Value Chain Industri Fashion Study Case ZARA Brand dan di Italia

UNIVERSITAS INDONESIA

Value Chain Industri Fashion – Study Case ZARA Brand dan di Italia TUGAS UAS Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh nilai UAS mata kuliah perancangan sistem industri

Aisyah Iadha Nuraini (0806337390) Citra Prana Paramita (0806337472) Rama Raditya (0806337926) Sofrida Rosita Hanum (0806338046)

FAKULTAS TEKNIK PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI DEPOK DESEMBER 2012

i

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .....................................................................................................................

i

DAFTAR ISI ................................................................................................................................

ii

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................................................

v

DAFTAR TABEL .....................................................................................................................

vii

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Definisi Sistem Industri dan Perancangan Sistem Industri .......................................

1

1.2 Konteks Kebijakan dalam Sistem Industri .................................................................

2

1.2.1 Pendekatan Sistem Industri .................................................................................

3

1.3 Value Chain ...................................................................................................................

5

1.3.1 Pengertian Value Chain........................................................................................

5

BAB II INDUSTRI FASHION DI ITALIA 2.1 Gambaran Mengenai Industri Fashion di Italia ........................................................

7

BAB III ZARA 3.1 Company Profile ZARA ............................................................................................. 9

BAB IV ANALISIS VALUE CHAIN SISTEM INDUSTRI DI COMPANY LEVEL 4.1 R&D dan Design ........................................................................................................ 11 4.2 Sourcing and Manufacturing (Proses Produksi) ...................................................... 13 4.3 Distribusi ZARA ....................................................................................................... 17 4.3.1 Distribusi Produk ............................................................................................. 18 4.4 Retailing ..................................................................................................................... 19 4.4.1 Merchandising ................................................................................................. 19 4.4.2 Operasi di Toko ............................................................................................... 21 4.5 Marketing dan Sales .................................................................................................. 22 4.5.1 Market Entry Zara ........................................................................................... 22 4.5.2 Marketing Strategy Zara ................................................................................. 26 ii

4.5.3 Target Pricing ................................................................................................... 28 4.5.4 Target Markert .................................................................................................. 29 4.5.5 Teknologi Informasi ......................................................................................... 30 4.5.6 Sales and Feedback .......................................................................................... 31 4.6 Finansial ..................................................................................................................... 32

BAB V ANALISIS FAKTOR INDUSTRI LEVEL DI ITALIA 5.1 Industri Fashion di Italia ........................................................................................... 36 5.1.1 Positioning Zara................................................................................................ 38 5.2 R&D dan Design ........................................................................................................ 41 5.3 Sourcing and Manufacturing .................................................................................... 42 5.4 Distribusi .................................................................................................................... 44 5.5 Marketing ................................................................................................................... 45 5.5.1 Dukungan Pemerintah ..................................................................................... 45 5.5.2 Industri Fashion di Italia – Cycles of Development ...................................... 46 5.5.2.1 The 4th Cycle: 1990s ........................................................................... 46 5.6 Finansial ...................................................................................................................... 47 5.7 Trend Politik dan Ekonomi ........................................................................................ 49 5.8 Trend Penggunaan Teknologi .................................................................................... 50 5.9 Environmental Trend .................................................................................................. 53 5.10 Social Trend .............................................................................................................. 56

BAB VI ANALISIS 6.1 R&D dan Design ........................................................................................................ 60 6.2 Sourcing and Manufacturing .................................................................................... 61 6.3 Distribusi .................................................................................................................... 62 6.4 Marketing ................................................................................................................... 63 6.5 Finansial...................................................................................................................... 64

BAB VII ANALISIS 7.1 Kesimpulan ................................................................................................................. 65 iii

7.2 Saran ............................................................................................................................ 65

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................. 66

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Matrix Boston Sederhana ........................................................................................... 9 Gambar 1.2 Company Level System .............................................................................................. 9 Gambar 1.3 Konteks Bisnis ........................................................................................................... 10 Gambar 3.1 Peningkatan Pendapatan ZARA hingga Tahun 2009 ............................................... 15 Gambar 3.3 Peningkatan Jumlah seluruh Gerai ZARA hingga Tahun 2009 ............................. 15 Gambar 4.1 Flow Perancangan Produk ZARA ............................................................................ 17 Gambar 4.2 Diagram Alir Purchasing dan Production ZARA ................................................... 20 Gambar 4.3 Pengadaan Produk Baru: ZARA vs Industrial Fashion Tradisional ....................... 21 Gambar 4.4 Fokus Kegiatan Produksi ZARA .............................................................................. 21 Gambar 4.5 Sistem Distribusi ........................................................................................................ 22 Gambar 4.6 Aliran Distribusi Produk............................................................................................. 24 Gambar 4.7 Jumlah Toko ZARA 2003-2009 ............................................................................... 28 Gambar 4.8 Ekspansi ZARA Internasional Tahun 2003 ............................................................ 29 Gambar 4.9 Ekspansi Zara Interationa Tahun 2009 ..................................................................... 29 Gambar 4.10 Posisi ZARA ............................................................................................................ 33 Gambar 4.11 Critical Information Related Areas ......................................................................... 35 Gambar 4.12 Aliran Sales dan Feedback ...................................................................................... 37 Gambar 4.13 Laporan Laba Rugi Inditex Group Tahun 2011 ...................................................... 39 Gambar 4.14 Jumlah Toko per 31 Januari 2011 dan 2012 .......................................................... 59 Gambar 4.15 Balance Sheet Inditex Group .................................................................................. 40 Gambar 5.1 Ilustrasi Penggambaran Italian Looks ....................................................................... 41 Gambar 5.2 Peta Wilayah Italia ..................................................................................................... 42 Gambar 5.3 Sektor-Sektor Industri di Italia ................................................................................... 42 Gambar 5.4 Positioning Masing-Masing Produk di Pasar ............................................................ 39 Gambar 5.5 Perbandingan Pendapatan Tahun 2008...................................................................... 41 Gambar 5.6 Proses Produksi Industri Fashion di Italia ................................................................ 42 Gambar 5.7 Rantai Industri Produksi ............................................................................................. 45 Gambar 5.8 Sumber Pendapatan Negara Italia ............................................................................. 48 Gambar 5.9 Pemetaan Negara-Negara Pengekspor Produk Fashion di Seluruh Dunia .............. 48 v

Gambar 5.10 Jumlah Perusahaan Fashion Italia Dibandingkan Seluruh Europian Union ........ 49 Gambar 5.11 Oversized Bag .......................................................................................................... 57 Gambar 5.12 Animal Print Dalam Corak Baju ............................................................................. 58 Gambar 5.13 Black Chery Lips ..................................................................................................... 58 Gambar 5.14 Knee Length Skirt dan Hidden Platforms ............................................................... 59

vi

DAFTAR TABEL

Tabel 4.1 Platform Logistik ........................................................................................................... 22 Tabel 5.1 Perbandingan Antara Tiap Kompetitor.......................................................................... 40

vii

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Definisi Sistem Industri dan Perancangan Sistem Industri Sebuah sistem industri merupakan suatu kesatuan yang meliputi konteks, sumber daya,

kegiatan, proses, aktor, dan proses saling ketergantungan yang mendukung penciptaan dan pengiriman produk dan jasa. Secara umum, sistem industri dapat diartikan juga sebagai 'pengungkit' dalam menghasilkan dan menangkap nilai. Sistem industri di zaman sebelumnya masih sederhana, dimana bahan baku hanya masuk di salah satu ujung dari sebuah pabrik menjadi barang jadi dan kemudian keluar dari ujung lainnya. Namun, kini operasi suatu perusahaan telah banyak berubah. Kerjasama yang terjadi kini telah semakin mencair, supply chain juga menjadi lebih global. Kegiatan inovasi dan pengembangan produk kini tak lagi sederhana dan linear. Proses R&D, desain produk, dan lifecycle service kini beroperasi bersama-sama sebagai operasi yang terintegrasi dan tidak dibatasi baik oleh geografi ataupun sejarah. System thinking telah menjadi norma industri dalam mempertimbangkan pasokan dan rantai distribusi/jaringan. Manufaktur modern juga telah mampu mengidentifikasi area kritis dalam jaringan operasi mereka. Mereka juga mampu melihat dengan lebih luas tentang manfaat perusahaan yang kini terukur dalam hal strategis daripada hanya sekedar nilai uang yang sederhana. Pada dunia globalisasi manufaktur modern, perusahaan kini telah menemukan cara-cara baru dalam menangkap nilai. Nilai tersebut kadang terukur dari prosesnya daripada kegiatan produksi itu sendiri. Sepanjang siklus hidup produk, peluang untuk menciptakan nilai semakin sering dimiliki oleh perusahaan, sehingga produksi dapat menjadi kegiatan strategis dalam bisnis. Keputusan tentang apa yang harus diproduksi atau apa yang dibeli merupakan suatu keputusan strategis pada bisnis manufaktur yang terkait dengan efektivitas biaya in-house atau produksi out-sourcing. Perlindungan kekayaan intelektual dan keamanan rantai suplai terkadang memiliki peranan yang lebih penting daripada ekonomi produksi itu sendiri. Hal ini menunjukkan bahwa pentingnya suatu nilai dalam perusahaan yang diukur bukan hanya dari uang. 1

Selain itu, peran masyarakat dan hubungan antara elemen-elemen dalam sistem industri juga sangatlah penting. Hubungan antara sistem pendidikan, ketersediaan keterampilan dalam perekonomian dan kemampuan sistem industri untuk menciptakan dan menangkap nilai mencerminkan bahwa keputusan strategis dalam sektor pendidikan dapat berimplikasi luas pada sistem industri. Pada tingkat yang paling sederhana, sudah ada upaya untuk memprediksi dan menyuplai keterampilan tertentu kepada tenaga kerja dan industri melalui pendidikan dan penyediaan pelatihan sesuai dengan kebutuhan industri.

1.2

Konteks Kebijakan dalam Sistem Industri Dalam bidang keuangan di seluruh dunia, industri manufaktur semakin dilihat sebagai

faktor yang penting dalam mewujudkan perkembangan perekonomian suatu negara. Industri dinilai mampu menyediakan sarana untuk menciptakan nilai, mulai dari ide, barang dan jasa, serta rute penting dalam berpartisipasi di ekonomi global. Ini merupakan fokus baru terkait pentingnya industri, khususnya manufaktur, yang sedang bergema di seluruh dunia. Laporan Uni Eropa tahun 2010 pun telah menempatkan industri menjadi jantung dari visi mereka di tahun 2020. Di Amerika Serikat telah jelas ada penekanan kuat pada pentingnya manufaktur. Sedangkan di China, meskipun terdapat beberapa kekhawatiran internal tentang perekonomian manufaktur, namun produksi industri tetap tumbuh pesat. Selama beberapa tahun terakhir, struktur dan dinamika industri telah berubah menjadi perbaikan dalam hal komunikasi, transportasi, dan difusi internasional dalam keterampilan dan kemampuan. Pergerakan awal dalam produksi diawali karena tingginya biaya tenaga kerja di negara-negara industri. Jepang memimpin jalan dalam mengembangkan kemampuan produksi dengan teknologi yang canggih, sehingga dapat mengurangi biaya tenaga kerja. Hal ini menyebabkan meningkatnya kemampuan desain ke kancah internasional, seperti yang terjadi pada sektor otomotif dan elektronik. Korea mengikuti alur yang sama, dan pertumbuhan Cina serta India juga menunjukkan banyak karakteristik tersebut. Di antara tren yang paling signifikan adalah meningkatnya tekanan untuk menciptakan sistem industri yang ramah lingkungan. Kebutuhan untuk mitigasi perubahan iklim diawali dari kesadaran yang tumbuh untuk mengurangi kerusakan lingkungan yang disebabkan oleh aktivitas manusia, termasuk kegiatan industri. Bersama dengan meningkatnya kelangkaan beberapa bahan 2

penting, akan muncul pergerakan menuju desain produk yang lebih berkelanjutan, daur ulang dan penggunaan bahan kembali, pertumbuhan kemampuan produksi lokal, perbaikan yang signifikan dalam efisiensi energi, sistem produksi dan fokus pada layanan yang terkait dengan produk. Dalam pandangan sistem industri, manufaktur bukan hanya berkaitan dengan sektor industri itu sendiri, tetapi sebuah proses dalam sistem yang memungkinkan kesempatan yang lebih luas untuk menciptakan dan menangkap nilai dari segi ekonomi, strategis dan sosial.

1.2.1

Pendekatan Sistem industri Pendekatan sistem industri fokus pada keterkaitan elemen-elemen kunci dalam

membentuk suatu industri. Penting untuk membedakan antara industri yang relatif 'established' dan 'emerging'. Dalam established industry, dasar persaingan dapat secara luas dipahami dan ditekankan pada efisiensi dan pengurangan biaya. Dalam emerging industry, penekanan mungkin dilakukan pada inovasi, rapid scale-up, dan penciptaan jaringan suplai. Perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi dalam sistem industri global umumnya memiliki sistem strategi yang cukup kompleks dan canggih serta melibatkan kegiatan seperti: 

Analisis SWOT



Technology “road mapping” dengan analisis lead-lag terhadap pasar untuk mengidentifikasi di mana posisi ekonomis yang ‘‘fast following”



Proses terstruktur pada investasi R & D terkait dengan tingkat kesiapan teknologi produk yang nantinya berkaitan pula dengan tingkat kesiapan manufaktur, di mana dana pengembangan digunakan untuk melakukan de-risk produksi dan meningkatkan tingkat keterampilan. Selain itu, strategi “make-buy” yang terus-menerus dikembangkan untuk memaksimalkan

efektivitas siklus hidup produk dan melindungi diskriminator jangka panjang bagi perusahaan, sering disebut sebagai “crown jewels”. Sebuah matriks pendekatan sederhana Boston dapat digunakan sebagai contoh, yang ditunjukkan pada Gambar 1.1.

3

Gambar 1.1 Matrix Boston Sederhana

Secara umum, suatu sistem industri memiliki berbagai aktor yang terlibat dan sejumlah potensi interaksi yang besar antara mereka. Salah satu keterbatasan pada pendekatan sistem adalah bahwa mereka sulit untuk menggambarkan solusi definitif dalam menilai implikasi potensial dari setiap perubahan, seperti perubahan pada fungsi baru atau pemain baru yang memasuki sistem. Setiap aktor dalam sistem perlu memiliki pemahaman tentang lingkungan sekitarnya. Gambar 1.2 menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan bisa membayangkan lingkungan sekitarnya dalam suatu sistem, dan itu bisa menjadi memadai untuk beroperasi pada tingkat tertentu.

Gambar 1.2 Company Level System

Gambar 1.3 menyoroti berbagai faktor lain yang relevan dengan lingkungan operasi perusahaan, yang meliputi jangkauan agen, proses yang mempengaruhi perilaku dan kinerja

4

perusahaan. Lingkungan dan ekonomi juga sangat penting dalam mencerminkan semakin pentingnya masalah lingkungan dan meningkatnya kekuatan persaingan global yang memerlukan evaluasi yang lebih canggih pada konteks ekonomi dan peluang.

