Call centrum jako nová součást struktury tradiční firmy

Ma sarykova un iverzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

Call centrum jako nová součást struktury tradiční firmy Call center as a new part of the structure of traditional firms Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

doc. Ing. Jiří NOVOTNÝ, CSc.

Alena Ledvinová

Brno, červen 2009

J mé no a p ř í j mení aut or a: Ná z e v baka l á ř ské pr áce: Ná z e v pr ác e v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve douc í di pl omové pr áce: Rok obha j oby:

Alena Ledvinová Call centrum jako nová součást struktury tradiční firmy Call center as a new part of the structure of traditional firms podnikové hospodářství doc. Ing. Jiří Novotný, CSc. 2009

Anotace: Předmětem bakalářské práce „Call centrum jako nová součást struktury tradiční firmy“ je vymezení organizační struktury call centra a jeho zařazení do stávající organizační struktury podniku. Druhá část práce na základě získaných poznatků analyzuje v reálném podniku organizační strukturu call centra a změnu jeho postavení v organizační struktuře v souvislosti s vývojem call centra a ekonomickým přínosem pro celou organizaci. Annotation: The subject of this bachelor´s work "call center as a new part of the structure of traditional firms' is the definition of call center organizational structure, its inclusion in the existing organizational structure. According to gained knowledge, the second part of this work analysis the call center organizational structure in a real company. Moreover, thie part of this work focuses on its setting up in the organizational structure in connection to the call center development and the economic contribution to the whole organization.

Klíčová slova: Call centrum, organizační jednotka, změna struktury, informační technologie, sběr dat, segmentace trhu Keywords: Call center, organization unit, structural transformation, informatik technology, data collection, market segmentation

2

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Call centrum jako nová součást struktury tradiční firmy vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Jiřího Novotného, CSc. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 23. června 2009 vlastnoruční podpis autora

3

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkovala doc. Ing. Jiřímu Novotnému, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce.

4

Obsah 1. Teoretická část ....................................................................................................................7 1.1. Konkurenční prostředí ..................................................................................................7 1.1.2 Koncepce úplného výrobku .......................................................................................7 1.1.2 Technologické změny ve společnosti ........................................................................8 1.1.3 Moţnosti řešení kontaktu se zákazníky prostřednictvím call centra .......................10 1.2 Organizační struktura podniku........................................................................................10 1.2.1 Typy organizačních struktur ....................................................................................12 1.2.2 Organizační změny ..................................................................................................15 1.3 Call centrum ....................................................................................................................18 1.3.1 Funkce call centra ....................................................................................................19 1.3.2 Typy call center .......................................................................................................19 1.3.3 Komunikační kanály call centra ..............................................................................20 1.4 Proces zřizování call centra jako nové organizační jednotky .........................................21 1.4.1 Analýza současného stavu kontaktů s klienty..........................................................21 1.4.2 Stanovení kapacity v souvislosti s plánovanými úkoly ...........................................22 1.4.3 Určení organizační struktury call centra .............................................................22 1.4.4 Volba stanoviště ..................................................................................................22 1.4.5 Informační a komunikační technologie ..............................................................23 1.4.6 Personální a právní aspekty ................................................................................24 1.4.6. Shrnutí .....................................................................................................................25 2. Praktická část ........................................................................................................................27 2.1 Představení společnosti Česká pojišťovna a.s. ...............................................................27 2.2 Výchozí situace ...............................................................................................................27 2.2.1 Organizační struktura České pojišťovny a.s. v roce 2000 .......................................28 2.3 Příprava výstavby call centra v rámci transformace společnosti ....................................29 2.3.1 Stanovení činností call centra ..................................................................................30 2.3.2 Stanovení organizační struktury call centra .............................................................32 2.3.3 Začlenění call centra do organizační struktury České pojišťovny ...........................32 2.3.4 Volba stanoviště .......................................................................................................33 2.3.5 Technologie .............................................................................................................35 2.3.6 Personální politika ...................................................................................................36 2.4. Změny organizační struktury v letech 2004 – 2008 ......................................................37 2.4. 1 Změny postavení call centra v organizační struktuře v letech 2004 - 2008............38 2.4.2 Změny organizační struktury call centra 2003 – 2008 ............................................39 2.5 Přínos call centra pro společnost ....................................................................................42 Závěr ………………………………………………………………………………………...46 Seznam pouţité literatury……………………………………………………………………..47 Seznam obrázků……………………………………………………………………………....48 Seznam grafů a tabulek……………………………………………………………………….48

5

ÚVOD Snad ţádný jiný obor sluţeb se v posledních letech tak nerozvíjel a neměnil, jako oblast elektronických komunikací. Dynamický rozvoj prostředků elektronické komunikace umoţnil masové vyuţívání pevných i mobilních telefonů a internetu. Tato skutečnost se promítá nejen do kontaktů mezi jednotlivci, ale rozšiřuje i moţnosti kontaktů mezi jednotlivci a firmami ze všech oblastí hospodářství a v neposlední řadě zrychluje a usnadňuje procesy mezi jednotlivými firmami i uvnitř firmy samé. Zároveň neustálý boj firem o zákazníky nutí hledat firmy nové konkurenční výhody. Jiţ nestačí produkovat kvalitní výrobek nebo sluţbu, je třeba ji prodat a následně zastřešit kvalitním zákaznickým servisem. Poţadavky zákazníků na kvalitu poskytovaných sluţeb se neustále zvyšují a kvalitní zákaznický servis se stává významnou konkurenční výhodou. V této oblasti získala významnou pozici call centra, jejichţ vývoj lze sledovat v naší republice zhruba od konce osmdesátých let minulého století. Některé firmy zvolily cestu spolupráce se vznikajícími samostatnými call centry, jiné firmy se rozhodly vytvořit call centrum v rámci své firmy, případně kombinovat obě tyto moţnosti. Všechny tyto varianty mají vliv na fungování firmy jako celku, neboť více či méně centralizují kontakty s klienty do jednoho místa ve firmě. Zároveň prostřednictvím sběru a obnovy klientských dat poskytuje významný nástroj obchodní sluţbě. Pokud chce být organizace úspěšná, musí umět dokázat rychle a adekvátně reagovat na změny nejen uvnitř firmy, ale i na trhu, coţ se kromě jiného projevuje nutností změnit či inovovat stávající organizační strukturu. V teoretické části práce pouţiji metodu rešerše odborné literatury, metodu kompilace a komparace odborných pramenů. V praktické části vyuţiji metody popisu a analýzy na základě interní a veřejně přístupné dokumentace a poznatků vlastní praxe. Závěrem bude pouţita metoda syntézy teoretických východisek s praktickými poznatky. V této práci se chci zaměřit na popis a analýzu postupu při zřizování call centra v konkrétním podniku, zařazení organizační jednotky call centra do stávající organizační struktury a na organizační strukturu call centra samotného. Současně věnuji pozornost vývoji organizační struktury v průběhu prvních 6 let existence call centra a jeho ekonomickému přínosu pro firmu. V závěru práce analyzuji současnou organizační strukturu podniku. V případě nalezení potenciálních problematických míst, která by mohla být překáţkou efektivity organizace, pokusím se navrhnout vhodné organizační úpravy. 6

1. Teoretická část 1.1. Konkurenční prostředí V podmínkách trhu kupujícího, kde podnikatelské subjekty musí usilovat o získání a udrţení svých zákazníků, sehrává stále významnější roli aktivní odbytová politika firem. Tradiční marketingová koncepce zaloţená na 4P (produkt, price, promotion, place) jiţ k ovládnutí trhu a především k udrţení místa na trhu nestačí. Dnešní zákazník se jiţ nedá přesvědčit tradiční marketingovou komunikací. Na většině trhů je patrná klesající věrnost dodavateli a jeho značce.1 Tato skutečnost se týká především firem tradičních, které se často i dlouhá desetiletí především o svou značku opíraly. V dnešní době je věrnost nahrazována preferencí, zákazník dává přednost určitému produktu od určitého dodavatele, ale v případě, ţe dodavatel není schopen splnit očekávání zákazníka, tak zákazník volí produkt od jiného dodavatele. Díky větší informovanosti a zvyšující se náročnosti zákazníků se uspokojení jeho potřeb stalo podstatně sloţitější neţ v minulosti. Zákazník jiţ vyţaduje nejen atraktivní produkt za konkurence schopnou cenu, podpořený reklamou, ale vyţaduje i další sluţby, s produktem spojené. Tyto sluţby obecně nazýváme zákaznickým servisem. 1.1.2 Koncepce úplného výrobku Myšlenku o rozšířeném pojetí výrobku přinesl jiţ profesor Theodore Levitt z Harvard Business School. Vlastní výrobek (produkt) rozšiřuje o výrobek zákazníkem očekávaný (např. podmínky dodávky, sluţby po zakoupení), dále o výrobek rozšířený (zahrnuje „něco“ navíc, co vytvořili podnikatelé, aby jejich výrobek byl atraktivnější, např. nějaká speciální sluţba) a nejširším pojetím výrobku je výrobek potenciální (potenciálním výrobkem se rozumí příleţitost jak reagovat na nové potřeby zákazníka)

2

---------------------------------------1 Pramen: CHRISTOPHER, M., Logistika v marketingu. 1. Vyd. Praha: Management Press, 2000 2 Pramen: CHRISTOPHER, M., Logistika v marketingu. 1. Vyd. Praha: Management Press, 2000 7

Obr. 1. Koncepce úplného výrobku: Vlastní výrobek Očekávaný výrobek Širší výrobek Potenciální výrobek

Pramen: CHRISTOPHER, M., Logistika v marketingu. 1. Vyd. Praha: Management Press, 2000

1.1.2 Technologické změny ve společnosti Snad ţádný jiný obor sluţeb se v posledních letech tak nerozvíjel a neměnil, jako oblast elektronických komunikací. Dynamický rozvoj technologií umoţnil masové vyuţívání pevných i mobilních sluţeb telefonu a internetu. Tato skutečnost se promítá nejen do kontaktů mezi jednotlivci, ale rozšiřuje i moţnost kontaktů mezi jednotlivci a firmami ze všech oblastí hospodářství a v neposlední řadě zrychluje a usnadňuje procesy uvnitř firmy samé. S technickým rozvojem a rozšiřujícím se přístupem běţných občanů k prostředkům elektronické komunikace (také v souvislosti s klesající cenou těchto produktů) dochází k rozšiřování moţností kontaktu od pevných telefonních linek přes mobilní telefony aţ k osobním počítačům. Od roku 2006 do 2008 došlo k nárůstu vyuţívání mobilních telefonů i internetu v ČR, a to zejména v kategorii občanů středního staršího věku, jak je patrné z následujícího přehledu. Tabulka 1: Uţivatelé mobilních telefonů a internetu uţivatelé podle věku mobilního telefonu internetu 2006

2007 2008

2006 2007 2008

16-24 let

97,7

97,8 97,9

83,9 87,9 92,2

25-34 let

97,7

98,1 98,3

62,6 67,1 80,2

35-44 let

95,8

96,6 97,1

64,7 65,8 76,0

45-54 let

90,5

93,2 95,9

48,9 54,5 62,5

55-64 let

76,0

83,7 87,7

26,4 29,3 36,8

65 a více let

41,2

44,5 52,1

4,4 5,0

Pramen: Český statistický úřad 8

7,9

Současně se v českých podnicích stává samozřejmostí vyuţívání vysokorychlostního internetu, který je podmínkou pro uplatňování nových způsobů kontaktu s obchodními partnery i zákazníky. Tabulka 2. Vyuţívání vysokorychlostního internetu v českých podnicích 2008 Celkem

