Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na celkovou strategii organizace

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

„Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na celkovou strategii organizace“ diplomová práce

Autor práce: Jitka Dědičová

Vedoucí diplomové práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

Brno 2007

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. v návaznosti na strategii společnosti“ vypracovala samostatně. Použitou literaturu uvádím v seznamu literatury.

Děčín, leden 2007

-------------------------------------------------------podpis studenta

Poděkování Ráda bych poděkovala zejména prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc. za cenné připomínky při psaní diplomové práce.

2

Obsah Úvod

5

1 Strategie organizace

7

1.1 Vymezení pojmu strategie organizace 1.2 Složky strategie organizace 1.3 Členění strategií 1.4 Tvorba strategie organizace

2 Kultura organizace, personální strategie a personální politika

7 8 8 9

11

2.1 Kultura organizace 11 2.2 Personální strategie 12 2.2.1 Vymezení pojmu personální strategie 12 2.2.2 Tvorba personální strategie 12 2.2.3 Strategické řízení lidských zdrojů ve vazbě na obecné podnikové strategické řízení 13 2.3 Personální politika 15 2.4 Typologie organizací a její důsledky pro personální praxi 17 2.5 Úloha personálního řízení v Chart Ferox, a.s. 17

3 Personální činnosti

21

3.1 Vymezení personálních činností 3.2 Získávání zaměstnanců 3.3 Výběr pracovníků 3.4 Vliv strategie organizace na personální činnosti 3.4.1 Vliv strategie na získávání a výběr zaměstnanců

21 21 23 24 24

4 Popis postupu analýzy potřeb organizace v oblasti lidských zdrojů a procesů získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. 26 4.1 Projekt výzkumu 4.1.1 Cíl a charakter výzkumu 4.1.2 Výzkumné otázky – dílčí cíle práce 4.2 Analýza potřeb organizace v oblasti získávání a výběru pracovníků 4.2.1 Analýza strategie organizace 4.2.2 Analýza současného stavu lidských zdrojů 4.3 Analýza vybraných procesů získávání a výběru pracovníků 4.4 Výzkumné metody 4.4.1 Analýza dokumentů 4.4.2 Pozorování

5 Analýza potřeb organizace v oblasti lidských zdrojů a procesů získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. 5.1 Představení společnosti Chart Ferox, a.s. 5.1.1 Historie firmy

3

26 26 27 27 27 27 29 30 30 31

34 34 34

5.1.2 Současná situace 5.1.3 Struktura organizace a její postavení v regionu 5.2 Analýza potřeb společnosti v oblasti získávání a výběru pracovníků 5.2.1 Strategie Chart Ferox, a.s. 5.2.2 Analýza současného stavu lidských zdrojů 5.2.3 Zhodnocení výsledků provedených analýz 5.3 Získávání a výběr zaměstnanců 5.4 Zhodnocení provedených analýz a návrhy na změnu

35 36 37 37 38 40 44 48

Závěr

51

Bibliografie

53

Anotace

55

Rejstřík

56

Přílohy

57

Stať

83

4

Úvod Personální řízení vyjadřuje v nejširším slova smyslu vše, co se vztahuje k lidem působícím v organizacích. Lidé stanovují strategii a cíle organizace, vyrábějí výrobky či poskytují služby, ovlivňují kvalitu, uplatnění společnosti na trhu, rozdělují finanční zdroje. Lidé určují využívání všech zdrojů, které má organizace k dispozici, aby zajistila svou konkurenceschopnost a perspektivu. Personální řízení zajišťuje potřebné množství schopných lidí a jejich řízení (a vedení) způsobem, který vede k dosažení stanovených cílů organizace. Základním úkolem řízení lidských zdrojů je sladění zájmů organizace se zájmy pracovníků. K dosažení tohoto cíle je využíváno mnoha personálních činností, které jsou navzájem propojené. „Správný výběr zaměstnanců byl, je a bude vždycky nesnadný. V současné ekonomice to platí několikanásobně.“ (Stýblo, 2006, s.38) Z hlediska nákladů představují lidé pro organizaci značné investice, jejich potenciál je ale pro fungování firmy prioritou. Všechny investice do lidí jsou totiž investicemi návratnými. Svých cílů může firma dosáhnout pouze prostřednictvím lidí. Aby se firma mohla rozvíjet, potřebuje aktivitu, tvořivost, iniciativu pracovníků, stejně jako jejich znalosti, dovednosti a zkušenosti. „Řízení lidských zdrojů je částí podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu.“ (Koubek, 1998, str. 11) Je nepopiratelné, že lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a ovlivňují jejich využívání, představují pro podnik jeden z nejcennějších a dá se říci, že nejdražších zdrojů, a proto je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. O způsobu řízení lidských zdrojů si každý podnik rozhoduje sám, je jen na jeho rozhodnutí, jaké bude postavení tohoto řízení v podnikové hierarchii řídících činností, jak velký bude mít rozsah, na které oblasti se soustředí více a na které méně, kolik a jaké pracovníky bude podnik přijímat, jaká bude podniková personální politika a strategie. Je nutné, aby si každá firma uvědomila, že první podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů, uvědomění si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik uspěje, či nikoliv. Předpoklad, že základem dobrého fungování každé organizace je získání, výběr a udržení vhodných zaměstnanců, kteří se snaží o dosažení cílů plynoucích z podnikové strategie, se stal i motivací pro moji diplomovou práci. Ve své diplomové práci se zaměřím na strojírenskou společnost Chart Ferox, a.s., která své výrobky dodává do celého světa. K jejím produktům patří kryogenní zařízení na skladování a distribuci technických plynů v kapalném i plynném stavu. Společnost má za svých šedesát pět let trvání pestrou historii vlastnických vztahů, kultur i organizací, a v posledních více než deseti letech byla jejím majoritním vlastníkem vždy americká společnost. Nyní již téměř 7 let je majoritním vlastníkem americká společnost Chart Industries, Inc. I přes tento fakt byla oblast lidských zdrojů v těchto posledních letech téměř nedotknuta. Oddělení lidských zdrojů bylo po velkých vlnách propouštění v letech 1995-1996 zrušeno a z personálních činností byla zachována pouze personální administrativa nutná pro udržování stavu. Pro rozvoj oblasti lidských zdrojů se společnost rozhodla „něco dělat“ až v tomto roce, kdy bylo přímo pod generálním ředitelem společnosti vytvořeno místo personalisty, který by měl nastavit základní personální činnosti, kterými jsou získávání,

5

výběr, přijímání, vzdělávání a hodnocení pracovníků. Cílem mé diplomové práce je zhodnotit, zda strategie společnosti Chart Ferox, a.s. v oblasti získávání a výběru zaměstnanců odpovídá potřebám společnosti. Ve své diplomové práci jsem tedy pro identifikaci potřeb společnosti v oblasti lidských zdrojů provedla konfrontaci strategie a z ní vyplývajících požadavků na lidské zdroje, a to ve dvou rovinách – jednak se pomocí analýzy současného stavu v oblasti lidských zdrojů a jejich tendencí a jednak se pomocí analýzy současných personálních procesů v oblasti získávání pracovníků a jejich výběru. Na závěr provedu zhodnocení zjištěných informací a navrhnu případné nutné změny, pro to, aby tyto personální činnosti lépe korespondovaly se záměry společnosti a fází rozvoje, ve kterém se společnost nalézá. Celá práce je členěna do tří základních částí – teoretické, metodologické a analytické. Teoretická část je členěna na tři kapitoly. V první z nich se čtenář může seznámit s pojmem strategie organizace, jejími složkami a postupem její tvorby. Kapitola druhá je věnována pojmům kultura organizace, personální strategie a politika a jejich vazbám na strategii celkovou. Jak uvádí Kocianová (2004, s. 15) vazba personální strategie na strategii celkovou je nepopiratelná: „Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílů organizace.“ Poslední z kapitol je věnována personálním procesům získávání a výběru zaměstnanců a vazbě těchto personálních činností na celkovou strategii organizace. V další části práce, která je již části metodologickou, má čtenář možnost se seznámit s projektem analýzy, cíli diplomové práce a výzkumnými otázkami. Představen je postup analýzy potřeb pro personální procesy získávání a výběru pracovníků. Zabývám se zde metodami analýzy stavu lidských zdrojů a procesu získávání a výběru pracovníků ve vybrané firmě. Blíže se zaměřuji na pojem „stav lidských zdrojů v organizaci“ a analytické indikátory (vzdělanost, fluktuace, věková struktura, apod.). V poslední části diplomové práce – analytické a návrhové“ – jsem na základě analýzy potřeb organizace (v oblasti náboru a získávání pracovníků) plynoucích z celkové strategie organizace popsala, jaký je současný stav lidských zdrojů v těchto personálních činnostech, jaké jsou možné budoucí trendy a navrhuji případné nutné změny v těchto procesech, pro to, aby tyto personální činnosti mohly lépe korespondovat se záměry společnosti a fází rozvoje, ve kterém se společnost nalézá. V této části práce také uvádím základní informace o společnosti, ve které je tato diplomová práce realizována. Blíže popisuji a analyzuji vybrané personální činnosti – získávání a výběr zaměstnanců. V závěru své práce jsem provedla shrnutí celého obsahu diplomové práce.

6

1 Strategie organizace Činnost každé organizace se řídí určitou teorií podnikání, to znamená určitým souborem předpokladů, které se týkají oboru působení, cílů, předpokladu výsledků a zákazníků. Smyslem strategie je tedy umožnit organizaci dosáhnout požadovaných cílů. (Drucker, 2002).

1.1 Vymezení pojmu strategie organizace V současném managementu je otázce podnikatelské strategie věnována velká pozornost. Je tedy pochopitelné, že existuje velké množství definic, které obsah tohoto pojmu vymezují. Je nutné podotknout, že vymezení tohoto pojmu se mění i v čase. V současné době je strategie organizace chápána jako jeden z předpokladů pro dosažení úspěchu firmy. Nyní se pojďme seznámit s několika pohledy na pojem strategie organizace a definice tohoto pojmu. Jak uvádí Kocianová (2004, str. 115), strategie organizace představuje „dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle podniku. Jedná se o představu o ucelené perspektivě organizace a jejím směřování.“ Vodáček a Vodáčková (1996, s. 62) ve své publikaci o managementu definují strategii organizace jako „plánovací informační základnu pro stanovení základních cílů rozvoje firmy a postupů pro jejich dosažení, která by neměla být fixním dokumentem, ale otevřeným systémem sladěných záměrů a předpokladů pro rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění.“ Podle Lubasové (2001, s. 3) je strategie „množina strategických cílů a záměrů organizace, stanovení nezbytných činností a zdrojů pro dosažení těchto cílů.“ Jejím cílem tedy není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, ale vytvoření rámce pro uvažování a činnost. Ve strategickém řízení (více k pojmu „strategické řízení“ v kapitole 2.2.) jde v první řadě o formulování podnikové strategie. Ta může být chápána jako „vyhlášení toho, čím se chce organizace stát, kam chce jít a vůbec, jak se tam dostat“ (Armstrong, 2002, s. 165). Pak strategie v nejobecnější podobě odpovídá na otázky: „V čem podnikáme?“ a „Jak z toho chceme získat peníze?“. Strategie nám pak určuje směr, kterým se společnost bude ubírat, aby získala trvalou konkurenční výhodu. V tomto smyslu pak lze formulování podnikové strategie definovat jako proces vytváření směru postupu. Z toho tedy vyplývá, že strategie organizace musí být vždy založena na předvídání vývoje a musí vycházet z předpokladů, že může dojít k odchylkám od původní předpovědi. Hlavním cílem strategie je „připravit organizaci na očekávaný budoucí vývoj okolí, aby byla schopna rychle reagovat na změny. Změny ovlivňují podnikové hodnoty, zasahují organizační strukturu a rozdělení zdrojů, změny vyžadují podporu lidí. Při stanovování strategie musí organizace zvažovat lidský potenciál a jeho řízení k realizaci svých cílů, personální oblast ovlivňuje strategie organizace stejně jako ostatní oblasti řízení.“ (Kocianová, 2004, s. 115) Strategické řízení se zaměřuje na cíle i nástroje, které naznačují, jakým způsobem bude vize realizována. Vždy však musíme vycházet ze stávajících kapacit, schopností a silných stránek.

7

Strategie v organizaci má různé složky. Všechny součásti podnikové strategie se označují jako strategický rámec podniku. Jeho součástí jsou vize, záměr, poslání a cesta.

1.2 Složky strategie organizace „Strategický rámec“ je tvořen systémem uspořádaných strategických myšlenek, které popisují účel a cíle existence podniku. Z tohoto rámce jsou pak odvozovány cíle a cesty, kterými by se měl podnik ubírat. Vize a záměr představují věcnou část strategického rámce, poslání a cesta tvoří rámec metodický. Složky strategie organizace:
Vize - představa, vidina podnikové budoucnosti, vztahuje se většinou k časovému horizontu 5-10 let.
Záměr - jde o cílový stav, kterého chce podnik v budoucnu dosáhnout. Vize je zda zpracována do podoby měřitelných parametrů.
Poslání (mise) firmy - obsahuje klíčová pravidla, která vedou k naplnění vize.
Cesta - způsob, jakým je dosahováno naplnění záměru. Je spíše racionální a měřitelná. Ve společnostech, které mají více organizačních jednotek (např. divizí nebo útvarů) se zpravidla vyskytují různé úrovně strategie, z nichž se každá zabývá jinou částí strategického řízení podniku.

1.3 Členění strategií Správně zvolená strategie může organizaci dovést k vytvoření dostatku zdrojů nejen pro pokrytí vlastních potřeb, ale také pro svůj rozvoj a uspokojení požadavků. Je pak východiskem pro tvorbu plánů, které ze strategie vycházejí. Ve velkých společnostech, které mají více podnikatelských jednotek se vyskytují různé úrovně strategického řízení. Každá úrovní se zabývá jinou částí strategického řízení podniku Obecně je možné strategie členit do tří úrovní (tři úrovně strategického řízení), a to na:
strategie organizace jako celku (globální strategie) - zahrnuje a dále rozpracovává odpovědi na základní otázku – „Ve které oblasti budeme podnikat? a „Jak z toho dostaneme peníze“?
strategie na úrovni organizační jednotky - jsou zpracovávány jednotlivými vnitroorganizačními jednotkami organizace (dceřinné společnosti, divize, závody) a v tomto případě je pozornost zaměřena na otázku „Jak obstát v konkurenci na určitém trhu?“
strategie na funkční úrovni (dílčí, funkční strategie) - jsou zpracovávány a formulovány z pohledu organizačních útvarů. Jejich cílem je formulovat strategii tak, aby organizační útvar, který strategii zpracovává, přispěl ke splnění cílů organizace jako celku. Na této nejnižší úrovni tedy jednotka zpracovává tyto dílčí strategie – obchodní strategie, ekonomicko-finanční strategie, strategii organizace, strategii public relations, výrobkovou strategii,

8

marketingovou strategii a investiční strategii. Průřezově pak všemi těmito funkčními strategiemi se prolíná strategie personální, protože, lidský kapitál ovlivňuje všechny výše uvedené dílčí strategie. Dle Kocianové (2004) však mohou být strategie v podniku formulovány i jen na dvou úrovních. Jednou je strategie podniku, která se vztahuje k vizi, poslání, cílům organizace a podnikání, na které se orientuje nebo na které aspiruje, druhou úrovní jsou specifické strategie v rámci strategie podniku, které se týkají vývoje trhu produktů, lidí, financí, nové technologie, organizace a takových obecných aspektů řízení, jako je kvalita, produktivita, inovace a snižování nákladů.

1.4 Tvorba strategie organizace Postup tvorby a realizace podnikatelské strategie patří k velmi náročným procesům podnikatelského myšlení a můžeme ho charakterizovat jako „vzájemně se podmiňující celek dílčích etap, respektive prací.“ (Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 63) Jak uvádí Vodáček, Vodáčková (1996) mnohé prameny zmiňují tyto hlavní etapy tvorby strategie: 1) stanovení poslání, mise firmy Zde si podnik stanovuje oblast podnikání a filosofii firmy. Poslání již často navazuje na vizi, která může být charakterizována jako „stručné vyjádření představy, kam se chce firma ve své oblasti podnikání dostat.“ (Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 63). Vize však často ani není definována a je součástí poslání. 2) rozbor výchozího stavu Jde o zjištění silných a slabých stránek firmy pro uvažované podnikatelské činnosti. 3) rozbor zdrojových možností rozvoje a vytvoření specifických podnikatelských předností firmy 4) stanovení soustavy cílů podnikatelské strategie Často se vymezují nejen pro organizaci jako celek, ale také pro hlavní obory, organizační jednotky a oblasti. Varianty soustavy cílů jsou zmíněny v následující tabulce. Hierarchie řízení (stupně, úrovně)

Charakter cílů

Úroveň vedoucích pracovníků Správní rada

Poslání (mise) firmy Strategické cíle rozvoje firmy

Vrcholové vedení

Cíle jednotlivých funkčních oblastí firmy Vedoucí pracovníci (výroby, prodeje, středních úrovní řízení personální politiky, apod.) Cíle dílčích autonomních organizačních jednotek (divizí, závodů)

9

Cíle dílčích organizačních útvarů (úseků, útvarů, provozů, apod.) Cíle jednotlivců, pracovních skupin, apod.

Vedoucí pracovníci nejnižších úrovní řízení

Tab. č. 1. Varianty soustavy cílů (Pramen: Vodáček, Vodáčková, 1996, s. 65, upraveno) 5) formulace scénářů a výběr vhodné podnikatelské strategie jako celku, ale i dalších dílčích strategií jednotlivých oborů 6) prověření vhodnosti dané strategie 7) realizace strategie (samozřejmostí je průběžné vyhodnocování plnění strategie) Tvorba strategie a především pak její realizace je složitým procesem, ovlivňuje ji řada faktorů, které pak rozhodují o její úspěšnosti. Musíme proto dbát i na zákonité principy, které strategii provázejí. K těmto principům dle Lubasové (2001) patří:
Princip permanentnosti – práce na strategii je nikdy nekončícím procesem
Princip tvůrčího přístupu – strategii je nutné neustále inovovat, uplatňovat nové poznatky
Princip rizika – strategie nemusí být vždy naplněna
Princip variantnosti – nutné mít připraveno několik variant pro případ nenadále změny situace
Princip interdisciplinarity – strategii může ovlivnit mnoho vlivů z různých oblastí (ekonomické, životního prostředí, apod.)
Princip vědomí práce s časem – každá strategie je zpracována pro konkrétní časový interval Strategie organizace by měla být formulována každou organizací, významné je to však především u organizací velkých, s mnoha zaměstnanci. Firma, která bude předmětem analýz v empirické části práce, však jasně formulovanou strategii nemá, a to i přes skutečnost, že je firmou velkou, s poměrně dlouholetou tradicí, dobrým postavením v regionu, stabilním postavením na trhu, které si však musela velmi těžce vybojovat. Alternativou k formulované strategii v této organizaci mohu být vytyčené strategické cíle, které jsou součástí hodnocení managerů na nejvyšší úrovni, problém je ale právě v tom, že tyto cíle jsou známé pouze pro top managery a jejich přímé podřízené. Zaměstnanci na nižších úrovních tyto cíle neznají, neví tedy vůbec, jakých cílů se organizace snaží dosáhnout. Může to vést k nejednotnosti, nesoudržnosti, problémům při kooperaci a týmové práci. Tento fakt také může vypovídat o slabé firemní kultuře. V následující kapitole se blíže zaměřím na pojmy kultura organizace, personální strategie a personální politika.

