AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉSEK ÉS GYAKORLATI ESZKÖZÖK Vállalati vezetők képzésére készült oktatási anyag; Kröll, M.; Küpper, M. (2015)

Az InnoWeit projekt az Európai Bizottság támogatásában valósult meg. A Bizottság nem felel sem az anyagban található adatok alkalmazásáért, sem azok helyességéért és a szerzői jogok betartásáért.

TARTALOM 0.

Bevezetés .................................................................................................................................. 2 Az oktatási anyag háttere és célkitűzései ...................................................................................... 3 A fejezetek áttekintése és az anyag felépítése .............................................................................. 4 A modul felépítésének áttekintése ................................................................................................. 5 Gyakorlati példa............................................................................................................................. 6

Irodalomjegyzék ................................................................................................................................ 8

1

AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE 0. BEVEZETÉS Az innovációmenedzsment a piaci és ügyfélorientáció során meghatározó tényezőnek számít a vállalatok stratégiai irányainak meghatározásában. Hosszú távon biztosítja a vállalat létezését. A termékek és szolgáltatások ugyanis egy olyan életciklustól függnek, amelyeket az ügyfelek fogyasztói szokásai, a versenytársak vagy a törvényi előírások befolyásolnak. Annak érdekében, hogy a felkínált termékekkel biztosíthatni lehessen az ügyfelek megelégedettségét, tehát az ügyfélkötődést, a termékportfólió rendszeres ellenőrzése elengedhetetlen a vállalatok számára. Az új termékek vagy szolgáltatások iránti ötletek jelentik az innovációmenedzsment kiindulópontját. Annak érdekében, hogy lehetőleg minden munkatársat be lehessen vonni az ötletek meghatározásába, fontos az olyan eszközök és folyamatok létrehozása, amelyek innovációs környezetet hoznak létre, és lehetővé teszik a termékötletek és termékfejlesztések szisztematikus meghatározását és konkretizálását. A szóban forgó oktatási koncepció a vállalkozókat, valamint kis- és középvállalatok (KKV) vezetőit célozza meg, akik innovátorként és az innovációkat előnyben részesítőként újításokat kívánnak kezdeményezni és nyomon követni. Az alapvető fogalmak és gyakorlati eszközök ismerete segíthet az innovációs folyamatok menedzselésében. A menedzselés jelen esetben a munkatársakkal szisztematikusan és együtt végzett ötletkeresést, innovációk generálását és megvalósítását jelenti. Ezek a folyamatok fontos feltételei a vállalatok tartós fennmaradásának, illetve a foglalkoztatottság fenntartásának. Az önképzési anyagban a tipikus innovációs folyamatmodellek kerülnek bemutatásra, aztán az ismeretek elmélyítésére gyakorlati példákkal és gyakorlatokkal kerül sor. Az anyag a különböző folyamatszakaszok menedzselésére különböző megközelítéseket és eszközöket ad a résztvevők kezébe, amelyeket aztán a vállalat mindennapi életében próbálhatnak ki. A magyarázatok és önálló gyakorlatok azt a célt szolgálják, hogy a tanultakat gyakorlati síkon lehessen alkalmazni, illetve a résztvevők reflektálhassanak azokra. E módon kívánjuk előkészíteni a tanultak alkalmazását a vállalati hétköznapokra. Az oktatási anyag olyan további utalásokat is tartalmaz, hogy miként lehet tovább elmélyíteni a tananyagot egyéni kutatások segítségével. Megjegyzések: A fejezetek és bekezdések elején kerülnek megnevezésre az oktatási célok. A definíciókat, gyakorlati példákat, kérdéseket, gyakorlatokat és tovább vezető irodalmat szimbólumok jelzik. A tananyag összefoglalására

INNOVÁCIÓS FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE Az innováció (a latin novus = új) fogalma az új problémamegoldások bevezetését és sikeres megvalósítását írja le. Ezek lehetnek új műszaki termékek, gazdasági munka- és gyártásfolyamatok vagy szervezeti és szociális problémamegoldások. Az ötletek létrehozásához és értékeléséhez, a műszaki megvalósításhoz és a sikeres piaci bevezetéshez nagy segítséget nyújtanak a jól strukturált és (rész)standardizált folyamatok. Az innovációs tevékenységek konkrét szervezéséhez menedzsmentre van szükség. A menedzsment fogalma az angol manage szóból ered, melynek jelentése a kezelés, [valamivel] boldogulni, valamit leküzdeni, teljesíteni, valamivel gazdálkodni, ellenőrizni (http://de.wikipedia.org/wiki/Management). Az innovációmenedzsment az innovációk konkrét kezelését jelenti a szervezeteknél. A vállalati stratégia megvalósításának részét képezi. 2

a fejezet végén kerül sor. A tanulás előrehaladtának ellenőrzésére szolgáló kérdések és gyakorlatok az adott szakaszokban vagy az egyes fejezetek végén találhatók.

A definíciókat ez a szimbólum jelöli. A bevált ellenőrzőlistákra, dokumentumokra ez a szimbólum utal. A gyakorlati példákat ez a szimbólum jelöli.

 Az önálló feldolgozásra és reflexiókra szolgáló gyakorlatokat ez a szimbólum jelöli.

A szövegkivonatokra és tovább vezető irodalmakra ez a szimbólum hívja fel a figyelmet.

Az oktatási anyag háttere és célkitűzései Az oktatási anyag az „InnoWeit – az innovációtól a szakmai továbbképzésig” című projekt keretében jött létre. Az Európai Unió eszközeiből támogatott projekt http://www.adameurope.eu/prj/10932/project_10932_de.pdf abban támogatja a bolgár, görög, litván, spanyol és magyar vállalatokat, hogy felmérjék innovációs képességeiket, majd a mérési eredmények alapján vezessenek be módosítási intézkedéseket. Ehhez olyan programok kerülnek kifejlesztésre, amelyek a munkatársak és vezetők kvalifikációját célozzák meg arra vonatkozóan, hogy új termékeket, szolgáltatásokat és munkamódszereket fedezzenek fel, és alkalmazzanak szisztematikusan. A program azt a feltételezést követi, hogy a vállalatok csak akkor képesek kiaknázni innovációs potenciáljukat, ha lehetőleg sok munkatársat vonnak be. Az innovációs folyamat menedzselése során a vállalati vezetésre és a vezetőkre központi szerep hárul. A termékek és szolgáltatások szisztematikus megújítása és fejlesztése fontos a vállalatok számára, ha versenyben szeretnének maradni. Az innovációs folyamatokban számos különböző funkciójú szereplő vesz részt. Ezeknek a szereplőknek a szakmai kontextusukban rendelkezniük kell a szükséges szakmai és szituációkon túlmutató kompetenciákkal annak érdekében, hogy az innovációmenedzsmentben fellépő új és szokatlan szituációkat leküzdhessék. Az innovációs folyamat adott szakaszától függően a résztvevőknek így például különböző követelményekkel kell szembenézniük a feladatok vagy a képességek tekintetében. Az ötletek megalkotásának szakaszában a kreativitás és a megszokott gondolkodásmód elhagyásának képessége áll az előtérben. A szereplőknek képesnek kell lenniük kezelni a bizonytalanságot és a hiányzó struktúrát. Az ötletek értékelési és megvalósítási szakaszában az elemzői és műszaki képességek válnak egye fontosabbá. Szerepüket tekintve a munkatársak és vezetők szakmai, folyamat- vagy hatalompromóterként vehetnek részt az innovációs folyamatban (Haller, 2003, S. 101). Az oktatási anyag mindenek előtt az innovációt előnyben részesítőként tekint a cégvezetésekre és vezetőkre, és a megvizsgált EU partnerországok kísérleti vállalkozásainak empirikus tapasztalataiból szerzett ismereteket veszi figyelembe. Helyi szakértőként a projektpartnerek arra ügyeltek, hogy a gyakornokok és a kulturális kontextus figyelembe vétele egyaránt megvalósuljon. 3

Az oktatási anyagnak képesnek kell létrehoznia a „cselekvési kompetenciát” (Kriegesmann, Kerka, & Kottmann, 2007, 184. oldal). A tananyag olyan cégvezetéseket és vezetőket céloz meg, akik menedzselni kívánják vállalataikban az új ötletek létrehozását és kiválasztását, továbbá szisztematikusan szeretnék alakítani a műszaki megvalósítás és bevezetés folyamatait. Ezeket a vezetőket támogatni kell abban, hogy kibontakoztathassák saját kompetenciafejlesztési törekvéseiket, és ösztönzéseket kapjanak a megfelelő szervezeti feltételek létrehozása céljából (Kröll, 1996).

1. ábra: Az innovációs folyamat a modul perspektívájában

Egy üzleti problémából (gyakorlati eset) kiindulva ez a modul az innovációs folyamatok menedzselése témakörben nyújt ismereteket. Elméleti modellek, módszerek és eszközök ösztönzik a gyakorlati kipróbálás hajlamát. A gyakorlati példák és gyakorlatok a képzésen résztvevőket hivatottak az önálló cselekvésre és új megoldások kifejlesztésére ösztönözni. E célból – kezdetben elméleti síkon – lehetséges a megszokott utak elhagyása és az ötletek példákon történő kipróbálása. Az eszközök és javaslatok kiválasztása oly módon történt, hogy azok a vállalati hétköznapokon is alkalmazhatóak legyenek.

A fejezetek áttekintése és az anyag felépítése Ez a fejezet a modulba való általános bevezetésre, valamint a gyakorlati példa bemutatására szolgál, amelyre a modul során gyakran hivatkozunk. Javasoljuk, hogy a gyakorlatoknál vegye újra kézbe az anyagot a tényadatok tanulmányozása céljából. Az első fejezetben az innovációs folyamatok menedzselésének alapfogalmaival fog megismerkedni. Az alapvető fogalmak kerülnek itt ismertetésre. Az a kérdés áll a középpontban, hogy mit jelentenek az innovációk, és mi jellemzi az innovációs folyamatokat. Az innovációs stratégia kidolgozásának alapelvei kerülnek kifejlesztésre.

4

Ez megalapozza az ismereteket a második fejezet számára. Az innovációs folyamatok menedzselése tipikus folyamatlépések és modellek alapján kerül bemutatásra. Az innovációs folyamat egyes fázisai alapján ez a fejezet olyan módszereket és eszközöket mutat be, amelyek a mindennapi vállalati életben alkalmazhatók. A harmadik fejezet középpontjában a szereplők, valamint az innovációs folyamatban betöltött szerepeik állnak. Az innovációt támogató modell példáján és az innovatív gondolkodásmód segítségével bemutatásra kerül, hogy miként támogathatók az innovációs folyamatok a vállalaton belül. Az eddigi fejezetekben olyan témákra világítottunk rá, amelyek az ötletnyeréssel, az ötletek kiválasztásával és az innovációk megvalósításával állnak kapcsolatban. A negyedik fejezetben az innovációs folyamatok értékelésére szolgáló koncepciók kerülnek bemutatásra. Gyakornokok számára ezek a megközelítések olyan utalásokat adnak, hogy milyen szempontok fontosak az értékelés során. A fejezet a modul legfontosabb pontjainak összefoglalásával végződik. A függelékben megtalálhatja a válaszokat az egyes fejezetekben feltett gyakorlati kérdésekre. Így megállapíthatja, hogy megértette-e a tanultakat. A modul lezárását követően próbálja meg alkalmazni új ismereteit, kísérletezéssel és tévedésekkel tegyen szert értékes ismeretekre az innovációs folyamatok menedzselése terén. Sok sikert kívánunk a tanulás és az ismeretek alkalmazása során.

A modul felépítésének áttekintése

5

Gyakorlati példa Az innovációk ritkán születnek laboratóriumi körülmények között vagy kizárólag a rajztáblán; sokkal inkább a vállalati mindennapok konkrét szituációiba vannak beágyazva. Annak érdekében, hogy jobban bemutassuk egy középvállalat mindennapi kihívásait, az alábbiakban a MUSIKSCHMIEDE nevű vállalatot szeretnénk bemutatni. A következő fejezetekben visszatérünk a gyakorlati példákra, és bemutatjuk az innovációs folyamat különböző szempontjait és problémáit.

A MUSIKSCHMIEDE vállalat A MUSIKSCHMIEDE egy kis családi vállalkozás, amely 21 év foglalkozik orgonák és orgonaalkatrészek gyártásával. Jelenleg két idősebb testvér vezeti az üzletet, mindkettőjük ötödik generációs orgonaépítő mester. A vezetői feladatok támogatása céljából másfél éve alkalmaznak egy külsős fiatal menedzsert, aki közgazdaságtudományi tanulmányokat végzett. A közepes méretű városban található székhelyű vállalat három területen aktív: orgonaalkatrészek gyártása, orgonák restaurálása és új orgonák építése. Az alkatrészgyártás azért igen jelentős, mert nincs egyetlen ugyanolyan orgona. E jellemző miatt ebben a szakágban még csak az alkatrészek terén sem lehetséges a tömegáruk alkalmazása; a csavarokon és hasonló kiegészítőkön kívül minden alkatrész külön készül. Ugyanakkor ebből adódik a piacbővítés legnagyobb lehetősége, mivel az orgonaalkatrészek bármekkora távolságokba elküldhetők világszerte. Az orgonák restaurálása az új orgonák építéséhez hasonlóan a közvetlen környezetre korlátozódik, mivel a nagyméretű alkatrészek nagy távolságokra történő szállítása gazdaságtalan. Az új orgonák építése rendszerint a megrendelő helyén történő új fejlesztést jelenti. A kínálatban jelenleg 770 orgonaváltozat szerepel. Kiindulási helyzet Az orgonaépítő vállalatok túlnyomóan kis létszámúak – Európa legnagyobb ilyen jellegű cége 60 munkatársat alkalmaz; az itt bemutatott üzem a 45 munkatársával a második legnagyobbnak számít. Az elmúlt évben az éves forgalom másfél millió eurót tett ki. A megrendelések helyzete jó: az elkövetkezendő 12 hónapra a kapacitások kimerültek, a további megrendeléseket el kell utasítani. A vállalat kis mérete miatt egy új orgona építése 1–2 évre leköti az alkalmazottakat, a jelenlegi formában ezért az új orgonák készítése, a restaurálás és az alkatrészgyártás (a saját szükségleteken túlmutatóan) egyszerre nem lehetséges. A vállalat egyaránt kap belföldi és nemzetközi megrendeléseket, ugyanakkor a fentiekben ismertetett okok miatt az új orgonák készítése, illetve a restaurálás egy adott távolságra korlátozott. Egy orgona élettartama a környezeti feltételeknek megfelelően akár 400 év is lehet, átlagosan azonban 100 év.

6

A mai vállalat Napjainkban a piaci trend azonban egyre inkább az alkatrészgyártás irányába tolódik el, mivel számos hasonló cég nem képes a hangszerek teljes egészében egyedül történő készítésére, és kapacitásbeli okokból kényszerű alkatrészeket vásárolni. Az orgonakészítők fő megrendelőinek, a templomoknak és a nagyobb zenekaroknak továbbá alacsonyabb költségvetéssel kell gazdálkodniuk, ami csökkenti az új orgonák iránti keresletet.

A menedzser szerint a cég az előtt áll, hogy a forgalom tekintetében exponenciálisan növekvő alkatrészgyártás vagy az idő- és kapacitásintenzív gyártás és restauráció között döntsön. A tulajdonosok törekvései ugyanakkor nem egységesek a jövőbeli fejlesztések tekintetében: az egyik testvér a cég bővítésére törekszik, míg a másik inkább a minőség növelésére helyezné a hangsúlyt. Az ázsiai piacok kiaknázásának ötlete is felmerült már, a megvalósításra azonban a hiányos kapacitások miatt nem került sor. A cég bővítése a munkafolyamatok, különösen a cégvezetés jelentős módosítását és átszervezését vonná maga után, mivel a menedzser szerint a jelenlegi forgalmi szint a meglévő infrastruktúra felső határaként tekinthető. A MUSIKSCHMIEDE alkalmazottai A 21 évvel ezelőtti cégalapítás óta az alkalmazotti létszám 4-ről 45-re növekedett, részben ugrásszerűen, egy nagy megrendelésnek köszönhetően. A fluktuációt alacsonynak tartják; néhány munkatárs a kezdetektől fogva a céget erősíti, sokan 10 évnél régebb óta; a munkaszerződések határozatlan időre szólnak. Az alkalmazotti létszám asztalosokból, lakatosokból, hangolókból, képzett orgonaépítőkből, orgonaépítő mesterekből, ügyvezetésből és cégvezetésből áll. Az alkalmazottak többsége férfi. Az alkalmazottak életkora vegyes. A különböző csapatok egyértelműen definiáltak a képességek, így az alkalmazási terület alapján. A munkavégzés (folyamatában) egymáshoz közeli helyszíneken folyik. Az ebben a szakmában el nem avuló szaktudástól eltekintve a munkatársak képzettségi szintje alacsony. A nyelvtudás, illetve a minőségmenedzsment vagy a gyártási rendszerek terén szerzett tudás nagymértékben hiányos. Képzésekre azonban csak új gépek bevezetése során kerül sor. Stratégiai célok / a problémák kezelése Az új menedzser igen elkötelezett a vállalatért, ugyanakkor tisztában van a problémákkal. Felfogása szerint a vállalat nem eléggé innovatív, mert nem, illetve nem elég gyorsan és rugalmasan reagál a piaci változásokra. Ebben az összefüggésben nyugtalanítónak nevezhető három másik, hosszú évek óta jelenlévő versenytárs megszűnése. Hiányzik az innovációs stratégia. A munkafolyamatok és a belső folyamatok is koordinálatlanok, egymással rosszul összehangoltak, ami különösen az egymásra épülő tevékenységeknél hátrányos. Kritika éri azonban a kommunikációs kultúrát is, különös tekintettel a vezetés és az alkalmazottak, valamint az egyes csapatok közötti kommunikációt illetően. A fent említett problémák megoldása mellett hiány van a meglévő vállalatfejlesztés stratégiai opcióinak döntési segítségei terén is. A csapatmunka és a stratégia terén is átszervezések szükségesek, ezért részletes rendszer- és folyamatspecifikus információkra van szükség.



