MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce
Vliv rodinných vztahů mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy Magisterská diplomová práce
David Švarc
Vedoucí diplomové práce doc. PhDr. Jiří Winkler, Ph.D.
Brno 2011
1
Čestné prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma vliv rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy vypracoval samostatně s pouţitím zdrojŧ, které uvádím v seznamu pouţité literatury.
V Brně 27. 5. 2011 David Švarc
2
Poděkování: Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu mé diplomové práce panu doc. PhDr. Jiřímu Winklerovi, Ph.D. za cenné připomínky, rady a neformální přístup. Dále bych chtěl poděkovat všem respondentŧm, kteří se zúčastnili výzkumu. V neposlední řadě všem, kteří mi při psaní poskytovali podporu.
3
Anotace: Autor práce:
Bc. David Švarc
Vedoucí diplomové práce:
doc. PhDr. Jiří Winkler, Ph.D.
Instituce:
Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií
Název práce:
Vliv rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj malé rodinné firmy
Počet slov textu:
24 576
Klíčová slova:
rodinná firma, rodinné a příbuzenské vztahy, formální a neformální vztahy uvnitř rodinné firmy, nepotismus, prolínání rodiny a podniku, přednosti a úskalí rodinných firem, proces následnictví, konflikt.
Rodinná firma je typem firmy, která v sobě obnáší řadu úskalí a předností. Předností je lidštější přístup k zákazníkŧm spojený s prosazováním dobrého jména firmy, respektive rodiny, hrdost firmy pramenící z hrdosti rodinných zaměstnancŧ pŧsobících ve firmě, přátelská aţ rodinná atmosféra, zaměření se na kvalitu neţ na kvantitu a s tím spojená celková aţ precizně mravenčí práce vedoucí ke spokojenosti zákazníka. To vše vede ke kladným referencím rodinné firmy a k jejímu rozvoji. Úskalím rodinných firem jsou pak moţné konflikty v rodině, kterou mohou být přenášeny do firmy, nepotismus, střet zájmu rodinných zaměstnancŧ např. o výši financí plynoucích z firmy do rodiny a naopak, menší informovanost nerodinných zaměstnancŧ oproti rodinným a proces následnictví. Výše uvedené úskalí a přednosti rodinných firem jsou spolu s dalšími kritérii podrobněji popsány v teoretické části diplomové práce. Pro výzkum jsem si vybral rodinnou firmu, ve které jsem sám pracoval a její prostředí mi nebylo zcela cizí. I díky tomuto faktu, se mě nikdo, z oslovených zaměstnancŧ firmy, neodmítl zúčastnit rozhovoru. Cílem práce bylo zjistit, zda je existence rodinných vztahŧ ve firmě spíše přínosem, či nikoliv a zda se s nimi nepojí problémy, které mají vliv na chod a rozvoj rodinné firmy a které rodinnou firmu znevýhodňují v porovnání s podniky nerodinného typu.
4
Annotation: Author:
Bc. David Švarc
Chief of thesses:
doc. PhDr. Jiří Winkler, Ph.D.
Institution:
Masaryk university, Faculty of social studies
Thesses title:
Influence of family relatinships between employer and employees over small family firm run and development.
Number of words of text:
24 576
Key words:
family firm, family relationships, formal and informal relations inside family firm, nepotism, diffusion of family and firm, advantages and disadvantages of family companies, process of succession, conflict.
Family firm is a type of company which has a lot of advantages and disadvantages. Advantage is a human approach to customers connected with bringing of a good name of company, let me say family, firm pride resulting from pride of family members working in the company, friendly atmosphere, focus on quality more than quantity accompanied by precise work leading to satisfied customers. All these factors lead to positive references and development of the family firm. Disadvantage of family firms are possible conflicts between family members, which can be carried to company, nepotism, conflict of interest between family employees for example the amount of money comming from firm to family and vice-versa, smaller awareness of non-family emloyees and process of succession. Above mentioned disadvantages and advantages of family firms are closely described in theoretical part of this thesis. For my research I chose one family firm in which I worked myself and thatś why it wasn´t so unknown topic for me. This was also the reason why none of the employees said no to my research. The target of this thesis was to find out if the existence of family relationships in companies is more likely advantage or disadvantage and whether these relatinships bring problems which affect run and development of family firm and whether they handicape the family firm compared to non-family type companies.
5
OBSAH: ÚVOD
8
I
TEORETICKÁ VÝCHODISKA
10
1
ZÁKLADNÍ POJMY PRO VYMEZENÍ RODINNÉHO PODNIKÁNÍ
10
2
HISTORIE RODINNÉHO PODNIKÁNÍ
12
2.1
HISTORIE A PROBLEMATIKA RODINNÉHO PODNIKÁNÍ V ČR
14
3
SPECIFIKA RODINNÉHO PODNIKÁNÍ
16
3.1
VZNIK RODINNÝCH FIREM
16
3.2
TYPY RODINNÝCH FIREM
19
3.3
ÚSKALÍ A KONFLIKTY RODINNÝCH PODNIKŦ
22
3.3.1
Překrývání rodiny a podniku
22
3.3.2
Model tří kruhŧ
24
3.3.3
Střet zájmu v rodinné firmě
26
3.3.4 Příbuzenské vztahy a další faktory zpŧsobující konflikty v rodinné firmě
29
3.3.4.1
Vztahy otec a syn
29
3.3.4.2
Rivalita mezi sourozenci
30
3.3.4.3
Nepotismus
31
3.3.4.4
Syndrom rozmazleného dítěte
32
3.3.4.5
Firemní a rodinné finance
32
3.3.4.6
Komunikace
32
3.3.4.7
Závist a ţárlivost
33
3.3.4.8
Problémy v narcistickém vývoji a paradox „přechodného prostoru“
33
3.3.4.9
Nástupnictví v rodinné firmě
34
3.3.5
Konflikt jako pozitivum v rodinné firmě
35
3.4
PŘEDNOSTI A VÝHODY RODINNÝCH FIREM
37
II
PRAKTICKÁ ČÁST
41
4
CHARAKTERISTIKA VYBRANÉ FIRMY
41
5
PŘEDMĚT A CÍLE VÝZKUMU
42
6
VÝZKUMNÁ METODA
45
7
VÝZKUMNÝ VZOREK
47
8
OPERACIONALIZACE
48
9
VÝSLEDKY VÝZKUMU
51
9.1
CELKOVÉ SHRNUTÍ VÝZKUMU
67 6
9.2
ZÁVĚREČNÁ DOPORUČENÍ PRO RODINOU FIRMU
71
10
ZÁVĚR
73
11
POUŢITÁ LITERATURA
75
12
VĚCNÝ A JMENNÝ REJSTŘÍK
78
13
SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ
80
14
PŘÍLOHY
81
PŘÍLOHA Č. 1 – RODINNÝ STRATEGICKÝ PLÁN
81
PŘÍLOHA Č. 2 – VZDĚLÁVACÍ A VÝZKUMNÉ INSTITUCE
82
PŘÍLOHA Č. 3 - PODÍL RODINNÝCH PODNIKŦ VE VYBRANÝCH ZEMÍCH NA POČTU REGISTROVANÝCH PODNIKŦ A NA TVORBĚ HDP ZEMĚ
83
PŘÍLOHA Č. 4 – STAŤ
84
7
Úvod: Rodinná firma a celkově rodinné podnikání je v součastné době velice aktuální téma, kterému je v České republice věnována velmi malá pozornost. Dŧvodem mŧţe být fakt, ţe podnikání jako takové je v novodobé historii České republiky mladou disciplínou, která za dob totalitního reţimu nebyla prakticky moţná. Uvolnění a zvrat přišel aţ po samotové revoluci v roce 1989, s kterým přišel i návrat k znovu rozvinutí rodinného podnikání a obnovení tradic rodinných podnikŧ. Novodobí podnikatelé se také poučili z minulosti a ze starých strnulých rodinných firem vybudovali pruţnější, daleko specificky zaměřené a efektivní rodinné podniky, které velice dobře konkurují podnikŧm nerodinného typu. Ve světě je jiţ dnes znám fakt, ţe rodinné podniky mají zcela zásadní význam na světovou ekonomiku, kdy se příspěvky rodinných firem na tvorbu HDP v jednotlivých světových ekonomikách pohybují běţně mezi 45 a 75%. Příkladem mŧţe být i Austrálie, kde rodinné podniky zaměstnávají 50% všech pracujících a v USA je to ještě o 10% více (Weber, Srpová 2005). Pro příklady dŧleţitosti rodinných firem nemusíme ani chodit za moře. V Evropské unii, které je České republika součástí, představují rodinné podniky 85% všech registrovaných podnikŧ. Z výše uvedeného je nyní jasné, ţe ne nadarmo se o rodinných podnicích často mluví jako o motorech světové ekonomiky (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008). Rodinné firmy jsou velmi často více emociální ve vnímání a v řízení. Propojení rodiny, podniku a trhu vede k problematikám komunikace v rodinné firmě, které mohou vyústit aţ ke konfliktu. Tyto konflikty z emociálních vztahŧ uvnitř rodinné firmy mají vliv na její chod a rozvoj. Z druhé strany díky této emocionalitě a zejména rodinné kultuře, pŧsobí rodinné podniky daleko dŧvěryhodněji neţ firmy řízené externími manaţery. Majitel rodinné firmy do ní vkládá nejen své prostředky, ale i svoje dobré jméno, coţ při moţném ohroţení fungování podniku přinese daleko houţevnatější boj členŧ rodiny za záchranu rodinné firmy neţ v ostatních podnicích (Brychta 2005).
8
Díky výše uvedených faktŧm a svojí vlastní pracovní zkušeností v rodinné firmě, jsem se rozhodl věnovat ve své diplomové práci problematice vlivu rodinných vztahŧ na chod a rozvoj rodinné firmy. Práci jsem rozdělil do dvou částí, a to na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části jsem se snaţil poskytnout relevantní teoretická východiska pro svŧj výzkum, jako je problematika prolínání systému rodiny a firmy, přednosti a úskalí rodinných firem, do kterých patří střety zájmŧ v rodinné firmě, problematika následnictví, přechodného prostoru, atd. V praktické části se pak podrobněji věnuji předmětu a cíli výzkumu, popisu výzkumné metody a výzkumného vzorku, charakteristice zkoumané rodinné firmy a vlastnímu výzkumu. Na konci praktické části popisuji výsledky výzkumu, ke kterým jsem došel a doporučení pro další rozvoj rodinných firem.
9
I. TEORETICKÁ VÝCHODISKA
1
Základní pojmy pro vymezení rodinného podnikání
Na začátku své diplomové práce, ve které se budu snaţit vykreslit vztahy, vlivy, atd. pŧsobící na rodinné podnikání, musím poněkud pesimisticky oznámit, ţe vlastně dodnes neexistuje jednotná a obecně přijímaná definice rodinného podnikání. Pojem rodinné podnikání ani rodinný podnik nedefinuje naše legislativa a v zákonech dokonce nenalezneme definici pojmu rodinná firma, coţ podle mého názoru přináší mnoho problémŧ a podstatnou nevýhodu, jako je nemoţnost srovnání jednotlivých výzkumŧ (např.: srovnatelnost statistických údajŧ o rodinném podnikání v rŧzných zemích), která pouţívají rŧzná kritéria pro definování rodinného podniku (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008). V odborné literatuře mŧţeme najít celou řadu rŧzných definic, které pro definici rodinného podniku vyuţívají škálu rŧzných kritérií. Mezi ty nejčastější patří: procento podniku, které rodina vlastní počet generací, které byly a jsou v podniku angaţovány počet členŧ rodiny, kteří ve firmě pracují velikost podniku míra strategického vlivu rodiny na chod podniku úmysl rodiny předat firmu další generaci Např: Lukeš, Nový a kolektiv definuje rodinnou firmu takto: „Rodinnou firmu budeme považovat společnost, ve které rozhodující podíl vlastní členové jedné nebo několika rodin a kteří také tuto společnost řídí“ ( Lukeš, Nový a kol. 2005, str.228). Podle výzkumu KPMG a Family Business Australia, který zpracovali Glassop Hagel a Waddell (2006), povaţuje neprostá většina z 373 respondentŧ za
10
rozhodující kritérium při definování rodinného podniku rodinné vlastnictví a podle téměř 70% respondentŧ musí být rodinný podnik řízen rodinou. Další dvě nejčastější kritéria, která respondenti uvedli jako určující při definování rodinného podniku, jsou zapojení rodiny do podnikání a potenciální předání podniku členovi rodiny. Podíl respondentŧ, kteří jednotlivá kritéria povaţují za rozhodující pro definování rodinného podniku, je uveden v následující tabulce. Tabulka č. 1: Kritéria pro definování rodinného podniku Kritéria pro definování rodinného podniku
Podíl respondentů
Rodinné vlastnictví
93%
Řízení rodinou
67%
Zapojení rodiny
53%
Potenciální rodinné předání
39%
Pramen: GLASSOP, L.; HAGEL, P.; WADDELL, D.: Family Business Needs Survey 2006, str.11, (upraveno).
Ve své diplomové práci se zaměřím na rodinné podnikání, které vychází z definice, která byla přijata v roce 1997 Massachusetts Mutual Life Company, kdy tato společnost provedla výzkum amerických rodinných podnikŧ, kdy rodinný podnik je podle této společnosti definován jako podnik, který splňuje alespoň jedno z následujících tří kritérií (Stráţovská 2002): majitel povaţuje svŧj podnik za rodinný podnik, majitel má v úmyslu odevzdat svŧj podnik blízkému příbuznému kromě majitele pracuje v podniku jako řádný zaměstnanec jiný člen rodiny, který je součástí kaţdodenního řídícího procesu podniku. Hlavním a nejdŧleţitějším bodem výše uvedené definice je pro moji diplomovou práci poslední bod a to ţe, v rodinné firmě pracuje kromě majitele ještě jiný člen rodiny, který se mŧţe podílet na řízení firmy nebo zde pracovat jako řadový zaměstnanec. Nejdŧleţitější však je, ţe se rodinní příslušníci setkávají spolu ve firmě a jsou součástí jedné společné rodiny, kdy nejsou jen obyčejní zaměstnanci nebo spolumajitelé firmy, ale i rodinní příslušníci a naopak.
11
Základním pojmem rodinného podnikání, kterým se odlišuje od podnikání „nerodinného“, je rodina jako součást firmy. Co vlastně rodina je? I v tomto případě mŧţeme v literatuře nalézt řadu rozdílných definic rodiny, zaloţených na rŧzných aspektech. Je proto těţké vybrat odpovídající definici s ohledem na rŧzné oblasti pouţití tohoto pojmu. „Všeobecně je rodina chápána jako původní a nejdůležitější sociální skupina a instituce, která je základním článkem sociální struktury i základní ekonomickou jednotkou. Je založena na manželství či pokrevním příbuzenství. Členové rodiny jsou spojeni společným soužitím, vzájemnou morální odpovědností a vzájemnou pomocí“ (Veselá 2003, str.12). Význam rodiny se liší v jednotlivých odvětvích v závislosti na metodologických postupech oblasti výzkumu. Pro moji diplomovou práci je podle mého názoru nejlepší sociologická definice, kde je rodina definována jako: sociální celek spojený na základě příbuzenské mezigenerační vazby. Mŧţeme říci, ţe chápání rodiny jako takové prošlo svým vývojem stejně tak jako celá naše společnost. Ve středověku a starověku byla rodina chápána jednak jako skupina lidí ţijící pod jednou střechou, kde se mezi členy rodiny počítali děvečky, čeledínové, sluţebnictvo atd. a všichni obyvatelé jednoho domu podléhali jediné autoritě tzv. pánu domu. Dále pak platilo také druhé pojetí, kde byla rodina chápána jako široké pokrevní příbuzenstvo, které však nemuselo sídlit v jednom domě. Pojetí rodiny v dnešní době vychází z předpokladu, ţe rodina je tvořena párem a jejich dětmi. V současnosti jiţ nelze říci, ţe pár je tvořen muţem a ţenou. Podle zákona o registrovaném partnerství, mohou být rodiče i dva lidé stejného pohlaví.
2
Historie rodinného podnikání
Rodinný podnik je bezesporu nejstarší forma podniku v celé historii novodobé civilizace, kdy mŧţeme v dnešní době najít několik rodinných podnikŧ, které přetrvaly jiţ mnoho generací a existují jiţ po několik století. Pravděpodobně nejstarší rodinný podnik (japonská společnost Kongo – Gumi) je starý uţ téměř jeden a pŧl tisíce let a nachází se stále v rukou téţe rodiny. Jinou velmi starou rodinnou firmou, kterou stále vlastní a řídí předci zakládající rodiny, je japonský
12
hotel Hoshi. Tento rodinný podnik byl zaloţen v 8. století a v součastné době je spravován jiţ 46 generací. Pokud se podíváme do Evropy i zde mŧţeme nalézt řadu velmi starých rodinných firem, jako je například obchod s vínem Antinori nebo podnik Beretta Firearms. Oba podniky byly zaloţeny v Itálii: první roku 1385 a druhý roku 1526. Tyto firmy přecházely jako rodinné dědictví z generace na generaci a podařilo se jim zŧstat v jejich vlastnictví dodnes. Pro dokreslení představy níţe v tabulce uvádím 20 nejstarších rodinných firem na světě. Z tabulky také mŧţete vyčíst jeden velice zajímavý fakt a to, ţe mezi nejstaršími rodinnými firmami na světě dominují hlavně italské firmy. I dnešní Itálie je země s nejsilnější tradicí rodinného podnikání (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008). Tabulka č. 2: Dvacet nejstarších známých rodinných firem na světě Název firmy
Rok zaloţení
stát
Obor
1. Kongo Gumi
Japonsko
Stavebnictví
578
2. Hoshi Ryokan
Japonsko
Lázně a ubytování
718
Francie
Vinařství a muzeum
1000
4. Fonderia Pontificia
Itálie
Výroba zvonŧ
1000
5. Barone Ricasoli
Itálie
Vinařství a olivový olej
1141
6. Barovier & Toso
Itálie
Výroba skla
1295
Německo
Ubytování
1304
8. Richard de Bas
Francie
Výroba papíru
1326
9. Torrini Firenze
Itálie
Zlatnictví
1369
10. Antinori
Itálie
Vinařství
1385
11. Camuffo
Itálie
Loďařství
1438
Francie
Vinařství
1495
13. Grazia deruta
Itálie
Výroba keramiky
1500
14. D’Armi Pietro
Itálie
Střelné zbraně
1526
Německo
Výroba měděné galanterie
1530
Anglie
Výroba přízí
1541
17. Codorniu
Španělsko
Vinařství
1551
18. Fonjallaz
Švýcarsko
Vinařství
1552
3. Château de Goulaine
7. Hotel Pilgrim
12. Baronnie de Cousser
15. W. Prym GmbH 16. John Brooke&Sons
13
19. von Poschinger M. 20. hacienda Los Lingues
Německo
Vinařství
1568
Chile
Ranč
1575
Pramen: KORÁB, V.; HANZELKOVÁ, A.; MIHALISKO, M.: Rodinné podnikání. 2008, str.10
2.1
Historie a problematika rodinného podnikání v ČR
V období před druhou světovou válkou patřila naše země mezi nejrozvinutější na světě. V této době bylo rodinné podnikání poměrně bohatě rozvinuto zejména v oblasti malých ţivností, které se dědily z otce na syna; tenkrát byl tento postup v předávání rodinných řemesel zcela běţný. Nastolený příznivý vývoj byl přerušen druhou světovou válkou a po ni se Československo zařadilo do skupiny státŧ východního bloku. Demokratický systém byl zcela zničen a do té doby vzkvétající soukromý sektor byl téměř celý znárodněn. Podniky byly odebrány pŧvodním majitelŧm a rodinné firmy byly znárodněny. Mezi rodinné firmy, které byly znárodněny, patřila obuvnická firma Baťa, Kolben a Daňek (ČKD – největší strojírna v tehdejším Československu), Petrof (největší vývozce pianin v Evropě a další (Hesková 2008). Sametová revoluce v roce 1989 přinesla nové moţnosti pro rodinné firmy. Nejvýznamnější změnou té doby byl proces restituce a privatizace, které umoţnily návrat tradičních rodinných podnikŧ zpět svým pŧvodním majitelŧm. Avšak prvotní nadšení majitelŧ z vráceného majetku přešlo posléze aţ k zármutku, protoţe navrácené podniky nebyly ani zdaleka tím, čím byly v době znárodnění. Další problémy, se kterými se transformovaná ekonomika potýkala a které ovlivnily rodinné podnikání po samotové revoluci lze podle Heskové (2008) shrnou do tří kategorií: Makroekonomické – zde šlo především o inflační tlaky zapříčiněné faktem, ţe reálné mzdy rostly rychleji neţ produktivita práce. Posléze se také vyskytly problémy jako obchodní deficit a zahraniční zadluţenost zpŧsobené vzrŧstajícím dovozem ze západních zemí a
14
s dramaticky klesajícím vývozem do východních zemí. Negativním dŧsledkem výše uvedeného a ještě bankrotem mnoha státem vlastněných podnikŧ vzrostla nezaměstnanost. Mikroekonomické – problémem číslo jedna byl nedostatečný právní systém a neefektivní vymáhání práva, coţ mělo za následek zvýšení kriminality. Státní správa se vyznačovala byrokracií a daňový systém neposkytoval příznivé podmínky malým a středním podnikŧm. Specifické problémy – velkým pociťovaným problémem v porevoluční době byla nízká morálka pracovníkŧ, která byla zpŧsobena mnoha lety státního dozoru. I přes nízké pracovní a výrobní náklady podniky nebyly konkurenceschopné na světových trzích z dŧvodu zastaralé technologie a zařízení, které jim byly navráceny spolu s podnikem. Modernizace byla obtíţná z dŧvodu nedostatku finančních prostředkŧ a nedostatku odborných znalostí. Mnoho společností trápil fakt, ţe při ztrátě odbytu na východních trzích nebyli schopni vstoupit na nové trhy. Mnoho firem nestačilo rychle reagovat na měnící se právní a daňové podmínky a rodinné podniky pocítily problémy s řízením podniku zpŧsobené změnami vlastnické struktury. Stále mŧţeme bohuţel říci, ţe některé výše uvedené problémy přetrvávají dodnes a vytvářejí riskantní a obtíţné podmínky pro podnikání. Mezi nejzávaţnější problémy, které Hanzelková (2004) ve svém výzkumu uvádí, lze shrnout do následujících kategorií: Hlavní externí problémy – povaţuje neefektivitu státního sektoru a byrokracii, jeţ zneuţívá čas podnikatelŧ, který by mohl být vyuţit pro rozvoj rodinného podniku. Nedostatečné a opoţděné informační toky mezi státem a podnikatelskou sférou. V neposlední řadě také nedostatečnou podporu podnikání. Právní problémy – zde je to hlavně nepřehledná a nesrozumitelná legislativa a špatná vymahatelnost práva. V České republice nejsou rodinné firmy právně odlišeny od ostatních forem podnikání a platí pro ně stejná pravidla jako pro jakékoliv jiné podnikatelské subjekty v ČR. Základním pramenem je rodinné právo, které vychází z Ústavy ČR a zákona o rodině.
