Zet je licht op groen voor. zorginnovatie PRAKTIJKBOEK

Zet je licht op groen voor zorginnovatie PRAKTIJKBOEK

Innoveren kun je leren...

Zorginnovatie | Praktijkboek Koen Hermans en Renilt Vranken LUCAS, Centrum voor zorgonderzoek en consultancy K.U. Leuven

Colofon Dit is een uitgave van het Vlaams Welzijnsverbond voor het project Zorginnovatie in Welzijn. Redactie: Koen Hermans, Renilt Vranken Leescomité: Linda Beirens, Frank Cuyt, Stéphanie De Smet, Katrien Kúti, Heidi Loos, Tarsi Windey Eindredactie: Greet Leynen, Renilt Vranken Vormgeving en zetwerk: www.dotplus.be Druk: Parys Printing Verantwoordelijke uitgever: Frank Cuyt, algemeen directeur Vlaams Welzijnsverbond, Guimardstraat 1, 1040 Brussel. ISBN 9789081564700 Overname uit deze uitgave kan mits bronvermelding. Het Praktijkboek ‘Zorginnovatie’ kunt u gratis downloaden van zorginnovatie.be. U kunt het ook bestellen per mail bij [email protected] en telefonisch op het nummer 02/507 01 20. Juni 2010

0

Zorginnovatie | Praktijkboek

Voorwoord Vlaams Welzijnsverbond De Vlaamse overheid legt met het initiatief “Vlaanderen in actie” een bijzondere klemtoon op innovatie. Ondernemers moeten innoveren om te kunnen concurreren en moeten om rendabel te blijven steeds op zoek naar nieuwe producten, nieuwe technologie en nieuwe markten. Omdat winst maken niet het motief is (en mag zijn) in de zorgsector en omdat innovatie in de zorg veel meer is dan technologische innovatie lanceerde ik het idee dit thema op de agenda van de sector te zetten. Ik ben ervan overtuigd dat de 160 000 welzijnswerkers en hun organisaties alle dagen op zoek moeten naar een andere aanpak voor andere problemen. Steeds complexere vragen en hogere verwachtingen van gebruikers eisen van hen constante veranderingen. We vonden met dit idee onmiddellijk steun bij Zorgnet Vlaanderen en CERA en kozen voor LUCAS als wetenschappelijke partner. WELISWAAR werd onze enthousiaste partner in communicatie naar de duizenden welzijnswerkers. Samen kozen we ervoor om innovatie in de eerste plaats ten gunste van de gebruiker in te zetten. Het driejarig project (2007-2010) moet bijdragen tot meer gebruikersgerichte zorg. Op basis van onderzoek en ervaring van experten uit het veld van de ouderenzorg, de jeughulp, de gezinsondersteuning, de gehandicaptenzorg en de kinderopvang leren we dat een innovatieve zorgvoorziening drie kenmerken heeft. Ze kiest voor samenwerking, ze vindt kennis en kennisdelen belangrijk en laat gebruikers participeren in de beleidsvoering. Een organisatie die deze kenmerken in voldoende mate heeft, is voorbereid voor een grondige innovatie van haar werking. Met deze vaststellingen ging het project op zoek naar methodes om te vernieuwen. Je vindt ze in dit boek. Zet je licht op groen voor innovatie!

Frank Cuyt Vlaams Welzijnsverbond Juni 2010

0

Voorwoord Cera Rond 1873 verliet de eerste typmachine de fabriek. De uitvinder was Christopher Sholes. Het verhaal gaat dat de metalen pootjes van het apparaat bij snel tikken tegen elkaar aanliepen en haperden. Sholes zou om dat te verhelpen de oorspronkelijke letterindeling hebben aangepast, en zo ontstond de qwerty indeling van het toetsenbord. Het verhaal van de typmachine is een typisch verhaal van technologische innovatie. Innovatie is evenwel veel ruimer dan enkel technologische innovatie. Het is niet alleen het resultaat van wetenschappelijke uitvindingen. Het grote verschil tussen profit- en socialprofitorganisaties is immers hun finaliteit. Profitondernemingen hebben vanuit een economische logica economische winst als meetbaar doel gemeen. De invulling van ‘algemeen welzijn’ als doelstelling van welzijnsorganisaties is niet zo eenduidig. In 2007 kwam Frank Cuyt, directeur van het Vlaams Welzijnsverbond Cera vinden met de vraag of we interesse hadden in een samenwerking over een groots project rond innovatie in de welzijnssector. Aangezien Cera investeert in projecten die gedragen worden door de sector zelf, die een maatschappelijke nood invullen, die een duurzaam karakter hebben en waar samenwerking centraal staat, ging Cera graag op deze vraag in. Vier actoren bundelden hun krachten en zetten samen met Cera een gezamenlijk project rond innovatie in de welzijnszorg op: het Vlaams Welzijnsverbond die de trekker werd van het project, Zorgnet Vlaanderen, Weliswaar en Lucas K.U.Leuven. Maar liefst zes sectoren waren nauw betrokken: ondersteuning voor personen met een handicap, bijzondere jeugdzorg, de gezinsondersteuning, de kinderopvang, het vrijwilligerswerk en de ouderenzorg. De doelgroepen betreffen zowel de gebruikers van deze organisaties, als de organisaties zelf en hun personeelsleden. Voor Cera was het project Zorginnovatie een zeer succesvol project. Via deze weg willen we de verschillende partners bedanken voor hun continue inzet en samenwerking die dit project een extra dimensie gaf. De verschillende onderzoeksactiviteiten, de onderzoeksresultaten, het veelvuldig overleg in en met de sector, de samenwerkingsverbanden die tot stand zijn gekomen, allerhande wetenschappelijke en redactionele artikels, een tussentijdse studiedag, maar ook de zorginnovatiedagen in het voorjaar van 2010 hebben een extra impuls aan het innovatiebeleid in Vlaanderen gegeven.

0


We durven stellen dat de sector voortaan over de juiste instrumenten beschikt om haar innovatiebeleid te ontwikkelen of verder uit te bouwen. We menen dat de gezamenlijke en gedragen definitie rond zorginnovatie, het diagnose-instrument (nagaan welke innovaties nodig zijn) en de innovatiemethodiek (wat en hoe vernieuwen) een trend zullen zetten in het welzijnslandschap. We hopen hierbij niet alleen de koplopers te bereiken die in ieder geval mee zijn, maar ook de voorzieningen die het wat moeilijker hebben om hun aanbod af te stemmen op veranderende behoeften en veranderende doelgroepen. Voor u ligt het innovatieboek. Drie hefbomen maken er deel van uit: leren, samenwerken en participeren. Het gebruik er van wordt nauwgezet omschreven en we zijn er van overtuigd dat u tijdens het lezen zin zal krijgen om er mee aan de slag te gaan. We wensen u daarom veel leesgenot en energie om dit boek in de prakijk toe te passen.

Stéphanie De Smet Programmacoördinator Medisch-sociaal

Heidi Loos Directieadjunct Maatschappelijke projectwerking

0

Inhoudstafel Zet je licht op groen voor zorginnovatie!

12

1. De innovatiemethodiek 1.1. Zorginnovatie gedefinieerd 1.2. De CARE-methodiek 1.3. De innovatiegroep 1.3.1. Succesfactoren 1.3.2. Diversiteit in de innovatiegroep 1.3.3. Hoe herken je leerstijlen? 1.3.4. Je eigen innovatiegroep 1.4. De procesbegeleider 1.4.1. De procesbegeleider in zorginnovatie 1.4.2. Basisprincipes voor procesbegeleiding in zorginnovatie 1.5. De stuurgroep 1.6. Meer lezen?

15 15 19 21 21 21 23 25 25 25 27 29 30

2. Klaar om te innoveren? De ‘Innovatiemeter’ 2.1. Drie onderdelen van de ‘Innovatiemeter’ 2.2. De basisvoorwaarden 2.2.1. Zorginnovatie vereist professionaliteit en kwaliteit 2.2.2. Zorginnovatie vereist een methodische aanpak van verandering 2.2.3. Zorginnovatie vereist een positieve benadering: engagement en participatie 2.3. Innovatieve capaciteit 2.4. Uitdagingen 2.5. Meer lezen?

31 33 33 34 35 35 35 38 39

0


3. Innovatieve capaciteit versterken! De innovatiehefbomen 40 3.1. Participatie, leren en samenwerken 40 3.1.1. De drie hefbomen gedefinieerd 40 3.1.2. De hefbomen als agogische instrumenten 42 3.2. De innovatiedag 42 3.3. Meer lezen? 57 4. De ‘Beslissingshulp uitdagingen’ 58 4.1. De ‘Beslissingshulp uitdagingen’ 58 4.1.1. Toekomstgerichte uitdagingen op langere termijn 58 4.1.2. Concrete uitdagingen op kortere termijn 60 4.2. Werkwijze 60 4.3. Meer lezen? 62 5. Zelf aan de slag! De ‘Checklist zorginnovatie’ 63 5.1. Van prioriteit tot actie 63 5.1.1. Van prioriteit tot idee 63 5.1.2. Het projectvoorstel: de partners van het eerste uur rond de tafel 65 5.1.3. Van verschillende partners naar partners met een gedeelde visie 65 5.2. De ‘Checklist zorginnovatie’ 66 5.3. Meer lezen? 70

0

Lijst met afkortingen CARE: creatie, actie, reflectie en evaluatie PDCA: plan, do, check, act STAR: stop, think, act, review ED: effective decision of effectieve beslissing PROZA: PRoject Ontwikkeling ZelfAnalyse-instrument EFQM: kwaliteitsmodel van de European Foundation for Quality Management: V: begeleider vanuit de voorziening EPB: externe procesbegeleider

De partners

10


11

Zet je licht op groen voor zorginnovatie! Innovatie lijkt wel een modern toverwoord. Geen sector, geen mens ontsnapt eraan. Ook de brede welzijnssector niet! Net omdat de samenleving zo snel verandert, worden welzijnsvoorzieningen uitgedaagd om kritisch te kijken naar de eigen dienstverlening en op zoek te gaan naar nieuwe antwoorden die beter aansluiten bij de veranderende doelgroepen en behoeften. Hoog tijd, zo vonden het Vlaams Welzijnsverbond, Zorgnet Vlaanderen, Cera, LUCAS en Weliswaar, om te onderzoeken wat zorginnovatie voor gebruikers, teams en leiders in de welzijnszorg kan betekenen en om handvatten die bij het innoveren van pas komen te bundelen. In dit praktijkboek maak je kennis met een praktijkgerichte vertaling van wat we in de loop van het project ontwikkelden. We vatten het op als een flexibel stappenplan voor zorginnovatie. Je kunt het ook gebruiken als een eerste kennismaking met zorginnovatie. Evenzeer kun je hierin inspiratie voor een eigen aanpak vinden. Kortom, het levert je als leider, procesbegeleider of team, een methodisch kader voor zorginnovatie op. Een methodiek omvat steeds een achterliggende visie en een concreet handelingsmodel. Dat is hier niet anders. Om een gemeenschappelijke taal te hebben, definiëren we in hoofdstuk 1 eerst zorginnovatie. Deze definitie weerspiegelt onze inhoudelijke uitgangspunten en onze visie op zorg en zorginnovatie. Het een kan niet zonder het ander. In die zin is zorginnovatie geen vrijblijvende onderneming! Daarna komen de andere onderdelen van de CARE-innovatiemethodiek aan bod. De benaming CARE geeft aan dat zorginnovatie in de eerste plaats om de zorg draait. Zorginnovatie betekent dus dat je de vernieuwing vooral in het primaire proces wil realiseren. Zorginnovatie draagt dus bij tot een meer gebruikersgerichte zorg. We vertrekken van een ruime definitie van zorg die verwijst naar de ambulante, semiresidentiële en residentiële ondersteuning, dienstverlening of hulpverlening. We zijn ervan overtuigd dat deze methodiek dus bruikbaar is in de vele sectoren van de welzijns- en gezondheidszorg. CARE verwijst naar de vier basisingrediënten van innovatieprocessen: creatie, actie, reflectie en evaluatie. Natuurlijk kan deze methodiek maar werkzaam zijn als mensen er samen, in groep mee aan de slag gaan. Een innovatiegroep is in ieder geval divers samengesteld en combineert uiteenlopende kennis en leerstijlen. In het eerste hoofdstuk gaan we tot slot ook nog in op de rol van de procesbegeleider en op de oprichting van een stuurgroep. In de volgende hoofdstukken schetsen we een modelpad voor zorginnovatie. Drie kapstokken vormen de rode draad: 1. meten is weten 2. zorginnovatoren zijn sterk in leren, participatie en samenwerken 3. zorginnovatie is werken aan resultaten voor de gebruiker

12


Aansluitend op deze drie kapstokken, kun je achtereenvolgens aan de slag gaan met volgende innovatie-instrumenten: 1. de ‘Innovatiemeter’ 2. de ‘Innovatiehefbomen leren, samenwerken en participatie’ 3. de ‘Beslissingshulp uitdagingen’ 4. de ‘Checklist zorginnovatie’

Doe na een vooropgestelde periode de oefening met de ‘Innovatiemeter’ en/of de hefboom waarmee je aan de slag ging opnieuw. Zo wordt zichtbaar waar je het verschil maakt!

De ‘Innovatiemeter’ is een online-instrument dat je helpt om de sterke en minder sterke kenmerken van je eigen voorziening in kaart te brengen. Innovaties hebben niet in elke context, in elke voorziening evenveel kans op slagen. De aanwezigheid van een aantal basisvoorwaarden en hefbomen voor innovatieprocessen, speelt hierbij een belangrijke rol. Met basisvoorwaarden bedoelen we het functioneren van de teamwerking, het leiderschap en de netwerkvorming rond de voorziening. De hefbomen zijn direct gelinkt aan de definitie van zorginnovatie: leren, samenwerken en participatie. Na het invullen bekom je onmiddellijk een diagnose die bestaat uit de scores van je eigen voorziening op de basisvoorwaarden en de hefbomen. Wat we in dit tweede hoofdstuk beschrijven, is echter maar een eerste stap in het innovatieproces. De meter maakt sterktes en zwaktes zichtbaar, maar zet een organisatie niet noodzakelijk in beweging. Daarvoor moeten mensen de handen in elkaar slaan. In het derde hoofdstuk lees je hoe je samen je innovatieve capaciteit kunt versterken. Leren, participatie en samenwerken zijn de belangrijkste hefbomen voor zorginnovatie. Deze hefbomen zijn vertaald in drie instrumenten: de ‘Hefbomen leren, samenwerken en participatie’. Ze richten en ondersteunen het groepsproces waarlangs je samen, aan de hand van gezamenlijke actiepunten, je leer-, samenwerkings- of participatiecapaciteit gaat versterken. We beschrijven hoe je tijdens een innovatiedag met deze instrumenten aan de slag kunt gaan. Zo breng je binnen je eigen voorziening of samen met enkele partnervoorzieningen een innovatiedynamiek op gang. Bijzondere aandacht besteden we aan de participatiehefboom. Dit instrument ondersteunt op een inhoudelijk gestructureerde wijze de dialoog tussen gebruikers en teamleden of leiders over gebruikersgerichte zorg. Op die manier kan ook het perspectief van de gebruiker zijn rol spelen in het innovatieproces. Om te komen tot concrete actiepunten en zorginnovaties, breng je uiteraard ook de belangrijkste uitdagingen op korte en langere termijn in kaart. Hoofdstuk 4 beschrijft de ‘Beslissingshulp uitdagingen’. Dit instrument helpt je om jouw belangrijkste uitdagingen te identificeren. Tot slot geeft hoofdstuk 5 met de ‘Checklist zorginnovatie’ een overzicht van de voornaamste succesfactoren in innovatieprocessen. Elke succesfactor vertaalden we in concrete tips en aandachtspunten. Je gebruikt de instrumenten het best in de volgorde die we hier aanhouden: (1) de ‘Innovatiemeter’, (2) één of meerdere innovatiehefbomen, (3) de ‘Beslissingshulp uitdagingen’ en (4) de’Checklist zorginnovatie’. Afhankelijk van je concrete situatie, kun je echter ook een andere volgorde gebruiken of een van de instrumenten afzonderlijk toepassen.

13

Figuur 1 | Zorginnovatie in beeld

Hefboom leren

Innovatie meter

Hefboom participatie

Checklist Zorginnovatie

Hefboom samenwerken

Beslissingshulp uitdagingen

Innovatiegroep samen met stuurgroep en procesbegeleider

De instrumenten en de methodiek zijn ontwikkeld en getest in samenwerking met directies, leidinggevenden, teamleden, gebruikers en bestuursleden van welzijnsvoorzieningen uit zes sectoren: de kinderopvang, de bijzondere jeugdzorg, de zorg voor personen met een handicap, het vrijwilligerswerk, de gezinsondersteuning en de ouderenzorg. Deze leerrijke testervaringen waren een onmisbare hulp bij de gebruiksvriendelijke en praktijkgerichte realisatie van de instrumenten en de methodiek.

14


De innovatiemethodiek Dit eerste hoofdstuk beschrijft de definitie van zorginnovatie en de achterliggende visie van de innovatiemethodiek. Met de term ‘innovatie’ kun je immers verschillende kanten uit. Het is tegenwoordig een echte modeterm: we verwachten er veel van. Tegelijk is het een containerbegrip: we verstaan er allemaal iets anders onder. En dat kan voor vervelende situaties zorgen als je samen aan het innoveren wil slaan. We bespreken in dit hoofdstuk de drie essentiële actoren in het innovatieproces: de innovatiegroep, de procesbegeleider en de stuurgroep. Ze hebben alle drie eigen taken en verantwoordelijkheden in het innovatieproces.

1.1. Zorginnovatie gedefinieerd

Om succesvol te innoveren, zorg je best dat de neuzen vanaf het begin in dezelfde richting staan. Daarom ontwikkelden we in overleg met actoren uit diverse sectoren een eigen definitie van zorginnovatie. Deze definitie weerspiegelt onze inhoudelijke uitgangspunten en onze visie op zorg en zorginnovatie. Zorginnovatie is: – een initiatief om anders en vernieuwend zorg te verlenen; – als antwoord op huidige en toekomstige uitdagingen in de zorg en in de samenleving. Gestuurd door: – de participatie van de gebruiker; – de creatie, de transfer en de valorisatie van nieuwe kennis; – netwerken in en over de grenzen van de welzijnszorg. Waardoor: – transformatieprocessen op gang gebracht worden; – generieke en gebruikersgerichte zorgdoelen gerealiseerd worden: levenskwaliteit, zelfredzaamheid, participatie, verbondenheid en inclusie.

15

Zorginnovatie is geen doel op zich, maar een middel om gebruikersgerichte doelen te realiseren

Zorginnovatoren zetten hun schouders onder levenskwaliteit, zelfredzaamheid, participatie, verbondenheid en inclusie. Deze generieke zorgdoelen zijn vernieuwend omdat ze niet sectorspecifiek zijn. Ze overstijgen de traditionele grenzen van de verschillende zorgsectoren en verbinden zo iedereen die in de zorg betrokken is. Misschien klinken deze generieke zorgdoelen niet helemaal vernieuwend. Toch bestaat er nog altijd een kloof tussen de theorie en de praktijk. Zorginnovatie opent nieuwe wegen om hier samen onze schouders onder te zetten. We onderscheiden vijf generieke zorgdoelen die rechtstreeks betrekking hebben op de noden en behoeften van de gebruikers uit de verschillende sectoren. We noemen ze generiek omdat ze van toepassing zijn op alle sectoren. Ze zijn als het ware het ethische kader van waaruit we concreet invulling willen geven aan de zorg. 1. Levenskwaliteit De zorg beoogt het sociale (interpersoonlijke en sociale relaties, sociaal netwerk), emotionele (psychische gezondheid en welbevinden) en fysische (fysische gezondheid en welbevinden) welzijn van elke gebruiker te verbeteren. Dit welzijn heeft een belangrijke invloed op de mate waarin de gebruiker kan functioneren en op de ervaren persoonlijke tevredenheid/vervulling met betrekking tot de eigen levensomstandigheden. 2. Zelfredzaamheid De zorg biedt de gebruiker de mogelijkheid om zo zelfstandig mogelijk te leven, zelf keuzes te maken en beslissingen te nemen, zowel met betrekking tot het eigen zorgtraject als tot zijn ruimere leven. De gebruiker moet in zijn keuze- en beslissingsproces kunnen rekenen op aangepaste ondersteuning. 3. Participatie De zorg faciliteert en bevordert de actieve deelname van gebruikers, familieleden en gebruikersorganisaties aan de organisatie van de zorg op micro- (het eigen zorgtraject), meso- (de welzijnsorganisaties) en macroniveau (het welzijnsbeleid). 4. Verbondenheid De zorg erkent het belang van de ruimere familiale, sociale en maatschappelijke context en is bovendien gericht op de (her)verbinding van de gebruiker met deze context. 5. Inclusie De zorg bouwt mee aan een maatschappij waar ruimte is voor diversiteit en waar zoveel mogelijk burgers zonder obstakels kunnen functioneren, zich aanvaard weten, elkaar kunnen ontmoeten en samen leven.