Gyakorlat: Kérjük, ismertesse saját szavaival a MUSIKSCHMIEDE vállalat által folytatott üzleti és innovációs stratégiát. Milyen kérdéseket tenne fel a vállalkozást vezetőknek annak érdekében, hogy még jobban megértse a kihívásokat?

7

IRODALOMJEGYZÉK Haller, C. (2003). Az innovációs folyamatok menedzselésének viselkedéselméleti megközelítései. Stuttgart. 2015. január 25-én letöltve: http://elib.unistuttgart.de/opus/volltexte/2004/1580/pdf/Dissertation_Christine_Haller.pdf Kriegesmann, B., Kerka, F., & Kottmann, M. (2007). Innovationen werden von Menschen gemacht Kompetenzentwicklung jenseits von Weiterbildung und Wissensmanagement. B. Kriegesmann, & F. Kerka, Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem. Missverständnisse — praktische Erfahrungen — Handlungsfelder des Innovationsmanagements. (178-208. oldal). Wiesbaden: Deutscher UniversitätsVerlag. Kröll, M. (1996). Ein integratives Konzept zur beruflichen Kompetenzentwicklung. Ausgangspunkte für eine praxisbezogene Unternehmensberatung. Arbeit, 359-383. oldal

8


ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉSEK ÉS GYAKORLATI ESZKÖZÖK Vállalati vezetők képzésére készült oktatási anyag; Kröll, M.; Küpper, M. (2015)


TARTALOM 1.

Az innovációmenedzsment alapjai ............................................................................................. 2 Oktatási célok ............................................................................................................................ 2 1.1.

Az innovációk jellemzői ....................................................................................................... 2

Az oktatási célok ........................................................................................................................ 2 1.2.

Az innovációk, mint eredmények és folyamatok .................................................................. 5

Oktatási célok ............................................................................................................................ 5 1.3.

Az innovációs stratégia kidolgozása .................................................................................... 9

Irodalomjegyzék .............................................................................................................................. 15

1

1. AZ INNOVÁCIÓMENEDZSMENT ALAPJAI OKTATÁSI CÉLOK Ebben a fejezetben megismerheti: -

az innovációmenedzsment alapvető fogalmait, az innovációk és innovációs perspektívák jellemzőit, az innovációs stratégia fejlesztési eszközeit

Az innovációk a vállalatok tartós piaci jelenlétének legfontosabb eszközei. Az innovációmenedzsment a vállalatok innovációinak szisztematikus tervezésével, vezérlésével és ellenőrzésével foglalkozik. Az ötletek értékelésére koncentrál, és azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy miként lehetséges az ötleteket gazdaságilag sikeres termékekké vagy szolgáltatásokká formálni. (Weis, 2014, 156. o.). Amikor a vállalatnál innovációról beszélnek, és innovációmenedzsmentet kívánnak kiépíteni, akkor célszerű különbséget tenni a fogalmak és az eltérések között. Ez a fejezet ennek az alapját teremti meg. Számos helyen arra a műszaki specifikációra hivatkozunk, amelyet az Európai Szabványügyi Bizottság (CEN) dolgozott ki és hozott nyilvánosságra „a szisztematikus innovációmenedzsment (IMS) bevezetésének, fejlesztésének és fenntartásának elősegítésére” a CEN/TS 16555 megnevezés alatt.

1.1.

Az innovációk jellemzői

OKTATÁSI CÉLOK

Ebben a fejezetben: -

megismerheti az innovációk jellemzőit besorolhatja az innováció eredetét

Az innováció tárgyalása a menedzsmenten belül Frank úr, a Musikschmiede új menedzsere néhány változást szeretne végrehajtani a vállalatban. A párbeszéd elősegítése céljából például azt javasolta, hogy a vezetőség hétfőnként üljön össze, és beszélje meg az újdonságokat, a heti tevékenységeket és a prioritásokat. Az egyik hétfői megbeszélés közben a következő kérdést teszi fel: „Tulajdonképpen mit is jelentenek az innovációk a vállalatunk számára?”. Az ügyvezetésben részt vevő két kollégája, Friedrich és Hans Becker, csodálkozva néznek rá. Erről még nem gondolkoztak el korábban. Úgy gondolom – mondja Friedrich Becker –, hogy az innováció egy meglévő termék vagy rendszer módosítását jelenti. Egy orgona felépítését vázolja fel (http://downloads.audiocommunity.de/sae/facharbeiten/florian-dieorgel.pdf, 9. oldal) papírján ötleteinek kifejezése céljából:

2

„Mint például az elektromos fúvóberendezések beevezetése az orgonáknál. A fúvóberendezéseket korábban kézileg üzemeltették, aztán feltalálták a <szélcsináló gépet>.” „Megalkottak valami újat. Az olyan műszaki újításokkal, mint az elektromosság, illetve új építőanyagokkal lehetővé vált az egyre nagyobb hangszerek építése” – meséli Hans Becker. „Az új anyagok és gyártási eljárások alkalmazása innovációnak minősül, Ez vajon fontos volt az ügyfeleknek és a felhasználóknak, tehát az orgonistáknak?” – szeretné tudni Frank úr. „Első pillantásra mindez kockázatokkal járt az orgonaépítők számára, az orgonisták azonban lelkesen fogadták a jobb minőséget és az új lehetőségeket. Annak ellenére, hogy az új orgonák drágák voltak, az újítások megállták helyüket a piacon” – foglalja össze Friedrich Becker. A hétfői értekezleten elhangzottakból jól kivehető az innovációkra jellemző néhány ismérv: az újdonság, amelyet egyének, pl. orgonisták, hallgatók, vagy intézmények, pl. templomok, koncerttermek változásként érzékelnek a kiindulási helyzethez képest. A vállalkozások számára bizonytalanságot, gazdasági és műszaki kockázatokat tartogat az újítás. Az orgonaépítők így azt a kérdést tehetik fel maguknak, hogy az új technika időben alkalmazható lesz-e, és a felhasználók elfogadják azt (Haller, 2003). Ha a potenciális innováció meghiúsul és/vagy a piac nem veszi fel az innovációt, akkor a vállalat viseli az innovációs kockázatot. Ugyanakkor az az esély is fennáll, hogy az innovációval egészen új piacokra törhetnek be. Az innovációk meglévő termékek, eljárások, szolgáltatások, folyamatok vagy munkaformák olyan újítását vagy bővítését jelentik, amelyek a belső vagy külső ügyfelek számára újdonságnak minősülnek, és a piacon sikerrel értékesíthetők.

Az Európai Szabványügyi Bizottság (CEN) következőképpen definiálja az innovációt: „új, vagy jelentősen továbbfejlesztett termék (áru vagy szolgáltatás) vagy eljárás, új marketingmódszer vagy új szervezési-szervezeti módszer bevezetése az üzleti gyakorlatban, munkahelyi szervezetben vagy a külső kapcsolatokban”. (CEN, 2013, 6. o.). Az innovációmenedzsment-rendszer (IMS) „összefüggő vagy egymással kölcsönhatásban álló olyan elemek készletét jelenti egy szervezetben, amelyek innovációra vonatkozó stratégiák, célok, valamint az e célok elérésére szolgáló folyamatok kifejlesztésére szolgál” (CEN, 2013, 6. o.).

3

Honnan származnak az újítások? Az új termékek és alkalmazási területek egy már meglévő vagy új fejlesztésű technológiából jöhetnek létre (Technology Push). Egy példa erre a videoipar. Már korábban léteztek kamerák professzionális használatra, például a filmiparban. Erre a technológiára építve fejlesztették ki a praktikus, magáncélra használható videokamerákat és felvevőket. A videokazetták értékesítésére és kölcsönzésére egy új üzletág jött létre (Müller & Görres, 2009, 6. o.). Az innovációkat a piac is előmozdíthatja. Ennél a típusnál egy olyan specifikus ügyféligény van jelen, melynek kielégítéséhez innovációra van szükség (Market Pull). Példa erre a Sony által gyártott Walkman. A termék a saját technikusaik ellenállása mellett került kifejlesztésre, majd igazi világsikerré vált: feltalálásával bárhová magunkkal vihettük saját zenéinket, hogy sétálás közben hallgathassuk (Müller & Görres, 2009, 6. o.). Az alábbiakban egy összegzés található a különböző típusú innovációk jellemző kritériumairól és eredetéről. Ebből az áttekintésből felismerhető, hogy a piac által generált innovációk sokkal inkább fokozatosan, kis lépésekben valósulnak meg, szisztematikus „Stage-Gate” folyamattal alátámasztva. A technológia által előmozdított innovációk gyakran radikális módosításoknak bizonyulnak, és kísérlet/tévedés folyamat során jönnek létre. Kritériumok Az innováció létrejöttének okozója Az innováció jellege Bizonytalanság (tekintettel a piaci sikerre vagy műszaki megvalósíthatóságra) Innovációs folyamat

Market Pull Piac, ügyféligények

Technology Push Meglévő vagy új technológiákon alapuló kutatás és fejlesztés

Gyakran fokozatos módosítások Alacsony, mert a kutatási és fejlesztési tevékenységeket a konkrét ügyféligények befolyásolják „Stage-Gate”folyamat

Gyakran radikális változtatások Magas, mert a fejlesztés a konkrét ügyféligényektől függetlenül történik „ Kísérlet / tévedés” folyamat

A következő üzleti példán kerülnek vizualizálásra a fogalmak. Az innováció jellemzőiként az újszerűséget és egyedülállóságot, a releváns ügyfélhasznot és piaci megjelenést szokták nevezni. Az elektronikai üzletágból származó példa újdonságok, találmányok, potenciális innovációk és olyan innovációk között tesz különbséget, amelyeket technológiák vagy maga a piac hoz létre. Az ilyen jellegű ábrázolással a Musikschmiede minden munkatársának be lehetne mutatni, hogy mit jelent a cég számára az innováció, és milyen különbségek vannak.

4

1. ábra: Az innováció definíciójára vonatkozó vállalati példa (Knospe, Warschat, Slama, & Spitzley, 2011, 13. o.)

1.2.

Az innovációk, mint eredmények és folyamatok

OKTATÁSI CÉLOK Ebben a fejezetben: -

megtanulhat az innovációkra eredményorientáltan tekinteni megismerheti az innovációs célokat és az újdonsági fokokat

Az innovációk segítenek biztosítani a vállalat gazdasági sikerét azáltal, hogy új termékeket vezetnek be a piacra vagy új eljárásokat fejlesztenek ki. Az innováció vizsgálata során az innovációs erőfeszítések eredménye, az innováció tárgya vagy az innováció folyamata állhat előtérben. Ez egy eredmény- vagy folyamatorientált réteget eredményez (Gerpott, 2005). A következőkben a különbségeket és a lényeges fogalmakat ismerheti meg. Megkülönböztetés az innováció eredménye alapján Amikor a vállalat hétköznapjai során innovációkról beszélnek, akkor a beszélgető partnerek gyakran először új termékekre vagy a már meglévő termékek teljesítményének fejlesztésére gondolnak, amelyekkel piacokra szeretnének betörni. Ilyen jellegű termékinnovációként az 1990-es évek végén és a 2000-es évek elején az információs és kommunikációs technológiák robbanásszerű elterjedésének köszönhetően (e-commerce, B2B telekommunikáció, internetalapú termékkínálatok) számos üzletágban lehetővé váló piaci újdonságok említhetők (Rammer & Köhler, 2012).

5

A termékinnovációkhoz hasonló fontosságúak a folyamatinnovációk, melyek arra szolgálnak, hogy hatékonyabbá és eredményesebbé tegyék a vállalatok értékalkotási folyamatait. A hatékonyság azt jelenti, hogy a helyes dolgot teszik a kívánt cél elérése érdekében. Az eredményesség pedig azt jelenti, hogy a lehető legkisebb erőkifejtéssel tudnak eljutni a kívánt célhoz. A folyamatinnovációk

a költségek csökkentése mellett minőségre irányuló célokra is vonatkozhatnak. „Az új folyamatok ilyenkor főleg a termékminőség növelésére irányulnak. A minőségi cél valójában sokkal gyakrabban fordul elő, mint a költségcsökkentési cél” (Rammer & Köhler, 2012, 19. o.). A folyamatinnovációk jelentősége főleg a feldolgozóiparban nagy. Az Európai Gazdaságkutató Központ a német innovációs rendszert vizsgáló egyik tanulmányában a különböző innovációs tevékenységek vállalatoknál tapasztalt megtérülésre és alkalmazásra vonatkozó következményeit ismerteti (Rammer & Köhler, 2012, 16. o.): „A termékinnovációk, különösen akkor, ha olyan új termékekről van szó, amelyek a vállalat számára releváns piacon még nem voltak elérhetők („piaci újdonságok”), jellemzően jobb jövedelmezőséget és átlagon felüli alkalmazotti növekedést eredményeznek az innovációkkal sikeressé váló vállalatoknál (vgl. Peters, 2008; Rammer et al., 2005). A folyamatinnovációk ezzel szemben gyakran olyan hatékonyabb gyártási és értékesítési módszereket helyeznek előtérbe, amelyek a vállalat pénzügyi versenyképességének javítását segítik elő. Az ilyen jellegű innovációk megtérülési hatásai rendszerint alacsonyabbak, mint az (eredeti) termékinnovációk esetében, amiatt is, mert a folyamatinnovációk egy része hatékonyságnövelő intézkedésként születik a rosszabb pénzügyi versenyképességre reagálva. Az alkalmazotti szintre kifejtett hatások alapvetően semlegesek, mivel a negatív hatásokat magasabb termelékenység, a pozitív hatásokat pedig magasabb gyártási mennyiség (és ezáltal munkaerő-kereslet) egyenlíti ki a termékek jobb piaci versenyképességén alapulóan.”

Az új műszaki termékek vagy teljesítménynövelő eljárások néha szervezeti/adminisztratív újításokat is eredményeznek a vállalatnál. Szociális innovációnak nevezzük a munkatársak teljesítményének javítására irányuló intézkedéseket, pl. az innovációtámogató vállalati struktúra interdiszciplináris csapatmunka segítségével történő kialakítását. A folyamat- és szociális innovációk támogatják a vállalat fő folyamatait.

Példa

Termékinnováció

Folyamatinnováció

 Egy új termék kifejlesztése  Egy adott termék

 Új gyártási eljárások  Munkamódszerek

továbbfejlesztése / javítása

módosítása

Szociális innováció  Új ösztönzési rendszerek  A személyzet fejlesztésére irányuló intézkedések

 Új vezetői Célirány

 A termékinnovációk számának és minőségének növelése

 Új piacok felfedezése

 Az értékalkotó folyamatok hatékonysága és eredményessége

 Racionális és Funkció

 A vállalat fő folyamatai

környezettudatos gyártás  A termékinnováció támogatói funkciója

megközelítések

 A teljesítőképesség növelése

 A munkaadói népszerűség növelése

A

termékinnováció támogatói funkciója

1. táblázat: Az innovációk típusai (Haller, 2003, 74. o.)

6

Gerpott (2005) arra hívja fel a figyelmet, hogy a vállalatok átlagosan többet invesztálnak a termékinnovációkba, mint a folyamatinnovációkba. A szociális innovációkat gyakran nem az innovációmenedzsmenten belül,

hanem sokkal inkább a személyzeti részlegen vagy a szervezetfejlesztésen belül fejlesztik és irányítják.

