Bankovní institut vysoká škola Praha
Vazby personální politiky na firemní strategii a formy její realizace Bakalářská práce
Petra Zděnková
Březen 2009
1
Bankovní institut vysoká škola Praha Managementu, firem a institucí
Vazby personální politiky na firemní strategii a formy její realizace Bakalářská práce
Autor:
Petra Zděnková Bankovní management
Vedoucí práce:
Ing. Evžen Sýkora, CSc.
Praha
Březen 2009
2
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Praze 15. března 2009
Petra Zděnková
3
Poděkování Upřimně děkuji Ing. Evženu Sýkorovi za jeho metodické vedení a vstřícný přístup, který mi v průběhu psaní této bakalářské práce poskytl.
4
Anotace: Bakalářská práce „Vazby personální politiky na firemní strategii a formy její realizace“ seznamuje v první části s důležitostí strategie organizace a s možnostmi její realizace. Druhá část práce objasňuje potřebu personální politiky a její provázání na strategii organizace zejména ve všech oblastech řízení zdrojů. Třetí část představuje mezinárodní standard Investors in People (IIP), který podporuje personální politiku jako nástroj pro udržení strategie organizace. Čtvrtá část se zabývá zavedením a vlivem standardu IIP ve společnosti TNT Post, ČR s.r.o. Klíčová slova: Strategie, zdroje, organizace, Investors in People (IIP)
Annotation
First part of bachelor work „Link between Human Resources and Corporate Strategy and Forms its Implementation“ give explanation of company strategy importace and potential methods of strategy realization. Second part clarifies need of HR politics and connections onto company strategy, especially in resources managing. Third part present international Investors in People standard, which give support to HR politics onto company strategy sustainability. Fourth part describe effect of IIP standard implementation in company TNT Post ČR.
Key words: Strategy, resources, organization, Investors in People (IIP)
5
Obsah: Úvod ...................................................................................................................................... 8 1 Strategie firmy - základní vymezení ................................................................................... 9 1.1 Strategie podniku – cíle ............................................................................................. 10 1.1.1 Přístupy ke strategii ............................................................................................ 10 1.2 Způsoby jejich dosažení – cesty ................................................................................ 13 1.2.1 Obecné strategické koncepty .............................................................................. 13 1.2.2 Implementace strategie ....................................................................................... 15 1.3 Strategické analýzy .................................................................................................... 16 1.3.1 Analýza cílů, hrozeb ........................................................................................... 16 1.3.2 Analýza prostředí PEST ..................................................................................... 17 1.3.3 Analýza odvětví .................................................................................................. 18 1.3.4 Analýza konkurence ........................................................................................... 22 1.3.5 Analýza hodnotového řetězce............................................................................. 22 1.3.6 SWOT analýza.................................................................................................... 23 1.3.7 Analýza kultury a zainteresovaných ................................................................... 25 1.3.8 Analýza zdrojů.................................................................................................... 26 1.4 Integrace zdrojů ......................................................................................................... 30 1.5 Zdroje ........................................................................................................................ 31 1.5.1 Lidské zdroje a jejich role – vliv na ostatní zdroje ............................................. 32 2 Personální politika ............................................................................................................ 33 2.1 Řízení lidských zdrojů ............................................................................................... 33 2.2 Oblasti řízení lidských zdrojů .................................................................................... 35 2.2.1 Vytváření a analýza pracovního místa ............................................................... 35 2.2.2 Plánování lidských zdrojů .................................................................................. 36 2.2.3 Získávání a výběr pracovníků ............................................................................ 36 2.2.4 Přijímání a orientace pracovníků ........................................................................ 37 2.2.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků ......................................................................... 39 2.2.6 Motivace a hodnocení......................................................................................... 41 2.2.7 Zaměstnanecké výhody (benefity) a odměňování .............................................. 43 2.2.8 Personální vztahy................................................................................................ 44 2.2.9 Péče o pracovníky............................................................................................... 44 2.3 Firemní kultura .......................................................................................................... 45 3 Investors in people (IIP)jako nástroj pro udržení strategie podniku ................................ 47 6
3.1 Co je IIP ..................................................................................................................... 47 3.2 Principy a profil standardu ........................................................................................ 48 3.2.1 Principy a indikátory IIP .................................................................................... 50 3.3 IIP podpora managementu kvality ............................................................................. 55 3.4 Přínosy IIP pro zaměstnance ..................................................................................... 56 3.5 Průběh zavádění – IIP ................................................................................................ 56 3.5.1 Výhody zavedení standardu IIP.......................................................................... 58 3.6 Vztah standardu IIP k dalším standardům v oblasti kvality ...................................... 60 3.6.1 Rozdíl mezi standardem IIP a certifikátem ISO 9001:2000 ............................... 60 4. Využití IIP v praxi ........................................................................................................... 61 4.1 TNT Post ČR s.r.o a její certifikace IIP..................................................................... 61 4.1.1 Všeobecné informace o TNT Post ČR s.r.o ....................................................... 61 4.2 Představení IIP........................................................................................................... 62 4.3 Zavádění standardu IIP .............................................................................................. 66 4.3.1 Cesta k udělení certifikátu .................................................................................. 66 Seznam schémat: ................................................................................................................. 74 Seznam příloh: ..................................................................................................................... 75
7
Úvod Tato bakalářská práce se zabývá tématem provázanosti personální politiky a firemní strategie s poukázáním na možné formy její realizace. Zde se zaměřuji především na představení poměrně nového a v České republice zatím celkem neznámého nástroje personální politiky pro udržení a naplnění strategie organizace, kterým je Investors in People (IIP). Tuto problematiku jsem si vybrala, jelikož získané teoretické znalosti mohu dobře využít při každodenní praxi u svého povolání. Text je rozdělen do 4 hlavních částí. První část poskytuje informace potřebné k pochopení pojmů - strategie, strategické přístupy a popisuje možnosti strategické analýzy. Druhá část se zaměřuje na úlohu personální politiky, řízení lidských zdrojů a jejich vliv na organizaci. Třetí část nás seznamuje se standardem IIP jako takovým, průběhem jeho zavádění, jeho výhodami a srovnáním s ostatními certifikacemi kvality. Čtvrtá část seznamuje s využitím IIP v praxi, s průběhem zavádění standardu ve společnosti TNT Post ČR, s.r.o. a její úspěšné certifikace. Cílem práce je poukázat na důležitost propojení strategie organizace a řízení lidských zdrojů. Vlivem této symbiózy můžeme lépe a efektivněji řídit náklady organizace, zvyšovat její konkurenceschopnost vůči oponentům na trhu a snadněji dosahovat vytyčených strategických cílů, které jsme si jako organizace naplánovali. Vhodný instrument personální politiky pro podporu naplňování těchto cílů je mezinárodně uznávaný standard IIP, se kterým se v práci blíže seznámíme.
8
1 Strategie firmy - základní vymezení Strategie – (z řeckého slova strategos – generál; stratos – vojsko, výprava a agein – vést) dříve hlavně nauka o válce a jejím vedení a umění vojevůdců. Z původního „vojenského účelu“ strategie vyplývá, že strategie usiluje o vítězství – účelem strategie je pomoci nám zvítězit. Dnes je strategie jedno z nejvíce chybně užívaných slov v managementu. Pro pojem strategie totiž neexistuje jednotná teorie, mnoho autorů se názorově rozchází v jejím obsahovém vymezení nebo v hlediscích její realizace. Jako příklad můžeme uvést následující definice: „ Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran(stakeholders).“(Johnson – Scholes,1993). Jiný pohled má Mintzberg (1991), který považuje strategii za „model či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloupnost činností do soudržného celku“.“1 Pojem strategie se však také vyznačuje mnoha rysy, na kterých se většina odborníků shoduje. Základním charakteristickým rysem je myšlenka – vize, nikoli však detailní plán či program plný instrukcí, musí být jedinečná a jednotící pro všechny činnosti organizace, ve vybraném období je důležité, aby dávala aktivitám a rozhodnutím jednotlivce i organizace soudržnost a směr.
Základní složky úspěšné strategie: -
jednoduché, konzistentní a dlouhodobé cíle
-
důkladné porozumění konkurenčnímu prostředí
-
objektivní zhodnocení zdrojů
1
PREUSS,K. Podnikatelské strategie, Praha Bankovní institut vysoká škola, a.s.,2006 ISBN 80-7265-096-3, str.8
9
1.1 Strategie podniku – cíle
Úlohou podnikatelské strategie je dosáhnut vytyčených úspěchů v podnikání, dlouhodobé obchodní i finanční stability. Cíle podniku musí být stanoveny s ohledem na výsledky, kterých chce organizace dosáhnout a rovněž by měly motivovat zaměstnance.
1.1.1 Přístupy ke strategii Pro úspěšnost strategie je důležité, aby hlavní myšlenky – dlouhodobé cíle byly definovány ve všech hlavních směrech činnosti podniku a to tak, že budou: -
jednoznačné
-
jednoduše formulované
-
reálné
-
náročné (respektující schopnosti podniku)
-
akceptovatelné pro všechny zaměstnance i vnější okolí (dostatečná informovanost)
Zajímavé přístupy ke strategii s řadou možností předkládá Mintzberg (1991) například v modelu 5x P – který strategii vidí jako: Plan (strategie plán) – pojetí, které chápe strategii jako plánovanou, předem určenou posloupnost akcí, směřující do budoucna (chápeme jako cestu posunout se „odsud tam“). Pattent (strategie vzor, šablona) – pojetí, které naznačuje ve strategii shodu chování jak záměrného, tak nezáměrného v čase. Position (strategie pozice) – pojetí, které se zaměřuje na důležitost „umístění“ podniku ve vztahu k prostředí v němž působí. Perspective (strategie perspektiva) – pojetí, hledající hlavní, základní a integrované cesty jak se má mise-vize dělat.
10
Poly (strategie finta, lest) – pojetí strategie jako jedinečného manévru k obelstění oponentů a konkurence. Při hledání přístupů ke strategii můžeme nalézt ještě dalších 5P: Power (strategie moc) – založení strategie na očekávání moci a vlivu jedinců a skupin uvnitř nebo vně podniku (majitelé, management..). Purpose (strategie účel) – strategie hledající odpovědi „Proč organizace existuje?“ nebo „Jaký smysl je její existence?“. Hlavní rolí je mise organizace. Pragmatism (strategie pragmatismus) – strategii chápe jako něco pod vlivem externích faktorů uměle a někdy i násilně implementovaného („vnuceného“). Potential (strategie potenciál) – dynamické pojetí kladoucí důraz na rozvoj schopností, dovedností, znalostí a kompetencí v časovém období. Všechna jednotlivá pojetí mají své výhody i svá úskalí. Pro optimální strategický proces je ideální kombinace více aspektů různých „škol“. Při tvorbě strategie je důležité posouzení vlastních přístupů ke zdrojům a vnějších činitelů, jako je konkurenční prostředí a charakter odvětví. Prostřednictvím soustavy cílů, které mají být v určitém období naplněny, by měla strategie určit chování vlastního subjektu cestou analýzy hrozeb, které budou realizaci strategie provázet. Nezanedbatelnou úlohu hraje strategie při upevňování vnitřních podnikových struktur, kdy zaměstnancům udává směr činnosti a vysvětluje podstatu jednotlivých kroků a naplňuje obsah jejich práce. V tomto směru má strategie důležitý motivační a koordinační význam.2 Strategie organizace musí být vždy „tvrdá“ a v daném období neměnná 3. Pod pojmem takzvané „pružné strategie“ je nutno chápat spíše význam pružné taktiky vedoucí k realizaci strategie. Postup vytváření a celková struktura strategie jsou zobrazeny v přiloženém schématu 1.
2
Různé pracovní pozice jsou strategií ovlivněny odlišně. Managery ovlivňuje strategie komplexněji a bezprostředněji, než řadové zaměstnance. 3 V případě zjištění, že realizace strategie je nemožná, je nutné strategii nahradit novou strategií, tato situace by však měla nastat pouze výjimečně. Odlišný případ je však tehdy, pokud je na změně strategie trváno ze strany hlavních vlastníků.
11
Schéma 14- Postupy vytváření a celková struktura strategie
Poslání podniku
Základní myšlenka strategie
VIZE
Informační zajištění strategie
1. Co? strategické cíle
2. Jak? taktická opatření
3. Kdo? Operativní úkoly
t0 S JAKÝMI NÁKLADY? t1 Otázkou „Co chceme dosáhnout?“ popisujeme celkovou vizi a její dosažení dílčími strategickými cíli. Odpověď na tuto otázku musíme hledat v příležitostech jak současné pozice tak i té, kterou předpokládáme do budoucna – určené naší vizí. Nutné je však počítat i s negativními jevy, které můžou způsobit větší či menší ohrožení naší strategie
4
Zdroj: PREUSS,K. Podnikatelské strategie, Praha Bankovní institut vysoká škola, a.s.,2006 ISBN 80-7265096-3 str.15
12
v krajním případě i samotné existence organizace. Proto je velmi důležité zabývat se současně s přípravou strategie také hrozbami 5, spojenými s její realizací.
1.2 Způsoby jejich dosažení – cesty Pokud chceme mít v dnešní době úspěšnou firmu, bez strategie se neobejdeme. Ne vždy je však strategie to nejdůležitější. Samozřejmě strategie vytváří podstatné předpoklady pro úspěch6, samotná existence strategie jej však nezaručí – je pouze předpokladem pro dlouhodobě úspěšné podnikání. Nejdůležitější je její realizace a implementace prosazovaná každodenní činností managerů podniku a uskutečňovaná jeho pracovníky.
1.2.1 Obecné strategické koncepty Tyto strategické koncepty ukazují teoretická východiska a obecné pohledy na možná řešení. Strategické koncepty jako takové neřeší elementární problémy strategie organizací, mohou však významně pomoci při jejím formulování. Volba strategického konceptu je vždy spjata s otázkou výběru určitého segmentu trhu. Základní strategické koncepty: -
koncept nejnižších celkových nákladů
Základní myšlenkou je udržet po období realizace strategie nejnižší náklady v daném odvětví na daném trhu. Podmínění úspěšnosti tohoto konceptu je ve snižování nákladů překonávajících schopnosti konkurentů a investicemi do soustavné modernizace. Maximální koncentrace na malý počet produktů. -
koncept diferenciace
Radí být jiný, než ostatní, zaměřovat se na specializované produkty „šité na míru“ s vysokým standardem poskytovaného servisu ke každému produktu. Tento koncept je vhodný pro luxusní a značkové zboží, u kterého jsou zákazníci ochotni zaplatit vyšší cenu.
5
Je nutné zohlednit jak hrozby vyplývající z vnitřních vazeb organizace spojené s vlastními slabými stránkami podniku, tak hrozby z okolí. 6 Poslání strategie vysvětluje PROČ firma existuje, čím se zabývá, ukazuje její jedinečný účel a to tím, že popisuje CO firma dělá a PRO KOHO. Někdy také nastiňuje, JAK bude firma svého účelu existence dosahovat, aby její poslání bylo rozdílné od konkurentů.
