2. Emberi erőforrás-áramlás toborzás, kiválasztás, karriermenedzsment, elbocsátás döntés az áramlási folyamatok, irányáról, jellemzőiről, kereteiről

Az EEM fő tevékenységi területei, fejlődése, és környezeti feltételei Az EEM kialakulása és fejlődése 1. Személyzeti adminisztráció (Personnel Administration) 2. Munkaügyi adminisztráció:  adminisztratív feladatok: fizetések,szerződések kézbentartása,  önálló csoportként működik a törzskarban vagy a gazdasági vezető felügyelete alatt 3. Személyzeti menedzsment (Personnel Management):  önálló szakmai területként való elismerése  kiválasztás, oktatás-képzés, fizetési rendszerek kialakítása, kapcsolatok az érdekképviselettel  munkaügyi (személyzeti osztály dolgozói) és személyzeti funkciók (vezető) elkülönülése (előfordulhat, hogy azonos vezető alá tartoznak) 4. Emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management):  a munkavállaló erőforrás,  a tevékenység vállalati értékteremtési folyamatba való integrálása  szakterületek megjelenése (HR tervezés, Toborzás, Kiválasztás, Munkakörelemzés és –tervezés, Munkakör-értékelés, Teljesítményértékelés, Kompenzáció, Képzésfejlesztés, Karriermenedzsment, Szervezeti kommunikáció, HR információrendszerek, Munkaügyi kapcsolatok, Elbocsátások, leépítések) 5. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment:  stratégiai szemlélet ⇒ fókuszban a core competenciákhoz fűződő magatartási elemek  felső vezetői nézőpont megjelenése: korábbi funkcionális szerepkör helyett hosszú távú értéknövekedés biztosítása, költséghatékonyság mellett eredményesség  a funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében: a gyors reagálási képesség, rugalmasság, innovációs készség alapvetően az emberi tényezőkből fakad  a funkció integráló belső integráltság: EE tevékenységek integrálása külső integráltság: támogató szerepből kilép, koordinál és integrál a vállalatban (szervezetfejlesztés, szervezetváltozási, kultúraváltási programok) Összefoglalásként: SEEM a környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását Az EEM fő tevékenységi területei Stratégiai EEM definíciója: A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását Az EEM fő tevékenységi területei: 1. Munkavégzési rendszerek (Work Systems) 2. Emberi erőforrás áramlás (Human Flow) 3. Teljesítménymenedzsment (Performance Managemet) 4. Kompenzáció és javadalmazás (Compensation and Rewards) 5. Emberi erőforrás-fejlesztés (Training and Development) A rendszerek meghatározásakor a funkcionális szemlélet helyett a folyamat és rendszerszemlélet került előtérbe, mint az üzleti élet minden más területén is.

Előtérbe kerül a folyamatokban rejlő hozzáadott érték, és az egyes rendszerek egymással való kapcsolata, tervezésük, működésük, értékelésük és fejlesztésük rendszerszemléletű vizsgálata. 1. A munkavégzési rendszerek A munkakörök kialakításának és fejlesztésének újszerű megközelítése, felváltja a hagyományos felfogást. Egyre kevésbé a technológiai szempontok határozzák meg a munkafolyamatok és munkakörök kialakítását, előtérbe kerülnek a kompetenciák. Feladat-végrehajtásnak megfeleltethető specializáció helyett a problémamegoldó képesség kerül előtérbe Bizonytalanná válnak a munkakörök határai Egy ember egy munkakör elve megszűnőben van 2. Emberi erőforrás-áramlás toborzás, kiválasztás, karriermenedzsment, elbocsátás döntés az áramlási folyamatok, irányáról, jellemzőiről, kereteiről 3.

Teljesítménymenedzsment Hagyományos teljesítményértékelés és kompenzáció helyett a hangsúly a jövőbeni teljesítménynövelésére, vagyis a fejlesztésre került Ismét előtérbe kerül a teljesítménykontroll mellett, de a hagyományostól eltérő jelentésű „magatartáskontroll” – Napjainkban kompetenciákra épülő, egyénorientált magatartásfejlesztést jelent Fontos feladat a szervezeti és egyéni teljesítménykapcsolatának megteremtése

4. Kompenzáció és javadalmazás Az egyéni és szervezeti célok viszonya, azok összekapcsolása (egyszerre legyen költséghatékony és motiváló, rövid és hossz távú célokat egyaránt támogató) 5. Emberi erőforrás-fejlesztés Az emberi erőforrás-áramlás szerves része Verseny központi tényezőjévé vált napjainkra, a szaktudás megszerzése mellett egyre inkább a tanulási képesség válik kritikussá Az SEEM modellje

Vállalati stratégia és struktúra

Környezeti kihívások:

Vállalat alapvető

Makrogazdaság

versenyképességei:

Szervezeti

Kulturális tényezők

Stratégiai emberi erőforrás

Költséghatékonyság

Technológia

menedzsment

Vállalati kultúra

Munkaerőpiac

(stratégiai választások és

Szervezeti tanulás

Az egyén

Versenytársak

stratégiai tervezés)

Elkötelezettség

sikeressége

Vevők

Kompetenciakészlet

Stakeholderek

Bizalom HRM tevékenységi területei: Munkavégzési rendszerek Emberi erőforrás-áramlás Teljesítménymenedzsment Kompenzáció és javadalmazás

Képzés és fejlesztés

Teljesítmény +

A modell központi üzenete az SEEM integrativ, koordináló szerepe: A vállalati stratégia, struktúra és a HRM tevékenységi területek között a HRM területen kialakított irányelveket a felső vezetés szintjére tudja emelni, illetve fordítva, A hosszú távú üzleti célokat megjeleníti az EEM-ben a környezet és a vállalat versenyképessége között (helyes stratégiai kérdések megfogalmazása, a válaszok megtalálása és a megvalósítás közreműködésében) Az SEEM legfontosabb feladata tehát az, hogy a szervezet emberi erőforrásaiban rejlő potenciált a szervezet hosszú távú versenyképességének erősítésére fordítsa, az egyéni kompetenciák, tudások és képességek szervezeti szintű integrálása és az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása révén. Az EEM környezeti feltételei (globális és hazai) Az EEM hosszabb távon képes befolyásolni a társadalmi értékrendet, kívánatos magatartásmintákat, munkaerő piaci helyzetét, jövedelmi viszonyokat, szociális hálót, vagyis a környezetet. Rövid távon azonban a környezeti trendek alkalmazkodási kényszert jelentenek. Az EEM-re hatást gyakoroló környezeti feltételek: 1. Globalizáció  Nemzetközi karrier: szervezeten belüli mozgás multinacionális cégek esetében, szervezetek közötti mozgás  Vállalatok közötti szimbiózis vagy együttműködés: (1) kétoldalú és kinyilvánított stratégiai szövetségek, (2) beszállítói kapcsolatban tapasztalható tudástranszfer, (3) más cégektől elcsábított tehetséges emberekkel pótolhatjuk a képzési programunkat  Különböző szervezeti kultúrák találkozása: expatrióták (tartósan külföldi munkakörben dolgozók) képzése, támogatása, majd visszaillesztése  2. Új technológiák A számítógépek megjelenésének köszönhetően a következő általános trendek figyelhetőek meg:  a tudásintenzív , tudásalapú munkavégzés kerül előtérbe a fizikaival szemben  nő a tudásintenzív technológiák aránya  csökken a megszerzett tudás elavulásának üteme,  szakmák válnak feleslegessé  Egyre nagyobb a szervezetek és egyének fejlődési igénye és a bonyolultabb feladatok ellátása fokozottabb felelősségvállalást követel meg az egyéntől, megköveteli a fokozottabb delegálást  Alternatív munkavégzési rendszerek (távmunka, otthoni munka, részmunkaidő)  Integrált vállalati információs rendszerek EE-modulja  Megnő a szakmunka és a többoldalú szakmai végzettséget igénylő munkavégzés  Átalakul a szükséges munkaerő struktúrája, csökken a létszám  Tudás-intenzív munkakörök bővülése ⇒ együttműködés egyetemek és vállalatok között 3. Makrogazdaság, munkaerőpiac  Inflációs várakozások ⇒ a kompenzációs rendszerek kialakítását befolyásolják, növekvő bér visszahat az inflációra is  Növekedési trendek: a gazdasági visszaesés időszakában megnő az elbocsátások száma napjainkban az elbocsátás a költségcsökkentés egyik gyakori formája (downsizing)  Az iparág jellemzői: munkaerő-igényesség, tudás-intenzív technológiák használata,



  



4.

Munkaerő-piaci trendek: jelentős mértékben meghatározzák, hogy milyen korlátok között és milyen költséggel lehet megszerezni a hatékony működéshez szükséges tudással és képességekkel rendelkező munkaerőt. Népesség elöregedése: munkaerőpiacra lépők csökkenő létszáma Felsőfokú végzettségűek arányának növekedése (Mo-on és külföldön egyaránt) A nők munkaerő-piaci szerepe: ismét elterjedőben van az egykeresős családmodell, késői gyerekvállalás ⇒ alternatív kompenzációs, munkavégzési és karriermenedzselési rendszerek kialakítását teszi szükségessé (választható juttatások, rész- és távmunka) Változások a társadalmi értékrendben: „a munka, mint az önmegvalósítás lehetséges módja” szemlélet elterjedőben van

Kormányzati szabályozás, intézményrendszer  Jogi keretek – bérjellegű, adózással kapcsolatos kérdések  Munkavállalói csoportok esélyegyenlőségének kérdése – mozgáskorlátozottak (Mo-on nincs)  Érdekegyeztetés és érdekvédelem fórumai – Mo-on bizonyos létszám felett kötelező a kollektív szerződés (pl. MÁV, Malév)  Közigazgatás és közalkalmazotti szféra sajátos terület ⇒ szorosabb szabályozások (pl. bértábla)

5. Versenytársak elemzése 2. Vetélytársak EE stratégiájának elemzése 3. Kölcsönös tanulás lehetősége: benchmarking, közösen végzett jövedelem és fizetési felmérések (salary survey), oligopol versenyhelyzetben át nem csábítási megállapodásokat köthetnek 4. Stratégiai szövetségek – EEM-mel szemben kihívásokat támaszt (kulturális konfliktusok, tudástranszfer) 6. Gyorsuló környezeti változások  Egyre rövidebb reakcióidő – megköveteli a felelősség átruházását, a szervezetek mind laposabbá válnak – empowerment  EEM szervezeti rugalmasságot befolyásoló lehetőségei: - Közvetett: Szervezetalakítás, szervezetfejlesztés - Közvetlen: (1) teljesítményértékelés ⇒ gyors és szoros visszacsatolás a változó környezeti igényekről és a múltbeli alkalmazkodás sikeréről, (2) munkavégzési rendszerek ⇒ részmunkaidő, távmunka, rugalmas munkaerő- és létszámkezelés, rotációs programok, lazán definiált munkakörök 7.

Új szervezeti formák, szervezeti megoldások  Decentralizációs törekvések ⇒ rugalmasság, gyors reagálás - delegálás, átalakuló munkakörök, lapos szervezet  Csoportos munkavégzés: lehet a struktúra alapja vagy projektcsoport, keresztfunkcionális team Változik a munkak9r, teljesítményértékelés - ösztönzés illetve a képzés – fejlesztés (individualista és kollektivista kultúrában más és más)  Folyamatorientált szervezetalakítás  Reengineering, virtuális szervezet, lean menedzsment

8.

A környezeti illeszkedés új felfogása: stakeholder egyensúly  Hagyományos megközelítés: tulajdonosok, vevők mint stakeholderek  A SEEM-ben a hagyományos megközelítésekhez képest jóval nagyobb szerepet kap két stakeholder ⇒

- az állam képzés – fejlesztés elbocsátás – felvétel kompenzációs szintek és struktúrák befolyásolása - a munkavállalók - sajátos munkavállalói érdekek: Jövedelmek felosztása az egyes érdekcsoportok között (gazdasági különérdek) Elismertség és státusz a szervezetben (pszichológiai különérdek) Kötelességek és jogok, magánélet és a munkahely kapcsolata (politikai különérdek) SEEM-nek ugyancsak feladata a munkavállalói érdekek tolmácsolása, zéróösszegű szemlélet helyett win-win megoldások keresése, érdekintegráció Magyar sajátosságok -

-

-

.

Státusztudatos társadalom vagyunk Vezető – beosztott kapcsolatra a participáció a jellemző Szervezeti – strukturális megoldások: divizionális struktúra, céllebontás, pénzügyi kontroll Motivációs szakadék a szervezetekben Munkaerő-piaci helyzet: Depressziós ágazatok és régiók Munkanélküliség az 50 év feletti korosztályt sújtotta a leginkább Munkaerő alacsony mobilitása Értékrend-változás: agresszivitás, individualizmus Bizalomhiány: vezető – beosztott kapcsolata bizalom nélkül nem lehet alapja az empowermentnek Konfliktuskezelés: jellemző a versengő magatartás Privatizáció: megváltoztak a stakeholderek közötti erőviszonyok A szakszervezetek gyenge pozíciója Átalakuló intézményrendszer: kamarák, jogi intézményrendszer Sajátos piaci feltételrendszer: számos termék piacán monopol, oligopol versenyhelyzet Redisztribúciós-alku: 90-es évek elején redisztribúció, ez azonban önmagában nem elég, piaci erőfeszítés is szükséges Tudástranszfer: hazai K+F visszaszorult

A múlt, a jelen és a jövő A múlt – a rendszer

Környeze stabilitás t extenzív növekedés a jellemző reagáló-reaktív magatartás a minőséget a gyártó definiálja Munkavál stratégiája kalkulatív laló érettsége alacsony (Argyris) nem vállal felelősséget (HenryBlanchard E1-E2) extrinsic/külső szükségelet motiválják Szervezeti siker képlete: és vezetési teljesítmémény = specializáció + modell szabályozottság (az eredmény a rendszer, és nem a munkavállaló függvénye) McGregor-i X emberkép Vezető-beosztott kapcsolat feladatra irányul Magatartás kontroll Tanulás letéteményese a vezető Leadership: Karizmatikus, Feladatorientált, Autokratikus-paternalista, diktáló-eladó Vezető-beosztott viszony üzletkötő: hozzájárulás – kielégülés EEMEgyéni vagy csoportos dilemmák teljesítménymérés Magatartás vagy teljesítmény alapú értékelés Kiválasztás alapja: lojalitás vagy szaktudás

A jelen A jövő - empowerment particip áció Komplex, globális verseny kiszámíthatatlan lerövidült PLC, CLC, reakcióidő sajátos tudáskombináció felhalmozása, judo stratégia kalkulatív helyett nyer-nyer szituáció érett, szívesen vállal felelősséget (HB: E4) felkészültség, felelősségvállalás intrinsic motivátorok: siker, önmegvalósítás magasan képzett, tacit tudással rendelkezik siker képlete: (tudás) információ + felhatalmazás (empowerment) Mc Gregor-i Y emberkép Kontroll az értékeken keresztül valósul meg (szervezeti kultúra, klán kontroll) Tanulás letéteményese Leadership: delegáló vezető átalakító leader, coach empowerment*

1. Az EEM stratégiai vonatkozásai, kapcsolódás a szervezet stratégiájához és kultúrájához Az emberi erőforrás mint a hosszú távú alapképesség kulcsa -

Hosszú távú stratégia nem alapulhat csak a környezethez való alkalmazkodáson, reagáló helyett proaktív szervezetre van szükség A vállalatok versenyképesség azon alapul, hogy különböző erőforrásaikat (core competence) hogy sikerül alapvető összefogni, integrálni, kombinálni. Így válnak az erőforrások kombinációi

-

-

mások által nem másolható stratégiai képességekké, alapképességekké. A vállalati erőforrások legyenek: ♦ Értékesek ♦ Ritkák ♦ Nehezen másolhatók ♦ Nem helyettesíthetők Az alapvető képességekhez (core competence) miért kell az ember: ♦ Maga is kitüntetett erőforrás ♦ Más erőforrások kombinálásának forrása Miért kockázatos az emberi erőforrásra építeni a stratégiát ♦ Felmondhatnak és átléphetnek egy versenytárshoz ♦ Magasabb béreket követelnek ♦ Megtagadják az utasításokat, motiválatlanná válnak ♦ Elégedetlenek lehetnek (kollegák, vezetőkkel, bérrel, karrierlehetőséggel, stb.)

A SEEM háromféle módon tud a stratégiához hozzájárulni Élenjáró EEM-rendszerek, melyek révén hatékonyabban kezelhetők a konfliktusok, kockázatok Az élenjáró rendszerek mennyire univerzálisak, mennyire vállalat illetve környezet-függőek? Jellemzőjük: egyéni kompetenciákra és teljesítményre építenek, de tapasztalatok alapján beleágyazódik egy-egy szervezet kultúrájába 2. A hosszú távú versenyképességhez nélkülözhetetlen kompetenciák és tudás azonosítása, az ezeket birtokló emberek megtalálása, felvétele, megtartása, motiválása (kompenzáció, ösztönzés és fejlesztés) ⇒ kulcsemberek, kulcsmunkakörökre való koncentrálás (Pl. egy innovatív vállalatnál a keresztfunkciós teamekben dolgozó kreatív egyéneket, gyorsétteremnél a jó vevőkapcsolatok, image szükséges, fontos a rugalmasságot, pontosságot, szabályok követését kell támogatni) 3. Az egyénekben rejlő erőforrások szervezeti komplex képességekké (szervezeti kultúra, tanulás, bizalom) integrálása ♦ Vállalati kultúra: gondolkodásmódot, cselekvéseket a stratégiai célok elérésének irányába tereli (pl. innovatív vállalat: kockázatvállalás, csoportmunka, kísérletezés támogatása) ♦ Szervezeti tanulás: a vállalat az egyének tanulása révén jut tudáshoz, ezt kell szétterjeszteni (képzési programok, kommunikáció) ♦ Szervezeti bizalom: a szervezeti tagok kapcsolatrendszerének minősége, tartóssága, mélysége (pl. ha valahol az ellenőrzéstől való félelem a jellemző, kevésbé lehet tartósan sikeres, mint ahol a bizalom a jellemző) 1.

