Analýza organizační struktury vybrané firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu a řízení

Analýza organizační struktury vybrané firmy Diplomová práce

Autor:

David Mertl finance

Vedoucí práce:

Praha

Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Chodové Plané dne 26. 4. 2011

David Mertl

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za odborné vedení mé diplomové práce a za jeho cenné připomínky a rady. Dále děkuji vedení firmy CHODOVAR spol. s r.o. a jejím zaměstnancům za poskytnuté informace a konzultace.

Anotace Předmětem diplomové práce „Analýza organizační struktury vybrané firmy“ je analýza organizační struktury firmy CHODOVAR spol. s r.o. a návrh změn organizačního uspořádání vedoucí ke zvýšení efektivnosti analyzované společnosti. První část obsahuje charakteristiku základních pojmů a jednotlivých typů organizačních struktur. Druhá část je zaměřena na finanční analýzu společnosti, na analýzu stávajícího stavu organizační struktury, identifikaci jejích problémů a na návrh změn, kterými budou odstraněny. Klíčové pojmy Organizační struktura, analýza, finanční analýza, typy organizačních struktur, management, outsourcing, organizování.

Annotation The topic of this thesis "Analysis of organizational structure of chosen company" is the analysis of organizational structure of the company CHODOVAR spol. s r.o. and a proposal of changes to the organizational setup leading to increase the effectiveness of the company in question. The first part includes the characteristic of essential terms as well as particular types of organizational structures. The second part focuses on financial analysis of the company and on analysing the current situation of organizational structure, identification of it's problems and proposal of changes that should eliminate these problems. Key words Organizational structure, analysis, financial analysis, types of organizational structures, management, outsourcing, organization.

OBSAH

ÚVOD ......................................................................................................................... 7 1 Cíl práce ........................................................................................................... 9 1.1 Analýza finančního zdraví ..................................................................................... 9 1.2 Analýza stávající organizační struktury ................................................................ 9 1.3 Návrh změn organizační struktury ........................................................................ 9 2 Literární rešerše.............................................................................................. 10 2.1 Definice základních pojmů .................................................................................. 10 2.1.1 Historie organizování ..................................................................................... 10 2.1.2 Management ................................................................................................... 11 2.1.3 Manaţerské funkce ........................................................................................ 11 2.1.4 Organizování .................................................................................................. 12 2.1.5 Analýza .......................................................................................................... 13 2.1.6 Finanční analýza ............................................................................................ 18 2.2 Typy organizačních struktur ................................................................................ 21 2.2.1 Organizační struktury podle rozhodovací pravomoci .................................... 21 2.2.2 Organizační struktury podle charakteru činností a výsledků ......................... 26 2.2.3 Organizační struktury podle míry delegace kompetencí ............................... 31 2.2.4 Organizační struktury podle členitosti ........................................................... 32 2.2.5 Organizační struktury podle časového trvání ................................................ 34 2.3 Organizační dovednost a proces tvorby .............................................................. 35 2.4 Faktory ovlivňující tvorbu organizační struktury ................................................ 37 2.4.1 Strategie a struktura ....................................................................................... 38 2.4.2 Technologie a struktura .................................................................................. 39 2.4.3 Velikost organizačních jednotek .................................................................... 41 2.4.4 Flexibilní práce .............................................................................................. 43 2.4.5 Organizační kultura ........................................................................................ 44 2.5 Přístupy ke změně organizační struktury ............................................................ 45 2.5.1 Benchmarking ................................................................................................ 45 2.5.2 Outsourcing .................................................................................................... 46 3 Metodika práce ............................................................................................... 49 4 Analýza organizační struktury společnosti .................................................... 50 4.1 Charakteristika vybrané společnosti .................................................................... 50 4.2 Finanční analýza .................................................................................................. 52 4.2.1 Vertikální analýza .......................................................................................... 52 4.2.2 Poměrové ukazatele ....................................................................................... 54 4.2.3 Bonitní model ................................................................................................. 55 4.2.4 Bankrotní model ............................................................................................. 56 4.3 Současné organizační schéma společnosti .......................................................... 57 4.3.1 Útvary spadající pod vedení prezidenta společnosti ...................................... 58 4.3.2 Útvary pod vedením obchodního a marketingového ředitele ........................ 63 4.3.3 Útvar pod vedením sládka.............................................................................. 66 4.3.4 Definice stávající organizační struktury ........................................................ 67 4.4 Výzkum pomocí interview .................................................................................. 69 4.4.1 Sběr dat........................................................................................................... 69

4.4.2 Vyhodnocení dat ............................................................................................ 73 5 Návrhy změn stávající organizační struktury ................................................ 75 5.1 Hypotéza č. 1 ....................................................................................................... 75 5.2 Hypotéza č. 2 ....................................................................................................... 75 5.3 Hypotéza č. 3 ....................................................................................................... 75 5.4 Hypotéza č. 4 ....................................................................................................... 76 5.5 Grafický návrh nové organizační struktury ......................................................... 76 ZÁVĚR...................................................................................................................... 78 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ...................................................................... 79 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ...................................................................... 80

ÚVOD Současnou ekonomickou situaci v České republice hodnotí téměř tři pětiny obyvatel negativně; celkem čtrnáct procent obyvatel vidí ekonomickou situaci v naší zemi dokonce jako velmi špatnou. Desetina obyvatel hodnotí ekonomickou situaci u nás jako dobrou a asi třetina je v tomto ohledu neutrální, ekonomická situace podle nich není ani dobrá, ani špatná. Vyplývá to z únorového průzkumu Centra pro výzkum veřejného mínění. Podle údajů Českého statistického úřadu stoupl hrubý domácí produkt v roce 2010 reálně o 2,2 %, ve srovnání s krizovým rokem 2009, kdy se ekonomika meziročně propadla o 4 %. V porovnání s Evropskou unií si česká ekonomika vedla v roce 2010 lépe. Průměrná nominální mzda v ekonomice stoupla v roce 2010 o 2 %, coţ bylo způsobeno zejména růstem mezd o 2,6 % v podnikatelské sféře, v nepodnikatelské sféře mzdy poklesly o 0,6 %. Reálná mzda v závislosti na výši inflace však stoupla pouze o 0,5 %. Produktivita práce na pracovníka dosahuje v České republice pouze necelých 73 % průměru EU. Deficit státního rozpočtu se sníţil oproti 192. mld. Kč v krizovém roce 2009 na 156 mld. korun v roce 2010. Ekonomická situace malých a středních firem se od loňského září zlepšila. Vyplývá to z průzkumu Barometr malých a středních podniků uskutečněného Hospodářskou komorou. V únoru letošního roku uvedlo 35,3 % z dotazovaných malých a středních firem, ţe se jejich ekonomická situace v druhém pololetí roku 2010 oproti prvnímu pololetí roku 2010 zlepšila. Při průzkumu z loňského září, který porovnával vývoj prvního pololetí roku 2010 oproti druhému pololetí roku 2009, se o pozitivním ekonomickém vývoji vyjádřila pouze necelá třetina firem. Svou současnou ekonomickou situaci hodnotí malé a střední podniky pozitivně, s výhledem do budoucna jsou však opatrné. Asi 28 % firem očekává ve druhé polovině letošního roku pozitivní ekonomický vývoj, zhruba čtvrtina očekává vývoj horší. Růst obratu ve druhé polovině roku 2010 hlásilo necelých 36 % českých firem, naopak necelých 38 % společností zaznamenalo pokles obratu. V této práci jsem se rozhodl provést analýzu organizační struktury firmy CHODOVAR spol. s r. o. Svou velikostí se firma řadí mezi malé a střední podniky. Jedná se o malý nezávislý rodinný pivovar sídlící v západních Čechách v obci Chodová 7

Planá. Pivovarnictví patří v naší zemi k tradičním odvětvím potravinářského průmyslu. Podle údajů Českého statistického úřadu dosáhla spotřeba piva na osobu svého historického maxima v roce 2005, kdy na kaţdého Čecha připadalo v průměru za rok 163,5 l piva. Spotřeba piva za poslední čtyři roky klesá, v roce 2009 dosáhla spotřeba piva na obyvatele hodnoty 150,7 l, coţ však na suverénní světové prvenství stačilo. Následovalo Irsko a na třetím místě bylo Německo. Ve společnosti, kterou jsem se rozhodl analyzovat, pracuji na pozici finanční a daňový referent. K firmě mám velmi kladný vztah a mám v ní zázemí stabilní společnosti. Společnost CHODOVAR spol. s r.o. je jedním z mála menších pivovarů, které po privatizaci nezanikly a nebyly pohlceny ţádnou nadnárodní pivovarnickou skupinou a působí na pivním trhu dodnes. Hlavními pilíři společnosti je zejména kvalita jejích výrobků, tradice a dobré jméno značky CHODOVAR. Strategie společnosti je spíše konzervativní. Se snahou o udrţení tempa s konkurencí je spojen další rozvoj, průběţná modernizace a nákup nových zařízení. S rozvojem společnosti úzce souvisí její organizační skladba. Organizační struktura není statický útvar, měla by být upravována spolu s růstem organizace. Společnost a její organizační strukturu relativně dobře znám ze svého pohledu zaměstnance a to byl jeden z důvodů, proč jsem si vybral právě dané téma a danou společnost a rozhodl se proniknout hlouběji do této problematiky.

8

1 Cíl práce Cílem této práce je navrhnout změny organizační struktury, které povedou ke zvýšení efektivnosti zkoumané společnosti. K naplnění cíle je nutné splnit několik dílčích subcílů, jsou jimi: analýza finančního zdraví, analýza současného stavu organizační struktury, návrh změn organizační struktury.

1.1 Analýza finančního zdraví K posouzení finančního zdraví budou pouţity vybrané nástroje finanční analýzy, jejím cílem bude provést rozbor finanční situace firmy a objevit její silné a slabé stránky.

1.2 Analýza stávající organizační struktury Cílem mapování současné organizační struktury je detailní popis platné organizační struktury společnosti, určení vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení pravomocí a odpovědnosti a na základě teoretických poznatků definovat o jaký z typů organizačních struktur se v našem konkrétním případě jedná. Dalším cílem bude zjištění případných nedostatků v současné organizační struktuře, které by měly vyplynout z podrobného rozboru jednotlivých útvarů společnosti. Za pomoci řízeného rozhovoru (interview) se pokusím odhalit nedostatky ve stávající organizační struktuře z pohledu vedoucích pracovníků.

1.3 Návrh změn organizační struktury Posledním cílem této práce jsou vlastní návrhy změn organizační struktury. Návrhy změn budou provedeny na základě provedení výše uvedených dílčích subcílů a budou mít podobu několika akčních hypotéz. Nově navrţená organizační struktura bude v závěru graficky znázorněna.

9

2 Literární rešerše V této kapitole popíši současné poznatky týkající se problematiky analýzy organizační struktury podniku, zdrojem byla zejména dostupná odborná literatura a v menší míře také internet. Tyto poznatky odborníků budou východiskem pro kapitoly zaměřující se na praktickou část.

2.1 Definice základních pojmů 2.1.1

Historie organizování

Původ výrazu organizace je starořecký. Znamená něco přirozeně rostlého. Tento pojem se uţívá v mnoha různorodých souvislostech. Je potřeba odlišit pojem organizace od řízení. V řadě zemí se řízení rozvíjelo pomalu, avšak organizace byla hotová rychle, z jednoduchého důvodu: v organizační výstavbě je zaloţena mocenská povaha řízení. V pojetí řízení bývalého Sovětského svazu naprosto převládla „organizace“. Důraz byl kladen na vytvoření struktury a teprve poté na vytvoření funkce, na činnost. Pro management uţívali dlouho ekvivalent organizace řízení.1 V dřívějších dobách byly podniky s jednotliveckým vedením, často rodinné. Současná podoba podniků započala s nástupem dvacátého století. Podniky dostávaly pravidelný obsah, tvar a začínaly se studovat s vyuţitím vědeckých metod. Vzory organizací podniků se počaly napodobovat. Organizace firmy General Motors vytvořená Alfredem Sloanem byla napodobována po celém světě. Sloan rozdělil General Motors na úzké vrcholové vedení se dvěma centrálními odděleními, jedno pro plánování, druhé pro rozpočty a účetnictví. Výrobu automobilů rozdělil do autonomních divizí, např. karosářská. Sloan chtěl vyrábět vozy pro lidi s různými poţadavky. Opačný přístup zvolil Henry Ford, který chtěl svůj Ford T vyrobit s co nejniţšími náklady. Cílem bylo vyrobit vůz, který bude dostupný takřka všem lidem. To znamenalo vyrábět jen jeden model v obrovských sériích a pouze v černé barvě. V Evropě se začal organizací podniku zabývat Henry Fayol, generální ředitel alsasko-lotrinských dolů a hutí. Fayol pohlíţel na řízení jako na diferencovaný proces. Řídit podle něj znamenalo předvídat, organizovat, koordinovat, rozhodovat a kontrolovat.

1

JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti. 2008. Str. 131.

10

I v naší zemi působilo v podnikání mnoho schopných lidí, z dnešního pohledu manaţerů, kteří měli dobré znalosti v ohledu organizace podniku jako např. Emil Škoda, Tomáš Baťa, František Křiţík, Josef Kolben.2 2.1.2

Management

Management je výraz původně americký, v současné době mezinárodní, celosvětově uţívaný, nepřekládaný. Pojem management můţeme chápat ve třech rovinách, a sice jako proces řízení, řídící pracovníky a soubor poznatků o řízení. Z pohledu procesu řízení můţeme management definovat takto: „Management je procesem, který probíhá mezi jednotlivcem, resp. skupinou, který(á) řídí, řídícím subjektem a jednotlivcem či skupinou, který(á) je řízen, tj. řízeným objektem. V rámci tohoto procesu řídící subjekt vytyčuje cíle a prostřednictvím vzájemného působení řídícího subjektu a řízeného objektu je z variety disponibilního chování řízeného objektu vymezeno takové chování, kterým jsou vytyčené cíle efektivně dosahovány.“3 2.1.3

Manaţerské funkce

Manaţerské funkce představují činnosti manaţera, které musí efektivně vykonávat k dosaţení stanovených cílů organizace. Efektivní řízení je takové řízení, kdy má manaţer k dispozici, k vykonávání manaţerských funkcí, potřebné vědecké nástroje a znalostní a lidský kapitál. Manaţer je však musí umět odpovídajícím způsobem vyuţívat, rozvíjet a aplikovat. V takovém případě lze hovořit o efektivním řízení. Jednotliví manaţeři se mohou specializovat na určité funkce. Důleţité je, aby jednotlivé funkce nebyly vykonávány na úkor jiných, aby při jejich výběru a vykonávání nepřevládal subjektivní přístup manaţera a aby byla všem funkcím věnována stejná pozornost. Manaţerské funkce dělíme podle:  druhů a  fází.

2 3

JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti. 2008. Str. 132-133. BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 12.

11

Podle druhů dělíme manaţerské funkce na:  plánování,  organizování,  řízení lidských zdrojů,  kontrolu. Podle fází dělíme manaţerské funkce na:  analýzu,  rozhodování,  implementaci. Druhy manaţerských funkcí tvoří posloupnost manaţerských činností přítomných v kaţdé řízené organizaci a charakterizují seskupení činností, které k sobě metodicky a obsahově patří a které řeší nějakou ze základních stránek nezbytných k dosaţení cílů společnosti. Fáze funkcí naopak tvoří určitou posloupnost manaţerských činností, které na sebe navazují a které zajišťují proces naplňování kaţdého z druhů manaţerské činnosti (procesní charakter). Druhy a fáze jsou vzájemně provázané a tvoří maticovou strukturu.4 2.1.4

Organizování

Organizování a jemu odpovídající organizační struktury patří k základním pilířům znalostí managementu. Zpravidla bývá povaţováno za samostatnou manaţerskou funkci. Manaţeři zabývající se organizováním mají za úkol prostřednictvím svých rozhodnutí vytvořit organizační strukturu, která zabezpečí bezproblémový a efektivní chod firmy. „Posláním organizování je účelně vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části.“5

4

ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu. 2009. Str. 73-75.

