! Prof. Dr. Geert Van Hootegem & Guido Maes Universiteit Antwerpen, 29 april 2011

Workdesign: Uitdaging voor HRM?/!

Prof. Dr. Geert Van Hootegem & Guido Maes Universiteit Antwerpen, 29 april 2011

Overzicht

2

Overzicht • Kijken naar organisaties vanuit de sociologie • Bureaucratische organisaties • HRM-systemen in het traditioneel design • Flexibele organisaties • HRM en innovatief jobdesign • Case: Diversiteitsmanagement


Kijken naar organisaties: een arbeid- en organisatiesociologische bril Arbeidsdeling Technologie Arbeidsorganisatie

Productieorganisatie

Arbeidsplaatsen

Lidmaatschapssets

Allocatie

Disciplinering

Arbeidsverhoudingen

Werkg elegenheidsverhouding

Integrale benadering Kwaliteit van de Arbeid

Organisatieperformantie

Strategie en prestatie-eisen 6

Systemen

Ontwerpen

Structuur

Cultuur

Ontwikkelen

Processen

Management van de verandering

Conserverende krachten

Mensen

Organisatiegedrag


De Principes •

• • • 8

Basis gelegd door A. Smith, F. Taylor, H. Ford en vele anderen

Organiseren door bewerkingen/functies te isoleren en te groeperen Scheiding tussen DENKEN/DOEN Splitsing van D/O/E/N & D/E/N/K/E/N

De Principes

9

Hoe hebben we altijd georganiseerd?

Denken in Kerstbomen

10


HRM-systemen in het traditioneel design Functionalistische benadering • Belangrijkste bouwsteen van SHRM is de functie. • Functies worden in detail beschreven; • en geclassificeerd • Aan functies (of functieklassen) worden competenties gekoppeld; • Deze competentieprofielen worden gebruikt voor; • het in-, door- en uitstroombeleid. • Dit HR beleid moet leiden tot engagement (commitment) en tevredenheid van het personeel

HR Waardeketen

9. COMMUNICATIE & SOCIAAL OVERLEG 10. COMPETENTIEMANAGEMENT 2. SELECTIE & RECRUITERING

3. DAGELIJKSE ACTIVITEITEN

4.BELONING

5.ONTWIKKELING

6.PERFORMANCE MANAGEMENT

7. EXIT

WERKNEMERSTEVREDENHEID

8. HR TECHNOLOGIE

WERKNEMERSBEHOEFTEN

1. HR STRATEGIE & INFRASTRUCTUUR

Competentiemanagement • Competenties zijn het geheel van kennis, vaardigheden en attitudes die een persoon bezit of moet bezitten om een activiteit met succes te kunnen uitoefenen in een bepaalde context of situatie. • Competentiemanagement vormt de lijm die een horizontale en verticale integratie van HR moet mogelijk maken • Competenties worden geconcretiseerd met functiegebonden gedragscriteria die veel gedetailleerder zijn dan welke functiebeschrijving ook. • Deze regiditeit vormt een belangrijk obstakel voor de gewenste flexibiliteit

Selectie & Rekrutering Uitgangspunten • Er wordt steeds gezocht naar de invulling van een functie • De functie is statisch beschreven in een functiebeschrijving • Kandidaat moet ook voldoen aan bepaalde competenties • Competenties worden contextneutraal geëvalueerd • De kandidaat moet passen in de bedrijfscultuur • Het rekruteringsproces moet objectief overkomen

Beloning

• • • • •

Onderliggende (verschillende) assumpties over beloning Geld motiveert mensen Tevreden mensen werken harder De verhouding Inspanning/Resultaat bepaalt de motivatie Motivatie komt tot stand in vergelijking met anderen Doelstellingen motiveren mensen

Beloning • Uitgangspunten – What gets rewarded gets done – Beloning in functie van (individuele) prestaties – Beloning is een vorm van appreciatie Maar ook: – Een beloning is soms ook een vorm van straf – Beloningen creëren na-ijver – Beloningen verengen gedrag

Prestatiemanagement Waarom Prestatiemanagement? Richting geven • Duidelijkheid scheppen omtrent de functie en de verwachtingen op het vlak van prestaties • Koppelen van individuele prestaties aan de doelstellingen van de organisatie Motivatie • Stimuleren van de motivatie • Stimuleren van de competenties en ontwikkeling van de medewerkers • Basis voor beslissingen inzake salaris en promoties Coördinatie • Meten en beoordelen van prestaties • Doet dienst als een apparaat voor controle en integratie

