Zorgcentra Meerlanden Persoonlijk en Professioneel Strategisch kader

Zorgcentra Meerlanden Persoonlijk en Professioneel Strategisch kader 2013 - 2017

Strategisch kader Zorgcentra Meerlanden

Pag. 2 v. 42

Voorwoord Zorgcentra Meerlanden, persoonlijk en professioneel. Hiermee wil Zorgcentra Meerlanden haar onderscheidend vermogen in de markt aangeven. In dit strategisch plan geeft Zorgcentra Meerlanden aan op welke wijze dit onderscheidend vermogen in de jaren 2013 tot en met 2016 uitwerking krijgt. De ambitie is hoog, maar dat moet ook; de ouderenzorg is immers sterk in beweging. Zorgcentra Meerlanden wil haar klanten1 en medewerkers een goed toekomstperspectief bieden en zal daarom in relatief korte tijd een transitie moeten doormaken naar een toekomst bestendige organisatie; een organisatie uitgaat van de behoefte van haar klanten en die ingespeeld is op de landelijke en regionale ontwikkelingen. De afgelopen jaren hebben in het teken gestaan van verbeteringen in de interne organisatie. Maar Zorgcentra Meerlanden wil meer: vanuit een professionele organisatie wil Zorgcentra Meerlanden blijvende kwaliteit leveren, op alle vlakken, met een lange termijn visie, eenduidig beleid en doelgerichte aansturing om hiermee nadrukkelijk naar buiten te treden. Dit vereist strategische samenwerking met regionale partners en het vormen van/ participeren in regionale netwerken. Dit strategische kader is een vervolg op het voormalige beleidsplan. Het is via een zorgvuldig traject tot stand gekomen. Een stuurgroep heeft hierin het voortouw genomen, waarna de algemeen directeur/ bestuurder, het MT, Ondernemingsraad, Centrale Cliënten- en Familieraad en de Raad van Toezicht hiermee ingestemd hebben.

1

Omwille van de leesbaarheid wordt in deze nota het begrip “klant” gebruikt. Het begrip “klant’’ omvat alle mogelijke afnemers van de diensten van Zorgcentra Meerlanden, in tegenstelling tot de gebruikelijke begrippen, zoals cliënt of bewoner.


Pag. 3 v. 42

Inhoudsopgave Voorwoord ......................................................................................................................................... 2 1. Inleiding.......................................................................................................................................... 5

2. Externe ontwikkelingen op hoofdlijnen ....................................................................................... 6 2.1 Rijksoverheid ............................................................................................................................. 6 2.2 Beleid Zorgkantoor ..................................................................................................................... 6 2.3 Gemeentelijk beleid .................................................................................................................... 7

3. De vraagkant .................................................................................................................................. 8 3.1 Indeling klantgroepen ................................................................................................................. 8 3.2 Van gemaksdiensten tot zware zorg met huisvesting ................................................................. 8 3.3 Plaats ......................................................................................................................................... 9

4. Een toekomstbestendige missie en visie................................................................................... 10 4.1 Inleiding.................................................................................................................................... 10 4.2 Regie en behoefte aan ondersteuning...................................................................................... 11 4.3 Missie/ visie .............................................................................................................................. 11 4.4 Positioneringsstatement ........................................................................................................... 12 4.5 Visie op zorgen dienstverlening thuis ..................................................................................... 14 4.6 Visie en uitgangspunten Welzijnsdiensten/ participatiemogelijkheden ...................................... 14 4.7 Visie en uitgangspunten Gastvrijheid, restauratieve dienstverlening, eten/drinken ................... 15

5. Waar staat Zorgcentra Meerlanden anno 2013? ........................................................................ 16 5.1 Beschrijving .............................................................................................................................. 16 5.2 Kenmerkend............................................................................................................................. 16 5.3 Behoefteontwikkeling ............................................................................................................... 16 5.4 Kansen..................................................................................................................................... 17 5.5 Bedreigingen ............................................................................................................................ 17


Pag. 4 v. 42

6. Besturingsfilosofie ...................................................................................................................... 18

7. Implementatie van de strategie................................................................................................... 19 7.1 Bedrijfsplannen ........................................................................................................................ 19 7.2 Ontwikkeling servicecentrum .................................................................................................... 21 7.3 Implementatie strategie ............................................................................................................ 21 7.4 Marketingstrategie .................................................................................................................... 21

Bijlage 1 Demografische ontwikkelingen (landelijk en gemeentelijk) .............................................. 24 Bijlage 2 Ontwikkelingen en aanleiding transitie ............................................................................. 28 Bijlage 3 Beleidsnotitie Zorg- en Dienstverlening Thuis (1e concept) .............................................. 32 Bijlage 4 Tussenrapportage op hoofdlijnen projectgroep restauratieve dienstverlening .................. 38


Pag. 5 v. 42

1. Inleiding De woonzorginfrastructuur van Zorgcentra Meerlanden heeft de afgelopen jaren veel aandacht gevraagd. De locaties bestaan uit relatief nieuwe gebouwen. De huidige tevredenheid van de klanten is gezien de CQ scores ruim voldoende te noemen en de medewerkers van Zorgcentra Meerlanden zijn, getuige de uitkomsten van enquêtes, redelijk tevreden. Ook financieel gezien staat Zorgcentra Meerlanden er goed voor. In de Nederlandse ouderenzorg zijn, onder druk van de bekostiging, veel veranderingen gaande. Nooit eerder is het overheidsbeleid zo ingrijpend aan verandering onderhevig geweest als in de afgelopen en komende jaren het geval was/zal zijn. De veranderingen in de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) hebben maatschappelijk gezien grote consequenties voor de klantgroepen waar Zorgcentra Meerlanden haar dienstverlening op richt. Het veld van de ouderenzorg verandert zeer snel en Zorgcentra Meerlanden zal haar strategische koers dan hier ook nadrukkelijk op richten. Ook de vraag van de klant verandert. Het oude paradigma (zienswijze) van een fysieke zorg- of behandelbehoefte is inmiddels verschoven naar een paradigma, waarbij welbevinden centraal staat. De traditionele zorg en hulp bij de dagelijkse huishoudelijke werkzaamheden zijn daarbij ‘slechts’ voorwaardenscheppende aspecten. Ieder mens heeft een eigen zingevingvraag en wil gezien worden als een uniek individu. De klant wil en zoekt daarom in toenemende mate een individueel passend antwoord (maatwerk) op zijn zorgvraag. Deze behoefte vraagt om beleid dat gericht is op het behouden van de eigen onafhankelijkheid en/of op het bieden van passende diensten bij toenemende afhankelijkheid. Zorgcentra Meerlanden wil, ongeacht de plek waar iemand verblijft, klanten helpen om een (tijdelijke) steun te zijn. Dat is het startpunt van handelen van Zorgcentra Meerlanden. Zorgcentra Meerlanden ziet de klant in zijn uniciteit en totaliteit en biedt hoogwaardige diensten en zorg. Dit alles betekent ook dat betrokkenheid en inzet van zorgprofessionals bij de wijk, de buurt en de (sociale) leefomgeving van de klant nodig kan zijn om de eigen onafhankelijkheid van de klant daar te behouden of te versterken. In een sector die sterk aan verandering onderhevig is, blijven zich kansen voor Zorgcentra Meerlanden aandienen. Dat biedt perspectief, maar ook de noodzaak om alert te zijn en actief te anticiperen, met een passend en eigentijds portfolio, met nieuwe vormen van regionale samenwerking en met meer aandacht voor de thuiswonende ouderen. In voorliggende nota beschrijft Zorgcentra Meerlanden deze uitgezette koers. De transitie waar Zorgcentra Meerlanden naar toe werkt, is dat van een bloeiende organisatie die professionele en hoogwaardige ondersteuning en zorg verleent aan de kwetsbaar ouder wordende mens in de gemeenten Haarlemmermeer en Aalsmeer. Een organisatie, die haar expertise autonoom en in samenwerking met de ouderen (diens relatiesysteem) en andere maatschappelijke organisaties aanbiedt om zo maximaal bij te dragen aan het bereiken, bevorderen, versterken of ondersteunen van de eigen onafhankelijkheid. De beschikbare middelen worden efficiënt ingezet ten dienste van die klant en diens leefomgeving.


Pag. 6 v. 42

2. Externe ontwikkelingen op hoofdlijnen De ouderenzorg in Nederland is sterk in ontwikkeling en heeft veel consequenties voor iedereen en voor iedere organisatie die met zorg verlenen aan ouderen te maken heeft. In de bijlagen is achtergrondinformatie hierover te vinden. In het kader van de leesbaarheid van deze strategienota worden hier slechts de hoofdlijnen benoemd:

2.1 Rijksoverheid 





   

Opsplitsen AWBZ tussen Rijk, gemeenten en zorgverzekering vanaf 2015 Het kabinet wil de AWBZ vanaf 2015 ingrijpend hervormen. Alleen de zwaarste, langdurige zorg blijft binnen de AWBZ. Gemeenten gaan vanuit de WMO (Wet op de Maatschappelijke Ondersteuning) de ondersteunende zorg aan huis uitvoeren en zorgverzekeraars nemen de medische zorg uit de AWBZ over. Veranderingen persoonsgebonden budget 2013 In 2013 komt er extra geld voor het persoonsgebonden budget (pgb) vanuit de AWBZ beschikbaar, waardoor iedereen met een AWBZ-indicatie voor persoonlijke verzorging en/of verpleging in 2013 voor een pgb in aanmerking kan komen. Langer zorg thuis en scheiden van wonen en zorg. Het kabinet wil dat mensen langer zorg thuis kunnen ontvangen en dat op termijn ook voor cliënten met ZZP 3 en (deels) 4 zorg thuis wordt geleverd. De intramurale voorzieningen worden ‘afgebouwd’ naar kernvoorzieningen voor mensen met zware zorgbehoeften. Afbouw vergoeding vervoer naar dagbehandelingcentra Indicatie dagopvang naar WMO Uitleen hulpmiddelen in 2013 alleen nog via zorgverzekering en gemeente Overheveling extramurale zorg en diensten naar WMO, waarbij extra taakstellingen zijn opgelegd

2.2 Beleid Zorgkantoor Het Zorgkantoor Amstelland en de Meerlanden heeft een aantal speerpunten geformuleerd: a) De menselijke maat: a. Het is niet de vraag ‘of’ (aanbodgericht), maar ‘hoe’ (vraaggericht) de klantvraag ingevuld kan worden; creëren van ja cultuur en denken in oplossingen, over domeingrenzen (WMO, Zorgverzekeringswet (ZVW) AWBZ, privaat) heen. b. ‘Stimuleren’ waar kan, ‘ondersteunen’ waar moet: Zorg moet niet per se gericht zijn op volledige ondersteuning/overname, maar de klant/ netwerk dient, binnen mogelijkheden, gestimuleerd te worden zo veel mogelijk zelf te doen. b) Professionaliteit: Ruimte voor de professional: Door de toenemende zorgvraag en krapte op de arbeidsmarkt wordt het steeds belangrijker dat zorgprofessionals hun tijd optimaal kunnen besteden aan zorg. Hiertoe dienen administratieve lasten verlicht en zorgprofessionals gefaciliteerd te worden. c) Samenwerken en regieondersteuning: Regieondersteuning richt zich naast het zorgtraject ook op andere levensdomeinen, zodat de zorgvraag hier beter op aansluit. d) Doelmatigheid: Extramuraliseren: minder steen meer zorg: Klanten willen graag zo lang mogelijk thuis blijven wonen, waar nodig met zorg en ondersteuning. Er wordt ingezet op extramuralisering en inzet van VPT’s voor klanten met een hoge zorgzwaarte die graag thuis willen wonen. e) Diversiteit: Zorg die aansluit bij wensen en mogelijkheden klant: Iedereen heeft recht op kwalitatief goede zorg. Wil men echter meer of andere zorg dan geboden wordt via de ZZP, dan kan een aanvullend pakket geleverd worden. Hierdoor sluit de zorg aan bij de wensen en (financiële) mogelijkheden van de klant. f) Zelfsturende zorgprofessional in wijk/-team: Uit onderzoek blijkt dat het organiseren van zorg op wijkniveau een bijdrage levert aan het verbeteren van de afstemming tussen verschillende partijen. Vroegtijdige interventie kan een toename van zorgzwaarte voorkomen. g) Kennis en methodiekontwikkeling: Technologische, organisatorische, inhoudelijke en medische ontwikkelingen volgen elkaar snel op en dragen bij aan het verbeteren van (de organisatie van) zorg. Het Zorgkantoor stimuleert deze ontwikkeling.


Pag. 7 v. 42

2.3 Gemeentelijk beleid Gemeenten zullen nieuwe doelgroepen moeten gaan bedienen, die veelal niet gewend zijn zich tot de gemeente te wenden voor ondersteuning. De gemeenten hebben een compensatieplicht. Het recht op zorg en ondersteuning vervalt. Tegelijkertijd krijgen gemeenten ook een kleiner budget mee voor de extramurale zorg en begeleiding (korting van circa 25%). In de tijd tot de daadwerkelijke transitie in 2015 zullen gemeenten hun uitgangspunten moeten aanscherpen, afspraken maken met aanbieders en maatschappelijke organisaties (al dan niet middels aanbesteding) en (onder andere) de toegang organiseren. In de komende jaren wordt een aantal grote taken gedecentraliseerd, waaronder de AWBZbegeleidingsfuncties. De gemeenten worden verantwoordelijk voor het overgrote deel van de maatschappelijke ondersteuning van mensen die dat (tijdelijk) nodig hebben. De gemeentes Haarlemmermeer en Aalsmeer willen de inwoners zelf centraal stellen en van daaruit de dienstverlening ‘ontschot’ organiseren. Dat is noodzakelijk om een aantal redenen:  door verkokering en fragmentatie in het Nederlandse stelsel kunnen inwoners niet optimaal ondersteund worden, er is sprake van bureaucratie, regeldruk en een groeiende zorgvraag;  het gaat in het maatschappelijke domein vaak om dezelfde doelgroepen, die worden geconfronteerd met meerdere regelingen, loketten en hulpverleners die soms nauwelijks met elkaar (mogen) communiceren;  de kosten in het huidige stelsel zijn de afgelopen decennia sterk toegenomen. De decentralisaties gaan gepaard met forse bezuinigingen. De gemeente ziet kansen om als meest nabije overheid de maatschappelijke ondersteuning zo in te richten dat met minder middelen een betere kwaliteit van dienstverlening gerealiseerd wordt, via slimme manieren van werken en samenwerking. Om hiertoe te komen is de gemeente bezig met een transformatie, een verandering in houding en gedrag van inwoners, partners en gemeente. Belangrijk daarbij is de verschuiving van verzekerde rechten van inwoners naar de compensatieplicht van de gemeente. Dit betekent voor de betrokken partijen het volgende:  Het ondersteuningsaanbod wordt straks niet meer bepaald door de grenzen van de huidige domeinen, maar er wordt gekeken naar wat nodig is om inwoners mee te laten doen (participatie). De ondersteuning moet efficiënter, integraal en dicht bij huis om beter maatwerk te leveren en rekening te houden met de omgeving. Inwoners moeten hun eigen sociale omgeving betrekken bij het vinden van oplossingen, zelf meer initiatief nemen en keuzes maken. Waar nodig biedt de gemeente een vangnet. De gemeente verwacht dat alle inwoners zich naar vermogen inzetten voor de maatschappij.  Professionals krijgen meer ruimte, vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid om inwoners te ondersteunen. Dit vraagt een groot communicatief vermogen en het vermogen om naast de inwoner te gaan staan en vraagt van hen dat zij een breed professioneel netwerk hebben – breder dan het eigen vakgebied - en dat zij kunnen handelen los van het organisatiebelang.  Maatschappelijke organisaties handelen vanuit het perspectief van de inwoners. Zij leggen primair aan hen verantwoording af en bieden maximale ruimte en verantwoordelijkheid aan hun professionals. Het huidige financiële systeem heeft als effect dat een zorgvraag in stand wordt gehouden. Dat moet op de schop.  De gemeente krijgt meer beleidsvrijheid van het Rijk en budgetten worden ontschot. Dat geeft de kans om lokaal en regionaal maatwerk te bieden. Tegelijkertijd is sprake van bezuinigingen. Dat vraagt om flexibiliteit en durf om met nieuwe ideeën, spelregels en samenwerkingsvormen te komen met als vertrekpunt de eigen regie en verantwoordelijkheid.