13
-
přilákání - koncentrace pozornosti
Tento koncept využívá zaměření pozornosti a její soustředění na vybrané segmenty trhu slibující vyšší zisk a nižší riziko. -
konkurence kvalitou
Jeden z nejvíce žádoucích konceptů ze strany zákazníků. Zahrnuje jak kvalitu technickou, tak technologickou, kvalitu designu, ale i řadu dalších opatření – systémy řízení jakostiřízené dle normy ČSN ISO 9000:2000 jsou předpokladem vysokého standardu. -
měřítko
Je vymezeno snahou stát se velkým, je uplatňováno v nadnárodních korporacích při fúzích a akvizicích. Velké firmy vytvářejí mnoho výhod, které je odlišují od konkurence. Nadnárodní společnosti však nemají jen výhody – tento strategický koncept klade velké nároky na management v oblastech zkušeností, stylů a schopností řízení a organizace společnosti i pracovníků. -
segmentace
Jedná se o určitý druh soustředění v rámci trhu.7 Nutná je analýza jednotlivých segmentů trhu pro určení možného cíle činnosti organizace. Koncept musí odpovědět na řadu otázek: jaké daný segment skýtá rizika a možnosti, jací jsou ve vybraném segmentu konkurenti, jaké máme slabé a silné stránky v porovnání s budoucími konkurenty v určeném segmentu, jaké jsou klíčové faktory úspěchu a v čem se nalézají. -
vertikální integrace
Tento koncept může být důležitým faktorem dávající směr charakteru konkurence v jejich rámci a do značné míry i v odvětvích, která jsou s nimi v obchodním spojení. Elementární otázkou je zde zajišťování zdrojů a podpůrných činností, které může být prováděno dvojím způsobem. Buď interně, nebo na základě kooperačních obchodních vazeb.
7
V tomto smyslu je strategický koncept segmentace blízký konceptu koncentrace pozornosti.
14
1.2.2 Implementace strategie Na strategické plánování navazuje vypracování krátkodobých plánů a taktik k jejich dosažení, které podporují realizaci strategického plánu a jeho implementaci pro střední a nižší úroveň řízení. Implementace strategie zahrnuje tři základní kroky procesu strategického řízení: -
provedení strategických analýz – základní vstupy pro proces strategického řízení
-
výběr a formulace strategie
-
vlastní implementace strategie – realizace
Bourgeois a Brodwin (1983) představují 4 způsoby implementace strategie: Velitelský přístup Je typickým a nejtradičnějším přístupem při formulaci implementace strategie. Strategický plán vytvoří ředitel organizace, který jej pak prezentuje svým managerům, kteří daný strategický plán implementují. Organizační změna V tomto případě jsou opět strategická rozhodnutí realizována ředitelem organizace, který poté implementaci realizuje -
přeuspořádáním organizačních struktur
-
personálními nebo organizačními změnami
-
zavedením informačních systémů
-
přizpůsobením administrativních systémů
Spolupráce Tento přístup předpokládá při tvorbě strategických rozhodnutí spolupráci týmu top managerů v organizaci.
15
Kulturní přístup Ještě více rozvádí výhodu přístupu spolupráce s tím, že zapojuje do tvorby strategických plánů a rozhodnutí i nižší články řízení v organizaci.
1.3 Strategické analýzy Strategické plánování musí být nepřetržitý proces, který začíná formulováním poslání společnosti, pokračuje analýzou vnějšího prostředí podniku a vnitřních zdrojů. Na základě toho se identifikují možnosti a příležitosti pro firmu se zřetelem na její silné a slabé stránky. Na základě toho se stanoví strategická vize a konečné strategické cíle firmy. Účelem strategických analýz je pomoci pochopit problémy, nikoli poskytovat jasné odpovědi, hlavní úlohou je ověřit, zda lze danou strategii realizovat, zda je akceptovatelná a snažit se odhadnout možný přínos vybrané strategie pro organizaci. Mnohé analýzy slouží hlavě k pochopení zásadních faktorů, které ovlivňují strategická rozhodnutí.
1.3.1 Analýza cílů, hrozeb Prvním důležitým krokem je určení významnosti jednotlivých dílčích cílů dané strategie. Jednou z možných metod je využití strategického týmu, aby každý jednotlivec určil pořadí faktorů v jednotlivých kategoriích.8 Tímto pak lze prostým průměrem určit podklady pro váhy daných faktorů, či vypozorovat shody názorů zúčastněných respondentů. Obtížností zde může být fakt, že se jedná o polykriteriální rozhodování.9 Toto negativum však můžeme potlačit využitím delfské rozhodovací metody, která převádí polykriteriální rozhodování na dvojkriteriální základ tak, že respondent porovná vždy dva strategické faktory, kterým určí významnost z hlediska realizace posuzované strategie.
8
10
Proto byly
Formulář příloha 1 – Stanovení pořadí významnosti Nedostatek spočívá v tom, že pro stanovení pořadí jednotlivých cílů neexistuje jednoduché kritérium. Hodnocení je velmi subjektivní, s malou konkrétností, což snižuje použitelnost pro hodnocení strategie organizace. 10 Formulář příloha 2 – Stanovení pořadí významnosti - hodnocení maticí. Nejvýznamnější faktor napsaný shora hodnota „1“, nejvýznamnější faktor vlevo hodnota“0“. Tato metoda snižuje subjektivitu, ale i zde 9
16
pro hodnocení daných kritérií vytvořeny počítačové programy, které tento problém řeší. Společným rysem těchto programů je, že před respondenta předkládají aktuální dvojici faktorů, z nichž musí respondent vybrat ten, který má větší význam pro budoucnost.11 Zjišťování výsledků je obdobné jako u předchozích metod průměrem získaných bodů na respondenta (opět lze sledovat i míru shody názorů respondentů).
1.3.2 Analýza prostředí PEST Každý podnik je ovlivněn charakterem okolí, v němž se nachází a v němž působí. Za klíčové jsou považovány politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické a stále častěji i ekologické (PESTE) faktory makrookolí. Tyto vnější faktory znázorňují pro organizaci zdroj příležitostí a hrozeb. PEST Analýza Politické vlivy - politická stabilita, stabilita vlády, daňová politika, podpora zahraničního obchodu, přístup k zahraničním investorům, legislativa, antimonopolní regulace, pracovní právo, integrační politika, ochrana životního prostředí. Ekonomické vlivy - růst HDP, inflace, míra nezaměstnanosti, obchodní bilance, kurz měny, množství peněz v oběhu, úrokové míry, devalvace / revalvace, vyrovnanost veřejných rozpočtů, struktura spotřeby, úroveň a struktura investic Sociální vlivy - demografický vývoj, mobilita pracovních sil, úroveň vzdělání a kvalifikace pracovních sil, kariérová očekávání, rozdělení příjmů, životní styl, životní hodnoty (rodina, přátelé), spotřebitelská aktivita Technologické vlivy -
podpora vlády v oblasti výzkumu, výše výdajů na výzkum
(základní, aplikovaný), nové vynálezy a objevy, rychlost realizace nových technologií, patentová ochrana, rychlost morálního zastarání, nové technologické aktivity, obecná technologická úroveň.
hrozí, že se respondent nedrží základního přístupu, do odpovědí promítá různá i osobní hlediska, a tím se může stát matice nečitelná. 11 Příloha 3 - Ukázka obrazovek pro stanovení významnosti, Příloha 4 - Formulář pro strategickou analýzu cíle,Příloha 5 - Formulář pro strategickou analýzu hrozby
17
Analýza prostředí přispívá čtyřmi způsoby k utvoření celkové strategické analýzy: - jako kontrolní seznam - jako nástroj při nacházení klíčových vlivů v prostředí - jako možnost upozornění na dlouhodobé hybné síly či spouštěče změn - napomáhá zkoumání dopadu různých extrémních vlivů na organizaci
V rámci této analýzy hledáme odpovědi na řadu otázek – například:
Které faktory vnějšího prostředí nejvíce ovlivňují naší organizaci? Které z těchto faktorů jsou nejdůležitější v současnosti, jak tomu bylo v uplynulých letech a co předpokládáme do budoucnosti?
1.3.3 Analýza odvětví Analyzuje situace a vývojový potenciál odvětví, do kterého organizace patří. Nejdůležitější, na co má tato analýza odpovědět, je otázka: „Co (které faktory odvětví) předurčují úroveň ziskovosti v odvětví?“
Tuto ziskovost v odvětví určují tři faktory:
- zákazníkem vnímaná hodnota výrobku či služby - intenzita konkurence - relativní vyjednávací síla na různých úrovních dodavatelského řetězce
Ukazatele analýzy ekonomických charakteristik odvětví:
- velikost trhu - míra rivality mezi konkurenty - míra růstu trhu - stadium životního cyklu - počet podniků v odvětví - zákazníci - stupeň vertikální integrace
18
- složitost vstupu do odvětví - technologie / inovace - charakteristika výrobků /služeb - úspory z rozsahu - využití kapacity a profitability odvětví Porterův model konkurenčního prostředí „model pěti sil“12 vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy působící v určitém odvětví na určitém trhu je především určována pěti základními faktory:
1) Hrozba vstupu potencionálních konkurentů – otázka obtížnosti proniknutí na trh, existence bariér tento vstup ohrožujících
2) Intenzita rivality a konkurenčního boje uvnitř odvětví – síla konkurenčního boje, situace konkurentů / je na trhu nějaký dominantní konkurent
3) Smluvní síla zákazníků – určuje jak dominantní je pozice kupujících, zda spolu mohou odběratelé kooperovat a objednávat větší objemy
4) Vyjednávací síla dodavatelů – dává informaci zda je pozice dodavatelů silná, lze-li mluvit o monopolním dodavateli, nebo je spíše dodavatelů mnoho nebo naopak málo
5) Hrozbou substitučních produktů – jak snadno mohou být naše výrobky a služby nahrazeny jinými
Někdy se zmiňuje i šestá síla, za kterou je považována vláda. Součet působení těchto základních sil (potenciální substituty, dodavatelé, odběratelé, noví konkurenti, konkurence /vláda) je ziskový nebo ztrátový potenciál odvětví. Porterův model je jeden z velmi vhodných nástrojů pro stanovování obchodní strategie s přihlédnutím na okolní prostředí firmy. 12
http://www.vlastnicesta.cz/mapa-serveru/mapa-serveru/mapa-serveru/akademie/marketing/marketingmetody/porteruv-model-konkurencnich-sil/ 31.1.09 12:26
19
Schéma 2„Model pěti sil“12
Ohrožení ze strany nových konkurentů jsou: -
úspory z rozsahu (velkovýroba)
-
kapitálová náročnost (potřeba investic)
-
diferenciace výrobku
-
nákladové zvýhodnění nesouvisející s velikostí (nízké náklady)
-
přístup k distribučním kanálům
-
vládní politika
Hlavní hlediska vyjednávací síly dodavatelů jsou: -
koncentrace dodavatelů
-
dodavatelská jedinečnost produktu
-
náklady na přechod k jinému dodavateli
-
existence náhradních dodavatelských vstupů (nezávislý na dodávkách z jiných odvětví)
-
důležitost objemu dodávek pro dodavatele(dané odvětví není jediným odběratelem)
12
http://www.vlastnicesta.cz/mapa-serveru/mapa-serveru/mapa-serveru/akademie/marketing/marketingmetody/porteruv-model-konkurencnich-sil/ 31.1.09 12:26
20
Cenová citlivost a vyjednávací síly odběratelů jsou: -
koncentrování (nákup ve velkém)
-
náklady na produkt vůči celkovým nákladům
-
nákup standardizovaného nebo nediferencovaného produktu
-
motivace těch, kdo rozhodují o nákupu
-
informovanost kupujících
-
schopnost integrace s prodávajícími (zpětná integrace)
Stěžejní činitele při hrozbě substitutů jsou: -
substituty, které jsou vyráběny v odvětvích dosahujících vyšších zisků
-
substituty, které technologickými inovacemi stávajících výrobků nabízejí lepší uspokojení potřeb
-
náklady na přechod k novému (substitučnímu) výrobku
-
ochota (sklon) přejít na substituční produkt
Rivalita mezi existujícími podniky a faktory ovlivňující intenzitu konkurenčního boje jsou: -
růst odvětví (početné podniky, přibližně stejně velké a silné)
-
výrobky / služby nejsou diferencované
-
míra růstu odvětví - nízký tržní podíl na úkor konkurenta (koncentrace konkurence)
-
fixní nebo skladovací náklady jsou vysoké
-
budování nových kapacit ve skocích ( přebytek)
-
Vysoké
výstupní
bariéry
–
při
odchodu
z odvětví
(vlastnictví
vysoce
specializovaných aktiv, loajalita managementu k určité činnosti)
Základním a nejdůležitějším účelem Porterovy analýzy (modelu) je analyzovat přitažlivost odvětví a předvídat, zda dané odvětví bude ziskové. Hlavní kritika Porterova modelu jsou kladena na jeho teoretický základ a vyzdvihují fakt, že konkurování je dynamický proces, v němž se nikdy nedosáhne rovnováhy. Neustále se tedy mění i struktura odvětví.
21
1.3.4 Analýza konkurence Pro správné pochopení pozice organizace na trhu je nutné zjistit její postavení oproti konkurentům nebo rivalům. Nejdříve tedy zjišťujeme, kdo je konkurentem13 a kdo ne, poté u hlavních konkurentů realizujeme vybranou analýzu např. z hlediska následujících oblastí.
-
konkurenčního rámce – zde sledujeme, jaký je záměr konkurenta z hlediska působení na trhu
-
strategického záměru – sledujeme, jakou konkurent uplatňuje strategii z hlediska působení v odvětví
-
cílů podílu a trhu – sledujeme, jaké má konkurent cíle z hlediska podílu na trhu a jaké chce využít způsoby k jejich dosažení
-
konkurenční pozice/situace – sledujeme, jaká je nynější pozice oponenta v odvětví
-
strategického vystupování – sledujeme, jak se konkurence prezentuje navenek – jak působí jejich vystupování
-
konkurenční strategie – sledujeme, jakou strategii konkurence volí
1.3.5 Analýza hodnotového řetězce Tato analýza je důležitá pro identifikaci schopností, které vlastní daná organizace. Podnik jako celek totiž není zdrojem konkurenční výhody – tyto výhody se nacházejí v množství samostatných činností podnikem vykonávaných. Každá tato jednotlivá činnost přispívá k relativnímu postavení podniku, jelikož je zdrojem nákladů a možné diferenciace. Toto lze aplikovat z hlediska funkční klasifikace (identifikujícího schopnosti ve vztahu ke každé funkční oblasti ve firmě), nebo využitím hodnotového řetězce (value chain), který je modelem k hodnocení schopností firmy a obzvláště užitečný například při rozhodování o outsourcingu. Řetězec rozlišuje mezi primárními činnostmi a podpůrnými činnostmi (napomáhají primárním činnostem a sobě navzájem).
13
Konkurenty jsou firmy, které se snaží uspokojit stejné potřeby stejných zákazníků a jejichž nabídka je podobná. Firma se musí mít také na pozoru před latentními konkurenty, kteří mohou přijít s jiným, nebo zcela novým způsobem uspokojování stejných potřeb. Firma se musí snažit identifikovat své konkurenty použitím analýzy odvětví a analýzy trhu.
22
Primární činnosti: -
Vstupní logistika
Činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů pro daný produkt. -
Výrobní operace
Činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby produktu. -
Výstupní logistika
Činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí produktů kupujícím. -
Marketing a prodej
Činnosti, které mají kupujícímu umožnit koupit si daný produkt a přimět jej ke koupi. -
(Poprodejní) služby
Činnosti spojené s poskytováním služeb ke zvýšení nebo udržení hodnoty produktu.
Uvnitř každé kategorie primárních a podpůrných činností jsou tři typy činností: -
přímé činnosti - přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího (montáž, výrobní operace, činnost prodejců, design výrobku apod.)
-
nepřímé činnosti - činnosti umožňující vykonávat přímé činnosti plynule (údržba, operace, činnost prodejců, design výrobku apod.)
-
zabezpečování kvality - zajišťování kvality (jakosti) jiných činností
Analýza hodnotového řetězce se provádí ve třech krocích: -
definováním obchodních (podnikatelských) jednotek a činností
-
ohodnocením potenciálu pro snížení nákladů a diferenciaci
-
posílením konkurenčních výhod
1.3.6 SWOT analýza Cílem SWOT14 analýzy je identifikovat rozsah současné strategie organizace a určit její specifické silné a slabé stránky z hlediska předností a nedostatků a schopnost zvládnout změny, probíhající v okolním prostředí.