10

2 Kultura organizace, personální strategie a personální politika 2.1 Kultura organizace Kultura existuje nejen ve společnosti, ale i ve firmách. Každá společnost, organizace, podnik, firma, je chápána jako celek, v rámci kterého se uplatňuje určitý kulturní systém. Z hlediska její funkce ve společnosti se kulturou zabývá především kulturní antropologie. Organizační kultura může být definována jako „jednota společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích a pravidlech“. (Bedrnová, Nový, 1998, s.3) Firemní kultura má dvě základní funkce, a to: 1. řešení problémů externí adaptace – řízení procesu dosahování cílů a jednání s cizinci (obchodními partnery, zákazníky, konkurenčními firmami), 2. řešení problémů interní integrace – jde o interiorizaci firemních hodnot, vytváření kolektivní identity a způsobů jak společně žít a pracovat. Firemní kultura dále vykazuje určité základní prvky, které jako první setřídil E. H. Schein. Jeho třídění se stalo východiskem pro další autory. Dle Bělohlávka (1996, s. 111) je možné členit prvky firemní kultury takto: 1. základní předpoklady – nabízí určitý návod k řešení situací, vznikají z opakování určitých problémů a způsobů jejich řešení; základní předpoklady jsou stálé, stabilní a je obtížné je změnit, „jsou to věci, které jsou považovány za dané“ (Bělohlávek, 1996, s.111), 2. hodnoty – vytváří u lidí představu, jakým způsobem mají v určitých situacích jednat, jsou prezentované a zastávané vedením organizace a snižují nejistotu jejích členů, 3. výtvory – projevy, které lze vidět, slyšet nebo cítit, jsou to zjevné projevy kultury (např. jazyk, styl, oblékání, způsoby oslovování, historky organizace, pracovní prostředí). Důležitými jsou z hlediska kultury její obsah a síla. Obsah firemní kultury vyjadřuje, jaké hodnoty jsou uplatňovány v jednotlivých oblastech řízení. Např. organizace může deklarovat, že klíčovým kritériem pro určení výše osobního ohodnocení je pracovní výkon, v praxi však zaměstnancům na stejné pracovním místě vyplácí osobní ohodnocení bez ohledu na plnění tohoto kritéria. Lze předpokládat, že firemní kultura ovlivňuje celkové řízení organizace a veškeré procesy, které v organizaci probíhají, tedy i procesy personální. To, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty, normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny, nám udává informaci o síle organizační kultury.

11

2.2 Personální strategie 2.2.1 Vymezení pojmu personální strategie „Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, vyjadřuje záměry organizace do budoucna, dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti (provázané s ostatními cíli organizace), které mají napomoci dosažení cílů organizace.“ (Kocianová, 2004, str. 115). Týká se dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a samozřejmě i v oblasti využívání pracovních sil a hospodaření s nimi. Cíle v oblasti práce a lidského činitele jsou nutně provázány s ostatními cíli podniku, neměly by v žádném případě být v rozporu se zájmy společnosti. Personální strategie je ovlivněna celkovou strategií organizace (tedy dlouhodobými, obecnými a komplexně pojatými cíli podniku). Sama však tvoří jádro podnikové strategie, protože pracovní síla je rozhodujícím zdrojem, který má podnik k dispozici. Jinými slovy - personální strategie organizace vytváří ve své oblasti předpoklady k realizaci podnikové strategie. Personální strategie musí tedy reagovat na změny strategie organizace, musí odpovídat specifikům organizace (vnitřním podmínkám) a respektovat vnější podmínky, v nichž organizace funguje (personální strategie spojuje vnější vlivy na organizaci s jejími vnitřními specifiky). (Koubek, 1998) Personální strategie bývá rozpracována do konkrétních strategických plánů. Každé rozhodování v personální oblasti pak znamená zvažování alternativ v souladu s personální strategií. Je třeba zmínit, že personální strategii vyjádřenou explicitně mnohé organizace nemají, a to zejména organizace v postkomunistických zemích, kam naši zemi také můžeme zařadit. Organizace, které se po pádu komunismu v osmdesátém devátém roce staly součástí nadnárodních společností, které mají nejen strategie organizace jako celku, ale i strategie personální velmi dobře propracovány, nastavily strategii přesně podle svého zahraničního vlastníka. Některé organizace, zejména ty menší, působící ve stabilním prostředí, ale necítily potřebu vytváření strategií. K organizacím, které se staly součástí nadnárodních společností, patřila i společnost Chart Ferox, a.s., která bude v rámci této diplomové práce podrobena určitým analýzám. V období, kdy byla společnost v majetku americké společnosti Air Products, měla organizace poměrně dobře nastavenou personální strategii, její personální postupy byly propracované a dodržované. Po roce 2000, kdy se však vlastníkem společnosti stala americká společnost Chart Industries, Inc., personální oddělení bylo celé zrušeno a nastavené procesy se tak přestaly dodržovat. Toto zrušení personálního oddělení, neexistence personální strategie vedlo k decentralizaci jednotlivých personálních činností, každé oddělení praktikovalo personální činnosti rozdílně, a to na základě uvážení jednotlivých vedoucích, některé personální postupy nebyly prováděny vůbec. Výsledkem pak byla naprostá nejednotnost ve vykonávání všech personálních činností, od získávání pracovníků až po jejich hodnocení. 2.2.2 Tvorba personální strategie Při tvorbě jakékoliv strategie (nemusí jít nutně o strategii lidských zdrojů), je nutné si uvědomit, že strategie musí mít dvě klíčové složky – musí existovat strategické cíle a musí existovat plán jednotlivých kroků (tj. prostředky, kterými se dá cílů dosáhnout). Cíle je vždy nutné definovat v obecných pojmech a teprve na základě toho je možné formulovat konkrétní realizační strategie a plány.

12

Podniková strategie Vnitřní prostředí

Vnější prostředí Celková strategie lidských zdrojů

Strategie získávání a výběru

Strategie rozvoje lidských zdrojů

Strategie odměňování

Strategie pracovních vztahů

Schéma č. 1: Lineární model strategického řízení lidských zdrojů (Pramen: Armstrong, 2002, s. 59) Při vytváření personální strategie je možné se řídit různými přístupy, neexistuje jediný správný způsob. Dle Kocianové (2004) by při formulování personální strategie mělo být zvažováno: • jakou kvalifikaci a schopnosti bude organizace potřebovat v budoucnu, • zda je úroveň výkonnosti dostatečně vysoká, aby umožnila zvýšení ziskovosti, vyšší produktivitu, lepší kvalitu a zlepšení služeb zákazníkům, • zda budou struktura, procesy a systémy v organizaci v jejich současné podobě schopny vyrovnat se s budoucími úkoly • zda organizace využívá nejlepším způsobem kvalifikaci a výkonový potenciál pracovníků, • zda organizace investuje dostatečně do rozvoje potřebných schopností Konkrétní podoba personální strategie pak bývá ovlivněna velikostí a celkovou úrovní organizace (tj. počtem zaměstnanců, jejich kvalifikační strukturou, počtem personalistů v organizaci, personálními činnostmi, které zahrnuje, apod.). 2.2.3 Strategické řízení lidských zdrojů ve vazbě na obecné podnikové strategické řízení Jak uvádí Armstrong (2002, s.167) k tomu, aby firma fungovala efektivně jsou nezbytné tyto klíčové prvky: 1) poslání a strategie 2) organizační struktura 3) řízení lidských zdrojů Dle Armstronga (2002, s. 164) může být obecné podnikové strategické řízení charakterizováno jako „postupný proces skládající se ze vzájemně na sebe navazujících aktivit, a to z formulace strategie, strategického plánování, realizace, kontroly a hodnocení a úpravy strategie.“ Znamená to, že se manažeři zaměřují na to, čeho potřebují dosáhnout v relativně vzdálené budoucnosti. Strategické řízení se zabývá jak cíli, tak i nástroji. Cíl pak představuje vizi, jak něco bude vypadat za několik let. Nástroj

13

nám pak ukazuje, jak tato vize bude realizována. Strategické řízení se tedy zabývá vytvářením a realizováním myšlenek o směrech, kterými by se měla organizace ubírat. Zmiňujeme-li se o strategickém řízení, musíme si vymezit i klíčové pojmy strategického řízení, o kterých ve své knize zmiňuje Armstrong (2002):
Konkurenční výhoda – firmy vytvářejí hodnoty pro své zákazníky, a aby mohly vyniknout, vybírají si trhy, na kterých mohou zazářit a svým zákazníkům ukazovat, že se neustále zlepšují
Způsobilost zdrojů – ve strategii jde vždy o udržování souladu mezi zdroji a příležitostmi. Úspěšné firmy mají tu schopnost, že se mohou ukazovat v tom „světle, že jsou výjimečné co se týče zdrojů a schopností
Kritické faktory úspěchu – jde o „hnací síly“, které jsou důležité pro dosažení cílů podniku
Synergie – je dosažena, pokud kombinovaný výkon zdrojů organizace je větší než prostý součet jejích součástí Ve strategickém řízení jde především o formulování podnikové strategie (více k pojmu strategie organizace v kapitole 1.1.) Obecné podnikové strategické řízení musí vždy odpovídat na tyto otázky (Koubek, 1998, s. 24-25): 1) jakou podnikatelskou filosofii si chce firma vytvořit, jaké bude jeho poslání, jakou roli si přeje hrát na trhu 2) jaké jsou pozitivní a negativní faktory, kterým bude muset čelit 3) jaké jsou přednosti a nedostatky podniku 4) jakých cílů se chce podnik dosáhnout 5) jak chce těchto cílů dosáhnout Pokud na tyto otázky chceme odpovědět, musíme vždy brát v úvahu lidské zdroje. Ty totiž vždy do určité míry ovlivňují formulaci podnikové filosofie, poslání i roli podniku na trhu. Strategické řízení lidských zdrojů je tedy praktickým vyústěním podnikové personální strategie. Dle Koubka (1998, s. 23) jde o „konkrétní aktivitu, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii“. I to musí být provázáno se strategickým řízením podniku. Pozitivně či negativně může firmu ovlivnit populační vývoj (reprodukci pracovních zdrojů a pracovních sil), rozmístění obyvatelstva, prostorová mobilita a samozřejmě i s tím vším související situace na trhu práce. Povaha práce v podniku, množství práce a struktura zaměstnanců (zejména profesně-kvalifikační), pracovní chování, produktivita práce, mobilita a flexibilita, apod. – to vše řadíme k přednostem a nedostatkům podniku. Všechny tyto zmíněné skutečnosti ovlivňují cíle, kterých chce podnik dosáhnout a samozřejmě i cesty k jejich dosažení. Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je dle Kocianové (2004, s. 143) „formovat strategickou schopnost organizace zabezpečováním kvalifikovaných, oddaných a dobře motivovaných pracovníků.“ Z výše uvedených otázek plynou otázky, které podnikové strategické řízení lidských zdrojů musí řešit především (Koubek, 1998): 1) Kolik a jaký druh pracovníků bude podnik potřebovat? 2) Jaká nabídka pracovních sil se v podniku i mimo něj perspektivně předpokládá?

14

3) Co je třeba udělat, aby byla pokryta žádoucí perspektivní potřeba pracovníků v podniku. Pro to, abychom mohli na tyto otázky spolehlivě odpovědět, je dle Koubka (1998) nutné, aby podnikové strategické řízení bralo v úvahu vnější a vnitřní podmínky podniku: 1) vnější podmínky – určují mantinely, ve kterých strategické úvahy i řešení běžných úkolů personální práce mohou pohybovat. Patří k nim zejména tyto podmínky: a. populační vývoj b. vývoj trhu práce c. změny techniky a technologie d. změny hodnotových orientací lidí e. prostorová mobilita obyvatelstva f. pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti g. průběh tzv. průmyslového cyklu h. změny v poptávce po výrobcích a službách i. změny v míře otevřenosti národní ekonomiky Vnější podmínky je nutné zkoumat zejména v v regionu, kde podnik působí, stojí ale za to sledovat i ostatní regiony státu. 2) vnitřní podmínky – souvisejí s: a. organizací (velikost podniku, organizační struktura, organizační kultura, aj.) b. prací (charakter a obsah, obtížnost, rizikovost, forma organizace práce, individuální či týmový charakter) c. zaměstnanci (počet, demografická, ekonomická, sociální struktura, jejich znalosti, dovednosti, osobnost, očekávání, hodnotové orientace, životní podmínky, aj.)

2.3 Personální politika Systém personálního řízení v organizaci tvoří personální politika a její realizace (určuje zásady v oblasti personálního řízení a realizaci dílčích personálních činností), sociální politika a její realizace (je podporou personální politiky, pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a stabilizaci pracovníků) a vedení lidí (ovlivňuje pracovní ochotu, zahrnuje uplatňovaný styl vedení jednotlivců, týmů a pracovních skupin v organizaci). Jak uvádí Kocianová (2004, s. 116) je personální politika „souborem relativně stabilních zásad v oblasti personálního řízení, uplatňovaných metod a nástrojů v personální oblasti.“ Personální politika určuje pravidla řízení lidí v organizaci, způsoby jednání s nimi a principy očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záležitostí. Personální politika pak „definuje „obecný způsob jednání“, poskytuje rámec, v němž jsou přijímána odpovídající rozhodnutí.“ (Kocianová, 2004, s. 117) Personální politika je koncepcí realizace personální strategie, určuje pravidla realizace konkrétních postupů personálního řízení. Následující schéma nám ukazuje vztah strategie organizace, personální strategie a politiky, jednotlivých personálních činností, které jsou vždy ovlivněny vnějšími a vnitřními podmínkami.

15

Strategie organizace Vnější

Vnitřní podmínky

Personální strategie

Vnější podmínky

Personální politika

Realizace personálních činností

Schéma č. 2: Personální strategie a politika (Pramen: Kocianová, 2004, s. 117) Pro zvýšení důvěryhodnosti organizace je nutné pracovníky organizace s personální politikou organizace seznámit, stanovená pravidla dodržovat a pravidelně poskytovat informace o všech skutečnostech i změnách týkajících se procesů v personální oblasti. Dobře formulovaná a respektovaná personální politika ovlivňuje klima v organizaci, motivaci lidí, jejich vztah k podniku, mezilidské vztahy. Personální politika musí respektovat podmínky organizace, zohledňovat její zájmy i zájmy pracovníků, odráží se v ní etika organizace. Personální politika je tvořena dílčími politikami, které se vztahují k určitým oblastem personálního řízení. Jak uvádí Kocianová (2004) explicitně vyjádřená personální politika organizace by měla zahrnovat její deklarované cíle, odpovědnost za personální řízení a normy chování v personální oblasti. Personální politika by měla být formulována maximálně srozumitelně. Jak uvádí Armstrong (1999) při formulování personální politiky (nebo její změně) je třeba postupovat v následujících krocích: 1. pochopit kulturu organizace a její hodnoty 2. analyzovat existující personální politiku (psanou či nepsanou) 3. analyzovat vnější vlivy (významný vliv má legislativa), 4. vyhodnotit oblasti vyžadující novou politiku 5. zjistit názory vedení organizace a ostatních vedoucích pracovníků na personální politiku a její změny 6. zjistit názory pracovníků na personální politiku, nakolik je spravedlivá a uplatňována přiměřeně (např. průzkumem postojů) 7. zjistit názory představitelů odborů 8. analyzovat všechny získané informace v předcházejících krocích a připravit návrh politiky 9. projednat a schválit politiku s vedením organizace a představiteli odborů 10. informovat o politice pracovníky organizace Personální politika existuje v každé organizaci, často souvisí s danou organizační kulturou. V některých společnostech je vyjádřena pouze určitou filosofií a přístupem managementu k zaměstnancům, v jiných společnost existuje jako formální písemný

16

dokument, pomocí kterého se řeší personální záležitosti (poskytuje určitý návod k řešení těchto situací).

2.4 Typologie organizací a její důsledky pro personální praxi Při personální práci a vedení lidí vstupuje do hry mnoho signálů a kritérií, kterým vědomky či nevědomky dáváme nějaký význam a jsou klíčem k našemu rozhodnutí. Každá organizace je něčím specifická – svou historií, postavením v regionu, typem produktu či služby, ale každou z nich, právě na základě její velikosti, fáze rozvoje, či postavení v konkurenčním prostředí je možné zařadit do určitého typu organizace. Každý typ organizace pak vyžaduje různý přístup k personálnímu řízení. L. Kostroň (1997) definoval tyto čtyři typy organizace, které lze zařadit do jednoho ze čtyř kvadrantů:
I. kvadrant – v tomto kvadrantu jsou zařazeny firmy velké, pohybující se ve stabilním prostředí. Firma má poměrně silnou a stabilní pozici na daném trhu, inovační cyklus bývá pomalý, výroba i prodej jsou dobře zavedeny. Tento typ organizace klade na personální řízení požadavek formalizovaného výběrového řízení, existenci detailních popisů práce, zajištění stability lidských zdrojů v organizaci, kladení důrazu na zkušenosti, disciplínu a smysl pro zodpovědnost.
II. kvadrant – i zde jsou zahrnuty firmy velké, tyto se však pohybují v tvrdé konkurenci. Tato firma nemá snadné postavení – je na ní vyžadována stabilita, ale i umění se přizpůsobit rychle měnícím se podmínkám. To na personální řízení klade požadavek hledání různých typů lidí – jak konzervativních, tak i jejich pravý opak. Důraz je kladen na propracované systémy hodnocení, adaptační procesy, loajalitu.
III. kvadrant – do tohoto kvadrantu zahrnujeme firmy malé, pohybující se ve stabilním prostředí. Tyto firmy poskytují jistotu, skromné podmínky, fluktuace je zde minimální. Nároky na zaměstnance nejsou moc vysoké.
IV. kvadrant – do tohoto kvadrantu spadají firmy malé, ale pohybující se v dravém prostředí. Zde je kladen důraz na to, aby vybraný kandidát velmi dobře zapadl do týmu, ale zároveň byl dostatečně dravý, výrazný a samostatný. Nejen typ organizace, ale i fáze vývoje, ve kterém se organizace nalézá, klade na personální řízení určité požadavky. V prvních etapách je podnik podporován nadšením zaměstnanců, rozhodnutí jsou přijímána okamžitě a s lehkostí, firma je v přímém kontaktu se zákazníky. V dalších etapách přibývá nutné byrokracie a jsou vytvářená pevná pravidla. Jednotlivým fázím se ve své publikaci Barbarians to bureucrats věnoval Miller. (Kostroň, 1997)

2.5 Úloha personálního řízení v Chart Ferox, a.s. To, jaká je strategie organizace, jaké jsou její vize, cíle, hodnoty, a v neposlední řadě i druh výrobků a poskytovaných služeb (tedy předmět podnikání), konkurenční prostředí, fáze vývoje, růst či stagnace firmy, typ zákazníka, oblast trhu a z toho plynoucí požadavky na zaměstnance, určuje personální strategii organizace.

