24 december 2012
Evaluatie proeftuinen Drechtsteden In 2011 constateerden we de behoefte om verder te gaan met de ambtelijke samenwerking en daar vaart mee te maken. Er is toen (5 jaar na de vorming van de GrD-organisatie) gezocht naar een nieuwe formule, als experiment om intensiever en meer vanzelfsprekend kennis en capaciteit te delen. Samenwerken ‘als ware het één netwerkorganisatie’, werd de centrale gedachte achter de opdracht die het Drechtstedenbestuur en de lokale colleges eind 2011 aan de ambtelijke organisaties hebben gegeven: Verken in ‘proeftuinen’ het delen van klussen en medewerkers. Die opdracht is in eerste instantie via de proeftuinen Beleid en Dienstverlening van start gegaan. Later in het jaar is ook op andere terreinen met deze formule geoefend: Ruimtelijke ordening; Openbare ruimte; Projectmanagement. Aan het einde van dit proeftuinjaar presenteren we de belangrijkste ervaringen en aanbevelingen. Deze eindevaluatie is voor een belangrijk deel gebaseerd op de informatie uit de kwartaalrapportages, die eerder zijn besproken in het PFO Middelen en het DSB. Voor het vierde kwartaal hebben we daar de meest recente informatie aan toegevoegd. Daarnaast hebben we een evaluerende enquête afgenomen bij bestuurders en ambtenaren. Deze evaluatie is als volgt opgebouwd: een samenvatting van de resultaten en aanbevelingen; een terugblik op de opdracht ‘als ware het één netwerkorganisatie’; een overzicht van afspraken die gemaakt zijn over de manier van evalueren; een overzicht van de belangrijkste resultaten en leerpunten; een overzicht van de belangrijkste aanbevelingen; noties over de afronding van de proeftuin en de situatie per 1 januari 2013; bijlage: overzicht van werkzaamheden; De resultaten en aanbevelingen uit deze evaluatie zijn gebruikt als één van de onderleggers voor ‘Onze Visie op het werken in de Drechtsteden’ die ONS-Drechtsteden recent heeft gepresenteerd. De nu voorliggende evaluatie wordt gelijktijdig met ‘Onze Visie’ aangeboden aan het PFO-Middelen, het Drechtsteden-bestuur en de colleges van de Drechtsteden, zodat in ieder bestuur naar wens de relatie tussen beide stukken kan worden gelegd.
1. Samenvatting resultaten en aanbevelingen Uit de evaluatie komt breed naar voren dat de proeftuinen succesvol zijn gebleken. Zowel in de aanpak als in de resultaten. Er is meer samengewerkt dan ooit tevoren. De betrokken bestuurders en medewerkers zijn (zeer) tevreden over de ondersteuning die ze vanuit de proeftuinen hebben gekregen, respectievelijk het werken in de proeftuinen: 3,8 resp. 3,9 op een schaal van 5 (in rapportcijfers zijn dat een 7½ en een 8-). De proeftuinen hebben een bijzondere leerervaring geboden in het werken ‘als ware het één netwerkorganisatie’. Er is meer samengewerkt dan ooit. Daarbij zijn veel voordelen gebleken, in kwaliteit, kwetsbaarheid en efficiency. Zodanig dat eigenlijk alle betrokkenen verder willen met intensivering van de ambtelijke samenwerking.
1
De uitkomsten van de proeftuinen onderbouwen de overtuiging dat we met intensievere ambtelijke samenwerking meer bereiken voor de gemeentebesturen dan wanneer we apart werken. Dat geldt voor ons strategisch inhoudelijk vermogen; de kwaliteit van de ‘producten’ die we leveren, als ook voor de efficiency die we met samenwerking kunnen realiseren. Een belangrijke opbrengst van het afgelopen jaar is de groei van een op samenwerking gerichte cultuur. De afdelingshoofden kennen elkaar beter en schakelen elkaar sneller in, voor regionale, meervoudig lokale én voor lokale klussen. Die cultuur is minstens zo belangrijk als het realiseren van een structuur waarin gemakkelijk samen gewerkt kan worden. Anderzijds hebben de proeftuinen ook uitgewezen dat er beperkingen zaten aan de proeftuinformule. De opstart van de proeftuinen vergde meer tijd en energie dan verwacht. Het blijft zoeken naar werkvormen die minder stroperig en bureaucratisch zijn. Poolen blijkt niet voor alle samenwerking de meest geschikte vorm. De aanbevelingen voor het vervolg komen voort uit de verbeterpunten die in deze evaluatie aan bod komen: Ga voort in de ambtelijke samenwerking, maar ontwikkel een meer eenduidige aansturing van het ambtelijk netwerk. Bepaal vanuit de aard van de taak of samenwerking het beste via ‘poolen’, ‘hosten’ of ‘clusteren’ georganiseerd moet worden, en hanteer binnen iedere vorm heldere sturingslijnen; Synchroniseer de ambtelijke werkwijzen binnen de Drechtsteden. Door onze systemen en werkprocessen te uniformeren realiseren we een enorme vereenvoudiging in de uitwisseling van personeel en verminderen we de kosten van de samenwerking; Maak één rechtspositie voor alle medewerkers. Op die manier kunnen we ons personeel optimaal delen; Maak nadere afspraken over een uniforme verrekensystematiek in de Drechtsteden. Op die manier krijgen we de personeelskosten (loonsom en overhead) beter in beeld en kunnen we die kosten makkelijker en eerlijker delen; Geef een helder perspectief op de toekomst van de ambtelijke samenwerking, zodat iedereen vanuit hetzelfde kader aan die ontwikkeling verder kan werken. Geef op dit punt bestuurlijk en ambtelijk helderheid, zodat de concrete samenwerking niet steeds met uiteenlopende verwachtingen rekening hoeft te houden. Het proeftuinjaar is op 31 december 2012 afgelopen. Mede naar aanleiding van de ervaringen hiermee heeft ONS-Drechtsteden voorstellen in procedure gebracht voor het vervolg op het proeftuinjaar. Gedurende het proces van besluitvorming wordt voorlopig voortgewerkt onder leiding van nieuwe netwerk-MTs. Bestuurlijk opdrachtgever van de proeftuinen is Bert Blase. Ambtelijk opdrachtgever was Jan Herman de Baas (in 2011 en 2012; per 1 januari 2013 wordt die rol overgenomen door Martien van der Kraan). De projectleiding was in handen van Stefan Karnebeek, Christophe van der Maat en Hilde Veldhuis. De proeftuinen werden geleid door Sandor Michielse (Beleid), Karel van Hengel (Dienstverlening), Nicole op de Laak, David Wansink (Ruimtelijke ordening), Jos Koppen, Rindert Bosselaar/ Marcel van der Priem (Openbare ruimte) en Frank Sieuwerts (iPM). Aan de proeftuin-MTs is door zo’n 30 leidinggevenden deelgenomen. In meer dan 50 opdrachten hebben een kleine 40 medewerkers opgetreden als opdrachtnemer en tientallen collega’s hebben bijdragen geleverd. Er waren 17 wethouders/ burgemeesters betrokken als bestuurlijk opdrachtgever.
