Zo maak je een exportplan - Antwoorden extra opdrachten 1. Antwoorden Extra Opdrachten. Inleiding

Auteur: Hans Veldman www.zomaakjeeenexportplan.noordhoff.nl

isbn: 978-90-01-80258-5 © 2012 Noordhoff Uitgevers bv

Antwoorden Extra Opdrachten

Inleiding 1. Het onderscheid is belangrijk omdat bij exporteren meer gedifferentieerd wordt, terwijl er bij International Marketing meer gestandaardiseerd wordt. Dit heeft gevolgen hoe de markt benaderd wordt, hoe een exportplan geschreven wordt en hoe er dus geïnternationaliseerd wordt. 2. Exportplannen bij doorvoer zullen meer betrekking hebben op de logistieke en distributie-onderdelen en weinig op het product zelf of de vraag hoe dat aangepast moet worden. Doorvoer veronderstelt een verplaatsing naar het buitenland van eenzelfde type product. Bij export wordt er vanuit het product geredeneerd en hoe dit met aanpassingen aan kan sluiten op de behoefte van het profiel van de buitenlandse afnemer. 3. De polycentrische onderneming gaat ervan uit dat buitenlandse markten een verschillende cultuur hebben en daarom verschillend benaderd moeten worden. 4. Belangrijk is of de opdrachtgever een beginnende ondernemer is, een ervaren exporteur, dan wel met zijn bedrijf onderdeel uitmaakt van een grotere onderneming. Het type onderneming bepaalt ook de manier waarop er geïnternationaliseerd wordt. 5. De volgorde is: inleiding, executive summary, marktdefinitie, interne analyse, externe analyse, confrontatie-matrix en daaruit voortvloeiend exportstrategie, exportmarketing-mix, betalingsleveringsvoorwaarden, scenario of what-to-do-list, conclusie: wel of niet exporteren.

Zo maak je een exportplan - Antwoorden extra opdrachten 1



Stap 1. Marktdefinitie

1. Afnemersdimensie, Functiedimensie, Technologiedimensie. Voorbeeld producent van melk. Afnemers zijn bakkerijen, voor slagroomgebak en de technologie is dat melk wordt omgezet in slagroom. 2. Marktdefinitie bepaalt de richting van het exportplan omdat op basis van de typologie van de afnemer en de motieven voor gebruik naar segmenten in buitenlandse markten gezocht wordt. Het kan wel zo zijn dat technologiedimensie meer gebruikt wordt om product voor buitenlandse markt aangepast moet worden. 3. Weinig aanpassing betekent weinig investeringskosten en daarmee wordt eerder de break-even gehaald. 4. De combinaties met bestaande technologieën komen het meest voor, expm 1 en 3 zullen de voorkeur hebben. 5. Het gevolg kan zijn dat er verkeerde distributiekanalen worden gekozen, afnemersbehoeften niet duidelijk zijn en de onderneming het product op de buitenlandse markt verkeerd presenteert. Stap 2: Interne Analyse 1. De sterkte / zwakte hangt erg af van het type onderneming. Bij de ene onderneming zal snel leveren het belangrijke kenmerk zijn, bij de ander de deadline halen of het vermogen het product op een bepaalde manier te leveren. Waar het om gaat, is dat de onderneming zich bewust is waarin zij onderscheidend is of kan zijn in vergelijking met andere ondernemingen.




2. Distributie en Logistiek bepalen veel voor de exportonderneming, gelijk financiële draagkracht. 3. Door de interne analyse kan de onderneming ontdekken waarin het anders is dan de concurrent en dit kan de basis zijn voor de positionering op de buitenlandse markt. 4. Verschillende redenen maken een analyse voor een exportonderneming moeilijk. Ten eerste wordt export vaak als een bijproduct gezien, dus de interne analyse heeft dan meer betrekking op de onderneming die voor de binnenlandse markt produceert. Is de onderneming verder ontwikkeld, dan is de interne analyse moeilijk omdat er een vergelijking moet plaatsvinden met concurrenten en die verschillen per buitenlandse markt. Daarom is het doel van de interne analyse bij exportonderneming vaak de beantwoording van de vraag of de onderneming in staat is te internationaliseren en hoe het zich onderscheidend op de buitenlandse markt kan presenteren. 5. Mogelijke voorbeelden van interne analyses. De eerste en laatste hebben betrekking op een onderneming die internationaliseert, de tweede en derde op een die zich richt op de vraag waar de onderneming onderscheidend goed in is en misschien ooit kan internationaliseren.

