Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd
Význam personální politiky ve firemní strategii
Diplomová práce
Autor:
Martin Event Finance, Evropská unie
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Radka Olejárová
Červen, 2011
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu.
práci
zpracoval
samostatně
Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Hradci Králové dne 30.6.2011
Martin Event
Poděkování: Děkuji paní Ing. Radce Olejárové za odborné konzultace a paní Mgr. Kataríně Smrčekové za poskytnuté materiály společnosti SCHENKER spol. s r.o.
Anotace: Diplomová práce je zaměřena na vliv personální politiky na strategii firmy a souvislost řízení lidských zdrojů s výsledky organizace. Personální politika je součástí firemního řízení, jejím správným pouţíváním je zásadně podpořena efektivita podniku a jeho zisk. Dalším pozitivním aspektem personální politiky je moţnost měření výkonnosti lidských zdrojů a dosahování spokojenosti zaměstnanců.
Annotation: The thesis is focused on an impact of personnel policy on company strategy and relation between human resources and company results. The personnel policy is part of company management. By appropriate using of personnel policy is deeply supported company efficiency and profit. The other positive aspect of personnel policy is possibility to measure performance of human resources and achievement of satisfaction of employees.
Úvod ........................................................................................................................................................ 2 1
Strategie firmy ................................................................................................................................. 4 1.1
1.1.1
Faktory ovlivňující tvorbu strategie ................................................................................ 5
1.1.2
Teoretická definice strategie ........................................................................................... 7
1.1.3
Strategické řízení, tvorba strategie .................................................................................. 8
1.2 2
Pojem firemní strategie ........................................................................................................... 4
Personální strategie ................................................................................................................. 9
Teoretická východiska personální politiky.....................................................................................12 2.1
Personální práce .....................................................................................................................12
2.2
Personální řízení .....................................................................................................................12
2.2.1 2.3
3
Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením .........................................13
Personální politika ..................................................................................................................14
2.3.1
Realizace personální politiky .........................................................................................15
2.3.2
Makroekonomická východiska a externí vlivy personální politiky................................23
Vliv personální politiky na strategii firmy .....................................................................................31 3.1
Zaměstnanci jako kapitál firmy ..............................................................................................31
3.1.1
Ocenění zaměstnanců formou jejich ceny na trhu práce ................................................31
3.1.2
Návratnost investic do lidského kapitálu........................................................................32
3.2
Výtah z Výroční zprávy 2010 Škoda Auto, a.s. .....................................................................33
3.3
Řízení lidského kapitálu pomocí Modelu EFQM ...................................................................36
3.4
Získávání, udrţování a rozvoj pracovníků .............................................................................37
Získávání pracovníků .....................................................................................................................37 3.5
4
Význam personální politiky ve strategii společnosti SCHENKER spol. s r.o. ......................44
3.5.1
Strategie lidských zdrojů 2011 (HR strategie) společnosti SCHENKER ......................46
3.5.2
Personální politika společnosti SCHENKER .................................................................48
3.6
Ekonomické dopady personální politiky ................................................................................50
3.7
Personální „controlling“ (z anglického HR Controlling) .......................................................52
3.8
Sledované personální ukazatele ve společnosti SCHENKER ................................................53
Zjištěné závěry a vyhodnocení .......................................................................................................56 4.1
Personální strategie ................................................................................................................56
4.2
Personální politika ..................................................................................................................57
Závěr ......................................................................................................................................................61 Seznam pouţité literatury .......................................................................................................................62 Seznam pouţitých obrázků, tabulek a grafů ...........................................................................................63
1
Úvod Pojem personální politika se dotýká většiny z nás z pohledu zaměstnance nebo zaměstnavatele. Personální strategie, která je pomocí této politiky naplňována a je součástí celkové firemní strategie, má dopad na kaţdého zaměstnance a do jisté míry i na okolí organizace. Většina lidí, kteří hledají vhodné pracovní místo preferuje společnost, která je mimo jiné dobrým a stabilním zaměstnavatelem. Těchto hodnot firma dosahuje pomocí dobré firemní strategie s velkým podílem strategie personální. Tato oblast není pouhým nástrojem zaměstnavatele k dosaţení zisku a svých vizí, zaměstnavatel hraje důleţitou roli v oblasti sociální. V zaměstnání trávíme, zvláště v produktivním věku, mnoho času, potkáváme mnoho lidí, kolegů a přátel. Mimo hmotného zajištění, které nám zaměstnání poskytuje, hovoříme o místě, ve kterém realizujeme své sociální potřeby. Aby toto místo nabízelo uspokojení hmotné i sociální, je třeba zabývat se personálními záleţitostmi a rozvíjet vztahy mezi spolupracovníky, vedením a organizací. Také pro zaměstnavatele jsou personální otázky velmi zásadní. Lidské zdroje nejsou zdrojem neomezeným a významně se podílejí na nákladech, výstupech i výnosech organizace. Zvláště v dnešním období globalizace a na druhé straně přílivu levného zboţí z východních států je stále obtíţnější udrţet si své místo na trhu. Podnikatelé musí odolávat stále silnější konkurenci, proto je také oblasti lidských zdrojů, jako nástroji pro získávání konkurenční výhody, věnována stále větší pozornost. Tak jako je povaţována rodina za základ státu, je zaměstnanec základem firmy. Personální politika je nedílnou součástí nástrojů k dosaţení poslání, vizí a zisku, je jedním z pilířů práce s lidskými zdroji, které zajišťují naplnění základních cílů společnosti. Bez zásad, které jsou formou personální politiky stanoveny by bylo obtíţné organizaci řídit. Jsouli stanovené personální normy, systémy a procesy definovány jednoznačně, transparentně a věcně, je vytvořen základ pro spokojenost zaměstnanců i zaměstnavatele. Z pracovní praxe, ve které se setkávám s mnohými dodavateli i zákazníky jsem zjistil, ţe malé firmy nemají striktně stanovenou strategii a nekladou takový důraz na personální řízení a politiku. Při výběru dodavatelů k dlouhodobé spolupráci se dotazuji na jejich cíle, strategii i personální politiku, která úzce souvisí s nabízenými cenami za sluţby. Zástupci menších subjekty nemají jednoznačně definovanou strategii, ale jsou většinou schopni verbálně popsat své cíle a prostředky jak jich chtějí dosáhnout. Svým způsobem mají tito dodavatelé
2
uchopenou strategii, ale vzhledem k její nedostatečné formulaci a aplikaci vhodných nástrojů není rozvíjena a tudíţ neplní svou základní funkci. Hovoříme-li o zaměstnancích, často zaznamenávám nekoncepční řízení lidských zdrojů a neznalost v personálních otázkách. Domnívám se, ţe jak personální strategie, tak i personální politika mají být i v malých firmách řešeny. Zaměstnavatelé tak docílí niţší fluktuace, lepší kvality nabízených sluţeb a niţších nákladů na výrobu. Dále jsou připraveny na rozvoj společnosti, který bez důrazu na práci s lidskými zdroji není jednoduchý. Čím větší podnikatelský subjekt je, tím více se zabývá i personálními záleţitostmi. Je tedy zajímavé zabývat se v diplomové práci dopady personální politiky na fungování firmy. Cílem mé práce je popsat a prokázat vysoký vliv personální politiky na její strategii firmy, náklady a rozvoj. Personální politika také naplňuje společenské poslání organizace, jako je vznik pracovních příleţitostí a tvorba dobrého sociálního prostředí pro pracovníky. Informace a závěry v mé diplomové práci na téma významu personální politiky ve strategii společnosti jsou atraktivní pro jejich moţnou aplikaci do praxe. Teoretické poznatky jsou porovnávány s fungováním personální politiky v reálné organizaci. V první kapitole se zabývám podstatou strategie a faktory, kterými je ovlivňována. Je zde vysvětlena důleţitost strategie a její důsledky na existenci organizace. Detailněji je popsána personální strategie. Na definici strategie navazují Teoretická východiska personální politiky, kde je pojednáno o personální práci, personálním řízení, personální politice a její realizaci. Nedílnou součástí východisek je nezaměstnanost a ostatní vlivy na tvorbu personální politiky. Je zde zmíněn nástroj Evropské unie pro podporu nezaměstnanosti. Nejpodstatnější částí diplomové práce je vliv personální politiky na strategii firmy. Kapitola se zabývá způsoby získávání, rozvoje a udrţování lidských zdrojů a jejich přínosem pro organizaci. Výtah z výroční zprávy společnosti Škoda Auto a.s. dokazuje důleţitost práce s lidským kapitálem v tak velkém subjektu, jakým Škoda Auto a.s. je. Popsané poznatky jsou podpořeny jejich implementací ve společnosti SCHENKER spol. s r.o. Zjištěné závěry a vyhodnocení a samotný závěr prokazují vliv personální politiky ve strategii firmy.
3
1 Strategie firmy 1.1 Pojem firemní strategie Strategie je v obecném pojetí nástroj k dosaţení určité výhody na poli konkurence. V minulosti byl tento pojem spojován hlavně s vojsky, která měla za úkol pomocí vojenské strategie obránit nebo dobýt určitá území, výhody nebo postavení mezi ostatními národy. V současné době je strategické uvaţování a řízení konkurenční výhodou některých firem. Armáda i podnikatelský subjekt shodně vyuţívají svou strategii k docílení výsadního postavení mezi konkurenty. Stimulem pro řešení otázek strategie je buď obrana, tedy nutnost ubránit se hrozící nadvládě jiného subjektu, nebo útok za účelem získání nebo upevnění silného postavení. Takto by se dala strategie rozdělit na pasivní – obrannou a aktivní – útočnou. Uplatnění pasivní strategie lze nejvíce očekávat v období, kdy poptávka převyšuje nabídku a mnohé firmy necítí důvod řešit svou strategii, pouze brání své místo na trhu. V situaci převyšující nabídky nad poptávkou je třeba vyuţít strategii aktivní. Je samozřejmé, ţe nelze vyčkávat s tvorbou jakékoli strategie na okamţiky zásadních změn v poptávce a nabídce nebo okolí. V rámci konkurenceschopnosti i společenského poslání firem by měli podnikatelé plánovat svou strategii jiţ před zaloţením firmy a neustále ji dotvářet a měnit během jejího ţivota. Strategie musí obsahovat obranné i útočné prvky. Strategie je často zaměňována s koncepcí. Koncepce společnosti nebo-li podnikatelský záměr a rozvoj společnosti se zabývají především základními ekonomickými otázkami: co vyrábět, pro koho vyrábět a jak zaopatřit zdroje. Strategie je nástroj jak naplnit koncepci firmy s ohledem na existenci konkurence. Základní cíle strategie jsou udrţet a posílit pozici subjektu na trhu a dosáhnout maximální konkurenceschopnosti a s tím souvisejícího ekonomického prospěchu. V podniku lze rozdělit komplexní strategii na: obchodní (strategie v oblasti ceny, prodejních kanálech, přidaných sluţbách) marketingovou (strategie v oblasti marketingu, získávání zákazníků, ovlivňování poptávky, styku s veřejností) rozvoje (strategie v oblasti získávání nových trhů, nabídky většího objemu a většího portfolia produktů a sluţeb souvisejících) provozní (strategie v oblasti kvality poskytovaného produktu nebo sluţby, přímých a nepřímých provozních nákladů vstupujících do tvorby ceny) 4
výrobní (strategie v oblasti zefektivnění výroby a logistiky) personální (strategie v oblasti know-how, personálních nákladů vstupujících do tvorby ceny, kvality) firemní kultury (kstrategie v oblasti personální, sociálního působení společnosti a komunikace) Obrázek č. 1: Strategie společnosti
Marketingová Rozvoje Konkurenč ní výhoda
Obchodní strategie
Firemní kultuy aj.
Strategie společnosti Personální Výrobní Podkladová zpráva (informace)
Provozní strategie
Firemní kultury aj.
Zdroj: Vlastní zpracování
Obrázek číslo 1 znázorňuje moţné schéma uchopení strategie od dílčího základu po celkovou. Například firemní kultura se objevuje v sekci strategie obchodní (firemní kultura externí – navenek společnosti) i provozní (firemní kultura interní – uvnitř společnosti). Tyto oblasti musí být kompaktní, existuje zde strategická souvztaţnost, a vzájemně tvořit celkovou strategii. Strategie můţe být členěna na jednotlivá střediska dle územního nebo specializovaného rozdělení, musí se ale jednat o vzájemně propojené části, které si navzájem neodporují a mají svou souvztaţnost a návaznost. Vstupem pro strategii je podkladová zpráva obsahující informace, potřeby, cíle a moţnosti podniku, výstupem je získání konkurenční výhody.
1.1.1 Faktory ovlivňující tvorbu strategie Strategie je sestavena na základě výchozí pozice firmy na trhu v době její přípravy a s výhledem na existenci společnosti v budoucnosti. Nelze ji tedy staticky vytvořit a dále 5
neutvářet. V souvislosti s vývojem trhu, konkurence, spotřebitelů a ostatních podmínek musí být také strategie dotvářena a měněna, jedná se o ţivý proces. Níţe jsou uvedeny faktory, které ovlivňují tvorbu strategie. Informace jsou jedním z nejdůleţitějších výchozích bodů pro tvorbu strategie. Informace jsou interního charakteru (o podniku – interní analýzy) a externího charakteru (o okolí – analýzy okolí). Dostupnost informací je odlišná pro různé subjekty, je také třeba rozlišit informace subjektivní a objektivní. Pomocí analýzy dostupných informací o podmínkách, trhu a konkurenci je vytvořen rámec pro strategii. Způsobů jak získat a zpracovat informace je mnoho. Jedním z nástrojů informační analýzy1 je SWOT2, rozbor vnitřních slabých a silných stránek a vnějších hrozeb a příleţitostí. Práce s informacemi, SWOT analýza, by měla být průběţně řešena jako prostředek tvorby podkladu ke změně strategie a cílem udrţitelné konkurenční výhody. Součástí této analýzy můţe být také PEST3, která monitoruje aspekty politické, ekonomické, sociální a technologické. Důleţité je z informací učinit závěry a odhadnout další vývoj. Na základě nekvalitních nebo irelevantních informací můţe být učiněn chybný odhad dalšího vývoje a následkem vytvořena nefunkční strategie, která můţe vést ke ztrátě pozice na trhu nebo aţ k zániku subjektu. Konkurenti mohou mít tendenci podávat záměrně spekulativní nebo neobjektivní zprávy s cílem zmást okolí a získat výhodu drţení pravdivé informace. Takové jednání je regulováno jak etickými bariérami, tak právním rámcem ekonomické činnosti. V oblastech jako jsou ekonomické výsledky firem, hanobení konkurence a úmyslné uvádění v omyl je nutno řídit se právními normami dané ekonomiky. Pravidla jsou stanovena zejména státem, který také hraje důleţitou roli při stanovení strategie z pohledu vnějších podmínek, stejně jako geografická a geopolitická situace včetně související otevřenosti ekonomiky dané země. Geopolitická a geografická situace ovlivňují strategii z pohledu výrobních faktorů a potenciálních odběratelů. Pro Českou republiku se zásadně změnila geografická situace se vstupem do Evropské unie v roce 2004. Vstupem se změnila obchodní strategie mnoha firem, protoţe se značně zjednodušil pohyb zboţí po členských státech, čímţ se rozšířila dodavatelská i odběratelská základna, ale také dostupnost zdrojů. Česká republika je převáţně exportní zemí. Většinu svého exportu realizuje do zemí Evropské unie s převaţující účastí Německa.
1
Existují další externí a interní analýzy: 4C, z anglického Country, Customers, Competition, Costs, analyzuje prostředí z pohledu místních specifik, zákazníků, konkurence a nákladů; 5F je Porterův model trţních sil, zákazníci, substituty, konkurenti, potenciální konkurenti, dodavatelé a mnohé další. 2 Z anglického Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threaths. 3 Z anglického Political, Economical, Social, Technological.
6
Dosud zmíněné faktory nepodléhají tak rychle změnám, oproti vlivům vývoje konkurence, změny poptávky a nabídky, které vyvolávají nutnost přehodnocení strategie mnohem intenzivněji. Strategie by také měla zobrazovat hodnoty společnosti a podporovat naplňování vizí, misí a společenského poslání podnikatelského subjektu.
1.1.2 Teoretická definice strategie „Strategie je formulace takového cílového chování strategického subjektu, které řeší vzájemné postavení minimálně dvou subjektů v jejich neindiferentním vztahu.“ „Indiferentní vztah znamená, že chování jiného strategického subjektu z hlediska záměrů daného subjektu není podstatné a významné (např. výrobce textilu z hlediska výrobního programu si nekonkuruje s výrobcem lodí apod.). Neindiferentní vztah představuje aktivní interakci mezi nejméně dvěma subjekty. Tento vztah může mít podobu vazby: souladného působení subjektů, tj. kooperace; působení protikladného, tj. konkurence; neutralizované podoby vazby v rámci neindiferentního vztahu.“4 Bez existence strategie je těţké obstát v konkurenčním boji. Takový stav můţe v ekonomice vést k vytvoření oligopolu nebo monopolu. Konkurence je nejdůleţitějším stimulem pro tvorbu strategie. Obrázek č. 2: Závislost podstaty strategie podniku na konkurenci5 strategie je velmi podstatná strategie není zcela podstatná, viz. pasivní (hlídat pozici na trhu) Míra důležitosti strategie pro život subjektu
konkurence konkurence
oligopol
monopol
Zdroj: Vlastní zpracování 4
Citát: Strategický management, František Kovář, Vysoká škola ekonomie a managementu, Edice učebních textů, Praha 2008 5 Strategie není zcela podstatná také za teoretického předpokladu dokonalé konkurence.
7
Obrázek číslo 2 schématicky znázorňuje míru důleţitosti existence kvalitní strategie v závislosti na typu konkurence. V dokonalém monopolu není strategie podstatná, protoţe není s kým soupeřit o místo na trhu. I v takové situaci by teoreticky měla být realizována strategie zaručující udrţení si monopolního postavení, neuváţíme-li pravidla hospodářské soutěţe, která monopol vylučují. Podobná situace by nastala ve smluvním oligopolu. Uvnitř oligopolu s dominantní firmou jiţ tento nejsilnější subjekt řeší strategii tak, aby jej nenahradil jiný z členů oligopolu, který dosud zásobuje nepodstatnou část trhu, která není vhodná pro dominantní subjekt. Ve standardním oligopolu jiţ strategie na významu posiluje jak uvnitř skupiny, tak v souvislosti s moţným vstupem dalšího subjektu do odvětví. V konkurenčním prostředí má strategie vysoký význam.