Intenzív EEM-et igénylő vállalati szituációk: - Tudásintenzív iparágak: kompetens munkavállalók toborzása, megtartása, motiválása (általában kevés kompetens ember van a cégben, így nagy probléma, ha valamilyen kulcsember otthagyja a céget) - Multinacionális cégek: kulturális különbségek leküzdése, egymástól való tanulásra ösztönzés - Felvásárlások és egyesülések: szervezeti ellenállás, kultúrák közötti különbség (képzés, kultúraváltási, -fejlesztési programok)

A stratégiaalkotás folyamata Kontroll és értékelés Emberi erőforráskészlet Stratégiai tervezés

és

operatív

Emberi célok

erőforrás

Emberi erőforrásigények

Emberi erőforrás-kereslet előrejelzés

és

Akcióterv

–kínálat

Munkaerőpiac Az EE-tervezés feladata: milyen munkakörökre van szükség, ehhez milyen kompetenciájú munkavállalókra van szükség, ezt hogy biztosítsuk. Ezt befolyásolják: - Külső erők: piaci, technológiai változások, stakeholder-érdekek, munkaerő-piaci, makrogazdasági tendenciák - Belső tényezők: munkaerő korösszetétele, termelékenysége, mobilitása, kompetenciaösszetétele, vállalati stratégiája, struktúrája Az EE-tervezés folyamata: a. Emberi erőforrás célok meghatározása: a vállalati stratégiához szervesen kapcsolódó célok b. Külső és belső feltételrendszer vizsgálata ⇒ az emberi erőforrás igény, valamint a belső emberi erőforráskészlet és külső munkaerő-kínálat mérlege (környezet vizsgálata – várható törvények, szabályozás, demográfiai változások ⇒ a tényezők vizsgálata a jövőbeni változásokra is vonatkozzon) c. Rendelkezésre áll belső kínálat: milyen EE politikát, fizetési-jutalmazási politikát folytat a cég, milyen fejlesztési elképzelései vannak a vállalatnak, munkaerő kereslet meghatározás (többek között általános keresleti adatokból) d. Akcióterv: a célok megvalósításához, az emberi erőforrás igények kielégítéséhez az EE mely területén mit kell tenni: Egyéni szinten: egyének fejlesztése, továbbképzése Szervezeti szinten: az egész vállalaton érintő programok e. Kontroll és értékelés: visszajelzést ad az EE-tervezés hatékonyságáról, támpontot ad a változtatásokhoz EE terv lehet - Stratégiai: hosszú távú, általános szinten megfogalmazott Vezetők értékelése a jövőbeni üzleti igények függvényében A szervezetre ható külső tényezők értékelése (demográfiai trendek, társadalmi változások) Hosszú távú belső erőforrás kínálat vizsgálata A stratégiához illeszkedő EEM szabályozási területek megtervezése - Operatív: rövid távú, részletesen lebontott Részletes külső és belső munkaerő-kínálat és kereslet tervezése A szervezet egészére vonatkozó Egyes részlegekre vonatkozó

Az üzleti és az emberi erőforrás tervezési folyamat összekapcsolása

Üzleti tervezési folyamat

Emberi erőforrás tervezési folyamat

Stratégiai tervezés hosszú időtávú szemlélet ⇒ Cégfilozófia Környezetvizsgálat Erősségek, kényszerek Hosszabb időtávú célok Stratégiák ⇓ Témák elemzése Üzleti igények ⇒ Külső tényezők elemzése Belső kínálat elemzése Menedzsment vizsgálata

Növekedési stratégia és EEM

Középtávú tervezés Közép időtávú ⇒ szemlélet Programtervezés Erőforrás-tervezés Szervezeti stratégiák új piacra belépéssel, kivonulással, felvásárlással kapcsolatos döntések ⇓ Igények előrejelzése Emberi erőforrás ⇒ célok Elérhető/tervezett erőforrások Igények azonosítása

Éves üzleti terv rövid időtávú szemlélet Költségvetés Egység, egyéni teljesítménycélok Programütemezés Az eredmények nyomon követése és kontrollja ⇓ Akciótervek Toborzás, kiválasztás Előléptetések Áthelyezések Szervezeti változások Tréning, fejlesztés Kompenzáció

Erőforrások illeszkedése

magas

Fejlesztés

Növekedési

Terjeszkedés

várakozások

Fordulat

Termelékenység alacsony magas

-

-

Terjeszkedés: legfontosabb kérdés, az EE hatékony elosztása, mennyit fordítsunk a növekedés támogatására (új emberek toborzás, felvétele, betanítása) és a növekedés melléhatásainak leküzdésére (új emberek beilleszkedése a kultúrába, információáramlás biztosítása) Fejlesztés: 2 stratégia (1) nagymértékű befektetés az EE-be (tréningek, átképzések, kultúrafejlesztés), (2) kivonulás (esetleg növekedés helyett stabilizálás) Fordulat: (hanyatló iparágak) az erős kultúra már gátja a változásoknak, megoldás leépítés, átképzés Termelékenység: (érett iparágak, múltban kedvező versenypozíció) 2 stratégia (1) fel kell készülni az új technológiákra, (2) a piac lassú elhagyására

Általános SEEM választások 1. Munkaerőpiac vagy belső fejlesztés  Csak kezdő pozícióba vesz föl embereket, azokat képzi ⇒ erős kultúra, jó belső kapcsolatok, vállalathoz illeszkedő szaktudás, elkötelezettség  Piacról veszi: rugalmasság, versenyszellem, friss ötletek, nyitott (de nem stabil) kultúra ⇒ rövid távú szemléletű kompenzációs rendszer, külső méltányosság

2. Munkakör vagy egyén  Munkakör értékére építik a kompenzációt, képzési programok a munkakörök betöltéséhez szükséges kompetenciák megszerzésére irányulnak Előny: alacsonyabb működési költségek, jól tervezhető, átlátható rendszer sztenderdek alkalmazhatósága  Egyénre, benne rejlő potenciálra épülő⇒ teljesítményértékelés egyéni célokra alapozva, változó elemeket kombináló kompenzációs rendszer, változatos karrierutak Előny: rugalmasság, elkötelezettség, nyitott részvételi kultúra 3. Egyén vagy csoportközpontú felfogás  Egyéneket képzünk, számukra alakítunk ki munkaköröket, egyéni hozzájárulást mérünk és ösztönzünk Előny: bevitt, ismert módszerekre épül, erős kontroll valósítható meg  Csoportos bónuszok, teamek, csoportszintű értékelés Előny: társas szükségletek kielégítése, alacsonyabb létszám, nagyobb rugalmasság 4. Teljesítmény- vagy kompetencia-megközelítés  Teljesítmény: teljesítménymotiváció, jobb átláthatóság, kinevezési döntések nagyobb elfogadhatósága  Kompetencia: fejlesztés-orientáltság, szakmaiság, hosszabb távra orientáltság Stratégiai típusok a munkaerő jellemzői alapján Egyediség

-

-

-

Szövetség

Belső fejlesztés

Szerződés Értékesség

Felvásárlás

Belső fejlesztés: alapvető képességet hordozó munkaerő megszerzése, megtartása hosszú távú elkötelezettség megteremtése pl. hosszú távú karriermenedzsmenttel vagy ösztönzési csomaggal Felvásárlás: együttműködés alapja a rövid távú együttműködés, az előnyök kölcsönös maximalizálása Versenyképes jövedelem, rövid távú és egyéni teljesítményösztönzők és –értékelés Szerződés: ideiglenes munkavégzés, részmunka, munkaerő-kölcsönzés, általában adminisztratív, belső szolgáltató munkára Szövetség: kölcsönös bizalom, fejlesztés csapatépítő, kommunikáció fejlesztő (pl. alapkutatást végző mérnökök, jogászok)

Az SEEM tevékenységek eredményei SEEM tevékenységek eredményei a tartós versenyelőnyhöz való hozzájárulással kapcsolatban: 1. Elkötelezettség 2. Költséghatékonyság: közvetlen költségek hasonlítása a versenytársakhoz, 3. Kompetenciák: alkalmazottak képzettségi szintje, nyitottság a személyes fejlődésre 4. Szervezeti és egyéni célok illeszkedése: az EEM és a vezetés között 5. Szervezeti kultúra: együttműködést támogató, nyitott, teljesítményt ösztönző értékrend, normák és magatartásminták kialakítása és fejlesztés 6. Szervezeti tanulás: egyénileg megszerzett tudás és tapasztalatok megosztása, elterjesztése, kihívásokhoz való proaktív magatartás 7. Szervezeti bizalom: nyitott, egymás elfogadására épülő egyöttműködés Nehéz mérni, mégis lehetnek mutatók, de ezekkel óvatosan kell bánni

2. A munkavégzési rendszerek felépítése, történeti fejlődése; a kompetencia alapú megközelítés Munkavégzési rendszerhez kapcsolódó főbb fogalmak tisztázása -

-

Munkafeladat (task): munkavégzés során egyes tevékenységek egymás utáni, koordinált folyamata, melynek eredményeként egy output jön létre. Munkakör (job): a szervezetben egymáshoz hasonló feladatokat ellátó pozíciók csoportja Adott feladat – eltérő munkakörök: pl. számítógépes rögzítés sok munkakör része Adott munkakör feladattá válik: pl. minőség ellenőrzés minden munkakör részévé válik Azonos munkakör – eltérő feladat Pozíció: különböző munkafeladatok és felelősségek együttese, melyeket egyének látnak el

A munkavégzési rendszer felépítése Munkavállalói készségek és kompetenciák

A munkavégzés technológiája

⋅

Vezetési filozófia és stílus -

-

-

-

-

Munkafeladatok

⋅

EEM-rendszerek és gyakorlat

Munkafeladatok: kialakításakor fontos a munkafeladatok folyamatának megszervezése és a munkafeladatok tartalma Folyamat: Mely feladatokat érdemes együtt végezni Milyen az egyes feladatok sorrendisége A kapcsolódó feladatokat egyénekhez vagy csoporthoz kell-e hozzárendelni Tartalom: Rutin vagy összetett, nagy újdonságtartalmú feladat A munkavégzés szabadságfoka Hatáskör terjedelme túllépi-e adott feladat megoldását Munkavégzés technikája Kötött vagy rugalmas technológia A munkavállalók egymásrautaltsága Technológia bizonytalansága Feladat ellátásához szükséges készségek, kompetenciák vegyünk, vagy képezzünk készséget, kompetenciát stabil kompetenciakészlet vagy folyamatosan fejleszt Vezetési filozófia, stílus: a vezető emberi természetre vonatkozó előfeltevései, saját szerepének felfogása helyesnek tartott magatartás EEM rendszerek és gyakorlat: a munkavégzési rendszer összefüggésben van más EE rendszerekkel A szervezet felfogható a különböző munkavégzési rendszerek hálójaként.

Munkavégzési rendszer és a szervezeti struktúra ⇒hatáskör, felelőségi kör, feladatok meghatározzák a struktúrát Munkavégzési rendszer és szervezeti kultúra: kultúra rányomja bélyegét ⇒ csoportos vs egyéni munkát támogat, empowermentet vs szigorú kontroll Munkavégzési rendszer és szervezeti stratégia: a stratégiát lebontják feladatokra, ez lesz az alapja a munkafeladatoknak Stratégiai kérdések a munkavégzési rendszer kialakításakor: Mi a tartós versenyképesség alapja: az emberek egyéni és kollektív tudása vagy a technológia? Számítógép alapvetően befolyásolja a munkavégzést ⇒ motinoring lesz a dolgozó feladata ⇒ motiváció csökkenhet, korábbi státuszok megszűnhetnek, csökkenhetek ⇒ ez attól függ, mire használják a vezetők a rendszert A technológia nem működhet az emberek nélkül (éles verseny ⇒ rugalmas technológia ⇒ rugalmas munkavállalók) A kettő optimális illesztését képviseli a szociotechnikai megközelítés ⇒ munka hatékonysága és érdekessége is b. Mennyire építünk a belső motivációkra? A belső motiváció magából a munkából fakad ⇒ pozitív érzés saját jó teljesítményünk miatt Elsődleges szükségletek kielégítése ⇒ munkahelyi biztonság (eü, biztos munkahely) Stressz: ha a feladatokból származó igények és az ember válaszadó képessége nincs egyensúlyban. (monotónia és túlterheltség ) Az egyén növekedési szükséglete, személyes fejlődési igénye ⇒ nagy növekedési szükséglet esetén a munka változatossága növeli a belső motivációt (Maslow, Herzberg) Egyesek szerint a tanítható a nagyobb felelősségvállalásra való hajlam (empowerment) A belső motivációra építés függ - versenyhelyzettől, stratégiától - technológiától, vállalati profiltól - nemzeti/szervezeti kultúrától - vezetőktől – alkalmazotti sikerélménytől Mo-on a multik belső motivációra építenek a vezetők esetében, de nem az adminisztratív dolgozók vagy munkások esetében (olcsó Mo-i munkaerő) c. Hogyan kezeljük a munkavégzési rendszer kialakítását befolyásoló tényezőket? Stratégia: termékfejlesztés vs. költséghatékonyság Struktúra: funkcionális termelés vs. marketing teamek ⇒ empowerment: teamszervezetet hirdet Technológia: rugalmas vs. rögzített Kultúra: teammunka (Melyiket milyen súllyal vegyük figyelembe, adottságnak tekintsük, vagy megváltoztatható dolognak?) d. Milyen vezetési filozófia alapján alakítsuk ki a munkavégzési rendszert Y vezetőnek lesz fontos a négy felsorolt kérdés! a.

A munkavégzési rendszer kialakításának konkrét kérdései a. Specializáció kívánatos mértéke. A túlzott specializáció hátrányai: rutinmunka, monotónia, hatáskör hiány, szigorú szabályozás A specializáció előnyei: biztonságérzetet nyújt, mérsékelt a felelősség, nagy a hatékonyság és gyors a betanítás, b. Egyéni vagy csoportmunka Munkacsoport: a szervezetben adott munka ellátására létrehozott állandó vagy tartósan fennmaradó csoport.

Csoportmunka előnyei A csoporttagok szempontjából Csoporthoz tartozás és elismertség szükségletek kielégítése Identitást nyújt Egyén támogatása, biztonságérzet, segítségnyújtás Közvetlen visszacsatolás Személyes tanulás, fejlődés támogatása A szervezet szempontjából Egyéneknek bonyolult feladatok elvégzése Tagok tudásának, képességeinek kombinálása Szinergikus hatások döntésnél, problémamegoldásnál ⇒ kreativitás, innovativitás

Csoportmunka hátrányai A csoporttagok szempontjából Stressz lehetősége ⇒állandó együttlét, komplex interakciók Személyes konfliktusok nagyobb esélye Felfokozott működés ⇒ kiégés Konformitás – csoportnyomás A szervezet szempontjából Felelősség elhárítása Potyautas effektus, közös lógás

Csoportgondolkodás ⇒ rossz döntések (erős kohézió), befelé fordulás ⇒ szervezeti célok alárendelése a csoportcéloknak, mi-ők mentalitás, nagyobb Lassabb döntéshozatal

Erős csoportidentitás ⇒ elkötelezettség Jobb egyéni teljesítmény, fokozottabb energia-befektetés Egyéni magatartás befolyásolása Lényeges még: csoportösszetétel és jól definiált feladatok c. Munkavállalói autonómia mértéke, döntési jogkörök és felelősség Mind az egyéni mind a csoportmunkánál az autonómia és a döntési jogkörök alapján eltérő szinteket különböztethetünk meg. Egyéni munkavállaló: saját munkavégzésre vonatkozó döntés ⇒ saját minőségellenőrzése ⇒ belső ügyfelekkel önálló kapcsolattartás ⇒ munkafeltételek befolyásolása ⇒ vállalati működés és stratégia befolyásolása Munkacsoport: belső munkamegosztás ⇒ célok befolyásolása ⇒ új tagok kiválasztása ⇒belső teljesítményértékelés ⇒ csoportvezetés eldöntése ⇒csoportcélok megváltoztatása Hogy melyik típus a kívánatos, illetve melyik alakul ki, az függ: a technológiától, a szervezet formális struktúrájától, kultúrájától, növekedési szükségletektől, szakmai tudástól, csoport fejlettségi szintjétől. d. Átfedések és redundanciák kezelése Átfedő képességek ⇒ rugalmasság, innovativitás (jobb helyettesíthetőség, hatékonyabb kommunikáció, tudásmegosztás) átfedő feladatkörök ⇒ átfogóbb szemlélet, káros konfliktusok csökkentése, átfedő hatáskör ⇒ csoportos döntéshozatal Hátrány: konfliktusok, állandó képzési igény e. Az együttműködés és a tudásmegosztás előmozdítása - Csoportos munkavégzés ⇒ muszáj megosztani a tudást - a rotáció - funkcionális szervezeteknél a horizontális együttműködések, BPR - különböző kommunikációs csatornák a. A munkavégzési rendszer kialakításánál a dolgozók bevonása Fontos a dolgozók részvétele: nő az elfogadás, elkötelezettség, friss ötletek, jobb döntések Több költség és konfliktus, de csak rövid távon (Konfekció, méretre igazítás, testre szabás)

Munkakör vagy munkavégzési rendszer Munkakörelemzés A munkavégzési rendszer alapegységei a munkafeladatok, melyeket egymáshoz kapcsolva és munkavállalóhoz rendelve létre jön a munkakör. Ezeket a munkaköröket egymáshoz kell illeszteni. Ehhez szükséges a munkakörelemzés. Munkakörelemzés: az a folyamat, melynek során feltárják és meghatározzák a munkakör tartalmát, kapcsolatrendszeré, a sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat. Lépései: - munkakörelemzés céljainak meghatározása - munkakörelemzést végzők kijelölése (szakértőké és bizottság – EEM szakemberek és érintett terület munkatársai) - szervezeti struktúra és folyamatok vizsgálata - elemzésre kerülő munkakörök kiválasztása - háttérvizsgálat ⇒ más szervezetek tapasztalatainak vizsgálata – benchmark, etalon munkakörök elemzése - munkakörök elemzése ⇒ módszerválasztás és alkalmazás: kritikus információk összegyűjtése, ami lehetősé teszi az összehasonlítást (megfigyelés, napló, interjú, kérdőív, mintavételes munkanap felvétel, szerepelemző technikák) - eredmények felhasználása, frissítése ⇒ munkakör családok Munkakörelemzés eredménye: 1. Munkaköri leírás - munkakör megnevezése, szervezeti elhelyezkedése, közvetlen felettes - munkakör célja - feladatkör - felelősség - munkakapcsolatok, irányítottak k9re, kihívások, - sikermutatók - munkavégzés helye - bérezési forma - munkakör környezete, munkakörülmények 2. Munkakör-specifikáció Munkakör betöltéséhez milyen kompetenciák kellenek Kell-e speciális végzettség, elvárt tapasztalat, engedély, stb. Munkakörelemzés és az EE kapcsolata Input a munkakörtervezés és a kiválasztás számára ⇒megfelelő jelült megtalálása és információ a munkáról a jelöltnek Karriertervezés és képzés számára információt nyújt Kompenzáció általában szoros kapcsolatban van a felelősségi szinttel, ez kiderül a munkakörelemzésből Hogyan növelhető a munkakörelemzés sikere? - Alkalmazottak ellenérzéssel fogadják ⇒ lehet leépítés, norma-elmelés, a szabadság szűkítésének indoka ⇒ kommunikálni kell a munkakörelemzés célját - Felsővezetés beleegyezése nélkül nem lehet - Vonalbeli vezetők feleslegesnek tarthatják, hiszen ők nagyon egyedi dolgot csinálnak - Mennyire legyenek egységesek a munkaköri leírások - Mennyire legyen részletes ⇒ túl részletes merevíti a rendszert