Vernieuwend = nieuw voor team en/of gebruikers

Onder nieuw verstaan we nieuwheid voor een team, organisatie, gemeenschap of situatie, los van het feit of het om een eerste gebruik gaat. De betekenis van de verandering voor de gebruikers, voor de concrete organisatie en haar medewerkers vormt dus het referentiepunt om de nieuwheid van een bepaald initiatief te beoordelen.

16


Zorginnovatie = nieuwe doelgroepen en vormen van dienstverlening in beeld

Onder succesvolle zorginnovaties verstaan we meer concreet nieuwe vormen van dienstverlening en/of dienst verlening aan nieuwe doelgroepen. Je kunt dus nieuwe doelgroepen aanspreken met je huidige dienstverlening. Je kunt ook nieuwe vormen van ondersteuning ontwikkelen voor je bestaande gebruikers. De meest radicale innovatie is het ontwikkelen van nieuwe ondersteuning en dienstverlening voor nieuwe doelgroepen. Steeds staat het perspectief van de gebruiker centraal. De vijf gebruikersgerichte zorgdoelen geven de richting aan.

Succesvol innoveren = participatie van de gebruiker

Gebruikersparticipatie zien we als de actieve deelname van gebruikers, familieleden en gebruikersorganisaties aan de organisatie van de zorg. Centraal staan hierbij de gelijkwaardigheid en verbondenheid van alle mensen die bij de zorg of de hulpverlening betrokken zijn. Gebruikersparticipatie is essentieel om goede innovaties op gang te brengen en om de resultaten ervan af te toetsen. Door al deze mensen te betrekken, komen innovaties in de eerste plaats hen ten goede.

Succesvol innoveren = leren

Om te innoveren ga je creatief op zoek naar nieuwe kennis en inspiratie om van daaruit tot antwoorden te komen. Je richt dus de blik naar buiten en gaat op zoek naar partners die je kunnen helpen om die nieuwe kennis op te sporen, te ontwikkelen, te delen en met deze nieuwe kennis aan de slag te gaan.

Succesvol innoveren = samenwerken en je omgeving mee in beweging brengen

Innovatie is geen evidente opdracht. Het vereist loskomen van de huidige gewoonten en tegelijkertijd op zoek gaan naar nieuwe antwoorden die zich niet altijd even gemakkelijk laten vinden. Net daarom is het zo belangrijk dat iedereen, teams, gebruikers, leiders, maar ook netwerken in de bredere context en de overheid er samen de schouders onder zetten.

Zorginnovatie beoogt duurzame transformatieprocessen en bovenal resultaten voor de gebruikers

Deze twee doelstellingen van zorginnovatie zijn heel sterk met elkaar verbonden. Dit heeft alles te maken met de eigenheid van welzijnsvoorzieningen die we omschreven in het rapport ‘Zorginnovatie: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen’. Het servuctiemodel van Neijzen en Trompetter is heel nuttig om de twee doelstellingen van zorg innovatie in welzijnsvoorzieningen te situeren. Naast een primair zorgproces heeft elke welzijnsorganisatie een secundair organisatieproces. In het primaire zorgproces wordt de zorg in interactie tussen de gebruiker en de zorgverlener geproduceerd en geconsumeerd. Hier worden dus de resultaten voor de gebruiker gerealiseerd. Het secundaire proces staat voor de organisatorische kant van de zaak. Hier situeren we o.a. personeelsbeleid, competentiemanagement, gebruikersparticipatie en vele andere organisatorische voorwaarden voor de realisatie van de dienstverlening. Hier wordt gewerkt aan duurzame transformatieprocessen. Aandacht voor de organisatorische veranderings processen is dus een noodzakelijke voorwaarde om zorginnovatie te doen slagen. Maar het is onvoldoende, als er te weinig aandacht gaat naar hetgeen er gebeurt in de relatie tussen gebruiker en medewerker. Het onderscheid én de verbondenheid tussen het primaire zorgproces en het secundaire proces op organisatieniveau geven aan dat we de transformatieprocessen en de resultaten voor de gebruiker nooit los van elkaar kunnen denken.

17

Figuur 2 | Het servuctiemodel Primair proces: het verlenen van een dienst en dienstverlening Secundair proces: de organisatie van de dienstverlening Interne organisatie ondersteuning, administratie Niet zichtbaar

Personeel in contact met de cliënt Materiële ondersteuning Zichtbaar

Cliënten A, B, C Consumeren de diensten en beleven de dienstverlening Wisselen onderling ervaringen uit

Bron: Neijzen, J.A. & Trompetter, M., 1991 Zorginnovatie heeft dus in de eerste plaats betrekking op het primaire proces van hulp- en dienstverlening dat tot stand komt tussen gebruiker en professional. Innovatie kan het bereik van een nieuwe doelgroep, de uitbouw van een nieuwe dienstverlening of beide tot gevolg hebben. Welzijnsvoorzieningen zijn bovendien altijd ingebed in een ruimer beleidsveld. Ze bevinden zich tussen andere voorzieningen die ofwel dezelfde diensten aanbieden aan andere gebruikers, ofwel andere diensten aanbieden aan dezelfde gebruikers. Daarom is netwerkvorming en samenwerking ook een noodzakelijk onderdeel van innovatie.

ZORGINNOVATIE KOMT STEEDS DE GEBRUIKER TEN GOEDE

18


1.2. DE CARE-METHODIEK

In deze paragraaf maak je nader kennis met de innovatiemethodiek. We beschrijven hier enkele basiskaders waarop de CARE-methodiek gebaseerd is. Als we één zaak tijdens het project ‘Zorginnovatie in Welzijn’ geleerd hebben, dan is het wel dat zorginnovatie een ‘en en’ -verhaal en geen ‘of of’ -verhaal is. Hiermee bedoelen we dat er voor complexe uitdagingen niet één antwoord of aanpak bestaat, maar dat er vooral veel mogelijkheden schuilen in combinaties en verbindingen van sterktes in kennis, praktijken en mensen. Het komt er op aan om de beschikbare mogelijkheden en krachten te bundelen en zo te komen tot het beste antwoord. Dat brengt met zich mee dat diversiteit het kloppende hart van de CARE-methodiek is. We hebben het hier dan zowel over de diversiteit aan perspectieven en kennis als over de diversiteit aan deelnemers. Onderzoek naar goede praktijken van zorginnovatie leerde ons dat succesvolle veranderingsprocessen minstens vier proceskenmerken bevatten: (1) leren en kennisdelen, (2) samen doelgericht en gecoördineerd handelen, (3) samen stilstaan, overleg en participatie, (4) evalueren en corrigeren. Deze vier proceskenmerken spelen een centrale rol in het interactief innovatiemodel (Hermans, 2008), dat de sterktes van diverse innovatiebenaderingen, van wetenschap en praktijk integreert. Creatie, actie, reflectie en evaluatie zorgen samen voor een noodzakelijke golfbeweging tussen denken en doen, tussen analyse en integratie, tussen theorie en praktijk en tussen inhoud en relatie. Figuur 3 | De CARE-methodiek

actie

Creatie

innovatiegroep

reflectie

evaluatie

19

De aanwezigheid van creatie, actie, reflectie, evaluatie als basisingrediënten is cruciaal voor zorginnovatie. Deze perspectieven hebben elk een eigen focus, maar tegelijk ook meerdere raakvlakken. – Creatie verwijst naar het creëren van nieuwe kennis uit wetenschap én praktijk, maar ook naarhet realiseren van betrokkenheid en van synergie. – Actie verwijst naar het bepalen van doelen, het maken van plannen en werkafspraken, het uitvoeren van acties en experimenten en het bijsturen onderweg. – Reflectie staat vooral voor samen stilstaan en kijken, nadenken en uitwisselen, luisteren en hardop denken, ervaringen toetsen, dromen en leren. – Evaluatie verwijst zowel naar het in kaart brengen en evalueren van ervaringen, van transformatieprocessen en van het resultaat voor de gebruiker als naar de beslissingen die op basis van deze evaluaties genomen worden. In welke volgorde en in welke verhouding deze perspectieven aan bod komen, zal sterk variëren naargelang de situatie. In de praktijk zullen ze elkaar regelmatig overlappen. De kunst bestaat er in geen van de vier uit het oog te verliezen. Bovendien kun je deze perspectieven perfect combineren met bestaande benaderingen of methodieken. Vanuit een ‘en en’-benadering beoogt de innovatiemethodiek vooral het succes en de voldoening van wat je onderneemt te verhogen. Beschouw het CARE-model dus zeker niet te snel als een alternatief voor de benadering of het model dat jullie nu al gebruiken. Je kunt het CARE-model perfect combineren met bijvoorbeeld PDCA (plan, do, check, act), STAR (stop, think, act, review), Appreciative Inquiry (verkennen, verbeelden, vormgeven, verankeren), enzovoort. Deze modellen belichten, telkens met eigen accenten, belangrijke ingrediënten van veranderingsprocessen. Stop enkel met hetgeen niet werkt, versterk wat goed werkt en verbreed je aanpak door er over te waken dat zowel creatie, actie, reflectie en evaluatie vaste ingrediënten worden in je aanpak. Het CARE-model wijst ook op het belang van een gelijkwaardige samenwerking en wisselwerking tussen de diverse deelnemers aan het innovatieproces. Dit wil niet per definitie zeggen dat alle deelnemers dezelfde rollen op zich nemen, of evenveel beslissingsbevoegdheid hebben. Dit wil wel zeggen dat de verschillende rollen duidelijk omschreven zijn, dat beslissingsprocessen transparant en onderbouwd verlopen en dat in de uitwisseling en kennisdeling die daaraan voorafgaat alle kennis en argumenten, de inbreng van alle deelnemers op een gelijkwaardi-

ZORGINNOVATIE VEREIST NIET DAT BESTAANDE, GOED WERKENDE MODELLEN OVERBOORD GEGOOID WORDEN! HET CARE-MODEL VERBREEDT JE BLIK EN BRENGT DAARMEE ZUURSTOF EN DYNAMIEK IN JE GEZAMENLIJKE PRAKTIJK.

20


ge manier benaderd worden. Dankzij deze wisselwerking kun je vlot en gericht samen het denken en doen afstemmen, aansturen en bijsturen. Bovendien bevordert een dergelijke samenwerking het ontstaan van synergie, van een gezamenlijk resultaat dat meer is dan de som van de delen. Tot slot roept deze benadering ook op om diverse deelnemers met verschillende achtergronden, perspectieven en sterktes samen te brengen, en de traditionele, innovatie-remmende grenzen van sectoren te verlaten. Zoek dus ook buiten je team, buiten je eigen voorziening en buiten je eigen sector naar enthousiaste innovatoren die met jou mee op pad willen gaan en je helpen om ‘out of the box’ te denken en te kijken. Met de CARE-methodiek breng je dynamiek en zorginnovatie op gang en wordt innovatie een tweede natuur. Vergeet niet dat je dit alleen kunt waarmaken in een groep waar mensen samen denken en werken aan een gezamenlijk doel: een innovatiegroep.

1.3. De innovatiegroep

Geen zorginnovaties zonder innovatoren en pioniers! De mensen die hun schouders onder een innovatieproces zetten, spelen vanzelfsprekend een cruciale rol in het succes van zorginnovaties. Hoe je ervoor zorgt dat de gezamenlijke inspanningen ook een inspirerend resultaat opleveren, lees je hier.

1.3.1. succesfactoren

Eerst en vooral spelen de grootte en de samenstelling van de innovatiegroep een cruciale rol. Niet elke groep mensen zal creatie, actie, reflectie en evaluatie als basisbestanddelen voor zorginnovatie even goed kunnen waarmaken en dragen. Hier mogen volgende cruciale succesfactoren niet ontbreken, of onderweg verwateren: – diversiteit in perspectieven: de deelnemers hebben uiteenlopende functies, opleidingen, ervaringen en kennis. – diversiteit in leerstijlen: zowel denkers, doeners, dromers als beslissers maken deel uit van de innovatiegroep. – optimale grootte: de groep bestaat uit 3 tot 15 deelnemers, afgestemd op het doel. – gelijkwaardigheid: alle deelnemers nemen op gelijkwaardige basis deel aan de uitwisselingen. – betrokkenheid op gezamenlijk doel: de initiatiefnemers creëren een ‘groep’. Daarnaast spelen ook de organisatiecontext en de aanwezige ondersteuning een belangrijke rol. – Met de ‘Innovatiemeter’ breng je de organisatiecontext in beeld. Je ziet eerst en vooral of de basisvoorwaarden voor zorginnovatie voldoende aanwezig zijn. Ook geeft de ‘Innovatiemeter’ aan hoe het met de innovatiehefbomen gesteld is. – Je voorziet de nodige ondersteuning door in te zetten op procesbegeleiding en te zorgen voor een goed functionerende stuurgroep. De positie en de rol van de procesbegeleider en van de stuurgroep komen verder in dit hoofdstuk aan bod.

1.3.2. diversiteit in de innovatiegroep

Diversiteit associëren we meestal met het feit dat mensen met een uiteenlopende opleiding, socioculturele achtergrond en persoonlijkheid deel uitmaken van een groep, een organisatie of een samenleving. Bij innovatie zien en gebruiken de groepsleden deze diversiteit als een belangrijke meerwaarde.

21

– – – –

De basisopleiding van de deelnemers is verschillend. De deelnemers hebben een verschillende persoonlijkheid en temperament. De deelnemers hebben een uiteenlopende socioculturele achtergrond. De deelnemers hebben mogelijks ervaring in verschillende sectoren.

Bovendien spelen bij innovatie kenniscreatie en -deling en dus leren een centrale rol. Succesvolle innovaties vereisen dan ook dat er, naast de vermelde diversiteit, verschillende leerstijlen in de innovatiegroep aanwezig zijn. Volgens Kolb (1984) zijn er vier typische wegen waarlangs volwassenen leren: denken, doen, dromen en beslissen. Omdat iedereen dus zijn eigen unieke persoonlijkheid heeft, beschikt ieder mens over een eigen leerstijl. Hiernaar gaat je eerste, spontane voorkeur uit. Uiteraard combineer je in de praktijk vaak meerdere leerstijlen. In de CAREmethodiek staat het samenspel tussen de verschillende leerstijlen van de groepsleden centraal. Denken, doen, dromen en beslissen, in een innovatieproces kan het één niet zonder het ander! Figuur 4 | De vier leerstijlen in de innovatiegroep

doener

denker

dromer

beslisser

22


– – – –

Denkers: leren door het logisch uitdenken van abstracte begrippen. Doeners: leren door het opdoen van concrete ervaring. Dromers: leren door het waarnemen en analyseren van feiten. Beslissers: leren door het toepassen van begrippen op nieuwe situatie.

De doeners en de dromers zijn eerder gericht op het concrete, terwijl de denkers en de beslissers er een meer abstracte benadering op na houden. De doeners en de beslissers zijn eerder op actie gericht, terwijl de dromers en denkers eerder een beschouwende aard hebben. Zo krijg je in een divers samengestelde groep een mooie variatie van concreet tot abstract en van beschouwen tot actie. De groepsdynamiek in dergelijke groepen voedt de inbreng van zowel creatie, actie, reflectie als evaluatie. Zo kan de innovatiegroep een natuurlijke maar noodzakelijke golfbeweging op gang brengen tussen denken en doen, tussen analyse en integratie, tussen theorie en praktijk, tussen inhoud en relatie, en tussen individuele meningen en consensus.

1.3.3. Hoe herken je leerstijlen?

Onderstaande tabel vat de belangrijkste kenmerken van de vier leerstijlen samen. De doener, de dromer, de beslisser en de denker hebben elk hun eigen voorkeur qua leervorm. Deze tabel geeft je inspiratie bij de samenstelling van de innovatiegroep en verhoogt je inzicht in de groepsdynamische processen van de innovatiegroep.

23

Leerstijl Kenmerken

Cases en rollenspelen

Doeners

PROBEREN EN ONDERVINDEN

Taakgericht

Interactie: vraag en discussiemethode, brainstormen

Enthousiast over nieuwe dingen

Korte tips

Praktisch

Open, niet sceptisch

Praktijkvoorbeelden

Houden van concrete nieuwe ervaringen

Bezig zijn en afwisseling

Dromers

OBSERVEREN EN NADENKEN

Veel voorbeelden

Gaan af op intuïtie en gevoel

Vraag en discussiemethode als toeschouwer

Beslissers

Sociaal-gevoelig

Bedachtzaam, willen brede kijk voor actie

Veel alternatieven en invalshoeken

Houden zich op de achtergrond

Veel visuele presentaties (plaatjes, film)

Observeren mensen die bezig zijn (leren uit de ervaringen van anderen)

Tijd/rust om alles te laten bezinken

PROBEREN EN EVALUEREN

Duidelijke doelstellingen

Benieuwd of ze werken

Conclusies, samenvattingen en aanbevelingen

Proberen ideeën, theorieën en technieken graag uit in de praktijk

Veel ideeën

Korte, bondige presentaties

Zien problemen en kansen als uitdagingen

Direct bruikbare modellen/planningstechnieken

Motto: het kan altijd beter

Grafieken

Denkers

ANALYSEREN EN NADENKEN

Structuur

Bron: Boers, van der Veen, 2005

Concrete voorkeuren voor leervormen

24

Nemen graag afstand, overwegen ervaringen en bekijken ze vanuit alle hoeken Verzamelen gegevens uit eerste hand en van anderen

Herkauwen grondig voor conclusies

Houden van principes, modellen, systematiek en logica

Theoretische aanzetten/abstracties

Empirische onderbouwing/bewijzen/ onderzoeksresultaten Doceermethode (gelegenheid om achteraf vragen te stellen) Tijd/rust om na te denken

Analyseren en bouwen theorieën


1.3.4. je eigen innovatiegroep

Zorg bij het samenstellen van je eigen innovatiegroep voor voldoende en haalbare diversiteit en voor deskundige begeleiding. – Maak verstandig werk van diversiteit. Vergeet niet dat een diversiteit aan perspectieven tijd, methode en ervaring vraagt om tot een constructieve uitwisseling en groepsvorming te komen. Overweeg daarom zeker ook een ‘getrapte aanpak’, waarbij je start met homogene of minder diverse groepen en de diversiteit op termijn vergroot. In bepaalde situaties verhoogt je slaagkans aanzienlijk op die manier. – Besteed voldoende aandacht aan de motivatie en het vermogen tot groepsoverleg en samenwerken in diversiteit van de verschillende deelnemers. – Investeer in procesbegeleiding, omschrijf en benoem deze rol en beslis wie deze rol op zich neemt. De investeringen die je doet, lonen op termijn. De uitwisseling van kennis, motivaties en perspectieven zorgt voor een verruimende en verdiepende kijk op de situatie. Dit levert betrouwbare resultaten en betrokken deelnemers op.

1.4. de procesbegeleider

1.4.1. De procesbegeleider in zorginnovatie

Een bekwame, betrokken en neutrale procesbegeleider ondersteunt en voedt een constructieve groepsdynamiek en draagt bij tot het realiseren van een gezamenlijk, kwaliteitsvol resultaat. Wat doet de procesbegeleider? De procesbegeleider ondersteunt de inzet en de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het groepsproces en voor het resultaat: – Hij bevordert, expliciteert en bewaakt de inzet van de vier CARE-perspectieven: creatie, actie, reflectie en evaluatie. – Hij benoemt het gewenste gedrag en de noodzakelijke afspraken en geeft zonodig corrigerende feedback. – Als procesbegeleider nodigt hij uit om tijdig stil te staan, feedback te vragen en te geven, vestigt hij tijdig de aandacht op bestaande of mogelijke valkuilen en stelt hij alternatieven voor.

DE INNOVATIEGROEP MAAKT DIVERSITEIT, MET BIJZONDERE AANDACHT VOOR DE VERSCHILLENDE LEERSTIJLEN, TOT EEN STERKE TROEF VOOR ZORGINNOVATIE. OM DEZE TROEF MAXIMAAL IN TE ZETTEN VOORZIE JE PROCESBEGELEIDING.

