VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS
PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR ROZVOJE FIRMY ENTREPRENEURIAL INTENTION OF BUSINESS DEVELOPMENT
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS
AUTOR PRÁCE
Bc. PETRA ŠKVAREKOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2013
Ing. ONDŘEJ ŽIŽLAVSKÝ, Ph.D.
Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská
Akademický rok: 2012/2013 Ústav ekonomiky
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Škvareková Petra, Bc. Podnikové finance a obchod (6208T090) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Podnikatelský záměr rozvoje firmy v anglickém jazyce: Entrepreneurial Intention of Business Development Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému a současné situace Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně.
Seznam odborné literatury: FOTR, J. a I. SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. KORÁB, V., J. PETERKA a M. REŽŇÁKOVÁ. Podnikatelský plán. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4. VYKYPĚL, O. a M. KEŘKOVSKÝ. Strategické řízení. 5. přeprac. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2004. 118 s. ISBN 80-7355-013-X. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9.
Vedoucí diplomové práce: Ing. Ondřej Žižlavský, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2012/2013.
L.S.
_______________________________ doc. Ing. Tomáš Meluzín, Ph.D. Ředitel ústavu
_______________________________ doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty
V Brně, dne 13.05.2013
Abstrakt Diplomová práce, na téma Podnikatelský zám r rozvoje firmy, byla zpracována pro spole nost V elpo spol. s r.o. První ást se zabývá p edstavením vybrané spole nosti a teoretickými východisky práce. V další
ásti práce jsou provád ny r zné analýzy
s cílem zhodnocení sou asné situace vybraného podniku a navrhnutí možností dalšího rozvoje.
Abstract The master´s thesis, called Entrepreneurial Intention of Business Development, was prepared for the company V elpo spol. s r.o. The first part includes company introdution and theoretical data. In the other part are used some analysis and the target is to review the actual status of the company and to suggest some action for improvement.
Klí ová slova Podnikatelský zám r, finan ní analýza, analýza vn jšího prost edí, analýza vnit ního prost edí, finan ní výkazy, rozvaha, výkaz zisku a ztráty.
Key words Entrepreneurial intention, financial analysis, external environment analysis, internal enviroment analysis, financial statements, balance sheet, profit and loss statement.
Bibliografická citace VŠKP dle SN ISO 690: ŠKVAREKOVÁ, P. Podnikatelský zám r rozvoje firmy. Brno: Vysoké u ení technické v Brn , Fakulta podnikatelská, 2013. 100s. Vedoucí diplomové práce Ing. Ond ej Žižlavský, Ph.D.
estné prohlášení o p vodnosti práce Prohlašuji, že p edložená diplomová práce je p vodní a zpracovala jsem ji samostatn . Prohlašuji, že citace použitých pramen je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona . 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brn dne 25. kv tna 2013
___________________ Podpis
Pod kování Na tomto míst bych v první ad ráda pod kovala vedoucímu mé diplomové práce, panu Ing. Ond eji Žižlavskému, Ph.D., za jeho ochotu ke spolupráci, cenné rady a p ipomínky b hem tvorby práce. Pod kování pat í také majiteli spole nosti V elpo spol. s r.o. za poskytnutí pot ebných materiál , rady a konzultace.
OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................... 171 VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE ............................................................. 12 1
2
HODNOCENÍ SOU ASNÉHO STAVU ............................................................ 13 1.1
Základní údaje o spole nosti ......................................................................... 13
1.2
Historie podniku ............................................................................................. 14
1.3
Výrobní program ........................................................................................... 15
1.4
Organiza ní struktura ................................................................................... 16
1.5
Vývoj obratu firmy ........................................................................................ 17
TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE ........................................................... 18 2.1
Podnikání ........................................................................................................ 18
2.2
Podnikatel ....................................................................................................... 18
2.3
Podnik.............................................................................................................. 20
2.4
Podnik podle právní formy ........................................................................... 20
2.5
Podnikatelský zám r ...................................................................................... 21
2.5.1
Definice podnikatelského zám ru ............................................................. 21
2.5.2
Struktura podnikatelského plánu .............................................................. 23
2.6
2.6.1
Analýza vn jšího prost edí firmy ............................................................. 26
2.6.2
Analýza vnit ního prost edí firmy ............................................................ 30
2.6.3
SWOT analýza .......................................................................................... 33
2.7
3
Strategická analýza firmy.............................................................................. 25
Finan ní analýza............................................................................................. 35
2.7.1
Absolutní ukazatele................................................................................... 35
2.7.2
Rozdílové ukazatele .................................................................................. 35
2.7.3
Tokové ukazatele ...................................................................................... 36
2.7.4
Pom rové ukazatele .................................................................................. 36
2.7.5
Soustavy ukazatel ................................................................................... 40
ANALÝZA PROBLÉMU A SOU ASNÉ SITUACE ........................................ 41 3.1
Strategická analýza ........................................................................................ 41
3.1.1
Analýza trhu .............................................................................................. 41
3.1.2
SLEPT analýza ......................................................................................... 43
3.1.3
Marketingový mix..................................................................................... 48
3.1.4
Model „7S“ ............................................................................................... 49
3.1.5
SWOT analýza .......................................................................................... 51
3.2
4
Finan ní analýza............................................................................................. 52
3.2.1
Analýza stavových a tokových ukazatel ................................................. 52
3.2.2
Analýza rozdílových ukazatel ................................................................. 55
3.2.3
Analýza pom rových ukazatel ................................................................ 55
3.2.4
Analýza soustav ukazatel ........................................................................ 58
VLASTNÍ NÁVRHY EŠENÍ, P ÍNOS NÁVRH
EŠENÍ ......................... 59
4.1
Exekutivní souhrn .......................................................................................... 59
4.2
Analýza tržního prost edí.............................................................................. 60
4.3
Výrobní / Obchodní plán ............................................................................... 62
4.4
Marketingový plán ......................................................................................... 65
4.5
Organiza ní plán ............................................................................................ 67
4.5.1
Personální zabezpe ení centra .................................................................. 67
4.5.2
Mzdové náklady ........................................................................................ 68
4.5.3
Organiza ní schéma centra ....................................................................... 68
4.6
Hodnocení rizik .............................................................................................. 69
4.7
Finan ní plán .................................................................................................. 73
4.7.1
Celkové náklady na založení centra.......................................................... 73
4.7.2
Plán mzdových náklad ............................................................................ 75
4.7.3
Plán provozních náklad ........................................................................... 75
4.7.4
Plán výnos ............................................................................................... 76
4.7.5
Výkaz zisku a ztrát spole nosti ................................................................. 77
4.7.6
Rozvaha spole nosti ................................................................................. 79
4.7.7
Cash flow spole nosti ............................................................................... 80
4.8
Zhodnocení investi ního zám ru .................................................................. 81
4.9
Harmonogram realizace ................................................................................ 83
ZÁV R .......................................................................................................................... 84 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY......................................................................... 86 SEZNAM GRAF , SCHÉMAT, OBRÁZK A TABULEK ................................... 88 P ÍLOHY ...................................................................................................................... 90
Úvod Pro vypracování diplomové práce jsem zvolila téma z ekonomické oblasti, které mne po dobu mého studia nejvíce zajímalo a jeho zpracování m
dostate n
napl ovalo.
Obsahem mé diplomové práce je zamyšlení se nad stávající situací firmy a nalezení východiska pro další možnost rozvoje, r stu spole nosti a dosažení zase o n co siln jšího postavení na trhu. P istupovat k dané problematice lze z n kolika úhl nalezená ešení se budou ve své podstat výrazn lišit.
a
ešení, kterým se zabývám ve
své diplomové práci je, dle mého subjektivního názoru, p ínosem pro spole nost a dodá mu dostatek prostoru pro budoucí aktivity. V první
ásti práce, dojde k detailnímu popisu spole nosti, v etn
jeho historie,
výrobního programu, organiza ní struktury nebo vývoje obratu tak, aby si každý dokázal p edstavit, o jakou spole nost se jedná nap íklad z hlediska velikosti nebo zam ení a získal p edpoklady pro správné pochopení a zhodnocení problematiky ešené v dalších kapitolách. V teoretické zákoník
ásti byly, na základ
informací z knih,
nebo internetu, zpracovány teoretické základy o podnicích, podnikatelské
innosti, o tvorb a struktu e podnikatelského plánu anebo o analýzách, které se staly st žejní
ásti práce pro posouzení stávající situace firmy a vyhodnocení jejího
potenciálu pro další rozvoj. V praktické ásti byly detailn na spole nost aplikované r zné p ístupy analýz (analýza obecného okolí, analýza oborového okolí, interní analýzy, finan ní analýza) z kterých došlo k sestavení SWOT analýzy, která pomohla odkrýt silné a slabé stránky spole nosti, p íležitosti a hrozby. Na základ t chto analýz došlo k zhodnocení situace a stanovení záv ru, že spole nost je prosperující a není t eba p ijímat opat ení k získání stability a odvracení nep íznivé situace. Návrhová
ást vychází z p edpokladu, že
podnik je schopen se dále rozvíjet a rozši ovat své podnikatelské možnosti. Podnikatelský plán je zpracován ve smyslu rozší ení stávajících distribu ních kanál a zárove
rozší ení podnikatelských
inností firmy. Cílem práce bylo zpracování
takového plánu, který bude p ínosem pro majitelé firmy, pom že dalšímu posunu podniku dop edu a v neposlední ad p inese nové hodnoty podniku a vyšší zisky, které jsou v dnešní dob
d ležitým faktorem úsp chu a možnosti se realizovat.
11
Vymezení problému a cíle práce Smyslem mé práce bylo vytvo ení podnikatelského plánu, který bude realistický, bude pro spole nost p ínosem a p isp je k rozvoji spole nosti. Sestavením smysluplného a p esného plánu lze p edcházet komplikacím, které by bránily a znesnad ovaly dosáhnout vyty ených cíl . P edpokladem kvalitn vypracovaného plánu je aplikování strategické a finan ní analýzy, z které budou vyvozeny záv ry d ležité pro stanovení dalších zám r . Hlavním cílem práce je podpo ení dalšího rozvoje spole nosti a rozší ení stávajícího pole p sobnosti. Je d ležité, aby spole nost neustále vyvíjela aktivy, rozvíjela se a získávala tak stále siln jší a stabiln jší pozici na trhu. Jestli byly vyty ené cíle napln ny a jestli došlo k n jakým odchylkám, se zjistí porovnáním podnikatelského zám ru a dosažené skute nosti.
12
1 Hodnocení sou asného stavu 1.1 Základní údaje o spole nosti
Obr. 1: Logo spole nosti V elpo s.r.o. (17)
Obchodní firma:
V elpo, spol. s r.o.
Datum zápisu:
13. 1. 1993
Sídlo:
Obora 108, p. Skalice nad Svitavou, PS 679 01
I O:
469 81 853
Právní forma:
Spole nost s ru ením omezeným
Statutární orgán:
Jednatel: Ing. Panajotis Margaritopulos, Vlastimil Dlab
Zp sob zastupování:
Jménem spole nosti jedná a podepisuje jednatel.
Dozor í rada:
Ing. Rostislav Havlík, RNDr., Ing. Ji í Lej ar, Robert Schmied, len dozor í rady: MVDr. Jan Krabec
Spole níci:
eský svaz v ela Vklad: 3 700 000,- K Obchodní podíl: 100%
Základní kapitál:
3 700 000,- K
P edm t podnikání: • Výroba kosmetických p ípravk , výroba potraviná ských výrobk , výroba d ev ných výrobk (krom truhlá ských a tesa ských, nábytku a hra ek), výroba kovového spot ebního zboží, výroba kartá nického a konfek ního zboží, deštník a dalších výrobk zpracovatelského pr myslu, • velkoobchod, zprost edkování obchodu, maloobchod se smíšeným zbožím, specializovaný maloobchod, maloobchod provozovaný mimo ádné provozovny. (18)
13
1.2 Historie podniku V elpo spol. s r.o. byla založena jako výrobní podnik
eským svazem v ela
v roce
1993. P i založení spole nosti byli zákonnými zástupci pan Ing. Josef Mandlík jako první p edseda a MVDr. Miloslav Peroutka jako tajemník Spole nost se nachází na jižní Morav
eského svazu v ela .
v prost edí Drahanské vrchoviny. P írodní
prost edí této oblasti zajiš uje podmínky pro výrobu kvalitních p írodních produkt . Budovy spole nosti jsou postaveny na pozemcích, které jsou vlastn ny svazem a podniku jsou pronajímány. Spole nost své produkty nabízí také prost ednictvím v ela ské prodejny na K emencové ulici 177/8 v budov
eského svazu v ela
v Praze. Od roku 2005 spole nost vyrábí své výrobky se zna kou KLASA, která p edstavuje národní zna ku pro nejkvalitn jší potraviná ské a zem d lské produkty na eském trhu. Certifikát HACCP, byl spole nosti ud len 17. 4. 2005 a od této doby se logo Klasa pomalu zavád lo na etikety jednotlivých výrobk . V roce 2007 byla firma dále certifikována spole ností ABCERT Gmbh se sídlem v Brn
a stala se tak
producentem ekologického zem d lství. Obdržený certifikát podniku se vztahuje na výkup, zpracování a prodej v elích BIO produkt . D ležitým rozhodnutím se stalo v roce 2010 propojení firmy V elpo spol. s r.o. se svazovým st ediskem V ela ská stanice Jablo any. Propojení bylo z d vodu garance zachování plemená ské tradice v odchovu v elích matek. Spojením t chto dvou subjekt vznikl pro mnohé obchodní partner, který nejenom nabízí kvalitní v elí matky, vykupuje surovinové p ebytky, ale také dokáže nabídnout kvalitní výrobky z v elího medu. V dnešní dob V elpo s r.o. zam stnává dohromady 17 zam stnanc
a v podmínkách
prost edí je spole nost považována za malý podnik. (17)
14
eského podnikatelského
1.3 Výrobní program Nosným programem spole nosti je zpracování p írodního v elího medu.
eská
republika, pat í ke stát m s nejd sledn jším dohledem nad zp sobem aplikace lé iv v elám a kontrolou jejich zbytk . V medech dosud nebyly zjišt ny zvýšené hodnoty reziduí pesticid
i t žkých kov . Kvalita výrobk je kontrolována nejenom moderní
laborato í spole nosti, ale také i Státní veterinární správou, Státním zdravotním ústavem a hlavním hygienikem. Spole nost od roku 2007 vyrábí produkty s ozna ením BIO, které zaru uje, že p i výrob nebyly použité žádné pesticidy, um la hnojiva, geneticky modifikované organismy a ani stimulátory, hormonální látky a jiné chemické p ídavky, které by vylepšovaly barvu, chu a v ni. Obdržené certifikáty V elpo spol. s r.o. (HACCP, CZ 801 ES, Klasa) zaru ují kvalitu produkt . (17)
Sortiment podniku zahrnuje tyto výrobky:
Potraviná ské výrobky z v elích produkt : • Medy (kv tový, lesní, slune nicový, BIO med atd.), • dopl ky stravy (API-GEMMO, HONEY VIT), • medovina (Dolská, Trnavská, Elisa Dom íková), • lé ivé výrobky – tablety, • a další. Kosmetické výrobky z v elích produkt : • Balzámy, masti, krémy, šampóny atd., • ústní antibakteriální vody, • kapky a spreje (propolis, šalv j). Ostatní: • V ela ské pot eby – ( k úl m, pro chov matek, pro práci s medem a voskem atd.), • v elí vosk, mezist ny z v elího vosku a jejich vým na • a další.
15
1.4 Organiza ní struktura Organiza ní struktura spole nosti V elpo spol. s r.o.:
Schéma 1: Organiza ní struktura - V elpo spol. s r.o. (vlastní zpracování)
Organiza ní strukturu podniku lze ozna it jako liniovou. Ve spole nosti jsou p esn definovány vztahy nad ízenosti a pod ízenosti, kde kone né slovo má samotný editel. Každý zam stnanec se m že podílet svými názory a návrhy na vedení firmy, jelikož spole nost prosazuje demokratický zp sob vedení. Firma zam stnává celkem 17 zam stnanc a náplní práce jednotlivých úsek je:
•
Obchodní odd lení – jedná se zákazníky, odb rateli a dodavateli. Komunikace probíhá prost ednictvím telefonu, e-mailové komunikace, anebo osobní návšt vou. P edm tem zájmu obchodního odd lení je dále také údržba a aktualizace internetových stránek, sledování, analyzování a vyhodnocování prodeje výrobk a mnoho dalších aktivit.
•
Laborato – modern vybavená laborato provádí kontrolu kvality výrobk , dle p edepsaných norem, p edpis , p íru ek jakosti a na základ stanovených podmínek.
•
Výroba – jedná se o vývoj a výrobu všech výrobk z v elích produkt .
16
dalších
1.5 Vývoj obratu firmy Vývoj obrat firmy v letech 2005-2011 2005 zachycuje následující tabulka. Tab. 1: Obrat spole nosti v tis. K (vlastní zpracování)
Rok
Výše obratu v tis. K
2005
16 481
2006
15 641
2007
17 752
2008
18 408
2009
20 714
2010
22 839
2011
33 790
Na dosáhnutých obratech spole nosti je pozitivní rostoucí trend,, kdy pr m rné tempo r stu bylo 13,80%. Výjimkou byl rok 2005, kdy kd obrat spole nosti poklesl o 5,1%. Od roku 2005 ale celkový obrat vzrostl o 105% na hodnotu 33 790 tis. K . Jelikož se jedná o výrobní podnik, nejv tším podílem se na celkovém obratu podílí tržby z prodeje vlastních výrobk a služeb a to v pr m ru 82,32%.
Graf 1:: Výše obratu spole nosti v tis. K (vlastní zpracování)
17
2 Teoretická východiska práce 2.1 Podnikání Podnikání je charakterizováno ur itými rysy: (7) • Na po átku podnikatel vkládá kapitál do svého podniku, • motivem je snaha o zhodnocení vloženého kapitálu, • snaha maximalizovat zisk prost ednictvím uspokojování pot eb svých zákazník , • podnikatel musí elit riziku a snažit se o jeho minimalizaci na p ijatelnou úrove . Definici podnikání nalezneme v zákon
. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku, kde se
podnikáním rozumí: „Soustavná innost provád ná podnikatelem samostatn , vlastním jménem a na vlastní odpov dnost a za ú elem dosažení zisku“. (16)
2.2 Podnikatel Za podnikatele je podle tohoto zákona považována osoba, která: • „Je zapsána v obchodním rejst íku, • podniká na základ živnostenského oprávn ní, • podniká na základ
jiného než živnostenského oprávn ní podle zvláštních
p edpis , • provozuje zem d lskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního p edpisu.“ (16)
Úsp šný podnikatel by se m l zam it na následující faktory: (7) • Vytrvalost – podnikatel by m l být vytrvalý, nebo podnikání má dlouhodobý výhled. Provedené zásahy a jejich zm ny se v tšinou projeví až s odstupem asu.
• Sebed v ra – podnikatel musí v it sám v sebe. Musí si být jistý svými schopnostmi, dokázat zhodnotit rizika a nenechat se odradit p ípadnými nezdary, ale vzít si z nich ponau ení do budoucna.
18
• Odpov dnost – odpov dnost podnikatele je nejenom právní, ale také i morální. Podnikatel musí dodržovat smluvní podmínky dodavatel a odb ratel , podmínky uvedené v pracovních smlouvách a mnohé další. Správný podnikatel nedodržuje jen psané podmínky, ale také nepsané sliby, kterými se zavázal.
• Informovanost – aby podnikatel mohl správn reagovat na zm ny uvnit a vn spole nosti, musí být dob e informovaný. Musí získávat informace o zm nách, p áních, požadavcích, ale i stížnostech ze strany zákazník , dodavatel a celé ady ostatních subjekt . • Iniciativa – podnikatel musí být iniciativní, musí být aktivní p í hledání nových možností, zákazník , dodavatel atd. Klí em k úsp chu je snaha být neustále o krok nap ed p ed konkurencí. • Využití p íležitostí a silných stránek – podnikatel by m l dokonale znát sv j podnik. M l by si být v dom p íležitostí, které firma má a silných stránek, kterými disponuje a um t je využít ve prosp ch celé spole nosti. • Cena – kvalita – flexibilita – podnikatel by se m l snažit najít rovnováhu mezi cenou, kvalitou poskytovaných výrobk a služeb a pružnou reakcí na požadavky zákazník . • Snaha o úsp ch – úsp ch podnikatel je podložen hospodá skými výsledky, z kterých lze vy íst, jak dob e si podnik vedl a jaký inkasoval zisk. Mezi úsp ch se ale také adí subjektivní faktory, hlavn
pocit vnímaní, který m že být
negativní, i když spole nost dosahuje zisku. • Racionální chování – podnikatel musí s ohledem na budoucnost neustále zvažovat r zné scéná e a varianty aktivit. Je zapot ebí, aby podnikatel jednal hospodárn a byl schopný realizovat projekty, které znamenají p ínos. • Respektování okolní reality – p edpokladem úsp šného podnikatele je znalost svého okolí, schopnost s ním nebojovat, ale respektovat a snažit se ho, v co možná nejvyšší mí e, využít.
