MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce
Motivace zaměstnanců a motivační systém ve vybrané organizaci
Magisterská diplomová práce
Bc. Ivana Frančíková
Vedoucí práce: Mgr. Iveta Zelenková
Brno 2012
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou diplomovou práci vypracovala samostatně a použila pouze v bibliografii uvedené prameny. V Brně dne 31.5.2012
Ivana Frančíková
2
Poděkování
Ráda bych tímto poděkovala vedoucí mé diplomové práce Mgr. Ivetě Zelenkové za její cenné rady a připomínky. Dále bych chtěla poděkovat všem respondentům, kteří si našli čas a byli ochotni mi odpovědět na otázky.
3
Obsah 1 Úvod
6
2 Teoretická část
7
2.1 Definice motivace 2.1.1 Motiv vs. stimul 2.1.2 Motivační faktory 2.1.3 Demotivační faktory 2.2 Zdroje a proces motivace 2.2.1 Zdroje motivace 2.2.2 Proces motivace 2.3 Typy a vrstvy motivace 2.3.1 Typy motivace 2.3.2 Vrstvy motivace 2.4 Teorie motivace 2.4.1 Teorie instrumentality 2.4.2 Teorie potřeb 2.4.3 Teorie očekávání/expektační teorie 2.4.4 Herzbergerova teorie motivace 2.4.5 Shrnutí teorií motivací 2.5 Motivace a výkon 2.6 Motivace k práci a motivace pracovního jednání v koncepcích řízení 2.6.1 Motivace k práci 2.6.2 Motivace pracovního jednání v koncepcích řízení 2.7 Využití poznatků o motivaci v řídící praxi 2.7.1 Dynamika motivace 2.7.2 Motivace a spokojenost pracovníků 2.7.3 Motivace a peníze 2.7.4 Motivační program podniku
3 Metodologická část
7 8 9 9 11 11 12 14 14 14 15 15 16 17 17 18 18 20 20 22 24 25 26 27 28
32
3.1 Cíle výzkumu 3.2 Hlavní a vedlejší výzkumné otázky 3.3 Jednotka zjišťování 3.3.1 Vzorek zkoumání - tazatelé 3.3.2 Vzorek zkoumání - supervizor 3.4 Vybrané faktory motivace 3.5 Teoretické předpoklady 3.6 Výzkumná metoda 3.7 Dotazník
32 32 33 34 35 35 37 38 39
4 Analytická část
42
4.1 Současný motivační systém 4.2 Výsledky dotazníkového šetření 4.2.1 Důležitost přikládaná vybraným faktorům
4
42 43 43
4.2.2 Míra souhlasu či nesouhlasu s uvedenými tvrzeními 4.2.3 Otevřená otázka
50 64
5 Závěr
69
Literatura
72
Anotace
75
Jmenný rejstřík
76
Věcný rejstřík
77
Přílohy
78
Stať
86
5
1 Úvod Svou diplomovou práci jsem vypracovala na téma motivace pracovního jednání a motivačního systému ve společnosti FOCUS, která se zabývá sociologickými a marketingovými výzkumy. Cílovou skupinou mého výzkumu jsou tazatelé v call centru, tedy operátoři provádějící telefonické dotazování s podporou počítače. Ve své práci chci odhalit hlavní motivační faktory, působící na práci tazatelů a tím i upozornit na nedostatky současného motivačního systému tazatelů v call centru, a to tím, že na základě zjištěných dat doporučím vhodnější motivační systém nebo úpravu současného. Na nalezené nedostatky a možné úpravy či změny chci upozornit osobu supervizora, tedy přímého nadřízeného telefonních tazatelů. Práce na pozici tazatele v call centru zahrnuje stálý kontakt s lidmi, který je ovlivněn mnoha proměnlivými faktory. Jedná se o práci, při níž jsou zaměstnanci vystaveni stresu a v mnoha případech musí jednat pod tlakem. Navíc lze říci, že se jedná o práci poměrně stereotypní. Aby po nějaké době nedošlo k jejich demotivaci doprovázené snížením pracovního výkonu, je nutné neustále sledovat aktuální situaci na pracovišti a dohlížet, aby motivační systém vytvářel stálé podmínky zajišťující vysoký pracovní výkon. Poznatky vyplývající z mé práce a z mého výzkumu upozorní nadřízeného tazatelů v call centru na hlavní motivační faktory ovlivňující pracovní motivaci zaměstnanců a také budou sloužit k doporučení možných změn v současném motivačním systému či tvorbě nového, se snahou docílit vyššího pracovního výkonu tazatelů. Abych dospěla k potřebným informacím, získala dostatek dat a mohla navrhnout úpravu či změnu motivačního systému, je nezbytné, abych nejdříve provedla analýzu současného způsobu motivace zaměstnanců. Dále na základě vytvořeného dotazníku vlastní konstrukce provedu šetření mezi samotnými tazateli call centra, abych odhalila skutečné faktory působící na jejich motivaci. Až získám informace o tom, které motivátory jsou pro pracovní jednání nejdůležitější, mohu je porovnat s faktory zohledněnými v současném motivačním systému a na základě tohoto srovnání doporučit i změny a úpravy. Data získaná prostřednictvím dotazníkového šetření mi poslouží k vytvoření nového motivačního systému zohledňujícího významnost jednotlivých vybraných faktorů. Takto nově vytvořený systém motivace porovnám se současným fungujícím ve společnosti. Vzniklé nesrovnalostí či odlišnosti mi budou sloužit k doporučení změn a úprav, které předložím supervizorovi tazatelů.
6
2 Teoretická část 2.1 Definice motivace Pojem „motivace“ pochází z latinského slova „movere“, což v překladu znamená „hýbat se“ či „pohybovat“. Jedná se o obecné označení pro vnitřní podněty, které nás vedou k určité činnosti či chování. „Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali.“ (Armstrong, 2007, s. 219) Vztahuje se k rozpoznání cíle určitého jednání, především tedy k psychologickým důvodům. Nakonečný v tomto smyslu uvádí: „Pojem motivace vysvětluje psychologické důvody chování, jeho subjektivní význam a současně vysvětluje pozorovanou variabilitu chování, proč se různí lidé orientují na různé cíle.“ (1996, s. 18) U zaměstnanců se projevuje především jako uspokojení z práce a zaměstnavateli to na oplátku přináší dobré výsledky za odvedenou práci. Motivace je jednou ze složek osobnosti jedince. „Motivaci můžeme definovat jako vůli k činu.“ (Hřebíček, 2008, s. 86) Jedná se ovšem o oblast, která je pro studium velmi komplikovaná. Bedrnová proto popisuje motivaci následovně: „Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či neuvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Ty činnost člověka (tj. jeho chování, resp. poznávání, prožívání i jednání) určitým směrem orientují (zaměřují), v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání.“ (Bedrnová, 2004, s. 241)
To, co v určitý moment motivuje jedince v konkrétním čase, však nemusí být motivačním faktorem v následujícím okamžiku. Proto by především manažeři, popřípadě i další osoby, které chtějí sledovat motivovanost svých zaměstnanců a podílet se na jejich řízení1, měli neustále vyhodnocovat podmínky práce a změny v prostředí svých zaměstnanců. „Abychom mohli reagovat na podněty, musíme neustále monitorovat a vyhodnocovat stav, ve kterém se nacházíme. Tento proces je v zásadě intuitivní, jeho „metodiku“ tedy vědomě nekontrolujeme, ale jeho výsledek si uvědomujeme ve formě aktuálního pocitu. Výsledky tohoto průběžného hodnocení můžeme vnímat na škále od nepříjemnějších po nejnepříjemnější pocity.“ (Plamínek, 2005, s. 74)
Tento popis potvrzuje obecně přijímané pravidlo, že již ze své přirozenosti lidé dávají přednost věcem, které jsou jim příjemné. „Organismus vyhledává podněty a situace, které mohou udržet nebo zvýšit stav jeho pozitivního vnitřního napětí a vyladění, a tím i motivace.“ (Šmahel, 2000, s. 29) Příjemný pocit vyvolává následně pochopitelnou potřebu si tento stav i nadále udržet. Naopak v případě nepříjemného pocitu dochází ke snaze se tohoto stavu zbavit nebo ho určitým způsobem změnit. 1
Strategickým řízením se rozumí proces tvorby a implementace těch záměrů, které mají výrazný vliv na rozvoj organizace (Lukášová, Nový, 2004)
7
Plamínek (2005) tedy v tomto smyslu motivy rozumí potřeby, které jsou příčinami určitého chování, přičemž za nejzákladnější potřebu považuje právě prožívání příjemných pocitů. „Motivem lidského chování je tedy naplňování potřeb, přičemž základními složkami tohoto procesu jsou odstraňování nepříjemných pocitů a navozování pocitů příjemných. Prožívání pocitů bývá i v pozadí procesu učení. Co shledáme nepříjemným, to máme tendenci příště nedělat, co je nám příjemné, to spíše znovu uděláme.“ (Plamínek, 2005, s. 74) Na motivaci není ale pohlíženo pouze pozitivně. Naopak někteří autoři tvrdí, že motivace je pouhá manipulace se zaměstnanci – způsob, jak přimět lidi, aby se chovali určitým způsobem, aniž by se o tom dozvěděli. Proto by se s ní mělo nakládat rozvážně, aby nedošlo právě k situaci, kdy motivace bude nahrazena úmyslnou manipulací. „Ti, kdo jsou motivováni, by si toho buď neměli všimnout vůbec (a tak se těšit ze svých vlastních úspěchů), anebo by to měli pokládat za kladnou podporu, zvyšující jejich uspokojení z práce. Mezi podporou a manipulací je velmi tenká dělicí čára. Motivace není umění, které je uzákoněno v souboru pravidel, ale je založena na základních principech a zkušenostech s uváděním těchto principů do praxe.“ (Clegg, 2004, s. 7)
2.1.1 Motiv vs. stimul Při studování motivace musíme pro její správný popis nejlépe hned na začátku rozlišit mezi motivem a stimulem. Motivem rozumíme vnitřní psychickou sílu či pohnutku, která je důvodem k určitému jednání nebo činnosti, individualizuje ji a dává jí psychologický smysl. Cílem je pak naplnění projevující se jako vnitřní uspokojení2. Takovéto motivy nazýváme cílové, v některých publikacích označované také jako terminální. Někdy se však můžeme setkat i s motivy instrumentálními, které k finálnímu cíli nevedou, ale vyjadřují například zájem o nějakou oblast (koníčky apod.). (Bedrnová, 2004) Motivované jednání, směřující k určitému cíli a vedené příslušnou intenzitou, může být realizováno mnoha různými způsoby či formami. Výběr konkrétního způsobu je vždy ovlivněn definováním příslušné situace a vnitřním prožíváním jedince. Při identifikaci motivovaného jednání tedy najednou působí mnoho faktorů, ze kterých je potřeba volit. Obecně tak platí, že motivy se shodným směrem se vzájemně posilují, naopak motivy protikladné se narušují a oslabují. „Spolehneme-li se tedy na motivaci, znamená to, že činnost, kterou od lidí vyžadujeme, dáme do souvislosti s jejich již existujícími vnitřními potřebami. Víme, že motivace bude působit i bez našeho vlivu tak dlouho, dokud činnost, kterou po lidech vyžadujeme, bude v souladu s jejich aktuálními motivy. Tento příjemný rys motivace je ovšem vyvážen tím, že od nás její použití vyžaduje speciální schopnosti: potřebujeme umět odhadnout aktuální motivy lidí.“ (Plamínek, 2005, s. 76)
Pojem motiv však nesmíme zaměňovat s pojmy stimul a stimulace. Bedrnová vysvětluje hlavní rozdíl mezi stimulací a motivací následujícím způsobem: „Stimulací 2
Blažek uspokojení popisuje následovně: „Pocit potřeby vede ke vzniku přání dosáhnout určitých cílů. Formulace, resp. vědomí těchto cílů vyvolává napětí, které vyvolává aktivity, směřující k dosažení cílů. Důsledkem je uspokojení.“ (2001, s.75)
8
rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace.“ (2004, s. 243) Stimulem je tak podnět, jenž vede ke změnám v motivaci jedince. Tyto podněty mohou vycházet buď z vnitřních intrapsychických pohnutek, vypovídajících o změně v těle či mysli (např. bolest zubů, kdy následným motivem bude nutnost vyhledat zubaře, či tělesná únava, která nás motivuje k odpočinku), nebo z vnějšího okolí (např. pochvala3 za odvedený výkon či možnost kariérního postupu v případě dosažených úspěchů). (Bedrnová, 2004) Podle Plamínka (2005) v případě stimulace nemusíme mít o jedinci tolik informací, jako pro zjištění motivace. Na rozdíl od motivace ovšem bude stimulace účinná pouze po tu dobu, dokud do ní budeme investovat potřebný čas, úsilí nebo potřebné prostředky. Pokud s tím přestaneme, žádoucí jednání se brzy zastaví. Na volbě mezi motivací a stimulací tedy vždy závisí na specifických podmínkách a na schopnostech manažera. 2.1.2 Motivační faktory Motivační faktory můžeme obecně považovat za hnací motory, které nám pomáhají vykonávat určité činy, či se chovat potřebným způsobem. „Má-li být úkol motivující, musí jej pracovník přijmout za svůj a plně se mu oddat. Motivační účinek zvyšuje vedle specifičnosti také přiměřený stupeň obtížnosti, zpětná vazba, možnost soutěže i účast pracovníka na stanovení úkolu.“ (Bělohlávek, 2003, s. 37) Mezi nejběžnější motivace zaměstnanců v organizaci podle Bělohlávka (2003) a Bedrnové (2004) patří například: osobní postavení pracovní výsledky dosažený výkon přátelství jistota a bezpečí zadání zajímavého úkolu autonomie zodpovědnost uznání možnost podílet se na rozhodování možnost kariérního postupu (povýšení) pocit důležitosti a prospěšnosti finanční ohodnocení a benefity ztotožnění se s vizí a cíly organizace fungující systém či prestiž organizace. 2.1.3 Demotivační faktory Můžeme však najít i celou řadu faktorů, které zaměstnance budou brzdit v jejich pracovních výkonech a dosahování potřebných výsledků budou výrazně ohrožovat. 3
Podle Templara (2006, s. 84): „Když chválíte, čiňte to co nejjednodušším způsobem.“ Podle autora by pochvala měla mít zejména tři specifika – vysvětlení, proč je jedinec chválen, osobní přístup (konkrétně zmínit osoby, které ho chválí – ne pouze zobecnit například „vedení“) a včasnost (co nejdříve).