25

26


Wie is de geschikte procesbegeleider? – – – – –

Als procesbegeleider ben je vertrouwd met deze innovatiemethodiek. Als procesbegeleider ben je methodisch onderlegd in groepsoverleg. Als procesbegeleider neem je een neutrale positie in met betrekking tot het resultaat. Als procesbegeleider houd je de focus op het proces en op het resultaat. Als procesbegeleider ondersteun je de afwisseling van inhoudelijke verbreding (divergentie) en synthese (integratie).

Intern of extern? Je kunt kiezen om zelf een interne procesbegeleider aan te duiden of op zoek gaan naar externe begeleiding. Ervaring leert dat externe begeleiding vaak verandering faciliteert. Het gevaar is echter dat de verandering stilvalt, eenmaal de taak van de externe procesbegeleider afgelopen is.

1.4.2. Basisprincipes voor procesbegeleiding in zorginnovatie – – – – –

Interactie en participatie als basis Aandacht voor proces en resultaat Feedback over inhoud en proces Divergentie en integratie Van consensus naar prioriteiten en concrete doelen

Interactie en participatie als basis Zeker complexere uitdagingen krijg je niet alleen in kaart gebracht en aangepakt. De betrokkenheid van alle stakeholders of betrokkenen is hierbij van cruciaal belang. Door op een gelijkwaardige wijze de perspectieven van verschillende stakeholders (gebruikers, onderzoekers, …) samen te leggen, bekom je meer kennis en inzicht in ondoorzichtige problemen. Naast gelijkwaardigheid heeft het vrijwillige karakter van de deelname een belangrijke invloed op de betrokkenheid van deelnemers aan je innovatiegroep. – De procesbegeleider maakt afspraken in functie van een constructief en inhoudelijk groepsoverleg. – De procesbegeleider spreekt alle deelnemers aan op hun verantwoordelijkheid om dit mee te bewaken en benoemt zijn mandaat om hier over te waken en mensen er zo nodig ook attent op te maken. – De procesbegeleider bevordert de dialoog door voorbeeldgedrag te stellen qua actief luisteren, open en concrete communicatie en het vragen en geven van feedback. – De procesbegeleider bewaakt dat iedereen aan bod kan komen en betrokken blijft. Aandacht voor proces en resultaat De combinatie van het groepsproces en het taakgericht werken aan een gezamenlijke doelstelling is de grootste kracht en tegelijk ook de kwetsbare plek van innovatiegroepen. De praktijk leert dat zonder dit evenwicht het gewenste resultaat niet zal bereikt worden. Iedereen kent wel een groep met een grote verbondenheid en onderlinge betrokkenheid die toch zonder resultaten blijft, terwijl ook groepen met een zeer strakke taakplanning en

27

resultaatsgerichtheid niet altijd tot het gewenste resultaat komen. Het is dus aangewezen om het tempo van het groepsproces te respecteren terwijl men samen verder werkt met de inhoudelijke doelstelling voor ogen. – De procesbegeleider bewaakt en ondersteunt het evenwicht tussen inhoudelijk, taakgericht werken en de groepsdynamiek. – De procesbegeleider zorgt ervoor dat noch de groepsdynamiek noch de taak over het hoofd gezien wordt. – De procesbegeleider reikt inzichten en methodische handvatten aan die dit evenwicht ondersteunen. Feedback over inhoud en proces Door regelmatige feedback over inhoud en proces vanaf het begin te installeren en terug te koppelen, beschikt de innovatiegroep over een kompas dat inhoudelijke leemtes en procesverlies vroegtijdig aan het licht brengt. Daarmee zijn correcties en bijsturingen kort op de bal mogelijk en worden zelfreflectie, evalueren, leren en bijsturen onder weg stilaan een tweede natuur voor de innovatiegroep. – De procesbegeleider maakt afspraken en voorziet een kader voor regelmatige feedback over inhoud en proces. – De procesbegeleider bevordert het geven en beluisteren van feedback. – De procesbegeleider stuurt onderweg bij door voorbeeldgedrag te stellen in het bevragen, ontvangen en terugkoppelen van feedback. Divergentie en integratie Complexe uitdagingen hebben geen evidente antwoorden. De innovatiegroep zal de tijd moeten nemen om alle kennis, perspectieven en inzet samen te brengen en tot nieuwe inzichten en ideeën te komen. Dit is de fase van onderzoek en van differentiatie: de groepsleden brengen het eigen perspectief en de eigen kennis in en maken deze zo concreet mogelijk. In deze fase van uitwisseling en groepsoverleg ontstaat een verrijkende, kleurrijke ‘kaleidoskoop’ op het inhoudelijk thema. Na deze fase volgt een stapsgewijze integratie in een nieuwe, rijkere en gezamenlijke benadering van de complexe uitdaging. – De procesbegeleider reikt methodiek en inzichten aan ter ondersteuning van differentiatie en integratie. Van consensus naar prioriteiten en concrete doelen Geweldige inzichten vertalen zich spijtig genoeg niet spontaan naar de praktijk. Het vertalen van de nieuwe inzichten in prioriteiten en concrete, gezamenlijke doelen vormt dan ook een volgende, belangrijke stap voor de innovatiegroep. In deze fase moet een terugkoppeling en verbinding met de huidige realiteit gemaakt worden. Zonder effectieve beslissingen in deze fase, zullen de nieuwe inzichten, hoe goed ze ook zijn, niet tot verandering leiden. De formule van Maier illustreert het belang van zowel de kwaliteit van het antwoord (Q van quality) als van de acceptatie of het draagvlak (A van acceptance) voor een effectieve beslissing (ED van effective decision). ED = Q X A Bron: Maier in Overlaet, B., 1994

28


Maier onderzocht probleemoplossingsprocessen in kleine groepen en stelde daarbij vast dat een goed antwoord op een complexe uitdaging altijd twee dimensies omvat. Ten eerste moeten de deelnemers hun ervaring en kennis samen leggen. Er moet dus ruimte zijn voor uitgebreide uitwisseling waarbij ook het vertrouwen en de onderlinge afstemming kan groeien. Ten tweede moeten de deelnemers het eens worden over de keuze van de uiteindelijke oplossing. Alle deelnemers moeten er mee hun schouders zetten om de oplossing of de verandering in de praktijk te doen slagen. Zonder dit engagement zal de oplossing uitblijven en was er dus geen effectieve beslissing. Een effectief besluit is dus niet alleen een inhoudelijk sterk besluit, maar ook een besluit met een sterk draagvlak. Dan zal de uitvoering van dit besluit geen al te grote moeilijkheden met zich meebrengen.

1.5. De stuurgroep

Innovaties kunnen enkel succesvol zijn als ze steunen op een breed draagvlak. Daarom is het aanbevolen om naast de innovatiegroep een stuurgroep samen te stellen. De stuurgroep draagt de verantwoordelijkheid over beleidsmatige beslissingen en zorgt voor een bredere en structurele verankering van de activiteiten van de innovatiegroep. Om effectief zijn opdracht te kunnen vervullen, bestaat de stuurgroep uit 3 tot 6 leden. Leden van de innovatiegroep, de procesbegeleider en beleidsverantwoordelijken uit de voorzieningen mogen niet ontbreken. Het is dus essentieel dat er een overlap is tussen de innovatiegroep en de stuurgroep. Deze overlap versterkt het vertrouwen, de participatie, de informatiedoorstoming, de samenwerking en bijgevolg ook het resultaat. De stuurgroep heeft volgende taken: – De stuurgroep draagt, ondersteunt en viert zorginnovatie. – De stuurgroep neemt de strategische beslissingen en stelt daarin ook prioriteiten. – De stuurgroep moedigt de innovatiegroep aan om te experimenteren en dus onzekerheid over de resultaten te aanvaarden. – De stuurgroep voorziet mensen en middelen vanuit de eigen werking, of gaat op zoek naar een financiële partner. – De stuurgroep draagt de zorginnovatie uit, legt nieuwe contacten en engageert eventueel nieuwe partners. – De stuurgroep staat voor een uitgesproken beleidsengagement. – De stuurgroep werkt vanaf het begin aan contacten met stakeholders met het oog op een bredere verankering van het project en de verduurzaming van de resultaten.

De procesbegeleider reikt op maat methodiek en inzichten aan met het oog op effectieve beslissingen. De stuurgroep zorgt voor de coördinatie en de structurele verankering van de zorginnovatie.

29

1.6. meer lezen? Over groepsprocessen Boers, H. & van der Veen, R. (2005). Graag feedback! Een handleiding voor een training van zorgverleners over versterken van cliëntenfeedback. Utrecht: NIZW. Overlaet, B. (1994). Methodiek van groepsoverleg. Leuven: Acco. Over gebruikersgericht vernieuwen Declercq, A., Van Audenhove, Ch., Mello, J., Demaerschalk, M., Elst, R., Herbots, B., Holvoet, M., Kuylen, L., Lecoutere, J., Molenberghs, C., Van den Heuvel, B. (2007). Stapstenen naar kleinschalig genormaliseerd wonen. Leuven: LUCAS. Hermans, K. (2008). Evidence-based jeugdhulp: veelbelovend of holle hype?. In: De Koster K., De Man L., De Vos K., Denoix K., Roose R. (Eds.), Handboek integrale jeugdhulp (pp. 303-318). Brussel: Politeia. Tambuyzer, E., Gelders, C., Spruytte, N., Jacob, B., & Van Audenhove, C. (in publicatie). Participatie van patiënten en mantelzorgers in de Therapeutische Projecten. Leuven: LUCAS. Over de achtergrond van dit hoofdstuk Hermans, K. & Vranken, R. (2010), Zorginnovatie in welzijn. Project stelt gebruikersgerichte zorgdoelen centraal. Tijdschrift voor welzijnswerk, 34e jaargang, nr. 306, maart 2010, pp. 44-56. Rapporten: ‘Zorginnovatie: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen.’ en ‘Vlaamse zorginnovatoren aan het woord: een kwalitatieve studie.’ op www.zorginnovatie.be

30


DE INNOVATIEMETER BRENGT DE ERVARINGEN VAN DE VERSCHILLENDE STAKEHOLDERS IN KAART. DE INTERESSE IN DE KENNIS EN HET PERSPECTIEF VAN DE DEELNEMERS DIE UIT DE INNOVATIEMETER SPREEKT, BRENGT MEESTAL ONVERWACHTE POSITIEVE EFFECTEN MET ZICH MEE.

Klaar om te innoveren? De ‘Innovatiemeter’ Hoe komt het dat de ene bijna als vanzelf innoveert, en de andere nauwelijks een innovatie van de grond krijgt? We ontdekten op basis van ons onderzoek dat zorginnovatie inderdaad niet in elke context of in elke voorziening evenveel kans op slagen heeft. Het succes wordt in belangrijke mate bepaald door de aanwezigheid van een aantal basisvoorwaarden en hefbomen. Met basisvoorwaarden bedoelen we het functioneren van de teamwerking, het leiderschap en de netwerkvorming rond je voorziening. De hefbomen zijn direct verbonden met de definitie van zorginnovatie. Ze brengen het leer-, het samenwerkings- en het participatievermogen van je voorziening in kaart. De ‘Innovatiemeter’ geeft je echter meer dan een diagnose. Je ontvangt meteen ook een richtinggevend advies over hoe je de innovatieve capaciteit van je eigen organisatie kunt verhogen. De ‘Innovatiemeter’ is als online-instrument voor iedereen gratis toegankelijk via www.zorginnovatie.be. Je kunt je als individuele gebruiker, teamlid of leider registeren en de elektronische versie invullen. Je ontvangt onmiddellijk een samenvattend resultaat en richtinggevend advies. Het samenleggen van deze individuele bevindingen zal voor je leiders en teams ongetwijfeld tot nieuwe inzichten en inspiratie leiden! Je kunt uiteraard met deze ‘Innovatiemeter’ onmiddellijk in groep aan de slag. Dan zet je de ‘Innovatiemeter’ in als agogisch instrument. Het programma en de aanpak van de innovatiedag, beschreven onder hoofdstuk 3: ‘Innovatiekracht versterken!’, geven je daarvoor de nodige inspiratie. Dit instrument vind je terug op www.zorginnovatie.be.

31

ZORGINNOVATIE VEREIST: – PROFESSIONALITEIT EN KWALITEIT – METHODISCH KADER EN AANPAK VOOR VERANDERING – EEN POSITIEVE BENADERING: ENGAGEMENT EN PARTICIPATIE

32


2.1. Drie onderdelen van de ‘Innovatiemeter’ De ‘Innovatiemeter’ omvat 3 inhoudelijke thema’s: – basisvoorwaarden voor zorginnovatie; – innovatieve capaciteit of hefbomen voor zorginnovatie; – uitdagingen voor zorginnovatie.

2.2. DE basisvoorwaarden

De resultaten van de ‘Innovatiemeter’ op het thema basisvoorwaarden worden weergegeven door een kleurencode. De kleur visualiseert je score en je advies. Figuur 5 | ‘Innovatiemeter’: resultaten op de basisvoorwaarden kwaliteit en organisatieontwikkeling

zorginnovatie + kwaliteit + organisatieontwikkeling innovatiemeter zorginnovatie + kwaliteit + organisatieontwikkeling zorginnovatie

Bij een rode score is het noodzakelijk dat er meer dynamiek en ruimte voor verandering komt. Zet hiervoor eerst en vooral in op kwaliteit en organisatieontwikkeling, en daar is niks mis mee. Aan het einde van dit hoofdstuk vind je enkele inspirerende referenties over kwaliteit en organisatieontwikkeling. Bij de andere scores kun je de weg van zorginnovatie inslaan of verder zetten. Vergeet daarbij niet blijvend te investeren in kwaliteit en organisatieontwikkeling!

33

Omdat ze zo vanzelfsprekend lijken, en ons toch nogal eens flink parten spelen, zetten we de krachtlijnen van kwaliteit en organisatieontwikkeling hier nog eens op een rij: – professionaliteit en kwaliteit – methodisch kader en aanpak voor verandering – positieve benadering: engagement en participatie

2.2.1. Zorginnovatie vereist professionaliteit en kwaliteit

De volgende tabel, gebaseerd op de PROZA-niveaus van kwaliteitszorg, laat zien waarom het met het oog op zorg innovatie, een heel goed idee is om sterk aan te sluiten bij de bestaande situatie. Inzetten op organisatieontwik keling en kwaliteitszorg is werken aan de basisvoorwaarden voor zorginnovatie. Figuur 6 | Kwaliteitsniveaus binnen PROZA

Organisatieontwikkeling

Kwaliteitszorg

Kwaliteit is persoonsgebonden

Kwaliteit is variabel

Aanzet tot procesdenken

Begin van systematiek

Professionalisering

Kwaliteit is gewaarborgd

Systematisch vernieuwen

Continue verbetering en innovatie

Externe gerichtheid en perfectionisme

Uitmuntendheid

Bron: Veyt e.a., 2007 PROZA maakt een onderscheid tussen vijf opeenvolgende niveaus van organisatieontwikkeling en kwaliteit. Wanneer de zorg voor kwaliteit persoonsgebonden is, is de kwaliteit variabel. Hoe meer geïnvesteerd wordt in professionalisering, hoe groter de kans dat kwaliteit gegarandeerd is. Deze tabel geeft aan dat professionaliteit en kwaliteit als continu evoluerende en toegepaste principes aan de basis liggen van systematische vernieuwing en innovatie. PROZA is geïnspireerd op het Excellence model van EFQM. In het kader van het Project Q – Werken aan Kwaliteit werd dit instrument met de projectgroep verfijnd naar de bijzondere jeugdbijstand. Deze benadering van Veyt, e.a. leert ons dat pas wanneer professionaliteit en kwaliteit gewaarborgd zijn, de tijd rijp wordt voor succesvolle innovaties. Hier stoten we op een belangrijke valkuil en verklaring van heel wat mis-

34


lukkingen in de praktijk. Stappen overslaan is dus geen goed idee! De tijd die je daarmee hoopt te winnen, zal je achteraf dubbel en dik investeren om te herstellen wat fout liep.

2.2.2. Zorginnovatie vereist een methodische aanpak van verandering

Innovatie vereist systematisch werken aan verandering. Omdat hulpverlening vaak in essentie werken aan verandering betekent, zijn de daar gebruikte en toegepaste kaders en systemen ook toepasbaar op andere niveaus. We onderscheiden vier ingrediënten voor verandering en vooruitgang: leren en kennisdelen, samen doelgericht en gecoördineerd handelen, overleg en participatie, evalueren en corrigeren. De aanwezigheid van deze vier ingrediënten zorgt voor blijvende dynamiek en verandering.

2.2.3. Zorginnovatie vereist een positieve benadering: engagement en participatie

Innovatie is niet mogelijk in een verkrampte organisatie die in de eerste plaats fouten wil vermijden. Innovatie vereist enthousiasme, durf en nieuwe, experimentele initiatieven. Dit vraagt om een positieve benadering van situaties en mensen, die problemen en fouten als uitdagingen voor vernieuwing beschouwt. De focus ligt dus op de mogelijkheden van mensen, zowel van gebruikers als van medewerkers. De uitdaging bestaat erin om met de aanwezige mogelijkheden bij de gebruiker en bij de voorziening tot het beste, gezamenlijke antwoord te komen. Door het waarderen en stimuleren van het enthousiasme of de bevlogenheid van werknemers stuur je hen in de richting van succes. Dit veronderstelt dat het management en de leidinggevenden delegeren en hun medewerkers het nodige vertrouwen geven. Daarnaast is de gebruiker in de positieve benadering een bijzondere hefboom en dus ook een cruciale partner voor de toekomstgerichte uitbouw van de zorg.

2.3. innovatieVE CAPACITEIT

De ‘Innovatiemeter’ geeft je niet alleen informatie over de aanwezige basisvoorwaarden, hij vertelt je ook over welke innovatieve capaciteit je voorziening beschikt. Je ziet hoe je scoort op de drie innovatiehefbomen: leren, samenwerken en participatie. De resultaten worden hier voorgesteld door een typologie. Zo krijg je een idee over de aanwezige sterktes en mogelijke actiepunten voor de toekomst. Net als bij de basisvoorwaarden, ontvang je ook hier aansluitend een richtinggevend advies. De score op de drie hefbomen wordt gevat in 8 types: starter (1), filosoof (2), buddy (3), netwerker (4), ondernemer (5), gangmaker (6), deskundige (7), innovator (8).

ZORGINNOVATIE BETEKENT PARTICIPATIE, LEREN EN SAMENWERKEN

35

Starter | De scores op participatie, leren en samenwerken zijn laag

Filosoof | Leren scoort hoog, de scores op participatie en samenwerken zijn laag

Buddy | Participatie scoort hoog, de scores op leren en samenwerken zijn laag

Netwerker | Samenwerken scoort hoog, de scores op participatie en leren zijn laag

36


Ondernemer | De scores op leren en samenwerken zijn hoog, participatie scoort laag

Deskundige | De scores op participatie en leren zijn hoog, samenwerken scoort laag

Gangmaker | De scores op participatie en samenwerken zijn hoog, leren scoort laag

Innovator | De scores op participatie, leren en samenwerken zijn hoog

37

Deze typering inspireert tot gerichte keuzes voor verdere acties en initiatieven. Afhankelijk van je concrete situatie zul je prioriteit geven aan het wegwerken van zwaktes of het versterken van troeven. Misschien kies je wel voor een combinatie of stel je niet alleen de huidige situatie, maar ook je streefdoel voor door een type. Zo kun je een gekozen traject, waarbij je als starter gaat inzetten op participatie, benoemen als: ‘van starter tot buddy in drie jaar’.

2.4. uitdagingen

De samenleving verandert zeer snel. Deze veranderingen zijn niet altijd even zichtbaar, maar welzijnsvoorzieningen worden hiermee wel dagelijks geconfronteerd. Ze plaatsen de voorzieningen voor heel wat uitdagingen. Samen met deskundigen uit het werkveld, gebruikers, koepels en de vertegenwoordigers van de overheid hebben we een lijst van 14 uitdagingen opgesteld. Deze lijst is natuurlijk niet volledig en definitief, maar schetst wel de meest belangrijke uitdagingen waarmee we geconfronteerd (zullen) worden. Item 1: Diversiteit en interculturalisering Item 2: Inclusie Item 3: Zorg op maat Item 4: Overheidsregulering Item 5: Partnerschap met gebruiker en mantelzorger Item 6: Competente en geëngageerde medewerkers Item 7: Vermarkting van de zorg

Item 8: Gezinsinstabiliteit Item 9: Individualisering Item 10: Dualisering Item 11: Onzekerheid en zingevingsvragen Item 12: Verwetenschappelijking en medicalisering Item 13: Vrijwilligerwerk verandert Item 14: Verantwoording

De resultaten op de uitdagingen moeten verder vertaald worden naar de concrete situatie van je voorziening. Hoe je dit doet, verneem je in hoofdstuk 4. Door ze te vertalen naar je eigen voorziening, ontstaan onmiddellijk nieuwe ideeën en mogelijk ook innovatiepistes.

