INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING 2. CONTEXT VAN DE ORGANISATIE

INHOUDSOPGAVE

1. INLEIDING 2. CONTEXT VAN DE ORGANISATIE 3. BELEIDSPROCESSEN 3.1. Meerjarenbeleidsproces 3.2. Jaarplanning en stellen van doelen 3.3. Planning en control cyclus 3.4. Capaciteitsplanning (plan van inzet) 3.5. Projectmatig werken (beleidsvernieuwing) 4. ORGANISATIE 4.1. Organisatiestructuur 4.2. Functieprofielen / -omschrijvingen 4.3. Overleg- en communicatiestructuur 4.4. Medezeggenschap 4.5. Opbouw van het kwaliteitssysteem 4.5.1. Overzicht van processen, procedures en werkinstructies 4.5.2. Beheer kwaliteitssysteem, handboek en documenten 4.6. Verantwoordelijkheid voor het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 4.7. Toegankelijkheid van het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 4.8. Vastgestelde noodzakelijke (materiële) infrastructuur 4.9. Borging van de infrastructuur 5. PRIMAIRE PROCESSEN 5.1. Onderwijs 5.1.1. Aanmelding, indicatiestelling en plaatsing 5.1.2. Uitvoering onderwijs op leerlingniveau 5.1.3. Werkwijze risicoanalyse 5.1.4. Professioneel handelen van leerkracht (orthopedagogisch en orthodidactisch 5.1.5. Opbrengsten onderwijsleerproces (gerelateerd aan OPP) 5.1.6. Herindicatie 5.1.7. Evaluatie schooljaar en nieuw handelingsplan 5.1.8. Doorstroming, afsluiting (transitieplan) 5.1.9. Diagnostiek 5.2. Ambulante Begeleiding 5.3. Expertisecentrum 6. PERSONELE PROCESSEN 6.1. Werving & selectie 6.2. Introductie van nieuwe medewerkers 6.3. Professioneel handelen van de medewerker 6.4. Scholing en professionalisering 6.5. Evalueren van het functioneren 6.6. Beleid t.a.v. kennisdeling 6.7. Exitgesprekken

7. SAMENWERKINGSPROCESSEN 7.1. Samenwerkingsproces 7.2. Inkoopproces 7.3. Evaluatie (beoordeling) samenwerkingspartners en leveranciers 8. VERBETERPROCESSEN 8.1. Formele klachten van leerlingen en ouders 8.2. Incidenten en afwijkingen 8.3. Interne audit 8.4. Kwaliteitsmeting Handelingsplan 8.5. Opbrengsten onderwijs 8.6. Tevredenheidsonderzoeken 8.7. Directiebeoordeling 8.8. Corrigerende en preventieve maatregelen

3

Kwaliteitshandboek - 4 maart 2015

1. INLEIDING

4


2. CONTEXT VAN DE ORGANISATIE

5


3. BELEIDSPROCESSEN

3.1 Meerjarenbeleidsproces De eisen, behoeften en verwachtingen van de klanten komen tot uitdrukking in het beleid van de schoolorganisatie. Het meerjaren (strategisch) beleidsplan geeft aan in welke richting de organisatie zich wenst te ontwikkelen en vormt het uitgangspunt voor het onderwijsproces. In het meerjarenbeleid van de organisatie is tevens het kwaliteitsbeleid vervat. Het meerjarenbeleid wordt vertaald naar afdelings (sector) en locatiebeleid. De organisatie benoemt zelf haar klanten, ketenpartners en overige belanghebbenden. Klanten zijn uiteraard de leerlingen en hun ouders/vertegenwoordigers. Ketenpartners zijn bijvoorbeeld scholen waarmee wordt samengewerkt en expertise-organisaties op het gebied van onderwijs. De schoolleiding formuleert haar visie, missie en beleidsvoornemens in elke geval voor de volgende gebieden: Klanttevredenheid Onderwijskundigbeleid Professionaliseringsbeleid Veiligheidsbeleid Voortdurende verbetering

● ● ● ● ●

3.2 Jaarplanning en stellen van doelen Elk van de te onderscheiden beleidsgebieden is uitgewerkt in doelstellingen en plannen die SMART van karakter zijn. De directie stelt een aantal prioriteiten en stuurt daarop. De doelen en plannen op de overige organisatieniveau’s (afdelingen, locaties, groepen) passen binnen het organisatiebeleid en zijn daarvan afgeleid. De medewerkers zijn bij dit proces betrokken.

