Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce
Zdroje pracovní motivace zaměstnanců ve vybrané organizaci veřejné správy Magisterská diplomová práce
Bc. Petra Blaháková, DiS.
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Alena Lubasová
Brno 2011
Čestné prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci na téma „Zdroje pracovní motivace zaměstnanců ve vybrané organizaci veřejné správy“ vypracovala samostatně. Pouţitou literaturu uvádím v přiloţeném seznamu literatury.
V Praze dne 18. 5. 2011
……………………
2
Poděkování: Ráda bych touto cestou poděkovala PhDr. Aleně Lubasové za odborné vedení při zpracovávání mé diplomové práce, za podnětné připomínky a náměty a dále bych ráda poděkovala zaměstnancům zkoumaného úřadu, kteří se podíleli na výzkumu.
3
Obsah Úvod ................................................................................................................................. 6 1 Motivace zaměstnanců ve veřejném sektoru ............................................................ 9 2 Základní pojetí motivace ........................................................................................ 10 2.1 Zdroje motivace ............................................................................................... 11 2.2 Motivy, motivování, stimuly, stimulování ....................................................... 13 3 Vybrané teorie motivace......................................................................................... 16 3.1 Teorie instrumentality ...................................................................................... 16 3.2 Teorie zaměřené na obsah ................................................................................ 16 3.2.1 Maslowova hierarchie potřeb ................................................................... 17 3.2.2 Herzbergova teorie dvou faktorů .............................................................. 20 3.3 Teorie zaměřené na proces............................................................................... 21 3.3.1 Expektační teorie ...................................................................................... 21 3.3.2 Teorie cílů ................................................................................................. 22 3.3.3 Teorie spravedlnosti ................................................................................. 22 4 Pracovní motivace .................................................................................................. 23 4.1 Typy pracovní motivace .................................................................................. 23 4.2 Pravidla pracovní motivace.............................................................................. 24 4.3 Činitelé pracovní motivace .............................................................................. 25 4.4 Systém pracovního motivování........................................................................ 25 4.4.1 Jednotlivé nástroje pracovní motivace ..................................................... 28 4.5 Pracovní motivace, výkon a spokojenost ......................................................... 32 4.5.1 Pracovní výkon a spokojenost .................................................................. 34 5 Popis organizace ..................................................................................................... 35 5.1 Organizační řád a organizační uspořádání ....................................................... 35 5.2 Odměňování zaměstnanců úřadu ..................................................................... 35 5.3 Pracovní doba .................................................................................................. 36 5.4 Sociální fond zaměstnavatele Úřadu městské části ......................................... 36 5.5 Vzdělávání zaměstnanců .................................................................................. 37 6 Metodologie ............................................................................................................ 38 6.1 Cíl výzkumu ..................................................................................................... 38 6.2 Výzkumná strategie ......................................................................................... 38 6.3 Výzkumné jednotky ......................................................................................... 38 6.4 Výběr výzkumného vzorku .............................................................................. 38 6.5 Techniky sběru dat ........................................................................................... 39 6.6 Předvýzkum ..................................................................................................... 40 6.7 Sběr dat ............................................................................................................ 40 6.8 Analýza dat ...................................................................................................... 41 6.9 Operacionalizace .............................................................................................. 42 6.9.1 Dílčí výzkumné otázky a hypotézy .......................................................... 42 6.9.2 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek ......................................... 42 7 Empirická část ........................................................................................................ 45 7.1 Charakteristika respondentů............................................................................. 45 7.2 Zodpovězení výzkumných otázek.................................................................... 47 7.2.1 Jak hodnotí řadoví zaměstnanci aktuálně působící stimuly? .................... 47 4
7.2.2 Jakou míru důleţitosti z pohledu pracovní motivace připisují zaměstnanci jednotlivým stimulům? ........................................................................................... 52 7.2.3 Jaké diferenciace je moţné pozorovat při porovnání hodnocení aktuálního působení a míry důleţitosti jednotlivých stimulů? ................................................. 55 7.2.4 Jaká je hierarchie preferencí jednotlivých skupin stimulů s přihlédnutím k třetí, nezávislé proměnné pohlaví? ...................................................................... 63 7.3 Zodpovězení hlavní výzkumné hypotézy ........................................................ 66 7.4 Doporučení....................................................................................................... 67 7.4.1 Adekvátní pracovní podmínky ................................................................. 67 7.4.2 Výše odměn .............................................................................................. 67 7.4.3 Zaměstnanecké výhody ............................................................................ 68 7.4.4 Oblast řízení.............................................................................................. 69 7.4.5 Upevňování vztahů na pracovišti ............................................................. 69 7.4.6 Obohacení práce ....................................................................................... 70 Závěr ............................................................................................................................... 71 Bibliografie ..................................................................................................................... 74 Anotace ........................................................................................................................... 78 Stať ................................................................................................................................. 79 Rejstřík ........................................................................................................................... 93 Seznam tabulek ............................................................................................................... 95 Seznam obrázků.............................................................................................................. 97 Seznam grafů .................................................................................................................. 98 Příloha 1.......................................................................................................................... 99 Příloha 2........................................................................................................................ 104 Příloha 3........................................................................................................................ 105 Příloha 4........................................................................................................................ 107 Příloha 5........................................................................................................................ 108
5
Úvod Úspěšnost organizací se odvíjí od kvalitně vytvořené strategie, která řeší otázky uţitečnosti, efektivity, stability a dynamiky organizace. Postupné zajištění těchto vitálních znaků, jak je Plamínek (2008) nazývá, je cestou k úspěšnému fungování organizací. Bezpochyby jednou z nejcennějších hodnot všech organizací, na které jejich fungování stojí a padá, jsou zaměstnanci. Organizace si jsou plně vědomy tohoto faktu, a proto věnují čím dál více času oblasti řízení lidských zdrojů. Vytvářejí také různé personální strategie obsahující pravidla přístupu k řízení lidí, které by měly při správné tvorbě a aplikaci vzbudit v zaměstnancích zájem a ochotu k činnostem vedoucím k naplnění cílů organizace. Tato část firemní kultury je nazývána motivace. Jak uvádí Purcell (2003, cit. dle Armstrong, 2007, s. 228) „ke správnému a uvědomělému chování, které přispívá k úspěšnosti firmy, nejpravděpodobněji dochází tehdy, jsou-li pracovníci dobře motivováni, mají pocit závazku k organizaci a práce jim přináší vysokou míru uspokojení.“ Vztah, který mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem vzniká, je zatíţen psychologickou smlouvou, tedy určitým vzájemným očekáváním. Armstrong (2007, s. 201) jej charakterizuje jako „řadu recipročních, ale nepsaných očekávání, která existují mezi jednotlivými pracovníky a jejich zaměstnavateli.“ Organizace proto vytvářejí k posílení loajality zaměstnanců k organizaci a posílení jejich zájmu o rozvoj sebe sama motivační programy obsahující soubory opatření, které by měly přispívat k pracovní motivaci. Neexistuje však univerzální motivační systém. Záleţí na typu organizace, její kultuře, cílech, managementu i pracovnících. Samotné uchopení teoretických konceptů a jejich realizace leţí na bedrech zaměstnanců na řídících pozicích, kteří jsou řadovým zaměstnancům nejblíţe. Jejich povinností je dbát na splnění zadávaných úkolů, vytvoření a udrţení efektivního týmu a motivování a rozvíjení jednotlivců. Výsledný efekt stimulačního působení není u všech v týmu stejný, ale odvíjí se od motivačního profilu jednotlivců. Vedoucí by tak měl být schopen včas rozpoznat upřednostňovanou úroveň potřeb podřízených a při změně situace vhodně načasovat odpovídající motivační působení. Motivovanost zaměstnanců se v komerční sféře do určité míry odráţí v hospodářských výsledcích společnosti. Ve veřejné správě, která ale přímo zisk nevytváří, je motivovanost zaměstnanců méně vidět a tedy i zájem o problematiku motivování zaměstnanců je menší. Dle mého názoru je i přes postupnou modernizaci veřejné správy a zefektivňování jejích sluţeb oblast motivace zaměstnanců stále ještě dostatečně neřešenou oblastí, coţ mě inspirovalo k tomu, vybrat si toto téma pro mou diplomovou práci a zjistit, jak to s motivací zaměstnanců veřejné správy skutečně je. Navíc se mě toto téma jakoţto zaměstnance úřadu přímo dotýká. Problém spatřuji v celkové nepruţnosti veřejné správy, v ovlivnění jejího fungování centrálním řízením bývalé nedemokratické vlády a celkovou pomalou adaptací úřadů na nové poţadavky v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Výsledky mé práce by měly především poslouţit k upozornění vedoucích úřadu, vedoucích oddělení a tajemníka na stávající situaci ohledně motivace zaměstnanců na zkoumaném úřadě, na nedostatky i přednosti dosud pouţívaných stimulačních nástrojů a k vyvolání jejich zájmu o problematiku pracovní motivace. Měly by vést ke změně 6
přístupu vedoucích k pracovní motivaci tak, aby byl u nich vyvolán zájem poznávat potřeby svých podřízených a aby na ně dokázali následně reagovat. Očekávám, ţe má iniciativa povede k uvědomění si důleţitosti problematiky pracovní motivace vedoucími úřadu a k následnému zájmu o aplikaci poznatků do praxe. Změnou, kterou si kladu za cíl, by mělo být zefektivnění práce zaměstnanců zvýšením pracovní motivace a zkvalitnění vztahů na pracovišti. Poznávacím cílem mé diplomové práce je zjistit, jaké stimulační nástroje povaţují zaměstnanci veřejné správy za významné a které stimuly naopak při výkonu své práce postrádají nebo povaţují za nedostatečné. Ke zjištění názorů na aktuálně působící stimuly a zjištění míry významnosti připisované jednotlivým stimulům bude zvolena metoda kvantitativního výzkumu, po stanovení poznávacího cíle bude stanovena hlavní výzkumná hypotéza a k ní dílčí výzkumné otázky podepřené dílčími výzkumnými hypotézami. Kvantitativní výzkum bude pouţit proto, ţe mým cílem je zjistit informace od co největšího počtu zaměstnanců, aby mohly výsledky zjištění poslouţit organizaci, ve které výzkum proběhl, například jako základ pro vytvoření motivačního programu. Sběr dat bude proveden technikou strukturovaného, škálového dotazníku podpořeného studiem oficiálních dokumentů organizace, jejichţ prostudování mi poslouţí v empirické části k popisu organizace a poznání jednotlivých nástrojů stimulace, které organizace pouţívá. Diplomová práce je rozdělena do tří částí, teoretické, metodologické a empirické. Při zpracovávání teoretické části budu čerpat především z monografií M. Nakonečného (Motivace pracovního jednání), M. Armstronga (Řízení lidských zdrojů), J. E. Adaira (Efektivní motivace), J. Plamínka (Tajemství motivace), J. Stýbla (Personální management) a J. Khola (Řízení k vyšší výkonnosti). Teoretická část bude dále rozčleněna do pěti tematických celků, které mi budou teoretickým podkladem pro empirickou část. První tematická oblast uvede do problematiky motivace zaměstnanců ve veřejné správě. Modernizace veřejné správy je dlouhodobý proces, který má za cíl zkvalitnit a zefektivnit nabízené sluţby. Čtyřicet let fungování veřejné správy v nedemokratických poměrech velmi výrazně v negativním slova smyslu poznamenalo vývoj veřejné správy. Napravování chyb napáchaných předlistopadovou vládou tak stojí obrovské úsilí dalších vlád, které se snaţí veřejnou správu postupně reformovat tak, aby její sluţby odpovídaly současným potřebám. Vstupem do Evropské unie se otevřely České republice další moţnosti k modernizaci veřejné správy, především díky moţnosti čerpaní ze strukturálních fondů Evropské unie. V oblasti lidských zdrojů je cílem reforem především vytvořit a zavést jednotný systém řízení lidí s jasně definovanými a nastavenými motivačními prvky, zavedení odpovědnosti úředníků a prosazení moderní vzdělávací a náborové politiky1. Druhý tematický celek bude věnován samotné motivaci s vymezením souvisejících pojmů jako motivování, motivy, stimul a stimulace. Kapitola bude mít za cíl seznámit se s motivací ve všech jejích podobách a poukázat na sloţitost motivování. Umění motivovat, tedy umění vzbudit v zaměstnancích zájem, ochotu a aktivní přístup 1
MVČR. Modernizace veřejné správy [online] [2010] [cit. 4.2.2011] Dostupné na internetu:
7
k činnostem vedoucím k naplnění cílů organizace, je dle Nakonečného (1992) nezbytným umem všech manaţerů. Chce-li nadřízený pracovník dosáhnout změny pracovního chování, musí motivovat podřízeného tak, aby působil vnějšími podněty na vnitřní motivační strukturu subjektu. Podřízeného, který je ve finanční tísni, budu jen těţko motivovat vyhlášením ho nejlepším zaměstnancem měsíce. Třetí tematický celek Vybrané teorie pracovní motivace bude pracovat se základními přístupy k pracovní motivaci, které prošly obrovským vývojem. Od pohledu F. W. Taylora na člověka v pracovním procesu jako na výrobní faktor bez zájmu o člověka jako takového, aţ po teorie pracovní motivace, v jejichţ středu zájmu stojí člověk s jeho potřebami jako nejcennější prostředek organizace. V současnosti manaţeři čerpají z těchto teorií poskytujících nepřeberné mnoţství uţitečných informací pro praxi a snaţí se je přetvářet k obrazu svému, lépe řečeno k obrazu motivačního systému své organizace. Stěţejní část této kapitoly bude věnovaná teorii Abrahama Maslowa, kterou dal základ mnoha dalším teoriím a jehoţ pyramida potřeb je dodnes v podobě různých modifikací pomůckou manaţerů při motivování zaměstnanců po celém světě, a teorii F. Herzberga, na kterou se budu v empirické části také odkazovat. Práce A. Maslowa poslouţí také jako teoretické východisko pro výzkum mé práce. Čtvrtý tematický celek nás uvede do problematiky pracovní motivace a bude věnován vztahu mezi motivací, pracovním výkonem a spokojeností a dále charakteristice činitelů pracovní motivace, které jsou základem motivačních programů organizací. Tato kapitola bude kapitolou praxi nejbliţší a ve své podstatě se bude věnovat různým nástrojům motivace, které jsou běţně v organizacích pouţívány. Závěrečná kapitola bude věnována popisu úřadu, ve kterém bude výzkum prováděn. V metodologické části stanovím základní hypotézu a dílčí výzkumné otázky podepřené pracovními hypotézami a popíši pouţité metody a technik výzkumu a postup, jaký bude pouţit pro získání potřebných dat. Empirické část bude věnována samotnému výzkumu, zjištěným výsledkům, jejich interpretaci a vyvození obecných závěrů.
8
1 Motivace zaměstnanců ve veřejném sektoru Zvyšovat produktivitu práce, otevřenost, transparentnost a kvalitu veřejných sluţeb lze jen za předpokladu aktivní podpory samotných zaměstnanců. Úspěšné fungování veřejných organizací je závislé ve velké míře na efektivním řízení lidských zdrojů. Organizace veřejné správy jsou na rozdíl od soukromých organizací omezovány různými postupy a činnostmi, mnoţstvím formálních předpisů a kontrol a menší rozhodovací samostatností a pruţností manaţerů.2 Pro zavedení fungující veřejné správy je zapotřebí rozšířit určitý způsob chování zaměstnanců veřejné správy v prostředí, které je omezeno zákony, institucemi a manaţerským systémem (Wright, Nemec, 2003). Můţe ale rozvoj zaměstnanců veřejné správy vycházet ze stejných předpokladů jako sektor soukromý? Rozdílnost managementů obou sfér lze shrnout do třech základních oblastí. Management veřejné správy působí na rozdíl od soukromé sféry na základě politicky stanovených potřeb, nikoliv na základě motivu zisku. Od chybějícího motivu zisku ve veřejné správě se odvíjí absence systému měření výkonnosti, který by dostatečně odráţel efektivnost a účinnost. V neposlední řadě odlišuje management veřejné správy od soukromé svazující právní prostředí, v jehoţ rámci se veřejné organizace musí pohybovat. Na druhou stranu je potřeba podotknout, ţe se management ve veřejném sektoru nechává v mnoha oblastech jiţ inspirovat soukromou sférou a rozdíl se pomalu sniţuje. Důvodem pro zmenšování rozdílů jsou postupné změny v byrokratických systémech, úzká spolupráce veřejného a soukromého sektoru a přejímání manaţerských metod ze soukromé sféry. Z analýzy3, kterou provedla Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ) vyplývá, ţe státní správa a samospráva zatím neumí své zaměstnance dostatečně motivovat. Základním předpokladem pro kvalitně prováděnou personální práci je existence specializovaných útvarů, které se zabývají řízením a rozvojem lidských zdrojů. Podle této analýzy ale většina úřadů veřejné správy nemá ani zřízeno oddělení, které by se věnovalo rozvoji lidských zdrojů. Jejich roli do určité míry zastávají mzdová oddělení. Problémovou oblasti veřejné správy ale není dle Evy Ferrarové, konzultantky ČSRLZ, jen motivace, ale upozorňuje i na další nedostatky, a to především v oblasti vzdělávání, hodnocení a odměňování. Přitom podle jejich slov lze i při současné finanční situaci úřadů pracovníky motivovat, a to zohledněním jejich výkonů a odměňováním podle zásluh. Stačí jen zavést principy a standardy rozvoje lidských zdrojů, které soukromá správa jiţ dávno pouţívá.
2
V kontextu veřejné správě bude pouţíváno oslovení vedoucí Analýza: Státní správa neumí motivovat zaměstnance. Novinky.cz [online] 2008 [cit. 15.2.2011], Dostupné na internetu: 3
9
2 Základní pojetí motivace V ţivotě si neustále klademe otázky po důvodech a příčinách, které vedou nás i ostatní k tomu či onomu jednání. Snaţíme se vysvětlit, proč lidé jednají právě tak či onak a ne jinak. Problém motivace tedy není samotnou kapitolou četných psychologických zkoumání, ale dotýká se nás všech v běţném všedním ţivotě. Je jasné, ţe pro všechno, co děláme, jak se chováme a jak jednáme, máme nějaké pohnutky. Naše jednání je určitým způsobem determinováno (Homola, 1972). Pojem motivace je velmi široký a ze všech psychologických pojmů je, dá se říci, nejméně uspokojivě vysvětlen. Důvodem nedostatečného vysvětlení motivace je dle M. Homoly (1972, s. 12) fakt, ţe se „vztahuje na nejkomplexnější a nejtíţe izolovatelné psychické procesy.“ Dodává také, ţe kromě toho motivaci nelze nijak přímo pozorovat a měřit, ţe ji pouze vyvozujeme ze změn v chování (Homola, 1972). Původně je pojem motivace odvozen od latinského slova movere, tj. hýbati, pohybovati. Motivace je tak obecným označením pro všechny podněty a pohnutky vedoucí k určitému chování. Motivace je u kaţdého jedince velmi sloţitou záleţitostí, protoţe je motivován celým komplexem vzájemně propojených motivů, které se navzájem ovlivňují. Drever, Fröhlich (1968, cit. dle Deibl, 2005, s. 11) definují motivaci jako „všeobecné a obsáhlé označení pro všechny proměnné, které nelze bezprostředně odvodit z vnějších podnětů a které ovlivňují, příp. kontrolují chování ohledně intenzity a směru“. Mezi základní vlastnosti motivace patří: -
směřování chování (direktivní funkce), energetizace chování (energetizující funkce) a udrţování chování (Nakonečný, 1997).
R. Stagner a T. F. Karwoski (1952) rozšiřují výčet základních vlastností motivovaného chování o vlastnost variability s vysvětlením, ţe cíle je moţno dosáhnout v různých situacích různými způsoby (dle Nakonečný, 1997). Sama motivace však nestačí k tomu, aby bylo spuštěno zacílené chování. K tomu, aby bylo uskutečněno chování podmíněné stávající motivací, je zapotřebí splnit dvě podmínky: -
„subjekt musí být přesvědčen, ţe bude dosaţeno cíle, a cíl musí mít určitou nezbytnou hodnotu (incentivu), aby se stal ţádoucí“ (Nakonečný, 1997, s. 107).
Vztah motivace a chování vyjádřil J. W. Atkinson formulí: „B = f (Mn, Ps, Hc)“ (Nakonečný, 1997, s. 107), kde: B = chování jedince, Mn = motivační napětí (popud, vnitřní tenze), Ps = subjektivní pravděpodobnost dosaţení cíle,
10
Hc = hodnota cíle (Nakonečný, 1997). Hodnota cíle je určována: -
velikostí odměny, obtíţností dosaţení daného cíle (obtíţně dosaţitelné cíle mají větší hodnotu neţ lehčeji dosaţitelné cíle), silou potřeby, hodnota cíle se zmenšuje dosaţením cíle (Nakonečný, 1997).
Zacílené chování pak směřuje k reakci s emocionální podstatou (nasycení, odreagování napětí, úleva, záţitek spokojenosti) a poskytuje tak subjektu více či méně úplné uspokojení. Vztah motivace a chování je moţné znázornit i za pomoci následujícího schématu: motivační napětí
pravděpodobnost dosaţení cíle
vzorec uspokojení
hodnota cíle
instrumentální chování
dovršující chování cílová reakce
zpevnění Obrázek 2-1:Vztah motivace a chování (Nakonečný, 1997, s. 106-107).
Základním znakem motivace je její interakční povaha. C. F. Graumann (1969, cit. dle Nakonečný, 1997, s. 107) uvádí, ţe „motivace je chápána jako vzájemné působení mezi motivovaným subjektem a motivující situací.“ Jde tedy o interakci mezi motivy a incentivy4. Dle D. Krecha a R. S. Crutchfielda (1958, cit. dle Nakonečný, 1997, s. 104) jsou cíle lidského chování dány kombinací motivů „přeţití, jistota, uspokojení a stimulace. Člověk touţí po tom, aby zůstal naţivu, aby věděl, ţe má jistotu, aby proţíval příjemné a zakoušel nové stimulace.“
2.1 Zdroje motivace Motivace je tvořena pěti základními zdroji, které tvoří jako celek motivační profil kaţdého člověka. Těmito zdroji vnitřních hybných sil jsou: -
potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotová orientace, ideály.
Potřeby Motivační funkce potřeb je zdůrazňována mnohými psychology. Potřeby jsou povaţovány za základ, na kterém se vytváří chování a psychická činnost člověka včetně myšlení, emocí a vůle. 4
Vysvětlení viz podkapitola 2.2 Motivy, motivace, motivování.
11
Potřeby chápeme jako proţívaný, uvědomovaný i neuvědomovaný nedostatek něčeho, co je pro daného jedince důleţité. V biologickém smyslu potřebu chápeme jako „stav nedostatku organizmu, který při delším trvání můţe vést k poškození či smrti jednotlivce“ (Deibl, 2005, s. 39). Z hlediska psychologie proţívání je potřeba „stavem přání a ţádostí, který vyvolává určité chování“ (Deibl, 2005 s. 39). Třetí význam potřeb je ekonomický, tedy potřeba něco vlastnit a uţívat. Potřeby lidí se mění věkem, prostředím ve kterém ţijí a pracují a různými situacemi, stejně tak jako se mění s věkem náš postoj k práci (Deibl, 2005). Motivované chování vede k určitému druhu nebo způsobu uspokojení, tedy redukci potřeb. H. A. Maslow ale upozorňuje na to, ţe existuje dvojí druh motivace a s ní spojený dvojí druh uspokojení. Motivované chování vede buďto k redukci potřeb, pak motivace vychází z potřeb fyziologických a psychologických, nebo vede k indukci vzrušení, ke které jedinec tíhne v situacích deficitu stimulace, tedy tíhne k udrţování optimální úrovně vzrušení a rozvíjení některých aktivit, které jsou příjemné s vyhlídkou na hédonické uspokojení (Nakonečný, 1997).
Návyky Návyk je moţné charakterizovat jako ustálený, opakovaný způsob jednání lidí v určité situaci a je výsledkem výchovy a sebevýchovy. Můţeme jej také definovat jako „průnik znalostí, schopností a tuţeb“ (Covey, s. 47). Znalost podle Coveyho znamená „vědět, co dělat a proč to dělat, mít schopnost znamená umět to udělat a touha je motivace chtít to udělat“ (Covey, s. 47). K utvoření návyku je tedy zapotřebí všech tří sloţek (Covey, 2008).
Znalosti (co, proč)
Schopnosti (jak)
NÁVYKY
Touha (chtění)
Obrázek 2-2: Vztah schopností, touhy a znalostí.
Zájmy Zájmy jsou jakousi extrapolací potřeb. Jako trvale přítomné motivy jsou totiţ neuspokojitelné a s kaţdým dílčím uspokojením jejich motivační síla naopak narůstá (Nakonečný, 1997). Definujeme je jako trvalejší zaměření člověka na určité předměty nebo oblast 12
určité činnosti.
Hodnoty a hodnotová orientace Během ţivota si lidé utváří vlastní hodnotový systém. Hodnotová orientace tak ovlivňuje přístup jedince k okolnímu světu i k sobě samému. Člověkem přijímané hodnoty jsou výsledkem společenského působení. Vyjadřují, čeho si váţíme, co je pro nás důleţité. Ovlivňují naše jednání a chování. Uvědomujeme si je a umoţňují nám zaujímat stanoviska, hodnotit a jsou tak základem pro posuzování ostatních lidí, událostí či situací. Vystupují také jako motivy činnosti lidí, protoţe vymezují cíl jeho činnosti (Mayerová, 1997). Podle Z. Borkowské (1985, cit. dle Nakonečný, 1992, s. 133, 134) jsou s prací spojeny tři kategorie hodnot: -
„ekonomické (peníze, věcný zisk z práce), afiliativní (hodnoty sociálního druhu, jako jsou přijetí člověka skupinou, dobré mezilidské vztahy), seberealizace jako hodnota konkrétní situace práce.“
Hodnotová orientace tedy ve velké míře ovlivňuje pracovní výkonnost, přístup člověka k práci, k zadávaným úkolům a vynaloţenému úsilí pro jejich splnění (Mayerová, 1997).
Ideály Posledním zmiňovaným zdrojem motivace je ideál. Ten je vysvětlován jako vznešený, vysoký cíl, který je nedostiţný nebo těţko dosaţitelný.
2.2 Motivy, motivování, stimuly, stimulování Homola vysvětluje motivy jako „vnitřní pohnutky našeho jednání, i kdyţ mohou vznikat a působit pod vlivem vnějších podmínek“ (1972, s. 307). Motivy uvádí člověka do pohybu, většinou však nejde o aktivizaci jedním motivem, ale konáme na základě více motivů. Je moţné se setkat s dělením: Podle vzniku: -
primární (vrozené, nenaučené jako např. hlad), sekundární (získané, naučené, touha po vzdělání).
Podle znaménka: -
motivy apetence (přitahující motivy), motivy averze (odpuzující).
Podle orientace: -
instrumentální (na prostředky), konzumační (na cíle).
Podle stupně vědomí: -
vědomé, nevědomé (Homola, 1972). 13
S vysvětlením rozdílu mezi motivací a motivy přichází Nakonečný (1997, s. 102). Motivace dle něj „vyjadřuje proces a motiv hypotetickou dispozici k tomuto procesu.“ Motivy tak lze chápat jako „psychologické příčiny chování a motivaci jako proces, v němţ se tyto příčiny konstituují“ (1997, s. 102). V pracovním procesu se tedy pracovník motivuje sám a úkolem manaţerů je uspořádat komplex vnějších vlivů tak, aby byly některé motivy povzbuzeny a některé naopak zeslabeny. Motivovat lidi tak znamená změnit signály, které přicházejí zvnějška takovým způsobem, aby viděli svět jinak (Homola, 1972).
Motivace a motivování Motivace a motivování často lidem splývají a jejich rozdílný význam tak zůstává nepochopen. S vysvětlením rozdílu motivace a motivování přichází například Wiswede (1980, cit. dle Deibl, 2005, s. 57), který říká, ţe „o motivaci bychom měli mluvit vţdy tehdy, kdyţ jde o otázky typu proč: Proč lidé vůbec pracují, proč pracují za určitých podmínek tak a ne jinak. Naproti tomu o motivování bychom měli mluvit, kdyţ se jedná o pragmatický aspekt problému, jak lze člověka podnítit k tomu, aby více (nebo lépe) pracoval.“ Nakonečný (1997) vysvětluje motivaci jako vnitřní proces, motivování pak jako určitou formu a obsah vnější stimulace, která tento vnitřní proces motivace vyvolává. Motivující je však jen ten vnější podnět, který má vztah ke stávajícím nebo aktuálně se vytvářejícím motivům. Motivování je tedy proces, při kterém nabízím člověku, od kterého něco potřebuji, uspokojení jeho zájmů (Plamínek, 2007). Smyslem motivace je tedy dobrovolné vytvoření kladného přístupu k pracovnímu výkonu či vytvoření určitého typu chování. Cílem motivování je směřovat lidi k výsledku, ke kterému chceme, aby jejich konání vedlo.
Motivace nebo manipulace? Při snaze motivovat své podřízené k pracovním výkonům sklouzávají manaţeři často k manipulaci, přičemţ hranice mezi těmito dvěma pojmy je často velmi tenká. Jak u motivace, tak u manipulace jde o ovlivňování druhých lidí. Rozdíl mezi motivací a manipulací vysvětluje Plamínek (2007, s. 125) takto: „Motivace uspokojuje zájmy motivujícího (nebo určitého celku, který motivující reprezentuje-například firmy) tak, že uspokojuje i zájmy, které odrážejí potřeby motivovaného“. „Manipulace se zaměřuje pouze na zájmy manipulujícího, a pokud uspokojí nějakou potřebu manipulovaného, je to jen vedlejší důsledek nebo dočasná taktika.“ Adair (2004) hovoří o dvou aspektech manipulace – prostředky a výsledky. K manipulaci vedoucí či manaţer sklouzává v případě, jde-li mu o jeho osobní záměr, nikoli o obecný účel, a prostředky, které k motivaci pouţívá, jsou motivovaným skryté.
Motivování a stimulování Motivování a stimulování jsou pojmy pouţívané jako významově ekvivalentní, někdy jsou však tyto termíny odlišovány. Důvodem lidského konání, které vede ke splnění určitého úkolu, je zisk určitých 14
materiálních či nemateriálních výhod nebo souznění vnitřních motivů a hodnot s úkolem. Dalo by se tedy s nadsázkou říct, ţe chceme-li, aby pro nás někdo něco udělal, musíme buďto pochopit a poznat člověka jako takového a úkol mu přizpůsobit nebo za pomocí stimulů přizpůsobit člověka úkolu. Problém je v tom, ţe úkoly, s nimiţ nejsou lidé vnitřně ztotoţněni, budou vykonávat jen po dobu, po jakou na ně budeme působit stimuly. Stimulace tak vyţaduje neustálou kontrolu. Naopak dokáţeme-li úkoly přizpůsobit vnitřním pohnutkám a hodnotám jedince, pak si můţeme být jisti, ţe práce člověka baví nebo ţe splnění úkolu povaţuje za důleţité (Plamínek, 2007). Stimulace je tedy vyjadřována jako externí motivace, neboli vnější podněcování prostřednictvím hmotných a morálních stimulů. Vţdy vede k určité reakci, nemusí však nutně vést k trvalejší, zásadnější změně chování. Stimulace má spíš povrchní, krátkodobý charakter, na rozdíl od motivování, které znamená hlubší a trvalejší ovlivňování činnosti pracovníků. Stimuly nemohou trvale působit na pracovníky, je proto ţádoucí propojit stimulování s motivováním (Nakonečný, 1992). Samotný pojem stimul je odvozen z latinského slova stimulus a znamená pobídnutí či bodec (bodec je hůl zakončená ocelí, kterou se poháněla zvířata a nutila je jít proti jejich vůli). Stimul je tedy podnět působí z vnějšku, ovlivňující naše jednání, vyvolávající změny v motivaci. Motivujeme-li druhé, pouţíváme k tomu tak vědomě či nevědomě pozitivní či negativní stimuly (Adair, 2004). Pouţívání stimulů organizacemi má obrovský vliv na spokojenost pracovníků a produktivitu (Homola, 1972). Stimuly lze dělit na: -
impulsy (vnitřní podněty), incentivy (vnější podněty).
