Innovatie management -
Zara case
The golden Circle: Volgens het principe van ‘The Golden Circle’, begint alles met de ‘why’ vraag. De ‘why’ vraag is niet de garantie om succesvol te zijn, maar het is de enige manier om een blijvend succes te behouden en om een grotere mix van innovatie en flexibiliteit te hebben. Wanneer de ‘why’ vraag ‘fuzzy’ is, wordt het veel moeilijker om de groei, loyaliteit en inspiratie te handhaven welke zorgden voor het oorspronkelijke succes (Sinek, 2009). ‘How’ is de actie die je doet om de ‘why’ te realiseren. De ‘what’ is het resultaat van deze actie.
Tentamen:
Why = Leadership: Bestaat uit een
motiverende missie met één of meer “grand challenges”. Bestaat uit inspirerende leiders die actief zijn in de “discovery skills”. How = Managment & Processes: de processen moeten een pragmatische aanpak volgen zoals: problem finding, ideation, concepting & implementation (innovation cycle). Deze moeten een gestructureerde inside-out benadering hebben en een meer chaotische outside-in benadering. Het managment moet gericht zijn op succesvolle implementatie en gebruik maken van nieuwe benaderingen van innovatie management, zoals open innovatie. What = Innovation as a process & Innovation as an outcome: indentificatie van drivers, levels, directions, sources, locus, forms, magnitude, referent and type.
Crossan en Apaydin een overzicht van alle relevante theorieën over innovatie gegenereerd, resulterend in een framework for innovation, zoals hieronder afgebeeld: 1|Pagina
De linker kant gaat over de dingen die er nodig zijn om een innovatie proces in gang te kunnen zetten; denk aan middelen, mensen, bedrijfsprocessen. De rechterkant gaat over de innovatie zelf.
Tentamen: Hier onder worden de dimensies
beschreven hierbij moet je een voorbeeld (uitleg) kunnen tegen!
Innovatie als een proces; ZARA Level – Group: verdeling tussen individuele, groeps- en bedrijfsprocessen. ZARA werkt met een groot ontwerp(innovatie?)team, zo’n 200 man en dat bestaat uit drie teams verdeeld in ontwerpers, marketing en productiemanagers. Driver – Resources: Door goed ontwikkelde informatievoorziening door het hele proces heen van ontwerp tot levering in de winkel, is men in staat de laatste trends op te nemen in de actuele collectie. Tevens ook de beschikking over prominente winkellocaties is een belangrijke resource. Direction – Bottem-up: hoe het proces start en zich ontwikkelt. Zara versterkt haar innovatie in een snel veranderende markt door de bottem-up strategie te gebruiken in haar activiteiten. Dit is de motor van haar concurrentievoordeel, door klanten te voorzien van nieuw waargenomen voordelen. Dit gebeurd door voortdurende innovatie van de ontwikkeling van nieuwe producten. (http://www.ukessays.com/essays/business/performance-review-of-the-spanish-zara-brand-business-essay.php)
Source – Invention: De ontwikkelde informatievoorziening is een ‘rare’(zeldzaam) als gevolg van de unieke opzet van de gehele value chain, van de informatieverzameling tot levering in de winkel is deze niet eenvoudig te kopiëren.
2|Pagina
Locus – Firm: Bepaalt de omvang van een innovatieproces. Firm (gesloten proces) en Network (open proces). ZARA houdt vast aan het internaliseren van bedrijfsprocessen. Nature – Tacit: Een innovatie kan stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Een innovatie in een dienst kan onuitgesproken blijven en in een product stilzwijgend. ZARA is vooral innovatief op gebied van de strategische handel. Dit merkt de consument duidelijk in het variërende aanbod, maar wordt niet uitgesproken.