Pag. 8 v. 42

3. De vraagkant Voor de dienstverlening die Zorgcentra Meerlanden als maatschappelijk ondernemer wil aanbieden, is inzicht in de behoeften van de mogelijke klantgroepen van belang, nu en in de naaste toekomst. Uitgangspunten bij deze indeling zijn “mate van eigen regie”, “benodigde compensatie” en “woonomgeving””. Deze indeling krijgt in de locatie bedrijfsplannen verdere uitwerking in combinatie met het aanbieden van producten. Om dit inzicht te verkrijgen zal Zorgcentra Meerlanden een onderzoeksbureau in de arm nemen om het behoeftepatroon van (potentiële) klanten in kaart te brengen.

3.1 Indeling klantgroepen Zorgcentra Meerlanden gaat voor haar marktbenadering uit van de volgende indeling: A. Ik woon zelfstandig en kan goed voor mezelf zorgen Ook als een klant nog zelfstandig woont en prima voor zichzelf kan zorgen, kan Zorgcentra Meerlanden ondersteuning bieden op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Zorgcentra Meerlanden biedt een breed scala aan ondersteuning die het wonen vergemakkelijkt, waaronder de zogenoemde “gemaksdiensten”. B. Ik woon zelfstandig en heb hulp nodig Veel ouderen kunnen tot op hoge leeftijd in hun vertrouwde omgeving blijven wonen. Hulp kan daarbij echter prettig en soms noodzakelijk zijn. Daarom heeft Zorgcentra Meerlanden een groot aanbod van producten en diensten dat klanten helpt om op een plezierige manier thuis te blijven wonen. C. Ik woon zelfstandig in een aangepaste omgeving met ondersteuning op maat Klanten kunnen gebruik maken van een breed pakket aan producten en diensten op het gebied van wonen en zorg, alsmede van diensten die het welbevinden kunnen vergroten. D. Ik kan niet meer zelfstandig wonen De woonvoorzieningen van Zorgcentra Meerlanden zijn ingericht op plezierig en comfortabel wonen. Als iemand intensieve en/of onplanbare zorg nodig heeft, is het goed om te weten dat klanten terecht kunnen in een woonvoorziening waar alle benodigde zorg aanwezig is.

3.2 Van gemaksdiensten tot zware zorg met huisvesting Om het aanbod goed te laten aansluiten bij bovengenoemde klantgroepen, onderscheidt Zorgcentra Meerlanden de volgende soorten diensten: 1. Gemak Of een klant nu thuis woont of in een woonvoorziening van Zorgcentra Meerlanden: gemak dient de mens. Zorgcentra Meerlanden heeft voor haar klanten een aantal producten en diensten geselecteerd die het leven gemakkelijker kunnen maken. 2. Gezelligheid Als een klant het gevoel krijgt dat zijn wereld kleiner wordt, kan hij bij Zorgcentra Meerlanden terecht om andere mensen te treffen. 3. Veiligheid Een ongeluk zit in een klein hoekje. Het geeft een veilig gevoel om te weten dat er snel deskundige hulp ter plaatse kan zijn. Zorgcentra Meerlanden biedt producten en diensten aan die hiervoor kunnen zorgen.


Pag. 9 v. 42

4. Structuur & Balans Als een klant meer ondersteuning vraagt dan zijn partner, familie of buren aankunnen, is het prettig om te weten dat Zorgcentra Meerlanden hier een oplossing voor kan bieden. Zo heeft Zorgcentra Meerlanden diverse diensten die rust en evenwicht brengen; niet alleen bij de klant, maar ook bij zijn mantelzorgers. 5. Helpende hand Als een klant door gevolg van ouderdom of een aandoening hulp kan gebruiken, staat Zorgcentra Meerlanden voor hem klaar. Zorgcentra Meerlanden helpt klanten met de dagelijkse handelingen zodat zij optimaal van hun dag kunnen genieten. 6. Professionele ondersteuning (zorgen dienstverlening) Zorgcentra Meerlanden kan, als iemand dat nodig heeft, intensieve zorg en behandeling bieden. Gekeken naar de verschillende klantgroepen zal voornamelijk sprake zijn van: 1. Ik woon zelfstandig en kan goed voor mezelf zorgen  gemaks- en participatiediensten 2. Ik woon zelfstandig en heb wat ondersteuning nodig  gemaks- en participatiediensten en b.v. huishoudelijke verzorging 3. Ik woon zelfstandig in een aangepaste omgeving  gemaks- en participatiediensten, met ondersteuning op maat huishoudelijke verzorging plus wijkzorg, samenwerking met anderen en/of professionele ondersteuning 4. Ik kan niet meer zelfstandig wonen  gemaks- en participatiediensten, huishoudelijke verzorging plus wijkzorg, samenwerking met anderen, professionele ondersteuning en/of intramuraal wonen Op basis van verder marktonderzoek geeft Zorgcentra Meerlanden nadere invulling aan de keuzes voor klantgroepen, de locaties en de schaalgrootte van de voorzieningen. Keuzes worden gemaakt in het productenaanbod (portfolio) en de regionale netwerken worden versterkt. Voor de totstandkoming van de strategie heeft een eerste analyse plaatsgevonden. De komende periode zal op basis van de te bepalen strategische prioriteiten een verdere externe positionering plaatsvinden. Zorgcentra Meerlanden zal zich verder oriënteren op samenwerking met strategische, complementaire en operationele partners.

3.3 Plaats Zorgcentra Meerlanden levert zorg in de gemeentes Haarlemmermeer en Aalsmeer. In deze beleidsperiode blijft Zorgcentra Meerlanden zich primair richten op dit werkgebied. In het werkgebied van Zorgcentra Meerlanden is duidelijk sprake van drie subregio’s2:  regio Hoofddorp;  regio Badhoevedorp;  regio Aalsmeer. De subregio’s verschillen van elkaar door het type klanten (cultuur, welstand, aandeel ouderen) en de samenwerkingspartners. In de drie subregio’s zal Zorgcentra Meerlanden in andere samenwerkingsnetwerken actief zijn. Hierbij geldt wel een zorggroepbrede strategie voor Zorgcentra Meerlanden met eenheid van beleid en gezamenlijke kaders.

2

Nadere specificering volgt


Pag. 10 v. 42

4. Een toekomstbestendige missie en visie 4.1 Inleiding In de traditie van de Nederlands ouderenzorg ligt de focus op fysieke zorg en behandeling. Inmiddels heeft er echter maatschappelijk gezien een paradigmaverschuiving plaats gevonden. Waar vroeger het bieden van fysieke zorg en behandeling centraal stonden, worden deze tegenwoordig ‘slechts’ gezien als een noodzakelijke voorwaarde voor het bereiken van welbevinden van mensen. Welbevinden is daarbij een abstracte term waarmee een zekere plezierige gemoedstoestand van de mens wordt aangeduid. De wijze waarop iemand welbevinden ervaart en verkrijgt is enerzijds volstrekt persoonsafhankelijk, waarbij anderzijds toch ook een aantal gemeenschappelijke waarden te onderscheiden zijn. De belangrijkste waarde hierin is: 1. Regie en zeggenschap over het eigen leven Op de vraag aan mensen wat voor hen belangrijk is als ze mogelijk hulpbehoevend worden, antwoordt nagenoeg iedereen dat ze hun eigen keuzes willen kunnen (blijven) maken. De volgende waarden zijn daarbij meer voorwaardenscheppend van aard: 2. Participatiemogelijkheden: de intermenselijke behoefte om mee te kunnen doen, ergens bij te horen. 3. ‘De woonomgeving: dit vormt, in de beleving van mensen, een belangrijke voorwaarde om de eigen regie over het leven te kunnen behouden. 4. Gezondheid en zelfzorg (de traditionele zorg en behandeling): als voorwaarden voor de hierboven genoemde waarden. Niet het ontbreken aan gezondheid of zelfzorgmogelijkheden op zichzelf verminderen het gevoel van welbevinden, maar de gevolgen hiervan voor de hierboven genoemde drie aspecten. Tijdens het leven gebeuren er allerlei zaken die invloed hebben op één of meerdere van de hiervoor genoemde waarden. Waar afhankelijkheid dreigt te ontstaan, dreigt ook het evenwicht ten aanzien van de regie en zeggenschap over het eigen leven te verminderen. Kenmerkend voor de gezonde mens is dat hij over het vermogen (zelfredzaamheid) beschikt om bij mogelijke verstoringen op één van de hierboven genoemde waarden actie te ondernemen en het evenwicht te herstellen. Ondersteuning vanuit professioneel oogpunt is niet noodzakelijk. In het onderstaande figuur (Puls) wordt de relatie duidelijk gemaakt tussen de diverse aspecten.


Pag. 11 v. 42

4.2 Regie en behoefte aan ondersteuning Er is echter een groep mensen dat door fysieke en/of mentale problemen een grotere behoefte aan ondersteuning heeft. Veelal kan een aanwezig relatiesysteem (partner of kinderen) hierbij een positieve rol spelen en de betreffende persoon ondersteunen. Soms is de situatie echter te zwaar, ontbreekt het relatiesysteem en/of is het systeem te zwak, waardoor professionele ondersteuning noodzakelijk is. Steeds gaat het om het bereiken van de juiste balans tussen enerzijds (on-) afhankelijkheid en ondersteuning en anderzijds het behoud van, zoveel als mogelijk is, de eigen regie.

Dit schema (waarbij de lijnen slechts illustratief bedoeld zijn) laat de relatie zien tussen enerzijds de (on-)mogelijkheden om voor zichzelf te zorgen (afhankelijk – onafhankelijk) en anderzijds de noodzaak om vergaande professionele ondersteuning en zelfs verblijf te bieden. Het is algemeen bekend dat het overnemen van zorg tot versnelde toename van de afhankelijkheid (en daarmee een dreigend verlies van regie en zeggenschap) leidt. De focus van professionele medewerkers/ organisaties zoals Zorgcentra Meerlanden moet dus liggen op ondersteunen bij het behouden of herwinnen van de eigen regiemogelijkheden, onder meer door het zo veel mogelijk bevorderen van de onafhankelijkheid. Dit brengt weer met zich mee dat er bovenal naar iemands mogelijkheden wordt gezocht waarbij de ziekte of beperkingen als secundair aandachtsgebied gelden. (vrije interpretatie van uit Bron: Wegwijzer wijk- en buurtgericht werken 2011)

4.3 Missie/ visie Zorgcentra Meerlanden is een organisatie met een missie om met name ouderen in de regio op de best mogelijke manier te ondersteunen bij het behouden of herwinnen van welbevinden. Dit doet Zorgcentra Meerlanden door haar klanten ondersteuning te bieden bij het verkrijgen van zorg, behandeling en participatiemogelijkheden en indien noodzakelijk het bieden van een woonomgeving. Eén van de belangrijkste uitgangspunten hierbij is dat Zorgcentra Meerlanden altijd uitgaat van de eigen regie en zeggenschap van haar klanten.


Pag. 12 v. 42

Het waarmaken van deze missie vereist van de medewerkers dat zij zich verdiepen in de persoon van de klant en zijn mogelijkheden en onmogelijkheden vertalen in een professioneel op maat gesneden ondersteuningsplan. Vandaar de slogan, in marketingtermen pay off genoemd: Zorgcentra Meerlanden, Persoonlijk & Professioneel Bijbehorende kernwaarden hierbij zijn: - Eigen regie en zeggenschap - Persoonlijk (klantbinding, vertrouwd) - Professioneel (betrouwbaar) - Welbevinden

4.4 Positioneringsstatement Zorgcentra Meerlanden heeft het volgende positioneringsstatement geformuleerd. Zorgcentra Meerlanden: • biedt klanten (en specifiek de ouderen) binnen de regio’s Aalsmeer, Badhoevedorp en Hoofddorp ondersteuning in het behouden of verkrijgen van “welbevinden”; door het bieden van zorgen behandeldiensten, participatiemogelijkheden, welzijnsdiensten en woondiensten voor een specifieke doelgroep; • biedt bovenstaande aan in nauwe samenwerking met de klant zelf, diens klantsysteem, maatschappelijke organisaties binnen en gemeentes van de drie plaatsen; • organiseert de gewenste ondersteuning op laagdrempelige wijze vanuit het centrale servicecentrum en waar mogelijk vanuit de locaties.

Vanuit het bovenstaande komt Zorgcentra Meerlanden tot de volgende (willekeurig gerangschikte) uitgangspunten voor de visie op dienstverlening: 1. De vraag en autonomie van de klant zijn leidend De klant en zijn omgeving voeren zelf de regie. Klanten worden geholpen om zo lang mogelijk zelfstandig in de eigen vertrouwde omgeving te blijven wonen. De dienstverlening is zo licht als mogelijk en zo zwaar als nodig, rekening houdend met de persoonlijke levenssfeer, maatschappelijk inbedding en sociale omgeving van de klant. De medewerker formuleert vanuit de eigen professie en eigen verantwoordelijkheid een antwoord dat aansluit bij de vraag van de klant. Dit vraagt een actieve en intensieve samenwerking met professionals, vrijwilligers, mantelzorgers en sociale netwerken die bijdragen aan het ondersteunen van de sociale omgeving van de klant. 2. Klant en mantelzorgers ziet Zorgcentra Meerlanden als één systeem De Nederlandse situatie verandert momenteel van een situatie waarin mensen “rechten op zorg e.d.” konden claimen naar een systeem waarbij als uitgangspunt geldt dat eerst gekeken en onderzocht wordt wat de klant en diens relatiesysteem zelf kan doen en wat er dan nog nodig is om een volwaardig leven te leiden. Zorgcentra Meerlanden ziet daarom de klant en het relatienetwerk als één systeem. Zorgcentra Meerlanden gaat uit van de verantwoordelijkheid van dit systeem en wil het gehele systeem ondersteunen bij het behouden of herwinnen van welbevinden. 3. Wonen en zorg worden maximaal gescheiden Om ouderen zo lang mogelijk in de eigen omgeving te laten wonen, biedt Zorgcentra Meerlanden haar diensten zo veel mogelijk thuis of dicht bij huis aan. De dienstverlening varieert van het bieden van gemaks- en servicediensten tot aan het bieden van servicediensten in combinatie met zwaardere zorg voor klanten met ZZP 5 t/m 8. Als zorg aan huis niet mogelijk of wenselijk is, levert Zorgcentra Meerlanden de zorg dicht bij huis, in kleinschalige woonvormen, mits dat uit financieel en kwalitatief oogpunt mogelijk is.


Pag. 13 v. 42

Voor klanten die wonen en zorg niet gescheiden willen hebben, of waarbij dit niet mogelijk is, bieden de intramurale locaties een passend zorgen woonaanbod. 4. Maximale regionale en lokale inbedding in de maatschappelijke context Zorgcentra Meerlanden gaat bij de dienstverlening uit van de omgeving van de klant: de wijk en het professionele en sociale netwerk. Waar mogelijk wordt gebruikgemaakt van de aanwezige (sociale) infrastructuur, maatschappelijke voorzieningen en zorgvoorzieningen. In samenwerking met de eerste lijn biedt Zorgcentra Meerlanden gespecialiseerde zorg extramuraal. De zorg is voor een belangrijk deel wijkgericht en de inzet van een wijkverpleegkundige is hierbij dan ook essentieel. 5. Financiering volgt inhoud en is kaderstellend Zorgcentra De Meerlanden stelt de noodzakelijke dienstverlening voor de klant voorop. De wijze waarop deze dienstverlening gefinancierd wordt, is daarbij variërend van private financiering (bijvoorbeeld voor gemaksdiensten) door klanten zelf tot aan maatschappelijke financiering via de AWBZ, WMO of Zorgverzekeringswet. Daar waar geen financieringsmogelijkheden bestaan, treedt Zorgcentra Meerlanden in overleg met de klant. 6. De kwaliteit van de dienstverlening staat voorop en blijft betaalbaar Professionaliteit en deskundigheid in de teams zijn essentieel. De teams worden versterkt met verpleegkundigen en door inzet van voldoende medische disciplines, zoals ouderengeneeskunde, huisartszorg en andere behandeldisciplines. Zorgcentra Meerlanden heeft een integraal kwaliteitssysteem. Kwaliteit is transparant, toetsbaar en over de uitkomsten van kwaliteit wordt verantwoording afgelegd. Kwaliteit uit zich ook in bejegening en services (zoals maaltijden en wonen). Ook op deze gebieden meet Zorgcentra Meerlanden de tevredenheid van haar klanten. Bureaucratie wordt vermeden en vanuit de professionele autonomie van de medewerkers en het ondernemerschap van de leidinggevenden wordt zo regelarm mogelijk gewerkt. 7.