Munkakör és munkavégzési rendszer Munkakör logika A munkafeladatokat az egyén szintjére lebontja, azok elvégzését egyedi munkavállalókhoz rendeli Feladatkör Hatáskör Munkavállalói kompetenciák illesztése (EEM rendszerek és a szervezeti illesztés) Személytelenebb, kiindulópont: formális szempontok EEM szemlélet testesíti meg (operatív – technikai szemlélet)

Munkavégzési rendszer logika Lényeg a munkafeladatok optimális elvégzése: a munkafeladatokat az egyén vagy csoport szintjére bontja, ezekhez rendeli azok elvégzését HANGSÚLY KÜLÖNBSÉG! Munkafeladatok (Feladatkör) Munkavállalói kompetenciák Technológia Vezetési stílus (hatáskör) EEM rendszerek illesztése (szervezeti illesztés) Kevésbé személytelen és formális, erőteljesebben integrálja a munkavállaló személyes jellemzőit és a társas kapcsolatok jellegét (Felső) vezetői szemlélet testesíti meg (kultúra befolyásolása – szemléletközvetítő + vezetői eszköz)

Hagyományos EE munkakör alapú ⇒ nagyobb vállalatoknál megmerevedik a rendszer Egyre kevésbé él az „egy ember egy munkakör” elv - rotáció, csapatmunka, helyettesítések ⇒ rugalmasság - a szervezet egésze iránti elkötelezettség ⇒ emberekre van szükség nem kezekre, és lábakra - a munkakör kialakításának kiindulópontja a kiemelkedő kompetenciákkal rendelkező munkavállaló, hozzá igazítják a munkakört Munkavégzési rendszer előnyei: - Jobban megfelel a stratégiai nézőpontnak - Átfogóbb, tágabb - Az egyénalapú megközelítés, a kompetenciák is ebbe az irányba visznek A munkavégzési rendszer elemzése - csoportos munkavégzés lehetősége: hatékonyság, felelősség, kompetenciák, - technológia: egymásrautaltságot okoz-e, komplexitás, bizonytalanság, rugalmas feladatmegoldást enged-e - munka tartalmassága: munkavállalók szükségletei, motiváló-e a munkakör, változatosság, munkakör szélesítés - felettes vezetési stílus: feladat- és hatáskörmegosztás vezetési stílusnak megfelel-e, stílus hogy befolyásolja a feladatmegoldás sikerét, A munkavégzési rendszer fejlődése 1. Hagyományos megközelítés: munkakörök kialakítása ♦ Mérnöki megközelítés: (1) taylorizmus (hatékony, olcsó termelés) ⇒ feladatok részekre bontás, specializáció, monotónia, automatizmus, szellemi és fizikai munka szétválasztása, szigorú ellenőrzés, (2) fordizmus a munkafeladatok sorrendjét a technológia határozza meg, hagyományos munkacsoport ⇒ egy nagyobb feladatot csoporthoz rendelnek, de ott is leosztják a feladatokat egyénekre Eredmény: munkakörelemzés, munkaköri leírás, pszichológiai tesztek, teljesítmény alapú bérezés

Munkavállalói részvétel: HR-mozgalom - McGregor X-Y elmélete ⇒ munkavállalóban jóval több szellemi potenciál van, mint amennyit a szervezetek hasznosítnak, pl. Japánban dolgozókat bevonják a minőségjavításról költségcsökkentésről, termelékenység-növekedésről szóló döntésekbe, de nincs még áttörés ⇒ nincs felelősség és hatáskör-átruházás ♦ Munkakör változatosságának növelése ♦ Munkakörbővítés: több feladat, nagyobb változatosság (pl. munkakörök összevonása) ♦ Rotáció: bizonyos munkakörök közt mozognak hetente, naponta, óránként ⇒ nincs hatása ♦ Keresztirányú képzés: munkatársak feladatainak megtanulása Munkavállalók számára jó: munkafolyamatból többet látnak ⇒ előrelépési lehetőségek bővülése, de nem érik el a kívánt hatást ⇒ a döntéshozatalba való beleszólás lenne igazi motiváció ♦

2. Munkakör-gazdagítás Belső motivációhoz (munka értelme, átélt jelentősége, a munka eredményéért érzett felelősség, a munkavégzés eredményeinek ismerete) kapcsolódó magasabb szintű szükségletek kielégítése. Akkor van pozitív hatással, ha az egyéni igényekhez (növekedési szükségletekhez) illeszkedik, különben stresszhez vagy unalomhoz vezet. Munkakör gazdagítás modellje Munkakör központi dimenziói

Kritikus állapotok

pszichológiai

A feladat változatossága A feladat azonosíthatósága A feladat fontossága Autonómia Visszajelzés

A munka értelme, jelentősége

átélt

A munka eredményéért érzett felelősség Munka eredményeinek ismerete

Személyt és munkát érintő eredmények Magas szintű belső motiváció Kiemelkedő minőségű munkavégzés Munkával való magas szintű elégedettség Kevés hiányzás, alacsony fluktuáció

Egyéni különbségek: - a dolgozó növekedési szükséglete - munkavállalói készségek szintje - szervezeti körülmények értékelése Ha a növekedési szükséglet kicsi ⇒ túlterheltség, stressz, alacsony teljesítmény, hiányzás, fluktuáció (ösztönzés ⇒ fizetés, külső eszközök) Munkakör gazdagításának alaptechnikái: - helyzetfelmérés - munkakör tervezés: ♦ feladatok kombinálása⇒ feladatok változatossága és azonosíthatósága

természetes munkaegységek létrehozása: magáénak érzi a munkafeladatok hozzá tartozó körét ⇒ feladat azonosíthatósága és fontossága ♦ ügyfélkapcsolatok: közvetlen kapcsolat a vevővel – tudja, kinek dolgozik ⇒ feladatok változatossága és visszajelzés ♦ vertikális felelősség: gazdagabb a munkakör (pl. munkás is megjavíthatja a gépet, nemcsak a karbantartó) - növeli a munkavállaló felelősségérzetét, önirányítását ⇒ autonómia ♦ visszajelző csatornák ⇒ visszajelzés ♦

A munkakör gazdagításában korlátot jelenthetnek - technológiából fakadó korlátok pl. futószalag, gyorsétterem ⇒ a munkavégzés környezetet változtatják - készségek és kompetenciák hiánya - autokratikus vezetési stílus ⇒ nincs döntési jogkör és információ - EE rendszerek merevsége Kritika: - Kizárólagos hangsúly az egyéni munkakörön, semmi csoportmunka - Csak egyén és munkakör kapcsolatát nézi, személyközi, technológiai háttérrel nem foglalkozik - A munkavállalókat nem vonja be a munkakör-gazdagítás folyamatába Jövőbe mutató megoldások: 1.

Empowerment (az egyéni munkavállaló szintjén) felhatalmazást, képessé tétel az önirányításra, személyes felelősséget jelent. Ez esetben a legnagyobb a munkavégzés autonómiája. Előnyei: olcsó, hatékonyabb működés, elégedettség, gyorsabb problémamegoldás, innovativitás és kezdeményezés (munkavállalói önbizalom) ösztönzése, elkötelezettség, munkavállalók személyes fejlődése Hátrányai: középvezetés ellenállásába ütközik, sokszor a munkavállalókéba is (ha nem vonják be a kialakításba), sokszor nem veszik figyelembe a technológiai hátrányokat, alacsonyabb szinteken (nem vezetői) hamar eljut a korlátokig, ezért érdemes csoportokat felhatalmazni

2.

Az önirányító és autonóm csoportok Teljes felelősséggel tartoznak a munkavégzésért (fordizmusból származik)

Tradicionális munkacsoport Minőségi kör, feladatcsoport Önirányító csoport) autonóm munkacsoport

(félautonóm

Alacsony autonómia magas autonómia Cél a rugalmas munkavégzés, önálló problémamegoldás, folyamatos tanulás, teljesítmény fejlesztése Elvek: ♦ A munkavégzés fő egysége a munkacsoport ⇒ tudáskombináció és rugalmasság ♦ Munkafeladatokért való teljes felelősség ♦ Önirányítás ⇒ minőségbiztosítás is! ♦ A munkakörök, feladatok átfedése ⇒ rugalmasság ♦ Több funkció ellátására képes dolgozók ♦ A munkavégzési rendszer elemeinek együttes kezelése

Különbség az önirányító és autonóm munkacsoport között: ♦ Technológia: az önirányítónál a technológia változatlan, az autonómnál rugalmasan alakítják az igényekhez ♦ Döntési jogkör és felelősség: önirányító a csoporton belül mindent maga dönt el, autonóm ezen túlmegy, néha még a stratégiai célokba is beleszólhatnak, de a termelési célokba mindenképpen, meg abba, hogy legyen-e vezetőjük, az hogy működjön Autonóm munkacsoport sikerességét befolyásoló tényezők - csoport munkafeladatának megfelelő kialakítása: változatos, azonosítható, fontosság, autonómia - csoportstruktúra: belső stabilitás, kicsi csoportméret, tagok megfelelő képessége - csoportfolyamatok, csoportkultúra: normák, kommunikációs, koordinációs csatornák, támogató kultúra, innovációt serkentő mechanizmusok, csoport hite teljesítőképességében - külső tényezők: információk hozzáférhetősége, erőforrások rendelkezésre állása - támogató vezetői szerepfelfogás és stílus - EEM rendszerek: csoportmunka és önirányítás támogatása - technológia: egymásrautaltság, csoportok elkülönülése - átfogó szervezeti rendszer: lapos struktúra Az autonóm munkacsoport koncepció továbbfejlesztése (Lawen) - autonóm munkacsoport a termelésben ⇒ saját vevőkkel, szállítókkal - integrált munkacsoport ⇒ bekapcsolódnának funkcionális területek a csoport munkájába - teljes teamkörnyezet ⇒mindenki teamben dolgozna Kritika - vezetés sokszor beleszól a csoportok munkájába - csak önkéntes alapon működhet ⇒ különben stresszt is okozhat - sok esetben a technológiát nem változtatták 3. BPR ♦ Funkciók helyett folyamatteamek ⇒ közös felelőséggel tartoznak a folyamatért ♦ A munkakörök határainak elmosódása, átfedő munkakörök ♦ Munkakör-gazdagítás ♦ Felhatalmazott munkatársak, önirányító teamek Kritika: - az emberi oldal hiányzik a BPR elképezésekből - be kell vonni az érintetteket Alternatív munkaidőrendszerek Ezek a munka és a magánélet illeszkedését segítik ⇒rugalmasság, önállóság, hatékonyabb munkaidőszervezés - rugalmas munkaidő ⇒ a vezteői kontroll új formájának tekintik (blokkoló óra) - rövidített munkahét ⇒ napi munkaóraszám nő, egy nap szabad - távmunka - munkakörmegosztás - outsourcing (munkaerő kölcsönzése) - részidős munka Ezeknek a rendszereknek az előnyei, hogy növelik az elégedettséget, csökkentik a hiányzást és a fluktuációt; ugyanakkor hátrány, hogy nehezítik a tervezhetőséget, és bevezetésüknek lehetnek technológiai korlátjai

Kompetencia alapú megközelítés Kompetencia alapvető személyes tulajdonságok, melyek eredményeként adott munkakörben egy munkatársa magatartás alapján értékelhető, előre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt. Kompetenciák • Motiváció (ami meghatározott irányba tereli a magatartást- célok, felelősségvállalás) • Személyes fizikai és pszichikai jellemzők (pl. montónia tűrése, gyors reakcióidő • Önkép (attitűd, érték, önmagáról kialakított képe, önbizalom) • Tudás • Képességek és készségek. (testi, lelki adottság vagy tanult gyakorlat) A kompetenciák szerepe az EE-rendszerekben: Munkavégzési rendszer: követelmény Kiválasztás szempontja: milyen teljesítményt nyújtana adott munkakörben, kompetenciák szétbontása és mérési skálák segítségével mérik Teljesítményértékelés: ezek határozhatják meg a kitűzött teljesítménycélokat ⇒ kívánatos irányba fejlődő kultúra, a munkavégzés során a magatartási jellemzők nagyobb hangsúlyt kapnak, sikert az elérés eszközei szerint is értékelés Képzés/fejlesztés: stratégiai szempontból kritikus kompetenciákra irányul Kompenzáció: egyelőre külföldön van csak példa A kompetencia alapú közelítés célja az elvárt tulajdonságok meghatározása (követelményrendszer felállítása), ezért általában létrehoznak egy (teljesítmény) értékelő központot (ÉK), és kompetencialistát állítanak össze. A kompetencialista tartalmazza: általános, céges kompetenciákat (ezek azok a személyiségjegyek, amiket a cég minden munkatársától elvár)konkrét munkakörhöz kapcsolódó kompetenciákat. Kompetencián alapuló modellek: A Spencer modell 6 kompetencia csoportot különböztet meg (kompetencia-szótár): Teljesítmény és cselekvés kompetencia teljesítményorientáció rend kialakítása minőség és pontosság kezdeményezés információkeresés

Vezetői kompetencia mások fejlesztése irányítás és asszertivitás csapatmunka és együttműködés csapatvezetés

Támogatás és mások mások megértése ügyfél-orientáció

Kognitív kompetencia analitikus gondolkodás fogalmi gondolkodás szaktudás

Befolyásolás befolyásolás szervezeti tudatosság kapcsolatépítés

Személyes hatékonyság kompetencia önkontroll, önbizalom rugalmasság elkötelezettség

Mindegyikhez tartozik részletes meghatározás (a kompetencia különböző szintjei), és az értékeléshez szükséges példa. Ez a modell lehetővé teszi a testre szabott, egyedi, csak az adott szervezetre jellemző kompetenciák meghatározását

Quinn modell: vezetői kompetencia modell A hatékony vezetőnek egymással ellentmondó céloknak kell egyszerre megfelelnie. Ellentétpárok: Rugalmasság és ellenőrzés, Külső és belső orientáció. Ezek alapján feltárt vezetői szerepek: újító, tárgyaló, termelés-vezető, célkijelölő/ igazgató, koordináló, ellenőrző, faciliátor, mentor ⇒ egy vezető munkájában mind a 8 jelen van. Egyedi kompetenciamodell kialakítása Rugalmasság

Újító

Mentor

Belső

Facilitátor

Tárgyaló

Külső

Termelésvez Ellenőrző Koordináló

ető Célkijelölő/iga zgató

Ellenőrzés

Rendszer céljainak tisztázása A rendszer alapja lehet a stratégia, jövőkép, kívánatos kultúra illetve jó/kiváló teljesítmény leírása kritikus incidensek útján 3. Egyes kompetenciák értékelési skálájának meghatározása (szintek) 4. Lehet külön minden szervezeti szinthez kompetenciákat rendelni 1. 2.

Hagyományos munkavégzési rendszer

Elkötelezettségen alapuló munkavégzési rendszer Szűken definiált, stabil, specializált egyéni Tág, változó, gazdagított munkakör, munkakörök csoportmunka Közvetlen vezetői irányítás, ellenőrzés Önálló munkavégzés, önellenőrzés Szűk döntési és felelősségi kör Nagy hatáskör, teljes felelősség egy munkafeladatért, folyamatért Vezető főnöki szerepben Vezető támogató – fejlesztő szerepben Munkavállaló érdeklődése a munkakörre terjed Beleszólás munkaszervezési, szervezeti és ki, nincs részvétel stratégiai kérdésekbe Egyéni teljesítményt a közvetlen felettes értékeli Ön és munkatársi értékelés, csoportos és 360 fokos értékelés Kompenzáció a munkakör alapján Kompenzáció a kompetenciák vagy teljesítmény alapján, csoportos kompenzáció, nyereségrészesedés Csak vezetői továbbképzések Minden munkavállaló folyamatos képzése Technológiai adottságok által meghatározott Technológia és emberi szempontok közös rendszer figyelembe vétele Az elkötelezettségen alapuló munkavégzési rendszer feltételei 1. Támogató vezetői szerepfelfogás és magatartás: Y emberkép

Munkavállalói érettség, motiváltság, megfelelő kompetenciák Támogató EEM rendszerek • Kiválasztás: kezdeményező és felelősségvállaló - motiváló, támogató, fejlesztő • Orientáció: bevezetés a kultúrába • Képzés és fejlesztés, kompenzáció (csoporton belüli döntések), teljesítményértékelés • Karriermenedzsment: horizontális mozgás 4. Technológia: határt szab a munkakör gazdagításnak és csoportmunkának ⇒ rugalmasság és változatosság, számítógép az autonómia forrása, csoportmunkák támogatója, információ biztosítója az autonóm döntésekhez 5. Tágabb szervezeti feltételrendszer: lapos, organikus struktúra, teamszervezet, kultúra, légkör, tiszta, biztonságos munkakörnyezet, ergonómiai szempontok 6. Nemzeti kultúra és társadalmi háttér: Mo-on nagy a bizalmatlanság, a hatalmi távolság és kicsi a jövőorientáció 2. 3.