Innovatie as an outcome; ZARA Form – Business Model: hoe een bedrijf dingen maakt, verkoopt en waarde levert aan haar klanten. ZARA is succesvol door haar scherpe focus op koopgedrag, snelle besluitvorming, distributie en voorraadcontrole. Magnitude – Radical: Incrementele innovatie wordt vaak geassocieerd met product- of procesinnovatie, terwijl radicale innovatie vaker wordt gelinkt met business model innovatie. (incrementeel: iets dat groeit in aantal of omvang). Radicale innovatie: induceert fundamentele veranderingen en zijn duidelijke verandering van bestaande praktijken in organisatie. Referent – Industry: Innovatie kan nieuw zijn voor bedrijf markt of gehele industrie. Radicale innovatie zal nieuw zijn voor de markt en zelfs de industrie. ZARA is met haar Fast Fasion vernieuwd in de industrie, omdat ze binnen twee weken een feitelijk product kunnen neerzetten. Heel veel productie bedrijven zullen dit eerst onmogelijk verklaard hebben. Dit is nieuw in de industrie, omdat dit eigenlijk voor geen enkel product zo snel gedaan wordt. Type – Technical: processen en technologieën die worden gebruikt om producten of diensten te creëren, in dit geval het concept Fast Fasion. Nature – Tacit: Een innovatie kan stilzwijgend of uitdrukkelijk worden toegepast. Een innovatie in een dienst kan onuitgesproken blijven en in een product stilzwijgend. ZARA is vooral innovatief op gebied van de strategische handel. Dit merkt de consument duidelijk in het variërende aanbod, maar wordt niet uitgesproken.
Waarom innovatie Innovatie volgens Crossan en Apaydin: een productie of adoptie, assimilatie, exploitatie van een nieuwigheid met toegevoegde waarde in de economie en op sociaal gebied, vernieuwing en uitbreiding van producten, diensten en markten, de ontwikkeling van nieuwe methoden voor de productie en oprichting van nieuwe management systemen. Het is zowel een proces als een uitkomst. Deze definitie omvat een aantal belangrijke aspecten van innovatie: -
Interne & externe organisatie (production & adaption) Creatief proces & implementatie (exploitation) Toegevoegde waarde (op een of meer niveaus; value-added) Innovatie als een proces & uitkomst
3|Pagina
De ontwikkeling van innovatiemanagement – rothwell Innovatiemanagement De kunst van het herhalend en cyclisch innoveren, het procesmatig innoveren en het sturen op continue innovatie. Innovatiemanagement wordt gedefinieerd als: “het met behulp van de organisatiestructuur en managementsystemen, aanmoedigen van de generatie van innovatieve ideeën, rekening houdend met het zeker stellen van een efficiënte implementatie” (Schilling 2005). Innovatiemanagement, of New Business Development, heeft daarom als doel om de kans op succes zowel technisch als commercieel zo groot mogelijk te maken (Schilling en Hill 1998;). 1e generatie: Technologisch Push (1950-1965) Meer ideeën en ontwikkelingen resulteren in meer succesvolle producten. Dit vind vooral plaats in wetenschappelijk laboratorium. 2e generatie: Market Pull (1965-1975) Door toenemende concurrentie is er mindertijd om innovaties te perfectioneren. Er moet meer risico genomen worden. Innovatie wordt nog steeds gedaan vanuit R&D afdeling of innovatie gedreven MKB’ers. 3e generatie: Coupled Model of Innovation (1975-1985) Door twee oliecrises ontstond een belangrijke verschuiving. Innovatie wordt door wetenschappers beschreven als een continu proces, waardoor er meer samenwerking tussen afdelingen ontstaat. 4e generatie: Geïntegreerd Innovatiemodel (1985-1995) Innovatie wordt als een bedrijfsmatige strategie beschouwd. Innovatieteams bestaan uit specialisten uit meerdere afdelingen. 5e generatie: Open Innovatie (1995-heden) Interne & externe processen worden op elkaar afgestemd. Interne & externe bronnen worden gecombineerd.
4|Pagina
Tentamen:
8
wat is het belang van innovatie? > onderbouw dit met een theorie!
