Zorg Proeftuinen Vlaanderen

1

Zorg Proeftuinen Vlaanderen Working paper: Valorisatie Mark Leys, Lukas Versteele, Marc Jegers namens KIO*

april 2015

* KIO is an interuniversity consortium studying innovations in elderly care in Flanders. The consortium consists of Mark Leys & Lien Pots (OPIH-VUB), Ellen Gorus & Charlotte Brys (GERO-VUB), Ezra Dessers, Geert Van Hootegem & Leen De Kort (CESO-KU LEUVEN), Marc Jegers en Lukas Versteele (iCher), Patricia De Vriendt & Juul Lemey (Arteveldehogeschool), Bart Jansen (ETRO-VUB), Bart Mistiaen & Bart Grimonprez (HOWEST). The consortium is financed by the Flemish agency for Innovation by Science and Technology (IWT).

www.zorgproeftuinen.be [email protected]

2

Inhoud Inhoud ................................................................................................................. 2 Over dit document ................................................................................................ 3 Inleiding .............................................................................................................. 4 Valorisatie: duiding rond een vaag begrip. ................................................................ 5 “Waarde” creëren ............................................................................................... 5 Valorisatie ............................................................................................................ 7 Een schijnbare tegenstelling: Economische en maatschappelijke valorisatie ............... 9 Economische valorisatie.................................................................................. 11 Maatschappelijke valorisatie ............................................................................ 16 Duurzaamheid.................................................................................................. 20 Opschaalbaarheid .......................................................................................... 21 Valorisatie als complex proces ............................................................................ 22 Stakeholder specifiek ..................................................................................... 23 Context specifiek ........................................................................................... 23 Het proces ondersteunen: denken in termen van waardeketens .......................... 24 Ter afronding ...................................................................................................... 25 Literatuurlijst ...................................................................................................... 26


3

Over dit document De doelstelling van deze paper is tweedelig: 

Achtergrondinformatie verstrekken over de inhoud van het begrip ‘valorisatie’ ter inspiratie voor praktijkstrategieën.



Op basis van dit document een dialoog aangaan met de deelnemers aan de Zorg Proeftuinen over de wijze waarop kan gedacht worden over valorisatie. Nieuwe inzichten, aanvullende kennis en kritische reflecties over het document kunnen gebruikt worden om dit document verder uit te bouwen.



Werkdocument: de inhoud van dit document kan nog verder worden aangepast


4

Inleiding Het overheidsprogramma Zorg Proeftuinen Vlaanderen wil een experimenteer- en testruimte creëren om innovatieve concepten, diensten, processen en producten in de ouderenzorg te ontwikkelen en te toetsen in ‘real life’ omstandigheden. De zorgeindgebruiker (cliënt, patiënt, mantelzorger en zorgprofessional) staat centraal en wordt actief betrokken bij de ontwikkeling, toetsing en bijsturing van innovatieve projecten in de zorg (co-creatie). Naast het onderzoeken van het economisch potentieel, zal er ook een sterke nadruk gelegd worden op het maatschappelijk potentieel of meerwaarde (IWT, 2012bis). Hoewel niet expliciet opgenomen in de programmateksten, houdt het programma sterk verband met wat bekend is als ‘sociale innovatie’. Sociale innovatie streeft naar oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen waarbij het probleemoplossend vermogen van de samenleving zelf wordt aangesproken. Sociale innovatie zet in op maatschappelijke problemen en is ook “waarde” georiënteerd vanuit sociale overwegingen en niet alleen in financieel-economische zin (utilitaire meerwaarde). Sociale innovatie kan verschillende vormen aannemen zoals programma’s, diensten, producten, organisatie modellen, manieren van werken, principes of ideeën (Gabriel, 2014). Er is ook een verband met de notie ‘open innovatie’ waarbij stakeholders op een strategische manier worden betrokken in het innovatieproces zowel bij de ontwikkeling als het op de markt brengen van innovaties. Ideeën en inzichten van verschillende partijen worden gedeeld, geconfronteerd om daaruit nieuwe inzichten (en afgeleide innovaties) te ontwikkelen (Chesbrough, 2003; OECD, 2008). Deze bijdrage zet een aantal krijtlijnen uit die kunnen bijdragen tot het denken over “waardecreatie” in het programma Zorg Proeftuinen, de platformen en de projecten.

Kernboodschappen: 

Het overheidsprogramma Zorg Proeftuinen Vlaanderen wil innovaties stimuleren die een antwoord bieden op de vergrijzing en verzilvering in de maatschappij.  Het programma is gekaderd binnen sociale innovatie als een nieuwe manier om tot oplossingen te komen voor maatschappelijke uitdagingen, waarbij vooral het probleemoplossend vermogen van de samenleving zelf wordt aangesproken.  Er valt ook een verband te leggen met de notie ‘open innovatie’ waarbij stakeholders op een strategische manier worden betrokken in het innovatieproces zowel bij de ontwikkeling als het op de markt brengen van innovaties.


5

Valorisatie: duiding rond een vaag begrip. “Waarde” creëren Het programma Zorg Proeftuinen spoort aan om na te denken hoe de activiteiten in de proeftuinen en projecten “waarde” kunnen realiseren. De vraag hoe “meerwaarde” of “toegevoegde waarde” kan gegeven worden aan inspanningen die geleverd worden om grondstoffen, kennis, menskracht etc. om te vormen tot een product, dienst of activiteit wordt wel meer gesteld, zeker wanneer de strategieën gepaard gaan met het investeren van (publieke) middelen. Waarde verwijst in algemene termen naar zowel tastbare als minder of niet tastbare voordelen die worden geassocieerd met een situatie, product, dienst, aanpak, idee (of een combinatie daarvan). Waardebepaling is met andere woorden niet alleen een (financieel) economisch vraagstuk, maar kan ook sociaal, politiek, symbolisch of cultureel zijn. Waardebepaling is hoe dan ook een onderwerp van maatschappelijk debat. 

(Sociale) waarden zijn idealen en motieven die in een samenleving of groep als nastrevenswaardig worden beschouwd. Het bepalen van waarde is een proces van “betekenis geven”. Waarde is in essentie subjectief en een sociale constructie: wat een individu of collectiviteit “waardeert” is groeps-, tijds- en cultuurgebonden. Sociologen en economen hebben geleerd dat wat voor de ene groep “van waarde is” niet noodzakelijk hetzelfde is als voor de andere groep. Waarden verschuiven ook in de tijd: concreet zijn bijvoorbeeld “ecologische waarde en duurzaamheid” of “mensenrechten” waarden die relatief recent uitdrukkelijk aandacht krijgen, vaak onder druk van sociale bewegingen die dit aspect op de agenda hebben geplaatst. In de zorg zien we dat waarden als cliënt- of gebruikersparticipatie en behoeftegestuurd werken het laatste decennium sterk naar voor wordt geschoven.



Wat belangrijk geacht wordt (“waarde”) kan sterk variëren in functie van de sector waarin men actief is. In de sector van ondernemingen worden andere waarden (of andere prioriteiten gesteld) in de beoordeling wat van waarde is dan bijvoorbeeld in de kunstensector. Om waarde te kunnen identificeren in bepaalde sectoren is het van belang het veld of de sector waarin men actief is goed te begrijpen. Het veld waarin men actief is wordt namelijk sterk beïnvloed door sociale, culturele, beleids- en regelgevende kaders en economische kenmerken die mee een invloed hebben op de waardebepaling. In het natuur- en ruimtelijke ordeningsbeleid is nu bijvoorbeeld een debat gaande over de vraag welke “waarde” men wil toekennen aan de geleverde diensten van landschap en natuur (bijv. rust, ontspanning,


6

biodiversiteit, visuele waarde, toeristische waarde, economische waarde van bosontginning en landbouw…) en hoe men die waarden in rekening kan brengen in het beleid over natuurbehoud. Op een gelijkaardige manier zien we dat in de zorg en bij innovaties in de zorg het debat wordt gevoerd over waardebepaling van interventies en innovaties, vooral ingegeven door het feit dat in deze sector met collectieve, publieke middelen wordt omgegaan. Wanneer we het over waarde en valoriseren hebben zullen we dus rekening moeten houden met de “institutionele” kenmerken van het zorgveld. 

Waarden zijn afhankelijk van het perspectief (het “betekenis geven”) en het belang en macht van de stakeholders. Welke waarden worden vooropgesteld is sterk afhankelijk van de partij die mee in het verhaal betrokken wordt, en die partijen die het debat domineren. Verschillende spelers in het proces – in dit geval rond zorg – zullen mogelijk heel uiteenlopende betekenissen geven aan wat “van waarde” is. Het vertoog van stakeholders legt vaak bloot hoe zij tegen een probleem aankijken en vanuit welk perspectief zij oplossingen willen ontwikkelen. Dergelijke vertogen geven inzicht in de betekenissen die belanghebbenden geven aan wat “van waarde” is. Die betekenissen zijn sterk gerelateerd aan de doelstellingen (belangen en visie op de wereld/maatschappij) die betrokkenen voor ogen hebben. Het ontwikkelen van een visie op waarde is in die zin zeer sterk afhankelijk van de rol en visie van betrokkenen. Die visies hoeven niet altijd overeen te stemmen. In essentie is het de bedoeling dat de verschillende impliciete en expliciete waarderingen van groepen en belanghebbenden met elkaar geconfronteerd worden en vervolgens een plaats wordt gegeven binnen de verwachtingen en betekenissen van een overheidsprogramma.