DE TIJD EN DE ENERGIE DIE JE BESTEEDT AAN GRONDIG EN GERICHT VERKENNEN EN AAN SAMEN BESLISSEN, WIN JE DUBBEL EN DIK TERUG DOOR JE METHODISCHE AANPAK MET ONDERBOUWDE KEUZES EN EEN BREDE BETROKKENHEID.

38


2.5. Meer lezen?

Over kwaliteit, organisatieontwikkeling en veranderen: Cuyvers, G. (2007). Handboek kwaliteitsontwikkeling voor non-profitorganisaties. Leuven: Lannoo Campus. Cuyvers, G., Demaerschalk, E., Hermans, K. & Van Audenhove Ch. (2009). Indicatoren als basis voor een zelfevaluatieen auditinstrument van CGG. Leuven: SWVG. De Prins, P. & Segers, J. Engagement op het werk in goede banen geleid, Overwerk, 3-4/2008, Acco Leuven, pp. 164-168. Stroobant, G. (2009). Management van verbondenheid. Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen. AGORA/CONOTA Voca, (2007). Kracht van een team. Leuven: Lannoo Campus. Over verbeterprocessen en innovatie in de zorg: Rapport ‘Zorginnovatie: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen.’ p. 54-60 op www.zorginnovatie.be Over de achtergrond van dit hoofdstuk: Hermans, K. & Vranken, R. (2010), Zorginnovatie in welzijn. Project stelt gebruikersgerichte zorgdoelen centraal. Tijdschrift voor welzijnswerk, 34e jaargang, nr. 306, maart 2010, p. 44-56. Rapporten: ‘Zorginnovatie: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen’ en ‘Vlaamse zorginnovatoren aan het woord: een kwalitatieve studie’ op www.zorginnovatie.be

39

Innovatieve capaciteit versterken! De innovatiehefbomen De resultaten van de ‘Innovatiemeter’ vertalen zich niet vanzelf in concrete actiepunten. Wil je verder inzetten op verandering en vernieuwing door participatie, leren en samenwerken te versterken? Wil je niet alleen samen kijken en denken, maar daaraan ook concrete, resultaatsgerichte initiatieven koppelen? Dan ga je met een van de drie innovatiehefbomen aan de slag. De hefbomen kun je terugvinden op www.zorginnovatie.be.

3.1. participatie, leren en samenwerken als hefboom

Participatie, leren en samenwerken vormen de drie centrale hefbomen voor zorginnovatie. Deze drie hefbomen zijn niet zomaar gekozen, maar het resultaat van de combinatie van wetenschappelijke kennis en inzichten en ervaringen van deskundigen uit diverse welzijnssectoren. Leren, participatie en samenwerken zijn noodzakelijk om voldoende innovatieve capaciteit te ontwikkelen en met succes gebruikersgerichte innovaties te realiseren. Afhankelijk van je scores op de ‘Innovatiemeter’ en je concrete situatie, kies je voor: participatie, leren of samenwerken.

3.1.1. De drie hefbomen gedefinieerd

Gebruikersparticipatie zien we als de actieve deelname van gebruikers, familieleden en gebruikersorganisaties aan de organisatie van de zorg. Centraal staat hierbij de gelijkwaardigheid en verbondenheid van alle mensen die bij de zorg of de hulpverlening betrokken zijn. De zorg faciliteert en bevordert deze actieve deelname van gebruikers, familieleden en gebruikersorganisaties aan de organisatie van de zorg op micro- (het eigen zorgtraject), meso- (de welzijnsorganisaties) en macroniveau (het welzijnsbeleid). Door een voortdurende dialoog met de gebruikers ontstaat een natuurlijke en directe stroom van feedback. Hieruit valt heel wat te leren over de vragen en noden van de gebruikers en over de kwaliteit, de effectiviteit en de gebruikersgerichtheid van de zorgverlening. Op die manier kunnen gebruikers, praktijkwerkers, leidinggevenden, welzijnsvoorzieningen en beleidsmakers samen in beweging komen. Zo groeit ook de bereidheid om samen op nieuwe uitdagingen in te spelen, te veranderen en te vernieuwen. Leren zien we niet alleen als het toevoegen en toepassen van nieuwe wetenschappelijke kennis, maar ook als het aanpassen van de eigen kaders en denkschema’s. In nieuwe, onbekende situaties val je immers op die kaders terug om te bepalen hoe je de zaak best aanpakt. Als je tegelijk nieuwe dingen leert doen en leert over de basisprincipes van waaruit dit handelen voortkomt, dan spreekt men van diep leren of double-loop leren. Hierbij speelt het collectief proces van uitwisselen, reflecteren en samenwerken een doorslaggevende rol. De huidige complexe context

40


ZORGINNOVATIE IS PARTICIPATIE, LEREN EN SAMENWERKEN

vereist een combinatie van meerdere kennisvormen en perspectieven. Daarom volstaat het niet langer dat er uitsluitend ingezet wordt op individueel zeer competente medewerkers. Zowel in de profit als in de non-profitsector wordt door middel van teamwerking op deze uitdagingen ingespeeld. Door voortdurend en op verschillende manieren te leren (inzichtelijk, uit ervaring, van anderen, van jezelf, uit goede en foute voorbeelden, uit nieuwe ervaringen, professionele, theoretische of praktische inzichten) blijf je als zorgverlener, als team en als zorgvoorziening in beweging. Op die manier maak je het ook mogelijk om samen nieuwe kennis te ontwikkelen, te delen en te implementeren, op nieuwe uitdagingen in te spelen en zo nodig te veranderen en te vernieuwen. Samenwerken in het kader van zorginnovatie zien we als een samenwerken in netwerken. Netwerken verwijzen naar een flexibel – liefst vrijwillig – verband tussen meerdere partners. Deze partners vertrouwen mekaar en werken samen zodat ze hun activiteiten beter op elkaar kunnen afstemmen. Ze blijven hun zelfstandigheid behouden, maar zijn voor bepaalde deeldoelen ook wederzijds afhankelijk. Zeker als uitdagingen of problemen ondoorzichtig en complex zijn, kom je maar tot een antwoord of oplossing door met meerdere partners gericht hier rond samen te werken. De samenwerking zorgt voor een win-winsituatie voor alle betrokkenen. Door flexibel samen te werken kun je meer bereiken dan de som van de acties van afzonderlijke zorgverleners of voorzieningen. Dit komt in de eerste plaats ten goede aan de gebruikers. Samenwerken betekent ook dat je buiten je eigen sector partners zoekt, bij hogescholen, universiteiten, andere sectoren, onderwijs, vrijetijdsbesteding. De keuze van de partners wordt in de eerste plaats bepaald door het soort expertise dat je nodig hebt om beter in te spelen op de verwachtingen van de gebruiker. De innovatiehefbomen geven je een kader voor dialoog en actie inzake leren, gebruikersparticipatie en samenwerken. Aan de hand van de hefboom ga je samen het thema verder verkennen. Zo breng je de noodzakelijke uitwisseling en dialoog op gang en kun je samen prioriteiten voor concrete acties bepalen De hefbomen hebben vooral de bedoeling je blik te verruimen. Met de hefbomen ga je ook de ‘minder zichtbare’ of ontbrekende aspecten en proceskenmerken in en rond je voorziening benoemen en zichtbaar maken. Door ze expliciet aan de orde te stellen en samen te verkennen, kan je er nadien uiteraard ook beter en gerichter mee aan de slag gaan. Zowel meevallers, successen als zwakke plekken kunnen een vertrekpunt vormen om gericht en methodisch te werken aan de versterking van de drie hefbomen. Hierdoor heb je een steeds beter gevulde rugzak om met nieuwe uitdagingen aan de slag te gaan en zorginnovaties met en voor de gebruikers te realiseren.

41

3.1.2. De hefbomen als agogische instrumenten

De drie hefbomen zijn in de eerste plaats agogische instrumenten. Ze kunnen maar resultaat opleveren als mensen er samen op methodische wijze mee aan de slag gaan. Concreet lees je hierover meer onder 3.2. De innovatiedag. Participatie, als eerste hefboom, verdient bijzondere aandacht. Met deze hefboom organiseer je immers een rechtstreekse dialoog met de gebruiker. Aan de slag gaan met de participatiehefboom is op zich dus al een zorginnovatie. Bovenal brengt hij alle betrokken samen rond de kern van de zaak: de zorg. Zo levert deze dialoog vast bijzonder gerichte informatie en een draagvlak voor toekomstige zorginnovaties. Het aantal gebruikers kan variëren van 6 tot 15 personen. Als je nog niet veel ervaring hebt met zo’n initiatief, denk je eerst grondig na over welke gebruikers je vraagt. Denk eraan dat je vooral hun ervaringen wil leren kennen. Representativiteit van de geselecteerden is dus veel minder belangrijk. Vanuit dit perspectief is het voor elke voorziening raadzaam om eerst en vooral aan de slag te gaan met de participatiehefboom. Verken deze optie zeker grondig als de ‘Innovatiemeter’ je voorziening typeert als een starter, de filosoof, de netwerker en de ondernemer (zie typologie p. 35-38)! Het werken met de participatiehefboom kun je zien als een bijzondere methodische oefening in diversiteit: – Besteed zeker voldoende tijd en aandacht aan alle aspecten van de procesbegeleiding. – Sta uitgebreid stil bij de nood aan ondersteuning van de gebruikers in hun deelname. – Maak ook effectief werk van voldoende ondersteuning. – Voorzie steeds een ruim tijdskader zodat de groep voldoende ruimte heeft om met z’n allen een eigen ritme te vinden. De tweede hefboom, leren is in de eerste plaats ontworpen om de dialoog tussen teamleden en leiders over kennisdeling, uitwisseling, leerervaringen, -kansen en vragen te stimuleren en inhoudelijk te verbreden. De hefboom benadert leren als opdracht, als deel van het werk maar ook als noodzaak, zorg en input. Tot slot is de samenwerkingshefboom ontworpen om met verschillende partners na te denken en actie te ondernemen rond de bestaande of toekomstige samenwerking. Ook hier komen de bovenstaande methodische kapstokken van pas. Vraag je dus af of je concept aansluit bij het perspectief en de leerstijl van alle deelnemers en of je voor sommige deelnemers extra ondersteuning en/of tijd moet voorzien. De samenwerkingshefboom kun je ook samen gebruiken met je belangrijkste partners of zelfs met nieuwe partners.

3.2. de innovatiedag

Wil je met een hefboom aan de slag gaan, dan organiseer je best een innovatiedag. We presenteren hier een basisschema en een draaiboekvoor de innovatiedag. In de dertien stappen van het draaiboek vind je inspiratie om je eigen innovatietraject vorm te geven.

42


Figuur 7 | Basisschema: van individuele ervaringskennis tot gezamenlijke prioriteiten

Individuele Individueel ervaringskennis Werkblok 1:

Scoren met + og –

differentiatie

op vragenlijst

Subgroep

Uitwisselen

Werkblok 2:

Scoren met 3 kleuren

integratie

op flappen

Werkblok 3 prioriteiten

Plenair

Verslag

Uitwisselen

Scoren met 12 punten

op flappen

Analyse van de resultaten

Gezamenlijke kennis en prioriteiten

Stap 1 Zorg dat je zelf een heldere doelstelling en definitie hebt en verbind die met de concrete situatie Afhankelijk van je scores op de ‘Innovatiemeter’ en je concrete situatie, kies je voor: – Participatie – Leren – Samenwerken Houd dit thema en zijn definitie goed voor ogen!

43

Voorbeeld | Startbijeenkomst Familieparticipatie Leiehome Leiehome, een woon- en zorgcentrum, was een van de voorzieningen die bereid was deel te nemen aan de testfase. Zij kozen voor participatie, omdat ze van mening waren dat ze hierop als voorziening reeds sterk inzetten, maar dat tot op heden de mogelijkheden van participatie voor het beleid van de voorziening onderbenut bleven. In een eerste, voorbereidende samenkomst met de directie en de medewerkers die het nieuwe initiatief vanuit Leiehome aansturen, werd nagedacht over de doelstellingen van het initiatief en van het gebruik van de innovatiehefboom. Wat verstaan we onder gebruikersparticipatie? Gebruikersparticipatie staat voor de actieve deelname van gebruikers, familieleden en gebruikersorganisaties aan de zorg. Waarom dit nieuwe initiatief? – De ervaringskennis van familieleden en bewoners bleef tot nu toe op beleidsniveau te weinig benut. – Vervolg in het kader van de ontwikkeling van bewoners- en familieparticipatie. – Op vraag van de directie. Doelstelling familiegroep: Familieparticipatie in gebruikersgerichte vernieuwingen en initiatieven in Leiehome. De ervaringskennis van bewoners en familieleden is een belangrijke en richtinggevende informatiebron voor het beleid. Daarom is het belangrijk dat gebruikers niet alleen de eigen individuele ervaringen rapporteren, maar ook van daaruit mee denken over gebruikersgerichte vernieuwingen en initiatieven. Doelstelling participatiehefboom: – Met deze hefboom voor zorginnovatie breng je in kaart hoe jij gebruikersparticipatie in Leiehome ervaart. – Dit helpt je om samen van gedachten te wisselen over de huidige en de gewenste situatie

Stap 2 Besteed zorg en aandacht aan de randvoorwaarden Bespreek en schat de startpositie in – In welke mate hebben leiders en teams ervaring met innovatie, participatieve methoden en inhoudelijke uitwisselingen? – Is er een algemeen draagvlak voor verandering en vernieuwing aanwezig?

44


Werk aan een draagvlak voor de innovatiedag – Toets je idee vooraf bij de betrokken leiders en teams. Ze hebben vast waardevolle elementen in te brengen die je zelf over het hoofd zag. – Bespreek vooraf het engagement van het beleid m.b.t. de resultaten. Zo kan het beleid zich engageren voor minstens een van de drie actiethema’s die de innovatiedag oplevert. Stel je innovatiegroep samen in functie van de doelstelling – Aarzel niet om voorafgaand in individuele motivatie- en afstemmingsgesprekken te investeren. Gebruik de hefbomen steeds in kleine groep – Een kleine groep bestaat uit min. 3 en max. 15 deelnemers. Bezorg vooraf concrete informatie aan alle deelnemers – – – –

Doelstelling Link met de eigen situatie/motivering Programma Vervolg

Stap 3 Zorg dat je de hefboom zelf goed in de vingers hebt De hefbomen hebben dezelfde basisstructuur en doelstelling Structuur: – De thema’s staan voor de krachtlijnen per hefboom. – De items leggen de thema’s uiteen in deelaspecten. Doelstellingen: – Ervaringen uitwisselen en in kaart brengen; – Nadenken over nieuwe pistes voor de toekomst. Neem de hefboom grondig door en vul hem zelf in De vragen hebben tot doel de ervaringen van de deelnemers bespreekbaar en uitwisselbaar te maken. Gezien ervaringen en perspectieven sterk kunnen verschillen, kan dit ook het geval zijn met de interpretatie van de vragen. Op zich hoeft dit geen probleem te vormen, het is een mooie kans om te ervaren en te verkennen hoe deze verschillen en onze eigen vooronderstellingen werken. Wil je dit toch zoveel mogelijk vermijden, markeer dan vooraf mogelijke onduidelijkheden, aandachtspunten, valkuilen voor bepaalde perspectieven en formuleer een verduidelijking of een advies.

45

Baken het voorwerp van de hefboom af en zet de juiste bril op Zorg dat je zelf een duidelijk kader hebt: dat creëert de nodige duidelijkheid voor de deelnemers. Je bepaalt naar welke ervaringen je vooral wil kijken: de ervaringen in je team, de gehele organisatie, de dienstverlening aan een bepaalde doelgroep, het samenwerkingsverband en de dienstverlening aan de doelgroep, enz. …. Iedereen weet goed met welke bril hij gaat kijken: geen feiten, maar ervaringen. Herhaal dit regelmatig tijdens de innovatiedag. Bepaal de scores Je kunt werken met twee of met drie scores. Standaard gebruik je individueel twee scores en op groepsniveau later op de dag drie kleuren. Bekijk de voor- en nadelen van deze formule en pas ze zonodig aan. Individueel: + = dit ervaar ik ook zo – = dit ervaar ik niet zo Subgroep: – Groen: dit ervaren wij ook zo – Rood: dit ervaren wij niet zo – Oranje: onze ervaringen lopen sterk uiteen Kies voor een eerder gesloten of een meer open voorzet vanuit de hefboom Open: per thema worden alleen de items zonder bijkomende uitleg of voorbeelden gepresenteerd. De discussiegroepen geven zelf, vanuit de eigen ervaring, invulling aan de items. Gesloten: per item worden, zoals bij Thema 2 van de hefboom samenwerken, een aantal punten gepresenteerd als voorzet voor de discussie. Het is niet de bedoeling om al deze puntjes apart te scoren. Vind je deze info wel belangrijk, laat de deelnemers ze dan individueel scoren in werkblok 1 en verzamel alle vragenlijsten. Bekijk de voor- en nadelen van een open of een meer gesloten aanpak in deze concrete situatie. Bekijk de nood aan extra informatie of ondersteuning voor bepaalde deelnemers Zeker als je met de participatiehefboom aan de slag gaat, mag je dit niet uit het oog verliezen. Gebruikers zijn niet altijd gewoon om aan dit soort initiatieven deel te nemen. Je eigen mening formuleren, in groep spreken zijn zeker geen evidente competenties. Geef hen de ruimte om dit te doen en ondersteun hen hierbij.

46


Stap 4 omschrijf en benoem de verschillende rollen Bij de voorbereiding van de innovatiedag bekijk je de verschillende rollen in de begeleiding van de innovatiedag: de procesbegeleider, de gespreksleider en de verslaggever. Elke begeleider neemt een van deze rollen op zich. Afhankelijk van de situatie, kan de rol van gespreksleider en/of verslaggever ook aan de deelnemers worden toevertrouwd. Bij de start van de innovatiedag beschrijf je deze verschillende rollen, zodat ze voor alle deelnemers duidelijk zijn. De ervaring leert dat een eenvoudige aanpak, met een duidelijke rolverdeling, het vlotste werkt en de sterkste resultaten oplevert. Hierbij neemt de procesbegeleider de begeleiding van het plenaire deel voor zijn rekening en verzorgen meerdere gespreksleiders en verslaggevers deze rollen in de subgroepen. Indien je tijdelijk werkt met een externe procesbegeleider, zorg er dan zeker voor dat de interne medewerker(s) die deze rol gaan overnemen, ook een deel van het plenaire gebeuren voor hun rekening nemen. Zij verbinden bij de inleiding de doelstelling van de innovatiedag met de ervaren uitdagingen en doelstellingen van de voorziening. Aan het einde van de dag geven zij ook informatie over het vervolg. De procesbegeleider Alle deelnemers zijn gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het proces. De procesbegeleider ondersteunt en bewaakt op een methodische wijze de goede gang van zaken, zodat de groep systematisch naar het beoogde resultaat toe werkt en procesverlies zoveel mogelijk vermeden wordt. Meer hierover lees je in hoofdstuk 1. Zeker bij de opstart van een innovatieproces wordt een externe procesbegeleider als een belangrijke meerwaarde ervaren. De gespreksleider – – – – – –

neemt de items van de hefboom en de ervaringen van de deelnemers als uitgangspunt; moedigt de deelnemers aan en lokt inhoudelijke inbreng uit; laat het groepsproces primeren op eigen inhoudelijke inbreng; synthetiseert en toetst antwoorden; zorgt dat iedereen aan bod komt; bewaakt de tijd.

De verslaggever – – – – – –

ondersteunt het synthetiseren en toetsen van antwoorden; speelt onduidelijkheden terug naar de subgroep; noteert de resultaten en de bevindingen; geeft de inhoudelijke resultaten weer op een flap; brengt verslag uit aan de plenaire vergadering; houdt alle resultaten, documenten en bijkomende interessante elementen van de dag bij.

47

stap 5 werk individueel, in subgroepen en plenair Om tot nieuwe inzichten en ideeën te komen, moeten divergentie en integratie elkaar in een soort organische golfbeweging afwisselen. We wezen bij de innovatiegroep reeds op het potentieel van een divers samengestelde innovatiegroep. Daarnaast kun je de uitwisseling in subgroepen en in plenaire vergadering gericht gaan afwisselen, waardoor zowel differentiatie als integratie een extra duwtje in de rug krijgen. Differentiatie: de uitwisseling in subgroepen zorgt ervoor dat de ervaringen van alle deelnemers, ook de minder extroverte types, ruim aan bod kunnen komen. Tegelijk vormt deze aanpak een extra mogelijkheid om het vertrouwen tussen de deelnemers te laten groeien. Dit komt uiteraard de kwaliteit van de verzamelde kennis evenals het groepsproces ten goede. Integratie: de vergelijking van de resultaten van de verschillende subgroepen maakt een aantal rode draden in de ervaringen van de deelnemers duidelijk zichtbaar. Tegelijk geeft deze vergelijking aan waar de ervaringen sterk uiteenlopen, hetgeen uitnodigt tot verder onderzoek of verdere verkenning van bepaalde items.