SMART-doelen De doelstellingen zijn SMART geformuleerd: Specifiek: ze geven aan wat er precies wordt gedaan: helder en duidelijk; Meetbaar: ze geven een norm aan om te kunnen meten of het doel is behaald; Aanvaardbaar en actiegericht: ze worden gedragen door iedereen zodat er betrokkenheid is om er energiek en met voldoening aan deel te nemen; Realiseerbaar of realistisch: ze gehaald kunnen worden, de lat niet te hoog - maar ook niet te laag – leggen; Tijdsgebonden: ze vermelden de termijn waarop het gewenste resultaat bereikt wordt.

● ● ●

●

●

3.3 Planning en control cyclus Het proces van beleid formuleren, vertalen naar doelstellingen en plannen, het reflecteren op de bereikte resultaten en wijzigen van beleid is afgesproken en vastgelegd. De organisatie heeft hierbij vastgesteld welke ‘stuurinformatie’ de verschillende leidinggevende niveaus nodig hebben om te kunnen sturen op het realiseren van de afgesproken doelstellingen.

6


Doelstellingen Het hanteren van een doelstelling is belangrijk en zinvol. Er gaat een ambitie achter schuil en daarbij geeft het een richting aan. Goede doelstellingen: inspireren en motiveren; sturen het gedrag; helpen bij het nemen van beslissingen; helpen om het eens te worden in een team.

● ● ● ●

Voor goede organisatiedoelen geldt ook: ze vloeien voort uit de missie van de organisatie; er is een balans tussen haalbare doelen en uitdagend geformuleerde doelen; ze zijn meetbaar en de voortgang wordt bewaakt; bij complexe lange termijndoelen zijn tussendoelen aangegeven; ze zijn onderling consistent; teamleiders en medewerkers kennen en begrijpen de doelen; ze zijn richtinggevend voor het handelen in de organisatie; er zijn afspraken over het bijstellen van de doelen als ze niet of te gemakkelijk bereikt worden.

● ● ● ● ● ● ● ●

Het concretiseren van doelen gebeurt op alle niveaus in de organisatie: de organisatie als geheel (afgeleid uit de missie, visie en kernwaarden); schoollocaties als geheel of per team; projectteams en werkprocessen; individuele medewerkers.

● ● ● ●

3.4 Capaciteitsplanning (plan van inzet) De directie heeft uitgaande van doelstellingen en prioriteiten inzicht in de benodigde medewerkers en middelen ter realisering. Daartoe stelt zij jaarlijks een formatie-planning en begroting op. Met afdelingen, locaties, teams en medewerkers worden afspraken gemaakt over hun bijdrage aan het realiseren van de doelstellingen. 3.5 Projectmatig werken (beleidsvernieuwing) Vernieuwingen worden planmatig aangepakt aan de hand van een vaste procedure of een voorbeeld projectplan. Elk project kent een intern verantwoordelijke. Bij de inrichting van het project worden heldere doelstellingen geformuleerd, waaraan ook tussentijdse evaluatiemomenten en –criteria worden gekoppeld. Tevens zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle betrokkenen (ook mogelijke externen) helder. Ook is er voor het project een begroting en tijdsinvestering vastgesteld. Als het project is beëindigd en de ontwikkelde vernieuwing beschikbaar, dan wordt deze eerst aantoonbaar getoetst alvorens zij wordt vrijgegeven en opgenomen in het reguliere aanbod of proces.