Innovaties moeten met andere woorden afgetoetst worden aan een complex samenspel van “waarden”. We zullen verder zien dat in het kader van de Zorg Proeftuinen naast “bedrijfswaarden”

en

macro-economische

beleidswaarden

(kenniseconomie,

zorgeconomie, bedrijfsinitiatieven en innovatie stimuleren) maatschappelijke waarden worden naar voor geschoven met betrekking tot de zorg voor ouderen (zoals effectief, efficiënt, kwaliteitsvol, betaalbaar, solidair, participatief, etc). In essentie komt het er op neer dat criteria en mechanismen moeten worden geïdentificeerd om aan waardebepaling te doen en vooral dat de waarden van verschillende

groepen

en

perspectieven

mee

worden

opgenomen

in

het

waardebepalingsverhaal. Waardecreatie komt neer op het bewust bezig te zijn met de vraag welk effect of impact betrokkenen willen bereiken en waar er voordelen kunnen gecreëerd worden.


7

Kernboodschappen: 

Waarde verwijst naar de tastbare en niet tastbare voordelen die worden geassocieerd en gegeven aan een situatie, product, dienst, aanpak, idee of een combinatie daarvan.



Waarde is in essentie subjectief en een sociale constructie: wat een individu

of

collectiviteit

“waardeert”

is

groeps-,

tijds-

en

cultuurgebonden en is ook afhankelijk van de sector. 

Valorisatie is de vraag hoe “meerwaarde” of “toegevoegde waarde” kan gegeven worden aan inspanningen die geleverd worden bij een product, dienst of activiteit die wordt ontwikkeld.



Waardebepaling is een onderwerp van maatschappelijk debat.



Om waarden te kunnen identificeren in bepaalde sectoren is het van essentieel belang het veld of de sector waarin men actief is goed te begrijpen.



In essentie komt het bij waardecreatie er op neer bewust bezig te zijn met de vraag: welk effect of impact willen we bereiken en (achteraf voor impact of effect monitoring) wat hebben we nu bereikt?

Valorisatie Valorisatie verwijst naar een proces: het “doen ontstaan” van waarde. Valorisatie is iedere activiteit die uitmondt in de overdracht (transfer) naar en toepassing van kennis in de samenleving, publieke sector en bedrijven. Valorisatie is in die zin geen “hard” eindpunt dat eenmalig kan gemonitord worden. “Valorisatie

omvat

interacties

met

verschillende

maatschappelijke

partners (for-profit, non-profit, publieke sector). […] bijvoorbeeld beleidsverantwoordelijken, leidinggevenden en medewerkers in het bedrijfsleven en in de civiele maatschappij, professionals, onderwijzend personeel, en het grote publiek in het algemeen. Ze kunnen op het einde van de rit betrokken worden, maar ook al bij de aanvang van het valorisatieproces. Ze kunnen kennis aangereikt krijgen nadat die door onderzoekers werd opgebouwd en klaar gemaakt voor benutting. Ze kunnen evenwel ook de valorisatie mee vorm geven, mee kennis opbouwen, door mee de onderzoeksvragen te formuleren, kennis uit de praktijk in te brengen, nieuwe vragen te stellen onderweg, methodieken voor kennisoverdracht aan te reiken, etc. Valorisatie is met andere woorden een breed en interactief proces.” (VRWI advies 168)


8

Het ‘agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT)’ geeft in de handleiding voor Zorg Proeftuinen algemeen weer wat door hen bedoeld wordt met de term ‘valorisatie’. “In de platformen projectaanvraag moet duidelijk vermeld worden welke toegevoegde waarde1 de aanvragers verwachten van hun deelname aan het platform/project. Afhankelijk van de aard van de aanvrager, kan deze toegevoegde waarde economisch of maatschappelijk zijn. 

Op maatschappelijk vlak dient aandacht besteed te worden aan zowel het betaalbaar houden van de ouderenzorg als het verhogen van de zorgkwaliteit voor ouderen. […]



Voor de bedrijven dient er in principe een voldoende economische meerwaarde aangetoond te worden (investeringen en tewerkstelling in Vlaanderen).” (IWT, 2012bis)

Uit dit citaat kunnen de volgende ambities worden gehaald 

Valorisatie verwijst naar het creëren van toegevoegde waarde.



Er wordt een onderscheid gemaakt tussen economische en maatschappelijke valorisatie. o

Deze twee vormen van valorisatie worden gekoppeld aan het type partner dat deelneemt.

Voor overheden is het vooral van belang dat publiek gefinancierde kennis beter en sneller wordt benut en tot economische en maatschappelijke meerwaarde leidt. In 2007 wijst het Nederlandse Innovatieplatform op het belang van valorisatie van kennis: “Valorisatie is een breed begrip. Goed onderzoek verlegt uiteraard de grenzen van onze wetenschappelijke kennis. Dat is op zich een grote maatschappelijke en culturele waarde. Maar valorisatie van kennis is meer. Daar is pas sprake van als de kennis niet alleen bruikbaar is voor eigen vakgenoten, maar ook voor andere belanghebbenden, of dat nu bedrijven,

overheden

of

maatschappelijke

organisaties

zijn.

[…]

Valorisatie van kennis beperkt zich niet alleen tot de economische benutting, er kunnen ook maatschappelijke of culturele waarden gecreëerd worden.” (Notitie Innovatieplatform, 2007) De Vlaamse raad voor wetenschapsbeleid (VRW, 2012, advies 168) heeft volgend advies geformuleerd over het valoriseren van wetenschappelijke activiteit: “Het begrip valorisatie mag niet verengd worden tot de creatie van economische meerwaarde en de samenwerking met industriële partners. Het

1

betreft

verschillende

finaliteiten

of

verschillende

Onderlijning door auteurs


mogelijke

9

meerwaarden die kunnen worden gecreëerd: economische, sociale, culturele, democratische, ecologische meerwaarde, alsook meerwaarde op het terrein van het fysisch en psychologisch welbevinden. Het is belangrijk te erkennen dat deze allen evenwaardig zijn en elkaar niet uitsluiten.” De traditionele, “harde” vormen van valorisatie zijn typisch afgestemd op economische vermarkting (producten diensteninnovatie, patenten, licenties en spin offs) maar er wordt bij valorisatie ook openingen gecreëerd voor minder eenvoudig te tellen (“zachte”, “minder tastbare”) vormen van waardecreatie (maatschappelijke valorisatie). Bij die mix staan we in volgenden paragrafen op een inleidende manier stil.

Een schijnbare tegenstelling: Economische en maatschappelijke valorisatie In een brede visie (maatschappelijke valorisatie) is valorisatie het ervoor zorgen en erop toezien dat de kennis, en de afgeleide producten en diensten, die ontwikkeld zijn daadwerkelijk gebruikt en toegepast worden op zo een manier dat ze aansluiten bij maatschappelijke waarden en doelstellingen en bij behoeften en wensen van doelgroepen. In een beperktere visie (financieel economische valorisatie) verwijst valorisatie naar kennis

die

vertaald

wordt

in

activiteiten

waarbij

financieel

voordeel

of

terugverdieneffecten vaak het bepalende criterium zijn. Valorisatie verwijst in dit geval naar het proces dat kennis omzet naar commercieel haalbare producten, processen of diensten (geld). Maatschappelijke meerwaarde ontstaat over het algemeen zonder aantoonbaar economisch terugverdieneffect. Er gelden met andere woorden andere criteria. De opdeling tussen economische en maatschappelijke valorisatie is echter conceptueel niet helemaal zuiver. In feite wordt een opdeling gemaakt tussen financiële (benoemd aan de hand van de “foutieve” term ‘economische valorisatie’) en niet-financiële valorisatie (benoemd met de term ‘maatschappelijke valorisatie’). Economische en maatschappelijke valorisatie worden op die manier teveel tegenover elkaar geplaatst, waardoor onnodige discussies ontstaan. Omgekeerd wordt bij valorisatie de discussie al te vaak verengd tot economische meerwaarde. Economische dan wel maatschappelijke valorisatie zijn niet wederzijds exclusief omdat economische waardecreatie steeds plaatsvindt in een maatschappelijk kader (Kroeger & Weber, 2014). Zo is economische valorisatie ook van maatschappelijk belang en vice versa. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld scoren op basis van de productiviteitsdimensie en


10

de winst die ze maken maar ze kunnen ook – positief of negatief – scoren op een maatschappelijke meerwaardedimensie door bijvoorbeeld de gezondheidsproblemen of de ecologische belasting die hun productiviteit met zich meebrengt trachten terug te dringen. Een van de dilemma’s van de sociale economie (die inzet op de integratie van minder productieve arbeidskracht) is bijvoorbeeld die balans tussen maatschappelijk en financiële meerwaarde te vinden. Een ander voorbeeld: technologie speelt een rol in het creëren van groei en competitiviteit in de economische setting maar creëert ook maatschappelijke waarde