Na rozdíl od motivace, která směřuje k vnitřním pohnutkám, incentivy směřují k pobídkám. Chápeme je tedy jako motivace převedené na určité techniky (Nakonečný, 1992). Jejich působnost je závislá na úrovni motivace, coţ znamená, ţe budou působit nejefektivněji tam, kde má pracovník menší zájem o práci a jeho práce je jednodušší. Naopak tam, kde stoupá jeho zájem o práci, která je sloţitější, komplexnější, tam vliv incentivů slábne. Důvodem pro to je právě silná vnitřní motivace pracovníka.
15
3 Vybrané teorie motivace Teorie motivace jsou studnicí poznatků, ze které manaţeři čerpají nepřeberné mnoţství znalostí pro svou praxi. Chápat je ale jako univerzální návod, po jehoţ přečtení se kaţdý stane dokonalým manaţerem, by bylo pošetilé, avšak mohou pomoci odhadnout, jak budou pracovníci v různých situacích, za působení různých nástrojů motivace jednat. Armstrong (2007) rozlišuje teorie motivace do tří základních přístupů, a to: -
teorie instrumentality, teorie zaměřené na obsah, teorie zaměřené na proces.
3.1 Teorie instrumentality Pojem instrumentality lze vysvětlit jako přesvědčení, ţe udělám-li jednu věc, povede to k věci jiné. Teorie se objevila ve druhé polovině 19. století a kladla důraz na potřebu zracionalizovat práci a na ekonomické výsledky. Kořeny této teorie, která se opírá o tvrzení, ţe člověk bude motivován k práci jen tehdy, kdyţ odměna a trest budou provázány s jeho výkonem, najdeme v taylorismu. Koncepce F. W. Taylora spočívá „ve snaze zvýšit produktivitu práce dělníků rozvedením dvou předpokladů: -
člověk chce dosáhnout svou prací peněz, nechce být přetěţován a unaven“ (Khol, 1972, s. 33).
Jak Khol uvádí, jedná se o koncepci determinační5, neboť si Taylor nepokládá otázku „jak dosáhnout toho, aby dělník sám chtěl více produkovat a nikoli aby chtěl získat jen víc peněz“ (Khol, 1972, s. 34). Svou soustavu řízení staví Taylor na třech zásadách: přidělování velkého denního úkolu, odměnění vysokou mzdou za plně odvedený úkol a trest za nesplnění určeného úkolu. Pouţití tohoto přístupu v praxi je ale omezeno jen na systematickou kontrolu bez přihlédnutí k ostatním lidským potřebám (Armstrong, 2007).
3.2 Teorie zaměřené na obsah Teorie zaměřené na obsah motivace identifikují potřeby, které chování člověka ovlivňují. Podle těchto teorií je chování lidí motivováno neuspokojovanými potřebami. Ne všechny potřeby jsou však pro člověka stejně důleţité, proto úsilí uspokojit tu či onu 5
Khol vymezuje dva základní přístupy k řízení pracovního jednání. 1) Determinace pracovního jednání. Tento přístup pouţívá metody vyţadování a znamená pouze vymezení pracovního jednání bez zájmu o postoje pracovníků k poţadovanému jednání, o proţívání takto vytvořené pracovní situace. Jednoduše se zadá úkol a očekává se jeho kvalitní splnění. Determinační řízení výkonnosti je dále děleno na přímé a nepřímé, kdy u přímého je pouze vydán příkaz odvést určitou práci bez příslibu odměny. Nepřímé determinační řízení uţívá nástrojů jako organizování pracovních činností, návaznost prací. 2) Motivace pracovního jednání je zaloţena na ztotoţnění se pracovníka se svým úkolem a úkolem řídících zaměstnanců je působit na zaměstnance tak, aby s chutí a se zájmem plnili dané úkoly a iniciativně zlepšovali svůj pracovní výkon. Tento přístup vyuţívá metodu povzbuzování. Oba přístupy je zapotřebí pro praxi kombinovat. U výše zmíněných dvou přístupů je chápána motivace jako nadstavba nad determinačními přístupy (Khol, 1972).
16
potřebu nemusí být vţdy stejné. Příčinou rozdílnosti vynaloţeného úsilí k dosaţení určitého cíle směřujícího k uspokojení určité potřeby můţe být prostředí, výchova, aktuální situace atd (Armstrong, 2007).
3.2.1 Maslowova hierarchie potřeb Studiu potřeb se věnovala celá řada odborníků a psychologů. Jedním z nejvýznamnějších a nejuznávanějších psychologů je Abraham H. Maslow, který ve 40. a 50. letech vypracoval teorii hierarchie potřeb a publikoval ji v práci „Motivation and Personality“. Sledoval, na co a v jakém pořadí lidé věnují svou energii a na základě pozorování vytvořil jednoduchou hierarchii potřeb.
fyziologické potřeby
potřeba jistoty
společenské potřeby
potřeba uznání
potřeba sebeaktualizace
Obrázek 3-1: Maslowova hierarchie potřeb (Adair, s. 30).
Jednotlivé potřeby A. Maslowa jsou znázorňovány většinou ve tvaru pyramidy. Jak ale uvádí John Adair (2004), při znázornění potřeb ve tvaru pyramidy se fyziologické potřeby jeví jako větší neţ potřeba sebeaktualizace, jíţ náleţí špička pyramidy. Kapacita fyziologických potřeb je ale na rozdíl od uspokojování potřeb sebeaktualizace omezená. Proto znázornění potřeb ve tvaru schodiště povaţuji i pro tuto práci za vhodnější. Skupiny všech pěti definovaných potřeb existují souběţně, částečně se obsahově překrývají, ale jedna skupina potřeb v určitém čase a za určitých podmínek převaţuje, coţ je rozhodující pro motivaci. Fyziologické potřeby jsou základním stavebním kamenem. Potřeba jíst, pít, spát, vylučovat je v případě neuspokojení na prvním místě před všemi ostatními výše poloţenými. Z manaţerského hlediska můţeme aplikovat uspokojení těchto potřeb na vnější podněty jako zajištění přiměřeného výdělku pro zajištění vlastní obţivy, zajištění rodiny a na snesitelné pracovní podmínky. U dospělých jedinců lze dle Adaira (2004, s. 33) „pozorovat náznaky potřeby bezpečí v obecné touze po zaměstnání s pevným platem, v touze po majetku, důchodu a po zlepšování podmínek v práci“. Člověk je tvorem společenským, a proto se snaţí uspokojit potřebu patřit někam, ať uţ jde o rodinu, přátele nebo pracovní tým. Tuto potřebu řadíme do potřeb společenských. Potřebu uznání a úcty dál dělí Maslow na sebeúctu a úctu ostatních. Člověk chce nejen někam patřit, ale také nějakým způsobem vynikat. Řadíme sem potřebu úcty k sobě samému, potřebu získat určité postavení a prestiţ, uznání osobních kvalit ostat17
ními a ocenění výsledků práce finančními či nefinančními stimuly. Na samém vrcholu leţí potřeba nazvaná sebeaktualizace. Pojem sebeaktualizace pouţil poprvé Kurt Goldstein v knize The Organism (Organismus) roku 1939. A. Maslow (1970, s. 46) vyjádřil pojem sebeaktualizace známou větou: „What a man can be, he must be. This tendency might be phrased as the desire to become more and more what one idiosyncratically is, to become everything that one is capable to becoming“. Volně přeloţeno, čím člověk můţe být, tím také musí být. Lze to vyjádřit také jako touhu stát se tím, čím je člověk schopen se stát. V této fázi se člověk snaţí o svůj osobní rozvoj. Jde mu nejen o svou seberealizaci, ale i uţitečnost svého jednání pro své okolí. Po pracovní stránce lze mluvit o splynutí zájmů a práce.
Obrázek 3-2: Pyramida stimulů (Plamínek, 2008, s. 87).
Uspokojíme-li potřebu niţší, naše pozornost se bude soustřeďovat na uspokojení potřeby vyšší. Nikdy však nelze uspokojit potřebu seberealizace. Výsledkem toho je, ţe potřeby vyššího řádu, jako jsou potřeby uznání a potřeby seberealizace, nabývají na síle, kdyţ jsou uspokojovány, potřeby niţšího řádu uspokojováním naopak oslabují (Armstrong, 2007). Uspokojivé naplnění niţší potřeby nevede však k úplnému vymizení. Dojde pouze k tomu, ţe uspokojování určité potřeby není jiţ tak palčivé. Je moţné se v praxi setkat i s případem, ţe při změně sociálních či pracovních podmínek se z dříve uspokojené potřeby můţe znovu stát potřeba dominantní. Příkladem tomu můţe být výpověď zaměstnance, který spadne v hierarchii potřeb například ze čtvrté skupiny do druhé. Na zaměstnance za této situace působí i řada demotivačních prvků jako nespokojenost, stres, zoufalství. Peter F. Drucker (Vodáček, Vodáčková, 1994) upozorňuje právě na to, ţe Maslow moţné demotivační prvky neuspokojení při přechodu na niţší 18
hierarchickou potřebu podcenil. S odkazem na zkušenosti z praxe uvádí, ţe „jednou uspokojená potřeba se stává do určité míry sociální normou, která vytváří zvyk určitého sociálního postavení a ţivotní úrovně zaměstnance“ (1939, cit. dle Vodáček, Vodáčková, 1994, s. 163), coţ je charakteristické pro „hygienické faktory“ F. Herzberga. Omezení dříve uspokojovaných potřeb tak můţe vést k tomu, ţe faktory neuspokojení budou mít větší sílu neţ motivační faktory niţších potřeb, coţ má za důsledek nespokojenost zaměstnance (Vodáček, Vodáčková, 1994) Maslowova teorie potřeb je dále prohlubována, korigována a přizpůsobována praxi. Snaţí-li se manaţer o vhodnou individuální motivaci, musí poznat, o naplnění jakých potřeb podřízený aktuálně usiluje. Přímí nadřízení si musí uvědomit, ţe čím vyšší potřeby se snaţí jeho podřízení uspokojovat, tím náročnější bude z hlediska znalostí a vynaloţených prostředků jejich motivace. S adaptovanou verzí od německých zástupců firmy Hufenbach, Volkmer a part nás seznamuje Stýblo (1993, s. 158, 159). Priority potřeb zaměstnanců jsou dle pyramidy potřeb sestaveny takto: Tabulka 3-1: Priority potřeb zaměstnanců (Stýblo, 1993, s. 158, 159).
„1. fyziologické potřeby:
- spánek, potrava, oblékání
2. potřeby jistoty
- jistota pracovního místa, zajištění v nemoci a důchodu - spolupráce s kolegy, s představenými - participace na pracovním týmu - titul (společenská prestiţ, postavení) - oblíbenost u ostatních - výše odměňování (uznání) - pracovní čas, jeho délka, reţim - pracovní úkoly (míra odpovědnosti), náročnost, samostatnost v řešení - moţnost dalšího vzdělávání a zdokonalování se - pracovní postup“
3. sociální potřeby 4. potřeba uznání 5. potřeba seberealizace
Tak jako kaţdá teorie, ani teorie potřeb A. Maslowa se neobešla bez námitek a kritiky. Co je tedy teorii vyčítáno? -
Existuje spousta jedinců, kteří pociťují mnohem větší potřebu tvořit i v případě, ţe nemají uspokojeny existenční či sociální potřeby. Maslow jako psychiatr se příliš nezabývá člověkem zasazeným do pracovního procesu, ale vidí ho poněkud méně racionálně, neţ ve skutečnosti je (Khol, 1972). Jeho teorie nebyla ověřena empirickým výzkumem (Armstrong, 2007). Teorie je nepruţná a nekompromisní (Armstrong, 2007).
I přes mnohé námitky, pozdější korekce a prohlubování teorie jinými autory je Maslowova teorie povaţována za „zlatý fond“ poznatků o motivaci lidí a má stále značný vliv (Vodáček, Vodáčková, 1994).
19
3.2.2 Herzbergova teorie dvou faktorů Teorie dvou faktorů vznikla na přelomu 50. a 60. let. Herzbergova teorie je jednou z nejpopulárnějších teorií, která je postavena na empirických základech. Vychází ze šesti základních potřeb nazývaných „motivátory“, které vytváří silnou motivaci a vysoké uspokojení. Řadí mezi ně: -
potřebu uplatnění, uznání a úspěch, samotnou práci, odpovědnost, povýšení, moţnost růstu (Homola, 1972).
Do motivátorů Herzberg zahrnuje ty činitele, kteří uspokojují potřeby pracovníků a zároveň se jimi aktivuje zájem a jejich úsilí zlepšit pracovní výkon (Stýblo, 1993). Motivace je tedy odraz potřeb, motivátory jsou prostředky jejich satisfakce (uspokojení) a satisfakce je pak samotné uspokojení potřeby (Vodáček, Vodáčková, 1994). Jako motivátory tedy působí obvykle ty činitelé, kteří jsou spojeni s náplní a výkonem práce, jejich podmínkami a výsledky i dosaţeným oceněním. Tento komplex šesti motivačních faktorů vykazuje uspokojení z práce. V případě, ţe chybí v práci moţnost profesionálního růstu a uplatnění tvořivosti, které naplňují potřebu seberealizace, je nezbytná výrazná kompenzace hygienickými faktory (Adair, 2004). Hygienickými faktory nebo také „neuspokojovači, dissatisfaktory“ jsou nazývány činitelé ovlivňující spokojenost pracovníků, avšak mají jen velmi malý vliv na motivaci. Plnění těchto hygienických vlivů pracovníci příliš nesledují, avšak jejich neuspokojení brzdí zájem o zlepšování výkonu práce a její kvality, jednoduše, jsou-li nepřítomny, vedou k neuspokojení. Do seznamu faktorů způsobujících nespokojenost s prací, tedy hygienických faktorů řadíme: -
firemní politiku a vedení, technický dohled (přístupnost, kompetentnost a spravedlivý postoj nadřízeného), interpersonální vztahy (vztahy k vedoucím, k podřízeným, ke spolupracovníkům), plat (mzdy, platy, důchod, ostatní finanční poţitky), postavení ve firmě (status), jistotu pracovního místa, osobní ţivot, pracovní podmínky (Adair, 2004).
Herzberg, jak ukazuje výčet výše, řadí peníze mezi tzv. hygienické faktory, coţ vysvětluje tak, ţe větší síla peněz spočívá ve schopnosti učinit nás nespokojenými neţ motivovanými (Adair, 2004). Mzda/plat působí motivačně jen v krátké době jejich změn, pak se jejich výše rychle stává prahovou hodnotou hygienického faktoru (Vodáček, Vodáčková, 1994).
20
3.3 Teorie zaměřené na proces Tyto teorie jsou také nazývané teorie kognitivní (poznávací). Označení kognitivní neboli poznávací teorie poukazuje na to, ţe se zabývají tím, jak lidé vnímají prostředí, ve kterém pracují a jakými způsoby je chápou a interpretují (Armstrong, 2007). Řadíme mezi ně expektační teorii, teorii cílů a teorii spravedlnosti. Snahou těchto teorií je odpovědět na otázky, jak vyvolat, usměrnit a udrţet motivované pracovní jednání.
3.3.1 Expektační teorie Hlavními představiteli expektační teorie jsou Vroom, Porter a Lawler. Samotný pojem očekávání byl původně součástí Vroomovy teorie (1964): (VIE) - valence - instrumentalita - expektace, kde valence zastupuje hodnotu, instrumentalita přesvědčení, ţe uděláme-li jednu věc, povede to k jiné a expektace vyjadřující pravděpodobnost, ţe mé úsilí povede k nějakému výsledku (Armstrong, 2007). Vroomovu teorii později rozvinuli a aplikovali na motivaci manaţerů k vyšší výkonnosti Porter a Lawler (1968). Jejich snahou byla syntéza přístupu Vroomovy teorie s některými názory Maslowa, Herzberga a McClellanda. Model motivace Portera a Lawlera se sestává ze dvou faktorů, které ovlivňují úsilí lidí při práci a dvou proměnných doplňujících úsilí a ovlivňujících splnění úkolů. Prvním faktorem je „hodnota odměny jedinců do té míry, do jaké uspokojuje jejich potřeby jistoty, společenského uznání, autonomie a seberealizace“ (Armstrong, 2007, s. 225). Druhým faktorem je jejich očekávání týkající se vztahu mezi úsilím a odměnou. K tomu, aby vynaloţené úsilí bylo efektivní, musí mít jedinec ke splnění úkolu určité schopnosti a vnímat svou roli stejně, jako ji vnímá organizace (Armstrong, 2007). Porter a Lawler znázornili svou teorii v modelu motivace.
hodnota odměny
schopnosti
úsilí
výkon
pravděpodobnost, ţe odměna závisí na úsilí
očekávání role
Obrázek 3-3 Model motivace dle Portera a Lawlera (Armstrong, 2007, s. 226).
Expektační teorii tak lze definovat, ţe „síla pozitivní či negativní motivace k určitému jednání je úměrná symbolickému součinu individuální hodnoty, kterou člověk připisuje očekávanému cíli (výsledku) a intenzitě víry v úspěšnost tohoto úsilí“ (Vodáček, Vodáčková, 1994, s. 170). Nevěří-li člověk v to, co dělá, nebo v to, ţe jeho 21
úsilí můţe vést k úspěšnému konci, nemůţe být motivován.
3.3.2 Teorie cílů Představiteli této teorie jsou Latham a Locke. Svou teorii cílů staví na třech zásadních procesech, které jsou pro zvyšování motivace a výkonnosti nezbytné: -
stanovení specifických, náročných, ale přijatelných cílů, participace na stanovování cílů a jejich akceptace a zpětná vazba na výkon (Armstrong, 2007).
3.3.3 Teorie spravedlnosti O spravedlnosti obecně mluvíme tehdy, kdyţ „ţádný účastník interakce nemá nezdůvodněnou výhodu nebo nevýhodu (ve srovnání s jiným nebo na úkor jiného)“ (Herkner, 2001, cit. dle Deibl, 2005, s. 35). Hlavním představitelem teorie spravedlnosti je J. S. Adams. Jádro jeho teorie spočívá v empiricky ověřené zkušenosti, ţe zaměstnanci mají sklony k subjektivnímu hodnocení svého výkonu, odměny za výkon a své pracovní pozice ve srovnání s ostatními kolegy vykonávajícími stejnou nebo podobnou práci (Vodáček, Vodáčková, 1994). Spravedlnost má podle něj dvě formy. -
Distributivní spravedlnost týkající se toho, jak lidé cítí, ţe jsou odměňováni vzhledem ke svému přínosu organizaci a v porovnání s ostatními. Procedurální spravedlnost jako vnímání spravedlnosti postupů, které jsou pouţívány při hodnocení, povyšování atd. (Armstrong, 2007).
V manaţerské literatuře se můţeme někdy setkat s ironizováním této teorie. Tvrdí, ţe se spíše hodnotí závist zaměstnanců neţ jejich snaha o spravedlnost (Vodáček, Vodáčková, 1994).
22
4 Pracovní motivace Samuel Johnson napsal „Dvěma hlavními hybateli lidské mysli jsou touha po dobru a strach ze zla“ (Adair, 2004, s. 20). „Lidská aktivita je předpokladem utváření a rozvoje lidské osobnosti, ale je i konečným cílem, výsledkem tohoto rozvoje“ (Homola, 1972, s. 302). Lidé pracují nejen proto, aby si zajistili ţivobytí, ale i proto, ţe práce činí jejich ţivot smysluplným (Deibl, 2005). Práce je tak základní lidská, společenská činnost, která uspokojuje celou škálu lidských potřeb (Homola, 1972). Problém pracovní motivace a motivování je velmi komplexním problémem. Ať uţ jde o vysoce kvalifikovaného pracovníka nebo manuálního pracovníka, vţdy je třeba brát v úvahu, ţe práce kaţdého pracovníka má svůj význam pro efektivitu organizace a jako taková musí být do pracovního motivování zahrnuta. Nelze však s pracovní motivací spojovat pouze problém pracovního výkonu. Pracovní motivace je fenomén vyjádřený termínem pracovního jednání, nikoli jen pracovní činností v uţším smyslu (Nakonečný, 1992). „Vztah jedince k práci má tři základní dimenze: -
postojovou (práce jako hodnota), motivační (psychologický důvod pracovní činnosti), výkonovou (faktický pracovní výkon)“ (Nakonečný, 1992, s. 37).
Vztahy mezi těmito třemi dimenzemi se formují s přispěním sociálního prostředí.
4.1 Typy pracovní motivace K pracovní motivaci vedou dle Armstronga (2007) dvě cesty. U první „lidé motivují sami sebe tím, ţe hledají, nalézají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby nebo alespoň vede k tomu, ţe od ní očekávají splnění svých cílů“ (s. 220). Druhou z nich je cesta motivování managementem formou povýšení, odměňování, pochvalou, ale i trestem či kritikou (Armstrong, 2007). Rozlišujeme tak dva typy motivace: 1. motivaci vnitřní neboli intrinsickou, Mezi intrinsické motivy práce můţeme například řadit potřeby činnosti, motiv výkonu, tj. uspokojení z úspěšného výkonu, motiv seberealizace, motiv mít úspěch apod. 2. motivaci vnější neboli extrinsickou. Do skupiny extrinsických motivů práce lze zahrnout například potřebu peněz, finanční jistoty, potřebu sociálních kontaktů apod. (Nakonečný, 1992). Velká část motivace je tedy v lidech a velká část leţí vně, mimo jejich kontrolu. Lidé jsou tak v různé míře závislí na vnější stimulaci různého druhu ve všech ohledech jejich vnitřního duševního ţivota (Adair, 2004).
23
„Pracovní motivace je řízena pomocí organizačních odměn a trestů, které na pracujícího jedince působí jako pozitivní a negativní hodnoty“ (Nakonečný, 1992, s. 213). Známou teorií pracovní motivace je teorie X a Y Douglase McGregora zaloţená na typologizaci vztahu člověka k práci. Do skupiny Y řadí ty, kteří jsou motivovaní svou prací. Práci povaţují za přirozenou a vítanou aktivitu a jejích cílem je získat odpovědnost za svou práci. Manaţeři u tohoto typu zaměstnanců vychází ze spravedlivého, jednoduchého, jasného systému odměňování (více odpovědnosti, spolurozhodování). Druzí pod označením X se nechávají raději vést, touţí spíše po bezpečí a nemají potřebu přebírat odpovědnost. Jsou motivováni penězi, sociálními výhodami a hrozbou trestu. (Hansen, Batten, 2002). Ve své podstatě svou práci rádi nemají, nenaplňuje je, a proto se jí všemoţným způsobem vyhýbají. Manaţeři v tomto případě musí na zaměstnance typu X pouţívat metodu „cukru a biče“. Musí zajistit kontrolu nebo podněty k vyšší pracovní motivaci zaměstnance (Hook, Foot, 2002). Teorie X a Y vlastně představuje dva extrémní vztahy člověka k práci. Mají však jedno společné pojítko, a tím je pobídka vyjadřující, ţe kaţdý člověk od svých výsledků něco očekává (Nakonečný, 1992). Pracovní motivace bývá tedy navozována uţitím různých motivátorů managementem a určitého systému odměn a trestů. Organizace se tímto snaţí vytvářet pro své zaměstnance prostředí, v němţ je moţno dosáhnout vysoké míry motivace za pomoci řady stimulů. Nesporným faktem zůstává, ţe nejdůleţitější roli v procesu motivace hrají přímí nadřízení, kteří musí být schopni své podřízené motivovat tak, aby ze sebe vydali to nejlepší (Armstrong, 2007).
4.2 Pravidla pracovní motivace Plamínek vymezuje ve své knize Tajemství motivace sedm pravidel pracovní motivace, které jak sám píše, aplikoval v různých prostředích a kaţdé z nich způsobilo určitý zásadní zlom ve vztahu nějakého člověka k práci. Pravidlo 1 nám říká: „Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem“ (2007, s. 17) Splnění pravidla číslo 1 vyţaduje šikovnost manaţera odhadnout osobnost podřízeného a na základě tohoto odhadu pak pouţít vhodné stimuly. Pravidlo 2: „Lidé musejí být spokojeni aspoň s něčím“ (2007, s. 17) vysvětluje Plamínek potřebou připoutat člověka k práci tak, aby ho bavila, a to z důvodu, kdy například nemá existenční potíţe a tudíţ jenom stimul ve formě finanční odměny by nemusel nutně vést ke kvalitně odvedené práci. Pravidlo 3: „Jiní lidé mohou být citlivý na jiné podněty neţ vy“ (2007, s. 18) Zde je nutno si uvědomit různost povah jednotlivců. Co motivuje mě, nemusí motivovat ostatní. Pravidlo 4: „Obava z nepříjemného můţe motivovat stejně jako touha po příjemném“ (2007, s. 19). Motivace pomocí odměn a trestů patří mezi základní praxi manaţerů. Pravidlo 5: „Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit“ (2007, s. 22). Jednoduchá myšlenka obsaţená v tomto pravidle je sic mnohým jasná, ale mnohdy podceňovaná. Nejasnost úkolu, která u podřízených vzbuzuje nejistotu a nervozitu, je obrovským demotivačním faktorem.
24
Pravidlo 6: „Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe“ (2007, s. 23). Lidskost manaţera je hlavním bodem tohoto pravidla. Ten by měl práci zpříjemnit a sjednotit se zájmy podřízených. V případě, ţe manaţer myslí pouze na zájem svůj či okolí, pak jde o manipulaci. Pravidlo 7: „Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace“. (2007, s. 24). U pravidla č. 7 se Plamínek zmiňuje o aktuální motivaci jedince, která je výsledkem působení tří sloţek, a to: motivačního zaloţení, motivační polohy a motivačního naladění. Motivační zaloţení člověka je součástí jeho osobnosti a je téměř neměnné. Vedoucím v tomto případě nezbývá, neţ motivační zaloţení člověka poznat a pochopit. Motivační poloha je jiţ naučenou sloţkou, kterou si člověk osvojuje v reakci na podmínky, ve kterých ţije a pracuje. Motivační naladění je pomíjivé. Jde o okamţitou reakci na aktuálně působící podněty (2007).
4.3 Činitelé pracovní motivace Pracovní činnost je ovlivňována determinanty pracovní činnosti a motivací. Je determinována jednak subjektivními (pracovní návyky, postoje, pracovní kvalifikace, únava), jednak objektivními faktory, jako jsou pracovní podmínky na pracovišti, vztahy na pracovišti, úkoly apod. Motivace pracovní činnosti pak vyjadřuje vnitřní psychologické důvody této činnosti (Nakonečný, 1992). Dle H. Offeho a M. Stadlera (dle Nakonečný, 1992) vychází pracovní motivace z toho, ţe má-li se člověk zaktivizovat k práci, je zapotřebí nějakého vnějšího podnětu, který jej přiměje k tomu, aby překonal námahu z vykonávané práce k zisku slíbené odměny. Jakmile po vykonání konkrétní práce dostane pracovník odměnu, odpadne jakákoliv chuť k další pracovní činnosti. Tato poněkud zjednodušená teorie dala podněty k tomu, aby byla vypracována skupina vnějších podnětů zvyšující chuť k práci. Z této teorie tak vyplývá, ţe u pracovníků zcela chybí vycházející motivace z práce jako takové (intristická motivace), ale ţe jedinec pracuje proto, ţe má za ni slíbenou mzdu či jinou odměnu (extrinsická motivace). Spornost tohoto tvrzení, ţe pracovní motivace je ovlivňována především vnějšími pobídkami, byla potvrzena výzkumem samotných autorů této teorie. Pouze 16 % respondentů souhlasilo s tvrzením, ţe by se ţilo nejkrásněji, kdyby se nemuselo pracovat. Za nejvýznamnější motiv práce pak 63 % respondentů označilo vysoký výdělek. 54 % dotazovaných tvrdilo, ţe za významný motiv práce povaţují povolání, ve kterém je moţno něco vykonat, 48 % dotázaných označilo za významný motiv práce mnoho kontaktů, 41 % úkoly vyţadující určitou míru odpovědnosti (Nakonečný, 1992).
4.4 Systém pracovního motivování „O co požádáte, to bude také uděláno. To, co změříte, bude příště uděláno lépe. To, co odměníte, bude uděláno nejlepším možným způsobem“ (Eggert, 2005, s. 31). Kaţdá organizace si vytváří svůj vlastní systém pracovních pobídek mající vliv na spo25
kojenost zaměstnanců, pracovní morálku a produktivitu. Cílem systému je měnit motivy zaměstnanců a odpovídat na aktuální stav jejich potřeb. Efektivita incentivních systémů je ale zajištěna jen v případě, je-li komplexní, tedy, ţe nejde jen o systém peněţních pobídek (Homola, 1972). Jaké prostředky tedy pouţívají organizace k motivování svých zaměstnanců k pracovní činnosti? Pojem motivační programy pouţívá J. Khol pro vyjádření způsobu, jak by měla organizace nakládat s organizačními stimuly, aby byla podnícena aktivita či iniciativa zaměstnanců. Přitom zdůrazňuje spojitost mezi vnějšími pobídkami a organizováním práce. Uvádí, ţe „motivační programy jsou zaloţeny na vyuţití organizačních odměn „jako nástrojů podněcování efektivnosti jednání pracovníků“ (1982, cit. dle Nakonečný, 1992, s. 217). Povahu stimulů, které uţívají organizace v motivačních programech, charakterizuje takto: Charakteristika organizačních stimulů: „vše, o co pracovník usiluje, co jej uspokojuje nebo naopak zneklidňuje, a co je organizace s to pracovníkovi nabídnout či odmítnout“ (Nakonečný, 1992, s. 217). Pojetí: „odměny (je-li uděleno to, o co pracovník usiluje) a sankce (není-li uděleno to, o co pracovník usiluje)“ (Nakonečný, 1992, s. 217). Hlavní typy: „společenské pracovní prostředí, postavení pracujícího, odměny a sankce, společenské uznání, povaha práce, pracovní reţim a situace“ (Nakonečný, 1992, s. 217) Tvorbu samotných motivačních programů lze rozdělit do čtyř základních etap. První etapou je poznání (analýza) motivační struktury pracovníků. Výsledky zjištění umoţní vytvořit strategii personálního řízení práce. Poté je moţné přistoupit k druhé etapě, a to k formulaci cílů motivačního programu. Výsledkem této etapy by měly být návrhy finančních i nefinančních stimulů bezprostředně se dotýkajících jednotlivých pracovníků. Třetí etapa spočívá ve vytvoření modelu stabilizace pracovníků a jejich poţadavků na motivaci. Po zvládnutí těchto etap se můţe přistoupit k realizaci samotného programu. Otázku, co všechno můţe být pouţito jako prostředek k motivování zaměstnanců, si klade snad kaţdý zaměstnavatel. Od jednodušších pojetí zahrnujících pouze finanční pobídky se postupem času přešlo k vytváření diferencovaného systému pobídek. Snahou mnoha pokusů bylo sestavení hierarchie stimulů dle důleţitosti pro zaměstnance a jejich účinnosti. Nelze však sestavit obecně platnou hierarchii. Důvodem pro to je různá diferenciace mezi zaměstnanci. Jinou preferenční škálu sestaví kvalifikovaní pracovníci od nekvalifikovaných, muţi od ţen, absolventi škol od letitých pracovníků (Homola, 1972). Miskell, Miskell (1996) uvádějí, ţe zaměstnanci mají přirozeně různé potřeby, ale většina vyţaduje: -
„bezpečnost, zajímavou práci, zajímavou organizaci, přátelské spolupracovníky, dobrého nadřízeného, 26
-
povýšení, uznání, dobré pracovní podmínky, odměny, dobrý plat“ (s. 65, 66).
