Vliv personální politiky na strategii a rozvoj firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Vliv personální politiky na strategii a rozvoj firmy Diplomová práce

Autor:

Bc. Lenka Krügerová finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 14. dubna 2011

Bc. Lenka Krügerová

Poděkování Na tomto místě bych ráda vyjádřila poděkování panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za jeho odbornou podporu během psaní mé diplomové práce.

Anotace Tato diplomová práce je věnována základním principům firemního systému Human Resource Management a vlivu jednotlivých personálních aktivit na strategii a rozvoj organizace. Cílem diplomové práce je vystihnout podstatu úloh personálního útvaru při zajišťování firemní personální politiky. Dále se obecně zabývám konsultativními činnostmi personálního útvaru a personálními aktivitami zajišťující plynulý provoz organizace. V druhé části této diplomové práce věnuji pozornost analýze personálního řízení v dané organizaci. Popisuji organizační strukturu, personální aktivity dané organizace a specifickou firemní kulturu. V závěru předkládám návrhy opatření na zlepšení úrovně řízení lidských zdrojů v dané organizaci. Annotation This thesis is devoted to basic corporate principles of Human Resource Management and the influence of personnel activities on strategy and development of the organization. The aim of this thesis is to describe the essential function of the Human Resource department in securing of corporate personnel policy. I also in general deal with consultative activities of the personnel department and Human Resource activities to ensure the fluent operation of the organization. In the second part of this thesis I pay attention to the analysis of personnel management in the specific organization. I describe the organizational structure, personnel activities and the unique corporate culture of the organization. In conclusion, I put forward some proposals for measures to improve the level of Human Resource Management in the organization.

Obsah 1 Základní principy firemního systému HRM ............................................................................ 7 1.1 Personální strategie organizace ........................................................................................ 7 1.2 Konsultativní činnosti personálního útvaru ...................................................................... 9 1.2.1 Plánování lidských zdrojů ......................................................................................... 9 1.2.2 Určení poţadavků na pracovní místo ...................................................................... 10 1.2.3 Hodnocení výkonu pracovníků................................................................................ 12 1.2.4 Organizace dalšího vzdělávání ................................................................................ 15 1.3 Aktivity zajišťující plynulý provoz ................................................................................ 18 1.3.1 Získávání a výběr lidských zdrojů ........................................................................... 18 1.3.2 Uvolňování pracovníků ........................................................................................... 21 1.3.3 Další úlohy personálního útvaru .............................................................................. 23 2 Analýza personálního řízení v organizaci ............................................................................. 30 2.1 Organizační struktura dané organizace........................................................................... 31 2.2 Personální aktivity dané organizace ............................................................................... 33 2.3 Firemní kultura dané organizace .................................................................................... 53 3 Návrh souborů opatření na zlepšení úrovně řízení lidských zdrojů v dané organizaci ......... 61

5

Úvod Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala téma, které se týká systému řízení lidských zdrojů v organizaci. Důvodem, proč jsem si dané téma vybrala, je můj zájem o danou problematiku, o čemţ svědčí i skutečnost, ţe jsem si podobné téma vybrala pro svou bakalářskou práci a v této diplomové práci jsem chtěla své znalosti z personalistiky prohloubit. V této době, která byla nedávno zasaţena velkou hospodářskou krizí, si zaměstnavatelé více neţ kdy jindy uvědomují, ţe úspěch a rozvoj celé organizace závisí na kvalitě lidských zdrojů. Cílem této práce je charakterizovat personální řízení ve firmě a navrhnout soubor opatření na zlepšení rozvoje firmy prostřednictvím HRM. Chtěla bych krátce objasnit rozdíl mezi strategickým řízením lidských zdrojů, strategií lidských zdrojů a organizací personální práce. Snaţím se také popsat obsah jednotlivých personálních aktivit spolu s aktuálními trendy v dané personální oblasti. V praktické části se věnuji analýze personálního řízení v dané organizaci. Nejprve se zabývám pohledem na organizační strukturu. Následně se zaměřuji na konkrétní personální činnosti v této organizaci jako je plánování lidských zdrojů, určení poţadavků na pracovní místo, získávání a výběr zaměstnanců, vedení personální agendy, organizaci dalšího vzdělávání, hodnocení výkonu zaměstnanců, odměňování pracovníků, zabezpečování pracovních podmínek a uvolňování zaměstnanců. Zároveň povaţuji za vhodné zmínit speciální aktivity personálního oddělení týkající se tzv. expatů. Pozornost kladu i na důkladné popsání firemní kultury této organizace, která je díky střetu japonské a české kultury unikátní. Závěrečná část práce je věnována návrhům opatření, aby se zlepšila úroveň řízení lidských zdrojů v dané organizaci a organizace se tak stala výkonnější a mohla se rychleji rozvíjet.

6

1 Základní principy firemního systému HRM Kaţdá organizace (podnik, firma) si určuje své strategické cíle, k jejichţ dosaţení si volí svoji vlastní strategii i v oblasti lidských zdrojů. Personální útvar řeší rozpor mezi výkonnostním a sociálním přístupem k uskutečnění plynulého provozu organizace (získává, vybírá a uvolňuje pracovníky). Zároveň se však snaţí svou konzultativní činností zlepšit spokojenost zaměstnanců (určuje poţadavky na pracovní místo, hodnotí výkon zaměstnanců a organizuje jejich další vzdělávání). Kaţdý v organizaci, kdo ovlivňuje a řídí jiné zaměstnance, by se měl podílet na personálním řízení, aby v organizaci mohl lidský potenciál vést k vysoké aktivitě. Zaměstnanci by se pak snáze přizpůsobili zvyšujícím se nárokům neustále se měnícího okolí organizace.

1.1 Personální strategie organizace Zásady personální strategie určují práci daného personálního útvaru. Organizační uspořádání a začlenění personálního útvaru do struktury organizace je důleţité pro splnění všech jeho funkcí. Ve velkých a středních organizacích je personální útvar rozdělen na několik oddělení a v malých organizacích je personálními činnostmi pověřen většinou vyčleněný odborník. Pokud chtějí personalisté drţet krok s aktuálními trendy, které vyţadují nové způsoby myšlení, musí vytvořit strategický záměr pro personální práci a vytvořit organizaci personálního útvaru, aby naplňovala svoji určenou strategii. Jinak řečeno, je nutné, aby personalisté uplatňovali principy personální práce ve své vlastní organizaci. Dle Dava Ulricha1 je nutno porozumět třem stránkám této práce: strategické řízení lidských zdrojů, strategii lidských zdrojů a organizaci personální práce. Strategické řízení lidských zdrojů zahrnuje proces propojování postupů v personální práci s podnikovou strategií a je čistě záleţitostí liniových manaţerů, kteří ji pouţívají za účelem uskutečňování strategií lidských zdrojů a plánů organizace. Tento proces pro vytváření přechodu od podnikové strategie k prosazení personálních postupů slouţí především osobám, které mají zájem na tom, aby organizace přinášela jisté hodnoty. Jedná se o zaměstnance, zákazníky a v neposlední řadě investory. V první fázi formulování strategie se jasně určí budoucí poslání organizace a přerozdělí se zdroje. Rovněţ se vysloví závazek vůči zaměstnancům (např. nové pracovní příleţitosti a odlišné řízení organizace), zákazníkům (novátorské a módní produkty) a investorům (rychlejší ziskovost nebo vyšší hodnota pro 1

Zpracováno dle literatury č. 10, s. 200

7

akcionáře). Pokud jsou organizační postupy v souladu se strategií organizace, dochází k druhé fázi a to k realizaci strategie. Během ní si klademe otázky týkající se hlavních podnikatelských problémů, kterým naše organizace čelí, a jaké organizační schopnosti jsou vyţadovány, aby byl splněn záměr organizace. Strategií lidských zdrojů a organizací personální práce uskutečňují vedoucí představitelé personální práce, aby podniku přidali hodnotu. Personální strategie (strategie lidských zdrojů) se týká utváření programu (zaměření a smysl) pro personální útvar a personální práci. Definuje podstatu funkce personálního útvaru a personální práce a zdůvodňuje tím zdroje, které spotřebovává. Plán úkolů personální práce je definován, aby pro personální strategii určil priority, které nejlépe vyhovují jedinečnému podnikatelskému prostředí dané organizace. Organizace personální práce diagnostikuje a snaţí se zlepšovat personální práci, aby mohla poskytovat personální sluţby a zabezpečit uskutečňování strategií lidských zdrojů. Základem pro silnou organizaci personální práce je široký rozsah dovedností a znalostí personalistů, vysoká míra společného způsobu myšlení, efektivní vztahy reportování a podřízenosti, míra adaptace personálního útvaru na nové procesy a snadné pronikání efektivního způsobu vedení do personální práce. Prozkoumání všech těchto faktorů organizační architektury ukáţe silné a slabé stránky personálního útvaru. Tento průzkum můţe učinit i externí poradce. Zdokonalit své schopnosti můţe organizace zvyšováním znalostí svých zaměstnanců pomocí rotace práce nebo formálního vzdělávání, nakoupením nových talentů, nebo můţe vytvořit joint-venture (forma společného podnikání) mezi personálním útvarem a poradenskou firmou. U tohoto způsobu nabytí potřebných schopností je výhoda, ţe je organizace nemusí vlastnit. Aby se předešlo situaci, ţe samotní personalisté neuplatňují proces řízení pracovního výkonu, který sami navrhli, je potřeba stanovit standardy jejich práce, které budou snadno kontrolovatelné. Dále sdílet zpětnou vazbu (např. pocházejících ze sebemonitorování) a také zavést nepeněţní odměňování, které zvyšuje jejich motivaci. V podnikové politice, zabývající se flexibilitou práce, zacházení s pracovníky, sexuálním zneuţíváním, diskriminací, distanční prací, absencí, dovolenou a péčí o děti, by měl jít personální útvar vzorem. Domnívám se, ţe na obsazení vrcholových pozic v personálních útvarech je potřeba nadání, určitá dávka empatie, kreativita, sociální zodpovědnost a etická stabilita.

8

1.2 Konsultativní činnosti personálního útvaru Personální útvar vykonává mnoho činností, které mají poradní charakter. Jedná se o plánování lidských zdrojů, určení poţadavků na jednotlivá pracovní místa, hodnocení výkonu pracovníka a organizace jeho dalšího vzdělávání. To vše je v krátkosti popsáno v následujících podkapitolách.

1.2.1 Plánování lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů zkoumá velikost případného současného nedostatku zaměstnanců a snaţí se najít cesty k dosáhnutí poţadovaného počtu lidských zdrojů s minimem nákladů. Domnívám se, ţe je pro personalisty nutné provádět průzkumy, které zjistí současnou situaci mezi nabídkou a poptávkou na trhu práce a k zjištění budoucího trţního vývoje. Nabídka lidských zdrojů je ovlivněna demografickým vývojem v daném státě, věkovou strukturou, migrací (změna místa pobytů mezi kraji) a rovněţ schopností zaměstnanců flexibilně měnit své profesní zaměření. V následující tabulce můţeme například zjistit, ţe největší migrační výměna v roce 2009 proběhla z Hlavního města Prahy do Středočeského kraje:

Tab. č. 1 – Vnitřní stěhování mezi kraji a v rámci kraje v roce 2009 Pramen: Převzato z Českého statistického úřadu.

9

Následující tabulka uvádí vývoj počtu obyvatel ve třech věkových skupinách, a to v období dvaceti let: Obyvatelstvo celkem 0 – 14 let 15 – 65 let 65 a více let

1989 v tis. osob 10 362 2 253 6 817 1 292

v% 100 21,7 65,8 12,5

2009 v tis. osob 10 507 1 494 7 414 1 599

v% 100 14,2 70,6 15,2

2009/1989x100 101,4 66,3 108,8 123,8

Tab. č. 2 – Počet obyvatel k 31. 12. 2009 Pramen: Zpracováno dle dat Českého statistického úřadu. M. Synek a kol.2 říkají, ţe základem plánování zaměstnanců je prognóza pracovních sil, která vychází z předpokládaného výrobního programu, změn technologie a organizace práce, investičních záměrů a vývoje odbytu v závislosti na trţní situaci. Během plánování počtu lidských zdrojů je potřeba zvaţovat výši nákladů investovaných do získání a udrţení zaměstnance. Dále je nutné si uvědomit, ţe je třeba plánovat v různých časových horizontech. Nejkratší časový horizont pro plánování je pro řadové zaměstnance na nejniţších pozicích v organizaci. Naopak u plánování přípravy vedoucích zaměstnanců s nejvyšší kvalifikací je potřebné myslet v dlouhém časovém horizontu. Personalista je připravený, kdyţ má vţdy v zásobě na konkrétní řídící místo alespoň jednoho kompetentního a flexibilního člověka. Správný personalista při plánování počtu zaměstnanců rovněţ bere v úvahu počet pracovních dnů, které se sníţí počtem dnů dovolené, nemoci, mateřské dovolené a další nepřítomnosti („sick day“, neplacené volno a jiné). Jelikoţ lidé představují hlavní zdroj inspirace pro organizaci, pokouší se personální útvar naplánovat výcvik talentů, kteří kdyţ se jejich práce zkombinuje s nejnovější informační technologií, mohou organizaci přinést celou škálu inovačních návrhů.

1.2.2 Určení požadavků na pracovní místo Při určování poţadavků na pracovní místo formují personalisté jednotlivé pracovní povinnosti a sdruţují je do určitých celků tak, aby je bez větších problémů mohl vykonávat jeden zaměstnanec. Pak také stanovují osobností a kvalifikační poţadavky na budoucí zaměstnance a zpracovávají popis jednotlivých pracovních funkcí.

2

Zpracováno dle literatury č. 8, s. 213

10

Personální útvar specifikuje pracovní místa tím, ţe se snaţí nejdříve odpovědět na otázky, proč pracovní místo vůbec existuje, jaký je jeho rozsah a šíře, jak to bude s podřízeností a nadřízeností v rámci pracovních záleţitostí v organizaci, a kdo bude za co zodpovědný. Jakmile jsou tyto otázky zodpovězeny, tvoří personalisté popis pracovního místa. Určí název pracovního místa, kvalifikační poţadavky a další speciální schopnosti a dovednosti (např. komunikativnost, kreativita, organizační schopnosti, časová flexibilita, manuální zručnost, několikaletá praxe v oboru, schopnost rychle se rozhodovat a jazykové schopnosti). Popis pracovního místa zahrnuje i začlenění do určitého tarifního neboli platového stupně a stěţejní činnosti, které bude zaměstnanec vykonávat dle příkazů nadřízeného. Definice pracovního místa má především upřesnit stupnici hodnot výběrových kritérií. Vytyčit pro organizaci podstatná kritéria, jejichţ absence vylučuje kandidáta z přijímacího řízení. Dále se určí hlavní kritéria, která jsou nutná pro úspěch zaměstnance na nové pracovní pozici a vedlejší kritéria, která nejsou tak nezbytná, ale mohou zaměstnanci při výběrovém řízení pomoci k postupu. Tato definice je důleţitá, jelikoţ ideální zaměstnanec pro organizaci, jehoţ vlastnosti, které by měl mít a jsou uvedeny v inzerátu, mnohdy ani neexistuje. Proto je pro personalistu výše uvedená hierarchie kritérií nezanedbatelná pro rozlišení priorit. V období nedávné hospodářské krize si personální útvary uvědomily, ţe základním kamenem úspěchu v současné době je efektivní vyuţití lidských schopností. Proto v popisu pracovního místa jsou často uvedené nejen znalosti, které jsou vyţadovány, ale také schopnost tyto znalosti v krátké době zjistit (např. z internetu, odborných časopisů a jiné literatury). Určení poţadavků na pracovní místo má být takové, aby splnilo dva základní cíle organizace. První cíl má sociální charakter. Nový zaměstnanec má zapadnout do kolektivu pracovníků a vytvořit s nimi plně funkční tým. Zcela funkční charakter má druhý cíl. Jedná se o to, aby byl nový zaměstnanec prospěšný organizaci a zvyšoval její produktivitu efektivním vykonáváním pracovních úkolů. C. Marques, F. Jirásek a kol. vysvětlují analýzu pracovního místa, která má pomoci určit poţadavky na pracovní místo a definovat cíle týkající se získávání zaměstnanců, jejich výběr a následné vzdělávání, plánování kariéry, odměňování a zkoumání pracovišť z hlediska ergonomie3:

3

Ergonomie je nauka, která optimalizuje interakci mezi člověkem a dalšími prvky systému (např. pracovišť) a snaţí se vybrat nejlepší variantu pro dosaţení pohody člověka a výkonnosti organizace.

11

„Analýza pracovního místa lze definovat jako systematický proces sběru a zpracování všech údajů vztahujícím se k charakteristickým rysům určitého pracovního místa. Výsledkem je popis a specifikace pracovního místa.“4 Jakmile se personalistům podaří určit poţadavky na pracovní místa, stanoví tak zároveň jejich mzdové rozdíly. K určení poţadavků slouţí personálnímu útvaru dotazník. Mohou však zaměstnance jen pozorovat, nebo s nimi navázat rozhovor, v kterém zaměstnanec poskytne informace o své práci.

1.2.3 Hodnocení výkonu pracovníků Výborným nástrojem pro řízení výkonu lidí je hodnocení, pokud však není hodnocení zaměstnanci chápáno jako nutné zlo, ale je nastaveno tak, aby jim poskytnulo prostor pro zlepšení a manaţerům zpětnou vazbu. Hodnocena by měla být znalost technologických předpisů, firemních směrnic a norem. Jedná se o operační postupy, které sjednocují činnosti jednotlivců, aby bylo moţno dosáhnout společného cíle. Rovněţ informovanost zaměstnanců neboli souhrn výrobních a obchodních znalostí a postupů získaných dlouholetou zkušeností v organizaci, by měla být hodnocena. Zkušenosti jsou získané např. napodobováním a pozorováním více zkušených kolegů. Pro cílevědomou organizaci jsou podstatná rozhodnutí vysokých manaţerů, jelikoţ ta ve velké míře rozhodují o uplatnění lidského potenciálu v organizaci. Důleţitost při hodnocení manaţerů se přikládá způsobu řízení týmové práce a koordinaci činností jednotlivců, řídícímu stylu, vedení a motivování lidí a také stylu komunikace manaţerů. Základem objektivního a systematického hodnocení je stanovení metody hodnocení. Z kvantifikace výsledků lze vycházet u jednodušších pracovních pozic. U komplikovanějších pracovních úkolů je nutné hodnotit zaměstnance z hlediska jeho přístupu k práci, schopnosti spolupráce a iniciativy. V poslední době je tendence k vyuţívání sebehodnocení, které má určit silné a slabé stránky jeho výkonu. Mnoho zaměstnanců organizace však má obavy, ţe pokud poskytnout pravdivé a nelichotivé informace o své osobě, budou za to nějakým způsobem postiţeni (např. uloţení peněţní pokuty, ztráta zaměstnání, převedení na jinou pracovní pozici, veřejná ostuda). Dále je třeba věnovat pozornost případům, kdy se jedná o negativní hodnocení, jelikoţ hodnocení samo o sobě je velice citlivá záleţitost. Stává se, ţe hodnocený zaměstnanec má po 4

Viz literatura č. 6, s. 198.

12

přečtení svého hodnocení, pokud má negativní charakter, pocit nespravedlnosti a domnívá se, ţe bylo negativní hodnocení zapříčiněno subjektivními pocity hodnotitele. Myslím si, ţe v těchto případech je lepší si se zaměstnancem sednout a při osobním rozhovoru s ním vlídně prodiskutovat důvody negativního hodnocení a předejít tak ztrátě zaměstnancovi motivace. Objektivní hodnocení probudí zájem zaměstnance o dění v organizaci, motivuje ho k větším výkonům a vytvoří tak u něho pocit sounáleţitosti s organizací. V případě, ţe se kaţdý zaměstnanec efektivně zapojí do řízení organizace, je její šance na prosperitu vyšší. V kaţdé moderní firmě se v poslední době vyuţívá i tzv. třistašedesátistupňová zpětná vazba, při které mimo nadřízeného hodnotí pracovníka i podřízení, spolupracovníci a interní zákazníci. I přesto, ţe je tato metoda náročnější na práci hodnotitelů, je v konečném výsledku přínosná, jelikoţ přináší ucelenější informace, které mohou zlepšit práci zaměstnance v organizaci. Do hodnocení zaměstnance lze samozřejmě zapojit i další strany jako jsou klienti, dodavatelé a externí zákazníci, jak ukazuje následující obrázek, nebo je zde ještě moţnost pouţít jiţ zmíněné sebehodnocení.