9
Nejběžnějšími demotivujícími faktory podle Bělohlávka (2003) a Bedrnové (2004) jsou: nevhodný styl vedení nekvalifikovaní nadřízení negativní vztahy na pracovišti nedostatečné finanční ohodnocení nemožnost kariérního postupu mobbinng a šikana na pracovišti nevhodná organizační kultura nezodpovědná a zbytečná práce hrozba propuštění nedocenění odvedené práce nedostatečná komunikace nekvalitní pracovní podmínky absence společné vize a rozpor v hodnotách. Kromě těchto zjevných demotivujících faktorů však nesmíme zapomenout ani na takové, které nejsou úplně na první pohled vidět. Patří sem například stres a únava. Stres v práci sám o sobě nesmíme automaticky považovat za negativní. Krátkodobý stres nám totiž může pomáhat při zvládání těžkých úkolů, kdy dochází k zintenzivnění úsilí jedince dosáhnout potřebného výsledku. Naopak dlouhodobé stresové podmínky s sebou přinášejí pokles ve výkonu a mohou se projevovat jako nadměrná unavenost, bolest hlavy, zažívací potíže, nespavost či agresivita. Na pracovišti stres vyvolávají například následující faktory: - plnění mnoha úkolů najednou z důvodu nedostatečné identifikace stupně jejich důležitosti; - nedostatečné vymezení vzájemných vztahů nadřízenosti a podřízenosti; - nedostatečný popis práce a zadaného úkolu; - získávání rozcházejících se úkolů od nadřízených; - špatná či nekvalitní komunikace s nadřízenými; - nízká sebejistota a pocit, že na některé věci jedinec prostě nestačí; - frustrace z nemožnosti vykonat zadanou práci, problémy ve vztahu s ostatními pracovníky; - přepracovanost atd. (Kleibl, 2001) V pracovním prostředí můžeme stresu předejít delegací úkolů, reorganizací práce, lekcemi asertivity atd. Proti únavě zase nejvíce pomůže, pokud vedení nastaví přestávky tak, aby je bylo možné využít ještě před tím, než pracovník vůbec únavu začne pociťovat. Aby se dalo zabránit nebo předcházet výše uvedeným demotivačním faktorům, je nutností pro dobré fungování organizace podle Kleibla (2001) především správná komunikace. Tato komunikace, probíhající jak mezi zaměstnanci samotnými, tak i mezi jedinci a vedením, obsahuje totiž sdělení nejen informací, ale také interních jedinečných prožitků jednotlivých zaměstnanců. Všechny aspekty komunikace, včetně emocionálních složek, ovlivňují ve výsledku to, jak bude jedinec stimulovaný či naopak tlumený k výkonu činnosti. Tyto hnací síly následně budou mít vliv na motivaci nebo naopak demotivaci pracovního jednání.
10
2.2 Zdroje a proces motivace V této kapitole si blíže popíšeme jednotlivé zdroje, ze kterých motivace pochází, jaký je její samotný proces a jaké jednotlivé složky obsahuje. 2.2.1 Zdroje motivace V první kapitole jsme si blíže definovali hlavní pojmy spojené s motivací. Na základě těchto základních informací můžeme navázat popisem jednotlivých zdrojů motivace a přiblížením, jakým způsobem probíhá, tedy kterými faktory je ovlivňována. Abychom mohli motivaci určitého jedince vhodně ovlivňovat, je nutné v první řadě poznat, jakým způsobem vzniká a jaké události rozhodují o tom, zda jedinec bude něco chtít nebo naopak něco odmítat, a s jakou intenzitou. „Jako zdroje motivace označujeme ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tj. skutečnosti, které zakládají dynamické tendence i zaměření lidské činnosti a které významným způsobem ovlivňují přetrvávání těchto tendencí.“ (Bedrnová, 2004, s. 244) Mezi nejzákladnější zdroje motivace podle Bedrnové (2004) patří: Potřeby Návyky Zájmy Hodnotové orientace Ideály Potřeby Obecně lze říci, že potřebou se rozumí vědomí nedostatku něčeho, co je pro daného jedince subjektivně významné. Tento pocit nedostatku následně vyvolává napětí. Pro jeho odstranění je pak nutné podniknout cílené činnosti, jež budou mít za následek uspokojení této potřeby. Uvedený vztah znázorňuje následující schéma: Nedostatek/nadbytek Potřeba Motivace Cílená činnost Odstranění nedostatku/nadbytku (Bedrnová, 2004) V praxi můžeme rozlišit dva základní druhy potřeb, a to primární a sekundární. Primární, které se označují též jako biologické či fyziologické, jsou součástí základních funkcí lidského těla – například potřeby vzduchu, potravy, tekutin, spánku atd. Sekundární potřeby, také sociální či společenské, jsou spojeny s člověkem, který je v tomto smyslu vnímán jako tvor společenský, ovlivňovaný kulturním prostředím – působí zde vlivy jako potřeba lásky, seberealizace, svobody, sociálního kontaktu apod. Od primárních se tedy liší především tím, že se jedná o individuálně naučené jednání, které je ve své podstatě odvozené právě od těchto primárních potřeb. Návyky Návyky můžeme označit jako různé vzorce chování či jednání jedince, které se v průběhu jeho života často v podobných situacích opakují. Tyto návyky tak můžeme označit jako stereotypní zautomatizované chování, jež se pojí k příslušné situaci. Dle konkrétní situace si vytváříme příslušný vzorec - návyk. Tento naučený vzorec chování vzniká především prostřednictvím výchovy, ale může být i vědomou snahou jedince. Zájmy Zájmem můžeme rozumět zaměření se na trvalejší potřebu, kterou uspokojujeme prostřednictvím vykonávání činností spojených právě s tímto zájmem. Existuje mnoho druhů takovýchto aktivit, například poznávací, technické, sportovní, přírodní, estetické,
11
sběratelské, hudební apod. Jednotlivé zájmy pak můžeme sledovat z hlediska jejich existence či naopak absence, šířky, hloubky nebo stálosti. Hodnoty Hodnoty vyjadřují důležitost, kterou přikládáme jednotlivým skutečnostem. Ty jsou ovlivněny jak poznáním objektivních významů věcí či situací, tak vnitřním subjektivním prožíváním. Hodnoty jsou proto u každého jedince jiné a mohou vytvářet individuální hodnotový systém, vytvořený na základě přikládaného významu konkrétním věcem. Mezi všeobecně uváděné hodnoty patří především zdraví, rodina, práce, přátelství, peníze či svoboda. Na rozdíl od zájmů jsou však specifické svým individuálním normativním charakterem. Ideály „Ideálem rozumíme určitou ideovou či názorovou představu něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snažení, skutečnost, o kterou usiluje.“ (Bedrnová, 2004, s. 250) Může se jednat o osobní cíle, životní styl, pracovní úspěchy či jiný růst osobnostního profilu. Největší vliv na jejich utváření pak mají obecně autority, které může představovat například někdo z rodiny, či jiná formální či neformální osobnost. 2.2.2 Proces motivace „Východiskem procesu motivace je neuspokojená potřeba.“ (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 368) Samotný proces motivace však není tak jednoduchý, jak by se mohlo na první pohled zdát. O jeho složitosti vypovídá ve své knize i Armstrong: „Proces motivace je mnohem komplikovanější, než se mnozí lidé domnívají. Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své potřeby uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem. To je důvod, proč jsou zjednodušující předpoklady, na nichž je založena víra o tom, že odměna odrážející výkon účinkuje jako motivátor. Motivování bude s největší pravděpodobností fungovat efektivně, bude-li založeno na řádném poznání a pochopení toho, co je ve hře.“ (Armstrong, 2005, s. 159)
Podle Armstronga (2005) můžeme rozlišit tři složky motivace, které ovlivňují její proces: Směr Úsilí Vytrvalost Směr vyjadřuje, k čemu jedinec míří, čeho se snaží dosáhnout. Následně ovlivňuje jeho orientaci, kdy ho k některým věcem navádí a v některých případech naopak od nevhodných činností odvrací. Tyto snahy vyjadřují věty, které obsahují slova jako: „chci …“, „rád bych …“, „toužím po …“ nebo „nechci …“. Úsilí neboli intenzita, znázorňuje, s jakou silou se o to snaží, tedy kolik energie při této snaze vydává. Rozpoznáme ho podle výrazů: „docela bych chtěl…“, „velmi toužím po …“ apod. Vytrvalost či stálost na závěr ukazuje míru schopnosti jedince překonat možné překážky.
12
Na základě těchto tří složek lze motivaci pochopit jako něco, co uvádí lidi do pohybu ve směru, který potřebujeme, s určitým množstvím úsilí. Cílem tohoto procesu je dosažení požadovaného výsledku. Ve skutečnosti tedy klademe jednotlivé kroky tak, abychom se dostali tam, kam chceme - do stádia, kdy uspokojíme své potřeby. Podle Armstronga (2005) se za nejlepší formu motivace považuje situace, kdy lidé jsou motivováni především sami od sebe, tedy mají jasně definované cíle, na jejichž základě postupně podnikají příslušné kroky, o kterých si myslí, že je dovedou k žádaným výsledkům. Ve většině případů ovšem není motivace sama od sebe dostatečná, jak bychom si rádi přáli, a proto je nutné využít motivace také z vnějšího prostředí - pomocí stimulů, odměn (finanční i nefinanční4), uspokojující práce, přístupu ke vzdělávání se, osobnímu růstu atd. Zde se nám rýsuje potřebnost důkladného a vhodného přístupu ze strany managementu: „Ale pořád to jsou manažeři, kdo musí hrát hlavní úlohu a musí využívat své dovednosti motivovat, aby dosáhli toho, že lidé budou ze sebe vydávat to nejlepší, a kdo musí dobře využívat motivující procesy nabízené organizací. Aby to mohli dělat, je nezbytné, aby pochopili proces motivace – to, jak funguje a jaké různé typy motivace existují.“ (Armstrong, 2005, s. 160) 2.1 Model motivace ve spojení s potřebami: Stanovení cíle
Potřeba
Podniknutí kroků
Dosažení cíle Pramen: Armstrong, 2005, s.161
V tomto modelu můžeme vidět, že motivace je ovlivňována vědomými i mimovolnými procesy, díky nimž si uvědomujeme neuspokojení našich potřeb. Na základě tohoto zjištění si stanovujeme cíle, o kterých jsme přesvědčeni, že umožní jejich uspokojení. Podle nich se volí vhodné kroky, jejichž postupnými plněními dosáhneme našeho cíle. Armstrong (2005) předpokládá, že tyto kroky budeme v budoucnosti opakovat znovu, pokud se vyskytne podobné neuspokojení potřeb. Naopak pokud nás nedovedou k uspokojení potřeby, můžeme očekávat, že budou nahrazeny novými alternativami.