zoals

het

verbeteren

van

levenskwaliteit,

gebruiksvriendelijkheid

of

maatschappelijke stabiliteit. Maatschappelijke valorisatie kan op zijn beurt ook een economische situatie bevorderen waardoor er economische waardecreatie plaatsvindt (Kroeger & Weber, 2014; Camarinha-Matos, Goes, Gomes & Martins, 2012). Denk bijvoorbeeld aan het actief houden van minder productieve arbeidskrachten op de arbeidsmarkt zoals in de sociale economie. Zeker in (gezondheids)zorg worden Porter en Kramer (2011) veel aangehaald met hun ‘shared value’ of ‘gedeelde waarde’ kader, dat focust op de connectie tussen maatschappelijke en economische vooruitgang. Als veel geciteerde “goeroes” bepleiten zij dat verschillende visies op “waarde” gedeeld moeten worden: een idee die op andere manieren ook is terug te vinden in het open innovatieconcept. Zij hebben veel invloed op de bedrijfswereld en zelfs op de beleidswereld (het shared value concept is zelfs ingeschreven in de EU beleidsstrategie) en hebben de notie van het integreren van economische en maatschappelijk doelen op hun manier op de agenda gezet. Hun ideeën worden bijvoorbeeld gretig opgepikt via het denken in termen van waardeketens. Hun benadering over shared values is gegroeid uit denkwerk over hoe stichtingen en non-profit organisaties zouden kunnen gaan nadenken over het identificeren van hun “waarde”. Later hebben ze hun redenering verbreed naar de bedrijvensector, o.a. ook geïnspireerd door de toenemende druk op het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Sloganesk uitgedrukt komt hun boodschap neer op “what is good for society can also be good for business”. Zij presenteren hun benadering als een strategie “om het kapitalisme te redden” door opnieuw het vertrouwen te laten toenemen en in de bijdrage van bedrijven/commerciële sector aan maatschappelijke kwesties. Het nieuwe kapitalisme zorgt voor waarde creatie gebaseerd op maatschappelijk, collectief belang en niet alleen op het belang van de aandeelhouders. Zij stellen dat niet ingevulde maatschappelijke behoeften (in de zorg, in de ecologie, etc.) een enorme groeipotentie bieden aan bedrijven. Bedrijven die in staat zijn om daadwerkelijk een bijdrage te leveren aan het oplossen van deze problemen kunnen (zeer) winstgevend zijn en tegelijkertijd de maatschappij dienen. Hun benadering van gedeelde waardecreatie focust op het identificeren en het uitbreiden van de connecties tussen maatschappelijke en economische vooruitgang. Economische meerwaarde kan in hun ogen bijvoorbeeld ook gecreëerd worden door maatschappelijke waarde. In hun benadering bekritiseren ze bedrijven die zich enkel richten op korte termijn financiële doelstellingen. Het denken over waardecreatie gebeurt teveel vanuit een “push” benadering, bedrijven definiëren waarde creatie teveel vanuit hun eigen logica en te weinig vanuit de vraag wat ander stakeholders in de maatschappij waarderen.


11

“Sociale waarden en doelen” moeten in hun ogen meer deel gaan uitmaken van bedrijfsstrategieën. Omdat dit vaak te weinig gebeurt worden behoeften van burgers en klanten gemist en heeft men te weinig oog voor de bredere sociale ontwikkelingen die lange termijn successen mogelijk maken. Porter en Kramer geven in die logica uitdrukkelijk plaats voor de overheid als stakeholder die in klassieke markteconomische logica’s al te veel genegeerd wordt. De kritiek op Porter en Kramer heeft vooral betrekking op hun klassieke markt (kapitalistische) denken en de wijze waarop via de markt economische-financiële doelstellingen met maatschappelijke doelstellingen verzoend kunnen worden (zie bijv. Crane et al., 2014). In dit document hanteren we

verder het

onderscheid

tussen economische en

maatschappelijke valorisatie om aan te sluiten bij in de taal die nu al gehanteerd wordt binnen het programma Zorg Proeftuinen. We onthouden echter dat beide vormen niet “tegenover” elkaar staan of elkaar uitsluiten. Het begrip maatschappelijke valorisatie kan idealiter meer genuanceerd gebracht worden door meer expliciet de relatie te leggen met verschillende types doelstellingen (culturele, sociale, educatieve, politieke, participatieve, etc.) Kernboodschappen: 

Economische en maatschappelijke valorisatie zijn niet wederzijds exclusief. Economische valorisatie is van maatschappelijk belang en vice versa.



Maatschappelijke

valorisatie

is

uiteen

te

rafelen

in

culturele,

economische, democratische, ecologische, gezondheid,… 

‘Shared value’ of ‘gedeelde waarde’ (Porter en Kramer) focust op de relatie tussen economische en maatschappelijke waardecreatie. Ze stellen dat economische meerwaarde gecreëerd kan worden door maatschappelijke meerwaarde en vice versa.

Economische valorisatie Economische valorisatie verwijst naar het creëren van waarde door activiteiten te ontplooien die tot een financieel voordeel of terugverdieneffect leiden met als doel het realiseren van economische waarde. Economische waarde kan gerealiseerd worden door: het vermarkten van kennis, schaalvoordelen, procesverbetering, kennismanagement, creatie van zorgeconomie en werkgelegenheid.


12

Financiële opbrengsten door vermarkten: Valorisatie verwijst in de context van “het vermarkten” naar het proces dat kennis “als grondstof van het innovatieve product, dienst of procesverbetering” omzet naar commercieel haalbare producten of diensten die verhandeld kunnen worden op de markt.

Vermarkten van producten diensteninnovaties Een innovatieproces kan resulteren in innovatieve producten en diensten. De innovator kan financieel voordeel halen uit deze producten en diensten door ze te verhandelen op de markt. Centraal staat de financiële meerwaarde. Heel vaak staat dit in doelstellingen van

(commerciële)

ondernemingen

centraal.

Bij

de

ontwikkeling/introductie

van

innovatieve of verbeterde producten of diensten wordt de vraag gesteld hoe die op een succesvolle manier kunnen worden aan de man gebracht worden via de markt. Succes wordt dan beoordeeld in termen van de criteria prijs en omzet.

Vermarkten van intellectuele eigendomsrechten Een belangrijke uitdaging ligt echter niet alleen bij de producten of diensten te verkopen op de markt, maar bij het financieel waarderen van de kennis die er aan de basis van ligt. De doelstelling kan gerealiseerd worden onder verschillende vormen: octrooien, patenten, licenties, bedrijfsvormen zoals spin-offs, … In een kenniseconomie, zoals België (bijv. Cools, 2012) speelt het beheer van intellectuele eigendomsrechten (IER) die intellectuele creaties zoals werken, merken, uitvindingen, computerprogramma’ s, etc. beschermen een belangrijke rol om kennis te vermarkten en het (financieel) benutten van onderzoeksresultaten (OECD, 2008; Finne, Day, Piccaluga, Spithoven et al., 2011).

Schaalvoordelen genereren door grotere volumes (economies of scale): Valorisatie kan gerealiseerd worden via ‘schaalvoordelen’ (economies of scale): het economische voordeel dat in een aantal gevallen gerealiseerd wordt door op grotere schaal te opereren. Dit voordeel wordt gerealiseerd door de toewijzing van de vaste kosten aan meer eenheden, en door aanwending van efficiëntere methoden en/of een toename van de kwaliteit. Merk op dat er, vanaf een bepaald niveau, ook sprake kan zijn van schaalnadelen, die dan meestal het gevolg zijn van het feit dat de coördinatiekosten veel sneller stijgen dan de zonet voornoemde voordelen. In de zorg is in dit verband bijvoorbeeld een (inhoudelijk ook technische) discussie gaande over de schaal, het volume waarmee zorg moet worden aangeboden. Er zijn studies die aantonen dat een zeker volume van activiteit moet gerealiseerd worden om betere kwaliteit te leveren en efficiënter te werken (cfr. de discussie over aantallen chirurgische of andere ingrepen bij bepaalde aandoeningen om efficiënt en kwaliteitsvol te werken). Ook in de ouderenzorg speelt een debat over de vraag of schaalvergroting zou kunnen leiden tot een verhoging van de productiviteit (zie fusies van zorginstellingen en het ontstaan van grotere


13

zorgorganisaties, in de hoop dat “bedrijfsresultaten” zouden komen). In

de

paragraaf

duurzaamheid

de

komen

organisatie we

nog

op

eens

die terug

manier op

het

tot

betere

vraagstuk

opschaalbaarheid.

Synergetisch effect door kerntaken te identificeren en te coördineren (economies of scope): Voor sommige activiteiten ontstaat de situatie dat een speler niet kan voorzien in alle activiteiten, toch niet in eigen beheer. De activiteiten van verschillende spelers worden om die reden op elkaar afgestemd – er wordt gestreefd naar synergie tussen activiteiten van verschillende spelers – om, in een samenwerkingsverband, een dienstverlening of productontwikkeling te kunnen realiseren. Synergie verwijst naar het feit dat door het gecombineerde effect van de inzet van meerdere spelers groter is dan de optelsom van het effecten van de individuele spelers. Het “synergetisch effect” is bijvoorbeeld een van de onderliggende redeneringen dat aan de basis is ligt van het stimuleren van publiekprivate samenwerking, of de pleidooien voor netwerkvorming in de zorg, waarbij de veronderstelling is dat de combinatie van activiteiten tot meer (en betere) output zal leiden dan de aanpak van individuele spelers. In die synergie kan meerwaarde gecreëerd worden voor alle betrokken partijen. In een open innovatie perspectief wordt verondersteld dat het samenbrengen kennis van verschillende spelers (toename van “kennisinput”) aanleiding zal geven tot een synergetisch effect en financieel voordeel.

Efficiëntie verhogen door procesverbetering of -innovatie: Procesverbetering in een “productieketen” door (technologische) innovatie is een andere vorm van economische valorisatie. Bij procesverbeteringen wordt met de beschikbare combinatie van “productiefactoren” getracht meer (of verbeterde) output te produceren dan voorheen. Dit kan zowel binnen een onderneming of organisatie, maar ook tussen organisaties. Binnen dit perspectief kunnen procesverbeteringen tot kostenbesparingen leiden of de efficiëntie van het productie– of dienstverleningsproces opvoeren. Zeker in de zorg zijn er vandaag veel vragen over de wijze waarop de processen en het organiseren van de zorg efficiënter kan: dat gaat over snellere doorstroom, garanderen van continuïteit en coherentie van zorg en zorgafstemming, etc. Onderliggend speelt de vraag hoe kosten in de hand kunnen worden gehouden (of verlaagd) mits het behoud of het verbeteren van de

kwaliteit.

