Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Změna organizační struktury firmy MHA, s.r.o. Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Lea Kubíčková, Ph.D.
David Irmann
Brno 2012
Touto cestou bych rád poděkoval vedoucí mé bakalářské práce, jíž byla Ing. Lea Kubíčková, Ph.D. Vděčím jí za konstruktivní vedení, velmi podnětné rady, trpělivost a za cenný čas strávený konzultacemi. Můj dík patří i vedení společnosti MHA, s.r.o., které mi poskytlo vskutku potřebné informace, bez kterých by tato práce nemohla vzniknout.
Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vytvořil samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 15. května 2012
__________________
Abstract The subject of the bachelor thesis is the suggestion of organizational structure change in chosen company. The goal of this thesis is to create a model of change, its application and retrospective evaluation. In theoretical part there is mentioned knowledge of management, classification of changes and Lewin’s 3 stage change model. The practical part is introduced by analysis of external and internal environment and force field analysis. Analytical section is the starting point for other steps which describe the model of change, election of change agent, intervention areas, time schedule and factual schedule, risks and choice of retrospective evaluation parameters. Keywords Management, organizational structure, change, Lewin’s 3 stage change model, analysis
Abstrakt Předmětem bakalářské práce je návrh změny organizační struktury vybrané společnosti. Cílem práce je vytvořit model změny, jeho proces aplikace a zpětného vyhodnocení. V teoretické části jsou uvedeny poznatky o řízení, klasifikaci změn a Lewinově třífázovém modelu změn. V praktické části je provedena analýza vnějšího a vnitřního prostředí a silového pole. Z analytické části vychází návrhová část zabývající se tvorbou modelu změny, volbou agenta změny, intervenčními oblastmi, věcným a časovým harmonogramem, riziky a volbou parametrů zpětného hodnocení. Klíčová slova Řízení, organizační struktura, změna, Lewinův třífázový model změn, analýza
Obsah
7
Obsah 1
2
3
Úvod a cíl práce
12
1.1
Úvod ......................................................................................................... 12
1.2
Cíl práce ................................................................................................... 12
Metodika
13
2.1
Druhy dat ................................................................................................. 13
2.2
Postup vypracování bakalářské práce .................................................... 13
2.3
Použité metody ........................................................................................ 13
Teoretická část
15
3.1
Řízení ....................................................................................................... 15
3.2
Organizační struktura .............................................................................. 16
3.2.1
Kritérium uplatňování rozhodovacích pravomocí .......................... 16
3.2.2
Kritérium sdružování organizačních jednotek ................................ 17
3.2.3
Trendy organizačních struktur (dále OS) ........................................ 19
3.2.4
Způsoby změny organizační struktury ........................................... 20
3.3
Řízení změny ............................................................................................ 21
3.4
Klasifikace změn ...................................................................................... 21
3.4.1
Přístup ke změnám - impulsy ......................................................... 22
3.4.2
Charakter změn ............................................................................... 22
3.4.3
Oblasti realizace změn - obsah změn.............................................. 22
3.4.4
Kritérium přínosu změny................................................................ 23
3.5
Lewinův třífázový model ........................................................................ 24
3.6
Fáze Lewinova modelu ........................................................................... 25
3.6.1
Vstupní otázky................................................................................. 25
3.6.2
Analytická část ................................................................................ 26
3.6.3
Návrhová část .................................................................................. 38
3.6.4
Realizační fáze – implementační postup ......................................... 41
3.6.5
Zpětné hodnocení ........................................................................... 43
3.7
Změna organizační struktury firmy........................................................ 44
Obsah
4
8
Praktická část
45
4.1
Stručná charakteristika společnosti MHA, s.r.o. ................................... 45
4.2
Analytická část ........................................................................................ 46
4.2.1
PEST analýza ................................................................................... 46
4.2.2
Porterova analýza 5 sil .................................................................... 59
4.2.3
Analýza interního prostředí ............................................................ 66
4.2.4
SWOT analýza ................................................................................. 69
4.2.5
Analýza silového pole ...................................................................... 72
4.3
Návrhová část ..........................................................................................73
4.3.1
Model změny ....................................................................................75
4.3.2
Agent změny .................................................................................... 76
4.3.3
Určení intervenčních oblastí............................................................ 77
4.3.4
Věcný a časový harmonogram ........................................................ 79
4.3.5
Riziko .............................................................................................. 83
5
Diskuze
85
6
Závěr
87
7
Literatura
89
7.1
Publikace ................................................................................................. 89
7.2
Internetové zdroje – zdroje sekundárních dat ........................................ 91
A
Výsledky indexu CPI 2011 – EU + Západní Evropa
95
B
Výsledky indexu CPI 2011 – Svět
96
Seznam obrázků
9
Seznam obrázků Obr. 1
Klasifikace organizačních struktur
16
Obr. 2
Princip liniové struktury
17
Obr. 3
Princip funkční struktury
18
Obr. 4
Výrobková organizační struktura
18
Obr. 5
Maticová struktura
19
Obr. 6
Vývoj organizací
20
Obr. 7
Klasifikace změn
21
Obr. 8
Základní kroky procesu modelování řízené změny ve firmě
25
Obr. 9
Rovnováha
26
Obr. 10
5 sil formující tržní konkurenci
30
Obr. 11
Struktura mikrookolí
31
Obr. 12
Model 7S firmy McKinsey
34
Obr. 13
Styly vedení
35
Obr. 14
Rámec SWOT analýzy
36
Obr. 15
Akceptace očekávaných změn
40
Obr. 16
Výsledky voleb
47
Obr. 17
Vývoj nezaměstnanosti
49
Obr. 18
Zaměstnanost dle vybraných odvětví
50
Obr. 19
Struktura HDP (meziroční růst)
51
Obr. 20
Srovnání prognózy inflace se skutečností
52
Obr. 21
Struktura inflace
52
10
Obr. 22
Měnový kurz CZK/EUR a CZK/USD
54
Obr. 23
Struktura přírůstku obyvatelstva v letech 1950-2010
55
Obr. 24
Naděje dožití při narození v roce 1950-2010
55
Obr. 25
Očekávaný vývoj počtu obyvatel dle hlavních věkových skupin do roku 2066
56
Obr. 26
Míra recyklace odpadů z obalů pro rok 2010
57
Obr. 27
Základní charakteristika a porovnání konkurence
61
Obr. 28
Organizační struktura společnosti MHA, s.r.o.
67
Obr. 29
Tabulka vzájemných vztahů
71
Obr. 30
Organizační struktura po změně
78
Obr. 31
Časový a věcný harmonogram
80
Obr. 32
Časový diagram
81
Seznam tabulek
11
Seznam tabulek Tab. 1
SWOT matice
36
Tab. 2
Rozdělení zákazníků dle frekvence výměny tonerů a velikosti
64
Tab. 3
SWOT matice společnosti MHA, s.r.o.
70
Tab. 4
Analýza silového pole
72
Tab. 5
Investice do změny
83
Úvod a cíl práce
12
1 Úvod a cíl práce 1.1
Úvod
Změna je nedílnou součástí našich životů. Čas, jako takový, mění věci pouze svým působením. V čase se mění i okolnosti a nabývají dalších dimenzí. Společnost a prostředí, ve kterém se nacházíme, se neustále vyvíjí. Ani tržní prostředí není vytrženo z kontextu tohoto vývoje a tudíž i změn. Taková změna je prostředkem k optimalizaci procesů a dosažení cílů. V dnešním dynamickém tržním prostředí, kde některé společnosti neprosperují či se nenacházejí v požadovaném stavu, je změna jedním ze způsobů, jak tempu měnícího se prostředí stíhat a jak dosáhnout požadovaných cílů. Firmy se chtějí ve vlastním zájmu a z různých druhů podnětů neustále vyvíjet a měnit. Široké spektrum možností nabízí organizacím různé způsoby realizace a přístupu k provádění změn. Jednou z možností je účelné řízení zamýšlené změny. Řízení změnového procesu je důležitou činností, která napomáhá minimalizovat možná rizika, analyzovat vnější a vnitřní situaci, využít potenciálu firmy ve prospěch zamýšlené změny, zpětně hodnotit přínos změny a určit oblasti, kde se změna projeví, ještě před tím než je realizována. Někteří manažeři se mohou potýkat s problémem, jak požadovanou změnu provést, které kroky by měli následovat a které by neměli opomenout. V dnešní literatuře čtenář dostane různě obsáhlé informace, jejichž hloubka není vždy optimální. Na základě dostupných publikací se tato práce snaží zmínit důležitá teoretická východiska, která by měla pomoci se orientovat v procesu řízení změny. Následnou aplikací oněch všeobecných teoretických východisek dojde k demonstraci řešení praktického problému na konkrétní situaci a firmě.
1.2 Cíl práce Cílem práce je navrhnout změnu organizační struktury, která firmě ukáže jeden z možných směrů budoucího vývoje. Návrh by měl být osnovou činností vhodných k provedení zamýšlené změny. Změna organizační struktury by se měla týkat především oblasti distribuce. Dílčími cíli je analyzovat makrookolí, mikrookolí, vnitřní prostředí společnosti a síly působící pro a proti změně. Na základě analýz bude rozhodnuto, zda je firma na změnu připravena a zda je změna žádaná. Pokud je změna vhodnou formou zásahu, je nutné vytvoření návrhu modelu změny organizační struktury, který bude obsahovat jasnou formulaci cíle změny a určí, jakých parametrů bude využíváno ke zpětnému měření úspěšnosti. Časový a věcný návrh a nastínění finanční náročnosti provedení zamýšlené změny má být součástí návrhové části. Mimo jiné je úkolem nalézt takového pracovníka, který bude za změnu zodpovědný, určit a odůvodnit vhodnost této volby. Práce by měla reflektovat základní rizika plynoucí ze změnového procesu. Dále má za úkol najít jednotlivé oblasti, které budou změnou ovlivněny a popsat, jakým způsobem budou ovlivněny.
Metodika
13
2 Metodika Metodická část slouží k jasnému definování postupu celého procesu vypracování bakalářské práce. V této části budou popsány druhy dat, jež byly zdrojem informací, postup vypracování bakalářské práce v čase a metody, které byly při práci použity.
2.1 Druhy dat Bylo využito jak primárních, tak sekundárních dat. Jednalo se o terénní sběr primárních dat, jejichž zdrojem byly především rozhovory s vedením společnosti. Rozhovory na předem připravená témata byly prováděny samostatně, ale i za účasti více jednotlivců. Poskytovatel těchto informací byl jednatel a někteří vrcholoví manažeři předmětné společnosti. Všechna jednání proběhla v Humpolci. Sekundární data byla získávána především z webových stránek, portálů a databází Českého statistického úřadu, České národní banky, ministerstev, soukromých podnikatelských subjektů a agentur zabývajících se průzkumem veřejného mínění.
2.2 Postup vypracování bakalářské práce 1 • Zadání bakalářské práce vedoucí práce: červen 2011. • Zpracování teoretických východisek: leden 2012. • Zpracování vlastní práce: únor 2012. • Vyhodnocení výsledků: první polovina dubna 2012. • Formální zpracování práce: druhá polovina dubna 2012.
2.3 Použité metody Vlastní práce se skládá z analytické a návrhové části. V analytické části mohou být využity následující analytické metody: • analýza makrookolí-PEST analýza založená na analýze politického, ekonomického, sociálního a technologického prostředí; • analýza mikrookolí-Porterova analýza 5 sil, ve které je bráno v potaz stávající konkurenční prostředí, hrozba vstupu potenciálních konkurentů a substitutů, smluvní síla kupujících a dodavatelů; • analýza interních faktorů – 7S McKinsey, analýza interních faktorů z pohledu lidských, finančních a věcných zdrojů; • shrnující SWOT analýza-na základě předešlých analýz je vhodné zjištěné vlivy rozdělit do silných a slabých stránek (interních faktory ve společnosti) a do 1
Jednotlivé kroky byly prokládány konzultacemi s vedoucí práce.
Metodika
14
hrozeb a příležitostí (externích faktory v organizaci). Výstupem této analýzy by mělo být stanovisko, zda je nynější stav vyhovující. Pokud se jako vyhovující nejeví (změna je žádoucí), je vhodné přistoupit k analýze silového pole, která bude mapovat okolí, jež na změnu bude působit; • analýza silového pole-úkolem je popsat síly, které změnu podporují a které naopak změnu brzdí. Výsledkem by mělo být rozhodnutí, jestli je současný stav k provedení změny vyhovující či nevyhovující, pokud je nevyhovující, jak z něj vyhovující udělat. Návrhová část je založena na Lewinově třífázovém modelu. Fáze tohoto modelu jsou obecně řečeno rozmrazení, změna a zamrazení. Do fáze rozmrazení patří: • analýza stávající situace (z důvodů značné náročnosti byla analýza vyčleněna před samotný model); • formulace modelu změny – konkrétní formulace změny a volba parametrů zpětného hodnocení; • volba agenta změny – určení agenta, jeho silných a slabých stránek, určení sociálních rolí ostatních zúčastněných osob; • určení intervenčních oblastí – určení oblastí, které budou změnou ovlivněny a jakým způsobem; • tvorba věcného a časového harmonogramu s odhadem výše investice do změny – zde může být při stanovení časového harmonogramu využito ekonomicko-matematických nástrojů, jako jsou metody CPM2 či PERT; • analýza rizik spojených se změnou. Fáze změny je charakterizovaná jako samotný proces intervence a provedení změny. Poslední fáze zamrazení je ustálením provedených změn, hodnocení dosaženého stavu za pomocí dříve zvolených parametrů. V práci byly použity standardní vědeckovýzkumné metody, jako jsou metody empirické (vhodné k získávání primárních dat) a logické. Z oblasti empirických metod bylo využito rozhovoru. Logické metody byly založeny na analýze a syntéze, indukci a dedukci, abstrakci a konkretizaci.
2
Holoubek (2006)
Teoretická část
15
3 Teoretická část 3.1 Řízení Dle Vodáčka, Vodáčkové je český termín „řízení“ synonymem k termínu management. (Vodáček, L., Vodáčková,O.; 2009) Pojem management je v různých literaturách definován mnohými způsoby. Drucker ve své publikaci tvrdí, že definovat pojem management je už jen z hlediska jazykové bariéry nelehký úkol. Tento pojem zahrnuje funkci, vykonavatele těchto funkcí a jejich povinnosti, sociální postavení, vědní disciplínu a obor studia. (Drucker, P.F.; 1974) Dále Vodáček a Vodáčková tento termín specifikují: „Management je soubor přístupů, názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci (manažeři) k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), směřujících k dosažení soustavy cílů organizace.“ Dále ve své publikaci definují pojem manažer, manažerské funkce a klasifikují manažerské funkce a role. „Manažer je vedoucí pracovník zodpovědný za dosahování cílů jemu svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů).“ Aktivně se podílí na zajišťování a tvorbě těchto cílů. Jeho náplní je plánování, organizace a kontrola práce podřízených pracovníků. Manažerské funkce jsou činnosti účelně a efektivně vykonávané manažerem, které vedou k zajištění prosperity. Jsou rozděleny například na oblast plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, vedení lidí a kontrolu. Na základě jejich publikace můžeme klasifikovat manažerské role do čtyř základních skupin, které obsahují dílčí role. Tyto dílčí role jsou vzájemně propojené a doplňují se. Cílem je jejich optimální integrace. • Skupina interpersonálních rolí – zastává role, které jsou založeny na formální pravomoci pracovníka pečovat o kontakty se stakeholdery (externí, interní). Do této skupiny patří role představitele organizace, vůdce organizace, spojovacího článku. • Skupina informačních rolí – je založena na přímé účasti vedoucího pracovníka v informačních procesech (sběr, filtrace dat aj.). Tato skupina je tvořena rolemi, jako jsou šiřitelé informací, mluvčí organizace a monitorující příjemce informací. • Skupina rozhodovacích rolí - je determinována rolemi, jejichž projevem je snaha dosáhnout cílů společnosti. Zahrnují role podnikatele, vyjednavače, řešitele problémů a alokace zdrojů. • Skupina administrativních rolí – se skládá z role administrátora, sledování a kontroly úkolů a správce rozpočtů. (Vodáček, L., Vodáčková,O.; 2009)
Teoretická část
16
3.2 Organizační struktura Cílem organizační struktury je, jak uvádí ve své publikaci Smejkal, Rais, najít takové rozdělení úkolů, kompetencí a pravomocí, které se bude podílet na dosažení optimálního stavu v organizaci. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) Bývá pravidlem, že se organizace neustále snaží dosahovat optima různými způsoby, proto také ve vývoji organizačních struktur došlo k velké diverzifikaci. Cejthamr dále upřesňuje, že některé organizační struktury se dají jen velmi těžko charakterizovat. Proto se následující text bude zabývat základním rozdělením (viz obr. 1).
Obr. 1 Klasifikace organizačních struktur Zdroj: Vlastní zpracování
Organizační struktury mohou být klasifikovány na základě: • uplatňování rozhodovacích pravomocí mezi organizačními jednotkami – liniové, štábní, kombinované (liniově štábní aj.); • sdružování činností organizačních jednotek tvořících jejich náplň práce – funkční, výrobkové, ostatní účelové (hybridní atd.). Obě oblasti mohou být dále popsány na základě doplňkových charakteristik. Do této oblasti se řadí: • míra vertikální (nadřízenost/podřízenost) centralizace (decentralizace) rozhodovacích pravomocí; • množství organizačních jednotek spadajících přímo pod vrcholový management – členitost; • strmost, plochost struktury; • časové trvání jednotek či struktur (krátkodobé – tým se speciálním úkolem, dlouhodobé). 3.2.1
Kritérium uplatňování rozhodovacích pravomocí
Liniová organizační struktura – byla jednou z prvních organizačních struktur. Je založena na přímém vertikálním rozdělení pravomocí - podřízenost/nadřízenost (viz obr. 2). Největší rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti májí vedoucí liniových jednotek. Jelikož zde není vyhrazen prostor pro odborné, administrativní,
Teoretická část
17
obslužné aj. pracovníky, je kladen velký důraz na vedoucí pracovníky z hlediska znalosti celého firemního prostředí a procesů. Liniový typ je charakteristický u malých podniků. Pokud se počet pracovníků dostane přes kritickou míru (subjektivní míra, cca 50 zaměstnanců), vedoucí pracovník není schopen řídit všechny pracovníky, proto je nutné změnit organizační strukturu na jiný typ (liniově štábní, funkční atp.)
Obr. 2 Princip liniové struktury Zdroj: Smejkal, V.; Rais, K.; 2010
Štábní organizační struktura – linioví vedoucí a jejich jednotky provádějí kvalifikované rozhodování na základě poradních služeb, které zabezpečují štábní jednotky složené například z odborných ekonomů, techniků, personalistů, účetních atp. Rozhodování je stále výhradně na vedoucím liniového útvaru. Štábní jednotky se dělí na osobní štáb liniových vedoucích (asistenti, poradci aj.) a odborný (funkční) štáb. Liniově štábní organizační struktura – útvar s liniovou pravomocí předá část rozhodovacích pravomocí na štábní jednotky. Tímto je rozhodovací pravomoc delegována, ze štábních jednotek vznikají jednotky s partikulárně liniovou a štábní pravomocí a je důležité věnovat patřičnou pozornost tomu, kdo má jaké pravomoci a jaké odpovědnosti. 3.2.2
Kritérium sdružování organizačních jednotek
Funkční organizační struktura – pracovníci jsou rozděleni do příslušných jednotek dle úkolů, schopností, aktivit aj. (viz obr 3). Seskupením těchto aktivit se zjednodušuje výkon povolání vedoucímu úseku (ředitel či náměstek generálního ředitele) a tím má i možnost lépe řídit daný úsek. Úseky mohou být zaměřeny například na marketing, personalistiku, výrobu, inovace aj. Tato struktura bývá uplatňována ve středních podnicích.
Teoretická část
18
Obr. 3 Princip funkční struktury Zdroj: Cejthamr,V., Dědina J.; 2010
Výrobková organizační struktura – na základě výrobkových specializací vznikají organizační jednotky. Tato struktura bývá využívána velkými organizacemi s velkou diverzifikací produktů. Jednotlivé organizační jednotky mají pracovníky zabývající se výrobou, prodejem, distribucí, marketingem atd. Na začátku období jednotky stanovují vlastní cíle a plány, které na konci období zpětně vyhodnocují. Schéma výrobkové organizační struktury je znázorněno na obrázku 4. (Cejthamr,V., Dědina J.; 2010)
Obr. 4 Výrobková organizační struktura Zdroj: Vlastní zpracování
Ostatní účelové organizační struktury – divizní, výrobkové divizní, územní divizní aj. (Cejthamr,V., Dědina J.; 2010)
Teoretická část
3.2.3
19
Trendy organizačních struktur (dále OS)
Dnešní formy organizačních struktur jsou charakteristické větší flexibilitou plnit očekávání stakeholderů (zákazníků, zaměstnanců atp.). Mimo jiné jsou založeny na silném zapojení zaměstnanců a využívání jejich potenciálu, méně striktních pravidlech, zaměření autorit na dosažení výsledků, schopnosti reagovat na změnu okolí. Do nových organizačních struktur patří například cílově programová struktura, projektová struktura a maticová struktura. Cílově programová struktura – se odvíjí od cílově programového řízení, které je založeno na samo-řídících a samo-organizačních schopnostech jednotlivců. Cílově programová struktura je charakteristická vícenásobnou podřízeností. Projektová struktura – je založena na týmové spolupráci uvnitř jednotky, jejichž úkolem je řešení daného projektů. (Semorádová, P.; 2009) Synek, Kislingerová dále dělí tyto jednotky dle charakteru projektu na: • Koordinátor projektu – nenáročné projekty, vedoucí týmu je spojovacím článkem mezi jednotlivými pracovníky, pracovníci mohou zůstat ve stávající pozici v organizační struktuře (není nutné se vyčleňovat z původní jednotky). • Projektová maticová organizace – úkolem je práce na složitějších projektech. Řízení zajišťuje koordinátor (liniový pracovník). • Čistá projektová organizace – je založena na vzniku nové, časově omezené jednotky, která má za úkol řešit velmi složitý projekt. Časová omezenost je závislá na době řešení projektu. (Synek, M., Kislingerová, E. ; 2010) Maticová struktura – je kombinací liniové a cílově programové struktury. Tvoří ji jak funkční jednotky, tak i cílově programové jednotky (viz obr. 5). Pracovníci těchto jednotek jsou podřízeni dvěma vedoucím (projektový a funkcionální manažer) a mají možnost pracovat zároveň na více projektech.
Obr. 5 Maticová struktura Zdroj: Synek, M., Kislingerová, E.; 2010
Fraktálová organizace, flotilová organizace, štíhlá výroba, améba atp. – jsou struktury, které by se daly nazvat „podniky v podniku“ (čisté projektové organizace bez primárního časového omezení). Spojují klady centralizace (užití know-how a společných specializovaných jednotek) a decentralizace (pružnost,
Teoretická část
20
motivace zaměstnanců aj.). Tato struktura je vhodná ve společnostech, které se nacházejí ve velmi dynamických prostředích a jejichž obor je kapitálově náročný. Podniky v podniku disponují pravomocemi, odpovědnostmi a vybavením za účelem uspokojení potřeb zákazníků. Vývoj řízení organizací směřuje dle Synka, Kislingerové k učícím se organizacím, jejichž prostředí podporuje tvořivost, inovaci, zpětnou vazbu a komunikaci se steakholdery. Bližší náhled na stávající a budoucí postupy poskytuje obrázek 6.