14
Příloha 6 - SWOT analýza
23
Zkratka SWOT vznikla z anglických slov: -
Strengths – přednosti, silné stránky organizace
Přednosti jsou pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují získat konkurenční výhodu. Například dobrá poloha podniku, možnost získat výhodně vstupy do výroby, kvalifikovaní pracovníci a další. -
Weaknesses – nedostatky, slabé stránky organizace
Nedostatky jsou negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší produktivitě a efektivitě organizace. Například problémy se získáním vstupů, morálně zastaralé stroje, nekvalifikovaní pracovníci a jiné. -
Opportunities – příležitosti ve vnějším prostředí
Příležitosti jsou současné nebo budoucí příznivé podmínky ve výrobě, prodeji, možnosti získání vstupů za příznivých podmínek, nové technologie, možnosti prodeje v zahraničí a další. -
Threats – hrozby z vnějšího prostředí
Hrozby jsou nepříznivé vyhlídky z hlediska získávání vstupů, problémy s prodejem, pokles počtu nebo kupní síly zákazníků a jiné.
SWOT analýzu je možné využít jako silný nástroj pro stanovení a optimalizaci strategie společnosti, projektu nebo zlepšování stávajícího stavu či procesů. Kombinace jednotlivých identifikovaných komponentů SWOT analýzy má za následek vznik různých variant strategického chování organizace. Zjednodušeně lze hovořit o čtyřech přístupech založených na kombinaci příležitostí/hrozeb a silných/slabých stránek.
-
MAX-MAX strategie – maximalizací silných stránek – maximalizovat příležitosti. Přístup S–O – využívání silných stránek organizace a příležitostí plynoucích z okolí.
-
MIN-MAX strategie – minimalizací slabých stránek – maximalizovat příležitosti. Přístup W–O – eliminace slabých stránek organizace prostřednictvím příležitostí plynoucích z okolí.
24
-
MAX-MIN strategie – maximalizací silných stránek – minimalizovat hrozby. Přístup S–T – využívání silných stránek organizace pro eliminaci hrozeb plynoucích z okolí.
-
MIN-MIN strategie – minimalizací slabých stránek – minimalizovat hrozby. Přístup W–T – snaha vyřešit znepokojivý stav organizace i za cenu její likvidace.
Orientuje se na: -
druh vyráběných výrobků
-
rozsah diferenciace výrobků
-
porovnatelné výrobky
-
rozsah automatizace
-
zkušenosti a z nich vyplývající přednosti
-
nezbytná velikost výrobních středisek
-
náklady na dopravu a distribuci
-
bariéry přístupu na trh
-
objem produkce nezbytný pro vstup na trh
1.3.7 Analýza kultury a zainteresovaných V neposlední řadě při tvorbě strategické analýzy je rozbor a pochopení, jak bude, či jak může ovlivnit volbu strategie očekávání zainteresovaných skupin. Důležitou součástí strategické analýzy je hodnocení důležitosti těchto očekávání ovlivňovatelů.
Obsahuje tři oblasti: -
jak může každá skupina, jednotlivec zainteresovaní v organizaci „odrazit“ svá očekávání
-
mohou (vůbec) toto učinit (mají na to moc)
-
vliv očekávání zainteresovaných skupin či jednotlivců na budoucí strategie
Freeman (1984) definoval zainteresované (stakeholders) jako „osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni“.
25
Zainteresovanými mohou být: -
finální zákazníci a uživatelé
-
klíčové zákaznické skupiny
-
zaměstnanci
-
vlastníci a akcionáři
-
zájmové skupiny
-
dodavatelé
-
finančníci
-
veřejné organizace
Při analýze se snažíme nalézt takzvané klíčové hráče, pomocí vhodného zařazování zainteresovaných skupin či jednotlivců - těch, kteří mají velkou moc ovlivnit chod firmy. Pojem moc můžeme obvykle charakterizovat jako vztah mezi sociálními hráči, při němž jeden hráč (A) může přesvědčit jiného hráče (B), aby (u)dělal něco, co by jinak B ne(u)dělal.
Tvůrci strategie (management) se pak snaží odpovědět v součinnosti se zainteresovanými na různé otázky typu:
Jaká mají klíčoví hráči očekávání nyní a do budoucna? Existují nějaké hrozby a jaké, které mohou být spojeny s neočekávanými rozhodnutími mocných zainteresovaných stran? Existují nějaké příležitosti, které mohou být spojeny s neočekávanými rozhodnutími mocných zainteresovaných stran?
1.3.8 Analýza zdrojů Hlavním záměrem je sladění zdrojů organizace s jejími schopnostmi a příležitostmi, které se nachází ve vnějším prostředí. V 90. letech minulého století toto pojetí zaznamenalo velký vzestup, jelikož jako stěžejní základny pro tvorbu strategie se začaly vnímat schopnosti organizace a přístupy k jejím zdrojům.15Zdroje však samy o sobě neskýtají žádné vyšší hodnoty, nejsou-li uskupeny do funkčních systémů, zajišťujících, že daný 15
Organizace jako náhodný soubor strojů, peněz a lidí.
26
produkt či služba budou hodnotou pro konečné spotřebitele, uživatele. Zásadním krokem formulace strategie je tedy uvědomění si účelu existence organizace (našeho poslání).
S touto formulací jsou spojeny například otázky typu: Co vše obsahuje naše podnikání? Jací jsou naši zákazníci? Jaké potřeby zákazníků chceme uspokojovat?
Při těchto úvahách však musíme vzít vpotaz, že preference zákazníků nejsou statické a dynamicky se vyvíjí i vnější prostředí. Z tohoto důvodu může být vhodné pojmout strategii v „širším“ pojetí se zaměřením na interní zdroje a vlastní schopnosti. Zkoumání organizace a profilování strategie se děje ve smyslu, co jsme schopni dělat a jakým způsobem může být vhodnější než pouhé zaměření na potřeby, které chceme podnikáním uspokojit. V této fázi je také důležité porovnat své vlastnosti a přístupy ke zdrojům s „ relevantní konkurencí“16
Tři klíčové přístupy ke strategii založené na zdrojích ( resource-based strategy): 1. Výběr strategie využívající hlavních zdrojů a schopností oraganizace 2. Zajištění využití zdrojů a jejich potenciálu na maximum za účelem vytváření zisku 3. Cílené budování základny zdrojů v organizaci Základní srovnání hodnocení přístupů ke zdrojům a schopnostem organizace, které má k dispozici, jsou tato hlediska. Finanční zdroje – přístupy k financování Pro konkurenceschopnost je kapitálová vybavenost organizace stěžejní – od ní se odvíjí schopnost financování záměrů z vlastních zdrojů, ale do jisté míry i schopnost získávání zdrojů cizích, zejména cizích instrumentů za výhodnějších podmínek než konkurence. Zhodnocení našich finančních zdrojů a případné porovnávání s relativní konkurencí. Zde je nutné srovnávat jak skutečné možnosti posilování vlastního financování, tak možnosti přístupu k cizím zdrojům nejen co do celkového množství finančních zdrojů, ale také jejich 16
Hlavní konkurenti na hlavních trzích, na nichž je organizace skutečně aktivní, nebo na které chce v rámci připravované strategie vstoupit.
27
ceny, včasnosti a zajištěnosti. Pro interní zjištění stavu finančních zdrojů a hmotných aktiv můžeme použít finanční výkazy, kde jako stěžejní pro nás bude podniková bilance. Při porovnávání s konkurencí využijeme standardních finančních ukazatelů analýzy, a to zejména poměr vlastních a cizích zdrojů, poměr užitého kapitálu na jednotku produkce a poměr užitého kapitálu na pracovníka. V tomto případě je však nutné vzít v úvahu velikost srovnávaných podnikatelských subjektů – mohutnost jejich kapitálového vybavení, a také absolutní velikost vlastních zdrojů. Po zhodnocení daných informací zjišťujeme, zda by tyto zdroje pro nás mohly být potenciálem k vybudování konkurenční výhody, nebo jaké máme jiné možnosti využití těchto zdrojů k navýšení zisku.
Nehmotné zdroje – informace, know-how, goodwil, efektivita, patenty Potenciál a důležitost těchto zdrojů je čím dál tím významnější. Jde často o „měkké“ faktory – image, firemní kultura, reputace, brand name apod. Většinou jsou prezentovány jako hodnota „na víc“, kterou je však zákazník ochoten zaplatit (právě tento měkký faktor). Nehmotné zdroje také zahrnují věci, které se skrývají pod pojmem intelektuální kapitál.17
Materiálové zdroje Ve většině případů nejsou rozdíly v přístupech k těmto zdrojům (suroviny, materiál, polotorary) nijak dramatické, jelikož ve většině oborů je jejich obstarávání zajišťováno v konkurenčním prostředí. Výjimky mohou být u některých zdrojů energií nebo přírodních zdrojů, které nejsou moc rozšířené či dostupné. V těchto případech se můžeme setkat se snahou monopolizace nebo prosazováním se různých podmínek politického charakteru, jejichž hlavní snahou je zajistit určitou míru bezpečnosti nebo maximalizaci zisku. Tyto podmínky vyžadují zjištění skutečné situace a možných prognóz do budoucnosti a jejich srovnání se situací konkurentů. Z těchto informací mohou plynout úvahy o vhodnosti umístění organizace, její produkční části a jiné.
17
Intelektuální kapitál je souhrnné označení pro lidský kapitál, strukturní kapitál a vztahový kapitál. Intelektuální kapitál bývá vysvětlován také jako rozdíl mezi tržní a účetní hodnotou organizace.
28
Lidské zdroje18 Přístup k lidským zdrojům je jednou ze stěžejních otázek. Z pohledu strategie založené na zdrojích je tento kapitál produktivní službou lidí, kterou poskytují organizaci skrze soubor svých znalostí, fyzických, intelektuálních a komunikačních schopností, praktických dovedností a motivací načerpaných zejména při vzdělávání či praktické činnosti s účelem využití pro vytváření nových hodnot, uspokojování potřeb nebo zvyšování některé z formy kapitálu. Snaha podnikatelských subjektů o dostatečné množství pracovních sil v potřebné odborné a kvalifikační skladbě s požadovanými dovednostmi, dobrými pracovními návyky a za konkurenční cenu, je chtěný stav, kterého však není jednoduché dosáhnout. Cílem však není naplnit ideální stav, ale této situaci se snažit co nejvíc přiblížit – popřípadě lépe, či levněji než naše konkurence.
Zdroje jako takové nejsou produktivními činiteli. Ke své aktivaci potřebují „hnací motor“, - něco, co můžeme nazvat organizační schopnost (kompetence, struktura, způsobilost). Kompetence je rozsah působnosti, pravomocí, souhrn oprávnění a povinností za využití schopnosti zapojit vhodné dovednosti, znalosti a zdroje k naplňování cílů strategie jednotlivými dílčími úkoly a činnostmi. Hamel a Prahalad v této souvislosti zavedli pojem klíčová způsobilost (core competence) - široce založená a aplikovaná podstatná schopnost, která je hodnotou pro zákazníka, je jedinečná a finančně náročná na imitaci a nemá substitut. Obecně se klíčové způsobilosti mohou objevovat v těchto oblastech:
18
-
při schopnostech strategického myšlení (uvědomění)
-
při schopnosti uspokojit zainteresované skupiny
-
při schopnosti strategicky konkurovat
-
při schopnostech implementace strategie + změny
-
při kompetencích v kvalitě a péči o zákazníka
-
při funkční kompetenci
-
ve schopnosti zabránit chybám a krizi
-
ve schopnosti etického řízení a společenské zodpovědnosti
V ekonomice označovány lidské zdroje jako lidský kapitál.
29
Při analýze způsobilostí si tedy klademe hlavně otázky typu: Kdo je vlastníkem klíčových kompetencí? Jsou-li kompetence přenositelné, popřípadě jakým způsobem? Je-li možné kompetence napodobit? Jak trvanlivé dané kompetence jsou?
1.4 Integrace zdrojů Organizační způsobilost klade velké nároky na integrování znalostí a dovedností různých zaměstnanců s kapitálovým vybavením, technologií a mnoha dalšími hmotnými a nehmotnými zdroji. Tady nacházíme klíčový managerský problém soustředění na integraci lidských zdrojů.
Pro toto lze využít dva mechanismy: 1. Pravidla a směrnice 2. Standardní postupy
Abychom mohli využít zdroje a schopnosti k navýšení ziskovosti, je nutné rozvinout jistý potenciál.
Zisk plynoucí ze zdrojů a schopností organizace je závislý na třech faktorech: -
schopnosti získat konkurenční výhodu
-
schopnosti udržet konkurenční výhodu
-
přiměřené výnosy této konkurenční výhody
Pokud organizace chce naplnit schopnosti získat konkurenční výhodu, musí zdroj nebo schopnost splnit podmínky: -
vzácnosti
-
relevantnosti
30
Pro udržení konkurenční výhody je nezbytné splnit podmínky, že zdroje nebo schopnosti musí být: -
trvanlivé
-
přenositelné
-
reprodukovatelné
Výnosy z konkurenční výhody založené na zdrojích a schopnostech závisí na vlastnických právech, relativní vyjednávací síle a tom, kdo zdroj vložil.
1.5 Zdroje Jedny z hlavních kritérií, která nesmíme při tvorbě strategie opomenout, jsou zdroje, s jakými organizace disponuje a vlastní schopnost přístupu k těmto zdrojům. Schopnost správně ocenit potenciální výhody a nedostatky a tyto poznatky využít při tvorbě strategie znamená možnost zvýšení potenciální konkurenční schopnosti.19
Zhodnocení přístupu k hlavním zdrojům: - finančním - základním ( materiálů, surovin, polotovarů, energií) - lidským (z hlediska kvantity i kvality) - technologiím, zařízení, vybavení - informacím - goodwill
19
Vlastnosti společnosti vždy porovnáváme s relevantní konkurencí – hlavním konkurentům na hlavních trzích, na kterých je podnikatelský subjekt aktivní, nebo na které se chystá vstoupit.
31
Schéma 3 – Zdroje organizace a proces řízení20
LIDSKÉ ZDROJE
Kontrolování
INFORMAČNÍ ZDROJE
Plánování
CÍLE ORGANIZACE
Vedení
MATERIÁLNÍ ZDROJE
Organizování
FINANČNÍ ZDROJE
1.5.1 Lidské zdroje a jejich role – vliv na ostatní zdroje Úloha lidských zdrojů při tvorbě strategie je velice specifická, jelikož na ní závisí i úroveň využití ostatních faktorů. Zabezpečit tento úkol lze jen cestou neustálého zlepšování využití všech zdrojů. Proto je aktivace lidského potenciálu stěžejní pro zvyšování výkonnosti organizace a tím i ekonomického rozvoje. K tomuto je však nezbytné mít detailní informace o stavu lidských zdrojů uvnitř organizace.
20
Koubek,J. Řízení lidských zdrojů-Základy moderní personalistiky, třetí vydání Praha 2005 ISBN 80-7261033-3, str.13
32
2 Personální politika
V rámci obecné politiky organizace je jednou z dílčích politik personální politika, která hraje důležitou roli. Jelikož svými nástroji přispívá k naplnění cílů v oblasti řízení lidských zdrojů, je definována v jednotlivých oblastech. Jedná se o soubor postupů, pravidel, opatření a zásad, které dodržujeme a uplatňujeme při realizaci personálních procesů tak, aby přispívaly k efektivnímu plnění úkolů a záměrů organizace. Každá organizace by na personální politiku měla klást velký důraz jelikož kvalitně vybudovaný, vysoce kvalifikovaný a vhodně motivovaný pracovní tým je základním pilířem společnosti. Důležité je, aby organizace zaměstnancům poskytovala takové pracovní podmínky, aby rozvíjeli své odborné znalosti, schopnosti a dovednosti, které jim umožní stálý profesní růst.