7


4. ORGANISATIE

4.1 Organisatiestructuur De organisatie-inrichting en daaruit voortvloeiende structuur is afgestemd op de missie, visie en het voorgenomen beleid van de school. Ook de daaruit voortvloeiende kerntaken en belanghebbenden zijn herkenbaar in de opzet van de organisatie terug te vinden. Er is een organogram beschikbaar waarin de hiërarchische lijnen van de organisatie zijn vastgelegd. Indien nodig worden daarbij tevens functionele lijnen aangegeven. Een toelichting hierop is beschikbaar, inclusief de uitleg over de wettelijke functie van de organisatie en de gekozen besturingsfilosofie. 4.2 Functieprofielen / -omschrijvingen De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) van de te onderscheiden functies binnen de organisatie zijn afgesproken en vastgelegd in functieprofielen en/of -omschrijvingen. Deze beschrijvingen van TVB’s sluiten op elkaar aan en op het organogram. Het is van belang dat medewerkers bekend zijn met de voor hen relevante TVB’s. 4.3 Overleg- en communicatiestructuur De organisatie heeft vastgesteld welke soorten van overleg en welke vormen van communicatie noodzakelijk zijn. Er is een overzicht van deze (interne en externe) overlegmomenten en beschikbare communicatie middelen. Per overleg is het volgende vastgelegd:doel, frequentie, tijdsbesteding, deelnemers, wijze van agendering en verslaglegging. 4.4 Medezeggenschap De organisatie volgt de wet op de Medezeggenschap en de medezeggenschaps- en adviesorganen zijn gefaciliteerd om hun taak uit te kunnen voeren. 4.5

Opbouw van het kwaliteitssysteem

4.5.1 Overzicht van processen, procedures en werkinstructies Het is praktisch en nuttig om te weten wie wat doet, wat de relaties zijn tussen afdelingen en wat de invloed en samenhang is tussen de verschillende processen die zich daar afspelen. Daartoe zijn de te onderscheiden primaire, beleids (besturende) en ondersteunende processen geanalyseerd en vastgesteld, inclusief hun reikwijdte, werking, samenhang en volgorde.

Het beschrijven van processen kan op verschillende manieren worden aangepakt. Kies voor een aanpak die het beste past bij het beleid, cultuur en doelstellingen van de eigen organisatie. Een voorbeeld van een praktische aanpak is de volgende: Ontwerp top-down een procesmodel (overzicht van de bedrijfsprocessen in hun onderlinge samenhang), vanuit de visie van het (top)management van de organisatie, gebaseerd op de langere termijndoelstellingen van de organisatie; Geef top-down de kaders aan voor deze processen (doel, resultaten, samenhang met andere processen, belangrijke elementen in het proces, randvoorwaarden); Beschrijf de processen volgens de expert- dan wel gebruikersaanpak. Wat er in een goede procesbeschrijving moet staan is situatieafhankelijk en hangt onder andere af van de informatiebehoefte van de lezer.

●

●

●

8


In het algemeen is de volgende informatie gewenst: doel van het proces; de middelen die worden gebruikt in het proces; wie de eindverantwoordelijke is voor het proces (proceseigenaar); op basis van welke informatie (KPI’s) het proces wordt aangestuurd; de aanleiding voor het uitvoeren van het proces; welke activiteiten in welke volgorde worden uitgevoerd; welke functionarissen waarvoor verantwoordelijk zijn, wie geïnformeerd en wie geraadpleegd moeten worden; welke informatiebronnen (ICT-systemen, documenten) bij welke activiteiten worden gebruikt; welke documenten in welke activiteiten ontstaan en welke formulieren hierbij worden gebruikt en waar die documenten worden bewaard (archieven); welke relaties (samenhang) er zijn met andere processen.

