Angažovanost a motivace v podnikové strategii (výtah z diplomové práce Ing. Zuzany Koslerové 2012)
1.
Zařazení angažovanosti a motivace do
podnikové strategie Základním východiskem pro plánování ve všech oblastech řízení firmy je její souhrnná strategie, která definuje strategické cíle
a
z nich
strategie vychází
pak
podniku z cílů
vyplývající je
nebo
strategické
klíčovým ambic
operace.
manažerským
vlastníků.
úkonem,
Manažeři
tak
Určení který svým
jednáním a rozhodováním určují a ovlivňují postavení podniku na trhu. Manažeři
jednotlivých
úseků,
ať
už
marketingu,
obchodu,
financí, kvality, inovace nebo personálu, jsou zodpovědní za tvorbu
a
realizaci
podniku.
Cíle
strategií,
těchto
které
útvarů
se
vycházejí
ze
strategie
přizpůsobují
celkovým
strategickým cílům podniku. Úkolem personální strategie je definovat střednědobé cíle podniku
v
oblasti
personálního
a
organizačního
rozvoje
a
stanovit hlavní cesty a nástroje vedoucí k jejich dosažení. Personální strategie nám umožňuje smysluplně plánovat a řídit veškerou práci s lidskými zdroji, díky které můžeme pružně reagovat
na
všechny
změny,
a
pomáhá
nám
při
řešení
personálních otázek. Pro zaměstnance je naopak srozumitelnou informací o tom, jak se budou v nejbližším období vyvíjet podmínky jejich práce. Garantem personální strategie je oddělení lidských zdrojů v čele s personálním manažerem. Nicméně k jejímu utváření musí přispívat manažeři napříč celým podnikem a všemi útvary. Dílčí témata, kterým se personální strategie věnuje, jsou znázorněna na obrázku číslo 1. Na tomto obrázku také najdeme
zařazení
motivace
a
angažovanosti
zaměstnanců
ve firemní
a
personální strategii. Obrázek 1:
Zdroj: Vlastní konstrukce
V podniku
není
nic
cennějšího,
než
je
lidský
kapitál.
Manažeři, kteří si nejen uvědomí sílu tohoto výroku, ale mají i
schopnosti
ji
využít,
získávají
před
ostatními
zobrazí
kolem
značný
náskok.
2.
Angažovanost zaměstnanců
Mezinárodní miliónů
internetový
odkazů
vyhledávač
s tématikou
týkající
se
šedesáti
angažovanosti
zaměstnanců. A není divu! Ve většině velkých společností se toto
téma
stává
častým
námětem
k diskuzi
a
vedení
podniku
prahne po zjištění míry angažovanosti a jejím zvýšení. Důvody k tomu
jsou
pádné,
protože
hospodářské výsledky firmy.
angažovanost
má
velký
dopad
na
Mnohaletým
výzkumem
postojů
statisíců
lidí
na
všech
kontinentech se prokázalo, že angažovaných pracovníků je mezi 25
-
oborů
40% všech dotazovaných zaměstnanců. Liší se to podle působení
(nejvýrazněji),
podle
místa
působení,
méně
podle vzdělání. Z výzkumu vyplývá, že 60-75% zaměstnanců je neangažovaných nebo disangažovaných, což znamená, že většina lidí pracuje bez zájmu, na "půl plynu" případně svou práci dokonce
nenávidí.
angažovanosti
o
20%
Bylo během
také dvou
zjištěno, let
že
stouply
zvýšením hospodářské
1
výsledky o 15% . Na obrázku číslo 2. lze vidět postavení České republiky mezi ostatními státy světa. Česko patří k zemím, kde je podíl vysoce angažovaných zaměstnanců velmi nízký (10%). Lepší skóre v ČR zaznamenaly tzv. bílé límečky (16%) než modré límečky (7%). Hůře je na tom z vyspělých zemí už jen Nizozemí (8%)2. Obrázek 2: Podíl velmi angažovaných zaměstnanců
Zdroj:http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=10 267&angazovanych-zamestnancu-je-v-cesku-zoufale-malo-zvlast-tech-mladych
1
ČÁPOVÁ, Š. K čemu potřebujeme ve firmách Engagement [online]. c1996-2012 [cit. 2012-03-30]. Dostupný z WWW: . 2 Gfk. Angažovaných zaměstnanců je v Česku zoufale málo, zvlášť těch mladých [online]. c2011-2012 [cit. 2012-03-30]. Dostupný z WWW: < http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=10267&an gazovanych-zamestnancu-je-v-cesku-zoufale-malo-zvlast-tech-mladych>.