1.1.3 Strategické řízení, tvorba strategie „Proces strategického řízení je jinými slovy způsob, jakým vrcholoví manažeři formulují a uskutečňují závažná rozhodnutí, jejichž smyslem je řešení vzájemného postavení ve vztahu s jiným subjektem.“6 Z uvedeného citátu vyplývá, ţe strategické řízení je ţivý proces, který zastřešují manaţeři. Na tvorbě a realizaci strategie se většinou podílejí veškeré sloţky organizace, odpovědnost mají generální ředitel (vlastníci), ředitelé příslušných odborných úseků, členové nejvyššího managementu. Proces má několik fází, které průběţně ovlivňuje management formou svých zásahů a rozhodováním. Pro vymahatelnost a splnění cílů musí být se strategií ztotoţněni manaţeři a dle jednotlivých stupňů řízení informováni příslušní zaměstnanci. Fáze tvorby strategie: 1. zjištění současného stavu a odhad vývoje (podkladová zpráva, SWOT, PEST, 4C, 5F aj.) 2. příprava různých návrhů strategie s přihlédnutí k vizím a misím, cílům a moţnostem organizace, včetně podnikových plánů (plán investic, rozpočet) vize: směr, kterým se má organizace ubírat ve střednědobém aţ dlouhodobém horizontu mise: jak má organizace působit na okolí k dosaţení strategie 3. schválení vhodné strategie 4. tvorba kritických bodů pro implementaci 5. implementace 6. kontrola naplňování a účinnosti strategie (tvorba forecast7, změny) 7. přístup k manaţerským rozhodnutím v případě nenaplňování strategie 6
Citát: KOVÁŘ, František, Strategický management, Vysoká škola ekonomie a managementu, Edice učebních textů, Praha 2008 7 Forecast, překlad z anglického jazyka „předpověd“. V podniku je termín pouţíván pro přeplánování původního rozpočtu vlivem vývoje.
8
Manaţeři se neúčastní strategického řízení pouze její tvorbou, ale kaţdodenním rozhodováním o chodu organizace.
1.2 Personální strategie Jednou z dílčích strategií, které tvoří strategii celkovou, je personální. Tato strategie je nedílnou a podstatnou součástí celkového vývoje firmy. „Personální strategie je tvořena personální politikou, na niž navazuje plán řízení lidských zdrojů, tzv. personální plán. Ten detailně popisuje systém výběru zaměstnanců, jejich začlenění do pracovních týmů, vytváření organizačních struktur vzdělávání a motivaci personálu.“8 Odpovědným za personální strategii je personální ředitel. Cílem personální strategie je disponování kvalitními personálními zdroji v optimálním mnoţství, v pravé chvíli na pravém místě a za přiměřenou cenu. a) kvalita lidských zdrojů Kvalitní zaměstnanci vykonávají dobře svou práci, efektivně vyuţívají zdroje, jsou motivovaní a vzdělávají se a přinášejí přidanou hodnotu. Zaměstnanci jsou jedním z nejdůleţitějšího „majetku“ firmy. Měřitelnost tohoto strategického ukazatele je obtíţná a nelze pouţít jednoduchý, exaktní výpočet. Lze vyuţít stanovených měřítek komparace zaměstnanců se shodným nebo podobným zařazením v kombinaci s produktivitou a způsobilostí k výkonu práce. Jiná měřítka budou uplatňována na manaţera, vedoucího a řadového zaměstnance. b) optimální mnoţství V souvislosti s naplánovanými výkony je třeba zajistit optimální mnoţství lidských zdrojů. Deficit pracovní síly je dlouhodobě neudrţitelný, generuje nekvalitu a vícenáklady na nevyuţitou kapacitu a přesčasy, často je spojen s vysokou fluktuací. Naopak nadbytek personálu je důsledek neefektivního vyuţívání lidských zdrojů a způsobuje značné vícenáklady. Nejedná se pouze o mzdové náklady na zaměstnance, ale také o výdaje vynaloţené na pracovní místa. Měřítkem pro sledování optimálního mnoţství zaměstnanců je produktivita. 8
Citát: GUINN, Alan, KRATOCHVÍL Oldřich, MATUŠÍKOVÁ Iveta, Strategický management, Evropský
polytechnický institut, s.r.o., 2007
9
c) zaměstnanci v pravé chvíli, na pravém místě, ve správný čas Z hlediska efektivity pracovního kapitálu je nutné, aby byli vhodní zaměstnanci na potřebných pracovních místech, ve správný čas. Organizace musí pečlivě definovat svou potřebu pracovníků a zajistit dosazení na příslušná místa optimální pracovníky. Podnik musí být připraven reagovat na vyvolané změny s vlivem na lidské zdroje. Pomocí personálního plánu je sledována potřeba zaměstnanců – kvantita a plánování v čase, popisy pracovních funkcí, poţadovaný profil pracovníka k dané pozici, výběr vhodných kandidátů a rozvoj zaměstnanců zajišťují vhodnost a flexibilitu pracovníků – kvalitu. d) přiměřená cena Cena lidských zdrojů je stejně jako ostatní nepřímé a přímé náklady zahrnuta do výstupní ceny výrobku nebo sluţby. Náklady spojené s personálem musí být řízeny prostřednictvím rozpočtu. Mzdy jsou stanovovány na základě moţností organizace, vykonávané práce, situace na trhu práce v daném regionu a porovnání se mzdovým ohodnocením stejné nebo podobné pozice na trhu práce v příslušném regionu. Je-li například centrálně stanoveno mzdové rozpětí jednotlivých funkcí, je řešena úprava mezd ve vztahu k regionu koeficientem. Stanovené rozpětí pro účetní 18 – 23.000 CZK můţe být pro region Praha navýšeno koeficientem 1,3 a pro severní Čechy sníţeno koeficientem 0,8. Z důvodu konkurenceschopnosti prodejní ceny produkce nelze akceptovat mzdové náklady extrémně vyšší nad optimem. Na druhé straně velmi nízké mzdy mohou z krátkodobého hlediska uspořit náklady, ale ze střednědobého a dlouhodobého pohledu by vedly ke zvýšení celkových personálních nákladů způsobených vyšší fluktuací a sníţení kvality. Celkové personální náklady obsahují mimo mzdových také náklady na nábor a zaškolení nových pracovníků, vzdělávání a rozvoj, práci se zaměstnanci. Tabulka číslo 1 znázorňuje strategický nástroj – budget (rozpočet) s důrazem na personální oblast. Je evidentní, ţe do personálních nákladů nejsou zahrnuty pouze mzdové. Bod rozpočtem mohou být sledovány další důleţité ukazatele jako jsou průměrný náklad na zaměstnance, podíl personálních nákladů na celkových nákladech, průměrné personální náklady na jednotku produkce a další. Tento nástroj musí být podpořen strategickým rozhodováním managementu. V případě zásadních odchylek za měsíc, čtvrtletí nebo pololetí je třeba učinit taková opatření, aby byl rozpočet nadále funkční. Například kdyby uvedené náklady na zaškolení a vzdělávání byly za čtvrtletí 40% bod rozpočtem, musel by personální ředitel přezkoumat, zda se podařilo zásadně sníţit dodavatelské ceny nebo se ve větší míře vyuţili interní školitelé. Za těchto podmínek by došlo ke změně budgetu (v praxi se často 10
pouţívá forecasting, z anglického forecast – předpověď) a sníţení zmíněných nákladů. Důvod nevyčerpání rozpočtu na vzdělání můţe být neposkytování plánovaného vzdělání zaměstnancům. Důsledek takového jednání můţe sníţit kvalitu personálu, konkurenční výhodu a nenaplnění personální nebo dokonce celkové strategie společnosti. Průběţná kontrola a stanovení nápravných opatření a rozhodnutí je nedílnou součástí kaţdého budgetu. V tabulce jsou uţity zkratky, které jsou dnes běţně pouţívány v rozpočtech. EBITDA9 je hrubý provozní zisk, EBIT 10je hrubý zisk před zdaněním. Tabulka č. 1: Rozpočet rozpočet
skutečnost
odchylka od rozpočtu
I.11
I.11
I.11
6 230
6 041
3%
5 300
5 400
-2%
zaručená mzda
4 000
4 200
-5%
odměny
1 000
900
10%
Pozn. Údaje v tisících CZK
Období Tržby
Přímé náklady Hrubý zisk bez nepřímých nákladů
Personální náklady mzdové náklady
300
300
0%
náklady na zaškolení a vzdělávání
věrnostní program
500
300
40%
náklady na nábor
100
120
-20%
náklady na mzdovou administrativu
100
101
-1%
30
20
33%
200
100
50%
naklady na ochranné pomůcky ostatní náklady
Náklady na obchod Náklady na reprezentaci
Mana a škody Investice
Opravy a údržba Ostatní náklady
EBITDA Odpisy, amortizace
EBIT Úroky a zdanění
Čistý zisk
9
EBITDA, z anglického ernings before interest, taxes, depreciation and amortization. EBIT, z anglického ernings before interest and taxes.
10
11
2 Teoretická východiska personální politiky 2.1 Personální práce11 Personální práce je často popisována jako jeden z hlavních nástrojů při dosahování ekonomických a sociálních cílů podniku. Základním cílem personální práce je aktivní podpora plnění hlavního cíle podniku, dlouhodobé udrţení podniku na trhu, náročném a neustále se měnícím prostředím, jeho rozvoj a naplňování stanovených vizí a dosaţení ekonomického zisku. Jedná se především o vyuţití personálního potenciálu, který je definován intelektem, schopnostmi, schopností adaptace, mírou předvídavosti, a úrovní motivace, tj. mírou ochoty vyuţít svých schopností v poţadované intenzitě k tomu, aby se v ekonomicky náročném prostředí podařilo realizovat potřebné změny nutné k úspěšnému přeţití v ekonomické soutěţi. Nejdůleţitější úloha personální práce je organizování procesu změn v kvalitě a ve struktuře lidských zdrojů podniku v souladu s potřebami a moţnostmi, sociálního a ekonomického okolí podniku a poţadavky zaměstnanců.
2.2 Personální řízení12 Činnosti manaţerů, vedoucích pracovníků a specializovaných pracovníků které jsou vykonávány s orientací na člověka jsou personálním řízením. Personální řízení je spojeno se systémem řízení personální práce v organizaci, činností specializovaných útvarů a specializovaných pracovníků. Systém řízení personální práce můţe být také nazýván personalistika. Personální řízení zahrnuje dvě vzájemně souvztaţné, ale poměrně nezávislých funkčních oblastí : 1. Vlastního vedení lidí Jde o přímé ovlivňování postojů a jednání pracovníků, subjektem této funkční oblasti řídící pracovníci na veškerých úrovních řízení
11
Zdroj: Ţiţka, Miroslav, Ekonomika a řízení podniku, Technická univerzita Liberec, 2005 Zdroj: HORALÍKOVÁ Marie, Personální řízení, Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta, 2008 12
12
2. Utváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků Jedná se hlavně o organizační, metodické a věcné zabezpečení všech sociálních personálních procesů v podniku, vytvoření rámce, ve kterém jsou uskutečňovány rozhodovací procesy vedoucích pracovníků ve vztahu k jednotlivým zaměstnancům a pracovním útvarům. Za vytváření tohoto funkčního rámce odpovídá především personální útvar organizace. „Úkolem personálního řízení je vést pracovníky k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity svého podniku ( organizace) . Konkrétně lze tento úkol charakterizovat ve třech složkách: - vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků tak, aby v každém okamžiku požadavkům konkrétního pracovního místa odpovídala způsobilost pracovníka; zároveň je nutné s předstihem reagovat na budoucí potřeby - optimální využívání pracovních sil v podniku, resp. optimální využívání potenciálu pracovního podniku - personální a sociální rozvoj pracovního podniku, tj. rozvoj potenciálu lidí tak, aby směřoval
k vnitřnímu
uspokojení
(seberealizaci)
i
k uspokojování
materiálních
a
nemateriálních potřeb lidí“13
2.2.1 Rozdíl mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením „Řízení lidských zdrojů a personální řízení – shodné rysy : Strategie personálního řízení i strategie řízení lidských zdrojů vycházejí z podnikové strategie. Personální řízení i řízení lidských zdrojů uznávají, že za řízení lidí jsou odpovědní linioví manageři. Personální útvar poskytuje nezbytnou radu a podpůrné služby umožňující manažerům dostát této odpovědnosti. Hodnoty personálního řízení a přinejmenším i „měkké“ podoby řízení lidských zdrojů se shodují v pohledu na „respektování jedince“, vyváženost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovně jejich schopností pro jejich vlastní uspokojení i pro snadnější plnění cílů organizace. Personální řízení i řízení lidských zdrojů uznávají, že jednou z jejich nejdůležitějších funkcí je přizpůsobování lidí neustále se měnícím
13
Citát: HORALÍKOVÁ Marie, Personální řízení, Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta, 2008
13
požadavkům organizace – zaměstnávání správných lidí na správných místech a příprava a rozvíjení správných lidí pro práci na těchto místech. Personální řízení i řízení lidských zdrojů používají stejným způsobem metody výběru pracovníků, analýzy schopností, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoje manažerů a řízení odměňování. Personální řízení stejně jako „měkká“ podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace. Řízení lidských zdrojů a personální řízení - rozdíly : Personální řízení, stejně jako „ měkká“ podoba řízení lidských zdrojů, přikládá v systému pracovních vztahů značný význam procesům komunikace a participace. Řízení lidských zdrojů klada větší důraz na strategický soulad a strategickou integraci. Řízení lidských zdrojů je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii. Řízení lidských zdrojů přikládá větší význam řízení kultury a dosahování oddanosti (vzájemnosti ) . Řízení lidských zdrojů klade větší důraz na roli liniových manažerů jako realizátorů politiky lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je celostním přístupem orientovaným na všechny zájmy podniku – zájmy členů organizace (pracovníků) jsou uznávány, ale podřízeny zájmům podnikání. Od specialistů na lidské zdroje se očekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personál. Řízení lidských zdrojů považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva, a nikoliv za nákladovou položku.“ 14
2.3 Personální politika „Personální politika – souhrn relativně stabilních zásad, jimiž se podnik řídí při rozhodováních, týkajících se přímo nebo nepřímo lidského činitele (pracovníků) a práce. Je součástí podnikové politiky jako celku. Personální politika určuje hlavní cíle, priority a normy jednání pro personální oblast. Její součástí bývá rozpracování dílčích oblastí - např. zásady vyhledávání a přijímání nových pracovníků, vzdělávací politika, mzdová a platová politika, zásady realizace pracovní kariéry v podniku, politika vůči odborovým organizacím apod. Formulovat personální politiku je první krok, na který musí navazovat její plné 14
ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, Grada 2007
14
uplatňování. Velice důležitým krokem je seznámení všech pracovníků podniku s obsahem personální politiky a zdaleka nejdůležitějším je formulované a vyhlášené zásady skutečně dodržovat. V tomto smyslu souvisí personální politika velmi úzce s etickým kodexem podniku. Cílem personální politiky je pozitivně ovlivnit získávání a rozmisťování pracovníků, racionální využívání jejich potenciálu, seberealizaci pracovníků na každém pracovišti a rozvoj osobnosti pracovníků. Personální politika je součástí koncepce rozvoje podniku a ve vnějších vztazích se orientuje na komunitu a regionální prostředí podniku.“ 15
2.3.1 Realizace personální politiky Personální politika je realizována prostřednictvím stanovení zásad a personálního řízení. Význam personálního řízení a politiky je v poslední době zvyšován, protoţe zaměstnanci tvoří velkou část firemních nákladů a zároveň zvětšují hodnotu podnikatelského subjektu. Odpovědnost za tuto činnost má zpravidla personální ředitel nebo manaţer, v malých podnicích můţe tuto roli zastávat jednatel společnosti nebo výkonný ředitel. Hlavní úkoly personalisty jsou stanovení rozpočtu, zajištění, dostupnost personálních zdrojů a jejich flexibilita, k čemuţ patří sledování a odhady vývoje na trhu práce, udrţení kvality zaměstnanců prostřednictvím vzdělávání a talent managementu, tvorba organizační struktury a popisu funkcí, stanovení systému odměňování a motivace, hodnocení zaměstnanců, dodrţování platné legislativy a ochrany zdraví a působení organizace jako zaměstnavatele na veřejnost. Zastřešující personální ředitel vyuţívá ke své činnosti střední management, jehoţ kaţdodenní činností je i personální práce. Problémem můţe být situace, kdy není střední management proškolen v personální oblasti, ale je u něj kladen důraz především na tvrdé znalosti. Je tedy úkolem personalisty, aby byli vedoucí zaměstnanci pravidelně proškolování v oblasti personální. Níţe je uveden popis hlavních úkolů personálního manaţera. stanovení rozpočtu Personální manaţer tuto činnost zastřešuje a řídí. V oblasti poţadovaného počtu pracovníků na jednotlivé činnosti se spoléhá na dílčí personální plány zodpovědných vedoucích pracovníků, kteří na základě realizovaných a plánovaných objemů stanovují poţadavky na zaměstnance. Rolí personalisty je kontrola objemu lidských zdrojů, ocenění těchto zdrojů a započítání nákladů na motivaci, vzdělávání, fluktuaci, získávání zaměstnanců
15
Citát: HORALÍKOVÁ Marie, Personální řízení, Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta, 2008
15
a dalších finančních dopadů personálu na rozpočet. Personální manaţer by měl být odpovědný za aktualizaci a dodrţování budgetu. zajištění, dostupnost personálních zdrojů a jejich flexibilita, sledování a odhady vývoje na trhu práce Personalista stanovuje systém přijímání pracovníků, je zodpovědný za doplnění pracovníků na volná místa resp. zajištění potenciálního personálního zdroje, ve spolupráci s interními zdroji a náborem zaměstnanců z trhu práce. Tomuto procesu předchází identifikace volných pracovních míst, která vychází z potřeb organizace. V současné době má význam při nabídkách práce internet, méně časté jsou inzeráty v tisku. Při obsazování některých důleţitých pozic, hůře obsazovaných nebo dočasných míst spolupracují personalisté s personálními agenturami. Personální ředitel musí v plánování a obsazování zdrojů zohlednit optimum kmenových zaměstnanců oproti externím, kteří nejsou zaměstnanci řízeného subjektu. Zdroje musí být také flexibilní ke změnám z pohledu výkyvů v produkci, interní organizace práce a případným změnám místa výkonu práce. Tato kritéria jsou velmi individuální podle typu podniku. „Flexibilita lidských zdrojů, tj. zařazení správného člověka na správné místo. To předpokládá mít lidi schopné změnit místo, funkci i práci, předpokládá to dobrou vzdělávací soustavu, aby lidé byli schopni, ochotni a připraveni na možné změny v zaměstnání a byli i motivováni k činnostem, které změny připravují a vyžadují je. Tato flexibilita lidí musí být systematicky budována, musí k ní být použity adekvátní nástroje a musí být vytvořena příznivá podniková atmosféra, která podnikovou profesní a sociální mobilitu podporuje.“16
K zajištění personálních zdrojů musí personalista sledovat vývoj
nezaměstnanosti v různých odvětvích a regionech a průměrnou mzdu dle jednotlivých pozic. Některá data lze získat z Českého statistického řadu, další od soukromých firem, které se zabývají sledováním a výzkumem trhu práce. udrţování kvality zaměstnanců prostřednictvím vzdělávání Nejprve musí dojít k identifikaci vzdělávacích potřeb s důrazem na jejich přidanou hodnotu pro organizaci. Některá školení jsou ze zákona povinná, jako je například bezpečnost práce, poţární ochrana, školení řidičů a další. Ostatní potřeby je třeba označit ve spolupráci s vedoucími pracovníky a s ohledem na personální strategii v oblasti vzdělávání. Personalista 16
Citát: ZLÁMAL Jaroslav, HORVÁTH Martin, Řízení lidských zdrojů, Univerzita Palackého v Olomouci,
2005
16
následně poţadavky vyhodnotí z pohledu nákladů, udrţování kvality zaměstnanců a návratnosti pro společnost. Vzdělávání je zvyšování osobní kvalifikace, která musí být okamţitě nebo v budoucnosti vyuţitelná pro daný podnik. V opačném případě hrozí zvýšení kvalifikace pro konkurenci na úkor podniku. Specifickým rozvojem osobnosti je tzv. talent management, kdy si podnik vychovává z vlastních zdrojů kvalitní zaměstnance z pracovníků s vysokým potencionálem. Talent management také souvisí se zajištěním personálních zdrojů, protoţe podnik má připravené zdroje pro svůj rozvoj a změny, dále je cílem, aby byli správní lidé na správném místě, ve správný čas. tvorba organizační struktury a popis pracovních funkcí Aby mohla být organizace řízena, musí být vytvořena funkční a transparentní organizační struktura. Struktury se dělí na pevné (liniová, funkcionální, liniově štábní, divizionální) a pruţné (maticová a projektová). Často nastavené typy organizačních struktur jsou uvedeny níţe. Liniová struktura Obrázek č. 3: Liniová struktura
Generální ředitel Obchodní ředitel
Provozní ředitel
Finanční ředitel
Personápní ředitel
Kaţdý ředitel působí v rámci své odbornosti a kompetencí na celou organizaci. Výhodou je transparentní a jednoduché, centralizované a také harmonické řízení napříč organizací za předpokladu, ţe existuje úzká propojenost a komunikace na úrovni odborných ředitelů, kteří jsou vedeni generálním ředitelem ke společným cílům a plnění strategie a vizí společnosti. Naopak je-li absence souladu mezi konáním odborných ředitelů, hrozí izolovanost odborných úseků, která je důsledkem nejednotnosti při naplňování vize. Nevýhodou je dále velký odstup od pracovníků, na něţ jsou kompetence realizovány a nárůst byrokracie, zdlouhavé procesy
17
realizace. „Nebezpečí: štáby pod. tzv. metodickým řízením rozšiřují svou pravomoc a nahrazují manažery, kteří mají odpovědnost!!“17 Liniově štábní struktura Obrázek č. 4: Liniově štábní struktura
Generální ředitel
Obchodní ředitel
Odborný štáb
Osobní štáb
Provozní ředitel
Finanční ředitel
Technický ředitel
Jedná se o velmi funkční organizační strukturu. Opodstatnění má v případech, kdy liniový ředitel deleguje část svých pravomocí na štábní jednotky. Důleţité je přesně vymezit, které kompetence spadají pod kterou úroveň řízení. Úskalím můţe být nekonzistence vedení.