Stap 6 ontwerp een programma op maat De innovatiedag is een groepsbijeenkomst van 1 dag. Gebruik de hefboom steeds in een groepsbijeenkomst met 3 tot 15 deelnemers. Voorzie divers en evenwichtig samengestelde subgroepen met 3 tot 6 deelnemers. Meer inspiratie vind je in hoofdstuk 1 over de innovatiegroep. Bereid het programma grondig voor en stem het af op de concrete situatie! De innovatiedag bestaat uit drie werkblokken Voorzie tijd voor drie ‘werkblokken’. Je kunt hiervoor best één volle dag uittrekken. Zo verlaat iedereen de eerste bijeenkomst met een concreet resultaat. Dit werkt bijzonder motiverend! – Werkblok 1: Verkennen en uitwisselen – Werkblok 2: Samen beoordelen en scoren – Werkblok 3: Prioriteiten aangeven en ideeën verzamelen Je kunt echter zo nodig ook kiezen voor drie (avond)sessies van 2 à 3 uur. De volgende sessies begin je dan zonder fout met een visueel zichtbare en heldere samenvatting van de voorgaande bijeenkomst. Ontwerp de innovatiedag op maat Hoe meer deelnemers, hoe meer tijd je moet voorzien. Houd daarbij zeker rekening met de eigenheid en achtergrond van de verschillende deelnemers. De hefboom en de inhoudelijke opdrachten houden de deelnemers bij

48


de taak en de doelstelling van de dag. Nog belangrijker dan inhoudelijk resultaat te boeken, is dat je interactief en participatief te werk gaat. Dat vraagt tijd. Iedereen moet ruim aan bod kunnen komen en zijn inbreng kunnen doen. Alleen zo ontstaat er ‘synergie’: een intensieve en respectvolle uitwisseling van ideeën en perspectieven, die iets nieuws brengt, dat meer is dan de som van de delen. Zo ontstaat er ‘betrokkenheid’: de motivatie en het vertrouwen om er samen de schouders onder te zetten. Hoe beter de deelnemers van gedachten wisselen in werkblok 1, hoe vlotter de consensusvorming in blok 2 en de besluitvorming in blok 3 verlopen, hoe sterker dus het gezamenlijke resultaat. Voorzie dus 1/2 uur voor de introductie en 2 uur voor werkblok 1. Zit je samen met nieuwe partners, met deelnemers voor wie vergaderen geen evidentie is? Verwacht je dat er af en toe ook achtergrondinformatie moet gegeven worden of onderliggende wrevel moet beluisterd worden? Ga je met een groep van 12 of meer samen zitten? Voorzie dan meer tijd (max. 3 uur) en zorg dat je kunt schuiven met de daaropvolgende pauze. Zeker als je met de participatiehefboom aan de slag gaat, mag je deze aandachtspunten zowel bij de voorbereiding als tijdens de innovatiedag niet uit het oog verliezen. De volgende twee werkblokken vragen telkens 1 à 2 uur, afhankelijk van het programma en de groep. Schema programma – – – – – –

Inleiding en kennismaking: 1/2 uur Werkblok 1: Verkennen en uitwisselen per ITEM – minimaal 2 uur Werkblok 2: Samen scoren per ITEM – 1 à 2 uur Werkblok 3: Prioriteiten aangeven per THEMA – 1 à 2 uur Evaluatie: 1/4 uur Afronding

49

Voorbeeld | Programma innovatiedag ‘samenwerking’ in Zorgcentrum Maria Ter Engelen 9u30 Welkom en introductie vanuit V (voorziening) 9u40 Voorstelling ‘Zorginnovatie’, samenwerkingshefboom en grote lijnen voor de aanpak van deze dag door EPB (externe procesbegeleider) 9u50 Toelichting programma, kennismaking en groepsindeling door V 10u00 Werkblok 1: uitwisselen per ITEM – Toelichting opdracht door EPB – Gespreksleiding door V – Alle deelnemers vullen de hefboom individueel in (spontane, eerste score) – Uitwisseling per item in subgroep 12u30 Middagpauze 13u30 Werkblok 2 (deel 1): samen scoren per ITEM – Toelichting opdracht door EPB – Gespreksleiding en verslaggeving door V – Per groepje wordt aan elk item een gezamenlijke score toegekend (groen, rood, en oranje als de ervaringen sterk uiteenlopen) – Elk groepje bepaalt 3 TOP-items en 3 FLOP-items en zet deze op een flap – De scores worden door beide groepen op 6 flappen (materiaal door EPB) in beeld gebracht – Beide groepen brengen plenair verslag uit over hun scores, tops en flops – Duiding resultaten door EPB 14u45 Werkblok 3: prioritaire THEMA’s bepalen – Toelichting opdracht door EPB – Per subgroep wordt, aan de hand van de resultaten op de flappen, van gedachten gewisseld over de prioriteiten voor de samenwerking met het oog op de toekomst – Alle deelnemers kennen individueel een score toe aan de voor hen prioritaire thema’s (elke deelnemer heeft 12 stickertjes of punten om te verdelen over maximaal 3 THEMA’S op de flappen) – Prioritaire thema’s in kaart: We hebben zicht op het belang dat de deelnemers van deze ‘innovatiedag’ aan de verschillende thema’s inzake samenwerking toekennen. 15u15 Samenvatting van de inhoudelijke resultaten van deze dag door EPB 15u20 Schets vervolg op deze dag door V 15u30 Evaluatie door EPB en afronding door V

50


Stap 7 Zie geen praktische aspecten over het hoofd! Zo’n innovatiedag vraagt niet enkel om een inhoudelijke, maar ook om een praktische voorbereiding. Hieronder vind je een aantal voorbereidingstips: – Zorg voor een goede accommodatie en opstelling – Zorg voor toegankelijke en/of extra accommodatie en ondersteuning – Zorg voor procesondersteunend materiaal - Voldoende exemplaren van de hefboom - Schrijfgerief - Blanco flappen - Overzichtsflappen en kleurstickers voor de groepsscores - Evaluatieformulieren – Laat een aanwezigheidslijst rondgaan – Zorg voor pauzes en catering.

Stap 8 Zet een positieve toon in de inleiding Bij de start van de innovatiedag is het erg belangrijk om de juiste toon te zetten. De procesbegeleider vestigt hier tijdens de voorbereiding de aandacht op. Het is immers cruciaal dat vanuit de voorziening zelf, liefst door een gerespecteerde medewerker of leider, aangegeven wordt waarom deze innovatiedag georganiseerd wordt en wat het belang is van ieders bijdrage. Aan het einde van de dag mag een toelichting over het vervolg van deze dag zeker niet ontbreken. Daarna stelt een interne of externe procesbegeleider de doelstelling nog eens centraal en wordt het programma van de dag overlopen. Als procesbegeleider geef je de definitie van het thema en stel je de hefboom voor.

51

Voorbeeld | De introductie van de leerhefboom in Onze Vriendjes Wat verstaan we onder leren? Leren verwijst naar het ontdekken, opdoen, creëren, uitwisselen en toepassen van nieuwe kennis en nieuwe ervaringen, zodat ze ten goede komt aan de gebruiker. Hoe ga je aan de slag met deze hefboom? De hefboom bestaat uit zes thema’s waarover je aan de hand van een aantal concretere items kan nadenken en van gedachten wisselen: Thema 1: Competente medewerkers Thema 2: Leer- en evaluatiecultuur Thema 3: Leren met gebruikers Thema 4: Interne leernetwerken Thema 5: Externe leernetwerken Thema 6: Informatiesystemen voor kennisverwerking Je kent aan elk item een score toe:

+ = ik ervaar dit ook zo – = ik ervaar dit niet zo

52


Voordat je de groepen indeelt en met de hefboom aan de slag gaat, benoem je als procesbegeleider enkele centrale aandachtspunten en gedragsregels: Voorbeeld | De introductie van de leerhefboom in Onze Vriendjes Wat mag je niet vergeten? Het doel van de innovatiedag is samen kijken en verkennen. Het is interessant en leerrijk om samen te bekijken hoe leren nu in jouw voorziening wordt aangepakt en ervaren. Niet iedereen kijkt met dezelfde bril of heeft dezelfde ervaring! Er zijn geen goede of foute antwoorden! Jouw onbevangen antwoord en jouw ervaring tellen! DE waarheid bestaat niet, samen weet je wel altijd meer! De hefboom geeft een ruim aantal items i. v. m. leren. In de praktijk wordt meestal gericht ingezet op een aantal van deze mogelijkheden. Waar letten we op? We geven onze mening en maken deze concreet. We luisteren aandachtig en vragen naar verduidelijking. We laten de ander steeds uitspreken. We zorgen er voor dat iedereen aan het woord komt.

Stap 9 aan de slag in werkblok 1 In het eerste werkblok ga je in een subgroep je kennis van het thema verbreden en verdiepen. Hierbij is het belangrijk dat alle deelnemers aan bod komen en hun ervaringen en kennis kunnen delen. Laat daarom alle deelnemers als start individueel de hefboom invullen. Daarna volgt de uitwisseling in de subgroepen. Voor de goede gang van zaken gaf je vooraf in de inleiding enkele aandachtspunten en gedragsregels mee. Je omschrijft ook de rol van de gespreksleider en verslaggever in de deelgroepen. Afhankelijk van de situatie zal je dit aan de deelnemers zelf kunnen overlaten of door ervaren sleutelfiguren of medewerkers laten opnemen. Uitwisselen = concreet maken en van daaruit je mening geven Als je items beoordeelt en scores geeft, ga je altijd, bewust of onbewust, kijken hoe deze items zich concreet tonen en wat jouw concrete ervaringen hierover zijn. Op basis van deze ervaringen geef je betekenis aan dat item. Je hebt er een mening over. In dit werkblok stimuleer je de uitwisseling, het toelichten en beluisteren van deze concrete

53

ervaringen en meningen. Net deze oefening bevordert een dynamisch groepsoverleg waarbij de deelnemers hun mening onderbouwen met concrete feiten. Zo creëer je samen niet alleen een vollediger en genuanceerder beeld op de werkelijkheid, maar bouw je ook aan een voor verandering en vernieuwing cruciale groepsdynamiek. Concreet: Alle deelnemers vullen de hefboom individueel in. Ze noteren de eerste, spontane score. – Er is mogelijkheid om bijkomende uitleg te vragen. – Als alle groepsleden klaar zijn, start de uitwisseling aan de hand van de hefboom.

Stap 10 aan de slag in werkblok 2 In een tweede werkblok werken de deelgroepen gezamenlijke scores op alle items van de hefboom uit en formuleren ze hun gezamenlijk antwoord op de inhoudelijke opdracht. Gezamenlijke scores: Rood: dit ervaren we niet zo Oranje: onze ervaringen lopen sterk uiteen Groen: dit ervaren we wel zo We voorzien steeds de nodige flappen waarop de scores voor alle items van de verschillende groepen (best met kleurenstickers) in beeld gebracht worden. Inhoudelijke opdracht: De inhoudelijke opdracht laat de deelnemers toe om verder met de opgedane nieuwe kennis aan de slag te gaan en ze zo bruikbaar en toepasbaar te maken. Voorbeeld | inhoudelijke opdrachten – –

54

Selecteer en omschrijf 3 TOP-items en 3 FLOP-items en motiveer. TOP-items zijn items waar jullie echt in uitblinken. Daar tegenover staan de FLOP-items, waar jullie nog heel wat werk aan hebben. De resultaten worden gerapporteerd en zichtbaar in kaart gebracht voor de plenaire groep. Beantwoord samen volgende vragen: - Welke elementen van leren ontbreken? - Welke vormen van leren zijn overbodig? - Zijn er zaken i.v.m. leren die tot nu toe in de uitwisseling onderbelicht bleven?


De subgroepen stellen de resultaten visueel voor op flappen en de verslaggevers rapporteren aan de plenaire groep. De procesbegeleider bespreekt, duidt, vergelijkt en synthetiseert de resultaten. Ook de inhoudelijke opdrachten kunnen bijzonder interessante informatie opleveren! Concreet: – De deelnemers bepalen in de subgroepen per item een gezamenlijke score en brengen deze met kleurenstickers aan op de daarvoor voorziene flappen. – De deelnemers vervullen in de subgroepen een inhoudelijke opdracht en vatten de resultaten samen op een flap. – De verschillende groepen brengen plenair verslag uit.

Stap 11 Aan de slag in werkblok 3 In een derde werkblok gaan de deelnemers in kleine groep, op basis van de gerapporteerde en zichtbare resultaten, samen over prioritaire thema’s en eventueel ook over nieuwe ideeën van gedachten wisselen. Prioriteiten bepalen: kiezen en beslissen Nadat de deelnemers in de subgroepen van gedachten wisselden, kennen ze individueel punten (elke deelnemer beschikt over 12 punten, in de vorm van stickers) toe aan maximaal drie thema’s op de flappen. Concreet: – De deelnemers wisselen in kleine groep van gedachten. – De deelnemers brengen individueel en per thema hun score aan . – De procesbegeleider telt de scores en benoemt welke thema’s voor de groep prioritair zijn. – Leg deze resultaten zeker eens naast de resultaten van de inhoudelijke opdracht in werkblok 2. Ideeën en acties verzamelen: dromen en doen De deelnemers brainstormen in de subgroepen over mogelijke concrete actiepunten of ideeën die betrekking hebben op de meest prioritaire thema’s. Elk idee komt op een aparte post-it. Tijdens de plenaire verslaggeving worden de post-its van de verschillende groepen per thema samengebracht. Concreet: – De deelnemers brainstormen in de subgroepen. – Elk idee wordt op een post-it geschreven. De deelgroepen rapporteren aan elkaar en brengen alle post-its per thema samen. Dit vormt de basis voor de volgende bijeenkomst.

55

Voorbeeld | Prioriteiten bepalen en ideeën verzamelen in Leiehome 8u45 Samenkomst in de raadzaal – flappen van vorige bijeenkomst aan de muur 9u00 Inleiding door V(begeleiders van de voorziening) – Doel dag 1: samen kijken,verkennen en in kaart brengen hoe familieparticipatie in Leiehome door de families ervaren wordt. Dit leverde heel boeiende uitwisseling en verhelderende resultaten op! – Doel dag 2: op basis van de resultaten van vorige bijeenkomst: - komen tot 3 voor de families belangrijke THEMA’S met omschreven aandachtspunten inzake familieparticipatie voor het beleid van Leiehome (engagement van het beleid om met een van deze aandachtspunten op korte termijn aan de slag te gaan) - per aandachtspunt: concrete voorstellen voor vernieuwing (eerste brainstorm: hoe meer ideeën, hoe liever) - overleg en info omtrent samenwerking met het beleid – Concreet verloop bijeenkomst 9u15 Bespreking resultaten bijeenkomst 1 door EPB (externe procesbegeleider) 9u30 Bepalen van prioriteiten (alle familieleden hebben 12 ‘punten’ die ze inzetten op de THEMA’S die voor hen voorrang moeten krijgen).  We gaan verder met de drie THEMA’s met de hoogste score (andere flappen wegnemen) 10u00 Brainstorm in subgroep: concrete voorstellen m.b.t. de drie gekozen THEMA’S o.l.v. V Voorstel: de deelnemers wisselen in kleine groep per THEMA ideeën uit en inventariseren deze op kleine post-its. 11u00 De twee subgroepen brengen aan elkaar verslag uit en voegen hun post-its toe aan de THEMA-flap. Nu hebben we een inhoudelijk, zichtbaar en concreet resultaat voor de rapportering aan de directie. 11u30 Op weg met de gezamenlijke resulaten: toelichting vervolg door V 11u45 Evaluatie door EPB 12u00 Afsluiting door V

Stap 12 afsluiten en verbinden Als afsluiting maakt de procesbegeleider een synthese van de voornaamste resultaten van deze dag en benadrukt de ervaren gezamenlijke inzet en betrokkenheid van de groep. Verbinden: Daarna wordt ingegaan op de betekenis van het werk en de resultaten van deze dag voor het vervolg. Het werk van deze dag kun je omschrijven als richtinggevende inspiratie voor beslissingen op beleidsniveau en voor verdere actie. Je neemt de resultaten van de innovatiedag mee als nulmeting en bent benieuwd waar je over één of meerdere jaren zult staan.

56


Concreet: Omschrijf het vervolg en maak concrete afspraken: – Is er een vervolg? – Wat zal het vervolg in grote lijnen zijn? – Hoe verloopt de rapportering aan de stuurgroep? – Wie hakt wanneer knopen door en bepaalt de topprioriteiten? – Is er een engagement van het beleid om met minstens een van de prioriteiten aan de slag te gaan? – Hoe en wanneer wordt dat gecommuniceerd? – Wanneer is de volgende bijeenkomst?

Stap 13 de evaluatie

Voorbeeld | Voorbeeldvragen evaluatie

In de evaluatie van de innovatiedag vraag je steeds naar feedback over de inhoud en over het proces. Je gebruikt deze feedback zeker bij de voorbereiding van de volgende bijeenkomst. Je koppelt de krachtlijnen van deze feedback terug aan de deelnemers. Dit doe je best in het begin van de volgende bijeenkomst.

Interesse: Sluiten de thema’s die vandaag aan bod kwamen aan bij jouw ervaringen/interesses? Belangrijkheid: Vind je het belangrijk dat er bewust wordt nagedacht over leren, samenwerken en participatie in de zorg? Openheid: Was er voldoende ruimte om je inbreng te doen? Wat kwam niet aan bod en wil je toch graag onder de aandacht brengen? Leereffect: Konden de thema’s die vandaag aan bod kwamen je boeien, inspireren? Wat neem je zeker mee? Begeleiding: Wat vind je van de aanpak, de gehanteerde werkwijze op deze dag? Wat was sterk? Wat kan beter?

3.3. meer lezen?

Over de methodiek van groepsoverleg: Overlaet, B. (1994). Methodiek van groepsoverleg. Leuven: Acco Over participatieve methodes: Boers, H. & van der Veen, R. (2005). Graag feedback! Een handleiding voor een training van zorgverleners over versterken van cliëntenfeedback. Utrecht: NIZW.

Participatieve methodes. Een gids voor gebruikers. http://www.kbs-frb.be/uploadedFiles/KBS-FRB/Files/NL/PUB_1599_Participatieve_Methoden.pdf Verbetergroepen. Kwalititeitsverbetering door participatie. Voor organisaties van en/of voor kinderen/jongeren. Gent: Academia Press.

De uitwisseling van scores, motivaties en perspectieven zorgt voor een verruimde en verdiepte kijk op de situatie. Dit levert betrouwbare resultaten en betrokken deelnemers op.

57

De ‘Beslissingshulp uitdagingen’ De resultaten van de ‘Innovatiemeter’ vertalen zich niet vanzelf in concrete zorginnovaties. Wil je vooral werk maken van concrete zorginnovaties, dan bieden we je met de ‘Beslissingshulp uitdagingen’ een andere optie aan. De ‘Beslissingshulp uitdagingen’ geeft een brede kijk op de uitdagingen in de samenleving en in de zorg.

4.1. De ‘beslissingshulp uitdagingen’

De ‘Beslissingshulp uitdagingen’ helpt je bij het identificeren van de uitdagingen op korte en op lange termijn. Het identificeren van de uitdagingen is de eerste stap om te zien op welke terrein(en) innovatie noodzakelijk is. We maken daarbij een onderscheid tussen toekomstgerichte uitdagingen (op middellange en lange termijn) en concrete uitdagingen (op korte termijn). Je vindt deze beslissingshulp op www.zorginnovatie.be.