19
2.3 Podnik Obchodní zákoník definuje podnik jako soubor hmotných a nehmotných složek podnikání. Podnik je charakterizován jako v c hromadná, které náleží soubor v cí, práv a jiných majetkových hodnot, pokud pat í a slouží podnikateli k provozování podniku nebo k tomuto ú elu mají sloužit. (16)
Velikost podniku je hodnocena podle po t zam stnanc a hodnoty ro ního obratu nebo bilan ní sumy ro ní rozvahy v eurech. Definice velikosti podniku je zachycena v následující tabulce: Tab. 2: Velikosti podniku (vlastní zpracování)
Velikost
Po et zam stnanc
Ro ní obrat nebo bilan ní suma ro ní rozvahy
Mikropodnik
mén než 10
nep esahuje 2 mil. EUR
Malý podnik
mén než 50
nep esahuje 10 mil. EUR
St ední podnik
mén než 250
nep esahuje 50 mil. EUR
Velký podnik
více než 250
více než 50 mil. EUR
2.4 Podnik podle právní formy Podniky jednotlivce Podnik je vlastn n pouze jednou osobou a má obvyklou formu podnikání na základ živnosti. Živnost m že provozovat jak fyzická tak právnická osoba za spln ní ady podmínek, kterými jsou bezúhonnost, osoba starší 18 let, zp sobilost k právním úkon m atd. Dle živnostenského zákona jsou živnosti rozd leny na ohlašovací a koncesované. (8) Živnosti ohlašovací: •
Živnosti emeslné – odborná zp sobilost se prokazuje vyu ením v oboru a praxí. Bližší specifikace podmínek jsou uvedeny v p íloze . 1 k Živnostenskému zákonu.
20
•
Živnosti vázané – pro každou samostatn
innost je stanovena odborná zp sobilost
a je zapot ebí získat pr kaz zp sobilosti. Živnosti vázané jsou
uvedeny v p íloze . 2 k Živnostenskému zákonu. •
Živnosti volné – nevyžadují prokazování odborné ani jiné zp sobilosti.
Živnosti koncesované Jsou definovány v p íloze . 3 k Živnostenskému zákonu a mohou být provád né na základ koncese ud lené Živnostenským ú adem. (8) Osobní spole nosti Jsou tvo eny dv ma a více osobami, které si d lí mezi sebou zisky p ípadn ztráty spole nosti a spole n nesou rizika. V eské republice existují pouze 2 formy osobních spole ností a t mi jsou – ve ejná obchodní spole nost a komanditní spole nost. Výhody a nevýhody této formy podnikání jsou obdobné jako u podnikání jednotlivce. Kapitálové spole nosti Charakteristickým rysem t chto spole ností je kapitálová nikoli osobní ú ast spole ník na podnikání. Spole níci ru í za závazky spole nosti jen do výše svých nesplacených vklad . Kapitálovými spole nostmi v eské republice jsou akciová spole nost a spole nost s ru ením omezeným.
2.5 Podnikatelský zám r 2.5.1
Definice podnikatelského zám ru
Podnikatelským zám rem by m lo za ít každé podnikání. Podnikatelský zám r p edstavuje dlouhodobou strategii, která je pot ebná pro p ehledné zobrazení zám r v podnikání.
Podnikatelský zám r ur uje, kde p esn se podnik nebo podnikatelská
myšlenka nachází, tedy v jaké fázi a jak velkého úsilí bude zapot ebí pro zahájení nebo rozvoj podnikání. Úkolem podnikatelského zám ru je p esv d it investory o výhodnosti projektu. Kvalitní podnikatelský plán výrazn ovliv uje možnosti získání pot ebného kapitálu. (1)
21
Podnikatelský zám r je pot ebný pro: •
Podnikatelé, kte í za ínají a hledají možnosti a zp sob rozvíjení svých podnikatelských p íležitostí tak, aby usp li v co nejširší mí e v podnikání.
•
Podnikatelé s dlouholetými zkušenostmi a již zavedenými firmami, kte í mají zájem o další rozvoj jejich podnikání. (2)
Jestli jsou jednotlivé cíle napln ny a jestli došlo k n jakým odchylkám, je zjišt no porovnáním podnikatelského zám ru a dosažené skute nosti, tudíž plán m že sloužit také jako zp tná vazba.
Podnikatelský zám r by m l spl ovat hlavn tyto požadavky: (1) •
Jednoduchý a p ehledný,
•
stru ný a zárove výstižný,
•
v rohodný a realistický,
•
nem l by být p íliš optimistický a ani p íliš pesimistický,
•
orientovat se na budoucnost,
•
specifikovat výhody produktu pro zákazníky,
•
nem l by zakrývat slabá místa nebo rizika,
•
poukázat na silné stránky a konkuren ní výhody,
•
prokázat, že firma dokáže hradit úroky a splátky,
•
prokázat možnost navrácení vloženého kapitálu s pat i ným zhodnocením.
Díky prom nlivosti tržního prost edí a podnikatelského okolí je t eba brát v úvahu, že podnikatelský plán nevydrží dlouho beze zm ny a musí se neustále upravovat a p izp sobovat m nícím se podmínkám.
22
2.5.2
Struktura podnikatelského plánu
Podnikatelský zám r m že mít r znou délku hlavn podle ú elu, pro který je tvo en. Nej ast ji se délka podnikatelského plánu pohybuje mezi 15 až 20 stranami.
Titulní list Titulní strana by m la obsahovat obecné informace o subjektu, jako je jméno spole nosti, její sídlo, jména spole ník , kontakty, I O, povaha podnikání a zp sob financování a jeho struktura. (4)
Exekutivní souhrn Souhrn se sestavuje až na záv r celého podnikatelského plánu. Jeho úkolem je jasn , stru n a výstižn shrnout celý plán a v co nejv tší mí e se pokusit zaujmout investory, kte í se v tšinou práv na základ tohoto souhrnu rozhodují, zda stojí za to p e íst podnikatelský plán celý i nikoliv. (4) Shrnutí by m lo obsahovat: •
Popis zam ení podnikání, p edstavit produkt nebo službu a definovat velikost trhu a s ním i cílovou skupinu.
•
Obeznámit s faktory úsp chu, vyzdvihnout p ednosti a poukázat na konkuren ní výhody a p idanou hodnotu pro zákazníka.
•
Specifikovat vizi a strategii, stejn jako zp sob jejího dosažení. Nadefinovat krátkodobé i dlouhodobé cíle. (4)
Analýza trhu Nosným pilí em podnikatelského zám ru je analýza trhu p edevším analýza konkuren ního prost edí. V této ásti jsou p edstaveni hlavní konkurenti v etn jejich silných a slabých stránek. Je zde poukázáno na to, je by mohli negativním sm rem ovlivnit úsp ch spole nosti na trhu. Další analýzy se zaobírají vývojovými trendy, historickými údaji a v neposlední ad také samotnými zákazníky. (4)
23
Popis spole nosti Potenciálnímu investorovi je zde podrobn popsán profil nové spole nosti. V této ásti jsou p edstaveny výrobky a služby, stejn jako p edstava o umíst ní a velikosti nov vznikajícího podniku, veškerého vybavení a dokonce i p ehled samotného personálu. (4)
Výrobní plán Výrobní plán je nosnou myšlenkou a popisuje celý výrobní proces. Odpovídá na otázky ohledn samotného výrobku tedy na to, jestli se bude jednat o nový výrobek nebo již existující, pro si ho zákazníci koupí, jaký bude mít užitek atd. Sou ástí je komplexní plán výroby v etn popisu technologických postup , nákup zásob a jejich skladování, popisu výrobního za ízení, stroj , jestli výrobní kapacity jsou dosta ující, jaká bude provozní doba. Klí ovým prvkem je i popis dodavatel
respektive subdodavatel ,
p edstavení smluvních a dodacích podmínek, logistického informa ního systému, požadavk na kvalifikaci zam stnanc , výrobních náklad a budoucí kapitálové pot eby a celé ady dalších informací o výrob . (4)
Marketingový plán Marketingový plán zachycuje marketingové cíle a strategie stanovené na základ analýz a je nástrojem k vylepšení obchodních výsledk . Hledá nejlepší zp sob propagace, odpovídá na otázky ohledn oce ování výrobk a jejich distribuce.
Organiza ní plán Zde by m la být zachycena forma vlastnictví podniku, obchodní podíly, organiza ní struktura, kvalifikace zam stnanc , výše mezd a odm ování, spolupráce s právními, da ovými poradci aj.
Hodnocení rizik Každý projekt sebou nese ur itá rizika. Riziko bude tím menší, ím propracovan jší bude podnikatelský plán. Zpracováním analýzy rizik, dojde ke zvýšení šance p edcházet negativním výsledk m budoucího vývoje, jelikož dojde k vyhodnocení možných rizikových faktor a snahy tyto rizika ídit. P i postupu dojde nejd íve k identifikaci
24
rizik, poté k jejich kvantifikaci, k plánování krizových scéná
a nakonec k jejich
monitoringu a ízení. (4)
Finan ní plán Finan ní plán zachycuje p edpokládané p íjmy a výdaje a vývoj Cash-flow, vše s výhledem alespo na 3 roky do budoucna. Sou ástí je také odhad bilance, který informuje o finan ní situaci organizace k ur itému datu. (4)
P ílohy P ílohy p edstavují dopl kovou ást podnikatelského plánu. Zde m žete zachytit vše, co bylo pro za azení do jednotlivých kapitol moc detailní. M že se jednat nap íklad o technickou dokumentaci, ceníky, smlouvy s obchodními partnery a další informativní materiály. (4)
2.6 Strategická analýza firmy Analýza okolí firmy postupuje pomalu sm rem od vn jšího okolí až nakonec k vnit nímu prost edí organizace. Analýza okolí je pot ebná k zjišt ní informací o pozici firmy v prost edí, ve kterém podniká. Analýza okolí je p edpokladem schopnosti podniku neustále a efektivn
reagovat na zm ny v okolí, analyzovat své vnit ní
možnosti, p edcházet p ekvapení od konkurent a schopnosti dívat se na spole nost jako na celek. Organizace své okolí sledují tak, aby zjistily, jaké p íležitosti nebo hrozby mohou ovlivnit jejich budoucí vývoj. Firemní strategie je vyty ena na ur itých p edpokladech a je nezbytné neustále sledovat, jestli se tyto p edpoklady výrazn nezm nily a je možné v sou asné strategii pokra ovat, anebo musí být strategie upravena i dokonce zformulována úpln nová. (5)
25
Následující obrázek 2 zachycuje podnikatelské okolí spole nosti.
Obr. 2: Podnikatelské okolí spole nosti (5)
2.6.1
Analýza vn jšího prost edí firmy
P i analýze širokého neboli vn jšího okolí spole nosti je zkoumáno zahrani ní a národní prost edí, ve kterém organizace funguje.
Analýza národního okolí - SLEPTE Tato analýza, s ozna ením SLEPTE, se zabývá rozborem vzájemn souvisejících trend a to spole enských, ekonomických, legislativních, politických, technických a ekologických.
asto bývá ozna ována také jako STEP, PEST nebo PESTLE analýza.
Tento název byl utvo en z po áte ních písmen jednotlivých faktor
uvedených v
anglickém jazyce. (5)
•
Sociální faktory (S – Social factors) Je t eba brát v úvahu celou adu faktor , které mohou ovliv ovat jak poptávku po zboží a službách, tak i samotnou nabídku. Musíme zohled ovat demografické zm ny, životní styl a životní úrove obyvatelstva, zda je dostatek pracovních sil, jaké mají vzd lání, rozd lení p íjmu a kupní sílu obyvatelstva, r znorodost obyvatelstva, mobilitu pracovních síl a mnohé další sociální trendy. (5)
26
•
Legislativní faktory (L – Legislative factors) Legislativní faktory jednotlivých zemí, kde organizace podniká, mohou být zcela odlišné a velkého významu tak nabývá role státu. Podnikání je upravenou celou adou zákon , právních norem, vyhlášek a dalších p edpis . Je zapot ebí sledovat nejenom vznik, ale i jednotlivé novelizace zákon . Rozhodnutí o budoucnosti podniku je tak ovlivn no nap íklad da ovými zákony, antimonopolními zákony, zákony o ochran životního prost edí, ob anským zákoníkem, obchodním zákoníkem a adou dalších. (5)
•
Ekonomické faktory (E- Economic factors) Vývoj makroekonomický trend ovliv uje podnik p i svém rozhodování. Je pot eba analyzovat zejména bankovní systém, skute nost zda existuje centrální banka, jaký je charakter úspor a p j ování, výše da ového zatížení, úrokové míry a inflace, jaké jsou p ekážky p i importu a exportu a jaký je trend nezam stnanosti. Existuje ješt celá ada ukazatel , které ovliv ují úsp šnost podniku a p inášejí sebou r zné p íležitosti a hrozby, p ed které je podnik postaven. (5)
•
Politické faktory (P- Political factors) Mezi politické faktory, které ovliv ují postavení nebo p sobení firmy, pat í stabilita vlády, zda vláda vede fiskální nebo monetární politiku, jaká je politika r zných politických stran, jak je podporován zahrani ní obchod a jaký je názor vlády na náboženství, kulturu a mnohé další. (5)
•
Technologické faktory (T – technological factors) Je d ležité neustále sledovat technologické zm ny, protože mohou náhle a dramaticky zm nit okolí podniku a p edvídavost takových zm n je p edpokladem úsp šnosti podniku
•
Ekologické faktory (E – Ekological factors) Každá zem má odlišné priority v oblasti životního prost edí. V st ed zájmu podniku by m lo být sledování ekologických trend jako je ochrana životního prost edí, zm na klimatických podmínek, obnovitelné zdroje, jejich dostupnost a využití atd.
27
Analýza oborového okolí podniku – podle M. E. Portera Nej ast jší analýzou oborového okolí je Porterova analýza p ti konkuren ních sil. Dle Portera je stupe konkurence a její charakter závislý na vyjednávací síle dodavatel a odb ratel , ohrožení ze strany konkurent a to jak stávajících, tak nov vstupujících do odv tví a hrozby existence substitut . (5)
Obr. 3: Porter v p ti-faktorový model konkuren ního prost edí (20)
•
Vliv odb ratele V zájmu odb ratele je získat co nejvýhodn jší obchodní podmínky a ovliv ovat, v nejlepším p ípad ur ovat, spolupráci s dodavatelem. Odb ratel m že mít na firmu velký vliv pokud: (5) - je v jeho okolí velké množství dodavatel - dokáže si najít alternativy dodávek - nakupovaný produkt nep edstavuje d ležitý vstup - objem nákupu odb ratele p edstavuje velké procento z celkového odbytu - obor podnikání p edstavuje velký po et malých prodejc - malý po et odb ratel nakupuje velké množství výrobk
28
•
Vliv dodavatele Vyjednávací síla dodavatele m že být závislá na následujících faktorech: (5) - velikost vzdálenosti konkurence od dodavatele - odb ratel není d ležitým zákazníkem - odb ratel je naopak monopolista nebo oligopolista - zboží je jedine né tím, že by bylo nákladné p ejít k jinému dodavateli - na trhu neexistují substituty - vysoká diferenciace zboží
•
Stav konkurence Rivalita mezi podniky je d sledkem snahy soupe ících podnik získat tržní pozice. Je d ležité p i zkoumání zam it se na jednotlivé složky konkuren ního okolí a zodpov d t adu otázek: (5) - Jak velký po et konkurent p sobí v oboru podniku? - Jaká je velikost nebo finan ní síla t chto firem? - Jaký postoj ve ejnost zaujímá k odpovídajícímu trhu? - Je vstup na tento trh snadný nebo je omezen adou p edpis ? - Jak nákladný bude odchod z oboru?
•
Hrozba substitut Substitutem je takový výrobek, který má stejné vlastnosti jako jiný výrobek a dokáže stejn
uspokojit zákazníka. Pokud nap íklad vzroste cena tohoto
výrobku, m že to být podn tem k tomu, aby se zákazník odvrátil od podniku a svou p íze
v noval p itažliv jším nabídkám firem. Je d ležité pozornost
v novat tomu, jestli: (5) - existuje n jaký substitut - jaké je cena této náhražky - jakou má kvalitu - m že být výrobek rychle zam nitelný za jiný - podnik dostate n diferencuje své produkty
29
•
Stav možného vstupu nových firem do oboru Vstupem nových konkurent do odv tví ada firem p ichází o své tržní pozice. Míra hrozby závisí hlavn na: (5) - velikosti bariér vstupu - diferenciací výrobk - reakci firem v odv tví - výši kapitálových náklad - p ístupu k distribu ním kanál m - preferenci obchodní zna ky
2.6.2
Analýza vnit ního prost edí firmy
Smyslem interní analýzy je objektivn
zhodnotit sou asné postavení firmy. P i
zjiš ování silných a slabých stránek firmy je nezbytné analyzovat faktory technického rozvoje, faktory týkající se marketingu, distribuce, výroby, pracovních zdroj a faktory finan ní a rozpo tové. V kapitole bude blíže p edstaven marketingový model „4P“ a model firmy McKinsey „7S“. (1)
Marketingový mix Analýza, plánování, organizování, implementace a kontrola všech faktor ovliv ujících marketingovou strategii p edstavují jednotlivé kroky procesu marketingového managementu. V modelu 4P je pozornost v nována produktu, jeho cen , distribuci a podpo e prodeje. (1)
•
Produkt Produktem je myšleno zboží nebo služba, které slouží k uspokojování pot eb zákazník . Každý výrobek prochází ur itými fázemi životního cyklu, kterými jsou inkubace, zavedení, r st, zralost a pokles. Jestliže se výrobek p ibližuje k fázi zralosti, musí být organizace p ipravena zm nit marketingový mix produktu. Hledá odpov di na otázky ohledn vzhledu obalu, fixních a režijních náklad , modifikace výrobku, zavedení a odlišnosti výrobkové linie. (1)
30
•
Cena Spole nost by m la mít cenovou politiku s dlouhodobým výhledem do budoucna, která nestaví na minimalizaci cen, ale na volb takových nákupních podmínek, které zajistí maximální p ínos p i p ijatelném riziku. Cena m že být stanovena nap íklad na základ náklad , podle místa, asu, balení, segment a konkurence. (1)
•
Distribuce Firma musí rozhodovat o tom, jaké zvolí místo, distribu ní kanály, p ípadn kolik mezi lánk bude mezi organizací a kone ným spot ebitelem, jestli své produkty jako nezbytné zboží umístí do všech lokalit nebo jako speciální jen do n kterých. (1)
•
Propagace Podpora prodeje a její jednotlivé formy informují zákazníky o poskytovaném zboží a službách. K marketingové kampani m že být nap íklad využito internetu, médií, sponzoringu, publicity a dalších promo ních kampaní. (1)
Model „7S“ firmy McKinsey Tento model byl vytvo en v sedmdesátých letech, aby sloužil manažer m k porozum ní složitostí souvisejících s organiza ními zm nami. Název modelu je odvozen od po áte ních písmen vzájemn provázaných faktor . (5)
Faktory – strategie, struktura a systémy mají ozna ení „tvrdá 3S“ díky hmatatelné povaze.
•
Strategie (Strategy) Zp sob dosahování svých cíl a vizí a reakcí na hrozby a p íležitosti.
•
Struktura (Structure) Strukturou se míní obsahová a funk ní nápl
uspo ádaní se zobrazením
nad ízenosti, pod ízenosti a vztahu mezi podnikatelskými jednotkami.
31
•
Systémy (Systems) Systémy v podniku slouží k ízení každodenních aktivit a zahrnují nap íklad komunika ní systémy, manažerské informa ní systémy, systémy alokace zdroj atd.
Zbývající faktory mají mén hmatatelnou a kulturní povahu a nazývají se „m kká 4S“. •
Styl práce vedení (Style) Zachycuje zp sob, jakým management p istupuje k ízení a eší vznikající problémy. Vedení m že aplikovat styl zam ený na roli, styl zam ený na úkol, direktivní styl anebo styl samo ízení. (5)
•
Spolupracovníci (Staff) Spolupracovníky jsou nazývaná lidské zdroje v etn
zachycení jejich
mezilidských vztah , postoj k firm , motivací, školení, rozvoje, funkcí atd.
•
Schopnosti (Skills) Profesionální
znalosti,
dovednosti,
schopnosti
a
zkušenosti
pot ebné
k vykonávání své profesní innosti. Jednotlivé aspekty mohou být získávány uvnit organizace anebo z okolí.