Divizionální, geografická struktura Obrázek č. 5: Divizionální struktura
Generální ředitel Ředitel závodu I
17
Ředitel Závodu II
Ředitel pro východní Evropu
Ředitel pro západní Evropu
Citát: MAREŠ Svatopluk, ROŠICKÝ Stanislav, Základy managementu, Aplikační systematický přehled,
GAUDEAMUS, 2006
18
Uvedená struktura je vyuţívána spíše u středních a velkých společností. Její výhody spočívají rychlejší implementaci rozhodnutí na základě decentralizované struktury a blízkosti a odbornosti ředitele ve vztahu ke své jednotce. Jednotky působí jako samostatná nákladová resp. výnosová centra s vlastním plánem. Dílčí jednotky jsou čitelné z pohledu ekonomického přínosu celé organizaci, coţ můţe být zvláště efektivní, jsou-li nastaveny jednotlivé divize podle produktů. Nevýhodou můţe být nejednotnost v řízení a celkové nekompatibilitě dílčích útvorů s ostatními. Maticová a projektová struktura Obrázek č. 6: Maticová a projektová struktura
Generální ředitel Obchodní ředitel
Provozní ředitel
Finanční ředitel
Personápní ředitel
Pracovník 1
Pracovník 1
Pracovník 1
Pracovník 1
Projektový manaţer I
Pracovník 2
Pracovník 2
Pracovník 2
Pracovník 2
Projektový manaţer II
Pracovník 3
Pracovník 3
Pracovník 3
Pracovník 3
Projektový manaţer III
Tyto struktury jsou pouţívány především v rámci řízení projektů a změn. Pracovník (1) má dva nadřízené jednak dle specializace oddělení (obchodní ředitel) a dle řízení projektu (projektový manaţer I). Maticová struktura je vyuţívána při menších projektech, projektová při větších a dlouhodobějších. Projektová struktura předpokládá aţ 100% vyuţití pro projekt. Výhodou je efektivní projektové řízení a spolupráce napříč organizací, nevýhodu můţe generovat dvojí nadřízenost z pohledu preference plnění úkolů a časového vytíţení a ztráta identity v oddělení, ke kterému je pracovník příslušný. Popis pracovní funkce je nutný k řízení organizace i splnění legislativních poţadavků. Popis je tvořen ve spolupráci s odbornými vedoucími a ohledem na celkovou strategii subjektu. Zodpovědnost za zavedení, proces a kontinuitu tvorby pracovních popisů má personální ředitel. V popisu všech aktuálních funkcí jako souhrnu by měla být nalezena
19
kompetence a odpovědnost za kaţdou dílčí aktivitu ve společnosti. Popis pracovního místa má zejména obsahovat: název pracovní pozice, případně číslo pozice druh vykonávané práce, odpovědnost popis vztahu vykonávané práce k organizaci, cílům, strategii, procesům, řízení stanovení systému odměňování a motivace Systém odměňování je v přímé souvislosti s personálním rozpočtem. Odměňování musí být motivující a zároveň podpořit dlouhodobé plnění plánu personálních nákladů. Nastavení mzdových rozpětí dle funkcí nebo výkonu musí být spravedlivé, podporovat rozvoj zaměstnanců a zobrazovat přímou úměrou výši ohodnocení a zodpovědnosti. Kvalitní systém odměňování by měl být konfrontován se situací na trhu práce. Mzda případně plat je nejdůleţitějším nástrojem motivace zaměstnanců. Samotná zaručená mzda nepůsobí motivačně dlouhodobě, její zvýšení má dočasný efekt na výkon. Je třeba disponovat s motivačním ohodnocením nad rámec zaručené mzdy, které manaţerům umoţňuje motivovat podřízené. Jedná se o bonusy nad rámec zaručené mzdy v souvislosti s individuálním výkonem, skupinovým výkonem, podání zlepšovacích a úsporných návrhů, věrnostní program apod. Tyto bonusy musí být personálním manaţerem zohledněny v rozpočtu. V případě jejich nevyplacení se vytvořené rezervy mohou rozpustit do zisku za období nebo ponechat do období příštího. Motivace zaměstnanců je rozdílná podle pracovního zařazení. Dělnické pozice více uspokojí finanční bonus oproti nefinančnímu18, který můţe být více zajímavý pro manaţera nebo jiného administrativního pracovníka. Některé nefinanční bonusy jsou přijatelné pro obě skupiny podobně, například zvýšení nároku na dny dovolené nad rámec legislativní normy je přijatelný pro většinu pracovníků, dá se však přirovnat k zaručené mzdě, jejíţ efekt je rozhodující při výběru zaměstnavatele a setrvání v pracovním poměru, z hlediska dlouhodobého zlepšení výkonu příliš motivační není. Motivace je pohon výkonu organizace, tudíţ je třeba věnovat ji adekvátní pozornost. Obrázek číslo 3 znázorňuje proces tvorby motivačních nástrojů. 18
Jedná se o zjištění z praxe. Při řízení kolektivu dělníků a administrativních pracovníků dělníci nejvíce reagovali na motivaci finančními bonusy (příplatky za práci přesčas a v dny pracovního klidu nad rámec zákona, jednorázové motivační odměny, příplatky na zdravotní a sociální připojištění apod.), méně pozitivně reagovali na bonusy formou vzdělání a rozvoje. Naopak některé administrativní pozice byly mimo finančních bonusů motivovány přípravou na postup v kariéře, jazykovými kurzy apod. Obě skupiny pozitivně reagovaly na přidání dovolené a dalšího placeného volna nad rámec zákona. Nefinanční bonus, který velmi motivoval dělníky, byla jejich zainteresovanost v plánování a realizaci změn v pracovních postupech a na pracovišti. Tím si vytvářeli lepší pracovní podmínky a často svými příspěvky zlepšili procesy. Motivačně na dělníky působil fakt, ţe jsou součástí tvorby svého pracovního prostředí.
20
Obrázek č. 7: Proces stanovení motivačních nástrojů
2. Stanovení 3. Finanční 1. Identifikace motivačních ocenění motivačních programů a cílů motivačních nástrojů pro organizaci programů
4. Předloţení programů a 5. Schválení doporučení motivačního generálnímu programu řediteli (TOP managementu)
6. Začlenění programu do 7. 9. Průběţné 8. Vyhodnocení rozpočtu a Implementace kontroly a přínosu příprava programu změny dokumentace
Ad1) Identifikace motivačních nástrojů probíhá na vstupním pohovoru se zaměstnancem nebo při průběţných hodnotících pohovorech. Je moţné čerpat ze zkušenosti jiných subjektů nebo literatury. Motivace také souvisí s aktuální sociální situací a dalšími externími vlivy. Identifikace také musí proběhnout ze strany organizace, jedná se o potřeby subjektu k zajištění flexibility a kvalitního výstupu zaměstnanců. Měly by být stanoveny cíle, které jsou od motivace očekávány. Obecně by měly být cíle formulovány dle tzv. metody SMART19. Ad2) Motivační programy se dělí na finanční (odměny za nadstandardní výkon, za zvýšení zisku, zlepšovací a úsporné návrhy, podíly na obratu, zisku, poukázky, příspěvky na pojištění apod.) a nefinanční (dovolená nad rámec zákoníku práce, jazykové a vzdělávací kurzy, zaměstnanecké školky apod.), které nejsou realizovány prostřednictvím příplatků do výplaty. Velmi motivačně také působí nehmotné benefity, jako jsou sociální a environmentální aspekty v zaměstnání, dobrá organizace práce a stabilita organizace na trhu. Ad3) Motivační programy, s výjimkou popsaných nehmotných benefitů, musí být finančně ohodnoceny a zaneseny do rozpočtu. Ad4 a ad5) Po sestavení několika variant motivačních programů, jsou tyto předloţeny top managementu společnosti a po jejich projednání schváleny. Ad6) Po schválení jsou náklady zaneseny do personálního rozpočtu. Rozpočet není pouze ukazatelem finančních nákladů, indikuje také realizaci motivace ve společnosti formou pravidelného porovnávání plánu se skutečně vynaloţenými náklady. Ad7) Implementací rozumíme informování zaměstnanců o motivačním programu. Způsob podání informace je zásadní pro motivační funkci programu. Jednak personál musí pochopit systém dosaţitelnosti jednotlivých bonusů, na druhé straně je třeba psychologicky i fakticky prokázat výhodnosti bonusů pro zaměstnance i dopadu na celou společnost a tím vzbudit 19
SMART, z anglického S – Specific, M – Measurable, A – Achievable, R – Relevant, T – Timed. Jedná se o metodiku stanovování cílů, stanovené cíle musí být konkrétní, měřitelné, dosaţitelné, odpovídající a termínované.
21
jejich zainteresovanost. Špatné vysvětlení motivačních programů můţe v důsledku působit negativně – zaměstnanci mají pocit, ţe bonusu nemohou dosáhnout, nemají jistotu, ţe se jedná o výhodu nebo získají domněnku, ţe za kaţdou činnost nad rámec svých povinností budou extra ohodnoceni. Ad8 a ad9) Jelikoţ se jedná o poměrně vysoké náklady, musí organizace průběţně kontrolovat realizaci motivace, její efektivitu a návratnost formou plnění stanovených cílů. Nástrojem pro kontrolu je plnění rozpočtu, hodnotící pohovory, sledování výkonnosti, testy a celkové hodnocení tvořené interně nebo externí společností. Některé komplexní hodnocení činnosti organizace obsahují hodnocení lidských zdrojů, příkladem je Model EFQM20. Management musí na základě informací z hodnotících zpráv a poznatků zaujmout stanoviska, učinit rozhodnutí a případně implementovat změny. Proces kontroly musí být ţivý, periodicky nebo namátkově opakovaný. hodnocení zaměstnanců Pro udrţení kvalitních a motivovaných zaměstnanců je nutné provádět jejich hodnocení. Cílem je zhodnotit plnění stanovených úkolů, stanovení dalších, identifikovat potřeby zaměstnance, jeho zainteresovanost, motivaci a představy o dalším vývoji a výsledky porovnat s potřebami organizace. Zaměstnanec má získat objektivní zpětnou vazbu na své působení v organizaci a mít moţnost projevit vlastní postoj ke společnosti a nadřízenému. Pro zachování objektivity a vhodného způsobu hodnocení by měl být přítomen i zástupce personálního oddělení k této činnosti proškolený. Aby byla zachována objektivita především při hodnocení vedoucích pracovníků a organizace zaměstnanci, je často vyuţíván anonymní dotazník. Hodnocení zaměstnance můţe být provedeno jeho bezprostředním nadřízeným, který má představu o pracovních výkonech hodnoceného. Hodnoceny jsou měkké i tvrdé dovednosti hodnoceného, jeho celkový přínos pro organizaci a řešen další vývoj. Z hodnocení musí být učiněný záznam, který je akceptován oběmi stranami. Nástroji hodnocení jsou osobní pohovory, dotazníky, testy nebo kombinace. dodrţování platné legislativy a ochrany zdraví Základním pramenem pro úpravu pracovně právních vztahů je zákoník práce. V oblastech, které nejsou v zákoníku práce řešeny nebo jednoznačně popsány je přihlíţeno k dalším právním normám.
20
Model EFQM, z anglického
22
působení organizace jako zaměstnavatele na veřejnost Personální ředitel je zodpovědný, za způsob jakým je organizace vnímána zaměstnanci a ostatní veřejností, zajišťuje komunikaci s odborovými organizacemi. Jeho úkolem je řídit aktivity v personální oblasti tak, aby byla organizace vnímána jako dobrý, stabilní a atraktivní zaměstnavatel.