Obr. 6 Vývoj organizací Zdroj: Synek, M., Kislingerová, E.; 2010
3.2.4
Způsoby změny organizační struktury
Optimalizace organizačních struktur může probíhat následujícími způsoby: • Zeštíhlování – zúžení struktury za pomocí zrušení organizační jednotky, jejího úkolu a poslání. • Zmenšování – snižování rozsahu práce, kterou organizace vykonávala. • Vyčleňování – cíle a náplň práce organizace se nemění, dochází k přenesení některých procesů na externí zajišťovatele. Vyčleňování může zapříčinit sjednocení či zrušení jednotek, které se vyčleňovaným procesem zabývaly. • Diverzifikace – firma chce zavést novou strategii, cíle a poslání, proto rozšiřuje organizační strukturu novými organizačními jednotkami a nabízí nové pracovní pozice. • Reorganizace – cílem je inovovat organizační strukturu. Během této operace vznikají a zanikají jednotky, dochází ke změnám v doplňkových charakteristikách aj. (Vágner, I; 2006)
Teoretická část
21
3.3 Řízení změny Změna je Častorálem charakterizována jako odklon od stávajícího stavu, od vztahů mezi prvky a systémy objektů. Návrhem, řízením, reakcí a hodnocením změn se zabývá management změn. (Častorál, Z., 2010) Navíc dle Hussey je změna velmi důležitým aspektem efektivního řízení. Změny bývají díky rychlému vývoji podnikatelského prostředí častější, komplexnější a rozsáhlejší. Manažerské rozhodování o změnách se spíše týká expanze na trhu než základů podnikání. I přestože mají oblasti změn něco společného, je nutné dle typu změny uzpůsobit i přístup. (Hussey, D. E.; 2000) Dle Drdly a Raise je cílem plánované změny životaschopnost, konkurenceschopnost a efektivita organizace. (Drdla, M., Rais, K.; 2001) Pokud si společnosti nekladou nové cíle, jsou spokojené s dosaženou úrovní, nezabývají se inovativní činností a jsou ustrnulé na tradičních přístupech, budou mít ve střednědobém horizontu problémy v oblasti konkurenceschopnosti a prosperity. Tyto firmy jsou charakteristické nedostatečnou pružností a adaptabilitou organizačních struktur, konzervativním chováním a nezájmem zapojit invenci a intelekt všech pracovníků. (Veber, J a kol.; 2009) Dále k problémům dnešních společností Častorál dodává, že tyto firmy se neadaptují na dnešní velmi proměnlivé prostředí, které se dynamicky mění jak lokálně, tak globálně, na měnící se proces změn (jednotlivé články procesu se mění) a na zrychlující se tempo změn. (Častorál, Z. 2010)
3.4 Klasifikace změn Klasifikace změn je zmíněna v publikaci Častorála, ve které změny dělí do těchto pěti dílčích podskupin – přístup ke změnám (impulsy), charakter změn, oblast realizace změn (obsah změn), reakce na změny a přínos změny (viz obr. 7)
Obr. 7 Klasifikace změn Zdroj: Častorál, Z. (2010)
Teoretická část
3.4.1
22
Přístup ke změnám - impulsy
Impulsy ke změně mohou být dvojího původu. Veber tyto původy dělí na: • Vize – plánované změny - vlastní iniciativa postavená na snaze přinést změnu znamenající určitý kladný přínos pro společnost. Přístupy ke změnám vychází z iniciativy na straně firmy a mohou být charakterizovány dvojím způsobem: o spontánní změny – jsou iniciované skupinami či individuálně pracovníky. Mají za účel například zlepšit kvalitu prováděných operací, zvyšovat bezpečnost práce, zvyšovat úspory nebo optimalizovat postupy buď technologické anebo pracovní; o programové změny – jsou iniciované vrcholovým managementem společností. Mohou se týkat inovace, výzkumu, vývoje či vyhlašování tematických zlepšovacích projektů apod. • Krize – neplánované změny - reaktivní podněty způsobené buď nedostatky ve vnitřním prostředí firmy, nebo iniciované změnou okolních skutečností nutících společnost na tuto situaci reagovat. (Veber, J a kol.; 2009) K nenadálým změnám můžeme zmínit stanovisko Druckera, který konstatuje: „Změna je neovladatelná, chaotická, nepředvídatelná. Dokáže rozvrátit veškeré plány a obrátit organizaci vzhůru nohama. Místo, abyste si dělali starosti s nevyhnutelným chaosem, měli byste ho očekávat a čelit mu.“ (Drucker; 1992) 3.4.2
Charakter změn
Dle Častorála jsou změny dvojího charakteru – kvantitativní a kvalitativní. (Častorál, Z.; 2010) Kvantitativní metody, nebo také jinak inovace třetího řádu, jsou dle Vebera založeny na změně množství individuálních činitelů. Přičemž do kvalitativních změn můžeme zařadit adaptační změny, nové varianty, nové generace až nové kmeny. V těchto případech se jedná o inovace čtvrtého, pátého, šestého až devátého řádu. (Veber,J a kol.; 2009) 3.4.3
Oblasti realizace změn - obsah změn
Všechny aktivity a prvky podnikatelské činnosti jsou oblastmi realizace změn. Do těchto oblastí obecně spadají: • výrobkové inovace, které zlepší výrobky stávající či zavedou nové; • technologické inovace zlepšující kvalitu produkce, snižující výrobní náklady, optimalizující environmentální profil výroby, zvyšující bezpečnost práce aj.; • změny v řízení, ve kterých jde o: o změny manažerských funkcí zahrnující částečné reorganizace, zavádění nových pravidel a zřizování informačních systémů aj; o zavádění úsporného managementu, implementace inovativních přístupů v managementu kvality, údržbě, logistice aj.
Teoretická část
23
Uvedený obecný výčet zahrnuje oblasti jako výrobky, služby, technologie také i procesy výzkumu, vývoje, nákupu, kontroly, distribuce i vedení účetnictví, pracovníků aj. (Veber,J a kol.; 2009) 3.4.4
Kritérium přínosu změny
Strategické změny se vztahují k transformaci organizace (jako celku) v dlouhodobém horizontu. Mohou být určeny podnikatelským záměrem, novými cíli a posláními společnosti. Jsou reakcí na prostředí ekonomické, konkurenční, sociální a zároveň respektují struktury, vnitřní zdroje, kulturu a procesy v organizaci. Taktické (operační) změny se týkají optimalizačních činností v určité organizační jednotce. Patří sem změny ve struktuře organizační části, zavedení nových postupů nebo technologie. (Častorál, Z. 2010) Důvody negativního přístupu ke změnám jsou popsány ve více titulech. Kniha od Smejkala uvádí tyto: • lidé nejsou dobře informovaní o budoucí změně; • zamýšlená změna není dobrý nápad; • pracovníci plánovanou změnu přijmou negativně; • je přespříliš zamýšlených změn; • plánovaná změna staví na minulosti, nebo neslouží celé firmě, ale jen vedení. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) Častorál tuto skupinu důvodů rozšiřuje o: • obavy z nového a ze ztrát stávajícího postavení a kvalifikace; • strach ze sociální nejistoty; • obavy z očekávání ztrát (ekonomické obavy); • strach z narušení mezilidských vtahů v prostředí společnosti. (Častorál, Z.; 2010)
Teoretická část
24
3.5 Lewinův třífázový model Lewin3 se zabýval oblastí společenských konfliktů znevýhodněných skupin. Ve výuce a vzdělání jedinců viděl cestu k pochopení a změně světa, ve kterém žijeme. Smejkal a Rais dále uvádí: „V původním přístupu Lewina byl v procesu řízené změny kladen velký důraz na aspekt týmové práce: firma, její manažeři i příjemci změny společně s konzultanty zjistí, kde je (ve firmě) problém, a společně naplánují a navrhnout konkrétní změny. Lewin zdůrazňoval humanistický a demokratický přístup k řízené změně, který zahrnoval myšlenku společného podílu všech zaměstnanců, současně ale s důrazem na efektivitu organizace. V tradičním (tříkrokovém) modelu zdůrazňoval Lewin potřebu řešení problémů pomocí společenské akce (dialogu).“ Dále podotýkají, že časem manažeři začali přistupovat k řízení změn jiným způsobem, než jaký popisoval Lewin. Jejich přístup je založen na mechanické implementaci modelu do podnikové praxe, přičemž důraz je kladen na dosažení cíle v oblasti efektivity a tím i minimalizují angažovanost příjemců změny. Příjemci změny se navíc stávají pasivními příjemci (předložených záměrů a skutečností) bez aktivního pochopení problému, bez možnosti podílet se na řešení a následném použití. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) Základem tohoto modelu jsou tři kroky, které by měly vést k úspěšné změně: • 1. krok - Rozmrazení současného stavu, úrovně a příprava vlastní změny. • 2. krok - Přechod na novou úroveň intervencí (vlastní změna). • 3. krok - Zmrazení dosažené úrovně fixací změny. Smejkal, Rais uvádí: “Lewin tento postup chápe tak, že než se podaří přijmout nové chování skupiny, je nutné zbavit se starého chování.“ A dodávají: „U tohoto přístupu je nutné, aby předmět změny (příjemce změny) měl vůli zbavit se starého chování (při rozmrazování) a nahradit je novým. S rozmrazením souvisí obvykle oslabení sil, které udržují chování organizace (firmy) na současné úrovni. K rozmrazení je obvykle potřeba nějaká forma konfrontačního střetu (jmenování nového managementu, volby atp.) nebo proces přeškolení všech zainteresovaných. Podstatou těchto aktivit je vždy přesvědčit zainteresované (zájmové) skupiny ve firmě (stakeholders) o nutnosti provedení změny.“ (Smejkal, V., Rais, K.; 2010)
3
Kurt Lewin (1890 - 1947) – se narodil v Prusku ve vesnici zvané Mogilno. Pravděpodobnou příčinou zvýšené citlivosti k sociálním otázkám byl antisemitismus, se kterým se setkával už od dětství. Jako dospívající se on a jeho rodina přestěhoval do Německa. V Německu ve 30. letech 20. stol. měl jako žid nelehkou pozici, možná i proto emigroval do Spojených států amerických, kde zemřel a kde během života působil na mnoha univerzitách. (Plháková, A.; 2006)
Teoretická část
25
3.6 Fáze Lewinova modelu V této části textu budou jednotlivé kroky specifikovány určitými fázemi (viz obr. 8): • Analytická fáze. • Návrhová fáze: o vytvoření modelu změny (podporovaný sponzorem); o určení agenta změny (podpora od sponzora); o určení intervenčních oblastí (jakých firemních subsystémů se změna týká). • Realizační (implementační) fáze – dochází k realizaci (uskutečnění) plánované změny; • Fáze hodnocení provedené změny - hodnocení se odvíjí od zpětné vazby a na jejím základě následuje jeden z možných dvou kroků: o pokud nejsou výsledky akceptovatelné, dojde k úpravě změnového procesu; o pokud jsou výsledky akceptovatelné, dojde k fixaci čili zamrazení změny. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010)
Obr. 8 Základní kroky procesu modelování řízené změny ve firmě Zdroj: Smejkal, V., Rais, K.; 2010
3.6.1
Vstupní otázky
Před samotným začátkem řízené změny je vhodné si uvědomit základní skutečnosti. K tomu vedou odpovědi na následující body: • Určité faktory a hybné síly iniciují jakoukoliv změnu. Je proto důležité znát vliv těchto faktorů, intenzitu a co je způsobí.
Teoretická část
26
• Dále je nezbytná formulace cílů a formulace požadovaného stavu, ke kterému chce společnost v budoucnosti dospět. • Jelikož je proces prováděn lidmi, je potřeba se zamyslet nad tím, kdo tento proces změny bude podporovat, kdo jej podporovat nebude. Jinými slovy je nutné zjistit brzdné a podpůrné síly. • V procesu změny dojde k určitým intervencím do struktury podniku, do organizace lidských zdrojů a jiných. Proto je nutné definovat oblasti, do kterých bude proveden zásah (intervence). • Jakým způsobem bude tato intervence implementována do společnosti. • Po implementaci je zapotřebí z dosažených výsledků vyvodit závěry a zpětně je vyhodnotit. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) 3.6.2
Analytická část
Jako první krok bude nutné provést analýzu silového pole a následně strategickou analýzu. 1. Analýza silového pole Analýza silového pole je založena na analýze sil, které podporují plánovanou změnu nebo ji brzdí (viz obr. 9). (Smejkal, V., Rais, K.; 2010)
Obr. 9 Rovnováha zdroj: Miloslav Keřkovský (2003)
V organizaci existuje takové působení protikladných sil, které udržují statut quo – rovnováhu. Změna je možná, pokud se buď podporující síly zesílí, nebo se blokující síly omezí, anebo pokud nastanou obě situace. Pokud je rovnováha mezi silami narušena, změna nemusí dosáhnout požadovaných cílů. V tom případě dojde k dosažení úplně nových cílů nebo původního equilibria. 1.1. Kategorie sil: 1.1.1. Osobní síly – názory, city, slabosti, předností, emoce, vzdělání, příjem aj. představující individuální vazby.
Teoretická část
27
1.1.2. Vztahové síly – vazby firmy a státních orgánů, vzájemné vazby jednotlivých oddělení, skupin a týmů (vazby skupin různých úrovní). 1.1.3. Systémové síly – politické, sociální, legislativní, ekonomické, environmentální faktory. Jsou to vnější síly formující prostředí organizace. (Drdla, M., Rais, K.; 2001) Dle Keřkovský (2003) je důležité přiřadit každé síle váhu. Následně, po sečtení vah kladných a vah záporných, porovnat získané výsledky. Pokud pozitivní síly zjevně nepřevažují, je vhodné se zabývat tím, jakými způsoby podporující síly posílit a blokující síly oslabit či eliminovat. (Keřkovský, M.; 2003) 2.
Strategická analýza Strategická analýza se dle Srpové skládá z analýzy makrookolí, mikrookolí z analýzy interních faktorů. (Srpová, J., Řehoř, V. a kolektiv; 2010) 2.1. Analýza obecného okolí (makrookolí)– PEST PEST analýza je užitečný nástroj ke zkoumání vnějšího prostředí (makro prostředí) firmy. Zahrnuje a popisuje politické, ekonomické, sociální a technologické oblasti. Je nutno podotknout, že někteří autoři zmiňují samostatně legislativní (právní) a ekologické (environmentální) oblasti. Tím se akronym rozšiřuje na PESTLE. Nicméně legislativní a politický faktor může být sloučen. Environmentální oblast má popsat vliv chování firmy na svoje okolí a zahrnuje například použití fosilních paliv a jejich dopad. Z tohoto pohledu může být ekologická oblast zahrnuta do všech předchozích oblastí. Proto není důležité, zda má analýza formu PESTLE nebo PEST. Je ovšem důležité pochopit základní rámec tohoto modelu a jeho omezení. Dále je vhodné podotknout, že jasně definovaným akronymem je zajištěn konzistentní přístup k celému modelu. 2.1.1. Politické faktory Zahrnují politiku státu a její efektivitu. Patří sem stabilita politického systému, daňová politika a regulace obecně. Ačkoliv stabilita politického systému není ústředním tématem v západních zemích, nadnárodní společnosti, které působí na více zahraničních trzích, musí tuto problematiku brát na vědomí. Tyto společnosti potřebují být ujištěny, že nedojde k žádným nenadálým a škodlivým změnám, které by mohly zásadně ohrozit investice, jež byly vykonány. 2.1.2. Ekonomické faktory Tato oblast zahrnuje důležité ekonomické ukazatele, jako jsou úrokové sazby, disponibilní příjem, nezaměstnanost, inflace, hrubý domácí produkt a kurzy měn. Avšak tyto ukazatele mohou být nestálé a dvojznačné. Navíc nemohou poskytnout ucelený obraz, spíše poskytují krátkodobý a zjednodušený náhled na složité a komplexní ekonomické jevy. Posilování ekonomiky obecně prospěje průmyslu, ale rozsah účinku se bude lišit dle toho, jak jsou ovliv-
Teoretická část
28
něny jednotlivé ekonomické faktory. Například stavebnictví a výroba je velmi citlivá na zvyšování úrokových sazeb. Výrobní podniky, které vyvážejí zboží do zahraničí, budou hledat způsob, jak využít rozdílů a změn v kurzech měn.(Henry, 2008) 2.1.3. Sociální faktory Sociální a demografické faktory jsou ovlivněny strukturou, postoji a životem obyvatelstva. Životní styl populace determinuje, jak tráví lidé volný čas, způsob oblékání aj. Se zvyšující se poptávkou po vyšší kvalitě soukromého života se podniky snaží nabídnout, místo jen zvyšování platů, různé benefity jako delší dovolenou, pružnější pracovní dobu, nefinanční výhody apod. Náboženství, demografie, podmínky pro etnika, kultura a vzdělání značně ovlivňují oblast sociálních faktorů. 2.1.4. Environmentální faktory Do této oblasti spadá také problematika životního prostředí a postojů k němu. Důležitost ochrany životního prostředí roste s fenoménem jménem globální oteplování. Díky tomu firmy pozměňují produkty a technologické postupy, mění přístup k likvidaci odpadů. Jedním z typických případů byl zákaz používání freonů. Stávající nadnárodních politiky jsou pod vlivem lobby, které se zaměřuje na životní prostředí. Oblastí takového lobby by mohlo být, mimo jiné, přidělování emisních povolenek oxidu uhličitého. Environmentální faktory mají v dnešní době významnou roli, proto se v rámci makrookolí tato oblast někdy samostatně vyčleňuje. (Sedláčková, Buchta; 2006) 2.1.5. Technologické faktory Mohou ovlivnit budoucí chod společností. Aby měl podnik aktivní přístup k inovacím a vyhnul se zaostalosti, měl by se zajímat o probíhající technologické a technické pokroky a změny. (Sedláčková, Buchta; 2006) Tyto také zahrnují míru zastarávání, tj. rychlost, se kterou nové technologické objevy nahrazují stávající technologie. Míra technologických a inovativních změn ovlivňuje způsob vzniku nových trhů a mění způsob soutěže v již existujících konkurenčních prostředích. Technologické pokroky obsahují například internet, užití vyspělých softwarů (neustále se zvyšující využití v designu a v testování automobilů), genetické inženýrství a nanotechnologie. (Henry, A.; 2008) Cílem je vypracovat takový seznam faktorů, které jsou důležité pro daný podnik. Váhy různých faktorů jsou u různých podniků jiné, tudíž nepodstatný faktor v jedné společnosti může být důležitým faktorem u jiné. „Význam analýzy makrookolí stoupá zejména v souvislosti s velikostí podniku a jeho rozvojovými ambicemi. Jsou to velké podniky, pro jejichž
Teoretická část
29
podnikání např. politická podpora, vývozní kvóty, zahraniční vztahy, demografická struktura společnosti a další faktory makrookolí mají mnohem zásadnější význam než pro fungování malých a středních podniků.“ (Sedláčková, Buchta; 2006) 2.1.6. Nedostatky PEST analýzy Jedním z příkladů nedostatku této analýzy je oblast ekonomických faktorů vzhledem k makroprostředí. Zaprvé se nejedná o jednoduše sepsaný seznam „Co mám koupit?“ – užití nesourodých faktorů bez ohledu na jejich vzájemné propojení. Každý z ekonomických faktorů by měl být popsán včetně jeho důsledků a vlivu na podnikové prostředí. Navíc rychlost změn faktorů PEST analýzy v obecném prostředí a jejich zvyšující se nepředvídatelnost má za následek další omezení v užívání analýzy. (Henry, A.; 2008) 2.2. Analýza oborového okolí (mikrookolí) – Porterova analýza pěti sil Tato analýza má za úkol popsat vlivy mikrookolí na společnost a odkrýt ty negativní vlivy, které je nutné minimalizovat a pozitivní vlivy, které je vhodné podpořit a využít. Analýza je rozdělena do 5 podoblastí (viz obr. 10): o Riziko vstupu potenciálních konkurentů (hrozba vstupu nových konkurentů). o Konkurence mezi stávajícími podniky. o Smluvní síla kupujících. o Smluvní síla dodavatelů. o Hrozby substitučních výrobků. Tyto podoblasti: o omezují firmy ve zvyšování cen; o v dosahování větších zisků; o ovlivňují jejich vývoj; o a mění se v čase. (Dedouchová; 2001)
Teoretická část
30
Obr. 10 5 sil formující tržní konkurenci Zdroj: Porter, 2008
2.2.1. Riziko vstupu potenciálních konkurentů Vstup potenciálních konkurentů přináší nové kapacity, touhu dosáhnout tržního podílu a významných zdrojů. Může dojít k poklesu cen a snížení ziskovosti. Ke vstupu na nové trhy není nutné vytvářet nový podnik, proto např. akvizice může sloužit již zavedeným podnikům jako nástroj vstupu na nové trhy. Hrozba vstupu je závislá na bariérách vstupu. Pokud jsou bariéry vysoké a/nebo nově vstupující může očekávat ostrou odezvu původních konkurentů, hrozba vstupu je nízká. (Porter, 1980) Tři základní zdroje bariér vstupu: •
Oddanost zákazníků – zákazníci mohou dávat přednost produktům stávajících podniků. Tím dochází ke zvyšování nákladů na vstup na tento trh.
•
Absolutní nákladové výhody – plynou současným podnikům ze zkušenosti s technologiemi, pracovní silou, financováním, patenty atd.
•
Míra hospodárnosti – je determinována nákladovými výhodami a podílem na trhu. Stávající podniky mohou být ve výhodě kvůli snižování nákladů z rozsahu atp. (Dedouchová; 2001)
2.2.2. Konkurence mezi stávajícími podniky Pokud je konkurence mezi stávajícími podniky nízká, vzniká prostor ke zvyšování ceny a zisku. Ovšem pokud je konkurence velká,
Teoretická část
31
dochází k cenové konkurenci (válce) a s ní klesají jak ceny, tak i výnosy z prodejů. Tudíž velká rivalita je hrozbou pro dosahování vyšších zisků. Rivalita v mikrookolí je určena strukturou mikrookolí, poptávkovými podmínkami a výstupními bariérami. Struktura mikrookolí – je určena velikostí tržního podílu jednotlivých podniků. Jedním extrémem je atomizované mikrookolí, ve kterém se nenachází žádný dominantní podnik a které se skládá z většího množství nedominantních (menších) podniků. V tomto mikrookolí je nízká diferenciace produktů a nízké bariéry vstupu. Se vstupem nových jednotek na trh dochází k přebytku kapacit, společnosti se v zájmu využití svých volných kapacit snižují cenu a tím započínají cenovou válku. Tento úpadkový cyklus (bankroty podniků) končí, když se poptávka vyrovná s kapacitou. Konsolidované mikrookolí je opačným extrémem (viz obr. 11). Je charakterizováno menším množstvím velkých podniků či jedním (dominantním) podnikem. Pokud začne v tomto mikrookolí jeden z podniků snižovat cenu, ostatní reagují také snížením. Jelikož jsou si vědomi hrozby nebezpečné cenové války, konkurují si spíše v oblastech necenových (kvalita, design, image aj.)
Obr. 11 Struktura mikrookolí Zdroj: Dedouchová, 2001
Poptávkové podmínky – charakterizují intenzitu konkurence. Zvyšujícím se počtem či kupní silou nových respektive stávajících zákazníků se zvyšuje i poptávka. Firmám se naskýtá příležitost zvýšit tržní podíl nebo zvyšovat obrat bez nutnosti zvyšování tržního podílu. Z opačných důvodů, snižujícím se počtem či kupní silou zákazníků, dochází k poklesu poptávky a zvyšuje se konkurence.
Teoretická část
32
Výstupní bariéry – jsou nebezpečné, pokud jsou vysoké a klesá poptávka. Patří sem investice do strojů, zařízení s nízkou možností jiného využití či prodeje; emocionální přístup (neochota opustit daný trh), strategické vztahy dílčích jednotek uvnitř podniku. 2.2.3. Smluvní síla kupujících Větší síla kupujícím nabízí možnost žádat nižší ceny, vyšší kvalitu, kvalitnější servis a tím i zvyšovat náklady podnikům. Důvody vyšší síly kupujících: hodně malých nabízejících a malý počet velkých poptávajících (dominantnímu postavení poptávajících); velikost nákupu determinuje pozici kupujícího (velký nákup = vyšší kupní síla); pokud má kupující možnost volby výběru mezi firmami, dostává tyto firmy do soutěže s následkem snižování ceny; pokud se kupující nachází v pozici, která mu dovoluje, aby si kupované výrobky vyrobil svépomoci (vertikální integrace). 2.2.4. Smluvní síla dodavatelů Hrozbou pro podniky mohou být silní dodavatelé, kteří mají dobrou pozici ke zvyšování ceny. Toto případné zvýšení může být následováno primárně vyšší cenou výstupu nebo nižší kvalitou a sekundárně nižšími zisky. Podnik může využít svého postavení vůči slabému dodavateli a apelovat na snížení ceny či zvýšení kvality. Smluvní síla dodavatelů roste pokud: na trhu neexistuje větší množství substitutů výrobku, který je dodáván; není odvětví pro dodavatele atraktivní, nejsou závislí na tomto odvětví, a tudíž nejsou nuceni snižovat cenu; přechod (od stávajícího dodavatele k jinému) je moc nákladný vzhledem k vysoké diferenciace dodavatele; má dodavatel možnost provést vertikální integraci nebo kupující podniky nemají možnost provést vertikální integraci. (Dedouchová; 2001) 2.2.5. Hrozba substitutů V případě vysoké hrozby substitutů ziskovost odvětví klesá. Substituty produktů nebo služeb omezují potenciál zisků vytvářením stropů (horních mezí) nad cenami. Pokud se odvětví (společnosti) neodliší od substitutů pomocí marketingu, vlastnostmi produktů atd., utrpí oblast zisků a možného budoucího růstu. Hrozba substitutů je vysoká pokud:
Teoretická část
33
Substitut nabízí kompromis mezi cenou a výkonem. S rostoucím užitkem (hodnotou) substitutů klesá ziskový potenciál odvětví. Například konvenční poskytovatelé telefonických služeb tratí kvůli levným službám internetového telefonování jako je Skype a Vonage. V podobné situaci se nachází video půjčovny, které bojují se satelitními televizemi a jejich službami, s online video půjčovnami jako je Netfix a s internetovými stránkami jako je YouTube. Jsou zákazníkovy náklady na přechod k substitutu nízké. Strategičtí manažeři by měli být na pozoru vzhledem ke změnám probíhajícím v jiných odvětvích, jelikož tyto změny by mohly přinést atraktivní substituty k jejich produktům. Například vývoj v oblasti plastových materiálů dovolil nahradit některé kovové komponenty automobilů za plastové. (Porter, 2008) 2.3. Analýza interních faktorů – 7S McKinsey McKinsey 7S je diagnostický nástroj, který byl vytvořen k zajištění procesu implementace strategie během provádění organizačních změn. (Fleicher, 2007) Implementace změn je složitým procesem, a proto je nutné, aby byly brány na zřetel všechny působící faktory. (Mallya, T.; 2007) Tyto faktory jsou vzájemně propojeny, a proto změna jednoho bude mít vliv na ostatní. Mallya uvádí na základě anglických ekvivalentů těchto sedm faktorů (viz obr. 12): o Strategie (Strategy); o Struktura (Structure); o Systémy (Systems); o Styl vedení (Style); o Spolupracovníci (Staff); o Schopnosti (Skills); o Sdílené hodnoty (Shared value).