•
Sdílené hodnoty (Shared values) „Sdílené hodnoty odrážejí skute nosti, ideje a principy, které pracovníci a jiné zainteresované skupiny respektují.“ (5)
32
2.6.3
SWOT analýza
SWOT analýza p edstavuje jednoduchý nástroj, který se zam uje na identifikaci faktor ovliv ujících strategické postavení firmy. Analýza rozlišuje silné a slabé stránky z hlediska vnit ní situace podniku a z hlediska vn jšího okolí zase p íležitosti a hrozby.
Vnit ní situace podniku popisuje: •
(S) Strenghts – silné stránky spole nosti
P i analýze silných stránek by se spole nost m la zam it na zodpov zení ady otázek nap íklad: (5) •
Jak je na tom firma z finan ního hlediska?
•
Jak dob e má zmapovaný trh, ve kterém podniká?
•
Vlastní podnik unikátní technologii?
•
Má podnik konkuren ní výhody a udržuje je?
•
Udává podnik trend v inovacích nebo jen následuje ostatní?
•
Je zavedená strategie lepší než u konkurent ?
•
ídí sou asný management podnik úsp šn ?
•
•
Je podnik veden efektivn a dosahuje úspor z ekonomického rozsahu?
(W) Weaknesses – slabé stránky spole nosti
Spole nost by se m la snažit nalézt své slabé stránky a snažit se je v co nejv tší mí e minimalizovat. Je d ležité zabývat se následujícími otázkami: (5) •
Pro má podnik v porovnání s konkurencí vysoké celkové náklady na výrobek?
•
Bude podnik schopen financovat pot ebné zm ny?
•
Je výrobní sortiment podniku p íliš úzký?
•
Nejsou výrobní za ízení podniku p íliš zastaralá?
•
Pro klesá ziskovost spole nosti?
•
Vnímá ve ejnost špatn image firmy?
•
Z jakého d vodu se zhoršuje konkuren ní pozice podniku?
•
Jsou v podniku špatné pracovní podmínky a nespokojení zam stnanci?
33
Vn jší situace identifikuje: •
(O) Opportunities – p íležitosti spole nosti
Spole nost by m la identifikovat své p íležitosti a um t je využít. P i analýze je pot eba nelézt odpov di na: (5) •
Jak podnik využije rychlý r st trhu?
•
M l by podnik zavést komplementární produkty a zvýšit tak spokojenost zákazník ?
•
M l by podnik uspokojovat ješt dodate nou skupinu zákazník mimo obor?
•
M l by se zvýšit sortiment nabízených výrobk pro uspokojení široké škály pot eb zákazník ?
•
(T) Threats – hrozby pro spole nost
Vedení organizace by m lo nalézt ešení pro následující otázky: (5) •
Za íná r st prodej substitu ních výrobk ?
•
Co by se stalo, kdyby se zm nily pot eby a vkus zákazník ?
•
Je vládní politika nevýhodná?
•
Jaká je pravd podobnost vstupu nových konkurent ?
•
Potýká se podnik s rostoucí vyjednávací silou dodavatel a odb ratel ?
Podklady pro analýzu mohou vycházet nap íklad z již uskute n ných díl ích analýz, z porovnání s konkurencí, z diskuzí expert . Cílem je p edložit takové záv ry, které se stanou východiskem pro vytvo ení strategie a budou v co nejširší mí e využívat silných stránek k získání p íležitostí v okolí podniku. (7)
N které zásady, které by m ly být dodržovány: (7) •
Analýza zpracována za daných ú elem, by nem la být využita pro ešení jiné problematiky.
•
Analýza by se m la zabývat pouze podstatnými fakty a jevy.
•
P i analýze by m la být identifikována pouze strategická fakta v p ípad , je-li SWOT analýza sou ástí strategické analýzy.
•
SWOT analýza by m la být objektivní.
34
2.7 Finan ní analýza Finan ní analýza p edstavuje nástroj k zhodnocení stavu spole nosti z hlediska ekonomického a finan ního. Finan ní analýza na základ
výsledk
jednotlivých
ukazatel definuje nejenom sou asnou situaci spole nosti a její vyhlídky do budoucna, ale i návrhy ke zlepšení situace a k dosažení prosperity. (9) Elementární metody finan ní analýzy:
Elementární metody
Analýza absolutních ukazatel
Analýza rozdílových a tokových ukazatel
P ímá analýza intenzivních ukazatel
Analýza soustav ukazatel
Horizontální analýza
Analýza fond
Ukazatel rentability
Altman v model
Vertikální analýza
Analýza Cash-flow
Ukazatel aktivity
Index IN01
Analýza tržeb
Ukazatel zadluženosti
Bonitní modely
Analýza náklad
Ukazatel likvidity
Bankrotní modely
Analýza zisku
Ukazatele kapit. trhu
Pyramidové soustavy
Obr. 4: Elementární metody finan ní analýzy (9)
2.7.1
Absolutní ukazatele
Absolutní ukazatele jsou základem p i rozebírání ú etních výkaz . Slouží k analýze vývojových trend
a jsou nápomocné pro efektivn jší nahlížení do výkazu a lepší
orientaci v datech. Jsou pilí em schopnosti vid t ur ité souvislosti daných údaj . Analýza absolutních ukazatel se d lí na vertikální analýzu a horizontální analýzu. (6)
2.7.2
Rozdílové ukazatele
Analýzu rozdílových ukazatel lze také najít pod ozna ením analýza fond finan ních prost edk . Fond spojuje ur ité položky aktiv a pasiv, anebo zachycuje rozdíl mezi t mito položkami. Význam fondu je tedy rozlišný ve finan ní analýze než v ú etnictví. Mezi nej ast jší rozdílové ukazatele adíme analýzu
istého pracovního kapitálu,
istých pohotových prost edk a istých pen žn pohledávkových fond . (13)
35
istý pracovní kapitál – vyjad uje schopnost podniku hradit své závazky.
•
istý pracovní kapitál = Ob žná aktiva – Krátkodobé cizí zdroje Vzorec 1: istý pracovní kapitál (9)
isté pohotové prost edky – na rozdíl od p edchozího vzorce berou v úvahu
•
pouze nejlikvidn jší aktiva. isté pohotové prost edky = Pohotové finan ní prost edky – Okamžit splatné závazky Vzorec 2: isté pohotové prost edky (9)
isté pen žn
•
pohledávkové fondy – p edstavuje st ední cestu mezi ob ma
p edchozími vzorci. istý pen žn pohledávkový fond = Ob žná aktiva – Nelikvidní pohledávky – Zásoby – Krátkodobé závazky Vzorec 3: istý pen žn pohledávkový fond (9)
2.7.3
Tokové ukazatele
Tokové ukazatelé zachycují zm ny rozsáhlých ukazatel , ke kterým došlo v ur itém ase. Mezi tokové ukazatele adíme nap íklad analýzu Cash-flow, analýzu tržeb a náklad a analýzu zisku.
2.7.4
Pom rové ukazatele
Základem finan ní analýzy se postupem
asu staly pom rové ukazatele, které se
neustále vyvíjely. V dnešní dob existuje cela ada ukazatel , které se navzájem liší jen drobnými modifikacemi. Za základní ukazatele lze ozna it ukazatele aktivity, rentability, likvidity a zadluženosti. (13)
36
•
Ukazatele rentability
Rentabilita vlastního kapitálu – zachycuje hodnotu istého zisku p ipadající na 1K investovaného kapitálu. Zisk po zdan ní (EAT) ROE = Vlastní kapitál Vzorec 4: Rentabilita vlastního kapitálu (9)
Rentabilita celkových aktiv - dává do pom ru zisk a celková aktiva investována do podnikání. Zisk po zdan ní (EAT) ROA
=
Aktiva celkem
Vzorec 5: Rentabilita celkových aktiv (9)
Rentabilita tržeb – zachycuje hodnotu istého zisku p ipadajícího na 1K tržeb. Zisk po zdan ní (EAT) ROS = Tržby Vzorec 6: Rentabilita tržeb (9)
Rentabilita dlouhodobých zdroj
– slouží ke zhodnocení významu dlouhodobého
investování. Zisk p ed úroky a zdan ním (EBIT) ROCE = Vlastní kapitál + dlouhodobé dluhy Vzorec 7: Rentabilita dlouhodobých zdroj (9)
Rentabilita investovaného kapitálu – vyjad uje množství provozního zisku p ipadajícího na 1 investovanou korunu. Zisk p ed úroky a zdan ním (EBIT) ROI = Aktiva celkem Vzorec 8: Rentabilita investovaného kapitálu (9)
37
•
Ukazatele likvidity
B žná likvidita – zachycuje schopnost podniku využít krátkodobý majetek pro získání prost edk na úhradu krátkodobých závazk . Ob žná aktiva B žná likvidita = Krátkodobé závazky Vzorec 9: B žná likvidita (9)
Pohotová likvidita – oproti p edchozímu vzorci nebere pohotová likvidita v úvahu nejmén likvidní aktiva, konkrétn zásoby. Ob žná aktiva – Zásoby Pohotová likvidita = Krátkodobé závazky Vzorec 10: Pohotová likvidita (9)
Okamžitá likvidita – využívá pro analýzu pouze nejlikvidn jší aktiva. Finan ní majetek Okamžitá likvidita = Krátkodobé závazky Vzorec 11: Okamžitá likvidita (9)
•
Ukazatele aktivity
Obrat celkových aktiv – m í využití celkového majetku. Tržby Obrat celkových aktiv = Celková aktiva Vzorec 12: Obrat celkových aktiv (9)
Obrat stálých aktiv – zachycuje, kolikrát se za ur itou dobu obrátí stálá aktiva v tržby. Tržby Obrat stálých aktiv = Stálá aktiva Vzorec 13: Obrat stálých aktiv (9)
Obrat zásob – udává, kolikrát se v ur itém asovém období zásoby p em ní na jiná ob žná aktiva.
Tržby Obrat zásob = Zásoby Vzorec 14: Obrat zásob (9)
38
Doba obratu zásob – vyjad uje dobu, po kterou jsou ob žná aktiva vázána v zásobách. Zásoby Doba obratu zásob = (Tržby / 360) Vzorec 15: Doba obratu zásob (9)
Doba obratu závazk – zachycuje dobu mezi nákupem zásob a jejich zaplacením. Závazky Doba obratu závazk = (Tržby / 360) Vzorec 16: Doba obratu závazk (9)
Doba obratu pohledávek – udává po et dn , než dojde k zaplacení faktur. Pohledávky Doba obratu pohledávek = (Tržby / 360) Vzorec 17: Doba obratu pohledávek (12)
•
Ukazatele zadluženosti
Ukazatel celkové zadluženosti – mezi hodnotou ukazatele a rizikem v itel existuje p ímá úm ra.
Cizí zdroje Celková zadluženost = Celková aktiva Vzorec 18: Celková zadluženost (9)
Koeficient samofinancování – vyjad uje, do jaké míry jsou financována celková aktiva ze zdroj vlastník .
Vlastní kapitál Koeficient samofinancování = Celková aktiva Vzorec 19: Koeficient samofinancování (9)
Ukazatel úrokového krytí – je d ležitý pro rozhodování akcioná
a vyjad uje p evýšení
úrokových plateb vytvo eným ziskem. Zisk p ed úroky a zdan ním (EBIT) Úrokové krytí = Nákladové úroky Vzorec 20: Úrokové krytí (9)
39
2.7.5
Soustavy ukazatel
Soustavy ukazatel slouží k souhrnnému hodnocení finan ní situace spole nosti. Jejich výhodou oproti ostatním ukazatel m je fakt, že nehodnotí pouze ur itou díl í ást innosti, ale nahlíží na skute nost komplexn . V praxi se rozlišuje tvorba pyramidových rozklad a tvorba ú elových soustav ukazatel . (6) •
Indikátor bonity
Rovnice:
B = 1,5 · x1 + 0,08 · x2 + 10 · x3 + 5 · x4 + 0,3 · x5 + 0,1 · x6 Vzorec 21: Index bonity (9)
Pom rové ukazatele: X1 = (zisk p ed zdan ním + odpisy) / cizí zdroje X2 = aktiva / cizí zdroje X3 = zisk p ed zdan ním / aktiva X4 = zisk p ed zdan ním / celkové výkony X5 = zásoby / celkové výkony X6 = celkové výkony / aktiva -2
-1
Velmi špatný
Špatný
Hodnocení:
•
-
1
2
3
Pr m rný
Velmi dobrý
Extrémn dobrý
Index IN05
Rovnice:
IN = 0,13 · x1 + 0,04 · x2 +3,97 · x3 + 0,21 · x4 + 0,09 · x5 Vzorec 22: Index IN05 (9)
Pom rové ukazatele: x1 = aktiva / cizí zdroje x2 = výsledek hospoda ení p ed zdan ním a úroky / nákladové úroky x3 = výsledek hospoda ení p ed zdan ním a úroky / aktiva x4 = výnosy / aktiva x5 = ob žná aktiva / krátkodobé závazky a úv ry Hodnocení:
< 0,9
0,9 – 1,6
> 1,6
Finan ní tíse
Nejasný vývoj
Prosperující
40
3 Analýza problému a sou asné situace 3.1 Strategická analýza 3.1.1 •
Analýza trhu
Riziko vstupu konkurent
Spole nost podniká v takové oblasti, kde prakticky nejsou žádné bariéry vstupu do odv tví. Výroba není n jak významn
náro ná na technologie a ani na finance.
K zahájení podnikání posta í p edevším živnostenský list. V dnešní dob , je ale ada nov za ínajících podnikatel již obez etná a i banky dbají na to, komu poskytnou úv r a komu ne. •
Konkurence
Krom zahrani ní konkurence, kde pat í dovoz v elích produkt z území EU,
íny a
Ukrajiny, se v eské republice dále nachází více než 100 firem. Nejv tšími konkurenty jsou firmy, které se nacházejí v blízké oblasti Skalice nad Svitavou. Jihomoravský kraj s ítá okolo dvaceti firem a zna né množství drobných domácích p stitel a výrobc . Drobným chovatel m se v kraji znateln
da í,
emuž napomáhá fakt, že kraj má
statisticky nejv tší po et slune ných dn v celé republice. Tab. 3: V ela ství v R za rok 2012 (21)
Sektor Právnické osoby V ela i, lenové SV1 V ela i ( SV) bez v el Neorganizovaní v ela i Ostatní Právnické osoby V ela i, lenové SV V ela i ( SV) bez v el Neorganizovaní v ela i Ostatní 1
Po et eská republika 125 46 648 1 589 1 255 104 Jihomoravský kraj 17 4725 167 114 14
SV – eský svaz v ela
41
Po et v elstev 7 586 520 183 0 12 582 355 1 819 62 032 0 2 168 52
•
Smluvní síla dodavatel
Jelikož se firma zabývá zpracováním v elích produkt a žádné v ela ské chovné stanice nevlastní, je tedy zcela závislá na svých dodavatelích. D ležitým smluvním partnerem se v roce 2010 stala V ela ská stanice Jablo any. Spole nost vykupuje med nejenom z dalších v ela ských chovných stanic, ale i od drobných chovatel . Podnik, si stanovil podmínky, které po et dodavatel
zna n zužují. Pozornost je kladena na fakt, že
všechen med musí pocházet z území eské republiky a nesmí být z oblastí nakažených morem v elího plodu. Díky kontrolním test m v laborato i spole nosti takovýto med na základ výsledk rozbor vracejí. •
Smluvní síla odb ratel
Spole nost má širokou základnu svých odb ratel , a to hlavn potraviny, prodejny zdravé výživy a lékárny. Mezi nejv tší odb ratele lze za adit et zce prodejen Kaufland a Globus, které odebírají znatelný objem výrobk . Zde by se spole nost mohla obávat spolupráce t chto odb ratel . I když by jejich spolupráci firma pocítila, tento fakt by eliminovala skute nost, že podnik má ješt
široké spektrum stálých zákazník , u
kterých se takovéto spolupráce obávat nemusí, a proto tato situace není pro firmu kritická. •
Hrozba substitutu
V daném odv tví se nesetkáme s p íliš velkou hrozbou substitut . Existují náhražky medu a jiných výrobk , ale lidé p esto ješt dávají p ednost kvalit u t chto produkt . Náhražky výrobk , totiž postrádají pot ebné množství aromatických látek, antioxidant , enzym , vitamínu a pyl , které jsou hlavním znakem p írodního produktu.
42
3.1.2 •
SLEPT analýza
Sociální faktory
Ke konci roku 2012 eská republika evidovala celkem 10 516 125 obyvatel. P es 10% všech obyvatel spadá do Jihomoravského kraje. Po et obyvatel v kraji má rostoucí trend a danou skute nost zachycuje následující tabulka: Tab. 4: Po et obyvatel Jihomoravského kraje (14)
2007 Po et v R
2008
2009
2010
2011
2012
10 381 130 10 467 542 10 506 813 10 532 770 10 505 445 10 516 125
Muži
5 082 934
5 136 377
5 157 197
5 168 799
5 158 210
5 164 349
Ženy
5 298 196
5 331 165
5 349 616
5 363 971
5 347 235
5 351 776
Po et v JMK
1 140 534
1 147 146
1 151 708
1 154 654
1 166 313
1 168 650
Muži
555 338
559 211
562 017
563 627
570 795
571 982
Ženy
585 196
587 935
589 691
591 027
595 518
596 668
Z celkového po tu obyvatel p edstavují 4,2% cizinci. Cizinc žijících na území
eské
republiky bylo evidováno celkem 434 153 osob, z toho ze stát Evropské unie pochází celkem 151 276 osob. Nejvíce cizinc pochází z Ukrajiny (118 932 osob), ze Slovenska (81 253 osob) a z Vietnamu (58 205 osob). Dalšími po etnými skupinami jsou Rusové a Poláci. (14)
V sou asné dob se
eská republika, stejn jako v tšina vysp lých stát , potýká se
stárnutím obyvatelstva. Od roku 2001 se po et obyvatel starších 65let zvýšil o více než 300 tis. osob. Z tohoto d vodu se posunuje i hranice odchodu do d chodu a podniky se tak mohou potýkat se staršími zam stnanci, kte í nebudou až tak výkonní, ale naopak zase mohou mít pro podnik nenahraditelné znalosti a zkušenosti. Ze statistik vyplývá, že více než 5 337 tis. obyvatel starších 15let ukon ilo st edoškolské vzd lání a z toho celkem 1 114 tis. obyvatel dosáhlo vysokoškolského vzd lání. Zvyšující se po et obyvatel s vysokoškolským vzd láním p edstavuje pro podnik neustále se rozši ující možnosti výb ru kvalifikované pracovní síly. (14)
43
Podíl obyvatel ve v kové skupin 0-14 a 65 a více
Graf 2: V kové skupiny obyvatelstva (14)
•
Legislativní faktory
V eské republice je právo podnikat umožn no každému ob anovi. Podnikatelská innost je upravena celou adou zákon , norem a p edpis . Každá spole nost musí neustále sledovat vývoj legislativy a to nejenom nov vznikajících zákon , ale i zm n v podob novel zákon již existujících. Spole nost se musí ídit celou adou obecných právních p edpis a musí sledovat také právní normy, které se ho týkají. N které obecné právní p edpisy: •
Zákon . 513/1991 Sb. obchodní zákoník
•
Zákon . 586/1992 Sb. o daních z p íjm
•
Zákon . 235/2004 Sb. o dani z p idané hodnoty
•
Zákon . 262/2006 Sb. zákoník práce
•
Zákon . 338/1992 Sb. o dani z nemovitosti
•
Zákon . 187/2006 Sb. o nemocenském pojišt ní
•
Zákon . 589/1992 Sb. o pojistném na sociální zabezpe ení a p ísp vku na státní politiku zam stnanosti
44
Spole nosti, zabývající se chovem v el a zpracováním v elích produkt , se dále musí ídit nap íklad: Zákon . 252/1997 Sb., o zem d lství Zákon . 326/2004 Sb. o rostlinoléka ské pé i Zákon .166/1999 Sb. o veterinární pé i Zákon . 154/2000 Sb. o šlecht ní, plemenitb a evidenci hospodá ských zví at Zákon . 242/2000 Sb., o ekologickém zem d lství
•
Ekonomické faktory
V eské republice ke konci roku 2012 inila míra registrované nezam stnanosti 9,4%. Celkový po et nezam stnaných osob, se meziro n zvýšil o 6,76% na 545 311 osob. Ú ady evidovaly pouze 34 893 volných míst vztahujících se k tomuto období. V Jihomoravském kraji došlo ke snížení volných pracovních míst o 486 na celkový po et 2 289 volných míst. Snížení po tu volných míst p i rostoucím trendu uchaze
o
zam stnání znamenalo, že celkový po et osob p ipadajících na 1 volné místo se zvýšil z 22,6 uchaze
na hodnotu 29,0 uchaze . (14)
Uchaze i o zam stnání a volná pracovní místa v Jihomoravském kraji
po et uchaze o zam stnání po et volných míst
Graf 3: Uchaze i o zam stnání a volná pracovní místa v Jihomoravském kraji (14)
Ke konci roku 2012 pr m rná hrubá m sí ní nominální mzda dosahovala výše 24 514 K . Ve stejném období minulého roku inila pouze 24 089 K , tudíž došlo k nár stu o 1,73%. Z vývoje spot ebitelských cen je ale patrné, že reáln se mzda snížila o 1,8%. (14)
45
Hrubý domácí produkt se v úhrnu za rok 2012 snížil o 1,1%. Pokles byl zp soben klesáním ve všech ty ech tvrtletích. K negativnímu vývoji p isp la úrove tvorby hrubé p idané hodnoty, zejména v oblasti stavebnictví, zem d lství a pojiš ovnictví a také vývoj daní z produkt , kde nastal pokles, který se p iblížil až k 2%. (14)
Graf 4: Prognóza HDP
Evropská unie dováží tém
polovinu množství medu ur enou pro spot ebu ze t etích
zemí, jelikož produkce medu v zemích Evropské unie je mnohem nižší než samotná spot eba. Jednou z mála zemí, která si s vlastní produkcí vysta í sama, je
eská
republika. Krom roku 2011 a 2012 bylo více medu vyvezeno než dovezeno. V roce 2011 bylo získané v bec nejvíce medu za poslední desetiletí a to konkrétn 11 302 tun. Nejvíce medu bylo dovezeno z Ukrajiny,
íny a z N mecka. Neustále se zvyšující
tuzemská poptávka po v elích produktech je p i ítána realizaci programu „Bez medu to nejde“, který je financován z prost edk Evropské unie,
eské republiky a
eského
svazu v ela . Zásluhu na v tší poptávce má také novela veterinárního zákona, která umožnila rozvoj farmá ských trh a p ímý odbyt v elích produkt od v ela
koncovým
spot ebitel m. (20) Tab. 5: Dovoz a vývoz medu R v tunách (20)
Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Dovoz medu 2 390 1 723 2 050 1 781 2 171 1 946
Vývoz medu 3 356 4 357 2 595 1 850 1 188 1 035
46
Saldo obchodní bilance 966 2 634 545 69 -984 -911
Tab. 6: Dovoz medu do R za rok 2012 (21)
•
Název zem
P írodní med – netto (kg)
Ukrajina N mecko ína Moldavsko Slovensko Spojené království Brazílie Salvador Argentina Chile Ostatní Celkem
518 784 209 996 365 980 194 451 178 043 64 664 61 316 61 200 68 472 62 746 160 023 1 945 675
Politické faktory eská republika je parlamentní demokracií, jejímž nejvyšším zákonem je Ústava eské
republiky spolu s Listinou základních práv a svobod. Moc je rozd lena na t i složky na zákonodárnou, výkonnou a soudní. Zákonodárnou moc p edstavuje Parlament
eské
republiky, který se skládá z Poslanecké sn movny a senátu. Poslanecká sn movna s ítá celkem 200 poslanc , kte í jsou voleni jednou za 4 roky. Volby do senátu se konají každé dva roky a je volena vždy t etina z 81 senátor na období 6 let. P edstaviteli výkonné moci je Vláda
R, která je vrcholným orgánem výkonné moci a za své
innosti se zodpovídá Poslanecké sn movn , a Prezident. Sou asným prezidentem je Miloš Zeman, kterému za al mandát v roce 2013. Soudní moc vykonávají nezávislé soudy, které vytvá í soustavu soud , v jejímž
ele je Nejvyšší správní soud,
následovány vrchními soudy, krajskými soudy a nakonec okresními soudy. (21) •
Technologické faktory
Je nezbytn d ležité, aby spole nost držela krok s vývojovými trendy. ada spole ností vlastní své laborato e, kde provádí výzkum se snahou udržet krok s dobou, charakteristickou neustálými pokroky.