15
Další hlavní zákony, které upravují činnosti rodinného podniku jsou pak Ţivnostenský zákon, Obchodní zákoník, Občanský zákoník a Zákoník práce. V neposlední řadě je dalším právním problémem pro rodinné podniky vysoké zdanění, coţ neumoţňuje reinvestovat a obnovovat zastaralé technologie. Ostatní problémy – neetické jednání spojené s nízkou vzájemnou dŧvěrou mezi podnikateli. Dále zde patří špatná platební morálka, nedostatečné externí zdroje a posilující koruna. Hlavní interní problémy – coţ je především „nezdravé“ produktové portfolio, vysoké výrobní náklady, nízké marţe, chybějící kvalifikovaná síla, vysoká fluktuace a absence zaměstnancŧ, nepřijímání odpovědnosti za svou práci (pozŧstatek pracovních vztahŧ z dob komunismu), chybějící motivační systém, špatná komunikace majitele s rodinou, nevhodné prolínání rodinných a pracovních vztahů, konflikty v těchto vztazích (coţ budu dále podrobněji zkoumat ve své diplomové práci), nedostatečná kvalifikace majitelŧ, krátkodobé cíle majitele, chybějící delegování pravomocí, nevyjasněné kompetence, generační problémy, neoddělení financí rodiny a podniku, atd. Specifické problémy – typické pro české tradiční rodinné firmy jako je zajištění kontinuity firmy, obnovení tradiční kultury a udrţování dobrých vztahů mezi členy rodiny a překrývání rolí z čehoţ mŧţe plynout nejasná organizační struktura.
3
Specifika rodinného podnikání
3.1
Vznik rodinných firem
V úvodu práce jsem se snaţil vysvětlit základní pojmy spojené s rodinným podnikáním a aspoň stručně nastínit historii rodinného podnikání i s jeho bohatou tradicí. V této třetí kapitole se pokusím charakterizovat specifika rodinného podnikání, ale neţ se k tomu dostanu, pokusím se odpovědět na základní otázky týkající se vzniku rodinných firem:
16
proč vlastně vznikají rodinné firmy? proč podnikatelé zaměstnávají rodinné příslušníky? co vede rodiny k zapletení se do sloţitých pracovně – právních vztahŧ, kdyţ sami často nezvládají základní rodinné problémy? uvědomují si vŧbec zakladatelé těchto firem, co je v případě úspěchu čeká? Většina podnikatelŧ, kteří se rozhodnout zaloţit si rodinnou firmu nebo zaměstnat ve své firmě rodinné příslušníky (čím se firma stane firmou rodinnou), si nezcela uvědomují nebo připouštějí moţnost vzniku jakýchkoliv rodinných i firemních potíţí. Často přichází podnikatel na trh s malou rodinou firmičkou, aby uţivil rodinu. Problém nastane v okamţiku, kdy se firmě začne dařit a začne generovat zajímavé poţitky. Podnikatel se v této fázi určitým zpŧsobem odpoutá od reality a nabude dojem své nedostiţné dokonalosti. Ten je do jisté míry opodstatněný, protoţe většina takových firem začíná s minimem prostředkŧ a za obrovského odříkání, ale zásadně stíţí budoucí personální rozhodování ohledně rozdělení pozic členŧm rodiny. Schéma vzniku rodinné firmy je aţ velmi často podobné. Začíná spoluprácí dvou známých, kteří spolu delší dobu pracovali pro jinou firmu. Ke spolupráci je často a to externí formou přijata i manţelka, respektive manţelky. Jak čas plyne a firmě se daří, je třeba zaměstnat i další pracovníky. Někteří odejdou, ale ti co zŧstávají si ve firmě budují silné postavení. Později majiteli firmy dorostou děti a on je chce postupně zapracovat do podniku. V podniku se objevují i potomci dlouholetého zaměstnance firmy. Postupem času se majitel snaţí své děti povyšovat do vedoucích funkcí a pomalu je připravovat na proces následnictví. Rychlé povyšování oproti jiným zaměstnancŧm začíná vyvolávat pocit nespravedlnosti v ostatních zaměstnancích. Hlavně se to týká majitelova dlouholetého zaměstnance. Ve firmě začne docházet ke konfliktŧm mezi majitelem a jeho klíčovým zaměstnancem, mezi jeho dětmi a ostatními zaměstnanci a k rivalitě mezi sourozenci o to, kdo firmu po otci převezme. Ten se však na odchod necítí a kolečko konfliktŧ se uzavírá.
17
Proč tedy podnikatelé zakládají rodinné firmy nebo zaměstnávají rodinné příslušníky? Rodinné firmy mají řadu výhod, které je činí specifickými a kvŧli kterým se stávají úspěšnými hráči na trhu. „Rodinné podniky jsou více neţ na krátkodobý zisk orientovány dlouhodobě do budoucna. Daleko více neţ nerodinné podniky jsou schopny obětovat zisky k dalšímu zajištění chodu firmy, čímţ se stávají odolnější vŧči kritickým situacím“(Odehnalová, 2007, str.17). Základem řady výhod rodinného podnikání jsou jeho charakteristické vlastnosti. Kvalita upřednostněná před kvantitou, tradice a motivace plynoucí z rodinného vlastnictví podniku jsou faktory, kterými se rodinné podnikání výrazně liší od klasického nerodinného podnikání. Výhodám a přednostem rodinného podnikání se budu věnovat podrobně v poslední kapitole teoretické částí své diplomové práce. Dalším výrazným rozdílem od firem nerodinného typu je dvojznačnost uvnitř rodinných firem. Systematicky byla uspořádána v modelu Tagiuriho a Davise (1996). Tento model identifikuje specifické atributy rodinných firem, které mají potenciál stát se jak výhodami, tak nevýhodami. Kvŧli skrytému pozitivnímu a negativnímu potenciálu je autoři nazývají bivalentní atributy. Pokud jsou vzájemné vztahy, povědomí a identita správně nastaveny, mohou pro rodinný podnik tyto atributy představovat významnou konkurenční výhodu. Špatná komunikace a vztahy mezi zaměstnanci (členy rodiny) jsou však naopak velkým nebezpečím pro udrţení a prosperitu rodinného podniku. Níţe uvádím model bivalentních atributŧ rodinných firem. Tabulka č. 3: Bivalentní atributy rodinné firmy Nevýhody pro rodinnou Vlastnost (atribut) Výhody pro rodinnou firmu firmu - zmatky v řízení firmy - nevhodné směšování zdvojené (respektive - zvýšená loajalita k firmě záleţitostí rodiny, firmy a vzájemně se - rychlé a efektivní rozhodování vlastnictví překrývající) role - nedostatek podnikatelské objektivity - svazující pocit - zvýšená loajalita k firmě v dŧsledku příliš úzkých a sdílená identita - silný pocit poslání osobních vztahŧ; - objektivnější rozhodování ve v dŧsledku toho odcizení firemních záleţitostech
18
od rodiny i firmy - členové rodiny mohou vzájemně poukazovat na své slabiny celoţivotní společná - zklamání z dětství historie členŧ rodiny mohou vést k nedostatku dŧvěry v pozdějších pracovních vztazích - nedostatek objektivity v komunikaci - odpor nebo pocity viny mohou komplikovat emoční zapojení a pracovní ambivalence vztahy - mŧţe se objevit skrytá nenávist - mŧţe odstartovat citlivé reakce, které poškozují komunikaci a vytvářejí podmínky pro vznik osobních konfliktŧ
soukromý jazyk
- mŧţe u příbuzných vést k pocitu, ţe jsou příliš vzájemná znalost úzce soukromého ţivota sledováni a v podnikání aţ „uvězněni“ - při nestejném vnímání mohou mezi členy rodiny vzniknout konflikty
smysl připisovaný rodinné firmě
- příbuzní mohou stavět na silných stránkách a kompenzovat navzájem případné slabiny - pevné vztahy mohou pomoci při překonávání překáţek
- vyjádření pozitivních emocí podporuje loajalitu a dŧvěru
- umoţňuje efektivnější komunikaci a větší míru dŧvěrnosti
- lepší komunikace a podnikatelská rozhodnutí, která podporují firmu, vlastníky i rodinu - firemní symbolika mŧţe vypěstovat silný pocit poslání i u zaměstnancŧ
Pramen: TAGIURI, R., DAVIS, A., 1996. Bivalent attributes of the family firm. Famil Business Review, č. 9, str. 10-11.
3.2
Typy rodinných firem
„Organizační struktura rodinného podniku nekopíruje standardní formy podniku. Do organizačního principu rodinného podniku se přenáší prvek rodiny a je tedy přirozené, že rodinná firma odráží vztahy v rodině. Podle organizačního principu je možné rozlišit tři typy rodinných firem a to rodičovskou, manželskou a příbuzenskou“(Hesková 2008, str.30).
19
Rodičovská firma: Dominantní role majitele a šéfa bývá zastupována jedním z rodičŧ a to zpravidla otcem. Kultura firmy je do značné míry ovlivňována jeho stylem řízení, které mŧţe mít tři podoby: Autoritativní – autoritativní rodič je často zároveň většinovým majitelem firmy. Přebírá na sebe většinu kompetencí v oblastech rozhodování a plánování. Jeho přístup ke změnám bývá více konzervativní a prostřednictvím majetku uplatňuje mocenské postavení ve firmě. Vyznačuje se jasně vymezenými kompetencemi a organizační struktura je přehledná – centralistická. Podřízení členové firmy (a to především děti) projevují známky nesamostatnosti a často čelí známkám poniţování, znevaţování a manipulacím. Tento typ řízení se hlavně vyznačuje podřízeností a nekompromisním jednáním. Protekcionářská – vytváří formu závislosti člena rodiny na firmě. Potom je většinou hýčkaný, není zapojován do plného chodu firmy, získává rŧzné výhody a jeho odměňování je nekriticky vysoké s porovnáním s ostatními zaměstnanci ve firmě. Největší problém v tomto stylu vedení rodinné firmy nastává při generační výměně, kdy je firma předána bez potřebných znalostí, coţ většinou naruší vzájemné rodinné vztahy. Nezkušenost potomka řídit firmu mŧţe zpŧsobit i ekonomické problémy. Demokratické – v demokratickém stylu vedení firmy si podnikatel (majitel a otec) uvědomuje, ţe potomek zcela neinklinuje k rodinné firmě a ţe mŧţe mít i jiné zájmy, neţ pracovat v rodinném podniku. Uvědomuje si také, ţe po dosaţení určitého věku mŧţe firmu opustit a vydat se vlastní cestou. V takovém případě volí rodič moţnost spoluúčasti potomka ve firmě, kdy ho nechá postupně projít všemi funkcemi a podílet se na rozhodování. Později mu nabídne majetkovou účast (např. oddělením některé části firmy a přesunem kompetencí).
20
Manţelská firma: „Manželskou firmu tvoří pár, který společně tvoří podnik, kde ke společnému podnikání dochází dvěma způsoby. V prvním jeden z manželů podniká a druhý do firmy vstoupí po uzavření manželství. Ve druhém manželé vytvoří firmu jako důsledek společného rozhodnutí. V manželské firmě existuje několik kombinací vztahů mezi partnery“(Hesková 2008, str.32): firmu řídí pouze jeden z manţelŧ a druhý poskytuje doplňující servis (tím mŧţe být např.: zásobování, účetnictví, prodej nebo kontakt s veřejností). oba partneři jsou rovnocenní. Mají společné kompetence a rozdělenou (vymezenou) pracovní náplň. Často mívají vzdělání na stejné úrovni. poslední zpŧsob je, kdy se jeden z manţelŧ věnuje podniku plně a druhý do podniku vstoupil z ekonomických dŧvodŧ (např. kvŧli niţším nákladŧm), ale má tendenci pracovat v jiné sféře (pokud je to ţena, často je jejím přáním se radši více věnovat rodině). Příbuzenská firma: V příbuzenské firmě spolu pracují sourozenci, jejich manţelé, popřípadě další příbuzní. Sourozenecké firmy bývají ze začátku hodně úspěšné, ale později se u nich často setkáme s výraznou tendencí rozpadu, coţ je připisováno nejasně stanoveným kompetencím a neschopností flexibilně řešit krizové situace. V sourozenecké firmě se mŧţeme setkat s neshody sourozencŧ při rozdělování práce a s pocitem křivdy při rozdělování zisku. V mnohých případech se vyskytují soupeřivé vztahy a nedostatek spolupráce. Velmi častým jevem v příbuzenské firmě je lobování příbuzných za své známé. Tyto tendence vedou ke zhoršování vhodného výběru zaměstnancŧ, sniţují se kritéria pro přijímání (nebo se speciálně upravují pro danou osobu) a častá je i benevolence při hodnocení pracovního výkonu ve snaze vyhnout se rodinnému konfliktu.
21
Dalším charakteristickým faktorem příbuzenské firmy je zaměstnávání rodičŧ (ať uţ dŧvodŧ zkušeností s podnikáním nebo z dŧvodu péče o rodiče v dŧchodovém věku), coţ sebou nese velké riziko zasahování rodičŧ do chodu firmy.
3.3
Úskalí a konflikty rodinných podniků
3.3.1 Překrývání rodiny a podniku „Chceme-li definovat úskalí, respektive problémy, na něž naráží rodinný podnik, musíme nejprve vniknout hluboko do jeho podstaty. To znamená, že se nejprve zaměřím na detailní rozbor toho, jak na sebe vzájemně působí jednotlivé složky podílející se na existenci rodinného podniku. Právě specifické síly charakteristické pro každou z těchto složek jsou zároveň hlavním zdrojem problémů, s nimiž se rodinný podnik musí vypořádat“ (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008, str.53). Lansberg (1983) se vzájemným pŧsobením rodiny a podniku zabýval především prostřednictvím překrývání rodinných norem. Jeho koncept (uvádějící rozdíly mezi rodinnými a obchodními normami – viz. níţe) přinesl myšlenku, ţe v rodinných podnicích musí nutně docházet ke konfliktu sociálních rolí. Lansberg se ve svém konceptu přiklání k názoru, ţe je vlastně přirozené, aby rodič (a manaţer v jedné osobě) občas vědomě a občas nevědomky směšoval roli rodiče a manaţera. Toto směšování rolí vede k větší provázanosti rodinného a pracovního prostředí, kdy se pak rodinné problémy odráţejí v řízení a fungování rodinné firmy, a naopak problémy ve firmě narušují rodinné vztahy (Lasenberg 1983). Rodinné normy: Rodiče by měli: poskytovat svým příbuzným pomoc v nouzi hmotně zabezpečovat členy rodiny nedělat rozdíly mezi sourozenci vzdělávat a poskytovat příleţitosti ke vzdělávání podle individuálních potřeb konkrétního člena rodiny
22
Obchodní normy: Manažeři firmy by měli: zaměstnávat pouze ty, kteří jsou dostatečně kompetentní finančně hodnotit pracovníka podle toho, jaký odvádí výkon rozlišovat pracovníky, a to podle výkonu, ne podle příbuzenských vazeb poskytovat moţnosti vzdělávání podle potřeb firmy, ne podle individuálních přání jednotlivých pracovníkŧ Zaměříme-li se na tento problém z hlediska systémŧ, zjistíme, ţe v rodinném podniku se na sebe vrství dva systémy: rodina a podnik (viz níţe obrázek č.1). Obrázek č. 1: Vzájemné překrývání systémů: rodiny a rodinného podniku
Systém rodiny
Systém podniku
Rysy:
Rysy: Emoční hledisko Orientace směrem dovnitř Málo změn
Úkoly:
Konkrétní hledisko Orientace směrem ven Hodně změn
Průnik mezi rodinou a podnikem
Úkoly:
Povzbuzování Rozvoj sebeoceňování Výchova k dospělosti
Dosahování zisku Rozvíjení dovedností
Pramen: KORÁB, V.; HANZELKOVÁ, A.; MIHALISKO, M.: Rodinné podnikání. 2008, str.54
„Ačkoliv oba odlišné systémy jsou tvořeny stejnými osobami, každý z nich představuje zcela samostatný svět. Rodinný svět je charakterizován silnou citovou stránkou, podnikový svět vyžaduje racionalitu a výsledky. Z tohoto počátečního, stručného nástinu vyplývá i jeden ze základních problémů, s nímž se musí rodinný podnik vyrovnat, tj. musí se naučit chápat, jakým způsobem se mění vztahy v míře, v jaké se členové rodiny pohybují v obou systémech. A nejde pouze o změnu tohoto
23
vztahu, je nutno modifikovat též normy, očekávání a chování“ (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008, str.53). Z obrázku číslo 1 a z výše uvedeného mŧţeme říci, ţe všechny rodinné podniky se potýkají se společným problémem, kdy jsou jejich zaměstnanci neustále jednou nohou v rodině a druhou nohou ve firmě. Zaměstnanci z řad rodinných příslušníkŧ pomalu stírají rozdíly mezi rodinou a firmou, coţ přináší řadu problémŧ. Je dŧleţité, aby si rodinní zaměstnanci a nejen oni stále pamatovali, ţe rodina i podnikání mají svá odlišná pravidla, hodnoty, normy, atd. V rodinném podniku na sebe pŧsobí dva systémy – rodina a podnik. Ačkoliv oba systémy jsou tvořeny identickými osobami, představuje kaţdý z nich zcela svébytné prostředí. Nedílnou součástí těchto dvou skupin jsou jeho vlastní cíle, priority a očekávání. Rodinný systém je charakterizován silnou citovou stránkou. Podnikový systém vyţaduje racionalitu a výsledky (Konečná 1993). 3.3.2 Model tří kruhů Pokud schéma uvedené na obrázku číslo jedna rozšíříme a doplníme, získáme tím názornější představu o celkovém souboru prvkŧ, jeţ definují systém rodinného podniku a vznikne tak „model tří kruhů“, v němţ se zdŧrazňuje vzájemná závislost tří systémŧ: rodiny, vlastnictví a řízení (viz. obrázek č. 2).
24
Obrázek č. 2: Model tří kruhů
Pramen: KORÁB, V; KALOUDA, F: Jak fungují malé rodinné firmy. 1998, str.16
„Tento model ukazuje, jak mohou mít osoby, nacházející se v jednotlivých částech diagramu, velmi odlišné pohledy na aspekty týkající se rodiny a podniku. Z tohoto úhlu pohledu zjevně vyplývá nevyhnutelnost konfliktu v rámci rodinného podniku. Z modelu též vyplývá, že neexistuje žádná pozice, která by představovala neutrální bod. Rozdílné názory se v něm představují jako nedílná součást samotné struktury rodinného podniku“ (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008, str.54). Z modelu tří kruhŧ však pro rodinný podnik vyplývá ještě jeden zásadní fakt. Protoţe jsou tři kruhy tak úzce propojeny a navzájem se ovlivňují, znamená to také, ţe podle toho, jak dobře či špatně funguje rodina, tak dobře či špatně bude pravděpodobně fungovat i její rodinný podnik. Ve svém klasickém díle Anna Karenina Tolstoj říká, ţe „šťastné rodiny jsou všechny šťastné stejně, nešťastné každá svým vlastním způsobem“. R. Skynner, předseda britského institutu rodinné terapie (Neubauer 1998), identifikoval u dobře fungujících rodin tyto rysy: pozitivní vztah k lidem, a to nejen v rámci rodiny, ale i směrem ven
25
tzv. pevně – volné rodinné vztahy, kdy rodina svým členŧm dopřává dostatek prostoru pro nezávislost, ale na druhé straně jsou vztahy mezi členy rodiny intimní a blízké efektivní komunikace, tj. taková, která je otevřená, jasná, přímá a upřímná přirozená a přiměřená kontrola mezi členy navzájem tvorba koalic a dělba moci v jejich rámci připravenost na změny, kdy rodiny učí své členy přijímat změnu jako přirozenou součást ţivota. Při změnách v nich fungují vzájemné podpŧrné mechanismy Další pohled na rodinu jako - profesionální rodinu uvádí T. Stingl (2004), redaktor odborného časopisu Profit, ve svém pojednání Profesionální rodina s. r. o. : přísně jsou odděleny rodinné a firemní finance. členové rodiny nesmějí zastávat některé funkce v podniku. obvykle firmu vlastní alespoň dvě rodiny, které tvoří vzájemnou protiváhu. mladý člen rodiny nesmí nastoupit přímo do firmy, musí nejprve projít praxí v jiné společnosti. prŧběţně se vytváří etický kodex podniku. Je závazkem pro členy rodiny a management a garancí pro zaměstnance. na řízení podniku se paralelně podílejí rodinná a správní rada. Oba orgány mají rŧzné sloţení. rozhodující část ziskŧ je investována zpátky do firmy.
3.3.3 Střet zájmu v rodinné firmě Rodinná firma se jako i ostatní firmy potýká s problémem střetávání zájmŧ svých spolupracovníkŧ a kolegŧ, kteří chtějí ve firmě a při práci prosadit své zájmy. Tyto střety zájmŧ v rodinné firmě pŧsobí jak uvnitř tak i zvenčí firmy. Pokud se zaměříme na střety zájmŧ uvnitř rodinné firmy, tak k nejčastějším konfliktním zájmŧm dochází mezi podnikatelem a rodinnými příslušníky pracující v dané rodinné firmě, nebo mezi podnikatelem a jeho dlouhodobými zaměstnanci.
26
Problém neboli střet zájmŧ mezi podnikatelem a rodinnými příslušníky je v rodinném podnikání zcela obvyklý jev, který je z pravidla zapříčiněn z několika dŧvodŧ. Prvním důvodem bývá tlak na podnikatele a majitele firmy, aby své rodinné příslušníky ustanovil svými dědici, coţ vyvolá snahu členŧ rodiny udrţet společnost firmy na vysoké úrovni, protoţe ji v budoucnu budou řídit a jiţ dnes chtějí firmu přizpŧsobovat svým cílŧm. Tento střet zájmŧ je v rodinné firmě velice častý a záleţí na síle osobnosti podnikatele a jeho autoritě vŧči členŧm rodiny. Výše popsaný střet zájmŧ mŧţe být ještě umocněn tím, ţe je ve firmě zaměstnáno více členŧ rodiny, kdy se kaţdý mŧţe domnívat, ţe právě on či ona je tím správným dědicem. Riziko tohoto konfliktu leţí však ještě jinde, kdy do hry o dědictví rodinné firmy nezasahují jen ti členové rodiny, kteří ve firmě pracují, ale i další případní dědici (např.: další děti, vnoučata, atd.). Pokud podnikatel nechce, aby se výše popsané střety zájmŧ negativně podepsaly na chodu a budoucnosti jeho firmy, musí dát jasně najevo, kdo by měl být případným dědicem. Druhým důvodem bývá případná reinvestice ziskŧ firmy, kdy se mŧţou ostatní rodinní příslušníci spojení s firmou domnívat, ţe reinvestice není potřebná a chtějí si zisky z podnikání rodinné firmy rozdělit pro osobní potřebu. Reinvestice ziskŧ je celkově častý střet zájmŧ i vnitřním pnutím majitele firmy do jaké míry investovat do rŧstu firmy a kam vlastně by měla firma rŧst. Podnikatele tento rodinný rébus vede buď k odprodeji části firmy akcionářŧm, k zániku firmy a nebo k rozšíření firmy tak, ţe si dnes málokdo uvědomí, ţe se jedná o rodinnou firmu. Jako příklad uvádím firmy Siemens, Ford, Fiat, Wal-Mart, Carrefour atd. Střet zájmŧ uvnitř rodinné firmy mezi podnikatelem a ostatními zaměstnanci, především pak mezi těmi dlouhodobými, mŧţe být zapříčiněn jejich sílícím pocitem podílu na úspěchu firmy a jejich očekáváním podílet se na řízení společnosti nebo se ucházet o nástupnictví. Podnikatel je tak vystaven tlaku dlouhodobých zaměstnancŧ, na které jeho firma spoléhá a součastně tlaku rodinných příslušníkŧ, kteří chtějí mít ve firmě větší vliv neţ tito zaměstnanci z dŧvodu pokrevní příbuznosti (viz výše). Podnikatel si nemŧţe dovolit brát tlak svých klíčových zaměstnancŧ na lehkou míru, protoţe jejich rostoucí nespokojenost vyjádřena poklesem výkonnosti, nepřátelskými projevy či dokonce stávkou mŧţou vést k oslabení společnosti, problémŧm úspěšně předat firmu a nebo aţ k zániku jeho firmy.