12

Všechny obchodní organizace mají jistou formu hierarchie. Kaţdý pracovník v obchodní organizaci by měl být seznámen s liniemi autority, aby si uvědomil, koho má informovat a vést a komu je odpovědný. Linie hierarchie tvoří strukturu, na které má kaţdý svou pozici. Na vrcholu hierarchie je generální ředitel, resp. prezident mající odpovědnost za celou organizaci, niţší linii tvoří manaţeři, kteří mají také vysoký stupeň odpovědnosti. Tradiční pohled na organizační strukturu popisuje způsob, jakým je organizace konfigurována do pracovních skupin a do vztahu podávání zpráv a do pravomocí, které spojují jednotlivce a skupiny dohromady. Účelem struktury je organizovat a rozdělovat práci mezi členy organizace tak, aby jejich činnosti měli to nejlepší pracovní nasazení pro dosaţení cílů.6 Organizační struktura vyuţívá výhod dělby práce, rozlišuje zaměstnance firmy na manaţery vykonávající řídící funkce a na pracovníky. Koordinuje postupy ve firmě, vymezuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, umoţňuje delegaci pravomocí a odpovědnosti. 2.1.5

Analýza

Tato kapitola je volným zpracováním stejnojmenné kapitoly z knihy Základy moderního managementu, str. 106-121, autor Z. Častorál.7 Analýza spočívá v rozboru přiměřeného rozsahu, zejména obsahu náplně jednotlivých manaţerských činností. Jak jsem uvedl výše, analýza tvoří první fázi manaţerských funkcí. Po této fázi následuje rozhodnutí a implementace. Význam analýzy spočívá v získání potřebných počátečních informací. Jednotlivé přístupy analýzy mají pevně dané metodické postupy. Analýza bere v úvahu:  věcnou a obsahovou stránku,  hloubku a konkrétnost zaměření,  nezbytný a směrodatný rozsah,  neurčitost v datech a její překonávání, 5

VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 90. BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003. Str. 159. 7 ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu. 2009. Str. 106-121. 6

13

 přesnost a spolehlivost dat,  časovou stránku ovlivňující dynamiku změn. Postup při provádění analýzy:  identifikace problému, který bude analyzován,  stanovení cílů analýzy,  stanovení omezujících podmínek,  volba vhodné metody analýzy,  aplikace zvolené metody v podmínkách reálných dat,  posouzení a vyhodnocení výsledků. V současném globálním světě nabývá analýza stále na významu. Je důleţité udrţovat konkurenční výhodu a být připraven vyuţívat potenciál schopností, nových zdrojů a vybudovaného postavení podniku. Analýza vyuţívá řady vědeckých metod a přístupů. Obecně analýza znamená rozloţení celku (systému) na dílčí části, či aţ základní prvky. Při rozkladu celku na části studuje analýza vzájemné působení a vztahy mezi dílčími částmi. Snaţí se odhalit zákonitosti a funkce celku, i z hlediska budoucího vývoje. Analýzu rozlišujeme na analýzu:  vnitřního prostředí  vnějšího prostředí Analýza vnitřního prostředí je orientována na vnitřní zdroje a jejich způsoby vyuţití. Analýza vnějšího prostředí se zaměřuje na analýzu vlivů působících na společnost z vnějšku, jsou to mezinárodní vlivy, státní správa, veřejná samospráva, dodavatelé (vstupy), odběratelé (výstupy), konkurence. Analytické metody a prostředky:  PEST analýza,  BCG metoda,  SWOT analýza,  SPACE metoda, 14

 BSC Balanced Scorecard metoda,  Situační analýza. PEST analýza (angl. political, economical, social, technological) zkoumá vlivy okolního prostředí a rozděluje je do čtyř skupin: 1. Politické (politická stabilita, daňová politika, ochrana spotřebitele, ochrana ţivotního prostředí, antimonopolní politika, obchodní a pracovní právo). 2. Ekonomické (míra inflace, devizové kurzy, úrokové sazby, vývoj HDP, kupní síla, míra nezaměstnanosti, ceny energií a surovin). 3. Sociální (demografická struktura, pracovní mobilita, ţivotní úroveň, úroveň vzdělání, péče o zdraví, vyuţití volného času, hodnoty a ţivotní styl). 4. Technologické (investice do technologií, inovační činnosti, rozvoj technologií, výzkum a vývoj, stupeň zastarávání, znalostní bariéry). Tato analýza umoţňuje detailním popisem uvedených čtyř faktorů charakterizovat současné trendy a na jejím základě je moţno předpovědět očekávaný vývoj v budoucnosti. BCG metoda (název podle konzultační firmy Boston Consulting Group) zahrnuje základní dvě kritéria: 1. Růst trhu (dynamika). 2. Relativní podíl na daném trhu. Obrázek 1: BCG matice

Zdroj: ČASTORÁL, Z. Základy moderního managementu. 2009.

15

Roční procentní růst prodejů vyšší neţ 10 % povaţujeme za vysoký, pokud nepřekročí 10 %, povaţujeme jej za nízký. Pokud je relativní podíl podniku na trhu (v prodaných identických jednotkách ve vztahu k trţnímu podílu nejbliţšího konkurenta) vyšší neţ jedna, povaţujeme jej za vysoký, při hodnotě menší neţ jedna za nízký. Charakteristika jednotlivých kvadrantů:  Psi – produkty s nízkým relativním podílem na trhu a nízkým nárůstem prodeje, neperspektivní produkty, není potřeba do nich dále investovat.  Otazníky – produkty s nízkým relativním podílem na trhu, ale s vysokým procentuálním tempem růstu, otazník znamená nejistotu, zda si produkt i nadále udrţí rostoucí tendenci, udrţení na trhu znamená značné náklady na manaţery, konstruktéry, marketing.  Dojné krávy – vysoký podíl na trhu, nízké tempo růstu, stěţejní produkty společnosti, nevyplatí se do nich investovat, výhodnější je prostředky získané z těchto produktů investovat do hvězd a otazníků.  Hvězdy – vysoký podíl na trhu, vysoké tempo růstu, úspěšné produkty, měla by být snaha o udrţení jejich současné pozice i v budoucnu. Tato metoda je srozumitelná, jednoduchá, ale méně vyuţitelná pro podniky se širokým sortimentem výrobků. SWOT analýza je rozšířenou metodou spočívající v porovnání:  silných stránek organizace (Strenghts) – kvalitní management, špičkové technologie, dostatečné zdroje,  slabých stránek organizace (Weaknesses) – nekvalitní lidské zdroje, nízká jakost výrobků, nekvalitní image organizace,  příleţitostí okolí (Opportunities) – slabá konkurence, stabilní politická situace, příznivá situace na trhu,  hrozeb okolí (Threats) – silná konkurence, nekvalitní legislativa, nestabilní trh. Pro tuto metodu získáváme data např. z dílčích analýz, dotazníků, rozhovorů, ze závěrů expertů.

16

Pro zpracování této metody je nutné respektovat účelnost řešení k posuzované problematice, zaměření se na podstatné faktory a skutečnosti, objektivnost zpracování dat, identifikovatelnost a měřitelnost. Obrázek 2: Vyhodnocení úvah SWOT analýzy


Přístup (SO) je přístupem z pozice síly, vyuţívá silného postavení organizace na trhu a vede ofenzivní, aktivní, podnikatelskou politiku. Přístup (WO) se snaţí vyuţít všech dostupných okolních příleţitostí k posílení pozice na trhu a k eliminaci svých slabých stránek. Přístup (ST) vyuţívá svých silných stránek k potlačení potencionálních hrozeb, např. vyuţitím rezerv na krytí rizik. Přístup (WT) charakterizuje snahu řešit negativní stav aţ do zrušení organizace, zejména různými kompromisy, fůzemi. U SWOT analýzy je důleţitý dynamický a tvůrčí přístup, zejména z pohledu zaměřeného na budoucí vývoj společnosti. SPACE metoda pracuje s analýzou vnitřního a vnějšího prostředí. Vnitřní prostředí je charakterizováno konkurenční výhodou a finanční silou podniku. Vnější prostředí je charakterizováno stabilitou prostředí a atraktivností odvětví. Podobně jako u BCG metody dostaneme kombinací vnitřního a vnějšího prostředí čtyři typy organizací.

17

Obrázek 3: SPACE metoda


2.1.6

Finanční analýza

Finanční analýza podniku je metodou hodnocení finančního hospodaření podniku, při které se získaná data třídí, poměřují se mezi sebou navzájem, kvantifikují se vztahy mezi nimi, hledají kauzální souvislosti mezi daty a určuje se jejich vývoj, čímţ se zvyšuje vypovídací hodnota dat. Klasická finanční analýza obsahuje dvě navzájem propojené části, jsou jimi:  kvalitativní, tzv. fundamentální analýza a  kvantitativní, tzv. technická analýza. 2.1.6.1 Fundamentální analýza Fundamentální analýza je zaloţena na znalostech vzájemných souvislostí mezi ekonomickými a mimoekonomickými jevy, na zkušenostech odborníků a účastníků ekonomických procesů a na jejich subjektivních odhadech. Východiskem fundamentální analýzy je obvykle identifikace prostředí, ve kterém se podnik nachází. Jde zejména o analýzu vlivu:  vnitřního i vnějšího ekonomického prostředí podniku,  právě probíhající fáze ţivota podniku,  charakteru podnikových cílů.

18

Metodou fundamentální analýzy je komparativní analýza zaloţená na verbálním hodnocení. Patří sem např. SWOT analýza, Argentiho model, BCG matice, nebo metoda BSC (balanced scorecard). 2.1.6.2 Technická analýza Technická analýza vyuţívá matematických, statistických a dalších algoritmizovaných metod ke kvantitativnímu zpracování dat s následným ekonomickým posouzením výsledků. Analýza zahrnuje tyto etapy: 1. charakteristika prostředí a zdrojů dat, 2. výběr metody a základní zpracování dat, 3. pokročilé zpracování dat, 4. návrhy na dosaţení cílového stavu. Podle účelu ke kterému analýza slouţí, a podle dat, která pouţívá, rozlišujeme:  Analýza absolutních dat (stavových i tokových)  Analýza trendů (horizontální analýza)  Procentní rozbor (vertikální analýza)  Analýza rozdílových ukazatelů  Analýza poměrových ukazatelů  Rentability  Aktivity  Zadluţenosti a finanční struktury  Likvidity  Kapitálového trhu  Provozní činnosti  Cash flow

19

 Analýza soustav ukazatelů  Pyramidové rozklady  Komparativně analytické metody  Matematicko-statistické metody  Kombinace metod Horizontální analýza přejímá data získávaná přímo z účetních výkazů (rozvaha a výkaz zisků a ztrát). Vedle sledování změn absolutní hodnoty, se sledují také procentní změny, obvykle s retrospektivou 3-10 let. Vertikální analýza má za úkol posouzení struktury aktiv a pasiv. Ze struktury aktiv a pasiv lze odvodit, jaké je sloţení hospodářských prostředků potřebných pro výrobní a obchodní aktivity a z jakých zdrojů kapitálu byly pořízeny. Označení vertikální vzniklo proto, ţe se při procentním vyjádření jednotlivých komponent v jednotlivých letech postupuje odshora dolů. Jako základ se pouţívá z rozvahy hodnota celkových aktiv podniku, z výkazu zisků a ztrát celkový objem trţeb. Analýza rozdílových ukazatelů pouţívá ukazatele označované jako fondy finančních prostředků. Fond je chápán jako shrnutí určitých stavových poloţek, např. rozdíl mezi souhrnem určitých poloţek krátkodobých aktiv a určitých poloţek krátkodobých pasiv, to je tzv. čistý fond. Analýza poměrových ukazatelů je nejoblíbenější a nejrozšířenější metodou finanční analýzy umoţňující získání rychlého obrazu o základních finančních charakteristikách podniku. Poměrové ukazatele vyjadřují vzájemný vztah mezi dvěma nebo více absolutními ukazateli pomocí jejich podílu. Nejčastějším zdrojem dat je rozvaha a výkaz zisků a ztrát. Analýza soustav ukazatelů odstraňuje nevýhody pouţívání různého počtu rozdílových nebo poměrových ukazatelů spočívající v charakteristice pouze určitých úseků činnosti podniku. Analytické systémy posuzují celkovou finanční situaci. Existují modely

20

zaloţené na větším počtu ukazatelů, ale také modely ústící do jediného čísla, hodnotícího koeficientu.8

2.2 Typy organizačních struktur Základními parametry charakterizujícími jednotlivé typy organizačních struktur jsou dělba pravomocí a odpovědnosti, dělba práce a rozpětí řízení. Doplňkovým parametrem můţe být například doba trvání organizační struktury. 2.2.1

Organizační struktury podle rozhodovací pravomoci

Podle tohoto kritéria rozlišujeme organizační struktury: 

Liniové



Štábní



Liniově-štábní



Projektová koordinace



Projektové



Maticové

2.2.1.1 Liniová struktura Liniové struktury jsou charakterizovány jako struktury, ve kterých je uplatňována přímá rozhodovací pravomoc. Zabezpečují příkazové řízení shora dolů (vertikálně). Svou činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem stanovených cílů či úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních jednotek. Přímá pravomoc a zodpovědnost je často spojena s liniovým vedoucím.9 Činnosti podniku jsou uspořádány do liniových útvarů v čele s liniovým vedoucím, který musí splňovat poţadavky na vzdělání, odbornost, specializaci. S touto formou struktury se můţeme setkat zejména ve vojenství, u podnikatelských subjektů uţ jen omezeně, v malých firmách.

8 9

SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 2007. Str. 3-11. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 98.

21

Obrázek 4: Liniová organizační struktura

liniový vedoucí

pracovník 1

pracovník 2

pracovník 3

Zdroj: VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 98.

Výhody:  jednotnost řízení,  jasně stanoveny vztahy nadřízenosti a podřízenosti,  jednoduchost organizace. Nevýhody:  zvýšená centralizace řízení,  menší pruţnost,  vysoké nároky na řídící pracovníky. 2.2.1.2 Štábní struktura Štábní struktury plní zejména poradní funkce k zabezpečování kvalifikovaných rozhodnutí liniových strukturních jednotek. Poradní funkce se týkají zejména dílčích specifických úloh tvořících součást komplexní činnosti liniových útvarů. Štábní útvary uplatňují znalosti svých odborníků pro určitou oblast. Tito odborníci nenesou odpovědnost za strukturní útvary, které jejich znalostí vyuţívají. Dnes jsou silně kritizovány

tendence

k vytváření

(pod

pláštíkem

odbornosti)

nabubřených,

byrokratických štábních útvarů, které, na rozdíl od liniových, prakticky nepřispívají k podnikatelské prosperitě.10 2.2.1.3 Liniově-štábní struktura Liniově-štábní organizační struktura do jisté míry slučuje štábní a liniové funkce. Obvykle je delegována část rozhodovacích pravomocí liniové strukturní jednotky na

10

VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 98.

22

štábní strukturní jednotku. Obecně převaţuje skepticismus k nejednotnosti vedení organizačních útvarů z více míst.11 Kombinovaná liniově štábní organizační struktura můţe být liniová nebo víceliniová, schéma víceliniové je častější. Liniově štábní organizační struktury jsou charakteristické pro velké průmyslové podniky. Výhody:  odlehčení přetíţeným liniovým manaţerům,  funkčně-úkolová organizovanost struktury. Nevýhody:  neschopnost linie chápat úlohu štábu,  neochota linie spolupracovat se štábem,  štáb si přisvojuje pravomoci linie,  extrémy v působení štábu (tendence diktovat, nebo přílišná slabost),  nepochopení politiky štábu liniemi.12 Obrázek 5: Liniově štábní organizační struktura (víceliniová)

Zdroj: CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. 2010. Str. 221. 11 12

VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 98. CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 2010. Str. 206.

23

2.2.1.4 Projektová koordinace Projektová koordinace je pouze dílčí úpravou liniově-štábní struktury. Ve stávající struktuře je vytvořena pozice koordinátora projektu. Tato forma se uplatňuje v organizacích, kde je realizace projektu spíše výjimečná a nebo se jedná o projekty menšího rozsahu. Úkolem koordinátora je zabezpečit přípravu projektu a koordinovat vztahy mezi jednotlivými vedoucími jednotlivých útvarů. Pravomoc koordinátora vůči vedoucím nebo pracovníkům útvarů je značně omezená, proto musí prosazovat své záměry za pomoci svých odborných znalostí a zkušeností, nebo prostřednictvím svého nadřízeného liniového vedoucího.13 Obrázek 6: Projektová koordinace

Zdroj: BLAŢEK, L. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 76.