Prestatiemanagement in de praktijk A more typical scenario: • The manager gets a form from personnel • This form requires the manager to rate his/her subordinate on such subjective, potentially ambiguous criteria as 'initiative', 'intelligence', 'follow through', etc. • In the ensuing interview, the manager tells the employee where the employee is deficient, • The employee gets defensive • The whole process degenerates into a moraledepleting, tension-producing exercise Banner & Cooke,

Problemen met Prestatiemanagement (1) • Statische functiebeschrijvingen: hoe meer variatie in de job hoe moeilijker het wordt om objectieven vast te leggen • Vermindert de beweegruimte van de medewerker • Medewerker wordt verantwoordelijk gesteld voor het behalen van objectieven in een interdependente omgeving • De formele vastlegging van objectieven is te complex om onderlinge afstemming op verschillende niveaus te realiseren

Problemen met Prestatiemanagement (2) • Managers voelen zich ongemakkelijk, schuldig wanneer zij medewerkers moeten beoordelen • De medewerker is een component van de prestaties van de manager • De koppeling met beloning verstoort het proces • Objectiviteit is een illusie • Meest gepolitiseerde proces in een organisatie • Filosofische paradox

Prestatiemanagement Filosofische paradox

“Accurately describing an employee’s performance is really not as important as generating ratings that keep things cooking” A vice-president

Prestatiemanagement Politieke distorties (1) • Performance management veronderstelt dat – exact geweten is wat “prestatie” wil zeggen – dat het precies kan gemeten worden – dat het in alle gevallen op een objectieve manier kan geëvalueerd worden voor en door iedereen inde organisatie • Politiek moet ervoor zorgen dat de warrige menselijke activiteiten aansluiting kunnen vinden bij de mythe van prestatiemanagement. • Deze politieke activiteiten moeten in ieder geval verborgen blijven om de mythe niet aan te tasten. Ferris & King

Prestatiemanagement Politieke distorties (2) • Sterke nadruk op het objectiveren van PM (Verbetering van evaluatieformulieren, evaluatieprocessen, training) maar... • Normatieve criteria verhinderen subjectieve evaluaties niet • Managers zien het evaluatieproces als een manier om eigen doelstellingen te bereiken en deze prioriteit is belangrijker dan hun bezorgdheid om accuraat te zijn of de regels te respecteren.

Prestatiemanagement Politieke distorties (3) • (Te) hoge scores worden gegeven om: – Klachten te vermijden – Conflict te vermijden – Promotie te geven aan een favoriet • (Te) lage scores worden gegeven om: – Aan te geven dat de medewerker niet meer gewenst is – Een medewerker aan te zetten tot betere prestaties – Represailles te nemen tegen een medewerker • Bedrijfscultuur heeft een sterke invloed op het evaluatiegedrag

Prestatiemanagement Beoordelingsgesprek • Uitgangspunten – Formeel opgedrongen proces – Creëert een examensfeer in de organisatie – Doorkruist de dagelijkse werking – Perceptie van de baas primeert – Praktische opvolging is een probleem

Ontwikkeling Uitgangspunten – Manager moet de competenties inschatten – Goed is niet goed genoeg – Standaardisatie van opleidingen – HR neemt de corrigerende maatregelen voor zijn rekening – Standaardisatie van probleemgevallen

HRM-systemen in het traditioneel design - Conclusie • De HR praktijken zijn gefocust op het verbeteren van de productiviteit en de ‘fit’ tussen werknemers en de organisatie maar zijn in werkelijkheid verborgen controlemechanismen. • De managementgedreven HRM praktijken zijn niet instaat gebleken om een omgeving van vertrouwen en commitment te genereren • HR Praktijken worden ingezet voor HR strategieën die vooral de belangen van de organisatie dienen • Vaakst gebruikte HR strategieën: – – – – – –

Downsizing Aanwervingsstop Kostenbesparende technologie Flexibilisering Selectieve opleiding Outsourcing

HRM-systemen in het traditioneel design - Conclusie

“HRM is perhaps unconsciously fostering a milieu in which “…individuals are forced to be an organizational member, but they do not identify with it.” (Tonks & Nelson, 2008)


Flexibele organisaties Eisen vanuit de afzetmarkt

Klantgestuurd Vraaggestuurd

2000 Service Duurzaamheid +

• • • Innovativiteit

1990 Innovativiteit +

Strategie is een keuze Eisen spelen gelijktijdig Zijn bepalend voor passend organisatieregime (= samenhangend stelsel van condities)