27
Střet zájmu pŧsobící z okolí firmy bývá například, kdyţ rodinní příslušníci vyvíjejí tlak na podnikatele, aby je zaměstnal ve firmě a oni tak později mohli nastoupit na jeho místo. Další příkladem střetu zájmu je snaha členŧ rodiny udrţet si součastnou výši příjmu. Podnikatel chce ukončit pŧsobení ve firmě a předat ji svému nástupci. Rodina si však uvědomuje, ţe při předání firmy mŧţe dojít ke sníţení rodinných příjmŧ a proto začnou vyvíjet tlak na podnikatele (a představitele jejich rodiny) k výhodnému prodeji, k setrvání ve firmě atd. Kdyţ se pokusím shrnout tuto kapitolu, je více neţ jasné, ţe často se vyskytujícím konfliktem nebo chcete-li střetem zájmŧ v rodinné firmě bývá překrývání rodinného a pracovního ţivota. I taková banalita jako je oslovení (dcera a matka pracují v jedné firmě, kde ji na začátku říkala matko, ale později nejen pro lepší oddělení pracovního a rodinného ţivota začala dcera v práci oslovovat svoji matku jejím křestním jménem) hraje velkou roli ve vztazích na pracovišti a pomáhá zachovávat profesionální odstup. Níţe, pro lepší orientaci, uvádím tabulku střetu zájmŧ v rodinné firmě. Tabulka č. 4: Střet zájmů v rodinné firmě.
Ve firmě
Mimo firmu
V rodině
Mimo rodinu
Rodinní manažeři Snaha udrţet vliv v rodině Výběr rodinných příslušníkŧ jako manaţerŧ Nepřetrţitost zdrojŧ financování Budování dynastie Rivalita
Zaměstnanci Odměna za věrnost Sdílení firemních hodnot Profesionalita Vklad do společnosti
Příbuzní Dŧchod a podíl na dědictví Rodinné konflikty x spojenectví Stupeň angaţovanosti ve firmě
Nečlenové Soutěţ Vliv trhŧ, produktŧ, nabídky a technologie Zákony Regulační agentury
Pramen: LUKEŠ, M; NOVÝ, I a kol: Psychologie podnikání. 2005, str. 233
28
3.3.4 Příbuzenské vztahy a další faktory způsobující konflikty v rodinné firmě Příbuzenské vztahy v rodinné firmě vyvolávají emociální tlaky. Jejich zdrojem jsou konflikty vyplívající z prolínání rodinného a podnikového systému. Jak uţ jsem uvedl v kapitole překrývání rodiny a podniku, jsou oba dva systémy (rodina a firma) postaveny na odlišných základech. Základem firmy je plnění povinností (zaměstnavatel vŧči zaměstnanci a naopak) a úkolŧ s hlavní snahou zaměřenou na co největší dosaţení očekávaných ziskŧ. Rodina je naopak charakteristická silnou emocionálností, pečovatelskou aţ ochraňovatelkou tendencí a loajalitou. Tato rŧznorodost obou systémŧ, které jsou na první pohled zcela neslučitelné, se v rodinných firmách smazává a dochází k jejich překrytí. Toto překrytí či prolnutí mŧţe vést k vzájemné součinnosti a k vyšší výkonnosti firmy, avšak velice snadno se mŧţe proměnit ve zdroj váţných těţkostí, které mohou přerŧst do silných vnitřních bojŧ rodiny a firmy. Nejzávaţnější problémy vnitřních emociálních bojŧ vycházejících z příbuzenských vztahŧ uvnitř rodinné firmy jsou vztahy mezi rodiči a dětmi, rivalita mezi sourozenci, nepotismus a další, které bych rád níţe více nastínil a popsal. 3.3.4.1
Vztahy otec a syn
Je to jeden ze základních vztahŧ uvnitř rodinné firmy, kde otec je zakladatelem firmy, kterou následně předá synovi. Otec velmi často vnímá firmu jako pokračování sebe sama, jako zpŧsob své osobní seberealizace, která se neprojevuje jen v podniku, ale díky propojení rodiny a firmy, si ji otec přenáší i do čistě rodinného prostředí. Z jedné strany tlačí otec na syna, aby vstoupil do rodinné firmy a časem ji celou převzal, ale z druhé strany si ve firmě přisvojuje veškerou moc a nedokáţe postoupit alespoň část pravomocí druhým a ani synovi. Výše popsaný problém je u otce jako vedoucího firmy často spojen s potřebou si dokázat, ţe je silnější a schopnější neţ syn. Tento problém je často charakteristický při tzv. nástupnictví v rodinné firmě, kdy otci zakladateli připadá, ţe odevzdat firmu svému nástupci se rovná rezignovat, pozbýt moc, atd. (Macháček 2005). Z pohledu syna, který se dostává do určitého osobnostního vývoje, dochází k přirozenému vzdoru vŧči otci a dává ho najevo. Postupem času začne usilovat o větší nezávislost, o větší podíl kontroly nad rodinnou firmou a uvědomí si otcovu 29
nechuť vzdát se autority ve firmě. Otcova slova typu „slibuji, ţe ti předám kontrolu nad podnikem, aţ nastane ten správný čas nebo rozhodnutí nech na mě, protoţe dokud tu budu, jsem tady pánem já“ prohlubují synovu frustraci, kdy začne pociťovat nepřátelství k otci a zároveň i vinu za toto nepřátelství. To vše ho nakonec dovede i k myšlence na odchod z rodinné firmy, kdy se v něm perou pocit zrádce a pocit promarněné příleţitosti. Touţí po uznání otce, ale čím je uspokojení této touhy mizivější, tím větší napětí a frustraci proţívá. Vztah mezi otcem a synem se mŧţe vyvinout do některé z následujících modelových situací, které níţe uvádím (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008): otec se ze svého nejlepšího přesvědčení pro sebe i pro rodinu vrhne zcela do podnikání, coţ sebou nese zanedbání citových vztahŧ k rodině. Ze syna chce učinit pokračovatele rodinného podnikání. Ten na to však nemá předpoklady a ani chuť, coţ si otec začne vyčítat, ţe zklamal jako rodič a selhal i při budování svého „díla“. otec s nekriticky hodnotícím názorem na své i synovi schopnosti a dovednosti se snaţí řídit a vést podnik aţ do svého pozdního věku. Syn nakonec stojí v čele rodinné firmy jen velmi krátkou dobu anebo se stává otcovým konkurentem, coţ oslabuje chod a rozvoj rodinné firmy. otec s patriarchální povahou hraničící aţ s mocenským despotismem, si zcela přivlastní veškerá práva a vlastnictví na rodinnou firmu. Syn se pro otce stává jen jeho ţivým obrazem, kdy u něj dojde k potlačení osobnosti a k nerozvinutí vrozených vloh. 3.3.4.2
Rivalita mezi sourozenci
V rodině je rivalita mezi sourozenci přirozeným motorem pro osamostatnění dospívajících dětí a příprava pro vlastní ţivot. Naopak v rodinné firmě je tento nezávislý rŧst omezen a nastává situace, kdy sourozenci bojují proti sobě. Do rivality sourozencŧ vstupují i rodiče jako vlastníci rodinné firmy, kteří své potomky podněcují ke konfrontaci mezi sebou. Otec jako vedoucí představitel rodinné firmy má často mezi potomky své oblíbence. Prvorozený potomek, kterému je jiţ tradičně dávána přednost v dědických záleţitostech, mívá často sklon povaţovat své mladší sourozence za méně schopné a je s ním většinou počítáno jako s pokračovatelem 30
rodinné tradice, rodinné firmy. Mladší sourozenci to mají v rodinné firmě těţší a dostávají příleţitost projevit své schopnosti a dovednosti aţ v pokročilejším věku nebo při odchodu staršího sourozence, ale i tak jsou v očích rodičŧ viděni jako ti méně zpŧsobilí a méně kompetentní. Má vŧbec mladší sourozenec moţnost se v rodinné firmě prosadit? Nejlepším řešením je si v rodinné firmě vydobýt jistou pozici, které rozumí a které se věnuje delší dobu. Tím vyšle staršímu sourozenci jasný vzkaz, ţe i on je neméně schopný a kompetentní k celkovému řízení firmy. Ukotvení se na určité pozici ve firmě a odvádění kvalitní práce mŧţe vést aţ k získání celkové dŧvěry k řízení firmy. Mladší sourozenec zaujme místo pŧvodně vyhrazené pro prvorozeného potomka, coţ mŧţe u mladšího bratra či sestry vyvolat pocit provinění z ukořistění místa, na který měl přirozený nárok starší sourozenec. Nejvíc emotivně vypjatou situací je pokud mladší sourozenec se stane nadřízeným svého staršího bratra či sestry. Celkově se o rivalitě mezi sourozenci v rodinné firmě mluví jako o negativním vlivu, který ochromuje vedení podniku, rozhodovací proces a celkový její chod. V krajním případě mŧţe tato rivalita být příčinou odchodu klíčových lidí a nakonec rozloţit celou rodinnou firmu. 3.3.4.3
Nepotismus
Nepotismus je formou protekce. Označuje systém obsazování funkcí, v němţ jsou preferováni příbuzní proti ostatním, někdy i lépe kvalifikovaným kandidátŧm (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008). V rodinné firmě je nepotismus situací, kdy jsou členové rodiny upřednostňováni před externími zaměstnanci. Upřednostňování rodinných příslušníkŧ má několik podob, od vyšších platŧ pro rodinné příslušníky aţ po jejich dosaţení na vyšší pozice, které by při objektivním přístupu lépe vykonávali externí (nerodinní) pracovníci, coţ mŧţe mít pro firmu negativní ekonomické i psychologické dŧsledky. Jak tvrdí Koráb, Hanzelková, Mihalisko (2008) práce pro nekompetentního (rodinného) nadřízeného mŧţe být například značně nemotivující zejména pro kompetentní zaměstnance, kteří díky tomu mohou z firmy odejít. Rodinné firmy tak mohou mít v dŧsledku nepotismu potíţe s náborem a udrţováním kompetentních zaměstnancŧ.
31
3.3.4.4
Syndrom rozmazleného dítěte
Podle Kets de Vriese (1996) je syndrom rozmazleného dítěte dalším typickým scénářem, který mŧţe ovlivnit dlouhodobou existenci, chod a rozvoj rodinné firmy. I zde je základním stavebním kamenem problému prolínání firmy a rodiny, kdy podnikatel zavalený prací ve firmě zanedbává rodinu, zejména výchovu dětí k tomu, aby zodpovědně převzaly rodinnou firmu. Tento nedostatek času se snaţí kompenzovat financemi, kterými se snaţí děti uplatit. Myslí si, ţe si penězi udrţí jejich lásku, autoritu a vykompenzuje čas, který místo s nimi tráví ve firmě. Něco dostat či vlastnit se tak postupně pro děti stává jedinou motivací a silným zlozvykem. Nedostatek znalostí z otcova podnikání, osobní povrchnost, zvyklost dostání „koláčŧ“ bez práce a s tím někdy i spojená sourozenecká rivalita, se stane velkým problémem rodinné firmy a mŧţe ji dovést aţ ke krachu. 3.3.4.5
Firemní a rodinné finance
Jedním z prvních chybných faktorŧ (pokud pomineme problematiku formálních a neformálních vztahŧ uvnitř rodinné firmy), ke kterému dojde při prolnutí firmy a rodiny, je nedodrţení oddělení finančních rozpočtŧ firmy a rodiny. Pokud se finance jasně neoddělí, stává se podnik dobře placenou dovolenou pro jednotlivé členy rodiny, kteří z podniku berou značné prostředky, ale nepřispívají k jeho rozvoji. Stejně tak jako u výše uvedených problémŧ, s kterými se rodinná firma mŧţe potýkat, vede toto chování k finančním problémŧm, ale i k problémŧm spojených s morálkou a motivací ostatních zaměstnancŧ, kteří ve firmě pracují. 3.3.4.6
Komunikace
Dalším úskalím rodinné firmy mŧţe být komunikace. Fungující a náleţitá komunikace je základem jak harmonické rodiny tak i úspěšné firmy. V rodinné firmě, kde dochází k prolínání či střetu rodiny a podniku, se komunikace stává jejím klíčovým prvkem a základním stavebním kamenem. V rodinné firmě často nastává problém v nedostatku otevřenosti mezi rodinnými příslušníky, kteří otevřeně nevyjadřují své pocity a stanoviska. Většinou jim v tom brání úcta, silné citové vazby, obavy, aby se vše negativně nedotklo a neodrazilo na ostatních zaměstnancích rodinného podniku. Rodinní příslušníci, kteří pracují v rodinné firmě, mají největší komunikační konflikt s přenášením či nepřenášení rodinných problémŧ do pracovního prostředí. Na jednu 32
stranu by se věci vzniklé z problémŧ komunikace uvnitř rodiny měly řešit zase jen v rodinném kruhu a nepřenášet je do pracovních vztahŧ v rodinné firmě, kde mŧţou zatíţit chod a rozvoj rodinné firmy. Na druhou stranu Koráb, Hanzelková, Mihalisko (2008) uvádí, ţe odmítání hovořit o problémech uvnitř rodinné firmy vede
k nemoţnosti analyzovat tyto problémy a hledat jejich řešení. Vše nakonec vyústí aţ k existenci tzv. zakázaných témat obsahujících celou řadu rodinných záleţitostí, které ve většině případŧ končí nepříjemným konfliktem. „Tato zakázaná témata o nichž se nemluví, tvoří hráze, které členům rodiny brání v rozvíjení dobrých vzájemných vztahů. Někteří lidé se mohou domnívat, že budou-li se vyhýbat hovoru o těchto tématech, podaří se jim udržet harmonii a stabilitu vztahů. Z dlouhodobé perspektivy však jde o postoj velmi škodlivý. Obvykle vede pouze k oddalování problémů, ale může dokonce vyústit až ve lhostejnost“ (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008, str.71). 3.3.4.7
Závist a ţárlivost
Neméně dŧleţitým faktorem, který mŧţe být zdrojem konfliktŧ v rodině i v rodinné firmě, je závist a ţárlivost. Ač jsou tyto vlastnosti brány jako negativní kdekoliv, v rodinné firmě vedou aţ k rivalitě mezi jednotlivými členy rodiny a to nejčastěji mezi sourozenci, rodiči a dětmi a ve vztahu otce a syna. Závist a ţárlivost mezi členy rodiny, kteří spolu pracují v rodinné firmě, má většinou zcela destruktivní vliv na chod a rozvoj rodinné podniku. Jak uvádí Hesková, Vojtko (2008) má ţárlivost a závist své kořeny jiţ v dětství. Děti si často vynucují pozornost rodičŧ, do které často vstupuje narození mladšího sourozence a první pocit ţárlivosti. Tento pocit se prohlubuje s věkem, kdy má sklon se porovnávat se sourozencem a pokud takovéto situace nezvládnou rodiče, rodinné problémy a konflikty se promítnou i do rodinné firmy, kdy další generace nejsou schopny spolupracovat na zabezpečení chodu firmy. 3.3.4.8
Problémy v narcistickém vývoji a paradox „přechodného prostoru“
Problémy v narcistickém vývoji jsou podle psychologŧ změny a vývoj osobnosti v prvních letech, které zásadně formulují osobnostní základ jedince a pohled na sebe sama v dospělosti. Pokud rodiče zacházejí s dítětem vyrovnaně, vede to v dospělosti 33
k pozitivnímu náhledu na svět i sebe, ale v případě neemfatické, kritické aţ poniţující výchově, mŧţe mít pro jedince váţné následky v poruchách narcistické osobnosti. Tyto druhy poruch se projevují trvalou potřebou obdivu od druhých, přehnanou přecitlivělostí, nedostatkem empatie a při problémech psychického charakteru reagují hněvem, pohrdáním a mají problémy ve vztazích, které se mohou přenášet i do pracovních aktivit. V rodinné firmě se narcistická porucha jedince přenáší na jeho dramatický a podezřívavý styl vedení. Osoba se sklonem k narcismu se při vedení rodinného podniku cítí nadřazena, má tendenci být arogantní, manipulativní a zneuţívat ostatní. Paradox přechodného prostoru je podle Heskové, Vojtka (2008) období dospívání, kde se zaměňuje realita, ve které se jedinec nachází, s jeho fantazií. Při zdravém vývoji, jedinec tuto fázi opustí a je schopen jasně oddělit realitu od vnitřního ega a identifikovat své hodnoty, přání a motivy. V této fázi mŧţe rodinná firma představovat tzv. tranzitní objekt, který je schopen oddělit jedinci realitu od vnitřního ţivota rodiny, coţ mŧţe právě vést k nezvládnutí přechodu jedince z tzv. „přechodného prostoru“. Jaký to mŧţe mít dŧsledek pro rodinnou firmu? Fatální a to při předávání rodinného podniku jedinci, který nikdy nedosáhl skutečného pocitu samostatnosti a který není schopen firmu převzít a dlouhodobě řídit. 3.3.4.9
Nástupnictví v rodinné firmě
Nástupnictví nebo-li přechod z jedné generace na druhou je obtíţným problémem mnoha rodinných firem. Ve světovém měřítku, nemá dokonce polovina rodinných firem plán na budoucí generační změnu spojenou s předáním firmy. Statistiky uvádějí, ţe prŧměrná ţivotnost rodinné firmy je 24 let, coţ je spojeno s vedením firmy a jejím zakladatelem (Stráţovská 2002). Prvním dŧleţitým faktorem v nástupnictví je vŧbec úvaha o moţném vhodném kandidátovi v rodině pro řízení firmy. Druhý faktorem je odstranění pocitu nejistoty u zakladatele firmy z procesu předání firmy, aby v jeho očích nedošlo k negativnímu pohledu na tuto celkovou přípravnou fázi. Třetím faktorem je zodpovědné a včasné plánování předání rodinného podniku, coţ je hlavně na součastné generaci vlastníkovi 34
firmy. Posledním faktorem je vzdělání a výchova potomkŧ, tedy případných nástupcŧ. Zde je otázkou do jaké míry je dŧleţité dosaţené vzdělání a jakou roli hraje výchova. S tím je spojena i otázka, kdy potomka – následníka zapojit do chodu rodinného podniku (např. jiţ v době studia?). Mŧţe to vyvolat u potomka zájem o rodinnou, ale taky naopak vzbudit vlnu odporu vést rodinný podnik (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008). Stráţovská (2002) uvádí, ţe je několik typŧ zakladatelŧ rodinných podnikŧ v závislosti na jejich řízení: Monarcha – odmítá dobrovolně odejít a velice často umírá v době, kdy stále pracuje v rodinné firmě Velvyslanec – do podniku dosadí generálního ředitele a dál zŧstává v rodinném podniku jako člen představenstva či zástupce firmy navenek. Generál – odchází z vedení firmy, ale většinu svého času tráví plánováním jak se dostat zpět k moci. Znovuzrozený podnikatel – podnik předá, ale nedokáţe nepracovat a mnohdy zakládá další i třeba konkurenční podnik Hédonista – často popisován jako ideální typ pro přebírajícího a předávajícího vedoucího v rodinném podniku, kdy předávající předá podnik, ukončí s ním spolupráci a všechen svŧj volný čas tráví volno časovými aktivitami, na které dříve neměl čas.
3.3.5 Konflikt jako pozitivum v rodinné firmě V kapitole úskalí a konflikty rodinných firem, jsem se pokoušel teoreticky nastínit nejpalčivější problémy rodinných firem. Ač uţ se však jedná o problematiku překrývání systémŧ rodiny a podniku, střetŧ zájmŧ v rodinné firmě nebo problematiky vlivu příbuzenských vztahŧ, všechny konflikty mezi pracovním a rodinným systémem mají značný potenciál ovlivnit rodinný podnik. Tento potenciál je tím vyšší, čím více členŧ rodiny je zapojených v rodinné firmě. Členové rodiny by si měli neustále uvědomovat potenciál vzniku konfliktu, při kterém platí, čím dříve je identifikován, tím větší má naději na vyřešení.
35
I kdyţ jsem výše nastínil situace, které mohou vést ke konfliktu uvnitř rodinné firmy, který pak negativně omezí chod a rozvoj rodinného podniku, není konflikt sám o sobě záporným jevem. Pokud je konflikt efektivně řízen, mŧţe být dŧleţitým faktorem pro podporu inovací a nutných změn v rodinném podniku. Neubauer a Lank (1998) tvrdí, ţe rodiny často vyuţívají tři základní strategie, jak se s konfliktem vypořádat: Vyhnutí se konfliktu – strany se snaţí rostoucí konflikt ignorovat Přijetí konfliktu – kdyţ obě strany uznají, ţe čelí konfliktu, ale nejsou sami schopny jej řešit a musí k jeho vyřešení pouţít třetí stranu. Konfrontace – přímý osobní dialog mezi danými stranami, které se snaţí problém identifikovat a nalézt řešení První dvě strategie vedou často jen k potlačení aktuálnosti konfliktu neţ k jeho vyřešení, kdy se nakonec ukáţe, ţe pouze konfrontace, i kdyţ to slovo samo o sobě zní dost negativně, přináší řešení a změnu. Sorenson (1999) identifikoval pět strategií pro řešení konfliktŧ a zhodnotil jejich dopady na rodinné podniky: Konkurence – strategie zaloţená na obavě, ţe konkurent nebere v potaz mé vlastní potřeby a poţadavky Přizpůsobivost – strategie zaloţená na respektování druhých aţ na jistém zanedbávání vlastních potřeb Spolupráce – uspokojení potřeb všech osob zúčastněných v konfliktní situaci. Rozdíl od přizpŧsobivosti je ten, ţe tato strategie nezneuţívá ostatní, ale snaţí se najít jiná řešení Kompromis – strategie nalezení řešení, které je pro všechny strany přijatelné Vyhnutí se konfliktu – strany se brání pojmenování konfliktu, coţ vede k omezení přímé konfrontace, ale zase vede k frustraci Sorenson (1999) nakonec ze svého výzkumu vyvodil, ţe strategie konkurence a vyhnutí se konfliktu mají nejvíce negativních dŧsledkŧ pro firmu a rodinu.
36
Z výše uvedených strategií a výzkumŧ nakonec vyplývá, ţe pravděpodobně nejlepším přístupem ke konfliktŧm je jejich prevence. Předcházení konfliktŧ v rodinné firmě jasně definovanými normami chování, které jsou zaloţené na férovosti a právu, respektování individuálních potřeb, rŧstu a rozvoji, vytváření struktur, které jsou prŧhledné, a vyuţití externích mediátorŧ, pokud tedy nejsou rozhádané strany schopny konflikt vyřešit samy (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008).
3.4
Přednosti a výhody rodinných firem
V kapitole 3.3 své diplomové práce jsem nastínil hlavní problémy a faktory, které mŧţou pŧsobit na chod a rozvoj rodinné firmy. Přes všechny výše popsané a další úskalí má rodinná firma i nezanedbatelné přednosti a výhody oproti jiným podnikŧm, coţ právě často vede majitele k jejímu zaloţení. Rodina často přenáší své rodinné tradice do firmy, kde se stávají pevně danými a nepřekročitelnými hodnotami rodinného podniku. Rodina je ve většině případech na své firmě existenčně závislá a v managementu firmy dbá nejenom na kvalitu a cenu svých sluţeb či produktŧ, ale i na kvalitu a cenu svých dodavatelŧ. Tím vším se snaţí zajistit si dobré jméno ve společnosti, u zákazníkŧ a na trhu. U rodinné firmy je dobré jméno společnosti a s tím spokojený zákazník prioritou číslo jedna, protoţe se nejedná jen o dobrou pověst firmy (kde firma mŧţe zkrachovat a zaloţit se nová), ale především o dobré jméno rodiny. Další charakteristikou rodinné firmy je její odbornost a lidskost, coţ je velmi atraktivní pro většinu zákazníkŧ, kdy se s nimi zachází s mnohem větší a srdečnější pozorností. Podnikatelé jsou hrdí na svŧj podnik a na to, ţe ho dokázali vybudovat, coţ se často stává účinným nástrojem marketingu rodinných firem. Určitou předností rodinného podniku je i do jisté míry její neprodejnost či následnictví v rodinné linii, coţ v sobě ukrývá tradici výroby, knot-how firmy a jiţ výše zmíněné zachování dobrého jména společnosti. Neprodejnost rodinné firmy a hledání nástupce ve vedení firmy v rodinných příslušnících, pramení především z velmi specifického zaměření podnikání a brzkého vtaţení rodinných členŧ do podniku (prolínání rodiny a firmy).