Gyakorlat: Kérjük, nevezzen meg néhány példát szociális innovációra a vállalati gyakorlatból. Megkülönböztetés az innováció szintje alapján Az innovációk az újdonság foka alapján is megkülönböztethetők alapvető innovációként, a javító és fejlesztési jellegű innovációként, imitációként és látszólagos innovációként (Haller, 2003). A gőzgép és a mikroprocesszor alapvető innovációknak számítanak. Az ilyen jellegű innovációk teljesen új problémamegoldásokat tesznek lehetővé, és más jellegű termékekhez vagy eljárásokhoz vezetnek. A meglévő problémamegoldások továbbfejlesztése, pl. a teljesítmény növelését célzó innovációk javító jellegű innovációnak minősülnek. Ha termékek vagy eljárások módosításáról van szó, pl. a módosult ügyfélkívánságok miatt, akkor fejlesztési jellegű innovációkról beszélünk. Az imitáció már meglévő termékek vagy megoldások tudatos másolását jelenti, hogy pl. kedvezőbb árú termékekkel tegyenek szert piaci részesedésre. Ha pedig csak a termék formatervezésén módosítanak anélkül, hogy ebből az ügyfélnek felismerhető haszna származna, akkor látszólagos innovációról beszélünk (Haller, 2003, 69. o.). Az orgonagyártás példáján az itt ismertetett formák közül felismerhető néhány.  Az orgonát a görög mérnök, feltaláló és matematikus, Ktesibios fedezte fel az i.e. 3. században, Alexandriában (Egyiptom). „A légnyomás létrehozásához egy vízhatlan dobozt épített, amibe egy megfordított tálat helyezett. A tál alá levegőt pumpált, ezt a rá nehezedő víz súlya sűrítette, lehetővé téve a fújást. E doboz fölé egyfajta lapos, kétszintes komódot épített. Az alsóba sűrített levegőt vezetett (ez a mai orgonák szélládájának felel meg), a felső szintbe pedig hosszuk szerint elrendezve sípokat helyezett el. E két szint között helyezkedett el a játékmechanika: Mint egy sornyi kis fiók, minden síphoz egy fa tolóretesz tartozott. A reteszt kihúzva a levegő útja szabaddá vált a síphoz, a reteszt visszatolva pedig a síp elhallgatott.” (forrás: http://orgelfreunde.gmxhome.de/)  Első virágzását az orgona az i.e. 1. században élte, ahol nyilvános orgonaversenyeken hirdettek győztest.  Nero görög tanítói révén ismerte meg az orgonát, és i.sz. 67-ben vezette be Rómában. Konstantin császárral az orgona a Keletrómai Birodalomba (Bizánc) is eljutott. A hangszert nem fejlesztették tovább a keletrómai császárok idejében, azonban pompás díszítésekkel látták el. Theophilus (829842) császár például két nagy, drágakövekkel díszített aranyorgonát is építtetett.  A 14. században a legtöbb nagy városi templom rendelkezett orgonával. A 14. és 16. század közötti időszak számos újítást hozott az orgonagyártás számára, többek között a pedált.  A 19. századtól kezdődött az egész helyiségeket betöltő orgonák készítése katedrálisok és koncerttermek számára. A pneumatika és elektromosság alkalmazásával további műszaki fejlesztések váltak lehetővé. Egy példa erre az elektromos fúvóberendezés vagy a mozgatható játszóasztal.  Az orgonaépítési fejlesztések nem értek véget. Napjainkban is folyik a legkülönbözőbb generációjú orgonák építése, bővítése vagy fejlesztése.

7

2. táblázat: Az orgona rövid története (forrás: http://de.wikipedia.org/wiki/Orgel)

Gyakorlat: Kérjük, olvassa el az orgona rövid történetét. Nevezze meg a fejezetben ismertetett alapvető innovációkat, a javításra és alkalmazkodásra irányuló innovációkat. Az innovációk nem csak nagy lépésekben, radikális változtatásként, hanem kisebb lépésekben, fokozatos változásként is létrejöhetnek. A radikális innovációk – például teljesen új termékek – időés költségintenzív kutatási és fejlesztési tevékenységek nyomán jönnek létre. Kiforrott termékek esetében gyakran csak kisebb (fokozatos) technológiai javításokat vagy formatervezési módosításokat hajtanak végre. Az újdonság foka eltérő követelményeket támaszt a szervezettel és a menedzsmenttel szemben. Eltérő például a bizonytalanság szintje, a tárgyi és emberi tőkebefektetések magassága vagy a tervezés, vezérlés és ellenőrzés intenzitása. Mindezidáig azonban nem bizonyítható az innováció újdonsági foka és a gazdasági siker közötti pozitív összefüggés (Gerpott, 2005). A termékek újdonsági fokának meghatározásához objektív-kvantitatív mutatókat vagy szubjektívkvalitatív értékelést alkalmazhatunk. Objektív-kvantitatív mutatók például a következők: -

Az előző termékből módosítás nélkül átvett alkatrészek aránya a termék összes alkatrészéhez viszonyítva (a mutatószám értéke magas – alacsony) Az új termék és a megelőző termék közötti eltérések mértéke a műszaki teljesítményjellemzők tekintetében

A szubjektív-kvalitatív értékelések meghatározott személycsoportok, pl. ügyfelek vagy piaci szakértők megkérdezésével történhetnek. Ennek során a személyeket az újdonság fokának (szubjektív) értékelésére kérik fel. A két felmérési módszer kombinálható. Az eredményekből az innovációmenedzsmentben a termékek és folyamatok optimalizálására vonatkozó tevékenységeket vagy stratégiai döntéseket vezethetnek le (Gerpott, 2005). Megkülönböztetés a folyamat alapján Az innovációs folyamatok célja az új termékek, szolgáltatások vagy folyamatok létrehozása. Az alkalmas problémamegoldások elérése céljából az innovációs folyamat során egy sor olyan tevékenység végrehajtására és döntés meghozatalára kerül sor, amelyek logikai és időbeli összefüggésben állnak (Gerpott, 2005, 49. o.), és rendszeren ismétlődnek hasonló módon (Herrmann, 2012, 13. o.). Az innovációs folyamatok kezdő és befejező pontjait a szakirodalom eltérően tágan vagy szűken definiálja. A folyamat egy innovációs stratégia kidolgozásával, illetve a szűkebb értelmezés szerint a termékötlet létrejöttével kezdődhet, majd a kutatási és fejlesztési tevékenységeket követően az innováció sikeres piaci bevezetéséig tart. Fontos az innovációmenedzsment-rendszert, illetve a konkrét innovációs folyamatot a szervezet innovációra vonatkozó stratégiájához és céljaihoz igazítani a munkatársak tájékozódása, valamint az ötletkeresés és megvalósítás keretrendszerének kialakítása érdekében. Az innovációmenedzsmentre, innovációmenedzsment-rendszerekre vonatkozó műszaki specifikáció (CEN/TS 16555-1) alapján készült alábbi ábrán az innovációmenedzsment folyamatának sematikus ábrázolása látható. A folyamat egy „innovációs tölcsérhez” hasonlítható (CEN, 2013, 14. o.),

8

ugyanis nem minden ötlet fejleszthető innovációvá. Az ötletmenedzsmenttel szemben támasztott kihívás a sok ötlet létrehozása, kiválasztása és innovációs projektekké alakítása.

2. ábra: Az innovációmenedzsment folyamatának sematikus ábrázolása (CEN, 2013, 14. o.)

Az innováció tekintetében milyen nézőpont kerül alkalmazásra ebben az ábrázolásban? A konkrét innovációs folyamat kidolgozását és szervezetét a vállalat innovációs stratégiájának és céljainak megfelelően kell kialakítani (CEN, 2013). A stratégia definíciója: „a szervezet céljai és fejlesztési terve, melyek az erőforrások hatékony felhasználását írják le a szervezeti vízió megvalósítása céljából végzett jövőbeli tevékenységek során” (CEN, 2014, 5. o.). „Az innovációs stratégia általánosan azokat a stratégiai döntéseket írja le, amelyeket a vállalat az innovációs tevékenységek vonatkozásában hoz” (Blaeser-Benfer, 2014, 6. o.). Az innovációs stratégia saját erősségeken és meglévő erőforrásokon alapuló meghatározása az innovációmenedzsment folyamatának fontos lépése. Ebből az okból ebben az alapvető ismereteket tartalmazó fejezetben néhány eszközt mutatunk be az innovációs stratégia kidolgozására, mielőtt a 2. fejezetben elmélyülnénk a tulajdonképpeni innovációs folyamatban.

1.3.

Az innovációs stratégia kidolgozása

9

Az innovációs stratégiával a jövőbe A hétfői értekezleten a Musikschmiede ügyvezetői arról beszélgettek, hogy miként növelhetnék a forgalmat és a nyereséget, illetve hogyan lehetne biztosítani a versenyképességet. „Mindenképpen szükségünk van egy innovációs stratégiára”, véli Frank úr. „Meg kell ismernünk saját erősségeinket és gyengeségeinket”, javasolja Hans Becker. „Beszélnünk kell azokról a lehetőségekről és kockázatokról, amelyek a versenytársaink megszűnésével érintik vállalatunkat”, egészíti ki Friedrich Becker. „Lehetséges, hogy munkatársainkat, néhány ügyfelünket és beszállítónkat is meg kellene erről kérdezni. Így jó alapunk lehetne egy SWOT elemzéshez”, véli Frank úr. „Épp most javasoltátok: meg kellene vizsgálnunk erősségeinket, gyengeségeinket, lehetőségeinket és a kockázatokat!” Az innovációs stratégiát kidolgozó és szisztematikusan követő vállalatok sikeresebbek az olyan vállalatoknál, akik a sok ötlet közül a legjobbnak tűnő ötletet választják ki. Egy stratégiával a vállalat alapvető és hosszú távú magatartása kerül meghatározása a környezetével szemben. Az innovációs stratégiában trendek, piaci fejlesztések, technológiák és rendelkezésre álló erőforrások alapján kerül sor az innovációs tevékenységek konkretizálására és a prioritások meghatározására. Az innovációs stratégia kidolgozásához a vállalati vezetés a következő kérdéseket teheti fel magának: -

-

A jövőben milyen jelentőséggel kell bírniuk az innovációknak? Milyen intenzív kutatási és fejlesztési tevékenységet szeretnénk? Milyen eszközöket tudunk e célból rendelkezésre bocsátani? Mely üzleti területekre helyezzük innovációs hangsúlyainkat? Milyen új üzletágakat szeretnénk innovációval fejleszteni, és melyekből szeretnénk kiszállni? Hogyan szeretnénk piacokra belépni? A céges know-how segítségével képesek leszünk-e jobb termékeket vinni a meglévő piacokra, vagy úttörőként teljesen új piacokat fogunk felfedezni?

Az ilyen jellegű kérdések megválaszolására a termék/piac mátrix és a SWOT elemzés kínálkozik. A két módszert az alábbiakban mutatjuk be, alkalmazásukat a gyakorlati példára átültetve. A termék/piac mátrix Az innovációs irányok és súlypontok keresésére létre lehet hozni egy termék/piac mátrixot, amelyet pl. a Musikschmiede menedzsereivel lehet megvitatni:

meglévő termékek

hasonló piaci szegmensek

új piaci szegmensek

1. keresési mező Innovatív termékfejlesztés

2. keresési mező fejlesztés hasonló jellegű alkalmazások számára 5. keresési mező technológiailag hasonló

3. keresési mező fejlesztés más jellegű alkalmazások számára 6. keresési mező technológiailag hasonló

4. keresési mező technológiailag hasonló

10

hasonló termékek

meglévő piaci szegmensek

termékek meglévő termékek hasonló szakágak termékek új szakágak számára ügyfeleknek számára új termékek 7. keresési mező 8. keresési mező 9. keresési mező új termékek meglévő új termékek hasonló új termékek új ügyfeleknek üzletágak számára üzletágak számára 3. táblázat: Termék/piac mátrix az innovációkeresés számára (l. www.manager-wiki.com)

Ha a vállalat inkább a már meglévő piaci szegmensek és termékek közelében szeretne orientálódni (1., 4. és 7. keresési mező), akkor a Musikschmiede értékesítési munkatársai a kulcsügyfeleiknél érdeklődhetnek. Ott talán megtudhatnák, hogy moduláris felépítésű, könnyű szerkezetű orgonát szeretnének a kisebb koncerttermek számára. Vagy arra derülne fény, hogy a manuális kezelőegységeket elektromos eszközökkel szeretnék helyettesíteni. A Musikschmiede gyártórészlegében például számítógépes vezérlésű esztergákkal (CNC gépek) lehetne felváltani a kézi esztergákat a minőség és a gyártási mennyiségek növelése érdekében (Lohmann, 2009). A vállalat ebben az esetben folyamatinnovációba invesztál. A megbeszélések és a tovább mutató keresések során meghatározható, hogy mely keresési mezőkben van szükség innovációs tevékenységek bevezetésére, és mely területekre kíván a vállalat befektetni. A vállalat szűkös erőforrásaira tekintettel ennek során prioritásokat határoznak meg, melynek következtében lehetséges, hogy bizonyos keresési mezők vizsgálatára csak későbbi időpontban kerül sor. Ezt az eszközt újra meg újra alkalmazni lehet az innovációk keresése és a megbeszélések során. A SWOT elemzés Az innovációs stratégia kidolgozásának további információforrásként szolgál a vállalaton belüli innovációs erősségek (Strengths) és gyengeségek (Weaknesses), valamint a külső lehetőségek (Opportunities) és kockázatok (Risks) elemzése és ezek egymással szembe állítása, ahogyan azt Frank úr is javasolta a gyakorlati példában. A belső és a vállalat által befolyásolható tényezőkhöz többek között az üzleti folyamatok, a vállalati struktúra, a termék- és szolgáltatásminőség, továbbá a menedzsment tapasztalatai, valamint a munkatársak specifikus szaktudása és kompetenciái tartoznak. A lehetőségek és kockázatok a vállalat környezetére, különösen a piacra és a versenytársakra vonatkoznak. Ezek a tényezők feltételesen, részben pedig nem befolyásolhatók. Ide tartoznak például a társadalmi trendek, a beszállítók, versenytársak, technológiai vagy törvényi módosítások a vállalat külső környezetében. A további megbeszélésekhez és a szükséges intézkedések megvitatásához a következő pontok nyújthatnak segítséget: -

Mely erősségeinket kell tovább erősíteni? Mely gyengeségeink alakíthatók erősségé megfelelő intézkedésekkel? Mely lehetőségeket kellene kiépítenünk és kihasználnunk? Ki támogathat ebben? Milyen további lehetőségek merülhetnek fel? Milyen kockázatokkal és veszélyekkel kell szembenéznünk? Mit kell ennek érdekében tennünk vagy mellőznünk?

A SWOT elemzést javasolt vezetőkből és munkatársakból álló (kb. 4–6 személyes) csoporttal elvégezni. Ezeknek a személyeknek nagyon jól kell ismerniük a vállalat piaci helyzetét, továbbá reálisan kell tudniuk felmérni a vállalat specifikus jellemzőit (WIPRO, 2015). A SWOT elemzés a következő lépésekben végezhető el:

11

• A sikertényezők azonosítása • Az üzleti egységek erősségeinek/gyengeségeinek belső elemzése, a vállalati erősségek és gyengeségek Termékcsoportok stb. (vállalatelemzés) meghatározása

Környezeti lehetőségek

Piaci és vállalati értékelés létrehozása

alternatívák levezetése

• A vállalat környezetének (környezetelemzés) lehetőségeinek és kockázatainak azonosítása: • Technológiai felismerés (trendek) és technológiai versenytárs-elemzés

• Az elemzési dimenziók külön ábrázolása (külső és belső) vagy • Ábrázolás egy négymezős mátrixban

• A belső és külső elemzések alapján konkrét Stratégiastratégiai cselekvési javaslatok vezethetők le

3. ábra: A SWOT elemzés menete (WIPRO, 2015)

Az elemzés alapján a mezők kombinációjából vezérvonalak vezethetők le a stratégiai súlypontokra és tevékenységekre vonatkozóan. Például: 

Erősségek-Lehetőségek kombináció – A lehetőségek felismerése: A vállalat piaci előnyhöz jut, ha felismeri a külső lehetőségeket. Az erőforrásokat arra kell használni, hogy kihasználhassuk az új piaci lehetőségeket; egy lehetséges terület a befektetések és további költségvetések, valamint új projektek vagy termékek számára.



