Procesní řízení jako základ rozvoje firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií

Procesní řízení jako základ rozvoje firmy Diplomová práce

Autor:

Bc. Vladimír Mareš

Vedoucí práce:

Ing. Václav Šebek, Csc.

Červen, 2012

Praha

1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Podpis autora V Praze

dne

2

Poděkování Rád bych zde poděkoval společnosti ČKD KOMPRESORY, a.s., především paní ředitelce výroby Ing. Radce Nezbedové, za její neuvěřitelnou podporu, pochopení, vstřícnost a toleranci. Dále bych chtěl poděkovat Ing. Romanovi Cikhardtovi za cenné rady a informace, které mě poskytl. Velký dík patří mému týmu, jmenovitě potom Jakubovi Stäerzovi, Karlovi Kůrkovi, Janu Gärtnerovi a Kateřině Neškodové, za jejich vynikající práci a podporu. Děkuji svým rodičům za všechno, co pro mě v životě udělali. Bez všech těchto lidí by tato práce nikdy nevznikla.

3

Anotace Tato práce pojednává o procesním řízení, které tvoří základ pro rozvoj společnosti. Ve druhé kapitole, která tvoří teoretickou část, popisuji rozdíly mezi procesním řízením a klasickým stylem řízení. Vysvětluji, co je to proces a jak je rozdělujeme, k čemu slouží procesní model a procesní analýza a jak měříme efektivitu procesů. Dále poukazuji na metody, které slouží pro zdokonalování procesů. Ve třetí kapitole analyzuji stav společnosti ČKD KOMPRESORY, a.s., identifikuji procesy, které ve společnosti probíhají, a vybírám vhodné procesy pro přeprojektování. Čtvrtá kapitola se zabývá návrhem procesu plánování. Definuji zde cílový stav procesu po přeprojektování. Součástí popisu nových procesů jsou také modely těchto procesů. V následující kapitole se zabývám návrhem procesu plánování z pohledu informačního systému. Uvádím zde požadavky na proces plánování a návrh řešení. V poslední kapitole zhodnocuji efektivitu nově nastaveného procesu. Klíčová slova: procesní řízení, proces, reengineering, procesní analýza, procesní mapa

Annotation This study discusses process management, which forms the basis for the development of society. In the second chapter, which forms the theoretical section, I describe the differences between process management and traditional management style. I explain what is the process and how it is divided, what is the process model and process analysis and how we measure the effiency of the process. I also advent to the methods, that are used for process improvement. In the third chapter I analyze the state of ČKD KOMPRESORY, Inc, identify processes that are runing in the company and choosing the appropriate processes for reengineering. The fourt chapter deals with the proposal of the planning process. I define the target state of the process after reengineering. Part of the description of new processes are also models of these prosses. The following chapter deals with the design of the planning process from the perspective of information system. This section contains requirements for planning and design solution. In the last chapter I evaluate the effectiveness of the newly set process. Key words: process management, process, reengineering, process analysis, process map

4

Obsah 1. Úvod .............................................................................................................................................. 7 2. Procesní řízení ................................................................................................................................ 8 2.1. Rozdíl mezi funkčním a procesním řízením............................................................................... 8 2.2. Proces ................................................................................................................................... 14 2.3. Rozdělení procesů ................................................................................................................. 16 2.4. Komponenty procesu............................................................................................................. 17 2.5. Procesní model ...................................................................................................................... 19 2.6. Procesní analýza .................................................................................................................... 21 2.7. Měření a efektivita procesů ................................................................................................... 23 2.8. Metody pro zdokonalování procesů ....................................................................................... 25 2.9. Kontinuální zlepšování procesů .............................................................................................. 26 2.10. Reengineering ..................................................................................................................... 28 2.11. Metodiky reengineeringu podnikových procesů ................................................................... 30 3. Mapování a analýza procesů......................................................................................................... 36 3.1. Zvolené metody zpracování ................................................................................................... 36 3.2. Charakteristika podniku ......................................................................................................... 37 3.3. Historie značky ČKD ............................................................................................................... 38 3.4. Předmět podnikání ................................................................................................................ 39 3.5. Organizační struktura ............................................................................................................ 40 3.6. Analýza stavu při nástupu do společnosti ............................................................................... 41 3.7. Identifikace procesů .............................................................................................................. 43 3.8. Procesní model ...................................................................................................................... 45 3.9. Identifikace procesů k přeprojektování .................................................................................. 46 3.10. Zhodnocení a popis procesu k přeprojektování .................................................................... 47 4. Návrh klíčových procesů pro jednotlivé útvary.............................................................................. 51 4.1. Cílový stav procesu ................................................................................................................ 51 4.2 Nově popsané procesy............................................................................................................ 54 5. Nastavení informačního systému MS Axapta ................................................................................ 63 5.1 Návrh řešení ........................................................................................................................... 63 5.1.1. Správa podnikových zdrojů ................................................................................................. 65 5.1.2. Zobrazení plánu pro položku – požadavky netto ................................................................. 66 5.1.2. Zobrazení plánu pro objednávku – rozpad........................................................................... 67 6. Zhodnocení přínosu ...................................................................................................................... 68 5

6.1. Vliv přeprojektování na organizační strukturu ........................................................................ 69 7. Závěr ............................................................................................................................................ 70 8. Seznam použité literatury ............................................................................................................. 72

6

1. Úvod V dnešní době, která je na poli podnikání velice složitá, je více než důležité, aby se české podniky zabývaly možnostmi, kde hledat úsporná opatření, jak zefektivnit jejich služby, jak zefektivnit výrobu, jak inovovat své výrobky. Časy, kdy výrobní společnosti zaměstnávali přes 4000 lidí a kritériem úspěchu je převážně objem produkce, jsou nenávratně pryč. V současné době převzali vůdčí roli hlavně zákazníci, jejímž potřebám se společnosti musí podřídit. Znamená to tedy, že společnosti musí více než dobře svým zákazníkům rozumět. Jelikož se podmínky mění velice rychle a také roste konkurence mezi společnostmi, posiluje to neustále roli zákazníka, který společnostem určuje, co budou vyrábět, v jaké kvalitě a kolik za to od nich dostanou. Pokud společnost zákazníka nebude brát vážně, s největší pravděpodobností o něj přijde, neboť existuje mnoho jiných firem, které mu budou rozumět lépe. Aby společnosti rozuměli potřebám svých zákazníků, musí o nich mít velice dobré informace. Ano, v dnešní době jsou to právě informace, vědomosti, tvůrčí myšlení a jednání, které výrobní společnosti využívají jako základní výrobní faktory. Je jasné, že tradiční přístupy řízení z minulých desetiletí v dnešní době poněkud opadají a společnosti hledají nové moderní přístupy, které by jim pomohli neustále zlepšovat své působení na trhu. Jedním takovým přístupem je právě procesní řízení, které se zaměřuje převážně na celkovou integraci probíhajících procesů ve společnosti a klade důraz na potřeby zákazníků. Podmínky nejen pro výrobní společnosti se výrazně změnily. Některé společnosti ještě nepochopily význam těchto změn a nehodlají je ani uznat. Jiné nemají takové zkušenosti, aby tyto zásadní změny identifikovaly. Implementace procesního řízení v dnešní době není ani tak alternativní cestou jako důležitou součástí každé společnosti, která chce mít v dnešní době spokojené zákazníky. Jelikož je třeba neustále hledat efektivnější řešení, tvoří procesní řízení základ pro rozvoj společnosti.

7

2. Procesní řízení 2.1. Rozdíl mezi funkčním a procesním řízením Podíváme-li se do minulosti na způsoby řízení společností, zjistíme, že po dlouhých 200 let to bylo právě funkční řízení, které ovládalo způsoby myšlení manažerů a v mnoha organizacích přetrvává toto řízení dodnes. Tento styl je založený na myšlenkách Adama Smithe, že výrobní procesy bychom měli rozložit na co nejjednodušší úkony. Jakkoli složitá činnost se dá dekomponovat na jednoduché pracovní úkony, které je schopen vykonávat i nekvalifikovaný dělník. Při svém působení v letecké výrobě jsem se setkal se situací, která popisuje, jak tento způsob řízení uplatňují v USA. Při zavádění výroby kabelových svazků do vrtulníků k nám zavítal expert, který školil výrobní dělníky. Přivezl si kufřík s potřebným nářadím, přičemž každý nástroj byl barevně označen. V metodice postupu prací se potom jen odvolával na typ nářadí a barvu. Takto popsaný úkon byl schopen provádět skutečně každý, bez ohledu na stupeň kvalifikace jednotlivých pracovníků. Tento způsob se zdá na první pohled velice efektivní, protože se jedná o stále stejnou činnost, což umožňuje se v dané věci zlepšovat. Na druhou stranu se ale zlepšuje pouze malá část celkového systému a ve výsledném efektu to může mít negativní vliv na celkovou efektivitu daného řetězce činností. Jako příklad poslouží pracoviště povrchových úprav ve výrobní společnosti. Zde jednotlivé díly nejprve připraví například pro eloxovací linku, poté proběhne samotný průběh lázní, dále je třeba díly připravit pro kontrolu, poté popřípadě zaslepit a aplikovat konečný nátěr. Každý úkon je třeba udělat do určité doby po předchozí činnosti. Například po povrchové ochraně je třeba provést nátěr do 12hodin. Jestliže zavedeme například celodenní provoz linky, potom se nestihnou všechny díly nalakovat do stanovené doby a musí se vrátit, odstranit povrchovou ochranu a postup znovu opakovat. Celková efektivita tedy klesá a naopak stoupají náklady na vícepráce. Z výše uvedeného příkladu můžeme vyčíst další nevýhodu, kterou je komunikace mezi jednotlivými pracovními jednotkami. Každé výrobní středisko má svého vedoucího, různé zkušenosti a znalosti. Jednotliví vedoucí si ale mezi sebou nepředávají veškeré informace a tak se stane, že vedoucí linky zavede nepřetržitý provoz, aby se stihl daný úkol, ale nesdělí tak důležitou informaci vedoucímu navazujícího střediska, tedy lakovny. Výsledkem je, že se daný úkol realizuje se zpožděním a náklady na vícepráce.

8

A opět se zde z výše uvedeného rýsuje další nevýhoda funkčního řízení, kterou je neexistující zodpovědnost za chybu. Jelikož žádný řídící pracovník nenese zodpovědnost za daný proces jako za celek, ale přechází z jednoho vedoucího na dalšího, je takřka nemožné v případě výskytu nějakého problému určit jednoznačně viníka. Vedoucí linky samozřejmě za nic nemůže, protože pouze reagoval na potřebu splnit úkol. Vedoucí lakovny za nic nemůže, protože neměl potřebné informace, aby mohl správně a včas zareagovat. Výsledkem je, že nikdo za vzniklou škodu nenese zodpovědnost, nikdo se z dané situace nepoučil a tím pádem je velice pravděpodobné, že se tento problém bude opakovat. Jako další z mého pohledu nevýhoda funkčního řízení je, že neexistuje dokumentace, která jednoznačně popisuje dané situace a postupy řešení. Veškeré důležité poznatky jsou ukryty v hlavách

dlouholetých

pracovníků

společnosti,

kteří

se

stávají

pro

společnost

nepostradatelnými. V mnoha případech se ale stávají nepřekonatelnou překážkou při pokusu cokoli v organizaci změnit. Právě proto, že si tito lidé moc dobře uvědomují, že jsou pro společnost nenahraditelní, nemají zájem předávat své znalosti jiným pracovníkům a tím ohrozit svou pozici ve firmě. Tato situace je obzvláště nepříjemná ve společnostech, které se zabývají nějakou specifickou činností, nebo výrobou. Následující tabulka přehledně zobrazuje hlavní rozdíly mezi funkčním a procesním řízením. Jednotlivé styly jsou vzájemně konfrontovány, pro lepší představivost základních principů těchto přístupů k řízení. V reálném světě se většinou setkáme se situací, kdy se jednotlivé způsoby vzájemně prolínají. Tabulka 1 – Rozdíly mezi funkčním a procesním řízením Kritérium