17

Firma Chart Ferox, a.s. je společností strojírenskou, s tradicí více než 65 let, v současné době opět rostoucí, rozšiřující rozsah vyráběných produktů. Jejími produkty jsou technicky náročná zařízení, vyžadující od pracovníků vysokou odbornost s neustálým doplňováním znalostí. Převážná většina stávajících i potencionálních zákazníků jsou zákazníci zahraniční, sídlící po celém světě, nutností je tedy znalost cizích jazyků na vysoké úrovni, a to i odborná (zejména v technické oblasti). Společnost plánuje rozšíření na nové trhy. K silným stránkám společnosti můžeme řadit velmi dobrou jazykovou vybavenost zaměstnanců na klíčových pozicích (zejména prodejců, produkt managerů, konstruktérů, pracovníků zákaznického servisu, top manažerů i montážních dělníků), kteří dokáží s téměř všemi zákazníky komunikovat v jejich rodném, případně úředním jazyce, což dává zákazníkům pocit, že je jim u nás dobře rozuměno, že jsou všechny jejich potřeby dobře vyslyšeny i pochopeny. Za další silnou stránku firmy může být považována vysoká kvalita našich výrobků i poskytovaného servisu, rychlé vyřízení případných reklamací. Jak již bylo zmíněno výše, podnikové strategické řízení musí brát v úvahu vnější a vnitřní podmínky podniku. 1) popis vnějších podmínek Chart Ferox, a.s. Sídlo Chart Ferox, a.s. je v severočeském městě Děčín, což je cca dvacet kilometrů od hranic s Německem. Město Děčín spadá do Ústeckého regionu, ve kterém je poměrně vysoká nezaměstnanost - v listopadu 2006 to bylo 12,49 % (zdroj Statistiky nezaměstnanosti na www.mpsv.cz). Z tohoto pohledu by se mohlo zdát, že společnost nemá nouze o uchazeče o zaměstnání a v případě potřeby obsadit uvolněné pracovní místo, má dostatek kandidátů. V tomto momentě je ale nutné se také podívat na požadavky společnosti na uchazeče o práci. Jak vyplývá se sortimentu produktů společnosti a okruhu jejích zákazníků je u většiny uchazečů nutné technické vzdělání a dobrá znalost cizích jazyků, které bohužel většina z uchazečů poslaných z úřadů práce, nesplňuje. Velká většina těchto uchazečů o práci má pouze základní vzdělání a není tak v naší společnosti zaměstnatelná. Výjimku tvoří pouze někteří uchazeči o práci svářečů a kotlářů, kteří pokud splní podmínku absolvování rekvalifikačního svářečského kurzu a splňují i další požadavky na tyto pozice kladené, mohou být přijati. Malý počet kvalitních uchazečů o práci je také způsoben neexistencí vysoké školy s technickým zaměřením v blízkosti Děčína či přímo v něm. Mnoho absolventů pak více hledá své uplatnění ve městech, kde studovalo – zejména v Praze. Velká většina uchazečů o práci je ochotna za zaměstnáním dojíždět, což je pozitivním jevem a pomáhá to společnosti nacházet uchazeče i mimo hranice města Děčína. Čím blíže je však bydliště uchazečů o práci k hlavnímu městu, roste jejich snaha získat zaměstnání tam či aspoň snaha o zvýšení nástupního platu tak, aby se plat přibližoval podmínkám Prahy. Specifičnost zaměření oboru společnosti tak klade na personální oddělení dosti velké nároky v hledání uchazečů o práci mimo region a v umění přilákat je do severočeského města. Poptávka po výrobcích a službách společnosti se také stále rozšiřuje, i na příští rok je plánováno rozšíření výroby, což bude znamenat znovuzprovoznění některých dlouhodobě neužívaných budov a objektů společnosti. To také přinese navýšení investic do zprovoznění těchto budou, do jejich obnovy a rekonstrukce, stejně jako do nákupu nových strojů a zařízení. Rozvoj technologií a techniky v kryogenním oboru není tak rychlý, nicméně výroba kryogenních zařízení vyžaduje vysokou odbornost všech na výrobě

18

zainteresovaných zaměstnanců. Jakákoliv, i jen malá chyba, při výrobě tlakového zařízení, která by mohla způsobit výbuch při používání zařízení, by pro firmu znamenala konec podnikatelských aktivit. Rozvoj technologie a techniky je však nutný sledovat zejména s ohledem na možné konkurenční firmy. Jakmile by se totiž objevilo mnoho firem, které by například díky nových technologiím a technice mohly vyrábět stejné výrobky jako naše firma, bylo by velmi těžké udržet si těžce vybudované postavení na trhu. 2) popis vnitřních podmínek Chart Ferox, a.s. Společnost Chart Ferox, a.s. je poměrně velká organizace s velmi významným postavením v regionu. Společnost má více než šedesáti pětiletou tradici, v současné době je jejím většinovým vlastníkem americká firma. Její současný počet zaměstnanců je lehce přes 600, z toho je přes 400 zaměstnanců na dělnických pozicích a 200 zaměstnanců je na pozicích THP. Průměrný věk všech zaměstnanců činí 40,5 roku. Velké procento pracovníků je ve věku mezi 50 – 65 rokem, z čehož na personální činnosti vyplývají nároky na rychlé doplňování pracovníků mladších ročníků, jejich rozvoj a přípravu na pozice vyšší. Většina z dělníků má střední vzdělání s výučním listem, u pozic THP převládá vzdělání střední s maturitou. Blíže se analýzám věku a vzdělání věnuji v analytické části. Organizační struktura společnosti je funkcionální, se čtyřmi úrovněmi řízení, takže organizační strukturu můžeme označit za plochou. V čele společnosti stojí generální ředitel, který je zároveň předsedou představenstva. Generální ředitel však většinu času tráví mimo společnost, pokud není na cestách, pracuje z domova – z Německa a v Děčíně se objevuje zhruba jedenkrát za měsíc na dva až tři dny. V tomto spatřuji velký problém, protože zde není „kontrolní orgán“, který by měl vše pod kontrolou po celou dobu. Mezi top managery jednotlivých úseků panuje rivalita, a tak vázne i spolupráce mezi jednotlivými úseky. Většina z personálních procesů nebyla po dlouhou dobu nastavena ani praktikována, proto každý úsek a pak i jednotlivá oddělení praktikují veškeré činnosti jiným způsobem a chybí pravidla a jednotnost personálních procesů jednotlivých personálních činností. To na personální činnosti klade nároky ujasnění pravidel, postupů a jejich kontroly dodržování. V prvé řadě je ale nutné vůbec vytvořit celkovou strategii organizace, následně pak i personální strategii a komunikovat ji mezi zaměstnance. To v současné době chybí. Práce vyžadovaná na jednotlivých zaměstnancích je poměrně náročná, a to zejména na dělnických pozicích. Většinu dělnických profesí tvoří pozice svářečské, kotlářů, lakýrníků, pískovačů, dělníků ve skladu. Velmi častá, zejména u pozic montážních dělníků, kteří vyjíždějí na stavby, je práce venku, a to v jakémkoli počasí. Tyto pracovní podmínky určují nároky na personální činnosti zejména ve smyslu spravedlivého a poměrně nadstandardního odměňování, motivování pracovníků, jejich stabilizace. Významné je i seznamování uchazečů o práci již při pohovoru s těmito podmínkami, aby se omezil odchod pracovníků v adaptačním procesu. Vzhledem k faktu, že na většině TH pozic je výhodou znalost produktů společnosti, jejich technických specifikací a celkově i systému používaného ve firmě, mělo by být upřednostňováno obsazování volných pozic z vnitřních zdrojů. Strategie organizace by měla být formulována každou organizací, významné je to však především u organizací velkých, s mnoha zaměstnanci. Firma, která bude předmětem

19

analýz v empirické části práce, je firmou velkou, s poměrně dlouholetou tradicí, dobrým postavením v regionu, stabilním postavením na trhu, které si však musela velmi těžce vybojovat. Taková firma může být v rámci typologie organizací dle L. Kostroně zařazena do I. kvadrantu. Dle mého názoru takový typ organizace vyžaduje od personálního řízení jasnou formulaci personální strategie, v oblasti získávání a výběru požaduje formalizované výběrové řízení, důraz musí být kladen na princip seniority a zásluh, na zkušenosti zaměstnanců a jejich disciplínu. Tento typ organizace také vyžaduje zajištění určité stability týkající se stavu lidských zdrojů. Vzhledem k fázi vývoje organizace a její velikosti musí být veškeré procesy jasně stanoveny, a to zejména z hlediska procesu, postupu a odpovědností za jednotlivé kroky, priority společnosti přechází od expanze k bezpečnosti.

20

3 Personální činnosti 3.1 Vymezení personálních činností Jak uvádí Koubek (1998, s. 26) personální činnosti představují „výkonnou část práce personálního útvaru. Personální útvar tyto činnosti zajišťuje, organizuje a koordinuje, kontroluje a usměrňuje všechny pracovníky, kteří se na personálním řízení podílejí, a také vypracovává a neustále zdokonaluje jejich metodiku. Z toho vyplývá, že personální útvar je odpovědný za to, že personální činnosti v podniku existují, fungují a slouží potřebám řízení podniku, že mají jednotnou koncepci a metodiku.“ K zajištění úkolů personální práce je potřeba provádět celou řadu personálních činností. V literatuře se často setkáváme s různým počtem a také různým pojetím personálních činností, nejčastěji se však dle Koubka (1998) uvádějí v následující podobě: 1) analýza pracovních míst 2) personální plánování 3) získávání a výběr pracovníků 4) hodnocení pracovníků 5) rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru 6) odměňování 7) podnikové vzdělávání pracovníků 8) pracovní vztahy 9) péče o pracovníky 10) personální informační systém 11) průzkum trhu práce 12) zdravotní péče o pracovníky 13) činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací 14) dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků Jak jsem již zmínila v úvodu své práce v analytické a návrhové části se hodlám věnovat otázce současného stavu lidských zdrojů ve společnosti Chart Ferox, a.s., chci přiblížit vybrané personální činnosti – získávání a výběr zaměstnanců a dále je pak analyzovat a navrhnout případné změny těchto personálních činností, tak aby lépe korespondovaly se záměry společnosti a fází rozvoje, ve kterém se společnost nalézá. Z tohoto důvodu se nyní pokusím přiblížit pouze procesy získávání a výběru zaměstnanců zmíněné personální činnosti.

3.2 Získávání zaměstnanců Jak uvádí Koubek (1998) pojem získávání pracovníků je „činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu, tj. včas.“ V tomto případě jde tedy zejména o rozpoznání a vyhledání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech, jejich nabízení, jednání s uchazeči a získávání relevantních informací o uchazečích a v neposlední řadě i organizační a administrativní zajištění těchto činností.

21

Získávání pracovníků spolu s výběrem pracovníků představují klíčovou fázi formování podnikové pracovní síly – právě v tomto bodě se rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Ve společnostech stejného typu, jako je zkoumaná organizace, by tyto dva procesy měli být velmi formalizovány a dodržovány. Proces získávání pracovníků se rozbíhá v okamžiku uvolnění pracovního místa v podniku. Pracovní místo může být uvolněno z důvodu odchodu pracovníka do důchodu, podáním výpovědi (jak ze strany zaměstnance, tak zaměstnavatele) či vznikem nového pracovního místa v organizaci. Co se týče zdrojů pro získávání pracovníků, rozlišujeme získávání pracovníků z vnějších a vnitřních zdrojů. K vnitřním zdrojů mohou být řazeny uspořené pracovní síly (v důsledku technického rozvoje, lepší organizací práce, aj.), pracovní síly uvolnění v souvislosti s ukončením části výroby či jinými organizačními změnami, pracovníky, kteří postupují na vyšší pozice (dospěli a dozráli k výkonu náročnější pozice), pracovníky, kteří usilují o přechod na uvolněné či nově vytvořené pracovní místo. Vnější zdroje mohou být tvořeny volnými pracovní silami na trhu práce, čerstvými absolventy škol, zaměstnanci jiných podniků, kteří usilují o změnu zaměstnavatele, či je naše nabídka k tomuto rozhodnutí přivede. Podle Koubka (1998) může podnik počítat i s tzv. doplňkovými zdroji, kterými jsou ženy v domácnosti, důchodci, studenti, pracovní zdroje v zahraničí, aj. Oba způsoby získávání pracovníků (z vnější a vnitřních zdrojů) mají své výhody i nevýhody, které jsou znázorněny v následující tabulce. Vnitřní zdroje Vnější zdroje výhody - organizace lépe zná silné a slabé - škála schopností a talentů mimo stránky uchazeče podnik je mnohem větší - uchazeč zná lépe organizaci - do organizace mohou být přineseny - zvyšuje se morálka a motivace nové pohledy, poznatky, zkušenosti zaměstnanců - zpravidla je snadnější a levnější - lepší návratnost investice, lepší využití (často i rychlejší) získání zkušeností pracovníků kvalifikovaných pracovníků, manažerů, techniků než výchova v podniku nevýhody - pracovníci mohou být povyšováni tak - přilákání, kontaktování a hodnocení dlouho, až se dostanou na místo, kde potencionálních zaměstnanců je už své úkoly nemohou plnit úspěšně obtížnější a také nákladnější - soutěžení o povýšení může negativně - adaptace a orientace pracovníků je ovlivnit morálku a vztahy na delší pracovišti - mohou vznikat nepříjemnosti - překážky pronikání nových myšlenek s dosavadními pracovníky, kteří se a přístupů z venku cítili být dostatečně kvalifikovanými na obsazované místo Tab. č. 2: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních a vnějších zdrojů (Pramen: Koubek, 1998, s. 104, upraveno)

22

Podniky ve vyspělých zemích dávají přednost zejména obsazování volných pracovních míst z vnitřních zdrojů, teprve v případě, že všechna volná pracovní místa nelze pokrýt z vnitřních zdrojů, orientují se podniky na zdroje vnější. Zde je pak vhodné spolupracovat s úřady práce a vzdělávacími institucemi. K jednotlivým aktivitám procesu získávání pracovníků obvykle patří: (Koubek, 1998)
Identifikace potřeby získávání pracovníků
Popis a upřesnění obsazovaných pracovních míst
Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů
Volba metody získávání pracovníků
Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů
Formulace nabídky zaměstnání
Uveřejnění nabídky zaměstnání
Předvýběr uchazečů
Sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovým pohovorům Modifikace či odchylky tohoto popsaného postupu při získávání pracovníků odrážejí vždy specifičnost podnikové politiky získávání pracovníků a specifičnost práce v dané organizaci.

3.3 Výběr pracovníků Při „výběru“ pracovníků jde o to, „rozpoznat, který z uchazečů o práci, které jsme nashromáždili během procesu získávání a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům daného pracovního místa, ale také nejlépe „zapadne“ do příslušné pracovní skupiny a podnikové kultury. V tomto kroku tedy bereme v úvahu nejen odborné, ale i osobnostní charakteristiky uchazeče. Proces výběru pracovníků, kvalita a přiměřenost použitých metod významnou měrou ovlivňují to, jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Spolu se získáváním je pak výběr klíčovou fází formování podnikové pracovní síly (staffingu). (Koubek, 1998) Vždy je nutné si uvědomit, že výběr pracovníků není jednostrannou záležitostí, kdy aktivní roli hraje podnik a pasivní (v roli čekatele na výsledek) uchazeč. „Výběr je totiž oboustrannou záležitostí“ (Koubek, 1998, s. 131). I uchazeči si vybírají svého zaměstnavatele, a někdy pro společnost ten nejlepší z uchazečů, může, na základě nevhodného jednání s představiteli podniku, pracovní pozici odmítnout. Výběr pracovníků se dosti prolíná s procesem získávání pracovníků a v literatuře se často můžeme setkat např. s tím, že „předvýběr“ je někdy považován za součást získávání pracovníků, jindy již za součást výběru (Hroník, 2002). Pro výběr pracovníků existuje velká řada různých metod. Pro základní seznámení se s uchazeči na pracovní pozici bývají požadovány životopis, motivační dopis, dotazník (formulář uchazeče o zaměstnání). Tyto metody slouží pro získání prvotní informace o uchazeči, a také bývají použity jako tzv. „první filtr“, kdy vyřadíme uchazeče, kteří nesplňují základní předpoklady pro dané pracovní místo. K dalším metodám pak patří přijímací pohovor, při kterém si můžeme doplnit informace o uchazeči, jeho očekáváních, poznat jeho osobnostní charakteristiky a stejně tak zaměstnanec může získat více informací o pracovním místě. Přijímací pohovor může být někdy skupinový, někdy může mít formu Assessment centra (AC). AC může být

23

charakterizováno jako „diagnosticko-výcvikový program spočívající v prozkoumání manažerských schopností, předpokladů a dovedností jednotlivých kandidátů“ (Matějka, Vidlař, 2002, s. 120). Stručně řečeno, AC je považováno za „nástroj hodnocení a rozvoje manažerského potenciálu (Matějka, Vidlař, 2002, s. 120). Metoda se vždy odvíjí od druhu obsazované pozice. Jako doplňkové můžeme použít metodu testů pracovní způsobilosti (testy inteligence, osobností testy, testy schopností) a reference.