Waarom is innovatie belangrijk voor de economie?
‘’Innovatie biedt ondernemingen de mogelijkheid nieuwe markten te veroveren of de concurrentie het hoofd te bieden. Zij kan allerlei vormen aannemen, van een uitvinding die voortvloeit uit onderzoek en ontwikkeling tot aanpassing van productieprocessen, exploitatie van nieuwe markten, nieuwe organisatorische aanpak of het creëren van nieuwe concepten voor de exploitatie van producten. De wedloop inzake innovatie blijkt even belangrijk te zijn als prijsconcurrentie. Ondernemingen moeten zich op dit gebied dus actief opstellen.”
f
De wetenschappelijke aanleiding voor innovatie
Volgens inzichten vanuit de organisatiekunde en innovatiewetenschappen vormt het innovatief vermogen een van de belangrijkste pijlers voor continuïteit en duurzame concurrentiekracht van (samenwerkende) organisaties.
t
Noodzaak tot innovatie volgens de Rabobank.
Wereld om ons heen verandert in hoog tempo. Innovatie is de sleutel voor Nederlandse industrie om haar concurrentiekracht op peil te houden. Partijen nemen niet alleen deel aan internationaal krachtenspel, ook worden voordelen van landen regio’s en zelfs individuele bedrijven steeds scherper tegen elkaar uitgespeeld. Dit vraagt om alertheid, scherpte en zelfbewustzijn, FOCUS en STRATEGIE zijn belangrijke thema’s. Innovatiekracht en onderscheidend vermogen zijn steeds meer van cruciaal belang om niet in zogenaamde volumemarkt te geraken. Door snel wisselende behoefte en verandering in techniek worden levenscycli van producten en processen steeds korter.
3
De noodzaak van innovatie voor Nederland.
In de hedendaagse economie is innovatief vermogen doorslaggevend voor welvaart en welzijn. Ook krijgen we te maken in Nederland met de ‘Grand Challenges’: behouden van concurrentiekracht in een globaliserende wereld, verhogen van productiviteit in een vergrijzende samenleving, vinden van oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Ook spelen er maatschappelijke trends zoals: belevenis economie, individualisering en (virtuele) samenwerking.
5|Pagina
Business Model Innovation: Chesbrough Wat is een business model Een business model vervult 2 belangrijke functies: het creëren van waarde en deze waarde vastleggen. De functies van het business model (BMC onderdelen, value proposition, customer segments etc.) Deze functies wijzen de weg naar bepaalde verbeteringen die kunnen worden aangebracht in een business model. Maar er kan ook gebruik worden gemaakt van het Business Model Framework (BMF). Wat is een business model? Elk bedrijf heeft een business model, of ze articuleren het of niet. Op haar hart, een business model vervult twee belangrijke functies: het creëren van waarde en de waarde vast te leggen. De functies van een business model zijn: 1. Articuleren waarde stelling, dat wil zeggen de waarde die voor de gebruikers door het aanbieden 2. Identificeer een marktsegment, dat is, de gebruikers aan wie het aanbod is nuttig en met welk doel 3. Definieer de structuur van de waardeketen vereist door de onderneming te creëren en distribueren van het aanbod, en het bepalen van de complementaire activa die nodig zijn om de positie van de onderneming in deze keten te ondersteunen. Deze inclusief leveranciers en klanten van het bedrijf, en moet worden uitgebreid van grondstoffen tot de uiteindelijke klant 4. Geef het genereren van inkomsten mechanisme (n) voor de firma, en schat de kostenstructuur en 5. winstpotentieel van het produceren van het aanbod, gezien de waarde propositie en waardeketen structuur uitgekozen 6. Beschrijf de positie van de onderneming binnen de waarde netwerk (ook wel aangeduid als een ecosysteem) het koppelen van leveranciers en afnemers, met inbegrip van de identificatie van potentiële complementen en concurrenten 7. Formuleer de competitieve strategie waarmee de innoverende onderneming zal winnen en houdt voordeel op rivalen.
x
type 1: Bedrijf heeft een ongedifferentieerd business model.