Efficiency en kwaliteit door integrale aansturing van de dienstverlening en bedrijfsvoering; ondernemerschap Door de stijgende kosten en toenemende vraag moeten maatschappelijke keuzes gemaakt worden in de zorg en de services die Zorgcentra Meerlanden levert. Zorgcentra Meerlanden levert hier een bijdrage aan door de regie bij de klanten zelf te laten en hen te ondersteunen in het zo lang mogelijk zelfstandig blijven. Er zal (nog) meer gebruik gemaakt worden van vrijwilligers en mantelzorgers, die Zorgcentra Meerlanden ook maximaal zal ondersteunen. Met een integrale aansturing zorgt Zorgcentra Meerlanden ervoor dat kwaliteit en betaalbaarheid optimaal met elkaar in balans zijn. Consequentie van het scheiden van ‘wonen’ en ‘zorg’ is dat de klanten het ‘wonen’ elders, of via Zorgcentra Meerlanden kunnen regelen. Dit stelt nieuwe eisen en vraagt om een gedifferentieerd aanbod. Zorgcentra Meerlanden zal met een efficiënte bedrijfsvoering zorgen voor een gunstige prijs-kwaliteitverhouding en waar nodig de afweging maken tussen “zelf doen” of “anderen laten doen”. 8. Zorgcentra Meerlanden kiest voor samenwerking Zorgcentra Meerlanden maakt keuzes in het aanbod. Niet elke zorg-, welzijn- of woonvraag van de klant kan en wil zij zelf invullen, maar de organisatie zal de klant in dat geval aangeven waar zijn vraag wel beantwoord kan worden. Zorgcentra Meerlanden levert primair (een deel van de) zorg en werkt samen met andere partijen in de wijk. Indien noodzakelijk neemt Zorgcentra Meerlanden de regierol op zich en zal als zorgmakelaar op treden. Deze aanpak betekent dat Zorgcentra Meerlanden ketensamenwerking aangaat met overheden en aanbieders van dienstverlenende organisaties en/of bedrijven.


Pag. 14 v. 42

Zorgcentra Meerlanden zoekt op pro actieve wijze samenwerking met die organisaties die een bijdrage kunnen leveren aan het welbevinden van haar klanten, nu en in de toekomst, onder meer via netwerken. Een voorbeeld hiervan is het PG-ketenzorg. De eerste lijn wordt versterkt door inzet van wijkverpleegkundigen en hierin nauwe samenwerking te zoeken en te ontwikkelen met bestaande 1e lijnsvoorzieningen, zoals huisartsen en paramedische disciplines Ook samenwerking met gemeenten en maatschappelijke voorzieningen, woningcorporaties en commerciële partijen is nodig.

4.5 Visie op zorgen dienstverlening thuis Zorgcentra Meerlanden wil complete en volwaardige zorgen dienstverlening thuis kunnen aanbieden. Zorgcentra Meerlanden ziet daarbij een meerwaarde in het benutten van het feit, dat de organisatie uit drie locaties bestaat met de potentie van een volwaardig aanbod gericht op dienstverlening, welzijn, zorg en wonen voor ouderen. De focus van de extramurale zorg zal dan ook op deze ouderen als doelgroep komen te liggen. Dit sluit aan bij het lokale gemeentebeleid waarbij één van de doelstellingen is om de zorg inzet te verminderen, door het vergroten en stimuleren van de zelfredzaamheid van haar inwoners en een groter beroep te doen op de sociale omgeving. Zorgcentra Meerlanden ziet dementerende ouderen als specialisatie binnen de potentiële klantgroepen. Gedurende het gehele zorgpad van het dementieproces kan Zorgcentra Meerlanden hiervoor een effectief aanbod doen. Een belangrijke succesfactor als zorgaanbieder van extramurale zorg is een nauwe samenwerking met alle betrokkenen in de 1e lijn en in het bijzonder met de huisartsen. Met de invoering van de nieuwe functie van zorgbemiddelaar is er de mogelijkheid om deze functionaris zeer duidelijk in de frontoffice te plaatsen als de contactpersoon voor Zorgcentra Meerlanden. Hiertoe is een duidelijke functieomschrijving opgesteld. Het moet voor potentiële klanten en zorgpartners duidelijk zijn dat de zorgbemiddelaar dé functionaris is die vraag en aanbod bij elkaar kan brengen. De focus is daarbij gericht op de doelgroep ouderen, wat niet uitsluit dat ook zorgvragen van een jongere doelgroep in behandeling kan worden genomen. Voor de ontwikkeling van de extramurale zorgverlening is een projectplan opgesteld. Dit plan wordt in de definitieve versie als bijlage toegevoegd.

4.6 Visie en uitgangspunten Welzijnsdiensten/ participatiemogelijkheden De visie van Zorgcentra Meerlanden laat zien dat welbevinden van cliënten een belangrijk thema is binnen de organisatie. Het gaat hierbij om het ondersteunen van de cliënt bij het leven zoals hij dat wil en/of gewend is/was. Zorgcentra Meerlanden definieert welbevinden als: het bieden van activiteiten die aansluiten bij het dagelijks leven van een cliënt en voorzien in zijn behoefte en wensen. De basis van dagbesteding wordt gevormd door de visie. De visie op dagbesteding is ontleend aan de algemene visie, zorgvisie en de missie van Zorgcentra Meerlanden. Dagbesteding kan er toe bij dragen dat:  iemand betrokken blijft bij de sociale en maatschappelijke omgeving;  zijn welbevinden bevorderd wordt;  sociale contacten gestimuleerd worden.


Pag. 15 v. 42

4.7 Visie en uitgangspunten Gastvrijheid, restauratieve dienstverlening, eten/drinken In januari 2013 is de visie op gastvrijheid, restauratieve dienstverlening, eten en drinken vastgesteld. Belangrijke uitgangspunten in deze visie zijn:  Zorgcentra Meerlanden transformeert naar Wijkcentra voor welzijn en zorg waar diensten/ informatie gehaald kunnen worden en/of van waaruit diensten gebracht/georganiseerd worden.  Zorgcentra Meerlanden biedt de maaltijd, al dan niet in eigen beheer uitgevoerd of ingekocht, minimaal in 3 varianten aan: - De huidige eetzalen worden getransformeerd naar multifunctionele, op de wijk gerichte, uitnodigende ontmoetingsruimten waar gedurende de gehele dag een passend aanbod is van eten en drinken. De bejegening, professionaliteit en bedrijfsvoering is voor de cliënt niet te onderscheiden van reguliere horeca. De prijsstelling is passend bij de doelgroep en de geboden kwaliteit. - Maaltijdservice aan huis, zowel in de wijk als in de appartementen van de zorgcentra. - Gezamenlijk eten in kleinschalige woonvormen. De maaltijd wordt bereid in de woonvorm door iemand met de juiste competenties om naast de bereiding ook bij elke maaltijd de juiste sfeer te creëren.  Voor de intramurale cliënten komt er een basispakket en zijn er extra mogelijkheden (qua verstrekking, alsook service) tegen bijbetaling. Alleen met een totaal herontwerp/ reorganisatie van de voedingsdienst en forse investeringen (onder andere restaurants, personeel en keukens) kunnen de ambities en versteviging van de strategische positie van Zorgcentra Meerlanden in de wijk voor de komende jaren worden gerealiseerd. De tussenrapportage is als bijlage 4 opgenomen.


Pag. 16 v. 42

5. Waar staat Zorgcentra Meerlanden anno 2013? 5.1 Beschrijving Zorgcentra Meerlanden heeft vanuit haar traditie momenteel vooral een intramuraal gerichte focus. De zorgen dienstverlening thuis is slechts beperkt ontwikkeld en omvat vooral de aanleuncomplexen bij De Meerstede in Hoofddorp. Met haar omvang en regionale spreiding zou Zorgcentra Meerlanden in principe efficiënt en slagvaardig in moeten kunnen spelen op plaatselijke, regionale en landelijke ontwikkelingen. De ervaring vanuit het verleden laat echter zien dat veranderingen binnen Zorgcentra Meerlanden veelal langzaam tot stand komen. Tegelijkertijd beschikt de organisatie over de kracht om als het echt nodig is voldoende deskundigheid, kwaliteit en vitaliteit vrij te maken. Daarbij kan Zorgcentra Meerlanden vertrouwen op de inzet en steun van enthousiaste betrokken medewerkers. Kenmerkend is ook de lokale verbondenheid van de intramurale locaties binnen de plaatselijke gemeenschap. De locaties staan goed bekend en menig inwoner heeft persoonlijke ervaring met een familielid dat binnen de muren van een woonzorgcentrum van Zorgcentra Meerlanden heeft gewoond. Vanuit deze locaties bestaan ook meestal goede relaties met plaatselijke professionals, zoals huisartsen en paramedici. Ook zij hebben in het algemeen een positief beeld van Zorgcentra Meerlanden.

5.2 Kenmerkend Dit betekent dat Zorgcentra Meerlanden momenteel bestaat uit drie intramurale locaties met een goede naam en faam. De lokale uitvoeringsorganisaties voldoen in ruim voldoende mate aan de huidige eisen, die gesteld mogen worden aan dergelijke intramurale voorzieningen. De organisatie van Zorgcentra Meerlanden beschikt daarnaast over een centrale staf bestaande uit kwalitatief goede en professionele functionarissen. De cultuur binnen de organisatie is te kenmerken als behoudend. “Hard werken” en “alles voor de klant” zijn belangrijke waarden. De cultuur is echter ook sterk intern gericht en weinig vernieuwend. In de verhouding tussen zakelijkheid en vriendelijkheid wint de vriendelijkheid het wel eens omwille van de goede relatie en sfeer. In de ‘ogen’ van de gemiddelde inwoner zal Zorgcentra Meerlanden bestaan uit een drietal gebouwen waar het voor ouderen, die dat nodig hebben, best goed vertoeven is. Er wordt (zo is de beeldvorming) goed voor hen gezorgd. Dezelfde gemiddelde inwoner zal Zorgcentra Meerlanden niet zien als een organisatie waar men in de eigen thuissituatie ondersteuning kan krijgen bij het omgaan met eventuele beperkingen als gevolg van ziekten (het ouder worden) laat staan als een plek waar men gemaksdiensten kan inkopen.

5.3 Behoefteontwikkeling Inmiddels is helder dat door het overheidsbeleid er een groeiende groep mensen is die in de thuissituatie lichte tot zelfs zware ondersteuning nodig heeft om een kwalitatief voldoende leven (welbevinden) te kunnen blijven leiden. Binnen de werkgebieden vormt Zorgcentra Meerlanden dan een logische partij, die in deze ondersteuningsbehoefte zal moeten voldoen, waarbij wel rekening gehouden dient te worden met de concurrentie. De vraag naar ouderenzorg blijft daarbij stijgen door de toenemende vergrijzing. Mensen leven langer met beperkingen en aandoeningen, waardoor de zwaarte van de zorg in de thuissituatie en in zorgorganisaties toeneemt.


Pag. 17 v. 42

Het klanttype is wel aan verandering onderhevig. Op dit moment vormt de vooroorlogse generatie de grootste groep klanten. Kenmerkende woorden voor deze generatie zijn “aanpassingsvermogen” en “volgzaamheid”. De eerste lichting babyboomgeneratie is nu 65 jaar en hiermee zal er in de nabije toekomst nadrukkelijk sprake zijn van een ander “soort” klant: individualistisch, mondig, meer eisen stellend en welvarend.

5.4 Kansen Met haar deskundigheid en expertises kan Zorgcentra Meerlanden deze doelgroep in samenwerking met andere maatschappelijke partners (zoals huisartsen, gemeenten en welzijnsorganisaties) een uitstekend en op individuele maat gesneden dienstenaanbod bieden. Hierbij sluit het veranderend paradigma “welzijn voorop, zorg en behandeling zijn daarbij ondersteunende randvoorwaarden” goed aan. Extramurale teams, die nu feitelijk alleen in de aanleuncomplexen zorg verlenen, zullen hun werkgebied moeten uitbreiden: het hele ‘dorp’ is het toekomstig verzorgingsgebied. In nauwe samenwerking met onder andere huisartsen, wijkverpleegkundigen, welzijnsorganisaties en gemeenten kan de dienstverlening aan (de nieuwe) oudere verder ontwikkeld worden. Tevens liggen er kansen voor Zorgcentra Meerlanden op domotica/ ICT gebied, waardoor klanten sneller, efficiënter en/of beter ondersteund kunnen worden.

5.5 Bedreigingen Natuurlijk zijn er ook bedreigingen: als ouderen langer thuis wonen door de scheiding van zorg en wonen, leidt dit tot een afname van de intramurale productie. Er zullen altijd ouderen zijn met zo’n hoge zorgzwaarte dat thuis wonen niet langer meer wenselijk of mogelijk is. De zorgzwaarte van de intramurale klanten van Zorgcentra Meerlanden zal hierdoor flink toenemen. Naast gevolgen voor de financierbaarheid van de intramurale voorzieningen, vraagt dit aanpassing op organisatorisch (waar onder personeelsbeleid), facilitairen zorginhoudelijk gebied. Zorgcentra Meerlanden dient ook scherp te blijven op wijzigingen in de zorgfinanciering, die het risico van verdere verschraling van de zorg met zich mee kunnen brengen. Tevens is meer zorgproductie nodig binnen een niet gelijk meestijgende financiering. Een grote uitdaging is de vergrijzende arbeidsmarkt. Het is belangrijk om voldoende mensen op te leiden en te motiveren om de best mogelijke ouderenzorg te verlenen. De huidige (intramuraal werkende) personele mix is op dit moment qua kwaliteit en kwantiteit niet voldoende toegerust op de eisen van de toekomstige klanten.

Bouwen aan een solide basis is en blijft noodzakelijk. De fundamenten daarvoor zijn:  het verder verbeteren van de deskundigheid en kwaliteit;  een efficiënte bedrijfsvoering die past bij de omvang, de uitdagingen en de financiering van de organisatie;  het aanpassen van de organisatiestructuur aan de nieuwe missie en visie: een heldere organisatie, een betere aansturing en vooral ook op meer ruimte voor samenwerking en ondernemerschap;  het creëren van een (nieuwe) cultuur, waarin vertrouwen, naar elkaar luisteren, veiligheid en openheid voorop staan.


