Zicht op informatisering in de zorg. Het negenblokkenmodel

Zicht op informatisering in de zorg Het negenblokkenmodel

Zicht op informatisering in de zorg Het negenblokkenmodel toegepast op de ziekenhuiszorg

3

Copyright © Furore Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt zonder toestemming van Furore of volledige bronvermelding.

4

Inhoudsopgave

Voorwoord

7

1 Perspectief

9

2

Blokken bouwen 2.1 Beleid en plan 2.2 Innovatie en projecten 2.3 Gebruik en beheer

11 13 13 13

3

Beleid en plan 3.1 Strategie en organisatie 3.2 Informatiebeleid en architectuur 3.3 Beleid infrastructuur en technische architectuur

15 15 18 20

4

Innovatie en projecten 4.1 Bedrijfsarchitectuur: Diensten en processen 4.2 Informatiearchitectuur: Applicaties, maatwerk en koppelingen 4.3 Technische architectuur: Infrastructuur en gegevensopslag

23 23 23 24

5

Gebruik en beheer 5.1 Uitvoering 5.2 Functioneel beheer 5.3 Technisch beheer

27 27 29 31

6 Prioriteitstelling projectenportefeuille 6.1 Criteria voor het indelen van de projectenportefeuille 6.2 Langere termijn

33 33 33



34

Relevante naslagwerken

5

Voorwoord

Als zorginstelling heeft u voortdurend te maken met in- en externe veranderingen. Enkele voorbeelden hiervan zijn de marktwerking met toenemende concurrentie, de wijzigende relatie met zorgverzekeraars, demografische ontwikkelingen met een toename van de chronische zorgvraag, positionering van de patiënt als partner in het zorgproces, toename van zelfstandige behandelcentra, samenwerkingsverbanden met eerste- en tweedelijnsinstellingen, invoering van elektronische statusvoering en de invoering van het landelijk elektronisch patiëntendossier. Al deze ontwikkelingen hebben consequenties voor de keuzes die u maakt op het vlak van ICT-ondersteuning. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) is inmiddels cruciaal voor tal van processen in (zorg)organisaties en de komende jaren zal de ondersteuning van de primaire processen en bijbehorende bedrijfsvoering door ICT almaar toenemen. ICT en innovatie zijn daardoor belangrijke beleidsthema’s binnen alle sectoren van de zorg.

6

Furore is al ruim 15 jaar actief in de zorgsector. Een groot deel van de opdrachten die Furore uitvoert, vindt plaats bij zorgorganisaties. Medewerkers van Furore ondersteunen zorgorganisaties bijvoorbeeld bij: het opstellen van strategische informatieplannen voor de langere termijn en het positioneren, inrichten en eventueel het invullen van informatiemanagement binnen uw organisatie; n het uitvoeren van selectietrajecten voor specifieke zorgsystemen en ondersteunende systemen; n het begeleiden van organisaties bij de implementatie van informatiesystemen; n het leveren van interim-managers (voor onder meer aansturing van zorgadministratie, ICT- of applicatiebeheerafdeling); n het adviseren van organisaties bij verschillende verandertrajecten (bijvoorbeeld fusies); n het ontwikkelen van maatwerksoftware om de verschillende bestaande applicaties te integreren, of geïntegreerd te ontsluiten voor nieuwe gebruikersgroepen (zoals huisartsen, patiënten of ketenpartners); n het technisch adviseren van ICT ontwikkelaars bij maatwerk of integratievraagstukken; n het inrichten en uitvoeren van functioneel applicatiebeheer voor specifieke zorgsystemen; n het testen van (nieuwe versies van) zorgsystemen; n het bieden van advies en oplossingen op het gebied van business intelligence. n

Door middel van dit boekje willen we u, als bestuurder, informatiemanager of ICT-manager van een zorgorganisatie, een kijkje geven in de advieskeuken van Furore. Centraal staat de vraag welke investeringen u doet in ICT-voorzieningen om klaar te zijn voor de toekomst - of het nu gaat om applicaties, infrastructuur of de beheerorganisatie. Dit boekje biedt u een aantal handvatten uit de adviespraktijk voor het opstellen van een strategisch informatieplan voor uw organisatie. Uitgangspunt hierbij is het zogenaamde negenblokkenmodel met enkele aanvullende schema’s. Op basis hiervan kunt u de huidige en gewenste situatie bij uw organisatie gestructureerd in kaart brengen en kunt u een volledig plan opstellen om de komende jaren de juiste keuzes te maken. Arjo Rozeboom (senior adviseur) en Fabienne Eurlings (manager Advies & Projectmanagement)