S-W-exportonderneming Sterktes/Zwaktes Vermogen producten aan te passen Logistieke kwaliteiten Financiële situatie Vermogen buitenlandse cultuur te doorgronden Internationale georiënteerdheid personeel Inkoopbeleid Controle betalingen en leveringen

Sterk ++

Sterk +

Zwak -

Zwak--

Sterkte / Zwakte gericht op de vraag wie het meeste bijdraagt aan de waarde van de onderneming, dan wel waarin de onderneming zich het meest in onderscheidt.




Zie ook http://www.syntens.nl/




Stap 3: Exportlandenselectie 1. Het verschil tussen een land en een markt is dat een land uit verschilende markten en / of marktsegmenten kan bestaan. Landen worden vaak als afzetmarkten aangeduid, maar er zijn afzetmarkten in een land. 2. Naar eigen keuze uit te werken, maar wel volgens het model waarin eerst een land is gefilterd en daarna een factorscoremethode is toegepast.




3. Van de aspecten zullen marktgegevens en distributiestructuur toch dominant zijn, gevolgd door prijsniveau en klantgegevens. De andere vier methoden vereisen een aanpassing nadat een positief besluit over exporteren is genomen. 4. De analyse kan te rooskleurig zijn, zegt weinig over de marktkansen van de onderneming zelf en, wellicht het meest belangrijk, de data zijn vaak discutabel. Het hoogste BNP, de grootste afzetmarkt, enzovoort hoeven geen positieve gegevens te zijn, omdat ze indirect ook aangeven dat een concurrentiedruk hevig kan zijn. 5. Na de landenselectie wordt de markt / worden de markten in het land in kaart gebracht en dan geschiedt via een distributie-, concurrentie-, afnemers- en bedrijfstakanalyse, kortom, externe analyse.




Stap 4: Bedrijfstakanalyse

Zie ook http://plazilla.com/ 1a. Het geeft inzicht in welke ontwikkelingen gaande zijn in een branche, hoeveel er gemiddeld verdiend wordt, of een ontwikkeling winstgevend is, wie de belangrijke spelers zijn en of de branche veel nieuwkomers en verlaters kent. Hoewel bedrijfstakken de grenzen overstijgen, kan een exporteur toch beter in een land kijken hoe een bedrijfstak zich daar ontwikkeld. De wijnbranche in Roemenië is een geheel andere dan die in Scandinavië. 1b. Energie en grondstoffen zijn met stip de meest aantrekkelijke. Biochemie- en medicatiegerelateerd kan aantrekkelijk zijn, maar daarna geldt dat de meeste bedrijfstakken een hoge concurrentiedruk kennen en daarom matig aantrekkelijk zijn. Vliegtuigen, vastgoed, bank en verzekeringswezen zijn niet aantrekkelijk. 2. Een bedrijfstakanalyse analyseert de markten en de betrokkenen op die markten, geeft ook aan hoe die markten zich ontwikkelen en dat kan heel erg verschillend zijn van de uitkomsten van een landenonderzoek. 3. Omdat bij een bedrijfstakanalyse de belangrijke spelers en hun kenmerken in kaart wordt gebracht, is dit de stap naar een vergelijking van concurrenten, dus concurrentieanalyse. 4. Ja, de internationalisering is van invloed, want naarmate een bedrijfstak internationaler is, komen er ook meer buitenlandse concurrenten bij, dan wel buitenlandse ondernemingen die het voornemen hebben een buitenlandse markt te betreden.