Gyengeségek-Kockázatok kombináció – A kockázatok csökkentése: A vállalatot valószínűleg komoly veszélyek fenyegetik. A vállalat kárainak megelőzése érdekében projekteket kell bevezetni. A vállalatnak adott esetben vissza kell húzódnia a megfelelő területekről (dezinvesztíciós stratégia).



Gyengedégek-Lehetőségek kombináció – Gyengeségek leállítása: Az elért eredmények biztosítása. Különálló esetben meg kell határozni, hogy a vállalat képes-e előteremteni a lehetőségek kiaknázásához szükséges erőforrásokat annak ellenére, hogy ehhez nem állnak rendelkezésre a belső feltételek.



Erősségek-Kockázatok kombináció – Az erősségek alkalmazása: Az intézkedési tervek a lehetséges kockázatok korlátozására és a veszélyek elhárítására szolgálnak. Lehetséges, hogy a kockázatokat lehetőséggé lehet változtatni. (Forrás: www.business-wissen.de/; (WIPRO, 2015))

12

A SWOT elemzés kritikai értékelése A SWOT elemzés előnyöket és hátrányokat kínál: (+)  Viszonylag egyszerű eszköz, amely a szemléletes és egyszerű ábrázolással segíthet a komplexitás csökkentésében.  Az elemzés külön folyamatokra vagy csapatokra is alkalmazható.  Támogatja a külső és belső befolyásolási tényezők átfogó elemzését.  A SWOT elemzés párbeszéd folyamán jön létre, és számos perspektívát vesz figyelembe. (-)  A SWOT elemzés tulajdonképpen egy pillanatfelvétel, a vállalat és a vállalati környezet dinamikus folyamatai nem ábrázolhatók.  A tényezők kiválasztása szubjektív és befolyásolhatja az eredményeket.  A külső tényezők elemzése a hiányos információk miatt nem teljes.  A tényezők egymással szembe állítása nem mutatja ki a cserehatásokat, függőségeket.  Az elemzői helyzetben számos információ és ötlet jön létre, amelyek szisztematikus feldolgozásra szorulnak.

Az innovációs stratégia az innovációmenedzsment jelentős sikertényezője. Az innovációs stratégia meghatározásával a vállalatvezetés meghatározza az elérni kívánt vállalati célokat és konkretizálja azokat az utakat, amelyeken ezek a célok elérhetők. Gyakorlati példánkban a Musikschmiede menedzsmentje azt határozza meg, hogy milyen meglévő és/vagy új üzleti területekről és piaci szegmensekről hozható létre a forgalom, illetve a forgalom növekedése. A menedzsment meghatározza, hogy milyen új termékekkel és/vagy új technológiákkal, és milyen időben kell felfedezni az új piacokat. A stratégia meghatározása során a menedzsment nem csak az aktuális ügyfélkövetelményekről gondolkozik el, hanem arról is, hogy milyen projektek lehetnek majd fontosak öt év múlva a Musikschmiede sikere érdekében (Blaeser-Benfer, 2014, 9. o.) Az innovációs stratégia kidolgozását követően specifikus, a céloknak megfelelő innovációs költségvetések és tevékenységek határozhatók meg. A stratégia világos megfogalmazása mellett egy további fontos szempontról sem szabad megfeledkezni: az innovációs stratégiát a szervezet minden munkatársával ismertetni kell. A meghatározott tevékenységek megvalósítása csak akkor lehetséges, ha az összes résztvevő megérti és elfogadja a célokat és súlypontokat (Blaeser-Benfer, 2014, 6. o.).

A Musikschmiede menedzsmentje milyen módon közölheti az összes munkatárssal innovációs stratégiáját?

13

Összefoglalás: Az innovációk a versenytársaktól segítenek megkülönböztetni a vállalatokat. Az innovációk új termékek, szolgáltatások vagy folyamatok. A meglévő termékek, eljárások, szolgáltatások vagy munkafolyamatok fejlesztése is minősülhet innovatívnak. A termékeknek vagy folyamatoknak a belső vagy külső ügyfelek számára újnak és egyedülállónak kell lennie ahhoz, hogy hasznot kínáljon, és sikeresen alkalmazni lehessen a piacon. Az innováció foka szerint alapvető, radikális innovációk, illetve fokozatos innováció között tehetünk különbséget. Vagy teljesen új termékek és eljárások kifejlesztésére kerül sor, vagy a már meglévő termékeket és eljárásokat fejlesztik állandó jelleggel. A radikális innovációk csak ritkán járnak sikerrel, az állandó jellegű fejlesztésnek permanensen kell történnie a versenyelőnyök biztosítása érdekében. A hosszú távú piaci siker érdekében a vállalatoknak innovációs stratégiát kell kidolgozniuk. Ez az erőforrások felmérésében, a vezetők és a munkatársak orientálódása érdekében is hasznos. Az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és kockázatok meghatározása segíthet a vállalat tevékenységi irányainak hosszú távú meghatározásában. Hasznos a munkatársakat is bevonni az innovációs stratégia kidolgozásába annak érdekében, hogy az innovációs folyamat az ötletkidolgozástól kezdve egészen a megvalósításig jól megalapozott legyen a vállalaton belül.

14

IRODALOMJEGYZÉK Blaeser-Benfer, A. (2014, május). Innovation, Faktenblätter. Einführung: Innovation managen Erfolgsfaktoren für kleine und mittlere Unternehmen. Eschborn: RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. CEN, E. K. (2013. július). Innovationsmanagement. Innovationsmanagementsystem CEN/TS 165551. Brüsszel: Beuth Kiadó. CEN, E. K. (2014. december). Innovationsmanagement. Management strategischer Erkenntnisse CN/TS 16555-2. Brüsszel: Beuth Kiadó. Gerpott, T. (2005). Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. Stuttgart: SchäfferPoeschel. Haller, C. (2003). Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. http://elib.uni-stuttgart.de/opus/volltexte/2004/1580/pdf/Dissertation_Christine_Haller.pdf. Herrmann, T. (2012). Kreatives Prozessdesign. Berlin, Heidelberg: Springer Kiadó. Knospe, B., Warschat, J., Slama, A., & Spitzley, A. (2011). Innovationsprozesse managen. Stuttgart: Fraunhofer Kiadó. Lohmann, C. (2009. július). Innovation. Impulse für das Innovationsmanagement. Eschborn: RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. Müller, W., & Görres, D. (2009). Innovationsstrategien - Konzeption und Best Marketing Practices. Dortmund: Institut für Angewandtes Marktmanagement. Rammer, C., & Köhler, C. (2012). Innovationsverhalten der Unternehmen in Deutschland 2010. Aktuelle Entwicklungen - Innovationsausgaben und andere Investitionen. Berlin: Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW). Weis, B. (2014). Praxishandbuch Innovation. Wiesbaden: Springer Kiadó. WIPRO, R. A. (14. 05 2015). SWOT-Analyse http://www.innovationsmethoden.info/methoden/swotanalyse.

15


ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉSEK ÉS GYAKORLATI ESZKÖZÖK

Vállalati vezetők képzésére készült oktatási anyag; Kröll, M.; Küpper, M. (2015)


TARTALOM 2.

Miként történik az innovációs folyamatok menedzselése? .......................................................... 2 Oktatási célok .................................................................................................................................................. 2 2.1.

Az ötlettől az innovációig ...................................................................................................... 2

Oktatási célok .................................................................................................................................................. 2 2.2.

Az innovációs folyamatok szervezete ................................................................................... 7

Oktatási célok .................................................................................................................................................. 7 2.3. Innovációs folyamatok irányítása........................................................................................ 10 Oktatási célok ................................................................................................................................................ 10 Irodalomjegyzék ......................................................................................................................... 12

1

2. MIKÉNT TÖRTÉNIK AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE? OKTATÁSI CÉLOK


megismerheti a tipikus innovációmenedzsment-folyamatot megismerheti az innovációs folyamatok menedzselésére szolgáló módszereket és eszközöket meghatározhatja az innovációs folyamat eredményeinek értékelésére szolgáló mutatókat

A vállalati stratégiából és célkitűzésekből kiindulva a vállalat vezetése egy szisztematikus innovációs folyamatot dolgozhat ki. Ennek során az innováció jellegét, pl. új termékek vagy szolgáltatások, a vállalat típusát, pl. gyártóüzem vagy tanácsadó vállalat, valamint a felépítési szervezetet lehet figyelembe venni. A CEN 16555 által javasolt tipikus innovációmenedzsment folyamat a vállalat adott jellemzőinek megfelelően alakítható.

2.1. Az ötlettől az innovációig OKTATÁSI CÉLOK


megismerheti az ötlettől az innovációig vezető szükséges folyamatlépéseket megértheti a szisztematikus ötletmenedzsment jelentését és tartalmait

Minden kezdet nehéz

2

A MUSIKSCHMIEDE menedzserei, Hans és Friedrich Becker, valamint Frank urak már sokszor beszéltek arról, hogy miként lehetne a munkatársak sok kis fejlesztési ötletét rögzíteni és továbbfejleszteni. Ma meghívták a minőségbiztosítási részlegük vezetőjét, hogy meghallgassák véleményét. „Talán kifüggeszthetnénk egy levelesládát, amibe a munkatársak bedobhatnák fejlesztési ötleteiket”, javasolja Hans Becker. „Mi történik akkor, hogy nagyon sok különböző javaslatot kapunk? Hogyan állapítjuk meg, hogy az ötletek megvalósíthatóak-e?” – kérdezi Friedrich Becker. „Ebben az esetben valószínűleg még egy munkatársat kell alkalmaznunk, aki összegyűjti és értékeli az ötleteket”, veti közbe Frank úr. „Mielőtt kihelyeznénk egy levelesládát és alkalmaznánk egy új alkalmazottat, át kellene tekintenünk az Európai Szabványügyi Bizottság erre vonatkozó javaslatát”, javasolja a minőségbiztosítási részleg vezetője. „Lehetséges, hogy ez a modell hasznos az innovációmenedzsmentünk számára. Kezdetben felépíthetnénk egy ötletmenedzsmentet, aztán a jó ötletekből projekteket fejleszthetnénk ki. Ha pedig egy különösen jó ötletet találtunk és fejlesztettünk ki, akkor gondoskodnunk kell annak védelméről, nehogy versenytársaink lemásolhassák. Ezt követően szükségünk lesz még egy jó marketingkoncepcióra a piaci bevezetés számára”, a minőségbiztosítási vezető a magával hozott

ábrára mutat. „Nem kellene e célból egy külön innovációs részleget vagy innovációs csapatot létrehozni? Hogyan szervezhetjük ezt meg a legjobban?”, kérdezi Frank úr.

Az innovációmenedzsment folyamata szisztematikus eljárásként

1. ábra: Az innovációmenedzsment folyamatának sematikus ábrázolása (innovációs tölcsér) (CEN, 2013, 14. o.)

A MUSIKSCHMIEDE minőségbiztosítási részlegének vezetője már meg is nevezte az innovációmenedzsment CEN 16555 számú műszaki specifikáció által javasolt fő jellemzőit: a vállalatnak ki kell építenie ötletmenedzsment rendszerét, és meg kell határozni az innovációs projektek fejlesztésére és vezérlésére szolgáló metodikát. A szellemi tulajdon védelme, illetve menedzselése érdekében az Európai Szabványügyi Bizottság kidolgozott egy műszaki specifikációt (CEN, 2014a), amely segíti a vállalatokat a tájékozódásban. Innovatív termékek vagy szolgáltatások piaci bevezetésekor egy marketing- és értékesítési terv kerül kidolgozásra. E célra pénzügyi és szervezeti forrásokat állítanak rendelkezésre. Az innovációs folyamatot és annak eredményeit rendszeresen értékelni kell a pénzügyi és nem pénzügyi jellegű mutatók alapján, és szükség esetén fejleszteni kell. Stage-Gate folyamat Az innovációs folyamatok menedzselésére a német és angol nyelvű területeken számos folyamatmodell van érvényben. A menedzsment gyakorlatában különösen a Stage-Gate folyamatmodell (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2002) bír nagy jelentőséggel. A modellt eredetileg a NASA fejlesztette ki az innovációs folyamatok menedzselésére. Lényege, hogy az innovációs folyamatot szakaszokra (Stages) bontja, amelyeket meghatározott helyeken (Gates) értékelésekkel szakítanak meg. Az ilyen értékelések során kerül sor az elért eredmények kiértékelésére. Ellenőrzik, hogy a feladatokat gondosan elvégezték, illetve teljesítették az ígért minőséget. 3

Így például ellenőrzik a prototípusok minőségét, illetve a marketing- és finanszírozási tervek helyességét. A prototípus pozitív elbírálását és a további tesztelést követően kerül sor a következő folyamatlépésre, pl. a piaci bevezetés előkészítésére. Az ellenőrzések azonban egy korábbi szakasz megismétléséhez vagy akár a projekt megszakításához is vezethetnek.

2. ábra: Stage-Gate folyamat az innovációmenedzsmentben (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2002)

A Stage-Gate folyamattal biztosítható, hogy -

a sikerrel nem kecsegtető ötleteket időben felismerik a projektek sikerességének valószínűsége a szigorú projektfelépítésnek köszönhetően magasabb a fejlesztési folyamat strukturáltan zajlik, a különböző részlegek és szakértők bevonásával a fejlesztési folyamatokba.

A modell ugyanakkor az ötletek termékekké vagy szolgáltatásokká alakítása során elősegíti a szisztematikus eljárásmódot és az erőforrások hatékony alkalmazását. Nem nyújt támogatást az ötletkeresés során. Ezért az alábbiakban közelebbről meg kell vizsgálni az első folyamatlépést, az ötletmenedzsmentet. Ötletmenedzsment A szisztematikus ötletmenedzsmentnek eközben a lehetőleg sok új ötlet kidolgozását, rögzítését, értékelését és kiválasztását kell támogatnia. Ehhez a menedzsment keretfeltételeket biztosít, és egy olyan kultúrát támogat, amely az ötletek kidolgozásához és megvalósításához szükséges. „Az emberek a legkülönbözőbb körülmények között találnak ki ötleteket; pl. véletlenül, egy probléma kapcsán végzett intenzív munkával vagy éppen pihenés közben. Az ötletek továbbá kollégákkal, ügyfelekkel, kutatókkal és más érdekcsoportokkal folytatott együttműködés során is létrejöhetnek. Bárhol is jöjjenek létre az ötletek, mindig le kell írni vagy fel kell jegyezni azokat, nehogy kárba vesszenek” (CEN, 2014b, 6. o.).

4

Az ötletek gyűjtésének a lehető legegyszerűbben kell történnie, pl. papír alapú vagy internetes űrlapokon a megadott mezők kitöltésével.

A kívánt innovációs eredménytől függően az ötletgyűjtésben részt vehet az összes munkatárs vagy csak kiválasztott kollégák. A folyamatok vagy termelékenység javításán minden munkatárs részt vehet. Egy műszakilag összetett probléma esetén az ötleteket a szervezet kiválasztott szakértőivel kell megvitatni. Kis, illetve nagy csoportok esetén az alábbiakban két bevált módszer kerül bemutatásra: a „6-3-5” és a „Café to Go” módszer. A 6-3-5 módszer (l. www.ideenfindung.de, https://www.youtube.com/watch?v=TR1i1PPd8ZU) A módszert Bernd Rohrbach dolgozta ki a hatvanas években ötletkeresési technikaként. A módszer egyszerű vagy közepesen összetett konkrét kérdések 6 résztvevő által alkotta csoportban történő feldolgozására alkalmas. Ennek során legfeljebb 108 ötlet jön létre, amelyeket egy munkalapon jegyeznek fel (6 résztvevő x 3 ötlet x 6 sor). A munkalap Kérdés / megoldandó probléma: ………….……………….? 1. ötlet:

2. ötlet:

3. ötlet:

A módszer működési elve 

1. lépés: A moderátor először közli a 6-3-5 módszer szabályait, ismerteti a résztvevőkkel a kérdést / megoldandó problémát, és a továbbiakban az időkeret betartásáért felel.



2. lépés: Minden résztvevő kap egy előkészített munkalapot. A munkalap a kérdést / megoldandó problémát tartalmazza egyetlen rövid, velős mondatban, valamint az ötletek rögzítésére szolgáló mezőket. A munkalap hat sorból és három oszlopból áll.



3. lépés: A 6 résztvevő mindegyike feljegyez 3 ötletet, és feljegyzi ezeket az első sor mezőibe. 5



4. lépés: 3–5 perc után a résztvevők az óramutató járásával megegyező irányban tovább adják munkalapjukat szomszédjuknak.



5. lépés: A résztvevőknek meg kell próbálniuk feldolgozni, kiegészíteni vagy továbbfejleszteni a már megnevezett ötleteket. A három új ötletet ezután a következő három üres mezőbe kell feljegyezni.