Jedním z nejstarších výzkumů, který zkoumal indexy pracovních motivů, uvádí Nakonečný s odkazem na citaci z díla Bednarczyka (C. E. Jurgenson, s. 48). Výzkum probíhal v letech 1945-1965 a zahrnuje 30 746 muţů a 12 783 ţen z Minneapollis Gas Company. Motivy seřazeny respondenty dle jejich významnosti jsou následující: Tabulka 4-1: Seřazení motivů dle jejich významnosti muži a ženami (Nakonečný, 1992, s. 127)
Muži
Ženy
1.
Bezpečnost (stálá práce, jistota získat práci)
Druh práce: zajímavá práce, kterou má člověk rád
2. 3.
Postup Druh práce
4. 5.
Podnik Plat (vysoký příjem v průběhu roku)
6.
Spolupracovníci
7. 8.
Pracovníci dozoru Zisk (dovolená, zabezpečení, placená nemocnost)
9.
Čas práce (přijatelná pracovní doba, odpovídající počet pracovních hodin za den, týden, denní a noční práce) Podmínky práce
Bezpečnost Podnik (těţkosti kladené podnikem, na něţ je člověk hrdý) Postup Spolupracovníci (jsou hodní, milí a dobře pracují) Pracovníci dozoru (ocenění jejich vztahu k podřízeným) Plat Podmínky práce (pohodlí, čistota, bez nadměrného hluku, horka, chladna, nepříjemného pachu Zisk
10.
Čas práce (pracovní doba)
Zajímavá je v tomto ohledu i studie „A Word Well Spoken“ (A kind word can make all the difference - Houck, R.: Samś Buy – Line, Volume 5, Oakbrock, Texas 1991), kde manaţeři a zaměstnanci seřadili z jejich pohledu nejvýraznější faktory pracovní motivace takto: Tabulka 4-2: Seřazení stimulů manažery a zaměstnanci (Upravená tabulka, cit. dle Stýblo, 1993,s. 162)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Manažeři Vysoký výdělek Pracovní jistota Postup Dobré pracovní podmínky Zajímavost práce Loajalita zaměstnanců Taktní jednání Ocenění vykonané práce Pomoc při řešení osobních problémů Pocit „být u věcí“
Zaměstnanci Zajímavá práce Ocenění vykonané práce Pocit „být u věcí“ Pracovní jistota Vysoký (dobrý) výdělek Postup Dobré pracovní podmínky Loajalita manaţerů Taktní jednání Pomoc při řešení osobních problémů
27
Podle analýzy6 DAP Services české zaměstnance nejvíce motivuje: - „plat a benefity, - náplň práce, - dlouhodobá perspektiva, vize růstu, - pracovní doba, - moţnost spolupodílet se na řízení a spolurozhodování, - týmový duch a otevřená komunikace, - styl organizace práce“ Naopak za nejvíce demotivující zaměstnanci označili: - „nedodrţení dohod, - neúspěchy firmy jako celku, - ţádný platový růst, - nemoţný profesní a kariérní růst, - příliš autoritativní řízení a nevymezené kompetence, - nemoţnost zapojit se do týmu.“
4.4.1 Jednotlivé nástroje pracovní motivace Sociální výhody Sociální výhody a sluţby, které poskytuje zaměstnavatel svým zaměstnancům, uspokojují společenské, firemní a zaměstnancovy zájmy. Tvoří významnou součást odměn zaměstnanců a podstatnou část nákladů organizací. Systém sociálních výhod je součástí sociální politiky a zahrnuje celou škálu různých výhod a sluţeb poskytovaných zaměstnancům spolu se mzdou. „Sociální výhody a sluţby jsou formou nepřímého odměňování, protoţe se většinou jedná o pracovní podmínky, a nejsou tudíţ v přímém vztahu k pracovnímu výkonu“ (Werther, Davis, 1992, s. 414). Jejich úkolem je především zvýšit atraktivitu organizace, sníţit fluktuaci a přispět k celkové spokojenosti pracovníků. Do sociálních výhod a sluţeb řadíme pojištění (zdravotní ţivotní pojištění, pojištění pracovní neschopnosti), zabezpečení (zabezpečení příjmu zaměstnance v podobě odchodného, důchodové zabezpečení), volna a dovolené, úpravu délky pracovní doby (kratší pracovní týden, pruţná pracovní doba, rozdělení práce) a další výhody včetně vzdělávacích, sociálních a finančních sluţeb (Werther, Davis, 1992). Mezi obligatorní výhody poskytované zaměstnavatelem patří sociální pojištění, podpora v nezaměstnanosti a pojištění zaměstnanců (Milkovich, 1993). Zaměstnavatelé rozšiřují sociální výhody a sluţby ve snaze předejít pracovním nepokojům, reagovat na poţadavky svých zaměstnanců a pro udrţení si konkurenceschopnosti. Výhoda pro zaměstnance vyuţívat poskytované sociální výhody a sluţby spočívá ve sníţení jejich vlastních výdajů (Werther, Davis, 1992). Jestliţe organizace chce, aby zaměstnanecké výhody působily na motivaci zaměstnanců, jejich spokojenost a stabilitu, měla by se zajímat o to, které zaměstnanecké vý6
SLANÝ, Miroslav. Analýza: Finanční ohodnocení motivuje zaměstnance jen krátkodobě, jejich loajalitu lze získat i jinak. personalista.com [online], 2010, [19.2.2011], Dostupné na internetu:
28
hody jejich zaměstnanci preferují (Koubek, 1997). Samotná účast zaměstnanců na procesu výběru zaměstnaneckých výhod dává zaměstnavatelům určitou jistotu, ţe zaměstnanci porozumí poskytovaným výhodám a budou s nimi spokojeni. Mají-li totiţ k dispozici informace o nabízených zaměstnaneckých výhodách, mohou si vybrat pro sebe nejvhodnější, potřebám nejvíc odpovídající výhody7 (Milkovich, 1993).
Peníze Peníze ve formě platu/mzdy či odměny patří k nejobvyklejším vnějším stimulům. Plat bývá dominantním faktorem při výběru zaměstnavatele a zdá se být nejsilnějším poutem, které spojuje lidi s aktuálním zaměstnáním. Blum, Naylor (Industrial Psychology, 1968, s. 328) nabízí několik pohledů na peníze jako na incentiv: -
peníze jako obecný podmíněný posilovač (peníze získávají posilující hodnotu spojením s více základními posilovači); peníze jako podmíněný incentiv (spojením s jinými incentivy se stávají incentivem); peníze jako uklidňovač strachu (v období ekonomické nejistoty); peníze jako neuspokojovač (viz Herzbergova teorie); peníze jako prostředek instrumentality (Vroomova teorie, podle níţ mají valenci, protoţe jsou nástroji, instrumenty při dosahování nejrůznějších cílů) (dle Homola, 1972)
Pravidelný přísun peněz uspokojuje základní potřeby přeţití a bezpečí, ale i potřebu sebeúcty a pomáhá k získání určité prestiţe (Armstrong, 2007). Peníze slouţí jako prostředek směny, nositel bohatství a základ pro srovnání. Mají svůj strategický význam a slouţí jako určité měřítko uznání za přínos organizaci. Pracovník si váţí toho, ţe za penězi, které dostal za výkon, se skrývá úcta toho, kdo jim odměnu udělil (Khol, 1972). Hodnota peněz jako motivátoru tedy závisí na individuálních potřebách a očekáváních jednotlivých zaměstnanců. Máme však jistotu, ţe navýšíme-li plat/mzdu zaměstnancům, zvýší oni svou pracovní výkonnost? Peníze jako motivační nástroj působí velmi omezeně, a to z těchto důvodů: -
působí ex-post, jde tedy spíše o ocenění dokončené práce neţ o pobídku, pravidla určování odměn jsou spíše obecná a nespecifická, oceňuje se jimi spíše pracovní funkce neţ pracovník sám, oceňují se jimi spíše osobní předpoklady podávání dobrého výkonu (vzdělání, léta praxe) neţ výkon sám.
Obecně je moţné konstatovat, ţe peníze mohou být za správných okolností motivující, ale při špatně vytvořeném a řízeném systému odměňování mohou působit demotivačně (Armstrong, 2007). Nelze však podceňovat význam platu jako vnějšího stimulu. Plat je základ, na kterém vyrůstají další motivy a působí jiné stimuly. Určit uspokojující výši 7
Systém, při kterém mají zaměstnanci moţnost vybrat si z balíčku výhod, který je sestaven z různých typů odměn za práci a zaměstnanec si vybírá odměnu či kombinaci odměn sám, se nazývá Kafeteria. Kafeteria je řešením různorodosti zaměstnanců a jejich poţadavků. Je-li systém odměňování pečlivě propracován s ohledem na organizační moţnosti, můţe vést ke zlepšení výkonu. Pro sestavení systému odměn je potřebný správný odhad, který z dostupných a moţných odměn se nejlépe hodí pro pracovníky a vede k jejich další motivaci (Hook, Foot, 2002 ).
29
platu pro všechny je ovšem nemoţné, protoţe je to záleţitost hodnocení kaţdého jedince (Homola, 1972). Za jistou motivační sloţku platu zaměstnanců územních samosprávných celků lze povaţovat pohyblivou sloţku platu ve formě odměn. Ta aby ale splnila svůj motivační úkol, musí být odrazem hodnoceného výkonu jednotlivce, nikoliv jen plošným, pravidelným přidělováním odměn. Například v Polsku je zvyšován plat státním zaměstnancům kaţdé dva roky, pokud hodnocení jejich výkonnosti není záporné (Torres-BartyzelKacprowicz, 1999, s. 166, dle Wright, Nemec, 2003).
Pracovní postavení a postup Pracovní status má významnou motivační sílu, a to i z dlouhodobého hlediska. Je chápán jako nejkomplexnější odměna zaměstnavatele, ve které jsou zahrnuty i další vnější odměny. Motivačně působí postavení nejen při vyhlídce na další růst v organizaci (ne vţdy je vhodný vertikální růst, kdy odborník získá např. řídící pozici, ale ztratí tím na odbornosti a ve funkci řídícího pracovníka je špatný), ale i při udrţování určitého dosaţeného postavení. Naopak silně demotivačně působí nezvýšení pracovního postavení i přes splnění všech podmínek, které by měli k tomuto růstu vést (Khol, 1972). Má-li vidina kariérního růstu motivovat, pak musí být zaloţena na výkonech zaměstnance a jeho přínosu organizaci. Lze se tak domnívat, ţe kariérní systém ve Slovinsku, kdy dochází k povýšení do vyšší platové třídy kaţdé tři roky, nebude příliš motivující (Virant, 1999, dle Wright, Nemec, 2003).
Úspěch a uznání Vědomí úspěchu je pro kaţdého člověka motivující, povzbuzující. Úspěch bývá spjat s uznáním, které chápe většina zaměstnanců jako odměnu. Uznání je velmi důleţitá forma odměny, kterou dává vedoucí zaměstnanci najevo, ţe si jeho odváděné práce váţí. Nejenţe tím zvyšuje motivaci oceněného zaměstnance k další kvalitně odváděné práci, ale můţe působit motivačně také na ostatní (Hook, Foot, 2002). Existují stovky moţných způsobů, z nichţ si mohou vedoucí pracovníci či organizace vybrat, jak vyjádřit zaměstnanci uznání. Nabývá podobu různých vyznamenání, diplomů, titulů, ale i veřejných či soukromých ústních, neformálních projevů. Udělené uznání tak má poukázat na pracovní úspěchy zaměstnance či celého pracovního týmu. Síla uznání jako motivačního nástroje je nediskutovatelná, můţe být ale ovlivněna autoritou, která ji uděluje a vzácností či vhodností jejího udělení. Mělo by platit, ţe jeho udělování by nemělo přicházet jen v době mimořádných výsledků, ale třeba i za splnění rozsáhlejšího souboru úkolů, jeţ má zaměstnanec v pracovní náplni. Stačí, ţe práce byla odvedena v poţadovaném čase a kvalitě (Khol, 1972).
Povaha práce Kaţdého člověka zajímá při příchodu do nové práce především její povaha, pak aţ teprve mzda/plat, pracovní podmínky atd. Povaha práce tak hraje obrovskou roli při motivaci zaměstnance, můţe přitahovat, ale i odpuzovat a tím pádem demotivovat. Aby byla pro zaměstnance vykonávaná práce odměnou, je potřeba, aby byla v co nejlepším souladu s osobnostní strukturou pracovníka (Khol, 1972). Nakonečný (1992, s. 133) vyjádřil motivační sílu samotné práce větou, ţe „zajíma30
vá, samostatná, odpovědná práce, umoţňující uplatnění schopností a rozhodování, splňuje motivační předpoklady, protoţe u pracovníka přispívá k vědomí vysoké sociální hodnoty sebe sama a umoţňuje mu i reflexi obdivu a úcty jeho sociálního okolí“.
Pracovní kolektiv Člověk je tvor společenský, má potřebu obklopovat se ostatními lidmi a komunikovat s nimi. Teprve s ostatními se většina odměn pracovníka zhodnocuje, ale i samotný kontakt je brán jako odměna, jsou-li vztahy na pracovišti dobré. Druzí jsou pro nás významným motivačním činitelem, ať uţ v pozitivním či negativním slova smyslu. Dobrý kolega nás můţe motivovat sám, pozitivním působením své osobnosti, špatný kolega nás můţe motivovat tím, ţe chceme být „lepší neţ on“ (Khol, 1972).
Informovanost V pracovním prostředí je dobrá informovanost zaměstnanců nezbytnou podmínkou k podávání kvalitních výkonů, ke spokojenosti zaměstnance a motivovanosti. Pracovníci potřebují být informováni o dění v práci uţ jen proto, ţe se tím zamezí různým komunikačním šumům, které vedou k narušování pracovní morálky a z toho vznikajícím konfliktům na pracovišti. Informování se tak děje prostřednictvím intranetu, formálních a neformálních porad, vedoucích odborů, oběţníky apod. (Stýblo, 1993).
Chvála a kritika John Ruskin říká „Zaslouţí-li člověk pochvaly, dbejte, abyste mu ji neodepřeli“. Aby mohl nadřízený chválit nebo kritizovat, musí vědět, co chce chválit a kritizovat a hlavně musí znát člověka, kterému je chvála či kritika směřována (Stýblo, 1993). Pochvala i kritika jsou jedním z nejefektivnějších nástrojů motivace, jsou-li podány včas a konkrétně. Kritika slouţí jako zpětná vazba na uvědomovanou i neuvědomovanou chybu, která by měla přispět ke změně a poučení. Správně podaná kritika je umem, který můţe mít přínos pro obě strany. Přílišná a nevhodně podaná kritika vede u většiny osob ke ztrátě sebedůvěry, k rezignaci, která má ve svém důsledku dopad na kvalitu odváděné práce, ale i na vztahy na pracovišti a vztahy s klienty. Schopnost vhodně aplikovat kritiku a pochvalu je tedy cestou ke kvalitnějším vztahům na pracovišti a k vyšším výkonům zaměstnanců. Je však pravdou, ţe nejen kritika činí lidem obecně potíţe. Chválou se šetří, především my Češi se chvále vyhýbáme.8 Je-li kritika sdělena tak, aby neúčinkovala jako strašák, ale jako nástroj motivace, působí jako hnací motor, který by měl směřovat k nápravě chyb a dalšímu rozvoji pracovníka. S pravidly účinného kritizování nás seznamuje Rychtaříková (2008), která říká, ţe: -
vedoucí by měl kritizovat pracovní výkon člověka, nikoliv jeho osobnost, kritika by měla být zaměřena na konkrétní záleţitosti (výsledky, chování), kritika musí vţdy směřovat ke konkrétnímu řešení či závěrům,
8
Umění motivování za pomocí kritiky a pochvaly se věnuje Blanchard, K. a Johson, S. v knize Minutový manaţer (1993). Jejich schéma nazvané „Pravidla hry“ minutového manaţera jsou návodem, jak dosáhnout lepších výsledků v kratší době. Celou svou teorii staví na, jak jiţ název napovídá, 1 minutě, která stačí ke stanovení cílů, udělení pochvaly a kritiky.
31
-
by měl být rozhovor vţdy ukončen pozitivně, by kritika měla být podávána včas.
Korektní a férové jednání na pracovišti a vzájemná úcta Lidé v práci tráví většinu svého času. Příjemné klima na pracovišti je tak pro většinu lidí silným motivačním činitelem. Chovají-li k sobě lidé vzájemnou úctu, přispívá to k lepší spolupráci a vyšší efektivitě práce. Naopak podřizování se autoritativnímu stylu řízení, strach a obavy působí demotivačně. Korektní a férové jednání se očekává především od manaţerů, a to v různých oblastech řízení, především pak v oblasti odměňování. Nelze nepřipomenout teorii spravedlnosti J. S. Adamse. J. Stýblo (1993) vysvětluje rovnost na pracovišti tak, ţe i kdyţ máme kaţdý v organizaci jinou pracovní pozici s jiným platovým zařazením a plníme jiné úkoly, máme svou nezastupitelnou pozici v organizaci a týmu, tudíţ jsme si rovni.
Hodnocení „Nejdůleţitějším cílem systému hodnocení výkonnosti je osobní rozvoj zaměstnanců“ (Scott-Lennon, 2007). Hodnocení výkonnosti je jednou z moţností, jak zvýšit výkonnost a motivovanost zaměstnanců. Pracovní hodnocení je krátkodobý či dlouhodobý, formální či neformální proces, jímţ je hodnocen pracovní výkon. Pilařová (2008, s. 11) ve své knize uvádí, ţe „mluvíme-li o zvyšování výkonnosti na jedné straně, musíme hovořit o účinné motivaci na straně druhé.“ Hodnocení bezesporu patří mezi účinné motivační nástroje, ale aby plnilo svůj účel, musí být navázáno na systém odměňování a rozvoje. Je-li systém odměňování správně nastaven, přináší uţitek zaměstnancům, nadřízeným, personálnímu oddělení a celé organizaci. Pro manaţery veřejné správy je navrţení vhodné koncepce systematického hodnocení a následná realizace za podpory a pochopení všech zaměstnanců hudbou budoucnosti. Hodnocení jako jeden z nejdůleţitějších nástrojů řízení lidských zdrojů, je tak ve veřejné správě neprávem nedoceněn.
4.5 Pracovní motivace, výkon a spokojenost „Princip výkonu znamená vytěţit z omezených prostředků optimální uţitek“ (Deibl, 2005, s. 45). Pracovní výkon je určován nejen motivací jedince a uţívanými motivátory nadřízenými, ale je ovlivňován i dalšími činiteli jako jsou pracovní schopnosti a dovednosti, psychické a fyzické stavy pracovníka nebo pracovními podmínkami (Nakonečný, 1992). Nemá-li zaměstnanec při dosahování určitého pracovního výkonu dostatečné schopnosti nebo naopak disponuje schopnostmi, ale chybí mu jakákoliv motivace, pak nemůţeme povaţovat jeho výkon za dostatečně efektivní. Pracovník je schopen uskutečnit určitý výkon za předpokladu odpovídající odborné způsobilosti a ochoty. Mayerová tento vztah vyjadřuje vzorcem: „V = P x M“ (1992, s. 91), kde V je výkon, P předpoklady jako znalosti, dovednosti, zkušenosti, schopnosti a M vyjadřující motivaci (ochotu). Nakonečný zjednodušenou formuli, kde výkon je funkcí motivace a schopností, doplňuje o objektivní moţnosti, které výkon determinují. 32
Jeho formulace výkonu je následující: „V = M, S, Mţ,“ (1992, s. 109), kde V je výkon, M motivace, S schopnosti, Mţ vyjadřuje moţnosti.
Motivace Individuální výkon Moţnosti Schopnosti Obrázek 4-1: Model vztahu motivace a výkonu (Wiswede, 1980, s. 15, cit. dle Nakonečný, 1992, s. 110)
Z formulací efektivní práce přichází i Z. Borkowská: „(umět, moci, chtít) = efektivnost práce“ (1985, cit. dle Nakonečný, 1992, s. 109).
dostatečné nedostatečné
SCHOPNOSTI
Formuli Z. Borkowské lze vysvětlit tak, ţe člověk jako nositel lidských zdrojů nabízí organizaci sebe se svými vlastnostmi, které jsou jen těţko měnitelné nebo dokonce neměnné, schopnosti (znalosti a dovednosti), tedy to, co umí a postoje úzce související s jeho motivací. Ty vyjadřují ochotu a loajalitu daného konkrétního člověka. Nechme tedy vlastnosti stranou a koukněme se na zdroje „chtít“ (postoje) a „umět“ (schopnosti). Na základě těchto zdrojů sestavil Plamínek jednoduchý popis znázorňující čtyři kategorie zaměstnanců.
schopní, ale neochotní
schopní a ochotní
neschopní a neochotní
neschopní a ochotní
nepříznivé
příznivé POSTOJE
Obrázek 4-2: Kategorie zaměstnanců (Plamínek, 2008, s. 63).
Rozdělení zaměstnanců do těchto kategorií dává moţnost zjistit aktuální stav lidských zdrojů a můţe být výchozích bodem pro vytvoření strategie vedení (Plamínek, 33
2008). Typickými vnějšími pobídkami při zvyšování pracovního jednání jsou dle Růţičky (1992, cit. dle Wagnerová, 2008, s. 17): -
„peněţní odměna, pracovní hodnocení, pracovní podmínky a reţim práce, hodnocení skupinou ve formě uznání, respektu, porovnání výkonu s výkony ostatních , moţnost samostatné práce a participace na rozhodování, úroveň sociálních výhod.“
Armstrong (2007, s. 229) uvádí, ţe „zlepšení výkonu lze dosáhnout, poskytneme-li pracovníkům příleţitost k výkonu a zajistíme-li, ţe budou mít znalosti a dovednosti, k tomuto výkonu potřebné, a budeme-li je za dobrou práci odměňovat pomocí peněţních i nepeněţních odměn.“
4.5.1 Pracovní výkon a spokojenost Lidé jsou motivováni dosahováním určitých cílů a budou spokojeni, dosáhnou-li těchto cílů zlepšeným výkonem (Armstrong, 2007). Kaţdý si přináší do práce svůj pocit ţivotní spokojenosti či nespokojenosti, coţ následně ovlivňuje celkovou pracovní spokojenost. O pracovním uspokojení mluvíme jako o celkovém subjektivním pocitu (postoji), který se skládá z řady sloţek. S některými můţe být pracovník v určité míře spokojen, s jinými naopak nespokojen, coţ v konečném výsledku utváří určitý stupeň uspokojení či neuspokojení (Mayerová, 1997). Pracovní spokojenost je tedy komplexním motivem, obecným postojem, který úzce souvisí s celkovou ţivotní spokojeností. Profil pracovní spokojenosti není u zaměstnanců nikdy jednoznačný. Spokojenost s prací je do určité míry závislá na potřebách jedince, hodnotové orientaci, preferencích vyplývajících z jejich ţivotních zkušeností, očekáváních a pracovním prostředí. Taktéţ objektivně působící vlivy doléhající na zaměstnance v práci mohou pracovníka uklidňovat aţ podněcovat (pozitivně stimulovat), některé naopak rušit aţ zneschopňovat (negativně stimulovat). Úroveň spokojenosti s prací ovlivňují vnitřní a vnější motivační faktory, kvalita řízení, sociální vztahy a míra úspěšnosti v práci (Armstrong, 2007). Navenek se pracovní spokojenost projevuje v zájmu o dění v organizaci, v dobrých vztazích na pracovišti a v celkové uvolněnosti v jednání (Mayerová, 1997). Ovšem tvrzení, ţe spokojený pracovník je výkonný pracovník, můţe být mylné. Spokojenost nutně nepodmiňuje výkonnost člověka. Můţeme narazit na případ, kdy velmi spokojený zaměstnanec podává nízké pracovní výkony a naopak se můţeme setkat s pracovníky, kteří jsou velmi nespokojení, ale jejich výkonnost je vysoká. V tomto případě můţe jít o člověka, kterému záleţí na výsledcích jeho práce, ale skupinou spolupracovníků je odmítaný (Mayerová, 1997). S nadsázkou se dá říci, ţe spokojenost s prací tedy ještě nemusí nutně vést k vysokým pracovním výkonům, ale naopak vysoký výkon můţe vést ke spokojenosti zaměstnance.
34
5 Popis organizace Městská část vznikla jako součást územního samosprávného celku hlavního města Prahy. Zákon č. 131/2000 Sb. o hl. m. Praze, zvláštní zákony a statut hlavního města Prahy stanoví postavení městské části, jejích orgánů a jejich působnost. Úřad městské části plní úkoly patřící do samosprávy a vykonává státní správu pro území stanovené statutem v rozsahu stanoveném zákonem o hl. m. Praze, zvláštními zákony a statutem9. Pracovní řád úřadu městské části obsahuje vedle práv a povinností zaměstnanců také etická pravidla zaměstnanců městské části, s jehoţ obdobnými pravidly se dá seznámit na stránkách Ministerstva vnitra ČR, a to pod názvem Kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě.10
5.1 Organizační řád a organizační uspořádání Organizační řád vymezuje působnost starosty, zástupců starosty, uvolněných členů zastupitelstva městské části, tajemníka, vedoucích odborů a zaměstnanců městské části, vymezuje organizační strukturu a náplně jednotlivých odborů. Úřad městské části čítá 284 zaměstnanců a celkem 15 odborů. Rada městské části stanovuje celkový počet zaměstnanců městské části a objem prostředků na platy.
5.2 Odměňování zaměstnanců úřadu Odměňování zaměstnanců úřadu a zaměstnanců jí zřízených příspěvkových organizací se řídí zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce a nařízením vlády ČR č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě. Do 31. 10. 2010 se dle nařízení vlády ČR č. 447/2000 Sb., o způsobu usměrňování výše prostředků vynakládaných na platy řídil způsob usměrňování výše prostředků na platy. S účinností od 1. 1. 2011 bylo toto nařízení zrušeno bez náhrady nařízením vlády č. 381/2010 Sb., kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, ve znění pozdějších předpisů.11
Platový systém Platový systém je čtyř sloţkový: -
Tarifní systém je sloţen z šestnáctitřídního systému hodnocení sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti s odstupňovanou úrovní podle praktických zkušeností.
9
Elektronický portál územních samosprávných celků. [online] [cit. 1.3.2011]. Dostupné na Internetu: www.epusa.cz 10 MVČR.[online] [cit. 1.3.2011] Dostupné na Internetu: http://www.mvcr.cz/reforma/zpravy/kodex.html. 11 SBÍRKA PŘEDPISŮ ČESKÉ REPUBLIKY. Nařízení vlády, kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů, a kterým se zrušuje nařízení vlády č. 447/2000 Sb., o způsobu usměrňování výše prostředků vynakládaných na platy a na odměny za pracovní pohotovost zaměstnanců odměňovaných podle zákona o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích a orgánech. [online] 2010, [cit. 1.3.2011] Dostupné na Internetu: http://www.sbirka.cz/POSL4TYD/NOVE/10381.htm
35
-
-
Osobní příplatek je nenárokovou sloţkou platu, jejíţ maximální limit stanovuje nařízení vlády a slouţí k individuálnímu ocenění dlouhodobých velmi dobrých pracovních výsledků, schopností zaměstnance a vysoké výkonnosti. Zaměstnavatel má moţnost dle zákoníku práce, § 131 zaměstnanci, který dlouhodobě dosahuje velmi dobrých pracovních výsledků poskytnout osobní příplatek (nenárokovou sloţku) „aţ do výše 50 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen12“ Osobní příplatek aţ do výše 100 % platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen je moţné poskytnout zaměstnanci, který “je vynikajícím, všeobecně uznávaným odborníkem a vykonává práce zařazené do desáté aţ šestnácté platové třídy13“. Příplatky platu oceňující specifické podmínky práce (příplatek za vedení, příplatek za zastupování, příplatek za práci přesčas, v sobotu a v neděli apod.). Odměny za splnění mimořádných nebo zvlášť významných pracovních úkolů, odměny za pracovní zásluhy při dovršení 50 let věku a při prvním skončení pracovního nebo sluţebního poměru po přiznání invalidního důchodu nebo po nabytí nároku na starobní důchod a za pomoc při předcházení poţárům, jiných ţivelných událostech nebo při jiných mimořádných událostech.14
Na základě rozhodnutí vlády nesníţit pro zaměstnance ve veřejných sluţbách a správě platový tarif (sníţení 10 %) a ponechat rozhodnutí na jednotlivých zaměstnavatelích, zda sáhnou k úsporným opatřením formou sníţení platových tarifů, mimotarifních sloţek platu nebo sníţením počtu systemizovaných míst, byla zaměstnavatelům zvýšena dispoziční pravomoc při nakládání s prostředky na platy, spočívající v rozšíření okruhu zaměstnanců, kterým je moţné určit platový tarif v rámci rozpětí platových tarifů od prvního aţ po dvanáctý platový stupeň. Zkoumaný úřad promítne 10 % sníţení při zachování počtu zaměstnanců do nenárokové sloţky platu, tedy odměn (Návrh počtu zaměstnanců a mzdových prostředků Městské části Prahy na rok 2011, ZMČ).
5.3 Pracovní doba Pracovní doba je upravena vnitřním předpisem. V souladu s poţadavky na „otevřenou radnici“ byla upravena pracovní doba zaměstnanců úřadu městské části a byla zavedena pruţná pracovní doba, která zaměstnanci umoţňuje volit si začátek a konec pracovní doby. Do volitelné pracovní doby je vloţena základní pracovní doba, v níţ je zaměstnanec povinen být na pracovišti. Pruţná pracovní doba tak umoţňuje zaměstnanci pracovat v rozmezí od 7:30 do 19:30. Jediným odborem, kde není zavedena pruţná pracovní doba, je odbor sluţeb veřejnosti (Dodatek č. 1/2010 k vnitřnímu předpisu č. 37/2009 Pracovní řád Úřadu městské části).
5.4 Sociální fond zaměstnavatele Úřadu městské části Sociální fond byl zřízen 1. 2. 1995 usnesením Obvodní rady městské části. Z fondu jsou 12
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. businnescenter.cz. [online], [cit. 1.3.2011]. Dostupné na Internetu: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/cast6h3.aspx 13 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. businnescenter.cz. [online], [cit. 1.3.2011]. Dostupné na Internetu: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/cast6h3.aspx 14 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. businnescenter.cz. [online], [cit. 1.3.2011]. Dostupné na Internetu: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/cast6h3.aspx
36
financovány aktivity v oblasti péče o zaměstnance. Jsou tedy určeny především k regeneraci pracovních sil zaměstnanců a ke zlepšení pracovních podmínek. Tajemník ÚMČ schvaluje úpravy fondu a rozhoduje o jeho pouţití. Ze sociálního fondu zaměstnavatele jsou financovány: -
Příspěvek na stravování ve formě stravenek (stravenky mají hodnotu 70 Kč, z toho 30 Kč si platí zaměstnanec). Příspěvek na sportovní, kulturní, zájmovou a rekreační činnost. Jednorázová sociální výpomoc, kterou zaměstnavatel poskytne k překonání mimořádně tíţivé ţivotní situace při splnění určitých konkrétních podmínek Peněţní plnění při odchodu do důchodu. Návrh na poskytnutí odměny do výše 3000,- Kč podává vedoucí odboru. Peněţní dary při ţivotních jubileích. Návrh na poskytnutí odměny do výše 3000,- Kč k ţivotnímu jubileu, tj. dovršení věku 50 let podává vedoucí odboru. Příspěvek na provoz rekreačního střediska. Příspěvek k penzijnímu připojištění ve výši 500,- Kč měsíčně. Příspěvek na předplacenou Opencard (Statut sociálního fondu zaměstnavatele).
Ostatní benefity Mezi další benefity zaměstnavatele lze zařadit zřízení kantýny v budově úřadu, moţnost přístupu na internet, nabídka jazykových kurzů, příjemné prostředí nově zrekonstruované budovy úřadu, vybudování terasy pro kuřáky a parkovací karty pro zaměstnance úřadu.