Stap 5: Concurrentieanalyse 1. Vier niveaus van concurrentie: 1.

Productvormconcurrentie, dat is directe concurrentie, vaak tussen merken die gericht zijn op hetzelfde marktsegment, bijvoorbeeld Batavus-fietsen en Gazelle-fietsen.

2. Productcategorieconcurrentie, dat is concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen, zoals verschillende mobiele telefoons en verschillende toepassingen. 3. Generieke concurrentie, dat zijn producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van consumenten, zoals mobiele telefoons en vaste aansluitingen of fietsen en fietspaden. 4. Budgetconcurrentie, concurrentie om de bestedingen van de consument, dus in de meest uitgebreide vorm. Niveau 1 en 2 zijn het meest voelbaar voor exporteurs. 2. Stappen concurrentieanalyse met als doel zich goed te kunnen onderscheiden. Stap1 Maak een overzicht van de producten of diensten die op de buitenlandse markt aangeboden gaan worden. Stap2 Maak een overzicht van mogelijke afnemers. Stap3 Maak per productgroep een overzicht van de belangrijkste concurrenten. Identificeer de belangrijkste concurrent op de nieuwe markt waarop u actief wilt worden. Welke doelgroepen / klanten / marktsegmenten bedienen zij met welke producten? Stap4 Maak een overzicht van onderwerpen waarover u informatie wilt hebben.

Stap 5 Maak een overzicht van de product-marktcombinaties.

Stap6 Combineer de gegevens in een schema.

Stap7 Stel vast wat uw sterke en zwakke punten zijn ten opzichte van uw concurrenten.

Stap8 Benut uw sterke punten en de kansen die naar voren komen uit het concurrentieonderzoek Waarin




onderscheiden uw producten / diensten zich? Wat zijn uw succesfactoren: kwaliteit, variatie, innovatie, prijs, service of iets anders? Waarin onderscheiden uw producten / diensten zich? Kortom: stel de sterke en zwakke punten van de concurrenten vast en buit de eigen sterktes uit.

3. Het is een groot verschil of er geconcurreerd wordt op prijs of kwaliteit; dit bepaalt ook het type concurrenten. 4. Moeilijk verdedigbaar omdat prijzen op buitenlandse markten hoog liggen door extra kosten en het moeilijk is steeds feeling te hebben met veranderende behoeften van buitenlandse afnemers. 5. Als duidelijk wordt dat concurrenten producten beter, sneller en goedkoper kunnen aanbieden en bovendien van de lokale markt afkomstig zijn, dan is het moeilijk om naar zo’n markt succesvol te exporteren. Een duidelijke exportstrategie is dan beslist nodig.

Stap 6: Afnemersanalyse 1.a Eigenlijk is het Multi-attribute attitude model de uiteindelijke uitkomst van een continu proces van segmenteren en differentiëren. Als uiteindelijk duidelijk de (deel)markt is geformuleerd, kunnen de motieven van koopgedrag van potentiële afnemers op die deelmarkt in detail gespecificeerd worden. 1.b Juist door economische, culturele en geografische verschillen kunnen de markten verschillen en daarmee de hiërarchie in koopmotieven. 2. De 5 w’s zijn afnemersgericht, maar toch ook een beetje technologisch (waarom), dus benaderen de marktdefinitie. 3. Afnemers zijn de ‘buyers’ en gebruikers zijn de ‘users’. Dit kunnen twee verschillende groepen zijn, denk aan inkoper supermarkt en klant, of importeur en inkoper supermarkt, enzovoort 4. Standaardiseren heeft als voordeel dat de kosten omlaag gaan en markten op dezelfde wijze benaderd kunnen worden. Het betreft dan vaak producten die op internationale markten op eenzelfde wijze gepositioneerd worden. Differentiëren is vaak ingegeven door verschillen in afnemersbehoeften of verschil in toepassing van het product. Beide manieren kunnen markten productgedreven zijn. Als de onderneming customer intimacy hoog in het vaandel heeft, zal differentiëren overwogen worden / noodzakelijk zijn, is de onderneming georiënteerd op operational efficiency dan zal standaardiseren vaker voorkomen. 5. Waarde-propositie is de gepercipieerde waarde die de klant aan het product hecht of geeft en die dus




een belangrijk koopmotief omvat en vandaar hoog in hiërarchie in het Multi-attribute attitude model zal staan.