6. lépés: A munkalapokat addig kell továbbadni, amíg ki nem töltötték az összes mezőt.

Café to Go nagyobb csoportoknak (l. www.ideenfindung.de, https://de.wikipedia.org/wiki/World-Caf%C3%A9) Mire alkalmas a módszer A Café to Go módszer 8–20 személyes csoportokban végzett ötletkeresésre, továbbá futó projektek értékelésére alkalmas. A módszer különösen javasolt a vállalat legkülönbözőbb részlegeiből érkező résztvevőkkel folytatott összetettebb problémák feldolgozására. A módszer működési elve 

1. lépés: A csoportmérettől függően négy vagy öt résztvevő foglal helyet egy – lehetőség szerint kerek – nagy asztalnál. A moderátor röviden ismerteti a módszert, felolvassa az első kérdést, és elindítja az első beszélgetési kört (20–30 perc).



2. lépés: Mindegyik asztalnál hasonlóképpen vitatják meg ugyanezt a kérdést. A felmerült javaslatokat és ötleteket közvetlenül a "papír asztalterítőre" jegyzik fel a résztvevők.



3. lépés: A moderátor véget vet az első beszélgetési körnek. Asztalonként egy személy marad "vendéglátóként", míg a többiek "utazóként" "ötletnagykövetté" válnak és egy másik asztalhoz ülnek.



4. lépés: A következő kör kezdetén a "vendéglátó" röviden bemutatja az előző kör során tárgyalt legfontosabb témákat és ötleteket. Ezt követően arra bátorítja a "vendégeket", hogy az előző asztaloknál folytatott beszélgetéseiket a jelenlegi asztal témáihoz kapcsolják. Az eredményeket közvetlenül a papírterítőre jegyzik fel (célszerű a csoportokat külön színnel jelölni).



5. lépés: A harmadik beszélgetési körben a résztvevők visszatérhetnek eredeti asztalukhoz új felfedezéseik megvitatása céljából, de tovább is "utazhatnak" új asztalokhoz. A "vendéglátók" is felcserélhetők.



6. lépés: A tervezett beszélgetési körök után az összes addig kidolgozott javaslat megvitatásra kerül a teljes körben. Ennek során az “asztalterítőket“ a terem falára lehet függeszteni az eredmények jól látható ábrázolása érdekében.

 Seliger, R. (2015). Einführung in Großgruppenmethoden. 3., unveränd. Aufl., Heidelberg: Carl Auer Verlag;

Gyakorlat: 6

Kérjük, dolgozzon ki egy problémát az Ön vállalati környezetéből, amelyre Ön szerint alkalmazható a 6-3-5 vagy a Café to go módszer.

Az ilyen és hasonló módszereknél gyakran sok olyan ötlet jön létre, amelyeket végül szakértők vagy egy grémium válogat ki, elemez és finomít tovább. Az ötletek értékelése érdekében már egy korábbi időpontban meg kell határozni a kritériumokat (CEN, 2014b, 11. o.): -

Van piaci igény vagy piaci kereslet? Az ötlet műszakilag megvalósítható? Gazdaságilag lehetséges az ötlet megvalósítása és piaci bevezetése? Versenyképes az ötlet? Mi az egyedülállósági ismérve? Képes a versenytársak elriasztására? Készen áll a piac az ötletre? Illeszkedik az ötlet a vállalat stratégiájához/üzleti modelljéhez?

Az ötletek kiválasztásához a CEN 16555 úgynevezett potenciálszintekre való felosztást javasol (CEN, 2014b, 10. o.): -

Az ötletet a következő szintet történő továbbfejlesztésre/finomításra választják ki Az ötlet kecsegtető, azonban további koncepcionális gondolkodást tesz szükségessé Az ötlet érdekes, jelenleg azonban nem kerül sor a további feldolgozására.

A tovább nem követett ötletek egy ötlettárban gyűjthetők. Rendszeres időközönként értékelni kell, hogy ezek az ötletek „a piaci feltételek módosulása, a technológiai fejlődés, a szervezet képességeinek, a finanszírozhatóság rendelkezésre állásának változása stb. miatt megvalósíthatóvá váltak-e” (CEN, 2014b, 11. o.).

Gyakorlat: Hogyan motiválhatja a MUSIKSCHMIEDE a munkatársait az ötletek keresésére és azok megvitatására? Kérjük, kutasson az interneten, és jegyezzen fel néhány javaslatot.

2.2. Az innovációs folyamatok szervezete OKTATÁSI CÉLOK

Ebben a fejezetben megismerheti: -

az innovációk felelősségi területeinek létrehozásának feltételeit a vállalat innovációs tevékenységeinek különböző szervezeti formáinak előnyeit és hátrányait

Frank úr, a MUSIKSCHMIEDE ügyvezetője azt a kérdést tette fel kollégáinak, hogy miként lehet megszervezni az innovációs folyamatokat. Az innovációk felelősségi területére vonatkozó kérdése érinti a vállalat felépítését. A vállalati felépítésben 7

„a munkamegosztás, a specializáció, a kooperáció, centralizáció vagy decentralizáció tartós meghatározásra kerül” (Pleschak & Sabisch, 1996, 266. o.). Meghatározza az innovációs folyamatok tervezésének és végrehajtásának keretét. A MUSIKSCHMIEDE ügyvezetői a következő kritériumokat határozatják meg a felelősségi területek meghatározása során (Pleschak & Sabisch, 1996, 267. o.):         

A feladatok egyértelmű meghatározása és elhatárolása más területektől, egymásba záródó feladatok átvitele, az illetékesség és felelősség egysége. Kevés számú hierarchiaszint annak érdekében, hogy kevés függőleges metszéspont alakuljon ki. Integrált feladatok annak érdekében, hogy kevés vízszintes kapcsolódási pont alakuljon ki, és a külső információs viszonyok a belsőknél kisebbek legyenek. Munkafeladatok decentralizált hozzárendelése a teljes, maradéktalan tevékenységi struktúrák biztosítása érdekében. Egyszerű és áttekinthető információs viszonyok és utasítási vonalak. Összhang a képzettségi szint és a munkafeladat által támasztott követelmények között. Optimális csapat-összetétel a versenytársi atmoszférára, kreativitásra, teljesítőképességre, tapasztalatokra és a csapaton belüli viszonyokra vonatkozóan. Optimális csapatméret a vezetésre, illetve a növekvő követelményekhez való alkalmazkodási képességre tekintettel. Nyitottság a kommunikáció és együttműködés terén a csapattagok és a kapcsolódási pontok között.

3. ábra: A felelősségi területek létrehozásának feltételei Forrás: Pleschak & Sabisch, 1996, 267.o.

Gyakorlat: Kérjük, vegye fontolóra: Ön szerint a MUSIKSCHMIEDE vállalatnak figyelembe véve a vállalati méretét, innovációs céljait és termékportfólióját célszerű lenne saját felelősségi területet létrehozni az innovációs tevékenység számára? Milyen előnyei és hátrányai lennének egy saját felelősségi területnek? A döntés többek között a vállalat méretétől, a meglévő technológiai know-how-tól, a versenyhelyzettől vagy a saját kutatásra és fejlesztésre fordított forrásoktól függ. Az innovációs funkciókat igen gyakran egy olyan központi kutató- és fejlesztőrészleg végzi, amely közvetlenül a vállalatvezetésnek van alárendelve. Egy külön specializált felelősségi terület hátránya például, hogy  

az innovációs tevékenységek nem állandóan esedékesek, ezért a terület kihasználtsága hullámzó a műszaki kompetenciák idővel elavulnak vagy hiányoznak a marketingkompetenciák.

Ilyen háttér elé állítva az innovációs stratégiák kialakítása eltérő lehet a nagyobb rugalmasság és sebesség biztosítása céljából (Pleschak & Sabisch, 1996): -

A vállalatok a szervezet minden területén tartós feladatként rögzíthetik az innovációs tevékenységet, vagy határidős projektek segítségével valósíthatják meg A vállalatok más vállalatoktól vagy kutatóintézetektől vehetik át az innovációs eredményeiket (vásárlás, licenc, megbízásos kutatás stb.) A vállalatok más vállalatokkal vagy tudományos intézetekkel működhetnek együtt

8

-

A vállalatok kombinálhatják az opciókat.

Más vállalatokkal és intézetekkel együttműködve a MUSIKSCHMIEDE saját fő kompetenciáinak fejlesztésére és bővítésére koncentrálhatna. A vállalat „fő kompetenciái olyan cégspecifikus képességek, készségek és stratégiai tartalékok, amelyek a tartós sikerpozíciók létrehozását szolgálják a hosszú távú vállalati fejlődés érdekében” (Pleschak & Sabisch, 1996, 274. o.).

Az ügyfelekkel vagy felhasználókkal folytatott projektalapú együttműködés is elképzelhető. Az innovációs együttműködések előnyeinek és hátrányainak mérlegelésére Pleschak és Sabisch (1996) egy hasznos áttekintést nyújt:

4. ábra: A K+F együttműködés előnyei és hátrányai. Forrás: Pleschak & Sabisch, 1996, 274. o.

Számos tanulmány kimutatta, hogy a kutatás-fejlesztési együttműködések jelentősen hozzájárulnak az innovációk sikeréhez, illetve az új termékek sikeréhez (Hauschildt & Salomo, 2011, 174. o.). Attól függetlenül, hogy az innovációkat belsőleg vagy külső helyeken fejlesztették ki, a célok eléréséhez többé-kevésbé kifinomult folyamatvezérlés válik szükségessé. Az innovációs folyamatok szervezete nagy hatással van az innovációs tevékenység hatékonyságára, a munkatársak motivációjára, valamint a vállalat piaci változásokhoz és műszaki fejlődéshez való alkalmazkodási képességére (Pleschak & Sabisch, 1996). Az innovációs folyamatok vezérlésének alapvető elemei a következő fejezetben kerülnek ismertetésre. 9

2.3. Innovációs folyamatok vezérlése OKTATÁSI CÉLOK Ebben a fejezetben: -

megismerheti az innovációs folyamatok vezérlésének alapvető elemeit …

Szükség van az innovációs folyamatok vezérlésére? A MUSIKSCHMIEDE ügyvezetői felteszik azt a kérdést, hogy lehet-e egyáltalán vezérelni az innovációs folyamatokat. „Pontosan hogyan is kellene az innovációs folyamatokat vezérelni, és milyen eszközök léteznek erre?”, kérdezi Friedrich Becker kollégájától, Frank úrtól. „Ebben nem vagyok valami biztos”, válaszolja Frank úr. „Fel kellene hívnunk innovációs tanácsadónkat a kereskedelmi és iparkamaránál”. Az innovációs folyamatokat a vállalati célkitűzésekre és a szűkös erőforrásokra tekintettel kell vezérelni. A folyamatvezérlés eszközeiről Hauschildt és Salomo nyújt áttekintést (2011). Egy vezérlési modellben az innovációs folyamatok úgynevezett alapparaméterei, mint a teljes projekt időtartamára vonatkozó alapvető adatok, valamint a finomvezérlés eszközei között tesznek különbséget. A finombeállítás eszközei, mint a formalizált információk és a folyamatos monitoring a projektkoordináció során kerülnek alkalmazásra.

10

5. ábra: A folyamatvezérlés eszközkészlete Forrás: Hauschildt & Salomo, 2011, 306. o.

A végleges és (több) köztes eredményeket pontos célokként kell megfogalmazni és kitűzni. „Ezzel nem tartalmukat, terjedelmüket vagy formájukat tekintve kerülnek meghatározásra a tevékenységek, amelyek ehhez a [köztes] eredményhez vezetnek. Csupán azt kell meghatározni, hogy egy meghatározott célt el kell érni” (Hauschildt & Salomo, 2011, 306. o.). Az eredmény meghatározásával strukturálja és vezérli a vállalatvezetés az innovációs folyamatot. A határidők meghatározása egyszerű és hatékony eszköz az innovációs folyamatok vezérlése számára. A következő határidők között tehetünk különbséget (Hauschildt & Salomo, 2011):    

Végső határidők – az ügyfelek megrendelése vagy projekthatáridők alapján Mérföldkövek – a köztes eredmények prezentálására Periodikus határidők – a projekt állásának prezentálására Feltételes határidők – az egyeztetett feladatok teljesítését követő prezentációk.

Az innovációs folyamat során a másik vezérlési elemet a pénzügyi és/vagy személyi források hozzárendelése jelenti. Durva és/vagy finom tervezés alapján globális vagy részköltségvetéseket rendelnek hozzá, melyek betartását a folyamat során ellenőrzik. A költségvetésért felelős személy / innovációs csapat szabadon dönthet a projektcélok eléréséről. „Csak a költségcél betartása a fontos” (Hauschildt & Salomo, 2011, 308. o.). A folyamatra vonatkozó utasítások a tevékenységek sorrendjét és párhuzamosságát, illetve a betartandó folyamatlépéseket határozzák meg. Az határozható meg ezzel, hogy „milyen tevékenységeket kell más tevékenységek előtt, illetve azokkal egyszerre elvégezni” (Hauschildt & Salomo, 2011, 309. o.), pl. ötletek keresése, prototípus gyártása, tesztelése. A Stage-Gate modell példa a szakaszorientált folyamat-meghatározásra. Egy többé vagy kevésbé formalizált innovációmenedzsment a vállalatvezetést és a résztvevőket segíti a projektvezérlésben és a projektcélok irányításában, pl. írásos/szóbeli jelentésekkel, dokumentációkkal és a tényleges/névleges eltérések folyamatos nyomon követésével. A finomvezérlés eszközeinek meghatározása során a gazdaságosság, valamint az innovációs folyamatban részt vevők rendelkezésre állását és motivációját is figyelembe kell venni, és fel kell tenni a következő kérdést: „Támogatják vagy hátráltatják az innovációt a résztvevők közötti formalizált információk?” (Hauschildt & Salomo, 2011, 311. o.)

Összefoglalás: Annak érdekében, hogy az innovációs projektek ötleteit végül innovációs sikerként könyvelhessék el, a vállalatoknak egy szisztematikus eljárásmódra, egy innovációmenedzsment-folyamatra kell építeniük. Az Európai Szabványügyi Bizottság CEN 16555 számú műszaki specifikációja, illetve gyakorlatorientált folyamatmodellek kínálnak ehhez kialakítási alapelveket. Az innovációs tevékenység szervezete eközben lehet központosított, decentralizált, illetve történhet más vállalatokkal, intézetekkel vagy ügyfelekkel együttműködve. Az innováció sikerére tekintettel az innovációs folyamatok többé vagy kevésbé formalizált vezérlése a vállalatvezetés központi fontosságú feladata. A vezérlés és az innovációban részt vevők szabadsági foka közötti jó egyensúly támogathatja az innovációs folyamatot.

11

IRODALOMJEGYZÉK CEN, E. K. (2013). Innovationsmanagement. Teil 1: Innovationsmanagementsysteme. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. CEN, E. K. (2014a). Innovationsmanagement. Teil 4: Management des geistigen Eigentums. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. CEN, E. K. (2014b). Innovationsmanagement. Teil 6: Kreativitätsmanagement. DIN Deutsches Intistut für Normung e.V. Cooper, R., Edgett, S., & Kleinschmidt, E. (November 2002). Optimizing the Stage-Gate Process: What Best-Practice Companies Do. Research Technology Management , S. 43-49. Hauschildt, J., & Salomo, S. (2011). Innovationsmanagegment. München: Vahlen Kiadó. Pleschak, F., & Sabisch, H. (1996). Innovationsmanagement. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Kiadó.

12





TARTALOM 3.

Az innovációs folyamat szereplői és magatartásmódok ............................................................... 2

Oktatási célok ................................................................................................................................... 2 3.1.

Az innovációs folyamatban betöltött szerepek ...................................................................... 2

Oktatási célok ................................................................................................................................... 2 3.2.

A promóter modell................................................................................................................ 4

Oktatási célok ................................................................................................................................... 4 3.3.

Innovációs projektek menedzselése csapatokkal ................................................................. 5

Oktatási célok ................................................................................................................................... 5 3.4.

Új utak az innovatív gondolkodáson keresztül ...................................................................... 6

Oktatási célok ................................................................................................................................... 6 Irodalomjegyzék ....................................................................................................................... 9

1

3. AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOK SZEREPLŐI ÉS MAGATARTÁSI FORMÁI OKTATÁSI CÉLOK


megismerheti az innovációs folyamat különböző szereplőit különbséget tehet a szereplők specifikus hozzájárulásai között megismerheti a kívánt eredmények támogatására és a nehézségek áthidalására szolgáló elveket

Ha az innovációk sikerrel járnak, „akkor az nem egy személy zseniális munkája […], hanem egy hosszan tartó csapatmunka terméke” (Hauschildt & Salomo, 2011, 121. o.). Az innovációk munkamegosztáson alapuló folyamatok, amelyeken több résztvevő dolgozik együtt: Új ötleteket kidolgozó emberek, vezetők és promóterek, akik segítik a nehézségeket áthidalni az új ötletek megvalósítása során. Az innovációkutatás során alkalmazni kell a munkamegosztást a promótermodellben. Ebben a fejezetben az innovációs folyamat különböző szerepei, hozzájárulásai és kompetenciái kerülnek ismertetésre.