Funkční řízení

Procesní řízení

Základní princip

Dělba práce

Integrace činností

Základní stavební jednotka

Dílčí práce

Proces

Zájem je soustředěn na

Činnost

Výsledek

Charakter výroby

Hromadná

Variantnost

Základní aktivum

Kapitál

Znalosti

Předpoklad úspěchu

Objem, rychlost

Pružnost

Podnik jako systém

Koordinace oddělených prvků

Snaha o synergický efekt

Ukazatelé úspěšnosti

Ekonomické ukazatele

Přidaná hodnota pro zákazníka

Organizační struktura

Strmá pyramida

Horizontální plochá

Řízení

Hierarchické

Napříč útvary

9

Vztah k podřízeným

Kontrola, přikazování, tvrdé prvky

Koučování, měkké prvky

Ukazatele podniku

Ekonomická analýza

Analýza procesů

Orientace

Důsledky

Příčiny

Hlavní funkce podniku

Výroba

Marketing

Okolí prostředí

Ekonomika orientovaná na rozsah

Znalostní ekonomika

Management řídí

Jednotlivce

Týmy

Management

Operační

Procesní

Vnitropodnikové prostředí

Konkurence mezi funkcemi

Spolupráce

Charakter práce

Specializace

Integrace

Kvalifikace

Nenáročná

Náročná na kvalifikaci

Motivace

Splnění ukazatelů spojených s činností

Hodnotová metrika zaměřená na proces

Komunikace

Lineárně vertikální

Horizontální

Lidé

Industriální člověk

Znalostní člověk

Myšlení

Deduktivní

Induktivní

Zdroj: Hromková, L.: Teorie průmyslových podnikatelských systémů II. Základní princip Procesní řízení se zaměřuje na optimalizaci jednotlivých činností, které se vyskytují v průběhu celého procesu a zaručí požadovaný výsledek. Analyzuje se proces, který je aplikován napříč společností. Zaměstnanci jsou specialisté pro svou hlavní činnost, ale také zde existuje předpoklad, že rozumí i dalším aktivitám, které se v procesu vyskytují a které jsou schopni ve větší či menší míře zastoupit či integrovat. Není při tom důležité, kde jsou zařazeni ve funkčním schématu společnosti. Základní stavební jednotka Řídící pracovník se dívá na proces jako na celek a považuje ho za základní stavební jednotku produkce jeho společnosti. Základní stavební jednotku naopak netvoří samostatný pracovní úkon, který je součástí jednoho procesu. Zájem je soustředěn na Při funkčním řízení řídící pracovníci upírají svou pozornost na jednotlivé činnosti. V pojetí procesního řízení se zaměřují manažeři na to, zda je naplněna potřeba konečných uživatelů. 10

Charakter výroby Funkční řízení nalezne uplatnění ve společnostech, které se zaměřují na sériovou, nebo hromadnou výrobu a mají stálý výrobní program, který se v podstatě nemění. V dnešní době, ale zákazníci stále více hledají firmy, které jsou schopny reagovat na požadavky zákazníka tak, aby byl výsledný produkt v podstatě ušit zákazníkovi na míru. Právě z těchto důvodů management využívá ve svých společnostech procesní řízení, které zaručuje flexibilitu firmy a rychlejší reakce na stále měnící se potřeby koncových zákazníků. Základní aktivum V klasickém stylu řízení je zásadním vstupem do výroby finanční kapitál. V procesním řízení jsou to zaměstnanci a jejich adaptibilita, neboli tak zvaný lidský kapitál. Předpokladem pro dosažení cíle je existence fungujícího znalostního managementu a také to, že jsou zaměstnanci firmy vybaveni dostatečnými znalostmi. Předpoklad úspěchu Základní myšlenkou procesního řízení je značná variabilita produktů, adaptibilita a také flexibilita ve výrobě či při poskytování různých služeb. Funkční řízení má naopak jako hlavní kritérium objem produkce, protože konečným zákazníkem jsou velké skupiny obyvatel. Podnik jako systém Procesní řízení klade důraz na sjednocení jednotlivých činností v jednom procesu, je zde snaha o synergii jednotlivých aktivit tak, aby směřovali k našemu tíženému cíli. V podniku s klasickým přístupem řídící pracovníci koordinují jednotlivé útvary, které pracují autonomně a je na ně proto nahlíženo jako na uzavřený celek. Organizační struktura Společnosti, uplatňující funkční model řízení, mají organizační strukturu hierarchicky rozdělenou do pyramidového tvaru, naproti tomu procesní model dává přednost ploché organizační struktuře. Vztah k podřízeným V klasickém pojetí řízení převládá racionální myšlení, které využívá tvrdé prvky. V procesním pojetí převládají v řídících metodách pracovníků měkké prvky. Silné postavení zde zaujímá koučování, jehož základní myšlenkou je, navést pracovníka na správné řešení. Na

11

toto řešení koučovaný člověk přijde sám, pomocí otázek, které klade kouč. Jako druhý základní kámen je sebereflexe, neboli schopnost, vcítit se do pocitů druhého člověka. Ukazatele podniku Pro vyhodnocování aktivit podniku se využívá široká škála různých ukazatelů. Funkční řízení se zaměřuje na analyzování produkce jednotlivých středisek. Procesní pojetí vyhodnocuje výkonnost celého procesu. Orientace Jestliže proces v některé fázi nefunguje, snažíme se najít, proč k dané situaci došlo. To znamená, že se snažíme najít počátek daného problému, jehož opravou daný proces opět narovnáme. Pro funkční řízení je typické, že se opravují pouze chyby, které vznikly. Je zřejmé, že je zde vysoká pravděpodobnost dalšího výskytu stejného problému. Hlavní funkce podniku Jak už bylo řečeno, procesní řízení se zaměřuje na potřeby zákazníka. Je zde tedy důležité zaměřit se na marketing, jehož základem je kvalitní CRM, které nese informace o našich zákaznících. Podnik se tím stává vůči zákazníkovi flexibilní. Funkční řízení se zaměřuje hlavně na objem produkce. Okolí prostředí Funkční řízení se většinou uplatňuje v hromadné nebo velkosériové výrobě. Oproti tomu procesní řízení preferuje pracovníky, kteří jsou flexibilní, disponují potřebnými znalostmi a rádi střídají a rozšiřují si svou pracovní činnost. Je zde kladen důraz, na celoživotní vzdělávání a na nedodržování starých postupů. Díky tomu je možné nabízet zákazníkům produkty šité na míru. Management řídí V procesním řízení vedoucí pracovníci řídí převážně týmy, které jsou vytvářeny dle potřeb procesů skrz všechny oddělení společnosti. Ve funkčním modelu management řídí jednotlivá střediska dané společnosti.

12

Vnitropodnikové prostředí V klasickém stylu řízení se hodnotí výsledky jednotlivých středisek, vedoucí pracovníci se snaží o upevnění své pozice, neradi předávají informace a navzájem si konkurují. Proto se také tito lidé brání přechodu na procesní řízení, ve kterém o toto postavení přicházejí a musí se společně podílet na procesu, který se vyhodnocuje jako celek. Charakter práce Funkční řízení je charakteristické tím, že vytváří specializované pracovníky. Tito lidé jsou opravdovými odborníky ve svém oboru a jsou schopni se v tomto také zlepšovat. Problémem je, že většinou nejsou schopni pracovat na odlišném úkolu. Toto byl jeden z důvodů, proč byl nad stav lidí ve firmách. V procesním řízení je kladen důraz na zvládnutí integrace výkonu jedince s dalšími pracovníky. Přestože je pracovník také specialistou ve svém oboru, disponuje dalšími znalostmi nad rámec jeho zaměření a je schopen vykonávat i jiné činnosti dle potřeby procesu v rámci týmu. Komunikace Jelikož funkční řízení má vertikální pyramidovou organizační strukturu, tak také komunikace probíhá vertikálně, to znamená, podřízený eskaluje problém svému nadřízenému a ten zase o stupeň víš. V procesním řízení se díky týmům tyto rozdíly stírají a komunikace probíhá spíše horizontálně. Lidé Jak bylo napsáno výše, funkční řízení charakterizuje člověk specializovaný na danou činnost, procesní řízení uplatňuje lidi se schopností vykonávat více pracovních úkonů. Základem jsou znalosti. Myšlení Při klasickém řízení využíváme deduktivní myšlení, při kterém nikdy nepřijdeme na nic nového. Pouze usuzujeme z něčeho obecného na něco jednotlivé. Naopak procesní řízení používá induktivní myšlení, které sleduje opačný postup, od jednotlivého k obecnému. Charakteristické pro induktivní myšlení je, že platí jen s určitou pravděpodobností, nikdy ne zcela. Pracovníkům tento styl myšlení umožňuje vyvozovat ze svých aktivit důsledky na celý proces.

13

2.2. Proces Při pročítání odborné literatury narazíme na několik slovních definic procesu. Například Harrington ve své knize uvádí, že proces je po částech uspořádaná množina aktivit, které přinášejí přidanou hodnotu. Každý proces musí mít vstupy a výstupy a musí pro něj existovat jeho vlastník. Autoři M. Robson a P.Ulah popisují proces jako „tok práce postupující od jednoho člověka k druhému a v případě větších procesů i z jednoho útvaru do druhého, přičemž procesy lze definovat na celé řadě úrovní. Pokaždé ale mají přesně vymezený začátek, určitý počet kroků uprostřed a jasně stanovený konec.“ Odborník na reengineering podnikových procesů M. Hammer se dívá na proces jako na „soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má hodnotu pro zákazníka.“ Názor profesora Ivo Vondráka je takový, že „proces je po částech uspořádaná množina kroků, jež směřují ke splnění požadovaného cíle opakovatelným způsobem.“ Posledním autorem, kterého zmíním je D. Hollingsworth, který definuje proces jako „sadu jedné nebo více propojených procedur nebo činností, které dohromady uskutečňují cíle nebo naplňují politiku firmy. Ve většině případů se to odehrává ve spojení s organizační strukturou, která definuje funkční úlohy a vztahy.“ Shrneme li jednotlivé definice, můžeme říci, že proces je opakovaná přeměna vstupů na výstupy, která probíhá řízeně, za použití příslušných zdrojů. Jinak řečeno, proces je takový návod, který nám říká, co máme dělat, abychom docílili očekávaného výsledku. Určuje, jak na sebe vzájemně jednotlivé činnosti navazují, jaký krok bude následovat, nebo jaká byla předchozí činnost a co bylo jejím výstupem. V tomto návodu se také dozvíme, jaké zdroje, směrnice, nebo dokumenty budeme v průběhu jednotlivých činností potřebovat. Na následujícím obrázku je příklad obecného procesu.

14

Obrázek č.1 – Proces a jeho charakteristiky

Zdroj: PROCHÁZKA, L.: Procesní řízení realizace projektů Vlastník procesu je řídícím pracovníkem, který je zodpovědný za správné nastavení, reengineering a funkčnost procesu. Provádí zpětnou kontrolu efektivity daného procesu. K jednotlivým činnostem procesu přiděluje potřebné zdroje a je inspirací pro svůj tým. Cíle procesu musí být v souladu s cíli podniku, to znamená, že musí dodržovat a vycházet z podnikové strategie, neboť ta tyto cíle vytváří. Vstupy tvoří ve většině případů požadavky zákazníků, legislativní požadavky, změny procesů, formuláře, dokumenty, pracovníci, přípravky, stroje, suroviny, postupy, atd. Výstupy jsou většinou nějaké výrobky, služby, realizované činnosti, různé záznamy o realizovaných činnostech, provedené změny. Jednou z činností, kterou ve většině případů opomíjíme, je určení přidané hodnoty dané činnosti. A přitom stačí položit si u každé činnosti následující otázky: Co mě tato aktivita přímo či nepřímo přináší? Potřebuji takovouto činnost vykonávat? Pro koho jsou výstupy dané aktivity určeny? Jsou dané výstupy pro někoho užitečné? Měly by být? Jsou výstupy určité aktivity vhodné pro aktivity, které následují? Role, které se účastní procesu, jsou zákazník procesu, který může být jak externí tak interní a který je odběratelem výstupů procesu, již zmiňovaný vlastník procesu, který je celkově zodpovědný za daný proces, dále pak řídící role, které nesou odpovědnost za jednotlivé 15

činnosti v procesu, výkonné role, které dané činnosti vykonávají a role související, což jsou role, které patří do jiného procesu, ale zároveň jsou napojeny na role procesu, který popisujeme. Zdroje procesu jsou v podstatě vstupy do procesů, které probíhají. Mohou to být například finance, lidé, znalosti, výstupy jiných procesů, které jsou zároveň vstupy daného procesu, produkty a služby, které nakupujeme, stroje, zařízení, budovy, materiál, jiná hmotná aktiva, energie. Náplní procesního řízení není jen určit a namodelovat procesy. Tím to všechno teprve začíná. Nejtěžší částí je procesy správně nasadit a opravdu podle nich postupovat. Vytvářením procesů se také společnosti snaží zjednodušit pohled na jejich chování a to jim umožňuje lépe pochopit sebe sama. Mohou odhalit slabá místa a ty následně zefektivnit. Procesní řízení tedy tvoří základ pro rozvoj podniku.