79,3

podle velikosti podniku malé (10–49 zaměstnanců)

75,7

střední (50–249 zaměstnanců)

90,9

velké (250 a více zaměstnanců)

96,8

podle ekonomické činnosti podniku Zpracovatelský průmysl

78,5

Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody

86,1

Stavebnictví

77,1

Prodej a oprava motorových vozidel

79,3

Velkoobchod

82,1

Maloobchod

75,7

Ubytování

85,2

Doprava a skladování

72,5

Pošta a telekomunikace

92,6

Peněţnictví a pojišťovnictví

90,5

Činnosti v oblasti nemovitostí; VaV

86,8

Činnosti v oblasti výpočetní techniky

94,7

Ostatní podnikatelské činnosti (1)

80,8

Audiovizuální činnosti

90,8

Kult., sport.a ostatní rekreační činnosti

79,6

Ostatní činnosti (2)

61,4

Pramen: Český statistický úřad Plošné zavedení a vyuţívání prostředků elektronických komunikací umoţnilo nové způsoby komunikace nejen mezi podniky, ale především mezi podniky a jejich zákazníky. Náročné technologie a poţadavky na optimalizaci nákladů na vybudování a provoz a na řízení 9

provozu vyţadují soustředění komunikačních sluţeb do jednoho, nebo několika málo pracovišť. 1.1.3 Možnosti řešení kontaktu se zákazníky prostřednictvím call centra Některé firmy zvolily cestu spolupráce se vznikajícími samostatnými call centry, jiné firmy se rozhodly vytvořit call centrum v rámci své firmy, případně kombinovat oba tyto postupy. Všechny tyto varianty mají vliv na fungování firmy jako celku, neboť centralizují, více, či méně kontakt s klientem do jednoho místa ve firmě, v případě vyuţívání sluţeb externího call centra má význam úzká a velmi pruţná komunikace mezi subjekty, neboť poskytované informace musí být v kaţdém okamţiku aktuální. V případě, ţe je externí call centrum vyuţíváno nejen pro marketingové, ale i informační sluţby, lze naráţet na rozpor mezi poskytnutými a poţadovanými informacemi. V kaţdém případě, pokud chce být organizace úspěšná musí umět dokázat rychle a adekvátně na změny reagovat. Pro rozhodnutí zda vyuţít sluţeb externího nebo interního call centra lze definovat několik kriterií: -

jak rychle má být call centrum spuštěno

-

jak dlouho bude call centrum pro danou sluţbu fungovat

-

jaká bude předpokládaná délka hovorů

-

jaký je odhadovaný počet hovorů/operátorů

-

budou hovory rovnoměrné nebo nárazové

-

jaký typ hovorů bude odbavován – náročné či jednoduché, servis či prodej

-

mám vhodný personál, schopné a kvalifikované lidi nejen pro obsluhu, ale i pro řízení lidí či obsluhu technologií a IT 3

-

která varianta je ekonomicky přínosnější

1.2 Organizační struktura podniku Jestliţe hovoříme o organizační struktuře podniku, je třeba nejprve definovat podnik jako takový. Podnikem je označována organizace zřízená a provozovaná za účelem podnikání. G. Wöhe definuje podnik jako „plánovitě organizovanou hospodářskou jednotku, v níž se _________________________ 3

BRADÁČ, P.: Interní nebo externí call centrum? [On-line]. Dostupné na WWW: http:/www.ccmag.cz/view.ph.?cisloslanku=2006100201 10

zhotovují a prodávají věcné statky a služby“ 4. V podniku lidé vykonávají svou činnost za pomoci technologií a informací. Činnost lidí, technologii a informace ohraničuje vnitropodnikovou organizační strukturou tak, aby podnik mohl fungovat, plnit své poslání a naplňovat dané cíle. „Organizace je pak strukturovaná formální skupina se zacílenou, plánovanou, koordinovanou, kontrolovanou a účelně řízenou společenskou, nicméně funkčně diferenciovanou činností.“5 V obecném pojetí lze podnikovou organizaci rozčlenit na útvarovou organizaci a procesní organizaci. Útvarová organizace se tedy zabývá otázkami instituce a procesní organizace pak průběhem prací a pohybem v rámci této instituce. Jak uvádí J. Novotný, organizační struktura podniku a procesy, které se v jejím rámci uskutečňují, jsou neoddělitelně spojeny a navzájem se podminují. Znamená to, ţe útvary i procesy se musí organizovat koordinovaně. 6 Organizační struktura je zakotvena v předpisech podniku. Zde můţeme pouţít pojem „orgware“, čímţ rozumíme vnitřní předpisy, které více či méně podrobně definují jaký útvar (pracovník.) za jakých podmínek vykonává jakou činnost. Základní norma je pak organizační řád, který: „Upřesňuje jak funkční (odborné) zařazení lidí, tak útvarové zařazení, pracovní povinnosti, pravomoci a odpovědnosti, nadřízenost a podřízenost. Formálním výstupem je 7

organizační struktura organizace, která se skládá ze strukturotvorných prvků.“ . Členění na organizační jednotky ovlivňují tato kriteria: -

znalosti a dovednosti – organizační jednotka je sloţena z pracovníků se stejnou nebo podobnou kvalifikací.

-

čas – podle tohoto kriteria jsou pracovníci rozděleni např. do směn

-

výrobek nebo služba – pracovníci jsou seskupeni podle vyráběného výrobku nebo poskytované sluţby.

-

zákazník – seskupování bere v potaz potřeby skupin zákazníků.

-

místo – pracovníci jsou seskupováni podle místa pracoviště, regionu, města.

-

pracovní proces – dle tohoto kriteria jsou seskupeni pracovníci podílející se na stejném procesu

____________________ 4

WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství, 1.vyd., Praha, C.H.Beck 1995 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005 6 NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku, Vyd. a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o.,Plzeň, 2007 7 DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe. Victoria Publishing, 1996 5

11

Při tvorbě organizační struktury je nejčastěji postupováno cestou shora dolů, kdy jsou nejprve rozčleněny základní úseky a ty následně děleny na menší organizační jednotky a pracovní pozice. 8 Organizační schéma (obecně) musí být adekvátní produktu či sluţbě, kterou firma poskytuje, firemní kultuře, pozici firmy na trhu, danému stupni vývoje a mnoha dalším faktorům. 9 Vedle vědomě vytvořené organizační struktury se v praxi vyskytují i nevědomě vytvářené neformální organizace, které se v čase proměňují. Souběţná existence můţe plánovitě vytvořenou organizační strukturu podporovat nebo brzdit. 10 1.2.1 Typy organizačních struktur Na základě rozčlenění podniku na pracoviště je moţné pomocí vztahů mezi pracovišti odvodit modely vymezení kompetencí. Většina autorů, mezi nimi např. Veber, Synek či Wágner, uvádí tři základní modely kompetencí. Liniový systém Nejstarší podobou organizační struktury z hlediska dělby pravomocí je liniový systém. V tomto systému existují jen vertikální vztahy, jedná se tedy o absolutní hierarchickou strukturu. Jak uvádí např. Novotný, J., „tento systém je vhodný spíše pro menší podniky. Ve velkém podniku ale přináší dodržování instanční cesty zvýšené zatížení nadřízených instancí, které směrem nahoru roste.“11 Obrázek 2: Schéma liniové struktury

Pramen: Veber, J.: Managemenet: Základy, prosperita, globalizace. 2005, str. 126 ____________________ 8

URBAN, J.: Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. Vyd. Praha: Managemenet Press, 2004 9 DRDLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě - reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. 10 NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku, skripta 11 NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku, Vyd. a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o.,Plzeň, 2007 12

Víceliniový systém V tomto systému není respektován princip jednotného vedoucího, kaţdý pracovník má více přímých nadřízených, z nichţ kaţdý odpovídá za práci, která mu byla dána specializovanou funkcí. Nevýhodou je, jak je patrné ze schématu, ţe můţe docházet k duplicitě, případně konfliktu příkazů. Obrázek 3: Schéma víceliniového systému

Pramen: Veber, J.: Managemenet: Základy, prosperita, globalizace. 2005, str. 126 Liniově štábní systém Tento systém je kombinací liniového systému se štábními místy. Štábní místa vznikají v řídící hierarchii jako místa bez práva příkazu. Výhodou je, ţe se zachová přísné dodrţení instanční cesty při současném vyuţití speciální štábů. Nevýhodou jsou problémy plynoucí z oddělení přípravy rozhodnutí štábem od vlastního rozhodnutí liniovou instancí. Obrázek 4: Schéma liniově štábního systému

Pramen: Veber, J.: Managemenet: Základy, prosperita, globalizace. 2005, str. 126 Organizační struktury Základní informace o organizační struktuře lze získat ze dvou nejvyšších hierarchických (řídících) úrovní, znázorněných v organizačním schématu.12 ____________________ 12

NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku, Vydavatelství a nakl. Aleš Čeněk, Plzeň 2007 13

Ty znázorňují vedení podniku a jemu přímo podřízená vedení dalších úseků. Jako hlavní typy organizačních struktur lze dle Wöheho uvést 1. Funkcionální organizace 2. Divizionální organizace 3. Maticové organizace Funkcionální organizace Funkcionální struktura je tradiční organizační strukturou, která shromaţďuje do útvarů pracovníky se stejnými nebo podobnými úkoly. Výhodou této struktury je úspora nákladů díky specializaci, nevýhody plynou z pomalejšího průběhu rozhodování a riziku izolace jednotlivých útvarů. 13 Obrázek 5: Funkcionální organizace

Vedení podniku Organizační úsek Zásobování

Výroba

Odbyt

Správa

Pramen: NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku I, str. 181

Divizionální organizace Tato organizace vychází z uplatnění sdruţování úkolů podle předmětného principu. Na druhé podnikové hierarchické úrovni jsou vytvořeny částečně autonomní úseky. Jednotlivé samostatné části jsou pak organizovány funkcionálně.