Gambar 1.3 Konteks Bisnis

Pendekatan sistem industri memungkinkan pendekatan yang lebih luas, seperti memperluas area perusahaan tertentu untuk mengidentifikasi dan membagi elemen sistem yang memiliki kinerja tinggi, seperti pada sistem integrasi desain, jaringan dan operasi, serta staf yang terampil dan fleksibel. Sistem industri bersifat global, aspek-aspek sistem yang berbeda sering ditemukan pada negara yang berbeda. Namun demikian, bisnis tersebut cenderung beroperasi pada sektor yang diakui. 1.3

Value Chain 1.3.1 Pengertian Value Chain Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai

produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktifitas ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. Analisis value Chain membantu manajer untuk memahami posisi perusahaan pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Weiler et all, 2004, menyatakan bahwa pendekatan Analisis Value Chain dan Value Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam membangun

5

nilai perusahaan kearah yang lebih baik. Analisis Value Chain dan Value Coalitions lebih sering berhubungan dengan aktivitas luar perusahaan. Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai berikut : “ …..is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.” Sedang Shank dan Govindarajan, 1992, mendefinisikan Value Chain Analysis, merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ke tangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Analisis value-chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-konsep yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masingmasing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen. Masingmasing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut, apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penaganan purna jual. Hal ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.

6

BAB 2 INDUSTRI FASHION DI ITALIA

2.1

Gambaran mengenai Industri Fashion di Italia Italia memang memiliki cita rasa yang tinggi dalam berbusana. Hal telah terbukti sejak

beberapa dekade lalu, tekstil sutra Italia sangat terkenal di seluruh penjuru Eropa. Sejarah telah banyak mencatat bahwa fashion di Italia telah mulai berkembang sejak abad pertengahan. Industri mode Italia benar-benar terkemuka setelah Perang Dunia 2 setelah adanya bantuan teknologi yang disediakan sebagai bagian dari rencana pemulihan ekonomi negara tersebut. Puncaknya adalah dipermulaan abad ke-20, Milan’s fashion week ikut serta di Paris, New York dan London sebagai ajang pertemuan dengan pembeli, rekan kerja dan jurnalis. Tak lama sejak perkenalan perdananya, industri fashion Italia bertransformasi menjadi kekuatan yang hebat di dunia fashion Internasional. Kekuatan ini juga berimbas kepada ekonomi Italia, dimana industri fashion merupakan sektor terbesar ketiga di ekonomi industri Italia, dan telah mempekerjakan lebih dari 1 juta orang. Pendapatan industri fashion Italia yang kurang lebih sebanyak 48 milyar euro melalui 70.000 perusahaannya, membuat Italia menjadi industri fashion yang paling aktif di dunia. Mengenai kuantitas, Italia menempati kedudukan kedua setelah China, meskipun kondisi harga bahan baku dan biaya pekerjanya yang cukup tinggi. Salah satu rahasia kesuksesan fashion Italia diantaranya karena unsur kreatifitas dan technological skill yang dimilikinya. Perusahaan-perusahan di Italia kaya akan orang-orang professional sebagai warisan leluhurnya yang merupakan faktor yang berpengaruh pada prestise fashion Italia di seluruh dunia. Terdapat kurang lebih 700.000 profesional dibalik layar yang menggambarkan bahwa salah satu bagian penting dari proses memerlukan kualitas, spesialisasi dan kemampuan yang terjamin. Pelaku industri fashion Italia juga sangat menekankan akan prioritas dan pentingnya tahapan training yang dilakukan oleh perusahaan untuk menyiapkan pekerja agar mampu menginterpretasikan sensitivitas yang membuat sekolah fashion Italia berbeda dari negara lain, sensitivitas terhadap market, trend an komunikasi. Berbicara perihal komunikasi, Italia juga memiliki strategi untuk menciptakan image “Italian production”. Image ini disebarkan melalui media massa, bahwa tiap produk harus selalu mengkomunikasikan tiap

7

nilai kualitasnya, nilai pesonanya dan nilai ekslusivitasnya melalui produk itu sendiri ataupun dari merk. Italia sangat menyadari akan kemampuan China untuk menghasilkan produk yang lebih murah. Oleh karena itu, Italia bangga menuliskan "made in Italy" karena menggunakan kain dengan kualitas yang lebih baik. Mereka menempatkan focus utama pada kualitas produk yang lebih baik. Retailer mencoba untuk bersaing melawan China dengan menekankan esensi desain dan presenasi produk. Ada penekanan yang kuat pada merchandise produk, misalnya barang di toko Zara diganti setiap malam untuk membuat 'tampilan baru' di jendela. Berkenaan hubungannya dengan pembeli, pengalaman dan transaksional yang 'elegan' sangat diperhatian meski pada kegiatan-kegiatan kecil. Contohnya setelah pembelian dilakukan, barang secara hatihati dibungkus kertas tisu, kotak, ditempatkan dalam tas dan disegel dengan stiker berlabel, serta semua kemasan dicetak dengan logo toko .

8

BAB 3 ZARA

3.1

Company Profile ZARA Zara saat ini menjadi merek terbesar yang dimiliki oleh Inditex Group, disamping merek-

merek pendukung lain seperti Pull and Bear dan Massimo Dutti. Omset yang dimiliki Zara sebesar 7000 juta Euro pada akhir tahun 2009, dan berkontribusi terhadap pendapatan Inditex sebanyak lebih dari 70%. Jumlah toko yang dimiliki Zara juga meningkat setiap tahunnya. Tercatat hingga tahun 2009, terdapat lebih dari 1600 toko Zara di seluruh dunia. Budaya yang dimiliki perusahaan Inditex adalah penekanan pada kerja sama kelompok dan komunikasi yang lancer sebagai upaya untuk memberikan komitmen yang kuat untuk mencapai kepuasan pelanggan. Tanggung jawab yang dimiliki Inditex didasarkan pada tiga prinsip utama, yaitu itikad baik dalam hubungan dengan para pemegang saham dan masyarakat luas; keterbukaan dengan pihak pers, pemegang saham, dan organisasi sosial masyarakat; dan keterbukaan dalam aktivit bisnis di dalam pengembangan strategi usaha seluruh merek di bawah Inditex. Inditex Group juga menawarkan budaya lingkungan internasional yang dinamis kepada karyawannya, dimana tiap karyawan dapat memberikan gagasan dan kreativitas yang optimal. Di kantor pusat Inditex Group di La Coruna - Spanyol, terdapat kampus dan juga laboratorium yang megah dimana di dalamnya terdapat para desainer yang dengan teliti dan serius melakukan riset pasar, majalah-majalah fashion, maupun terjun langsung ke catwalk atau mencoba untuk menangkap gagasan-gagasan baru di lapangan. Manajemen Inditex dan Zara juga melakukan investasi dana yang besar pada bidang riset dan pengembangan serta supply chain management. Dengan investasi yang besar tersebut, terbukti bahwa pendapatan yang dihasilkan Zara selalu meningkat setiap tahunnya, termasuk juga perluasan jaringan dengan membuka gerai baru. Peningkatan pendapatan dan jumlah gerai tiap tahunnya dapat disajikan pada gambar berikut ini.

9

Gambar 3.1 Peningkatan Pendapatan Zara Hingga Tahun 2009

Gambar 3.2 Peningkatan Jumlah Seluruh Gerai Zara Hingga Tahun 2009

10

BAB 4 ANALISIS VALUE CHAIN SISTEM INDUSTRI DI COMPANY LEVEL

4.1

R&D dan Design Keberhasilan penjualan produk-produk Zara disebabkan oleh kemampuan Zara untuk

mengetahui dan menyerap perubahaan fashion yang terjadi secara cepat. Zara memiliki model bisnis yang fleksibel sehingga mampu beradaptasi setiap perubahan yang terjadi pada musim penjualan.Produk fashion yang didesain oleh Zara pada dasarnya didesain dengan basis imitasi dari produk-produk lain. Karakteristik Zara ini membedakan Zara dari perusahaan fashion lain yang mendesain produk yang original sehingga pekerjaan utama desainer Zara bukanlah inovasi produk melainkan mengatur kembali elemen-elemen yng terdapat pada produk yang sudah ada untuk menghasilkan produk yang baru(Paola Palladino, 2012). Zara mengembangkan produk-produk baru yang mencapai 40.000 model pakaian dalam setahun berdasarkan trend fashion di masyarakat. Salah satu cara Zara mendapatkan informasi mengenai trend fashion di masyarakat diantaranya adalah dengan menghadiri setiap pameran pakaian Haut Couture. Pada pameran ini, desainer Zara akan mencontoh desain-desain pakaian dan membuat sedikit perubahan untuk dijadikan desain pakaian Zara. Tim R&D Zara juga membeli berbagai macam pakaian dari seluruh toko merek besar di seluruh dunia yang dibuat oleh kompetitor. Pakaian yang dibeli selanjutnya akan dikirimkan ke tim riset Zara sebagai bahan masukan untuk membuat pakaian. Zara juga menggunakan sistem informasi dari setiap toko Zara untuk mendapatkan informasi mengenai penjualan dan persediaan yang digunakan oleh kantor pusat Zara untuk mengetahui dan menganalisis produk-produk dengan karakteristik apa saja yang memberikan penjualan tertinggi atau tidak diminimati oleh konsumen. Data-data ini juga digunakan sebagai referensi untuk mendesain produk baru. Setiap toko Zara juga bertanggung jawab untuk memberikan masukan kepada kantor pusat mengenai proses penjualan, ide dan masukan dari asisten toko mengenai pola, bahan, warna, dan bahkan semua informasi yang berhubungan dengan barang-barang fashion yang dikenakan oleh pelanggan(Zhang, 2008). Aliran informasi perancangan produk Zara terdapat pada gambar 4.1.

11

Gambar 4.1 Flow Perancangan Produk Zara

Setiap rumpun produk Zara yaitu pakaian wanita, pria, dan anak-anak, memiliki tim kreatif yang terdiri atas desainer, spesialis pengadaan, dan pegawai pengembangan produk. Tim kreatif bekerja secara simultan pada produk untuk satu musim dengan menciptakan variasi produk, memperluas, dan mengembangkan produk pada musim berjalan. Zara meluncurkan produk

12

utama 2 kali dalam setahun yaitu menjelang musim panas dan dingin serta produk-produk sampingan yang berisi perbaikan desain diantara kedua musim tersebut.

4.2. Sourcing and Manufcturing (Proses Produksi) ZARA merupakan salah satu perusahaan yang cukup sukses di dunia industri fashion ternyata memiliki cara tersendiri dalam melakukan proses produksinya. Salah satu keunggulan ZARA yaitu perputaran barang yang cepat ternyata didukung pula oleh sistem produksi bersiklus cepat. Berikut ini adalah penjelasan lebih detail mengenai sistem produksi ZARA dimulai dari pemilihan supplier hingga barang masuk ke dalam gudang dan siap di distribusikan ke seluruh toko retail ZARA. Suppliers merupakan bagian penting bagi ZARA. Pemilihan material akan menentukan kualitas produk dari ZARA. Di awal perjalanannya, ZARA membeli material berasal dari Eropa. Akan tetapi, karena harga selalu meningkat, maka ZARA mencoba untuk mencari sumbersumber kain di lain tempat. Salah satunya yang dilirik oleh ZARA adalah Hong Kong. Untuk mendukung proses tersebut, dibuatlah purchasing office di Barcelona dan 3 kantor lagi ada di Hong Kong dimana persebaran lokasi supplier ZARA terletak di Eropa (95%), Asia (4%), dan Amerika pusat (1%). Sebagian besar kain yang dibeli dari supplier adalah kain dasar yang belum dilakukan pencelupan warna ataupun pembuatan pola. Salah satu perusahaan yang membantu ZARA dalam melakukan pewarnaan dan lain sebagainya terhadap kain dasar tersebut adalah Comditel. Comditel adalah anak perusahaan dari Inditex Group yang membantu ZARA serta perusahaanperusahaan lainnya yang berada dalam satu kelompok Inditex dalam melakukan pencelupan, pemolaan, hingga finishingi dari kain dasar yang telah dibeli dari supplier. Strategi ini dilakukan untuk menghadapi respon yang cepat dari lingkungan apabila sewaktu-waktu terjadi pergantian pola desain, sehingga konsumen tetap puas dengan produk-produk ZARA. Setelah kain dasar diberikan warna dan pola, maka saatnya kain dipotong. Kain dipotong menggunakan robot yang ada di 23 pabrik yang otomatis (highly automated factories). Setelah pencelupan dan pemotongan, kain-kain tersebut dijahit bersamaan. Proses menjahit ini dilakukan dengan subcontract ke beberapa penjahit yang sudah lama bekerja untuk Inditex. Sebagai contoh, ZARA memperluas kontraknya hingga ke Turki dan Asia untuk melakukan proses manufaktur produk jeans dan t-shirt, karena kedua produk tersebut adalah produk yang memiliki 13

siklus hidup lama namun dicari oleh semua orang di seluruh dunia. Sehingga dengan melakukan kontrak di Asia, biaya produksi ZARA akan lebih murah untuk produk-produk tersebut, Akan tetapi, volume produksi yang dikerjakan oleh perusahaan di luar ZARA porsinya tidak terlalu banyak, mereka hanya memegang 1/8 bagian dari keseluruhan produksi yang dilakukan oleh ZARA. ZARA memproduksi sendiri 60% dari produk-produk yang diluncurkannya. ZARA memiliki in-house production (Ferdows, 2005) yang fleksibel dalam variasi produk, jumlah, dan frekuensi produksi. 50% dari produk yang dijual oleh ZARA diproduksi di Spanyol, 28% di Eropa pinggiran, dan 24% lagi di Asia. Pemilihan ini didasarkan oleh beberapa pertimbangan, antara lain : 1. Untuk beberapa most fashionable items dan diproduksi dalam skala kecil, maka akan dikerjakan di Spanyol yang didukung oleh supplier yang berlokasi di sekitar daerah tersebut, 2. Sedangkan, untuk basic fashion items, permasalahannya terletak pada kesensitivitasan harga bukan kesensitivitasan waktu. Oleh karena itu, untuk produksi massal seperti ini, ZARA akan melakukan subcontract ke beberapa perusahaan di Asia karena biaya produksi di Eropa jauh lebih mahal 15-20% dibandingkan di Asia. Semenjak ZARA menjadi perusahaan global, ZARA berusaha untuk meningkatkan turnover rate dari produknya. Turnover rate produk ZARA adalah setiap dua minggu sekali selalu ada produk baru yang diperkenalkan di toko. Bahkan menurut penelitian, rata-rata seorang konsumen datang minimal 17 kali ke toko ZARA dalam satu tahun. (Lopez, 2009). Untuk itu, ZARA memiliki quick response system, yang dijalankan oleh 3 macam sumber daya manusia yaitu designers, sourcing specialist, dan product development personnel. Ketiga pekerjaan ini memiliki fungsi yang berbeda-beda. Dari ketiga pekerjaan tersebut, product development personnel lah yang memiliki tugas untuk menangkap keinginan konsumen di masing-masing retail store ZARA. Mereka bertugas mencatat feedback dari konsumen ZARA lalu mengirimkan laporannya ke pusat. Berikut ini adalah diagram alir yang menunjukkan proses pembelian material hingga proses produksi di ZARA :

14

Gambar 4.2 Diagram Alir Purchasing dan Production ZARA Sumber: (Zhang, 2008)

Melalui proses produksi yang ditunjukkan pada diagram di atas, ZARA mampu menekan cycle time proses produksinya yang dulu berlangsung selama 6 bulan, menjadi hingga 5-6 minggu saja, Aktivitas desain dan pengadaan material untuk sebuah produk yang akan diluncurkan dilakukan sejak 6 bulan sebelumnya. Sehingga disaat produk tersebut akan diluncurkanm ZARA hanya tinggal menyelesaikan 15%-20% saja tahapan produksinya. Pada dasarnya, gambar desain produk yang dihasilkan oleh kelompok-kelompok desainer ZARA sangatlah banyak, tetapi yang mampu bertahan dari proses eliminasi hingga rancangan produk

15

tersebut siap di produksi hanya sedikit. Dengan begitulan ZARA menjaga agar produk yang diproduksi tetap mencirikan keunikan identitas ZARA.