ada proces , které byly provád ny ru n , jsou
dnes zautomatizovány. Spole nost V elpo s r.o. by se m la snažit udržet trend s vývoji a vlastnit moderní p ístroje, které nezvyšují náklady a jsou p edpokladem kvalitní práce. M la by vybírat stroje, které jsou úsporné a energeticky nenáro né.
47
3.1.3 •
Marketingový mix
Produkt
Spole nost nabízí celou škálu výrobk vyrobených z v elích produkt . Podnik dosáhl ady certifikát , které potvrzují kvalitu výrobk . Za nejvyšší úsp ch ze sout ží firma považuje hlavní cenu v 36. ro níku mezinárodní výstavy Zem živitelky. V roce 2011 se dle výher v sout žích stal také Potraviná ským výrobkem Jihomoravského kraje a Specialitou Jižní Moravy. •
Cena
Cena jednotlivých výrobk
je vykalkulována hlavn podle výkupních cen medu a
vosku, technologické náro nosti výroby, charakteristiky produkt a celé ady dalších faktor . Spole nost v roce 2012 vykupovala vosk v pr m ru za 90 K /kg a med v pr m ru za 70 K /kg. Spole nost nabízí také v rnostní karty, které zákazníci obdrží p i nákupu nad 1 000 K . V rný zákazník tak získá slevu ve výši 5%. Tab. 7: Pr m rné spot ebitelské ceny v K /1kg p írodního medu (21) Leden Únor B ezen Duben Kv ten erven ervenec Srpen Zá í íjen Listopad Prosinec
•
2010 125,42 125,13 125,35 126,63 126,11 127,53 130,58 128,05 129,58 130,36 128,63 129,73
2011 129,71 128,94 128,20 129,31 130,27 131,59 131,60 132,38 133,58 134,91 133,36 134,19
2012 134,32 133,12 134,57 132,67 137,34 135,55 138,09 138,12 141,58 140,58 142,01 143,07
Distribuce
Distribuce je zam ena na území celé
eské republiky. Nejvýznamn jší okresem pro
distribuci je Jihomoravský kraj, kde spole nost sídlí a kde je taky umíst na samotná výroba. Spole nost své produkty nabízí prost ednictvím svých prodejen ve Skalici nad Svitavou a v Praze. Produkty spole nosti jsou také umíst ny v prodejnách et zce
48
Kaufland a Globus, které dopomáhají k tomu, aby se zboží dostalo do všech ástí republiky. •
Propagace
V elpo s r.o. má v zájmu se prezentovat jako spolehlivá firma s dlouholetou tradicí a kvalitními výrobky. Podnik se zú ast uje ady konferencí, veletrh , sout ží a je držitelem mnoha ocen ní a certifikát . K propagaci svých produkt firma dále využívá vlastní internetové stránky, které obsahují také elektronický obchod, p ispívá do asopisu
eský svaz v ela
a nabízí
adu informa ních letá k
umíst ných
v prodejnách.
3.1.4 •
Model „7S“
Strategie
Hlavní strategií podniku je neustále zvyšovat konkurence schopnost a držet krok s novými trendy. Cílem podniku bylo proniknout se svými výrobky do všech ástí eské republiky. Spole nost vycházela ze své vize a v dnešní dob má odb ratele v celé republice. Spole nost se také zam uje na neustále zdokonalování výrobk , klade d raz na kvalitu, image a vývoj zcela nových výrobk . •
Struktura
Pro podnik je charakteristická liniová struktura, která p esn definuje vztahy p ímé nad ízenosti a pod ízenosti (viz kap. 1.4). Ve spole nosti pracuje pr m rn
17
zam stnanc . V hierarchickém postavení je nejvýše ve spole nosti editel pan Ing. Panagiotis Margaritopoulos, kterému jsou zodpov dní vedoucí odd lení obchodu, výroby a laborato e. Tato struktura ve spole nosti funguje již adu let a lze ji považovat v t chto podmínkách za optimální. •
Styl ízení
Spole nost uplat uje demokratický styl ízení, který je charakterizován vyšší mírou zapojení pod ízených na
ízení firmy. Vedení deleguje ur ité pravomoci svým
pod ízeným a to konkrétn vedoucím odd lení, kte í nesou zodpov dnost za ostatní
49
pracovníky ve svém odd lení. Každý zam stnanec má právo a možnost vyjád it své názory, ale hlavní rozhodnutí je ponecháno vedení. •
Systémy
Spole nost používá po íta e firmy Dell s LCD monitory. Jako základní programové vybavení slouží opera ní systém Windows XP Professional. Nejvíce využívané jsou nástroje MS Office (Word, Excel, Outlook, Powerpoint). Jednotlivé po íta e jsou vybaveny ú etním programem Pohoda, který pat í mezi nejrozší en jší ekonomické systémy pro malé a st ední firmy v eské republice. Spole nost se také prezentuje na svých vlastních webových stránkách, které jsou velice dob e zpracovány a neustále v krátkých intervalech aktualizovány. •
Spolupracovníci
Spole nost zam stnává okolo 17 zam stnanc , kte í jsou u podniku adu let. Tito zam stnanci s firmou spojili dlouhodob kariéru a p isp li k získání dobrého jména spole nosti. Díky dlouhodobé spolupráci se v podniku vytvo ilo p átelské a p íjemné pracovní prost edí, ve kterém je minimalizována rivalita. Každý zam stnanec je dostate n motivován a podílí se na vedení firmy. •
Schopnosti editel spole nosti je velice kvalifikovaný a disponuje znalostmi d ležitými pro ízení a
vedení spole nosti. Všichni zam stnanci byli na po átku podrobeni d kladnému p ijímacímu ízení, které klade d raz na pot ebné znalosti, v domosti a schopnosti. Znalosti jsou dále prohlubovány ú asti na školeních, p ednáškách a konferencích. Vedoucí jednotlivých odd lení navíc museli prokázat schopnosti vedení ostatních pracovník , musí být tvo iví, kreativní a dokázat ešit vzniklé konflikty a problémy. •
Sdílené hodnoty
Díky malé velikosti podniku, lze pracovní prost edí ozna it skoro jako rodinné. V tšina zam stnanc , kte í v podniku p sobí již
adu let, se stala p áteli a výborným
kolektivem, který mezi sebe p ijímá bez potíží nové zam stnance. Ve v tšin p ípad se pracovníci ztotož ují s rozhodnutím editele a pln tato rozhodnutí respektují.
50
3.1.5
SWOT analýza
Mezi další nástroje analýzy firem pat í SWOT analýza. Základem pro analýzu je ur ení silných a slabých stránek, p íležitostí a hrozeb podniku. Na situaci podniku tedy nahlíží ze dvou pohled a to z vnit ního a z vn jšího. Tab. 8: SWOT analýza spole nosti V elpo s r.o. (vlastní zpracování)
Silné stránky
Slabé stránky
• Známa firma - dlouholetá tradice
• Závislost na po así, na úrod medu
• Umíst ní spole nosti
• Omezení v zimním období
• Široký sortiment kvalitních výrobk
• Závislost na výkupu medu a vosku
•
ada ocen ní a certifikát
• Moderní laborato
• Zastaralé výrobní za ízení • Pronájem pozemk od SV
• V asné vy ízení objednávek • Dostatek nových zákazník
P íležitosti
Hrozby
• Neustálé rozši ování sortimentu
• Špatné po así – nedostatek medu
• Rozší ení podnikatelských inností
• Úhyn v el (onemocn ní, mory, epidemie)
• Orientace na zahrani ní trhy
• Ztráta dodavatel
• Modernizace
• Dostupnost úv r , finan ní problémy
• Dobré vzájemné vztahy s dodavateli
• Zahrani ní konkurence
• Spolupráce s více dodavateli
• Další ne ekané náklady
51
3.2 Finan ní analýza Finan ní analýza spole nosti V elpo spol. s r.o. bude sloužit ke zhodnocení finan ní situace podniku. P i analýze budou použity ú etní uzáv rky spole nosti za roky 20072011, které jsou tvo eny rozvahou, výkazem zisk
a ztráty a p ípadn
p ílohou.
Uzáv rky spole nosti, ze kterých bude analýza vycházet, jsou p edloženy v sekci p ílohy.
3.2.1 •
Analýza stavových a tokových ukazatel
Horizontální analýza rozvahy
Horizontální analýza byla provedena pro roky 2008-2011 a zachycuje zm ny ukazatel v ase. Tab. 9: Horizontální analýza aktiv a pasiv (vlastní zpracování)
2008-2009 tis. K %
2009-2010 tis. K %
2010-2011 tis. K %
AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek
849,00 666,00
4,19 11,00
3795,00 -750,00
17,99 -11,00
796,00 -343,00
3,20 -6,00
Ob žná aktiva Zásoby
236,00 -791,00
2,00 -8,00
4542,00 4370,00
31,00 48,00
1151,00 572,00
6,00 4,00
Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finan ní majetek
540,00 487,00
16,00 48,00
-436,00 608,00
-11,00 41,00
1671,00 -1092,00
49,00 -52,00
PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Rezervní fondy, ned litelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospoda ení min. let Výsledek hospoda ení b žného ú etního období Cizí zdroje Rezervy Krátkodobé závazky Bankovní úv ry a výpomoci
849,00 1043,00
4,19 6,23
3795,00 1291,00
17,99 7,26
796,00 779,00
3,20 4,08
5,00
0,13
690,00
17,94
0,00
0,00
0,00
0,00
352,00
1291,00
366,76
1038,00
25950,00
249,00
23,90
-512,00
-39,66
-190,00 100,00 1210,00 -1500,00
-5,46 50,00 67,98 -100,00
2501,00 -90,00 91,00 2500,00
76,02 -30,00 3,04
-84,00 -210,00 -374,00 500,00
-1,45 -100,00 -12,14 20,00
Celková aktiva a pasiva v pr b hu 4 let postupn rostla, ale nezaznamenala žádný výrazn jší r st nebo pokles. Nejvyššího nár stu aktiva spole nosti dosáhla v roce 2010, tento nár st byl zap í in n zvýšením objemu zásob, konkrétn výrobk a materiálu, a
52
krátkodobého finan ního majetku. Zvýšení krátkodobého finan ního majetku je p i azeno k erpání prost edk z poskytnutého revolvingového úv ru. Pozitivní pro podnik je i neustále zvyšování vlastního kapitálu každoro n v pr m ru o 1038 tis. K , což má pozitivní vliv na nutnost využívání cizích zdroj . Spole nost po celou dobu vykazovala kladný výsledek hospoda ení, pouze v posledním roce došlo k jeho snížení o 512 tis. K . V elpo spol. s r.o. každoro n využívá možnosti erpání revolvingového úv ru, a toto prom nlivé erpání je zachyceno v položce bankovních úv r a výpomocí. •
Vertikální analýza rozvahy
Tab. 10: Vertikální analýza aktiv a pasiv (vlastní zpracování)
2008 %
2009 %
2010 %
2011 %
AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek
100,00 29,33
100,00 31,31
100,00 23,52
100,00 21,46
Ob žná aktiva
70,12
68,42
76,23
78,35
Zásoby
48,73
43,02
54,02
54,57
Krátkodobé pohledávky
16,39
18,29
13,75
19,83
Krátkodobý finan ní majetek
4,99
7,10
8,46
3,95
PASIVA CELKEM Vlastní kapitál
100,00 82,72 18,28
100,00 84,34 17,54
100,00 76,66 14,87
100,00 77,32 14,41
45,44
43,61
36,96
35,82
18,98
18,24
18,23
17,67
0,00
0,00
1,41
6,40
0,02
4,94
5,19
3,03
17,19
15,60
23,27
22,22
Základní kapitál Kapitálové fondy Rezervní fondy, ned litelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospoda ení min. let Výsledek hospoda ení b žného ú etního období Cizí zdroje Rezervy
0,99
1,42
0,84
0,00
Krátkodobé závazky
8,79
14,18
12,38
10,54
Bankovní úv ry a výpomoci
7,41
0,00
10,05
11,68
V elpo spol. s r.o. lze považovat za kapitálov lehkou spole nost, emuž napovídá fakt, že ob žná aktiva znateln p evažují stálá aktiva a na celkových pasivech se podílí v pr m ru 73,28%. Negativním lze ozna it skute nost, že spole nost p íliš nevyužívá financování z cizích zdroj , které je mnohem levn jší než financování ze zdroj
53
vlastních, naopak pozitivní je, že krátkodobé pohledávky procentuáln
p evyšují
krátkodobé závazky. •
Horizontální analýza výkazu zisku a ztráty
Tab. 11: Horizontální analýza výkazu zisku a ztráty (vlastní zpracování)
2008-2009 tis. K
%
2009-2010
2010-2011
tis. K
%
tis. K
%
Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodej zboží Obchodní marže
115,00
31,00
-24,00
-4,94
6211,00
1344,37
83,00
26,02
-20,00
-4,98
3679,00
963,09
32,00
61,54
-4,00
-4,76
2532,00
3165,00
Výkony
412,00
1778,00 Tržby za prodej vlastních výrobk Zm na stavu zásob vlastní inností -1366,00 -104,00 Výkonová spot eba 43,00 Spot eba materiálu a energie -147,00 Služby P idaná hodnota 548,00 2,00 Osobní náklady Tržby z prodeje dlouhodobého 413,00 hmotného a nehmotného majetku Z statková cena prodaného 311,00 dlouhodobého majetku a materiálu Provozní výsledek hospoda ení 1282,00 Finan ní výsledek hospoda ení -14,00 Výsledek hospoda ení za b žnou 1038,00 innost
2,50
4917,00
29,07
10,00
0,05
11,08 -297,60 -0,92 0,47 -6,70 10,53 0,05
2431,00 2486,00 4557,00 4338,00 219,00 356,00 660,00
13,64 -274,09 40,51 47,15 10,69 6,19 16,03
2844,00 -2834,00 2669,00 1562,00 1107,00 -127,00 202,00
14,04 -179,48 16,89 11,54 48,83 -2,08 4,23
20,72
-282,00
-11,72
1896,00
89,27
19,94
-477,00
-25,49
1598,00
114,63
467,88 -5,93
429,00 -42,00
27,57 -16,80
-582,00 -50,00
-29,32 -17,12
25950,00
249,00
23,90
-512,00
-39,66
V posledním analyzovaném roce znateln vzrostla obchodní marže, což bylo d sledkem vzr stu tržeb za prodej zboží o 1344,37%. Tržby za prodej vlastních výrobk vykazovaly stabilní rostoucí trend po celé období a nevykazovaly žádný výrazný výkyv. Výsledek hospoda ení za b žnou innost po celou dobu se neustále zvyšoval, pouze v posledním roce poklesnul o 39,66%.
54
3.2.2
Analýza rozdílových ukazatel
Tab. 12: Analýza rozdílových ukazatel v tis. K (vlastní zpracování) 2007
2008
2009
2010
2011
istý pracovní kapitál
10141,00
10913,00
11439,00
13390,00
14415,00
isté pohotové prost edky
-1234,00
-769,00
-1492,00
-975,00
-1693,00
isté pen žn pohledávkové fondy
959,00
1049,00
2366,00
-53,00
400,00
Z kladných hodnot istého pracovního kapitálu, který se v pr m ru pohyboval kolem hodnoty 12 059 tis. K , lze vyvodit, že spole nost je schopna uhradit všechny krátkodobé cizí zdroje financování a s tímto stavem m že být podnik spokojený. Naopak ze záporných hodnot istých pohotových prost edk nedokáže pokrýt okamžit
je patrné, že podnik
splatné závazky pen zi v hotovosti nebo uloženými na
bankovních ú tech.
3.2.3 •
Analýza pom rových ukazatel
Analýza rentability
Tab. 13: Analýza rentability v % (vlastní zpracování) 2007
2008
2009
2010
2011
Rentabilita vloženého kapitálu
1,98
1,35
7,38
7,98
5,46
Ideální hodnoty Alespo 12-15
Rentabilita celkového kapitálu
0,44
0,02
4,94
5,19
3,03
Alespo 10
Rentabilita vlastního kapitálu
0,50
0,02
5,86
6,77
3,92
Alespo 15
Rentabilita tržeb
0,47
0,02
5,03
5,65
2,31
Alespo 6
Rentabilita podniku se po celé analyzované období pohybovala pod doporu enými hodnotami. Zlepšení ukazatel nastalo v roce 2009, kdy spole nost za ala generovat znateln vyšší hospodá ský výsledek než v minulých letech, p esto výše ukazatel nedosáhla ani na spodní hranice doporu ených hodnot. Rentabilita vloženého kapitálu zaznamenala nejlepší hodnoty v roce 2010, kdy firma na 1K investovaného kapitálu vykazovala výnos v hodnot 0,08 halé . Pozitivn nelze hodnotit ani vývoj rentability celkového kapitálu a výsledky poukazují na skute nost, že podnik neefektivn využívá majetek pro tvorbu zisku. Na celé situaci je p íznivý pouze fakt, že dochází k pozitivnímu p sobení finan ní páky, kdy je rentabilita celkového kapitálu nižší než
55
rentabilita vlastního kapitálu a podnik tak efektivn využívá financování ze zdroj cizích. Rentabilita tržeb se p iblížila k doporu eným hodnotám v roce 2009 a 2010, kdy byl generován výnos v pr m ru 0,05 halé •
na 1K tržeb.