Teoretická část
34
Obr. 12 Model 7S firmy McKinsey Zdroj: Mallya, T.; 2007
2.3.1. Strategie – je určena okolním prostředím (příležitosti, hrozby) a ovlivněna dosahováním vizí a cílů. (Mallya, T.; 2007) 2.3.2. Struktura – model se zaměřuje na dvě oblasti. Zaprvé je důležitá koordinace všech oblastí a procesů za účelem podpory firemní strategie. Zadruhé je potřeba izolovat ty aspekty, které by mohly znemožnit úspěšné vyjednávání o vývoji společnosti, o nových či navrhovaných strategiích. (Fleicher, 2007) 2.3.3. Systémy - zahrnují vývoj produktů, řízení provozu nebo podpůrčí aktivity jako jsou informační systémy, účetnictví, lidské zdroje. McKinsey 7S model tvrdí, že změna systémů je častokrát méně rušivou a více efektivní cestou ke zlepšení podnikové efektivity než zásah do strategie či struktury. (Fleicher, 2007) 2.3.4. Styl vedení – odkazuje na způsob jednání a chování vrcholového managementu. Existují čtyři základní styly řízení (styl zaměřený na roli, na úkol, direktivní styl a styl samořízení; viz obr. 13). Snahou managementu by mělo být nalezení takového stylu vedení, který bude pro pracovníky srozumitelný. (Mallya, T.; 2007)
Teoretická část
35
Obr. 13 Styly vedení Zdroj: Mallya, 2007
2.3.5. Spolupracovníci – lidské zdroje jsou nejhodnotnější strategickou oblastí. Za účelem zvyšování efektivnosti je pro společnost důležitá image jejího managementu, nábor pracovníků, jejich vzdělávání a rozvoj, motivace aj. (Fleicher, 2007) Je důležité rozlišovat kvantifikovatelné (systém odměňování, kvalifikace) a nekvantifikovatelné (loajalita, postoje aj.) aspekty. (Mallya, T.; 2007) 2.3.6. Schopnosti – zaměstnanců společnosti jsou základním předpokladem udržitelné konkurenceschopnosti. Neustálé změny prostředí si vyžadují nejen změny ve strategiích ale i změny v dovednostech lidí. Je vhodné investovat do oblasti učení. Pokud tento proces není prováděn řádně, nevzniknou kvalitní podmínky nutné pro dosažení nových organizačních schopností. (Fleicher, 2007) 2.3.7. Sdílené hodnoty – jak tvrdí Mallya, „odrážejí skutečnosti, ideje a principy respektované pracovníky a některými dalšími zainteresovanými skupinami.“ A dále uvádějí: „Tvorba sdílených hodnot přímo souvisí s vizí organizace a je klíčovým faktorem při tvorbě ostatních aspektů. Rolí vize je, aby všichni (uvnitř a vně organizace) věděli, čeho chce organizace dosáhnout a proč to chce.“ (Mallya, T.; 2007) 2.4. SWOT analýza Je nástroj, pomocí kterého je možné shrnout výstupy dílčích analýz (viz tab. 1). Samotný název SWOT je akronym a sestává z počátečních písmen těchto anglických slov: o S – strenghts = silné stránky; o W – weaknesses = slabé stránky;
Teoretická část
36
o O – opportunities = příležitosti;
EXTERNÍ INTERNÍ FAKTORY FAKTORY
o T – threats = hrozby. PŘÍVĚTIVÉ
NEPŘÍVĚTIVÉ
SILNÉ STRÁNKY
SLABÉ STRÁNKY
PŘÍLEŽITOSTI
HROZBY
Tab. 1 SWOT matice Zdroj: Zamazalová, 2009
SWOT analýzu je možno založit na jiné komplexnější analýze nebo může být prováděna samostatně. (Blažková, 2007) Rozděluje se do dvou podřadicích kroků, kterými jsou OT analýza a SW analýza (viz obr. 14). OT analýza je analýza příležitostí a hrozeb, které se dají charakterizovat jako vlivy přicházející z vnějšího prostředí společnosti. Vnějším prostředím se rozumí makroprostředí (sociální faktory, technologické, ekonomické, politické, právní, ekologické - PEST) a mikroprostředí (veřejnost, zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence – Porterova analýza pěti konkurenčních sil). SW analýza je analýzou silných a slabých stránek, které jsou spjaté a determinované vnitřním prostředím firmy (cíle, firemní kultura, organizační struktura, management, procedury aj.). (Jakubíková, 2008)
Obr. 14 Rámec SWOT analýzy Zdroj: Blažková, 2007
Teoretická část
37
2.4.1. Silné stránky – faktory, které poskytují organizaci dobrou pozici na trhu. Bývají určujícím faktorem konkurenční výhody neboli oblasti, ve které je společnost lepší než její konkurence. Berou se v úvahu zejména dovednosti, schopnosti, dostupnost a možnosti zdrojů a potenciál firmy. (Jakubíková, 2008) 2.4.2. Slabé stránky – oblasti, ve kterých není společnost silná a úroveň konkurence je optimálnější. Faktory, které brání lepšímu výkonu firmy. 2.4.3. Příležitosti – uskutečněním těchto možností firma může dosáhnout rychlejšího splnění cílů, efektivnějšího využití zdrojů. Nejdříve je nutné tyto možnosti identifikovat, posléze je z nich možné čerpat výhody. 2.4.4. Hrozby – negativní situace, která může mít za následek úpadek či neúspěch. Hrozby mohou v budoucnu přinést překážky, kterým je nutné se vyhnout. Proto by společnost měla pružně reagovat a pracovat na jejich minimalizaci či úplném odstranění. (Jakubíková, 2008) Vyhodnocení analýzy vnitřního a vnějšího prostředí může být provedeno porovnáním externí a interní analýzy pomocí tabulky „vzájemných vztahů“, kde v záhlaví řádků (osa y) jsou vypsány silné a slabé stránky a v záhlaví sloupců (osa x) příležitosti a hrozby. Tabulka by měla mít optimální počet řad (uvádí se maximálně 10), aby se zajistila přehlednost a vypovídací schopnost výsledků. Tabulku korelací vyplňujeme znaménky plus, nula a mínus dle následujících zásad: o „+“ – silná stránka umožní odvrátit hrozbu či využít příležitosti, nebo když slabá stránka bude minimalizována změnou v prostředí společnosti; o „-“ – silná stránka bude změnami okolního prostředí oslabena, nebo pokud slabá stránka znemožní společnosti se vyvarovat nějaké hrozbě anebo také pokud dopad slabé stránky negativně umocní změnu v prostředí firmy; o „0“ – popisuje situaci, ve které není žádná korelace (vzájemný vztah), tzn. změnou jednoho faktoru, nedochází ke změně druhého. (Dedouchová, 2001) 2.4.5. Strategie založené na SWOT „Kombinace klíčových potenciálních příležitostí a hrozeb spolu s předpokládanými silnými a slabými stránkami umožňuje zvažovat čtyři rozdílné vzorové situace, které se mohou stát určitou orientací pro volbu strategické varianty.“ Strategie SO (strenghts a opportunities – maxi maxi): společnost je vystavena určitým příležitostem a je schopna zároveň
Teoretická část
38
podporovat využití těchto příležitostí svými silnými stránkami. Výsledkem by mohla být růstově až agresivně orientovaná strategie. Takto formulovaná ofenzivní strategie je velmi žádanou situací. Strategie ST (strenghts a threats – maxi mini): silné stránky se střetávají s hrozbami a posléze se silné stránky podřizují hrozbám. Strategie by měla maximalizovat silné stránky a minimalizovat hrozby plynoucí z okolí. Účelem této strategie je za pomocí silných stránek proměnit včasně identifikované hrozby na příležitosti. Výsledná strategie se řadí mezi diverzifikační strategie. Strategie OW (opportunities a weaknesses – mini maxi): i přes to, že se firma setkává s mnohými příležitostmi, je vystavena značnému množství slabých stránek. Zdůrazňuje se maximalizace příležitostí za účelem eliminace svých slabých stránek. Výsledkem je turnaround strategie. Strategie WT (weaknesses a threats – mini mini): společnost je vystavena svým slabým stránkám a zároveň hrozbám z okolního prostředí. Je kladen důraz na minimalizaci slabých stránek a rizik. Výsledkem je defenzivní strategie, ve které může být firma nucena opustit stávající pozice či přistupovat na kompromisy. (Srpová, Řehoř; 2010) Na základě shrnující SWOT analýzy lze dle Smejkala, Raise rozhodnout, jestli je současný stav: o vyhovující, a tedy není nutné provádět zásadní změny v systému řízení firmy či v jejich jednotlivých subsystémech; o uspokojivý, a tedy není nutné provádět zásadní změny v systému řízení firmy, analyzované dílčí problémy lze řešit drobnými operativními zásahy; o nevyhovující, a na základě provedené analýzy je tedy nutné uskutečnit proces řízené změny a odstranit tak nalezené slabiny firmy. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) 3.6.3
Návrhová část
Návrhová část bude pojednávat o vytvoření modelu změny, volbě agenta a určení intervenčních oblastí. 1. Vytvoření modelu změny Na základě předešlé analytické části využijeme výsledky SWOT analýzy. Analýza aktiv čili silných stránek a příležitostí udává, jakým způsobem bude moci společnost využít lidské, materiální a finanční zdroje. Analýza slabých stránek a hrozeb uvádí, jaké problémy se dají očekávat v budoucnosti a jaké problémy má už nyní.
Teoretická část
39
Dalším krokem je definice ukazatelů stanovených cílů, kterých chce společnost dosáhnout, stanovení plánu nutných zásahů a plán snižování rizik. (Vladimír Smejkal, Karel Rais; 2010) 2.
Agent změny Pokud se organizace rozhodne pro provedení změny, je nutné, aby zvolila tzv. agenta změny, nositele a realizátora změny, který bude zodpovědný za průběh změny. Za agenta změny si organizace může zvolit externího či interního jednotlivce, nebo tým zaměstnanců. Agent bývá v některých situacích podporován sponzorem změny, což může být majitel, většinový vlastník, spoluvlastník, společník aj. Sponzor poskytuje agentovi například své finanční a materiální zdroje a mimo jiné politickou a vyjednávací sílu. Advokátem změny je osoba podporující změnu, která ovšem nemá pravomoci a odpovědnost za změny. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) 2.1. Sociální role nositelů změny Vrcholový a střední management je důležitým elementem v iniciaci a organizaci (směřování, obsah, postupy, pověření) procesu změny, ve stanovení strategií apod. Manažeři, zabývající se změnou, nabývají specifických rolí v těchto třech obecných oblastech: iniciace, implementace, adaptace. 2.1.1. Iniciace – začátek procesu změny Klíčový aktér – představitel managementu, který identifikoval potřebu změny; strategicky orientovaná osoba formulující nové cíle, hodnoty, představy; k realizaci návrhů potřebuje skupinu jiných manažerů (pracovníků) Demonstrátor – podporuje klíčového aktéra, diskutuje s lidmi, kteří souhlasí i nesouhlasí se změnou Patron – stojí v pozadí, monitoruje změnu, je připraven nabídnout své kontakty, čas, zdroje; Obránce – člověk bránící zamýšlené změny; na nižších úrovních hierarchie 2.1.2. Implementace – samotné provedení změny, které je zajištěno skupinou na taktické či operativní úrovni Externí poradce – může přinést nové a nezaujaté přístupy k dané problematice, neosobní vztahy se zaměstnanci Odborní a řídící pracovníci ve funkcích poradců – přísluší k jiné organizační jednotce; odbornější přístup k dané problematice Řídící pracovníci v roli implementátorů – disponují pravomocemi k realizaci změn; znají důvěrně prostředí firmy (silné a slabé stránky, procesy atd.) 2.1.3. Adaptace – v této fázi dochází k fixaci provedených změn. Je kladen důraz na každodenní udržování provedených změn a jejich kontrolu středním managementem.
Teoretická část
40
Časový promotor – přijal koncept změny, je znalý podnikového prostředí, je charakterizován rutinním přístupem Uchovatel – akceptuje změnu, jen pokud je spojena s existencí společnosti Spoluběžec – přidává se k procesu změny jako poslední, byl o potřebě změny přesvědčen nebo se přidává, jelikož všichni ostatní pracovníci už na změně participují (Drdla, M., Rais, K.; 2001) 2.2. Ochota zaměstnanců akceptovat proces změny Pozornost si zaslouží pracovníci organizace, kteří budou změnou ovlivněni. Je vhodné poznat názory pracovníků. Tudíž by měl agent provést analýzu postojů pracovníků k zamýšleným změnám. Pro agenta je vhodné, aby udržoval i neformální kontakt se všemi důležitými skupinami i jednotlivci a tímto dostal dobrou výchozí pozici pro subjektivní hodnocení. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) Drdla, Rais uvádí, že dle míry nespokojenosti se současným stavem a dle míry očekávaného osobního rizika plynoucího ze změny lze pracovníky rozdělit do čtyř skupin (viz obr. 15).
Obr. 15 Akceptace očekávaných změn Zdroj: Drdla, M., Rais, K.; 2001
Vysoká akceptace očekávaných změn – pracovníci nacházející se v této oblasti budou změnu aktivně podporovat. Mohou být nápomocni agentovi a poskytovat mu podporu. (Drdla, M., Rais, K.; 2001) Tito pracovníci mohou být i vhodnými kandidáty na roli agenta. Může se jednat i o mladé, motivované zaměstnance. Změnu vnímají jako příležitost, možnost osobního i kariérního růstu. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010)
Teoretická část
41
Průměrná akceptace očekávaných změn – u těchto pracovníků se dá očekávat neaktivní, spíše pasivní přístup k zamýšleným změnám. Nespokojenost se současnou situací je nízká, jsou se stávající situací spokojeni, a jelikož jim z plánovaných změn nehrozí větší osobní riziko, nebudou procesu změny bránit. Nízká akceptace očekávaných změn – zaměstnanci této oblasti jsou charakterizováni vysokou spokojeností se současným stavem a jakákoliv změna pro ně znamená riziko a může být vnímána jako ohrožení jejich pozic. Přístup ke změnám bude pasivní a navíc tento proces mohou brzdit nebo blokovat. (Drdla, M., Rais, K.; 2001) 3.
Určení intervenčních oblastí Intervenční oblasti jsou ty firemní subsystémy, kterých se zamýšlená změna týká. Obecně se tyto subsystémy dělí na: o Lidské zdroje a řízení lidských zdrojů; o Organizační struktura organizace; o Technologie (produkt, služba aj.); o Organizační procesy; o Komunikační toky. Změny v uvedených intervenčních oblastech budou determinovány druhem plánované změny a je nutná analýza, která popíše, jakým způsobem zamýšlené změny ovlivní jednotlivé subsystémy. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010)
3.6.4
Realizační fáze – implementační postup
Modelování plánované změny je založeno na projektu, který se skládá z jednotlivých částí, které na sebe navazují. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) Jako dílčí oblasti implementačního postupu Drdla, Rais uvádí časový harmonogram, 3 fáze procesu změny, implementační taktiky. 1.
Časový harmonogram V této části se určí klíčové časové body, které poslouží jako průběžná kontrola, a časové rezervy. V případě jednoduchých změn je dostačující vytvořit stručný harmonogram jednotlivých aktivit. Pokud je projekt složitější, je vhodné využít metody síťové analýzy (CPM, PERT aj.). Smejkal, Rais dodává, že by podnik neměl opomenout nákladovou stránku projektu. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) 1.1. Metoda CPM (Critical Path Method) Dle Holoubka je CPM deterministická metoda, jejíž dílčí činnosti mají přesně stanovenou dobu trvání a nezahrnují náhodné vlivy. Pomocí síťového grafu lze určit nejkratší možnou dobu trvání, kritické činnosti i kritickou cestu.
Teoretická část
42
Umožňuje stanovit rozmístění a velikost časových rezerv. Pro všechny jednotlivé činnosti je nutné stanovit tyto čtyři základní časové hodnoty: o „NMZi,j – nejdříve možný činností počínajících v uzlu i. Žádná z dílčích činností s počátkem v ui nemůže začít dříve, než budou ukončeny činnosti, které v tomto uzlu končí. (Uvedený údaj je v literatuře běžně označován symbolem ti(0).) o NMKi,j – nejdříve možný konec činností počínající v ui a končící v uj. Tato činnost je v síťovém grafu zobrazena hranou hi,j. Hodnota ki,j náleží hraně hi,j vyjadřuje dobu trvání činnosti mezi uvedenými uzly. (Pro označení NMKi,j se používá symbol tj(0).) NMKi,j = NMZi,j + ki,j o NPKi,j – nejdříve přípustný konec činnosti probíhající mezi ui a uj je informace o tom, kdy nejpozději musí být ukončena činnost v uj, aby byl dodržen vypočtený (stanovený) termín ukončení celého projektu. (Pro označení NPKi,j se užívá symbol tj(1).) o NPZi,j – nejpozději přípustný začátek činnosti počínající v ui a končící v uj určuje, kdy nejpozději musí být dílčí činnost v ui zahájena, aby bylo možno celý projekt ukončit ve vypočteném (stanoveném) termínu. (NPZi,j se označuje ti(1).)“ Pokud se v síťovém grafu nachází uzel, u kterého platí NMKi,j = NPZj,k, jedná se o tzv. kritickou činnost. Tyto kritické činnosti spojitě spojující výchozí uzel s koncovým se nazývají kritická cesta. Kritická cesta rozhoduje o minimální době trvání a je nejdelší cestou v síťovém grafu. Pokud platí vztah NPKi,j - NMZi,j > ki,j, dochází k situaci, kdy pro uskutečnění dílčí činnosti máme více času, než je nutné, nazýváme ji časová rezerva. Umožňuje prodloužit trvání přidružených činností nebo posunout jejich začátek bez ovlivnění konečného termínu. Jedná se o nekritické činnosti. Pro názornější zobrazení činností, které budou probíhat souběžně, je vhodné využít časový diagram založený na časové ose. „Je-li z nějakých důvodů zapotřebí uvažovat o zkrácení vypočtené doby trvání projektu, nabízí se tyto možnosti: o zkrácení doby trvání některé z reálných dílčích činností ležících na kritické cestě, o změnou uspořádání dílčích činností tvořících kritickou cestu.“ (Holoubek, J.; 2006) 2.
Tři fáze procesu změny Rozmrazení – příprava problému k řešení (intervenci), příprava dostupných informací a potřebných analýz. V této fázi probíhá komunikace se zaměstnanci, minimalizace odporu, zajištění procesu po zdrojové, hmotné, technologické a jiné stránce. (Drdla, M., Rais, K.; 2001)
Teoretická část
43
Vlastní změna (intervence) – je proveden zásah do intervenčních oblastí a Smejkal, Rais dále uvádí, že jako cíl změny by mělo být dosažení stanovených předpokladů (produktivita, jakost atp.) (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) Zmrazení – po provedení změny je nutné dosažené výsledky ustálit. Této fázi by měla být věnována velká pozornost. Firmy se po prodělaných změnách často nenachází v rovnováze, proto má prostředí organizace tendence se vracet do původního stavu. (Drdla, M., Rais, K.; 2001) 3.
Implementační taktiky Intervence – modifikací pracovních skupin, uspořádáním zaměstnanců a zařazením nových pracovníků může podnik zvýšit působení sil, které podporují změnový proces Participace – pokud se pracovník podílí na změnovém procesu, může pro něj být těžké odporovat tomuto procesu. Lidé podílející se na změnách mohou tyto změny obohatit o jiná, nová řešení, postupy a přístupy. Přesvědčování – ještě nezapojených pracovníků, aby se do změny aktivně zapojili. Donucování – se radí používat velmi obezřetně na základě zvážení všech okolností (trh práce atd.). Nedoporučuje se používat ve vyšších řídích funkcích, protože by se jeho používání na vrcholových pozicích mohlo stát kontraproduktivní. Vzdělávání a komunikace – nachází uplatnění v oblasti lidských zdrojů a v komunikaci mezi zaměstnanci. Na základě analýzy je třeba odstranit komunikační bariéry, popřípadě tyto bariéry minimalizovat pomocí průběžného vzdělávání, rekvalifikací aj. Vyjednávání – je nekonfliktním způsobem řešení vzniklých situací, nemá vysoké požadavky na zdroje, na druhou stranu je náročné na čas. Manipulace – je prováděna prostřednictvím klíčových osob a jejich zapojením. (Drdla, M., Rais, K.; 2001)
3.6.5
Zpětné hodnocení
V této závěrečné části dochází k porovnání předem plánovaných cílů s dosaženými výsledky a stavy provedených změn. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) Hodnocení změn by mělo být založeno na průběžném sledování celého procesu. Pokud nebude implementace po celou dobu kontrolována, je možné, že výsledek bude stejný nebo horší než počáteční stav. Zpětné hodnocení by mělo být založeno na měřitelných parametrech, které byly stanoveny v počátečních fázích (vytvoření modelu změny). Verifikace by se měla týkat časového horizontu, měřitelných výsledků a odhadu nákladů. „Stanovení optimálních cílů je důležitým předpokladem úspěšného zvládnutí procesu řízené změny.“ (Drdla, M., Rais, K.; 2001)
Teoretická část
44
3.7 Změna organizační struktury firmy „Změna organizační struktury (dále jen OS) organizace (firmy, univerzity, orgánu veřejné moci atd.) je obvykle součástí změn, které jsou vynuceny změnou strategie (podnikatelské nebo funkční – marketingové strategie firmy v rámci krize atp.). Může být samozřejmě vyvolána rozhodnutím některého stakeholdera (majoritní akcionář firmy, rozhodnutím představenstva firmy nebo družstva, senátu univerzity, zástupců města atp.)“ Změny struktury, založené například na Lewinově modelu, způsobí i dílčí změny v jednotlivých subsystémech společnosti. (Smejkal, V., Rais, K.; 2010) Dále Smejkal, Rais uvádí několik základních praktických kroků, které je nutné provést: • „Společně se sponzorem definovat cíle a změny organizační struktury. • Seznámit sponzora změny s modelem změny a zajistit si jeho podporu se změnovým procesem. • Určit změnový tým (agent změny a tým realizátorů změny), stanovit pravomoc a zodpovědnost týmu a jeho jednotlivých členů v procesu plánované změny. • Provést analýzu procesů, které probíhají v rámci stávající OS – definovat základní a vedlejší procesy a detailně rozebrat návaznosti těchto procesů a konkrétní pracovní zodpovědnost za jednotlivé procesy (obvykle je uskutečňován na základě diskuze externích poradců s nositeli jednotlivých procesů ve firmě). • Na základě analýzy procesů zjistit ty subprocesy, které nejsou kryty činnostmi konkrétních zaměstnanců, a opačně zjisti duplicitní procesy, které jsou přiřazeny dvěma či více zaměstnancům. • Nalezení aktivit, které nejsou vykonávány a měly by být prováděny (typicky například chybějící marketing nebo jeho část v organizacích nevýrobní sféry). • Integrovat činnost pro nová pracovní místa, eventuálně přeskupit aktivity pro stávající pracovníky (nové popisy práce). • Schválit konkrétní organizační změny (a s tím spjaté nové popisy práce jednotlivců) příslušné organizační jednotky vedením, příp. majitelem (příp. i odbory). • Vyhlásit organizační změny organizační jednotky (firmy) k určitému datu. • Nabídnout místa pro vybrané původní zaměstnance a eventuálně v případě potřeby uskutečnit nábor nových pracovníků, zajistit podpisy nových popisů práce a změn pracovní smlouvy každého jednotlivce (před datem změny), případně rozvázat pracovní poměr s pracovníkem, který nesouhlasí s novým popisem práce a nepodepsal jej (z důvodů provedení organizační změny). • Po provedení organizační změny zkontrolovat, zda byly dosaženy vytyčené cíle, eventuálně provést dílčí úpravy v konkrétních procesech.“
Praktická část
45
4 Praktická část Praktická část bude uvedena stručnou charakteristikou společnosti MHA, s.r.o., dále bude následovat analytická část a návrhová část.
