Analýza organizační struktury vybrané firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Analýza organizační struktury vybrané firmy Bakalářská práce

Autor:

Irina Tarasova Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Červen, 2014

Prohlašení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze dne

Poděkování: Ráda bych poděkovala doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za odborné vedení mé bakalářské práce a vstřícný přístup, který mi v průběhu psaní práce poskytoval. Dále děkuji zaměstnancům Usinské divize společnosti „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. za poskytnuté informace a rady.

Anotace Tématem bakalářské práce je analýza organizační struktury vybrané firmy. První část práce je kompilací poznatků z odborné literatury a elektronických zdrojů a je zaměřena na vysvětlení procesu organizování, typů organizačních struktur a přístupů k tvorbě organizačních struktur. Projektová studie je zaměřena na popis organizační struktury vybrané firmy, na identifikaci problémů a na návrhy její změny, kterými budou tyto problémy odstraněny. Klíčová slova Proces organizování, organizační struktura, typy organizačních struktur, metodologie akčního výzkumu, technika nestrukturovaného rozhovoru, akční hypotéza.

Annotation The theme of the bachelor thesis is the analysis of organizational structure of the chosen company. The first part is a compilation of knowledge from the professional literature and electronic resources and is focused on the explanation of the process of organization, types of organizational structures and methods of creation the organizational structures. Feasibility study is focused on the description of the organizational structure of chosen company, identification of its problems and proposal of changes that should resolve these problems. Key words Organizational process, organizational structure, types of organizational structures, methodology of action research, unstructured interview technique.

Obsah Úvod ................................................................................................................................... 7 1

Literární rešerše ............................................................................................................ 8 1.1

Proces organizování ...........................................................................................................8

1.1.1

Podstata organizování. ...................................................................................................... 8

1.1.2

Smysl organizování............................................................................................................. 9

1.1.3

Principy a základní prvky procesu organizování. ............................................................. 10

1.1.4

Výstupy organizování ....................................................................................................... 17

1.2

Typy organizačních struktur, jejich výhody a nevýhody .................................................... 18

1.2.1

Organizační struktury podle hlediska uplatňování rozhodovací pravomoci.................... 19

1.2.2

Organizační struktury podle hlediska sdružování činností .............................................. 26

1.3

Moderní organizační struktury ......................................................................................... 32

1.3.1

Procesní struktury ............................................................................................................ 33

1.3.2

Sítové struktury ................................................................................................................ 34

1.3.3

Autonomní podnikatelské jednotky (SBU) ....................................................................... 35

1.3.4

Vnitropodniková síťová struktura Améba ........................................................................ 36

1.3.5

Fraktálová organizace ...................................................................................................... 38

1.3.6

Virtuální organizace ......................................................................................................... 38

1.4

Metodické přístupy k tvorbě organizačních struktur ........................................................ 41

1.4.1

Projektování organizačních struktur ................................................................................ 41

1.4.2

Faktory ovlivňující vhodný výběr organizačních struktur ................................................ 43

2

Metodika zpracování ................................................................................................... 48

3

Projektová studie ........................................................................................................ 50 3.1

Základní informace .......................................................................................................... 50

3.1.1

Charakteristika společnosti .............................................................................................. 50

3.1.2

Historie společnosti ......................................................................................................... 51

3.1.3

Předmět podnikání .......................................................................................................... 51

3.1.4

Poslání a strategie společnosti......................................................................................... 51

3.1.5

Dynamika společnosti ...................................................................................................... 52

3.2

Organizační struktura společnosti .................................................................................... 52

3.2.1

Správní orgány společnosti .............................................................................................. 53

3.2.2

Vrcholový management společnosti................................................................................ 54

3.2.3

Divize společnosti............................................................................................................. 55

3.2.4 3.3

Usinská divize ................................................................................................................... 56

Návrhy změn organizační struktury společnosti ............................................................... 63

3.3.1

Hypotéza č. 1.................................................................................................................... 64

3.3.2

Hypotéza č. 2.................................................................................................................... 65

3.3.3

Hypotéza č. 3.................................................................................................................... 65

3.3.4

Hypotéza č. 4.................................................................................................................... 66

3.4

Závěr ............................................................................................................................... 68

Seznam použitých zdrojů ................................................................................................... 69 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................................. 71

Úvod V dnešní době je problematika organizačních struktur velmi aktuální, proto jsem si je vybrala jako téma své bakalářské práce. Organizační struktura není jednou daná a neměnná věc. Úspěch kaţdé organizaci a moţnost přeţití závisí na schopnostech rychle se přizpůsobovat změnám. S postupem času se okolní prostředí stává stále dynamičtější a komplexnější, a proto se zvětšuje konkurenční tlak, zvyšuje se četnost inovací a rostou nároky zákazníků. Aby organizace v tomto prostředí udrţela a dokonce posílila svou pozici, je třeba umět rychle se přizpůsobovat změnám a to včetně přizpůsobení organizační struktury. Volba vhodného organizačního uspořádání je jedním ze základních prvků organizování. Má vliv na efektivitu organizace, kvalitu a rychlost rozhodovacího procesu, na uspořádání komunikačních a kooperačních vztahů. Proto v současné době zlepšování organizační struktury věnovaná značná pozornost, neboť dosaţení základních cílů firmy je nemoţné bez efektivní organizační struktury, která by měla být vytvořená vzhledem ke všem výhodám a nevýhodám firmy a okolí. Cílem mé bakalářské práce je analyzovat organizační strukturu „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. a navrhnout v ní moţné změny, které by vedly ke zvýšení produktivity zkoumané společnosti. Realizace tohoto cíle předpokládá splnění několika dílčích subcílů, jimiţ jsou: 1. Objasnit a vysvětlit takové pojmy jako proces organizování, typy organizačních struktur včetně jejich výhod a nevýhod, moderní organizační struktury a přístupy ke tvorbě organizačních struktur. 2. Vymezit základní charakteristiku zkoumané společnosti. 3. Analyzovat stávající organizační strukturu zkoumané společnosti. 4. Identifikovat moţné problémy společnosti, které jsou spojené s organizační strukturou. 5. Navrhnout soubor akčních hypotéz, které by tyto problémy odstranily. Pro splnění cíle své bakalářské práce jsem se rozhodla provést analýzu organizační struktury společnosti „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. Jedná se o ruskou společnost, která se zabývá stavbou ropných věţí a vrtáním ropných studen pro ropné a plynárenské společnosti. Společnost svou velikosti řádí mezi velké podniky, ale přesto budu se snaţit ji kompletně rozebrat. 7

1 Literární rešerše 1.1 Proces organizování Organizování je cílevědomá činnost, jejímţ konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, zajistit koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly v maximální míře k dosaţení stanovených cílů systému.1 Společná práce jednotlivých zaměstnanců, kteří jsou si vědomi, ţe je třeba spojit úsilí bude nejefektivnější pouze tehdy, pokud kaţdý z nich

jasně pochopí své role

v kolektivní činnosti a jak jsou jejich role vzájemně provázány. Toto ustanovení platí stejně jak pro podnikatelské, tak i státní organizace. Vytváření a udrţování systému rolí se realizuje pomocí organizační funkci managementu.

1.1.1 Podstata organizování. Organizování - proces vytváření struktury podniku, který umoţňuje lidem spolupracovat efektivně k dosaţení svých cílů. Organizování chápeme jako jednu ze základních manaţerských činnosti. Je historicky ověřenou skutečností, ţe výsledky činnosti jakékoliv skupiny pracovníků bývají lepší, je-li tato skupina organizována, neţ výsledky téţe skupiny bez potřebné organizace. Jiţ starší historické prameny jako třeba bible uvádějí řadu příkladů organizování.2 Podstatu procesu organizování názorně shrnuje sice starší, ale dodnes platný názor amerického odborníka Ernesta Daleho, označovaný jako OSCAR. Jde o zkratku řetězce základních poţadavků, které mají být procesem organizování a jeho organizačními strukturami zajištěny. Jsou to: O - Objectives (cíle) - je nutné stanovit a vzájemně logicky provázat cíle organizačních útvarů, cíle (výstupy) procesů i cíle práce na jednotlivých pracovních pozicích. S - Specialization (specializace) - procesy, pracovní místa i organizační útvary by měly být seskupovány na základě podobnosti vykonávaných činností (na základě podobné specializace).

1

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 218 2 VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 217

8

C – Coordination (koordinace) - činnosti a procesy musí byt vzájemně spojovány a slaďovány tak, aby z časového i prostorového hlediska vedly k vzájemné nejlogičtější a nejefektivnější provázanosti. A - Authority (pravomoc) - správné fungování činností a procesů vyţaduje správné nastavení pravomocí tak, aby kaţdá činnost, proces, pozice i útvar měly adekvátně přidělenou pravomoc. R - Responsibility (odpovědnost) - správné fungování činností a procesů vyţaduje správné nastavení odpovědnosti, aby u kaţdé pozice a organizačního útvaru bylo jasné, jakou má odpovědnost. Při tvorbě a fungování organizačních struktur se uvaţují i další doplňkové poţadavky, které jsou závislé na specifičnosti situace. Jsou to obvykle: 

respektování „zásady jediného zodpovědného vedoucího“,



přiměřená pruţnost,



hospodárnost fungování,



inovační úroveň a moţnost snadných rozvojových změn,



přiměřená autonomnost a podnikavost,



účelné řídící rozpětí,



vhodná míra centralizace (resp. decentralizace) pravomoci a zodpovědnosti pro určité činnosti (skupiny činnosti),



snadná kontrolovatelnost,



přiměřená stabilita vůči personálním změnám.

Kaţdý z uvedených dílčích procesů vyjádřených zkratkou OSCAR a doplňkovými poţadavky vyţaduje stanovení přiměřené míry jejich realizace.3

1.1.2 Smysl organizování. Jak uţ bylo uvedeno, manaţerská funkce organizování je jednou ze základních manaţerských činností, jejímţ cílem je vytvoření vnitřní organizační struktury určitého celku. Přitom nejde o nic univerzálního, mechanického a statického. I kdyţ odkazuje na takové pojmy, jako jsou útvary, pracovní místa apod., vţdy se za ní skrývají lidé s konkrétními schopnostmi, ale i omezeními.

3

VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, str. 90-91

9

Smyslem organizování je tedy vytvoření takového prostředí, které by maximálně přispívalo k efektivní spolupráci. To vyplývá: o

ze snahy dosáhnout synergického efektu – většinu výrobních, ale i jiných aktivit musí realizovat více lidí;

o

z omezené schopnosti člověka, protoţe můţe řídit pouze určitý a omezený rozsah podřízených.

Proto je nezbytné vytvořit vzájemné vztahy mezi lidmi, jednotlivci i skupinami, a prostředky při plnění určitých záměrů. Znalost úkolů a vymezení vztahu k ostatním pracovníkům jsou předpokladem pro efektivní pracovní výkon. Posláním organizování je účelně vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části.4

1.1.3 Principy a základní prvky procesu organizování. 1.1.3.1 Specializace Úkolem specializování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému. Specializace na jedné straně zvyšuje obecně produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků jeho práce. Na druhé straně však vyţaduje větší koordinaci.

1.1.3.2 Koordinace Nejobvyklejším způsobem zajišťování koordinace je pověření jednotlivce touto činností tak, ţe je vybaven potřebnou pravomocí k udělování příkazů a odpovědností za plnění úkolů jím vedené skupiny, takţe kromě přikazovací pravomocí má také odpovědnost za vytváření předpokladů toho, ţe skupina bude schopna dosáhnout stanovených cílů. Označuje se jako nadřízený a členové jím vedené skupiny jsou jeho podřízení.

4

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 217-220

10

1.1.3.3 Vytváření útvarů K zlepšení koordinace přispívá seskupování jednotlivých pracovníků do skupin a vytváření útvarů. Kriteria pro vytváření útvarů jsou různá a manaţer musí volit kriteria nebo jejich kombinaci tak, aby se co nejvíce přiblíţil optimální koordinaci. K nedůleţitějším kriteriím patří: specializace a kvalifikace pracovníků, pracovní proces a funkce, které jej mohou zabezpečit, čas – podle tohoto kriteria jsou pracovníci rozděleni např. do směn, produkt – pracovníci jsou seskupeni podle výrobku, který je nutno vyrábět, nebo sluţby, kterou je nutno zabezpečit, zákazník – seskupování přihlíţí k potřebám skupin zákazníků, místo – pracovníci jsou seskupeni podle místa pracoviště, regionu, státu. Těchto šest kriterií lze různě kombinovat s cílem nalézt optimum k zajištění potřebné koordinace.5

1.1.3.4 Rozpětí řízení Rozpětí řízení je pojem, který charakterizuje počet podřízených pracovníků pod jedním manaţerem. S ohledem na limitující tělesnou a duševní kapacitu vedoucího existuje maximální počet podřízených, které je vedoucí schopen ještě efektivně řídit. Tento počet se označuje jako optimální rozpětí řízení. 6 Stanovením optimálního rozpětí řízení se zabýval jiţ začátkem třicátých let minulého století původem americký konzultant Vytautas Andrius Graicunas, který se specializoval na poradenství v oblasti managementu. Jeho

přístup je zaloţen na

exaktním výpočtu moţných vztahů mezi vedoucími a podřízenými. Výsledkem jeho práce je matematické odvození čísla pět jako maximální hranice pro počet podřízených. Zaloţil svůj výpočet na myšlence, ţe vedoucí k efektivnímu řízení svého útvaru potřebuje sledovat všechny druhy vztahů, které se v útvaru vyskytnou. Graicunas nejprve definoval na pracovišti tři typy vztahů:

5

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 220-221 6

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 221

11



Přímé vztahy – mezi vedoucím a jednotlivými podřízenými.



Skupinové vztahy – mezi vedoucím a moţnými skupinami podřízených.



Nepřímé vztahy – mezi podřízenými navzájem, o kterých by měl být vedoucí informován.