De grote meerderheid van hedendaagse bedrijven hanteren geen uitgebreid business model en voeren deze ook gebrekkig uit. Deze bedrijven gebruiken het type 1 business model: de ongedifferentieerde. Een bedrijf dat dit model gebruikt concurreert vooral op prijs en beschikbaarheid en bedient klanten die kopen op deze criteria. Er bestaan veel bedrijven die dit op deze manier aanpakken, denk aan kappers of restaurants, zij maken gebruik van dezelfde ‘grondstoffen’. Ze worden vaak gevangen in de'' commodity trap''.
Tentamen:
Nadeel: er is geen duidelijk business model en er is gebrek in het proces voor het beheer hiervan. Voorbeeld: een goedkope kapper waar je altijd terecht kan met gemiddelde kwaliteit.
6|Pagina
Z
Type 2: Bedrijf heeft enigszins differentiatie in haar business model.
Hierbij is een zekere mate van differentiatie in zijn producten of services gemaakt. Hierdoor kan type 2 naar een andere en minder drukke marksegment dienen dan type 1. Type 2 kan niet de investeren in de ondersteuning van innovaties om haar gedifferentieerde positie behouden. Dit geeft aanleiding tot het patroon van de zogenaamde ‘eendagsvliegen’ waar een bedrijf of uitvinder heeft een succesvolle eerste product, maar niet in staat is het vervolg op dit succes met aanvullende producten van gelijkaardig succes. veel technologie startende bedrijven vallen in dit type.
Tentamen:
Nadeel: er kan niet geïnvesteerd worden in de ondersteuning van innovaties om gedifferentieerd te blijven. Voorbeeld: een nieuw technologisch bedrijfje met een goed idee, wat het geld niet heeft om aanvullende producten te laten ontwikkelen.
q
Type 3: Bedrijf ontwikkeld een gesegmenteerd business model.
Dit soort bedrijven kunnen gelijktijdig in verschillende segmenten concurreren. Meer behoeften op de markt worden bevredigd, en kan er dus ook meer winst worden gegenereerd. In het prijs-segment kan er gekeken worden naar een hoge mate van productie met een laag kosten plaatje. Er kunnen nu meer niches worden aangestuurd, zodat het bedrijf sterker wordt in distributiekanalen. Het business model van type 3 is onderscheidend en winstgevender, wat de toekomst voor het bedrijf positiever maakt. Type 3 bedrijven hebben minder last van het eendagsvliegsyndroom, maar zijn toch kwetsbaar voor grote verschuivingen in de technologie en op de markt.
Tentamen:
Nadeel: kwetsbaarheid voor grote verschuivingen in de technologie en op de markt. Voorbeeld: Als je een technisch bedrijfje bent en op eens in draadloze elektriciteit realiseerbaar, wordt dit de ondergang van dit bedrijfje om dat dit een te grote verandering is.
w
Type 4: Bedrijf heeft een extern-bewust business model.
Het bedrijf is begonnen om zich open te stellen voor externe ideeën en technologieën in de ontwikkeling en uitvoering van het bedrijfsleven. Dit zorgt voor een bredere set aan middelen waar het bedrijf gebruik van kan maken. De stappenplannen van de Type 4 bieden een boodschappenlijstje van de behoeften binnen het bedrijf voor externe ideeën en technologieën. Partnerschappen met externen zorgen voor een bredere kennis n middelen, waardoor de kosten en tijd van nieuwe productieprocessen worden verminderd. Interne routekaarten worden nu gedeeld met leveranciers en klanten op een frequente basis. Deze stelt de onderneming om veel systematischer gebruik van innovatieve ideeën maken van leveranciers en van klanten. Het maakt het ook leveranciers en klanten om hun eigen activiteiten in overleg te plannen met de innovatieve activiteiten van de onderneming. Ideeën worden gedeeld met leveranciers en klanten op een frequente basis, waardoor de onderneming systematisch gebruik kan maken van innovatieve ideeën van hun leveranciers en klanten.