Gambar 4.3 Pengadaan Produk Baru : ZARA vs Industri Fashion Tradisional Sumber : (Palladino, 2010)

Gambar 4.3 menunjukkan bagaimana quick response pada ZARA bekerja. Hal ini yang menjadikan ZARA mampu bersaing di tingkat internasional karena ZARA mampun mempercepat cycle time produk mereka di pasar dengan tetap mempertahankan voice of customer.

Gambar 4.4 Fokus Kegiatan Produksi ZARA Sumber : (Palladino, 2010)

16

4.3

Distribusi Zara Zara memiliki sistem distribusi terpusat yang memberikan rantai keunggulan kompetitif

dengan meminimalkan lead-time dari barang-barang mereka. Sistem Zara memiliki fasilitas yang berukuran sekitar 600.000 meter persegi yang terletak di Spanyol dan pusat satelit jauh lebih kecil di Argentina, Brasil, dan Meksiko yang mengkonsolidasikan pengiriman dari Spanyol.

Gambar 4.5 Sistem Distribusi

Zara menggunakan supply chain yang terdiri dari empat gudang yang terletak di Spanyol (dirangkum dalam gambar 4.5) yang secara berkala menerima pengiriman pakaian jadi dari pemasok internal dan eksternal, dan kapal persediaan pengisian yang langsung ke setiap toko Zara di dunia setiap dua kali seminggu selama periode reguler dan tiga kali seminggu selama musim penjualan. Setiap pengiriman selalu mencakup model-model baru sehingga toko terusmenerus memberikan tawaran menarik dan fresh. Di pusat distribusi, produk diperiksa dan segera dikirim karena, Lorena Alba, Direktur Inditex bagian logistik, mengatakan bahwa gudang dianggap sebagai tempat untuk memindahkan barang dagangan daripada menyimpannya. Menurutnya, "sebagian besar pakaian di sini hanya beberapa jam", dan tidak pernah disimpan di pusat distribusi selama lebih dari tiga hari. Tentu saja jaringan toko yang berkembang pesat menuntut penyesuaian konstan dengan urutan dan ukuran pengiriman serta rute mereka. Kemudian, untuk meningkatkan kecepatan pengiriman, pengiriman dijadwalkan oleh zona waktu dan dikirim dengan melalui udara dan darat. Tabel 4.1 Platform Logistik

17

Sistem logistik, yang didasarkan pada software yang dirancang oleh tim perusahaan sendiri, mengindikasikan bahwa waktu antara menerima perintah pesanan di pusat distribusi untuk pengiriman barang di toko-toko memiliki waktu rata-rata 24 jam untuk toko di Eropa dan maksimal 48 jam untuk toko di Amerika atau di Asia. Dengan sistem ini dimungkinkan mengirimkan 45.000 pakaian yang dilipat per jam. Fasilitas berubah sekitar 2,5 juta item seminggu. Truk melayani tujuan yang bisa dicapai dalam semalam, lebih tepatnya di Eropa, sementara penerbangan kargo sewaan melayani tujuan jauh. Perusahaan baru-baru ini merubah model pengiriman melalui Air France-KLM Cargo dan Emirates Air, sehingga penerbangan dapat mengkoordinasikan pengiriman keluar dari semua merek Inditex dengan pengembalian muatan dengan bahan baku dan barang setengah jadi pakaian dari lokasi di luar Spanyol. Zara juga merupakan pelopor dalam going green. Pada musim gugur 2007, CEO perusahaan meluncurkan sebuah strategi lingkungan yang mencakup penggunaan sistem energi terbarukan di pusat-pusat logistik termasuk pengenalan biodiesel untuk armada truk perusahaan. . 4.3.1 Distribusi Produk Pakaian jadi, setelah dikemas dan diperiksa kualitasnya, akan dikirim ke pusat distribusi melalui conveying belt bawah tanah. Hal ini menunjukkan permulaan dari distribusi produk. Untuk memastikan bahwa setiap pesanan bisa tiba di tempat tujuan tepat waktu, laser barcode scanner yang mampu memilih dan memilah lebih dari 80.000 potong pakaian dengan tingkat kesalahan kurang dari 0,5% akan diadopsi dalam penyortiran produk jadi. Distribusi akan dilakukan sesuai dengan pesanan dari setiap toko, barang akan dikirimkan dalam waktu 8 jam setelah menerima pesanan dan distribusi yang dibuat dua kali seminggu untuk setiap orang. Sarana transportasi yang digunakan termasuk pesawat udara, kapal, dan truk. Bagi toko-toko yang berada di sekitar Eropa, distribusi secara langsung dibuat oleh pusat-pusat logistik menggunakan truk yang dijadwalkan secara teratur. ZARA menggunakan dua bandara terdekat untuk mengangkut barang ke Amerika Serikat dan Asia dan kemudian dikirim ke masing-masing toko ZARA oleh truk dari pusat logistik pihak ketiga. Distribusi dapat dilakukan di tempat pertama oleh kapal-kapal dan kemudian oleh truk dari pusat logistik pihak ketiga. Oleh karena itu, toko-toko di Eropa dapat menerima barang dalam waktu 24 jam, USA sekitar 48 jam, dan 48-72 jam untuk toko-toko di Asia. Aliran distribusi produk lihat Gambar 4.6. 18

Gambar 4.6 Aliran Distribusi Produk

4.4

Retailing Zara bertujuan untuk menawarkan aneka desainer-gaya pakaian baru dan aksesoris-

sepatu, tas, syal, perhiasan-untuk harga yang relatif rendah di toko-toko lokasi utama untuk menarik massa dari

fashion-conscious pelanggan tetap. Meskipun integrasi meruncing ke

manufaktur, Zara lebih menekankan menggunakan sistem integrasi vertikal ke belakang untuk menjadi fashion follower yang sangat cepat daripada untuk mencapai efisiensi produksi dengan membangun significant forward order books untuk operasi hulu. Proses produksi dibatasi dan persediaan dikontrol secara ketat bahkan jika hal tersebut berarti meninggalkan permintaan yang kurang puas. Merchandise Zara dan operasi toko membantu memperkuat kebijakan hulu.

4.4.1 Merchandising Kebijakan merchandising produk Zara, menekankan luas, perubahan cepat pada lini produk, konten busana yang relatif tinggi, dan layak tetapi tidak kualitas fisik yang berlebihan: "pakaian untuk dikenakan 10 kali" menurut beberapa orang. Lini produk yang tersegmentasi menjadi perempuan, laki-laki, dan anak-anak. Lini pertama dibagi menjadi tiga set penawaran yang bervariasi dari segi harga, konten fashion, dan target usia. Proses, yang ditetapkan secara terpusat, seharusnya lebih rendah dari pesaing untuk produk yang sebanding di pasar utama Zara, tetapi persentase margin diharapkan untuk bertahan tidak hanya karena efisiensi langsung terkait 19

dengan supply chain yang terintegrasi vertical diperendek, tetapi karena pengurangan signifikan dalam iklan dan persyaratan penurunan harga. Zara hanya membutuhkan dua minggu untuk mengembangkan produk baru dan mendapatkannya untuk toko, dibandingkan dengan rata-rata industri yang membutuhkan waktu selama enam bulan, dan meluncurkan sekitar 10.000 desain baru setiap tahun. Zara telah menolak tren industry-wide yang mengarah pada pergantian produksi mode cepat ke rendahbiaya negara. Mungkin strategi yang paling tidak biasa adalah kebijakan nol iklan, investasi iklan Zara adalah 0,3% dibandingkan dengan ritel tradisional yang mengeluarkan lebih 3 - 4%. Pemotongan Zara dalam investasi periklanan mengurangi biaya total, yang membuat ekspansi internasional lebih ekonomis. Hal ini juga menandakan bahwa Zara bergantung terutama pada toko untuk memproyeksikan citra mereka. Untuk alasan itu, Zara memiliki departemen, yang secara eksklusif bekerja dalam memperoleh lokasi global utama real estate. Selain itu, departemen ini bertanggung jawab untuk perbaikan layout toko, serta penciptaan tampilan jendela display untuk toko global Zara. Posisi display Zara di industri yaitu gambar bergengsi dan elegan (Zara). Zara tidak menunjukkan dagangannya di fashion show. Setiap item baru pertama kali ditampilkan di tokonya. Nama Zara telah mengembangkan kekuatan pencitraan yang cukup besar di pasar utama. Kekuatan pencitraan Zara mencerminkan kesegaran penawarannya, penciptaan rasa kelangkaan dan suasana yang menarik di sekitar mereka, dan tanggapan positif dari mulut ke mulut yang dihasilkan. Kesegaran (freshness) berakar pada omset produk yang cepat, dengan desain baru tiba di setiap pengiriman dalam waktu dua kali seminggu. Pembeli Zara yang setia bahkan mengetahui kapan hari dari pengiriman truk tiap minggu datang ke toko dan berbelanja sesuai waktu tersebut. Sekitar tiga atau seperempat dari barang dagangan yang dipajang berubah setiap tiga sampai empat minggu. Luis Blanc, salah satu direktur internasional Inditex, mengatakan: "Kami berinvestasi di lokasi utama. Kami menempatkan perhatian besar dalam penyajian etalase kami. Itu adalah bagaimana kita memproyeksikan pencitraan kami. Kami ingin klien kami untuk memasuki sebuah toko yang indah, di mana mereka menawarkan mode terbaru. Namun yang paling penting, kami ingin pelanggan kami memahami bahwa jika mereka menyukai sesuatu, mereka harus membeli sekarang, karena tidak akan berada di toko-toko pada minggu berikutnya. Hal ini tentang menciptakan iklim kelangkaan dan kesempatan. " 20

Zara diperkirakan menghasilkan 15% -20% dari penjualan dengan harga yang ditandai turun, dibandingkan dengan 30% -40% untuk sebagian besar rekan-rekan Eropa. Pengenalan tanpa henti dari produk baru dalam jumlah kecil, ironisnya, mengurangi biaya yang biasa berhubungan dengan kehabisan item tertentu. Memang, Zara membuat kebajikan stock-out. Rak kosong tidak mengarahkan pelanggan ke toko lain karena pembeli selalu memiliki hal-hal baru untuk memilih. Berada di luar persediaan dalam satu item membantu menjual yang lain, karena orang sering senang untuk merebut apa yang mereka bisa. Bahkan, Zara memiliki kebijakan informal yang memindahkan item yang tidak terjual setelah dua atau tiga minggu. Hal ini bisa menjadi praktik mahal untuk sebuah toko yang khas, namun karena toko Zara menerima pengiriman kecil dan membawa persediaan sedikit, risiko kecil, item terjual mencapai kurang dari 10 persen saham, dibandingkan dengan rata-rata industri dari 17 persen menjadi 20 persen. Selanjutnya, barang baru ditampilkan dalam jumlah terbatas dan short window untuk pembelian item yang memotivasi customer untuk mengunjungi toko-toko Zara lebih sering daripada toko lainnya.

4.4.2 Operasi di Toko Titik penjualan bukanlah akhir dari proses melainkan awal mula kembali, yang mana toko bertindak sebagai terminal pengumpulan informasi pasar, memberikan umpan balik kepada tim desain dan melaporkan tren yang diminta oleh pelanggan. Baik interior dan eksterior dari desain toko diberi prioritas tertinggi. Di sini, jendela-jendela toko memainkan peran utama, bertindak sebagai otentik iklan untuk rantai kami di jalan-jalan utama di dunia. Adapun desain interior, tujuannya adalah untuk menciptakan ruang yang cukup terang di mana pakaian menjadi lebih baik dan terlihat menarik, menghilangkan semua hambatan antara pakaian dan pelanggan. Di setiap kota di dunia, semua toko memiliki tata letak yang sama: sebuah toko didominasi kulit putih, modern dan luas, cukup terang dan berdinding dengan cermin. Hal ini menyampaikan rasa kontinuitas dan keandalan untuk pelanggan untuk memastikan keseragaman dalam kriteria manajemen toko dan citra global di seluruh mata pelanggan di dunia. Toko-toko yang biasanya terletak di lokasi yang sangat terlihat, dengan lebih dari 100.000 penduduk, sering termasuk pada jalan perbelanjaan utama di pasar lokal dan pusat perbelanjaan kelas atas. Zara awalnya membeli banyak lokasi toko, khususnya di Spanyol, namun lebih memilih sewa jangka panjang (10-20 tahun) sejak pertengahan 1990-an, kecuali 21

ketika pembelian itu diperlukan untuk mengamankan akses ke lokasi yang sangat menarik. Toko kadang-kadang dipindahkan dalam menanggapi evolusi distrik perbelanjaan dan pola lalu lintas. Lebih sering, lebih tua, toko-toko kecil mungkin direlokasi dan diperbarui dalam desain baru dengan lokasi yang lebih cocok. Ukuran rata-rata toko berangsur-angsur naik karena Zara meningkatkan luas dan kekuatan untuk menarik pelanggan. Hal ini menjamin keseragaman dalam kriteria manajemen toko dan citra global di mata pelanggan di seluruh dunia.

4.5

Penjualan (marketing) + after sales service 4.5.1 Market Entry Zara Jika evaluasi tim komersial tentang suatu pasar tertentu adalah positif, langkah logis

berikutnya adalah untuk menilai bagaimana memasukinya. Berbeda dengan Spanyol, di mana semua toko Zara adalah perusahaan yang dimiliki dan dikelola, tiga mode yang berbeda untuk memasuki pasar digunakan secara internasional: toko milik perusahaan (company-owned stores), joint ventures, dan waralaba (franchises). Zara biasanya menggunakan hanya salah satu mode partisipasi pasar di negara tertentu, meskipun itu terkadang beralih dari satu ke yang lain. Misalnya mereka telah menandatangani di Turki melalui waralaba pada tahun 1998, namun telah mengakuisisi kepemilikan dari semua toko Turki pada tahun 1999. Zara awalnya berkembang secara internasional melalui toko milik perusahaan. Hal ini biasanya menetapkan toko yang dikelola perusahaan sebagai kuncinya, profil negara yang tinggi dengan prospek pertumbuhan yang tinggi dan risiko bisnis yang rendah. Hal ini mengadopsi strategi untuk sebagian besar negara Eropa dan Amerika Selatan. Zara cenderung menggunakan franchisee di negara-negara yang kecil, berisiko, atau tunduk pada perbedaan budaya yang signifikan atau hambatan administratif yang mendorong bentuk partisipasi pasar: contoh termasuk Andorra, Islandia, dan Polandia di Eropa dan negaranegara Timur Tengah yang telah memasuki rantai (di mana pembatasan kepemilikan asing dikesampingkan). Zara menggunakan joint ventures dalam yang hal yang lebih besar, pasar yang lebih penting di mana terdapat hambatan untuk masuk secara langsung, paling sering yang terkait dengan kesulitan mendapatkan ruang ritel utama di pusat kota. Pada akhir tahun 2001, 20 toko Zara di Jerman dan di Jepang dikelola melalui joint venture, satu di masing-masing negara.

