Zelfsturende concepten in zorginstellingen, herinrichting bij De Lichtenvoorde oktober 2012
inhoudsopgave 1. Inleiding, de theorie 2. Het (zelf)sturend concept bij De Lichtenvoorde 3. Samenvatting van de randvoorwaarden voor implementatie van en onderhoud aan zelfsturende zorgteams 4. Evaluatie van zelfsturende teams bij De Lichtenvoorde over de periode 2000-2012 5. Perspectief van zelfsturing bij De Lichtenvoorde 6. Herontwerp van zelfsturing
1
1. Inleiding, de theorie 1.1 De theorie van zelfsturende concepten Er is tamelijk weinig informatie te vinden over zelfsturende concepten (Leppers, Eikenaar, 2011). Een aantal deskundigen heeft vooral in de jaren 80 en 90 onderzoek gedaan en over de uitkomsten gepubliceerd (T.Rijkers,1998) (J.Stoker,1999) (Hackman, 1987) (Amelsvoort, Scholten, 1994). Over ervaringen van implementatie en evaluatie bij zorginstellingen is nog minder bekend. Het bekendste voorbeeld uit de recente geschiedenis binnen de zorgsector is Buurtzorg, een nieuwe zorginstelling in de VV&T. Ook Estinea, een zorginstelling in de gehandicaptenzorg is de afgelopen jaren actief op dit dossier en heeft studies gepubliceerd (Bax, den Hollander, van Limpt, 2006, 2011). Daarnaast zijn wel een aantal implementatietrajecten in zorginstellingen bekend maar daar wordt niet over gepubliceerd. Recent is nieuwe informatie beschikbaar (Holland Management Review) vanuit de Verenigde Staten (teamcommunicatie en energie) en de UVA (empowerment van medewerkers). Gemakshalve behandelen wij in dit document het zelfsturend concept als inrichtingsmodel voor zorgteams. Informatie uit de theorie wordt in de volgende paragrafen nader behandeld.
1.2 De plaats van zelfsturende concepten binnen de organisatiekunde Over het algemeen wordt het concept zelfsturing beschouwd als een managementstrategie. Bekende managementstrategieën zijn: kennismanagement coachend leiderschap performance management projectmanagement competentiemanagement custom relations management en zelfsturing De keuze voor een systeem wordt veelal bepaald door de situatie van de bedrijfstak, de cultuur daarbinnen en de cultuur van het zittend management. Het feit dat uiteindelijk het management bepalend is voor de invoering van zelfsturende concepten lijkt strijdig te zijn met het concept zelf. Toch is de rol van het management bepalend voor het succes van dit concept. Bij het organisatieconcept over empowerment komt ook zo’n ogenschijnlijke tegenstelling aan het licht. Vergroting van de zeggenschap van medewerkers door empowerment zou strijdig kunnen zijn aan de organisatiedoelstelling “in control zijn”. 1.3 De professionele organisatie, een alternatief? Toen de bestuurder van De Lichtenvoorde in 1995 het concept van zelfsturende teams introduceerde, lag daar de vorming van een professionele organisatie aan ten grondslag. Kleine zelfsturende teams met veel eigen verantwoordelijkheid, een grote mate van individuele deskundigheid, positieve oriëntatie op elkaar en het management in de rol van de coach op afstand. Klant en kwaliteit stonden centraal. Een professionele organisatie kenmerkt zich echter door het hoge opleidingsniveau (minimaal HBO) van de deelnemers. Deelnemers zijn bijna autonoom naar elkaar en naar de organisatie en de ambities gaan veelal in de richting van het vergaren van een hoger niveau van kennis (en status). Voorbeelden zijn te vinden in organisaties van advocaten en notarissen, maatschappen van specialisten in ziekenhuizen, redacties van kranten of tv-programma’s en hightech afdelingen van bedrijven. Vanwege een aantal min of meer onvoorziene aspecten is het proces bij De Lichtenvoorde anders verlopen dan bedacht. Alles wat Mintzberg schrijft dat in een dergelijke situatie kan gebeuren, vond ook plaats. De betreffende bestuurder vertrok direct na de operationele invoering, de beoogd opvolger werd vrij snel ernstig ziek, de noodzakelijke deskundigheidsbevordering onderin de organisatie bleef uit, de organisatie maakte vervolgens een stevige managementcrisis door en tijdens de herstelfase ontwikkelden de eisen aan dienstverlening zich zodanig dat het gewenste deskundigheidsniveau van de medewerkers niet meer was afgestemd op het hoge niveau van eigen verantwoordelijkheid dat in dit concept vereist was. Thans is er bij De Lichtenvoorde (naar Mintzberg) sprake van een combinatie van een innoverende organisatie die zich deels weer begeeft in de richting van een professionele organisatie.
2
1.4 Voorwaarden voor zelfsturing Er is een aantal voorwaarden van belang bij het introduceren of onderhouden van zelfsturende concepten bij zorgteams. de taak van het team moet compleet zijn en een afgerond geheel van samenhangende activiteiten vormen er moeten voldoende bevoegdheden aan het team zijn toegekend taken moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen en dus aanvullend aan elkaar zijn en een gemeenschappelijk doel hebben de omvang van een team moet klein genoeg zijn om goede beslissingen te nemen en groot genoeg om een compleet proces uit te voeren. Optimaal zijn teams tussen de 8 en 12 personen teamleden zijn onderling inzetbaar op meerdere taken “statusverschillen” mogen de flexibiliteit niet in de weg staan afwezigheid (ziek, vrij) moet intern worden opgevangen er is een aanspreekpunt, aparte taken rouleren er is sprake van een eigen werkplek, middelen en informatie. Daar kan nu op basis van nieuwe inzichten (Alex Pentland, MIT Media Lab, Aspen USA) een aantal bepalende factoren (determinanten) aan worden toegevoegd. Deze factoren zijn “energie, betrokkenheid en verkenning” en zijn gerelateerd aan de communicatie tussen teamleden en tussen teams onderling. Ten aanzien van empowerment kan gesteld worden dat dit bestaat uit drie elementen (J.Strikwerda, UVA) namelijk 1) medewerkers kunnen zelf bepalen welke alternatieve initiatieven en beslissingen bijdragen aan het doel van de instelling, 2) medewerkers hebben zo groot mogelijke ruimte voor innovatie en experimenten, 3) medewerkers houden nadrukkelijk rekening met de effecten van hun beslissingen op andere delen van de organisatie.