2
2. Over de bestuursopdracht Proeftuinen Om de ervaringen en aanbevelingen in perspectief te plaatsen is het belangrijk aan te geven waarom de proeftuinen een jaar geleden gestart zijn. Het werken ‘als ware het één netwerkorganisatie’ had alles te maken met de bestuurlijke opgaven van de zeven besturen in de Drechtsteden: Versterken van ons strategisch inhoudelijk vermogen: de trekkracht van ons stedelijk gebied is de komende jaren bepalend voor de ruimtelijke, sociale en economische ontwikkeling in de Drechtsteden. Door een jaar te werken ‘als ware het één netwerkorganisatie’ onderzoeken en ervaren we of we op die manier beter in staat zijn onze gemeentebesturen te positioneren in lokale, regionale en bovenregionale ontwikkelingen; Efficiencyvoordeel: gemeenten staan voor een forse besparingsopgave. Voor zover we die besparingen kunnen laten voortkomen uit de ambtelijke organisatie hoeven ze niet te worden verhaald op de samenleving. In de proeftuinen hebben we daarom onderzocht of we door verdergaande samenwerking kunnen besparen op de apparaatskosten. Verminderen kwetsbaarheid ambtelijke organisatie: gemeenten in de Drechtsteden ervaren steeds sterker de kwetsbaarheid van hun ambtelijke organisaties. De komende jaren krijgen we een forse opgave om goede mensen aan ons te binden. Voor de individuele gemeenten is het in toenemende mate al moeilijk om de vereiste competenties te werven en te behouden. Door onze ambtelijke organisaties intensiever te laten samenwerken kunnen we expertise delen, kunnen ambtenaren zich beter ontwikkelen en kunnen we samen een ambtelijke organisatie opbouwen die ons helpt de bestuurlijk opgave te realiseren. Om bovenstaande bestuurlijke opgaven aan te kunnen zijn sterke lokale besturen nodig, met een krachtige ambtelijke organisatie. De gedachte is dat we door intensievere samenwerking meer kunnen realiseren dan de organisaties afzonderlijk. De proeftuinen Beleid, Publieksdienstverlening, Openbare ruimte en Ruimtelijke Ordening hebben gedurende het jaar 2012 een ‘testomgeving’ geboden waarin we hebben kunnen werken ‘als ware het één netwerkorganisatie’. Voordeel van de proeftuinen was dat we zonder organisatieverandering of wijziging van bestuurlijke en ambtelijke bevoegdheden ervaring konden op doen met deze manier van werken. Nadeel is dat gewerkt werd vanuit een vooralsnog tijdelijk situatie en dat vrijwilligheid soms verkeerde in vrijblijvendheid. In de bestuursopdracht en bijbehorende plannen voor Beleid en Publieksdienstverlening is aangegeven binnen welke randvoorwaarden de proeftuinen gerealiseerd konden worden. De belangrijkste randvoorwaarden waren:
In de proeftuinen is geen sprake van overdracht van bestuurlijke en ambtelijke bevoegdheden. De proeftuinen staan ten dienste van meerdere zelfstandige gemeentebesturen, waarbij we de ambtelijke aansturing coördineren vanuit het perspectief van ‘als ware het één netwerkorganisatie’; In de proeftuinen passen we de principes van ‘Sturing in de Drechtsteden’ (DSB 1002-2011) toe. Dat betekent dat iedere individuele bestuursopdracht één bestuurlijk opdrachtgever heeft; één ambtelijk opdrachtgever en één ambtelijk opdrachtnemer; In de proeftuinen blijft de positie van de lokaal bestuurlijk opdrachtgever (wethouder/ burgemeester) en de lokaal ambtelijk opdrachtgever (manager) ongewijzigd (tenzij de gemeente zelf anders besluit); In de proeftuinen regelt het proeftuin-MT de optimale afstemming van alle uit de deelnemende gemeenten voortkomende klussen en alle binnen de deelnemende gemeenten beschikbare capaciteit, voor zover vallend binnen het domein van de proeftuin. Expertise wordt zo efficiënt mogelijk ingezet, ongeacht de organisatie waaruit medewerkers voortkomen. Dubbel werk wordt vermeden;
3
Het uitgangspunt van de proeftuinen is dat gedurende het proeftuin-jaar een evenwicht bestaat tussen de capaciteit die deelnemende gemeente leveren en de ureninzet voor werk die ze afnemen. Gedurende het jaar wordt dit door urenregistratie gemonitord. Bijsturing lopende het jaar is daardoor mogelijk. Indien toch een substantiële onevenwichtigheid ontstaat dan wordt dit aan het eind van het proeftuinjaar tussen betrokken gemeenten verrekend, op basis van salariskosten zonder overhead. (Als op langere termijn sommige gemeenten bewust zouden kiezen om meer af te nemen dan ze aan capaciteit inzetten, dan zou alsnog een scheefgroei in overhead ontstaan en zal dus een verreken-mechanisme moeten worden ingezet dat ook rekening houdt met overhead); We verwachten efficiencywinst te kunnen realiseren. Echter, op voorhand geven we de proeftuinen geen financiële taakstelling mee. Onderdeel van de afrondende rapportage is een advies over de financiële taakstelling, indien de proeftuinen naar een structurele werksituatie worden vertaald.
Naast de concrete opdracht voor de proeftuinen Beleid en Publieksdienstverlening is met de bestuursopdracht ook ruimte gegeven voor doorontwikkeling op andere ‘ontwikkelsporen’. In het afgelopen jaar is ook op het gebied van Ruimtelijke ordening en Openbare ruimte ervaring opgedaan met intensievere samenwerking volgens de proeftuinformule. Voor intergemeentelijk projectmanagement liep al langer een uitwisselingsinitiatief (iPM), dat vlak voor de zomer is aangehaakt bij de proeftuinen. Daarbij is vooral gekeken op welke manier projectmanagers binnen de Drechtsteden uitgewisseld kunnen worden. De ervaringen van afgelopen jaren, met name rond het SCD, hebben laten zien dat het niet realistisch is om voortijdig een harde taakstelling te benoemen. In de bestuursopdracht over de proeftuinen is daarom ook geen taakstelling over 2012 meegegeven. Wel is aangegeven dat de proeftuinen mede uit efficiency overwegingen zijn opgestart (zie boven). Onderdeel van de bestuursopdracht is daarom geweest het efficiencypotentieel van de proeftuin werkwijze inzichtelijk te maken. In de voorliggende evaluatie leest u daar mee over.