● ● ● ● ● ● ●

●

●

●

Download hier een voorbeeldproces. De processen met hun input en output, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, geldende normen en andere relevante beschrijvingen zijn in een gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) vastgelegd. Het KMS omvat in elk geval een kwaliteitshandboek, de in de Kwaliteitsnorm Speciaal Onderwijs 2011 verplichte procedures en kwaliteitsregistraties, het kwaliteitsbeleid-en toetsbare doelstellingen, van toepassing zijnde wet en regelgeving en verder alles wat nodig is voor effectief procesmanagement en het leveren van met klanten overeengekomen prestaties. 4.5.2 Beheer kwaliteitssysteem, handboek en documenten Het beheer van de documenten die bij het kwaliteitsmanagementsysteem behoren is vastgelegd in een (verplichte) procedure. In deze procedure wordt tenminste behandeld: 1. Welke interne en externe documenten het betreft. 2. Welke kwaliteitsregistraties er zijn. 3. Hoe het opstellen, goedkeuren, beheren, wijzigen, implementeren, actualiseren en terugvinden van bovenstaande documenten geregeld is. 4. Ook het beheer van relevante documenten van derden is omschreven. 5. De garantie dat enkel actuele versies van documenten beschikbaar en in gebruik zijn. 4.6 Verantwoordelijkheid voor het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) Op het hoogste niveau van de schoolorganisatie is een verantwoordelijke voor kwaliteit aangewezen. Deze directievertegenwoordiger kwaliteit is er verantwoordelijk voor te bewerkstelligen dat de processen die voor het kwaliteitsmanagementsysteem nodig zijn worden vastgesteld, ingevoerd en onderhouden. Tevens is diegene verantwoordelijk voor de rapportage aan de organisatieleiding over de geleverde prestaties, de noodzaak van eventuele verbeteringen van het systeem en voor het optimaliseren van de klantgerichtheid van de organisatie. De taken van de directievertegenwoordiger kwaliteit zijn expliciet vastgelegd.

9


4.7 Toegankelijkheid van het kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) Alle medewerkers zijn op de hoogte van het doel van het kwaliteitsmanagement-systeem. Zij weten waar en hoe de voor hen relevante documenten te vinden zijn. Daarbij is vastgesteld wie welke informatie nodig heeft om zijn werk goed uit te kunnen voeren. Medewerkers kunnen zodoende op de hoogte gehouden worden van de voor hen relevante wijzigingen. De informatie wordt zodanig gepubliceerd dat medewerkers en externe partijen minimaal geïnformeerd worden over de wijze waarop zij de voor hen relevante informatie ter beschikking kunnen krijgen. ICT-oplossingen zorgen ervoor dat medewerkers toegang hebben tot de voor hen relevante registraties. 4.8 Vastgestelde noodzakelijke (materiële) infrastructuur Er is vastgesteld welke infrastructuur binnen de schoolorganisatie noodzakelijk is om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Voorbeelden van noodzakelijke infrastructuur zijn: Huisvesting (met bijzondere eisen aan ligging, toegankelijkheid en capaciteit) Klaslokalen, leeromgevingen Voorzieningen, hulpmiddelen voor het onderwijsproces Onderwijsvernieuwingsplan (Genormeerde) Onderwijs methoden en –technieken (c.q. toetsen), inclusief de bijbehorende documentatie in de vorm van software of op papier. Informatiesystemen (hard- en software) Aangepast vervoer van leerlingen Installaties voor het bewaren en bereiden van voedsel