2.1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je podřízeno celkové strategii firmy, mělo by se na její tvorbě podílet
a
posléze
z
ní
zpětně
vycházet
tím,
že
se
zabývá
dosahováním
organizačních/strategických cílů prostřednictvím jednotlivých zaměstnanců a týmů. To s sebou nese nadefinování obecných cílů pro řízení lidských zdrojů. Nejobecnějším úkolem personálního řízení je pojetí, že musí sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a tento trend se neustále zvyšoval.
Úlohou řízení lidských zdrojů a základními personálními aktivitami je: -
Plánování počtů zaměstnanců podle profesí, kvalifikace a dalších kritérií v návaznosti
na
strategické
záměry
organizace.
Tyto
záměry
naplňuje
vyhledáváním, výběrem a přijímáním nových pracovníků. -
Rozvoj a vzdělávání pracovníků v souladu s jejich potenciálem a potřebami organizace.
-
Hledání a stanovení optimální formy motivace pracovníků.
33
-
Hodnocení úspěšnosti práce zaměstnanců a na základě tohoto hodnocení stanovení další rozvojové intervence, stimulující pracovníky k dosahování náročnějších cílů a spravedlivě je odměňuje za jejich dosavadní výsledky.
-
Plánování kariérové dráhy pracovníků a hledá pro ně nejlepší uplatnění a využití jejich schopností.
-
Vytváření soulad u správného zařazení daného zaměstnance na správné pracovní místo tak, aby byl daný zaměstnanec stále připraven flexibilně reagovat na měnící se požadavky pracovního místa.
-
Dávání podnětů k optimálnímu využití pracovních sil, a to hlavně fondu pracovní doby, za předpokladu optimálního využití schopností a dovedností pracovníků, u kterých bude organizace podporovat personální a sociální rozvoj.
Schéma 4 - Obecný úkol řízení lidských zdrojů21 Sloužit tomu, aby byla organizace výkonná JAK? ZVYŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY + ZLEPŠOVÁNÍM VYUŽITÍ
Lidských
Informačních
Materiálních
Finančních
zdrojů
zdrojů
zdrojů
zdrojů
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
Neopomenutelným faktem je nutnost formování týmů, které budou vedeny efektivním stylem řízení za předpokladu rozvoje zdravých mezilidských vztahů v organizaci. Všechny předešlé úkoly musí být zaštítěny dodržováním všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv. Naplněním všech dílčích částí procesu řízení firma získává dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace. 21
Koubek,J. Řízení lidských zdrojů-Základy moderní personalistiky, třetí vydání Praha 2005 ISBN 80-7261033-3, str.17
34
2.2 Oblasti řízení lidských zdrojů - vytváření a analýza pracovního místa - plánování lidských zdrojů - získávání a výběr pracovníků - přijímání a orientace pracovníků - vzdělávání a rozvoj pracovníků - motivace a hodnocení - zaměstnanecké výhody (benefity) a odměňování - reporting
– analýzy a vyhodnocování personálních dat
- personální administrativa
– správa a archivace personálních dat
- mzdové účetnictví
– podklady pro vyplácení /měsíčních, kvartálních, ročních/ bonusů či prémií na základě dosažených výsledků
2.2.1 Vytváření a analýza pracovního místa Vytváření pracovního místa je proces, který jasně profiluje pracovní úkoly jednotlivců či pracovních týmů a seskupuje je do základní organizační struktury. Analýza popisuje obsah práce na dané pracovní pozici, a tím ukazuje parametry, které by měl splňovat zaměstnanec, který bude na tomto pracovním místě uplatněn. Analýza pracovního místa je zejména proces získávání, poznamenávání, archivování a rozboru informací o činnostech, úkolech, povinnostech, provázanostech pracovních míst, pracovních podmínkách a dalších sovislostech s pracovním místem. Před náborem na novou nebo již existující pozici je vhodné shromáždit veškeré informace o povaze dané pracovní pozice, což zahrnuje nejen pracovní náplň, ale také cíl práce, požadované výsledky práce, a jak se tato pracovní pozice hodí do struktury společnosti. Také je důležité zhodnotit schopnosti a dovednosti požadované pro výkon dané pozice.Tyto informace můžeme získat pomocí pozorování, dotazníků, rozhovorů či pracovních diářů. Tato analýza může tvořit základ pro popis pracovní činnosti a popis požadovaných schopností a dovedností pracovníka.
35
2.2.2 Plánování lidských zdrojů Je velice důležitým nástrojem řízení organizace, jelikož stanovuje reálné cíle a cesty, jak jich dosáhnout. Plánování je určeno k realizaci cílů organizace tím, že se snaží předvídat vývoj na základě kterého se snaží realizovat opatření směřující k aktuálnímu a vhodnému zajištění cílů- úkolů organizace adekvátními zaměstnanci.
Hlavním úsilím personálního plánování je, aby organizace byla zajištěna nejen nyní, ale i v budoucnu pracovní silou:
-
v dostatečném množství (kvantitativně)
-
s potřebnými schopnostmi, znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalitativně)
-
s žádoucími osobnostními charakteristikami
-
vhodně motivované s žádoucím přístupem k práci
-
přizpůsobivé a připravené na případné změny
-
vhodně rozmístěné v organizační struktuře podnikatelského subjektu
-
ve správný čas
-
s přiměřenými náklady
Personální plánování tedy hlavně rozeznává a předvídá potřeby pracovních sil a zdroje pokrytí této potřeby – úkolem je dosáhnout dynamické rovnováhy mezi optávkou a nabídkou pracovních sil v organizaci i mimo ni. Další neméně důležitou oblastí plánování lidských zdrojů je včasné a místně správné propojení nejvhodnějších kandidátů s příslušnými pracovními úkoly, při kterých jsou formovány a optimálně využívány pracovní schopnosti daných lidí. Neopomenutelnou úlohu má v oblasti formování pracovních týmů a pro rozvoj personálně sociální všech zaměstnanců, kde by měla hlavně napomáhat při uspokojení sociálních potřeb zaměstnanců a zvyšování jejich uspokojení z vykonávané práce.
2.2.3 Získávání a výběr pracovníků Získávání a výběr zaměstnanců je klíčovou fází formování pracovní síly organizace protože má zajistit, aby nabízené neobsazené pracovní pozice dané organizace přilákaly
36
dostatečný počet vhodných uchazečů o tyto pozice v požadovaném čase a za přiměřené náklady. Pro získávání pracovníků se využívají veškeré dostupné zdroje a metody, počínajíc inzercí v tisku a na internetu, přes využití personálních agentur, až po přímé oslovení jednotlivých kandidátů. Také spočívá v jednání s jednotlivými uchazeči, získávání informací o daných uchazečích, které později slouží pro výběr nejvhodnějšího kandidáta, mnohdy i v přesvědčování vhodných kandidátů o výhodnosti nabízené pozice v dané organizaci a v neposlední řadě v organizačním a administrativním zajištění těchto úkonů.
Zdroje uchazečů: -
Interní
-
Externí
Výběr pracovníků má rozpoznat nejlépe vyhovující uchazeče pro obsazení daného pracovního místa na základě shromážděných informací během procesu získávání pracovníků. Selekci uchazečů lze realizovat formou několikastupňového výběrového řízení dle standardizované metodiky (postupu)22, s rozlišením úrovně řízení a odborné povahy konkrétní obsazované pozice.
Cílem je vybrat jedince, který bude nejen nejlepším kandidátem pro danou pracovní pozici, ale bude také přispívat k vytváření zdravých mezilidských vztahů v organizaci. Bude mít dostatečný rozvojový potenciál, flexibilitu přizpůsobit se předpokládaným změnám pracovního místa a schopnost přijmout hodnoty příslušného pracovního týmu a ztotožnit se s firemní kulturou dané organizace. Při výběru zaměstnanců tedy musíme hledět nejen na jejich odborné schopnosti a dovednosti, ale i na jejich osobnostní charakteristiku, možný potenciál a flexibilitu.
2.2.4 Přijímání a orientace pracovníků Procedury přijímání začínají akceptací nabídky dané pracovní pozice nejvhodnějším kandidátem a končí během dne nástupu pracovníka do zaměstnání.
22
Příloha 7 – Podpůrná metoda výběrového řízení
37
Přijímání uchazečů lze vnímat dvojím způsobem: -
jako procedury, které souvisejí s první fází pracovního poměru nově nastupujícího zaměstnance
-
nebo jako procedury, které souvisí s interním přesunem pracovníků v rámci organizace
Většinou si však pod pojmem přijímání pracovníků představujeme přijímání nového člověka do organizace, nicméně formální i neformální náležitosti dané procedury jsou shodné. Hlavní formální náležitostí přijímání zaměstnanců je vypracování a posléze podepsání pracovní smlouvy. Všichni pracovníci jsou přijímání v souladu s ustanoveními Zákoníku práce, příp. dalších platných zákonů.
Dalším důležitým krokem je ústní seznámení nastupujícího zaměstnance s právy a povinnostmi, které vyplývají z jeho pracovního poměru v organizaci a také z povahy práce na daném pracovním místě – tento krok by měl být realizován před podepsáním pracovní smlouvy, před kterým by také nově příchozí zaměstnanec měl podstoupit vstupní lékařskou prohlídku. Poté je zaměstnanec zařazen do personální evidence organizace.23 Personalista také musí převzít zápočtový list od posledního zaměstnavatele a do 8 dnů podat přihlášku k sociálnímu pojištění a zdravotní pojišťovně.
Neméně podstatnou částí přijímání zaměstnanců je uvedení na pracoviště a formální představení nového zaměstnance personálním pracovníkem jeho přímému nadřízenému. Tento vedoucí pracovník poté nového zaměstnance opětovně seznámí s jeho právy a povinnostmi, s předpisy bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci a s ostatními spolupracovníky. V případě potřeby zaškolení pracovníka je novému zaměstnanci přidělen školitel z řad zkušených pracovníků, který nově příchozího zaměstnance bude zaškolovat a kontrolovat v době adaptace, a také mu poskytne informace o sociálně hygienických podmínkách na pracovišti. Posledním krokem procedury je formální předání potřebného zařízení pro výkon práce.
23
Personální evidencí rozumíme pořízení osobní karty, mzdového listu, evidenčního listu důchodového zabezpečení, podnikové karty a další.
38
Orientace pracovníků jako adaptační a vzdělávací aktivita je vysoce promyšlený a specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit, který má podpořit rychlejší seznámení s pracovními činnostmi, podmínkami i pracovníky tak, aby nový pracovník co možná nejdříve dosáhl požadovaného pracovního výkonu. Hlavním úkolem tohoto programu je zkrátit časové období, v kterém se nový zaměstnanec adaptuje na nové pracovní a sociální prostředí.
2.2.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků Obecně můžeme říci, že má-li organizace obstát před konkurencí, musí reálně rozvíjet lidský faktor. V dnešní době se stále častěji setkáváme s velmi rychle se měnícími požadavky na úroveň znalostí pracovníků. Tento jev je úzce spojen s požadavky na průběžné prohlubování znalostí a dovedností a celoživotní vzdělávání. I proto je vzdělávání, které je v souladu s cíli organizace, hybnou silou pro využití lidského faktoru pro zvýšení konkurenceschopnosti organizace.
Vzdělávání pracovníků v organizaci se tedy zaměřuje na formování pracovních schopností v širším pojetí (tedy nejen odborných znalostí, ale i charakteristik osobnosti a hodnot pro vytváření mezilidských vztahů).
Aktivity patřící do systému vzdělávání pracovníků jsou: -
orientace
-
doškolování
-
přeškolování
Do systému vzdělávání jsou zapojeni kromě personálních pracovníků také všichni vedoucí pracovníci či odbory nebo jiná sdružení pracovníků. Mnoho podnikatelských subjektů zajišťuje pravidelné vzdělávání, které odpovídá potřebám jednotlivých lidí (pozic) a je okamžitě aplikováno do každodenní praxe.24 Vzdělávání pracovníků by však nemělo být nikdy považováno za pouhý náklad organizace, ale mělo by být bráno jako investice. Potřeba formování a kvalifikace vzdělávání zaměstnanců je poměrně obtížně uchopitelná, 24
V těchto dnech finanční krize je vzdělávání pracovníků jednou z oblastí, ve kterých se zaměstnavatelé snaží snižovat firemní náklady.
39
jelikož kvalifikaci a vzdělání pracovníků dokážeme měřit a posuzovat pouze „primitivními“ způsoby, jako je například stupeň dokončeného vzdělání a délka pracovní praxe v oboru. Jedinečné vlastnosti a schopnosti zaměstnanců, jako je talent či přístup k řešení zadaných úkolů, které značně ovlivňují schopnost pracovníka při každodenním vypořádávání se s pracovními úkony, vyčíslit žádným měřením neumíme. Přitom právě tyto individuální vlastnosti mnohdy elementárně odlišují jednotlivé zaměstnance, byť mají stejné měřitelné výchozí pozice. Proto je nutno poznamenat, že identifikace potřeby vzdělávání pracovníků v organizaci je založena na odhadech a zkušenostech jednotlivých personalistů.
Metody vzdělávání Metody používané při výkonu práce na pracovišti: -
instruktáž při výkonu práce, coaching, mentoring, counselling, asistování, pověření úkolem, rotace práce, pracovní porady
Metody používané pro vzdělávání mimo pracoviště: -
přednášky, přednášky s diskusí, demonstrování, případové studie, workshop, brainstorming, simulace, hraní rolí, assessment care, outdoor training, vzdělávání pomocí počítačů
Vzdělávací cyklus: -
vstupy –všichni, kteří se účastní na vzdělávání a kteří se na něm v rámci organizace podílejí
-
průběh – samotné vzdělávání a všechny aktivity podílející se na přeměně vstupů na výstupy
-
výstupy – vyšší produktivita práce, vyšší konkurenceschopnost
-
zpětná vazba – různé možnosti kontroly a hodnocení, zda předešlé kroky byly úspěšné
40
Schéma 5 – Vzdělávací cyklus
VSTUPY
PRŮBĚH
VÝSTUPY
ZPĚTNÁ VAZBA
Tento cyklus má čtyři stadia:
1) Zajištění potřeby vzdělávání – diagnóza – cíle organizace, výsledky hodnocení pracovníků, určení základních požadavků na zaměstnance 2) Plán vzdělávání – strategická rozhodnutí – kdo bude poslán na školení, v jaké oblasti bude školen a jakým způsobem bude školen, kde bude školen, kdo bude školitel, kdy a v jakém rozsahu/za jaké náklady/ bude školen 3) Průběh kursů – realizace – aplikace plánu v praxi 4) Hodnocení výsledků – hodnocení a kontrola – monitorování, ověřování výsledků, porovnávání výsledků s cíli – zpětná vazba
2.2.6 Motivace a hodnocení Motivace Motivací rozumíme psychologický proces, který vede k usměrňování chování a jednání za účelem dosažení předem vytyčeného cíle. Jedná se o mnoho aspektů, jako je radost, pocit z vykonané práce, zvídavost, očekávání, které podněcují nebo utlumují jedince při vykonávání zadávaných úkolů.