____________________ 13

VEBER, J: Management: základy, prosperita, globalizace. 2005. Str. 132 - 134 14

Obrázek 6: Schéma divizionální struktury Vedení podniku Divize A

Centrální oddělení

Divize B

Opatřování

Opatřování

Výroba

Výroba

Odbyt

Odbyt

Pramen: NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku I, str. 181

Maticové organizace Maticová struktura tvoří mříţku, kde jsou útvary vertikálně organizovány podle funkční specializace a horizontální osu tvoří projektové týmy. Je zde narušen princip jednoho vedoucího, coţ nese vysoké nároky na organizační úroveň, na schopnosti vedoucích pracovníků a současně nese riziko dvojí podřízenosti. Obrázek 7: Schéma maticové struktury Vedení podniku

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Produkt D

Opatřování Výroba Odbyt

Pramen: KOVÁŘ,F:,HRAZDILOVÁ, BOČKOVÁ, k. Management změny.2008, vlastní úprava 1.2.2 Organizační změny Struktura a dynamika organizace jsou její dvě neoddělitelné stránky, které vyjadřují relativní stabilitu kaţdé organizace. Změna organizace je její dynamickou stránkou a v realitě 15

současného světa představuje její nezbytnou reakci na měnící se vnější okolí. Změna organizace však není jen její pasivní adaptací na více č méně intenzivní tlaky vnějšího světa, nýbrţ vzniká i v důsledku vlastního seberozvoje, tedy do jisté míry i bez přímého kontaktu s tímto vnějším světem. Změna představuje zpravidla proměny tzv. tvrdých a měkkých faktorů řízení kaţdé organizace. Mezi tvrdé faktory patří zejména technologické a procesní uspořádání, organizační struktura a informační kanály, zatímco měkké faktory představují organizační kultura, personální řízení a motivační programy. Změny obou skupin faktorů však mají přímý i nepřímý dopad na změny v sociálním systému organizace. To je také důvod, proč kaţdá změna je svým způsobem sloţitější a komplexnější, v důsledku tedy problematičtější, neţ se na první pohled zdá. Jak jiţ bylo konstatováno, neustálý proces změn doprovází lidskou společnost od počátku jejího vývoje. Významnou změnou je však rostoucí dynamika změn, rychlost, s níţ se musejí lidé i organizace neustále potýkat. V minulosti se doporučovalo v souvislosti s řízením změn dodrţovat systém jakéhosi zmrazování, rozmrazování a opětovného zmrazování, jak uvádí D.E.Hussey. 14 V podnikové praxi je stále častěji běţná kontinuální adaptace na změny, kdy jedna změna ihned střídá další. Paradoxem je, ţe ve chvíli implementace změny je často tato změna jiţ zastaralá. Stále větší nároky jsou tedy kladeny na rychlost provádění těchto změn, na připravenost podniku i jeho zaměstnanců na změny. Organizační změna tedy vyţaduje připravený a flexibilní podnik. Zatímco vlastník podniku úspěšně reorganizuje firmu z důvodu dosaţení větší produktivity práce, která přinese úsporu pracovníků, z pohledu pracovníků, kteří dostanou z tohoto důvodu výpověď, bude tato změna hodnocena bezpochyby jinak neţ úspěch, o kterém hovoří vlastník.15 Rozeznáváme dva typy změn. Jak uvádí Kislingerová, E., dle Armstronga (2002), funkční změny jsou změny, se kterými se organizace zabývá neustále a jedná se o změny pracovních metod, postupů, inovací produktů a podobně. Tyto změny můţeme označit jako evoluční a ____________________ 14 15

HUSSEY, D.E.: Jak reorganizovat firmu, Computer Press 2000 NOVÝ, I., SURYNEK, A. A KOL., Sociologie pro ekonomy a manažery, Grada,2006 16

organizace můţe ovlivnit a naplánovat jejich provedení. Tyto změny mívají na konkrétní pracovníky často výraznější dopad neţ strategická změna.16 Změny strategické jsou většinou dlouhodobé, vyvolané konkurenčním prostředím, technologickými změnami a jejich provedení má vliv na organizaci z pohledu vnitřního i vnějšího. Z tohoto pohledu je vytvoření nového prvku v organizační struktuře změnou strategickou, která je spojena se změnami organizační i procesní struktury celé firmy. Při vytváření nové organizační jednotky je podstatné analyzovat, do jaké míry organizační jednotka vyhovuje, případně nevyhovuje zamýšlené realizaci změny. V praxi se změny organizační struktury obvykle uskutečňují následujícími způsoby: 1. zeštíhlováním – obvykle se míní zuţování struktury původního poslání OJ, důsledkem je zánik některých částí OJ 2. zmenšováním – sniţování rozsahu výkonu původního poslání, důsledkem je sníţení počtu organizačních úrovní 3. vyčleňováním – přenesení výkonu doplňkových a obsluţných procesů mimo OJ, důsledkem je zánik nebo sloučení některých částí OJ 4. diverzifikací – rozšiřuje strukturu poslání, důsledkem je vznik nových částí OJ a nových pracovních funkcí 5. reorganizace - inovuje stávající organizační strukturu, důsledkem je vznik i zánik částí OJ, relokace povinností, pravomocí a odpovědnosti a tendence k větší centralizaci.17 V případě, ţe zásadně měníme změnu struktury podniku, procesů, případně výstupů, hovoříme o restrukturalizaci. Pomocí procesu restrukturalizace lze narušit kontinuitu typického cyklu a zajistit prodluţování ţivotnosti firmy. Ţivotní cyklus podniku, pojem, který je v teorii a praxi managementu uţíván, mění typický cyklus – vznik, růst a rozvoj, rozkvět a stabilizaci, ústup a úpadek a zánik a pomocí restrukturalizace narušuje kontinuitu tohoto cyklu. Z úspěšné restrukturalizace vychází změněná, v podstatě nová firma. Podle fáze cyklu ţivotnosti firmy _____________________ 16

KISLINGEROVÁ, E., a kol, Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací, vydání 1., Vydavatelství C.H,Beck, 2008 17 VÁGNER, J., Systém managementu, 1. Vydání Masarykova univerzita 2006

17

hovoříme o strategii prosperity (před dosaţením vrcholu vývoje firmy), strategii revitalizace (v době kdy se jiţ projevují znaky úpadku) nebo strategii resuscitace ke které dochází ve fázi zániku. 1.3 Call centrum Pojem call centrum je definován například K. Santlerovou jako „provozní jednotka, kde více osob vyřizuje telefonické dotazy klientů, realizuje poţadavky, transakce nebo aktivně oslovuje klienty s nabídkou produktů a sluţeb“ 18 První firemní call centra v české republice se objevila koncem 80. let 20. století a byla zřízena mobilními operátory a bankami. V těsném závěsu za nimi následovaly pojišťovny, velké firmy a stát. S postupující globalizací a vstupem zahraničních firem na český trh, také v souvislosti s cenou a kvalitou pracovní síly v české republice existují na našem území call centra, která fungují nejen pro obyvatele na území naší republiky ale i pro evropské a mimoevropské země. Jmenovat lze například call centrum společnosti Olympus, která provozuje v Praze call centrum pro velkou část Evropy. Personální obsazení a špičkové technologie umoţňují v kaţdém okamţiku poskytovat informace klientům v jazyce jejich země. Call centrum je efektivní řešení kontaktu se stávajícími i potenciálními zákazníky. V posledních letech je telefonická komunikace doplňována komunikací prostřednictvím internetu. Call centrum má pro organizaci, například právě pro pojišťovny, strategický význam. Jiţ před uzavřením smlouvy má potenciální klient určitou představu a očekává určitou úroveň sluţeb. Tuto představu můţe, jiţ jako klient, porovnávat se skutečností a rozdíl mezi představou a realitou determinuje pravděpodobnost sjednání dalšího pojištění v budoucnosti. Je třeba, aby, ţe klientem vnímané sluţby byly na minimálně stejné úrovni jako sluţby jím očekávané. „Spokojení klienti jsou levnou reklamou a doporučí pojišťovnu minimálně 3 lidem. Nespokojení klienti naopak poškozují image pojišťovny a svou nespokojenost sdělí nejméně deseti dalším lidem.“ 19 _____________________ 18 SANTLEROVÁ, K., Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky, 1. Vyd. Praha 2007, 224 str. ISBN 978-80-247-1536-0 19 BOULDEN, G: Jak vytvořit marketingovou strategii. Kurz ČAP Praha, září 1997

18

1.3.1 Funkce call centra K hlavním úkolům současných firemních call center patří: -

poskytovat profesionální předprodejní i poprodejní sluţby zákazníkům

-

poskytovat informační servis interním klientům

-

doplňovat a udrţovat klientská data, získávat data potřebná pro segmentaci zákazníků

-

vylepšovat a udrţovat firemní image v povědomí zákazníků

-

maximalizovat efektivnost stávajících a nových procesů

Na vývoji činnosti call center je patrné, ţe pouhé poskytování informačního servisu, případně podpora prodeje jiţ v dnešní době nestačí a podnik by měl maximálně vyuţívat moţnosti, které call centrum poskytuje – nejen informace poskytovat, ale především je v maximální moţné míře zpracovávat a dále vyuţívat. A to nejen v oblasti kontaktu s externími klienty, ale i s klienty interními. Optimalizací postupů a procesů pak lze prostřednictvím call centra dojít k významným úsporám nákladů v rámci celého podniku. 1.3.2 Typy call center Call centrum je často označováno také pojmy jako „komunikační centrum“, „zelená linka“, „infolinka“, případně „klientské centrum. Pojem „zelená linka“ je označením pro hovory, které jsou uskutečňovány prostřednictvím bezplatných linek, začínajících na 800… Od vyuţívání tohoto typu tarifu však firmy stále více ustupují a vyuţívají např. linky tzv. bílé či modré, jejichţ tarifikace se liší dle podílu volajícího na hovorném. Bezplatné linky jsou vyuţívány především u krizových linek. Pouţití pojmu „infolinka“ je vhodné především u call center poskytujících výhradně informační sluţby. Nejpřesnějším názvem u většiny call center je komunikační centrum, neboť komunikace se uskutečňuje nejen prostřednictvím telefonických hovorů, ale i e-mailem, faxem, případně jsou poţadavky vyřizovány po překlopení do elektronického systému a přesto, ţe zákazník obdrţí řešení poţadavku v papírové podobě, operátor vyřizuje poţadavek elektronickou formou. Obecně můţeme call centra rozlišit například: -

dle vztahu k podniku na interní (firemní) a externí (komerční)

-

dle směru hovorů na inbound (příchozí) a outboundová (odchozí) 19

-

dle zaměření hovorů na servisní a prodejní

-

dle lokace na onshore (v místě sídla podniku) či offshore (v jiné zemi neţ mateřský podnik)

Interními call centry rozumíme call centra zřizovaná v rámci stávajících firem, externí call centra jsou firmy, jejich hlavní náplní podnikatelských aktivit je poskytování tohoto servisu firmám jiným. Tyto firmy nebudou v dalším textu v předmětem této práce. Firemní call centra obvykle provozují jak příchozí, tak odchozí hovory i servisní a prodejní sluţby. Tato kombinace umoţňuje vyuţívat efektivněji kapacitu operátorů, neboť určitá část hovorů není vázána na odhad příchozích hovorů. Je třeba však uvést, ţe „odhad“ budoucích hovorů je v současné době prováděn pomocí sofistikovaných aplikací na základě historických dat se zapojením budoucích faktorů (např. softwarové řešení Aristo Telos). 1.3.3 Komunikační kanály call centra Současný vývoj prostředků elektronické komunikace v současnosti umoţňuje v call centrech vyuţívání nejen klasického telefonního hovoru, ale i dalších typů způsobu kontaktů, jako například -

fax, případně faxmail

-

sms

-

e-mailová komunikace

-

live chat

Ve většině call center jsou tyto způsoby komunikace kombinovány, s cílem dosáhnout nejoptimálnějšího vyuţití kapacity call centra. V servisních call centrech, vzhledem k vytěţování operátorů v době, kdy nepřijímají hovory, lze mezi komunikační kanály zařadit také „smíšenou„ komunikaci – jedná se o situaci, kdy zákazník kontaktuje společnost písemně klasickým dopisem, který je následně převeden do digitální podoby. Operátor klienta kontaktuje opět dopisem, který ale sám tvoří opět v digitální podobě a prostřednictvím centrálních tisků je dopis v jiném úseku vytištěn a odeslán.