4
Nejvíce používané nefinanční odměny jsou uznání, zahraniční cesty, dárky či kupóny na zboží (Foot, Hook, 2001)
13
2.3 Typy a vrstvy motivace Nyní, když víme, odkud motivace pochází a jakým způsobem probíhá, můžeme se zaměřit na to, s jakými konkrétními typy se můžeme setkat. Dále se budeme soustředit i na popsání jejích jednotlivých vrstev. 2.3.1 Typy motivace Nyní, když jsme se seznámili s hlavními pojmy spojenými s motivací, budeme pokračovat kapitolou, ve které si popíšeme její typy a vrstvy. Nejdříve se budeme věnovat typům motivace. Obecně můžeme rozlišit dva rozdílné typy, a to vnitřní a vnější motivaci. (Herzberg a kol. in Armstrong, 2005) Jak lze odvodit již od názvů, odlišují se od sebe zejména tím, odkud motivace přichází. U vnitřní motivace motivují lidé sami sebe, vychází tedy z vnitřní touhy. Jedinci při ní využívají různé cesty, kdy svými vlastními silami hledají a vykonávají práci, od které očekávají, že je bude uspokojovat a bude splňovat jejich cíle. Jako příklad lze uvést odpovědnost, autonomii, možnost využívat vlastní schopnosti a dovednosti či vlastní seberealizaci. Vnější motivace přichází především z vnějšího prostředí, například ze strany managementu, který používá takové metody, od kterých se očekává, že budou lidi motivovat. Můžeme sem zařadit odměny – finanční bonusy, ústní pochvaly, povýšení atd., ale také tresty – snížení platu, kritiku, napomenutí či disciplinární řízení. Na základě oddělení těchto dvou motivací lze usoudit, že vnější motivace má sice silný a bezprostřední vliv na jedince, ovšem z důvodu svého působení z vnějšku může být z větší míry ovlivnitelná jinými faktory, a tak i krátkodobější. Naopak vnitřní motivace, zaměřená na kvalitu pracovního života, bude vycházet přímo od jedince, a tedy má i hlubší a dlouhodobější účinek. Gruber (2005) proto uvádí, že pokud máte zájem, aby lidé se určitým způsobem chovali nebo něco udělali, měli byste nejdříve zajistit, že to chtějí vnitřně také oni. 2.3.2 Vrstvy motivace Jak jsme si uvedli výše, motivace je ovlivnitelný prvek dle subjektivní významnosti pro každého jedince, a to do různých úrovní. Je to především z toho důvodu, že momentální motivace jedince je určena několika vrstvami. Plamínek (2005) ji ve své knize popisuje jako vyústění třech v podstatě nezávislých složek – motivačního založení, motivační polohy a motivačního naladění. Motivační založení odráží osobnost člověka, motivační poloha popisuje podmínky, ve kterých jedinec žije a pracuje a motivační naladění momentální situaci, ve které se jedinec v danou chvíli nachází. Každá z uvedených složek má odlišná specifika, která si nyní blíže popíšeme. Motivační založení můžeme považovat za téměř neměnnou složku lidské osobnosti, která se v průběhu života mění pouze velmi pomalu. Jedná se o charakteristiku, kterou není možné výrazně u jedince měnit či ovlivňovat, a to vztaženo do pracovní oblasti - ani managementem společnosti. Máme pouze možnost toto specifické založení u daného jedince rozpoznat, pochopit a pokud možno využít ve svůj prospěch. Motivační poloha souvisí v první řadě s podmínkami, v nichž jedinec funguje. Jelikož tyto podmínky jsou snáze ovlivnitelné než osobnost jedince, můžeme je snadněji využívat ve svůj prospěch a uzpůsobit dle našich potřeb. V některých případech
14
můžeme takto ovlivnit i podněty související s motivačním založením, je to ovšem náročnější. Dochází k němu totiž především tehdy, pokud nejsou uspokojeny některé ze základních potřeb, popřípadě pokud vnější okolí očekává od jedince specifické chování, například v souvislosti s určitou sociální rolí. Motivační naladění vyjadřuje aktuální stav, v němž se jedinec vyskytuje. Jedná se tedy o proměnlivé a nestálé prostředí, které je ze všech třech uvedených složek nejsnáze ovlivnitelné. „Motivační naladění je okamžitý stav vnitřních pohnutek. K motivačnímu založení má stejný vztah jako počasí k podnebí. Když zaměstnance cestou do práce rozčílí bezohledný řidič, může začít pracovat ovládán potřebami, které jsou vzdálené firemním cílům. Zkušený manažer tuto situaci pozná a uvědomí si, že zanedlouho bude tato motivační přeháňka minulostí.“ (Plamínek, 2005, s. 80)
2.4 Teorie motivace Na základě vysvětlení základních pojmů spojených s motivací můžeme postoupit k jednotlivým teoriím motivace. Tyto teorie se zabývají snahou odhalit proces samotného utváření motivací. Jejich cílem je objasnit, proč se lidé chovají určitým způsobem a co je k tomuto chování vede. Seznámení se s nimi napomáhá vedení a managementu společnosti pochopit, jak nejlépe povzbudit zaměstnance, aby v co největší míře využili svého úsilí a schopností takovým způsobem, jež povedou k naplnění cílů organizace i jejich vlastních potřeb. „Teorie motivace zkoumá proces motivování, proces utváření motivací. Vysvětluje, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají, proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. Popisuje to, co mohou organizace udělat pro povzbuzování lidí, aby uplatnili své schopnosti a vyvinuli úsilí způsobem, který podpoří splnění cílů organizace i uspokojení jejich vlastních potřeb. Zabývá se rovněž spokojeností s prací – faktory, které ji vytvářejí, a jejím vlivem na pracovní výkon.“ (Armstrong, 2007, s. 219)
Nyní si uvedeme několik odlišných teorií, ze kterých budeme vycházet i v druhé části této práce, v praktické části. Nejdříve se seznámíme se základní teorií instrumentality, vycházející z ekonomické oblasti, navážeme jednou z nejznámější a dosud nejpoužívanější Maslowovou teorií potřeb, využijeme psychologického pohledu prostřednictvím teorie očekávání a srovnání zakončíme Herzbergovým dvoufaktorovým modelem. 2.4.1 Teorie instrumentality Tato teorie vznikla v druhé polovině 19. století a vychází z ekonomického směru taylorismu. Hlavním úsilím, o které se snažilo mnoho autorů tehdejší doby, bylo zracionalizovat práci. Myšlenka je založena na předpokladu, že pokud uděláme určitou věc, povede to k věci další. Z pohledu pracovních podmínek se jedná o situaci, kdy zaměstnanec bude motivován k pracovním výsledkům především v případě, že odměny a tresty budou přímo závislé na pracovním výkonu. Tato politika cukru a biče má zajistit, že se lidé budou chovat žádoucím způsobem. Důležitým prvkem je zde dohled a kontrola, které zajišťují výkonnost zaměstnanců. Nevýhodou tohoto přístupu je
15
přehlížení a nedostatečný respekt některých lidských potřeb a vztahu mezi jednotlivými zaměstnanci. 2.4.2 Teorie potřeb Hlavním východiskem této teorie je předpoklad, že neuspokojení potřeby má za následek napětí a stav nerovnováhy. Pro její uspokojení je nutné nejdříve najít cíl, při jehož dosažení můžeme předpokládat navození rovnovážného stavu, a následně zvolit vhodné kroky, které nás k němu dovedou. V této souvislosti můžeme motivace chápat jako neuspokojení potřeb. Vždy ovšem záleží na konkrétních okolnostech, neboť každé potřebě přiřazujeme jinou důležitost, a tak se výsledná motivace může lišit dle intenzity důležitosti jejího naplnění. Navíc jednu potřebu je možné uspokojit prostřednictvím dosažení více cílů, proto závisí na výběru každého jedince, jakou cestu zvolí. Při rozhodování, jakým způsobem jich hodláme dosáhnout, dochází současně k posouzení dané situace, životních zkušeností, znalostí i výchovy. Tuto teorii rozvinul Abraham Maslow ve své koncepci hierarchie potřeb pocházející z 50. let 20. století. Rozlišil 5 základních lidských potřeb: 2.2 Maslowova pyramida potřeb
Seberealizace Uznání Sociální Jistoty a bezpečí Fyziologické
Tato pyramida naznačuje pořadí potřeb, ve kterém by měly být postupně u každého jedince uspokojovány. Na nejnižším stupínku jsou fyziologické potřeby, které označují základní podmínky pro život – například kyslík, voda či potrava. Po uspokojení těchto elementárních základů nastupuje pocit jistoty a bezpečí, zajištěný prostřednictvím ochrany proti nebezpečí a nedostatku fyziologických potřeb. Následuje sociální oblast, kde jsou hlavními prvky láska, přátelství a přijetí jedince jako člena určité skupiny. Dalším stupněm je uznání, a to jak ze strany ostatních, tak i vysoké hodnocení sebe sama. Za nejvyšší stupeň Maslow považuje seberealizaci, tedy rozvoj svých dovedností, schopností a možností stát se tím, čím by se stát chtěl. V průběhu života se může měnit pořadí potřeb, které chceme dosáhnout. „Takto lze vidět různé cykly v průběhu produktivního (pracovního) života jednotlivců v rámci organizace. Dokonce i tak zvané krize středního věku lze
16
chápat jako otázku motivace, neboť v tomto období se partnerské vztahy a základní potřeby znovu objevují jako nejdůležitější aspekty motivačního modelu jednotlivce. Toto stadium je také zesíleno potřebou vyrovnání se s událostmi, které se odehrávají v jejich zaměstnání. Daný jedinec se pravděpodobně setkává se situacemi, kdy jeho dřívější podřízení nebo níže postavení mladší lidé jej nyní dohánějí či předstihují.“ (Tyson, 1997, s. 27)
Přestože tato teorie patří mezi stále nejvlivnější v oblasti motivace, je často kritizována pro své nadměrné množství stupňů uspokojovaných potřeb a pro svou nekompromisnost a nepružnost v tom smyslu, že nerespektuje různorodost priorit jednotlivých lidí, a tedy faktu, že potřeby nemusí být vždy nutně uspokojovány ve výše uvedeném pořadí. 2.4.3 Teorie očekávání/expektační teorie Zde hrají hlavní roli psychologické procesy, které lidi motivují k určitému jednání. Snaží se vysvětlit, jak jedinci chápou a interpretují vztahy a podmínky na pracovišti. Očekáváním se zde proto rozumí pravděpodobnost, se kterou jednání povede k určitému výsledku. Síla očekávání je závislá na získaných zkušenostech i vnějších podmínkách. Zajímavé srovnání mezi vnitřní a vnější motivací uvádí Armstrong (2005): „Motivace je možná pouze tehdy, když mezi výkonem a výsledkem existuje jasně vnímaný a použitelný vztah, a je-li výsledek považován za nástroj uspokojení potřeb. To vysvětluje, proč vnější peněžní motivace – například nějaká pobídková mzdová forma nebo prémie – funguje pouze tehdy, jestliže propojení mezi úsilím a odměnou je zřetelné a hodnota odměny stojí za úsilí. To také vysvětluje, proč vnitřní motivace vyplývající z práce samotné může být silnější než vnější motivace; výsledky vnitřní motivace jsou více pod kontrolou jedince, který se může více spolehnout na své dosavadní zkušenosti při odhadování toho, v jaké míře může pomocí svého chování získat pozitivní a výhodné výsledky.“ (Armstrong, 2005, s. 164)
2.4.4 Herzbergova teorie motivace Další významnou teorií motivace, jež má významný vliv při studiu motivace, je Herzbergův dvoufaktorový model. Frederick Herzberg odlišuje dvě odlišné složky motivace, a to „hygienické “ a „motivační“ faktory. Autor této teorie vychází ze zkoumání příčin spokojenosti a nespokojenosti s prací, které ovšem nepovažuje za protiklady, pouze za dva různé nezávislé faktory. Motivátory označují faktory spojené s prací, které přinášejí spokojenost pracovníků, zatímco faktory nespokojenosti s prací jsou označeny jako hygienické faktory. Hygienické faktory představují základní lidské pracovní potřeby, jež ve skutečnosti zaměstnance nemotivují, ovšem i tak mohou v případě jejich neuspokojení způsobit nespokojenost. Patří sem především mzda a pomalý růst příjmů, pracovní podmínky, politika organizace, jistota zaměstnání, osobní život, vztah s ostatními zaměstnanci a pravomoci. Motivační faktory jsou podmínkou, jež zaměstnance nutí skutečně uspět. V tomto smyslu se jedná o uznání, úspěch, možnosti vykonávat odpovědnou práci, posun na pracovní pozici a seberealizace. Herzberg jejich vzájemné působení vysvětluje následovně:
17
„Přání pracovníků se dělí do dvou skupin. Jedna skupina se týká potřeby rozvíjet odbornost a kvalifikaci člověka jako zdroj osobnostního růstu. Druhá skupina funguje jako důležitá základna první skupiny a je spojena se slušným zacházením v oblasti odměňování, vedení a kontroly, pracovních podmínek a administrativních postupů. Naplňování potřeb druhé skupiny nemotivuje jedince k vyšší míře uspokojení z práce ani k vyššímu pracovnímu výkonu. Všechno, co můžeme očekávat od uspokojení této druhé skupiny potřeb je prevence nespokojenosti a špatného pracovního výkonu.“ (Herzberg in Armstrong, 2005, s. 166)
Jeho myšlenky jsou podobné s Maslowovou pyramidou potřeb ve zdůraznění důležitosti, jež je přikládána vnitřním motivačním faktorům, tedy že vnitřní spokojenost s prací bude přinášet i lepší kvalitu pracovního života. Nejvíce kritiky však tato teorie získává z důvodu, že je studována pouze jako vztah spokojenosti a nespokojenosti, nikoliv však ve spojitosti s dosaženým výkonem. 2.4.5 Shrnutí teorií motivací Prostřednictvím výše uvedených teorií motivací jsme si přiblížili jednotlivé pohledy na motivaci jedince, a to i z oblasti ekonomiky či psychologie. Samotná motivovanost je však do velké míry ovlivněna také samotným jedincem. „Cíle chápání a uplatňování motivační teorie je získat prostřednictvím lidí přidanou hodnotu v tom smyslu, že hodnota jejich výstupů přesáhne náklady jejího vytváření. Toho lze dosáhnout pomocí svobody jednání a rozhodování, řízení se vlastním úsudkem. Ve většině rolí – a možná že ve všech – existuje prostor pro to, aby se pracovníci rozhodli, kolik úsilí chtějí vynakládat. Mohou dělat jenom tolik, aby se s rolí vyrovnali, nebo se mohou vrhnout do své práce a přinášet přidanou hodnotu. Dobrovolné úsilí, závisející na vůli pracovníka, může být klíčovou složkou výkonu organizace.“ (Armstrong, 2007, s. 219)
2.5 Motivace a výkon Podíváme se tedy nyní, jak motivace dokáže ovlivnit pracovní výkon a výsledky. Aby si organizace byly schopny udržet svou konkurenceschopnost5, získat materiální a nemateriální prostředky pro své fungování na trhu, obstály před sdělovacími prostředky a názory veřejnosti, je nesmírně důležité, aby její zaměstnanci dosahovali vysoké pracovní výkonnosti. Toho mohou dosáhnout, pokud mají dostatečně motivované zaměstnance na všech svých pozicích. Foot a Hook (2001, s. 250) definuje řízení výkonu jako: „…proces zabývající se efektivností jednotlivce, týmu a organizace. Je to způsob, který se snaží získat od všech co nejlepší výkon a motivovat zaměstnance k dosažení organizačních cílů.“ Hodnocení výkonu však nemůžeme brát pouze jako izolovaný proces pro motivaci zaměstnanců, ale musíme si uvědomit, že ho vždy musíme spojovat s různými vlivy z prostředí a celou organizační kulturou. Dle Koubka (1995, s. 170) je pracovní výkon: „…výsledkem spojení a vzájemného úsilí, schopností a vnímání role (vnímání úkolů).“ Úsilí v tomto smyslu 5
Ulrich (2009) vidí za hlavní klíč k úspěchu v případě konkurenceschopnosti útvary lidských zdrojů, přičemž vedoucí pracovníci musejí překonávat problémy či výzvy jako je například globalizace, ziskovost pomocí nákladů a růstu, zaměření na schopnost či technologie.