Technologie

kan

in

dit

proces

een

bijdrage

leveren,

maar

procesvernieuwingen hoeven zeker niet altijd technologisch van aard te zijn. Het kan bijvoorbeeld gaan om het aanpassen arbeidsprocessen en organisatievernieuwingen. Dit aanpassen van processen kan geplaatst worden binnen de logica van “waardeketen” in een organisatie. Hierbij wordt onderzocht in welke mate waarde wordt toegevoegd

in

stappen in de keten van de productie. Technologie kan een rol spelen om bepaalde


14

activiteiten in de waardeketen efficiënter te laten verlopen waardoor economische waarde wordt gecreëerd. Het begrip “waardeketen” wordt later in deze tekst verder geduid.

Kennismanagement als onderbouw voor economische valorisatie: In een kenniseconomie is kennis een belangrijke vorm van kapitaal. Het wordt gezien als een productiefactor die “gemanaged” moet worden als belangrijk ingrediënt in de (zorg)waardeketen (zie infra). In die zin kunnen modellen van kennismanagement op zich ook als valorisatie gezien worden. Kennismanagement is verwant met literatuur over lerende organisaties (zie bijv. Senge) “Kennismanagement gaat over de exploitatie en ontwikkeling van de kennisbronnen van een organisatie met oog op de bevordering van de doelstellingen van de organisatie. De kennis die gemanaged dient te worden includeert zowel expliciete, gedocumenteerde kennis, als impliciete, subjectieve kennis. Management bevat alle processen gekoppeld aan het identificeren, delen en creëren van kennis.” (Rowley, 1999) Bij kennismanagement komt het er in essentie op neer te onderzoeken en begrijpen welke kennis nodig is om de doelstellingen van de organisatie te realiseren, welke kennis in huis is, welke kennis complementair extern gehaald of gemobiliseerd kan worden. Het gaat ook om de vraag hoe de kennis tussen de spelers beschikbaar wordt en gedeeld kan worden, om uiteindelijk de nieuw gegenereerde kennis te kunnen toepassen. Een van de vragen in dat proces is hoe “expliciete” en “impliciete” (verdoken of ervaringskennis “tacit knowledge”), kan gemobiliseerd worden om productieprocessen te verbeteren of innovaties te realiseren. Bovendien rijst in de praktijk van het kennismanagement ook de vraag hoe kennis in termen van “tijd” en “plaats” kan gemobiliseerd of geactiveerd worden. Kennismanagement stelt dan in essentie de vraag hoe de nodige infrastructuur technologie (ICT), mensen en interactiestrategie (cultuur, teamwerk, samenwerking,…) kan gerealiseerd worden om die kennis adequaat te mobiliseren. Kennismanagement is een proces om enerzijds effectief gebruik en anderzijds de snelle ontwikkeling van nieuwe kennis te ondersteunen als bron van duurzaam competitief voordeel. Bij kennismanagement komt het erop aan die bronnen van kennis die een strategisch voordeel bieden binnen de organisatie (microniveau) te leren identificeren en aan te boren (Schiuma et al., 2012). Kennismanagement houdt zich ook bezig met de vraag of de organisatie inspeelt op wat de consumenten/gebruikers van goederen en diensten willen om via die weg betere en meer aan de behoeften aangepaste goederen en diensten te ontwikkelen. Verwacht wordt dat door een gepast kennismanagement, betere producten/diensten geproduceerd en verkregen worden, de klanttevredenheid stijgt waardoor meer klanten het product zullen kopen of de dienst zullen gebruiken (Edvardsson


15

& Oskarsson, 2011). Het houdt ook in dat sociale netwerken waarin kennis wordt uitgewisseld, worden aangestuurd als opstap voor innovatie (Gubbins & Dooley, 2014). Oorspronkelijk werd kennismanagement toegespitst op intra-organisatorische kennis maar de inzichten nemen toe dat kennis tussen verschillende (types) organisaties ook uitgewisseld moet worden: kennismanagement wordt op die manier ook een interorganisatorische aangelegenheid. In

kennistransfer

en

kennisuitwisseling

kan

gewerkt

worden

met

verschillende

mechanismen, op te delen in passieve, actieve en interactieve mechanismen. 

Voorbeelden

van

passieve

mechanismen

kunnen

zijn:

samenvattingen,

kernboodschappen, wetenschappelijke informatiebrieven (WIB), etc. 

Voorbeelden van actieve mechanismen (doelgerichte verspreiding) kunnen zijn: nieuwsbrieven, persberichten en andere multi-mediatechnieken, RSS feeds, etc.



Voorbeelden van interactieve mechanismen kunnen zijn: een “knowledge broker” (faciliteert interacties tussen twee werelden of tussen verschillende mensen (voornamelijk beleid en onderzoek) om wetenschappelijke kennis te gebruiken en de uitwisseling van kennis effectiever te maken (Leys, 2011; Canadian Health Services Research Foundation, 2003), feedback, audit en ondersteuning, etc.

Op zich bestaat er nog niet veel wetenschappelijk bewijs dat investeringen in kennismanagement echt leiden tot verbeterde resultaten, maar mogelijk heeft dit ook methodologische oorzaken (Wu & Chen, 2014). Er bestaat in elk geval al inzicht dat kennis, vaardigheden en competenties de belangrijkste factoren zijn om te innoveren (Schiuma, Carlucci & Lerro, 2012; Davenport & Prusak, 1998; Gubbins & Dooley, 2014).

Macro-economische meerwaarde: (zorg)economische regio en werkgelegenheid Een doelstelling van de Zorg Proeftuinen Vlaanderen is het uitbreiden van de zorg economische regio in Vlaanderen. Deze doelstelling mikt erop nieuwe ondernemingen en extra werkgelegenheid te creëren met een economische finaliteit in aan zorg gerelateerde activiteiten. Het overheidsprogramma (IWT, 2012bis) vermeldt de creatie van werkgelegenheid als een vorm van economische valorisatie. Dit vertrekpunt is allicht gestoeld op de redenering dat door het opstarten van nieuwe bedrijven en het creëren van werkgelegenheid een economische doelstelling van de Vlaamse beleidsagenda gerealiseerd wordt. 

Hier dient opgemerkt dat innovatie sommige jobs (voornamelijk laaggeschoolde jobs) doen verdwijnen (vb. Ala & Vilarinho, 2014). Hierdoor kan weerstand ontstaan bij van werknemers tegen verandering (innovatie).

Verder hoopt men via het stimuleren van zorgeconomische regio’s een soort van clustereffect te creëren van spelers die activiteiten ontwikkelen in de zorg en die producten en diensten aanbieden die verhandelbaar worden op de markt en zelfs exporteerbaar zijn.


16

Kernboodschappen:  Economische valorisatie is prioritair gericht op financieel voordeel (financieel voordeel) voor de innovator.  Activiteiten die leiden tot economische meerwaarde kunnen zijn: het vermarkten van kennis, schaalvoordelen, procesverbetering, kennismanagement, creatie van zorgeconomie en werkgelegenheid.

Maatschappelijke valorisatie Kennis (en de afgeleide producten en diensten) die aanwezig is en ontwikkeld wordt, moet daadwerkelijk gebruikt en toegepast worden (zonder noodzakelijk een directe financiële finaliteit). Het toepassen van die kennis moet voordeel opleveren op verschillende waardedomeinen: cultureel, politiek, sociaal, ecologisch etc. vlak. In de zorg bijv.: kwaliteit, effectiviteit, efficiëntie, cliëntgerichtheid, toegankelijkheid, betaalbaarheid, etc. zijn (KPMG Plexus & BKB, 2012). In de volgende paragrafen zullen we – in het kader van de Zorg Proeftuinen stilstaan bij culturele, sociale, democratische, culturele, gezondheids,…waarden en de mechanismen en vormen die kunnen gebruikt worden om dat doel te realiseren.

Kennisuitwisseling We hebben het hoger al gehad over kennistransfer en uitwisseling in “economisch” perspectief. Kennistransfer en -uitwisseling is ook een vorm van maatschappelijke valorisatie omdat kennis wordt beschikbaar gesteld en gedeeld tussen verschillende actoren. Het AWT (2007) spreekt bijvoorbeeld over rechtstreekse valorisatie van kennis wanneer deze kennis direct toegepast wordt in een goed georganiseerde professionele praktijk. Kennistransfer heeft ook ‘culturele waarde’ (vb. Cools, 2012) omdat nieuwe kennis aanzienlijk kan bijdragen aan de lerende samenleving doordat de leden van deze samenleving intellectueel en cultureel verrijkt kunnen worden. Naast culturele waarde heeft kennisdelen en uitwisselen ook ‘democratische waarde’ omdat kennisdeling kan bijdragen tot een participatief samenlevingsmodel.

Verbeterde zorgresultaten De Zorg Proeftuinen Vlaanderen stellen zich tot doel om via het verbeteren van zorgprocessen (zie infra) ook betere zorgresultaten te realiseren en in te spelen op nieuwe doelstellingen. In de volgende paragrafen bekijken we op welke aspecten deze verbeterde zorgresultaten betrekking kunnen hebben (zie ook KIO, 2015).

