11. Modul - šetření spokojenosti - benchmarking - charty klientů
Ing. Pavel Kajml
Pojem spokojenost
Vyjadřuje vnímání člověka, do jaké míry byly splněny jeho poţadavky (nebo představy, očekávání) na situaci, kterou proţívá nebo na sluţbu, která je mu poskytována. Odpovídá-li skutečnost jeho očekávání je spokojen, neníli jeho očekávání z větší míry naplněno, je nespokojen. Je spojena s city a pocity a je velmi „relativní“. Proto není snadné spokojenost měřit. Přesto šetření spokojenosti poskytuje dobrou zpětnou vazbu při hodnocení výsledků činností / procesů, kterými úřad zabezpečuje sluţby pro své zákazníky. Výsledky činností / procesů úřadů mají také vliv na ţivotní prostředí, na společnost. Přitom je rozdíl mezi spokojeností s výstupem sluţby a spokojeností s výsledkem sluţby.
„Kvalita“ vs. „Spokojenost“
Kvalita je míra (stupeň) naplňování oprávněných poţadavků. Spokojenost je vnímání toho, do jaké míry (v jakém stupni) jsou poţadavky naplňovány. Spokojenost se nemusí týkat jen kvality, ale můţe se týkat také ceny nebo prostředí, ve kterém je sluţba poskytována. Spokojenost je na rozdíl od kvality vţdy spojena s city a pocity. Lidé obvykle nereagují na skutečnost, ale na svoji představu o této skutečnosti. Proto je důleţité získávat od občanů a zákazníků zpětnou vazbu o tom, jak jsou jejich očekávání a poţadavky naplňovány. Jednou z účinných zpětných vazeb je šetření spokojenosti.
5 příčin rozdílného hodnocení kvality poskytnuté služby zákazníkem a dodavatelem očekávaná služba mezera 5 vnímaná služba
zákaznické proměnné dodavatelské proměnné mezera 1
dodaná služba mezera 3 specifikace kvality služby mezera 2 představa managementu o očekávání zákazníka
mezera 4
externí komunikace se zákazníkem
Stížnosti
Typickým ukazatelem spokojenosti zákazníků jsou stíţnosti. Pozor - stěţují si jen 4% z nespokojených lidí! Proto je důleţité se stíţnostmi pracovat Kompetence stanovit pravidla pro řešení petic a stíţnosti má Rada města. Účelem analýzy stíţností je nalezení příčin nespokojenosti stěţovatelů, pokud jsou nalezeny příčiny, lze přijmout účinná opatření.
Příprava šetření spokojenosti Je nutno odpovědět na otázky: Proč chceme provádět šetření spokojenosti? (ověření zpětné vazby - trendy) Co chceme zjišťovat – čeho a koho se šetření týká? (očekávání a důvody, čeho a koho se má týkat, nároky na zdroje, jednorázové či opakované šetření) Jaké znaky jsou pro zjišťování podstatné? (kvantitativní nebo kvalitativní, důleţité pro zákazníky) Jaký postup a metodiku zvolíme? (jak často, kde a jakým způsobem budeme provádět, jak budeme hodnotit, kdo bude zabezpečovat a jaké zdroje máme k dispozici) Chceme zjišťovat jenom trend nebo se také budeme porovnávat s jinými? (doporučené metodiky, sledování trendů, výsledků, BMK/BLN)
Spokojenost zákazníků – kvalita veřejné sluţby
Veřejnými sluţbami jsou sluţby poskytované ve veřejném zájmu. Jsou vytvořeny, organizovány nebo usměrňovány státem, krajem nebo obcí k zajišťování potřeb veřejnosti. Všechny tyto veřejné sluţby mají své zákazníky i odpovědnou osobu, která danou sluţbu na úřadě zabezpečuje. Stát, kraj či obec garantují, dozorují, zabezpečují nebo poskytují sluţby v celé řadě oblastí. Představitelé státu, krajů a obcí nesou přeneseně odpovědnost za spokojenost zákazníků těchto sluţeb. K veřejným sluţbám řadíme především sociální sluţby, sluţby v oblasti zdravotnictví, školství, tělovýchovy a sportu, zaměstnanosti, kultury a cestovního ruchu, dopravy, vnitřních věci, policie, soudnictví, ţivotního prostředí a regionálního rozvoje, technické infrastruktury a správy majetku, informační sluţby, spojů a obrany. Zde zatím není sjednocená metodika, kaţdý úřad si musí poradit sám. – příklad dotazníku
Spokojenost občanů - kvalita ţivota
Měřit spokojenost občanů s kvalitou ţivota není snadné - pro kaţdého znamená kvalita ţivota jeho představu o naplnění osobního štěstí a ta se různí. Dále je ovlivněna řadou faktorů, např. jeho osobní či rodinná situace, zdraví, spokojenost s bydlením, spokojenost s prací, s vyuţíváním volného času, ale také s čistotou města, svozem odpadů, odklízením sněhu, údrţbou komunikací, činností škol apod. Pro skupinu občanů – např. podnikatele můţe být za kvalitu ţivota povaţována jejich spokojenost s naplňováním jejich poţadavků (očekávání, potřeb) na podmínky pro ţivot v dané obci, regionu či kraji. Vhodné je vyuţít Evropskou sadu indikátorů udrţitelného rozvoje (nejen trendy, ale i BMK): Lze dále pouţívat kromě anket, dotazníkových šetření a obdobných běţných metod také veřejná projednávání, kulaté stoly, práci ve skupinách, akční plánovací víkendy a podobně.