3.4 Vliv strategie organizace na personální činnosti Jednotlivé personální procesy a činnosti úzce souvisí s nastavenou strategií organizace. Pokud chce organizace využívat lidské zdroje efektivně, musí se v ní uskutečňovat různé aktivity, které tuto efektivitu zvýší. Schein (1987, s.16) uvádí, že v každé organizaci se dějí procesy, při kterých dochází k různým změnám: 1. do organizace přicházejí noví lidé; 2. někteří lidé naopak odcházejí; 3. jiní zase směřují směrem nahoru, budují si svoji kariéru; 4. někteří lidé zastávají jiné pozice, mění svá pracovní místa, ale stále jsou na stejné úrovni; 5. někteří lidé se mění, mění své chování. K dosažení toho, aby tyto procesy a události směřovaly organizaci k efektivnímu využívání lidských zdrojů existuje několik nástrojů. Jedná se o nástroje a procesy, které naplňují podstatu personálního managementu. V této části práce se nejprve pokusím vysvětlit, jak souvisí personální činnosti se strategií obecně, a potom konkrétně zmíním to, jaký vliv na ně má celková strategie i strategie personální. Personální procesy a jejich nastavení by měly vycházet ze strategie organizace, konkrétněji z personální strategie, která je v souladu se strategií podniku a ze strategie podniku vychází. Ve společnostech, které jsou stejného typu jako zkoumaná organizace, by měl management podniku jasně definovat základní vize, záměry a cíle organizace do budoucna. Na základě strategických dokumentů musí být zřejmé, jaké hodnoty organizace uznává a co očekává od svých zaměstnanců. Na základě těchto hodnot jsou pak nastaveny jednotlivé personální procesy a pravidla, která se při jejich realizaci uplatňují. Předpokladem pro soulad celkové strategie i strategie personální s jednotlivými personálními činnostmi je tedy to, že budou vycházet ze stejných hodnot. Tyto dvě součásti organizačního života by měly být postaveny na stejných základech vycházejících z firemní kultury. Každá organizace si může určit, jakým způsobem budou jednotlivé personální procesy probíhat. Podle toho, jak jsou nastaveny, na jakých hodnotách jsou postaveny, lze identifikovat, do jaké míry jsou v souladu personální strategií. Pojďme se nyní podrobněji podívat na to, jak jsou celkovou strategií organizace a personální strategií ovlivněny tyto procesy - získávání a výběru pracovníků, jejich adaptace a orientace. 3.4.1 Vliv strategie na získávání a výběr zaměstnanců To, jaká je strategie organizace, jaké jsou její vize, cíle, hodnoty, a v neposlední řadě i druh výrobků a poskytovaných služeb (tedy předmět podnikání), konkurenční prostředí,

24

fáze vývoje, růst či stagnace firmy, typ zákazníka, oblast trhu a z toho plynoucí požadavky na zaměstnance ovlivňuje proces získávání a výběru pracovníků zejména prostřednictvím toho, jak organizace formuluje požadavky na uchazeče o volná pracovní místa, jakým způsobem postupuje při vyhledávání kandidátů na pracovní místa, jaká kritéria jsou pro ni při výběru uchazečů důležitá. Firma, která se orientuje na vývoj a produkci technicky náročných produktů bude zcela jistě při výběru nového pracovníka klást důraz zejména na jeho odborné (zejména technické) znalosti a dovednosti, představivost, a naopak společnost, která poskytuje služby například v oblasti cestovního ruchu bude klást důraz zejména na znalost cizích jazyků, schopnost komunikace a profesionální vystupování. Firma Chart Ferox, a.s. je společností strojírenskou, s tradicí více než 65 let, v současné době opět rostoucí, rozšiřující rozsah vyráběných produktů. Jejími produkty jsou technicky náročná zařízení, vyžadující od pracovníků vysokou odbornost s neustálým doplňováním znalostí. Převážná většina stávajících i potencionálních zákazníků jsou zákazníci zahraniční, sídlící po celém světě, nutností je tedy znalost cizích jazyků na vysoké úrovni, a to i odborná (zejména v technické oblasti). Společnost plánuje expanzi na nové trhy, oslovení nových zákazníků. K silným stránkám společnosti můžeme řadit dlouholetou tradici firmy, stabilní postavení, velmi dobrou jazykovou vybavenost klíčových zaměstnanců na klíčových pozicích (zejména prodejců, produkt managerů, konstruktérů, pracovníků zákaznického servisu, top manažerů i montážních dělníků), kteří dokáží s téměř všemi zákazníky komunikovat v jejich rodném, případně úředním jazyce, což dává zákazníkům pocit, že je jim u nás dobře rozuměno, že jsou všechny jejich potřeby dobře vyslyšeny i pochopeny. Za další silnou stránku firmy může být považována vysoká kvalita našich výrobků i poskytovaného servisu, rychlé vyřízení případných reklamací. Strategie organizace, kterou podnik deklaruje, také ovlivňuje počet a strukturu potenciálních zaměstnanců. Domnívám se proto, že je vhodné strategii organizace zveřejňovat – např. na internetových stránkách organizace, existuje zcela jistě celá řada uchazečů, kteří sami při vyhledávání zaměstnání navštěvují www stránky potenciálních zaměstnavatelů. Důležité je i to, nakolik a jak dobře je strategie organizace komunikována ke stávajícím zaměstnancům. Pokud oni dobře cílům firmy rozumějí a jsou s nimi ztotožněni, pracují ve firmě rádi, ventilují tuto svou spokojenost i mezi své známé a přátele a mohou přilákat další vhodné uchazeče. Společnosti stejného typu, jako je zkoumaná organizace, mají strategii, která je jasně formulovaná, komunikovaná směrem k jejich zaměstnancům a není tedy problémem nastavit veškeré personální procesy tak, aby odpovídaly potřebám firmy plynoucím z celkové strategie. V podmínkách Chart Ferox, a.s. vidím velké rezervy, a to právě v oblasti komunikace a prezentace strategie. Blíže se tomuto tématu věnuji v empirické části práce.

25

4 Popis postupu analýzy potřeb organizace v oblasti lidských zdrojů a procesů získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. 4.1 Projekt výzkumu 4.1.1 Cíl a charakter výzkumu Cílem mé diplomové práce je zhodnotit, zda strategie společnosti Chart Ferox, a.s. v oblasti získávání a výběru zaměstnanců odpovídá potřebám společnosti. Ve své diplomové práci tedy pro identifikaci potřeb společnosti v oblasti lidských zdrojů provedu konfrontaci strategie a z ní vyplývajících požadavků na lidské zdroje, a to ve dvou rovinách – jednak se pomocí analýzy současného stavu v lidských zdrojů a jejich tendencí a jednak se pomocí analýzy personální procesy v oblasti získávání pracovníků a jejich výběru. Výzkumník, který bude výzkum realizovat je v organizaci zaměstnán, a to na pozici personalisty přímo pod generálním ředitelem společnosti. Má tedy o organizaci dobrý přehled a také dostatek informací o tom, jakým způsobem se řízení lidí v organizaci realizuje. Má přístup k dokumentům popisujícím vybrané personální procesy. K dosažení cíle mé práce je nutné 1. provést analýzu potřeb organizace v oblasti zajišťování pracovníků (tj. získávání a výběru) – ta bude vycházet
z analýzy strategie organizace
z analýzy stávajících lidských zdrojů (zejména v oblasti vzdělanostní a věkové struktury). Důležité zde bude i zachycení dynamiky lidských zdrojů – tzn. zachycení možného vývoje lidských zdrojů a vyjádření možných důsledků pro organizaci do budoucna. 2. provést analýzu procesů získávání a výběru pracovníků – tzn. jak jsou tyto procesy zajišťovány v současné době (jakými formami, jaké jsou postupy, nástroje, metody) a následně provést porovnání stavu současného s potřebami firmy. Diagnostika současného stavu oblasti, na kterou je výzkum zaměřen, by měla být vždy prvním krokem při formulaci a implementaci změn v organizaci. Důležitým předpokladem pro úspěch při formulaci a implementaci změn v organizaci je právě komplexní přehled o současném stavu organizace.

26

4.1.2 Výzkumné otázky – dílčí cíle práce K dosažení cíle práce je nutné zodpovědět tyto dílčí otázky:
Jaká je celková strategie firmy?
Jaké jsou potřeby organizace v oblasti zajištění pracovníků?
Jaký je stav stávajících lidských zdrojů v organizaci (konkrétně jejich věková a kvalifikační struktura)?
Jaký je aktuální stav vybraných personálních procesů (konkrétně získávání a výběru)?
Jak současné zajišťování vybraných personálních činností odpovídá potřebám organizace?
Jak možné zjištěné rozdíly mohou ovlivnit budoucnost organizace?
Co a jak lze změnit pro zlepšení stavu lidských zdrojů?

4.2 Analýza potřeb organizace v oblasti získávání a výběru pracovníků 4.2.1 Analýza strategie organizace Analýza potřeb organizace v oblasti získávání a výběru pracovníků musí v prvé řadě vycházet ze strategie a cílů organizace. To, jaká je strategie organizace, jaké jsou její vize, cíle, hodnoty, a v neposlední řadě i druh výrobků a poskytovaných služeb (tedy předmět podnikání), konkurenční prostřed, fáze vývoje, růst či stagnace firmy, osoba zákazníka, oblast trhu a z toho plynoucí požadavky na zaměstnance ovlivňují proces získávání a výběru pracovníků a jejich adaptace zejména prostřednictvím toho, jak organizace formuluje požadavky na uchazeče o volná pracovní místa, jakým způsobem postupuje při vyhledávání kandidátů na pracovní místa a jaká kritéria jsou pro ni při výběru uchazečů důležitá. Prvním nástrojem k odhalení potřeb společnosti v popisovaných oblastech tedy bude zkoumání strategie organizace a z ní vyplývající potřeby organizace na zajištění určitých klíčových skupin zaměstnanců s určitými charakteristikami. Za klíčové můžeme pro účely této práce považovat pozice:
Dělnické (konkrétně pozice svářečů)
V oddělení prodeje a marketingu (konkrétně pozice prodejců a produkt managerů)
V oddělení konstrukce a inženýringu (konkrétně pozice samostatných konstruktérů) Zkoumat budu především to, jaké požadavky, a to jak odborné i osobnostní, vyplývají ze strategie organizace na pracovníky, které společnost Chart Ferox, a.s. potřebuje pro dosažení svých cílů. Zajímat mě budou požadavky na uchazeče, které by měl pracovník mít v době nástupu a jaké by měl pracovník splňovat po době zapracování. Pro zkoumání strategie organizace a z ní vyplývajících požadavků na uchazeče bude využito metody analýzy dokumentů (této metodě se blíže věnuji v kapitole 4.4.1.) 4.2.2 Analýza současného stavu lidských zdrojů Výchozí analýza by měla klasifikovat zaměstnance podle funkčních hledisek nebo podle útvarů, povolání, zaměstnání, úrovně kvalifikace či postavení. Dle Armstronga (2002, s. 414) je cílem analýzy odhalení tzv. „center zdrojů“ tvořených homogenními skupinami,

27

pro které musíme zpracovat předpovědi. Při zkoumání lidských zdrojů organizace máme k dispozici nepřeberné množství kombinací znaků, které můžeme použít, vždy je však ale nutné si uvědomit, na co získanou informaci potřebujeme a co s ní budeme dělat, až ji získáme. Analyzovat můžeme například věkovou strukturu zaměstnanců, což nám může pomoci v identifikaci problémů plynoucích z náhlého přívalu odchodů do důchodu, nebo i to, kolik lidí má v organizaci různé dovednosti a schopnosti, dále i to jaká je kvalifikační struktura zaměstnanců nebo dobu zaměstnání pracovníků ve společnosti, což nám může přinést informaci o míře stability pracovníků. Analýza existujících lidských zdrojů by se každopádně měla zaměřit i na existující kvantitativní poměry mezi různými kategoriemi pracovníků a také dosavadní vývoj těchto kvantitativních poměrů, protože to nám může poskytnout informaci o vývojových trendech a odhalit možnost problémů s pokrytím potřeby pracovních sil. Pro potřeby mé práce se zaměřím na analýzu věkové a kvalifikační struktury lidských zdrojů organizace. Další analýzy, např. toho, do jaké míry jsou lidské zdroje zajištěny po stránce osobnostních požadavků, které jsou na zaměstnance kladeny, jsem se rozhodla nezkoumat, a to z toho důvodu, že tyto informace a podklady nejsou ve společnosti k dispozici. Bylo by nutné zkoumat záznamy, které zachycují adaptační procesy zaměstnanců, takovéto záznamy však nebyly po dlouhou dobu pořizovány. 1) Zjištění stavu lidských zdrojů z hlediska věkové struktury - pomůže identifikovat možné budoucí problémy, které mohou vzniknout náhlým hromadným odchodem větší skupiny pracovníků do důchodu. - Analýza věkové struktury bude provedena studiem záznamů v personálním informačním systému, který organizace využívá. - Analýza bude provedena zvlášť pro dělnické a THP profese a dle úrovní řízení. Pokud bude zjištěno velké procento zaměstnanců ve věku 50 – 60 let, může být věková struktura zaměstnanců společnosti považována za poměrně špatnou. Pokud bude zjištěno, že zaměstnanci vyššího věku (50 – 60 let) jsou zejména na vedoucích pozicích, je nutné začít pomocí kariérních plánů hledat a připravovat vhodné rezervy. 2) Zjištění stavu vzdělanostní struktury - může pomoci odhalit to, zda nejvyšší dosažené vzdělání našich zaměstnanců odpovídá potřebám firmy. - analýza bude opět provedena zvlášť pro dělnické a THP kategorie - vzhledem k tomu, že za klíčové jsme označily zejména pozice dělnické (svářeči) a pozice konstruktérů v oddělení konstrukce a inženýringu, budou nás zajímat především informace k těmto dvěma skupinám pracovníků. 3) Zjištění stability pracovníků - míra stability pracovníků může být odrazem efektivnosti adaptačního procesu - potřebná data pro analýzu opět získám z personálního informačního systému společnosti - provedena bude:
analýza doby zaměstnání - vypočtená jako suma délky pracovních poměrů všech zaměstnanců ku průměru fyzickému stavu zaměstnanců
fluktuace

28

a) celková (počet zaměstnanců, kteří odešli za 1 rok ku průměrnému počtu zaměstnanců v posledním 1 roce), Fluktuace může být vypočtena několika způsoby, vzhledem k typu zkoumané organizace a fázi jejího rozvoje jsem zvolila tento výpočet. b) ve zkušební době (počet zaměstnanců, kteří ukončili pracovní poměr do doby 3 měsíců od nástupu ku celkovému počtu zaměstnanců, kteří do firmy za poslední rok nastoupili) 4) analýza výkonnosti pracovníků na dělnických pozicích Pro účely dosažení cíle své práce jsem v rámci analýzy stavu lidských zdrojů rozhodla pro analýzu výkonnosti pracovníků na dělnických pozicích. Analýza výkonnosti TH pracovní nebyla provedena, a to z toho důvodu, že hodnocení výkonnosti této kategorie pracovníků v současné době neprobíhá. Analýza výkonnosti zaměstnanců bude provedena pomocí analýzy dat o výkonnosti dělníků, které jsou v organizaci sledovány a evidovány od ledna tohoto roku. Výkonnostní prémie dělníků jsou součástí jejich výplat, jako pobídkové složky mzdy. Pobídková složka mzdy je u dělníků tvořena dvěma složkami – osobním ohodnocením a výkonnostní prémií. Výkonnostní prémie je vždy pracovníkovi přiznána až po skončení zkušební doby a je vždy vypočítána na základě výkonnosti celé party, do které zaměstnanec spadá. Vývoj ukazatele v jednotlivých měsících, tak jak byl zachycen od počátku roku 2006, nám může ukázat, jak dobře pracovníci zvládli nástup do zaměstnání, nakolik zvládli pracovní úkoly a povinnosti na ně kladené. Tím, že je ukazatel vypočítáván vždy pro celou partu pracovníků, je zřejmé, že každý jednotlivec ovlivňuje výsledek ukazatele. Je tím posílen i týmový duch, protože pracovníci, kteří jsou ve společnosti zaměstnáni již po delší dobu, jsou motivováni pomáhat novým pracovníkům se rychleji zapracovat, aby na základě jejich špatné produktivity práce nepřišli o prémie. Výpočet ukazatele je založen na plnění přímé a nepřímé produktivity práce. Výpočet ukazatele je poměrně složitý, proto je jeho výpočet detailně popsán v příloze č. 1 – OS 005 Poskytování pobídkové složky zaměstnancům dělnických povolání v Chart Ferox, a.s. Vzhledem k tomu, že výkonnostní prémie jsou zaměstnancům vypláceny i v případě, pokud hodnota koeficientu plnění ukazatele neklesne pod 98 % (v tomto případě činí prémie celých 12 % přiznaného mzdového tarifu vynásobeného počtem odpracovaných hodin v měsíci), můžeme za dobrý výsledek považovat, pokud hodnota ukazatele ve sledovaných měsících neklesne pod 98 %, jehož dosažení je kritériem pro vyplacení výkonnostní prémie zaměstnanci.

4.3 Analýza vybraných procesů získávání a výběru pracovníků Analýza procesu získávání a výběru pracovníků může být provedena na základě analýzy dokumentů (tedy dokumentace popisující personální proces získávání a výběru pracovníků), a na základě pozorování prováděného přímo v organizaci. Více se definici pozorování, postupu a nastaveným kritériím věnuji v kapitole 4.4.2. V rámci analýzy dokumentů a pozorování se zaměřím na formalizaci procesu (tj. jak je celý proces formálně nastaven), stanovování požadavků na kandidáty, postup procesu, průběh výběrového řízení, apod.

29

Analýza procesu pak bude sloužit jako podklad pro porovnání potřeb organizace s prováděnou praxí. V případě zjištění nedostatků a rozdílů budou navrhnuta opatření, která by měla dát celý proces do souladu s potřebami organizace.

4.4 Výzkumné metody Pro dosažení cíle práce využijí těchto metod: • Analýza vnitropodnikové dokumentace o týkající se strategie organizace o popisující personální procesy – získávání a výběru pracovníků • Analýza současného stavu lidských zdrojů (popsána v kapitole 5.2.2) • Pozorování vybraných personálních činností – získávání a výběru zaměstnanců; Definice jednotlivých metod a postup jejich použití představím v následujících kapitolách. 4.4.1 Analýza dokumentů Analýza dokumentů je první z metod výzkumu, které byly použity v této diplomové práci. Pod pojmem dokument se rozumí „předmět vytvořený speciálně pro přenos a zachování informace.“ (Janoušek, 1986, s. 118) Dokumenty mohou být různých typů – ručně psané, tištěné, nahrané na videu, filmu, elektronickém nosiči (CD, DVD, disketa). Při analýze dokumentů je nutné rozlišovat, zda se jedná o dokumenty primární nebo sekundární. Za primární dokumenty mohou být považovány za doklady „z první ruky“ a sem řadíme např. úřední záznamy, oficiální protokoly, údaje o tržbách, výdajích apod. Ty jsou nejcennějším zdrojem pro analýzu. Dokumenty sekundární jsou ty, které vznikly zpracováním dokladů primárních. (Syrunek, Komárková, Kašparová, 2001) Analýza dokumentů musí být založena na jejich porozumění. Výzkumný pracovník by se měl zaměřit na otázky např. po autorovi dokumentu, původ a obsah dokumentu, jeho následné souvislosti, faktech v dokumentech uvedených a možných závěrech z dokumentů vyplývajících. (Syrunek, Komárková, Kašparová, 2001) Tyto otázky jsou pak ještě doplňovány speciálními otázkami, které se přímo týkají výzkumného úkolu. . Je třeba vzít také v úvahu, že v dokumentech je zachycena pouze část reality, která prošla výběrem a tato selekce může vést ke zkreslení. Analýzu dokumentů ve své práci využiji pro 2) zjištění potřeb společnosti v oblasti získávání a výběru pracovníků, které vyplývají ze strategie organizace – tedy pro zkoumání strategie organizace 3) analýzu personálních procesů získávání a výběru pracovníků V rámci diplomové práce byly analyzovány dokumenty týkající se strategie organizace a dokumenty, které zachycují cíle, kterých chce organizace dosáhnout. Vzhledem k tomu, že strategie organizace Chart Ferox, a.s. neexistuje v žádné písemné podobě, budou pro tento účel analyzovány pouze cíle organizace, které si organizace vytyčila pro příští rok. Tyto cíle jsou zachyceny ve formulářích pro hodnocení managerů dle vytyčených cílů (příloha č. 3). Při analýze se pozornost zaměří zejména na určení potřeb společnosti, které z cílů vyplývají pro potřeby získávání a výběru nových pracovníků pro organizaci. Pokusím se zaměřit na ty charakteristiky a požadavky na uchazeče, které by se na základě studia těchto dokumentů daly charakterizovat jako podstatné a pro společnost důležité.