Levenskwaliteit en welbevinden verhogen Levenskwaliteit voor de doelgroep ‘ouderen’ komt tot uiting in de mate waarin de oudere tevreden is over en bepaalde standaarden gerealiseerd worden m.b.t. de kwaliteit van


17

leven, zowel op fysiek, psychisch en sociaal vlak. Levenskwaliteit wordt door de WHO (1998) beschreven als: ”de individuele perceptie van zijn plaats in het leven in de context van zijn cultuur en zijn waardensysteem met betrekking tot zijn doelstellingen, verwachtingen en standaarden. Het concept integreert de fysieke gezondheid van de persoon, zijn psychologische toestand, zijn niveau van onafhankelijkheid, zijn sociale relaties,

zijn

persoonlijke

overtuiging

en

zijn

relatie

met

betekenisvolle

omgevingsfactoren”. Als mensen bijvoorbeeld langer zelfstandig thuis blijven wonen moet mee bewaakt worden in welke mate dit de levenskwaliteit al dan niet ten goede komt (Van Londen, 1996). Kroeger en Weber (2014) leggen de link met de term welbevinden. “Concreet kan het gaan om tevredenheid over het leven en om menselijke noden zoals: mobiliteit, financiële situatie, veiligheid, gezondheid, gelijkheid, integratie in de samenleving, huisvesting en vorming/ontwikkeling.” (Kroeger & Weber, 2014) Dit welbevinden kan omschreven worden als een subjectief gegeven over hoe mensen denken over hun leven en hoe ze hun leven ervaren. Voor elk individu is dit iets anders (Kraaijenbrink, 2011). Innovaties hoeven zich niet enkel te richten op de oudere zelf. Ze kunnen ook een belangrijke meerwaarde betekenen voor mantelzorgers, vrijwilligers en professionele hulpverleners en op deze manier ook hun levenskwaliteit en welbevinden verhogen. Zo kunnen innovaties om kwaliteitsvolle zorg bij de ouderen te realiseren, gepaard gaan met nieuwe organisatiemodellen die impact hebben op de manier waarop zorg georganiseerd wordt. Deze nieuwe manier van organiseren kan op zijn beurt een invloed uitoefenen op het welbevinden van professionele en niet-professionele zorgverleners en op hun samenwerkingsrelaties (Karasek et al., 1990; Van Hootegem, 2000, 2008; Fabbricotti, 2007; Gittell, 2003, 2009). Zo kan mantelzorg onder druk komen te staan wanneer de draaglast voor de mantelzorger groter is dan zijn draagkracht. Een goede coördinatie en samenwerking tussen professionele en niet-professionele zorgverleners lijkt een belangrijk aandachtspunt. De manier waarop de zorgprocessen zijn georganiseerd heeft enerzijds impact op de kwaliteit van de zorg en efficiëntie en anderzijds op de werkbeleving en werktevredenheid van professionele en niet professionele zorgverleners (Gittell, 2009).

Zelfstandigheid en zelfredzaamheid versterken Zelfredzaamheid en autonomie van de ouderen is de mate waarin een individu het gevoel heeft controle te hebben over zijn situatie alsook de mate waarin het individu zelfstandig kan leven. Door Vilans (2013) wordt zelfredzaamheid gedefinieerd als “het vermogen om zichzelf te redden met zo min mogelijk professionele ondersteuning en zorg”. Indien thuiswonende ouderen hulp nodig hebben, kunnen ze beroep doen op formele en informele zorgen ondersteuning. Innovaties dienen ouderen aan te moedigen en te versterken in het maximaal bewaren van de eigen regie over de situatie en de omgeving (cfr. empowerment) om zo lang mogelijk zelfstandig thuis te kunnen wonen en functioneren: op het basale niveau (zoals


18

zich wassen, zich kleden, eten, transfer binnenshuis,...), het instrumentele niveau (huishoudelijke activiteiten zoals naar de winkel gaan, medicatie innemen, maaltijden bereiden,...), en op het vlak van zelf-ontwikkelingsactiviteiten (zoals digitale communicatie, op vakantie gaan,..) (Reuben et al. (1990)). Die behoefte aan ondersteuning is onderhevig aan culturele invloeden en persoonlijke voorkeuren.

Aanvaardbare zorg: inspelen op preferenties en behoeften Omdat behoeften en preferenties een subjectief en groepsaspect hebben, is consultatie en participatie van belangengroepen in innovaties in zorgprocessen uitgegroeid tot een belangrijk aspect van innoveren. Het inzicht groeit dat inspraak bijdraagt tot “aanvaardbaarheid van zorg” en “patiëntgerichte zorg”. Een dimensie van valorisatie kan er nu precies in bestaan methodieken of werkwijzen te vinden die de inspraak en participatie verhogen om beter in te spelen op wat aanvaardbaar is voor eindgebruikers.

Toegankelijke en betaalbare zorg Innovaties in de zorg kunnen een impact hebben op de toegankelijkheid en betaalbaarheid van zorg. Zorg is toegankelijk wanneer zorgprocessen tijdig zijn, binnen een geografisch aanvaardbaar gebied met middelen die tegemoet komen aan de noden van de eindgebruiker. Toegankelijkheid hangt ook af van financiële (betaalbaarheid van zorg), organisatorische en sociale of culturele factoren. Voor de eindgebruiker is het belangrijk om hun weg te vinden naar de zorg die past bij hun behoefte en dat ze die zorg ook kunnen betalen (Smits, Droomers & Wetsert, 2002).

Verhogen maatschappelijke participatie (van de oudere) Een van de programmadoelstellingen van de Zorg Proeftuinen Vlaanderen houdt in dat de oudere bevolking in verhoogde mate kan participeren in de maatschappij (cfr. active ageing). Dat kan door het sociaal kapitaal (de mogelijkheden om sociale netwerken op te bouwen) van ouderen te onderhouden. Onder maatschappelijke participatie worden ook activiteiten verstaan die wel een maatschappelijk doel dienen maar buiten betaalde arbeid vallen. Deze maatschappelijke participatie kan voor deze doelgroep van groot belang zijn daar ze een groter risico lopen om sociale banden te verliezen en te vereenzamen (Cannuscio, Block & Kawachi, 2003). In dat verband bestaat er indirect verband met de notie kwetsbaarheid van ouderen.

Efficiëntie en effectiviteit van zorgprocessen verbeteren Het programma Zorg Proeftuinen Vlaanderen wil prikkels geven om de efficiëntie en effectiviteit van zorgprocessen te verbeteren. Op macroniveau zoekt men wegen om de stijgende maatschappelijke kost van gezondheidszorg door vergrijzing en verzilvering in de hand te houden. Daar komen andere doelen bij zoals ouderen meer mogelijkheden bieden om langer thuis te blijven. Het aanbieden van innovatieve zorgvormen kan de druk op bestaande zorgvormen eventueel doen afnemen en de uitgaven voor de overheid onder controle helpen houden. Daarbij moet ook rekening gehouden worden met eventuele


19

andere (soorten) kosten die stijgen (cfr. bijkomende druk op informele zorg, mantelzorg, de buurt, etc…).

Zorgprocessen coördineren Op microniveau worden oplossingen gezocht om de samenwerking tussen verschillende spelers (formele zorgverstrekkers, mantelzorgers, vrijwilligers) rond de ouderen te optimaliseren en ondersteunen. De vraag kan gesteld worden over de mate waarin de noodzakelijke middelen en diensten beschikbaar zijn voor de gebruikers en in welke mate de verschillende elementen van het (zorg)systeem op elkaar zijn afgestemd. Het is bekend dat continuïteit (en consistentie) van zorg een cruciale rol speelt in de aanvaardbaarheid en beleving van (chronische) zorg. Eindgebruikers van zorg hebben baat bij zorg die gecoördineerd verloopt tussen instellingen en zorgverleners (Kelley & Hurst, 2006). De wijze waarop die elementen op elkaar zijn afgestemd hangen dan af van de onderlinge afhankelijkheid tussen de delen van het “productie”proces. Er kan “meerwaarde” gecreëerd worden als er ook nagedacht wordt vanuit het inzicht hoe de coördinatie en samenwerking tussen spelers concreet vorm krijgt.

Inter-organisatorische samenwerking verhogen In de Zorg Proeftuinen Vlaanderen worden partnerships ontwikkeld tussen verschillende types

organisaties

welzijnsorganisaties,

(bijv.

ziekenhuizen,

openbare

besturen,

thuiszorgorganisaties, onderwijs-

en

woonzorgcentra,

onderzoeksinstellingen,

bedrijven,…) (IWT, 2013). De innovatie op platform en projectniveau krijgt vorm in een inter-organisatorisch netwerk (ION). Netwerken en samenwerkingsverbanden zijn volgens de literatuur het middel om complexe publieke problemen op te lossen in domeinen zoals gezondheid, sociale zorg, lokale ontwikkeling en opleiding (Turrini, 2010). De literatuur geeft aan dat de effectiviteit van netwerken afhankelijk is van structuurkenmerken, het bestuursmodel en de relationele verhoudingen tussen de netwerkpartners. Deze factoren worden mee beïnvloed door externe factoren zoals de verschillende regelgeving en beleidskaders (welzijn, gezondheid, sociaal culturele sector, huisvesting,…) waaraan de verschillende spelers onderhevig zijn (Milward & Provan, 2003; Savage et al., 2010; Popp et al., 2013; Mandell & Keast, 2008). De meerwaarde van een innovatie kan er precies uit bestaan om deze inter-organisatorische samenwerking duurzaam vorm te geven. De slaagkans van innovatie is immers sterk afhankelijk van de mate waarin diverse spelers uit verschillende sectoren er in slagen een uitgekristalliseerde visie en werkwijze te ontwikkelen op een zorgaanpak.