5.5 Vzdělávání zaměstnanců Vzdělávání zaměstnanců se řídí zákonem č. 312/02 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů. Dle § 18 tohoto zákona je úředník povinen prohlubovat si kvalifikaci a účastnit se: -
vstupního vzdělání, průběţného vzdělávání: - prohlubující, - aktualizační, - specializační, - přípravě a ověření zvláštní odborné způsobilosti, není-li tímto zákonem stanoveno jinak (zákon č. 312/02 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů), - vzdělávání vedoucích úředníků (Příkaz č. 16/2007 k prohlubování kvalifikace úředníků).
37
6 Metodologie 6.1 Cíl výzkumu Cílem diplomové práce je zjistit, které stimuly povaţují zaměstnanci zkoumaného úřadu za důleţité a které naopak při výkonu své práce postrádají nebo povaţují za nedostatečné. Výsledky výzkumu a z nich vyvozená doporučení by následně měla poslouţit zkoumanému úřadu k zefektivnění práce zaměstnanců, zvýšení jejich pracovní motivace a zkvalitnění vztahů na pracovišti. Aplikační i symbolický cíl předkládám v úvodu diplomové práce.
6.2 Výzkumná strategie Pro svůj výzkum jsem vybrala kvantitativní výzkumnou strategii. Podstatou kvantitativního výzkumu je zkoumání vztahu mezi proměnnými. Kvantitativní výzkum pracuje metodou dedukce. Získává se při něm omezený počet informací od velkého počtu respondentů. Oproti kvalitativním výzkumům je silně standardizován, zajišťuje vysokou reliabilitu, ale z pohledu silné redukce informací nízkou validitu (Keith, 2008). Metodu kvantitativního šetření jsem vybrala především proto, ţe mou snahou je získat informace od co největšího počtu respondentů, jíţ se problematika motivování přímo dotýká, aby bylo moţné výsledky výzkumu vztáhnout na zaměstnance celého úřadu a vyvodit z nich nějaké obecně platné závěry. Výzkumem chci odpovědět na hlavní výzkumnou otázku testováním hlavní hypotézy rozpracované do dílčích výzkumných otázek a pracovních hypotéz.
6.3 Výzkumné jednotky Jako jednotku zjišťování jsem zvolila zaměstnance úřadu městské části hl. města Prahy. Jednotkou zkoumání jsou jednotlivé stimuly působící na pracovní motivaci zaměstnanců zkoumaného úřadu.
6.4 Výběr výzkumného vzorku Pro výběr vzorku byla zvolena technika nenáhodného, účelového výběru. Tato technika tvorby vzorku je zaloţena, jak uvádí Disman (2000, s. 112), pouze na „úsudku výzkumníka o tom, co by mělo být pozorováno a o tom, co je moţné pozorovat“. O této technice dále píše, ţe závěry nejdou nikdy příliš zobecnit, a proto je zapotřebí, aby výzkumník přesně definoval populaci, kterou má tento vzorek reprezentovat. Základním souborem jsou všichni zaměstnanci zkoumaného úřadu, na které se závěry výzkumu vztahují. Pro účelový výběr jsem zvolila tato kritéria: zaměstnanci zkoumaného úřadu, kteří mají přímého nadřízeného a nemají ţádné podřízené. Důvod, proč jsem vybrala techniku účelového výběru je ten, ţe mým záměrem bylo vytvořit natolik reprezentativní vzorek, aby bylo moţné výsledky vztáhnout na všechny řadové zaměstnance zkoumaného úřadu. Úřad čítá 284 pracovníků. Osloveni tak byli řadoví zaměstnanci, tedy referenti jednotlivých odborů, celkem tedy 220 zaměstnanců. Jak uvádí Disman (2000) „účelový výběr nám téměř nikdy neumoţní nějakou opravdu širokou generalizaci našich závěrů, 38
ale to neznamená, ţe tyto závěry nejsou uţitečné“ (s. 112).
6.5 Techniky sběru dat Sběr dat byl proveden technikou dotazníku, která je z důvodu většího počtu respondentů nejvhodnější, a studiem oficiálních dokumentů.
Dotazník Sběr dat za pomocí dotazníku jsem si vybrala proto, ţe je: -
nenákladný, časově úsporný při výzkumu, časově úsporný při zpracování, nenáročný na počet výzkumníků, snadno opakovatelný, poskytuje respondentovi moţnost rozmyslet si odpověď, standardizace (pořadí a formulace otázek), vysoká reliabilita, anonymita respondentů.
Moţná rizika, kterých jsem si vědoma: -
nízká validita (lidé si mohou něco jiného myslet a něco jiného psát), nízká návratnost (obavy, neochota), vynechání otázek (nepochopení otázky), kolektivní vyplňování, vyplnění dotazníku vícekrát, nevyplnění z obavy porušení anonymity, vypracování otázek někým jiným.
Struktura dotazníků a kódování V dotazníku byla pouţita vícestupňová škála, která je pouţívána k měření postojů či názorů respondentů. Předkládá výroky či tvrzení, které respondent označí výběrem z několikastupňové míry souhlasu či nesouhlasu. Dotazník je konstruován tak, aby bylo moţné pojmout co největší šíři aspektů tématu pracovní motivace, a to za pomoci indikátorů v podobě stimulů působící na jednotlivé potřeby zaměstnanců. Indikátory jsou rozděleny do 4 skupin (baterií) dle hierarchie potřeb (první baterie obsahuje potřeby prvních 2 pater Maslowovy teorie). Kaţdá z těchto skupin obsahuje ty stimuly, které by měly vést k uspokojení konkrétní potřeby, viz Tabulka P4-1. Při výběru jednotlivých stimulů bude brán ohled na typ organizace, kde bude výzkum prováděn. První část dotazníku zjišťuje míru důleţitosti (významnosti) připisovanou zaměstnanci jednotlivým stimulům (zodpovězení výzkumné otázky č. 2), druhá část hodnocení aktuálních podmínek týkajících se daného stimulu (zodpovězení výzkumné otázky č. 1). Z takto vytvořených otázek lze při porovnání výsledků obou částí zjistit: -
do jaké míry jsou zaměstnanci motivováni aktuálně pouţívanými stimuly jaké z nich povaţují za důleţité,
39
-
do jaké míry se tyto názory s obou částí rozcházejí a naopak shodují (zodpovězení výzkumné otázky č. 3).
Třetí část dotazníku obsahuje výčet 5 skupin stimulů. Respondent tak má moţnost seřadit je dle preferencí. Za pomoci poslední části zjišťuji, v jakém patře Maslowovy hierarchie potřeb se zaměstnanci právě nacházejí (zodpovězení výzkumné otázky č. 4). Odpovědi v číselné podobě budou pouţity pro měření. Tvrdá data, tedy data o vlastnostech (věk, pohlaví, vzdělání, počet odpracovaných let), jsou uvedena v závěru dotazníku. Výroky prvních dvou částí obsahují měkká data, tedy výpovědi zaměstnanců. Kaţdá otázka má čtyřbodovou škálu s kódováním: -
(0) určitě ne (1) spíše ne (2) spíše ano (3) určitě ano
(0) určitě nedůleţité (1) spíše nedůleţité (2) spíše důleţité (3) určitě důleţité
Studium oficiálních dokumentů Studium dostupných oficiálních dokumentů je další technikou sběru dat, která mi poslouţila v empirické části k popisu zkoumaného úřadu a jim nabízených nástrojů motivace. Pracovala jsem především s interními směrnicemi, organizačním řádem, příkazy tajemníka a předpisy zkoumaného úřadu. Z důvodu poţadavku zachování anonymity úřadu zůstanu při uvádění zdrojů pouze u obecných názvů. Studium oficiálních dokumentů je méně nákladná a méně náročná technika výzkumu oproti ostatním. Postup: -
Výběr dokumentů. Získání přístupu k nim. Zhodnocení vyuţitelnosti. Analýza z hlediska potřeb výzkumu (Disman, 1969).
6.6 Předvýzkum Ze zkoumaného vzorku byla vybrána skupina pro zjištění srozumitelnosti a jednoznačnosti otázek. Důleţité pro mě bylo především zjistit, zda otázkám rozumí, zda nejsou příliš osobní, sugestivně zabarvené, neopakují se. Dle připomínek byl zkrácen seznam stimulů třetí části. Delší výčet byl dle respondentů nepřehledný a komplikovaný na seřazení.
6.7 Sběr dat Dotazník byl rozeslán intranetem. Důvody, proč jsem si vybrala právě tuto techniku rozeslání byly následující: -
kaţdý zaměstnanec má svůj počítač se svou e-mailovou adresou, takţe byla jistota, ţe bude dotazník doručen všem řadovým zaměstnancům, vyplnění dotazníku na počítači je jednodušší, rychlejší a časově méně nákladné, umoţňuje zpětnou vazbu v případě jakýchkoliv problémů. 40
Aby byla zajištěna anonymita dotazníků, byl vytvořen internetový dotazník, který se po vyplnění zaslal na vytvořenou e-mailovou adresu, aniţ by bylo moţné zjistit, kdo dotazník vyplnil. Po schválení rozeslání dotazníku tajemníkem byl dotazník s průvodním dopisem15 rozeslán všem řadovým zaměstnanců intranetem dne 23. 3. 2011. Lhůta pro ukončení dotazníkového šetření byla stanovena na 6. 4. 2011 včetně. Dotazník byl rozeslán celkem 220 řadovým zaměstnancům. Zpět se vrátilo celkem 99 dotazníků, návratnost dotazníku je tedy 45 %. Keith (2008) hovoří o tom, ţe návratnost dotazníků mezi 30-40 % nebo méně, je-li metodou distribuce pošta, není tak řídká. Disman (2000) povaţuje 50 % návratnost dotazníku distribuovaných poštou za úspěch. Vzhledem k tomu, ţe můj dotazník byl distribuován intranetem, povaţuji 45 % návratnost v době, kdy probíhá restrukturalizace úřadu a řadoví zaměstnanci mají obavy o své místo, za celkem úspěšnou. Díky rozeslání dotazníku intranetem jsem vyuţila moţnosti po týdnu, kdy byl rozeslán, poslat informaci respondentům o tom, ţe ještě týden probíhá sběr dotazníku, a zároveň jsem připojila prosbu o vyplnění dotazníku pro ty, kteří jej z nějakého důvodu zatím nevyplnili. Po rozeslání tohoto e-mailu mi přišlo dalších 17 vyplněných dotazníků. Zároveň mi přišly také 2 e-maily s prosbou respondentů o znovu zaslání dotazníku, který omylem vymazali. Rovněţ jsem díky vyuţití intranetu mohla řešit případné dotazy respondentů.
6.8 Analýza dat Výsledky byly zpracovány pomocí statistického programu SPSS a programu Excel. Pomocí SPSS byly na základě třídění 1. stupně popsány proměnné a kódy kategorií a pomocí statistických procedur byly vypočteny četnosti jednotlivých kategorií u kaţdé proměnné. U tvrdých dat byl pouţit k interpretaci hodnot koláčový graf. U měkkých dat byla pro přehlednost pouţita tabulka s jednotlivými kategoriemi, počty odpovědí k jednotlivé kategorii, a to jak v absolutních číslech, tak i v procentuálním zastoupení Tyto tabulky jsou uvedeny v přílohách. Kaţdá dílčí výzkumná otázka obsahuje základní tabulku s výběrovými průměry a výběrovou směrodatnou odchylkou jednotlivých indikátorů a bude znázorněna pro přehlednost v grafu. Třídění 2. stupně bylo pouţito při zjišťování vzájemných vztahů mezi proměnnými za pomocí procesů SPSS. Při zodpovězení dílčích výzkumných otázek bylo pouţito několika způsobů vyhodnocení získaných dat. Zpravidla bylo pouţito výběrového průměru jako odhadu střední hodnoty skutečného rozloţení dat, výběrové směrodatné odchylky jako odhadu statistické disperze dat, dosaţené signifikance vhodného statistického testu pro přijetí nebo zamítnutí hypotéz a koeficientů korelace pro určení závislosti empirických dat na nezávislých proměnných. Ve všech případech se výběrový průměr získaných dat počítá naprosto stejně jako aritmetický průměr, proto je moţné tyto dva termíny zaměňovat. Testování středních hodnot je u dílčích výzkumných otázek provedeno pomocí Wilcoxonova testu a testu Mann-Whitnev. Wilcoxonův test se pouţívá pro testování, zda mají data stejné skupiny získaná různým šetřením stejnou střední hodnotu (např. zda hodnotí zaměstnanci důleţitost a aktuální působení stimulů shodně), či zda se empirická výběrová střední hodnota s daných rozptylem rovná určité předpokládané hodnotě 15
Dotazník a průvodní dopis jsou uvedeny v přílohách.
41
(např. zda je průměrná hodnota odpovědí rovna 1,5). Výhodou tohoto testu je, ţe je moţné jej pouţít i u dat, jejichţ rozdělení nemusí být statisticky normální. MannWhitneyho test je obdobou Wilcoxonova testu, ale pouţívá se pro určení rovnosti středních hodnot získaných šetřením dvou různých skupin (např. zda skupina ţen a skupina muţů odpověděla na otázku shodně). Výsledkem obou statistických testů je dosaţená signifikance, pomocí které je moţné přijmout nebo zamítnout nulovou hypotézu. Nulovou hypotézu zamítáme v případě, ţe dosaţená signifikance je menší neţ zvolená hladina významnosti α, v tomto případě α = 5 %.
6.9 Operacionalizace Pomocí vyšetření základní hypotézy zodpovím stanovený poznávací cíl výzkumu. Hlavní výzkumnou hypotézu stanovuji takto: Aktuálně působící stimuly na pracovní motivaci zaměstnanců úřadu nekorespondují s mírou důležitosti, kterou těmto stimulům zaměstnanci připisují.
6.9.1 Dílčí výzkumné otázky a hypotézy Podstatou operacionalizace je převedení teoretických poznatků na úroveň empiricky měřitelných indikátorů (Disman, 2000). Operacionalizace mi pomůţe při tvorbě výroků/otázek, které budou obsahovat jednotlivé indikátory (proměnné) a poslouţí mi k zodpovězení dílčích výzkumných otázek a hypotéz. Pomocí dílčích výzkumných otázek a hypotéz se poté pokusím odpovědět na hlavní výzkumnou hypotézu a najít odpověď na otázku poznávacího cíle. Jednotlivé indikátory (stimuly) obsaţené ve výrocích jsou pro přehlednost zpracovány v tabulce s potřebami, které by měly působit na jejich uspokojování.
6.9.2 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek DVO 1) Jak hodnotí řadoví zaměstnanci aktuálně působící stimuly? H1) Předpokládám, ţe respondenti hodnotí více neţ 50 % aktuálně působících stimulů jako nedostatečné.
Operacionalizované výroky/otázky Mé současné zaměstnání mi poskytuje: -
dostatečně vysoký plat, dobré pracovní podmínky (teplo, světlo, klimatizace, dobré technické vybavení, hygienicky nezávadné prostředí, stabilní příjem, jistotu zaměstnání, uspokojivé zaměstnanecké výhody, jasná pravidla organizace a řízení práce.
V současném zaměstnání: -
mám dobré vztahy s kolegy, 42
-
mám dobré vztahy s přímým nadřízeným, je mi přímý nadřízený svým chováním a jednáním vzorem, dobře funguje týmová komunikace a informovanost, mi pracovní doba nabízí moţnost vyváţení pracovního a soukromého ţivota.
Vím, že: -
za dobře odvedenou práci mohu očekávat pochvalu, uznání či poděkování, za špatně odvedenou práci dostanu konstruktivní kritiku, jsem v kolektivu získal/a uznání a respekt, mé zaměstnání je prestiţní.
Mé současné zaměstnání mi: -
nabízí moţnost kariérního růstu, nabízí moţnost osobního růstu a rozvoje, nabízí moţnost dalšího vzdělávání ve formě školení, kurzů, dává moţnost uplatnit své schopnosti a znalosti, nabízí zajímavou práci, dává volnost rozhodování při práci.
DVO 2) Jakou míru důležitosti z pohledu pracovní motivace připisují zaměstnanci jednotlivým stimulům? H2) Soudím, ţe připisovaná důleţitost jednotlivým stimulům bude nad průměrem u všech nabízených stimulů. Jak důležité jsou pro Vás následující podněty z pohledu pracovní motivace? -
Výše platu, dobré pracovní podmínky (teplo, světlo, klimatizace, technické vybavení, hygienicky nezávadné prostředí, stabilní příjem, jistotu zaměstnání, uspokojivé zaměstnanecké výhody, jasná pravidla organizace a řízení práce.
Jak důležité jsou pro Váši motivaci následující podněty? -
dobré vztahy s kolegy, dobré vztahy s přímým nadřízeným, vzorové chování a jednání přímého nadřízeného, týmová komunikace a informovanost, vyváţenost pracovního a soukromého ţivota.
Do jaké míry jsou pro Vás z pohledu pracovní motivace důležité následující podněty? -
Pochvala, uznání či poděkování, konstruktivní kritika přímého nadřízeného za špatně odvedenou práci, zisk uznání a respektu v kolektivu, prestiţ zaměstnání.
Jak důležité jsou pro Vaší motivaci následující podněty? -
Moţnost kariérního růstu, 43
-
moţnost osobního růstu a rozvoje, moţnost dalšího vzdělávání ve formě školení, kurzů, moţnost uplatnit své schopnosti a znalosti, zajímavá práce, volnost rozhodování při práci.
DVO 3) Jaké diferenciace je možné pozorovat při porovnání hodnocení aktuálního působení a míry důležitosti jednotlivých stimulů? H3) Hodnocení aktuálně působících stimulů a míry důleţitosti, která jim je připisována, jsou u všech stimulů stejné. Tato dílčí výzkumná otázka provádí srovnání výsledků prvních dvou částí dotazníku. DVO 4) Jaká je hierarchie preferencí jednotlivých kategorií stimulů s přihlédnutím k třetí, nezávislé proměnné pohlaví? H4) Mezi přikládanou důleţitostí jednotlivým kategoriím potřeb neexistují u muţů a ţen rozdíly. Seřaďte prosím následující stimuly dle preferencí: -
kvalitní pracovní podmínky a dostatečná výše platu, stabilita zaměstnání a příjmu, dobré sociální vztahy na pracovišti, zisk uznání a respektu, moţnost seberealizace.
Seřazení jednotlivých stimulů (indikátorů) dle jejich působení na jednotlivé potřeby (Maslowova hierarchie potřeb) uvádím v příloze, viz Tabulka P4-1.
44
7 Empirická část 7.1 Charakteristika respondentů Jak jsem jiţ uvedla v metodologii, pomocí intranetu bylo osloveno celkem 220 řadových zaměstnanců úřadu, zpět se mi vrátilo 99 vyplněných dotazníků.
Respondenti dle pohlaví Z celkového počtu respondentů, tvoří celé ¾ ţeny a pouze ¼ muţi.
Graf 7-1: Rozdělení respondentů dle pohlaví.
Respondenti dle věkové struktury Nejpočetnější skupinu se 33 % tvoří respondenti ve věku 41-50 let, následuje je skupina respondentů ve věku 51-60 let s 24 %. Respondenti ve věku 30 a méně let tvoří druhou nejmenší skupinu zabírající z celkového počtu pouze 16 %. Z koláčového grafu je zřejmé, ţe přes 60 % zaměstnanců je starších 40 let.
45
Graf 7-2: Rozložení respondentů dle věku.
Respondenti dle počtu odpracovaných let Podle výsledků šetření délky odpracovaných let na úřadě bylo zjištěno, ţe nejvíce respondentů (41 %) spadá do skupiny zaměstnanců, kteří pracují na úřadě nejkratší dobu, a to do 5 let. 30 % respondentů pracuje na úřadě 6-10 let, 11 % respondentů jiţ pro úřad pracuje více jak 21 let.
Graf 7-3: Rozložení respondentů dle počtu odpracovaných let.
Respondenti dle vzdělání Přes 50 % respondentů má středoškolské vzdělání, zbývající menší polovina patří respondentům s vyšším a vysokoškolským vzdělání.
46
Graf 7-4: Rozdělení respondentů dle dosaženého vzdělání.
7.2 Zodpovězení výzkumných otázek 7.2.1 Jak hodnotí řadoví zaměstnanci aktuálně působící stimuly? Cílem vyhodnocení první dílčí otázky je zjistit hodnocení aktuálního působení jednotlivých stimulů respondenty, tedy vyhodnocení první části dotazníku. Graf 7-5 nás seznamuje s výběrovým průměrem hodnocení jednotlivých stimulů. Je z něj patrné, které hodnoty jsou vzhledem k vodorovné ose podprůměrně a které nadprůměrně hodnoceny (vodorovná osa protíná svislou osu v bodě 1,5 a rozděluje tak hodnocení stimulů na nadprůměrné a podprůměrné). Podrobné výsledky k jednotlivým stimulům jsou uvedeny v příloze.
47
Graf 7-5: Hodnocení aktuálně působících stimulů řadovými zaměstnanci.
Nejlépe hodnocené aktuálně působící stimuly Dle výsledků výzkumu byly nejlépe hodnoceny následující stimuly: -
stabilní příjem, vztahy s kolegy, vztahy s přímým nadřízeným, konstruktivní kritika, jistota zaměstnání.
Stabilní příjem Nejlépe hodnoceným stimulem, který aktuálně působí na zaměstnance, je stabilita příjmu. Na výrok Mé zaměstnání mi poskytuje stabilní příjem odpovědělo 66 % dotázaných „určitě ano“ a spolu s 30 % odpovědí „spíše ano“ zaujímá stabilita příjmu nejvyšší příčku. Vztahy s kolegy Lidé tráví v zaměstnání většinu svého volného času a s kolegy na pracovišti tráví více času neţ s rodinou. Dobré vztahy na pracovišti tak mohou zpříjemnit čas strávený v práci a zároveň mohou poskytnout vhodné podmínky pro odvádění kvalitní práce. Tým, který je zvnějšku konzistentní a zároveň uvnitř dynamický, funguje v něm rovno48
právnost a názorová volnost, dává příleţitost jedincům se rozvíjet. Z výsledků výzkumu se vztahy v kolektivu jeví pozitivně. Na výrok V současném zaměstnání mám dobré vztahy s kolegy pouze 3 % respondentů odpověděla, ţe spíše nemá dobré vztahy s kolegy. 97 % dotazovaných hodnotí vztahy kladně, coţ se dá označit za výborný výsledek. Vztahy s přímým nadřízeným Při zkoumání, jak zaměstnanci hodnotí aktuálně působící stimuly, je vhodné si všimnout dalšího stimulu v podobě Vzorového chování a jednání přímého nadřízeného, se kterým 46 % dotázaných vyjádřilo nespokojenost. Vztah s přímým nadřízeným přitom 86 % respondentů povaţuje za dobrý. Můţe však motivovat přímý nadřízený své zaměstnance jen na základě dobrých vztahů, i kdyţ jim není vzorem? Známé pořekadlo zní: „Příklady táhnou“ a nejinak je tomu u motivování. Jedině motivovaný vedoucí můţe motivovat ostatní (Adair, 2004). Konstruktivní kritika Zajímavé je i srovnání jedněch z nejdůleţitějších nástrojů motivace pouţívaných přímými nadřízenými, a to „konstruktivní kritiky“ a „pochvaly, uznání, poděkování“. Zatímco pochvaly a uznání za dobře odvedenou práci se dostává pouze 46 % zaměstnanců, s konstruktivní kritikou za špatně odvedenou práci se setkává přes 81 % zaměstnanců. Otázkou ale zůstává, zda byl výrok ohledně kritiky správně pochopen. Měl být totiţ chápán jako pozitivní stimul a ne jako obyčejná, nemotivující, špatně podaná kritika. V případě správného pochopení můţeme konstatovat, ţe většina přímých nadřízených umí vhodně podat kritiku. Nelze však nezmínit fakt vyplývající z výsledků, ţe pochvalou a uznáním se stále šetří. Přitom v poděkování či pochvale je obrovská motivační síla, jsou-li podány upřímně a vhodně. S přihlédnutím na to, ţe tento stimul nevyţaduje ţádné náklady, ţádné znalosti, je smutné, ţe ani ve zkoumaném úřadě, jak je vidět, není pouţití tohoto stimulu přímým nadřízeným moc blízké. Jistota zaměstnání Jistota zaměstnání je do určité míry zaměstnancům zaručena právními předpisy a sepsáním pracovní smlouvy na dobu neurčitou. Také záleţí na subjektivním vnímání aktuální situace zaměstnancem a jeho kritickém zhodnocení moţných rizik v blízké budoucnosti (sniţování počtu pracovních míst kvůli restrukturalizaci). Všechny stimuly uspokojující potřebu jistoty a bezpečí byly hodnoceny spíše pozitivně, takţe se dá předpokládat, ţe se zaměstnanci aktuálně o své pracovní místo nebojí.
Nejhůře hodnocené aktuálně působící stimuly Pod průměrem se dle grafu umístily následující aktuálně působící stimuly: -
uznání, pochvala, poděkování, volnost rozhodování při práci, moţnost osobního růstu a rozvoje, výše platu, prestiţ, kariérní růst. Pohled na tento výčet stimulů nám jen potvrzuje rigiditu veřejné správy. Veřejná 49
správa je povaţována za neatraktivního zaměstnavatele, coţ potvrzuje i strategie Smart Administration vlády ČR, která ve svém realizačním dokumentu při vytyčování základních problémů veřejné správy zmiňuje právě její neatraktivnost jako jeden z problémových bodů, viz Tabulka P5- 9 umístěná v příloze. Pro moţné uchazeče je atraktivnost zaměstnání ve veřejné správě nabourávána především systémem odměňování, který je omezen právními předpisy, nedostatečnou úrovní řízení lidských zdrojů, chybějícími standardy kariérního růstu. Tyto problémy jsou způsobeny především chybějící provázaností strategického řízení a plánování a dále celkovým pomalým tempem modernizace veřejné správy.16
Možnost kariérního růstu Poslední příčku obsadil stimul moţnosti kariérního růstu. Na výrok Mé současné zaměstnání mi nabízí možnost kariérního růstu odpovědělo 39 % „určitě ne“, 48 % „spíše ne“.
Volnost rozhodování při práci Volnost rozhodování při práci je determinována jednak předpisy, jednak přístupem nadřízeného. Organizace veřejné správy s pevně zákonem stanovenými mantinely, ve kterých se mohou zaměstnanci veřejné správy pohybovat, nenabízejí příliš velkou volnost v konání. Míru volnosti rozhodování při práci tak částečně určuje svým stylem řízení vedoucí. Adair (2004, s. 89) v souvislosti s motivováním hovoří také o podílení se na rozhodování. Říká, ţe „čím více se lidé podílí na rozhodování, které se jich přímo dotýká, tím více jsou motivováni pro jejich uskutečnění – za předpokladu, ţe důvěřují vedoucímu, který je přizval k účasti na rozhodování.“ Na druhou stranu ne všichni zaměstnanci tento stimul chápou jako motivační faktor. Existuje spousta zaměstnanců, kteří upřednostňují jasná pravidla práce a straní se odpovědnosti.
Možnost osobního růstu a rozvoje Moţnost osobního růstu a rozvoje souvisí s nejvyšší potřebou seberealizace, při jejímţ uspokojování slábne působení stimulů a zesiluje se vnitřní motivace jedince. V tomto případě má manaţer (vedoucí) jiţ mnohem těţší úkol neţ při uspokojování niţších potřeb zaměstnanců. Je moţné udrţovat motivaci zaměstnance za pomoci stimulů jako například nabídek vzdělávacích kurzů nejen pro prohlubování odborných znalostí, ale například nabídkou jazykových kurzů, větší procesní volností, větším delegováním pravomocí apod.
Prestiž Při hodnocení prestiţe zaměstnání celých 75 % respondentů odpovědělo, ţe být zaměstnán ve veřejné správě, konkrétně pracovat jako úředník územního samosprávného celku, nepovaţují za prestiţní. Zajímavé tak bude srovnání s mírou důleţitosti, kterou to16
MVČR. Strategie Smart Administration. [online]. 2010 [cit. 20.4.2011]. Dostupné na internetu:
50
muto stimulu zaměstnanci připisují.
Výše platu Výše platu je stejně jako moţnost kariérního růstu svázána zákonnými předpisy. Jak jiţ bylo uvedeno v kapitole „Popis organizace“, platy zaměstnanců se řídí zákoníkem práce a nařízením vlády. Sloţení platu poskytuje díky pevné sloţce, která je stanovena stupnicí platových tarifů, platovými třídami a platovými stupni, určitou stabilitu a jistotu příjmu, ale motivačně mohou působit pouze odměny, které jsou vázány na výkon. Podle výzkumu téměř dvě třetiny respondentů povaţují výši platu za nedostatečnou. Celých 24 % dotázaných odpovědělo, ţe současné zaměstnání určitě neposkytuje dostatečně vysoký plat, 48 % respondentů označilo výši platu za spíše nedostatečnou. Pouze 3 % respondentů odpověděla, ţe výši platu povaţují určitě za dostačující.
Vyhodnocení dílčí hypotézy Aby bylo moţné vyhodnotit dílčí výzkumnou otázku, je nutné si stanovit dílčí hypotézu, která umoţní statisticky změřit hodnocení aktuálně působících stimulů zaměstnanci. Dílčí hypotéza je stanovena následovně: H1) Respondenti hodnotí více než 50 % aktuálně působících stimulů podprůměrně. Pro testování hypotézy je u všech stimulů pouţito výběrového průměru, jehoţ hodnoty jsou pro přehlednost uvedeny v Graf 7-5.
Výsledek testování hypotézy Pro statistické vyhodnocení dat bylo pouţito aplikace SPSS, která u Wilcoxonova testu testuje shodu výběrové střední hodnoty se zvolenou hodnotou, v tomto případě s hodnotou 1,5, coţ znamená neutrální odpověď. Následující Tabulka 7-1 uvádí výsledky testování hypotézy H1. Tabulka 7-1: Výsledky testování dílčí hypotézy H1.
Stimuly Výše platu Dobré pracovní podmínky Stabilní příjem Jistota zaměstnání Uspokojivé zaměstnanecké výhody Jasná pravidla Vztahy s kolegy Vztahy s přímým nadřízeným Vzorové chování přímého nadřízeného Týmová komunikace a informovanost Vyváţenost pracovního a osobního ţivota Uznání, pochvala a poděkování Konstruktivní kritika 17
Sig.17 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,005 0,000 0,000 0,906 0,045 0,019 0,306 0,000
Výsledné hodnocení působení stimulu Podprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Průměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Průměrné Nadprůměrné
Dosaţená signifikance Wilcoxonova testu, ţe se výběrový průměr odpovědí rovná hodnotě 1,5.
51
Zisk uznání a respektu v kolektivu Prestiţ zaměstnání Moţnost kariérního růstu Moţnost osobního růstu Další vzdělávání Uplatnění schopností a znalostí Zajímavá práce Volnost rozhodování při práci
0,000 0,000 0,000 0,011 0,001 0,001 0,001 0,254
Nadprůměrné Podprůměrné Podprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Průměrné
Na základě získaných výsledků je moţné prohlásit, ţe se stanovená hypotéza H1 zamítá. Pod průměrem se umístily pouze stimuly Možnost kariérního růstu, Prestiž a Výše platu. Zbývající stimuly jsou hodnoceny neutrálně nebo kladně a tvoří tak více neţ 50 % ze všech zkoumaných stimulů.
7.2.2 Jakou míru důležitosti z pohledu pracovní motivace připisují zaměstnanci jednotlivým stimulům? Cílem druhého bloku dotazníku je zjistit míru důleţitosti připisovanou respondenty jednotlivým stimulům. Výsledky výzkumu jsou opět znázorněny pomocí grafu.
Graf 7-6: Seřazení stimulů dle míry důležitosti, která je jim připisována.