3
1.5 Overige voorwaarden De voorwaarden uit de vorige paragraaf komen eigenlijk voortdurend in de theoretische beschouwingen terug. Minder helder komt naar voren dat er ook voorwaarden te stellen zijn aan de individuele teamleden en de betrokken manager. Vooral een aantal competenties en gedragskenmerken van deze betrokkenen is van doorslaggevend belang voor een succesvol zelfsturend team. Ook van belang is het feit dat veranderingen in de samenstelling van een team grote invloed op de mate van zelfsturing kan hebben. Dat impliceert dat er verschillende stadia zijn te onderscheiden. Deze verschillende stadia noodzaken het organiseren van verschillende fases van sturing en zelfsturing in een team. Alhoewel ten tijde van de inrichting van De Lichtenvoorde tot een zelfsturende organisatie wel informatie over deze stadia voorhanden was, lijkt het nu in de literatuur weinig aandacht meer te krijgen. Fasemodel STgroep mensgericht
open team team groep bundeling individuen taakgericht fase 1 accent:
fase 2 accent:
fase 3 accent:
fase 4 accent:
vaktechnische volwassenheid
organisatorische volwassenheid
sociale volwassenheid
zelfstandig verbeteren performance
-taakroulatie -taakverbreding -werkoverleg
-integratie van regeltaken -afspraken staf/lijn -beloningsysteem
-groepsautonomie -samenwerken -budget -resultaat verantwoordelijk
-verbeteren -vernieuwen -klant/leverancier eisen en wensen
Er zijn veel overeenkomsten met het fasemodel van David K. Levine (1979) waarin een parallel wordt getrokken met de ontwikkelfase van de mens zelf en het model van Bruce W.Tuckmann (1965). 1.6 Valkuilen bij zelfsturing De meeste aandacht krijgt het ontwikkelproces dat leidt tot zelfsturing. Bekende valkuilen zijn dan: te veel haast en druk in plaats van gefaseerde invoering te vroeg, de competenties zijn nog onvoldoende het onderschatten van de opleidingskosten gebrek aan visie bij het management gebrek aan deskundigheid bij het management management delegeert te weinig Deze opsomming geeft al aan dat de rol van het management belangrijk is. Management verzorgt sturing. Zonder heldere sturing geen zelfsturing. Als het management niet in het concept gelooft zal het niet werken. Ook van belang is het competentieniveau van de teamleden bij de start. Die competenties moeten echter ook worden onderhouden. Daar wordt in de theorie weer minder aandacht aan geschonken. Behalve voortdurend onderhoud (opleiding, training, evaluatie) bij de teamleden moet er ook oog zijn voor de cadans die ontstaat omdat teams met grote regelmaat van teamleden wisselen en daardoor in verschillende stadia van volwassenheid verkeren. Ook dit aspect krijgt weinig aandacht. Daarbij moet rekening worden gehouden met het feit dat ook de eisen die aan zelfsturende teams gesteld worden in termen van functionaliteit en professionaliteit niet stabiel zijn. Binnen de Lichtenvoorde wordt dan gesproken over het zelfsturend vermogen van een zorgteam. Minder duidelijk maar zeker niet minder belangrijk is de rol van de raad van bestuur als initiator en inspirator.