De creatie van innovatieclusters

werkgelegenheid,

zorgregio’s

en

De creatie van werkgelegenheid werd al besproken bij economische valorisatie. Deze doelstelling heeft natuurlijk ook een maatschappelijke finaliteit. Verder streeft het programma ernaar om op macroniveau zorg(economische) regio’s te creëren. Daar waar


20

bij economische valorisatie de focus ligt op het uitbreiden van een economische regio (kmo’s, import-export doelstellingen), ligt de focus hier bij op het doel om aan de hand van samenwerking in de regio maatschappelijke uitdagingen omtrent ouderenzorg te organiseren en structureren. Het afbakenen van dergelijk zorgregio’s kan aansluiten bij beleidskaders, maar kan zeker ook aansluiten bij andere bestuurlijke of geografische entiteiten (wijken, buurten, gemeenten, …etc.) In dit verband wordt ook gepraat over innovatieclusters: Innovatieclusters bestaan uit verschillende ondernemingen en organisaties die in een bepaalde sector en regio actief zijn en die tot doel hebben innovatieve activiteiten te stimuleren door het bevorderen van kruisbestuiving van ideeën, het delen van faciliteiten en de uitwisseling van kennis en deskundigheid. Kernboodschappen:  Maatschappelijke valorisatie ontstaat over het algemeen zonder dat er een economisch terugverdieneffect wordt nagestreefd. 

Kennis

moet

(bedrijven, 





bruikbaar overheden,

zijn

voor

burgers,

verschillende

belanghebbenden

vrijwilligers

maatschappelijke

organisaties). Maatschappelijk voordeel kan gerealiseerd worden in verschillende waardedomeinen: cultureel, politiek, sociaal, ecologisch. In de zorgsector vertaalt dit zich in: kwaliteit, effectiviteit, efficiëntie, cliëntgerichtheid, toegankelijkheid, betaalbaarheid, ect. Maatschappelijke meerwaarde kan gecreëerd worden door: kennisuitwisseling, verbeterde zorgresultaten, efficiëntie en effectiviteit van zorgprocessen verbeteren, en de creatie van werkgelegenheid, zorgregio’s en innovatieclusters. Maatschappelijke waardecreatie in de ouderenzorg voegt niet enkel waarde toe voor de oudere zelf, maar ook voor mantelzorgers, vrijwilligers, professionele hulpverleners en zelfs de overheid.

Duurzaamheid Duurzaamheid van de innovatie is een belangrijk valorisatiedoel. Al te vaak worden innovaties of vernieuwingen uitgevoerd (zeker in de zorg) op een ad hoc basis. Of een innovatie breed wordt verspreid of opgenomen is afhankelijk van de aard van de innovatie, de context waarin ze wordt toegepast en het samenspel tussen beid. Er is nog veel onderzoek nodig naar de vraag wanneer, waar en waarom innovaties niet aanslaan en andere tot systeemveranderingen kunnen leiden. Toch is precies het duurzaam maken van innovaties (en het opschalen (zie infra)) een belangrijke valorisatieoefening. ‘Duurzaamheid’ van innovaties verwijst naar het stadium waarin innovaties tot de dagelijkse manier van werken is geworden, eerder dan iets dat werd “toegevoegd” aan de traditionele manier van werken (Greenhalgh et al., 2005) Het begrip duurzaamheid houdt


21

nauw verband met het theoretische begrip ‘institutionalisering’ (zie Goodman en Dean ,1982; Goodman & Steckler, 1989). In de literatuur zijn een aantal aspecten besproken die duurzaamheid en institutionalisering van innovatie mee beïnvloeden. Greenhalgh et al. (2005) hebben zich toegespitst op de zorgsector en stelden de vraag hoe innovaties worden geadopteerd (aangenomen door individuen) en geassimileerd (aangenomen door organisaties). Wat zich afspeelt op het individuele niveau moet een vertaalslag krijgen in de organisaties die uiteindelijk de innovatie moet opnemen (de assimilatie). Kennis (weten waar de innovatie voor staat) en attitude (de houding ten opzichte van de innovatie) spelen in dat proces een belangrijke rol. Wanneer innovaties zijn aangenomen door individuen en organisaties kunnen ze worden verspreid binnen en tussen organisaties (in het systeem). Om verspreiding te begrijpen maken zij een onderscheid tussen diffusie en disseminatie. -

-

Diffusie is het proces waarbij een innovatie bekend geraakt bij de doelgroep waarop de innovatie gericht is en waarbij de doelgroep de innovatie in gebruik neemt. Diffusie is eerder ‘passief proces’ waarbij een innovatie bijvoorbeeld door imitatie wordt opgenomen en niet iets dat men doet gebeuren (actief ondernemen (Greenhalgh et al. 2005). Disseminatie verwijst naar het ‘doen gebeuren’, het actief proces waarin acties ondernomen worden een innovatie te verspreiden.

Wanneer een innovatie succesvol geïmplementeerd is, kan deze langdurig een vast onderdeel vormen van de dagelijkse routine (‘institutionalisering’) en duurzaam worden. Het feit of duurzaamheid wordt gerealiseerd in niet alleen een valorisatiedoel op zich, maar het kan minstens even belangrijk zijn om ook de leerprocessen over de zoektocht naar implementeren en institutionaliseren van innovatie bij te houden. Een valorisatiedoelstelling zeker in de zorg kan er uit bestaan te inventariseren welke factoren slagen en falen van innovaties binnen bepaalde contexten beïnvloeden, en die kennis op een of andere vorm ter beschikking te stellen voor derden.

Opschaalbaarheid Soms wordt duurzaamheid gekoppeld aan het begrip ‘opschaalbaarheid’ vanuit het uitgangspunt dat een innovatie voldoende ‘groot’ moet zijn om duurzaam te kunnen zijn (vergelijk supra). Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen: 

‘Kwantitatieve opschaalbaarheid’: verwijst naar het doel om zoveel mogelijk mensen te bereiken. Dit kan betekenen dat een innovatie meer wijdverspreid wordt aangenomen, of het kopiëren van een innovatief programma of interventie in nieuwe gebieden om zo meer gebruikers aan te trekken (Gabriel, 2014). Het bereiken van zoveel mogelijk mensen kan zowel uit financieel als maatschappelijk oogpunt van belang zijn. Op zakelijk gebied verwijst het begrip over het algemeen naar groei (met financiële finaliteit voor de organisatie zelf) terwijl in het sociaal veld het idee is om de sociale impact van innovaties te vergroten (Simon & Davies, 2013).


22



‘Functionele schaalvergroting’: verwijst naar het doel om een sociale innovatie te itereren, verder te bouwen op een innovatie met als doel meer impact op een doelpopulatie of een sociaal probleem te hebben. Het opschalen van sociale innovatie is hier gericht op het verdiepen van de innovatie zonder dat per se meer mensen worden bereikt. Dit kan inhouden dat complementaire innovaties worden ontwikkeld die problemen aanpakken die gerelateerd zijn aan hetzelfde sociale probleem dat een andere innovatie reeds aanpakt. Ook kan er geïnnoveerd worden met als bedoeling het beleid en regelgeving te veranderen – vandaar wordt ook de naam ‘politieke’ schaalvergroting soms gebruikt (Gabriel, 2014).

De optimale schaal van een innovatie is niet zomaar voorop te stellen. Sommige innovaties kunnen zo context-specifiek zijn dat het geen zin heeft om ze op te schalen (Gabriel, 2014). Kernboodschappen:  Duurzaamheid van de innovatie een belangrijk valorisatiedoel.  Duurzaamheid houdt in dat het stadium is bereikt waarbij innovaties behoren tot de dagelijkse manier van werken.  Duurzaamheid kan gekoppeld worden aan ‘opschaalbaarheid’.  De optimale schaal van een innovatie is context-specifiek. Niet elke innovatie moet in schaal vergroten.

Valorisatie als complex proces Valorisatie komt tot stand in een complex en interactief proces tussen verschillende organisaties uit verschillende sectoren (OECD, 2013; van Drooghe et al., 2011). Verschillende (toevals)factoren spelen op elkaar in en de interactie tussen de actoren is niet altijd te voorspellen. De complexiteit van het proces zorgt ervoor dat er geen standaardformule bestaat die leidt tot de creatie van toegevoegde waarde. Er zijn echter wel een aantal factoren bekend waarvan is geweten dat ze innovatie kunnen ondersteunen. Samenwerken is een van kenmerken die veelvuldig wordt aangehaald. In de literatuur wordt veel aandacht besteed aan de mogelijk stimulerende effect dat samenwerken heeft op innovatie (cfr. open innovatieparadigma). Netwerken die rondom een bepaald kennisgebied samenwerken en ideeën en praktijktoepassingen genereren, vormen een belangrijke spil. Dergelijke netwerken bestaan uit spelers uit het bedrijfsleven, maatschappelijke actoren en wetenschappers die werkzaam zijn in uiteenlopende kennisgebieden en dat liefst op een duurzame manier (Greenhalgh et al., 2005). De diversiteit van organisaties met elk hun verschillende achtergrond, kan een bron zijn van creativiteit (Ritter & Gemünden, 2002). Er is op zich echter, zeker in het domein zorg, nog een hele weg af te leggen om te begrijpen welke aanpakken tot het meeste impact leiden.