Pomocí vzorců různých kombinací vztahů stanovil průběh závislosti mezi počtem podřízených a počtem moţných vztahu.7

Obr. 1 Závislost mezi počtem podřízených a počtem vztahů8

Z obrázku vyplývá, ţe od počtu pěti podřízených dochází k strmému nárůstu vztahů. Kneze a Camerera (1995) potvrdili teoretické závěry, ţe skupiny s počtem členů více neţ 6 jen obtíţně dospějí k efektivním výsledkům. Některé další praktické studie pak ukazují, ţe počet podřízených určuje celá řada faktorů, např. druh organizace, komplexnost práce, rozsah odpovědností, objem času, který můţe vedoucí věnovat podřízeným, síla motivace podřízených, komunikační systém, geografická poloha či osobní schopnosti.9 Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká tzv. organizační pyramida, neboli hierarchické uspořádání organizace. Jestliţe na nejniţší úrovni počet vedoucích přesáhne optimální mez, je nezbytné stejný postup opakovat na tzv. vyšších 7

DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005, str. 58 VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 222 9 DĚDINA.Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010, str.192 8

12

organizačních úrovních. Čím je větší rozpětí při konstantním počtu pracovníků v jednotce, tím je pyramida plošší a počet organizačních úrovní (skupin) menší, čím menší je rozpětí řízení, tím je pyramida strmější a počet úrovní větší. 10 Pro názorný přehled výhod a nevýhod strmé a ploché organizační struktury uvádím následující tabulku:

Tab. 1 Výhody a nevýhody strmé a ploché organizační struktury

Organizační struktura

Výhody

Nevýhody -

Strmá

Plochá

těsná kontrola a vedení, rychlá komunikace mezi podřízenými a vedoucími.

vedoucí jsou nuceni delegovat pravomoci, musí být k dispozici jasná taktika, podřízení musí být pečlivě vybráni, coţ znamená, ţe manaţeři budou kvalitní.

-

-

vysoký počet organizačních úrovní, coţ způsobuje komunikační šum, vyšší náklady spojené s vyšším počtem organizačních úrovní. přetíţení vedoucí mají tendence k oddalování rozhodnutí, riziko, ţe vedoucí ztratí přehled, toto rozpětí vyţaduje mimořádně kvalitní manaţery, kterých nesnadně najít.

1.1.3.5 Dělba kompetencí (delegování) Delegování je předpokladem vnitřní strukturalizace. Dělba kompetencí je zpravidla záleţitostí dlouhodobější. Má-li být uskutečněna smysluplně, je třeba přesně vymezit kompetence (útvaru, pracovníka) a jim přiřadit příslušné pravomoci a odpovědnosti, určit úkoly nebo formu zadávání úkolů, stanovit výsledky, které jsou na dané pozici očekávány. Vymezené pozici působnosti a stanoveným úkolům musí být přiřazeny příslušné pravomoci, které musí být v souladu s odpovědnostmi za takto prováděná rozhodnutí. Kdo rozhoduje, musí nést plnou odpovědnost za svá rozhodnutí. Dobře uskutečněné delegování má řadu přínosů: 10

DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005, str. 58-59

13



odlehčuje vedoucí pracovníky od realizace řady řídících činností, které mohou zastat podřízení,



rozhodnutí jsou přenesena do těch míst, kam přísluší, kde pro něj mají operativní informace a zkušenosti,



pro podřízené pracovníky má obvykle pozitivní motivační vliv, vede k rozvoji jejich manaţerských dovedností.

K negativním důsledkům, které jsou s delegováním spojeny, přísluší: 

nezaručují jednotný přístup ve stejných, či obdobných aktivitách,



zvyšuje nároky na koordinaci podřízených sloţek, kterým byly delegovány širší pravomoci a působnost,



zvyšuje nároky na počet a kvalifikaci manaţerů, na které mají být kompetence přeneseny.11

Centralizace a decentralizace Otázkou, která se objevuje v souvislosti s dělbou kompetencí, je jak optimálně rozloţit kompetence na jednotlivé úrovně. Při centralizaci se kompetence přenáší na vyšší organizační úroveň. Přenos pravomocí na niţší stupeň úrovně se označuje jako decentralizace.12 Centralizaci a decentralizaci není moţné uplatňovat a chápat v absolutním významu, spíše jako tendenci. Absolutní centralizace by znamenala autokratickou vládu vrcholového vedení, absolutní decentralizace by pak znamenala anarchii. Ţádná instituce není buď plně centralizovaná, nebo decentralizovaná. Spíše lze hovořit o jakési tendenci k centralizaci nebo decentralizaci. Míra centralizace a decentralizace by měla zodpovídat specifickým podmínkám, jak v podniku tak i v prostředí, ve kterém se podnik nachází. Podle míry dělby rozhodovací pravomoci můţeme rozlišovat: 

Centralizovaný typ organizační struktury

11

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 223-224 12 VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 1. vyd., Praha: Management Press, 2000, str. 123

14

Při centralizované organizační struktuře vrcholové vedení rozhoduje o otázkách strategických a mnoha otázkách operativních. Rozhoduje tu buď jedna osoba anebo skupina členů vrcholového vedení. 

Decentralizovaný typ organizační struktury

Při decentralizované organizační struktuře vrcholové vedení odevzdává značnou část rozhodovací pravomoci niţším organizační jednotkám. 13 Tabulka č. 2 názorně ukazuje výhody a nevýhody centralizované a decentralizované organizační struktury.

13

WAGNEROVÁ, Eva. Ekonomika podniku. 2.vyd. Karviná, 2001, str. 84

15

Tab. 2 Výhody a nevýhody centralizace a decentralizace14

Výhody

Nevýhody

Centralizace Decentralizace

přijatá rozhodnutí provádí pracovník na vyšším stupni, který zná a má k dispozici veškeré informace o činnosti organizace, tento pracovník má zpravidla lepší kvalifikaci a přípravu neţ pracovníci niţších stupňů, odstraňují se duplicity prací a tím se sniţují náklady, řadě činností je umoţněna specializace a pracovníkům těchto útvarů růst kvalifikace.

pracovníci, kteří rozhodují, nemusejí mít vţdy potřebné informace, tito pracovníci nemají zpravidla kontakt s pracovníky na nejniţších úrovních, kde se přijatá rozhodnutí realizují, sdělování informací probíhá s většími časovými prodlevami, pracovníci na nejniţších úrovních jsou nespokojeni, protoţe se nepodílejí na přijatých rozhodnutích, zvyšuje se pravděpodobnost výskytu chybných řešení, protoţe na přípravě rozhodnutí se podílí více osob.

rozhodnutí jsou přijímána rychleji, pracovníci, kteří rozhodují, mají dostatek informací a přehled o existující situaci, aktivní přístup k rozhodování, větší práva, ale i povinnosti na niţších úrovních řízení vedou k větší zainteresovanosti na splnění poţadovaného cíle, lepší podmínky pro růst kvalifikace pracovníků niţších úrovní řízení.

zvyšují se náklady, zejména mzdové, v důsledku vyšší kvalifikace na niţších stupních, přijatá rozhodnutí nemusejí být dostatečně koordinovaná se záměry vyšších stupňů řízení, přehled o situaci můţe být na niţší úrovni zúţen tím, ţe se zájem soustředí na splnění dílčích cílů bez ohledu na hlavní cíle průmyslového systému, nelze pouţitím v plné míře unifikace v pravidlech rozhodování a v pracovních postupech.

14

DUCHOŇ, Bedřich a Jana ŠAFRÁNKOVÁ. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha : C. H. Beck, 2008, str. 170-171

16

1.1.4 Výstupy organizování Obsah manaţerské funkce organizování se promítá zejména do následujících výstupů: Organizační řád, který zpravidla obsahuje rovněţ organizační schéma, ale jehoţ nejdůleţitější částí je strukturovaný soupis firemních procesů a činností s jejich přidělením příslušným organizačním místům, Popisy pracovních funkcí pracovníků, které obsahují rovněţ přehled podřízenosti a nadřízenosti, určení zodpovědnosti a kvalifikace pro výkon funkce, Soustava organizačních směrnic. Organizační řád v podstatě odpovídá na otázku KDO má CO dělat, organizační směrnice pak na otázku, JAK se mají příslušné činnosti vykonávat. Organizační řád a organizační směrnice bývají označovány souhrnným názvem „organizační normy“ nebo „organizační dokumenty“.15

1.1.4.1 Organizační schémata. Jednoduchým praktickým a grafickým vyjádřením organizačních struktur jsou organizační schémata. Organizační schéma (někdy téţ organigram, organizační graf) zobrazuje názorným způsobem celou organizační strukturu a vzájemné vazby jednotlivých organizačních jednotek, pracovních míst nebo konkrétních osob v organizaci, zejména manaţerů. Mohou být vypracována pro organizační jednotku jako celek, pro její jednotlivé části, také i pro procesy. Bývají rozpracována na různé úrovni podrobnosti, a to i pro stejná organizační seskupení (celkový přehled, podrobná schémata včetně jmen a dalších charakteristik spolupracovníků apod.) Vazby v organigramu ukazují podřízenost a nadřízenost organizačních jednotek, stupně řízení, a rozsah odpovědností.16

15

MICHALKO, Milan a kol. Studijní opora k modulu manažer. Ostrava: Vysoká škola podnikání, 2010, str. 177-178 16 VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, str. 92

17

1.2 Typy organizačních struktur, jejich výhody a nevýhody Pyramidální charakter organizačních struktur se zrodil dlouhým vývojovým procesem. Byl však obsahově vţdy ovlivněn konkrétními ekonomickými, technologickými a sociálními stavy okolí. Vývoj se nezastavil ani dnes, i kdyţ někdy zaznívají hlasy, ţe moţnosti hierarchických organizačních struktur jsou jiţ vyčerpány. Klasifikace organizačních struktur není dosud jednotná, přestoţe existuje celá řada zahraniční literatury, která o nich pojednává. Evolučním vývojem organizací vznikají hierarchické, hybridní organizační struktury, které lze těţko popsat, natoţ blíţe charakterizovat a rozčlenit. Nejvhodnější je proto zvolit soustavu základních klasifikačních charakteristik odráţejících náplň, vztahy, rozhodovací pravomoc, členitost organizačních prvků v uvaţované

organizační

struktuře.

Mezi

základní

charakteristiky

klasifikace

organizačních struktur patří: o Uplatňování

rozhodovací

pravomoci

mezi

organizačními

jednotkami

struktury. o Sdružování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek. Jednotlivé organizační struktury jsou charakteristické doplňkovými charakteristikami, jako například: -

Míra

centralizace,

respektive

decentralizace

rozhodovací

pravomoci

organizačních prvků struktur při jejich umístění ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti. -

Členitost, respektive počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem (někdy se téţ označuje jako kritérium rozpětí řízení).

-

Časové trvání.17

17

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.188

18

1.2.1 Organizační struktury podle hlediska uplatňování rozhodovací pravomoci U organizačních struktur podle hlediska uplatňování rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti vlastně nejde o struktury ve smyslu uspořádání prvků a vazeb. Jde spíše o účelový pohled na charakter vztahů mezi strukturními jednotkami (zejména jejich vzájemné pravomoci při rozhodovacích procesech). Základní členění uvaţuje organizační struktury: 

liniové (lineární),



štábní,



kombinované (například liniově – štábní, pruţné aj.).18

1.2.1.1 Liniové organizační struktury19 Vznikly jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Ve většině případů řídící stupeň nově vznikajícího podniku reprezentoval zpravidla vlastník podniku. S dalším vývojem organizací se vytvářelo i více stupňů řízení. Liniové struktury mají přímou (přikazovací) pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Tvoří řídící osu struktury (např. ředitel závodu, vedoucí provozu, mistr). Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Jsou vţdy hlavními vazbami struktury ztělesňujícími základní mocenskou organizovanost systému. Liniová struktura je typická pro stadium vývoje malého podniku asi do padesáti zaměstnanců. Příklad liniové struktury a její vazby můţeme znázornit schématem na následujícím obrázku:

18

VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, str. 97 19 DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.188

19

Obr. 2 Liniová organizační struktura20

Výhody liniové organizační struktury: 

jednoduchý, méně nákladný způsob řízení,



přesně vymezené vztahy nadřízenosti a podřízenosti,



jednota řízení.

Nevýhody liniové organizační struktury: •

zvýšená centralizace řízení,

•

menší pruţnost,

•

vysoké nároky na řídící pracovníky.

1.2.1.2 Štábní organizační struktury21 Štábní útvary plní především poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových vedoucích a jejich útvarových jednotek. Štábní vazby se vyskytují mezi osobním štábem liniových vedoucích (to je jejich hlavní náplní) a liniovými vedoucími, popř. i mezi odbornými vedoucími či útvary a liniovými vedoucími. Štábní skupina je tvořena specialisty nejrůznějších oborů: například ekonomy, techniky, personalisty, účetními apod. Štábní skupinu lze rozčlenit na osobní štáb liniových vedoucích (například sekretářky, asistenti, poradci a osobní specialisté liniových vedoucích) a odborný či funkční štáb vykonávající nepřímé (odborné, funkční) řízení. Znalosti pracovníků těchto skupin jsou v příslušných odbornostech hluboké. Mají však zpravidla menší přehled o celku. V této klasifikaci je myšleno, ţe štábní organizační struktura nemůţe existovat samostatně, ale vţdy v kombinaci s liniovou, funkční nebo jinou organizační strukturou. 20

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.189 21 DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.189

20

Štábní struktura slouţí pouze jako podpůrný stavební kámen při organizačním vývoji podniku.