3. Over deze evaluatie - Zoals in de bestuursopdracht over de proeftuinen is afgesproken is per kwartaal een rapportage gemaakt over de voortgang, ervaringen en leerpunten van beide proeftuinen. - Vanaf de tweede kwartaalrapportage is naast de ervaringen voor de proeftuinen Beleid en Publieksdienstverlening ook gerapporteerd over de ontwikkelingen bij beheer Openbare ruimte en Ruimtelijke ordening. De rapportages zijn besproken in het PFOmiddelen/ het Drechtstedenbestuur. Waar gewenst zijn ze ook in de lokale colleges besproken. - Aanvullend op de derde rapportage is tevens een ‘proeftuinkrant’ verschenen waarmee de ervaringen met de proeftuinen meer beeldend en verhalend zijn overgebracht. Een kopie van die proeftuinkrant is als bijlage bij deze evaluatie toegevoegd. - Halverwege het jaar is tevens een bijeenkomst georganiseerd waarbij alle proeftuintrekkers met elkaar hebben gesproken over de tussentijdse ervaringen, knelpunten en aanbevelingen voor de toekomst. - In het laatste kwartaal is tevens een enquête afgenomen bij de bestuurlijk opdrachtgevers en de ambtenaren die betrokken zijn geweest bij de proeftuin. - Gedurende het proeftuinjaar hebben er geregeld gesprekken plaatsgevonden tussen trekkers van de proeftuinen en de bestuurlijk en ambtelijke opdrachtgever. Met bovengenoemde activiteiten zijn de proeftuinen individueel en in samenhang permanent geëvalueerd. In deze vierde kwartaalrapportage – die tevens als eindevaluatie geldt – hebben we de belangrijkste ervaringen van één jaar proeftuinen op een rij gezet.
4
4. Resultaten en leerpunten Hieronder leest u een overzicht van de belangrijkste resultaten en lessen voor de doorontwikkeling. Als bijlage is een korte uitwerking van de werkzaamheden per proeftuin opgenomen. In deze passage leest u de meest relevante algemene bevindingen. Voorafgaand aan onderstaande uitwerking moet gezegd worden dat de opstart van de proeftuinen tijd en energie heeft gekost. Hoewel we op sommige terreinen al jaren samenwerken, vroeg de nieuwe samenwerking toch gewenning. De werking van het proeftuinmechanisme moest gaandeweg worden ontdekt. Om de kansen te zien, moest men kennis krijgen van elkaars opgaven, sterktes en zwaktes. Vooral de eerste maanden is hier veel in geïnvesteerd. Naarmate het proeftuinjaar vorderde raakten we beter op elkaar ingespeeld en wisten we de wegen van ‘als ware het één ambtelijke netwerkorganisatie’ beter te bewandelen. Het ‘als ware’ gedeelte van de proeftuin speelt daar ook een rol in. De proeftuin was immers een experimentele omgeving. Indien voor een structureel vervolg op de proeftuinen gekozen wordt, kan de ontwikkeling een nieuwe vlucht nemen, stoelend op de ervaringen van dit jaar. Op grond van de kwartaalrapportages, tussentijdse evaluatiemomenten en de nu gehouden enquêtes kan geconcludeerd worden tot de volgende bevindingen: Resultaat strategisch inhoudelijk De samenwerking van het afgelopen jaar laat zien dat veel beleidsinhoudelijk dossiers gezamenlijk opgepakt kunnen worden. In aanvulling op de bestaande GrD-taken zijn er volop samenwerkings-kansen in beeld gekomen. Of het nu gaat om de aanpak van het leerlingenvervoer, milieu-aangelegenheden of de aanstaande decentralisaties in het sociale domein. Het zijn allemaal ontwikkelingen waar we elkaar kunnen versterken door intensiever samen op te trekken, zowel in de voorbereiding als de uitvoering van beleid. In de proeftuinen hebben we ervaren dat de lokale opgaven grotendeels identiek zijn en dat samenwerking de standaard van onze aanpak zou kunnen zijn. Vanuit die gedachte kunnen we winst boeken. Door beleidsvraagstukken ‘meervoudig lokaal’ te blijven benaderen kunnen we betere voorstellen maken; kennis delen en efficiënter werken. Deze aanpak zorgt voor meer ‘bestuurlijk comfort’ omdat we de voordelen van samenwerking pakken, zonder dat dit tot aantasting van lokale zeggenschap leidt. Het toepassen van maatwerk en interactie met de lokale omgeving blijkt in veel klussen de vanzelfsprekende werkstijl van onze professionals. Dat bewustzijn blijkt door uitwisseling van medewerkers niet te verminderen. Integendeel, men is er juist extra alert op. Bovendien wordt het maatwerk goed geborgd door lokaal opdrachtgeverschap. Resultaat reduceren kwetsbaarheid De uitwisseling van personeel is het afgelopen jaar toegenomen. Dat geldt voor de geplande werkzaamheden (matching van de juiste man/ vrouw op de juiste klus), maar ook voor de niet geplande ontwikkelingen (uitval van personeel). Er is vaker een collegiale oplossing gekozen in plaats van externe inhuur. Door meer op basis van opdrachten te werken en medewerkers flexibel in te zetten zijn we in staat gebleken om de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie concreet te verminderen. Organisatiegrenzen zijn de kennisdeling minder in de weg komen te zitten. Beleidsmedewerkers, maar ook stedenbouwkundigen en bijvoorbeeld planjuristen zoeken elkaar sneller op omdat ze samen voor meerdere gemeentebesturen in de Drechtsteden werken. De Drechtstedensamenwerking geeft mogelijkheden om leuker én beter te werken, wat ons ook weer aantrekkelijker maakt als werkgever. Efficiencypotentieel Over het proeftuinjaar is geen taakstelling meegegeven en kan ook geen financieel voordeel worden ingeboekt. Ten eerste omdat de kosten van vast personeel gewoon
5