20

1.4 Proces zřizování call centra jako nové organizační jednotky V případě rozhodnutí vedení o vytvoření vlastního, firemního call centra, je třeba se zaměřit na následující otázky: -

jakým způsobem v současnosti probíhá kontakt s klienty

-

jaká je potřebná kapacita call centra

-

jakým způsobem bude call centrum řízeno

-

kde bude vybudováno

-

jaké budou pouţity informační technologie

-

jak se změna projeví v organizačních jednotkách doposud zabezpečujících kontakt s klienty

-

jakým způsobem bude výstavba call centra financována a realizována

-

porovnání nákladů s předpokládanými výnosy

-

a další.

1.4.1 Analýza současného stavu kontaktů s klienty Při rozhodování o vytvoření call centra je třeba, aby management analyzoval současný stav kontaktu se zákazníky a nakládání s údaji týkajícími se zákazníků a poloţil si otázky jaké přínosy od vytvoření call centra očekává. Současně se nepředpokládá, ţe dosud podnik kontakt s klientem nerealizoval, je tedy třeba definovat oblasti a sloţky, které tuto činnost dosud zajišťovaly a tato změna se jich významně dotkne. Významné změny, k nimţ patří i zařazení nové organizační jednotky, mají vliv na změny v celém podniku. Vzhledem k tomu, ţe organizaci tvoří vzájemně závislé části, mají změny v jedné části v menší či větší míře vliv na části jiné. V případě vzniku call centra dochází k přesunutí kontaktních míst s klientem do jednoho místa Jiţ od počátku budování call centra je nezbytné počítat s nutností vybudování takových procesů, které zajistí jednotnost poskytovaných informací na všech místech kontaktu s klienty.

21

1.4.2 Stanovení kapacity call centra v souvislosti s plánovanými úkoly Při plánování výstavby call centra by měly být v první řadě definovány plánované úkoly, které bude call centrum plnit. Velikost call centra ovlivňuje nejen počet, ale typ úkolů – kontaktů, které call centrum vyřizuje a jejich rozloţení v čase. V případě inbound call center, tedy call center které zpracovávají příchozí hovory, je vhodné jiţ od počátku zvolit doplňující činnosti, které pomohou vyuţít čas operátora mezi příchozími hovory. V případě outbound call center, tedy call center specializovaných na odchozí volání, je třeba volit velikost call centra podle počtu potřebných operátorů v nejvíce poţadovaném čase. K výhodám call center firemních patří moţnost kombinovat obě varianty a tak optimalizovat vytíţení operátorů. Zvláště menší a střední call centra musí pečlivě zvaţovat optimalizaci přítomných operátorů. Nasazení odpovídajícího počtu operátorů tak, aby byla dosaţena poţadovaná míra obsluţnosti (tzv. Serves level) a zároveň nebylo call centrum „přeobsazeno“, je základem pro úspory nákladů na mzdové prostředky.20 Chybným odhadem počtu operátorů můţe dojít jiţ v průběhu budování call centra k dalším nákladům. Při plánování velikosti call centra je však nezbytné počítat s moţností dalšího rozšiřování, neboť neustálý vývoj informačních technologií umoţňuje nové způsoby kontaktů. 1.4.3

Určení organizační struktury call centra

Organizační struktura call centra, stejně jako celé organizace, do níţ je začleněna, umoţňuje efektivní činnost a vyuţití zdrojů, koordinuje jednotlivé sloţky a vymezuje odpovědnost za jednotlivé sloţky. 1.4.4

Volba stanoviště

Při vytváření nové organizační jednotky, jejíţ umístění není nezbytně nutné v těsné blízkosti stávajících organizačních jednotek, je třeba věnovat volbě stanoviště mimořádnou pozornost, _________________________ 20

BRADÁČ, P.: Aristo Telos pro optimalizaci počtu agentů [On-line]. Dostupné na WWW: http:/www.ccmag.cz/view.ph.?cisloslanku=2008120501

22

neboť “Je to rozhodnutí s dlouhodobým dopadem, který lze obtížně (velmi nákladně) revidovat.“ 21 Dle odborné literatury je problematika volby stanoviště vnímána různými způsoby. Například Weber „bere v úvahu především nákladovou stránku problému lokalizace. Vzhledem k době, kdy autor svoz teorii formuloval, orientoval svůj zájem především na nákladovou stránku problému lokalizace a zanedbával odbytovou stránku.“ 22 Důvodem byla především skutečnost, ţe se zabýval hlavně stanovištěm průmyslových podniků. Moderní teorie tento nedostatek odstranily. Dle Wöheho je při volbě stanoviště podstatný co největší rozdíl mezi místně podmíněnými výnosy a náklady. 23 Dalším rozlišením, dle Wöheho, je volba stanoviště vnitrostátní a mezistátní. Převáţná většina českých podniků buduje vzhledem k jazykové bariéře svá call centra na území České republiky. Není však výjimkou vyuţívání telemarketingových call center umístěných ve Slovenské republice. Tuto variantu vyuţívá pro vybrané telemarketingové aktivity například společnost UPC ČR, a.s. Důvodem jsou niţší náklady na tuto činnost a současně moţnost vyuţití vyškolených operátorů, kteří tuto sluţbu provozují i pro společnost UPC SK, a.s. Budeme-li uvaţovat volbu vnitrostátního stanoviště, je moţné dle Wöheho rozdělit podle oblastí, kterých se dotýkají, do čtyř skupin. Jedná se o faktory lokalizace orientované na práci, na materiál, na ţivotní prostředí a na odbyt. 1.4.5

Informační a komunikační technologie

Technologie je v ekonomické teorii označována za kvantitativní kombinaci několika výrobních faktorů a příslušných výrobních postupů.24 Informační a komunikační technologie (ICT) „představují komplex technických, softwarových a komunikačních prostředků pro získání, zpracování, vyhodnocení, uchovávání a prezentování informací. Používání informačních technologií významně ovlivňuje produktivitu ekonomiky“.25 _____________________ 21

NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku I, Brno 2004, str. 148 NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku I, Brno 2004, str. 148 23 WÖHE, G., Úvod do podnikového hospodářství, 1.vyd., Praha, C.H.Beck 1995 24 DRDLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě - reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. 25 KISLINGEROVÁ, E., a kol, Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací, vydání 1., Vydavatelství C.H,Beck, 2008 22

23

Cena lidské práce se neustále zvyšuje a roční mzdové náklady center péče o zákazníky často několikrát převýší cenu zakoupené technologie. Nedílnou součástí IT projektů se proto stávají studie vyuţití lidských zdrojů, které řeší personální obsazení a provoz call centra. Při budování nového call centra je třeba pečlivě zváţit nejen potřeby call centra, ale i uvaţovat propojení nových aplikací a systémů do stávajících. 1.4.6

Personální a právní aspekty

Dalším důleţitým aspektem, na který je třeba při vzniku call centra a který souvisí s centralizací kontaktů se zákazníky, je pohled právní. V případě pojišťovnictví byly před vznikem call centra zákazníci v kontaktu s pracovníky jiných útvarů, konkrétně obchodními zástupci a agenturními pracovníky, po celém území ČR. Po vzniku call centra dochází k centralizaci poskytování informací do jednoho (případně několika) místa, jehoţ umístění na území státu není pro poskytování sluţby podstatné. Významu nabývá pouze v souvislosti se zajištěním svého provozu, potřebných pracovníků, technologií a řízení. Předpokladem i důsledkem této změny je zajištění personálních potřeb call centra a s tím související změny, obvykle sníţení, pracovníků stávajících útvarů. Zde hovoříme o mobilitě jednotlivců v rámci organizace i mimo organizaci. V případě mobility vnitropodnikové hovoříme o mobilitě horizontální, kdy při pohybu nebo přesunu na jinou pracovní pozici nemění pracovník úroveň své původní pracovní pozice. Druhým typem je mobilita vertikální, kdy pouţíváme kriteria sociálního sestupu či vzestupu. V případě vertikálních změn, tedy přesunu pracovníka z jiného útvaru a změně jeho pracovního zařazení je třeba věnovat pozornost podmínkám, které jsou uvedeny v zákoníku práce. V zájmu organizace je vyuţít v co nejvyšší míře potenciál současných pracovníků, přesto nároky na zaměstnance v rušených a nových pozicích jsou odlišné, odlišné jsou i finanční podmínky a je třeba počítat i s omezenou mobilitou pracovníků. Vzhledem k tomu, ţe v případě potřeby pracovníků na niţších pozicích není vyhlášení interního výběrového řízení vhodné, neboť „interní konkurz má smysl pouze tehdy, jestliţe zlepšuje pracovníkům jejich příjmové moţnosti a karierní postup“26, můţe dojít i k propouštění zaměstnanců – zde musí _____________________ 26

NOVOTNÝ, J – SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. 1. Vyd. Brno 2004 24

organizace respektovat platnou legislativu. Dle zákoníku práce můţe zaměstnavatel dát výpověď jen z těchto důvodů a)

ruší-li se zaměstnavatel nebo jeho část

b)

přemisťuje-lise zaměstnavatel nebo jeho část

c)

stane.li se zaměstnanec nadbytečným vzhledem k rozhodnutí zaměstnavatele nebo

příslušného orgánu o změně jeho úkolů, technického vybavení, o sníţení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo o jiných organizačních změnách. 27 Při plánování call centra a zejména při pozdějším rozšiřování jeho úkolů by podnik neměl opominout i další moţnosti personálního zabezpečení pracovníků call centra. Pro některé typy úloh lze vyuţít sluţeb personálních agentur pro nábor studentské výpomoci, kterou zkušené agentury mohou v případě nutnosti zajistit zpravidla i ze dne na den. Tato praxe se můţe stát i jedním z moţností získávání budoucích kmenových zaměstnanců. 1.4.6. Shrnutí Call centra jednoznačně přestávají být pouhým servisním oddělením, které s co nejniţšími náklady obsluhuje zákazníky. Dynamická kontaktní centra se stávají strategickou součástí firmy, která do značné míry ovlivňuje obchodní výsledky firmy. Při budování call centra je samozřejmě jedním z nevýznamnějších podmínek zjištění finančních nákladů na jeho vybudování, které je vázáno na velikost budovaného call centra, dostupné technologie a technologie, které je třeba vybudovat, včetně záloţních a bezpečnostních. Při plánování nákladů je třeba nejen stanovit poţadovanou kapacitu call centra z hlediska aktuálního stavu kontaktů se zákazníky, ale zejména uvaţovat hledisko rozvoje firmy, předpokládaného vývoje technologií, moţností dalšího budoucího vyuţití call centra pro podporu firemní strategie. Jak uvádí M. Veselka, regionální manaţer společnosti Genesis v tiskovém prohlášení z 24. 4. 2007, „Dříve byla call centra povaţována za nákladovou část firmy, nyní se z nich stávají ____________________ 27

Zákoník práce, paragraf 52 písmena a) aţ c) zákona č. 262/2006 Sb.