● ● ● ● ●

● ● ●

De schoolleiding stelt de noodzakelijke geachte infrastructuur ter beschikking. Van alle onderdelen van de aanwezige infrastructuur is duidelijk wat de bijdrage ervan is aan het bereiken van organisatie- en leerlingdoelstellingen. 4.9 Borging van de infrastructuur Voor alle noodzakelijke infrastructuur en middelen is vastgesteld hoe de bedrijfszekerheid, bruikbaarheid, betrouwbaarheid en veiligheid gegarandeerd kan worden. De hiertoe aanwezige onderhoudsplannen worden aantoonbaar uitgevoerd. Wanneer er sprake is van kritische meetapparatuur, bijvoorbeeld voor het op de juiste temperatuur bewaren van medicijnen en levensmiddelen dan is het bedoeling dat die (meet)apparatuur periodiek gekalibreerd wordt, dus getest en zo nodig opnieuw ingeregeld. Meetmiddelen in de vorm van vragenlijsten en examens (om een beginsituatie te meten, of de voortgang, of eindtermen) moeten ook 'gekalibreerd' of 'gevalideerd' zijn voordat ze ingezet worden in het primaire (onderwijs) proces. En ook wanneer ze regelmatig gebruikt worden moeten ze af en toe geëvalueerd worden om te zien of ze nog wel voldoen.

10


5. PRIMAIRE PROCESSEN

5.1 Onderwijs Voor het gehele Onderwijsproces zijn de rol, verantwoordelijkheden en de werkwijze van de Commissie van Begeleiding (CvB) vastgelegd. 5.1.1 Aanmelding, indicatiestelling en plaatsing De organisatie beheerst de instroom van leerlingen en heeft de werkwijze daarvoor in een procesbeschrijving vastgelegd. Zo zal de school bij de aanmelding van een kandidaat leerling controleren of deze over een juiste indicatie beschikt en indien dat niet het geval is daartoe een aanvraag doen. De school heeft tevens omschreven op welke wijze zij de onderwijsrelevante beginsituatie van de leerling vaststelt en aan welke criteria de informatie die daarvoor nodig is moet voldoen. De school inventariseert aldus de behoeften van de leerling en het vermogen van de organisatie om hieraan te voldoen. Uitgangspunt bij plaatsing van de leerling is dat binnen zes weken het Ontwikkelperspectief (OPP) wordt opgesteld. Voor aanvang van het onderwijs sluit de school een overeenkomst met elke leerling. Deze overeenkomst bevat ondermeer: de te bereiken doelen; de inzet van organisatie en leerling; de wijze waarop de voortgang van het onderwijsproces wordt geëvalueerd; de klachtenprocedure of een verwijzing daarnaar.

● ● ● ●

5.1.2 Uitvoering onderwijs op leerlingniveau Bij de uitvoering van het onderwijs staat de centrale onderwijshulpvraag van de leerling centraal. Uitgangspunt van het onderwijsaanbod is het voor de gehele groep van leerlingen ontwikkelde groepsplan. Daar waar er sprake is van meer specifieke onderwijsbehoeften bij een leerling, worden er individuele aspecten aan zijn handelingsplan toegevoegd. Alvorens het handelingsplan wordt vastgesteld, is het met de leerling en/of zijn ouders besproken. Het vormt vervolgens de basis voor de dagelijkse begeleiding door de leerkracht en eventueel andere deskundigen. Op geplande momenten wordt de uitvoering van het plan geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. Bij de uitvoering van het onderwijs heeft de school dusdanige maatregelen getroffen dat afwijkingen in de uitvoering van het handelingsplan tijdig kunnen worden gesignaleerd en waar nodig bijgesteld. 5.1.3 Werkwijze risicoanalyse Voor elke aangemelde leerling wordt volgens een vaste werkwijze vastgesteld wat de risico’s zijn bij het realiseren van de doelen en welke maatregelen daarvoor genomen worden. Na evaluaties van het handelingsplan van de leerling wordt deze risicoanalyse zo nodig bijgesteld.