Z pohledu na Graf 7-6 je vidět, ţe všechny stimuly jsou z pohledu důleţitosti pro pracovní motivaci hodnoceny nadprůměrně.
52
Nejdůležitější stimuly Za nejdůleţitější stimuly pro pracovní motivaci byly respondenty označeny: -
Stabilní příjem, Jistota zaměstnání, Vztahy s nadřízeným, Vztahy s kolegy, Zajímavá práce.
Stabilní příjem a jistota zaměstnání Jako nejdůleţitější stimul pro pracovní motivaci označili zaměstnanci zkoumaného úřadu stabilitu příjmu. Za „určitě důleţitý“ jej označilo 77 % respondentů, za „spíše důleţitý“ 22 % a pouze 1 % získala odpověď, ţe je stabilní příjem „spíše nedůleţitý“. Odpovědi na míru důleţitosti u jistoty zaměstnání byly téměř totoţné s odpověďmi týkajícími se stabilního příjmu. Výsledky je moţné komentovat tak, ţe zaměstnanci úřadu usilují především o naplnění potřeb jistoty a bezpečí. Vztahy s kolegy, vztahy s přímým nadřízeným a vzorové chování a jednání přímého nadřízeného Za stabilním příjmem a jistotou zaměstnání, které uspokojují především potřebu jistoty a bezpečí, získaly nejlepší hodnocení stimuly týkající se vztahů na pracovišti. Opět s minimálním rozdílem hodnotili respondenti vztahy s kolegy a vztahy s nadřízeným. 69 % respondentů povaţuje shodně vztahy s kolegy i s nadřízeným za určitě důleţité, pouze 1 % dotazovaných si myslí, ţe vztahy s kolegy jsou spíše nedůleţité. Také vzorové chování a jednání přímého nadřízeného povaţuje 46 % respondentů za „určitě důleţité“. Nedůleţitost mu připisuje jen 12 % dotázaných. Zajímavá práce Pro 71 % respondentů je určitě důleţité, aby jejich práce byla zajímavá. 26 % respondentů povaţuje zajímavou práci za spíše důleţitou, pouze pro 3 % respondentů je podmínka, aby byla práce zajímavá, spíše nedůleţitá. Práce, je-li zajímavá, sama o sobě motivuje. Důleţitost přikládaná tomuto stimulu je zcela na místě a opodstatněná.
Nejméně důležité stimuly Za nejméně důleţité byly z pohledu seřazení označeny následující stimuly: -
Prestiţ Kariérní růst Zaměstnanecké výhody Uznání a respekt Další vzdělávání
Prestiž Jak jiţ bylo uvedeno u dílčí výzkumné otázky č. 1, veřejná správa jako zaměstnavatel není pro „uchazeče o zaměstnání“ atraktivní. Z výzkumu však vyplývá, ţe samotní zaměstnanci úřadu, konkrétně 48 % z dotázaných, prestiţ zaměstnání nepovaţují za důleţitý stimul. Z toho plyne i poslední místo, které prestiţi zaměstnání náleţí. 53
Zjednodušená interpretace výsledků můţe znít tak, ţe mezi zaměstnance ve veřejné správě patří ve většině případů jen ti, kterým nezáleţí na prestiţi zaměstnavatele. Coţ nás vede k další zjednodušené otázce, jaký je rozdíl mezi jedinci, kteří přikládají prestiţi zaměstnavatele důleţitost a mezi těmi, kterým na prestiţi aţ tolik nezáleţí? Dá se předpokládat, ţe připisování důleţitosti prestiţi zaměstnání leţí v samotné hodnotové orientaci člověka, preferencích uspokojování potřeb, na aktuálních motivech, ale i na míře subjektivního ocenění svého potenciálu. Pokud by se na tento problém nahlíţelo obecně a velmi zjednodušeně, je moţné předpokládat, ţe jedinci pracující ve veřejné správě upřednostňují uspokojování niţších potřeb dle Maslowovy hierarchie potřeb neţ ti, kteří povaţují veřejnou správu za neatraktivního zaměstnavatele. Dílčí výzkumná otázka č. 4 nám do určité míry můţe alespoň nastínit, jaké stimuly z pěti nabízených kategorií, které uspokojují jednotlivé potřeby, získaly nejlepší hodnocení.
Možnost kariérního růstu Moţnost postupu je „určitě důleţitá“ pouze pro 25 % dotazovaných. Za „spíše důleţitý“ jej povaţuje 40 % dotazovaných. V tomto případě předpokládám, ţe jsou výsledky silně determinovány vědomím respondentů, ţe chybí jednotný systém v politice povyšování úřadů veřejné správy a s tím jiţ do zaměstnání také nastupovali.
Uspokojivé zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody mají funkci stabilizační i motivační. Kaţdá organizace vytváří vlastní balíček zaměstnaneckých výhod. Spíše u soukromých organizací se ale setkáváme s flexibilními zaměstnaneckými výhodami, jako je například systém kafeterie. 25 % dotazovaných označilo zaměstnanecké výhody jako „určitě důleţité“ pro pracovní motivaci, 54 % za „spíše důleţité“, a pro téměř 1/4 dotazovaných jsou zaměstnanecké výhody „spíše nedůleţité“. Problémem u poskytování zaměstnaneckých výhod je, ţe vše, co je poskytováno plošně, ztrácí svou motivační sílu. Podle výsledků je ale moţné soudit, ţe více jak ¾ dotázaných povaţují zaměstnanecké výhody za důleţitý stimul.
Možnost dalšího vzdělávání Se seberealizací je úzce spjata moţnost dalšího vzdělávání. Kromě nabídek školení a kurzů k prohloubení odborných znalostí jsou zaměstnancům poskytovány i kurzy ke zlepšování měkkých dovedností, jako například kurzy asertivního chování či jazykové kurzy. Na otázku Jak důležitá je pro Vás možnost dalšího vzdělávání ve formě školení, kurzů odpovědělo přes 80 % respondentů kladně, zbývající procento dotazovaných povaţuje tento stimul za spíše nebo dokonce určitě za nedůleţitý.
Zisk uznání a respektu v kolektivu Mezi pět nejméně důleţitých stimulů patří na základě výsledků i zisk uznání a respektu v kolektivu. Výsledek umístění mezi nejméně důleţité je moţné vysvětlit tak, ţe velká část respondentů se přiklonila spíše k mírnějšímu hodnocení, ale i tak je moţné z grafu vyčíst, ţe připisovaná míra důleţitosti je poměrně vysoká a pro zaměstnance zkoumaného úřadu je zisk uznání a respektu v kolektivu důleţitý.
Vyhodnocení dílčí hypotézy Dílčí hypotéza je formulována následovně: 54
H2) Připisovaná důležitost jednotlivým stimulům bude nad průměrem u všech nabízených stimulů. Z grafu je patrné, ţe všem stimulům respondenti připisují velkou důleţitost. Proto je opět vodorovná osa posunuta tak, aby protínala svislou v hodnotě 1,5, která značí průměrnou odpověď. Tato hodnota je opět pouţita pro Wilcoxonův test jako referenční, z ní se odvíjí dosaţená signifikance. Tabulka 7-2: Výsledky testování
Důležitost stimulu
Sig.18
Výše platu Pracovní podmínky Stabilní příjem Jistota zaměstnání Zaměstnanecké výhody Jasná pravidla Vztahy s kolegy Vztahy s nadřízeným Vzorové chování přímého nadřízeného Komunikace a informovanost Vyváţenost pracovního a osobního ţivota Uznání, pochvala a poděkování Konstruktivní kritika Uznání a respekt Prestiţ Kariérní růst Osobní růst Další vzdělávání Uplatnění schopností a znalostí Zajímavá práce Volnost v rozhodování
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,213 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Výsledné hodnocení důležitosti stimulu Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Průměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné Nadprůměrné
Výsledky testu ukazují, ţe pouze stimulu Prestiž zaměstnání přiřadili respondenti průměrnou důleţitost, u všech zbývajících stimulů hodnotili respondenti stimuly jako nadprůměrně důleţité. I z grafu je patrné, ţe se tento stimul jako jediný blíţí ke střední hodnotě a je mu tedy ze všech nabízených stimulů opravdu připisována nejmenší důleţitost. Stanovená hypotéza H2 se nezamítá, protoţe se nepodařilo prokázat, ţe by některá z hodnot důleţitosti byla pod průměrem.
7.2.3 Jaké diferenciace je možné pozorovat při porovnání hodnocení aktuálního působení a míry důležitosti jednotlivých stimulů? Cílem třetí dílčí výzkumné otázky je odpovědět, u kterých stimulů se nachází největší 18
Dosaţená signifikance Wilcoxonova testu, ţe se průměrná důleţitost stimulu rovná hodnotě 1,5.
55
a nejmenší rozdíl mezi hodnocením aktuálně působících stimulů a připisované míry důleţitostí. Pro vyhodnocení je nutné vycházet z výsledků získaných při vyhodnocení první a druhé dílčí výzkumné otázky. Pro názorné srovnání průměrného hodnocení aktuálně působících stimulů a průměrné míry důleţitosti je uveden Graf 7-7.
Graf 7-7: Srovnání aktuálního hodnocení působících stimulů s mírou jejich důležitosti
Graf 7-8 ukazuje sestupně seřazený rozdíl výběrových průměrů mezi aktuální a poţadovanou mírou působení. Pro úplnost ji doplňuje ještě Tabulka 7-3, která srovnává pořadí hodnocení aktuálně působících stimulů a pořadí míry důleţitosti, která jim je připisována s přihlédnutím na hodnotu s největší četností.
56
Graf 7-8: Rozdíly mezi mírou důležitosti a hodnocením aktuálně působících stimulů. Tabulka 7-3: Srovnání pořadí aktuálně působících stimulů a jim připisované důležitosti.
Stimuly
Stabilní příjem Vztahy s kolegy Vztahy s přímým nadřízeným Konstruktivní kritika Jistota zaměstnání Zisk uznání a respektu Uspokojivé zaměstnanecké výhody Dobré pracovní podmínky Zajímává práce Moţnost dalšího vzdělávání Uplatnění schopností a znalostí Jasná pravidla organizace a řízení práce Vyváţenost pracovního a osobního ţivota 19
Pořadí aktuálně působících stimulů 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Modus19
Pořadí míry důležitosti
Modus
3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1. 4. 3. 16. 2. 18. 19. 11. 5. 17. 9. 12. 8.
3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3
Modus je hodnota, která se vyskytuje ve statistickém souboru nejčastěji.
57
Týmová komunikace a informovanost Vzorové chování přímého nadřízeného Volnost rozhodování při práci Uznání, pochvala a poděkování Moţnost osobního růstu a rozvoje Výše platu Prestiţ zaměstnání Moţnost kariérního růstu
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
2 2 1 1 1 1 1 1
6. 13. 10. 14. 15. 7. 21. 20.
3 3 3 2 2 3 1 2
Nejlépe hodnocené stimuly Nejlépe byly hodnoceny tyto aktuálně působící stimuly: -
Stabilní příjem Vztahy s kolegy Vztahy s přímým nadřízeným Konstruktivní kritika Jistota zaměstnání
Z pohledu důleţitosti, kterou jednotlivým stimulům respondenti připisují, se jako nejvýznamnější pro pracovní motivaci ukázaly: -
Stabilní příjem Jistota zaměstnání Vztahy s přímým nadřízeným Vztahy s kolegy Zajímavá práce
Pokud tyto skupiny obsahují stejné stimuly, dá se předpokládat, ţe nejdůleţitější stimuly jsou v dostatečné míře naplňovány. Stabilní příjem Z výše uvedeného je zřejmé, ţe za nejdůleţitější stimul je povaţován stabilní příjem, který byl hodnocen nejlépe i z pohledu aktuálního působení. Zároveň je moţné pozorovat při zjišťování rozdílu mezi důleţitostí a hodnocením aktuálního působení, ţe rozdíl střední hodnoty je jeden z nejmenších. Lze tedy konstatovat, ţe tento stimul povaţují zaměstnanci za nejvýznamnější z pohledu pracovní motivace. Jistota zaměstnání Dalším stimulem, který obsadil nejvyšší příčky u obou částí dotazníku (důleţitost a aktuální působení), je jistota zaměstnání. Rozdíl průměrů nám sice ukazuje větší rozdíl, ale to můţe být způsobeno zkreslením výsledků, kdy při aktuálním působení respondenti označili u výroku „ Mé současné zaměstnání mi poskytuje jistotu se „spíše ano“, u důleţitosti hodnocení pak „určitě důleţité“. Důleţitý je v tomto případě fakt, ţe zaměstnavatel nabízí jistotu zaměstnání a respondenti ji povaţují za jeden z nejdůleţitějších nástrojů motivace. 58
Vztahy na pracovišti Obě části dotazníku nejlépe hodnotí také vztahy na pracovišti, a to jak mezi kolegy, tak s přímým nadřízeným. Tato informace je potěšující, protoţe dobré vztahy na pracovišti jsou základem spokojenosti. Konstruktivní kritika Konstruktivní kritika jako nástroj motivace se sice u hodnocení aktuálního působení dostala mezi pět nejlépe hodnocených aktuálně působících stimulů, u důleţitosti jiţ tomu tak není. V pořadí důleţitosti se konstruktivní kritice dostalo aţ 16. místa s nejčetnější odpovědí spíše důleţité. Jde tedy o stimul, na který sice není kladen velký důraz z pohledu důleţitosti, ale je dostatečně aktuálně naplněn. Lze usuzovat, ţe i kdyţ je zaměstnancům poskytována konstruktivní kritika za špatně odvedenou práci, není tato zpětná vazba v podobě konstruktivní kritiky povaţována za jednu z nejdůleţitějších pro pracovní motivaci. Zajímavá práce Zajímavá práce je motivující sama o sobě. Velkou důleţitost jí připisují i zaměstnanci zkoumaného úřadu. Z pohledu aktuálního působení se ale zajímavá práce umístila aţ na 9. místě. Dá se tak předpokládat, ţe tento nástroj motivace, i kdyţ je povaţován za jeden z nejdůleţitějších pro pracovní motivaci, z pohledu aktuálního působení jej nemůţeme hodnotit za dostatečný.
Nejhůře hodnocené stimuly Nejhůře byly hodnoceny tyto aktuálně působící stimuly: -
kariérní růst, prestiţ, výše platu, moţnost osobního růstu a rozvoje, uznání, pochvala, poděkování.
Nejmenší důleţitost je přikládána následujícím motivačním nástrojům: -
prestiţ, kariérní růst, zaměstnanecké výhody, zisk uznání a respektu v kolektivu, moţnost dalšího vzdělávání.
Prestiž zaměstnání Opět lze pozorovat určité shody při srovnání výsledků obou částí dotazníku. Prestiţ je podle výsledků hodnocena nejméně kladně. Je moţné předpokládat, ţe i kdyţ respondenti označili prestiţ za jeden z nejméně aktuálně působících stimulů, nepřiřazují mu ani natolik vysokou míru důleţitosti, abychom mohli konstatovat, ţe tento stimul zaměstnanci postrádají. Motivační síla prestiţe zaměstnání je tak zanedbatelná. Pohled na nejčetnější odpovědi jen potvrzuje výše řečené, kdy u obou částí dotazníku bylo nejčastější odpovědí spíše ne na výrok „Vím, ţe mé současné zaměstnání je prestižní“ a spíše nedůleţité na otázku „Do jaké míry je pro Vás důležitá prestiž zaměstnání?.“ 59
Kariérní růst Kariérní růst obsadil v obou částech dotazníku 20. a 21. místo. Velký rozdíl je moţné vysvětlit tak, ţe z pohledu hodnocení aktuálního působení tento stimul dostal podprůměrné hodnocení, z pohledu důleţitosti ţádný ze stimulů nedostal podprůměrné hodnocení. Faktem ale zůstává, ţe moţnost kariérního růstu není povaţována za jeden z nejdůleţitějších stimulů, i kdyţ aktuálně respondenti hodnotí tento stimul za nedostatečný. Výše platu Výše platu se při hodnocení aktuálního působení dostala mezi pět nejhůře hodnocených stimulů. Z pohledu důleţitosti se výše platu objevuje na 7. místě a při srovnání průměrů je patrný největší rozdíl. U tohoto stimulu tak můţeme tvrdit, ţe aktuálně poţadovaná výše platu neodpovídá poţadavkům respondentů. Zaměstnanci tak výši platu označili za nedostatečnou. Definitivní potvrzení nedostatečnosti ale přinese aţ statistický test. Osobní růst a rozvoj Osobní růst a rozvoj je dalším motivačním nástrojem označeným jako nedostatečný z pohledu aktuálního působení. Z hlediska důleţitosti pak obsadil 15. místo. Pozorovat lze i velký rozdíl mezi průměry. Respondenti jej tedy sice povaţují za nedostatečný, ale také za ne moc důleţitý pro svou pracovní motivaci. Vysoký rozdíl lze opět odůvodnit zápornou hodnotou u aktuálního působení. Výsledky by se daly interpretovat tak, ţe by zaměstnanci přivítali, kdyby měli větší moţnost osobního růstu a rozvoje. Pochvala, uznání, poděkování Mezi pět nejhůře hodnocených aktuálně působících stimulů patří stimul pozitivní zpětné vazby. Z pohledu míry důleţitosti je pochvale, uznání či poděkování připisována větší důleţitost. Výsledky lze opět interpretovat tak, ţe by zaměstnanci přivítali více pozitivní zpětné vazby na jejich výkon. Možnost dalšího vzdělávání Moţnost dalšího vzdělávání je stimulem, který při hodnocení míry důleţitosti spadl aţ mezi pět nejméně důleţitých stimulů, přitom v hodnocení aktuálního působení získal 10. místo. Procentuálního zastoupení odpovědí u obou části dotazníku naznačuje, ţe oblast dalšího vzdělávání je, co se týče aktuálního působení a míry důleţitosti celkem vyváţená.
Ostatní hodnocené stimuly Volnost rozhodování při práci Z výsledků testu vyšlo, ţe je zde zaznamenán jeden z největších rozdílů průměrů. Při srovnání pořadí je moţné vidět, ţe u hodnocení aktuálního působení se umístila volnost rozhodování při práci na 16. místě, z pohledu důleţitosti na místě desátém. Tato disproporce svědčí o tom, ţe zaměstnanci by si přáli větší volnost při rozhodování. Můţeme jej tedy označit za nedostatečný z pohledu pracovní motivace.
60
Týmová komunikace a informovanost Týmová komunikace a informovanost se vyznačuje také velkým rozdílem průměrů výsledků obou částí dotazníku, proto je potřeba opět přihlédnout k pořadí, které stimul získal. Díky hodnocení aktuálního působení se dostal tento stimul na 14. místo, při přiřazování míry důleţitosti jej ale výsledky řadí na 6. místo. Z výsledků nám vychází, ţe i kdyţ je aktuální působení hodnoceno celkem kladně, je mu jako motivačnímu faktoru připisována mnohem větší důleţitost. Výsledky lze interpretovat tak, ţe by zaměstnanci přivítali větší komunikaci a informovanost v týmu. Dobré pracovní podmínky Aktuální pracovní podmínky byly sice hodnoceny spíše kladně, ale více jak ¼ respondentů je označili za nedostatečné. Výsledky druhé části dotazníku zaměřeného na důleţitost potvrzují, ţe zaměstnanci potřebují a poţadují k práci vhodné pracovní podmínky. Potvrzuje nám to opět i nejčetnější hodnota z pohledu důleţitosti u tohoto stimulu, kterou je 3, tedy určitě důleţité. Je tak zapotřebí vytvořit vhodné pracovní podmínky pro to, aby zaměstnanci nebyli nespokojeni a jejich práce nebyla rušena. Jasná pravidla organizace a řízení práce Jasná pravidla organizace a řízení práce jsou stimulem, který získal podobné, spíše kladné ohodnocení. Můţeme tedy zhodnotit, ţe jeho působení je spíše dostatečné. Z pohledu důleţitosti je tomuto stimulu připisována velká důleţitost. Je tak zapotřebí, aby vedoucí svým podřízeným poskytovali dostatečné informace o tom, co se od nich očekává, co má být uděláno, za jak dlouho, proč, apod. Zaměstnanci podle výsledků vyţadují určitý řád a pravidla. Vyváženost pracovního a soukromého života Vyváţenost pracovního a soukromého ţivota můţeme hodnotit srovnáním výsledků obou částí dotazníku stejně jako u předchozího bodu, tedy tak, ţe jsou s vyváţeností pracovního a soukromého ţivota zaměstnanci celkem spokojeni a tuto vyváţenost povaţují za velmi důleţitou z pohledu pracovní motivace. Vzorové chování a jednání přímého nadřízeného Vzorové chování a jednání přímého nadřízeného nezískalo v případě hodnocení aktuálního působení přesvědčivého kladného výsledku. Z tabulky aktuálního hodnocení 46 % respondentů označilo vzorové chování záporně, z pohledu důleţitosti pro pracovní motivaci tomuto stimulu přikládá 87 % respondentů důleţitost. Výsledky tak lze interpretovat tak, ţe i kdyţ vzorové chování povaţují zaměstnanci úřadu pro svou pracovní motivaci za důleţitou, téměř 50 % dotázaných hodnotí vzorové chování a jednání přímého nadřízeného jako nedostatečné. Možnost uplatnění svých schopností a znalostí Moţnost uplatnění schopností a znalostí je z pohledu hodnocení podobné jako u vzorového chování přímého nadřízeného. Proto bylo také pouţito ještě srovnání modu pro vyvození závěrů. Opět zde nejčastěji respondenti odpovídali, ţe jim současné zaměstnání nabízí spíše moţnost uplatnění jejich schopností a znalostí, u míry důleţitosti odpovídali na otázku míry důleţitosti nejčastěji odpovědí, ţe moţnost uplatnit své 61
schopnosti a znalosti povaţují za určitě důleţité. Výsledky lze interpretovat tak, ţe zaměstnanci potřebují mít moţnost uplatnit své schopnosti a znalosti a úřad jim tuto moţnost v současnosti spíše dává. Zaměstnanecké výhody Zajímavé jsou výsledky u stimulu „zaměstnanecké výhody“. U něj je patrný malý rozdíl průměrů a při zohlednění pořadí mezi jednotlivými dimenzemi se z pohledu aktuálního působení umístily zaměstnanecké výhody na 7. místě. Z pohledu důleţitosti jim ale náleţí aţ 19. příčka. Zaměstnanecké výhody tak podle výsledků nemají motivační sílu. Respondenti označili ve většině případů zaměstnanecké výhody za spíše dostatečné a z pohledu důleţitosti za spíše důleţité. Je moţné konstatovat, ţe tento laxní přístup je výsledkem plošného přidělování zaměstnaneckých výhod a ţe změnou systému přidělování zaměstnaneckých výhod by se postoj k zaměstnaneckým výhodám jako nástroji pracovní motivace změnil. Zisk uznání a respektu v kolektivu Zisk uznání a respektu v kolektivu je nesmírně důleţitým motivačním činitelem. Pořadí mezi dvěma částmi dotazníku je ale poněkud zaráţející. I přesto, ţe z pohledu aktuálního působení se dostal zisk uznání a respektu na 6. místo, coţ naznačuje, ţe je u většiny zaměstnanců tento stimul uspokojován, z pohledu důleţitosti se umístil aţ na 18. místě. Můţeme jej tedy hodnotit tak, ţe i kdyţ je zisk uznání a respektu v kolektivu aktuálně kladně hodnocen, pro pracovní motivaci jej zaměstnanci ve srovnání s ostatními nabízenými stimuly povaţují za jeden z nejméně důleţitých stimulů pro pracovní motivaci.
Vyhodnocení dílčí hypotézy Dílčí hypotéza je definována v následujícím tvaru: H3) Hodnocení aktuálně působících stimulů a míry důležitosti, která jim je připisována, jsou u všech stimulů stejné. Pro zjištění rozdílu mezi aktuálním působením a poţadovaným působením bylo opět pouţito Wilcoxonova testu střední hodnoty, kde α = 5 %. Tabulka 7-4 zobrazuje získané signifikance testu. Tabulka 7-4: Výsledky Wilcoxonova testu při porování středních hodnot.
Stimuly
Rozdíl
Sig.
Výše platu Moţnost kariérního růstu Moţnost osobního růstu Volnost rozhodování při práci Týmová komunikace a informovanost Uznání a pochvala Zajímavá práce Vyváţenost pracovního a osobního ţivota Vzorové chování přímého nadřízeného
1,55 1,10 1,02 1,01 0,96 0,90 0,90 0,81 0,80
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
62
Výsledek testování hypotézy Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme
Moţnost uplatnění schopností a znalostí Jistota zaměstnání Prestiţ zaměstnání Jasná pravidla organizace a řízení práce Dobré pracovní podmínky Vztahy s přímým nadřízeným Moţnost dalšího vzdělávání Zisk uznání a respektu Uspokojivé zaměstnanecké výhody Vztahy s kolegy Stabilní příjem Konstruktivní kritika
0,79 0,68 0,67 0,66 0,58 0,51 0,42 0,39 0,17 0,16 0,15 0,09
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,041 0,055 0,016 0,035 0,265
Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Zamítáme Nezamítáme Zamítáme Zamítáme Nezamítáme
Výsledek testování hypotézy Testovaná hypotéza se zamítá, protoţe u naprosté většiny stimulů existuje statisticky významný rozdíl mezi hodnocením aktuálního působení a mírou důleţitosti připisovanou jednotlivým stimulům. Největší rozdíl mezi hodnocením aktuální míry působení a mírou připisované důleţitosti byl zaznamenán u stimulu výše platu. Ten byl při hodnocení aktuálního působení pod průměrem a zároveň mu byla připisována velká důleţitost. Při zkoumání rozdílu mezi těmito dvěma dimenzemi byl zjištěn největší rozdíl. Dá se tedy konstatovat, ţe z pohledu pracovní motivace respondenti nejvíce postrádají pro ně dostatečně vysoký plat. Naopak nejmenší rozdíl mezi hodnocením aktuálního působení a míry důleţitosti je z testu patrný u uspokojivých zaměstnaneckých výhod a konstruktivní kritiky.
7.2.4 Jaká je hierarchie preferencí jednotlivých skupin stimulů s přihlédnutím k třetí, nezávislé proměnné pohlaví? Poslední část dotazníku obsahovala seznam stimulujících faktorů v práci, které by měly uspokojovat lidské potřeby tak, jak je uvádí A. Maslow ve své teorii. Respondenti seřazovali tyto kategorie stimulů od nejdůleţitějšího po nejméně důleţité. Nejvíce důleţitému stimulu odpovídá hodnocení 1, nejméně důleţitému stimulu pak odpovídá hodnocení 5.
63
Obrázek 7-1: Průměrné umístění kategorií stimulů všemi respondenty.
Podle získaných výsledků je nejdůleţitější stabilita příjmu a jistota zaměstnání. Tento výsledek potvrzuje i fakt, ţe při zkoumání důleţitosti jednotlivých stimulů se stabilita příjmu a jistota zaměstnání umístily na prvních příčkách. Kvalitní pracovní podmínky a dostatečná výše platu je s průměrem 2,09 druhý nejdůleţitější stimul. V tomto případě hraje určitě velkou roli právě připisovaná velká důleţitost výši platu. Třetí místo obsadily dobré sociální vztahy na pracovišti. Moţnost seberealizace a zisk uznání a respektu pak s velkým odskokem obsadili čtvrtou a pátou příčku. Z výsledků je tedy moţné soudit, ţe u respondentů převládá potřeba uspokojovat niţší potřeby, coţ můţe být pro motivování jednodušší. Na základě získaných výsledků je moţné prohlásit, ţe zaměstnanci úřadu v současnosti upřednostňují uspokojování potřeb jistoty a bezpečí. U všech tří částí dotazníku vyšlo, ţe: -
Současné zaměstnání poskytuje jistotu stabilního příjmu. Z pohledu pracovní motivace je stabilní příjem pro zaměstnance nejdůleţitějším ze všech 21 nabízených stimulů. Při seřazení kategorií je pro zaměstnance stabilita příjmu a jistota zaměstnání nejdůleţitější.
Korelace dat Předchozí výsledek mě přiměl pokusit se zjistit, proč tomu tak je, neboli zda existuje nějaká závislost mezi věkovou strukturou, vzdělanostní strukturou, délkou praxe na úřadě a poţadavky na stabilitu příjmu. Pouţila jsem proto Spearmanův korelační koeficient k ověření existence vztahu mezi hodnocením stability příjmu a zaměstnání s následujícími nezávislými proměnnými:
64
-
Věková kategorie. Počet odpracovaných let na úřadě. Dosaţené vzdělání.
Tabulka 7-5: Hodnoty korelačního koeficientu pro stimul stability příjmu.
Nezávislá proměnná Věková kategorie Počet odpracovaných let Vzdělání
Korelační koeficient -0,221 -0,265 0,337
Výsledné hodnoty korelačních koeficientů naznačují, ţe existuje nepříliš silný vztah mezi vzděláním a stabilitou zaměstnání a jistoty příjmů, které vykazují střední úroveň korelace.20 Tuto nepřímo úměrnou závislost je moţné zdůvodnit například tím, ţe lidé s vyšším vzděláním nejsou obvykle zvyklí čelit existenčním problémům, uvědomují si důleţitost svého vzdělání, a proto upřednostňují stimuly z vyšších pater Maslowovy pyramidy.
Interpretace zjištěných výsledků Existuje nepříliš významná závislost mezi vzděláním a stabilitou zaměstnání a jistotou příjmů, kterou je moţno interpretovat tak, ţe čím vyšší mají zaměstnanci vzdělání, tím přikládají stabilitě zaměstnání a příjmů niţší význam. U zbývajících dvou proměnných se nepodařilo prokázat existenci vzájemné závislosti, neboť vykazují pouze slabou míru korelace.
Vyhodnocení dílčí hypotézy H4) Mezi přikládanou důležitostí jednotlivým kategoriím potřeb neexistují u mužů a žen rozdíly.21
20
Je ale důleţité si uvědomit, ţe kladná hodnota korelačního koeficientu v tomto konkrétním případě znamená nepřímo úměrný vztah mezi vzděláním a stabilitou zaměstnání a příjmů. Důvodem nepřímé úměry je opačné číselné ohodnocení vzdělání a stability zaměstnání a příjmů při statistickém zpracování. Vyšší úrovni vzdělání je přiřazeno vyšší číselné ohodnocení, neboli více je lépe (viz oddíl 7.1.4). U stability zaměstnání a příjmu znamená niţší ohodnocení vyšší významnost při seřazení kategorií stimulů, neboli méně je lépe. 21
K vyhodnocení dílčí hypotézy je nutné statisticky porovnat výběrové střední hodnoty pořadí stimulů mezi muţi a ţenami. Jelikoţ se jedná o 2 nezávislé skupiny a není moţné u nich předpokládat statisticky normální rozloţení, je k porovnání středních hodnot pouţito Mann-Whitney U testu na hladině významnosti α = 5 %.
65
Graf 7-9: Srovnání pořadí kategorií stimulů v závislosti na pohlaví respondentů
Z grafu plyne, ţe největší rozdíl je patrný u dobrých vztahů na pracovišti, kterým ţeny přiřazují v průměru větší míru důleţitosti neţ muţi. Tento výsledek je v souladu s výsledkem statistického testu, viz Tabulka 7-6. U ostatních kategorií stimulů se na základě pouţitého statistického testu nepodařilo zamítnout nulovou hypotézu, ţe ţeny připisují stimulům jinou důleţitost neţ muţi. Tabulka 7-6: Dosažené signifikance Mann-Whitneyho testu střední hodnoty odpovědí mužů a žen.