Motivem rozumíme příčinu určitého chování – je to pohnutka, psychologická příčina reakce, jednání a činnosti jedince směřovaná k uspokojení určitých potřeb. Základní formou motivů jsou potřeby. Potřebu chápeme jako stav, kdy se nám něčeho nedostává, nebo máme něčeho nadbytek a tento stav nás „nutí“ dělat činnosti, kterými tyto potřeby
41
uspokojíme.25 Nabídka možnosti rozvoje či kariérního růstu je důležitou složkou zaměstnanecké motivace.
Hodnocení Pod pojmem hodnocení práce můžeme chápat určitou kvantifikaci pracovní funkce v porovnání s jinými pracovními místy v organizaci. Toto hodnocení je nástrojem pro diferenciaci odměny pracovníka odvislou od náročnosti či složitosti práce při jeho pracovním zařazení. Hodnocení práce je často využíváno pro vytváření mzdových struktur, ne však pro hodnocení individuálních výkonů jedinců. Jeho náplní je tedy definovat relativní hodnotu daného pracovního místa pro činnost organizace a stanovit požadavky na danou pracovní funkci. Tyto informace poté zhodnotit a na jejich základě danou práci oklasifikovat a zařadit dle jejího významu.26
Hodnocení však lze využít i k jiným účelům, například ke zlepšení mzdové struktury, pro její zjednodušení, racionalizování a odbourání subjektivních faktorů, jako je favorizování či antipatie, pro stanovení jednotných mzdových tarifů pro nové nebo měnící se práce. Může být nástrojem pro porovnání mzdových tarifů různých organizací či být výchozím bodem pro měření individuálního výkonu. Je podnětem pro zaměstnance, aby usilovali o práci vyšší úrovně. Poskytuje podklady pro vyjednávání o mzdách a informace o práci pro potřeby personálního oddělení při rozhodování o výběru, vzdělávání a rozmisťování zaměstnanců.
25
Maslowova Pyramida potřeb – po uspokojení fyziologické potřeby se jedinec směruje na uspokojování vyšších potřeb. Pokud však nejsou uspokojeny základní – nižší potřeby, je tedy znemožněno postupovat k uspokojování potřeb výše postavených. Maslowova pyramida potřeb Potřeba seberealizace Potřeba uznání, úcty Potřeba lásky, přijetí, spolupatřičnosti Potřeba bezpečí a jistoty Základní tělesné, fyziologické potřeby http://cs.wikipedia.org/wiki/Maslowova_pyramida 2.2.2009 20:03 26
Belcher,D.W,Compensation Administration, Englewood Cliffs, Prentice-Hall 1974,s.91-92
42
2.2.7 Zaměstnanecké výhody (benefity) a odměňování Zaměstnanecké výhody27 jsou: -
Vyžadované zákonem a vnějšími předpisy – příspěvky na sociální zabezpečení, zabezpečení v nezaměstnanosti, nemocenské zabezpečení
-
Týkající se důchodů zaměstnanců – důchodové připojištění, podnikové důchody
-
Týkající se pojištění zaměstnanců – organizací poskytovaný příspěvek či úhrada životního a úrazového pojištění
-
Placení neodpracované doby – placené svátky a dny pracovního klidu, placená dovolená, placené přestávky či jiné volno
-
Ostatní – bezplatné stravování, odlučné, úhrada nákladů na vzdělávání, poskytování zvýhodněných nebo bezplatných půjček, automobil daný organizací plně k dispozici pracovníku, rekreační služby, doprava pracovníků zabezpečovaná organizací, jesle a mateřské školky provozované organizací a mnohé další.
Odměňování V dnešní době je na odměňování pracovníků pohlíženo v širším pojetí. Odměňováním nesmíme chápat pouze mzdu, plat či jiné formy peněžní odměny, které zaměstnanec dostává z titulu pracovního či jiného vztahu, na jehož základě pro organizaci pracuje. Širší pojetí odměňování zahrnuje možnosti povýšení, formálních uznání- pochval nebo zaměstnaneckých výhod.28
Mezi odměny či benefity mohou být však zahrnuty i ne zcela samozřejmé věci či okolnosti, jako je třeba přidělení kanceláře v budově ředitelství, přidělení určitého stroje nebo speciálně vybavená kancelář dle individuálních požadavků a stále více upřednostňovanou odměnou je poskytované vzdělávání organizací. Většinu těchto odměn lze zahrnout do takzvaných vnějších, o kterých rozhoduje organizace. Velmi často se však setkáváme s takzvaným vnitřním odměňováním, které nemá hmotnou podobu, ale souvisí se spokojeností pracovníka s vykonávanou činností (funkcí), je vázáno na pocity radosti a uspokojení vyplývající z možnosti aktivně se účastnit na realizaci úkolů, které vedou
27
Thomsen, D. J. Introducing Cafeteria Compensation In Your Company, Personnel Journal, 1799, March, s.125 28 Zaměstnanecké výhody jsou požitky poskytované organizací za to, že pro ni zaměstnanci pracují, většinou nebývají vázány na výkon jednotlivců.
43
k úspěšnému dosahování pracovních cílů a kariéry související s neformálním uznáním okolí.
2.2.8 Personální vztahy Vytváření vztahů mezi lidmi vzniká při jakémkoli kontaktu či činnosti jednoho člověka s jiným. Tyto vztahy mohou mít běžnou neformální povahu mnohdy odrážející osobnostní, vztah účastníků, nebo může jít o vztahy formální, určované nejrůznějšími normami či pravidly s rozsahem v rámci pracovní skupiny (pravidla pro získání odměn v této pracovní skupině) či organizace (pracovní řád, pravidla pro vyřizování stížností) nebo platnými celostátně (zákony upravující pracovní oblast, například Zákoník práce, Zákon o zaměstnanosti, Listina základních práv a svobod)či dokonce s mezinárodní působností (Všeobecná deklarace lidských práv, Evropská sociální charta, řada úmluv Mezinárodních organizací týkající se zaměstnávání, práce, odměňování a sociálních záležitostí).29 Pro personální práci v organizaci je význam pracovních vztahů mimořádný. Kvalita těchto vztahů značně ovlivňuje dosahování jak cílů organizace a pracovních cílů, tak životních cílů jednotlivých pracovníků. Organizace by se měla aktivně každým svým článkem podílet na vytváření zdravých a fungujících personálních vztahů, protože dobrá pracovní atmosféra s vřelými pracovním vztahy úspěšně podporuje produktivní pracovní klima, a tím i zvyšuje celkovou efektivitu práce společnosti.
2.2.9 Péče o pracovníky Zaměstnanci jsou nejdůležitějším zdrojem organizace a v případě kvalifikovaných odborníků mnohdy i nejdražším. Proto je pro zaměstnavatele rozhodující, aby pracovníkům věnovali náležitou péči, jelikož pracovní chování, schopnosti, spokojenost a loajální
vztah
k
organizaci
do
značné
míry
ovlivňují
jejich
úspěšnost
a
konkurenceschopnost. Nejen z důvodu těchto jasně pochopitelných faktů věnují organizace péči o pracovníky značné úsilí. Dalším zdrojem značného nátlaku na zkvalitňování pojetí této péče jsou odbory, stát i mezinárodní organizace, které se snaží neustále rozšiřovat a zkvalitňovat působení v této oblasti. V literatuře se setkáváme s různým pojetím této péče 29
Informace převzata z Koubek, J. Řízení lidských zdrojů – Základy moderní personalistiky, Management Press 2005,ISB 80-7261-033-3, s.304 s vlastní úpravou
44
a nelze tedy univerzálně a jednoznačně tuto oblast definovat. Můžeme však pozorovat trend v pojetí péče o pracovníky, který má tendenci k neustále širšímu pojetí, které zahrnuje pracovní dobu a pracovní režim, pracovní prostředí, bezpečnost práce a ochrany zdraví, personální rozvoj zaměstnanců, služby poskytované zaměstnancům na pracovišti, ostatní služby poskytované zaměstnancům i jejich rodinám, péči o životní prostředí.
Péči o pracovníky lze dělit do tří skupin: -
povinná
péče
–
vymezená
zákony,
předpisy,
kolektivními
smlouvami
nadpodnikové úrovně -
smluvní péče – vymezená kolektivní smlouvou na úrovni organizace
-
dobrovolná péče30 – kterou vymezuje personální politika dané organizace a odráží úsilí o získání konkurenční výhody na trhu práce
Péče o pracovníky není primárně sociálním cílem, ale je cílem sama o sobě. Je nástrojem získávání, stabilizace a motivování pracovníků organizace a z toho tedy vyplývá, že její hlavní úlohou je sloužit záměrům podnikatelského subjektu, musí však respektovat i celospolečenské a individuální zájmy zaměstnanců. Je také vedle odměňování tou oblastí personální práce, která je nejvíce porovnávána s jinými organizacemi a na jejímž základě si naši zaměstnanci či potenciální uchazeči o práci v organizaci tvoří představu o postavení a chápání lidských zdrojů daným podnikatelským subjektem.
2.3 Firemní kultura Definice firemní kultury je u mnoha autorů velice podobná i přesto, že v detailním rozboru problematiky lze najít různé odlišnosti. Pfeifer a Umlaufová například definují firemní kulturu jako: „Souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných."
31
J. Truneček presentuje definici, že: „Podniková kultura je
odrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí v podniku. Působí na lidské vědomí i podvědomí, je výsledkem činností z minulosti a často se stává, že omezuje činnosti 30
Oblast dobrovolné péče o pracovníky je významným nástrojem pro vytváření zaměstnavatelské pověsti organizace a tím i významným nástrojem personálního marketingu. 31
PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit GRADA Publishing, 130 s., Praha 1993, ISBN 80-7169-018-X. s. 39
45
budoucí. Vyznačuje se extrémní setrvačností a změnit ji je velmi obtížné a dlouhodobé. Můžeme ji označit za kvalitativní veličinu, kterou nelze přesně vyjádřit či kvantifikovat. Podniková kultura je součástí kultur vyššího řádu, například regionální nebo národní kultury, a přitom je sama strukturovaná. Její změnu nelze nařídit, nebo se o ní dohodnout, proto ji považujeme za sdílenou. Podniková kultura je v podstatě rámec základních představ vytvořený určitou skupinou lidí. Noví členové organizace by měli tyto představy akceptovat, přizpůsobit se jim a jednat podle nich, protože jsou chápány jako všeobecně platné."32
V literatuře můžeme vyhledat mnoho dalších definic firemní kultury. Je možné tedy shrnout, že firemní kulturou rozumíme společné normy, hodnoty, přístupy a představy, které sdílejí zaměstnanci určité organizace. Jednou z částí firemní či podnikové kultury můžou být také symboly, rituály, loga či firemní oblečení, které posiluje vědomí náležitosti k určitému celku – organizaci. Tyto všechny faktory mají být ku prospěchu vytváření otevřených vztahů mezi pracovníky33, udržování příjemné atmosféry na pracovišti a zainteresování jedinců do společných cílů – nově příchozím zaměstnancům je předávána v době socializace.
Pro organizace je velmi výhodné, jsou-li její pracovníci vnitřně ztotožněni s jejími cíli. Pak je i prosazování nepopulárních rozhodnutí, nutných k dosažení těchto cílů, mnohem jednodušší. Z toho můžeme usuzovat, že i určitý stupeň firemní kultury je nezbytným předpokladem fungování každé organizace, protože pokud všichni vědí, kde je jejich místo a mají na zřeteli společný cíl, který dobře znají, tak je „půl úspěchu zajištěno.“ Jedná se o určitá kritéria, podle kterých určujeme, co je dobré a co špatné, žádoucí- nežádoucí. Ne vždy však tato kritéria jsou uvědomovaná a ne vždy jsou ve shodě s tím, co bylo oficiálně vyhlášeno za firemní pravidla. Musíme si tedy uvědomit, že každá změna firemní kultury je dlouhodobý proces, který zasahuje do samotné identity organizace i jejích členů.
32
TRUNEČEK, J. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2004. 131 s. ISBN 80-7179-884-3. s. 49
33
Další možné aktivity utužující firemní kulturu jsou sportovní a společenská setkání zaměstnanců (bowlingové turnaje, vánoční večírek, sportovní víkendy, společné obecně prospěšné aktivity – sázení stromků a další).
46
3 Investors in people (IIP)jako nástroj pro udržení strategie podniku Standard Investors in People vznikl v roce 1991 ve Velké Británii na základě „best practises“ společností, které obstály v jinak stagnující ekonomice Velké Británie. Cílem bylo a je zvyšovat výkonnost britských podniků. Postupem doby se standard, díky prokázaným kvalitám a vlivu na výkonnost, začal rozšiřovat do dalších zemí. Základní rámec pro tento standard/normu byl vyvinut pod vedením britského ministerstva Department for Education and Employment- a poté byl testován ve vedoucích britských podnicích nejrůznějších velikostí a oborů. Na základě rostoucího zájmu podnikové praxe byla v roce 1993 založena organizace Investors in People UK, která převzala péči o standard, chránila jeho integritu a zajišťovala jeho úspěšné šíření a další vývoj. Pro šíření standardu má tato nezávislá, veřejná organizace k dispozici síť poradenských center. Formálně dosud dosáhlo standardu IIP přes 32 000 organizací, které zaměstnávají 27 % britských pracujících. Od svého vzniku je mezinárodní standard IIP přezkušován vždy každé 3 roky, naposled v listopadu 2007. Zahrnuje podniky všech oborů a velikostí, přičemž ty nejmenší zaměstnávají jen dva pracovníky. Investors in People uzavřel dosud licenční dohody s více než 20 zeměmi po celém světě. V Česku se metodika zavádí od roku 2005, takže zatím ještě není tolik známá, aby vytvářela firmě tak vysokou image na trhu práce. Dosáhlo jí již několik poboček mezinárodních podniků34, na prvním místě TNT Express, TNT Post a první větší ucelený projekt pro deset malých a středních podniků organizovala agentura CzechInvest v roce 2004 a 2005.
3.1 Co je IIP Standard Investors in People je jediný mezinárodně uznávaný standard v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů, sledující schopnost organizace efektivně vést a rozvíjet své zaměstnance. Standard se od svého vzniku neustále rozvíjí a přizpůsobuje praxi. Dříve byl poměrně složitý a pro organizace administrativně náročný. Postupem času se však orientuje stále více na praxi, což se projevuje v omezení požadavků na dokumentaci a zvýšení důrazu na zavedení v praxi. V současné době standard přímo nepředepisuje žádnou 34
Příloha 8- Seznam organizací vlastnící certifikát IIP
47
povinnou dokumentaci a jeho zavedení se prokazuje rozhovorem s reprezentativním vzorkem zaměstnanců. Organizace však může některé požadavky standardu doložit dokumentací, ale není to její povinnost, podstatné je, aby většina dotazovaných zaměstnanců potvrdila, že zásady standardu jsou v praxi uplatňovány.Tento standard není určen pouze pro určitý typ podniků nebo odvětví, zavést ho mohou jak soukromé podniky, tak veřejné instituce či neziskové organizace bez ohledu na jejich velikost. Získání tohoto osvědčení je pro organizaci zárukou špičkové úrovně řízení lidských zdrojů a důkazem, že rozvoj zaměstnanců je v souladu s rozvojem organizace. Firmy tento standard využívají ve svých marketingových materiálech na zdůraznění toho, že jsou dobrým zaměstnavatelem a chovají se vůči svým pracovníkům s respektem.
