Verslag expertmeeting Diversiteit en Kwaliteit Op 12 juni vond de expertmeeting Diversiteit en Kwaliteit plaats in Grand Hotel Karel V te Utrecht. Centraal stond een nadere kennismaking met het INK-model, vanuit het perspectief van Diversiteit en Inclusiviteit. Is het mogelijk door aanpassing of uitbreiding van het INKmodel kwaliteit en diversiteit te linken? Biedt deze benadering voor organisaties een meerwaarde?
1. Welkom door Sonia Sjollema, directeur NSvP De NSvP organiseerde eerder een expertmeeting op deze locatie. Toen ging het juist om kennisuitwisseling over aanpakken om tot een effectieve implementatie van diversiteit in organisaties te komen. Er bleek behoefte aan methoden om dicht op de huid van medewerkers en direct leidinggevenden te werken aan een inclusieve cultuur. Methodieken die aansluiten bij een relationele benadering en waarin dialoog in teams en vaardigheden met betrekking tot het leidinggeven aan diverse teams centraal stonden. Toen werd ook al de behoefte geuit aan de ontwikkeling van instrumenten die het formuleren van diversiteit als businesscase ondersteunen en een meer integrale aanpak mogelijk maken. Met de huidige expertmeeting willen wij met experts vanuit wetenschap en praktijk onderzoeken of een toespitsing van het INK-model op aspecten van Diversiteit en Inclusiviteit een meerwaarde kan hebben voor organisaties die op een integrale en resultaatgerichte wijze willen werken aan diversiteit en inclusiviteit.
2. Inleiding Ila Kasem, bestuurslid NSvP, directielid van de Bunt, adviesbureau voor beleid en organisatie. De NSvP is een onafhankelijk vermogensfonds dat middelen ter beschikking stelt voor kennisontwikkeling op het gebied van mens en werk. Diversiteit vormt één van de speerpunten. Het wordt steeds duidelijker dat organisaties die echt effectief zijn, diversiteit niet zien als een probleem dat opgelost moet worden, maar er juist in slagen de meerwaarde van diversiteit te erkennen en te benutten. Diversiteit is onderdeel van een businesscase. Deze excellente organisaties slagen erin diversiteit te linken aan kwaliteit, zodat:
nieuwe markten optimaal bereikt worden en de producten/diensten maximaal zijn afgestemd op de diverse behoeften; medewerkers begrip hebben voor de vragen en behoeften van (diverse) klanten; alle medewerkers zich gewaardeerd weten en maximaal kunnen bijdragen aan de bedrijfsresultaten (inclusion); divers personeel geworven kan worden op een competitieve arbeidsmarkt.
Zo is de gedachte ontstaan te zoeken naar manieren om de verbinding tussen Diversiteit en Kwaliteit inzichtelijk te maken en externe resultaatdoelstellingen te vertalen naar interne aandachtsgebieden. Een kansrijke mogelijkheid hiervoor lijkt het INK-model te zijn, wat dan aangevuld moet worden met specifieke aandachtspunten voor Diversity and Inclusion. Doel is deze mogelijkheid met de aanwezige experts te onderzoeken en het draagvlak te toetsen om het model in samenwerking met organisaties in de praktijk uit te testen en de leerervaringen voor andere organisaties overdraagbaar te maken.
1
3. Het INK-managementmodel, door Ruud Stassen, directeur INK-Nederland. Ruud Stassen begint met het schetsen van de ontstaansgeschiedenis van het huidige INK-model. Het oorspronkelijk door EFQM (European Foundation for Quality Management) ontwikkelde model is al bijna 20 jaar oud. In 2000 is een beperkt aantal wijzigingen doorgevoerd. Vorig jaar is na een uitvoerige consultatie bij gebruikers, wetenschappers en kennispartners besloten tot een verdergaande aanpassing. De belangrijkste drijfveer is terug te voeren op de visie dat mensen niet een onderdeel van de organisatie vormen, maar de organisatie zijn. Met als gevolg dat de mens, de cultuur en veranderkundige aspecten meer aandacht in het model moesten krijgen. Een tweede reden om het model aan te passen stoelt op de dynamiek van de omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde moet genereren. ‘Externe oriëntatie’ en ‘ambitie bepalen’ zaten wel in het model opgesloten, maar moesten verder worden uitgewerkt en expliciet worden gemaakt. Het model mist zijn toegevoegde waarde als het leidt tot bureaucratie, als het een speeltje wordt van stafafdelingen of onvoldoende verbinding zoekt met de strategische discussies binnen de organisatie. In het nieuwe model is daarom het in gang zetten van ontwikkeling en beweging weer centraal gesteld.