2.3.2 Makroekonomická východiska a externí vlivy personální politiky Personální politika je ovlivňována makroekonomickým vývojem. Zaměstnavatel musí přihlíţet k makroekonomickým trendům, které určují poptávku a nabídku na trhu práce. Zajímavou zkušenost přinesla personálním manaţerům poslední finanční krize, která začala na konci roku 2008 a postupně odeznívala v roce 2010 a následky jsou patrné i v roce 2011. Graf číslo 1 ukazuje zvýšenou nezaměstnanost v těchto letech oproti předchozím. V důsledku rapidního sníţení poptávky firmy čelily tlaku na optimalizaci zaměstnanců. Některé podniky zcela ukončily svou činnost a uvolnily velký počet pracovní síly. Jiné organizace hodně propouštěly pracovníky s cílem sníţit personální náklady. Na trhu práce se zvýšila nabídka. I přes tento fakt se nezastavil růst průměrné mzdy. Podniky se zbavovaly v první řadě dočasné pracovní síly a následně méně kvalitních zaměstnanců. Vznikaly problémy s identifikací kvality resp. nekvality. Manaţeři čelili úvahám o dalším vývoji ekonomiky a souvisejícímu rozhodování, kolik lidí propustit a z jakých oddělení. Je zajímavé, ţe byla uvolněna i velká část manaţerů. Firmy optimalizovaly své procesy a redukovaly počty řídících pracovníků pomocí slučování a přerozdělování kompetencí. Některé organizace se rozhodly ponechat vyšší počet kvalitních zaměstnanců nad rámec jejich vyuţití s výhledem získání konkurenční výhody ve fázi oţivení ekonomiky. Krize poučila manaţery důsledně řídit personální náklady, řešit flexibilitu pracovníků organizace a více se zabývat personální politikou. Pozitivním přínosem je vnímání větší důleţitosti personálních aspektů firmami i po odeznění krize. Nezaměstnanost Nezaměstnaní tvoří část ekonomicky aktivního obyvatelstva, kteří splňují tři základní kritéria - nemají placené zaměstnání ani sebezaměstnání, aktivně práci hledají a jsou do ní schopni během určité doby nastoupit. Zaměstnaní jsou lidé, kteří mají placené zaměstnání nebo sebezaměstnání a to i v období mateřské dovolené, nemocenské, dovolené na odpočinek apod. Ekonomicky neaktivní obyvatelé jsou penzisté, studenti a další, kteří nesplňují podmínky zaměstnaného nebo nezaměstnaného obyvatelstva. V České republice je dle 23
metodiky Českého statistického úřadu za ekonomicky aktivního obyvatele povaţován člověk od 15 let věku. Pro personální politiku je důleţitým ukazatelem míra nezaměstnanosti, která určuje podle různých metodik podíl nezaměstnaných na ekonomicky aktivním obyvatelstvu. Ekonomové rozlišují tři základní typy nezaměstnanosti. Frikční nezaměstnanost tvoří ekonomicky aktivní obyvatelé, kteří z důvodu ztráty zaměstnání, odchodu ze zaměstnání nebo vstupu na trh práce hledají volné pracovní místo. Strukturální nezaměstnanost je způsobena útlumem nabídky práce v určitých průmyslových oblastech, která je způsobena poklesem poptávky po produkci. Vlivem posílení poptávky po produkci z jiné oblasti nebo vzniku nových odvětví doprovází strukturální nezaměstnanost také nabídka nových volných pracovních míst s odlišnými poţadavky na kvalifikaci zaměstnanců. Ke vzniku cyklické nezaměstnanosti dochází vlivem opakovaných hospodářských cyklů od ekonomického růstu k ekonomické stagnaci. Všechny uvedené druhy nezaměstnanosti ovlivňují nabídku na trhu práce a tím i cenu práce. Personální politika potom odráţí dlouhodobě zvýšenou nebo sníţenou nezaměstnanost v personálním rozpočtu, plánu i systému odměňování. Graf č. 1 Nezaměstnanost v České republice v období let 2004 - 2010
Česká republika Hlavní město Praha
16
Středočeský kraj Jihočeský kraj
14
Plzeňský kraj 12
Karlovarský kraj
10
9.2
Ústecký kraj
9
8
8.1 6.6
6
9
8 5.4
4 2 0 2004
2005
2006
2007
Liberecký kraj Moravskoslezský kraj Zlínský kraj Olomoucký kraj Jihomoravský kraj Vysočina Pardubický kraj Královéhradecký kraj Liberecký kraj Ústecký kraj Karlovarský kraj Plzeňský kraj Jihočeský kraj Středočeský kraj Hlavní město Praha Česká republika
2008
2009
Královéhradecký kraj Pardubický kraj Vysočina Jihomoravský kraj Olomoucký kraj Zlínský kraj Moravskoslezský kraj
2010
Zdroj: Český statistický úřad, vlastní zpracování
Graf číslo 1 zobrazuje průměrnou míru nezaměstnanosti v krajích v období let 2004 – 2010. Osa x znázorňuje období, osa y průměrnou míru nezaměstnanosti v procentech a osa 24
z kraje. Červená spojnice s popisem hodnot ukazuje průměrnou míru nezaměstnanosti v celé České republice, ostatní ukazují průměrnou míru nezaměstnanosti v jednotlivých krajích. Z grafu je evidentní dopad ekonomické krize v letech 2008 – 2010, která způsobila zvyšování průměrné míry nezaměstnanosti. Naopak do roku 2008 měla nezaměstnanost klesající tendenci, coţ můţe být důsledkem růstu ekonomiky České republiky. Kraje mají shodný trend, ale pohybují se v jiných hodnotách. Zprůměrováním hodnot za uvedené období jednotlivých krajů dojdeme k závěru, ţe nejniţší míra nezaměstnanosti je v Hlavním městě Praha (3,07 %), nejvyšší v Ústeckém kraji (13,39 %) a Moravskoslezském kraji (12,27 %). Pohled na nezaměstnanost je třeba propojit s demografickými ukazateli, rychlé sniţování ekonomicky aktivního obyvatelstva můţe ovlivnit hodnotu míry nezaměstnanosti. Personalista můţe na základě uvedených dat odhadnout, ţe v krajích s vysokou mírou nezaměstnanosti bude, vzhledem k vysoké poptávce po práci, niţší cena práce. Otázkou zůstává kvalifikace resp. flexibilita místních nabídky práce. Tabulka číslo 2 demonstruje na časovém vzorku 03/2010 – 01/2011 postavení České republiky v míře nezaměstnanosti mezi ostatními členskými státy Evropské unie. Česká republika patří k zemím s niţší mírou nezaměstnanosti, pohybuje se pod průměrem celé Evropské unie. Pro srovnání jsou uvedeny hodnoty Spojených států a Japonska. Tabulka č. 2: Nezaměstnanost v Evropské unii Země Rakousko Holandsko Lucembursko Malta Německo Kypr Rumunsko Česká republika Slovinsko Dánsko Velká Británie Švédsko Finsko Belgie Itálie
% 4,4 4,4 4,7 6,5 6,7 7,0 7,2 7,3 7,4 7,6 7,8 8,2 8,3 8,3 8,5
Země Polsko Francie Bulharsko Portugalsko Maďarsko Řecko Irsko Slovensko Estonsko Litva Lotyšsko Španělsko Evropsá unie (27 zemí) Spojené Státy Japonsko
Zdroj: Český statistický úřad, vlastní zpracování
25
% 9,7 9,7 10,0 11,1 11,4 12,3 13,6 14,5 16,4 17,9 19,0 20,3 9,6 9,6 5,1
Evropská unie se snaţí podporovat zaměstnanost a to z důvodu ekonomicky prospěšných. Vysoká nezaměstnanost by zapříčinila sníţení kupní síly obyvatelstva, potřebu finanční dotace nezaměstnanosti a nutnost větších vládních intervencí do ekonomiky. Motivem jsou i politické důvody. V případě extrémně vysoké nezaměstnanosti v některé z členských zemí by hrozila migrace nezaměstnaných do jiného státu Unie, čímţ by byl ovlivněn tamní trh práce a jednalo by se o problematický jev pro rezidenty hostitelské země. Sniţování nezaměstnanosti je mimo jiné podporováno přímými subvencemi Evropské unie, například prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a nezaměstnanost, který je popsán v kapitole 4 a Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost. „Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost je víceletým tematickým programem v gesci Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR (MŠMT), v jehož rámci je možné v programovacím období 20072013 čerpat finanční prostředky z Evropského sociálního fondu (ESF), jednoho ze strukturálních
fondů
Evropské
unie
(EU).
Operační
program
Vzdělávání
pro
konkurenceschopnost se zaměřuje na oblast rozvoje lidských zdrojů prostřednictvím vzdělávání ve všech jeho rozmanitých formách s důrazem na komplexní systém celoživotního učení, utváření vhodného prostředí pro výzkumné, vývojové a inovační aktivity a stimulace spolupráce participujících subjektů. V rámci celkového finančního plánu alokace pro Českou republiku pro cíl Konvergence v letech 2007 – 2013 je na OP VK alokováno 7 % z prostředků strukturálních fondů EU, tj. 1 828,7 mil. €. Z celkové částky na financování OP VK tvoří 85 % zdroje EU (ESF) a 15 % národní zdroje ze státního rozpočtu.“21
Substituční a důchodový efekt Jaký je vztah mezi mzdovou sazbou a mnoţstvím nabízené práce? Zvýší-li se hodinová sazba, stává se práce atraktivnější a roste nabídka dalších hodin práce. Vzniká tendence nahrazovat volný čas prací – hovoříme o substitučním efektu. Na druhé straně je moţné při zvýšené mzdové sazbě získat stejné mnoţství statků jako před navýšením sazby, ale za méně odpracovaných hodin, tedy získání více volného času. Za okolností, kdy se nemění ceny statků a je zvýšením sazby zvýšen reálný příjem, vniká tendence nahrazovat práci volným časem, jedná se o důchodový efekt.
21
Citát: http://www.esfcr.cz/07-13/opvk
26
Další externí vlivy Nabídku a poptávku práce ovlivňuje celková ekonomika země, právní rámec zaměstnání, velikost trhu práce a místní zvyky. Vstupem České republiky do schengenského prostoru22 se rozšířila nabídka i poptávka práce. Místní zvyky souvisejí s preferováním práce před ostatními činnostmi. Jsou země, ve kterých nejsou obyvatelé motivováni k práci, protoţe v ní nevidí jediný způsob obţivy, raději se například zabývají pěstováním dobytka a dalším způsobem zajištění vlastního ţivobytí. Z takového důvodu není vţdy moţné přesunout aktivity podniku do zemí, kde můţe být velmi levná pracovní síla, ale bez motivace lidí vykonávat práci dle poţadavků nabízeného zaměstnání. Dalším omezením můţe být dlouhodobě nedostatečná kvalifikace obyvatel některých zemí. Také ilegální zaměstnanci ovlivňují situaci na trhu a komplikují statistické vykazování. Zákoník práce Hlavním právním předpisem v České republice, který upravuje pracovněprávní vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem je zákoník práce. Personální politika musí zákoník práce respektovat. Firemní procesy a dokumentace nesmí být v rozporu se zákoníkem. V oblastech pracovního práva, které nejsou řešeny v zákoníku práce je vycházeno z ostatních
22
Schengen je malé evropské město na lucemburském území v blízkosti francouzské a německé hranice. Existence tohoto města ale není tím hlavním důvodem, proč se s jeho jménem v českém prostředí setkáváme velice často. V současnosti Schengen představuje především tzv. schengenský prostor, v jehoţ rámci nejsou na společných státních hranicích vykonávány hraniční kontroly a hranice lze tedy překračovat kdykoli a na jakémkoli místě. Absenci hraničních kontrol na vnitřních hranicích kompenzuje rozsáhlá spolupráce a vysoké schengenské standardy, které stanovují pravidla v mnoha oblastech, sahajících od policejní a justiční spolupráce přes vízové a konzulární záleţitosti aţ po ochranu osobních údajů. Z hlediska bezpečnostního mají všechna tato opatření znemoţnit zneuţívání svobody pohybu ke kriminálním aktivitám. Od 12. prosince 2008 tvoří Schengen souvislé území 25 států, a to: 22 členských států EU Belgie, Česká republika, Dánsko, Estonsko, Finsko, Francie, Itálie, Litva, Lotyšsko, Lucembursko, Maďarsko, Malta, Německo, Nizozemí, Polsko, Portugalsko, Rakousko, Řecko, Slovensko, Slovinsko, Španělsko a Švédsko. 3 nečlenské země EU
Island, Norsko a Švýcarsko.
S výjimkou Velké Británie, Irska, Kypru, Rumunska a Bulharska jsou do schengenské spolupráce zapojeny všechny členské státy EU, ke kterým navíc patří rovněţ Norsko, Island a Švýcarsko. Západní část evropského kontinentu je tedy moţné projet bez jediného zastavení od jiţního cípu Španělska aţ k severnímu pobřeţí Estonska. Zdroj: http://www.euroskop.cz/300/sekce/co-je-schengen/
27
právních předpisů, jako je občanský zákoník, Listina základních práv a svobod, Zákon č. 218/2002 Sb., sluţební zákon a další. Občanský zákoník se skládá z Úvodu, čtrnácti Částí, Přílohy a Poznámky. Názvy jednotlivých částí23 tvoří přehled témat, která zákoník obsahuje. Úvod Část I. Část II. Část III. Část IV. Část V. Část VI. Část VII. Část VIII. Část IX. Část X. Část XI. Část XII. Část XIII. Část IV. Příloha Poznámky
Všeobecná ustanovení Pracovní poměr Dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr Pracovní doba a doba odpočinku Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Odměňování za práci, odměna za pracovní pohotovost a sráţky z příjmů pracovněprávního vztahu Náhrada výdajů poskytovaných zaměstnanci v souvislosti s výkonem práce Překáţky v práci Dovolená Péče o zaměstnance Náhrady škody Informování, projednávání v pracovněprávním vztahu a oprávnění odborové organizace, rada zaměstnanců a zástupce pro oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci Společná ustanovení Přechodná ustanovení
V zákoníku práce nejsou dostatečně podrobně řešeny některé důleţité oblasti, které v pracovním vztahu mohou vznikat, jedná se například o vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli jako je diskriminace, nerovné zacházení a další. Pro tyto účely slouţí jiné prameny práva. Plánované změny v zákoníku práce v roce 201224 Jestliţe mají být nástroje personální politiky funkční, je nutné, aby byly neustále aktualizovány dle interních i externích změn a potřeb. S předstihem se personální manaţeři musí připravit i na níţe uvedené plánované změny zákoníku práce na základě návrhu novely, která je v připomínkovacím řízení v parlamentu. Připomínky můţou obsah změn ještě obměnit nebo některé zcela zrušit, i přes tento fakt personální manaţeři minimálně prověřují
23 24
Zdroj: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/ Zdroj: http:/epravo.cz/top/clanky/co-prinese-vecna-novela-zakoniku-práce-72055.html
28
moţné dopady návrhu změn na organizaci pro případ jejich schválení. Navrhované změny jsou následující: - Výše odstupného má být závislá na délce pracovního poměru. Méně neţ jeden rok – minimálně jeden průměrný měsíční výdělek, alespoň jeden rok a méně neţ dva roky – minimálně dva průměrné měsíční výdělky, alespoň dva roky – minimálně tři průměrné měsíční výdělky. - Vedoucí zaměstnanec si můţe sjednat se zaměstnavatelem zkušební dobu delší, neţ která je stanovena pro běţného pracovníka, a to aţ 6 měsíců. - Ve stanoveném limitu pro délku trvání pracovního poměru dvou let se můţe mezi stejnými účastníky sjednat poměr na dobu určitou pouze dvakrát. - Nahrazuje-li zaměstnavatel dočasně nepřítomného zaměstnance (mateřská apod.), je omezena výjimka pro uzavření pracovního poměru na dobu určitou. Poměr můţe být uzavřen maximálně po dobu 5 let. - Výpověď můţe být dána zaměstnavatelem pro soustavné méně závaţné porušování povinností zaměstnance vyplývajících z pracovního poměru (zaměstnanec musí být v době předchozích 6 měsíců upozorněn na porušování povinností) nebo jsou-li u zaměstnance dány důvody, pro které by s ním zaměstnavatel mohl okamţitě zrušit pracovní poměr nebo pro dosahování neuspokojivých pracovních výsledků zaměstnancem (zaměstnanec musí být v době předchozích 6 měsíců upozorněn na porušování povinností) nebo pro porušení povinnosti zaměstnance vyplývající z pracovního poměru nebo pro zvlášť hrubé porušení reţimu dočasně práce neschopného zaměstnance v době prvních 21 kalendářních dnů dočasné pracovní neschopnosti, k uplatnění však můţe dojít maximálně do jednoho měsíce ode dne, kdy se zaměstnavatel o této skutečnosti dozvěděl a nejpozději do jednoho roku ode dne, kdy vznikl. Dále zaniká povinnost projednat okamţité zrušení pracovního poměru nebo výpověď z pracovního poměru s příslušnou odborovou organizací. - V případě uzavření pracovního poměru na dobu určitou muţe být zkušební doba sjednána jenom na polovinu sjednané doby takového pracovního poměru. - Opětovné zavedení moderačního práva soudu v případech, kdy se zaměstnanec dovolává náhrady mzdy na základě neplatnosti ukončení pracovního poměru zaměstnavatelem. Má-li být náhrada mzdy poskytnuta za období delší šesti měsíců, můţe soud na návrh zaměstnavatele zohlednit, při přiznání mzdy, jiné zaměstnání, které zaměstnanec po tuto dobu měl a náhradu poměrně zkrátit. - Dohoda o provedení práce umoţňuje vykonávat práci u jednoho zaměstnavatele po dobu 300 hodin za jeden kalendářní rok (v současné době 150). 29
- Zaměstnavatel můţe se zaměstnancem, který je u zaměstnavatele v pracovním poměru alespoň šest měsíců, dohodnout jeho dočasné přidělení k výkonu práce k jinému zaměstnavateli, aniţ by zaměstnavatel měl povolení ke zprostředkování zaměstnání. Podmínkou je bezplatnost. - Sjednání mzdy s přihlédnutím k práci přesčas maximálně do 150 hodin za jeden kalendářní rok má být moţné u všech zaměstnanců. S vedoucími zaměstnanci má být moţné dohodnout takovou mzdu aţ do výše maximální přípustné práce přesčas. - Konkurenční doloţka můţe být sjednána se zaměstnancem aţ na dobu dvou let. Kompenzace po dobu účinnosti doloţky má být alespoň polovina měsíčního průměrného výdělku. V konkurenční doloţce musí být popsáno pro jaká území nebo činností je zákaz konkurenční činnosti platný. Při okamţitém zrušení pracovního poměru z důvodu protiprávního jednání zaměstnavatele pozbývá konkurenční doloţka platnosti. Stejně můţe být doloţka zrušena nebo omezena soudem, je-li prokázáno, ţe zaměstnance omezuje více, neţ vyţaduje potřebná míra ochrany zaměstnavatele. - Práva a povinnosti vyplývající z kolektivní smlouvy mají přecházet na nového zaměstnavatele pouze na dobu účinnosti smlouvy, nejdéle však do konce následujícího kalendářního roku. - Informační povinnost zaměstnavatele vůči zástupcům zaměstnance ohledně chystaného převodu zaměstnance je zaměstnavatel povinen splnit nejpozději do třiceti dnů před účinností plánovaného převodu. Zaměstnanec, u kterého došlo k rozvázání pracovního poměru do dvou měsíců ode dne účinnosti převodu, se můţe domáhat u soudu, ţe k rozvázání poměru došlo z důvodu zhoršených pracovních podmínek v souvislosti s přechodem. Je-li ţalobě soudem vyhověno, náleţí zaměstnanci právo na odstupné. - Rozvrh pracovních směn má zaměstnavatel zpracovat a příslušné zaměstnance o něm informovat dva týdny před započetím rozvrhu, a sice i při rovnoměrném rozvrţení pracovní doby. Podmínky pracovní doby při nerovnoměrném i rovnoměrném rozvrţení pracovní doby mají být sjednoceny - maximální délka směny by měla být maximálně 12 hodin. Odborové organizace Personální politika má zohledňovat existenci odborů. Odborové organizace jsou sdruţení zaměstnanců, která za své členy projednávají se zaměstnavatelem nebo státem pracovní podmínky. Některé plánované změny v organizaci musí být s odbory projednány, jsou-li zaměstnanci členy odborů. Vztahy k odborovým organizacím jsou řešeny v zákoníku práce v Části XII. 30
3 Vliv personální politiky na strategii firmy 3.1 Zaměstnanci jako kapitál firmy 3.1.1 Ocenění zaměstnanců formou jejich ceny na trhu práce Při oceňování firem je kladen důraz na mnoho ekonomických ukazatelů, které určují hodnotu subjektu na trhu. Nedílnou součástí hodnoty firmy je v poslední době je tzv. goodwill společnosti, tedy dobré jméno podniku na trhu. K pověsti podniku přispívají také jeho zaměstnanci prostřednictvím svých pracovních výstupů a spokojenosti ve firmě, kterou referují na trh. Lze tedy říci, ţe zaměstnanci také tvoří goodwill firmy. Otázkou zůstává finanční ohodnocení pracovníků. Níţe uvedený příklad ukazuje, jak je jednoduše moţné ocenit zaměstnance. Příklad má pouze základní parametry a neuvaţuje některé další vlivy. Představme si, ţe firma A má celkem 100 zaměstnanců, z nichţ je 5 manaţerů a 45 pracovníků na různých pozicích. Do všech zaměstnanců bylo investováno prostřednictvím jejich vzdělávání, tudíţ mají na trhu práce svou hodnotu. Zprostředkovatelský poplatek za dosazení zaměstnance uvádí personální agentury u běţných pozic jako tří násobek mzdy u nového zaměstnavatele (mzdu počítejme 23 000 CZK) a u manaţerů minimálně CZK 250.000,-. V teoretické rovině by za své zaměstnance získala firma při jejich prodeji následující výnos. Zdůraznění teoretické roviny je důleţité s ohledem na morální podstatu věci a případnou likviditu. Tabulka č. 3: Příklad ocenění zaměstnanců Pozice
Cena za jednotku
Manaţer
250 000 CZK
5
1 250 000 CZK
23 000 CZK
95
2 185 000 CZK
100
3 435 000 CZK
Běţná pozice Celkem
Počet jednotek
Výnos
Příklad je velmi banální a není v něm uvaţována celá řada aspektů, které by prodej zaměstnanců ovlivnily. Důleţitou roli by zde hrála specializace a flexibilita zaměstnanců a především poptávka s nabídkou. Teoreticky je hodnota zaměstnanců vyčíslena a lze předpokládat, ţe investováním do jejich rozvoje bude jejich cena stoupat. V praxi ale nejsou 31
zaměstnanci zdokonalováni s cílem zvýšení jejich hodnoty na pracovním trhu a záměrem jejich prodeje. Investice do lidských zdrojů mají za cíl disponovat kvalitnějšími zaměstnanci, kteří lépe a efektivněji dosáhnou naplánovaných výsledků – lépe naplní naplánovanou strategii firmy. Zaměstnanci jsou mimo jiné nástrojem k dosaţení cílů podnikatele, proto je personálním otázkám věnováno mnoho času a prostředků. Příkladem je největší společnost na výrobu osobních vozidel v České republice Škoda Auto a.s.. Výtah z Výroční zprávy Škoda Auto a.s. z roku 2010 uvedený v kapitole 4.2 je důkazem, jak podstatným článkem pro funkci firmy jsou právě lidské zdroje.