Manažer Kolegové

Pracovník

Vnitřní zákazníci

Bezprostřední podřízení

Obr. č. 1 – Model 360° zpětné vazby Pramen: Upraveno podle literatury č. 1, s. 433. Třistašedesátistupňová zpětná vazba můţe obrátit pozornost organizace k doposavad zanedbávaným činnostem. Touto metodou se zlepší sebepoznání zaměstnanců, coţ se můţe pozitivně projevit na jejich výkonu. Zároveň se tato metoda můţe hodit pro zjištění kvality a morálky vrcholových manaţerů. Vzhledem k tomu, ţe je v organizacích nedostatek moţností, jak efektivně kontrolovat top management, dává tato metoda příleţitost k odhalení jejich případných negativních povahových rysů. Tím se dá předejít situacím, jako je vytunelování organizace či jiné zneuţití pravomocí. Cílem hodnocení je sdělit zaměstnanci, co je od něho očekáváno, co můţe udělat pro zlepšení své pozice, jaký je jeho výhled budoucího rozvoje v organizaci a především určit odpovídající

13

výši odměny (prémií) za jeho práci. Během rozhovoru je zhodnocen zaměstnancův potenciál a uznány jeho zásluhy, ale také určeny jeho nedostatky. Rozhovor se zakončí odsouhlasením závěrů hodnocení. Toto hodnocení by mělo být prováděno minimálně jednou za půl roku, jelikoţ zaměstnanci potřebují znát své hodnocení průběţně během celého roku. Hodnocení výkonu zaměstnance můţe být prováděno různými formami. Č. T. Šlapák a kol. definují čtyři formy hodnocení: „komparativní – nejde o absolutní hodnocení, nýbrţ o vzájemné porovnání s výkonností jiných zaměstnanců, posuzovací – posuzuje se skutečná s ţádoucí úrovní zaměstnance, analytickou – detailním rozborem odvedeného výkonu, strukturovanou – je předem vytvořeno schéma, podle něhoţ lze dospět k logickým a odůvodněným úsudkům o výkonnosti hodnoceného zaměstnance.“5 Pro jakou formu hodnocení se organizace rozhodne, záleţí vţdy na konkrétní situaci. Nejvýhodnější je pravděpodobně kombinovat více metod najednou, kdy se posuzuje minulý výkon zaměstnance a snaţí se také zaměřit na zlepšení budoucích pracovních výkonů. Úlohou personalisty, který se snaţí pomoci zaměstnanci, je zlepšit jeho výkon pomocí odměn, účinnějšího řízení a nabídky samostudia. Vlastně usiluje o aktivní zapojení do celého procesu chodu organizace. Při hodnocení je nutné se vyhnout některým chybám, které se vyskytují, jelikoţ hodnotitel občas podlehne svému předpojatému dojmu. Hodnotitel je také jen člověk a posuzuje zaměstnance ze svého osobního hlediska. Toto zkreslení můţe vést i k nesprávným personálním rozhodnutím. Proto by se kaţdý personalista měl snaţit hodnotit zaměstnance s maximální objektivitou a nedopouštět se chyb. Například se personalista bojí pouţívat krajního hodnocení. To znamená, ţe si z tří hodnotících stupňů málokdy vybere první či třetí. Z tohoto důvodu je optimální vyuţívat deseti hodnotících stupňů. Další chyba, která doprovází hodnocení, se týká nároků na zaměstnance. Hodnotitel má na zaměstnance buď příliš mírné nároky, nebo naopak nereálné a nadměrné nároky na znalosti a dovednosti, které by vlastně zaměstnanec ke své pracovní činnosti vůbec nepotřeboval.

5

Viz literatura č. 9, s. 55

14

Jsou i případy, kdy hodnotitel promítá do hodnocení svůj vztah k zaměstnanci. Můţe ho pozitivně ovlivnit zaměstnancův zevnějšek, ochota, způsob vyjadřování a jeho chování. Hodnotitel se můţe být i ovlivněn svým předsudkem vůči určité skupině lidí. Tento negativní stereotyp je zaměřen např. na Romy, cizince, ţeny a i muţe, na určitou věkovou skupinu, na osoby věřící, nebo na osoby s jiným politickým názorem. Jen málokterý hodnotitel se ubrání ovlivnění svým fyzickým či duševním stavem. V situaci, kdy hodnotitel cítí bolest, trpí přepracováním nebo právě zaţil sloţitou rodinnou událost (rozchod s partnerem, smrt rodinného příslušníka), hodnotí nechtěně zaměstnance přísněji neţ za běţných okolností. Chyba prvního dojmu ze sociálního vnímání můţe nastat, pokud je hodnocení ovlivněno nápadným chováním, kterým určitý člověk zapůsobil (ať jiţ pozitivně či negativně). V těchto dvou posledních případech se proto domnívám, ţe je vhodné mít při hodnotícím pohovoru přítomné dva hodnotitele, kteří by měli spolu zajistit určitou nestrannost. Při posuzování většího počtu zaměstnanců ve velkých organizacích se můţe nevědomky hodnotiteli stát, ţe přenáší hodnocení předcházejícího zaměstnance na toho právě hodnoceného. Postupně tak dochází k splývání informací, coţ má za následek neschopnost efektivně ohodnotit zaměstnance. Má-li organizace iniciovat zaměstnance k lepším výkonům, musí nejprve zjistit jejich vlastní potenciál. Především musí být zaměstnanec kompetentní v činnostech, které mají pro úspěch organizace stěţejní význam. Této způsobilosti nabude zaměstnanec různými školeními, která jsou popsány v následující podkapitole.

1.2.4 Organizace dalšího vzdělávání Rozvoj dalšího vzdělávání, který navazuje na proces plánování, v němţ se určí nedostatky ve vzdělání zaměstnanců organizace, zahrnuje procesy hromadného školení, výcviku, doškolování, rekvalifikace, účasti na odborných konferencích a seminářích, sebevzdělávání, zvládání různých situací a nabývání zkušeností praktickým vykonáváním určitých činností zaměstnanci organizace. Dále se jedná o rozvoj specializovaných manaţerských schopností a dovedností u vybraných jedinců v organizaci, na které organizace vyčleňuje větší finanční a časové investice. Je třeba si uvědomit, ţe kaţdý nový zaměstnanec se organizaci vyplácí aţ po určité době. U některých více kvalifikovaných pozic to můţe být otázka týdnů i měsíců. Proto se personalisté pomocí efektivně zvoleného školení snaţí toto období zkrátit. Jsem názoru, ţe během celého 15

školícího procesu se vyplatí dočasně přidělit novému zaměstnanci zkušenějšího pracovníka, který by se stal jeho patronem a poskytoval by mu oporu a potřebné informace. Zamezilo by se tím tak častému jevu, ţe se nový zaměstnanec cítí v organizaci ztracen a neví, co se od něho přesně čeká. Poslední dobou se uskutečňují přispěním personalistů myšlenky Jana Amose Komenského, ţe vzdělávání je neustálý celoţivotní proces. Personální útvary se snaţí poskytovat všem svým zaměstnancům různé formy vzdělávání. V případě, ţe je však jednotka personálního útvaru centralizovaná, hrozí zde riziko, ţe bude nabízet formy vzdělávání, které jiţ má ve své nabídce a nebude je dále obnovovat a rozšiřovat, dle toho jak je to potřebné v jednotlivých útvarech. Strategie rozvoje a vzdělávání zaměstnanců je nadřazena organizační strategii a obě jsou většinou vytvářena na tři aţ pět let. Vzdělávací strategie nám určí, zda zaměstnat jiţ profesně hotového člověka (většinou na vyšší pracovní pozici), na kterého se jiţ nebude muset vynakládat další investice a postačí jen vstupní školení o procesech v organizaci, nebo zda zvolit jednu za dalších moţností. Těmi je například outsourcing, kdy je sice člověk snadno nahraditelný, ale bohuţel přináší organizaci jen malou přidanou hodnotu. Pronajímat takto zaměstnance se vyplatí na niţší pracovní pozice. Aby byla organizace výkonná, je potřeba, aby její rozvoj šel ruku v ruce s rozvojem lidských zdrojů. Organizace můţeme nastavit pro zaměstnance buď vysokou, nebo nízkou laťku. Strategie maximální laťky je určena pro ty nejlepší zaměstnance, kteří se potýkají se silnou a nepředvídatelnou konkurencí organizace. Při strategii minimální laťky věnují personalisté pozornost především těm zaměstnancům, kteří mají problém se splněním minimálních poţadavků. Dle zvolené laťky navrhuje personální útvar vhodné vzdělávací aktivity pro daného zaměstnance. Zaměstnanci mají tak jasně definované cíle a vzdělávací aktivity, které jim pomohou se k jejich cílům přiblíţit. Strategické vzdělávání má za úkol rozvíjet více ty zaměstnance, kteří nejsou na trhu práce tak snadno dostupní a mohou organizaci přinášet vysokou přidanou hodnotu. Na školení ze zákona nebo na e-learning6 dosáhnou většinou všichni zaměstnanci. Existuje způsob členění zaměstnanců dle pracovní výkonnosti, který nám pomůţe určit, kteří zaměstnanci jsou pro organizaci více či méně důleţití. F. Hroník rozděluje, jak ukazuje následující tabulka, zaměstnance do devíti skupin, přičemţ hodnota pracovní výkonnosti je 6

E-learning je výuka, vyuţívající informační a komunikační technologie (internet) k tvorbě kursů.

16

dána manaţerovým hodnocením a další rozdělení je určeno výsledkem v Development Centru7 nebo v manaţerském auditu.

Pracovní výkonnost

70 – 100 (20%) 32 – 71 (70%) 0 – 31 (10%)

Samorosti (cca 5%)

Pracanti (cca 10%)

Hvězdy (cca 5%)

Úkoláři (cca 25%)

Dobrý střed (cca 30%)

Talenti (cca 25%)

Kazisvěti (cca 3%)

Nemotivování (cca 5%)

Zabrţdění (cca 2%)

Výsledek v DC/MA

Tab. č. 3 – Diferenciační schéma Pramen: Upraveno podle literatury č. 3. Jestliţe je na organizaci vyvíjen zvenčí konkurenční tlak, je nutné provést rychlý skok a za pochodu organizace učinit řadů rozhodnutí týkajících se personálních cílů, kompetencí zaměstnanců a jejich případnému doškolení. Opakem je tzv. přirozený a plynulý vývoj organizace, kterým se v minulosti zabývalo Japonsko. Jedná se o metodu kaizen, coţ je filosofie managementu, která spočívá v neustálých malých a postupných krocích ke zlepšení, za coţ jsou zodpovědní všichni zaměstnanci. Dle mého názoru je důleţité, aby se přes prostředí pravidel a řešení problémů v organizaci našel prostor pro tvořivost a iniciativu. Strategie firemního vzdělávání se v poslední době u zaměstnanců zaměřuje více na schopnost získávání a zvládání nových poznatků a na formování osobnosti. Pozornost je věnována rovněţ na osvojení vlastností usnadňujících zaměstnanci sociální interakce v mezilidských vztazích s vnějším a vnitřním prostředím organizace. Na klasické zvyšování odborných znalostí jsou většinou najímány externí agentury. Na kaţdého člověka působí moţnosti zvyšování kvalifikace a vlastního rozvoje rozdílně. Ve většině zaměstnanců to probudí zájem a získávají pozitivní vztah k organizaci. Pokud však personální útvar nevědomky vytvoří při nabídce škály vzdělávacích aktivit na zaměstnance určitý tlak (např. se zmíní, ţe pokud nebudou mít vyšší vzdělání, jejich budoucnost v organizaci je vzhledem k omezeným finančním zdrojům nejistá), můţe se v zaměstnancích vytvořit vnitřní nejistota, která je demotivuje k dalšímu vzdělávání. Existují různé formy rozvoje zaměstnanců, které organizace nabízejí. Při nástupu do organizace je kaţdý pracovník zaškolen pod dohledem zkušenějšího kolegy či vedoucího. 7

Development centrum je rozvojová a diagnostická metoda, která je zaměřena na oblast manaţerských kompetencí a sociálních dovedností.

17

Dále se zaměstnanec v organizaci můţe setkat s odbornými kurzy, které jsou doprovázeny zkouškami. Ty mají ověřit, ţe si zaměstnanec udrţuje svou kvalifikaci. Kdyţ chce zaměstnanec získat jiné místo, je to často spojeno s vyššími kvalifikačními nároky. Pokud personalista vidí v zaměstnanci jistý potenciál a návratnost pro organizaci, umoţní mu si zvýšit kvalifikaci. Poskytne mu dostatek času a v některých případech mu i uhradí jeho náklady, které investoval do zvýšení své kvalifikace. Některé organizace dokonce své zaměstnance i rekvalifikují, ale to se týká pracovních pozic s niţšími nároky na znalosti a dovednosti. U většiny zaměstnanců existuje zpravidla vnitřní zájem na zvyšování kvalifikace. Na personálním útvaru však závisí organizace a usměrňování tohoto procesu. Cílem vzdělávání v organizaci je připravit zaměstnance na moţný budoucí postup, maximálně vyuţít jejich potenciál a připravit vedoucí pracovníky na budoucnost. Tu sice ţádný personalista nemůţe určit, ale kvalitní příprava je půl úspěchu.

1.3 Aktivity zajišťující plynulý provoz Ţádná organizace se neobejde bez lidských zdrojů, proto je personální útvar (personalista) v organizaci nezbytný alespoň pro výkon základních činností jako jsou získávání, výběr a uvolňování zaměstnanců. Tyto činnosti musí být samozřejmě zcela integrovány do strategie organizace.

1.3.1 Získávání a výběr lidských zdrojů Činnost personálního útvaru, která je pro stávající zaměstnance nejvíce viditelná, je získávání a výběr nových zaměstnanců. Personální útvar při získávání zaměstnanců pouţívá programy pro absolventy vysokých škol a univerzit a vyuţívá internet k inzerování volných pozic. Internet se jeví v dnešní době jako vhodný sdělovací prostředek a inzeráty, které jsou na něm organizací uveřejněny, by měly pravdivě, stručně, srozumitelně a v souladu s legislativou obsahovat údaje o organizaci a její náplni činnosti, název a popis činností pracovního místa, lokalitu, kde bude zaměstnanec práci vykonávat, poţadavky na pracovníka, dokumenty, které budou od uchazeče potřeba doloţit (např. výpis z rejstříku trestů, ţivotopis nebo potravinářský průkaz). Do inzerátu lze uvést i motivující sloţky jako finanční ohodnocení dané pozice nebo zaměstnanecké výhody (pruţná pracovní doba, týden dovolené navíc, příspěvek na dovolenou, dopravu, stravování a penzijní připojištění atd.).

18

Personální útvar spolupracuje rovněţ s úřady práce a různými personálními agenturami, které vyuţívají např. headhunting neboli executive search (přímé vyhledávání). Jedná se o metodu označující vyhledávání pracovníků na pozice ve vyšším a středním managementu, a to cestou přímého oslovení potenciálního kandidáta specializovaným personalistou. Další moderní metodou, kterou můţe personální agentura vyuţívat, jsou tzv. assessment centra neboli hodnotící centra, která mají za cíl najít toho nejvhodnějšího kandidáta pro danou většinou manaţerskou pozici pomocí různých úkolů. Personální agentura zmapuje osobností profil kandidáta tím, ţe u něho posoudí jeho manaţerské schopnosti, úroveň komunikace, zda je týmovým hráčem, jeho vyjednávací schopnosti a prodejní vlastnosti. Hodnotící agentura si na stejný čas pozve větší počet uchazečů, u kterých jsou jiţ z prvního kola pohovoru potvrzeny jejich odborné znalosti a motivace získat danou pozici. Ty následně společně i individuálně řeší řadu případových studií, při kterých je pozorováno, jak dokáţou získat podporu ostatních pro svůj názor a prosadit se ve skupině. Zaměstnanci personální agentury se snaţí najít toho nejvhodnějšího kandidáta na danou pozici a nemusí vţdy jít o toho nelepšího a nejvíce kvalifikovaného uchazeče. Celý tento proces však není pro organizaci levnou záleţitostí, a pokud se takové centrum rozhodne zaloţit ve své organizaci, budou s tím plynout vysoké realizační náklady. V poslední době se můţeme často setkat s termínem marketing lidských zdrojů. Získat lidské zdroje můţe personální útvar buď interním náborem nebo z externích zdrojů. Cílem interního personálního marketingu je budování dobrých pracovních podmínek pro stávající zaměstnance, aby se udrţela výkonnost pracovníků a omezila se jejich fluktuace. Externí personální marketing má za cíl vytvářet organizaci u potenciálních zájemců o práci dobré jméno. Dále se snaţí o co nejpřesnější zacílení svých propagačních náborových akcí a např. i o překonání neochoty lidí dojíţdět či stěhovat se za prací. Záměrem personálního marketingu je učinit pro uchazeče o zaměstnání a stávající zaměstnance z organizace atraktivního zaměstnavatele, a to i pomocí motivačních produktů. Jedná se vlastně o vědomé aplikování marketingových metod v personalistice. Pokud je v organizaci funkční a efektivní personální marketing, přináší to organizaci značnou konkurenční výhodu na trhu práce. Je mnoho výhod získávání zaměstnanců uvnitř podniku. Kromě jiţ zmíněného omezení fluktuace zaměstnanců, mají personální útvary niţší náklady na získávání zaměstnanců, kteří mají navíc jiţ potřebnou znalost podniku a procesů v něm. Obsazení pracovního místa je rychlejší a personalisté jiţ „nového“ zaměstnance znají a vědí, co od něho mohou očekávat. Zároveň se sniţuje tříměsíční riziko, které přináší zkušební doba pro nového zaměstnance. 19

Omezí se také stres, který mají zaměstnanci z příchodu na nové pracoviště. Nevýhodou však můţe být omezený výběr a moţné náklady, které budou potřeba na doškolení zaměstnance. Zaměstnanec, který změní jen pracovní pozici v organizaci, jiţ asi těţko přinese nový impuls pro organizaci a jeho iniciativa pravděpodobně nebude na sto procentech. V současné době se mnoho činností zajišťuje outsourcingem. Jde o smluvní zabezpečování práce z vnějších zdrojů pro organizaci. Činnosti tedy nejsou zajišťovány vlastními zaměstnanci organizace. Z toho vyplývá, ţe jde o druh dělby práce, která má přinést sníţení nákladů a moţnost organizace soustředit se výhradně na její hlavní činnosti. Tím, ţe si pronajme

zaměstnance

na

určité

specializované

činnosti,

se

stává

organizace

konkurenceschopnější. Tento celosvětově se zvyšující se trend se týká činností, jako je závodní stravování, personálních záleţitostí, marketingu, mzdového účetnictví, zajištění informačních technologií, úklidu a ostrahy objektů. Jinou variantou, jak doplnit poţadovaný stav pracovních sil, je vyuţívat sluţeb krátkodobých brigádníků nebo ţivnostníků. Tento způsob je však výhodný jen pro omezený počet pracovních pozic. Mnozí lidé si neuvědomují, jak důleţitou roli hrají v podniku personalisté resp. jak je podstatné vybrat a získat toho správného a způsobilého člověka. Finanční zdroje můţeme snadno získat, potřebnou technologii rychle dokoupit, ale potřebně kvalifikovaného zaměstnance „na ulici“ nenajdeme. Při rozhodování o výběru kandidátů na volná nebo utvářená pracovní místa je podstatné, aby personalisté nepodlehli subjektivnímu hodnocení kandidátů nebo vnějšímu tlaku přímluvců. Dle mne má totiţ být personální útvar celé organizaci vzorem a udrţovat morální hodnoty. Během celého procesu personalisté nesmějí vědomě přehánět nebo klamat potencionální uchazeče. Mají je pravdivě obeznámit se základními pracovními podmínkami a s pracovní náplní volného místa. Bohuţel se často stává, ţe personalisté při náboru nových zaměstnanců diskriminují uchazeče na základě věku nebo pohlaví. Je rozšířená i diskriminace na základě vysokého vzdělání. Lidé při příchodu na pracovní pohovory slyší, ţe jsou na poţadovanou pozici tzv. overqualified (překvalifikováni), ţe by jich na tuto pozici bylo škoda. Manaţeři organizace, kteří spolupracují s personalisty při výběru zaměstnance, mají totiţ moţná strach, ţe je nový zaměstnanec časem zastíní a ohrozí tak jejich postavení. Po finanční krizi, kdy je relativní dostatek kvalitně vzdělaných uchazečů, to někteří řeší tak, ţe zatají část své praxe a vzdělání,

20

aby měli větší šanci uspět na pracovních pohovorech. Je tu pro ně však i druhá varianta, a to výběr vhodné personální agenturu, která se specializuje na nábor středního a vyššího managementu. Při výběru nových zaměstnanců se personalisté zaměřují na dosaţené odborné vzdělání. Domnívám se, ţe stejně velkou pozornost by měli dostat i kompetence týkající se emocionální inteligence. Osobnostní předpoklady, cílevědomost, empatie8 a schopnost sebezodpovědnosti by neměly být nadále v tak velké míře opomíjeny. Během přijímacího řízení mohou personalisté vyţít k poznání uchazeče i jiné metody neţ je ţivotopis a různé druhy testů. Lze vyuţít grafologii, coţ je zkoumání promítnutí osobnosti a dalších psychických funkcí kandidáta v ručně psaném písmu. Přímějším nástroje a moţná i hodnověrnějším, je dotázat se na kandidáta referenční osoby, která ho dříve zaměstnávala.