4
2. Het (zelf)sturend concept bij De Lichtenvoorde beschreven in beleidsdocumenten (Organisatiestructuur 2010-2012 De Lichtenvoorde) 2.1 Algemeen In het sturend concept van De Lichtenvoorde staan delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden centraal. Dit houdt in dat het verantwoordelijke management (Bestuurder, Sectormanagers, Manager Bedrijfsbureau, Manager bureau Zorgexpertise, Teammanagers) zich bezig houdt met het scheppen van randvoorwaarden (binnen de kaders van de vastgestelde strategie van De Lichtenvoorde) waardoor medewerkers optimaal vorm kunnen geven aan vraaggestuurde dienstverlening. Het sectormanagement (sectormanager en teammanager) opereert vooral als ondernemer en coach maar is wel verantwoordelijk voor adequate sturing aan teams. 2.2 Borging van beleid Het helder houden van de kaders (onder meer vastgelegd in beleidsnota's, protocollen en regelingen) waarbinnen de individuele medewerker en het team kunnen opereren en het scheppen van de juiste randvoorwaarden (informatie, vaardigheden en deskundigheden) is de primaire verantwoordelijkheid van de teammanager. Het op deze wijze borgen van het beleid is van doorslaggevend belang voor het succes van de organisatie. Dit wordt nog onafhankelijk getoetst door een Certificering Instelling (CI) op basis van het HKZcertificatieschema voor de Gehandicaptenzorg en door de interne auditteams. 2.3 Sturing en zelfsturing binnen het zorgproces De mate van het zelfsturend vermogen van een team wordt in eerste instantie bepaald door helderheid te verschaffen over de doelen die bereikt moeten worden. Deze doelen worden benoemd in strategische plandocumenten en komen ook terug in de taak- en functieomschrijvingen. Vervolgens wordt duidelijk gemaakt op welke wijze het sectormanagement (sectormanager en teammanager) stuurt op de te bereiken resultaten. De sectormanager stuurt op de resultaten van: ontwikkeling van cliëntnetwerken (de wijze waarop familie, vrienden etc. worden betrokken) ontwikkeling van empowerment bij cliënten (de mate waarin cliënten zich ontplooien) algehele staat van gezondheid, hygiëne en veiligheid teambudgetten, clusterbudgetten staat van zorgplannen. De teammanager stuurt op de resultaten van: zorgplanning (het overeenkomen, evalueren en op kwaliteit toetsen van zorgplannen en diensten welke daaruit voortvloeien) cliëntveiligheid interne informatieoverdracht (tussen teamleden onderling en tussen team en clustermanagement) roosterplanning, personeelsformaties, bezettingen en verzuim teamplannen en persoonlijke ontwikkelingsplannen van medewerkers staat van onderhoud van inventaris. De manager van het bureau Zorgexpertise stuurt op de resultaten van: pedagogisch beleid behandelbeleid. Zij doen dit door het maken van afspraken met de teams over de wijze van informeren, door het regelen van overdracht-momenten en door het vaststellen van kwaliteitscriteria. Zo wordt duidelijk wat de ruimte voor zelfsturing van een team is en aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan. 2.4 Randvoorwaarden voor zelfsturing De sectormanager (als lid van het Managementteam) draagt daarom zorg voor introductie en onderhoud van: een adequate zorgplansystematiek pedagogisch beleid en behandelbeleid een informatieplanningssysteem een roostersysteem een kwaliteitssysteem (voorzien van evaluatie en borging van organisatieprocessen en cliëntevaluaties) en de opleidingen en trainingen die noodzakelijk zijn voor het gebruiken van die systemen.
5
Daarnaast worden opleidingen en trainingen aangeboden in het kader van de leervragen van medewerkers. Voor het nemen van eigen verantwoordelijkheid (zelfsturing) is het niet voldoende als medewerkers duidelijk hebben welke doelen worden nagestreefd en dat een en ander wordt ondersteund door goede systemen, opleidingen en trainingen. Ook de zogenaamde zachte elementen spelen een belangrijke rol. De teammanager moet er dan ook voor zorgen dat: er ruimte bestaat om open te kunnen communiceren tussen teamleden onderling en tussen het team en het sectormanagement helder is dat er tussen verschillende teams en binnen een team sprake kan zijn van verschillende niveaus van zelfsturing vanwege verschillende niveaus van ontwikkeling van medewerkers binnen de formatie van een team steeds gezocht wordt naar een balans op het gebied van deskundigheden, leeftijd en geslacht als door langdurig verzuim of interne mobiliteit de zelfsturing van een team tijdelijk onder druk komt te staan, crisisondersteuning door trajectbegeleiders kan worden aangeboden en tot slot: er ruimte is om fouten te mogen maken en om daar in alle openheid met elkaar over te kunnen spreken. Het is daarbij van belang dat De Lichtenvoorde het ontwikkelingsgesprekken en loopbaanplanning adequaat hanteert.
vastgestelde
systeem
van
persoonlijke
2.5 Individuele competenties van teamleden Vanuit het competentieboek van De Lichtenvoorde kunnen een aantal basiscompetenties benoemd worden die noodzakelijk zijn voor het individuele teamlid van een zelfsturend team. -
vraaggericht werken observeren van gedrag, gezondheid en ontwikkeling opbouwen van een vertrouwensband opbouwen van een netwerk inzetten van meerdere begeleidingsmethodieken communiceren op verschillende niveaus gestructureerd, methodisch werken prioriteiten stellen inzetten van middelen omgaan met grenzen nemen van beslissingen bij conflicten empathisch handelen respectvol handelen toepassen van wet- en regelgeving randvoorwaarden scheppen uitvoeren van verpleegkundige handelingen talenten bij cliënten ontwikkelen regie en coördinatie houden dialoog voeren initiatief nemen reflecteren op eigen handelen omgaan met stress en agressie
Meer individueel zijn de volgende competenties: deskundig (bekend met zorgconcepten en medische kennis) vaardig (in staat om kennis en bekwaamheid in te zetten) professioneel (integer en vakbekwaam) empathisch (invoelend en op afstand) creatief (open voor innovaties en nieuwe oplossingen) communicatief (in staat om zelfstandig informatie te vergaren en uit te wisselen) taakvaardig (in staat om zelfstandig taken uit te voeren en erover te rapporteren) beslisvaardig (in staat om zelfstandig en voortdurend beslissingen te nemen) Als deze competenties in voldoende mate en in balans zijn terug te vinden in de zorgmedewerker kan er sprake zijn van participatie in een zelfsturend team.
6
Het is de taak van de teammanager om inzicht te hebben in de mate waarin de individuele teamleden competent voor zelfsturing zijn. Dit inzicht kan leiden tot aanvullende opleidingen en trainingen.
3. Samenvatting van de randvoorwaarden voor implementatie van en onderhoud aan zelfsturende zorgteams Het management moet: in het concept geloven en het daadwerkelijk ondersteunen de noodzakelijke voorwaarden creëren aangeven waarop gestuurd wordt de performance van het zorgteam en die van de individuele leden volgen (alleen) ingrijpen als niet meer aan de voorwaarden wordt voldaan. Individuele teamleden moeten: in het concept geloven en het daadwerkelijk ondersteunen aan de competentie-eisen voldoen en deze inzetten de professionele kennis en vaardigheden op peil houden de taken goed verdelen elkaar kunnen en willen vervangen.