22

Kepentingan di kedua usaha tersebut dibagi 50:50 antara Zara dan mitranya: Otto Versand, pengecer katalog terbesar Jerman dan pemilik mal besar, dan Bigi, distributor tekstil Jepang. Selain itu, Zara ditawarkan kesempatan untuk memperoleh rantai asing, tetapi telah menolak mereka karena jaringan toko akan tumpang tindih, hambatan fisik dan budaya untuk perkuatan model pada mereka, dan kesulitan memenuhi target profitabilitas setelah membayar premi akuisisi. Gambar di bawah menunjukkan peningkatan jumlah toko dari tahun 2003-2009.

Gambar 4.7 Jumlah Toko Zara 2003-2009

Dari awal ekspansi Zara selalu lebih terfokus pada pasar Eropa dibandingkan pasar lain untuk menyimpan keuntungan, dan karena kedekatan dengan selera konsumen, pada kenyataannya pelanggan di Eropa memiliki keinginan tinggi untuk fashion. Hal ini dapat dilihat pada gambar 4.8 dan 4.9. Dalam perjalanan waktu, situasi ini tidak berubah, tetapi dalam beberapa tahun terakhir Zara sedang mencoba untuk berkonsentrasi pada pasar Asia dan terutama di pasar Amerika. Bahkan pada tahun 2010 banyak dari 400 toko Zara akan membuka baru sepanjang tahun, akan didirikan di New York, California dan Florida. Gambar berikut ini menunjukkan perbedaan pembagian antara negara-negara dari ekspansi internasional Zara pada tahun 2003 dan tahun 2009:

23

Gambar 4.8 Ekspansi Zara International Tahun 2003

Gambar 4.9 Ekspansi Zara International Tahun 2009

Kesimpulannya, ekspansi internasional telah mengadopsi tiga mode entri yang berbeda: 

Kepemilikan sendiri (own subsidiaries): strategi investasi langsung adalah cara masuk yang paling mahal dan melibatkan tingkat kontrol yang tinggi dan risiko yang tinggi dalam kasus ketika perusahaan keluar pasar. Zara telah mengadopsi strategi ini untuk sebagian besar negara Eropa dan Amerika Selatan yang dianggap memiliki potensi pertumbuhan yang tinggi dan risiko bisnis yang rendah (Flavianus dan Polo, 2000).

24



Joint ventures: strategi koperasi di mana fasilitas manufaktur dan mengetahui bagaimana perusahaan lokal yang dikombinasikan dengan keahlian dari perusahaan asing di pasar, terutama dalam jumlah besar, pasar yang kompetitif di mana sulit untuk memperoleh properti untuk menyiapkan gerai ritel atau di mana ada jenis lain dari hambatan yang membutuhkan kerjasama dengan perusahaan lokal (Camunas, 2003). Pada tahun 1999 Zara mengadakan joint venture dengan perusahaan Otto Versand di Jerman dan memberikan manfaat dari pengalaman yang terakhir di sektor distribusi dan pengetahuan tentang salah satu pasar terbesar di Eropa. Hambatan administrasi di Italia, dimana pedagang lokal memutuskan apakah merek internasional bisa beroperasi di kota tertentu dan jumlah uang yang diperlukan untuk transfer dari toko (Ekspansi, 2001) dipimpin Zara untuk menghubungkan dengan Gruppo Percassi, sebuah perusahaan yang sukses di sektor properti, pada tahun 2001. Pengalaman Biti di sektor pakaian bersama-sama dengan pengetahuan tentang pasar properti mendorong Zara untuk menandatangani perjanjian dengan perusahaan ini untuk memasuki Jepang pada tahun 1998 (Castro, 2003). Di Jerman dan Jepang kesepakatan itu pada 50-50 joint venture. Di Italia Inditex mengadakan investasi 51 persen di Zara. Namun, Zara baru-baru ini meningkatkan kepemilikan sahamnya menjadi 78 persen di Jerman, 80 persen di Italia dan 100 persen di Jepang.



Franchising: Strategi ini dipilih untuk negara berisiko tinggi yang secara kultural jauh atau memiliki pasar kecil dengan penjualan rendah diperkirakan seperti Arab Saudi, Kuwait, Andorra atau Malaysia (Flavianus dan Polo, 2000). Franchisee Zara mengikuti model bisnis yang sama seperti anak mereka sendiri tentang produk, lokasi toko, desain interior, logistik dan sumber daya manusia. Namun, mereka bertanggung jawab untuk berinvestasi dalam aset tetap dan merekrut staf. Zara memberikan franchisee kesempatan untuk pengembalian barang dagangan dan eksklusivitas di wilayah geografis mereka, meskipun Zara memiliki hak untuk membuka toko sendiri di lokasi yang sama (Castellano, 2002). Zara memiliki 90 persen tokonya. Sejak Zara memperoleh kontrol manajemen dari toko

yang terletak di Jepang, Jerman dan Italia, lokasi tersebut telah dimasukkan dalam kelompok toko sendiri (Ghemawat dan Nueno, 2003).

25

Setelah keputusan entry (cara masuk) dibuat untuk negara tertentu, Zara mengikuti pola ekspansi yang dikenal di perusahaan sebagai "oil stain" (Castellano, 2002): Zara membuka toko pertamanya, yang disebut toko flagship, di daerah strategis dengan tujuan mendapatkan informasi tentang pasar dan memperoleh expertise (Blanco dan Salgado, 2004).

4.5.2 Marketing Strategy-ZARA Zara sedang mempertimbangkan menyiapkan program loyalitas untuk membuat link dengan pelanggan dan meningkatkan jumlah orang yang mengunjungi toko. Perusahaan juga terkonsentrasi pada peningkatan sistem logistik yang sangat penting bagi perusahaan dalam memiliki kesuksesan di industri pakaian (Euromonitor International, 2009). Pasar Zara terhadap komunitas Euro-chic yang menginginkan pakaian yang lebih modis dengan lead time yang lebih pendek. Zara menghasilkan jumlah yang lebih rendah untuk pakaian sehingga pasokan barangbarang mereka yang sangat langka. Zara lebih bergantung pada lokasi pendirian ritel daripada iklan untuk menarik pelanggan. Hanya 0.3 persen dari penjualan yang dihabiskan untuk iklan untuk perusahaan dibandingkan dengan para pesaingnya yang menghabiskan sekitar 3,5 persen. Zara lebih peduli dengan menemukan lokasi ritel yang tepat yang paling sesuai dengan perusahaan daripada menghabiskan uang tambahan untuk memikat pelanggan ke toko (Dutta, 2002). Pada tahap awal internasionalisasi, manajemen di Zara sedang mengikuti orientasi etnosentris dimana "anak perusahaan harus menjadi replikasi dari toko Spanyol" (Alexander dan Myers, 2000; Bonache dan Cervino, 1996). Namun, pendekatan ini mengalami kesulitan tak terduga di beberapa negara karena perbedaan budaya. Oleh karena itu, Zara memutuskan untuk bergerak ke arah orientasi geosentris, yang memungkinkan perusahaan untuk mengadopsi dalam beberapa kasus solusi lokal daripada hanya meniru home market yang ada di Spanyol. Zara menjual produk yang sebagian besar homogen untuk pasar global (Flavianus dan Polo, 2000). Namun demikian, ada beberapa penyesuaian dalam bauran pemasaran karena perbedaan ukuran pelanggan di negara-negara Asia (Monllor, 2001), seperti undang-undang yang dikeluarkan yang mensyaratkan ketersediaan pakaian untuk pemuda dalam semua ukuran di Buenos Aires (La Opini de La Coruña, 2006) , perbedaan budaya di negara-negara Arab di mana beberapa pakaian tidak dapat dijual, dan musim yang berbeda di belahan bumi selatan (Euromonitor, 2002a). Informasi yang dikumpulkan oleh toko memandu keputusan dari departemen desain yang 26

akhirnya menghasilkan pakaian yang bisa dijual di semua pasar di mana Zara beroperasi (Bonache dan Cervino, 1996). Setiap manajer toko, berdasarkan pernyataan pelanggan pada produk, memutuskan pakaian khusus yang akan dipajang di toko untuk memenuhi selera pelanggan di daerah itu (Fabrega, 2004). Strategi promosi Zara adalah sama di pasar domestik dan luar negeri. Iklan yang dilakukan hanya pada awal penjualan atau pembukaan toko baru. Zara bergantung pada toko sebagai alat utama promosi. Harga pakaian Zara berbeda antara negara-negara dengan pasar Spanyol yang menawarkan harga terendah (D'Andrea dan Arnold, 2003). Harga yang dipatok terpusat mengikuti strategi market oriented. Harga di pasar internasional umumnya lebih tinggi karena jalur distribusi lebih lama (Ghemawat dan Nueno, 2003). Seperti di pasar domestik, lokasi toko merupakan faktor penting dalam pasar internasional. Semua toko Zara yang terletak di lokasi utama. Keputusan ini didasarkan pada analisis lingkungan pasar lokal yang mengidentifikasi peluang ceruk (niche opportunities) untuk produk Zara di pasar, harga produk pesaing dan harga yang disarankan untuk mencapai tingkat maksimum profitabilitas (Bonache dan Cervino, 1996). Jendela tampilan toko dan desain interior yang prototyped terpusat dan kemudian direplikasi di semua toko internasional oleh dekorator toko profesional. Oleh karena itu, Zara standardisasi elemen strategis, yaitu lokasi, window display, desain interior, tata letak toko, rotasi display toko, layanan pelanggan, sistem informasi dan logistik. Sisanya dari unsur-unsur yang disesuaikan untuk pasar sesuai preferensi lokal (Fabrega, 2004). Setelah lokasi untuk toko diidentifikasi, tahap berikutnya adalah rekrutmen dan seleksi personil perusahaan. Awalnya Zara mengirim manajer Spanyol untuk meniru prosedur manajemen yang digunakan di Spanyol (Fabrega, 2004). Kesulitan muncul di negara-negara seperti Meksiko dan Perancis (Bonache dan Cervino, 1996) yang membuat Zara berubah menjadi praktik merekrut karyawan lokal untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang preferensi pasar lokal (Martinez, 1997). Zara membuat upaya besar untuk mentransfer pengetahuan dalam rangka untuk berbagi nilai-nilai perusahaan yang sama. Kantor Pusat di Spanyol mengontrol anak perusahaan untuk mempertahankan konsep Zara di seluruh pasar internasional (Bonache dan Cervino, 1996).

27

Gambar 4.10 Posisi Zara

4.5.3 Target Pricing Sementara manajemen menekankan bahwa Zara menggunakan sistem bisnis yang sama di semua negara tempatnya beroperasi, ada variasi yang sama dalam operasi ritel di tingkat lokal. Toko pertama dibuka di setiap toko pasar -sering sebagai unggulan utama di kota- memainkan peran yang sangat penting dalam menyempurnakan bauran pemasaran oleh mengusahakan wawasan ke dalam permintaan lokal. Bauran pemasaran yang muncul diterapkan ke toko-toko lain. Pemberian harga berbasis pasar. Namun, jika keputusan diambil untuk memasuki pasar tertentu, pelanggan secara efektif menanggung biaya ekstra memasok dari Spanyol. Harga yang rata-rata 40% lebih tinggi di negara-negara Eropa Utara daripada yang di Spanyol, 10% lebih tinggi di negara-negara Eropa lainnya, 70% lebih tinggi di Amerika, dan 100% lebih tinggi di Jepang. Harga yang lebih tinggi di luar Spanyol memang menyiratkan posisi ‘somewhat’ untuk Zara luar negeri, terutama di pasar negara berkembang. Castellano menjelaskan situasi dengan sebuah contoh: di Spanyol, dengan harga yang kita miliki dan informasi yang tersedia untuk umum, sekitar 80% warga Spanyol mampu membeli Zara. Ketika kita pergi ke Meksiko, untuk alasan budaya, untuk alasan tambahan, karena alasan ekonomi-karena pendapatan rata-rata di Meksiko adalah $ 3000 dibandingkan dengan $ 14.000 – basis pelanggan yang ditargetkan adalah kelas atas dan kelas menengah. Mereka itu merupakan kelas yang mengetahui fashion, yang terbiasa membeli di Eropa, atau di Amerika Serikat, di New York atau Miami. 28

Di Meksiko kami menargetkan 14 juta penduduk, dibandingkan dengan 35-36 juta di Spanyol [keluar dari populasi 100 juta dan 40 juta]. Namun, 14 juta lebih dari cukup untuk dimasukkan ke dalam sebuah jaringan toko di sana. Perbedaan posisi juga mempengaruhi toko di mana produk yang dijual dan pencitraan secara keseluruhan Zara. Sebagai contoh, di Amerika Selatan, produk Zara harus menyajikan high-end daripada citra pasar menengah dan menegaskan bahwa mereka "made in Europe". Kebijakan promosi Zara dan penawaran produk bervariasi kurang internasional dibandingkan dengan harganya atau posisinya. Iklan dan upaya promosi lainnya, umumnya dihindari di seluruh dunia kecuali selama periode penjualan, yang biasanya dua tahunan, sejalan dengan norma-norma Eropa Barat.

4.5.4 Target Market Target pasar Zara sangat luas karena mereka tidak menentukan target mereka dengan segmentasi usia dan gaya hidup sebagai peritel tradisional lakukan. Target pasarnya adalah satu, muda berpendidikan yang suka fashion dan sensitif terhadap fashion. Saat ini, orang di seluruh dunia melalui berbagai perangkat komunikasi memiliki lebih banyak akses ke informasi tentang fashion. Oleh karena itu, fashion telah menjadi lebih standar global dan Zara menggunakan ini untuk keuntungan mereka dengan menawarkan pakaian terbaru. Untuk alasan itu, 80 - 85% produk yang perusahaan tawarkan secara global relatif produk modis standar. Strategi internasional dari rantai fashion sangat baik karena mengadopsi campuran seimbang standardisasi dan customization. Gambar 4.11 menunjukkan posisi Zara sesuai dengan proses dan customization.