4.1 Stručná charakteristika společnosti MHA, s.r.o. Společnost MHA, s.r.o. (dále jen MHA) byla založena v roce 1992, vznikla jako reklamní a grafické studio s prvotním posláním pomoci vytvářet vlastní identitu rodícím se podnikatelským subjektům. Během vývoje se oblasti působení rozšiřovaly. V roce 2004 rozšířila svoji působnost na Slovensko, tím vznikla společnost MHA Slovakia, s.r.o. se sídlem v Bratislavě. Firma se v dnešní době zabývá outsourcingem, managementem tisku, logistickými službami a výrobou tonerových kazet. Společnost klade velký důraz na environmentální politiku prostřednictvím vnitropodnikového projektu „Zelený servis“. Outsourcingem se zabývá od roku 1999. Jádro poskytovaných outsourcingových služeb je v oblasti podpory provozu kanceláří a poradenství, kde nabízí: • analýzu provozních nákladů; • kontrolu spotřeby provozního materiálu; • prevenci skartací nepotřebných tiskopisů; • elektronické reporty nákladů; • plně digitalizované workflow aj. Management tisku byl původní primární činností společnosti, která zahrnuje: • vlastní výrobu a dodávku tiskopisů, reklamních materiálů a papírenských výrobků (vizitky aj.); • profesionální zázemí a oporu v týmu složeného ze zkušených grafiků, tiskařů a obchodníků; • elektronické schvalování korektur před tiskem; • kalkulaci a plánování výroby on-line; • minimalizaci nákladů. Logistické služby jsou poskytovány po celé ČR a SR a jsou uceleným systémem zajištěným pomocí: • vlastních vozů; • skladovacích prostorů určených ke skladování zboží (tiskopisy, reklamní předměty, tonery, elektronika atp.);
Praktická část
46
• kompletace a balení zásilek; • pojištění skladovaného zboží a zásilek; • elektronických reportů o stavu zásob a objemu distribuce; • systému elektronického objednávání distribuce. Výroba tonerových kazet do laserových tiskáren je další důležitou oblastí podnikání společnosti MHA, s.r.o. Od roku 1995 vyrobila firma přes 300 000 tonerů a tím se řadí mezi významné výrobce ve střední Evropě. Disponuje certifikátem Czech Made udělovaným nezávislým certifikačním institutem, který dokládá nejvyšší kvalitu výrobků. Mimo výrobu tonerových kazet do všech typů laserových tiskáren společnost nabízí: • úsporu nákladů na tisk až 60%; • skladem více než 2000 ks tonerových kazet; • podporu servisního zázemí po celé ČR a SR; • poskytnutí elektronických reportů o nákladech na tisk; • audity tisku a s tím spojené optimalizační návrhy v oblasti provozních nákladů; • distribuci tonerů a tiskáren; • doložení ekologické likvidace vysloužilých kazet. Reference poskytované společnostmi jsou dokladem úspěšné realizace řady projektů. Mezi zákazníky, kteří poskytli kladné reference, patří například Česká Pojišťovna a.s., Allianz, UniCredit Bank Czech Republic a.s., Komerční Banka, Kooperativa pojišťovna, a.s., OMW Česká republika, s.r.o., TÜV SÜD Czech s.r.o., ČEZ, CCS a velké množství dalších neméně významných zákazníků.4
4.2 Analytická část Analytická část se skládá z analýzy strategické (makro prostředí – PEST, mikro prostředí – Porterova analýza 5 sil, interní prostředí) a silového pole. 4.2.1
PEST analýza
Je analýzou makrookolí, vnějšího prostředí firmy. Skládá se z partikulárních analýz politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů. 1.
Politické faktory V květnu roku 2010 se konaly volby do Poslanecké sněmovny Parlamentu ČR, kterých se zúčastnilo 62,6% oprávněných voličů. I přes vítězství České strany sociálně demokratické (ČSSD), která získala 22,08% hlasů, se jí nepodařilo vytvořit koalici a tímto musela dát příležitost k vytvoření koalice straně, která byla druhou v pořadí. Touto politickou stranou byla Občanská demokratická
4
Zdroj: www.mha.cz
Praktická část
47
strana (ODS), kterou volilo 20,22%. Ta, po vyjednávání s ostatními stranami, vytvořila většinovou koalici složenou z TOP09, která obdržela 16,7% hlasů, a Věcí Veřejných (VV) s celkovým ziskem 10,88% hlasů. Poslední stranou, která dostala nad 5% hlasů (minimální míra nutná k obdržení mandátů v Poslanecké sněmovně), je Komunistická strana Čech a Moravy (11,27%). Na obrázku 16 jsou konečné výsledky voleb.
Obr. 16 Výsledky voleb Zdroj: volební server ČSÚ5
Jak je z obrázku 16 zřejmé, těsně pod hranicí 5% skončila na 6. místě KDU-ČSL, která poprvé od roku 1996 neobdržela žádný mandát. Na 7. místě byla Strana Práv Občanů Zemanovci (4,33%). V roce 2010 se na politické scéně objevily zcela nové strany, ne však úplně se zcela novými tvářemi. Některé politické strany (KDU-ČSL, Strana zelených) mající mandáty za předešlých vlád naopak nezískaly žádné mandáty v roce 2010. Nestálá politická situace (hlasování o nedůvěře vládě, pokus o vyvolání předčasných voleb, úřednická vláda), medializace korupce atd., zapříčinily změny v preferencích voličů, kteří si přáli výrazně změnit tehdejší situaci. Většinová koalice se 118 mandáty se, mj. v době ekonomické krize a rostoucího státního deficitu, ubírá cestou „nepopulárních opatření“, cestou reforem veřejných financí, veřejné správy, zdravotnictví, školství atp. Nadále se snaží bojovat s vysokou mírou korupce6. Ovšem tyto snahy jsou dehonestováwww.volby.cz Dle Transparency International je index CPI (index vnímání korupce) charakterizován hodnotou 4,4 na stupnici od 0-10 (10=nízká míra korupce, 0=vysoká míra korupce). V regionu EU + západní Evropa obsadila ČR 24. místo (z 30) a z hlediska celosvětového obsadila 57. příčku zároveň s Namibií a Saúdskou Arábií (viz příloha-CPI index). 5
6
Praktická část
48
ny četnými změnami ve vedení některých ministerstev, ať už z důvodů nekompetentnosti či zainteresovanosti v korupčních kauzách. Ony vládní „rošády“, jak se těmto změnám také hovorově říká, korupční kauzy, četné reformy či opatření v době krize mají negativní dopad na volební preference některých vládních stran. Odhady (pro březen 2012) agentur zabývajících se empirickými výzkumy se liší. Agentura STEM7 ve svém modelu preferencí politických stran uvádí pouze čtyři strany, které by získaly mandáty v Poslanecké sněmovně Parlamentu ČR. ČSSD by volilo více občanů než v roce 2010, ODS a TOP09 ztratilo několik procentních bodů, preference KSČM se nemění a VV by se do Parlamentu nedostali vůbec. Agentura SANEP8 vzhledem ke STEM udává pozitivnější výsledky u TOP09 a ODS, přičemž by se dle jejich modelu do Parlamentu dostali jak VV tak KDU-ČSL. Budoucí vývoj a výsledek předčasných či regulérních voleb se dá jen odhadovat. Avšak pokud by vládu sestavovala ČSSD, lze očekávat odlišný přístup k celé škále problematických oblastí, mimo jiné i k výši daňové zátěže. Celková politická situace není ryze nestabilní, ovšem vláda je nucena čelit negativním dopadům ekonomické stagnace. Převrat režimu se v České republice s největší pravděpodobností nehrozí, byť jisté změny ve složení a směru politického vedení jsou reálné. Změny, které byly navrženy skrze reformy, budou mít vliv na každou společnost. Například reforma daně počítá se změnou daně z příjmu fyzických osob na 19%, přičemž základem bude hrubá mzda. Dále se zvýší odvod na zdravotní pojištění na 6,5%. To bude mít vliv na celkovou výši mezd zaměstnanců. Ovšem tyto změny by měly přijít v platnost v roce 2014, do té doby platí nynější zákony a vláda(y) mají prostor k dalším změnám v plánovaných reformách. Základní sazba je na 20%, přičemž by se od roku 2013 mělo DPH sjednotit na 17,5%. O této jednotné výši DPH se stále jedná, jako možnost se jeví i jednotné DPH na vyšší úrovni než 19%. Daňovou reformou by se měla firmám mimo jiné ulehčit administrativní činnost spojená s účetnictvím. 2.
Ekonomické faktory 2.1. Úrokové sazby Úrokové sazby se odvíjejí dle nálad na trhu. Jsou jedním z měnově politických nástrojů ČNB (Česká národní banka). 2T repo sazba je taková úroková sazba, na kterou má banka nárok, pokud si uloží přebytečnou likviditu u ČNB po dobu dvou týdnů. Od 7. 5. 2010 je stanovena na hodnotě 0,75%. Tato sazba klesala nepřetržitě od 8. 2. 2008 až po nynější stav, který je nejnižší v historii ČNB. ČNB se tímto snaží podpořit negativní ekonomický vývoj. Diskontní sazba je na 0,25% a lombardní sazba je 1,75%. I tyto sazby nepřetržitě klesají od 8. 2. 2008. Diskontní sazba nebo lombardní sazba
7 8
www.stem.cz www.sanep.cz
Praktická část
49
je využívána v případě, že je ukládána respektive poskytována likvidita Českou národní bankou přes noc. Od října 1999 jsou povinné minimální rezervy z primárních vkladů stanoveny na 2%. 9 2.2. Nezaměstnanost K prosinci roku 2011 činila obecná míra nezaměstnanosti 6,6%10. Celková míra registrované nezaměstnanosti byla na úrovni 8,6%. V tu dobu také docházelo ke stagnaci čili zastavení poklesu míry nezaměstnanosti (viz obr. 17). Tento graf také znázorňuje, k jakému skokovému nárůstu nezaměstnanosti došlo v roce 2009. Údaje11 MPSV (Ministerstva práce a sociálních věcí)dokládají, že nárůst od prosince roku 2008 až po prosinec 2011 činí 2,8% (156 201 uchazečů o práci). Trendem od roku 2010 byla pozvolna se snižující míra nezaměstnanosti.
Obr. 17 Vývoj nezaměstnanosti Zdroj: Česká národní banka 12
Na dosaženém výsledku růstu zaměstnanosti se nejvíce podílel průmysl. Obrázek 18 znázorňuje podíl příspěvku (v %) k meziročnímu růstu ve druhém a třetím čtvrtletí roku 2011. Vzhledem ke druhému čtvrtletí došlo ve třetím čtvrtletí ke snížení tohoto příspěvku, ale i nadále byl průmysl největším přispívatelem. Dalším přispívatelem byly tržní služby (činnosti v oblasti nemovitostí, výpočetní techniky, výzkum a vývoj aj.). V této oblasti došlo mezi druhým a třetím čtvrtletím k mírnému nárůstu
www.cnb.cz www.czso.cz 11 www.mpsv.cz 12 www.cnb.cz 9
10
Praktická část
50
zaměstnanosti. Do oblastí, které zvyšovaly míru nezaměstnanosti, spadají například netržní služby, stavebnictví a zemědělství13.
Obr. 18 Zaměstnanost dle vybraných odvětví Zdroj: ČNB14
Průměrná míra zaměstnanosti 15-64 letých byla ve čtvrtém čtvrtletí roku 2011 v zemích EU na hodnotě 64,1%. ČR v té době dosahovala 65% zaměstnanosti, tzn., že je Česká republika mírně nad průměrem EU. Tahle situace není ani výjimkou z dlouhodobého hlediska, jelikož data ČSÚ udávají dlouhodobý trend (od roku 2000) mírně nadprůměrné zaměstnanosti v ČR vzhledem k průměru všech zemí EU.15 Míra nezaměstnanosti je dle posledních údajů ke konci února roku 2012 na hodnotě 9,2%. Vzhledem k sídlu společnosti MHA je vhodné zmínit nezaměstnanost v kraji Vysočina, v okrese Pelhřimov, kde je 6% míra nezaměstnanosti plynoucí ze strategické (logistické) polohy tohoto kraje (především dobrá dostupnost dálnice D1). Poloha je využívaná velkými společnostmi k situování svých výrobních hal atp. V mnoha oblastech Jihomoravského kraje je nezaměstnanost vyšší než 10%16. To zvyšuje šanci k nalezení vhodných uchazečů o práci, kteří budou například ochotni do Brna dojíždět nebo se kvůli pracovní pozici přestěhovat. Celkově se zvyšuje i míra vysokoškolsky vzdělaných lidí, ovšem míra jejich zaměstnanosti už tak rychle nestoupá17. Z toho plyne, že se zvyšuje i míra nezaměstnaných mladých lidí, kteří právě dostudovali. Tito absolventi často nemají firmami vyžadovanou praxi. www.cnb.cz www.cnb.cz 15 www.czso.cz 16 K 12/2011 činila nezaměstnanost v Brno-venkov 7,6%, Hodonín a Znojmo 14,5% resp. 14,1%, Břeclav 11,1%; informace dostupné z portálu Ministerstva práce a sociálních věcí ČR. 17 www.czso.cz 13
14
Praktická část
51
Míra praxe není vždy z hlediska zaměření společnosti MHA kruciálním kritériem, jelikož pracovníci vybraní do určitých pozic musejí být dále vyškoleni a vzděláni v dané oblasti. Například ve výrobě tonerových kazet je MHA jednou z největších společností působících na tomto trhu. Pravděpodobnost fluktuace zkušených pracovníků konkurenčních firem, u nichž by míra proškolení a vzdělání nehrála takovou roli, je velmi nízká, jelikož tito pracovníci jsou velmi důležitými zdroji. Tudíž v případě, že přijme pracovníky z této oblasti, je zřejmé, že je také přeškolí vzhledem k jejich stávajícím procesům, technologiím atd. 2.3. Hrubý domácí produkt HDP v roce 2011 meziročně vzrostl o 1,7%. Na konci roku 2011 se tempo růstu snižovalo. Předběžný odhad růstu HDP ve 4. čtvrtletí roku 2011 je meziročně na hodnotě 0,5%. Z pohledu čtvrtletního srovnání bylo ve 3. čtvrtletí HDP o 0,3% vyšší než ve 4. čtvrtletí. 18 Jak je z obrázku 19 patrné, nejvíce se ve 4. čtvrtletí podílel na růstu HDP čistý vývoz, který meziročně vzrostl o 43mld. Kč. Naopak meziročně poklesla spotřeba vlády, domácností a stav zásob (firmy reagují na nižší objemy zakázek).
Obr. 19 Struktura HDP (meziroční růst) Zdroj: Česká národní banka 19
V EU docházelo ve 3. a 4. čtvrtletím 2011 také k meziročnímu poklesu tempa růstu HDP a to na 1,4% a na 0,9%, tudíž tempo růstu klesalo v ČR rychleji, než byl průměr zemí EU.20 2.4. Inflace Inflace (meziroční) byla ve 4. čtvrtletí 2011 na úrovni 2,4%, což je mírně nad inflačním cílem ČNB (viz obr. 20). www.czso.cz www.cnb.cz 20 www.czso.cz 18 19
Praktická část
52
Inflace se pohybovala okolo inflačního cíle až do 4. čtvrtletí 2011, poté se její růst zrychlil.
Obr. 20 Srovnání prognózy inflace se skutečností Zdroj: Česká národní banka21
Hlavním důvodem zrychlení růstu inflace byly regulované ceny a ceny potravin, mimo to je nutné zmínit i zamýšlené (k lednu 2012) zvýšení DPH, oslabení koruny (viz vývoj kurzu níže) a vývoj (zvýšení) ceny ropy22. Opačným směrem působil nízký růst mezd a slabá domácí poptávka23. Struktura inflace je znázorněna na obrázku 21.
Obr. 21 Struktura inflace Zdroj: Česká národní banka24
www.cnb.cz www.kurzy.cz 23 www.cnb.cz 24 www.cnb.cz 21
22
Praktická část
53
Průměrná meziroční inflace zemí EU v roce 2011 činila 3,1%. ČR dosáhla 2,1%, což je pod průměrem zemí EU25. Ekonomická krize v Evropě ovlivňuje všechny faktory makrookolí. Tato situace může být paradoxně výhodnou pro firmu, jelikož se domácnosti, organizace a vládní instituce snaží optimalizovat náklady, respektive je minimalizovat. Vládní úspory by se měly týkat všech oblastí, proto i optimalizace nákladů v oblasti formulářů, tiskového managementu, kancelářského vybavení je příležitostí k získání zakázek tohoto typu. Překážkou v realizaci je například lobby. Lidé jsou citlivější na ceny a začínají hledat levnější alternativy, zdroje každodenních činností. Právě společnost MHA se zabývá optimalizací provozních a tiskových nákladů pomocí elektronických reportů, poradentstvím oboru tisku, výrobou renovovaných tonerových kazet, které šetří 40%-60% nákladů na tisk, provádí audit tisku, je vybavena vlastní distribuční sítí aj. Například na poli výroby renovovaných tonerů do laserových tiskáren je firma nucena čelit „nekalým“ praktikám originálních výrobců tonerových kazet. Ti se snaží vyvolat u zákazníků dojem, že repasovaný toner je nevhodný pro jejich tiskárny, přičemž tyto renovované tonery jsou naprosto plnohodnotným, kvalitním zařízením. Zákazníci jsou v dobách úsporných opatření schopni akceptovat tuto nejistotu. Pokud se jejich obavy nenaplní a firma uspokojí jejich potřeby, tento zákazník poté nemá potřebu se znovu vracet k originálním prodejcům. Toto období minimalizace nákladů je z těchto důvodu příležitostí, jak dosáhnout většího podílu na trhu v tomto odvětví. 2.5. Kurz měny Kurz koruny vůči euru a dolaru je zobrazen na obrázku 22. Koruna vůči oběma měnám ke konci roku 2011 oslabovala v případě eura na hodnotu okolo 26 CZK/EUR a v případě dolaru na hodnotu okolo 20 CZK/USD. V meziročním vyjádření došlo ve 4. čtvrtletí k oslabení o 2% vzhledem k EUR a o 2,9% vzhledem k USD. V krátkodobějším hledisku, čili ve čtvrtletním vyjádření došlo mezi 3. a 4. čtvrtletím k oslabení kurzu koruny vůči EUR o 3,6% a vůči USD o 8,7%. 26
25 26
epp.eurostat.ec.europa.eu www.cnb.cz
Praktická část
54
Obr. 22 Měnový kurz CZK/EUR a CZK/USD Zdroj: Česká národní banka27
Tato oslabení mohou být způsobena například vyústěním dluhové krize v Evropě, nervozitou na evropských finančních trzích. Čtvrtletní oslabení vůči USD mohlo být způsobeno posilováním dolaru, který byl ještě ve 3. čtvrtletí oslaben kvůli nejistotě spojené s dluhovým stropem, o který se vláda USA přela.
3.
Společnost MHA, s.r.o. využívá četných kontaktů a dodavatelských vztahů ze zahraničí, resp. z EU. Má s nimi uzavřené výhradní smlouvy, které dodavatele zavazují dodávat na českém trhu pouze firmě MHA, na druhou stranu zavazují firmu odebírat určité množství zboží za dojednanou cenu. Proto jakýkoliv výkyv v měnovém kurzu může znamenat buď zisk či ztrátu. A nynější nestabilní situace eura samotného, nebo potažmo dluhová krize v EU je základem pro dynamičtější kurzovní změny. Sociální faktory Jako jeden ze základních sociálních ukazatelů je možné zmínit demografické rozdělení obyvatelstva. K tomu bude vhodné použít aktuální data z posledního sčítání lidu, které bylo provedeno v roce 2011. Kombinace struktury přírůstku obyvatel, naděje na dožití, plodnosti i projekce budoucího stárnutí obyvatelstva je nástroj vhodný k interpretaci výsledků stárnutí obyvatelstva, které je velmi diskutovaným tématem a ovlivňuje nejen průběh a záměr plánovaných reforem zdravotnictví, pojištění, důchodů a daní. Česká republika měla na konci roku 2011 zhruba 10 504 200 obyvatel, struktura přírůstku je zobrazena na obrázku 23. Od roku 2005 docházelo k silné čisté migraci i přirozený přírůstek začal zvyšovat svoji intenzitu a projevil se krátkodobým „baby boomem“. Od roku 2008 dochází ke klesání přirozeného přírůstku, v roce 2010 činil čistý přírůstek 10 309.
27
www.cnb.cz
Praktická část
55
Obr. 23 Struktura přírůstku obyvatelstva v letech 1950-2010 Zdroj: Český statistický úřad28
Naděje na dožití vyššího věku se také neustále zvyšuje (viz obr. 24). Tudíž obyvatelstvo se v budoucnosti bude pravděpodobně dožívat vyššího věku než nyní. Úhrnná plodnost se v roce 2010 pohybovala na hodnotě 1,49 a v roce 2011 došlo k poklesu na 1,42 dítěte narozeného jedné ženě. To mohlo být způsobeno ekonomickou náročností výchovy dítěte, zvyšujícím se věkem prvorodiček 29 aj.
Obr. 24 Naděje dožití při narození v roce 1950-2010 Zdroj: Český statistický úřad30
www.czso.cz www.czso.cz 30 www.czso.cz 28 29
Praktická část
56
Navíc jsou dostupné grafy projekce budoucího vývoje obyvatelstva do roku 2066 (viz obr. 25). Projekce předpovídá klesající počet obyvatelstva ve věku od 15 do 64 let a zvyšující se počet obyvatelů ve věku nad 65 let. Definice intervalu ekonomicky aktivního obyvatelstva je v dnešní době předmětem jednání o důchodové reformě. Z dlouhodobého hlediska je stárnutí obyvatelstva negativním faktorem vzhledem k budoucímu růstu národního hospodářství.
Obr. 25 Očekávaný vývoj počtu obyvatel dle hlavních věkových skupin do roku 2066 Zdroj: Český statistický úřad31
V dynamicky se měnících oborech bude důležité neustále vzdělávat zaměstnance, popřípadě se s tempem změn přizpůsobovat i strukturou pracovníků. Se zvyšujícím se tempem stárnutí populace bude společnostem zúžena oblast výběru potenciálních pracovníků, kteří spadají do ekonomicky aktivního obyvatelstva. 4.
Environmentální faktory Význam ochrany životního prostředí je téma, které má v naší společnosti stále velkou váhu. Důkazem toho byly volby do Poslanecké sněmovny v roce 2006, kdy v Parlamentu ČR dosáhla Strana zelených 6 mandátů, jejíž někteří členové byli z oblasti ekologických občanských sdružení. Toto uskupení podporovalo environmentalismus jako svůj ideologický směr. Popularizace třídění odpadů dosáhla velmi kladných výsledků, jelikož Česká republika patří právě k vedoucím zemím EU v oblasti třídění odpadů. V roce 2010 se uspořilo tříděním 23,3mil. GJ energie, věnuje se mu více než 2/3 obyvatel ČR a došlo v rámci společnosti EKO-KOM ke snížení produkce skleníkových plynů i 954,6 tisíc tun. Celková struktura recyklace odpadů z obalů je znázorněna na obrázku 26. V roce 2010 došlo k recyklaci celkem
31
www.czso.cz
Praktická část
57
73% všech obalů. Nejvíce se v sestupném pořadí třídí papír, sklo, kovy, plasty a na poslední příčce jsou zbylé obaly pod názvem ostatní.
Obr. 26 Míra recyklace odpadů z obalů pro rok 2010 Zdroj: EKO-KOM32
Program Zelená úsporám nabízí domácnostem chovat se k životnímu prostředí šetrněji pomocí úspory energie a využívaním obnovitelných zdrojů energie. Celý program je podporován dotacemi, které je možné čerpat do 31. prosince 2012. Finanční prostředky (dotace) byly získány prodejem emisních povolenek v rámci Kjótského protokolu. Tento prodej je legitimním způsobem redistribuce a obchodu s emisními povolenkami. Česká republika v tomto případě neemitovala tolik skleníkových plynů, kolik jí bylo povoleno. V historii obchodu s emisními povolenkami proběhl prodej kreditů Rakousku, Španělsku, Světové bance či Japonsku. Výnosy z prodeje jsou výhradně reinvestovány zpět do programu Zelená úsporám. 33 Dále Ministerstvo životního prostředí financuje ochranu životního prostředí pomocí národních programů (program obnovy přirozených funkcí krajiny aj.), programů a fondů EU (operační program životní prostředí). Dále ministerstvo připravuje ekologickou daňovou reformu, která by měla probíhat ve třech fázích do roku 2017. První fáze byla završena výběrem nových daní, a to daně ze zemního plynu, z pevných paliv a z elektřiny. Druhá fáze se bude soustředit na snížení emisí do ovzduší. 34 Fenomén se jménem globální oteplování zvýšil citlivost zákazníků na ochranu životního prostředí, proto jsou dnešní společnosti buď ze zákona nuceny dodržovat určité postupy, nepřekračovat stanovené emisní limity atp., anebo se snaží odlišit od konkurence a jít vstříc technologickým úpravám, cerwww.ekokom.cz www.mzp.cz 34 www.mzp.cz 32 33
Praktická část
58
tifikacím, které dokazují šetrný přístup k životnímu prostředí, popřípadě využívají některých podpůrných státních programů. Některé pořizovací náklady mohou být vyšší u „zelené“ technologie, ovšem provozní náklady bývají naopak nižší než u běžně dostupných technologií. Společnost MHA, s.r.o. patří ke společnostem, které vnímají problematiku ochrany životního prostředí. A nejen to, firma velmi aktivně přistupuje k ekologickým otázkám, je například držitelem ekologického certifikátu ISO, disponuje vlastními zdroji elektrické energie a vlastní skládkou odpadů, kde probíhá také vlastní třídění a odvoz na EKO skládku vlastními vozidly. Dále se snaží optimalizovat náklady svých zákazníků a tím i například snižovat frekvenci výměny tonerových kazet, popřípadě pomáhá informovat zákazníky o nutnosti přechodu na jinou technologii tisku z důvodů uspoření nákladů spojených jak se spotřebou energie a náplní, tak i servisem. Environmentální faktor je beze sporu jednou z příležitostí pro firmy v tomto oboru, v případě společnosti MHA by se tato oblast dala zahrnout spíše do silných stránek. 5.