23

Stakeholder specifiek Bij valorisatie in een veld met meerdere spelers en perspectieven is het de kunst om de prioriteiten en voorkeuren van spelers te coördineren. Dit afstemmen vereist de juiste competenties en het dwingt organisaties om hun eigen cultuur aan te passen. Dit kan als oncomfortabel worden ervaren (Gabriel, 2014). Stakeholdermanagement kan dit proces ondersteunen. Stakeholders –what’s in a name— hebben eigen belangen, wensen en eisen en denken vanuit hun eigen cultuur, regelgevende kaders, economische randvoorwaarden activiteiten en belangen. (Scott, 2001). Samenwerking en interactie tussen verschillende spelers uit verschillende sectoren kan daardoor leiden tot onverenigbaarheden en zelfs conflicten. Verschillende individuen worden elk beïnvloed door hun eigen beroep, discipline en socioculturele tradities en gebruiken dezelfde woorden in een verschillende context (Hovenier, de Joode & Bijsterveldt, 2014). De diversiteit van organisaties kunnen daardoor een bron zijn van sociale en communicatieve problemen die resulteren in conflicten en falende projecten (Du Chatenier, et al 2009). De cultuur en belangen van bijvoorbeeld private, for-profit, nonprofit, publieke sector, maatschappelijk segment waarin spelers actief zijn, liggen vaak ver uit elkaar. Om gedeelde en individuele waarde te kunnen creëren is het nuttig deze belangen te identificeren, af te wegen, te sturen en aan boord te nemen. Stakeholdermanagement tracht een balans te vinden tussen de verschillen om tot een gemeenschappelijke doelstelling te komen (Yang et al., 2011).

Context specifiek Typerend aan de zorg is dat deze sterk lokaal verankerd is en moet inspelen op lokale randvoorwaarden

(politiek,

economisch,

aanwezige

aanbod,

cultureel,

waarden,

verwachtingen en behoeften…). Neo-institutionele theorieën leren dat organisaties opereren in een “sociale” omgeving. Organisaties maken als sector dergelijke omgeving, maar worden tezelfdertijd ook beïnvloed door die omgeving. De theorieën leren bovendien dat actoren en organisaties in sterke mate worden aangestuurd door de regels, normen waarden en denkkaders die eigen zijn aan die omgeving waarin ze functioneren. Organisaties zullen pas duurzaam overleven als ze zich niet alleen focussen of financieeleconomisch succes, maar ook op legitimiteit in die sector. In een samenwerkingsverband of netwerk speelt nu het gegeven dat verschillende “autonome” spelers die elk geïnstitutionaliseerd zijn in hun veld, nu met elkaar moeten gaan samenwerken: de legitimeringsgronden en doelstellingen van de actoren stemmen met ander woorden niet noodzakelijk overeen. We zouden dus kunnen verwachten dat het ontwikkelen van samenwerkingen zal leiden naar de sociale constructie van een nieuw of aangepast institutioneel veld.


24

Verder speelt het gegeven dat stakeholders uit een sector niet noodzakelijk een “homogeen” beeld hebben over wat “van waarde” is. Bij ouderen en mantelzorgers of vrijwilligers kunnen we niet verachten dat er een uniform beeld bestaat over wat van waarde is: Bepaalde uitgangsprincipes worden misschien gedeeld, maar de visie op concrete invulling kan dermate verschillen. We weten bijvoorbeeld dat voorkeuren en behoeften aan ondersteunen varieert tussen sociaal-economische en sociaal culturele groepen.

Meerwaarde

definiëren

is

met

andere

sterk

afhankelijk

van

deze

randvoorwaarden. Kernboodschappen:     

Valorisatie komt tot stand in een complex en iteratief proces tussen kennisinstellingen en bedrijfsleven of maatschappelijke instellingen. open innovatie leert dat samenwerken innovatie stimuleert. Samenwerking kan ook leiden tot conflicten. Stakeholdermanagement ondersteunt samenwerking en interactie om tot gemeenschappelijke doelstellingen te komen. Valorisatie wordt complex door de context. Zorg is lokaal verankerd en moet inspelen op lokale rondvoorwaarden (economisch, politiek, juridisch, etc.).

Het proces ondersteunen: denken in termen van waardeketens Vanuit die logica van samenwerking wordt gepraat over “Nieuwe Business Modellen” waarin waardecreatie voor verschillende partners en perspectieven centraal staat. Het idee achter dit soort business modellen is dat er tegelijkertijd economische, sociale en ecologische waarden kunnen worden geïdentificeerd (Stichting OCF, 2015). Ook bij innovatie in de zorg wordt vandaag veel gesproken over waardenketens. In essentie is een waardeketen een beschrijvend-analytisch methode, geïntroduceerd door Porter, waarbij wordt onderzocht in welke stappen in de keten van de productie waarde wordt

toegevoegd.

De

analyse

moet

ook

het

onderzoek

starten

waar

verbetermogelijkheden liggen om het concurrentievoordeel of waarde creatie te verhogen. Het legt de focus op die activiteiten die kunnen leiden, of bijdragen tot de waardecreatie (en

daarmee

concurrentievoordeel

kunnen

opleveren).

De

methode

is

initieel

geïntroduceerd om (commerciële) organisaties beter te laten nadenken over de vraag of overal in de productieketen waarde wordt toegevoegd. Porter ging ervan uit dat het noodzakelijk is om op een systematische manier alle activiteiten die een organisatie uitvoert te onderzoeken om bronnen van concurrentievoordeel te analyseren. Het oorspronkelijk model onderscheidt “primaire productieprocessen” (de kernactiviteiten) van “ondersteunende processen” (organisatiestructuur, personeelsbeleid, R&D, ,…). In meer


25

recente varianten wordt die opdeling wat losgelaten en in een volledig geïntegreerde keten gepresenteerd. De belangrijkste, maar inhoudelijk ook de moeilijkste, oefening van de methode is om “verbindingen” te zoeken tussen elke kern- en ondersteunende stap. Dan kan het onderzoek starten naar waar competenties elkaar kunnen versterken (dat betekent een analyse maken van kennistekorten en complementariteit van competenties). Het denken in termen van waardenketens kan ook worden toegepast op het zorgsysteem met zijn brede waaier aan spelers zonder dat noodzakelijk alleen moet gedacht worden in termen van “concurrentievoordeel” (cfr. Maatschappelijke valorisatie). Iedereen die een rol speelt in primaire of ondersteunende processen is een speler in de waardeketen. Door het (her)inrichten van zorgprocessen in de waardeketen trachten zorgaanbieders de efficiëntie van de zorgprocessen te verhogen, wat voor de gebruikers en patiënten tot meer kwaliteitsvolle zorg moet leiden (zie supra). In de zorg komt daar de vraag bij hoe aangepaste in-, door- en uitstroom tussen verschillende onderdelen van het zorgproces de toegankelijkheid en continuïteit kunnen verbeteren. Randvoorwaarden (context) kunnen dat proces beïnvloeden en er moet plaats gemaakt worden om ouderen en mantelzorgers nog eigen regie te laten behouden (cfr. Aanvaardbare zorg, zelfstandigheid en zelfredzaamheid). In essentie is de waardeketen een analytische oefening om na te denken over coördinatie en samenwerking. Wanneer activiteiten niet gestructureerd verbonden worden, is er kans op chaos en waardeverlies.

Kernboodschappen:  Het proces van waardecreatie kan versterkt door in de productieketen per stap waarde toe te voegen (cfr. waardeketen). Zo kunnen verbetermogelijkheden geïdentificeerd en chaos en waardeverlies vermeden worden.  Waardeketens toepassen in de zorg moet aangepast worden aan de t randvoorwaarden (context).

Ter afronding Dit werkdocument brengt een aantal algemene inzichten die het denken over waardecreatie (of valorisatie) mee kan helpen ondersteunen. Het zou kunnen gebruikt worden om verder te reflecteren en te dialogeren over valorisatie in het kader van de zorgproeftuinen. Het werkdocument is voorlopig nog opgebouwd als een work-in-progress document, waarbij we in het kader van coaching sessies de dialoog blijven aangaan hoe we de vertaalslag kunnen maken naar het programma Zorg Proeftuinen.


26

Literatuurlijst Agentschap voor Innovatie door Wetenschape en Technologie. (2012bis). Handleiding platformen en projecten voor de proeftuin zorginnovatieruimte Vlaanderen. Ala, S. & Vilarinho, P. (2014). Knowledge valorisation and the European Paradox: A Case Study. Ansoff H.I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review Ansoff H.I. (1958). A model for diversification. Management Science. 4(4), 392-414. AWT.

(2007).

Alfa

en

Gamma

stralen.

Valorisatiebeleid

voor

Alfa-

en

Gammawetenschappen. Rijswijk: Quantes Bovaird, T. (2014). Efficiency in Third Sector Partnerships for Delivering Local Government Services: The role of economies of scale, scope and learning. Public Management Review. 16(8), 1067-1090. Brodaty, H. & Hadzi-Pavlovic, D. (1990). Psychosocial effects on carers of living with persons with dementia. Australian and New Zealand Journal of Psychiatry 24, 351–361. Camarinha-Matos, L., Shahamatnia, E. & Nunes, G. (eds.) (2012). Technological Innovation for Value Creation. Springer. Canadian Health Services Research Foundation. (2003). The Theory and Practice of Knowledge Brokering in Canada. Geraadpleegd op 17 april 2015 op http://www.cfhifcass.ca/migrated/pdf/event_reports/brokers_final_e.pdf. Cannuscio, C., Block, J; & Kawachi, I. (2003). Social Capital and Succesful Aging: The Role of Senior Housing. Annals of Internel Medicine. 139(5), 395-340 Carretero, S., Garcés, J., Ródenas, F. & Sanjose, V. (2009). The informal caregiver’s burden of dependent people: Theory and empirical review. Archives of Gerontology and Geriatrics, 49, 74–79. Chesbrough, H. (2003) Open Innovation. The New imperative for Creating and Profiting From Technologie. Boston: Harvard Business School Press. Cooke, P. & Leydesdorff, L. (2006). Regional Development in the Knowledge-Based Economy: The Construction of Advantage. Journal of Technology Transfer. 31, 5-15. Cools, A. (2012). Zin en betekenis van (kennis)valorisatie belicht en toegelicht. Crane, A., Palazzo, G., Spence, L. J. & Matten, D. (2014). Contesting the Value of “Creating Shared Value”. California Management Review. 56(2), 130-153. Davenport, T. H., Prusak, L. (1998) Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press.