Az emberi erőforrás-áramlás fogalma, modelljei, toborzás és kiválasztás Az emberi erőforrás-áramlás (EEÁ) folyamata: az emberi erőforrás felvétele, új pozícióba helyezése, kiáramlása a szervezetből. Ehhez a folyamathoz a következő EEM-alrendszerek kapcsolódnak: - Felvétel - Karriermenedzsment (áthelyezés, előléptetés, visszaminősítés) - Kiáramlás Az EEÁ többféle stratégiai választás elé állít minket, a választás során mérlegelni kell: Társadalmi nézőpont ⇒ a fejlett országokban a magasabb szintű motiváció mozgatják az embereket, törvények szabályozzák a munkavállaló és a vállalat kapcsolatát (felvétel, karriertervezés, ösztönzés, munkakörök) Szervezeti szemszög ⇒ biztosítsa a stratégia megvalósításához szükséges alkalmazottakat és operatív szinten minden szervezeti egység megfelelően tudjon működni (képzés és vonzó vállalati EEM) Egyéni szemszög ⇒ jelenleg az elismertség és hatalom, jövőben a siker, önmegvalósítás (karriertervezés, képzés) Stratégiai választási lehetőségek és kényszerek (4 alapmodell) 1. Az élethosszig tartó alkalmazás alternatívája A külső gazdasági, piaci körülmények hatására nem szűnik meg a munkaviszony (csak a teljesítménycsökkenés miatt) Weber ideáltipikus bürokratikus szervezete, nagy japán cégek, közigazgatási hivatalok Munkavállalót a hierarchia legalsó szintjére veszik fel, szenioritás alapon juthat előre a ranglétrán, fontos a lojalitás a szervezethez és az elvárt teljesítmény nyújtása - Erős kultúrát feltételez ⇒ szocializáció - Kedvez a tanulásnak és változásnak - Nagy a szerepe a képzésnek 2. A „fel vagy ki” modell (FVK) Felvétel a legalsó szintre történik. Magasabb pozíciókat belső erőforrásból töltik be, Ha valaki nem tud előrelépni, el kell hagynia a szervezetet. Piramis szervezetek, pl. big five cégek, jogi iroda, bank - Erős kultúrát lehet építeni mellette - Kedvez a tanulásnak és változásnak - Nagy a szerepe a képzésnek 3. A bizonytalan „be vagy ki” modell

Külső környezet gyakran változik, egyéni teljesítményekre alapozott iparágakban a jellemző Felvétel a szervezet bármely szintjére történhet Minden felvételi és elbocsátási döntésnél csak a mért teljesítményből indulnak ki (külső és belső esélye azonos) - Nehéz mellette erős kultúrát építeni - Nem támogatja a hosszú távú elkötelezettséget - Képzés és fejlesztés háttérbe szorul, a felvételen van a hangsúly 4. A vegyes modell Nagy japán cégek: core business alkalmazottakra az élethosszig tartó alkalmazást használják, az időszakos munkásokra pedig a BVK-modellt. Az alrendszerekhez kapcsolódó stratégiai kérdések A felvétel stratégiai kérdése: felvenni és/vagy fejleszteni? A vállalat külső forrásokból szerezze meg a szükséges képességeket, tudást, kompetenciákat, vagy a más bent lévőket fejlessze: MAKE OR BUY döntés. 1.

Befolyásoló tényezők: - Karriermenedzsment: a belső munkaerőpiacra épít, és akkor a fejlesztésen van a hangsúly - Felvételi rendszer: a külső munkaerőpiacra épít, és akkor a felvételi rendszer a hangsúlyos - Versenyképességhez hozzájárulás(kultúra, szer.i tanulás, elkötelezettség, kompkészlet, bizalom) A karriermenedzsment rendszer jobban támogatja a versenyképességet. 2. A karriermenedzsment stratégiai választása: szervezeti és/vagy munkavállalói elvárások? Karrier: a munkavállaló élete során betöltött pozíciók sora Hogyan teremthető egyensúly az alkalmazotti karrierigények (motiváció) és a szervezeti elvárások között? a. Milyen karrierutakat tud a szervezet munkavállalóinak kínálni? Vertikális felépítés: alapos szakmai tudással rendelkező szakemberek fejlesztése - szakmán belüli karrierút (funkcionális specializáció) ⇒ funkcionális struktúra  Költségesebb és nagyobb a hibázás lehetősége  Funkcionális területen belüli kultúrát rősíti Horizontális felépítés: szakemberek látókörének szélesítése funkciók közötti átjárással szakmaközi karrierút (keresztfunkcionális specializáció) ⇒ divizionális és mátrix struktúra, lassan növekvő, stagnáló cégek  Jobban támogatja az erős szervezeti kultúra kialakítását ⇒ több kapcsolatot lehet kialakítani  Jobban támogatják a szervezeti tanulást ⇒ új pozíció, új környezet, új feladatok  Jobban támogatja a kompetencia készlet növekedését b. Milyen gyors az előmenetel lehetősége? Milyen gyakran váltanak munkakört akár horizontálisan, akár vertikálisan? Befolyásoló tényezők: - Piac fejlődése, dinamizmusa - Szervezet érettsége - Növekedés gyorsaságát meghatározó stratégiai döntések Gyorsasággal egyenes arányban - költségek ⇒ tréning, kevésbé hatékonyak, többet hibáznak - változik a bizalom és elkötelezettség - szervezeti kultúra, egy ponton túl már frusztráló - növeli a kompetenciakészletet ⇒ támogatja a szervezeti tanulást (ha túl gyorsan lépnek előre, a kompetenciáik még nem tudják az új feladatok elvégzését biztosítani) 3. A kiáramlás stratégiai választása: biztonság (bizalom) és/vagy költségcsökkentés?

Hogyan teremti meg az EEM a szervezet költségcsökkentési / hatékonyságnövelési igénye és az alkalmazottak biztonság iránti igénye közötti egyensúlyt? Jelentős leépítésnek negatív következményei lehetnek: csökkenő biztonságérzet ⇒ csökkenő elkötelezettség és termelékenység A foglalkoztatás biztonságát a következő gyakorlati megoldások biztosítják: - Élethosszig tartó foglalkoztatás ⇒ a dolgozó az elvárt teljesítményt hozza - Élethosszig tartó alkalmazás garantálása egy kulcsfontosságú csoport részére ⇒ a többi csoporttal konfliktus alakulhat ki - Oldalirányú és lefelé irányuló mobilitás a késői karrier szakaszában ⇒ szakértelem fontosabb, mint a hatalmi távolság, státusz - Karriermegújítási lehetőség: túlkínálatos munkakörből váltani egy másikba ⇒ képzésre van szükség - Korengedményes nyugdíjazás Az EEÁ rendszerének kialakítása: A környezethez, a munkavállalók jellemzőihez, a technológiához és a szervezeti struktúrához kell alakítani az EEM áramlási rendszerét. A felvétel és karrierfejlesztés illesztése a szervezeti stratégiához: 1. Innovációs versenystratégia: Magasan képzett, kreatív munkavállaló szükséges, akik jól tűrik a bizonytalanságot A felvétel csak nagy hibaszázalékkal működik, nagy hangsúly van a kiválasztáson 2. Minőségközpontú stratégia: Megbízható és előre jelezhető magatartású munkavállalóra van szükség Magas beválási rátával működik a felvételi rendszer 3. Költségminimalizáló stratégia Elsődleges cél az egy főre eső bekerülési ktg. csökkentése A munkaerő könnyen helyettesíthető I. A külső feltételrendszer megváltoztatása - együttműködések felsőoktatási intézményekkel, tanszékekkel (p. Nokia – tananyag egyeztetés) - megfogalmazzák igényeiket a felsőoktatási intézményeknek (pl. karrieriroda) - saját képzési intézmények kialakítása - felsőoktatási intézmények támogatása (tananyaghoz, előadások, pénz) - nyári munka bevezetése II. A belső feltételrendszer megváltoztatása - növelje vonzerejét a munkaerőpiacon ⇒biztonság, kompenzáció, munkavállalói kapcsolatok, kihívást jelentő munka, növekedés Karriermenedzsment a változó stratégiai igényeknek megfelelően 1. Magas potenciállal rendelkezők emberek korai azonosítása magasabb pozícióban hozzájárulnának a cég stratégiai terveihez ⇒elősegíti a felvételi döntések fejlesztését is 2. Vezetőképző programok vezetői pozíció betöltésére készít fel ⇒ a munkatapasztalatokon alapuló egyéni fejlesztés pl. kiküldetés ⇒ teljesítőképesség próbája + képességfejlesztés (globális gondolkodás) + kapcsolatrendszer Kiáramlás – Létszámleépítés

1. Amerikai modell • Gyors, határozott, a költségeket a munkavállaló fizeti, az átképzést sok non profit intézmény segíti • Minimális korlátozás mellett megtörténhet, a piac úgy kívánja, a munkanélküliséget a társadalom nem tekinti devianciának • Előnye: elősegíti az alkalmazottak rugalmas alkalmazkodását 2. Japán modell: • Fő célja a munkanélküliség megelőzése • A költségeket a munkáltató viseli ⇒ képzés, átképzés, munkaerő átcsoportosítás • A gazdasági válság elmélyülését segíti 3. Nyugat európai modell • Állam részvételével alakítják át a munkaerő politikát • Az állam részt vesz a munkanélküliek támogatásában, újra elhelyezkedésében • Állam korlátozza a leépítéseket A létszám leépítés jellemzőinek változása 1. Leépítések hatása az EEM-re Növelni kell az alkalmazottak az irányú képességeit, hogy a döntéseket megértsék, elfogadják, feldolgozzák (pl. elkötelezettség, hűség) Az elbocsátások felszínre hozhatják a látens feszültéségeket az EEM feladata a felszínre kerülő feszültségekkezelése Pl. a vonalbeli vezetők hajlamosak elhamarkodottan dönteni, nem figyelembe venni a csoportos leépítés szabályait, a szakszervezettekkel való tárgyalás forgatókönyvét, vagy rövid távon gondolkodnak, de Mo-on jellemző az ellentéte is, hogy vonalbeli vezetők kiállnak az alkalmazottaikért 2. Az EEM válasza a leépítésekre  Csökken a támogató funkció (képzés) és nő a kontroll (értékelés, fizetési rendszerek, áthelyezési kérdések) A megváltozott igényeknek megfelelően változtatják az EEM rendszereket ⇒ pl. nagyobb kompenzációk nyernek teret az előléptetésekkel szemben  Az EEM feladatai nagymértékű létszámleépítéseknél - figyelemfelhívás a stratégiai terv újragondolására ⇒ a új stratégiai terv kialakítás a hosszú távú gondolkodás és annak megfelelő elbocsátások megvalósítására - Kreatív stratégia ⇒meg tudja tartani a kulcsembereit  Az EEM faladata A vonalbeli vezetők támogatása ⇒ ők bocsátják el az alkalmazottakat Outplacement: az elbocsátottaknak szolgáltatások (CV írás és továbbítás, biztosítások, juttatások, kapcsolattartás) Új tendenciák a felvétel területén Hagyományos felvételi gyakorlat: meghatározott tudással, készségekkel és képességekkel rendelkező egyéneket keresnek, akik képesek a munkakörben elvégzendő feladatokat elvégezni ⇒ a teljesítményrendszer függő, a magatartás-kontroll a jellemző 2. Új felvételi gyakorlat: - A munkakör tartalmának tágabb értelemben vett vizsgálata - Az ideális jelölt meghatározása: fontos a személyiség is, nemcsak a szakmai tudás A jelölt illeszkedésének vizsgálata: nagyon hosszú, többszörös szűrésen alapuló, erőforrás igényes folyamat 1.

Költségesebb, hosszabb időt vesz igénybe, nem kidolgozott, de

Növeli az elkötelezettséget és elégedettsége, csökken a fluktuáció és hiányzás, hozzájárul a szervezeti kultúra megerősödéséhez. A kompetenciamodell és jelentősége a felvételben és a karriertervezésben Kompetenciamodell lényege: megfelelés legyen a munkakör megkövetelte kompetenciák és az azt betöltő személy kompetenciái között. Minél tudatosabb a kompetencia-szint annál könnyebb fejleszteni. Ha nehezen fejleszthető kompetenciáról van szó, érdemes olyan jelölteket kiválasztani, akik megfelelnek az adott kompetencia elvárt szintjének. Kompetencia-elemzés: a szükséges kompetenciák azonosítása, mind a felvételnél, mind pedig a képzésnél nagyon fontos Kompetencia-audit: megvizsgáljuk, megmérjük, hogy az egyes vezetők / beosztottak milyen mértékben rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal Kompetenciaolló megállapítása: a jelen és kívánatos állapot összevetéséből. Az EEM feladata a különbség áthidalása különböző fejlesztő programokkal. A kompetenciamodell hasznos - olyan emberek felvételére, akiknek a teljesítménye nehezen mérhető illetve vezetők felvételekor - a karriermenedzsment során is: utódlási kérdések eldöntésénél elősegíti a munkakör – munkavállaló illeszkedés vizsgálatát - a fejlesztendő kompetenciák megállapításakor Az értékelőközpont – AC – ÉK Fogalma: a munkatársak, pályázók, vezetők képességeinek, készségeinek, kiemelt tulajdonságainak megfigyelésére, feltárására és fejlesztésére alkalmazott módszer-együttes ⇒ az alkalmasság vizsgálatára kifejlesztett módszer Először német pszichológusok alkalmazták tisztek kiválasztására a II. világháborúban Fejlesztő központ (DC): célja a résztvevők fejlesztése, a visszajelzés 2. Az ÉK felépítése A résztvevőket különböző gyakorlatok során megfigyelik – az értékelők mindig valaki mást figyelnek meg Lehetőség szerint 2 gyakorlat van egy képesség megfigyelésére Általában 2 napig tart, 8 vizsgált személy vesz részt rajta, négy speciálisan kiképzett értékelő és opcionálisan egy munkapszichológus Szerepjátékok, esettanulmányok, vezető nélküli csoportmegbeszélések, tesztek, társértékelés, elemző-előadó gyakorlatok Minden résztvevő tulajdonságait együttesen értékelik ⇒ az értékelők előítéletei elleni módszer – Egyenként, személyesen visszajeleznek a résztvevőknek Az ÉK előnyei A vezetői képességek, hatékony és nem hatékony viselkedés feltárása Szubjektivitást a csoportos értékelési módszer csökkenti Igazságos a jelöltek számára ⇒ mindenki ugyanolyan gyakorlatsoron megy végig Az ÉK gyengeségei Nagy felkészültséget igényel Erőforrás igényes A jelöltek meg akarnak felelni ⇒ torzult viselkedés Az értékelő vélemények a csoportdinamika hatására torzulhatnak: többség vagy tekintély, illetékesség, befolyásolók nyomása, érzelmi hatások Az ÉK új módszere Hálózatos struktúrájú módszer ⇒ egyszerre veszi figyelembe a probléma-megoldási folyamatot és a megoldás helyességét, mindegyik szereplő egyenlő értékű vezetői szerepet kap egy fiktív 1.

vállalatban. Az egyik feladat megoldása egy másik kiindulópontja lesz. Lehetőség van arra, hogy különböző feladatnemeket különböző probléma-feldolgozási stílussal és más- más személyiségösszetétellel párosítsák A betöltendő munkakör követelményeihez igazodnak Nagyon erőforrás igényes Karriermenedzsment tendenciák megszűnik a hosszú távú foglalkoztatottság ⇒ nem a lojalitás és hűség, hanem a közös érdekeszféra keresése a fontos - funkcionális, divizionális és mátrix szervezetek ⇒ egyre komplexebb vezetői feladatok - innovatív vállalatok ⇒ hálózatos struktúra, melyben egymástól független cégek működnek együtt értékláncot alkotva ⇒ folyamatos tanulás, horizontális karrierút - kisebb laposabb szervezetek ⇒ új kompetenciák kellenek, pl. együttműködési készség, számítógépes ismeretek Aktuális kérdések - női munkaerő: gyereknevelés kérdése ⇒ rugalmas munkaidő és munkafeltételek - merekedt karrier-utak: munkahelyváltás kockázata ⇒ fokozatosan elvesztik a motivációjukat, elkötelezettségüket ⇒ projekt, rotáció, más munkakör - munkavállalók nyugdíjazás előtt (55 év felett): Sztereotípiák: nehezebb betanítani, gyakrabban betegek, rugalmatlanok EEM átalakítása estükben (teljesítménymenedzsment, karriermenedzsment, tréning), lépcsők beépítése -

EE-áramlás sikeressége 1. Eredményességi nézőpontból Elősegíti a vállalati stratégia megvalósítását, a megszerzett versenyelőnyt növeli vagy megtartja. Olyan embereket vesz fel, akik illeszkednek a kultúrához, olyan pozícióban helyezi őket, ami a legnagyobb hasznot hozza a vállalat számára 2. Hatékonysági nézőpontból Felvétel: Üresedéseket gyorsan, kis költséggel feltölti, Az egyén számára, ha reálisképet nyújt a cégről és a feladatokról Karriermenedzsment: Ha a pozícióba a legmegfelelőbb ember ül, keresésé gyorsasága és költsége Az egyén szempontjából, ha azonos képességű embereknek egyenlő esélyük van pályázni és kielégíti a pozíció elvárásaikat Kiáramlás: Értékes embereket megtart, nem értékeseket alacsony költséggel és a munkavállalóknak megnyugtató módon elbocsát Az egyén szempontjából, ha humánus, korrekt elbocsátás, és érzi maga mögött a biztonságot ⇒ munkaerő-piaci megítélés és ott maradók elkötelezettsége Benchmarking Mutatószámok és gyakorlat összehasonlítása, összehasonlítási területek az EEM-ben - Hatékonyság: szervezeti és EEM hatékonyság, tréning és fejlesztés, személyzeti költségek, hiányzás, egészségi állapot, bérpolitika - Minőség: best practice, esettanulmányok - Szolgáltatás színvonala: kik a fontos ügyfelek, véleményük mérése

3. Teljesítményértékelési rendszerek felépítése, bevezetésük fő szempontjai Teljesítményértékelési rendszer definíciója Szervezeti teljesítményhez történő egyéni, csoportos és szervezeti egység szintű hozzájárulások mértékének és módjának tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó EEM – politikákat, személyzeti irányelveket, módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlat. Személyiségjegyek és kötetlen beszélgetés ⇒ magatartás és végeredmény alapú módszerek Adminisztratív jellegű döntésekhez ⇒ továbbképzés, fejlesztés, tervezéskutatási célú alkalmazások is Szervezeti teljesítmény: termelékenység, hatékonyság, minőség, növekedés, munkamorál, kohézió, rugalmasság - alkalmazkodóképesség, tervezés – célkitűzés, információmenedzsment – kommunikáció, készenlét, erőforrásokhoz való hozzáférés, külső támogatottság, stabilitás, emberi erőforrások értéke, képzési és fejlesztési hangsúly, ellenőrzés Üzleti tervezés és kontroll: célja a teljesítménytervezés és folyamatos nyomon követés, azonnali beavatkozás Child: 4 féle kontroll

Eszközei

döntéshozatal

Teljesítmény kritériuma Munkaköri leírás

Személyes, központosított Magatartási sztenderdek Centralizált döntések Közvetlen felügyelet Azonnali beavatkozás Vezetői autokrácia: Tulajdonosi jogok Személyiségjellemzők Szakmai hozzáértés alapján

Bürokratikus Eredménykontroll Kulturális kontroll kontroll Magatartási Nincsenek Szervezet sztenderdek sztenderdek céljaival való Írásban is azonosulás, leszabályozottak szakmai normák, értékek, attitűdök Technológia Döntéshozatal Döntéshozatal határozza meg a decentralizált autonóm feladatokat (jól (azonos szakmai strukturált, előre készségekkel meghat. rendelkezők kérdésekben ⇒ felvétel, decentralizált kiválasztás döntések) Utasításoknak Szabályok és Magatartás Értékrend és megfelelni eljárások betartása végeredménye szakmai sztenderdek Minőségi és Kompetenciák és Nincs ⇒ betartani az Szabályzatokra utasításokat koncentrál ⇒ mennyiségi készséglisták ⇒ előírások betartani fejlesztés megfogalmazása ⇒ teljesítése

Teljesítményértékelési rendszer szerepe 1.