Flexibiliteit

Flexibiliteit

1980 Flexibiliteit +

Klantvriendelijkheid Aanbodgestuurd

1970 Kwaliteit +

Kwaliteit

1960 Efficiency Efficiency

31

Kwaliteit

Efficiency

Kwaliteit

Efficiency

Efficiency

Structuur Organisatie

Systemen

Arbeid

Cultuur

command and control centrale besluitvorming

veel procedures en sterke bedrijfseconomische besturing mechanisering

routine en geoefend werk arbeid = middel

status gekoppeld aan positie machtsgericht

directe horizontale communicatie met hoge overleg frequentie

procesbeheersing en onderlinge afspraken centrale planning

zelfcontrole minder hiërarchisch verhoging kwaliteits- medewerkers bewustzijn motiveren werkoverleg

procesgericht organiseren: - product-, markt- of klantgericht - denken & doen: decentralisatie

decentrale detailplanning resultaatgericht werken verminderen procedures

brede taakinhoud regeltaken flexibilisering teamwerk

primair proces leidend deskundigheid en bijdrage resultaat gericht

decentralisatie marketing & ontwikkeling tijdelijke structuren: netwerken

focus op snelle innovatie

hoge betrokkenheid participatie wisselende taakinhoud creativiteit mens is bepalend voor continuïteit

klantgericht mensgericht medewerkers = business partner

Bureaucratisch specialisatie, scheiding denken - doen regime

Bureaucratisch regime met horizontaal overleg

Flexibel regime

Netwerk regime

32

Flexibele organisaties De principes (1) • Processen intact houden (DENKEN + DOEN) • Organiseren in functie van markt/productcombinaties – Klant komt centraal te staan

• Soms tussen organisaties

33

Flexibele organisaties De principes • Multidisciplinaire teams • Horizontale coördinatiemechanismen • Minimale kritische specificatie (duidelijke en haalbare teamdoelstellingen) • Resultaat georiënteerd (communiceren) • Regelruimte zo laag mogelijk, tenzij … • Een aangepast HRM-beleid moet volgen

34

Flexibele organisaties De achterliggende premisses • Complexe omgevingen: duurzaam innoveren • Complexiteit reduceren • Ondernemerschap door intrapreneurship • Mensen steven meerdere behoeften na • Werkbaarheid wordt economische topprioriteit • SIMPELE ORGANISATIES MET ACTIEVE FUNCTIES 35

Zelfsturende teams: Principes Principe 1: Compleet takenpakket Principe 2: Onderlinge afhankelijkheid Principe 3: Brede inzetbaarheid Principe 4: Vier tot twintig teamleden Principe 5: Voldoende regelmogelijkheden Principe 6: Interne en externe coördinatie Principe 7: Herkenbaarheid als team Principe 8: Minimale specificatie Principe 9: Aangepast HRM Beleid 36


Koppeling tussen HRM en Strategie Het personeelsbeleid kan alleen maar indirect, via het arbeidsorganisatorische beleid worden gekoppeld aan het strategische beleid. 1. Het strategische beleid structureert het arbeidsorganisatorische beleid (dat daarop moet worden afgestemd) 2. Strategische keuzes dienen eerst vertaald te worden in een daarop afgestemd organisatie- en functieontwerp. Deze arbeidsorganisatorische en functiestructuren bepalen op hun beurt de competenties, bronnen of talenten waarop een beroep wordt gedaan. 3. Vervolgens structureert het arbeidsorganisatorische beleid het personeelsbeleid. De competenties of bronnen worden in het personeelsbeleid gemanaged.

Koppeling tussen HRM en Strategie Strategisch beleid

Arbeids-organisatorisch beleid

Personeelsbeleid

Kosten

Functionele structuur

Specialistische functies

‘Variety based’

Product-georiënteerde structuur

Flexibele functies in product teams

‘Needs-based’

Klantgeoriënteerde structuur

Flexibiele functies in klantenteams

Competentiemanagement: Teamwerking Uitgangspunten: • Organisaties zijn open systemen: • Presteren van organisaties is niet afhankelijk van één, maar van vele ‘kritische’ factoren is. • Kan niet gereduceerd worden tot de eigenschappen van een van haar elementen of tot een optelsom van alle elementen. • Het gaat niet om die factoren op zich, maar om hun onderlinge samenhang gaat dat wil zeggen, de structuur van het systeem.