doorliepen. Ten tweede omdat tegenover de nu al gerealiseerde voordelen de investering stond van het opbouwen van de proeftuinen. Er is op een veelheid van onderwerpen wel urenbesparing en kwaliteitswinst gerealiseerd, waardoor lokaal en regionaal extra producten geleverd konden worden. In de bijlagen zijn overzichten van de productie opgenomen. Er is ook nader zicht gekomen op het potentieel aan efficiency, dat zou ontstaan bij voortzetting van het matchen van klussen en medewerkers, à la de proeftuinen, zeker nu de opstartfase voorbij is en eenvoudigere sturingslijnen worden voorgesteld. Het efficiencypotentieel dat volgt uit de proeftuinen is gebaseerd op de ervaringen van de afgelopen 12 maanden. We spreken van een potentieel omdat de uitspraken gebaseerd zijn op de experimentele omgeving van de proeftuinen. Harde cijfers zijn daarom niet te geven, wel een gefundeerde beredenering van het potentieel. Er zijn drie soorten besparingsmogelijkheden naar voren gekomen: Samen opdrachten realiseren; Samen kennis inzetten en Samen investeren:
Samen opdrachten realiseren: Hierbij is er sprake van efficiency omdat met minder uren hetzelfde werk geleverd kan worden (bijv. 1 notitie in plaats van 6). In de proeftuin beleid is meer dan ooit gezamenlijk geprogrammeerd. Opdrachten zijn ‘meervoudig lokaal’ uitgevoerd. De eindrapportage van het totaal aantal uren volgt medio februari, maar op basis van de derde kwartaalrapportage geven we de volgende indicatie. Medio oktober was in de proeftuin beleid circa 4500 uur besteed aan meervoudig lokale projecten. Dit staat dus nog los van de uren voor het rMJP (± 8000) en enkelvoudig lokale opdrachten. Het lijkt een redelijke aanname dat werk voor meerdere gemeenten bundelen tot één klus leidt tot een efficiencyverbetering van zo’n 50%. Doorgaans werden in de matching één of twee gemeenten belast met het werk. Dat betekent 1/6 e tot 2/6e van de normale betrokkenheid, aangevuld met beperkt afstemmingsoverleg. Per saldo is dan voor de totale klus nog maar de helft van de capaciteit nodig, om hetzelfde werk te realiseren. In plaats van bijvoorbeeld 6 * 20 = 120 uur was dan nog maar 2 * 20 uur + 4 * 5 uur = 60 uur nodig. Omgerekend voor de meervoudig lokale projecten kan voor de proeftuin 2012 een besparing van 4500 uur = 4500/1360 = ruim 3 fte worden berekend. Uitgaande van loonkosten van € 65.000,- is dat € 200.000,-. In 2012 stond daar natuurlijk de inzet voor het opstarten van het proeftuinmechanisme als kostenpost tegenover. De verwachting is dat de intensiteit van gezamenlijke programmeren de komende jaren kan toenemen. Daarnaast zijn er kansen om in de werkprocessen tot verdere efficiencyverbetering te komen waardoor de efficiencywinst bij Samen opdrachten realiseren tot meer dan 50% kan worden vergroot. Als gekomen kan worden tot een verdubbeling van de werkvoorraad in vergelijking met de proeftuin Beleid dit jaar, dan is dat al een mogelijke besparing van (2*4500/0.7))/1360 = 9 fte. Omgerekend met € 65.000,- per fte is dat € 580.000,- structureel, alleen al voor meervoudig lokaal op te pakken klussen. Uiteraard kan zo’n besparing feitelijk alleen gerealiseerd worden als er bij de gezamenlijke gemeenten voldoende capaciteit en kwaliteit beschikbaar is voor de in aanmerking komende klussen. Dit is een aandachtspunt voor de strategische personeelsplanningen van de gemeenten, zeker nu afgelopen jaren al veel beleidsfuncties zijn geschrapt en komende jaren nog veel kennis verloren zal gaan door pensionering.
6
Samen kennis inzetten: De individuele gemeenten worden steeds kwetsbaarder op het punt van beschikbare kennis. Steeds vaker is inzet van externe expertise nodig. De proeftuinen boden de mogelijkheid om dit niet extern in te huren, maar bij collega-gemeenten, met als voordeel een lager tarief en minder ‘transactiekosten’ omdat de medewerker al redelijk tot goed bekend is met de lokale situatie. (‘Transactiekosten’ zijn de kosten gemoeid met de opdrachtverlening en toezicht op het werk.) We konden dus kosten reduceren door sneller en goedkoper personeel bij elkaar in te lenen. De transactiekosten bij flexibele inzet van personeel kunnen nog aanmerkelijk afnemen naarmate we onze systemen en werkprocessen synchroniseren, zodat er minder tijd nodig is voor afstemmen en omschakelen. Medewerkers kunnen sneller en beter worden uitgewisseld en tegen een scherp uurtarief voor wisselende gemeentebesturen werken. Deze variant is cruciaal voor het verminderen van de kwetsbaarheid van de lokale organisaties. De directe efficiencywinst bereikt op korte termijn minder omvang dan ’Samen opdrachten realiseren’. Het lijkt een redelijke aanname dat de opbrengst door lagere tarieven (dan extern) en minder transactiekosten zo’n 20% bedraagt. Een nu nog voorzichtige hostingsvariant als de samenwerking Ruimtelijke ordening levert dus al gauw een besparing op van 330 uur (eind oktober 1490 uur besteed = 20%). Omgerekend naar het tarief van € 65,- (schaal 11) is dat een efficiencyvoordeel van ruim € 20.000,-. Dit mechanisme is in 2012 in de verschillende proeftuinen breder ingezet. Een uitsplitsing is moeilijk te maken, maar over het geheel beloopt het efficiencyvoordeel tijdens dit proeftuinjaar vele tienduizenden euro’s. Ook hier geldt dat daar in het proeftuinjaren de uren voor de opstart van het mechanisme tegenover staan.
Samen investeren: door samen te investeren in processen en systemen kan een derde bron van efficiency aangeboord worden. Omdat we in de proeftuin met een testomgeving te maken hadden zijn in 2012 wel opties ontwikkeld (met name bij Dienstverlening en Openbare ruimte) maar nog niet concrete investeringen gedaan (in bijvoorbeeld ICT-systemen). Het is belangrijk aan te geven dat het synchroniseren van onze werkwijzen (systemen en processen) veel voordeel kan opleveren. Daarbij gaat het om bijvoorbeeld het aanschaffen van software, maar ook om het integreren van werkwijzen zodat we personeel sneller kunnen uitwisselen en samen tot hogere kwaliteit van ons werkproces kunnen komen. In de breedte van onze organisaties gaat het om miljoenen-investeringen, waarop door uniformeren tonnen voordeel te behalen is. Nog afgezien dus van de winst in het terugdringen van schakelmomenten en afstemmingsoverleg.