18
vysvětluje jako odraz motivace a množství vynaložené energie ke splnění daného úkolu; schopnosti jako osobní charakteristiky, tedy především znalosti a dovednosti, jež pracovník při plnění úkolu využívá; vnímání role či úkolu znázorňuje míru identifikace s přidělenou rolí či úkolem. Vhodná kombinace všech těchto třech komponent je výraznou podmínkou pro zvýšení výkonu. Výkonovou motivací se poté rozumí jakákoliv činnost, ke které je potřeba aktivovat zdroje motivace, jež povedou k výkonu, v tomto případě splnění pracovního úkolu. Kromě motivace však výkon zaměstnance ovlivňují další proměnné. Kombinaci všech faktorů vyjadřuje Bedrnová (2004) následujícím vzorcem: V = f (M * S) kde V určuje úroveň výkonu (kvalitativní i kvantitativní), M úroveň motivace (s jakou dokáže dosáhnout tohoto výkonu) a S úroveň schopností (vědomosti, znalosti, dovednosti). Při výpočtu této rovnice je však důležité upozornit, že samotná motivace a odborné znalosti nemusejí nutně vést k vysokému výkonu, ten se totiž bude lišit i dle složitosti zadaného pracovního úkolu. Bedrnová (2004) ve své knize upozorňuje, že přestože se tento vztah mezi veličinami může na první pohled jevit jako přímý (tedy čím vyšší motivace, tím vyšší výkon), neplatí to tak však ve všech případech. Výjimku můžeme najít například v případě přehnané motivace, tedy pokud po něčem velmi toužíme. Tehdy nemusí být výsledku či dané věci dosaženo. Bedrnová (2004, s. 255) tuto situaci vysvětluje následovně: „Příčinou tohoto na první pohled paradoxního jevu je skutečnost, že přílišná motivovanost přináší vysokou míru vnitřního, psychického napětí, které narušuje „normální“ fungování lidské psychiky a oslabuje tak aktuální vnitřní, subjektivní předpoklady výkonu. Celkově tedy výkon snižuje.“ Tím se však nesmíme nechat odradit. Hned totiž nezapomíná dodat, že s téměř úplnou jistotou můžeme také tvrdit, že bez motivace, či s pouze malou mírou motivace, výsledek našeho jednání bude nulový, minimální nebo v jiném směru neuspokojivý. Jak jsme si ukázali, během tohoto výpočtu musíme počítat nejen s motivací a výkonem, ale také s náročností daného úkolu. Všechny tyto vztahy vyjadřuje tzv. Yerkesův – Dodsonův zákon, známý též jako „obrácená U - křivka“ (Bedrnová, 2004). Tato křivka nám znázorňuje, že nízká motivace bude mít za následek také nízký výkon. Se vzrůstající motivací a za předpokladu stejných podmínek, kterými jsou stejná úroveň schopností a podmínek pro výkon, bude narůstat i výkonnost. Nárůst není neomezený, ale bude platit pouze do dosažení určité úrovně motivace. Po jejím přesažení bude docházet k jejímu snižování. Každý typ úkolu má také specifickou optimální úroveň motivace, která zajišťuje vysokou výkonnost. Jakmile dojde k vybočení z optimálního rozpětí, výkon bude následně klesat. Optimální úroveň je tedy určována, jak již bylo několikrát uvedeno výše, i obtížností daného úkolu. Existují i hlubší pohledy na výkonovou motivaci, které pracují přímo s osobností jedince. V psychologii výkonová motivace, či potřeba vysokého výkonu, pracuje s představou, že motivace je relativně stálou charakteristickou složkou osobnosti člověka. Podle tohoto pohledu se v různých sférách a obdobích života jedinec snaží dosahovat co nejlepších výsledků nebo se orientovat na právě ty činnosti, které jsou pro něho důležité a ve kterých může dosáhnout úspěchů. Výkonová motivace je tak charakteristická „měřítkem kvality“, pro určení velikosti dosaženého úspěchu či naopak neúspěchu.
19
2.3 Vzorec pro výpočet výkonové motivace
Pramen: Bedrnová, 2004, s. 256
Výsledná motivace je určována poměrem mezi tendencemi potřebou uspět a potřebou vyhnout se neúspěchu. Podle Forsytha (2003) se jedná o snahu o rovnovážný stav, se snahou umírnění věcí, které vzbuzují negativní pocity a současně co nejvíce posilují faktory, jež mají za následek pozitivní účinek. Obě potřeby jsou vlastní každému člověku, ovšem bývají vyjádřené v odlišných mírách. Jedinci, jimž je bližší potřeba úspěchu, budou vykonávat mnohem více aktivních snah s cílem dosáhnout vytyčeného cíle. Pasivní přístup můžeme očekávat u těch, u kterých převažuje potřeba vyhnout se neúspěchu, neboť se drží pravidla, že čím méně budou dělat, tím méně zkazí. O tom, jaká tendence v jedinci převáží, je určováno povahou jedince, výchovou i prostředím, ve kterém se momentálně vyskytuje. Tento individuální osobnostní profil se u jedince utváří a rozvíjí v závislosti na vývoji celé osobnosti od dětského věku. Patří sem složky jako jsou schopnosti, temperament, emoce, charakter a postoje. Tyto a další veličiny nám umožní získat určitou představu o motivačním chování tohoto jedince a jeho případné následné stimulaci žádoucím směrem. „Motivační profil představuje syntetickou, individuálně specifickou a v průběhu času relativně stabilní charakteristiku osobnosti člověka. Jejím obsahem jsou pro jedince příznačné, dominantní motivační orientace či tendence, resp. skladba, vyhraněnost a intenzita jeho vnitřních hnacích sil.“ (Růžička a kol. 1987 in Bedrnová, 2004, s. 259) Výkonově motivované jedince si ideálně můžeme představit jako cílově orientované osobnosti, které za uspokojující považují splnění vytyčeného cíle, jehož dosažení mají spojeno s určitým časovým plánem a předem stanovenými postupy činností. Právě toto plánování odlišuje výkonovou motivaci od mnoha jiných motivací. Bedrnová (2004) ve své knize dodává, že: „Úroveň výkonové motivace je možné žádoucím směrem ovlivňovat, zvláště pak v mladším věku. Neexistují pro to však zaručené účinné postupy. Určitým vodítkem mohou být ověřené přístupy k rozvíjení výkonové motivace dětí. Obecně však platí, že pozitivním hodnocením, pozitivní zpětnou vazbou lze dosáhnout více než kritikou a neustálým vytýkáním nedostatků a chyb.“ (Bedrnová, 2004, s. 257)
2.6 Motivace k práci a motivace pracovního jednání v koncepcích řízení Jak jsme si uvedli výše, můžeme se setkat s různými druhy motivace. Ve své práci se soustředím konkrétně na pracovní motivaci, kterou si nyní blíže popíšeme, včetně motivace pracovního jednání v jednotlivých koncepcích řízení. 2.6.1 Motivace k práci Motivace k práci vyjadřuje, co jedince vede k práci, jaké jsou jeho motivace a proč
20
vykonává právě toto konkrétní zaměstnání. K tomu můžeme najít velké množství důvodů. Pokud bychom měli využít Maslowovy teorie potřeb, můžeme motivaci k práci vysvětlit tím, že pro mnoho jedinců je hlavním důvodem pro vyhledání práce především zajištění základních životních potřeb pro vlastní osobu, případně celou rodinu. Po uspokojení těchto primárních potřeb je dalším krokem uspokojení dalších potřeb pro jedince významných. Ty bývají založeny na odlišných individuálních preferencích. „Motivací k práci (pracovní motivací) rozumíme ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité pracovní pozice a s výkonem jí odpovídající pracovní role, tj. s plněním pracovních úkolů. Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostem jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům, tj. vyjadřuje konkrétní podobu jeho pracovní ochoty.“ (Bedrnová, 2004, s. 262)
Bedrnová (2004) rozlišuje dvě skupiny motivů k práci – vnitřní, které souvisí s prací samotnou, a vnější, jež se nachází mimo práci. Podle autorky mezi vnitřní motivy patří zejména následující: Samotná potřeba činnosti – být aktivní a zbavovat se tím přebytečné energie Potřeba kontaktu s lidmi – převažuje především u zaměstnání, kde se předpokládá časté přicházení do styku s jinými lidmi Potřeba výkonu – pro pocit uspokojení z dosaženého úspěchu Touha po moci – možnost pracovního růstu a uspokojení z postupu v pracovní hierarchii pozic Potřeba smyslu života a seberealizace – smysluplnost vykonané práce, uplatnění svých schopností, znalostí a dosažení uznání z dobře odvedené práce, včetně možnosti dále se rozvíjet Mezi vnější motivy k práci poté řadí především: Potřebu peněz – finanční zajištění minimálních základních životních podmínek Potřebu jistoty – pocit zabezpečení (materiálního i nemateriálního) do budoucna Potřebu potvrzení vlastní důležitosti/významnosti – dosažený na základě získání určité společenského postavení Potřebu sounáležitosti – schopnost zapadnout do společenského života, včetně navázání množství sociálních kontaktů a vztahů, nejen partnerských. Jak můžeme vidět, pracovní prostředí je velmi proměnlivá oblast, na kterou působí velké množství faktorů a tedy i ovlivnitelná širokým množstvím prostředků. Můžeme se také setkat s různými obdobími - někdy mohou být motivace velmi aktivní, jindy naopak neaktivní a čeká se až na nějaký impuls, který je k určité činnosti znovu aktivuje6. Ze strany managementu je proto nezbytné neustále sledovat a vyhodnocovat pracovní podmínky na pracovišti a vhodným způsobem je usměrňovat pro udržení pracovní motivace a výkonnosti.