25

naopak strategické útvary, které kromě obsluhy zákazníků mohou mít výrazný pozitivní vliv na obchodní výsledky celé společnosti.“ 28

____________________ 28

Tisková zpráva, Nová generace Dynamických kontaktních center zásadně mění přístup k péči o zákazníky, [On-line]. Dostupné na WWW: http:/www.cclevel.eu 26

2. Praktická část 2.1 Představení společnosti Česká pojišťovna a.s. Česká pojišťovna je univerzální pojišťovnou s dlouholetou a bohatou tradicí v ţivotním i neţivotním pojištění. Od znovuzavedení konkurenčního prostředí v r. 1991 je největší pojišťovnou na českém pojistném trhu. Česká pojišťovna poskytuje jak individuální ţivotní a neţivotní pojištění, tak i pojištění pro malé, střední a velké klienty v oblasti průmyslových a podnikatelských rizik. Přibliţně 4130 zaměstnanců a 6000 obchodních zástupců se na 70 agenturách a více neţ 700 obchodních místech stará o co největší spokojenost klientů. Pojištění je poskytováno výhradně na území České republiky s rovnoměrně geografickým pokrytím. Celkové předepsané pojistné podle metodiky České asociace pojišťoven v roce 2008 činilo 40,4 miliardy korun. Česká pojišťovna spravuje 10 milionů pojistných smluv, její bilanční suma k 31.12.2008 činila 128 miliard korun. 2.2 Výchozí situace Po roce 1989 ztratila Česká pojišťovna monopolní postavení na trhu a v roce 1999 následovalo rozdělení dosud monopolního trhu povinného ručení mezi komerční pojišťovny. Nastal konkurenční boj mezi pojišťovnami, který měl za cíl získat co největší podíl na trhu. Jiţ od 1. ledna 1998 vyuţívala ČP v oblasti neţivotního pojištění sluţeb dceřinné společnosti ČP Direct, která jí poskytovala informační servis pro klienty. Společnost ČP Direct, a.s. byla zaloţena jako stoprocentní dceřinná společnost České pojišťovny a.s., s cílem poskytovat klientský informační servis a sjednávat pojištění po telefonu. Call centrum zajišťovalo především registraci pojistných událostí, sjednávání cestovního pojištění, v menší míře sjednávání pojištění domácnosti, odpovědnosti a zajištění asistenční sluţby. Přibliţně 40 operátorů vyřizovalo zhruba 8 000 hovorů týdně, v nepřetrţitém provozu. Ke standardním potíţím patřila malá míra informovanosti o nových produktech a procesních změnách v mateřské společnosti. Podstatnou překáţkou poskytování plnohodnotného 27

informačního servisu byla skutečnost, ţe operátoři neměli přístup do databází a systémů České pojišťovny. 2.2.1 Organizační struktura České pojišťovny a.s. v roce 2000 Z níţe uvedené organizační struktury České pojišťovny je patrné, ţe činnosti Centrály byly organizovány na principech funkční struktury, tedy seskupení pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů, zkušeností, kvalifikace a aktivit. Jednotlivé regiony pak byly organizovány jako divizionální, obchodní činnost byla rozdělena na regiony řízené regionálními řediteli, v nichţ působily místně příslušné agentury v čele s agenturními řediteli. Pokyny z centrály regiony a agentury přijímaly z jednotlivých úseků, dle specializace těchto úseků. Hlavními místy kontaktu klientů s Českou pojišťovnou a s. byly agentury a obchodní zástupci, seskupení dle regionů, které nahradily původní pobočky. K základním problémům, které ve svých důsledcích zvyšovaly náklady na provoz, správu pojistných smluv i likvidaci pojistných událostí patřily například: -

zdlouhavé předávání metodických pokynů z centrály

-

izolovanost jednotlivých agentur, coţ vedlo k různému výkladu metodických pokynů

-

individuální řešení pojistných událostí a uzavírání smluv, v některých případech k neprospěchu společnosti

-

neprovázanost provozních systémů Obrázek 8: Organizační struktura ČP a.s. 2000 Valná hromada Dozorčí rada

Představenstvo

Centrála

Region Praha

6 agentur

Region střední Čechy 11 agentur

Region jiţní Čechy

Region západní Čechy

6 agentur

Region severní Čechy

7 agentur

10 agentur

Pramen: Výroční zpráva za rok 2000 28

Region východní Čechy 11 agentur

Region jiţní Morava 13 agentur

Region Severní Morava 10 agentur

Obrázek 9: Organizační schéma centrály ČP a.s. v roce 2000 centrála Předseda představenstva a výkonný předseda představenstva

Člen představenstva a výkonný předseda představenstva

Náměstek výkonného ředitele






úsek řízení rizik a likvidity

úsek ekonomický

odbor ptojektování datových skladů

úsek personální

úsek zajištění

úsek POV

úsek obchodu občanského pojištění

úsek strategického plánování

úsek správy portfolia

úsek účetnictví

úsek infrastruktury a provozu AIS

úsek vzdělávání

Kancelář českého jaderného poolu

úsek havarijního pojištění

úsek marketingu

úsek restruturalizace

úsek řízení aktiv a pasiv

úsek controllingu a produktových analýz

odbor kartového centra

odbor právní

úsek životního pojištění

odbor organizace bankovního rozvoje

úsek řízení strategických aktiv

odbor konsolidace

úsek KDP

úsek kontroly, vnitřního auditu a bezpečnosti

Místopředseda představenstva a výkonný předseda představenstva úsek bublic relations a vnitřní komunikace

úsek řízení prodeje poštovní sítí

úsek kontroly a administrace

úsek pojistné matematiky

úsek organizační

úsek provozu

úsek strategických nákupů

odbor podpory prodeje motorových vozidel

odbor technologie distribučních sítí

úsek pojištění majetku

úsek pojištění odpovědnosti a úrazu

úsek obchodu velkých rizik

úsek zemědělského pojištění

Kancelář Londýn

Pramen: Výroční zpráva za rok 2000 2.3 Příprava výstavby call centra v rámci transformace společnosti V roce 2002 začala probíhat rozsáhlá příprava transformace (reorganizace) společnosti, která přinesla do procesů a činností firmy velice rozsáhlé a významné změny. Hlavním cílem bylo zefektivnění řízení prostřednictvím centralizace administrativních činností podporovaných moderními technologiemi tak, aby standard sluţeb pro klienty odpovídal nejlepší západoevropské praxi. Transformace byla ve společnosti oficiálně vyhlášena 27. 1. 200329 Před výstavbou nového klientského centra bylo nezbytné: 1. stanovit kapacitu plánovaného call centra s ohledem na moţnost rozšiřování vykonávaných činností 2. rozhodnout o umístění call centra, respektive Klientského centra, jehoţ součástí se call centrum stalo

__________________________ 29

Výroční zpráva za rok 2002 29

3. vypracovat plán budování call centra tak, aby byl minimalizován dopad na kvalitu poskytovaných sluţeb v průběhu reorganizace, zaměřit se na organizační a procesní změny 4. zavést nové systémy a technologie v oblasti IT 5. zaměřit se na personální dopady vzniku call centra v rámci klientského centra 2.3.1 Stanovení činností call centra Budování call centra počítalo s postupným, přesto však velmi rychlým rozšiřováním. Jak jiţ bylo konstatováno, společnost CP Direct poskytovala základní informační servis prostřednictvím 40 operátorů. Konečným cílem České pojišťovny však bylo vytvoření centra, poskytujícího kompletní klientský servis, který by měl zahrnovat všechny úkony týkajících se pojistných smluv a likvidací od taxace smluv, zpracování plateb, přes likvidace pojistných událostí, aţ k aktivnímu i pasivnímu prodeji vybraných produktů. Základním úkolem call centra bylo vyřizování příchozích telefonických, elektronických a písemných poţadavků klientů, případně jejich předávání kompetentním úsekům. Kapacitu call centra bylo třeba plánovat s ohledem na budoucí prodejní kampaně. Stanovit potřebnou kapacitu call centra tak, aby operátoři byli v průběhu pracovní směny vytíţeni, je nesmírně náročné a proto se nedílnou součástí jejich práce stala i administrativní činnost, tedy zpracovávání poţadavků klientů v písemné formě. Obrázek 10: Role call centra při zpracování poţadavku

Dokument

Centrální podatelna zařazení do digitálního archivu

Call centrum - indexace přiřazení ke konkrétnímu klientovi

Mail, fax

Call centrum -Zpracování poţadavku nebo předání příslušnému oddělení

Telefonický hovor

Cal centrum - Vyřízení poţadavku nebo předání příslušnému oddělení

Pramen: vlastní nákres

30

Konkrétně mělo call centrum především:

-

-

registrovat pojistné události po telefonu

-

poskytovat informace o průběhu likvidace pojistných událostí

-

poskytovat informace o produktech

-

poskytovat informace o pojistných smlouvách a platbách

zpracovávat hlášení pojistných událostí podaných v písemné podobě -

indexovat smlouvy dalších dokumenty

-

provádět určité typy změn na smlouvách

-

postupně zahájit prodej vybraných produktů na ochozích i příchozích hovorech

Dalšími úkoly, pro které byly postupně vytvořeny týmy speciálně vyškolených operátorů bylo: -

poskytovat informační podporu obchodní sluţbě

-

řešit stíţnosti klientů

-

registrovat a vyřizovat administrativu zahraničních pojistných událostí přidělených ČKP

Z níţe uvedené tabulky je patrné, ţe jiţ od počátku bylo při plánování call centra počítáno s budoucím nárůstem nejen příchozích hovorů, ale i s případnými jednorázovými kampaněmi. Tabulka 3: Předpokládaná kapacita hovorů (předpoklad dosaţení v roce 2005) Typ hovorů

Počet

paralelních Poznámka

hovorů Příchozí hovory

400

Hovořící operátoři

Odchozí hovory

200

Hovořící operátoři

Zákazníci čekající na spojení 1000 (max. moţná fronta při TV reklamě) Dialer (počet odchozích 250 hovorů vytáčených v jednom okamţiku dialerem) Celkem poţadovaná kapacita 1600

Předpoklad ţe dialer bude vytáčet 5x více telefonních čísel neţ se dovolá

Pramen: Interní zdroj, vlastní úprava

31

2.3.2 Stanovení organizační struktury call centra Jiţ od počátku existence call centra jsou operátoři seskupeni do týmů podle odbornosti. V čele týmu stojí vedoucí týmu, podřízený řediteli. Operátoři jsou sdruţeni do týmů a řízeni jedním vedoucím týmu. V této liniově štábní struktuře tvoří štáb úsek metodiků, zajišťujících pro operátory informační podporu a komunikující s úseky metodiky v ostatních úsecích jako je likvidace, taxace a správa, právní úsek apod. Tato struktura podporuje jednotnost řízení všech operátorů prostřednictvím vedoucích týmů za odborné podpory metodiky. Obrázek 11: Organizační schéma call centra k 30. 4. 2003 ředitel

úsek metodiky vedoucí týmu ţivotního pojištění operátoři

vedoucí týmu neţivotního pojištění operátoři

vedoucí týmu neţivotního pojištění operátoř



vedoucí týmu všeobecné info

operátoři

vedoucí týmu všeobecné info operátoři

Pramen: Vlastní schéma 2.3.3 Začlenění call centra do organizační struktury České pojišťovny Prvotní začlenění call centra do organizační struktury bylo provedeno dle převaţujícího typu pojištění. Přesto, ţe call centrum jako celek bylo řízeno ředitelem call centra, který byl řízen náměstkem pro neţivotní pojištění, pracoval tým operátorů ţivotního pojištění pod vedením náměstka pro ţivotní pojištění. Důvodem bylo především historické oddělení řízení ţivotního a neţivotního pojištění, vyuţívání odlišných postupů a aplikací a jednotné řízení všech týmů call centra kladlo na vedoucí pracovníky vysoké nároky. Z organizační struktury ČP a.s., platné v roce 2003 je patrné, ţe řízení činností spojených se zákaznických servisem bylo v počátcích restrukturalizace roztříštěné – ve schématu jsou vyznačeny úseky, později sloučené do Centra zákaznických sluţeb. Tento způsob organizace nepodporoval plnění úkolů zaměřených na sluţby klientovi a z tohoto důvodu bylo později přistoupeno ke změně.