3.1. Az innovációs folyamatban betöltött szerepek OKTATÁSI CÉLOK


megértheti az innovációs folyamatokban részt vevő szereplők együttműködését megismerheti az innovációs folyamat különböző funkcióit és szerepeit

Nagy és kis feltalálók „Tulajdonképpen ki is számít a vállalatunknál feltalálónak? Ki mozdítja elő az innovációkat?” – ezeket a kérdéseket teszi fel a Musikschmiede új menedzsere, Frank úr, a hétfői értekezlet során. Két vezető kollégája, Friedrich és Hans Becker csodálkozva néznek rá. „Az ügyvezetők, természetesen!” – hangzik a válaszuk. „Valóban így lenne? Az ötletek kidolgozásában és megvalósításában nem teljesen különböző emberek vesznek részt?” – szeretné tudni Frank úr. „Igazad van” – erősíti meg Friedrich Becker. „Ez attól is függ, hogy nagy- vagy kismértékű innovációról van-e szó. Attól, hogy sok pénzt kell-e ráfordítanunk, vagy csak folyamatfejlesztésről van szó. Illetve attól, hogy a vezetők feladataihoz tartozik-e, mint például vállalatunk új internetes fellépése és a digitális média alkalmazása dokumentációnk számára”. „Az ügyvezetők azonban az innováció motorjai” – jelenti ki Hans Becker. „Ők azok, akik elgörgetik az akadályokat az útból, és jóváhagyják a költségvetéseket”. „Talán jobban meg kellene ezt vizsgálnunk” – mondja Frank úr elgondolkodva, „és újra meg kellene vitatnunk a legközelebbi találkozónkon”. 2

Az új dolgok létrejöttéhez teljesen különböző embereknek kell együttműködniük (Hauschildt & Salomo, 2011). Az innovációmenedzsment nem személyeket vagy pozíciókat igényel, hanem funkciókat és szerepeket ír le az innovációs folyamatban. A részt vevő személyeket aszerint különbözteti meg, hogy miként járulnak hozzá az innovációs folyamathoz, és milyen hatalmi forrásokra támaszkodnak. Hauschildt és Salomo (2011, 124. o.) a következő definíciót adják:  

„Az innovációk olyan munkafolyamatok, amelyekben a részt vevő menedzserek meghatározott teljesítmény-hozzájárulásokat teljesítenek. Ennek során erőforrásokra és potenciálokra támaszkodnak, amelyeket összefoglalóan „hatalomforrásnak” nevezünk”.

A vállalati kontextusban felismerhetjük, hogy az innovációs munkafolyamatokat az elhivatott munkatársak és menedzserek egyaránt formálják. A munkatársak megformálják és kinyilvánítják ötleteiket, a menedzserek pedig ellenőrzik ezeket, erőforrásokat állítanak rendelkezésre, döntéseket hoznak és gondoskodnak a megvalósításról. A megnevezett személyek eltérő funkciókkal, szerepekkel és hatalomforrásokkal rendelkeznek. Hauschild és Salomo (2011, 124. o.) javaslata alapján a MUSIKSCHMIEDE vezetői világosan meghatározhatnák az innovációs folyamaton belüli munkamegosztást a funkciók leírásával, megnevezésével és elrendezésével. Ez segítene saját szerepük tisztázásában, illetve további munkatársakat vonhatnának be az ötletek meghatározásába és megvalósításába. Hozzájárulások 1. Innovatív folyamatok kezdése

Szerepek az innovációmenedzsmentben Kezdeményező, kiváltó, ötletgazda

2. Egy problémamegoldás kifejlesztése

Megoldáskereső, megoldáshozó, információforrás

3. Az innovációs folyamat vezérlése

Folyamatsegítő, összekötő személy, forrásfelhajtó, irányító

4. Döntések hozatala

Döntéshozó, jóváhagyó

5. Az innováció megvalósítása

Megvalósító, végrehajtó

1. ábra: Teljesítmény-hozzájárulások és szerepek (Hauschildt & Salomo, 2011)

Hatalomforrások 1. Tárgyspecifikus szaktudás

Szerepek az innovációmenedzsmentben Szakmai promóter,

2. Hierarchikus potenciál

hatalompromóter,

3. Rendelkezés anyagi források felett

szponzor, vállalkozó,

4. Szervezeti ismeretek és kommunikációs potenciál

folyamatpromóter

5. Hálózati ismeretek és interakciós potenciál

Kapcsolati promóter

2. ábra: Hatalomforrások és szerepek (Hauschildt & Salomo, 2011)

3

A hatalomforrásokra tekintve egyértelművé válik, hogy az innovációkhoz egyfelől szaktudásra, másfelől pedig a szervezeti követelmények teljesítésére és az akadályok áthidalására szolgáló képességekre van szükség.

Hauschildt és Salomo (2011, 99. o.) egyértelműen megfogalmazzák az innovációmenedzsment kihívásait: „A kétségek nem támogatják az innovációkat”. Ahhoz, hogy az új ötletek termékként valósuljanak meg, az innovációs folyamat során tudatosan és érzékenyen kell kezelni a zavarokat és akadályokat. Ehhez innovációs promótereket lehet alkalmazni. A promóter modell a következő fejezetben kerül elmélyültebb bemutatásra.

3.2. A promóter modell OKTATÁSI CÉLOK Ebben a fejezetben: -

megismerheti az innovációs folyamaton belüli munkamegosztás szerepeit megismerheti a kívánt eredmények gyakorlatba történő átültetésére szolgáló alapelveket

A promóterek az innovációs folyamat során fellépő különböző képességbeli, akaratbeli vagy tudásbeli akadályokat küzdik le. Megragadják a kezdeményezést, aktívan és intenzíven támogatják az innovációs folyamatot (Witte, 1973). A következő áttekintés a különböző szerepeket, az innovációs folyamat tipikus korlátait, a promóterek hatalomforrásait és tipikus teljesítményhozzájárulásaikat mutatja be. Innovációs szerep

Tipikus korlátok az innov. folyamatban

Hatalomforrások

Tipikus hozzájárulások

Szakmai promóter

Képességbeli korlátok („a nemtudás korlátai”)

Tárgyspecifikus szaktudás

Hatalompromóter

Akaratbeli korlátok, a nem akarás korlátai Szakágakon túlnyúló képességbeli korlátok, a nem engedélyezés korlátai

Hierarchikus potenciál

Ötletlétrehozás, alternatívák kidolgozása, koncepcióértékelés, információk, források rendelkezésre, célmeghatározás, folyamatvezérlés Kibékítés, közvetítés, konfliktuskezelés, célorientált kommunikáció, folyamatirányítás, koordináció

Kapcsolati promóter

Szakágakon túlnyúló képességbeli korlátok, korlátok a kapcsolódási pontokon (az egymásról nem tudás, az egymással levés képességének vagy nem akarásának korlátai)

Társadalmi kompetencia, hálózati ismeretek, kapcsolatok

Információcsere, interakciós partnerek találása és összehozása, koordináció, cserefolyamatok tervezése és vezérlése, konfliktusmenedzsment

Technológiai gatekeeper

Tudásbeli korlátok

Hozzáférés információkhoz, az információáramlás irányítása

Szakértői tudás, kapcsolatok kiépítése, specifikus információk interpretálása

Folyamatpromóter

Szervezeti ismeretek, komm. képesség

3. ábra: A promóter modell (Gemünden & Hölzle, 2011) Gemünden és Hölzle (2011) a szakmai, folyamat- és viszonypromóterek mellett még az ún. műszaki gatekeeper szerepét is említik: ez a személy a tudásbeli korlátok áthidalásában hivatott segíteni. Amíg a szakmai promóter az új ötletre vonatkozó specifikus szaktudással rendelkezik, addig 4

a gatekeeper kapcsolatokat épít ki szakértőkkel, és értelmezi a specifikus információkat. Az innovációk megkövetelik azt, hogy az emberek intenzíven foglalkozzanak az új ötlettel, új fogalmakkal, ismeretlen ok-okozati mechanizmusokkal és szokatlan gondolkodásmódokkal. Az új termékek és eljárások kifejlesztése intenzív tanulást és szellemi összetűzéseket követel meg (Hauschildt & Salomo, 2011, 108. o.). Ezt szakmai promóterek és gatekeeperek mozdíthatják elő úgy, hogy saját tudásukat állítják rendelkezésre, vagy gondoskodnak arról, hogy a megfelelő szakértők dolgozzanak együtt. A hatalom- és viszonypromóterek eközben támogathatják azt, hogy az újdonságot elfogadják és megvalósítják. Arról gondoskodnak, hogy a résztvevők megosszák egymással véleményüket, meghatározzák és feloldják az ellentéteket és konfliktusokat.

Gyakorlat: Kérjük, gondolja át, majd indokolja: Milyen szerepeket vehetne át a MUSIKSCHMIEDE vezetősége? Milyen szerepeket nem kellene átvennie a felső vezetésnek?

3.3. Innovációs projektek menedzselése csapatokkal OKTATÁSI CÉLOK Ebben a fejezetben: -

megismerheti a csapatmunkát az innovációs projektek kontextusában alkalmazni fogja a promóter modellt a csapatmunkára

Az innovációs projektek összetettségük, a kockázatos műszaki tartalmak és a magas költségek miatt eltérnek a normális operatív projektektől: „Az innovációmenedzsment egyben projektmenedzsment is, azonban sajátos jellegű projekteké” (Hauschildt & Salomo, 2011, 143. o.). Az ilyen projektekben rendszerint interdiszciplináris alapon létrehozott csapatok dolgoznak együtt. Az innovációs projektekben előnyös a csapatmunka, mert: -

a csapattagok eltérő tudása és tapasztalatai elősegítik az innovációs folyamatok összetettségének kezelhetőségét egy csapat a munkamegosztásnak köszönhetően hatékony lehet újszerű problémamegoldások kifejlesztése és megalapozott döntések meghozatala lehetséges az eltérő képességeik miatt a csapatok rugalmasabban reagálhatnak a környezeti változásokra a tudás és képességek sokoldalú megosztása révén támogathatók a tanulás folyamatok és a részvétel.

Az innovációs csapatok létrehozása során nem csak az fontos, hogy bevonjanak különböző szakágakat. A résztvevők kiválasztása során támogatói tulajdonságaikat is figyelembe kell venni. Ehhez a magas szintű teljesítőképesség, a projekttervezés és irányítás módszereinek ismerete, szociális kompetenciák, valamint a csapatban végzett munka öröm tartozik (Hauschildt & Salomo, 2011).

5

Az innovációs csapatok vezetése világos célmeghatározást követel meg. A projektcélokat a csapattagoknak el kell fogadniuk és támogatniuk kell. Emellett a rendszeres visszajelzések, az innovációt támogató csapatszellem, valamint a csapatvezető által tanúsított kontroll és támogatás is támogatóan hat.

Az innovációs projektek és innovációs csapatok sikere promóterekkel mozdítható elő. Míg a hatalompromóterek kívülről támogatják a projektvezetést és a projektcsapatot, addig a csapat munkájához szakmai promóterek és folyamatpromóterek szükségesek. Nekik egyrészt szakmai impulzusokat kell adniuk, ötleteket kell fejleszteniük és nyomon követni, másfelől pedig projektvezetői szerepkörben el kell hárítaniuk az akadályokat, és a csapattal együtt kell sikerre vinniük az innovációs projektet.

3.4. Új utak az innovatív gondolkodáson keresztül OKTATÁSI CÉLOK Ebben a fejezetben: -

megismerheti az információk, felismerések és tapasztalatok szerzésének és alkalmazásának strukturált alapelveit

Új utak találása A MUSIKSCHMIEDE ügyvezetői egy krízisértekezleten ülnek össze. „Megrendeléseink visszaestek az elmúlt hónapok során” – informálja Friedrich Becker a kollégákat. „Mindenképpen új üzleti területeket és új ügyfeleket kell találnunk, különben nem leszünk képesek hosszú távon fenntartani a gyártást”. „Saját magunknak is kevés idő és forrás áll rendelkezésre az új lehetőségek szisztematikus feltárására” – teszi hozzá Hans Becker. „Ki vagy mi tudna nekünk segíteni?”. Frank úr a következőt válaszolja: „Megpróbálkozhatnánk az innovatív gondolkodásmóddal. Erre vonatkozóan az Európai Szabványügyi Bizottság ugyanis már kidolgozott egy javaslatot”. A CEN 16555 számú műszaki specifikáció útmutatást ad az innovatív gondolkodásmódra, amely a vállalat minden szintjén, és az innovációk minden típusára alkalmazható, például termékekre, szolgáltatásokra, eljárásokra vagy menedzsmenteszközökre. Az „innovatív gondolkodásmód egy olyan strukturált megközelítés, melynek során információk, felismerések és tapasztalatok kerülnek megállapításra és alkalmazásra a lehetőségek maximalizálása és a problémák megoldása érdekében, a kívánt piaci eredmények elérése céljából”. (CEN, 2014c). Az innovatív gondolkodás fontos előmozdítói: - Kontextus: Milyen lehetőségek vagy problémák miatt szeretne a vállalat új és jobb eredményt találni? - Emberek: Kit érint a probléma, illetve ki fog annak megoldásából profitálni, pl. ügyfelek, munkatársak, beszállítók? - Kiváltók: Melyek a módosítás pozitív feltételei? Milyen magatartásmódok, értékek, képességek szükségesek a „lehetetlen lehetségessé tételéhez” (CEN, 2014c, S. 6)? - Korlátozások: Ki vagy mi fogja akadályozni az új ötletet, például hiányzó saját képességek, technológiák? Milyen akadályozó tényezőket kell pontosabban megvizsgálni és áthidalni?

6

Az innovatív gondolkodásmód fejlődéséhez a vezetőségnél és a munkatársaknál egyaránt specifikus magatartásmódokra és kompetenciákra van szükség.

A vezetés támogató magatartásmódjai Tér, idő és támogatás az új munka- és magatartásmódok, ötletek feltárására

A munkatársak támogató magatartásmódjai A támogatás kihasználása az új munka- és magatartásmódok kipróbálására, szokatlan ötletek kifejlesztésére A sikerek és kudarcok elismerése és honorálása A kudarcok tanulási lehetőségként való felfogása Az együttműködés támogatása belső és külső Nyitottság a különböző szakemberekkel történő szakemberekkel együttműködésre; jó megfigyelő-, illetve figyelőképesség Csapatmunka és kísérletek támogatása Módszerek ismerete az ötletek gyors megvalósítására és a kísérleti eredmények értékelésére A kidolgozott megoldások gondos ellenőrzése a piaci bevezetés minőségének és időpontjának meghatározása érdekében Az ügyfél perspektívájából tekinteni a megoldásokra 1. táblázat: Az innovatív gondolkodásmódot támogató magatartásmódok (CEN, 2014c)

Az innovatív gondolkodásmód bevezetéséhez és strukturált alkalmazásához a következő lépések hasznosak (CEN, 2014c, S. 8): 1. Információgyűjtés – lehetőleg minden olyan személyt be kell vonni, akinek köze van az átgondolt problémamegoldáshoz. A piaci igények felmérése céljából elegendő számú potenciális ügyfelet is meg kell kérdezni. 2. Megoldások létrehozása – ehhez kreativitás és eredeti ötletek szükségesek (lásd 2. fejezet). Minden ötletet össze kell gyűjteni, és a 4. lépésben kell értékelni. 3. Gyors tanulás – modellek, prototípusok, vizualizációk létrehozása a megvalósíthatóság meghatározása céljából. A piaci várakozások alapján ismét meg lehet vizsgálni az eredményeket a potenciális ügyfelek perspektívájából. 4. Értékelés – Ebben a lépésben a 3. lépésben meghatározott potenciális megoldások értékelésére kerül sor strukturált kérdőívek, megfigyelések stb. segítségével. 5. A kimenetek szintézise – „Ez a lépés a kreatív módon létrehozott kimeneteket kombinálja a piaci vonzerővel, műszaki megvalósíthatósággal és az üzleti megtérüléssel az olyan tudásalapú megoldások létrehozása érdekében, amelyek a szervezet egészére nézve alkalmas” (CEN, 2014c,10. o.). Alkalmas üzleti modellek keresése szükséges. 6. Eredmények – A menedzsment ellenőrzi az 5. lépésből származó megoldásokat, és eldönti, hogy mely eredmény felel meg legjobban az ügyfelek igényeinek, illetve áll összhangban a vállalat céljaival. Amennyiben egyik eredmény sem tűnik megfelelőnek, akkor meg lehet ismételni az 1–6. lépéseket. A hat lépésben végzett strukturált eljárásmód segíthet a jobb megoldások kidolgozásában az összetettebb kérdések számára. A módszer az információk és kreatív folyamatok utáni szisztematikus keresést kombinálja. Az információk, ötletek és lehetséges megoldások 7

átláthatóvá válnak, a jövőbeli felhasználók (ügyfelek) perspektívájának bevonása pedig további finomításra kerül.