Indikátor A1 - Podíl spokojených a nespokojených občanů s městem jako s místem, kde ţijí a pracují.
9
Šetření spokojenosti zaměstnanců
zjišťuje vnímání zaměstnanců týkající se stupně splnění jejich očekávání a poţadavků na pracovní podmínky, na jejich působení či plnění úkolů, na řízení organizace atd. Cílem organizací je mít spokojené klienty. Spokojený zaměstnanec je pro dosaţení tohoto cíle důleţitý, obzvláště v organizacích poskytujících sluţby, kdy je zaměstnanec přímo ve styku s klientem. Je totiţ známou zkušeností, ţe spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, loajálnější a předávají zákazníkům větší hodnotu. Navíc měření spokojenosti zaměstnanců můţe vedení organizace přinést stejně cenné impulsy pro neustálé zlepšování, jako měření spokojenosti zákazníků, přičemţ je většinou méně zdrojově náročné.
Spokojenost a metody kvality
Při provádění šetření spokojenosti se dříve či později neobejdeme bez dalších nástrojů nebo metod kvality. Řadíme k nim model CAF, model excelence EFQM, systém řízení dle normy ISO 9001, benchmarking , procesní přístup, cyklus PDCA, Místní Agendu 21 či metodu Balanced Scorecard. Ve všech těchto metodách je spokojenost zákazníků či občanů jedním z klíčových přístupů.
Závěr měření spokojenosti
Šetření spokojenosti je vhodný nástroj pro získávání zpětné vazby od zákazníků/občanů/zaměstnanců Pokud nám má přinášet uţitek, měla by po šetření následovat analýza, návrh opatření, seznámení s výsledky, provedení změn, další kolo šetření. Sledováním trendu můţeme vidět, zda prováděné změny a opatření mají vliv na spokojenost, kvalitu, výkonnost. Ještě větší uţitek nám můţe přinést, pokud více úřadů bude provádět šetření podle stejné metodiky – je moţné provést porovnání, hledat nejlepší praxi a učit se od jiných.
Benchmarking
Benchmarking (BMK) anglické slovo „benchmark“ – porovnávací ukazatel, komparativní bod BMK je porovnávání své organizace s jinými za účelem nalezení dobrých nápadů/řešení/ praxe.
Metodu BMK má v současnosti aplikovanou cca 80 organizaci veřejného sektoru
Definice benchmarkingu (BMK)
BMK je postup, při němž jsme tak skromní, že přiznáme, že jsou někteří lepší a jsme tak chytří, že od nich zjistíme, jak se jim vyrovnat či je předstihnout.
Proč zrovna BMK?
Někdy je těţké stanovit objektivní hodnocení provedené činnosti či výkonu organizace - např. jsou změřené náklady na ţáka základní školy vysoké či nízké?) Odpověď lze nalézt pouze srovnáním s jinými institucemi, které poskytují stejné sluţby nebo standardem, pokud ale existuje. Na rozdíl od privátní sféry nepůsobí ve veřejné správě tlak efektivnosti, tento tlak můţe nahradit BMK pomocí informací o srovnatelných činnostech organizací.