2.1
Definice pojmu angažovanost zaměstnanců
K dnešnímu dni neexistuje žádná jednotná a všeobecně uznávaná definice pojmu angažovanost zaměstnanců. Pro lepší pochopení tohoto pojmu uvedu definice tří konzultačních firem z oblasti lidských zdrojů3:
Perrinsova Global Workforce Studie definuje angažovanost jako
ochotu
firmy
a
schopnost
prostřednictvím
zaměstnance jeho
přispět
dlouhodobé
a
k
úspěchu
udržitelné
podpory. Podle studie je angažovanost ovlivňována mnoha faktory,
které zahrnují
jak
emocionální
tak
racionální
aspekty ve vztahu k práci samotné i k celkovým pracovním zkušenostem. Společnost Gallup definuje angažovanost jako zapojení se a nadšení pro práci. Angažovanost zaměstnanců přirovnává k positivnímu citovému vztahu a loajalitě. Společnost
IES
popisuje
angažovanost
zaměstnanců
jako
pozitivní přístup zaměstnanců k firmě a jejím hodnotám. Angažovaný firmy,
a
zaměstnanec ve
je
spolupráci
obeznámen
se
svými
se
strategií
kolegy
se
podílí
své na
zvyšování prosperity a ziskovosti firmy. Organizace musí pracovat tak, aby rozvíjela a podporovala angažovanost, která
vyžaduje
reciproční
vztah
mezi
zaměstnancem
a
zaměstnavatelem. Angažovanost
můžeme
chápat
jako
kombinaci
postojů
a činností, které neustále ovlivňují chování zaměstnanců. Je zosobňována
nadšením
a chutí
pracovníků
vydat
ze
sebe
to
nejlepší, aby byl zákazník spokojen se službou nebo výrobkem, který mu firma poskytla. 3
Salomon, M. Employee Engagement: The key to improving of performance
[online]. c1996-2012 [cit. 2012-02-10]. Dostupný z WWW: http://www.ccsenet.org/journal/index.php/ijbm/article/viewFile/6745/6332 .
Angažovaný zaměstnanec cítí, že firma vnímá jeho zájem, vykazuje vysoký stupeň oddanosti vůči své práci a svému týmu a věří,
že
má
ve
firmě
svou
budoucnost.
Lépe
pak
jedná
se
zákazníky, více a efektivněji se soustředí na zadané úkoly a dobře spolupracuje s kolegy. Angažovaný zaměstnanec se cítí inspirován svou prací, zajímá se o budoucnost společnosti a je připraven investovat jeho vlastní úsilí pro úspěch firmy, ve které pracuje. Zjednodušeně tedy angažovanost znamená4: jak pozitivně zaměstnanci myslí na firmu co si zaměstnanci myslí o firmě jak jsou zaměstnanci organizačních cílů pro skupiny.
proaktivní zákazníky,
ve vztahu k dosažení kolegy a jiné zájmové
Jde tedy více o psychologický než fyzický stav. Je to něco, co zaměstnanec musí nabídnout, on sám si vybere, jak se bude chovat a v jakém rozsahu bude angažován.
2.2
Kategorie angažovanosti
Společnost behaviorální
Gallup,
která
ekonomie,
se
je
poradenskou
angažovaností
firmou
na
zaměstnanců
poli zabývá
řadu let. Tato firma při svých výzkumech používá rozdělení angažovanosti zaměstnanců do tří kategorií.
Plná angažovanost: Angažovaní zaměstnanci jsou hnacím motorem společnosti. Pracují s nasazením, neustále hledají inovaci a ženou společnost dopředu. Jsou horliví nejen po informacích, které se týkají společnosti, ve které pracují, ale zajímají je i souvislosti spojené s jejich oddělením a místem, které zastávají v dané společnosti. Chtějí vědět, co se od nich očekává, aby mohli toto očekávání splnit nebo dokonce předčít.