Technologické faktory EU se snaží dlouhodobě podporovat evropskou konkurence schopnost. V roce 2000 byl vytvořen program na podporu inovací, který trval do roku 2010. Nástrojem tohoto programu byl tzv. European Inovation Scoreboard, ve kterém byly hodnoceny inovační výkony jednotlivých zemí EU. Od roku 2011 do roku 2020 je nástupcem Innovation Union Scoreboard. Tento nástroj by měl pomoci porovnávat úroveň dosahování evropských inovačních cílů, měl by porovnávat výkony jednotlivých zemí EU, popisovat silné a slabé stránky přístupu k výzkumu a vývoji.35 Na úrovni národního plánování výzkumu působí Rada pro výzkum, vývoj a inovace. Je to poradní orgán vlády ČR. Oba orgány jsou si vědomy role této oblasti, která je důležitá pro zvyšování konkurenceschopnosti ČR, kvality života a ekonomického růstu. Národní cena vlády ČR „Česká hlava“ je udělována na návrhy Rady vládou od roku 2005. Mezi obory, ve kterých došlo k významným objevům světového měřítka, patří medicína, matematika, technika a chemie. V těchto oblastech disponuje české vysoké školství a jejich vědecké zázemí potenciálem pro výzkum a vývoj36. Čeští vědci se podílejí na mnohých projektech, jedním z nich byla například účast na projektu LHC (obří urychlovač částic) organizace CERN. Jediná katedra polygrafie v ČR je Katedra polygrafie a fotofyziky univerzity Pardubice. Je členem IARIGAI (International Association of Research Institutes for the Printing, Information and Communications Industries) a mezinárodní asociace polygrafických škol International Circle of Educational Institutes for Graphic Arts, Technology and Management. Členové katedry pre-
35 36
www.ec.europa.eu www.vyzkum.cz
Praktická část
59
zentují odborné příspěvky na národních a mezinárodních konferencích, dále také publikují v mezinárodních odborných časopisech37. MHA spolupracuje s katedrou polygrafie, kde jejich výrobky bývají podrobeny zátěžovým a kvalitativním zkouškám. Firma si je vědoma potřeby inovačního procesu, který je v oblasti polygrafie nezbytným předpokladem k udržení prosperity, efektivity a konkurenceschopnosti. Veletrhy jsou dalším nástrojem, který pomáhá přenést moderní technologie od vývoje k implementaci na trh ať už odbornou, či laickou veřejností. V Brně působí společnost Veletrhy Brno a.s., která pořádá veletrhy a výstavy ve vlastním areálu. Tento areál patří mezi 23. největších výstavišť světa, přičemž se v něm konají veletrhy evropského významu, jako například Mezinárodní strojírenský veletrh. Veletrhy Brno jsou obchodním zastoupením Messe Düsseldorf (Německo) pro oblast ČR. Z veletržních akcí konaných u nás i ve světě je vhodné zmínit veletrh PRINTexpo konaný v Brně (BVV) v roce 2011, který je pokračováním veletrhu EmbaxPrint. Jednalo se o přehlídku tiskových technologií, služeb, materiálů se zaměřením i na reklamu, design, budoucí vývoj atd. Návštěvníci měli možnost se seznámit se způsoby, jakými lze dosáhnout na dotace z fondů EU. Další ročník tohoto veletrhu se bude konat v listopadu 2013. Dalším veletrhem je Drupa, konaný v Německu. Tento veletrh je konaný mateřskou společností Veletrhů Brno, společností Messe Düsseldorf a v oblasti polygrafie patří k největším veletrhům na světě. V roce 2008, kdy se naposledy veletrh konal38, přišlo tento projekt navštívit bez mála 391 tisíc39 lidí a představilo se na něm téměř 2000 vystavovatelů. Společnost MHA, s.r.o. se snaží držet tempo s vývojem technologií na poli polygrafie. Běžnou součástí jsou menší inovace, které mají za úkol optimalizovat různé procesy, například komunikaci se zákazníkem pomocí webového rozhraní (e-shop), aktualizace a inovace softwarů, neustálá kontrola a snižování nákladů atd. Zástupci firmy se jako vystavovatelé i návštěvníci účastní Drupa a PRINTexpo veletrhů, dále udržují kontakt s odbornými časopisy za účelem získávání nových informací a trendů na trhu a průběžně se vzdělávají. Tyto aktivity jim v konečné fázi napomáhají učinit rozhodnutí v oblasti inovace či rozšíření automatizace výrobního procesu, změny a přechodu na nové technologie, popřípadě rozšíření nabídky stávajících produktů, služeb, materiálů atp. 4.2.2
Porterova analýza 5 sil
Porterova analýza 5 sil je analýzou mikrookolí, čili oborového okolí. Skládá se z pěti oblastí: stávající konkurence, bariéry vstupu, smluvní síla dodavatelů, smluvní síla odběratelů, substituty. www.upce.cz Pozn.: Veletrh Drupa se koná jednou za 4 roky. 39 www.odbornecasopisy.cz 37
38
Praktická část
1.
60
Stávající konkurence Konkurenční prostředí je charakterizováno více podniky o různých velikostech, tržních podílech a subjekty jsou si vzájemně konkurující. Nejedná se ani o ryze atomizované prostředí ani o ryze konsolidované prostředí. Toto odvětví se nachází někde uprostřed této škály a obsahuje prvky obou zmíněných prostředí. Na polygrafickém trhu a trhu s tonerovými kazetami se nachází větší množství malých či středních podniků, dále se tam nachází podniky velké, jejichž působnost není vždy jen na tomto trhu. Příkladem takového velkého podniku může být společnost HP, která se mimo prodeje tonerů do vlastních tiskáren zabývá především prodejem notebooků, tiskáren, stolních PC, školením v oblasti výpočetních technologií atd. Diferenciace produktů na trhu s tonerovými kazetami odpovídá spíše atomickému prostředí, tzn., je nízká, při porovnání originálních tonerových kazet a repasovaných nedojdeme k žádným zásadním zjištěním. Při porovnání repasovaných tonerových kazet od různých prodejců mezi sebou je velmi pravděpodobné, že se setkáme s kvalitnější či méně kvalitním výrobkem. Jelikož podstata repasování spočívá ve výměně vnitřních komponentů tonerů, záleží na jednotlivých výrobcích, jak kvalitní komponenty používají a s tím je i spojená otázka, s jak kvalitními dodavateli spolupracují. Vzhled renovovaných kazet ovšem zůstává stejný. Tudíž zákazník na první pohled nepozná kvalitu užitých komponentů. Proto se společnosti snaží odlišit například poskytovanými službami (distribuce, optimalizace nákladů, elektronický systém objednávek a kontrola stavu zásob), environmentální politikou popřípadě certifikacemi-chování spíše charakteristické pro konsolidované prostředí. Co není pro atomizované prostředí typické, jsou vysoké bariéry vstupu (viz níže), a tak dlouho, jak budou vyšší bariéry vstupu do odvětví, tak dlouho nebude docházet k velkému přebytku nabídky nad poptávkou, tudíž se neroztočí spirála cenové války. Stávajícími konkurenty z oblasti repasovaných tonerových kazet jsou kupříkladu společnosti Abel, Renot, Ecotoner a Ofit. Obrázek 27 je určen k porovnání základních charakteristických vlastností těchto konkurentů s firmou MHA.
Praktická část
MHA ABELComputer s.r.o
ROK ZALOŽENÍ
61
CERTIFIKACE
1990
ISO9001:2009; ISO14001:2005; ZELENÁ FIRMA; EKO-KOM
PROGRAM NA OCHRANU PROSTŘEDÍ
POSKYTOVANÉ SLUŽBY
E-SHOP
laserové, inkoustové, vlastní doprava jehličkové
ano
1996
ISO9001:2009; ISO 9001:2008; ekologická likvidace kazet (ze ISO14001:2005; zákona) ISO 14001:2004
bezplatná infolinka; opravy a laserové a servis tiskáren; distribuce inkoustové (vlastní, kurýrní služba)
ano
ECOTONER s.r.o.
1992*
ISO9001:2009; STMC; CRRA
ekologická likvidace kazet (ze zákona)
servis a profylaxe tiskáren; laserové a věrnostní program; inkoustové distribuce (vlastní, osobní odběr, kurýr)
ano
OFIT spol s r.o.
1992
ISO 9001:2000
neuvedeno
servis a čištění tiskáren; laserové a distribuce (vlastní, osobní inkoustové odběr)
nenalezeno*
CZECH MADE
Zelený servis - ekologická likvidace papírového odpadu (separace, třídění, lisování) ve vlastních zařízeních; ekologická likvidace kazet (ze zákona); recyklace dále využitelného materiálu; v tiskových technologiích užití bezvodých barev; digitální technologie (bez odpadů zbytkových barev); automobily splňující normy EURo4, EURo5; přísná interní pravidla ekonomické a ekologické jízdy vozů; vlastní zdroje elektrické energie
podpora servisu po celé ČR; elektronické reporty o laserové a nákladech na tisk; audity inkoustové tisku; distribuce (vlastní, osobní odběr)
RENOT s.r.o.
MHA, s.r.o.
1992
ekologická likvidace kazet (ze zákona); zaměstnanci likvidují vysloužilá elektronická zařízení
RENOVACE (typ kazet)
ano
Obr. 27 Základní charakteristika a porovnání konkurence Zdroj: Vlastní práce40
Oblast konkurence může být dále ovlivněná kupní silou zákazníků. Všeobecně kupní síla zákazníků v době ekonomické stagnace či „krize“ klesá, to se děje i na trhu s repasovanými tonery. Na druhou stranu se dá očekávat zvýšený příliv a zájem zákazníků o tuto technologii právě díky finanční krizi. Lidé jsou si vědomi potřeby minimalizace nákladů. Jedním z nástrojů, jak k tomu dojít, je přejít z originálních kazet na repasované. Originální kazety bývají dražší než repasované, přičemž jsou kvalitou srovnatelné. Vyšší cena plyne z cenové politiky výrobců tiskáren. Tyto tiskárny bývají v pořizovací ceně levnější a prodejce počítá se ziskem z prodeje tonerových kazet, příslušenství a servisů, přičemž cena těchto musí být vyšší než nejnižší možná. Dá se říci, že 40
Informace dostupné z webů jednotlivých konkurentů.
Praktická část
62
výrobci tímto dotují prodej vlastních tiskáren, ovšem poté spoléhají na návratnost investice z prodeje oněch s tiskárnou spojených produktů. V této situaci ovšem dochází ke konkurenčnímu střetu dvou substitutů – originálního a repasovaného toneru. Proto se stává, že někteří výrobci tiskáren přechází na „nekalou“ praktiku, kdy se snaží vytvořit u zákazníka dojem, že renovovaná kazeta je pro jejich tiskárny škodlivá, snižuje jejich životnost atd. V době ekonomické prosperity je zákazník pod tlakem psychologické hry a s očekáváním eliminace budoucích problémů se rozhoduje v prospěch originálních výrobců. Právě v době ekonomické krize nastává příležitost pro výrobce repasovaných tonerů, kdy je zákazník ochoten akceptovat toto uměle vytvořené riziko a přestoupí na renovované tonery. Pokud vlastní zkušeností zjistí, jakou kvalitou disponuje renovovaná kazeta a tím i uspokojí své potřeby, je pravděpodobné, že u repasovaných kazet zůstane i nadále. Bariéry výstupu jsou jedním z těch faktorů, které brání společnostem odejít z daného trhu při poklesu poptávky nebo obecně při ztrátě zájmu o daný trh. Pro společnost MHA je bariérou výstupu množství nakoupených komponentů, které jsou dostupné jako zásoby skladem. Problém tkví ve skutečnosti, že jednotliví výrobci používají rozdílné komponenty, které jsou z velké části nekompatibilní. Tudíž prodej zásob ostatním podnikatelským subjektům je ztížen. Mimo to má firma má k dispozici více než 2000 tonerů, připravených k uspokojení velkých zakázek. Další zásadní omezením při výstupu je hmotný investiční majetek, do kterého patří především stroje a zařízení ve výrobě, které jsou úzce zaměřené a s vysokou pořizovací cenou. Je nutné zmínit i nehmotný investiční majetek například software a licence spojené s výrobou, popřípadě goodwill, který by odchodem z této oblasti utrpěl. Pro zaměstnance, dodavatele i odběratele by odchod vyslal signál nejistoty. Zaměstnance působící v jiných odděleních by mohla postihnout nervozita a nejistota z budoucího vývoje. Mimo to by při výstupu bylo nutné rozvázat pracovní poměr se stávajícími zaměstnanci a to sebou nese náklady v podobě odstupného41. 2.
Bariéry vstupu Společnost MHA při výrobě repasovaných tonerových kazet udržuje stálé obchodní vztahy s dodavateli jak zahraničními, tak českými. Jejich vzájemná spolupráce je mimo jiné determinována obchodními smlouvami, které zavazují obě strany k předem domluveným povinnostem a naopak jim zajišťují určitá práva. Někteří dodavatelé uzavřeli s firmou MHA výhradní smlouvu, která má za úkol ujistit společnost v tom, že předmětné komponenty budou dodávány na území ČR pouze jim. Podobné výhradní smlouvy o odebírání renovovaných kazet jsou uzavřeny i dále mezi firmou a jejími zákazníky. V obou případech z těchto obchodních vztahů vznikají dotyčným subjektům (výhradním dodava-
41
§67 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce (novela z roku 2012)
Praktická část
63
telům či odběratelům) výhody jak cenové, tak i výhody ze vzájemně provedených obchodů (služby na míru, ustálené zvyklosti atd.). Jinými slovy se subjekty po určité době poznají a čerpají výhody z předchozích zkušeností. MHA také poskytuje svým zákazníkům širokou škálu a vysoký standard služeb (viz porovnání s konkurencí výše), kterými je schopna zvyšovat jejich loajálnost. Takovýto způsob zajištění obchodů není ojedinělý, obecně by se dalo říct, že tyto časem a vzájemným obchodem vybudované vztahy jsou jednou z bariér vstupu pro ostatní podnikatelské subjekty. Další bariérou může být zkušenost s výrobou, výzkumem, technologiemi a pracovní silou, kterou společnost vzdělává dle vlastních požadavků, vzhledem k používaným technologiím a postupům ve výrobě. Například i testování nových typů repasovaných kazet posouvá společnost dopředu v oblasti výzkumu a vývoje, posléze může firma rozšířit svoji produktovou řadu a třeba i ochránit daný výrobek patentem. Nově příchozí společnosti zmíněnými zkušenostmi nedisponují. Faktory zvyšující náročnost vstupu do tohoto odvětví jsou například zároveň probíhající vývoj s výrobou (ročně přichází na trh více než 40 typů nových tiskáren), v poslední době vysoké procento odběratelů, kteří platí faktury s větším zpožděním. Řečeno jinými slovy, bariéry vstupu na tento trh jsou spíše vyšší, počáteční investice bude determinována náročností překlenutí těchto bariér. Po provedení této analýzy je možné konstatovat, že není vysoká hrozba vstupu potenciálních konkurentů. 3.
Smluvní síla kupujících Smluvní síla kupujících se odvíjí od velikosti kupujícího a frekvence výměny tonerových kazet (viz tabulka 2). Je zřejmé, že čím větší zákazník s vyšší frekvencí výměny tonerů, tím je i vyšší smluvní síla onoho zákazníka. Odběrateli jsou subjekty ze soukromého i veřejného sektoru. Mezi velké odběratele patří především firmy (odvíjí se dle velikosti, na jakém trhu působí atp.) a školy (základní a střední školy, univerzity). K zákazníkům, kteří mají zájem o větší objednávku, se přistupuje individuálně. Někteří větší zákazníci vyhlašují výběrová řízení či elektronické aukce (jednodušší porovnání nabídek), ve kterých jsou konečné ceny tlačeny dolů konkurenční soutěží. Je celkem běžnou zkušeností, že velcí zákazníci tlačí na prodloužení doby splatnosti. Obecně stanovená doba splatnosti ve společnosti MHA je 14 dnů. Například někteří zákazníci s vysokou smluvní silou tuto dobu prodlužují až na 90 dnů. Toto prodloužení si zákazník nevyžádal předem, jednoduše platí po 90 dnech a na dotaz, proč neplatí dříve, odpovídá, že jejich zvykem je platit po 90 dnech a změnu nehodlají provádět. Tudíž by se tato situace dala pojmout jako nucené navýšení doby splatnosti dodavatelského úvěru na základě vysoké smluvní síly zákazníka. Poté společnost musí být připravena reagovat na tento zásah do cashflow a případné výpadky krýt ze svých zdrojů. Mezi menší odběratele lze řadit například domácnosti, u nichž se význam postupně zvyšuje díky zvyšujícímu počtu domácností, které disponují lasero-
Praktická část
64
vou tiskárnou (zvyšuje se dostupnost těchto technologií a rodiny si je mohou snáze dovolit), navíc mnoho vysokých škol poskytuje skripta a studijní materiály v elektronické podobě, tudíž studenti mají možnost poskytnuté materiály dále upravovat dle potřeby a v konečné fázi i tisknout za pomocí vlastních tiskáren.
FREKVENCE
VYSOKÁ
Základní a střední školy.
Velké a střední podniky; státní instituce; univerzity.
Malé a mikro podniky; OSVČ; domácnosti.
Do oblasti velkých organizací s nízkou frekvencí výměny mohou patřit např. církve.
NÍZKÁ MALÁ
VELIKOST
VELKÁ
Tab. 2 Rozdělení zákazníků dle frekvence výměny tonerů a velikosti Zdroj: Vlastní práce
4.
Smluvní síla dodavatelů Za dobu působnosti na trhu s renovovanými tonery společnost MHA vyrobila přes 300 000 kusů tonerů, tím se řadí mezi největší výrobce repasovaných tonerových kazet pro laserové tiskárny ve střední Evropě. Jednotlivé tonery se skládají z více komponentů, které jsou dodávány různými dodavateli. Některé odběratelsko-dodavatelské vztahy jsou upraveny rozšiřujícími smlouvami (výhradní smlouva s určitými podmínkami plnění atd.). Každá změna dodavatele je příležitostí pro potenciální dodavatele získat dobrou zakázku s úspěšným partnerem. Pokud je firma MHA vnímána jako perspektivní partner, smluvní síla potenciálních dodavatelů se snižuje. Na druhou stranu, pokud se jedná o dodavatele s komponentem, který má velmi málo substitutů nebo je popřípadě velmi diferenciován, smluvní síla dodavatele roste. Na trhu není výjimkou situace, kdy odběratel hradí zakázky po době splatnosti (prvotní či druhotná platební neschopnost). Pokud si odběratel (MHA) zakládá například na politice finanční morálky, tedy dobrého chování v oblasti včasného splácení svých závazků, může tento přístup využít jako výhodu v jednáních o budoucích podmínkách, tudíž tím i zvyšuje svoji smluvní sílu (snižuje smluvní sílu odběratele). Na poli vertikální integrace je smluvní síla dodavatelů na vyvážené úrovni. Na vyváženost ovšem působí protikladné síly. Vzhledem k nemožnosti odběratele provést vertikální integraci je smluvní síla dodavatelů vysoká. Naopak
Praktická část
65
dodavatelé nemají tendence provádět vertikální integraci, proto se jejich smluvní síla v tomto ohledu zase snižuje. V oblasti dodavatelsko-odběratelské jsou vzájemné smluvní síly determinovány velikostí zakázky, diferenciací produktu, atp. Spíše ale záleží na tržní soutěži, než na dominantním postavení jedné ze stran. 5.
Substituty Z pohledu hrozby substitutů v konkurenčním prostředí odvětví existuje vetší množství výrobců, kteří nabízejí renovované kazety. Od nich se snaží MHA odlišit poskytovanými službami a celkovou péčí o zákazníka. Jiným pohledem na hrozby substitutů je pohled na substituty pocházející z jiného oblasti. Tou nejbližší oblastí renovovaným kazetám je oblast originálních kazet vyráběných výrobci tiskáren. I když jsou originální tonery jedním ze substitutů, společnosti (i MHA) je nabízejí v zájmu nabídnutí uceleného sortimentu. Důkazem toho může být skutečnost, že firma MHA, i když vyráběla repasované tonery, byla do roku 2004 partnerem společnosti HP (Hewlett Packard) a byla označena jako „Premium Reseller“. Dále je nutné zmínit inkoustové tiskárny, popřípadě novou technologii tisku na bázi tuhého inkoustu, vosku. Tyto tiskárny se označují jako „voskové tiskárny“ a mají vysokou pořizovací cenu, ovšem provozní náklady jsou mnohem nižší než u ostatních běžně dostupných technologií42. Zatím jediným výrobcem s monopolním postavením v této nové technologii je společnost Xerox. Dá se předpokládat, že v blízké budoucnosti se na trhu objeví další výrobci této technologie a vzájemnou konkurencí dojde snižování pořizovací ceny. Poté budou náklady jak na pořízení, tak na provoz, nízké. Z perspektivy nepřímých substitutů můžeme uvést všechny technologie, které jsou spojeny se substitucí tisku jako takového, tzn. elektronická pošta, elektronické knížky, tablet PC aj. Tato oblast má i své odpůrce a tradiční uživatele tištěného textu. Mimo to je se čtením elektronických zařízení spojena otázka migrén. Je vhodné zmínit zákon o archivaci, který ukládá upravovaným subjektům archivovat dokumenty po zákonem stanovenou dobu. Tato archivace probíhá jak elektronicky, tak papírově. Substituty repasovaných tonerů mají své místo na trhu, ovšem zásadním způsobem je nyní neohrožují. V dlouhodobém výhledu mohou být hrozbou voskové tiskárny, nebo další technologie vyvinuté v budoucnosti.
42
www.zive.cz
Praktická část
4.2.3
66
Analýza interního prostředí
Analýza interního prostředí detailně popíše oblast lidských, finančních a věcných zdrojů. 1. Lidské zdroje Lidský faktor je neodmyslitelnou a nezbytně nutnou součástí každé organizace. Kvalita zaměstnanců ovlivňuje zákazníky v konečném důsledku snad nejvíce. Toho si je firma vědoma, a proto se snaží svým pracovníkům kromě kvalitních platebních podmínek poskytnout i nefinanční odměny v podobě delší dovolené, teambuildingových aktivit, vzdělávání v dané oblasti aj. Struktura společnosti je vykreslena na obrázku 28 43. Způsob rozdělení jednotlivých pracovníků do oddělení odpovídá funkční organizační struktuře. Pro jednatele společnosti pracují ve štábu 3 zaměstnanci (asistentky a personální pracovníci). Jednatel se mimo řízení společnosti, organizace účasti na mezinárodních veletrzích atd. zabývá také obchodní činností, která se zaměřuje na jednání s potenciálními zákazníky větších rozměrů. Firma je formálně diverzifikována do osmi oddělení, jejichž vedení připadá vždy jednomu vedoucímu manažerovi. Ojedinělé je postavení vedoucí pro interní procesy a rozvoj, do jejíž kompetence patří, jak optimalizace interních procesů, interní kalkulace aj, tak dohled a kooperace s vedoucími úseků péče o zákazníky a managementu tisku. Všichni vedoucí pracovníci se účastní firemních porad vrcholového managementu, které jsou vedeny jednatelem a které jsou pořádány čtvrtletně za účelem projednání strategických kroků a rozhodnutí. Vedoucí pracovníci pořádají vlastní porady pro oddělení spadající do jejich kompetence a mezi odděleními, konají se zpravidla jednou za týden, popřípadě se konají promptně k nově vzniklým tématům, které si žádají rychlou reakci.
Čísla v závorce u vedoucích pracovníků znamenají počet zaměstnanců spadajících do jejich kompetence.
43
Praktická část
Obr. 28 Organizační struktura společnosti MHA, s.r.o. Zdroj: Vlastní práce
67
Praktická část
68
Vedoucí manažeři jsou zkušenými pracovníky s několikaletou praxí v oboru. Například vedoucí výroby repasovaných tonerových kazet disponuje vysokou specializací, má přes 17 let zkušeností a pro společnost je klíčovým faktorem ve výrobě. Obchodníci, administrativní pracovníci, kalkulanti, technici, pracovníci ve výrobě jsou pečlivě vybírání, uvnitř společnosti dostávají školení, mj. v oblasti interních procesů za účelem zajištění profesionálního přístupu k zákazníkovi, maximálního využívání potenciálu firemního prostředí a firmy samotné. I přes malé možnosti kariérního růstu a hrozby stereotypnosti práce společnost MHA nepostihuje problematika nadměrné fluktuace, ba naopak zaměstnanci jsou velmi loajální. Společnost se potýká s problémy v oblasti zastupitelnosti zaměstnanců. Při absenci pracovníka v horizontu několika dní je v silách společnosti rozložit jeho práci na ostatní členy týmu. Toto je ale pouze krátkodobě udržitelný stav, jelikož nyní je práce rozvržena s ohledem na optimální využití lidských zdrojů. V dlouhodobém horizontu firma nedisponuje nadměrnou pracovní silou, která by mohla vhodně zastoupit chybějícího kolegu. I když vnitropodniková studie ukazuje, že s rostoucím věkem klesá produktivita práce, společnost se snaží využít zkušeností těchto pracovníků a poskytnout jim podmínky k dalšímu působení. Mimo jiné se mohou vyskytnout případy nemocí z povolání, jako jsou bolesti zad či ekzémy, způsobené manipulací s barvami, technikou atp. 2.