Wat is kracht van het INK-model?
De volgende centrale uitgangspunten van het model zijn steeds overeind gebleven en vormen nog steeds de kracht van het model:
Het model gaat uit van vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied ‘Verbeteren en vernieuwen’; Het model heeft een externe oriëntatie waarbij de vier onderscheiden groepen stakeholders bepalend zijn voor de richting, inrichting en verrichting van de organisatie; Het is een ‘Rijnlands’ model waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met elkaar in evenwicht zijn. Dit in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij het geld een overheersende rol vervult; De Plan-Do-Check-Act-cyclus geeft sturing aan het veranderproces; Het management wordt in de vorm van aandachtspunten en vragen uitgedaagd tot een open dialoog en het bereiken van consensus over mogelijke verbeterpunten; Het model biedt een systematiek om de huidige positie in punten en/of percentages te bepalen zonder dat er sprake is van criteria waaraan moet worden voldaan.
2
Strategische oriëntatie In de kern is het INK-managementmodel een hulpmiddel voor de leiding om de koers en de te volgen strategie te evalueren en eventueel bij te stellen. Dit is uitgewerkt in een aantal stappen. Te beginnen met bewustwording over oorzaak en inhoud van noodzakelijke veranderingen. Gevolgd door externe oriëntatie en organisatieanalyse. Dit leidt tot het bepalen van de ambitie, de strategie en implementatie. Met aandacht voor reflectie wordt de cirkel gesloten. De Handleiding Positie en Ambitie bepalen, de Gids voor het evalueren van organisaties en de INK-audit bieden het kader voor dit traject. Andere INK-materialen en diensten plus de samenwerking met kennispartners, geven hieraan op onderdelen diepgang.
De belangrijkste wijzigingen Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWRcirkel) Deze cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte, PDCA (plan-do-check-act)-cyclus. Zij geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het is de cirkel van de menselijke maat.
Inspireren Inspireren is het prikkelen van de geest, het genereren van nieuwe ideeën, het creëren van een gevoel van betrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast maken voor de bestaansreden van de organisatie, haar positie en kracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief en ontdekken van mogelijkheden tot verbeteren en vernieuwen. Mobiliseren Mobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten en kwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners, bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie te realiseren. Waarderen Waarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt wat werkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respect hebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aan erkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Reflecteren Reflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manier waarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverse niveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel. Het vraagt om een open cultuur waarin de dialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan verdere verbetering.
3
4. Het INK-model vanuit het perspectief van Diversiteit en Inclusiviteit, door Alex Bunjes, Bestuursvoorzitter NSvP en Directeur HDI-international. Alex Bunjes begint zijn betoog met de verschillende perspectieven en niveaus die organisaties hanteren om het onderwerp Diversity & Inclusion te benaderen. Vanuit de maatschappelijke benadering worden doelen als demografische ontwikkeling, gelijke behandeling en Integratie en participatie centraal gesteld. Het zijn vooral politieke doelen die met name bij gouvermentele organisaties mede het diversiteitbeleid bepalen. Vanuit een organisatiegerichte benadering gaat het meer om de positionering van de organisatie in de samenleving, het inspelen op de belangen van een steeds diverser wordende groep stakeholders (aandeelhouders, medewerkers, klanten), en het inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen. Een voorbeeld is Corus die eerst een Nederlandse/Britse staalproducent is, en die na overname door Tata, een van de vele productie-eenheden wordt van een Indiase Staatgigant. Wat betekent het veranderde internationale perspectief, wat verwachten Indiase aandeelhouders? Dit geeft een nieuwe impuls aan missie en strategie en het daaraan gerelateerde diversiteitbeleid. Op teamniveau vraagt D&I vooral aandacht voor het erkennen en benutten van verschillen, het overbruggen van tegenstellingen en het bieden van een productief en veilig werkklimaat. Het INK-model sluit vooral aan op de organisatiegerichte benadering (meso-niveau), maar sluit ook aan op maatschappelijke vraagstukken (macro-niveau) waar het om de positionering in de samenleving gaat (één van de resultaatgebieden). Bij de nadere invulling van Diversiteit op het gebeid van leiderschap, management van medewerkers en management van processen komen micro aspecten op teamniveau ook aan de orde. INK-model vanuit D&I-perspectief: In het vervolg van zijn presentatie is ingegaan op de verschillende organisatie- en resultaatgebieden en de manier waarop aspecten van D&I hierbij relevant zijn. (Voor een volledig overzicht zie de bijlage). Veel D&I aspecten zitten al in het model besloten maar zouden explicieter uitgewerkt moeten worden. Kijk bijvoorbeeld naar het onderdeel van Leiderschap: Leiders zijn rolmodel voor de organisatie en treden op als veranderingmanagers met betrekking tot structuur, cultuur en samenwerking; inclusief D&I. Hier zit veel achter als het gaat om het hanteren van veranderkundige aspecten die samenhangen met de implementatie van D&I: hoe ga je om met weerstanden, emoties en onderbuik gevoelens die onherroepelijk naar boven komen als de bestaande organisatie van samenstelling verandert, de status quo onder druk komt te staan. Dat vraagt meer van een leidinggevende dan de implementatie van een nieuw automatiseringssysteem. Lukt het een leidinggevende een rolmodel te zijn voor al zijn medewerkers? Zo nee, wat vraagt dit dan voor aanpassing op management niveau? Op deze manier zijn er tal van aspecten in het model waar D&I een belangrijke rol speelt. Het gaat er niet om als organisatie op alle punten acties te formuleren, maar het gaat erom uigaande van de te bereiken organisatiedoelstellingen gebieden te identificeren waar actie vereist is en vervolgens consensus te krijgen over de prioritering van deze activiteiten. Het verscherpt de agenda, en creëert draagvlak voor de belangrijkste speerpunten van D&I-beleid. (voor een volledig overzicht van de gepresenteerde en besproken organsiatiegebieden en resultaatgebieden vanuit D&I-perspectief zie bijlage 2)
4
5. Discussie In de discussie is verder in gegaan op het model, de voor- en nadelen en hoe het mogelijk gebruikt kan worden. In eerste instantie werd naar voren gebracht dat het model snel inzicht kan geven in de breedte van de eigen activiteiten. Snel wordt duidelijk op welke organisatiegebieden wel of geen activiteiten worden ondernomen; waar mogelijk blinde vlekken liggen. Het model daagt uit de externe toegevoegde waarde duidelijk te maken en kan in eerste instantie goed als quick-scan dienen om het eigen beleid op te evalueren. Dit past ook bij de manier waarop bij Achmea Diversiteit is ingezet. Uitgangspunt bij Achmea is toegevoegde waarde leveren voor stakeholders; het levensfasebewust-diversiteitbeleid moet daar op de verschillende organisatiegebieden invulling aan geven. Dit gebeurt vooral door het bieden van brede ontwikkelingsmogelijkheden voor iedereen, waardering voor wie je bent en wat je doet en aandacht voor de werk-privé balans (kantoorinrichting, flexplekken, arbeidsvoorwaarden). Een aanpassing van het INK-model zou kunnen helpen het denken over diversiteit een helder kader te geven, maar kan ook afleiden als organisaties daar vervolgens in blijft steken. Werken met het model moet geen hoofddoel worden. Het gaat altijd