2.3. Rozdělení procesů Procesy můžeme rozdělit na tři základní oblasti: •

Hlavní procesy

•

Řídící procesy

•

Podpůrné procesy

Na první pohled je patrné, že rozdělení vychází podle toho, jak jsou procesy pro společnost významné. Hlavní procesy Do této skupiny řadíme ty procesy, které jsou pro společnost nejvýznamnější. Je to z toho důvodu, že tyto procesy generují přidanou hodnotu, za kterou firmě zaplatí externí zákazník. Jinými slovy vytvářejí zisk. Tyto procesy také vycházejí z podnikové strategie a naplňují její cíle. Zavádí-li společnost procesní řízení, klade velký důraz na to, aby byly tyto procesy zmapovány co nejdříve. Tyto procesy mají silnou vazbu na výrobu, nebo na poskytování služeb. Jako příklad této skupiny procesů můžeme uvést proces prodeje letadla, prodej bankovních produktů a služeb, nebo vytvoření nabídky. Z příkladů můžeme usoudit, že ve většině případů, jsou tyto procesy složité a komplikované.

16

Řídící procesy Jak již název napovídá, tyto procesy charakterizují jednotlivé činnosti organizace, které jsou nezbytné pro její fungování. Sami jako takové negenerují žádný zisk, ale koordinují aktivity ostatních procesů. Vhodným příkladem těchto procesů může být plánování, ekonomické řízení či formulování strategie. Jelikož jsou tyto procesy vykonávány řídícími pracovníky společnosti a nevytvářejí žádný zisk, mapují se až jako poslední. Podpůrné procesy Tyto procesy jsou zástupcem těch činností, které stejně jako procesy řídící negenerují přímý zisk společnosti. Jelikož by ale nemohli hlavní procesy bez těchto podpůrných správně fungovat, jsou pro organizaci velice důležité. Jinak řečeno tyto procesy vytvářejí podmínky pro správné fungování procesů hlavních. Klasickým představitelem těchto procesů je nákup materiálu, služební cesta, personální řízení a rozvoj, poskytování IT služeb nebo třeba vývoj. Ve společnosti jsou tyto procesy mapovány hned po hlavních procesech. Charakteristické pro tyto procesy je skutečnost, že jsou ve většině případů společné pro celou firmu.

2.4. Komponenty procesu Mezi základní součásti procesu patří aktivity, události a logické spojky. Aktivity – jsou to strukturované činnosti, které nám říkají, co má být vykonáno. Mezi jednotlivými aktivitami existuje vazba, která je realizována pomocí událostí. Na obrázku číslo 2. můžeme vidět grafický symbol, který se pro aktivitu používá. Obrázek č.2 – Grafické znázornění aktivity

Zdroj: ARIS express2.3

17

Události – upřesňují situace před započetím, nebo po ukončení dané aktivity. Jednotlivé události určují výstupní podmínky dané aktivity a současně vstupní podmínky následující aktivity. Jelikož události spouští navazující aktivitu, často o událostech hovoříme jako o spouštěčích určité aktivity. Obrázek číslo 3. ukazuje grafické označení aktivity. Obrázek č.3 – Grafické vyjádření události

Zdroj: ARIS express2.3 Logické spojky – představují funkci a používají se k propojení jednotlivých aktivit a událostí. Jedná se o klasické logické operátory. AND – logický součin – musí být splněny obě podmínky OR – logický součet – musí být splněna alespoň jedna podmínka XOR - exkluzivní OR – musí být splněna právě jedna podmínka Na obrázku číslo 4. můžeme vidět možné grafické vyjádření výše uvedených zástupců. Obrázek č.4 - Logické spojky

Zdroj: ARIS express2.3

18

2.5. Procesní model Procesní model je jedním z nejdůležitějších nástrojů pro znázornění a popsání procesů ve společnosti. Procesní mapy znázorňují sled jednotlivých činností, které vedou z jednoho stavu procesu do následujícího stavu, přičemž obsahují i alternativní cesty, které mohou nastat při průchodu daným procesem. Z výše popsaného také vyplývá, že procesní mapa znázorňuje vzájemné závislosti procesů. Ve většině případů jsou tvořeny hierarchicky, to znamená, že nejvyšší úrovně procesů jsou postupně dekomponovány na nižší úrovně. Dekompozice probíhá do té doby, dokud není dosaženo potřebné míry podrobnosti. Na následujícím obrázku můžeme vidět procesní model podle ISO 9000. Obrázek č.5 - Procesní model podle ISO 9000

Zdroj: http://www.ikvalita.cz/download/virtualni_prednaska_01.pps#259,9,Snímek 9 Z obrázku můžeme vyčíst, že základ pro všechny procesy ve společnosti tvoří požadavky zákazníků, kteří nám poskytují zpětnou vazbu. Největší důraz je zde kladen na neustálé zlepšování. Pokud se nebudeme dívat do budoucna a nebudeme náš systém neustále zlepšovat, bude pro společnost velmi obtížné konkurovat ostatním. Jak můžeme dále vidět, norma ISO mezi vrcholové skupiny procesů řadí odpovědnost managementu, management zdrojů, realizaci produktu a měření, analýzu a zlepšování.

19

Realizace produktu – je nejvýznamnějším procesem, přičemž produkt jako takový, zde zastupuje nějaký výrobek, nebo službu. Jako příklad výrobku můžeme uvést letadlo nebo kompresor, služba je například distribuce produktů, připojení k internetu, bankovní poradenství. Odpovědnost managementu – jestliže vedení společnosti není dostatečně seznámeno se základními vlastnostmi managementu procesů, potom je více než vhodné věnovat čas pro dostudování této problematiky. Většina řídících pracovníků, převážně potom v malých společnostech, má vyčleněn jen malý časový úsek pro své vzdělávání a rozvoj. A při tom díky těmto znalostem mohou ušetřit značné prostředky. Management zdrojů – chceme-li dále rozvíjet firmu, jsou k tomu zapotřebí volné zdroje, které je třeba kvalitně plánovat. Je třeba si stanovit priority poskytování zdrojů. Měření, analýza a zlepšování – pokud chceme něco zlepšovat, je třeba zjistit, v jakém stavu se daný proces nachází a v jakém stavu by měl být po zlepšení. Jinými slovy je třeba určit metriky, které jsou jasně měřitelné. Jedině tak můžeme opravdu doložit, že se daný proces zlepšil. Tyto čtyři skupiny procesů můžeme dále dekomponovat na nižší úrovně procesů. Podíváme-li se například na skupinu procesů realizace produktu, můžeme jí dále dekomponovat na proces uzavření smlouvy, konstrukce, technické přípravy výroby, nákupu, výroby, dodání a třeba proces servisu. Je patrné, že takto dekomponované procesy nemají ještě potřebnou míru podrobnosti, neboť pro jednotlivé řídící pracovníky jsou stále příliš abstraktní. Proces nákup je proto třeba dále rozložit na jednotlivé dílčí procesy, kterými mohou být například výběrové řízení, poptávka, objednávka, kontrola zboží, hodnocení dodavatele a reklamace. Rozhodování, které procesy musíme popsat velmi detailně, to znamená až na úroveň jednotlivých pracovních operací a které procesy mohou mít abstraktnější úroveň, je podřízeno mnoha skutečnostem. Detailní popis procesů většinou potřebujeme v těch situacích, kde jsou popisy aktivit procesu velice složité, kdy je potřeba jednotlivé činnosti procesu vykonávat v přesně určeném sledu, jestliže jsou procesy vykonávány různorodými skupinami zaměstnanců, pokud potřebujeme přesně určit odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců a pokud potřebujeme různé vstupy pro další rozhodování, řízení a zlepšování procesu.

20

2.6. Procesní analýza Nedílnou součástí procesních map je procesní analýza, která si klade za cíl zjistit nesrovnalosti mezi jednotlivými výstupy daného procesu a požadavků vytváření hodnoty pro zákazníka. Do nejmenších detailů analyzuje jednotlivé procesy, podprocesy, jejich činnosti a možnosti zlepšení tak, aby to pocítil zákazník. Po důkladné analýze je možné jednotlivé procesy zefektivnit přeprojektováním, kde základem je odbourat ty aktivity, které nepřináší přidanou hodnotu pro zákazníka. Abychom mohli proces zefektivnit, je třeba v první řadě zaznamenat jednotlivé činnosti na nejnižší úrovni, na které ještě existuje určitá integrace lidí. Záznamy jednotlivých operací jsou velmi důležité, protože popisují daný proces. Při vytváření dokumentace musíme dbát na to, aby nebyla příliš obsáhlá, nepřehledná a obtížná na pochopení podstaty. Měla by obsahovat následující údaje[9]: Vstupy – jsou to výrobky a služby z vnějšího prostředí procesu, které jsou transformací převedeny na výstupy. Vlastník procesu – řídící pracovník, který je zodpovědný za daný proces, má přesně specifikovaný rozsah pravomocí a odpovědnosti pro efektivitu jednání. Zákazník procesu – odběratel jednotlivých výstupů procesu Hranice procesu – rozdělení pravomocí a odpovědností mezi dodavatelem, zákazníkem a vlastníkem procesu Činnosti – probíhají v rámci jednotlivých procesů a přeměňují vstupy na výstupy, které očekává zákazník. Přidaná hodnota – podrobnější rozepsání položek Náklady na proces – jedná se například o mzdové náklady účastníků procesu Doba cyklu – průběžná doba trvání cyklu Kritické faktory úspěchu – ovlivňuje míru přidané hodnoty pro zákazníka Výstupy – výsledek realizace. Může to být výrobek, či služba.

21

Pokud chceme, aby procesní analýza přinesla potřebný výsledek, je důležité nehodnotit jednotlivé účastníky daného procesu, ale pouze a jen efektivitu jednotlivých procesů dané společnosti. V této souvislosti je třeba také přihlížet k tomu, že efektivita procesů je ovlivňována různými externími faktory. Proto se určují priority procesů, které zapisujeme do tak zvané mapy priorit. Tato mapa znázorňuje závislost efektivity jednotlivých procesů a množství kritických faktorů úspěchu, kterými jsou procesy ovlivněny. Výkonnost procesů je rozdělena na třídy A až E, kde A představuje skupinu s nejvyšší výkonností a E skupinu s nejnižší výkonností. Mapa je dále rozdělena na tři zóny podle priority. Výsledkem je přehled procesů, které je vhodné přeprojektovat. Příklad mapy priorit je na následujícím obrázku. Obrázek č.6 – mapa priorit procesu

Zdroj:ROLÍNEK, L., SEDLÁČEK, M. Procesní řízení jako moderní nástroj rozvoje podniku

22

Procesy, které jsou vhodné pro přeprojektování, jsou v zóně 1. Jsou to ty procesy, které mají nejmenší efektivitu, většinou výkonnostní třídy C, D, nebo E a které mají největší vliv na kritické faktory úspěchu. Procesy, které jsou ve výkonnostní třídě A, fungují podle nastavených pravidel a není proto nutné je měnit. Pro posouzení efektivity jednotlivých procesů je třeba určit objektivní kritéria.