4
COOK, S. The Essential Guide to Employee Engagement: Better Business Performance Through Staff Satisfaction. London: Kogan page, 2008. s. 3. (dále citováno jako The Essential Guide to Employee Engagement).
Neangažovanost – Neangažovaní zaměstnanci mají tendenci soustředit svou pozornost více na splnění dílčích úkolů než na komplexní cíle a výsledky, které se od nich očekávají. Tito zaměstnanci jsou charakterističtí tím, že jim musí být řečeno, co mají udělat. Zadaný úkol splní a posléze konstatují, že úkol byl splněn. Často si myslí, že je jejich přínos přehlížen a jejich potenciál není dostatečně využit. Tento pocit pramení ze skutečnosti, že nemají produktivní vztah se svým vedoucím a kolegy. Disangažovanost – Disangažovaní zaměstnanci jsou velkou hrozbou pro společnost jako takovou. Nejen že jsou v práci nešťastní, ale dokonce tuto nespokojenost veřejně demonstrují kolem sebe a využijí každé příležitosti k šíření negativity ve svém okolí. Neustále kritizují výsledky svých kolegů a sabotují výkon celé společnosti. Angažovaní zaměstnanci by měli být hýčkáni, společnost by měla dbát na rozvoj jejich dovedností a schopností, předkládat nové
zajímavé
potenciál.
úkoly,
U
ve
kterých
neangažovaných
bude
využit
zaměstnanců
celý
by
jejich
firma
měla
zanalyzovat, odkud přesně tento stav pramení a snažit se tyto zaměstnance
proměnit
neúspěchu
zvážit
v angažované. otázku
výměny
V případě
dlouhodobého
těchto
zaměstnanců.
Disangažované zaměstnance by firma měla propustit okamžitě, neboť jejich negativní dopad na celou společnost je příliš velký.
2.3
Přínos angažovanosti zaměstnanců
Dříve než se rozumný člověk do něčeho pustí, klade si otázku: „Proč?“ nebo „Co mi to přinese?“ majitelé nutnosti
firem a
nebo
manažeři,
aktuálnosti
Podobné otázky budou klást i kteří
zjistit
a
jsou
přesvědčováni
popř.
zvýšit
o
míru
angažovanosti. V minulosti bylo uděláno nespočet výzkumů v mnoha odvětví a zemích Jako
světa
důkaz,
poznatky
že
dokládající angažovanost
dokazující,
že
přínos
angažovaného
funguje,
uvedu
společnosti
zaměstnance.
některé
klíčové
s vyšší
mírou
angažovanosti zaměstnanců předčí své konkurenty, co se týče výnosnosti5: Studie ukazuje, že desetiprocentní nárůst angažovanosti zaměstnanců vede k vzestupu spokojenosti zákazníků o šest procent a ke zvýšení výnosnosti o dvě procenta. Výzkum společnosti Gallup ukázal, že angažovaní zaměstnanci jsou produktivnější, více se orientují na zákazníky, nemají tendence opustit společnost. Univerzita Stanford tvrdí, že oddanost zaměstnanců vede k nárůstu výkonu společnosti mezi třiceti až čtyřiceti procenty. Vytvoření podmínek, ve kterých se zaměstnanci cítí dobře a jsou schopni ze sebe vydat to nejlepší, vede k přínosům, jako je6: vyšší produktivita zvýšené nadšení a oddanost k firemní vizi, strategii a cílům větší podpora firemních hodnot větší smysl pro loajalitu k organizaci větší úroveň kreativity a inovace větší týmová spolupráce nižší míra fluktuace zaměstnanci lépe reprezentující firmu udržitelný a dlouhodobý úspěch Jak je tedy vidět, zaměstnanci s vysokým nasazením dosahují lepších
pracovních
výkonů,
zvyšují
věrnost
zákazníků
i
finanční výkonnost firmy. Tak jako řízení lidských zdrojů, tak ani
problematika
tématem
angažovanosti
personálního
oddělení,
zaměstnanců nýbrž
se
musí
nesmí stát
být
jen
klíčovou
firemní strategií. Je nutné si uvědomit, že žádná společnost nemůže dlouhodobě uspět, pokud nemá „zapálené“ zaměstnance.