Analýza aktivity
Tab. 14: Analýza aktivity (vlastní zpracování) 2007
2008
2009
2010
2011
Ideální hodnoty
Obrat celkových aktiv
0,95
0,91
0,98
0,92
1,32
1,6 - 3
Obrat stálých aktiv
2,70
3,10
3,14
3,90
6,13
>3
Doba obratu zásob
186,21
192,91
157,68
211,90
149,32
co nejkratší
Doba obratu pohledávek
44,47
64,89
67,05
53,94
54,26
co nejkratší
Doba obratu závazk
36,67
34,81
51,96
48,56
28,84
> DO pohledávek
Hodnoty obratu celkových aktiv vypovídají o tom, že podnik vlastní nadbytek pot ebných aktiv, se kterými se pojí i dodate né náklady. Další náklady vznikají podniku také s nep im en dlouhým držením zásob na sklad , jelikož doba obratu zásob se v pr m ru pohybovala kolem 179,60 dn . Zvýšený objem zásob na sklad je d sledkem sezónnosti výroby. P íznivý vývoj lze zaznamenat u obratu stálých aktiv, kdy se hodnoty ukazatele krom roku 2007 pohybovaly nad doporu enou hranicí a stálá aktiva se minimáln 3x obrátila v tržby. Tento fakt nasv d uje tomu, že spole nost nevlastní velké množství nepot ebného dlouhodobého majetku a ve v tší mí e nemusí uvažovat o odprodeji. Doba obratu pohledávek by m la být co nejkratší, p esto podnik eká v pr m ru 57dní než dojde k jejich úhrad a sám odkládá platby svým dodavatel m pr m rn o 40dní. Jedná se o nep íznivý vývoj, nebo doba obratu závazk by m la být delší než doba obratu pohledávek, ale po celé analyzované období tomu bylo práv naopak.
56
•
Analýza likvidity
Tab. 15: Analýza likvidity (vlastní zpracování) 2007
2008
2009
2010
2011
Ideální hodnoty
B žná likvidita
6,61
7,97
4,83
6,16
7,43
1,5 – 2,5
Pohotová likvidita
1,53
2,43
1,79
1,79
2,26
1,0 – 1,5
Okamžitá likvidita
0,32
0,57
0,50
0,68
0,37
0,2 – 0,5
Okamžitá likvidita se krom roku 2008 a 2010 pohybovala v doporu eném intervalu. Ve zmín ných dvou letech spole nost vykazovala v tší množství krátkodobého finan ního majetku, ale p ekro ení doporu ené hranice nebylo nijak výrazné a podle jiných publikací dokonce toto p ekro ení ješt spadá do ideálních hodnot. Podnik je tedy schopen uhradit momentáln splatné závazky z krátkodobého finan ního majetku. Z hodnot pohotové likvidity, které se pohybují nad doporu enou hranicí je patrné a znovu se potvrzuje, že podnik kv li sezónnosti výroby vlastní nadbytek zásob, které zbyte n vážou prost edky, zvyšují náklady a snižují zisk. Ukazatel b žné likvidity udává, do jaké míry jsou krátkodobé závazky pokryty danými aktivy. U analyzované spole nosti likvidní aktiva výrazn pokrývají krátkodobé závazky a vysoké hodnoty ukazatele, jsou pozitivní z hlediska zájmu v itel . Z pohledu spole nosti jsou vysoké hodnoty problematické, nebo dochází k neproduktivnímu vázání prost edk . •
Analýza zadluženosti
Tab. 16: Analýza zadluženosti (vlastní zpracování) 2007
2008
2009
2010
2011
Ideální hodnoty
Celková zadluženost
10,23%
17,19%
15,60%
23,27%
22,22%
30% -50%
Koeficient samofinancování
0,90
0,83
0,84
0,77
0,77
0,5 – 0,7
Úrokové krytí
21,76
16,12
18,98
31,51
11,05
6x – 8x
Celková zadluženost se pohybuje pod spodní hranicí doporu eného intervalu hodnot a spole nost tak využívá k financování podniku p evážn vlastní zdroje. Tuto skute nost nelze považovat za zcela p íznivou, nebo financování ze zdroj vlastních je mnohem nákladn jší než ze zdroj cizích. Podniku se tak otevírá možnost v budoucnu využít cizích zdroj a díky nízkým hodnotám zadluženosti by spole nost nem la mít problém se získáním úv r u bank.
57
3.2.4 •
Analýza soustav ukazatel
Indikátor bonity
Tab. 17: Indikátor bonity (vlastní zpracování)
X
2007
2008
2009
2010
2011
X1
0,35
0,22
0,60
0,42
0,33
X2
9,78
5,82
6,41
4,30
4,50
Zisk p ed zdan ním/aktiva
X3
0,01
0,00
0,06
0,07
0,04
Zisk p ed zdan ním/celkové výkony
X4
0,01
0,00
0,08
0,08
0,05
Zásoby/celkové výkony
X5
0,59
0,60
0,54
0,62
0,64
Celkové výkony/aktiva
X6
0,83
0,82
0,80
0,88
0,85
1,67
1,09
2,67
2,32
1,78
Zisk p ed zdan ním+odpisy /cizí zdroje Celková aktiva/cizí zdroje
Indikátor bonity
Z výsledk indikátoru bonity lze vyvodit skute nost, že podnik není ohrožen insolvencí. Všechny ukazatele se pohybovaly nad pr m rnými a velmi dobrými hodnotami. •
Index IN05
X
2007
2008
2009
2010
2011
Celková aktiva/cizí zdroje
X1
9,78
5,82
6,41
4,30
4,50
EBIT/nákladové úroky
X2
21,76
16,12
18,98
31,51
11,05
EBIT/ celková aktiva
X3
0,02
0,01
0,07
0,08
0,05
Výnosy/celková aktiva
X4
1,02
0,94
0,95
1,01
1,30
Ob žná aktiva / kr. závazky a úv ry
X5
6,61
4,33
4,83
3,40
3,53
3,03
2,04
2,52
2,65
1,83
Index IN05 Tab. 18: Index IN05 (vlastní zpracování)
I výsledky Indexu IN05 potvrzují p edchozí záv ry, že spole nost není ve finan ní tísni, ale naopak se pohybuje v pásmu prosperity.
58
4 VLASTNÍ NÁVRHY EŠENÍ, P ÍNOS NÁVRH EŠENÍ Na základ provedených analýz byl podnik ozna en jako prosperující, není ohrožen insolvencí nebo bankrotem a má p edpoklady potencionálního r stu. Následující kapitola se bude zabývat investi ním zám rem spole nosti, kterým bude rozší ení podnikatelských inností spole nosti. K tomuto záv ru p isp la skute nost, že podnik má pouze sezónní výrobu, je závislý na úrod v elích produkt , která se odvíjí od po así a je ohrožena r znými nemocemi a mory v el. Pro eliminaci závislosti dojde k rozší ení podnikatelských inností a zárove k rozší ení prodejní sít o jednu vlastní prodejnu.
4.1 Exekutivní souhrn Investi ní zám r, který se týká rozší ení stávajících podnikatelských inností, realizuje spole nost V elpo spol. s r.o.
•
Charakteristika projektu
Název: Centrum V elpo – zdraví a krása •
Hlavní zám r Centrum V elpo – zdraví a krása bude vybudované v eských Bud jovicích. Dojde
k rozší ení stávajících distribu ních kanál
a k rozší ení podnikatelských
inností.
V centru se bude nacházet nezvyklé propojení cukrárny, kosmetického a masážního salónu. Cukrárna, která bude hlavním prvkem centra, bude mít ojedin lý a výrazný design. V cukrárn budou nabízeny výrobky jiných dodavatel , ale hlavn výrobky vlastní výroby. Je kladen d raz na pe livý výb r dodavatel , na kvalitu a jedine nost. Relaxa ní centrum bude modern vybavené a bude poskytovat kvalitní služby v oblasti kosmetiky
a
masáží
vedené
kvalifikovanými
zam stnanci.
Pro
zajišt ní
konkurenceschopnosti budou neustále sledovány vývojové trendy, kterým se bude spole nost snažit p izp sobovat. P i udržení se na trhu spole nost po ítá v budoucnosti s rozši ováním inností v oblastech manikúry, pedikúry, stravování, kade nictví atd. Pro
59
za átek podnikání v daném oboru, který sebou nese náklady na po ízení budovy a celkové vybavení prázdných prostor, bude t eba využít cizího kapitálu a to ve výši 6 500 000 K . P i realistické verzi dochází k tvo ení minimálního zisku ve 2. roce p sobnosti. Podnik i nadále bude využívat svého potenciálu a do budoucna o ekává další zvyšování tržeb. •
Hlavní cíl
Hlavním cílem spole nosti v následujících 5 letech je udržení fungovaní centra a dosažení alespo minimální stabilní ziskovosti. Spole nost by také cht la získat a udržet 100 – 200 stálých zákazník centra, jelikož náklady na udržení stávajících zákazník jsou nižší než náklady vynaložené na získání zákazník
nových. Cílem je také
vybudování dobrého jména na trhu, které je spojeno s profesionální pé í a spokojeností klientely.
4.2 Analýza tržního prost edí Pr zkum a analýza podniku a jeho okolí byla zpracována v kapitole 3.1 Strategická analýza. Obsahem této kapitoly budou dodatkové analýzy, které jsou zpracovány pro novou oblast podnikání. •
Analýza trhu
Riziko vstupu konkurent Riziko vstup
nových konkurent , pat í mezi hlavní rizika, za azená v kapitole
hodnocení rizik. Riziko vstupu nových konkurent je pom rn velké, ale jsou s ním spojeny také vysoké po áte ní náklady, které tuto hrozbu do jisté míry eliminují. Spole nost bude odolávat konkurenci také kombinací služeb, které centrum nabízí a která se v blízkém okolí nenachází. Konkurence V eských Bud jovicích není žádné obdobné centrum, p esto jednotlivé složky konkurence, pro každou innost centra, najdeme zvláš . Jako hlavní konkurenti pro relaxa ní centrum byly vybrány spole nosti, které provozují kosmetické služby ale zárove také masážní služby, stejn jako spole nost V elpo.
60
Tab. 19: Konkurenti spole nosti (vlastní zpracování)
Konkurence Cukrárna
Nejvýznamn jší konkurent
Cukrárna u Kláštera
Cukrárna u Kláštera
Cukrárna u Hanuš Cukrárna Pramenka Cukrárna u Brou k Cukrárna Sluní ko Cukrárna Jana Ferková
• • • • •
Centrum m sta Rozsáhlá sí prodejen po jižních echách Dlouholetá tradice, dobré jméno firmy Rozmanitý sortiment výrobk a služeb Nov zrekonstruované prostory cukrárny
Dalších 7 obdobných za ízení Masážní + kosmetický salón
Nejvýznamn jší konkurent
Ájurvédské centrum SváHá
Ájurvédské centrum SváHá
Matrix salon Pension a regenera ní centrum Solni ka P st ní krásy - kosmetický a masérský salón Salon Belle - Jolana Bartušková Masážní a kosmetický salón Kotrbová Salon Gabriela Jednotlivé innosti jsou provozovány zvláš ve více než 30 salónech pro každou innost
• • • • • • •
Originální názvy a procedury P íjemné prost edí (nábytek, dekorace) Moderní a kvalitní vybavení Centrum m sta Poskytování rozmanitých služeb¨ P ijatelné ceny Kvalifikovaní pracovníci
Smluvní síla dodavatel Spole nost se bude snažit v maximální mí e využívat své vlastní produkty a to nejenom v cukrárn , ale také v relaxa ním centru, p i emž nebude p ímo závislá na svých výrobcích, ale v p ípad nedostatku vlastních zásob, je bude moct nahradit r znými substituty. Díky neustálým inovacím a vývoji nových výrobk bude spole nost také schopna se p izp sobovat novým pot ebám centra. Podnik bude závislý hlavn na dodavatelích potraviná ských, ale i kosmetických výrobk . Kosmetické výrobky nebudou pocházet pouze ze sortimentu spole nosti a to nejenom kv li rozmanitosti poskytovaných služeb a kvality, ale i pro charakteristickou v ni medu, která nevyhovuje každému, a u n koho se také mohou projevovat alergické reakce. Spole nost nebude uzavírat dlouhodobé smlouvy s dodavateli, jelikož se dá ze za átku p edpokládat zm ny dodavatel kv li výhodnosti a kvalit .
61
Smluvní síla odb ratel Potenciálními zákazníky centra budou osoby všech v kových kategorií bez ohledu na pohlaví, p i emž lze o ekávat v tší návšt vnost žen, které dbají a pe ují o sv j vzhled. Nejvíce zákazník
se p edpokládá ve v kové kategorii 30 - 50let, kdy tyto osoby
v tšinou disponují stabilními p íjmy, mohou si dovolit dodate né výdaje a u nichž se už pomalu objevují problémy s bolestivostí zad a jiných partií kv li nedostatku pohybu. Hrozba substitut Spole nost bude nabízet výrobky vlastní výroby, kdy bude klást d raz na kvalitu a ojedin lá medová linie, bude z opravdu pravého p írodního medu. Lze p edpokládat, že posezení v cukrárn , není každodenní inností a lidé dají p ednost kvalit než levným náhražkám. V relaxa ním centru bude zákazníkovi nabízeno zboží jak levné, tak dražší až luxusní, takže je p edpoklad, že dojde k uspokojení pot eb zákazníka dle jeho platebních možností a nárok .
4.3 Výrobní / Obchodní plán •
Služby a jejich poskytování
V centru V elpo bude k dispozici kosmetický a masážní salón dopln ný o cukrárnu s nabídkou vlastních cukrárenských výrobk a v elích produkt spole nosti. Centrum bude nabízet
adu rozmanitých kosmetických a masážních služeb, které budou
p izp sobovány nových trend m v oboru. Otevírací doba o víkendu bude v relaxa ním centru do jisté míry p izp sobena objednávkám zákazník . Tab. 20: Provozní doba centra V elpo - krása a zdraví (vlastní zpracování)
Dny Pond lí - pátek Sobota Ned le
Provozní doba Cukrárna 8:00-17:00 7:00-12:00 Slevy
- P i nákupu nad 1000K , SLEVA 5% - P i nákupu nad 1500 K , SLEVA 10% - Slevy se vztahují na veškeré oblasti centra
62
Relaxa ní centrum 9:00 – 19:00 dle objednávek dle objednávek
•
Umíst ní centra V elpo – zdraví a krása
Hlavním faktorem pro výb r lokality, bylo strategické rozší ení distribu ních kanál a oblast s minimální produkcí medu. Pro podnikatelský zám r rozvoje spole nosti byla vybrána oblast jižních ech, konkrétn m sto eské Bud jovice. Jedná se o novostavbu domu, která má sloužit ke komer ním ú el m. Budova o zastav né ploše velikosti 202m2, má 2 poschodí, bude mít kompletn dokon eny rozvody elektroinstalací, vody, odpad a topení. V p ízemí domu bude ízena cukrárna, na poschodí se bude nacházet relaxa ní centrum a kancelá e. Budova se nachází na ulici Dukelská ve vzdálenosti necelých 2km od centra. Výhodou je snadný p ístup k centru, v blízkosti leží zastávka m stské hromadné dopravy (m stský autobus . 12) a p ístupné parkovišt .
•
Nutnost vybavení podniku
Stavební úpravy Drobné stavební úpravy, zednické a malí ské práce budou do jisté míry provád ny svépomocí kv li ur ité mí e úspor náklad anebo budou najímání drobní emeslnící z okolí. Cukrárna Vybavení interiéru K vybavení interiéru se po ítá s novým nábytkem (stoly, židle, police, prodejní pult, v šáky atd.). Spole nost apelovala na výrazný design nábytku a celkového vzhledu cukrárny, který by m l navozovat p íjemné prost edí a m l by být v ur ité vzhledové linii s charakterem v elích produkt . Dodavatelem hlavního nábytku byla vybrána spole nost Kartell. Za ízení a ostatní Mezi další pot ebné za ízení se adí pracovní a pomocné stoly, úložné prostory, stroje na tvorbu zmrzliny, šleha ky, kávy, pe ící trouba, chladírenská za ízení, ho áky, stojany, kuchy ské elektrospot ebi e, nádobí a ostatní, suroviny k pe ení, k tvorb zákusk a zmrzliny a další.
63
Relaxa ní centrum Vybavení interiéru Podnik musí nakoupit kosmetická lehátka a k esla, taburetky, masážní lehátka, sk ín , stoly, v šáky, vitríny a další pot ebný nábytek. Dodavateli jsou firmy Coneta s.r.o. a Dobrý futon s.r.o. Za ízení a ostatní Spole nost nejd íve vybaví relaxa ní centrum základními p ístroji, které budou postupem asu dopl ovány. Ze za átku se bude jednat o lymfodrenážní kosmetické p ístroje, ultrazvukové p ístroje a laserové kosmetické p ístroje. Mezi další nutná za ízení bude pat it kávovar, ledni ka, pra ka, suši ka a další. Dodavatelem p ístroj byl vybrán podnik IBTechnology s.r.o. Ostatní spot ebi e budou nakoupeny p es internet a pro spot ební zboží prozatím není vybrán výhradní dodavatel, jelikož bude zkoušena kvalita a budou vybírány výhodné nabídky, než dojde k ustálení.
•
N které další podmínky podnikání
Zam stnavatel je povinný dodržovat podmínky plynoucí ze zákona . 262/2006 Sb., zákoníku práce. Musí spl ovat požadavky týkající se pracovišt , jeho prostorového a konstruk ního uspo ádání, bezpe nosti, hygieny atd. Dle zákona
. 258/2000 Sb., o ochran
ve ejného zdraví a zm n
n kterých
souvisejících zákon osoba provozující kosmetické a masérské regenera ní a rekondi ní služby, p i kterých používá speciální p ístroje, je povinna zabezpe it lékárni ku první pomoci dle charakteru poskytovaných služeb a vypracovat provozní ád, který je umístn n v prostorách obchodu. (12) Hygienickou kontrolu a kontrolu dodržování zákona podle kontrolních plán , která je dop edu ohlášená, provádí Krajská hygienická stanice, na jejímž rozhodnutí závisí další fungování podniku. Statní dozor m že po kontrole, p edložení provozního ád asových plán pravidelných a desinfek ních úklid pozastavit, omezit nebo dokonce i zakázat.