2.2.1.5 Projektová struktura Projektová struktura se uplatňuje v organizacích s větším počtem projektů, nebo v organizacích s projekty většího rozsahu. Jedná se zpravidla o úpravu stávající liniověštábní struktury, vytvořením speciálních útvarů, které mají na starost přípravu a provedení daného projektu. Útvary mají zpravidla podobu projektových skupin, které se specializují na konkrétní projekt. Kaţdá skupina má za svůj projekt komplexní zodpovědnost. Lidé jsou do projektových skupin získáváni z jiných útvarů organizace, nebo z řad odborníků mimo organizaci. V kaţdé projektové skupině jsou zastoupeny všechny profese potřebné pro její bezproblémové samostatné fungování. Členové projektové skupiny jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu, bez účasti ostatních útvarů organizace. 13

BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 76.

24

Kaţdá skupina má rovněţ vyčleněny potřebné finanční a materiálové prostředky. Po ukončení projektu se projektová skupina ruší.14 Obrázek 7: Projektová struktura

Zdroj: BLAŢEK, L. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 76.

2.2.1.6 Maticová struktura Maticová struktura je kombinací liniově-štábní a projektové organizační struktury. Maticová struktura nemusí být pouze v rámci podniku, ale můţe s její pomocí být řešeny například vztahy jednotlivých podniků v rámci koncernu. Pro maticové struktury je typická dvojí podřízenost. Výkonný pracovník má vztah stálé podřízenosti ke svému kmenovému vedoucímu a vztah dočasné podřízenosti k vedoucímu projektu. Z tohoto pohledu je zřejmé, ţe můţe docházet ke kompetenčním sporům. Těmto sporům lze předcházet jasně vymezenou dělbou pravomocí. Obrázek 8: Maticová struktura

14

BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 76-77.

25

Ve vodorovném směru osy je znázorněna dělba práce podle funkčního principu, v našem případě útvar marketingu, vývoje, plánování a výroby a ve svislém směru osy je znázorněna dělba práce podle věcného principu, v našem případě jednotlivé projekty. 2.2.2

Organizační struktury podle charakteru činností a výsledků

Podle této charakteristiky organizační struktury rozlišujeme na:  Funkcionální  Výrobkové  Divizní  Ostatní V praxi není vymezení jednotlivých struktur jednoznačné. Většinou se jedná o různé kombinace uvedených typů. Označení organizační struktury pak vyznačuje převaţující znaky v dané struktuře. 2.2.2.1 Funkcionální struktury Funkcionální struktury jsou zaloţeny na specializaci dílčích útvarů v podniku podle jejich funkcí. Do jednoho organizačního celku se kumulují stejné funkční činnosti. Odtud vzniklo také někdy v praxi pouţívané označení funkční struktury. Vznikají jednotlivé útvary zaměřené např. na výrobu, prodej, finance. Vnitřní uspořádání jednotlivých funkcionálních útvarů je zaloţeno na různých hlediscích, např. na výrobkovém, teritoriálním, podle odběratelů. Proto je nezbytné při rozborech organizačních struktur jednoznačně vymezit potřebnou rozlišovací úroveň zkoumání. Tato zásada platí pro charakteristiky kaţdého organizačního uspořádání. 15 Výhody funkcionálního uspořádání:  efektivnost zaloţená na společné práci a specializaci,  jednotné řízení funkční oblasti pro podřízené útvary,  snadnější řešení otázek pravomoci a zodpovědnosti za rozhodování i kontrolu jejich realizace,  podmínky pro unifikaci prací. 15


26

Obrázek 9: Funkcionální organizační struktura

Zdroj: VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 96.

Nevýhody funkcionálního uspořádání:  sklon k jednostrannému řešení komplexnějších problémů,  nezbytnost větší koordinace mezi různými funkčními oblastmi,  nedostatečná příprava pracovníků funkčních útvarů pro práci na vyšších organizačních úrovních a pro komplexní řízení (top management),  menší inovační aktivita,  problémové určení podílu na společném výsledku. 2.2.2.2 Výrobkové struktury Výrobkové struktury jsou zaloţeny na výrobkové specializaci, vycházejí z oborového principu. Do jednotlivých strukturních jednotek se sdruţují stejné či podobné výrobky, sluţby. To znamená, ţe všechny řídicí činnosti se sdruţují do organizační jednotky zaměřené na jeden typ výrobku. Kaţdou výrobkovou jednotku řídí jeden manaţer. Jak je vidět níţe na obrázku 10, kaţdá výrobková jednotka má své zaměstnance specializované na výzkum, výrobu, marketing, prodej, personalistiku. Manaţer určité výrobkové jednotky odpovídá za její zisk a dohlíţí nad odbornými funkcemi. Často

27

vytvářejí cíle na začátku určitého časového období. Po uplynutí období je srovnáván stanovený zisk s reálným, dosaţeným.16 Obrázek 10: Výrobková organizační struktura

Zdroj: DĚDINA, J.; MALÝ, M. Moderní organizační architektura. 2005. Str. 69.

Výhody výrobkové struktury:  ucelené

řízení

(především

koordinace)

návazných

dílčích

procesů

(předvýrobních, výrobních, povýrobních etap),  schopnost rychlejší reakce na změny trţních podmínek (zájem zákazníků), popř. podnikatelské strategie,  přehlednější vnitřní hospodaření i jeho spojení s participačními systémy odměňování. Nevýhody výrobkové struktury:  nebezpečí konkurence mezi dílčími strukturními jednotkami o zdroje i trhy,  tendence k odklonům od celkové podnikatelské strategie firmy,  náročnost řídících procesů u vrcholových liniových vedoucích,  potíţe při integrovaných informačních a řídicích systémech.17

16

DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. 2005. Str. 68.

28

2.2.2.3 Divizní organizační struktury Na počátku dvacátého století se myslelo, ţe funkcionální struktury, centralizované a integrované mají velký vliv na efektivitu, ta však byla v sedmdesátých letech zpochybněna. Takové struktury začínaly být nákladné a nepohyblivé, kdyţ se měli utkat s konkurencí

nových

výrobků

a

s niţšími

náklady

konkurenčních

výrobců.

Centralizované formy struktur začaly nahrazovat formy multidivizní. Divize byly vytvořeny proto, aby se staraly o všechny aspekty daného výrobku od nákupu materiálu přes výrobu aţ po distribuci. V tomto smyslu se multidivizní formy soustředily na výstupy firmy spíše neţ na její vstupy.18 Problém volby divizní struktury vyvstává v okamţiku přetíţení, a tím i sníţení výkonu funkční organizace. Předpoklady:  jde o velký podnik,  jde o konglomerát výrobků,  okolí je velmi dynamické,  na významu nabývají různorodé aktivity. Tyto čtyři základní problémové aspekty postihují zejména vrcholové vedení. To se potýká stále častěji s problémy přesouvání odpovědnosti mezi funkčními vedoucími. Řešením je vytvoření divize, v jejímţ čele bude stát manaţer odpovědný za výrobu a marketing určitého výrobku, resp. za dané území. Vedoucí divize je posuzován podle dosaţeného zisku nebo ztráty jemu svěřené divize.19 Z uvedeného vyplývá, ţe divize je ekonomicky autonomní, relativně samostatná organizační jednotka. Divizní organizační struktury můţeme dále rozlišit:  Výrobkové  Územní (geografické)  Podle zákazníků (odběratelů)

17

VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 96. BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003. Str. 163. 19 DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. 2005. Str. 70. 18

29

Obrázek 11: Divizní organizační struktura

Zdroj: DĚDINA, J.; MALÝ, M. Moderní organizační architektura. 2005.

Výhody divizní organizační struktury:  nízké zatíţení nejvyššího vedení,  průkaznost výsledků jednotlivých divizí,  sblíţení rozhodování s vlastní činností,  vyšší flexibilita vůči potřebám trhu. Nevýhody divizní organizační struktury:  zvýšení počtu administrativních míst, mnohé štábní funkce musí být rovněţ v divizích (dublování funkcí),  nebezpečí divizního egoismu (snaha o úplné osamostatnění),  problém obsadit vedení divizí odborníky s celopodnikovým myšlením,  ztíţené strategické plánování podniku,  zájem manaţerů o maximalizaci krátkodobých výsledků, za něţ jsou hodnoceni (na úkor dlouhodobých cílů společnosti).20

20

CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 2010. Str. 221.

30

2.2.2.4 Ostatní účelové struktury Podle specifických potřeb můţe jít především o sdruţování podle:  zákazníků,  teritoriálního nebo geografického umístění dílčích organizačních jednotek,  poskytovaných sluţeb,  technologické

uzavřenosti

obsluţných

procesů

a

zařízení

(energetické

hospodářství, příprava materiálů, konstrukce a výroba přípravků). V označování ostatních účelových struktur je v západním managementu velká rozmanitost. Výše je zdůrazněn především princip sdruţování, jindy se však hovoří přímo o dodavatelských, zákaznických, teritoriálních a dalších strukturách.21 2.2.3

Organizační struktury podle míry delegace kompetencí

Podle této charakteristiky se organizační struktury dělí:  Centralizované, resp. převáţně centralizované  Decentralizované, resp. převáţně decentralizované Decentralizací rozumíme přenesení kompetencí (pravomoc, odpovědnost) na niţší organizační stupně. Opakem je centralizace, kompetence nejsou přenášeny v takové míře, zůstávají spíše na vyšších organizačních stupních. Většina organizací není striktně centralizovaná nebo decentralizovaná, ale mají tendence spíše k centralizaci nebo decentralizaci. Předpokladem vnitřní strukturalizace firmy je dělba kompetencí (delegování). Jednotlivým útvarům a pracovníkům v podniku jsou vymezovány kompetence a přiřazovány příslušné pravomoci a odpovědnosti.22 „Centralizace je rozsah, ve kterém jsou autority pro rozhodování v organizaci centralizovány tak, ţe jsou spojeny s vrcholovým managementem.“ Všechna důleţitá rozhodnutí jsou v silně centralizované organizaci pod kontrolou ředitelství. Manaţeři mohou svými podněty do jisté míry ovlivnit rozhodnutí centra, ale autonomie rovnováhy rozhodování je na centru. Manaţeři na niţších úrovních mají do jisté míry

21 22

VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 97. DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. 2005. Str. 55.

31

usnadněnou úlohu, neboť všechna důleţitá rozhodnutí jiţ byla odstraněna. Nevýhodou centralizace je, ţe se můţe snadno změnit v byrokracii, která zpomaluje rozhodování, a zaměstnanci mohou pociťovat, ţe nemají potřebnou odpovědnost k rozhodování.23 Klasifikačním znakem členění organizačních struktur podle míry delegace kompetencí je převaţující charakter uplatňování rozhodovací pravomoci a následně i zodpovědnosti v činnosti strukturní jednotky vůči podřízeným útvarům. Jde o míru delegace pravomoci a zodpovědnosti. Je zřejmé, ţe oba krajní případy, tj. plná centralizace či plná decentralizace kompetencí odporují smyslu organizační struktury jako způsobu zajištění společenské dělby práce. Jde o nefunkční extrémy.24 Nefunkčnost striktně centrálně řízené ekonomiky dokazuje období čtyřiceti let socialismu v naší zemi, kde centrálně řízená ekonomika absolutně nereagovala na potřeby trhu, důkazem byly neustálé fronty před obchody a prázdné regály. Ve světě se obecně prosazuje trend decentralizace kompetencí. Přenesením kompetencí na niţší stupně docílíme zvýšenou iniciativu na těchto stupních, zaměstnanci více projevují svůj potenciál, tvůrčí práce je pro ně zajímavější neţ jen vykonávání direktivně nařízených úloh shora. Obrázek 12: Centralizovaná organizační struktura

Ředitelství

Finance

Nákup

Výzkum a vývoj

Výroba

Marketing

Zdroj: Autor

2.2.4

Organizační struktury podle členitosti

Toto hledisko charakterizuje strukturní jednotku s ohledem na počet řídících úrovní a počet podřízených útvarů. Někdy se také označuje jako hledisko tvaru organizační struktury, popř. řídícího rozpětí. Má charakter míry.

23 24

BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003. Str. 159. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 99.

32

Podle této charakteristiky rozeznáváme organizační struktury:  Ploché, popř. s širokým rozpětím  Špičaté, popř. s úzkým rozpětím Tvar struktury neinformuje pouze o počtu podřízených útvarů, ale také o počtu řídících úrovní. Jde o tvar hierarchické pyramidy organizační struktury firmy. Strukturní jednotky s větším rozpětím počtu řízených útvarů bývají spojovány s větší delegací rozhodovací pravomoci (decentralizovaným řízením), s vyššími nároky na kvalitu práce zaměstnanců a s nepřímými metodami řízení. Opak potom platí pro organizační struktury s úzkým rozpětím. Dnešní trend směřuje k rozšiřování řídícího rozpětí spojeného s větší autonomií podřízených útvarů a tím ke sniţování počtu organizačních úrovní řízení.25 Obrázek 13: Příklad ploché struktury velkoskladu

manažer

nákupčí

pokladní

hospodář

účetní

skladník

Zdroj: DĚDINA, J.; MALÝ, M. Moderní organizační architektura. 2005. Str. 57. Obrázek 14: Příklad strmé struktury velkoskladu

manažer

účetní

nákupčí

pokladní

hospodář skladník

Zdroj: DĚDINA, J.; MALÝ, M. Moderní organizační architektura. 2005. Str. 57.

25


33

2.2.4.1 Štíhlé struktury Takto označované struktury představují v organizační architektuře směr, kterým se vytvářejí organizační předpoklady pro decentralizaci řídících kompetencí. Jedním z předpokladů pro přechod ke štíhlým strukturám je zavedení plochých struktur s malým počtem úrovní v organizační pyramidě, coţ umoţní optimální rozpětí řízení. Rozpětí řízení vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. Počet podřízených pracovníků je omezen z důvodů fyzické i duševní kapacity nadřízeného. S narůstajícím počtem podřízených klesá efektivita řízení. Pod pojmem optimální rozpětí řízení rozumíme počet pracovníků, jeţ je nadřízený ještě schopen efektivně řídit. Při řešení problému optimálního počtu podřízených se ukázala jako výhodná metoda mnohafaktorové analýzy. Proměnnými, které je potřeba brát v úvahu jsou schopnosti a kvalifikace manaţera, charakter pracovního prostředí, druh a sloţitost práce jednotlivých podřízených, jejich prostorové rozmístění, úroveň a systém informačního spojení, kvalifikaci podřízených, aj. Základním počtem pro stanovení optimálního rozpětí je jiţ Graicunasem počátkem třicátých let dvacátého století stanovené číslo 5, které je uvaţovanými faktory posouváno nahoru či dolů. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká výše zmiňovaná organizační pyramida.26 2.2.5

Organizační struktury podle časového trvání

Podle doplňkového kritéria času rozlišujeme struktury:  Dočasné  Trvalé U dočasných organizačních struktur se předpokládá, ţe fungování a existence této struktury je časově omezené. U trvalých se předpokládá dlouhodobější trvání. Není přesně stanoveno měřítko, které by vymezovalo hranici mezi dočasnou a trvalou strukturou. Současné tendence směřují spíše k vyuţívání dočasných organizačních

26

DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. 2005. Str. 5.

34

struktur, z důvodu snahy o organizační pruţnost. Existuje mnoho modifikací týmové spolupráce (účelové týmy, projektové týmy, projektová centra, rizikové týmy, aj).27

2.3 Organizační dovednost a proces tvorby Při promýšlení koncepcí a schémat organizačních struktur podniku se kladl veliký důraz na to, aby bylo zajištěno dodrţování stanovených postupů, aby nemohlo dojít k degeneraci podniku z důvodu porušení předem daných schémat. Existovala přesně daná pravidla co na jakém pracovišti dělat, kdo komu co předává, co od koho přebírá, za co je kdo odpovědný. Ideálem byl organizační perfekcionismus. Kaţdý si přeci nemůţe dělat, co chce, ale také nelze pouze bezmyšlenkovitě vykonávat stanovené úkoly; pracovník by měl mít moţnost přispět tvořivou myšlenkou. V zájmu kaţdého podniku je, aby se vedení co nejrychleji dozvídalo o příleţitostech a inovacích potřebných k udrţení tempa s konkurencí. Zlomové inovace v odvětví, ve kterém podnik působí, jsou potřeba neprodleně zavést do jeho struktury. Podniky proto mívají tvar spíše horizontálně protaţený s krátkými spoji uvnitř podniku, jimiţ se rychle přenáší nečekané problémy nebo naskytnuté příleţitosti.28 Rozhodující úlohu má při tvorbě organizační struktury tvůrčí přístup manaţerů. Tvorba struktury je nestandardní proces. Podnikání je velice různorodá a rozmanitá činnost, stejnou rozmanitost a různorodost tudíţ nacházíme i u organizačních struktur. Organizační struktura je zpravidla jedinečný výtvor projektujícího manaţera. Důvody k projektování organizační struktury jsou: o zaloţení zcela nové společnosti, o reorganizace společnosti (změna ve struktuře organizace, fúze, rozdělení společnosti), o inovace organizační struktury (nové cíle společnosti, nové potřeby inovovaných funkcí, zvýšení efektivity za účelem dosaţení cílů společnosti),

27 28

VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 101. JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti. 2008. Str. 138.