37
Jak napsal Koráb, Hanzelková, Mihalisko (2008), mezi další přednosti a výhody rodinného podnikání patří: Vzájemná shoda mezi osobami – vznik společných zájmŧ mezi členy rodiny pracujících v rodinné firmě na straně jedné, a mezi nimi a vlastníky na straně druhé, kde dŧleţitou součástí této jednoty je existence uznávané autority a ovzduší dŧvěry, v němţ nedochází k mocenským bojŧm. Zásadní podíl na této jednotě má schopnost přenášet systém rodinných hodnot do pracovního prostředí. Angaţovanost – všichni zaměstnanci rodinného podniku se snaţí o dosaţení společného prospěchu na úkor svých vlastních nárokŧ a to včetně osobních obětí. Pro rodinu je podnik jejich „dítětem“, kde láska a nadšení spojené s jeho zaloţením, přispívají ke zvýšenému pocitu společné zodpovědnosti a vyšší loajality k firmě. Znalost – rodinné firmy se často vyznačují znalostí a vyuţíváním speciálních pokročilých technologií či obchodních know how. Flexibilita – rodina dokáţe věnovat podniku veškerý svŧj čas i peníze, k zdárnému rozvoji firmy. Rodinný podnik je i velice flexibilní v pruţnosti, coţ vede ke schopnosti rychle a snadno se adaptovat na změny situace, protoţe netrpí nejrŧznějšími hierarchickými a byrokratickými strnulostmi. Díky tomu je schopen rychlejšího rozhodování a má značnou výhodu z hlediska konkurenceschopnosti. Dlouhodobý
záměr
–
sniţuje
rizika
a
umoţní
snadněji
zvládat
nepředvídatelné situace. Rodinné podniky mívají dlouhodobou vizi svých obchodních cílŧ, coţ vede k větší účinnosti a snazšímu zajištění rentability svých projektŧ a investic. Díky tomu představují i dlouhodobý závazek vŧči akcionářŧm, pracovníkŧm a klientŧm. Dlouhodobý záměr je také dŧvodem pro větší ochotu reinvestovat. Rychlost v příjímání rozhodnutí – zde má rodinný podnik výhodu v jasně definovaném jednotlivci, který má pro sebe vyhrazeny pravomoci rozhodovat, oproti velkým firmám, kde o chodu a řízení firmy často rozhoduje velmi početný managament.
38
Blízkost lokálních trhů – rodinné podniky pŧsobí většinou v menších lokalitách, ve kterých mŧţou lépe analyzovat změny ve spotřebě a tudíţ lépe přizpŧsobovat produkty podniku potřebám klientŧ. Stabilita – celková stabilita rodinných firem je větší. Vedoucí pracovníci zastávají své funkce po dlouhou dobu, coţ jim přináší velkou znalost jak firemního prostředí tak specifika poţadavkŧ zákazníkŧ, ale i bytostní zainteresovanost na úspěchu svého podniku. V některých případech dochází i u nerodinných zaměstnancŧ firmy k otcovskému uznání vedoucího pracovníka. Efektivita – velkou předností rodinných firem je jejich účinná efektivita ve vyuţívání prostředkŧ, které mají k dispozici. V porovnání s podniky jiného typu vykazují vyšší účinnost a rentabilitu, coţ se projevuje především v technologických aktivitách. Rodinné podniky rovněţ vykazují větší produktivitu efektivnosti určování intenzity kapitálu na jednoho zaměstnance. Produktivita – ze dvou dŧvodŧ dosahují vyšší produktivity. Za prvé je to menší divergence cílŧ, kde hraje dŧleţitou roli větší flexibilita a lepší přizpŧsobivost k proměnlivým ekonomickým okolnostem. Za druhé je u rodinných firem daleko patrnější snaha o účinnější vynakládání vlastních prostředkŧ k zajištění maximální rentability svého kapitálu. Tvůrci pracovních míst – rodinné podniky vykazují větší schopnost vytvářet volná pracovní místa, coţ mŧţe souviset s jejich vysokým smyslem pro sociální zodpovědnost. Společensky odpovědné chování – obnovující se tendence k zakládání rodinných firem sebou přináší jejich obnovenou tradici starat se o region, ve kterém pŧsobí. Snaţí se investovat do rozvoje místní komunity, sponzorují místní občanské aktivity, mají častěji tendenci k ekologičtějšímu chování a v neposlední řadě dobře pečují o své zaměstnance. K výše zmíněným přednostem a výhodám rodinných firem ještě jednomyslně patří jejich schopnost týmové práce a fakt, ţe pracovníci na řídících místech začnou být časem povaţování za součást rodiny. O to je pak horší jejich případná ztráta nebo zrada.
39
Ze všech výše uvedených charakteristik je jasné, ţe si rodinné firmy ve srovnání s ostatními nevedou o nic hŧře a to i pokud jde o ekonomické chování a jejich konkurenceschopnost. Na druhou stranu musím dodat, ţe jsou sektory, ve kterých mohou vlastnosti rodinných podnikŧ vyniknout lépe neţ v jiných. Jedná se například o sektory, kde osobnost majitele hraje dŧleţitou roli (maloobchod) nebo v oblastech, kdy podnik vyvíjí činnost zaloţenou na speciální znalosti nebo speciální technologii, která je klíčem jeho úspěchu. Často se taky rodinným podnikŧm stává, ţe se napojí na velké společnosti, které jim dávají soustavně práci a které si u nich cení přítomnosti jediného vlastníka.
40
II
PRAKTICKÁ ČÁST
4
Charakteristika vybrané firmy
Svŧj výzkum jsem se rozhodl realizovat v rodinné stavební firmě, ve které jsem několik letních sezon pracoval jako pomocná síla a po dostudování bakalářského programu i jako stálý zaměstnanec, neţ jsem odešel do Prahy. Za svého pŧsobení ve firmě jsem si sám všiml několika faktorŧ, které charakterizují rodinný podnik a odlišují jej od společností nerodinného typu. Zmíněná rodinná firma se specializuje na dřevěné montované rodinné domky, na originální dřevěné projekty, dřevěné doplňky do domu a zahrady nebo na projekty které si zákazník sám navrhne. Právě variabilnost dřevostaveb umoţňuje, jak zákazníkŧm tak architektŧm, velký prostor k povolení uzdy jejich kreativity a fantazie. Systém montovaných dřevěných domkŧ je inspirován alpskou architekturou a splňuje parametry tamějších klimatických podmínek. Systém stavby je realizován buď přímo na místě budoucího rodinného domu nebo formou panelŧ, které jsou vyrobeny v dílně firmy a na místo poté dovezeny. Vše záleţí na parametrech poţadovaných od zákazníka, dle terénní dostupnosti a samozřejmě typem dřevostavby (nízko energetické domy, pasivní domy, atd.) Rodinná firma je na trhu něco málo přes patnáct let, kdy se z lokální firmy pŧsobící na Valašsku stala vyhledávanou rodinnou stavební firmou na celé Moravě. V této době pracuje ve firmě okolo 15-ti stálých zaměstnancŧ, z čehoţ mŧţeme tři povaţovat za zaměstnance příbuzensky spjaté s majitelem firmy a dalších několik zaměstnancŧ jako sezónní pracovní síly.
41
5
Předmět a cíle výzkumu
Předmětem výzkumu je snaha porozumět vztahŧm mezi rodinnými a nerodinnými zaměstnanci v rodinné firmě. Cílem výzkumu je zjistit, zda je existence rodinných vztahŧ ve firmě spíše přínosem, či nikoliv a zda se s nimi nepojí problémy, které mají vliv na chod a rozvoj rodinné firmy a které rodinnou firmu znevýhodňují v porovnání s podniky nerodinného typu.
V teoretické části své diplomové práce jsem nastínil faktory a kritéria charakterizující rodinnou firmu od firem nerodinných a na ty bych se rád zaměřil ve svém výzkumu. Konkrétně se jedná o problematiku spojenou s přednostmi a úskalími rodinných firem, s protěţováním příbuzných a známých (nepotismem), s prolínáním systému firmy a rodiny (a od toho vznikajících konfliktŧ) a dále s problematikou formálních a neformálních vztahŧ, syndromu přechodného prostoru, komunikace a procesu následnictví.
Poznávací cíl: Hlavní výzkumná otázka: Jaký vliv mají rodinné vztahy na chod a rozvoj rodinné firmy? Vedlejší výzkumné otázky: 1) Pociťují zaměstnanci rodinné firmy přednosti nebo úskalí spojené s rodinnou firmou a pokud ano, tak jaké? 2) Projevuje se ve firmě nepotismus při rozdělování práce a následně pak při jejím hodnocení a pokud ano, jak? 3) Přenáší se rodinné problémy mezi rodinnými zaměstnanci do firmy a pokud ano, jakým způsobem jsou řešeny? 4) Komunikuje a informuje vedení firmy o důležitých podnikových věcech stejně rodinné i nerodinné zaměstnance?
42
5) Jsou rodinné finance odděleny od firemních peněz? 6) Jaký vliv mají na chod firmy formální a neformální vztahy příbuzných a nepříbuzných pracovníků? 7) Nepovažujete rodinnou firmu jen za tzv. přechodný prostor pro rodinné příslušníky? 8) Jak ve firmě probíhá proces následnictví?
Symbolický cíl: Na co chci svojí diplomovou prací upozornit? Cílem
diplomové
práce
je
poukázat
na
vliv
rodinných
vztahŧ
mezi
zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy. Zaměřuji se jak na pozitivní tak i na negativní vlivy a jejich popsáním bych chtěl upozornit na chyby, kterých se majitelé a manaţeři z pohledu formálních a neformálních vztahŧ dopouštějí. Koho chci upozornit? Osoby (manaţery), kteří řídí chod firem a jsou v příbuzenském vztahu se svými pracovníky a na kterých leţí odpovědnost za chod a rozvoj rodinné firmy. Proč si myslím, že to neví? Z vlastní zkušenosti mŧţu říci, ţe v těchto spíše malých firmách rodinného typu mŧţeme identifikovat problémy, které jsou na firmu přenášeny z rodinných konfliktŧ mezi příbuznými ve firmě a které mŧţou mít negativní dopad na fungování a rozvoj firmy. Manaţeři a majitelé těchto malých rodinných firem si tyto negativní vlivy často nepřipouštějí, nepřikládají jim patřičný dŧraz a nebo nevědí jak je účinně řešit a předcházet jim. Tento jejich postoj je zapříčiněn podceněním či nedostatkem znalostí a dovedností personálního managementu, ve kterém dŧleţitou roli hrají formální a neformální vztahy na pracovišti, prolínání systémŧ rodiny a firmy, atd
43
Aplikační cíl: K čemu mají poznatky sloužit? Výsledky mé práce mají slouţit hlavně majitelŧm a manaţerŧm (pokud to nejsou zároveň i majitelé) k pochopení vlivŧ rodinných vztahŧ ve firmě na chod a rozvoj jejich firmy. Diplomová práce jim mŧţe pomoci pochopit a více vyuţít výhod rodinného podnikání a eliminovat negativní vlivy rodinných vztahŧ, podpořit rozvoj a zvýšit výkonnost podniku a to i díky osvojením si znalostí a dovedností vycházející z personálního managementu. Čeho by se měli poznatky týkat? Poznatky by měly být zaměřeny na zjištění, jaký vliv mají rodinné vztahy v rodinné firmě na její chod a rozvoj. Zda se konflikty mezi členy rodiny odráţejí na pracovišti a na chodu celé firmy. Celkově je třeba se dozvědět, jestli existující nevýhody rodinných vztahŧ ve firmě (konflikty, komunikace, citová vazba, překrývající se role, překračování hranice firma versus rodina – jestli vŧbec hranice jsou?). Zda se odráţejí na chodu, rozvoji a výkonnosti podniku? Jak tomu předejít, zabránit, atd. Popřípadě jestli není chyba ve vedení, přístupu či v nedostatečné znalosti a vyuţívání technik personálního managementu. Co konkrétně udělat s poznatky, aby došlo ke změně? S výsledky mé práce bych nejen rád seznámil majitele firmy, kde budu své šetření provádět, ale i ostatní majitele či manaţery dalších rodinných firem. Domnívám se, ţe je také dobré prezentovat výsledky mé diplomové práce rodinným příslušníkŧm dané firmy, aby i oni pochopili lépe problematiku výhod a nevýhod vlivŧ příbuzenských vztahŧ na chod a rozvoj jejich rodinné firmy. Byl bych rád, kdyby mé poznatky všeobecně pomohly poukázat na nevýhody plynoucí z příbuzenských vztahŧ, eliminovat je a podpořit výhody, které rodinné podnikání bezesporu má.
44
6
Výzkumná metoda
Výzkumnou metodou jsem pro svŧj výzkum zvolil tzv. výzkumný design, který se skládá ze tří hlavních sloţek. První sloţkou je celková struktura výzkumu (výzkumný problém a zvolený přístup k jeho řešení), druhou sloţkou je sběr dat (jaká data jsou potřebná a jak je získat) a poslední třetí sloţkou je následná analýza sebraných dat (jaké metody budou pouţity k řešení výzkumného problému). Všechny tři výše popsané části výzkumného designu vycházejí z logické struktury dat ve výzkumném projektu a musí být ve vzájemném souladu (Veselý a Nekola 2007). Všechny tři sloţky výzkumného designu níţe názorně zobrazuje obrázek číslo 3. Obrázek č. 3: Hlavní části výzkumného designu a jejich vztah
Výzkumný problém/otázka
Analýza a interpretace dat
VÝZKUMNÝ DESIGN
Sběr dat
Pramen: VESELÝ, A; NEKOLA, M: Analýza a tvorby veřejných politik 2007, str.148.
V sociálních vědách rozlišujeme dva základní výzkumné přístupy – kvantitativní a kvalitativní. Abych mohl lépe pochopit problematiku rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy, zvolil jsem
45
kvalitativní výzkumný design, který se snaţí pochopit fenomény, jako jsou chování nebo instituce, na základě toho, jak tyto fenomény vnímají a proţívají jednotliví lidé ve svém přirozeném prostředí (v mém případě na pracovišti) a v rŧzných situacích. U kvalitativního výzkumu je charakteristická úvodní obecná výzkumná otázka (namísto konkrétních hypotéz), sběr většího mnoţství dat, které jsou získané od relativně malého počtu respondentŧ a formulace předběţných závěrŧ nebo hypotéz (Veselý a Nekola 2007). Shrnutí hlavních charakteristik kvalitativního výzkumu uvádím níţe v tabulce. Tabulka č. 5: Hlavní charakteristika kvalitativního výzkumu Kvalitativní přístup
Charakteristika
Účel výzkumu
popsat a vysvětlit prozkoumat a interpretovat vybudovat teorii holistický přístup neznámé proměnné flexibilní postupy a nově vznikající metody svázanost s kontextem osobní pohled textové/audiovizuální informativní, malý vzorek volně strukturované nebo nestandardizované pozorování a rozhovory hledání témat a kategorií uznání, ţe analýza je subjektivní a potencionálně zkreslená induktivní uvaţování slova, obrázky vyprávění, individuální citace osobní, literární styl
Podstata výzkumného procesu
Data a jejich sběr
Analýza a interpretace dat
Prezentace závěrů
Pramen: VESELÝ, A; NEKOLA, M: Analýza a tvorby veřejných politik 2007, str.150, upraveno..
Aplikovanou kvalitativní technikou výzkumu je polostandardizovaný rozhovor, kdy budou dotazovaní odpovídat na stejné otázky. Otázky budou všem poloţeny ve stejném pořadí, coţ umoţňuje jejich srovnání a posléze i usnadňuje jejich analýzu.
46
Firmu, kterou jsem si vybral pro svou analýzu, dobře znám a jsem seznámen s jejími vnitřními interními předpisy a to díky tomu, ţe jsem u ní vykonával studentské brigády a posléze i přes rok pracoval. S majitelem a ředitelem v jedné osobě jsem se domluvil, ţe nikde neuvedu přesný název firmy a ţe po dokončení své diplomové práce ji dostane (upravenou, tak aby zŧstali respondenti v anonymitě) k dispozici. Z toho dŧvodu jsem také ve své práci přistoupil k anonymnímu označení pracovníkŧ, aby nedošlo k negativní zpětné vazbě od majitele směrem k zaměstnancŧm. Zaměstnancŧm firmy jsem oznámil, ţe práce bude poskytnuta k přečtení majiteli firmy, ale ţe nikde nebude figurovat jejich jméno. Po konzultaci se všemi oslovenými zaměstnanci firmy jsem také odstoupil od jejich nahrávání při rozhovorech a vše jsem jen zapisoval. Některým moţnost nahrávání na diktafon nevadila, ale chtěl jsem hned od začátku nastavit stejná pravidla pro všechny dotazované a také ukázat vstřícný krok k tomu, aby se jak rodinní tak nerodinní zaměstnanci firmy při rozhovorech odvázali a neměli tendenci odpovědi jakýmkoliv zpŧsobem zkreslovat. Na začátku rozhovoru jsem kaţdého dotazovaného ještě znovu seznámil s anonymitou rozhovoru, předmětem a cílem výzkumu určeného pro moji diplomovou práci. Otázky, jejich pořadí a analýzu získaných dat uvádím dále v dalších kapitolách.
7
Výzkumný vzorek
Svŧj výzkum jsem se rozhodl aplikovat ve firmě, kterou jsem dobře znal (jak jsem jiţ výše uvedl) a znal jsem se i osobně s většinou zaměstnancŧ, coţ si myslím vedlo k tomu, ţe se všichni oslovení zaměstnanci firmy účastnili rozhovoru. Znalost prostředí, zázemí a vztahŧ v rodinné firmě mě také pomohli sestavit schéma rozhovoru a posléze i lépe pochopit získané data (odpovědi). Výzkumný vzorek mé diplomové práce tvoří majitel firmy, 5 zaměstnancŧ a jeden bývalý zaměstnanec, který jiţ ve firmě nepŧsobí. S tímto bývalým zaměstnancem firmy jsem se znal z dob, kdy jsem i já ve firmě pracoval a mŧţu říci, ţe jsem s ním měl velmi dobré vztahy, coţ moţná vedlo k tomu, ţe souhlasil s rozhovorem. Mezi
47
respondenty z rodiny patří majitel a ředitel v jedné osobě, jeho manţelka, která pro firmu zpracovávala ekonomiku a účetnictví, a jeho syn. Ostatní tři zaměstnanci byli nepříbuzensky spjatí s majitelem firmy. Svŧj výzkum jsem cílil jako vyváţený a proto jsem do výzkumného vzorku zahrnul 3 rodinné a 3 nerodinné příslušníky. Mezi tři nerodinné zaměstnance firmy jsem vybral dlouholetého stavebního vedoucího, řadového zaměstnance spadajícího ve firemní struktuře pod syna majitele a asistentku majitele firmy, která zároveň pŧsobí i ve vzorkové prodejně, která je součástí dílen rodinné firmy. Posledním rozhovorem s bývalým zaměstnancem (nebyl s rodinou majitele nijak spjat) jsem se snaţil vnést do výzkumu určitý časový odstup od všech vlivŧ a faktorŧ pŧsobících v rodinné firmě. Respondenty jsem označil R1 aţ R7, kdy prvním respondentem byl majitel firmy, následoval jeho syn a jeho manţelka, pak následovali respondenti, kteří nejsou s majitelem firmy nějak rodinně spjatí. Posledním respondentem byl bývalý zaměstnanec firmy.
8
Operacionalizace
„Operacionalizace je v podstatě procedurou překladu pojmů z teoretického do observačního jazyka.“ (Petrusek 1993, str.86). Neboli jinak řečeno překlad pojmŧ z teoretického jazyka do jazyka výzkumníka, který daný výzkum provádí. Níţe uvádím tabulku dílčích výzkumných otázek (dále jen DVO) a k nim přiřazených otázek, které budou součástí polostandardizovaného rozhovoru. Tabulka č. 6: Vytvoření otázek polostandardizovaného rozhovoru Dílčí výzkumné otázky
Další otázky rozhovoru
DVO1: Pociťují zaměstnanci rodinné firmy přednosti nebo úskalí spojené s rodinnou firmou a pokud ano, tak jaké?
jak dlouho v této rodinné firmě pracujete? pracoval/a jste někdy před tím v jiné velikostně a zaměřením srovnatelné firmě nerodinného
48
typu a pokud ano, vnímáte při vaší práci nějaký rozdíl oproti minulému zaměstnání? vnímáte vy osobně při své práci nějaké výhody či nevýhody spojené s rodinou firmou a pokud ano, tak jaké? DVO2: Projevuje se ve firmě nepotismus při rozdělování práce a následně pak při jejím hodnocení a pokud ano, jak?
mají rodinní na rozdíl od nerodinných zaměstnancŧ výhody při rozdělování práce ve firmě? Dostávají méně náročné úkoly? Torelují se jim více případné chyby nebo nesplnění úkolu v zadaném termínu? je rozdíl v délce praxe v daném oboru ve firmě u rodinných a nerodinných zaměstnancŧ? je nějaký rozdíl v tom, kdyţ se dopustí závaţné chyby rodinný příslušník a nepříbuzný? Je nějaká odlišnost v chování (reakci) majitele firmy?
DVO3: Přenáší se rodinné problémy mezi rodinnými zaměstnanci do firmy a pokud ano, jakým zpŧsobem jsou řešeny?
co si myslíte o pracovní atmosféře ve firmě? Ovlivňují ji případné konflikty, které se mezi rodinnými příslušníky odehráli mimo firmu? jak se rodinní příslušníci staví ke konfliktním situacím? dochází ve firmě mezi rodinnými příslušníky k hádkám nebo se snaţí dělat, ţe vše je v pořádku či se dokonce sobě vyhýbají a nekomunikují spolu?
DVO4: Komunikuje a informuje vedení firmy o dŧleţitých podnikových věcech stejně rodinné a nerodinné zaměstnance?
jakým zpŧsobem probíhají ve firmě pravidelné porady? Mŧţete se vyjadřovat k dŧleţitým otázkám ve firmě? Zasahují do vedení firmy rodinní příslušníci více neţ nerodinní? jste seznámeni se strategií chodu a rozvoje firmy? jakým zpŧsobem jste seznamováni s prŧběţnými ekonomickými výsledky firmy?
DVO5: Jsou rodinné finance
stává
49
se
někdy,
ţe
rodinní
odděleny od firemních peněz?
příslušníci pouţívají finance nebo jiný majetek firmy k soukromým účelŧm? je rodinná firma jediným zdrojem příjmŧ pro rodinu majitele?
DVO6: Jaký vliv mají na chod firmy formální a neformální vztahy příbuzných a nepříbuzných pracovníkŧ?
jak se oslovují rodinní příslušníci na pracovišti? stýkáte se s ostatními pracovníky i mimo kancelář nebo mimo pracovní dobu? účastníte se oslav či jiných akcí pořádané rodinou majitele firmy? vládne na pracovišti dŧvěra, nebojí se příbuzní a nepříbuzní pracovníci sdělovat mezi sebou skutečné názory spojené s chodem firmy?