3.1.2 Návratnost investic do lidského kapitálu Kapitál jsou prostředky, které nejsou spotřebovávány, ale investovány s cílem co nejvyšší míry zhodnocení investovaného kapitálu, dosaţení zisku nebo jiné přidané hodnoty, s ohledem na míru rizika realizovaných investic. Také od investic do lidského kapitálu je očekávána návratnost. Ukazatel HC ROI25 měří přidanou hodnotu na peněţní jednotku mzdových nákladů. Níţe je uveden vzorec pro výpočet.
výnosy – (celkové náklady – celkové náklady na odměňování) HC ROI =
-----------------------------------------------------------------------------průměrná odměna x plný pracovní úvazek
Z uvedeného vzorce je patrné, ţe vyšší návratnost investic do lidského kapitálu bude docílena zvýšením výnosů sníţením nákladů na odměňování nebo sníţením počtu pracovníků nebo kombinací. Je evidentní, ţe řízení lidských zdrojů má přímý důsledek na návratnost investice do zaměstnanců a ovlivňuje zisk společnosti. Nízká úroveň vypočtené HC ROI svědčí o neefektivnosti organizace, vţdy je však třeba přihlédnout k délce období, za které je
25
HC ROI z anglického Human Capital Return on Investmen = návratnost investic na lidský kapitál. V literatuře jsou definovány další měření lidského kapitálu, například Index lidského kapitálu Watson Wyatt, Model výkonnosti organizace – Mercer HR Consulting, Monitor lidského kapitálu – Andrew Mayo, Model Sears Roebuck a další. Zdroj: ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, Grada 2007
32
HC ROI vypočítána a souvztaţné okolnosti, které tento ukazatel ovlivňují. Je dále na manaţerském rozhodování zaujmout potřebná stanoviska a akce. Efektivitu lidského kapitálu lze měřit dalšími způsoby. Většinou se jedná o podíl personálních nákladů na jiném ukazateli. Zajímavou metodou je měření PCE26 (z anglického Personal Costs Efficiency), který ukazuje podíl personálních nákladů na výnosu organizace, udává se v procentech. Tak jako u HC ROI je vţdy nutné pracovat s výsledky v návaznosti na širší pohled na organizaci.
3.2 Výtah z Výroční zprávy 2010 Škoda Auto, a.s.27 Rizika v oblasti lidských zdrojů Do oblasti řízení lidských zdrojů se v nemalé míře promítá aktuální situace na hlavních odbytištích skupiny Škoda Auto, která je charakteristická vysokým konkurenčním prostředím, stagnací rozvinutých automobilových trhů a dynamickým růstem nových trhů. Skupina Škoda auto jako zaměstnavatel se značnou sociální odpovědností věnuje mimořádné úsilí zachování zaměstnanosti a udrţení kmenového personálu. Za tímto účelem jsou zaměstnanci neustále rozvíjeni a systematicky připravováni na nové výzvy v rámci Společnosti s cílem maximální flexibility a nasazení personálu, a to vše při garanci pracovního uplatnění a nadstandardního ohodnocení pracovního výkonu. Koncept personální práce v roce 2010 V roce 2010 byla i nadále posilována role HR Business Partnerů jako interních konzultantů a poradců v personálních záleţitostech zaměstnanců i managementu. Jedná se o tzv. zákaznicky orientovaný přístup s dobře fungující interní komunikací. Rok 2010 proběhl především ve znamení pokračující „HR transformace a elektronizace procesů“ (e-docházka, pravidelné hodnocení výkonu, elektronická přihláška na vzdělávací akce, elektronický katalog vzdělávacích akcí, online management aj.), která směřuje k naplnění HR vize Škoda Auto: „Správný počet lidí na správném místě ve správný čas se správnou kvalifikací a motivací.“ 26
PCE z anglického Personal Costs Efficiency = efektivita personálních nákladů. Prvních 6 odstavců v kapitole 4.2 Výtah z Výroční zprávy 2010 Škoda Auto, a.s je citací z Výroční zprávy 2010 Škoda Auto a.s. Zdroj:http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentList&vypisLi stin.@cEkSub=19710&sysinf.klic=95d114a13b0c0b69ef7f5a6985203045&sysinf.spis.@oddil=B&sysinf.spis.@ vlozka=332&sysinf.spis.@soud=M%ECstsk%FDm%20soudem%20v%20Praze&sysinf.platnost=30.06.2011 27
33
Jedná se o aktivní transformaci/změnu personální práce, v jejímţ centru stojí správný rozvoj zaměstnanců firmy. Velká pozornost byla věnována také pokračující internacionalizaci Společnosti, jejímţ výsledkem byla integrace zaměstnanců jiných národností a optimalizace programů pro vysílání českých zaměstnanců do zahraničí i jejich reintegraci do domovské Společnosti. Pro podporu mezinárodních aktivit byla navázána spolupráce se zahraničními univerzitami. Interní komunikace V roce 2010 se zvýšil počet pravidelných setkání členů představenstva s vyšším a středním managementem. Patří sem manaţerské konference, jeţ zahrnují prezentace strategie a cílů, jejich plnění, workshopy a diskuze. Jednotliví členové představenstva komunikují se zaměstnanci rovněţ formou chatů, a to přibliţně 3x ročně. V rámci projektu „Škoda jsme MY“, jehoţ cílem je pravidelné monitorování názorové hladiny a spokojenosti zaměstnanců Společnosti, byla definována a realizována opatření ke zlepšení. Byly zahájeny přípravy pro 3. běh projektu. Sběr dat proběhne na jaře 2011. Účast zaměstnanců je dobrovolná a anonymní. Stěţejní jsou následné fáze projektu po sběru dat, kdy jsou výsledky diskutovány se zaměstnanci a hledají se vhodná řešení. Škoda Auto vyuţívá řadu informačních kanálů a nástrojů. Velkým rozvojem prochází firemní Zaměstnanecký portál, který se stal v průběhu roku 2010 jedním z hlavních nástrojů interní elektronické komunikace. K dalším efektivním nástrojům interní komunikace patří rozesílání informací přímo do osobních e-mailových schránek dle druhu informace na různé cílové skupiny zaměstnanců a „Škoda Auto Týdeník“ s ryze interními informacemi, který vychází v tištěné i elektronické podobě. Pro zaměstnance, kteří nedisponují vlastním PC, jsou zřízeny tzv. „Informační kiosky.“ Součástí interní, ale i externí komunikace jsou firemní noviny „Škoda Mobil“, které vycházejí měsíčně.
Zaměstnanci Společnost Škoda Auto jako jeden z klíčových podniků v České republice se v průzkumech veřejného mínění i soutěţích (např. Zaměstnavatel roku) pravidelně umísťuje na předních místech. Je atraktivním zaměstnavatelem nejen v regionu, ale i v celé České republice. Významnou úlohu při dosahování úspěchů společnosti má také oblast Řízení lidských zdrojů, jejímţ úkolem je stabilizovat a rozvíjet stávající kvalifikované zaměstnance a vyhledávat nové. Jednou z forem získávání kvalifikovaných odborníků je spolupráce s vysokými školami v ČR a v zahraničí. 34
Rozvoj zaměstnanců V roce 2010 se společnost Škoda Auto zaměřila na projekty, které podporují výkon a pozitivní postoj ke změně. Nově jsou nabízeny i produkty k podpoře tzv. work life balance, jejichţ cílem je podpora rovnováhy pracovního a nepracovního ţivota zaměstnanců. Pro management Společnost vytvořila novou nabídku v souladu s moderními trendy v rozvoji manaţerských kompetencí, jako například trénink na podporu rozhovoru nadřízeného se zaměstnancem, který je jedním z nástrojů pro zvýšení motivovanosti a posílení osobní výkonnosti. Proběhla inovace Assessment Centra pro manaţerský dorost v souladu s koncernovými standardy. Postupně jsou připravovány programy i pro další významné cílové skupiny ve Společnosti, jako například pro zaměstnance na rodičovské dovolené i pro nositele know-how v předdůchodovém i důchodovém věku. Stále výrazněji je vyuţívána i elearningová forma vzdělávání – v současnosti mají všichni zaměstnanci společnosti moţnost výběru ze 61 kurzů, které mohou studovat na pracovišti i doma. V roce 2010 vyuţilo elearningové kurzy 22 884 účastníků. Do rozvoje a podpory růstu zaměstnanců Společnost v roce 2010 investovala celkem 165 mil. Kč. Vzdělávacích a rozvojových programů se zúčastnilo celkem 48 551 účastníků. ZAMĚSTNANCI V souladu s růstovou strategií plánuje společnost Škoda Auto v roce 2011 rozšířit počet kvalifikovaných zaměstnanců. Jedná se zejména o získání kvalifikovaných, mobilních a jazykově zdatných zaměstnanců, kteří přispějí svým výkonem k úspěšné a ještě výraznější internacionalizaci společnosti Škoda Auto. S růstovou strategií téţ souvisí intenzivnější spolupráce se zahraničními vysokými školami a prohloubení vybraných aktivit personálního marketingu s mezinárodním přesahem – zejména se zaměřením na silně expandující trhy Číny, Indie a Ruska. Za účelem zvýšení motivace stávajících zaměstnanců společnosti bude v roce 2011 organizováno další kolo projektu „Škoda jsme MY“. Tento nástroj slouţí k zjištění názorové hladiny a motivace zaměstnanců. Na základě výsledků budou přijímána opatření ke zlepšení pracovních podmínek pro zaměstnance napříč celou společností. Škoda Auto a.s. je jednou z největších firem v České republice. Jedná se o nadnárodní subjekt, který sdílí zkušenosti napříč jinými státy. Z uvedeného citátu z výroční zprávy je patrné jak důleţitou roli přikládá Škoda Auto práci s lidskými zdroji. Koncept dokazuje aplikaci řízení lidských zdrojů v praxi. Je stanoven koncept personální práce s důrazem na rozvoj a podporu zaměstnanců v personálních záleţitostech formou konzultantů. Personální 35
práce byla podpořena novými technologiemi. Uvedená vize „Správný počet lidí na správném místě ve správný čas se správnou kvalifikací a motivací“ naplňuje veškeré cíle personální strategie.
Nedílnou
součástí
vzájemné
spokojenosti
je
interní
komunikace
mezi
managementem a zaměstnanci, která podporuje jednotu a zároveň slouţí k identifikaci slabých míst. Popsaný rozvoj zaměstnanců odráţí potřebu zvyšování flexibility a zdokonalování pracovníků. Motivačně bude působit i zájem zaměstnavatele o vyváţení pracovního a osobního ţivota. Reálná funkčnost popsaných teoretických i praktických poznatků v diplomové práci je prokázána na důvěryhodné organizaci, jakou bezesporu Škoda Auto a.s. je.
3.3 Řízení lidského kapitálu pomocí Modelu EFQM Model EFQM (European Foundation for Quality Management) je doporučován Evropskou nadací pro řízení kvality. Jak je patrné z obrázku číslo 7, je sledována spokojenost zákazníků, spokojenost lidí a vliv na společnost pomocí vedení. Vedení je pohonem řízení lidí, zdrojů a procesů, které vedou k výsledku podniku. Model je vyuţíván tzv. učícími se organizacemi, tedy firmami, které se neustále zdokonalují, poučují ze svých chyb a měří. Celý Model EFQM je v základech rozdělený na umoţňující faktory, činnosti které ovládáme a na výsledky neboli důsledky řízení subjektu. Jednotlivé fáze jsou pojmenovány zleva: 1. vedení (podpora výkonu vrcholovým managementem), 2. politika a strategie (politika a strategie firmy a její formy a naplňování), 3. řízení lidí (jak jsou vyuţívány lidské zdroje), 4. partnerství a zdroje (jak efektivně je nakládáno se zdroji a partnery a jak jsou řízeny), 5. procesy (popis, měření, vyhodnocování a řízení procesů), 6. pracovníci (výsledky pracovníků) 7. zákazníci (výsledky u zákazníků, spokojenost zákazníků), 8. vliv na společnost (výsledky společnosti), 9. Klíčové výsledky společnosti (jak společnost dosahuje svých cílů).
36
Obrázek č. 8 Model EFQM řízení lidí v e d e n í
partnerství a zdroje
pracovníci p r o c e s y
zákazníci
politika a strategie
vliv na společnost
v ý s l e d k y
Zdroj: ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, Grada 2007
Výsledkem modelu je ucelená hodnotící zpráva, která můţe být oficiálně obodována Evropskou nadací pro řízení kvality a zúčastnit se soutěţe ve kvalitě zpráv nebo můţe být ponechána výhradně uvnitř společnosti jako zdroj oblastí ke zlepšení. V praxi zprávu vytváří pověření pracovníci, kteří kontrolou zjišťují aktuální stav příslušných částí v organizaci. Tato zpráva byla provedena ve společnosti SCHENKER, která je zmíněna níţe. V oblasti řízení lidí a jejich spokojenosti bylo dosaţeno zajímavého podkladu ke zlepšení. Tým identifikoval oblasti v řízení lidských zdrojů a hodnocení spokojenosti zaměstnanců, které byly prošetřeny a po zjištění nedostatků byly tyto zařazeny do záleţitostí k nápravě. Model zaručuje poměrně detailní zjištění stavu a vyhodnocení slabých stránek a nedostatků. Následně jsou stanovena nápravná opatření, která jsou sledována od jejich naplánování, přes realizaci, aţ po kontrolu. Model EFQM učí sebereflexi organizace a práci s nedostatky. Zpráva sama o sobě pouze konstatuje stav, následným neoddělitelným krokem je práce managementu při stanovování nápravných akcí a jejich vymáhání.