1.2.1.3 Kombinované organizační struktury 1.2.1.3.1 Liniově štábní organizační struktury Liniově štábní organizační struktury v určité proporci slučují štábní a liniové funkce. Obvykle vznikají delegováním časti rozhodovacích pravomocí liniové strukturní jednotky na štábní strukturní jednotky. Ty pak uplatňují delegovanou liniovou pravomoc a zodpovědnost vůči jiným útvarům, a to v jednoznačně vymezené funkční oblasti (např. vedení a kontrola účetnictví). I kdyţ hodně záleţí na konkrétním případu (co bylo delegováno, jaká je kvalita a vztahy lidí mezi útvary apod.), obecně převaţuje skepticismus vedení organizačních útvarů z více míst. 22 Obr. 3 Liniově štábní organizační struktura23

Výhody liniově štábních organizačních struktur: Liniově štábní organizační struktura má v sobě řadu pozitivních prvků. Je odvozena od utilitárního profilu organizace, zejména její funkčnosti. Vrcholové funkce jsou zpravidla dekomponovány v logických liniích aţ na úroveň činností. Pro jejich výkon se zřizují funkční místa. Tato místa jsou vymezena více charakteristikami, zejména náplní, činnostmi, pravomocemi a odpovědnostmi, mzdovým ohodnocením apod. Měla by tím být navozena situace dokonalé, funkčně-úkolové organizovanosti celé struktury, která

22

VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, str. 98 23 VEBER, J. a kol. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009, str. 240

21

pomáhá zejména odlehčit přetíţenost liniových manaţerů. Tento typ uspořádání je charakteristický pro velké průmyslové podniky. Nevýhody liniově-štábních organizačních struktur: Hlavní slabinou celkové koncepce liniově štábních struktur je jejich administrativně úkolová orientace, namísto orientace cílové. Akcent je u nich především kladen na řešení otázek „kde", „co", „kdy" a „jak" musí pracovat. V pozadí je elementární jádro efektivního a racionálního lidského konání: čeho je třeba dosáhnout a jak nejlépe toho dosáhnout. Mezi důvody vzniku konfliktů patří: 

neschopnost linie chápat úlohu štábu,



neochota linie ke spolupráci a neschopnost uţívat štábu,



štáb si osvojuje nebo dubluje pravomoc linie,



štáb pracuje extrémisticky - buď diktuje, nebo je příliš slabý,



politika štábu často zmate linii.24

1.2.1.3.2 Pružné organizační struktury Náročnost řady současných úkolů podnikatelské sféry vyvolává tlak na řídící subjekty, které se snaţí hledat vhodné změny v organizaci a řízení firem. Pruţné organizační struktury jsou reakcí na proměnlivost ekonomické reality a sloţitost řady řešených problémů. U této organizační struktury se pro zajištění určitých činností a úkolů vytváří týmy. V týmech spolupracují specialisté z různých podnikových útvarů a také externí pracovníci. V týmu kaţdý pracovník odpovídá za svou část úkolu, vedoucí týmu zodpovídá za celý úkol, ale není k ostatním pracovníkům ve vztahu přímé nadřízenosti. Po splnění úkolů se týmy "rozpustí" a vytváří se nové pro další úkol. U této organizační struktury je realizována vysoká decentralizace a demokratizace řízení v podniku a zajištěna vysoká specializace. Pro pruţné organizační prostředí je charakteristická: -

dočasnost,

24

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.191

22

-

účelovost,

-

zdokonalování stávající organizační struktury. 25

Pružné organizační struktury mohou mít různé podoby, jako např: Projektová koordinace Projektová koordinace je pouze dílčí úpravou liniově-štábní struktury. Ve stávající struktuře je vytvořena pozice koordinátora projektu, jak to ukazuje obrázek č. 4. Tato forma se uplatňuje v organizacích, kde je realizace projektu spíše výjimečná a nebo se jedná o projekty menšího rozsahu. Úkolem koordinátora je zabezpečit přípravu projektu a koordinovat vztahy mezi jednotlivými vedoucími jednotlivých útvarů. Pravomoc koordinátora vůči vedoucím nebo pracovníkům útvarů je značně omezená, proto musí prosazovat své záměry za pomoci svých odborných znalostí a zkušeností, nebo prostřednictvím svého nadřízeného liniového vedoucího.26 Obr. 4 Projektová koordinace27



Projektové organizační struktury28

Tendence vzniku stále větších a sloţitějších úkolů, které vyţadují systémový přístup a vysoce kvalifikované, a tedy i nutně úzce specializované odborníky, vyvolává stále větší potřebu netradičních kolektivů. V této souvislosti se hovoří o týmové práci a tvůrčích týmech. 25

Otevřená škola. Manažerské funkce [online]. c.2013 [cit. 2014-05-01]. Dostupné z: http://www.oalib.cz/oskola/mod/book/view.php?id=2608&chapterid=2277 26 BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011, str. 76 27 BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011, str. 76 28 DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.196

23

Týmové formace vznikají jako přechodné nebo relativně trvalé části organizačních struktur. Týmy lze rozdělit na homogenní a heterogenní. Heterogenní tým koncentruje specialisty různých profesí potřebných pro řešení daného cíle, homogenní tým koncentruje pracovníky jedné profese. Týmy mají psychosociální efekty. Součinnost lidí je spontánní, s vysokou produktivitou práce, řídící vztahy jsou zaloţeny na demokratických a koordinačních principech. V praxi se dnes objevují v mnoha obměnách, jako například řešitelské a tvůrčí týmy, vědecké rady, kolegia apod. Kolegia se skládají z pracovníků, kteří mohou přijmout rozhodnutí. Pomocí řešitelského týmu se zkracuje doba projektu od zadání aţ po realizaci. Projektové organizační týmy je třeba posuzovat jako strukturní alternativu pro zvládnutí úkolů vázaných lhůtou realizace. Předností je, ţe na určitém problému mohou po určitou dobu spolupracovat nejvhodnější osoby z různých podnikových úseků, a to bez přehnaného statusu. Tím vzniká vzhledem k existující hierarchické organizaci dočasný druh vedlejší struktury. Pro efektivní nasazení projektových skupin je důleţité, aby skupiny byly zřizovány jen tehdy, kdyţ jsou skutečně nutné s ohledem na vytčený problém a zajišťují termínované plánování. Obr. 5 Projektová organizační struktura29



Maticové organizační struktury30

29

BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011, str. 76 30 VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 236-237

24

Maticová organizace vzniká tehdy, jestliţe je liniově štábní struktura rozšířena o další, doplňkovou strukturu. Vedoucí takové doplňkové organizační struktury a vybraní pracovníci liniově štábních útvarů tvoří tým, který se podílí na daném úkolu komplexního charakteru (programu, projektu). Jde o řešení jednorázových komplexních projektů nebo úkolů a existence takové organizační formy je závislá na době řešení zadaného úkolu. Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů. Maticová struktura není vhodná pro všechny firmy, ale především pro instituce s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu, s výrobky nebo sluţbami intelektuálně náročnými a s nutností vysoké inovační frekvence. Výhody maticové organizační struktury: 

umoţňuje velmi rychlé reakce na poţadavky okolí, změnu výrobku nebo sluţby, zvýšení kvality, zrychlení frekvence inovací



týmy realizující jednotlivé programy mohou být tvořeny, měněny a rušeny velice rychle a plynule bez zásahů do základní organizační struktury,



pracovníci v týmech rotují podle vývoje problému, mohou reagovat efektivně na vznikající poţadavky bez nutnosti přijímat specialisty zvenčí,



zkušenosti a kvalifikace členů týmu roste velmi rychle včetně jejich přípravy pro nejvyšší manaţerské funkce,



posilují se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu tím, ţe se mohou podílet na rozhodování,



vrcholoví manaţeři mají více času na strategické úvahy.

Nevýhody maticové organizační struktury: 

vytváří vztahy dvojí podřízenosti jak ke svému "kmenovému" nadřízenému, tak vedoucímu programu, coţ často vede k nedorozumění a konfliktům, porušuje zásadu jediného odpovědného vedoucího,



vyvolává boj o moc v instituci,



je časově náročnější na rozhodování - porady, jsou nezbytné ke koordinaci aktivit,



je zapotřebí školení v mezilidských vztazích, neustálá spolupráce v týmech.

25

Obr. 6 Maticová organizační struktura31

1.2.2 Organizační struktury podle hlediska sdružování činností Podle charakteristiky sdruţování činností, které tvoří základní obsahovou náplň organizačních prvků, se organizační struktury rozdělují na: 

funkční,



výrobkové,



ostatní účelové (předmětné) například podle teritorií, hybridní atd.32

1.2.2.1 Funkční organizační struktura 33 Funkční organizační struktura je nejzákladnější formou organizace, kde jsou zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi anebo aktivitami zařazeni do jedné skupiny. Myšlenkou funkční struktury je seskupení pracovníků, kteří pracují na podobných úkolech v jednom úseku podniku. Celý obchodní personál se nachází v úseku marketingu, všichni techničtí inţenýři jsou v úseku výzkumu a vývoje atd. Seskupení úkolů a odborných schopností do jednoho úseku umoţňuje jednomu vedoucímu úseku, kterému budou vedoucí jednotlivých oddělení hlásit výsledky své práce, zvládnout celý úsek. Ve většině společností se tato pozice vedoucího úseku nazývá ředitel nebo náměstek generálního ředitele. 31

BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011, str. 76 32 DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.198 33 DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.198-200

26

Obr. 7 Funkční organizační struktura34

Funkční struktura je velmi běţná ve středně velkých podnicích, protoţe ty dosahují nejvyšších výkonů při výrobě malého počtu výrobků a vysoké úrovni specializace. Funkční struktura má tendenci centralizovat proces rozhodování na nejvyšší úrovni podniku. Rozhodnutí o koordinaci aktivit v jednotlivých úsecích vycházejí z nejvyšší úrovně podniku. Top management hraje kromě jiného také úlohu řešitele sporů, které mohou vzniknout interakcí mezi jednotlivými řediteli úseků. Rozpětí řízení v rámci jednotlivých úseků je velké z důvodu podrobných znalostí vedoucího o úlohách, které musí podřízení splnit vyuţitím společných znalostí a expertíz. Funkční struktura organizací má mnoţství silných, ale také slabých stránek. Výhody funkční organizace: 

Efektivní využití zdrojů. Seskupením společných úloh je moţná úspora nákladů a času. Kaţdé z oddělení (úseků) je schopné slouţit jiným oddělením (úsekům) efektivně, a to mobilizací odborných znalostí na řešení problémů. Zdroje jsou efektivněji vyuţívány tím, ţe členové sdílejí společné vybavení a zařízení na jednom místě.



Jednotný odborný vývoj dovedností. V rámci jednoho oddělení je moţné o mnoho intenzivnější školení, z důvodu podobných znalostí a prioritního vývoje dovedností. Členové mají moţnost specializovat se na danou dovednost ve větší míře tím, ţe sdílejí informace se svými kolegy z úseku.

34

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str.198

27



Jasná cesta ke kariéře. Zaměstnanci jasně chápou poţadavky dané práce a cestu, kterou jim můţe přinést povýšení. Pozorováním kolegů s podobným zázemím a odbornými znalostmi zaměstnanec rychle pochopí, které aktivity jsou pro organizaci ţádané a které naopak ne.



Strategické

rozhodování

shora.

Centralizovaná

struktura

rozhodování

zabezpečuje jednotu směru tím, ţe top management zabezpečuje koordinaci a kontrolu celé organizace. Úsekem jsou určené cíle, které podporují celkovou strategii celé organizace. 

Dokonalejší koordinace práce v rámci oddělení. Společné zázemí členů v rámci oddělení umoţňuje vzájemnou komunikaci a dokonalejší kolegialitu. To je dávno skutečností, ţe členové oddělení jsou ochotnější pracovat v týmu tak, aby dosáhli cíle podniku.

Nevýhody funkční organizační struktury: 

Pomalé rozhodování. Pokud si uvědomí fakt, ţe strategický rozhodovací proces leţí na nejvyšší úrovni podniku, pak se vedoucí úseků mohou dostat do situace, kdy nadměrné mnoţství rozhodnutí můţe znásobit jejich problémy vyskytující se v oddělení. To většinou způsobuje, ţe rozhodnutí jsou zpomalená nebo ochuzena o kvalitu, coţ zapříčiní zpoţdění i další problémy v podniku.



Méně inovativní struktura. Vedoucí úseků se zaměřují pouze na cíle svého úseku a ne na celkové cíle organizace. Vývoj nového produktu, vyuţití nové technologie nebo návrhy na nové metody řešení problémů se často neprosadí.



Nejasná otázka odpovědnosti. Úspěchy a neúspěchy organizace jsou výsledkem aktivit všech úseků. Výroba, marketing, finance, výzkum a vývoj kromě jiných přispívají k dosaţení cílů podniku. Avšak příspěvek kaţdého úseku k úspěchu či neúspěchu není vţdy očividně zřejmý.



Slabá koordinace mezi útvary. Členové kaţdého úseku mohou mít pocit izolace a dokonce i nepřátelství vůči členům ostatních úseků. To můţe vést k tomu, ţe členové ztratí ochotu podpory anebo kompromisu s ostatními úseky, aby právě oni mohli dosáhnout cíle organizace.

28

1.2.2.2 Výrobkové organizační struktury 35 Mnoho velkých diverzifikovaných společností tvoří úseky na základě výrobkových (oborových, předmětných) specializací. To znamená, ţe všechny řídící činnosti se sdruţují do jedné organizační jednotky (úseku, oddělení, střediska), která odpovídá za jeden typ výrobku (výrobní obor, soubor příbuzných výrobků, stejný výrobní sortiment) a řídí je jeden manažer. Vnitřní organizační členění jednotlivých výrobkově specializovaných úseků můţe být zaloţeno na funkční dělbě práce. Tato forma organizační struktury umoţňuje pracovníkům získat maximální odbornost v oblasti vývoje, výroby a produkci konkrétního výrobku. Svou přehledností umoţňuje také top managementu snadnější koordinaci. Kaţdá výrobková jednotka má zaměstnance, kteří se zabývají výrobou i marketingem. Výrobní manaţeři koordinují výrobu, odbyt a distribuci. Tím se stávají dohlíţiteli nad všemi odbornými funkcemi. Zásadou této organizační struktury je tedy odpovědnost výrobních manaţerů za zisk. Jsou také často ţádáni o stanovení podnikových cílů na začátku určitého časového období. Na konci tohoto období je pak reálný dosaţený cíl, například zisk, srovnáván s plánovaným. Výhody výrobkové organizační struktury: 

zajištění uceleného řízení (zejména koordinace) jednotlivých etap reprodukčního procesu výrobkových oborů,



schopnost rychlejší reakce na změny prodeje či poţadavků zákazníků,



přibliţuje podnikatelskou strategii místu realizace ve výrobě,



usnadňuje

procesy

vnitřního

účetnictví

a

vůbec

dobře

zúčtovatelného

hospodaření, 

dobré řízení návazných a podmiňujících se předvýrobních etap atd.