Jde o flexibilní metodiku, která navíc nevyžaduje dokumentaci, formuláře ani zbytečné papírování. Představuje spíše ukázky toho, co by měla úspěšná společnost dělat. Záleží na poradci, jak přizpůsobí vhodné příklady firmě na míru. IIP prochází pravidelnými revizemi a reflektuje tak změny a vývojové trendy v oblasti rozvoje a řízení lidských zdrojů. Tento standard klade velký důraz na kvalitu vedení a rozvíjení zaměstnanců organizace a na jejich názor na firemní kulturu. Je nutné si uvědomit, že pro úspěšné podnikání nestačí investovat pouze do strojů a zařízení. Pokud chce organizace v dnešním světě dlouhodobě v něčem vyniknout a konkurovat, mohou ji k tomuto napomoci hlavně její lidé – zaměstnanci, kteří dobře vědí, proč v organizaci jsou, jaká je jejich úloha, jsou loajální, motivovaní, vzdělaní a mají chuť se dále rozvíjet. Zavedení principů standardu Investors in People napomáhá nastavení fungování interních procesů v organizaci tak, aby rostla konkurenceschopnost a image celé společnosti skrze spokojené zaměstnance.
3.2 Principy a profil standardu IIP je založen na třech základních principech: plan, do, review. Plan: vyvinout strategie pro zlepšení výkonnosti organizace Do: zavést patřičná opatření Review: přezkoumat jejich účinek na výkonnost podniku
48
Tyto principy odráží okruh plánování v organizaci. Předpokládá se, že organizace bude postupovat v tomto cyklu a že do něj zahrne svůj vlastní plánovací cyklus. Principy jsou založeny na 10 indikátorech Good-Practice, z nichž se každý věnuje určité tématice.35 Standard klade jisté požadavky, které jsou nezbytné k prokázání splnění indikátorů. Nejsou však striktním popisem, co přesně má ta která organizace dělat, aby byla úspěšná. Cesty a metody, kterými organizace dosahuje vytyčených cílů, jsou důsledkem toho, jak organizace rozvíjí své zaměstnance. Pro další rozvoj organizací splňující standard IIP byl vytvořen Investors in People Profil. Hlavní úloha tohoto profilu je ukázat organizaci, kde se právě nachází a na co se má soustředit, aby dosáhla dalšího zlepšení. Toto je hlavním rozdílem mezi standardem, který potvrzuje, že organizace působí v rámci Good Practice.
Profil je založen na třech principech a deseti indikátorech pro zjištění kvantitativních údajů o výši dosažené úrovně jakosti. Pro tato zjištění byly požadavky evidence rozloženy do čtyř tříd, které jsou organizacím přiděleny dle stupně dosažených výsledků.
Odstupňování tříd plnění požadavků: 1) reprezentuje organizace, které splnily standard a demonstrují Good Practice 2) reprezentuje organizace, které překračují požadavky standardu. K tomu musí dosáhnout alespoň 50 % evidenčních požadavků třídy 2. a 3. 3) reprezentuje organizace, které význačně překračují požadavky standardu. Projevuje se to dosažením všech evidenčních požadavků třídyl 2. a 3. 4) reprezentuje organizace, které demonstrují Excelent Practice. Dosahují všech evidenčních požadavků třídy 4.
Toto poznání můžeme shrnout tak, že první třída přesně odpovídá normě IIP, zatímco profily třídy druhé až čtvrté jsou aplikovány v mnohem větším rozsahu a s vyšší hloubkou zahrnující do indikačních témat další aspekty personálního managementu a rozvoje.
35
schéma č.6 - Plan, Do, Review ;strana 50
49
3.2.1 Principy a indikátory IIP Standard se zakládá na třech hlavních principech, znázorněných na obrázku. První důležité věci, které si můžeme všimnout je, že standard se řídí osvědčenými pravidly pro řízené zlepšování výkonnosti. Toto je nejnovější verze standardu, platná od druhé poloviny roku 2005.
Schéma 6 – Plan, Do, Review
Principy:
Indikátory:
Vytváření strategií pro zvýšení výkonu organizace 1. Strategie pro zlepšení výkonnosti organizace je jasně definována a všemi pochopena. 2. Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo dosaženo cílů organizace. 3. Strategie řízení pracovníků jsou stanovené tak, aby podporovaly rovnost možností v rozvoji pracovníků. 4. Schopnosti, které manageři potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovníků, jsou jasně definované a všeobecně chápané.
50
Kroky podnikané s cílem zlepšit výkon organizace 5. Manageři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí pracovníky. 6. Přínos pracovníků pro organizaci je uznáván a oceňován. 7. Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast tak, že se zapojí do rozhodovacího procesu. 8. Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí. Hodnocení vlivu na výkon organizace 9. Investice do pracovníků zlepšuje výkon organizace. 10. Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou pracovníci řízeni a rozvíjeni.
Definování naplnění jednotlivých indikátorů z pozicí vrcholového managementu, managementu nižší úrovně a zaměstnanců.
1. Strategie pro zlepšení výkonnosti organizace je jasně definována a všemi pochopena Vrcholoví manageři jsou zodpovědni za určení jasného cíle a vize organizace podporované strategií pro zlepšování výkonu. Dále zajišťují, aby organizace měla podnikatelský plán s měřitelnými cíli výkonu. Povinností vrcholového managementu je zajišťování konstruktivních vztahů s reprezentativními skupinami, s kterými konzultují vytváření podnikatelského plánu. Manageři dokáží popsat, jakým způsobem zapojují zaměstnance do vytváření podnikatelského plánu a do vytváření jednotlivých cílů pro týmy i jedince. Pro naplnění tohoto indikátoru je důležitá i zpětná vazba, aby pracovníci, kteří jsou členy reprezentativních skupin, mohli potvrdit, že vrcholoví manageři usilují o konstruktivní vztahy se skupinami a že s nimi při vytváření podnikatelského plánu organizace skutečně jednají. U zaměstnanců bychom měli zajistit, aby dokázali vysvětlit cíle svých týmů i celé organizace na úrovni odpovídající jejich funkci a dokázat popsat co se od nich očekává v rámci vytváření a plnění těchto cílů.
2. Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo dosaženo cílů organizace Pro naplnění tohoto indikátoru je důležité, aby vrcholoví manageři dokázali vysvětlit a definovat rozvojové potřeby organizace a plány a zdroje, které mají za účelem naplnění těchto potřeb. Zároveň musí popsat, jak se váží k plnění konkrétních cílů a jak se bude hodnotit jejich vliv. Manageři nižších úrovní zase musí dokázat vysvětlit vzdělávací a 51
rozvojové potřeby svého týmu a dokázat popsat činnosti, které plánují pro jejich naplnění a vysvětlit, jak tyto činnosti souvisejí s dosahováním konkrétních cílů týmu a jak se bude hodnotit jejich vliv. Zaměstnanci by pro přispění ke splnění tohoto indikátoru měli dokázat popsat, jak jsou zapojeni do identifikace svých vzdělávacích a rozvojových potřeb a činností zaměřených na jejich naplňování.Také by měli umět vysvětlit, co je cílem jejich vzdělávacích a rozvojových činností a co by tyto činnosti měly přinést jim, jejich týmu a celé organizaci.
3. Strategie řízení pracovníků jsou stanovené tak, aby podporovaly rovnost možností v rozvoji pracovníků. Vrcholoví manageři dokáží popsat strategie, které zavedli s cílem vytvořit prostředí, v němž je každý podporován v tom, aby přicházel s nápady, jak zlepšit svůj výkon a výkony ostatních. Také rozeznávají odlišné potřeby pracovníků a dokáží popsat strategie, které zavedli, aby zajistili, že každý pracovník má odpovídající a spravedlivý přístup k podpoře, kterou potřebuje, a aby v organizaci byla zajištěna rovnost příležitostí pro zaměstnance v oblasti vzdělávání a rozvoje, jejichž cílem je zlepšení jejich výkonu. Manageři nižší úrovně jsou schopni rozeznat různorodé potřeby pracovníků a umí popsat jak zajišťují, pro jednotlivé pracovníky odpovídající spravedlivý přístup k podpoře, která je nutná aby v organizaci bylo umožněno rovného přístupu k příležitostem pro pracovníky v oblastech vzdělávání a rozvoje, kde je hlavním cílem zlepšování jejich výkonu. Při naplňování tohoto indikátoru by zaměstnanci měli skutečně věřit, že jejich manageři mají opravdový zájem na tom, aby zajistili, že každý pracovník má odpovídající a spravedlivý přístup k potřebné podpoře a že existují rovné příležitosti pro vzdělávání a rozvoj, který zlepší jejich výkony. Také by měli umět uvést konkrétní případy, jak jsou podporováni v tom, aby předkládali nápady pro zlepšování výkonu svého i ostatních zaměstnanců.
4. Schopnosti, které manageři potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovníků, jsou jasně definované a všeobecně chápané Vrcholoví manageři dokáží uvést příklady znalostí, dovedností a způsobů chování, které potřebují, aby mohli efektivně vést, řídit a rozvíjet své pracovníky. Musí umět popsat plány, které mají vytvořené pro zajištění toho, že manageři tyto schopnosti nepostrádají. Manageři bez problémů dokáží popsat znalosti, dovednosti a způsoby chování, které
52
potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovníků.36 Zaměstnanci by pro naplnění tohoto indikátoru měli umět popsat vše, co by jejich nadřízený měl dělat, aby je dokázal efektivně vést, řídit a rozvíjet.
Schéma 7 - Profil managera
5. Manageři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí pracovníky Pro naplnění tohoto indikátoru je nezbytné, aby manageři dokázali vysvětlit jak, jakým způsobem efektivně vedou, řídí a rozvíjejí své zaměstnance. Měli by umět uvést příklady, jak poskytují pracovníkům konstruktivní připomínky k jejich výkonu pravidelně a v případě potřeby i kdykoliv je to nutné. Zaměstnanci by v tomto bodu měli umět vysvětlit, jak je jejich nadřízení efektivně vedou, řídí a rozvíjejí a uvést konkrétní příklady, jak jsou jim poskytovány konstruktivní připomínky k jejich výkonu, jak pravidelně a jak jsou řešeny mimořádné situace.
36
Příloha 9 - Desatero dokonalého managera
53
6. Přínos pracovníků pro organizaci je uznáván a oceňován Tento indikátor klade důraz na to, aby manageři dokázali uvést příklady toho, jak oceňují a jak si váží přínosu jednotlivých zaměstnanců pro organizaci. Pracovníci by zde měli umět popsat své přínosy organizaci a přesvědčení, čím kladně přispívají k výsledkům práce. Zaměstnanci také umí popsat, jak je tento jejich přínos pro organizaci oceněn a jak si jej organizace a nadřízení váží.
7. Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast tak, že se zapojí do rozhodovacího procesu Manageři umí popsat, jak podporují smysl pro zodpovědnost a sounáležitost tím, že podporují zaměstnance, aby se zapojovali do rozhodovacího procesu buď jako jednotlivci, nebo prostřednictvím svých týmů či. reprezentativních skupin (pokud existují). Zaměstnanci by zase měli umět popsat, jak jsou podporováni v tom, aby se zapojovali do rozhodovacího procesu jak individuálně, tak v rámci týmů i celé organizace, a to na odpovídající úrovni jejich funkce. Dokáží konkrétně popsat, jak jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast na rozhodnutích, která ovlivňují výkony jednotlivců, týmů a organizace jako celku, a to na úrovni odpovídající jejich kompetencím.
8. Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí Manageři dokáží popsat, jak zajišťují, aby byly naplňovány potřeby zaměstnanců v oblasti vzdělávání a rozvoje. Zaměstnanci umí pospat, jak byly jejich vzdělávací a rozvojové potřeby naplněny, co se naučili a jak tyto poznatky uplatňují při své práci. Noví pracovníci, nebo pracovníci na nových pozicích, dokáží popsat, jak jim zaškolení pomohlo efektivně pracovat.
9. Investice do pracovníků zlepšuje výkon organizace Vrcholoví manageři dokáží popsat celkové investice do vzdělávání a rozvoje, a to z hlediska času, finančních prostředků i zdrojů. Umí vysvětlit a vyčíslit, pokud to je vhodné, jak školení a vzdělávání zvýšilo výkon organizace. Jak ovlivnilo vytváření strategie na zlepšení výkonu organizace jejich hodnocení výsledků investic do zaměstnanců. Manageři nižší úrovně dokáží uvést příklady, jak vzdělávání a rozvoj zlepšily výkony jejich týmu a organizace. Zaměstnanci dokáží jasně definovat příklady, jak vzdělávání a rozvoj zlepšily jejich vlastní výkon, výkony jejich týmu a tím i celé organizace. 54
10. Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou pracovníci řízeni a rozvíjeni Vrcholoví manageři dokáží uvést příklady toho,jak hodnocení výsledků investic do zaměstnanců přispělo ke zlepšení strategie organizace v oblasti řízení a rozvoje pracovníků. Manageři umí uvést příklady zlepšení, kterých dosáhli v oblasti řízení a rozvoje pracovníků. Zaměstnanci umí uvést příklady zlepšení, která byla zavedena v oblasti řízení a rozvoje lidí v organizaci. Pro zjištění naplnění těchto indikátorů se využívá checklist IIP požadavků.37 Z uvedených principů a indikátorů IIP vidíme, že nejsou předepsány žádné přesné postupy vedoucí k zavedení standardu IIP. Definován je pouze požadovaný stav a organizace jsou hodnoceny na základě faktického plnění daných kritérií. Důvodem tohoto nastavení je odlišnost jednotlivých organizací a jejich personálních procesů. Proto je nespornou výhodou certifikátu Investor in People, že nepředepisuje žádnou povinnou dokumentaci.
3.3 IIP podpora managementu kvality Hlavním problémem při zavádění a správném udržení iniciativy managementu kvality jsou často měkké aspekty – řízení lidských zdrojů. I v tomto může být standard Investors in People nápomocen jako katalyzátor kontinuálního procesu zlepšování jakosti, pokud je přijat alespoň v jedné z následujících čtyř rolí:
-
jako intermediátor, který podporuje sebevědomí a pochopení pro personální management zaměřený na jakost
-
jako lodivod organizací, které hledají rámcové dílo jako směrnici pro systematické provádění změn
-
jako benchmark pro organizace, které hledají nějaké externí srovnávací měřítko pro přezkoumání svých již existujících praktik; aby existující mezery ve výkonech byly překlenuty zásadami Good Practice adaptivně, rychle, v plném rozsahu a relativně levně
-
jako legitimátor v organizacích, které hledají nějaký nezávislý a uznávaný externí, předpis, aby interně i externě zlepšily a ochránily image změn.
37
Příloha 10 - Checklist IIP
55
3.4 Přínosy IIP pro zaměstnance V rámci realizace IIP se zaměstnanec především dozví, jaké má organizace cíle, kam směřuje, jak chce těchto cílů dosahovat a jaký přínos v tom má on sám. Nejde o obecné seznámení, ale o opravdové pochopení a v ideálním případě ztotožnění se s vizí organizace. Zaměstnanec je seznámen s tím, jak se bude jako jedinec rozvíjet v tom, čeho chce podnik dosáhnout. Proto je důležité klást velký důraz na kvalitu středního managementu, popřípadě všech jiných vedoucích pozic, jelikož právě tito lidé jsou „prodlouženou rukou“ vedení organizace a každý den uvádí procesy IIP do praxe neustálou osvětou daných principů a komunikací se svými zaměstnanci. Z tohoto vyplývá pro každého přímého nadřízeného nutnost rozvíjení se v managerských dovednostech, musí být schopen s podřízenými mluvit, podávat jim vysvětlení na jejich dotazy a kvalitní zpětnou vazbu, která by neměla být pouhou kritikou, ale účinnou pomocí zaměstnanci. Pokud jsou pracovníci takto vedeni, tak jsou spokojeni, mají pocit, že firma má o ně zájem a pracují efektivněji.