11


5.1.4 Professioneel handelen van leerkracht (orthopedagogisch en orthodidactisch Het orthopedagogisch en orthodidactisch handelen van leerkrachten wordt systematisch en volgens een vooraf vastgestelde methode beoordeeld. Deze beoordelingen worden vastgelegd en vormen waar nodig de basis van verdere ontwikkeling en verbetering van dat handelen van de leerkracht. 5.1.5 Opbrengsten onderwijsleerproces (gerelateerd aan OPP) De organisatie beschikt over een geautomatiseerd leerlingvolgsysteem of vergelijkbaar registratiesysteem. Op basis daarvan is de school in staat de vorderingen en ontwikkeling ten opzichte van de gestelde doelen op elk gewenst moment zichtbaar te maken. 5.1.6 Herindicatie De school houdt zicht op de geldigheid van de afgegeven indicatie. Zij onderneemt tijdig actie om bij het verlopen van de geldigheidsduur het proces van aanvraag van de herindicatie te starten. Daarbij houdt zij rekening met de daarvoor benodigde informatie en documenten. 5.1.7 Evaluatie schooljaar en nieuw handelingsplan Aan het einde van het schooljaar wordt het handelingsplan geëvalueerd en waar van toepassing wordt het Ontwikkelperspectief (OPP) aangepast en geactualiseerd. Dit proces is zodanig ingericht dat bij aanvang van het volgende schooljaar een uitgewerkt en actueel handelingsplan voor de leerling beschikbaar is. 5.1.8 Doorstroming, afsluiting (transitieplan) De verschillende wijzen van beëindiging van de overeenkomst met een leerling zijn vastgelegd. De verantwoordelijkheid hiervan en de te ondernemen acties zijn omschreven en toegewezen. Er is vastgesteld welke informatie de leerling meekrijgt bij vertrek. Ook wordt er een transitiedocument opgesteld waarin het Ontwikkelperspectief (OPP), de evaluaties daarvan en handelingsadviezen voor een mogelijke vervolgaanbieder zijn opgenomen. 5.1.9 Diagnostiek Voor gewenste vormen van diagnostiek t.b.v. leerlingen is de daarvoor noodzakelijke expertise beschikbaar. De wijze van aanvraag, uitvoering en verslaglegging, inclusief planning in tijd zijn beschreven. 5.2 Ambulante Begeleiding Bij de keuze voor Ambulante Begeleiding binnen het regulier onderwijs wordt vastgelegd waaruit deze ondersteuning aan de school voor de betreffende leerling zal bestaan. Dit geldt meer specifiek voor de ondersteuning bij het maken van het handelingsplan en de ondersteuning van de leerkracht van de school bij de uitvoering van dat plan. 5.3 Expertisecentrum Op het gebied van doorlopende professionalisering en ontwikkeling worden studiebijeenkomsten, trainingen en cursussen verzorgt. De daarvoor benodigde expertise kan zowel binnen als buiten de schoolorganisatie worden gevonden. Met de diensten vanuit het Expertisecentrum wordt mede invulling gegeven aan het Professionaliseringsbeleid zoals de school dat hanteert.