Nevýhody výrobkové organizační struktury: 

nebezpečí nekoordinovaného soutěţení o zdroje mezi jednotlivými obory,



nekoordinovaná prodejní politika,



náročnost liniové rozhodovací pravomoci vrcholových vedoucích,

35

DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005, str. 68-69

29



rozdílné způsoby řízení výrobních strukturních jednotek a problémy s komplexností celopodnikového řízení.

1.2.2.3 Ostatní účelové organizační struktury36 Jejich konečné určení či rozhodující klasifikační hledisko se určuje například podle odběratelů

(zákazníků),

teritoriálnímu

určení

produkce,

nebo

rozdílnosti

technologických procesů. 1.2.2.3.1 Divizní organizační struktura 37 V případě zvětšování počtu výrobků a sluţeb, které firma vyrábí a poskytuje, roste počet zákazníků a firma tak proniká na další teritoria, proto centralizované řízení jiţ kapacitně nezvládá rostoucí poţadavky na koordinaci a hledá způsoby jak změnit systém řízení. Řešením je přechod na decentralizované řízení a vytvoření niţších organizačních celků, z hlediska míry pravomoci relativně velmi samostatných divizí. Divizní struktura znamená, ţe všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku nebo poskytnutí sluţby jsou sloučeny do jedné divize s vysokou autonomií. Nejčastěji jsou divize členěny podle výrobku nebo sluţby, zákazníka nebo skupiny zákazníků či místa působení (územní divize). Divizní struktura vytváří předpoklady pro hlubokou decentralizaci pravomocí na niţší organizační celky. Obr. 8 Divizní organizační struktura38

36

DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005, str. 70

37

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 231-234 38

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 232

30

Ředitel

Divize A V

O

Divize B V

Fi

V

O

Vý

Divize C Fi

V

O

ý

V

Fi

ý

Výhody divizní organizační struktury styk se zákazníky je operativnější a jejich spokojenost je vyšší, pracovníci se více zaměřují na konečný produkt neţ na specializovanou činnost, výsledky divizí jsou průhlednější, neboť kaţdá divize má přímý vstup na trh, příprava nových vrcholových manaţerů v divizní struktuře probíhá přirozeně. Nevýhody divizní organizační struktury neefektivní vyuţívání zdrojů, niţší specializace pracovníků, upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy, ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad jednotlivými divizemi. 1.2.2.3.2 Hybridní organizační struktura39 Hybridní struktura kombinuje funkční a divizní struktury ve snaze posílit jejich klady a potlačit zápory. Je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového vedení organizace (např. můţe být centralizován finanční útvar). Výhody hybridní struktury: simultánní koordinace mezi a uvnitř divizí - centralizované funkce umoţňují jednotné řízení divizí tak, aby aktivity uvnitř divizí přispívaly k plnění celofiremních cílů,

39

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 234-235

31

integrace cílů s úkoly – hybridní struktura poskytuje divizím autonomii k řešení jejich specifických úkolů, adaptabilita a efektivnost – tím ţe divize reagují pruţně na příleţitosti a překáţky okolí, se podstatně zvyšuje efektivnost jejich činnosti i při sledování celofiremních cílů. Nevýhody hybridní struktury: pomalejší reakce na výjimečné situace, protoţe pro jejich řešení je nutný souhlas vrcholového vedení, konflikty mezi vrcholovým vedením a divizemi.

1.3 Moderní organizační struktury V posledních letech se stále častěji objevují různé kritické připomínky a hledají se nové způsoby organizačního uspořádání dnešních firem. Argumenty, které zaznívají proti klasickým vertikálním organizačním strukturám, lze shrnout do následujících bodů: -

většina pracovníků jiţ není nekvalifikovaná, takţe nemusí zastávat pouze úzký okruh vymezených činností,

-

klasická organizační struktura, která lpí na přesných popisech pracovních a funkčních míst, na důsledném dodrţování příkazů atd., nepodporuje iniciativu a tvůrčí aktivitu pracovníků,

-

cíle snaţení jednotlivých pracovníků jsou spojeny s cílí příslušného útvaru, pesp. s kritérii určenými pro jejich hmotnou zainteresovanost, chybí jejich identifikace, sounáleţitost s firmou,

-

projevuje se tzv. útvarový egoismus, tj. preferování vnitroútvarových zájmů (výsledků) před zájmy celé organizace,

-

vázne spoluprace v horizontálních vztazích, tj. mezi útvary na stejné úrovni řízení. Jednotlivé útvary na stejné úrovni řízení nejsou vţdy přístupny širší výměně informací, společnému řešení problému, ale naopak mají snahu uzavírat se do své útvarové ulity a přehazovat problémy mezi sebou.40

40

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 584

32

Tyto skutečnosti vedou k hledání i k experimentování s netradičními organizačními strukturami, jeţ mají podporovat některý z následujících cílů: -

zajistit pohotovost, pruţnost, přizpůsobivost vůči změnám, které na trhu, u konkurence, v globálním prostředí nastávají;

-

překonat strohé postavení útvarů a pracovníků v organizaci;

-

vytvořit předpoklady pro spolupráci pracovníků s různým profesním zaměřením, včetně uvolnění jejich invence ve prospěch rozvoje firmy;

-

zabezpečit hospodárný provoz i ekonomii vlastních řídících procesů.

Jde o inovační procesy zaměřené na oblast řízení, resp. organizačních struktur, které mohou mít různou podobu. Hlavní tendence, které charakterizují budoucí rozvoj organizačního uspořádání firem jsou především: 

procesní struktury,



síťové organizace,



podnikatelské jednotky uvnitř firmy,



buněčná organizace (améba),



fraktálová organizace,



virtuální organizace.

1.3.1 Procesní struktury41 Proměnlivost ekonomické reality nutí volit organizační struktury, které budou pruţnější a přizpůsobivější s ohledem na podnikatelské záměry. Jestliţe vyjdeme z koncepce procesního řízení, měly by organizační struktury co nejvíce korespondovat s rozhodujícími podnikovými procesy. To způsobuje: -

výrazné decentralizaci organizačního uspořádání,

-

podstatné zploštění organizační struktury,

-

změny v mocenských i kooperačních vztazích,

-

změny nároků na kvalifikaci pracovníků,

-

změny v kritériích hodnocení pracovníků,

-

větší motivace pracovníků.

41

VEBER, J. a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd., Praha: Management Press, 2009, str. 585-586

33

Určujícím pro organizaci je obsah procesu. Je-li proces správně vymezen, lze určit i dílčí činnosti, které je třeba realizovat, a lze odhadnout, kteří pracovníci k jeho řízení, ale i realizaci budou potřební. Určující přitom by neměly být příslušnosti k dosavadním útvarům či funkčním místům, ale schopnosti pracovníků. Čím více byl proces vnitřně organizačně strukturován, tím ve větším rozsahu by byly naprogramovány komunikační, kooperační, motivační a další hranice. Proto je účelné organizaci vztahující se k procesům co nejméně vnitřně strukturovat. Dokonce někdy hovoří o procesech bez vnitřních hranic. Procesy se řízeny nevelkou skupinou manaţerů, která udrţuje proces v souladu se strategií a cíli firmy, zajišťuje koordinaci procesů, alokaci zdrojů, řídí otázky vnějšího financování, lidských zdrojů atd. Druhou, výkonnou úroveň představují realizační týmy, jejichţ charakteristickým rysem je multidisciplinární sloţení, vysoký stupeň vnitřní aktivity. Přínosy organizačních změn způsobených procesním řízením: -

zrychlení řídicích i provozních procesů (díky integraci funkcí, sníţení počtů řídicích úrovní);

-

odstranění nedostatků v řízení – odstranění organizačních konfliktů, převládání neformálních struktur, neupravených činností;

-

usnadnění informačních a komunikačních toků (moţnost řídicích zásahů v reálném čase);

-

redukce počtů pracovníků (úspory především v řadách středního managementů).

1.3.2 Sítové struktury Firmy musí stále rychleji přizpůsobovat trţním tlakům a inovacím, které vyvíjí jejich konkurenti, a současně je potřeba neustále usilovat o sniţování nákladů. Vznik a rozvoj síťových struktur byl bezpochyby do značné míry usnadněn rozvojem informačních technologií, které poměrně snadno a efektivně umoţňují propojovat lidi, skupiny a organizace různých časti světa. Sítě lze definovat jako dlouhodobé cílevědomé dohody mezi vzájemně spjatými firmami, které jim umoţňují získat a udrţovat si konkurenční výhody ve vztahu k firmám, jeţ do této sítě nepatří. Síťové dohody se vyznačují specifickým systémem hodnot, zvláštní formou vztahů a řadou výhod, které plynou z členství v síti - specifický systém hodnot, které tvoří 34

vzájemnou důvěru, jeţ je nezbytnou podmínkou existence a stability sítě, vzájemné závazky (potvrzené kontakty a smlouvami, i neformálními, zaloţené na normách chování typických pro kaţdou síť), vzájemná podpora a ochota jednotlivých účastníků sítě zříci se vlastní výhody v zájmu společného rozvoje. Nejdůleţitější vlastností spolupracující strany se stává její bezúhonná pověst a spolehlivost. Pokud jde o organizačně řídící aspekt síťových dohod, úloha řídícího článku jako nezbytného prvku kaţdé organizační struktury je poněkud jiná neţ v hierarchické organizaci. V síťovém modelu vzniká řídící článek v procesu spolupráce všech strukturálních prvků. Vedoucí podniků jsou navrhování na základě konsensu. Odpovědnost, i kdyţ v různé míře, se přitom rozděluje mezi všechny články. Při síťovém principu spolupráce mezi firmami neexistuje centralizované řízení výrobní činnosti. Vedoucí firma koordinuje plány a běţnou činnost, jeţ jsou obsaţeny v dohodě firem, a zároveň organizuje výměnu informací. Do určité míry se tak daří spojovat dvě opačné zásady - konkurenci a kooperaci.42 Rozlišujeme dva základní typy síťových organizací: Prvním z nich je síťová organizace s jedním dominantním partnerem. Tento partner komunikuje s ostatními partnery v síti, zatímco menší partneři spolu vzájemně komunikovat vůbec nemusí. Zánikem dominantního partnera zaniká i celá síť. Druhým typem síťových organizací je síť s rovnocennými partnery. Vyznačuje se tím, ţe ţádný z partnerů není schopen sám o sobě měnit pravidla a činnost celé sítě. Moc se v rámci sítě permanentně mění.43

1.3.3 Autonomní podnikatelské jednotky (SBU) Snahou řady velkých společností je zvýšit autonomnost podnikatelské činnosti v jednotlivých výrobních, ale i nevýrobních oborech (či podnikatelských polích). Vedení společností se snaţí decentralizovat řízení v oblastech, které vyţadují především znalost konkrétních podmínek výroby, prodeje a podnikatelského zajištění. Řízení pomocí SBU je novodobý vnitropodnikový styl řízení, ale i nová forma organizování decentralizace podnikání v rámci společnosti. Podstatou tohoto řízení není

42

DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005, str. 33 DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing, 2007, str. 160 43

35

pouze delegování rozhodovacích pravomocí na niţší hierarchie řízení, jako je tomu například u divizí, ale jedná se o přenesení úplné podnikatelské odpovědnosti za určitou výrobkově trţní kombinaci na SBU. Úplnou podnikatelskou odpovědností je míněna odpovědnost za všechny druhy činnosti, tedy výzkum a vývoj, nákup, výrobu, marketing a prodej, ale i strategie v uvedených oblastech a odpovědnost za zisky. Z hlediska řízení má značnou pravomoc a zrcadlovitě i zodpovědnost za svůj podnikatelský a inovační rozvoj. Vrcholové vedení ji často řídí pouhým koridorem omezujících podmínek centrální podnikatelské strategie a systémem finančních odvodů. Každá SBU musí splňovat tato kritéria: 

mít své vlastní poslání, odlišné od poslání ostatních SBU,



mít definovanou skupinu výrobků a skupinu zákazníků,



mít svoji vlastní strategii odlišnou od ostatních SBU,



mít samostatné řízení zdrojů v rozhodujících oblastech.

Výhodou řízení pomocí SBU je sníţení hierarchických vazeb v podniku. To znamená, ţe mezi SBU a vrcholovým vedením je maximální zkrácení komunikačních vazeb, čímţ se organizační pyramida podniku zplošťuje. Tuto výhodu dvoustupňového řízení pomocí SBU vyuţívají velké koncerny, které vznikají podnikatelským spojením více podniků.44 Rozbor zkušenosti praktického fungování SBU v řadě organizací, prokazuje výraznou tendenci k pozitivnímu hodnocení.