32

Obrázek 12: Organizační schéma 2003 centrála

generální ředitel

náměstek pro investiční politiku

náměstek pro neživotní pojištění

náměstek pro životní pojištění

náměstek pro obchod a marketing

náměstek pro finanční řízení a lidské zdroje

náměstek pro provoz a IT

náměstek pro underwriting

úsek vnitřních věcí

odbor řízení vnitřní likvidity

odbor právní

referát provozní podpory ŽP

úsek marketingu

úsek personální

úsek programové kanceláře

úsek zajištění

odbor komunikace

odbor řízení aktiv a pasiv

úsek pojištění motorových vozidel

úsek produktového managementu ŽP

úsek řízení vlastní sítě

úsek ekonomický

úsek provozu IT

odbor kanceláře Českého jaderného poolu

úsek správy portfolia

úsek pojištění majetku a odpovědnosti

odbor korporátních klientů

odbor konsolidace

odbor bezpečnosti a podpory řízení IT

úsek underwritingu

odbor podpory řízení obchodu

úsek controllingu a účetnictví

úsek vývoje IT

úsek strategie a analýz

úsek řízení strategických aktiv úsek řízení finančních rizik a kontroly

úsek likvidace pojistných událostí NŽP úsek péče o klienta a administrace NP odbor analýz a kontroly rizika NP odbor neživotního pojištění pro region Praha a stř. čechy

úsek klientského servisu ŽP

úsek pojistné matematiky a profitability ŽP

odbor tréninku a obchodu úsek externích distribučbních kanálů a DK Česká pošta regionální obchodní ředitelé

úsek pojistné matematiky a produktových analýz

referát administrativy

odbor centrální podatelny a výpravny Brno

úsek platebního styku

regionální ředitelé pojištění

Pramen: Výroční zpráva za rok 2003 2.3.4 Volba stanoviště Z rozhodnutí vedení společnosti bylo v roce 2002 zahájeno budování call centra v Praze. Hlavními důvody byla moţnost pronájmu právě dostavěné budovy Prag Gate, která odpovídala náročným prostorovým i technologickým poţadavkům a dále vyuţití znalostí a zkušeností stávajících zaměstnanců společnosti ČP Direct, jimţ byl nabídnut přechod do České pojišťovny a.s. Této moţnosti vyuţilo cca 70% zaměstnanců, kteří se stali základem nového call centra a dostali příleţitost ke kariernímu postupu jako vedoucí týmů call centra, případně metodici. Budování call centra bylo urychleno důsledky povodní v srpnu 2002, kdy došlo k poškození prostor call centra ČP Direct a operátoři pracovali v náhradních prostorách. Umístění call centra v Praze současně umoţnilo jiţ v průběhu prvního roku, vzhledem k mnoţství pracovních sil v hlavním městě, rychlý nábor několika stovek operátorů. Současně začala reorganizace agentur, která znamenala sniţování počtu administrativních pracovníků v agenturách. Vzhledem k náročnosti práce operátorů neměli pracovníci agentur zájem o tuto pozici. Změnu počtu zaměstnanců zobrazuje níţe uvedený graf, ze kterého je patrný nárůst zaměstnanců v roce 2003, kde se odrazil nábor nových pracovníků a dočasné setrvání pracovníků, kteří odmítli přestup na nové pozice. Po uplynutí zákonných lhůt pro ukončení pracovního poměru má počet zaměstnanců klesající trend. Do grafu byl současně doplněn zaokrouhlený stav operátorů v call centru v příslušných letech. Je zde patrné rychlé dosaţení 33

potřebného počtu pracovníků a stabilní stav v posledních letech, který odpovídá současné poţadované kapacitě call centra. Současně bylo rozhodnuto o vybudování druhého, záloţního, call centra v Brně. K důvodům patřila především moţnost zastupitelnosti v případě technických problémů či havárie jednoho z call center, významným důvodem byly prostory odpovídající náročným poţadavkům. Vhodným pro vybudování nejen call centra, ale i centrální podatelny s rozsáhlým archivem a dalších úseků Klientského centra se ukázal vzhledem ke své rozloze, zasíťování i poloze, bývalý objekt Flextronixu. Dalším krokem, který znamenal významnou změnu v historii call centra bylo přemístění call centra z Prahy do Pardubic. Tato změna proběhla v průběhu roku 2005 a byla vyvolána především ekonomickými potřebami. Byl proveden průzkum vhodných lokalit a zváţena různá hlediska, jak je však patrné z tabulky níţe, vybraná lokalita nepatřila ani k městům s největší nezaměstnaností ani nejniţšími mzdami. Tabulka 4: Vybraná města v ČR- údaje ke 4. čtvrtletí 2001 Míra nezaměstnanosti Praha

3,39

Brno

9,73

Ostrava

15,11

Plzeň

6,52

Průměrná hodinová Cizí call centra – mzda telefonisty konkurenční zaměstnavatel 117,07 nepodstatné=stěhování z této lokality 52,00 Česká pojišťovna, Kooperativa 52,34 Bawag Bank, CZ, Český Telecom, GE Money 55,26

Olomouc

11,78

47,85

Liberec

7,35

53,90

ČeskéBudějovice 6,03

52,28

UniCredit Bank

Hradec Králové

6,30

52,67

ČSOB

Ústí nad Labem

15,83

54,10

Český Telecom

Pardubice

7,93

54,28

Mediatel, ČSOB

Pramen: MPSV, vlastní průzkum

34

Byly prověřeny nemovitosti ve vlastnictví společnosti a budova ČP v Pardubicích byla zvolena jako nejvhodnější varianta, vzhledem k velikosti, kapacitě, umístění a moţnosti přestavby jak budovy, tak i potřebných sítí a IT. Jiţ prvních měsících se ukázalo, ţe byla mírně podceněna moţnost získávání pracovních sil, neboť v Pardubicích a okolí působí call centra dalších společností (např. Mediatel, Vodafone, ČSOB). V koordinaci s úřadem práce a s vyuţitím náborových kampaní pracovalo v call centru Pardubice na konci roku 2005 celkem 78 operátorů, aktuální stav 175 pracovníků v této lokalitě se podařilo dosáhnout jiţ v roce 2006. 2.3.5 Technologie Jednou z podmínek provozu call centra bylo uvedení do provozu nových špičkových technologií, mezi jinými digitální archiv s denní kapacitou 45 000 listů A4, který umoţnil postupnou digitalizaci dokumentů a přístup k nim všem oprávněným pracovníkům. Centrální podatelna, kde jsou shromaţďovány veškeré písemné materiály a převáděny do digitální podoby je umístěna v Brně. Kapacita centrální podatelny byla v souladu s postupným rozšiřováním klientského centra zvýšena na 80 000 A4 denně. Další základní nezbytnou technologií uvedenou do provozu bylo vybudování sítě IP telefonie pro kontaktní centra a centralizovaný backoffice. V roce 2002 a 2003 byla postupně síť IP telefonie budována a rozšiřována, aţ na 3 500 pracovních míst (2003). Tyto náklady se samozřejmě odrazily ve výši investic, především v oblasti kancelářské a výpočetní techniky jiţ v počátcích reorganizačních změn. Z níţe uvedeného přehledu hlavních investic je patrné, ţe vybudování klientského centra zahrnujícího call centrum si vyţádalo vysoké investice jak na výpočetní techniku, tak na výstavbu a rekonstrukci call centra v Pardubicích v roce 2004. V roce 2008 došlo dále k provedení přestavby budovy Klientského servisu v Praze. Tato skutečnost je z níţe uvedené tabulky také patrná, tato praţská část Klientského servisu call centrum nezahrnuje.

35

Tabulka 5: Hlavní investiční výdaje v letech 1998 - 2008 Rok/kategorie Údaje v tis. Kč 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Výstavba a Zařízení rekonstrukce 458 939 76 029 581 906 536 674 406 452 467 688 725 076 416 090 357 758 229 507 426 162

58 171 2 527 6 544 17 310 16 971 10 914 12 536 17 117 8 933 14 653 5 318

Kancelářská a Ostatní výpočetní technika 101 942 156 444 242 200 280 597 195 423 85 981 211 367 75 884 79 489 385 117 75 357 936 667 26 096 955 269 9 291 1 116 103 9 986 698 153 169 561 2 774 128 524 9 152

Celkem 775 496 601 353 869 854 841 235 888 029 1 490 626 1 718 978 1 558 601 1 074 830 416 495 569 156

Pramen: Výroční zprávy

2.3.6 Personální politika Reorganizace společnosti a vznik klientského servisu znamenal zásadní přeměnu organizační struktury společnosti. Na ni musely reagovat i útvary lidských zdrojů. Do nově vytvořených pracovišť klientského servisu v Praze a Brně přešlo 1 280 stávajících zaměstnanců z regionů a agentur. Česká pojišťovna, ve snaze vyuţít stávajících zkušeností a znalostí současných zaměstnanců uskutečňovala tzv. Mobility program, v jehoţ rámci seznamovala stávající zaměstnance s moţností přestupu na nové pozice, vytvořila systém školení na tyto pozice a významně přispívala vybraným zaměstnancům na dopravu, či bydlení v případě, ţe se rozhodli přejít na novou pozici mimo své bydliště. Vzhledem k tomu, ţe někteří pracovníci nemohli, případně neměli zájem o nové pozice, byl vyuţit i externí nábor 758 nových pracovníků. Obrázek 13: Zdroje zaměstnanců klientského servisu

interní zdroje= 1280 zaměstnanců

Klientský servis Call centrum

Pramen: Vlastní nákres

36

externí zdroje=758 zaměstnanců

Průměrný počet zaměstnanců společnosti se v roce 2003 mírně zvýšil oproti stavu v roce 2002 a činil 6 585 osob, fyzický počet ke konci roku 2003 byl 6 531 osob, tedy mírné zvýšení oproti roku 2002. Je třeba konstatovat, ţe vzhledem k nezájmu stávajících zaměstnanců agentur o pozici v call centru byl do tohoto útvaru prováděn externí nábor všech nových operátorů, s výjimkou cca 30 bývalých zaměstnanců společnosti ČP Direkt, kteří tvořili jádro nově vznikajícího call centra. Při takto rozsáhlé reorganizaci nebylo moţné se vyhnout ani propouštění zaměstnanců, jejichţ pracovní místa byla zrušena a kteří odmítli nabízené moţnosti změny pozice. Propouštění probíhalo samozřejmě v souladu se zákonnými předpisy a kolektivní smlouvou. Graf 6:Počet zaměstnanců ČP v letech 2001 - 2008 8000 7000