4.1.1. Toekomstgerichte uitdagingen op langeRE termijn

Hier vind je een overzicht van de 14 uitdagingen die we samen in het kader van het innovatieproject hebben geïdentificeerd. Deze lijst is niet noodzakelijk volledig. Toch zijn we ervan overtuigd dat deze je op weg zet naar het identificeren van haalbare, wenselijke en noodzakelijke veranderingen om een antwoord klaar te hebben op deze uitdagingen. Item 1: Diversiteit en interculturalisering De interculturalisering van de samenleving impliceert niet dat allochtone zorgvragers ook de weg vinden naar het bestaande zorgaanbod en/of dat dit aanbod aansluit bij hun noden en vragen. Dit impliceert de nood aan nieuwe kennis en een op diversiteit gericht zorgaanbod. Item 2: Inclusie In een inclusieve samenleving kunnen zoveel mogelijk burgers zonder obstakels functioneren, zich aanvaard weten, elkaar ontmoeten en samen leven. Inclusie betekent in de eerste plaats dat de samenleving zich meer openstelt voor deze groepen van mensen. Item 3: Zorg op maat Omtrent het nut en de noodzaak van zorg op maat bestaat een ontegensprekelijke consensus. Toch lukt het niet altijd zo vlot om dit principe op een consequente wijze in praktijk om te zetten. Item 4: Overheidsregulering Doorheen de jaren is er een veelheid aan regelgeving ontstaan die onderlinge afstemming mist. Daardoor wordt de bewegingsruimte van voorzieningen afgeremd.

58


Item 5: Partnerschap met gebruiker en mantelzorger Zorg wordt altijd gerealiseerd in interactie tussen gebruiker en zorgverlener. De huidige en toekomstige gebruikers willen meer dan voorheen participeren in hun eigen zorgproces. Item 6: Competente en geëngageerde medewerkers Onderzoek wees uit dat de vraag naar professionele zorgverleners op korte termijn sterk zal toenemen. Bovendien moeten hedendaagse en toekomstige zorgverleners over de aangepaste competenties en het nodige engagement beschikken. Dit item peilt dus naar de groeiende nood aan zorgverleners en naar de competenties waarover zij moeten beschikken. Item 7: Vermarkting van de zorg Vermarkting van de zorg verwijst naar het feit dat ook profitorganisaties zich op het terrein van de welzijnszorg bewegen. Item 8: Gezinsinstabiliteit Gezinnen zijn heel wat minder stabiel dan vroeger. Deze gezinsinstabiliteit heeft belangrijke implicaties voor alle vormen van gezins- en contextgerichte hulpverlening. Item 9: Vereenzaming Traditionele sociale netwerken zoals buurten, dorpen, families, parochies, fanfares, zijn minder sterk geworden. Hierdoor kan het ‘natuurlijke vangnet’ van mensen minder dragen en ontstaat een grotere druk op de professionele hulpverlening. Item 10: Dualisering Heel wat mensen zijn tegenwoordig een stuk mondiger en beter geïnformeerd. Zij kunnen prima bepalen en uitdrukken wat ze precies willen en wat ze niet willen. Zij zorgen dat er in de zorg en elders rekening wordt gehouden met hun mening en verwachtingen. Voor andere groepen gaat dit echter minder op. De kwetsbaarheid van lager opgeleide en minder mondige burgers verhoogt en de kloof tussen rijk en arm neemt toe. Item 11: Onzekerheid en zingevingsvragen Het leven van de hedendaagse mens heeft de traditionele wegen en vormen van zingeving verlaten. Het is een individueel project geworden. Dit kan leiden tot onzekerheid en zingevingsvragen. Deze evolutie drijft mensen naar de professionele zorg.

ZORGINNOVATIE IS WERKEN AAN RESULTATEN VOOR DE GEBRUIKER

59

Item 12: Verwetenschappelijking en medicalisering In de huidige samenleving stellen zich ook een aantal nieuwe of complexere problemen die voortvloeien uit de toegenomen wetenschappelijke kennis (o.a. evidence-based practice). We verwachten in de eerste plaats onmiddellijke oplossingen van experten, behandelingen en medicijnen. We verliezen hierdoor het eigen verandervermogen van mensen nogal eens uit het oog. Item 13: Vrijwilligerswerk verandert Vrijwilligerswerk is van alle tijden. Vrijwillige inzet heeft het vermogen om op een vrije en soepele wijze in te spelen op nieuwe of veranderende zorgbehoeften. Item 14: Verantwoording Welzijnsvoorzieningen en de overheid moeten meer en meer verantwoording afleggen over hun beleidsprestaties en over effectiviteit en efficiëntie.

4.1.2. Concrete uitdagingen op kortere termijn

Naast het identificeren van de belangrijkste uitdagingen op langere termijn, kun je ook vertrekken van concrete ervaringen uit je eigen praktijk die je uitdagen om de schouders onder een zorginnovatie te zetten. Deze 11 items helpen je bij het bepalen van prioriteiten voor de toekomst. Door samen deze items te bespreken, kom je gewenste, noodzakelijke en haalbare vernieuwingen op het spoor. Item 1: Herhaaldelijk onbeantwoorde vragen van gebruikers Item 2: Onvoldoende resultaten voor de gebruiker Item 3: Nieuwe of niet bereikte doelgroepen Item 4: Bijzondere casus / klacht Item 5: Creatieve ideeën en eigen voorgaande successen Item 6: Nieuwe beleidsmaatregel

Item7: Samenwerking met andere voorzieningen Item 8: Deelname aan onderzoek Item 9: Deelname aan opleiding Item 10: Succesvolle innovaties in andere welzijnsvoorzieningen Item 11: Succesvolle innovaties in andere sectoren (onderwijs, sociale economie, lokaal sociaal beleid, tewerkstelling,…)

4.2. Werkwijze

Ook rond deze uitdagingen kun je een innovatiedag organiseren, zoals omschreven in hoofdstuk 3. Op het einde van de dag kun je dan al een idee hebben van de concrete zorginnovatie(s) waarvoor je wil gaan. Je toetst in een eerste werkblok de vooropgestelde items, in het kader van een groepsoverleg, aan de concrete ervaringen van de deelnemers. Dit groepsoverleg vormt een cruciale schakel. Het levert je in de eerste plaats een goed inzicht in de betekenis van de verschillende uitdagingen voor je voorziening. Ten tweede creëert dit groepsoverleg een draagvlak bij medewerkers om van innovatie een prioriteit te maken. Ten derde helpt het overleg om

60


concrete ervaringen m.b.t. de verschillende uitdagingen op een systematische wijze in kaart te brengen. Ten vierde leidt dit overleg tot het bepalen van gedragen prioriteiten voor actie in de volgende werkblokken. In een tweede werkblok omschrijf je in kleine groep drie tops en drie flops en breng je hierover verslag uit in de plenaire vergadering. In een derde werkblok bepaal je samen prioriteiten en lanceer je in een brainstorm je nieuwe ideeën. Met volgende scores kun je de prioriteiten verder diversifiëren: – Noodzakelijk: hier dringt vernieuwing zich op, actie kan niet wachten (code N) – Wenselijk: met het oog op de toekomst, is het belangrijk hierop in te zetten (code W) – Haalbaar: relatief eenvoudig te realiseren tot realiseerbaar mits inspanningen (code H) Voorbeeld | Denkdag Zorginnovatie: doelen en uitdagingen voor zorginnovatie worden breder getoetst

Het programma 9u00 Onthaal 9u30 Verwelkoming en inleiding 9u40 ‘Zorginnovatie in welzijn’: voorstelling van de visie van het project. 10u10 Doelen van zorginnovatie in welzijn: wat blijkt uit onderzoek? 10u30 Werken aan zorgdoelen: discussie in groepen 11u30 Plenaire verslaggeving 12u15-13u15 Lunch 13u15 Welzijn, onze zorg voor de toekomst 13u30 Uitdagingen voor de toekomst: wat blijkt uit onderzoek? 14u00 Gewenste en noodzakelijke innovaties: discussie in groepen 15u00 Plenaire verslaggeving 15u45 Afronding van de dag en evaluatie 16u00 Einde De resultaten De bredere toetsing van doelen en uitdagingen vond plaats op de eerste denkdag. Met 35 personen uit de zes welzijnssectoren, het beleid en een tweetal gebruikersorganisaties discussieerden we over zorgdoelen en over noodzakelijke en gewenste innovaties. De deelnemers waren enthousiast over de intersectorale aanpak. De intersectorale zorgdoelen konden op veel bijval rekenen. Ook de deelnemers waren de mening toegedaan dat ze niet allemaal even innovatief zijn, maar dat de realisatie ervan geen eenvoudige opdracht is. Op basis van wetenschappelijk onderzoek en de interviews met de sleutelfiguren schoven we 10 uitdagingen naar voren. De deelnemers moesten aangeven welke uitdagingen prioritair waren en welke dit niet waren. Dit leidde tot geanimeerde

61

discussies. Qua gewenste en noodzakelijke innovaties stelden we een grote diversiteit van prioriteiten vast. Maar een aantal uitdagingen kwamen steevast terug: een sterk doorgevoerde gebruikersgerichtheid, zorgontschotting, interculturalisering van de zorg en geëngageerde en competente zorgverleners. Het project vertrekt van een multilevel benadering van innovatie. Hierbij gaan we uit van de basisveronderstelling dat er vier procesniveaus te onderscheiden zijn: team, organisatie, netwerk en overheid. We vroegen aan de deelnemers op welke niveaus innovaties het meest prioritair zijn. Al snel werd duidelijk dat innovatie op het ene niveau niet kan zonder ook de andere niveaus in beweging te zetten. Dit vormt waarschijnlijk de grootste uitdaging: hoe kunnen de verschillende niveaus tegelijkertijd aangepakt worden? Het is de bedoeling dat de resultaten van deze denkdag mee richting geven aan de volgende fasen van het project ‘Zorginnnovatie in Welzijn’.

Ook als je een concrete uitdaging of doelstelling voor ogen hebt en jij/ je teams hier zo snel mogelijk de schouders onder willen zetten, mag je leren, gebruikersparticipatie en samenwerking niet uit het oog verliezen. Deze drie sterke hefbomen dragen immers bij tot succesvolle zorginnovaties. Zij zorgen er voor dat de inzet van gebruikers, teams en leiders leiden tot duurzame resultaten. Bovendien verhogen ze de wendbaarheid van je organisatie. Die wendbaarheid laat toe om in de toekomst vlotter en gerichter in te spelen op nieuwe uitdagingen.

4.4. meer lezen?

Over de achtergrond van dit hoofdstuk: Hermans, K. & Desair, K. (2009). Sociaal werk de toekomst in! Uitdagingen voor het sociaal werk in Vlaanderen. Leuven: Centrum voor Sociologisch onderzoek. Rapporten: ‘Zorginnovatie: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen.’ en ‘Vlaamse zorginnovatoren aan het woord: een kwalitatieve studie.’ op www.zorginnovatie.be

OOK ALS JE AL CONCRETE INNOVATIEPLANNEN HEBT, OF ER DE VOORKEUR AAN GEEFT OM VOORAL IN TE ZETTEN OP UITDAGINGEN, KUN JE ONDERWEG HANDIG GEBRUIK MAKEN VAN PARTICIPATIE, LEREN EN SAMENWERKEN.

62


Zelf aan de slag! De checklist zorginnovatie In dit vijfde hoofdstuk staat het concrete innovatiewerk centraal. Eerst helpen we je om de eerste stappen te zetten om van prioriteiten en uitdagingen te komen tot actie. Zie in ieder geval een aantal belangrijke stappen niet over het hoofd. Met de ‘Checklist zorginnovatie’ gaan we een stap verder. Hier zetten we de voornaamste succesfactoren voor zorginnovatieprocessen op een rijtje. Je kunt ze gebruiken als aandachtspunten die je zeker niet uit het oog mag verliezen. Tegelijkertijd geven ze nspiratie en richting over hoe je het best te werk gaat. De checklist kan je ook gebruiken om te toetsen waar je staat en wat je nog kan doen om je innovatietraject tot een succes te maken.

5.1. Van prioriteit tot actie

Zorginnovatie is een experiment en een leerproces. In het project ‘Zorginnovatie in Welzijn’ staken wij onderweg, met vallen en opstaan, heel wat nieuwe kennis op. In deze paragraaf beschrijven we enkele fragmenten van onze eigen projectaanpak. Aan de hand daarvan kun je zien hoe je, vertrekkende van een uitdaging of een prioriteit, tot een gezamenlijk initiatief kan komen. We zetten telkens een aantal ingrediënten voor een zorginnovatieve benadering op een rij. Hiermee kun je zelf verder op een dynamische en creatieve wijze aan de slag gaan.

5.1.1. Van prioriteit tot idee

Het Vlaams Welzijnsverbond zag hoe hedendaagse welzijnsvoorzieningen voortdurend geconfronteerd worden met veranderingen in de maatschappelijke context, in doelgroepen en zorgbehoeften. Velen vragen zich af hoe ze best op deze nieuwe uitdagingen kunnen inspelen. Zo groeit de idee om met gebundelde krachten aan de weg naar zorginnovatie in welzijn te gaan timmeren. Eens de beslissing genomen om met een project in te zetten op zorginnovatie in welzijn, wordt het project in algemene termen omschreven. Het op papier zetten van deze omschrijving vormde een belangrijke hulp om de centrale lijnen van wat men voor ogen heeft helder te krijgen. Alles begint met een vaststelling, een idee ‘Wat is er nodig om ideeën, inzichten voor toekomstgerichte verandering te laten ontstaan en groeien?’ – stilstaan – openheid: kijken en luisteren – kennis – vinger aan de pols – een eerste poging tot expliciteren en onderbouwen van een idee Wat zou je hieraan willen toevoegen?

63

Niet elk idee, hoe interessant en relevant ook, kan en zal uitmonden in een initiatief ‘Welke elementen spelen mee in de keuze om met een idee aan de slag te gaan, om er anderen warm voor te maken?’ Uit onze ervaring blijkt dat zowel de noodzaak als de wenselijkheid en de haalbaarheid van een project of vernieuwing, een cruciale rol spelen in het beslissingsproces. Noodzaak De noodzaak tot vernieuwing kan zowel blijken uit de evaluatie van het beleid en/of de zorgverlening van een voorziening, als uit de situatie in de ruimere context. Situeert de noodzaak zich in de ruimere context, dan is het mogelijk dat de overheid hierop inspeelt door bepaalde vernieuwingen in te voeren. Wanneer zorgvoorzieningen meer en meer de blik naar hun context en naar de toekomst richten, zien ze vaak dat vernieuwingen noodzakelijk zijn om hun doelstellingen ook in een veranderende context te kunnen blijven realiseren. Wenselijkheid De wenselijkheid van vernieuwingen wordt meestal zowel beoordeeld in het licht van inhoudelijke als van strategische doelstellingen. De wenselijkheid van vernieuwingen met het oog op een duurzame afstemming tussen de inhoudelijke zorgdoelstellingen en veranderende noden en doelgroepen staat hierbij voorop. Tegelijk kunnen zorgvernieuwingen strategisch zeer interessante neveneffecten met zich meebrengen, zoals o.a. nieuwe partners op het vlak van kennis en lokale samenwerking. Haalbaarheid Naast de noodzaak en de wenselijkheid, speelt uiteraard ook de haalbaarheid van projecten en vernieuwingen een cruciale rol. Om deze haalbaarheid in te schatten, worden zowel positieve als negatieve elementen op een rij gezet. De veranderingsbereidheid op organisatieniveau, de beschikbare tijd, mensen en middelen, andere prioriteiten binnen de organisatie en mogelijke opportuniteiten in de context moeten hierbij zeker in overweging genomen worden. Het spreekt voor zich dat een overwicht aan negatieve elementen wijst op een niet eenvoudig te realiseren vernieuwing. Zomaar starten heeft dan geen zin. Beter wordt gekozen tussen uitstel of bijkomende investeringen op het vlak van methodische aanpak, tijd, mensen en middelen. Eens beslist dat we ermee aan de slag willen gaan, trachten we het concept in grote lijnen te omschrijven Hoe kunnen we het project tegelijk kernachtig en volledig omschrijven? – Wat zie je? Wat stel je vast? – Is verandering noodzakelijk, wenselijk? Waarom? – Welk resultaat beoog je? Aan wie moet dat ten goede komen? – Hoe denk je dat aan te pakken? Waarom? – Op welke manier bouw je tussentijdse evaluaties in om het proces op te volgen en bij te sturen? – …

64


Wat zou je hieraan willen toevoegen? Wat zijn mogelijke hefbomen? Wat zijn mogelijke hindernissen? …

5.1.2. Het projectvoorstel: de partners van het eerste uur rond de tafel

Na het besluit en de algemene omschrijving is het tijd om ‘het idee’ stapsgewijze te gaan vertalen naar een concrete aanpak. Het Vlaams Welzijnsverbond zette als initiatiefnemer op een rij wat er nodig is om met een dergelijk project van start te gaan: de geschikte partners, de nodige middelen en een uitgewerkt projectvoorstel. Wat je voor ogen hebt kun je meestal niet alleen realiseren. Het is dan ook belangrijk om aan de hand van je projectomschrijving op zoek te gaan naar enkele centrale projectpartners. Welke partners hebben we nodig om gezamenlijk de projectdoelstelling te realiseren? – Heb je bijkomende partners nodig? Waarom? – Hoe kies je je partners? – Welke partners heb je nodig? Waarom? - lokale zorgpartners - kennispartners (bv. onderzoek, onderwijs, …) - financiële partners - … – Wie zijn mogelijke partners? Waar kun je ze vinden? – Heb je een financiële partner nodig? Welke voor- en nadelen hebben de verschillende financieringswijzen: geen bijkomende middelen, bijkomende middelen via interne financiering, bijkomende middelen via externe financiering. – Welke financiële opportuniteiten doen er zich voor in de nabije toekomst? – Welke visie hebben deze partners op zorg, op innovatie en op de inhoud en het proces van een project? Hoe vatten ze deze kernachtig samen? – Op welke wijze gaan deze partners participeren aan de uitwerking van het projectvoorstel? Wat zou jij hieraan toevoegen?

5.1.3. Van verschillende partners naar partners met een gedeelde visie

Tijdens de ontwerpfase wisselden de verschillende partners die bij het initiatief betrokken werden van gedachten over hun visie en doelstellingen en over de concrete vertaling hiervan. Zo ontstond er een impliciete, min of meer

ZORGINNOVATIE IS ER SAMEN JE SCHOUDERS ONDER ZETTEN!

65

gedeelde visie op het project ‘Zorginnovatie in Welzijn’. In het projectvoorstel komt deze visie niet expliciet aan bod. Door het veelvuldige contact en het samenwerken aan het projectvoorstel worden de centrale lijnen in het project ‘Zorginnovatie in Welzijn’ echter wel gedragen door de verschillende projectpartners. Dergelijke impliciete afstemming liet voldoende ruimte om in de verdere opstart van het project, samen met de deelnemers, de visie op zorginnovatie uit te tekenen. Tegelijk houdt dergelijke aanpak echter ook een risico in op onduidelijkheden en misverstanden tussen de projectpartners. We zouden kunnen stellen dat er wel een fundament gelegd is, maar dat de stevigheid ervan nog niet nagegaan werd. Dit kan best door een visie en de richtinggevende doelstellingen te expliciteren. Op deze wijze wordt gestreefd naar stevigere fundamenten, zowel voor de inhoud van het project als voor de relaties en het vertrouwen tussen de verschillende partners. Deze partners vormen samen de stuurgroep van het project zorginnovatie. Het samenwerken van meerdere partners in het kader van een project wordt gedragen en gericht door een gedeelde visie en gedeelde doelstellingen op het gezamenlijke project. Hoe gaan we rond visie en doelstellingen aan de slag? – Laat je deze visie en gedeelde doelstellingen organisch groeien of wil je zoveel mogelijk vooraf een consensus over de richting van het project? – Welke partners moeten hier minimaal bij betrokken worden? – Welke krijtlijnen moeten minimaal uitgetekend zijn? Welke vragen zou jij hieraan toevoegen?

5.2. De checklist zorginnovatie

De succesfactoren die we hier vermelden, verdienen zowel bij de voorbereiding als tijdens het volledige innovatieproces de nodige aandacht. De volgorde waarin je werk maakt van deze succesfactoren, is sterk afhankelijk van de concrete context. Per factor krijg je ook meer concrete aandachtspunten aangereikt. Over de gekleurde items kun je elders in dit praktijkboek meer lezen.

Vergeet niet dat deze succesfactoren en aandachtspunten slechts de basis vormen voor het verdere maatwerk en mensenwerk, dat uiteindelijk de kwaliteit van je zorginnovatie zal bepalen. Gebruik ze dus steeds in combinatie met alle aanwezige kennis, ervaring en gezond verstand!