1.3.4 Vnitropodniková síťová struktura Améba Jedná se o organizační vnitropodnikovou strukturu, která v sobě spojuje procesní řízení s managementem znalostí. Mezi její charakteristické rysy patří autonomie, flexibilita, vnitropodnikatelství a sebeřízení zaměstnanci. Základní stavební prvek tohoto typu organizace tvoří pracovní jednotky. Ty vznikají a vyvíjejí se na základě podnikatelských podmínek, jeţ společnost ovlivňují. Améby mezi sebou obchodují – podle rozvoje trţních příleţitostí a druhu produktu, jednotlivé améby se rozšiřují, mění nebo zanikají. Další, velmi důleţitou vlastnosti tohoto systému řízení je téměř naprostá samostatnost těchto malých celků. 44

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str. 207-212

36

Základní charakteristiky vnitropodnikové síťové struktury Améba : 

Vnitřní autonomie organizace. Pod tím rozumíme schopnost útvarů řídit samy sebe. Části společnosti jsou téměř naprosto nezávislé na vrcholovém vedení.



Flexibilita jednotlivých částí organizace. Útvary v této struktuře nemají trvalý charakter, jak to bývalo zvykem u starších způsobů organizování. Vznik, rozvoj, dělení i zánik améb se podřizuje okamţitým potřebám firmy.



Vnitropodnikatelsví. Vytvoření vnitřní sítě odběratelů a dodavatelů umoţňuje firmě dosáhnout výrazných synergických efektů díky spolupráci všech článků.



Samořízení zaměstnanci.

Zapojením pracovníků do rozhodovacího procesu

způsobuje jejich mnohem větší angaţovanost na činnostech, které vykonávají. Tuto skutečnost způsobuje pocit lidí, ţe mohou zasahovat do dějů, jeţ je ovlivňují.45 Dělníci i vedoucí pracovníci ve výrobě jsou sice dobře proškolení, ale chyb se přes všechnu snahu dopouštějí. Vedení nemá zájem za chyby trestat, ale spíš se snaţí hledat příčiny chyb. Tím vlastně vychovává nejen zaměstnance, ale i sebe, neboť tak všichni názorně poznávají zákonitosti a souvislosti výrobních a ekonomických procesů.46 Další výhodou amébické organizační struktury je značné zjednodušení řídícího a s tím spojeného komunikačního procesu. Ale největší výhodou je skutečnost, ţe spojuje v sobě výhody velkých a malých firem. Vysoká flexibilita jednotlivých útvarů znamená zachování pruţnosti malého podniku v architektuře velké organizace. Také i minimalizace nákladů, která je spojená s bezúrovňovou hierarchickou strukturou. Společnost získává konkurenční výhody nad ostatními firmami, které tento styl řízení nevyuţívají.47 Na celé organizaci výroby je podstatné, ţe všechny organizační vazby jsou jednoduché a přímé, nikde není v tom ţádná zbytečná funkční místa nebo slepé uličky. Pokud nedojde k havárii, systém funguje jako dobře namazaný stroj.48

45

DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005, str. 43-44 46 BUCHTA, Miroslav. Organizace provozu podniku. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2011, str. 40 47 DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. Praha: Alfa Publishing, 2005, str. 43-44 48 BUCHTA, Miroslav. Organizace provozu podniku. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2011, str. 40

37

1.3.5 Fraktálová organizace Fraktalizace představuje takovou organizační strukturu, která se skládá z několika malých produkčních jednotek, tzv. fraktálů. Tyto fraktály řeší samostatně dílčí úkoly jednoho celopodnikového cíle, a tím redukují transakční náklady uvnitř podniku. Kaţdá produkční jednotka je odpovědná za dosaţení svých cílů, za objem výroby, náklady a kvalitu. Kaţdý fraktál představuje v rámci výroby v podstatě dodavatele následujícím jednotkám, zároveň je ale i zákazníkem jednotky předcházející. Tímto způsobem se vytváří uvnitř podniku řetězec vztahů, podobných vztahům dodavatele a odběratele. Důvodem vytváření fraktálových struktur je tvorba pracovních týmů jako produkčních podjednotek. Prostřednictvím pracovních týmů se spolupracovníci mohou zapojit do postupného procesu určení cíle. Fraktálové struktury umoţňují zprůhlednění pracovních výsledků jednotlivých týmů, zvyšují motivaci jednotlivců, kteří jsou odpovědní za svou práci. Integrace dodavatelů můţe být součástí fraklalízace, coţ má řadu výhod. Tímto krokem se završuje účel fraklalizace, neboť dojde k zesílení oboustranné výměny know-how mezi výrobcem a subdodavatelem, k zlepšení kvality produktu a zároveň i velmi hospodárným řešením výroby. Výhodou integrace dodavatelů do systému je především moţnost dodavatele komponentních modulu či celých systémů vyrábět či alespoň montovat své výrobky přímo v prostorách zákazníka, přesně podle poţadavků finální produkce, tj. bez nutnosti komplikované logistiky a meziskladů. Dodavatel vystupuje jako „cizí fraktál“, který je odpovědný za kvalitu, cenu a mnoţství jím smluvně dodávaných systémů. Výsledkem toho je radikální sníţení transakčních nákladů, coţ je logicky výhodnější pro všechny zúčastněné. Tento princip nazýváme win-win (vítězvítěz, resp. výhra-výhra), neboť' dochází k uspokojení potřeb jak výrobce, tak i dodavatele. Mimo jiné to přináší výhodu i pro zákazníka, a to díky lepší kvalitě a výhodnějším cenám.49

1.3.6 Virtuální organizace Vzhledem k rozšiřujícím se moţnostem informačních a komunikačních technologií se některé organizace rozhodly vyuţit tento rozvoj pro získání konkurenční výhody. Podstata spočívá v tom, že se určitý počet menších organizací dohodne na

49

BUCHTA, Miroslav. Organizace provozu podniku. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2011, str. 40-41

38

využívání informačních kanálů jako na hlavním komunikačním médiu. Pomoci těchto kanálů pak komunikuje s ostatními členy této virtuální organizace.

39

Tab. 3 Znaky virtuální organizace50

Znak

Popis

Spontánní

Spontánně vytvářené aliance členů, kteří se spojují

propojování

dohromady za účelem vyuţití trţní příleţitosti.

Nedostatek

Síť je definována jako spolupráce členů a nikoli jako fyzický

fyzických struktur

prostor.

Dělení úkolů do divizí Mobilní práce Znalostní pracovníci

Celková práce je rozdělena mezi jednotlivé členy, kteří pracují geograficky odděleni a výsledky jejich činnosti jsou integrovány v celek. Přesun práce z tradičních kanceláři se díky změně povahy práce z výroby na sluţby děje mnohem častěji. Jednotlivci jsou typickými znalostními pracovníky, jejich hodnota spočívá v jejich znalostech. Členové přispívají svými klíčovými schopnostmi.

Expertnost

Výsledkem je aliance, která vytváří vysokou přidanou hodnotu.

Outsourcing

Klíčové aktivity jsou zachovány a aktivity ne zcela nezbytné jsou najímány.

Elektronické

Pouţití sofistikovaných informačních a komunikačních

propojení členů

technologií umoţňuje rychle propojení členů.

Závislost na komunikačních technologiích Rychle přepínání Metamanagement

Lidé, nápady a znalosti jsou díky technologiím sdíleny mnohem rychleji. Moţnost rychle změny dodavatelů. Management koordinuje outsourcované funkce mezi různými dodavateli a vytváří tím dodavatelské řetězce.

Působení navenek

Navzdory tomu, ţe členové jsou nezávislými jednotkami,

jako jeden celek

vystupují navenek jako jedna organizace.

50

DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing, 2007, str. 176-177

40



Organizační struktura je u virtuální organizace daleko plošší a tedy zde neexistuje taková vertikální hierarchie jako u klasických firem. Existuje zde veliká flexibilita, schopnost reagovat na změnu, oproti těţkopádnější klasické organizaci.



Ve virtuální společnosti je důraz na demokratický styl řízení.



U virtuální společnosti je přímo součástí organizační struktury informační systém, na který je virtuální organizace náročnější, neţ klasická.



Problémem v této organizační struktuře můţe být ochrana know-how.51

Virtuální organizace má budoucnost. Otázkou času je pouze její zdokonalení a přizpůsobení se poţadavkům jednotlivých společností, vytvoření mezinárodních pravidel a právního rámce. Vzhledem k současné situaci a procesu globalizace, kde jedná společnost můţe působit ve všech zemích světa, tato forma organizační struktury se jeví téměř nezbytnou, jelikoţ její časová flexibilita je obrovskou konkurenční výhodou. Komunikace v rámci virtuální organizace nese také určitá rizika, například v obchodní praxi hraje velkou roli neverbální komunikace, kde podle chování člověka se dá určit další strategie domlouvání, vyjednávání nebo řízení. Virtuální organizace tuto moţnost postrádá, ale v dnešní době jako východisko se nabízí pouţití webové kamery, dokonce tímto způsobem se dají pořádat on-linové konference.52

1.4 Metodické

přístupy

k tvorbě

organizačních

struktur 1.4.1 Projektování organizačních struktur Projektování organizačního systému je proces vytváření prototypu budoucí organizace. Tento proces by měl zahrnovat nejen popis organizace v počátečním okamţiku své existence, ale i prognózu její dalšího vývoje. Zvláštní místo v tomto procesu je přiřazeno tvorbě organizační struktury. Organizační projektování je proces tvorby organizačních struktur.

51

Wikipedie: Otevřená encyklopedie: Virtuální organizace [online]. c2014 [cit. 2014-05-25]. Dostupné z: 52 LUNOVÁ, Elina. Virtuální organizace vs.klasická organizace.[online]. 07.11.2008 [cit. 2014-05-25]. Dostupné z:

41

Pro projektování organizačních struktur nejsou k dispozici jednoznačná rozhodovací kritéria ani jediný obecný přístup. Struktury nejsou explicitně určeny, nejsou statické, ale reagují na různé vnitřní a vnější tlaky. Zvolený soubor váhově významných vnitřních a vnějších faktorů je základem pro vlastní proces projektování a následné realizace organizační struktury. Ten proces by měl zahrnovat: identifikace potřebných hlavních, obslužných i pomocných činností, jeţ jsou nezbytné k zajištění podnikatelské strategie a následné pruţné taktické realizace reprodukčního procesu (popř. jeho části), provedení racionální dělby práce odpovídající zásadám kvalifikovaného a hospodárného provádění (specializace), racionálního sdružování (seskupování) účelně specializovaných činností do strukturních jednotek (útvarů), a to se zřetelem na základní hlediska uvedená při klasifikaci organizačních struktur, zajištění způsobů koordinace pro práci lidí, stanovení úkolů a kontroly jejich plnění, zajištění racionálního hospodaření se zdroji a pruţné reakce na nečekané změny, dořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení ve strukturních jednotkách odpovídajících zvolenému sdruţení.53 Uvedený postup tvorby organizačních struktur je spíše orientační, doporučený. V průběhu tvorby lze průběţně upravovat a upřesňovat výsledky předchozích kroků. V manaţerské teorii i praxi převaţuje mínění, ţe vytvoření dobrých struktur je procesem ušitým na míru konkretním podnikatelským podmínkám. Rozhodující úlohu při tvorbě organizační struktury má tvůrčí přístup manaţerů, protoţe tvorba struktury je nestandardní proces. Podnikání je velice různorodá a rozmanitá činnost, stejnou rozmanitost a různorodost tudíţ nacházíme i u organizačních struktur. Organizační struktura je zpravidla jedinečný výtvor projektujícího manaţera. Základním poţadavkem při koncipování organizační struktury musí být zřetel k efektivnímu fungování instituce, které předpokládá skloubení dvou zdánlivě protichůdných momentů:

53

VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, str. 102-103

42

Stability, spočívající v zamezení svévolnému jednání a chování podřízených; Pružnosti, spočívající v pohotové reakci na měnící se situaci (inovační změny, změny poptávky, posuny u konkurence, atd.); pruţnosti se dá dosáhnout zejména průhlednější organizací, omezováním strmosti organizačních struktur, vytvářením menších, samostatných jednotek.

1.4.2 Faktory ovlivňující vhodný výběr organizačních struktur Improvizovaně vytvářené a ve svých důsledcích pak nevhodné organizační struktury mohou vést k řadě nedostatků v manaţerské práci. Typickými problémy bývají byrokracie, nedořešená pravomoc a zodpovědnost, zpoţďování rozhodovacího procesu, vznik konfliktů mezi spolupracovníky, pozdní či nesprávná reakce na příleţitosti vnitřní a vnější podnikatelské činnosti, neúměrné náklady fungování. Základním pravidlem pro volbu organizačních struktur, uplatňovaným jiţ od 60. let 20. století, je poţadavek podřízenosti strukturní formy obsahu manaţerské činnosti. Jde o vztah formy a věcné náplně (obsahu) manaţerské práce předurčené podnikatelskou strategií. S myšlenkou, ţe strategie úzce souvisí s implementovanou organizační strukturou, přišel jiţ v roce 1962 Alfred Chandler.

Manaţerská teorie a praxe

posledních desetiletí „Chandlerův princip“ sice nezamítají, ale podstatně ho upřesňují. Uvádí se širší komplex vnitřních a vnějších faktorů podnikatelského prostředí, které na organizační jednotku i její autonomní části působí a ovlivňují její organizační strukturu. Vnitřní faktory: 

Podnikatelská strategie (poslání a cíle organizační jednotky)



Velikost a právní forma



Výrobně-technická základna (uspořádání výrobních procesů)



Teritoriální rozmístění výrobních a obsluţných jednotek



Profesní a kvalifikační profil pracovníků



Existující organizační struktura (silné a slabé stránky, doba fungování)



Moţnost vyuţití moderních technologií a informací



Neformální organizace a jejích vliv



Kultura organizační jednotky

Vnější faktory: Stabilita či proměnnost podnikatelského okolí organizační jednotky

43

Vliv vědecko-technického pokroku na výrobní program a jeho předpokládané změny (potřeby inovační politiky podle podnikatelské strategie) Sociálně-ekonomické okolí organizační jednotky a jeho stabilita Rozsah a kvalita spolupráce s partnery (dodavatelé, zákazníci, banky)54

1.4.2.1 Strategie organizace a organizační struktura Alfred D. Chandler vystoupil s názorem, ţe „struktura následuje strategii“. Tento závěr o vztazích mezi strategií organizace a její strukturou formuloval poté, co analyzoval historie téměř sta největších amerických organizací. Na organizační strukturu můţeme pohlíţet jako na nástroj pro implementaci a administraci organizační strategie. Směr, kterým se organizace vydá, je zásadně ovlivněn strategickými rozhodnutími. Tato strategická rozhodnutí jsou do určité míry limitována právě existující organizační strukturou. Úkolem managementu je tedy sladit struktury a strategie tak, aby organizační struktura nejen nebránila realizaci strategických rozhodnutí, ale naopak aby jim napomáhala. Lze do jisté míry předpovídat, jaká organizační struktura se nejlépe hodí k příslušné strategii.55 Tento vztah je naznačen v tabulce č. 4.