Smysl BMK zjistit: jak si stojíme v porovnání s ostatními – porovnání výstupů jak efektivně pracujeme z hlediska vstupů (počty zaměstnanců, finance) jak některé věci dělají jinde a lépe – postupy, procesy
Co BMK není
není to prosté porovnávání dat (jde o aktivní porovnávání s odvozením ponaučení – z výsledků se formulují podněty pro další činnost a rozvoj) není to rychlá záleţitost není to jednoduchá metoda není to špionáţ
Historie BMK poprvé pouţila firma Xerox koncem 70tých let v 80tých letech jiţ běţná metoda porovnávání výsledků nebo činností Postup: 1. nalezení organizace, která je nejlepší 2. analýza příčin, které vedly k těmto výsledkům 3. vytvoření plánu na vlastní zlepšení 4. implementace těchto plánů 5. monitorování a vyhodnocování výsledků
Lze porovnávat skoro vše
BMK strategií (proč dosáhli celkového úspěchu? – nové výrobky, sluţby) BMK výkonů (s organizacemi ze stejného sektoru - nejběţnější) BMK procesů (organizace s nejlepší výsledky, cíl: zlepšit konkrétní činnost) vnitřní BMK (učení se od kolegů) BMK funkční (inspirace od různých organizací z rozdílných sektorů)
Úvahy při pouţívání BMK Nesprávně: Jiné organizace mají náklady na činnost XY o 15% niţší. Musíme sníţit náklady o 15% ...
Správně: Nejlepší srovnávaná organizace je o 15% lepší. Důvody, proč je lepší jsou ......... Pouţívá tyto procesy............ Přiměřená cílová hodnota vlastního výkonu je ....... Tohoto výkonu lze dosáhnout těmito opatřeními ...........
Vymezení veřejné sluţby
dostupnost spolehlivost čekací doba doba vyřízení přijetí/zacházení kompetence/způsobilost
jistota a bezpečnost prostředí technické vybavení důvěryhodnost komunikace
Kriteria pro výběr měřítek
jednoduchý sběr dat a jejich správnost spolehlivost dat rozumitelnost dat dostupnost a včasnost dat vyloučení duplicit náklady na sběr dat
Doporučený BMK cyklus 1. 2. 3. 4. 5.
6. 7.
výběr činností/oblastí pro BMK vypracování profilů sluţeb sběr a analýza dat o výkonu stanovení pásma výkonů identifikace nejlepších postupů vypracování strategií pro porovnání vyhodnocení výsledků a procesů
Pokud se chceme pustit do BMK, musíme si odpovědět na otázky:
Potřebujeme něco srovnávat? Jsme připraveni se podělit s ostatními účastníky o dosaţené výsledky? Jsme si vědomi toho, ţe BMK je proces časově náročný a nákladný jak finančně tak personálně? Přijímáme závazek realizovat výstup BMK? Pokud alespoň na jednu otázku odpovíme NE – znovu zvažme naše záměry.
Etický kodex BMK zásady chování při provádění srovnávacích studií vzorový etický kodex principy přípravy, kontaktu, výměny, důvěrnosti, zákonnosti, splnění doporučuje se etický kodex projednat a přijmout hned na počátku projektu BMK
Vzorový etický kodex 1. Princip přípravy Čas partnerů, kteří se srovnávací studie účastní, vyuţívejte co nejlépe – dosáhnete toho tím, ţe se na kaţdé jednání řádně připravíte. Pomozte partnerovi účastnícímu se srovnávací studie s přípravou, poskytněte mu dotazník a program jednání.
2 Princip kontaktu
Respektujte firemní kultury partnerských organizací a pracujte v rámci vzájemně dohodnutých postupů. Pracujte s kontaktními osobami určenými pro práci na srovnávací studii s partnerskou organizací. Dohodněte se s kontaktní osobou určenou pro práci na srovnávací studii, jak bude během provádění srovnávací studie probíhat komunikace a kdo bude za co odpovědný. Ověřte si, zda si v této otázce vzájemně rozumíte. Budete-li poţádáni o poskytnutí jména kontaktní osoby, vyţádejte si svolení dotyčné osoby, neţ její jméno dáte někomu k dispozici.