We hebben geen vergelijking kunnen maken met een ‘nulmeting’ (‘Wat als hetzelfde werk dit jaar zonder proeftuinen gedaan had moeten worden?’) De zes gemeenten beschikten begin 2012 namelijk niet over betrouwbaar te vergelijken werkplannen. Bovenstaande berekeningen zijn dus indicatief. Ze zijn gemaakt over een deel van de werkzaamheden in de proeftuinen. Het totale efficiency-voordeel wordt dus groter, naarmate de uitwisselingskansen op betrokken terreinen in volgende jaren verder worden uitgenut; meer beleidsterreinen betrokken worden en het mechanisme efficiënter wordt. In het proeftuinjaar ging het al om tonnen. Uiteindelijk kan de structurele besparing uit verdere ambtelijke samenwerking (poolen, hosten, clusteren, synchroniseren) zeker in de miljoenen lopen. Voor 2012 gold geen taakstelling. In 2012 zijn ook geen bedragen ingeboekt of opgeleverd. In plaats van formatieplaatsen te reduceren, is gewerkt aan de proeftuinen en ook inhoudelijk meer werk en betere kwaliteit geleverd. Het in deze paragraaf beschreven efficiency-potentieel kan worden betrokken bij de besluitvorming over het
7
vervolg op het proeftuinjaar, zoals aangegeven in ‘Onze Visie op het werken in de Drechtsteden’. Verrekening proeftuin-uren De inzet van uren voor werkzaamheden uit de proeftuinen zijn geregistreerd. Bij de start van de proeftuinen is afgesproken dat de proeftuin-MTs bij het matchen van opdrachten sturen op een evenredige inzet van personeel van de verschillende gemeenten. Daarbij is wel afgesproken dat gemeenten zelf verantwoordelijk blijven voor het compenseren van een eventueel overschot aan uren dat bij andere organisaties afgenomen zou worden. Indien bij het opmaken van de eindbalans van de proeftuinen blijkt dat een organisatie meer uren heeft ingeleend dan uitgeleend, dan vindt verrekening plaatsvinden over het totaal van de proeftuinen. In januari wordt in eerste instantie per proeftuin en daarna over de totaalinzet over alle proeftuinen gekeken wat de inleen-/ uitleen-stand is per gemeente. De verschillen worden in een voorstel voor onderlinge verrekening verwerkt. Opbrengsten enquête In november en december is bij bestuurders en ambtenaren een enquête afgenomen over de tevredenheid met de proeftuinen. Alle bestuurders die in de 53 opdrachten betrokken zijn geweest als opdrachtgever (in totaal 17 wethouders/ burgemeesters) is gevraagd op een schaal van 1 (negatief) tot 5 (positief) hun tevredenheid te scoren. Negen bestuurders hebben voor in totaal 21 opdrachten de enquête ingevuld (een respons van ongeveer 50%). Hieruit kan het onderstaande gemiddelde beeld worden opgemaakt: Vraag uit de enquête 1 Bent u tevreden over de kwaliteit van de (tussen)resultaten? (op een schaal van 1 -niet tevreden- tot 5 -zeer tevreden-) Bent u tevreden over de ondersteuning die u als opdrachtgever krijgt? (op een schaal van 1 -niet tevreden- tot 5 -zeer tevreden-) Heeft u inhoudelijk of praktisch hinder ondervonden van het feit dat er medewerkers vanuit andere gemeenten aan uw product hebben gewerkt? (op een schaal van 1 –veel hinder- tot 5 –geen hinder-)
Gemiddelde Score 2 3 4 5
--------------3,6
-----------------3,8
-------------------4,1
Tevens is de bestuurlijk opdrachtgevers gevraagd overige ervaringen te delen die relevant kunnen zijn voor het vervolg op de proeftuinen. Hieronder treft u enkele van die ervaringen: “De professionaliseringsslag met opdrachtgeverformulering, structuur van ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever en projectleider werkt kwaliteitsverhogend voor het eindproduct. Het werkt echter wel veel bureaucratie en overleg in de hand, waarvan de vraag is of dit opweegt tegen het eindproduct. Doordat iedereen in de regio door elkaar heen werkt in dit netwerkmodel denk ik van niet. Er gaat naar mijn inschatting veel tijd verloren aan reizen, overleg en organisatie van de proeftuin an sich. Ik heb nog niet echt kunnen ontdekken waar de meerwaarde en waar de besparing zit van deze variant van samenwerken voor de bestuurder. Wel zie ik dat de ambtenaren meer mobiliteit krijgen en door de regio heen werken, dus vanuit dit perspectief is het een positief instrument”;
8
“Over het geheel ben ik zeer enthousiast over de proeftuinen. Dit is een geweldige uitvinding omdat je meer de kwaliteit van mensen spreidt over de regio. Een verrijking van onze Drechtstedencultuur”; “Mijn eerste indrukken van de proeftuinen is positief, vandaar mijn beoordeling met het cijfer 4. Op dit moment wordt bijvoorbeeld hard gewerkt aan het opstellen van de nota van uitgangspunten Dijkvisie, dit in samenspraak met de Papendrechtse samenleving”; “Voor wat betreft de proeftuin dienstverlening kan ik me voorstellen dat de proeftuin niet de huidige werkvorm blijft, maar zich doorontwikkeld naar 'clustervorming' (in ieder geval op onderdelen)”.