Stratégia közvetítése, lebontása, számonkérése ⇒ személyes, bürokratikus, eredmény kontroll - Javadalmazási rendszeren keresztüli integráció: a teljesítmény és fizetés közti kapcsolat - A stratégia kialakításával ideális szerepeket és magatartásokat határoznak meg, ami képzéssel és a munkatapasztalatok során elsajátítható

- A tanulást a jutalmazás ösztönzi 2. Alkalmazkodás ⇒ kulturális kontroll - Stratégia kialakításához és végrehajtásához illeszkedik, de kapcsolódik a kiválasztáshoz, karriermenedzsmenthez, képzéshez, fejlesztéshez, és munkavégzési rendszerekre is hatással van - A fizetési rendszernek csak utólagos szerep van - Hosszú távú versenyelőnyt biztosít ⇒ ellenőrzés költségei csökkenthetők, nincs célkonfliktus, így nincs szükség a magatartás megfigyelésére Teljesítmény értékelési rendszer felhasználása Egyének közötti összehasonlítást szolgáló célok ⇒szűkös erőforrások elosztása (értékelés) Fizetés, előléptetések, próbaidő utáni megtartás, létanuló szervezetámleépítés, egyéni vagy rossz teljesítmények azonosítása 2. Egyénnek szóló információk ⇒ önértékelés, önfejlesztés (fejlesztés) Visszajelzés, erősségek és gyengeségek beazonosítása, más munkakörbe való átirányítás, egyéni képzés 3. Rendszerkarbantartás ⇒ üzleti célok elérése - Célok beazonosításának segítése, célelérés szintje - Szervezeti képzési igények - Munkaerő tervezés - Személyzeti rendszerek értékelése - Hierarchikus kapcsolatok erősítése - Szervezetfejlesztési igények meghatározása 4. Dokumentáció Személyzeti döntések dokumentációja, jogi követelmények, érvényességvizsgálatok 1.

USA: Teljesítményértékelési rendszer munkaköri követelményeken alapuljon, munkaköri dimenziókra vonatkozzon, egyértelműen kommunikálják, az értékelés minőségét segítség, fellebbezés és felülvizsgálat lehetősége. Az eljárás igazságossága: Az emberek az általuk igazságtalannak észlelt eljárásokra negatív érzelemmel és magatartással reagálnak. Nyíltság és nyilvánosság! Ha igazságos egy eljárás, az - kiküszöböli az egyéni elfogultságokat - hozzájárulásoknak megfelelő elosztást tükröz - pontos információkon alapszik - kijavítható - minden érintett érdekeit figyelembe veszi

.

A teljesítményértékelés kognitív modellje (191.oldal) Az értékelést végző személy megismerő (kognitív), gondolkodási, észlelési és érzelmi folyamataira helyezik a hangsúlyt. Megkülönböztetik az értékelő motivációit, képességeit és a szervezeti illetve szituációs változókat, melyek befolyásolják az értékelést. Az értékelés négy részfolyamata: információ felvétel: az értékelő szelektív módon mely magatartásokra fordít több figyelmet kódolás és mentális reprezentáció információtárolás és –keresés információk integrációja KONTEXTUS

A teljesítmény szubjektív

„Hivatalos” értékelés vagy

megítélése (magán oldal)

minősítés (nyilvános oldal) Értékelés

Az ítéletalkotás folyamata Észlelt magatartás, az egyén gondolkodásának,

Sztenderdek,

személyes torzításainak, előzetes tapasztalatainak,

feladatainak, kötelességeinek, felelősségi

a

intellektuális képességeinek függvénye

körének függvénye

Független a munkakör specifikus

(pozitívabb ⇒ elnéző értékelés)

Összehasonlítás folyamata (egyszerű összehasonlítástól az összetett integratív folyamatokig)

Szubjektív ítélet

Az értékelői magatartás kognitív magyarázata A pontos értékelés jutalmai Motiváció a értékelésre

pontos

A jutalmazás valószínűsége Értékelői magatartás A torzított értékelés negatív következményei Motiváció az értékelés torzítására A következmények valószínűsége

munkakört

betöltő

Az elnéző értékelés oka lehet az is, hogy a vezetők nem tudják, hogyan segítsenek a beosztottaknak. Az értékelő értékelések sokkal elnézőbbek lehetnek, mint a fejlesztő értékelések. Szigorúbb értékelések oka lehet, hogy a vezetők rá akarnak ijeszteni a beosztottakra, meg akarják leckéztetni a rebelliseket, figyelmeztetni akarják a gyengén teljesítőket, dokumentálni akarják az elbocsátások okát. Az értékelő céljai (saját normái, értékei és a szervezeti kultúra és a beosztott teljesítményszintje határozza meg) feladatokhoz kapcsolódó teljesítmény célok: értékelt múltbeli teljesítményétől, belső/külső körbeli helyétől függ ⇒ Az értékelés hogyan hat a jövőbeni teljesítményre? személyközi kapcsolati célok: beosztottakkal jó viszony fenntartása ⇒ Az értékelés hogyan befolyásolja kapcsolatát beosztottaival? szervezeti átfogó célok: pozitív értékelés, előléptetések, a rosszak „eladása” jó színbe tünteti fel a vezetőt ⇒ Hogyan javítsa a vezető saját és egysége helyzetét a szervezetben? saját, belső céljai vezető értékei és önképe befolyásolja (pl. participatív vezetőnek fontos az őszinteség) Belső kör: a vezető hozzáértésük, felelősségvállalási hajlandóságuk, személybe vetett bizalma alapján illetve legkihívóbb, legkritikusabb munkák végzőit választja, /szubjektív kritériumok: „észlelt hozzáértés” a bekerülés következménye, nem oka/ ⇒ több figyelmet és információt kapnak ezek az alkalmazottak Külső kör: teljesítményértékelésük általában negatívabb, mint a belső kör tagjainak, inkább csoportnak szóló visszacsatolást kapnak ⇒ a vezető elvárásai nem túl nagyok, így a vezető a kirívóan jó teljesítményekre is felfigyel Az értékelt céljai -

információt kapni a vezetőtől információkat eljuttatni a teljesítményeket befolyásoló tényezőktől  Teljesítményrangsorban, státuszhierarchiában elfoglalt hely  Külső vagy belső körben helyezkedik el  Teljesítményelvárásai  Előléptetés  Képzési lehetőségek, területek, ahol a vezető további fejlődést tart szükségesnek kinyilvánítani fejlődési céljaik megvalósítása iránti elkötelezettségüket Az emberek mindig kompetensnek és jó színben szeretnék magukat feltüntetni ⇒ önképük fejlődésének forrása, de lehet csak a jó benyomáskeltés a cél. Az érintetteknek vannak magán és nyilvános céljaik. Ha ezek között nincs különbség, az segít a teljesítményértékelési rendszer kialakításában és bevezetésében. Ehhez azonban igen fejlett, nyílt szervezeti kultúra és őszinte kommunikációra van szükség. (Példa - lásd. Bakacsi könyv 197. oldal táblázat)

.

A teljesítményértékelési rendszer dilemmái ösztönzés vagy visszajelzés egyenlőség vagy hatalom kifejezése visszacsatolás (segítő) vagy összehasonlítás, értékelés (bíráló) Teljesítményértékelés alapvető célja Összehasonlítási szempont Értékelés Időorientáció Múltbeli teljesítmény Cél A magatartás megváltoztatásával javítani a javadalmazási rendszer segítségével Módszer Értékelő skálák, összehasonlítás, gyakoriságelosztások A közvetlen vezető Ítélőbíró, értékelő szerepe A beosztott szerepe

Fejlesztés Jövőbeli teljesítmény Tanulás, személyes fejlődés révén javítani a teljesítményt Tanácsadás, kölcsönös bizalom, célkitűzés, karriertervezés Támogató tanácsadó, bátorító személy, meghallgat, segít, utat mutat reagál, megkísérli A jövőbeni munkateljesítmény és megvédeni múltbeli tervezésének aktív résztvevője

Meghallgat, megindokolni teljesítményét A teljesítményértékelési rendszer kialakuló gyakorlata az aktuális hatalmi viszonyokat tükrözi, de akkor betölthet stratégiai szerepet, ha képes a hosszú távú elkötelezettséghez, bizalom, kompetenciaszint emelkedéséhez, harmonikus szervezeti kultúra kialakulásához hozzájárulni. A teljesítményértékelési rendszer kialakításának kérdései

célok meghatározása a teljesítmény mint az értékelés bázisának definiálása, mérés és a megfigyelés szintjei információgyűjtés módja kik végzik az értékelést értékelési módszerek a végeredményt mire lehet használni kommunikációs szabályok a rendszer értékelése A bevezetés során: (fokozatos, iterációs folyamat ⇒ vezetők elkötelezettek, a célok, elvárások elérhetőek legyenek) diagnózis és a kívánt helyzet meghatározása szükséges-e képzés, szervezetfejlesztési folyamat kapcsolódó EEM rendszerektől elvárt feltételek megvannak-e melyek az érintett szervezeti szintek és személyek A mérés tárgya 1. Eredmény mérése:  Időtáv  Pénzben vagy naturáliában mérünk  Abszolút mennyiségben vagy arányban mérünk  Abszolút nagyságot vagy változást mérünk  Minőségi jellemzőket figyelembe veszünk-e (pl. egy alkalmazott beillesztése, egy projekt eredményes vezetése) 2. Magatartás mérése ⇒ a megfigyelés nagyon költséges A munkakör betöltéséhez szükségesek munkaköri és szerepösszetevők ⇒a szerepösszetevőket nem szokták a munkaköri leírásokban szabályozni, a szervezeti kultúra és szokások meghatározzák az alapvető szerepmintákat.

A mérés szintje Elsősorban a végeredmény mérésénél fontos kérdés ⇒ egyén, csoport vagy vállalati szintű Minél aggregáltabb a mérés annál olcsóbb, de annál kevésbé nyilvánvaló, hogyan járulnak hozzá adott szervezeti szint teljesítményéhez az ott dolgozók. Ha a vezető értékelése a szervezeti egység teljesítményétől függ ⇒ 1) ha jelentős ráhatással van a szervezeti egység teljesítményére, alacsony fix és magas változó fizetést kap, 2) ha a szervezeti egység teljesítményében nagy szerepet játszik a véletlen is, a vezetői fizetésé nagy részének fixnek kell lennie Középvezetői szinten a véletlenek hatások okozta szóródás kisebb, a kockázati prémium is kisebb, de más vezetőkkel együttműködve az egész szervezet teljesítményére is hathat, így a szervezeti teljesítmény is teljesítményértékelésének alapja Ki végezze a mérést/megfigyelést? 1.

2. -

3.

4. 5. -

Beosztottak: A vezető munkájának értékeléséhez adhatnak hiteles információt Ez sérti a hatalmi és státuszhierarchiát ⇒ névtelenség biztosítása Önértékelés: pozitívabb, mint a felettes értékelése ⇒ önmagunkkal szembeni elfogultság, szerénység vagy a külső okokra való hivatkozás ⇒ teljesítmény túlbecsülésének következménye lehet, hogy az alkalmazott elégedetlen lesz fizetésével, karrierjével, bizalmatlan lesz a vezetővel szemben, elutasítja a szabályokat és csökkenhet az elkötelezettsége ⇒ vezetők diszkontálják az önértékeléseket Megoldás: őszinte, bizalmi kapcsolatra épülő kommunikáció, konfliktusok elfogadása és kezelése Munkatársak: Kevésbé befolyásolja a megfigyelt viselkedését, ha munkatársai figyelik meg, a különböző munkatársak értékeléseinek egybevetésével megbízható, érvényes információkat kaphatunk A formálisan azonos szinten lévő munkatársak hatalmi pozícióba kerülnek, ez csökkenti a vezetői hatalmat is Torzíthat a munkatársak közötti jó kapcsolatok, barátságok miatt „Középre húzása”: csoport félhet attól, hogy a kiemelkedő teljesítmény a csoportnormák megváltozását okozza A vezető főnöke: az értékelések ellenjegyzése a feladata, nem rendelkezik információval az alkalmazottak munkájáról célkitűzések, szervezeti célok szempontjából kritikus magatartásformák meghatározása és kommunikálása, értékek és előfeltevések kultúrába építése és személyes példamutatás 360 fokos visszajelzés a fenti értékelési módok mindegyikét tartalmazza a a külső ügyfelek és szakértők véleményével együtt

Hogyan történjen az értékelés – Egymáshoz, vagy standardhoz viszonyítsunk? -

értékelési skálák (úrlapok, értékelő formulák, nyomtatványok) másokhoz vagy sztenderekhez viszonyít minden tekintetben azonos munkakörökben dolgozókat hasonlítsunk össze Korlátok: környezeti különbségek, eltérő vezetők skálafokozatok jellege (számok, személyiségjegyek, magatartási dimenziók, kötetlen esszé) skálafokozatok és skálaértékek skálatípusok érvényesség, megbízhatóság

Sztenderek -

-

Bizonyos viselkedésminták mennyire hatékonyak valamely munkaköri feladat elvégzésében, elvárt teljesítményt és bizonyos toleranciaszintet határoznak meg Megtérülési potenciál modellje (RPM) ⇒ meghatározható a legnagyobb megtérüléssel járó magatartás, a potenciális megtérülések különbsége, sztenderd intenzitása – elfogadása/elutasítása, sztenderd használatára vonatkozó konszenzus Külső sztenderd csak az elvárt szintet határozza meg (elfogadható, nem elfogadható), önmagukban nem képesek megmagyarázni a teljesítmény megítélésének végeredményét Belső sztenderd: közvetlenül hat a teljesítmény megítélése a következő mechanizmusokkal Közvetlen kommunikáció – teljesítményelvárást közvetíthet Referenciacsoportok által felállított sztenderdek internalizálása Összehasonlítási csoport – hasonló munkakörűek teljesítménysztendereit veszi át Értékelő közvetlen tapasztalatai- az értékelők is voltak abban a munkakörben, emlékeznek jó tapasztalataikra és szigorúbb elvárásokat fogalmaznak meg Vezetők által vallott értékek, előfeltevések, beállítódások

Kapcsolat más szervezeti rendszerekkel A teljesítményértékelés outputjait mire fogjuk használni? Üzleti tervezéssel: Értékelési beszélgetések - a piaci működés nyugodtabb perceiben kell lefolytatni – üzleti ciklus végén Fejlesztési beszélgetések - a tervezés időszakában Nyomon követés - a végrehajtás fázisában A stratégiai megvalósításának melyik fázisában van a szervezet (fejlesztő vagy értékelő célok fontosabbak-e) Szervezeti információs rendszer Folyamatok informatikai lekövetése (kontrolling rendszer csak egy bizonyos szervezeti szintig követik az eseményeket) Fizetési és az értékelési rendszer összekapcsolása EEM rendszerek Fizetési munkakör vagy egyéni alapú: hagyományos rendszerben egyénalapú a munkakör értékelés átlagos teljesítményt határoz meg, melyet a munkakört betöltő személy teljesítményének értékelése egészít ki Csoportos munkavégzés és kompenzáció esetén a munkavégzési rendszerrel kell a teljesítményértékelési rendszert összekapcsolni A teljesítményértékelési rendszer inputjai a kompetencialisták, munkaköri leírás Az elvárható teljesítményt a kompenzációs irányelvei, fizetési színvonala A teljesítményértékelést követnie kell alapbér emelésnek kell követnie ⇒ hitelesség, az értékelés értelme A teljesítmény kategóriák és fejlesztési célok meghatározzák az utánpótlási és karriertervezési rendszer céljait, a képzési szükségletet és a leépítendő munkaerőt Kommunikációs szabályok Ha az értékelt tudja, hogy az értékelés mások számára is elérhető, az befolyásolja az értékelést A nyilvánosság elismerés a jól teljesítőknek, általában azonban nem nyilvános (pletyka???) Informális kommunikációs szabályok ⇒ a vezető mindig tudatja az alkalmazottakkal, hogy ítéli meg a teljesítményüket

A teljesítményértékelési rendszer értékelése -

Elfogadottság (reakció kritérium): a rendszer működésének szükséges, de nem elégséges feltétele Praktikusság: időráfordítás, költségek Szervezeti döntésekre gyakorolt hatás: elősegítheti, megkönnyítheti Pozitív kimenetek: teljesítmény eltérő szintjeinek tudatosítása, erősségek és gyengeségek azonosítása, jobb fejlesztési tervek, gyengeségekre való tudatos odafigyelés Negatív kimenetek: vezetők és beosztottak közi viszony éleződése, egyesek méltánytalannak tartják, elbátortalanítja a gyengén teljesítőket, alkalmazottak saját munkájukra koncentrálnak (ha ezt ösztönzi a rendszer)

Hagyományos teljesítményértékelési rendszerek kritikái -

-

A vezetők idegenkednek negatív feedback adásától Nem kapnak felkészítést Napi munkájuk során úgyis adnak visszajelzést Erősíti a hatalmi viszonyokat, függőséget, egyoldalú és folyamatos felügyeletet, a vezetés ellenőrző szerepét Ha összekapcsolják a teljesítményértékelési rendszert az elnéző értékelést ösztönözte A teljesítményt csak pénzügyi eredmények alapján ítélik meg, pedig arra sok más tényező is hat TQM – Deming: a teljesítményértékelési rendszer okozza a teljesítménykülönbségeket, az egyénre lebontott célok rontják az ügyfélorientált csapatmunkát, a formális értékelés leszoktatja az alkalmazottak folyamatos támogatásáról Nem megfelelő az érintettek hozzáállása: nem veszi figyelembe a teljesítményértékelési rendszer a szervezet kulturális jellemzőit, vagy az érintettek nem szólhattak bele a rendszer kialakításába

A rendszer Kire alkalmazzák Hangsúly Értékelés módja Időtáv Iránya Fizetési rendszer Szabályozottsága Dokumentáció Felelőse

MbO Előre gyártott Vezető Egyéni célokon Számszerűsíthető mutatók Éves Értékelő skálákkal Nem feltétlenül kapcsolódik Leszabályozott Terjedelmes Vonalbeli + Személyzeti o.