7

8

1 Perspectief

De ontwikkelingen in de gehele zorgsector zijn regelmatig onderwerp van gesprek in de pers, op congressen en binnen de instellingen zelf. Deze ontwikkelingen hebben op hoofdlijnen de volgende effecten: Raden van Bestuur of directies van zorginstellingen hebben behoefte aan het versterken van de markt- en onderhandelingspositie van de organisatie, door profilering, samenwerking, allianties en fusies of overnames. n Er is een verhoogde druk op het vergroten van de efficiëntie (o.a. door de invoering van de DBC en de vraag naar transparantie met kwaliteitsindicatoren). Het vergroten van de efficiëntie uit zich voor wat betreft ICT in een vergaande automatisering en integratie van de patiëntenlogistiek en elektronische statusvoering. Ook de logistiek van ketenzorg en het delen van informatie met verwijzers stelt eisen aan de ICT. n Er is een grote behoefte aan regelmatige en up-to-date stuurinformatie over patiëntenstromen, productie, kostprijzen en financiën, maar ook over personeel, dienstverlening en innovatie. n

Bij de bovengenoemde effecten is het zoeken naar de juiste balans. De behoefte aan ICT-oplossingen om transparantie en kennis te vergroten neemt toe. Tegelijkertijd groeit bij een grotere organisatie ook de complexiteit van de invoering en verbetering van automatisering. Dit stelt hoge eisen aan de ambities, keuzes en invoering van ICT-oplossingen. Dit geldt voor de primaire, de ondersteunende én de sturingsprocessen. De komende jaren wordt het vraagstuk over informatisering binnen zorginstellingen alleen maar belangrijker. Naast een landelijke infrastructuur, worden ook op regionaal niveau initiatieven ontplooid om te komen tot een infrastructuur voor gegevensuitwisseling. Er is meer extern toezicht en er worden meer eisen gesteld aan verantwoording. ‘Informatie’ is een belangrijk productiemiddel in de zorg. ICT is een belangrijk middel om de kwaliteit en doelmatigheid van de zorg te verbeteren en de administratieve lasten te verminderen. Informatievoorziening en informatiebeleid staan hoog op de strategische agenda.

9

“Betrek vanaf het begin de belangrijkste stakeholders van de organisatie bij de uitwerking van het negenblokkenmodel. Een organisatiebreed gedragen plan draagt bij aan de juiste strategische en operationele keuzes in de toekomst.”

10

2 Blokken bouwen

Informatisering raakt aan alle niveaus in de organisatie: van strategisch tot uitvoerend. Organisatorische aspecten binnen de werkprocessen kunnen vertaald worden naar de behoefte aan informatiesystemen en de benodigde technische infrastructuur. Deze samenhang is schematisch vertaald in figuur 1: het negenblokkenmodel (zie pagina 12, Abcouwer, Maes, 1997). Het negenblokkenmodel is inmiddels een standaard. Zo vormde het in 2006 de basis voor de Nederlandse Overheid Referentiearchitectuur (NORA). Deze is ontwikkeld voor het afstemmen en automatiseren van bedrijfsprocessen binnen de overheid. In onze adviespraktijk is het een zeer nuttig model gebleken voor het in kaart brengen van alle aspecten van informatiemanagement in een zorgorganisatie. Dit maakt het mogelijk een doordacht en toekomstgericht strategisch informatieplan op te stellen. Het negenblokkenmodel zorgt door de verschillende invalshoeken voor een koppeling tussen ‘business’ enerzijds en informatietechnologie anderzijds. Die koppeling is wederzijds: het is van belang veranderingen te ondersteunen met informatie- en communicatietechnologie. Tegelijkertijd kan diezelfde technologie ook businessveranderingen stimuleren. Het model maakt het mogelijk om bloksgewijs alle relevante aspecten van een informatiebeleidsplan te doorlopen vanuit de verschillende analyseniveaus. Dit resulteert per blok in een analyse van de huidige en de gewenste situatie. De horizontale assen bepalen hierbij de volgorde.

11

Figuur 1. Het negenblokkenmodel

Beleid en plan

12

Innovatie en projecten

Gebruik en beheer

Bedrijfsarchitectuur

1. Strategie en organisatie

4. Diensten en processen

7. Uitvoering

Informatiearchitectuur

2. Informatie- beleid en architectuur

5. Applicaties, maatwerk en koppelingen

8. Functioneel beheer

Technische architectuur

3. Beleid infrastructuur en architectuur

6. Infrastructuur en gegevensopslag

9. Technisch beheer

2.1 Beleid en plan Het onderdeel ‘Beleid en plan’ beschrijft de belangrijkste strategische ontwikkelingen in de organisatie en dienstverlening van de zorginstelling. Zo zijn de eerste contouren aan te brengen van de samenhang tussen strategische doelen, producten en processen en ICT-beleid (informatiesystemen, applicaties en technische infrastructuur). 2.2 Innovatie en projecten Onder ‘Innovatie en projecten’ benoemt de organisatie alle nieuwe projecten die de gewenste veranderingen en innovatie met zich meebrengen. Onder deze noemer valt ook een beschrijving van de lopende projecten. Vervolgens bepaalt de organisatie hoe en in welke volgorde de uitvoering van de verschillende lopende en toekomstige projecten plaatsvindt. 2.3 Gebruik en beheer ’Gebruik en beheer’ gaat in op de wijze waarop het informatiebeleid, de applicatie (-architectuur) en de infrastructuur worden beheerd en vernieuwd. Er wordt stilgestaan bij de hiervoor benodigde organisatie- en/of overlegstructuur en de beheerrollen die deze structuur ondersteunen.