Pag. 18 v. 42

6. Besturingsfilosofie Bij het uitwerken van de visie en het realiseren van de ambities hoort een organisatie die daarbij past; een organisatie die goed geleid en koersvast de toekomst in gaat. Dat is een harde voorwaarde. Het is belangrijk dat er keuzes gemaakt worden in de manier waarop Zorgcentra Meerlanden wordt aangestuurd: Welke principes en uitgangspunten hanteert Zorgcentra Meerlanden daarbij? Waar liggen de verantwoordelijkheden? Met andere woorden: welk besturingsmodel zet Zorgcentra Meerlanden in? 1. De klant is leidend Zorgcentra Meerlanden is primair een organisatie met een maatschappelijk doelstelling. Bij alle beslissingen wordt getoetst of deze direct of indirect bijdragen aan het welbevinden van de klanten. De klant is immers het bestaansrecht van Zorgcentra Meerlanden (‘top of concern”). De vraag van de klant is leidend voor de inrichting en aansturing van de organisatie. De klant staat centraal en daarom wordt de dienstverlening rond de klant of een doelgroep georganiseerd. 2. De medewerker is onze belangrijkste succesfactor In een organisatie zoals Zorgcentra Meerlanden vormt het moment van de dienstverlening het moment van de waarheid. Het gaat er dan ook om dat de organisatie zich erop richt om de medewerker in een zo’n kansrijk mogelijke positie te brengen om de dienstverlening professioneel en klantgericht te volbrengen. Iedere medewerker moet dan ook over precies de goede regelruimte (bevoegdheden) beschikken die nodig is om zijn resultaatverantwoordelijkheid waar te kunnen maken. Dit vereist van de medewerker een zekere autonomie, zelfregie en professionaliteit. 3. Resultaatverantwoordelijkheid dicht bij het primair proces Verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen zo dicht mogelijk bij het primaire proces: de zorgen dienstverlening. Dit vraagt om een leiderschapsstijl die autonomie geeft aan de professionele medewerkers om het eigen werk binnen de randvoorwaarden naar eigen inzicht vorm te geven. De medewerkers ervaren hun leidinggevenden als “aanwezig”: “ze zijn er als je ze nodig hebt”. Leidinggevenden en managers onderscheiden zich door hun coachend vermogen en waar nodig door duidelijk grenzen te stellen en corrigerend optreden. 4 Sturen op resultaten Bij resultaatverantwoordelijkheid hoort sturen op resultaten. Deze resultaten worden “SMART” (specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch, tijdgebonden) geformuleerd. Planvorming, uitvoering en monitoring vinden plaats conform de stichtingsbrede beleid-, planning en controlecyclus. Afspraak is afspraak. 5 Centraal wat kan, decentraal wat moet Eenduidige kaders door eenheid van beleid is voor een organisatie als Zorgcentra Meerlanden van groot belang. Deze eenheid van beleid geldt voor de hele organisatie. In de verhouding tussen centraal en decentraal betekent dit concreet dat het beleid op centraal niveau wordt vastgesteld door het gezamenlijke managementteam en dat de managers (als lid van dat managementteam) binnen hun eigen organisatorische eenheden dit beleid, met behulp van het middenkader, uitvoeren en invulling geven. Hierdoor verbetert de besturing van de organisatie. Staffuncties spelen bij beleidsontwikkeling een cruciale rol. Ze geven ondersteuning bij de vertaling en de uitvoering van het beleid aan het primaire proces. Daarbij geldt een interne klant-leverancierrelatie. 6. Slagvaardige besluitvorming op MT niveau op basis van consent De besluitvorming door de Raad van Bestuur in het MT heeft zoveel als mogelijk plaats op basis van consensus. De Raad van Bestuur behoudt te allen tijde het recht om al dan niet een besluit te nemen op basis van zijn bevoegd- en verantwoordelijkheden.


Pag. 19 v. 42

7. Implementatie van de strategie Op basis van het in de voorgaande beschreven kader staat Zorgcentra Meerlanden nu voor de opgaaf om de beoogde veranderingen - ofwel de transitie – te realiseren. Hiertoe dienen er plannen (in nauwe onderlinge afstemming) ontwikkeld te worden: 1. bedrijfsplan: ontwikkeling zorgcentrum De Meerstede (manager Z&W De Meerstede) 2. bedrijfsplan: ontwikkeling zorgcentrum De Meerwende (manager Z&W De Meerwende) 3. bedrijfsplan: ontwikkeling zorgcentrum ’t Kloosterhof (manager Z&W ‘t Kloosterhof) 4. bedrijfsplan: ontwikkeling extramurale zorg (manager Z&W De Meerwende, zie ook hoofdstuk 4.5) en services en gemaksdiensten (manager Facilitaire Dienstverlening) 5. ontwikkeling servicecentrum (manager Planning, Finance & Control) 6. ontwikkeling marketing en pr-communicatie plan 7. ontwikkelen domotica/ ICT ten behoeve van de cliënt3

7.1 Bedrijfsplannen De managers Zorg & Welzijn stellen voor de eigen locatie (voor 1 oktober 2013) een concept bedrijfsplan op voor de periode 2013, 2014, 2015 en 2016, waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen de intramurale veranderingen en de ontwikkeling van het extramurale gebied. Hierbij wordt uitgegaan van een beschrijving van de zogenaamde “IST-situatie” (op hoofdlijnen) en de “SOLL-situatie”. Deze worden in het bedrijfsplan geanalyseerd en tevens wordt aangegeven welke acties, door wie en wanneer noodzakelijk zijn om van “IST” naar “SOLL” te komen. Intramurale bedrijfsplannen Uitgaande van de in de stuurgroep overeengekomen ZZP-mix (productie in aantal en kwaliteit) per 1 januari 2017 zal in de bedrijfsplannen de intramurale consequenties in kaart gebracht worden, volgens eenzelfde format, van:  het gebouw, de indeling, de bouwtechnische eisen (waar onder domotica) en eventuele benodigde bouwkundige aanpassingen4 Een belangrijke vraag hierbij is “Wat zijn mogelijkheden voor eventueel vrijkomende ruimten/ appartementen?  de werkprocessen: Belangrijk hierbij is Welke werkprocessen moeten eventueel opgesteld of aangepast worden vanwege de zwaardere doelgroep en eventuele andere klantgroepen binnen de muren van de locatie?  de personele formatie in aantal en kwaliteiten (opleidingsniveau en soort) Uitgangspunt hierbij is het HHM5-model met daarbij de uitgangswaarden aangepast aan Zorgcentra Meerlanden (vergrijzing/ verlofmandje en ziekteverzuimpercentage)  de organisatie van de intramurale dienstverlening “Kunnen de afdelingen zo blijven, is de teamopbouw en wijze van leidinggeven nog passend?”  de eisen die de zwaardere (en eventuele nieuwe) doelgroep stelt aan zaken zoals veiligheid en privacy, voeding, verpleegmiddelen, fysieke belasting van de medewerkers en welzijnsactiviteiten. Extramuraal bedrijfsplan De doelstelling van de ontwikkeling van de extramurale dienstverlening begeeft zich over de aspecten van het hieronder gegeven figuur.

3

4

5

Tevens dient als voorwaarde de automatisering ter ondersteuning van de interne bedrijfsvoering optimaal te zijn. Vanuit de managersrol niet vanuit een bouwkundige rol (bouwkundige of architectonische zaken komen in een latere fase eventueel aan de orde). HHM staat voor adviesbureau Hoeksma, Homans & Menting


Pag. 20 v. 42

Als plaatselijke vestiging van Zorgcentra Meerlanden is het de bedoeling dat (samenhangende) ontwikkeling plaats heeft op de aspecten:  zorg;  behandeling;  services;  participatie. De zorgbemiddelaars vormen een belangrijke spil voor de ontwikkeling van de extramurale dienstverlening. Zorgcentra Meerlanden wil zich profileren als de organisatie die ‘mensen’ ondersteuning biedt op alle vier de aspecten en dan ook nog in de onderlinge samenhang (Zie bijlage 3, Projectplan extramuralisering). Ervaringen elders laten ook zien dat dagopvang grotendeels met vrijwilligers kunnen werken, waarmee de overgang te zijner tijd naar de WMO haalbaar wordt. Dit zal voor gemeenten waarschijnlijk een aantrekkelijk vorm zijn, waarbij alleen de vervoerskosten als probleem overblijven. Behandeling: Er zijn binnen het werkgebied van Zorgcentra Meerlanden al behandelaars vanuit de eerste lijn actief. Deze behandelaars zijn potentiële verwijzers voor klanten die een ondersteuningsbehoefte hebben. Naast mogelijke verwijzers zijn het disciplines die voor klanten belangrijk zijn om naar doorverwezen te kunnen worden. Services: Er zal een behoefte onderzoek plaatsvinden, waarbij per postcodegebied in kaart gebracht wordt welke klantgroepen er zijn en welke behoeften deze hebben. Ook hier gaat de range van “ik woon thuis en heb geen zorg nodig" tot aan “zwaardere zorg in de thuissituatie”. Participatie (zie hiervoor ook services) Participatiemogelijkheden zijn voor mensen met een fysieke of geestelijke beperking als gevolg van ouderdom erg belangrijk om een zinvolle dagbesteding te kunnen genieten. Hiervoor zijn er binnen de leefgemeenschap ongetwijfeld al mogelijkheden aanwezig, zoals welzijnsorganisaties en buurtwerk. Voor de ontwikkeling van de extramurale dienstverlening is de samenwerking met allerlei partijen binnen de gemeenten van groot belang. Vanuit de rijksoverheid zijn de gemeenten aangewezen om zogenaamde sociale wijkteams op te zetten.


Pag. 21 v. 42

De doelstelling van de plannen van Zorgcentra Meerlanden moeten hierop aansluiten. Zorgcentra Meerlanden heeft de ambitie om één van de kernspelers in de op te zetten sociale wijkteams zijn. Onderdeel hiervan zijn natuurlijk ook de WMO loketten.

7.2 Ontwikkeling servicecentrum De inrichting van het servicecentrum vormt een cruciale succesfactor voor het slagen van de ontwikkeling van extramurale dienstverlening. Het servicecentrum wordt centraal gevestigd. Onderzocht moet worden of er op de locaties permanente servicepunten worden ingericht of juist op een andere plaats (bijvoorbeeld naast het WMO loket van de gemeenten). Het servicecentrum vormt de zogenaamde frontdesk van de dienstverlening die door Zorgcentra Meerlanden geboden (nu en in de toekomst) wordt. De zorgbemiddelaar is een sleutelfunctionaris in het servicecentrum die excelleert in klantgerichtheid. De zorgbemiddelaar kent de sociale kaart en is op de hoogte van alle voorzieningen en mogelijkheden die er in de omgeving voor klanten zijn. Hij kent de financieringsstromen en weet alle mogelijkheden te verbinden met de behoeften van de klanten. In de extramurale dienstverlening wordt door de zorgbemiddelaar nauw samengewerkt met de wijkverpleegkundige. De zorgbemiddelaar heeft een goed relatienetwerk waarbij met name de relaties met de huisartsen, welzijnsorganisaties en ketenzorg pg, WMO medewerkers zeer belangrijk zijn. De zorgbemiddelaar vormt de klantcontactpersoon, stelt op basis van een behoefte-onderzoek bij klanten een passend aanbod voor deze klant op. De zorgbemiddelaar zorgt ervoor dat het aanbod past binnen de financiële mogelijkheden van de klant. Ten slotte zorgt de zorgbemiddelaar ervoor dat dit aanbod gerealiseerd wordt. Vervolgens houdt de zorgbemiddelaar van tijd tot tijd de vinger aan de pols bij de klant om na te gaan of het aanbod passend blijft. Zie voor meer informatie het projectplan Servicecentrum.

7.3 Implementatie strategie In dit strategisch plan schetst Zorgcentra Meerlanden een visie en een perspectief voor de toekomst. Duidelijk is dat de organisatie en de dienstverlening van Zorgcentra Meerlanden zullen veranderen. De visie geeft daarvoor de richting aan. De veranderingen zullen niet van de één op de andere dag gerealiseerd zijn. De veranderingen zijn met de inrichting van de stuurgroep en de keus voor een transitie MT om de week al wel van start gegaan. De daadwerkelijke veranderingen in de dagelijkse praktijk moeten echter nog plaats vinden. Zorgcentra Meerlanden kiest voor een stapsgewijze aanpak. De strategie wordt geconcretiseerd via de bedrijfsplannen (zie eerder in dit hoofdstuk). Voor de uitvoering van deze deelplannen is een goede onderlinge afstemming en voortgangsbewaking van groot belang. Hierin heeft de stuurgroep, tijdens het transitietraject, een belangrijke rol en functie. Daarnaast volgt steeds afstemming en voortgangsbewaking in de transitie MT’s van Zorgcentra Meerlanden. Bijlage 5 geeft inzicht in de stappen die in deze fase genomen moeten worden.

7.4 Marketingstrategie Om de door Zorgcentra Meerlanden gewenste positie in de markt in te nemen, is het noodzakelijk om een actief PR- en communicatiebeleid te gaan voeren. In de komende jaren is het daarom noodzakelijk om heel bewust en actief bij (potentiële) klanten, samenwerkingspartners en verwijzers een gewenst beeld van Zorgcentra Meerlanden te ontwikkelen. Steeds moet daarbij bewaakt worden op welke wijze externe mensen benaderd worden, met welk informatiemateriaal en met welke doel.

Het denken in klantgroepen en het onderscheiden van marktsegmenten dient aan de basis te staan van een marketingbeleid. Het is bepalend voor de keuze en voor de formulering van propositie en dienstverlening.


Pag. 22 v. 42

Consistentie bij marketingstrategieën is van groot belang. Alle communicatie met de cliënt, bewust en onbewust, moet het merkidentiteit ondersteunen. Dat geldt uiteraard voor reclame- en wervingsadvertenties, maar ook voor de uitstraling van het gebouw en, zeer belangrijk, het gedrag van de medewerkers. Onderstaand schema geeft aan welke processen en activiteiten Zorgcentra Meerlanden zal moeten doorlopen om tot een gefundeerde marketingstrategie te komen. Proces Organisatiepositionering  Selectie van producten  Vervolgens productmarketingcombinaties (PMC) en distributiecombinaties Waardepositionering  Meerwaarde creatie  Hospitalityconcept van Zorgcentra Meerlanden Communicatiepositionering  Visuele en auditieve identiteit

Activiteit  Missie  Visie  Competenties  Productmarktcombinaties  Normen en waarden Een eigen identiteit en positionering heeft differentiatie tot gevolg. Het onderscheidend vermogen van de organisatie       

Symboliek Naam Toon Stijl Communicatie Media Middelen

Marketingtechnisch gezien kan een bedrijf een keus maken uit de volgende drie klantwaardenprofielen:  Product leadership: hierbij staat de continue ontwikkeling van state-of-the-art producten en diensten centraal. De focus ligt op het stimuleren van de innovatiekracht en de verkorting van de ontwikkeltijd.  Customer intimacy: hierbij tracht de organisatie de specifieke problematiek van de klant zo goed mogelijk te kennen. Producten en diensten worden tot diep in de haarvaten van de klant zo goed mogelijk afgestemd. De nadruk ligt op het optimaliseren van de “life time value” van de klant en minder op de omzet van één enkele transactie.  Operational excellence: hierbij gaat het om het bieden van betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen. De organisatie focust op een beperkte productportfolio die zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk aangeboden wordt, tegen minimale kosten. Zorgcentra Meerlanden kiest ervoor om uit te gaan van de operational excellence strategie. Door niet alles zelf aan te bieden maar wel hierin samenwerking zoeken, kunnen de diensten die Zorgcentra Meerlanden wel zelf biedt, van kwalitatief hoog niveau zijn.


Pag. 23 v. 42

In het kader van deze strategienota wordt vooralsnog volstaan met het benoemen van de gekozen marketingstrategie. PR, communicatie en marketing zijn zaken waar Zorgcentra Meerlanden van oudsher weinig expertise in ontwikkeld heeft. Gezien de ambitie om als organisatie een duidelijke positie in de plaatselijke gemeenschap in te nemen, is het noodzakelijk een samenhangend marketing en PR beleid te ontwikkelen. In een plan dient nader uitgewerkt te worden op welke wijze dit onderwerp verder inhoud en vorm kan krijgen binnen de mogelijkheden van Zorgcentra Meerlanden.