om het behalen van resultaten. Het kan helpen om kwantitatieve doelen na te streven. Dat zie je in de zorg, waar één indicator (het aantal bewoners met decubitus/doorligwonden) als indicator is gekozen voor kwaliteit van zorg. Het helpt om te focussen en naar een resultaat toe te werken. Zoals nu bij Achmea het aantal vrouwen in leidinggevende posities omhoog moet: dat was 16%, nu is dat al 23% en het moet 30% worden. Het geeft managers en medewerkers die aan een gemeenschappelijk doel werken positieve feedback als die doelen dan ook gehaald worden. Voor de AWVN is de belangrijkste toegevoegde waarde dat het model diversiteit verbindt aan ondernemersdoelen. Leden van de AWVN zijn uiteindelijk vooral gebaat bij aanpakken die hen ondersteunen in het behalen van hun primaire doel: geld verdienen. Het is niet zo dat ondernemingen vanuit maatschappelijke overwegingen aan diversiteit werken. Dat zie je ook terug bij succesvolle aanpakken zoals bij de Rabobank en bij Albert Hein. Primaire focus is producten bij nieuwe doelgroepen aan de man brengen. Vervolgens zie je dat er op bijna alle organisatiegebieden acties plaatsvinden om dat primaire doel te halen. Imago en de communicatie naar buiten toe spelen daarbij een belangrijke rol. Het linken van resultaatgebieden naar organisatiegebieden is dan een belangrijke vervolgstap. Ook voor het UAF is het vooral van belang dat het model aansluit bij de externe advisering aan organisaties. Stichting UAF, is een landelijke fondsenwervende organisatie die vluchtelingen ondersteunt bij hun studie en het vinden van een baan op niveau. Belangrijke pijlers van het UAFwerk zijn: advies en bemiddeling, individuele begeleiding, financiële steun, maatwerktrajecten en belangenbehartiging. Zij hebben 2.660 cliënten uit 77 landen, ruim 250 afstudeerders per jaar, bijna 500 bemiddelingen naar werk en stage. Daarbij ondersteunen zij ook organisaties bij het vormgeven van hun diversiteitbeleid. De Belastingdienst is op dit moment bezig om diversiteit te benaderen vanuit een businesscase. Het formuleren van een businesscase is geen eenvoudige zaak. Het zou goed zijn materialen te ontwikkelen die daarbij ondersteunen. Het model zou daar een belangrijke rol in kunnen spelen. Het geeft de stappen weer die te zetten zijn om vanuit de resultaatgebieden meetbare indicatoren te formuleren voor een businesscase. Vervolgens kan de koppeling gemaakt worden naar de organisatiegebieden. Het model helpt organisaties het eigen ambitieniveau te bepalen en zodoende duidelijke prioriteiten te stellen in verband met de implementatie van beleid. Voor de medewerkers van de belastingdienst was het doel van diversiteitbeleid vaak onduidelijk en weinig concreet. Het ging er vooral om een afspiegeling te vormen van de samenleving, maar waarom dat zo belangrijk is werd niet duidelijk voor medewerkers. Daarom wordt nu nadrukkelijk een koppeling gelegd met het primaire proces, dan kom je dichtbij het bestaansrecht van de organisatie. Alle groepen in de samenleving moeten zich uiteindelijk geroepen voelen belasting te betalen, dat lukt niet alleen door te controleren achteraf. Je moet ook werken aan draagvlak, het actief samenwerken met verschillende groepen ook al in de fase dat mensen aangifte doen. Dat vraagt een hele andere benadering. Om die verschillende groepen te kunnen bereiken moet de organisatie ook meer divers
5
worden. Dan wordt diversiteit een management en organisatievraagstuk: hoe manage je op een goede manier diversiteit. Het is een veranderingsproces waar veel emotie bij komt kijken. Die emotie speelt niet alleen in de organisatie, maar wordt ook gevoed door discussies over Geert Wilders en Rita Verdonk. Het is een beladen onderwerp. Het management moet daar op een goede manier mee om kunnen gaan. Bij de gemeente Utrecht hebben verschillende projecten plaatsgevonden op het gebeid van interculturalisatie en diversiteit. Bij de lokale overheid heb je te maken met een brede groep stakeholders: de politiek, het ambtelijk