DVO7: Nepovaţuje rodinnou firmu jen za přechodný prostor pro rodinné příslušníky?
nemyslíte si, ţe pro rodinné příslušníky je rodinná firma jen přechodným prostorem k získaní zkušeností a postavením se na vlastní nohy? myslíte si, ţe rodinné příslušníky baví práce v rodinné firmě a vidí v ní svoji budoucnost?
DVO8: Jak ve firmě probíhá proces následnictví?
je Vám známa osoba, která po majiteli převezme řízení podniku? Dokáţete si vŧbec představit ve vedení firmy někoho jiného? domníváte se, ţe bude mít nástupce dostatečnou autoritu, nebudou zaměstnanci povaţovat nadále za šéfa odstupujícího člena rodiny? myslíte si, ţe je potenciální nástupce dostatečně odborně vybavený na to, aby mohl převzít vedení firmy? mŧţe být dle vašeho názoru problémem, ţe ve firmě pŧsobí starší a zkušenější pracovníci, kteří se cítí být více adekvátní k řízení podniku neţ někdo z rodiny?
50
9
Výsledky výzkumu
Kapitola předkládá výzkumná zjištění, uspořádaná podle dílčích výzkumných otázek. Jelikoţ jsem si rozhovor s respondenty nenahrával, snaţil jsem se vše zachytit ručně na papír a aţ později jsem s těmito daty dále pracoval. Ke kaţdé dílčí výzkumné otázce jsem se snaţil uvést to nejpodstatnější z odpovědí od kaţdého respondenta. Někdy se odpovědi dostaly hodně daleko od podstaty poloţené otázky, někdy jsem musel otázku znovu zopakovat nebo vysvětlit, ale nakonec jsem dostal odpovědi na všechny mnou poloţené otázky, kdy se jednalo o subjektivní výpovědi respondentŧ, které nemusejí vţdy zcela odpovídat skutečným událostem a jevŧm ve zkoumané rodinné firmě. Mým cílem výzkumu však bylo najít podobnosti a odlišnosti právě v těchto interpretacích s pokusem o jejich vysvětlení a objasnění.
DVO1: Pociťují zaměstnanci rodinné firmy přednosti nebo úskalí spojené s rodinou firmou a pokud ano, tak jaké? První dílčí otázku jsem směřoval k moţným výhodám a nevýhodám rodinné firmy. Zajímalo mě, jestli vŧbec mnou oslovení respondenti vnímají rozdíl, oproti minulému zaměstnání a jestli to je pozitivní či negativní vjem. Chtěl jsem na začátku poloţit trochu obecnější otázku a dozvědět se, zda respondenti sami popíší nějaké přednosti nebo úskalí spojené s rodinným typem firmy. R1: (Majitel firmy) „Dlouhodobě jsem pracoval jako zaměstnanec stavební firmy, která se zabývala podobným typem staveb jako nyní moje firma, ale velikostně se s ní nedá srovnávat. Poté, co mi ve firmě nepohlídali počet odpracovaných dní v zahraničí a následném zákazu rok v této zemi pracovat (pozn. autora: jednalo se o Německo), jsem se definitivně rozhodl odejít a osamostatnit se. V době, když už jsem větší množství zakázek nestačil uspokojovat sám, začal jsem to řešit výpomocí syna a známých, což nakonec přerostlo, až v jejich zaměstnání. Neuvažoval jsem založit rodinný podnik, spíš to vyplynulo z obavy, zda pro stálé zaměstnance budu mít dost práce a také jsem ze začátku nechtěl do firmy pustit cizí lidi. Výhod ve firmě vidím mnoho, ale mě jde hlavně o spokojeného zákazníka, kvalitně odvedenou práci, která 51
sebou přináší reference k dalším zakázkám a proto se snažím tento druh rodinného zřízení firmy udržet. Úskalí rodinné firmy přináší jen fakt, že si od práce neodpočinu ani doma (smích respondenta)“. R2: (syn majitele) „Pro mě osobně je to první zaměstnání hned po škole. Jsem rád, že nemusím nikam daleko dojíždět, že bydlím doma a mám čas na sport“. R3: (manželka majitele) „Pro mě to je jen práce navíc. Ze začátku jsem to stíhala, ale teď už je toho moc a tak jsem ráda, že jsi k sobě vzal Pavlu (pozn. autora: Pavla je asistentka majitele). Jsem ráda, že se mu v podnikání daří a že dělá co ho baví, ale zdá se mi, že firmě věnuje víc času než rodině a nebýt toho, že tam i s Tomášem (pozn. autora: Tomáš je syn majitele) pracujeme, tak nás ani nevidí. Je to prostě něco za něco“. R4: „Pracuji tady už delší dobu a s Frantou (pozn. autor: Franta je majitel a ředitel firmy) se znám osobně už 20 let. Já to nechci moc hodnotit, protože je to jako všude jinde stejné, jen tady je výhoda, že když už to ve mně přeteče, zajdu s Frantou na pivo a vyříkáme si to. V jiných firmách jsem to řešil tak, že jsem odešel“. R5: „Jsem tu zaměstnán jen chvilku. Dřív jsem pracoval ve větších firmách, kde bylo větší zázemí. Tady dost věcí děláme ještě na koleni a nejsou na to potřebné stroje. O to je překvapující, že vše zvládáme daleko rychleji a nemusíme skoro nic předělávat. Je to i tím, že si to šéf vše kontroluje sám a skoro u všech staveb je s námi“. R6: „Já jsem na podobné pozici pracovala u jiné firmy, kde teda nebyl zaměstnán nikdo z rodiny a musím říct, že je to velký rozdíl. Tady si někdy připadám skoro jako člen rodiny. Je to i tím, že pomáhám jak šéfovi, tak jeho manželce, která mě i někdy v pracovní době, pošle vyřídit ryze soukromou věc. Jsem tady taková holka pro všechno“. R7: „Je to už nějaký čas, co pro zmiňovanou firmu nepracuji a s odstupem času se na danou firmu dívám zase trochu jinak. Majitel je zkušený odborník 52
ve stavebnictví, ale manažer to není a jeho syn, zase neviděl zakládání staveb ani z rychlíku. No a ve skutečnosti se tam bez Franty skoro nic neudělá a nerozhodne, takže to nakonec jen vede k zbytečným průtahům a ztrátě autority Tomáše, což je špatně. Kvůli tomu jsem také odešel. Co musím ale zase objektivně říci, co Franta vždy dokázal vykouzlit za řešení, to nekoukali jen zákazníci, ale i já. Je to machr v daném oboru, to se musí nechat“. Shrnutí DVO1: Z prvních odpovědí respondentŧ vyplynulo, ţe i oni pociťují přednosti a úskalí spojené s rodinným typem firmy. Majitel firmy poukázal na přednosti rodinné firmy, které jsem popsal v teoretické části. Především tedy to, ţe rodinná firma velice dbá na své dobré jméno a na kladné reference u zákazníkŧ. Koráb, Hanzelková, Mihalisko (2008) uvádí jako jednu z předností rodinné firmy rychlost v přijímání rozhodnutí, coţ díky tomu, ţe se majitel snaţí přenést některé pravomoci na svého syna, v této rodinné firmě zcela nefunguje. Je sice pravda, ţe rozhodování je zcela v rukou jednotlivce, namísto sloţitého managementu, ale díky nemoţnosti majitele, být u všeho a všude, stává se zde rychlost rozhodování spíše negativem pro rodinnou firmu.
DVO2: Projevuje se ve firmě nepotismus při rozdělování práce a následně pak při jejím hodnocení a pokud ano, jak? Druhou dílčí výzkumnou otázkou jsem se zaměřil na problematiku nepotismu v rodinné firmě. Zajímalo mě, jestli nedochází k protěţování rodinných příslušníkŧ při rozdělování a následně i při hodnocení práce. Chtěl jsem se také dozvědět, zda jsou rozdílné reakce v chování majitele při chybě rodinného a nerodinného zaměstnance. R1: „Já se samozřejmě snažím, aby žádná forma protekce ve firmě nebyla a pokud někdo něco udělá špatně, tak si to ten dotyčný předělá. Je pravda, že pokud se něco týká Tomáše, tak si naopak k němu dovolím víc než k jiným zaměstnancům. A to se pojí i s tou délkou praxe, kdy Tomáš nastoupil ke 53
mně hned po škole a pak jsou tu chlapi, kteří mají 20 let praxi.“ Co se týká hodnocení, pracujeme jako tým na společném projektu a pokud dokážeme vše zvládnout a splnit ve smluveném termínu či dříve, je odměněn celý tým, ne jednotlivec“. R2: „No já pracovní zkušenosti spíše sbírám, protože praxi nemám a na základě toho dělám či nedělám odbornou práci. Jsem tam hlavně pro to, aby vše fungovalo, aby nic nechybělo a vše bylo podle plánů. Taky když pak něco nesedí nebo něco pochybí, dostanu od otce pěkně vynadáno, což si k ostatním chlapům třeba nedovolí“. R3: „Manžel je odborník, ale jakékoliv personální rozhodnutí nechává na mě. Ať se to týká sehnáním šikovného tesaře nebo rozvázáním pracovní smlouvu se zaměstnancem. Je na ně až moc hodný a jelikož je s nimi každý den, neudržuje si jako manažer potřebný odstup. Pak paradoxně dokáže radši seřvat Tomáše, než jiného zaměstnance“. R4: Tady se pracuje v týmu, kde má každý svoji roli. Někteří tmelí sádrokartony, jiní zase pokládají stropy, atd. Rozdíl je jen v tom, že někteří si sami řeknou, že to ještě nedělali nebo že to neumí, a jiní se k tomu hrdě přihlásí a pak to zkazí. To je potom Franta hodně naštvaný a může to být člen rodiny a nebo pomocný dělník. Jen Tomáš to má složitější, nemá praxi, tak se snaží dělat vše kolem zázemí a fungování stavby, což se často dostane do rozporu s Frantou. To je těžko, každý má jiné představy“. R5: No to víte, že je rozdíl v rozdělení práce i jeho hodnocení. Jsou tu chlapi, co se celý den hrají s úžlabím (pozn. autora: průsečnice střešních ploch) a někdo si nahází tašky na střechu a jde domů, protože druhá strana není hotová. A to nemluvím, když šéf není na stavbě. Tomáš si odjede a není tam pak půl dne a my nemůžeme dělat, protože si odjel s kompresorem jako minule“. R6: No to já moc nemůžu hodnotit. Já pracuji sama a jen se šéfem nebo s jeho manželkou. Takže nevím jak to chodí na stavbách. 54
R7: Tak syn bude vždy synem. To se ani nikomu nedá vyčíst, ale dělá to zbytečné zlo na pracovišti. Já jsi pamatuji, že když jsem zapomněl něco na stavbě a nenašlo se to, musel jsem to koupit ze svého a když to udělal Tomáš, rozpočítalo se to na všechny, že si to máme hlídat všichni“.
Shrnutí DVO2: Podle Lukeše a Nového (2005) je jednou z nejčastějších stinných stránek rodinných podnikŧ protekce a proteţování rodinných příslušníkŧ. S odpovědí respondentŧ, převáţně z řad nerodinných zaměstnancŧ, se dá jasně definovat nepotismus v rodinné firmě. Při rozdělování práce musí ve stavební firmě panovat určitý řád a mechanizmy, kdy jsou úkoly přidělovány podle odbornosti a zkušenosti daného pracovníka. Zde bych, podle odpovědí respondentŧ, nepotismus nepociťoval. Na druhou stranu, při reakcích na případné chyby zaměstnancŧ, se zcela jasně ukázala protekce rodinných příslušníkŧ, kterou nerodinní zaměstnanci vnímají a negativně to narušuje chod a atmosféru ve firmě.
DVO3: Přenáší se rodinné problémy mezi rodinnými zaměstnanci do firmy a pokud ano, jakým způsobem jsou řešeny? Systém rodiny a firmy je v rodinné firmě více provázán neţ v jiných podnicích. Zajímalo mě, jestli jsou rodinné problémy přenášeny do firmy, jak ovlivňují atmosféru ve firmě a jak se k nim rodinní příslušníci staví. Od respondentŧ jsem se také chtěl dozvědět, jak je případný konflikt vyvolaný v rodině a přenesený do firmy, řešen či neřešen. R1: „Pokud zaměstnáte ve firmě členy svojí rodiny, je pak jasné, že se budou firemní problémy tahat domů a rodinné problémy se odrazí na chování na pracovišti. Já se osobně snažím zamezit hlavně řešení ryze soukromých problémů v práci a hlavně před zaměstnanci, což si myslím, že se mi daří dobře eliminovat. Případné problémy si vyříkáváme bokem, tak aby se to netýkalo ostatních zaměstnanců“. 55
R2: „Otcova nálada z firmy se přenáší do rodiny a často se kvůli tomu vyvolá hádka. Od doby, co ve firmě pracuji se snažím do těchto domácích hádek nezasahovat, což jsem dříve dělal. Blbé je, že vždy na otci poznám, když se doma s mamkou pohádal a myslím, že to samé poznají i ostatní, když se doma s otcem pohádám i já. Naštěstí se vše snažíme řešit mimo firmu“. R3: „Manžel případné problémy vždy v sobě dusí a pak je vypálí všechny najednou. Ale spíš přenáší firemní problémy do rodiny než rodinné problémy do firmy. Někdy mám pocit, že si s chlapi v práci víc vykládá než se mnou“. R4: „Tak já Frantu znám už dlouho a hned na něm poznám, že něco není v pořádku a taky si to občas u piva řekneme. Horší je, že Franta to v sobě moc dusí, místo toho aby to pustil ven a byl klid. On nic ohledně Tomáše nechce řešit před zaměstnanci a pak je zbytečné dusno. On si i s Tomášem snaží firemní věci vyříkat doma, což je chyba. Ale tak, každý to řešíme po svém“. R5: „Tak znáš to, někdy si děláme srandu, že má šéf svoje dny. Já si myslím, že většinou ho trápí věci kolem firmy, které se nedaří, než že by se řešil nějaké soukromé problémy nebo to aspoň tak vypadá“. R6: „Když se ti dva pohádají (pozn. autora: myšleno majitel s manželkou), to je radost pak pracovat. Jim pak dělám prostředníka a spojku. Je to těžké se potkávat doma i v práci. Nejhorší je, když se mě oba ptají na můj názor a já nechci radši nic říct, abych ani jednoho nenaštvala. Na druhou stranu, pokud se spolu nebaví, tak je to ještě horší a to vím, že problémem je něco soukromého. To je většinou na delší dobu“. R7: „Rozhodně se tomu neubráníte v rodinné firmě. Já jsem to zažíval a i ty jsi byl přece u toho, když jsme jasně viděli jak Tomáš Frantovi jen odsekával a jak to vyvolávalo dusno na pracovišti. Oni kdyby se během pěti minut na sebe vyřvali, bylo by to lepší než takhle. Něco řešíš doma, pohádáš 56
se a pak se s tím člověkem potkáš i druhý den v práci, to je podle mě jeden ze základních problémů této firmy“. Shrnutí DVO3: Třetí dílčí výzkumná otázka a odpovědi respondentŧ jasně ukázaly, ţe se případné rodinné problémy odráţejí na chodu firmy. Skoro všichni respondenti odpověděli, ţe se s problematikou přenášení rodinných problémŧ na pracoviště potýkají a snaţí se to řešit. Podle Sorensona (1999), který identifikoval pět strategií řešení konfliktŧ, se v analyzované rodinné firmě aplikuje tzv. vyhnutí se problému. Rodinní příslušníci se brání přímé konfrontaci a pojmenování daného problému, coţ vede k jejich frustraci a zhoršuje atmosféru na pracovišti. Rodinní příslušníci se snaţí neřešit rodinné problémy na pracovišti, aby ostatní nezatahovali do svých ryze soukromých problému, ale zvoleným řešením, dělají pravý opak. Jeden respondent se dokonce vyjádřil, ţe by bylo lepší, kdyby mezi dotyčnými rodinnými zaměstnanci došlo ke konfrontaci přímo na pracovišti a ne zdlouhavé chození kolem horké kaše v podobě nevyjasnění si daného problému.
DVO4: Komunikuje a informuje vedení firmy o důležitých podnikových věcech stejně rodinné i nerodinné zaměstnance? V této otázce jsem se chtěl zaměřit na komunikaci ve firmě. Zajímalo mě, jestli je ve firmě komunikováno se všemi zaměstnanci stejně a co na komunikaci ve firmě říkají samotní zaměstnanci. U členŧ rodiny, kteří jsou zaměstnáni ve firmě, dochází k vzájemné komunikaci i mimo firmu. Z odpovědí respondentŧ, se chci dozvědět, zda dostávají dŧleţité informace o firmě. R1: „Klasický systém porad ve firmě nemám. Vždy před každým projektem si sedneme, probereme postup realizace, důležité termíny, atd. Pak veškerá komunikace odehrává na místě realizace stavby. Všichni chlapi prošli firemním zaškolením a do všech jsem se osobně snažil „natlačit“ hlavní zásady a orientaci firmy. Nové zakázky pro firmu obstarávám já osobně, takže je maximálně řeším jen s manželkou, která se mi stará o účetnictví“.
57
R2: „Otec je až příliš velký puntičkář a podle toho se i chová. Chce, aby vše bylo perfektní a někdy věci, až moc řeší. Spousta věcí by se dala dělat rychleji a efektivněji. Ale on si nedá poradit a vše dělá podle sebe. Chce stíhat více zakázek najednou, ale není schopen na nikoho delegovat pravomoci. Co se týká chodu, rozvoje a ekonomiky firmy, vše spíše řešíme doma. Bylo to i způsobeno i tím, že otec měl firemní kancelář v našem domě, kde bydlíme. Jak se dostavěla dílna, otec tam přesunul výrobu i prodejnu s tím, že si tam udělá kancelář. Pavla už tam je, ale otec stále vyřizuje vše ve staré kanceláři“. R3: „Pracovníci jsou obeznámeni jen s tím, co je potřeba pro jejich výkon práce. Není potřeba, aby všichni věděli ekonomické výsledky firmy. Když jsme řešili nové zázemí pro firmu, tak si to manžel stejně nakonec rozhodnul sám“. R4: „Porady máme vždy nad novou stavbou, kde si sedneme, rozdáme úkoly a probereme termíny. Jiné porady o firmě nemáme a osobně si myslím, že ani nejsou potřeba. Chlapi dostávají za odvedenou práci peníze, což je základ“. R5: „Komunikace je tady dobrá. Porady máme jen občas, aspoň tím nezabíjíme čas. Cokoliv je problém, tak si se šéfem vyřešíme osobně. O finanční situaci firmy nic nevím. Pro mě je důležité, že mám práci, což bylo třeba problém předminulou zimu, kdy jsme dlouho nevěděli, zda práce bude nebo nebude. To jediné mně vadilo, že jsem nevěděl, jestli si mám hledat něco jiného“. R6: „Já mám se šéfem porady každé pondělí ráno, kdy si spolu probereme, co je potřeba udělat. Pak jsme spolu většinou jen v telefonickém kontaktu a dost věcí řeším s jeho manželkou. Vím, že mu jde hlavně o dobré jméno jeho firmy a proto dělá maximum. Já jsem zase ráda, že jsem v této době našla nějakou práci.“
58
R7: „Nevím, jak to ve firmě funguje teď, ale když jsem tam já pracoval, hodně lidí si stěžovalo a potom i odešlo, protože nebyli informováni o dalších záměrech firmy. Jednalo se především o práci. Někdy jsme nestíhali a přejížděli z jedné stavby na druhou, dělali jsme do desíti do večera a jindy zase se chodilo do práce jen na dopoledne. Nikdo z nás nevěděl jak to bude, co se děje a kdy to skončí. Nejvíc mě mrzelo, že oni (pozn. autora: rodina), si podle toho zařídili dovolenou a nám to řekli třeba týden dopředu“. Shrnutí DVO4: Respondenti se shodně vyjádřili, ţe se systémem vnitřní komunikace ohledně práce nemají ţádný problém. Systém porad a moţnost kaţdodenního kontaktu s majitelem firmy je pro ně spíše výhodou. To v čem nerodinní zaměstnanci firmy spatřují problém, je neinformovanost o budoucím směřování firmy. Nevědomost, nejistota další práce a nejasná firemní vize vedla dokonce k odchodu několika zaměstnancŧ. Jak uvádí Koráb, Hanzelková, Mihalisko (2008), dlouhodobý záměr sniţuje rizika a umoţní snadněji zvládat nepředvídatelné situace. Rodinné podniky mívají dlouhodobou vizi svých obchodních cílŧ, coţ vede k větší účinnosti a snazšímu zajištění rentability svých projektŧ a investic. Díky tomu představují i dlouhodobý závazek vŧči akcionářŧm, pracovníkŧm a klientŧm. Dlouhodobý záměr je také dŧvodem pro větší ochotu reinvestovat. Výše uvedená teorie se ve zkoumané firmě nepotvrdila. Zde se ukázalo, ţe majitel je vţdy zaměstnán stávajícím projektem a ty budoucí opomíjí, coţ vede aţ k jejich ztrátě. To sebou přináší nejistotu další práce pro zaměstnance, coţ má velký negativní vliv na chod a rozvoj firmy.
DVO5: Jsou rodinné finance odděleny od firemních peněz? Finance jako základ firmy i dŧleţitá součást pro zajištění chodu rodiny. Výše uvedenou otázkou, jsem se chtěl dozvědět, zda dochází k prolínání rodinných a firemních financí a zda se firemní majetek pouţívá i pro jiné neţ firemní účely. R1: „Finance firmy a rodinné finance jsou zcela odděleny. Co se týká majetků firmy, nemám problém, když se zaměstnanci se mnou domluví, cokoliv zapůjčit. Často se stává, že zaměstnanci potřebují doma něco 59
opravit, tak jim nejen půjčím firemní techniku, ale i materiál, který mi třeba někde zbyl“. R2: „Věci ve firmě se používají hlavně k firemním záležitostem. Ale pokud děláme s otcem něco na našem baráku či zahradě, tak k tomu samozřejmě využíváme firemní techniku“. R3: „Rodinné finance nemají s těmi firemními nic společného. Někdy to platí bohužel i naopak. Za posledních deset let se převážná část zisku investovala zpět do firmy“. R4: „Firemní věci beru tak trochu jako věci majitele, takže co s nimi dělá, je jeho věc“. R5: „Když jsem potřeboval cokoliv půjčit, tak mi to šéf půjčil, pokud to nepotřeboval zrovna na dílně či nějaké stavbě“. R6: „Někdy se stane, že peníze, které mám v prodejně a na nákup materiálu si vezme manželka a mě tam pak chybí. Šéf je pak naštvaný, že mu v tom žena dělá nepořádek, ale nikdy ji nic neřekl. Občas tam nechá i lístek Tomáš, že potřeboval peníze na naftu nebo něco jiného“. R7: „Franta nikdy nedělal nikomu problémy si cokoliv půjčit. Problém byl jen v tom, že několikrát se stalo, že jsme například potřebovali dodávkou odvést nějaký materiál a dodávka na dílně nebyla, protože si ji Tomáš vzal a jel s kámošem na kola a nikomu to neřekl. Pak se zbytečně prodražovala doprava a nebo se muselo na materiál čekat. Takových příkladů bylo více“. Shrnutí DVO5: Ač se majitel v rozhovoru snaţil tvrdit, ţe jsou firemní finance od těch rodinných odděleny, další respondenti potvrdili pravý opak. Ukázalo se, ţe i ve zkoumané firmě dochází k základní chybě rodinných firem, kterou je právě neoddělenost rodinných a firemních financí. Jak jsem jiţ uvedl i v teoretické části této práce, pokud se finance jasně neoddělí, stává se podnik dobře placenou dovolenou pro 60
jednotlivé členy rodiny, kteří z podniku berou značné prostředky, ale nepřispívají k jeho rozvoji. Toto chování často vede k finančním problémŧm, ale i k problémŧm spojených s morálkou a motivací ostatních zaměstnancŧ, kteří ve firmě pracují. Dále se z rozhovorŧ ukázalo, ţe se často k soukromým účelŧm pouţívá firemní majetek. Většinou to bylo se souhlasem majitele, ale u rodinných zaměstnancŧ se několikrát stalo, ţe o tom majitel nevěděl a narušilo to chod firmy.