64
a
innost ponechat ve fungování,
4.4 Marketingový plán •
Produkt/Služby
Cukrárna Provoz cukrárny bude nep etržit po celý rok, pouze v zimních m sících dojde dle pot eby k úprav otevírací doby. Cukrárna se stane p íjemným místem i pro zákazníky salónu, kte í musejí na služby relaxa ního centra
ekat. Cukrárna bude svým
zákazník m nabízet zboží vlastní výroby anebo zakoupené od dodavatel . Krom stabilní nabídky se bude snažit p izp sobovat požadavk m a p áním zákazník
na
produkty. Spole nost bude také provád t zakázkovou výrobu k r zným p íležitostem jako je svatba, oslava narozenin, váno ní pe ení cukroví atd. Ceník cukrárny je za azen do kapitoly P ílohy. Mezi základní nabízený sortiment pat í: • Dorty – v nabídce bude za azena celá ada dort r zných tvar a chutí, které budou dopln ny o dorty dle p ání zákazníka. • Zákusky – tradi ní i netradi ní zákusky, dopln né o medovou linii, která bude vyráb na z vlastních v elích produkt firmy. • Zmrzlinové poháry – nabízená zmrzlina, a
už v r zných pohárech nebo
v kornoutcích, nebude v podniku vyráb na, ale bude odebírána od dodavatel . • Nápoje – cukrárna bude nabízet nealkoholické i alkoholické nápoje, koktejly, r zné druhy kávy. • Medové produkty – v cukrárn
bude výrazn
odd lené místo, kde budou
p edstaveny a prodávány výrobky spole nosti V elpo spol. s r.o. • Ostatní – pe ivo, okolády, oplatky atd. Relaxa ní centrum • Kosmetika – základní a speciální ošet ení pleti, pé e o t lo, pé e o ruce, kosmetické služby (barvení obo í, korekce, depilace, lí ení atd.) • Masáže – masáž (medová detoxika ní, klasická rekondi ní, lávovými kameny, Havajská, Indická, manuální lymfatická, anticelulitidová ozonová, vanilková, konopným olejem, pro t hotné ženy, pro d ti, pro páry atd.), zábaly (medový, sko icový, rašelinový). Ceny se liší dle masírovaných partií a dobou masírování, zábaly – medový, sko icový, rašelinový
65
•
Cena
Cena cukrárenských výrobk se bude odvíjet od toho, jestli se jedná o vlastní výrobu nebo o zboží od dodavatele. P i emž cena výrobk vlastní výroby bude zohled ovat náklady vynaložené na po ízení surovin, spot ebu energií, mzdy a odpisy. Spole nost po ítá se ziskovou marží cca 20% - 35%, dle charakteru zboží, kterým je vlastní výroba, dodavatelské zboží, trvanlivost, zda se jedná o nápoje atd. P i sestavování ceníku se spole nost bude držet také cen konkurent , kte í podnikají v okolí. Ceny kosmetických a masážních zákrok se budou odvíjet od kvality poskytovaných p ípravk , ale hlavn od cen konkurent v okolí. Ceník relaxa ního centra je p iložen v sekci P ílohy. •
Distribuce
Distribuce cukrárenských výrobk
bude provád na hlavn
naší cukrárnou, kde si
zákazníci budou moci zboží koupit, p i emž bude snaha o za azení n kterých cukrárenských výrobk do okolních restaurací a obchod . Pouze produkty z medu, které budou umíst ny do cukrárny, jsou dále distribuovány prost ednictvím dvou vlastních prodejen, obchodní sítí Kauflandu a Glóbusu a adou dalších obchod . Služby relaxa ního centra budou provozovány pouze ve vlastním salónu. Našimi hlavními dodavateli budou: Cukrárna - UNILEVER
R, spol. s r.o., Kaufland
eská republika v.o.s.,
NOWACO s.r.o., Espresso s.r.o. a další. Relaxa ní centrum - BEAUTY SERVIS CZ s.r.o., Yves Rocher spol. s r.o., TOP TRAVEL s.r.o. a další. •
Propagace
Propagace nového objektu pod názvem „Centrum V elpo – zdraví a krása“ bude probíhat na nových internetových stránkách www.centrumvcelpo.cz, které budou obsahovat k ížový odkaz na hlavní stránky spole nosti www.vcelpo.cz a naopak. Spole nost se chce zapsat také na portál firmy.cz a prezentovat se i na bezplatných portálech a sociálních sítích. Dalším krokem propagace bude vysílání reklamy na eském rozhlasu
eské Bud jovice.
eský rozhlas byl vybrán proto, že z aktuálních
výsledk vyplývá, že toto rádio denn poslouchá více než 75 000 lidí v kové skupiny 12-79let a rádio si získalo 11,8% populace jiho eského regionu. Spole nost také nechá natisknout tém
4500 leták a 500 plakát , které budou rozdány a rozmíst ny po
66
m st . V restauracích a jiných stravovacích za ízeních budeme vyžadovat, aby bylo zmín no, odkud cukrárenské výrobky pocházejí. Tab. 21: Marketingové náklady (vlastní zpracování)
Po áte ní marketingové náklady Reklamní cedule
4 000 K
Tisk leták a plakát Rádio – eský rozhlas Internet Celkem
14 000 K 20 000K 16 000 K 54 000K
4.5 Organiza ní plán 4.5.1
Personální zabezpe ení centra
Spole nost do centra nejd íve najme 5 zam stnanc a posléze podle pot eb by došlo k rozší ení personálu. Celkovou zodpov dnost za centrum p ejímá vedoucí pracovník centra, který bude mít na starosti ízení jednotlivých složek centra a komunikaci se spole ností V elpo spol. s r.o. Tomuto pracovníkovi zodpovídají za jednotlivé složky centra prodava ka cukrárny, kosmeti ka a masérka. Cukrá ka bude do centra najata na zkrácený úvazek. Plánovaný návrh zam stnanc zachycuje následující tabulka Tab. 22: Personální zabezpe ení centra (vlastní zpracování)
ízení Plánování Organizování Kontrola Systém objednávek Prodej a obsluha v cukrárn Vedení cukrárny Zhotovování cukrárenských výrobk Kosmetika Masérství
Vedoucí X X X X X
Prodava ka
Cukrá ka
Kosmeti ka
Masérka
X X X X X
67
Pracovní nápl jednotlivých zam stnanc : Vedoucí pracovník centra: vedení jednotlivých složek centra, jejich organizování a kontrolu pln ní povinností a úkol , zajišt ní veškerého styku s ú ady, institucemi a dodavateli, zajišt ní personálního zabezpe ení, vedení ú etnictví, p ípadná výpomoc v cukrárn . Prodava ka v cukrárn : prodej cukrárenských výrobk , obsluha v cukrárn , stanovení úkol a ízení výroby cukrárenských výrobk , kontakt se zákazníky. Cukrá ka: zhotovování cukrárenských výrobk , obsluha stroj , volba technologických postup atd. Kosmeti ka: p íjem objednávek, kontakt se zákazníky, poskytování kosmetických služeb, prodej kosmetických výrobk . Masérka: p íjem objednávek, kontakt se zákazníky, poskytování masérských služeb.
4.5.2
Mzdové náklady
Tab. 23: Mzdové náklady v K /m síc (vlastní zpracování)
Vedoucí
Prodava ka
Cukrá ka
Kosmeti ka
Masérka
Hrubá mzda
15 000
12 000
10 000
12 000
12 000
SP
3750
3 000
3 000
3 000
3 000
ZP
1 350
1 080
900
1 080
1 080
Celkem
20 100
16 080
13 900
16080
16 080
82 240
4.5.3
Organiza ní schéma centra
Organiza ní struktura centra je zachycena v následujícím schématu: editel (V elpo spol. s r.o.) Vedoucí pracovní
Prodava ka
Kosmetika
Masérství
Cukrá ka Schéma 2: Organiza ní struktura centra (vlastní zpracování)
68
4.6 Hodnocení rizik Analýza rizik je podstatná pro zodpov zení otázky, jakým hrozbám spole nost elí a do jaké míry jsou ohrožena její aktiva. Následující tabulka zachycuje rizika, která se mohou vyskytnout, odhadnuté pravd podobnosti jejich výskytu a tvrdosti dopadu. Tab. 24: Stupnice hodnocení rizik (vlastní zpracování)
Hodnota 0,1 – 1 1,1 – 2 2,1 – 3 3,1 – 4 4,1 – 5
Pravd podobnost/Dopad Velmi malá Malá St ední Vysoká Velmi vysoká
Tab. 25: Hodnocení rizik (vlastní zpracování)
Rizikový faktor: Nedostatek zákazník Riziko selhání vedoucích pracovník Zm ny v legislativ
Pravd podobnost 2,6 1,5 1,6 0,9
Dopad 4,1 2,1 2,7 1,3
Dodání poškozených p ístroj
1,3
3,7
Riziko živelných katastrof Riziko krádeží Vstup nové konkurence
0,6 0,5 3,8
4,5 1,3 1,9
Platební neschopnost
Mapa rizik zachycuje rozmíst ní jednotlivých rizik a hranice, kde jsou rizika ješt p ijatelná a kde nikoli. Mapa rizik
Graf 5: Mapa rizik (vlastní zpracování)
69
Metody pro ešení problém : Tab. 26: Metody snižování rizika (vlastní zpracování)
Tvrdost
Pravd podobnost
Vysoká
Nízká
Vysoká
Nízká
Nedostatek zákazník
Živelná rizika Platební neschopnost Dodání poškozených p ístroj
P íchod nové konkurence
Zm ny v legislativy Riziko krádeží Riziko selhání vedoucích pracovník
• Nedostatek zákazník Popis: Nedostatek zákazník
by pro spole nost znamenal opravdu tvrdý dopad,
jelikož by spole nost neprodukovala pot ebný výnos k pokrytí investic do centra. Metody snižování: Redukce ešení: Spole nost bude klást d raz na marketingovou kampa , na výb r kvalifikovaných zam stnanc , kte í budou p íjemn a odborn vystupovat a budou dopl ovat celkový dojem z prost edí. Jakékoliv problémy budou co nejrychleji a nejefektivn ji ešeny.
• Živelná rizika Popis: Podnik je ohrožen také živelnými riziky, která mají mnohdy snad nejtvrdší dopad. Metody snižování: Pojišt ní ešení: Spole nost bude pojišt na pro p ípad živelných havárií a ad dalších.
• Dodaní poškozených p ístroj Popis: P ístroje, které spole nost po izuje, jsou nejenom velice drahé, ale také citlivé a náchylné na dopravu. Jejich poškození by p ineslo dodate né náklady na vrácení a vým nu. Metody snižování: Pojišt ní ešení: Zvýšená pozornost je v nována výb ru opravdu spolehlivého dodavatele, který má jen ty nejlepší reference a prodává kvalitní za ízení v p ijatelných cenách.
70
• Platební neschopnost Popis: Spole nost by kv li nedostatku pen žních prost edk nebyla schopna dostát svým závazk m, nakoupit pot ebné zboží a suroviny nutné k výrob a k poskytování služeb. Metody snižování: Pojišt ní ešení: Spole nost bude dbát na v asná inkasa od svých odb ratel , zavede sankce p i nadm rném prodlužování doby splatnosti pohledávek.
• P íchod nové konkurence Popis: P íchod nové konkurence m že zp sobit pokles poptávky po produktech spole nosti a odchod stávajících zákazník . Metody snižování: Retence a redukce ešení: Spole nost musí poskytovat stále kvalitn jší služby a výrobky, aby zákazníci byli spokojeni a nem li sebemenší d vod p ejít ke konkurenci.
• Legislativní zm ny Popis: Legislativní zm ny pro provoz cukrárny a relaxa ního salónu by znamenaly nejspíše dodate né náklady, v p ípad nepovšimnutí t chto zm n t eba i závažné problémy provozu. Metody snižování: Retence ešení: Pravd podobnost zm n je velice malá a spole nost má zam stnaného vedoucího centra, který na zm nu bude dávat pozor a v as upozorní na jakékoliv odchylky.
• Krádeže Popis: Krádeže a už zam stnanc nebo zákazník zp sobuji spole nosti škodu. Spole nost spíše po ítá s krádežemi zákazník
než zam stnanc , kte í jsou pod
odborným dohledem vedoucího centra. Metody snižování: Retence ešení: Zam stnanc m podle smluv hrozí velké postihy a pravd podobnost krádeže zam stnanc je pom rn malá, takže se tím podnik nijak zvláš prozatím nezabývá.
71
• Riziko selhání vedoucích pracovník Popis: Vedoucí pracovník centra, má rozsáhlé pravomoci, ale p esto odpovídá za své úkony editeli spole nosti. Jeho selhání by pro spole nost nemusela být n jak zvláš problémové. Metody snižování: Retence ešení: Spole nost kladla velký d raz p i výb rovém
ízení na vedoucího
pracovníka. Riziko selhání je tudíž celkem omezené a navíc, dle smlouvy, výrazná pochybení budou zam stnanc m p edložena k vyú tování z jejich vlastních prost edk . Tab. 27:Vliv zásahu na stupe významnosti rizika (vlastní zpracování)
Stupe významnosti p ed zásahem 10,66 3,15 4,32 1,17 4,81 2,70 0,65 7,22
Rizikový faktor: Nedostatek zákazník Riziko selhání vedoucích pracovník Platební neschopnost Zm ny v legislativ Dodání poškozených p ístroj Riziko živelných katastrof Riziko krádeží Vstup nové konkurence
Stupe významnosti po zásahu 8,21 2,31 2,70 1,17 4,07 2,70 0,65 6,08
Stupn významnosti Nedostatek zákazník Vstup nové konkurence
Riziko krádeží
12 10 8 6 4 2 0
Riziko selhání vedoucích pracovník
Platební neschopnost
Riziko živelných katastrof
Zm ny v legislativ Dodání poškozených p ístroj
Graf 6: Stupe významnosti rizika p ed a po zásahu (vlastní zpracování)
72
P ed Po
4.7 Finan ní plán 4.7.1
Celkové náklady na založení centra
Na základ sou tu všech náklad , bylo zjišt no, že celá po áte ní investice na založení centra je vykalkulována na hodnotu 7 513 000 K . Nejvyšší ástka bude vynaložena na koupi budovy s pozemkem v hodnot 4 850 000 K . Jelikož se jedná o budovu, která byla postavena za ú elem použití pro komer ní innosti, budou v novostavb pot ebné jen drobné stavební úpravy. Budova bude po koupi zahrnuta do obchodního majetku spole nosti. Tab. 28: Odhad investi ních náklad (vlastní zpracování)
innost
•
K
Po ízení budovy
3 350 000
Po ízení pozemku
1 500 000
Stavební úpravy budovy
250 000
Náklady na vybavení
2 359 000
Marketingové náklady
54 000
Celkem
7 513 000
Náklady na vybavení centra
Následující tabulka zachycuje jednotlivé položky, které tvo í vybavení centra. Tab. 29: Odhad náklad na po áte ní vybavení centra (vlastní zpracování)
innost Vybavení interiéru Nábytek
K 1 200 000
Drobné vybavení
230 000
Dekorace interiéru
40 000
Elektronické vybavení P ístroje pro kosmetiku
270 000
Elektrospot ebi e (lednice, sporák, pra ka, žehli ka, suši ka, varná konvice atd.)
240 000
4x osobní po íta Tiskárna a scanner
60 000 3 000
Telefon
6 000
Drobné kancelá ské vybavení
4 000
73
Ostatní
•
Po áte ní objednávka kosmetických produkt
74 000
Po áte ní objednávka masérských produkt Po áte ní objednávka zboží a surovin pro cukrárnu Drobný pomocný materiál
35 000 65 000
Ostatní
30 000
Celkem
2 359 000
12 000
Financování
Celkové náklady na výstavbu centra 7 513 000 K budou financovány následujícím zp sobem. Spole nost se rozhodla vzít investi ní úv r u Komer ní banky, jejímž je dlouhodobým klientem, na hodnotu 5 000 000 K , dlouhodobou p j ku od svazu v ela
ve výši 1 500 000K
eského
a zbytek bude pokryt z nerozd leného zisku
minulých let. Úv r bude erpán po dobu 6 let, p i sjednané úrokové sazb ve výši 7,5% se tvrtletními splátkami vždy k poslednímu dni tvrtletí. Splátkový kalendá pro celou dobu erpání úv ru naleznete v sekci P ílohy. Tab. 30: Splátkový kalendá úv ru pro období 2013-2015 v K (vlastní zpracování)
Období
Po áte ní stav
Anuita
Úrok
Úmor
Kone ný stav
1. – 31. 03. 2013 2. – 30. 06. 2013 3. – 30. 09. 2013 4. – 31. 12. 2013 5. – 31. 03. 2014 6. – 30. 06. 2014 7. – 30. 09. 2014 8. – 31. 12. 2014
5 000 000 4 833 123 4 663 117 4 489 924 4 313 483 4 133 733 3 950 614 3 764 061
260 627 260 627 260 627 260 627 260 627 260 627 260 627 260 627
166 877 170 006 173 194 176 441 179 749 183 119 186 553 190 051
500000 4 833 123 4 663 117 4 489 924 4 313 483 4 133 733 3 950 614 3 764 061 3 574 010
9. – 31. 03. 2015 10. – 30. 06. 2015 11. – 30. 09. 2015 12. – 31. 12. 2015
3 574 010 3 380 396 3 183 151 2 982 208
260 627 260 627 260 627 260 627
93 750 90 621 87 433 84 186 355 990 80 878 77 508 74 074 70 576 303 036 67 013 63 382 59 684 55 916 245 995
193 614 197 245 200 943 204 711
3 380 396 3 183 151 2 982 208 2 777 498
74
4.7.2
Plán mzdových náklad
Následující tabulka zachycuje mzdové náklady, p i emž je naplánováno, že v prvních t ech letech bude v centru zam stnáno p t zam stnanc . První t i roky se nepo ítá s navyšováním mezd. V roce 2013 jsou po ítány mzdové náklady pouze za 8 m síc , jelikož provoz centra je zahájen 1. 5. 2013. Tab. 31: Plán mzdových náklad v K (vlastní zpracování)
Hrubá mzda/m síc SP ZP Celkem
Vedoucí
Prodava ka
Cukrá ka
Kosmeti ka
Masérka
15 000 3750 1 350 20 100
12 000 3 000 1 080 16 080
10 000 2 500 900 13 400 81 740 980 880
12 000 3 000 1 080 16 080
12 000 3 000 1 080 16 080
Mzdové náklady/m síc Mzdové náklady/rok
Plánované mzdové náklady na nadcházející 3 roky: Mzdové náklady/rok
4.7.3
2013
2014
2015
653 920
980 880
980 880
Plán provozních náklad
Provozní náklady tvo í náklady na nákup zboží a surovin, které jsou v prvním roce navýšeny o po áte ní objednávky jak do cukrárny, tak do relaxa ního centra. Do položky služby byly zaú továny nejenom náklady na internet, telefon, ale v prvním roce také náklady na úpravu budovy. Majetek, který se rozhodla spole nost neodepisovat, byl zahrnut do spot eby materiálu. Tab. 32: Plán provozních náklad na období v K (vlastní zpracování)
innost
2013
2014
2015
Ostatní provozní náklady
653 920 201 000 850 000 300 000 326 000 519 667 10 000
Celkem
2 860 587
980 880 348 000 852 000 267 000 22 000 519 667 13 000 3 002 547
980 880 365 000 868 000 283 000 22 000 519 667 14 000 3 052 547
Mzdové náklady Nákup zboží Nakup surovin Spot eba materiálu a energie Služby (telefon, internet…) Odpisy
75
Tab. 33: Odpisy majetku v K /rok (vlastní zpracování)
Sk. 1 2 5
4.7.4
Položka Kancelá ské stroje a po íta e Nábytek, lampy, svítidla, kosmetické p ístroje, elektrické p ístroje atd. Budova Odpisy celkem
1. rok 20 000
2. rok 20 000
3. rok 20 000
388 000
388 000
388 000
111 667 519 667
111 667 519 667
111 667 519 667
Plán výnos
Dle odhad byly stanoveny plánované tržby a to jak denní, tak posléze m sí ní a ro ní, zvláš vy íslené pro zboží a pro vlastní výrobu spole nosti. Odhady byly provedeny na základ konzultací s majiteli cukrárny, kosmetického a masážního salónu. Pro rok 2013 jsou vy ísleny tržby pouze za 8 m síc . Tab. 34: Odhad denních tržeb v K (vlastní zpracování)
innost
Cukrárna
Relaxa ní centrum
30 120
10 600
3 000
5 600
600 3 600
400 6 000
Pr m rný po et zákazníku za den Pr m rná hodnota nákupu zákazníka Pr m rné denní tržby za prodej vlastních výrobk a služeb Pr m rné denní tržby za prodej zboží Pr m rné denní tržby
9 600
Pr m rné denní tržby celkem
Tab. 35: Plánované tržby na období v K (vlastní zpracovaní)
Plánované denní tržby Plánované m sí ní tržby - Vlastní výrobky a služby - Zboží Plánované ro ní tržby - Vlastní výrobky a služby - Zboží
2013 9 600 249 600 223 600 26 000 1 996 800 1 788 800 208 000
76
2014 10 880 282 880 253 413 29 467 3 394 560 3 040 956 353 604
2015 12 068 313 768 281 084 32 684 3 765 216 3 373 008 392 208
4.7.5
Výkaz zisku a ztrát spole nosti
P ehled výnos a náklad byl pro p ehlednost zvláš vy íslen pouze pro nové centrum. Tab. 36: P ehled plánovaných výnos a náklad centra v K (vlastní zpracování)
Plán výnos a náklad centra Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobk a služeb Výkonová spot eba Spot eba materiálu a energie Služby P idaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Náklady na soc. zabezpe ení a zdrav. pojišt ní Odpisy dlouhodobého majetku Ostatní provozní náklady Provozní výsledek hospoda ení Nákladové úroky Finan ní výsledek hospoda ení Da z p íjmu za b žnou innost Výsledek hospoda ení za ú etní období Výsledek hospoda ení p ed zdan ním
2013 208 000 201 000 7 000 1 788 800 1 788 800 1 476 000 1 150 000 326 000 319 800 653 920 488 000 165 920 519 667 10 000 -863 787 355 990 -355 990 0 -1 219 777 -1 219 777
2014 353 604 348 000 5 604 3 040 956 3 040 956 1 141 000 1 119 000 22 000 1 905 560 980 880 732 000 248 880 519 667 13 000 392 013 303 036 -303 036 16 906 72 071 88 977
2015 392 208 365 000 27 208 3 373 008 3 373 008 1 173 000 1 151 000 22 000 2 227 216 980 880 732 000 248 880 519 667 14 000 712 669 245 995 -245 995 88 668 378 006 466 674
Centrum v prvním roce generovalo ztrátu v hodnot -1 219 777 K , následující roky se už pomalu dostávala hodnota výsledku hospoda ení do kladných ísel. Prognóza výkazu zisku a ztráty je zpracována pro celou spole nost v úplné podob pro nadcházející ty i roky, v etn roku 2012, jelikož v dob zpracování práce spole nost nemohla ješt poskytnout ádné výkazy za tento rok. K prognóze tržeb, bylo využito trendové analýzy. K vyrovnání dat asové ady byla vybrána exponenciální funkce. Regresní koeficient byl ve výši 90,27%, což lze shledávat jako statistický v rohodné a p esné. Tab. 37: Prognóza tržeb na následující roky v tis. K , bez vlivu centra (vlastní zpracování)
Tržby
PROGNÓZA 2012 2013 31 474 36 958
77
2014 43 396
2015 50 956
2016 59 834
tis. K Rovnice:
!" #
$
Rok Graf 7:Prognóza tržeb v tis. K (vlastní zpracování)
Následující tabulka zachycuje prognózu výkazu zisku a ztráty spole nosti pro nadcházející ty i roky. Ve výkazu zisku a ztráty v roce 2013 jsou promítnuté zm ny, které jsou spojeny s investicemi a s novou podnikatelskou inností. Tab. 38: Výkaz zisku a ztrát spole nosti V elpo spol. s r.o. (vlastní zpracování)
Tržby za zboží Náklady na prodané zboží Obchodní marže Výkony Výkonová spot eba P idaná hodnota Osobní náklady Dan a poplatky Odpisy provozn nutného majetku VH z prodeje DHM a materiálu VH z ostatní provozní innosti Zm na stavu rezerv Provozní výsledek hospoda ení Nákladové úroky VH z ostatní finan ní innosti Finan ní výsledek hospoda ení Výsledek hospoda ení p ed zdan ním Da z p íjm za b žnou innost Výsledek hospoda ení za b žné ú etní období
2011 6673 4061 2612 21842 18475 5979 4979 42 801 1028 671 453 1 403 127 -215 -342 1 061 282
2012 464 385 79 31 010 23 535 7 554 5 246 47 801 1 086 0 0 2 545 113 0 -113 2 433 462
PROGNÓZA 2013 2014 672 818 586 733 86 85 38 283 45 973 29 138 33 978 9 231 12 080 7 147 8 780 58 70 1 321 1 321 1 239 1 392 -10 -13 0 0 1 933 3 288 446 371 0 0 -446 -371 1 487 2 918 283 554
2015 856 750 106 53 865 40 187 13 784 10 102 82 1 321 1 545 -14 0 3 810 291 0 -291 3 519 669
779
1 970
1 205
2 851
78
2 363
Po celé období spole nost dosahovala kladného výsledku hospoda ení a mohla tak kumulovat nerozd lený zisk. U položek, u kterých lze t žko p edvídat vývoj a prognózovat hodnoty, nebo byly hodnoty tak minimální, že spole nost s t mito položkami do budoucna nepo ítá, bylo rozhodnuto, že pro nadcházející roky nebudou tyto ástky plánovány.