Teljesítményértékelés Általában testre szabott Minden alkalmazott Egyéni célok részét képezhetik Néhány kvalitatív mutat is Éves Értékelő skálákkal Közvetlenül kapcsolódik Leszabályozott Terjedelmes Személyzeti osztály

A teljesítménymenedzsment céljai -

szervezeti teljesítmény teljesítményorientált szervezeti kultúra alkalmazotti motiváció és elkötelezettség (részvétel) egyéni képességek fejlesztése csoportműködés és csoportteljesítmény

Teljesítménymenedzsment Testre szabott Minden alkalmazott Vállalati, csoport és egyéni célok integrációja Számszerű és kompetenciakövetelmények Folyamatos nyomon követés + néhány formális alkalom Kétirányú, értékelő skála ritkább Nem feltétlenül kapcsolódik Rugalmas Minimális Vonalbeli vezetők

-

dialógus keretében nyílt és konstruktív munkakapcsolatok egyének elmondják véleményüket, javaslataikat munkájukkal kapcsolatban

A teljesítménymenedzsment folyamata 1. Mérőeszközök és sztenderdek kialakítása Stratégiai gondolkodás, az értékelt munkakörismerete, írásbeli kommunikáció, sztenderdek felállítása (magatartás, személyiségjellemzők, végeredmény), kompetenciák meghatározása, célkitűzés, prioritások, a vállalati üzleti ciklus ismerete 2. Az elvárások kommunikálása Verbálisan, aktív figyelem, tárgyalás, empátia, megállapodás (a körülményekről is) 3. A teljesítmény tervezése Leadership, tervezés, döntéshozatal, problémamegoldás, szervezés, költségvetés, erőforrások biztosítása, feladattervezés ⇒ hat más szervezeti rendszerekre is 4. A teljesítmény nyomon követése Problémamegoldás, megfigyelés, ok-feltárás, támogatás, tanítás, iránymutatás, verbális kommunikáció, visszajelzés-adás, a munkakör ismerete, ellenőrzés 5. Értékelés Megfigyelés, felidézés, adatelemzés, kiértékelés, ítéletalkotás, írásbeli kommunikáció 6. Visszajelzés Aktív figyelem, empátia, problémamegoldás, tervezés, tárgyalás, megegyezés, konfliktuskezelés, konszenzus elérése ⇒ csak a megfigyelhető magatartásokra koncentráljon, vonatkoztasson el saját következtetéseitől 7. Személyzeti döntések Döntéshozatal, leadership, prioritások, személyzeti politikák, stratégiai gondolkodás 8. Fejlesztés Tervezés és szervezés, képzés, támogatás, tanítás, tanácsadás, kreativitás

Miről szól? Igazolhatósága Megegyezés Szövegezése Értékorientáció Oksági összefüggések

Magatartási visszajelzés Konkrét eseményről

Értékelő következtetései Másokra gyakorolt érzelmi hatásról Megfigyelhető és igazolható Nem figyelhető meg, és nem igazolható Könnyebb Nehézkes Cselekvő igéket tartalmaz, Passzív szerkezeteket alkalmaz, világosan differenciál, konkrét végletesen fogalmaz, általános/elvont Érték semleges Értékítéletet hordoz Nem tartalmaz Okokat tulajdonít

Értékelő interjúk típusai -

fizetési értékelések potenciálértékelések teljesítményértékelések

1. Fejlesztő interjú -

-

Értékelés elfogadható (tell and sell): alkalmazott meggyőzése, milyen irányban kell fejlődnie Figyelemfelhívó és konfliktuskezelő (tell and listen): önálló, de még fejlesztésre szoruló alkalmazott értékelésére (feltárni és megérteni az értékelt érzési, feloldani a védekező mechanizmusait) Problémamegoldó: aktív odafigyelés, ötletek és elégedettséget okozó tényezők feltárása

A teljesítmény nyomon követése: Értékelő feladatai Gyakori informális visszajelzés

Értékelt feladatai Felelősségvállalás az egyéni teljesítmény folyamatos javításáért, a fejlődésért Fejlesztendő és javítandó területek kijelölése Visszajelzés kérése Új lehetőségek közlése Tájékoztatás az értékelőnek, hol tart a kompetenciák megvalósításában, a célok elérésének folyamatában Folyamatos tanulás, fejlődés lehetőségének (Lehetséges) problémáknak a jelzése, melyek biztosítása hatással lehetnek az eredményre Kompetenciák fejlesztése Folyamatos tanulás forrása lehet: -

Munkakörrel kapcsolatban (folyamatok felülvizsgálata, munkatársak komparatív előnyének kihasználása, prezentációk, projektvezetés, tanácsadókkal együttdolgozás, stb.) Munkán kívüli tanulás Mások magatartásának másolása

Értékelési csapdák Én-mérce: Ha az értékelő egy szakterület szakértője, előfordulhat, hogy azon a szakterületen szigorúbb mércét alkalmaz 2. Első benyomás: Újonnan belépők a munkatársakról az első benyomások alapján adnak értékelést 3. Halo-hatás: Az értékelő minden tényezőt magasra vagy alacsonyra értékel, valamilyen egyéni észlelésének következtében, pl. ha fontos az értékelőnek a pontosság, ez alapján ítéli meg az értékelendőket 4. Középponti vonzás: Az értékelő vonakodik túl jó vagy túl rossz értékelést adni 5. Attribúciós hibák: Ha a gyenge teljesítményt az értékelő belső okoknak tulajdonítja, szigorúbban értékel 6. Kontraszt hiba: Közvetlenül előtte értékelt személyhez viszonyítva jobb teljesítményt felülértékel 7. Csúcs-teljesítmény: Sok idő elteltével is az értékelt régi, kiváló teljesítménye határozza meg a jelenlegi értékelését 8. Hozzám hasonló: Ha az értékelt hasonlít az értékelőhöz, az értékelő pozitívan torzítja az értékelést 9. Szimpátia, ellenszenv 10. Az értékelő saját értékrendszere is torzítja az értékelést (minden értékelőnek saját értékrendszere van!) 1.

A kompenzáció és javadalmazási stratégiai kérdései és gyakorlati szempontjai Kompenzáció: anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, melyet a munkavállalók a szervezeti tagságukért és munkájukért kapnak (a nem anyagi belső motivációs tényezők is) Javadalmazási rendszer: szervezeti bevételek egy részének a szervezet tagok számára történő transzformálása, szétosztása (elsősorban a külső motivációs tényezőket befolyásolja) Ösztönző rendszer: teljesítmény alapú, jövőbeni teljesítménycélokat kitűző és azok elérését honoráló kompenzációs megoldások

A kompenzációs rendszer csoportosítási lehetőségei anyagi és nem anyagi külső és belső motiváción alapuló (belső motiváció a munkavégzésből adódik nem feltétlen azonos a nem anyagi jellegű kompenzációval ⇒ a szervezeti kultúra függvénye) rendszeres és eseti egyéni, csoportos, szervezeti szintű pénzbeli és természet munkakör és egyén alapú Az EE rendszerek is nem anyagi jellegű kompenzációs elemek, ezt a belső kommunikáció révén kell az alkalmazottakban tudatosítani. A pénz fiziológiailag motivál minket, illetve státuszmotivációt jelent ⇒ folyamatosan, hosszabb távon is lehet pénzzel nagyobb teljesítményre motiválni, ugyanaz a pénzösszeg nem mindenkinek jelenti ugyanazt, a pénzösszeg motiváló ereje a hozzá kapcsolódó magyarázatból is adódik, a fizetésemelések sokszor fejlődési, elismerési szükségletet elégítenek ki A javadalmazási rendszer céljai Munka erőpiaci vonzerejének növelése Szervezet megtartóereje A munkavállalói motiváltság irányultsága ⇒ teljesítményalapú, ösztönző fizetési rendszer esetén 4. Szervezeti kultúra megerősítése, megváltoztatása (értékek, csapatmunka, egyéni teljesítmény, kreativitás ösztönzése) 5. Szervezeti státuszrendszer kialakítása, megerősítése ⇒ fizetési rendszer egyenlőségre vagy a különbségtételre törekszik 6. Szervezeti működés hatékonysága, költségszint és költségrugalmasság g fix és változó bér aránya 7. Szervezeti konfliktusok szintje ⇒ sztrájk vs. elégedettség A javadalmazási rendszer nem képes képességbeli, konfliktusos problémákat megoldani, belső elkötelezettséget, motivációt kialakítani. A fizetés szervezeti konfliktusok forrása, mert  könnyű meghatározni  könnyű mérni  könnyű összehasonlítani  könnyű rendszerbe helyezni, így egyértelműen lehet róla tárgyalni. A valósi konfliktusok oka gyakran más (pl. a munkavállalók nem rendelkeznek elég befolyással), így a fizetések növekedése csak rövidtávon lehet megoldás. 1. 2. 3.

Motivációelméleti háttér Motiváció nem segít a szervezeti célok megvalósításában, csak az egyéni motivációt a szervezet saját céljainak megvalósítása érdekében „használja” állandóan jelenlevő tulajdonság, hanem egy személy azonos motivációval más helyzetben és időpontban nagyon eltérően viselkedhet pénz oldhatunk meg mindent Definíciója: szervezeti cél érdekében kifejtett fizikai és szellemi energiákat mozgósító erőfeszítés (tartalom és folyamat elmélet)

A motiváció folyamata Kielégítetlen szükséglet Belső feszültség

Belső csökkentése Hajtóerő

Kereső magatartás

feszültség

Kielégített szükséglet

Alacsonyabb rendű szükségletek

Herzberg

Önmegvalósítás Elismerés

Munka tartalma, előmenetel, felelősség, fejlődés

Szeretet (valahová tartozás, kapcsolat)

Motivátorok (belső)

Maslow

Teljesítmény, elismertség

Higéniás tényezők (külső)

Magasabb rendű szükségletek

Motiváció tartalomelméletei

Személyközi kapcsolatok minősége

Biztonság

Munka biztonsága

Fiziológiai

Munkafeltételek, fizetés

Alfelder (tanult, fejleszthető)

Fejlődés, önmegvalósítás

Kapcsolat (státusz, elismertség)

McClelland Teljesítménysz ükséglet (kihívás, személyes felelősség, célelérés, siker) Hatalmi szükséglet (befolyás, elismertség, tisztelet, státusz)

Hunt

Teljesítmén y Hatalom

Elismertség

Kapcsolatszüks églet Kapcsolat (elfogadottság, szeretet) Strukturálts ág

Létezés Komfort

Maslow: a kielégített szükséglet nem motivál tovább, fokozatosan elégíted ki a szükségleteidet Herzberg: a higéniás tényezők nem motiválnak

Alfelder: ha egy magasabb szükségleti szintet nem tudsz kielégíteni, visszalépsz, ami frusztrációval jár ha kielégül a szükséglet, még inkább motivál – intenzitása akkor is nagy, ha akadályokba ütközik kielégítése több szükségleti szint is befolyásolja a motivációt Motiváció folyamatelméletei Ha a magatartást kedvező következmények követik, akkor az rutinná válik ⇒ a magtartás a következmény függvénye Teljesítmény – következmény: teljesítményszabályozás ⇒ a teljesítményt mérem Viselkedés – következmény: magatartásszabályozás ⇒a magatartást vizsgálom 1. Skinner: megerősítés elmélet Pozitív megerősítésről beszélünk, ha pozitív a cselekvés következménye, kivétel, ha a következmény időben jóval később követi a cselekedetet, vagy ha a pozitív következmény mindennapossá válik Negatív megerősítésről beszélünk, ha negatív a cselekvés következménye vagy elmarad a pozitív megerősítés ⇒ büntetés, ennek hatása kiszámíthatatlan, hatása rövid ideig tart, ellenőrizhetetlen érzelmi reakciókat vált ki Nem megerősítés, kialakult viselkedésformák módosítására alkalmas ⇒ nehezen megvalósítható 2. Herzberg: célkitűzés elmélet Cél: mit kell tenni, mekkora erőfeszítést, az elmélet feltételezi, hogy meg is tesszük Célelérés sikerét támogatja: konkrét, összetettebb/bonyolultabb cél, részvétel a kialakításában, folyamatos visszacsatolás, nyilvános megfogalmazás, mint külső nyomás Kritika: mérése nehéz, beosztottak túl alacsony a vezetők túl magas célokat fogalmaznak meg, célkitűzés a kontroll új eszköze, nem garantálja a nagyobb teljesítményt (elkötelezettség és meggyőződés kell még hozzá), szenvedéllyé válhat 3. Vroom: elváráselmélet Az adott juttatásért a szervezet maximális teljesítményt vár, míg az alkalmazott teljesítményéért maximális juttatást igényel Az emberek előre becslik a cselekvési alternatívák előrelátható költségeit és hozamait és ez alapján döntenek Vonzerő: a következmény mennyire kívánatos számukra Várakozás: erőfeszítés – teljesítmény ⇒ mennyire nehéz a feladat, mennyi esély van a sikerre Teljesítmény – következmény ⇒ milyen eséllyel nyerjük el a következményt Kötés: mennyi az esélye annak, hogy az erőfeszítésük eredményeképpen megkapják a következményt Teljesítmény Motiváció

Képesség Teljesítmény vonzerő Teljesítmény Következmény

⇒

Erőfeszítés Teljesítmény

⇒

⇒

Kötés

4. Adams: méltányosság elmélet Méltányosság a munkavégzésbe fektetett input és az ennek következtében – várakozásaink szerint - nyerhető eredmények közti észlelt arány Ha méltánytalannak találjuk a helyzetet, erősen motiválódunk a méltánytalanság feloldására

-

-

Az észlelt arány általában hasonlítás során alakul ki ⇒ hasonlítjuk magunkat másokhoz (Referencia) Az elvárás elmélettől eltér, mert egyénre vonatkozik, nem foglalkozik a szervezeti teljesítménnyel, és külső viszonyítási alapja van

Stratégiák a méltánytalanság feloldására változtatok az inputon változtatok az eredményen ⇒ többet kérek a tevékenységért, vagy rossz minőségű outputot produkálok változtatok a munka iránti attitűdön változtatok a referencián változtatok a referencia inputján g növelje erőfeszítéseit vagy tartsa vissza változtatom a szituációt ⇒ otthagyom a munkahelyem Javadalmazási rendszer kérdései 1. Kompenzációs filozófia Szerepe: a javadalmazási rendszer alapelveinek meghatározása a rendszer célja kommunikációs alapelvek döntéshozatalai módszerek fizetési színvonal centralizáció – decentralizáció pénzbeli és nem pénzbeli javadalmazás aránya teljesítmény alapú javadalmazás kompenzációs rendszer és a vezetési stílus viszonya gyakorlati kérdések változtatásának kezelése, hogy ne egyéni igények szerint változzon a rendszer 2. Belső vagy külső méltányosság ⇒ nem szerencsés csak az egyik Külső méltányosság: a munkaerő piaci viszonyok határozzák meg ⇒ vonalbeli vezető támogatják Területenként más fizetést kapnak azonos munkakörben dolgozók Többféle mérési bizonytalansággal kel számolni (makrogazdasági, szociális, piaci tényező) Nem tudják a munkatársakat a versenytársak elcsábítani ⇒ fluktuáció mérsékelhető A szervezet munkaerő piaci vonzereje nő Belső méltányosság: hasonló munkakörű, hasonló kvalitású dolgozók fizetése azonos ⇒ EEM szakemberek támogatják Kisebb a belső feszültség, könnyebben megoldhatók a belső transzferek Jó ez a megoldás, ahol alacsony a munkaerő mobilitása Diverzifikált szervezeteknél a külső, homogénebb szervezeteknél a belső a dominánsabb. De a külső méltányosság sérülése esetén többet veszít a vállalat (fluktuáció) 3. Munkakörre és/vagy egyénre épülő rendszer Munkakör alapú rendszerek Egyén alapú rendszerek Tradicionális: fizetés alapja tárgyalásos vagy Szenioritás alapú: szakszervezetek, vállalati szubjektív kultúra támogatják, Mo-on kiegészítő juttatásoknál veszik figyelembe Munkakör értékelésen alapuló: objektív Képesség alapú: Teljesítmény alapú (lehet csoport vagy szervezeti teljesítmény is) Munkakör alapú rendszerek ⇒ munkakör mennyire értékes a szervezetnek

Előny: könnyen összehasonlíthatóvá teszi a cégek fizetési színvonalát a belső méltányosságot is segíti ⇒ munkakörök összehasonlítása, rangsorolása Hátrány: nem jelent kellő motivációt a magasabb teljesítmény eléréséhez, képességek és tudás fejlesztésére nem ismeri el a munkakörön kívül végzett munkát a jövedelmi plafon elérése után – fejlődési lehetőség híján – nem motivál mindenki a hierarchiában szeretne előrejutni, akár képes vezetni, akár nem Képesség alapú rendszerek ⇒ milyen képességeket, tudást tud elsajátítani és hatékonyan használni Hátránya: kihasználatlan képességek halmozása ⇒ feszültség, csökken a specializáció Hatalmas adminisztráció, nehéz átláthatóság és összehasonlíthatóság Nehéz definiálni a képességeket és azok értékességét -

Munkakör alapú rendszer célszerű, ha Stabiltechnológia Viszonylag állandó munkakörök Alkalmazottak cserélik és helyettesítik egymást A munkakör betöltése sok tréninget igényel Biztos előrehaladás a ranglétrán A munkakörök egységesek az egész iparágban

Egyén alapú rendszer célszerű, ha Technológia és struktúra gyorsan változik Lehetséges új készségeket tanulni Magas a fluktuáció költsége Viszonylag magas képzettségű munkaerő Ranglétrán korlátozott az előrehaladás Jellemző a részvétel és a csapatmunka

Ösztönző rendszer kérdései Teljesítményelv érvényesül a változó bérben, teljesítményalapú fizetésemelésben, a fizetésbe be nem épülő bónusz 1. Lehetséges célok szervezeti célok elérését támogató magatartásformák kifejlesztése teljesítményorientált embereket vonz a szervezetben tartja és elismeri az eredményes munkatársakat támogatja egy teljesítményorientált kultúra és értékrendszer kialakítását rugalmassá teszi a jövedelemkiáramlást ⇒ nehéz időszakokban kevesebb a bérköltség 2. Előfeltételek mások tevékenységétől jól elhatárolható feladat egyénnek legyen kellő kontrollja, ráhatása a teljesítményre egyének tisztában legyenek a célokkal jutalmak világosak legyenek és megfelelő nagyságúak (éves jövedelem 5-10%) számítási formulák világosak elfogadható módon mérhető teljesítménydimenziók szervezet kultúrájában meglegyen a teljesítményorientáció reálisan teljesíthető célok 3. Ösztönzés formái egyéni, csoportos, szervezeti szintű beépülő rendszeres ⇒ munkaerő piachoz való igazodás eszköze egyszeri a fizetésbe nem beépülő (lump sum payment) ⇒ a teljesítmény mérője folyamatosan ki kell érdemelni a teljesítmény és a díjazás közvetlenül kapcsolódik tartósan nem emeli meg a vállalati költségszintet utólag díjazó: egyszeri kiemelt hatás, de a kontroll teljes mértékben a felsővezetés kezében van gyakoriság: minél magasabb vezetőről van szó, annál hosszabb távú teljesítményt kell értékelni, annál kevesebbszer kell jutalmazni