DVO6: Jaký vliv mají na chod firmy formální a neformální vztahy příbuzných a nepříbuzných pracovníků? Tato dílčí otázka byla namířena k odhalení vlivu formálních a neformálních vztahŧ na chod rodinné firmy. K zjištění, zda na pracovišti panuje dŧvěra mezi rodinnými a nerodinnými zaměstnanci. R1: „Já si myslím, že na pracovišti panuje důvěra mezi zaměstnanci. Snažím se občas podniknout i nějaké ty firemní akce. Myslím si, že velmi pěkným a oblíbeným zvykem se ve firmě stalo vánoční posezení i s bowlingem. Loni jsme byli i poprvé na kolech, které se účastnili i někteří lidé z firmy“. R2: „Na pracovišti i doma oslovuji otce stejně. Mám to vžité a nevím, proč bych si měl ve firmě na něco hrát. Otec je občas morous, ale když se trochu odváže, je s ním sranda. Jsem rád, že to na nějakých společných akcích mohli zažít i někteří zaměstnanci. Celkově si myslím, že tu panuje taková rodinná atmosféra“. R3: „Já se snažím, aby Franta odděloval zábavu a práci, což je spojeno i s oddělením pracovních a rodinných vztahů. Problém je v tom, že někteří zaměstnanci firmy jsou rodinní příslušníci a některé dlouhodobé zaměstnance, za ně už skoro považujeme. Někdy se i účastní rodinných oslav. Ale to se týká jednoho maximálně dvou lidí, kteří jsou s Frantou už dlouho a jsou to staří kamarádi“. 61
R4: „Ano, jsem zván i s rodinnou na rodinné akce. Nepovažuji to za nic neobvyklého“. R5: „Já se rodinných akcí neúčastním a ani nevím, co bych tam dělal. Nedůvěru na pracovišti nepociťuji, spíše naopak. Firma je malá, nevládne tu nějaká striktní hierarchie a čas od času nás i šéf někam vezme“. R6: „Já jsem se již dříve znala s Tomášem, a když jeho otec potřeboval výpomoc, tak jsem občas šla pomoci. Poslední rok už zde pracuji na stálo. Na rodinné akce nechodím, i když už jsem byla Tomášem párkrát oslovena. S Tomášem se občas potkáme ve městě. Máme docela dost společných přátel“. R7: „Nepřipadalo mi příliš šťastné, když se v pondělí v práci bavila půlka zaměstnanců firmy, jak to byla super párty a pořád se něčemu usmívali a na něco naráželi. Působilo to na mě jako, že někteří jsou vyvolení se účastnit šéfových rodinných akcí a někteří ne. Vyvolávalo to zbytečné napětí na pracovišti a nedůvěru mezi zaměstnanci“. Shrnutí DVO6: Z výše uvedených odpovědí respondentŧ je patrné, ţe dochází k prolínání rodiny a podniku. Ze zaměstnancŧ se stávají rodinní známí a z členŧ rodiny zase zaměstnanci rodinné firmy. Většina respondentŧ uvedla, ţe tyto formální a neformální vztahy nevedou k nedŧvěře mezi zaměstnanci a ţe nepociťují jejich negativní vliv na chod rodinné firmy. Opak je jen poslední respondent, který jasně charakterizuje problematiku tzv. „vyvolených zaměstnancŧ“ a těch „druhořadých“. On sám popsal problém, kdy zaměstnanci rodinné firmy, kteří se neúčastnili rodinných oslav, byli dotčeni nejen tím samotným faktem, ale ještě je to opticky oddělovalo od pozvaných zaměstnancŧ. Tím vznikali ve firmě dva tábory, které mezi sebou moc nekomunikovali, coţ se samozřejmě odráţelo na celkové dŧvěře mezi zaměstnanci a i na pracovní morálce. Všechno toto se dá povaţovat za negativní prvek brzdící rozvoj a chod rodinné firmy.
62
Pozitivně byly hodnoceny tzv. čistě firemní akce, kdy se všichni zaměstnanci firmy (rodinní či nepříbuzní) vyjadřovali k prospěchu těchto akcí, které vedou k lepšímu poznání svých pracovních kolegŧ. Základ těchto firemních večírku, je tady odkrytí jiné tváře, kterou na pracovišti buď nechcete nebo neumíte ukázat.
DVO7: Nepovažujete rodinnou firmu jen za tzv. přechodný prostor pro rodinné zaměstnance? Sedmou dílčí otázkou jsem chtěl zjistit, zda si respondenti nemyslí, ţe rodinná firma je pro rodinné zaměstnance tzv. přechodným prostorem vedoucím k jeho samostatnosti. Zajímalo mě, jestli respondenti pociťují zájem rodinných příslušníkŧ ve firmě pracovat nebo zda to berou jako nejmenší zlo. R1: „Manželka má svoji práci a má za sebou letitou praxi. V poslední době se rodinné firmě věnuje více, ale od té doby co nastálo nastoupila Pavla, má zase více volného času. Ona sama nikdy nechtěla v moji firmě pracovat na plný úvazek. S Tomášem je to jiné. Ten nastoupil ke mně hned po škole. Snažil se něco najít sám, ale nedostudoval vysokou a jen ze střední školou a ještě u nás je to opravdu problém. Jsem rád, že se nikde nefláká a že se může aspoň něco přiučit. Nikdo ho tu nedrží, když si najde něco jiného, může kdykoliv odejít“. R2: „Je to práce jako jakákoliv jiná. Nevnímám to za jako přechodný prostor k jinému zaměstnání. Sice nepracuji ve svém oboru (pozn. autora: vystudoval střední průmyslovou školu obor strojírenství), ale získávám cenné pracovní zkušenosti. Práce je různorodá, ale je to práce, takže mě baví jako jakákoliv jiná práce“. R3: „Pro Tomáše není lehké pracovat pod vedením svého otce. I kdyby byl sebelepší, vždycky bude něco špatně. Ale na druhou stranu jsem zase ráda, že se něco naučí a že má práci“.
63
R4: „Já mám kluka o pár let staršího než je Tomáš. Bral jsem ho někdy na nějaké fušky, aby si trochu přivydělal. Párkrát přišel pozdě, párkrát něco „zmastil“. Snažil jsem se ho omlouvat a opravovat, až jsem nakonec pochopil, že to nemá cenu. Kluk na to musí přijít sám. Teď se snaží rozjet svoji firmu a už ke všemu přistupuje jinak. Něco podobného je s Tomášem. On ví, že je to Frantova firma, na něm neleží tíha zodpovědnosti a podle toho to vypadá“. R5: „Nevím, je to firma jako každá jiná, jen šéf tu má zaměstnaného kluka. Chce ho něco naučit, ale myslím si, že Tomáše ta práce nebaví“. R6: „Přechodný prostor je myslím docela výstižné slovo. Pro zaměstnance, kteří ve firmě mají svého šéfa člena rodiny, to bude vždy jiné. Jinde ve firmě by vás třeba už vyhodili, ale tady dostane jen přes prsty a jede se dál. Taková mateřská škola, kde se ještě neznámkuje, ale už se vás snaží připravit na školu“. R7: „Je to docela trefné. Akorát nevím, jestli to je u Tomáše přechodný prostor pro jiné zaměstnání a nebo přechodný prostor do důchodu. Ne, teď vážně. Je to složitá situace pro oba dva, jak pro Frantu tak pro Tomáše. Musejí si oba dva uvědomit, co chtějí a myslím si, že oba dva mají o tom různé představy. Tomáš využívá situace pod otcovými firemními křídly a Franta se snaží si vychovat nástupce“. Shrnutí DVO7: Myslím, ţe výše uvedená dílčí výzkumná otázka, ukazuje opravdový střet v rodinné firmě. A je to opět střet dvou systému rodiny a firmy, kdy její stejní hlavní představitelé, přenášejí hodnoty jednoho systému do systému druhého. Zde se jasně ukazuje, ţe majitel je a bude vŧči svému synovi otcem, který ho chce dobře vychovat pro ţivot, coţ ale vede k problémŧm v jeho vlastní firmě. Jeho syna práce evidentně moc nebaví, ale bere ji jako menší zlo, protoţe se v ní cítí jako doma (tedy vnímá základní principy rodiny, ne firmy). Kdyţ se něco nepovede, je majitel firmy především jeho otec neţ ředitel společnosti a rodiče synovi vţdy
64
odpustí a dají druhou, třetí, čtvrtou atd. šanci. Nehledě na spousty dalších výhod, které jsem uţ nastínil výše v ostatních dílčích výzkumných otázkách. Jak uvádí Heskové a Vojtko (2008) přechodný prostor je období dospívání, kde se zaměňuje realita, ve které se jedinec nachází, s jeho fantazií. Tato teorie byla respondenty zcela potvrzena, kdy se i rodinní příslušníci částečně vyjádřili, ţe berou rodinnou firmu pro svého syna za přípravu k osamostatnění. Nejlépe to snad vystihla respondentka, která syna majitele dlouhodobě zná, a která jeho pŧsobnost ve firmě označila k mateřské škole, kde se ještě neznámkuje, ale uţ se vás snaţí připravit na školu. DVO8: Jak ve firmě probíhá proces následnictví? Moje poslední dílčí otázka se zaměřovala na jeden z neproblematičtějších procesŧ v rodinné firmě, následnictví. Zajímalo mě, jestli uţ je ve firmě oficiálně znám nástupce, který podnik převezme a vše spojeno s problematikou procesu předávání firmy. R1: „To už bych měl končit? Upřímně musím říci, že nad otázkou svého nástupce ve firmě vůbec nepřemýšlím. Je pravda, že jsem kolikrát řekl, že už jsem se v životě napracoval dost a že bych firmu nechal mladším. Bylo by to asi nejlepší. Asi vím na co narážíte. Nevím, jestli Tomáš bude chtít firmu po mě převzít a ani nevím jestli si dokáže ve firmě vybudovat potřebnou autoritu. Ale komu jinému bych měl firmu přece předat než synovi, ne?“. R2: „Tak to nevím, to se musíte zeptat otce, co se mu honí hlavou. Ale myslím si, že on tu firmu bude řídit až do smrti. Kolikrát už říkal, že se na to může vykašlat a že už se nadělal dost, ale jak ho znám on by bez práce nevydržel. I v neděli ho najdeš v dílně místo toho aby odpočíval“. R3: „Sám naši firmu pojmenováváte jako rodinnou, tak asi víte komu by ji měl pak předat. Už ale vidím, jak něco co vybudoval a vedl několik let, jen tak předá a nechá to řídit někoho jiného. To bych se s ním musela jedině někam odstěhovat, jinak by se pořád snažil zasahovat do chodu firmy. Taky 65
si myslím, že s odchodem manžela z firmy, by odešli i někteří jeho dlouhodobí zaměstnanci. Na jednu stranu by odešla velmi odborně kvalifikovaná síla, ale na druhou stranu by to pro Tomáše bylo lepší. Oni by ho stejně neuznávali jako autoritu“. R4: „Franta tu firmu založil a stojí a padá na váze jeho osobnosti. On přivede zakázku, vyjedná ji, zařídí vše od plánů až k různým povolením. Nevím, jestli by firma bez něho vůbec přežila. Mě se to ostatně netýká, až to Franta bude chtít pustit, já už budu dávno v důchodu ne-li někde jinde“. R5: „Šéfův mladý na to nemá a ani ho to nebaví. Nevím tedy, kdo to po šéfovi převezme“. R6: „Tady se o tom vůbec nemluví. Ještě když jsem tu nepracovala, tak mi Tomáš párkrát řekl, že kdyby zdědil otcovu firmu, tak buď ji výhodně prodá a nebo si najde někoho, kdo by mu ji vedl. Ale to jsou jen řeči z hospody, takže nevím, jak moc je to reálné“. R7: „Můj čistě osobní názor je, že firma po odchodu Franty skončí. Celá firma je postavená na jedné osobě a ta když odejde, tak bud musí přijít jiná silná osoba a nebo se musí najít ve firmě. Ve firmě si dokážu představit jen jednoho chlapa, co by to mohl převzít, ten ale odejde s Frantou. A Tomáš? Ten na to není. Ten potřebuje být nejpozději ve 4 hodiny odpoledne doma, aby se stihl věnovat svému sportu“. Shrnutí DVO8: Proces nástupnictví nebo-li přechod z jedné generace na druhou
je obtíţným
problémem mnoha rodinných firem. Ve světovém měřítku nemá dokonce polovina rodinných firem plán na budoucí generační změnu spojenou s předáním firmy. K tomu se pojí statistiky, které uvádějí, ţe prŧměrná ţivotnost rodinné firmy je 24 let, coţ se pojí s vedením firmy jejím zakladatelem (Stráţovská, 2002). A ne jinak to je i u mnou analyzované firmy. Majitel, kolem kterého se ve firmě vše točí a který vše řídí a organizuje, vŧbec ještě neuvaţuje o budoucím předání své firmy (a to loni oslavil uţ 61 let). Stejně staří jsou ve firmě i klíčový zaměstnanci rodinné firmy, kteří svoji 66
budoucnost ve firmě mají spojenou se stávajícím majitelem. Majitel se v rozhovoru vyjádřil, ţe komu jinému by měl předat svoji firmu neţ svému synovi, ale zaznělo to jako úvaha ve smyslu moţná aţ za dvacet let, aţ z tebe „synku“ vychovám schopného řemeslníka a ředitele firmy. Sám syn a nejen on charakterizuje otce jako člověka, který se ve firmě bude drţet aţ do konce svého ţivota. Podle Stráţovské (2002) a její terminologie typŧ zakladatelŧ a majitelŧ rodinných firem, by se dal majitel firmy označit za Monarchu, který odmítá dobrovolně odejít a velice často umírá v době, kdy stále pracuje v rodinné firmě. Případného nástupce v osobě syna majitele vidí snad jen manţelka majitele, coţ je spíše přáním neţ realistickou úvahou. Ostatní nerodinní zaměstnanci firmy si syna majitele nedokáţí představit, ţe by úspěšně převzal firmu a vedl ji k jejímu rozvoji. Podle jedné respondentky se i sám syn vyjádřil, ţe by rodinnou firmu řídit nechtěl a ţe by ji radši prodal, či přenechal její řízení profesionálnímu managementu. Celkově mŧţu říct, ţe se v rodinné firmě v oblasti následnictví nic nedělá a všichni tak nějak čekají, ţe to nějak dopadne. Je to jasná ukázka a potvrzení teorie, ţe rodinná firma má prŧměrnou ţivotnost 24 let a ţe po odchodu svého zakladatele a majitele končí.
9.1
Celkové shrnutí výzkumu
Hlavní výzkumnou otázkou mé diplomové práce bylo zjištění, jaký vliv mají rodinné vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy. Z celkové analýzy odpovědí respondentŧ na dílčí výzkumné otázky mŧţu říci, ţe rodinné vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci mají zásadní vliv na chod a rozvoj rodinné firmy a to jak negativní, tak i pozitivní. Z výše uvedených dílčích shrnutí se mŧţe zdát, ţe drtivá většina vlivŧ z rodinných vztahŧ ve firmě pŧsobí negativně na její chod a rozvoj, coţ je částečně patrné v odpovědích nerodinných respondentŧ. Na druhou stranu i tyto negativa, která pŧsobí dovnitř rodinné firmy,
67
odlišují rodinnou firmu od ostatních firem a nabízí zákazníkŧm jinou další alternativu na trhu, která je o to více ceněná, protoţe je výhradně zaměřena na kvalitní produkt a zachování dobrého jména firmy, respektive rodiny. V kaţdé firmě se budete potýkat s určitými problémy, které ještě vystoupí na povrch při rozhovorech se zaměstnanci a ne jinak je tomu i rodinné firmy, kde je to ještě doplněno o problematiku vztahŧ rodinných a nerodinných zaměstnancŧ. Před začátkem rodinného podniku pracoval její majitel jako samostatný ţivnostník, kterému se začalo více dařit a přestal stíhat uspokojovat všechny své zákazníky. V té době mu vypomáhali jeho známý a rodinní příslušníci. Z obavy o nedostatek práce nechtěl přijmout stálé zaměstnance. Zvyšující se míra uspokojených zákazníkŧ a s tím spojené reference vedly pozdějšího majitele firmy k zaměstnání dlouhodobého spolupracovníka, manţelky a později i syna, kteří uţ sním částečně spolupracovali. Tím vznikla rodinná firma, kterou mŧţeme charakterizovat jako rodičovskou s autokrativním vedením, coţ má souvislost z výše popsaným vznikem firmy. Zaměstnáním manţelky a syna, došlo k propojení (prolnutí) rodiny a firmy, coţ začalo ovlivňovat chod a rozvoj firmy. První příčinou negativního vlivu na chod a rozvoj rodinné firmy vycházejícího z rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci je propojení (prolnutí) systému rodiny a firmy, spolu s nedodrţení jejich základních hodnot. Majitel zaměstnáním syna upozadil obchodní normy za normy rodinné. K synovi se ve firmě nechová jako manaţer, ale jako otec, který se ho snaţí něco naučit a vychovat. Celkově je vztah otec a syn negativním vlivem na chod rodinného podniku, kde se otec snaţí do autokrativně řízené firmy zasadit svého syna, po kterém chce, aby samostatně pracoval a rozhodoval. Ten však nemá ani zkušenosti a ani autoritu, aby mohl rozhodovat, a vše tedy řídí majitel firmy i nadále sám. Tento fakt vede k časové prodlevě. Tím rodinná firma ztrácí jednu ze svých moţných předností, kterou je rychlost v přijímání rozhodnutí. Druhou příčinou negativního vlivu na chod a rozvoj rodinné firmy vycházejícího z rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci je propojení rodinných a firemních financí. V rozhovorech bylo nerodinnými zaměstnanci potvrzeno, ţe dochází k propojení firemních a rodinných financí, coţ ve firmě zpŧsobuje 68
problém, kdy se peníze určené na nákup materiálu stávají součástí rodinného rozpočtu. Majitel se snaţí těmto praktikám předejít, ale ostatní rodinní příslušníci zaměstnaní ve firmě činí pravý opak. Dochází ke střetu zájmu, kdy si manţelka (řekla to v rozhovoru) myslí, ţe manţel investuje do firmy daleko více neţ do jejich rodiny. To vyvolává tlak, který je přenášen do firmy a odráţí se nejen na chodu, ale hlavně i na budoucím rozvoji rodinné firmy. Nemalou mírou se na tom i podílí fakt, ţe hádky kolem financí vyvolávají konflikt, který je mezi rodinnými zaměstnanci firmy přenesen i do firmy. Majitel se snaţí danému problému vyhnout (dle terminologie pouţité v teoretické části) a na pracovišti jej neřešit. To však naopak vede k odsunování vyřešení konfliktu a zbytečně to zhoršuje atmosféru na pracovišti. Dalším negativním vlivem na chod firmy, který sebou přináší rodinné vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, je nepotismus. Dle odpovědi na jednu z dílčích výzkumných otázek jsem se dozvěděl, ţe skoro všichni zaměstnanci rodinné firmy nepociťují nepotismus při rozdělování práce, ale při reakcích majitele na chybu při pracovním výkonu. Zde se jasně ukázalo, ţe se majitel nechová ke všem stejně a ţe rodinné vztahy hrají dŧleţitou roli při majitelových reakcích na případné chyby svých zaměstnancŧ. Zde je opět patrný fakt, ţe majitel je v první řadě otec aţ poté manager firmy. Tyto rozdílné reakce vedou ke ztrátě autority, dŧvěry a v jednom případě i k odchodu zaměstnance z firmy. Jedním z méně závaţných vlivŧ na chod firmy vycházející z rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, byla jejich celková informovanost. Větší a podrobnější informovanost rodinných zaměstnancŧ o další práci pro rodinnou firmu vedla nerodinné zaměstnance k nejistotě práce, hledání nové práce nebo dokonce k jejich odchodu z firmy (jeden případ). Nejsilnějším a nejzávaţnějším negativním vlivem na rozvoj a chod rodinné firmy jsou dle mého výzkumu pro danou firmu problematika tzv. přechodného prostoru a proces následnictví. O problematice přechodného prostoru, kdy je podle respondentŧ syn zaměstnán v rodinné firmě, aby nasbíral zkušenosti, neţ se osamostatní, se dá hovořit jako o negativním vlivu pro rozvoj a chod rodinné firmy. Co je však pro danou rodinnou firmu přímo vlivem existenčním, je proces 69
následnictví. Tato zásadní personální otázka není ve firmě vŧbec řešena a tak nějak automaticky se z jedné rodinné strany počítá, ţe to převezme syn (který o to nestojí) a z druhé strany u nerodinných zaměstnancŧ se počítá, ţe s odchodem součastného majitele firma skončí. Pozitivním vlivem rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci je dobrá komunikace ve firmě a blízký kontakt s vedením. Respondenti ocenili, ţe oproti jiným firmám stejného zaměření, které však nespadají do kategorie rodinných firem, je v této firmě daleko lepší komunikace s vedením firmy. Oceňují i fakt dobrého řízení, absenci nepotřebných aţ zbytečných porad a celkovou semknutost firmy. V některých odpovědích respondentŧ zaznělo i přirovnání k rodinné atmosféře. Je dŧleţité, ţe na pracovišti panuje dŧvěra mezi zaměstnanci, kterou posilují teambuildingové firemní akce. Tato dŧvěra je sice trochu narušena formálními a neformálními vztahy na pracovišti, kdy někteří zaměstnanci firmy jsou zváni na rodinné oslavy a někteří ne. Dle rozhovorŧ se však tato problematika týkala spíše některých zaměstnancŧ, kteří jiţ firmu opustili. Velkou devízou vyplívající z vlivŧ rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, je pro rodinnou firmu priorita spokojeného zákazníka a zaměření se na kvalitu produktu. V dnešní uspěchané době, kdy více neţ na kvalitu se hledí na kvantitu, kdy vyšší zisk zastíní kvalitnější produkt, je rodinná firma moţnou alternativou pro zákazníky. Lidský aţ rodinný přístup, dobré jméno firmy, které je neodmyslitelně spojeno i s dobrým jménem rodiny (často v názvu firmy figuruje i příjmení rodiny) a kvalitní produkt jsou hlavními přednostmi rodinných firem, které tak mohou konkurovat i větším a zaběhlejším podnikŧm.