4.7.6
Rozvaha spole nosti
Tab. 39: Rozvaha spole nosti V elpo spol. s r.o. v tis. K (vlastní zpracování)
AKTIVA CELKEM Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý finan ní majetek Ob žná aktiva Zásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finan ní majetek Ostatní aktiva PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Rezervní fondy, ned litelný fond a ostatní fondy ze zisku Výsledek hospoda ení minulých let Výsledek hospoda ení b žného ú etního období Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úv ry a výpomoci Bankovní úv ry dlouhodobé Krátkodobé finan ní výpomoci Ostatní pasiva
2011 25 681 5 510 0 5 510 0 20 122 14 015 0 5 093 1 014 49
2012 27 368 4 709 0 4 709 0 22 581 14 426 0 5 246 2 910 78
PROGNÓZA 2013 2014 33 215 34 721 10 758 9 437 0 0 10 758 9 437 0 0 22 360 25 167 15 149 17 027 0 0 6 492 7 799 718 342 97 116
25 681 19 857 3 700 9 198
27 368 21 327 3 700 9 198
33 215 21 019 3 700 9 198
34 721 22 883 3 700 9 198
36 666 25 233 3 700 9 198
4 537
4 537
4 537
4 537
4 537
1 643
1 922
2 379
3 084
4 948
779
1 970
1 205
2 363
2 851
5 824 0 0 2 707 3 000 0 3 000 117
6 041 0 0 3 497 2 500 0 2 500 44
12 195 0 1 500 4 328 6 313 4313 2 000 54
11 838 0 1 500 5 199 5 074 3574 1 500 65
11 433 0 1 500 6 080 3 777 2777 1 000 76
V prognózované rozvaze v roce 2013 jsou patrné zm ny hlavn
2015 36 666 8 116 0 8 116 0 28 414 18 088 0 9 120 1 206 136
v navýšení
dlouhodobého hmotného majetku (budova, pozemek a soubory movitých v c), navýšení
79
bankovních úv r a finan ních výpomocí ( erpání dlouhodobého bankovního úv ru) a dlouhodobých závazk (p j ka od spole níka).
4.7.7
Cash flow spole nosti
Tab. 40: Cash flow spole nosti V elpo spol. s r.o. v tis. K (vlastní zpracování)
Finan ní majetek na po átku roku Hospodá ský výsledek + odpisy + p ír stky rezerv + p ír stky ostatních pasiv - p ír stky ostatních aktiv - p ír stek zásob - p ír stek krátkodobých pohledávek + p ír stek krátkodobých závazk + p ír stek krátkodobých úv r Cash flow z provozní innosti - brutto investice do DM - p ír stek finan ních investic Cash flow z investi ní innosti + p ír stek základního kapitálu + p ír stek kapitálových fond + p ír stek HV minulých období bez vlivu VH b žného ú etního období + p ír stek dlouhodobých bankovních úv r + p ír stek dlouhodobých závazk - p ír stek dlouhodobých pohledávek Cash flow z finan ní innosti Cash flow celkem Finan ní majetek na konci roku
2012 1 014 1 970 801 0 -73 -29 -411 -153 790 -500 2 396 0 0 0 0 0
2013 2 910 1 205 1 321 0 10 -19 -723 -1 247 831 -500 878 -7 370 0 -7 370 0 0
2014 718 2 363 1 321 0 11 -19 -1 878 -1 306 871 -500 862 0 0 0 0 0
2015 342 2 851 1 321 0 11 -20 -1 062 -1 322 881 -500 2 160 0 0 0 0 0
-500
-1 513
-500
-500
0 0 0 -500 1 896 2 910
4 313 1 500 0 4 300 -2 191 718
-739 0 0 -1 239 -376 342
-797 0 0 -1 297 864 1 206
V roce 2013, kdy prob hly veškeré investi ní innosti, dosahovalo celkové cash flow záporné hodnoty -2191 tis. K . Zna ný podíl na této hodnot z investi ní
innosti v hodnot
m lo cash flow
-7370 tis. K . Na celé skute nosti jako pozitivní
shledávám kladné hodnoty provozního cash flow po celé období.
80
4.8 Zhodnocení investi ního zám ru Zhodnocení investi ního zám ru je pot eba brát s ur itou rezervou, jelikož v tšina údaj je založena na odhadu a je velmi pravd podobné, že p i zp tném porovnávání se skute ností budou vznikat ur ité odchylky. P i výpo tu ukazatel jsem brala úvahu období 2013-2042, pro které byly vy ísleny p edpokládané p íjmy, po áte ní investi ní výdaje jsou stanovené v hodnot
7 513 000 K , diskontní míra byla ur ena dle
požadavk majitele podniku na úrovni 10% p.a. •
istá sou asná hodnota istá sou asná hodnota zachycuje rozdíl sou asné hodnoty výdaj na projekt a sou asné
hodnoty budoucích p íjm plynoucí z realizace projektu. Je žádoucí, aby istá sou asná hodnota dosahovala výše v tší nebo rovna nule, jelikož minimáln
zabezpe uje
požadovanou výnosnost. Je z ejmé, že s rostoucí istou sou asnou hodnotou stoupá i ekonomická výhodnost projektu. (1) Výsledná istá sou asná hodnota: Záv r:
•
SH = 4 058 742K p ijatelnost projektu ( SH > 0)
Vnit ní výnosové procento
Vnit ní výnosové procento p edstavuje míru zhodnocení prost edk , které byly vynaloženy k realizaci projektu. Ke stanovení záv ru vycházíme ze vzájemného porovnání diskontní míry a vnit ního výnosového procenta. Ekonomicky výhodný projekt má vnit ní výnosové procento vyšší než požadovanou výnosnost, tedy diskontní sazbu. (1) Vnit ní výnosové procento:
16,08%
Diskontní sazba:
10,00%
Záv r:
p ijatelnost projektu (16,08 > 10,00)
81
•
Doba návratnosti
Ur uje dobu, za jak dlouho se majitel m vrátí jejich prost edky vynaložené k realizaci projektu. ím je tato doba kratší, tím je projekt ekonomicky výhodn jší. Doba návratnosti:
6,37 let
Záv r:
•
p ijatelnost projektu
Index rentability
Index rentability zachycuje sou asnou hodnotu budoucích p íjm plynoucích z realizace projektu, p ipadající na jednu jednotku investi ních náklad , které jsou p epo teny na jejich sou asnou hodnotu. Kritériem pro hodnocení p ijatelnosti projektu je hodnota indexu rentability v tší než 1. Index rentability:
Ir = 1,54
Záv r:
p ijatelnost projektu (Ir > 1)
Na základ výsledk všech ukazatel , lze zhodnotit projekt jako ekonomicky p ijatelný a doporu it jej majiteli firmy k jeho realizaci. Je ale pot ebné brát v úvahu, že veškeré výpo ty jsou založeny na predikci ur itých hodnot a v porovnání se skute ností se budou s velkou pravd podobností lišit.
82
4.9 Harmonogram realizace asový harmonogram realizace projektu po ítá s tím, že zahájení provozu centra prob hne k 1. 5. 2013. Zahájení provozu p edchází 8 díl ích fází, které zahrnují zpracování projektové dokumentace, výb r dodavatel (nábytku, zboží, surovin), žádost o úv r a jeho poskytnutí, veškeré administrativní innosti spojené s po ízením budovy, výb rové ízení a p ijetí zam stnanc , stavební úpravy a kompletní vybavení centra a marketingovou kampa . Tab. 41: asový harmonogram realizace (vlastní zpracování) Rok innost/Období
2012 1.8.
1.9.
1.10.
2013 1.11.
Zpracování projektu Výb r dodavatel Úv rová smlouva Po ízení budovy Výb r zam stnanc Stavební úpravy Vybavení centra Marketing. kampa Zahájení provozu
83
1.12.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Záv r Diplomová práce byla sepsána na téma „Podnikatelský zám r rozvoje firmy“. Pro toto téma jsem si vybrala spole nost V elpo spol. s r.o., která se prezentovala ochotou spolupracovat, poskytnout pot ebné materiály k práci a konzultovat díl í výsledky práce. P ed stanovením záv r k realizaci rozvoje spole nosti, podstoupil podnik pot ebné analýzy, které se týkaly jak vn jšího tak vnit ního okolí podniku. Na základ t chto analýz bylo možné stanovit p íležitosti a hrozby podniku, jeho silné a slabé stránky. Tato analýza (SWOT analýza) se stala klí ovou a byla základem pro stanovení dalších postup . Byly vybrány r zné možnosti realizace rozvoje, ale po konzultaci s vedením firmy byl vybrán projekt pro rozší ení stávajících distribu ních kanál
a rozší ení
podnikatelských inností podniku. Spole nost souhlasila s projektem, jehož p edm tem se stala výstavba centra v eských Bud jovicích a jehož po áte ní investi ní výdaje byly stanoveny ve výši 7 513 000 K . Centrum bude umíst no ve vlastní nov po ízené budov , v které bude provozována cukrárna s vlastními výrobky, kosmetický a relaxa ní salón. Zdrojem krytí investice se stal nerozd lený zisk minulých let, dlouhodobý bankovní úv r a p islíbený vklad spole níka firmy. Podmínkou spole nosti byla minimální požadovaná výnosnost projektu ve výši 10% p.a. Od výstavby centra spole nost o ekává zvýšení konkurenceschopnosti podniku, rozší ení základny stávajících zákazník a v budoucích letech stabilní p íjmy plynoucí z innosti centra. Firma V elpo spol. s r.o. se do budoucna nabrání ani dalšímu rozši ování poskytovaných služeb v centru. Projekt k realizaci daných zám r byl zpracován pro období 2013-2015, pro které byly vy ísleny také p edpokládané výnosy a náklady. Pro tyto roky byly také prognózovány rozvaha, výkaz zisku a ztráty a cash flow dohromady pro dosavadní innost spole nosti a pro nové centrum. Samostatné hodnocení ekonomické výnosnosti projektu vycházelo z doby ekonomické životnosti a zohled ovalo období 2013 – 2042. Pro zhodnocení investi ního zám ru se záv ry odrážely od ukazatel
isté sou asné hodnoty, vnit ního
výnosového procenta, doby návratnosti a indexu rentability. Dle výsledk jednotlivých ukazatel , lze projekt ohodnotit jako p ijatelný a m že být doporu en k realizaci.
84
Rovn ž spl uje podmínku minimální požadované výnosnosti stanovené majitelem firmy. Tento projekt shledávám jako p ínosný a rovn ž napl uje stanovený cíl, kterým je rozvoj vybrané firmy. Doufám, že zpracování diplomové práce bude pro spole nost p ínosem, inspirací a pom že jí k budoucímu rozvoji.
85
Seznam použité literatury Odborná literatura 1
FOTR, J., SOU EK, I.: Podnikatelský zám r a investi ní rozhodování. 1. vydání Praha: Grada Publishing 2007, 356 s. ISBN 80-247-0939-2.
2
KE KOVSKÝ, M.: Strategické ízení firemních informací. 1. vydání Praha: C.H.Beck,
2003. 206 s. ISBN 80-7179-730-8. 3
KE KOVSKÝ, M., VYKYP L, O.: Strategické ízení. 2. vydání Praha: C.H.Beck,
2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. 4
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽ ÁKOVÁ, M.: Podnikatelský plán. 1.vydání Brno: Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0.
5
MALLAY, T. Základy strategického ízení a rozhodování. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.
6
MRKVI KA, J. Finan ní analýza. Praha: Bilance, 1997. 207 s.
7
SEDLÁ KOVA, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza. 2. vydání Praha: C.H.Beck,
2006. 119 s. ISBN 80-7179-367-1. 8
SYNEK, M.: Manažerská ekonomika. 4. vydání Praha: Grada Publishing, 2007. 464 s.
ISBN 978-80-247-1992-4. 9
R
KOVÁ, P.: Finan ní analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. 2. vyd.
Praha: GRADA, 2007. 120 s. ISBN 978-80-247-2481-2. 10
URBAN, J.: Tvorba a rozvoj organiza ních systém . 1. vydání Praha: Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4.
11
WUPPERFELD, U.: Podnikatelský plán pro úsp šný start. 1. vydání Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075-9.
86
Ostatní zdroje 12
Aion. Zakonyprolidi.cz [online]. 2010-2013 [cit. 2013-04-17]. Dostupné z WWW:
.
13
CzechTrade. BusinessInfo.cz : Oficiální portál pro podnikání a export [online]. 1997-2013
[cit.
2012-12-20].
Dostupné
z
WWW:
. 14
eský statistický ú ad. Czso.cz [online]. 2012 [cit. 2012-11-18]. Dostupné z WWW:
.
15
eský svaz v ela . Vcelarstvi.cz [online]. 2011 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z WWW: .
16
HAVIT. Business.center.cz [online]. 1998-2013 [cit. 2012-11-19]. Dostupné z WWW: .
17
KP-Design.cz. Vcelpo.cz [online]. 20121 [cit. 2012-11-28]. Dostupné z WWW: < http://www.vcelpo.cz/cs/o-nas>.
18
Ministerstvo spravedlnosti. Justice.cz : oficiální server [online].
2012
[cit.
2012-11-28].
Dostupné
eského soudnictví z
WWW:
. 19
Ministerstvo zahrani í. Mzv.cz [online]. 2012 [cit. 2012-11-12]. Dostupné z WWW: < http://www.mzv.cz>.
20
Ministerstvo zem d lství. Mze.cz [online]. 2012 [cit. 2013-03-12]. Dostupné z WWW: < http://eagri.cz>.
21
Vlastní cesta. Vlastnicesta.cz [online]. 2012 [cit. 2013-12-02]. Dostupné z WWW: < http://www.vlastnicesta.cz/metody-1/porteruv-model-konkurencnich-sil-1>.
87
Seznam graf , schémat, obrázk a tabulek Seznam graf Graf 1: Výše obratu spole nosti v tis. K (vlastní zpracování) ...................................... 17 Graf 2: V kové skupiny obyvatelstva (14) ..................................................................... 44 Graf 3: Uchaze i o zam stnání a volná pracovní místa v Jihomoravském kraji (14) .... 45 Graf 4: Prognóza HDP .................................................................................................... 46 Graf 5: Mapa rizik (vlastní zpracování) .......................................................................... 69 Graf 6: Stupe významnosti rizika p ed a po zásahu (vlastní zpracování) ..................... 72 Graf 7:Prognóza tržeb v tis. K (vlastní zpracování)...................................................... 78
Seznam schémat Schéma 1: Organiza ní struktura - V elpo spol. s r.o. (vlastní zpracování)................... 16 Schéma 2: Organiza ní struktura centra (vlastní zpracování) ........................................ 68
Seznam tabulek Tab. 1: Obrat spole nosti v tis. K (vlastní zpracování) ................................................. 17 Tab. 2: Velikosti podniku (vlastní zpracování) .............................................................. 20 Tab. 3: V ela ství v R za rok 2012 (21) ....................................................................... 41 Tab. 4: Po et obyvatel Jihomoravského kraje (14)......................................................... 43 Tab. 5: Dovoz a vývoz medu R v tunách (20) ............................................................. 46 Tab. 6: Dovoz medu do R za rok 2012 (21) ................................................................. 47 Tab. 7: Pr m rné spot ebitelské ceny v K /1kg p írodního medu (21).......................... 48 Tab. 8: SWOT analýza spole nosti V elpo s r.o. (vlastní zpracování) .......................... 51 Tab. 9: Horizontální analýza aktiv a pasiv (vlastní zpracování)..................................... 52 Tab. 10: Vertikální analýza aktiv a pasiv (vlastní zpracování)....................................... 53 Tab. 11: Horizontální analýza výkazu zisku a ztráty (vlastní zpracování) ..................... 54 Tab. 12: Analýza rozdílových ukazatel v tis. K (vlastní zpracování) ......................... 55 Tab. 13: Analýza rentability v % (vlastní zpracování) ................................................... 55 Tab. 14: Analýza aktivity (vlastní zpracování) ............................................................... 56 Tab. 15: Analýza likvidity (vlastní zpracování) ............................................................. 57 Tab. 16: Analýza zadluženosti (vlastní zpracování) ....................................................... 57 Tab. 17: Indikátor bonity (vlastní zpracování) ............................................................... 58 Tab. 18: Index IN05 (vlastní zpracování) ....................................................................... 58 Tab. 19: Konkurenti spole nosti (vlastní zpracování) .................................................... 61 Tab. 20: Provozní doba centra V elpo - krása a zdraví (vlastní zpracování) ................. 62 Tab. 21: Marketingové náklady (vlastní zpracování) ..................................................... 67 Tab. 22: Personální zabezpe ení centra (vlastní zpracování) ......................................... 67 Tab. 23: Mzdové náklady v K /m síc (vlastní zpracování) ........................................... 68 Tab. 24: Stupnice hodnocení rizik (vlastní zpracování) ................................................. 69
88
Tab. 25: Hodnocení rizik (vlastní zpracování) ............................................................... 69 Tab. 26: Metody snižování rizika (vlastní zpracování) .................................................. 70 Tab. 27:Vliv zásahu na stupe významnosti rizika (vlastní zpracování) ....................... 72 Tab. 28: Odhad investi ních náklad (vlastní zpracování)............................................. 73 Tab. 29: Odhad náklad na po áte ní vybavení centra (vlastní zpracování) ................. 73 Tab. 30: Splátkový kalendá úv ru pro období 2013-2015 v K (vlastní zpracování) ... 74 Tab. 31: Plán mzdových náklad v K (vlastní zpracování) .......................................... 75 Tab. 32: Plán provozních náklad na období v K (vlastní zpracování) ........................ 75 Tab. 33: Odpisy majetku v K /rok (vlastní zpracování) ................................................. 76 Tab. 34: Odhad denních tržeb v K (vlastní zpracování) ............................................... 76 Tab. 35: Plánované tržby na období v K (vlastní zpracovaní) ...................................... 76 Tab. 36: P ehled plánovaných výnos a náklad centra v K (vlastní zpracování) ....... 77 Tab. 37: Prognóza tržeb na následující roky v tis. K , bez vlivu centra (vlastní zpracování)...................................................................................................................... 77 Tab. 38: Výkaz zisku a ztrát spole nosti V elpo spol. s r.o. (vlastní zpracování) ......... 78 Tab. 39: Rozvaha spole nosti V elpo spol. s r.o. v tis. K (vlastní zpracování) ............ 79 Tab. 40: Cash flow spole nosti V elpo spol. s r.o. v tis. K (vlastní zpracování) ......... 80 Tab. 41: asový harmonogram realizace (vlastní zpracování)....................................... 83
Seznam vzorc Vzorec 1: istý pracovní kapitál (9) ............................................................................... 36 Vzorec 2: isté pohotové prost edky (9) ........................................................................ 36 Vzorec 3: istý pen žn pohledávkový fond (9)............................................................ 36 Vzorec 4: Rentabilita vlastního kapitálu (9) ................................................................... 37 Vzorec 5: Rentabilita celkových aktiv (9) ...................................................................... 37 Vzorec 6: Rentabilita tržeb (9)........................................................................................ 37 Vzorec 7: Rentabilita dlouhodobých zdroj (9) ............................................................. 37 Vzorec 8: Rentabilita investovaného kapitálu (9)........................................................... 37 Vzorec 9: B žná likvidita (9) .......................................................................................... 38 Vzorec 10: Pohotová likvidita (9) ................................................................................... 38 Vzorec 11: Okamžitá likvidita (9) .................................................................................. 38 Vzorec 12: Obrat celkových aktiv (9)............................................................................. 38 Vzorec 13: Obrat stálých aktiv (9) .................................................................................. 38 Vzorec 14: Obrat zásob (9) ............................................................................................. 38 Vzorec 15: Doba obratu zásob (9) .................................................................................. 39 Vzorec 16: Doba obratu závazk (9) .............................................................................. 39 Vzorec 17: Doba obratu pohledávek (12) ....................................................................... 39 Vzorec 18: Celková zadluženost (9) ............................................................................... 39 Vzorec 19: Koeficient samofinancování (9) ................................................................... 39 Vzorec 20: Úrokové krytí (9).......................................................................................... 39 Vzorec 21: Index bonity (9) ............................................................................................ 40 Vzorec 22: Index IN05 (9) .............................................................................................. 40
89
P ílohy P íloha 1: Rozvaha – V elpo spol. s r.o. za roky 2007-2011 P íloha 2: Výkaz zisku a ztráty – V elpo spol. s r.o. za roky 2007-2011 P íloha 3: Splátkový kalendá pro období 2013-2018 v K P íloha 4: Ceník Centra V elpo – zdraví a krása v K P íloha 5: Design cukrárny (Centrum V elpo – zdraví a krása v K )
90
P íloha 1: Rozvaha – V elpo spol. s r.o. za roky 2007-2011 Údaje v tabulce (netto ástky) jsou zachyceny v tis. K OZN. A. B. B.I. B.I.1. B.I.2. B.I.3. B.I.4. B.I.5. BI.6. B.I.7. B.I.8. B.II. B.II.1. B.II.2. B.II.3. B.II.4. B.II.5. B.II.6. B.II.7. B.II.8. B.II.9. B.III. B.III.1. B.III.2. B.III.3. B.III.4. B.III.5. B.III.6. B.III.7. C. C.I. C.I.1 C.I.2. C.I.3. C.I.4. C.I.5. C.I.6. C.II. C.II.1. C.II.2. C.II.3. C.II.4. C.II.5. C.II.6. C.II.7. C.II.8. C.III. C.III.1. C.III.2. C.III.3. C.III.4. C.III.5. C.III.6. C.III.7. C.III.8. C.III.9. C.IV C.IV.1. C.IV.2. C.IV.3 C.IV.4. D.I. D.I.1 D.I.2. D.I.3.