35

o odstranění konfliktů ve společnosti (osobní, organizační rozpory, nesoulad stanovených cílů s organizační formou zajištění).29 Za pomoci zvolených vnitřních a vnějších faktorů je moţno započít s procesem projektování a s následnou realizací organizační struktury. Postupně prováděný proces: 1. Identifikace potřebných hlavních, obsluţných i pomocných činností, jeţ jsou nezbytné k zajištění podnikatelské strategie. 2. Provedení racionální dělby práce odpovídající zásadám kvalifikovaného a hospodárného provádění (specializace). 3. Racionálního sdruţování (seskupování) účelně specializovaných činností do strukturních jednotek (útvarů), a to se zřetelem na základní hlediska uvedená při klasifikaci organizačních struktur. 4. Zajištění způsobů koordinace pro práci lidí, stanovení úkolů a kontroly jejich plnění, zajištění racionálního hospodaření se zdroji a pruţné reakce na nečekané změny. 5. Dořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení ve strukturních jednotkách odpovídajících zvolenému sdruţení.30 Uvedený postup tvorby organizačních struktur je spíše orientační, doporučený. V průběhu tvorby lze průběţně upravovat a upřesňovat výsledky předchozích kroků. Organizační struktura je v podstatě konkrétnímu podniku ušita na míru. V případě inovace organizační struktury musíme postupovat podle následujících kroků: 1. Provedení důkladné analýzy činností a procesů ve společnosti. 2. Návrh činností a procesů v nové podobě. 3. Zasazení inovovaných procesů a činností do adekvátní organizační struktury. Nová organizační struktura by měla: o být transparentní a co moţná jednoduchá, o podporovat pruţnou a efektivní činnost organizace, o umoţňovat účinnou realizaci manaţerských funkcí.31 29 30

ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu. 2009. Str. 90. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 102-103.

36

2.4 Faktory ovlivňující tvorbu organizační struktury Nevhodně zvolená organizační struktura můţe vést k nedostatkům v manaţerské práci řídících pracovníků. Typicky se jedná o byrokracii, nedořešená otázka pravomoci a zodpovědnosti, zdlouhavý rozhodovací proces, konflikty mezi spolupracovníky, neúměrné náklady na fungování sloţité struktury. V šedesátých letech dvacátého století závisel výběr vhodné organizační struktury na zvolené strategii firmy. Tato Chanderova myšlenka, ţe „struktura následuje strategii“ sice není úplně vyvrácena, ale je značně upřesněna. Uvádí se širší komplex vnitřních a vnějších faktorů podnikatelského prostředí působících na organizační jednotku. Poté je na posouzení faktorů projektanty organizačních struktur. Vnitřní faktory: o Podnikatelská strategie (poslání a cíle organizační jednotky) o Velikost a právní forma o Výrobně-technická základna o Teritoriální rozmístění výrobních a obsluţných jednotek o Kvalifikační profil pracovníků o Existující organizační struktura (silné a slabé stránky) o Moţnost vyuţití moderních technologií a informací o Neformální organizace o Kultura organizační jednotky Vnější faktory: o Stabilita podnikatelského okolí organizační jednotky o Vliv vědecko-technického pokroku na výrobní program a jeho předpokládané změny (potřeby inovační politiky podle podnikatelské strategie) o Sociálně-ekonomické okolí organizační jednotky a jeho stabilita o Rozsah a kvalita spolupráce s partnery (dodavatelé, zákazníci, banky)32

31 32

ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu. 2009. Str. 91. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 101.

37

2.4.1

Strategie a struktura

Adam Chander ml. byl významný myslitel zabývající se organizacemi a nejvíce známý je svou prací o strategiích a strukturách velkých společností ve Spojených státech. Podle Chanderovy definice je struktura „návrh organizace, kterou je podnik spravován“. Toto obsahuje linie autority a komunikace mezi různými kancelářemi a úředníky a informace a údaje, které plynou těmito liniemi autorit a komunikací. Jedním z jeho hlavních závěrů bylo, ţe struktura nějaké organizace sleduje svou strategii. To znamená, ţe po určení strategie firmy je potřeba rozhodnout o rolích odpovědnosti a o tom, s pouţitím jakých zdrojů (kapitál, stroje, kvalifikace) bude strategie implementována. Při změně strategie firmy je potřeba dílčích nebo větších úprav organizační struktury firmy. V době kdy s touto teorií Chander přišel, byla relativně funkční a racionální. V padesátých letech dvacátého století poptávka po zboţí, z důvodu snahy zákazníků o zvýšení své ţivotní úrovně, převyšovala nabídku. Dlouhodobější plánování strategií firem a následně sestavení organizační struktury a určení zdrojů k provedení strategie bylo uskutečnitelné. V té době nebylo tak sloţité konkurenční prostředí jako dnes. V dnešní komplikované době je mnohem obtíţnější dlouhodobě odhadnout budoucí potřeby zákazníků a reakci konkurence na naší strategii. Z našeho pohledu jiţ není posloupnost strategie a následně organizační struktura tak přesvědčivá, spíše pociťujeme, ţe struktura bude nějakým způsobem vkladem do tvorby strategie.33 Kdyţ přijdete do podniku a hned vám pyšně sdělí, ţe „mají schválenou strategii“ na několik let, budete v rozpacích co odpovědět. Je jasné, ţe vedení strategii „odúřadovalo“ a ţe spoléhá na oddané „plniče“. V podniku asi všichni konají, co jim bylo přikázáno. Bez příkazů a úkolů by moţná ani nevěděli, co mají dělat. Stává se, ţe vrcholové vedení má ušlechtilé záměry, které se však nedaří prosadit. Skupina profesorů na Carnegiově-Mellonově univerzitě v Pittsburghu vypracovala tezi, ţe racionalita velkých podniků nemůţe být neţ omezená a to ze dvou důvodů: Podnik se stal sloţitým a prosté závěry předurčené matematickými výpočty nemohou být

33

BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003. Str. 167-168.

38

očekávány; od nejvyšších úrovní struktury postupují dolů záměry vedení, na kaţdém stupni rozhodují manaţeři ve prospěch společnosti, avšak nezapomínají na sebe: chrání své postavení, tají rezervy, vyhýbají se rizikům, drţí na uzdě uchazeče o povýšení…34 Strategie prvenství v nákladech znamená, ţe pro společnost je prvotní sníţení nákladů na jednotku prostřednictvím úspor z rozsahu. To znamená vyrábět ve velkých sériích, čímţ dosáhneme sníţení jednotkové ceny a moţnost niţší ceny našich výrobků či sluţeb oproti konkurenci. Organizace se tedy musí zaměřit na široký okruh zákazníků. V této strategii upřednostňujeme zvyšování produktivity práce před přizpůsobením se poţadavkům trhu. V organizační struktuře vhodné pro tuto strategii je upřednostňována funkční specializace, sdruţování podobných činností. Opakovanost činností vytváří předpoklady pro sniţování počtu stupňů řízení. Strategie odlišení je v podstatě přesný opak výše uvedené strategie. Strategie odlišení upřednostňuje individualitu, výjimečnost výrobku či sluţby za coţ je poţadována vyšší cena. Organizace musí pruţně reagovat na poţadavky a podmínky trhu. Produkce je uskutečňována v menších sériích. Při koncipování organizační struktury je vhodné dát přednost předmětné specializaci, která vede k seskupování činností vedoucích k realizaci určitého produktu. Organizační struktura je více decentralizovaná, je vhodné vytváření relativně autonomních divizí. Strategie zaměření znamená realizaci buď strategie prvenství v nákladech nebo strategie odlišení, ale pouze na úzce vymezeném trţním segmentu.35 2.4.2

Technologie a struktura

Technologie se týká procesů, kterými transformuje své vstupy do výstupů. Z této definice chápeme, ţe všechny organizace pouţívají různě sloţitou technologii, u některých podniků můţe však být její úroveň nízká. V padesátých letech dvacátého století se v anglickém Essexu zabývala výzkumem účinků technologie na organizaci Joan Woodwardová. Na základě průzkumu v 92 firmách zjistila, ţe firmy seskupené podle podobnosti výrobních metod a technologií se shodovaly s jednotlivými vzory organizací. 34 35

JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti. 2008. Str. 47. BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 80.

39

Popsala následující tři metody technologie:  Malosériová nebo kusová výroba  Velkosériová a hromadná výroba (automobilky)  Nepřetrţitá výroba (chemikálie) Hlavní závěry Woodwardové jsou tyto tři: 1. Počet úrovní autority zvyšuje technická sloţitost ze tří na šest. 2. Rozsah řízení předáka v první linii byl vyšší u hromadné výroby (41-50) neţ u kusové výroby (21-30), a u posledně jmenovaného byl vyšší neţ ve zpracovatelské výrobě (11-20). 3. Poměr manaţerů a předáků k zaměstnancům byl vyšší ve zpracovatelské výrobě neţ v kusové výrobě. Woodwardové studie byla jednou z prvních rozsáhlých studií britských společností a hlavně podnítila zájem o studii vztahu mezi technologií a organizací. Krátce po této studii z Essexu vydal Charles Perrow (1967) svou práci o organizacích ve Spojených státech. Nezajímal se o omezení technologie výrobou a výrobními organizacemi a tak měl širší pohled záběru na technologii, jeho pohled zahrnoval:  Úroveň rutiny a změn v práci  Snadnost, s jakou mohou být změny v rutině analyzovány a řešeny V technologiích na nejniţší úrovni (vysoká rutina) bude hledání vyskytujících se problémů nejsnazší, kdeţto velice sloţité technologie, kde práce není rutinní, vyţadují problémy individuální přístup, aby pro ně mohlo být nalezeno řešení. Některé trendy, které z výzkumu vyšly najevo: 1. Vysoká úroveň opakované práce směřující k tomu, aby byla spojena se zvyšující se vertikální a horizontální integrací (Hage a Aiken, 1969). 2. Vysoká úroveň rutinní práce směřující k tomu, aby byla spojena s vysokou úrovní formalizace (Miller et. al., 1991)

40

3. Ve stanovení rutinní práce směřují k tomu, aby byla malým poţadavkem pro rozhodování na nejniţších úrovních v organizaci. Vedoucí na střední úrovni mají pravomoc a skupiny a oddělení mezi sebou málo spolupracují. 4. Při vysokém postavení technologie je větší volnost rozhodování na niţších úrovních a lepší komunikace mezi lidmi a skupinami v hierarchii. Se zaváděním a rozšiřováním informačních technologií lze očekávat snadnější kontrolu a dohled nad zaměstnanci. Některé organizační struktury by mohly z tohoto důvodu mít méně úrovní. Tyto úrovně by byly nadbytečné. Stoupající sloţitost výrobních technologií způsobuje stále vyšší poţadavky na specializaci a znalosti pracovníků uţ i na nejniţších úrovních. Můţe se stát, ţe míra znalostí a informací těchto pracovníků bude srovnatelná s jejich manaţery. Potom můţe být výhodné zvýšit autonomii pracovníků na niţších úrovních pro práci v týmech. 36 Technologie se nevztahuje pouze k procesům materiální výroby, ale i k různým sluţbám. Nejde tedy jen o technologii např. těţby surovin, výroby elektroniky, potravin, ale také o technologii např. bankovních sluţeb, vzdělávání studentů, výkonu veřejné správy.37 2.4.3

Velikost organizačních jednotek

Pro určení velikosti organizační jednotky není stanoven jednotný způsob. Velikost podniku lze určit podle podílu na trhu, objemu ročního obratu, počtu zaměstnanců, nebo poměru vůči ostatním podnikům. Ve vyspělé ekonomice vedle sebe fungují, navzájem spolupracují a konkurují si malé, střední a velké organizační jednotky. Dle doporučení EU jsou organizační jednotky členěny podle kritérií počtu pracovníků a finančních výsledků do jednotlivých kategorií takto:  Velký podnik – organizační jednotka s více neţ 250 zaměstnanými osobami, roční obrat je vyšší ne 50 mil. EUR  Střední podnik – organizační jednotka s 50 aţ 250 zaměstnanci, roční obrat nepřesahuje 50 mil. EUR

36 37

BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003. Str. 168-169. BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011. Str. 81.

41

 Malý podnik – organizační jednotka s méně neţ 50 zaměstnanými osobami, roční obrat nepřesahuje 10 mil. EUR  Mikropodnik – organizační jednotka s méně neţ 10 zaměstnanými osobami, roční obrate nepřesahuje 2 mil. EUR38 Různě veliké organizační struktury mají své pro i proti: Hlavní výhody velkých organizací:  Profesionalita  Kapitálová síla (potřebné vlastní zdroje, úvěry)  Zajištění jakosti (kontrolní systémy) Výhody malých organizací:  Jednoduchost řízení (nízká míra byrokracie)  Dynamika, pruţnost (okamţitá reakce na situaci na trhu)  Inovační chování organizace a vedoucích pracovníků Problémem malých podniků je to, ţe nemohou investovat do vyspělé technologie jako velké podniky, nemohou si dovolit zaměstnávat tak zdatné odborníky a manaţery jako velké podniky. Aby malé podniky udrţely krok s velkými, potřebují technické pomůcky, odbornou expertizu, výpočty. Buď si je najmou, anebo se spojují. U nás velmi rozšířený automobilový průmysl funguje na principu subdodavatelů. Jeden finální dodavatel je závislý na desítkách velkých a stovkách menších subdodavatelů. Největším problémem malých a středních podniků u nás je jejich zapojení do „znalostní transformace“. Na západě spolupracuje aţ šestina malých podniků s univerzitami, vědeckými ústavy a přejímá technologie do praxe, u nás je tomu jen výjimečně.39 Astonská skupina (skupina výzkumníků zaloţená při univerzitě v Anglickém Astonu, která studovala firmy v 60. letech v okolí Birminghamu) shledala, ţe pro velkou výrobní organizaci se vytrácí účinek technologie na strukturu a ţe velikost určená počtem zaměstnanců má pravděpodobně silný vliv na strukturu. S rostoucím počtem 38 39

VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 2006. Str. 202. JIRÁSEK, Jaroslav. Management budoucnosti. 2008. Str. 137.

42

zaměstnanců se zvyšují tendence seskupovat je podle jejich specializací tak, aby mohl management dosáhnout poţadované úrovně řízení a aby zaměstnanci přispívali sdílením informací a myšlenek. Jedním z obecných přístupů k tomuto problému je decentralizace,

tj.

přesunutí

rozhodovací

pravomoci

v hierarchii

na

niţší,

specializovanou úroveň. Poţadavek seskupování lidí se stejnými úkoly, stejnou specializací spolu s neschopností manaţerů přímo řídit rozdílné specializace vede k větší formalizaci, decentralizaci a specializaci.40 2.4.4

Flexibilní práce

V důsledku stále rychlejšího ţivotního stylu, zvyšujících se poţadavků zákazníků, s nástupem nových technologií, se mnoho organizací pokusilo stát flexibilnějšími. To znamená mimo jiných změn, také změnu organizační struktury. I výborní pracovníci mají s postupem času tendence k nepruţnosti, netečnosti. Firmy hledali způsob, jakým tomuto neţádoucímu vlivu zamezit. Někteří autoři nazývají současnou dobu jako postindustriální věk nebo jako třetí vlnu, přičemţ první vlnou byla zemědělská revoluce, druhou vlnou průmyslová revoluce. Jiní autoři o současné době hovoří jako o postfordismu, coţ znamená éra po velkosériové výrobě, o které jsem se zmínil v úvodu. Firmy s pouţitím nových technologií, informačních systémů, za pouţití moderních způsobů řízení získávají schopnost přizpůsobovat výrobky a sluţby poţadavkům trhu. Informační a telekomunikační systémy poskytují moţnost okamţité komunikace v globálním měřítku. Flexibilita označovaná jako numerická má vliv na pracovní hodiny zaměstnanců. To znamená např. práce přesčas, práce doma, práce po telefonu, částečný pracovní úvazek, kontrakty pro bezhodinovou práci, dočasní zaměstnanci. V dnešní době je běţné vykonávání kancelářské práce, nebo práce prostřednictvím telefonu, zčásti nebo úplně z pohodlí vlastního domova. To umoţňuje nejmodernější výpočetní technika, podnikové systémy dostupné online, výběr sluţební elektronické pošty na jakémkoli místě s pouţitím internetu. Druhou formou flexibility označované jako distancing rozumíme situaci, kdy jsou zaměstnanci nahrazeni subdodavateli. Pracovní smlouvy jsou nahrazeny smlouvami o 40

BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003. Str. 170.