29

Gambar 4.11 Critical Information-Related Areas

4.5.5 Teknologi Informasi Teknologi informasi dan komunikasi adalah jantung dari bisnis Zara. Empat informasi penting yang berhubungan dengan kecepatan Zara meluncurkan desain terbarunya yakni meliputi: 

Pengumpulan informasi tentang kebutuhan konsumen: Informasi trend mengalir setiap hari dan masuk ke dalam database di kantor pusat. Desainer memeriksa database untuk mengakses angka penjualan harian, dan menggunakan informasi untuk membuat desain baru atau memodifikasi yang sudah ada.



Standardisasi spesifikasi informasi produk yang berbeda atau tidak lengkap dan bervariasi ketersediaan informasi produk biasanya menambahkan beberapa minggu untuk desain produk pengecer yang khas dan proses persetujuan, namun informasi produk "gudang" Zara, memungkinkan untuk cepat dan akurat mempersiapkan desain, dengan instruksi manufaktur yang jelas.

30



Informasi produk dan manajemen persediaan mampu mengelola ribuan bahan kain dengan spesifikasi trim dan spesifikasi desain tertentu pada inventory mereka, memberikan kemampuan bagi Zara untuk merancang pakaian dengan stok yang tersedia, daripada harus memesan dan menunggu bahan dating.



Manajemen Distribusi: fungsi fasilitas distribusi dengan seminimal mungkin campur tangan manusia untuk memastikan setiap pesanan sampai ke tujuan yang tepat. Suatu perangkat optik dapat membaca, memilah dan mendistribusikan lebih dari 60.000 item pakaian dalam satu jam. Toko Zara menggunakan Teknologi Informasi untuk melaporkan langsung ke pusat-pusat

produksi dan desainer di Spanyol. Manajer toko menggunakan PDA untuk memeriksa desain pakaian terbaru dan menempatkan pesanan mereka sesuai dengan kebutuhan yang mereka amati di toko mereka. Dengan demikian, mereka secara langsung berkontribusi pada koleksi busana yang efisien dari seluruh perusahaan. Para desainer di headquarters mengumpulkan dan mengevaluasi saran, menghasilkan desain pada komputer mereka, dan, ketika selesai, mengirimkannya melalui intranet perusahaan untuk pabrik. Hasilnya adalah desain Zara dan memproduksi sebanyak 10.000 item baru setiap tahun. Aliran data informasi secara konstan diperbarui untuk memperkecil bullwhip effect. Sebuah perubahan kecil dalam perintah ritel misalnya, dapat mengakibatkan fluktuasi pada pesanan pabrik, yang kemudian akan meluas pada pesanan grosir dan distributor.

4.5.6 Sales and Feedback Informasi penjualan dari masing-masing toko ZARA dikirim ke kantor pusat dan pengisian pemesanan yang dilakukan dua kali setiap minggu sesuai dengan persediaan saat ini dan situasi penjualan. Kantor pusat akan membuat penilaian tentang hal itu apakah terkait jenis produk dapat terjual atau unsalable setelah menerima informasi penjualan, informasi persediaan dan informasi pemesanan dari toko-toko. Jika produk unsalable, rencana produksi asli akan dibatalkan. Karena hanya sekitar 15% dari estimasi penjualan yang dimasukkan ke dalam produksi pada musim ini, risiko dapat dikendalikan ke minimal. Dalam kasus produk-produk tersebut belum terjual habis dalam waktu 2-3 minggu, mereka akan dikirim ke salah satu toko-toko lokal untuk satu kali penjualan diskon.

31

Jika produk yang terjual dan kantor pusat memiliki bahan yang sesuai di persediaan, kapasitas redundansi awal yang tertinggal akan ditambahkan dalam produksi dan stok diisi ulang dengan cepat untuk tujuan menangkap peluang penjualan. Jika tidak ada stok, produksi akan dihentikan atau produk sejenis dengan penjualan cepat akan dibuat dengan kain yang ada. Aliran penjualan dan umpan balik lihat Gambar.

. Gambar 4.12 Aliran Sales dan Feedback

4.6

Finansial Aspek finansial merupakan indikator penting bagi suatu perusahaan, tidak terkecuali

ZARA. ZARA sebagai salah satu perusahaan yang ada di dalam Inditex Group memiliki peran yang penting. Menurut (Palladino, 2010), ZARA menyumbang 70% dari keseluruhan pendapatan Inditex Group. Inditex Group merupakan sebuah perusahaan konsolidasi besar di bidangan fashion, dimana salah satu brand yang dikeluarkannya adalah ZARA. Berikut ini adalah Laporan Laba-Rugi Inditex Group tahun 2011 :

32

Gambar 4.13 Laporan Laba Rugi Inditex Group Tahun 2011 Sumber : Laporan Tahunan Inditex Group Tahun 2011

Dari gambar 4.13 terlihat bahwa terjadi kenaikan laba bersih dari tahun 2010 ke tahun 2011. Menurut analisis kami, kenaikan ini diikuti pula dengan peningkatan kapasitas produksinya karena nilai operating expenses juga meningkat. Peningkatan laba bersih sebesar kurang lebih € 200,000 ini cukup besar karena terjadi penambahan retail stores yang dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Pengambilan data retail stores ini dilakukan setiap tanggal 31 Januari, untuk melihat penambahan atau pengurangan jumlah toko yang dimiliki selama satu tahun sebelumnya.

33

(a)

(b)

Gambar 4.14 (a) Jumlah Toko Per 31 Januari 2011 (b) Jumlah Toko Per 31 Januari 2012 Sumber: Laporan Tahunan Inditex Group Tahun 2011

Kemudian, di bawah ini adalah laporan balance sheet yang menunjukkan posisi harta dan hutang yang dimiliki oleh Inditex Group.

34

Gambar 4.15 Balance Sheet Inditex Group

Yang perlu diperhatikan dari Balance Sheet atau neraca keuangan Inditex Group adalah besarnya nilai inventory perusahaan. Menurut analisis yang kami lakukan, nilai inventori besar karena perusahaan sering kali membeli beberapa material yang seharusnya diluncurkan untuk produk di musim fashion berikutnya sehingga. Selain itu nilai dari property, plant¸and equipment juga sangat besar sekali. Dari sini nampak, bahwa Inditex Group berani menginvestasikan dananya untuk membesarkan in-house production mereka seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa 60% produk dari ZARA dikelola sendiri melalui in-house production yang mereka punya. 35

BAB 5 ANALISIS SEKTOR INDUSTRI LEVEL DI ITALIA

5.1

Industri Fashion di Italia Setiap negara memiliki identitas pasar fashion yang berbeda-beda. Mereka juga memiliki

aturan-aturan tersendiri yang tidak sama di semua negara. Bahkan, fashion pun juga bisa menjadi penilaian budaya masyarakat di negara tersebut. Sebagai contoh, Indonesia yang terkenal sebagai pasar fashion batik menunjukkan bahwa negara ini sangat menjunjung tinggi nilai-nilai budaya keraton. Hal-hal seperti inilah yang menjadi keunikan tersendiri bagi pasar fashion di setiap negara. Keunikan pasar fashion ini harus didukung oleh jenis pengetahuan untuk mendukung keberhasilan bisnis fashion, seperti pemilihan material, proses produksi, distribusi hingga ke proses marketing produk tersebut supaya laku di pasar. Italia sebagai salah satu negara mode terkenal di dunia, memiliki sebuah istilah Italian Looks. Italian Looks ini diartikan oleh sebagian besar masyarakat disana bukan hanya sekedar produk yang di desain dan di produksi massal di Italia. Italian looks mengandung makna lebih dari itu. Yang dikatakan sebuah barang memiliki italian looks adalah produk fashion yang benarbenar menggunakan bahan terbaik dari Italia, seperti tekstil dari Lombardy, sepatu dari Veneto, barang kulit dari Tuscany, fashion desain yang berasal dari Milan, Florence, atau Roma. Penggunaan bahan-bahan tadi ditambah sentuhan dari majalah fashion Italia, fotografer, model, iklan sehingga bisa menumbuhkan dan melengkapi italian looks dari produk tersebut.

Gambar 5.1 Ilustrasi Penggambaran Italian Looks

Jika kita berbicara mengenai Fashion Italia, maka nama kota yang pertama kali terbersit di pikiran sebagain besar orang adalah Milan. Milan sebagai icon kota fashion di Italia sangat 36

terkenal dengan busana musim semi dan musim gugurnya. Walaupun kota-kota lainnya juga aktif dalam dunia fashion, tetapi sebagian besar produsen fashion lebih memilih untu berada di Milan karena Milan memilki tradisi pekerja yang sangat memperhatikan kualitas, budaya yang canggih, sektor komersial yang kuat, dan akses ke media lokal dan nasional yang mudah. Keunggulan-keunggulan inilah membuat industri fashion besar di Italia seperti Valentino, Armani, Missoni, dan Prada memilih untuk berkantor pusat di Milan. (sumber: http://www.fas hionitalianstyle.com/fashion-and-regions-italy; akses 15 Desember 2012 pukul 22:18 )

Gambar 5.2 Peta Wilayah Italia

Jika dipetakan ke dalam suatu diagram, maka porsi produk-produk fashion yang ada di Italia adalah sebagai berikut :

Gambar 5 3 Sektor-Sektor Industi Fashion di Italia 37

Dari gambar 5.3 terlihat bahwa sektor clothing industry memiliki peran besar dalam dunia penindustrian fashion di Italia. Turnover rate yang besar bagi dunia fashion di Italia menunjukkan bahwa pergantian model baju sangat sering terjadi. Dengan demikian, untuk mengembangkan industri fashion di Italia agar semakin besar, diperlukan teknologi yang semakin canggih pula. Canggih disini dimaksudkan lebih ke arah memberikan respon cepat terhadap perubahan yang terjadi di pasar. Di bawah ini akan dijelaskan lebih detail mengenai penggunaan teknologi di dunia fashion yang berlaku untuk internasional.

5.1.1

Positioning Zara Fast-fashion specialty retailers yang memiliki kecepatan luar biasa dalam membawa

produk mereka pasar, tidak hanya mampu mengungguli penjualan di department store ataupun toko-toko khusus melalui margin keuntungan mereka, tetapi juga pertumbuhan pendapatan yang mampu mereka capai. Terdapat beberapa pemain-pemain bisnis utama dalam fast fashion dilevel internasional, diantaranya : 1. Inditex -Zara 2. Benetto 3. H&M 4. Gap Masing-masing dari mereka memiliki lingkup bisnis yang sama dan juga menjual pakaian untuk pria, wanita dan anak-anak. Pakaian wanita lah yang menjadi komoditi utama retailers tersebut. Zara memiliki sebagian besar produksinya dan sebagian besar toko-tokonya. Sedangkan Gap dan H & M, yang merupakan dua retailer spesialis pakaian terbesar di dunia di depan Inditex, memiliki sebagian besar tokonya tetapi seluruh produksinya berasal dari outsourcing. Sebaliknya Benetton, telah melakukan investasi yang relatif besar dalam produksi, tapi kepemilikan toko-tokonya hanya melalui lisensi. Keempat kompetitor tersebut juga diposisikan berbeda dalam product space di Inditex’s chain. Merk Zara, relatif dianggap lebih modis dari ketiga lainnya, sedangkan harganya masih lebih murah dari Benetton dan Gap tetapi lebih tinggi dari H & M. Dari keempat competitor tersebut, Benetton dan Gap dianggap kurang modis, namun harganya relatif lebih tinggi,

38

sementara Zara dan H & M dinilai lebih modis dan harganya lebih rendah, seperti pada yang ditunjukkan oleh gambar berikut ini.

Gambar 5.4 Positioning Masing-Masing Produk di Pasar

Laju perusahaan-perusahaan dalam merespon tuntutan konsumen yang terus berubah merupakan bukti bahwa keterampilan retailing, produksi dan logistik sangat dibutuhkan dalam fast fashion industry. Strategi-strategi baru mulai dibentuk untuk mengembangkan keterampilan dalam mengambil keuntungan dari tantangan pasar dunia yang kompetitif. Selain diversifikasi aneka produk, terdapat satu hal yang umum ada hampir di semua merk yaitu "intelligent logistics". Komunikasi langsung yang terorganisir dengan baik antara staf penjualan ke kantor pusat dan produsen membuat mereka mampu menyamakan langkah terhadap perputaran produk yang semakin tinggi. Faktanya adalah bahwa preferensi pembeli kini menjadi lebih cerdas terhadap apa yang ingin mereka belanjakan. Meskipun mereka selalu memiliki desainer pilihan, mereka juga mempertimbangkan bahwa sepotong kain fast fashion yang akan mereka beli di retail chain store inilah yang akan melengkapi pilihan mereka dalam berpakaian. Tabel di bawah ini menyajikan rangkuman karakteristik-karakteristik umum empat perusahaan tersebut:

39

Tabel 5.1 Perbandingan Antara Tiap Kompetitor

Seluruh positioning dalam industri fashion memiliki karakteristik umum, seperti tipe supply chain yang digunakan, kelompok target usia yang dilayani, dan lain sebagainya. Perbedaan yang nyata adalah dalam strategi produksi yang dipilih. Zara adalah satu-satunya perusahaan yang memiliki lead time rendah. Pada kenyataannya, karakteristik ini membuat Zara lebih kompetitif dibandingkan yang lain dan mampu mendorong keberhasilannya. Juga merupakan satu-satunya perusahaan dengan produksi yang sangat bervariasi, karena 40% produksinya merupakan in house, sedangkan sisanya di outsourcing. Kompetitor lain juga melakukan produksi secara outsource, kecuali Benetton yang memproduksi seluruhnya secara in house. Gambar di bawah menunjukkan perbedaan pencapaian keuangan diantara perusahaanperusahaan tersebut.

40

Gambar 5.5 Perbandingan Pendapatan Tahun 2008

5.2

R&D dan Design Riset pengembangan produk pada industri fashion Italia dilakukan oleh kalangan

professional dari dunia fashion yang berasal dari dalam perusahaan atau pun dari fasilitas riset. Setiap aktitivitas pada pengembangan seperti pencipataan ide pakaian dan aspek teknis terlibat erat dalam proses pedesaian produk. Keterlibatan setiap aktivitas ini penting dilakukan karena setiap perusahaan harus mampu mendesain dan meluncurkan produk dalam waktu yang cepat karena sifat produk fashion yang memiliki siklus hidup yang pendek. Salah satu alasan siklus hidup produk fashion sangat pendek adalah keinginan masyarakat modern untuk selalu memperbaharui image mereka (Mora, 2006). Minimal dua kali dalam setahun biasanya pada musim panas dan dingin, industri fashion mengeluarkan koleksi baru tahunan mereka. Kegagalan atau keberhasilan koleksi yang diluncurkan ditentukan berdasarkan tingkat pengadopsian produk oleh mayoritas konsumen di pasar (Polegato, 1980). Untuk memastikan produk-produk yang diluncurkan dapat berhasil, produsen produk fashion harus memahami karakteristik produk yang dijual pada industri fashion(Christopher, Lowson, & Peck, 2004): a. Siklus hidup barang yang pendek Desaian suatu produk fashion hanya dapat bertahan dalam waktu dan hanya untuk trend dalam satu waktu saja sehingga suatu desain hanya dapat dijual dalam jangka waktu pendek dan musim-musim tertentu. b. Sangat fluktuatif Penjualan produk sangat tidak stabil dan biasanya dipengaruhi oleh musim yang sedang berjalan dan pakaian yang digunakan oleh artist, penyanyi dan bintang olahraga di TV. 41

c. Sulit diprediksi Sifat produk fashion yang sangat fluktuatif membuat hampir tidak mungkin untuk memprediksi jumlah penjualan d. Pembelian yang mendadak Banyak kosumen tidak merencanakan pembelian produk fashion mereka. Sebagian besar konsumen terstimulasi untuk membeli pada saat melihat produk fashion di retailer sehingga ketersediaan suatu produk menjadi sangat penting. e. Originalitas sangat penting Konsep-konsep pemasaran dan periklanan tidak terlalu mempengaruhi keputusan konsumen dalam memilih pakaian. Konsumen lebih mementingkan keunikan suatu produk (Mora, 2006).