27

Decoster, A., Berlage, L., De Grauwe, P., Eyckmans, J., Goos, M., Schokkaert, et al. (2010). Economie. Een inleiding. Leuven: Universitaire Pers Leuven. Dos

Remedios,

C.

(2006).

The

Value

of

Fundamental

http://iupab.org/publications/value-of-fundamental-research/,

Research.

geraadpleegd

op

30

januari 2015. Donabedian, A. (2003). An Introduction to Quality Assurance in Health Care. Oxford: Oxford University Press. van Drooge, L., Vandeberg, R., Zuijdam, F., Mostert, B., van der Meulen, B & Bruins, E. (2011). Waardevol: Indicatoren voor Valorisatie. Den Haag: Rathenau Instituut. Du Chatenier, A., Verstegen, J., Biemands, H., Mulder, M. & Omta, O. (2009). The Challenges of Collaborative Knowledge Creation in Open Innovation Teams. Human Resource Development Review. 8(3), 350-381. Edvardsson, I. R. & Oskarsson, K. (2011). Knowledge management and value creation in service firms. Measuring Business Excellence. 15(4), 7-15. Fabbricotti, I.N. (2007). Taking care of integrated care: integration and fragmentation in the development of integrated care arrangements. International Journal of Integrated Care. 7(1). Finne, H., Day, A., Piccaluga, A., Spithoven, A., Walter, P. & Wellen, D. (2011). A composite indicator for knowledge transfer. Report from the European Commission’ s expert group on knowledge transfer indicators. Gabriel, M. (2014). Making it big. Strategies for scaling up social innovations. Londen: Nesta Gittell, J. H. (2002). Coordinating mechanisms in care provider groups: Relational coordination as a mediator and input uncertainty as a moderator of performance effects. Management Science, 48(11), 1408-1426. Gittell, J. H. (2009). High Performance Healthcare. Using the Power of Relationships to Achieve Quality, Efficiency and Resilience. New York: McGraw-Hill. Goodman, P. S. & Dean, J. W. (1982). Creating long term organizational change. San Francisco: Jossey-Bass. Goodman, R. M. & Steckler, A. (1989). A model for the institutionalization of health promotion programs. Family & Community Health 11(4), 63-78. Gubbins, C. & Dooley, L. (2014). Exploring Social Network Dynamics Driving Knowledge Management for Innovation. Journal of Management Inquiry. 23(2), 162-185. Gulliford, M., Figueroa-Munoz, J., Morgan, M., Gughes , D., Gibson, B., Beech, R. & Hudson, M. (2002). What does ‘access to health care’ mean? The Journal of Health Services Research & Policy. 7(3), 186-188.


28

Gupta, S. & Polonsky, M. (2014). Inter-firm learning and knowledge-sharing in multinational networks: An outsourced organization’s perspective. Journal of Busniess Research. 67(4), 615-622. Greenhalgh, T., Robert, G., Bate, P., Macfarlane, F. & Kyriakidou, O. (2005). Diffusion of Innovations

in

Health

Service

Organisations.

A

Systematic

literature

review.

Massachusetts: Blackwell Publishing. Hartmann, A. & Linn, J.F. (2008). Scaling up. A framework and lessons for development effectiveness from literature and practice. Working paper Hovenier, C., de Joode, E. & van Bijsterveldt, M. (2014). Innoveren in de zorg is samenwerken: Samenwerkingsgids. Karasek, R. & Theorell, T. (1990). Healthy Work. Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life. New York: Basic Books. Kelley, E. & Hurst, J. (2006). Health Care Quality Indicators Project. Conceptual Framework Paper. http://www.oecd.org/els/health-systems/36262363.pdf. Geraadpleegd op 14 april 2015. KIO (2015). Working paper: Indicatorenontwikkeling binnen de Zorg Proeftuinen: Tussentijds Rapport. Brussel. KPMG

Plexus

&

BKB

(2012).

Waardecreatie.

https://dl.dropboxusercontent.com/u/13618990/120305_Waardecreatie%20publieksrap port.pdf. Geraadpleegd op 17 april 2015. Kraaijenbrink, J. (2011). A Value-Oriented View of Strategy. University of Twente. Leydesdorff, L. & Etzkowitz, H. (2003). Can ‘the Public” Be Considered as a Fourth Helix in

University-Industry-Government

Relations?

Report

of

the

Fourth

Triple

Helix

Conference. Science and Public Policy. 3(1), 55-61. Leys, M. (2011). Knowledge transfer, knowledge translation & knowledge brokering. http://ec.europa.eu/chafea/documents/news/Workshop_on_JA_56_12_2011_Presentations/5_12_2011/Quality_and_project_management/1_Leysknowledge_brokering.pdf. Geraadpleegd op 17 april 2015. Mandell, M., & Keast, R. (2008). Evaluating the effectiveness of interorganizational relationsthrough networks, Public Management Review,10 (6), 715- 731. Martin, R. L., & Osberg, S. (2007). Social entrepeneurship: the caser for definition. Stanford Social Innovation Review. 5(2), 29-39 Milward, H. B. & Provan, K. G. (2003) Managing Networks Effectively, paper presented at the

National

Public

Management

Research

Conference,

Washington, DC, October 2003.


Georgetown

University,

29

Mitton, C., Adair, C.E., McKenzie, E., Patten, S.B. & Perry, B.W. (2007). Knowledge transfer and exchange: Review and Synthesis of the Literature. The Milbank Quarterly. 85(4). 729-768. Morrens, B. (2008). Sociaal Kapitaal en gezondheid: een overzicht van de recente onderzoeksliteratuur. Tijdschrift voor sociologie. 2(3), 138-157 Mulgan, G., Ali, R., Halkett, R. & Sanders, B. (2007). In and out of sync. The challenge of growing social innovations. Londen: Nesta OECD

global

networks.

http://www.oecd.org/science/inno/openinnovationinglobalnetworks.htm.

(2008).

Open

innovation

in

Geraadpleegd

op 2 februari 2015. OECD (2013). OECD Guidelines on Measuring Subjective Well-being. OECD Publishing http://www.oecd-ilibrary.org/economics/oecd-guidelines-on-measuring-subjective-wellbeing_9789264191655-en. Geraadpleegd op 2 februari 2015. Panzar, J.C. & Willig, R.D. (1981). Economies of scope. The American Economic Review. 71(2), 268-272. Popp, J., MacKean, G., Casebeer, A., Milward, H. B., & Lindstrom, R. (2013). Interorganizational networks: A critical review of the literature to Inform practice. Porter, M.E. & Kramer, M.R. (2011). Creating Shared Value. Harvard Business Review. Provan, K. G., Fish, A. & Sydow, J. (2007), Interorganizational networks at the network level: A review of the empirical literature on whole networks, Journal of Management, 33 (3), 479-516. Ritter, T. & Gemünden, H. G. (2002). The impact of a company’s business strategy on its technological competence, network competence and innovation succes. Journal of Business Research. 57(5), 548-556. Rowley, J. (1999). What is knowledge management? Library Management. 20(8), 416420. Savage, G.T. et al. (2010), Stakeholder Collaboration : Implications for Stakeholder Theory and Practice, Journal of Business Ethics, 96, 21- 26. Schiuma, G., Carlucci, D. & Lerro, A. (2012). Managing knowledge processes for value creation. The journal of information and knowledge management systems. 42(1), 4-14. Scott, W.R. (2001). Institutions and Organizations. London: Sage Publications Simon, J. & Davies, A. (2013). How to grow social innovation: a review and critique of scaling and diffusion for understanding the growth of social innovation. Paper prepared for the 5ft International Social Innovation Research Conference. Smits, J.P.J.M., Droomers, M. & Westert, G.P. (2002). Sociaal-economische status en toegankelijkheid van zorg in Nederland. RIVM Rapport.


30

Stichting

OCF

(2015).

Nieuwe

Business

http://www.nieuwebusinessmodellen.info/nl/nieuwe-business-modellen/.

Modellen. Geraadpleegd

op 16 april 2015. Turrini, A., Cristofoli, D., Frosini, F. & Nasi, G. (2010), Networking literature about determinants of network effectiveness, Public Administration, 88 (2), 528- 550. Van der Aa, W. & Elfring, T. (2003). Management van dienstverlenende bedrijven. Academic Service Van Hootegem, G. (2000). De draaglijke traagheid van het management. Leuven: Acco. Van Hootegem, G., Van Amselvoort, P., Van Beek, G., & Huys, R.(2008). Anders organiseren & beter werken: handboek sociale innovatie en veranderingsmanagement. Leuven: Acco. Van Londen, J. (1996). Voorlopige Raad voor de Volksgezondheid en Zorggerelateerde dienstverlening: preventie en ouderen. Dordrecht: De Longte Klomp & Bosman Drukkers. Vilans. (2013). Handreiking voor wijkverpleegkundigen. Zelfredzaamheid. Geraadpleegd op 4/06/2014 op http://www.vilans.nl/docs/producten/Handreiking_zelfredzaamheid.pdf World Health Organization (2009). Practical guidance for scaling up health service innovations. http://whqlibdoc.who.int/publications/2009/9789241598521_eng.pdf Yang, J., Shen, J., Ho, M., Drew, D. S. & Xue, X. (2011). Stakeholder management in construction: An empirical study to address research gaps in previous studies. International Journal of Project Management. 29(7), 900-910.


Zorg Proeftuinen Vlaanderen

Recommend Documents