Stap 7: Distributie-analyse 1. Onderstaande criteria worden meestal gebruikt bij de keuze van het distributiekanaal. Voor elke onderneming zullen de motieven anders zijn, die zijn afhankelijk van type bedrijfstak, type markt, gewoonte in de branche, grootte onderneming, type product, verwachtingen over de ontwikkeling van de markt.

2. Kennis van de markt en netwerk is toch wel heel belangrijk, de andere factoren verschillen per onderneming. 3. Agent en importeur worden het meest gebruikt door exportondernemingen, licentie en franchising behoort meer bij internationale marketing. Daarentegen komt de exportcombinatie en een eigen verkoopkantoor ook vaak voor bij ondernemingen die structureel exporteren. 4. Bij exportbedrijven speelt het differentiëren nog een rol en dat kan beter via agenten en distributeurs. Franchising en licentie neigen sterk naar Internationale Marketing en standaardiseren. 5. Ja, omdat het de sleutel is na de buitenlandse markt. Sterker, sommige ondernemers zoeken alleen maar distributeurs of importeurs, deze afnemers zijn hun markt.




Stap 8: Confrontatie-matrix.

1. Het doel is dat er op basis van een analyse van de onderneming en een analyse van de omgeving een strategie geformuleerd wordt waarmee geïnternationaliseerd kan worden of de markt benaderd. 2. Groeien, Verdedigen, Verbeteren, Noodzakelijk Samenwerken. Exporteren is meestal onderdeel van een groeistrategie. 3. Standaardisatie, Differentiatie en Focusstrategie. Alle drie kunnen relevant zijn voor een exportonderneming, als er maar een gekozen wordt. De eerste omdat het kostenvoordelen biedt, de tweede omdat het onderscheid in de markt brengt en de derde bij een uitgesproken en gedefinieerde afnemersgroep. 4. De matrix is het resultaat van een SWOT-analyse en die moet uiterst voorzichtig samengesteld worden. Vaak is dat niet het geval, want SWOT-analyses zijn weinig objectief, worden niet altijd gehanteerd in de vorm dat de onderneming vergeleken wordt met een andere onderneming en bieden bovendien resultaten die onzeker of bediscussieerbaar zijn, maar op basis waarvan wel strategieën geformuleerd worden met grote gevolgen voor de onderneming. 5. Mocht er op basis van een confrontatie-matrix een strategieformulering plaatsvinden dan moet die strategie uitgewerkt worden in een operationeel plan, en dat is dan de exportmarketing-mix.




Stap 9: De Exportmarketing-Mix

1. Algemeen •

Product: differentiëren of standaardiseren

•

Prijs: kosten of kwaltiteitsgedreven, leveringswijze grote invloed op prijsbepaling

•

Plaats: keuze entreestrategie afhankelijk van marktkennis en netwerken

•

Promotie: hoe moet de communicatie van een product aangepast worden

Specifiek •

Presentation: welke vakbeurs moet er bezocht worden? Moet er deelgenomen worden aan handelsmissies?

•

Physical Distribution: Welke vervoersvorm past het beste bij mijn product en markt en welke incoterm moet uitgangspunt van internationaliseren zijn?

•

People: wat zijn de kenmerken van de buyers, zijn er specifieke elementen van de cultuur die we moeten kennen?

•

Politics: welke wet- en douanevoorschriften gelden er?