1.3.2 Uvolňování pracovníků Pracovní poměr zaměstnanců v organizaci můţe být rozvázán mnoha způsoby, které vymezuje zákoník práce (§ 48, zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů): dohodou, výpovědí, okamţitým zrušením, zrušením ve zkušební době, pracovní poměr na dobu určitou končí také uplynutím sjednané doby, pracovní poměr cizince nebo fyzické osoby bez státní příslušnosti končí: a) dnem, kterým má skončit jejich pobyt na území České republiky, b) dnem, kterým nabyl právní moci rozsudek ukládající těmto osobám trest vyhoštění z území České republiky, c) uplynutím doby, na kterou bylo vydáno povolení k zaměstnání zaniká smrtí zaměstnance.9

8 9

Empatie je schopnost vcítit se do pocitů a jednání druhé osoby. Zpracováno dle Zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů (§ 48).

21

Součástí přirozeného pohybu pracovních sil je změna zaměstnání, ať je pracovní poměr rozvázán jakýmkoliv způsobem. Výpověď můţe dát jak zaměstnanec, tak i zaměstnavatel. Dohoda však vyţaduje oboustranný souhlas zaměstnance a zaměstnavatele. Moudří vedoucí dávají přednost dohodě, jelikoţ tím mohou předejít budoucím nesrovnalostem. V obou případech dohody i výpovědi, je však nutno dodrţet ustanovení zákoníku práce, která jsou podmínkami, aby bylo skončení pracovního poměru platné. Jedná se o povinnost vyhotovit výpověď či dohodu písemně a o bezchybné vypočtení výpovědní lhůty, a to ode dne, kdy byla předána písemná výpověď. Pokud se jedná o výpověď, musí být splněny podmínky pro dání výpovědi, které jsou jmenovitě uvedeny v zákoníku práce. Kdokoliv můţe kdykoliv během zkušební doby skončit pracovní poměr. V rámci slušného vychování se toto ukončení oznamuje obvykle alespoň dva aţ tři dny před oficiálním dnem výpovědi. V případě, ţe chce zaměstnanec nebo zaměstnavatel okamţitě zrušit pracovní poměr, musí ve výpovědi uvést hrubé porušení pracovní smlouvy a musí ho také prokázat. Uplynutím sjednané doby končí pracovní poměr na dobu určitou. Personální útvary rády vyuţívají na pracovní pozice s niţšími nároky na znalosti a dovednosti pracovní poměry na dobu určitou, protoţe jim to ušetří náklady na výplatu odstupnému zaměstnanci. Přijme zaměstnance na dva roky, coţ je maximální délka pracovního poměru na dobu určitou, a jiţ s ním smlouvu neprodlouţí a přijme nového uchazeče. V příloze (Příloha č. 1 aţ 3) jsou znázorněny vzory dokumentů, které rozvazují pracovní poměr. Po ukončení pracovního poměru projde ještě bývalý zaměstnanec formalitami týkajícími se předání výstupního listu10 a zápočtového listu11. Následně má bývalý zaměstnanec povinnost vrátit všechny zaměstnavatelem zapůjčené věci (např. sluţební telefon včetně SIM kartou, notebook, dokovací stanice12, token13, modem, ochranné pracovní pomůcky, klíčky od skříněk, atd.). Někteří zaměstnanci podepisují prohlášení, ţe nebudou nikomu sdělovat důvěrné informace týkající se organizace. Dobrý personalista by měl dát propuštěnému zaměstnanci jistou naději, ţe najde na trhu práce uplatnění, a ţe nejde o záměrný krok proti jeho osobě, ale o problém s kterým souvisí dalším

10

Výstupní list je doklad, který potvrzuje vyrovnání všech zaměstnancových závazků vůči organizaci a zůstává uloţený u zaměstnavatele. 11 Zápočtový list je pro zaměstnance důleţitý dokument tzv. potvrzení o zaměstnání, které zaměstnavatel vydává automaticky. Zaměstnanec potřebuje toto potvrzení při nástupu do nového zaměstnání a dále pro účel vyřízení starobního důchodu. 12 Dokovací stanice (docking station) slouţí k zjednodušení zapojení notebooku k periferním zařízením (tiskárna, napájení atd.). 13 Token je USB klíč, který umoţňuje vzdálený přístup k datům organizace. Pomocí zašifrování znemoţňuje nepověřeným osobám vstup do interní sítě organizace.

22

rozvojem organizace. Některé firmy jdou aţ tak daleko, ţe nabídnou propuštěnému pomoc při formulování profesionálního ţivotopisu a zpracování přehledu jeho znalostí a dovedností, které bude moci uplatnit při hledání nového zaměstnání. Identifikují typ moţného zaměstnání pro pracovníka a vytvoří s ním plán postupu při hledání jeho nové pozice. Dle mého názoru by nemělo docházet k situacím, kdy si personalista spolu s manaţerem zavolají zaměstnance do zasedací místnosti a tam mu sdělí, ţe je nejslabším článkem oddělení, ţe od něho bylo očekáváno mnohem víc, a ţe je u něho pozorována ztráta motivace. Mám na mysli samozřejmě situace, kdy se tímto odůvodněním zastírá skutečný důvod propuštění zaměstnance, kdy je např. organizace v tíţivé finanční situaci a musí omezit své náklady. K těmto situacím, kdy chybí základní slušné vychování (např. podání ruky při odchodu), však stále dochází. Existuje celá řada důvodů, proč zaměstnanci opouštějí svá zaměstnání. Těmi nejčastějšími jsou větší jistota nepropuštění, vyšší mzda a změna trvalého bydliště. K odchodu z organizace zaměstnance často vedou špatné vztahy se spolupracovníky či nadřízeným a rovněţ nespokojenost s jejich pracovními podmínkami. V krajním případě je odchod vyvolán obtěţováním či šikanou ze strany vedoucího nebo spolupracovníků. Stávají se i případy, kdy si zaměstnanec začne hledat nového zaměstnavatele z důvodu, ţe se na své stávající pozici necítí pro organizaci přínosný, například z důvodu nedostatečné náplně práce. Zaměstnanec necítí, ţe by přinášel podniku přidanou hodnotu a snaţí se najít práci, kde se bude cítit vyuţit a bude moci být na svoji práci hrdý. Personalisté by měli pozorovat chování zaměstnanců a včas těmto situacím předcházet, snaţit se zaměstnanci nabídnout například urychlení jeho kariéry či lepší perspektivu jeho zaměstnání. Přijde mi jako zajímavá myšlenka, vyuţít odchodu zaměstnance pro zjištění nedokonalostí organizace. Pokud by se našel v rozpočtu personálního útvaru prostor pro jistou finanční motivaci (např. poukázka do obchodu či na masáţ), která by stimulovala propuštěného k odpovědím na otázky týkajících nedostatků v organizaci, mohli by z toho personalisté získat řadu cenných informací.

1.3.3 Další úlohy personálního útvaru Personální útvar vykonává mnoho činností, z nichţ většina je zmíněna v předcházejícím textu. Ještě je však vhodné zmínit v krátkosti takové činnosti jako je vedení personální agendy, odměňování pracovníků, zabezpečení jejich pracovních podmínek a ochrana při práci.

23

Vedení personální agendy Personální útvar spravuje data o zaměstnancích, a to hlavně z důvodu, aby se eventuální změny včas promítnuli do osobních sloţek a nedošlo v řízení zaměstnanců omylem k porušení zákona. Evidují a zpracovávají se informace týkající se pracovních funkcí, pracovníků, sociálních záleţitostí a mezd. Tyto informace slouţí i pro přípravu různých statistických hlášení pro orgány státní správy. Evidence zahrnuje údaje jako např. jméno, místo trvalého bydliště, rodinný stav, rodné číslo, počet vyţivovaných osob a zdravotní stav atd. Dále personální útvar poţaduje od zaměstnance informace o dosaţeném vzdělání, o průběhu a ukončení předcházejícího zaměstnání. Určité pracovní pozice jsou podmíněné odevzdáním výpisu z rejstříku trestů nebo potravinářského průkazu, které musí personální útvar evidovat. Všechny podklady jsou zpracovávány a zaloţeny do osobních sloţek, a to včetně hodnotících zpráv od zaměstnancova vedoucího, které slouţí mimo jiné k posouzení výše odměny a k rozhodnutí o moţné budoucí kariéře zaměstnance v organizaci. Zaměstnanci mají zároveň povinnost vůči zaměstnavateli nahlásit personálnímu útvaru veškeré změny jiţ podaných informací. Personální útvar pak odpovídá za dodrţování zákona o ochraně osobních údajů. Důslednost personalisté projevují zejména v schraňování údajů o zdravotním stavu a u obsahu výpisu rejstříku trestů, kde se mohou nacházet údaje citlivé pro zaměstnance. Personální agenda je základním kamenem pro zpracování mezd, proto je nutné zpracovávat potřebné změny včas. Potřebné údaje se shromaţďují i pro případ, ţe by organizace přispívala na spoření zaměstnanci. Dalšími činnostmi personálního útvaru je zapracování dobrovolných sráţek, evidence dovolených, daňových údajů, náhrad na dovolenou či nemoc. Kvalifikovaní personalisté mohou také zaměstnanci vyhotovit roční vyúčtování daně ze závislé činnosti a funkčních poţitků nebo vyhotovit přihlášky zaměstnanců pro Správu sociálního zabezpečení a zdravotní pojišťovny. Odměňování pracovníků Aby zaměstnanci měli motivaci k práci a podávali svůj maximální výkon, je potřeba správně spravovat prostředky mzdového rozpočtu. Proces odměňování určuje výši základní mzdy a případných bonusů, jimiţ se personalisté snaţí pobízet zaměstnance k vyšším výkonům. Členové personálního útvaru při určení výše odměny nesmí podlehnout osobním sympatiím a brát v úvahu především profesionální hodnocení zaměstnance. 24

Vedení organizace spolu s personálním útvarem rozhoduje, jakou zvolí mzdovou politiku. Určuje, jaký objem financí vynaloţí na mzdy vzhledem ke svému celkovému rozpočtu. Čím více investuje do mzdového rozpočtu, tím se stává na trhu práce zajímavějším zaměstnavatel a získá zaměstnance s vysoce ţádanou kvalifikací. Mzda, jako jistá pobídka k práci, přestává plnit svou funkci, klesne-li pod ţádoucí a léty ověřenou úroveň. Kdyţ zaměstnanci touţí po vyšší mzdě, můţe to u nich krátkodobě vyvolat zvýšení pracovního výkonu. Jakmile však vidí, ţe to neměla na jejich finančním ohodnocení ţádný vliv, rychle se přestanou snaţit a coţ má zpravidla za následek jejich nespokojenost. Ta se můţe projevit stíţnostmi, stávkami, častou absencí, lhostejností k pracovním úkolům, nedostatkem motivace, nebo hledáním lépe ohodnoceného místa. Můţe to i vyvrcholit rezignací, výpovědí a odchodem ke konkurenci. Pokud se na mzdovou politiku pohlíţí ze strategického hlediska, můţe to znamenat pro organizaci značnou strategickou výhodu. Odměna zaměstnance by se měla odvíjet od jeho podpory rozvoje a výkonnosti organizace na trhu. Rozumnějším přístupem, neţ sníţit počet zaměstnanců a tím náklady organizace, je zvýšení produktivity práce zaměstnanců. V případě, ţe je mzdový systém zaloţen na individuální produktivitě práce, hrozí organizaci výpověď pouze od nejméně produktivních zaměstnanců, jelikoţ ti mají nejniţší mzdy. Domnívám se, ţe v konečném důsledku je tedy odchod těchto zaměstnanců přínosný. Hodnota práce vystihuje rozsah odpovědnosti a sloţitosti jedné práce v organizaci ve srovnání s ostatními. Je vyjádřena tarifním stupněm, který je oceněn mzdovým tarifem (sazba v Kč za jednotku času). Rozhodnutí o tarifní stupnici, resp. o výši mzdových, je na vedení podniku, které je při jejím vytváření ovlivněno svými pouţitelnými mzdovými prostředky, minimálním mzdovým tarifem14 , mzdami a benefity konkurence na trhu práce a případnou kolektivní smlouvou15. Mzda závisí i na mimořádných okolnostech během výkonu práce. Zaměstnavatel platí zaměstnanci příplatky za netypické poţadavky pracovního místa, jako jsou práce ve svátek, práce přesčas, vícesměnná práce, práce v noci a negativní vlivy prostředí, které jsou rizikové pro zdraví a bezpečnost zaměstnance.

14

Aktuální minimální mzda pro rok 2011 je 8.000, 00 Kč hrubého, nebo 48,10 Kč/hodina. Rozlišujeme dva druhy kolektivních smluv, které upravují individuální a kolektivní vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci a práva a povinnosti smluvních stran. Podniková kolektivní smlouva je uzavřena mezi příslušným odborovým orgánem a zaměstnavatelem a kolektivní smlouva vyššího stupně je uzavřena pro větší počet zaměstnavatelů mezi příslušným vyšším odborovým orgánem a organizací nebo organizacemi zaměstnavatelů. 15

25

Jako na kaţdém trhu je i na trhu práce dána cena práce její nabídkou a poptávkou. Mzda je vlastně peněţité plnění, které je poskytováno zaměstnavatelem zaměstnanci za práci dle její namáhavosti, sloţitosti a odpovědnosti, dle pracovní výkonnosti a pracovních podmínek. Tarifní mzdu (základní mzdu) dotvářejí mzdové formy, které M. Synek16 rozděluje na základní a doplňkové: základní mzdové formy: o časová mzda - mzdový tarif se násobí počtem odpracovaných hodin, o úkolová mzda - určitá peněţní sazba za jednotku odvedeného výkonu; doplňkové mzdové formy: o prémie - za výkon, za úsporu nákladů, má stimulovat k plnění těch úkolů které neoceňuje ţádná jiná forma mzdy, o odměna - za periodické hodnocení zaměstnance podle hodnotitelných kritérií (osobní ohodnocení) nebo ocenění mimořádných pracovních aktivit, o účast na výsledku - podíl zaměstnanců organizace na lepším něţ plánovaném výsledku hospodaření, cílem je rozšířit okruh vlastníků akcií mezi obyvatelstvo, účast můţe být vyplácena formou benefitů, zaměstnaneckými akciemi či v hotovosti, o bonus či provize - za splnění určitých pracovních poţadavků. V současné době je moderním způsobem poskytování zaměstnaneckých výhod tzv. kafetéria systém, který nahrazuje tradiční poskytování zaměstnaneckých výhod. Podstata tohoto systému spočívá v ponechání rozhodnutí o výběru odměny na zaměstnanci v rámci předem stanoveného rozpočtu, který lze účinně rozdělit v závislosti na důleţitosti a přínosu zaměstnance nebo vnitropodnikového útvaru. Mzdový systém také souvisí s firemní kulturou v organizaci. Ve většině organizací je zvykem, ţe se o platu nemluví. Předejde se tak pocitům nespravedlnosti a ublíţenosti u zaměstnanců. Ve státních podnicích se mzda sice odvíjí od mzdových tabulek17, ale opět zde máme bonusy a prémie, které zneprůhledňují výši platu jednotlivých zaměstnanců.

16

Zpracováno dle literatury č. 8, s. 222. V mzdových tabulkách je určena výše mzdy v závislosti na délce pracovního poměru a na stupni dosaţeného vzdělání. 17

26

V době přechodu kalendářních měsíců personální útvar zpracovává mzdy, kdy kontroluje výkazy práce (timesheety), dovolenky a neschopenky. Personální útvar zpracuje zákonné i dobrovolné sráţky a vypočte odvody z mezd. Pro Správu sociálního zabezpečení a zdravotní pojišťovny vystaví přehled finančních skutečností a závěrem dá pokyn k vystavení příkazů k převodu mezd a odvodů. Zabezpečení pracovních podmínek Tím ţe personální útvar zabezpečí dobré pracovní podmínky, zvýší tím spokojenost zaměstnanců a zároveň úroveň jejich loajality. Je mnoho moţností jak pečovat o zaměstnance: dohlíţení na hygienické podmínky, zajištění sociálních sluţeb pro zaměstnance (např. poskytování půjček, obstarání stravování, pomoc při řešení bytových otázek), pořádání různých sportovních či kulturních aktivit, vytváření příjemného pracovního prostředí (firemní kultury), zdravotní péče (pravidelné preventivní kontroly zdravotního stavu zaměstnanců), ochrana při práci. V České republice je dodrţování zdravotních, bezpečnostních a ergonomických norem upraveno legislativně. Pokud jsou v organizaci odbory, jsou upravovány pracovní podmínky v kolektivní smlouvě. Proces humanizace práce je komplex procesů, které mají vyloučit z pracovního prostředí negativní vlivy, jako je přílišná zátěţ či monotonie a pokusit se naopak obohatit práci. Ta se můţe učinit přitaţlivější rozšířením spektra pracovních činností. V některých organizacích existují skupiny zaměstnanců, kteří na svém pracovišti sami dobrovolně kontrolují kvalitu a bezpečnost pracovního prostředí. Tento systém pochází z Japonska a je nazýván systém krouţků kvality. Pomocí něho se mohou zaměstnanci sebezdokonalovat a vzájemně se vzdělávat. Personální útvar zabezpečuje rovněţ sociální potřeby zaměstnanců, tím ţe jim přispívá (většinou padesáti procenty) na stravenky, zdravotní péči, firemní rekreaci, péči o děti v předškolním věku. Příspěvky mohou plynout i na vzdělávací aktivity a důchodové připojištění.

27

V případě, ţe je zaměstnanec v psychické nouzi, můţe personální útvar začít nabízet, jako jednu z benefitních sloţek péče o zaměstnance, asistenční program (employee assistance program), coţ je nový typ sluţby pro zaměstnance. Tato sluţba pomáhá zaměstnancům v obtíţných situacích, jako je například výchova postiţeného dítěte, ztráta blízkého člověka, vyrovnání se s vlastním selháním (drogová závislost, alkoholismus), školní prospěch dítěte, do kterých se můţe dostat kaţdý člověk. V těchto případech zaujímá důleţitou roli psychologie, proto se najímají specializovaní externí spolupracovníci (psychologové, právníci, atd.). Personalisté tímto citlivým způsobem pomohou zaměstnancům vypořádat se svým trápením a zvýší tak pozornost, kterou zaměstnanci věnují pracovním záleţitostem. Asistenční program můţe zároveň pomoci při řešení vztahových problémů (šikanování, mobbing18, bossing19) v organizacích mezi zaměstnanci a také mezi zaměstnanci a jejich vedoucími. Úlohou personálního útvaru je nejen péče o své zaměstnance, ale i o ty outsourcované. Pro správnou funkci pracovního týmu jsou důleţité i vztahy na pracovišti. Dle mého názoru by se měl personalista snaţit o zapadnutí outsourcovaného zaměstnance do kolektivu např. tím, ţe ho začlení do pořádaného teambuildingu20. Předejde tak disharmonii v komunikaci zaměstnanců a zlepší tím tak vztahy na pracovišti. Závěrem první kapitoly bych chtěla zmínit českého podnikatele, který dokázal ovlivnit celou řadu budoucích personalistů a ekonomů. V České republice existuje jistě málo lidí, kteří by si pod hesly „Zlín“ a „boty“ nevybaví jméno Tomáš Baťa, který byl v Československu mimo jiné i průkopníkem personální práce. Vypracoval velice sofistikovaný systém personálního řízení organizace. Konkurenceschopnost opíral o kvalitu zaměstnanců v organizaci, kde zřídil tzv. osobní oddělení, které zabezpečovalo všechnu personální práci. Osobní oddělení mělo o zaměstnance pečovat, znát jejich názory a snaţit se s nimi spolupracovat, coţ mělo v zaměstnancích vyvolat pocit sounáleţitosti. Při zabezpečování pracovních podmínek šel aţ tak daleko, ţe zavedl velkorysé sociální programy, stavěl pro své zaměstnance firemní domky (viz. Příloha č. 4 a 5) a řídil spoření v organizaci, které mělo zaměstnance finančně zajistit ve stáří.

18

Mobbing je druh rafinované (někdy hromadné) šikany (emočního týrání na pracovišti). Tento psychoteror se bohuţel vyskytuje v organizacích např. při zaškolování nového zaměstnance či při vítání nového kolegy. 19 Bossing je jakousi podskupinou lobbingu. Jedná se o skryté a zákeřné šikanování zaměstnance jeho vedoucím. 20 Pořádáním teambuildingu se personální útvary snaţ o stmelení týmu formou různých aktivit probíhajících často v přírodě (paintball apod.). Jde o učení se ze společného překonání úkolů.

28

Baťovi záleţelo na vzdělání svých zaměstnanců a dokázal si je přizpůsobit k potřebám své organizace. Uţ na proces výběru zaměstnanců kladlo osobní oddělení velký důraz, během něhoţ pouţívalo psychotechnického posudku, testů, referencí, lékařských zpráv, IQ testy, vysvědčení a posudky ze škol či od důvěrníka. Tyto posudky byli i ověřovány detektivní kanceláří organizace, která mimo jiné zkoumala i pověst rodiny, finanční situaci a členství v politických stranách uchazeče o zaměstnání. Tyto aktivity Baťovy organizace nejsou sice podle současných měřítek zrovna vzorem dodrţování lidských práv, ale stojí za to si uvědomit, ţe poctivá personální práce znamená pro organizaci cestu k úspěchu.