apparaat, de burgers. Na de verkiezingen treden bovendien steeds verschuivingen op in de belangen van politieke stakeholders. Dat is ook een realiteit waarmee je bij lokale overheid rekening mee hebt te houden. Het is dan belangrijk resultaten meetbaar te kunnen maken. Het model besteedt expliciet aandacht aan het formuleren van meetbare doelen en maakt goed inzichtelijk welke organisatiegebieden je in ogenschouw moet nemen. Daarnaast is er ook veel afhankelijk van de manier waarop het veranderingsproces wordt vormgegeven. Informatie over succes- en faalfactoren en de ervaringen in andere organisaties kunnen hier veel relevante informatie geven. Bij de Rijksoverheid en de Politie wordt het denken vanuit de toegevoegde waarde van diversiteit voor het primaire proces ook steeds dominanter. De politieagent wordt geacht over brede competenties te beschikken zodat alle groepen burgers op een goede manier geholpen kunnen worden. Bij repressief optreden is het ook belangrijk dat het brede publiek zich herkent in de verschillende gezichten die de politie heeft: het werkt polariserend als de politie maar één gezicht heeft en tegenover groepen komt te staan die zich niet in de politie herkennen. Dan kan de politie haar primaire doel; bijdrage bieden aan veiligheid op straat niet meer waarmaken. Het model helpt de businesscase vanuit verschillende stakeholders te formuleren. De Politie werkt al met het INK-model. Dit zou enerzijds een voordeel kunnen zijn, maar anderzijds zitten kwaliteitsmedewerkers vaak niet te wachten op een verbreding van het model met andere aspecten zoals bijvoorbeeld Diversiteit
6. Conclusies en vervolgactiviteiten Op grond van de discussie zijn de volgende conclusies te trekken: Uitbreiding van het INK-model met aspecten van Diversiteit en Inclusiviteit kan organisaties ondersteunen om vanuit kwaliteitsoverwegingen de verbinding te leggen met Diversiteit en Inclusiviteit. Andersom ondersteunt het organisaties ook om in het denken over Diversiteit de verbinding te zoeken met de kwaliteit van de organisatie en het formuleren van een businesscase. Het werken vanuit een businesscase maakt Diversiteit minder vrijblijvend. Concrete meetbare doelen brengen focus aan en maken voor stakeholders duidelijk of de doelen ook bereikt worden. Het model zou hierbij een belangrijke rol kunnen spelen. Het geeft de stappen weer die te zetten zijn om vanuit de resultaatgebieden meetbare indicatoren te formuleren voor een businesscase. Vervolgens kan de koppeling gemaakt worden naar de organisatiegebieden, het ambitieniveau en de prioriteiten die de organisatie stelt in verband met de implementatie van beleid. Het model kan snel inzicht geven in de breedte van de eigen activiteiten. Het kan als quickscan dienen om het beleid van de organisatie te evalueren. Het maakt snel inzichtelijk op welke organisatiegebieden wel of geen activiteiten worden ondernomen; waar mogelijk blinde vlekken liggen. Het model biedt kansen, maar heeft mogelijk ook risico’s. Nadeel van elk model is dat het denken bij het model blijft steken. Terwijl het uiteindelijk om de activiteiten zelf gaat en het draagvlak en het enthousiasme dat de trekkers van de organisatieverandering in de organisatie kunnen mobiliseren. Een al te bureaucratische benadering kan dit enthousiasme juist ondergraven. Wat dat betreft is de aanvulling met Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren een waardevolle toevoeging. Er blijft veel afhankelijk van de manier waarop het veranderingsproces wordt vormgegeven. Informatie over succes- en faalfactoren en de ervaringen in andere organisaties kunnen hier veel relevante informatie geven. Een ander nadeel is dat een integrale benadering het onderwerp ook nodeloos kan compliceren door de veelheid aan organisatiegebieden en invalshoeken. Het is van belang dat organisaties beseffen dat een klein begin ook waardevol kan zijn en dat elke stap vooruit telt. Het is de organisatie die het eigen ambitieniveau bepaalt en niet het model.