5.3

Sourcing and Manufcturing Penggunaan teknologi manufaktur di industri fashion, sudah mulai digunakan untuk

menunjang proses produksi. Penggunaan teknologi ini mulai diperkenalkan pada tahun 1990-an. Sebelum membahas lebih lanjut mengenai teknologi masing-masing proses dalam kegiatan operasional industri fashion, ada baiknya kita mengetahui proses yang terjadi di industri fashion di Italia.

Gambar 5.6 Proses Produksi Industri Fashion di Italia Sumber : (Tronconi, 2010)

42

Berikut ini adalah teknologi manufaktur untuk masing-masing tahapan pembuatan produk fashion : 1. Proses perancangan (design) Di awal tahun 90-an diperkenalkanlah teknologi CAD (Computer Aided Design) dan CAM (Computer Aided Manufacturing). Teknologi ini membawa perubahan besar bagi dunia insdustri fashion. Dulu, sebelum ada teknologi ini, pembuatan pola produk fashion hanya bergantung pada hasil buah tangan seorang designer, sehingga sulit untuk diintegrasikan ke dalam dunia industri manufaktur untuk diproduksi secara massal. Saat ini, tuntutan zaman telah berbeda. Masyarakat di Italia menyenangi produk-produk massal yang bernilai tinggi atau mewah namun dapat dijangkau dari segi harga (Brun, Caniato, & Caridi, 2008). Sehingga kebanyakan perusahaan-perusahaan fashion mulai mengalihkan sistem produksi mereka menjadi pull system dengan tetap mempertahankan identitas desain yang mencirikan brand mereka. 2. Penyiapan Bahan (fabric preparation) Sebagian besar industri fashion di seluruh dunia mulai menerapkan TQM (Total Quality Management) dalam proses penyiapan bahan. Bahan merupakan bagian terpenting dalam dunia fashion. Sebuah desain sederhana saja mampu dijual dengan harga yang tinggi bila terbuat dari bahan yang benar-benar berkualitas. Sebagian besar perusahaan fashion membeli kain dasar yang belum dipola ataupun diberi warna sebagai bahan dasar pembuatan produk mereka. Adapun teknologi yang sering digunakan untuk membuat pola dan pewarnaan saat ini adalah Ink Jet printer karena bisa terintergrasi secara langsung dengan peralatan CAD dengan variasi warna yang banyak. Selain itu, ink jet printer juga mampu menyediakan kapabilitas untuk mencetak secara langsung ke kain yang akan digunkan sehingga untuk pembuatan prototype tidak terlalu menghabiskan dana yang cukup besar. 3. Pemotongan (cutting) Proses pemotongan merupakan kegiatan operasi manufaktur yang sepenuhnya dilakukan secara automatis. Pembaharuan teknologi ini hanya terletak pada alat pemotongnya, dahulu menggunkan pisau sekarang sudah menggunakan laser. Keuntungan menggunkan laser adalah kain dapat dipotong lebih akurat dan juga sisa potongan kain lebih sedikit (lebih optimal). 43

4. Material Handling Penggunaan conveyor sudah mulai diadakan sejak tahun 90-an di pabrik-pabrik fashion. Tujuannya adalah untuk mengurangi kerusakan material akibat material handling serta meningkatkan kecepatan arus kerja. Bahkan saat ini, peralatan paling modern adalah adanya tambahan Unit Production System (UPS) yang mampu mencari lokasi-lokasi beserta jumlah seluruh material yang tersebar di floor plant dan gudang material. Dengan adanya teknologi ini, stock lebih terjaga. 5. Penjahitan (sewing) Adanya permintaan konsumen yang sulit diprediksi, maka teknologi menjahit pun dicari yang semakin fleksibel. Hal ini bertujuan untuk memberikan respon yang cepat apabila terjadi sesuatu di pasar. 6. Tahap finalisasi (pressing and finishing) Pada dasarnya seluruh teknologi terbaru yang ingin dimanfaatkan untuk industri fashion bertujuan untuk mengurangi waktu proses sebuah desain hingga menjadi sebuah produk. Selain itu, penelitian terbaru saat ini juga mulai mengarah kepada desain workstation agar lebih ergonomis untuk mengoptimalkan kinerja karyawan.

5.4

Distribusi Sistem distribusi sektor tekstil-pakaian merupakan faktor penting dalam rantai seluruh

industri. Sampai beberapa tahun yang lalu, sebagian besar sistem distribusi Italia itu terdiri dari toko berukuran menengah dan kecil. Toko-toko tersebut yang dikendalikan untuk bertemu langsung dengan konsumen akhir. Bagaimanapun, dalam hubungan dasar, rantai industri hulu mendasar dari produsen dan desainer. Para produsen memasok produk ke distributor dan meninggalkan masalah penjualan seluruhnya dengan mereka. Saat ini, hubungan dasar telah berkebalikkan di mana permintaan dan sisi konsumen menguatkan kondisi sistem pasokan dan peran distribusi yang telah menjadi semakin penting, dan distribusi juga telah menjadi lebih terstruktur dan berkembang dalam hal kuantitas. Dengan demikian, industri dengan merek dagang yang kuat, desainer dan pembuat kain cenderung untuk menggabungkan diri di hilir.

44

Untuk menjelaskan faktor-faktor yang terkait dengan gerakan hilir kegiatan produsen dan desainer, tiga alasan utama dapat diidentifikasi. Pertama dan terpenting, sebagian besar nilai ekonomi ditemukan di bagian bawah rantai industri. Gambar di bawah ini menunjukkan bahwa saat ini 50% dari nilai yang dihasilkan terkonsentrasi dalam rantai industri produksi pada fase distribusi, sedangkan jumlah yang ditugaskan untuk kegiatan lainnya dikurangi.

Gambar 5.7 Rantai Industri Produksi

Kedua, pengendalian distribusi dan oleh karena itu memungkinkan konsumen akhir mencapai loyalitas pelanggan dan stabilitas penjualan. Terakhir, mengendalikan konsumen memungkinkan untuk cepat mendeteksi evolusi pasar dan persyaratan dari sisi permintaan, sehingga mengurangi waktu respon dari kegiatan produksi.

5.5

Marketing 5.5.1 Dukungan Pemerintah Di masa lalu, industri fashion di Italia tumbuh tanpa investasi pemerintah yang kuat,

namun, krisis ekonomi saat ini telah memicu pemerintah untuk memberikan dukungan keuangan pada industry fashion, diantaranya: •

Pemerintah Italia baru-baru ini mengumumkan rencananya untuk menawarkan bantuan keuangan untuk industri fashion, termasuk kredit pajak untuk produksi bahan pakaian dan dana pemerintah langsung untuk usaha fashion kecil dan menengah

•

"(Tujuannya adalah untuk) menjaga pentingnya 'Made in Italy' sektor dan untuk menghasilkan kondisi yang memungkinkan perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif di pasar internasional setelah krisis" - Claudio Scajola, Menteri Pembangunan Ekonomi Italia 45

5.5.2 Industri Fashion di Italia – Cycles of Development Menurut para ahli di Italia, ada 4 fase primer atau siklus pengembangan industri fashion Italia: 1) 1950-60s: sistem produksi industri yang dikembangkan setelah perang dunia ke 2 2) 1960-70-an: perubahan ekonomi dan sosial muncul, sistem pakaian bereaksi 3) 1980: Demokratisasi fashion dan gelombang "Made in Italy" di seluruh dunia 4) 1990: Konsentrasi pada Merek(Brand), revisi pembiayaan, dan adanya merger & akuisisi 5.5.2.1 The 4th Cycle: 1990s Menjelang akhir abad ke-20, sistem fashion menjalani banyak perubahan. Sistem fashion telah menjadi semakin global dalam pasokan dan permintaan, yang mempengaruhi perusahaan Italia, Perancis dan Amerika secara bersamaan. Pemain baru yang memasuki lapangan, misalnya, para konglomerat mewah. Segmen pasar baru yang diciptakan juga, termasuk segmen jembatan, yang berbicara kepada pasar bawah ready-to-wear tetapi above mass fashion. Hambatan untuk masuk dalam industri telah menjadi semakin tinggi, dengan investasi yang besar diperlukan dalam pemasaran (fashion show dan extravaganzas iklan, parties, supermodel, dll) dan ritel. Ritel itu sendiri mengalami perubahan melalui pengenalan konsep gaya hidup, dipelopori oleh desainer Amerika Ralph Lauren. Fronting the Tab Dalam rangka memenuhi kebutuhan pembiayaan baru dari sistem fashion, banyak perusahaan dibuka di bursa saham. Dengan langkah ini datang rush market oleh konglomerat mewah untuk memperoleh dan reposisi merek Italia dengan warisan berharga. Sama seperti rumah Perancis sebelum mereka, merek Italia secara bertahap harus mentransfer arah kreatif dari desainer asli ke kreatif yang baru. Adapun empat kelompok pemain di kancah mode Italia, tahun 90-an melihat perubahan berikut: 1) Perusahaan industri: mulai mengakuisisi merek - biasanya dari pemberi lisensi masa lalu, meluncurkan merek mereka sendiri berdasarkan kemampuan mereka peroleh, atau mengembangkan strategi ritel (Aeffe / Moschino, GFT / Valentino, Exte, Max Mara, Zegna)

46

2) Designer / pengusaha: pengendalian produksi dan proses distribusi dengan pembelian sarana produksi, menggunakan lisensi sangat sedikit (Versace, Dolce & Gabbana, Armani) 3) Multibrand Groups: konglomerat mengakuisisi merek dan perusahaan desainer (LVMH, Gucci Group, Prada) 4) Murni desainer: menjual perusahaan mereka kepada kelompok-kelompok industri atau multibrand (Jil Sander, Valentino) Ciri utama dari Fashion di periode pertama dari era modern adalah sebagai berikut: 

Sangat besar difusi dalam populasi, pasar yang besar - tapi secara geografis tersegmentasi (sangat tersegmentasi);



Menanggapi kebutuhan dengan cara diidentifikasi, lebih dari perbedaan;



Menyerap "push" industri;



Mengijinkan produksi besar item standar;



Meminta customization



Dengan siklus hidup produk yang sering lebih dari satu musim dan meniru secara geografis (apa fashion di Amerika Serikat satu tahun bisa menjadi mode di Eropa tahun depan).

5.6

Finansial (pricing policy) Industri fashion merupakan salah satu industri penting di Italia. Industri fashion merupakan

penyumbang terbesar bagi pendapatan nasional di Italia yang berada di posisi nomor 3.

47

Gambar 5.8 Sumber Pendapatan Negara Italia (dalam billion €) Sumber : (Tronconi, 2010)

Gambar 5.6 menguatkan bahwa industri fashion di Italia bukanlah sejenis industri yang dianggap tidak penting seperti di Indonesia. Sebagai penyumbang pendapatan negara terbesar nomor 3, industri ini mendapatkan perhatian khusus dari pemerintah Italia. Pada tahun 2008, industri fashion di Italia mampu mengekspor sebanyak € 460,845 ke seluruh dunia dan menempati peringkat kedua sebagai negara pengekspor produk-produk fashion di dunia setelah Cina.

Gambar 5.9 Pemetaan Negara-Negara Pengekspor Produk Fashion di Seluruh Dunia

48

Selain itu, prestasi industri fashion di Italia juga ditunjukkan pada gambardi bawah ini. Gambar ini menunjukkan bahwa total perusahaan yang bergerak di fashion industri di seluruh European Union, didominasi oleh perusahaan dari Italia sebanyak 40%. Angka ini menunjukkan bahwa industri fashion di Italia cukup mendominasi industri fashion di European Union.

Gambar 5.10 Jumlah Perusahaan Fashion Italia Dibandingkan Seluruh European Union

5.7

Trend Politik dan Ekonomi Krisis keuangan Eropa telah mengancam perekonomian dunia. Krisis yang

menakutkan dunia itu berakar pada kegagalan Uni Eropa untuk memperbaiki perbankan. Sebenarnya perekonomian Eropa belum sepenuhnya sembuh kembali dari krisis 2007 dan tidak pernah sepenuhnya menangani semua tantangan yang dihadapi sistem perbankan mereka. Namun apakah ada pengaruhnya antara krisis ekonomi ini dengan kondisi industri fashion khususnya di Italia? Sektor tekstil dan garmen merupakan salah satu sektor yang sangat terpukul oleh krisis. Krisis global yang menghantam sendi ekonomi pada saat itu merupakan suatu pergolakan dalam penyesuaian yang besar (Thoburn, 2009), menyusul penghapusan Multi-Fibre Arrangement (MFA) / the Agreement on Textiles and Clothing (ATC) pada tahun 2005 . Dengan penghapusan kuota ekspor MFA, secara luas diperkirakan bahwa China akan menjadi penerima manfaat utama dengan mengorbankan produsen lain. Pangsa ekspor tekstil China ke dunia meningkat dari 10,3 persen pada tahun 2000 menjadi 23,5 persen pada tahun 2007, dan dari 18,2 persen menjadi 33,4 persen untuk industri pakaian selama periode yang sama (Thoburn, 2009). Meskipun kondisi keuangan yang buruk tersebut, khususnya pada tahun 2009, tahun 2010 bahkan memberikan dampak lebih buruk dalam penjualan pakaian di Italia. Kondisi ini lebih buruk daripada tahun-tahun sebelumnya. Mungkin bagi label global terkenal seperti 49

Armani, Gucci dan Versace memiliki kekuatan untuk menarik diri keluar dari badai ekonomi tersebut, namun situasi ini cukup "tragis" dirasakan bagi perusahaan fashion skala kecil dan menengah. Orang-orang pun mulai berpikir ulang dalam membelanjakan uangnya. Jika mereka merasa pakaian mereka masih cukup layak dan belum perlu diganti, maka mereka lebih sulit untuk berbelanja pakaian, daripada saat kondisi sebelum krisis yang lalu. Untuk mengurangi budget, Milan’s Fashion Week 2010 menyewa peragawati 10 orang lebih sedikit daripada tahun sebelumnya. Oleh karena kenyataan tersebut, maka pelaku industri fashion Italia pun meminta bantuan keuangan kepada pemerintah di tahun 2010 dalam beradaptasi dengan kondisi keuangan yang krisis di masa tersebut. Kecenderungan yang negatif terhadap konsumsi pakaian di Italia mulai sedikit menurun pada tahun 2011, dan pemulihan secara menyeluruh terhadap kondisi tersebut telah menghasilkan kondisi yang cukup baik saat ini. Semua efek samping dari krisis ekonomi, seperti upah yang diturunkan, mempengaruhi kinerja industri fashion Italia. Banyak perusahaan yang menata ulang politik mereka dalam rangka untuk menghadapi kesulitan dan mempertahankan penjualan seperti sebelum krisis. Keberhasilan Italia ini nampaknya cukup mempengaruhi industri fashion di seluruh dunia.