Kategorie stimulů Kvalitní pracovní podmínky a spravedlivé odměny Stabilita zaměstnaní a příjmů Dobré sociální vztahy na pracovišti Zisk uznání a respektu Moţnost seberealizace
Sig. 0,119
Výsledek Nezamítáme
0,922 0,009 0,408 0,083
Nezamítáme Zamítáme Nezamítáme Nezamítáme
Výsledek Hypotéza, ţe neexistují rozdíly mezi přikládanou důleţitostí stimulů mezi muţi a ţenami, se zamítá, neboť u stimulu Dobré sociální vztahy na pracovišti existuje statisticky významný rozdíl mezi ţenami a muţi.
7.3 Zodpovězení hlavní výzkumné hypotézy Hlavní výzkumnou hypotézu, která zní „Aktuálně působící stimuly na pracovní motivaci zaměstnanců úřadu nekorespondují s mírou důleţitosti, kterou těmto stimulům zaměstnanci připisují“ tak ponechávám, protoţe z výsledků výzkumu je patrné, ţe míra důleţitosti byla u všech stimulů hodnocena nadprůměrně, zatímco ne všechny aktuálně 66
hodnocené stimuly získaly nadprůměrné hodnocení. Z výsledků výzkumu je tak moţno vyvodit tyto závěry. Zaměstnanci zkoumaného úřadu většinu aktuálně působících stimulů hodnotilo kladně, z nabízených stimulů se šest stimulů umístilo pod průměrem, podle statického ověření dokonce pouze tři. Z pohledu hodnocení důleţitosti připisované jednotlivým stimulům pak byly všechny stimuly hodnoceny nadprůměrně, jinak řečeno, všechny stimuly byly více či méně hodnoceny jako důleţité z pohledu působení na pracovní motivaci. Z výsledků všech tří částí dotazníku tak vyplývá, ţe největší důleţitost připisují zaměstnanci stimulům uspokojujícím potřeby jistoty a bezpečí a úřadu se daří tyto potřeby zaměstnanců uspokojovat. Naopak nejhůře byly hodnoceny stimuly v podobě výše platu, zpětné vazby v podobě pochvaly, uznání či poděkování, volnost rozhodování při práci a moţností osobního růstu a rozvoje.
7.4 Doporučení 7.4.1 Adekvátní pracovní podmínky Zaměstnanci potřebují mít ke své práci vytvořeny takové podmínky, které je nebudou nijak rušit v pracovní činnosti. I přes námitky, ţe vhodné pracovní podmínky jsou pouze hygienickým faktorem, nevytvoření kvalitních pracovních podmínek můţe sniţovat pracovní výkon zaměstnanců. Prostředí, ve kterém zaměstnanec tráví většinu svého času, by proto mělo být co nejfunkčnější a vyhovovat jak po praktické, tak po estetické stránce. Vţdyť mnoho starých učení věnuje pozornost harmonizaci prostoru a člověka a ne nadarmo si lidé v práci zútulňují svůj pracovní prostor květinami, obrázky či fotkami. Působí-li pracovní prostředí na zaměstnance pozitivně, musí jej bezesporu podněcovat k lepším pracovním výkonům. I přesto, ţe tento stimul nebyl povaţován za zcela nedostatečný, při hodnocení aktuálního působení pouze 23 % respondentů uvedlo, ţe jim současné zaměstnání určitě poskytuje dobré pracovní podmínky, ale u připisované míry důleţitosti uţ celých 48 % respondentů označilo tento stimul za určitě důleţitý pro pracovní motivaci. Při seřazení kategorií jednotlivých nabízených stimulů byly adekvátní pracovní podmínky hned po stabilitě příjmu a jistotě zaměstnání označeny za druhé nejdůleţitější pro pracovní motivaci. Proto nelze problematiku pracovních podmínek opomenout. Návrh opatření: -
zavedení připomínkového systému (kniha, box), kam by zaměstnanci mohli vkládat své návrhy, připomínky pro zlepšení pracovních podmínek a vytvoření interní e-mailové adresy pro řešení závad na pracovišti, ponechání zaměstnancům v rámci moţností (bezpečnost práce, technické předpisy) volnost při úpravě jejich pracovního prostředí.
7.4.2 Výše odměn Plat je dalším, dle F. Herzberga hygienickým faktorem, jehoţ síla se projevuje spíše projevem nespokojenosti neţli zvýšenou motivovaností. Z hlediska aktuálního působení ale z výsledků výzkumu vyplývá negativní hodnocení, naopak z pohledu míry důleţitosti je platu zaměstnanci připisována velká důleţitost. U tohoto stimulu bylo moţné pozorovat největší propast mezi těmito dvěma dimenzemi, a proto byl označen jako 67
stimul, který je zaměstnanci postrádán. U tohoto nástroje stimulace je potřeba si klást otázku. -
Zda by jeho zvýšení vedlo ke zvýšení pracovní motivace? Jak dlouho by zvýšený plat působil na pracovní motivaci? Zda nebude pro pracovní motivaci zaměstnanců vhodnější navázat určité sloţky platu (odměny, osobní příplatek) na výkon jednotlivců? Zda se u výše platu neprojevuje pouze obvyklá lidská neustálá nespokojenost?
V kontextu výsledků z výzkumu je třeba podotknout, ţe více neţ výše platu jako motivační faktor je u zaměstnanců upřednostňována jeho stabilita. Moţné návrhy opatření: -
zavést systém formálního hodnocení (kompetencí a výkonů), hodnocení výkonu by zavedlo jasná pravidla pro přidělování odměn, hodnocení kompetencí by napomohlo mimo dalšího rozvoje zaměstnance také k posouzení osobního příplatku, jehoţ výše by se odvíjela nejen od počtu odpracovaných let na úřadě, ale také od schopností a dovedností zaměstnanců, zaměstnanci úřadu by díky formálnímu hodnocení dostávali zpětnou vazbu na svůj výkon.
7.4.3 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody působí ve většině případů jako stabilizační prvek. Nejinak je tomu i na zkoumaném úřadě, který nabízí velké mnoţství benefitů. Jeho plošné poskytovaní ale ztrácí motivační sílu. Hlavní problém na zkoumaném úřadě je ten, ţe zaměstnanecké výhody jsou jak z pohledu aktuálního působení, tak z pohledu míry důleţitosti hodnoceny jako spíše působící a spíše důleţité ve většině odpovědí. Tento přístup můţe být způsoben tím, ţe je zaměstnanci chápou jako samozřejmost. Z pohledu stabilizace není tomuto přístupu co vyčítat, z pohledu stimulace je to problém. Soukromé organizace se snaţí proto zavádět různé flexibilní systémy odměňování, nejčastěji, jak jiţ bylo v práci zmíněno, v podobě tzv. kafetérií. Vytvoření tohoto systému je ovšem poněkud časově, finančně a „lidsky“ nákladné. Avšak následná aplikace do praxe můţe mít pozitivní účinky na pracovní motivaci, zejm. jsou-li v něm zahrnuty podle výsledků interního průzkumu takové benefity, které zaměstnanci vyţadují, a je-li přístup k zaměstnaneckým výhodám vázán na splnění určitých podmínek. Zavedení tohoto sytému je však vázáno na samotnou analýzu, zda je vůbec pro zaměstnavatele finančně únosný. Z pohledu zkoumaného úřadu můţeme najít při přidělování benefitů určité nedostatky: -
plošné nabízení, chybí průzkum poţadavků zaměstnanců, jsou nabízeny i takové benefity, které zaměstnanci nepotřebují, ale z důvodu plošného přidělování jej vyuţijí (viz Opencard), coţ je pro zaměstnavatele neefektivní investice,
Moţné návrhy opatření: -
průzkumem zjistit, co by si zaměstnanci přáli za zaměstnanecké benefity, z moţných návrhů vybrat ty, které jsou z finančního hlediska moţné poskytnout, stanovit pravidla výběru z nabízených stimulů (stanovit výši kreditu zaměstnancům podle určitých kritérií). 68
7.4.4 Oblast řízení Věnování se oblasti řízení povaţuji v případě ovlivňování motivace zaměstnanců ve veřejné správě za stěţejní. Jak jiţ bylo několikrát v práci zmíněno, v soukromé sféře se hovoří o manaţerech na vedoucích pozicích, ve veřejné správě se setkáváme s vedoucími oddělení, odborů. Vedoucí pozice ve veřejné správě tak bývají většinou obsazeny odborníky na danou problematiku, nikoliv odborníky na řízení lidských zdrojů. Tento fakt můţe být do určité míry překáţkou v motivování zaměstnanců. Záleţí také na osobnosti vedoucího. Ne všechny schopnosti a dovednosti dokonalého manaţera se totiţ dají naučit, ale chce to čas, touhu být dobrým vedoucím, iniciativnost, proaktivní přístup, zapálení pro svou práci a určité charizma. Vedoucí ovlivňuje svým stylem řízení: -
koherenci týmu (společné akce), dynamiku uvnitř týmu (komunikaci a informovanost, přístup ke kaţdému jako k osobnosti s jedinečným postavením v týmu, míru spolurozhodování), atmosféru v týmu, zpětnou vazbou na výkony jednotlivců i týmu, motivaci jednotlivců k práci.
Důleţitost role vedoucího pro fungování týmu je tedy zcela zřejmá. Přímý nadřízený je zaměstnancům nejblíţe a má tak jedinečnou moţnost poznat jejich potřeby, zájmy, postoje, názory, hodnotové orientace. Poznání potřeb podřízeného mu umoţňuje působit na něj tak, aby jej mohl motivovat. Vedoucího umění motivovat se odráţí ve výkonech podřízených a následně v efektivitě celé organizace. Respondenti úřadu sice kladně hodnotili vztahy s nadřízeným, jeho vzorové chování se ale jiţ nesetkalo s takovým ohlasem. Zlepšování manaţerských schopností a dovedností vedoucích tak povaţuji v případě zlepšování motivovanosti zaměstnanců a zlepšování vztahů na pracovišti za nezbytné. Návrhy opatření: prohlubování znalostí vedoucích zaměstnanců, především v oblasti měkkých dovedností: -
komunikační dovednosti, schopnosti týmové spolupráce, schopnosti podávání vhodné zpětné vazby (jeden z nejdůleţitějších nástrojů motivace, především pochvalu za dobře odvedenou práci vedoucí zkoumaného úřadu nevyuţívají), sebereflexe apod.
7.4.5 Upevňování vztahů na pracovišti Soudrţnost pracovního kolektivu je ovlivňována jak pracovníky samými, tak přístupem vedoucího a jeho stylem řízení. Tento bod tak musí být propojen s opatřeními v oblasti řízení. Návrh opatření:
69
-
vymezení části finančních prostředků z FKSP22 na upevňování vztahů mezi zaměstnanci na jednotlivých odborech či odděleních (sportovní, kulturní či jiné společné akce).
7.4.6 Obohacení práce Práce můţe, jak jsem se jiţ několikrát zmiňovala, sama o sobě působit motivačně, je-li pro zaměstnance zajímavá. Práci samotnou označuje F. Herzberg jako motivátor, protoţe dokáţe podle něj uspokojovat potřeby člověka a dokáţe jej motivovat k vyšším pracovním výkonům. Návrhy opatření: -
22
vyhnutí se monotónnosti práce poskytnutím větší volnosti v konání, podávání zpětné vazby na vykonanou práci, fungující obousměrná komunikace a interakce mezi vedoucím a podřízeným, participace na tvorbě cílů a úkolů.
Fond kulturních a sociálních potřeb.
70
Závěr Lidé jsou obecně motivováni, předpokládají-li, ţe určité jejich konání povede k dosaţení nějakého cíle a odměně uspokojující jejich potřeby, která je přiměřená k vynaloţenému úsilí. Jsme motivováni sami od sebe, ale většina z nás potřebuje být více či méně motivována zvnějšku (Armstrong, 2007). Výsledky mé práce by měly poslouţit vedení zkoumaného úřadu, aby zjistilo, jak zaměstnanci hodnotí aktuálně pouţívané nástroje motivace a jaké z nich povaţují za důleţité nebo naopak nedůleţité pro jejich pracovní motivaci. Ráda bych, aby zjištěné výsledky poslouţily k zefektivnění pouţívaného motivačního systému a následnému zvýšení motivace a spokojenosti zaměstnanců. Cílem diplomové práce tak bylo zjistit odpověď na otázku Které stimuly považují zaměstnanci zkoumaného úřadu za významné pro jejich pracovní motivaci a které naopak při výkonu své práce postrádají (považují za nedostatečné)? V souladu s daným poznávacím cílem byla stanovena hlavní výzkumná hypotéza podepřená dílčími výzkumnými otázkami a pracovními hypotézami. K získání potřebných informací byla pouţita kvantitativní metoda. Sběr dat byl prováděn technikou dotazníku a analýzou oficiálních dokumentů. Ta poslouţila k popisu zkoumané organizace a zjištění nástrojů motivace, které zkoumaný úřad pouţívá. Po ukončení výzkumu hodnotím výběr techniky sběru dat jako vhodný, protoţe účelem výzkumu bylo získat názory na působení jednotlivých stimulů od co největšího mnoţství respondentů, ze zjištěných výsledků pak vyvodit obecně platné závěry, které by se daly vztáhnout na všechny řadové zaměstnance a na jejich základě pak vytvořit seznam doporučení pro vedení úřadu, coţ bylo splněno. Cílem dílčích výzkumných otázek bylo zjistit, jak zaměstnanci hodnotí aktuálně působící stimuly, jakou míru důleţitosti jednotlivým stimulům připisují, zjistit diferenciace mezi aktuálním působením a připisovanou mírou důleţitosti a v závěru určit, do jakého patra Maslowovy hierarchie potřeb zaměstnanci spadají. Výsledky výzkumu přinesly zajímavé skutečnosti. Na otázku, jak hodnotí zaměstnanci vztah se svým přímým nadřízeným, odpověděla většina respondentů kladně, coţ je pozitivní. Hůře jiţ dopadlo hodnocení vzorového chování a jednání přímých nadřízených. U této otázky téměř polovina respondentů označila spíše negativní odpověď. Odůvodnit tento výsledek je moţné tím, ţe mnoho vedoucích pozic je obsazeno odborníky, nikoliv manaţery. Je tedy potřeba, aby úřad u vedoucích prohluboval znalosti v oblasti řízení lidských zdrojů, například formou školení a kurzů. U vedoucích zůstanu i z důvodu výsledků dalšího stimulu, kterým je pochvala, poděkování či uznání. Není nic jednoduššího a zároveň tak motivujícího jako pochvala. Pochvala je vyjádření uznání za dobře odvedenou práci, ocenění snahy a úsilí zaměstnance. Výsledky výzkumu ukázaly, ţe s pochvalou za dobře odvedenou práci se setká na zkoumaném úřadě pouze necelých 50 % respondentů. S nadsázkou bych označila nepouţívání tohoto stimulu za trestuhodné. Naopak na výrok „Vím, ţe za špatně odvedenou práci dostanu konstruktivní kritiku“ reagovalo 80 % respondentů odpovědí spíše ano nebo určitě ano. Kritizovat tedy vedoucí umí, s chválou ale jiţ šetří. Vedoucí ale 71
mají kromě zmiňovaných nástrojů motivace v rukou i další trumfy jako ocenění práce zaměstnanců delegováním více pravomocí, umoţňování spolurozhodování při tvorbě cílů či dostatečné informování o pracovních záleţitostech . Styl řízení ovlivňuje celkové fungování a efektivitu týmu, je proto zapotřebí věnovat oblasti řízení velkou pozornost. Kromě stimulů pouţívaných samotným vedoucím, ovlivňuje motivaci zaměstnanců spousta dalších motivačních faktorů. Nejlépe ze všech hodnocených nástrojů motivace vyšly stabilita příjmu, jistota zaměstnání, zajímavá práce a vztahy na pracovišti, jak s nadřízeným, tak s ostatními kolegy. Tyto stimuly byly nejlépe hodnocené a zároveň jim byla připisována největší důleţitost ohledně pracovní motivace. Z výsledků tak lze vyvodit, ţe úřad umí naplňovat poţadavky zaměstnanců ohledně těchto nabízených stimulů. Naopak za nejméně důleţité z nabízených stimulů povaţují zaměstnanci prestiţ zaměstnání, moţnost kariérního růstu, ale například i zaměstnanecké výhody, jejichţ motivační sílu u zkoumaného úřadu moţná oslabuje právě jejich plošné přerozdělování. Jedním z nejhůře hodnocených aktuálně působících nástrojů motivace je kromě jiţ zmiňované pochvaly i výše platu. Moţným důvodem tohoto špatného hodnocení můţe být fakt, ţe jen málokdo dokáţe říct, ţe to, co má, je pro něj plně dostačující. Druhým důvodem můţe být fakt, ţe má-li být systém odměňování pro zaměstnance motivující, musí být vázán na výkon. U zkoumaného úřadu ale tato provázanost chybí. Dalším hůře hodnoceným nástrojem motivace byla označena volnost rozhodování při práci. Míra volnosti rozhodování při práci je omezována dvěma faktory. Jedním z nich jsou předpisy, v jejichţ hranicích se musí úředníci pohybovat a druhým je styl řízení vedoucího. Nízké hodnocení získala i moţnost osobního růstu a rozvoje. Osobní rozvoj je ale z velké míry v rukou samotných zaměstnanců, úřad můţe pomoci zaměstnancům v rámci podpory jejich rozvoje především podáváním zpětné vazby na výkon, poskytnutím větší volnosti v konání či nabídkou různých školení a kurzů. Poslední část dotazníku měla poslouţit k ověření výsledků první a druhé části a zároveň měla poodkrýt, ve kterém patře Maslowovy pyramidy potřeb se zaměstnanci úřadu nachází. Výsledky této části jen potvrdily závěry z předchozích částí a jednoznačně z nich vyšlo, ţe zaměstnanci úřadu ve většině případů usilují o naplnění potřeb jistoty a bezpečí. Naopak nejmenší důleţitost byla připisována uspokojení potřeb uznání a respektu. Na základě zjištěných výsledků předkládám následující doporučení. V oblasti pracovních podmínek dát zaměstnancům moţnost podávat návrhy na zlepšení podmínek, zlepšovat postupně technickou vybavenost, dát zaměstnancům do rukou větší volnost při úpravě svých pracovišť v mezích bezpečnostních předpisů. I kdyţ jsou pracovní podmínky brány spíše jako hygienický faktor, nastavení vhodných pracovních podmínek slouţí k tomu, aby se zaměstnanec cítil v práci dobře a jeho výkon nebyl ničím zbytečně rušen. V oblasti řízení především zlepšovat měkké dovednosti vedoucích zaměstnanců a prohlubovat znalosti v oblasti řízení lidských zdrojů. V jejich rukou leţí převáţná část nástrojů motivace. V oblasti dobrých vztahů na pracovišti vyčlenit část financí z FKSP na společné akce k upevňování vztahů v týmech. V oblasti odměňování vytvořit systém formálního hodnocení, který by poslouţil jako zpětná vazba na výkon a jako základ pro systém odměňování. V oblasti zaměstnaneckých výhod vytvořit systém flexibilnějších nabídek výhod vázaných na určitá kritéria, kdy sám zaměstnanec by 72
si mohl vybrat výhody jeho potřebám nejbliţší. Díky zpracování této diplomové práce jsem si uvědomila sloţitost motivace obecně i v kontextu práce. Přínosem této diplomové práce bylo také důleţité zjištění, ţe zkoumaný úřad sice nabízí svým zaměstnancům řadu výhod a motivačních pobídek, ty ale bohuţel nejsou provázány se samotným pracovním výkonem zaměstnance. Zaměstnanec, který odvádí svou práci lépe neţ ostatní, tak není náleţité ohodnocen, coţ můţe sniţovat jeho motivaci i motivaci ostatních, kteří nemají důvod se více snaţit. Řešením této situace by mělo být vytvoření určitého systému odměn vázaných na výkon, aby byla zvýšena celková produktivita a motivovanost zaměstnanců.
73
Bibliografie ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 184 s. ISBN: 80-86851-00-1 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN: 978-80-247-1407-3 BLANCHARD, Keneth, JOHNSON, Spencer. Minutový manažer. Praha: PRAGMA, 1993. 111 s. ISBN: 80-85213-29-X BORKOWSKA, Stanislawa. System motywowania w przedsiebiorstwie. Warszawa: PWN, 1985. Podle NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. Vyd. Praha: Management press, 1992, s. 133-134. COVEY, Stephen R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. 1. Vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2008. 342 s. ISBN: 978-80-7261-156-0 DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. 1. Vyd. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2005. 127 s. ISBN: 80-902105-8-9 DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost. 3. Vyd. Praha: Univerzita Karlova v Praze, 2000. 374 s. ISBN: 80-246-0139-7 DREVER, James, FRÖHLICH, Werner D. Wörterbuch zur Psychologie. München: Dtv Verlag, 1968. Podle DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. 1. Vyd. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2005, s. 11. DRUCKER, Peter F. The End of Economic Man. 1939. Podle VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Oĺga. Management. Teorie a praxe 80. A 90. Let. 1. Vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, Ringier ČR, a.s., 1994, s. 163. EGGERT, Max A. Motivace. 1. Vyd. Praha: Portál, 2005. 102 s. ISBN: 80-7367-010-0 FOOT, Margaret, HOOK, Caroline. Personalistika. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN: 80-7226-515-6 GRAUMANN, Carl F. Motivation. Frankfurt, 1969. Podle NAKONEČNÝ, Milan. Encyklopedie obecné psychologie. 2. Vyd. Praha: Academia, 1997, s. 107. HANSEN, Mark V., BATTEN, J. Mistr motivace: Tajemství inspirujícího vedení. Praha: Pragma, 2002. 142 s. ISBN: 80-7205-865-7 HERKNER, Werner. Lehrbuch Sozialpsychologie. 2. vyd. Hans Huber, Bern, Gttingen, Toronto, Seattle, 2001. Podle DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. 1. Vyd. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2005, s. 35. HOMOLA, Miloslav. Motivace lidského jednání. 1. Vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1972. 358 s. 14-101-73 KHOL, Josef. Psychologie řízení. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1982. Podle NAKONEČNÝ, Milan. Encyklopedie obecné psychologie. 2. Vyd. Praha: Academia, 1997, s. 217. KHOL, Josef. Řízení k vyšší výkonnosti. 1. Vyd. Praha: Institut řízení, 1972. 184 s. 5774
002-72 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 2. Vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, Ringier ČR, a.s., 1997. 350 s. ISBN: 80-85943-51-4 KRECH, David, CRUTCHFIELD, Richard S. Elements of psychology. 1. vyd. New York: Knopf, 1958. Podle ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 104. MASLOW, Abraham. H. Motivation and personality. 2. edition. New York: Harper & Row, Publishers, 1970. 369 p. MAYEROVÁ, Marie. Stres, motivace a výkonnost. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, spol s r.o., 1997. 137 s. ISBN: 80-7169-425-8 MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 1993. 930 s. ISBN: 80-85623-29-3 MISKELL, Jane R.,MISKELL, Vincent. Pracovní motivace. 1. Vyd. Praha: GRADA, 1996. 78 s. ISBN: 80-7169-317-0 NAKONEČNÝ, Milan. Encyklopedie obecné psychologie. 2. Vyd. Praha: Academia, 1997. 438 s. ISBN: 80-200-0625-7 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. Vyd. Praha: Management press, 1992. 258 s. ISBN: 80-85603-01-2 PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing a.s. 2008., 128 s. ISBN: 978-80-247-2042-5 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 128 s. ISBN: 978-80-247-1991-7 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. 3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 208 s. ISBN: 978-80-247-2448-5 PUNCH, Keith F. Základy kvantitativního šetření. 1. Vyd. Praha: Portál, 2008. 152 s. ISBN: 978-80-7367-381-9 PURCELL, John, BOXALL, Peter. Strategy and Human Resource Management. 2 nd ed. Palgrave Macmillian B, 2003. Podle ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, s. 228. RŮŢIČKA, Jiří. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1992. Podle WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2008, s. 17. RYCHTAŘÍKOVÁ, Yveta. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 136 s. ISBN: 978-80-247-2100-2 SCOTT-LENNON, Franc. Hodnocení. 1. Vyd. Praha: Portál, 2007. 104 s. ISBN: 97880-7367-216-4 STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha: Grada, 1993. 336 s. ISBN: 80-8542492-4 VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Oĺga. Management. Teorie a praxe 80. A 90. Let. 1. Vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, Ringier ČR, a.s., 1994. 257 s. ISBN: 80-8560375
55-1 WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 128 s. ISBN: 978-80-247-2361-7 WERTHER, William B., DAVIS, Keith. Lidský faktor a personální management. 1. Vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1992. 611 s. ISBN: 80-85605-04-X WISWEDE, Günter. Motivation und Arbeitsverhalten. 1980. Podle DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. 1. Vyd. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2005, s. 57. WRIGHT, Glen, NEMEC, Juraj. Management veřejné správy. 1 vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2003. 419 s. ISBN: 80-86119-70-X
Internetové zdroje Analýza: Státní správa neumí motivovat zaměstnance. Novinky.cz [online] 2008 [cit. 15.2.2011], Dostupné na internetu: Elektronický portál územních samosprávných celků. [online] [cit. 1.3.2011]. Dostupné na Internetu: www.epusa.cz MVČR. Modernizace veřejné správy [online] [2010] [cit. 4.2.2011] Dostupné na internetu: MVČR. Strategie Smart Administration. [online]. 2010 [cit. 20.4.2011]. Dostupné na internetu: MVČR.[online] [cit. 1.3.2011] Dostupné na Internetu: SBÍRKA PŘEDPISŮ ČESKÉ REPUBLIKY. Nařízení vlády, kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, ve znění pozdějších předpisů, a kterým se zrušuje nařízení vlády č. 447/2000 Sb., o způsobu usměrňování výše prostředků vynakládaných na platy a na odměny za pracovní pohotovost zaměstnanců odměňovaných podle zákona o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích a orgánech. [online] 2010, [cit. 1.3.2011] Dostupné na Internetu: http://www.sbirka.cz/POSL4TYD/NOVE/10-381.htm SLANÝ, Miroslav. Analýza: Finanční ohodnocení motivuje zaměstnance jen krátkodobě, jejich loajalitu lze získat i jinak. personalista.com [online], 2010, [19.2.2011], Dostupné na internetu: Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce. businnescenter.cz. [online], [cit. 1.3.2011]. Dostupné na Internetu:
Interní dokumenty zkoumaného úřadu městské části Příkaz č. 16/2007 tajemníka Úřadu městské části k prohlubování kvalifikace úředníků Návrh rozpočtu Městské části na rok 2011 76
Statut sociálního fondu zaměstnavatele Úřadu městské části pro rok 2010 Dodatek č. 1/2010 k vnitřnímu předpisu č. 37/2009 Pracovní řád Úřadu městské části
77
Anotace Diplomová práce se zabývá problematikou motivace zaměstnanců vybrané organizace veřejné správy. Teoretická část se věnuje seznámení s motivací v obecném pojetí a s pracovní motivací jako dílčím aspektem motivace lidské činnosti. Cílem práce je zjistit, které stimuly povaţují zaměstnanci zkoumaného úřadu za důleţité pro svou pracovní motivaci a které naopak při výkonu své práce postrádají nebo povaţují za nedostatečně působící. Empirická část se snaţí za pomocí výzkumu naplnit cíl diplomové práce a na základě zjištěných výsledků nabídnout úřadu vhodná doporučení.
Počet slov v základním textu:
20 737 (od úvodu po závěr)
Klíčová slova motivace, motivy, stimulace, stimuly, pracovní motivace, spokojenost, uspokojení, potřeby, důleţitost působení stimulů, aktuální působení stimulů, řízení lidských zdrojů, motivační program, teorie motivace
Annotation This thesis deals with the motivation of employees in selected public sector organizations. The theoretical part is devoted to familiarization with the general concept of motivation and work motivation, as a partial aspect of work motivation. The goal is to identify which incentives employees of the office investigated consider important for their motivation in their work and vice versa which aspects of motivation is currently considered to be non-active in the course of their work. The empirical part tries to meet the target by research and thesis on the findings of the authority to offer appropriate recommendations.
Number of words in the body of work:
20 737
Keywords motivation, motives, stimulation, incentives, work motivation, satisfaction, needs, the importance of incentive effects, the actual effect of incentives, human resources, incentive program, theory motivations
78
Stať ÚVOD Úspěšnost organizací se odvíjí od kvalitně vytvořené strategie, která řeší otázky uţitečnosti, efektivity, stability a dynamiky organizace. Postupné zajištění těchto vitálních znaků, jak je Plamínek (2008) nazývá, je cestou k úspěšnému fungování organizací. Bezpochyby jednou z nejcennějších hodnot všech organizací, na které jejich fungování stojí a padá, jsou zaměstnanci. Organizace si jsou plně vědomy tohoto faktu, a proto věnují čím dál více času oblasti řízení lidských zdrojů. Vytvářejí také různé personální strategie obsahující pravidla přístupu k řízení lidí, které by měly při správné tvorbě a aplikaci vzbudit v zaměstnancích zájem a ochotu k činnostem vedoucím k naplnění cílů organizace. Tato část firemní kultury je nazývána motivace. Motivovanost zaměstnanců se v komerční sféře do určité míry odráţí v hospodářských výsledcích společnosti. Ve veřejné správě, která ale přímo zisk nevytváří, je motivovanost zaměstnanců méně viditelná a tedy i méně řešená. Právě proto jsem si vybrala toto téma diplomové práce, neboť dle mého názoru je i přes postupnou modernizaci veřejné správy a zefektivňování jejích sluţeb oblast motivace zaměstnanců stále ještě oblastí problémovou. Navíc se mě toto téma jakoţto řadového zaměstnance úřadu přímo dotýká. Problém spatřuji v celkové nepruţnosti veřejné správy, v ovlivnění jejího fungování centrálním řízením bývalé nedemokratické vlády a celkovou pomalou adaptací úřadů na nové poţadavky v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Výsledky mé práce by měly především poslouţit k upozornění vedoucích úřadu, vedoucích oddělení a tajemníka na stávající situaci ohledně motivace zaměstnanců na zkoumaném úřadě, na nedostatky i přednosti dosud pouţívaných stimulačních nástrojů a k vyvolání jejich zájmu o problematiku pracovní motivace. Měly by vést ke změně přístupu vedoucích k pracovní motivaci tak, abych u nich byl vyvolán zájem poznávat potřeby svých podřízených a aby na ně dokázali následně reagovat. Poznávacím cílem mé diplomové práce je zjistit, jaké stimulační nástroje povaţují zaměstnanci veřejné správy za významné a které stimuly naopak při výkonu své práce postrádají nebo povaţují za nedostatečné. Ke zjištění názorů na aktuálně působící stimuly a zjištění míry významnosti připisované jednotlivým stimulům bude zvolena metoda kvantitativního výzkumu, po stanovení poznávacího cíle bude stanovena hlavní výzkumná hypotéza a k ní dílčí výzkumné otázky podepřené dílčími výzkumnými hypotézami. Diplomová práce je rozdělena do tří částí, teoretické, metodologické a empirické. Úvod teoretické části bude věnován problematice motivace zaměstnanců ve veřejné správě. Modernizace veřejné správy je dlouhodobý proces, který má za cíl zkvalitnit a zefektivnit nabízené sluţby. Čtyřicet let fungování veřejné správy v nedemokratických poměrech velmi výrazně v negativním slova smyslu poznamenalo vývoj veřejné správy. Napravování chyb napáchaných předlistopadovou vládou tak stojí obrovské úsilí dalších vlád, které se snaţí veřejnou správu postupně reformovat tak, aby její sluţby odpovídaly současným potřebám. Další kapitola bude věnována samotné motivaci s vymezením souvisejících pojmů 79
jako motivování, motivy, stimul a stimulace. Kapitola bude mít za cíl seznámit se s motivací ve všech jejích podobách a poukázat na sloţitost motivování. Kapitola Vybrané teorie pracovní motivace bude pracovat se základními přístupy k pracovní motivaci, které prošly obrovským vývojem. Od pohledu F. W. Taylora na člověka v pracovním procesu jako na výrobní faktor bez zájmu o člověka jako takového, aţ po teorie pracovní motivace, v jejichţ středu zájmu stojí člověk s jeho potřebami jako nejcennější prostředek organizace. Další tematický celek nás uvede do problematiky pracovní motivace a bude věnován vztahu mezi motivací, pracovním výkonem a spokojeností a dále charakteristice činitelů pracovní motivace, které jsou základem motivačních programů organizací. Závěr teoretické části bude věnován popisu organizace, ve které bude výzkum proveden. V metodologické části stanovím základní hypotézu a dílčí výzkumné otázky podepřené pracovními hypotézami a popíši pouţité metody a technik výzkumu a postup, jaký bude pouţit pro získání potřebných dat. Empirické část bude věnována samotnému výzkumu, zjištěným výsledkům, jejich interpretaci a vyvození obecných závěrů.
1. MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE VEŘEJNÉM SEKTORU Zvyšovat produktivitu práce, otevřenost, transparentnost a kvalitu veřejných sluţeb lze jen za předpokladu aktivní podpory samotných zaměstnanců. Úspěšné fungování veřejných organizací je závislé ve velké míře na efektivním řízení lidských zdrojů. Organizace veřejné správy jsou na rozdíl od soukromých organizací omezovány různými postupy a činnostmi, mnoţstvím formálních předpisů a kontrol a menší rozhodovací samostatností a pruţností manaţerů (dále jen vedoucí ve veřejné správě). Pro zavedení fungující veřejné správy je zapotřebí rozšířit určitý způsob chování zaměstnanců veřejné správy v prostředí, které je omezeno zákony, institucemi a manaţerským systémem (Wright, Nemec, 2003).
2. ZÁKLADNÍ POJETÍ MOTIVACE V ţivotě si neustále klademe otázky po důvodech a příčinách, které vedou nás i ostatní k tomu či onomu jednání. Snaţíme se vysvětlit, proč lidé jednají právě tak či onak a ne jinak. Problém motivace tedy není samotnou kapitolou četných psychologických zkoumání, ale dotýká se nás všech v běţném všedním ţivotě. Je jasné, ţe pro všechno, co děláme, jak se chováme a jak jednáme, máme nějaké pohnutky. Naše jednání je určitým způsobem determinováno (Homola, 1972). Pojem motivace je velmi široký a ze všech psychologických pojmů je, dá se říci, nejméně uspokojivě vysvětlen. Důvodem nedostatečného vysvětlení motivace je dle M. Homoly (1972, s. 12) fakt, ţe se „vztahuje na nejkomplexnější a nejtíţe izolovatelné psychické procesy“. Dodává také, ţe kromě toho motivaci nelze nijak přímo pozorovat a měřit, ţe ji pouze vyvozujeme ze změn v chování (Homola, 1972). Motivace je obecným označením pro všechny podněty a pohnutky vedoucí k určitému chování. Motivace je u kaţdého jedince velmi sloţitou záleţitostí, protoţe je motivován celým komplexem vzájemně propojených motivů, které se navzájem ovlivňují. Homola (1972, s. 307) vysvětluje motivy jako „vnitřní pohnutky našeho jednání, i kdyţ mohou vznikat a působit pod vlivem vnějších podmínek.“ 80
Pojmy motivace a motivování často lidem splývají a jejich rozdílný význam tak zůstává nepochopen. Nakonečný (1997) vysvětluje motivaci jako vnitřní proces, motivování pak jako určitou formu a obsah vnější stimulace, která tento vnitřní proces motivace vyvolává. Motivující je však jen ten vnější podnět, který má vztah ke stávajícím nebo aktuálně se vytvářejícím motivům. Motivování a stimulování jsou pojmy pouţívané jako významově ekvivalentní, někdy jsou však tyto termíny odlišovány. Stimulace je vyjadřována jako externí motivace, vnější podněcování prostřednictvím hmotných a morálních stimulů. Vţdy vede k určité reakci, nemusí však nutně vést k trvalejší, zásadnější změně chování. Stimulace má spíš povrchní, krátkodobý charakter. Na rozdíl od motivování, které znamená hlubší a trvalejší ovlivňování činnosti pracovníků. Stimuly nemohou trvale působit na pracovníky, je proto ţádoucí propojit stimulování s motivováním (Nakonečný, 1992).
3. VYBRANÉ TEORIE MOTIVACE Teorie motivace jsou studnicí poznatků, ze které manaţeři (vedoucí) čerpají nepřeberné mnoţství znalostí pro svou praxi. Chápat je ale jako univerzální návod, po jehoţ přečtení se kaţdý stane dokonalým manaţerem, by bylo pošetilé, avšak mohou pomoci odhadnout, jak budou pracovníci v různých situacích, za působení různých nástrojů motivace jednat.
Teorie instrumentality Pojem instrumentality lze vysvětlit jako přesvědčení, ţe udělám-li jednu věc, povede to k věci jiné. Teorie se objevila ve druhé polovině 19. století a kladla důraz na potřebu zracionalizovat práci a na ekonomické výsledky. Kořeny této teorie, která se opírá o tvrzení, ţe člověk bude motivován k práci jen tehdy, kdyţ odměna a trest budou provázány s jeho výkonem, najdeme v taylorismu.
Teorie zaměřené na obsah Teorie zaměřené na obsah motivace identifikují potřeby, které chování člověka ovlivňují. Podle těchto teorií je chování lidí motivováno neuspokojovanými potřebami. Ne všechny potřeby jsou však pro člověka stejně důleţité, proto úsilí uspokojit tu či onu potřebu nemusí být vţdy stejné. Příčinou rozdílnosti vynaloţeného úsilí k dosaţení určitého cíle směřujícího k uspokojení určité potřeby můţe být prostředí, výchova, aktuální situace atd. (Armstrong, 2007).
Maslowova hierarchie potřeb Abraham H. Maslow ve 40. a 50. letech vypracoval teorii hierarchie potřeb a publikoval ji v práci „Motivation and Personality“. Jeho pyramida je tvořena pěti potřebami (fyziologické potřeby, potřeba jistoty, společenské potřeby, potřeba uznání a potřeba sebeaktualizace), které existují souběţně, částečně se obsahově překrývají, kdy jedna skupina potřeb v určitém čase a za určitých podmínek převaţuje, coţ je rozhodující pro motivaci. Uspokojíme-li potřebu niţší, naše pozornost se bude soustřeďovat na uspokojení potřeby vyšší. Nikdy však nelze uspokojit potřebu seberealizace. Výsledkem toho je, ţe potřeby vyššího řádu, jako jsou potřeby uznání a potřeby seberealizace, nabývají na síle, kdyţ jsou uspokojovány, potřeby niţšího řádu uspokojováním naopak oslabují 81
(Armstrong, 2007).
Herzbergova teorie dvou faktorů Teorie dvou faktorů vznikla na přelomu 50. a 60. let. Herzbergova teorie je jednou z nejpopulárnějších teorií, která je postavena na empirických základech. Vychází ze šesti základních potřeb nazývaných „motivátory“, které vytváří silnou motivaci a vysoké uspokojení. Řadí mezi ně: -
potřebu uplatnění, uznání a úspěch, samotnou práci, odpovědnost, povýšení a moţnost růstu (Homola, 1972).
Hygienickými faktory nebo také „neuspokojovači, dissatisfaktory“ nazývá ty činitele ovlivňující spokojenost pracovníků, avšak mají jen velmi malý vliv na motivaci. Plnění těchto hygienických vlivů pracovníci příliš nesledují, avšak jejich neuspokojení brzdí zájem o zlepšování výkonu práce a její kvality, jednoduše, jsou-li nepřítomny, vedou k neuspokojení. Do seznamu faktorů způsobujících nespokojenost s prací, tedy hygienických faktorů řadí: -
firemní politiku a vedení, technický dohled (přístupnost, kompetentnost a spravedlivý postoj nadřízeného), interpersonální vztahy (vztahy k vedoucím, k podřízeným, ke spolupracovníkům), plat (mzdy, platy, důchod, ostatní finanční poţitky), postavení ve firmě (status), jistotu pracovního místa, osobní ţivot, pracovní podmínky (Adair, 2004).
Teorie zaměřené na proces Tyto teorie jsou také nazývané teorie kognitivní (poznávací). Označení kognitivní neboli poznávací teorie poukazuje na to, ţe se zabývají tím, jak lidé vnímají prostředí, ve kterém pracují a jakými způsoby jej chápou a interpretují (Armstrong, 2007).
Expektační teorie Hlavními představiteli expektační teorie jsou Vroom, Porter a Lawler. Lze ji definovat takto: „síla pozitivní či negativní motivace k určitému jednání je úměrná symbolickému součinu individuální hodnoty, kterou člověk připisuje očekávanému cíli (výsledku) a intenzitě víry v úspěšnost tohoto úsilí“ (Vodáček, Vodáčková, 1994, s. 170). Nevěří-li člověk v to, co dělá, nebo v to, ţe jeho úsilí můţe vést k úspěšnému konci, nemůţe být motivován.
82
Teorie cílů Představiteli této teorie jsou Latham a Locke. Svou teorii cílů staví na třech zásadních procesech, které jsou pro zvyšování motivace a výkonnosti nezbytné: -
stanovení specifických, náročných, ale přijatelných cílů, participace na stanovování cílů a jejich akceptace a zpětná vazba na výkon (Armstrong, 2007).
Teorie spravedlnosti Hlavním představitelem teorie spravedlnosti je J. S. Adams. Jádro jeho teorie spočívá v empiricky ověřené zkušenosti, ţe zaměstnanci mají sklony k subjektivnímu hodnocení svého výkonu, odměny za výkon a své pracovní pozice ve srovnání s ostatními kolegy vykonávajícími stejnou nebo podobnou práci (Vodáček, Vodáčková, 1994).
4. PRACOVNÍ MOTIVACE Samuel Johnson napsal „Dvěma hlavními hybateli lidské mysli jsou touha po dobru a strach ze zla“ (Adair, 2004, s. 20). Lidé pracují nejen proto, aby si zajistili ţivobytí, ale i proto, ţe práce činí jejich ţivot smysluplným (Deibl, 2005). Problém pracovní motivace a motivování je velmi komplexním problémem. Ať uţ jde o vysoce kvalifikovaného pracovníka nebo manuálního pracovníka, vţdy je třeba brát v úvahu, ţe práce kaţdého pracovníka má svůj význam pro efektivitu organizace a jako taková musí být do pracovního motivování zahrnuta.
Pravidla pracovní motivace Plamínek vymezuje ve své knize Tajemství motivace 7 pravidel pracovní motivace, které jak sám píše, aplikoval v různých prostředích a kaţdé z nich způsobilo určitý zásadní zlom ve vztahu nějakého člověka k práci. Pravidlo 1 nám říká: „Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem“ (2007, s. 17) Pravidlo 2: „Lidé musejí být spokojeni aspoň s něčím“ (2007, s. 17) Pravidlo 3: „Jiní lidé mohou být citlivý na jiné podněty neţ vy“ (2007, s. 18) Pravidlo 4: „Obava z nepříjemného můţe motivovat stejně jako touha po příjemném“ (2007, s. 19). Pravidlo 5: „Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit“ (2007, s. 22). Pravidlo 6: „Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe“ (2007, s. 23). Pravidlo 7: „Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace“. Činitelé pracovní motivace Pracovní činnost je ovlivňována determinanty pracovní činnosti a motivací. Je determinována jednak subjektivními (pracovní návyky, postoje, pracovní kvalifikace, únava), jednak objektivními faktory, jako jsou pracovní podmínky na pracovišti, vztahy na pracovišti, úkoly apod. Motivace pracovní činnosti pak vyjadřuje vnitřní psychologické důvody této činnosti (Nakonečný, 1992). 83
Systém pracovního motivování Kaţdá organizace si vytváří svůj vlastní systém pracovních pobídek mající vliv na spokojenost zaměstnanců, pracovní morálku a produktivitu. Cílem systému je měnit motivy zaměstnanců a odpovídat na aktuální stav jejich potřeb. Efektivita incentivních systémů je ale zajištěna jen v případě, je-li komplexní, tedy, ţe nejde jen o systém peněţních pobídek (Homola, 1972).
Jednotlivé nástroje pracovní motivace Sociální výhody Sociální výhody a sluţby, které poskytuje zaměstnavatel svým zaměstnancům, uspokojují společenské, firemní a zaměstnancovy zájmy. Zaměstnavatelé rozšiřují sociální výhody a sluţby ve snaze předejít pracovním nepokojům, reagovat na poţadavky svých zaměstnanců a pro udrţení si konkurenceschopnosti. Výhoda pro zaměstnance vyuţívat poskytované sociální výhody a sluţby spočívá ve sníţení jejich vlastních výdajů (Werther, Davis, 1992). Jestliţe organizace chce, aby zaměstnanecké výhody působily na motivaci zaměstnanců, jejich spokojenost a stabilitu, měla by se zajímat o to, které zaměstnanecké výhody jejich zaměstnanci preferují (Koubek, 1997). Peníze Peníze ve formě platu/mzdy či odměny patří k nejobvyklejším vnějším stimulům. Plat bývá dominantním faktorem při výběru zaměstnavatele a zdá se být nejsilnějším poutem, které spojuje lidi s aktuálním zaměstnáním. Pravidelný přísun peněz uspokojuje základní potřeby přeţití a bezpečí, ale i potřebu sebeúcty a pomáhá k získání určité prestiţe (Armstrong, 2007). Obecně je moţné konstatovat, ţe peníze mohou být za správných okolností motivující, ale při špatně vytvořeném a řízeném systému odměňování mohou působit demotivačně (Armstrong, 2007). Nelze však podceňovat význam platu jako vnějšího stimulu. Plat je základ, na kterém vyrůstají další motivy a působí jiné stimuly. Určit uspokojující výši platu pro všechny je ovšem nemoţné, protoţe je to záleţitost hodnocení kaţdého jedince (Homola, 1972). Pracovní postavení a postup Pracovní status má významnou motivační sílu, a to i z dlouhodobého hlediska. Je chápán jako nejkomplexnější odměna zaměstnavatele, ve které jsou zahrnuty i další vnější odměny. Motivačně působí postavení nejen při vyhlídce na další růst v organizaci, ale i při udrţování určitého dosaţeného postavení. Naopak silně demotivačně působí nezvýšení pracovního postavení i přes splnění všech podmínek, které by měli k tomuto růstu vést (Khol, 1972). Úspěch a uznání Vědomí úspěchu je pro kaţdého člověka motivující, povzbuzující. Úspěch bývá spjat s uznáním, které chápe většina zaměstnanců jako odměnu. Uznání je velmi důleţitá forma odměny, kterou dává vedoucí zaměstnanci najevo, ţe si jeho odváděné práce váţí. Nejenţe tím zvyšuje motivaci oceněného zaměstnance k další kvalitně odváděné 84
práci, ale můţe působit motivačně také na ostatní (Hook, Foot, 2002). Povaha práce Povaha práce hraje obrovskou roli při motivaci zaměstnance, můţe přitahovat, ale i odpuzovat a tím pádem demotivovat. Aby byla pro zaměstnance vykonávaná práce odměnou, je potřeba, aby byla v co nejlepším souladu s osobnostní strukturou pracovníka (Khol, 1972). Pracovní kolektiv Člověk je tvor společenský, má potřebu obklopovat se ostatními lidmi a komunikovat s nimi. Teprve s ostatními se většina odměn pracovníka zhodnocuje, ale i samotný kontakt je brán jako odměna, jsou-li vztahy na pracovišti dobré. Druzí jsou pro nás významným motivačním činitelem, ať uţ v pozitivním či negativním slova smyslu. Dobrý kolega nás můţe motivovat sám, pozitivním působením své osobnosti, špatný kolega nás můţe motivovat tím, ţe chceme být „lepší neţ on“ (Khol, 1972). Informovanost V pracovním prostředí je dobrá informovanost zaměstnanců nezbytnou podmínkou k podávání kvalitních výkonů, ke spokojenosti zaměstnance a motivovanosti. Pracovníci potřebují být informováni o dění v práci uţ jen proto, ţe se tím zamezí různým komunikačním šumům, které vedou k narušování pracovní morálky a z toho vznikajícím konfliktům na pracovišti. Chvála a kritika John Ruskin říká „Zaslouţí-li člověk pochvaly, dbejte, abyste mu ji neodepřeli“. Aby mohl nadřízený chválit nebo kritizovat, musí vědět, co chce chválit a kritizovat a hlavně musí znát člověka, kterému je chvála či kritika směřována (Stýblo, 1993). Pochvala i kritika jsou jedním z nejefektivnějších nástrojů motivace, jsou-li podány včas a konkrétně. Korektní a férové jednání na pracovišti a vzájemná úcta Lidé v práci tráví většinu svého času. Příjemné klima na pracovišti je tak pro většinu lidí silným motivačním činitelem. Chovají-li k sobě lidé vzájemnou úctu, přispívá to k lepší spolupráci a vyšší efektivitě práce. Naopak podřizování se autoritativnímu stylu řízení, strach a obavy působí demotivačně. Hodnocení Hodnocení výkonnosti je jednou z moţností, jak zvýšit výkonnost zaměstnanců. Pracovní hodnocení je krátkodobý či dlouhodobý, formální či neformální proces, jímţ je hodnocen pracovní výkon. Pilařová (2008, s. 11) ve své knize uvádí, ţe „mluvíme-li o zvyšování výkonnosti na jedné straně, musíme hovořit o účinné motivaci na straně druhé“. Hodnocení bezesporu patří mezi účinné motivační nástroje, ale aby plnilo svůj účel, musí být navázáno na systém odměňování a rozvoje. Je-li systém odměňování správně nastaven, přináší uţitek zaměstnancům, nadřízeným, personálnímu oddělení a celé organizaci.
5. POPIS ORGANIZACE Městská část vznikla jako součást územního samosprávného celku hlavního města Pra85
hy. Zákon č. 131/2000 Sb. o hl. m. Praze, zvláštní zákony a statut hlavního města Prahy stanoví postavení městské části, jejích orgánů a jejich působnost. Úřad městské části čítá 284 zaměstnanců a celkem 15 odborů. Odměňování zaměstnanců úřadu Odměňování zaměstnanců úřadu a zaměstnanců se řídí zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce a nařízením vlády ČR č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě. S účinností od 1. 1. 2011 bylo nařízení vlády ČR č. 447/2000 Sb., o způsobu usměrňování výše prostředků vynakládaných na platy zrušeno bez náhrady nařízením vlády č. 381/2010 Sb., kterým se mění nařízení vlády č. 564/2006 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných sluţbách a správě, ve znění pozdějších předpisů. Platový systém je čtyř sloţkový a zahrnuje: -
tarifní systém sloţen z šestnácti tříd osobní příplatek příplatky platu oceňující specifické podmínky práce odměny
Pracovní doba Pracovní doba je upravena vnitřním předpisem. V souladu s poţadavky na „otevřenou radnici“ byla upravena pracovní doba zaměstnanců úřadu městské části a byla zavedena pruţná pracovní doba, která zaměstnanci umoţňuje volit si začátek a konec pracovní doby. Do volitelné pracovní doby je vloţena základní pracovní doba, v níţ je zaměstnanec povinen být na pracovišti. Pruţná pracovní doba tak umoţňuje zaměstnanci pracovat v rozmezí od 7:30 do 19:30. Sociální fond zaměstnavatele Úřadu městské části Sociální fond byl zřízen 1. 2. 1995 usnesením Obvodní rady městské části. Ze sociálního fondu zaměstnavatele jsou financovány: -
Příspěvek na stravování ve formě stravenek. Příspěvek na sportovní, kulturní, zájmovou a rekreační činnost. Jednorázová sociální výpomoc. Peněţní plnění při odchodu do důchodu. Peněţní dary při ţivotních jubileích. Příspěvek na provoz rekreačního střediska. Příspěvek k penzijnímu připojištění ve výši 500,- Kč měsíčně. Příspěvek na předplacenou Opencard (Statut sociálního fondu zaměstnavatele).
Vzdělávání zaměstnanců Vzdělávání zaměstnanců se řídí zákonem č. 312/02 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů. Dle § 18 tohoto zákona je úředník povinen prohlubovat si kvalifikaci a účastnit se: -
vstupního vzdělání, průběţného vzdělávání, prohlubující.
86
6. METODOLOGIE Cíl výzkumu Cílem diplomové práce je zjistit, které stimuly povaţují zaměstnanci zkoumaného úřadu za důleţité a které naopak při výkonu své práce postrádají nebo povaţují za nedostatečné. Výsledky výzkumu a z nich vyvozená doporučení by následně měla poslouţit zkoumanému úřadu k zefektivnění práce zaměstnanců, zvýšení jejich pracovní motivace a zkvalitnění vztahů na pracovišti. Aplikační i symbolický cíl předkládám v úvodu diplomové práce. Výzkumná strategie Pro svůj výzkum jsem vybrala kvantitativní výzkumnou strategii. Podstatou kvantitativního výzkumu je zkoumání vztahu mezi proměnnými. Metodu kvantitativního šetření jsem vybrala především proto, ţe mou snahou je získat informace od co největšího počtu respondentů, jíţ se problematika motivování přímo dotýká, aby bylo moţné výsledky výzkumu vztáhnout na zaměstnance celého úřadu a vyvodit z nich nějaké obecně platné závěry. Výzkumem chci odpovědět na hlavní výzkumnou otázku testováním hlavní hypotézy rozpracované do dílčích výzkumných otázek a pracovních hypotéz. Výzkumné jednotky Jako jednotku zjišťování jsem zvolila zaměstnance úřadu městské části Prahy. Jednotkou zkoumání jsou jednotlivé stimuly působící na pracovní motivaci zaměstnanců zkoumaného úřadu. Výběr výzkumného vzorku Pro výběr vzorku byla zvolena technika nenáhodného - účelového výběru. Tato technika tvorby vzorku je zaloţena, jak uvádí Disman (2000, s. 112) pouze na „úsudku výzkumníka o tom, co by mělo být pozorováno a o tom, co je moţné pozorovat“. O této technice dále píše, ţe závěry nejdou nikdy příliš zobecnit, a proto je zapotřebí, aby výzkumník přesně definoval populaci, kterou má tento vzorek reprezentovat. Pro účelový výběr jsem zvolila tato kritéria: zaměstnanci zkoumaného úřadu, kteří mají přímého nadřízeného a nemají ţádné podřízené. Osloveni tak byli řadoví zaměstnanci, tedy referenti jednotlivých odborů. Jak Disman (2000, s. 112) dále uvádí „účelový výběr nám téměř nikdy neumoţní nějakou opravdu širokou generalizaci našich závěrů, ale to neznamená, ţe tyto závěry nejsou uţitečné“. Základním souborem je tedy zkoumaný úřad, na který se závěry výzkumu budou vztahovat. Techniky sběru dat Sběr dat byl proveden technikou dotazníku, která je z důvodu většího počtu respondentů nejvhodnější a studiem oficiálních dokumentů. Struktura dotazníků a kódování V dotazníku byla pouţita vícestupňová škála, která je pouţívána na měření postojů či názorů respondentů. Předkládá výroky či tvrzení, které respondent označí výběrem z několikastupňové míry souhlasu či nesouhlasu. Dotazník obsahuje celkem 21 výroků ve dvou blocích. Blok třetí obsahuje pět sku87
pin stimulů pouţívaných k uspokojení jednotlivých potřeb dle Maslowovy hierarchie potřeb. Ty měli respondenti za úkol seřadit dle preferencí a výsledky poslouţit k ověření dat, které jsem získala z prvních dvou částí dotazníku. Závěr dotazníku je věnován čtyřem identifikačním otázkám. Studium oficiálních dokumentů Studium dostupných, oficiálních dokumentů, je další technikou sběru dat, která mi poslouţila v empirické části k popisu zkoumaného úřadu a jim nabízených nástrojů motivace. Pracovala jsem především s interními směrnicemi, organizačním řádem, příkazy tajemníka a předpisy zkoumaného úřadu. Předvýzkum Dle připomínek vybrané skupiny respondentů byl zkrácen seznam stimulů třetího části. Delší výčet byl dle respondentů nepřehledný a komplikovaný na seřazení. Sběr dat Po schválení rozeslání dotazníku tajemníkem byl dotazník s průvodním dopisem rozeslán všem řadovým zaměstnanců intranetem dne 23. 3. 2011. Lhůta pro ukončení dotazníkového šetření byla stanovena na 6. 4. 2011 včetně. Dotazník byl rozeslán celkem 220 řadovým zaměstnancům. Zpět se vrátilo celkem 99 dotazníků, návratnost dotazníku je tedy 45 %. Vzhledem k tomu, ţe můj dotazník byl distribuován intranetem, povaţuji 45 % návratnost v době, kdy probíhá restrukturalizace úřadu a řadoví zaměstnanci mají obavy o své místo, za celkem úspěšnou.
Analýza dat Výsledky byly zpracovány pomocí statistického programu SPSS a programu Excel. Při zodpovězení dílčích výzkumných otázek bylo pouţito několika způsobů vyhodnocení získaných dat. Zpravidla bylo pouţito výběrového průměru jako odhadu střední hodnoty skutečného rozloţení dat, výběrové směrodatné odchylky jako odhadu statistické disperze dat, dosaţené signifikance vhodného statistického testu pro přijetí nebo zamítnutí hypotéz a koeficientů korelace pro určení závislosti empirických dat na nezávislých proměnných.
Operacionalizace Podstatou operacionalizace je převedení teoretických poznatků na úroveň empiricky měřitelných indikátorů (Disman, 2000). Pomocí vyšetření základní hypotézy zodpovím stanovený poznávací cíl výzkumu. Hlavní výzkumnou hypotézu stanovuji takto: Aktuálně působící stimuly na pracovní motivaci zaměstnanců úřadu nekorespondují s mírou důleţitosti, kterou těmto stimulům zaměstnanci připisují. Dílčí výzkumné otázky a hypotézy Operacionalizace mi pomůţe při tvorbě výroků/otázek, které budou obsahovat jednotlivé indikátory (proměnné) a poslouţí mi k zodpovězení dílčích výzkumných otázek a hypotéz. Pomocí dílčích výzkumných otázek a hypotéz se poté pokusím odpovědět na hlavní výzkumnou hypotézu a najít odpověď na otázku poznávacího cíle. DVO 1) Jak hodnotí řadoví zaměstnanci aktuálně působící stimuly? 88
H1) Předpokládám, ţe respondenti hodnotí více neţ 50 % aktuálně působících stimulů jako nedostatečné. DVO 2) Jakou míru důleţitosti z pohledu pracovní motivace připisují zaměstnanci jednotlivým stimulům? H2) Soudím, ţe připisovaná důleţitost jednotlivým stimulům bude nad průměrem u všech nabízených stimulů. DVO 3) Jaké diferenciace je moţné pozorovat při porovnání hodnocení aktuálního působení a míry důleţitosti jednotlivých stimulů? H3) Hodnocení aktuálně působících stimulů a míry důleţitosti, která jim je připisována, jsou u všech stimulů stejné. DVO 4) Jaká je hierarchie preferencí jednotlivých kategorií stimulů s přihlédnutím k třetí, ne závislé proměnné pohlaví? H4) Mezi přikládanou důleţitostí jednotlivým kategoriím potřeb neexistují u muţů a ţen rozdíly.
7. EMPIRICKÁ ČÁST Charakteristika respondentů Z celkového počtu respondentů, tvoří celé ¾ ţeny a pouze ¼ muţi. Nejpočetnější skupinu se 33 % tvoří respondenti ve věku 41-50 let, následuje je skupina respondentů ve věku 51-60 let s 24 %. Respondenti ve věku 30 a méně let tvoří druhou nejmenší skupinu zabírající z celkového počtu pouze 16 %. Z koláčového grafu je zřejmé, ţe přes 60 % zaměstnanců je starších 40 let. Podle výsledků šetření délky odpracovaných let na úřadě bylo zjištěno, ţe nejvíce respondentů (41 %) spadá do skupiny zaměstnanců, kteří pracují na úřadě nejkratší dobu, a to méně neţ 5 let nebo 5 let. 30 % respondentů pracuje na úřadě 6-10 let, 11 % respondentů jiţ pro úřad pracuje více jak 20 let. Přes 50 % respondentů má středoškolské vzdělání, zbývající, menší polovina patří respondentům s vyšším a vysokoškolským vzdělání.
8. VÝSLEDKY VÝZKUMU Z výsledků výzkumu je moţno vyvodit tyto závěry. Zaměstnanci zkoumaného úřadu většinu aktuálně působících stimulů hodnotilo kladně, z nabízených stimulů se pouze šest stimulů umístilo pod průměrem. Z pohledu hodnocení důleţitosti připisované jednotlivým stimulům, pak byly všechny stimuly hodnoceny nadprůměrně, jinak řečeno, všechny stimuly byly více či méně hodnoceny jako důleţité z pohledu působení na pracovní motivaci. Z výsledků všech tří částí dotazníku vyplývá, ţe největší důleţitost připisují zaměstnanci stimulům uspokojujícím potřeby jistoty a bezpečí a úřadu se daří tyto potřeby zaměstnanců uspokojovat. Naopak nejhůře byly hodnoceny stimuly v podobě výše platu, zpětné vazby v podobě pochvaly, uznání či poděkování, volnost rozhodování při práci a moţností osobního růstu a rozvoje. Hlavní výzkumnou hypotézu, která zní „Aktuálně působící stimuly na pracovní motivaci zaměstnanců úřadu nekorespondují s mírou důleţitosti, kterou těmto stimulům za89
městnanci připisují“ tak ponecháváme, protoţe z výsledků výzkumu vyšlo, ţe míra důleţitosti byla u všech stimulů hodnocena nadprůměrně, zatímco ne všechny aktuálně hodnocené stimuly získaly nadprůměrné hodnocení.
Závěr Lidé jsou obecně motivováni, předpokládají-li, ţe určité jejich konání povede k dosaţení nějakého cíle a odměně uspokojující jejich potřeby, která je přiměřená k vynaloţenému úsilí. Jsme motivováni sami od sebe, ale většina z nás potřebuje být více či méně motivována zvnějšku (Armstrong, 2007). Organizace si jsou tohoto faktu vědomi, a proto vytváří různé systémy motivace, které mají slouţit ke zvyšování motivace zaměstnanců, uspokojování jejich potřeb a zvyšování jejich výkonnosti. Výsledky mé práce by tak měly poslouţit vedení zkoumaného úřadu k tomu, aby zjistilo, jak zaměstnanci hodnotí aktuálně pouţívané nástroje motivace a jaké z nich povaţují zaměstnanci za důleţité nebo naopak nedůleţité pro jejich pracovní motivaci. Ráda bych, aby výsledky poslouţily k zefektivnění pouţívaného motivačního systému a následnému zvýšení motivace a spokojenosti zaměstnanců. Cílem diplomové práce tak bylo zjistit, které stimuly povaţují zaměstnanci zkoumaného úřadu za významné pro jejich pracovní motivaci a které naopak při výkonu své práce postrádají (povaţují za nedostatečné). Z výsledků jednotlivých dílčích otázek podepřených pracovními hypotézami bylo zjištěno, ţe nejlépe zaměstnanci hodnotí následující aktuálně působící stimuly: stabilita práce, vztahy s kolegy i s nadřízeným a konstruktivní kritika. Naopak nejhůře hodnocenými nástroji motivace byly označeny: výše platu, prestiţ, kariérní růst následovanými volností rozhodování při práci, pochvalou, uznáním a poděkováním. Za důleţité povaţují zaměstnanci všechny nabízené stimuly. Za nejdůleţitější ale povaţují stabilitu příjmu, jistotu zaměstnání, vztahy s kolegy a s přímým nadřízeným a zajímavou práci. Za nejméně důleţité pro pracovní motivaci označili prestiţ zaměstnání, kariérní růst, zaměstnanecké výhody, zisk uznání a respektu v kolektivu a moţnost dalšího vzdělávání. Třetí dílčí výzkumná otázka měla za cíl určit, u kterých stimulů se projevují rozdíly při porovnání hodnocení aktuálního působení a míry důleţitosti připisované jednotlivým stimulům. Výsledky zkoumání nám potvrdily, ţe rozdíly můţeme najít u všech sledovaných stimulů kromě dvou, a to konstruktivní kritika a zaměstnanecké výhody, u těch se nepodařilo shodu nezamítnout. Poslední část dotazníku měla poslouţit k ověření výsledků první a druhé části a zároveň nám měla poodkrýt, ve kterém patře Maslowovy pyramidy potřeb se zaměstnanci úřadu nachází. Výsledky této části jen potvrdily závěry z předchozích částí a jednoznačně z nich vyšlo, ţe zaměstnanci úřadu ve většině případů poţadují uspokojení potřeby jistoty a bezpečí. Naopak nejmenší důleţitost byla připisována uspokojení potřeb uznání a respektu. Na základě zjištěných výsledků navrhuji následující doporučení. V oblasti pracovních podmínek dát zaměstnancům moţnost podávat návrhy na zlepšení podmínek, zlepšovat postupně technickou vybavenost, dát zaměstnancům do rukou větší volnost při úpravě svých pracovišť v mezích bezpečnostních předpisů. I kdyţ jsou pracovní podmínky brány spíše jako hygienický faktor, nastavení vhodných 90
pracovních podmínek slouţí k tomu, aby se zaměstnanec cítil v práci dobře a jeho výkon nebyl ničím zbytečně rušen. V oblasti řízení především zlepšovat měkké dovednosti vedoucích zaměstnanců a prohlubovat znalosti v oblasti řízení lidských zdrojů. V oblasti dobrých vztahů na pracovišti poskytnout finanční příspěvek na společné akce k upevňování vztahů v týmech. V oblasti odměňování vytvořit systém formálního hodnocení, který by poslouţil jako zpětná vazba na výkon a jako základ pro systém odměňování. V oblasti zaměstnaneckých výhod vytvořit systém flexibilnějších nabídek výhod vázaných na určitá kritéria, kdy sám zaměstnanec by si sám mohl vybrat výhody jeho potřebám nejbliţší.