6
De NSvP stelt zich de volgende vervolgactiviteiten voor: Door middel van literatuuronderzoek laten onderzoeken wat er al bekend is over de relatie tussen diversiteit en kwaliteit van de organisatie. Wat is de logica van deze verbinding, is deze eerder onderzocht en onderbouwd? Het gaat hierbij om een koppeling van onderzoeksresultaten vanuit de vakgebieden van Economie/Bedrijfskunde en Diversiteit. Wat is er al beschreven en bekend over deze koppeling? In welke termen wordt er gesproken over kwaliteit? (Welke resultaatgebieden worden beschreven en welke prestatie-indicatoren worden benoemd?). Welke verbinding is er te leggen vanuit Kwaliteit van de organisatie naar activiteiten op organisatieniveau en vice versa? En welke rol speelt D&I daarbij? Beschrijving van een aantal organisaties waar door middel van een businesscase de relatie is gelegd tussen diversiteit en kwaliteit. Hoe werkt het in de praktijk? Deze bestpractices kunnen als basis dienen voor nadere invulling van het INK-model. Welke organisaties hebben deze link eerder gelegd, welke activiteiten hebben zij ondernomen, wat was de effectiviteit van deze activiteiten in het licht van de verschillende resultaatgebieden? Welke vragen en afwegingen zijn van belang bij het bepalen van het ambitieniveau en de beoogde doelen op de verschillende resultaatgebieden? Hoe is de vertaalslag gemaakt naar het primaire proces van de organisatie en het management van de organisatie? Opzetten van een leernetwerk met organisaties en deskundigen gericht op het opdoen en uitwisselen van kennis en ervaring over het werken met het INK-model in het licht van Diversiteit en Inclusiviteit. De NSvP dankt de genodigden voor hun getoonde interesse en blijft graag in contact met de verschillende deelnemers en genodigden over mogelijke betrokkenheid bij de vervolgactiviteiten. Vanzelfsprekend zal een ieder op de hoogte worden houden over de voortgang.
7
Bijlage 1: Lijst van genodigden
Radboud van Hal, Manager Recruitment en Talentontwikkeling Achmea Jean Nijsten/Inge Werneke, Senior Manager Learning & Development Ernst & Young Ab van der Touw, Lid van de directieraad Siemens Nederland NV Susan Lammers, Hoofd centrum voor kennis en communicatie Belastingdienst Mirea Raaijmakers, Diversiteitmanager Belastingdienst Walter de Zeeuw, Lid Raad van Bestuur PwC Astrid Tebberman/Andrea Falch Diversiteitmanager PwC Paul Willems, Lid Raad van Bestuur De Bascule GGZ Saniye Celik, Diversiteitmanager Binnenlandse Zaken Adem Kumcu, Programmamanager Diversiteit en Integratie Gemeente Utrecht Hans van den Bergh, Landelijk ExpertiseCentrum Diversiteit Politieacademie Magda Berndsen, Korpschef RegiopolitieFrieslân, Politietop Divers Ineke Stam / Maaike de Graaff, Politietop Divers Ronald May, Coördinator intercultureel management Altrecht GGZ Jozien Snijders, regiodirecteur Zaandam, GGZ Dijk en Duin Kaveh Pour / Annebeth Schudel, Hoofd Job Support UAF Wim Mul, Director Human Resources Schiphol Group Piet Vessies, Beleid Coördinatie en Ontwikkeling AWVN Heidi van Haastert, Portefeuille diversiteit AWVN Guusje Dolsma, Secretaris Economische Zaken VON-NCW Jaap Jongejan, Voorzitter CNV Bedrijvenbond Karen van Oudenhoven- van der Zee, hoogleraar Organisatiepsychologie RUG Halleh Ghorashi, Bijzonder hoogleraar Diversiteit en Integratie, UvA Sjiera de Vries, Lector Multicultureel Vakmanschap en Diversiteit, Politieacademie Martha Meerman, lector Gedifferentieerd Human Resouce Management aan de Amsterdamse Hogeschool Ina Brouwer/ Ahmet Talan, Netwerk diversiteit Twijnstra en Gudde Sonia Sjollema, Directeur NSvP Ila Kasem, Directeur Van de Bunt, bestuurslid NSvP Alex Bunjes, Directeur Human Development International, voorzitter NSvP Ruud Stassen, Directeur INK-Nederland
8
Bijlage 2: INK-model, aangevuld vanuit D&I-perspectief Organisaitegebieden Leiderschap Leiderschap is op alle niveaus binnen en buiten de organisatie verantwoordelijk en actief in het bevorderen van D&I beleid en activiteiten die integraal onderdeel zijn van de kernwaarden, missie en cultuur van de organisatie.
Leiders ontwikkelen een visie, missie en strategie en de daarmee samenhangende cultuur, inclusief D&I. Leiders zorgen voor ontwikkeling, implementatie en evaluatie van beleidsinstrumenten en managementsystemen op het terrein van D&I. Leiders initiëren en realiseren veranderingsprocessen en bevorderen een cultuur van uitzonderlijke prestaties bij de medewerkers. Leiders zijn rolmodel voor de organisatie en treden op als veranderingmanagers met betrekking tot structuur, cultuur en samenwerking; inclusief D&I. Leiders beoordelen periodiek de ontwikkeling en voortgang van D&I beleid en –activiteiten.