5.8

Trend Penggunaan Teknologi Perkembangan teknologi yang sangat pesat dari tahun ke tahun telah memberikan

perubahan besar pada berbagai industri di dunia termasuk industri fashion. Perkembangan teknologi sangat berkontribusi dalam mendukung perkembangan dan efisiensi dalam industri fashion. Berikut ini adalah trend penggunaan teknologi pada industri fashion: A. Teknologi Komputer Penggunaan teknologi komputer pada industri fashion secara garis besar telah digunakan pada bidang pemotongan bahan dan desain: 1) Penggunaan Komputer pada Pemotongan Bahan Penggunaan komputer yang terintegrasi dengan Computer Aided Design (CAD) dan Computer Aided Manufacturing (CAM) telah membuat proses pemotong bahan menjadi otomatis. Proses pemotongan otomatis ini memberikan keuntungan berupa pengurangan kebutuhan tenaga kerja manusia dan sisa material. 2) Penggunaan Komputer dalam Proses Desain 50

CAD telah berkontribusi dalam pembuatan desain pakain menjadil lebih efisien dan lebih kreatif. Perkembangan CAD saat ini telah memberikan kemampuan kepada desainer untuk tidak hanya mendesain dalam tampilan dua dimensi, tapi juga tiga dimensi. 3) Penggunaan Komputer dalam Proses Manufaktur Komputer pada proses manufaktur berperan dalam mengintegrasikan produk yang dihasilkan oleh software CAD dan CAM dengan hardware melalui Computer Integrated Manufacturing (CIM).

Penggunaan pemrograman berbasis objek dan

interafce grafis juga telah memungkinkan dilakukannya simulasi berbasis komputer sehingga tidak perlunya dilakukan simulasi langsung pada lantai produksi yang mahal dan mengganggu sistem. Zara sebagian besar telah menggunakan teknologi ini dalam prses desain, manufaktur, dan manajemen di dalam Zara B. Teknologi pada Supply Chain Management 1) Menggunakan bantuan RFID untuk mengecek kulaitas dari setiap produk Zara sebelum dikirim dari distribution center. 2) Menggunakan sistem PDA (personal digital assistant) yang membantu melihat customer needs terhadap pengembangan produk Zara. 3) Penggunaan sistem Database penyimpanan produk yang pernah dijual, seperti dbms, ERP. C. Teknologi Manufaktur 1) Persiapan Bahan Persiapan yang perlu dilakukan sebelum bahan masuk dalam proses pemotongan adalah inspeksi akhir untuk meminimalisasi defek. Proses lanjutan setelah pemotongan adalah pengguntingan, penggabungan, dan pewarnaan. Penggunaan teknologi seperti Electronic Data Interchange (EDI) dan barkode dapat membantu memberikan informasi mengenai kualitas produk pada setiap proses sehingga proses inspeksi otomatis dapat dilakukan. Penerapan teknologi lainnya dalam persiapan bahan adalah penggunaan ink jet untuk mewarnai sampel pakaian. Desain yang dibuat pada CAD dapat dihubungkan dengan

51

ink jet sehingga memungkinkan desainer untuk membuat berbagai variasi desain dan warna dalam waktu cepat. 2) Pemotongan Proses pemotongan bahan pada industri fashion sudah dapat dilakukan secara otomatis melalui penggunaan robot. Pabrik yang menggunakan robot biasanya beroperasi minimal selama 16 jam untuk memaksimalkan aset robot. karena penggunaan robot membutuhkan modal besar. 3) Penanganan Material Industri fashion telah menggunakan berbagai macam teknologi konveyor untuk meningkatkan kecepatan pergerakan material dan mengurangi biaya penanganan material. Salah satu contoh penggunaan konveyor adalah distribusi material menggunakan konveyor. Pada proses perakitan pakaian, unit production system (UPS) memiliki kemampuan untuk menemukan dan melacak setiap komponen perakitan yang dibutuhkan pada area pabrik. 4) Proses Fusing 5) Proses Penjahitan Tidak ada perkembangan radikal dalam proses penjahitan pada industri fashion. Perkembangan teknologi penjahitan mengarah kepada: -

Fleksibilitas mesin jahit otomatis dalam menjahir berbagai macam pola dengan penggunaan teknologi micro-proccesor

6) Pendesainan stasiun kerja

dengan produktivitas tinggi yang khusus untuk

mengerjakan tugas tertentu. 7) Proses Finishing Proses finishing pakaian tetap menjadi proses yang padat karya dan memiliki dampak yang sangat signifikan dalam kualitas pakaian. Perkembangan teknologi finishing mengarah pada pengurangan waktu pemrosesan dan peningkatan performa serta konsistensi dari operasi melalui pendesaian stasiun kerja yang ergonomis. 8) Proses Pewarnaan Teknologi pewarnaan pakaian saat ini sudah semakin berkembang dengan digunakannya teknik Cationisation. Teknik ini memberikan pendekatan yang menarik dan dan fleksbel dalam pewarnaan pakaian dengan waktu jeda yang pendek. 52

Teknologi pewarnaan lainnya yang sangat signifikan dalam industri fashion adalah penggunaan printer ink-jet. Pada teknologi ink-jet, tetesan pewarna diberikan aliran udara beraliran cepat sehingga dapat menyebar pada bahan. Ink-jet memungkinkan proses pewarnaan dapat berlangsung dengan cepat dan menghasilkan berbagai kombinasi warna.

5.9

Environmental Trend Globalisasi yang masuk ke dalam Italia, konsumerisme dalam masyarakatnya, dan sistem

daur ulang, telah menjadi satu dalam membentuk sebuah adegan. Globalisasi telah memberikan kemudahan untuk menghasilkan pakaian dengan harga yang semakin rendah sehingga banyak konsumen yang menganggap bahwa pakaian yang dibeli saat ini adalah untuk sekali pakai. Beberapa menyebutnya sebagai "fast fashion," setara dengan makanan cepat saji. Fast fashion menyediakan pasar dengan harga pakaian yang terjangkau yang ditujukan sebagian besar pada wanita muda. Pemicu permintaan adalah majalah fashion yang membantu menciptakan keinginan untuk sesuatu hal yang baru dan rasa kepemilikan, "must-have", untuk di setiap musim. "Gadis-gadis terutama yang merasa tak terpuaskan, mereka selalu berpikir bahwa mereka harus memiliki hal yang terbaru. Dan karena murah, mereka membeli pakaian lebih dari yang mereka perlukan." kata Mayra Diaz, ibu dari seorang gadis 10 tahun. Namun fast fashion memiliki dampak negative, salah satunya yaitu meninggalkan jejak polusi, dengan setiap langkah dari siklus hidup pakaian menghasilkan bahaya lingkungan dan pekerjaan yang potensial (tinggi). Misalnya, polyester, serat yang diproduksi paling banyak digunakan, terbuat dari minyak bumi. Dengan kenaikan produksi di industri fashion, permintaan serat buatan, terutama poliester, hampir dua kali lipat dalam 15 tahun terakhir, menurut data dari Pasar Tekstil. Pembuatan poliester dan kain sintetis lainnya adalah proses intensif energy yang membutuhkan sejumlah besar minyak mentah dan menghasilkan emisi yang melepaskan senyawa organik yang mudah menguap, partikel, dan gas-gas asam seperti asam klorida, yang semuanya dapat menyebabkan atau memperburuk penyakit pernapasan. Selain itu jugaterdapat bahaya polusi lainnya berupa monomer volatile, pelarut, dan produk dari produksi poliester yang dipancarkan dalam air limbah dari pabrik poliester. EPA, di bawah Undang-Undang Konservasi Sumber Daya dan Pemulihan, menganggap fasilitas manufaktur tekstil banyak menjadi penghasil limbah berbahaya.

53

Industrialisasi membawa konsumerisme sebagai bagian integral dari perekonomian. Pertumbuhan ekonomi bergantung pada pemasaran lanjutan terhadap produk baru. Ketika berhubungan dengan pakaian, tingkat pembelian dan pembuangan telah secara dramatis meningkat sehingga alur perjalanan t-shirt dari lantai penjualan ke TPA telah menjadi lebih pendek. Namun, perjalanan sepotong pakaian tidak selalu berakhir di TPA. Sebagian dari pembelian pakaian yang didaur ulang terutama dalam tiga cara: pakaian dapat dijual kembali oleh konsumen utama untuk konsumen lain dengan harga yang lebih rendah, maka dapat diekspor dalam jumlah besar untuk dijual di negara-negara berkembang, atau melakukan daur ulang secara kimia atau mekanis menjadi baku bahan untuk pembuatan pakaian lain dan nonpakaian produk.Penjualan kembali di dalam negeri meningkat drastis dalam era Internet. Banyak orang menjual langsung ke orang lain melalui situs lelang. Untuk mengatasi dampak lingkungan dari fast fashion pada sumbernya, dan untuk menemukan ceruk di pasar yang semakin kompetitif, beberapa produsen bertujuan untuk mengembangkan The International Standar Organization (ISO) "eco-mode." Eco-mode telah didefinisikan sebagai "mengidentifikasi kinerja lingkungan secara umum pada produk berdasarkan keseluruhan siklus hidup produk tersebut dalam rangka memberikan kontribusi untuk perbaikan terhadap lingkungan dan untuk mendukung pola konsumsi yang berkelanjutan". ISO mengembangkan standar untuk sistem pelabelan yang berfungsi untuk mengidentifikasi pakaian yang memenuhi kriteria ramah lingkungan. Namun, bahkan tanpa standar tertentu seperti pakaian ramah lingkungan, industri mengambil langkah keragaman memperluas perbaikan dari segi lingkungan. Salah satu perbaikan yaitu menggunakan kapas, rami, bambu, dan tanaman serat lainnya yang hanya memerlukan pestisida sedikit, irigasi, dan lainnya. Kapas organik ditanam di sedikitnya 12 negara. Angka yang diberikan oleh Asosiasi Perdagangan Organik 2004 menunjukkan bahwa penjualan serat kapas organik tumbuh 22,7% diperkirakan dari tahun sebelumnya. Penjualan pakaian wanita katun organik tumbuh sebesar 33%. Namun, katun organik hanya mewakili 0,03% dari produksi kapas di seluruh dunia. Menurut Well Dressed, sekitar 60% dari energi yang digunakan dalam siklus hidup dari T-shirt berbahan katun terkait dengan pasca pembelian yaitu mencuci dan mengeringkan pada

54

suhu tinggi. Transportasi merupakan hanya sebagian kecil dari profil energi untuk menghasilkan sebuah produk kapas. Pendekatan lain untuk memberlakukan produk ramah lingkungan adalah penggunaan polimer yang dibuat dari bahan nabati. Salah satu bahan tersebut telah digunakan pada merek dagang Cargill, Ingeo, yang terbuat dari jagung-produk yang difermentasi dan diubah menjadi polylactide. Polimer ini dipintal menjadi serat dan ditenun menjadi kain. Di Uni Eropa, di mana Italia sebagai salah satu negara di dalamnya, mancanangkan peraturan Registrasi, Evaluasi, Otorisasi dan Pembatasan Bahan Kimia (REACH) yang berlaku 1 Juni 2007 di mana pakaian produsen dan importir diidentifikasi dan diukur bahan kimia yang digunakan dalam produk mereka. Peraturan ini memerlukan bantuan produsen untuk menginformasikan kepada konsumen tentang bahan kimia yang berpotensi berbahaya yang mungkin ada dalam produk mereka dan dapat leach out, seperti yang sering terjadi dengan pewarna. Produk akhir juga diatur oleh ketentuan peralatan Eropa dan Undang-Undang Keamanan Produk, yang mengatur penggunaan logam berat, pewarna karsinogenik, dan racun lain yang digunakan dalam pembuatan tekstil. Perlindungan konsumen tambahan yang ditawarkan oleh Öko Tex-Uni Eropa, berupa Standard 100 pengujian dan program sertifikasi yang didirikan pada tahun 1992. Standard memberikan industri tekstil dan pakaian bimbingan potensi bahaya dari zat dalam bahan baku serta produk jadi, dan setiap tahap di antara ini termasuk diatur serta zat-zat yang diyakini berbahaya bagi kesehatan tetapi belum diatur (seperti pestisida). Standar ini juga mengatur unsur-unsur seperti colorfastness dan nilai pH. Peraturan yang diberikan, ditambah dengan kesadaran konsumen, meningkatkan pengetahuan tentang produk beracun dan berkelanjutan. Hal ini dapat memberikan dorongan untuk merevolusi industri garmen. Namun, dampak terbesar untuk meningkatkan keberlanjutan dalam industri pakaian terletak di tangan konsumen. Penggunaan deterjen yang bekerja dengan baik pada suhu yang lebih rendah, memperpanjang penggunaan pakaian, membeli pakaian tahan lama dan lebih sedikit, dan mendaur ulang pakaian ini ke pasar pakaian bekas atau menjadi produk garmen dan non-garment lainnya, akan memberikan kontribusi untuk keberlanjutan peningkatan kesadaran eco mode. Kesadaran konsumen tentang nasib pakaian melalui siklus hidupnya adalah harapan terbaik untuk keberlanjutan dalam industri fashion. ZARA sendiri yang menggunakan system fast fashion¸baik di Italia ataupun seluruh dunia, telah mempertimbangkan terkait dengan environmental trend yang telah berkembang. 55

Selain bertujuan untuk menjaga lingkungan, hal ini juga dikarenakan kesadaran konsumen terhadap eco mode pada fashion yang tinggi mempengaruhi pasar. Salah satu cara yang digunakan untuk menyesuaikan diri dengan selera konsumen yaitu ZARA menggunakan strategi hijau. Salah satu contoh yang digunakan yaitu menggunakan bahan bakar alternative terhadap truk-truk yang dimiliki dalam system pengangkutan dari distribution center. Kemdian langkah lainnya yang dilakukan yaitu Inditex baru saja membuka toko ZARA sebagai unggulan program tahun 2011-2015. Toko ke 5000 ini menjadi patokan global dalam eko-efisiensi yang bertempat di Bocconi Palazzo, Italia. Toko ini mengkonsumsi energi 30% lebih sedikit dibanding sebuah toko konvensional, menghemat 50% dari konsumsi air, dan menghindari emisi lebih dari 150 toms CO2 per tahun.