66


1. Heb een hart voor je gebruikers en een neus voor nieuwe uitdagingen Concreet: – Verken met elke gebruiker welke ondersteuning, informatie en zorg hij nodig heeft. – Laat je daarbij niet bepalen door het bestaande aanbod van de eigen voorziening. – Zoek niet alleen een antwoord hier en nu voor deze gebruiker, maar wees ook attent op terugkerende, onbeantwoorde vragen. – Let op veranderingen in je doelgroep (deze weerspiegelen nieuwe, maatschappelijke evoluties). – Maak kennis met de ‘Innovatiemeter’, de ‘Participatiehefboom’ en de ‘Beslissingshulp uitdagingen’, ze kunnen goed van pas komen. 2. Maak werk van een nieuw, gezamenlijk initiatief voor en met je gebruikers Concreet: – Lanceer de uitdagingen die jij ziet en toets je eerste ideeën hier en daar op informele wijze. – Schat de aanwezige basisvoorwaarden en hefbomen voor zorginnovatie in met behulp van de ‘Innovatiemeter’. – Beslis op basis van het voorgaande of, en onder welke voorwaarden, zorginnovatie hier en nu een reële kans maakt. – Zet onoplosbare knelpunten op papier en leg ze daar neer waar ze wel opgelost kunnen worden. – Zet de stap en organiseer een innovatiedag met de ‘Participatiehefboom’ of de ‘Beslissingshulpuitdagingen’. – Overweeg goed wie je voor deze innovatiedag uitnodigt. Je legt hier immers de basis voor je innovatiegroep. – Ga zoveel mogelijk voor vrijwillige deelname. – Weeg af welke diversiteit noodzakelijk en haalbaar is. – Zorg dat de verwachtingen van de deelnemers aansluiten bij je opzet. Steek zeker voldoende tijd en energie in voorbereidende gesprekken en communicatie. – Laat door de innovatiedag de ideeën en de gezamenlijke betrokkenheid groeien. – Verbind de innovatiedag helder en zichtbaar met zijn vervolg: wanneer en door wie worden knopen doorgehakt, wat staat er verder te gebeuren, hoe wordt dit gecommuniceerd, … – Maak zo de weg vrij voor een gezamenlijk initiatief. 3. Omschrijf de uitdaging en zet ideeën en motivatie op papier Concreet: – Beslis metde initiatiefnemers, op basis van de resultaten van de innovatiedag, welke uitdaging of welk actiepunt uiteindelijk prioriteit krijgt. Leg anders je voorstellen voor aan het management. – Omschrijf de uitdaging, ideeën en motivatie in combinatie met een eerste algemene doelstelling. – Zet dit op papier in de vorm van een conceptnota. – Deze eerste schriftelijke omschrijving vormt de basis voor verdere stappen en overleg. 4. Schat de eigen mogelijkheden en grenzen in Concreet: – Ga na hoever de eigen kennis en mogelijkheden reiken om op deze uitdaging in te spelen. – Hoe complexer en ondoorzichtiger de uitdaging, hoe meer samenwerking met anderen ze vereist.

67

– Vraag je af naar welke nieuwe partners en naar welke nieuwe kennis, informatie en middelen je op zoek moet gaan. – Ontwerp de basisstructuur voor je initiatief (stuurgroep, procesbegeleider en innovatiegroep) in functie van je doelstelling en de concrete situatie waarin je je bevindt. 5. Ga op zoek naar de geschikte en noodzakelijke partners Concreet: – Vraag je samen met de initiatiefnemers af welke bijkomende partners (op het niveau van de stuurgroep, procesbegeleiding en innovatiegroep) noodzakelijk zijn om met succes rond de gemeenschappelijke uitdaging aan de slag te gaan. - intern: concreet engagement van leiders; - intern en extern: sleutelfiguren inzake kennis en ervaring, partners voor de concrete realisatie; – Investeer verder in relaties en in de uitbouw van een persoonlijk netwerk. – Ga op zoek naar middelen, financiële partners of sponsors. – Spreek geschikte partners aan en maak hen warm voor een gezamenlijk initiatief. – Zorg dat de verwachtingen van de deelnemers aansluiten bij je opzet. Besteed zeker voldoende tijd en energie aan gesprekken en communicatie. – Kies voor een divers en weloverwogen samengestelde innovatiegroep en stuurgroep. – Zet in op procesbegeleiding, liefst door een ervaren, externe procesbegeleider. 6. Zet in op de betrokkenheid en de gelijkwaardigheid van alle partners Concreet: – Grijp de gedeelde betrokkenheid op een idee, knelpunt of uitdaging aan als basis voor een nieuwe samenwerking. – Betrek van in de beginfase de gebruikers bij je initiatief. – Benoem de diversiteit en de gelijkwaardigheid in de innovatiegroep als een cruciale succesfactor. – Neem zelf initiatief in dialoog. – Bij overleg zeg je duidelijk en concreet wat je zelf wil. – Bij overleg vraag je steeds wat de anderen willen. – Zorg voor positieve energie door af en toe samen iets leuks te doen. 7. Stem de violen gelijk voordat het orkest begint te spelen Concreet: – Maak eerst en vooral werk van een gedeelde visie en doelstelling. De tijd die je hierin investeert, win je later dubbel en dik terug. – Benoem je eigen visie en accenten. – Toets je visie aan deze van je partners. – Richt met je visie alle partners naar een win-winsituatie. – Breng bij overleg de visie en het gemeenschappelijke doel van de samenwerking ter sprake. – Formuleer je concrete doelstelling en strategie op basis van de conceptnota en de gezamenlijke visie. Zet deze ook op papier.

68


8. Zorg voor concrete afspraken en bewaak mee dat iedereen zich daaraan houdt Concreet: – Werk doelstelling en strategie verder uit in een flexibel stappenplan met een ruwe timing,de eerste, noodzakelijke werkafspraken, toetsbare resultaten, de nodigde expertise, mensen en middelen. – Zorg voor een transparant kader van bevoegdheden: wie beslist wat? Wie is verantwoordelijk voor wat? – Zorg voor een transparant kader van rollen: Wat wordt van wie verwacht? Wie draagt zorg voor wat? Wie bewaakt wat? Wie brengt wat in? – Zorg voor externe, neutrale procesbegeleiding. – Bij overleg maak je werk van concrete werkafspraken: wie, wat, wanneer? – Bij overleg maak je werk van transparante en sluitende financiële afspraken. – Bij overleg maak je dat alle afspraken op papier staan. – Zorg dat deze afspraken bij alle betrokkenen bekend zijn. – Breng de gedeelde verantwoordelijkheid in de praktijk en zorg dat gemaakte afspraken nagekomen worden. 9. Leer van elkaar, wissel nieuwe ideeën uit en ga op zoek naar nieuwe kennis Concreet: – Leg alle ideeën, kennis en ervaring m.b.t. de uitdaging samen. – Zorg dat er inbreng is van denkers, doeners, dromers en beslissers. – Zet de ervaringskennis van de gebruikers in als hefboom. – Kijk verder dan je neus lang is. – Wees geïnteresseerd in en vraag naar de kennis van je partners. – Blijf steeds nieuwsgierig en ga op zoek naar nieuwe kennis. – Ga op zoek naar en contacteer vaste partners, sleutelfiguren voor advies, consult of steun. – Denk niet in oplossingen, maar in noden of uitdagingen, hefbomen en hindernissen. – Leer niet alleen door nieuwe praktijken, maar pas ook door gezamenlijke reflectie je vooronderstellingen of kenniskaders aan. 10. Onderneem concrete actie om het gemeenschappelijke doel te bereiken Concreet: – Durf zaken in de praktijk brengen. – Test een innovatie eerst uit op kleine schaal. – Stop met zaken die niet werken. – Leer uit mislukkingen. – Ga na wat je zelf kunt veranderen in je aanpak en stuur bij. – Zet onoplosbare knelpunten op papier en leg ze daar neer waar ze wel opgelost kunnen worden. 11. Hou onderweg regelmatig halt en evalueer Concreet: – Leg je innovatiemap regelmatig terug op tafel en aarzel niet om deze bij te sturen op basis van de ondertussen opgedane kennis en ervaringen.

69

– – – – –

Ga na of je de vooropgestelde richting aanhoudt. Ga na of iedereen op dezelfde golflengte zit. Vraag feedback. Bekijk het inhoudelijke en concrete resultaat. Evalueer de manier van samenwerken.

12. Vier je successen en deel je kennis en ervaring met anderen Concreet: – Wees fier op je zorginnovatie en geniet met z’n allen van de resultaten en de leerervaringen. – Maak je zorginnovatie breed bekend, ze kan vele anderen inspireren en zorgt voor een positief nieuws vanuit de welzijnssector. – Deel je ervaringen (succesfactoren, valkuilen, inspiratiebronnen, …).

5.3. Meer lezen?

OVER SAMEN VERBETEREN EN INNOVEREN IN DE ZORG: Bovenberg, F. & van de Lindt, S. ( 2008). Innoveren met teams. Resultaatgericht werken in de (o)ggz, verslavingszorg, ribw’s en maatschappelijke opvang. Amsterdam: SWP. Ketenalliantie.(2007). Bouwstenen voor een kader voor ‘Kennisdelen in ketens’. http://www.ketens-netwerken.nl/ documents/BouwstenenKaderKennisdelen1nov07_000.pdf Verbetergroepen. Kwalititeitsverbetering door participatie. Voor organisaties van en/of voor kinderen/jongeren. Gent: Academia Press. Over inspirerende voorbeelden en ervaringen van zorginnovatoren: Declercq, A., Van Audenhove, Ch., Mello, J., Demaerschalk, M., Elst, R., Herbots, B., Holvoet, M., Kuylen, L., Lecoutere, J., Molenberghs, C., Van den Heuvel, B. (2007). Stapstenen naar kleinschalig genormaliseerd wonen. Leuven: LUCAS. Declercq, A., Wellens, N., Demaerschalk, M. & De Coster, I. (2006). De ontwikkeling van een vormingsprogramma over de zorg voor allochtone ouderen in rusthuizen en rust- en verzorgingstehuizen. Leuven: LUCAS. Rapport: ‘Vlaamse zorginnovatoren aan het woord: een kwalitatieve studie.’ op www.zorginnovatie.be Bijlagen op www. Zorginnovatie.be 6 instrumenten Sjabloon voor de voorbereiding Sjabloon voor de innovatiedag Sjabloon voor de evaluatie

70


Clauwaert, I. & Van Bree, L. (2008). Naar een cartografie van condities voor werkplekleren in arbeidsorganisaties in vlaanderen. Onderzoek in opdracht van de vlaamse gemeenschap. Steunpunt werk en economie. Leuven: CSCAP Boers, H. & van der Veen, R. (2005). Graag feedback! Een handleiding voor een training van zorgverleners over sterken van cliëntenfeedback. Utrecht: NIZW. Bouckaert, M. & Vits, G. (2008). Eigen Krachtconferenties. Integraal, vraaggestuurd en effectief! Tijdschrift voor welzijnswerk, 32, 295. Bouwen, R; & Taillieu, T. (2004). Multi-party collaboration as social learning for interdependence: developing relational knowing for sustainable Natural Resource Management. Journal of Community and Applied Social Psychology, May-June 2004, Volume 14, number 3, p.137-153. Bovenberg, F. & van de Lindt, S. ( 2008). Innoveren met teams. Resultaatgericht werken in de (o)ggz, verslavingszorg, ribw’s en maatschappelijke opvang. Amsterdam: .SWP. Carrette, V. (2009). Evaluatie van het groeiproces naar structurele cliëntparticipatie in de integrale jeugdhulp. Brussel: Kenniscentrum WVG. CBGS (2005). Vooruitdenken over zorg in Vlaanderen. Leuven: Garant. Cuyvers, G. (2007). Handboek kwaliteitsontwikkeling voor non-profitorganisaties. Leuven: Lannoo Campus. Cuyvers, G., Demaerschalk, E., Hermans, K. & Van Audenhove Ch. (2009). Indicatoren als basis voor een zelfevaluatieen auditinstrument van CGG. Leuven: SWVG. Declercq, A., Wellens, N., Demaerschalk, M. & De Coster, I. (2006). De ontwikkeling van een vormingsprogramma over de zorg voor allochtone ouderen in rusthuizen en rust- en verzorgingstehuizen. Leuven: LUCAS. Declercq, A., Van Audenhove, Ch., Mello, J., Demaerschalk, M., Elst, R., Herbots, B., Holvoet, M., Kuylen, L., Lecoutere, J., Molenberghs, C., Van den Heuvel, B. (2007). Stapstenen naar kleinschalig genormaliseerd wonen. Leuven: LUCAS. De Boyser (2007). Armoede en sociale uitsluiting in de Vlaamse context in: Actualisatie Vlaams Actieplan Armoedebestrijding 2005-2009. http://www.wvc.vlaanderen.be/armoede/vap.htm. de Cock Buning, Tj. & Honingh, N.G. (2006). Review van interactieve en participatieve methoden voor het achterhalen van stakeholdersvisies omtrent genetische modificatie. Amsterdam: Athena Institute. De Prins, P. & Segers, J. (2008). Engagement op het werk in goede banen geleid, Overwerk, 3-4/2008, Acco Leuven, p. 164-168. Duyvendak, W., Van Vliet, K., Boonstra, N. & Plemper E. (2004). Toekomstverkenning ten behoeve van beroepenstructuur in zorg en welzijn. Utrecht: Verwey-Jonker. Donkers , H. & Jonkers, L. (2003). Een raamwerk voor effectief innovatiemanagement van ketens en netwerken. In Poorthuis, A.-M., (red.), Ketens en netwerken. Een zoektocht naar samenhang. Utrecht: Lemma.

71

Referentielijst

Argyris, C. (1992). On organizational learning. Oxford: Argyris Chris.

Haesevoets, G., Kwanten, L., Snyers, K. & Verbeke, L. (2004) Netwerken en lokaal welzijnsbeleid: model, meetinstrument en praktijk. Ministerie van de Vlaamse gemeenschap. Hermans, K. (2005). De actieve welvaartstaat in werking. Een sociologische studie naar de implementatie van het activeringsbeleid op de werkvloer van de Vlaamse OCMW’s [doctoraal proefschrift]. Leuven: KU Leuven. Hermans, K. (2008). Evidence-based practice: opportuniteiten voor sociaal werk. Alert, jaargang 34, nr. 2, 13-23. Hermans, K. (2008). Evidence-based jeugdhulp: veelbelovend of holle hype?. In: De Koster K., De Man L., De Vos K., Denoix K., Roose R. (Eds.), Handboek integrale jeugdhulp (p. 303-318). Brussel: Politeia. Hermans, K., Decoster, I. & Van Audenhove, Ch. (2007). Bed Bad Brood. Laagdrempelige opvang van thuislozen. Antwerpen – Apeldoorn: Garant. Hermans, K. & Desair, K. (2009). Sociaal werk de toekomst in! Uitdagingen voor het sociaal werk in Vlaanderen. Leuven: Centrum voor Sociologisch onderzoek Hermans, K. & Vranken, R. (2009), Zorginnovatie: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen. Leuven: LUCAS www. zorginnovatie.be. Hermans, K. & Vranken, R. (2009), Vlaamse zorginnovatoren aan het woord: een kwalitatieve studie. Leuven: LUCAS www.zorginnovatie.be. Hermans, K. & Vranken, R. (2010), Zorginnovatie in welzijn. Project stelt gebruikersgerichte zorgdoelen centraal. Tijdschrift voor welzijnswerk, 34e jaargang, nr. 306, maart 2010, p. 44-56. KBS (2007). Patiëntenparticipatie in het gezondheidszorgbeleid. Verslag van de multistakeholderdag van 12 oktober 2007. Brussel: Koning Boudewijnstichting. Ketenalliantie.(2007). Bouwstenen voor een kader voor ‘Kennisdelen in ketens’. http://www.ketens-netwerken.nl/ documents/BouwstenenKaderKennisdelen1nov07_000.pdf Kolb, D.A. (1984). Experiential Learning. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Kwaliteitsdecreet (B.S. 10.IX.2003) betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen. Lambreght, P. ( 2009). Kwaliteitsbewaking en kwaliteitsbevraging vanuit gebruikerszijde vanuit erkende vaph diensten en voorzieningen. VGPH. Lammertyn, F., Declercq, A. & Hustinx, L. (2001). Naar een andere moderniteit? Een sociologische kijk op een maatschappij in verandering. Onderzoeksverslag van het Departement Sociologie Afdeling Sociologie en sociaal beleid. Leys, M., Reyntens, S., Gobert M. (2007). Patiëntenparticipatie in het gezondheidszorgbeleid. Een literatuuroverzicht en een verkenning van internationale en Belgische initiatieven. Brussel: Koning Boudewijnstichting. Leijssen, M. (2005). Gids beroepsethiek. Waarden, rechten en plichten in psychotherapie en hulpverlening. Leuven: Acco. Neijzen, J. A. & Trompetter, M. (1991). Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisaties: de klant is koning, maar wie maakt de dienst uit. Deventer: Kluwer.

72


Onstenk, J. (1997). Lerend leren werken. [Proefschrift]. Nijmegen: Katholieke Universiteit Nijmegen. Osborne, S. P. (1998). Naming the beast: Defining and Classifying Service Innovations in Social Policy. Human Relations, 51, 1133-1154. Osborne, S. P. & Brown, K. (2005). Managing change and innovation in public service organizations. New York: Routledge. Overlaet, B. (1994). Methodiek van groepsoverleg. Leuven: Acco. Participatieve methodes. Een gids voor gebruikers. http://www.kbs-frb.be/uploadedFiles/KBS-FRB/Files/NL/PUB_ 1599_Participatieve_Methoden.pdf. Poorthuis, A.-M. (2003). Ketens en netwerken. Een zoektocht naar samenhang. Utrecht: Lemma. Rijckmans, M.J.N., Bongers, I.M.B., Garretsen, H.F.L., & Goor, L.A.M. van de (2007). A clients’ perspective on demandoriented and demand-driven health CARE. International Journal of Social Psychiatry, 53(1), 48-62. Rogers, E.M. (1995). Diffusion of Innovations: An overview. New York: The Free Press. SERV (2007). Organisatievernieuwing loont. STV - Innovatie & Arbeid. http://www.serv.be/uitgaven/1241.pdf SERV (2007). Organisatievernieuwing in de praktijk. Brussel: SERV. SERV (2008). Nieuwe vormen van werkorganisatie. Trends 2001 – 2004 – 2007. Sociaal-Economische Raad (2006). Welvaartsgroei door en voor iedereen. Den Haag: Sociaal-Economische Raad. Steenssens, K. & Van Regenmortel, T. (2007). Empowerment Barometer. Procesevaluatie van empowerment in buurtgebonden activeringsprojecten. Leuven: HIVA. Stoelinga, B. & Talma, M. (2004). Leren van veranderen. Kleinschalige zorg voor mensen met Dementia. Utrecht: NIZW. Stroobant, G. (2009). Management van verbondenheid. Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen. AGORA/CONOTA. Tambuyzer, E., Gelders, C., Spruytte, N., Jacob, B., & Van Audenhove, C. (in publicatie). Participatie van patiënten en mantelzorgers in de therapeutische projecten. Leuven: LUCAS. Verbetergroepen. Kwalititeitsverbetering door participatie. Voor organisaties van en/of voor kinderen/jongeren. Gent: Academia Press. Van Yperen, T.A.. Verhoging van de effectiviteit van de jeugdzorg. Nederlands Tijdschrift voor Jeugdzorg. 7 (6) 290301. Van Yperen, T.A. (2003). Gaandeweg werken aan effectiviteit. Utrecht: Universiteit Utrecht. Voca, (2007). Kracht van een team. Leuven: Lannoo Campus.