12


6. PERSONELE PROCESSEN

6.1 Werving & selectie De wijze van werving en selectie van nieuwe medewerkers is vastgelegd in een proces. De werving en selectie is van toepassing voor alle medewerkers die een rol spelen in het realiseren van ambities en doelstellingen van de school. Dit kunnen zijn onderwijzend personeel, medewerkers van ondersteunende diensten, managers alsmede stagiaires en freelance deskundigen. In het proces wordt aandacht gegeven aan de privacy van kandidaten. 6.2 Introductie van nieuwe medewerkers Het is in het belang van nieuwe medewerkers en van de school dat zij zorgvuldig en volledig wegwijs worden gemaakt binnen de schoolorganisatie. Zorgvuldig introduceren houdt tenminste in: dat er een actueel introductieplan voor de betreffende functie beschikbaar is en dat het kwaliteitsmanagementsysteem wordt toegelicht. De introductie is zodanig ingericht dat de uitvoer ervan gevolgd kan worden en er sprake is van een evaluatiemoment voordat de introductie wordt afgesloten. 6.3 Professioneel handelen van de medewerker De school heeft vastgelegd welke eisen er gesteld worden aan het professioneel handelen van haar medewerkers. Daarbij hanteert zij als voorwaarde dat haar medewerkers bekwaam en bevoegd zijn voor de functie en werkzaamheden die zij (gaan) uitvoeren. 6.4 Scholing en professionalisering De school stelt prioriteiten op het vlak van professionalisering en verdere ontwikkeling daarvan in lijn met haar ambities. Zij beschikt over een hierbij passend opleidingsbeleid voor haar medewerkers. 6.5 Evalueren van het functioneren De schoolleiding beoordeelt tenminste jaarlijks het functioneren van haar medewerkers. Zij betrekt hierbij relevante interne terugkoppeling en klantfeedback en maakt waar nodig afspraken ter verbetering. De ontwikkeling die medewerkers doormaken wordt vastgelegd in bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkelplannen. De criteria waaraan het functioneren moet voldoen en de wijze waarop dat beoordeeld wordt zijn daartoe vastgelegd. 6.6 Beleid t.a.v. kennisdeling Inzet is dat medewerkers hun kennis en ervaringen met elkaar delen. Zij worden daarin gefaciliteerd door de organisatie. Zo worden er professionaliseringsbijeenkomsten georganiseerd en is er gelegenheid tot collegiale consultatie op het gebied orthopedagogisch en orthodidactisch handelen. Tijdens het werkoverleg komen relevante thema’s aan de orde en worden ondermeer gevolgde opleidingen besproken. 6.7 Exitgesprekken Bij vertrek van medewerkers vindt er een exit-gesprek plaats. Daartoe heeft de school vastgesteld wie dergelijke gesprekken voert, welke onderwerpen aan de orde komen en hoe erover gerapporteerd wordt. De school maakt duidelijk hoe zij deze informatie gebruikt binnen haar cyclus van reflecteren.

13


7. SAMENWERKINGSPROCESSEN

7.1 Samenwerkingsproces De schoolleiding stelt het beleid vast voor uitbesteden of zelf doen en welke criteria voor de keuze, beoordeling en herbeoordeling van samenwerkingspartners gelden. Daarbij is het van belang dat de verkozen partners bij de ambities van de school passen. Er wordt vastgelegd welke doelstellingen er binnen een samenwerkingsverband worden nagestreefd en welke mogelijke risico’s worden geborgd. Klanten worden geïnformeerd over de inzet en waar zinvol bij de keuze van samenwerkingspartners betrokken. 7.2 Inkoopproces De eisen waaraan leveranciers en hun producten en diensten dienen te voldoen zijn vastgelegd, evenals de criteria voor keuze, beoordeling en herbeoordeling. Er wordt een overzicht bijgehouden van leveranciers die aan de criteria voldoen en de producten en diensten die zij aan de school leveren. 7.3 Evaluatie (beoordeling) samenwerkingspartners en leveranciers De school beoordeelt periodiek of de samenwerkingspartners de vastgelegde afspraken nakomen en stuurt zo nodig bij. Ook de aan leveranciers gestelde eisen worden periodiek beoordeeld. De uitkomsten van deze evaluaties worden geregistreerd en het helder op welke wijze het vervolg bewaakt wordt.