2.7. Měření a efektivita procesů Pokud chceme procesy řídit, musíme mít nějakou zpětnou vazbu, která nám dá informace o chování procesu. Proto měření představuje určité činnosti, které přinášejí vlastníkům procesu úplné, objektivní a přesné informace o chování procesů, díky kterým je schopen tyto procesy řídit při splnění veškerých podmínek, které daný proces vyžaduje. Podmínky, které musí měření výkonnosti splňovat, jsou[4]: Validita měření – jde o důvěryhodnost informací, které vhodným měřením získávají vlastníci procesu a další osoby ve společnosti spojené s procesem. Jestliže ve společnosti převládají vztahy, které jsou založeny na nedůvěře, potom je jasné, že nelze věřit ani podkladům, které předkládá někdo jiný. Úplnost měření – chceme-li objektivně určit oblasti, které jsou vhodné pro další zlepšení, je třeba měřit veškeré důležité aspekty a faktory daného procesu. Dostatečná podrobnost měření – Nestačí pouze sledovat a vyhodnocovat výstupy jednotlivých procesů, ale také vstupy. Během procesu je potom důležité, aby počet míst, které měříme, odpovídal počtu výskytu možné variability. Dostatečná frekvence měření – Pokud chceme, aby naměřené hodnoty byly relevantní, je důležité správně stanovit počet měření. V opačném případě mohou být výsledky zkreslené. Jestliže víme, že se údaje mohou měnit například během jednoho týdne, potom je vhodné nastavit měření na každý den. Požadovaná přesnost měření – Důvěryhodnost zjištěných informací je dána také přesností měření. Ten kdo si měření efektivity objedná, by měl brát zřetel na to, že absolutní přesnost měření není až tak důležitá. Hlavní je zjistit skutečný směr vývoje sledovaných ukazatelů. To znamená, že můžeme akceptovat drobné niance naměřených výsledků.

23

Možnost odhalení mezer výkonnosti – musí existovat možnost zjistit 80% veškerých odchylek od očekávaných údajů. Správné načasování měření – jelikož informace má určitou životnost v čase a mohou velmi rychle zastarat, je důležité, aby naměřené údaje byly analyzovány co nejdříve po naměření. Je třeba si také uvědomit, že tyto výsledky potřebujeme pro operativní řízení procesů. Stálost získaných dat v čase – kritéria pro určení efektivity procesů musí nabývat takových hodnot, které nejsou podmíněny sezónním proměnným (změna objemu produkce, změna ceny vstupu). Je třeba správně určit porovnávací základnu, aby bylo možné porovnat současné naměřené výsledky s minulými. Snadná srozumitelnost informací – informace, které získáme z měření, musí být snadno pochopitelné pro všechny zaměstnance, kteří tyto informace potřebují pro svou činnost. Ztohoto důvodu se používají absolutní hodnoty, místo relativních. Odpovědnost za výsledky měření – musí existovat odpovědný pracovník, který má jasně stanovenou odpovědnost za měření a vyhodnocování výsledků. Tento zaměstnanec musí mít k tomu vytvořené pracovní podmínky, musí mít potřebnou kvalifikaci a disponovat patřičnými pravomocemi. Dalším problémem ve většině společností je, určit správně ukazatele, které výkonnost procesů charakterizují. Mohou to být například[4]: 1. Přesně definovat proces, který je předmětem měření výkonnosti. Odpovědnost zde nese vedení organizace, nebo vedoucí pracovník daného útvaru. 2. Vytvořit tým kompetentních zaměstnanců, pro určení ukazatelů. Odpovědnost za sestavení týmu nese vlastník procesu. 3. Provést brainstorming ohledně určení ukazatelů pro měření výkonnosti procesů. Toto jednání moderuje vlastník procesu. 4. Vyhodnotit brainstorming a vybrat nejlepší ukazatele, které byly navrhnuty a které tudíž informují o opravdové výkonnosti procesu. Tyto ukazatele nesmí při nasazení zapříčinit nárůst pracnosti. Toto provádí celý tým. 5. Určit matematické vztahy pro výpočet určených ukazatelů výkonnosti procesů. Opět navrhuje celý tým. 6. Určení nezbytných informačních vstupů, které jsou potřebné pro výpočet ukazatelů výkonnosti procesů. Určuje vlastník procesu. 24

Přestože jsou procesy do jisté míry jedinečné a tudíž i jednotlivá kritéria pro měření výkonnosti procesů, existují v podstatě univerzální ukazatele, které se používají ve většině případů. Příklady takových kritérií jsou[4]: •

Průběžná doba procesu

•

Efektivní využití doby procesu

•

Celkové náklady na proces

•

Efektivní využití nákladů

•

Podíl neshod v procesu

•

Úroveň sigma způsobilosti

•

Využití disponibilních kapacit v procesu

•

Počet evidovaných odchylek v procesu

Závěrem je třeba upozornit na skutečnost, že důležitou součástí měření výkonnosti procesů je neustálá analýza informací, které vlastníci procesů z měření získaly. Pro analýzu se používají různé statistické metody, trendové přímky a podobně. Jedině tak je vlastník procesu schopný zjistit nové příležitosti jak výkonnost daného procesu zefektivnit. Bez tohoto jsou veškeré předchozí činnosti v podstatě zbytečné.

2.8. Metody pro zdokonalování procesů Pro zlepšování firemních procesů existuje celá řada metod. Většina z nich vznikla z firemní praxe. Jednou ze základních metod je analýza pěti otázek a analýza přidané hodnoty. Analýza pěti otázek Pro tuto metodu platí, že v každé etapě práce na reengineering procesu pokládáme následující otázky: •

Jaký je smysl procesu

•

Kde se proces realizuje

•

Kdy se proces realizuje

•

Kdo proces realizuje

•

Jak se proces realizuje

Při použití této metody, se nezaměřujeme pouze na nalezení odpovědi na výše uvedené otázky, ale také musíme dále tyto odpovědi rozvíjet, dívat se na ně z různých pohledů a 25

vytvářet možné alternativy. Díky tomu jsme schopni odhalit další slabá místa procesů, které můžeme zlepšit. Analýza přidané hodnoty Tato metoda klade důraz na koncepci celého procesu. Jejím smyslem je identifikovat ty činnosti, které vytváří přidanou hodnotu. Tým, který analýzu provádí, musí každý krok procesu klasifikovat a zařadit ho do jedné z následujících kategorií: •

Přidává skutečnou hodnotu

•

Přidává podnikovou hodnotu

•

Nepřidává žádnou hodnotu

2.9. Kontinuální zlepšování procesů Společnosti jsou v dnešním světě neustále nuceny hledat úsporná opatření, aby byly konkurence schopné. Pokud chtějí být úspěšné, musí brát na zřetel současné požadavky zákazníka, který má čím dál větší nároky na kvalitu jednotlivých výrobků a služeb. Tradiční metody snižování nákladů již nestačí, proto jediným způsobem, který je možno aplikovat v dlouhodobém časovém horizontu, je zlepšování procesů. Kontinuální zlepšování procesů se zabývá neustálým nalézáním nových oblastí, které poskytují jistý prostor pro zlepšení. Princip tohoto přístupu ilustruje obrázek číslo 7. Obrázek č.7 – princip CPI

Zdroj:ŘEPA, V. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování

26

Zlepšování procesů v tomto případě probíhá neustále, ale změny nejsou tak razantní. Je to v podstatě nikdy nekončící snaha o eliminaci všech druhů plýtvání formou zavádění produktivnějších postupů, zlepšování pracovišť, konstruování a následnou realizací výrobků a zvyšování podílu aktivit přidávajících hodnotu. Zlepšování probíhá tedy po částech, ale neustále. Je jasné, že tento přístup se využívá hlavně v těch organizacích, které fungují. Grafické znázornění závislosti výkonnosti na čase vystihuje obrázek číslo 8. Obrázek č.8 – CPI – zvyšování výkonnosti v čase

Zdroj: PROCHÁZKA, J. Procesní řízení realizace projektů V určitých případech společnostem postupné zlepšování procesů nestačí. Snaží se nalézat neustále nové možnosti a řešení v co možná nejkratším čase, které jim zaručí konkurenční výhodu. Firmy proto sahají k další metodice, kterou je reengineering.

27

2.10. Reengineering Tento způsob zlepšování procesů se uplatňuje hlavně tam, kde je třeba radikálního zásahu do podnikových procesů. Funguje na základě diskontinuitivního, neboli nespojitého myšlení. Smyslem je, že se shromáždí veškeré informace o pravidlech a postupech daného procesu, které se poté zahodí a nahradí se zcela novými pravidly a postupy. Je to naprosto odlišný způsob, než jak tomu bylo v předchozím postupném zlepšování procesů. Na rozdíl od něho je reengineering nástroj, který nám umožní provádět radikální změny procesu. Z výše napsaného se dá odvodit, že změny tedy neprobíhají plynule, ale naopak skokově, jak to charakterizuje obrázek číslo 9. První, kdo s tímto způsobem přišel, jsou autoři Michael Hammer a James Champy z USA, na konci osmdesátých let dvacátého století. Obrázek č.9 – reengineering – zvyšování výkonnosti v čase

Zdroj: PROCHÁZKA, J. Procesní řízení realizace projektů Důvod, který vedl k realizaci tohoto způsobu zlepšování, byla potřeba, dohonit japonské společnosti, které jako první pochopili důležitost postupného zlepšování procesů a díky tomu se stali světovými vůdci na trhu. Otázkou bylo, jak dostat západní firmy na stejnou úroveň. Nebylo možné jít stejnou cestou a začít využívat postupné zlepšování, neboť by nikdy nepřekonali patnáctiletou propast, která mezi nimi a Japonskem byla. Tuto situaci velice dobře zachycuje obrázek 10.

28

Obrázek č.10 – Procesní řízení v Japonsku a v západním světě

Zdroj:TRUNEČEK, J., aj. Management v informační společnosti:učební texty pro bakalářské studium K tomu, aby společnosti mohli tento způsob zlepšování výkonnosti procesů použít, je potřeba mít perfektně zpracovanou podnikovou strategii, jejímž hlavním cílem je spokojený zákazník. Při zjišťování potřeb zákazníků jsou zohledněny veškeré zdroje, které jsou dostupné a mohou přinést požadované informace. Při vyhodnocování těchto posbíraných informací se ve většině případů používá index spokojenosti zákazníka. Dále musí každá společnost, která chce realizovat reengineering, znát své hlavní procesy, které v podniku probíhají. Podle toho k jak výrazným změnám ve společnosti dochází, můžeme reengineering rozdělit do třech skupin, tak jak popisuje J. Truneček[9]. •

WPR – Work Process Reengineering – jde o radikální změny, které se aplikují pouze v určité části společnosti, ale které výrazně nepřesahují pomyslné hranice daného útvaru. Může to být například výrobní středisko ve výrobním provozu, nebo třeba oddělení konstrukce v rámci technického úseku. Změny se týkají hlavně jednotlivých procesů. Tento způsob se používá jako mezifáze k totálnímu reengineeringu.

29

•

BPR – Business Process Reengineering – Jde o radikální změny, které probíhají v rámci celého podniku. Tyto změny modifikují organizační strukturu společnosti a posilují integrační a synergické efekty. Díky tomu se mění hlavně chování společnosti vůči svým zákazníkům.

•

TBR – Total Business Reengineering – Jedná se o úplný reengineering, během kterého dochází ke změnám jak uvnitř společnosti, tak také v jeho relevantním okolí. Výsledkem by mělo být zapojení dodavatelů a odběratelů do výrobního procesu. Na úplný reengineering se můžeme dívat ze dvou pohledů: o Reengineering zevnitř ven – společnost přechází na procesní myšlení o Reengineering zvenku dovnitř – společnost začleňuje své hlavní zákazníky do podnikatelského procesu.