Finanční zdroje Finanční stránka podniku je další oblastí vnitřních prostředí. Firma si nepřála poskytnout informace nutné k provedení finanční analýzy, proto bylo nutné nastínit její finanční situaci z informací dostupných. O jejím finančním zdraví vypovídá bezproblémové přidělení dotací z EU a obdržení bankovního úvěru na výstavbu hotelu a kongresového centra v Humpolci. Dlouholetá zkušenost, dobré postavení, kvalita poskytovaných služeb, rentabilita a léty budovaná kapitálová struktura činní z MHA, s.r.o. stabilní společnost. Vrcholový management klade velký důraz na politiku finanční morálky, jejímž posláním je včasné placení všech závazků, nevystavovat se přílišné zadluženosti a vyznačovat se kredibilitou. Společnost minimalizuje náklady různými způsoby, například disponuje vlastním zázemím výroby elektrické energie, vlastní třídírnou odpadů, tudíž snižuje náklady v oblasti environmentální, vlastní administrativní, výrobní a skladovací prostory, proto její náchylnost na zvyšování nájemného nebo závislost na nájmu je nulová, přechází na vyšší stupně automatizace výroby a řízení procesů. Ve vnitropodnikových procesech jsou stále situace, ve kterých není možné provést automatizaci, i když by si to vrcholový management přál. Proto je stále nutný určitý nenahraditelný podíl manuální práce, která s sebou nese několik nevýhod (nákladovost, nutnost kontroly, možné výkyvy ve kvalitě aj.).
Praktická část
69
V oblasti školení není možnost vyslat zaměstnance do zahraničí k zahraničním partnerům. Jednak z důvodů vysokých nákladů a za druhé z důvodů nezastupitelnosti. 3.
Věcné zdroje MHA nabízí zákazníkům velké množství především optimalizačních služeb, které ji odlišují od konkurence, jako je například audit tisku, elektronické reporty o nákladech na tisk (viz tabulka srovnání s konkurencí). Disponuje vlastní logistickou základnou s dobrou polohou a distribuci provádí vlastními vozidly. Zákazníci komunikují s jedním zástupcem společnosti, který má na starosti jejich přání. Tím se usnadňuje komunikace a eliminuje se nadměrné množství nedorozumění z důvodu většího množství zúčastněných osob. Společnost disponuje jednou podnikovou prodejnou v Humpolci, ve městě, kde je situovaný i celý podnik se všemi odděleními. Na Slovensku se nachází pobočka. Distribuce je prováděna vlastními vozidly a pomocí podnikové prodejny. Mimo Humpolec není jiných distribučních kanálů, jako je podniková prodejna. Firma v oblasti tonerů flexibilně zavádí nové typy tonerových kazet44 do svého portfolia. Jako výjimku na trhu nabízí repasované tonery značky DELL, tímto se odlišuje od konkurence a získává výhody ze šíře a hloubky sortimentu. Další výhodou vůči konkurenci je výroba tonerových kazet (laserové tiskárny), které jsou vhodné na tisk grafiky, jejíž vhodnost dokazuje i výsledek testu na Katedře polygrafie a fotofyziky univerzity Pardubice. K tomu provádí servis tiskáren. Výběr dodavatelů se uskutečňuje vzhledem ke schopnosti poskytnout požadovanou úroveň vhodnosti, kompatibility a kvality materiálu. Tento aspekt je pečlivě zvažován s cílem dosahovat nízkých hodnot reklamací, což se společnosti daří. MHA má zkušenosti a zabývá se různě velkými projekty. V oblasti výroby tonerových kazet skladuje více než 2000 ks repasovaných kazet, tudíž je připravena na velkou poptávku. Problém s materiály nastává, pokud je nutné sehnat velmi speciální komponent, který není dostupný, nebo je dostupný v omezené míře. Poté je firma vystavena vysoké smluvní síle dodavatelů.
4.2.4
SWOT analýza
Tato část bude převážně založena na předchozích výsledcích strategické analýzy. Bude rozdělena do čtyř základních oblastí a to do silných stránek, slabých stránek, hrozeb a příležitostí (viz tabulka 3).
44
Každým rokem přibývá na trhu více než 40 typů nových tiskáren.
EXTERNÍ FAKTORY
INTERNÍ FAKTORY
Praktická část
70
POSITIVNÍ
NEGATIVNÍ
SILNÉ STRÁNKY: • Environmentální politika • Politika finanční morálky (platba závazků včas) • Vzdělávání zaměstnanců • Loajalita zaměstnanců • Vedoucí výroby (17let praxe v oboru) • Široká škála poskytovaných služeb) • Vyrábí jako jediná repasované tonery pro DELL • Rychlé zavádění nových tonerů • Výroba tonerových kazet vhodných na grafiku (výjimka na trhu) • Spolupráce s Katedrou polygrafie a fotofyziky (vývoj, výzkum) • Spolehlivost tonerů-nízké procento reklamací • CZECH MADE certifikát kvality • Připravenost na velkou zakázku (2000 tonerů skladem) • Vlastní prostory, logistika, výroba elektřiny PŘÍLEŽITOSTI: • Environmentální citlivost zákazníků (repasování šetří životní prostředí) • Změna politické situace (snížení DPH, dotace aj.) • Nízké úrokové sazby (vyšší dostupnost bankovních produktů) • Nezaměstnanost (vyšší nezaměstnanost v Jihomoravském kraji-vyšší pravděpodobnost nalézt kvalitního pracovníka) • Ekonomická krize (úsporná opatření jak ve vládním sektoru tak v soukromém) • Kurzovní změny (dodávky komponentů ze zahraničí, výkyvy v kurzech mohou přinést zisk) • Veletrhy • Vývoj a inovace (substituty) • Zvyšující se počet domácností s laserovou tiskárnou (technologie jsou dostupnější)
SLABÉ STRÁNKY: • Špatná zastupitelnost zaměstnanců • Minimální kariérní růst • Značná míra manuální práce • Nemožnost školit zaměstnance v zahraničí • Občasné potíže se sháněním speciálních komponentů • Distribuce produktů dodávkově (chybí prodejní místa)
HROZBY: • Změna politické situace (zvýšení daňové zátěže pro firmy a podnikatele atp.) • Zvyšování cen PHM, dálničních známek aj. • Kurzovní změny (dodávky komponentů ze zahraničí, výkyvy v kurzech mohou přinést ztrátu) • Zvyšující se počet subjektů platících po době splatnosti (vyšší finanční zátěž pro podnik) • Substituty • Přestavba dálnice D1 (zdržení dodávek) • Stereotypní práce (syndrom vyhoření) • Dotace zahraničních vlád pro jejich exportéry • Přesun velkých zákazníků do zahraničí
Tab. 3 SWOT matice společnosti MHA, s.r.o. Zdroj: Vlastní práce
Vyhodnocení SWOT analýzy proběhlo metodou porovnávací pomocí tabulky vzájemných vztahů vybraných faktorů. Jednotlivé vztahy jsou subjektivně zachyceny na obrázku 29.
Praktická část
71 PŘÍLEŽITOSTI
MHA
SILNÉ STRÁNKY
přestavba D1
dotace zahraničním exportérům
SUMA
poskytované služby
1
1
1
1
0
-1
1
4
CZECH MADE
1
1
0
0
0
0
1
3
připravenost
0
1
0
0
0
0
-1
0
finanční struktura
0
0
0
1
-1
0
-1
-1
vedoucí výroby
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
2
distribuce dodávkově
-1
-1
-1
0
-1
-1
0
-5
speciální Komponenty
0
-1
0
1
0
0
-1
-1
SUMA
1
1
1
5
-2
-2
-1
envirnonment.politika SLABÉ STRÁNKY
úsporná opatření
HROZBY
zvyšování cen vyšší zájem citlivost na inovace PHM, domácností životní prostředí a vývoj dál.známek
Obr. 29 Tabulka vzájemných vztahů Zdroj: Vlastní práce
Z výsledků je evidentní, jak toto subjektivní hodnocení dává váhy jednotlivým příležitostem, hrozbám, silným stránkám a slabým stránkám. Za důležitou příležitost je inovace a vývoj, který může být vnímán různými způsoby dle účelu (inovace a vývoj: šířky a hloubky produktové řady, procesů ve společnosti, na poli implementace nových technologií-substitutů-do výroby atp.). Zmíněné hrozby jsou si podobné svými váhami. Hrozba dotací zahraničním exportérům je snížena vlastnostmi společnosti, které mj. kladou důraz na tuzemskou výrobu a rozsah poskytovaných služeb. Nejsilnější stránkou je úroveň poskytovaných služeb, dále kvalita (ve spojitosti s CZECH MADE) a přístup k životnímu prostředí. Záporně bude ovlivněna finanční struktura na straně nákladů, především z důvodů zvyšování cen logistických vstupů. Přidělování dotací zahraničních vlád svým exportérům sníží cenu dovážených produktů, zvyšovala by se konkurence schopnost zahraničních konkurentů, tudíž by společnost byla nucena snižovat cenu za pomocí snižování nákladů, zisku atp. Nejslabší stránkou s relativně velkým počtem obdržených záporných bodů se jeví omezenost distribučních kanálů. Firma disponuje podnikovou prodejnou v místě sídla a distribuce probíhá výhradně přepravou vlastními vozy. Nedostatek přímých prodejních míst může být minimalizován změnou distribuční strategie. Vhodným prostředkem by bylo vytvoření prodejny v Brně. Tím by došlo ke zmírnění komplikací při přestavbě D1, snížily by se náklady na distribuci směřované do oblasti prodejny (prodejna může sloužit jako sklad pro brněnské zákazníky a rozvoz se může konat menším vozem v místě prodejny a po okolí). Vznik prodejny je podporován silnými stránkami a využívá příležitostí. Současný stav je vzhledem k možnostem podniku nevyhovující, proto je vhodné provést změnu, jejímž cílem bude vytvoření dalšího distribučního kanálu.
Praktická část
4.2.5
72
Analýza silového pole
V této fázi budou zmíněny faktory (síly), které ovlivňují zamýšlenou změnu. Jedná se o síly jak negativní, tak pozitivní, jinak řečeno, se jedná o síly, které budou podporovat či brzdit budoucí proces změny. Tyto aspekty jsou zmíněny v tabulce 4. Dále tyto síly budou subjektivně ohodnoceny váhou v intervalu 1-5, posléze se váhy pro dílčí oblasti sumarizují. V konečné fázi se komparativním způsobem zjistí, zda a popřípadě jaké síly převažují. SÍLY PŮSOBÍCÍ PRO Vůle managementu změnu provést, rozšíření působnosti Zvyšování cen PHM, dálničních známek – optimalizace nákladů distribuce Vyšší dostupnost produktů a služeb zákazníkům Příležitost růstu ohodnocení zaměstnanců na centrále s rostoucím počtem prodejů Osobní příležitost pro podílející se zaměstnance Příležitosti na trhu – úspory, vyšší dostupnost technologií Environmentální faktory-např. nižší využití vozů Nezaměstnanost – vyšší možnost získání kvalitního pracovníka
VÁHA
Hrozba změny politické situace, legislativy
3
4
Počáteční náklady investice (reakce konkurence, provozní náklady atd.)
4
4 3 4 4
Nezaměstnanost v Jihomoravském kraji – nižší kupní síla S optimalizací distribuce snížení náročnosti dopravy – nižší potřeba řidičů- snížení stavů Snížený dohled jednatele nad pobočkou (samostatnější řízení) Nárůst práce v některých odděleních (personální, výroba, marketing, atp.)
2 2 3 2
1 2 3
Zkušenosti v daném oboru
3
Tab. 4 Analýza silového pole Zdroj: Vlastní práce
VÁHA
3
Návratnost investice
SUMA VAH
SÍLY PŮSOBÍCÍ PROTI
31
SUMA VAH
16
Praktická část
73
Z Tabulky X bylo zjištěno, že síly působící pro změnu převyšují síly působící proti změně v poměru 31/16. To je situace, při které je změna vhodnou strategií, přičemž jí nejsou kladeny velké překážky. Není nutné zásadním způsobem negativní síly potlačovat, popřípadě pozitivní zesilovat. Je ovšem vhodné negativní síly minimalizovat a snížit míru obav z nich vyplývajících. Pozornost by měla být věnována i podporujícím silám. V obou případech, pokud se síla týká lidských zdrojů, by bylo přínosné vhodně komunikovat se zainteresovanými skupinami. V oblasti sil působících proti změně si zaslouží pozornost snížení počtu řidičů, společnost má více možností, jak tuto situaci řešit. Jelikož tito přebyteční pracovníci mají zkušenosti s distribucí, je například možné jejich přemístění v rámci společnosti nebo na některou nově vzniklou pozici. Pokud se nepovede pracovníky přemístit, nebo jim najít jiné zaměstnání, je nutné s nimi rozvázat pracovní poměr. Informace o propouštění může v podnikovém prostředí různě modifikovat, proto je vhodné o záměru změny informovat všechny zaměstnance a seznámit je jak s pozitivními, tak i negativními vlivy na společnost. Dále by snahou managementu mělo být podporující síly udržovat nebo posilovat. Zaměstnanci mohou cítit osobní příležitost kariérního růstu, jehož nízká míra je slabou stránkou organizace. Takto motivování pracovníci mohou přijít s věcnými podněty, jinými pohledy na problematiku a mohou vynakládat vyšší úsilí pro úspěšné splnění cílů. Z předchozí analýzy vychází, že současný stav je vzhledem k provedení zamýšlené změny vyhovující, neboť podporující síly významně převyšují síly brzdící.
4.3 Návrhová část Podle fází Lewinova modelu přichází po analytické části návrhová část. V té je konkretizován model změny, agent změny, intervenční oblasti, věcný a časový harmonogram. Tyto kroky budou blíže specifikovat změnu v organizační struktuře v oblasti distribuce. Před započetím tvorby modelu změny, bude odpovězeno na tzv. vstupní otázky. Na začátku celého procesu je vhodné si uvědomit základní souvislosti zamýšlené změny. K tomu nám právě napomohou vstupní otázky, jejichž zodpovězení udá výchozí nadhled na danou problematiku. V následujícím textu budou odpovědi vztaženy výhradně ke změně ve společnosti MHA, s.r.o. Avšak vstupní otázky mají velmi obecný charakter, jenž zaručuje konzistentní přístup k podobným problémům. Jinými slovy řečeno, otázky se dají využít i v jiných případech, které jsou spojeny se změnou. • Jak vypadá požadovaný stav, kterého chceme dosáhnout? Vzhledem k měnícím se podmínkám na trhu a vnitropodnikovým slabým i silným stránkám je požadovaným stavem rozšíření distribučních kanálů a tím i dílčí změna podnikové struktury.
Praktická část
74
Cílem společnosti je nabídnout svým zákazníkům vyšší dostupnost svých produktů a služeb, získání nových zákazníků a stávajícím zákazníkům nabídnout další způsob distribuce. Dále je požadována optimalizace nákladů na přepravu a snižovat dobu nutnou k přepravě, tzn. optimalizace rychlosti distribuce. To vše by mohlo poskytnout vytvoření prodejny. • Jaké faktory iniciují zamýšlenou změnu? Základní výčet faktorů, které změnu iniciovaly, je následující: o distribuce probíhá pouze na základě přímých rozvozů, o jedinou prodejnou je podniková prodejna v místě sídla společnosti, o v budoucnosti by měla probíhat oprava důležitých logistických cest, o rostou náklady na dopravu, o společnost chce zvýšit svůj podíl na trhu a zvýšit povědomí o svém portfoliu. Tyto faktory působí na změnu velmi silně, například minimalizací dopadů zvyšování časové a finanční nákladovosti distribuce se bude zvyšovat spokojenost jak zákazníků, tak společnosti. Firma dále nabízí široké spektrum služeb a produktů, její konkurenceschopnost je vysoká, tudíž chce dále expandovat a získávat další zákazníky. • Kdo bude proces změny podporovat a kdo brzdit? Proces změny bude podporován vrcholovým managementem, jelikož si je vědom příležitostí, které se změnou dají využít, a na druhou stranu má přirozeně snahu eliminovat budoucí hrozby. Dále bude podporován zaměstnanci, kteří v dané změně uvidí příležitost kariérního růstu (možnost účastnit se vedení procesu změny) nebo s rostoucím počtem zakázek i příležitost vyššího platového ohodnocení. Změnu mohou naopak brzdit pracovníci, kteří přijdou o pracovní místo. Dále to mohou být pracovníci, kteří budou nuceni vykonávat práci na základě nově vzniklých nezažitých systémů, procesů a postupů. • Kde bude provedena intervence? Dojde ke změně v organizační struktuře společnosti, bude nutné vytvořit novou vedoucí pozici pro prodejnu s vlastní strukturou a dalšími zaměstnanci. Marketingové oddělení rozšíří své aktivity o marketing nové prodejny. Intervence bude provedena v oblasti lidských zdrojů a jejich řízení, detailněji v personalistice, která se bude zabývat náborem nových pracovníků. Dále v oblasti technologických jako je změna a rozšíření logistických služeb o možnost přímého nákupu v prodejní jednotce. Proběhne i změna v interních procesech, které se budou týkat komunikace mezi stávajícími a novými pracovníky, controllingu, účetnictví aj. Změna v nastavení vnitropodnikových informačních systémů, a to například propojení objednávkového systému s prodejnou. Bude nutné provést
Praktická část
75
školení stávajících zaměstnanců v oblasti nově nabízených produktů, služeb, nových procesů atd., tím dojde k synchronizaci a částečnému zásahu do zajetých systémů. • Jak bude tato intervence provedena? Během přípravy bude provedena analýza, na jejímž základě bude vyhodnoceno, zda je změna žádoucí, bude nutné komunikovat se zaměstnanci o záměru změny a optimalizovat síly působící pro a proti změně. Dále se doporučuje zajištění finančních, věcných, lidských zdrojů. Návrh provedení změny určí agenta změny, který bude za změnu zodpovědný. Ve společnosti MHA by bylo vhodné vybrat zkušeného manažera pocházejícího z interního prostředí. Tento manažer by měl mít představu, jak jednotlivé procesy fungují a co je nutné realizovat vzhledem k vytyčeným cílům. V návrhu se dál určí oblasti, kterých se změna bude týkat. Realizace samotného procesu bude založena na časovém harmonogramu, který bude obsahovat časovou náročnost kroků, jež jsou nutné k provedení změny. Tyto kroky budou sestaveny do věcného harmonogramu, který se bude zabývat například nutností nalézt vhodné prodejní prostory, vytvořit zázemí pro prodej, administrativu, skladování, zavést a synchronizovat procesy provozní, kontrolní, mzdové aj. Po samotné realizaci je nutné provedené změny kontrolovat a stabilizovat. • Jak proběhlo vyhodnocení a na jakých parametrech bylo založeno? Parametrem hodnocení může být absolutní a relativní úspora nákladů na distribuci, růst tržeb vzhledem k nákladům a ziskům a celková návratnost investice, porovnání růstu počtu nových zákazníků, změny ve složení struktury výroby a struktury zákazníků, změna struktury využívaných služeb a produktů. Po vyhodnocení vybraných parametrů se změna může jevit jako přínosná, pokud se tak nejeví, je nutné provést další rozhodnutí, které zjištěné nedostatky napraví. 4.3.1
Model změny
Změna či rozšíření distribuční strategie pomůže zmírnit dopad nedostatku přímých prodejních míst. Společnosti se nabízí rozšířit způsob distribuce vytvořením prodejny mimo Humpolec. Vytvořením podnikové prodejny by došlo k optimalizaci distribuce v oblasti této prodejny. Z důvodů plánované přestavby dálnice D1 by bylo vhodné danou prodejnu umístit mimo D1 a tím se i částečně vyhnout budoucím problémům se zdržením dopravy. Kvůli určitému stavu zásob v prodejně nebude nutné do této oblasti vysílat takové množství vozů, tím dojde ke snížení nákladů na distribuci a zkrácení čekací doby. Jednou z možností je vytvořit prodejnu v největším jihomoravském městě Brně. Toto zřízení prodejny je podporováno jak silnými stránkami (poskytování kvalitních služeb, produktů a zázemí, ojedinělost produktů, spolehlivost atd.),
Praktická část
76
tak příležitostmi, které se na trhu vyskytují. Těmi příležitostmi je zvýšená citlivost na úspory, vyšší počet domácností s laserovou tiskárnou, přístup zákazníků k ochraně životního prostředí aj. Parametry zpětného hodnocení jsou nástrojem, který měří úspěšnost provedené změny v rovině buď kvantitativní, nebo kvalitativní. Parametrem v kvalitativní rovině by mohlo být měření spokojenosti a celkově reakce zákazníků na provedenou změnu. Taková data se dají zjistit průzkumem mínění stávajících zákazníků (jak proběhlou změnu vnímají, co by pozměnili, co postrádají, jaké služby hodnotí jako přínosné aj.), který vychází z komunikace při prodeji samotném, a tím obdržet důležitou zpětnou vazbu. Z těchto informací se dají vyvodit závěry a popřípadě navrhnout změny. Do kvantitativních oblastí můžeme zařadit nástroje založené na měřitelných ukazatelích jako je úspora nákladů na distribuci spojená se změnou distribuční strategie vzhledem k růstu tržeb, rychlost návratnosti investice a změna míry růstu tržeb v porovnání s mírou růstu tržeb před změnou, tempo získávání nových zákazníků. Pomocí ABC analýzy by mohla být zjištěna změna struktury zákazníků, využívaných služeb a prodaných produktů. Průběžným vyhodnocováním přínosu změny a dále dlouhodobou kontrolou výsledků společnost získává důležité informaci o vývoji a udržitelnosti provedené změny. Pokud jsou výsledky neuspokojující, předpokládá se, že firma provede zásah, který by měl vzniklé potíže eliminovat. Tím zásahem může být modifikace dílčích částí změny popřípadě navrácení se do původního stavu. Jsou-li výsledky pozitivní, je v zájmu organizace stav nadále udržet a dále přispívat k jeho růstu. 4.3.2
Agent změny
Agentem změny by v tomto případě měl být interní pracovník, který zná procesy, možnosti firmy, má zkušenosti atp. Za těchto předpokladů by to měla být vedoucí pro interní procesy a rozvoj. Agentka změny by si měla vytvořit tým pracovníků, kteří s ní na daném projektu budou spolupracovat. Jelikož do kompetence této vedoucí spadá více oblastí, bylo by vhodné, aby dílčí úkoly delegovala na svůj projektový tým, vykonávala spíše vedoucí roli na taktické úrovni, dílčí operativní úkony delegovala na jednotlivce a poté kontrolovala vykonané. Výhody této manažerky jsou bezpochyby ve znalostech většiny procesů, podílela se na vývoji oddělení managementu tisku a péče o zákazníky, má znalosti v oblasti kalkulací aj. Nevýhodou je velká vytíženost této vedoucí. Jako řešení se nabízí částečné delegování stávajících úkolů na vedoucí manažery spadající do její kompetence. Je pravděpodobné, že implementace zamýšlené změny bude detailně promyšlená v návaznosti na stávající komunikační procesy mezi zaměstnanci navzájem a se zákazníky, objednávkový systém bude synchronizován se stávajícím, atp. Během procesu změny by bylo vhodné, aby probíhala úzká spolupráce s vedením výroby, IT oddělením, vedoucím logistiky a financí. Nejužší spoluprá-
Praktická část
77
ce by měla probíhat s vedením obchodu a marketingu, pod jehož kompetenci by nově vzniklá jednotka měla v budoucnosti přejít. Především je nutné se zmínit, že jednatel (zároveň i vlastník) společnosti bude sponzorem změny. Z toho vyplývá, že bude po stránce zdrojů zajišťovat i celý proces změny. Mimo podporování procesu změny a poskytování vyjednávací síly bude do změny zasahovat a bude mít rozhodující pravomoc ve výkonu změny. Tudíž se dá očekávat neustálá kooperace sponzora s agentem a posléze i sponzorova intervence v celém procesu. 4.3.3
Určení intervenčních oblastí
Intervence bude provedena v oblasti lidských zdrojů a jejich řízení. Změna proběhne v oblasti personálního řízení, která bude nově hledat pracovníky i do nově vzniklé prodejny. Profil uchazeče bude založen na požadavcích agenta změny, popřípadě sponzora. Pozice mohou být obsazovány nejen externími pracovníky, ale i stávajícími pracovníky a tím jím nabídnout příležitost kariérního růstu. Výběrové řízení a konečný výběr pracovníka bude pravděpodobně prováděn agentem změny, v případě výběru vedoucího pobočky bude přítomen i sponzor změny. Dále bude také nově probíhat školení pracovníků do zamýšlené prodejny, jejich motivace finančními a nefinančními výhodami. Na základě bližší analýzy (není předmětem práce) bude vyhodnoceno, zda je nutné se zavedením prodejny snížit i počet pracovních míst z důvodů nadbytečnosti. To by se mohlo týkat některých pracovníků na pozici řidiče například pro Brno a okolí, jejichž práce by mohla být delegována na pobočku samotnou. Dále se změna týká organizační struktury. Bude nutné vytvořit novou pobočku, která by nabídla práci vedoucímu a dalším zaměstnancům. Tím by vznikla prodejní jednotka s určitou vnitřní hierarchií. Z celopodnikového hlediska by během vzniku spadala pod vedoucí manažerku oddělení interních procesů a rozvoje (viz volba agenta změny) a poté by ona prodejní jednotka v budoucnu přešla pod obchodní oddělení (viz obr. 30).