73

Partners De leden van het samenwerkingsverband zijn:

CERA

Cera is een coöperatieve vennootschap die investeert in de samenleving via maatschappelijke projecten, op op regionaal, provinciaal, nationaal en internationaal vlak. Deze projecten sluiten aan bij de waarden van de coöpe ratie: samenwerking, solidariteit en respect voor het individu. www.cera.be

VLAAMS WELZIJNSVERBOND

Het Vlaams Welzijnsverbond groepeert voorzieningen uit vijf grote sectoren in het welzijnswerk: bijzondere jeugdbijstand, ondersteuning van personen met een handicap, gezinsondersteuning, kinderopvang en vrijwilligerswerk. Het Vlaams Welzijnsverbond vertegenwoordigt 700 instellingen of afdelingen, samen goed voor een capaciteit van ongeveer 27.000 plaatsen en een tewerkstelling van 26000 werknemers. Er zijn 3600 onthaalouders en 10000 vrijwilligers actief. Samen ondersteunen we 105000 kinderen, volwassenen en hun gezinnen! Kernopdrachten zijn informatie en advies aan aangesloten leden, belangenbehartiging, beleidsbeïnvloeding en vertegenwoordiging. Wij werken zowel op lokaal, provinciaal, Vlaams, nationaal als Europees niveau. www.vlaamswelzijnsverbond.be

74


ZORGNET VLAANDEREN

Zorgnet Vlaanderen is de koepel van christelijke geïnspireerde organisaties in de gezondheids- en ouderenzorg. Een groot deel van de Vlaamse geestelijke gezondheidsvoorzieningen zijn lid. Zorgnet Vlaanderen ondersteunt haar leden-organisaties met allerlei vormen van dienstverlening. www.zorgnetvlaanderen.be

LUCAS

LUCAS is een interdisciplinair kenniscentrum van de K.U.Leuven op het gebied van zorg en welzijn en realiseert drie opdrachten: onderzoek, vorming en consultancy. Bij al deze opdrachten verbindt LUCAS inzichten uit onderzoek, praktijk en beleid in voortdurende dialoog met alle belanghebbenden. LUCAS specialiseerde zich de afgelopen twintig jaar in enkele cruciale thema’s: maatschappelijke evoluties die betrekking hebben op zorg, ouderenzorg, geestelijke gezondheidszorg, communicatie in de zorgrelatie en welzijn, armoede en sociale uitsluiting. www.lucas.be

WELISWAAR

Weliswaar is het vakblad en de website van de Vlaamse overheid voor de welzijns- en gezondheidssector. Weliswaar informeert over beleid, wetenschap en het harde werk in de zachte sector. www.weliswaar.be

75

De zorginnovatoren

Het project Zorginnovatie in Welzijn was enkel mogelijk dankzij het engagement en de inzet van vele mensen, die ondanks hun drukke agenda, tijd vrij maakten om mee hun schouders te zetten onder het project. Deskundigen uit de verschillende welzijnssectoren vormden de drijvende kracht van dit project. Medewerkers uit studiecentra deelden hun kennis. Gebruikers en gebruikersvertegenwoordigers brachten hun ervaringskennis in. We danken allen die het project Zorginnovatie in Welzijn mee realiseerden.

Stuurgroep - - - - - - -

Beirens Linda, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel Cuyt Frank, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel De Smet Stéphanie, Cera, Leuven Hermans Koen, Lucas, Leuven Loos Heidi, Cera, Leuven Vranken Renilt, Lucas, Leuven Windey Tarsi, Zorgnet Vlaanderen, Brussel

Reflectiegroep

- Beirens Linda, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel - Buelens An, VGPH, Leuven - Carrette Valerie, Kenniscentrum, Team wetenschappelijk onderzoek, Vlaamse overheid - Cuyt Frank, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel - Marcel De Beukeleer, Raad van Ouders van de Jeugdhulp vzw, Brasschaat - De Smet Stéphanie, Cera, Leuven - De Wannemaeker Tia, VGPH, Leuven - Desmet Angie, Huize Zonnelied vzw, Ieper - Dumon Monique, FOVIG - Hermans Koen, Lucas, Leuven - Houben Gert, vzw Jongerenwerking - Pieter Simenon, Lommel

76


- Lauwens Viviane, KDV Woluweland en Zwaluwnestje, Sint-Lambrechts-Woluwe - Leuris Els, crZ, Leuven - Leutem Lieveke, Blydhove, Assebroek-Brugge - Maenhout Tim, KDV Sint-Jozef, Wetteren - Paquay Louis, Wit-Gele Kruis van Vlaanderen - Rosveld Sandra, ACW-studiedienst, Brussel - Rutjes Bernadette, Inclusie Vlaanderen - Stroobant Geert, vzw De Heide, Merelbeke - Van Eyck Koen, vzw Ter Loke, Turnhout - Van Hees Jos, Beschermcomité Leuven - Van Molecot Paula, Raad van Ouders van de Jeugdhulp vzw, Brasschaat - Vanbael Lief, Gezin en Handicap/KVG, Brussel - Vandenbussche Hugo, WZC Leihome, Drongen - Vranken Renilt, Lucas, Leuven - Wevers Willy, Ter Engelen- De Kade, Maaseik - Windey Katrien, De Tandem, Sint-Amandsberg - Windey Tarsi, Zorgnet Vlaanderen, Brussel

Vlaamse zorginnovatoren aan het woord - - - - - - -

- - - - - -

Demedts Marita, WZC Sint Jozef, Moerzeke De Moor Ann, KDV De Ketjes, Brussel Kiesekoms Gie, Sporen vzw, Leuven Krokaert Liliane, Present, Brussel Lamair Magda, Auxilia, Antwerpen Onselaere Bart, WZC Sint Jozef, Moerzeke Penders Patrick, Ortho-Agogisch Centrum Broeder Ebergiste, Gavere-Vurste Schaek Arnold, CKG Het open poortje, Schilde Schouterden Marcel, De Oever, Wimmertingen Timmermans Richard, KOCA vzw, Antwerpen Van Tendeloo Paul, Ten Kerselaere, Heist o/d Berg Verbeeck Viviane, KDV Mezennestje, Landen Vermassen An, Tamar (CIG), Lommel

Deelnemers denkdag - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Beirens Linda, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel Berbee Rieneke, Familiehulp, Brussel Buelens Erik, Het Raster vzw, Antwerpen Calu Henrik, vzw Maria Ter Engelen, Klerken-Houthulst Carrette Valerie, Kenniscentrum, Team wetenschappelijk onderzoek, Vlaamse overheid Cuyt Frank, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel De Jonghe Kathleen, KDV Koningin Fabiola, Ronse De Smet Sofie, Departement Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, beleidsontwikkeling Declerck Lieve, Gezinsbond, Brussel Dekker Eric, Departement Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, beleidsontwikkeling Devlieghere Bert, Maria Ter Engelen, Houthulst-Klerken Hermans Koen, Lucas, Leuven Houben Gert, vzw Pieter Simenon, Lommel Keyers Else, Kabinet Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Leuris Els, crZ, Leuven Maenhout Tim, Sint Jozef KDV, Wetteren Molderez Arian, Cera, Leuven Onselaere Bart, RVT Sint Jozef, Moerzeke Pans Sven, Steunpunt Expertisenetwerken, Antwerpen Roggeman Geert, OCMW-Gent, WCZ Het Heiveld, Gent Ruts Katrijn, VGPH, Brussel Schouppe Pol, Jeugdzorg De Brug – Home Maria Goretti, Etikhove-Maarkedal Serneels Diane, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel Sikma Boelina, De Lovie, Poperinge Strobbe Roos, vzw De Heide, Merelbeke Stroobant Geert, vzw De Heide, Merelbeke Van Der Gucht Anne, Departement Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Vandenbussche Hugo, WZC Leiehome, Drongen Vandoorne Karin, Dijlehof, Leuven Verreth Kathleen, Kenniscentrum WVG, Brussel Vochten Muriel, Familiehulp, Brussel

77

- Volckaert Claude, Maria Ter Engelen, Klerken-Houthulst - Vranken Renilt, Lucas, Leuven - Wagemans Patris, WZC Ter Meeren, Neerijse - Wevers Willy, Ter Engelen – De Kade, Maaseik - Windey Tarsi, Zorgnet Vlaanderen, Brussel

Medewerkers congres op 25 september 2008, Leuven

- Beirens Linda, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel - Berckmans Raf, Cera, Leuven - Boonen Carine, raadgever Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, kabinet van de minister-president van de Vlaamse regering - Carrette Valerie, Kenniscentrum, Brussel - Claes Chris, Youth at Risk, Antwerpen - Cuyt Frank, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel - De Bie Yvan, Ryhove, Sint-Katelijne-Waver - De Coster Iris, Lucas, Leuven - De Prins Peggy, UAMS, Antwerpen - Deneffe Luc, vzw De Wissel, Leuven - Dumon Monique, FOVIG - Hellings Sandra, STV-Innovatie en Arbeid (SERV), Brussel - Hermans Koen, Lucas, Leuven - Houben Gert, vzw Jongerenwerking Pieter Simenon, Lommel - Janssens Paul, FOVIG - Laghuwitz Annemie, De Kleine Berg, Boechout - Lauwens Viviane, Woluland en Zwalmnestje, Sint-Lambrechts-Woluwe - Loos Heidi, Cera, Leuven - Louagie Kathy, Vlaamse Ouderenraad, Brussel - Maenhout Tim, KDV Sint-Jozef, Wetteren - Moerenhout Mie, Vlaamse Ouderenraad, Brussel - Molenberghs Carla, Huis Perrekes, Geel - Molderez Ariane, Cera, Leuven

78

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Monbaliu Elegast, Dominiek Savio Instituut vzw, Gits Ongenaert Paul, SOC De Hagewinde, Lokeren Rutjes Bernadette, Inclusie Vlaanderen, Brussel Ruts Katrijn, VGPH, Brussel Schaek Arnold, CKG Het Open Poortje, Schilde Steensels Jos, Dienstencentrum De Klimroos, Overpelt Strobbe Roos, De Heide vzw, Merelbeke Stroobant Geert, De Heide vzw, Merelbeke Vanackere Steven, toenmalig Vlaams minister voor Welzijn, Volksgezondheid en Gezin Van Audenhove Chantal, Lucas, Leuven Van Eyck Koen, Ter Loke, Turnhout Van Hees Jos, Beschermcomité Leuven Van Mulders Stefaan, Administratie Gezin en Maatschappelijk Welzijn, Brussel Van Oevelen Guido, Zorgnet Vlaanderen, Brussel Vanbael Lief, Gezin en Handicap/KVG, Brussel Vandenbussche Hugo, Leiehome, Drongen Vanmolecot Paula, Raad van Ouders van de Jeugdhulp, Brasschaat Vranken Renilt, Lucas, Leuven Wevers Willy, Ter Engelen, Maaseik Windey Katrien, De Tandem, Sint-Amandsberg Windey Tarsi, Zorgnet Vlaanderen, Brussel

Leergroep

- Beirens Linda, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel - De Beukeleer Marcel, Raad van Ouders van de Jeugdhulp vzw, Brasschaat - De Smet Stéphanie, Cera, Leuven - Dumon Monique, FOVIG - De Wannemaeker Tia, VGPH, Leuven - Desmet Angie, Huize Zonnelied vzw, Ieper - Hermans Koen, Lucas, Leuven - Houben Gert, vzw Jongerenwerking Pieter Simenon, Lommel


- Janssens Paul, FOVIG - Lauwens Viviane, Woluweland en Zwaluwnestje, Sint-Lambrechts-Woluwe - Leutem Lieveke, Blydhove, Assebroek-Brugge - Nulens Eddy, Stijn vzw, Overpelt - Rutjes Bernadette, Inclusie Vlaanderen, Brussel - Schouterden Marcel, De Oever, Wimmertingen - Sikma Boelina, De Lovie, Poperinge - Stroobant Geert, vzw De Heide, Merelbeke - Torbeyns Jo, MPC Sint-Franciscus, Roosdaal - Van Acker Kurt, Maria Ter Engelen, Klerken - Van Eyck Koen, vzw Ter Loke, Turnhout - Van Hees Jos, Berschermcomité Leuven - Van Molecot Paula, Raad van Ouders van de Jeugdhulp vzw, Brasschaat - Vanbael Lief, Gezin en Handicap/KVG, Brussel - Vandenbussche Hugo, WZV Leiehome, Drongen - Vranken Renilt, Lucas, Leuven - Wevers Willy, Ter Engelen-De Kade, Maaseik - Windey Katrien, De Tandem, Sint-Amandsberg

Gebruikersoverleg - - - - - - - -

Beirens Linda, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel Dumon Monique, FOVIG De Wannemaeker Tia, VGPH, Leuven Hermans Koen, Lucas, Leuven Loaugie Kathy, Vlaamse ouderenraad Rutjes Bernadette, Inclusie Vlaanderen, Brussel Ruts Katrijn, VGPH, Brussel Van Molecot Paula, Raad van Ouders van de Jeugdhulp vzw, Brasschaat - Vanbael Lief, Gezin en Handicap/KVG, Brussel - Verhas Kristel, Gezinsbond, Brussel - Vranken Renilt, Lucas, Leuven

Medewerkers Zorginnovatiedagen maart 2010 - - - - - - - -

- - - - - - - - -

Beirens Linda, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel Buelens An, VGPH, Leuven Cuyt Frank, Vlaams Welzijnsverbond, Brussel De Smet Stéphanie, Cera, Leuven De Waele Rita, VGPH, Leuven De Wannemaeker Tia, VGPH, Leuven Hermans Koen, Lucas, Leuven Houben Gert, vzw Jongerenwerking Pieter Simenon, Lommel Krols Nico, Weliswaar, Brussel Loos Heidi, Cera, Brussel Sikma Boelima, De Lovie, Poperinge Stroobant Geert, De Heide, Merelbeke Timmerman Richard, Koca vzw, Antwerpen Vanbael Lief, Gezin en Handicap/KVG Vandenbussche Hugo, Leiehome, Drongen Vranken Renilt, Lucas, Leuven Windey Tarsi, Zorgnet Vlaanderen, Brussel

Testgroep

- Beelaert Berenice, WZC Leiehome, Drongen - De Cuyper Chris, WZC Leiehome, Drongen - Eeckman Liliane, WZC Leiehome, Drongen - Ingelaere Inge, WZC Leiehome, Drongen - Steyaert Wendy, WZC Leiehome, Drongen - Vandenbussche Hugo, WZC Leiehome, Drongen Samen met directieleden, medewerkers en familieleden van WZC Leiehome - Lepage Peggy, KDV Onze Vriendjes, Neder-over-Heembeek - Pishoudt Sandra, KDV Onze Vriendjes, Neder-over-Heembeek - Sonmez Fatma, KDV Onze Vriendjes, Neder-over-Heembeek

79

- Van Gompel Lut, KDV Onze Vriendjes, Neder-over-Heembeek Samen met collega’s van Onze Vriendjes

- Willy Wevers, Ter Engelen, Maaseik Samen met directies, leiders, medewerkers en gebruikers van Ter Engelen Maaseik

- Deroo Lieve, BuBaO Heuvelzicht, Houthulst-Klerken - Devlieghere Bert, Zorgcentrum Maria Ter Engelen, Houthulst-Klerken - Van Acker Kurt, Zorgcentrum Maria Ter Engelen, Houthulst-Klerken - Vandeghinste Luc, BuSO Heuvelzicht, HouthulstKlerken Samen met bestuursleden en medewerkers van Zorgcentrum Maria Ter Engelen en Heuvelzicht

- Koen Van Eyck, Ter Loke, Turnhout Samen met collega’s van Ter Loke Turnhout

- Arnold Pauwels, Steevliet Melle - Piet Loeckx, Steevliet Melle Samen met het team van Nestje 1 van Steevliet

- Geert Stroobant, vzw De Heide, Merelbeke

- Kurt Keirsmaekers, Armonea - Kathleen Rottey, Armonea Samen met collega’s van Armonea

- Viviane Lauwens en collega’s kinderdagopvang Brussel

- Tia Dewannemaeker, VGPH, Leuven - An Buelens, VGPH, Leuven Samen met gebruikers en familieleden - Lief Vanbael, Gezin en Handicap/KVG, Brussel - Monique Dumon, FOVIG

- Desmet Angie, Huize Zonnelied vzw, Ieper

- Kathleen Rottey, Armonea - Swanhilde Mortier , WZC Plantijn Kapellen Samen met medewerkers van WZC Plantijn

80


Samen investeren in welvaart en welzijn Zo’n half miljoen vennoten bouwen elke dag mee aan maatschappelijke projecten en verstevigen de fundamenten van een sterke financiële groep. Cera is een coöperatie van zo’n half miljoen vennoten en investeert samen met hen op financieel en maatschappelijk vlak. Cera controleert ruim 30 % van de aandelen van KBC Groep. Deze investering zorgt voor de stabiliteit en de verdere ontwikkeling van deze groep. Zo creëren we kansen voor directe en indirecte werkgelegenheid. Cera investeert ook in de samenleving via maatschappelijke projecten, op regionaal, nationaal en internationaal vlak. Deze projecten sluiten aan bij de waarden van onze coöperatie: samenwerking, solidariteit en respect voor het individu. De domeinen waarin Cera investeert zijn: Armoede en sociale uitsluiting, Cera Expertisecentrum Ondernemen, Kunst en cultuur, Land- en tuinbouw en platteland, Medisch-sociaal, Lokale onderwijsinitiatieven en Solidair bankieren en verzekeren in ontwikkelingslanden via BRS. Onze investeringen dragen bij tot de welvaart van alle betrokkenen en tot het welzijn van de hele samenleving.

Cera CVBA Philipssite 5 b10, 3001 Leuven Tel. 070/69.52.42 www.cera.be – [email protected]

81

Korte voorstelling project Zorginnovatie De maatschappij verandert zeer snel. Hierdoor worden welzijnsvoorzieningen uitgedaagd om kritisch te kijken naar de eigen dienstverlening en op zoek te gaan naar nieuwe antwoorden die beter aansluiten bij de veranderende doelgroepen en behoeften. Maar … wat hoort dit dan precies te zijn? En … hoe pak je dat aan? Met het project ‘Zorginnovatie in Welzijn’ werkte het Vlaams Welzijnsverbond samen met Zorgnet Vlaanderen, LUCAS, Cera en Weliswaar aan wetenschappelijk onderbouwde en concreet bruikbare antwoorden op deze vragen. LUCAS, het Centrum voor zorgonderzoek en consultancy van de KU Leuven staat in voor de wetenschappelijke onderbouw van het project. Het project heeft in de eerste plaats zorginnovatie gedefinieerd. Zorginnovatie moet in de eerste plaats de gebruiker ten goede komen. Innovatie is enkel mogelijk door meer samenwerking, een grotere participatie van de gebruiker en door actief op zoek te gaan nieuwe kennis. De innovatiemeter biedt een antwoord op de vraag of je als voorziening of dienst klaar bent om te vernieuwen. De meter is een online-instrument en helpt je om kritisch te kijken naar je eigen organisatie. Maar een evaluatie is natuurlijk onvoldoende. De innovatiemethodiek biedt concrete handvaten om een vernieuwingsproject uit te zetten. Met de methodiek identificeer je je belangrijkste uitdagingen en verhoog je het leer-, samenwerkings- en participatievermogen van je voorziening/dienst/netwerk. Het project richt zich in de eerste plaats tot de sectoren gehandicaptenzorg, bijzondere jeugdbijstand, de gezinsondersteuning, de kinderdagopvang, het vrijwilligerswerk en de ouderenzorg. Tegelijkertijd zijn de instrumenten ook bruikbaar in andere sectoren.

82


‘Innoveren... stap voor stap en telkens opnieuw! Omdat we dit verplicht zijn aan mensen die om één of andere reden ‘De innovatiemeter en -hefbomen geven zin én zorg en ondersteuning nodig hebben. Dit ‘werkboek’ biedt richting aan ons innovatieve denken. Het zijn ontzettend veel inspiratie, methodieken en instrumenten om handige, bruikbare instrumenten om innovatief hier werk van te maken.’ Lief Vanbael – Gezin en Handicap mee aan de slag te gaan!’ Viviane Lauwens – Antwerpen ‘Typisch voor zorg is dat hulpverleners het moeten waarKinderopvang Broeders van Liefde ‘De wisselwerking tussen promaken in een unieke persoonlijke ontmoeting met cliënfit en non-profit werkt heel ten. Een innovatieproject moet dan ook vooral gunstige bevruchtend.’ Geert Stroobant randvoorwaarden creëren om dit specifieke in de kernop– De Heide Merelbeke dracht te bevorderen.’ Tarsi Windey – Zorgnet Vlaanderen ‘Een bruikbaar instrument is een instru‘We krijgen meer en meer te maken met zorginnoment dat helpt denken en helpt zien waar vatie. Dit project kan ons helpen om hierop te anticieen voorziening staat.’ Koen Van Eyck – peren.’ Willy Wevers – Ter Engelen Maaseik Ter Loke Turnhout ‘Innovatie vraagt om innovatief leiderschap, om experimenten en het recht om fouten te maken en hieruit te leren.’ Koen Hermans – LUCAS Leuven ‘Er is onderzoek nodig naar lopende innovatie‘Zorginnovatie is een venster’ Koen processen zodat we hieruit kunnen leren wat Van Eyck – Ter Loke Turnhout er multipliceerbaar is.’ Hugo Vandenbussche ‘We geven met dit project aan de overheid – Leiehome Drongen ’Ik ben benieuwd op welke manier we het signaal dat ook welzijnsvoorzieninkunnen innoveren met meerdere partners gen werken aan vernieuwing.’ Frank Cuyt te samen.’ Katrien Windey – De Tandem Vlaams Welzijnsverbond St. Amandsberg ‘Zorginnovatie in welzijn wordt nog te vaak herleid tot technologische vernieuwing. Innovatie moet in de eerste plaats in het teken staan van gebruikers gerichtheid.’ Koen Hermans – LUCAS Leuven

Zet je licht op groen voor. zorginnovatie PRAKTIJKBOEK

Recommend Documents