29

2 Analýza personálního řízení v organizaci V této kapitole je stručně popsána organizační struktura, personální aktivity a firemní kultura jedné architektonické, konstrukční a stavební organizace provozující svou činnost v České republice. Nejprve je však vhodné popsat historii a profil organizace, kterou se zabývá celá druhá a třetí kapitola. Existence organizace se datuje jiţ od počátku sedmnáctého století a jde o nejstarší architektonickou, konstrukční a stavební japonskou organizaci. Za svou čtyřistaletou historii vytvořila celou řadu významných japonských architektonických památek. Od roku 1960 začala tato organizace zakládat pobočky v mnoha zahraničních zemích. Organizace nadále pokračuje v expanzi obchodních aktivit v zahraničí a dosahuje dobré pověsti díky schopnosti přizpůsobit se lokálním podmínkám zahraničí a jednat s klienty v duchu lokalizace. Díky pracovnímu týmu a prostřednictvím porozumění pokročilému systému řízení procesu „Right First Time21“, organizace nabízí kvalitu, efektivitu a záruku, ţe projekt bude dokončen náleţitě vzhledem k specifickým standardům a především dle dohodnutého rozpočtu a včas. V celé této soukromé organizaci s velkou historií je zaměstnáno přes devět tisíc zaměstnanců a roční obrat překračuje deset miliard eur. Významným faktorem pro potencionálního klienta je omezení vlastního technického oddělení a moţnost pouze v případě potřeby nakupovat odborné znalosti. Klienti se tak mohou spolehnout, ţe jim bude zajištěna odpovídající kvalita a kapacita v jejich budoucích budovách nebo závodech na celém světě a tím se tak podstatným způsobem sníţí jejich pracovní zatíţení. V Evropě stejně jako v Japonsku poskytuje tato organizace široké spektrum sluţeb, od plánování a návrhu aţ po výstavbu a údrţbu tzv. "Integrated Design-Build System". Tato organizace koordinuje činnosti jako navrhování, inţenýrství, plánování, cenové odhady, nákup a výstavbu budovy, coţ šetří cenný čas v průběhu celého projektu. Klient (zadavatel zakázky) je neustále informován o vývoji projektu, aniţ by se musel hluboce zajímat o detaily projektu, jako je jednání s mnoţstvím obchodních zástupců, architekty, inţenýry a dodavateli. Tato organizace má za cíl vytvářet bezpečná a příjemná architektonická díla, při jejichţ tvorbě jsou zohledněny oblasti týkající se ochrany ţivotního prostředí, globalizace, sdílení všech informací a stavebních norem, které se stávají stále sofistikovanější a diverzifikovanější. 21

Zpracování úkolu hned napoprvé.

30

2.1 Organizační struktura dané organizace Jak je jiţ výše zmíněno, organizace začala zakládat pobočky v zahraničních zemích a jednou z nich se v roce 1997 stala i Česká republika. V roce 1973 byla nejprve zaloţena pobočka v Německu a dále byly obchodní aktivity rozšířeny do většiny západních zemí Evropské unie a rovněţ do zemí střední a východní Evropy. Celkový počet zaměstnanců je hrubým odhadem v evropských pobočkách čtyřistapadesát. Na následujícím obrázku můţeme vidět organizační strukturu mezinárodní organizace:

Mezinárodní divize

Asie

Německo

Česká republika

Amerika

Belgie

Polsko

Evropa

Španělsko

Maďarsko

Velká Británie Nizozemsko

Slovensko Rumunsko

Francie Itálie Rusko

Obr. č. 2 – Organizační struktura mezinárodní organizace Pramen: Autor. Pobočka v České republice má vţdy kolem sta zaměstnanců a skládá se z šesti oddělení (administrativní – finanční, účetní a personální oddělení; marketingové; projektové; mechanické a elektrikářské; stavební a nákupní oddělení), které spolu vzájemně spolupracují a jsou pod vedením jednoho vrcholového manaţera.

31

Je nepsaným pravidlem, ţe alespoň pětina zaměstnanců z celé pobočky jsou Japonci. Jak je vidět na následujícím obrázku, tak kaţdé oddělení obsahuje alespoň jednoho japonského zaměstnance, který je zároveň manaţerem daného oddělení. V rámečku za názvem oddělení je vţdy uveden početní stav zaměstnanců daného oddělení a za lomítkem je pak stav japonských zaměstnanců z celkového počtu zaměstnanců v oddělení. Management – 1/1

Administration – 15/2 Marketing – 4/1 Design – 15/4 Mechanical + Electrical – 29/4 Construction – 28/5 Purchase – 2/1

Obr. č. 3 – Organizační struktura dané firmy Pramen: Autor. Celá pobočka funguje tak, ţe část zaměstnanců vykonává svoji pracovní činnost trvale na Praţské centrále a druhá část nepravidelně vyjíţdí pracovat a dohlíţet na práci dodavatelů na tzv. sity22. Site je stavební plocha, kterou si klient vybral pro stavbu své haly nebo budovy. Zaměstnanci zde pak pracují v stavebních buňkách, kde mají veškeré vybavení potřebné k výkonu své pracovní činnosti. Aby mohl být celý stavební projekt zahájen, je nutno spolupracovat s celou řadou dodavatelů. Ti se vybírají na základě výběrového řízení. Personální oddělní je vzhledem k počtu zaměstnanců celé pobočky malé. Tvoří ho pouze tři zaměstnanci (jeden manaţer a dva administrativní pracovníci - viz. Obrázek č. 4). Toto personální oddělení vykonává veškeré personální činnosti, snaţí se spoluvytvářet firemní kulturu a pomáhá liniovým manaţerů v personálních otázkách.

22

Site je anglické slovo, které znamená poloha nebo místo.

32

Administration Administration – 15/2

Human Resource Department – 3/0

Human Resource Manager

Financial and Accounting – 12/2

Administrative staff 2/0

Obr. č. 4 – Organizační struktura personálního oddělení Pramen: Autor. V organizaci působí i čtyři asistentky, které jsou určeny pro administrativní potřeby jednotlivých oddělení. Jakmile nastane nedostatek lidských zdrojů v personálním oddělení, můţe se personální manaţer obrátit o pomoc na tyto asistentky, které mají tuto moţnou situaci uvedenou i ve své pracovní smlouvě. Dalo by se říci, ţe jsou personálnímu útvaru nepřímo podřízené.

2.2 Personální aktivity dané organizace Obsahem této podkapitoly je popis všech personálních aktivit výše popsané organizace, a to od nabírání přes specifické činnosti aţ po uvolňování zaměstnanců. Cílem je charakteristika těchto činností v národnostně nesourodém prostředí, jako je japonsko-český pracovní kolektiv. Informace pocházejí ze zmíněných zdrojů a dále z osobních zkušeností, jelikoţ autor jiţ přes rok v této japonské organizaci pracuje. Jediný závěr, který lze vyvodit z postoje organizace k zaměstnancům je ten, ţe pro tuto japonskou organizaci jsou lidské zdroje velice důleţité. Tato organizace zakládá totiţ svou firemní filozofii na čtyřech základních pilířích tzv. „Efforts Towards the Realization of a Sustainable Society“. Jde o úsilí, které tato společnost vyvíjí k realizaci dlouhodobě udrţitelné společnosti. První pilíř se nazývá „Global Environment“ zabývající se recyklací zdrojů, vyuţíváním nových technologií šetrných k ţivotnímu prostředí. Následuje druhý pilíř s názvem „Community“, který si vytyčil jako prioritu přispět k uchování a rozvoji historie společnosti pomocí architektury. Třetím pilířem „Customers“ chce dát najevo svým zákazníkům, ţe je tato organizace hodna důvěry. Z hlediska personální práce je však nejdůleţitější pilíř s názvem „Employees and support companies“, jehoţ cílem jsou: podporovat rozvoj zaměstnanců – pomáhat zaměstnancům k zlepšení jejich dovedností a podporovat rozvoj lidských bytostí, které mohou smysluplně přispívat společnosti,

33

podnětné pracoviště – vytvářet podnětné prostředí pro zaměstnance a podporovat firemní kulturu, která podporuje jejich osobní vývoj, zdraví a bezpečnost – zajistit takové pracovní prostředí, kde budou moci zaměstnanci organizace a zaměstnanci dodavatelských organizací pracovat pohodlně a bez rizika. V okamţiku vstupu na český trh musela daná organizace zváţit veškerá specifika, která sebou odlišný trh přináší. Jako překlenovací můstek zde slouţilo personální oddělení. Jelikoţ organizace v Japonsku uplatňují zcela rozdílný způsob řízení, zaloţený na odlišné hierarchii a uplatňování seniority23, usilovalo personální oddělení o překonání nedorozumění mezi japonskými a českými manaţery. Co se týče dodrţování pracovně-právních předpisů, jsou japonští zaměstnanci této organizace velice svědomití a nesnaţí se je obcházet. Snaţí se všechny zákony dodrţovat a to i navzdory poměrně nízkým sankcím ze strany kontrolních úřadů. Vzhledem k velké odlišnosti právního a sociálního systému v Japonsku a v České republice, dochází i zde k nesprávné interpretaci či k nedorozumění. Vznikají tím situace, které musí personalista této organizace pomáhat řešit. Plánování lidských zdrojů Naplánovat lidské zdroje je činnost, která se zabývá analyzováním potřeb počtu a rovněţ sloţení zaměstnanců. Dále musí personální útvar uvaţovat o nákladech, které jsou spojeny se získáváním a udrţením zaměstnanců. V této organizaci je plánování lidských zdrojů o to sloţitější, ţe je závislé na přísunu nových zakázek. Kdyţ se zrovna nepracuje na ţádném velkém projektu, stačí na běţné udrţovací práce starších objektů kapacita zaměstnanců praţské pobočky. V případě výhry soutěţe, se musí v krátkém čase doplnit stavy na potřebné mnoţství. Z tohoto důvodu, je jakékoliv plánování v této organizace sloţitým aţ nemoţným úkolem. V procesu plánování se personální oddělení této organizace snaţí utvořit si konkrétnější představu o druzích pracovní síly, která bude případně potřeba. Personální manaţer si udrţuje přehled o situaci na trhu práce. Pokud personální oddělení dojde k závěru, ţe je převis potřeby zaměstnanců nad zdroji, má na zřeteli, ţe přijetí nových zaměstnanců sebou přinese zvýšení mzdových nákladů a s nimi souvisejících výdajů na sociální a zdravotní odvody. Dále se to týká i nákladů na technické vybavení pracovníka, pracovních pomůcek a ochranných pracovních prostředků. Z těchto 23

Seniorita značí délku praxe a rozsah zkušeností.

34

důvodů je přijetí nového zaměstnance důkladně zvaţováno, aby se organizace vyhnula případným nákladům spojených s odchodem nevhodného zaměstnance po zkušební době (finanční odstupné), který byl přijat na dobu neurčitou. Personální manaţer také zodpovědně určí, o jakou potřebu jde, zda o krátkodobou, dočasnou či trvalou. V případě nemoci či delší dovolené není přijímán nový pracovník, ale chybějící zaměstnanec je pouze zastoupen jiným zaměstnancem. Ten většinou pak pracuje přesčas, aby stihl jak svoje pracovní úkoly, tak i úkoly chybějícího zaměstnance. Nastane-li situace, ţe je potřeba zaměstnance jen dočasná, přijme organizace zaměstnance na dohodu o práci konané mimo pracovní poměr. To se týká například potřeby vytvořit model objektu, který je určen k prezentaci klientovi, a kdy jde o nepravidelnou a občasnou manuální práci. V tomto případě je uzavřena dohoda o provedení práce, kdy organizace zaměstnanci sráţí daň (zálohu na daň z příjmu), ale neodvádí za něho sociální a zdravotní pojištění a ani příspěvek na státní politiku zaměstnanosti. Tato organizace ráda vyuţívá moţnosti zaměstnat pracovníky na dobu určitou, kdy smlouva končí uplynutím doby, na kterou byla uzavřena. Nejprve se zaměstnancem uzavře organizace smlouvu na dobu určitou v délce trvání jednoho roku. Za rok, kdyţ zaměstnanec kvalitně odvádí svou práci, s ním znovu uzavře pracovní poměr na dobu určitou v délce jednoho roku. Pak uţ dle § 39 odst. 2 zákoníku práce s ním musí podepsat smlouvu na dobu neurčitou, nebo s ním jiţ do ţádného jiného pracovního vztahu nevstupovat. Obsazení pracovních míst pro trvalou potřebu je kryto z externích zdrojů organizace. Jde-li o trvalou potřebu, je se zaměstnanci uzavírána klasický smlouva na dobu neurčitou, nebo je vyuţíváno uzavření smlouvy s ţivnostníkem24, který se přímo specializuje na činnost, kterou organizace momentálně potřebuje získat. Při uzavírání takovéto smlouvy s ţivnostníkem je personální útvar opatrný. Na určitý pracovní úkol najme pracovníka, který má pro výkon dané práce oprávnění v podobě ţivnostenského listu. Personální manaţer ví, ţe musí seriózně posoudit podstatu daného pracovního vztahu, jelikoţ se jedná o citlivou formu zabezpečení daných pracovních úkolů s ohledem na to, ţe by organizace mohla být ze strany finančního úřadu stiţena finančními sankcemi (pokutou dvěstěpadesát tisíc a při opakovaném porušení aţ milion korun). Zákoník práce totiţ stanovuje firmám povinnost zajišťovat výkon své činnosti pracovníky, kteří jsou s 24

Ţivnostník při uzavření smlouvy s organizací nemá právo na dovolenou, v případě výpovědi nemá nárok na zapsání do evidence nezaměstnaných a tím samozřejmě ztrácí nárok na podporu. V případě, ţe si hradí jen minimální částku sociálního pojištění, bude mít i nízkou úroveň důchodu.

35

organizací v pracovním poměru. Pro dominantní činnost organizace je tudíţ vyloučeno dodavatelské zabezpečení ţivnostníkem. Personální manaţer proto dává bedlivý pozor na přesné vymezení předmětu smlouvy, ze kterého je zřejmý typ dodávané činnosti. Tato organizace vyuţívá i sluţeb outsourcovaných zaměstnanců a to v oblasti finančního a mzdového účetnictví. Jak jsem jiţ zmínila, tak japonští zaměstnanci kladou důraz na dodrţování předpisů a zákonů země, v níţ pracují. V českých a japonských účetních standardech jsou však veliké odlišnosti. Jelikoţ tato organizace nechtěla věnovat zbytečné úsilí poznáváním těchto zvyklostí a nechtěla se zároveň dostat do konfliktu se zákonem, najala si poradenskou firmu Deloitte BPO a. s., jeţ je členem velké auditorské čtyřky25. Je zvykem japonských i jiných zahraničních organizací, ţe si na účetnictví najmou jednu poradenskou firmu z velké čtyřky, která jim zaručí správnost finančních výkazů, a na finanční audit konající se jednou za půl roku si najmou jednu ze zbývajících firem z velké čtyřky. V této organizaci vykonává funkci nezávislého auditora poradenská firma KPMG Česká republika Audit, s.r.o. Určení požadavků na pracovní místo Při určování poţadavků na pracovní místo se japonští manaţeři mnohdy silně orientují na tzv. hard sklills (tvrdé dovednosti), coţ jsou znalosti, které se dají osvojit studiem poměrně přesně změřit pomocí testů a zkoušek. Zároveň je pro jejich osvojení třeba kratší doba neţ u tzv. soft skills (měkké dovednosti neboli sociální kompetence), které však Japonci při určování pracovních poţadavků častokráte podceňují. Jinými poţadavky na pracovní místo jsou samostatnost a zkušenost v dané oblasti. Tyto dvě základní schopnosti jsou pro organizaci důleţité, jelikoţ skoro kaţdá pozice má za úkol komunikovat s dodavateli a klienty a rozhodovat se v řadě sloţitých otázek spojených s výkonem konkrétního pracovního úkolu. Personální manaţer konzultuje poţadavky na pracovní místo vţdy s japonským manaţerem a většinou i s českými zaměstnanci. Na tomto sezení se určí rozsah jazykových znalostí, které budou vyţadovány, druh práce a pracovní povinnosti. Uţitečnou pomůcku personálního řízení představuje právě formalizované vymezení pracovní náplně včetně určení příslušných odpovědností, pravomocí a speciálních pověření. 25

Velká čtyřka je označení, které se po celém světě pouţívá pro čtyři největší poradenské firmy, které působí ve většině zemí světa. Jedná se o tyto organizace: Deloitte, KPMG, PricewaterhouseCoopers a Ernst & Young. Mají dominantní postavení na světovém trhu auditorských a poradenských sluţeb a působí ve většině zemí světa.

36

Tato organizace navíc zavedla systém řízení společnosti ve smyslu poţadavků norem ISO 9001

(Systémy

managementu

jakosti),

ISO

14001

(Systémy

environmentálního

managementu) a OHSAS 18001 (Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci), kterým se dohromady také říká tzv. management kvality. Tak se vlastně charakteristiky či popisy pracovních činností staly vhodným prostředkem k prokázání, ţe pracovníkům jsou vţdy sděleny všechny jejich pravomoci, odpovědnosti a povinnosti, které se týkají výkonu jejich práce. Kaţdoročně probíhá interních ISO26 audit, kterého se účastní také personální manaţer a jsou zde projednávány veškeré procesy v organizaci včetně plánu trénování dovedností a rozvoje zaměstnanců. Nejprve jsou určeny oblasti, kde je nutno provést změnu a pak jsou po vzájemné dohodě stanoveny příleţitosti k zlepšení a postupy k nápravě nedostatků. To organizace učinila zavedením ISO norem strategické rozhodnutí, které díky zaměření se na efektivní fungování organizace, je z ekonomického hlediska výhodnější. Můţe tak problém řešit dříve neţ nastane a ušetří tím řadu nákladů. Personální útvar této organizace rozumí důleţitosti zavedení těchto norem, jelikoţ zkvalitňují firemní prostředí a zaměstnanci se tak cítí spokojenější a odvádí svoji práci lépe. Zvýšení spokojenosti zaměstnanců je vyvoláno celkovým posílením stávajícího systému managementu a lepší interní komunikací. Fakt, ţe se zvýší konkurenceschopnost, hodnota a image této organizace zavedením ISO norem, má pro zaměstnance ten dopad, ţe se cítí hrdí na organizaci, ve které pracují. Působí tak na potencionální klienty v jednání sebevědomějším dojmem a úspěšnost ve výběrových řízeních tak stoupá. Aplikace principu neustálého zlepšování pomocí ISO norem znamená pro tuto organizaci sníţení organizačních nákladů. Z personálního hlediska to znamená velký přinos pro zaměstnance, jelikoţ se zlepší bezpečnost a minimalizují se rizika vzniku nehod na sitech. Personální manaţer zlepšuje takto vztahy zaměstnance a zaměstnavatele. Získávání a výběr zaměstnanců Vlastnosti ţádaného pracovníka v Japonsku jsou především loajalita, vysoká angaţovanost v organizaci, schopnost změnit nebo skrýt své osobní názory a přizpůsobit svůj vzhled dle přání zaměstnavatele. Dodrţováním těchto poţadavků pak Japonec získá celoţivotní zaměstnání.

26

Zkratka ISO je pro International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci).