30

Dalšími klíčovými dokumenty, které byly předmětem mého zkoumání, jsou směrnice a dokumenty určující personální procesy – získávání a výběru pracovníků. Dokument, který proces získávání a výběru pracovníků popisuje je v plném znění v příloze č. 7. Analýza těchto dokumentů a personálních směrnic se zaměří zejména nato, nakolik nastavený personální proces získávání a výběru pracovníků odpovídá potřebám firmy. Pokud by se cíle, které jsou definovány ve strategii organizace, odrážely v nastaveném procesu, můžeme učinit závěr, že strategie organizace a sledované personální procesy jsou v souladu. 4.4.2 Pozorování Pomocí metody analýzy dokumentů lze učinit závěr, zda jsou dokumenty na různých úrovních řízení v souladu, či zda si vzájemně odporují. Pokud by tomu bylo tak, že hodnoty, ze kterých vycházejí personální procesy se liší od těch, které společnost deklaruje navenek, lze předpokládat, že implementace strategie bude problematická. Pozorování je velmi starou výzkumnou metodou a můžeme jej řadit k výzkumným metodám kvalitativního výzkumu, která využívá vnímání určitého pozorovaného jevu. Na základě pozorování můžeme studovat a poznávat události, které se reálně dějí, a které by se udály i nezávisle na tomto pozorování. Pozorování chování lidí v přirozených podmínkách, má velkou přednost v tom, že je nejblíže realitě. Často také bývá považováno za více objektivní metodu než jsou např. rozhovory, protože ty jsou již více ovlivněny výzkumníkem. Při pozorování se pouze odehrává určitá událost a výzkumník je pouze tím, kdo ji sleduje. Problémem však může být to, že ve výzkumech je nutné se často dovědět více, než je možné odpozorovat. Proto se tato metoda často kombinuje i s dalšími metodami. Pozorování je metoda, která mi umožní ověřit, zda personální procesy – získávání, výběr a adaptace pracovníků - jsou reálně prováděny podle toho, jak jsou popsány v tzv. personálních směrnicích. Organizace může mít směrnicemi stanoveny procesy, které ale reálně probíhají jiným způsobem, než je stanoveno ve směrnici nebo se směrnice nevyužívá vůbec. To je častý případ např. nastaveného systému hodnocení pracovníků, které je často vnímáno negativně jak pracovníky, tak i podřízenými a probíhá velmi často pouze formálně nebo dokonce vůbec. Pozorování tedy ověří zda nastavené personální procesy, které mají zajišťovat získávání a výběr pracovníků a jejich adaptace na organizační kulturu v souladu se strategií organizace jsou opravdu dodržovány. Výzkumník, je v organizaci zaměstnán, může využít možnosti průběžného a dlouhodobějšího sledování realizace těchto personálních procesů. V jednotlivých časových obdobích se pozorování více zaměří na konkrétní oblasti personální práce – získávání, výběr a jejich adaptace a bude je pozorovat podle předem stanovených kritérií. Pozorování lze dělit dle několika hledisek na pozorování bez intervence a s intervencí, na zúčastněné a nezúčastněné, zjevné a skryté a osobní a pomocí záznamové techniky. (Syrunek, Komárková, Kašparová, 2001) Dělení první na pozorování bez intervence a s intervencí je dělení z hlediska psychologie. V tomto případě jde o dělení podle toho, zda se nijak do pozorované situace nezasahuje nebo zda pozorování je spojeno i s intervencí a jsou sledovány reakce na záměrně změněné podmínky.

31

Ve druhém případě je hlediskem pro členění to, zda je pozorovatel součástí pozorované situace nebo je mimo ni. Při nezúčastněném pozorování výzkumník pouze pasivně zaznamenává události a nevstupuje do pozorované situace. (Syrunek, Komárková, Kašparová, 2001) Zjevné pozorování probíhá tehdy, když jedinci vědí, že jsou pozorováni, jsou tedy dopředu seznámeni s tím, že je někdo nebo něco pozoruje či zaznamenává jejich projev. Zde však musíme vždy počítat s určitým rizikem, že pozorovaní jedinci poněkud „upraví“ svůj projev. Naopak u skrytého pozorování jim skutečnost, že jsou pozorováni, není známa. Osobní pozorování probíhá tehdy, když pozorovatel zaznamenává skutečnosti osobně. Skutečnosti také mohou být zaznamenávány pomocí záznamové techniky – nejčastěji pomocí videonahrávky. Obě tyto formy pozorování mají samozřejmě své výhody i nevýhody. U pozorování osobního je rizikem možnost přehlednutí některé skutečnosti, chybného zaznamenání či významového zkreslení. Tyto omyly lze snížit zvýšením počtu pozorovatelů. Pro účely dosažení cíle mé práce a v rámci tohoto empirického výzkumu provedu nezúčastněné, skryté, osobní pozorování bez intervence. To může být prováděno dlouhodobě na základě přítomnosti výzkumníka v organizaci. Jedním z rizik pozorování je, že přítomnost výzkumníka může, ať už vědomě či nevědomě, zkreslit chování ostatních aktérů výzkumu. Dalším rizikem je to, že se výzkumník sám může podílet na zkreslení dat. Cíle, předsudky a předpoklady, se kterými výzkumník pozorování realizuje, mohou ovlivnit jeho vnímání reality. Potom dochází k vlastní interpretaci, která může být těmito předsudky a předpoklady zkreslená. Riziko zkreslení interpretací lze minimalizovat poznáním prostředí, ve kterém se pozorování uskutečňuje. Výzkumník zaznamenává během pozorování ta data, která považuje za klíčová, lze však předpokládat, že jiný výzkumník by se zaměřil na jiné události. Možností, jak eliminovat toto zkreslení, je spolupráce více pozorovatelů, kteří si mohou porovnat své záznamy. Toto riziko - problém reliability pozorování tedy řeší pozorování standardizované, kdy pozorování předem určených kritérií provádí více pozorovatelů. Při standardizovaném pozorování je nutno zajistit srovnatelnost postupů všech výzkumníků, tzn., že všichni budou pozorovat stejné události. (Darlington, Scott, 2002) Darlington a Scott (2002) uvádějí také možnosti ověření výsledků pozorování s pozorovanými aktéry výzkumu, a to buď prostřednictvím rozhovorů jako další fáze výzkumu, nebo ověřením si významů pozorovaných jevů přímo s aktéry výzkumu. Toto ověřování již nebude součástí této práce, obsahem této práce bude představení výsledků výzkumu založeném na analýze dokumentů a nezúčastněném strukturovaném pozorování. Pro pozorování realizace sledovaných personálních činností (získávání a výběru) s jejich deklarovanou strategií organizace jsem využila poznatky získané z analýzy strategie organizace. Potřeby organizace, které byly při této analýze zjištěny, byly dále rozpracovány do podoby kritérií a indikátorů, tak jak je uvedeno v příloze č. 2. Vzhledem k tomu, že tabulka obsahuje i kritéria týkající se i dalších personálních procesů (zejména procesu vzdělávání), byla pro účely pozorování personálního procesu získávání a pracovníků využita jen kritéria, která jsou v příloze označena tučně. K nastaveným kritériím jsem dále přidala kritérium nastavení procesu, jehož použití mohu zdůvodnit faktem, že typ organizace, kterým je i organizace zkoumaná, klade na personální řízení požadavek formalizovaného výběrového řízení.

32

Jednotlivá kritéria pozorování procesu získávání a výběru pracovníků byla tedy stanovena takto: Kritérium Nastavení procesu

Popis pracovní pozice

forma zveřejnění obsazované pozice (inzerátu) (důvod: oslovení správné cílové skupiny)

Obsah inzerátu (důvod: oslovení správné cílové skupiny)

Průběh a metody výběrového řízení

Kompetence rozhodnout o vybraném pracovníkovi

Adaptační proces

Indikátor - popsán v personální směrnici, jednotlivé kroky procesu přesně definovány, přesné a jasné vymezení odpovědnosti za jednotlivé kroky, - proces je centralizovaně řízen personálním oddělením - jsou vyhotoveny, obsahují nejen kvalifikační požadavky na pracovníky, ale i charakteristiky osobnostní, pracuje se s nimi, jsou pravidelně aktualizovány a pro proces získávání a výběru používány Forma musí odpovídat druhu obsazované pozice, a to takto:
Dělnická pozice – MHD, denní tisk regionálního charakteru (+ ÚP, Intranet společnosti, nástěnky na jednotlivých odděleních)
THP pozice – denní tisk regionálního i celostátního charakteru, spolupráce s agenturami práce, internetové stránky (+ ÚP, Intranet společnosti, nástěnky jednotlivých oddělení) - informace nejen o kvalifikačních předpokladech uchazečů, ale i jejich požadované osobnostní charakteristiky a dovednosti - „soft skills“, které odpovídají potřebám společnosti a dané obsazované pozici Přijímací řízení je minimálně dvoukolové: 1) administrativní kolo – zkoumání údajů v životopise + ověřování referencí) – odpovědnost spadá na personální oddělení 2) Assessment Centre nebo výběrový pohovor s uchazečem, který vede zástupce oddělení lidských zdrojů a vedoucí oddělení, který požaduje obsazení - vedoucí pracovník (po konzultaci se zástupcem oddělení lidských zdrojů). Podmínkou je, aby vedoucí pracovník byl i účasten při výběrovém řízení. - nastavení buď formou samostatného předpisu nebo jako součást personální směrnice - vedené záznamů, stanovení cíle adaptace - provádění zhodnocení adaptačního období - součástí adaptace je seznámení se strategií organizace, strategických cílech, apod.

33

5 Analýza potřeb organizace v oblasti lidských zdrojů a procesů získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Chart Ferox, a.s. 5.1 Představení společnosti Chart Ferox, a.s. Chart Ferox, a.s. je firma s dlouholetou tradicí. Současný většinový vlastník je společnost Chart Industries, Inc., se sídlem v Ohiu v USA (logo Chart Ferox, a.s., je k dispozici v příloze č. 4). Chart Ferox, a.s. je dodavatelem celého sortimentu zařízení na skladování a distribuci zkapalněných plynů: zásobníků standardních objemů do 60 m3, odpařovačů, velkokapacitních zásobníků do 500 m3, skladovacích tanků s plochým dnem o objemu 2500 m3, cisteren, dodávkových jednotek, mobilních zásobníků od 450 do 1000 litrů, vakuově izolovaného potrubí, zdrojů plynů pro laserové technologie, nízkoteplotních bloků kyslíkáren, zařízení pro využití zkapalněného zemního plynu (LNG) v dopravě, oprav a montáží kryogenních zařízení. V průběhu posledního desetiletí se společnost Chart Ferox, a.s. stala etablovaným výrobcem kryogenních zařízení, a také jejich známým vývozcem do zemí západní Evropy a jihovýchodní Asie, kde si vybudovala silnou tržní pozici, kterou si v budoucnu hodlá udržet a upevňovat. Úroveň kvality výrobků a zákaznického servisu nadále roste, stejně jako objem zakázek. Zlepšuje se osobní růst a pracovní stabilita zaměstnanců. V současné době se také připravuje rozšíření stávající výroby a zavedení výroby techniky kapalných plynů pro zdravotnictví, laboratoře a čisté technologie, výroby nádrží pro vozidla pro plyny (vodík, zkapalněný zemní plyn, dusík, CO2) a výroby heliových kryostatů pro zdravotní techniku. Realizace těchto záměrů předpokládá rozšíření stávajícího počtu zaměstnanců především v dělnických profesích ve výrobě, ale i THP pozic bezprostředně souvisejících s výrobou (konstruktéři, vývojoví pracovníci, technologové, mistři apod.). 5.1.1 Historie firmy Firma Chart Ferox, a.s. má pestrou historii vlastnických vztahů, kultur a organizací. Hlavními historickými milníky jsou:
Založení firmy Ferox spadá do počátku II. světové války. Německá firma Wilhelm Schmidding, se v Děčíně rozhodla postavit svůj vedlejší závod zaměřený zejména na výrobky z hliníku a mědi, během prvních válečných let postupně převážil válečný program.
Po válce byla továrna zestátněna. V roce 1947 podnik zanikl a práva a povinnosti přešly na Škodovy závody, n.p.v Plzni.
Na počátku 50.let se firma přeorientovala na výrobu kyslíku, dusíku a dalších plynů. Byl založen národní podnik Škodovy závody Děčín n.p.
V 60.letech se vyráběly hlavně chemické aparáty dodávané pro rafinerii v Sýrii a byl vyroben první stabilní kryogenní zásobník. Neustálé změny v označení firmy vedly k rozhodnutí zajistit trvalou slovní i obrazovou ochrannou známku. Od června 1969 vstoupil v platnost název FEROX.

34
















V 70.letech byl již Ferox, a.s. etablovaným výrobcem v oblasti techniky nízkých teplot a byl druhým největším v tomto oboru v zemích střední a východní Evropy. Dosáhl řady obchodních úspěchů, z nichž největší byl kontrakt s Indií (v té době jeden z největších kryogenních projektů na světě). Poté se obchod přeorientoval na dodávky pro Sovětský svaz. Teprve v 80.letech, se začalo usilovat o hospodářský rozvoj podniku, provedla se řada opatření ke zvýšení kvality a akce pro získání a stabilizaci nových pracovníků. Společnost také začala posilovat export (v těchto letech činil cca 50% z objemu výroby). V roce 1990 byl založen Ferox, a.s., 100% vlastněn státem. Vstup do tržní ekonomiky nebyl lehký, tradiční trhy východní Evropy se rozpadly, období nejistoty výrazně snížilo obchodní aktivitu. Kvůli válce v Perském zálivu (1991) musely být odepsány rozpracované výrobky. Rozpad Jugoslávie znamenal uzavření hlavního exportního teritoria kryogeniky. Jelikož firma přijímala zakázky s dvouletou dodací lhůtou, neměla najednou vykrytou výrobní kapacitu. Spousta dalších zákazníků upadla do platební neschopnosti. Vedení podniku se však podařilo stabilizovat zakázkovou i finanční situaci. Společenské a ekonomické změny vedly k hledání vhodného zahraničního partnera. Byl založen společný podnik s firmou „Air Products and Chemicals“ z USA a to pod názvem Ferox-Air Products. Příchod zahraničního vlastníka urychlil již zahájenou restrukturalizaci. Byl snížen počet zaměstnanců, počet pracovníků se snížil pod 500. V roce 1997 se Air Products se rozhodla soustředit na jednu hlavní činnost (technické plyny) a zahájila proces hledání nového strategického partnera pro Ferox. Po roce se partnerem Feroxu stala americká společnost MWE, která postupně odkoupila 62 % akcií Feroxu. Postupně došlo k inovaci celého výrobního sortimentu a zavedení nových výrobků. Koncem roku 1999 došlo ke spojení s firmou CHART Industries, Inc., a v současné době je firma Chart Ferox, a.s. vlastněna touto společností z 99 %.

5.1.2 Současná situace V současné době (konkrétně od dubna 2006) je společnost Chart Ferox, a.s. vlastněna nadnárodní společností Chart Industries, Inc. 99 %. Společnost má nyní přes 600 zaměstnanců, z toho pozic dělnických je přes 400. Úroveň kvality výrobků a zákaznického servisu nadále roste, stejně jako objem zakázek. Zlepšuje se osobní růst a pracovní stabilita zaměstnanců. V současné době se také připravuje rozšíření stávající výroby a zavedení výroby techniky kapalných plynů pro zdravotnictví, laboratoře a čisté technologie, výroby nádrží pro vozidla pro plyny (vodík, zkapalněný zemní plyn, dusík, CO2) a výroby heliových kryostatů pro zdravotní techniku. Realizace těchto záměrů předpokládá rozšíření stávajícího počtu zaměstnanců především v dělnických profesích ve výrobě, ale i THP pozic bezprostředně souvisejících s výrobou (konstruktéři, vývojoví pracovníci, technologové, mistři apod.). Z výše uvedené charakteristiky a historie firmy jasně vyplývá, že společnost má za sebou pestrou historii vlastnických vztahů, kultur a organizací. S tím samozřejmě souvisí i strategie firmy. Je zcela zřejmé, že při tak rychlých změnách vlastníků společnosti se mění i cíle společnosti, a tedy i celková strategie. To může mít pro zaměstnance společnosti za následek nejasnosti v chápání cílů a strategie.