-

növekvő (nem jellemző), csökkenő (a teljesítménynövekedés csökkenő határkifizetéssel jár), lineáris (áttekinthető, érthető, egyszerű számolni) mi a teljesítmény: darabbér (minőség rovására megy) órabér (lazsálás), bonuszok és ösztönző fizetésemelések jutalékos rendszer (értékesítés, de komplexebb feladatoknál már nem működik) szabadalmak és royalty (hosszú távú, bizonytalan kimenetelű, nagy értékkel bíró teljesítmény) nyereségrészesedés, profitelosztás, dolgozói részvénytulajdonlás (max.15 %) (kockázatos rossz vállalati eredményeknél, adózási szempontból is kedvező) vezetői ösztönzési csomag (hosszú távú, a vállalati teljesítményhez kötődik) (nagyobb kockázat, nagyobb jövedelem)

4. Lehetséges problémák munkavállalók csak ösztönzési rendszer mutatóira koncentrálnak, és pl. minőség romlik az ösztönzési rendszerben a felek nagyobb kockázatot vállalnak, mint magasabb alapbér esetén ehhez bizalom szükséges szervezeten belüli versengés nő hosszabb távon az ösztönzés már lediszkontálódik, nem olyan vonzó, pedig a stratégiai célok megvalósításához hosszabb távú erőfeszítésekre van szükség manipulatív viselkedés (képzés, mérési módszerekkel, kultúra fejlesztésével, kommunikációval feloldható) 5. Csoportos ösztönzési rendszer bevezetéséhez szükséges: nagy komplexitású, összetett kapcsolódásokkal jellemezhető tchnológia őszinte, nyitott kommunikáció szervezeti bizalom jó mérőszámok és eszközök Csoportos ösztönzési rendszer előnyei Hátrányai Csoportmunkák támogatás, csoport közös Csoportbeli feszültségek nőnek értékrendszerének fejlesztése Az egyéni hozzájárulást a csoportos Csökken a személyes hozzájárulás érzése együttműködés befolyásolja Szélesíti a támogatott tevékenységek körét Komplex kifizetés elriasztja a résztvevőket Csökken az irigykedés, kivitelezés Társas lógás Bátorítja a sokoldalú tréninget, új kompetenciák szerzését 6. Titkosság vagy nyíltság Angolszász országokban, Mo-on is magánügy a javadalmazás ⇒ valósi titkosság nehezen érhető el, mindig van pletyka, a fizetési adatok csak horizontálisan és lefelé titkosak, a hatalmi pozíciók megőrzése érdekében Nyitott rendszer: fúrások elkerülésére, konfliktusok elkerülésére összehasonlíthatóság (méltányossági elmélet) nagyobb körültekintésre ösztönzi a vezetőket A javadalmazási rendszer elveit, kereteit érdemes nyitottan kezelni, míg az egyes emberek javadalmazása magánügy. 7. Centralizáció vagy decentralizáció Centralizáció: a javadalmazás jogi problémák szövevénye, szakértői tudás kell hozzá költséghatásai jelentősek vezetői kontrollt próbálja fedezni áttekinthető, egységes, konzekvens Decentralizált: külső méltányosság elve a problémákhoz, releváns információkhoz közel születnek a döntések

komplex, diverzifikált szervezeteknél de eltérő javadalmazási rendszerek működnek egy vállalatban Javadalmazási csomag elemei -

alapfizetés pótlékok ösztönző, teljesítményalapú, változó fizetés év végi, egy összegű jutalmak rendszeres juttatások (étkezés, utazás) rendkívüli juttatások (kölcsön, segély) nem pénzbeli ösztönzők (iroda, autó, mobiltelefon)

A fizetési csomagra ható tényezők Belső tényezők Külső tényezők Szervezet javadalmazási elvei, Munkaerő piaci viszonyok eljárásai Munkakör értéke Regionális fizetési viszonyok Munkavállaló relatív értéke Megélhetési költségek Munkaadó fizetési képessége Kollektív szerződés Kompenzációs filozófia Törvényi szabályozás Munkakör értékelés -Munkakör alapú munkaszervezési és javadalmazási rendszer kialakítására -

-

-

Cél: a munkakörök egymáshoz viszonyított értékét meghatározni ⇒ összehasonlítás más munkakörökkel és a piacon megfigyelhető hasonló munkakörökkel o Növeli a javadalmazási rendszer elfogadottságát, a belső méltányosságot és a külső méltányossághoz is hozzájárul Módszerei Munkakör egésze Munkakör részekre, tényezőkre bontva Munkakört másik - Rangsorolás - Tényező összehasonlítás munkakörrel hasonlít Munkakört pontrendszerrel - Osztályozás - Pontozásos módszer hasonlít A pontozásos módszer terjedt el: finomabb különbségeket lehet kimutatni, átlátható Pl. Hay módszer ⇒ tudás, problémamegoldás, felelősség Kulcsmunkakörök ⇒ etalon munkakörök, ezekhez lehet a többi munkakört hasonlítani o A munkakör értékelést szakmai bizottság és külső szakértők végzik o Problémákszubjektív folyamat, nagy bizalomra van szükség Munkavállalói képviselet érdekharccá válhat ⇒ külső szakemberek, facilitátorok kellenek Évente felül kell vizsgálni rendszert, irányítottan, összehangoltan A rendszer kialakítása és fenntartása költséges (képzés, szakértők)⇒ nagyobb vállalatoknál éri meg Csoportos munkavégzés és ösztönzése, egymás helyettesítése mellett, lapos szervezetben, magasan kvalifikált munkaerő mellett nincs értelme Nem tudja az egyéni teljesítményt elismerni, a munkakör értékének növelésében érdekelt

Fizetési felmérések, összehasonlítások -

információk forrása: más cégek felmérései (illeszkedik-e a mi szervezetünkhöz?) speciális felmérések (nagyon drága, de a leghasznosabb) „klub” jellegű felmérések (közvetlenebb kapcsolat, háttér-információk)

-

-

álláshirdetések munkakörök kiválasztása: kevéssé szervezet-specifikusak, reprezentálják a javadalmazási struktúrát szervezetek jellemzőinek illeszkedése és a szervezetek együttműködési hajlandósága információk korrektek, időszerűek, jól strukturáltak

Fizetési kategória rendszerek Célja: vízszintesen tengelyen az egyes munkaköri csoportok függőleges kiemelkedő teljesítmény, elvárt, elfogadott teljesítmény, betanulás esetén - Legyen érthető, elfogadott, motiváló - Könnyen adminisztrálható, egyéni teljesítményt elismeri - Kialakítás kérdései:  Munkakör értékelésre épít  Fizetési színvonal ⇒ fluktuáció, vonzerő  Fizetési kategóriák száma kevés, de nagy fizetési különbségeket tesz lehetővé  Egy kategória szélessége ⇒ ha nagy, rugalmasság a rendszer (nem kell munkakörváltás a fizetésemeléshez, szakmaközi karrier támogatása, nagyobb a közvetlen vezetők kompetenciája)  Kategóriák közti átfedés ⇒ egy alacsonyabb szintű, de eredményes munkakör többet ér a cégnek  Kategóriák közti mozgás és különbség meghatározása  A merev rendszer akadályozhatja a rotációt -

Képesség vagy kompetencia alapú javadalmazási rendszer itt tartok…………….. -

-

-

-

Célja: humán tőke értékének növelése, és a szervezeten belüli felhasználás ösztönzése ⇒ az alkalmazottak motivációja, helyettesíthetősége nő Vezető pozícióba kerülés nélkül is magasabb jövedelemhez juthatnak az alkalmazottak Munkacsoportokra épülő munkavégzési rendszerekben illetve szakértői munkát végzők között használható Munkacsoportoknál: a kompetenciák szélesítése, szekértőknél a szakértelem elmélyítése Jellemző: minél több munkafázis elvégzésének képessége, rugalmasság, alacsonyabb munkaerőlétszám, munka érdekességégéből adódó motiváció A rendszer kialakításakor: elismert képességek meghatározása, definiálása o mérési módszer meghatározása o képzési rendszerben biztosítani kell új képességek megszerzésének lehetőségét o a képességek megszerzésének feltételei és következményei Problémák: költséges, bonyolult adminisztráció o a munkavállalók tapasztalatlansága ⇒ mindenki használni akarja az új képességeket o lehetőség híján az új képességeket nem feltétlen lehet felhasználni ⇒ hamis várakozások o túlképzett munkavállalók ⇒ fluktuáció, itt is van felső korlát o értékelési probléma: mikor birtokolja az új képességet o Idővel az elavult képességeket is díjazza o szakszervezetek nem támogatják az egyéni értékelést o túl sok képesség ⇒ átláthatatlanná válik a rendszer

Juttatások Szervezeti tagság jogán járnak - Céljuk: lojalitás kialakítása, biztonságérzet növelése, csökkenhető a betegségből, munkahely elvesztésből, nyugdíjazásból adódó kockázat, munkakörülmények, hangulat javítása, kapcsolatépítés, státuszmotiváció, rekreációs lehetőségek, a vállalat image-t növelni - Adózási megfontolások, belső méltányosság, egyenlőség szempontjai - Mo-on nem jellemző, mert:

-

o Teljesítményelv hangsúlyozása o A vállalati gondoskodás tudatos csökkentése o Költséges, nagy adminisztrációs igénye van o Az alkalmazottak inkább nagyobb alapfizetést kértek A rendszer kialakítása: juttatási csomagot kell kialakítani, súlya a javadalmazási rendszerben, elemei Kafetéria koncepció: mindenki kap egy összeget, szabadon elköltheti bizonyos juttatásokra Kérdések: ne legyen túlságosan szétaprózott, legyen valós hatása meg kell ismertetni a munkavállalókkal a lehetőségeket és a költségeket is ⇒ belső kommunikáció rugalmas felhasználási lehetőség, monitoring a költségek miatt

-

adminisztráció sokszínű és a törvényi szabályok is differenciálják a lehetőségeket

-

Képzés és fejlesztés: a folyamat fő lépései, képzési módszerek Stratégiai kényszerek és választási lehetőségek a fejlesztésben -

-

A fejlesztés integrációja: a szervezeti stratégiával és más EEM rendszerekkel (legyen ezeknek a rendszereknek elvárása a fejlesztési rendszerrel szemben), fejlesztési tevékenység integráltsága az egymást támogató képzési programok megvalósulására, biztosítsunk teret az egyéni és szervezeti változásoknak A fejlesztés proaktívvá tétele: reaktív a vonalbeli vezetők, és alkalmazottak szükségleteit elégíti ki, proaktív, mert a stratégiai célok által követelt kompetenciákat elsajátítását segíti Fejlődési motiváció, a szervezeti és egyéni szükségletek összhangba hozása ⇒ elkötelezettség kialakítása A szervezeti változási folyamathoz illeszkedő fejlesztési program Belső fejlesztés vagy külső felvétel: az orientáció és a képzési sok időt, pénz igényel

A fejlesztési rsz. illeszkedés más EE-renszerekhez -

-

EE áramlás: a szervezet mely kompetenciákat alakítja ki képzéssel, melyeket szerzi be a munkaerő piacról? karriermenedzsment kialakítása Teljesítményértékelés: fejlesztést támogató visszacsatolási elem

A fejlesztés alanyai, irányultsága A felnőttképzés sajátosságai: motiváció a tanultak munkában való felhasználására • motiváció belülről fakad (megfelelés), tanár csak támogató • előzetes tapasztalatok erőforrások a tanuláshoz • a tanulók több jelentőséget tulajdonítanak a megtapasztaltakra • a fejlesztés folyamatának és ütemének illeszkednie kell a tanulókhoz (pl. kor) • tanulás eredményének relevánsnak és alkalmazhatónak kell lennie - Egyéni fejlődés: orientáció, új munkakörök, új technológia - csoportos fejlődés: kommunikáció, együttműködés javítását célozza - szervezeti szintű fejlődés: csoportközi feladatok, kultúra Igényfelmérés - Vezetőfejlesztés: szerepük nagyon fontos a - Szervezetanalízis - Munka-, feladat-, szakmaelemzés szervezetekben, nagy a felelősségük -

- Egyénelemzés

A stratégiai fejlesztés folyamat Képzéstervezés

A képzés lebonyolítása

Utókövetés

Stratégiai jellegű fejlesztés = olyan integrált rendszer működtetése, amelyben a stratégia megvalósításához szükséges

kompetenciákat figyelembe véve határozzák meg az üzleti stratégiából levezetett fejlesztendő területeket, és jelölik ki az egyéni és csoportos fejlesztési akciók irányait. Érdekháromszög: − a fejlesztés alanya − a fejlesztést megrendelő vezető: saját szempontok szerint rendel, de az eredményről csak korlátozott információi vannak. − a fejlesztést végző szakember: 2 megrendelő igényét szolgálja ki

Az igények felmerülése, a szükséglet felmérése -

-

A szükségletfelmérés fontos, mert  az igények több helyről felmerülhetnek: a munkavállaló, munkacsoport, valamelyik EE rendszer. (pl teljesítményértékelés), belső technológiai változások, felső vezetés, külső környezet  hatékonysági kritériumok: mennyire lesz releváns a résztvevők munkája szempontjából, növeli-e a szervezeti teljesítményt, képzési program minősége, mérhető-e ls milyen módon a képzési program hatékonysága Az igény nem mindig valós:  képzés = bújtatott kompenzációs elem  problémamegoldásra kézenfekvő, de nem biztos, hogy ez kell  divat alapon  munkaváll. → munkaerő-piaci értéknövekedése miatt akarja  akinek kell sokszor nem mondja, mert szégyelli vagy mert nem tudatosodik benne, hogy szükséges

1. Szervezetanalízis: a környezet, a stratégia és a kultúra vizsgálata, 2 kérdésre keres választ: − Milyen egységekben kell fejleszteni? − A szervezeti kultúrának milyen fejlesztési módszer felel meg? (pl. a követett értékek az onthe-job képzést helyezik előtérbe a tantermi oktatással szemben.) − Erőforrások feltérképezése (technológia, pénzügyi, emberi) 2. Munka-, feladat- és szakmaelemzés − cél: a munkafeladatok és –folyamatok elemzése a kritikus kompetenciák meghatározására (szakmai terület és kapcsolattartás) ⇒ a kompetenciarendszerre lehet alapozni − módszerek: megfigyelés, interjú, csoportos beszélgetés 3. Az egyén elemzése - Két kérdés: Mely munkavállalónak van szükségük fejlesztésre Milyen egyéni sajátosságot kell figyelembe venni? - Input: Karriertervek, fejlesztőközpont (az emberek félnek, hogy egy napi rossz szereplésük a jövőjüket határozza meg), értékelő központ, teljesítményértékelési rendszer, kritikus kompetenciák a vezetők és a képzés alanyainak bevonása ⇒motiváció, pontosabb információ, a vezetői támogatás elnyerése 4. Általános kérdések - képzést igénylők száma, jellemzőik - szóban forgó munkakörök, -feladatok komplexitása - tervezett program súlya, kiterjedtsége - rendelkezésre álló idő - kliens elkötelezettsége Információs forrás: vezetők, érintettek, munkakört korábban betöltők, érintettekkel kapcsolatban lévők, vevők, EE rendszerből nyert információ

A képzés megtervezése, mely során meg kell határozni - képzés célját és a konkrét tanulási célokat - a fejlesztendő terület milyen típusú képességeket, attitűdöket, tudást foglal magába? - megfelelő képzési módszert - a lebonyolításhoz milyen erőforrások kellenek? - az értékelés módját és ütemezését. - kik fogják lebonyolítani? (külső vagy belső); az adott körből mi alapján választunk? Technikai jellegű kérdések - résztvevő és támogató személyzet - támogató média - részvétel előfeltételei, előzetes felkészülés kell-e - szervezési feladatok meghatározása, ütemezése, megvalósítása - képzési anyagok elkészítése (írott, kivetített, video, számítógépes program, példák, játékok) Résztvevők motivációját és elkötelezettségét el kell nyerni! Képzési program lebonyolítása A résztvevők az alábbi feltételek teljesülése esetén tanulhatnak a legtöbbet: − világos számukra a képzés célja − személyesen motiváltak a tanulásra − hiteles oktatók/trénerek − a tanulási pontokat ismerős kontextusba tudják helyezni − képesek teljes mentális kép kialakítására, „átlátják” a dolgokat Az eszközök: Ezek közti választáskor tanácsos figyelembe venni a résztvevők személyes tanulási stílusát és a szervezet igényeit 1. On-the-job jellegű eszközök: − fontos a résztvevő tanulás (tantermi oktatásnál ez nem lehetséges) − szükséges az egy tréner – egy képzendő felállás, pl. sales körút − kis csoportról van szó (kevesebb, mint 5 fő) − drága lenne az embereket elvonni a munkavégzéstől − a munkát folyamatos jellege miatt nem lehet megszakítani − technikai eszközök vagy biztonsági szempontok nem tesznek mást lehetővé − folyamatos vált-ok nem teszik lehetővé a munkakörnyezeten kívüli tanulást Ilyen eszközök: − Akciótanulás, „on-the-job” tréningek: a résztvevők egyénileg v. kiscsoportokban konkrét feladatokat oldanak meg, amelyhez külső segítséget is igénybe vehetnek, a munkafolyamatra folyamatos visszacsatolás történik (tapasztalatok feldolgozása), pl. új technológia vagy szervezeti megoldások alkalmazásakor − Mentorálás: fontos a sikerhez a bizalmi kapcsolat és a mentor felkészültsége (szakmai + képes legyen a tudását át is adni) − Coaching: intenzívebb a támogatás, mint a mentorálásnál, tapasztalatok közös feldolgozása − Projektmunkában való részvétel: új szerepek, új feladatok − Munkaköri rotáció: hasonló a projekthez, de teljes munkaidőben és felelősséggel, hosszabb időre végzi az új feladatot. 2. Off-the-job jellegű eszközök

