2. CIP (Continuous Improvement Process) Programm. 3. BeQIK Offensive Qualität, Inovation, Kundenorientierung

Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002

Programm: 1.

BOSCH im Wandel

2.

CIP (Continuous Improvement Process) Programm

3.

BeQIK Offensive – Qualität, Inovation, Kundenorientierung

4.

Zielentfaltung bei RBCZ

5.

Balanced Scorecard Methode für Zielentfaltung 2002 bei RBCZ

ZVW3, 02.03.01 © Alle Rechte bei Robert Bosch GmbH, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.


Skupina BOSCH svět - vývoj obratu

Mld.Euro

40 30 20 10

0,4 1,2 7,5

3,2 7,7

22,5

23,2

2,7 1,1 5,9 17,9

0 1999

2000

2001*

Automobilová technika

Spotřební zboží

Výrobní zařízení

Komunikační technika * předběžný údaj



Počet zaměstnanců Bosch svět 250000 200000 150000 100000 50000 0 1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001*

* předběžný údaj



• Robert Bosch odbytová společnost s r.o., Praha 4 • Robert Bosch, s.r.o., České Budějovice • Bosch Diesel, s.r.o, Jihlava • Bosch Diesel s.r.o - odštěpný závod Rožnov p. Radhoštěm • BSH domácí spotřebiče, s.r.o., Praha 8 • Bosch Rexroth, spol. s r.o., Brno • Autobaterie, spol. s r.o., Česká Lípa • Zexel-Valeo, Humpolec y Humpolec

y Brno



Tržby a vlastní výkony Bosch v ČR 800 700

Mio. Euro

600 500

527

400

298

300 200 100 0

101 37

66

1 18

16

9

20

25

75

1992

1993

1994

1995

1996

obchod

133 123

1997

222

235

127

135

1998

1999

174

2000

192

2001*

výroba * předběžný údaj



Zaměstnanci Bosch v ČR 2001* 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992

6698 4574 2965 2409 2078 1649 1320 868 570 379 0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

osob ** plán



Investice Bosch v ČR

Mio. Euro

150 100 146

103

50 31

0

6

21

12

12

25

24

44

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001*



CIP – Prozess der ständigen Verbesserung ¾ im Frühjahr 1991 gestartet ¾ Verbesserung Arbeitsabläufe ¾ Beseitigung und Vermeidung von Verschwendungen ¾ Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten (intern, extern) ¾ Basis: CIP GRUNDSÄTZE



CIP – GRUNDSÄTZE 9 Der Prozess der Verbesserung ist ohne Ende. 9 Der Kunde bestimmt, was Qualität ist. 9 Jeder ist für die Qualität seiner Arbeit verantwortlich. 9 Durch Vorbeugen Fehler von vornherein verhindern. 9 Mitarbeiter in Ideenfindung und Problemlösung einbeziehen.

9 Erfolg durch partnerschaftliche Zusammenarbeit. 9 Jeder ist aufgerufen, seinen Beitrag zum Verbesserungsprozess zu leisten.