37

Dalším poţadavkem na zaměstnance je i přijetí podmínky výrazně delší pracovní doby a právo organizace kamkoliv zaměstnance přeloţit. Jiţ zde tak vnikl personálnímu útvaru problém. Přes vysokou míru nezaměstnanosti nejsou totiţ čeští uchazeči o zaměstnání ochotni zcela přijmout zaměstnání, kde se vyskytují časté přesčasy a kde jim můţe být nařízeno změnit místo výkonu zaměstnání, například v případě výhry soutěţe u nového klienta. Po přípravných fázích projektování nového objektu (budovy či závody), které se dějí v praţské pobočce, se musí část zaměstnanců částečně či trvale přemístit k vybrané lokalitě objektu a tam dohlíţet na průběh stavebních prací. Buď za prací zaměstnanci dojíţdí, coţ můţe trvat i tři hodiny denně, nebo se trvale přistěhují do pracovní lokality. Jsou i případy, kdy si na pár nocí v týdnu pronajmou hotelový pokoj a finanční náklad s tím spojený je pak organizací proplacen. To vše vzbuzuje v uchazečích neochotu zaměstnání přijmout. Má na tom velký podíl i nedostatečná kapacita dočasných ubytování a špatná dopravní obsluţnost v průmyslových zónách, kde se objekty většinou staví. Personální útvar se proto soustředí na flexibilní uchazeče, které se snaţí finančně motivovat. Takový zaměstnanec pak musí zároveň počítat s tím, ţe pro něho standardní osmihodinová pracovní doba bude jen nereálným přáním. Domnívám se, ţe představa japonských manaţerů o nabízené nástupní mzdě pro nové zaměstnance se zcela přizpůsobila českým podmínkám na trhu práce. Personální útvar této organizace sleduje výši finančního ohodnocení zaměstnanců v jiných organizacích a nabízí podobné finanční odměny, coţ je v rozporu s představou, ţe u zahraniční organizace budou vyšší finanční odměny. Obsazování

volných

pozic

v organizaci

probíhá

většinou

externě

prostřednictvím

personálních agentur. Jen velice zřídkakdy se obsadí volná pozice interně povýšením stávajícího zaměstnance v rámci kariérního růstu. Jak je vidět v předcházející podkapitole zabývající se organizační strukturou dané organizace, není pro kariérní postup dostatek prostoru. V odděleních, které čítají kolem dvaceti zaměstnanců, z toho je vţdy jeden japonský manaţer, dále po něm z hlediska pravomocí následují japonští zaměstnanci, zaujímají čeští zaměstnanci aţ poslední místo. Moţnost dostat se na vyšší pracovní pozici před japonského zaměstnance je skoro nulová. Pokud by totiţ nějaký japonský manaţer opustil své pracovní místo, buď z vlastního rozhodnutí, k čemuţ však k vysoké loajalitě japonského zaměstnance nedochází, nebo ţe je převelen do jiné zahraniční pobočky, je ihned nahrazen jiným manaţerem z Japonska. Tuto

38

skutečnost se však čeští zaměstnanci po určité době naučili respektovat a berou ji jako samozřejmost, která přichází s prací v zahraniční společnosti. Personální útvar se proto snaţí novým zaměstnancům ihned při prvním pracovním pohovoru sdělit, ţe strategická a klíčová rozhodnutí zůstávají výhradně v rukou japonských manaţerů. Předcházejí tak případnému negativnímu rozčarování nových zaměstnanců, kteří mohou mít mylnou představu o svých pravomocích. Proces získávání nového zaměstnance začíná, jak uţ bylo výše zmíněno, z externího zdroje prostřednictvím personálním agentur (Grafton Recruitment s.r.o., Management consult, s.r.o.) a také pomocí inzertních serverů (jobs.cz27, karierasro.cz28). Tyto agentury provedou první selekci uchazečů dle poţadavku personálního oddělení. Dále je personálnímu manaţerovi zaslán motivační dopis, který obsahuje zdůvodnění ţádosti o zaměstnání, a ţivotopis s dostatečnými informacemi o uchazeči. Jsou-li přiloţeny pracovní posudky či reference od dřívějších zaměstnavatelů a spolupracovníků, ověřuje si většinou personalista jejich pravdivost. Uchazeči jsou pak pozváni na osobní pracovní pohovor, kde personální manaţer provede další třídění. Tohoto pohovoru se účastní jeho případný budoucí bezprostřední japonský nadřízený, do jehoţ kompetence bude zaměstnanec spadat. Na tomto pohovoru je uchazeči představena pracovní pozice a je zjištěno jakou mírou se na danou pozici hodí. Je mu sděleno, ţe v případě zájmu se mu personalista telefonicky ozve. Japonský manaţer samozřejmě nesmí na pracovním pohovoru chybět, vzhledem k tomu, ţe má hlavní rozhodovací pravomoci i co se týče přijímání nových zaměstnanců. V ojedinělých případech, kdy je japonský manaţer časově indisponován, stačí k přijetí zaměstnance potvrzení prostřednictvím mailu. Jakmile uchazeč a všichni potřební z organizace souhlasí s přijetím zaměstnance, sedne si personalista s uchazečem do zasedací místnosti a projde s ním jednotlivé body pracovní smlouvy. Tato smlouva je vyhotovena v českém a zároveň v anglickém znění a obsahuje následující údaje: označení osob, které pracovní smlouvu uzavírají, druh práce a pracovní povinnosti – dále místo výkonu práce; oprávnění zaměstnavatele uloţit zaměstnanci další povinnosti v souladu s jeho vzděláním a

27 28

Server jobs.cz provozuje společnost LMC s.r.o. Server karierasro.cz provozuje společnost Kariéra spol. s r.o.

39

dovednostmi, závazek zaměstnance vykonávat své pracovní povinnosti s náleţitou péčí dle pokynů zaměstnavatele; začátek, trvání a skončení pracovního poměru – den nástupu; sjednání tříměsíční zkušební doby dle § 35 odst. 1 zákoníku práce, způsoby ukončení pracovního poměru (dohodou, zrušením ve zkušební době, okamţitým zrušením dle § 55 zákoníku práce nebo na základě výpovědi29 jedné ze smluvních stran – ze strany zaměstnavatele dle § 52 zákoníku práce a ze strany zaměstnance z jakéhokoliv důvodu); stanovení dvouměsíční výpovědní doby; v případě, ţe je smlouva na dobu určitou, je uveden den ukončení pracovního poměru; pracovní doba – začátek a konec pracovní doby; stanovení hodinové přestávky na jídlo, stanovení podmínek nařízení přesčasu; vyslovení souhlasu zaměstnance s nařízením práce přesčas nad limit stopadesáti hodin dle § 93 odst. 3 zákoníku práce; mzda – stanovení výše hrubé měsíční mzdy a den jejího připsání na zaměstnancův běţný účet; informace o nezahrnutí přesčasů do uvedené mzdy (týká se to i práce ve dnech pracovního klidu a za práci v noci); dovolená – délka dovolené v zákonném rozsahu a způsob jejího čerpání (je nutno mít dovolenou schválenou zaměstnavatelem); pracovní neschopnost – povinnost zaměstnance informovat o své pracovní neschopnosti nejpozději do tří hodin od začátku pracovní doby a předloţit potvrzení o pracovní neschopnosti; mlčenlivost – závazek zaměstnance zachovávat mlčenlivost o všech výrobních, technických, organizačních, obchodních skutečnostech a o svých mzdových podmínkách po dobu tří let od skončení pracovního poměru; stanovení povinnosti odevzdat zaměstnavateli při skončení pracovního poměru veškeré firemní dokumenty, klíče, kódové karty, firemní karty, nástroje a kancelářské stroje; závazek neposkytovat důvěrné informace třetím stranám; výkon jiné výdělečné činnosti – závazek zaměstnance věnovat celou svou pracovní kapacitu k plnění pracovních úkolů; určení povinnosti nechat si písemně schválit výkon publicistické, pedagogické a přednáškové činnost či jiné výdělečné činnosti, která je podobná předmětu činnosti zaměstnavatele; 29

Výpověď musí být dána písemně a doručena druhé smluvní straně.

40

osobní údaje – souhlas zaměstnance s uchováním a zpracováním svých osobních údajů za účelem pracovního poměru; splnění informační povinnosti zaměstnavatelem – prohlášení zaměstnance, ţe byl seznámen se svými právy a povinnostmi, se mzdovými podmínkami, s pracovním řádem a ostatními předpisy k zajištění bezpečnosti a ochrany zdravími práci, který musí zaměstnanec dodrţovat (to se týká zejména zaměstnanců, kteří pracují ve sloţitějších podmínkách přímo na sitech); závěrečná ustanovení – informace o tom, ţe práva a povinnosti smlouvy se řídí příslušnými ustanoveními zákoníku práce a dalšími pracovně-právními předpisy, jakoţ i organizačním a pracovním řádem zaměstnavatele; den a místo podpisu smlouvy; podpisy zaměstnavatele a zaměstnance. Po podpisu pracovní smlouvy je zaměstnanec uveden na své pracovní místo a je mu přidělen počítač. Většině pracovníků je přidělen proti jejich podpisu i mobilní telefon, který ve velké míře vyuţívají během občasného cestování na sity a při komunikaci s dodavateli a klienty. Úkolem personálního manaţera je představit nového zaměstnance celému pracovnímu kolektivu a ukázat mu prostory a vybavení celé pobočky. Personální manaţer představuje zaměstnanci jednotlivá oddělení a osoby, které v nich pracují spolu s jejich pracovní náplní. Následuje zaškolení zaměstnance, které se koná pod dozorem zkušenějšího kolegy z daného oddělení. Během zaškolování má zaměstnanec povinnost absolvovat elektronické kurzy a následně z nich odevzdat certifikát o jejich úspěšném absolvování. Tyto školení, které poskytuje firma Civop s.r.o., se týkají bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP) a poţární ochrany (PO). Pro organizaci je tento způsob elektronického školení (e-learning) zaměstnanců finančně výhodný a tím, ţe tuto sluţbu outsourcuje, získá tím i její rozsáhlejší zkušenosti s touto činností (např. znalost legislativní situaci v zemích Evropské unie). Toto centrum bezpečnosti práce a poţární ochrany rovněţ získal certifikáty jakosti (ISO 9001) a i díky tomu se stala pro tuto organizaci ţádaným obchodním partnerem. Kaţdý nový zaměstnanec dostane od personálního manaţera Employee Handbook30. Tato příručka pro zaměstnance obsahuje všechny administrativně důleţité informace, které bude zaměstnanec potřebovat během výkonu své pracovní činnosti. Záměrem tohoto dokumentu je 30

Employee Handbook volně přeloţeno z anglického jazyka znamená průvodce zaměstnance.

41

shrnout informace, týkající se administrativních procedur, a vzory dokumentů, které jsou personálním útvarem vyţadovány v konkrétních situacích. Týká se to například pracovních cest, kdy je nutné, aby zaměstnanec měl přehled o nákladech, které mu organizace hradí. Dále tento zaměstnancův průvodce shrnuje údaje, které musí obsahovat dokument (Travel Expense Report31), aby zaměstnanec odůvodnil své náklady (stravné, ubytování, benzin, veřejná hromadná doprava, dárky pro klienty atd.). Údaj, který zaměstnanec poţaduje je odůvodnění cesty. Dále je nutno přiloţit oficiální ţádost o cestu (Travel Request), kde je vidět, ţe byla tato cesta schválena bezprostředním nadřízeným zaměstnance. Samozřejmostí je i doloţení faktur či účtenek prokazující výši vynaloţených nákladů. Employee Handbook obsahuje také interního průvodce administrativní podporou této organizace. Ke kaţdé administrativní záleţitosti je přiřazena osoba, která je zodpovědná za archivaci konkrétného administrativního dokumentu. v převáţné většině případů to je personální manaţer, ale také personální pracovníci, asistentky nebo IT pracovník (např. záznam o zapůjčení mobilního telefonu se zaměstnancovým podpisem, který stvrzuje převzetí přístroje). V neposlední řadě obsahuje Employee Handbook detailní údaje o pracovních hodinách, dnech dovolené a speciálních bonusech. Pracovní doba je v této organizaci od půl deváté do půl šesté s hodinovou polední přestávkou na oběd. V případě, ţe zaměstnanec pracuje na situ, přizpůsobí se časovému rozvrhu stavebních prací. Aby mu mzda byla správně vypočtena, musí zaměstnanec odevzdat tzv. timesheet, coţ je tabulka v Excelu, která poskytuje údaje o začátku a konci pracovní doby a je schválena jeho přímým nadřízeným. Zaměstnanci této organizace mají dovolenou dvacet pracovních dnů a ţádný tzv. sick day32 či personal day33 (neboli free day). Mají však jeden den placeného volna na stěhování při změně trvalého bydliště, na svatbu (svoji či přímého příbuzného) a v případě narození potomka. Dva dny placeného volna se poskytují, kdyţ je v blízké rodině zaměstnance úmrtí. K tomu lze připočíst ještě jeden den, pokud zaměstnanec organizuje pohřeb. Kaţdá ţádost o dny volna musí být schválena přímým nadřízeným zaměstnance.

31

Travel Expense Report znamená zpráva o cestovních nákladech. Pokud má zaměstnanec Sick day, má moţnost zůstat zpravidla tři aţ pět dní doma, aniţ by musel přinést neschopenku od lékaře. Udělení tohoto benefitu vychází z předpokladu, ţe včasné kratší léčení je výhodnější neţ dlouhodobá nemoc, nemluvě o finanční výhodě pro zaměstnance, který se vyhne výraznému sníţení platu v prvních dnech nemoci. 33 Personal days neboli dny osobního volna vycházejí vstříc zaměstnancům, kteří si potřebují zařídit například výměnu občanského průkazu, vyřízení půjčky nebo registraci vozidla. Jedná se většinou o jeden aţ dva dny v roce. 32

42

Tato organizace však poskytuje zaměstnanci výhodu v tom, ţe kdyţ potřebuje navštívit svého doktora na pravidelnou kontrolu, nemusí tuto skutečnost uvádět v timesheetu a ani nemusí přinášet potvrzení od lékaře o absolvování této prohlídky. Vedení personální agendy Stejně jako ve většině organizací i v této japonské organizaci personální útvar získává a spravuje data o zaměstnancích, včetně všech změn v souladu se zákony. Osobní sloţky zaměstnanců spravuje personální manaţer jak v papírové, tak i v elektronické formě ve svém počítači. Tato organizace nepouţívá ţádný speciální program34 k evidenci a k vyhodnocování dat o zaměstnancích. Organizace dalšího vzdělávání Personální oddělení této organizace má za úkol formování znalostí, dovedností a osobních vlastností zaměstnanců v průběhu pracovního poměru. Organizuje školení, která jsou vytvářena na základě legislativní potřeby. Jedná se o jiţ zmíněné školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a poţární ochrany. Tato školení jsem prováděna na dálku v podobě elarningu. Po úspěšném kurzu si zaměstnanec vytiskne certifikát, osvědčující úspěšné absolvování kurzu, podepíše ho a odevzdá personálnímu manaţerovi. tato školení vyţadují ve stanovených časových intervalech jejich obnovování. Dále je v této organizaci samozřejmostí hromadné školení v ISO standardech, které probíhá kaţdoročně ihned po ukončení interního auditu, kde byly projednány procesy v organizaci. Zaměstnancům jsou zde sděleny oblasti, kde mají provést změnu a předloţeny kroky k nápravě nedostatků týkajících se jejich pracovní činnosti. Bohuţel personální oddělení nemá vyčleněno z rozpočtu dostatečný finanční obnos, aby si mohlo dovolit organizovat pravidelnější školení pro všechny zaměstnance. I přesto se snaţí vyjít vstříc zaměstnancům, kteří si sami najdou školení k rozšíření znalostí, které by se přímo týkaly aktuálních novinek v jeho oboru. Školení se realizují tedy nahodile a nemají charakter programu udrţování. Školení můţe personální oddělení zorganizovat i na základě změny legislativy. Děje se tak, aby byli zaměstnanci informováni o změně zákonu, který ovlivňuje jejich pracovní činnost a vyhnulo se tak případným sankcím a pokutám. 34

Jedním ze známých programů (informačních systémů) je například SAP HR, který archivuje data, bezpečně spravuje personální sloţky a informace týkající se docházky.

43

Zajímavou příleţitostí, která se odehrává v zahraničí, jsou dlouhodobé stáţe. Kaţdým rokem je vybrán jeden z českých zaměstnanců, který odvádí profesionální práci a bylo by u něho přínosem, kdyby si ještě více rozšířil obzory. Ten je pak vyslán na stáţ do zahraničí, která trvá od tří týdnů do čtyř měsíců dle moţností a přání zaměstnance. Jedná se většinou o země, kde jsou další pobočky této organizace, jako je Singapurská republika, Thajsko a Japonsko. Neznamená to však, ţe se zaměstnanec na těchto pobytech rekreuje. Navštíví významné objekty, které tato organizace postavila a ve speciálních centrech absolvuje školení, obsahující informace o procesu dané zahraniční pobočky. Jedná se sice o velice atraktivní stáţ, ale pro většinu zaměstnanců bohuţel nedosaţitelnou. Dalo by se předpokládat, ţe se v této japonské organizaci budou konat školení z oblasti japonského pracovního stylu jako je pořádek na pracovišti, pracovní chování, ale není tomu tak. Japonští zaměstnavatelé nekladou v těchto záleţitostech ţádné nároky, které by se mohly Čechům zdát neobvyklé. Nekonají se ani ţádná školení na kulturní rozdíly. Všichni zaměstnanci k sobě přirozeně chovají respekt a mají k sobě v jistých kulturních odlišnostech pochopení. Cenné poznatky pro určení potřeby vzdělání jednotlivých zaměstnanců poskytují závěry z jejich hodnocení. Hodnocení výkonu zaměstnanců Hodnocení zaměstnancova výkonu probíhá v této organizaci jednou ročně, a to většinou k 4. únoru, kdy se v Japonsku slaví první den jara. Fakt, ţe vše začíná kvést a ţivot se po dlouhé zimě probouzí, znamená pro Japonce jakoby nový začátek. Otevírají se například školky pro děti a ve firmách probíhá hodnocení, po kterém má následovat výkon pracovních činností, na které by měl zaměstnanec nahlíţet z nového úhlu pohledu. Přípravy na hodnocení probíhají však jiţ v prosinci, kde se určí, jak by mělo hodnocení probíhat. Hodnocení probíhá ve dvou kolech. Pro první kolo je zvolen pomocný hodnotitel z personálního oddělení, který se zaměstnancem absolvuje krátký rozhovor, kde se ho ptá na záleţitosti týkající se jeho pracovních úkonů. Na druhé kolo je jiţ zaměstnanec konfrontován se svým přímým nadřízeným. Po krátkém rozhovoru je mu sděleno jeho hodnocení a jsou mu dány doporučení, v jakých oblastech by se měl zlepšit.

44

Jde o postupné neustále zlepšování pomocí malých změn, kterému Japonci říkají kaizen35. V této metodě zlepšování se jedná se o to, aby byl zapojen kaţdý zaměstnanec organizace ze všech oddělení a ze všech úrovní řízení. Kaizen metoda má za úkol zahrnout do procesu zlepšování také zaměstnance na nejniţší úrovni řízení, jelikoţ jejich návrhy bývají častokráte hodnotnější při výkonu jejich pracovní činnosti, neţ návrhy jejich nadřízených, kteří ani pořádně neznají podmínky jejich práce. Tím ţe byla kaizen metoda zapojena do této organizace, posílil se tím pocit sounáleţitosti zaměstnanců s firmou. Personální útvar této organizace se snaţí vytvořit se zaměstnanci přímé a osobní vztahy, aby mohl vytvářet podmínky, při kterých bude zaměstnance denně neformálně hodnocen. Tím získává zaměstnanec zpětnou vazbu a je na něm, jak se k hodnocení postaví. Je to i příleţitost pro zaměstnance sdělit, s čím je v podniku nespokojení a jaké změny by mu pomohli ve výkonu jeho pracovních úkolů. Tyto jeho návrhy si jeho nadřízený poznamená a prodiskutuje je následně s personálním manaţerem organizace. Kaţdý liniový manaţer má k dispozici tabulku cílových schopností, které mají být zaměstnancem dosaţeny. Tato tabulka je vţdy po roce aktualizována, aby zahrnovala nejnovější trendy v znalostních oblastech konkrétních oddělení. Nejprve si manaţer oddělení promyslí, jak by sám zaměstnance hodnotil. Poté absolvuje krátké sezení s pomocným hodnotitelem, který jiţ má za sebou první hodnotící pohovor se zaměstnancem. S ním se usnesou na konečné podobě hodnocení. Hlavní slovo má však samozřejmě manaţer oddělení, který je přímým nadřízeným zaměstnance. Na druhém hodnotícím kole si spolu sednou zaměstnanec a jeho vedoucí, který mu sdělí, jak dopadlo hodnocení a zaměstnanec k němu můţe svobodně vyjádřit svůj názor. Pro větší přehlednost je zaměstnanci předána tabulka, kde můţe vidět na šestistupňové hodnotící škále, jak dopadl v hodnocení kaţdé konkrétní poloţky (ohodnocení A1 je nejlepší a A6 nejhorší stupeň ohodnocení), která se týká jeho pracovního výkonu. Na následující hodnotící tabulce jsou vidět všechny poloţky týkající se administrativní a znalostní kategorie:

35

Kaizen znamená v doslovném překladu „změna k dobru“ („kai“ – změna a „zen“ – dobro) a jde o manaţerskou filozofii, která má svůj původ v USA. Její moc byla objevena aţ v poválečném Japonsku v 60. letech 20. století. Japonští manaţeři neměli zemi, která byla zdevastovaná válkou, dostatek prostředků pro rozsáhlé inovace a proto byly malé postupné krůčky jedinou moţnou cestou, aby se organizace zlepšovali. Stalo se však, ţe se tato metoda ukázala velice efektivní k udrţení konkurenceschopnosti.