Gyakorlat: Kérjük, ismertesse a MUSIKSCHMIEDE új üzleti lehetőségeinek felkutatására szolgáló legfontosabb tényezőket (kontextus, emberek, kiváltók, korlátok). Tekintse át ehhez újra a 0. fejezet gyakorlati példáját. Milyen viselkedésmódokkal és kompetenciákkal támogathatnák az ügyvezetők az alkalmas megoldási javaslatok és eredmények fejlesztését?

Összefoglalás: Az ötletkeresésben és az innovációk sikeres megvalósításában különböző szereplők vesznek részt. Ezek a szereplők különböző képességekkel és tapasztalatokkal járulnak hozzá az innovációs folyamathoz. A teljesítmény-hozzájárulások és szerepek az innovációs folyamat szakaszaitól függnek. Az innovációmenedzsmentben hasznosnak bizonyul a szerepek definiálása és promóterek alkalmazása a tudás-, képesség-, és akaratbeli korlátok áthidalása céljából. Mivel az innovációkért rendszerint nem egyetlen személy felel, innovációs csapatok létrehozása szükséges. A tagoknak különböző területeket és perspektívákat kell képviselniük, amelyeket kihívást jelentő célokkal és visszajelzésekkel kell vezetniük. Eközben promóterek nyújthatnak támogatást. Az innovatív gondolkodás strukturált megközelítése megkönnyítheti az információk, felismerések és megoldások találását és alkalmazását.

8

IRODALOMJEGYZÉK CEN, E. K. (2014c). Innovationsmanagement. Teil 3: Innovatives Denken. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Gemünden, H., & Hölzle, K. (2011). Schlüsselpersonen der Innovation – Champions und Promotoren. In O. Gassmann, & S. Albers, Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Strategie – Umsetzung – Controlling (S. 495-512). Wiesbaden: Gabler. Hauschildt, J., & Salomo, S. (2011). Innovationsmanagement. München: Vahlen Kiadó. Witte, E. (1973). Organisation für Innovationsentscheidungen - Das Promotoren-Modell. Göttingen: Schwartz.

9





TARTALOM 4.

Innovációs tevékenységek értékelése ........................................................................................ 2 Oktatási célok ............................................................................................................................ 2 4.1.

Az innovációs siker dimenziói ............................................................................................. 2

Oktatási célok ............................................................................................................................ 2 4.2.

Az innovációk folyamatkísérő módon történő mérése ......................................................... 5

Oktatási célok ............................................................................................................................ 5 4.3. 5.

Záró gondolatok .................................................................................................................. 6

Összefoglalás ............................................................................................................................ 8

Melléklet – Megoldások ..................................................................................................................... 9 Irodalomjegyzék .............................................................................................................................. 14

1

4. INNOVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGEK ÉRTÉKELÉSE OKTATÁSI CÉLOK E fejezet segítségével: -

megismerheti az innovációs folyamatok értékelésének funkcióit megtanulhatja leírni az innovációs siker jellemzőit és hatásait megismerheti az innovációs siker értékelésének kritériumait, időpontjait és szereplőit

A sikeresen megvalósított innovációs projektek a vállalatok tartós piaci jelenlétének legfontosabb eszközei. Megfelelő módszerekkel és eszközökkel az innovációmenedzsment hozzájárulhat az innovációs sikerhez. Egy fontos sikertényező az innovációs folyamat. Ebben a folyamatban számos ötlet közül választanak ki néhányat, amelyeket aztán innovációs projektekbe ültetnek át (innovációs tölcsér, lásd 2. fejezet). Az innovációs tevékenység értékelése arról nyújt információt, hogy elérték-e az innovációs célokat, és azok a kívánt eredményre vezettek-e. A menedzsmentnek és az innovációs csapatoknak el kell gondolkozniuk az értékelés alkalmas időpontjáról és megfelelő eszközeiről.

Egy új kiállítási szereplés „Elkészült az új kiállítási szereplésünk koncepciója” – számol be kollégáinak, Hans Becker és Frank úrnak Friedrich Becker, az értékesítésért felelős ügyvezető a hétfői értekezlet során. „Le fogjuk nyűgözni ügyfeleinket, és meglepjük versenytárainkat. Virtuális fellépést még egyikük sem alkalmaz. Versenytáraink mindig kiállításokra cipelik orgonáikat. Minden nap élő koncertet közvetítünk az interneten. Neves és fiatal művészek játszanak a MUSIKSCHMIEDE legújabb orgonáján! Ez biztosan sikerre viszi üzletünket.” – meséli lelkesen kollégáira Friedrich Becker. „Nagyszerű, ezt szépen megvalósítottátok” – mondja Hans Becker. „Arról is mesélnétek, hogy miként kívánjátok a sikert mérni?”

4.1. Az innovációs siker dimenziói OKTATÁSI CÉLOK


megismerheti az innovációs siker mérésének dimenzióit megtanulja besorolni az értékelés funkcióját és hatását megtanul különbséget tenni az innovációs siker koncepciói között

Az innovációs siker méréséhez szükséges annak meghatározása, hogy az adott innovációs projekt számára miként definiálták a sikert. Az alábbi ábra az innovációs siker olyan releváns dimenzióit ábrázolja, amelyeket be lehet vonni egy értékelési koncepció során. Különösképpen a műszaki és gazdasági dimenziók között kell különbséget tenni. Fenntarthatósági szempontok miatt a gyakorlatban egyre többször vesznek figyelembe egyéb olyan szempontokat is, mint pl. a környezetre vagy a foglalkoztatottságra gyakorolt hatások. 2

Míg a közvetlen hatások rendszerint specifikusan meghatározott mérési értékek segítségével vagy mutatószámok alapján határozhatók meg, addig a közvetett hatások felmérése nehezebb. Még a műszaki fejlesztések sikertelensége esetén is részsikerként értékelhetőek a tanulási sikerek, a know-how bővülése és a szerzett tapasztalatok. A vállalat számára központi fontosságúak a gazdasági hatások, a piaci növekedés, a fedezeti hozzájárulások és a nyereség. A piaci helyzet javítását a folyamat- és eljárásinnovációk általi költségcsökkentések is lehetővé teszik. Az innovációs siker mérésének kritériumait az adott innovációs projekt számára és a vállalati stratégiából kell levezetni.

1. ábra: Az innovációs siker értékelésének kritériumai. Forrás: Hauschildt & Salomo, 2011, 342. o.

Gyakorlat: Milyen kritériumokat vonhatna be Friedrich Becker az új kiállítási koncepció sikerének mérésére?

A mérés funkciója és hatása Hauschildt és Salomo az értékelést „egy munkafolyamat eredményének kritikus értékeléseként” írják le (Hauschildt & Salomo, 2011, 338. o.). Az innovációs tevékenységek értékelése 3

a vállalatvezetés és az innovációs folyamatban részt vevők számára több fontos funkciót tölt be. -

-

-

Az innovátoroknak / innovációs csapatoknak a vállalatvezetéssel, külső befektetőkkel vagy kooperációs partnerekkel szemben be kell számolniuk az eszközök alkalmazásáról, a projekt előrehaladtáról és eredményéről (Hauschildt & Salomo, 2011, 348. o.). Az értékelés ellenőrző funkcióval bír. Világos információkat szolgáltat arról, hogy mire használták fel az eszközöket, illetve arról, hogy az innovációs tevékenységeket hatékonyan és eredményesen alakították, és a kívánt hozzájárulásokat elvégezték-e az innovációs folyamatban részt vevők. Az értékelés koordinációs és információs funkcióval bír. Az értékelési jelentés együttes létrehozásával és tárgyiasításával lehetséges a „projektben részt vevő munkatársak tudásbeli és érzékelésbeli konfliktusainak” (Hauschildt & Salomo, 2011, 350. o.) felfedése, kezelése és/vagy csökkentése.

A leírt funkció és hatások alapján az értékelés hozzájárulhat a gyengeségek felfedéséhez, azok kiküszöbölésének egyeztetéséhez, és ezzel az innovációs folyamat sikerének biztosításához. A mérési koncepciók Az innováció sikerének mérésére kvalitatív, kvantitatív és félkvantitatív technikák alkalmazhatók. A kvalitatív módszerek alkalmazásakor belső (részben külsők is) szakértők megkérdezésére kerül sor útmutatóra épülő interjúk keretében. „A kvantitatív technikák pontosan meghatározható mutatókra és nyomon követhető számítási algoritmusokra nyúlnak vissza” (Hauschildt & Salomo, 2011, 344. o.). A félkvantitatív módszerek számos megfigyelés és megkérdezés eredményét értékelik ki, és ezeket statisztikai módszerekkel összegzik (faktor-/ klaszterelemzés). A mérés minőségének növeléséhez a módszerek kombinálása javasolt. A mérések időpontjai Az innovációs eredmények kritikus értékelésére akkor kerül sor, ha egy folyamat vagy egy részfolyamat véget ért. A részfolyamatok értékelése segíthet abban, hogy a lezárult innovációs tevékenységek során szerzett tapasztalatokat és ismereteket bevonják a következő lépésekbe. A mérés időpontjára vonatkozóan a szakirodalom nem ad egyértelmű ajánlást. „Nem vitatott, hogy a mérés időpontját a piaci bevezetés „utánra” kell helyezni, ha az innováció gazdasági hatását szeretnék meghatározni” (Hauschildt & Salomo, 2011, 344. o.). Annak eldöntéséhez, hogy egy innovációs projekt jó úton halad, illetve a „Stage-Gate folyamatnak” megfelelően (l. 2. fejezet) a projektet folytatni lehet vagy módosítások szükségesek, javasolt több mérési időpontot meghatározni. Ehhez a következő ábra kínál néhány kiindulási pontot.

4

Az innovációs siker értékelésének időpontjai nagyon korai időpont -

korai időpont

ötlet - konstrukció felfedezés - találmány

központi időpont

késői időpont

nagyon késői időpont

- prototípus - szabadalom

- piaci bev. - bamutatás

- meghat. - életcikl. csúcs

t 2. ábra: Az innovációs siker értékelésének időpontjai (Hauschildt & Salomo, 2011, 345. o.)

Javasolt az innováció sikerét egy meghatározott időpontban újra értékelni, pl. a termékek vagy szolgáltatások életciklusának csúcspontján, és ebből alkalmasint új ötleteket vagy fokozatos javításokat levezetni.

4.2. Az innovációk folyamatkísérő módon történő mérése OKTATÁSI CÉLOK


megismerheti a folyamatot kísérő értékelés kialakításának elveit

Az innovációk együtt járnak a bizonytalansággal. Az innovációs folyamat során módosulnak az ismeretszintek, az alternatívák és a célkitűzések. Újra meg újra – legalábbis a Stage-Gate folyamat értelmében (lásd 2. fejezet) – dönteni kell az innovációs projekt folytatásáról vagy megszakításáról. Ezért ésszerűnek tűnhet a meglévő eredményeket nem csak a meghatározott időpontokban (lásd 2. ábra), hanem egyénileg megállapítandó „köztes állomásokon” (Hauschildt & Salomo, 2011, 366. o.) is kritikusan értékelni. Míg a folyamat kezdetén a műszaki dimenziók állnak a középpontban, addig az innovációs projekt előrehaladtával egyre inkább a gazdasági értékelési kritériumok válnak fontossá. Hauschildt és Salomo (2011, 369. o.) erről találóan a következőt írják: „Az innovációs siker mérése ezért nem végezhető egyetlen mérési érték segítségével. Olyan további mérési eredmények szükségesek, amelyek az innovációs folyamat előrehaladtával kapcsolhatók be.” Egy tipikus innovációs projekt alapján az innovációs folyamatlépések során sikerméréseket, mérési dimenziókat és szereplőket javasolnak a mérés számára.

Sz.

Folyamatszakasz

Köztes eredmények = A sikermérés pontjai

Mérési dimenziók

Mérést / értékelést végzők 5

1

Termékötlet

2

Kutatás és előzetes fejlesztés

3

Találmány

Jegyzőkönyvek, vázlatok, többé-kevésbé kidolgozott minták Konstrukciók, kísérleti berendezések, prototípusok

Szabványok, publikációk, árak, idézések 4 Piackutatás Célcsoportok meghatározása teszteladások, (vagy fizetési hajlandóság 2) a versenyhelyzet tisztázása 5 Gyártásfejlesztés, Piacképes termék, befektetés, gyártás megvalósítható eljárás

6

Az innováció bevezetése a piacra vagy a gyártásba

Ötletek / alternatívák száma A fejlődés, minőség és termelékenység növelésének, az output növekedésének és az input csökkenésének mérési értékei Súlyozott szám

A technika jelenlegi állásának megfelelő szakértők Műszaki ismeretekkel rendelkező szakértők

Tudósok

Értékesítési mennyiségek, Piackutatók, markeidő- és térbeli megoszlás, ting menedzserek (becslés), versenytársak száma és potenciálja A fejlesztések részletes leírása a meglévő megoldásokhoz képest

Forgalmazás, költségmegtakarítás, fedezeti hozzájárulások, nyereség

Pénzösszegek, mutatók, imitációk, idő- és üzemi összehasonlítások, a tőzsdei árfolyamok emelkedése 1. táblázat: Folyamatkísérő sikerértékelés (Hauschildt & Salomo, 2011, 368. o.)

Marketing és gyártás

Marketing és gyártás, kontrolling, iparági szakértők, banki szakemberek

Gyakorlat: Az egyes folyamatlépcsőkben az innovációs siker mely dimenzióinak értékelésére kerül sor? Melyek a folyamatot követő értékelés előnyei és hátrányai? Az innovációs folyamat kezdetén nem áll rendelkezésre minden innováció. A folyamatot követő értékelés lehetőséget biztosít a vállalatoknak az alacsony sikerpotenciálú innovációs projekt felismerésére és megszakítására. E módon az erőforrásokat – pl. időt, személyzetet és költségvetést – más projektekre lehet átcsoportosítani.

4.3. Záró gondolatok A fejezet befejezéseként becsülje fel az innováció sikertényezőinek kifejeződését az alábbi ellenőrzőlista alkalmazásával (Hagemann, 2009, 336. o.). Ennek segítségével még egyszer átveheti a modul témáit. Áttekintést nyerhet az Ön vállalatának tevékenységi területeiről. Sikerkritériumok

igen

részben nem

A menedzsment egy világos innovációs stratégiát követ, és rendelkezésre bocsátja a szükséges forrásokat. A menedzsment mindenki számára láthatóan kimutatja az innovációért felelősök és azok tevékenységeinek 6

támogatását. Jó piaci ismeretekkel rendelkezünk, és ismerjük ügyfeleink igényeit. Egyedülálló termékeket és szolgáltatásokat keresünk, a fejlesztés közben pedig ügyfeleink hasznát tartjuk szem előtt. A sikerrel kecsegtető ötleteket igen gondosan választjuk ki, értékeljük a piaci potenciált, és ellenőrizzük a műszaki és gazdasági megvalósíthatóságot. Mát az innovációs folyamat kezdetén piaci felmérést végzünk. A marketingtervet integráljuk termékfejlesztési folyamatunkba. Világos kritériumokat dolgoztunk ki a projektek folytatására vagy befejezésére, döntéseinket pedig pontosan meghatározott ellenőrzési pontokon („gates") hozzuk. Támogatjuk a jó ötleteket,szabad teret biztosítunk a gondolkozásra, nyitott kommunikációt folytatunk, és területeken átnyúlóan dolgozunk együtt a közös értékek alapján. Projektszervezetet építettünk ki az innovációk számára. Elegendő személyzettel, idővel és pénzügyi forrással rendelkezünk, és felhasználhatjuk a vállalat meglévő technológiáit. Cselekvés szükségessége

2. táblázat: Innovációmenedzsment ellenőrzőlista Forrás: Hagemann, 2009, 336. o.