4. Evaluatie van zelfsturende teams bij De Lichtenvoorde over de periode 2000-2012 Zelfsturing werd bij De Lichtenvoorde al in 1995 ingevoerd. De eerste jaren kenmerkten zich door een ingrijpende implementatiefase en discontinuïteit in het bestuur door het vertrek van de zittende bestuurder en onverwachte ziekte van de opvolger. Het management had daardoor moeite om een dergelijk ingrijpend concept in te voeren en goed te begeleiden. Vanaf het jaar 2000 kwam de organisatie weer in rustiger vaarwater en kon de eerste periode geëvalueerd worden. Deze evaluatie leidde tot een aanpassing in de verhouding sturing/zelfsturing. In de voorgaande periode werden de zorgteams wel begeleid en gecoacht door zogenaamde clusterbegeleiders (geen bevoegdheden en verantwoordelijkheden) maar was er onvoldoende helderheid waar op gestuurd moest worden en hoe. Het kennis- en vaardigheidsniveau binnen de zorgteams was onvoldoende. Het gevolg was dat er niet voldoende vertrouwen binnen de zorgteams bestond, de richting veelal niet helder was, besluiten niet of op verkeerde gronden genomen werden en in sommige gevallen aan de kwaliteit van zorgactiviteiten moest worden getwijfeld. Zowel het management als ook de zorgteams zelf twijfelden evenwel niet aan het concept. Het antwoord werd gevonden in de transitie van clusterbegeleider tot teammanager. De teammanager werd daarmee de sturende kracht voor een groep zorgteams en kon conform de voorwaarden voor zelfsturing de verschillende zorgteams beter begeleiden en coachen. De strategische doelen werden verhelderd en de opleidingsmogelijkheden uitgebreid. In de periode 2000 tot en met 2010 werd het concept regelmatig geëvalueerd en waar nodig bijgesteld, maar in de basis is het onveranderd gebleven. De afgelopen jaren werd De Lichtenvoorde met een aantal zaken geconfronteerd die grote invloed hebben gehad op het zelfsturend concept. Allereerst heeft de politiek een belangrijke wijziging in de gehandicaptenzorg doorgevoerd waarbij aspecten van zelfsturing en burgerschap werden ingeruild voor een medisch model. Dit model ging gepaard met nieuwe eisen die gesteld werden aan de kwaliteit van de zorg en met een forse toename van bureaucratie. Zorgmedewerkers werden geconfronteerd met allerlei nieuwe regels en administratieve taken die vooral door externe toezichthouders zijn gesteld. Tegelijkertijd kwamen de tarieven voor AWBZ-zorg via de contractering door zorgkantoren (en max. tariefstelling door de NZa) onder druk. Hierdoor kwam en komt het intramurale kleinschalige karakter van zorgvoorzieningen in gevaar. Ook zijn in de afgelopen jaren de Europese regels rond de arbeidstijdenwet strenger geworden. Dit veroorzaakt dat het aantal fulltime arbeidsovereenkomsten afneemt. Het aantal medewerkers per zorgteam neemt toe evenals het aantal nieuwe taken waardoor het werk complexer wordt evenals de interne communicatie. De combinatie van deze zaken kunnen worden beschouwd als een contra-indicatie voor zelfsturing. Dit fenomeen is vooral te merken bij de zorgteams die actief zijn in de jeugdzorg en vooral bij de grote LVBbehandelteams.
7
5. Perspectief van zelfsturing bij De Lichtenvoorde Op basis van wat is gesteld komt de vraag naar voren: hoe nu verder? Externe ontwikkelingen lijken in toenemende mate een obstakel voor zelfsturing. Dat geldt vooral voor de bezuinigingen via de tariefstelling (NZa) en de contractering (Menzis, gemeentes), strenger beleid en toezicht op de arbeidstijdenwet (SZW), toename van bureaucratie (diverse Inspecties), zwaardere cliëntprofielen en zwaardere kwaliteitseisen (VWS). Intern komt daarbij het onvermogen om met behulp van digitalisering de interne communicatie te verbeteren (geen medewerking van softwareleveranciers). Zorgmedewerkers verliezen de ambitie om zelf verantwoordelijkheid te dragen. Teammaners hebben dan de neiging te veel beheersmatig te gaan werken. In het strategisch beleid voor de periode 2013-2016 wordt echter uitgegaan van de doorontwikkeling van zelfsturing als voorwaarde om de reorganisatie en kanteling van de caresector, waarbinnen De Lichtenvoorde opereert, te kunnen doorvoeren. Deze kanteling dient er zorg voor te dragen dat zorginstellingen zich meer ontwikkelen tot generieke zorgaanbieders in plaats van de traditionele categorale (specialistische) zorgaanbieders. Het grootste deel van de huidige caresector (jeugdzorg en extramurale zorg) zal immers binnen vier jaar zijn gedecentraliseerd naar gemeentes. Zij opteren massaal voor een systeem waarbij via wijk- en buurtgerichte aanbestedingen de zorg aan generieke zorgaanbieders gegund zal worden. Daarbij wordt ingezet op breed ingezette deskundigheid van zogenaamde zelfsturende buurtteams. Dat impliceert herontwerp van het concept van zelfsturing bij De Lichtenvoorde. In de volgende paragrafen wordt geschetst op welke wijze de huidige zorgteams kunnen worden doorontwikkeld tot zelfsturende teams op Mbo+ niveau. Later zullen deze teams dan moeten worden omgevormd tot generieke zorgteams.