Ook de 43 ambtelijk opdrachtnemers is gevraagd een enquête in te vullen. De respons was 15. Hieronder zijn de gemiddelde scores weergegeven. Vraag uit de enquête Wat is de betekenis van het werken in de proeftuin voor jouw arbeidstevredenheid? (op een schaal van 1 –niet tevreden- tot 5 –zeer tevreden) Heeft volgens jou de samenwerking in de proeftuinen geleid tot kwalitatief betere producten / resultaten? (op een schaal van 1 –minder kwaliteit- tot 5 –meer kwaliteit-) Ben je tevreden over de samenwerking met collega’s uit een andere gemeente? (op een schaal van 1 –niet tevreden- tot 5 –zeer tevreden) Heb je inhoudelijk of praktisch hinder ondervonden van het feit dat je werkzaam bent/ bent geweest voor een bestuurlijk opdrachtgever uit een andere gemeente? * (op een schaal van 1 –veel hinder- tot 5 –geen hinder-)
Gemiddelde Score 1 2 3 4 5 -----------------3,9
------------3,0
--------------3,2
-----------------3,8
* Bij de laatste score dient opgemerkt te worden dat er een grote spreiding was. Enkele respondenten scoren een 1 of 2 terwijl een aantal juist ook 4 of 5 scoort. De toelichting die bij de lage scores gegeven wordt maakt duidelijk dat enkele opdrachten een slechte (matching) start hebben gehad en onduidelijkheden in de (bureaucratische) opdrachtverstrekking hebben ervaren. Ook de medewerkers is gevraagd in algemene zin ervaringen te delen die van belang kunnen zijn voor het vervolg op de proeftuinen. Hieronder enkele ervaringen die zijn ingezonden: “Je merkt dat het belangrijk is om scherp te houden wie de opdrachtgever is en wie de belanghebbenden zijn met en zonder ‘macht’. Veel mensen delen hun mening en proberen het project te beïnvloeden. Ook mensen die eigenlijk geen directe rol of betrokkenheid hebben bij het project. Het is belangrijk om hier goed af te wegen hoe je omgaat met deze input”; “Ik denk dat het belangrijk is om duidelijke afspraken te maken over wie waarvoor verantwoordelijk is. Op dit moment zijn er rond een opdracht (te) veel partijen betrokken. Op het moment dat iets niet goed gaat, is dan niet duidelijk wie welke ruimte tot handelen en welke verantwoordelijkheid heeft. Wanneer hier duidelijkheid in komt en de benodigde tijd en middelen worden beschikbaar
9
gesteld om die verantwoordelijkheid ook goed in te vullen, dan denk ik dat er (via de proeftuinen) heel goed regionaal samengewerkt kan worden”; “Indien opdrachten fysieke ruimte vragen (voor langere periode) in een gemeente is een introductie raadzaam. Hierdoor is het voor zowel de collega's als opdrachtnemer duidelijk hoe processen lopen”; “De reistijd en afstand vond ik toch best onhandig. Je hebt minder goed zicht op waar iemand mee bezig is en wat de voortgang is”; “Er zijn gemeentes waar je als enige stedenbouwkundige werkt, voor diegenen is dit soort samenwerking onmisbaar”. Tevens is een aantal opmerkingen gemaakt over de bureaucratie (opdrachtformuleringen) en behoefte aan meer duidelijkere rolverdeling in de proeftuinen.
10
5. Algemene en specifieke leerpunten
De proeftuinen hebben concrete successen opgeleverd, maar de formule van ‘als ware het’ (geen reorganisaties) heeft grenzen gesteld aan de mogelijkheden om op inhoud, kwaliteit en efficiency alle synergievoordelen te realiseren. De afspraak om geen ‘onomkeerbare besluiten te nemen’ betekende in de proeftuinpraktijk van dienstverlening bijvoorbeeld dat het maximale rendement van ‘poolen’ inmiddels al is bereikt. Verdere winst in efficiency en kwaliteit is wel mogelijk, maar dat vereist daadwerkelijke integratie van systemen in de backoffice.
De testomgeving was gebaseerd op vrijwilligheid, ook in relatie tot medewerkers, wat betekent dat soms de ‘doorzettingsmacht’ ontbrak om op tempo beslissingen te nemen en tot uitvoering over te gaan. Nadat klussen eenmaal zijn ingebracht, en medewerkers gematcht, zou er strakker projectmatig gestuurd kunnen worden. Met de doorontwikkeling van de ambtelijke samenwerkingsstructuren wordt ook een doorontwikkeling van de samenwerkingscultuur en samenwerkingsvaardigheden gevraagd. De principes van opdrachtgever-/ opdrachtnemerschap zijn op papier eenvoudig uit te leggen. De praktijk laat zien dat deze werkwijze nog voor een flink aantal bestuurders, managers en ambtelijke opdrachtnemers tot nieuwe situaties en dus onwennigheid leidt.Het opdoen van ervaring hiermee is als een positief leerpunt te zien. De proeftuinen hebben al gedwongen tot verdere professionalisering. Maar in het begin heeft die onwennigheid er ook toe bijgedragen dat de proeftuin soms als ‘stroperig’ (bureaucratisch) zijn ervaren. Voordeel van de proeftuinen is zeker geweest dat we de werkwijze in de praktijk hebben kunnen doorontwikkelen. Onder meer bij de enquête is aangegeven dat het werken met opdrachten goed is voor de kwaliteit van onze producten. Bij het vervolg op de proeftuin is het wel van belang de ‘zachte’ ontwikkelkant zeker zoveel aandacht te geven als de ontwikkeling in de samenwerkingsstructuur.
In aanvulling op het bovenstaande is aangegeven dat de opstartfase om veel (management) capaciteit heeft gevraagd, zonder dat dit in termen van productie tot concreet aanwijsbare ‘harde’ resultaten heeft geleid. Daar staat tegenover dat leidinggevenden en medewerkers aangeven elkaar nu beter te kennen en van elkaar te weten welke opgaven er spelen. Naarmate we elkaar beter kennen groeit ook het onderling vertrouwen. Dat is essentieel omdat werkelijke efficiency ontstaat als je iemand een klus toevertrouwd, zonder bij iedere stap mee te willen kijken. Een voorbeeld daarvan is de samenwerking op het gebied van Ruimtelijke Ordening, waar twee managers van hun collega’s uit de andere gemeenten het mandaat hebben gekregen om de dagelijkse leiding over de proeftuin te voeren, met terugkoppeling op geregelde tijden. Die manier van werken kan nog sterk groeien.
Binnen de proeftuin Beleid is stroperigheid ervaren, die mede veroorzaakt werd door de sectoroverstijgende breedte van de proeftuin en daarmee de generieke samenstelling van het proeftuin-MT. Alle beleidsvraagstukken, van sociaal tot fysiek en economisch, gingen over dezelfde managementtafel. Per onderwerp hadden echter niet alle leden de kennis, noch de interne zeggenschap, om het voortouw te nemen in de matching. Daarvoor was dan weer terugkoppeling binnen de eigen organisaties nodig. In het tussentijdse evaluatiegesprek op 4 juli is aangegeven dat het beter is om voor ieder van de drie beleidsdomeinen sociaal, fysiek en economie de verantwoordelijke managers bij elkaar te brengen. Door die opsplitsing van het MT kan sneller vanuit de lokale organisaties met elkaar geschakeld worden en kan naast de programmeringsen matchingsopgave ook beter gekeken worden naar de kwaliteit van geleverde producten.
11
Bij het opstellen van het Werkprogramma 2013 is getracht vanuit dit principe te werken. (Zie ook de vorming van drie netwerk-MTs in ‘Onze Visie’.)