Pag. 24 v. 42

Bijlage 1 Demografische ontwikkelingen (landelijk en gemeentelijk) 1. Landelijk Op 1 januari 2012 telde Nederland ruim 16,7 miljoen inwoners, waarvan ruim 55% tussen 41 en 65 jaar (naoorlogse babyboom, geboren tussen 1946 en 1970). Er zijn bijna twee maal zoveel vrouwen als mannen in de leeftijd van tachtig jaar of ouder. Mensen worden steeds ouder: in 2055 is de levensverwachting van mannen 84,07 en van vrouwen 86,97 jaar. In 2012 was het aandeel 65-plussers 16,25% en in 2050 is naar schatting 25% van de bevolking 65-plusser. Volgens de bevolkingsprognose van het CBS zal het aantal 65-plussers toenemen tot een hoogtepunt van 4,5 miljoen in 2040. Daarna daalt het aantal ouderen naar 4,2 miljoen in 2050. De eerste jaren zal vooral het aandeel 65 tot 79-jarigen sterk toenemen en vanaf 2025 neemt ook de groep 80-plussers sterk toe (de dubbele vergrijzing). In de sector VV&T groeit de zorgvraag ten gevolge van de vergrijzing. Het aantal ouderdomsgerelateerde ziekten en het aantal chronisch zieken neemt toe, alsmede het aantal mensen met multimorbiditeit, met 50% naar 2020. De twee ziektebeelden met de grootste impact in de ontwikkeling van de zorgvraag binnen de AWBZ zijn dementie en CVA (ofwel beroerte). Beide ziektebeelden zullen naar 2025 toe ongeveer verdubbelen in prevalentie. Daarnaast zijn COPD en morbide obesitas benoemd als ziektebeelden met grote impact, vanwege de groei in prevalentie en de grote effecten op de totale zorgzwaarte van een klant. De stijging van het aantal nieuwe gevallen van dementie is deels het gevolg van de vergrijzing, maar ook vanwege vroegtijdigere diagnostiek. De verwachting is dat het aantal personen met dementie in de periode 2005-2030 zal toenemen met 46% tot 65%. Hierbij valt ook de verwachting van een toename van het aantal alleenstaanden met dementie van 60% op.

2. Regio De vergrijzing zal tot 2025 fors toenemen; de grijze druk in de regio KAM (Kennemerland, Amstelland & Meerlanden) ligt nu al hoger dan landelijk. Tussen 2008 en 2025 wordt een stijging van de zorgvraag verwacht met 21,6%. De regio KAM krijgt daarnaast te maken met een vergrijzing van de bevolking: omdat de arbeidsbevolking met 5% afneemt en tegelijkertijd de 65-plussers met hetzelfde percentage toenemen, spreekt men zelfs van een dubbele vergrijzing. Op dit moment is de grijze druk in Nederland 22%, de regio Amstelland en Meerlanden kent een hogere grijze druk: 24%. De regio A&M (Amstelland & Meerlanden) heeft met 80,3 jaar de hoogste levensverwachting van het land. In de regio ligt de vergrijzing anderhalf procent lager dan landelijk gemiddeld. In de gemeente Haarlemmermeer ligt de te verwachte gemiddelde vergrijzing ruim 3% lager dan het landelijk gemiddelde in het jaar 2030. De gemeenten Heemstede en Haarlemmerliede zullen in 2025 het hoogste percentage 65-plussers hebben, terwijl dit aantal in de gemeenten Haarlem, Amstelveen en Aalsmeer met minder dan 4% stijgt in 2025. In deze gemeenten zal de vergrijzing het minst toenemen. In de regio KAM is een duidelijk sterkere groei dan landelijk te zien van de chronische aandoeningen, angststoornissen, depressie en verstandelijke handicap. Er is een minder sterke groei bij hartfalen, coronaire hartziekten, beroerte en dementie. Op gemeenteniveau zijn er veel schommelingen: de gemeenten Haarlemmermeer en Aalsmeer doen het gemiddelde vaak stijgen.


Pag. 25 v. 42

Ten aanzien van coronaire hartziekten wordt voor de regio KAM een minder sterke groei verwacht dan op landelijk niveau, maar in de Haarlemmermeer stijgt het aantal patiënten met een coronaire hartaandoening met 85% en ook het absoluut aantal patiënten met een coronaire hartziekte is hier het hoogst (met 12.629 patiënten in 2025). Voor de regio KAM wordt, op basis van de bevolkingsontwikkeling, een iets minder sterke groei van patiënten met dementie verwacht dan landelijk gezien, maar in Haarlemmermeer zal het aantal patiënten met dementie (ruim) verdubbelen. In regio A&M is, net zoals landelijk, een gestage groei zichtbaar van het aantal klanten. Deze groei zit voornamelijk in de functies “persoonlijke verzorging” en “begeleiding groep”. Naast de groei van het aantal klanten neemt ook de zorgzwaarte toe; de lage ZZP’s nemen af, de hogere ZZP’s nemen toe. De procentuele verdeling van aantallen indicaties per leeftijdsgroep blijft nagenoeg gelijk: vergrijzing lijkt in deze groei dus geen hele grote rol te spelen. Vooral in de ZZP’s VV2 tot en met VV5 staan veel klanten lange tijd op de wachtlijst. In de regio is een verzwaring van de zorgvraag te zien; het aantal klanten dat geïndiceerd wordt voor een laag ZZP neemt af, waar het aantal hoge ZZP’s toeneemt (voornamelijk VV3 en VV7). Extramuraal zijn er in Amstelland en de Meerlanden de afgelopen 2 jaar nauwelijks significante verschuivingen te zien in aantallen klanten per functie in sector VV. Ook de omvang van de indicaties is nagenoeg gelijk. Extramurale productie geeft in de V&V een redelijk stabiel beeld. Er is groei te zien in de geleverde uren persoonlijke verzorging. Verpleging en begeleiding laten een lichte groei zien in Amstelland en de Meerlanden. Extramurale klanten wachten vooral op persoonlijke verzorging. Voor regio A&M lijkt er een redelijke spreiding te zijn van intramuraal aanbod. De meeste intramurale zorgaanbieders bieden binnen hun muren ook dagbesteding aan. Daarnaast is er een klein aanbod van extramurale dagbesteding in de sector V&V beschikbaar. Het aanbod voor specifieke doelgroepen is meer geclusterd. Voor de extramurale zorg zijn er in iedere gemeente meerdere aanbieders actief. Haarlemmermeer Op 1 juli 2012 hadden 4.230 klanten in gemeente Haarlemmermeer een geldige indicatie voor AWBZzorg (door het CIZ geïndiceerd). (In Nederland: 781.210 klanten) Het aandeel 18-49 jaar met een AWBZ-indicatie is het hoogste. In gemeente Haarlemmermeer is de groep klanten met de dominante grondslag SOM op 1 juli 2012 het grootst en vooral van 75 jaar en ouder. In gemeente Haarlemmermeer waren er op 1 juli 2012 1.905 klanten met een extramurale indicatie. De grootste groep extramurale klanten in de gemeente Haarlemmermeer op 1 juli 2012 werd gevormd door de klantgroep SOM 75 jaar en ouder. Er waren 1.025 klanten met een indicatie voor de functie begeleiding. Dit betekent dat 54 procent van de klanten met een extramurale indicatie (ook) aanspraak op begeleiding had. De grootste groep klanten met begeleiding op 1 juli 2012 viel binnen de klantgroep PSY 18 jaar en ouder. In de gemeente Haarlemmermeer waren er op 1 juli 2012 2325 klanten met een intramurale indicatie. De grootste groep intramurale klanten in de gemeente Haarlemmermeer op 1 juli 2012 werd gevormd door de klantgroep VG 18 jaar en ouder. De functiecategorie Intramuraal VV was het grootst. Bij het aanvragen van AWBZ-zorg kiest de klant welke leveringsvorm zijn voorkeur heeft. In gemeente Haarlemmermeer waren op 1 juli 2012 meer klanten met de voorkeursleveringsvorm zorg in natura (ZIN) dan de leveringsvorm persoonsgebonden budget (Pgb).


Pag. 26 v. 42

Gemeente Aalsmeer Op 1 juli 2012 hadden 940 klanten in de gemeente Aalsmeer een geldige indicatie voor AWBZ-zorg (door het CIZ geïndiceerd). (In heel Nederland 781.210 klanten). Het aandeel 85 jaar en ouder met een AWBZ-indicatie is het hoogste. In gemeente Aalsmeer is de groep klanten met de dominante grondslag SOM het grootste en de klantgroep SOM 75 jaar en ouder het grootst. In de gemeente Aalsmeer waren er op 1 juli 2012 410 klanten met een extramurale indicatie. De grootste groep extramurale klanten in gemeente Aalsmeer op 1 juli 2012 werd gevormd door de klantgroep SOM 75 jaar en ouder. Er waren 190 klanten met een indicatie voor de functie begeleiding. Dit betekent dat 46% van de klanten met een extramurale indicatie (ook) aanspraak op Begeleiding had. De grootste groep klanten met Begeleiding op 1 juli 2012 viel binnen de klantgroep VG 18 jaar en ouder. In gemeente Aalsmeer waren er op 1 juli 2012 535 klanten met een intramurale indicatie. De grootste groep intramurale klanten in gemeente Aalsmeer op 1 juli 2012 werd gevormd door de klantgroep SOM 75 jaar en ouder. In Aalsmeer waren op 1 juli 2012 meer klanten met de voorkeursleveringsvorm ZIN dan de Pgb. Kans:0  4.230 klanten gemeente Haarlemmermeer met een geldige indicatie AWBZ-zorg  45% van indicatie AWBZ 75 jaar en ouder  Grote groep klanten met de dominante grondslag SOM  Grote groep VG  Kleiner aandeel PG/ PSY  1.905 klanten met extramurale indicatie: vooral SOM 75 jaar en ouder, veel ZZP 1/2, veel PV/VP  1.025 klanten met een indicatie voor de functie begeleiding, vooral voor PG  Groot aandeel functiecategorie Intramuraal VV Bedreiging:  Absoluut aandeel 18-49 jaar met een AWBZ-indicatie is het hoogste  De grootste groep intramurale klanten: klantgroep VG 18 jaar en ouder. 3. Demografische en epidemiologische trends De landelijke demografische trends ten aanzien van bevolkingsgroei, leeftijdsopbouw en levensverwachting zijn ook in de regio A&M zichtbaar. Er zijn echter ook enkele verschillen te ontdekken:  de inwoners van deze regio zijn ten opzichte van landelijke gemiddelden relatief gezond;  net als in de rest van Nederland vergrijzen ook deze regio’s, de groei van 75-plussers in de grotere gemeentes echter minder dan landelijk gemiddeld;  de groei van de leeftijdsverwachting is in deze regio’s bovengemiddeld;  de sociaaleconomische status (SES, een goede voorspeller van gezondheid) is bovengemiddeld;  het aantal mensen dat rookt en dat aan overgewicht lijdt is ondergemiddeld. Het aantal ouderdomsgerelateerde ziekten en het aantal chronisch zieken neemt toe, alsmede het aantal mensen met multimorbiditeit met 50% naar 2020, onder andere door een toegenomen leeftijdsverwachting en technologische ontwikkelingen. De verzwaring van zorg op hogere leeftijd en het langer leven met meerdere aandoeningen is reeds terug te zien in de zorgindicaties, vooral in de toename in de vraag naar PV.

Strategisch kader Zorgcentra Meerlanden Kans:  Vergrijzing / Bovengemiddelde verwachting leeftijdsverwachting  Bovengemiddelde Sociaal Economische Status  Toename ouderdomsgerelateerde ziekten  Vraag naar PV  Klanten zijn kritischer/ mondiger  Innovatieve hulpmiddelen  Mensen wonen langer thuis  Wachtlijsten lage ZZPs/ extramuraal Bedreiging:  Inwoners zijn relatief gezien gezond  Klanten zijn kritischer/ mondiger  Druk op mantelzorg neemt toe  Scheve verdelingen/ dreigende tekorten op arbeidsmarkt  Mensen wonen langer thuis  Meerdere zorgorganisaties per regio

4. Arbeidsmarktontwikkelingen Kans:  Toename zorgvraag  Uitstroom oudere medewerkers  Bieden van werkgelegenheid  Facilitairen zorg verlenen thuis  Technologische ontwikkelingen  Verschil jonge en oudere medewerkers  Doorstroom niveau 2 tot niveau 3 Bedreiging:  Uitstroom oudere medewerkers  Beschikbaarheid goed opgeleide medewerkers  Verschil jonge en oudere medewerkers  Aantrekken nieuw personeel  Doorstroom niveau 2 tot niveau 3

Pag. 27 v. 42


Pag. 28 v. 42

Bijlage 2 Ontwikkelingen en aanleiding transitie 1. Landelijk beleid De plannen van het kabinet voor de AWBZ luiden als volgt: Al lange tijd kent het overheidsbeleid de wens tot het scheiden van de functies wonen en zorg in de AWBZ, vanuit het idee dat wonen geen zorg is en om in te spelen op de behoefte van klanten om langer thuis te blijven wonen. Deze maatschappelijk trend is al een aantal jaren gaande: steeds meer mensen met ZZP 1 en 2 maken geen gebruik meer van hun indicatie voor verblijf en ontvangen liever zorg thuis. De verzorgingshuiscapaciteit is daardoor de afgelopen 5 jaar al gereduceerd met 20%. Sinds 1 januari 20136 worden lichtere ZZP’s (voorheen ZZP 1, 2) voor nieuwe klanten geëxtramuraliseerd, waardoor aantal klanten met een lichte ZZP afneemt en binnen een paar jaar niet meer bestaan. De zorg moet toegankelijk, goed en betaalbaar blijven. Dit geldt ook voor de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Daarom voert het kabinet hervormingen door: 1.1 Begeleiding en persoonlijke verzorging naar Wmo De gemeente voert vanaf 2015 de ondersteunende zorg aan huis uit: begeleiding en persoonlijke verzorging (extramuraal). Dit wordt wettelijk onderbouwd door een uitbreiding van het compensatiebeginsel in de Wmo. Circa 75% van het budget wordt naar gemeenten overgeheveld. Het gaat om de individuele begeleiding en groepsgerichte begeleiding voor mensen met matige tot ernstige beperkingen. Ook kortdurend verblijf en het vervoer die zijn gekoppeld aan dagbesteding komen onder de Wmo te vallen. Tevens zal de gemeente verantwoordelijk worden gesteld voor extramurale verzorging. Dit biedt kansen om op lokaal niveau deze ondersteuning bij zelfredzaamheid en participatie dichterbij de burger te organiseren. Gemeenten zullen de eigen kracht en mogelijkheden van burgers en hun sociale netwerk aanspreken om maatwerk in de directe omgeving te realiseren en zullen verbindingen leggen met andere Wmo-voorzieningen en andere gemeentelijke domeinen, zoals bijstand of woonbeleid. Gemeenten worden vanaf 1 januari 2013 verantwoordelijk voor begeleiding voor: nieuwe aanvragers, klanten van wie de indicatie afloopt in 2013 en klanten waarbij de situatie verandert en die een nieuwe indicatie nodig hebben. Vanaf 2014 worden gemeenten verantwoordelijk voor alle klanten die op dit moment al extramurale begeleiding ontvangen in de AWBZ. De zorgzwaartepakketten 1 tot en met 3 en gedeeltelijk ZZP 4 komen onder verantwoordelijkheid van de gemeenten te vallen. Dit verloopt gefaseerd:  Per 1-1-2013 worden de intramurale AWBZ-klassen ZZP 1 en 2 voor nieuwe klanten omgezet in extramurale functies (hulp huishouden, verpleging, verzorging en begeleiding)  Per 1-1-2014 vervalt de intramurale AWBZ klasse ZZP 3 voor nieuwe klanten; per 2014 voor de verpleging/verzorging van met name ouderen.  Per 1-1-2016 vervalt klasse de intramurale AWBZ klasse ZZP 4 gedeeltelijk voor nieuwe klanten. Vanaf 1-1-2014 kunnen nieuwe klanten geen aanspraak meer maken op AWBZ-begeleiding voor dagbesteding. Voor hen komt een overgangsregeling. Bestaande indicaties lopen in 2014 nog door. Per 1-1 2015 gaat ook extramurale dagbesteding volledig naar gemeenten over. Per 1-1-2014 verandert hulp bij het huishouden: nieuwe klanten kunnen niet meer rekenen op het bestaande aanbod, omdat de aanspraak op huishoudelijke verzorging in de Wmo vervalt. Per 1-1-2015 gaat dit in voor bestaande klanten. 6

Bestaande klanten die op 1 januari 2013 al een indicatie hadden voor intramurale zorg, of voor die datum geherindiceerd zijn, behouden hun rechten.