8
6. Herontwerp van zelfsturing Het lijkt dus zinvol om de inrichting van zorgteams en de voorwaarden voor zelfsturing grondig te herzien en opnieuw te definiëren. Daarbij kunnen de verschillende concepten op elkaar worden aangesloten en gericht worden ingezet. Het zelfsturende zorgteam Een zorgteam worden gedefinieerd als een groep medewerkers die de zorg en begeleiding verzorgt van een aantal cliënten dat woont in een speciaal woonzorgcentrum, dagactiviteiten volgt in een dagcentrum of ambulante begeleiding krijgt in de eigen woning. Het zorgteam is verantwoordelijk voor de dagelijkse zorg voor de cliënten en heeft geen taak bij het onderhoud van de huisvesting. Er dient een uitspraak te komen of een civiel team onderdeel uitmaakt van het zorgteam of dat een civiel team onderdeel uitmaakt van de huisvesting. Opeenvolgend komen aan de orde: algemene organisatievoorwaarden randvoorwaarden voor de constructie van zelfsturende teams taken van de clustermanager taken van de teammanager taken van staf en ondersteunende diensten
6.1 Algemene organisatievoorwaarden De raad van bestuur moet: initiëren en inspireren Het management moet: in het concept geloven en het daadwerkelijk ondersteunen de noodzakelijke voorwaarden creëren aangeven waarop gestuurd wordt de performance van het zorgteam en van de individuele leden volgen (alleen) ingrijpen als niet meer aan de voorwaarden wordt voldaan. Individuele teamleden moeten: in het concept geloven en het daadwerkelijk ondersteunen aan de competentie-eisen voldoen en deze inzetten de professionele kennis en vaardigheden op peil houden de taken goed verdelen elkaar kunnen en willen vervangen.
9
6.2 Randvoorwaarden voor de constructie van een zelfsturend team 6.2.1 Algemene voorwaarden de taak van het team moet compleet zijn en een afgerond geheel van samenhangende activiteiten vormen er moeten voldoende bevoegdheden aan het team zijn toegekend taken moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen en dus aanvullend aan elkaar zijn en een gemeenschappelijk doel hebben er is een aanspreekpunt, aparte taken rouleren. De zorgtaken, de teamtaken en de bevoegdheden zijn vastgelegd in de beleidsnota Structuur De Lichtenvoorde (zie DKS) en paragraaf 6.6. en paragraaf 6.7. -
de omvang van een team moet klein genoeg zijn om goede beslissingen te nemen en groot genoeg om een compleet proces uit te voeren. Optimaal zijn teams tussen de 8 en 12 personen teamleden zijn onderling inzetbaar op meerdere taken “statusverschillen” mogen de flexibiliteit niet in de weg staan afwezigheid (ziek, vrij) moet intern worden opgevangen er is sprake van een eigen werkplek, middelen en informatie.
Het zorgteam stelt met de teammanager vast of aan de algemene voorwaarden wordt voldaan.
6.2.2 Het fasemodel van de ST groep geeft algemeen inzicht in de fase waarin zich een zelfsturend team bevind. fase 1 accent:
fase 2 accent:
fase 3 accent:
fase 4 accent:
vaktechnische volwassenheid
organisatorische volwassenheid
sociale volwassenheid
zelfstandig verbeteren performance
-taakroulatie -taakverbreding -werkoverleg
-integratie van regeltaken -afspraken staf/lijn -beloningsysteem
-groepsautonomie -samenwerken -budget -resultaat verantwoordelijk
-verbeteren -vernieuwen -klant/leverancier eisen en wensen
Er zijn veel overeenkomsten met het fasemodel van Levine (1979) waarin een parallel wordt getrokken met de ontwikkelfase van de mens zelf en het model van Tuckmann -startfase Levine, forming Tuckmann, fase 1 ST: aanbrengen van structuur, teamleden tasten elkaar af en richten zich op de teammanager, teammanager overtuigt -strijdfase Levine, storming Tuckmann, fase 2 ST: organiseren van samenwerking, conflict en chaos, teamleden hebben eigen standpunten en belangen, teammanager stuurt -samenfase Levine, norming Tuckmann, fase 3 ST: effectief functioneren, wederzijds begrip en samenwerking ontstaat, teammanager ondersteunt -slotfase Levine, performing Tuckmann, fase 4 ST: afscheid van het verleden, team straalt verbondenheid, creativiteit en efficiency uit, teammanager delegeert Het zorgteam stelt zelf de fase vast en informeert de teammanager.
6.2.3 Competenties van medewerkers in een zelfsturend team Medewerkers moeten ten minste beschikken over de binnen de VGN vastgestelde basiscompetenties. Meer individueel zijn de volgende competenties: deskundig (bekend met zorgconcepten en medische kennis) vaardig (in staat om kennis en bekwaamheid in te zetten) professioneel (integer en vakbekwaam) empathisch (invoelend en op afstand)
10
-
creatief (open voor innovaties en nieuwe oplossingen) communicatief (in staat om zelfstandig informatie te vergaren en uit te wisselen) taakvaardig (in staat om zelfstandig taken uit te voeren en erover te rapporteren) beslisvaardig (in staat om zelfstandig en voortdurend beslissingen te nemen)
Als deze competenties in voldoende mate en in balans zijn terug te vinden in de zorgmedewerker kan er sprake zijn van participatie in een zelfsturend team. Om dit te toetsen kan de teammanager assessments laten uitvoeren. 6.2.4 De samenstelling van een zorgteam Bij de samenstelling van een team is het van belang om een evenwichtige groep teamleden bijeen te brengen. Behalve dat er verschillen tussen mensen zijn ten aanzien van competenties, kennis, vaardigheden en ervaring zijn ook de verschillende persoonlijkheden van belang. Met behulp van een teamfunctioneringsgesprek kunnen de verschillende profielen worden vastgesteld. Een evenwichtig zorgteam laat ook evenwicht in de persoonlijkheidsstructuren van de teamleden zien. De volgende profielen komen terug in het teamfunctioneringsgesprek.