7

5. ÖSSZEFOGLALÁS Az egyre rövidebbé váló innovációs ciklusok és az erősödő globalizáció idejében különösképpen a kis- és középvállalkozásoknak kell hangsúlyt fektetniük az innovatív termékek, eljárások vagy szolgáltatások kifejlesztésére. Az innovációk legtöbbször nem véletlenül keletkeznek. Ösztönzésüknek és kidolgozásuknak szisztematikusan kell történnie. Az ötleteket támogatni és rögzíteni kell, majd strukturált innovációs folyamat során lépésről lépésre ki kell dolgozni. A tudás és idő, továbbá a vezetők, innovációs promóterek és csapatok fontos szerepet töltenek be ebben a folyamatban. Egy gyakorlati példával alapoztuk meg az innovációmenedzsment folyamatának elméletét, majd gyakorlati kérdésekkel dolgoztuk ki. Az első fejezet középpontjában az innovációmenedzsment alapvető fogalmainak ismertetése állt. Annak felismerése, hogy az innováció fogalma sokszínű, a gyakorlatban arra ösztönözhet, hogy az ötleteket és fejlesztéseket ne csak műszaki jellegű termékeknél keressük. Az új folyamatok, eljárások és munkaformák ugyancsak alkalmasak a versenytársaktól való differenciálódásra, növelve a vonzerőt az ügyfelek, beszállítók és munkatársak számára. A szisztematikus ötletkeresés és megvalósítás céljából igen hasznos az innovációs stratégia. A stratégia meghatározza a hosszú távú tevékenységek keretét, és a kitűzött célokra irányítja a figyelmet. Még ha az innovációk gyakran kreatív vagy kaotikus tevékenységnek is tűnnek, az ötletbörzék során felmerült ötletek megvalósítása szervezettséget és vezetést igényel. Az erre szolgáló módszereket és eszközöket a második fejezet ismerteti. Az innovációkat emberek végzik. A munkatársak és ügyfelek tudása jelentős innovációs forrás. Ha pedig meríteni szeretnénk ebből a forrásból, meg kell ismernünk a tudásbázis kiépítését és a belső kommunikációt. Lényeges továbbá a szerepek tisztázása, továbbá az innovációs promóterek és csapatok alkalmazása. Ezek segíthetnek a tudás- vagy szándékbeli korlátok áthidalásában, és a projektek munkamegosztással történő megvalósításában. Az innovatív gondolkodásmód alkalmazásával lehetővé válik az információk, felismerések vagy tapasztalatok szisztematikus gyűjtése és értékelése a kívánt célok elérése céljából. Az innovációs eredmények értékelése teszi teljessé az innovációmenedzsment folyamatát. A folyamat különböző pontjain végzett értékelések világosan láthatóvá teszik az elért eredményeket. A számokon, adatokon és tényeken alapuló visszajelzésekből tanulhat a menedzsment és a munkatársak, és további javító jellegű módosításokat vezethetnek le. A termékek, eljárások vagy szolgáltatások fejlesztéséhez idő szükséges a piaci bevezetésig. Érdemes ezt a folyamatot szisztematikusan alakítani, és törekedni sikerességére.

Sok sikert kívánunk Önnek saját fejlesztési kezdeményezéseihez és innovációs projektjeihez!

8

MELLÉKLET – MEGOLDÁSOK Az 1. modul, 0. fejezet kérdései és válaszai Kérjük, ismertesse saját szavaival a MUSIKSCHMIEDE vállalat által folytatott üzleti és innovációs stratégiát. Milyen kérdéseket tenne fel a vállalkozás vezetőinek a kihívások még jobb megértése céljából? A MUSIKSCHMIEDE családi vállalkozás több mint 20 éve foglalkozik orgonaépítéssel. Üzleti tevékenységük három területre osztható: új orgonák építése, restaurálása, továbbá bel- és külföldi alkatrész-forgalmazás. Az üzleti fejlesztésre vonatkozóan a menedzsmentben nincs egyetértés. A korlátozottan rendelkezésre álló források miatt a növekedés és a minőség javítása nem tűnik egyszerre megvalósíthatónak. Inkább a piaci változásokra reagálnak. Az értékteremtő folyamatokat kevésbé egyeztetik, a kommunikációs kultúra fejlesztésre szorul. Összességében hiányzik egy innovációs stratégia. Lehetséges kérdések: A termékekre és szolgáltatásokra vonatkozóan: Milyen életciklus mely szakaszában találhatóak a vállalat termékei/szolgáltatásai? Milyen gyakran foglalkozik az ügyvezetés új termékekkel és technológiákkal? A versenyhelyzetre vonatkozóan: Hogyan változott a termékek piaca? Nagy a konkurencia? Mit tettek a versenytársak a változtatások leküzdése érdekében? A belső erőforrásokra vonatkozóan: Milyen modernek vagy alkalmazkodóak pl. a saját gépek, programok, IT-berendezések. Hogyan kezelik a megrendelések ingadozását? Képes a vállalat a megrendelési hiányok pénzügyi áthidalására? Dokumentálják a folyamatokat? A munkatársakra vonatkozóan: Hány munkatárs foglalkozik új ötletek fejlesztésével? Létezik kvalifikációs mátrix? Hogyan kezelik a munkatársak a változásokat? Hogyan őrzik / újítják meg a tudást?

Az 1. modul, 1. fejezet kérdései és válaszai Kérjük, olvassa el az orgonák rövid történetét. Nevezze meg a fejezetben ismertetett alapvető innovációkat, a javításra és alkalmazkodásra irányuló innovációkat. Alapvető innovációk: A pneumatika és elektromosság alkalmazásával további műszaki fejlesztések váltak lehetővé. Egy példa erre az elektromos fúvóberendezés vagy a mozgatható játszóasztal. Alkalmazkodási innovációk: A hangszert nem fejlesztették tovább a keletrómai császárok idejében, azonban pompás díszítésekkel látták el. Theophilus (829-842) császár például két nagy, drágakövekkel díszített aranyorgonát is építtetett. Javító jellegű innovációk: Az orgonaépítési fejlesztések nem értek véget. Napjainkban is folyik a legkülönbözőbb generációjú orgonák építése, bővítése vagy fejlesztése. Kérjük, nevezzen meg néhány példát szociális innovációra a vállalati gyakorlatból. -

Rugalmas munkaidők bevezetése (részmunkaidő, kötetlen munkaidő stb.) Rugalmas munkavégzési formák (otthoni munkavégzés, csoportmunka, projektmunka) Új kommunikációs formák (intranet, kerekasztal-beszélgetések az ügyvezetéssel)

Az innováció tekintetében milyen nézőpont kerül alkalmazásra ebben az ábrázolásban? 9

Az innováció témájának ábrázolása egyszerre történik eredményként, illetve folyamatként. A Musikschmiede menedzsmentje milyen módon közölhetné összes munkatársával innovációs stratégiáját? A vállalati újságban vagy az intraneten több számban lehetne tudósítani az innovációs stratégiáról. Az ügyvezetők értekezleten beszélhetnének az innovációs stratégiáról. A lényeges pontokat tartalmazó plakátokat lehetne kifüggeszteni. A különböző részlegek menedzsereinek részvételével workshopokat lehetne tartani annak kidolgozására, hogy az innovációs stratégia konkrétan mit jelent a gyártásra, a forgalmazásra vagy a személyzetre vonatkozóan. A menedzserek ezt követően beszélhetnének erről munkatársaikkal, és levezethetnék a célokat a munka számára. Annak érdekében, hogy egy ilyen összetett téma meggyökerezhessen, és magatartásbeli változásokat eredményezzen, újra meg újra, különböző utakon kell folytatni a kommunikációt. Az 1. modul, 2. fejezet kérdései és válaszai Kérjük, dolgozzon ki egy problémát az Ön vállalati környezetéből, amelyre Ön szerint alkalmazható a 6-3-5 vagy a Café to go módszer. A 6-3-5 módszer kiválóan alkalmas egyszerű és közepesen összetett konkrét kérdések 6 résztvevős csoportban történő feldolgozására; a résztvevők szakértőként dolgoznak a vállalatnál. Egy elektrotechnikai témakörű kérdés a következő lehetne: „Milyen hétköznapi szituációkat és miként lehetne alkalmazni az elektromos autók töltésére?” A Café to go módszer különösen javasolt a vállalat legkülönbözőbb részlegeiből érkező résztvevőkkel (8–10) folytatott összetettebb problémák feldolgozására. A rendezvény szervezésével, céljával és a nyitott kérdések kidolgozásával egy tervezői csoportnak kell foglalkoznia. Egy példa: A marketingrészleg a vállalat internetes megjelenésén szeretné javítani: A kérdés így hangozhatna: „Mit szeretnének tudni rólunk az ügyfeleink? „Mit szeretnénk magunkról mondani ügyfeleinknek? Hogyan motiválhatja a MUSIKSCHMIEDE a munkatársait az ötletek keresésére és azok megvitatására? Kérjük, kutasson az interneten, és jegyezzen fel néhány javaslatot. A MUSIKSCHMIEDE létrehozhatna egy céges újítómozgalmat. Az ügyfelek vagy beszállítók részvételével workshopokat lehetne rendezni, vagy az ötletkeresés módszereire irányuló képzéseket lehetne kínálni. Egy blogot lehetne létrehozni az intraneten, ahol a munkatársak egy meghatározott témához dolgozhatnának ki is oszthatnának meg egymással ötleteket. Egy gyakorlati példa világít rá az ötletmenedzsment szisztematikus megközelítésére, és a munkatársak kreatív potenciáljának alkalmazására.

10

Kérjük, vegye fontolóra: Ön szerint a MUSIKSCHMIEDE vállalatnak figyelembe véve a vállalati méretét, innovációs céljait és termékportfólióját célszerű lenne saját felelősségi területet létrehozni az innovációs tevékenység számára? Milyen előnyei és hátrányai lennének egy saját felelősségi területnek? Egy külön innovációs részleg a következő előnyökkel, illetve hátrányokkal járna: + A feladatok egyértelmű meghatározása és elhatárolása más területektől, egymásba záródó feladatok átvitele, az illetékesség és felelősség egysége + Koncentrálás az innováció témájára; annak jelzése, hogy az ügyvezetés számára fontosak az innovációk + Önállóság és rugalmasság - A további források költségei - Korlátozódik a részlegek új ötletek iránti felelőssége - A saját innovációs részleg kihasználtsága nehezen becsülhető meg

Az 1. modul, 3. fejezet kérdései és válaszai Kérjük, gondolja át, majd indokolja: Milyen szerepeket vehetne át a MUSIKSCHMIEDE vezetősége? Milyen szerepeket nem kellene átvennie a felső vezetésnek? Teljesítmény-hozzájárulások 1. Innovatív folyamatok kezdése

Szerepek az innovációmenedzsmentben Kezdeményező, kiváltó, ötletgazda

2. Egy problémamegoldás kifejlesztése

Megoldáskereső, megoldáshozó, információforrás

3. Az innovációs folyamat vezérlése

Folyamatsegítő, összekötő személy, forrásfelhajtó, irányító 11

4. Döntéshozatal

Döntéshozók, engedélyezők

5. Az innovációk megvalósítása Megvalósítók, végrehajtók Az ügyvezetés lehetséges szerepei vastag betűvel vannak kiemelve. A 2. és 5. lépésekre alkalmas munkatársakat, innovációs csapatokat kellene alkalmazni. A 3. lépésért egy projektvezető is felelősséget vállalhatna. Kérjük, ismertesse a MUSIKSCHMIEDE új üzleti lehetőségeinek felkutatására szolgáló legfontosabb tényezőket (kontextus, emberek, kiváltók, korlátok). Tekintse át ehhez újra a 0. fejezet gyakorlati példáját. -

Kontextus: Milyen lehetőségek vagy problémák miatt szeretne a vállalat új és jobb eredményt találni? Változnak azok a piacok, amelyeken a MUSIKSCHMIEDE jelen van. Néhány versenytárs már fel is adta. A termékportfóliót úgy kellene összeállítani, hogy a hagyományos új orgonaépítési üzletet nemzetközivé váljon és megújuljon, az alkatrészgyártás pedig a magas minőségnek és szállítási gyorsaságnak köszönhetőn versenyképessé váljon. A belső folyamatoknak hatékonyabbá és átláthatóvá kell válniuk.

-

Emberek: Kit érint a probléma, illetve ki fog annak megoldásából profitálni, pl. ügyfelek, munkatársak, beszállítók? Minden munkatársat (középtávon a legfontosabb ügyfeleket is) be kell vonni a jó kommunikáció alapján az ötletkeresésbe és fejlesztési tevékenységekbe.

-

Kiváltók: Melyek a módosítás pozitív feltételei? Milyen magatartásmódok, értékek, képességek szükségesek a „lehetetlen lehetségessé tételéhez” (CEN, 2014c, 6. o.)? A családi vállalkozások erősségei, pl. a hosszú távú irányultság, a vállalati struktúra és értékek, rugalmasság és kockázatvállalás segíthet az új irány meghatározásakor. A MUSIKSCHMIEDE építhet a munkatársak és vezetők sokéves tapasztalatára. Az új menedzser pedig abban segíthet, hogy modern menedzsmentmódszereket hozzon a vállalat életébe.

-

Korlátozások: Ki vagy mi fogja akadályozni az új ötletet, például hiányzó saját képességek, technológiák? Milyen akadályozó tényezőket kell pontosabban megvizsgálni és áthidalni?

A vezetők és a munkatársak kompetenciáit és tudását a múltban nem szisztematikusan fejlesztették. Az ügyfelekkel, beszállítókkal és kutatóintézetekkel (valamint az egykori versenytársakkal) folytatott együttműködések lehetőségét jobban meg kellene vizsgálni. Milyen viselkedésmódokkal és kompetenciákkal lehetne támogatni az alkalmas megoldási javaslatok és eredmények fejlesztését? -

-

Rendszeres, kívülről támogatott találkozók az információk (a jelenlegi üzleti modellre, hálózatra, know-how-ra, erőforrásokra stb.) meghatározására; Miután az ügyvezetők világosan meghatározták a vállalati stratégiát és célokat, feloszthatják szerepeiket és felelősségüket a megvalósítás érdekében. Ki kell használniuk egyéni erősségeiket; A stratégia alapján olyan kihívást jelentő, mégis elérhető célokat kell a vezetők és munkatársak számára kitűzni, amelyek megnevezik a megcélzott eredményeket és az időkeretet;

12

-

-

Igénybe lehet venni egy külső mentor/tanácsadó (pl. a helyi kereskedelmi és iparkamara) segítségét a stratégiafejlesztési folyamat moderálása érdekében, az időkereten és a meghatározott célok belüli új növekedési esélyek felmérése vagy a munkatársak kompetencia-fejlesztését célzó programra vonatkozó tanácsadás céljából. Jó belső és kommunikáció kiépítése, továbbá nyitottság az együttműködés tekintetében.

Az 1. modul, 4. fejezet kérdései és válaszai Milyen kritériumokat vonhatna be Friedrich Becker az új kiállítási koncepció sikerének mérésére? A MUSIKSCHMIEDE az internetes vásári megjelenésével új információs technológiát alkalmaz. A technológiát a vállalatra / marketingrészlegre gyakorolt közvetett hatások tekintetében lehetne értékelni. Az értékelés a know-how-ra, tanulási tapasztalatokra vagy a reklámhatásokra vonatkozik. Gazdasági szempontok figyelembe vételével lehetne értékelni, hogy hány érdeklődő látogatta meg vállalat standját, hányan érdeklődtek, és ebből hány megrendelés jött létre. Megtakarítják továbbá az eszközök szállításának és felépítésének költségét. Az egyes folyamatlépcsőkben az innovációs siker mely dimenzióinak értékelésére kerül sor? Melyek a folyamatot követő értékelés előnyei és hátrányai? Főleg a műszaki és gazdasági hatások értékelésére kerül sor. A folyamatkísérő értékelés során szakértők bevonásával vesznek figyelembe különböző perspektívákat. Így elérhető az erőforrások ésszerű alkalmazása, a meghatározott időkorlátok betartása, a befolyásoló tényezők figyelembe vétele és a hibás feltételezések korrigálása. A piaci bevezetés számára lényeges vállalati részlegek korábbi időpontban kerülnek bevonásra. A folyamatkísérő értékelés korlátozhatja az innovátorok cselekvési tartományát, vagy ellenőrzésként fogható fel. A módszer összetett, mert az egyes folyamatlépések számára mérhető kritériumokat kell meghatározni.

13

IRODALOMJEGYZÉK CEN, E. K. (2014c). Innovationsmanagement. Teil 3: Innovatives Denken. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. Hagemann, G. (2009). Werden Sie einzigartig! Mit strategischen Innovationen zum unternehmerischen Erfolg. Ein Leitfaden. Frankfurt: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. Hauschildt, J., & Salomo, S. (2011). Innovationsmanagement. München: Vahlen Kiadó.

14

AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

Recommend Documents