43

sluţbách. Distancing má velký vliv na organizační strukturu. Firma nemá potřebu zaměstnávat tolik pracovníků, ponechává si pouze malý počet nezastupitelných, velice schopných pracovníků. Třetí formou je funkční flexibilita. Dnes se stává skoro samozřejmostí, ţe pracovník má znalost více prací. Tato forma flexibility napomáhá vytvoření efektivní týmové spolupráce, stejně tak jako čtvrtá forma flexibility – platební. Ta stírá rozdíly a ničí bariéry mezi dělníky a úředníky; rozdíly zejména v penzi, nároku na dovolenou, platby v nemoci.41 2.4.5

Organizační kultura

Pojem organizační kultura se poprvé objevuje v sedmdesátých letech dvacátého století. Hlavní příčinou, proč se na konci sedmdesátých a zejména na počátku osmdesátých let začali zejména američtí manaţeři a organizační teoretici zabývat kulturními aspekty organizací, byl ekonomický růst Japonska, někdy v literatuře označovaný jako „Japonský ekonomický zázrak“. Ten podnítil zájem západních ekonomů o filozofii japonských firem a způsob jejich řízení. Další příčinou vedoucí k zájmu o organizační kulturu, byla díla některých autorů, kteří se zabývali hledáním cesty k dokonalosti a účinnosti řízení firem. Jedněmi z autorů byli např. Peters a Waterman, závěrem jejich knihy In Search of Excellence (1982) bylo poselství, ţe všechny excelentní společnosti mají určité kulturní kvality zajišťující jejich úspěch.42 Organizační kultura je významným faktorem ovlivňujícím organizační strukturu, vzniká a rozvíjí se spontánně. Musí se na ni brát zřetel při vytváření organizační struktury. Organizační kultura je:  soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování,  které jsou sdíleny v rámci organizace,  a které se projevují v myšlení a chování členů organizace a ve výtvorech materiální a nemateriální povahy.

41 42

BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003. Str. 175-178. LUKÁŠOVÁ, Růţena. Organizační kultura a její změna. 2010. Str. 15.

44

Vztah mezi organizační strukturou a organizační kulturou se projevuje zejména prostřednictvím norem chování. Normy chování z pohledu organizační kultury se utvářejí samovolně, zatímco normy chování z pohledu organizační struktury jsou uměle vytvořené pro její potřeby, pro dosaţení cílů stanovených strategií. Je ţádoucí, aby se při stanovování norem chování podařilo dosáhnout souladu s normami chování spontánními. V takovém případě je vytvořeno prostředí pro organizační strukturu s niţším stupněm organizovanosti, kontroly a decentralizace. Zaměstnanci spontánně směřují k naplnění cílů strategie.43

2.5 Přístupy ke změně organizační struktury 2.5.1

Benchmarking

Popularitě pojmu benchmarking přispěla v 80. letech firma Xerox Corporation, která benchmarking poprvé pouţila v roce 1979 jako nástroj managementu.44 Benchmarking je kontinuální systematický proces porovnávání výkonnosti organizace s jejich nejlepšími existujícími analogy s cílem nejen dosáhnout stejných výsledků, ale překonat je. Podle toho, jaký cíl bechmarking sleduje, rozeznáváme různé typy benchmarkingu, např. konkurenční, procesový, strategický, globální. Obecně benchmarking slouţí k identifikaci nejlepší dostupné praxe v oboru a cílem jejího zavedení je zlepšení pozice na trhu. Důleţité je zjištění prvků, které způsobily rozdíly v porovnávaných oblastech a odstranit příčiny, které způsobovaly sníţenou výkonnost. Benchmarking také upozorňuje podnik na náskok, který jiţ před konkurencí získal. Benchmarking se pouţívá pro porovnání výkonnosti na všech úrovních pyramidy řízení. Nejčastěji je dnes pouţíván pro porovnání výkonnosti procesů a produktů ale i cílů a strategií. Benchmarking podporuje inovace a je účinný pro přenos dobře fungující praxe. Aby byl benchmarking účinný, nesmí se srovnávané podniky lišit v základních

43


44

Www.benchmarking.cz [online]. c2002 [cit. 2011-04-06]. O Benchmarkingu. Dostupné z WWW: .

45

parametrech, jako např. obor podnikání, velikost podniku. Benchmarking se uplatňuje především v oblasti strategie udrţet se na trhu a strategie sniţování nákladů.45 2.5.2

Outsourcing

Tato kapitola je volným zpracováním kapitoly Outsourcing a integrace z knihy Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování, autor Ladislav Blaţek.46 Pod pojmem outsourcing rozumíme, pokud organizace vyčlení ze své působnosti takové činnosti, které není schopna provést vlastními silami stejně efektivně, jako specializovaná společnost. V podmínkách globalizace, spolu se zvyšující se kvalitou trţního prostředí, se tendence k externímu zabezpečování produktů stále zvyšují. Outsourcing nabývá převahu nad trendem opačným, vedoucím k autonomii společností. Outsourcing vede k prohlubování dělby práce mezi organizacemi. Organizace se soustřeďuje na činnosti, které dokáţe sama vykonávat kvalitněji, nebo s niţšími náklady, neţ kdyby byly zabezpečovány dodavatelsky a také na činnosti, které si ponechá ze strategických důvodů, nebo z důvodů konkurenční výhody. Vhodná aplikace outsourcingu vede k výraznému zvýšení celkového efektu činnosti obou partnerů – dodavatele i odběratele. Zda je pro jednoho z partnerů efekt větší, záleţí na vyjednávacích schopnostech obou stran. To ovšem koresponduje s postavením partnerů na trhu. Odběratel poptávající produkt s méně specifickými vlastnostmi je v určité výhodě oproti dodavateli, není pro něj totiţ velkým problémem přechod ke konkurenci. V opačném případě, kdy dodavatel dodává vysoce specifický produkt, který je těţko nahraditelný, nebo se jedná dokonce o monopol a neexistují alternativní dodavatele, má vyjednávací výhodu dodavatel.

45

Http://platforma.usv-partner.cz [online]. c2011 [cit. 2011-04-06]. Benchmarking. Dostupné z WWW: . 46


46

Vhodnost outsourcingu:  na trhu existuje více dodavatelů produktu,  na trhu existuje převis nabídky,  produkt je u dodavatele realizován ve velkém rozsahu. Nevhodnost outsourcingu:  produkt je dodáván i konkurentům dané organizace,  vysoká specifičnost produktu,  produkt je v dané organizaci realizován ve velkém rozsahu,  realizace produktu patří ke klíčovým kompetencím dané organizace. Činnosti, které se obvykle podnik rozhodne přenechat outsourcingové firmě, spadají do oblasti obsluţných a pomocných procesů. Jedná se například o ostrahu objektů, úklid, stravování zaměstnanců, autodopravu. Mezi důleţité činnosti zajišťované externími firmami patří oblast informačních systémů a informačních technologií. Je moţné přenechat externí firmě i činnost z oblasti hlavních procesů, pokud danou činnost provede levněji a kvalitněji. Specifickou formou outsourcingu je vyčleňování činností charakteru duševní práce a jejich zabezpečování externími společnostmi. Mezi tyto činnosti patří například vedení účetnictví a dále sluţby právní, manaţerské, technické. Další činností, jeţ je moţno vyčlenit externí společnosti, je manuální práce. Tento případ vyuţívají zejména podniky, u kterých poţadavky na pracovní kapacity značně kolísají, například sezónní práce. Outsourcing můţe nabývat těchto podob: 

Zrušení stávajícího útvaru a nahrazení jeho činnosti dodávkami od externí organizace. Pracovníci zrušeného útvaru jsou přeškoleni a přeřazeni do útvarů, které v organizaci zůstávají. Pokud je technika ze zrušených útvarů v dobrém stavu, nebo je moţno ji zrekonstruovat, posílí kapacitu ostatních útvarů. V opačném případě je technika prodána a pracovníci propuštěni.

47



Stávající útvar je ponechán, je mu ovšem dána právní subjektivita. Příkladem je vytvoření dceřiné společnosti z divize.



Pracovně-právní

vztah

se

zaměstnancem

je

nahrazen

dodavatelsko-

odběratelským vztahem. V posledních dvou případech zůstává fyzicky vše při starém, dochází však ke změně hierarchického vztahu na vztah trţní, realizovaný mezi dvěma právními subjekty.

48

3 Metodika práce Na počátku práce bylo seznámení se se současnými teoretickými poznatky v daném oboru. Teoretické znalosti jsem čerpal v největší míře z odborné literatury, dále prostřednictvím internetu. Po důkladném zmapování dané problematiky bude moţné přistoupit k praktické části práce. Ta bude obnášet analýzu zkoumané společnosti a poté analýzu vlastní organizační struktury společnosti. V úvodu praktické části provedu charakteristiku společnosti, uvedu její právní formu, sídlo, velikost, obor podnikání, vlastnické vztahy. Analýza společnosti bude provedena formou finanční analýzy, při které se zaměřím ne některé z ukazatelů, jako jsou základní absolutní ukazatele a vybrané procentní ukazatele. Finanční analýza bude zpracována za poslední tři uzavřená účetní období, a sice za roky 2007, 2008 a 2009. Součástí finanční analýzy bude zpracování jednoho bonitního a jednoho bankrotního modelu za rok 2009. Dalším bodem analýzy společnosti bude analýza současného stavu organizační struktury. Zde se zaměřím na detailní rozklad společnosti aţ na nejniţší úrovně řízení. Popíši jednotlivé útvary, jejich činnosti a útvarům podřízené dílčí úseky. Na základě zjištěných údajů provedu srovnání skutečného stavu organizační struktury s teoretickými poznatky, určím její přednosti a nedostatky. V závěrečné fázi analýzy se zaměřím zejména na analýzu komunikace ve společnosti prostřednictvím řízených rozhovorů se zaměstnanci. Poslední část práce bude obsahovat doporučené změny stávající organizační struktury, které budou navrţeny formou akčních hypotéz.

49

4 Analýza organizační struktury společnosti Po základní charakteristice se zaměřím na finanční stránku společnosti. Finanční analýza by měla odhalit slabá místa podniku v oblasti financování. Vlastní analýza organizační struktury bude důkladnou analýzou vnitřního prostředí společnosti.

4.1 Charakteristika vybrané společnosti Firma CHODOVAR spol. s r.o. je malý nezávislý rodinný pivovar. Nejstarší písemná zmínka o pivovaru pochází z roku 1573. V roce 1992 byl pivovar zprivatizován a je v soukromém vlastnictví. K 31. 12. 2010 měla firma 133 zaměstnanců. Sídlo společnosti je v Chodové Plané. Pokud jde o právní formu, jedná se o společnost s ručením omezeným. Statutárními orgány jsou dva jednatelé, kteří podepisují a jednají za společnost kaţdý samostatně. Předmětem činnosti firmy je podle obchodního rejstříku: o pivovarnictví a sladovnictví o výroba sirupů a nealkoholických nápojů o jímání a stáčení přírodních mineralizovaných vod o koupě zboţí za účelem jeho dalšího prodeje o hostinská činnost o výroba krmiv a krmných směsí o provozování kulturních a kulturně-vzdělávacích zařízení o technické činnosti v dopravě o pronájem a půjčování věcí movitých o masérské, rekondiční a regenerační sluţby o provozování tělovýchovných a sportovních zařízení slouţících regeneraci a rekondici Hlavním předmětem činnosti firmy je výroba piva s obchodní značkou CHODOVAR a stáčení minerální vody pod značkou IL-sano. V současné době je v nabídce sortiment čítající sedm druhů piv: nealkoholické pivo, světlé výčepní pivo pod značkou Pašerák, leţáky Zlatá jedenáctka, Prezident, speciální leţák Zámecký speciál, tmavé výčepní

50

pivo Zámecké černé, polotmavý kvasnicový leţák Skalní leţák a čtyři druhy minerální vody IL-sano s příchutěmi citrón, pomeranč, speciál a přírodní Natur. Doplňkovým výrobkem v sortimentu je pivní pálenka pod názvem Pivovice. Sortiment piv je stáčen do sudů KEG o objemech 20 l a 50 l, lahví NRW, lahví s patentním uzávěrem, PET lahví o objemu 1,5 l a party soudků o objemu 5 l. Minerální voda je stáčena do lahví NRW a PET lahví o objemu 1,5 l a 0,5 l. Další významnou činností firmy je hotelnictví a hostinská činnost. Společnost provozuje ve svém areálu hotel U sládka s kapacitou 53 pokojů o celkovém počtu 117 lůţek. V areálu hotelu je pro hosty k dispozici minigolf, půjčovna horských kol, moţnost hlídaného parkování vozidel v areálu. Součástí hotelu jsou Pravé pivní lázně, které nabízí originální pivní koupele. V těchto lázních je pět nerezových van jednoduchých a jedna dvouvana. V praxi to znamená kapacitu sedmi lidí za hodinu. V areálu firmy jsou provozovány dvě, i mezi zahraničními hosty velmi oblíbené restaurace. Jedná se o restauraci Ve skále, která je vytesána v ţulovém masivu na místě dřívějších leţáckých sklepů, o kapacitě cca 200 lidí a restauraci Stará sladovna s kapacitou cca 150 lidí a s terasou o kapacitě cca 100 lidí, která se, jak název napovídá, nachází v prostorech bývalé sladovny. Tato restaurace byla zřízena zejména pro potřebu hotelu U sládka, ve kterém jsou poskytovány pouze snídaně. Obědy a večeře byly pro hosty zajišťovány v restauraci Ve skále, která však nebyla schopna vykrýt současně jak potřeby hotelových hostů, tak cestovních kanceláří a hostů neubytovaných v hotelu. Restaurace Stará sladovna není pouze pro hotelové hosty, je otevřená také pro veřejnost. Součástí druhé jmenované restaurace jsou Pravé pivní lázně II, které byly vybudovány z důvodu vysokého zájmu o tuto sluţbu a nedostačující kapacity původních lázní. V Pivních lázních II jsou provozovány tři nerezové jednovany a dvě dvouvany. Hodinová kapacita je také sedm lidí. Firma je vlastněna čtyřmi společníky, s rovnými 25% podíly. Statutárními orgány jsou jednatelé společnosti Jiří Plevka st. a Jiří Plevka ml., oba jednatelé jsou rovněţ spolumajiteli. Jiří Plevka st. je v naší společnosti interně označován jako prezident

51

společnosti. Třetím spolumajitelem je Jan Plevka, sládek pivovaru. Posledním ze spolumajitelů je RNDr. Tomáš Zuckermann, který není zaměstnancem firmy.