De Vernieuwer (innovator) is veranderingsgezind en creatief, kijkt wat meer naar buiten dan naar binnen en is flexibel in denken en doen. De Onderhandelaar (bemiddelaar) is voornamelijk gericht op het onderhandelen en bemiddelen tussen partijen met als doel het bi elkaar brengen van belangen, kijkt meer naar buiten dan naar binnen en is flexibel in denken. De Producent is sterk gericht op het bereiken van resultaten en het motiveren van anderen om mee te doen, kijkt vooral naar de toekomst maar is minder flexibel en iets meer gericht op beheersing. De Directeur (bestuurder) neemt initiatieven om ergens mee te beginnen, stelt doelen vast en probeert anderen in te schakelen, is sterk gericht op beheersing en niet erg flexibel. De Planner (coördinator) is degene die tracht alles te ordenen, te plannen en te controleren op resultaat, is gericht op beheersing en voornamelijk gericht op wat binnen de organisatie gebeurt. De Controleur zorgt ervoor dat noodzakelijke informatie wordt ontvangen en verspreid en bewaakt de afgesproken procedures, voornamelijk gericht op wat binnen de organisatie gebeurt. De Stimulator is de samenwerker, doet mee in de besluitvorming en is sterk in het herkennen en omgaan met conflicten, vooral intern gericht. De Mentor is empathisch ingesteld, kan anderen doorgronden, staat open voor anderen en is effectief in communicatie met anderen, is meer gericht op wat binnen de organisatie gebeurt maar wel flexibel.
Het zorgteam maakt samen met de teammanager een Quinn-diagram en geeft een oordeel over de mate van evenwicht tussen de deelnemers.
11
6.2.5 Communicatie Effectieve communicatie is één van de bepalende factoren voor het succes van een zelfsturend team. Er zijn drie gezichtspunten ten aanzien van communicatie te onderscheiden: 1) Energie, hierbij gaat het om de individuele energie die teamleden ten opzichte van elkaar in communicatie steken. Er moet sprake zijn van voldoende contactmomenten met het team en face to face met individuele leden. Contacten via mail of telefoon volstaan niet. 2) Betrokkenheid, hierbij gaat het om de effectiviteit van de verschillende rollen die teamleden spelen ten opzichte van elkaar. Er moet in teamverband effectief tussen de leden gecommuniceerd worden en er moet sprake zijn van gelijkwaardigheid tussen alle leden tijdens de communicatie. 3) Verkenning, hierbij gaat het erom of er sprake is van voldoende communicatie tussen het team en andere teams van de organisatie en ondersteunende diensten. De communicatie moet effectief en inhoudelijk zijn. Er is sprake van kennisuitwisseling. Op basis van deze gezichtspunten moet er in de omgeving van de werkplek fysieke ruimte zijn om elkaar regelmatig te ontmoeten (energie en betrokkenheid). Sectorkantoren of bedrijfsbureaus volstaan dan niet. Maar de woonplek van de cliënt zelf kan niet gebruikt worden als werkplek of vergaderruimte! Informatie-uitwisseling tussen andere organisatiedelen zullen zoveel mogelijk digitaal plaats vinden. Ontmoetingen met andere delen van de organisatie (verkenning) kunnen thematisch worden georganiseerd. Zoals gezamenlijke opleidingen, symposia op basis van inhoudelijke thema’s en werkgroepen voor specialistische onderwerpen. Verder uiteraard sociale bijeenkomsten om bijvoorbeeld successen te vieren. De effectiviteit van de communicatie kan worden vastgesteld door teamleden individueel te laten scoren op een viertal aspecten van communicatie. gelijkwaardigheid in teamoverleg
open face to face contact uitwisseling met andere zorgteams
uitwisseling met ondersteunende diensten
Elk teamlid scoort op de verschillende kwadranten in een reeks van 1 (laag) tot en met 4 (hoog). Per kwadrant wordt vervolgens het gemiddelde vastgesteld en in de grafiek opgenomen. Daaruit volgt het beeld dat het team heeft over de staat van de communicatie. Verbetervoorstellen worden uitgewerkt.