35

V kapitole 5.2.1 se blíže podíváme na to, jak a zda vůbec je nastavena strategie firmy Chart Ferox, a.s. 5.1.3 Struktura organizace a její postavení v regionu Společnost Chart Ferox, a.s. má převážně funkcionální organizační strukturu s prvky struktury maticové (využívá se zejména pro náročnější projekty). Počet úrovní řízení je poměrně malý, strukturu tedy můžeme označit za plochou. Základní jsou tři až čtyři úrovně řízení. Strukturu tvoří 5 úseků – Prodej a marketing, Product Management, Podpora obchodu a výroby, Finance, Výroba, konstrukce a inženýring. V čele těchto jednotlivých útvarů stojí odborní ředitelé, kteří jsou přímo podřízeni generálnímu řediteli společnosti. Pod většinou těchto úseků se dále sdružuje několik útvarů. (detailněji viz příloha č. 5 – Organizační struktura společnosti). Nevýhodu spatřuji v neexistenci samostatného HR oddělení. V současné době je pozice odborného personalisty vyčleněna přímo pod generálním ředitelem společnosti (do jeho kompetencí spadá získávání pracovníků, vzdělávání a hodnocení) a navíc je v úseku Financí oddělení personální a mzdové politiky, které je ale tvořeno pouze dvěma mzdovými účetními a jedním personalistou, který se zabývá převážně kolektivním vyjednávání, různými statistikami odměňování a řešením složitějších pracovněprávních případů. Společnost Chart Ferox, a.s. má v současné době celkem 622 zaměstnanců, z nich tvoří pouze 15 % ženy. Toto je způsobeno zejména povahou výroby a náročností svářečské profese. Ženy ve výrobě (dělnické kategorie) představují pouze 5 % z celkového počtu zaměstnanců a jsou převážně na pozicích jeřábnic. Jak již bylo zmíněno, má společnost poměrně pestrou historii vlastnických vztahů, sídlo však za dobu své existence nezměnila ani jedenkrát. Sídlo Chart Ferox, a.s. je v severočeském městě Děčín, což je cca dvacet kilometrů od hranic s Německem. Město Děčín spadá do Ústeckého regionu, ve kterém je poměrně vysoká nezaměstnanost v listopadu 2006 to bylo 12,49 % (zdroj Statistika nezaměstnanosti na www.mpsv.cz). Z tohoto pohledu by se mohlo zdát, že společnost nemá nouze o uchazeče o zaměstnání a v případě potřeby obsadit uvolněné pracovní místo má dostatek kandidátů. V tomto momentě je ale nutné se také podívat na požadavky společnosti na uchazeče o práci. Jak vyplývá se sortimentu produktů společnosti a okruhu jejích zákazníků je u většiny uchazečů nutné technické vzdělání a dobrá znalost cizích jazyků, které bohužel většina z uchazečů poslaných z úřadů práce, nesplňuje. Velká většina těchto uchazečů o práci tak není v naší společnosti zaměstnatelná. Výjimku tvoří pouze někteří uchazeči o práci svářečů a kotlářů, kteří pokud splní podmínku absolvování rekvalifikačního svářečského kurzu a splňují i další požadavky na tyto pozice kladené, mohou být přijati. Malý počet kvalitních uchazečů o práci je také způsoben neexistencí vysoké školy s technickým zaměřením v blízkosti Děčína či přímo v něm. Mnoho absolventů pak více hledá své uplatnění ve městech, kde studovalo – zejména v Praze. Další pobočka společnosti je v německém městě Solingen, kde je soustředěno hlavně oddělení servisu. Naši zaměstnanci nevykonávají svou práci pouze v našem sídle či v německém Solingenu, ale velice často vyjíždí i na místa, kde realizujeme naše projekty. V poslední době se jedná převážně o místa ve Skandinávii, Španělsku či

36

Rusku. Z toho na ně vyplývá požadavek znalosti cizích jazyků (AJ, NJ, RJ, PJ, FJ) a ochota cestovat. Profesionalizace zaměstnanců hraje ve společnosti velkou roli. Mnohdy jsou rozhodnutí o určité situaci v jejich rukou a nesou za ně plnou odpovědnost. Touto cestou se společnost i její manažeři snaží zvýšit zainteresovanost zaměstnanců na cílech organizace, posílit tak jejich míru odpovědnosti a loajalitu.

5.2 Analýza potřeb společnosti v oblasti získávání a výběru pracovníků 5.2.1 Strategie Chart Ferox, a.s. Mise, vize a hodnoty společnosti Chart Ferox, a.s. nejsou v současné době definovány v žádném dokumentu, ke kterému by měli všichni zaměstnanci Chart Ferox, a.s. přístup a byli s ním seznámeni. Pro účely mé diplomové práce jsem využila cíle společnosti, které byly definovány pro účely nově zaváděného systému hodnocení pro zaměstnance společnosti na manažerských pozicích. Tyto cíle organizace jsou nastaveny naším americkým vlastníkem – organizací Chart Industries, Inc., a můžeme je považovat za strategii organizace, protože tyto cíle jsou nastaveny pro delší časové období a jejich zásadnější úpravy se nepředpokládají. Cíle organizace (jejich kompletní znění v AJ je uvedeno v příloze č. 3) jsou zde stanoveny pro jednotlivá zaměření naší společnosti – konkrétně na tyto oblasti:
Zákazníci
Lidé
Vývoj technologií, výrobků, inovací
Provozní a obchodní postupy
Finance O konkrétních cílech, které by měli být dosaženy v jednotlivých oblastech, se zmíním v následující pasáži. 1) Cíle v oblasti zákazníků
rozvíjet hlubší porozumění v oblasti potřeb trhu a zákazníků a. maximalizace prodejů u stávajících zákazníků b. prodej výrobků na nových trzích = expanze na nové trhy c. standardizace a nabídka modulů v souladu s požadavky předpisů jednotlivých zemí d. být hnací silou cíleného rozvoje výrobků 2) Cíle v oblasti lidí
vytvářet kulturu podnikání založenou na výkonu
poskytovat školení, koučing a procesy, které maximalizují jak osobní růst, tak i rozvoj firmy
změnit přístup lidí v organizaci z „toto není má starost“ na „udělejme to, bez ohledu na to, čí starost to je“ 3) Cíle oblasti vývoje technologií, výrobků a inovací
využívat naše dokonalé porozumění trhu a vynikající technologické možnosti s cílem rozvinout a zavést nové úspěšné výrobky
zlepšení a zdokonalení výrobků stávajících

37

4) Cíle v oblasti provozních a obchodních postupů
trvale zlepšovat náš vliv na stav hmotných i nehmotných prostředků s cílem vytvářet a udržovat silnou cestu růstu = soustavně vyhledávat možnosti zvýšení kapacity a redukovat výrobní hodiny
učit zaměstnance smyslu pro zodpovědnost 5) Cíle v oblasti financí
lépe porozumět cenám na trhu a pravidelněji se jim přizpůsobovat
pokusit se maximalizovat prodejní ceny Potřebám a požadavkům plynoucích z těchto strategických cílů se blíže věnuji v subkapitole 5.2.3, která popisuje závěry z provedených analýz. 5.2.2 Analýza současného stavu lidských zdrojů Jak již bylo zmíněno v metodologické části práce, pro zjištění potřeb společnosti je kromě zkoumání strategie společnosti nutné vycházet i ze současného stavu lidských zdrojů. Pro účely dosažení cíle své práce jsem se rozhodla provést analýzu věkové a vzdělanostní struktury zaměstnanců, doby zaměstnání, fluktuace a výkonnosti zaměstnanců. Postup a způsob provedení jednotlivých analýz včetně postupu výpočtu uvádím v metodologické části práce. 1) analýza věkové struktury Při analýze věkové struktury zaměstnanců byla zjištěna tato data: a. dělnické profese kategorie dle věku Pod 20 20-30 30-40 40-50 50-55 55-60 60-65 nad 65 Celkem

% 2,13 % 23,70 % 28,67 % 13,27 % 12,09 % 13,03 % 7,11 % 0 %

počet zaměstnanců (tj. 9 zaměstnanců) (tj. 100 zaměstnanců) (tj. 121 zaměstnanců) (tj. 56 zaměstnanců) (tj. 51 zaměstnanců) (tj. 55 zaměstnanců) (tj. 30 zaměstnanců) (tj. 0 zaměstnanců) 422 zaměstnanců

0,0 % 15,5 % 27,0 % 25,0 % 9,5 % 8,5 % 13,5 % 1,0 %

(tj. 0 zaměstnanců, z toho na vedoucí pozici 0) (tj. 31 zaměstnanců, z toho na vedoucí pozici 0) (tj. 54 zaměstnanců, z toho na vedoucí pozici 4) (tj. 50 zaměstnanců, z toho na vedoucí pozici 9) (tj. 19 zaměstnanců, z toho na vedoucí pozici 5) (tj. 17 zaměstnanců, z toho na vedoucí pozici 0) (tj. 27 zaměstnanců, z toho na vedoucí pozici 4) (tj. 2 zaměstnanci, z toho na vedoucí pozici 1) 200 zaměstnanců

b. TH pracovníci Kategorie dle věku Pod 20 20-30 30-40 40-50 50-55 55-60 60-65 nad 65 Celkem

38

2) analýza vzdělanostní struktury Při analýze vzdělanostní struktury byla zjištěna tato data: a. dělnické pozice nejvyšší ukončené vzdělání počet zaměstnanců (%) ZŠ 26 (tj. 6,16 %) Střední nebo střední odborné bez maturity a výučního listu 1 (tj. 0,24 %) Střední odborné s výučním listem 352 (tj. 83,41 %) ÚSO s výučním listem i s maturitou 20 (tj. 4,74 %) ÚSO s maturitou 22 (tj. 5,21 %) VŠ 1 (tj. 0,24 %)

b. TH pracovníci Nejvyšší ukončené vzdělání počet zaměstnanců (%) ZŠ 1 (tj. 0,5 %) Střední nebo střední odborné bez maturity a výučního listu 2 (tj. 1 %) Střední odborné s výučním listem 11 (tj. 5,5 %) ÚSO s výučním listem i s maturitou 8 (tj. 4 %) ÚSO s maturitou 109 (tj. 54,5 %) Vyšší odborné 4 (tj. 2 %) Bakalářské 8 (tj. 4 %) VŠ 55 (tj. 27,5 %) Doktorské 2 (tj. 1 %)

U THP pozic mě zajímala také struktura vzdělání na klíčových pozicích – a to zejména na pozicích v oddělení konstrukce a vývoje. Tam je kvalifikační struktura následující: Nejvyšší ukončené vzdělání

Počet zaměstnanců (%)

ÚSO Bakalářské VŠ Doktorské Celkem

17 1 24 1 43

(tj. 39,5 %) (tj. 2,33 %) (tj. 55,81 %) (tj. 2,33 %)

3) analýza délky zaměstnání Průměrný stav zaměstnanců byl zjištěn za poslední 1 rok, činil 610 zaměstnanců. Celková délka pracovních poměrů všech zaměstnanců činí 7539 let. Délka zaměstnání tedy vyšla 12,36 roku. 4) analýza fluktuace a) celková Míra roční fluktuace vyšla 8,36 %. b) ve zkušební době Míra fluktuace ve zkušební době vyšla 3,85 %. 5) výkonnost pracovníků Hodnoty výkonnostních ukazatelů pro jednotlivé měsíce roku 2006 byly zjištěny tyto:

39

Měsíc Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad

hodnota ukazatele 94,4 % 94,9 % 100,68 % 101,27 % 102,12 % 101,08 % 96,52 % 100,23 % 100,80 % 99,12 % 98,73 %

Potřebám a požadavkům plynoucím z provedených analýz se věnuji v následující kapitole. 5.2.3 Zhodnocení výsledků provedených analýz 1) potřeby společnosti vyplývající z analýzy strategie společnosti Na základě studia vytyčených cílů společnosti pro příští rok byla zjištěna tato fakta a potřeby společnosti: - Společnost plánuje expanzi na nové trhy, oslovení nových zákazníků - Společnost chce dosáhnout maximalizace v objemu prodeje i cen - Společnost bude vyžadovat od pracovníků výkony nejvyšší kvality - Společnost bude podporovat rozvoj zaměstnanců, a to především na klíčových pozicích (svářeči, konstruktéři, prodejci, produkt manageři) - Krédem společnosti se má stát týmová práce - Společnost chce rozšířit rozsah produktových řad pro zákazníky a zároveň zlepšit produkty stávající - Společnost bude usilovat o zvýšení produktivity Oblast cílů Zákazníci

Lidi Vývoj technologií, výrobků a inovací

Provozní a obchodní postupy Finance

Potřeba plynoucí ze strategie = požadavek na personální řízení - Zajištění osob s:
obchodními dovednostmi
orientací na zákazníka - znalost trhu - stanovení firemní kultury - nastavení systému školení - nastavení systému školení - fungující Project Management - Veletrhy firem - nastavení systému školení - nastavení a uplatňování Lean systémů - znalost trhu - obchodní dovednosti - Lean systémy

40

Dále jsem na základě pozorování, které bylo ve společnosti Chart Ferox, a.s. provedeno, došla k závěru, že v návaznosti na strategii společnosti Chart Ferox, a.s. jsou na uchazeče při obsazování klíčových pozic kladeny tyto vstupní požadavky (tučně jsou uvedeny dovednosti a znalosti, které uchazeč musí mít po době zapracování): 1) na svářeče - min. výuční list (v technickém oboru) - svářečská zkouška na základní úrovni (pokud tato zkouška chybí, zaměstnanec je přijat, pokud absolvuje rekvalifikační svářečský kurz financovaný přes ÚP – zařazení do kurzu je na základě příslibu zaměstnání, který vydává společnost – vzor v příloze č. 1) - znalost AJ výhodou - ochota se dále vzdělávat - týmový hráč - smysl pro zodpovědnost - schopnost kvalitně odvádět svou práci - pečlivost - další nadstavbové druhy svářecích zkoušek dle potřeby výroby (přehled svářečských oprávnění nejvíce využívaných ve společnosti Chart Ferox, a.s. je uveden v příloze č. 6) 2) na pracovníky oddělení prodeje a marketingu (prodejci, produkt manageři) - min SŠ vzdělání (technický, ekonomický obor) - znalost cizího jazyka na velmi dobré komunikační úrovni (dle oblasti působení) - uživatelská znalost práce na PC (Excel, Word, PowerPoint, Outlook, Internet) - prezentační dovednosti a komunikační dovednosti - umění přesvědčit, obchodní talent, orientace na zákazníka - vhodné vystupování v obchodním styku - schopnost a ochota k dalšímu profesními i osobnostnímu rozvoji - ochota cestovat - týmový hráč 3) na pracovníky oddělení konstrukce a inženýringu (samostatní konstruktéři) - min. SŠ vzdělání (strojní zaměření) - znalost práce na PC o Excel, Word, Outlook, Internet – nutností o AutoCad, Inventor, PowerPoint - výhodou - znalost AJ - orientace na zákazníka - schopnost rychlého zapracování - smysl pro detail - smysl pro týmovou práci - schopnost a ochota k dalšímu profesními i osobnostnímu rozvoji - ochota cestovat - týmový hráč - AutoCad, Inventor, PowerPoint - znalost AJ na komunikativní úrovni - prezentační dovednosti

41

2) potřeby společnosti vyplývající z analýzy stavu lidských zdrojů Z analýz stavu lidských zdrojů, které byly provedeny z dostupných dat provedeny, je možné dojít k těmto závěrům: a) analýza věkové struktury Ve věkových kategoriích 60-64 a nad 65 let (důchodový věk) je celkem 59 zaměstnanců (což je téměř 10 %) a u pozic THP je dokonce 5 pracovníků na vedoucích pozicích. Je nutné si uvědomit, že tito pracovníci mohou ukončit pracovní poměr ve velice krátkém období z tohoto hlediska je nutné co nejrychleji vyhledat a připravit jejich možné nástupce na pozici, pokud tak již nebylo učiněno. U dělnických pozic se tento problém vyskytuje v menší míře, v současné době nemá společnost ani jednoho zaměstnance ve věku nad 65 let, ale kategorie 60-65 také zahrnuje několik (přes 7 % z dělnických pozic) zaměstnanců. I zde se objevuje možnost problému s rychlým obsazením uvolněných pozic. Více než sedmdesát pracovníků (konkrétně sedmdesát dva) je ve věkové kategorii 55-59 let. Tato kategorie je ve věku předdůchodovém, můžeme tedy předpokládat, že pracovníci, kteří jsou v této kategorii zahrnuti, odejdou do důchodu v průběhu několika málo let. U firem stejného typu jako je zkoumaná organizace, se předpokládá existence projektů kariérních plánů a plánů následnictví. Z tohoto hlediska je nutné dbát na přípravu následníků na tyto vedoucí pozice, věnovat se projektům kariérních plánů, které doposud v organizaci chybí a vyhledávání talentů vhodných pro odpovědnější a vyšší pozice. Vzhledem ke zjištěným výsledkům bych navrhla zaměření na získávání absolventů a jejich následné „vychování“ pro organizaci s důrazem na jejich stabilizaci. Získávání absolventů může být prováděno formou účasti na Veletrzích pracovních příležitostí, prezentacemi na vysokých a středních školách v regionu i mimo region. b) analýza vzdělanostní struktury Při analýze vzdělanostní struktury pracovníků bylo odhaleno, že i přes požadavek na vzdělání minimálně na úrovni vyučen, který byl zjištěn na základě pozorování procesu získávání a výběru pracovníků (uváděn v popisech pracovního místa - pro dělnické kategorie), se objevují někteří zaměstnanci, kteří, tento požadavek nesplňují (konkrétně se jedná o 26 zaměstnanců, což představuje přes 6 % z počtu dělníků). Tento rozpor se může řešit doplňováním potřebné kvalifikace při zaměstnání (studia při zaměstnání, kterým může zaměstnavatel podmínit možnost zůstat na dané pozici) nebo doplňováním potřebné kvalifikace ve firemní svářečské škole. Zde by však bylo dobré podmínit účast na tomto kurzu podmínkou setrvání ve firmě po určitou minimální dobu. Podobný rozpor byl ale zjištěn i u kategorií TH pracovníků – bylo zjištěno, že jeden pracovník má pouze základní vzdělání. Tato skutečnost může být způsobena nedostatkem kvalifikovaných uchazečů o práci, nicméně je však nutné s tímto jevem pracovat a snažit se, aby k takovýmto případům nedocházelo. Co se týče analýzy kvalifikace v oddělení konstrukce a inženýringu, došla jsem k závěru, že stávající vzdělanostní struktura zcela odpovídá požadavkům kladeným

42

na kandidáty při výběrovém řízení. Požadavky jsou stanoveny v popisech pracovních pozic a obsahují potřebnou orientaci na zákazníka i komunikační a prezentační dovednosti, které jsou zahrnuty pod pojmem obchodní dovednosti a potřebám organizace. Většina pracovníků těchto oddělení má vysokoškolské vzdělání, které je pro takto náročnou práci potřebné. c) analýza doby zaměstnání Vypočtená délka zaměstnání ve zkoumané organizaci byla zjištěna 12,36 roku. Tento výsledek by se mohl zdát jako poměrně dobrý, protože dle statistiky, kterou ve svém článku zveřejnil Stýblo (2006, s. 54) je průměr pro ČR 7,4 roku. V podmínkách společnosti Chart Ferox, a.s. a také vzhledem k faktům zjištěným v rámci analýzy věkové struktury (vysoký podíl pracovníků ve věkových kategoriích 55-60, 60-65 a nad 65 let) se ale domnívám, že firma potřebuje spíše obměnu pracovníků a tedy dosáhnout hodnoty ukazatele délky zaměstnání blížícího se zmíněného průměru ČR. Přesto však tento ukazatel ukazuje na dobrou stabilizaci zaměstnanců ve společnosti Z dat, která jsme měla k dispozici, jsem zjistila, že největší procento pracovníků je ve firmě zaměstnáno po dobu 1-5 let, což odráží velký nárůst přijímání pracovníků, ke kterému došlo před cca 2-3 lety v důsledku velkého rozšíření výroby. Tento trend pokračuje i v současné době, což nám ukazuje údaj o tom, že více než 14 % zaměstnanců ze současného počtu je ve firmě zaměstnáno dobu kratší než 1 rok. Třetí nejvyšší procento je u skupiny zaměstnanců, kteří jsou ve firmě dobu delší než 35 let. Toto vysoké číslo je dle mého názoru způsobeno tím, že firma má poměrně dlouhou tradici, významné postavení a dobré jméno v děčínském regionu a mnozí zaměstnanci do firmy nastoupili do učení a zůstávají v ní až do svého odchodu do důchodu (nejdéle pracujícím je zaměstnancem pracující ve firmě 48 let, který do firmy nastupoval do učení v nyní je mu 62 let). d) analýza fluktuace Hodnota ukazatele fluktuace je ve sledované organizaci 8,36 %. Ze studie poradenské firmy PricewaterhouseCoopers (www.tiscali.cz) je míra fluktuace zaměstnanců v Česku výrazně vyšší než v Evropě. Zatímco v Česku činí průměrně 15,8 procenta, v Evropě je to 9,1 procenta. Firmy stejného typu jako je sledovaná organizace a působící ve stejném či příbuzném odvětví průmyslu, běžně dosahují fluktuace mezi pěti až deseti procenty. Z tohoto hlediska bychom zjištěnou hodnotu ukazatele fluktuace mohli považovat za poměrně dobrou. Vzhledem ke zjištěnému vysokému podílu pracovníků ve věkových kategoriích 55-65 let a nad 65, by fluktuace (zejména v těchto kategoriích) mohla být i výrazně vyšší. Faktem ovšem zůstává, že vysoká fluktuace pracovníků snižuje produktivitu firem a zároveň zvyšuje jejich náklady. Příčinou nízkého počtu odcházejících zaměstnanců může být fakt vysoké nezaměstnanosti v regionu, zaměstnanci mohou cítit ve firmě jistotu a nechtějí z firmy odcházet, protože nemají jistotu zaměstnání u jiného zaměstnavatele. Fluktuace ve zkušební době byla vypočítávána z údajů za poslední rok a v tomto období míra fluktuace ve zkušební době vyšla 3,85 %. Zjištěná hodnota není vysoká, nicméně hodnota této fluktuace u tohoto typu organizace by se mohla pohybovat kolem hodnot 1 – 2 procent. Všechny odchody byly zjištěny u

43

kategorie dělnických povolání. Z toho důvodu se domnívám, že by se měl zlepšit proces výběru zaměstnanců a jejich adaptační proces. e) analýza výkonnosti pracovníků Hodnota prémiového ukazatele za celou společnost Chart Ferox, a.s ve sledovaném období klesla pod stanovenou minimální úroveň 98 % pouze třikrát. Stalo se tak v prvních dvou měsících roku. Důvodem je dle mého názoru fakt, že systém těchto výkonnostních prémií, tak jak ho popisuje vnitřní předpis zaměstnavatele, byl zaveden od ledna roku 2006. Nízká výkonnost těchto dvou sledovaných měsíců tak může být odrazem nedostatečnému přivyknutí na nároky, které vedení společnosti stanovilo. Dalším měsícem, ve kterém sledovaný ukazatel klesl pod minimální úroveň, byl měsíc červenec. Výsledek tohoto měsíce může být ovlivněn faktem, že společnost měla v úseku výroby celozávodní dovolenou. Celkově můžeme tvrdit, že výsledky za sledované měsíce ukazují na velmi dobrou výkonnostní úroveň zaměstnanců na dělnických pozicích.