54

VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006, str. 101-102 55 DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J.: Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing, 2007, str. 156

44

Tab. 4 Strategie a struktura56

Strategie organizace

Struktura organizace

Zlatokop První dodavatel na trhu, orientovaný na inovace, vytvářející nové příleţitosti. Jeho síla spočívá spíše ve vývoji nových produktů, neţ v dlouhodobé efektivní produkci. Obránce Nabízí limitovanou stálou výrobkovou řadu. Nákladově efektivní, konkuruje kvalitou a pouţívá cenovou konkurenci jako bariéru proti novým konkurentům. Brání své pozice.

Flexibilní struktura, ve které figurují autonomní

Vysoce decentralizovaná. Schopná rychlé reakce na poţadavky trhu. Mechanistická funkční

napodobuje

a

vylepšuje

struktura postavená

formě

rozhodováním

a

s

na

centralizovaným

řízením.

Vertikální

integrace a a vysoký stupeň technické specializace.

Kombinuje silné stránky zlatokopa a struktury «druhý

nebo

funkční

a

divizionální

struktury vede k vytvoření maticové

Analytik Strategie

skupiny

produktové divize pro plánování a řízení.

Kombinace

obránce.

pracovní

na

organizace,

kde

projektoví

trhu» manaţeři fungují jako integrátoři mezi

nabídku funkčními odděleními a projektovými

konkurence. Produkuje kvalitní výrobky jednotkami. Část organizace pracuje v za nízkou cenu.

pruţných strukturách a část v tradičních, stálých strukturách. Reaktor

Jeho strategií jsou ad hoc reakce na příleţitosti a ohroţení okolního prostředí. Vrcholový management nedefinuje cíle či dlouhodobý plán.

Není jasně daná struktura organizace. Znakem organizační struktury jsou změny ve struktuře vţdy, je-li to nutné vzhledem ke stávajícím poţadavkům trhu.

56

DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy.Praha: Grada Publishing, 2007, str. 157

45

1.4.2.2 Používaná technologie a organizační struktura Technologie pouţívané podnikem mají vliv na tvorbu organizační struktury. Existuje silná závislost mezi výkonností, pouţívanou technologií a organizačním uspořádáním. Z hlediska pouţívané technologie podnik se dělí do tří skupin: 

kusová a malosériová výroba (speciální zařízení a zakázková výroba) organizace má vysokou výkonnost s kusovou nebo malosériovou výrobou (nízká specializace prací a velký rozsah).



velkosériová a hromadná výroba (výrobní linky, velké mnoţství výrobků) – výhodný je mechanický přístup k tvorbě organizační struktury, nejsou nutné u pracovníků rozsáhlé znalosti.



kontinuální výroba ( probíhá bez přerušování ve specializovaném výrobním zařízení, např. petrochemie)

Čím je výrobní technologie sloţitější, tím je větší počet manaţerů a stupňů řízení. U kontinuální výroby je rozpětí řízení provozních manaţerů větší neţ u kusové výroby. U sériové a velkosériové výroby je rozpětí řízení provozních manaţerů menší neţ u kontinuální výroby. V praxi se také uplatňují pruţné výrobní technologie, které jsou schopné rychle reagovat na změny poţadavků zákazníků.

1.4.2.3 Velikost organizace a organizační struktura Velikost organizace můţeme zjistit různými způsoby: trţní podíl, počet zaměstnanců a obor, ve kterém organizace působí. Obvykle se jako základ pro určení velikosti pouţívá celkový počet zaměstnanců. Z výzkumů, zabývajících se vztahem velikosti organizace a systému organizační struktury, vyplývá závěr, ţe čím je větší organizace, tím je byrokratičtější. Jak se organizace zvětšuje, manaţeři jsou nuceni kontrolovat a koordinovat činnosti. Výsledkem je růst specializace, oddělenosti a decentralizace.57

1.4.2.4 Prostředí a organizační struktura Kaţdý z vnějších prvků organizace ovlivňuje organizační projektování. Prostředí podniku tvoří konkurenti, dodavatelé, veřejnost, zákazníci, vládní organizace. Podle stupně a rychlosti změn se vnější prostředí dělí na: 57

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str. 174

46



Stabilní prostředí - dochází k postupným a předvídatelným změnám, poţadavky zákazníků, činnost konkurentů a pouţívané technologie se mění pomalu.



Měnící se prostředí - poměrně časté a do značné míry předvídatelné změny. Organizace musí měnit konkurenční strategie, propagaci, personální praktiky a technologie.



Turbulentní prostředí - neočekávané změny a tudíţ i nepředvídatelné. Turbulentní prostředí je vytvářeno novými strategiemi konkurence, novými zákony a zcela novými technologiemi.

Burns a Stalker jako první hlouběji charakterizovali vliv prostředí na organizační systém. Zjistili, ţe existují dvě formy organizačního systému: mechanický a organický. 1.4.2.4.1 Mechanický způsob tvorby organizační struktury V mechanickém systému, který se podobá byrokratické organizaci, je kladen důraz na řád a přesně určenou práci vrcholovým managementem. Tento způsob se pouţívá ve velkosériové průmyslové výrobě, tedy ve stabilním ekonomickém prostředí. Struktura je členitější, útvary jsou početnější, méně však spolu komunikují. -

úkoly jsou rozděleny na specializované jednovětvové části;

-

úkoly jsou pevně definovány, probíhají v podstatě beze změny;

-

centralizace řízení a pevná pravidla;

-

kontrola je centralizovaná;

-

převaţuje vertikální komunikace.58

1.4.2.4.2 Organický způsob tvorby organizační struktury V organickém systému jsou pravidla a stanovy minimální, úlohy jsou zadávány spíše skupinově neţ individuálně a vedení je decentralizováno. Pracovníci si sami shromaţďují informace a určují úkoly. Tento způsob je výhodnější pouţívat ve sluţbách s vysokou intenzitou změn ekonomického prostředí. Dochází zde k integraci útvarů, jejich počet je menší, ale spolupráce mezi nimi o poznání intenzivnější. -

zaměstnanci spolupracují na společných úkolech;

-

úkoly jsou určeny průběhem plnění;

-

decentralizace a řízení a málo pravidel;

58

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str. 170

47

-

kontrola je centralizovaná podle potřeby;

-

převaţuje horizontální komunikace.59

2

Metodika zpracování

Literární rešerši jsem zpracovala s vyuţitím obsahové analýzy a metody komparace vybraných publikací a elektronických zdrojů. Projektová

studie

byla

zpracovaná

na

základě

obsahové

analýzy

firemní

dokumentace, pomocí které jsem vymezila základní charakteristiku společnosti, její historii a činnosti. Analýza stávající organizační struktury byla provedena 59

DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005, str. 170

48

prostřednictvím nestrukturovaného rozhovoru se zaměstnanci jedné z divizí společnosti a to s vedoucím oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav a vedoucí oddělení lidských zdrojů. Na základě nestrukturovaného rozhovoru jsem získala informace o fungování jednotlivých organizačních jednotek a zjistila údaje o problémech, které se ve společnosti vyskytují. Pro odstranění nalezených problémů jsem zformulovala soubor akčních hypotéz v souladu s metodologii akčního výzkumu. Akční výzkum můţeme definovat jako proces systematického sběru dat o fungování zkoumaného systému ve vztahu k stanoveným záměrům a cílům, dále zahrnuje proces zpracování těchto dat v rámci systémové zpětné vazby, jehoţ výsledkem je obvykle plán dalších akcí zaměřený na změnu vybraných systémových proměnných. Dále vlastní proces implementace plánovaných akcí vycházející ze zformulovaných hypotéz a navazující proces hodnocení výsledků realizovaných akcí zaloţený na sběru dalších dat.60

60

PALÁN, Josef. Metodologie akčního výzkumu [online]. 2009 [cit. 2014-06-19]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/zima2013/M104SRO/Metodologie_akcniho_vyzkumu_Palan_2009.pdf

49

3

Projektová studie

V projektové studii představím společnost „Drilling Company Eurasia“ s.r.o.

a to

včetně její historii, předmětu podnikání a strategii společnosti. Dále zcharakterizuji organizační strukturu celé společnosti a jedné z divizí. Nakonec se pokusím navrhnout určité změny v organizační struktuře, které povedou k zefektivnění činnosti a maximálnímu vyuţití výrobní kapacity společnosti.

3.1 Základní informace 3.1.1 Charakteristika společnosti „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. je největší nezávislou vrtnou společností v Rusku podle celkové délky metrů, které společnost vyvrtala. Zabývá se stavbami, opravami a rekonstrukcemi ropných a plynárenských vrtů v licenčních oblastech takových společností jako „LUKOIL“ a.s., „ROSNEFT“, „Gazprom Neft", TNK-BP a dalších ropných a plynárenských společností. „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. je součástí Eurasia Drilling Company Limited (EDC), která je kótovaná na londýnské burze cenných papírů. Výrobní kapacity společnosti jsou soustředěny v západní Sibiři, Volgo-Uralském a Timano-Pečorském regionech, také společnost působí ve východní Sibiři a v Kazachstánu. Sídlo společnosti se nachází v Moskvě. Počet zaměstnanců kaţdý rok roste, a teď činí přibliţně 13,500 lidí. Společnost „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. je členem Mezinárodní Asociace Vrtných Dodavatelů (IADC). Kromě vrtných souprav vyrobených ruskými výrobci (například „Uralmaš“, Volgograd Drilling Equipment), v technickém parku společnosti jsou také zařízení zahraniční produkce (Le Tourneau Ellis Williams Company Inc, Bentec Drilling & Oilfield Systems, Igdrill-Honghua, China Petrochemical International Co). Pomoci neustálého nabývání nových vrtných strojů a zařízení, a také modernizace svého silného technického parku, „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. hodlá i nadále udrţovat vedoucí pozici na trhu vrtných sluţeb v Rusku a rozšiřovat své podnikání v nových regionech a s novými zákazníky.

50

3.1.2 Historie společnosti V listopadu roku 2004 společnost Eurasia Drilling Company Limited podepsala smlouvu se společnosti „LUKOIL“ a.s. o získání 100% podílu na základním kapitálu společnosti „LUKOIL-Vrtání“ s.r.o., která byla přejmenována „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. Důleţitým milníkem v historii „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. stal rok 2006. Ve společnosti proběhla restrukturalizace, která byla realizována prostřednictvím sloučení všech dceřiných společností. Tak byla vytvořena jediná divizní struktura, která se skládá z pěti autonomních teritoriálních divizi: Západní Sibiř, Permský region, Usinský region, Niţněvolţský region a Kogalymský region.

3.1.3 Předmět podnikání „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. poskytuje společnostem těţícím ropu a zemní plyn široké spektrum sluţeb v oblasti vrtání. Společnost má silnou technickou základnu, coţ umoţňuje jí úspěšně splňovat všechny poţadavky, které jsou kladené na stavbu a opravu plynárenských a ropných vrtů. Výstavba ropných vrtů je nákladný a časově náročný proces. Doba pouţití vrtů je přímo závislá na kvalitě jejích výstavby. A proto to je kolektivní práce, která spojuje kromě týmu

profesionálních

vrtačů,

také

další

pracovníky

v

této

oblasti.

Společnost se zabývá mimo staveb vyhledávacích, výzkumných a těţebních ropných vrtů také zavedením nových technologií a provedením inţenýrských podpor při vrtání. Dnes „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. je rozvinutou strukturou, která provádí pro své zákazníky celou řadu technologických prací před odevzdáním ropných a plynárenských vrtů k

dalšímu pouţití.

3.1.4 Poslání a strategie společnosti Posláním společnosti je poskytování vysoce kvalitních sluţeb v oblasti vrtání, staveb a oprav vrtných a plynových vrtů a to pomocí vyuţití moderních technologií. „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. je odhodlána zajistit, aby kvalifikovaný personál, silný výrobní a technický potenciál a systematický přístup k rozvoji, posílil vedoucí pozici společnosti na trhu.

51

Ve svých činnostech společnost počítá s celosvětovými trendy vývoje odvětví a snaţí se vyhovovat nejvyšším standardům.

3.1.5 Dynamika společnosti Pro přehled vývoje společnosti uvádím následující tabulku, na které je zachycena dynamika společnosti podle počtu vyvrtaných metrů, a to od roku 2005 aţ po současnost. Tab. 5 Počet provrtaných metrů61

Počet metrů

1. čtvrtletí

2. čtvrtletí

2014

1014029

852530

2013

1123938

1325797

1367088

1272201

5089024

2012

1052282

1253115

1406936

1205957

4918290

2011

980497

1146136

1133078

987595

4247306

2010

849093

1112727

1084578

1031756

4078154

2009

902163

1024106

972898

850710

3749877

2008

895248

1083089

1128283

913600

4020220

2007

720975

812355

934498

800736

3268564

2006

568453

633718

662936

630298

2495405

2005

369003

442249

497869

390028

1699149

vyvrtaných

3. čtvrtletí

4. čtvrtletí

Celkem 1854659

3.2 Organizační struktura společnosti Od roku 2006 „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. prošla několika změnami ve své organizační struktuře. Tak z divizionální struktury se

stala hybridní organizační

struktura, která spojuje v sobě výhody divizionální a funkční organizační struktury. Cílem bylo maximální uvolnění teritoriálních divizí, pomoci centralizace pomocných funkcí, které nejsou přímo zúčastněné v hlavní činnosti společnosti, ale přesto velmi důleţité pro zajišťování jednotného řízení divizí.