3.4 Získávání, udrţování a rozvoj pracovníků Získávání pracovníků Zaměstnance lze získat výběrovým řízením, personální agenturou, nabídkou pracovních úřadů vlastní výchovou, nabídkou zaměstnance nebo převzetím od jiného zaměstnavatele, které je spojeno s fúzí nebo jinou dohodou mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Situace, kdy potenciální zaměstnanec hledá práci a aktivně se nabízí aniţ by bylo volné pracovní místo je častější u dělnických profesí. Někdy jsou kvalifikovaní pracovníci nabízeni také personálními 37
agenturami bez předchozí poptávky. Agentury takto mohou prodat své uchazeče a firmy mají informace o nabídce a mohou se rozhodnout, zda dobře vybaveného uchazeče přijmou pro plánované projekty nebo jej začlení do týmu s vyhlídkou kladného efektu v budoucnosti. Získání personální agenturou nebo úřadem práce většinou souvisí s výběrovým řízením na konkrétní pozici. Dle české legislativy má být kaţdé volné pracovní místo ohlášeno na příslušný pracovní úřad. Úřady následovně posílají vhodné uchazeče do výběrových řízení. V případě uzavření pracovní smlouvy můţe být zaměstnavatel finančně zvýhodněn za uplatnění nezaměstnaného. Naopak je-li uzavřena pracovní smlouva s uchazečem zprostředkovaným přes personální agenturu, musí zaměstnavatel uhradit zprostředkovatelský poplatek, který se v současné době pohybuje u běţných pozic okolo tří násobku nástupního platu zaměstnance. Na základě výběrového řízení má být získán nejvhodnější pracovník k nabízenému pracovnímu místu. Aby bylo takového efektu dosaţeno, musí být dostatečně identifikován profil poţadovaného pracovníka. Profil je konstruován dle popisu pracovní funkce, který má společnost k dispozici nebo je ve spolupráci mezi personálním oddělením a příslušným oddělením vytvořen profil pozice nové. K ověření vhodnosti kandidáta je vyuţíváno několik metod výběrových řízení, která mohou být jednostupňová nebo vícestupňová. Metody výběru zaměstnanců Aby byl dobře vybrán zaměstnanec je třeba zvolit vhodnou metodu výběru nebo metody vhodně zkombinovat. Je nutné vybrat způsob, který zajistí nejlepší identifikaci poţadovaných kvalit uchazeče. Před samotným výběrem je třeba velmi dobře identifikovat potřeby podnikatelského subjektu. Tato fáze analýzy pracovního místa, nazývána také profesiografie, není vţdy zodpovědně zpracována. Cílem výběru je dosadit do organizace zaměstnance, který bude schopen naplnit očekávání od konkrétní pozice, která jsou definována. Budeme-li hovořit o zaměstnanci jako o investici, musí být jejímu výběru věnována adekvátní příprava úměrná její poţadované výnosnosti. „Rozhovor je základní metodou poznávání druhých lidí. Při přijímání slouží dvěma hlavním účelům. Prvním z nich je systematický sběr údajů a druhým prosté osobní seznámení. Druhý účel není zpravidla psychology práce sledován, má však velký význam z hlediska personalistického. Jestliže totiž přijímáte pracovníka na konkrétní místo do konkrétního oddělení, je vhodné, aby s ním budoucí nadřízený napřed mluvil. Takový rozhovor neslouží
38
k získávání údajů, zajišťuje ale něco jako slučitelnost mezi těmito dvěma osobami. Nejde tu přímo o pracovní výkon, ale o interpersonální procesy na velmi základní biologické úrovni. Psychologické testy jsou odborně připravené nástroje, které měří poznávací schopnosti (inteligence) povahové vlastnosti (neuroticismus, extraverze) a mohou odhalovat i velmi slabé neuropsychické poruchy. Reference či doporučení, dříve známé spíš pod označením dobrozdání, jsou zpravidla vyjádření předchozího nebo současného zaměstnavatele. Jako zdroj informace se zpravidla užívají v závěrečné fázi výběrového řízení. Životopisné údaje jsou získávány buď na základě toho, co uchazeč o sobě sám uvede nebo pomocí dotazníků. Ty bývají někdy dosti rozsáhlé a obsahují konkrétní otázky ohledně uchazečovy kvalifikace i některé obecnější, jako např. co se mu na dané práci líbí apod. Praktické zkoušky spočívají v ověření výkonu v některé činnosti, která je pro výkon práce kritická. U písařky to může být rychlost či kvalita při opisování vybraného textu, u manažera zpracování došlé pošty. Grafologická analýza spočívá ve zjištění povahových rysů uchazeče na základě charakteristik jeho písma, jako je sklon písma, tvary písmen apod. Ke grafologické analýze je zapotřebí delší rukopis, napsaný za běžných okolností. Assesment Centre je postup, při kterém se kombinuje několik z výše uvedených metod. Může to být např. kombinace vyšetření psychologickými testy, rozhovoru a pracovní zkoušky. Uchazeči se zpravidla šetření zúčastňují po skupinách a v některých cvičeních se požaduje interakce s dalšími členy skupiny (např. simulovaná týmová práce).“ 28 Výše uvedené metody prověřují znalosti a schopnosti uchazeče. Nejčastější a důleţitou metodou je osobní rozhovor. Je třeba odhalit tzv. notorické uchazeče, kteří prošli jiţ několika pohovory, tudíţ obratně odpovídají na vznesené dotazy. Během rozhovoru je dobré sledovat i neverbální komunikaci uchazeče, analyzovat jeho reakce a ptát se na důvody jeho tvrzení. 28
Citát: KOLMAN Luděk, CHÝLOVÁ Hana, MICHÁLEK Pavel, GLOSÍKOVÁ Zuzana, Výběr zaměstnanců metody a postupy Linde, 2010
39
V některých firmách je cíleně mimo kontext uveden dotaz např. „K jakému byste se přirovnal zvířeti? Proč?“ Odpověď prověří schopnost rychlého uvaţování a reakce mimo naplánovaný kontext, další dotaz zjistí promyšlenost odpovědi a schopnost argumentace. Rozhovor musí být obousměrný. Je-li dotazován pouze uchazeč, můţe dojít k situaci, ţe si přijatý uchazeč není jistý svým nástupem do firmy. Způsobem dotazování uchazeče lze odhalit jeho skutečný zájem spolupracovat, způsob jeho myšlení, priority a v neposlední řadě schopnost formulovat své potřeby. Cílem pohovoru není zjistit pouze tvrdé nebo měkké znalosti potenciálního zaměstnance, ale také jeho schopnosti integrovat se do konkrétního prostředí, vhodný způsob motivace aj. Výběrové řízení by mělo prověřit znalosti a schopnosti uchazeče k nabízené pozici, osobnostní vlastnosti a moţnost pracovat v daném prostředí. Dále jeho osobní kariérní vizi, není vţdy vhodný zaměstnanec, který touţí po neustálém postupu a naopak na některé pozice je zájem o zvyšování svého postavení vhodný. Účelně vynaloţené úsilí a náklady na takové šetření uspoří ekonomické ztráty v souvislosti s dalším výběrovým řízením na stejnou pozici, další zaučení a moţnost zneuţití získaného know-how odchozími zaměstnanci. Udrţování pracovníků Udrţování pracovníků úzce souvisí s jejich motivací, ta je popsána v kapitole 4.5.1. Nejen motivace je aspektem pro udrţení zaměstnanců. Dalšími vlivy jsou stabilita organizace, která můţe být komunikována prostřednictvím strategie, vize apod., péče o zaměstnance, jako naplňování sociální funkce zaměstnavatele a tvorba dobrých pracovních podmínek. Z druhé strany je třeba zachovat co největší flexibilitu zaměstnanců tak, aby při případných změnách, které jsou vyvolány trhem nebo jinými důvody, byli schopni přeorientovat se na jinou práci bez nutnosti odchodu ze společnosti. Pro udrţení pracovníků je třeba se zaměstnanci udrţovat kontakt prostřednictvím komunikace. Komunikaci rozlišujeme shora dolů (od nadřízených k podřízeným), zdola nahoru (od podřízených k nadřízeným) a vertikální. Nástroje komunikace mohou být intranet, interní sdělení, firemní časopis nebo oběţník, dotazníky, sběrné schránky, porady a hodnotící pohovory aj. Moderním způsobem udrţování zaměstnanců je tzv. talent management. Jedná se o identifikování talentovaných jedinců v organizaci a jejich cílené zdokonalování. Talent management je vyuţíván jako investice do vlastních zaměstnanců v souvislost s plánovaným rozvojem, změnami nebo restrukturalizací společnosti. Je vhodným nástrojem pro udrţení 40
zaměstnanců na důleţitých a strategických pozicích nebo pro přípravu na vykonávání důleţitých činností. Rozvoj pracovníků Pracovníci jsou rozvíjeni především v oblasti jejich vzdělávání. Nejprve je třeba analyzovat potřeby organizace a vytvořit plán zaškolení, který je implementován mezi zaměstnance tak, aby byl přínosem pro jejich rozvoj a zároveň zajistil funkčnost podniku. Matice vzdělávání obsahuje rozvoj tvrdých znalostí (informace, které jsou potřeba k výkonu práce) a měkkých dovedností (dovednosti vést tým, delegovat, hospodaření s časem apod.). Při tvorbě matice je třeba zohlednit poţadovanou přidanou hodnotu pro zaměstnance a především pro společnost. Je obtíţné stanovit měřítka návratnosti investice do rozvoje. Měřítkem můţe být zvýšená produktivita, spokojení zaměstnanci nebo zákazníci, optimalizace procesů, sníţené náklady na některé činnosti apod. Náklady vynaloţené na rozvoj pracovníků lze sniţovat zavedením interních lektorů, kteří v rámci působení ve firmě přenášejí know-how na své kolegy, sdílení best practice (nejlepší praxe) nebo výměna lektorů v rámci jiných firem. Při najímání externích školících firem je třeba klást důraz na výběr vhodných školitelů a získávat zpětnou vazbu od účastníků i kontrolou aplikace získaných vědomostí v praxi. Podpora rozvoje pracovníků Evropskou unií – Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost Rozvoj pracovníků je nástrojem pro zvýšení konkurenceschopnosti firmy. Z tohoto důvodu podporuje vzdělávání také Evropská unie prostřednictvím poskytování grantů na vzdělávání a rozvoj. „Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost je zaměřený na snižování nezaměstnanosti prostřednictvím aktivní politiky na trhu práce, profesního vzdělávání, dále na začleňování sociálně vyloučených obyvatel zpět do společnosti, zvyšování kvality veřejné správy a mezinárodní spolupráci v uvedených oblastech. Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ) spadá mezi víceúčelové tematické operační programy. Je financován především z prostředků cíle Konvergence, ale v oblastech aktivní politiky trhu práce, modernizace veřejné správy a veřejných služeb a mezinárodní spolupráce též z prostředků pro cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost a způsobilým územím je v těchto oblastech proto také Hl. m. Praha. Z fondů EU je pro OP LZZ vyčleněno celkem 1,84 mld. €,
41
což činí přibližně 6,80 % veškerých prostředků určených z fondů EU pro Českou republiku. Z českých veřejných zdrojů má být navíc financování programu navýšeno o dalších 0,32 mld. €. Jaké projekty jsou z OP Lidské zdroje a zaměstnanost financovány? OP Lidské zdroje a zaměstnanost obsahuje 6 prioritních os rozdělujících operační program na logické celky, a ty jsou dále konkretizovány prostřednictvím tzv. oblastí podpor, které vymezují, jaké typy projektů mohou být v rámci příslušné prioritní osy podpořeny. Operační program byl schválen Evropskou komisí dne 16. 10. 2007. Adaptabilita Na prioritní osu 1 je z fondů EU vyčleněno 525,4 mil. €, tj. 28,6 % OP LZZ Např. další profesní vzdělávání podporované zaměstnavateli, tvorba nových vzdělávacích programů pro zaměstnance včetně přípravy podnikových lektorů a instruktorů, uplatňování pružných forem organizace práce apod. Aktivní politika trhu práce Na prioritní osu 2 je z fondů EU vyčleněno 605,8 mil. €, tj. 33,0 % OP LZZ Např. rekvalifikace, zprostředkování zaměstnání, bilanční a pracovní diagnostika, podpora veřejně prospěšných prací a krátkodobých pracovních příležitostí, zajištění odborné praxe, podpora nových forem zaměstnání pro uplatnění žen a mladých lidí na trhu práce, podpora začínajícím OSVČ, rozvoj speciálních doškolovacích programů pro pracovníky sítě bilančně diagnostických pracovišť pro potřeby služeb zaměstnanosti, tvorba, realizace a rozšíření specifických integrovaných školících programů pro společenskou (pracovní) integraci uchazečů o zaměstnání ohrožených sociální exkluzí, podpora institucionálního a metodického zázemí pro rozvoj systémů předvídání změn na trhu práce a zvládání postupných i náhlých změn v zaměstnanosti apod. Sociální integrace a rovné příležitosti Na prioritní osu 3 je z fondů EU vyčleněno 398,6 mil. €, tj. 21,7 % OP LZZ Např. poskytování sociálních služeb a podpora dalších nástrojů, které vedou k sociálnímu začleňování a k prevenci sociálního vyloučení, transformace pobytových zařízení pro cílové skupiny osob, zavádění procesu zvyšování kvality, kontroly a zajištění dostupnosti sociálních služeb,
42
vzdělávací programy, kurzy, odborné vzdělávání pro sociálně vyloučené, poradenské programy k aktivizaci a motivaci sociálně vyloučených při vyhledávání zaměstnání, poradenství
pro
zaměstnavatele
v
oblasti
netradičních
zaměstnání
pro
ženy,
nediskriminačního přístupu, zpřístupnění nabídky dalšího vzdělávání, rekvalifikace a zvyšování kvalifikace pro ženy, rozvoj distančních forem vzdělávání apod. Veřejná správa a veřejné služby Na prioritní osu 4 je z fondů EU vyčleněno 195,1 mil. €, tj. 10,6 % OP LZZ Např. zefektivnění řízení lidských zdrojů ve veřejné správě, včetně vzdělávání zaměstnanců úřadů veřejné správy, politiků včetně zastupitelů územních samosprávných celků, metodiků a školitelů pro veřejnou správu, aplikace moderních metod zvyšování výkonnosti, kvality a transparentnosti veřejné správy a veřejných služeb apod. Mezinárodní spolupráce Na prioritní osu 5 je z fondů EU vyčleněno 39,0 mil. €, tj. 2,1 % OP LZZ Např. výměna zkušeností a přenos dobré praxe mezi členskými státy v otázkách týkajících se věcného zaměření ESF, vznik tématických sítí, zaměřených na řešení specifického problému apod. Technická pomoc Na prioritní osu 6 je z fondů EU vyčleněno 73,5 mil. €, tj. 4,0 % OP LZZ Financování aktivit spojených s řízením programu, např. platy pracovníků zapojených do řízení OP VaVpI, výběr projektů, monitoring projektů a programu, zpracování studií a analýz, publicita programu, podpora schopnosti potenciálních příjemců čerpat finanční prostředky z programu apod.29 Náklady vynaloţené na získávání, udrţování a rozvoj zaměstnanců jsou, při správném vyuţití, skutečnou investicí s mírou návratnosti, která je úměrná schopnosti organizace kvalitní zaměstnance vyuţít. Kvalitní zaměstnanci na správných místech a ve správný čas přináší pozitivní ekonomické důsledky. Na straně personálních nákladů lze vytvořit úspory na další, často zbytečná, pracovní místa. Dobří zaměstnanci jsou při správném vedení schopni pracovat efektivněji a generovat méně chyb. Na výnosové straně lze získat vyšší výnosy díky snazšímu získávání nových zákazníků (např. jsou-li obchodní zástupci rozvíjeni v oblasti
29
Citát: http://www.esfcr.cz/07-13/oplzz
43
prodeje). Dobrá personální politika v této oblasti zaručuje konkurenční výhodu díky disponování kvalitními lidskými zdroji. Strategie je nástrojem pro udrţení a posílení pozice podniku na trhu, zvýšením případně sníţením konkurenceschopnosti personální politikou je ovlivňována strategie společnosti.
3.5 Význam personální politiky ve strategii společnosti SCHENKER spol. s r.o. SCHENKER byl zaloţen v Rakousku, nyní je vlastníkem německý Deutche Bahn. Společnost poskytuje jiţ více neţ 135 let ve 130 zemích světa komplexní logistické sluţby. V České republice působí 20 let v rámci svých osmnácti poboček. Hlavními činnostmi jsou skladové sluţby, které se vyvíjely od pouhého příjmu, skladování a výdeje zboţí a materiálu po sluţby s přidanou hodnotou, jako jsou řízené skladování, kompletace, plánování atd. a dále vnitrostátní a mezinárodní doprava zásilek silniční, námořní, ţelezniční, letecká nebo kombinovaná a veletrţní spedice. Nosným produktem je sběrná sluţba, která vyuţívá konsolidace různých zásilek různých přepravců, které jsou vhodně kombinovány tak, aby byly sníţeny náklady na jejich transport. Není ekonomické převáţet jednu zásilku z bodu A do bodu B jednou vozovou jednotkou, je-li moţné shromáţdit více takových zásilek a vyuţít synergií. Dalšími činnostmi jsou celní sluţby, INTRASTAT30 a poradenství. Po celou dobu své existence čelí SCHENKER mnoha konkurentům, z nichţ největší jsou společnosti DHL, Kuhne and Nagel, Dachser a mnohé další. Velká konkurence v této oblasti je důsledkem nutnosti tvorby a naplňování dobré strategie. Protoţe se jedná o prodej sluţeb, který je hodně závislý na lidském faktoru, je kladen zvláštní důraz na personální strategii a politiku. V České
30
Intrastat je statistický systém pro sledování pohybu zboţí mezi členskými zeměmi Evropské unie při vnitrounijním obchodu. Kdo má povinnost vykazovat údaje pro Intrastat: Povinnost vykazovat data pro Intrastat se týká osob, které překročí asimilační práh při přijetí nebo odeslání zboţí, o němţ je třeba uvádět údaje do výkazu Intrastat. Tím se tyto osoby stávají zpravodajskými jednotkami. Asimilační práh je stanoven pro odeslání zboţí v hodnotě přesahující osm miliónů Kč a pro přijetí zboţí v hodnotě rovněţ přesahující osm miliónů Kč. Určuje se zvlášť pro přijetí a zvlášť pro odeslání zboţí. Za měsíc, ve kterém zpravodajská jednotka neprovede ţádnou transakci, je povinna předat příslušnému celnímu orgánu negativní hlášení. V případě, ţe se uskuteční pouze jednorázové nebo příleţitostné odeslání nebo přijetí zboţí, kterým vznikne povinnost předávat výkazy pro Intrastat, stačí vykázat pouze toto jednorázové nebo příleţitostné odeslání nebo přijetí za předpokladu, ţe dalších šest měsíců k ţádnému odeslání nebo přijetí nedojde. Povinnost vykazovat data pro Intrastat nevzniká osobě, která nemá povinnost podávat přiznání k DPH. Zdroj: http://www.intrastateu.cz/intrastat.php
44
republice SCHENKER aktuálně zaměstnává 775 pracovníků, personální náklady se pohybují okolo 32 milionů korun za jeden měsíc. Obrázek č. 9: Organizační struktura oddělení SCHENKER
Ředitel společnosti
Prokurista
Provozní úsek přepravy
Provozní úsek logistika
Obchodní úsek
Personální úsek
Správní úsek
Oddělení LAND
Oddělení provozu LOGISTIKA
Oddělení pro klíčové zákazníky
Mzdové oddělení
Centrální nákup
Oddělení OCEAN
Oddělení provozu HIGH TECH
Zákaznická řešení
Personální oddělení
Oddělení SKY
Ekonomický úsek
Správa a vývoj aplikací
Úsek informačních technologií
Úsek ředitele společnosti
Správa a vývoj aplikací
DB Rail
Oddělení reklamací a pojištění
Správa a vývoj systémů
Kvalita
Regionální obchodní centra
Správa budov
Oddělení provozu IT
Network Development and Innovation
Brand marketing
Celní sluţby
Oddělení bezpečnosti IT
Společnost má osm členů vrcholového managementu, 46 členů středního managementu, 442 administrativních pracovníků a 287 skladníků. Ze 442 zaměstnanců administrativy je 15,6 % alokováno na podpůrné úseky (úseky mimo provoz) a 84,4 % vykonává administrativní činnosti v provozu. Stanoveným posláním SCHENKR je vytvářet úspěch po celém světě. SHENKER má definované následující vize: 1. Transparentně řízená společnost 2. Nejţádanější zaměstnavatel v oboru 3. Dlouhodobé vztahy se zákazníky a partnery 4. Dva pilíře BNS a VAS 31pod jednou střechou 5. Veřejnost (rozpo)zná a respektuje SCHENKER Podstata personální politiky v organizaci je patrná ze stanovené vize číslo 2. Nejţádanější zaměstnavatel v oboru. Společnost si je vědoma potřeby atraktivity na trhu práce pro získání 31
BNS – běţné sluţby, VAS – sluţby s přidanou hodnotou
45
kvalitních zaměstnanců, z toho důvodu je jedna z vizí zařazena do oblasti personální. Kvalifikovaní zaměstnanci jsou získáváni prostřednictvím nastavených a schválených postupů. Kaţdá nová pozice musí být uvedena v personálním plánu a rozpočtu, mimo nově vzniklé projekty, které jsou finančně podloţeny. Pozice musí korespondovat s katalogem funkcí. Samotný nástup je řízen nástupními dokumenty a procesem zaškolení. Tyto zásady činí přijímání pracovníků transparentními a jednoduchými pro zaměstnavatele, řídící pracovníky a personální oddělení. Nový zaměstnanec je informován o standardizovaných postupech a jeho příchod do nového zaměstnání je hladký. Další podporou uvedené vize je následná péče o pracovníka formou jeho plánu zaškolení, hodnotícími pohovory a plánem rozvoje. Podstatnou součástí je také systém spravedlivého a konkurenčního odměňování. Komplexní strategie SCHENKER pro rok 2011 je tvořena dílčími strategiemi, které jsou definovány následovně: strategie logistiky, pozemní dopravy, námořní dopravy, letecké dopravy, veletrţní spedice, ţelezniční přepravy, obchodu a lidských zdrojů. Mimo jednotlivé produkty má společnost potřebu zabývat se také strategií obchodu a lidských zdrojů. To odpovídá potřebě mimo provozního zajištění věnovat se také otázce výnosů – obchodní strategii. Personální strategie je podpůrným pilířem pro všechny činnosti, tudíţ je kladen důraz i na strategii lidských zdrojů. Lidské zdroje ovlivňují jak výnosy, tak náklady i kvalitu nabízených sluţeb.