6
„Pokud jste již ve svém zaměstnání usazeni a cítíte se dobře, některé motivace jsou v klidu a jen čekají na svoji příležitost. Jakmile však nastanou změny, které s sebou přinášejí strach a nejistotu, motivace se rychle znovu aktivují.“ (Fritz, 2006, s. 45)
21
2.6.2 Motivace pracovního jednání v koncepcích řízení V literatuře věnující se motivaci pracovního jednání můžeme najít následující 4 typy koncepcí pro řízení pracovníků v organizaci. Jedná se o: 1) Technokratický (klasický) model 2) Paternalistický model 3) Model lidských vztahů 4) Humanistický model. 1) Technokratický/Klasický model řízení Klasický model řízený, v některé literatuře uváděný také jako technokratický, patří mezi vůbec první koncepty vědeckého řízení v organizaci. Tato teorie bývá spojována zejména se jménem Fredericka W. Taylora. Samotný přístup vychází z předpokladu, že práce pro zaměstnance představuje nutné zlo, kterému je potřeba se jakýmkoliv možným způsobem vyhnout, pokud to bude alespoň trochu reálné. Motivace k tvořivé a odpovědné práci je zde považována za něco člověku zcela nepřirozeného. Jedinou odměnou, proč zaměstnanci práci vykonávají, je finanční odměna, popřípadě jiná materiální výhoda. Na základě těchto myšlenek docházíme k závěru, že jedinec je schopen vykonávat jakoukoliv práci, ovšem pouze za podmínky, že za ni dostane dostatečně zaplaceno. Ve svém důsledku záleží tedy vždy pouze a jenom na nabídnuté ceně za smluvený pracovní výkon. „Klasický model řízení se vyznačuje celkově skeptickým pohledem na člověka a na jeho schopnosti kvalitního výkonu. V tomto modelu vychází porovnání člověka se strojem v neprospěch člověka. Za mechanismus, jakým se člověk může stroji vyrovnat, se zde považuje atomizace7 pracovních operací.“ (Bedrnová, 2004, s. 275) Výhodou tohoto způsobu by pak mělo být omezení chybných jednání pracovníka na minimum. Nevýhodou však je potlačení biologické stránky člověka díky neustálému dohledu, kontrole a vyvolání pocitu strachu z postihu. Z teorií motivace pracovního jednání je k tomuto modelu nejblíže teorie „cukru a biče“. „Cukrem“ je zde odměna za odvedenou práci a „bičem“ postih a snížení odměny. Jednoduše lze tedy tvrdit, že veškerá motivace k pracovnímu výkonu vychází ze dvou protikladných prostředků - hmotných stimulů a strachu z postihu. Můžeme předpokládat, že jedinec ze své přirozenosti dá automaticky přednost příjemným věcem, naopak těm nepříjemným se bude snažit vyhnout. Ve své podstatě se jedná o model poměrně jednoduchý, vycházející ze základního předpokladu chování a motivace jedince. Důležité je ovšem upozornit, že zcela ignoruje další možné determinanty, ovlivňující toto pracovní jednání. Přestože má tento model velké nedostatky, pravdou zůstává, že se s ním stále ještě můžeme setkat ve velkém počtu současných organizací. Týká se to především těch společností, které jsou v první řadě závislé na výdělku z odvedené práce. Přesto se nemusí jednat o konečný stav. Bedrnová (2004, s. 275) jako možnou změnu v motivovanosti v technokratickém modelu řízení vidí v tomto případě: „[Technokratický model řízení] Funguje tam, kde podle Maslowovy teorie hierarchie potřeb lidé dosáhli jen nejnižšího stupně seberozvoje a kde je pro ně 7
Atomizací se podle Bedrnové (2004) v tomto smyslu rozumí rozdělení práce na co nejjednodušší elementy, kdy se každý jedinec věnuje vlastní opakované činnosti, která časem zvyšuje jejich zručnost, čímž se přiblíží výkonnosti stroje.
22
nejdůležitější uspokojování základních potřeb fyziologických a potřeby bezpečí. Pokud se vývoj jednotlivce a vývoj společnosti posune výše směrem k sociálním potřebám sounáležitosti a uznání a pokud se člověk dostane na nejvyšší úroveň potřeb – k potřebě seberealizace, potom tento druh motivace přestane fungovat.“
2) Paternalistický model řízení Paternalistický model svou myšlenkou vychází z klasického modelu řízení. Neosobní automatizované pracovní jednání je zde však nahrazeno charismatickou osobností na vedoucí pozici v organizaci8. V případě charismatické a schopné osobnosti, stojící v čele organizace, může tento model řízení přinášet pozitivní výsledky jak pro společnost samotnou, tak i pro spokojenost a motivovanost samotných zaměstnanců. Uvedený styl můžeme v současné době nalézt především v těch organizacích a zemích, kde se dává přednost kolektivismu před individualismem. Nejvyšší funkčnosti tento model dosáhl v japonských organizacích, kde právě patriarcha vyvolává přirozený respekt svých zaměstnanců a ve společnosti obecně převažují hodnoty spojované s rodinným společenstvím. 3) Model lidských vztahů (Human relations) Tento model s sebou přinesla průmyslová revoluce, během níž došlo ke změně nejen ve výrobě, ale též v sociálních vztazích mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Změna se týkala především třech oblastí: snahy o maximální efektivnost pracovní síly, odosobnění vztahů mezi jedinci na pracovišti (zejména ve vztahu nadřízený podřízený) a užití sociálního darwinismu v rámci určení rozdílu mezi přirozenými vůdci a jedinci, kteří nejsou schopni samostatnosti (Bedrnová, 2004). „Součástí odpovědnosti manažerů je starat se v rámci organizace o její zdroje, z nichž jedním z nejdražších jsou samozřejmě lidé. Důležitým aspektem manažerské práce je proto zabezpečování toho, aby lidé, za něž jsou odpovědni, dosahovali odpovídajících výsledků. Z toho vyplývá, že musí s nimi být v úzkém kontaktu, aby toho mohli dosáhnout. Musí existovat obousměrný tok informací, aby manažeři mohli naslouchat zaměstnancům a současně je informovat o záměrech aspoň tak, jak jen toho jsou schopni.“ (Tyson, 1997, s. 43)
V závislosti na těchto změnách začaly probíhat studia sledující vztah mezi vlivem pracovních podmínek a výkonností zaměstnanců. Mezi nejvýznamnější osobnost z tohoto období můžeme zařadit Američana Eltona Maya. Na základě svých studií9 přinesl poznatek, že zlepšení fyzických podmínek na pracovišti mělo paradoxně menší vliv na pracovní výkon než na vztahy mezi jednotlivými pracovníky. Z toho výsledku tedy usoudil, že nejsilnějším motivačním činitelem jsou pracovní vztahy. Hlavní pozornost se v tomto modelu tedy věnuje lidským vztahům, které se projevují jako největší motivační faktor v pracovní organizaci. Tyto vztahy uspokojují 8 Typický příklad tohoto modelu bychom mohli najít například v bývalém Československu, a to ve výrobní společnosti vedené Tomášem Baťou. Tomáš Baťa představoval hlavu celého podniku, byl respektován svými zaměstnanci, které ovlivňoval v podobné výchově nových pracovníků, měl vliv na jejich bydlení, hospodaření s penězi či jejich volnočasové aktivity. Veškeré tyto úpravy měly v důsledku pozitivní vliv jak pro zaměstnance, tak fungování celého podniku. Bedrnová, 2004, s. 276 9 Výzkum v hawthornském podniku Western Electric Company, Bedrnová, 2004, s. 277
23
potřeby zaměstnanců v pocitu vlastní užitečnosti a důležitosti. Vytváření příznivých sociálních podmínek na pracovišti a kvalita mezilidských vztahů by se tak měly stát jedním z nejdůležitějších faktorů pro motivaci zaměstnanců a současně i rozvoj celé organizace. „Sociální tlak ve skupině má podle této teorie největší sílu, větší než jednotlivé individuální potřeby. Model lidských vztahů je z hlediska Maslowovy hierarchie potřeb postaven na potřebách sounáležitosti a uznání. Pracovní kolektiv je zde tou největší silou, která dokáže posunout dále hranice efektivnosti lidského výkonu.“ (Bedrnová, 2004, s. 277) 4) Humanistický model Humanistický model je znám též jako model řízení lidských zdrojů. Středem pozornosti je jedinec a jeho individuální lidské potřeby10. Cílem je dosáhnutí seberealizace, tedy také současně nejvyšší post v hierarchii potřeb Abrahama Maslowa. Hlavní myšlenkou zůstává, že především seberealizace nám umožní dosáhnout vysoké motivace a efektivního pracovního výkonu. Tím, že práce je pro zaměstnance smysluplná, tvoří také zásadní místo v jeho životě. Základem pro úspěšné vedení lidí je v humanistickém modelu především schopnost rozpoznat individuální potřeby jednotlivců, kteří v organizaci pracují a následně jim i přizpůsobovat podmínky na pracovišti tak, aby vedly nejen k jejich stimulaci, ale také ke spokojenosti. Není to ovšem tak snadné, jak by se mohlo zdát. Z důvodu množství odlišností je totiž velmi složité definovat obecná pravidla, která by byla společná pro všechny nebo alespoň většinu zaměstnanců, a kterými by se pak vedení mělo řídit. Jednotlivé situace a náznaky změn je nutné proto sledovat a posuzovat individuálně, ve vztahu ke konkrétnímu zaměstnanci. Tato práce určitě stojí za to, neboť ve svém důsledku bude odměněna prostřednictvím dlouhodobé motivovanosti a vysokou efektivitou práce. „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.“ (Armstrong, 2007, s. 27) Plamínek (2005) se při definování lidských zdrojů snaží zdůraznit, že lidskými zdroji nemůžeme rozumět pouze konkrétní jedince, ale také jejich znalosti a schopnosti. „Připomínám ještě, že lidské zdroje nejsou lidé, ale jejich schopnosti, vlastnosti a postoje. Lidské zdroje spolu s podávaným výkonem tvoří podstatu kompetence člověka vykonávat svěřené úkoly.“ (Plamínek, 2005, s. 28) Lidské zdroje tak představují jeden z kritických faktorů úspěšného fungování organizace, proto by se měla pozornost soustředit i na rozvoj lidského potenciálu z důvodu rozšiřování pokročilých technologií, zvyšování konkurence, globalizace a mezinárodní integrace či rostoucích nároků na kvalitu života. (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005)
2.7 Využití poznatků o motivaci v řídící praxi Pracovní výkon je ovlivněn celou řadou faktorů. Z velké míry se na tom podílí motivace pracovníka, dalšími důležitými podněty jsou však i schopnosti, vědomosti, dovednosti 10
Na lidi se ve větším měřítku začíná dívat jako na „ústřední konkurenční veličinu“ (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 446)
24
či vnější podmínky, kam můžeme nejčastěji zařadit například technologické vybavení pracoviště, fyzické vybavení (například kvalita osvětlení) nebo způsob organizace práce. V pracovním procesu je tak důležité zajistit stálou motivovanost a vysokou pracovní výkonnost především z dlouhodobého hlediska. Pro zajištění těchto podmínek jsou organizací ve většině případů stanoveny specifické normy, jež by měl každý ze zaměstnanců splňovat. Nesprávně nastavené normy naopak mohou způsobit i nechtěné snižování motivace zaměstnanců. S největší pravděpodobností k tomuto snižování bude docházet právě u těch pracovníků, u nichž jsou předpoklady pro danou pozici vyšší, nebo jejichž kvalifikace je výrazně odlišná. Z těchto důvodů je nezbytné pro každou organizaci zejména: - Vhodně určit normy pracovního výkonu - Vybírat pracovníky s odpovídajícími kvalifikačními předpoklady - Pravidelně stimulovat pracovní motivace. (Plamínek, 2005) Motivaci je nejen nutné zvyšovat do optimální úrovně, ale jelikož i po dosáhnutí optima může po čase znovu klesat, je třeba ji též vhodnými formami stimulovat. Bedrnová (2004, s. 280) v tomto smyslu hovoří o aspirační úrovni pracovníků: „Je známo, že nízká aspirační úroveň lidí znemožňuje efektivní využívání jejich pracovníků. Ale ani extrémně vysoká aspirační úroveň není bez negativních důsledků, zejména pokud je člověk v zájmu svého postupu vpřed ochoten obětovat vše ostatní. Výhodná pro člověka, pro podnik a pro společnost je přiměřená aspirační úroveň, a to spíše vyšší, protože vede k seberozvoji, k lepšímu hospodářskému výsledku podniku a k vyšší kvalitě života.“
2.7.1 Dynamika motivace Dynamika motivace je vyjadřována prostřednictvím působení různých sil. Jedná se o mobilizaci energie, tedy určitou úroveň nabuzení nervové soustavy v organismu, nutnou pro vznik motivačního procesu, který nás má dovést ke stanovenému cíli. „Stav naplnění potřeb, spojený s příjemným pocitem, bývá označován jako spokojenost. Abychom se nepřestali vyvíjet, může stav spokojenosti trvat jen omezenou dobu. Pokud nekončí změnou vnějších podmínek, ukončíme jej sami tím, že prožívání příjemných pocitů odezní. Neměnnost vědomě neregistrujeme, zaměřujeme se na změny stavu, například stálý dotek vnímáme jen krátce, pak si jej přestaneme uvědomovat. Tento mechanismus usnadňuje dynamiku našeho chování.„ (Plamínek, 2005, s. 74)
Tato cesta však mnohdy bývá plná překážek, které komplikují jeho dosažení a mohou způsobovat frustrace a deprivace. „Aktivita, způsobená potřebou, vede k uspokojení potřeby. Často se však při uspokojování objevují překážky – bariéry, které brání člověku v dosahování cíle. Neuspokojováním potřeby vzniká frustrace. Motivační energie zůstává nahromaděna a nevybita. Lidé pak reagují na frustraci různým způsobem: Zesilují své úsilí, aby překážku překonali (energizace), Vzdávají se svého záměru (únik),