Název osy

6000

0

0

180

200 250

5000

300

300

330

4000 3000

6158

6425

6585

6224

Počet operátorů 5562

5251

4924

4519

2006

2007

2008

2000

Počet zaměstnanců

1000 0 2001

2002

2003

2004

2005

Pramen: Výroční zprávy 2001 – 2008, vlastní úprava Výběrová řízení formou assesment center na pozici operátorů i vedoucích týmů do call centra probíhala v několika vlnách, od ledna 2003 pro call centrum v Praze, od března 2003 pro call centrum v Brně a v průběhu roku 2005 pro call centrum v Pardubicích. Současný stav počtu operátorů je 330 zaměstnanců v lokalitách Brna a Pardubic. 2.4. Změny organizační struktury v letech 2004 – 2008 Česká pojišťovna v roce 2003 zahájila rozsáhlou transformaci celé společnosti a vzhledem k velikosti společnosti, implementaci nových postupů i technologií docházelo ve zkoumaných letech také ke změně organizační struktury. Pro realizaci veškerých změn je třeba vytvářet takový organizační kontext (strukturu), která změny podporuje. 37

2.4. 1 Změny postavení call centra v organizační struktuře v letech 2004 - 2008 V roce 2004, v souvislosti s rostoucím významem a rozšiřováním činností jak call centra, tak i celého Klientského servisu, vznikla nová organizační jednotka, do níţ byl zahrnut úsek klientského servisu ţivotního pojištění, úsek taxace a správy neţivotního pojištění, úsek komunikačního (tedy call centrum) a platebního centra a odbor centrální podatelny a výpravny. Toto řešení umoţnilo lepší kontrolu celého procesu obsluhy klienta, jeho zrychlení a zkvalitnění. Současně došlo k odstranění duplicitního řízení týmů ţivotního pojištění, jak bylo zmíněno v odstavci 2.3.3. V roce 2007 v rámci naplňování strategie „Blíţ klientům“ byla do působnosti náměstka pro Provoz a lidské zdroje přesunuta likvidace pojistných událostí neţivotního pojištění a všechny sloţky klientského servisu tak začaly být řízeny jedním členem vedení České pojišťovny. Toto řešení umoţnilo ještě efektivněji spolupracovat mezi jednotlivými sloţkami Klientského servisu, například právě při registraci pojistných událostí a samotné likvidací. V dubnu 2007 byla podepsána předběţná dohoda o spojení aktivit finanční supiny PPF Group a Generali Group a o vytvoření společného podniku. V červenci 2007 pak byla podepsána konečná smlouva. Společný podnik pod názvem Generali PPF Holding začal fungovat 17. ledna 2008. Tato skutečnost znamenala změny i pro Klientský servis, včetně call centra. Od roku 2008 je úsek klientského servisu nazýván Týmem pro Sluţby klientům. Aktuální organizační strukturu zobrazuje obrázek 5. Ze schématu je patrné, ţe veškerá administrativní a servisní činnost je soustředěna v tomto týmu pod jedním vedením, coţ vede k optimalizaci řízení sluţeb pro zákazníky.

38

Obrázek 14: Organizační schéma ČP a.s. 2008 Centrála

Generali

Služby zákazníkům

ČP Retail

Inerní kanály

Projektový manažer

HR

Externí kanály

CRM a segmentové řízení

Produktový vývoj

Call centrum ČP a Generali

Marketingová komunikace

ČP podnikatelská rizika

Zamst. výhody a penze

Interní kanály

Penzijní fondy

Lidské zdroje

Korporátní prodej

Externí kanály

IT

Finanční řízení

Investiční politikA

Provoz

Vývoj

Projektový management

Prodktový vývoj

Taxace a správa ČP a Generali

Likvidace Č Retail a Generali

Likvidace BR a sdílené agendy

Finance a podpůrné služby

Pramen: Výroční zpráva, vlastní úprava 2.4.2 Změny organizační struktury call centra 2003 – 2008 Jak jiţ bylo konstatováno, v call centru byla od počátku jeho existence nastavena liniově štábní organizační struktura. Po vybudování druhého call centra v Brně (květen 2003) byla v zájmu centrálního řízení obě call centra, brněnské i praţské, řízena vrchním ředitelem. Strmější organizační struktura, vyvolaná nejen rostoucím počtem operátorů, ale i vzdáleností lokalit Prahy a Brna znamenala vyšší nároky na koordinaci pracovních činností. Úsek metodiky, sídlící v Praze a zodpovídající za dodrţování jednotných postupů práce neměl ţádné pravomoci vůči vedoucím týmů, kteří ve svých týmech postupy aplikovali. Tato skutečnost se ukázala jako problematická při implementaci pracovních postupů do práce operátorů. Částečně byl problém vyřešen náborem metodiků do brněnské lokality. Zde se ukázal význam neformální organizační struktury, neboť nedošlo ke změně řízení ani postupů, „pouze“ ke zmírnění rivality mezi vedoucími týmů, která provázela call centrum první roky jeho existence.

39

Obrázek 15: Organizační schéma call centra v roce 2004 vrchní ředitel

dispečink a analitika

ředitel call centra Praha

ředitel call centra Brno

týmy životního pojištění

týmy neživotního pojištění

týmy taxace a správy

ředitel metodiky

metodici

týmy životního pojištění

tým všeobecní info

tým likvidace zahraničních poj. událostí

tým stížností

Pramen: Vlastní schéma V call centru je i v současné době uplatňována liniově štábní struktura, která se pro provoz ukázala jako vhodná. Kaţdý operátor je podřízen svému vedoucímu týmu. Vedoucí týmů jsou řízeni ředitelem call centra. Byly vytvořeny týmy provozu a školení a obchodního koučinku, které poskytují metodickou a provozní podporu. Call centrum se jiţ po svém vzniku stalo součástí klientského servisu, který zahrnoval další podpůrné sluţby jako taxaci a správu pojistných smluv, platební oddělení a likvidaci pojistných událostí jak ţivotních, tak neţivotních. Aţ v roce 2004 došlo k vytvoření pozice náměstka pro Klientský servis a týmy ţivotního a neţivotního pojištění byly začleněny do jednoho úseku. K významné změně organizační struktury dochází v roce 2008 vytvořením nového týmu Sluţby klientům. Pro analýzu postavení call centra v organizační struktuře je důleţitá i organizační struktura nového týmu Sluţeb klientům.

40

Obrázek 16: Organizační struktura týmu Sluţby klientům:

Služby klientům



HR

Projektový manager


Likvidace ČP retail a Generali



Pramen: Česká Info, říjen 2008, ročník XIV, vyd. Česká pojišťovna a.s. Z organizačního schématu je patrné, ţe tento tým tvoří ucelenou jednotku, zajišťující zákaznický servis. Vytvořením úseku HR a Projektového managementu získává tento úsek na ucelenosti. Nelze však opominout, ţe druhým kontaktním místem, které mají klienti k dispozici jsou agentury. Domnívám se, ţe čím větší ucelenost a „soběstačnost“ call entrum, potaţmo tým Sluţby klientům získá, tím je vyšší riziko izolovanosti agentur a vzniku problémů s přijímáním a předáváním informací. Přínosem oddělení projektového managementu a tvorby produktů speciálně pro přímé distribuční kanály je schopnost rychle zaútočit na konkrétní mezeru na trhu (regionální, trţní, produktovou) a současně vyuţívat centrální podpory. Slabou stránkou mohou být interní neshody mezi obchodní sluţbou a klientským centrem. Vzhledem k tomu, ţe jak organizační jednotky call centra, tak i taxace a správy i likvidace zahrnují metodickou podporu, doporučila bych pracovníky metodiky z těchto úseků sjednotit do jednoho týmu, který by současně zahrnoval pozici projektového manaţera. Tím by bylo optimalizováno řízení tvorby metodických postupů pro pracovníky všech útvarů zahrnutých v týmu Sluţeb klientům od přijetí smlouvy do jejího ukončení včetně likvidace pojistných událostí a poskytování příslušných informací. Nový tým by na štábní pozici zahrnoval stávající pracovníky jednotlivých metodik a nebylo by tedy třeba zajišťovat personální změny. Náklady na vedoucího tohoto oddělení by byly zajištěny případnými úsporami z centralizace, neboť tvorba metodických postupů by byla optimalizována.

41

Obrázek 17: Navrhovaná organizační struktura týmu Sluţby klientům:

Služby klientům



HR

Metodika a projektový manager


Likvidace ČP retail a Generali



Pramen: Vlastní návrh 2.5 Přínos call centra pro společnost Call centrum se jiţ krátce po svém vybudování stalo centrálním místem kontaktů klientů s Českou pojišťovnou a.s. Jiţ v roce 2005, tedy třetí rok existence call centra, se 90% pojistných událostí dostávalo do systému prostřednictvím operátorů call centra. Operátoři denně vyřídili v průměru 10 000 hovorů a zaevidovali a připravili k vyřízení aţ 100 000 stran dokumentů. Na základě telefonických hovorů i písemných dokumentů bylo zpracováváno 30% typů změn ve smlouvách. Databáze doplňovaná především operátory call centra umoţnila zavedení klíčové aktivity obchodních míst prostřednictvím systematické analýzy potřeb klientů s navazujícím prodejem – tzv. profilace klientů. Jiţ v roce 2005 byl vypracován rozbor hovorů vhodných k prodejní nabídce. Na základě tohoto rozboru bylo ověřeno, jak je patrné z níţe uvedeného schématu, ţe většina hovorů je vhodná k prodeji.

42

Graf 8: Analýza hovorů z let 2003 - 2005

Typy klientů

Typy hovorů

firma

Informace o produktu

Nemá pojištění u ČP-FO

Upomínka

Obchodní služba, servisní služba, makléř

Dotaz na PU

Má pojištění u ČP - FO

Dotaz na smlouvu Registrace pojistné události

6% 12% 25%

14%

4%13% 21%

68% 37%

2003 – 1. mil. hovorů 2004 – 2,5 mil. hovorů 2005 – 2,4 mil. hovorů

Pramen: Call centrum České pojišťovny, vlastní úprava Na základě analýz typů hovorů a typů volajících jsou dále analyzovány prodejní moţnosti. Dle níţe uvedeného rozboru je patrné, ţe minimálně 4% hovorů jsou pro nabídku produktu velmi vhodná, 65% hovorů je částečně vhodná. Zde záleţí především na kvalitě operátora a zázemí, produktového, technologického i organizačního, zda tuto šanci dokáţe zhodnotit. Pojištění po telefonu začalo být prodáváno v roce 2006, v roce 2007 bylo prodáno jiţ 30 000 smluv a cílem klientského servisu je prodat v příštích třech letech 3 mld. produkce prostřednictvím právě obchodních a přímých kampaní.