In de volgende hoofdstukken volgt een nadere toelichting van het negenblokkenmodel. Bij de beschrijving van elke kolom is grafisch weergegeven om welke kolom uit het model het gaat. Waar relevant, is op vergelijkbare wijze geschetst om welk blok het gaat binnen de betreffende kolom. Hoofdstuk

Paragraaf

13

“Uitgangspunten zijn de wensen van de gebruikers: ICT is en blijft ondersteunend aan hun werkprocessen.”

14

3 Beleid en plan

In de kolom ‘Beleid en plan’ van het negenblokkenmodel komt een beknopte weergave van de belangrijkste strategische uitgangspunten en ontwikkelingen in de organisatie en dienstverlening. Het doel hiervan is om een directe relatie te leggen tussen het organisatiedomein en het ICT-domein. 3.1 Strategie en organisatie Op organisatorisch niveau komen de bedrijfsstrategie en inrichting van de organisatie aan bod. Hierbij hoort een analyse van externe en interne ontwikkelingen. 3.1.1 Externe analyse: veranderende wet- en regelgeving De zorg heeft nog steeds te maken met sterke veranderingen in wet- en regelgeving: n

n

n

n

n

(Extern) toezicht en verantwoording. Dit komt onder meer naar voren in: • verplichte rapportage van prestatie-indicatoren; • programma Zichtbare Zorg: vergroting van de kwaliteitstransparantie; • programma’s ter verhoging van de patiëntveiligheid. (Toekomstige) wet cliëntenrechten zorg (WCZ). Het kabinet wil de bestaande wettelijke regelingen waarin rechten van cliënten en plichten van zorgaanbieders staan beschreven vervangen door één wet, de WCZ. Deze wet moet de rechtspositie van de cliënt versterken en zal in 2011 van kracht worden. Kostprijsberekening. Met de komst van de DBC financiering is het steeds belangrijker te weten wat de kosten zijn van de zorg die een instelling levert. De kostprijs is noodzakelijk, zodat instellingen inzicht krijgen in de financiële stromen en de concurrentiepositie. Wet marktordening gezondheidszorg (WMG). Deze wet heeft als doel meer concurrentie te krijgen in de zorg. Het belang van de consument staat hierbij voorop. De WMG regelt de prestaties en tarieven van zorgaanbieders, toezicht op alle zorgmarkten en hun ontwikkelingen en formulieren en procedures in de zorg. Landelijke zorginfrastructuur en elektronische dossiervoering. Op landelijk niveau wordt hard gewerkt aan een basisinfrastructuur voor de zorg, AORTA genaamd. Deze infrastructuur maakt elektronisch berichtenverkeer tussen alle zorgpartijen mogelijk. Het elektronisch waarneemdossier voor huisartsen (WDH) en het elektronisch medicatiedossier (EMD) zijn de aanzet tot een Elektronisch Patiëntendossier (EPD). Ook is binnen de GGZ een referentiemodel opgesteld dat als standaard voor het EPD binnen de GGZ wordt gehanteerd. Vanwege de ingrijpende veranderingen heeft binnen de gehandicaptensector de VGN (Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland) een programma van wensen en eisen opgesteld ten aanzien van hun ECD. In de VVT-sector zijn inmiddels diverse instellingen bezig met de realisatie van een ECD.

15

n

Informatiebeveiliging in de zorgsector (NEN 7510). Informatiebeveiliging in de zorg verwijst naar het waarborgen van de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid van alle informatie die nodig is om patiënten verantwoorde zorg te kunnen bieden. Het is hierbij een vereiste dat de informatiebeveiligingsmaatregelen controleerbaar zijn ingericht. NEN 7510 is dé beveiligingsnorm binnen de zorgsector en is onderdeel van de eisen aan het GBZ (Goed Beheerd Zorgsysteem) in het kader van de AORTA-infrastructuur.