Mensen De organisatie richt zich op het aantrekken, aanstellen, ontwikkelen, motiveren en optimaal benutten van divers talent. Medewerkers, met al hun verschillen, worden herkend, gewaardeerd, en betrokken bij realiseren van de doelen van de organisatie.
HR-praktijken tav werving, selectie, beoordeling, ontwikkeling en communicatie afstemmen op D&I beleid, van werven van divers personeel op een competitieve arbeidsmarkt tot en met vasthouden van divers personeel binnen de organisatie. Taken en competentieprofielen afstemmen op D&I uitgangspunten, voorkomen van uitsluiting Ontwikkelen van interculturele competenties bij medewerkers (culturele empathie, openmindedness, sociaal initiatief, emotionele stabiliteit, flexibiliteit). Medewerkers bij de organisatie betrekken en hen ondersteunen, aanmoedigen, uitdagen, ontwikkelen en waarderen.
Strategie en Beleid D&I beleid en activiteiten vormen een integraal onderdeel van de missie, visie en strategie van de organisatie en dragen bij tot de realisatie van de organisatiedoelen en resultaten.
D&I beleid en activiteiten worden genoemd in de kernwaarden en strategische doelen van de organisatie. D&I beleid en activiteiten dragen bij aan het inspelen op de huidige en toekomstige behoeften en verwachtingen van stakeholders (aandeelhouders, klanten en leveranciers). D&I beleid en activiteiten dragen bij aan product- en procesinnovaties en ontwikkeling van de organisatie. D&I beleid en activiteiten worden ontwikkeld, geëvalueerd en verbeterd en zowel intern als extern gecommuniceerd.
Middelen Bij de keuze, het beschikbaar stellen en aanwenden van middelen voor het realiseren van de organisatiedoelen wordt met alle aspecten van D&I rekening gehouden. Ook de wisselwerking met leveranciers en andere partners wordt hierop afgestemd
Bij keuze en allocatie van financiële en andere middelen rekening houden met D&I beleid en activiteiten. Kennis- en informatiemanagement afstemmen op diverse groepen. Leveranciers en adviseurs bij D&I beleid en -activiteiten betrekken. Externe partners commitment vragen met D&I van de organisatie.
9
Processen De afstemming tussen mensen en middelen is gericht op het effectief en efficiënt realiseren van de gestelde doelen, waarbij ‘verschillen’ expliciet als een resource benut worden bij het ontwerpen, uitvoeren en verbeteren van de activiteiten, methoden en processen in de organisatie.
Processen worden geëvalueerd en verbeterd met gebruik van innovatie, gericht op tevredenheid en waardecreatie voor uiteenlopende klantengroepen en andere stakeholders. Producten en diensten worden ontworpen en ontwikkeld, gebaseerd op behoeften en verwachtingen van uiteenlopende klantengroepen.
Resultaatgebieden Medewerkers De mate waarin D&I beleid en activiteiten ertoe bijdragen dat personeelsleden, zowel individueel als in groepsverband, zich gewaardeerd, gerespecteerd en betrokken voelen bij de organisatie en waarbij zij hun potentieel ten volle ontwikkelen en benutten.
Verwachtingen en ervaringen, motivatie en tevredenheid van medewerkers tav D&I beleid en activiteiten. Condities ten aanzien van gezondheid, veiligheid en milieu (Arbo). Prestatie indicatoren ten aanzien van productiviteit, motivatie, tevredenheid, verzuim, ziekte, etc. in relatie tot D&I. De mate waarin medewerkers bijdragen aan de bedrijfsresultaten.
Klanten De mate waarin bestaande en potentiële klanten worden herkend, gewaardeerd en betrokken bij evaluatie en verbetering van geleverde producten, diensten en processen
Samenstelling klantenbestand naar uiteenlopende doelgroepen. Verwachtingen en ervaringen van klanten; mate van tevredenheid van diverse klantengroepen. Gebruik van performance indicatoren tav klantprestaties van de organisatie.
10