43

Obrázek 18: Analýza hovorů 2003 – 2005 z hlediska vhodnosti nabídky prodeje Pojistná událost 29%

Neţivotní pojistka 51% Firma 6%  hovory celkem 100%

Smlouva a platby 20% Informace o produktech 2%

Obchodní sluţba,makléř , servis 14%  Fyzická osoba 80%

Smlouva a platby 19%

Ţivotní pojistka 28% Informace o ČP 1%

Pramen: Call centrum

Daňové doklady 5% 

Hlášené poj. události 15%  Dotaz na poj. událost  Dotaz na smlouvu 17%  Upomínka 3%  Dotaz na smlouvu 12%  Upomínka 7% 

Dotaz na poj. událost 2%  Informace o produktech 2% 

Měření přínosu firemního call centra, které především poskytuje zákaznický servis, je velmi problematické. Jeho přínos je sledován prostřednictvím kvality a kvantity práce operátorů, dosahovaných SLA (měření obsluţnosti klientů) či úsporou nákladů na provoz call centra. Ekonomický přínos se promítá do výsledků hospodaření celé společnosti prostřednictvím uskutečněných obchodů, optimalizaci nákladů na pojistná plnění, správu smluv a rozšiřování a udrţování klientských dat pro potřeby celé společnosti. Přesto, ţe počet zaměstnanců od roku 2002 klesal, pojistné na zaměstnance stoupalo, coţ je částečně podmíněno i dobrou prací právě call centra. Tabulka 9: Zaslouţené pojistné v závislosti na počtu zaměstnanců 2001 - 2008 Rok

Prům.počet

Počet uzavřených

Zaslouţené pojistné

Pojistné na počet

zaměstnanců

smluv

2001

6158

11187

31036

5

2002

6425

14282

33280

5,2

2003

6585

13897

37875

5,8

2004

6224

13315

39644

6,4

2005

5562

12994

39968

7,1

2006

5251

10345

37836

7,2

2007

4924

10544

37544

7,6

2008

4519

9724

39594

8,5

zam./mil. Kč

Pramen: Výroční zprávy 2001 - 2008

44

Také díky datům získaným call centrem bylo v roce 2006 odhaleno 1175 případů pojistných podvodů, úspora se pohybovala okolo 310 mil. Kč, v roce 2007 bylo odhaleno 739 případů pojistných podvodů, úspora na pojistném plnění byla 264 mil. Kč. V prvním čtvrtletí roku 2008 bylo odhaleno 353 pojistných odvodů s úsporou 97 mil. Kč. Do budoucna by se call centrum mělo i nadále zaměřit jak na zvyšování mnoţství zpracovávaných poţadavků, tak i na kvalitu vyřizování poţadavků a zpracovávání dokumentů. Moţnost finančních úspor vidím v aktivní nabídce kontaktů prostřednictvím e-mailu a sms. Tyto poţadavky mohou být vyřizovány v méně vytíţených časech a vést ke sníţení potřebných kapacit. V rámci příchozích hovorů bych ve vymezených případech nahradila prodej S2S (service to sales – prodej na příchozích hovorech) sjednáním kontaktu obchodníka s klientem. Tuto moţnost lze vyuţít v případě sloţitějších produktů nevhodných pro telefonický prodej, případně v situaci, kdy se klient neumí nebo nechce ihned rozhodnout. Vedení call centra bych současně doporučila zváţit moţnost zaměstnávání operátorů pro vybrané činnosti alternativními způsoby zaměstnávání, jako např. formou home office. Tento způsob práce umoţňuje úsporu pracovních míst a vybavení pracovišť, případně vyuţití pracovišť stávajících pro jiné činnosti. Kontrolu mnoţství a kvality vykonané práce je jiţ v současné době díky pouţívaným systémům sledovat a vyhodnocovat stejně jako u operátorů přítomných v na svém pracovišti

45

Závěr Call centrum se stalo běţnou součástí organizační struktury firmy relativně před krátkou dobou, velmi rychle získalo svůj klíčový význam a lze konstatovat, ţe jeho pozice v rámci firmy se od jeho vzniku měnila, tak aby byl maximálně vyuţit potenciál call centra. Call centrum postupně získávalo na svém významu a v souladu s tím i docházelo ke změně postavení v organizační struktuře. Po spojení s pojišťovnou Generali, byl vytvořen nový tým Sluţby klientů, který zahrnuje všechny sloţky klientského servisu. Pozice call centra v týmu Sluţeb klientům je přirozená, lze předpokládat rozvoj dalších podpůrných útvarů v rámci Sluţeb klientů v oblasti projektového managementu a prodeje. Zde vidím riziko v oddělení standardních produktů, a produktů vytvořených pro prodej prostřednictvím call centra. Dle mého názoru zde vzniká prostor pro konkurenční boj v rámci firmy, mezi obchodní sluţbou a call centrem, které by mohlo přejít aţ do boje o zdroje a prostor na trhu. V souvislosti s organizační strukturou týmu Sluţby klientům bych doporučila vytvoření jednoho útvaru metodiky pro celý tento tým, aby byla zajištěna optimální návaznost tvorby postupů pro pracovníky celého týmu Sluţeb klientům. Vzhledem k tomu, ţe fungování call centra je jiţ stabilizováno, je třeba se zaměřit nejen na zvyšování kvality práce operátorů, zvyšování produktivity, ale i na další činnosti, které mohou znamenat finanční úspory. Z těchto činností lze jmenovat například systematické doplňování klientských údajů do databáze, jako podkladu pro detailní segmentaci klientů, či zvyšování podílu e-mailové komunikace oproti „papírové“ či telefonické. V současné době, kdy se podniky potýkají hospodářskou krizí, stojí před call centrem další úkol. V nepřehledném ekonomickém prostředí ztrácejí zákazníky jistoty a pojišťovna by na tuto skutečnost neměla zapomenout. Jedním z mála způsobů obrany proti klesající loajalitě zákazníků v současném krizovém období je zvýšení důvěry klientů prostřednictvím kvalitní péče o klienty prostřednictvím call center a ostatních kontaktních míst. Oproti běţným kontaktním místům, přepáţkám, má call centrum tu výhodu, ţe pro zákazníka znamená minimální časovou zátěţ. Call centra, dle mého názoru, zvláště v současné době zasluhují maximální pozornost, neboť jsou v nejtěsnějším kontaktu s klientem. Call centra jsou místa, kde lze zákazníka získat, ale i snadno ztratit 46

Seznam použité literatury BOULDEN, G: Jak vytvořit marketingovou strategii. Kurz ČAP Praha, září 1997 CHRISTOPHER, M., Logistika v marketingu. 1. Vyd. Praha: Management Press, 2000, 166 s. ISBN 80-7261-007-4 DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996. 117 s. ISBN 8071870293. DRDLA, M., RAIS, K. Řízení změn ve firmě - reengineering: jak vybudovat úspěšnou firmu. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. 144 s. ISBN 8072264117 HUSSEY, D.E.: Jak reorganizovat firmu, Computer Press 2000, str.113. ISBN 80-7226-351X, KISLINGEROVÁ E., a kol, Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací, vydání 1., Vydavatelství C.H,Beck, 2008, ISBN 978-80-7179-882-8, 293 stran KOVÁŘ, F., HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ, K. Managemenet změny. 1. Vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42-4 NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 225 s. ISBN 80-247-0577-X NOVOTNÝ, J., Nauka o podniku I, 1. Vyd. Brno, 2004. 208 s. ISBN 80-210-3090-9 NOVOTNÝ,J., Nauka o podniku, 2007, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., Plzeň, ISBN 978-80-7380-071-0 NOVÝ, I., SURYNEK, A. A KOL., Sociologie pro ekonomy a manažery, 2. vydání,Grada 2006, ISBN 80-247-1705-0, str. 288. SANTLEROVÁ, K., Telemarketing v praxi: Jak profesionálně telefonovat se zákazníky, 1. Vyd. Praha 2007, 224 str. ISBN 978-80-247-1536-0 URBAN, J.: Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. Vyd. Praha: Managemenet Press, 2004, 162 s. ISBN 80-7261-105-4 VÁGNER, J., Systém managementu, 1. Vydání Masarykova univerzita 2006. 432 s. ISBN 80210-3972-8 VEBER, J., Management: základy, prosperita, globalizace. 1. Vyd. (dotisk), Praha Management Press, 2005, 700 s. ISBN 80-7261-029-5 WOHE, G., Úvod do podnikového hospodářství, 1.vydání českého překladu, Praha, C.H.Beck 1995, ISBN 80-7179-014-1,748 stran Česká Info, říjen 2008, ročník XIV, vyd. Česká pojišťovna a.s.,reg číslo povolení 7117, str. 814 47

Internetové zdroje BRADÁČ, P.: Aristo Telos pro optimalizaci počtu agentů [On-line]. Dostupné na WWW: http:/www.ccmag.cz/view.ph.?cisloslanku=2008120501 Český statistický úřad., dostupné na http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/informacni_spolecnost_v_cislech_2009 Tisková zpráva, Nová generace Dynamických kontaktních center zásadně mění přístup k péči o zákazníky, [On-line]. Dostupné na WWW: http:/www.cclevel.eu Výroční zprávy České pojišťovny a.s. , [On-line]. Dostupné na WWW: http:/www.cpoj.cz Zákoník práce, [On-line]. Dostupné na WWW: http:/www.mpsv.cz

Seznam obrázků Obrázek 1 Koncepce úplného výrobku………………………………………………………...8 Obrázek 2: Schéma liniové struktury…………………………………………………...…….12 Obrázek 3: Schéma víceliniového systému…………………………………………………..13 Obrázek 4: Schéma liniově štábního systému…………………………………………….….13 Obrázek 5: Funkcionální organizace…………………………………………………………14 Obrázek 6: Schéma divizionální struktury……………………………………………………15 Obrázek 7: Schéma maticové struktury………………………………………………………15 Obrázek 8: Organizační struktura ČP a.s. 2000………………………………………………28 Obrázek 9: Organizační schéma centrály ČP a.s. v roce 2000……………………………….29 Obrázek 10: Typy poţadavků zpracovávaných v call centru………………………………...30 Obrázek 11: Organizační schéma call centra k 30. 4. 2003…………………………………..32 Obrázek 12: Organizační schéma centrály České pojišťovny 2003………………………….33 Obrázek 13: Zdroje zaměstnanců klientského servisu………………………………………..36 Obrázek 14: Organizační schéma ČP a.s. 2008………………………………………………39 Obrázek 15: Organizační schéma call centra v roce 2004……………………………………40 Obrázek 16: Organizační struktura týmu Sluţby klientům…………………………………...41 Obrázek 17: Návrh nové organizační struktury týmu pro Sluţby klientům………………….42 Obrázek 18: Analýza hovorů 2003 – 2005 z hlediska vhodnosti nabídky prodeje…………..44

Seznam tabulek a grafů Tabulka 1: Uživatelé mobilních telefonů a internetu …………………………………………8 Tabulka 2. Vyuţívání vysokorychlostního internetu v českých podnicích……………………9 Tabulka 3: Předpokládaná kapacita hovorů (předpoklad dosaţení v roce 2005)…………….31 Tabulka 4: Vybraná města v ČR- údaje ke 4. čtvrtletí 2001………………………………….34 Tabulka 5: Hlavní investiční výdaje v letech 1998 – 2008…………………………………...36 Graf 6: Vývoj počtu pracovníků České pojišťovny a.s……………………………………….37 Graf 8: Analýza hovorů z let 2003 – 2005……………………………………………………43 Tabulka 9: Zaslouţené pojistné v svislosti na počtu zaměstnanců…………………………...44

48

49

Call centrum jako nová součást struktury tradiční firmy

Recommend Documents