3.1.2 Externe analyse: toenemende marktwerking en een veranderende zorgvraag Naast de veranderingen in wet- en regelgeving is er een aantal ontwikkelingen gaande dat marktwerking stimuleert en heroriëntatie van de instelling vraagt. Herkenbare voorbeelden hiervan zijn: n

n

n

n

n

n

n

16

Steeds mondigere en meer bewust kiezende patiënten, die zelf de regie van hun zorgproces uitvoeren. Demografische ontwikkelingen zorgen voor een verschuiving naar chronische, multidisciplinaire zorg. Innovatie speelt een steeds grotere rol. Innovatieve oplossingen moeten zorgen voor het versterken van de positie van de organisatie binnen de zorgmarkt. Patiënten en zorgprofessionals maken in toenemende mate gebruik van het internet om zich te informeren en om contacten te onderhouden. Voor het versterken van hun positie in de markt moeten organisaties gericht inspelen op de wensen van patiënten en ketenpartners. Naast de kwaliteit van zorg wordt ook de patiëntgerichtheid van een organisatie meegenomen in de contractonderhandelingen met zorgverzekeraars. In de meeste gebieden groeit de concurrentie; verschillende partijen ontwikkelen bijvoorbeeld nieuwe zorgvormen. Deze nieuwe vormen stellen eisen aan het delen van patiëntinformatie tussen de ketenpartners (bijv. samenwerking met en verschuiving naar de eerstelijnszorg). Ketenzorg/diseasemanagement: op regionaal niveau zoeken steeds meer zorgverleners de samenwerking op rondom de zorg voor chronisch zieken (denk aan diabeteszorg en COPD). Dit levert een duidelijke efficiency op in de zorg voor de patiënt en wordt ook gestimuleerd door de financierende partijen. Dit betekent nadenken over het delen van informatie met partners, maar ook nadenken over de informatie die de patiënt nodig heeft en kan leveren als actieve partij in het zorgproces.

n

n

Steeds vaker willen patiënten ondanks hun toenemende zorgvraag thuis blijven wonen en daar verzorgd worden. Met het accent meer en meer op chronische ziekten zal ook de wens voor thuisbehandeling en zorg op afstand toenemen. Deze tendens speelt zowel in de ouderenzorg, de GGZ als de GZ. Dit vraagt om een heroriëntatie van aanbieders van intramurale zorg. De arbeidsmarkt wordt nog krapper. Het is voor veel zorgorganisaties lastig om aan goed personeel te komen. De zorg heeft in 2025 470.000 extra arbeidskrachten nodig ten opzichte van 2010.

3.1.3 Interne analyse: de inrichting van de organisatie De mate van informatisering hangt af van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt. Het is daarom van belang vast te stellen in welke fase de organisatie zich bevindt voor het opstellen van het informatiebeleid en het bepalen van de ambities. Figuur 2 geeft de fasen van organisatieontwikkeling (volgens het INK-model) in de tijd weer. Organisaties ontwikkelen zich vanuit activiteiten via processen en systemen naar ketens. Figuur 2. Ontwikkeling van een organisatie. Ontwikkelingen van een organisatie Strategische doelen

ketens

Overschrijden bedrijfsgrenzen

systemen

Procesoptimalisatie

processen

Interne integratie

Tijd

activiteiten Lokale exploitatie

17

In termen van ICT-toepassingen betekent dit dat organisaties van lokale exploitatie (de zogenaamde eilandautomatisering) via interne integratie groeien naar procesoptimalisatie. Als laatste stap in de ontwikkeling overschrijden organisaties de bedrijfsgrenzen en kunnen ze sturen op strategische doelen. Op dit moment bevinden zorginstellingen zich op verschillende ontwikkelingsniveaus. De eilandautomatisering is veelal losgelaten, maar het niveau tussen interne integratie en procesoptimalisatie is nog niet overal naar wens. De applicaties zijn weliswaar op een aantal niveaus aan elkaar gekoppeld, maar nog niet overal in de organisatie geïntegreerd. Verdere optimalisatie van de werkprocessen en het applicatielandschap is dan ook noodzakelijk. 3.1.4 Interne analyse: de ‘zachte’ kant Al lijken zorginstellingen van buiten op elkaar, intern blijken er grote verschillen te bestaan. Dit geldt met name voor cultuur en waarden. Het is zinvol om dit mee te nemen bij informatisering. Deze factoren hebben immers veel invloed op de acceptatie van verschillende gekozen oplossingen (zoals het gebruik van PDA’s of ondersteuning van het proces door middel van workflowtoepassingen). De cultuur en verandergeschiedenis (en dan met name de aanpak van veranderingen, b.v. topdown, bottom-up) van de organisatie bepalen voor een deel de gekozen werkwijze, en dus ook voor een deel de bijbehorende ICT ondersteuning. Het is raadzaam om hierbij aan te sluiten bij het bepalen van toekomstige ICT-veranderingen. 3.2 Informatiebeleid en -architectuur De beleidsstrategie van de instelling is de basis voor het informatiebeleid. Het informatiebeleid is een integraal onderdeel van het bedrijfsbeleid, dat uitspraken doet over de volgende aspecten van de informatievoorziening: n n n n n

bedrijfsgegevens; informatiesystemen; informatietechnologie; de werkorganisatie rond de informatievoorziening (ICT Governance); de inzet van middelen voor de informatievoorziening.