3.5 Průběh zavádění – IIP Tyto kroky lze jednoduše popsat takto:38 1. Rozhodnutí o zavedení standardu IIP v podniku 2. Zajištění vstupní analýzy prováděné certifikovaným poradcem/auditorem 3. Spolu s poradcem nastavení akčního plánu na odstranění nedostatků 4. Nastavení nástrojů k plnění jednotlivých kroků, doporučení řešení interní komunikace 5. Supervizování realizace akčního plánu po dobu celého procesu (cca 12-18 měsíců)39 6. Realizace interního před-auditu 7. Audit 8. Rozhodnutí o udělení certifikátu 9. Pravidelný recertifikační audit nejméně jednou za tři roky
38 39
Čerpáno z informací http://www.czechinvest.org/iip, interních zdrojů TNT Post, ČR. Dedikovaný konzultant bude k dispozici po dobu celého projektu.
56
Schéma 8 - Zavádění a udržení standardu IIP40
Rozhodnutí zavést standard IIP
Příprava na získání standardu IIP
Nezávislý hodnotitel přidělený Mezinárodním centrem kvality
Závěrečné zhodnocení
Příprava na opětovné zhodnocení
Nezávislý hodnotitel přidělený Mezinárodním centrem kvality
Opětovné zhodnocení Nejpozději do 3 let od zhodnocení/předcházejícího opětovného zhodnocení
Na začátku je tedy nutné kontaktovat agenturu41 nebo přímo certifikovaného poradce, který je oprávněn poskytovat poradenství v oblasti zavádění standardu IIP. V průběhu procesu zavádění standardu IIP tento poradce s organizací spolupracuje. Prvním krokem pro organizaci je vstupní analýza, která definuje primární oblasti pro zlepšení, a jejíž součástí může být i zjišťování skutečností pomocí dotazníků. Po vyhodnocení výsledků této analýzy sestavuje podnik ve spolupráci s poradcem plán, který popisuje, jakým způsobem se bude dosahovat naplnění požadavků standardu IIP – tento plán nazýváme akční plán. Na tyto kroky navazuje samotná realizace procesu, kdy se organizace snaží dané principy IIP
40
Informace ze zdroje Czechinvest – Příručka pro zájemce o zavedení standardu IIP, kteří nemohou žádat o podporu z Národního projektu 41 V České republice např. poradenská agentura - Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest.
57
uvést do běžného chodu organizace. V okamžiku naplnění požadavků standardu IIP organizací proběhne závěrečné zhodnocení.
Pro certifikaci je organizaci přidělen nezávislý expert (assessor), který v rámci profilu Assessment odstupňuje organizaci dle jednotlivých indikátorů. K tomuto účelu slouží různé zdroje důkazů o splnění daných požadavků, jsou prováděny rozhovory s jednotlivci (odpovídá pečlivě vybraný vzorek lidí z organizace) a vlastní pozorování. Z těchto pozorování jsou organizaci předány podrobné zprávy, které umožňují nalezení oblastí pro další zlepšování. Závěrečná zpráva je zaslána do Anglie takzvanému panelu členů. Tento mezinárodní tým posuzuje „důkazy“, tedy to, co zaměstnanci skutečně řekli o svém zaměstnavateli. Mezinárodní centrum kvality pak rozhodne, zda bude firma certifikovaná. Při shledání shody hodnotitelů, že veškeré požadavky standardu IIP organizace splňuje, je organizaci předán certifikát Investor in People. Certifikace opravňuje organizaci využívat k propagaci logo IIP42, které dokládá splnění všech požadavků standardu IIP.
Časová náročnost úspěšného zavedení certifikace IIP je z větší části závislá na změnách, které musí organizace realizovat. Realizace celého procesu se uskutečňuje zpravidla v rozmezí 12-18 měsíců. Po obdržení certifikace se tento status pravidelně přezkušuje v intervalech kratších než tři roky. V průběhu tohoto období se organizace mohou rozhodnout pro takovou pravidelnost certifikací, která je pro ně vyhovující.
3.5.1 Výhody zavedení standardu IIP Základní myšlenkou standardu Investor in People je, že existuje přímé provázání mezi výkony zaměstnanců a výkonem organizace. Budou-li v organizaci zaměstnaní kvalifikovaní a motivovaní pracovníci, kteří jsou zainteresováni na výsledcích organizace, a budou si vědomi toho, jaký je jejich osobní přínos organizaci, tyto skutečnosti se kladně odrazí na hospodářském výsledku podnikatelského subjektu. Konkrétními přínosy zavedení standardu IIP43 jsou například pokles nemocnosti a snížení fluktuace zaměstnanců, zvyšování pracovní produktivity, kvality poskytovaných služeb a tím i spokojenosti zákazníků, snížení zmetkovitosti a lepší komunikace mezi nadřízenými
42
Příloha 11 - Logo IIP Příloha 12 – Vliv IIP na výkonnost organizace a na zlepšení v oblasti lidských zdrojů
43
58
pracovníky a jejich zaměstnanci. Tím se i zlepšuje celková image organizace a loajalita zaměstnanců. IIP lze chápat také jako konkurenční výhodu, která zvyšuje atraktivitu společnosti pro budoucí uchazeče o zaměstnání i pro obchodní partnery. Schéma 9 - Investors in People- Přínosy standardu44 VYŠŠÍ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK · Nižší náklady náborového procesu · Vyšší konkurenceschopnost · Vyšší výkonnost · Nižší fluktuace zaměstnanců · Vyšší hospodářský výsledek
POSÍLENÍ OBCHODNÍCH VZTAHŮ · Silnější podniková image · Efektivnější budování partnerských sítí · Urychlení inovačního procesu · Pocit vyšší spoluodpovědnosti zaměstnanců · Spokojenější zákazníci · Pocit větší sounáležitosti zaměstnanců s podnikem · Kvalitnější uchazeči o práci
EFEKTIVNĚJŠÍ VEDENÍ ZAMĚSTNANCŮ · Zjednodušení náborového procesu · Efektivnější školení zaměstnanců · Přesnější kriteria hodnocení výkonnosti · Nižší míra absentismu
TVORBA MOTIVOVANÝCH TÝMŮ · Efektivnější komunikace · Vyšší motivace zaměstnanců · Nárůst týmové spolupráce · Vyšší odbornost zaměstnanců
Průzkumu se zúčastnilo 2 000 organizací se standardem Investors In People. Graf znázorňuje procento organizací, které uvedly, že zavedení standardu mělo pozitivní vliv na danou oblast.
44
Zdroj – materiály Czechinvest IIP přínosy standardu – původní zdroj : WAHEEDA: Employee Development, Benefits Graph. United Kingdom. 2001.
59
3.6 Vztah standardu IIP k dalším standardům v oblasti kvality Standard IIP je plně provázán s dalšími standardy45 (normami, modely), jako jsou ISO ČSN EN 9001:2000, Model excelence EFQM a jiné, a podporuje plnění jejich požadavků . Může také přispět i k plnění požadavků na ceny jakosti eventuálně TQM (Národní cena za jakost, udělována Ministerstvem průmyslu a obchodu) i na Evropskou cenu kvality (European Quality Award - zejména model EQA/EFQM 46 ; 47). Podniky splňující standard IIP například velmi snadno prokáží splnění požadavků kapitoly 6.2 Lidské zdroje normy ISO/TS 16949.
3.6.1 Rozdíl mezi standardem IIP a certifikátem ISO 9001:2000 ISO 9001:2000
48
je komplexní standard v oblasti řízení společnosti, oblast rozvoje a řízení
lidských zdrojů je zde obsažena pouze okrajově a s minimální vazbou na ostatní oblasti. ISO nepodporuje komplexní a systematický přístup k řízení a rozvoji lidí ve společnosti. Oproti tomu je IIP standard cílený pouze na řízení a rozvoj lidských zdrojů, a proto je rozpracován do detailů, zajišťuje komplexnost a provázanost vize a strategie společnosti s veškerými personálními procesy, interní komunikací a dalšími klíčovými oblastmi, kde lidé sehrávají důležitou roli. Rozdíly mezi standardy ISO a IIP jsou hlavě v jejich zaměření. ISO nám má hlavně odpovědět na otázku „Jak?“ - zkoumá především procesy a jejich nastavení v organizaci. IIP sleduje výsledky a celkovou efektivitu řízení
a rozvoje lidských zdrojů. Hledá
odpověď na otázku „Jaký je reálný výstup?“ - bez ohledu na to, jakými postupy49 je těchto výsledků dosaženo. Může být tedy reálné, že i společnost, která je držitelem standardu ISO, nevyhovuje požadavkům standardu IIP. Standard IIP klade velký důraz na reálné uskutečňování určitých činností a aktivit a vnímání těchto oblastí jednotlivými pracovníky organizace. Kritéria standardu IIP sama o sobě neříkají, co má organizace činit, ale jaké by měly být její výsledky a co by měla být schopna prokázat a zaměstnanci v rámci důvěrných rozhovorů hodnotiteli potvrdit. 45
Příloha 13 – Porovnání modelu EFQM se standardy IIP a ISO Europian Quality Award, Evropská cena za jakost, více např. www.efqm.org 47 Společnost TNT UK Ltd., vícenásobný finalista EQA a její vítěz v roce 1998, použila modelu IIP jako odrazového můstku pro dosažení tohoto vysokého ohodnocení v podnikatelské úspěšnosti. – Mr. Alan Jones, Cesta k jakosti firmy TNT, 3. Fórum EOQ, březen 1996, Vídeň 48 Informace čerpány z http://www.czechinvest.org/iip 5.2.09 49 Postupy formální či neformální, psané či pouze „zažité" ve firemní kultuře. 46
60
4. Využití IIP v praxi Jak již je napsáno výše, pro společnosti je získání a udržení standardu IIP prestižní záležitostí zajišťující jak možnou konkurenční výhodu, tak a to především, aktivování lidských zdrojů organizace s orientací na dosažení určené strategie a zvyšováním pracovního výkonu. Těchto vytyčených aspektů organizace dosahuje naplňováním jednotlivých bodů indikátorů- principů standardu IIP.
4.1 TNT Post ČR s.r.o a její certifikace IIP Požadavky standardu byly zaváděny ve firmě TNT Post, Česká republika v rámci prosazování strategického záměru vedení společnosti TNT Post CEE implementovat Investor in People principy celosvětově, na všechny své pobočky. V roce 2007 TNT Post ČR získala certifikát Investors In People (IIP). Získání tohoto mezinárodně uznávaného standardu v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů potvrzuje schopnost společnosti efektivně vést a rozvíjet své zaměstnance.
4.1.1 Všeobecné informace o TNT Post ČR s.r.o TNT Post ČR s.r.o.50 je poskytovatelem poštovních služeb, tj. neadresné distribuce (např. doručování reklamních tiskovin) i adresného doručování do schránek domácností po celém území České republiky. TNT Post ČR spolu se TNT Post Slovensko patří do skupiny TNT Post CEE. TNT Post CEE je součástí poštovní divize holandského koncernu TNT N.V., která působí v oblasti adresné a neadresné distribuce i v dalších evropských zemích, např. v Nizozemí (hlavní poštovní operátor - Holandská královská pošta), Rakousku, Belgii, Německu, Itálii a Velké Británii.
TNT Post má zavedený systém managementu jakosti podle normy ISO 9001. Dále má certifikaci systému managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001 a certifikaci ISO 14001, zaměřenou na ochranu životního prostředí. V roce 2007 TNT Post získala certifikát Investors In People (IIP). Centrální systém řízení, silné regionální zastoupení a dlouholeté zkušenosti v oblasti poštovních služeb umožňují rychle reagovat 50
Informace citovány z interních zdrojů TNT Post ČR - www.tntpost.cz
61
na jakékoliv požadavky klienta. Společnost disponuje profesionálním týmem, který je spolu s kvalitní distribuční sítí zárukou naprosto spolehlivého servisu. Organizační struktura51 TNT Post ČR je pod vedením generálního ředitele pro střední Evropu p. Zháňal. Mé pracovní zařazení spadá v rámci této struktury pod řiditele kvality CEE, který má zodpovědnost za udržení standardů kvality v organizaci a splnění podmínek pro získávání a udržení certifikátů kvality52, kde zastávám pracovní pozici vedoucího kontrolního panelu a reklamací s působností ČR. Hlavní náplní mé práce je zajištění prokontrolovanosti distribuovaných lokalit, zpracování zjištěných dat, pozorování trendů a reportování získaných výsledků, které jsou předány vedení organizace a vyhodnocovány v souvislostech a očekáváních. Neméně důležitá součást mé pracovní náplně je vedení, motivování a odměňování mého týmu53.
4.2 Představení IIP Stěžejním bodem byla realizace vstupní analýzy provázená různými pohovory se zaměstnanci, dotazníky a analýzou dokumentů. Na toto navazovalo seznámení všech managerů se standardy IIP a zajištění, aby znali jejich aplikování ve všech oblastech. Nutností bylo také zajistit konzistenci v celém TNT a dodržet či překročit požadované standardy ve všech bodech.
Samotná norma IIP je rozdělena do tří hlavních sekcí nazývaných principy (lze někdy chápat i jako čtyři principy). Každý princip má určitý počet výkonnostních indikátorů, které je možno měřit a hodnotit. Hodnocení je prováděno na základě naplňování minima předepsaných činností, což je prokazováno předkládáním takzvaných důkazů.
51
Příloha 14 – Organizační struktura TNT Post ČR Certifikace ISO 9001,14001, OHSAS 18001, standard IIP 53 Příloha 15 – Organizační struktura kontrolního panelu a reklamací 52
62
Schéma 10 - Struktury modelové normy54
Principy :
Model definují tři respektive čtyři principy, které musí organizace ve svém přístupu naplnit.
1. Plan: vyvinout strategie pro zlepšení výkonnosti organizace -
Princip závazku -„Organizace je plně zavázána k rozvoji svých zaměstnanců, aby tak dosahovala svých cílů.“55
Tento princip od organizace a zejména jejího managementu vyžaduje uvedení v každodenní praxi proces kontinuálního a plánovaného rozvoje svých lidských zdrojů, motivaci zaměstnanců vedoucí ke zlepšování individuální a potažmo podnikatelské výkonnosti organizace. Při splnění tohoto principu jsou si zaměstnanci organizace vědomi, že jejich přínos k výsledkům organizace je uznáván, to znamená, že dostávají zpětnou vazbu na výsledky své práce. Důležité rovněž je, že organizace musí zabezpečit rovnoprávnost v oblasti rozvoje zaměstnanců. -
Princip plánování -„Organizace má ujasněno, jaké jsou její krátkodobé a dlouhodobé cíle a co její zaměstnanci potřebují, aby jich dosáhla.“56
54 55
Schéma použito z interních informačních zdrojů TNT Post ČR V originále Commitment, zdroj The Investor in People standard
63
Naplnění tohoto principu od organizace vyžaduje, aby tato měla plán s jasně definovanými dlouhodobými a krátkodobými cíli, a že je obsahu tohoto plánu porozuměno na všech úrovních organizace. Organizace musí rozvíjet své zaměstnance v souladu s těmito cíli a zaměstnanci musí mít povědomí o tom, jak k dosahování těchto cílů organizace mohou přispět. 2. Do: zavést patřičná opatření -
Princip postupu - "Organizace rozvíjí své zaměstnance účinně, aby byla zvyšována výkonnost organizace.“57
Splněním tohoto kritéria organizace zabezpečuje kompetentnost svého managementu v ohledu k účinnosti, s jakou rozvíjejí schopnosti a znalosti svých zaměstnanců. Rovněž je hodnoceno, jakým způsobem jsou zaměstnanci vzděláváni, jak jsou rozvíjeny jejich schopnosti, jak procesu svého vzdělávání a rozvoje zaměstnanci rozumějí a jak jej akceptují.