25
Vybíjejí potlačenou energii násilím (agrese), Hledají náhradní cíle (sublimace), Sami sebe přesvědčují, že cíl, o který usilovali, nestojí za to a že je vlastně dobře, že ho nedosáhli (racionalizace), Vracejí se k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb (regrese).“ (Bělohlávek, 2003, s. 43)
Frustrace znamená znemožnění uskutečnění motivovaného jednání k dosažení cíle. Neuspokojení může být způsobeno absencí skutečnosti, která by umožnila uspokojení, v jiném případě skutečnost existovat může, ale zase neexistují dostupné prostředky, nebo je zde překážka bránící jejímu dosažení. Častou reakcí proto bývá agresivní útok (od fyzického, přes verbální, až k myšlenkovému), regrese (útlum k dřívějším formám chování) nebo držení se stereotypního jednání (může přejít až do apatie). Frustrace může dosahovat různých rozměrů, o kterých vypovídá tzv. frustrační tolerance (míra individuální odolnosti jedince vůči frustrační situaci). Vysoká míra frustrační tolerance vyjadřuje lepší snášení neuspokojující situace a menší stupeň psychického vyčerpání. Tato odolnost je ovlivněna především vrozenými dispozicemi jedince, částečně i výchovou a aktuálním stavem. Někteří autoři jako specifický druh frustrace uvádějí i konflikty motivů, kdy dochází ke střetu dvou nebo více vzájemně neslučitelných motivů způsobující negativní emoce. Deprivace, na rozdíl od frustrace - reagující hlavně na momentální nepříznivou situaci - mnohem více zasahuje do psychiky a jednání jedince. Je způsobena dlouhodobým stavem neuspokojení základních či významných potřeb. Můžeme rozlišit několik druhů deprivace: senzorická (nedostatek smyslových podnětů pro rozvoj osobnosti), emocionální (kvalitativní nebo kvantitativní omezení citových složek), sociální (nemožnost se dostatečně stýkat s jinými lidmi) a základních biologických potřeb (nízké uspokojení základních potřeb jako je spánek, potrava, odpočinek apod.). Výrazný vliv na utváření osobnosti jedince může mít deprivace zejména v období dětství a dospívání, mimo nebezpečí však nejsou ani dospělí, kde jsou nejvíce ohroženy skupiny lidí v důchodovém věku, tělesně postižení, osamělí atd. 2.7.2 Motivace a spokojenost pracovníků Pracovní spokojenost, jak jsme si již ukázali, je velmi nestálá a je potřebné ji neustále regulovat. „Aby motivace měla výrazný, dlouhotrvající efekt, musí být něco víc – musí být užitečná pro všechny zúčastněné. Ano, ti, co motivaci provádí, z ní chtějí něco mít, ale ne pouze zvýšení efektivity nebo kvalitnější výkony – a určitě ne skupinu robotů, kteří se budou mechanicky řídit programem. Oni chtějí, aby ty, které motivují, jejich práce skutečně uspokojovala. Ať už se vám to líbí nebo ne, skutečně efektivní motivace nemůže pouze slovně podporovat pocity a touhy motivovaných, ale musí se o ně zajímat jako o lidi.“ (Clegg, 2004, s. 8)
Neexistuje dosud jedno určité univerzální pravidlo, prostřednictvím kterého bychom této spokojenosti dosáhli vždy v různých situacích a trvale. Také nenajdeme jeden konkrétní faktor, kterým bychom spokojenost či nespokojenost mohli jednoznačným způsobem ovlivnit. Pracovní spokojenost má danou podobu na základě konkrétní situace, vzájemných souvislostí, čeho se týká a kdo ji vyjadřuje. „Celková spokojenost nebo nespokojenost člověka není aritmetickým součtem jeho spokojeností
26
(ani rozdílem nespokojeností). Dostává výslednou podobu na základě toho, jak jsou jednotlivé elementy spokojenosti pro člověka subjektivně důležité.“ (Bedrnová, 2004, s. 283) V případě managementu může být spokojenost se zaměstnanci na pracovišti vyjadřována prostřednictvím pochvaly nebo naopak kritiky. Obecně přitom platí, že obě tyto metody by měly vždy být: Osobní Bezprostřední Přesné Důvěrné - měly by se soustředit více na jednotlivce než na celou skupinu či širší kolektiv - měly by následovat v co nejkratším čase po události, ke které se vztahují - měly by mít přesný popis, tedy co bylo konkrétně provedeno dobře a co špatně - měly by probíhat pouze s dotyčným jedincem (později mohou být pochvaly i zveřejněny, v prvotní chvíli by ale měly být soukromé - důvěrné). (Tyson, 1997) Bělohlávek (2003) uvádí šest zásad motivující pochvaly. „Pochvala je jedním z nejsilnějších motivačních nástrojů. Vedoucí sděluje zaměstnanci, že je s jeho prací spokojen a naznačuje: „Ano, tímto způsobem pokračujte“. Pochvala má naplnit zaměstnance novou energií a radostí z úspěchu.“ (Bělohlávek, 2003, s. 49) Aby toho však manažer mohl dosáhnout, měl by podle autora dodržovat následující zásady: 1. Konkrétnost – vědomí, za co přesně je zaměstnanec pochválen 2. Adresnost – jmenovité pochválení konkrétního jedince, v případě pochválení celého týmu zvýraznit nejlepší členy tohoto týmu 3. Včasnost – nejlépe ihned nebo co nejdříve po dosaženém úspěchu 4. Zveřejnění – mnohem účinnější bude pochvala před jinými kolegy, kterým tím navíc bude sděleno, jaká práce je vyžadována 5. Neformálnost – pochválení by nemělo probíhat jako povinnost, ale spíše jako projevení zájmu, například dotázáním se na způsob dosažení tohoto výsledku apod. 6. Připravenost – nadřízený by měl sám aktivně vyhledávat úspěchy svých zaměstnanců, za které si pochvalu zaslouží. „Podstatným přínosem pro manažerskou praxi je zjištění, že neustálé uspokojování základních hodnot (zvyšování hmotné odměny, odstraňování nedostatků pracovního prostředí) nemůže být trvalým zdrojem motivace pracovníků. Účinným motivačním nástrojem v rukou manažerů se stává uspokojování dalších lidských potřeb – zejména potřeb sociálních a potřeb růstu (sebeaktualizace). Na tento způsob motivování však nejsou většinou připraveni ani manažeři a mnohdy ani pracovníci. Přitom výdaje na uspokojování méně konkrétních potřeb bývají nižší než výdaje na uspokojení potřeb materiálních. Neuspokojování potřeb vyvolává frustraci, jejím důsledkem pak bývá regrese potřeb na nižší úroveň.“ (Bělohlávek, 2003, s. 54)
2.7.3 Motivace a peníze Peníze představují jeden z nejdiskutovanějších prvků motivace v práci. Je jim přikládán velký význam především ve smyslu uznání ze strany zaměstnavatele a pocitu, že si jejich odvedené práce dostatečně cení. Také fungují jako prostředek pro získání mnoha dalších cílů, které by mohly být jiným způsobem nedosažitelné, uspokojují pocity
27
základních potřeb, bezpečí, ale i sebeúcty a postavení ve společnosti11. Nemůžeme ovšem čekat, že peníze budou pro všechny stejně velkou motivací. Přestože jejich nedostatek může vést silnému pocitu nespokojenosti, jejich získání nemusí nutně způsobit trvalou spokojenost. V mnoha případech se jedná pouze o dočasné uspokojení potřeb. Přestože existují názory, že peníze nemotivují, nesmíme podceňovat, jakou mají pro lidi významnou moc. Pro organizace je tak důležité pečlivě sledovat rámec, v němž mají skutečně motivační charakter, neboť s ním nemůžeme počítat ve všech případech. Pokud je některý ze zaměstnanců v porovnání s jinými pracovníky v dané organizaci (nebo v jiné na srovnatelné pozici) hůře finančně ohodnocen, můžeme předpokládat, že dojde s největší pravděpodobností k demotivaci jeho pracovního chování. I když peníze mají silný motivační vliv, v některých situacích působí i negativně. Často se totiž jedná pouze o krátkodobý pozitivní faktor na pracovní jednání. Tyson tuto situaci uvádí jako nejviditelnější v době před vyplácením prémií. V brzké době poté můžeme očekávat opět postupný pokles pracovního výkonu a navrácení k průměrným výsledkům. „To, co víme o penězích a o okamžitosti jejich efektu na lidi, je, že ať již hovoříme o mzdách či o prémiích, platí, že čím více je systém zaměřen individuálně, tím vyšší bude jeho účinnost. Prémie mají nejvyšší účinnost, ale naneštěstí mají i nejvíce vedlejších účinků. Obecně vzato, vedlejší účinky jsou způsobeny buď stanovením nízkých norem, nebo subjektivitou používaných měřítek. Je známo, že pokud jde o prémie, důvěra má zásadní důležitost. To, co musí být v povědomí členů organizace, je, že systém prémií a mezd je natolik objektivní, jak jen může být.“ (Tyson, 1997, s. 30)
Lze tedy tvrdit, že správně nastavený systém odměňování může za vhodných okolností vytvářet pozitivní motivaci zaměstnanců nejen proto, že je lidé ke svému životu potřebují a chtějí, ale jsou i hmatatelným důkazem uznání a prestiže. Naopak špatné odměňování a jeho řízení může přinášet demotivaci. Důležité je zde tedy zajistit spravedlnost12 při přerozdělování peněz a dostatečné ohodnocení jednotlivých zaměstnanců tak, aby nedostávali méně, než si zaslouží. Kromě finančního ohodnocení by se management měl věnovat i nefinančnímu způsobu ohodnocení, a to i z důvodu, že: „Stavět stabilizaci a motivaci klíčových zaměstnanců jen na finančních či dalších materiálních podmínkách je většinou nejen neúčinné, ale i drahé.“ (Urban, 2011, s.10) 2.7.4 Motivační program podniku Charakteristika motivačního programu Východiskem pro motivační program je předpoklad, že úspěch podnikání spočívá v pracovní síle, která je zprostředkována lidmi.(Bedrnová, 2004) Provazník s Komárkovou (1996) definují motivační proces následovně: „Motivační
program
představuje
předcházejícím
11
rozborem
podložený
a
Adair (2004) uvádí konkrétně 5 funkcí peněz: prostředek směny, nositel bohatství, základ pro srovnání, prostředek uznání, všestrannost (pro dosažení „vyšších“ potřeb jako seberealizace prostřednictvím vzdělání, za které musíme platit) 12 „Spravelnost nebo nestrannost znamená, že výsledný přínos by měl být ekvivalentní hodnotě vkladu.“ (Adair, 2004, s. 157)
28
k naplňování podnikových potřeb a cílů zaměřený soubor pravidel, opatření a postupů, jejichž primárním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního přístupu pracovníků podniku k práci, a to ve všech těch aspektech, které jsou z hlediska podniku aktuálně či trvale významné.“ (Provazník, Komárková, 1996, s. 199)
Motivování tedy probíhá jak na úrovni individuální, tak i skupinové. Navíc při jeho vytváření musíme zohledňovat mnoho faktorů najednou – společenské poslání, cíl a strategii organizace, organizační kulturu, motivační profily či demografické rozložení zaměstnanců. Bedrnová (2004) popisuje motivační program následovně: „V konkrétní podobě motivační program tvoří předcházejícím rozborem podložený a k naplňování podnikových potřeb a cílů zaměřený soubor pravidel, opatření a postupů, jejichž primárním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního přístupu pracovníků podniku k práci, a to ve všech těch aspektech, které jsou z hlediska podniku aktuálně či trvale významné.“ (Bedrnová, 2004, s. 302)
Jinými slovy se stručně jedná o systém práce s lidmi, s cílem pozitivního ovlivňování jejich pracovní motivace. Podle Leighe Branhama (2009) existuje 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, a ty jsou následující: 1) Práce nebo pracovní místo nesplňují očekávání 2) Nesoulad mezi pracovním místem a zaměstnancem 3) Velmi málo koučování a zpětné vazby 4) Příliš málo příležitostí k růstu a k dalšímu povýšení 5) Pocit nedocenění a neuznání 6) Stres z přepracovanosti a nerovnováhy mezi pracovním a soukromým životem 7) Ztráta důvěry v nejvyšší vedení Dále popisuje nejčastější důvody, které lidé dle jeho studia uvádějí na otázku: „Proč jste odešli?“. Těmi jsou omezené možnosti kariérního růstu a dalšího povýšení, nedostatek respektu nebo podpory ze strany nadřízeného, odměňování, pracovní náplň nebo povinnosti, nedostatečné vůdčí schopnosti nadřízeného, pracovní doba, nevyhnutelné důvody, nedostatek uznání, nadržování nadřízeného ostatním, špatný vztah nadřízeného se zaměstnanci, špatné pracovní podmínky, neschopnost nadřízeného, špatná úroveň nejvyššího vedení, nedostatečná úroveň odborných schopností nadřízeného, diskriminace, obtěžování, benefity, přístup spolupracovníků atd. (Branham, 2009) Jak už jsme si uvedli dříve, na pracovní motivaci působí celé množství různých faktorů, jež je potřeba sledovat a stimulovat. Proto vše, co může být pro konkrétního jedince významné, by měla sledovat i sama organizace, v níž zaměstnanec pracuje. Jakmile získá přehled o těchto skutečnostech, je nutné ho stimulovat do přijatelné optimální úrovně, která zaručí pozitivní pracovní motivaci co největšího počtu jedinců. K tomu napomáhají podle Bedrnové (2004) následující organizační opatření: Zajištění pro zaměstnance, že vykonávaná práce je pro něj smysluplná a identifikuje se s ní. Zaměstnanec vykonává práci, jež je pro něho zajímavá, přiměřeně náročná a umožňuje osobní rozvoj.