5.3 Získávání a výběr zaměstnanců V podmínkách Chart Ferox, a.s. je získávání a výběr pracovníků dvoustranným procesem, při kterém dochází k interakci organizace, která má určitou potřebu na obsazení volného pracovního místa a uchazečem o zaměstnání. Tento proces je ve společnosti Chart Ferox, a.s. upraven pracovní instrukcí WI 6.2-03 Získávání, výběr a přijímání zaměstnanců (viz příloha č. 7). Na začátku procesu získávání a výběru pracovníků je vždy požadavek vedoucího oddělení, který obsazení volného pracovního místa požaduje. Ve svém požadavku musí specifikovat obsazovanou pozici a dle popisu pracovní pozice i požadavky kladené na uchazeče, a to nejen kvalifikační, ale i osobnostní. Pokud je obsazované pracovní místo nově vytvořeno, musí vedoucí ve spolupráci s pracovníkem oddělení lidských zdrojů tento popis pracovního místa nejprve vytvořit. Pro popis pracovní pozice je vytvořen standardizovaný formulář (viz příloha č. 8). Požadavky na obsazení volné pozice mají také předepsanou písemnou formu, vedoucí musí vyplnit formulář Požadavek na obsazení volného pracovního místa (viz příloha č. 9). Na základě požadavků vedoucího do personálního oddělení začíná fáze zveřejňování pracovního místa. Volné pracovní místo je inzerováno: 1) Interně - na intranetových stránkách společnosti, na nástěnkách jednotlivých oddělení, což může být podnětem pro doporučení vhodného kandidáta na volnou pracovní pozici zaměstnancem společnosti 2) externě - dle druhu obsazované pozice je pozice inzerována takto: Dělnické pozice: - autobusy MHD, ÚP Pozice THP (nižší a střední management): - ÚP, agentury práce, personální server www.jobs.cz - pro vyhledávání vhodných uchazečů na obsazovanou pozici slouží také databáze uchazečů, kterou má společnost k dispozici. V této databázi se evidují jednak životopisy uchazečů došlé do společnosti, případně životopisy uchazečů, kteří neuspěli u jiných, dříve proběhlých pohovorů, ale zejména dotazníky uchazečů o

44

zaměstnání, kteří formulář uchazeče o zaměstnání, který je k dispozici na vrátnici společnosti, vyplnili a požádali o zařazení do databáze. V této databázi jsou životopisy uchovávány maximálně po dobu 1 roku. Kromě těchto zdrojů je využíváno i vyhledávání možných uchazečů přímo na internetovém personálním serveru www.jobs.cz, kde jsou k dispozici životopisy uchazečů, kteří hledají práci. Z došlých životopisů, případně z vytipovaných uchazečů z databáze uchazečů, z databáze na internetovém serveru nebo doporučených kandidátů z agentur práce jsou vytipováni vhodní kandidáti, kteří jsou pozváni na výběrový pohovor. Pohovory s uchazeči probíhají rozdílně, a to dle druhu obsazované pozice. Pokud je obsazovaná pozice dělnická, je výběrové řízení většinou jednokolové. Pohovoru se účastní vedoucí provozu a personalista, který zde má ovšem pouze roli pozorovatele. Velmi často jsou pozvaní uchazeči doporučeni stávajícími zaměstnanci společnosti, takže o jejich přijetí či nepřijetí je rozhodnuto již dopředu. Pokud je obsazovaná pozice povahy THP, je výběrové řízení obvykle dvoukolové. V případě většího počtu kandidátů na pozici je v kole prvním uspořádáno Assessment Centre. Uchazeči, kteří při něm uspějí postupují do kola druhého, výběrového pohovoru, kterého se účastní pracovník lidských zdrojů a vedoucí oddělení. V případě, že se nesejde dostatečný počet kandidátů pro uspořádání Assessment Centra, jsou uspořádány s kandidáty pouze pohovory a úkoly, které měly být uchazeči zpracovány písemně při Assessment Centru, jsou kandidátům k řešení předány v rámci výběrových pohovorů. Pohovor je veden formou polostrukturovaného rozhovoru, přičemž otázky jsou kladeny střídavě vedoucím i personalistou. Při výběru se klade důraz především na předchozí zkušenosti a znalost dané problematiky. Rozhodnutí o nejvhodnějším kandidátovi probíhá ve spolupráci manažera a zástupce HR oddělení. Hlavní zjištění vyplývající z pozorování procesu získávání a výběru zaměstnanců Nastavení procesu - celý proces získávání a výběru a jeho jednotlivé kroky, zodpovědnosti i kompetence podrobně popisuje pracovní instrukce WI 6.2-03 (viz Příloha č. 7). Proces je poměrně podrobně formalizován, ale spíše z hlediska postupu a jednotlivých kroků, tzn. formy tohoto procesu, než z hlediska kritérií, tzn. obsahu. Systém získávání a výběru pracovníků v této podobě je nastaven teprve od 1. čtvrtletí roku 2006, do té doby postup získávání a výběru pracovníků ve firmě chyběl. Celý proces byl v minulosti decentralizován do pravomoci jednotlivých vedoucích a někteří vedoucí se dle tohoto zavedeného systému stále řídí. Ještě před cca jedním rokem, byl proces získávání a výběru pracovníků praktikován jednotlivými oddělení různě, neexistovaly žádné formuláře (kromě dotazníku pro uchazeče o zaměstnání). Ještě i dnes je častým jevem vyhledávání pracovníků samotnými vedoucími a schvalování jejich přijetí ještě před samotným výběrovým řízením. Příčinou je dle mého názoru tzv. „rodinný duch firmy“, kdy ve velkém procentu případů každý ze zaměstnanců má ve společnosti svého příbuzného, což je dáno i dlouholetou tradicí firmy. Problém vidím i v neexistenci jednotného personálního oddělení. Jak již bylo zmíněno, je v současné době vyčleněno jedno pracovní místo personalisty přímo pod generálním ředitelem, jehož úkolem je základní personální procesy zavést, ale jeho nevýhodou je malá pravomoc, kterou k prosazování různých opatření má. Další personalista funguje v rámci oddělení personalistiky a mezd pod finančním úsekem. Jednotliví vedoucí pracovníci se pak střídavě obracejí na jednoho či druhého, aniž by brali v úvahu

45

rozdělení kompetencí jednotlivých personalistů. V těchto případech pak dochází ke zdržením a protahování celého procesu získávání a výběru pracovníků. Popisy pracovních pozic – popisy pracovních míst jsou ve firmě vytvořeny pro každou pracovní pozici a v případě obsazování nového pracovního místa se s ním aktivně pracuje. Vedoucí pracovník z popisu získává informace, které používá pro zadání svého požadavku na obsazení volné pozice do personálního oddělení. Popisy pracovních míst jsou pravidelně aktualizovány, tato iniciativa ovšem vychází od pracovníka personálního oddělení, nikoli samotných vedoucích pracovníků. Popisy pracovních míst pomáhají v procesu vyhledávání nových pracovníků urychlit celý proces a zároveň díky informacím v nich obsažených, pomáhají při formulaci požadavků na kandidáty. Forma zveřejnění pozice – každá volná pracovní pozice je zveřejňována na Intranetu společnosti a informace o volném pracovním místě je také předávána na příslušný Úřad práce. Další zveřejňování je různé dle druhu obsazované pozice. V případě obsazování dělnických profesí je místo inzerováno v autobusech MHD. To umožňuje rozšíření informace o volném pracovním k velkému počtu potenciálních uchazečů o práci. V případě obsazování pozice TH charakteru, je volná pracovní pozice inzerována na internetovém serveru práce www.jobs.cz a v případě očekávaného nedostatku uchazečů o pozice jsou o spolupráci požádány i personální agentury, které inzerují na svých internetových stránkách, využívají také inzerce na www.jobs.cz nebo v regionálních či celostátním tisku. Domnívám se, že forma zveřejnění volné pracovní pozice odpovídá druhu obsazované pozice i potřebám firmy plynoucím ze strategie společnosti. Nevýhodu spatřuji v tom, že firma sama nepodává inzeráty do regionálního či celostátního tisku, protože tato forma oslovení možných kandidátů je dle mého názoru stále jednou z nejúčinnějších. Obsah inzerátu – u každé inzerované pozice se firma snaží co nejblíže specifikovat požadavky na uchazeče, a to jak kvalifikační, tak osobnostní a tzv. dovednosti „soft skills“ – tedy sociální dovednosti. Vzor jednoho takového inzerátu je uveden v příloze č. 10. Při vytvoření textu inzerátu spolupracují vždy personalista s příslušným vedoucím oddělení a jako podklad jim slouží popis příslušné pracovní pozice. V inzerátu je stručně uvedena i charakteristika společnosti, každý uchazeč tedy pozná, jakým oborem se naše společnost zabývá, a i to může pomoci zejména u obsazování klíčových pozic (konstruktéři, prodejci) oslovit ty pravé kandidáty. V inzerátech jsou uvedeny ty požadavky, které byly nadefinovány v kapitole 6.3.1. Z tohoto hlediska je tedy zřejmé, že obsah inzerátu je vždy formulován s ohledem na stanovené cíle firmy a její strategii. Průběh a metody výběrového řízení – v průběhu pozorování bylo zjištěno, že tato fáze celého procesu odpovídá nastavenému kritériu pouze částečně. Celý výběrový pohovor je minimálně dvoukolový (administrativní kolo doplněné výběrovým pohovorem, v některých případech dokonce je realizováno i assessment centre), problémem je ale opět nepochopení a nedodržování pracovní instrukce, která celý proces popisuje. Někdy totiž dochází k tomu, že vedoucí zvou na pohovory uchazeče, kteří vůbec nejsou zprostředkováni přes personální oddělení, odpovědní pracovníci personálního oddělení nemají o těchto uchazečích žádné informace, jedenkrát dokonce nastal případ, že personální oddělení se o nastupujícím zaměstnanci dozvědělo až v den jeho nástupu do

46

práce, kdy s ním měla být sepsána pracovní smlouva. Příčinu celého problému spatřuji v dlouhodobé neexistenci samostatného personálního oddělení vedeného manažerem, který by byl součástí top managementu firmy. Z tohoto hlediska nepovažuji průběh přijímacího řízení za odpovídající potřebám firmy a její nastavené strategii. V průběhu výběrového řízení se také posuzuje, nakolik kandidáti splňují požadavky kladené na jednotlivé pozice. Kritéria výběru pracovníků nejsou jednoznačně popsána v pracovní instrukci popisující celý proces získávání a výběru pracovníků. Za specifikaci těchto kritérií můžeme považovat požadavky na pozici uvedené v popisu pracovní pozice, kde jsou uvedeny jak požadavky kvalifikační (dosažená úroveň vzdělání, typ školy, absolvované kurzy a školení, praxe) tak i požadavky osobnostní a charakterové – tzv. sociální dovednosti („soft skills“). Pokud je však obsazována pozice zcela nová, popis pracovní pozice není vytvořen, je za specifikaci požadavků zodpovědný příslušný vedoucí pracovník. Velice často dochází také k případům, kdy přestože je již popis pracovní pozice vytvořen, jsou požadavky na uchazeče s vedoucím ještě diskutovány a popis pracovní pozice je případně revidován. Pokud však manažeři zcela neznají strategii a cíle organizace a také její potřeby, mohou si jednotlivé požadavky formulovat a stanovovat jednotlivá kritéria sami na základě svých osobních hodnot a názoru na směřování firmy. Na základě studia dokumentů bylo zjištěno, že společnými požadavky z okruhu sociálních dovedností ze všech popisů pracovních pozic jsou tyto kompetence – orientace na zákazníka, obchodní dovednosti (komunikativnost, prezentace), ochota a schopnost se dále učit. Posoudit tyto „soft skills“ je zejména odpovědností personálního oddělení, jehož zástupce je účasten výběrového pohovoru s kandidátem. Vzhledem k tomu, že je výzkumník v organizaci zaměstnán, měl možnost jako personalista se pohovorů účastnit, lze opravdu potvrdit, že tato kritéria jsou při přijímacím pohovoru posuzována. Kandidátům jsou kladeny otázky, týkající se dosavadních pracovních zkušeností, zkušeností s prací v týmu, zkušenosti s řešením konfliktů, uchazeč je často dotazován, jaké konkrétní úkoly řešil, čím přispěl, či jak řešil určitý problém. Tyto otázky mohou identifikovat míru naplnění kritéria komunikace a vztahu k zákazníkovi. Uchazeči jsou také často dotazováni na vztah ke svému bývalému zaměstnavateli, svému nadřízenému či spolupracovníkům a důvody jeho odchodu. Pokud se kandidát vyjadřuje o zaměstnavateli, vedoucím, případně i o většině spolupracovníků v negativním smyslu, nevzbuzuje kandidát obvykle příliš velkou důvěru a může to vést k tomu, že je považován za neloajálního. Je zřejmé, že tyto otázky, které jsou při pohovorech standardně používány, mohou přinést informaci o tom, zda jsou kritéria pro získávání a výběr, která byla na základě analýzy dokumentů identifikována, uchazečem splněna či ne. Zjištěné informace o uchazečích však nejsou nijak formálně zpracovávány či zaznamenávány do formulářů, aby mohly být dále porovnávány. Kompetence rozhodnout o vybraném pracovníkovi – jak již bylo zmíněno, v praxi dochází často k tomu, že o výběru kandidáta rozhoduje vedoucí oddělení bez konzultace s pracovníkem personálního oddělení. Ve výjimečných případech není personalista ani účasten výběrového pohovoru. Tato skutečnost mě vede ke zjištění, že celý proces ani v tomto případě neodpovídá potřebám ani strategickým cílům firmy.

47

Adaptační proces – adaptační proces je nastaven a popsán v pracovní instrukci pro získávání a výběr zaměstnanců. Součástí adaptačního procesu jsou vstupní školení zaměstnance v oblasti bezpečnosti práce a systému jakosti. Tato školení jsou definována jako povinná, takže jimi musí projít každý zaměstnanec, který do firmy nastupuje. Navíc jsou zaměstnanci proškolováni v dalších dovednostech, a to dle potřeby a rozhodnutí jejich příslušného vedoucího. Doplňkovým může být i doplnění potřebné kvalifikace, absolvování určitého kurzu, které může být požadavkem na danou pozici po době zapracování uchazeče. Celé vstupní školení zaměstnance je zachyceno na formuláři k tomuto účelu vytvořenému (příloha č. 12). V rámci adaptačního procesu by také mělo dojít k seznámení pracovníka se strategií firmy a jejími strategickými cíly. K tomuto však dochází pouze do určité úrovně řízení. Jak jsem již zmiňovala firma nemá formulovanou strategii firmy, se kterou by byli seznámeni všichni zaměstnanci. Má pouze stanovené strategické cíle, kterých má dosahovat. S těmi jsou ale seznámeni pouze vedoucí pracovníci do druhé úrovně řízení. Na základě pozorování jsem tedy dospěla k názoru, že pravidla procesu adaptace jsou jasně definována, odpovědnosti jsou jasně vymezeny, nastavený adaptační proces je dodržován jen z části a není tedy v souladu se strategií firmy. Závěrem lze shrnout, že proces náboru a výběru zaměstnanců je jasně stanoven, a to zejména z hlediska procesu, postupu, problém je v nejasně vymezených odpovědnostech za jednotlivé kroky. Výsledek pozorování na základě předem stanovených kritérií poukazuje však na to, že proces získávání a výběru pracovníků není dodržován, část vedoucích je stále navyklá na decentralizovaný systém získávání a výběru pracovníků a dalo by se říci, že nově nastavený proces zcela ignorují. Někteří nevědí, jak v případě potřeby obsazení volného místa postupovat, na koho se obrátit, a podobně. Jak jsem zmiňovala, je tento stav způsoben existencí dvou personálních oddělení a jejich nepřesně vymezenými kompetencemi. Tento fakt poukazuje na slabou firemní kulturu, která narušuje vnímání a chápání nastavených strategických cílů. Existují zde sice formalizované postupy, jednotlivé kroky a postupy jsou jasně stanoveny, nejsou však zcela jasně definovány odpovědnosti a kompetence jednotlivých účastníků. Získávání a výběr pracovníků se tedy v praxi nerealizuje tak, jak je popsán v pracovní instrukci. Toto nastavení procesu není tedy zcela funkční, je nepřehledné a nelogické. Řešení tohoto problému vidím ve sjednocení personálního oddělení a přesném vymezení kompetencí jednotlivých pracovníků. Z hlediska obsahového, tzn. kritérií pro výběr nových zaměstnanců je třeba upozornit na to, že neexistují formálně stanovená kritéria pro výběr zaměstnanců. Kritéria vycházejí ze strategických cílů organizace a popisů pracovních pozic, při pohovoru s uchazečem se ověřují, v popisu procesu však nejsou formulovány. Závěrem lze tedy shrnout, že tento proces není realizován zcela v souladu se strategickými cíli organizace, s vytyčenými cíli a potřebami podniku je v souladu jen částečně.