De informatiearchitectuur beschrijft de informatiestromen met de belangrijkste spelers binnen en buiten de organisatie. Voorbeelden zijn de (nieuwe) patiënten, artsen, verpleegkundigen, maar ook verwijzers, zorgverzekeraars en overige ketenpartners. Zie figuur 3.

18

Figuur 3. Informatiearchitectuur.

(nieuwe) Patienten

Keten partners

Verwijzers

Algemene informatie over zorgaanbod en kwaliteitsindicatoren Specifieke zorginformatie behandelrelatie

Zorginformatie Patiëntgegevens

Medisch en verpleegkundig dossier

Aanvullend onderzoek: -laboratorium -beeldvorming

Gegevens van medische apparatuur

Patiëntenlogistiek

Ordermanagement

Afspraken

OK-planning

Bedrijfsvoering

Personele gegevens

Facilitaire informatie Facilitaire informatie

Financële gegevens Financiële gegevens

Logistiek Logistiek

Resource planning

Managementinformatie Verzekeraars

Medewerkers

19

3.3 Beleid infrastructuur en technische architectuur Het beleid omtrent infrastructuur en technische architectuur sluit aan op de ontwikkelingen die de organisatie doormaakt. Het gaat hierbij om werkplekken, besturingssystemen en netwerken. De groei naar verdere interne ICT integratie en ICT toepassingen over de organisatiegrenzen heen vraagt beleidskeuzes voor de architectuur en het beheer van de technische infrastructuur. Hoe moet de organisatie netwerkverbindingen vormgeven? Op welke locaties? Met welke mate van standaardisatie? Hoe ziet beveiliging van het netwerk eruit? Welke protocollen zijn er bij uitval?

20

21

“Maak zo snel mogelijk een schematisch overzicht van de applicaties inclusief bijbehorende koppelingen en een lijst met lopende en geplande projecten; dit geeft een goed beeld van de te verwachten complexiteit van het informatiestrategieplan.”

22

4 Innovatie en projecten

De volgende stap is het opstellen van een projectenportefeuille voor informatisering. Ook hierbij zijn de drie niveaus uit het negenblokkenmodel van toepassing: bedrijfsarchitectuur; informatiearchitectuur; n technische architectuur. n n

4.1 Bedrijfsarchitectuur: Diensten en processen Het doel bij deze stap is het krijgen van inzicht in de gewenste verbetering van diensten en processen op verschillende niveaus in de organisatie. In veel gevallen vloeien de wijzigingen voort uit de strategie van de organisatie. Voor een deel komt procesverbetering echter voort uit de noodzaak om ‘het huis op orde te krijgen’, oftewel het optimaliseren van de bestaande situatie. Het bestuderen van bestaande plannen is een goede manier om inzicht te krijgen in de diverse lopende en geplande trajecten binnen een organisatie. Dit geldt ook voor het houden van interviews met stakeholders. Het is van belang de ICT-projecten goed af te stemmen op de organisatorische projecten. Vaak gaan organisatorische veranderingen vanzelf al gepaard met ICT-ondersteuning. Een duidelijke projectorganisatie die de consequenties van de verschillende organisatorische en ICT-veranderingen voor de gehele organisatie overziet is essentieel. 4.2 Informatiearchitectuur: Applicaties, maatwerk en koppelingen Na het in kaart brengen van de informatiearchitectuur volgt de vertaling naar een applicatiearchitectuur. Hierbij brengt de organisatie de systemen schematisch in kaart. Ook legt de organisatie vast in welke mate deze moeten voldoen aan standaarden voor gegevensuitwisseling in de keten. Enkele voorbeelden hiervan zijn: patiëntgegevens voor BSN-controle, zorgverzekeringsrecht, landelijk elektronisch patiëntendossier, correspondentie met verwijzers; n medewerkergegevens voor belastingdienst, UWV, Arbo-diensten, et cetera. n

Ook toetst de organisatie de applicatiearchitectuur aan het geformuleerde informatiebeleid. Waar nodig wordt dit aangepast. Om alle bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen, zijn vervolgens vaak aanpassingen nodig in applicaties. Onderdeel van deze stap is het geven van een beschrijving per applicatie en het benoemen van ontwikkelingen omtrent de applicatie of leverancier. Er wordt beoordeeld of de applicatie nog aansluit bij de bedrijfsdoelen en nog past in de technische architectuur.

23

Op hoofdlijnen zijn er drie categorieën van applicaties te onderscheiden: voor ondersteuning van de patiëntenzorg en -logistiek (zorginhoudelijk en administratief); n voor ondersteunende processen (personele gegevens, financiën, logistiek); n voor (management)informatie (datawarehouse, rapportagetools). n

Naast de gebruikte applicaties brengt de organisatie in beeld welke projecten er lopen en wat de wensen zijn van de verschillende stakeholders/afdelingen voor nieuwe applicaties, maatwerk of integratie van applicaties. Het totale beeld bevat informatie over de huidige architectuur, de ontwikkelingen en toekomstvastheid van applicatie en leverancier, de lopende projecten en de wensen voor applicaties en werkwijzen. Dit totaalbeeld vormt de basis voor keuzes voor en investeringen in projecten, maatwerk, applicaties en koppelingen.