2. In de strategieformulering wordt aangegeven hoe de onderneming zich op de buitenlandse markt dient te positioneren (kwaliteit of kosten, standaardisatie of differentiatie of focus) en deze keuze moet de basis zijn voor de marketingmix. 3. Het moeten aanpassen van het product, de transport- en douanekosten, de kosten van de tussenpersoon (plaats) hebben een prijsverhogend effect. 4. A of E-groep, waarbij de buitenlandse afnemer de kosten en risico van transport draagt. F-groep, waarbij de afnemer verantwoordelijk is voor het hoofdtransport naar de plaats van bestemming; C-groep, waarbij exporteur hoofdtransport regelt en tot de haven van het land van bestemming verantwoordelijk is D-groep, exporteur neemt bijna alles voor zijn rekening, ook de inklaringsprocedures en kosten. 5. Plaats bepaalt de keuze van hoe de markt benaderd wordt, physical distribution hoe de transportkosten van invloed zijn op de exportprijs en presentation op hoe het product op de buitenlandse markt gepresenteerd wordt. Het zijn de specifieke export-p’s.

10. Financiële Haalbaarheid van het plan 1. Quick Ratio en Current Ratio geven aan hoe financieel draagkrachtig de onderneming is en of ze goed aan haar schulden kan voldoen. De financiële analyse is belangrijk omdat exporteren extra investeringen vraagt en bovendien langer op buitenlandse betalingen gewacht moet worden. Internationaliseren vraagt een financiële barrière. 2. Blanco Betaling, Documentair Incasso, Documentair krediet Keuze is afhankelijk van gebruiken in de branche, hoe goed de exporteur de afnemer kent, de grootte van bedrag en het soort afneemmarkt. 3. Zie http://www.kredietverzekering.com/docs/Procedureschema_Contract_Kredietrisico.pdf 4. De keuze is belangrijk in verband met contact afnemer. Wanneer een delivery-incoterm wordt gekozen, betekent dat exporteur en klant nauw contact hebben en er ook gecommuniceerd kan worden over de aard van de levering en wellicht volgende levering. Bij de A-groep is dat minder het geval, hoewel de afnemer nu naar de exporteur komt en daarmee ook een direct klantcontact kan zijn. De Fen C-termen zitten er tussenin, worden vaak gebruikt in samenwerking met tussenvervoer en tussenpersonen en biedt dan minder mogelijkheden tot klantcontact. Anderzijds is de keuze van incoterm ook van invloed op prijsvorming en zal de keuze van de groep ook afhankelijk zijn van hoe sterk de concurrentie op de buitenlandse markt is.




5. Keuze is afhankelijk van soort en risico en kosten van transportvorm, type afzetmarkt, type product, mogelijkheid van exporteur om zelf transport te regelen, wensen afnemer, enzovoort. 6. Hier zijn eerst de basiskosten berekend, constant en variabel, en toegerekend aan de producten die worden geëxporteerd en vandaar dat dit de basis is van waaruit de exportverkoopprijs opgebouwd wordt. 7. Deze wordt toegepast op basis van extra kosten en extra productie, dus als men een order, verwacht of niet, uit het buitenland ontvangt. Belangrijk is dat men de order echt beschouwt als extra, dus als er meer geproduceerd wordt dan normaal. Is dat niet het geval dan hanteert men de integrale kostprijs. 8. Omdat internationalisering extra investeringskosten vraagt en bovendien specifieke exportkosten kent, zal de break-even hoger liggen. Anderzijds zijn markten in het buitenland groter en dat kan inhouden dat de break-even eerder bereikt wordt in vergelijking met een productie voor de binnenlandse markt. 9. Dat is afhankelijk van het soort incoterm. Bij DDP wordt alles door de exporteur geregeld, bij de andere incoterms meestal door de afnemer. 10. KvK, EVD, Ministerie van Buitenlandse Zaken, Europese Unie, particuliere instanties exportbevordering.


Zo maak je een exportplan - Antwoorden extra opdrachten 1. Antwoorden Extra Opdrachten. Inleiding

Recommend Documents