4.2 Finanční analýza Hlavním cílem této kapitoly je posouzení vývoje ekonomické a finanční situace společnosti. Finanční vývoj společnosti bude posuzován za poslední tři uzavřená účetní období. Z důvodu omezeného rozsahu této práce se zaměřím na technickou finanční analýzu a na posouzení finanční situace firmy jako celku, nebudu provádět dílčí finanční analýzy jednotlivých útvarů společnosti. Zdrojem dat finanční analýzy jsou data převzaté z rozvah a výkazů zisků a ztrát společnosti CHODOVAR spol. s r.o., které jsou uveřejněny ve sbírce listin v obchodním rejstříku, doklady nebudou přílohou této práce. K provedení finanční analýzy bude pouţito následujících nástrojů: o vertikální analýza, o poměrové ukazatele, o bonitní model, o bankrotní model. 4.2.1

Vertikální analýza

Pro posouzení struktury aktiv a pasiv poslouţí vertikální analýza rozvahy společnosti. V tabulce 1 je rozvaha společnosti za roky 2007, 2008 a 2009 včetně provedené vertikální analýzy za uvedené roky. 4.2.1.1 Majetková struktura podniku Struktura aktiv nám podá informaci o tom, do čeho firma investovala kapitál. Obecně platí, ţe je pro firmu výnosnější investovat do dlouhodobých aktiv, nevýhodné je drţet hotové peníze. Oběţná aktiva jsou ve společnosti udrţovány na hodnotě nad třiceti procenty a stálá aktiva v rozmezí 61 aţ 68 % celkových aktiv. Největší částí oběţných aktiv, zhruba 20 % celkových aktiv představují zásoby, jedná se především o zásoby materiálu a výrobků, neboť hlavní činností společnosti je výroba. Krátkodobý finanční

52

majetek je udrţován na nízké úrovni, okolo 2 % celkových aktiv. Firma více investuje kapitál do dlouhodobých a tedy výnosnějších aktiv, coţ je ţádoucí. Tabulka 1: Vertikální analýza Rozvaha CHODOVAR spol. s r.o. Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek Celkem stálá aktiva Zásoby Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Celkem oběžná aktiva Časové rozlišení Aktiva celkem Základní kapitál Rezervní fondy Výsledek hospodaření minulých let Výsledek hospod. běžného úč. obd. Vlastní kapitál Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry dlouhodobé Bankovní úvěry krátkodobé Cizí kapitál Časové rozlišení Pasiva celkem

31.12.2009 tis. Kč % 316 1 45 697 67 279 0 46 292 68 13 789 21 5 002 7 1 295 2 20 086 30 1 597 2 67 975 100 100 0 4 780 7 20 050 29 4 545 7 29 475 43 1 255 2 18 656 27 4 117 6 14 443 22 38 471 57 29 0 67 975 100

31.12.2008 tis. Kč % 437 1 36 466 60 279 0 37 182 61 13 813 23 6 313 10 1 772 3 21 898 36 2 103 3 61 183 100 100 0 4 740 8 15 895 26 4 354 7 25 089 41 1 082 2 20 085 33 2 063 3 12 855 21 36 085 59 9 0 61 183 100

31.12.2007 tis. Kč % 296 1 40 786 63 279 0 41 361 64 11 935 19 6 203 10 1 386 2 19 524 31 3 489 5 64 374 100 100 0 4 751 7 12 207 19 3 838 6 20 896 32 1 239 2 22 793 35 6 127 10 13 302 21 43 461 68 17 0 64 374 100

Zdroj: Autor

4.2.1.2 Kapitálová struktura podniku Struktura pasiv ukazuje, z jak drahých zdrojů firma svá aktiva pořídila. Platí zásada, ţe je levnější financovat aktiva z krátkodobých cizích zdrojů, protoţe dlouhodobé jsou draţší. Naproti tomu jsou krátkodobé zdroje rizikovější, mohou vznikat problémy s likviditou. Pokud porovnáme strukturu krátkodobého a dlouhodobého cizího kapitálu, zjistíme, ţe ve sledovaných obdobích je krátkodobý cizí majetek několikanásobně vyšší oproti dlouhodobému, coţ je ţádoucí, krátkodobý je levnější. Vlastní kapitál je od roku 2007 navyšován z 32 % na 43 % celkových pasiv v roce 2009, s tím úměrně klesal objem cizího kapitálu. Ideální poměr mezi vlastním a cizím kapitálem není přesně definován, obecně však platí zásada, ţe je cizí kapitál levnější. V našem případě je poměr vyšší ve prospěch cizího kapitálu.

53

4.2.2

Poměrové ukazatele

Poměrové ukazatel se člení na: ukazatele rentability, aktivity, zadluţenosti, likvidity, trţní hodnoty, provozní ukazatele a ukazatele na bázi finančních fondů a cash flow. Ukazatel celkové zadluţenosti podniku, coţ je podíl cizího kapitálu k celkovým aktivům, lze vyčíst z vertikální analýzy rozvahy, proto se v následujících podkapitolách zaměřím na poměrové ukazatele rentability. Ukazatele rentability, nebo také výnosnosti, jsou procentními ukazateli. Tento ukazatel spočívá v poměru mezi dosaţeným čistým ziskem a např. trţbami, aktivy nebo vlastním kapitálem. Úskalím ukazatelů rentability je hodnota dosaţeného čistého zisku. Většina společností se snaţí, aby byla hodnota dosaţeného hrubého zisku co nejniţší z důvodu sníţení daňové povinnosti u daně z příjmu. Tím je ovlivněna i hodnota čistého zisku. 4.2.2.1 Rentabilita tržeb Rentabilita trţeb, označována také jako ROS (return on sales), je poměrem mezi čistým ziskem a trţbami. Tabulka 2: Rentabilita trţeb Čistý zisk v tis. Kč Tržby v tis. Kč ROS v %

2007 3 838 134 128 2,86

2008 4 354 148 881 2,92

2009 4 545 144 540 3,14

Zdroj: Autor

Z tabulky 2 lze odvodit, ţe jedna koruna trţeb v letech 2007, 2008 a 2009 vyprodukovala přibliţně 0,03 korun čistého zisku. Rentabilita trţeb je ve sledovaných letech na shodné úrovni, coţ svědčí o stabilitě společnosti v tomto ohledu. 4.2.2.2 Rentabilita celkových aktiv Tento ukazatel je označován jako ROA (return on assets) a znamená návratnost jmění. Je poměrem mezi dosaţeným čistým ziskem a celkovými aktivy. Ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost společnosti, její produkční sílu.

54

Tabulka 3: Rentabilita celkových aktiv Čistý zisk v tis. Kč Celková aktiva v tis. Kč ROA v %

2007 3 838 64 374 5,96

2008 4 354 61 183 7,12

2009 4 545 67 975 6,69

Zdroj: Autor

Rentabilita celkových aktiv se u sledované společnosti jeví jako stabilní. Ve sledovaných obdobích je dosahována hodnota ukazatele ROA v roce 2007 šest procent, v roce 2008 sedm procent a v roce 2009 také necelých sedm procent, coţ znamená, ţe čistý zisk tvoří ve sledované společnosti v průměru 6,5 % objemu celkových aktiv. 4.2.2.3 Rentabilita vlastního kapitálu Tento ukazatel je jako v předešlých případech poměrem hodnoty dosaţeného čistého zisku a v tomto případě hodnoty vlastního kapitálu. Tento ukazatel je označován jako ROE (return on common equity). Tabulka 4: Rentabilita vlastního kapitálu Čistý zisk v tis. Kč Vlastní kapitál v tis. Kč ROE v %

2007 3 838 20 996 18,28

2008 4 354 25 189 17,29

2009 4 545 29 575 15,37

Zdroj: Autor

Rentabilita vlastního kapitálu se ve sledovaném období meziročně sniţovala přibliţně o jeden procentní bod. Obecně platí, ţe by hodnota ROE měla být vyšší, neţ je výnosnost u běţných investorských příleţitostí, tj. běţná úroková míra. U sledované společnosti měl ukazatel ROE v letech 2007 aţ 2009 hodnoty v rozmezí 15 aţ 18 procent. Podmínka výnosnosti alespoň jako u běţné úrokové míry byla bezesporu splněna. 4.2.3

Bonitní model

Jedním z bonitních modelů je index bonity. Tento model je nejvíce vyuţíván v německy mluvících zemích. Pracuje se šesti ukazateli. V následující tabulce jsou jednotlivé ukazatele včetně doplněných hodnot převzatých z rozvahy společnosti z roku 2009.

55

Tabulka 5: Ukazatele indexu bonity ukazatel x1 = cash flow / cizí zdroje

hodnota a

hodnota b

a/b

1 295

38 471

0,0337

67 975

38 471

1,7669

x3 = zisk před zdaněním / celková aktiva

6 199

67 975

0,0912

x4 = zisk před zdaněním / celkové výkony

6 199

109 669

0,0565

13 789

109 669

0,1257

109 669

67 975

1,6134

x2 = celková aktiva / cizí zdroje

x5 = zásoby / celkové výkony x6 = celkové výkony / celková aktiva Zdroj: Autor

Rovnice indexu bonity je: Bi = 1,5 xi1 + 0,08 xi2 + 10 xi3 + 5 xi4 + 0,3 xi5 + 0,1 xi6 Čím větší hodnotu indexu dostaneme, tím je finančně-ekonomická situace hodnocené firmy lepší. Po dosazení hodnot do vzorce vyjde index Bi pro analyzovanou společnost: Bi = 1,5855 Pro stanovení závěru, je nutné dosadit hodnotu do níţe uvedené hodnotící stupnice. Obrázek 15: Hodnotící stupnice indexu bonity extrémně

velmi

špatná

špatná

-3

-2

špatná

-1

určité

dobrá

problémy 0

+1

+2

velmi

extrémně

dobrá

dobrá

+3

Zdroj: SEDLÁČEK, J.: Finanční analýza podniku. 2007. Str. 109.

Analyzovaná společnost spadá svou hodnotou indexu bonity do rozmezí 1 aţ 2, coţ vypovídá o dobré finančně ekonomické situaci firmy. 4.2.4

Bankrotní model

Rozhodl jsem se vyuţít oblíbeného Altmanova bankrotního modelu, nazývaného také jako Z-skóre, variantu pro firmy, které nemají veřejně obchodovatelné akcie na burze. V následující tabulce jsou jednotlivé ukazatele včetně doplněných hodnot převzatých z rozvahy společnosti z roku 2009.

56

Tabulka 6: Ukazatele Z-skóre ukazatel A = čistý provozní kapitál / celková aktiva B = nerozdělený zisk / celková aktiva C = EBIT / celková aktiva D = tržní hodnota VK / úč. hodn. celk. dluhů E = celkový obrat / celková aktiva

hodnota x -13 013 29 375 6 968 29 475 147 713

hodnota y 67 975 67 975 67 975 38 471 67 975

x/y -0,1914 0,4321 0,1025 0,7662 2,1730

Zdroj: Autor

Ukazatel A vyjadřuje poměr čistého pracovního kapitálu, coţ je rozdíl mezi celkovými oběţnými aktivy a celkovými krátkodobými dluhy, a celkových aktiv. Nerozdělený zisk v ukazateli B představuje součet tří rozvahových poloţek: výsledku hospodaření běţného účetního období, výsledku hospodaření minulých let a fondů ze zisku. Do poloţky trţní hodnota vlastního kapitálu byla dosazena účetní hodnota vlastního kapitálu, přesná trţní hodnota není známa. Altmanova rovnice z roku 1983: Zi = 0,717 A + 0,847 B + 3,107 C + 0,420 D + 0,998 E Po dosazení konkrétních hodnot do vzorce získáme: Zi = 3,0377 Podle níţe uvedené hodnotící tabulky můţeme do budoucna předvídat uspokojivou finanční situaci společnosti. Tabulka 7: Hodnotící tabulka Z-skóre Z > 2,9 1,2 < Z ≤ 2,9 Z ≤ 1,2

můžeme předvídat uspokojivou finanční situaci "šedá zóna" nevyhraněných výsledků firma je ohrožena vážnými finančními problémy

Zdroj: SEDLÁČEK, J.: Finanční analýza podniku. 2007. Str. 109

4.3 Současné organizační schéma společnosti Vedení společnosti je rozděleno mezi první tři výše jmenované vlastníky. Organizační struktura vybrané společnosti nepatří mezi struktury s klasickým členěním, kde je nejvyšším článkem řízení generální ředitel. Společnost je výjimečná tím, ţe na vrcholu organizační struktury stojí hned tři osoby, jedná se o tři spolumajitele, kteří jsou 57

současně zaměstnanci firmy. Absence "generála" v čele společnosti vyţaduje konsenzus mezi třemi spolumajiteli v důleţitých otázkách řízení společnosti, coţ by neměl být problém, neboť se zde zabýváme rodinným pivovarem. Prezident pivovaru je nadřízen ekonomickému a technickému úseku a sekretariátu. Obchodní úsek a ředitel hotelu a restaurací patří pod vedení druhého spolumajitele a zároveň jednatele, který ve firmě působí na pozici obchodního a marketingového ředitele. Třetí ze spolumajitelů je sládkem pivovaru a byl pověřen řízením výroby. Tomuto rozdělení vedení společnosti mezi tři spolumajitele odpovídá současné organizační schéma společnosti. V následujících kapitolách detailně popíši členění útvarů na jednotlivé dílčí úseky, činnost jednotlivých úseků a kompetence a odpovědnost ředitelů útvarů. 4.3.1

Útvary spadající pod vedení prezidenta společnosti

Prezident společnosti zastupuje společnost navenek ve věcech, které se týkají jeho činnosti. K zajištění správné činnosti společnosti vydává příkazy, které jsou závazné pro všechny podřízené zaměstnance. Prostřednictvím vedoucích mu jsou podřízeny tyto útvary: 

technický



ekonomický



sekretariát

4.3.1.1 Technický útvar Technický útvar zajišťuje údrţbu a opravy strojů, technologických částí ve výrobě, údrţbu a opravy nemovitostí ve vlastnictví společnosti, evidenci odpadového hospodářství, školení a dokumentaci poţární ochrany, subdodávky a přípravu smluv k podpisu, investiční akce, kontroly tlakových nádob, revize a kontroly, vyhodnocení spotřeb energií, plynulý a hospodárný provoz kotelny, dodávky vody a její rozbory, funkčnost kanalizačního řádu, kontroly a vývoz lapolů, provoz v dodávce minerální vody, údrţbu a opravy osobních a nákladních dopravních prostředků.

58

Technický útvar řídí a kontroluje technický ředitel. Do technického útvaru spadají tyto úseky:  údrţba  energetika  vodní hospodářství  odpadové hospodářství, ochrana ovzduší  doprava  poţární ochrana  kotelna Údrţba Údrţba zajišťuje řádný technický stav strojů, zařízení a budov včetně revizí a kontrol, provádí údrţbu a opravy těchto strojů a nemovitostí, vedení dokumentace strojů a zařízení, provozuschopnost a vybavení dílny, odstranění závad z revizí, doplňování CO2 do odpařovací stanice. Energetika Energetika zajišťuje dodávky elektrické energie, zemního plynu, CO2, zodpovídá za hospodárné vyuţívání energií, zajišťuje vedení evidence denních a měsíčních spotřeb energií. Vodní hospodářství Tento úsek zajišťuje bezproblémový chod vodního hospodářství, bezpečný provoz potrubí včetně CO2, evidenci v provozních denících, dodávku vody, rozbory vody, dodávku minerální vody. Odpadové hospodářství, ochrana ovzduší Tento úsek zabezpečuje funkčnost kanalizačního řádu v souladu s provozním řádem, kontrolu lapolů a jejich vývoz, dodrţování zákonů a předpisů o odpadech a ochraně ţivotního prostředí, měření emisních hodnot.

59

Doprava Úsek dopravy primárně zajišťuje rozvoz piva a minerální vody k odběratelům, dále má na starosti provozuschopnost nákladních i osobních vozidel, vedení dokumentace všech vozidel, evidenci spotřeby pohonných hmot, referentská a profesní školení řidičů, evidenci technických kontrol všech vozidel, provozuje sklad náhradních dílů včetně jeho evidence, zajišťuje provoz a vybavení autodílny, evidenci dopravních nehod a související podklady pro pojišťovnu. Poţární ochrana Zabezpečuje dodrţování poţární ochrany celé společnosti, školení poţární ochrany u jednotlivých středisek v daných termínech dle harmonogramu, zajišťuje veškerou evidenci dle platných předpisů. Kotelna Zabezpečuje dodávky páry na jednotlivá pracoviště a zodpovídá za plynulý a hospodárný provoz kotelny. 4.3.1.2 Ekonomický útvar Ekonomický útvar řídí průběh financování společnosti, vedení účetnictví, daňové a odvodové povinnosti, archivaci dokladů, fakturaci produktů společnosti, vstupní a výstupní kontrolu vyváţeného piva, vedení skladu materiálně-technického zabezpečení, evidenci majetku, inventarizaci majetku, chod značkové prodejny, export, vymáhání pohledávek, evidenci bytového hospodářství, personální agendu, zpracování mezd všech zaměstnanců, pojištění společnosti, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, kontrolní činnost, ostrahu a úklid společnosti. Odpovídá za řádné hospodaření společnosti a za dodrţování účetních, daňových a mzdových předpisů, jakoţ i vnitřních předpisů, za správnost výkazů odesílaných příslušným orgánům státní správy včetně výkazů statistických.

60

Ekonomický útvar řídí a kontroluje ekonomická ředitelka. Do ekonomického úseku spadají tyto úseky:  odbyt a expedice  účtárna  finanční úsek  mzdový a personální úsek  úsek MTZ  pokladna společnosti  značková prodejna  BOZP  správce sítě  kontrolní činnost  právní činnost  ostraha společnosti  úklid společnosti Odbyt a expedice Tento úsek zajišťuje přijímání a zpracování objednávek, náleţitosti a komplexnost uzavřených smluv s odběrateli, správné a úplné zpracování denní uzávěrky včetně fakturace, řešení reklamací, výdej a evidenci sponzorských darů, evidenci obalů a záloh na obaly, fyzickou kontrolu mnoţství naloţeného zboţí při vývozu z objektu a dovozu prázdných obalů, podklady pro vývoz zboţí do zahraničí. Účtárna Vede veškerou evidenci v souladu s příslušnými obecně závaznými a vnitřními předpisy. Fakturuje sluţby podle podkladů z úseku hotelu a restaurací a ostatních úseků kromě fakturace piva a minerální vody (provádí úsek odbytu a expedice), předává podklady pro právní řešení neuhrazených pohledávek, sestavuje předepsané výkazy a hlášení, porovnává údaje účetní evidence s evidencemi ostatních okruhů a dohledává rozdíly.