Szervezett képzéseken való részvétel: szélesebb körű ismeretkör, pl. új szoftver, adózási ismeretek, MBA − Tanulmányutak, konferenciákon való részvétel: más szervezetekben felhalmozott tapasztalatok megszerzése, jó ha utána a tapasztalatokat megosztják a szervezetben → tudáselterjesztés − Számítógépes, programozott oktatás: a képzendő időbeosztásához alkalmazkodik, olcsóbb, tömegszerűen is − Tréningek: néhány napos, többnyire bentlakásos formában megszervezett, koncentrált és strukturált képzési forma; rövid idő alatt egyszerre nagyobb fejlesztési lépés tehető.  üzleti szimulációk (versenyszerű forma, több időszakot átívelő, tapasztalatok feldolgozásával)  helyzetgyakorlatok: szerepjátékokra épül, egy nehéz szituációban a szereplők szempontjainak, motivációinak megértése, biztonságos körülmények között  outdoor tréningek: fizikai és pszichikai kihívás egyaránt, intenzívebb bevonódás −

Utókövetés, a hatás értékelése Milyen céllal? Milyen időtávon? Mihez képest igénylünk visszajelzést? Közvetett hatása van a szervezeti teljesítményre Jövőorientált szemléletben = a következő fejlesztési akció jobb legyen és/vagy múltorientált szemlélet = előzetesen kitűzött célokat elérték-e − A résztvevők reakciói: eszközök – kérdőívek, személyes beszélgetés, megfigyelés a képzés során (anonimitás!) − A megtanult, elsajátított ismeretek, képességek, attitűdök szintje:  mi volt a cél?  mi a mérési módszer? (elméleti ismeretek = beszámoló, magatartási készségek = demonstráció, kísérleti szimuláció)  mi az összehasonlítási alap? (korábbi felvétel vagy kontrollcsoport) −

A megváltozott viselkedés, a tanulási transzfer szinte: a munkahelyi szituációba mennyire tudja átvinni (Költséges, komplex feladat és hosszú idő mérni)  forrás: résztvevő, kollégák, vezetők és beosztottak, előzetes információgyűjtés, kontrollcsoportok  időtáv: közvetlenül a képzés után kísérletezési fázis van, általában 3 hónappal utána

−

Az egyéni és szervezeti teljesítmény szintjének változása: a képzés kevéssé használható a szervezeti teljestmény gyors javítására, az EEF-ba való befektetésnek kell tekinteni. a képzés kudarcának okai lehetnek  nem ismerik el az új képességeket  nem adnak elég időt a képzésre  munkahelyi környezet: nem támogatja az új viselkedési mintákat  résztevők motiváltsága  szükséglet: pontatlan felmérés, időközben változott  vezetés: nem támogatja, hiányos pénzügyi támogatás

−

A teljes képzési (fejlesztési) tevékenység értékelése (nem csak az adott programé):  elégedettségi kérdőívek  fókuszcsoportos megbeszélések az elégedettség mérésre  tréningstatisztikák vezetése, változásuk elemzése  szervezeti audit: egy meghatározott időpontban a teljes tevékenység átvilágítása, általában külső szakértőkkel  képzési benchmarking

. Az EEM a szervezeti tanulás szolgálatában Szervezeti tanulás fogalma: az a folyamat, amelynek eredményeként a szervezetben − − − −

tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben beépül a szervezetbe (a szervezeti memóriába) és rögzül ezáltal a döntésekhez és a konkrét akciók megvalósításához tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagoknak és egységeknek is. A szervezet a tagjai révén tanul, de a szervezeti tanulás több és más, mint a tagok tanulásának összessége. 2 oldalról lehet megközelíteni: tartalma (tudás) és folyamata A szervezeti tanulás tartalma Tudás: − Simon: problémamegoldás során folyamatosan visszanyúlunk a fejünkben lévő kész gondolati mintákhoz, és 9sszehasonlítva az adott problémával hasonló mintákat keresünk − Popper: az emberi természeti gyökeredzik, s nem más, mint cselekvésre való készség a világról, vagy annak részeiről alkotott hiedelmeink alapján. − Sanchez, Henne és Thomas: olyan egyéni hiedelem, amelyet jelenségek közti oksági összefüggésekről alakítottunk ki. − Tacit és explicit tudás: tacit tudás szervezeti szinten: magatartási normák, kialakult szervezeti rutinok, közös gondolkozási és értelmezési sémák, közös értékrendszer, hiedelmek ⇒ az implicit szervezeti tudás a szervezeti kultúrában ragadható meg. Stratégiai tudás: a termékbe beépített, mások által nem másolható. A vevő által hozzáadott értéknek elismert tudás, a EEM feladata ilyen tudás a versenytársaknál gyorsabb, hatékonyabb elsajátításának támogatása (képzési eljárások, struktúrák) 2. Információ: bármi, amely valamilyen módon bizonytalanságot szüntet meg 3. Adat: nem feltétlenül hordoz információt, valamiféle ismeret fizikai formában megjelenítve, kódolva 4. Szervezeti tanulás: az egyéni tudásokat hogyan lehet olyan eredeti és szinergikus módon kombinálni, hogy abból többlettudás keletkezzék. 1.

A szervezeti tanulás folyamata 1.

Tudás létrehozása: (a tudás származhat szervezeten belülről és kívülről egyaránt)

kétféleképpen történhet: − már meglévő tudás elsajátítása (mások által kitalált) – kognitív tanulás /szervezeten kívüli/ − eredeti tudás létrehozása új összefüggések és tények feltárásával, vagy meglévő ismeretek eredeti módon való kombinálásával (pl. tapasztalatból való tanulás) /szervezeten belüli/ Szervezeten belüli tudás: kísérletezés, K+F, TQM, tanulásorientált megbeszélések, tréningek, felmérése ⇒ tartós versenyelőny forrása

Szervezeten kívüli tudás: tanácsadók, konferenciák, könyvek, lincense, franchise, benchmarking A tudás szervezeti elterjesztése és rögzítése Explicit tudásnál: vállalati dokumentumok, jelentések, vezetői utasítások, körlevelek, tájékoztatók, belső újságok, kézikönyvek, folyamatleírások és szabályzatok, számviteli és controlling osztály Implicit tudásnál: - rotációs programok, - feladatmegoldó teamek, amelyekbe eltérő területekről jönnek emberek - képzési és fejlesztési programok - egyéb tudásmegosztó fórumok - orientációs programok - mentori rendszer 2.

3. A szervezeti memória területei: Szervezetek maguk sem tudják, mit is tudnak ⇒ újra elkövetett hibák Szervezeti memória és tudás csak a hozzá igazodó tudást fogadja be Szervezeti memória befolyásolja a szervezetek környezet-észlelési és reagáló képességét Egyének (a kulcsfontosságú egyéneket meg kell tartani, kritikus tudással rendelkeznek) Szervezeti kultúra (gondolkodást és szemléletet vezérlő közös értékek, mélyebb előfeltevések, magatartási normák → fontos szervezeti tapasztalatok, közös értelmezés és tudás rögzült bennük.) 3. Transzformációs folyamatok (alapfolyamatok, információs folyamatok, munkafolyamatok, eljárásmódok, szervezeti rutinok) 4. Szervezeti struktúrák és rendszerek (munkamegosztás, hatáskörök és felelősségi körök kijelölése, szervezeti struktúra → sok tudás arról, hogy hogyan kell jól dolgozni; gátló is lehet) Az EEM rendszerek is sok tudást rögzítenek, pl:  teljesítményértékelés rendszer: mit jelent és hogyan érhető el magas telj.  képzés rendszer: átadott tudás  munkakör specifikáció, kompetencia rendszer.: lényeges képességek és magatartások meghatározása 5. Szervezeti dokumentációs rendszerek és tudásbázisok (a szervezetben lévő explicit és implicit tudást tároló számítógépes rendszerek és egyéb dokumentumok) 1. 2.

4. Szervezeti felejtés: Herzberg: olyan folyamat, amely során a szervezet szándékosan szabadul meg a már elavult, félrevezető tudástól. A legnehezebben a gondolkodásmód, a szemlélet, a kultúra megváltozását igénylő (implicit) tudáselemek felejthetők el. A tanulás része a felejtés is, önmagunk megkérdőjelezése: vajon jó csináljuk-e? EEM szerepe a szervezeti felejtésben: Azáltal ösztönözheti az elavult tudás elfelejtését, hogy folyamatosan visszajelzést nyújt (teljesítményértékelés) a szerv-nek a meglévő tudás felhasználásának eredményességéről, illetve ha közvetlenül is támogatja a régi tapasztalatok új tudással való felcserélését (kompenzációs rsz.)

Magatartásváltozás

5. A szervezeti tanulás eredménye: Kognitív változás behaviorista és kognitivista megközelítések Nincs Van 3. Új felismerés, az értelmezésekben bekövetkező változás, szemléletváltás, Nincs 1. Nincs szervezeti tanulás amelynek nincs közvetlen magatartási vonzata – lehetőség a magatartásváltozásra.

Van

2. Máshol alkalmazott megoldások puszta átvétele, másolás útján történő tanulás; VAGY kényszer hatására bekövetkező magatartásváltozás; Vagy magatartásváltozás egyhurkos tanulás eredményeként.

4. Új felismerések, értelmezések és szemléletváltás eredményeként újszerű szervezeti döntések, a szervezeti magatartás tartós megváltozása (magatartásváltozás kéthurkos tanulás eredményeként)

Egyhurkos, kéthurkos és deutero tanulás − egyhurkos: a magatartás változik, a magatartást vezérlő célok, gondolkodási és viselkedési minták, szemléletmód, értékeke és előfeltevések megkérdőjelezése nélkül. (= a felmerülő problémákra a szerv. a meglévő kereteken belül ad választ.) − kéthurkos: a magatartás módosulásán túl az azt vezérlő normák, értékek, szemlélet és gondolkodásmód megváltoztatása. (Mi a kiváltó ok? Mit szeretnénk igazából? Az alkalmazott megoldás nem fokozz-e a problémát?) − deutero: a tanulás tárgya maga a tanulási folyamat. (Hogyan tanulunk? Milyen körülmények segítik illetve gátolják a kéthurkos tanulást?) 6. Tanuló szervezet koncepció Tanuló szervezet Garvin definíciója alapján: „képes tudást létrehozni vagy megszerezni, képes tudást elterjeszteni a szervezetben és képes magatartását is megváltoztatni az új felismerések és tapasztalatok alapján” A tanuló szervezetek rendelkeznek az önmegismerésre alapozott önfejlesztés, önújraszervezés képességével. = Rendelkeznek olyan szervezeti képességekkel és intézményesült mechanizmusokkal, amelyek segítségével folyamatosan információkat gyűjtenek saját problémamegoldó mechanizmusaikról, és feltárják saját tanulási mechanizmusaikat. (szervezeti kéthurkos és deutero tanulás) Senge Garvin Rendszergondolkodás Szisztematikus problémamegoldás Mélyen húzódó lényeges tendenciák, ok- Mélyebb okok megkeresése, helyzetfeltáró, okozati kapcsolatok, problémamegoldó, konszenzuskereső módszerek Személyes irányítás Tanulás saját tapasztalatokból Személyes hatékonyság fejlesztése, tanuló- és Sikerek, kudarcok mély elemzése ⇒ kéthurkos

fejlődőképesség, belülről irányított, tanulás értékvezérelt szervezeti tagok Gondolati minták felismerése Tanulás mások tapasztalatából (Szervezeti kultúra) ⇒ könnyebb Benchmarking, know-how (eredmények és alkalmazkodás hogyanok ⇒ reprodukálás képessége) Kísérletezés Közös jövőkép ⇒ mozgósító szerep Új tudás létrehozása ⇒ ösztönözni kell Csoportos tanulás A tudás elterjesztése Felgyorsítják az egyéni fejlődést, dialógus – Belső fórumok, EEM (szocializáció, mentor, szinergikus gondolatok rotáció, csapatmunka, teljesítményfejlesztés), tanácsadók A tanuló szervezet és a stratégiai EEM Tanuló szervezet csak stratégiai EEM-el alakítható ki. Ennek okai: − jól tanuló egyének és csoportok szükségesek → megnő a HR jelentősége − a tanuláshoz támogató kultúra kell → a HR eredménye egy „tanuló” kultúra legyen − Tanuló szervezethez jövőképből és stratégiából levezetett HR kell → SEEM integrált megközelítést jelent − elkötelezett, önmegvalósító, felelősségvállaló, képzett, kreatív munkatársak kellenek → a SEEM garantálja a Tanuló szervezet emberi feltételrendszerét. Tanuló szervezett gátló és támogató egyéni, szervezeti és kulturális tényezőket Egyéni Szervezeti kultúra Kockázatkerülés (nem nyitott az Múlt sikerein alapuló újra) önelégedettség, nincs kísérletezés Kezdeményezőkészség hiánya Versengő kultúra (nyertes (nincs problémamegoldó vesztes) szemlélet) (nem támogatják egymást, nincs tolerancia a másság iránt) Felelősség elhárítás Felelősségáthárítás

Szervezeti tényezők Megfelelő vezetői attitűd és elkötelezettség hiánya Tanuláshoz szükséges vezetői kompetenciák hiánya

Bizonytalan, konszenzust nélkülöző jövőkép Tisztázatlan személyes jövőkép Hibák szankcionálása Rövid távú teljesítménykényszer Saját tévedhetetlenség mítosza Problémák szőnyeg alá söprése Merev, tagolt hierarchia Ellenőrzés túlzott igénye Átpolitizált struktúra, hatalmi Pénzügyi válsághelyzet játszmák Státusz/presztízs orientáció Bizonytalanság Támogató információtechnológia hiánya Nyertes-vesztes játszmák Nyitottság hiánya (adottnak tartott Tanulást gátló EE szemlélet dolgokat nem kérdőjeleznek meg) Érzelem elfojtása, túlzott Status quo fenntartása racionalitás (a változást nem tekintik (nincs belső harmónia) természetesnek) Rövid távú szemlélet Büntető kultúra Emberek eszközök (nincs bizalom irántuk)

Tanuló szervezetet támogató EEM rendszerek: 1. EEF áramlás Meg kell találni és be kell hozni a szervezetbe a stratégia szempontjából lényeges tudást birtokló embereket. → toborzás-kiválasztás ⇒ késznek kell lenniük a tudás megosztására is. 1. lényeges tudáselemek meghatározása 2. az ilyen tudással rendelkezők beazonosítása 3. a szervezeten belül is felismerni a legfontosabb tudással rendelkező embereket Kiválasztás: nem baj, ha eltérő, egyedi gondolkodása van, rendelkezzen személyes jövőképpel, amely illeszkedik a szervezeti jövőképbe, tanulásra való képesség Orientáció és szocializáció: mentori rendszer, a személyes tudás átadása Karriermenedzsment: horizontális mozgás ösztönzése, rotáció – továbbfejlődés és tudásátadás egyszerre 2. Munkavégzési rendszerek jövő: munkatársi elkötelezettség, felelősségvállalás, önirányítás, tanuló szervezet → − egyéni empowerment − önirányító és autonóm munkacsoportok (tacit tudás elterjesztése is) − lazán definiált munkakörök → tér az egyéni kísérletezésre, tapasztalatból való tanulásra − keresztfunkcionális teamek → széles tudásbázis, tudás elterjesztése 3. Kompetenciák Milyen kompetenciákat igényel a tanuló szervezet? Egyéni kompetenciák Csoportos kompetenciák • Nyitottság, rugalmasság • Kreatív problémamegoldás • Kreativitás • Saját teljesítmény elemzésén alapuló teljesítmény fejlesztés • Kezdeményezőkészség, felelősségváll. • Konfliktusmegoldás • Támogató együttműködés • Külső és belső tudásmegosztás • Empátia, érzékenység • • •

• •

Csoportos döntéshozatal moderálása Csoportfejlesztési készségek Önismeret, tanulás saját tapasztalatokból Rendszerszemlélet Önirányítás, önellenőrzés

•

Csoportos döntéshozatal

• • • •

Dialógus, hatékony kommunikáció Tapasztalati tanulás teamben Szisztematikus problémaelemzés Tanulás mások tapasztalataiból

4. Teljesítményértékelés − a tapasztalatokból való tanulás eszköze − összefüggést teremt a stratégiai és a személyes célok között − visszajelzést ad a felső vezetésnek a stratégia helyességét illetően → a kéthurkos tanulás eszközévé válik (csak akkor, ha a beosztottak is őszintén adhatnak visszajelzést a vezetőknek!!!) − fontos, hogy az egyéni teljesítménycéloknak része legyen a tanulás-orientált kompetenciák fejlesztése − folyamatos és sokirányú teljesítmény értékelési rendszer. a jó (pl. 360°-os) − teamek számára is meg kell határozni tanulási-fejlődési célokat (közösen!) − 5. Kompenzáció Az egyéni tanulást és a folyamatos fejlődést a kompetencia alapú kompenzáció támogatja. A kompetenciákba a munkafeladat ellátásához és a Tanuló szervezetet támogató kompetenciák egyaránt beletartoznak. − A közös sikerért is tenni kell → csoportos ösztönzők alkalmazása

− Folyamatosan meg kell erősíteni a tanulás-orientált magatartást anyagi és nem anyagi ösztönzőkkel, de valódi tanulás nem érthető el pusztán anyagi ösztönzéssel és státusznöveléssel. 6. Fejlesztés − A tanulást leginkább támogató programok: önismeret, tapasztalati tanulást, együttműködést fejlesztő programok − érdemes egy munkacsoportot fejleszteni, mert a tanulás legfontosabb egysége a csoport − fejlesztés munka közben: tapasztalatokra folyamatos való rátekintés − tudásmegosztó fórumok szervezése Időről időre magukat az EEF rendszereket is felül kell vizsgálni, megváltoztatni, hiszen ezek is a szervezeti memória részei! A tanuló szervezet kialakításának részvevői: EEF szakemberek ⇒ felső vezetőkkel, tanácsadókkal együttműködve − Tanuló szervezet koncepciót megismertetni a szervezeti tagokkal − EEF stratégiát újragondolni a tanuló szervezet szemszögéből → SEEM szemlélet − tanulásorientált helyzetfeltáró vizsgálatok: kultúrafelmérés, EEM rendszerek 2. Külső tanácsadók − szakértői tanácsadók (tanulás mások tapasztalatából) − folyamat-tanácsadók: önfejlesztő-képesség növelése, tanulást támogató szervezeti kultúra kialakítása 3. Vonalbeli vezetők − mindennapokban elősegítik a tanuló szervezet kialakítását – kísérleti, tudásmegosztó lehetőségek teremtése − mintaadó magatartás − maguk és a munkatársak fejlesztése 4. Felső vezetők Nekik van a legnagyobb hatásuk: − szervezeti struktúra módosítása, jövőképalkotás − mintaadó szerep 5. Minden munkavállaló 1.