4.3 Technische architectuur: Infrastructuur en gegevensopslag

De primaire applicaties en technische mogelijkheden op de markt bepalen voor een deel de keuze voor de technische infrastructuur en architectuur. De gekozen infrastructuur moet toekomstvast zijn en alle toekomstige wensen voor systemen ondersteunen. Het gaat hier om keuzes voor het serverpark, integratieoplossingen, besturingssystemen, shared services, databaseplatform, maar ook telefooncentrales en dergelijke. Het is van belang een goed migratieplan te ontwikkelen om van de beschikbare infrastructuur naar de gewenste structuur voor de toekomst te komen.

24

“Denk bij de ontwikkeling van ICT-hulpmiddelen vanaf de start al aan de borging van het beheer. Dit voorkomt veel problemen en teleurstellingen tijdens en na implementatie.”

25

“Betrek eindgebruikers structureel, gedurende het hele proces, bij het ontwikkelen van nieuwe functionaliteit.”

26

5 Gebruik en beheer

De rechterkolom van het negenblokkenmodel heeft betrekking op het gebruik en beheer van alle bedrijfsvoorzieningen, passend bij de strategische keuzes die gemaakt zijn. Het gaat hierbij om het uitvoeren van de werkzaamheden en het beheren van de werkprocessen en de exploitatie en het beheer van de ICT-voorzieningen. Het model maakt onderscheid tussen twee aandachtsgebieden voor gebruik en beheer van ICT-voorzieningen: n n

functioneel, dat wil zeggen de gebruikte applicaties; technisch, de (ICT-)apparatuur en de netwerkinfrastructuur.

5.1 Uitvoering De Raad van Bestuur of directie stelt naast de bedrijfsstrategie ook de ICT-strategie en het ICT-beleid vast. De individuele divisies of afdelingen maken binnen de kaders van de bedrijfsstrategie keuzes voor divisiespecifieke applicaties. Het beheer van bedrijfsprocessen en het functioneel beheer van de gebruikte applicaties is de verantwoordelijkheid van de organisatie en moet daarom in het organisatiedomein zijn belegd. Het gaat om de eigenaren van werkprocessen, de (inhoudelijke) inrichting van systemen en applicaties en het beheer van informatie. De managers van afdelingen zijn de eigenaren van applicaties die binnen hun bedrijfsonderdeel de werkprocessen ondersteunen. Zij zijn daarmee eindverantwoordelijk voor alle aspecten van deze applicatie: het functioneel beheer, het technisch beheer, de selectie, de implementatie en de vervanging. Vaak delegeren ze deze taken. Zo brengen ze het technisch beheer onder bij de ICT-afdeling, het functioneel beheer bij medewerkers van de eigen afdeling of een afdeling applicatiebeheer en het programma- en informatiemanagement bij een centrale informatiemanager of afdeling informatiemanagement. Op basis van het voorgaande is een mogelijke bevoegdheidsverdeling te maken (zie figuur 4, Pagina 28).

27

Figuur 4. Mogelijke bevoegdheidsverdeling

• Vaststellen ICT-strategie & -beleid: Gemeenschappelijke standaarden Regels investeringen en projecten Organisatie van ICT-functie • Opdrachtgever organisatiebrede trajecten • Bewaking ICT-beleid (regeltoepassing)

Raad van Bestuur/ Directie

Lijn/divisie

• Identificeren divisiespecifieke applicaties: Opstellen informatieplan Opstellen investeringsvoorstellen • Opdrachtgever divisiespecifieke applicaties • Functioneel beheer