Bij verschillende ‘technisch’-professionele specialismen, zoals bestemmingsplannen, stedenbouw, wijkmanagement, etc, lijkt verdere winst mogelijk in kwaliteit en efficiency. Bij dit soort specialismen staat voorop dat je interactief moet inspelen op de specifieke inhoudelijke en bestuurlijke context. Vaak zijn deze specialismen om die reden lokaal georganiseerd. Bij de onderlinge uitwisseling is echter gebleken dat interactief maatwerk inmiddels tot de normale professionaliteit van deze medewerkers hoort. Daarom hoeven die medewerkers niet meer per sé uit de eigen lokale organisatie te komen. (In de praktijk wordt dit gedemonstreerd door de externe inhuur, die geregeld juist in deze specialismen plaatsvindt. Terwijl dat duurder is en lokale kennis dan geheel ontbreekt.) Lokale kennis is een onmisbaar ingrediënt in dit werk, maar met de juiste professionaliteit is het goed mogelijk om vaker regionale collega’s in te schakelen. Zij kennen de regio en kunnen de benodigde specifieke lokale kennis en sturing relatief eenvoudig in hun werkwijze betrekken.
Bij een aantal proeftuinen is opgevallen dat met verschillende systemen en werkwijzen wordt gewerkt. Dat maakt het lastig om tot snelle en goede uitwisseling van medewerkers te komen. Een praktisch, maar treffend voorbeeld is het gebruik van verschillende urenregistraties. Indien we ervoor kiezen uitwisseling van medewerkers op opdrachtbasis verder te stimuleren, dan is het verstandig tot een meer uniforme bedrijfsvoering te komen, tenminste voor de systemen van werkplanning en urenregistratie. Een ander voorbeeld is de samenwerking Openbare ruimte, waar een gezamenlijke aanpak veel extra voordeel kan opleveren maar een noodzakelijke voorwaarde is dat de sterk verschillende beheers- en financieringsmethodieken worden gelijk getrokken.
12
6. De aanbevelingen Op basis van het totaalbeeld van één jaar proeftuinen zetten we de belangrijkste aanbevelingen op een rij. (Onderstaande punten zijn door ONS-Drechtsteden ook betrokken bij het opstellen van ‘Onze Visie op het werken in de Drechtsteden’).
Zet een heldere koers uit voor de toekomst van het ambtelijk netwerk Drechtsteden. Zorg dat iedereen vanuit hetzelfde kader aan de ontwikkeling kan werken. Geef bestuurlijk en ambtelijk helderheid, zodat de concrete samenwerking niet steeds met uiteenlopende verwachtingen rekening hoeft te houden. De randvoorwaarde van lokaal bestuurlijk opdrachtgeverschap blijft altijd overeind, zodat er ruimte is om per bestuur verschillende inhoudelijke keuzes te kunnen maken. De aanbeveling is daarbinnen een ‘principebesluit’ te nemen over de vraag of en in welke vorm we één ambtelijk organisatie-netwerk ontwikkelen. Er is veel behoefte aan die helderheid. In organisatorische zin moeten daar ook consequenties aan verbonden worden. Met name als het gaat het om een eenduidige aansturing van datgene wat we samen doen (inhoud, personeel, middelen) en het synchroniseren van onze werkwijze (systemen en processen).
Kom tot een eenduidige onderverdeling in het ambtelijk netwerk Drechtsteden. Er is niet één beste organisatievorm. Bij de proeftuinen hebben we gezien dat ‘als ware het één netwerkorganisatie’ op meerdere manieren gestalte heeft gekregen. Het werkmechanisme van de proeftuin Beleid was op onderdelen anders dan de proeftuinen Dienstverlening, Openbare ruimte en Ruimtelijke ordening. Die verschillen waren vanuit de aard van de taak te verklaren. In hoofdlijn waren alle proeftuinen echter beperkt tot de samenwerkingsvorm ‘poolen’, dat wil zeggen het op projectmatige basis tijdelijk uitwisselen van personeel dat in dienst blijft van de bestaande lokale organisaties. Gebleken is dat dit in een sterke behoefte voorziet, met name in beleidsprojecten en voor het opvangen van kwetsbaarheid in specialistische kennis. In het proeftuinjaar is daarmee een goed begin gemaakt, maar het is wenselijk om dit voort te zetten en uit te breiden. Tegelijkertijd is gebleken dat de samenwerkingsvorm ‘poolen’ niet het optimum is voor reguliere taken die heel goed vanuit één afdeling voor alle gemeenten gedaan kunnen worden. Op diverse taakvelden (zoals Klantcontactcentrum, Openbare ruimte, Projectmanagement) is aangegeven dat er behoefte bestaat om de samenwerking verdergaand en eenvoudiger te structureren binnen één afdeling. Dat kan in de vorm van ‘hosten’, dat wil zeggen dat bepaalde medewerkers vanuit de lokale organisaties samengebracht worden binnen één afdeling, die de producten voor alle lokale organisaties gaat leveren. We hebben iets dergelijks al eerder gedaan bij de vorming van de GrD in 2006/ 2007. In het geval van ‘hosten’ wordt zo’n afdeling echter niet ondergebracht bij de GrD, maar binnen één van de lokale organisaties. Hosten verdient de voorkeur als de taken een organisatiecultuur vragen, die niet efficiency voorop stelt, maar nabijheid en bestuurlijk maatwerk. Al met al verdient het aanbeveling om op een aantal terreinen de samenwerking verdergaand te structureren dan door ‘poolen’ à la de proeftuinen. Op dergelijke terreinen bestaat behoefte aan de vorming een regionale afdeling, als hosting, danwel de traditionele clustering bij de GrD.
13
De aanbeveling voor het vervolg op de proeftuinen is dat ONS-Drechtsteden een samenhangende strategie voert op de inzet van de genoemde organisatiemodellen: ‘poolen’, ‘hosten’ en ‘clusteren’. Er is behoefte aan ieder van deze vormen, die kunnen functioneren als een schil rond de lokale organisaties. De keuze kan gemaakt worden aan de hand van twee criteria: - De inhoud van het werk: Staat Kwaliteit voorop; Nabijheid of Efficiency? - De intensiteit van sturing: Gaat het om Dagelijkse aansturing; sturing via Bestuursopdrachten of door middel van Standaardisatie? Synchroniseer stapsgewijs alle werkprocessen in de Drechtsteden. Door onze werkprocessen (systemen en werkwijzen) te integreren kunnen we de snelheid van samenwerking verhogen en de transactiekosten van samenwerking verlagen. Door stapsgewijs de integratie door te voeren kan ook een kwaliteitsslag gemaakt worden in de nieuwe werkwijzen. Door ieder vanuit dezelfde methodes te werken kunnen we over en weer ambtenaren inzetten, zonder dat mensen zich steeds eerst de ‘technische gebruiken’ eigen hoeven te maken. Uiteraard blijft het wel zaak de lokale eigenheid te kennen, om je professionele expertise goed te kunnen inzetten voor de betreffende bestuurlijk opdrachtgever. Creëer één rechtspositie voor alle medewerkers in de Drechtsteden. Om er voor te zorgen dat onze medewerkers zonder belemmeringen voor meerdere gemeentebesturen kunnen werken is het belangrijk één rechtspositie te creëren voor alle medewerkers in de Drechtsteden. Dat betekent dat alle medewerkers op basis van dezelfde regelingen werken. Het creëren van één rechtspositie kan ook helpen bij het indammen van de aanbestedingsproblematiek. Maak afspraken over een uniforme verrekensystematiek in de Drechtsteden. Als de uitwisseling van personeel in de komende jaren een verdere vlucht neemt, is het belangrijk goede afspraken te maken over de evenredige inzet van personeel, dan wel over de verrekening van geleverde uren. Tevens moeten afspraken gemaakt worden over de manier waarop gemeenten overheadkosten delen of doorberekenen. Om de uitwisseling van medewerkers te stimuleren is het essentieel dat niet allerlei overheadskosten heen en weer worden geschoven voor ieder uur dat een medewerker elders werkt. Dat is administratief bewerkelijk en maakt uitwisseling financieel minder bereikbaar. Het is denkbaar om de overhead verder samen te voegen (à la het SCD). Als dat (nog) niet het geval is, maar de overhead zou door de keuzes van individuele gemeenten wel uiteen gaan lopen, dan zou er een jaarlijkse compensatie nodig zijn.