7|Pagina
J
Type 5: Bedrijf integreert zijn innovatie proces met zijn business model
In dit soort bedrijven speelt het business model een erg belangrijke rol. Leveranciers en klanten hebben toegang en inzicht in het innovatieproces (routekaarten) van het bedrijf en hebben hier ook inspraak op, waardoor het bedrijf veel beter inzicht heeft in de toekomstige behoeften van de klant. Bedrijven uit type 5 experimenteren met het business model, zij nemen de tijd om de gehele keten te onderzoeken en te kijken naar eventuele aanpassingen/verbeteringen. Dit doen zij ook met de klant, om te zoeken naar onderliggende behoeftes.
Tentamen:
Voorbeeld: Een bedrijf dat van producten-aanbieder verandert naar een dienst-aanbieder, en hiervoor gebruik maken van nieuwe technologieën.
K Type 6: Bedrijf z’n business model is een adaptief platform. Type 6 is nog opener en adaptief dan types 4 en 5. Dit aanpassingsvermogen vereist toewijding aan het voortdurend experimenteren met een of meer business model varianten. Dit kan verschillende vormen aannemen. Sommige bedrijven maken gebruik een collectief kapitaal om alternatieve business modellen in startende bedrijven te onderzoeken, sommigen maken gebruik van spin-offs en joint ventures als middel om (nieuwe) producttechnologieën te commercialiseren buiten hun huidige business model. Bij type 6 bedrijven worden leveranciers en klanten business partners. Hierin worden technischeen bedrijfsrisico’s ook gedeeld. De businessmodellen van bijvoorbeeld de leveranciers zijn geïntegreerd in de planningprocessen van het bedrijf. Belangrijk bij dit type is dat de waardeketen van het bedrijf een soort platform vormt, waarmee het bedrijf andere bedrijven aantrekt om in hun te investeren. Bijvoorbeeld een bedrijf dat software maakt voor PC’s sluit zich aan bij een pc-maker.
Tentamen:
wat zijn de nadelen van het innoveren van business modellen?
Waarom innoveren veel bedrijven hun business model niet? Volgens Chesbrough komt dit doordat bedrijven een ‘business model innovation leadership gap’ hebben. Dat betekent dat niemand in de organisatie bevoegd is, of het vermogen heeft om dit model te innoveren. Aantal factoren waardoor business modellen niet worden geïnnoveerd is: -
er is niemand verantwoordelijk voor het business model (of dit is in ieder geval niet duidelijk) niemand heeft de bevoegdheid en het vermogen om te innoveren geen betrokkenheid van top leiderschap te veel rotaties van nieuwe managers, in een te korte tijd kan geen nieuw model worden gemaakt.
8|Pagina
The ongoing process of building a theory: Christensen
Tentamen:
wat is disruptieve innovatie?
Een disruptive innovation is een innovatie dat helpt bij het creëren van een nieuwe markt en een waardevol netwerk, uiteindelijk (denk in jaren/decennia) zal dit zorgen voor dat de bestaande markt en het bestaande netwerk wordt verstoort en verplaatst de eerdere technologie. De term disruptive innovation wordt gebruikt in de business en technologie literatuur en beschrijft innovaties, welke een product of service verbeteren op een manier die de markt niet verwacht. Meestal eerst door het ontwerp aan een klein deel van de consumenten te verkopen en later de prijs te verlagen voor de gehele markt. Het tegenovergestelde van disruptive innovation is sustaining innovation. Sustaining innovation creëert geen nieuwe markt of waardevol netwerk, maar evolueert bestaande producten/diensten door een betere waarde er aan toe te voegen. De term disruptive technology wordt vaak gebruikt als een synoniem van disruptive innovation. Vaak ligt de voorkeur bij disruptive innovation omdat de marktverstoring vaak voortkomt een veranderende vraag en niet door technologie zelf. Sustaining innovations zijn innovaties in de technologie.