Selectie & Rekrutering: Teamwerking Uitgangspunten • Het team beschikt over een overzicht van sterkten en zwaktes op de verschillende handelingsgebieden in het team. • Het team onderzoekt of bijkomende bekwaamheden nodig zijn. • Op basis daarvan worden nieuwe teamleden aangeworven

Beloning: Teamwerking (1) – Principe 6: Teamcoördinatie – Principe 9: Beloningssysteem

Beloning in functie van de bevordering van: Brede en flexibele inzetbaarheid Spreiding en decentralisatie van regeltaken en verantwoordelijkheden Ontwikkelingsmogelijkheden in horizontale richting Samenwerking Resultaatgerichtheid en ondernemerschap

Visie 1

Productiviteitstoerekeningssystemen •Scanlonplan •Improshare •Ruckerplan Winstdeling Aandelenopties Bonus en incentive-regelingen Verbeterbeloning

Beloning: Teamwerking (2) – Principe 6: Teamcoördinatie – Principe 9: Beloningssysteem

Beloning in functie van de bevordering van: Brede en flexibele inzetbaarheid Spreiding en decentralisatie van regeltaken en verantwoordelijkheden Ontwikkelingsmogelijkheden in horizontale richting Samenwerking Resultaatgerichtheid en ondernemerschap

Visie 2

Betaal genoeg om mensen aan te werven en te houden Beloon om demotivatie te vermijden: •Beloon fair •Neem de focus op beloning weg

Prestatiemanagement Groeimodel Type organisatie

Doel van de strategische doelstellingen Motivatie

Sturing

Coördinatie

Bureaucratie

Directie

Unilaterale doelstellingen

Gedwongen consistentie

Complexe organisatie

Weerstand overwinnen

Gedeelde doelstellingen

Onderhandelde consistentie

Adaptieve organisatie

Zinvol werk

Gedeelde betekenissen

Wederzijdse interdependentie

Democratie

Haalbare doelstellingen

Democratische besluitvorming

Prestatiemanagement: Teamwerking Uitgangspunten • Betrokkenheid door zelfsturing • Zelfsturing door: – invloed op het werk – rekenschap af te leggen voor genomen beslissingen • Opvolging op basis van procesindicatoren • Opbouwen van een performantiehistoriek • Afbouwen van formele jaarlijkse evaluatiegesprekken • Teamleden beoordelen hun eigen functioneren in het proces • Team beoordeelt zijn eigen prestaties/competenties • Subjectiviteit niet verdringen maar bouwen op vertrouwen • Eventueel 360° feedback

Prestatiemanagement: Teamwerking - Doelstellingen – Principe 2: Onderlinge afhankelijkheid – Principe 3: Brede inzetbaarheid – Principe 8: Minimale specificatie

Actief werk, maar ook • dynamischer • ambigue • minder afgelijnd Vastleggen van doelstellingen wordt moeilijker Procesgeorienteerde teamdoelstellingen

Procesgestuurde operationele doelstellingen Dominant Thema Actiedomeinen 1 Bijdrage tot de organisatiestrategie 1.2 Organisatiestructuur en werkprocessen 1.3 Cultuur en waarden 2.1 Rekrutering en selectie 2.2 Personeelsplanning 2.3 Uitwerving 2.4 Tijdelijk kader 3.1 Prestatiemanagement 3.2 VTO 3.3 Lange termijn ontwikkeling 3.4 Teammanagement 4.1 Functie-evaluatie 4.2 Salarissysteem 4.3 Andere voordelen 5.1 Motivatie van het personeel verzekeren 5.2 Interne communicatie 5.3 Adviesverlening 5.4 Gezondheid en veiligheid 5.5 Harmonisatie van systemen 5.6 Onderhandelen met groepen en individuen 5.7 Klachtenbehandeling en discipline 5.8 Gelijke kansen

I Innovatief management

II Verbetering van de kwaliteit

III Planning en rapportering

IV Allocatie van competenties

Systeem Strategische planning opzetten Creativiteit stimuleren

Opzetten van een systeem van procesbeschrijvingen

De juiste competenties aantrekken Incompetentie managers laten afvloeien Nieuw beoordelingssysteem

Kwaliteitsbesef bijbrengen Samenwerking verbeteren Creativiteit belonen Doelstellingen overbrengen naar alle niveaus Visie beter communiceren

Respect voor regels Aanleren

Onderhandelen over een nieuw salarissysteem

Prestatiemanagement: Teamwerking – Principe 5: Voldoende regelmogelijkheden – Principe 6: Externe & interne coördinatie – Principe 8: Minimale specificatie

Wat beoordelen? •Individuele competenties: vakmanschap •Teamcompetenties: vermogen tot samenwerken •Organiserend vermogen •Resultaten Hoe Beoordelen ? Permanente meeting van objectieven en processen Zelf‐monitoring Zelfevaluatie

Ontwikkeling: Teamwerking – – – –

Principe 2: Onderlinge afhankelijkheid Principe 3: Brede inzetbaarheid Principe 7: Herkenbaarheid Principe 8: Minimale specificatie

Zoeken naar systeemverbeteringen Leren op de werkvloer Leren van elkaar Manager als coach


CASE Diversiteitsmanagement

! Prof. Dr. Geert Van Hootegem & Guido Maes Universiteit Antwerpen, 29 april 2011

Recommend Documents