2.11. Metodiky reengineeringu podnikových procesů V oblasti reengineeringu, bylo vyvinuto mnoho metodik, které tuto problematiku řeší. V následujícím textu se podíváme na některé z nich. Metodika Hammera a Champyho Jedná se o metodiku známých průkopníků a propagátorů reengineeringu. Dle Václava Řepy[7] definují reengineering jako „fundamentální přemýšlení a radikální rekonstrukci strategicky kritických podnikových procesů. Nedostatečný management a nejasné cíle vidí jako hlavní problémy firem, a jejich zlepšení jako hlavní faktory úspěchu reengineeringu. Jen okrajově potom uvažují možný odpor zainteresovaných lidí, který však je dnes považován za hlavní překážku úspěšné implementace nového systému podnikových procesů“ Metodika obsahuje šest hlavních bodů[7]: 1. Uvedení do reengineeringu – projekt je zahájen top managementem společnosti, který výstižně charakterizuje současný stav společnosti, který předloží svým zaměstnancům. Cílem je přesvědčit pracovníky, že změna je nezbytná. 2. Identifikace podnikových procesů – udává všeobecný přehled procesů, které probíhají ve společnosti, jednotlivé závislosti mezi procesy a interakci s okolím podniku. Výstupem tohoto kroku je grafický popis procesů daného podniku.

30

3. Výběr podnikových procesů k reengineeringu – smyslem tohoto kroku, je vybrat takové procesy, u kterých má provedení reengineeringu význam, to znamená, že změna přinese přidanou hodnotu pro zákazníka. Dále je třeba vybrat takové procesy, u kterých nepředpokládáme při reengineeringu nějaké komplikace. 4. Poznání vybraných podnikových procesů – v tomto kroku je prováděna analýza vybraných procesů, která se zaměřuje na jejich výkonnost v porovnání s očekáváním. 5. Redesign vybraných podnikových procesů – Nejdůležitější krok této metodiky, ve kterém je vytvářen nový postup procesu. Využívá se zde představivosti, vícerozměrného myšlení a určité geniality, o které mnozí hovoří jako o bláznovství. Rozdíl mezi těmito dvěma pojmy je ale pouze úspěch. 6. Implementace nových podnikových procesů – Poslední krok metodiky, který reengineering uzavírá. Implementací se metodika zabývá jen ve fázi plánování projektu. Autoři se domnívají, že když budou všechny předchozí body naplněny správně, potom i implementace musí být realizována úspěšně. Metodika T. Davenporta V této metodice jsou základním kamenem pro reengineering procesů společnosti informační technologie. Je to proto, že autor metodik vidí v informačních technologiích inovační potenciál. Mimo to klade důraz na celkové chování, které procesy dané společnosti zastupují a vyžadují. Davenport se řadí spíše k zastáncům tradičního přístupu řízení, protože podle něj by mel být reengineering snadno včlenitelný se staršími procesními přístupy. Podobně jako v předchozím případě, je metodika rozdělena do šesti kroků[7]: 1. Vize a cíle – počáteční krok se zaměřuje na vize společnosti a cíle procesů, které v ní probíhají. Davenport nedoporučuje zaměřit se výhradně na snižování nákladů, neboť tím jsou ohroženy další důležité cíle, jako například uspokojení zaměstnanců a zlepšení výkonnosti procesů. 2. Identifikace podnikových porcesů – tento krok se zabývá zjišťováním těch procesů, které mají být změněny. Zaměřuje se na nejdůležitější procesy, které popisují základní chování společnosti. 3. Poznání a měření procesů – v této části probíhá analýza úplného fungování a výkonu identifikovaných procesů. Tento krok je rozdílný oproti předchozí metodice. Je to

31

proto, abychom při redesignu daného procesu nenaráželi na staré postupy a mohli kvalitně nastavit porovnávací kritéria výkonnosti nových procesů. 4. Informační technologie – zde probíhá analýza možného nasazení informačních technologií, jejich nástrojů a aplikací, které budou podporovat nově navržené procesy. 5. Prototypování procesů – V tomto kroku je vytvořen funkční prototyp nově navržených procesů, se kterým jsou seznámeni zaměstnanci společnosti. Ti potom mohou přinést nové nápady, které rozšíří stávající návrh. 6. Implementace procesu – v závěrečné fázi se nasazují a testují nově vzniklé procesy. Tato faze je pro tuto metodiku klíčová a závisí na ní celkový úspěch projektu. Z časového hlediska se počítá s tím, že tato faze zabere jednou takový čas, jako všechny předchozí kroky. Metodika ARIS Autorem této metodiky je profesor A.W.Scheer a díky nástroji, nesoucí stejné jméno, je velmi známá a rozšířená. V této metodice nenajdeme žádný návod, ale různé pohledy a nástroje pro modelování chování podniku. Základních pohledů na podnik je pět[7]: 1. Organizační pohled – charakterizuje zaměstnance a jednotlivé organizační jednotky, jejich složení a vzájemné propojení. 2. Datový pohled – představuje stavy a události. Pomocí událostí jsou definovány změny stavu datových objektů. 3. Funkční pohled – tvoří činnosti systému a jejich vzájemné propojení. 4. Procesní pohled – ukazuje vzájemné propojení mezi jednotlivými pohledy. Dává důraz na podnikové procesy jako na základní stavební kámen integrace podniku. 5. Výkonový pohled – tento pohled rozšířil výše jmenované relativně nedávno. Jedná se o jeden z důležitých nástrojů, který se používá k uskutečnění postupného zlepšování procesů. Obsahuje postupy pro měření výkonnosti. Všechny pohledy přehledně zachycuje následující obrázek.

32

Obrázek č.11 – pohledy metodiky ARIS a jejich prvky

Zdroj: PROCHÁZKA, L.: Procesní řízení realizace projektů Přestože tato metodika neudává žádný přesný návod, spoléhá na to, že existuje. Tento předpokládaný návod můžeme popsat následujícími kroky[7]: 1. Strategická analýza podniku a procesů a koncepční plán – v počátečním kroku vzniká základní koncepce věcného systému, která obsahuje strategické faktory a cíle, problémy, záměry, ICT podpora podnikových procesů a řízení IT. 2. Vytvoření logického konceptu systému – soubor modelů, který dohromady vytváří základní věcný model podniku. Obsahuje model procesů, model funkční struktury podniku, datový model podniku, organizační model podniku, koncept aplikací sloužící jako podpora podniku, atd. 3. Vytvoření konceptu informačního systému – tento informační model zahrnuje strukturu informačních podnikových procesů, organizační strukturu systému, datový model, atd. 4. Implementace

systému

–

v tomto

kroku

probíhá

samotná

implementace

informačního systému podniku a veškeré jeho podpůrné infrastruktury procesů.

33

5. Provoz a průběžné zlepšování procesů – tento krok představuje zpětnou vazbu, kterou získáváme z výsledků měření výkonnosti podniku. Metodika Participatory Process Prototyping - PPP Autorem této metodiky je profesor Markus Gappmaier, který v ní zkombinoval tradiční přístupy s novými metodami a promítl je do oblasti modelování, analýzy a konstrukce procesů, řízení změn, projektů a také řízení týmů. Autor klade důraz na spolupráci a zpětnou vazbu. Celkově je postavena na praktické realizaci výsledků a dosažitelnosti přínosů. Je založena na myšlenkách Holistic Business Process Management (hBPM), který poukazuje na neustálé zlepšování procesů, které musí probíhat v rovině lidské, technické a také v rovině činností. Rozdíly oproti tradičním metodikám[7]: •

Přírůstkové a projektově orientované zlepšování procesů

•

Rychlé a stručné prototypování procesů. Využívání takzvaných „picture cards“ pro popis současného stavu procesů.

•

spolupráce a procesní reflexe všech profesních specializací během celého postupu

Metodika je rozdělena do šesti fází[7]: 1. Úvodní studie – první fáze inicializuje základní koncepci procesů. Vrcholový management zde formuluje vize podniku, provádí se poznávací analýzy. 2. Detailní studie – Zde se realizuje neformální detailní model procesů pomocí picture cards. Vstupní informace se získávají z analýzy možností podniku a z osobního poznávání procesů. 3. Návrh systému procesů – detailní model z předchozího kroku se mění z neformálního na formální. 4. Vytvoření a implementace systému procesů – v tomto kroku je zkonstruován model workflow, který zahrnuje vývoj organizační struktury, informačního systému a systému metrik. 5. Instalace a zprovoznění systému procesů – změny v organizační struktuře, informačním systému, vytvoření týmů.

34

6. Průběžné zlepšování procesů – tento krok je neustále opakován v návaznosti na výsledek předchozích kroků. Obsahuje vytváření vize zdravého podniku, procesních analýz a zpětné vazby z procesů.

35

3. Mapování a analýza procesů 3.1. Zvolené metody zpracování Předmětem zjišťování byly všechny procesy, které probíhají ve společnosti ČKD KOMPRESORY, a.s., která se zabývá výrobou elektrických točivých strojů a kompresorů. Tato společnost zaměstnává v současné době kolem 350 lidí. Jedná se tedy o středně velkou firmu. Pro potřeby této práce jsem měl k dispozici výroční zprávu společnosti za rok 2010, informace z informačního systému společnosti, příručku kvality popisující ISO a další interní dokumenty. Dále jsem čerpal z vlastních zkušeností, které jsem jako jeden z klíčových členů týmu a implementátor změn za rok a půl, kdy tyto změny probíhali, získal. Literární zdroje, z kterých jsem čerpal v teoretické části, jsou uvedeny v seznamu použitých zdrojů. Metodika řízení procesů čerpá z kartesiánské představy o popisu světa. Dle této metodiky lze snadněji získat představu o celku, jeho rozložením na dílčí části, které poté podrobně analyzujeme. V práci bylo dále provedeno šetření stavu, kdy jsem přišel do společnosti, která se potýkala s vážnými organizačními problémy. Pro účely šetření byly v této práci využity rozhovory, které probíhali v rámci vytvořeného týmu, kterého jsem byl klíčovým členem a který měl na starost implementaci informačního systému v návaznosti na procesní a projektové řízení. Dále jsem také čerpal z workshopů, které byly vedeny společností Dynamica, a.s., která byla implementačním partnerem a dodavatelem informačního systému. Z těchto workshopů, které jsem si nahrával, existuje asi 40 hodin zvukového záznamu. Pro výběr procesů pro přeprojektování byla použita metoda mapy priorit procesů, deduktivní metody a dále hodnotové metriky s následujícími parametry: • • •

Mzdové náklady Čas Spokojenost zákazníka

Při analýze kritických faktorů úspěchu, které byly použity pro vyhodnocení efektivity procesů, byla použita SWOT analýza. Díky implementaci nového informačního systému, bylo zjištěno, že je třeba přeprojektovat v podstatě veškeré procesy tak, aby ctili zásady procesního řízení. Největší důraz kladlo vedení společnosti na vytvoření týmů, které budou efektivněji reagovat na podněty zákazníků a na komplexní plánování. Práce je zakončena zhodnocením přínosu pro společnost. 36

3.2. Charakteristika podniku ČKD KOMPRESORY, a.s. je strojírensko-elektrotechnická firma, dodavatel moderních technologických produktů špičkové kvality, která se orientuje na výrobu rotačních strojů, kompresorů pro průmyslové využití, elektromotorů a generátorů středních a vyšších výkonů. Společnost poskytuje veškerý servis, modernizace, rekonstrukce a dodávky náhradních dílů pro výrobky vlastního designu i pro konkurenční výrobky. ČKD KOMPRESORY, a.s. je přímou nositelkou tradice všech firem, vyrábějících v minulosti výše uvedená zařízení pod značkou ČKD. Dlouhodobá tradice a desítky let zkušeností s vývojem a výrobou jsou nejlepší zárukou kvalitní a úspěšné činnosti společnosti v současnosti. ČKD KOMPRESORY, a.s. během své činnosti dodala více než 8 000 pístových kompresorů, 3 000 odstředivých kompresorů včetně kompresorů axiálních a také přes 6 000 šroubových kompresorů. Z oblasti dodávek elektrických strojů se může ČKD KOMPRESORY, a.s. pochlubit zhotovením více než 10 000 synchronních a 15 000 asynchronních motorů nebo téměř 36 000 stejnosměrných strojů. Výrobky pod značkou ČKD v současnosti spolehlivě pracují ve více než 65 zemích světa. Obrázek č.12 – realizované projekty ve světě

Zdroj: Výroční zpráva ČKD KOMPRESORY, a.s.