28

ICT

• Leveren van ICT-services: Beheer Projecten • Leveren van kennis en capaciteit

5.2 Functioneel beheer Het functioneel beheer van systemen en applicaties vraagt om uitgebreide expertise van de doelen en de uitvoering van de bedrijfsprocessen. In die zin ligt het dicht bij de kerncompetenties van de organisatie. Het functioneel beheer is daarom van strategisch belang. Het ligt niet voor de hand dit buiten de gebruikersorganisatie te beleggen. Waar divisies of afdelingen gezamenlijk gebruikmaken van applicaties, is samenwerking nodig in het functioneel beheer. Aanvullende afspraken over het eigenaarschap van het systeem zijn dan noodzakelijk. Het is van belang om per applicatie niet meer dan één eigenaar te benoemen. 5.2.1 Proces- en systeemeigenaar Voor veel managers is het een grote omschakeling als blijkt dat zij de eindverantwoordelijkheid dragen voor applicaties, dus voor onderdelen van de ICT-infrastructuur. In de praktijk blijkt de complexiteit van die rol mee te vallen. Er worden geen hoge eisen gesteld aan het technisch ICT-inzicht van een proces- en systeemeigenaar. Proces- en systeemeigenaren zijn eindverantwoordelijk voor alle aspecten van de applicatie. Ze delegeren deze taak echter altijd aan anderen. De proces- en systeemeigenaar krijgt bij de invulling van zijn rol ondersteuning van functioneel applicatiebeheerders, technisch beheerders en soms ook de informatiemanager. Belangrijk hierbij is een gestructureerd periodiek overleg tussen de proces- en systeemeigenaren, de technisch en functioneel applicatiebeheerders en de informatiemanager. Enkele belangrijke taken van een proces- en systeemeigenaar zijn: aansturen van veranderingen en optimaliseren van de werkprocessen en de informatievoorziening; n opstellen van SLA’s (Service Level Agreements); n aanstellen en aansturen van functioneel beheerders; n delegeren van (technische) beheertaken aan de ICT-afdeling; n plannen en leiden van wijzigingen in systemen. n

Met het oog op deze taken is het noodzakelijk om het eigenaarschap van applicaties bij budgethouders neer te leggen. Hoewel ze de praktische taakvervulling deels delegeren, houden ze zelf de eindverantwoordelijkheid. 5.2.2 Informatiemanager Steeds vaker is binnen zorginstellingen een informatiemanager een formele functie. Informatiemanagers bewaken de uitvoering en de samenhang van ICT-projecten en zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het ICT-beleid binnen de instelling. Daarbij maken ze de vertaalslag van strategische beleidsvoornemens naar ICT-inzet. Ook zorgen informatiemanagers voor het opstellen van een business case voor aanvang van een ICT-project. Deze geeft een goede onderbouwing voor de uitvoering van het project.

29

5.2.3 Functioneel applicatiebeheerder De functioneel applicatiebeheerders zijn ervaren, inhoudelijk deskundige expertgebruikers van de applicatie. Doorgaans hebben ze affiniteit met ICT. Enig technisch begrip komt in hun functie van pas, maar is niet strikt noodzakelijk. Een andere nuttige eigenschap is vaardigheid in communicatie. Dit vanwege het noodzakelijke overleg met de proces- en systeemeigenaar, de applicatiegebruikers, de ICT-afdeling en in voorkomende gevallen de leverancier van de applicatie. Het is verder een voordeel als functioneel applicatiebeheerders didactisch aangelegd zijn. Hiermee kunnen ze andere gebruikers opleiden en hun kennis en vaardigheid op het gewenste niveau brengen. Functioneel applicatiebeheerders volgen nauwlettend de ontwikkelingen rond hun specifieke en generieke applicaties. Ook adviseren ze hun proces- en systeemeigenaar over de eventuele mogelijkheden van de applicatie voor het bedrijfsproces. Bovendien is de functioneel applicatiebeheerder verantwoordelijk voor het opstellen en onderhouden van het applicatiebeheerplan. De ICT-afdeling en eventueel de informatiemanager kunnen hierbij ondersteuning bieden. Het applicatiebeheerplan bevat onder meer: de huidige stand van zaken; de gewenste stand van zaken; n een plan van aanpak met planning en budget om tot de gewenste stand van zaken te komen. n n

Onderdelen van een applicatiebeheerplan zijn: de invulling van het functioneel beheer (wat mag de organisatie verwachten van het functioneel beheer van deze applicatie?); Dit op het vlak van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, dienstenniveaus, et cetera; n de invulling van het technisch beheer ‘wat mag de organisatie verwachten van het technisch beheer ten aanzien van de betreffende applicatie’; n de informatiestromen en -behoeften; n de werkprocessen; n de inrichting van de applicatie; n de kennis en vaardigheden van de gebruikers (wat moeten gebruikers weten om goed met de applicatie te kunnen werken?); n managementinformatie en -rapportages. n

30

5.3 Technisch beheer Het beheer van de technische infrastructuur omvat onder meer: het technisch beheer van applicaties (bijvoorbeeld het up-to-date en beschikbaar houden van systemen); n de databaseadministratie (het beheer van het databasesysteem, bijvoorbeeld de SQL-server, waarvan de applicatie gebruik maakt); n het beheer van servers (ten behoeve van applicaties, databases, bestanden en verbindingen); n het beheer van werkplekken (bijvoorbeeld PC’s en PDA’s); n het beheer van netwerken (bijvoorbeeld telecomsystemen, switches, routers en bekabeling); n het beheer van systeemsoftware en kantoorapplicaties (zoals MS Office, e-mail, Windows en virusbescherming). n

Er is een belangrijke wetmatigheid in het technisch beheer van systemen en infrastructuren: hoe groter de gebruikersvriendelijkheid en integratie aan de voorkant, hoe groter de complexiteit en daarmee de beheerlast aan de achterkant. Met andere woorden: de beheerlast zal toenemen als de organisatie, het aantal gebruikers (schaalgrootte), het aantal voorzieningen en/of de complexiteit en diversiteit toeneemt. Hierbij komt ook steeds vaker het vraagstuk van in- en outsourcen van ICT-diensten en -producten aan de orde.