12
6.2.6 Informatie Effectieve informatie-uitwisseling is een andere bepalende factor voor succes. Als de informatie-uitwisseling tussen de teamleden onderling en tussen teams, management en ondersteunende diensten niet goed werkt, heeft dat een negatief effect op het team en de afzonderlijke teamleden en een werkdruk verhogend effect. En uiteraard een negatief effect op de kwaliteit van dienstverlening. De effectiviteit van de informatie-uitwisseling kan worden vastgesteld door teamleden individueel te laten scoren op een viertal aspecten van informatie-uitwisseling. snelheid van overdracht
accuraatheid van overdracht inzichtelijkheid van informatie
toegankelijkheid van informatie
Elk teamlid scoort op de verschillende kwadranten in een reeks van 1 (laag) tot en met 4 (hoog). Per kwadrant wordt vervolgens het gemiddelde vastgesteld en in de grafiek opgenomen. Daaruit volgt het beeld dat het team heeft over de staat van de informatie. Verbetervoorstellen worden uitgewerkt. 6.2.7 De uitwerking van zorgtaken. Actualiteit van zorgplannen De actualiteit van de zorgplannen geeft informatie over de kwaliteit van de informatie in het zorgplan en de mate waarin de betrokken cliënt en verwant participeert en instemt. Op dit moment hanteert De Lichtenvoorde een halfjaarlijkse evaluatiecyclus voor intramurale zorg en een 9maandscyclus voor extramurale zorg. Daarmee wordt voldaan aan de eisen van de zorgverzekeraar. Als de communicatie over het zorgplan tussen cliënt, verwant en persoonlijk begeleider verder gedigitaliseerd wordt kan een maximale actualiteit bereikt worden. Formeel kan dan elke dag een zorgplan worden aangepast in overleg met cliënt en verwant. Het zorgteam maakt een overzicht van de actualiteit van de zorgplannen over het afgelopen jaar. Veiligheid en risico’s ten aanzien van gezondheid, omstandigheden en relaties. Het zorgteam is binnen kaders verantwoordelijk voor de veiligheid en gezondheid van de cliënt. Daartoe worden regelmatig audits gehouden door de teamleden zelf en door auditors vanuit De Lichtenvoorde en vanuit Lloyds. De uitkomsten van de audits worden aan het management gerapporteerd en leiden direct tot aanpassingen als dat noodzakelijk is. De taakhouder veiligheid is verantwoordelijk voor de coördinatie van audits en verbeteracties. Om te controleren wat de bestaande cultuur van veiligheid is, wordt door het zorgteam de cultuurladder ingevuld en een verbeterplan opgesteld.
13
cultuurladder om de staat van veiligheid en risico’s binnen een team vast te stellen.
Kwaliteit van leven van cliënten, zo groot mogelijke eigen regie De mate waarin sprake is van eigen regie van cliënten hangt nauw samen met de mate van wilsbekwaamheid en handelingsbekwaamheid. Dit wordt vastgesteld in het overleg tussen persoonlijk begeleider, verwant en cliënt. De persoonlijk begeleider kan daarbij ondersteuning vragen aan een medewerker van het bureau Zorgexpertise. Als de mate van eigen regie overeenkomt met de mate van wilsbekwaamheid en handelingsbekwaamheid is dat een bepalende factor voor kwaliteit van leven. Maar kwaliteit van leven wordt ook bepaald door de waarde binnen de overige domeinen van Schalock. Kwaliteit van leven wordt onderzocht binnen de onderzoeken van het Kwaliteitskader. Het zorgteam wordt geacht de uitkomsten van deze onderzoeken te kennen. Kwaliteit van netwerken van cliënten, aansluiting op een inclusieve samenleving Bij de kwaliteit van netwerken wordt gedacht aan de mate waarin familie, vrienden, buurtbewoners en bepalende personen bij overheid en zorginstellingen, een rol spelen in het leven van de cliënt. Is het netwerk beschermend en inspirerend? Het zorgteam zal hier een uitspraak over moeten doen. 6.2.8 Taakvolwassenheid en bevoegdheden (empowerment) Als aan alle voorwaarden is voldaan is er sprake van een zelfsturend team dat zich uit in de volgende aspecten: 1) 2) 3) 4)
er is een grote mate van tevredenheid bij cliënten, verwanten en financierders medewerkers kunnen zelf bepalen welke alternatieve initiatieven en beslissingen bijdragen aan het doel van de instelling en de kwaliteit van zorg voor de cliënten medewerkers hebben zo groot mogelijke ruimte voor innovatie en experimenten medewerkers houden nadrukkelijk rekening met de effecten van hun beslissingen op andere delen van de organisatie.
Dit alles uiteraard binnen de gestelde kaders.
6.3. Taken van de sectormanager De sectormanager stuurt op de resultaten van: ontwikkeling van cliëntnetwerken (de wijze waarop familie, vrienden etc. worden betrokken) ontwikkeling van empowerment bij cliënten (de mate waarin cliënten zich ontplooien) algehele staat van gezondheid, hygiëne en veiligheid staat van zorgplannen De sectormanager (als lid van het Managementteam) draagt daarom zorg voor introductie en onderhoud van: een adequate zorgplansystematiek pedagogisch beleid en behandelbeleid een informatiesysteem een roostersysteem een kwaliteitssysteem (voorzien van evaluatie en borging van organisatieprocessen en cliëntevaluaties) en de opleidingen en trainingen die noodzakelijk zijn voor het gebruiken van die systemen.
14
De sectormanager is verantwoordelijk voor het proces van intake en uitplaatsing van cliënten en vertegenwoordigt De Lichtenvoorde in de relevante omgeving. De sectormanager stuurt uiteraard ook (indirect via personele bezettingen en opleidingsbudgetten) op teambudgetten en het clusterbudget. De sectormanager is samen met de manager van het bedrijfsbureau verantwoordelijk voor de huisvesting van cliënten en in beperkte mate voor de inventaris. De sectormanager laat zich bijstaan bij het uitvoeren van (huisvesting)projecten en de analyse en verbetering van bedrijfsprocessen door de trajectbegeleider en op de administratieve processen door het sectorsecretariaat.