37

3.3. Historie značky ČKD

Značka ČKD patří v oboru strojírenství a elektrotechniky k nejvýznamnějším a nejstarším značkám úrovní kvality. 1854 založena firma Daněk a spol. 1896 založena firma Kolben a spol. Elektrotechnická továrna v Praze-Vysočanech. Zahájení výroby elektrických strojů a kompresorů 1927 sloučením mateřských firem vzniká Českomoravská-Kolben Daněk, a.s. (ČKD) 1945 vzniká národní podnik ČKD, n.p. 1990 založení ČKD Praha, a.s. 1994 založení ČKD PRAHA HOLDING, a.s. 2004 vznik skupiny ČKD PRAHA, a.s., složené ze společností ČKD PRAHA DIZ, a.s., ČKD NOVÉ ENERGO, a.s., ČKD ELEKTROTECHNIKA, a.s., Polovodiče a.s., ETT ENERGETIKA, a.s. 2007 založení ČKD GROUP, a.s., uskupení firem, zahrnující aktivity výrobních, dodavatelských a inženýrských společností 2012 přejmenování společnosti ČKD NOVÉ ENERGO, a.s., na ČKD KOMPRESORY, a.s. Zdroj: Výroční zpráva ČKD KOMPRESORY, a.s.

38

3.4. Předmět podnikání •

činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence

•

projektová činnost ve výstavbě

•

montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení

•

výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení

•

montáž, opravy, revize a zkoušky plynových zařízení a plnění nádob plyny

•

obráběčství

•

zámečnictví, nástrojářství

•

montáž, opravy a rekonstrukce chladících zařízení a tepelných čerpadel

•

výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona

Zaměstnanci: 365 zaměstnanců z toho 212 THP a 153 zaměstnanců v dělnických profesích. Průměrný věk zaměstnanců 47 let. Výrobní program

•

radiální turbodmychadla

•

radiální turbokompresory

•

pístové kompresory vertikální

•

pístové kompresory horizontální

•

šroubové kompresory

•

generátory

•

synchronní a asynchronní motory

•

stejnosměrné těžní motory

•

náhradní díly

•

obrábění

•

vysokootáčkové vyvažování

•

servis

Zdroj: Výroční zpráva ČKD KOMPRESORY, a.s.

39

3.5. Organizační struktura Jelikož společnost ČKD KOMPRESORY, a.s. má dlouholetou tradici, je bohužel zřejmé, že vyznává tradiční způsoby řízení. Na tom se odráží také organizační struktura společnosti. Jakožto akciová společnost má valnou hromadu, dozorčí radu a představenstvo. Společnost řídí generální ředitel, který je zároveň předsedou představenstva společnosti. Struktura je dále členěna na jednotlivé funkční útvary. Každý útvar má svého ředitele. Každý útvar se dále dělí na jednotlivá střediska. Situaci zachycuje obrázek číslo 13. Obrázek č.13 – organizační struktura

40

3.6. Analýza stavu při nástupu do společnosti Do společnosti ČKD KOMPRESORY, a.s., jsem nastoupil před třemi lety. Vybral jsem si ji proto, že mám rád společnosti s dlouholetou tradicí. A tou tato společnost bezesporu je. Historie je cítit na každém kroku. Další výhoda dlouholetosti je, že je zde mnoho věcí pro zlepšování. Můj hlavní úkol byl zavést ve společnosti důkladný systém plánování výroby. Stanovení kritických faktorů úspěchu Pro analýzu kritických faktorů úspěchu jsem zvolil metodu SWOT, která určuje silné a slabé stránky podniku, hrozby a příležitosti. Bylo zjištěno následující: Silné stránky •

Tradice značky ČKD

•

Vlastní produkt

•

Unikátní a vysoká technická úroveň produktů

•

Dlouholeté zkušenosti s realizací vlastního výzkumu a vývoje

•

Vlastní konstrukce

•

Vysoká odbornost zaměstnanců

•

Vlastní školící centrum

Slabé stránky •

Zastaralost strojového parku

•

Dlouhá doba realizace projektu

•

Vysoká cena produktu

•

Pozdní dodávky materiálu

•

Slabá podpora IT

•

Absence plánování

•

Nedostačující IS

•

Funkční řízení

•

Slabě popsané procesy

41

Příležitosti •

Financování rozvojových projektů z fondu EU

•

Vývoj a uplatnění zcela unikátních výsledků výzkumu a vývoje v mezinárodním měřítku

•

Uplatnění inovativních produktů u dlouhodobých odběratelů

•

Vstup na nové trhy, zvýšení podílu na stávajících

•

Procesní řízení

Hrozby •

Ztráta významných zákazníků

•

Ztráta klíčových dodavatelů

•

Zvyšování cen energií a surovin

•

Poruchy klíčových strojů ve výrobě

•

Nekvalitní dodávky

•

Odchod klíčových pracovníků

•

Nedodržení termínů expedice

Z výsledků analýzy vyplývá, že kritické faktory úspěchu jsou: o Kvalitní plánování o Procesní řízení o Silná podpora IT o Kvalitně popsané procesy o Kvalitní IS

42

3.7. Identifikace procesů Ve společnosti byly identifikovány následující procesy, které vychází z příručky kvality společnosti: Hlavní procesy: •

Obchodní činnost

•

Vývoj a konstrukce

•

Technická příprava výroby

•

Nákup a logistika

•

Realizace produktu

•

Dodání a servis

Řídící procesy: •

Strategické plánování

•

Stanovení organizační struktury

•

Stanovení odpovědnosti a pravomocí

•

Řízení dokumentů

•

Plánování procesů

•

Přezkoumání vedením

•

Interní audit

•

Řízení neshodného výrobku

Podpůrné procesy: •

Řízení monitorování a měřících zařízení

•

Monitorování a měření výrobků

•

Monitorování a měření procesů

•

Monitorování spokojenosti zákazníka

Jak je vidět, hlavní procesy vycházejí z funkční organizace podniku a zastávají jednotlivé útvary společnosti. Pro každý proces jsou definované následující specifika: •

Vstupy

•

Výstupy

•

Pracovníci 43

•

Průběh činností

Přiřazení těchto faktorů pro hlavní procesy udává následující tabulka: Tabulka 2 – specifikace procesů Obchodní činnost

Vývoj a konstrukce

Vstupy

Požadavky zákazníka Technická dokumentace Know-how Způsob komunikace

Technické zadání Kalkulace/limity Kontrakt Know-how

Výstupy

Technické zadání Kalkulace/limity Kontrakt Způsob financování Zakázkový list

Kdo

Obchodníci Nabídkáři Kalkulanti Vedoucí FÚ

Technická příprava výroby

Nákup a logistika

Technická dokumentace Materiálový kusovník

Požadavek nákupu Nabídka Informace o dodavateli

Technologická dokumentace Poptávka Výrobní oběživo Objednávka Technická dokumentace Požadavek na materiál Dokumenty k materiálům materiálový kusovník Požadavek na kapacitu Skladová evidence Zadání pro výrobu

Návrháři Výpočtáři Konstrukktéři

Technolog Normovač Řízení výroby

Nákupčí Vstupní a výstupní kontrola Skladník

Realizace produktu

Dodání a servis

Výrobní postup Plán kvality Zkušební parametry Plán výroby materiál

Expediční rozpiska Dopravní dispozice Příkaz k fakturaci Výrobek

Výrobek dokumentace

Celní dokumenty Expediční dokumenty Faktura

Plánovač Mistr Dělník Kontrolor Zkušební technik Dozory Inspekce

Expedient Celní deklarant Dopravce servisní technik Účetní Obchodník

Grafické znázornění jednotlivých činností, bylo zpracováno pouze pro některé procesy. Příklad nákupního subprocesu je na následujícím obrázku. Obrázek 14 – Subproces nákup materiálu

Zdroj:ČKD KOMPRESORY, a.s.

44

3.8. Procesní model Jak již bylo napsáno, společnost sice procesy zná, ale svým uspořádáním aplikuje spíše funkční styl řízení. Jedním z důvodů byl nedostatečný software. Informační systém, který společnost využívala, neobsahoval základní moduly pro plánování. Díky tomu informační systém sloužil pouze jako databáze, z které se exportovala data do aplikace Excel. Zde vznikaly plány pro výrobu, nákup, atd. Jelikož si společnost byla vědoma tohoto problému, v roce 2011 začal ve společnosti projekt implementace nového informačního systému Microsoft Axapta. Implementace byla pojata procesně. Byl sestaven tým pro implementaci, který se skládal z klíčových pracovníků jednotlivých útvarů. Jedním z hlavních úkolů, bylo zmapovat podnikové procesy pro účely implementace. Dalším problémem, který znemožňoval aplikovat procesní řízení, byla skutečnost, že společnost nedisponovala potřebnými modelovacími aplikacemi. To je ostatně vidět na zobrazeném subprocesu nákupu, který byl vytvořen v aplikaci Excel. Tento stav měl za následek, že zakázka procházela společností značně komplikovaně. Jednotlivé útvary, tak jak je vlastní pro funkční řízení, pracovali více či méně na zakázce autonomně. To způsobovalo obtížnou komunikaci při řešení problémů, ztrátu informací jednotlivých útvarů a byla zde i slabá zpětná vazba od zákazníka. Následující obrázek nastiňuje situaci. Obrázek 15 – Původní stav

45

3.9. Identifikace procesů k přeprojektování Pro identifikování procesů, které jsou vhodné pro přeprojektování, byla použita mapa priorit procesů, která toto zobrazuje vhodným umístěním jednotlivých procesů do mapy. Kritériem pro umístění je výkonnost jednotlivých procesů a počet kritických faktorů úspěchu společnosti, které tyto procesy ovlivňují. Připomeňme si hlavní procesy společnosti: 1. Obchodní činnost 2. Vývoj a konstrukce 3. Technická příprava výroby 4. Nákup a logistika 5. Realizace produktu 6. Dodání a servis Z mapování firemních procesů pro implementaci nového informačního systému vyplynulo, že bude nutné přeprojektovat v podstatě všechny hlavní procesy. Největší důraz kladlo vedení společnosti na realizaci produktu, která obsahuje činnosti, jako je plánování a výroba. Obrázek 16 – mapa priorit procesů

46

Jak můžeme vidět, všechny hlavní procesy se nacházely v ne zcela uspokojivém stavu. Jak již bylo zmíněno, bylo to dáno hlavně nedostatečným informačním systémem, který společnost používala. Je jasné, že pokud jednotlivé útvary nesdílí informace s ostatními, nemůže procesní řízení nikdy fungovat. Pro tuto práci jsem vybral proces realizace produktu, na který byl kladen největší důraz od vedení společnosti.

3.10. Zhodnocení a popis procesu k přeprojektování V následujícím textu je popsán proces realizace produktu, tak jak byl „nastaven“ při mém příchodu do společnosti ČKD KOMPRESORY, a.s. Pro hodnocení tohoto procesu, byla určena tři kritéria: •

Mzdové náklady

•

Čas

•

Spokojenost zákazníků

Realizace produktu Proces realizace produktu obsahuje dva hlavní subprocesy výroba a plánování výroby. Společnost disponuje výrobní halou, kde probíhá samotná výroba. V případě nedostatečné kapacity, nebo absence výrobních zdrojů, je využívána kooperace. V rámci výrobního úseku jsou kompetence rozděleny mezi jednotlivá střediska dle typu výroby: •

Obrobna

•

Svařovna

•

Montáž elektrických strojů

•

Montáž kompresorů

•

Vyvažování

Odpovědnost za řízení tohoto procesu má ředitel výrobního úseku. Následující obrázek udává schéma pro podproces Výroba. Jelikož společnost nedisponovala žádným nástrojem pro modelování, nebo znázornění procesů, byl jsem nucen toto modelovat v programu MS excel.