14


8. VERBETERPROCESSEN

8.1 Formele klachten van leerlingen en ouders De school heeft vastgesteld hoe zij klachten en signalen van klanten definieert. Voor de wijze waarop deze worden geaccepteerd, afgehandeld en geanalyseerd is een procedure beschikbaar. Na afhandeling van een klacht of signaal vindt terugkoppeling plaats over het verloop van de afhandeling. Analyse van klachten van klanten worden ingezet voor verbetering van bestaande processen en handelwijzen. 8.2 Incidenten en afwijkingen De school meet relevante gegevens waaronder de signalering en melding van (informele) incidenten en afwijkingen die betrekking hebben op de realisatie van beleid en/of de dienstverlening. Tevens registreert zij verbetersuggesties. Analyse van deze gegevens levert mogelijkheden op voor verbeteringen. 8.3 Interne audit Om na te gaan of het kwaliteitssysteem of onderdelen daarvan voldoet aan de normering zoals omschreven in de Kwaliteitsnorm Speciaal Onderwijs 2011 en of de geldende doelstellingen worden behaald, vinden er periodiek interne audits plaats. Deze interne audits worden voorbereid, uitgevoerd en gerapporteerd door leden van een pool van interne auditoren. Deze zijn speciaal als auditor geschoold en staan onafhankelijk van de processen die zij beoordelen. De uitkomsten van de audits worden gecommuniceerd naar alle belanghebbenden en vormen waar nodig en mogelijk de basis voor verbeteringen en optimalisering van processen en situaties. Het gehele proces van interne audits is vastgelegd in een verplicht gestelde procedure (dan wel proces beschrijving). Bijgaand zijn hier een tweetal voorbeelden in te zien; Het format voor een Audit (jaar)planning Het format voor een Auditprogramma 8.4 Kwaliteitsmeting Handelingsplan De handelingsplannen worden steekproefsgewijs en periodiek volgens een vaste systematiek geëvalueerd. De school zorgt ervoor dat het totaal van deze evaluaties een goed beeld geeft van de effectiviteit van haar totale primaire proces. Onderwerp van evaluatie kan bijvoorbeeld zijn een leerlingdossier of een groep leerlingen. Inzet bij deze evaluaties is dat de school tenminste voldoet aan de landelijke norm van bestendiging. De uitkomsten van deze evaluaties worden waar mogelijk gebruikt voor professionaliseringsdoeleinden.

15


8.5 Opbrengsten onderwijs De school zorgt ervoor dat zij in staat is om van alle locaties en individuele leerlingen de opbrengsten te genereren. Zij gebruikt deze informatie om haar onderwijsproces te analyseren en te verbeteren. Daarnaast wordt deze opbrengstgegevens gebruikt ter verantwoording aan de Inspectie. 8.6 Tevredenheidsonderzoeken De school heeft vastgesteld hoe en hoe vaak zij de tevredenheid van haar medewerkers meet. Dit kan via enquêtes of vraaggesprekken of andere geschikte methoden. Bij de ingezette methodiek wordt tevens aandacht besteed aan de thema’s veiligheid en veiligheidsbeleving van de medewerkers. De uitkomsten van het onderzoek worden geanalyseerd en de resultaten van het onderzoek worden verspreid onder en besproken met de medewerkers. Daarnaast stelt de school vast wie zij als haar klanten ziet, bijvoorbeeld individuele leerlingen, ouders, verzorgers of een representatieve afspiegeling daarvan. Zij stelt vast hoe de tevredenheid van haar klanten gemeten wordt en met welke frequentie. Het gebruikte instrument is een evidence based, gevalideerd meetinstrument en bevat onder andere vragen op gebied van veiligheid en veiligheidsbeleving van leerlingen en ouders. De uitkomsten uit de klanttevredenheidsmeting worden ingezet voor verbetering van processen. 8.7 Directiebeoordeling De schoolleiding voert tenminste jaarlijks een directiebeoordeling uit. Zij doet dit aan de hand van een vast format. Hierbij wordt beoordeeld of het kwaliteitsmanagementsysteem en het gevoerde beleid effectief zijn in relatie tot de missie en visie van de school en relevante interne en externe ontwikkelingen. De organisatieleiding beoordeelt hierbij ook de voortgang en effectiviteit van genomen verbetermaatregelen van processen. Download hier het beschikbare format directiebeoordeling 8.8 Corrigerende en preventieve maatregelen De verantwoordelijke leiding neemt op aantoonbare wijze corrigerende en preventieve maatregelen wanneer interne audits, metingen en andere interne- dan wel externe-evaluties daartoe aanleiding geven. In vervolg op de Directiebeoordeling kan waar nodig sprake zijn van bijsturing en verbetering van processen, aanpassing van beleid, de doelstellingen, de organisatie de infrastructuur en het kwaliteitsmanagementsysteem. (KMS)

INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING 2. CONTEXT VAN DE ORGANISATIE

Recommend Documents