Praktická část
78
Obr. 30 Organizační struktura po změně Zdroj: Vlastní práce
Vedoucí prodejní jednotky by byl podřízeným vedoucímu manažerovi obchodního oddělení a měl by rozhodovací pravomoc vzhledem k zaměstnancům pobočky. Pokud by v delším časovém horizontu například přecházela část aktivit centrály (především distribuce) na brněnskou pobočku, bylo by vhodné tuto jednotku povýšit na úroveň oddělení. V oblasti technologické, čili v oblasti logistiky a distribuce, dojde k výrazné změně. Distribuce po Brně a jeho okolí nebude už jen závislá na přímých dovozech, ale zákazník bude mít možnost produkt pořídit přímo v prodejně. Navíc zavedením prodejny by mohlo dojít ke snížení nutnosti vyjíždět k zákazníkům z místa sídla do Brna. Mimo toho by mohlo dojít k zavedení rozvážkové služby z pobočky do Brna a jeho okolí. To by rozšířilo portfolio služeb, avšak nemělo by to vliv na produkt. Logistické oddělení by spolupracovalo na dodávkách zásob do prodejny a svozu prázdných tonerů zpět k repasování (v místě by mohl probíhat i sběr použitých tonerových kazet). Prodejna by mohla sloužit jako přístupový bod pro zákazníky, kteří využívají nejen renovovaných tonerů, ale i ostatních produktů firmy. V této oblasti je nutné zmínit vliv navýšení celkového stavu zásob, jelikož dojde k naskladnění zásob do skladů prodejny. V oblasti interních procesů dojde ke změně v procesu komunikace. Nově bude probíhat komunikace mezi stávajícími zaměstnanci a zaměstnanci prodejny, interní informační sítě, komunikační nástroje, databáze aj. budou rozšířeny. Kontrola provozní činnosti, výkonu, rentability, efektivity atp. bude primárně
Praktická část
79
určena vedoucímu prodejny a sekundárně vedoucímu obchodního oddělení a jednateli. Internetový prodej bude muset být rozšířen o novou distribuční cestu s novými službami a časy dodávek. Změna proběhne také v oblasti řízení zásob, jež budou zásadní pro provoz prodejny. Vznikne systém řízení zásob pro prodejnu samotnou s návazností na řízení zásob společnosti. S tím se pojí i rozšíření softwaru určeného k řízení dodávek. Se zřízením prodejny dojde ke změnám v účetnictví, ve výši zásob, v oblasti pasiv a aktiv (nová prodejna, zařízení, cizí zdroje aj.), ve mzdovém ohodnocování pracovníků prodejny vzhledem k nově ustanoveným parametrům. Jednotlivým intervencím by měly předcházet školení a vzdělávání zaměstnanců v oblasti nově nabízených produktů, služeb, nových procesů. Během i po provedení změny je vhodné o změně se zaměstnanci komunikovat, získávat zpětnou vazbu a popřípadě chybné kroky napravit. Intervenční oblasti byly popsány na případu konkrétní společnosti. Pokud by mělo dojít k aplikaci tohoto procesu v jiných organizacích, je přínosné, dívat se na změnu z pohledu intervence v řízení lidských zdrojů, v organizační struktuře, v technologiích a v interních procesech (komunikační cesty, organizační procesy). Analýza intervenčních oblastí je neodmyslitelnou fází návrhové části. 4.3.4
Věcný a časový harmonogram
Věcný a časový harmonogram by měl být nedílnou součástí každého projektového řízení. Nachází se v něm základní kroky (nutné k provedení) a jejich časová náročnost. Takový harmonogram (viz obr. 31) je vytvořen pro společnost MHA a reflektuje budoucí kroky při vzniku podnikové prodejny.
věcné zdroje
lidské zdroje
PODOBLAST
podpůrné procesy
pořízení vozidla pro rozvoz zboží po Brně
zřízení podnikové prodejny
provozní tým
projektový tým
finanční zdroje investice
OBLAST
komunikační mix (před zahájením provozu) aktualizace eshopu (způsob doručení)
sklad
1
28
7 7 7 1 2 14 7 3 14 7 28
internet software (popřípadě prodloužení/rozšížení licencí) interní systémy (objednávací systém, databáze aj.) kancelářské potřeby drobné (papíry, psací potřeby aj.) zřízení nových telefonních čísel, emailových adres platební zázemí (platební terminály, kiosky aj.) identifikace (polepy, světelná tabule, nápisy aj.) výmalba systém regálů software řízení zásob (skladování, výdej aj.) exteriér prodejny
7
počítače, tiskárna, kopírovací zařízení, scaner
provozní a administrativní zázemí
14
14 14 14 7 7 4 3
21
28
28
7
nábytek (stoly, židle, úložné prostory, prostor pro zákazníky atd.)
plus kontrola zázemí (okna, dveře, tolety, elektřina, voda aj.) funkční rozdělení prostoru (příčné stěny aj.) případná výměna dveří (bezpečnostní) bezpečnostní systém osvětlení (vnitřní i venkovní) vzduchotechnika podlahy výmalba (interiér)
DÍLČÍ ÚKON
vybavení interiéru
počáteční investice - vlastní zdroje volba agenta a jeho týmu nábor vedoucího prodejny a pracovníků hledání a výběr místa pro prodejnu a sklad drobné stavební úpravy
ÚKON
ČASOVÁ NÁROČNOST (dny)
Praktická část 80
Obr. 31 Časový a věcný harmonogram Zdroj: Vlastní práce
Dále je vhodné znázornit délku a celkovou strukturu souběžných či posloupných činností, které bude nutné provést. K tomu poslouží časový diagram, který je aplikovatelný na jakýkoliv projekt a který je postavený primárně na datech z věcného a časového harmonogramu. Diagram činností pro předmětnou problematiku je zobrazen na obrázku 32.
7 28 28 21 28 14 14 14 7 7 4 3 14 7 7 7 7 1 2 14 2 7 3 14 7 28 1
funkční rozdělení prostoru (příčné stěny aj.) případná výměna dveří (bezpečnostní) bezpečnostní systém osvětlení (vnitřní i venkovní) vzduchotechnika podlahy výmalba (interiér)
nábytek (stoly, židle, úložné prostory, prostor pro zákazníky atd.) počítače, tiskárna, kopírovací zařízení, scaner internet software (popř. prodloužení/rozšížení licencí) interní systémy (objednávací systém, databáze aj.) kancelářské potřeby drobné (papíry, psací potřeby aj.) zřízení nových telefonních čísel, emailových adres platební zázemí (platební terminály, kiosky aj.) dokončovací činnosti
identifikace (polepy, světelná tabule, nápisy aj.) výmalba exteriéru systém regálů systém řízení zásob (software aj.)
pořízení vozidla pro rozvoz zboží po Brně aktualizace eshopu (způsob doručení)
NÁRO ČNOST
počáteční investice - vlastní zdroje volba agenta a jeho týmu nábor vedoucího prodejny a pracovníků hledání a výběr místa pro prodejnu a sklad komunikační mix (před zahájením provozu)
ČINNOST 1
7
14
21
28
35
42
49
ZAČÁTEK PROJEKTU (den) 56
63
70
77
83
Praktická část
Obr. 32 Časový diagram Zdroj: Vlastní práce
81
Praktická část
82
Na základě subjektivního hodnocení náročnosti jednotlivých činností by celková doba projektu měla trvat 83 dní. Mezi nejdelší činnosti patří volba agenta a jeho týmu, nábor vedoucího prodejny a pracovníků, pořízení vozidla (počítá se i s dobou vyhledávání, realizace obchodu, pojištění atd.) a komunikační mix nové prodejny zahájený 4 týdny před otevřením. Střednědobými činnostmi je hledání a výběr místa pro zavedení prodejny (pronájem), dále úpravy prodejny jako drobné stavební úpravy, výměna dveří či zamykacího systému, zavedení bezpečnostního systému, pořízení nábytku, vytvoření zázemí skladování a zázemí pro platební terminály a kiosky. Zbylé činnosti s menší časovou náročností jsou také v časovém diagramu. Důležité je zmínit způsob organizace a realizace vybraných činností: • žlutě zvýrazněné činnosti nebudou dokončeny najednou, budou před samotnou realizací uskladněny a realizace proběhne ve fázi „dokončovacích činností“. To například znamená, že nábytek bude vybrán, pořízen, ale před postavením do kanceláře bude uskladněn. Až budou všechny činnosti, které stavbě nábytku brání (funkční rozdělení prostoru, podlahy aj.), splněny, dojde v dokončovací fázi k jeho postavení. Obdobně tomu je v případě nákupu počítačů, platebního zázemí, zprovoznění softwarů v počítačích atd. • kritická cesta je zvýrazněna červeně45. Každá prodleva v činnostech této cesty bude mít zásadní negativní vliv na dobu trvání celého projektu. Je vhodné předcházet problémům v těchto činnostech. Pokud v těchto činnostech dojde k úspoře času, zpravidla dojde i ke snížení celkové doby trvání realizace daného projektu.
Prvními činnostmi kritické cesty jsou volba projektového týmu a nábor pracovníků prodejny. Dle situace může agent vytvořit tým ze stávajících pracovníků firmy, který by dočasně pracoval na tvorbě prodejny, poté by mohla být prodejna doplněna zaměstnanci „přímo do provozu“, anebo agentův tým může být rovnou tvořen budoucími pracovníky prodejny, kteří by se podíleli na samotné tvorbě, tím by obě kritické činnosti splynuly. Pokud by činnosti probíhaly separovaně (jak je znázorněno na obrázku 32), došlo by k optimalizaci rizika plynoucího z prodloužení časové náročnosti hledání pracovníků prodejny. Na druhou stranu by firma přišla o výhodu plynoucí z přímé účasti budoucích pracovníků na tvorbě „své“ prodejny.
45
Praktická část
83
Velikost investice vycházející z časového diagramu je subjektivně odhadnuta v tabulce 5. Její výše je 518 000 Kč. INVESTICE V KČ lidské zdroje (jen po dobu vytvoření prodejny) •
tým tvořený ze stávajících zaměstnanců
046
•
tým vytvořený z budoucích pracovníků prodejny (2 měsíce, 2 lidi)
108 000
pronájem prodejny47 na dobu 5 týdnů
20 000
komunikační mix pro prodejnu na 1 měsíc
20 000
úpravy a výbava interiéru
200 000
úpravy exteriéru
20 000
vozidlo
150 000
CELKEM
518 00048
Tab. 5 Investice do změny Zdroj: Vlastní práce
4.3.5
Riziko
Rizika jsou spjata s každou změnou a jejich minimalizací se může podnik přiblížit optimu. Mezi rizika ohrožující změnu organizační struktury, distribuční strategie společnosti MHA, s.r.o. patří: • Z pohledu národního změna politické situace. Ovšem toto systémové riziko není v podmínkách ČR nějak vysoké. Je vhodné politickou situaci a především legislativní procesy neustále sledovat a na případné legislativní změny se včas připravit. • Nevhodná volba pracovníků participujících na projektu- tato rizika se dají minimalizovat pečlivým uvážením, kdo bude za daný projekt odpovědný a s jakými lidmi, zda mají potřebné znalosti, schopnosti a dovednosti. • Špatná vzájemná komunikace mezi členy týmu - tým pracující na projektu by se měl držet stanovených cílů a neměl by opomíjet stránku komunikace, která je velmi důležitá. Navíc s přibývajícími členy týmu je pružnost výměny informací nižší.
Předpokladem je, že pracovníci budou placeni tak, jak před prováděním změny během své rutinní práce. Nedojde k žádné změně ve výši odměny, pracovníci změní pouze náplň práce. 47 Prodejna je odhadována na 120 m2. 48 Údaj vztažený k týmu, který je vytvořen z budoucích pracovníků prodejny, kteří nejsou stávajícími pracovníky firmy. 46
Praktická část
84
Proto by se při sestavování týmu mělo myslet na vhodnou velikost pracovních skupin, jejich propojení, popřípadě se snažit analyzovat a eliminovat komunikační bariéry. • Špatná komunikace s pracovníky, kterých se změna dotkne. Z nedostatku informovanosti se mohou vynořit nepravdivé či pozměněné informace a následně mohou vzniknout síly působící proti změně, které nevycházejí z relevantních skutečností. Následné objasňování může být náročné a celkově tato situace narušuje plynulost změnového procesu. Této situaci se dá předcházet kvalitní informační kampaní, poradami zaměřenými na vyslechnutí připomínek a podaní vysvětlení a informací. • Prodloužení termínů činností nacházející se na kritické cestě - volba agenta a jeho týmu, výběr místa pro prodejnu, funkční rozdělení prostoru, instalace bezpečnostního systému, zařízení podlah a dokončovací práce49. S tím je i spojené zvyšování počátečních vstupů investice, delší časová náročnost a přerušení kontinuity. Vyvarování se takové situace je možné za pomocí vhodně zvolených časových rezerv dávajících realistický náhled na celý průběh realizace, kontroly procesu změny a je vhodné těmto činnostem věnovat zvýšenou pozornost. V případě jakýchkoliv problémů je nutné tyto problémy okamžitě řešit. • Neadekvátně synchronizované procesy mezi novou prodejnou a centrálou. Proto by při volbě agenta změny měla být brána v potaz jen taková osoba, která disponuje širokými znalostmi v oblasti procesů a jejich nastavení.
49
Bližší charakteristika kritické cesty viz časový diagram.
Diskuze
85
5 Diskuze V práci bylo navrhnuto, jak nevyhovující stav změnit. Změna byla popsána v návrhové části a vycházela z analýz v analytické části. Po provedení analýz jsem společnosti navrhoval, aby část svých aktivit přesunula do Brna. Na mysli jsem neměl jen rozšíření distribuční sítě, ale i přesun části logistického oddělení. Tento návrh nebyl přijat. Během diskuze s vrcholovým managementem, kdy jsem se dotazoval na důvody, mi byly velmi pragmaticky vysvětleny výhody a nevýhody takového kroku. Na základě této debaty jsem změnil postoj k zamýšlené změně a návrhová část z tohoto postoje vycházela. Návrh změny je částečně limitován daty, na kterých jednotlivé analýzy stály. Blíže řečeno, analýzy vycházející ze sekundárních dat byly čerpány v určitém období. Od doby provedení analýz až po dobu dokončení celé práce uběhl čas, během kterého se měnily některé makroekonomické, politické a jiné faktory. Tudíž relevantnost návrhu změny se mění se změnami v okolí. Dále bylo využito dat primárních. Ty byly získávány pomocí rozhovorů, které byly vedeny s vedením společnosti. Názory jednotlivých manažerů mohou vykazovat, vzhledem k jejich zainteresovanosti, subjektivitu. V práci jsem se snažil u velmi subjektivních pohledů eliminovat jejich zaujetí a objektivizovat je. Některé metody mohou být statické, neposkytující dynamický pohled na danou problematiku, tudíž výsledky těchto analýz mohou poskytovat jen velmi zjednodušený náhled na jinak komplexní a složitou problematiku. S tím je spojena i hloubka provedených analýz. Jsem toho názoru, že některé analytické části by vydaly na rozsáhlou práci. Z tohoto důvodu byly analýzy provedeny do takové hloubky, kterou jsem považoval za vhodnou vzhledem k tématu, cíli a celkové povaze práce. Tato práce může být využita firmou MHA, s.r.o. jako výchozí náhled na stávající situaci. Je to souhrn, který společnost může a nemusí respektovat. Výsledky vlastní práce mohou sloužit jako prvotní posloupnost a obsah jednotlivých kroků, které jsou vhodné k realizaci změny. Během realizace změny může dojít k situacím, které jsou v práci nastíněny, ale nejsou detailně řešeny. Jedná se především o stav, kdy zřízením prodejní jednotky může dojít k přebytku pracovní síly (především řidičů), jejichž práce bude substituována právě novou prodejnou. Společnost má více možností, jak tuto problematiku řešit. Podobně tomu je i v případě volby agenta s jeho týmem a vedoucího prodejny s jeho týmem. Tyto volby mohou splynout v jednu činnost. Agentův tým bude složen z budoucího vedoucího prodejny a zaměstnanců prodejny, kteří se budou primárně účastnit zřizování prodejny a následně přejdou do provozu. Ovšem dle momentální situace mohou tyto dvě činnosti probíhat separovaně. Agent si zvolí časově omezený projektový tým (předpokládá se ze stávajících pracovníků centrály) a volba budoucích pracovníků prodejny bude probíhat souběžně. Záleží na společnosti, jaký způsob si vybere, nebo zda využije vlastních návrhů. Řešení obou situací budou determinovány budoucí situací podniku, proto jsem si nedovolil zvolit řešení explicitně.
Diskuze
86
Na tuto práci by mohly navazovat další práce zabývající se detailním rozborem dopadů provedené změny, jejich zpětným kvantitativním hodnocením a popřípadě návrhem kroků nutných k eliminaci nepříznivého stavu. Pokud se změna osvědčí, bylo by možné tuto práci rozšířit o návrh tvorby podnikové prodejní sítě, popřípadě by se další práce mohla zaměřit na expanzi na zahraniční trhy. Celkový požadovaný rozsah práce byl znatelně překročen. Na základě konzultace s vedoucí bakalářské práce bylo toto rozšíření schváleno jako vhodné a účelné. Práce překročila rozsah z důvodů aplikace obrázků, grafů a tabulek přímo ve vlastní práci, text má ve spojení s nimi vyšší vypovídající hodnotu. Mimo jiné je pro čtenáře komfortnější čerpat data z obrázků, grafů a tabulek, které jsou namísto v příloze umístěné přímo v textu. Odkazování se do příloh by bylo zbytečně matoucí. Další příčinou nadměrného rozsahu jsou provedené analýzy, jejichž zkrácením by došlo k narušení komplexnosti.
Závěr
87
6 Závěr Práce byla zaměřena na změnu organizační struktury s důrazem na distribuci ve společnosti MHA, s.r.o. se sídlem v Humpolci. Cílem bylo analyzovat vnější a vnitřní prostředí společnosti, zvážit její připravenost na změnu, změnu charakterizovat, navrhnout provedení oné změny, determinovat rizika a zvážit způsob zpětného hodnocení. Vlastní práce byla rozdělena do dvou oblastí, a to do analytické části a návrhové části. V analytické části byla provedena strategická analýza, která se skládala z analýzy makrookolí (PEST), mikrookolí (Porterova analýza 5 sil) a interních faktorů (zdroje finanční, lidské a věcné). Výsledky těchto dílčích analýz byly shrnuty do SWOT matice, která reflektuje všechny důležité skutečnosti. Faktory, které byly zmíněny ve SWOT matici, byly porovnány v tabulce vzájemných vztahů, kterou byla určena důležitost jednotlivých silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb. V konečné fázi strategické analýzy jsem zhodnotil současný stav ve firmě jako nevyhovující a navrhl jsem provedení změny. Následně byla provedena analýza silového pole, kterou bylo zjištěno, jaké síly působí pro změnu a jaké síly by změnu brzdily. Navrhl jsem, jakým způsobem by brzdné síly měly být minimalizovány a podpůrné zužitkovány. Výstupem tohoto kroku bylo konstatování, že současný stav ve společnosti je vzhledem k provedení změny vyhovující. Na základě analytické části jsem navrhl rozšířit distribuční kanál a vytvořit podnikovou prodejnu. V návrhové části jsem se zabýval formulací změny, jejíž kroky byly vedeny Lewinovým třífázovým modelem. Na počátku byly zodpovězeny vstupní otázky, výsledkem byl komplexnější náhled na změnu. Byl vytvořen model změny navrhující zřízení prodejny v Brně a určující parametry zpětného hodnocení. Dále byl zvolen agent změny, osoba zodpovědná za celý proces. Tímto agentem byla zvolena vedoucí manažerka oddělení vnitřních procesů a rozvoje. Z důvodů její vytíženosti bude mít k dispozici tým pracovníků, jež budou na projektu operativně pracovat. Její funkce bude spíše taktická a kontrolní. Sponzorem změny byl určen majitel a zároveň jednatel společnosti. Po těchto krocích byl vypracován přehled oblastí, kterých se změna dotkne. Mezi tyto oblasti patří organizační struktura, lidské zdroje, způsob distribuce a oblast interních procesů. Časovým a věcným harmonogramem byla odhadnuta časová náročnost celého procesu změny na 83 dní. Pro lepší orientaci byl vytvořen časový diagram, který reflektuje časové náročnosti, posloupnosti a návaznosti jednotlivých činností. Mimo to je v něm zobrazena kritická cesta projektu. Výše investice k vytvoření prodejny byla odhadnuta na 518 000 Kč. Jako každý proces, tak i proces změny, je spjat s rizikem. Závěrem návrhové části byla zmíněna rizika plynoucí z oblasti komunikace, volby pracovníků, prodlužování činností kritické cesty a z oblasti synchronizace procesů. Bakalářská práce se zabývá změnou zvoleného podniku, tudíž konkrétním problémem. Ovšem postup řešení je aplikovatelný na podniky obecně. Na zmíněných teoretických základech je možné provést změnu u širokého spektra fi-
Závěr
88
rem, proto tahle práce může také sloužit jako ukázka řešení konkrétních situací zvoleného podniku za pomocí specifických nástrojů.
Literatura
89
7 Literatura 7.1
Publikace
BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy [online]. Grada Publishing a.s., 2007 [cit. 2012-03-05]. ISBN 978-80-24715-35-3. Dostupné z: http://books.google.cz/books?id=u13toatW6bEC&printsec=frontcover&dq=bla% C5%BEkov%C3%A1+martina&hl=cs&sa=X&ei=ndhUT5SJMYWbOofZ_asO&ved=0 CDEQ6AEwAA#v=onepage&q=bla%C5%BEkov%C3%A1%20martina&f=false CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. Praha: Grada, c2010. ISBN 978-80-247-3348-7. ČASTORÁL, Zdeněk. Strategický management změn a znalostí. Vydání 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2010. ISBN 978-80-86723-94-5. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, 2001. ISBN 80-7179603-Marcela Zamazalová, 2009. DRDLA, Miloš a Karel RAIS. Řízení změn ve firmě : Reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. Praha: Computer Press, 2001. ISBN 80-7226-411-7. DRUCKER, Peter F. Management: budoucnost začíná dnes. Praha: Management Press, 1992. ISBN 80-85603-00-4. DRUCKER, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. San Francisco: Harper and Row, 1974. ISBN 0-06-011092-9. FLEICHER, Craig S. a Babette E. BENSOUSSAN. Business and competitive analysis: effective application of new and classic methods [online]. FT Press, 2007 [cit. 201203-05]. ISBN 978-01-318-7366-7. Dostupné z: http://books.google.cz/books?id=mGB6pZ5L8R8C&printsec=frontcover&dq=craig +business&hl=cs&sa=X&ei=KOBUT6CyM8rRtAbzvNTsDg&ved=0CDkQ6AEwAQ#v =onepage&q=craig%20business&f=false HENRY, Anthony. Understanding Strategic Management [online]. New York: Oxford University Press Inc., 2008 [cit. 2012-03-05]. ISBN 978-0-19-928830-4. Dostupné z: http://books.google.cz/books?id=Sli7_rbsEgcC&printsec=frontcover&dq=anthony +henry&hl=cs&sa=X&ei=v9pUT67LtGgOomz2KsK&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=anthony%20henry&f=false HOLOUBEK, Josef. Ekonomicko-matematické metody. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, 2006. ISBN 80-7157-970-X.
Literatura
90
HUSSEY, D.E. Jak reorganizovat firmu. Vydání 1. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-351-X. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-802Marcela Zamazalová, 20097-2690-8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Miloš DRDLA. Strategické řízení firemních informací: teorie pro praxi. Praha: C.H.Beck, 2003. ISBN 80-7179-730-8. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-2Marcela Zamazalová, 20097-1911-5. PLHÁKOVÁ, Alena. Dějiny psychologie. Praha: Grada, 2006. ISBN 978-80-247-08713. PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press, c1980. ISBN 0-02-925360-8. PORTER, Michael E. On competition [online]. Harvard Business Press, 2008 [cit. 2012-03-05]. ISBN 978-14-221-2696-7. Dostupné z: http://books.google.cz/books?id=zNmiOfV1XugC&printsec=frontcover&dq=porte r+on+competition&hl=cs&sa=X&ei=OeFUT9OxNY6Hswb2m9T5Cw&ved=0CDEQ6 AEwAA#v=onepage&q=porter%20on%20competition&f=false SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Praha: C.H.Beck, 2006. ISBN 80-7179367-1. SEMORÁDOVÁ, Petra. Předpoklady vývoje organizačních struktur [online]. Brno, 2009 [cit. 2012-03-08]. Dostupné z: http://www.vutbr.cz/www_base/zav_prace_soubor_verejne.php?file_id=19856. Disertační práce. Vysoké učení technické v Brně. Vedoucí práce Petr Němeček. SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozšířené a aktualizované. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3051-6. SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5. SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. Praha: C.H.Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3.