47

Obrázek 17 – schéma subprocesu Výroba

48

Plánování výroby dle mého názoru bylo skutečným problémem společnosti. Subproces v podstatě nebyl přesně definován. Jednotlivé útvary plánovali činnosti nezávisle na sobě. To mělo za důsledek to, že pokud se naplánovala nějaká výroba, chyběl nakupovaný materiál, neboť oddělení nákupu mělo dodávky naplánované o měsíc dříve. Pokud materiál byl, chyběla výrobní dokumentace. Bylo evidentní, že integrace jednotlivých oddělení nefunguje. Samotné plánování probíhalo také velice podivně. Jelikož se jedná o společnost s dlouholetou tradicí, bylo zvykem, že lidé měli postupy ve své hlavě a výrobní dokumentací se až tolik neřídili. Proto i harmonogramy jednotlivých strojů byly vytvářeny z hlavy. Příklad takového harmonogramu je na následujícím obrázku. Obrázek 18 – ukázka harmonogramu výroby

Jak můžeme vidět, harmonogram byl tvořen opět v aplikaci MS Excel. Veškeré informace jsou zapsány ručně a dle výrobní praxe. Obsahuje název pracoviště, kusy, montážní skupinu, normohodiny a termín dokončení operace. Jelikož neexistoval žádný jednotný postup na vytváření těchto harmonogramů, existovalo mnoho názvů pro jedno a to samé pracoviště. Na výše uvedeném příkladu je toto vidět například u položek vnější barely a vnitřní barely. Zde je uvedeno pracoviště horizontka u vnějšího barelu. Vnitřní barel má uvedeno pracoviště hor rozříznout. V obou dvou případech se ale jedná o stejné pracoviště. Z těchto důvodů nebylo 49

možné vytvořit jakýkoli mechanismus pro plánování kapacity jednotlivých pracovišť. Jediné řešení, při takto postaveném harmonogramu, bylo spočítat vše ručně, což ale není v praxi reálné. Výsledkem byly samozřejmě pozdní dodávky zákazníkům. Pokud bych tedy měl hodnotit proces z pohledu výše uvedených kritérií, jsou výsledky následující: Mzdové náklady – hodnota tohoto kritéria je celkový součet veškerých mzdových prostředků 105 zaměstnanců výrobního úseku. Nemalou složkou u dělnických profesí jsou náklady na přesčasové práce a příplatky za práci ve dnech pracovního klidu. Čas – Pro tento výrobní proces počítáme dobu od dodání prvního materiálu do výroby po dokončení stroje. Pro elektrické stroje byla tato doba 7 měsíců. Pro kompresory bylo potřeba 9 měsíců. Spokojenost zákazníků – Jelikož zákazníci ve většině případů uplatňovali penalizaci za pozdní dodávky strojů a zařízení, lze se domnívat, že jejich spokojenost nebyla na vysoké úrovni.

50

4. Návrh klíčových procesů pro jednotlivé útvary V důsledku implementace nového informačního systému, která probíhala ve společnosti, bylo odhaleno, že popsané procesy jsou neefektivní. Jelikož si společnost plně uvědomuje, že dosavadní stav řízení nevyhovuje potřebám zákazníka a nový informační systém umožní propojit všechna oddělení, což je základ pro nastavení procesního řízení ve společnosti, je v této kapitole vytvořen návrh změn, které vyžadovalo vedení společnosti a které mělo tyto cíle: •

Posílit vazby mezi společností a zákazníky

•

Zajistit kvalitní plánování a posílit tím schopnost lépe reagovat na potřeby zákazníka

•

Zajistit kvalitní zpětnou vazbu od zákazníků

•

Navrhnout případné změny v organizační struktuře

Pro přeprojektování byl v této práci vybrán proces realizace produktu. Hlavním cílem, který by naplňoval zadání vrcholového vedení, bylo vytvořit propojené týmy s důrazem na plánování, které tvoří pracovníci společnosti jednotlivých oddělení a které vyznávají zásady procesního řízení. Každý tým je dále rozdělen, dle nosných programů, společnosti na kompresory, elektrické stroje a servis. Hlavní vize společnosti spočívala v sestavení takových týmů, které budou neustále ve styku se zákazníkem a díky vysokým znalostem a specializaci v dané oblasti jednotlivých členů těchto týmů, budou schopni předvídat možné problémy a hledat kvalitní řešení, které tyto problémy eliminuje tak, aby bylo docíleno spokojenosti zákazníka. Dále bylo třeba vytvořit tým, který by koordinoval činnosti jednotlivých týmů.

4.1. Cílový stav procesu Jak již bylo napsáno výše, velký důraz byl kladen na zavedení komplexního plánování. Pro naplnění tohoto cíle bylo nutné určité reorganizace společnosti: •

Místo realizace obchodního případu se přešlo na realizaci projektu

•

Bylo vytvořeno nové oddělení realizace

•

Byl zaveden proces plánování projektu

51

Oddělení realizace bylo vytvořeno vymezením určité skupiny lidí z obchodního úseku. Toto oddělení má svého vedoucího, který je zároveň majitelem procesu. Koordinační tým byl vytvořen z jednotlivých vedoucích útvarů, kteří se v podstatě stali majiteli procesů, které probíhají v jejich útvarech. Důležitým krokem pro naplnění podmínek vedení společnosti bylo určení majitele procesu plánování projektu, který se stal nově členem koordinačního týmu. Díky tomuto byl zajištěn skutečně kvalitní systém plánování, za jehož procesy je odpovědný jeden člověk. Proces plánování byl nastaven napříč celou organizací a zahrnuje plánování kapacit oddělení konstrukce, technologie, výroby a dodávek materiálu. Pro motivaci dodržování naplánovaných termínů, které vedou k úspěšné realizaci projektu a tím pádem i ke spokojenosti zákazníka, byly pro jednotlivé týmy stanoveny následující kritéria: •

Dodržení termínu dokončení projektu

•

Ziskovost projektu

•

Spokojenost zákazníka

Cílový stav nového procesu plánování projektu můžeme vidět na následujícím obrázku. Obrázek 19 – cílový stav procesu

52

Na obrázku jsou znázorněny jednotlivé útvary a jejich procesy. Nad tím vším je proces plánování zakázky, který se prolíná přes všechna oddělení a zaručuje tak cíle, které byly určeny vedením společnosti. Nový proces plánování projektů obsahuje následující subprocesy: •

Plán rizik + komunikace projektu

•

WBS + síťový diagram

•

harmonogram projektu

•

Finanční plán projektu

53

4.2 Nově popsané procesy Proces plánování projektu

54

Subproces Plán rizik + komunikace projektu

Odpovědnost za jednotlivé činnosti subprocesu

55

Popis činností: Projektový manažer •

Řídí subproces Plán rizik + komunikace projektu

•

Zařizuje jmenování projektového týmu dle rozsahu projektu

•

-

není-li jmenován plánovač projektu, je jím plánovač

-

není-li jmenován technik dokumentace projektu, je jím technik dokumentace

Zpracovává plán komunikace jak interní tak externí. Stanovuje přístupová práva do struktury úložiště dat projektu

•

Zpracovává plán rizik projektu

•

Organizuje úvodní jednání projektu s cílem seznámit projektový tým s cílem a rozsahem projektu

Liniový vedoucí VÚ •

Jmenuje dispečera projektu

Liniový vedoucí RZ: •

Jmenuje plánovače projektu, není-li jmenován, provádí činnosti plánovače projektu plánovač v úseku realizace zakázek

Liniový vedoucí TÚ: •

Jmenuje technika dokumentace projektu, není-li jmenován, provádí činnosti technik dokumentace TÚ

Dokumenty subprocesu

56

Subproces WBS + síťový diagram

Odpovědnost za jednotlivé činnosti subprocesu

57

Popis činností Projektový manažer •

Řídí subproces WBS + síťový diagram

•

Zadává zpracování WBS projektu

•

Schvaluje rozsah WBS v souladu s rozsahem projektu

Referent stroje •

Zpracovává WBS projektu, včetně určení způsobu objednání subdodávek formou SK

•

Určuje MS, u kterých je požadovaná přejímka subdodávky u dodavatele

Projektový nákupčí •

Zpřesňuje odhad dodacích lhůt subdodávek dle jednotlivých MS

•

Stanovuje MS, u kterých je plánováno výběrové řízení u dodavatele

Dispečer projektu •

Stanovuje logické vazby závislostí MS z hlediska výrobního toku

•

Zpřesňuje odhad doby trvání výroby MS

Plánovač projektu •

Sestavuje hrubou strukturu projektu

•

Sestavuje síťový diagram projektu

Dokumenty subprocesu

58

Subproces harmonogram projektu

Odpovědnost za jednotlivé činnosti subprocesu

59

Popis činností Projektový manažer (PM): •

Řídí subproces harmonogram projektu

•

Stanovuje případné korekce termínů harmonogramu a zapracovává dopady této korekce do plánu rizik, včetně stanovení procesu, podle kterého bude toto riziko řízeno a monitorováno

•

Schvaluje harmonogram projektu

•

Řídí proces schválení harmonogramu liniovými vedoucími

Plánovač projektu •

Zpracovává harmonogram projektu v souladu se schválenou WBS, síťovým diagramem projektu a hlavními milníky projektu

•

Projednává případné neshody harmonogramu projektu s příslušnými pracovníky, kteří se na tvorbě harmonogramu podíleli. V případě nenalezení shody v odstranění termínového konfliktu, eskaluje rozpor na projektového manažera.

Dispečer projektu •

Spolupracuje při řešení termínových neshod projektu

Nákupčí projektu •

Spolupracuje při řešení termínových neshod projektu

Referent stroje •

Schvaluje harmonogram pro zpracování TPV projektu

•

Spolupracuje při řešení termínových neshod projektu

Technik dokumentace projektu •

Zakládá MS do IS s termíny dle harmonogramu projektu

Liniový vedoucí úseků •

Schvaluje harmonogramu projektu a zajišťuje zdroje pro jeho splnění

60

Dokumenty subprocesu

Subproces Finanční plán projektu

Odpovědnost za jednotlivé činnosti subprocesu

61

Popis činností Projektový manažer •

Řídí subproces Finanční plán

•

Zpracovává finanční plán projektu

•

Zpracovává plán fakturace

Dokumenty subprocesu

62

5. Nastavení informačního systému MS Axapta Nedílnou součástí správného fungování procesního řízení je kvalitní informační systém. Ve společnosti byl implementován systém Axapta 2009 od společnosti Microsoft. Pro podporu procesu plánování projektu byl implementován modul hlavní plánování. Hlavní požadavky, které tento proces měl na informační systém, byly: •

Je potřeba plánovat výrobu a nákup dle požadavků jednotlivých projektů

•

Je potřeba plánovat stroje a pracovníky

•

Je potřeba plánovat časy seřizovací, výrobní, čas před operací a čas po operaci

•

Není žádoucí automatické plánování alternativních materiálů, musí být umožněna ruční záměna

•

Není žádoucí automatické rozdělení práce mezi více strojů, musí být umožněno ruční rozdělení

•

Omezení kapacity strojů z počátku ne, později na některých pracovištích ano

5.1 Návrh řešení Smyslem hlavního plánování je navrhnout výrobu a nákup – jednoduše řečeno co, kdy a kolik. Vstupem pro výpočet plánu jsou: •

Aktuální stav všech zásob

•

Všechny otevřené prodejní objednávky

•

Všechny otevřené nákupní objednávky

•

Všechny otevřené výrobní zakázky

•

Požadavky z projektů

•

Kusovníky a postupy

•

Kalendáře výrobních zdrojů, včetně nastavení, zda se mají či nemají plánovat s omezenými kapacitami

•

Pravidla pro výpočet plánu o Nastavení pojistných zásob na skladech o Kumulace do jedné objednávky či rozdělení do více objednávek jak z hlediska množství, tak i termínů o Typ nákupu, nebo výroby – na sklad, na zakázku 63

o Minimální či maximální množství objednávek Tato pravidla se nastavují na několika úrovních – od nejnižší úrovně na položku, přes skupiny disponibilit, až k parametrům jednotlivých plánů. Výstupem hlavního plánu jsou: •

Plánované výrobní zakázky

•

Doporučení k existujícím výrobním zakázkám

•

Plánované nákupní objednávky

•

Doporučení k existujícím nákupním objednávkám

Obrázek 20 – výstup hlavního plánu

V průběhu výpočtu hlavního plánu je vždy proveden rozpad požadavku z nejvyšší úrovně, kterou je finální výrobek, přes podřízené až po nejnižší úrovně, což je nakupovaný materiál, takže na základě požadavků na nejvyšší úrovni se naplánuje i podřízená výroba a nákup. Hlavní plán respektuje materiálová a kapacitní omezení. Materiálovým omezením je myšleno to, že pokud plán respektuje dodací doby materiálů a výrobků, a pokud nebudou k dispozici v požadovaném termínu, potom plán automaticky odsune všechny následující plánované 64

výrobní zakázky, a u existujících výrobních zakázek upozorní na jejich zpoždění. Kapacitním omezením je myšleno to, že u těch výrobních zdrojů, kde je to nastaveno, plán rezervuje časy pro jednotlivé výrobní operace pouze do výše disponibilních hodin daného zdroje. Čili dle jeho kalendáře pracovní doby. Hlavní plán tedy nenavrhuje termín objednání materiálu či zahájení výroby do minulosti, ale informuje o zpoždění z toho plynoucích.