Pag. 29 v. 42

1.2 Zorgverzekeringswet Vanaf 1-1-2015 nemen zorgverzekeraars de medische zorg uit de AWBZ over: extramurale verpleging en langdurige geestelijke gezondheidszorg. De zwaardere zorg voor ouderen en gehandicapten in instellingen blijft binnen de AWBZ. Dit is de zorg waartegen mensen zichzelf niet kunnen verzekeren. Deze klanten betalen wel een hogere eigen bijdrage. Zorgverzekeraars gaan vanaf 2015 de medische zorg uitvoeren: verpleging en langdurige geestelijke gezondheidszorg en zij zijn 2017 hiervoor volledig risicodragend. Een uitzondering geldt voor verpleging 'thuis' die noodzakelijk is in verband met thuisbeademing of in verband met palliatieve terminale zorg. Dit valt onder de AWBZ. 1.3 Overgang geriatrische revalidatiezorg naar gemeente Geriatrische revalidatiezorg is kortdurende multidisciplinaire zorg voor kwetsbare ouderen na bijvoorbeeld een operatie of functionele achteruitgang met als doel herstel van functioneren en participatie, zodanig dat bij voorkeur terugkeer naar de oude woonsituatie mogelijk is. Met ingang van 1 januari 2013 is geriatrische revalidatiezorg overgeheveld van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet, omdat het kortdurende en multidisciplinaire zorg betreft. Het betreft de groep klanten die voorafgaand aan de revalidatie nog geen behandeling in combinatie met verblijf ontvingen en die een indicatie hebben gekregen voor V&V ZZP9 en 9a. Tegelijkertijd is een nieuw bekostigingssysteem geïntroduceerd. 1.4. Overgang naar indicatiestelling naar zorgaanbieders Jarenlang is geprobeerd om te komen tot een onafhankelijke indicatiestelling, onder meer om te voorkomen dat zorgaanbieders hun omzet maximaliseren door teveel zorg te leveren. Daartoe is in 2005 het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) opgericht. Een aantal experimenten regelarme zorginstellingen heeft tot doel meer tijd voor de klant vrij te maken door veranderingen aan te brengen in de wijze van indicatiestelling. Een belangrijke vereenvoudiging betreft de mogelijkheid voor zorgaanbieders om zelf voor intramurale klanten ouder dan 80 jaar de indicatie te stellen en die te melden aan het CIZ. Het CIZ toetst steekproefsgewijs achteraf en monitort de ontwikkeling. Ook de Standaard Indicatieprotocollen (SIP’s) en het Herindiceren in Taakmandaat (HiT’s) zijn vereenvoudigde procedures voor indicatiestelling. 1.5 Overzicht maatregelen regeerakkoord per jaar van invoering 2013  Extramuraliseren ZZP 1 t/m 2 PGB, alleen bij zorgbehoefte langer dan 1 jaar  Overheveling geriatrische revalidatie naar Zorgverzekeringswet (ZZP 9a)  Uitbreiding face-to-face contacten Invoering Wet Zorg & Dwang  Experimenten regelarme instellingen 2014  Schrappen dagbesteding (begeleiding-groep) en Persoonlijke verzorging < 6 maanden  Verhogen norm Gebruikelijke zorg Extramuraliseren ZZP V&V 3 voor nieuwe klanten  Schrappen Wtcg (Wet tegemoetkoming chronisch zieken en gehandicapten) 2015  Extramurale begeleiding, kortdurende verblijf en Persoonlijke verzorging naar Wmo  Extramurale Verpleging naar Zorgverzekeringswet 2016  Deels extramuraliseren ZZP V&V4 en GHZ4 2017  Centrale uitvoering (inkoop en indicatiestelling) intramurale kern-AWBZ (vanaf ZZP5)  Risicodragende uitvoering door zorgverzekeraars


Pag. 30 v. 42

1.6 Eventuele knelpunten Drie mogelijk knelpunten bij dit nieuwe beleid zijn:  Leegstand: Veel zorgorganisaties zagen de instroom van klanten met een ZZP 1 en 2 reeds teruglopen, maar voor ZZP 3 juist toenemen. Door deze instroom van ZZP 3 te abrupt te stoppen, ontstaat het risico van overcapaciteit/ leegstand en exploitatietekorten.  Voorkomen wachtlijsten zwaardere ZZP’s: Voor zorgorganisaties is het belangrijk om de vrijgevallen capaciteit te gaan gebruiken voor klanten met een zwaardere zorgbehoefte (ZZP 4 en hoger). Dit voorkomt onnodige leegstand en wachtlijsten voor zwaardere ZZP’s.  Onvoldoende geschikte bestaande woningen: Voor meer zorg thuis zijn ook voldoende geschikte woningen nodig. Dit aanbod blijft nog achter voor relatief zware doelgroepen.

2. Beleid Zorgkantoor Het Zorgkantoor Amstelland en de Meerlanden heeft een aantal speerpunten geformuleerd:  Bedrijfsvoering: Productiemonitor, Clientgericht declareren, AZR en Budgetafspraak  Zorgvisie  Menselijke maat: a. Niet de vraag ‘of’, maar ‘hoe’: Het is niet de vraag ‘of’ (aanbodgericht), maar ‘hoe’ (vraaggericht) de klantvraag ingevuld kan worden; creëren van ja cultuur en denken in oplossingen, over domeingrenzen (Wmo, Zvw, AWBZ, privaat) heen. b. ‘Stimuleren’ waar kan, ‘ondersteunen’ waar moet: Zorg moet niet per se gericht zijn op volledige ondersteuning/overname, maar de klant/ netwerk) dient, binnen mogelijkheden, gestimuleerd te worden zo veel mogelijk zelf te doen.  Professionaliteit: Ruimte voor de professional: Door de toenemende zorgvraag en krapte op de arbeidsmarkt wordt het steeds belangrijker dat zorgprofessionals hun tijd optimaal kunnen besteden aan zorg. Hiertoe dienen administratieve lasten verlicht en zorgprofessionals gefaciliteerd te worden.  Samenwerken: Regieondersteuning: Regieondersteuning richt zich naast het zorgtraject ook op andere levensdomeinen, zodat de zorgvraag hier beter op aansluit.  Doelmatigheid: Extramuraliseren: minder steen meer zorg: Klanten willen graag zo lang mogelijk thuis blijven wonen, waar nodig met zorg en ondersteuning. Er wordt ingezet op extramuralisering en inzet van VPT’s voor zware klanten die graag thuis willen wonen.  Diversiteit: Zorg die aansluit bij wensen en mogelijkheden klant: Iedereen heeft recht op kwalitatief goede zorg. Wil men echter meer of andere zorg dan geboden wordt via de ZZP, dan kan hierop een aanvullend pakket geleverd worden. Hierdoor sluit de zorg aan bij de wensen en (financiële) mogelijkheden van de klant.  Kwaliteit VVT: Zorg moet aansluiten bij de normen voor Verantwoorde Zorg en hiertoe dienen periodiek onderzoeken te worden uitgevoerd.  Doorstroom en aansluiting zorg: Klanten hebben vaak te maken met meerdere professionals/domeinen. Daarom moet zorg en ondersteuning integraal worden geboden, zodat dit aansluit en klanten makkelijk kunnen doorstromen.  Zorginnovaties: Zorginnovaties kunnen bijdragen aan het meer doelmatig en efficiënter inzetten en organiseren van zorg en ondersteuning en het betrekken van het klantnetwerk.  Onrendabele lijnen: Niet alle zorg is rendabel, omdat bijvoorbeeld slechts een klein aantal klanten bepaalde zorg ontvangt. Dit is relatief duur, maar voor een goede dekkingsgraad van zorg zonder verblijf essentieel. Het zorgkantoor stimuleert dit om te voorkomen dat klanten noodgedwongen intramuraal geplaatst moeten worden.  Zelfsturende zorgprofessional in wijk/-team: Uit onderzoek blijkt dat het organiseren van zorg op wijkniveau een bijdrage levert aan het verbeteren van de afstemming tussen verschillende partijen. Vroegtijdige interventie kan een toename van zorgzwaarte voorkomen.  Kennis en methodiekontwikkeling: Technologische, organisatorische, inhoudelijke en medische ontwikkelingen volgen elkaar snel op en dragen bij aan het verbeteren van (de organisatie van) zorg. Het Zorgkantoor stimuleert deze ontwikkeling.


Pag. 31 v. 42

3. Gemeentelijk beleid Gemeenten zullen nieuwe doelgroepen moeten gaan bedienen, die veelal niet gewend zijn zich tot de gemeente te wenden voor ondersteuning. De gemeenten hebben een compensatieplicht. Het recht op zorg en ondersteuning vervalt. Tegelijkertijd krijgen gemeenten ook een kleiner budget mee voor de extramurale zorg en begeleiding (korting van circa 25%). In de tijd tot de daadwerkelijke transitie in 2015, zullen gemeenten hun uitgangspunten moeten aanscherpen, afspraken maken met aanbieders en maatschappelijke organisaties (al dan niet middels aanbesteding) en (onder andere) de toegang organiseren. In de komende jaren wordt een aantal grote taken gedecentraliseerd, waaronder de AWBZbegeleidingsfuncties. Gemeentes Haarlemmermeer en Aalsmeer zien dit als een nieuwe uitdaging met ingrijpende gevolgen. De gemeente wordt verantwoordelijk voor vrijwel de gehele maatschappelijke ondersteuning. De gemeenten worden verantwoordelijk voor het overgrote deel van de maatschappelijke ondersteuning van mensen die dat (tijdelijk) nodig hebben. De gemeente wil de inwoners zelf centraal stellen en van daaruit de dienstverlening ‘ontschot’ organiseren. Dat is noodzakelijk om een aantal redenen:  door verkokering en fragmentatie in het Nederlandse stelsel kunnen inwoners niet optimaal ondersteund worden; er is sprake van bureaucratie, regeldruk en een groeiende zorgvraag;  het gaat in het maatschappelijke domein vaak om dezelfde doelgroepen, die worden geconfronteerd met meerdere regelingen, loketten en hulpverleners die soms nauwelijks met elkaar (mogen) communiceren;  de kosten in het huidige stelsel zijn de afgelopen decennia sterk toegenomen. De decentralisaties gaan gepaard met forse bezuinigingen. De gemeente ziet kansen om als meest nabije overheid de maatschappelijke ondersteuning zo in te richten dat met minder middelen een betere kwaliteit van dienstverlening gerealiseerd wordt, via slimme manieren van werken en samenwerking. Om hiertoe te komen is de gemeente bezig met een transformatie, een verandering in houding en gedrag van inwoners, partners en gemeente. Belangrijk daarbij is de verschuiving van verzekerde rechten van inwoners naar de compensatieplicht van de gemeente. Dit betekent voor de betrokken partijen het volgende:  Het ondersteuningsaanbod wordt straks niet meer bepaald door de grenzen van de huidige domeinen, maar er wordt gekeken naar wat nodig is om inwoners mee te laten doen (participatie). De ondersteuning moet efficiënter, integraal en dicht bij huis om beter maatwerk te leveren en rekening te houden met de omgeving. Inwoners moeten hun eigen sociale omgeving betrekken bij het vinden van oplossingen, zelf meer zelf initiatief nemen en keuzes maken. Waar nodig biedt de gemeente een vangnet. De gemeente verwacht dat alle inwoners zich naar vermogen inzetten voor de maatschappij.  Professionals krijgen meer ruimte, vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid om inwoners te ondersteunen. Dit vraagt een groot communicatief vermogen en het vermogen om naast de inwoner te gaan staan en vraagt van hen dat zij een breed professioneel netwerk hebben – breder dan het eigen vakgebied - en dat zij kunnen handelen los van het organisatiebelang.  Maatschappelijke organisaties handelen vanuit het perspectief van de inwoners. Zij leggen primair aan hen verantwoording af en bieden maximale ruimte en verantwoordelijkheid aan hun professionals. Het huidige financiële systeem heeft als effect dat een zorgvraag in stand wordt gehouden. Dat moet op de schop.  De gemeente krijgt meer beleidsvrijheid van het Rijk en budgetten worden ontschot. Dat geeft de kans om lokaal en regionaal maatwerk te bieden. Tegelijkertijd is sprake van bezuinigingen. Dat vraagt om flexibiliteit en durf om met nieuwe ideeën, spelregels en samenwerkingsvormen te komen met als vertrekpunt de eigen regie en verantwoordelijkheid


Pag. 32 v. 42

Bijlage 3 Beleidsnotitie Zorg- en Dienstverlening Thuis (1e concept) 1. Inleiding De algemeen directeur/ bestuurder van Zorgcentra Meerlanden heeft aan de manager Zorg & Welzijn van De Meerwende de opdracht gegeven om te voorzien in een aanbod van zorg, welzijn en diensten aan ouderen die woonachtig zijn in de omgeving van de locaties van Zorgcentra Meerlanden (aanleunwoningen en wijk). De opdracht luidt: Stel een bedrijfsplan op om vast te stellen welke stappen hiertoe ondernomen moeten worden en breng daar een prioritering en bijbehorende fasering in aan. De “Concrete Targets” die hierbij gesteld zijn, zijn:  groei van huidige extramurale productie van Zorgcentra Meerlanden met 5% over het 2e half jaar 2013 (€ 15.000)  daarna 10% per half jaar vanaf 1-1-2014, (= € 60.000 per jaar)

2. Huidige situatie In De Meerstede wordt op dit moment ongeveer 77% van de begrote productie geleverd. Door De Meerwende (10%) en ‘t Kloosterhof (12%) wordt nog op geringe schaal zorgen dienstverlening thuis geleverd. In Aalsmeer gebeurt dit in samenwerking met Zorgcentrum Aelsmeer. Voor alle drie de locaties geldt dat de zorg met name wordt geleverd in de aanleunwoningen/ serviceflats. Het aantal cliënten in de wijk is nog gering, maar bij De Meerstede wel stijgende (± 7 in Hoofddorp en ± 2 in Aalsmeer en soms een cliënt in Badhoevedorp): Productie t/m 03-2013 De Meerstede ‘t Kloosterhof Persoonlijke Verzorging 1658 300 Persoonlijke Verzorging extra Verpleging 102 Begeleiding individueel. 215 Huishoudelijke hulp 1057(Flexicura) 291 Tabel: Productieverdeling per locatie

De Meerwende 309 7 28 51(Flexicura)

3. Brainstormsessie Met enkele sleutelfiguren binnen de organisatie met kennis van de zorgen dienstverlening thuis is een brainstormsessie gehouden. Hieraan namen drie hoofden Zorg & Welzijn van de verschillende locaties deel, de manager Zorg & Welzijn van De Meerwende en een medewerker met ervaring in thuiszorg. Aanvullend is gesproken met één van de huidige coördinatoren “thuiszorg”. Het doel van deze sessie was het leveren van input ten behoeve van een concern-breed pakket zorgen dienstverlening thuis. Besproken onderwerpen zijn daarbij geweest: 1. Landelijke ontwikkeling binnen beleid op zorg, Transitieplan Zorgcentra Meerlanden, Projectplan Servicecentrum en Projectplan Voeding en gastvrijheid 2. De lokale markten en huidige situatie rond wachtlijsten, huidige overbruggingszorg (zal nog nader aangevuld kunnen worden met analyse van de marktgegevens) 3. Doelgroepbepaling en Productkeuzes (huidig en toekomstgericht) 4. Personeel (noodzakelijke kwaliteit/deskundigheid, formatieplan) 5. Procesinrichting (aansturing, administratieve/financiële processen, servicecentrum) 6. Financiële haalbaarheid 7. Promotie en productenboek 8. Vervolgplanning


Pag. 33 v. 42

4. Uitgangspunten Bij de brainstormbespreking is een aantal uitgangspunten/waarden geformuleerd die de basis zouden moet vormen voor de toekomstige inhoud en organisatie van de zorgen dienstverlening thuis, namelijk:  Sterke koppeling met - en uitstraling vanuit de woon-zorgfunctie van de drie locaties op uitvoeringsniveau; strategisch beleid wordt op centraal niveau bepaald  Levering van een integraal pakket zorg-, service- en dienstverlening (AWBZ, ZvW, WMO en particulier)  Onderscheidend ten opzicht van concurrentie (in product, organisatievorm en/of kwaliteit, onder andere door persoonlijke benadering)  Verbinding met Servicecentrum en Facilitair  Lage overheadkosten en regel-arm georganiseerd  In lijn met ontwikkelingen bij derden (gemeente, zorgkantoor, huisartsen)  Ruimte voor couleur locale  Werkprocessen en werksystemen overal gelijk  Klant heeft één aanspreekpunt (procesmodel) Met deze uitgangspunten als leidraad en met de input vanuit de brainstormsessie is door de opdrachtnemer nader ingezoomd op een concernbreed aanbod van zorgen dienstverlening thuis en de daarbij gewenste vorm en inhoud. Dit heeft onderstaand resultaat.