5
The Essential Guide to Employee Engagement. s. 20.
6
The Essential Guide to Employee Engagement. s. 21.
2.4 Za
Faktory ovlivňující angažovanost jaké
páky
je
nutné
tahat
a
jaká
tlačítka
je
nutné
zmáčknout, abychom měli angažované zaměstnance? Jaké faktory ovlivňují
zaměstnance
ve
spojitosti
s jejich
angažovaností
nejvíce? V odborné literatuře je možné najít nespočet studií a modelů
definujících
zaměstnanců.
faktory,
V následujících
které
ovlivňují
odstavcích
budou
angažovanost představeny
různé modely těchto faktorů, které byly vyvinuty společnostmi činnými v oblasti lidských zdrojů. Konzultační
firma
Penna
představila
v roce
2004
model
nazvaný „Hierarchie angažovanosti“, který se podobá Maslowově hierarchii potřeb. Tento model je znázorněn na obrázku číslo 3. Ve spodní části trojúhelníku se nachází základní potřeby jako plat, benefity a pracovní podmínky. Po uspokojení těchto základních potřeb zaměstnanec posuzuje příležitosti k rozvoji a
možnost
kariérního
růstu.
Dále
pak
přichází
potřeba
mít
motivující vedení, důvěru a respekt. Na špičce této pyramidy se
nachází
smysl,
který
společnost
Penna
definuje
jako
uspokojení z práce, které pochází z toho, že je zaměstnanec pochválen a dostatečně oceněn. Obrázek 3: Hierarchie angažovanosti
Zdroj:http://www.b2binternational.com/publications/white-papers/employeesatisfaction/
Druhý
model,
nejvlivnější
představený
hnací
silou
společností
angažovanosti
je
IES,
uvádí,
že
pocit
ocenění
a
zapojení, který se skládá z několika složek: Zapojení do rozhodovacího procesu Možnost předložit nové nápady, kterým manažeři naslouchají, a za které jsou zaměstnanci oceněni Možnost zaměstnanců rozvíjet se ve své práci Míra, do které zaměstnanců
má
organizace
zájem
o
zdraví
a
dobro
Na obrázku číslo 4. je možné vidět další aspekty a vazby, které
s tímto
vytváření
a
pocitem
udržení
souvisejí.
pocitu
Velmi
ocenění
a
důležitou zapojení
roli
při
zaměstnanců
hrají linioví manažeři. Obrázek 4: Hnací síly angažovanosti podle společnosti IES
Zdroj:http://www.employment-studies.co.uk/pubs/summary.php?id=408
Podle konzultační společnosti Towers Perrin je angažovanost zaměstnanců nejvíce ovlivňována následujícími deseti faktory: Vyšší management se zajímá o blaho zaměstnanců Zajímavá práce Možnost ovlivňovat rozhodování Známky, že se společnost zaměřuje na zákazníky Možnost kariérního růstu Reputace společnosti jako dobrého zaměstnavatele
Prostředí podporující spolupráci v týmech Prostředky a nástroje, které umožní dokončit práci Data k rozhodování Jasná vize společnosti o budoucím úspěchu Podle
Armstronga
zvyšování
angažovanosti
v práci
začíná
vytvářením pracovních úkolů, pracovních míst a rolí. Zaměřuje se na to zabezpečování7: zajímavosti a podnětnosti – stupeň jak je práce zajímavá sama o sobě a vytváří pro lidi náročné cíle rozmanitosti – jaké dovednosti a schopnosti musí být použity pro dokončení úkolu autonomie – volnost a nezávislost zaměstnanců, možnost rozhodování podle svého uvážení, výběru pracovních postupů, provádění jednotlivých úkolů a osobní odpovědnost držitele pracovního místa za výsledky celistvosti a významnosti pracovního úkolu Všechny
tyto
faktory
jsou
ovlivňovány
strukturou
organizace, systémem práce a kvalitou vedení. Z výše
uvedených
modelů
definujících
faktory,
které
ovlivňují angažovanost nejvíce, je možné konstatovat, že mezi nejvlivnější rozvíjení
faktory
svých
patří
dvousměrná
dovedností
a
komunikace,
možnost
možnost
zapojit
se
do
rozhodovacího procesu a dění ve společnosti. Nejdůležitějším faktorem však zůstává management
společnosti, jeho kvalita,
chování a vystupování. Dále je možné konstatovat, že většina faktorů mají
nejsou
dobrý
management,
angažovanosti neznamená,
finanční
že
i
při by
podstaty. mohou
použití
Proto
dosáhnout
nízkých
management
měl
společnosti, požadované
nákladů. zapomínat
To na
které úrovně
samozřejmě finanční
ohodnocení svých zaměstnanců, ba naopak dobrý výkon by měl být vždy spojen s odpovídající odměnou.