3. Princip výměny
Buďte ochotni poskytnout stejný typ informací, jaký na partnerovi ve srovnávací studii sami poţadujete. Dbejte na to, aby vzájemná komunikace byla hned od začátku srozumitelná, aby bylo jasné, kdo co očekává, a aby se předešlo nedorozuměním; o provádění srovnávací studie se snaţte vzbudit vzájemný zájem. Buďte otevření a vyjadřujte se jasně.
4. Princip důvěrnosti
Zjištěni vyplývající z provádění srovnávací studie povaţujte za informace, které osoby a organizace zapojené do srovnávací studie pokládají za důvěrné. Takové informace nesdělujte třetím stranám bez předchozího svolení partnera ve srovnávací studii, který vám tyto informace sdělil. Budete-li o takovéto svolení ţádat, sdělte jasně, jaké informace chcete sdělit třetí straně a kdo tato třetí strana je. Účast organizace ve srovnávací studii je dobrovolná a důvěrná a informace o její účasti nesdělujte bez jejího předchozího vyrozuměni třetím stranám.
5. Princip zákonnosti
Vyskytnou-li se případné nejasnosti ohledne zákonnosti jakékoli činnosti, měli byste se poradit s právníkem. Vyvarujte se získávání informací způsobem, který by se dal vykládat jako nesprávný, a vyvarujte se porušení nebo dávání podnětů k porušení povinnosti zachovávat mlčenlivost. Nevyzrazujte ani nepouţívejte ţádné důvěrné informace, které mohly být získány nepravým způsobem, nebo informace, které byly vyzrazeny někým jiným, kdo porušil povinnost zachovávat mlčenlivost. Jako konzultant, klient či kdokoli jiný nepředávejte informace zjištěné během provádění srovnávací studie jiné organizaci, aniţ si napřed opatříte svolení svého partnera ve srovnávací studii, a bez toho, abyste se napřed ujistili, ţe data jsou rádně „zamaskována“ a anonymní, aby byla chráněna totoţnost účastníků srovnávací studie.
6. Princip splnění
Veškeré závazky vůči svému partnerovi ve srovnávací studii plňte včas. Snaţte se provést kaţdou srovnávací studii ke spokojenosti všech partnerů účastnících se této srovnávací studie – tak, jak bylo dohodnuto.
Přehled benchmarkingových projektů
Historicky první (2000-02) projekt "Cena a výkon" v oblasti svozu a likvidace komunálního odpadu podpora British Know How Fund a VCVS Zapojena byla města Ostrava, Ústí n.L., Plzeň, Jihlava, Pardubice a Havířov Projekt poslouţil pro ověření metody a přinesl několik doporučení pro zapojená města.
Projekt "BMK "BMK v oblasti rozšířené působnosti obcí 3. typu
probíhal v letech 2003-04 za podpory MV, SMO, Sdruţení tajemníků měst a obcí, Statutárního města Ostrava a programu kanadské vlády Local Government Support program Central Europe. Projekt analyzoval výkon 29 přenesených kompetencí státní správy a hledal nejlepší řešení mezi zapojenými 49 městy. Města byla dle velikosti rozdělena do 5 skupiny, přičemţ kaţdá skupina řešila přidělenou část agend. Projekt řídilo VCVS.
Benchmarkingová iniciativa 2005 V roce 2005 byl zahájen projekt "Benchmarkingová iniciativa 2005" (BI 2005), který prakticky navazuje na předchozí projekt, neboť po skončení podpory z kanadských zdrojů se města rozhodla sama připívat na pokračování aktivit (skutečné náklady činily v r. 2005 cca 22 tis./město). K původním 29 agendám přibylo dalších 27 agend z oblasti samosprávy Byla vytvořena nová skupina "Finance" jejíţ činnost podporoval v roce 2005 grant z MV na "Benchmarking nákladů na výkon státní správy obcí s rozšířenou působností". Projekt řídí opět VCVS. Byla vytvořena databáze, do které se ukládají sbíraná data a která umoţňuje on-line přístup. Města tak mají moţnost kdykoliv zjistit stav jednotlivých agend a své postavení vzhledem k dalším členům. V roce 2006 se sledovalo 57 agend prostřednictvím 901 vstupních údajů a 562 poměrových ukazatelů. (www.benchmarking.vcvscr.cz)
Přehled agend
Agenda dopravních přestupků Cestovní doklady Dopravní úřad - MHD, taxi, měření emisí Evidence obyvatel Lesní hospodářství Matrika Myslivost Občanské průkazy Odpady Ochrana ovzduší Ochrana přírody a krajiny Ochrana zvířat proti týrání Památková péče Projednávání přestupků proti §§ 46 - 50 Přestupkového zákona Registr řidičů
Registr vozidel Rybářství Řízení lidských zdrojů, organizace a vzdělávání zaměstnanců Silniční správní úřad Sociální dávky a sociálně právní ochrana Speciální stavební úřad Stavební úřad obecný Územní plánování Veterinární péče Vodohospodářské řízení Zemědělský půdní fond Zkušební komisaři Ţivnostenský úřad Ţivotní prostředí celkem
PŘÍKLADY HLAVNÍCH UKAZATELŮ VÝKONNOSTI
Na příkladu úseku evidence obyvatel: počet zaměstnanců na 1000 obyvatel správního obvodu počet úředních hodin/týden počet úkonů celkem na zaměstnance průměrná čekací doba občana ve frontě průměrná čekací doba občana – vlastní vyřizování u přepáţky.