5. Klantgroep Zorgcentra Meerlanden wil complete en volwaardige zorgen dienstverlening thuis kunnen aanbieden. Zorgcentra Meerlanden ziet daarbij als meerwaarde het benutten van het feit dat Zorgcentra Meerlanden uit drie locaties bestaat met de potentie van een volwaardig aanbod gericht op dienstverlening, zorg en wonen voor ouderen. De focus van de extramurale zorg zal dan ook op deze ouderen als doelgroep komen te liggen. Dit sluit aan bij het lokale gemeentebeleid waarbij één van de doelstellingen is om de zorginzet te verminderen, door vergroten en stimuleren van de zelfredzaamheid van haar inwoners en een groter beroep te doen op de sociale omgeving. Een specialisatie binnen de potentiële klantgroepen zijn dementerende ouderen. Gedurende het gehele zorgpad van het dementieproces wil Zorgcentra Meerlanden een effectief aanbod kunnen doen. Een belangrijke succesfactor als zorgaanbieder van zorgen dienstverlening thuis is een nauwe samenwerking met alle betrokkenen in de 1e lijn en in het bijzonder met de huisartsen. Met de invoering van de nieuwe functie van zorgbemiddelaar is er de mogelijkheid om deze functionaris zeer duidelijk in de frontoffice te plaatsen als de contactpersoon voor Zorgcentra Meerlanden. Het moet voor potentiële klanten en zorgpartners duidelijk zijn dat de zorgbemiddelaar de functionaris is die vraag en aanbod bij elkaar kan brengen. De focus is daarbij gericht op de doelgroep ouderen, wat niet uitsluit dat ook zorgvragen van een jongere doelgroep in behandeling worden genomen.

6. Producten/ Diensten Als Zorgcentra Meerlanden een volwaardige extramurale tak wil ontwikkelen en geen klantgroepen wil uitsluiten, zal het volledige extramurale productenpakket geboden moeten kunnen worden: Verpleging (VP-extra en VP-speciaal), persoonlijke verzorging (PV-extra en PV-speciaal), begeleiding (BG-groep en BG-individueel) en huishoudelijke zorg (nu in onder aanneming bij Flexicura). De ontwikkelingen in de weten regelgeving zijn hierbij leidend. Er zijn producten die enkel rendabel zijn bij voldoende schaalgrootte en deze producten moet Zorgcentra Meerlanden niet zelf willen organiseren. Hiervoor zal samenwerking gezocht moeten worden met derden. Voorbeelden daarvan zijn: Nachtzorg en Gespecialiseerd Verpleegkundig Technisch handelen (GVT).


Pag. 34 v. 42

Om invulling te geven aan de specialisatie op het gebied van dementie zijn de volgende diensten/producten van belang: Casemanagement, PG-ketenzorg, Ontmoetingsgroepen voor dementerenden en hun mantelzorgers, Dagopvang/Dagbehandeling en Tijdelijke opname voor PG. Het totale dienstenpakket zal vooral ten dienste moeten staan van het behoud van welzijn, zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de oudere inwoners uit de regio. Voorbeelden van deze diensten zijn alarmering, restaurantfunctie, maaltijd aan huis, klussendienst en activiteiten. Het voorstel is om deze diensten te vatten in een dienstenabonnement (wijkpas) waarbij reductie op diensten kan worden geboden voor de pashouders. Een specifieke vorm van zorgen dienstverlening thuis betreft de behoefte van mantelzorgers om van tijd tot tijd te worden ontlast in hun voortdurende zorgzaamheid voor hun relatie. Hierin passen vormen als dagopvang en dagbehandeling, maar ook avond- en weekeind en nachtopvang. Ervaringen elders laten zien dat nachtopvang veelal alleen werkt voor somatisch zieken. Mantelzorgers van mensen met dementie zijn er veel meer mee gebaat om een vrijwilliger ‘s nachts te laten overnachten in de woning van de dementerende. Zoals al genoemd zal de huisarts ook in de toekomst een belangrijke spil blijven binnen de 1e lijn en een belangrijke verwijzer zijn van potentiële cliënten. Overwogen dient te worden om de zorgbemiddelaar en/of wijkverpleegkundige van de extramurale teams deels beschikbaar te stellen aan die huisartsen waarmee de locaties al goede samenwerking hebben. Op verzoek en ter ontlasting van huisarts kunnen bijvoorbeeld “niet pluis bezoeken” worden afgelegd ter oriëntatie bij zorgelijke thuissituaties.

7. Personeel De ervaring van veel medewerkers in de zorgen dienstverlening thuis is de laatste jaren geweest dat zij steeds meer te maken hebben gekregen met inperkingen qua zelfsturing, verhoging van de regeldruk, functiedifferentiatie, stopwatch zorg enzovoort. De aanleiding voor dit beleid lag deels in overheidsregelingen en deels vanwege de noodzaak om tot kostenbesparing te komen. Effecten van dit beleid zijn dat cliënten door de functiedifferentiatie niet tevreden waren over de thuiszorg omdat zij vaak veel verschillende medewerkers over de vloer kregen en het gaf gebrek aan werkplezier bij de medewerkers. Veel goede krachten hebben daarom de zorgen dienstverlening thuis de rug toegekeerd en zijn hun heil elders gaan zoeken. Er is inmiddels een tegenbeweging op gang gekomen waarbij de regie weer terug wordt gegeven aan de professionals: functiedifferentiatie wordt geminimaliseerd en de regeldruk wordt verminderd. De daarvoor benodigde kostenbesparing wordt daarbij gezocht in geringe overheadkosten. Het is een aantal zorgorganisaties gelukt om met deze visie de medewerker tevredenheid te verhogen, geïntegreerde zorg te bevorderen en een kostenbesparing te realiseren. Buurtzorg is hier het meest aansprekende voorbeeld van. Het is op dit moment niet de keus van Zorgcentra Meerlanden om het besturing- en organisatieprincipe ingrijpend te willen veranderen. Het vraagt ook een veel grotere cultuuromslag binnen een organisatie als Zorgcentra Meerlanden om het sturingsprincipe van Buurtzorg te kopiëren (“het is geen kunstje wat je even toepast”). Voor de verdere ontwikkeling van de extramurale tak van Zorgcentra Meerlanden blijft het huidige besturingssysteem (lijnorganisatie) dan ook ongewijzigd. Met de opkomst van buurtzorgteams en ook in de ontwikkelingen bij andere concullega ’s (zelfsturende teams Amstelring) ziet Zorgcentra Meerlanden een versnippering van aanbod in de regio, waarbij een veelheid aan verschillende teams “thuiszorg” gaat ontstaan. Voor de traditionele samenwerkingspartners zoals huisartsen, welzijnsorganisaties en anderen is dat op zijn zachts gezegd geen wenselijke ontwikkeling. Zij zullen moeite hebben om overzicht te houden in die veelheid van al de zelfsturende wijkteams van hun cliënten.


Pag. 35 v. 42

Zij willen graag een centraal punt en dan ook liefst een herkenbare persoon waarmee zij kunnen overleggen en waar dus met één telefoontje het nodige ten behoeve van hun patiënt kan worden geregeld. Hierin ligt de mogelijkheid om ons als organisatie te onderscheiden. Zorgcentra Meerlanden kiest er dan ook voor om uiteindelijk vanuit elke locatie een apart extramuraal team te laten opereren. Elke team heeft een (wijk)verpleegkundige in de rol van meewerkend coördinator die operationeel en functioneel verantwoordelijk is voor een goede gang van zaken van de dagelijkse werkzaamheden in het team. De wijkverpleegkundige/coördinator werkt daarbij zeer nauw samen met de zorgbemiddelaar en zij zijn samen de verbindende schakel tussen vraag en aanbod. Door deze opzet wordt ook tegemoet gekomen aan de wens van veel huisartsen. Binnen de zorgverlening kiest Zorgcentra Meerlanden voor integrale zorg. Dit houdt in dat het hoogst nodige deskundigheidsniveau wordt ingezet en deze medewerker voert gelijktijdig de lager geïndiceerde handelingen uit. Het gewenste deskundigheidsniveau van het extramurale team loopt van minimaal niveau 3 tot niveau 5 (Wijkverpleegkundige).

8. Structuur Om eenduidigheid en voortvarendheid te realiseren zal één van de managers Z&W eindverantwoordelijk zijn voor de gehele zorgen dienstverlening thuis van Zorgcentra Meerlanden gedurende de ontwikkeling van de bedrijfstak. Op termijn zal de lokale zorgen dienstverlening thuis weer teruggebracht kunnen worden onder de verantwoordelijkheid van de lokale manager Z&W. Organogram

Manager Zorg & Welzijn

Meewerkend Coördinator extramuraal ‘t Kloosterhof

Meewerkend Coördinator extramuraal De Meerstede

Meewerkend Coördinator extramuraal De Meerwende

Team Extramuraal

Team Extramuraal

Team Extramuraal

9. Formatieplan per team Nog nader te bepalen.

10. Procesinrichting (administratieve/financiële processen, servicecentrum). Voor de korte termijn zullen de administratieve processen binnen de gehele zorgen dienstverlening thuis worden gehanteerd zoals nu in De Meerstede gebeurt en verder conform de notitie “Procesmodel Zorglogistiek en Zorgregistratie ZCM (febr. 2012)”.


Pag. 36 v. 42

11. Financiële haalbaarheid Om een financieel gezond rendement te realiseren binnen de zorgen dienstverlening thuis is het van belang dat de overheadkosten rond de 8% komen te liggen en de productiviteit (% directe tijd) van het geïntegreerde team gezamenlijk op 70%. Mochten de tarieven in de toekomst nadelig uitpakken dan zal dat aanpassingen vragen in dan wel de productiviteit of overhead. Het uiteindelijke productiebudget voor de zorgen dienstverlening thuis zal ook hoger moeten liggen om de extramurale teams een volwaardig zorgaanbod te kunnen laten bieden voor de cliënten en gelijktijdig financieel rendabel te kunnen laten werken.

12. Promotie en productenboek Nog nader uit te werken.

13. Plan van aanpak Er is voor de gewenste uitbreiding van de extramurale zorg tot en met 2014 door Zorgcentra Meerlanden een target gesteld van in totaal €135.000 extra productiebudget. Uitgaande van de huidige tariefstelling voor bijvoorbeeld de functie persoonlijk verzorging (PV), gaat het over de extra levering van in totaal 2985 uur PV. Per week (start september 2013) komt dat neer op 43 uur. Met het realiseren van 1 dagelijkse route zorgen dienstverlening thuis (ochtend 5 uur, middag 3 uur en avond 5 uur) zal gemiddeld per week 63 uur zorg worden geleverd. Bij levering van Verpleging (VP) zal dat aantal uren voor de route ook nog verminderen. Het beperkte budget maakt het verstandig om de voorgenomen productie uitbreiding te benutten voor 1 locatie. Aangezien De Meerstede al verder gevorderd is met haar zorgen dienstverlening thuis en ‘t Kloosterhof een samenwerking in deze heeft met Thuiszorg Aalsmeer, gaat de voorkeur uit om de eerste extramurale uitbreiding te organiseren bij De Meerwende. Voor De Meerstede ligt dan voorlopig het accent op consolideren van de huidige productie. Focus kan daarbij wel gelegd worden op de wachtlijst. Strategisch lijkt het verstandig dat toch ook ‘t Kloosterhof invulling gaat geven aan verdere ontwikkeling van haar extramurale diensten. Het voorstel is dan ook om hier aanvullend financiële middelen voor beschikbaar te stellen zodat ’t Kloosterhof kan uitbreiden met een volwaardige extramurale route. Het kan zijn dat de (mondelinge) overeenkomst met het Zorgcentrum Aelsmeer daarmee in het geding komt. Dat risico moet dan maar genomen worden. Inmiddels lijkt de eerdere overeenkomst toch ook meer last dan lust te zijn geworden. Het blijft daarmee van essentieel belang dat gezocht blijft worden naar verdergaande uitbreiding van de productieafspraken extramuraal (onder andere bij productieoverleg van het Zorgkantoor). De tot nu toe gerealiseerde overproductie in 2013 is goedgekeurd door het zorgkantoor en maakt dat er aanvullend risico genomen kan worden. Een andere optie is om met andere partijen hierin samen te werken, die dan wel productieruimte meenemen. (NB: Er moet daarbij wel rekening worden gehouden dat hiermee extra concurrentie ook een effect kan zijn).

14. Vervolgplanning. In de verwachting dat Zorgcentra Meerlanden op termijn invulling kan geven aan de benodigde uitbreiding van productie zal de opbouw van de extramurale zorg in 3 fases neergezet kunnen worden. Fase 1 (periode juli t/m december 2013) De beschikbare productie-uitbreiding is geheel voorbehouden aan de opzet van een extramuraal team voor De Meerwende. Benodigde acties:  Werving en selectie (eventueel vanuit intern) van verpleegkundig coördinator en team extramuraal conform formatierichtlijnen (1 extra dagelijks route).  Bij onvoldoende direct aanbod van personeel kan samenwerking met een tweede partij op dit punt mogelijk uitkomst bieden.

Strategisch kader Zorgcentra Meerlanden  

 

Pag. 37 v. 42

Realiseren van benodigde voorwaarden om effectief de werkzaamheden te kunnen verrichten (onder andere werkruimte, pc gebruik en communicatie). Voorafgaande aan het moment dat duidelijk is dat voldoende formatie kan worden aangesteld kan gestart worden door de nog aan te stellen zorgbemiddelaar met pro-actief bezoeken van onderstaande klantgroepen. De doelstelling bij deze bezoeken is dat informatie wordt gegeven over het huidig zorgen dienstenaanbod van De Meerwende, waarbij aangegeven wordt dat Zorgcentra Meerlanden deze zorg en diensten graag wil organiseren. Mocht eventuele inzet van huidige zorgaanbieder hierin gewenst zijn, dan zullen we hierin de nodige ondersteuning kunnen bieden. Ter promotie wordt daarbij gebruik gemaakt van bestaande folders en documentatie. Indien de verwachting is dat de zorgbemiddelaar pas later inzetbaar wordt voor deze acquisitie, dan kan gekozen worden om vooralsnog de coördinator/wijkverpleegkundige de rol van zorgbemiddelaar te laten vervullen. Aangeleverde cliënten worden conform proces zorglogistiek en conform werkwijze planning en registratie van De Meerstede ingepland door een zorgteam onder leiding van de coördinator “extramurale zorgverlening” en wordt de zorg conform afspraken met de cliënt geboden.

Klantgroepen zorgen dienstverlening thuis 1. Bewoners van de aangrenzende aanleunwoningen van de locatie. 2. Cliënten op de wachtlijst met een indicatie voor verblijf en met voorkeur voor De Meerwende en waarvoor De Meerwende de verantwoordelijkheid heeft zorg te dragen voor effectieve overbruggingszorg tot aan opname. 3. Bewoners van de serviceflats die zich open in de nabijheid van het terrein van de locatie bevinden (zoals Tussen de Bogen en de Schuilhoeve in Badhoevedorp). Fase 2 (oktober 2013- 2014) Afhankelijk van de gerealiseerde productie en van verdere productie-uitbreiding zal in fase twee de focus liggen op:  voortzetten van fase 1 (zo mogelijk ook start benaderen van de wachtlijstcliënten van De Meerwende en ‘t Kloosterhof)  ontwikkeling van lokale wijkpassen met diensten aanbod in-en extramuraal  aansluiting vinden bij gemeentelijke ontwikkelingen en beleid binnen de WMO  samenwerking tussen zorgbemiddelaar met huisartsengroepen intensiveren  productontwikkeling binnen de specialisatie dementie (ontmoetingsgroep, casemanagement, dagbehandeling, tijdelijke opvang) Fase 3 (2014 en verder)  voortzetten fase 3  afhankelijk van productie-uitbreiding, de ingeslagen koers ook volledig binnen de regio van De Meerwende en ‘t Kloosterhof implementeren  bestaande extramurale zorg optimaliseren

15. Samenvatting en afsluiting In het Transitie MT is bovenstaande notitie besproken en vastgesteld. Een nader in te stellen lokale werkgroep zal vanaf juni uitvoering geven aan de verdere implementatie in De Meerwende en ’t Kloosterhof.