3.5.1 Strategie lidských zdrojů 2011 (HR strategie) společnosti SCHENKER Pro realizaci HR strategie je důleţité pochopit vzájemné role a odpovědnosti ve stanovování a realizaci strategie. Vlastníkem je personální ředitelka, která v rámci komunikace vnímá personální oddělení jako dodavatele sluţeb internímu zákazníkovi – oddělením provozním. Níţe jsou uvedeny základní aspekty HR Strategie s popisem hlavních nástrojů. Ţivotní cyklus zaměstnance Kaţdý zaměstnanec má individuální cíle, které jsou součástí širších cílů společnosti. Potenciál zaměstnance ovlivňuje odměňování. Na nová místa jsou vypisována prioritně výběrová řízení, včetně nabídky zahraničních poboček. Rozvoj a vzdělávání Financování části vzdělávání z podpory Evropské unie a efektivní vyuţití prostředků na vzdělání v rámci poskytnutého grantu Evropskou unií. Vytvoření matice vzdělávání. Někteří zaměstnanci se mohou zúčastnit stáţí v zahraničí. Systematicky jsou vyhledávání odborní 46
interní lektoři na základě potřeb organizace. Lektoři jsou odborně zdokonalování, jejich lektorská činnost je honorována. Řízení výkonnosti Metodické řízení personálních nákladů a rozvoj v oblasti personálního plánování a HR controllingu, zlepšení dovednosti stanovování cílových úkolů a vyhodnocení výkonu. Změny v pravidelném hodnocení zaměstnanců. SCHENKER získává od svých zaměstnanců pravidelně zpětnou vazbu na různá témata, která je vyuţívána k zlepšování individuální i celkové výkonnosti. Motivace, odměňování a HR Controlling Standardizace pracovních funkcí a jejich popisu, pravidelná revize katalogu funkcí, hodnocení dle moteodiky Hay. Politika odměňování základní mzdy je nastavená na / nad úrovní mediánu trhu logistiky a zahraničních společností. Personální plán Personální oddělení dělá podporu při plánovacím procesu. Plán je následně schválen ředitelem společnosti a zanesen do celkového budgetu. Veškeré personální zdroje jsou plánovány i rozpočtovány formou vytvořeného procesu plánování. Podklady pro tvorbu strategie Jedním z nástrojů tvorby strategie je zaměstnanecký průzkum, který koordinuje personální oddělení. Průzkum je učiněn písemným, anonymním dotazníkem, který mají vyplnit všichni zaměstnanci. V roce 2010 odpovědělo 49 % respondentů, coţ i vzhledem ke sloţení respondentů dostatečný reprezentativní vzorek. Respondenti vyplňují dotazník za úsek, ve kterém pracují i dobu jakou ve společnosti působí, vzorek je zkoumán i z těchto pohledů, aby dosaţená informace měla skutečně vypovídající hodnotu. Otázky jsou systematicky tvořeny tak, aby sdělily informace v několika cílových skupinách (společnost, kvalita práce, vedení, spolupráce, ocenění, rozvoj). Výsledky jsou prezentovány zaměstnancům a slouţí jako jeden z podkladů ke tvorbě strategie. Zaměstnanci mohou ve vytvořené strategii nalézt řešení témat, která identifikovali prostřednictvím průzkumu jako úzká místa společnosti. Hlavní zjištění průzkumu učiněném v roce 2010 poukázala na nedostatečnou důslednost zaměstnanců, problémy spolupráce mezi úseky, ne vţdy dosahujeme výsledek společně – náprava obsaţena ve Strategii 2011, chybí standardizace komunikace – náprava obsaţena ve Strategii 2011, manaţeři konstruktivně neposkytují zpětnou vazbu v čem se mají podřízení rozvíjet, nedostatečná integrita manaţerů – náprava obsaţena v HR Strategii 2011.
47
Dalším formou podkladu pro tvorbu personální strategie je obchodní plán, který na základě dosaţitelných objemů zobrazuje plánovanou potřebu zdrojů.
3.5.2 Personální politika společnosti SCHENKER SCHENKER aplikuje personální politiku prostřednictvím uceleného souboru opatření a zásad. V organizaci jsou zavedeny tyto metodické pokyny, řády HR a nařízení ředitele personálního útvaru: 1) Metodické pokyny Nakládání s personálními a mzdovými dokumenty - určuje jak nakládat s dokumentací v personální oblasti, zohledňuje legislativní poţadavky ochrany osobních údajů. Personalistika - stanovuje poţadavky na tvorbu a obsazení pracovních míst, zásady personálního plánování a hodnocení pracovníků. Určuje způsob vedení personální agendy a zásady vzdělávání. Tvorba personálního plánu je tvořena vţdy, kdyţ je potřeba vytvořit nové funkce nebo větší počet existujících funkčních míst nebo přesunout útvary nebo zrušit útvary či pracovní místa. Změny musí být schváleny jednatelem, zaneseny do personálního software ODYSEA, vytvořen a schválen aktuální organigram. Nová místa musí být ve shodě s Katalogem funkcí, případně je moţné poţádat o vytvoření nové funkce. Tvorba plánu mzdových nákladů je součástí personálního plánu. Dále je v pokynu Personalistika podrobně popsáno zahájení výběru nového zaměstnance, způsob výběru, ukončení výběru, příjem zaměstnance, vedení personální agendy, pojištění odpovědnosti zaměstnanců, práce personálních garantů, motivace zaměstnanců, hodnocení pracovního chování zaměstnanců a jejich rozvoj, odchod pracovníků, řízení docházky, personální controlling. 2) Řády Pracovní řád - popisuje povinnosti zaměstnanců, kteří jsou ve vztahu k zaměstnavateli. Řád je závazný pro všechny zaměstnance, odpovídá poţadavkům zákoníku práce. Řád upravuje pracovní poměr, pracovní povinnosti zaměstnance a zaměstnavatele, pracovní dobu, mzdu a její náhradu, překáţky v práci na straně zaměstnance, peči o zaměstnance, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, náhradu škody a pracovní cesty. Systém odměňování - je mzdovým řádem společnosti, určuje systém odměňování a finanční motivace zaměstnanců. Řád popisuje pověření, projektové odměny, fond jednatele společnosti, fond mimořádných odměn, příspěvek na penzijní nebo ţivotní připojištění, příspěvek na stravování, odměna za loajalitu a za přivedení nového zaměstnance, T-mobile 48
benefit, preventivní volno, mimořádné zaměstnanecké slevy, jubilejní odměnu při prvním odchodu do důchodu, volno pro veřejně prospěšné činnosti a studijní volno na jazykové vzdělávání. 3) Nařízení Nařízení ředitele personálního útvaru – Interní lektoři - stanovuje vznik interních lektorů, jejich povinnosti a nároky. Nařízení – Hodnocení výkonnosti zaměstnanců - určuje formu, četnost a rozsah hodnocení pracovníků. 4) Ostatní Informační materiál pro nové zaměstnance - dopis jednatele, prezentace SCHENKER, organizační struktura společnosti, poslání a vize, výklad vize, Desatero kvality32, SCHENKERMAN33, environmentální politika, metodické pokyny a řády HR, benefity, uţívání elektronických zařízení. Personální dokumenty a formuláře, personální statistiky, personální informační systém ODYSEA. Informační systém je podpůrným nástrojem pro veškeré personální procesy a umoţňuje elektronizaci některých procesů, jako je například elektronická docházka. Dále je personální politika realizována rozhodováním manaţerů a vedoucích pracovníků. Jsou stanoveny rozhodovací kompetence na různých úrovních a v konkrétních oblastech. Stanovenými odpovědnostmi, rozhodováním a zásadami je korigováno chování zaměstnanců a řízen vliv lidského faktoru s dopadem na chod organizace. Personální práce je vykonávána napříč firmou na různých stupních řízení, podpůrným úsekem je personální oddělení včetně mzdové účtárny.
32
Desatero kvality SCHENKER: 1) Kvalita, 2) Předcházení chybám, 3) Kvalita představuje kontinuální proces, 4) Kvalita a vrcholové vedení, 5) Kvalita jako kooperace spolupracovníků, 6) Kvalita a spolupráce, 7) Kvalita jako transparentnost řízení, 8) Kvalita je součást marketingu, 9) Kvalita a subdodavatelé, 10) Kvalita a moderní technologie 33 SCHENKERMAN (SCHENKERWOMAN) je popis ideálního zaměstnance: „Mám pod čepicí (Předávám všechny potřebné informace a umím s nimi pracovat. Pozorně a klidně naslouchám ostatním. Komunikuji otevřeně a srozumitelně. Správně deleguji.); „Moje zbraně:“ (Nebojím se rizik, vyhledávám příleţitosti. Jsem rozhodný a nesu za svá rozhodnutí osobní odpovědnost. Jsem kreativní a vyhledávám nové způsoby řešení problémů a výzev.); „Moje síla je:“ (Vím, kam chci dojít. Ztotoţňuji se s vizí a hodnotami společnosti. Nebojím se své intuice, a věřím, ţe mě povede na správnou cestu.)
49
3.6 Ekonomické dopady personální politiky Pro získání informace o ekonomických dopadech personální politiky musí organizace definovat měřitelné klíčové ukazatele. Hlavní ekonomické ukazatele celé organizace mohou být rozděleny na specializovaná střediska nebo oddělení a jsou rozpočtovány a kontrolovány. V případě odchylky od rozpočtu jsou přezkoumány důvody výkyvu a učiněno příslušné rozhodnutí. Některé z uvedených ukazatelů mohou být zaneseny do strategie. Personální politika organizace můţe pozitivně i negativně hodnoty ovlivnit. Níţe v textu, jsou za lomítkem modrou barvou uvedeny příklady, jak personální politika ovlivňuje konkrétní ukazatel. Klíčové ukazatelé nákladů - průměrné mzdové náklady na zaměstnance / rozmístění zaměstnanců, mzdový systém - průměrné celkové náklady na zaměstnance (včetně vybavení pracovními pomůckami atd.) / systém nároku na pracovní pomůcky a zabezpečení zaměstnance dle funkcí - průměrné mzdové náklady na jednotku produkce / flexibilita zaměstnanců, sezónní zaměstnaci - podíl personálních nákladů na výrobu a nákladů na podpůrné úseky (účtárna, správa budov apod.) na celkových nákladech / popis a náplň pracovních funkcí - náklady na přesčasy / regulace přesčasů formou rozpočtu - náklady spojené s dobrovolnou fluktuací / plán zaškolení, rozvoj zaměstnance - náklady na benefity / stanovení benefitů rozpočtu, kontrola čerpání - náklady na získání zaměstnanců / nabídka pracovních pozic, spolupráce se školami - náklady na vzdělávání a rozvoj / identifikace rozvoje a vzdělávání pracovníků, spolupráce s kvalitními partnery - náklady na outsourcing a další / vhodné a flexibilní smlouvy s dodavateli, plánování Výkonnostní klíčové ukazatele ( klíčový ukazatel / jak ovlivňuje personální politika) - produktivita (počet vyrobených jednotek na zaměstnance) / vzdělávání zaměstnanců, benefity vázané na výkon, tvorba organizační struktury - kvalita (nekvalitní produkce na zaměstnance) / motivační systém zaměstnanců - podíl personálních nákladů na celkových / rozpočet a jeho kontrola, vhodný podíl kmenových a dočasných zaměstnanců - počet přesčasových hodin na zaměstnance a další / pravidelné vyhodnocování přesčasů 50
Přesčasy Náklady na přesčasy a počet přesčasových hodin je třeba pečlivě sledovat. Jedním důvodem je nutnost dodrţování legislativy, která prostřednictvím zákoníku práce upravuje zákonné limity přesčasů v období. Dále dlouhodobě vysoké přesčasy poukazují na nedostatek pracovní síly nebo na neefektivní vyuţívání stanovené pracovní doby. Přesčasové hodiny jsou také spojeny s absencí. V praxi často při krátkodobých onemocněních zastupují nemocného pracovníka jeho kolegové. Přílišná absence potom můţe být důsledkem nespokojenosti zaměstnanců v organizaci. Vysoká míra absence můţe sama o sobě indikovat nespokojenost pracovníků, kteří vyuţívají kaţdé moţnosti nejít do zaměstnání, ve kterém nejsou uspokojeni. Vţdy je třeba přihlédnout k okolnostem, ze kterých práce nad rámec standardní pracovní doby vznikla. Najímání (outsourcing) pracovní síly K řešené sezónnosti v některých odvětvích nebo dočasných výkyvech v objemech produkce je najímána pracovní síla na dohody o pracovní činnosti, dohody o provedení práce nebo jsou uzavírány pracovní smlouvy na zkrácený pracovní úvazek. V poslední době je trendem vyuţívat personální agentury, které dosazují pracovníky na dobu poţadovanou organizací. Výhodou je moţnost pruţně reagovat na výkyvy v objemech při zamezení nákladů na udrţování kmenových zaměstnanců, kteří by v určitých obdobích neměli dostatečné vyuţití. Nejedná se o pracovně právní vztah mezi organizací a zaměstnancem, tudíţ není třeba řešit výpovědi, zúčtování s institucemi sociálního zabezpečení a odpadá četná administrativa. V rámci spravedlnosti v odměňování má většinou pracovní síla dosazená personální agenturou podobné ohodnocení jako kmenový zaměstnance, plus je sazba navýšená koeficientem, který pokrývá náklady na zaměstnance agentury a její zisk. Dočasní zaměstnanci nejsou vhodní na všechny pozice, převáţně se najímají na dělnické činnosti. Nevýhodou je nízká kontinuální znalost procesů dočasných pracovníků a problémy v jejich řízení. Z pohledu struktury nákladů se nejedná o mzdové náklady, ale v podstatě jsou hrazené faktury nákladem na personál. Záleţí na struktuře manaţerského účetnictví podniku, kam jsou tyto náklady alokovány. Dočasní zaměstnanci jsou také předmětem rozpočtu a je třeba jejich najímání řídit a regulovat.
Pozor na skryté personální náklady, které formou nájmu
pracovníků od třetích stran mohou vznikat.
51
Vliv personální politiky na zisk konkrétních příkladech Některé části personální politiky přímo ovlivňují tvorbu nebo výši zisku. Jedná se především o řízení a plánování nákladů a jejich snadný propočet do ceny výrobku nebo sluţby, vytvoření vyšší přidané hodnoty zaměstnancem nebo sníţení nákladů na některé druhy personální činnosti. Dále bude pozitivně ovlivňovat ekonomické výsledky dlouhodobě kvalitní personál, který zlepší postavení vůči konkurenci. Je třeba také zváţit negativní dopady na výsledky v případě absence personální politiky. Níţe je uvedeno několik příkladů, jak personální činnost můţe ovlivnit zisk. Forma personální politiky
Vliv na zisk
- personální plán
- zajištění poptávané produkce, menší náklady při plánované fluktuaci objemů - řízené náklady - správně motivovaný zaměstnanec zpravidla vytváří vyšší přidanou hodnotu - sniţování nákladů na nábor - kvalitní zaměstnanci = konkurenční výhoda - práce s náklady
- personální rozpočet - systém odměňování - systém získávání zaměstnanců - rozvoj pracovníků - personální controlling
3.7 Personální „controlling“ (z anglického HR Controlling) HR Controlling je nástrojem pro zjišťování stavu personální práce a dosahování strategie v oblasti lidských zdrojů. Nejedná se o jednorázový, ale ţivý proces. Z dat jsou tvořeny informace, které slouţí jako podklad pro rozhodování tedy realizaci personální politiky a personálního řízení. Klíčové ukazatele, které mají být sledovány jsou definovány managementem společnosti. Informace HR Controlingu musejí být předávány nejen vrcholovému managementu, ale především střednímu managementu, který svou činností zásadně klíčové ukazatele ovlivňuje. Hodnot, které mohou být sledovány je mnoho. Personální manaţer musí v návaznosti na strategii společnosti a konzultace s ostatními manaţery vybrat několik podstatných oblastí, které budou sledovány a vyhodnocovány. V případě neobvyklého mnoţství ukazatelů hrozí, ţe nebude s kaţdým adekvátně pracováno a zůstanou pouze v rovině informace. Ekonomické a výkonnostní ukazatele jsou sledovány pomocí nákladů na jednoho pracovníka, výnosu na jednoho zaměstnance, zisku na zaměstnance, zisku na pracovníka, přidané hodnoty na zaměstnance, náklady na odměňování, průměr absence na člověka, návratnosti investic do lidského kapitálu a další. Cílem HR Controllingu není poskytnout podklady pro rozhodování výhradně v ekonomické oblasti, ale také efektivně měřit úroveň loajality zaměstnanců formou zaměstnaneckých průzkumů a 52
struktury lidských zdrojů. Personální controlling také informuje o sloţení pracovní sily podle pohlaví, vzdělání, věku a průměrného setrvání pracovníků v organizaci.
3.8 Sledované personální ukazatele ve společnosti SCHENKER Ekonomické ukazatele Níţe uvedené ekonomické ukazatele lidských zdrojů v SCHENKER jsou pravidelně vyhodnocovány, komentovány a v případě větších odchylek jsou učiněna potřebná rozhodnutí, pomocí kterých je zaručeno plnění personálních cílů. V roce 2011 je mimo dodrţování stanoveného rozpočtu nákladů cílovým ukazatelem efektivita personálních nákladů PCE, který je stanoven na 45%. Personální rozpočet Hlavním z ekonomických personálních ukazatelů je personální rozpočet. Rozpočet vzniká na základě personálního plánování. Personální plán zastřešuje HR ředitelka. Manaţerům je zaslán poţadavek na tvorbu plánu, který je předem doplněn o stávající zaměstnance. Manaţeři doplní plánované mzdové a personální změny. Některé vlivy, jako je například kaţdoroční, nenároková valorizace mezd, jsou kalkulovány centrálně. Personální plán je tvořen na období jednoho roku. Odchylky v období platnosti rozpočtu jsou schvalovány individuálně a musejí být podloţeny vznikem nových projektů nebo pečlivě argumentovány. Formulář pro plánování obsahuje číslo nákladového střediska, kam je nebo bude zaměstnanec alokován, číslo funkčního místa dle katalogu funkcí, poznámku, osobní číslo stávajících zaměstnanců, jméno osoby, prémiový koeficient34, výchozí mzda u stávajících pracovníků, rozplánování nové mzdy do jednotlivých měsíců platnosti plánu a sumář celkových nákladů s rozdělením na zaručenou mzdu a prémie. Jak zanesené změny tak i neplánované jsou řízeny prostřednictvím formulářů „Návrh na obsazení funkčního místa“ a „Návrh v personální a mzdové oblasti“, tyto návrhy jsou podávány liniovými manaţery a schvalovány řediteli odborných úseků a následně personální ředitelkou. Rozpočtováni jsou kmenoví i dočasní zaměstnanci.