14
7. Vervolg op het proeftuinjaar Zoals in de bestuursopdracht ‘als ware het één netwerkorganisatie’ is aangegeven was de looptijd van de proeftuinen 1 januari 2012 – 31 december 2012. De proeftuinperiode is dus afgerond. Tevens is afgesproken dat voorstellen worden gedaan voor het vervolg op de proeftuinen. Op dit punt heeft ONS-Drechtsteden het initiatief genomen. Hun voorstellen zijn deels gebaseerd op de ervaringen in de proeftuinen. Zonder het proeftuinjaar zouden dergelijke voorstellen er nu niet zijn geweest. ONS-Drechtsteden heeft zich behalve op de proeftuinen echter ook gebaseerd op andere ervaringen in de ontwikkeling van de lokale organisaties en de samenwerking daartussen. Ook de voorzienbare toekomst van omvangrijke nieuwe taken én taakstellingen is basis geweest voor ‘Onze Visie op het werken in de Drechtsteden’. De verantwoordelijkheid voor die visie en bijbehorende voorstellen laten wij daarom primair aan ONS-Drechtsteden. De voorliggende evaluatie beschouwen wij als een belangrijke bron voor die visie en vervolgvoorstellen. Het lijkt ons goed om de discussie en besluitvorming over het vervolg op het proeftuinjaar te baseren op die voorstellen, waarbij deze evaluatie als een toetssteen kan dienen. De besluitvorming daarover is voorzien voor de eerste maanden van 2013. In afwachting van die besluitvorming wordt het werk natuurlijk voortgezet. Op enkele ambtelijke onderdelen voert ONS-Drechtsteden per 1 januari al een aantal verbeterpunten door. In hoofdlijn gaat het om de volgende punten:
Beleid: op de domeinen sociaal, fysiek en economie starten op 1 januari de netwerkMT’s. De netwerk-MT’s nemen de functie over van het proeftuin MT beleid en de AOs (ambtelijke advisering aan de PFOs). Zij gaan aan de slag met het werkprogramma 2013. De constructie van ‘pooling’ wordt daarbij gebruikt om waar nodig personeel uit te wisselen; Dienstverlening: begin april wordt een voorstel voor een gezamenlijk Klantcontactcentrum in besluitvorming gebracht, gebaseerd op ‘hosting’. Tot die tijd functioneert het MT Dienstverlening op basis van de huidige werkwijze; De overige proeftuinen (Openbare ruimte, Ruimtelijke ordening, Projectmanagement) blijven gedurende de besluitvorming eveneens doorfunctioneren, waarbij ze in de aansturing vanaf 1 januari 2013 zijn aangesloten op het netwerk-MT Fysiek.
8. Tot slot Het proeftuinjaar heeft ons veel gebracht. Door te werken ‘als ware het één netwerkorganisatie’ zijn we in staat geweest betere voorstellen te maken, de kwetsbaarheid van onze ambtelijke organisaties te verminderen en hebben we een efficiencypotentieel in beeld kunnen brengen. Daar komt bij dat we met de proeftuinen ook informeel de ambtelijke samenwerking een stap verder hebben kunnen brengen, een belangrijke voorwaarde voor een succesvol vervolg. Het werken in de proeftuinen blijkt naar meer te smaken. Het vervolg moet vorm gegeven worden, rekening houdend met de lessen, zoals geformuleerd in deze evaluatie. We zien uit naar de discussie over het vervolg en de verdere bloei van de samenwerking, die daar ongetwijfeld op volgt.
15
Bijlage Overzicht werkzaamheden van de proeftuinen Beleid, Publieksdienstverlening, Ruimtelijke Ordening en Openbare Ruimte. Beleid Opdrachten uit het rMJP-Werkprogramma 2012 Oprichten sportstichting Effecten decentralisatie AWBZ Verkennen gevolgen omgevingswet Structuurvisie Alblasserdam Gezamenlijke sturing verbonden partijen Regionale kinderopvang Lokaal Ambachts Bedrijf Effecten intergemeentelijk beleid leerwerkbedrijven Impuls onderkant arbeidsmarkt Transformatie jeugdzorg Laaggeletterdheid Samenwerking leerlingenvervoer Beleid onderwijs / jeugd Toekomst organisatie netwerk Drechtsteden Dienstverlening 1. Expertise bundelen 2. Eén redactie Antwoord organiseren 3. Ontwikkelen van dienstverlening Harmonisatie van systemen E-dienstverlening Digitaal ondernemersloket Doorontwikkelen telefonie Harmonisatie zaaktypen Regionaal opleidingsprogramma KCC-medewerkers Inrichten WMO dienstverlening 4. Sturen op kwaliteit Openbare ruimte Onderhoudsbestekken groen Groenbeleid en beheer Voorbereiden baggeren Rioolvervanging Wegenbeleidsplan / beheerplan Beleid / beheer infrastructurele kunstwerken en uniformeren beheersystemen Ruimtelijke Ordening Inzet Noordoevers (Drechtsteden) BP Sportcentrum 2 Alblasserdam Beukelmanschool kleine toetsingen derden Stedenbouwkundig advies Publiekszaken (Ambacht) Stedenbouwkundig advies Beleid & Ontwikkeling (Ambacht) Alblasserdam advisering bouwplannen Project Hof & Singel Alblasserdam Dijkvisie Papendrecht Renovatie, uitbreiding zwembad Project Zuidwende-Zuid, vestiging Yulius 123-koopcentrum Hendrik Ido Ambacht
16