PŘÍKLADY DOPLŇKOVÝCH UKAZATELŮ VÝKONNOSTI Na příkladu úseku evidence obyvatel: počet vydaných pravomocných rozhodnutí o zrušení trvalého pobytu počet přihlášení k trvalému pobytu z jiného okresu/počet úkonů celkem součet zpracování matriční změny narození, úmrtí a sňatků/počet úkonů celkem součet zpracování rozhodnutí soudu rozvodů a rozhodnutí soudů (opatrovnictví, zbavení a omezení způsobilosti k právním úkonům, zákazy pobytů)/počet úkonů celkem počet změn trvalého pobytu ve správním obvodu/počet úkonů celkem počet oznámení vlastníkům objektů o počtu přihlášených osob/ počet úkonů celkem počet poskytnutí údajů z informačního systému oprávněným osobám včetně osob fyzických/počet úkonů celkem
Inovace v BMI 2005
upgrade software simulace řešení on-line provoz výměna a sdílení dobrých praxí nejen skupinách, ale i napříč iniciativou
7. Registr řidičů 7.3 Počet úkonů na pracovníka registru řidičů Typ: Počítaný podle vzorce Vyhodnocení: Absolutní hodnoty Průměr: Medián
Benchmarking vybraných veřejných sluţeb
Projekt byl realizován VCVS v roce 2005 z grantu MV v Karlovarském kraji a Kraji Vysočina mezi poskytovateli sociálních sluţeb. Projekt ověřil vhodnost benchmarkingu i v této oblasti a vytvořil metodiku sběru dat i jejich vyhodnocování. Projekt jiţ skončil.
CAF Regional Benchlearning Project
Mezinárodní byl realizován v roce 2005-06 v ČR, Slovensku, Rakousku a Maďarsku a jeho cílem bylo ověření metody CAF jako benchlearningového nástroje. Za ČR se projektu účastnilo město Vsetín, které tvořilo skupinu s Martinem a Šoproní, na řízení skupiny se podílelo MV. Zkušenosti s projektu byly promítnuty do nového modelu CAF 2006. Projekt jiţ skončil.
ukázka
Mezikrajský benchlearningový projekt
běţí od roku 2005 jako aktivita krajských úřadů a zaměřuje se na sdělování nejlepší praxe, benchmarking aktivit a agend, sladění postupů při realizaci projektů ke kvalitě, porovnávání ukazatelů modelu CAF. Projet je řízen Grémiem ředitelů KÚ a realizován pracovní skupinou sloţenou ze zástupců KÚ. Projekt pokračuje.