34
Prémiový koeficient udává násobek mzdy, na který má zaměstnanec nárok za jeden kalendářní rok při plnění stanovených celofiremních, skupinových a individuálních úkolů. Nejčastěji nabývá hodnoty 1 – 2. Proplacení prémií je dvakrát ročně vţdy po pololetním vyhodnocení úkolů.
53
Dohady na dovolenou, plán dovolených Plán dovolených má dvojí funkci. Jednak zaručuje řízenou zastupitelnost a informuje o stavu výběru dovolené a jejím zůstatku, dále se na poměrně nevybranou dovolenou vytvářejí dohady na její proplacení. Dohady jsou s výběrem dovolené pravidelně rozpouštěny zpět do zisku společnosti. Plán dovolených je vytvářen a schvalován liniovými manaţery nebo řediteli odborných úseků. SCHENKER poskytuje zaměstnancům jako jeden z nefinančních bonusů pět dnů dovolené nad rámec zákonem stanovené dovolené a dva dny placeného volna pro čerpání v nemoci bez vzniku na nemocenské dávky. Náklady na vzdělání Vzdělání je z pohledu nákladů řízeno plánem vzdělávání a rozpočtem na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Významně a pozitivně je tento druh nákladů ovlivněn získáním grantu na vzdělávání pro roky 2010 aţ 2012 od Evropské unie. Grant je poskytnut Evropským sociálním fondem z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Tomuto projektovému grantu Schenker nezná hranic II předcházel v letech minulých Schenker nezná hranic I. Současnou podporu SCHENKER vyuţívá na vzdělávání pracovníků s cílem eliminovat důsledky výkyvů na trhu a celosvětové finanční krize. Dotace Evropské unie je vynakládána na kurzy pro zaměstnance, technické pomůcky ke vzdělávání (vytvoření mobilní učebny, e-learningové kurzy35) a refundaci mezd účastníků kurzů. Konkrétně je moţné zúčastnit se kurzů v informačních technologiích a softwarových nástrojích, měkkých dovednostech, jazykových kurzech a odborných školeních. Nabídka školení a přihláška včetně schvalovacího procesu jsou zaneseny v personálním informačním systému ODYSEA. Výkonnostní ukazatele Z těchto ukazatelů lze často čerpat informaci jak o výkonu lidských zdrojů, tak o jejich ekonomických dopadech na organizaci. SCHENKER sleduje následující hodnoty: - PCE (personální náklady/hrubý zisk) - podíl personálních nákladů a nákladů na nájem pracovní síly ( (personální náklady + náklady na nájem pracovní síly) / hrubý zisk) - personální náklady na zaměstnance (personální náklady/počet zaměstnanců) - zisk na zaměstnance (hrubý zisk/počet zaměstnanců) 35
E-learnigové kurzy jsou školící programy prostřednictvím internetu nebo intranetu. Zaměstnanec je proškolen formou internetové prezentace a následně můţe být přezkoušen formou testu. Mimo odborných znalostí je tato forma vzdělávání pouţívána i pro školení bezpečnosti práce a další.
54
- počet zásilek na zaměstnance (počet realizovaných zásilek/počet zaměstnanců) Průběţné hodnoty jsou pravidelně kaţdý měsíc publikovány prostřednictvím firemního intranetu s omezením přístupu jen pro liniové manaţery a ředitele odborných úseků a společnosti. Informace jsou dostupné za měsíc nebo celkově od začátku období k měsíci předcházejícímu měsíci aktuálnímu, je moţnost sledovat je za celou společnost nebo za jednotlivá nákladová střediska i podle rozdělení na logistiku, pozemní přepravy, námořní přepravy, letecké přepravy nebo veletrţní spedici. Kaţdý manaţer tak musí průběţně sledovat stav hodnot a spolupracovat na jejich vylepšení. Z reportu je moţné získat také údaje o podílu nákladů na podpůrné úseky (ekonomické oddělení, právní oddělení, správní oddělení, oddělení informačních technologií, personální oddělení k úsekům provozním (logistika, přepravy) a podílů nákladů na obchodní oddělení k provozním úsekům.
55
4 Zjištěné závěry a vyhodnocení 4.1 Personální strategie Strategie je nástroj organizace k obstání na poli konkurence a získávání výsadního postavení na trhu. Míra konkurence samovolně určuje důleţitost strategie, monopolní subjekt nemusí povaţovat strategii za podstatnou, naopak čím je větší konkurence, s tím nabývá strategie na významu. Strategie není koncept podnikání organizace jakým je podnikatelský plán, ale prostředkem k dosaţení zisku, dlouhodobosti trvání podnikatelského subjektu a naplňování stanovených cílů, vizí a misí. Je rozdíl mezi zamýšlenou a realizovanou strategií, která vzniká po zváţení moţností organizace a dalších vlivů. Strategie musí být přetvářena, jedná se o ţivý proces, v závislosti na interních procesech a změnách okolí (externí a interní analýzy). Tvorbě strategie musí předcházet podkladová zpráva, která mapuje interní i externí prostředí a na základě které je vhodná strategie koncipována. Důleţitou činností pro dosaţení podnikových cílů je průběţná kontrola funkčnosti strategie a její naplňování a především strategická rozhodování managementu. Komplexní strategie je sloţena z dílčích. Velmi důleţitou je personální strategie (HR strategie), která je někdy také nazývána strategií personálních zdrojů. Vlastníkem procesu tvorby a udrţování personální strategie je personální ředitel. Výsledkem vhodné personální strategie je dobrá kvalita lidských zdrojů, jejich optimální mnoţství v pravou chvíli a na pravém místě a přiměřené náklady spojené s personálními zdroji a schopnost zdrojů reagovat na výkyvy v potřebách organizace. Obrázek číslo 9 ukazuje účast personální politiky na strategii a na tvorbě zisku a naplňování cílů firmy. Tuto politiku lze přirovnat k právnímu rámci podnikání. Bez stanovených norem a způsobu řízení nelze dosáhnout potřebných výsledků.
56
Obrázek č. 10: Vliv personální politiky na strategii firmy
Personální práce Personální politika, personální řízení Personální strategie Komplexní strategie Vize, mise, zisk
Strategie tvořena je realizována manaţery, prostřednictvím jejich vedení organizace, zaměstnanců a další kaţdodenní prací. Na realizaci se dále podílejí všichni zaměstnanci. Lidké zdroje jsou tvořeny zaměstnanci, kterým je určován rámec jejich činnosti personální politikou. Personální politika ovlivňuje chování zaměstanců i manaţerů, tímto se jednoznačně podílí na strategii firmy.
4.2 Personální politika Personální politika je prostředek, kterým je dosaţena personální strategie. Jedná se o stanovování zásad v personální oblasti jako jsou systém odměňování, vyhledávání a nábor nových pracovníků,
zásady vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, hodnocení pracovníků,
případně způsob jednání s odborovými organizacemi a další zásady. Bez stanovení těchto norem by organizace nemohla být dostatečně dobře řízena. Absence personální politiky by způsobila neschopnost reagovat na změny uvnitř firmy i změny externí, nebyla by moţná příprava na trţní vývoj či plánovanou expanzi nebo útlum s minimem vícenákladů a nebezpečím bankrotu důsledkem výkyvů. Nejsou-li dána transparentní pravidla, nelze vymáhat odpovědnost a vzniká i hrozba nedodrţení platné legislativy. Lidské zdroje jsou kapitálem podnikatelského subjektu, o který je třeba pečovat a cíleně se snaţit získat co nejvyšší návratnost vynaloţených investicí. Především je nutné personální prostředky řídit, coţ personální politika umoţňuje jak souborem uvedených zásad, tak nástroji pro hodnocení a plánování. Samotný nástroj však není funkční, není-li správně vyuţíván. Je tedy na 57
manaţerských schopnostech a rozhodování, jak bude politika koncipována a především vyuţita za účelem dosaţení poţadovaných hodnot. Do personální politiky patří také oblast organizace zaměstnaneckých průzkumů, pomocí kterých lze identifikovat úzká místa při cestě za dosaţením zisku. Obrázek číslo 10 znázorňuje vliv personální politiky na strategii firmy, strategie ovlivňuje postavení mezi konkurenty a tudíţ dlouhodobost a rentabilitu firmy. Je-li prostřednictvím zaměstnaného průzkumu nebo vyhodnocením personálních ukazatelů (fluktuace, náklady na personál aj.) zjištěna špatná personální politika, dochází k ověření funkčnosti strategie a přistoupení k akčním a změnovým krokům pro její dosaţení nebo je strategie přehodnocena. Obrázek č. 11: Proces tvorby strategie s účastí personální politiky
KONTROLA FUNKČNOSTI STRATEGIE/ZMĚNA STRATEGIE
STRATEGIE
ŠPATNÁ PERSONÁLNÍ POLITIKA
ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM/ VYHODNOCENÍ PERSONÁLNÍCH UKAZATELŮ
Jak by dopadla situace, kdy by nedošlo k identifikaci slabých stránek zaměstnanci? V první řadě by nedošlo ke změně priorit, ale především by se nepředcházelo vlivům případných nedokonalostí. Pomocí zaměstnaneckého průzkumu nedochází pouze ke získání informace o náladách personálu, vhodně formulovaný průzkum můţe ukázat na nedostatky i mimo tuto oblast. Jak víme například z akciových trhů, relevantní informace s dostatečným předstihem zaručuje moţnost přípravy na potenciální situace, čímţ můţe být eliminováno
58
riziko nebo maximalizován zisk. Opět je třeba upozornit, ţe samotná informace bez jejího následného zpracování nemá téměř ţádnou hodnotu. Efekt dobré nebo špatné práce s lidskými zdroji lze měřit formou návratnosti investic na lidský kapitál nebo výkonnostními ukazateli, případně komparací se stanovenými normami nebo s jiným subjektem. Také lze sledovat trend vývoje příslušného ukazatele. Mnohé personální ukazatele, řízené personální politikou, slouţí jako podklad pro tvorbu strategie nebo její změny. Tímto personální politika ovlivňuje tvorbu strategie. Jak stabilních zisků by firma dosahovala, kdyby nebyla schopna plánovat své zdroje a alokovat náklady? Personální politika formou personálních plánů a rozpočtů umoţňuje řízení vstupů a tím do jisté míry i svého zisku. Rozpočet jasně definuje náklady, které jsou započítány do produkce nebo sluţby, která je prodávána. Tím zaručuje sníţení rizika na sníţení marţe na dlouhodobé obchodní kontrakty s fixovanou cenou díky neočekávanému vzrůstu nákladů v této oblasti. Je nutné definovat také bariéry a moţné dopady nesprávné personální politiky. Není-li politika vhodně stanovena, není moţné ji vymáhat a nebude mít pozitivní přínos. Stanovení politiky musí být ţivým procesem reagujícím na různé podněty od legislativy po spokojenost zaměstnanců se zaměstnavatelem a naopak. Chybný nebo laxní přístup manaţerů k těmto otázkám můţe být dalším limitujícím faktorem výnosné personální politiky. Dále je třeba zaměřit se na správnost a vhodnost této činnosti a jejím výstupům. Důsledek nesprávné personální politiky by vedl na jedné straně k chybným predikcím a na straně druhé k nestabilním lidským zdrojům. Práce, přeneseně lidské zdroje, je jedním ze základních výrobních faktorů. Jejich obecný nedostatek nebo hůře dostatek pouze pro konkurenci můţe způsobit nenaplnění strategie nebo celkově ohrozit existenci podnikatelského subjektu. Tabulka č. 4 ukazuje souvislost některých nástrojů personální politiky se strategií a ziskem. Při ţádné, nedostatečné nebo chybně formulované formě politiky bude vliv na zisk resp. náklady negativní a naopak.
59
Tabulka č. 4 Vliv personální politiky na strategii a zisk Forma personální politiky Personální plán Personální rozpočet Zaměstnanecký průzkum Systém odměňování Systém získávání pracovníků Rozvoj pracovníků Personální controlling
Vliv na zisk ( + pozitivní, - negativní)
Vliv na strategii
Zajištění dostatečné produkce, + niţší / vyšší náklady při plánované fluktuaci objemů
Adekvátní zdroje = snadnější naplnění strategie Definované náklady na dosaţení strategie Podněty ke změnám strategie Motivace k dosaţení strategie
+ Řízené / - náklady + Spokojený zaměstnance přináší více spokojených zákazníků a - naopak. Správné a motivační odměňování zapříčiní + vyšší přidanou hodnotu a - naopak
Niţší fluktuace = moţnost + Sniţování / - zvyšování nákladů na kontinuální práce se strategií získávání zaměstnanců Kvalifikované zdroje ke tvorbě a dosaţení strategie Důvody k důslednému naplňování stratege nebo ke změně
+ Kvalitní / - nekvalitní zaměstnanci = konkurenční výhoda Práce s náklady
Důkazem o důleţitosti personální politiky a personálního řízení v mezinárodních firmách je organizační struktura, kdy personální manaţer není přímo podřízen lokálnímu řediteli, ale řediteli celého regionu (centrální Evropa, Evropa apod.). Účelem takové struktury je zajištění lidského kapitálu na podobné úrovni a v rámci podobných pravidel, čímţ je naplňována koncernová strategie. Neméně důleţitým faktem je centrální řízení podstatné části nákladů. Evidentním dokázáním je rozsah a hloubka, s jakou se zabývají personálními otázkami nadnárodní společnosti Škoda auto a.s. a SCHENKER spol. s r.o. Tyto firmy jsou dlouhodobě na trhu s dosahováním zisku, jsou tedy důvěryhodným doporučením vlivu řízení lidských zdrojů na dosahování strategie a zisku.
60
Závěr „Personální strategie organizace se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů v oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů pokrytí této potřeby a pochopitelně i v oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Její nedílnou součástí jsou představy o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout. Pojem personální politika organizace můžeme chápat dvojím způsobem: 1. Jako systém relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodováních, která se přímo nebo nepřímo dotýkají oblasti práce a lidského činitele. 2. Jako soubor opatření, jimiž se subjekt personální politiky snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby se přispívalo k efektivnímu plnění úkolů a záměrů organizace. Dobře zformulovaná, dlouhodobě stabilní a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná personální politika má zásadní význam pro úspěšnost a dlouhodobou existenci organizace. Proto jedním z prvořadých úkolů personální práce v organizaci je nejen formulovat, navrhovat a prosazovat personální politiku, ale i soustavně seznamovat s jejími zásadami všechny pracovníky organizace a respektovat jejich oprávněné zájmy a připomínky.“ 36Z výše uvedeného citátu ing. Hany Mohelské, PhD. vyplývá velký význam personální politiky na úspěšnost a dlouhodobost firmy. Podnikatelský subjekt, který nemá kvalitní personální strategii, která je součástí celkové strategie, se vystavuje nebezpečí nedostatečného zabezpečení produkce výrobků nebo sluţeb. Špatná personální strategie můţe vést k nedostatku zaměstnanců, udrţování nekvalitních pracovníků a zvýšení nákladů práce na jednotku produkce. Personální politika zásadně ovlivňuje chod organizace, prostřednictvím stanovených zásad, procesů a dalším působením na zaměstnance. Dobrý podnikatelský subjekt by měl věnovat této činnosti adekvátní prostor, bez ohledu na velikost firmy. I malé společnosti potřebují řídit své lidské zdroje, s cílem získávání ekonomického i sociálního přínosu. Postranním a velmi pozitivním efektem u malých firem je příprava na případný rozvoj podniku. Velké organizace bez personální politiky nelze řídit. Personální politika a řízení lidských zdrojů obecně je také zásadní pro spokojenost běţných lidí – zaměstnanců.
36
Citát: MOHELSKÁ Hana, Řízení lidských zdrojů, Gaudeamus, 2009
61
Seznam pouţité literatury 10. ARMSTRONG Michael, Řízení lidských zdrojů, Grada, 2007 13. DONNELLY, GIBSON, IVANCHEVICH, Fundamentals of Management, 1992 2. GUINN Alan, KRATOCHVÍL Oldřich, MATUŠÍKOVÁ Iveta, Strategický management, Alan Guinn. Oldřich Kratochvíl, Iveta Matušíková, Evropský polytechnický institut, s.r.o., 2007 5. HELÍSEK Mojmír, Makroekonomie základní kurz, II. vydání, MELANDRIUM, 2002 3. HORVÁTH Martin, ZLÁMAL Jaroslav, Řízení lidských zdrojů, Univerzita Palackého v Olomouci, 2005 11. HORALÍKOVÁ Marie, Personální řízení, Česká zemědělská univerzita v Praze, Provozně ekonomická fakulta, 2008 9. KOLMAN Luděk, CHÝLOVÁ Hana, MICHÁLEK Pavel, GLOSÍKOVÁ Zuzana, Výběr zaměstnanců metody a postupy, Linde, 2010 12. KOUBEK Josef, Řízení pracovního výkonuManagement Press, 2004 1. KOVÁŘ František, Strategický management, Vysoká škola ekonomie a managementu, Edice učebních textů, Praha 2008 6. MACÁKOVÁ Libuše a kolektiv, Mikroekonomie základní kurz, MELANDRIUM, 2002 7. MACH Miloš, Makroekonomie pro inţenýrské studium, druhá část, VŠE v Praze, 1994 4. MAREŠ Svatopluk, ROŠICKÝ Stanislav, Základy managementu, Aplikační systematický přehled, GAUDEAMUS, 2006 8. MOHELSKÁ HANA, Řízení lidských zdrojů, Gaudeamus, 2009 9. V práci byly pouţity informace z intranetových a internetových stránek společnosti SCHENKER.
62
Seznam pouţitých obrázků, tabulek a grafů Obrázky
Obrázek č. 1: Strategie společnosti (str. 8) Obrázek č. 2: Závislost podstaty strategie podniku na konkurenci37 (str 10) Obrázek č. 3: Liniová struktura (str. 20) Obrázek č. 4: Liniově štábní struktura (str. 21) Obrázek č. 5: Divizionální struktura (str. 21) Obrázek č. 6: Maticová a projektová struktura (str. 22) Obrázek č. 7: Proces stanovení motivačních nástrojů (str. 24) Obrázek č. 8 Model EFQM (str. 40) Obrázek č. 9: Organizační struktura oddělení SCHENKER (str. 48) Obrázek č. 10: Vliv personální politiky na strategii firmy (str. 60) Obrázek č. 11: Proces tvorby strategie s účastí personální politiky (str. 61) Graf
Graf č. 1 Nezaměstnanost v České republice v období let 2004 – 2010 (str. 27) Tabulky
Tabulka č. 1: Rozpočet (str. 14) Tabulka č. 2: Nezaměstnanost v Evropské unii (str. 28) Tabulka č. 3: Příklad ocenění zaměstnanců (str. 34) Tabulka č. 4 Vliv personální politiky na strategii a zisk (str. 63)
37
Strategie není zcela podstatná také za teoretického předpokladu dokonalé konkurence.
63