Pag. 38 v. 42

Bijlage 4 Tussenrapportage op hoofdlijnen projectgroep restauratieve dienstverlening (mei 2013)

1. Inleiding In januari 2013 heeft het MT de visie op gastvrijheid, restauratieve dienstverlening, eten en drinken vastgesteld. Belangrijke uitgangspunten in deze visie zijn:  Stichting Zorgcentra Meerlanden transformeert naar Wijkcentra voor welzijn en zorg waar diensten/informatie gehaald kan worden en/of van waaruit diensten gebracht/georganiseerd worden.  Meerlanden biedt de maaltijd, al dan niet in eigen beheer uitgevoerd of ingekocht, minimaal in 3 varianten aan: - De huidige eetzalen worden getransformeerd naar multifunctionele, op de wijk gerichte, uitnodigende ontmoetingsruimten waar gedurende de gehele dag een passend aanbod is van eten en drinken. De bejegening, professionaliteit en bedrijfsvoering is voor de cliënt niet te onderscheiden van reguliere horeca. De prijsstelling is passend bij de doelgroep en de geboden kwaliteit. - Maaltijdservice aan huis, zowel in de wijk als in de appartementen van de zorgcentra. - Gezamenlijk eten in kleinschalige woonvormen. De maaltijd wordt bereid in de woonvorm door iemand met de juiste competenties om naast de bereiding ook bij elke maaltijd de juiste sfeer te creëren. - Voor de intramurale cliënten komt er een basispakket en zijn er extra mogelijkheden (qua verstrekking, alsook service) tegen bijbetaling. Alleen met een totaal herontwerp / reorganisatie van de voedingsdienst en forse investeringen (o.a. restaurants, personeel en keukens) kunnen de ambities en versteviging van de strategische positie van Meerlanden in de wijk voor de komende jaren worden gerealiseerd. Mede gezien de benodigde competenties, alsmede de mogelijke gevolgen voor individuele functionarissen, historisch gegroeide patronen/belangen/structuren en ‘heilige huisjes’ zal een projectmatige aanpak door een externe projectleider onder verantwoordelijkheid van de bestuurder worden gehanteerd. De externe projectleider adviseert de opdrachtgever op welke wijze gastvrijheid, restauratieve dienstverlening, eten en drinken bij Stichting Zorgcentra Meerlanden wordt gerealiseerd. Dit resulteert in een bedrijfsplan.

2. Aanleiding In Zorgcentra Meerlanden zijn veel functionarissen met een eigen visie op het voedingsbeleid en de uitvoering ervan. Er is geen gezamenlijk kader en/of centrale regievoering/eigenaarschap. Er is de afgelopen jaren een keur aan, geheel of gedeeltelijk uitgevoerde ideeën en initiatieven geweest op het gebied van voeding. Grotendeels is het (voort)bestaan en de kwaliteit afhankelijk van meestal één functionaris/kartrekker. Discussies en beelden over voedingsbeleid en de organisatie ervan worden veelal op persoonlijke titel gevoerd en ‘blijven hangen’. Hierbij worden veelvuldig visionaire/strategische argumenten en uitvoeringsvraagstukken als gelijkwaardig betrokken. Begin 2013 is door het MT de conclusie overgenomen uit het advies van een extern adviseur, dat “alleen met een totaal herontwerp/ reorganisatie van de voeding(sdienst) en forse investeringen (onder andere in restaurants, personeel en keukens) de ambities en versteviging van de strategische positie van Zorgcentra Meerlanden in de wijk voor de komende jaren gerealiseerd kan worden.” Derhalve heeft het MT van Zorgcentra Meerlanden in januari 2013 de visie op gastvrijheid, restauratieve dienstverlening, eten en drinken vastgesteld. Belangrijke uitgangspunten in deze visie zijn:

Strategisch kader Zorgcentra Meerlanden  



Pag. 39 v. 42

Zorgcentra Meerlanden transformeert naar Wijkcentra voor welzijn en zorg waar diensten/ informatie gehaald kunnen worden en/of van waaruit diensten gebracht/georganiseerd worden. Zorgcentra Meerlanden biedt de maaltijd, al dan niet in eigen beheer uitgevoerd of ingekocht, minimaal in 3 varianten aan: - De huidige eetzalen worden getransformeerd naar multifunctionele, op de wijk gerichte, uitnodigende ontmoetingsruimten waar gedurende de gehele dag een passend aanbod is van eten en drinken. De bejegening, professionaliteit en bedrijfsvoering is voor de cliënt niet te onderscheiden van reguliere horeca. De prijsstelling is passend bij de doelgroep en de geboden kwaliteit. - Maaltijdservice aan huis, zowel in de wijk als in de appartementen van de zorgcentra. - Gezamenlijk eten in kleinschalige woonvormen. De maaltijd wordt bereid in de woonvorm door iemand met de juiste competenties om naast de bereiding ook bij elke maaltijd de juiste sfeer te creëren. Voor de intramurale cliënten komt er een basispakket en zijn er extra mogelijkheden (qua verstrekking, alsook service) tegen bijbetaling.

Alleen met een totaal herontwerp/ reorganisatie van de voedingsdienst en forse investeringen (onder andere restaurants, personeel en keukens) kunnen de ambities en versteviging van de strategische positie van Zorgcentra Meerlanden in de wijk voor de komende jaren worden gerealiseerd.

3. Projectgroep De projectgroep, bestaande uit Dirk v/d Meiden (manager Facilitaire Dienstverlening), Stefanie Versteegen (beleidsmedewerker), Ton van Poeteren (onafhankelijk voorzitter van de Cliënten- en Familieraad) en Ad Krijnen (externe adviseur) heeft als opdracht gekregen om voor 29 mei 2013 het concept op hoofdlijnen aan te leveren, waarna in de diverse locatieplannen nadere concretisering plaats kan vinden. Hierbij zal de projectgroep restauratieve voorzieningen een adviserende en toetsende rol (als formulebewaker) hebben. De projectgroep komt twee wekelijks bijeen. Te bespreken onderwerpen zijn: 1. Afstemming stuurgroep transitie 2. Uitwerken restaurantfunctie 3. Uitwerken “aan huis concept” 4. Uitwerken eten en drinken op kleinschalig wonen 4. Inhoud bedrijfsplan De externe projectleider adviseert de opdrachtgever op welke wijze gastvrijheid, restauratieve dienstverlening, eten en drinken bij Stichting Zorgcentra Meerlanden wordt gerealiseerd. Dit resulteert in een plan van aanpak. De volgende onderwerpen maken hiervan deel uit: - Nadere uitwerking van de definitieve visie. - Vaststellen van de te behalen doelen voor de komende jaren. - Bepaling van de stichtingsbrede (kwaliteits)eisen en de speelruimte voor couleur locale. - Opstellen van een programma van eisen voor: 1. De multifunctionele, op de wijk gerichte, uitnodigende ontmoetingsruimten waar gedurende de gehele dag een passend aanbod is van eten en drinken. 2. Maaltijdservice aan huis, zowel in de wijk als in de appartementen van de zorgcentra. 3. Gezamenlijk eten in kleinschalige woonvormen. - Prijs/kwaliteitsvergelijking per onderdeel op basis van programma van eisen bij mogelijke leveranciers. Hierbij is de eigen voedingsdienst/keuken, al dan niet aangepast, één van de mogelijke leveranciers. - Besluitvorming over de leverancier en de benodigde faciliteiten, organisatorische aanpassingen en benodigde competenties per onderdeel.

Strategisch kader Zorgcentra Meerlanden -

Pag. 40 v. 42

Prijsbepaling en vaststelling AWBZ-basispakket en (bij)betaalopties. Definitief opstellen en doorberekening business- case bepaling go / no go op basis van de te verwachten kosten/baten op korte en langere termijn (groeimodel). Bepalen wat geleverd wordt onder de merknaam Meerlanden en wat daarvan door interne of externe leveranciers wordt gerealiseerd. Bepaling van benodigde formatie, competenties en investeringen van de voedingsdienst. Besluitvorming over de investeringsruimte. Kosten gaan hierbij voor de baten uit en zijn noodzakelijk om strategische lange-termijndoelen te behalen implementatie, inclusief eventuele effectueren van wijzigingen in de voedingsdienst.

5. Doelgroepen Ten aanzien van de restauratieve dienstverlening zijn de volgende doelgroepen geformuleerd: Doelgroep Cliënten in groepswoningen

Intramurale cliënten en familie Extramurale cliënten en familie Overige wijkbewoners en gasten Medewerkers

Beschikbaar warme maaltijdconcept  Groepskoken  Thuisconcept (dieet en “nood’’)  Restaurant (bijv. met familie)  Thuisconcept  Restaurant 

Restaurant

6. Uitwerking concepten 6.1 Restaurants Alle restaurants dienen aantrekkelijk te zijn voor alle doelgroepen en qua ambiance en service minimaal hetzelfde bieden als in de reguliere horeca. Zij bieden minimaal:  Lunch- en avondmaaltijdmoment: grote kaart (warme maaltijd)  Tussendoor: kleine kaart (soep, snack, broodje)  Bedieningsconcept (buffet niet geschikt voor, met name intramurale, doelgroep)  verschillende soorten vlees/ vis, eventueel in zicht bereiden  garnituur/ groente/ aardappelen etc., plus week/ dagschotel Restaurants moeten kunnen inspelen op groei en op krimp. De inrichting is primair voor eten en drinken en secundair voor activiteiten, eventueel aanbrengen via ruimtelijke scheiding. Aan bovenstaande dienen alle locaties te voldoen. De benodigde omvang en capaciteit zullen volgend zijn op de implementatie van het transitieprogramma. Voor het aanbrengen van de couleur locale zijn er grofweg de volgende mogelijkheden:


Alle locaties Zorgcentra Meerlanden Inrichting primair als brasserie oftewel “vormgeven van een ruimte waar prioriteit gegeven wordt aan de restaurantfunctie” A-la carte keuze en vrije inloop mogelijk Lunch- en avondmaaltijdmoment: grote kaart (warme maaltijd) Concept en invulling kunnen inspelen op incidentele en structurele krimp/ groei Klant moet altijd voldoende keuze hebben Tussendoor: drinken + kleine kaart (soep, snack, broodje) Bedieningsconcept (buffet niet geschikt voor doelgroep)

Pag. 41 v. 42

Couleur locale Aparte ruimte/ deel voor activiteiten Event. integratie broodvoorziening/ receptie etc. Openingstijden Tijden waarop dit mogelijk is Inspelen op lokale markt Keuzemogelijkheden Mate waarin en keuzemogelijkheden

Verse vlees/ vis bereiding (vaste kaart)

Waar mogelijk in het zicht van gasten Omvang en keuzemogelijkheden kaart

Garnituur/ groente/ aardappelen etc. standaard erbij (2 soorten), wisselend per dag voor (vaste) gasten/ diëten afwijking mogelijk Ook voor medewerkers

Keuzemogelijkheden en logistiek Eventueel eigen ruimte

6.2 Thuisconcept Het flexibel leveren van kwalitatief goede maaltijden aan huis (in- of extern) vraagt, bij een rendabel businessmodel om minimale omvang, die Zorgcentra Meerlanden de komende jaren niet zal halen. Daarom zal op zoek gegaan moeten worden naar een externe leverancier (onderaannemer). De maaltijden zullen vanuit en onder de naam van Zorgcentra Meerlanden aan cliënten worden verspreid. Hierdoor kan Zorgcentra Meerlanden een zeer grote variatie aan maaltijden (op componentniveau) bieden aan de bewoners van de wijk en de intramurale cliënten, waarbij ook rekening gehouden kan worden met alle denkbare diëten en andere bijzondere wensen. Cliënten/wijkbewoners kunnen ook gebruik maken van het restaurant met (beperktere) keuzemogelijkheden. Er wordt een pilot gehouden bij cliënten extramuraal met dit concept voor 1 oktober 2013.

6.3 Groepskoken Uitgangspunt is dat er op elke woning de warme maaltijd wordt bereid, waarbij kookactiviteiten, geuren en geluiden waarneembaar zijn. Voor het startniveau van de maaltijdbereiding kan men kiezen tussen: 1. rauw (ongeschilde aardappelen, ongesneden groente en rauw vlees) 2. half klaar (geschilde aardappelen, gesneden/ gewassen groente, vlees dat nog maar even gebakken hoeft te worden) In principe wordt uitgegaan van “half klaar”, te meer omdat niet alle medewerkers affiniteit hebben met koken en op deze wijze een gerecht eenvoudig gemaakt kan worden. Groepen mogen ook vanaf “rauw” koken, als de kookvaardigheden gewaarborgd zijn. Voor mensen met een specifiek dieet kan apart een maaltijd besteld worden (thuisconcept). Er zal nog gekeken moeten worden of er voor groepen somatiek gezamenlijk gekookt zal/ moet worden.


Pag. 42 v. 42

De overige kaders zijn:  De kleinschalige wooneenheid krijgt een budget en bestelt daarvoor via een vaste leverancier die aan huis levert  Er mag ook soms een “makkelijke maaltijd”, zoals Chinees, besteld worden als dit binnen het budget past  Degene die kookt dient gekwalificeerd te zijn ten aanzien van de HACCP en dient van de maaltijd “een feestje” te kunnen maken  De personele/ vrijwilligersbezetting moet het mogelijk kunnen maken om “ongestoord” te kunnen koken  Degene die kookt zal te allen tijde over de gevraagde kookvaardigheid dienen te beschikken  Het bereiden van de maaltijd dient dagelijks gegarandeerd te zijn. Bij plotselinge personele problemen, kan men tijdelijk terugvallen op het thuisconcept.

6.4 Brood- en koffieverstrekking De huidige brood- en koffieverstrekking in de appartementen is te duur en kent nauwelijks prikkels of beheersing van assortiment en uitgaven. De kosten overstijgen de beschikbare middelen vanuit de AWBZ momenteel fors. Zorgcentra Meerlanden kiest voor het verstrekken van een budget aan de cliënten van bijvoorbeeld € 2,50 per dag waarmee zij inkopen kunnen doen voor de broodmaaltijden. Dit kan in het Winkeltje (als dan niet geïntegreerd in het restaurant), maar voor de minder mobiele cliënten kan een mooi ingerichte brasseriewagen langs komen. Deze brasseriewagen zal 3 keer per week de betreffende zorgappartementen bezoeken in plaats van dagelijks. Mensen kunnen vanuit hun budget zelf kiezen wat zij willen, maar voor bijvoorbeeld rosbief wordt meer in rekening gebracht dan voor gebraden gehakt. Brood zal niet meer per snee worden aangeboden, maar per “halfje”. Eventuele overschrijding van het budget komt voor rekening van de cliënt. Het zou goed zijn om het winkeltje te integreren in het restaurant, dat immers lang open is. Eventueel zouden vrijwilligers of mensen van de sociale werkplaats bestellingen kunnen opnemen/ met de brasseriewagen. Ten aanzien van de koffie en thee is het advies om somatische cliënten (behalve de cliënten van de PG-groepswoningen) een koffieapparaat en waterkoker te geven. In hun budget wordt ook een bedrag opgenomen voor de aanschaf van koffie en thee. Daarnaast is voor deze cliënten koffie en thee in het restaurant (vooralsnog) gratis. Speciale koffie (zoals cappuccino) en koffie voor bezoek dient in het restaurant wel te worden betaald.

7. Samenvatting en afsluiting In het Transitie MT is bovenstaande notitie besproken. Na definitieve vaststelling zal de projectgroep uitvoering geven aan de verdere implementatie.

Zorgcentra Meerlanden Persoonlijk en Professioneel Strategisch kader

Recommend Documents