91
Bibliografie ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 184 s. ISBN: 80-86851-00-1 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 800 s. ISBN: 978-80-247-1407-3 DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. 1. Vyd. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2005. 127 s. ISBN: 80-902105-8-9 DISMAN, Miroslav. Jak se vyrábí sociologická znalost. 3. Vyd. Praha: Univerzita Karlova v Praze, 2000. 374 s. ISBN: 80-246-0139-7 FOOT, Margaret, HOOK, Caroline. Personalistika. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN: 80-7226-515-6 HOMOLA, Miloslav. Motivace lidského jednání. 1. Vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1972. 358 s. 14-101-73 KHOL, Josef. Řízení k vyšší výkonnosti. 1. Vyd. Praha: Institut řízení, 1972. 184 s. 57002-72 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 2. Vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, Ringier ČR, a.s., 1997. 350 s. ISBN: 80-85943-51-4 NAKONEČNÝ, Milan. Encyklopedie obecné psychologie. 2. Vyd. Praha: Academia, 1997. 438 s. ISBN: 80-200-0625-7 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. Vyd. Praha: Management press, 1992. 258 s. ISBN: 80-85603-01-2 PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing a.s. 2008., 128 s. ISBN: 978-80-247-2042-5 PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem. 3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing a.s., 2008. 208 s. ISBN: 978-80-247-2448-5 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 128 s. ISBN: 978-80-247-1991-7 STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha: Grada, 1993. 336 s. ISBN: 80-8542492-4 WERTHER, William B., DAVIS, Keith. Lidský faktor a personální management. 1. Vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1992. 611 s. ISBN: 80-85605-04-X WRIGHT, Glen, NEMEC, Juraj. Management veřejné správy. 1 vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2003. 419 s. ISBN: 80-86119-70-X VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Oĺga. Management. Teorie a praxe 80. A 90. Let. 1. Vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, Ringier ČR, a.s., 1994. 257 s. ISBN: 80-8560355-1
Interní dokumenty zkoumaného úřadu městské části Statut sociálního fondu zaměstnavatele Úřadu městské části pro rok 2010
92
Rejstřík A
K
Adair, 14, 15, 17, 20, 23, 49, 50 Adams, 22 afiliativní, 13 apetence, 13 Armstrong, 6, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 29, 34, 71 Atkinson, 10
Khol, 16, 19, 26, 29, 30, 31 kvantitativní výzkum, 38
L Latham, 22 Lawler, 21 Locke, 22
B
M
bezpečí, 17, 24, 29, 49, 53, 64, 67, 72 Borkowská, 33
management, 6, 7, 9, 75, 76, 92 manipulace, 14 Maslow, 12, 17, 18, 19, 63 Maslowova teorie, 19 Mayerová, 13, 32, 34 Milkovich, 28, 29 Miskell, 26 motiv, 14, 23, 25, 31, 32, 59, 60, 62 motivace, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 31, 32, 33, 40, 49, 50, 58, 59, 69, 71, 72, 74, 75, 78, 92 motivační faktor, 19, 34, 50, 68 motivační profil, 11 motivační program, 6, 26, 78 motivační systém, 6 motivátor, 70 motivování, 6, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 23, 25, 26, 31, 38, 49, 64, 69
D Deibl, 10, 12, 14, 22, 23, 32 Drucker, 18
E efektivita, 94 Eggert, 25 expektace, 21
F fyziologické potřeby, 17, 19
G Goldstein, 18
N návyky, 11, 25
H Hansen, Batten, 24 Herzberg, 20, 70 hodnocení, 9, 22, 30, 32, 34, 35, 39, 44, 47, 50, 51, 53, 54, 55, 56, 58, 59, 60, 61, 63, 67, 68, 71, 72, 108 hodnoty, 11, 13, 21, 24, 31, 41, 47, 51, 58, 62, 65, 66, 71 Hook, Foot, 24, 29, 30 hygienický faktor, 72 hypotéza, 7, 51, 52, 54, 55, 62, 63, 71
O odměňování, 9, 19, 23, 24, 28, 29, 32, 50, 68, 72 odpovědnost, 20, 24 operacionalizace, 42 organizace, 6, 7, 8, 9, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 35, 39, 42, 43, 51, 54, 57, 61, 63, 68, 69, 71, 78, 99, 101, 107, 108, 111, 114
P plat, 20, 27, 28, 29, 30, 42, 51, 63, 68, 99, 111 Porter, 21 postoj, 12, 20, 62 potřeby, 7, 11, 14, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 26, 29, 39, 44, 54, 63, 64, 67, 69, 70, 71, 72, 78 povýšení, 20, 23, 27, 30 práce, 1, 3, 6, 7, 8, 9, 13, 15, 16, 18, 20, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 38, 42, 43, 44, 48, 50, 51, 52, 53, 55, 57, 58, 59, 61, 62, 63,
I ideály, 11 incentivy, 11, 15, 29 intrinsické motivy, 23
J jistota, 11, 19, 20, 27, 48, 53, 58, 64, 72, 101 Johnson, 23
93
67, 70, 71, 72, 76, 78, 99, 101, 102, 107, 108, 111, 112, 114 pracovní motivace, 1, 2, 6, 7, 8, 23, 24, 25, 27, 28, 38, 39, 43, 52, 58, 60, 61, 62, 63, 64, 68, 72, 78, 99, 100, 101, 105
U úspěch, 20, 23, 41 uspokojení, 6, 11, 12, 14, 17, 18, 20, 23, 34, 39, 78 uţitečnost, 18
R
V
růst, 28, 30, 49, 53, 55, 59, 60, 107, 111, 113
vedoucí, 10, 14, 30, 31, 37, 49, 50, 61, 69, 71 veřejná správa, 53 Vodáček, Vodáčková, 18, 19, 20, 21, 22 výkon, 14, 16, 20, 22, 23, 29, 31, 32, 33, 34, 51, 60, 67, 68, 70, 72 výzkumná otázka, 41, 44, 54
S Scott-Lennon, 32 schopnost, 12 spokojenost, 15, 20, 28, 32, 34, 78 spravedlnost, 22 stabilita, 44, 48, 64, 68, 72, 102 stimul, 7, 15, 24, 49, 50, 53, 54, 55, 58, 59, 60, 61, 62, 64, 65, 67, 68 Stýblo, 19, 20, 27, 31, 32
W Wágnerová, 34 Wiswede, 14, 33
Z
T
zájmy, 11, 14, 25, 28, 69 zaměstnanecké výhody, 28, 42, 43, 51, 54, 57, 59, 62, 63, 68, 72, 99, 101, 108, 111, 114 znalost, 74, 92
Taylor, 16 teorie dvou faktorů, 20 teorie spravedlnosti, 22
94
Seznam tabulek Tabulka 3-1: Priority potřeb zaměstnanců (Stýblo, 1993, s. 158, 159). ..........................19 Tabulka 4-1: Seřazení motivů dle jejich významnosti muţi a ţenami (Nakonečný, 1992, s. 127) ............................................................................................... 27 Tabulka 4-2: Seřazení stimulů manaţery a zaměstnanci (Upravená tabulka, cit. dle Stýblo, 1993,s. 162) ...................................................................................................27 Tabulka 7-1: Výsledky testování dílčí hypotézy H1. ......................................................51 Tabulka 7-2: Výsledky testování .....................................................................................55 Tabulka 7-3: Srovnání pořadí aktuálně působících stimulů a jim připisované důleţitosti. .......................................................................................................................57 Tabulka 7-4: Výsledky Wilcoxonova testu při porování středních hodnot. ....................62 Tabulka 7-5: Hodnoty korelačního koeficientu pro stimul stability příjmu. ...................65 Tabulka 7-6: Dosaţené signifikance Mann-Whitneyho testu střední hodnoty odpovědí muţů a ţen. ......................................................................................................66 Tabulka P4-1: Výčet indikátorů pouţitých v dotazníku. ...............................................107 Tabulka P5- 1: Pořadí stimulů dle hodnocení aktuálního působení .............................. 108 Tabulka P5- 2: Stabilní příjem ......................................................................................108 Tabulka P5- 3: Jistota zaměstnání .................................................................................109 Tabulka P5- 4: Vztahy s přímým nadřízeným ............................................................... 109 Tabulka P5- 5: Vzorové chování přímého nadřízeného ................................................109 Tabulka P5- 6: Vztahy s kolegy ....................................................................................109 Tabulka P5- 7: Konstruktivní kritika .............................................................................109 Tabulka P5- 8: Pochvala, uznání, poděkování .............................................................. 110 Tabulka P5- 9: Prestiţ zaměstnání ................................................................................110 Tabulka P5- 10: Moţnost osobního růstu a rozvoje ......................................................110 Tabulka P5- 11: Volnost v rozhodování při práci .........................................................110 Tabulka P5- 12: Výše platu ...........................................................................................111 Tabulka P5- 13: Kariérní růst ........................................................................................111 Tabulka P5- 14: Seřazení stimulů dle míry důleţitosti..................................................111 Tabulka P5- 15: Stabilní příjem ....................................................................................112 Tabulka P5- 16: Jistota zaměstnání ...............................................................................112
95
Tabulka P5- 17: Vztahy s kolegy ..................................................................................112 Tabulka P5- 18: Vztahy s přímým nadřízeným ............................................................. 112 Tabulka P5- 19: Vzorové chování a jednání přímého nadřízeného............................... 112 Tabulka P5- 20: Zajímavá práce....................................................................................112 Tabulka P5- 21: Prestiţ zaměstnání ..............................................................................113 Tabulka P5- 22: Kariérní růst ........................................................................................113 Tabulka P5- 23: Zaměstnanecké výhody.......................................................................113 Tabulka P5- 24: Další vzdělávání..................................................................................113 Tabulka P5- 25: Zisk uznání a respektu v kolektivu .....................................................113 Tabulka P5- 26: Seřazení stimulů dle rozdílu mezi aktuálním a poţadovaným působením......................................................................................................................114 Tabulka P5- 27: Průměrné umístění kategorií stimulů ..................................................114 Tabulka P5- 28: Deskriptivní statistika zkoumaného souboru ......................................115
96
Seznam obrázků Obrázek 2-1:Vztah motivace a chování (Nakonečný, 1997, s. 106-107). .......................11 Obrázek 2-2: Vztah schopností, touhy a znalostí. ...........................................................12 Obrázek 3-1: Maslowova hierarchie potřeb (Adair, s. 30). .............................................17 Obrázek 3-2: Pyramida stimulů (Plamínek, 2008, s. 87).................................................18 Obrázek 3-3 Model motivace dle Portera a Lawlera (Armstrong, 2007, s. 226). ...........21 Obrázek 4-1: Model vztahu motivace a výkonu (Wiswede, 1980, s. 15 in Nakonečný, 1992, s. 110) ................................................................................................ 33 Obrázek 4-2: Kategorie zaměstnanců (Plamínek, 2008, s. 63). ......................................33 Obrázek 7-1: Průměrné umístění kategorií stimulů všemi respondenty..........................64
97
Seznam grafů Graf 7-1: Rozdělení respondentů dle pohlaví. .................................................................45 Graf 7-2: Rozloţení respondentů dle věku. .....................................................................46 Graf 7-3: Rozloţení respondentů dle počtu odpracovaných let. .....................................46 Graf 7-4: Rozdělení respondentů dle dosaţeného vzdělání.............................................47 Graf 7-5: Hodnocení aktuálně působících stimulů řadovými zaměstnanci. ....................48 Graf 7-6: Seřazení stimulů dle míry důleţitosti, která je jim připisována.......................52 Graf 7-7: Srovnání aktuálního hodnocení působících stimulů s mírou jejich důleţitosti ........................................................................................................................56 Graf 7-8: Rozdíly mezi mírou důleţitosti a hodnocením aktuálně působících stimulů. ............................................................................................................................57 Graf 7-9: Srovnání pořadí kategorií stimulů v závislosti na pohlaví respondentů ..........66
98
Příloha 1 Dotazník - Zdroje pracovní motivace U následujících tvrzení prosím vyberte tu možnost, která nejvíce odpovídá Vaší aktuální situaci v současném zaměstnání. Mé současné zaměstnání mi poskytuje: * Určitě ne
Spíše ne
Spíše ano
Určitě ano
Spíše ne
Spíše ano
Určitě ano
dostatečně vysoký plat dobré pracovní podmínky - teplo, světlo, dobré technické vybavení, klimatizace, prostor, hygienicky nezávadné prostředí stabilní příjem jistotu zaměstnání uspokojivé zaměstnanecké výhody jasná pravidla organizace a řízení práce V současném zaměstnání: * Určitě ne mám dobré vztahy s kolegy mám dobré vztahy s přímým nadřízeným je mi přímý nadřízený svým chováním a jednáním vzorem dobře funguje týmová komunikace a informovanost mi pruţná pracovní doba nabízí moţnost vyváţení pracovního a soukromého ţivota Vím, ţe: * 99
Určitě ne
Spíše ne
Spíše ano
Určitě ano
Určitě ne
Spíše ne
Spíše ano
Určitě ano
za dobře odvedenou práci mohu očekávat pochvalu, uznání či poděkování za špatně odvedenou práci dostanu konstruktivní kritiku jsem si v kolektivu získal/a uznání a respekt mé zaměstnání je prestiţní Mé současné zaměstnání mi: * nabízí moţnost kariérního růstu nabízí moţnost osobního růstu a rozvoje nabízí moţnost dalšího vzdělávání ve formě školení, kurzů dává moţnost uplatnit své schopnosti a znalosti nabízí zajímavou práci dává volnost rozhodování při práci
U stejných tvrzení prosím vyberte, do jaké míry jsou pro Vás osobně následující podněty důležité z pohledu pracovní motivace. Jak důleţité jsou pro Vás následující podněty z pohledu pracovní motivace? * Určitě ne- Spíše ne- Spíše dů- Určitě důdůleţité důleţité leţité leţité výše platu dobré pracovní podmínky - teplo, světlo, dobré technické vybavení, klimatizace, prostor, hygienicky ne-
100
Určitě nedůleţité
Spíše nedůleţité
Spíše důleţité
Určitě důleţité
jasná pravidla organizace a řízení práce Jak důleţité jsou pro Váši motivaci následující podněty? * Určitě ne- Spíše ne- Spíše důdůleţité důleţité leţité
Určitě důleţité
závadné prostředí stabilní příjem jistota zaměstnání zaměstnanecké výhody
dobré vztahy s kolegy dobré vztahy s přímým nadřízeným vzorové chování a jednání přímého nadřízeného týmová komunikace a informovanost vyváţenost pracovního a soukromého ţivota Do jaké míry jsou pro Vás důleţité následující podněty? * Určitě ne- Spíše ne- Spíše důdůleţité důleţité leţité
Určitě důleţité
pochvala, uznání či poděkování za dobře odvedenou práci konstruktivní kritika přímého nadřízeného za špatně odvedenou práci zisk uznání a respektu v kolektivu prestiţní zaměstnání Jak důleţité jsou pro Vás z pohledu pracovní motivace následující podněty? * Určitě ne- Spíše ne- Spíše dů- Určitě důdůleţité důleţité leţité leţité
101
Určitě nedůleţité
Spíše nedůleţité
Spíše důleţité
Určitě důleţité
moţnost kariérního růstu moţnost osobního růstu a rozvoje moţnost dalšího vzdělávání ve formě školení, kurzů moţnost uplatnit své schopnosti a znalosti zajímavá práce volnost rozhodování při práci
Seřaďte, prosím, vybrané stimuly dle preferencí Následující tvrzení seřaďte podle důleţitosti. Jednotlivá tvrzení musí mít různá ohodnocení, v kaţdém sloupci se tedy objeví právě jedno zatrţení. Seřaďte, prosím, vybrané stimuly dle preferencí * 1-největší význam, 5-nejmenší význam 1 2 3 4 5 kvalitní pracovní podmínky a spravedlivé odměny stabilita zaměstnaní a příjmů dobré sociální vztahy na pracovišti zisk uznání a respektu moţnost seberealizace
Vyplňte, prosím, následující identifikační údaje Pohlaví * Muţ Ţena
102
Věk * 30 a méně 31-40 41-50 51-60 61 a více Počet odpracovaných let na úřadě * 0-5 6-10 11-20 21 a více Vzdělání * Bez vzdělání Základní Střední s vyučením Střední s maturitou Vyšší odborné Vysokoškolské
103
Příloha 2 Organizační struktura zkoumaného úřadu
104
Příloha 3 Průvodní dopis Milí kolegové, obracím se na vás s velkou prosbou. Pracuji zde na ţivnostenském úřadě a studuji v Brně na Masarykově univerzitě. Píši diplomovou práci s názvem Zdroje pracovní motivace zaměstnanců veřejné správy. Se svolením pana tajemníka, ţe mohu rozeslat dotazníky (s podmínkou, ţe budou zcela anonymní), se proto obracím na vás, na ty nejdůleţitější pro můj výzkum. Je mi jasné, ţe není času ani nálady na vyplňování nějakého dotazníku, ale za vaši pomoc vám budu nesmírně vděčná. Dotazník se skládá ze tří částí. První dvě části obsahují stejné výroky (faktory ovlivňující vaši pracovní motivaci). První část zjišťuje VAŠE HODNOCENÍ AKTUÁLNĚ PŮSOBÍCÍCH FAKTORŮ NA PRACOVNÍ MOTIVACI Druhá pak MÍRU DŮLEŢITOSTI, JAKOU JEDNOTLIVÝM FAKTORŮM PŘIPISUJETE. Poslední část obsahuje VÝČET 5 SKUPIN STIMULŮ a na vás je, seřadit je v takovém pořadí, jak si myslíte, ţe jsou pro vaši motivaci důleţité (od nejdůleţitějšího po nejméně důleţitý). Samotný dotazník se vám otevře kliknutím na internetový odkaz na konci e-mailu. V dotazníku jsou pouze uzavřené otázky, kde zakliknete jen jednu z moţných variant. Snaţila jsem se ho vytvořit tak, aby nezabral více jak 10 minut. Ještě jednou vás ujišťuji, ţe dotazník je naprosto anonymní. Kliknutím na SUBMIT na konci dotazníku se odešlou výsledky BEZ E-MAILOVÉ ADRESY RESPONDENTA na můj e-mail zaloţený k tomuto účelu. Zde se mi ukáţe pouze čas odeslání a výsledky dotazníku. Sběr dotazníku bude trvat DO 6. 4. 2011 VČETNĚ. Děkuji Petra Blaháková
105
Milí kolegové, chtěla jsem vám všem velice poděkovat za zaslané dotazníky. Opravdu si toho váţím. Zároveň bych chtěla ještě poprosit ty, co mi jej zatím nevyplnili, zda by si na mě nenašli malinko času. Velmi nerada s tím obtěţuji, ale kaţdý další vyplněný dotazník mi moc pomůţe. Termín ukončení sběru dotazníku je tato středa 6. 4. 2011 včetně. Budu se těšit :-) Ještě jednou Vám všem moc děkuji S pozdravem Petra B.
106
Příloha 4 Indikátory použité v dotazníku Tabulka P4-1: Výčet indikátorů použitých v dotazníku.
POTŘEBY
INDIKÁTORY (proměnné) Plat
Fyziologické
Pracovní podmínky Stabilní příjem
Bezpečí a jistoty
Jistota zaměstnání Zaměstnanecké výhody Jasná pravidla organizace a řízení práce Vztahy s kolegy
Příslušnosti
Vztah s přímým nadřízeným Vzorové chování a jednání nadřízeného Komunikace a informovanost Vyváţenost pracovního a soukromého ţivota Pochvala, uznání, poděkování
Uznání
Konstruktivní kritika Uznání a respekt kolektivu Prestiţ zaměstnání Kariérní růst
Seberealizace
Osobní růst a rozvoj Další vzdělávání Uplatnění znalostí a schopností Zajímavá práce Volnost rozhodování
107
Příloha 5 Tabulky se získanými daty Tabulka P5- 1: Pořadí stimulů dle hodnocení aktuálního působení
Pořadí 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
Stimuly Stabilní příjem Vztahy s kolegy Vztahy s přímým nadřízeným Konstruktivní kritika Jistota zaměstnání Zisk uznání a respektu v kolektivu Uspokojivé zaměstnanecké výhody Dobré pracovní podmínky Zajímává práce Moţnost dalšího vzdělávání Uplatnění schopností a znalostí Jasná pravidla organizace a řízení práce Vyváţenost pracovního a osobního ţivota Týmová komunikace a informovanost Vzorové chování přímého nadřízeného Volnost rozhodování při práci Uznání, pochvala a poděkování Moţnost osobního růstu Výše platu Prestiţ zaměstnání Moţnost kariérního růstu
Tabulka P5- 2: Stabilní příjem
Mé současné zaměstnání mi poskytuje stabilní příjem. Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 1 1,0% Spíše ne 3 3,0% Spíše ano 30 30,3% Určitě ano 65 65,7% Celkem 99 100,0%
108
M 2,61 2,52 2,18 2,11 1,96 1,9 1,87 1,8 1,78 1,76 1,75 1,72 1,71 1,66 1,51 1,4 1,4 1,27 1,07 0,95 0,75
Std. dev 0,603 0,560 0,850 0,754 0,741 0,525 0,765 0,903 0,815 0,784 0,733 0,809 0,940 0,859 1,024 0,856 0,880 0,867 0,786 0,813 0,705
Tabulka P5- 3: Jistota zaměstnání
Mé současné zaměstnání mi poskytuje jistotu zaměstnání Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 6 6,1% Spíše ne 11 11,1% Spíše ano 63 63,6% Určitě ano 19 19,2% Celkem 99 100,0% Tabulka P5- 4: Vztahy s přímým nadřízeným
V současném zaměstnání mám dobré vztahy s přímým nadřízeným Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 7 7,1% Spíše ne 7 7,1% Spíše ano 46 46,5% Určitě ano 39 39,4% Celkem 99 100,0% Tabulka P5- 5: Vzorové chování přímého nadřízeného
V současném zaměstnání mi je přímý nadřízený svým chováním a jednáním vzorem Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 21 21,2% Spíše ne 25 25,3% Spíše ano 35 35,4% Určitě ano 18 18,2% Celkem 99 100,0% Tabulka P5- 6: Vztahy s kolegy
V současném zaměstnání mám dobré vztahy s kolegy Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 0 0,0% Spíše ne 3 3,0% Spíše ano 42 42,4% Určitě ano 54 54,5% Celkem 99 100,0% Tabulka P5- 7: Konstruktivní kritika
Vím, že za špatně provedenou práci dostanu konstruktivní kritiku Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 2 2,0%
109
Spíše ne Spíše ano Určitě ano Celkem
17 48 32 99
17,2% 48,5% 32,3% 100,0%
Tabulka P5- 8: Pochvala, uznání, poděkování
Vím, že za dobře odvedenou práci mohu očekávat pochvalu, uznání či poděkování Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 16 16,2% Spíše ne 37 37,4% Spíše ano 36 36,4% Určitě ano 10 10,1% Celkem 99 100,0% Tabulka P5- 9: Prestiž zaměstnání
Vím, že mé zaměstnání je prestižní Hodnocení Počet odpovědí Určitě ne 32 Spíše ne 43 Spíše ano 21 Určitě ano 3 Celkem 99
% 32,3% 43,4% 21,2% 3,0% 100,0%
Tabulka P5- 10: Možnost osobního růstu a rozvoje
Mé současné zaměstnání mi nabízí možnost osobního růstu a rozvoje Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 19 19,2% Spíše ne 42 42,4% Spíše ano 30 30,3% Určitě ano 8 8,1% Celkem 99 100,0% Tabulka P5- 11: Volnost v rozhodování při práci
Mé současné zaměstnání mi dává volnost rozhodování při práci Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 14 14,1% Spíše ne 41 41,4% Spíše ano 34 34,3% Určitě ano 10 10,1% Celkem 99 100,0%
110
Tabulka P5- 12: Výše platu
Mé zaměstnání mi poskytuje dostatečně vysoký plat Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 24 24,2% Spíše ne 47 47,5% Spíše ano 25 25,3% Určitě ano 3 3,0% Celkem 99 100,0% Tabulka P5- 13: Kariérní růst
Mé současné zaměstnání mi nabízí možnost kariérního růstu Hodnocení Počet odpovědí % Určitě ne 39 39,4% Spíše ne 47 47,5% Spíše ano 12 12,1% Určitě ano 1 1,0% Celkem 99 100,0% Tabulka P5- 14: Seřazení stimulů dle míry důležitosti
Pořadí 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
Důležitost stimulu Stabilní příjem Jistota zaměstnání Vztahy s nadřízeným Vztahy s kolegy Zajímává práce Komunikace a informovanost Výše platu Vyváţenost pracovního a osobního ţivota Uplatnění schopností a znalostí Volnost rozhodování při práci Dobré pracovní podmínky Jasná pravidla řízení a organizace práce Vzorové chování a jednání přímého nadřízeného Uznání, pochvala a poděkování Moţnost osobního růstu a rozvoje Konstruktivní kritika Moţnost dalšího vzdělávání Zisk uznání a respekt v kolektivu Uspokojivé zaměstnanecké výhody Moţnost kariérního růstu Prestiţ
111
M 2,76 2,75 2,69 2,68 2,68 2,62 2,62 2,61 2,55 2,41 2,38 2,38 2,32
Std.dev. 0,454 0,459 0,466 0,531 0,491 0,509 0,548 0,620 0,611 0,639 0,666 0,666 0,667
2,32 2,29 2,2 2,15 2,08 2,04 1,85 1,62
0,712 0,746 0,714 0,734 0,680 0,684 0,861 0,738
Tabulka P5- 15: Stabilní příjem
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 0 1 22 76 99
% 0,0% 1,0% 22,2% 76,8% 100,0%
Tabulka P5- 16: Jistota zaměstnání
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 0 1 23 75 99
% 0,0% 1,0% 23,2% 75,8% 100,0%
Tabulka P5- 17: Vztahy s kolegy
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 0 1 30 68 99
% 0,0% 1,0% 30,3% 68,7% 100,0%
Tabulka P5- 18: Vztahy s přímým nadřízeným
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 0 0 31 68 99
% 0,0% 0,0% 31,3% 68,7% 100,0%
Tabulka P5- 19: Vzorové chování a jednání přímého nadřízeného
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 1 11 42 45 99
% 1,0% 11,1% 42,4% 45,5% 100,0%
Tabulka P5- 20: Zajímavá práce
Hodnocení Určitě nedůleţité
Počet odpovědí 0
% 0,0%
112
Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
3 26 70 99
3,0% 26,3% 70,7% 100,0%
Tabulka P5- 21: Prestiž zaměstnání
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 3 44 40 12 99
% 3,0% 44,4% 40,4% 12,1% 100,0%
Tabulka P5- 22: Kariérní růst
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 5 30 39 25 99
% 5,1% 30,3% 39,4% 25,3% 100,0%
Tabulka P5- 23: Zaměstnanecké výhody
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 0 21 53 25 99
% 0,0% 21,2% 53,5% 25,3% 100,0%
Tabulka P5- 24: Další vzdělávání
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité Celkem
Počet odpovědí 2 14 50 33 99
% 2,0% 14,1% 50,5% 33,3% 100,0%
Tabulka P5- 25: Zisk uznání a respektu v kolektivu
Hodnocení Určitě nedůleţité Spíše nedůleţité Spíše důleţité Určitě důleţité
Počet odpovědí 0 19 53 27
% 0,0% 19,2% 53,5% 27,3%
113
Celkem
99
100,0%
Tabulka P5- 26: Seřazení stimulů dle rozdílu mezi aktuálním a požadovaným působením
Stimul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
Výše platu Moţnost kariérního růstu Moţnost osobního růstu Volnost rozhodování při práci Týmová komunikace a informovanost Uznání a pochvala Zajímavá práce Vyváţenost pracovního a osobního ţivota Vzorové chování přímého nadřízeného Moţnost uplatnění schopností a znalostí Jistota zaměstnání Prestiţ zaměstnání Jasná pravidla organizace a řízení práce Dobré pracovní podmínky Vztahy s přímým nadřízeným Moţnost dalšího vzdělávání Zisk uznání a respektu Uspokojivé zaměstnanecké výhody Vztahy s kolegy Stabilní příjem Konstruktivní kritika
Aktuálně působící 1,07 0,75 1,27 1,4 1,66 1,4 1,78 1,71
Míra důležitosti 2,62 1,85 2,29 2,41 2,62 2,32 2,68 2,61
Rozdíl
1,51 1,75
2,32 2,55
0,81 0,80
1,96 0,95 1,72 1,8 2,18 1,76 1,9 1,87 2,52 2,61 2,11
2,75 1,62 2,38 2,38 2,69 2,15 2,08 2,04 2,68 2,76 2,20
0,79 0,67 0,66 0,58 0,51 0,39 0,18 0,17 0,16 0,15 0,09
1,55 1,10 1,02 1,01 0,96 0,92 0,90 0,90
Tabulka P5- 27: Průměrné umístění kategorií stimulů
Stabilita zaměstnání a příjmů
Dobré sociální vztahy na pracovišti
Zisk uznání a respektu
Možnost seberealizace
M
Kvalitní pracovní podmínky a dostatečná výše odměn 2,09
1,90
2,78
4,31
3,92
Std. Dev.
0,916
1,298
0,975
0,737
1,175
114
Tabulka P5- 28: Deskriptivní statistika zkoumaného souboru
M
Pohlaví Stabilita Kvalitní zaměstnání pracovní a příjmů podmínky a dostatečná výše odměn Muţ 1,92 2,36
Dobré sociální vztahy na pracovišti
Zisk Možnost uznání seberealizace a respektu
2,36
4,16
4,20
Počet
25
25
25
25
25
Std. Dev
1,320
1,075
0,638
0,898
1,155
1,89
2,00
2,92
4,36
3,82
Počet
74
74
74
74
74
Std. Dev.
1,299
0,844
1,030
0,674
1,175
1,90
2,09
2,78
4,31
3,92
Počet
99
99
99
99
99
Std. Dev.
1,298
0,916
0,975
0,737
1,175
M
M
Ţena
Celkem
115