31

“Het gaat er om dat de mensen die er mee werken weten waar ze mee bezig zijn. Dat ze hun werkprocessen in de ICT-applicatie herkennen.”

32

6 Prioriteitstelling projectenportefeuille

Het negenblokkenmodel biedt inzicht in de lopende, geplande of gewenste projecten. In de regel is dit een omvangrijke lijst. Door een bijeenkomst met relevante medewerkers te beleggen, kan een organisatie prioriteiten aanbrengen in de uit te voeren projecten. 6.1 Criteria voor het indelen van de projectenportefeuille Uit de bedrijfsstrategie, het informatiebeleid en het infrastructuurbeleid volgt een aantal speerpunten. Deze dienen als criteria om tot een prioriteitsstelling te komen. Het is raadzaam om het aantal criteria te beperken tot vijf à zeven om het geheel overzichtelijk te houden. Daarnaast is het mogelijk projecten in te delen op basis van het moment waarop ze resultaten opleveren: 1. Zogenoemde ‘quick-wins’. Deze projecten zijn op zeer korte termijn te starten. 2. Projecten die enige voorbereiding vergen en waarvan binnen een jaar resultaten te verwachten zijn. 3. Projecten die meer voorbereiding vergen en waarvan de resultaten langer dan een jaar op zich laten wachten. Tot slot is het ook zinvol projecten in te delen naar bedrijfsprocessen die hiervan invloed ondervinden. Er moet een balans zijn in de verdeling over de bedrijfsonderdelen, zeker wanneer inzet van medewerkers van deze bedrijfsonderdelen vereist is. Uiteraard moeten projecten die een wettelijke aanpassing voorbereiden op deadline worden ingepland. Aan de hand van deze criteria kan de organisatie een indeling van de projectenportefeuille maken. Hierbij hoort een korte toelichting per project op de te bereiken resultaten op korte termijn en op de belangrijkste aandachtsgebieden. De organisatie kan dit vervolgens uitwerken in een planning. 6.2 Langere termijn Het is mogelijk dat de organisatie projecten pas op langere termijn kan opzetten. Dit kan als de organisatie bepaalde technologische ontwikkelingen verwacht, maar hierover nog onzeker is. Deze projecten worden als ‘lange termijn’ gemarkeerd en kunnen bij de jaarlijkse update van het strategieplan opnieuw geëvalueerd worden op ‘rijpheid’.

33

Relevante naslagwerken

De volgende literatuur wordt aanbevolen om meer inzicht te krijgen in informatisering: ‘Informatiemanagement en -beleid’, Abcouwer et al. (2006) ‘Het midoffice – Elektronische dienstverlening tussen frontoffice en backoffice’, Roovers et al. (2007) n ‘Business-informatieplanning. Grip op organisatieverandering en ICT-inzet’, Marc Beijen, Eric Broos, Etienne Lucas (2003) n n

34

Over de schrijvers Arjo Rozeboom is geruime tijd actief als adviseur in de zorg. Van huis uit is hij medisch informatiekundige met zowel zorginhoudelijke, procesmatige als meer op techniek gerichte kennis en ervaring. Als senior adviseur van Furore is hij betrokken bij verschillende implementatieprojecten en programma’s en geeft hij advies op het gebied van (informatie)strategie. Hij ondersteunt (zorg) organisaties bij het vormen van hun strategie, het vertalen van deze strategie naar de (projecten op de) werkvloer en het stellen van de bijbehorende prioriteiten. Daarnaast is hij door ActiZ gecertificeerd als ECD-adviseur en begeleidt hij instellingen bij de invoering van hun elektronische cliëntendossier. Fabienne Eurlings heeft na haar studie gezondheidswetenschappen diverse functies bekleed op het snijvlak van organisatie en ICT. Zo is zij in de ziekenhuissector werkzaam geweest als R&D onderzoeker, consultant en projectmanager en in de AWBZ-sector als ICT adviseur. In 2001 is zij als adviseur gaan werken bij It Cares, dat in 2006 is opgegaan in Furore. Op dit moment is zij manager van de afdeling Advies en Projectmanagement binnen Furore. Naast haar managementtaken is ze ook adviseur gebleven en ondersteunt ze klanten bij informatievraagstukken in relatie tot de strategie van hun organisatie. Dit boek is tot stand gekomen met medewerking van de afdeling advies- en projectmanagement van Furore.

Bruggebouw Bos en Lommerplein 280 Postbus 9204 1006 AE Amsterdam Tel.: (020) 346 71 71 Fax: (020) 346 71 77 www.furore.com [email protected]