Cíl projektu
Zefektivnit procesy uvnitř úřadu a poskytnout kvalitnější sluţby veřejnosti s vyuţitím metod: Benchmarking Benchlearning CAF Zapojeno 12 krajských úřadů 18 členů pracovní skupiny Grémium ředitelů KÚ rozhoduje o náplni práce PS
Pracovní skupina
Způsob práce pracovní skupiny: Práce v minitýmech Zvoleny 4 minitýmy Minitýmy dle území (důvodem eliminace nákladů) Kaţdý minitým má odpovědnost za určenou oblast BMK Kaţdý minitým má svého garanta
Benchmarking Zvolené oblasti BMK Lidské zdroje Autoprovoz a autodoprava Informační technologie Kancelářské potřeby a telefonie Metodická pomoc KÚ Činnost úřadu – interní procesy
Proces tvorby ukazatelů
Zpracování návrhu ukazatelů v rámci minitýmu Prezentace ukazatelů na společném setkání pracovní skupiny Úprava ukazatelů Závěrečné schválení struktury ukazatelů Sběr dat – roky 2004 a 2005 Upřesnění definic vstupních dat Závěrečná zpráva Prezentace na Grémiu ředitelů krajských úřadů
Výstupy benchmarkingu
Tabulky s údaji zúčastněných krajů: Vstupní data Zvolené ukazatele Min., max., průměr Grafické znázornění ukazatelů (porovnání dat 2004 a 2005) Dobrá praxe (informace, kde je moţné se s daným přístupem setkat)
Příklad výstupu BMK – lidské zdroje Vysokoškolské vzdělání v letech 2004 a 2005 70,0
64,9
67,4 65,0
62,6
60,0
57,1
58,5
61,6
55,0
55,0
49,5
49,6 47,6
50,0
55,5
53,7
51,2
52,1
47,8
46,2
46,0
57,8
51,8
50,2
48,9
45,0
59,8
40,0 35,0 A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním v roce 2004 Podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním v roce 2005
Příklad výstupu BMK - autoprovoz Ujeté kilometry v letech 2004 a 2005 na 1 vozidlo 40,0 34,7
35,0
33,0 27,8
30,0 25,2
25,0
23,9 23,1
26,1 21,0
29,6
Průměrný počet km v tis. najetých ročně 1 vozidlem v roce 2005
31,9
24,9 27,8
27,0 26,6
23,0
21,7
20,9
17,3
Průměrný počet km v tis. najetých ročně 1 vozidlem v roce 2004
30,3
28,8
23,0
20,0
32,9
15,0 A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Lidské zdroje Příklady dobré praxe Zavedení personálního informačního systému Vyuţívání vlastních zaměstnanců jako lektorů Organizace vzdělávacích akcí v prostorách KÚ Vytipování pracovních pozic, u kterých bude poţadována certifikace (jazyková zkouška…) Zabývat se problematikou fluktuace (dotazníkové šetření), analyzovat příčiny Seznamovat studenty s krajským úřadem a perspektivou zaměstnání Poskytování prostoru pro odbornou praxi studentů z vlastních PO
Kancelářské potřeby a telefonie Příklady dobré praxe Pro pevné linky odlišit soukromé hovory předvolbou, 1x měsíčně provádět vyúčtování a sráţku z platu Pro mobilní telefony nastavit limity Elektronická aukce pro výběr operátora - pravidelně obnovovat (2, 3, 5 let) Interní sdělení e-cestou (identifikace přes computer code) Převod písemných dokumentů do e-formy Volání z pevné linky prostřednictvím alternativních operátorů, tj. výběr operátora ústřednou pro kaţdý hovor dle nejvýhodnější ceny hovorného
Benchlearning a CAF
Sebehodnotící zprávy Akční plány Způsob realizace navrţených opatření ke zlepšení Přístupy k hodnocení dle bodové škály modelu CAF
Přínosy projektu
Prohloubení spolupráce mezi úřady Podpora kvantifikace činností úřadu Inspirace u partnerských organizací – Lexikon přístupů a nejlepších Benchlearning Výměna zkušeností – model CAF
Výhody při pouţití BMK ve veřejné správě + úřady si nekonkurují, nehrozí obavy o zneuţití informací + jde o konkrétní příklady – nic virtuálního + pozitivní působení – kdyţ to jde jinde, proč ne u nás? + mohu se inspirovat těmi nejlepšími - většinou máme k dispozici údaje o výkonnosti - není to ani rychlá ani jednoduchá metoda (nestačí kopírovat, je nutné pochopit)
Benchlearning (BLN)
„mladší bratr“ benchmarkingu Je to metoda zlepšování se pomocí učení od druhých. Spíše neţ o srovnávání ukazatelů jde o poučení se. Cílem BLN je naučit se od ostatních partnerů projektu vše, co umí lépe neţ my, hledat inspiraci pro svoji práci nebo se také vyhnout chybám, které jiní učinili.