61

Finanční a právní úsek, správce sítě Tento úsek zajišťuje zpracování veškerých hlášení, přehledů a podkladů ke všem daním včetně ročního vyúčtování a stanovení záloh na následující období, zpracování ceníků společnosti, všech dokladů týkajících se dovozu, podklady pro soudní a konkurzní řízení, účastní se soudních jednání, zajišťuje vedení veškeré evidence týkající se dluţníků a vymáhání dluhů, průběţné vymáhání pohledávek (upomínky), vypracování smluv společnosti, styk s bankou, podklady pro všechny druhy pojištění, změny v obchodním rejstříku, evidenci ochranných známek společnosti, zpracovává veškeré statistické výkazy společnosti, zajišťuje údrţbu veškeré výpočetní techniky, aktualizaci všeho softwaru. Pokud se jedná o servis software a hardware, zabezpečuje údrţbu na uţivatelské úrovni, větší zásahy do nastavení sítí a podnikového informačního systému jsou outsourcovány na externí profesionální společnosti. Mzdový a personální úsek, BOZP, ostraha, úklid Zajišťuje řádné zpracování mezd všech zaměstnanců včetně odvodových povinností a dodrţování termínů, veškerou personální agendu podle platných předpisů, BOZP společnosti ve znění platných předpisů mimo zajišťování revizí a poţární ochrany (provádí technický úsek), evidenci veškeré předepsané agendy související s BOZP, školení BOZP, organizuje práci ostrahy a uklízeček. Ostraha sleduje pohyb osob v areálu společnost, předepsaným způsobem je kontroluje, také sleduje pohyb vozidel a jejich evidenci. Úsek MTZ Tento úsek zajišťuje objednávky materiálu a reklamních předmětů, nákup materiálu podle poţadavků jednotlivých útvarů, a to jak co do mnoţství, tak co do sortimentu a kvality, výdej materiálu ze skladu, inventarizaci materiálu na skladě, reklamace vadných a neúplných dodávek materiálu. Pokladna společnosti, bytové hospodářství, evidence drobného majetku Pokladní společnosti přebírá veškeré trţby a při dodrţování platných předpisů je odvádí do banky, vede předepsanou pokladní evidenci, hmotně zodpovídá za svěřené finanční prostředky, zajišťuje vyúčtování cestovného zaměstnanců, vede evidenci bytů ve

62

vlastnictví společnosti, zajišťuje zpracování smluv s nájemníky včetně výpočtu nájemného, vede evidenci úhrad nájemného a sluţeb včetně vypracování upomínek dluţníkům, zabezpečuje provoz ubytovny, vede evidenci drobného majetku společnosti. Značková prodejna Zabezpečuje prodej piva, minerální vody a značkových reklamních předmětů společnosti, odpovídá za kvalitní sluţby zákazníkům, za řádnou evidenci a odvod trţby do hlavní pokladny společnosti, provádí inventarizaci. 4.3.1.3 Sekretariát Sekretariát vede veškerou agendu vedení společnosti, evidenci došlé pošty, rozděluje ji na jednotlivé úseky, zpracovává poštu k odeslání, pořizuje zápisy z jednání vedení společnosti, vede evidenci repre fondu společnosti, vydává referentům příkazy k jízdě osobních vozidel, zastupuje vedoucí expedice v oblasti zpracování podkladů k vývozu zboţí. 4.3.2

Útvary pod vedením obchodního a marketingového ředitele

Obchodní a marketingový ředitel zastupuje společnost navenek ve věcech týkajících se jeho činnosti. Prostřednictvím vedoucích a obchodních zástupců jsou mu podřízeny tyto útvary: 

obchodní



restaurace Ve skále a Stará sladovna



hotel U sládka



Pravé pivní lázně

4.3.2.1 Obchodní útvar Tento útvar je řízen obchodním a marketingovým ředitelem. Obchodní útvar řídí politiku společnosti včetně marketingu, organizuje prodejní akce, připravuje a uzavírá smlouvy s odběrateli, provádí průzkum trhu a na základě výsledků

63

vytváří obchodní strategii společnosti, provádí reklamní a propagační činnost, vyřizuje reklamace, odpovídá za objednávky zboţí. 4.3.2.2 Restaurace Ve skále a Stará sladovna Restaurace řídí a kontroluje ředitel hotelu a restaurací a jemu podřízení jednotliví provozní restaurací. Restaurace se dělí na tyto úseky:  Kuchyně  Výčep  Recepce (pouze restaurace Ve skále) Kuchyně Činnost kuchyní řídí a kontrolují šéfkuchaři. Tento úsek zajišťuje výrobu české i mezinárodní kuchyně, specialit studené kuchyně, kontroluje kvalitu, mnoţství a vzhled připravovaných pokrmů, technologické postupy, podílí se na sestavování jídelních lístků. V oblasti pomocných prací zajišťuje a odpovídá za úklid kuchyně, umývárny a přilehlých prostorů, mytí nádobí, skla, a nástrojů dle potřeby provozu. Výčep Činnost výčepů řídí a kontrolují vrchní číšníci. Tento úsek zajišťuje expedici pokrmů a nápojů a jejich bezvadný servis hostům, vyúčtování s hostem, vyřizování případných reklamací, sestavuje plán rezervací, zajišťuje odvod denních trţeb do pokladny společnosti, skladování nápojů, podílí se na sestavování nápojových a jídelních lístků. Recepce Tento úsek je pouze v restauraci Ve skále, zajišťuje příjem přesných a úplných objednávek a rezervací, provádí exkurze pivovaru, zabezpečuje skladování a prodej 64

reklamních předmětů a nápojů, odpovídá za odvod trţeb do pokladny společnosti, odpovídá za čistotu přilehlých prostor. 4.3.2.3 Hotel U sládka Provoz hotel U sládka řídí a kontroluje ředitel hotelu a restaurací. Recepce Činnost recepce řídí vedoucí recepce. Úsek zajišťuje vyřizování objednávek, korespondenci, vedení přehledů o rezervacích na ubytování a lázně, řádné zúčtování s hostem, odvod trţeb hotelu a veškerou dokumentaci s tím související. Dále zajišťuje skladování a prodej reklamních předmětů a nápojů. Hotelový úklid Činnost tohoto úseku řídí hotelová hospodyně. Úsek zajišťuje úklid veřejných prostor hotelu a hotelových pokojů, přípravu hotelového prádla k odvozu a jeho přejímku, úklid veřejných prostor před hotelem, drobné sluţby hostům. Činnost praní a čištění prádla včetně dopravy zajišťuje kompletně externí společnost. Hotelová restaurace Činnost tohoto úseku řídí hotelová hospodyně. Úsek slouţí především k poskytování snídaní ubytovaným hostům. Zajišťuje drobné sluţby hostům, technické zajištění školení, seminářů a další dle dispozic recepce. 4.3.2.4 Pravé pivní lázně Činnost tohoto úseku řídí vrchní sestra.

65

Wellness úsek zajišťuje koupele, masáţe, zábaly. Zaměstnanci odpovídají za realizaci objednaných procedur, objednávku potřebných surovin, přejímku a odvod pouţitého prádla. 4.3.3

Útvar pod vedením sládka

Sládek je ve společnosti nadřízen všem procesům týkajících se výroby, stáčení, skladování a výstavu piva a minerální vody. 4.3.3.1

Útvar výroby

Útvar výroby řídí a kontroluje sládek. V době jeho nepřítomnosti jej zastupuje obchodní a marketingový ředitel. Sládkovi jsou podřízeny tyto úseky:  výroba piva  útvar kvality  stáčírna lahví  stáčírna sudů Výroba piva Činnost tohoto úseku řídí sládek. Tento úsek zabezpečuje výrobu piva, nákup surovin a materiálu pro potřeby výroby, řádnou evidenci výroby a skladu výrobků. Odpovídá za kvalitu piva a jeho dostatečné zásoby, technologické postupy, sanitační řád a dodrţování systému HACCAP, řádnou evidenci vyrobeného a prodaného piva a minerální vody. Útvar kvality Tento úsek je řízen sládkem. Zajišťuje dohled nad dodrţováním systému HACCP, laboratorní rozbory vyrobeného piva a minerální vody, provádí mikrobiologickou kontrolu, dodrţování sanitace a hygieny na všech výrobních střediscích.

66

Sladovna, spilka, varna Tento úsek řídí podsládek. Provádí laboratorní kontrolu dodávaného ječmene a vyrobeného sladu, vede výrobní evidenci, provádí kontrolu výdeje zboţí z daňového skladu. Stáčírna lahví Její činnost řídí mistr lahvovny. Na tomto úseku je stáčeno pivo a minerální voda do lahví NRW, lahví s patentním uzávěrem a do PET lahví. Stáčírna sudů Činnost stáčírny sudů řídí sládek. Na tomto úseku je stáčeno pivo a minerální voda do KEG sudů. 4.3.4

Definice stávající organizační struktury

Výše charakterizované útvary a úseky na něţ jsou útvary členěny, jsou vyobrazeny na obrázku 16, který představuje platné organizační schéma společnosti. Pokud budeme definovat zkoumanou společnost podle charakteru činností a výsledků, jedná se o funkcionální organizační strukturu s prvky divizní organizační struktury. Nejedná se o divizní organizační strukturu v pravém slova smyslu. Jako divize mohou být chápány úseky restaurace Ve skále, restaurace Stará sladovna a hotel U sládka spolu s pivními lázněmi, jejichţ působnost je velice samostatná a řízena svými vedoucími. Také z pohledu výkonu jsou tyto úseky odměňovány podle dosaţených výsledků, zejména podle dosaţeného zisku. Z hlediska rozhodovací pravomoci se jedná o liniovou strukturu, vztahy podřízenosti a nadřízenosti jsou jasně určené. Rozdíl mezi typickou liniovou strukturou a tou námi zkoumanou je ve třech nejvyšších řídících orgánech, nad kterými není generální ředitel. Z pohledu na schéma organizační struktury je patrno, ţe se jedná o vcelku decentralizovanou organizační strukturu, kde je viditelný přenos pravomocí a

67

zodpovědnosti na niţší články struktury. Většina důleţitých rozhodnutí je však realizována aţ na základě souhlasu jednoho ze spolumajitelů, tedy nejvyššího článku hierarchie, ke kterému se řešený problém dostává zpravidla prostřednictvím liniových vedoucích. Tento fakt poukazuje na to, ţe společnost nelze povaţovat za čistě decentralizovanou, neboť zde shledáváme prvek centralizace právě v nutném souhlasu spolumajitelů v důleţitých věcech. Tento souhlas je nutný zejména v otázkách týkajících se výdajů. Obrázek 16: Platné organizační schéma CHODOVAR spol. s r.o.

Zdroj: CHODOVAR spol. s r.o.

68

Pokud budeme charakterizovat společnost podle členitosti organizační struktury, můţeme konstatovat, ţe se výhradně nejedná ani o jeden ze dvou typů, coţ je špičatá, nebo plochá struktura. Z vertikálního pohledu jsou ve společnosti tři aţ čtyři stupně řízení. Nejvýše postavení jsou tři spolumajitelé, jim podřízeni jsou jednotliví ředitelé a těm jsou podřízeni vedoucí či mistři, nebo přímo koncoví zaměstnanci. V případě charakterizované společnosti se z hlediska otázky trvání struktury jedná spíše o strukturu trvalou. Důvodem je tradiční postup výroby piva a přesně dané návaznosti ve výrobě, které je nutné dodrţovat. Ke stálosti struktury přispívá malá fluktuace zaměstnanců ve společnosti. Organizační změny provedené v horizontu několika posledních let se týkaly zejména vytvoření nových útvarů restaurací, hotelu a pivních lázní. Společnost vyuţívá outsourcing na speciální činnosti, které není schopna zabezpečit svými silami. Jedná se o praní a čištění prádla z restaurací, hotelu, pivních lázní a také pracovních oděvů zaměstnanců provozu pivovaru. Sluţba je poskytována včetně dopravy. Dalšími činnostmi, na které nemá zkoumaná společnost ve svých řadách odborníky, a jsou přenechány externím firmám, jsou komplexní spravování podnikové počítačové sítě, vytváření a úpravy účetního a informačního software, který musí být uzpůsoben dle konkrétních poţadavků jednotlivých úseků a tvorba profesionálních webových prezentací.

4.4 Výzkum pomocí interview 4.4.1

Sběr dat

K identifikaci potenciálních problémů týkajících se organizační struktury zkoumané společnosti jsem se rozhodl vyuţít řízeného rozhovoru. Pomocí něj se pokusím určit příčiny vzniku problémů v organizační struktuře společnosti. Z většiny výše popsaných útvarů jsem oslovil vedoucí úseků a poloţil jim několik otázek týkajících se organizační struktury zkoumané společnosti. Zajímal jsem se zejména o komunikaci mezi jednotlivými útvary, zda je z pohledu respondentů vyhovující, dále jaké jsou vztahy podřízenosti a nadřízenosti, zda jsou dodrţovány, nebo zda jsou některé články přeskakovány a z jakých důvodů. Další dotaz směřoval k problematice porad, zda jsou na daném úseku realizovány, v jakých intervalech a zda

69

jsou pro daný úsek přínosné, efektivní. Dále jsem se zajímal o styl řízení, jakým vedou své podřízené, resp. jakým jsou oni vedeni svými nadřízenými, zda naslouchají svým podřízeným, resp. zda je jim nasloucháno nadřízenou osobou. Odměňování a motivace byla má další otázka. Poslední otázka se týkala zlepšování kvality práce, coţ velmi těsně souvisí se vzděláváním, zda a v jaké míře je ze strany společnosti vedoucím i podřízeným poskytováno. V následujících podkapitolách prezentuji data nashromáţděná provedením akčního výzkumu. Výzkum byl proveden osobně, formou interview. 4.4.1.1 Úsek odbytu a expedice Tento úsek těsně spolupracuje s obchodním oddělením, se kterým je, zejména s obchodními zástupci, takřka v denním kontaktu. Nadřízený orgán těchto obou úseků není shodný, nadřízeným obchodního oddělení je obchodní a marketingový ředitel, nadřízeným úseku odbytu a expedice je ekonomická ředitelka. Tento nesoulad v nadřízenosti obou souvisejících úseků je chápán ze strany úseku expedice a odbytu spíše negativně. Podobně je chápána návaznost dotazovaného úseku na úsek dopravy, kterému fakticky určují činnost rozdělováním závozů podle tonáţe na jednotlivá vozidla. Úsek dopravy spadá pod vedení hlavního mechanika, který je podřízen technickému řediteli. Z výše jmenovaných důvodů můţe docházet ke kolizi přenosu informací. Řešením a usnadněním situace by podle vyjádření vedoucího dotazovaného úseku bylo, kdyby pod jednoho společného nadřízeného spadali obchodní zástupci, úsek expedice a odbytu a úsek dopravy. Co se týče problematiky porad, byly by tímto oddělením vnímány pozitivně, v současnosti pravidelné porady se spolupracujícími úseky neprobíhají. Motivace by z pohledu tohoto úseku mohla být větší, další vzdělávání zde probíhá průběţně v souvislosti se zaváděním stále modernějších informačních logistických systémů. 4.4.1.2 Úsek marketingu a obchodu Oslovení obchodní zástupci vidí dílčí problém např. při změně, resp. zvýšení objednaného mnoţství výrobků, které je potřeba zavést v nejbliţším moţném termínu.