5.1.1. Správa podnikových zdrojů Pro využití v plánování musí být v rámci společnosti zavedeny a udržovány podnikové kalendáře, které definují pracovní doby jednotlivých výrobních zdrojů. Byly vytvořeny kalendáře pro jednotlivé druhy směnností a na základě šablon vygenerovány pracovní doby. Pracovní doby byly vygenerovány pro celý plánovací horizont. Pracovní doby budou periodicky aktualizovány dle aktuálního stavu. Správa těchto kalendářů se provádí ručně. Obrázek 21 – kalendář skupiny strojů

Je třeba udržovat následující typy výrobních zdrojů: •

Stroje

•

Profese pracovníků – počet lidí v daných profesích 65

•

Nářadí, které je třeba kapacitně plánovat, anebo u kterých je potřeba sledovat spotřebu kusů či strojních hodin

Výrobní zdroje se definují na dvou úrovních. Jedná se o skupiny pracovních středisek a konkrétní pracovní střediska. Každý výrobní zdroj musí mít nastaveno, zda má být v plánu plánován v kapacitním omezení, či ne. U výrobních zdrojů se zapnutým kapacitním omezením poté plán vytěžuje výrobní zdroje pouze do nastaveného kalendáře, a případné další požadavky odsune na další dny. Výrobní zdroj tudíž nikdy nemůže mít vytížení větší, než 100%. U výrobních zdrojů bez kapacitního omezení plán ignoruje nastavený kalendář, případné požadavky neodsouvá, ale sčítá je. U tohoto zdroje poté plán zobrazí vytížení na jednotlivé dny, a je na odpovědnosti uživatele, aby organizačně řešil případné přetížení výrobního zdroje. Tento zdroj negeneruje žádná zpoždění.

5.1.2. Zobrazení plánu pro položku – požadavky netto Tento výstup ukazuje plánovanou budoucnost jedné položky. Ke konkrétní položce se v časové ose zobrazí aktuální množství na skladě, všechny objednávky, které danou položku dodávají, nebo spotřebovávají. U všech zde zobrazených objednávek jsou rovněž viditelné doporučení plánu a hrozící zpoždění. Obrázek 22 – Požadavky netto

66

5.1.2. Zobrazení plánu pro objednávku – rozpad Tento výstup zobrazuje současný a plánovaný stav jedné konkrétní objednávky, a dále všech objednávek, které : •

Dodávají položky – pohled shora dolů

•

Spotřebovávají její položky – pohled zdola nahoru

Z tohoto pohledu je velmi dobře čitelné, v jakém stavu se nachází podřízené zakázky. Jestli už je na skladě, nebo se čeká na dodávku existující objednávky, nebo to není ještě objednáno. I v tomto pohledu jsou zobrazeny doporučení plánu a hrozící zpoždění. Obrázek 23 – rozpad výrobní zakázky

67

6. Zhodnocení přínosu Pro zhodnocení nového procesu byla použita stejná kritéria, jako pro hodnocení stávajícího stavu procesů. To znamená mzdové náklady, čas a spokojenost zákazníků. Mzdové náklady Jelikož vytvoření nového útvaru bylo výsledkem organizačních změn a přesunů části obchodního oddělení, můžeme říci, že mzdové náklady na proces zůstali ve stejné výši. Je ale třeba brát v úvahu, že v případě kvalitních výsledků jednotlivých týmů a splnění motivačních kritérií, vzniknou náklady na vyplacení odměn pro členy týmu, který tvoří 6 pracovníků společnosti. Čas Díky zavedení procesu plánování projektu a jednotlivých týmů došlo k značnému zkrácení realizace produktu. V mnoha případech členové týmu vymysleli kvalitnější konstrukční a efektivnější technologické řešení, které vedlo ke zkrácení času. Díky zkvalitnění procesů a implementaci nového informačního systému mají všichni zaměstnanci společnosti okamžitý přístup k aktuálním informacím týkající se dodávek materiálu a stavu výroby. Odstranili se tedy značné prodlevy, kde pracovníci sháněli potřebné informace. Spokojenost zákazníků Jelikož se podařilo zkrátit čas realizace produktu a díky plánování a týmům lépe reagovat na potřeby zákazníků, je v této oblasti také značné zlepšení. Zákazníci již několikrát sami toto zlepšení konstatovali a těší se dokonce na další spolupráci při realizaci dalších kontraktů. Oceňují nejen to, že společnost začala dodávat své výrobky v potřebném čase, ale také to, že mohou komunikovat pouze s jedním manažerem, který celou zakázku řídí, je neustále se zákazníkem ve styku a díky svému týmu je schopen okamžitě reagovat na dotazy zákazníka a to buď z budovy společnosti, nebo přímo u zákazníka.

68

6.1. Vliv přeprojektování na organizační strukturu Jak bylo řečeno na začátku studie, společnost ČKD KOMPRESORY, a.s. má zavedenou spíše funkční organizační strukturu. Jelikož si ale uvědomuje, že pro její další působení není možné v tomto stavu setrvat, podniká jisté kroky k zavedení procesního řízení. Jedině tak bude schopná v budoucnu reagovat pružně na potřeby zákazníka. Díky implementaci nového informačního systému, který byl dobrou příležitostí pro přeprojektování hlavních procesů společnosti, vzniklo nové uspořádání v rámci organizační struktury. Bylo zavedeno nové oddělení realizace, které obsahuje v podstatě pionýry v oblasti projektového a procesního přístupu. Nová organizační struktura je na následujícím obrázku. Obrázek 24 – nová organizační struktura

69

7. Závěr Cílem této práce bylo seznámit se s procesním řízením, navrhnout procesy pro výrobní společnost a nastavit informační systém pro účely procesního řízení. Seznámením se s procesním řízením se zabývám v teoretické části této práce. Pro praktickou část jsem si vybral společnost ČKD KOMPRESORY, a.s., jejíž hlavní činností je výroba elektrických točivých strojů a kompresorů pro energetický průmysl. V této společnosti jsem provedl analýzu stavu při příchodu do společnosti pomocí SWOT analýzy. Výsledkem bylo zjištění kritických faktorů úspěchu, kterými jsou kvalitní plánování, procesní řízení, silná podpora IT, kvalitně popsané procesy a kvalitní IS. Dále jsem identifikoval hlavní, řídící a podpůrné procesy ve společnosti a pomocí mapy priorit určil procesy k přeprojektování. Z výsledků vyplývá, že bylo potřeba přeprojektovat všechny hlavní procesy společnosti. Vzhledem k tomu, že ve společnosti probíhala také implementace nového informačního systému, bylo potřeba mít kvalitně popsané procesy. Ze SWOT analýzy ale vyplývá, že popsání procesů bylo jedním z bodů slabých stránek. Přeprojektování všech hlavních procesů tedy bylo dobrým výchozím bodem pro jejich kvalitní popsání a následné nastavení procesů v rámci informačního systému. Jelikož společnost kladla největší důraz na plánování, vybral jsem pro přeprojektování proces realizace produktu. Potřeba pro přeprojektování vzešla ze situace, kdy společnost nebyla schopna plánovat napříč společností. Byl navržen nový proces plánování projektu, pro který byla, v rámci přeprojektování, rozšířena organizační struktura o nový úsek realizace. Tento útvar vznikl pouze přesunem části pracovníků obchodního oddělení, čímž nedošlo k navýšení mzdových nákladů. Dále se potom změnilo celkové řízení, kdy se na získanou zakázku nepohlíží jako na obchodní případ, ale jako na projekt. Ve společnosti nyní existuje vlastník procesu plánování, který je odpovědný za celkové naplánování projektu. Díky tomu je společnost schopna plánovat napříč celou společností. Tento proces je znázorněn v kapitole 4.2 včetně subprocesů, kterými jsou: • • • •

Plán rizik + komunikace projektu WBS + síťový diagram harmonogram projektu Finanční plán projektu 70

Nedílnou součástí procesního řízení je, jak vyplývá z kritických faktorů úspěchu, také informační systém. Pro účely plánování slouží v informačním systému modul hlavní plánování. V této části práce jsem analyzoval potřebné vstupy pro výpočet hlavního plánu a identifikoval hlavní výstupy. Dále jsem se zabýval nastavením kalendářů pro jednotlivé podnikové zdroje a identifikoval ty zdroje, které je třeba udržovat. Výsledkem je, že hlavní plán je nastaven tak, že probíhá automaticky každou noc a jeho výstupem jsou doporučení pro přeplánování, případně pro zrušení nákupních objednávek či výrobních zakázek. Dále potom generuje nové výrobní zakázky a nákupní objednávky, které vycházejí z požadavků jednotlivých projektů. Celkově z výsledků práce vyplývá, že procesní řízení bylo pro tuto společnost nezbytnou součástí dalšího rozvoje. Díky tomuto stylu řízení se zprůhlednily jednotlivé činnosti útvarů, které jsou nyní schopné spolupracovat jako jedno velké oddělení. Díky nově popsaným procesům, které mají jednotnou šablonu, všichni znají jednotlivé činnosti, které v procesech probíhají a díky kvalitně nastavenému informačnímu systému všichni disponují stejnými informacemi. To se odráží v dodávkách materiálu a celkově na financování jednotlivých projektů. Již se nestává, že materiál potřebný nyní se teprve objednává a naopak drahá subdodávka, potřebná za několik měsíců je již dávno na skladě. Nově nastavené procesy a informační systém ocenilo nejen vedení společnosti, ale také společnost Microsoft, která převzala výsledky naší práce, jako své vzorové řešení, pro podniky těžkého průmyslu.

71

8. Seznam použité literatury [1] HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering - radikální proměna firmy: manifest revoluce v podnikání. 1. vyd. Praha: Management Press, 1995. 212 s. ISBN 80-85603-73-X. [2] HROMKOVÁ, L. Teorie průmyslových podnikatelských systémů I. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2001. 118 s. ISBN 80-731-8038-3. [3] LÉVAY, Radek. Management procesů [online]. 2007. [cit. 2012-06-12]. Dostupný z WWW:< www.ikvalita.cz/download/virtualni_prednaska_01.pps>. [4] NENADÁL, Jaroslav. Příspěvek k měření a monitorování výkonnosti procesů v systémech managementu

jakosti

[online].

2001.

[cit.

2012-06-05].

Dostupný

z

WWW:<

http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj24-cz.htm>.

[5] PROCHÁZKA, J. Procesní řízení realizace projektů. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2006. 68 s. [6] ROLÍNEK, L., SEDLÁČEK, M. Procesní řízení jako moderní nástroj rozvoje podniků. In Rolínek, L. Procesní řízení: Sborník z vědecké konference. 1. vyd. České Budějovice: Zemědělská fakulta JU, 2006. 28 s. ISBN 80-7040-914-2. [7] ŘEPA, V. Podnikové procesy: Procesní řízení a modelování. 2. aktualizované a rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8. [8] TRUNEČEK, J., et al. Management v informační společnosti: učební texty pro bakalářské studium. 1. vyd. Praha: VŠE Praha, 1997. 228 s. ISBN 80-7079-201-9. [9] TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 311 s. ISBN 80-86419-67-3. [10] Výroční zpráva akciové společnosti ČKD NOVÉ ENERGO, a.s. Praha : ČKD NOVÉ ENERGO, a.s., 2011.

72