TEXT AKTIVA CELKEM Pohledávky za upsaný vlastní kapitál Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Z izovací výdaje Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje Software Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokon ený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy n dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky Stavby Samostatné movité v ci a soubory movitých v cí P stitelské celky trvalých porost Dosp la zví ata a jejich skupiny Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokon ený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Oce ovací rozdíl k nabytému majetku Dlouhodobý finan ní majetek Podíly z ovládaných a ízených osob Podíly v ú etních jednotkách pod podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly P j ky a úv ry – ovládající a ídící osoba, podstatný vliv Jiný dlouhodobý finan ní majetek Po izovaný dlouhodobý finan ní majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finan ní majetek Ob žná aktiva Zásoby Materiál Nedokon ená výroby a polotovary Výrobky Mladá a ostatní zví ata a jejich skupiny Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztah Pohledávky – ovládající a ídící osoba Pohledávky – podstatný vliv Pohledávky za spole níky, leny družstva a za ú astníky sdružení Dlouhodobé poskytnuté zálohy Dohadné ú ty aktivní Jiné pohledávky 0dložená da ová pohledávka Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztah Pohledávky – ovládající a ídící osoba Pohledávky – podstatný vliv Pohledávky za spole níky, leny družstva a za ú astníky sdružení Sociální zabezpe ení a zdravotní pojišt ní Stát – da ové pohledávky Krátkodobé poskytnuté zálohy Dohadné ú ty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finan ní majetek Peníze Ú ty v bankách Krátkodobé cenné papíry Po izovaný krátkodobý finan ní majetek asové rozlišení Náklady p íštích období Komplexní náklady p íštích období P íjmy p íštích období
91
2007 18655 0 6570
2008 20241 0 5937
2009 21090 0 6603
2010 24885 0 5853
2011 25681 0 5510
6570
5937
6603
5853
5510
4776 1794
4596 1341
4416 2187
4236 1617
4055 1455
11949 9182 6624 57 2276
14193 9864 6984 62 2665
14429 9073 7141 60 1715
18971 13443 9511 48 3261
20122 14015 11002 36 1926
225
153
157
623
1051
2193 2006
3318 3041
3858 2716
3422 3020
5093 4585
0 165
4 237
3 1103
0 374
86 316
22 574 312 262
36 1011 171 840
36 1498 150 1348
28 2106 124 1982
106 1014 100 914
136 136
111 111
58 58
61 61
49 49
A. A.I. A.I.1. A.I.2. A.I.3. A.II. A.II.1. A.II.2. A.II.3. A.II.4. A.II.5. A.III. A.III.1. A.III.2. A.IV. A.IV.1. A.IV.2. A.V. B. B.I. B.I.1. B.I.2. B.I.3. B.I.4. B.II. B.II.1. B.II.2. B.II.3. B.II.4. B.II.5. B.II.6. B.II.7. B.II.8. B.II.9. B.II.10. B.III. B.III.1. B.III.2. B.III.3. B.III.4. B.III.5. B.III.6. B.III.7. B.III.8. B.III.9. B.III.10. B.III.11. B.IV. B.IV.1. B.IV.2. B.IV.3. C.I. C.I.1. C.I.2.
PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál Základní kapitál Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly Zm ny základního kapitálu Kapitálové fondy Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oce ovací rozdíly z p ecen ní majetku a závazk Oce ovací rozdíly z p ecen ní p i p em nách spole ností Rozdíly z p em n spole ností Rezervní fondy, ned litelný fond a ostatní fondy ze zisku Zákonný rezervní fond/Ned litelný fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospoda ení minulých let Nerozd lený zisk minulých let Nerozd lená ztráta minulých let Výsledek hospoda ení b žného ú etního období Cizí zdroje Rezervy Rezervy podle zvláštních právních p edpis Rezerva na d chody a podobné závazky Rezerva na da z p íjm Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky Závazky z obchodních vztah Závazky – ovládající a ídící osoba Závazky – podstatný vliv Závazky za spole níky, leny družstva a za ú astníky sdružení Dlouhodobé p ijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé sm nky k úhrad Dohadné ú ty pasivní Jiné závazky Odložený da ový závazek Krátkodobé závazky Závazky z obchodních vztah Závazky – ovládající a ídící osoba Závazky – podstatný vliv Závazky za spole níky, leny družstva a za ú astníky sdružení Závazky k zam stnanc m Závazky ze sociálního zabezpe ení a zdravotního pojišt ní Stát – da ové závazky a dotace Krátkodobé p ijaté zálohy Vydané dluhopisy Dohadné ú ty pasivní Jiné závazky Bankovní úv ry a výpomoci Bankovní úv ry dlouhodobé Krátkodobé bankovní úv ry Krátkodobé finan ní výpomoci asové rozlišení Výdaje p íštích období Výnosy p íštích období
92
2007 18655 16741 3700 3700
2008 20241 16744 3700 3700
2009 21090 17787 3700 3700
2010 24885 19078 3700 3700
2011 25681 19857 3700 3700
9198
9198
9198
9198
9198
9198
9198
9198
9198
9198
3760 41 3719 0 0
3842 45 3797 0 0
3847 50 3797 0 0
4537 740 3797 352 352
4537 740 3797 1643 1643
83 1908 100 100
4 3480 200 200
1042 3290 300 300
1291 5791 210 210
779 5707 0 0
1808 352 800
1780 239 800
2990 143 500
3081 1056 0
2707 471 0
216 124 68 0
180 111 159 0
296 101 534 1108
453 149 266 865
465 145 237 705
221 27 0
291 0 1500
308 0 0
290 2 2500
321 363 3000
0
1500
0
2500
3000
6 6
17 17
13 13
16 16
117 117
P íloha 2: Výkaz zisku a ztráty – V elpo spol. s r.o. za roky 2007-2011 Údaje v tabulce jsou zachyceny v tis. K OZN. I. A. + II. II.1. II.2. II.3. B. B.1. B.2. + C. C.1. C.2. C.3. C.4. D. E. III. III.1. III.2. F. F.1. F.2: G. IV. H. V. I. * VI. J. VII. VII.1. VII.2. VII.3. VIII. K. IX. L. M. X. N. XI. O. XII P. * Q. Q.1. Q.2. ** XIII. R. S. S.1. S.2. * T. *** ****
TEXT Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodej zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výrobk a služeb Zm na stavu zásob vlastní innosti Aktivace Výkonová spot eba Spot eba materiálu a energie Služby P idaná hodnota Osobní náklady Mzdové náklady Odm ny len m orgán spole nosti a družstva Náklady na sociální zabezpe ení a zdravotní pojišt ní Sociální náklady Dan a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Z statková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Z statková cena prodaného dlouhodobého majetku Prodaný materiál Zm na stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních náklad p íštích období Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady P evod provozních výnos P evod provozních náklad Provozní výsledek hospoda ení Tržby z prodeje cenných papír a podíl Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finan ního majetku Výnosy z podíl v ovládaných a ízených osobách a v ú etních jednotkách pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papír a podíl Výnosy z ostatního dlouhodobého finan ního majetku Výnosy z krátkodobého finan ního majetku Náklady z finan ního majetku Výnosy z p ecen ní cenných papír a derivát Náklady z p ecen ných cenných papír a derivát Zm na stavu rezerv a opravných položek ve finan ní oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finan ní výnosy Ostatní finan ní náklady P evod finan ních výnos P evod finan ních náklad Finan ní výsledek hospoda ení Da z p íjmu za b žnou innost - splatná - odložená Výsledek hospoda ení za b žnou innost Mimo ádné výnosy Mimo ádné náklady Da z p íjm z mimo ádné innosti - splatná - odložená Mimo ádný výsledek hospoda ení P evod podílu na výsledku hospoda ení spole ník m Výsledek hospoda ení za ú etní období Výsledek hospoda ení p ed zdan ním
93
2007 537 438 99 15522 14446 1076
2008 371 319 52 16503 16044 459
2009 486 402 84 16915 17822 -907
2010 462 382 80 21832 20253 1579
2011 6673 4061 2612 21842 23097 -1255
10752 8094 2658 4869 4431 3153 50 1061 167 54 560 2769 0 2769 2357
11353 9158 2195 5202 4115 2917 59 1005 134 31 739 1993 0 1993 1560
11249 9201 2048 5750 4117 3073 50 890 104 28 684 2406 0 2406 1871
15806 13539 2267 6106 4777 3081 454 1017 225 32 750 2124 11 2113 1394
18475 15101 3374 5979 4979 3286 381 1086 226 42 801 4020 43 3977 2992
2357
1560
1871
1394
2992
-33 262 161
658 193 11
73 199 26
-135 618 45
453 809 138
370
274
1556
1985
1403
17 0 242
17 5 224
82 0 168
63 2 231
127 4 219
-259 28 28
-236 34 34
-250 264 264
-292 402 402
-342 282 282
83
4
1042
1291
779
83 111
4 38
1042 1306
1291 1693
779 1061
P íloha 3: Splátkový kalendá pro období 2013-2018 v K Období
Po áte ní stav
Anuita
Úrok
Úmor
Kone ný stav
0 1. – 31. 03. 2013 2. – 30. 06. 2013 3. – 30. 09. 2013 4. – 31. 12. 2013 5. – 31. 03. 2014 6. – 30. 06. 2014 7. – 30. 09. 2014 8. – 31. 12. 2014
5 000 000 4 833 123 4 663 117 4 489 924 4 313 483 4 133 733 3 950 614 3 764 061
260 627 260 627 260 627 260 627 260 627 260 627 260 627 260 627
166 877 170 006 173 194 176 441 179 749 183 119 186 553 190 051
500000 4 833 123 4 663 117 4 489 924 4 313 483 4 133 733 3 950 614 3 764 061 3 574 010
9. – 31. 03. 2015 10. – 30. 06. 2015 11. – 30. 09. 2015 12. – 31. 12. 2015
3 574 010 3 380 396 3 183 151 2 982 208
260 627 260 627 260 627 260 627
193 614 197 245 200 943 204 711
3 380 396 3 183 151 2 982 208 2 777 498
13. – 31. 03. 2016 14. – 30. 06. 2016 15. – 30. 09. 2016 16. – 31. 12. 2016
2 777 498 2 568 949 2 356 489 2 140 047
260 627 260 627 260 627 260 627
208 549 212 459 216 443 220 501
2 568 949 2 356 489 2 140 047 1 919 546
17. – 31. 03. 2017 18. – 30. 06. 2017 19. – 30. 09. 2017 20. – 31. 12. 2017
1 919 546 1 694 910 1 466 063 1 232 924
260 627 260 627 260 627 260 627
224 636 228 847 233 138 237 510
1 694 910 1 466 063 1 232 924 995 415
21. – 31. 03. 2018 22. – 30. 06. 2018 23. – 30. 09. 2018 24. – 31. 12. 2018
995 415 753 452 506 952 255 830
260 627 260 627 260 627 260 627
93 750 90 621 87 433 84 186 355 990 80 878 77 508 74 074 70 576 303 036 67 013 63 382 59 684 55 916 245 995 52 078 48 168 44 184 40 126 184 556 35 991 31 780 27 489 23 117 118 377 18 664 14 127 9 505 4 797
241 963 246 500 251 122 255 830
753 452 506 952 255 830 0
94
P íloha 4: Ceník Centra V elpo – zdraví a krása v K
Orienta ní ceník Centrum V elpo – zdraví a krása MASÁŽE Druh masáže
Doba trvání (minut)
Cena
30 30 60 45 40 105 45 120 30 30
260 K 180 K 420 K 330 K 300 K 630 K 290 K 690 K 220 K 240 K
60 60 45 20 90 45 60 60 60 60 60
690 K 1300 K 380 K 150 K 780 K 540 K 580 K 590 K 590 K 590 K 540 K
90 60 60 60
680 K 680 K 680 K 680 K
Klasická masáž Masáž zad Masáž šíje Masáž zád + šíje Relaxa ní masáž Celková masáž nohou Masáž celého t la Masáž odstra ující únavu I. Masáž odstra ující únavu II. Celková masáž rukou Masáž chodidel Relaxa ní masáž Relaxa ní masáž Relaxa ní masáž pro 2 osoby Masáž pro t hotné ženy Antistresová masáž hlavy okoládová masáž Medová detoxika ní masáž Lávové kameny Havajská masáž Indická masáž Masáž konopným olejem Vanilková masáž Pé e o t lo Masáž proti celulitid Rašelinový zábal Zábal medový, sko icový Zábal - rašelinový
KOSMETIKA Úkon Ošet ení
Cena
Základní ošet ení: - normální a smíšená ple - suchá ple - ple citlivá a reagující - mastná, problematická ple
700 K
Electrolifting
300 K
95
Vacupress obli eje Ionizace Protivráskové ošet ení Ošet ení Vitalité Peeling Hloubkové išt ní P iložení masky Epilace Epilace horního rtu Epilace brady Epilace tvá í Epilace rukou po lokty Epilace celých rukou Epilace podpaží Epilace lýtek Epilace t ísel Epilace celých nohou Permanentní make-up Obo í Horní linky Dolní linky Kontury rt Další kosmetické úkony Barvení obo í Barvení as Úprava obo í Denní lí ení Ve erní lí ení Slavnostní lí ení v etn zkoušky
300 K 250 K 500 K 650 K 60 K 160 K 70 K 50 K 60 K 60 K 200 K 350 K 100 K 250 K 100 K 500 K 960 K 700 K 700 K 900 K 50 K 50 K 40 K 150 K 150 K 600 K
CUKRÁRNA Název
Hmotnost Cukrá ské výrobky Medová linie Medový ez 50g Medová roláda 60g Medovník s ovocem 50g Medovník s o echy 50g Medové máslové ezy 40g Medové kolá ky 200g Medové trubi ky 30g Medový rohlí ek 40g Medové koší ky s mandlemi 60g Medové pusinky 300g
96
Cena
13 K 14 K 11 K 11 K 12 K 50 K 13 K 10 K 18 K 30 K
Ostatní Ananasový ez Griliášová trubi ka se šleha kou Griliášová trubi ka s pa ížskou šleha kou Jahodový ez Jogurtový ez Kokoska Koší ek ovocný Koší ek o echový Laskonka Linecké kole ko s marmeládou Listová trubi ka Listový ez Pa ížské kole ko Pun ový ez Pun ový ez Roláda okoládová Roláda jahodová Roláda kokosová Roláda o echová Rumová koule Smetanové želé Špi ka likérová Štafetka Vanilkový šáte ek V ne ek s krémem V trník karamelový Želé ez Harlekýn Dort - ananasový Dort - okoládový Dort - o echový Dort - ovocný Dort - pa ížský Dort ostatní ajové pe ivo Kokosky Linecké kole ko Piškoty T ené linecké kakaové Kolá ky o echové Kolá ky tvarohové Kolá ky povidlové Kolá ky makové Kolá ky o echové
97
50g 30g 40g 60g 60g 50g 50g 50g 40g 30g 30g 30g 40g 60g 60g 40g 50g 50g 40g 60g 80g 40g 50g 40g 40g 80g 70g 50g 1000g 1000g 1000g 1000g 1000g 100G 250g 300g 250g 150g 300g 200g 200g 200g 300ks 300ks
13 K 13 K 14 K 16 K 16 K 15 K 14 K 14 K 10 K 10 K 10 K 10 K 11 K 11 K 11 K 11 K 12K 12 K 11K 11 K 13K 11K 11 K 11 K 11 K 14 K 12 K 11 K 230 K 230 K 250 K 240 K 260 K 230-300 K 63 K 56 K 54 K 30 K 51 K 38 K 38 K 38 K 650 K 650 K
Kolá ky tvarohové Kolá ky povidlové Listové ty inky Makový h eben O echový h eben Název
300ks 300ks 200g 45g 45g
650 K 650 K 25 K 7K 7K Cena
Káva Turecká káva Espresso Cappuccino Latte Macchiato Víde ská káva Alžírská káva Káva se zmrzlinou Ledová káva aj s citronem Grog Sva ené víno Smetánka Nealkoholické nápoje 0,33l Coca Cola – Original, Light Fanta pomeran Sprite Nealkoholické nápoje 0,25l Bonaqua - neperlivá, perlivá Kinley Tonic Nealkoholické nápoje 0,20l Nestea ledový aj – broskev, aloe vera s jahodou Cappy – pomeran , jahoda, ananas Cappy junior – multivitamin Alkoholické nápoje Víno bílé dle nabídky 0,2l Víno ervené dle nabídky 0,2l Cappy junior – multivitamin Pivo Pilsner Urquell 0,5l Destiláty 0,05l Rum Zelená Božkov Vodka Jelzin Vaje ný likér Griotka Becherovka Gin
98
24 K 24 K 30 K 34 K 32 K 42 K 34 K 40 K 20 K 28 K 30 K 3K 25 K 25 K 25 K
18 K 25 K 25 K 25 K 16 K 26 K 26 K 16 K 30 K 25 K 25 K 28 K 22 K 22 K 30 K 28 K
Poháry D tský pohár - 2x zmrzlina, šleha ka, toping Jahodový pohár – - 3x zmrzlina, jahody, šleha ka, toping Broskvový pohár - 3x zmrzlina, broskve, šleha ka, toping Ananasový pohár - 3x zmrzlina, ananas, šleha ka, toping okoládový pohár - 3x okoládová zmrzlina, šleha ka, toping Pohár Vaj ák - 3x zmrzlina, míchané ovoce, šleha ka, vaje ný likér Pohár Griotkový - 3x zmrzlina, jahody, šleha ka, griotka Horké maliny - 3x vanilková zmrzlina, maliny, šleha ka Štr dl - vanilková zmrzlina, šleha ka
99
33 K 58 K 58 K 58 K 50 K 68 K 68 K 55 K 35 K
P íloha 5: Design cukrárny (Centrum V elpo – zdraví a krása v K ) 2
http://konsepti.com/cs/realizace/verejne-interiery/20--cafebar/
2
Nábytek Kartell
100