5.4 Zhodnocení provedených analýz a návrhy na změnu V metodologické části této práce jsem se zabývala zejména analýzou potřeb organizace a zhodnocením, nakolik nastavený personální proces získávání a výběru pracovníků odpovídá těmto potřebám plynoucích ze strategie organizace. Prvním z úkolů tohoto výzkumu bylo stanovení potřeb organizace, které bylo provedeno na základě studia

48

dokumentů týkajících se strategie organizace – konkrétně strategických cílů. Z uvedených informací jsem dospěla k názoru, že firma pro dosažení svých cílů potřebuje zaměstnance s velmi dobrými obchodními dovednostmi, které zahrnují dovednosti prezentační, komunikační, vyjednávací, dál pak zaměstnance se schopností orientace na zákazníka, schopností a ochotou se dále vzdělávat, velmi dobře technicky vybavené a se znalostmi cizích jazyků. K dalším potřebám vyplývajícím ze strategie organizace patří stanovení formulované firemní kultury, nastavení propracovaného systému školení navazujícího na hodnocení zaměstnanců, sledování novinek v oblasti technologií a využití poznatků v praxi a nastavení Lean systémů pro zvyšování produktivity práce. Při provádění analýzy strategie organizace jsem došla ke zjištění, že organizace nemá formulovanou strategii organizace, která není ani nijak zveřejněna a komunikována směrem k zaměstnancům. Alternativou k formulované strategii mohou být stanovené strategické cíle organizace. Tyto cíle byly definovány pro účely nově zaváděného systému hodnocení pro zaměstnance společnosti na manažerských pozicích. Tyto cíle organizace jsou nastaveny americkým vlastníkem společnosti – organizací Chart Industries, Inc., a mohou být považovány za strategii organizace, protože jsou nastaveny pro delší časové období a jejich zásadnější úpravy se nepředpokládají. Problém těchto strategických cílů spatřuji zejména v tom, že tyto cíle jsou známé pouze pracovníkům na manažerských pozicích – do druhé úrovně řízení. Další zaměstnanci firmy tyto strategické cíle neznají, nejsou s nimi tedy seznámeni. Tento fakt může vést k nejednotnosti, nesoudržnosti, problémům při kooperaci a týmové práci. Pro zlepšení stavu v této oblasti navrhuji definovat strategii organizace prezentovat ji zaměstnancům společnosti spolu s vysvětlení, jak je pro firmu dosažení cílů plynoucích ze strategie důležité. Další potřeby firmy byly také odhaleny na základě provedení analýzy současného stavu lidských zdrojů. V rámci analýz jsem dospěla k závěru, že současný stav lidských zdrojů není příliš dobrý a do budoucna může ohrozit fungování firmy. Týká se to zejména zjištěné věkové struktury zaměstnanců. V kategoriích nad padesát let věku je zahrnut velký podíl zaměstnanců, zjištěno, ale bylo, že v této kategorii je zahrnut poměrně velký počet zaměstnanců, kteří jsou na vedoucí pozici. Tento fakt může budoucna vést k problémům při obsazování většího počtu pracovních pozic (i vedoucích) způsobeným náhlým odchodem většího počtu pracovníků do důchodu. Tento problém bych řešila vytvářením kariérních plánů a pomocí plánů následnictví, které doposud v organizaci chybí. Vzdělanostní struktura odpovídá potřebám firmy, zjištěny byly jen nevýznamné nesrovnalosti mezi požadavkem firmy a zjištěnou skutečností. kategorii To může do budoucna vést k problémům při obsazování většího počtu pracovních míst, způsobeným náhlým odchodem většího počtu pracovníků do důchodu. Firma má poměrně slušnou zjištěnou míru fluktuace, což vypovídá o jejím dobrém postavení v regionu, stabilizovaných zaměstnancích. Analýzám byl podroben i samotný proces získávání a výběru pracovníků. Ten byl proveden na základě předem stanovených kritérií. Na základě pozorování lze shrnout, že proces náboru a výběru zaměstnanců je jasně stanoven, a to zejména z hlediska procesu, postupu, problém je však v nejasně vymezených odpovědnostech za jednotlivé kroky. Důsledkem je fakt, že proces není dodržován. Jak jsem zmínila v rámci zjištění, ke kterým jsem dospěla na základě pozorování jednotlivých kritérií, problémem je ne zcela jednoznačné zařazení personálního úseku v rámci společnosti. To vede k protahování procesu získávání a výběru pracovníků, k neporozumění celého

49

postupu, nejasnosti v jednotlivých krocích. Řešením by dle mého názoru bylo vytvoření jednoho personálního oddělení, v rámci kterého by jednotliví pracovníci měli přesně definované kompetence. Podmínkou takové změny by ovšem byla skutečnost, že toto oddělení by bylo vedeno personálním manažerem, který by organizačně spadal přímo pod generálního ředitele společnosti. Tím by byla zajištěna možnost prosazení určitým změn v personálním řízení, které v současné době není možné prosadit. Dalším krokem ke zlepšení personálního řízení by mohlo být formulování personální strategie, a nastavení hlavních procesů personálního řízení tak, aby byla nastaveny, řízeny a také kontrolovány centralizovaně personálním oddělením. Tak by se situace v oblasti řízení lidských zdrojů stabilizovala. Závěrem lze tedy shrnout, že tento proces není realizován zcela v souladu se strategickými cíli organizace, s vytyčenými cíli a potřebami podniku je v souladu jen částečně.

50

Závěr Personální řízení by mělo zajišťovat potřebné množství schopných lidí a jejich řízení způsobem, který vede k dosažení stanovených cílů organizace. Základním úkolem řízení lidských zdrojů je sladění zájmů organizace se zájmy pracovníků. K dosažení tohoto cíle je využíváno mnoha personálních činností, které jsou navzájem propojené. „Správný výběr zaměstnanců byl, je a bude vždycky nesnadný. V současné ekonomice to platí několikanásobně.“ (Stýblo, 2006, s.38) Z hlediska nákladů představují lidé pro organizaci značné investice, jejich potenciál je ale pro fungování firmy prioritou. Všechny investice do lidí jsou totiž investicemi návratnými. Svých cílů může firma dosáhnout pouze prostřednictvím lidí. Aby se firma mohla rozvíjet, potřebuje aktivitu, tvořivost, iniciativu pracovníků, stejně jako jejich znalosti, dovednosti a zkušenosti. Lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a ovlivňují jejich využívání, představují pro podnik jeden z nejcennějších a dá se říci, že nejdražších zdrojů, a proto je řízení lidských zdrojů jádrem a nejdůležitější oblastí celého podnikového řízení. O způsobu řízení lidských zdrojů si každý podnik rozhoduje sám, je jen na jeho rozhodnutí, jaké bude postavení tohoto řízení v podnikové hierarchii řídících činností, jak velký bude mít rozsah, na které oblasti se soustředí více a na které méně, kolik a jaké pracovníky bude podnik přijímat, jaká bude podniková personální politika a strategie. Je nutné, aby si každá firma uvědomila, že první podmínkou úspěšnosti podniku je uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů, uvědomění si, že lidské zdroje představují největší bohatství podniku a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda podnik uspěje, či nikoliv. Předpoklad, že základem dobrého fungování každé organizace je získání, výběr a udržení vhodných zaměstnanců, kteří se snaží o dosažení cílů plynoucích z podnikové strategie, se stal i motivací pro moji diplomovou práci. Tato diplomová práce se proto zabývá zhodnocením, zda strategie vybrané společnosti v oblasti získávání a výběru zaměstnanců odpovídá potřebám společnosti. Celá práce je rozdělena do tří hlavních částí. V samém úvodu práce byla zdůrazněna aktuálnost tématu, důvody, které mne ke zpracování tématu vedly a teoretické základy týkající se tématu strategie organizace, firemní kultury, personální strategie a politiky a jejich vzájemných souvislostí. Druhá část práce je metodologická a vymezuje hlavní cíl práce a výzkumné otázky. Hlavním cílem bylo zhodnotit, zda personální procesy získávání a výběr pracovníků odpovídají potřebám firmy vyplývajícím ze strategie organizace. Na základě studia dokumentů týkajících se strategie organizace – konkrétně strategických cílů - jsem dospěla k názoru, že firma pro dosažení svých cílů potřebuje zaměstnance s velmi dobrými obchodními dovednostmi, které zahrnují dovednosti prezentační, komunikační, vyjednávací, dál pak zaměstnance se schopností orientace na zákazníka, schopností a ochotou se dále vzdělávat, velmi dobře technicky vybavené a se znalostmi cizích jazyků. K dalším potřebám vyplývajícím ze strategie organizace patří stanovení formulované firemní kultury, nastavení propracovaného systému školení navazujícího na hodnocení zaměstnanců, sledování novinek v oblasti technologií a využití poznatků v praxi a nastavení Lean systémů pro zvyšování produktivity práce.

51

Vzhledem k tomu, že předmětem pozorování byl pouze proces získávání a výběr pracovníků, nikoli další personální procesy, věnovala jsem se při pozorování pouze nastaveným kritériím, které se týkaly požadavků kladeným na uchazeče o zaměstnání. Závěrem lze shrnout, že proces náboru a výběru zaměstnanců je jasně stanoven, a to zejména z hlediska procesu, postupu, nejasnost je však ve stanovených odpovědnostech za jednotlivé kroky procesu. Výsledek pozorování, které bylo provedeno na základě předem stanovených kritérií, poukazuje však na to, že proces získávání a výběru pracovníků není dodržován, část vedoucích je stále navyklá na decentralizovaný systém získávání a výběru pracovníků a dalo by se říci, že nově nastavený proces zcela ignorují. Někteří nevědí, jak v případě potřeby obsazení volného místa postupovat, na koho se obrátit, a podobně. Jak jsem zmiňovala, je tento stav způsoben existencí dvou personálních oddělení a jejich nepřesně vymezenými kompetencemi. Tento fakt poukazuje na slabou firemní kulturu, která narušuje vnímání a chápání nastavených strategických cílů. Existují zde sice formalizované postupy, jednotlivé kroky a postupy jsou jasně stanoveny, nejsou však zcela jasně definovány odpovědnosti a kompetence jednotlivých účastníků. Získávání a výběr pracovníků se tedy v praxi nerealizuje tak, jak je popsán v pracovní instrukci. Toto nastavení procesu není tedy zcela funkční, je nepřehledné a nelogické. Řešení tohoto problému vidím ve sjednocení personálního oddělení a přesném vymezení kompetencí jednotlivých pracovníků. Z hlediska obsahového, tzn. kritérií pro výběr nových zaměstnanců je třeba upozornit na to, že neexistují formálně stanovená kritéria pro výběr zaměstnanců. Kritéria vycházejí ze strategických cílů organizace a popisů pracovních pozic, při pohovoru s uchazečem se ověřují, v popisu procesu však nejsou formulovány. Závěrem lze tedy shrnout, že tento proces není realizován zcela v souladu se strategickými cíli organizace, s vytyčenými cíli a potřebami podniku je v souladu jen částečně.

52

Bibliografie ARMSTRONG, M. 1999. Personální management. 1.české vydání. Praha: Grada Publishing. 963 s. ARMSTRONG, M. 2002. Řízení lidských zdrojů. 2.české vydání. Praha: Grada Publishing. 856 str. BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. 1998. Psychologie a sociologie řízení. 1.vydání. Praha: Management Press. 559 s. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. 1.vydání. Olomouc: Rubico. 343 s. DARLINGTON, Y.; SCOTT. S. 2002. Qualitative Research in practice: stories from the field. 1.vydání. Buckingham, Philadelphia: Open University Press. 224 s. DRUCKER, P. F. 2002. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 1.vydání. Praha: Management Press. 300 s. HRONÍK, F. 2002. Poznejte své zaměstnance. Vše o Assessment Centre. 1. vydání. Brno: ERA. 370 s. JANOUŠEK, J. a kol. 1986. Metody sociální psychologie. 1.vydání. Praha: Státní pedagogické nakladatelství. 256 s. KOCIANOVÁ, R. 2004. Personální řízení – teoretická východiska a vývoj. 1. vydání. Praha: Eurolex Bohemia – Edice Andragogika. 158 s. KOUBEK, J. 1996. Personální práce v malých podnicích. 1. vydání. Praha: Grada Publishing. 200 s. KOUBEK, J. 1998. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 2. vydání. Praha: Management Press. 350 s. KOSTROŇ, L. 1997. Řízení lidských zdrojů. Brno: Brno Business School Podnikatelské fakulty VUT, 163 s. LUBASOVÁ, A. 2001. Personální analýza, plánování a strategie. Manuál pro kurz magisterského kombinovaného studia. Brno. 132 s. MATĚJKA, M., VIDLAŘ, P. 2002. Vše o přijímacím pohovoru. Praha: Grada Publishing. 192 s. SCHEIN, E. H.1987. The Art of Managing Human Resources. New York: Oxford University Press, 297 s.

53

STÝBLO, J. 1998. Moderní personalistika – trendy, inspirace, výzvy. Praha: Grada Publishing. 144 s. STÝBLO, J. 2004. Personální management jako nástroj řízení změn. 1.vydání. Praha: VOX. 116 s. STÝBLO, J. 2006. Proměny získávání a výběru zaměstnanců. Práce a mzda. Roč. 54, č. 9, s. 38 – 55 STÝBLO, J. 2006. Personální aspekty posuzování konkurenceschopnosti firem. Práce a mzda. Roč. 54, č. 4, s. 46 - 56 SURYNEK, A.; KOMÁRKOVÁ, R.; KAŠPAROVÁ, E. 2001. Základy sociologického výzkumu. 1.vydání. Praha: Management Press. 160 s. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. 1996. Management. Teorie a praxe pro 90. léta. 1. vydání. Praha: Management Press. 244 s. Jméno autora není dostupné. 2006. PwC: Míra fluktuace je v Česku výrazně vyšší než v Evropě. [online]. [citováno 2006-08-01] Jméno autora není dostupné. 2006. Měsíční statistika nezaměstnanosti za rok 2006. [online]. [citováno 2006-12-10]

54

Anotace Cílem této diplomové práce je zhodnotit, zda strategie vybrané společnosti v oblasti získávání a výběru zaměstnanců odpovídá jejím potřebám. První část práce je teoretická, čtenář se zde může seznámit s pojmy týkajícími se strategie organizace, kulturou organizace, personální strategie, personální politiky a dále jednotlivými personálními činnostmi. Blíže je zde také přiblížen vztah celkové strategie ke strategii personální a jednotlivým personálním činnostem. Praktická část práce se zabývá detailnější charakteristikou zkoumané organizace, popisem metod použitých při jednotlivých analýzách a jejich výsledky. Výsledkem práce je zhodnocení, do jaké míry strategie v oblasti získávání a výběru zaměstnanců odpovídá potřebám firmy plynoucích ze strategie a navržení určitých změn, pro to, aby tyto personální činnosti lépe korespondovaly se záměry společnosti a fází rozvoje, ve kterém se společnost nalézá. Počet slov: 18793

Annotation The aim of this dissertation is to identify if the strategy of one selected company in the area of recruitment and selection of employees conforms to the company´s needs. The first part of the dissertation is theoretical and offers to the reader information and definitions related to the corporate and personnel strategy, organizational culture, personnel politics and particular personnel functions. This part also approaches the relation between the corporate and personnel strategy and personnel functions. The key part of the dissertation is the practical part, that is more detailed focused on the organisational characteristics, description of the research methods used for analyses and recognized data. The result of the dissertation is identification to what degree the strategy in the area of recruitment and selection conforms company´s needs and suggestion specific actions as the personnel functions could better correspond with the company´s goals and progress phase in which the company stands. Number of words: 18793

55

Rejstřík adaptační proces ............................................................................................................. 44 analýza doby zaměstnání .......................................................................................... 28, 43 Analýza dokumentů........................................................................................................ 30 Analýza potřeb.................................................................................................... 27, 34, 37 analýza věkové struktury .................................................................................... 28, 38, 42 analýza výkonnosti pracovníků ...................................................................................... 44 analýza vzdělanostní struktury ................................................................................. 39, 42 Armstrong....................................................................................................... 7, 13, 14, 16 Bedrnová......................................................................................................................... 11 Bělohlávek...................................................................................................................... 11 Darlington....................................................................................................................... 32 Drucker ....................................................................................................................... 7, 84 fluktuace ........................................................................... 6, 17, 28, 38, 39, 43, 54, 89, 90 Hroník............................................................................................................................. 23 Janoušek ......................................................................................................................... 30 Kašparová ........................................................................................................... 30, 31, 32 Kocianová....................................................................................... 6, 7, 12, 15, 16, 85, 86 Komárková ......................................................................................................... 30, 31, 32 Kostroň ........................................................................................................................... 17 Koubek ......................................................................................... 5, 12, 14, 21, 22, 23, 84 Matějka ........................................................................................................................... 24 Miller .............................................................................................................................. 17 Nový ............................................................................................................................... 11 Organizační kultura ........................................................................................................ 11 orientace pracovníků....................................................................................................... 22 personální činnosti.................................................................... 5, 6, 19, 21, 24, 55, 86, 87 personální politika .................................................................................... 5, 15, 16, 51, 84 personální strategie ................................................................................... 6, 12, 13, 16, 86 Pozorování .................................................................................................... 30, 31, 88, 89 přijímání pracovníků ...................................................................................................... 43 řízení lidských zdrojů ......................................................................... 5, 13, 14, 51, 84, 86 Scott ................................................................................................................................ 32 Schein ....................................................................................................................... 11, 24 strategické řízení................................................................................. 7, 13, 14, 15, 18, 85 strategie organizace .......... 6, 7, 8, 9, 12, 14, 17, 24, 25, 26, 27, 30, 55, 85, 86, 87, 88, 89 Stýblo........................................................................................................ 5, 39, 43, 51, 84 Syrunek............................................................................................................... 30, 31, 32 Vidlař .............................................................................................................................. 24 Vnější zdroje................................................................................................................... 22 Vnitřní zdroje.................................................................................................................. 22 Vodáček .................................................................................................................. 7, 9, 10 Vodáčková .............................................................................................................. 7, 9, 10 výkonnost pracovníků ........................................................................................ 29, 39, 90 získávání a výběr pracovníků ....................................................................... 21, 31, 44, 89

56