61

Zdroj: Vlastní zpracování

52

Za účelem dosaţení zisku a zvýšení trţní hodnoty, společnost má jasně definované poslání, konkrétní cíle a úkoly, a proto si klade za cíl vytvořit efektivní řízení na všech organizačních úrovních. Je moţné posoudit, ţe ze strany vrcholového managementu organizační struktura společnosti je dobře promyšlená a správná. Ale přesto víme, ţe neexistuje tá nejdokonalejší organizační struktura, a proto se budeme snaţit o její vylepšení. Dále podrobněji analyzují organizační strukturu společnosti.

3.2.1 Správní orgány společnosti Obr. 9 Správní orgány společnosti62

Valná hromada

Rada ředitelů

Generální ředitel o

Valná hromada je nejvyšším orgánem společnosti. Koná se nejméně jednou za rok, a to nejpozději po uplynuti 4 týdnů po skončení hospodářského roku.

o

Rada ředitelů se skládá z pěti člověk, volí se valnou hromadou a na dobu nepřesahující

jeden

rok.

Rada

ředitelů

kontroluje

důleţitá

rozhodnutí

managementu společnosti a snaţí se prosazovat zájmy majitelů. Hlavními funkcemi rady jsou ochrana, zajištění prosazování práv akcionářů, analýza podnikové strategie, dohlíţení nad její realizaci, vytvoření efektivních vnitřních kontrolních mechanismů v oblasti účetní a hospodářské činnosti společnosti. o

Generální ředitel je nejdůleţitější osobou společnosti a je jediným výkonným orgánem. Volí se valnou hromadou a na dobu nepřesahující tři roky.

62

Zdroj: Vlastní zpracování

53

3.2.2 Vrcholový management společnosti Vrcholový management „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. se skládá s Generálního Ředitele a TOP Manaţerů společnosti, jak to ukazuje obrázek č. 10 Obr. 10 Vrcholový management63

Generální ředitel

Finanční ředitel

Výrobní ředitel

Náměstek finančního ředitele Ředitel technologií

Ředitel právnické podpory

Ředitel logistiky

Ředitel rekonstrukci ropných vrtů

Ředitel Permské divizi

Ředitel Západnosibiřské divize

Ředitel Usinské divizi

Ředitel Nižněvolžské divizi

Ředitel Kogalymské divizi

Nejvyšším představitelem managementu společnosti je generální ředitel, který je zodpovědný za celkové směrování a řízení organizace, tvorbu dlouhodobé strategie a 63

Zdroj: Vlastní zpracování

54

politiky k naplňování stanovených cílů. Je nejvyšším představitelem organizace. Vyhodnocuje finanční a další analýzy a zprávy o činnosti společnosti. Generální ředitel je nadřízeným všech členů vrcholového managementu, ale zároveň je členem týmu, který ti mezi sebou tvoří. Je moţné říci, ţe generální ředitel je prvním mezi sobě rovnými. To znamená, ţe přebírá zodpovědnost za výsledky všech členů vrcholového managementu, zastává roli koordinátora a representatora výsledků celého týmu manaţerů. Generální ředitel vyvolává interní diskuse mezi členy týmu vrcholového managementu, v jejichţ průběhu získává potřebné informace a návrhy pro další rozvoj společnosti. Vrcholový management společnosti se skládá z finančního ředitele a jeho náměstka, výrobního ředitele, ředitele technologií, ředitele právnické podpory, ředitele logistiky, ředitele rekonstrukci ropných vrtů a ředitelů jednotlivých divizí. Vrcholový management má na starosti: 

provádět detailnějších řešení pro převod strategických plánů do taktických plánů,



organizovat, řídit, plánovat a kontrolovat firemní zdroje,



zajišťovat splnění obchodních plánů a investičních programů,



řešit finanční a právnické otázky,



zodpovídat za hospodářskou a informační bezpečnost společnosti,



předběţně posuzovat významné inovační a investiční projekty,



kontrolovat činnosti jednotlivých divizí a zajišťovat jejich vzájemnou interakci.

3.2.3 Divize společnosti „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. je oprávněna zřizovat divize, zastoupení a jiné samostatné jednotky, a to jak na území Ruské Federace, tak i v zahraničí. Divize a zastoupení jednají jménem společnosti na základě předpisů schválených valnou hromadou společnosti. Generální ředitel jmenuje vedení zřízené divize a to se souhlasem předsedy představenstva. V současné době formální organizační struktura „Drilling Company Eurasia“ s.r.o., kromě funkčních útvarů centralizovaných u vrcholového managementu, se skládá z pěti autonomních teritoriálních divizí, které mají vlastní bankovní účty a nachází se na

55

samostatných rozvahách. Ale účetní závěrka společnosti zahrnuje ukazatele výkonnosti všech divizí. Obr. 11 Divize společnosti64

Vrcholový management Západní Sibiř

Permský region

Usinský region

Nižněvolžský region

Kogalymský region

3.2.4 Usinská divize Usinská divize „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. je třetí největší divizí společnosti. Zaměstnává přibliţně 3 tisíce lidí. Sídlo pobočky se nachází v městě Usinsk, které je známo jako hlavní město ropy v Republice Komi. Usinská divize „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. se zabývá vrtáním průzkumných a těţebních ropných a plynárenských věţi v Republice Komi a to na Usinském, Vozeyském, Charyaginském a Toraveiském nalezištích. Poslední dvě uvedená místa jsou umístěny nad polárním kruhem. V roce 2008 se stala divize provádět výstavby a opravy vrtů v Něneckém Autonomním Okruhu, kdyţ Naryan-Marská expedice se stala součásti Usinské divize. Pro kvalitní provedení sloţité technické práci Usinská divize spolupracuje s vedoucími servisními společnostmi, jako je Baker Hughes, Halliburton, Schlumberger, stejně tak i s ruskými firmami, které mají potřebné vybavení a zkušenosti, např. PetroAlians, Cortex Service. „LUKOIL-Komi“ s.r.o., „Naryanmarneftegas“ s.r.o., „LUKOIL-North“ s.r.o., „NK Rosněf“ a.s. jsou hlavními zákazníky sluţeb Usinské divize „Drilling Company Eurasia“ s.r.o.

64

Zdroj: Vlastní zpracování

56

Obr. 12 Organizační struktura Usinské divize65

Ředitel

Personální oddělení

Hlavní inženýr

Ředitel oddělení montáže a demontáž e vrtných souprav

14 vedoucích brigád

Ředitel oddělení vrtání

Vedoucí prvního oddělení vrtání

Hlavní geolog

Vedoucí druhého oddělení vrtání

13 brigád vrtání

Hlalní účetní

Geologický útvar

Finanční zástupce ředitele

Účtárna Oddělení plánování

Oddělení organizace práce a platové agendy

13 brigád vrtání

Ředitel logistiky

Servisní útvar

Oddělení správy budov

Hlavní mechanik

Oddělení údržby

Hlavní energetik

Oddělení zásobování

Oddělení bezpečnos ti práce

3.2.4.1 Popis útvarů Usinské divize Pomoci nestrukturovaného rozhovoru se zaměstnanci Usinské divizí, jsem si zjistila podrobnější informací tykající se jednotlivých útvarů divizí. V následujícím textu stručně zcharakterizují některé z nich.

65

Zdroj: Vlastní zpracování

57



Ředitel divize je jmenován Generálním Ředitelem společnosti „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. Deleguje pravomoci a odpovědnosti mezi pracovníky divize, rozděluje

úkoly, kontroluje splnění pokynů a příkazů, kontroluje

dodrţování pracovní kázni. Je zodpovědný za veškeré činnosti, které se dějí ve svěřené mu divizi. Ale vzhledem k tomu, ţe ředitel divize je součástí Vrcholového managementu společnosti, často bývá nepřítomen v hlavní kanceláři Usinské divize. 

Hlavní inženýr je jmenován ředitelem divize. Odpovídá za neustálé zvýšení produktivity práce, efektivní vyuţití výrobních zdrojů a technologického potenciálu. Organizuje provedení vědeckých výzkumů a experimentů, testování nových zařízení a technologií. Je zodpovědný za šíření moderních metod výroby v divizi. Během nepřítomnosti ředitele divize vykonává jeho funkce.



Hlavní geolog je přímo podřízen hlavnímu inţenýru a řediteli divizi. Odpovídá za geologický útvar, který se skládá z pěti brigád. Tyto brigády provádějí geologický, geomorfologický a krajinně-ekologický výzkum a monitoring na území Republiky Komi.



Hlavní účetní má na starosti účtování mzdových dokladů, pojistných náhrad, řeší problematické účetní případy, kontroluje a udrţuje hlavní účetní knihu. Hlavní účetní je vedoucím malého týmu účetních, které provádějí evidenci a účtování daňových dokladů, přijatých faktur, pokladny. Jinými slovy pomáhají hlavnímu účetní.



Finanční ředitel řídí a koordinuje finanční zdroje divize. Se souhlasem ředitele stanovuje hospodářský plán divize. Organizuje a koordinuje činnosti svých podřízených.

Je zodpovědný za včasné vyplacení mzdy pracovníkům a

zaměstnancům. Sleduje aktuální zprávy o stavu finančních zdrojů a výsledcích hospodaření. 

Ředitel logistiky se stará o optimalizaci materiálového toku ve výrobním procesu. Plánuje a vypočítává náklady na logistiku, sestavuje rozpočet na logistiku a zajišťuje jeho dodrţení. Společně se svými podřízenými optimalizuje dopravu v dopravně-přepravním procesu, stará se o optimalizaci skladovacích procesů. Ředitel logistiky je také zodpovědný za úklidové sluţby.



Ředitel oddělení lidských zdrojů je zodpovědný za správné přerozdělování pracovních síl. Řídí 3 podřízené, které musejí zabezpečit získávání, výběr a další vzdělávání zaměstnanců. Pracovníci personálního oddělení plní funkci odborných 58

sluţeb pro všechny řídící pracovníky, formulují personální strategii a nástroje jejího prosazování. Personální řízení je nezbytnou součástí práce vedoucích pracovníků na všech řídících stupních, protoţe řídí činnost jiných pracovníků. 3.2.4.1.1 Útvary, provádějící základní výrobní činnosti Základní výrobní činnosti divize jsou soustředěný v rukou oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav a oddělení vrtání. Oddělení montáže a demontáže vrtných souprav se zabývá vlastně montáţemi a demontáţemi vrtných souprav, přetahováním vrtných věţí k novému nalezišti a provádí přípravné práce pro vrtné brigády. Oddělení vrtání realizují svou práci, a to vrtání studen, na místech, kde brigády montáţe postavěly vrtnou věţ. Následující obrázek názorně ukazuje výrobní cyklus Usinské divize:

59

Obr. 13 Výrobní cyklus Usinské divize66

výzkum naleziště

přetahování ropné věži na nové naleziště

montáž ropné věži

demontáž ropné věži

vrtání

Ředitel oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav řídí 14 brigád. Kaţdá z těchto brigád má svého hlavního vedoucího brigadýra, který organizuje a koordinuje práce svých podřízených a pečlivě sleduje dodrţování bezpečnostních pravidel, které jsou velice závazné pro tento druh práce. Oddělení vrtání je téměř dvakrát větší něţ oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav, jak se to dá vidět na následujícím obrázku:

66

Zdroj: Vlastní zpracování

60

Obr. 14 Vybraný segment řídící struktury Usinské divize67

Ředitel Hlavní inženýr Ředitel oddělení montáže a demontáže vrtných souprav

14 vedoucích brigád montáže

Ředitel oddělení vrtání Vedoucí prvního oddělení vrtání

13 vedoucích brigád vrtání

Vedoucí druhého oddělení vrtání

13 vedoucích brigád vrtání

Centrální oddělení vrtání je rozděleno na dva menších oddělení, kaţdé z kterých se skládá z 13 brigád vrtání. Ředitel oddělení vrtání se zabývá hlavně plánováním, koordinováním a kontrolou činnosti svých brigád a to z centrální kanceláři Usinské divize. Vedoucí oddělení vrtání, kteří uskutečňují operativní činnost, poskytují mu veškerou potřebnou informací. Ve srovnání s ředitelem oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav, ředitel oddělení vrtání nepotřebuje jezdit dlouhé cesty k místu výkonu základní činnosti svých brigád. Vedoucí brigád uţ vlastně řídí lidí, kteří pracují na nalezištích a vykonávají tu nejtěţší práci. Práce s vrtnou věţi je velmi náročná a je nutno podotknout, ţe společnost si zaměstnance pro tuto práci vybírají velmi důkladně a pečlivé. Na pracovníky jsou kladeny vysoké nároky, musejí projít několika zkouškami a psychologickými testy. Další odlišností práce je pracovní doba. Ta se liší podle druhu vykonávané práce, nejčastěji jsou to však dvanáctihodinové směny. Zaměstnanec na vrtné soupravě pracuje 12 hodin denně 2 týdny a pak má 2 týdny volno, nebo 4 týdny a 4 týdny volno. Přeprava do místa výkonu práce a zpátky je pro zaměstnance zdarma.