Veränderungsprozess bei BOSCH Ein Prozess mit vielen Stufen



Veränderungs prozess

BeQIK Der Weg zu

BeQIK



BeQIK

Fokus Kunde

Time to Market

Wertorientierte Steuerung

Mitarbeiter Ziele

Unternehmerisches Handeln Werte Kultur Führung



Der Zielentfaltungs prozess Grundsätzlicher Ablauf

3-JAHRESVISION Grobkonzept Top-Mgmt Mitwirkung Mgmt

Vision, Kundenanforderungen, Markt, Ergebnisse Vorjahr

PLANEN

JAHRESDIAGNOSE Ergebnisse und Prozess

JAHRESPLAN

ÜBERPRÜFEN

MONATLICHE DIAGNOSE

Was fördert, was hindert? Ursachen, Maßnahmen

ENTFALTUNG IN ABTEILUNGEN

AUSFÜHREN

Ziele, Maßnahmen, Bewertungen

DETAILLIERTE UMSETZUNG Zielverfolgung, Visualisierung



Dělejme vše RYCHLEJI Be QIK Qvalita je naší nejvýznamnější předností

Be Better

Be Bosch

Inovace dnes – - obchod zítra

Chceme se neustále zdokonalovat

Nabízíme prvotřídní zboží a služby po celém světě

záKaznická orientace inspiruje zákazníky i zaměstnance

Chceme být lepší než naše konkurence

Držíme své slovo

Zisk zajišťuje náš růst ZVW3, 02.03.01 © Alle Rechte bei Robert Bosch GmbH, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.




Balanced Scorecard in RBCZ 05/2000

Dotazník spokojenosti zaměstnanců

11/2000

VKF workshop Zielentfaltung (Poděbrady)

01-05/2001

BSC Workshopy v divizích

05-11/2001

Realizace BSC v divizích

11/2001

Dotazník spokojenosti zaměstnanců

11/2001

VKF WS Zielentfaltung BSC x WiPl 2002

1-2/2002

Definitivní stanovení cílů a opatření jednotlivých divizí a celé RBCZ – informování zaměstnanců

3/2002

Vizualizace Intranet (nástěnky)



PROČ???

BALANCED SCORECARD

PŘEVEDENÍ STRATEGIE FIRMY DO KONKRÉTNÍCH CÍLŮ DIVIZÍ ZLEPŠENÍ KOMUNIKACE MEZI DIVIZEMI ZLEPŠENÍ KOMUNIKACE MEZI SPOLUPRACOVNÍKY DOSAHOVÁNÍ SHODY V KLÍČOVÝCH OTÁZKÁCH FIRMY NALEZENÍ PŘÍSPĚVKU KAŽDÉHO PRACOVNÍKA FIRMY K CÍLI MĚŘENÍ VÝKONNOSTI FIRMY V KOMBINACI FINANČNÍCH A NEFINAČNÍCH MĚŘÍTEK S NALEZENÍM KLÍČOVÝCH PRVKŮ VIZUALIZACE MĚŘENÍ VÝKONNOSTI FIRMY


Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 Finanzen „Wie können wir unsere Kapitalbasis durch finanzielle Ergebnisse verstärken und ausbauen?“

Kunden „Wie können wir unsere Kunden zufriedenstellen und begeistern?“

VISION & STRATEGY

Interne Geschäftsprozesse „Wie können wir unsere interne Abläufe auf unsere Kunden ausrichten und effizient gestalten?“

Lernen und Entwicklung Robert KAPLAN - David NORTON : „The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action“ (Harvard Business School Press, 1996)

„Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern?“


Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 POSLÁNÍ FIRMY A JEHO HLAVNÍ ZÁSADY Robert Bosch Praha nabízí svým zákazníkům výrobky a služby skupiny BOSCH. Usiluje o to, stát se pro své zákazníky, zaměstnance, dodavatele, odběratele, veřejnost i konečné uživatele, nejvyhledávanější a nejspolehlivější obchodní společností v České republice. Kutilové i velké stavební společnosti v oblasti ručního nářadí (BOSCH, SKIL, DREMEL, ATCO), všichni motoristé v oboru autopříslušenství, automobilové diagnostiky a automobilové techniky (BOSCH), majitelé obytných a administrativních budov i budov veřejné správy v oblasti topných zařízení (JUNKERS), uživatelé komunikačních systémů (TENOVIS) a všichni řidiči v segmentu autorádií a navigací (BLAUPUNKT), tito všichni u nás nacházejí přesně to, co potřebují. Při dosahování tohoto cíle chce Robert Bosch Praha plně respektovat životní prostředí, chránit budoucí životní podmínky na Zemi a pro jeho splnění hodlá dodržovat následující zásady: rozvíjet dlouhodobé partnerské vztahy se zákazníky, a ty trvale zlepšovat využitím moderních informačních technologií, poskytovat výrobky a služby vysoké kvality, získávat konkurenční výhodu hlubokým porozuměním potřebám zákazníků na základě sdílení zkušeností jednotlivých divizí skupiny, zavádět inovativní výrobky s využitím nejmodernějšího know-how, podporovat jejich vývoj a výzkum předáváním nejaktuálnějších tržních studií mateřské společnosti, získat, vychovat a udržet trvale výkonné a spokojené spolupracovníky vytvořením vhodného systému vzdělávání a programu osobního rozvoje, maximálně využívat stávajícího potenciálu trhu ve všech zájmových segmentech a aktivně vytvářet nové tržní příležitosti, ve všech oblastech činnosti firmy trvale rozvíjet proces kontinuálního zlepšování,