70

Z jejich pohledu je neoperativní zejména nutnost konzultace poţadované změny týkající se závozu zboţí vedoucím odbytu s vedoucím dopravy. Obchodní zástupce potřebuje okamţitou a přesnou informaci o moţnosti uskutečnění závozu. Dalším dílčím problémem označeným obchodními zástupci je občasný nedostatek objednaného mnoţství poţadovaného výrobku ve skladu zboţí. Tento problém je podle jejich vyjádření způsoben nedostatečným propojením informačních systémů úseku expedice a odbytu, ve kterém jsou zaznamenávány a evidovány budoucí objednávky a systémem výroby, resp. stáčíren sudů a lahví. Pro obchodní zástupce je prvotní dostatek nabízeného kompletního sortimentu firmy. Porady vede obchodní úsek pravidelně. Probíhají kaţdý týden, jsou vedeny přímým nadřízeným, coţ je obchodní a marketingový ředitel. V otázce strategie jsou obchodní zástupci kvalitně informováni přímo od zdroje, na tvorbě obchodní strategie se přímo aktivně podílí. Motivováni jsou obchodní zástupci dostatečně, jejich odměna je přímo závislá na plnění plánu a zvyšování prodeje výrobků. Vzdělávání probíhá nepravidelně, v oblastech marketingových a obchodních dovedností a jazykových znalostí. 4.4.1.3 Hlavní účetní Tento úsek velmi úzce spolupracuje s ostatními ekonomickými úseky a do jisté míry určuje činnost ostatních úseků. Z pohledu hlavní účetní je nesoulad mezi stanovenou organizační strukturou a praxí zejména v občasném nedodrţování hierarchie stanovené v organizačním schématu. Někdy dochází k řešení dílčích problémů přímo s řediteli, kteří nejsou tomuto úseku nadřízeni. Podle platné struktury by měly být tyto problémy přednášeny jednotlivými řediteli primárně ekonomické ředitelce. Ve většině případů se však jedná o záleţitosti ve věcech týkajících se fakturace a účtování. V otázkách školení a dalšího vzdělávání byla na tomto úseku vyjádřena spokojenost. Samozřejmostí je pravidelné školení v otázkách změn a novelizací zákonů a jiných

71

právních předpisů. Alternativní moţností vzdělávání a získávání aktuálních informací je prostřednictvím internetu, on-line. Porady v současné době na tomto pracovišti neprobíhají, ale podle vyjádření hlavní účetní by byly vítány. Podle názoru dotazované by mohla být komunikace ve firmě na lepší úrovni, zásadní problém v komunikaci nevidí. Motivace k práci je dostačující. 4.4.1.4 Hlavní technik Hlavní technik, který řídí mimo jiných úsek dopravy, problém ve vztahu úsek odbytu a úsek dopravy nevidí. Podle jeho vyjádření je vozový park vţdy připraven k maximálnímu moţnému vyuţití, pravidelné kontroly, neplánované odstávky vozidel nebo dovolené řidičů jsou neprodleně hlášeny oddělení odbytu. Komunikace s odbytem probíhá kaţdodenně, oddělení odbytu hlásí poţadavky na dopravu na následující den. Hlavní technik na tomto základě rozdělí závozy mezi jednotlivá vozidla. V komunikaci mezi jednotlivými úseky organizační struktury nevidí problém. Veškeré problémy řeší s přímým nadřízeným, coţ je technický ředitel. Komunikaci mezi nimi označil za stálou. Porady s technickým ředitelem se konají kaţdý den. Při řešení důleţitých problémů je přítomen prezident společnosti. Strategie, zejména v oblasti nákupu nových technologií, je dotazovanému známa, aktivně se podílí na jejím vytváření. Vzdělávání na technickém úseku je pravidelné, jedná se zejména o povinná školení v oblasti BOZP, poţární ochrany, školení řidičů, školení řidičů vysokozdviţných vozíků, obsluhy kotelny. 4.4.1.5 Restaurace Stará sladovna a Ve skále Na těchto úsecích je komunikace podle vyjádření vedoucích úseků bezproblémová. Kolektiv je sloţen zejména z mladých lidí, jednání v rámci úseků probíhá v přátelském duchu, většina problémů je řešena dohodou, ale hranice nadřízený a podřízený existuje, v případě nutnosti je pouţita direktivní metoda vedení podřízených. Stejně bezproblémově je viděna také komunikace s nadřízeným, ředitelem hotelu a restaurací. 72

Motivace zaměstnanců těchto úseků je dostatečná, závislá na výkonu, tedy dosaţených trţbách, dále na chování k hostům, ochotě. Řízení úseků provádí jednotliví vedoucí, provozní restaurací. Zástupcem jim je ředitel hotelu a restaurací. Ten ve výjimečných případech, většinou při organizaci různých akcí, vydává nařízení přímo zaměstnancům, s přeskočením mezičlánku provozních. Porady se na těchto úsecích konají podle potřeby, zejména z důvodu organizování a přípravy nejrůznějších akcí. Přítomen je zpravidla ředitel hotelu a restaurací, obchodní a marketingový ředitel a provozní restaurace. Vzdělávání probíhá zejména v podobě účasti na akcích, veletrzích, kde se zaměstnanci dozvídají novinky ze svého oboru, dále je vzdělávání zabezpečeno odběrem a studiem odborného tisku, pomocí internetu. 4.4.1.6 Sladovna, varna, spilka Vedoucím tohoto úseku je podsládek. V otázce komunikace neshledává problém, vztahy podřízenosti i nadřízenosti jsou v pořádku, přímý nadřízený sládek naslouchá problémům a snaţí se je řešit v rámci moţností. Do řízení někdy zasahuje také přímo prezident společnosti. Podsládek se účastní výrobní porady, která se koná pravidelně jedenkrát týdně. Porady se účastní prezident společnosti, sládek, podsládek a manaţer kvality. Odměňování na úseku výroby je shledáváno jako standardní, motivace jako slabší. Vzdělávání na tomto úseku probíhá průběţně se zaváděním nových zařízení a technologií. 4.4.2

Vyhodnocení dat

V provedeném výzkumu jsem oslovil většinu vedoucích úseků, kteří dále řídí činnost podřízených zaměstnanců a jsou řízeni nadřízenými řediteli. Jsou tedy zhruba uprostřed hierarchie.

73

V následujících několika bodech se pokusím vymezit problémy týkající se současné organizační struktury viděné z pozic vedoucích úseků: 

Obchodní úsek, chápán jako obchodní zástupci, odbyt a expedice a s tím úzce související doprava, je řízen třemi různými řediteli, moţnost vzniku nesouladu a komplikovanosti přenosu informací.



V některých případech, zejména pokud se jedná o nepředpokládané objednávky většího mnoţství výrobků, dochází ke kolizi obchodního úseku s úsekem výroby, resp. stáčíren a skladu výrobků.



Na některých úsecích nejsou realizovány pravidelné porady, coţ je jejich vedoucími částečně vnímáno jako problém. Někteří vedoucí se z důvodu absence porad v rámci útvarů cítí v určitých otázkách řízení společnosti méně informovaní.



Komunikace ve firmě je chápána jako vcelku fungující, v některých, spíše výjimečných, případech není dodrţován organizační řád a jsou přeskakovány řídící mezičlánky.



Úroveň vzdělávání je ve zkoumané společnosti dostačující, větší míře školení a kurzů by se však dotazovaní nebránili.



Odměňování ve společnosti je viděno jako dostatečné, v úsecích s odměňováním závislém na výkonu je shledávána větší motivace k další práci a ke zvyšující se výkonnosti.



V ohledu strategie společnosti jsou jednotlivé úseky seznámeny zejména s aktuální strategií týkající se právě jejich oboru, tzn. obchodní strategie, nákup nových technologií, účast na veletrzích a propagačních akcích. Globální strategie firmy je chápána jako konzervativní, zaměřená spíše na individualitu a kvalitu nabízeného zboţí a sluţeb neţ na jejich kvantitu.

74

5 Návrhy změn stávající organizační struktury Současnou organizační strukturu analyzované společnosti lze označit jako vcelku dobře fungující, nevyţadující zásadní přepracování. Dílčí změny, které mohou mít vliv na efektivitu společnosti, zde předkládám formou několika akčních hypotéz.

5.1 Hypotéza č. 1 První změna se týká role prezidenta společnosti. Cílem je rozšíření pravomocí a odpovědnosti této osoby. Organizační řád by měl definovat novou pozici prezidenta společnosti,

který

bude

v určitých

sporných

případech

nadřazen

ostatním

spolumajitelům. Tímto by se mělo zamezit případnému nesouladu v názorech nejvyšších orgánů řízení, které jsou podle současné organizační skladby na stejné úrovni. Rozhodující slovo by měl mít prezident zejména ve sporných otázkách týkajících se strategie a dalšího rozvoje společnosti.

5.2 Hypotéza č. 2 Druhá hypotéza se týká přesunu oddělení odbytu. Úsek odbytu v současné době spadá pod útvary, které jsou v kompetenci prezidenta společnosti. Nově se úsek odbytu přesune do kompetence obchodního a marketingového ředitele, který řídí obchodní úsek. Domnívám se, ţe bude efektivnější, pokud budou oba úseky řízeny jedním nadřízeným vedoucím, prakticky jsou oba úseky v kaţdodenním kontaktu a potenciální problémy

musí

být

v současnosti

řešeny

prostřednictvím

dvou

vedoucích.

Informovanost úseku odbytu v oblasti aktuální obchodní politiky firmy by se zvýšila, vedoucí expedice by se účastnila porad obchodního úseku.

5.3 Hypotéza č. 3 Třetí hypotéza je zaměřena na útvar kvality. Podle současně platného organizačního řádu společnosti je útvar kvality podřízen sládkovi. Útvar kvality by měl působit jako nezávislý a měl by v hierarchii být na úrovni nejvyššího managementu. Útvar kvality by měl mít pravomoc k zakročení na jakémkoli úseku v případě zjištění nedostatků týkajících se kvality výrobků. Zodpovědný by měl být pouze prezidentovi společnosti.

75

5.4 Hypotéza č. 4 Přesun úseku servis výčepního zařízení. Tento úsek je v současnosti podřízen obchodnímu a marketingovému řediteli. Svou povahou by spíše odpovídal zařazení pod technického ředitele, resp. hlavního mechanika. Přesunutím úseku servis výčepního zařízení pod vedení hlavního mechanika, který je rovněţ vedoucím dopravy, vyţaduje vytvoření samostatné pozice vedoucí dopravy. Z hlediska teorie by byl neţádoucí tak velký počet osob podřízených jednomu vedoucímu. Nově vytvořený úsek dopravy by čítal přibliţně deset zaměstnanců, stejně tak jako úsek strojní údrţby včetně pracovníků servisu výčepního zařízení. Tato změna by optimalizovala počty pracovníků podřízených vedoucímu dopravy a hlavnímu mechanikovi a rovněţ by ulehčila obchodnímu a marketingovému řediteli, který by měl v případě vyuţití hypotézy č. 2 nově v kompetenci úsek odbytu a expedice.

5.5 Grafický návrh nové organizační struktury V graficky znázorněném návrhu nové organizační struktury jsou barevně odlišeny útvary a úseky, jichţ se dotkly změny provedené podle jednotlivých hypotéz. Oranţovou barvou je označeno pole prezidenta společnosti, který je posunut o stupeň výše nad ostatní spolumajitele. Modře je vyznačeno pole ředitele ekonomického úseku, odtud byl přesunut úsek odbytu pod vedení obchodního a marketingového ředitele. Zelenou barvou je vyznačeno pole sládek, z jeho působnosti byl vyjmut útvar kvality a nově spadá pouze pod vedení prezidenta společnosti. Ţlutou barvou je vyznačen útvar dopravy, který nově spadá pod nově vytvořenou pozici vedoucí dopravy a autodílny, tím bylo ulehčeno hlavnímu mechanikovi, který nově řídí činnost úseku servis výčepního zařízení, který původně spadal pod vedení obchodního a marketingového ředitele.

76

Obrázek 17: Návrh nové organizační struktury

Zdroj: Autor

77

ZÁVĚR Z

provedené

finanční

analýzy

vyplynulo,

ţe

se

v

případě

firmy

CHODOVAR spol. s r.o. jedná o finančně zdravou společnost s dobře rozloţenou strukturou majetku. Společnost není předluţena, cizí zdroje tvoří větší část celkového kapitálu společnosti. Výsledná hodnota indexu bonity vypovídá o dobré finančně ekonomické situaci firmy. Provedený Altmanův bankrotní model prokazuje, ţe můţeme i do budoucna předvídat uspokojivou finanční situaci společnosti. Analýza organizační struktury potvrdila, ţe se jedná o dobře fungující společnost i v tomto ohledu. Pokud se týče komunikace ve firmě, jak mezi zaměstnanci, tak mezi jednotlivými útvary a úseky, dá se označit za bezproblémovou. Jasně vytýčené vztahy podřízenosti a nadřízenosti jsou dodrţovány a respektovány. V analyzované společnosti je na dobré úrovni také organizační kultura a neformální vztahy mezi zaměstnanci, čímţ se jen potvrzuje vhodnost označení "rodinný pivovar". Platná organizační struktura nevyţaduje razantních zásahů. Z provedených analýz vyplynula potřeba pouze několika menších úprav, které by měly vliv na zvýšení efektivnosti struktury jako celku. Relativně nově (v horizontu dvou aţ deseti předchozích let) zřízené útvary restaurací, hotelu a pivních lázní fungují bez nutnosti organizačních změn. CHODOVAR spol. s r.o. je příkladem prosperující české společnosti, u které lze očekávat pozitivní vývoj i v budoucnu. Společnost většinu dosaţeného zisku investuje do svého dalšího rozvoje.

78

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1. BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. 2. BROOKS, Ian. Firemní kultura : jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. 3. CEJTHAMR, Václav; DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. 4. ČASTORÁL, Zdeněk. Základy moderního managementu. 1. vyd. Praha : Univerzita Jana Amose Komenského Praha, 2009. 208 s. ISBN 978-80-86723-76-1. 5. DĚDINA, Jiří; MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2005. 170 s. ISBN 80-86851-11-7. 6. JIRÁSEK, Jaroslav A. Management budoucnosti. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2008. 204 s. ISBN 978-80-86946-82-5. 7. LUKÁŠOVÁ, Růţena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. 8. SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 154 s. ISBN 978-80-251-1830-6. 9. VODÁČEK, Leo; VODÁČKOVÁ, Oľga. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha : Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7. 10. Http://platforma.usv-partner.cz [online]. c2011 [cit. 2011-04-06]. Benchmarking. Dostupné z WWW: . 11. Www.benchmarking.cz [online]. c2002 [cit. 2011-04-06]. O Benchmarkingu. Dostupné z WWW: .

79

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Seznam obrázků OBRÁZEK 1: BCG MATICE ................................................................................................................... 15 OBRÁZEK 2: VYHODNOCENÍ ÚVAH SWOT ANALÝZY ................................................................. 17 OBRÁZEK 3: SPACE METODA ............................................................................................................. 18 OBRÁZEK 4: LINIOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ..................................................................... 22 OBRÁZEK 5: LINIOVĚ ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA (VÍCELINIOVÁ) ......................... 23 OBRÁZEK 6: PROJEKTOVÁ KOORDINACE....................................................................................... 24 OBRÁZEK 7: PROJEKTOVÁ STRUKTURA ......................................................................................... 25 OBRÁZEK 8: MATICOVÁ STRUKTURA ............................................................................................. 25 OBRÁZEK 9: FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ........................................................ 27 OBRÁZEK 10: VÝROBKOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ........................................................... 28 OBRÁZEK 11: DIVIZNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ..................................................................... 30 OBRÁZEK 12: CENTRALIZOVANÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA................................................ 32 OBRÁZEK 13: PŘÍKLAD PLOCHÉ STRUKTURY VELKOSKLADU ................................................ 33 OBRÁZEK 14: PŘÍKLAD STRMÉ STRUKTURY VELKOSKLADU................................................... 33 OBRÁZEK 15: HODNOTÍCÍ STUPNICE INDEXU BONITY ............................................................... 56 OBRÁZEK 16: PLATNÉ ORGANIZAČNÍ SCHÉMA CHODOVAR SPOL. S R.O. ............................. 68 OBRÁZEK 17: NÁVRH NOVÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY .......................................................... 77

Seznam tabulek TABULKA 1: VERTIKÁLNÍ ANALÝZA ............................................................................................... 53 TABULKA 2: RENTABILITA TRŢEB ................................................................................................... 54 TABULKA 3: RENTABILITA CELKOVÝCH AKTIV .......................................................................... 55 TABULKA 4: RENTABILITA VLASTNÍHO KAPITÁLU .................................................................... 55 TABULKA 5: UKAZATELE INDEXU BONITY ................................................................................... 56 TABULKA 6: UKAZATELE Z-SKÓRE .................................................................................................. 57 TABULKA 7: HODNOTÍCÍ TABULKA Z-SKÓRE ............................................................................... 57

80

Analýza organizační struktury vybrané firmy

Recommend Documents