45

Název oddělení: Administrativní oddělení Jméno hodnoceného: Jméno hodnotitele: Datum hodnocení Kategorie Poloţky Běţné náklady řízení Pojištění Správa / expati Administrativa Nařízení organizace Systém archivace Management oddělení Zákony / Obchodní zákoník Znalosti konkrétních projektů Znalosti Finance Zaměstnanci IT znalosti a dovednosti Ostatní Ostatní (Hodnoceno zlepšení oproti minulým výsledkům hodnocení) Výkonnostní cíle pro příští období:

Podpis hodnoceného: Podpis hodnotitele: Ohodnocení A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 Vysoká znalost Nízká znalost

Tab. č. 4 – Hodnotící tabulka Pramen: Autor. Domnívám se, ţe toto hodnocení nemá na zaměstnance poţadovaný motivační účinek. V této organizaci neznamená totiţ lepší hodnocení automatické zvýšení platu. Občas jsou zaměstnanci jen rozšířeny pravomoci a s tím jdoucí ruku v ruce odpovědnost. Tím se zvýší jeho samostatnost při výkonu jeho pracovních úkolů, coţ pozitivní dopad na jeho prestiţ v organizaci. Zaměstnanci by však stále raději upřednostňovali finanční odměny. Odměňování pracovníků Hlavní odměnou za práci je mzda, která slouţí zaměstnanci jako prostředek k zabezpečení jeho ţivotní úrovně a ekonomické existence. Jsou vypláceny vţdy k desátému dni v měsíci v českých korunách, a to převodem na účet zaměstnance. Zaměstnanec si můţe v případě finanční nouze zaţádat i o zálohu na mzdu. Japonští manaţeři mají přehled o nástupních hrubých mzdách, které jsou v České republice běţné a dle toho nastavili výši mezd v této organizaci. Uţ se však tak dokonale neorientují v benefitech obvykle poskytovaných českými organizacemi. Jedná se o benefity jako je důchodové a ţivotní pojištění a příspěvek na dovolenou.

46

Kromě mzdy, která je vyplácena dle vykonané práce, vyuţívá tato organizace i další benefity. Hlavním pravidelným benefitem, jak tomu ostatně je u většiny českých organizací, jsou stravenky. Tato organizace poskytuje stravenky v hodnotě osmdesáti korun všem zaměstnancům bez rozdílu. Padesátpět procent z jejich hodnoty hradí zaměstnanec a čtyřicetpět procent je zaměstnanci odečteno z jeho mzdy. Počet stravenek se odvíjí od počtu dnů, ve kterých zaměstnanec vykonával svou pracovní činnost. Dalo by se říci, ţe dalším benefitem, který se vyplácí v závislosti na konkrétní situaci, jsou finanční odměny. Ty jsou podrobně popsány v příručce pro zaměstnance (Employee Handbook). Finanční odměna v hodnotě tří tisíc korun je udělena zaměstnanci, kdyţ se mu narodí dítě, coţ musí prokázat doloţením kopie křestního listu. Další pětitisícová odměna je zaměstnanci vyplacena ihned po odevzdání potvrzení o uzavření manţelství. Jak jsem jiţ zmínila, tak vlastností ţádaného pracovníka v Japonsku je především loajalita k organizaci, která je v této organizaci i finančně oceněna. První bonus za desetileté souvislé setrvání v organizaci je ve výši pěti tisíc a po dvacetipěti letech zaměstnanec obdrţí částku deseti tisíc. Za další benefity, které jiţ však byli výše zmíněny, zaměstnanci povaţují moţnost návštěvy lékaře (buď na celé dopoledne či odpoledne), aniţ by tuto absenci museli uvádět v docházce. Benefitem je jistě i moţnost vyuţívat mobilní telefon, a to i k osobní potřebě. Tento benefit je docela velkým finančním bonusem, vzhledem k cenám, které si dnes účtují operátoři, ale bohuţel není pro všechny zaměstnance. Zaměstnancům je nabízena i moţnost podílet se na pojištění v případě nehody, coţ se hodí právě pro zaměstnance, kteří dohlíţí na stavebních pracích. Toto pojištění platí po celých dvacetčtyři hodin, vzhledem k časové náročnosti prací na objektu. Jistým benefitem pro některé zaměstnance je moţnost vykonávat část týdne svou pracovní činnost z domova (tz. homeworking). Personální oddělení tuto moţnost také vítá, jelikoţ se tím organizaci sníţí náklady na energie. Podstatným důvodem je však fakt, ţe kdyţ zaměstnanci náhle onemocní, nebo je postihne nepříliš váţná nemoc, nebo si zlomí nohu a nemohou docházet do práce, můţe organizace po vzájemné dohodě dále vyuţívat jejich sluţeb. To se týká i zaměstnankyň, které jsou na mateřské dovolené. Samozřejmě výhodu tohoto způsobu vykonávání práce oceňují i zaměstnanci, kteří tím omezí své finanční i časové náklady na cestování a dopravu do pobočky.

47

Na praţské pobočce jsou zaměstnancům k dispozici dva sluţební osobní automobily. Zaměstnanci si mohou půjčit automobil, jakmile se zapíší na volné místo v tabulce, z které lze poznat jaký zaměstnanec a na jak dlouho si automobil půjčuje. Tento benefit je zaměstnanci často vyuţíván a to nejen k dopravě na obchodní jednání, ale také během polední přestávky na oběd. Jako benefit můţe být vnímáno i to, ţe jsou zaměstnancům hrazeny cestovní náklady. Někteří zaměstnanci pracují ve dvou městech, z nichţ v jednom bydlí. Organizace mu pak uhradí benzin, který projel na cestě do práce, a opotřebení jeho automobilu. Alternativou zaměstnaneckého benefitu je jistě teambuilding pořádaný personálním útvarem, na kterém jsou organizovány různé sportovní aktivity (paintball, lanová centra a vodácké akce). Večer je volné posezení v areálu konání teambildingu. Jsou nepovinné, ale většina zaměstnanců se jich ráda účastní a těší se na ně. Tento pracovní tým to jistě stmeluje a usnadňuje jim to pak komunikaci na pracovišti, ale tím hlavním, co si asi všichni z těchto akcí odnáší, jsou společné záţitky. Je pravidlem, ţe se v prosinci koná vánoční večírek. V minulých letech se konaly slavnostní plesy, avšak v posledních dvou letech se z důvodu šetření kvůli finanční krize, která bohuţel mírně zasáhla i tuto organizaci, konalo vánoční setkání v restauraci s tanečním parketem. Všichni zaměstnanci se však zpětně shodli, ţe se jednalo o mnohem uvolněnější a tím pádem vydařenější akci. V této organizaci je milou tradicí, ţe při příchodu nového zaměstnance, při odejití současného zaměstnance či při odchodu zaměstnankyně na mateřskou dovolenou, zorganizuje personální oddělení pracovní oběd či večeři, které se však účastní jen oddělení, kterého se personální změna týká. Tyto večeře bývají pro zaměstnance jasným signálem, ţe si organizace váţí jejich práce. Ve vybavení pobočky této organizace je kuchyňka, kde se zaměstnanci občas sdruţují, kdyţ si dělají krátkou přestávku. Zaměstnanci si zde mohou jak uvařit espresso, či ohřát si jídlo v mikrovlnce, ale mají zde i široký výběr čajů a káv. Vše je doplněno minerální vodou, mlékem, citronovou šťávou, medem a ovocnými šťávami. Této nefinanční odměny si zaměstnanci u této organizace velice povaţují, jelikoţ v převáţné většině českých firem není zvykem takto bohatě zásobovat kuchyňku.

48

Zabezpečení pracovních podmínek Personální útvar pečuje o své zaměstnance tím, ţe dohlíţí na hygienické podmínky na pobočce a snaţí se zároveň vytvořit příjemné pracovní prostředí (například pomocí nástěnek s fotkami z vánočních večírků, květinami a zvlhčovači vzduchu). Co se týče zdravotní péče, tak jsou kaţdému zaměstnanci hrazeny pravidelné preventivní kontroly jeho zdravotního stavu, které se konají ve společnosti Kardia s.r.o. Lékaři z této společnosti znají faktory působící na zaměstnance v pracovním procesu (náplň práce, pracovní prostředí a zdravotní stav) a mají za úkol zkontrolovat, ţe na zaměstnancích nenechali ţádné negativní fyzické či psychické následky. Stěţejní součástí ochrany zdraví při práci je poskytnutí zaměstnanci dostatek kvalitních ochranných pomůcek. Především na stavbě by se ţádný pracovník neobešel bez reflexní vesty, teplé pracovní bundy a kvalitní pracovní přilby. Vesty a bundy jsou odebírány od jedné české firmy, avšak u pracovních přileb chtěli mít japonští manaţeři jistotu kvality a nechali si je dovést aţ Japonska. Uvolňování zaměstnanců Uvolňování zaměstnanců probíhá v této organizaci z několika důvodů. Můţe jít o propuštění z důvodu nadbytečnosti, jelikoţ není v dané době zrovna ţádná zakázka, nebo můţe jít ze strany zaměstnance o váţné pochybení (např. špatné rozhodnutí týkající se zakázky) a vedení z toho posléze vyvodí patřičné důsledky. S velkou samostatností je totiţ ukládána i velká zodpovědnost. Odejit bývá v této firmě i zaměstnanec, který projeví neochotu dojíţdět za prací. Rozvázání pracovního poměru oznámí personální manaţer zaměstnanci a sdělí mu důvody, které vedly jeho nadřízeného k tomuto rozhodnutí. Japonští manaţeři jsou benevolentní, co se týče podmínek doprovázející odchod zaměstnance, nedělají problémy a snaţí se mu vyjít vstříc. Neradi se však účastní okamţiku, kdy je zaměstnanci oznámena výpověď. Je to myslím jistá kulturní charakteristika, kdy se tak totiţ japonští manaţeři vyhýbají případným konfliktním situacím, na které ze svého japonského převáţně klidného pracovního prostředí nejsou zvyklí. Dále je zaměstnanci předána písemná výpověď s klasickou dvouměsíční výpovědní dobou, která trvá dva měsíce. Výpovědní doba začne prvním dnes kalendářního měsíce následujícího po předání výpovědi a končí uplynutím posledního dne příslušného kalendářního měsíce.

49

V souvislosti s podáním výpovědi zaměstnanci přísluší odstupné (pokud neuzavřel smlouvu na dobu určitou apod.) ve výši jeho tří měsíčních platů. Před finanční krizí dávala tato organizace schopným zaměstnancům, které musela proustit z důvodu nadbytečnosti, někdy aţ pěti měsíční odstupné. Personální manaţer nakonec vystaví propuštěnému zaměstnanci potvrzení o zaměstnání (zápočtový list), kde je uvedeno o jaký druh pracovního poměru se jednalo, rozsah pracovního úvazku, důvod ukončení pracovního poměru a dosaţená kvalifikace. Dále je uveden i přehled údajů, týkajících se započitatelné doby zaměstnání. Kdyţ si zaměstnanec poţádá, tak je mu vystaven i posudek jeho práce a údaje o jeho průměrném výdělku pro výpočet dávek na podporu v nezaměstnanosti. Speciální aktivity personálního oddělení Slovo multifunkční vystihuje přesně popis činností personálního útvaru. Kromě výše zmíněných personálních činností toto oddělení zabezpečuje i záleţitosti týkající se pobytu japonských zaměstnanců této organizace neboli expatů36 v České republice. Japonští pracovníci (většinou manaţeři) vysláni do České republiky svou mateřskou organizací z Japonska by si totiţ jen stěţí poradili s úředníky nebo se zorientovali v českých zákonech. Některé formulace v zákonech a poţadavky úřadů jsou často natolik komplikované, ţe si s nimi sotva poradí čeští občané, natoţ cizinec s nedokonalou znalostí angličtiny. V České republice totiţ bohuţel velká část úředníků, policistů a i lékařů neovládá anglický jazyk, a pokud ano, tak většinou jen částečně. Jakmile japonský zaměstnanec přiletí do České republiky, začíná zdlouhavý administrativněbyrokratický proces37, pro jehoţ spuštění musí personálnímu manaţerovi předloţit kopii svého pasu, výpis z trestního rejstříku, diplom (doklad o dosaţeném vzdělání), výpis z matriky (to vše notářsky ověřeno a přeloţeno do českého jazyka, případně opatřeno apostilou38 či superlegalizací39), svou pasovou fotografii atd. Všechny tyto dokumenty potřebuje personální oddělení, aby dosáhlo získání dlouhodobého povolení k pobytu pro japonské zaměstnance. 36

Emigrant (anglicky „expatriace“), ve zkrácené formě expat, je osoba, která dočasně nebo trvale ţije v jiné zemi a v jiné kultuře neţ vyrostla a byla vychována. 37 Zpracováno dle informací dostupných na internetových stránkách Ministerstva zahraničních věcí ČR (MZV ČR). Viz literatura č. 11, 12, 13. 38 Jde o doloţku, která se připojuje za oficiální dokumenty a jedná se v ní o ověření podpisu a otisku razítka na listině, aby se mohla pouţít v zahraničí. 39 Vyšší ověření listin jinak řečeno superlegalizace je úkonem správního orgánu, kterým se ověřuje veřejná listina, nebo také listina jiţ jednou úředně ověřená za účelem jejího pouţití v zahraničí.

50

Nejprve personální oddělení zaţádá na Úřadu práce o pracovní povolení (povolení k zaměstnání). Dále hledá spolu s japonským zaměstnancem vhodné ubytování. Kdyţ je nalezeno přijatelné ubytování, podepíše se nájemní smlouva mezi majitelem bytu a touto organizací. Vzhledem k tomu, ţe japonský zaměstnanec bude ţádat o dlouhodobé povolení k pobytu, bude k ţádosti muset doloţit doklad o zajištění ubytování, proto musí získat od majitele bytu notářsky ověřené potvrzení, ţe dává japonskému zaměstnanci souhlas s ubytováním. Následuje podání ţádosti o krátkodobé vízum, které vystavuje regionální vízové centrum v Berlíně40. Japonský zaměstnanec si o něj musí dojet zaţádat osobně a jeho obdrţení ho opravňuje pobývat na území České republiky (schengenského prostoru41) po dobu devadesáti dnů. Tato ţádost je vyřízena vţdy do sedmi aţ patnácti dnů. Personální oddělení dále spolu s japonským zaměstnancem vyřizuje ţádost o vízum k pobytu nad devadesát dní. To se podává u zastupitelského úřadu České republiky, ale uděluje ho Ministerstvo vnitra České republiky pracoviště oddělení pobytu cizinců odboru azylové a migrační politiky). Vízum k pobytu japonského zaměstnance nad devadesát dní, které je vyřízeno do devadesáti dnů, se uděluje za účelem převzetí povolení k dlouhodobému pobytu. Při podání ţádosti k povolení k dlouhodobému pobytu je vyţadována osobní přítomnost japonského zaměstnance. Ţádost se můţe podat pouze v případě, pokud chce ţadatel na území pobývat po dobu delší jak jeden rok. Dříve byla za agendu dlouhodobých pobytů zodpovědná cizinecká policie, od 1. 1. 2011 však nově posuzuje ţádosti Ministerstvo vnitra42. Tato změna

40

Ţádosti o udělení víz ke vstupu a pobytu v ČR jsou od 1. ledna 2011 zpracovávány pouze na vízových úsecích vybraných zastupitelských úřadů ČR v zemích schengenského prostoru (Athény, Berlín, Bratislava, Brusel, Madrid, Stockholm, Varšava, Vídeň). 41 Schengenský prostor je území většiny evropských států, na kterém mohou osoby překračovat hranice smluvních států na kterémkoliv místě, aniţ by musely projít hraniční kontrolou. Byl vytvořen na základě Schengenské smlouvy, která je součást práva Evropské unie, jeţ umoţňuje společný hraniční reţim a společnou imigrační politiku. 42 Dne 21. prosince 2010 schválil Parlament ČR novelu zákona o pobytu cizinců na území České republiky (zákon č. 326/1999 Sb., o pobytu cizinců na území České republiky a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů). Tato novela předpokládá řadu zásadních změn. Změna se týká současných pracovišť cizinecké policie (inspektorátů cizinecké policie), která převedla agendu dlouhodobých víz a dlouhodobých pobytů z cizinecké policie na Ministerstvo vnitra. V omezené podobě bude zachováno ředitelství cizinecké policie, které plní úkoly související s ochranou vnějších hranic a s členstvím České republiky v schengenském prostoru. Novelu zákona podepsal dne 23. prosince 2010 prezident ČR a účinnosti nabyla 1. ledna 2011 za podpory Ministerstva vnitra v čele s Radkem Johnem. Oficiálním důvodem bylo sníţení korupce a finanční úspora.

51

sebou bohuţel přinesla i ten nemilý fakt, ţe záleţitosti, které se dříve vyřídili za třicet dnů, dnes kvůli přetíţení celého zpracovatelského systému, trvají aţ třikrát tak dlouho43. Působení japonského zaměstnance v České republice je spojeno s výhodami typu zajištění bydlení44 a také s úhradou nájmu, poplatků (voda, elektřina, plyn) a garáţe. Dále se jedná o zaplacení případných havárií v bytě či o úklid bytových prostor. Jediný náklad spojený s bytem, který si sami hradí, je poplatek za připojení na internet. Další péčí, která je pro tzv. expaty a jejich rodinné příslušníky zajištěna, je pronájem osobního automobilu, jehoţ provoz tato organizace hradí. Pohonné hmoty hradí japonští zaměstnanci pomocí CCS karet45, které přijímá většina čerpacích stanic v České republice. Tyto karty hradí rovněţ organizace. Pokud je expat v České republice déle jak půl roku, má povinnost si zařídit český řidičský průkaz, který je platný po celé Evropské unii. S tímto vyřízením mu pomáhá personální útvar a rovněţ při urovnání případných pokut. V Japonsku se jezdí vlevo a široké silnice jsou v perfektním stavu, není proto divu, ţe japonští zaměstnanci občas poruší nějaké ze silničních pravidel. V případě, ţe spolu s bytem není pronajata garáţ, vyřizuje personální oddělení také parkovací kartu v místě bydliště japonského zaměstnance. Japonský zaměstnanec před odjezdem do České republiky dostane tzv. „expatovský balíček“, jenţ obsahuje výši všech výdajů, které můţe utratit. Tento balíček určuje horní mez výdajů nejen na spotřebu pohonných hmot, na pronájem bytu a automobilu, ale také maximální objem výdajů na úhradu mateřské školky, na další vzdělání pro své děti atd. Balíček zároveň stanovuje kolikrát a na jak dlouho můţe japonský zaměstnanec letět do Japonska a za jakých podmínek mu bude letenka proplacena. Za poskytnutí všech těchto benefitů si vedení japonské mateřské organizace slibuje úspěšné budování zahraničního závodu, naplnění cílů zahraničního přidělení a přenos firemní kultury a know-how46 do místního českého prostředí. Japonský zaměstnanec pak není zatíţen zařizováním záleţitostí týkající se jeho pobytu v České republice a můţe se tak plně věnovat své práci. Zároveň se mu tato organizace snaţí vykompenzovat lokální vytrţení. 43

Dalším zdrţením, které započne v květnu 2011, můţe být i vydávání občanům z třetích zemí povolení k pobytu s biometrickými údaji (zobrazení obličeje, otisky prstů). 44 Japonci při výběru bytu trvají na vybavení bytu vanou, kterou vyuţívají ke své rituální relaxaci. Zvykem Japonců je, ţe se nejprve umyjí na podlaze pomocí sprchy a voda odtéká kanálkem v podlaze. Vstoupit do vany mohou jen umytí a teprve aţ čistí mohou jít relaxovat do horké vany. V Japonsku mívají horkou vodu, která je přikrytá izolačním poklopem, ve vaně i týden. Po celou dobu vyuţívají vodu všichni členové rodiny. 45 CCS karta je speciální magnetická karta slouţící výhradně k bezhotovostnímu nákupu pohonných hmot. 46 Know-how je anglické sousloví, které popisuje technologické a informační předpoklady a znalosti pro určitou činnost.

52

Vliv personální politiky rozvoj organizace Personální oddělení se snaţí pomocí postupných malých zlepšení dosáhnout svého cíle, coţ jest naprostá plynulost všech procesů v personální oblasti a připravenost na neočekávané cíle. A ţe neočekávaných situací je v tomto multikulturním prostředí hodně. Personální manaţer se snaţí přistupovat ke všem svým činnostem s nadhledem a udrţovat výkonnostní a sociální přístup v rovnováze. Ať uţ se jedná o plánování a získávání lidských zdrojů, určení poţadavků na pracovní místo, organizovaní dalšího vzdělávání nebo o hodnocení, odměňování a uvolňování zaměstnanců, personální útvar vţdy usiluje o dosaţení rozvoje této organizace. Zásadou personální strategie je zvyšovat spokojenost zaměstnanců (např. zabezpečování pracovních podmínek atd.) a napomoci této organizaci k vývoji pomocí kvalitně odvedené práce. Začlenění personální oddělení do organizační struktury této organizace je provedeno tak, aby bylo na stejné úrovni s ostatními odděleními a mohlo jim tak bez překáţek podat potřebné informace či jim vypomoci v administrativně-personálních otázkách. Plán běţných úkolů personálního oddělení je definován tak, aby co nejlépe vyhovoval specifickému vnitřnímu i vnějšímu prostředí této organizace, čímţ je vlastně určena její personální strategie.