7
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, 2007. s. 241.
2.5
Překážky angažovanosti
Z výše uvedených kapitol jsou zřejmé faktory, které pozitivně ovlivňují, definovat
anebo i
i
zvyšují
faktory,
angažovanost.
které
snižují
Je
nebo
ale
nezbytné
dokonce
brání
angažovanosti zaměstnanců. Mezi
nejdůležitější
záporné
faktory
patří
byrokratické
chování v organizaci a příliš velké pracovní zatížení. Po bok těchto dvou významných „ničitelů“ angažovanosti se dále řadí tyto faktory: Pracovní nejistota – strach ze ztráty práce, hlavně v době recese Neférovost – nespravedlnost v systému odměňování a mezd Monotónnost práce Práce s přílišným nezávislostí
stresem
a
s malou
flexibilitou
a
angažovanosti,
se
Špatní linioví manažeři a šikana Příliš dlouhá práce bez přestávky Bariérám,
které
budou
snižovat
míru
v praxi nelze zcela vyhnout. Cílem vedení společnosti by mělo být snažit se jim předcházet nebo je eliminovat na minimum. To se podaří pouze v případě kvalitního vedení, které se bude soustředit
jak
v pracovním
na
snižování
postupu,
tak
a na
odstranění správnou
neefektivností komunikaci
se
zaměstnanci, tak na profesní rozvoj zaměstnanců.
2.6
Angažovanost a vedoucí zaměstnanci
Bylo by chybou myslet si, že vše zařídí oblíbené oddělení lidských zdrojů. Tento obecně rozšířený omyl je nutné uvést na pravou
míru.
HR
může
pomoci
zvýšit
manažerům
míru
angažovanosti, ale v žádném případě to nezvládne samo. A proto již od počátku musí fungovat partnerství mezi HR oddělením, vedením a představenstvem firmy. Vrcholový management nemůže
očekávat změnu, kterou aktivně a souvisle nepodporuje. Chce-li organizace mít vysokou míru angažovanosti, musí impuls změny přijít ze shora a vrcholoví manažeři a linioví manažeři musí jít příkladem a vědět, co se od nich očekává. Velký
vliv
na
angažovanost
zaměstnanců
má
chování,
vystupování a viditelnost vrcholového managementu. Je logické, že se představenstvo firmy a vrcholový management nemůže týdně setkávat se zaměstnanci, aby s nimi diskutovali o každodenních problémech či neshodách v týmu. Jejich úkolem je ale zajistit jasnou komunikaci týkající se vize, mise a hodnot společnosti a
vytvářet
otevřenou
a
průhlednou
kulturu
společnosti.
Zaměstnanci chtějí mít v čele silné vedení, dovolím si napsat skutečné leadery, které budou následovat. Linioví
manažeři
„operativu“:
za
jsou
správný
zodpovědní
výběr
nových
za
manažerskou
kolegů,
za
jasnou
komunikaci týkající se týmových a individuálních cílů pro daný rok, za plán rozvoje zaměstnance a spravedlivé odměňování. Ať
už
se
angažovanost
jedná začíná
o
vrcholového
získáním
nebo
liniového
zaměstnancovy
důvěry.
manažera, Manažeři
musí vytvořit mezi sebou spojení, které rozšíří dále na své zaměstnance.