6.4 Taken van de teammanager De teammanager stuurt op de resultaten van: zorgplanning (het overeenkomen, evalueren en op kwaliteit toetsen van zorgplannen en diensten welke daaruit voortvloeien) cliëntveiligheid en arbeidsomstandigheden interne informatieoverdracht (tussen teamleden onderling en tussen team en sectormanagement); roosterplanning, personeelsformaties, bezettingen en verzuim teamplannen en persoonlijke ontwikkelingsplannen van medewerkers. De teammanager moet er dan ook voor zorgen dat: er ruimte bestaat om open te kunnen communiceren tussen teamleden onderling en tussen het team en het sectormanagement helder is dat er tussen verschillende teams en binnen een team sprake kan zijn van verschillende niveaus van zelfsturing vanwege verschillende niveaus van ontwikkeling van medewerkers binnen de formatie van een team steeds gezocht wordt naar een balans op het gebied van deskundigheden, leeftijd en geslacht als door langdurig verzuim of interne mobiliteit de zelfsturing van een team tijdelijk onder druk komt te staan, crisisondersteuning door trajectbegeleiders of derden kan worden aangeboden en tot slot: er ruimte is om fouten te mogen maken en om daar in alle openheid met elkaar over te kunnen spreken.
6.5 Taken van staf en ondersteunende diensten De directe, primaire zorgtaken worden uitgevoerd door de zorgteams maar ook door een aantal andere functies binnen de instelling. Het gaat dan om de ondersteuning en aanwijzingen van medewerkers van het bureau Zorgexpertise, de medewerkers van het Zorgloket die zorg dragen voor de binnenkomst van nieuwe cliënten, medewerkers die de Medezeggenschap van cliënten ondersteunen en de medewerkers van het Uitburo. Zij allen voeren werkzaamheden uit die direct voor cliënten en verwanten van belang zijn en bijdragen aan de kwaliteit van zorg. Dat veronderstelt een goede informatie-uitwisseling tussen deze functies en de zorgteams. Om de zorgteams en de overige zorgfunctionarissen zo zelfstandig mogelijk te laten opereren moeten zij een grote mate van onafhankelijkheid hebben van derden zoals overige interne staf. Gelijkertijd moeten de zorgteams zelf rekenschap kunnen geven van hun activiteiten aan externe toezichthouders zoals de IGZ, de VWA, de zorgverzekeraar en de gemeentes, de brandweer, de certificeringsorganisaties en het toetsingskader van VWS. Zoals dat ook voor de zorgteams van Buurtzorg geldt. Dat veronderstelt dat zorgteams beschikken over een adequaat intern informatiesysteem dat zij altijd en overal kunnen raadplegen en een adequaat rapportagesysteem. Het realiseren van deze voorwaarden is de verantwoordelijkheid van staffunctionarissen die betrokken zijn bij informatie, communicatie, kwaliteit en IT. Administratieve processen zoals budgettering factuurcontroles, boekhouding en salarisadministraties moeten voor zorgmedewerkers tot een absoluut minimum worden beperkt. Deze processen behoren tot het domein van het sectormanagement en de stafmedewerkers financiële administraties. Administratieve processen rond personeelsadministraties beperken zich tot individuele aangelegenheden zoals personeelsdossiers, contractwijzigingen en opleidingen en hebben geen relatie met de taken van zorgteams. Met als uitzondering de begeleiding van vrijwilligers, leerlingen en stagiaires. Individuele zorgmedewerkers moeten digitaal toegang hebben tot relevante delen van hun personeelsdossier en de informatie omtrent salarisverwerking die daar uit voort vloeit. Waar mogelijk wordt een deel van de interne opleidingen ook digitaal aangeboden.
15
Het realiseren van deze voorwaarden is de verantwoordelijkheid van staffunctionarissen die betrokken zijn bij personeelsbeleid, -zaken en opleidingen.
6.6 Taken van de zorgmedewerker Conform de formele FWG-beschrijvingen zijn zorgmedewerkers verantwoordelijk voor: -
het opstellen en evalueren van zorgplannen en zorgdossiers en het onderhouden ervan realisatie van de in de zorgplannen gestelde doelen een gezonde leefomgeving en het daarbij behorend gedrag van cliënten toezicht op gezonde voeding en het hanteren van diëten, attentie ten aanzien van allergieën, ondersteuning en toezicht op medicijngebruik en de algehele hygiëne van cliënten en hun leefomgeving een veilige leefomgeving en het daarbij behorende gedrag van cliënten ondersteuning bij het aangaan en onderhouden van sociale contacten met familie, vrienden, buurtgenoten en anderen ondersteuning bij het vergroten van algemene kennis en vaardigheden en het onderhouden daarvan ondersteuning bij participatie in medezeggenschapsorganen binnen en buiten de instelling ondersteuning bij het beheer van financiën en middelen vorm geven aan de verplichte rapportages aan (externe) toezichthouders.
Daarnaast voeren een aantal zorgmedewerkers ook specifieke ondersteunende teamtaken uit. Het gaat hierbij om taken op het gebied van: arbeidsvoorwaarden arbeidsomstandigheden werkbegeleiding verwantencontacten veiligheid cliënten en medewerkers kas-bankadministratie en om tijdelijke zorginhoudelijke teamtaken zoals op het gebied van seksualiteit of gezinspedagogiek.
6.7 Bevoegdheden van de zorgmedewerker Zorgmedewerkers zijn beperkt bevoegd (beperkt tot de activiteiten van het zorgteam) voor de volgende activiteiten: inzien, verzamelen, intern verspreiden van algemene informatie inzien, verzamelen, intern verspreiden van informatie over cliënten aanschaf van roerende zaken tot een bedrag van € 500,= aanschaf van consumptiegoederen gebruik van inventaris en auto’s kasopnames uit de (team)kas van De Lichtenvoorde bankopnames van de (team)bankrekening van De Lichtenvoorde acceptatie van bestelde goederen paraferen van relevante facturen en kassen financiële handelingen voor cliënten binnen de regeling BFC intern overleg regelen roosteren, onderling vervangen (binnen wettelijke kaders) en rapporteren verslag doen aan externe toezichthouders initiatieven nemen ten aanzien van de invulling van de teamverantwoordelijkheid
16