2.3 Firemní kultura dané organizace Vedení této organizace se snaţí do firemní kultury začlenit filozofii, která hlásá, ţe vytvořená práce má přispět tím nejlepším pro budoucí generace. Kaţdý zaměstnanec zná nazpaměť slova ředitele organizace "Stavba není produkt, nýbrţ umělecké dílo.". Tato slova mají dát zaměstnanci a vnějšímu okolí organizace najevo, ţe kvalita a způsob zpracování odvedené práce je pro organizaci na prvním místě. Kaţdý zaměstnanec v této organizaci se snaţí přinést odpověď na potřeby doby a očekávání klientů, aby tak dílo, které vytvoří, bylo přínosem pro celou společnost a přetrvalo jako symbol kultury. Tato japonská organizace hradí japonským zaměstnancům skoro všechny výdaje související s pobytem v České republice. Jsou jim hrazeny veškeré výdaje týkající se ubytování (nájem, elektřina, voda a plyn), auta (benzin, servisní péče), jejich dětí (školky) a zdravotní péče (pravidelné lékařské prohlídky, poskytnutí ošetření a léků v případě nemoci). Pro české zaměstnance tento rozsah pracovních výhod japonských zaměstnanců není důvodem k závisti, jelikoţ všichni chápou, ţe je to jistá kompenzace za to, ţe museli opustit svoji vlast a ţít 53

v naprosto kulturně odlišné společnosti. Přesto občasná pracovní večeře pomůţe nastolit rovnováhu v japonsko-českých vztazích. Na českém pracovním trhu jsou nabízeny pracovní pozice, které jsou mimo mzdy ohodnoceny i rozsáhlým balíčkem zaměstnaneckých výhod. Tato organizace však nabízí jako zaměstnanecký benefit pouze stravenky, coţ je pro většinu českých zaměstnanců značně demotivující, vzhledem k tomu, ţe rozsáhlá nabídka benefitů v jiných organizacích v česku je nesrovnatelně větší. Mzda a povyšování je vázáno na postavení ve společnosti a na senioritu. V České republice je spíše zvykem být povýšen za svůj pracovní výkon. Jak jiţ bylo výše zmíněno, tak v odděleních příliš prostoru pro povyšování není. Pokud se uskutečňuje povyšování, tak japonského manaţera, jehoţ povýšení souvisí i se změnou země výkonu práce a na jeho místo je zase povýšen jiný japonský manaţer z české pobočky. Toto vše opět rozděluje zaměstnance na japonskou a českou stranu. Čeští zaměstnanci tento fakt však berou profesionálně, a to z důvodu, ţe si uvědomují podstatnou nevýhodu vytrţení japonského zaměstnance z jiţ poznaného českého prostředí a jeho převelení do opět jiné zahraniční země. Nemluvě o tom, co tento přesun znamená pro psychiku rodinu japonského zaměstnance, která se s ním stěhuje za prací. Součástí firemní kultury je jistě i skutečnost, zda organizace vydává svůj vlastní časopis. Tato organizace pravidelně po půl roce vydává časopis, kde jsou zobrazeny objekty (závody a jiné budovy), které v minulém půl roku postavila. Dále v něm jsou uvedeny informace o finanční situaci podniku, výhled organizace do budoucna a motivační dopis ředitele společnosti. Časopis je tisknut v anglickém a japonském jazyce a je umístěn ve stojanech u vchodu do kanceláří. Kaţdý příchozí si tak můţe prohlédnout, čím se organizace zabývala. Zvyšuje to prestiţ celé organizace a nepřímo i sounáleţitost zaměstnance s organizací, jelikoţ kaţdý člověk se spíše ztotoţní s organizací, kde se cítí hrdý, ţe v ní můţe pracovat. Vzhledem k menšímu počtu zakázek v důsledku probíhající finanční krize, visí v poslední době ve vzduchu hrozba hromadného propouštění, coţ je pro řadu pracovníků dosti demotivující a ovlivňuje to náladu v celé této organizaci. Personální útvar se snaţí zabránit těmto negativním pocitům, které mohou vést aţ k pracovnímu vyhoření, tím ţe neustále zaměstnance ujišťuje, ţe se ţádné propouštění nechystá. To se dá však lidem, kteří tvoří tuto „šeptandu“ sloţitě vymluvit.

54

Některé organizace vytvořily pro své interní potřeby etický kodex47. Personální manaţer této organizace se rozhodl tento dokument nevydat, jelikoţ nesouhlasí s tím, ţe by takovýto dokument mohl vyřešit konfliktní vztahy na pracovišti. Dle mého názoru tento kodex, pokud je vydán, stejně většina zaměstnanců ignoruje a probíhá pak rozpor mezi tím, co je napsáno a tím co se v organizaci skutečně odehrává. Kulturní odlišnosti V Japonsku je pro zaměstnance a zaměstnavatele specifická silná vazba na organizaci, zdlouhavý vývoj kariéry a mzdová politika, která je zaloţena na senioritě. To vše znamená, ţe ve finanční krizi se zaměstnanci nepropouští, maximálně se jim sníţí platy. V českých podmínkách se finanční krize však řeší převelením japonských zaměstnanců na jinou pobočku a podáním výpovědi českým zaměstnancům. To do jisté míry negativně ovlivňuje firemní kulturu této organizace, jelikoţ to staví mezi japonské a české zaměstnance zeď, která jasně určuje, kde je čí místo a vyvolává v českých zaměstnancích pocit méněcennosti. Firemní kulturu ovlivňuje i ten fakt, ţe spolu zaměstnanci nekomunikují ve svém rodném jazyce. Oficiálním komunikačním jazykem je v této organizaci angličtina. Většina zaměstnanců anglicky komunikuje bez problému, u japonských zaměstnanců se však lze setkat s neobvyklou výslovností, na kterou si řada českých zaměstnanců měla problém zvyknout. Malým problémem byla i skutečnost, ţe Japonci mají problém s rozlišením písmen „r“ a „l“, jelikoţ jim jejich vyslovení zní stejně. Přes prvotní nedorozumění si však zaměstnanci postupně začali rozumět a chápat se. Co se týče pracovní morálky, tak ta je kapitolou sama pro sebe. Čeští zaměstnanci aţ na výjimky dodrţují osmihodinovou pracovní dobu. Oproti nim se japonští zaměstnanci zdrţují v organizaci pravidelně do osmé a někteří z nich i do jedenácté hodiny večerní. Pracují i o sobotách a dovolenou si příliš nevybírají. Jsou zde tři hlavní pravděpodobné důvody, proč japonští zaměstnanci neodcházejí domů dříve. Prvním z nich je skutečnost, ţe Japonci mají ve své povaze zakořeněnou pracovitost a vţdy udělají to, co jim jejich vedoucí nařídí. Dalším důvodem je, ţe jsou za svou práci daleko lépe finančně ohodnoceni, tak mají jistou motivaci déle setrvávat v práci. Moţným důvodem proč stále sedí v práci u svých počítačů, můţe být i

47

Etický kodex je dokument, který upravuje pravidla práce v jednotlivých organizacích a profesích (např. lékař, novinář a právník). Také některé organizace vytváří kodex pro své zaměstnance. Kodex je závazný, neboť jej zaměstnanec dostane k podepsání při uzavření pracovní smlouvy. Na základě jeho porušení mu hrozí výpověď. Existuje také nezávazný kodex, jehoţ dodrţování je dobrovolné.

55

fakt, ţe potřebují komunikovat s klienty v zahraničí, kteří sídlí v zemi s odlišným časovým pásmem. Tato zahraniční organizace se rozhodla na profesních vizitkách svých zaměstnanců neuvádět ţádný titul. To se českým zaměstnancům zprvu nelíbilo, ale postupem času to začali respektovat. Jednoduché bílé vizitky s logem organizace jsou z jedné strany v českém jazyce a z druhé strany v anglickém jazyce. Zvláštní zálibou japonských zaměstnanců je pouţívání Excelu k uchování a distribuci informací, které by se spíše hodily pro jiný program, jako je Word či Poznámkový blok. České zaměstnance to i dosti demotivuje, jelikoţ zorientovat se ve velkém mnoţství informací, které jsou navíc napsány drobným písmem, je komplikované. Na této české pobočce lze snadno rozeznat Japonce, který jiţ nějaký ten rok v Evropě pracoval od Japonce, který z Japonska do zahraničí odjel pracovat poprvé. Lze to jednoduše objasnit. Noví japonští zaměstnanci nosí na sobě několik prvních měsíců jen jakési sportovní béţové obleky, které vypadají spíše jako uniformy pro dělníky. Aţ postupem času si pořídí černé obleky s barevnými košilemi, které jiţ nosí jejich japonští kolegové, kteří si jiţ zvykli do svého šatníku zamíchat pestrost a odlišnost. Pozdrav při setkání má vyjadřovat projev přátelství, úcty a dobrých úmyslů. Můţeme dle něho poznat, z jaké kultury člověk pochází dle gesta či slova během zdravení. Nejběţnějším světovým pozdravem, který se pouţívá rovněţ v České republice, je podání ruky. Na rozdíl od toho je v Japonsku, kde stále vládnou striktní společenská pravidla a kastovní systémy, pozdrav symbolizován úklonou bez očního kontaktu. Stejně jako v jiných asijských zemích, tak i v Japonsku svědčí úhel úklonu o míře úcty a vyjadřuje společenské rozdíly a postavení. Je zajímavé sledovat, jak čeští zaměstnanci postupně nevědomky přebírají zvyky japonských zaměstnanců týkajících se pozdravu a tím vzniká zcela ojedinělá firemní kultura. Personální útvar v této pobočce neplní stejnou úlohu jako personální útvary v Japonsku, který nadneseně řečeno rozhoduje o ţivotě zaměstnance od nástupu do konce jeho pracovního ţivota. Během prvních dvou let si personalisté zaměstnance pečlivě ze všech stran prověří a naplánují mu ţivot a to nejen ten pracovní. Personální útvar plní totiţ funkci určité seznamovací agentury, které v některých případech zastřešuje fungování klubů, které podporují manţelství. Vzhledem k tomu, ţe Japonci pracují dlouho do noci, tak nemají zrovna mnoho příleţitostí se seznámit s opačným pohlavím. Jakmile svobodný japonský zaměstnanec dosáhne věku kolem třiceti let, personální útvar si ho povolá a dotáţe se ho na jeho vztah

56

k ţenám. V případě, ţe nemá váţnou známost, je mu předloţena řada fotografií, kde jsou zaměstnankyně vyfoceny. Tyto fotografie jsou doplněny o veškeré osobní informace např. i potvrzení o tom, ţe ţena koresponduje s jeho firemním a společenským statutem. Japonský zaměstnanec má po svatbě milou manţelku, která mu zabezpečí klidný domov. Fakt, ţe má jiţ stabilní zázemí, mu otevírá dveře ke kariérnímu postupu. V této české pobočce je častým námětem hovorů, zda jsou japonští zaměstnanci sezdání z lásky, nebo zda si byli představeni prostřednictvím personálního oddělení. Japonští zaměstnanci jednoznačně hlásají, ţe jiţ v této době převaţují sňatky z lásky. V tom případě je podezřelá situace, která se v této organizaci nedávno odehrála. Svobodný japonský zaměstnanec ve věku třicetjedna let odletěl po několika letech strávených v praţské pobočce na niţší pozici do Japonska. Po dvou měsících se vrátil ţenatý s tím, ţe se bude za půl roku stěhovat do zahraničí, kde má tato organizace také pobočku a bude zde vykonávat svoji pracovní činnost jiţ na vyšší pozici. Pravděpodobně se kulturní poměry v Japonsku uvolňují a to i díky mladé generaci Japonců, kteří jiţ nechtějí dále pokračovat ve vyjetých kolejích svých rodičů. Japonská vláda však v těchto zaměstnancích, kteří často střídají zaměstnání a nejsou ochotni pracovat přesčasy, vidí spíše neţ symbol svobody sociální problém, tak zůstává stále otevřenou otázkou, jak to s japonskou firemní kulturou bude v budoucnu vypadat. Japonští zaměstnanci této organizace jsou na svoji organizaci obzvláště hrdí, coţ značí i jejich zájem na tom, aby ve vstupní hale bylo přítomno velké logo této organizace a na všech nástěnkách byl napsán slogan ředitele organizace: "Stavba není produkt, nýbrţ umělecké dílo.". Do kultury obecně, stejně jako do firemní kultury, spadá nepřímo způsob a návyky týkající se stravování. Japonskou kuchyň charakterizují malé porce bez zbytečných tuků s rýţí jako obvyklou přílohou. Česká kuchyně naopak nabízí obrovské a kalorické porce, na které se Japonci netváří vstřícně. V okolí pobočky se nachází několik typicky českých restaurací a jedna italská, kterou japonští zaměstnanci zvolili jako kompromis. Proto se důleţitější firemní obědy pořádají v sushi restauracích, které si většina Čechů oblíbila. Zvyk, který čeští zaměstnanci nedokázali pochopit, je mlaskání a srkání Japonců u jídla. Japonci na druhé straně pokládají smrkání na veřejnosti a přenášení pouţitých kapesníků za nevychovanost, coţ způsobuje jisté rozpaky hlavně v zimním období, kdy jsou časté rýmy.

57

Mám za to, ţe drobné kulturní odlišnosti jsou celé organizaci a hlavně všem zaměstnancům ku prospěchu. Japoncům můţou tyto zkušenosti přinést poznání, ţe ţivot není jen práce a ţe na světě existuje plno zajímavějších činností, jako je věnování času své manţelce, dětem či koníčkům. Čeští zaměstnanci se naopak moţná naučí vykonávat svoji pracovní činnost pečlivěji a lépe dodrţovat stanovená pravidla. Jaká je firemní kultura se člověk dozví především v době krize. Jednou z posledních velkých přírodních katastrof, které zasáhly zemi, byly rozsáhlé série ničivých zemětřesení a vznik vlny tsunami, která zasáhla severovýchodní pobřeţí Japonska48. Celý svět sledoval tuto tragédii a i v této organizaci se jakoby zastavil čas a nikdo nemluvil o něčem jiném. Japonští zaměstnanci volali domů a ubezpečovali se, ţe jsou jejich příbuzní a známí v pořádku. Sledovali celý den televizní kanály CNN49 International a BBC50, které průběţně uveřejňovali detaily celé přírodní katastrofy. Čeští zaměstnanci se japonských zaměstnanců ptali, zda jsou všichni jim blízcí v pořádku a snaţili se je psychicky podpořit. Zároveň personální manaţerka navrhla prostřednictvím mailu zřízení kasičky, která bude umístěna na recepci, a kam by mohli všichni zaměstnanci přispět Nadaci SOS Japan. Všichni zaměstnanci s tím souhlasili a dle váhy kasičky bylo znát, ţe se i výrazně finančně zapojili. Vstupuje-li organizace na zahraniční trh, je nutné, aby brala v úvahu všechna specifika místního trhu, která významným způsobem ovlivňují podobu nastavení interních systémů a procesů a také úspěch celé organizace. Pro personální oddělení, které spoluvytváří firemní kulturu, to pak platí mnohonásobně víc, jelikoţ je třeba, aby zohlednilo přizpůsobivost, flexibilitu, způsob myšlení, postoje a motivace lidí v dané zemi. Proto se tato organizace rozhodla učinit výjimku a stanovit personálním manaţerem českého zaměstnance, který zná lépe české podmínky a také se lépe dorozumí se všemi úřady. Postavení ženy personalistky v japonské organizaci V této organizaci je manaţerem lidských zdrojů ţena. Za jiných okolností, pokud by šlo o národnostně odlišnou společnost, by se nejednalo o nic zvláštního. V tomto případě se však jedná o japonskou společnost. 48

11. března 2011 zasáhla Japonsko série velmi silných zemětřesení o síle aţ 8,9 stupně Richterovy škály. Epicentrum otřesů, které zvedly aţ desetimetrové obří vlny tsunami, bylo stotřicet kilometrů od pobřeţí. Počet mrtvých a nezvěstných uţ překročil dvanáct tisíc. S následky se Japonsko bude ještě dlouho potýkat, voda totiţ váţně poškodila jednu ze dvou jaderných elektráren ve Fukušimě, z které unikla radiace. Dalším následkem bude finanční stránka celé záleţitosti, jejíţ prvky jsou viditelné na akciových trzích. 49 Zkratka CNN znamená Cable News Network a jde o kabelovou televizní společnost poskytující zpravodajství 24 hodin denně. 50 BBC je zkratka pro British Broadcasting Corporation. Je to rozhlasová a televizní společnost plnící funkci veřejnoprávního vysílání ve Velké Británii a je všeobecně uznávána pro objektivitu zpravodajství.

58

V Japonsku se na ţeny jako na zaměstnance pohlíţí z odlišného úhlu pohledu, který je ovlivněn historickým postojem k ţeně. Ţena na jedné straně drţí pevně v rukou rozpočet celé své rodiny a manţelovi přiděluje pouze jakési kapesné. Dále určuje vzdělání a způsob výchovy svých dětí. Na druhé straně je však posláním ţeny v Japonsku zajistit prací v domácnosti svému manţelovi útulný domov a poskytnout mu veškerou péči od zajištění stravování aţ po komplexní péči o jejich potomky. Jinak řečeno, zajistit mu klidnou základnu, kde nabere sílu k výkonu svých pracovních povinností. Evropanům se zdají obzvláště přizpůsobivé, křehké a bez vlastní vůle. Dalo by se také říci, ţe ţeny v japonském manţelství se snaţí do komunikace nezatahovat svůj nesouhlas. Ne vţdy svému manţelovi sdělí vše ze svých pocitů, aby ho nerozrušily. Proto je nezvyklé vidět ţenu na pozici manaţera, či na jiné vedoucí pozici, kde musí v rámci kvalitního výkonu svých pracovních povinností vyslovit svůj názor, který je občas i odlišný od názoru japonského manaţera. Zde se však jedná o specifický případ, a to o organizaci, kde pracují Japonci, kteří jsou z velké míry ovlivněny evropskou kulturou. Mnoho z nich v České republice jiţ několik let pracuje, nebo před tím vykonávali svou práci v jiné evropské pobočce. Z tohoto důvodu, jim nepřijde zvláštní vidět ţenu na výše postavené pozici. Bohuţel se však personální manaţerka této organizace stále sem tam setká s přehlíţením ze strany nového japonského manaţera, který přišel přímo z japonské centrály, nebo ze strany japonských auditorů, skládající se většinou z vysoce postavených členů této organizace. Například jiţ při prvním setkání nového japonského manaţera s personálem české pobočky, bývá tato ţena personalistka přivítána zdaleka menší úklonou, nebo bývá zcela ignorována. Postupem času si však si však i u těchto nových příchozích zaměstnanců vybudovává důvěru pomocí profesionálně odvedené práce. Zná všechny své role, které musí splnit, aby se pod tímto zvýšeným pracovním tlakem zapsala u japonských manaţerů jako kvalifikovaný personalista. Jedná se především o tyto role: liniový manaţer – je manaţerkou pro personální administrativní zaměstnance ve svém oddělení, psycholog organizace – zajišťuje rovné zacházení se všemi zaměstnanci organizace, pomáhá zaměstnancům ve sloţitých osobních situacích, řeší konflikty na pracovišti (na praţské pobočce i na jejích sitech), 59

poradce pro liniové manaţery – radí liniovým manaţerům v oblasti pracovního práva, například v situaci jeho konfliktu se zaměstnancem, manaţer změny – zajišťuje minimální dopad změn v organizaci na zaměstnance i tím, ţe jim tyto změny sama sděluje vhodnou formou, strategický partner – zná všechny procesy ve svém personálním oddělení, ale také důkladně procesy v ostatních odděleních organizaci, aby mohla zasvěceně poskytovat své sluţby. Myslím si, ţe hlavním přínosem jakékoliv ţeny manaţerky, je lepší zvládání komunikace, empatie a time managementu51. Tyto schopnosti, které přináší ţenský element, jsou jistě organizaci ku prospěchu. Aby si organizace udrţela efektivitu, musí ve svém budoucím vývoji učinit řadu změn a návrhu opatření. Proč si tedy nepředstavit, ţe by ustanovením ţeny personalistkou této japonské organizace, přispělo v budoucnosti malým dílem k liberalizaci náhledu na ţenu jako pracovníka v Japonsku.

51

Time management je pojem, pod kterým si lze představit sadu postupů, doporučení a nástrojů pro plánování času a to za účelem zvýšení efektivnosti vyuţití pracovního (i osobního) času.