3. Review: přezkoumat jejich účinek na výkonnost podniku -
Princip zhodnocení - „Organizace rozumí tomu, jaký dopad na výkonnost měly investice do rozvoje zaměstnanců.“ 58
Po zavedení tohoto principu by mělo být v organizaci zřetelné povědomí o tom, s jakým efektem byly investovány prostředky do rozvoje lidských zdrojů, kde je „přidaná hodnota“ této činnosti viditelná na zlepšujících se podnikatelských výsledcích organizace. Rovněž je důležité vědět, jak je tento kontinuální rozvoj lidských zdrojů chápán ze strany samotných zaměstnanců. Výsledky tohoto přezkoumání pak organizace využívá k dalšímu zlepšování a rozvoji.
Indikátory:
1.Strategie pro zlepšování výkonu je jasně definována a všemi pochopena Management vytváří strategii pro zvyšování výkonu.Zaměstnanci se řídí strategií pro zvyšování výkonu, chápou její důležitost.
56
V originále Planning, zdroj The Investor in People standard. V originále Action, zdroj The Investor in People standard. 58 V originále Evaluation, zdroj The Investor in People standard. 57
64
2.Vzdělávání a rozvoj se plánují tak, aby bylo dosaženo cílů organizace Management umožňuje vzdělávání a rozvoj v návaznosti na cíle organizace. Zaměstnanci mají aktivní zájem na zvyšování své kvalifikace.
3.Strategie řízení pracovníků jsou stanovené tak, aby podporovaly rovnost v rozvoji pracovníků organizace Management poskytuje rovné možnosti v rozvoji pracovníků. Zaměstnanci v případě pochybností o rovných příležitostech reagují.
4.Schopnosti, které manageři potřebují pro efektivní vedení, řízení a rozvoj pracovníků, jsou jasně definované a všeobecně chápané Chápou vlastnosti definované v„Profilu managera“ a řídí se jimi. Požadují vlastnosti definované v „Profilu managera“ od svého nadřízeného a samy tyto vlastnosti u sebe zdokonalují.
5.Manageři efektivně vedou, řídí a rozvíjejí pracovníky Manageři naslouchají svým podřízeným a jejich potřebám při vytváření rozvojových plánů. Zaměstnanci podporují a aktivně se začleňují do rozvojových aktivit.
6. Přínos pracovníků pro společnost je uznáván a oceňován Management oceňuje a uznává své podřízené různými způsoby. Zaměstnanci jsou přínosem pro společnost.
7. Pracovníci jsou podporováni v tom, aby převzali spoluúčast tak, že se zapojí do rozhodovacího procesu Management vytváří otevřené prostředí a možnost pro zaměstnance participovat na dílčím rozhodování. Zaměstnanci se zajímají o dění ve společnosti a navrhují nová řešení a zlepšení.
8. Pracovníci se efektivně vzdělávají a rozvíjejí Management vytváří plány vzdělávání a rozvoje s ohledem na cíle jednotlivce a společnosti. Zaměstnanci spolupracují s HR při hodnocení školení, dávají zpětnou vazbu svému 65
nadřízenému. 9.Investice do pracovníků zlepšuje výkon organizace Management oceňuje a uznává své podřízené různými způsoby. Zaměstnanci se proaktivně podílejí na dosahování dobrých osobních/firemních výsledků.
10. Neustále se zlepšují způsoby, jakými jsou pracovníci řízeni a rozvíjeni Management neustále vzdělává sebe a tím zlepšuje způsob řízení a rozvoje . Zaměstnanci přistupují ke změnám otevřeně a flexibilně.
4.3 Zavádění standardu IIP Zavádění v praxi - porada top managementu, která řešila následné body: - Zprávu generálního ředitele a managementu o cílech společnosti a jejich aktuálním stavu plnění - Představení projektu IIP v TNT Post ČR - Prezentace brožury „Naše způsoby59 - Představení projektu IIP v TNT ve světě - Program Loajalita 60
4.3.1 Cesta k udělení certifikátu První fází byla realizace vstupní analýzy za podpory poradce – tato analýza probíhá hlavně na základě pohovorů s jednotlivými pracovníky a je doplněna o vyplňování dotazníků v případě požadavku i analýzu interních dokumentů. Po dokončení vstupní analýzy následovalo za pomoci poradce její vyhodnocení a sestavení akčního plánu, který byl završen podepsáním závazku managementu.61 Implementaci akčního plánu měly na starosti projektové týmy, které zajišťovaly informovanost o projektu IIP, průběžné interní poradenství pro ostatní zaměstnance a odborné semináře na dané téma.
59
Příloha 16 – Naše způsoby Příloha 17 – Program loajalita 61 Příloha 18 – Závazek managementu 60
66
Schéma 11 – Cesta k udělení osvědčení62
Do bodů implementace akčního plánu patřila především Cíle odborných seminářů:
62
-
Sestavení Akčního plánu a jeho efektivní implementace
-
Systém hodnocení zaměstnanců a jeho implementace ve firmě
-
Stanovení rolí a rozvoj dovedností vedoucích pracovníků.
-
Vyhodnocování vlivu zavádění standardu IIP na výkonnost organizace
-
Příprava organizace ke konečnému auditu
-
Témata dle zájmů a potřeb organizace
Schéma použito z informačních zdrojů Czechinvest – Investors in People – cesta k udělení certifikátu
67
Školení klíčových skupin zaměstnanců zaměřené na : -
rozvoj osobnosti a řízení
-
komunikační dovednosti, telefonický kontakt a překonávání námitek
-
komunikaci s klientem
Komunikace –
týdenní komunikační setkání se zástupci jednotlivých oddělení zaměřená na řešení jednotlivých bodů vyplývajících ze vstupní analýzy
–
měsíční projektová setkání s top managementem a jednotlivými managery nižší úrovně
Jakmile byli všichni zaměstnanci seznámeni s principy IIP a jednotlivými kroky jak tento standard naplnit, tak realizační týmy započaly zajišťovat průběžné zhodnocování dané situace v organizaci. Po reálném splnění všech požadavků následovalo závěrečné hodnocení opět realizované na základě pohovorů s vybranými skupinami zaměstnanců podpořené dotazníkovým šetřením a v případě potřeby analýzou dokumentů. Z tohoto zkoumání vznikla závěrečná zpráva, která byla zasílána na schválení komisi hodnotitelů, ta ji po pečlivém zkoumání zhodnotila a rozhodla, zda bude certifikace udělena. 19.12.2007 byl společnosti TNT Post ČR s.r.o. – udělen certifikát IIP63.
4.3.2 Vliv zavedení standardu IIP na oddělení kontrol a reklamací První fází bylo seznámení se standardem, jeho principy a jednotlivými indikátory. Nastavení provázané komunikace a proškolení jednotlivých pracovníků v dané problematice. Seznámení s akčním plánem – realizace dílčích pohovorů a hodnotících formulářů pro zjištění nedostatků a nastavení dílčích procesů.
V rámci komunikace nastaveny pravidelné porady pro seznámení jednotlivých pracovníků s dílčími úkoly projektů a pravidelným vyhodnocováním úspěchů jednotlivců a týmů – případné diskuse nad neúspěchy s vizí, jaké cesty použít pro dosažení vytyčených cílů, kterých doposud nebylo dosaženo. Z daných porad jsou vedeny pravidelné zápisy pro snadnější kontrolu dosažení určených cílů a splnění zadaných termínů. Po zavedení standardních toků komunikace a provázání na připomínky jednotlivců se zpětnou vazbou
63
Příloha 19 – Certifikát IIP – TNT Post
68
hodnocení zadaných úkolů a projektů bylo zjištěno prokazatelné zefektivnění práce a zlepšení motivace jednotlivých pracovníků i celého týmu. V rámci naplnění požadavků standardu IIP se projevilo komplexní zlepšení komunikace mezi jednotlivými odděleními a tím i zlepšení a urychlení pracovních úkonů. Provázání na dosažení vytyčených cílů bylo řešeno i úpravou jednotlivých procesů, které byly optimalizovány a částečně přenastaveny v rámci zjednodušení, zprůhlednění a zrychlení jednotlivých dílčích pracovních postupů a metod. Neopomenutelný vliv mělo zavádění standardu IIP na celkovou atmosféru firmy, spokojenost a informovanost jednotlivých pracovníků, kteří nyní již vědí co se od nich očekává a proč, jaké budou dílčí kroky ke splnění jim zadaných úkolů, jsou informováni na koho se mohou obrátit v případě dotazů, jsou seznámeni s tím, kdo bude dále pracovat s výstupy jejich práce a očekávají zpětnou vazbu za odvedenou práci od svých nadřízených. Dle mého názoru bylo zavedení mezinárodního standardu IIP pro společnost TNT Post ČR s.r.o. dobrým krokem k zlepšení firemní kultury a zajisté i konkurenceschopnosti.
69
Závěr Cílem této práce bylo osvětlení důležitosti strategie firmy a její provázanosti na personální politiku organizace.
Této problematice je věnována první část bakalářské práce.
První kapitola seznamuje s důležitostí tvorby strategie, poukazuje na různé možnosti úhlů pohledů při hledání hlavní mise a vize organizace a představuje základní analýzy využívané ke strategickému plánování. Druhá kapitola se věnuje vymezení pojmu personální politika a popisuje její dílčí činnosti. Zde je především poukazováno na důležitost provázání jednotlivých personálních procesů na celkovou strategii organizace s ohledem na efektivnost chodu organizace a zvýšení její konkurenceschopnosti oproti oponentům na trhu.
Druhá část bakalářské práce je věnována v České republice prozatím moc nevyužívanému nástroji personální politiky – mezinárodnímu standardu Investors in People ( IIP).
Třetí kapitola podrobně seznamuje se standardem IIP jeho principy a indikátory. Je zde popsán průběh zavádění tohoto mezinárodního standardu, jeho výhody a porovnání s dalšími certifikáty kvality a to především ISO 9001:2000. Čtvrtá kapitola je pak věnována využití IIP v praxi a seznámení se zaváděním daného standardu ve společnosti TNT Post ČR s.r.o. Zde je popsán reálný průběh procesu implementace daného standardu a zhodnocen jeho přínos pro organizaci.
V současné době je naplňování standardu IIP sledováno pravidelným vyplňováním anonymních dotazníků Engagement Survy – vždy v intervalu 1x ročně.
Je tedy možné říci, že byl naplněn cíl, který byl stanovený v úvodu práce.
70
Literatura BRIDGES, W. Typologie Organizace. Praha: Management Press, 2006. 168 s. ISBN 807261-137-2 DĚDINA, J. a FOTR, J. Manažerské rozhodování. 1. vyd. Praha: Ekopress, 1997. 207 s. ISBN 80-901991-7-8. DEDOUCHOVÁ ,M. Kvalitní strategie-předpoklad úspěchu firmy. 1. vyd Praha: Profess, 108s. ISBN 80-85253-25-0 DEDOUCHVÁ, M. Strategie podniku. Praha, C.H. Beck 2002. 272 s. ISBN 80-7179-6034 HORÁKOVÁ, I., ŠKAPOVÁ, H., STEJSKALOVÁ, D. Strategie firemní komunikace. Management Press 2008. 256 s. ISBN 80-7261-178-2 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha: Management Press, 2005. 350 s. ISBN 80-85943-51-4. MAXWELL, J. C. Rozvíjejte své vůdčí schopnosti. Praha: Prahma, 2001. 206 s. ISBN 807205-829-0 MILKOVICH, G. T. a BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada a.s., 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3. PETERKOVÁ, J. Tvorba diplomové práce. Praha: VŠE, Nakladatelství Oeconomica, 2004.88 s. ISBN 80-245-0776-5 PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura- Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada, 1993.130s. ISBN 80-7169-018-X PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2004. 176 s. ISBN 80-7179-886-X. PORTER, M. E. Konkurenční výhody. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 71
PREUSS,K. Podnikatelské strategie, Praha Bankovní institut vysoká škola, a.s.,2006.101s. ISBN 80-7265-096-3 RICHARDSON, L. Strategie úspěchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1992. 134 s. ISBN 80-85605-21-X SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha 2000. C.H.Beck, 101 s. ISBN 80-7179422-8 ŠIGUT, Z., Firemní kultura a lidské zdroje, ASPI Publishing, s.r.o., Praha2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7 TRUNEČEK, J. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2004. 131 s. ISBN 807179-884-3. VYAKARNAM, S. a LEPPARD, J. W. Plánování podnikatelských strategií. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. 202 s. ISBN 80-7169-533-5. WISNIEWSKI, M. Metody manažerského rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. 512 s. ISBN 80-7169-089-9
72
Internetové zdroje http://kariera.ihned.cz http://www.pwc.com/extweb/insights.nsf/docid/B5181F9C9446F4D8CA25753C001636B http://mam.ihned.cz/c4-10000515-19495080-103000_d-standard-kvality-pro-personalisty http://www.investorsinpeople.co.uk/Pages/Home.aspx http://kariera.ihned.cz/c4-10014240-27275100-q00000_d-vzdelavani-umoznete-lidem-i-vpracovni-dobe http://www.tntpost.cz/cz/tnt-post/ http://www.czechinvest.org/iip http://www.pwc.com/extweb/insights.nsf/docid/B5181F9C9446F4D8CA25753C001636B 9 http://www.stormware.cz/kontakty/iip.aspx http://www.afi.cz/eventy/odborne-projekty/seminar-investors-in-people-ii-iip.html http://www.afi.cz/eventy/odborne-projekty/seminar-investors-in-people-ii-iip.html http://www.cssz.cz/cz/pojistne-na-socialni-zabezpeceni/vyse-a-platba-pojistneho/ http://videa-zdarma.com/zakonik-prace http://www.podnikatel.cz/zakony/zakon-c-589-1992-sb-o-pojistnem-na-socialnizabezpeceni-a-prispevku-na-statni-politiku-zamestnanosti/
73
Seznam schémat: Schéma 1 – Postupy vytváření a celková struktura strategie Schéma 2 – „Model pěti sil“ Schéma 3 – Zdrojové organizace a proces řízení Schéma 4 – Obecný úkol řízení lidských zdrojů Schéma 5 – Vzdělávací cyklus Schéma 6 – Plan, Do, Review Schéma 7 – Profil managera Schéma 8 – Zavádění a udržení standardu IIP Schéma 9 – Investors in People přínosy standardu Schéma 10 – Struktury modelové normy Schéma 11 – Cesta k udělení osvědčení
74
Seznam příloh: PŘÍLOHA 1 – Stanovení pořadí významnosti PŘÍLOHA 2 - Stanovení pořadí významnosti – hodnocení maticí PŘÍLOHA 3 - Ukázka obrazovek pro stanovení významnosti PŘÍLOHA 4 – Formulář pro strategickou analýzu - Hrozby PŘÍLOHA 5 - Formulář pro strategickou analýzu - Cíle PŘÍLOHA 6 – SWOT analýza PŘÍLOHA 7 – Podpůrné metody výběrového řízení PŘÍLOHA 8 – Seznam organizací, které získaly certifikaci IIP PŘÍLOHA 9 – Desatero dokonalého managera PŘÍLOHA 10 – IIP Chacklist PŘÍLOHA 11 – Logo IIP PŘÍLOHA 12 – Vliv IIP na výkonnost organizace a na zlepšení lidských zdrojů PŘÍLOHA 13 - Porovnání modelu EFQM se standardem IIP a normou ISO PŘÍLOHA 14 – Organizační struktura TNT Post ČR s.r.o. PŘÍLOHA 15 – Organizační struktura oddělení kontrol a reklamací PŘÍLOHA 16 – Naše způsoby PŘÍLOHA 17 – Program loajalita PŘÍLOHA 18 – Závazek managementu PŘÍLOHA 19 – Certifikace IIP společnosti TNT Post ČR, s.r.o.
75