70
9.2
Závěrečná doporučení pro rodinou firmu ještě více vyuţít všech předností rodinné firmy, ke které mŧţe pomoci lepší definování role syna majitele ve firmě. K tomu mŧţe přispět zavedení tzv. rodinného strategického plánu, kdy rodina bude plánovat budoucnost konsensuálně a ne jen jako skupina jedincŧ, které spojuje pouze příbuzenský svazek (viz. příloha č.1). navázat na systém teambuildingových akcí pořádaných firmou a naopak omezit pořádání rodinných akcí, kterých se budou účastnit i firemní nerodinní zaměstnanci. snaţit se předcházet odlivu zaměstnancŧ jejich zvýšenou informovaností o budoucím směřování firmy, hlavně o v časném informování o zajištěných či nezajištěných zakázkách na další období. jasně oddělit rodinné a firemní role ve firmě se snahou prosazovat obchodní normy firmy. Jednou z forem mŧţe být zavedení rodinného protokolu, který bude regulovat vztahy uvnitř rodiny a vztahy rodiny s podnikem. Protokol stanoví normy, týkající se vztahŧ rodina a podniku, mŧţe obsahovat pokyny ohledně následnictví, pravidla týkající se dividend, atd. V protokolu se mohou také objevit jasně formulované hodnoty, které rodina uznává a ctí. Celkově rodinný protokol mŧţe pomoci sloučení individuálních zájmŧ se zájmy rodinného podniku, sladění efektivního řízení vŧdcovského typu s informovaností a dohledem, nebo přispět ke skloubení profesionality s přístupem rodiny k pracovním místŧm ve firmě (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008). potlačit nepotismus při reakcích na chybu rodinných zaměstnancŧm a to například stanovením vnitřních předpisŧ, jak a za co bude člověk pokárán. striktně oddělit rodinné a firemní finance a to do té míry, ţe se stanoví max. procento, které mŧţe jít ze zisku firmy na rodinné výdaje. odměňovat pracovníky podle výkonu a poskytovat jim výhody bez ohledu na to, zda jsou příbuzensky spjati. Doporučením mŧţe být zřízení systémŧ benefitŧ pro zaměstnance, který bude pro všechny zaměstnance stejný. v neposlední řadě vyřešit proces předání firmy. Majitel firmy musí zaujmout jasné stanovisko, stanovit čas a následníka pro předání rodinné firmy. Je třeba
71
si váţně promluvit se synem o moţném nástupci a zmapovat personální obsazení firmy. Pokud se ve firmě neobjeví silná osobnost, je ji třeba do firmy přivést. Syn musí pocítit, ţe nic nemá jisté a ţe je zde moţný nástupce. Čas, praxe a jejich autorita na pracovišti ukáţe, kdo řízení firmy převezme. Nástupce ředitele firmy nemusí být v budoucnu také jejím většinovým majitelem.
72
10
Závěr
V dnešní době, kdy se většina světa potýká s dŧsledky ekonomické krize, zvyšuje se nezaměstnanost a krach velkých firem zachraňuje stát, představuje rodinné podnikání specifický typ podnikání se specifickou formou organizace a moţnou alternativou pro boj se všemi výše popsanými nástrahami moderní ekonomiky. Rodinná firma je charakteristická propojením několika systémŧ, jejíţ základ tvoří systém rodiny a firmy. Tím do firmy vstupuje rodinná dynamika, která velkou měrou ovlivňuje rodinné podnikání a odlišuje ji od firem nerodinných. Vztahy v rodině, rodinné dysfunkce, rodinné konflikty, rodinná kultura ovlivňující firemní kulturu, atd. to vše vytváří atmosféru typickou pro rodinný podnik (Hesková, Vojtko 2008). Výše popsané faktory, které odlišují rodinnou firmu od ostatních nerodinných firem, sebou přináší problémy, které mají značný vliv na chod a rozvoj rodinné firmy. Rodinné vztahy mŧţou nakonec i vést aţ k celkovému zničení rodinného podniku a právě tyto rodinné vlivy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci v rodinném podniku jsem se pokusil popsat ve své diplomové práci. Pomocí získaných dat z rozhovorŧ a jejich pozdější analýzou jsem poukázal na jasná negativa, která z těchto vlivŧ plynou a jaké mohou mít dŧsledky pro celkový chod a rozvoj rodinné firmy. Výzkum mě také nastínil pozitivní vliv rodinných vztahŧ v rodinné firmě, se kterými jsou spojeny výhody rodinného podnikání. V závěru své diplomové práce jsem se pokusil naznačit doporučení pro rodinnou firmu, jak zamezit negativním vlivŧm, které vycházejí z rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci a ovlivňují tak chod a rozvoj rodinného podniku. Tyto doporučení se vztahují především k analyzované rodinné firmě. Jelikoţ jsem zvolil kvalitativní výzkum, nejsou moje závěry příliš přenositelné pro další rodinné firmy, coţ si myslím, ţe neplatí pro dvě výjimky. První je dle mého názoru jasný přesah prolínání systému rodiny a sytému firmy (obchodního), se kterým se potýká kaţdá rodinná firma. Je to základní faktor, který ovlivňuje chod jakékoliv rodinné firmy. Pokud se majitel rodinné firmy, zcela seznámí se základy těchto dvou systémŧ a pokusí se je dodrţovat, předejde řadě problémŧ. Pokud se tak nestane (jako u mnou zkoumané firmy) je třeba přistoupit ke konkrétním krokŧm a návrhŧm řešení pro
73
jednotlivou rodinnou firmu (kapitola 9.3). Tím se dostávám k druhému zobecnění nad rámec zkoumané firmy, kterým je profesionální poradce pro rodinné podnikání. Rodinné podnikání není do dnešního dne jasně charakterizováno naší legislativou, i kdyţ v novém ještě neschváleném občanském zákoníku uţ je aspoň tří řádková zmínka o tzv. rodinném statku, coţ je však oproti západnímu světu strašlivě málo. Systém poradcŧ pro rodinné firmy chybí u nás úplně. Tento poradní systém pro rodinné firmy dobře funguje v USA a daří se jim poukazovat a vypořádávat se s konflikty, kterým rodinné podniky čelí. Bohuţel téměř padesát let komunistického reţimu zpřetrhalo vývoj rodinných podnikŧ, které tak musely s mnoha nástrahami po roce 1989 začínat téměř od začátku (Astrachan, Shanker 2003). Náskok desítek let v USA umoţnil nejen rozvíjet oblast rodinného podnikání a také moţnost pro vzdělávání v této oblasti. Mnohé zahraniční univerzity mají studijní programy, které se speciálně a výhradně zabývají problematikou rodinného podnikání (více viz. příloha č. 2). V České republice takováto moţnost vzdělání neexistuje a to je chyba. Pokud se chceme podívat a porovnat úroveň rodinného podnikání z hlediska dŧleţitosti pro národní ekonomiku, narazíme na problém, ţe v České republice chybějí oficiální statistiky, ze kterých by se daly zjistit potřebné údaje (podíl HDP, podíl na celkové zaměstnanosti apod.). Srovnání ostatních zemí přikládám pro ilustraci v příloze číslo 3. Diplomová práce na téma vliv rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy, mi poodhalila řadu výhod a nevýhod spojených s tímto druhem firmy a přivedla mě k závěrečné otázce, zda bych si já sám zaloţil rodinnou firmu? Nakonec jsem dospěl k názoru, ţe kdybych ve firmě neřešil problémy vzniklé z rodinných vztahŧ, našly by se určitě jiné, moţná závaţnější, moţná rozsáhlejší a teď mám aspoň reálnější představu, co mŧţu od své budoucí rodinné firmy očekávat. Má odpověď by tedy byla ano.
74
11
Pouţitá literatura
ASTRACHAN, J.H.;SHANKER ,M.C. Family business´s contribution to the US ekonomy: A closer look. Family business review, 2003. 16(3), str. 211-219. BRYCHTA, I. Podnikání rodinných příslušníků 2005-2006. Praha: Aspi, 2005, 338 s. ISBN 80-7357-119-6. DONNELEY, M. Family Business. London: Macmillan Press Ltd. 1964. DRUCKER, P. F. Řízení v době velkých změn. Praha: Management Press.1998. GLASSOP, L., HAGEL, P., WADDELL, D. Family Business Needs Survey. London: Macmillan Press Ltd. 2006. HANZELKOVA, A. Re-establishing Traditional Czech Family Businesses. Jyvaskyla Unicwear. 2004. ISBN 1457-1986. HESKOVÁ, M; VOJTKO, V. Rodinné firmy zdroj regionálního rozvoje. Zeleneč: Profess consulting, 2008. 139 s. ISBN 978-80-7259-062-9. KETS DE VRIES, M. F. Family Business: Human dilemmas in the family firm. Internacional Thomson Business Press, London, 1996. KONEČNÁ, M. Drobné podnikání. Praha: VŠE. 1993. KORÁB, V.; KLOUDA, F. Jak pracují malé rodinné firmy. 1. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně, 1998. 78 s. ISBN 80-214-1121-X. KORÁB, V; HANZELKOVÁ, A; MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. Brno: Computer press, 2008. 159 s. ISBN 978-80-251-1843-6. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing, 2003.
75
KOUBOVÁ, K. Rodinné firmy zapouštějí v česku kořeny. Tisková zpráva [online, cit. 2.4.2011].Dostupnéna:http://ekonomika.idnes.cz/ekonomika.asp?r=ekonomika&c=A0 50718_205313_ekonomikamiz KUBÍČKOVÁ, J. Řízení rodinné firmy. Moderní řízení, č. 7, str. 42-43.1998. LANSBERG, I. Managing Human Resources in Family Firms [online, cit. 22. 4. 2011],
dostupné
na
World
Wide
Web.
1983:
http://www.lgassoc.com/library/articles/149-ivan-organizatinal-dynamics-1983.pdf LUKEŠ, M., NOVÝ, I. Psychologie podnikání. Praha: Management Press. 2005, 256 s. ISBN 80-7261-125-9. MACHÁČEK, I. Rodinné podnikání v otázkách a odpovědích. Praha : Aspi, 2005, 84 s. ISBN 80-7357-099-8. NEUBAUER, F.; LANK, A. The family business. London: Macmillan Press Ltd. 1998. ODEHNALOVÁ, P. Význam rodinného podnikání pro ČR, Moderní řízení, č. 11, str. 16-17. 2007. ODEHNALOVÁ, P. Co trápí rodinné firmy. Moderní řízení, č. 4, 2008. str. 42-43. PETRUSEK, M. Teorie a metoda v moderní sociologii. Praha: Karolinum.1993. SHANKER, M., ASTRACHAN, J. Myths and realities: Family Businesses Contribution. [online], č. 14, 1996. str. 49 – 74 [cit. 20. dubna 2010]. Dostupné na World Wide Web: http://www.ffi.org/user_files/documents/resource_articles/myths_and_realities_astrach an.pdf
76
SORENSON, RL. Conflict management strategies used in succesful family businesses. Family Business Review, 1999. vol. XII, no.2 STINGL, T. Profesionální rodina, s.r.o., Časopis Profit, č. 11. 2004. STINGL, T. Profesionální rodina s. r. o. (online) 2004 (cit. 1. listopadu 2004). Dostupný na WWW: http://www.profit.cz/clanek.php?oa=1&iArt=9525 STRÁŢOVSKÁ, L.; STRÁŢOVSKÁ, E. Rodinné podnikanie. 1. vyd. Bratislava: Sprint vfra, 2002.178 s. ISBN 80-89085-00-8. VEBER, J.; SRPOVÁ J. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2. VESELÁ, R. a kol. Rodina a rodinné právo: historie, současnost a perspektivy. 1. vyd. Praha: Eurolex Bohemia, 2003. 262 s. ISBN 8086432483. VESELÝ, A; NEKOLA, M. Analýza a tvorba veřejných politik. Praha: Sociologické nakladatelství Slon, 2007. 403 s. ISBN 978-80-86429-75-5 TAGIURI, R., DAVIS, A. Bivalent attributes of the family firm. Family Business Review, č. 9, 1996.str. 10-11.
77
12
Věcný a jmenný rejstřík
Antinori, 13
nepotismus, 29, 31, 55, 69, 71
Baťa, 14
Neubauer, 25, 35
Beretta Firearms, 13
nezaměstnanost, 15
Bivalentní atributy, 18
obchodní deficit, 14
Carrefour, 27
Obchodní normy, 23
Daňek, 14
Odehnalová, 18
Davis, 18
Operacionalizace, 48
delegování pravomocí, 16
Petrof, 14
Family Business Australia, 10
Petrusek, 48
Fiat, 27
Podnikatel, 17
Ford, 27
produktivita práce, 14
generační problémy, 16
Příbuzenská firma, 21
Glassop, 10
rodina, 12
Hagel, 10
rodinná firma, 4, 5, 10
Hanzelková, 13, 15, 22, 24, 25, 30,
rodinné finance, 43
31, 32, 35, 37, 53, 59, 71
Rodinné normy, 22
Hesková, 14, 15, 19, 21, 33, 65, 73
rodinné podnikání, 8, 10, 11, 14, 18, 44,
Hoshi, 13
73, 74
Kolben, 14
rodinné vlastnictví, 11
Kongo – Gumi, 12
rodinné vztahy, 67
Koráb, 13, 22, 24, 25, 30, 31, 32,
Rodinný podnik, 12
35, 37, 53, 59, 71
Siemens, 27
Lank, 35
Skynner, 25
Lansberg, 22
Sorenson, 36, 57
Lukeše a Nového, 55
standardní formy podniku, 19
Manţelská firma, 20
Stingl, 26
Mihalisko, 13, 22, 24, 25, 30, 31,
Stráţovská, 11, 34, 35, 67
32, 35, 37, 53, 59, 71
Střet zájmŧ, 27
Model tří kruhŧ, 24
střety zájmŧ, 26
nástupnictví, 4, 5
Tagiuri, 18
Nekola, 45, 46
Tolstoj, 25
78
tradice, 18
výzkumný design, 45
Veselý, 45, 46
Waddell, 10
Vojtko, 33, 65, 73
Wal-Mart, 27
Vries, 31
79
13
Seznam tabulek a obrázků
Tabulka č. 1: Kritéria pro definování rodinného podniku
11
Tabulka č. 2: Dvacet nejstarších známých rodinných firem na světě
13
Tabulka č. 3: Bivalentní atributy rodinné firmy
18
Tabulka č. 4: Střet zájmŧ v rodinné firmě.
28
Tabulka č. 5: Hlavní charakteristika kvalitativního výzkumu
46
Tabulka č. 6: Vytvoření otázek polostandardizovaného rozhovoru
48
Obrázek č.1: Vzájemné překrývání systémŧ: rodiny a rodinného podniku
23
Obrázek č.2: Model tří kruhŧ
25
Obrázek č.3: Hlavní části výzkumného designu a jejich vztah
45
80
14
Přílohy
Příloha č. 1 – rodinný strategický plán (plánovací proces) Níţe uvedený obrázek popisuje plánovací proces a předkládá následující kroky, vedoucí k sestavení rodinného strategického plánu. Stávající vedení/ Struktura vlastnictví
Objektivní/ Profesionální rada
VYHODNOCENÍ STÁVAJÍCÍ SITUACE
STANOVIT A ROZVÍJET RODINNOU FILOZOFII
Vztah k rodinným a nerodinným příslušníkům
Diskusní skupina s rozhodujícími členy rodiny
OPERATIVNÍ PLÁN Určení rozhodujících členů odpovědných za činnosti Doba plánování Vyhodnocení výsledků
PROVEDENÍ
DOZOR A KONTROLA Pramen: KORÁB, V.; HANZELKOVÁ, A.; MIHALISKO, M.: Rodinné podnikání. 2008, str.76
81
Příloha č. 2 – Vzdělávací a výzkumné instituce Vzdělávací a výzkumné instituce Instituce Popis Center for Family Výzkumné a vzdělávací centrum Enterprise and švédské Jönköping International Ownership na Business School Jönköping International Business School (Švédsko) University of Fakulta finské University od Jyväskylä, School of Jyväskylä, která se kromě dalších Business and oborŧ zabývá i výzkumem a Economics (Finsko) výukou v oblasti rodinných firem, nabízí např. mezinárodní, v angličtině vyučovaný magisterský program se zaměřením na problematiku managementu rodinných firem. Jiţ v tomto roce by měl tento program úspěšně zakončit i první český absolvent. The Center for Instituce univerzity St. Gallen Family Business zaměřená na výzkum a vzdělávání HSG v St. Gallen v oblasti rodinných firem. (Švýcarsko) European Business Soukromá vysoká škola zaměřená School, (Německo) mj. na výzkum v oblasti rodinných firem. INSEAD (Francie) Business school, která svoje aktivity zaměřuje mj. na výzkum a vzdělávání v oblasti rodinných firem. IMD Family Instituce zaměřená zejména na Business Centre vzdělávání v oblasti rodinných (Švýcarsko) firem. SDA Bocconi (Itálie) Univerzita zaměřená mj. na výzkum a vzdělávání v oblasti rodinných firem.
www www.ihh.hj.se/doc/3291
www.jyu.fi/econ/en/
www.cfb.unisg.ch/
www.ebs.de/index.php?i d=214&L=1 www.insead.edu/entrepre neuship/family_firms.ht m#insead www.imd.ch/research/ce nters/lodh/index.cfm?bhc p=1 http://www.sdabocconi.it /home/en/index.php
Pramen: KORÁB, V.; HANZELKOVÁ, A.; MIHALISKO, M.: Rodinné podnikání. 2008, str.14
82
Příloha č. 3 – Podíl rodinných podnikŧ ve vybraných zemích na počtu registrovaných podnikŧ a na tvorbě HDP země Země Austrálie Belgie Brazílie Česká republika Finsko Francie Indie Itálie Německo Nizozemí Polsko Portugalsko Španělsko
Podíl na počtu registrovaných firem (%) 75 70 90
Podíl na tvorbě HDP (%) 50 55 65
Cca 30
Údaj není k dispozici
80 > 60 Údaj není k dispozici > 95 60 74 50 – 80 70 75
> 40 > 60 65 Údaj není k dispozici 55 54 35 60 65
Pramen: HESKOVÁ,M.;VOJTKO, V.: Rodinné firmy zdroj regionálního rozvoje. 2008, str.140
83
Příloha č. 4 - Stať Úvod: Rodinná firma a celkově rodinné podnikání je v současné době velice aktuální téma, kterému je v České republice věnována velmi malá pozornost. Dŧvodem mŧţe být fakt, ţe podnikání jako takové je v novodobé historii České republiky mladou disciplínou, které za dob totalitního reţimu nebylo prakticko moţné. Uvolnění a zvrat přišel aţ po samotové revoluci v roce 1989, se kterým přišel i návrat k znovu rozvinutí rodinného podnikání a obnovení tradic rodinných podnikŧ. Rodinné firmy jsou velmi často více emociální ve vnímání a v řízení. Propojení rodiny, podniku a trhu vede k problematikám komunikace v rodinné firmě, které mohou vyústit aţ ke konfliktu. Tyto konflikty z emociálních vztahŧ uvnitř rodinné firmy mají vliv na její chod a rozvoj. Z druhé strany díky této emocionalitě a zejména rodinné kultuře, pŧsobí rodinné podniky daleko dŧvěryhodněji neţ firmy řízené externími manaţery. Majitel rodinné firmy do ní vkládá nejen své prostředky, ale i svoje dobré jméno, coţ při moţném ohroţení fungování podniku přinese daleko houţevnatější boj členŧ rodiny za záchranu rodinné firmy neţ v ostatních podnicích (Brychta 2005). Díky výše uvedených faktŧm a svojí vlastní pracovní zkušenosti v rodinné firmě, jsem se rozhodl věnovat se ve své diplomové práci problematice vlivu rodinných vztahŧ na chod a rozvoj rodinné firmy. Práci jsem rozdělil do dvou částí, a to na část teoretickou a část praktickou. V teoretické části jsem se snaţil poskytnout relevantní teoretická východiska pro svŧj výzkum, jako je problematika prolínání systému rodiny a firmy, přednosti a úskalí rodinných firem, do kterých patří střety zájmŧ v rodinné firmě, problematika následnictví, přechodného prostoru, atd. V praktické části se pak podrobněji věnuji předmětu a cíli výzkumu, popisu výzkumné metody a výzkumného vzorku, charakteristice zkoumané rodinné firmy a vlastnímu výzkumu. Na konci praktické části popisuji výsledky výzkumu, ke kterým jsem došel a doporučení pro další rozvoj rodinných firem.
84
Rodinná firma: Rodinná firma je typem firmy, která v sobě obnáší řadu úskalí a předností. Předností je lidštější přístup k zákazníkŧm spojený s prosazováním dobrého jména firmy, respektive rodiny, hrdost firmy pramenící z hrdosti rodinných zaměstnancŧ pŧsobících ve firmě, přátelská aţ rodinná atmosféra, zaměření se na kvalitu neţ na kvantitu a s tím spojená celková aţ precizně odvedená mravenčí práce vedoucí ke spokojenosti zákazníka. To vše vede ke kladným referencím rodinné firmy a k jejímu rozvoji. Úskalím rodinných firem jsou pak moţné konflikty v rodině, které mohou být přenášeny do firmy, nepotismus, střet zájmu rodinných zaměstnancŧ např. o výši financí plynoucích z firmy do rodiny a naopak, menší informovanost nerodinných zaměstnancŧ oproti rodinným a proces následnictví. Výše uvedené úskalí a přednosti rodinných firem jsou spolu s dalšími kritérii podrobněji popsány v teoretické části diplomové práce. Cíl výzkumu: Cílem výzkumu je zjistit, zda je existence rodinných vztahŧ ve firmě spíše přínosem, či nikoliv a zda se s nimi nepojí problémy, které mají vliv na chod a rozvoj rodinné firmy a které rodinnou firmu znevýhodňují v porovnání s podniky nerodinného typu.