67

Zdroj: Vlastní zpracování

61

3.2.4.2 Vyhodnocení stávající organizační struktury Pro identifikaci výhod a nevýhod stávající organizační struktury společnosti, jsem vyuţila firemní dokumentaci a nestrukturovaný rozhovor se zaměstnanci Usinské divize. Níţe uvádím výsledky z této analýzy. 3.2.4.2.1 Výhody organizační struktury „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. o Uvolnění teritoriálních divizí od funkcí, které nejsou přímo zúčastněné ve výrobní činnosti, umoţňuje vedení divize se soustředit na své hlavní činnosti a tím zvýšit efektivnost své práci. o Ředitele divizí jsou schopní rychle reagovat na změny v okolí, kvalitně rozhodovat o adekvátních problémech, coţ umoţňuje vrcholovému managementu se soustředit na strategický rozvoj společnosti jako celku. o Centralizace podpůrných funkcí u vrcholového managementu podporuje jednotné vedení všech divizí. o Organizační struktura společnosti umoţňuje efektivní přerozdělování investičních prostředků mezi jednotlivými divizemi. o Motivační podněty ředitelů divizí vedou k celkovému zvýšení výkonosti společnosti. 3.2.4.2.2 Problémy organizační struktury Úplná absence marketingového útvaru. Na území Ruské Federace je velké mnoţství ropných společnosti, protoţe země má obrovské zásoby nafty. Aby společnost udrţela konkurenční výhodu, je třeba kromě kvalifikovaných

zaměstnanců

a

moderní

technologie,

mít

také

rozvinutou

marketingovou politiku, aby bylo moţné přitahovat nové zákazníky a neztrácet stávající. Přetížený ředitel oddělení montáže a demontáže vrtných souprav a vedoucí vrtných oddělení. Z analýzy fungování Usinské divize „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. jsem zjistila, ţe ředitel oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav a vedoucí oddělení vrtání řídí poměrně velký počet lidí, a to 13 aţ 14 pracovníků, coţ nevyhovuje optimálnímu rozpětí řízení podle V. A. Graicunasu. Mimo jiné, pokud budeme brát v úvahu 62

nepříznivé pracovní podmínky (náročnost práce, nepříznivé povětrnostní podmínky, delší pracovní doba), tak můţeme dospět k závěru, ţe na vedoucí pracovníky jsou kladené příliš velké nároky, které mohou nepříznivě ovlivnit jejich zdraví a výkonost. To znamená, ţe společnost musí pravidelně vyhledávat nové kvalifikované a schopné pracovníky pro tuto náročnou práce, coţ není tak snadné. Nedostačující personální oddělení Vzhledem k tomu, ţe společnost je poměrně velká, a jen Usinská divize zaměstnává téměř 3 tisíce lidí, vznikají problémy v tom, ţe oddělení lidských zdrojů, které se skládá ze čtyř pracovníků, je velmi přetíţeno. Někdy, kvůli své přetíţenosti, vůbec nemají přehled o tom, co se děje v odděleních s největšími počty zaměstnanců. A to s ohledem na to, ţe jejich práce je moc důleţitá pro pracovníky ropných věţí. Neracionální využití vlastní pracovní sily Všechny divize „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. mají obdobnou organizační strukturu jakou má Usinská divize. Kaţdá z nich má své vlastní oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav a oddělení vrtání, které jsou financovány odděleně z hlavního centra společnosti. Z analýzy fungování Usinské divize, jsem zjistila, ţe oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav včetně všech brigád, nemá několik měsíců ročně práci, kvůli velice nepříznivým povětrnostním podmínkám (oblast jejich působení je na severu Ruska a proto v prosinci, lednu a únoru je velice obtíţně se dostat do nalezišť). Oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav má kaţdý rok stanovený plán od zákazníků kolik věţí musí postavit, ale nestíhají to splnit. Proto jsou nucení pouţívat sluţby jiných ropných společností tohoto regionu a samozřejmě platit za provedené sluţby. Stejný problém se vyskytuje i u ostatních divizí společnosti.

3.3 Návrhy změn organizační struktury společnosti Organizační struktura společnosti je vcelku dobře fungující, ale jak uţ víme neexistuje ţádný ideální standard. Proto dílčími změnami formou akčních hypotéz se pokusím vylepšit stávající organizační strukturu. 63

3.3.1 Hypotéza č. 1 Cíl: Vytvoření marketingového útvaru a zvýšení konkurenční výhody společnosti. Akce: První a nejdůleţitější změna je zaměřena na zřízení marketingového útvaru, který by byl centralizován u vrcholového managementu společnosti. Bez tohoto útvaru v současné době nemůţe existovat ţádný podnik, obzvlášť tak velký jako „Drilling Company Eurasia“ s.r.o. Vytvoření marketingového útvaru a následné vytvoření marketingové strategie pomůţe společnosti nejenom zvýšit konkurenční výhodu, ale také i proniknout na nové trhy s novými zákazníky. Obr. 15 Řídící struktura vrcholového managementu – Hypotéza č. 168

Generální ředitel

Finanční ředitel

Výrobní ředitel

Náměstek finančního ředitele

68

Ředitel marketingu

Ředitel technologií

Ředitel právnické podpory

Ředitel logistiky

Ředitel rekonstrukci ropných vrtů

Ředitel Prmské divizi

Ředitel Západnosibiřské divize

Ředitel Usinské divizi

Ředitel Nižněvolžské divizi

Ředitel Kogalymské divizi

Zdroj: Vlastní zpracování

64

3.3.2 Hypotéza č. 2 Cíl: Rozdělení útvaru montáže a demontáže vrtných souprav přispěje k zefektivnění operativní činnosti. Akce: Druhá hypotéza se týká ředitele oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav. Ředitel a zaměstnance oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav jsou velice přetíţení, neboť mají důleţitou a náročnou práci, často v nepříznivých podmínkách. A proto skutečnost, ţe 14 operativních brigád řídí jenom jeden ředitel, zdá se mi nesprávnou. Pro optimalizaci řízení a zachování fyzického a morálního zdraví ředitele doporučovala bych rozdělit oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav jako je rozděleno vrtné oddělení. A to znamená na dvě častí.

3.3.3 Hypotéza č. 3 Cíl: Decentralizace části personálního oddělení. Akce: Jednou z činnosti personálního oddělení je rozmísťování brigádníků mezi 40 brigádami, a to mezi různými typy, coţ je velice náročná práce pouze pro čtyři pracovníky. Proto bych navrhovala vytvořit decentralizovaný personální útvar pro ředitele oddělení montáţe a demontáţe vrtných souprav a ředitele vrtání. To by pomohlo personálnímu útvaru lépe porozumět všem problémům a poţadavkům, které se tykají konkrétně určitého typu brigády. Obrázek č. 16 názorně ukazuje změnu řídící struktury po realizaci 2 a 3 hypotézy. Poznámka: Fialovou barvou jsou označeny útvary, které byly přidané pro zefektivnění fungování brigád montáže a demontáže vrtných souprav. Zeleně jsou odlišené nové útvary lidských zdrojů.

65

Obr. 16 Nová řídící struktura – Hypotéza 2, 3 69

Ředitel

Hlavní inženýr Ředitel oddělení montáže a demontáže vrtných souprav

Personální útvar

Personální útvar

Vedoucí prvního oddělení montáže

7 vedoucích brigád montáže

Ředitel oddělení vrtání

Vedoucí prvního oddělení vrtání

Vedoucí druhého oddělení montáže

7 vedoucích brigád montáže

13 vedoucích brigád vrtání

Vedoucí druhého oddělení vrtání

13 vedoucích brigád vrtání

3.3.4 Hypotéza č. 4 Cíl: Vyčlenění organizační jednotky montáže a demontáže vrtných souprav z každé teritoriální divize a následné vytvoření nové servisní divize pro zvyšování produktivity práce celé společnosti. Akce: Nová servisní divize bude poskytovat své sluţby pro stavbu vrtných věţi všem divizím společnosti dle jejich poţadavků, coţ přinese společnosti řadu výhod: -

odpadá potřeba pouţívat sluţby jiných ropných společností,

-

brigády, které několik měsíců ročně neměly práci, budou pracovat pro jiné divize společnosti,

-

peníze dříve placené za sluţby konkurenčním společnostem, zůstanou na společném účtu „Drilling Company Eurasia“ s.r.o.

69

Zdroj: Vlastní zpracování

66

Jak ukazuje následující obrázek nová organizační struktura společnosti po vytvoření servisní divize by měla podobu hybridní organizační struktury s heterogenními divizemi. To znamená, ţe divizionální uspořádání společnosti bude nejen podle teritoriálního kritéria.

Obr. 17 Nové divizionální uspořádání společnosti 70

Vrcholový management

Západní Sibiř

70

Permský region

Usinský region

Zdroj: Vlastní zpracování

67

Nižněvolžský region

Kogalymský region

Servisní divize

3.4 Závěr V části pod názvem „Literární rešerše“ mé bakalářské práce jsem se zabývala organizováním a všemi základními prvky tohoto procesu. Rozebrala jsem typy organizačních struktur včetně jejich výhod a nevýhod. Pro základní přehled jsem uvedla a popsala některé typy moderních organizačních struktur. V poslední kapitole jsem se věnovala pokynům k tvorbě organizačních struktur a faktorům, které tento proces ovlivňují. Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat organizační strukturu vybraného podniku. Na základě zjištěných skutečností a teoretických poznatků jsem měla formulovat doporučení pro moţné změny organizační struktury analyzovaného podniku. K získání informací pro analýzu jsem se rozhodla pouţít firemní dokumentaci a nestrukturované rozhovory s vybranými zaměstnanci společnosti. Analýza organizační struktury společnosti, kromě výhod, mi pomohla objevit i některé nevýhody, které jsem se pokusila odstranit formou akčních hypotéz. Celkově jsem objevila čtyři závaţné problémy a pro kaţdý z nich navrhla akční hypotézu, která by měla ten problém odstranit. Především jsem se zaměřila na organizační uspořádání Usinské divize, se zaměstnanci které jsem prováděla nestrukturovaný rozhovor. Ten rozhovor mě přesvědčil, ţe organizační struktura Usinské divize je sice fungující, ale je moţné ji zefektivnit. Největší problém se spočívá v tom, ţe zaměstnanci oddělení, provádějících hlavní výrobní činnosti mají mezi sebou rozpory. A to všechno kvůli systému odměňování. Ale tohle uţ není otázkou organizační struktury, ale především lidí, které maji za to odpovědnost.

68

Seznam použitých zdrojů Odborná literatura 1. BLAŢEK, Ladislav. Management : Organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. 2. BUCHTA, Milan. Organizace provozu podniku. 1. vyd. Pardubice: Univerzita Pardubice, 2011. 139 s. ISBN 978-80-7395-417-8. 3. DĚDINA, Jiří a Václav CEJTHAMR. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. 340 s. ISBN 978-80-247-3348-7. 4. DĚDINA, Jiří a Milan MALÝ. Moderní organizační architektura. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2005. 176 s. ISBN 80-86851-11-7. 5. DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. 6. DUCHOŇ, Bedřich a Jana ŠAFRÁNKOVÁ. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha : C. H. Beck, 2008. 392 s. ISBN 978-80-7400-003-4. 7. MICHALKO, Milan a kol. : Studijní opora k modulu manažer. Ostrava: Vysoká škola podnikání, 2010. 8. VEBER, Jaromír a kol. Management: Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-807261-200-0. 9. VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha : Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7. 10. WAGNEROVÁ, Eva. Ekonomika podniku. Karviná : OPF SU, 2001. ISBN 80-7248108-8.

69

Elektronické zdroje 1. LUNOVÁ, Elina. Virtuální organizace vs.klasická organizace. [online]. 07.11.2008 [cit. 2014-05-25]. Dostupné z: http://tym3.txt.cz/clanky/48800/virtualni-organizacevs-klasicka-organizace/ 2. Otevřená škola. Manažerské funkce [online]. c.2013 [cit. 2014-05-01]. Dostupné z: http://www.oalib.cz/oskola/mod/book/view.php?id=2608&chapterid=2277 3. PALÁN, Josef. Metodologie akčního výzkumu [online]. 2009 [cit. 2014-06-19]. Dostupné z: https://is.bivs.cz/auth/el/6110/zima2013/M104SRO/Metodologie_akcniho_vyzkumu _Palan_2009.pdf 4. Wikipedie: Otevřená encyklopedie: Virtuální organizace [online]. Datum poslední úpravy

11.05.2014

[cit.

2014-05-25].

Dostupné

z:

http://cs.wikipedia.org/w/index.php?title=Virtu%C3%A1ln%C3%AD_organizace& oldid=11450049

70

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků: Obr. 1 Závislost mezi počtem podřízených a počtem vztahů ........................................ 12 Obr. 2 Liniová organizační struktura ............................................................................. 20 Obr. 3 Liniově štábní organizační struktura .................................................................. 21 Obr. 4 Projektová koordinace ........................................................................................ 23 Obr. 5 Projektová organizační struktura ........................................................................ 24 Obr. 6 Maticová organizační struktura .......................................................................... 26 Obr. 7 Funkční organizační struktura ............................................................................ 27 Obr. 8 Divizní organizační struktura ............................................................................. 30 Obr. 9 Správní orgány společnosti ................................................................................ 53 Obr. 10 Vrcholový management ................................................................................... 54 Obr. 11 Divize společnosti ............................................................................................ 56 Obr. 12 Organizační struktura Usinské divize............................................................... 57 Obr. 13 Výrobní cyklus Usinské divize ........................................................................ 60 Obr. 14 Vybraný segment řídící struktury Usinské divize ............................................ 61 Obr. 15 Řídící struktura vrcholového managementu – Hypotéza č. 1 .......................... 64 Obr. 16 Nová řídící struktura – Hypotéza 2, 3 ............................................................. 66 Obr. 17 Nové divizionální uspořádání společnosti ....................................................... 67

Seznam tabulek: Tab. 1 Výhody a nevýhody strmé a ploché organizační struktury ................................ 13 Tab. 2 Výhody a nevýhody centralizace a decentralizace ............................................. 16 Tab. 3 Znaky virtuální organizace ................................................................................. 40 Tab. 4 Strategie a struktura ............................................................................................ 45 Tab. 5 Počet provrtaných metrů .................................................................................... 52

71