Cyklus BLN Můţeme uplatnit v 5 krocích: 1. plánování 2. shromáţďování informací, měření a srovnávání 3. analýza 4. přizpůsobení 5. zhodnocení a zpráva
Charta sluţeb občanům
Charty služeb občanů Chartu sluţeb občana lze obecně definovat jako veřejný dokument, kterým se stanoví základní informace o poskytovaných sluţbách, o úrovni sluţeb, kterou můţe zákazník očekávat, stejně tak jako způsob podávání stíţností či návrhů na zlepšení.
Kdy pouţít?
Výběr vhodného nástroje pro řízení kvality musí být v souladu s přijatou definicí kvality. Např. přístup dle norem ISO je zejména vhodný pro zajištění procesu a pro návrh zlepšení, coţ znamená, ţe se často hodí tam, kde se definice kvality zaměřuje na ´shodu se specifikací´. Přístup dle modelu EFQM nebo CAF má největší vliv na to, aby byli v organizaci ´poskytovatelé´ sluţeb, tzn. hodí se většinou tam, kde se definice kvality soustředí na ´účelnost´. Charty sluţeb jsou vhodné tam, kde se definice soustředí na ´plnění či překonání očekávání zákazníka´.
Charty sluţeb občanů jsou nástrojem na:
lepší porozumění potřebám a očekávání občanů na hodnocení úřadů z pohledu občanů vedení dialogu s občanem vyřizování stíţností nastavení standardů veřejných sluţeb
Pilotní projekt realizovalo MV a SIGMA v roce 2005-06 různé typy organizací – MěÚ, KÚ, knihovny, organizace sociálních a komunitních sluţeb vnikly charty občanů pro různé typy veřejných sluţeb
Charta sluţeb by měla popisovat Co organizace dělá název a logo organizace co organizace nebo program, kterého se charta týká, dělá kdo jsou klienti nebo potenciální klienti vztah k mateřské organizaci Kontakt a komunikaci s organizací relevantní kontaktní údaje; poštovní nebo uliční adresa, telefon, fax, email a internetové stránky otevírací hodiny sluţby online (pokud jsou poskytovány) standard sluţby, který klient můţe očekávat kvalita vztahu s klientem (dodrţování pravidel, rady, vystupování personálu) kvalita poskytovaných sluţeb (vstřícnost, srozumitelnost, přesnost, vhodnost) včasnost poskytované sluţby (rychlost a dostupnost sluţby)
Charta sluţeb by měla popisovat ii Základní práva a povinnosti klienta právo revize, odvolání a reklamace; právo na soukromí, zachování důvěrnosti a právo vidět informace související se sluţbou nebo uţivatelem povinnost jednat s personálem organizace zdvořile; dostavit se na sjednanou schůzku včas; odpovídat na ţádosti o informace ze strany organizace přesně, důkladně a včas Jak podat stížnost Charta sluţeb musí obsahovat informace o procesech zpětné vazby a vyřizování stíţností (se zaměřením na následující aspekty) postup snadnost pouţití nástroj zlepšování sluţeb ukázka charta 1; ukázka charta 2; ukázka charta 3
Správná aplikace poţaduje
Splnit podmínky pro zavádění chart sluţeb (závazek vedení, konkrétní odpovědnost, týmová práce, zkušenosti s konzultacemi s občany, indikátory výkonnosti Stanovit koncepci kvality v úřadu Stanovit hierarchii cílů Definovat ukazatele výkonnosti a cílů Zmapovat partnery Koncipovat chartu Konzultovat návrh charty se svými zaměstnanci Konzultovat chartu s cílovou skupinou (skupinami) Zavést systém stíţností a návrhů Propagovat chartu Monitorovat standardy sluţeb a kvality Shromaţďovat subjektivní informace o výkonu Vypracovat akční plány zlepšení sluţeb
Výhody chart sluţeb občanů + napomáhají veřejným organizacím zvládat očekávání uţivatelů sluţeb + poskytují rámec pro konzultace s uţivateli sluţeb + podporují organizace v měření a hodnocení výkonu + tím, ţe veřejnost informují o tom, jaký standard mohou očekávat, a jak se organizace provinily proti těmto standardům, činí tyto veřejné organizace transparentními + nutí veřejné organizace ke zlepšení jejich činnosti tam, kde nebyly dodrţeny slibované standardy + zvyšují spokojenost uţivatelů sluţeb - není to jen proklamace – musí být prodiskutovány, dodrţovány a aktualizovány