Tentamen: Een voorbeeld van een
disruptieve innovatie? De auto was een revolutionaire techonologische innovatie, maar het was niet een disruptieve innovatie. Dit komt omdat auto’s toen ze net uitgevonden waren dure luxe vervoersmiddelen waren. Dit verstoorde de markt van paard en wagen niet, want heel veel mensen konden de auto niet betalen. De markt van paard en wagen bleef bestaan. Tot dat er een goedkoop model op de markt werd gezet door middel van massa productie, dit was een disruptieve innovatie, dit veranderde de transport markt. De auto zelf, deed dit niet!!
The Innovator’s DNA: Dyer, gregersen & christensen Vijf vaardigheden, scheiden echte vernieuwers van de rest The innovator’s DNA _ (Harvard business review) • Discovery Skill 1: Associating (associëren) • Discovery Skill 2: Questioning (vragen) • Discovery Skill 3: Observing (observeren) • Discovery Skill 4: Experimenting ( experimenteren) • Discovery Skill 5: Networking ( netwerken) Uit onderzoek kwam naar voren dat we creatieve managers kunnen onderscheiden met vijf verschillende vaardigheden. Deze vaardigheden maken je tot wat we de innovators DNA noemen. Als je deze vaardigheden niet van naturen hebt kun je ze ontwikkelen. Wat maakt innovators anders? Innovatieve ondernemers hebben iets dat we creatieve intelligentie noemen, dit maakt hen in staat om een ontdekking te doen die verschilt van andere vormen van intelligentie. Het zijn meer dan de cognitieve vaardigheden van zijn rechter brein. Innovators betrekken beide kanten van de hersenen als ze gebruik maken van de vijf vaardigheden om nieuwe ideeën te creëren.
9|Pagina
Associëren is de ruggengraat van de DNA structuur, de anderen vier acties wind zich rond deze kern, om nieuwe inzichten te creëren. Elk persoon fysieke DNA is uniek en ieder bestuurde individu had een unieke innovators DNA voor het generen van baanbrekende zakelijke ideeën.
^
Vaardigheid 1: Associëren
De mogelijkheid om schijnbaar gerelateerde vragen, problemen of ideeën succesvol te verbinden uit verschillende vakgebieden. Dit noemt men ook wel het Medici effect, verwijzend naar de creatieve explosie in Florence toen de familie Medici mensen meebracht met verschillende disciplines, zoals beeldhouwers, wetenschappers, dichters, filosofen, schilders en architecten. Om te begrijpen hoe associëren werkt, is het belangrijk om te begrijpen hoe hersenen werken. Onze hersenen associëren woorden met aantal ervaringen uit ons leven. Hoe meer divers onze ervaring en kennis, hoe meer verbindingen onze hersenen kan maken. Verse ingangen leiden tot nieuwe associaties, voor sommigen leiden deze tot nieuwe ideeën. Steve Jobs: creativiteit is het aansluiten van dingen.. Associëren is als een mentale spier die sterker kunnen groeien door gebruik te maken van de andere ontdekking vaardigheden. Als vernieuwers bezighouden met die gedragingen, bouwen ze hun vermogen om ideeën die kunnen worden opnieuw gecombineerd op nieuwe manieren te genereren. Hoe vaker mensen in onze studie probeerde te begrijpen, categoriseren, en opslaan van nieuwe kennis, het gemakkelijker hun hersenen konden natuurlijk en consistent te maken, op te slaan en opnieuw te combineren verenigingen.