5.10

Social Trend Fashion adalah pluaralisme budaya dimana kita bisa melihat adanya perbedaan yang bisa

hidup berdampingan. Melalui fashion, tanda-tanda dan gambar mampu ditangkap serta diartikan ke dalam bahasa dan makna, termasuk juga mengartikan sosial dan budaya masyarakat. Italia merupakan salah salah satu negara pemimpin trend fashion dunia karena fashion italia cenderung berpihak untuk semua orang dalam kelompok masyarakat, dan hal ini tidak seeksklusif fashion Prancis. Jadi, fashion Italia lebih mengakar kepada nilai-nilai budaya dan lebih kuat berasosiasi dengan trend proses produksi produk fashion Italia. Di Italia, baju dan aksesoris berkaitan erat dengan ide terhadap kualitas keindahan, fungsionalitas dan kenyamanan, membangun sebuah lingkungan baru dan modern untuk interaksi sosial secara informal. Hal in sangat berbeda jika dibandingkan dengan produk-produk fashion di Prancis yang fokus terhadap ide kemewahan dan jarak (distance). Dari sini terlihat bahwa karakter produk fashion Italia adalah contemporary style, lebih terjangkau, dan dekat dengan beberapa kelompok masyarakat. Karakter produk seperti inilah yang mempengaruhi proses produksi fashion di Italia menjadi sektor industri yang mampu memproduksi dengan jumlah banyak (massive quantities). Pada tahun 2012, ada 5 trend fashion terbaik di Italia. Trend fashion ini biasanya ditentukan oleh beberapa designer terkenal di Italia, seperti Prada, Versace, dan lain sebagainya yang nantinya akan diluncurkan ke Italian Fashion Week. Berikut ini adalah beberpa 5 tren 56

fashion terbaik di Italia selama tahun 2012 : (sumber http://www.made-in-italy.com/italianfashion/news/top-10-trends-for-2012, diakses 19 Desember 2012 pukul 22.00) 1. Oversized Bags. Bentuknya yang geometris, dan sangat besar. Sebagai contoh Prada dan Dolce & Gabbana yang mengeluarkan tas kota yang berukuran besar dengan totes persegi. Sedangkan di lain pihak, Fendi mengambil tema green is big everywhere karena memanfaatkan kulit buaya sebagai bahan tas tersebut.

Gambar 5.11. Oversized Bag 2. Animal Print. Pada tahun 2012, baik baju maupun aksesori fashion di Italia menggunakan animal print sebagai coraknya. Sebagai contoh Cavalli pada tahun Fall 2012 menggunakan tema everywhere you look you see animals.

57

Gambar 5.12. Animal Print Dalam Corak Baju

3. Hidden Platforms. Mode ini ditunjukkan dengan dua cara, ada yang berupa pemberian heels hingga sepatu boots yang terbuat dari kulit ataupun bulu hewan.

4. Black Cherry. Permainan warna terhadap warna bibir yang lebih mengesankan romantik, tanpa keraguan, dan lebih bersinar.

Gambar 5.13. Black Cherry Lips

58

5. Knee Length Skirts.

Gambar 5.14. Knee Length Skirt dan Hidden Platforms

59

BAB 6 ANALISIS

6.1. R&D dan Design ANALISIS

SWOT Strength

Weakness

1. Frekuensi peluncuran produk

PENGEMBANGAN

sangat tinggi

PRODUK ZARA

1. Tidak memiliki produk yang original

2. Mampu

meluncurkan

berbagai desain dalam waktu cepat 3. Menggunakan

Decision

Support System(DSS) dalam mendesain pakaian Opportunity

S-O Strategi

W-O Strategi

1. Pelanggan menginginkan 1. Zara memproduksi pakaian produk terbaru

1. Siklus

dalam jakta

yang

waktu bulanan

diperkenalkan

pada

pameran (W1, O1) W-T Strategi

produk 1. Zara mengeluarkan banyak

fashion pendek

pakaian

dengan meniru produk-produk

S-T Strategi hidup

memproduksi

sesuai dengan trend desain

(S2, O1) Threat

1. Zara

desain

produk

dan

mengurangi

3. Sulit diprediksi

untuk setap desain (S1, S2,

pengembangan

4. Konsumen

T1, T2, T3, T5)

dapat dengan cepat mengetahui

originalitas 5. Terdapat produk gagal

batch

sumber desain fashion setap

2. Sangat fluktuatif

mementingkan

ukuran

1. Zara mengumpulakan berbagai

2. DSS Zara akan dengan cepat merekam produk yang gagal dan

feedback

sehingga

pelanggan

perbaikan

desain

dapat dengan cepat dilakukan (S3, T5)

60

saat

dan

agar

sebagai produk

memproduksi

terbaru (W1, T1, T2)

dasar agar

desain

6.2

Sourcing and Manufcturing

ANALISIS

SWOT Strength & 1. Memiliki

SOURCING

Weakness cycle

time

yang pendek

MANUFACTURING

1. Inspeksi kualitas yang tidak menyeluruh

2. Biaya produksi rendah

ZARA

3. Memiliki banyak desain dari beberapa kelompok designer Opprtunity

S-O Strategi

W-O Strategi

1. Pertumbuhan teknologi 1. Memproduksi produksemakin pesat 2. Permintaan

produk semakin

spesial

di

negara tertentu

1. Meningkatkan inspeksi kualitas menggunkan

besar di negara-negara

misalnya barcode

system

Asia Threat

S-T Strategi

1. Banyaknya

W-T Strategi

pesaing 1. Membuat

sebuah

yang meniru startegi

perjanjian

produksi ZARA

antara ZARA dengan

2. Supplier banyak dan

kontrak

supplier

3. Pasar

customer

online sebagai media fashion

yang

tidak mudah diprediksi

TQM

metode untuk

menginspeksi kualitas 2. Memilih supplier yang

tidak hanya melayani 2. Membuat ZARA

1. Menerapkan

penghubungan perusahaan

antara dengan

konsumen

61

memang terpercaya

6.3. Distribusi ANALISIS

SWOT Strength

Weakness

1. Lead time minimal

DISTRIBUSI

2. Sistem

2. Lokasi

Distribusi

Terpusat

Zara

pergudangan yang

masih

terbatas

3. Pengiriman

dilakukan

berdasarkan zona waktu dan melalui udara, air, dan darat 4. Menggunakan lingkungan

strategi untuk

bagian logistic 5. Customer Oriented Opprtunity 1. Sistem Italia

S-O Strategi distribusi

sesuai

di Melakukan

W-O Strategi ekspansi

dengan Italia

di Membuat terkait

system Zara

perencanaan dengan

pergudangan,

2. Banyaknya lokasi yang

alokasi terutama

untuk jarak jauh seperti

bisa disesuaikan dengan

Asia

system distribusi Zara

Threat

S-T Strategi

1. Kehilangan dan bencana



W-T Strategi

Membuat

system Menyiapkan

alam menjadi factor

perlindungan

produk pergudangan untuk daerah

utama hambatan bagi

saat akan diditribusi.

distribusi yang dihadapi oleh perusahaan



Menggunakan asuransi.

2. Peredaran mata uang di Eropa bersifat fluktuatif

62

alokasi

yang sering terjadi bencana

system alam

6.4

Marketing

ANALISIS

SWOT Strength

Weakness

1. Memiliki Kemampuan

MARKETING

Teknologi

Informasi

yang baik

1. Tidak ada perencanaan advertisement

oleh

Zara

2. Mengadopsi 3 metode untuk memasuki pasar 3. Memiliki

kepemilikan

toko hingga 90% 4. Memiliki

2. Menggunakan orientasi etnosentris 3. Strategi online yang digunakan oleh Zara

biaya

lemah

dan

promotion yang rendah

tidak

diambil

dibanding

online

yang

lain

pesanan dari

(Sebesar 0.3%) 5. Target

Pasar

Zara

sangat luas 6. Menghimpun komentar dari

Konsumen

dan

Melaksanakannya Opportunity

S-O Strategi

1. Kesempatan ke

Eropa,

ekspansi 1. Melakukan ekspansi ke terutama

Italia 2. Minat eropa

W-O Strategi

masyarakat yang

tinggi

Italia dan Eropa pada

online

umumnya

menjangkau

dengan

untuk berbagai

menggunakan 3 metode

wilayah negara yang

memasuki pasar

belum dimasuki

terhadap fashion 3. Permintaan

1. Menggunakan layanan

2. Merekrut pasar

karyawan

dan melakukan transfer

cukup tinggi di benua

pengetahuan

Asia

berasal yang

dari dimasuki

yang negara oleh

Zara 3. Membuat perencanaan 63

promosi baik

yang

lebih

terutama

saat

memasuki pasar baru Threat 1. Banyaknya

S-T Strategi

W-T Strategi

pesaing 1. Menjaga alur informasi

yang meniru startegi

teknologi

produksi ZARA

melakukan

dan perubahan

1. Penggunaan advertisement

produksi dengan cepat

meluncurkan

3. International

dan menjadi nomor 1

baru

sebelum ada pesaing

didahului

lainnya

yang

berbeda terutama saat

2. Geography scope

Expansion dari pesaing

jenis

agar

produk tidak

competitornya 2. Merekrut karyawn dari asal negaranya

6.5

Finansial

ANALISIS

SWOT Strength

FINANSIAL ZARA

4. Kondisi mengalami

Weakness keuangan

2. Nilai inventori terlalu

kenaikan

besar (tidak liquid)

dari tahun sebelumnya

Opprtunity 2. Permintaan

S-O Strategi

W-O Strategi

semakin 2. Memperluas

pangsa

2. Menggunakan

besar di negara-negara

pasar ZARA terutama

kanban

Asia

di Asia

memperkecil

sistem untuk nilai

inventori Threat 6. Persaingan

S-T Strategi

W-T Strategi

semakin 3. Memperbanyak

ketat dengan brand-

store

brand yang sudah lama

4. Melayani

retail

2. Mempercepat turnover rate produk yang ada

penjualan

online

di

pasar

sehingga

inventori mengecil

64

BAB 7 KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 Kesimpulan Dalam paper ini dapat diketahui bahawa system industry di ZARA telah berjalan dengan cukup baik. Di mana, Zara memperhatikan detail setiap proses yang ada di dalamnya yang telah dianalisis aktivitas yang ada dengan menggunakan bantuan value chain. Setiap komponen di dalam value chain memiliki kekuatan dan kelemahan masing-masing yang dapat ditingkatkan. Kunci kesuksesan yang dimiliki oleh Zara yaitu: 

Bentuk Vertical Integrasi yang digunakan



Teknologi Informasi yang digunakan



Short Lead Time



Memiliki kuatitas yang rendah, namun memiliki banyak style



Target Market



Customer Focus



Policy Pricing

7.2 Saran Saran terhadap paper ini yaitu: 

Dengan melihat kondisi Zara di Spanyol yang mana lokasi utama dari store Zara



Membuat perbandingan dengan competitor terhadap analisis value chain yang digunakan

65

DAFTAR PUSTAKA

Bianchi A, Bottacin P, Simonella I. (2001). Electronic Commerce Business Impacts Project: Textile-Clothing Sector in Italy. Future Center Telecom Italia Lab. Boselli, Mario. (2002). The Point on the Fashion Industry. http://www.wayitalia.net/rooten/style _1349.html. Diakses pada Desember 2012. Brun, A., Caniato, F., & Caridi, M. (2008). Logistics and supply chain management in luxury fashion retail : Empirical investigation of Italian firms. Journal Production Economics , 554-570. Christopher, M., Lowson, R., & Peck, H. (2004). Creating agile supply chains in the fashion industry. International Journal of Retail & Distribution Management, 367 - 376. Claudio, Luz. (2007). Waste Couture: Environmental Impact of the Clothing Industry. Environ Health Perspect. 2007 September; 115(9): A449–A454. Ecoseed. (2012). Zara commits to ‘eco-friendly’ fashion. http://www.ecoseed.org/lowcarbon/low-carbon-biz/15846-zara-commits-to-eco-friendly-fashion.

Diakses

pada

Desember 2012. Eurbanista. (2009). Fashion History, Italian Fashion, Marketing of "Symbols": The Italian System for Fashion. http://www.eurbanista.com/the-italian-system-for-fashion/. Diakses pada Desember 2012. Ferdows. (2005). How ZARA fashions its supply chain : Home is where the heart is. Strategic Direction , 28-31. Grail Research. (2009). The Global Fashion Industry – Growth in Emerging Markets. Hansen & Mowen. (2000). Management Biaya; Akuntansi dan Pengendalian, alih bahasa Tim Salemba Empat. Salemba Empat Jakarta. Industrial Systems: capturing value through manufacturing. (2012). London: The Royal Academy of Engineering. Lopez, C. (2009). Internationalisation of The Spanish Fashion Brand ZARA. Journal of Fashion Marketing and Management , 279-296. Lynn H, Bennet S, Joines H. (2010). H&M versus Zara Comparing Marketing Strategies. Mora, E. (2006). Collective production of creativity in the Italian fashion system. POETICS, 334–353. 66

Palladino, Amalia Paola. (2010). Zara and Benetton: Comparison of Two Business Models. Organizazión de Empresas (OE). Palladino, A. P. (2012, December 15). UPCommon Website. Diambil kembali dari UPCommon Website: http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/9620/1/67041.pdf Polegato, R. a. (1980). Information seeking by fashion opinion leaders and followers. Home Economics Research Journal, 327-338. Putri, Aprilizayanti. (2008). Pengaruh Brand Personality terhadap Brand Loyalty Studi. Universitas Indonesia. Shank, Jhon K. & Govindarajan, Vijay. (1992). Strategic Cost Management and the Value Chain. Thomson Learning. Siegle, Lucy. (2011). Zara’s Way: How Fast Fashion Snared Us With Low Prices, Quick Changes.

http://www.ecouterre.com/zaras-way-how-fast-fashion-snared-us-with-low-

prices-quick-changes/. Diakses pada Desember 2012. The History of Italian Fashion. http://www.fashionitalianstyle.com/history-italian-fashion. Diakses pada Desember 2012. Thoburn, John. (2009). The impact of world recession on the textile and garment industries of Asia. United Nations Industrial Development Organization, Vienna. Working Paper 17/2009, Research and Statistics Branch. Tronconi, M. (2010). The Italian Fashion Industry: the secrets of Made in Italy. Castellanza: Sistema Moda Italia. Weiler, jhon & Schemel, Nelson. (2003). Value Chain and Value Coalitions, ICH White paper. www.ICHnet.org. Diakses pada Desember 2012. Widarsono, Agus. Strategic Value Chain Analysis (Analisi Stratejik Rantai Nilai) : Suatu Pendekatan Manajemen Biaya. Universitas Pendidikan Indonesia. Womack, J. P., D. T. Jones, et al. (1990). The machine that changed the world. Rawson Associates New York. Zhang, Q. (2008). What and how can we learn from ZARA. IEEE International Conference on Service Operations and Logistics, and Informatics, 2008. IEEE/SOLI 2008. (hal. 2464 2468 ). Beijing: Service Operations and Logistics, and Informatics, 2008. IEEE/SOLI 2008. IEEE International Conference on.

67

-. (2010). 5000th store: Inditex embraces eco-fashion. http://www.fashionunited.co.uk/fashionnews/fashion/5000th-zara-store-inditex-embraces-eco-fashion-2010121310406. Diakses pada Desember 2012. http://www.eurbanista.com/the-italian-system-for-fashion/.

68