29
Zaměstnanec vidí reálnou možnost hierarchického či odborného postupu. Zaměstnanec je přiměřeně ohodnocen v závislosti na odvedené práci, a to jak z hlediska kvantity tak kvality. Zaměstnanec má dostatečný přístup ke všem informacím, které jsou pro organizaci i pro něho samotného významné. Práci je možné provádět v dobrém sociálním klimatu, tedy v podmínkách vzájemné tolerance a respektu. Jak tedy můžeme vidět, jedním z významných faktorů motivace je samotný obsah práce. Jeho vhodnost by měla být důsledně vybírána vedením organizace. Napomoci může i obohacování současné práce, kdy může docházet ke zpestření práce přidáním různorodých aktivit, střídáním pracovních pozic, zdůrazněním významu vykonávaného úkolu, možností rozšíření pravomocí a nezávislostí nebo častější a kvalitnější zpětná vazba. Východiska pro přípravu a realizace motivačního programu Pro vytvoření kvalitního a funkčního motivačního programu je nutné, aby na počátku proběhla analýza současných podmínek, jež mají určitým způsobem vliv na fungování organizace. Na základě tohoto rozboru můžeme následně identifikovat možná kritická místa, která nesmíme přehlížet. Patří sem především informace o: - technologických a organizačních podmínkách na pracovišti - sociálně – demografických a profesně – kvalifikačních charakteristikách zaměstnanců - pracovním prostředí a pracovních podmínkách - systému zaměstnaneckého hodnocení a odměňování - způsobu řízení vedením - systému personálního řízení - systému sociální péče o zaměstnance - spokojenosti, hodnotových orientací, vztahu k práci, vztahu mezi zaměstnanci, i mezi zaměstnanci a vedením, organizační politice, cílech a strategii atd. (Bedrnová, 2004) Na základě zjištění těchto klíčových údajů můžeme přejít k fázi, během které můžeme začít tvořit samotný motivační program, specifický pro danou organizaci. Dle Bedrnové (2004) vytvoření motivačního programu probíhá v následujících krocích: 1) Analýza současné motivační struktury organizace - v této fázi se sleduje zaměstnanecká spokojenost s podmínkami a chodem organizace a identifikují se možná kritická místa motivace. 2) Stanovení cílů motivačního programu – na základě zjištěných informací určit, jak krátkodobé tak dlouhodobé cíle pro zajištění pracovní motivace. Jedná se o oblasti, na které je potřeba se především zaměřit. 3) Analýza současné pracovní výkonnosti – dle zjištěných dat určit momentální a v návaznosti na ni i optimální úroveň požadovaného výkonu. 4) Stanovení potenciálních stimulačních prostředků – vymezení možných stimulačních prvků podporujících pracovní motivaci. 5) Výběr konkrétních stimulačních prostředků – z množství potenciálních stimulačních prostředků vybrat pouze ty, které budou nejvíce vyhovovat stanoveným podmínkám organizace a jejím potřebám. Po provedeném výběru definovat i podmínky, za kterých budou tyto prostředky uplatňovány.
30
6) Vytvoření motivačního programu – konečným výsledkům nutno dát jednotnou formu, fungující jako organizační směrnice. 7) Představení výsledného motivačního programu všem zaměstnancům – pro efektivnost tohoto programu je důležité, aby se nové skutečnosti rozšířily mezi všechny zaměstnance ve všech strukturních úrovních organizace. Na závěr je nutné podotknout, že samotné vytvoření nového motivačního programu nebude mít potřebný efekt, pokud nebudou pravidelně v časových odstupech sledovány prostřednictvím kontroly zpětné vazby, které s sebou tento program přinese, neboť podmínky na pracovišti se mohou v průběhu času výrazně změnit. Tyto kontroly nás pak upozorní na další případné úpravy již vytvořeného motivačního programu. „Někteří [zaměstnavatelé] si ovšem uvědomují, že nadstandardní podmínky zaměstnání představují účinný prostředek personálního marketingu a motivace k práci. Snaží se například dotazníkovým průzkumem zjistit motivační strukturu zaměstnanců a hledají cesty, jak sladit možnosti firmy a potřeby personálu. Péče o pracovníky zahrnuje různorodou paletu opatření a služeb. Někdy bývají tyto služby nazývány také službami sociálního charakteru a programy jejich poskytování jsou označovány jako sociální program firmy realizující zásady tzv. sociální politiky vůči zaměstnancům.“ (Kleibl, 2001, s. 153)
31
3 Metodologická část 3.1 Cíle výzkumu V teoretické části jsem se pokusila vysvětlit všechny podstatné pojmy spojené s motivací v pracovním prostředí, její zdroje, vrstvy, typy, projevy i odlišné teorie. V této metodologické části budu pokračovat v návaznosti na tyto informace se snahou popsat způsob výběru motivačních faktorů a následně způsob navržení úpravy či změny nasazeného motivačního systému ve vybrané organizaci. Hlavním cílem mého výzkumu je zjistit, zda současný motivační systém, fungující ve vybrané společnosti, odpovídá potřebám zaměstnanců. V případě, že objevím nesrovnalosti mezi současným motivačním systémem a potřebami zaměstnanců, navrhnu nadřízenému změny, které by vylepšily stávající motivační systém, a to tím způsobem, aby byli tazatelé více motivováni k vysokým pracovním výkonům. Toto mé doporučení by mělo zajistit, aby se celkově zvýšila motivace zaměstnanců, čímž by se zvýšil také jejich pracovní výkon a současně s tím se omezila vysoká fluktuace. Vedlejšími cíli mého výzkumu, ovšem nutně provázané s hlavním cílem, je zjištění, jaký je současný motivační systém, a to na základě výzkumu, zda na motivaci působí ve větší míře vnější nebo vnitřní faktory. Z důvodu charakteristik práce za mnohem výraznější považuji vnější faktory, proto jim také budu věnovat větší pozornost. Z možných faktorů vzhledem ke specifické práci jsem zvolila finanční ohodnocení, pocit spravedlivého finančního ohodnocení, pracovní vztahy se spolupracovníky a nadřízenými, pracovní prostředí a pracovní dobu na směny. V rámci vedlejších cílů také budu zjišťovat, do jaké míry jednotlivé uvedené faktory ovlivňují motivaci zaměstnanců, tedy které na ni mají největší vliv, které středně velký a které pouze malý. Aby byly zohledněny také vnitřní motivátory, do svého výzkumu jsem zahrnula také pocit seberealizace, možnost uplatnění svých schopností a znalostí a pocit odpovědnosti. Mé poznatky budou sloužit supervizorům v dané společnosti k doporučení možných změn v současném motivačním systému či vytvoření nového, s cílem zajištění vysokého pracovního výkonu zaměstnanců. Aby k tomu mohlo dojít, pro úspěšnou změnu motivačního systému je nezbytné nejdříve analyzovat současný motivační systém v organizaci a poté faktory, které mají na motivaci zaměstnanců největší vliv, a tím zjistit jeho případné nedostatky a doporučit změny. Na základě zjištěných dat navrhnu úpravy v motivačním systému tak, aby více odpovídal aktuálnímu stavu organizace a současným potřebám zaměstnancům.
3.2 Hlavní a vedlejší výzkumné otázky Jako jednotku zkoumání jsem zvolila míru současného motivačního systému, kterou budu srovnávat s výsledky mého osobního výzkumu motivačních faktorů ovlivňující pracovní výkon vybraných zaměstnanců. Moje hlavní výzkumná otázka tedy zní:
32
„Do jaké míry odpovídá současný motivační systém vybrané organizace vybraným faktorům ovlivňující motivaci zaměstnanců k pracovnímu výkonu?“ Abych mohla dojít k odpovídajícímu závěru, nejdříve si budu muset odpovědět na vedlejší výzkumnou otázku: „Jaký je současný motivační systém vybrané organizace?“ Odpověď na tuto otázku mi pomůže najít objasnění dalších vedlejších otázek, které se věnují výzkumu, do jaké míry ovlivňují pracovní výkon vnitřní a vnější faktory působící na motivaci. Další vedlejší výzkumné otázky jsou pak následující: „Do jaké míry ovlivňují vybrané vnější faktory motivaci zaměstnanců?“ „Do jaké míry ovlivňují vybrané vnitřní faktory motivaci zaměstnanců?“ K vnitřní i vnější motivaci jsem vybrala několik ukazatelů, které budu ve svém dotazníku sledovat. Na základě charakteru práce a teoretických předpokladů jsem do vnějších faktorů zahrnula finanční ohodnocení, spravedlnost finančního ohodnocení, vztahy na pracovišti, pracovní prostředí a pracovní dobu na směny. Jelikož vnitřní motivaci nepovažuji v tomto výzkumu za výraznou, soustředím se pouze na vybrané faktory, kterými jsou pocit seberealizace, možnost využít svých schopností a znalostí a pocit odpovědnosti. V rámci vnější motivace mě tedy bude také zajímat: „Do jaké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců finanční ohodnocení?“ „Do jaké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců pocit spravedlivého finančního ohodnocení?“ „Do jaké míry ovlivňují motivaci zaměstnanců pracovní vztahy se spolupracovníky?“ „Do jaké míry ovlivňují motivaci zaměstnanců pracovní vztahy s nadřízenými?“ „Do jaké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců pracovní prostředí?“ „Do jaké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců pracovní doba na směny?“ Z vnitřní motivace budu zjišťovat: „Do jaké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců pocit seberealizace?“ „Do jaké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců možnost využít svých schopností a znalostí?“ „Do jaké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců pocit odpovědnosti?“ Jakmile budu mít odpověď na tyto dílčí otázky, budu moci jednotlivé faktory srovnat se současně nastaveným motivačním systémem. Na základě tohoto srovnání budu následně moci přinést i doporučení, jakým způsobem změnit či upravit současný motivační systém, aby zaměstnanci dosahovali vyšší pracovní výkonnosti a omezila se jejich fluktuace.