Hlavní výzkumná otázka: Jaký vliv mají rodinné vztahy na chod a rozvoj rodinné firmy? Vedlejší výzkumné otázky: pociťují zaměstnanci rodinné firmy přednosti nebo úskalí spojené s rodinnou firmou a pokud ano, tak jaké? projevuje se ve firmě nepotismus při rozdělování práce a následně pak při jejím hodnocení a pokud ano, jak? přenáší se rodinné problémy mezi rodinnými zaměstnanci do firmy a pokud ano, jakým zpŧsobem jsou řešeny? komunikuje a informuje vedení firmy o dŧleţitých podnikových věcech stejně rodinné i nerodinné zaměstnance? jsou rodinné finance odděleny od firemních peněz? 85
jaký vliv mají na chod firmy formální a neformální vztahy příbuzných a nepříbuzných pracovníkŧ? nepovaţujete rodinnou firmu jen za tzv. přechodný prostor pro rodinné příslušníky? jak ve firmě probíhá proces následnictví? Výzkumná metoda: Výzkumnou metodou jsem pro svŧj výzkum zvolil tzv. výzkumný design. V sociálních vědách rozlišujeme dva základní výzkumné přístupy – kvantitativní a kvalitativní. Abych mohl lépe pochopit problematiku rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy, zvolil jsem kvalitativní výzkumný design, který se snaţí pochopit fenomény, jako jsou chování nebo instituce, na základě toho, jak tyto fenomény vnímají a proţívají jednotliví lidé ve svém přirozeném prostředí (v mém případě na pracovišti) a v rŧzných situacích. U kvalitativního výzkumu je charakteristická úvodní obecná výzkumná otázka (namísto konkrétních hypotéz), sběr většího mnoţství dat, které jsou získané od relativně malého počtu respondentŧ a formulace předběţných závěrŧ nebo hypotéz (Veselý a Nekola 2007). Aplikovanou kvalitativní technikou výzkumu je polostandardizovaný rozhovor, kdy budou dotazování odpovídat na stejné otázky. Otázky budou všem poloţeny ve stejném pořadí, coţ umoţňuje jejich srovnání a posléze i usnadňuje jejich analýzu. Firmu, kterou jsem si vybral pro svoji analýzu, dobře znám, protoţe jsem u ní vykonával studentské brigády a posléze i chvíli pracoval. S majitelem a ředitelem v jedné osobě jsem se domluvil, ţe nikde neuvedu přesný název firmy a ţe po dokončení své diplomové práce ji dostane k dispozici (upravenou, tak aby byla zachována anonymita respondentŧ). Z toho dŧvodu jsem také ve své práci přistoupil k anonymnímu označení pracovníkŧ, aby nedošlo k negativní zpětné vazbě od majitele směrem k zaměstnancŧm. Zaměstnancŧm firmy jsem oznámil, ţe práce bude poskytnuta k přečtení majiteli firmy, ale ţe nikde nebude figurovat jejich jméno. Po konzultaci se všemi oslovenými zaměstnanci firmy jsem také odstoupil od jejich nahrávání při rozhovorech a vše jsem jen zapisoval. Některým moţnost nahrávání na diktafon nevadila, ale chtěl jsem hned od začátku nastavit stejná pravidla pro všechny dotazované a také ukázat vstřícný krok k tomu, aby se jak rodinní tak nerodinní 86
zaměstnanci firmy při rozhovorech odvázali a neměli tendenci odpovědi jakýmkoliv zpŧsobem zkreslovat. Na začátku rozhovoru jsem kaţdého dotazovaného ještě znovu seznámil s anonymitou rozhovoru, předmětem a cílem výzkumu určeného pro moji diplomovou práci. Otázky, jejich pořadí a analýzu získaných dat uvádím dále v dalších kapitolách. Výzkumný vzorek: Svŧj výzkum jsem se rozhodl aplikovat ve firmě, kterou jsem dobře znal (jak jsem jiţ výše uvedl) a znal jsem se i osobně s většinou zaměstnancŧ, coţ si myslím vedlo k tomu, ţe se všichni oslovení zaměstnanci firmy účastnili rozhovoru. Znalost prostředí, zázemí a vztahŧ v rodinné firmě mě také pomohli sestavit schéma rozhovoru a posléze i lépe pochopit získané data (odpovědi). Výzkumný vzorek mé diplomové práce tvoří majitel firmy, 5 zaměstnancŧ a jeden bývalý zaměstnanec, který jiţ ve firmě nepŧsobí. S tímto bývalým zaměstnancem firmy jsem se znal z dob, kdy jsem i já ve firmě pracoval a mŧţu říci, ţe jsem s ním měl velmi dobré vztahy, coţ moţná vedlo k tomu, ţe souhlasil s rozhovorem. Mezi rodinnými respondenty firmy byl majitel a ředitel v jedné osobě, jeho manţelka, která pro firmu zpracovávala ekonomiku a účetnictví, a jeho syn. Ostatní tři zaměstnanci byli nepříbuzensky spjatí s majitelem firmy. Svŧj výzkum jsem chtěl mít vyváţený, a proto jsem do výzkumného vzorku zahrnul 3 rodinné a 3 nerodinné příslušníky. Mezi tři nerodinné zaměstnance firmy jsem vybral dlouholetého stavebního vedoucího, řadového zaměstnance spadajícího ve firemní struktuře pod syna majitele a asistentku majitele firmy, která zároveň pŧsobí i ve vzorkové prodejně, která je součástí dílem rodinné firmy. Posledním rozhovorem s bývalým zaměstnancem (nebyl s rodinou majitele nijak spjat) jsem se snaţil vnést do výzkumu určitý časový odstup od všech vlivŧ a faktorŧ pŧsobících v rodinné firmě. Respondenty jsem označil R1 aţ R7, kdy prvním respondentem byl majitel firmy, následoval jeho syn a jeho manţelka, pak následovali respondenti, kteří nejsou s majitelem firmy nějak rodinně spjatí. Posledním respondentem byl bývalý zaměstnanec firmy. 87
Operacionalizace výzkumných otázek: Dílčí výzkumné otázky
Další otázky rozhovoru
DVO1: Pociťují zaměstnanci rodinné firmy přednosti nebo úskalí spojené s rodinnou firmou a pokud ano, tak jaké?
jak dlouho v této rodinné firmě pracujete? pracoval/a jste někdy před tím v jiné velikostně a zaměřením srovnatelné firmě nerodinného typu a pokud ano, vnímáte při vaší práci nějaký rozdíl oproti minulému zaměstnání? vnímáte vy osobně při své práci nějaké výhody či nevýhody spojené s rodinou firmou a pokud ano, tak jaké?
DVO2: Projevuje se ve firmě nepotismus při rozdělování práce a následně pak při jejím hodnocení a pokud ano, jak?
mají rodinní na rozdíl od nerodinných zaměstnancŧ výhody při rozdělování práce ve firmě? Dostávají méně náročné úkoly? Torelují se jim více případné chyby nebo nesplnění úkolu v zadaném termínu? je rozdíl v délce praxe v daném oboru ve firmě u rodinných a nerodinných zaměstnancŧ? je nějaký rozdíl v tom, kdyţ se dopustí závaţné chyby rodinný příslušník a nepříbuzný? Je nějaká odlišnost v chování (reakci) majitele firmy?
DVO3: Přenáší se rodinné problémy mezi rodinnými zaměstnanci do firmy a pokud ano, jakým zpŧsobem jsou řešeny?
co si myslíte o pracovní atmosféře ve firmě? Ovlivňují ji případné konflikty, které se mezi rodinnými příslušníky odehráli mimo firmu? jak se rodinní příslušníci staví ke konfliktním situacím? dochází ve firmě mezi rodinnými příslušníky k hádkám nebo se snaţí dělat, ţe vše je v pořádku či se dokonce sobě vyhýbají a nekomunikují spolu?
DVO4: Komunikuje a informuje vedení firmy o dŧleţitých podnikových věcech stejně rodinné a nerodinné zaměstnance?
jakým zpŧsobem probíhají ve firmě pravidelné porady? Mŧţete se vyjadřovat k dŧleţitým otázkám ve firmě? Zasahují do vedení firmy rodinní příslušníci více neţ
88
nerodinní? jste seznámeni se strategií chodu a rozvoje firmy? jakým zpŧsobem jste seznamováni s prŧběţnými ekonomickými výsledky firmy?
DVO5: Jsou rodinné finance odděleny od firemních peněz?
stává se někdy, ţe rodinní příslušníci pouţívají finance nebo jiný majetek firmy k soukromým účelŧm? je rodinná firma jediným zdrojem příjmŧ pro rodinu majitele?
DVO6: Jaký vliv mají na chod firmy formální a neformální vztahy příbuzných a nepříbuzných pracovníkŧ?
jak se oslovují rodinní příslušníci na pracovišti? stýkáte se s ostatními pracovníky i mimo kancelář nebo mimo pracovní dobu? účastníte se oslav či jiných akcí pořádané rodinou majitele firmy? vládne na pracovišti dŧvěra, nebojí se příbuzní a nepříbuzní pracovníci sdělovat mezi sebou skutečné názory spojené s chodem firmy?
DVO7: Nepovaţujete rodinnou firmu jen za přechodný prostor pro rodinné příslušníky?
nemyslíte si, ţe pro rodinné příslušníky je rodinná firma jen přechodným prostorem k získání zkušeností a postavením se na vlastní nohy? myslíte si, ţe rodinné příslušníky baví práce v rodinné firmě a vidí v ní svoji budoucnost?
DVO8: Jak ve firmě probíhá proces následnictví?
je Vám známa osoba, která po majiteli převezme řízení podniku? Dokáţete si vŧbec představit ve vedení firmy někoho jiného? domníváte se, ţe bude mít nástupce dostatečnou autoritu, nebudou zaměstnanci povaţovat nadále za šéfa odstupujícího člena rodiny?
89
myslíte si, ţe je potenciální nástupce dostatečně odborně vybavený na to, aby mohl převzít vedení firmy? mŧţe být dle vašeho názoru problémem, ţe ve firmě pŧsobí starší a zkušenější pracovníci, kteří se cítí být více adekvátní k řízení podniku neţ někdo z rodiny?
Výsledky výzkumu: Hlavní výzkumnou otázkou mé diplomové práce bylo zjištění, jaký vliv mají rodinné vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy. Z celkové analýzy odpovědí respondentŧ na dílčí výzkumné otázky mŧţu říci, ţe rodinné vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci mají zásadní vliv na chod a rozvoj rodinné firmy a to jak negativní, tak i pozitivní. Z výše uvedených dílčích shrnutí se mŧţe zdát, ţe drtivá většina vlivŧ z rodinných vztahŧ ve firmě pŧsobí negativně na její chod a rozvoj, coţ je částečně patrné v odpovědích nerodinných respondentŧ. Na druhou stranu i tyto negativa, která pŧsobí dovnitř rodinné firmy, odlišují rodinnou firmu od ostatních firem a nabízí zákazníkŧm jinou další alternativu na trhu, která je o to více ceněná, protoţe je výhradně zaměřena na kvalitní produkt a zachování dobrého jména firmy, respektive rodiny. V kaţdé firmě se budete potýkat s určitými problémy, které ještě vystoupí na povrch při rozhovorech se zaměstnanci a ne jinak je tomu i rodinné firmy, kde je to ještě doplněno o problematiku vztahŧ rodinných a nerodinných zaměstnancŧ. Před začátkem rodinného podniku pracoval její majitel jako samostatný ţivnostník, kterému se začalo více dařit a přestal stíhat uspokojovat všechny své zákazníky. V té době mu vypomáhal jeho známý a rodinní příslušníci. Z obavy o nedostatek práce nechtěl přijmout stálé zaměstnance. Zvyšující se míra uspokojených zákazníkŧ a s tím spojené reference, vedly pozdějšího majitele firmy k zaměstnání dlouhodobého spolupracovníka, manţelky a později i syna, kteří uţ s ním částečně spolupracovali. Tím vznikla rodinná firma, kterou mŧţeme charakterizovat jako rodičovskou s autokrativním vedením, coţ má souvislost s výše popsaným vznikem 90
firmy. Zaměstnáním manţelky a syna, došlo k propojení (prolnutí) rodiny a firmy, coţ začalo ovlivňovat chod a rozvoj firmy. První příčinou negativního vlivu na chod a rozvoj rodinné firmy vycházejícího z rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci je propojení (prolnutí) systému rodiny a firmy, spolu s nedodrţením jejich základních hodnot. Majitel zaměstnáním syna upozadil obchodní normy za normy rodinné. K synovi se ve firmě nechová jako manaţer, ale jako otec, který se ho snaţí něco naučit a vychovat. Celkově je vztah otec a syn negativním vlivem na chod rodinného podniku, kde se otec snaţí do autokrativně řízené firmy zasadit svého syna, po kterém chce, aby samostatně pracoval a rozhodoval. Ten však nemá ani zkušenosti a ani autoritu, aby mohl rozhodovat, a vše tedy řídí majitel firmy i nadále sám. Tento fakt vede k časové prodlevě. Tím rodinná firma ztrácí jednu ze svých moţných předností, kterou je rychlost v přijímání rozhodnutí. Druhou příčinou negativního vlivu na chod a rozvoj rodinné firmy vycházejícího z rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci je propojení rodinných a firemních financí. V rozhovorech bylo nerodinnými zaměstnanci potvrzeno, ţe dochází k propojení firemních a rodinných financí, coţ ve firmě zpŧsobuje problém, kdy se peníze určené na nákup materiálu stávají součástí rodinného rozpočtu. Majitel se snaţí těmto praktikám předejít, ale ostatní rodinní příslušníci zaměstnaní ve firmě činí pravý opak. Dochází ke střetu zájmu, kdy si manţelka (řekla to v rozhovoru) myslí, ţe manţel investuje do firmy daleko více neţ do jejich rodiny. To vyvolává tlak, který je přenášen do firmy a odráţí se nejen na chodu, ale hlavně i na budoucím rozvoji rodinné firmy. Nemalou mírou se na tom i podílí fakt, ţe hádky kolem financí vyvolávání konflikt, který je mezi rodinnými zaměstnanci firmy přenesen i do firmy. Majitel se snaţí danému problému vyhnout (dle terminologie pouţité v teoretické části) a na pracovišti jej neřešit. To však naopak vede k odsunování vyřešení konfliktu a zbytečně to zhoršuje atmosféru na pracovišti. Dalším negativním vlivem na chod firmy, který sebou přináší rodinné vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, je nepotismus. Dle odpovědi na jednu z dílčích výzkumných otázek jsem se dozvěděl, ţe skoro všichni zaměstnanci rodinné firmy 91
nepociťují nepotismus při rozdělování práce, ale při reakcích majitele na chybu při pracovním výkonu. Zde se jasně ukázalo, ţe se majitel nechová ke všem stejně a ţe rodinné vztahy hrají dŧleţitou roli při majitelových reakcí na případné chyby svých zaměstnancŧ. Zde je opět patrný fakt, ţe majitel je v první řadě otec aţ poté manaţer firmy. Tyto rozdílné reakce vedou ke ztrátě autority, dŧvěry a v jednom případě i k odchodu zaměstnance z firmy. Jedním z méně závaţných vlivŧ na chod firmy vycházející z rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, byla jejich celková informovanost. Větší a podrobnější informovanost rodinných zaměstnancŧ o další práci pro rodinnou firmu vedla nerodinné zaměstnance k nejistotě práce, hledání nové práce nebo dokonce k jejich odchodu z firmy (jeden případ). Nejsilnějším a nejzávaţnějším negativním vlivem na rozvoj a chod rodinné firmy jsou dle mého výzkumu pro danou firmu problematika tzv. přechodného prostoru a proces následnictví. O problematice přechodného prostoru, kdy je podle respondentŧ syn zaměstnán v rodinné firmě, aby nasbíral zkušenosti, neţ se osamostatní, se dá hovořit jako o negativním vlivu pro rozvoj a chod rodinné firmy. Co je však pro danou rodinnou firmu přímo vlivem existenčním, je proces následnictví. Tato zásadní personální otázka není ve firmě vŧbec řešena a tak nějak automaticky se z jedné rodinné strany počítá, ţe to převezme syn (který o to nestojí) a z druhé strany u nerodinných zaměstnancŧ se počítá, ţe s odchodem součastného majitele firma skončí. Pozitivním vlivem rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci je dobrá komunikace ve firmě a blízký kontakt s vedením. Respondenti ocenili, ţe oproti jiným firmám stejného zaměření, které však nespadají do kategorie rodinných firem, je v této firmě daleko lepší komunikace s vedením firmy. Oceňují i fakt dobrého řízení, absenci nepotřebných aţ zbytečných porad a celkovou semknutost firmy. V některých odpovědích respondentŧ zaznělo i přirovnání k rodinné atmosféře. Je dŧleţité, ţe na pracovišti panuje dŧvěra mezi zaměstnanci, kterou posilují teambuildingové firemní akce. Tato dŧvěra je sice trochu narušena formálními a neformálními vztahy na pracovišti, kdy někteří zaměstnanci firmy
92
jsou zváni na rodinné oslavy a někteří ne. Dle rozhovorŧ se však tato problematika týkala spíše některých zaměstnancŧ, kteří jiţ firmu opustili. Velkou devízou, vyplívající z vlivŧ rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, je pro rodinnou firmu priorita spokojeného zákazníka a zaměření se na kvalitu produktu. V dnešní uspěchané době, kdy více neţ na kvalitu se hledí na kvantitu, kdy vyšší zisk zastíní kvalitnější produkt, je rodinná firma moţnou alternativou pro zákazníky. Lidský aţ rodinný přístup, dobré jméno firmy, které je neodmyslitelně spojeno i s dobrým jménem rodiny (často v názvu firmy figuruje i příjmení rodiny) a kvalitní produkt jsou hlavními přednostmi rodinných firem, které tak mohou konkurovat i větším a zaběhlejším podnikŧm. Závěrečná doporučení pro rodinnou firmu ještě více vyuţít všech předností rodinné firmy, ke které mŧţe pomoci lepší definování role syna majitele ve firmě. K tomu mŧţe přispět zavedení tzv. rodinného strategického plánu, kdy rodina bude plánovat budoucnost konsensuálně a ne jen jako skupina jedincŧ, které spojuje pouze příbuzenský svazek. navázat na systém teambuildingových akcí pořádaných firmou a naopak omezit pořádání rodinných akcí, kterých se budou účastnit i firemní nerodinní zaměstnanci. snaţit se předcházet odlivu zaměstnancŧ jejich zvýšenou informovaností o budoucím směřování firmy, hlavně o v časném informování o zajištěných či nezajištěných zakázkách na další období. jasně oddělit rodinné a firemní role ve firmě se snahou prosazovat obchodní normy firmy. Jednou z forem mŧţe být zavedení rodinného protokolu, který bude regulovat vztahy uvnitř rodiny a vztahy rodiny s podnikem. Protokol stanoví normy, týkající se vztahŧ rodina a podniku, mŧţe obsahovat pokyny ohledně následnictví, pravidla týkající se dividend, atd. V protokolu se mohou také objevit jasně formulované hodnoty, které rodina uznává a ctí. Celkově rodinný protokol mŧţe pomoci sloučení individuálních zájmŧ se zájmy rodinného podniku, sladění efektivního řízení vŧdcovského typu s informovaností a dohledem, nebo přispět ke skloubení profesionality
93
s přístupem rodiny k pracovním místŧm ve firmě (Koráb, Hanzelková, Mihalisko 2008). potlačit nepotismus při reakcích na chybu rodinných zaměstnancŧ a to například stanovením vnitřních předpisŧ, jak a za co bude člověk pokárán. striktně oddělit rodinné a firemní finance a to do té míry, ţe se stanoví max. procento, které mŧţe jít ze zisku firmy na rodinné výdaje. odměňovat pracovníky podle výkonu a poskytovat jim výhody bez ohledu na to, zda jsou příbuzensky spjati. Doporučením mŧţe být zřízení systému benefitŧ pro zaměstnance, který bude pro všechny zaměstnance stejný. v neposlední řadě vyřešit proces předání firmy. Majitel firmy musí zaujmout jasné stanovisko, stanovit čas a následníka pro předání rodinné firmy. Je třeba si váţně promluvit se synem o moţném nástupci a zmapovat personální obsazení firmy. Pokud se ve firmě neobjeví silná osobnost, je ji třeba do firmy přivést. Syn musí pocítit, ţe nic nemá jisté a ţe je zde jiný moţný nástupce. Čas, praxe a jejich autorita na pracovišti ukáţe, kdo řízení firmy převezme. Nástupce ředitele firmy nemusí být v budoucnu také jejím většinovým majitelem.
Závěr: V dnešní době, kdy se většina světa potýká s dŧsledky ekonomické krize, zvyšuje se nezaměstnanost a krach velkých firem zachraňuje stát, představuje rodinné podnikání specifický typ podnikání se specifickou formou organizace a moţnou alternativou pro boj se všemi výše popsanými nástrahami moderní ekonomiky. Rodinná firma je charakteristická propojením několika systémŧ, jejíţ základ tvoří systém rodiny a firmy. Tím do firmy vstupuje rodinná dynamika, která velkou měrou ovlivňuje rodinné podnikání a odlišuje ji od firem nerodinných. Vztahy v rodině, rodinné dysfunkce, rodinné konflikty, rodinná kultura ovlivňující firemní kulturu, atd. To vše vytváří atmosféru typickou pro rodinný podnik (Hesková, Vojtko 2008). Výše popsané faktory, které odlišují rodinnou firmu od ostatních nerodinných firem, sebou přináší problémy, které mají značný vliv na chod a rozvoj rodinné firmy. Rodinné vztahy mŧţou nakonec i vést aţ k celkovému zničení rodinného podniku a právě tyto rodinné vlivy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci v rodinném podniku
94
jsem se pokusil popsat ve své diplomové práci. Pomocí získaných dat z rozhovorŧ a jejich pozdější analýzou jsem poukázal na jasná negativa, která z těchto vlivŧ plynou a jaké mohou mít dŧsledky pro celkový chod a rozvoj rodinné firmy. Výzkum mě také nastínil pozitivní vliv rodinných vztahŧ v rodinné firmě, s kterými jsou spojeny výhody rodinného podnikání. V závěru své diplomové práce jsem se pokusil naznačit doporučení pro rodinnou firmu, jak zamezit negativním vlivŧm, které vycházejí z rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci a ovlivňují tak chod a rozvoj rodinného podniku. Tyto doporučení se vztahují především k analyzované rodinné firmě. Jelikoţ jsem zvolil kvalitativní výzkum, nejsou moje závěry příliš přenositelné pro další rodinné firmy, coţ si myslím, ţe neplatí pro dvě výjimky. První je dle mého názoru jasný přesah prolínání systému rodiny a sytému firmy (obchodního), se kterým se potýká kaţdá rodinná firma. Je to základní faktor, který ovlivňuje chod jakékoliv rodinné firmy. Pokud se majitel rodinné firmy zcela seznámí se základy těchto dvou systémŧ a pokusí se je dodrţovat, předejde řadě problémŧ. Pokud se tak nestane (jako u mnou zkoumané firmy) je třeba přistoupit ke konkrétním krokŧm a návrhŧm řešení pro jednotlivou rodinnou firmu. Tím se dostávám k druhému zobecnění nad rámec zkoumané firmy, kterým je profesionální poradce pro rodinné podnikání. Rodinné podnikání není do dnešního dne jasně charakterizováno naší legislativou, i kdyţ v novém ještě neschváleném občanském zákoníku uţ je aspoň tří řádková zmínka o tzv. rodinném statku, coţ je však oproti západnímu světu strašlivě málo. Systém poradcŧ pro rodinné firmy chybí u nás úplně. Tento poradní systém pro rodinné firmy dobře funguje v USA a daří se jim poukazovat a vypořádávat se s konflikty, kterým rodinné podniky čelí. Bohuţel téměř padesát let komunistického reţimu zpřetrhalo vývoj rodinných podnikŧ, které tak musely s mnoha nástrahami po roce 1989 začínat téměř od začátku (Astrachan, Shanker 2003). Náskok desítek let v USA umoţnil nejen rozvíjet oblast rodinného podnikání a také moţnost pro vzdělávání v této oblasti. Mnohé zahraniční univerzity mají studijní programy, které se speciálně a výhradně zabývají problematikou rodinného podnikání. V České republice tato moţnost vzdělání neexistuje a to je chyba.
95
Pokud se chceme podívat a porovnat úroveň rodinného podnikání z hlediska dŧleţitosti pro národní ekonomiku, narazíme na problém, ţe v České republice chybějí oficiální statistiky, ze kterých by se daly zjistit potřebné údaje (podíl HDP, podíl na celkové zaměstnanosti apod.). Diplomová práce na téma vliv rodinných vztahŧ mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci na chod a rozvoj rodinné firmy, mi poodhalila řadu výhod a nevýhod spojených s tímto druhem firmy a přivedla mě k závěrečné otázce, zda bych si já sám zaloţil rodinnou firmu? Nakonec jsem dospěl k názoru, ţe kdybych ve firmě neřešil problémy vzniklé z rodinných vztahŧ, našly by se určitě jiné, moţná závaţnější, moţná rozsáhlejší a teď mám aspoň reálnější představu, co mŧţu od své budoucí rodinné firmy očekávat. Má odpověď by tedy byla ano.
Pouţitá literatura ASTRACHAN, J.H.;SHANKER ,M.C. Family business´s contribution to the US ekonomy: A closer look. Family business review, 2003. 16(3), str. 211-219. BRYCHTA, I. Podnikání rodinných příslušníků 2005-2006. Praha: Aspi, 2005, 338 s. ISBN 80-7357-119-6. HESKOVÁ, M; VOJTKO, V. Rodinné firmy zdroj regionálního rozvoje. Zeleneč: Profess consulting, 2008. 139 s. ISBN 978-80-7259-062-9. KORÁB, V; HANZELKOVÁ, A; MIHALISKO, M. Rodinné podnikání. Brno: Computer press, 2008. 159 s. ISBN 978-80-251-1843-6. VESELÝ, A; NEKOLA, M. Analýza a tvorba veřejných politik. Praha: Sociologické nakladatelství Slon, 2007. 403 s. ISBN 978-80-86429-75-5
96
97