Y
Vaardigheid 2: Vragen
Peter Drucker beschreef de kracht van provocerende vragen. "De belangrijke en moeilijke taak wordt nooit naar de juiste antwoorden te vinden, het is om de juiste vraag te vinden". Meg Whitman, voormalig CEO van eBay, heeft direct samengewerkt met een aantal innovatieve ondernemers, waaronder de oprichters van eBay, PayPal en Skype. Ze krijgen een kick van het verknoeien van de status quo, vertelde ze ons. Zodat ze een enorme hoeveelheid tijd besteden aan het denken over hoe de wereld te veranderen. En als ze brainstormen, willen ze vragen: “Als we dit deden, wat zou er dan gebeuren”. Om effectief te kunnen ondervragen als innovatieve ondernemer moet je vragen: Waarom? Waarom niet? Wat als? Omarm beperkingen: ironisch genoeg. Stel bijvoorbeeld de vraag; wat als er wettelijk verboden werd ons product/dienst te verkopen? Hoe zouden we volgend jaar ons geld dan verdienen? Etc.
o
Vaardigheid 3: Waarnemen
Ongewone business ideeeen worden vaak ontwikkelen door veel voorkomende verschijnselenen onder de loep te houden, bijv. het gedrag van potentiele klanten. Innovators nemen zorgvuldig, bewust en consequent een kijk in het kleine gedragsgegevens aan de activiteiten van klanten, leveranciers en andere bedrijven-om inzichten over nieuwe manieren om dingen te doen krijgen
10 | P a g i n a
.
Vaardigheid 4 Experimenteren
Net als wetenschappers moeten innovatie ondernemers actief proberen nieuwe ideeën door het creëren van prototypes en het lanceren van een pilot. Als leidinggevenden van innovatieve ondernemingen, staat experimenteren centraal in alles wat ze doen. Door experimenteren ontstaan vele mislukkingen maar opent de cultuur van het oogsten van leren. "Het" is wat scheidt een innovatiecultuur van een normale bedrijfscultuur. " Uit ons onderzoek bleek dat hoe meer landen een persoon heeft gewoond of gewerkt, hoe groter de is om gebruik te maken dat de ervaring om innovatieve producten, processen, of bedrijven te ontwikkelen.
2
Vaardigheid 5: netwerken
Om tijd en energie te vinden en testen van ideeën via een netwerk van diverse individuen geeft vernieuwers een radicaal ander perspectief. Daartoe maken ze een bewuste poging om andere landen te bezoeken en mensen te ontmoeten uit andere geledingen van de samenleving. Ze wonen ook idee conferenties, zoals Technology, Entertainment en Design (TED), Davos, en het Aspen Ideas Festival. De inzichten die nodig zijn om op te lossen veel van onze meest uitdagende problemen van buiten komen onze industrie en wetenschappelijk veld. Zet een Ding in het heelal Waarom doen vernieuwers vraag, observeren, experimenteren, en het netwerk meer dan de typische executives? Zoals we onderzocht wat hen motiveert, ontdekten we twee gemeenschappelijke thema's: (1) Ze actief wens om de status quo te veranderen, en (2) zij regelmatig risico's nemen om die verandering gebeuren. "Deze vernieuwers sturen geheel duidelijk van een voorkomende cognitieve vertekening wel de status quo bias de neiging om een bestaande stand van zaken de voorkeur aan alternatieve modellen. Het omarmen van een missie voor verandering maakt het veel gemakkelijker om risico's te nemen en fouten te maken. Voor de meeste van de innovatieve ondernemers we bestudeerden, fouten zijn niets om je voor te schamen, in feite, worden ze verwacht als kosten van het zakendoen.
Tentamen: What is the most powerful activity? Wat is de meest belangrijke activiteit om te doen als innovator? Reizen.. Een van de meest krachtige experimenten die een innovator kan doen is: werken en wonen in het buitenland. Uit onderzoek bleek dat in hoe meer landen een persoon woonde, hoe groter de kans dat hij of zij die ervaring benut om innovatieve producten, processen, of bedrijven te leveren.
11 | P a g i n a
12 | P a g i n a