DODRŽOVÁNÍM TĚCHTO ZÁSAD SE CHCEME STÁT NEJLEPŠÍ REGIONÁLNÍ SPOLEČNOSTÍ ROBERT maximálně využívat možností spolupráce mezi jednotlivými divizemi RBCZ, mezi RBCZEVROPĚ. a sesterskými výrobními závody v Českých Budějovicích, BOSCH VE STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ Jihlavě/Rožnově, stejně tak i se společností BSH domácí spotřebiče s.r.o. a společně s nimi se snažit o vytvoření jednotného image firmy Bosch při vystupování na veřejnosti. ZVW3, 02.03.01 © Alle Rechte bei Robert Bosch GmbH, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.

Nezbytným cílem při dodržování výše uvedených zásad je dlouhodobá finanční stabilita RBCZ.

Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 1. FINANČNÍ OBLAST - jak se jevíte svým akcionářům?

Meziroční snížení BVE* nákladů (%) 120 100 80 60 40 20 0

I.

II.

III.

IV.

2001

Ist 2000

100

100

100

100

100

Ist 2001

91,3

97

80,9

63,8

83,3

97

98,6

97

97

97,4

Plan 2001

2002

2003

2004

95,0

94,1

93,2

* BVE náklady – provozní a spotřební nákupy


Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 1. FINANČNÍ OBLAST - jak se jevíte svým akcionářům?

Meziroční snížení nákladů na logistiku (% podíl nákladů na obratu) 4 3,5 3

%

2,5 2 1,5 1 0,5 0

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

2001 2002 2003 2004

Ist 2000

3,08 2,59 1,55 3,09 2,71 3,03 2,71 2,78 2,79 2,68 2,76 2,39

2,7

Ist 2001

3,07 3,63

3,0

Plan 2001

2,7

3,42 2,85 3,45 2,37

3,3

2,3

2,8

2,7

3,26

3,1

2,9

2,7

2,5



2. ZÁKAZNICKÁ OBLAST - jak se jevíte svým zákazníkům? (Počet dodávek v termínu/celkový počet dodávek)x100 100 98

%

96 94 92 90 88 86

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

2001 2002 2003 2004

Ist 2000

92,84 94,09 91,42 95,04 96,6 96,03 94,2 95,13 95,76 97,08 97,38 98,21 95,3

Ist 2001

97,64 96,64 98,02 98,4 96,87 97,66 98,83 97,8 96,88 93,51 94,2 92,2 95,56

Plan 2001

96

96,5

97

97,5



2. ZÁKAZNICKÁ OBLAST - jak se jevíte svým zákazníkům? (Počet stížností/celkem dodacích listů) x 100 2 1,5

%

1 0,5 0

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Ist 2000

0

0

0

0,9

0,8

0,7

0,7

0,6

0,8

0,8

0,9

0,8

Ist 2001

0,8

0,5

0,5

0,3

0,5

1,1

0,7

1,8

0,5

1,2

0,6

0,6

Plan 2001

2001 2002 2003 2004

0,76 1

0,7

0,5

0,3



2. ZÁKAZNICKÁ OBLAST - jak se jevíte svým zákazníkům?

Zavedení systému CRM v RBCZ 2.2 Zvýšit úroveň péče o zákazníka (konkrétně S-4-S) 2.3 Zvýšení loajality zákazníků