Literatura
91
ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing obchodní firmy. Praha: Grada, 2009. ISBN 97880-247-2049-4
7.2 Internetové zdroje – zdroje sekundárních dat 4 MHA: Clever in office [online]. 1999, 2011 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://www.mha.cz/ 5 Celkové výsledky hlasování: Volby do Poslanecké sněmovny Parlamentu České republiky konané ve dnech 28.05. – 29.05.2010. ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Volby.cz [online]. 2010 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://www.volby.cz/pls/ps2010/ps2?xjazyk=CZ 6 Transparency International: Česká republika [online]. 2011 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://www.transparency.cz/ 7 STEM: Preference politických stran. STEM: Středisko empirických výzkumů [online]. 2012 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://www.stem.cz/clanek/2356 8 Volební preference. SANEP: Středisko analýz a empirických výzkumů [online]. © 2008-11 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://www.sanep.cz/sid=vqrtpdin96kig35jmfc1h98cf4/pruzkumy/volebnipreference-publikovano-8-3-2012/ 9 Měnověpolitické nástroje. ČESKÁ NÁRODNÍ BANKA [online]. © 2003-2012 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/mp_nastroje 10 Obecná míra nezaměstnanosti podle krajů: Údaje za jednotl. čtvrtletí. Český statistický úřad: Veřejná databáze [online]. © 2012 [cit. 2012-03-17]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=VSPS+507_1&&ka pitola_id=15 11 Vývoj nezaměstnanosti od července 2004: Uchazeči a volná místa (od 1.7. 2004). Úřad práce České republiky: Integrovaný portál MPSV [online]. © 2002 2012 [cit. 2012-03-18]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/nz/vyvoj_od_072004/?_piref37_240420_37_24041 9_240419.statse=2000000000011&_piref37_240420_37_240419_240419.statsk=2 000000000017&_piref37_240420_37_240419_240419.send=send&_piref37_2404 20_37_240419_240419.stat=2000000000018&_piref37_240420_37_240419_2404 19.obdobi=C&_piref37_240420_37_240419_240419.uzemi=1000&ok=Vybrat 12, 13, 14, 19, 21, 23, 24, 26, 27 Zpráva o inflaci / I [online]. Praha: Česká národní banka, 2012 [cit. 2012-03-18]. ISSN 1804-2457. Dostupné z: http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/menova_politika/zpr avy_o_inflaci/2012/2012_I/download/zoi_I_2012.pdf 15 Míra zaměstnanosti. In: Český statistický úřad: Statistická ročenka České republiky 2011 [online]. 23.11. 2011 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/kapitola/0001-11-2010-2800
Literatura
92
16 Statistiky nezaměstnanosti z územního hlediska. Úřad práce České republiky: Integrovaný portál MPSV [online]. Copyright © 2002 - 2012 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://portal.mpsv.cz/sz/stat/nz/uzem/?_piref37_240429_37_240428_240428.st atse=2000000000011&_piref37_240429_37_240428_240428.statsk=200000000001 3&_piref37_240429_37_240428_240428.send=send&_piref37_240429_37_240428 _240428.stat=2000000000038&_piref37_240429_37_240428_240428.obdobi=L&_ piref37_240429_37_240428_240428.rok=2011&ok=Vybrat 17 Recese zhoršuje postavení mladých na trhu práce. Český statistický úřad [online]. 27.11. 2011 [cit. 2012-03-19]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/recese_zhorsuje_postaveni_mladych_na_trhu_pra ce20111123 18 Předběžný odhad čtvrtletního HDP: 4. čtvrtletí 2011. Český statistický úřad [online]. 15.2. 2012 [cit. 2012-03-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/cpoh021512.doc#priloha 20 Vývoj ekonomiky České republiky v roce 2011. In: Český statistický úřad: Analýzy, komentáře 2012 [online]. 14.03.2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/t/C1001E2533/$File/110911q4a.pd f 22 Ropa Brent: graf vývoje ceny komodity. Kurzy.cz [online]. 12.3.2012 [cit. 201203-20]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/komodity/index.asp?A=5&idk=38&od=13.3.2011&do=12.3. 2012&curr=USD 25 HICP - inflation rate: Annual average rate of change (%). European Commission: Eurostat [online]. 2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&p code=tsieb060&plugin=1 28 Struktura přírůstku obyvatel v letech 1950-2010. Český statistický úřad [online]. © 2012, 19.1. 2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/struktura_prirustku_obyvatel_v_letech_19 50_2010 29 Průměrný věk žen při narození prvního dítěte v letech 1950-2010. Český statistický úřad [online]. © 2012, 19.1. 2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prumerny_vek_zen_pri_narozeni_1_ditete_ v_letech_1950_2010 30 Naděje dožití při narození v letech 1950-2010. Český statistický úřad [online]. © 2012, 19.1.2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/nadeje_doziti_pri_narozeni_v_letech_1950_ 2010
Literatura
93
31 Očekávaný vývoj počtu obyvatel podle hlavních věkových skupin do roku 2066. Český statistický úřad [online]. © 2012, 19.1.2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/ocekavany_vyvoj_poctu_obyvatel_podle_hl avnich_vekovych_skupin_do_roku_2066 32 Přehled dosahovaných výsledků. EKOKOM [online]. © 2011 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.ekokom.cz/cz/ostatni/vysledky-systemu/vyrocnishrnuti 33 Zelená úsporám. Ministerstvo životního prostředí [online]. 03.06.2011 [cit. 201203-21]. Dostupné z: http://www.mzp.cz/cz/news_110603_zelena_usporam 34 Financování ochrany životního prostředí. Ministerstvo životního prostředí [online]. © 2008 - 2012 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.mzp.cz/cz/financovani_ochrana_zivotni_prostredi 35 Industrial innovation: Innovation Union Scoreboard. European Commission: Enterprise and Industry [online]. 08.02.2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/facts-figuresanalysis/innovation-scoreboard/index_en.htm 36 Rada pro výzkum, vývoj a inovace [online]. © 2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.vyzkum.cz/ 37 Univerzita Pardubice: Katedra chemicko-technologická [online]. © 2012, 26. březen 2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.upce.cz/fcht/kpf.html 39 Automa: Veletrh polygrafie Drupa 2008. FCC Public: časopisy a knihy navazující na tradici české odborné literatury [online]. © 2012 [cit. 2012-03-21]. Dostupné z: http://www.odbornecasopisy.cz/index.php?id_document=37528 40 ABEL-Computer s.r.o. [online]. 2011 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.abel.cz/ RENOT s.r.o.: RENOVACE A VÝROBA KOMPATIBILNÍCH TONEROVÝCH KAZET [online]. 2009 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.renot.cz/ ECOTONER: Renovace kazet [online]. © 2012 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.ecotoner.cz/ Ofit spol. s r.o.: Renovace [online]. 2007 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.ofit.cz/ 42 Vosk: další tiskový krok po jehličkách, inkoustu a laseru. Zive.cz: O počítačích, IT a internetu [online]. 19. 5. 2010 [cit. 2012-03-22]. Dostupné z: http://www.zive.cz/clanky/vosk-dalsi-tiskovy-krok-po-jehlickach-inkoustu-alaseru/sc-3-a-152368/default.aspx
Přílohy
94
Přílohy
Výsledky indexu CPI 2011 – EU + Západní Evropa
95
2 2 4 6 7 8 11 13 14 16 16 19 19 25 29 30 31 32 35 39 41 50 54 57 61 66 69 75 80 86
1 1 3 4 5 6 7 8 9 10 10 12 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Dánsko Finsko Švédsko Norsko Nizozemí Švýcarsko Lucembursko Island Německo Rakousko Velká Británie Belgie Irsko Francie Estonsko Kypr Španělsko Portugalsko Slovinsko Malta Polsko Litva Maďarsko Česká republika Lotyšsko Slovensko Itálie Rumunsko Řecko Bulharsko
9,4 9,4 9,3 9,0 8,9 8,8 8,5 8,3 8,0 7,8 7,8 7,5 7,5 7,0 6,4 6,3 6,2 6,1 5,9 5,6 5,5 4,8 4,6 4,4 4,2 4,0 3,9 3,6 3,4 3,3
CPI index 2011 – EU + Západní Evropa Zdroj: Transparency International6
2 2 4 6 7 8 11 13 14 16 16 19 19 25 29 30 31 32 35 39 41 50 54 57 61 66 69 75 80 86
8 8 9 9 9 8 8 8 10 10 10 9 8 10 10 5 9 8 8 5 12 9 11 12 7 10 9 10 8 10
Standardní odchylka
Použité průzkumy
Pořadí země
CPI 2011 hodnocení
Země / území
Pořadí v regionu
Pořadí země
A Výsledky indexu CPI 2011 – EU + Západní Evropa
0,05 0,07 0,08 0,07 0,11 0,22 0,25 0,27 0,18 0,24 0,15 0,21 0,23 0,27 0,29 0,37 0,28 0,42 0,39 0,23 0,30 0,44 0,41 0,29 0,30 0,36 0,19 0,17 0,26 0,27
Nejnižší - nejvyšší hodnocení
Min 9,5 9,8 9,7 9,3 9,3 9,4 9,1 9,5 9,1 8,9 8,3 8,9 8,7 8,2 8,5 7,3 7,3 7,5 7,5 6,5 7,5 7,1 7,1 5,8 5,1 5,8 4,8 4,9 4,5 5,4
Max 9,1 9,1 8,9 8,7 8,1 7,5 7,1 7,1 7,1 6,7 7,1 6,7 6,5 5,7 5,1 5,0 4,5 4,5 4,5 5,1 3,7 2,6 2,3 2,3 2,6 1,9 3,2 2,8 2,6 2,3
90% interval pravděpodobnosti Dolní hranice 9,3 9,3 9,2 8,9 8,7 8,4 8,1 7,8 7,8 7,4 7,5 7,2 7,2 6,6 5,9 5,6 5,7 5,4 5,2 5,2 5,0 4,0 3,9 3,9 3,7 3,4 3,6 3,4 3,0 2,9
Horní hranice 9,5 9,5 9,4 9,1 9,1 9,1 8,9 8,7 8,4 8,2 8,0 7,9 7,9 7,4 6,8 6,9 6,7 6,8 6,5 6,0 6,0 5,5 5,2 4,8 4,6 4,6 4,2 3,9 3,8 3,8
Výsledky indexu CPI 2011 – Svět
96
1 2 2 4 5 6 7 8 8 10 11 12 13 14 14 16 16 16 19 19 21 22 22 24 25 25 25 28 29 30 31 32 32 32 35 36 36 38 39 39 41 41 43 44 44 46 46 46 49 50 50 50 50
Nový Zéland Dánsko Finsko Švédsko Singapur Norsko Nizozemí Austrálie Švýcarsko Kanada Lucembursko Hongkong Island Německo Japonsko Rakousko Barbados Velká Británie Belgie Irsko Bahamy Chile Katar Spojené státy Francie Svatá Lucie Uruguay Spojené arabské emiráty Estonsko Kypr Španělsko Botswana Portugalsko Tchaj-wan Slovinsko Izrael Svatý Vincenc a Grenadiny Bhútán Malta Portoriko Kapverdy Polsko Jižní Korea Brunej Dominika Bahrajn Macao Mauricius Rwanda Kostarika Litva Omán Seychely
CPI index 2011 – Svět (část 1) Zdroj: Transparency International6
9,5 9,4 9,4 9,3 9,2 9,0 8,9 8,8 8,8 8,7 8,5 8,4 8,3 8,0 8,0 7,8 7,8 7,8 7,5 7,5 7,3 7,2 7,2 7,1 7,0 7,0 7,0 6,8 6,4 6,3 6,2 6,1 6,1 6,1 5,9 5,8 5,8 5,7 5,6 5,6 5,5 5,5 5,4 5,2 5,2 5,1 5,1 5,1 5,0 4,8 4,8 4,8 4,8
1 2 2 4 5 6 7 8 8 10 11 12 13 14 14 16 16 16 19 19 21 22 22 24 25 25 25 28 29 30 31 32 32 32 35 36 36 38 39 39 41 41 43 44 44 46 46 46 49 50 50 50 50
9 8 8 9 12 9 9 11 8 9 8 11 8 10 12 10 4 10 9 8 3 11 7 12 10 3 6 8 10 5 9 7 8 10 8 7 3 4 5 4 5 12 13 4 3 6 3 6 6 6 9 6 3
Standardní odchylka
Použité průzkumy
Pořadí země
CPI 2011 hodnocení
Země / území
Pořadí země
B Výsledky indexu CPI 2011 – Svět
0,05 0,05 0,07 0,08 0,13 0,07 0,11 0,12 0,22 0,15 0,25 0,17 0,27 0,18 0,27 0,24 0,40 0,15 0,21 0,23 0,11 0,21 0,79 0,40 0,27 0,26 0,28 0,46 0,29 0,37 0,28 0,19 0,42 0,31 0,39 0,27 0,73 0,28 0,23 0,48 0,29 0,30 0,23 0,59 0,26 0,67 0,74 0,37 0,72 0,59 0,44 0,82 0,97
Nejnižší - nejvyšší hodnocení
Min 9,7 9,5 9,8 9,7 9,5 9,3 9,3 9,4 9,4 9,3 9,1 9,1 9,5 9,1 9,1 8,9 9,1 8,3 8,9 8,7 7,5 8,7 9,3 9,2 8,2 7,5 8,3 9,0 8,5 7,3 7,3 7,1 7,5 8,3 7,5 6,5 7,5 6,5 6,5 7,1 6,5 7,5 7,3 6,5 5,8 7,9 6,0 7,1 7,4 7,1 7,1 8,1 7,1
Max 9,1 9,1 9,1 8,9 8,1 8,7 8,1 8,2 7,5 8,1 7,1 7,3 7,1 7,1 5,7 6,7 7,1 7,1 6,7 6,5 7,1 6,3 3,7 4,5 5,7 6,5 6,3 4,9 5,1 5,0 4,5 5,4 4,5 5,1 4,5 4,4 4,7 4,9 5,1 4,5 4,4 3,7 4,1 3,7 4,7 3,1 3,3 4,4 3,4 2,6 2,6 2,6 3,0
90% interval věrohodnosti Dolní hranice 9,4 9,3 9,3 9,2 8,9 8,9 8,7 8,6 8,4 8,4 8,1 8,1 7,8 7,8 7,6 7,4 7,2 7,5 7,2 7,2 7,1 6,9 5,8 6,5 6,6 6,7 6,6 6,1 5,9 5,6 5,7 5,8 5,4 5,7 5,2 5,3 4,8 5,3 5,2 4,8 5,1 5,0 5,0 4,2 4,8 4,1 4,2 4,6 3,8 3,8 4,0 3,5 3,5
Horní hranice 9,5 9,5 9,5 9,4 9,4 9,1 9,1 9,0 9,1 8,9 8,9 8,7 8,7 8,4 8,5 8,2 8,6 8,0 7,9 7,9 7,4 7,6 8,4 7,8 7,4 7,4 7,5 7,6 6,8 6,9 6,7 6,4 6,8 6,7 6,5 6,2 6,7 6,1 6,0 6,4 6,0 6,0 5,7 6,3 5,5 6,3 6,0 5,8 6,2 5,8 5,5 6,2 6,2
Výsledky indexu CPI 2011 – Svět 54 56 57 57 57 60 61 61 61 64 64 66 66 66 69 69 69 69 73 73 75 75 77 77 77 80 80 80 80 80 80 86 86 86 86 86 91 91 91 91 95 95 95 95 95 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 112 112 112 112 112 112 118 118
Kuvajt Jordánsko Česká republika Namibie Saúdská Arábie Malajsie Kuba Lotyšsko Turecko Gruzie Jižní Afrika Chorvatsko Černá Hora Slovensko Ghana Itálie Makedonie Samoa Brazílie Tunisko Čína Rumunsko Gambie Lesotho Vanuatu Kolumbie Salvador Řecko Maroko Peru Thajsko Bulharsko Jamajka Panama Srbsko Srí Lanka Bosna a Hercegovina Libérie Trinidad a Tobago Zambie Albánie Indie Kiribati Svazijsko Tonga Argentina Benin Burkina Faso Džibutsko Gabon Indonésie Madagaskar Malawi Mexiko Svatý Tomáš a Princův ostrov Surinam Tanzánie Alžírsko Egypt Kosovo Moldavsko Senegal Vietnam Bolívie Mali
CPI index 2011 – Svět (část 2) Zdroj: Transparency International6
97 4,6 4,5 4,4 4,4 4,4 4,3 4,2 4,2 4,2 4,1 4,1 4,0 4,0 4,0 3,9 3,9 3,9 3,9 3,8 3,8 3,6 3,6 3,5 3,5 3,5 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,2 3,2 3,2 3,2 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,8 2,8
54 56 57 57 57 60 61 61 61 64 64 66 66 66 69 69 69 69 73 73 75 75 77 77 77 80 80 80 80 80 80 86 86 86 86 86 91 91 91 91 95 95 95 95 95 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 112 112 112 112 112 112 118 118
6 9 12 7 5 12 4 7 11 7 11 10 5 10 10 9 6 3 10 7 12 10 6 6 3 9 7 8 8 9 11 10 7 6 7 8 6 6 5 8 8 13 3 5 3 10 7 7 3 4 12 7 8 11 3 3 8 7 7 3 8 10 11 7 7
0,66 0,29 0,29 0,30 0,86 0,31 0,49 0,30 0,22 0,43 0,21 0,21 0,50 0,36 0,28 0,19 0,21 0,35 0,24 0,67 0,26 0,17 0,65 0,44 0,92 0,29 0,10 0,26 0,37 0,16 0,15 0,27 0,18 0,23 0,20 0,23 0,12 0,34 0,32 0,31 0,18 0,12 0,56 0,08 0,17 0,21 0,18 0,31 0,59 0,29 0,27 0,40 0,18 0,13 0,19 0,37 0,18 0,16 0,21 0,10 0,13 0,15 0,17 0,18 0,20
7,5 5,5 5,8 5,8 8,1 6,3 5,2 5,1 5,4 6,0 5,2 5,2 5,5 5,8 5,1 4,8 4,5 4,7 5,2 8,0 5,4 4,9 5,7 5,8 5,8 5,2 3,9 4,5 5,2 4,1 4,1 5,4 4,2 4,4 4,3 4,4 3,5 4,4 4,4 5,2 4,0 3,9 4,4 3,3 3,4 3,7 3,7 4,8 4,4 3,7 5,2 5,2 3,9 3,7 3,4 3,9 3,7 3,3 4,1 3,1 3,5 3,9 3,7 3,4 3,4
2,6 3,1 2,3 3,2 2,6 2,7 3,1 2,6 3,2 2,6 3,2 3,4 2,6 1,9 2,3 3,2 3,2 3,3 2,8 2,2 2,2 2,8 1,8 2,3 2,1 2,5 3,0 2,6 2,2 2,4 2,6 2,3 2,6 2,6 2,6 2,1 2,7 1,9 2,4 2,2 2,3 2,6 2,1 2,8 2,7 1,6 2,3 2,0 2,2 2,1 1,9 1,8 2,1 2,3 2,6 2,6 2,1 2,0 2,4 2,7 2,5 2,1 1,9 2,0 1,9
3,6 4,0 3,9 3,9 3,2 3,8 3,2 3,7 3,8 3,5 3,8 3,7 3,1 3,4 3,4 3,6 3,6 3,4 3,4 2,8 3,2 3,4 2,5 2,9 2,3 3,0 3,3 3,0 2,9 3,1 3,1 2,9 3,1 2,9 3,0 2,9 3,0 2,6 2,7 2,7 2,8 2,9 2,3 2,9 2,9 2,6 2,7 2,6 2,2 2,5 2,6 2,4 2,7 2,8 2,7 2,6 2,6 2,6 2,6 2,7 2,7 2,6 2,6 2,5 2,4
5,7 4,9 4,8 4,9 6,0 4,8 5,1 4,6 4,6 4,9 4,4 4,4 4,8 4,6 4,3 4,2 4,3 4,3 4,2 5,1 4,1 3,9 4,6 4,3 4,7 3,9 3,6 3,8 4,1 3,6 3,6 3,8 3,6 3,7 3,6 3,7 3,4 3,8 3,7 3,8 3,4 3,3 3,8 3,2 3,4 3,3 3,3 3,6 3,7 3,4 3,5 3,7 3,3 3,2 3,3 3,5 3,2 3,1 3,2 3,0 3,1 3,1 3,1 3,1 3,1
Výsledky indexu CPI 2011 – Svět 120 120 120 120 120 120 120 120 120 129 129 129 129 129 134 134 134 134 134 134 134 134 134 143 143 143 143 143 143 143 143 143 152 152 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 164 164 164 164 168 168 168 168 172 172 172 175 175 177 177 177 180 180 182 182
Bangladéš Ekvádor Etiopie Guatemala Írán Kazachstán Mongolsko Mosambik Šalomounovy ostrovy Arménie Dominikánská republika Honduras Filipíny Sýrie Kamerun Eritrea Guyana Libanon Maledivy Nikaragua Niger Pákistán Sierra Leone Ázerbajdžán Bělorusko Komory Mauritánie Nigérie Rusko Východní Timor Togo Uganda Tádžikistán Ukrajina Středoafrická republika Kongo Pobřeží slonoviny Guinea-Bissau Keňa Laos Nepál Papua Nová Guinea Paraguay Zimbabwe Kambodža Guinea Kyrgyzstán Jemen Angola Čad Demokratická republika Kongo Libye Burundi Rovníková Guinea Venezuela Haiti Irák Súdán Turkmenistán Uzbekistán Afghánistán Myanmar Severní Korea Somálsko
CPI index 2011 – Svět (část 3) Zdroj: Transparency International6
98 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,3 2,3 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,2 2,1 2,1 2,1 2,1 2,0 2,0 2,0 2,0 1,9 1,9 1,9 1,8 1,8 1,6 1,6 1,6 1,5 1,5 1,0 1,0
120 120 120 120 120 120 120 120 120 129 129 129 129 129 134 134 134 134 134 134 134 134 134 143 143 143 143 143 143 143 143 143 152 152 154 154 154 154 154 154 154 154 154 154 164 164 164 164 168 168 168 168 172 172 172 175 175 177 177 177 180 180 182 182
9 6 9 7 7 9 8 8 3 8 7 7 12 6 9 4 5 7 3 7 5 10 6 8 4 3 6 10 11 5 5 9 7 10 4 6 8 4 9 4 6 6 6 8 10 6 8 6 8 6 5 6 6 3 9 5 4 6 3 6 4 4 3 4
0,34 0,22 0,18 0,19 0,35 0,37 0,13 0,16 0,28 0,16 0,19 0,19 0,19 0,16 0,19 0,56 0,10 0,15 0,15 0,21 0,17 0,13 0,15 0,19 0,10 0,37 0,18 0,14 0,22 0,26 0,08 0,13 0,28 0,10 0,05 0,10 0,15 0,10 0,12 0,16 0,10 0,16 0,17 0,37 0,15 0,11 0,09 0,12 0,10 0,05 0,09 0,13 0,14 0,07 0,10 0,14 0,09 0,08 0,12 0,11 0,10 0,26 0,24 0,23
5,2 3,7 3,6 3,5 4,3 4,8 3,3 3,6 3,3 3,5 3,3 3,5 4,1 3,2 3,7 4,4 2,8 3,2 2,7 3,7 3,1 3,2 3,0 3,4 2,6 3,3 3,3 3,2 4,5 3,3 2,6 3,2 3,6 2,8 2,4 2,6 3,2 2,6 2,7 2,7 2,7 2,7 3,1 3,8 3,1 2,6 2,6 2,6 2,6 2,3 2,4 2,6 2,5 2,1 2,3 2,2 2,0 1,9 1,9 2,1 1,8 2,0 1,4 1,5
1,9 1,9 2,0 2,1 1,9 1,5 2,1 2,0 2,1 2,0 1,8 1,9 1,8 1,9 1,9 1,8 2,2 2,0 2,1 1,9 2,0 1,9 1,9 1,9 2,1 1,8 2,0 1,9 1,9 1,5 2,2 2,1 1,5 1,8 2,1 1,9 1,8 2,0 1,5 1,9 2,0 1,5 1,9 0,9 1,5 1,8 1,7 1,6 1,5 1,8 1,8 1,7 1,5 1,8 1,4 1,4 1,5 1,4 1,4 1,4 1,2 0,6 0,4 0,4
2,1 2,3 2,4 2,4 2,2 2,1 2,5 2,4 2,3 2,4 2,3 2,3 2,4 2,3 2,2 1,8 2,3 2,3 2,3 2,2 2,3 2,3 2,2 2,1 2,3 1,9 2,1 2,2 2,1 2,0 2,3 2,2 1,8 2,1 2,1 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,1 1,9 2,0 1,6 1,9 1,9 2,0 1,9 1,8 2,0 1,9 1,8 1,7 1,8 1,7 1,6 1,7 1,4 1,4 1,5 1,4 1,0 0,7 0,6
3,3 3,0 3,0 3,1 3,3 3,3 2,9 3,0 3,1 2,9 2,9 2,9 3,0 2,8 2,8 3,2 2,7 2,7 2,7 2,9 2,8 2,7 2,7 2,7 2,6 2,9 2,7 2,7 2,8 2,8 2,5 2,7 2,8 2,5 2,3 2,3 2,5 2,4 2,4 2,5 2,4 2,4 2,5 2,9 2,4 2,3 2,3 2,3 2,2 2,1 2,2 2,2 2,2 2,0 2,1 2,0 1,9 1,7 1,8 1,8 1,7 1,9 1,3 1,4