60

3 Návrh souborů opatření na zlepšení úrovně řízení lidských zdrojů v dané organizaci Kaţdá organizace musí počítat s mnoha prvky této doby. Jedná se o globalizaci (rozsáhlá konkurence), terorismus, ekologizace, meteorologické výkyvy a mnoho dalších. Aby však mohla těmto vlivům čelit, musí mít pevné základy, které se skládají z kvalitních lidských zdrojů. Tyto zdroje mají mít rozsáhlé znalosti procesů v organizaci a tyto znalosti mají dále udrţovat a rozšiřovat. Pokud si to organizace neuvědomuje, setrvačně zachovává zaţité procesy, znamená to, ţe pouze útrpně čeká, aţ jí důsledky měnící se doby dostihnou a ukončí tak její činnost. Z těchto důvodu je třeba uvést do způsobu řízení určitou potřebnou změnu a chápat ji jako šanci k posunutí firmy k většímu výkonu. Začátek změny by měl přijít od manaţerů, kteří budou úzce spolupracovat s personálním oddělením. Jak se říká, vţdy je prostor pro zlepšení. V následujícím textu je pár návrhů k zlepšení úrovně řízení lidských zdrojů v této organizaci. Znalosti administrativních procesů Personální manaţer by si měl pokládat otázky, co očekává a potřebuje jeho organizace od personálního útvaru do budoucna, a jak můţe svojí prací usnadnit práci liniovým manaţerům. Během pracovního dne je v této organizaci slyšet mnoho manaţerů, jak si stěţují na nevzdělanost a nepečlivost zaměstnanců na sitech (a v praţské pobočce), co se týče vyplňování a zpracovávání dokumentů v administrativní oblasti. Zaměstnanci pohlíţí na vyplňování a zpracovávání dokumentů z jiného úhlu neţ administrativní (a jiní) manaţeři, pro které je důleţitá i jejich legislativní platnost, která je podmíněna správným a vyplněním údajů do formuláře a jeho včasným odevzdáním, a průkaznost, která vyţaduje doplnění formulářů určitými doklady (např. účtenkou či fakturou). Personální manaţer by mohl pořádat jednou za rok interní školení, na kterém manaţeři zdůrazní důleţitost oněch údajů, dají jim přehledný návod jak dokumenty vyplnit, a to s vysvětlujícími popisy a vypracují pro zaměstnance souhrn změn, které se od minulého školení udály. To vše by sice vyţadovalo z počátku jistou časovou zátěţ, ale dle mého názoru by se tato investice vyplatila. Dalším důvodem zavedení těchto školení, je fakt, ţe nově příchozí zaměstnanci, coţ se týká českých i japonských zaměstnanců, většinou od svých přímých nadřízených či kolegů nedostanou dostatečné informace k vyplnění a zpracování těchto

61

dokumentů. Proto by si toto školení týkající se znalostí administrativních procesů jistě našlo uplatnění. Pracovní náplň a morálka Tato organizace v čele s personálním útvarem by měla zanalyzovat, zda v organizaci pracují pouze zaměstnanci, kteří mají dostatek pracovních povinností. Rozhlédne-li se člověk po kanceláři, snadno opakovaným pozorováním zjistí, kteří zaměstnanci jsou pracovně vytíţení a kteří nemají tzv. do čeho „píchnout“. Tyto zaměstnance je často vidět shlukovat se v kuchyňce, prodluţovat si polední pauzu či sledovat webové stránky. Z finančních důvodů si tato firma nemůţe bohuţel dovolit implementovat do podnikového informačního systému například tzv. Task manager, coţ je robustní aplikace, které spravuje nejen pracovní úlohy, ale i docházku zaměstnanců. Výstupem této aplikace jsou data, která se pouţívají v dalších procesech, které jsou zpracovávány a vyhodnocovány jak vedoucím pracovníkem tak i personálním oddělením. Tyto aplikace odpoví rovněţ na otázky, od kdy a do kdy na tom kterém konkrétním úkolu zaměstnanec pracoval a s jakým výsledkem. Personální manaţer spolu s IT52 manaţerem by však mohli navrhnout zavést finančně nenáročné změny, jako je blokování některých webových stránek, které jsou v této organizaci často navštěvované a příliš vytěţují kapacitu firemní sítě a přitom jejich vyuţívání nemá opodstatnění vzhledem k pracovní náplni. Někteří zaměstnanci mají slabší pracovní morálku, coţ je vidět i na skutečnosti, ţe stahují velké soubory (např. filmy, hudbu). Personální útvar by mohl dát podnět k tomu, aby IT manaţer zamezil takovéto vytěţování kapacity firemní sítě kvůli případnému zpomalování ostatních zaměstnanců ve výkonu jejich pracovní činnosti. Organizace by se tak vyhnula nelegální činnosti (stahování filmů atd.) ze strany zaměstnanců a posílila by se tak bezpečnostní politika v organizaci. Personální útvar by zavedením výše uvedených změn získal vlastně benefit, která by mohl udělovat zaměstnancům, a to s nulovými finančními náklady. Zaměstnanec, který by odváděl kvalitně svou práci, by obdrţel práva vyuţívat během vyčleněného času (polední pauzy) internet k soukromým účelům. Těmito opatřeními by se jistě zvýšila pracovní morálka, i kdyţ by to sebou jistě nejdřív přineslo řadu protestů od zaměstnanců.

52

Zkratka IT znamená informační technologie (anglicky information technology).

62

Změna pracovního poměru Skutečnost, ţe zaměstnanci v této organizaci nevěnují celou pracovní dobu pracovním záleţitostem, nemusí nutně znamenat, ţe jsou líní pracovat. Můţe to být zapříčiněno i tím, ţe nemají zrovna ţádný pracovní úkol. Odpovědí na tento problém nemusí být nutně výpověď. Personální útvar se můţe se zaměstnancem domluvit, ţe změní pracovní poměr z trvalého na částečný. Zaměstnanec se tak vyhne výpovědi a organizaci to také přinese jisté výhody. Nejen ţe optimalizuje počet zaměstnanců, čímţ se sniţují mzdové náklady, ale také se zvýší produktivita zaměstnance. Tím ţe je pracovní zatíţení zaměstnance kratší, udrţí si rychlejší pracovní tempo a větší soustředění. Vyuţívání pracovníků na částečný úvazek tak zvýší celkovou produktivitu organizace. Archivace dokumentů Pro nové i stávající zaměstnance je podstatné, aby na firemním serveru intuitivně našli formuláře, které obsahují správné aktuální údaje. Týká se to těchto dokumentů: výkaz odpracovaných hodin (Monthly Time and Worksheet), ţádost o dovolenou (Holiday Application), ţádost o speciální volno v případě svatby, narození dítěte, smrti (Application For a Special Leave), ţádost vyplacení speciálního bonusu v případě narození dítěte, svatby, deset či dvacet let nepřerušené sluţby pro organizaci (Application for a Financila Contribution as a Benefit), formulář slouţící k oznámení změny v osobních údajích (Notification of Changes in Personal Data), zpráva o cestovních nákladech – do zahraničí (Travel Expense Report – Abroad), ţádost o povolení nákladů spojených s cestou – hotel, letenka atd. (Travel Request). U systému archivace těchto dokumentů je jistě prostor k zlepšení, jelikoţ jen málokdo ví, kde na serveru je jaký formulář umístěn. A co se týče jejich aktuálnosti a správnosti, tak ta také není vţdy vyhovující. Proto by bylo vhodné tento archiv lépe uspořádat, zaktualizovat a všem zaměstnancům rozeslat email o jeho lokaci na serveru. Tím, ţe by se vylepšila přehlednost a dostupnost těchto dokumentů, by se zároveň zlepšila „vizitka“ celého personálního útvaru. 63

Odpovědnost v pracovních otázkách Během procesu určování poţadavků na pracovní místo, se definuje, kdo je za co zodpovědný. V této organizaci se však objevily v nedávné době dva příklady, kdy se nevědělo, zda je za tu konkrétní záleţitost odpovědný zaměstnanec či jeho nadřízený a došlo tak k nepříjemnému konfliktu, který skončil ukončením pracovního poměru podřízeného zaměstnance. Personální manaţer by v této situaci měl zasáhnout a to tím, ţe by měl svolat manaţery a zkusit s nimi probrat všechny pracovní úkoly a ujistit se a případně doplnit, na koho spadá odpovědnost v případě nejasností a neúspěchu. Předešlo by se pak situacím, jak se lidově říká, kdy „se přehazuje horký brambor“. Informovanost Základem správných rozhodnutí je dostatek pravdivých informací. Zdá se však, ţe v této organizaci stoprocentně nefunguje sdělování všech důleţitých administrativních dat asistentkami směrem ze sitů do praţské pobočky. Informovanost personálního útvaru by se měla zlepšit tím, ţe by se asistentkám na situ měla vypracovat příručka, jaké přesné informace mají praţské pobočce oznamovat. Bez aktuálních informací nemůţe totiţ personální útvar efektivně pracovat. Hodnocení K základním personálně-řídícím úkolům patří hodnocení zaměstnanců a slouţí ke shrnutí jeho pracovního výkonu za uplynulé období. Je také nástrojem motivace, vedení a rozvoje pracovníků. Hodnocení můţe i přispět ke korekci neţádoucího chování zaměstnance. Co je však dle mého názoru nejdůleţitější, je ten fakt, ţe proces hodnocení má slouţit jako prostředek vzájemné komunikace mezi zaměstnanci a manaţery. V této organizaci však probíhá jednostranné hodnocení, a to zaměstnance jeho přímým nadřízeným. Myslím si, ţe by jistý motivační efekt na zaměstnance mělo zavedení oboustranného hodnocení. Tedy nejen ţe by nadřízený hodnotil zaměstnance, ale i zaměstnanec nadřízeného. Domnívám se, ţe by zpětná vazba moţná některým manaţerům pomohla. Benefity Největší motivační účinky, ať si to kaţdý přizná či ne, přinášejí stejně finanční odměny. V této organizaci však po sebe lepším hodnocení nenastává ţádná změna výše mzdy, a to ani

64

krátkodobá či ve formě jednorázového bonusu. Z tohoto důvodu zaměstnanci nepřikládají hodnocení ţádný velký význam. Tato organizace zatím neplánuje ţádné hromadné zvyšování platů či přidělování odměn. Personální manaţer by však mohl přesvědčit japonské manaţery, ţe zavedením menšího rozpočtu odměn, by zaměstnanci dělali firmě lepší reklamu mezi svými známými, čímţ by zároveň posílili dojem úspěšnosti této organizace. Vzhledem k tomu, ţe nejde o početnou organizaci, můţe personální manaţer této organizace, poznat detailněji záliby a koníčky zaměstnanců. Tyto poznatky by pak uplatnil v závěru hodnocení. Pokud by byl zaměstnanec pozitivně ohodnocen, dostal by poukázku (např. do kina, na squash či na večeři), která přesně odpovídá jeho zálibě. Poukazování takovýchto určitých benefitů zaměstnancům je v rámci moţností organizace a její pravomoci, která není omezena ţádnými právními předpisy, neţ omezeními samotného nejvyššího vedení organizace. ISO standardy Jak je jiţ zmíněno, pořádají se v této organizaci kaţdoročně hromadná školení v ISO standardech, kde jsou zaměstnancům sděleny oblasti, ve kterých by měli provést změnu. Tato školení by měla být zaměstnancům ku prospěchu tím, ţe jim procesní změny, které budou na začátku vyţadovat vynaloţení určité energie při jejich zavádění, usnadní jejich práci. Úkolem personálního manaţera je rozeslat informační mail o dni a hodině konání interního školení všem zaměstnancům. Bylo by moţná vhodné klást větší důraz na fakt, ţe je školení povinné a ţe se nejedná pouze o pozvánku, kterou zaměstnanci mohou i nemusí vyuţít. Je totiţ častým jevem, ţe určitá oddělení ISO školení naprosto ignorují, a to z toho důvodu, ţe se domnívají, ţe se jich tyto změny nedotýkají. Firemní nálada Bylo jiţ zmíněno, ţe vzhledem k menšímu počtu zakázek mají zaměstnanci strach, ţe s nimi bude ukončen pracovní poměr. Tuto moţnost však personální útvar popírá. Někdy přesvědčování zaměstnanců, ţe nebudou propuštěni, nestačí. Myslím si, ţe větší duševní rovnováhu by přineslo ujištění, ţe v případě rozvázání pracovního poměru by zaměstnanec našel na trhu práce jistě uplatnění. Personální oddělení by mohlo jít však ještě dál a začít spolupracovat s agenturou, která nabízí sluţbu outplacement. Tím ţe by se v této organizaci začal aktivně vyuţívat outplacement, coţ

65

je program podpory53 uvolňovaným zaměstnancům, potvrdila by se sociální odpovědnost organizace a především by se mezi stávajícími zaměstnanci udrţela pozitivní pracovní atmosféra. V této oblasti není mnoho kvalifikovaných expertů, coţ je dalším důvodem pro pouţití outplacementu. Ten umoţní zachování dobrého vztahu organizace s propouštěným zaměstnancem. Nedá se totiţ nikdy s jistotou říci, zda se s ním někdy některý člen organizace profesně potká. Rozhodnutí japonských zaměstnanců V povaze japonských zaměstnanců je to, ţe neradi řeší konfliktní situace a ne vţdy ihned sdělí, co se jim nelíbí. Tím ţe si nechávají některé věci pro sebe (můţe jít například o nespokojenost s chováním nebo s pracovním výkonem svého podřízeného, který často dělá chyby) a rozhodnutí (např. ukončení pracovního poměru) činí aţ po delší době, můţe se jejich opoţděné nařízení zdát iracionální a neopodstatněné. Personální manaţer by mohl dát japonským zaměstnancům najevo, ţe je přínosnější dávat svůj názor najevo ihned, neţ reagovat takto se zpoţděním. Jde totiţ o správnou komunikaci, která má za následek plynulý chod celé organizace.

53

Jedná se o zmírnění negativního dopadu výpovědi na zaměstnance, tím ţe mu agentura pomůţe nalézt nové pracovní místo a případně ho i podpoří při hledání jeho nové profesní dráhy.

66

Závěry a doporučení V práci jsem charakterizovala základní principy firemního systému HR. V krátkosti jsem se zabývala rozdílem mezi strategickým řízením lidských zdrojů, strategií lidských zdrojů a organizací personální práce. Snaţila jsem se rozebrat jednotlivé personální aktivity a také aktuální prvky týkající se personalistiky. V praktické části jsem definovala personální řízení v dané firmě, které má vliv na strategii a rozvoj této organizace. Součástí práce je popis organizační struktury a zaměření na konkrétní personální činnosti této organizace. Zmínila jsem speciální aktivity personálního oddělení, které mají za úkol zabezpečit bezproblémové působení japonského zaměstnance v České republice. U personálního oddělení této organizace lze pozorovat snahu reagovat na neustálé změny týkající se potřeby omezení či naopak rozšíření počtu zaměstnanců. Dále se pak jedná o pruţnou reakci na případné legislativní změny. Mé roční působení v této organizaci zvláště ovlivnilo tuto diplomovou práci především v části, která se zabývá firemní kulturou, v níţ se mísí japonské a české prvky. Rozdílnost japonských manaţerů pramení především z odlišného prostředí a historického vývoje Japonska. Tyto skutečnosti mají za následek rozdílnou japonskou mentalitu, která se střetává s evropskou, která je českým zaměstnancům díky společné tradici a kultuře bliţší. Práci jsem zakončila navrţením souboru opatření na zlepšení rozvoje firmy prostřednictvím aktivit personálního oddělení. Vzhledem k tomu, ţe neexistuje jediný správný způsob řízení lidských zdrojů, který by se dal uplatnit v kaţdé organizaci, dá se za výsledek zkoumání personální problematiky označit tvrzení, ţe kvalita organizace stojí a padá spolu s kvalitou lidských zdrojů.

67

Seznam použité literatury: 1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. DRUCKER, Peter Ferdinand. Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 208 s. ISBN 978-80-7261-189-8. 3. HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 233 s. ISBN 80-247-1457-8. 4. KOCIÁNOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 5. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 6. MARQUES, Carlos; JIRÁSEK, František. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Bankovní institut, 2004. 275 s. 7. STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 148 s. ISBN 80-7261-097-X. 8. SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 475 s. ISBN 80-7179-892-4. 9. ŠLAPÁK, Čeněk Tim; PÁNEK, Zdeněk; KOTOUS, Jan. Zaměstnanost a personální řízení. Praha: Univerzita Karlova v Praze, Právnická fakulta, 2006. 80 s. ISBN 80-8588976-5. 10. ULRYCH, Dave. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 266 s. ISBN 978-80-247-3058-5. Seznam použitých internetových zdrojů: 11. MZV ČR: Obecné informace [online]. c 30.3.2010 [cit. 4.4.2011]. . 12. MZV ČR: Obecné informace [online]. c 16.2.2009 [cit. 4.4.2011]. .

68

13. MZV ČR: Obecné informace [online]. c 17.2.2009 [cit. 4.4.2011]. .

www.czso.cz www.mvcr.cz www.mzv.cz/berlin www.sagit.cz

Seznam použitých zákonů: Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů.

69

Seznam obrázků: Obr. č. 1 – Model 360° zpětné vazby ....................................................................................... 13 Obr. č. 2 – Organizační struktura mezinárodní organizace ...................................................... 31 Obr. č. 3 – Organizační struktura dané firmy ........................................................................... 32 Obr. č. 4 – Organizační struktura personálního oddělení ......................................................... 33 Seznam tabulek: Tab. č. 1 – Vnitřní stěhování mezi kraji a v rámci kraje v roce 2009 ........................................ 9 Tab. č. 2 – Počet obyvatel k 31. 12. 2009 ................................................................................ 10 Tab. č. 3 – Diferenciační schéma ............................................................................................. 17 Tab. č. 4 – Hodnotící tabulka ................................................................................................... 46

70

Seznam příloh: Příloha č. 1 - Dohoda o rozvázání pracovního poměru Příloha č. 2 - Výpověď pracovního poměru zaměstnavatelem Příloha č. 3 - Okamţité zrušení pracovního poměru zaměstnavatelem Příloha č. 4 - Obytné čtvrti na východním okraji Zlína, 1938 Příloha č. 5 - Pohled na západní část školní čtvrti, 1936

71

Příloha č. 1 Dohoda o rozvázání pracovního poměru

Název společnosti se sídlem: Adresa IČO : Číslo společnost zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Příslušný městský soud (dále jen „Zaměstnavatel") a Jméno a příjmení, Bydlištěm: Adresa r.č. Číslo (dále jen „Zaměstnanec") uzavírají tuto dohodu o rozvázání pracovního poměru Na základě pracovní smlouvy uzavřené dne Datum pracuje Zaměstnanec pro Zaměstnavatele na pozici Pozice. Obě smluvní strany se dohodly na skončení tohoto pracovního poměru ke dni Datum. Tato dohoda, jakoţ i práva a povinnosti vzniklé na základě této dohody nebo v souvislosti s ní, se řídí § 49 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. Dohoda byla sepsána ve dvou vyhotoveních pro kaţdou ze smluvních stran. V Místo dne Datum ………………………...

……………………..

podpis zaměstnavatele

podpis zaměstnance

Pramen: Autorovo zpracování dle Zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů (§ 49).

72

Příloha č. 2 Výpověď pracovního poměru zaměstnavatelem

(Zaměstnanec) Jméno a příjmení, Bydlištěm: Adresa r.č. Číslo Věc: Výpověď pracovního poměru zaměstnavatelem Dne Datum byla mezi Vámi a naší společností uzavřena pracovní smlouva. Na základě pracovní smlouvy pro nás vykonáváte práci na pozici Pozice. Od Datum dosahujete neuspokojivých pracovních výsledků, neboť Vaše výsledky nesplňují kvalitativní poţadavky stanovené vnitřními předpisy naší společnosti. Na skutečnost, ţe nesplňujete poţadavky zaměstnavatele pro řádný výkon přidělené práce, které spočívají v neuspokojivých pracovních výsledcích, jste jiţ byl upozorněn přípisem ze dne Datum. Tento přípis taktéţ obsahoval i upozornění na moţnost výpovědi, pokud ve lhůtě 30 dní nedojde k odstranění neuspokojivých pracovních výsledků. Vzhledem k tomu, ţe přes výše uvedené písemné upozornění nedošlo v lhůtě tam uvedené k odstranění nedostatků ve Vaší práci, a tedy bez zavinění Zaměstnavatele nesplňujete poţadavky Zaměstnavatele pro řádný výkon přidělené práce, dáváme Vám tímto výpověď podle ust. § 52 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. V Místo dne Datum (Zaměstnavatel) Název společnosti Jméno a příjmení zaměstnance zastupující společnost, jednatel Výpověď byla zaměstnanci předána dne: Datum Jméno a příjmení zaměstnance Pramen: Autorovo zpracování dle Zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů (§ 52).

73

Příloha č. 3 Okamţité zrušení pracovního poměru zaměstnavatelem

(Zaměstnanec) Jméno a příjmení, Bydlištěm: Adresa r.č. Číslo Věc: Okamţité zrušení pracovního poměru zaměstnavatelem Na základě pracovní smlouvy ze dne Datum jste v naší společnosti zaměstnána jako Pozice. V souladu s ustanovením § 56 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, s Vámi tímto okamţitě ruším pracovní poměr, neboť jste jiţ třikrát porušil pracovní kázeň, kdyţ jste se nedostavil do pracovního procesu bez udání důvodu. V Místo dne Datum (Zaměstnavatel) Jméno a příjmení zaměstnance zastupující společnost, jednatel

Okamţité zrušení bylo zaměstnanci doručeno dne Datum.

Pramen: Autorovo zpracování dle Zákona č. 262/2006 Sb., zákoníku práce, ve znění pozdějších předpisů (§ 56).

74

Příloha č. 4 Obytné čtvrti na východním okraji Zlína, 1938

Pramen: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně: Galerie - Podnikání [online]. [cit. 4.4.2011]. .

75

Příloha č. 5 Pohled na západní část školní čtvrti, 1936

Pramen: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně: Galerie - Podnikání [online]. [cit. 4.4.2011]. .

76