Existence projektu věrnostního programu / rutinní provoz


Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 3. PROCESNÍ OBLAST - ve kterých procesech musíte být obzvláště dobří ? AA - p o če t řá d ků v o b je d n á vká ch

EW - p o če t řá d ků v o b je d n á vká ch

9000

8000

8000 7000

7000 6000

6000

5000

5000 4000

4000 3000

3000 2000 1000

2000

0

0

2 I.0

1

1

I. 0 XI

.0 XI

1

01 X.

.0

01 II .

IX

1

1 .0

01

1

I. 0

VI

VI

VI

V.

1

.0 IV

.0 III

01 II.

1 I.0

2 I.0

1

1 .0

01

1

I. 0 XI

XI

X.

.0

01 II .

IX

1

VI

1 .0

01

1

I. 0 VI

VI

V.

1

.0

.0

IV

III

01 II.

I.0

1

1000

CM - p o če t řá d ků v o b je d n á vká ch

T T - p o če t řá d ků v o b je d n á vká ch 800

300

700

250

600

200

500 400

150

300

2 I.0

1 I. 0 XI

1 .0 XI

01 X.

1 .0 IX

01 II .

I. 0

1 .0

1

VI

VI

VI

01

1 .0 IV

V.

1 .0 II I

II.

1 I.0

2 I.0

1

1 .0

01

I. 0 XI

XI

X.

1 .0 IX

01 II .

1

VI

1 .0

1

I. 0 VI

VI

V.

.0 IV

.0 III

II.

I.0

01

0

1

0

01

50

1

100

01

100

200


Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 4. OBLAST ROZVOJE A UČENÍ - jaké způsobilosti a dovednosti musíte mít?

Rozvojové cíle

Kritérium měření cíle BeQIK Awards - vyhodnocení 4.1 Zvýšit úroveň odpovědnosti za výsledek nejúspěšnějších pracovníků / týmů firmy Dotazník spokojenosti (Index 4.2 Zlepšit úroveň komunikace mezi divizemi spokojenosti zaměstnanců)


Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 3. PROCESNÍ OBLAST - ve kterých procesech musíte být obzvláště dobří ? (Obrat dosažený využitím Netstore/celkový obrat) x 100 60 50 40 % 30 20 10 0

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Ist 2001

8.

9.

Ist 2002

10.

11.

Plan 2002

12.

2001 2002 2003 2004 2005

Divize Junkers


Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 3. PROCESNÍ OBLAST - ve kterých procesech musíte být obzvláště dobří ? Počet objednávek přes Netstore 250

počet

200 150 100 50 0

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Ist 2001

7.

8.

Ist 2002

9.

10.

Plan 2002

11.

12.

2001

2002

2003

2004

2005

Divize Junkers


Klub strategických manažerů SSŘIP 12.března 2002 3. PROCESNÍ OBLAST - ve kterých procesech musíte být obzvláště dobří ? Počet členů věrnostního programu 500 450 400

počet

350 300 250 200 150 100 50 0 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Ist 2001

7.

8.

9.

Ist 2002

10.

11.

Plan 2002

12. 2001 2002 2003 2004 2005

Divize Junkers



NEJEN

Balanced Scorecard,

ALE I

Dotazník spokojenosti zaměstnanců Bosch Spektrum – interní zpravodaj BeQIK Award Zaměstnanecké workshopy Letní setkání zaměstnanců Vánoční večírek Bosch



BOSCH SPEKTRUM – 4x ročně



„BeQIK Award RBCZ“ (CENA „BeQIK“) + 2 vstupenky na kulturní představení dle vlastního výběru

¾

za výjimečné výkony zaměstnanců


Setkání zaměstnanců 15.2.2002

DĚKUJI ZA VAŠI POZORNOST


2. CIP (Continuous Improvement Process) Programm. 3. BeQIK Offensive Qualität, Inovation, Kundenorientierung

Recommend Documents