3.3 Jednotka zjišťování Jednotkou mého zjišťování jsou v první řadě tazatelé CATI, působící ve společnosti FOCUS - Centrum pro sociální a marketingovou analýzu, spol. s.r.o., u nichž zjišťuji
33
míru motivace u vybraných faktorů, na jejichž základě budu moci doporučit změny současného motivačního systému. Pro bližší představu ohledně současného motivačního systému jsem použila také osobu přímého nadřízeného - supervizora, který mi podal tyto bližší informace. 3.3.1 Vzorek zkoumání - tazatelé Jako vybranou skupinu pro svůj výzkum jsem zvolila CATI tazatele ve společnosti FOCUS, která se zabývá sociologickými a marketingovými výzkumy. Tento výzkumný vzorek jsem zvolila především z toho důvodu, že mám přímé osobní zkušenosti s touto prací, kdy jsem na pozici tazatele působila více jak 2 roky, a také proto, že bych ráda zjistila bližší informace o motivaci zaměstnanců na této pozici, a tím zabezpečila vyšší pracovní výkon a menší fluktuaci13 zaměstnanců. CATI tazatelé působící v call centru14 se zabývají aktivním telemarketingem, který však není spojen s nabízením nějakých produktů či služeb, ale je založený na výzkumu veřejného mínění formou telefonického dotazování s následným zaznamenáváním odpovědí do počítače. Tato práce zahrnuje stálý kontakt s lidmi, během kterého současně působí proměnlivé faktory. Jedná se o práci, jež je stereotypní ve smyslu stálého vytáčení telefonních čísel, oslovování relevantních respondentů a v případě ochoty vyplňování dotazníku15. Toto chování se během směny neustále opakuje, bez možnosti dále se podílet na výzkumu a zpracování dat. Při komunikaci s respondenty, která nemá ve všech případech pozitivní zpětnou vazbu, jsou zaměstnanci vystavováni stresu a v mnoha případech musí jednat pod tlakem, například při odpovídání na nepříjemné otázky. Aby po nějaké době nedošlo k jejich demotivaci doprovázené snížením pracovního výkonu či myšlenkám o změně zaměstnání, je nutné neustále sledovat aktuální situaci na pracovišti a dohlížet, aby motivační systém vytvářel stále podmínky zajišťující motivovaci a vysoký pracovní výkon. Tazatelé tvořící výzkumný vzorek mého výzkumu byli vybráni prostřednictvím databáze tazatelů CATI, která v současnosti zahrnuje 200 aktivně docházejících jedinců. Všem byla rozeslána sms s prosbou o vyplnění dotazníku a odkazem, kde ho lze online přes počítač vyplnit. Výhodou tohoto způsobu je jistě možnost oslovení všech tazatelů najednou; náhodný výběr, neboť nebudu moci ovlivnit, kdo ho vyplní a kdo ne; zaručení anonymity a možnost vyplnění z prostředí domova, čímž by nemuselo dojít ke zkreslení, k jakému by to vedlo v případě vyplňování v zaměstnání, kdy by mohl mít jedinec strach odpovídat pravdivě z důvodu možného postihu. Úmyslně jsem vybrala skupinu tazatelů, kteří aktivně do zaměstnání stále docházejí, neboť informace od osob, které se z různých důvodů rozhodli ukončit spolupráci, by sice na jednu stranu mohli podat hodně informací vysvětlující, proč již na pozici nepůsobí, zda na to měly vliv i faktory působící na motivace (případně konkrétně jaké), na druhou stranu je pro mě 13
Fluktuace je výrazný problém, se kterým se nadřízení v call centrech nejen v posledních letech musejí vyrovnávat: „Fluktuace v call centrech byla i v době krize vysoká a dosahovala průměrné úrovně 32 %. Setkali jsme se i s velkou nadnárodní společností, která měla v době krize fluktuaci 75%. (Santlerová, 2011, s. 34) 14 „Velmi zjednodušeně řečeno, jde o provozní jednotku, kde více osob vyřizuje telefonické dotazy klientů, realizuje požadavky, transakce nebo aktivně oslovuje klienty s nabídkou produktů a služeb.“ (Santlerová, 2011, s.15) 15 „Být „uvázaný“ celý den na sluchátku, provádět často monotónní činnost nebo odpovídat klientům na možné i „nemožné“ dotazy je náročné jak fyzicky, tak psychicky.“ (Santlerová, 2011, s. 35)
34
však významnější fakt, že v současnosti již mohou mít zastaralé informace ohledně fungujících podmínek na pracovišti. Výrazné omezení ve způsobu tohoto dotazování vidím v tom, že nemám jistotu, že respondenti budou ochotni dotazník vyplnit; zda ho skutečně budou vyplňovat sami nebo za spolupráce s někým jiným a také v případě nejasností otázek se nebudou moci zeptat, jak by tomu bylo v případě vyplňování přímo v zaměstnání. 3.3.2 Vzorek zkoumání - supervizor Pro zjištění bližších informací o současném motivačním systému CATI tazatelů, který je v organizaci nastaven, jsem použila metodu osobního interview se supervizorem, který s tazateli přichází každodenně do styku - má na starost dohlížet na tazatele, řídit jejich směny, zaškolovat je, pomáhat s technickými problémy, poradit v případě nejasností, kontrolovat jejich práci atd. Osobní rozhovor se supervizorem proběhl před samotným výzkumem faktorů motivujících pracovní výkony tazatelů. Supervizora jsem se během setkání vyptávala na současný motivační systém v organizaci, abych ho poté mohla snadněji srovnat s výsledky mého výzkumu, a tak najít možné odlišnosti a doporučit změny, které by více motivovaly tazatele. Jednalo se o nestrukturovaný rozhovor, který se odvíjel od otázky: „Jakým způsobem v současnosti motivujete CATI tazatele k vysokým pracovním výkonům?“ Na základě informace, že motivaci zajišťuje nastavený způsob finančního ohodnocení a výhoda ve volbě směn, jsme pokračovali v konkretizaci jednotlivých výhod – jakým způsobem je finanční odměňování nastaveno, jaké jsou jeho výhody, co vše se v hodnocení zaměstnanců zohledňuje, jakým způsobem probíhá vyhlašování směn atd. Metodu otevřeného dotazování jsem zvolila především z toho důvodu, abych získala co možná nejvíce informací od jediné zodpovědné osoby přímého nadřízeného o způsobu motivace zaměstnanců a mohla se k jednotlivým informacím blíže doptat dle mého zájmu a potřeby, tedy i přizpůsobit další otázky, čemuž by se mi pomocí strukturovaného či polostrukturovaného rozhovoru nemuselo dostat.
3.4 Vybrané faktory motivace Pro svůj výzkum jsem zvolila konkrétní motivační faktory, které mají vliv na pracovní motivaci, a které jsou pro vybranou společnost nejtypičtější a nejvíce vypovídají o pracovních podmínkách. Ve své praktické části vycházím z předpokladu, že hlavním motivačním faktorem tazatelů CATI ve společnosti FOCUS je finanční ohodnocení. Celková výše finančního ohodnocení u těchto tazatelů se odvíjí od počtu úspěšně telefonicky vyplněných dotazníků, splňujících jednotlivá kritéria (např. kvóty). Tento předpoklad je založen na faktu, že se nejedná o práci na plný úvazek, ale o dohodu o provedení práce, lze říci jako zaměstnání pouze dočasné, bez možného kariérního růstu. Proto usuzuji, že v případě spokojenosti s výší platu budou tazatelé velmi motivování k pracovním výkonům a nebudou mít zájem o změnu práce. Ve spojitosti s finančním ohodnocením také předpokládám, že jednou z nejdůležitějších věcí, na které se zaměstnanci soustředí, je pocit spravedlivého ohodnocení, založený na jasně stanoveném způsobu a výše hodnocení, a to na základě toho, že odvedená práce nemá pevnou fixní hodinovou částku, ale hodnotí se dle splnění stanovené normy k danému projektu. Pokud tedy budou tazatelé dostatečně informováni o způsobu hodnocení, jakým způsobem se vypočítává, které faktory se při
35
něm zohledňují a budou poskytovány i informace o výsledcích ostatních tazatelů, domnívám se, že tazatelé si spravedlivého ohodnocení budou vážit, budou důvěřovat nadřízenému, který ho vypočítává, a tím spíše budou motivováni k vysokým pracovním výkonům. Jako další výrazný motivátor považuji pracovní dobu na směny, kdy si může tazatel jednotlivé směny volit sám dle svých možností. Jelikož se jedná především o studenty středních a vysokých škol, mohou si práci zcela přizpůsobit svým časovým možnostem. Výhodou je tedy nejen to, že nemusí pravidelně docházet do zaměstnání, ale také vidím obrovskou výhodu v tom, že na rozdíl od jiných zaměstnání nemusí ani splňovat žádný limit pro minimální počet odpracovaných hodin za měsíc, se kterým se můžeme setkat v jiných obdobných organizacích. Jako středně významné motivační faktory bych uvedla vztahy s ostatními spolupracovníky, vztahy s nadřízenými a pracovní prostředí. Vztahy mezi jednotlivými tazateli bych podložila faktem, že největší procento tazatelů tvoří mladí lidé, nejčastěji studenti středních a vysokých škol16. To má za následek i tvorbu skupinek osob, často tvořené spolužáky či kamarády z těchto škol, kteří společně chodí pracovat do této společnosti. Vztahy s nadřízenými pak mohou hovořit o kvalitě komunikace, ochotou pomoci v případě potřeby, spokojeností s odváděnou prací podávanou prostřednictvím zpětné vazby apod. Pracovní prostředí může mít vliv na tazatele tím způsobem, že v případě příjemného pracovního prostředí bude tazatel raději docházet do práce, bude mít větší klid věnovat se zcela své práci, aniž by byl vyrušován jinými vlivy z okolí atd. Naopak bych neshledávala pro motivaci důležité vnitřní faktory. Malý vliv dle mého názoru bude mít pocit seberealizace, jelikož se jedná o práci, kterou může vykonávat téměř každý jedinec po proškolení, avšak není u něho nutností mít speciální vzdělání či jiné dovednosti nebo znalosti k výkonu práce. Dalším důvodem malé možnosti se dostatečně na této pozici seberealizovat je z mého pohledu vykonávání poměrně stereotypní práce, založené na opakování rutinního jednání, navíc bez možnosti kariérního růstu v této společnosti. Z podobných důvodů bych také jako významný motivační faktor neoznačila pocit odpovědnosti a možnosti využít svých schopností a dovedností. Na základě charakteristiky práce tazatelů považuji za hlavní motivátory ovlivňující motivaci zaměstnanců vnější faktory, kterým se také ve svém výzkumu budu více věnovat. Je to také z toho důvodu, jak jsme si uváděli v teoretické části, že vnitřní motivace jedinců je velmi subjektivní, založená na hodnotovém žebříčku tohoto jedince a odvíjející se také od jeho zkušeností a znalostí (jež získává během svého života), tím pádem se jedná také o oblast hůře ovlivnitelnou. Z těchto všech důvodů se proto soustředím především na vnější motivaci, s vybranými konkrétními faktory, které dle mého názoru jsou v práci tazatele nejvýraznější. Sledování těchto faktorů bude pak pro srovnání se současným systémem zřetelnější a spíše bude možné současný systém upravit tak, aby se dosáhlo cíleného zvýšení motivace zaměstnanců.
16
To, že v call centrech pracují především mladí lidé, povrzuje i Santlerová: „V současné době činí věkový průměr ve velkých zákaznických centrech 22 let. Telefonní operátor je tedy zaměstnání především pro mladé a často se nazývá profesí budoucnosti. “ (2011, s. 34)
36
Tabulka 3.1: Vnější a vnitřní motivace tazatelů CATI Motivátory
Hypotéza
Vnější Motivátory
Vysoké uspokojení vnějších motivátorů bude mít za následek vysoký pracovní výkon.
Proměnné
Vnitřní Motivátory
Uspokojení vnitřních faktorů bude mít pouze minimální vliv na pracovní výkon.
Finanční ohodnocení Spravedlnost finančního ohodnocení Pracovní prostředí Pracovní vztahy (spolupracovníci + nadřízení) Pracovní doba
Pocit seberealizace Možnost využití svých schopností a dovedností Pocit odpovědnosti
Konkrétní měřitelné ukazatele: - Výše finančního ohodnocení - Přesnost informací o systému finančního ohodnocení - Míra pocitu spravedlivého ohodnocení - Míra pocitu spokojenosti s pracovním prostředím - Množství navázaných vztahů se spolupracovníky - Počet přátel mezi spolupracovníky - Kvalita komunikace s nadřízenými - Míra pocitu spokojenosti s chováním nadřízených - Míra pocitu spokojenosti s délkou směn - Míra pocitu spokojenosti s četností vypsaných směn za měsíc - Míra pocitu seberealizace - Míra možnosti využít své schopnosti a dovednosti - Míra pocitu odpovědnosti práce.
3.5 Teoretické předpoklady Ve své analytické části vycházím z předpokladu, že současný motivační systém společnosti je založen především na systému odměňování dle zásluh, tedy odvedené práce. Na základě množství vyplněných dotazníků vzhledem ke stanovené normě je každý jedinec odměněn příslušnou hodinovou mzdou. Tento systém má nejblíže k teorii instrumentalisty, uvedené v teoretické části. Jedinec je tak motivován k pracovním výsledkům především v situaci, kdy odměny a tresty jsou přímo závislé na odvedeném pracovním výkonu. Pokud se tedy tazatel bude věnovat celou svou pracovní dobu výlučně své práci, bude mít nejvíce vytočených hovorů, a tím pádem i největší šanci na nejvíce úspěšně vyplněných dotazníků. Tuto teorii potvrzuje také fakt, že zde probíhá
37
neustále vysoká kontrola prováděné práce a také správnosti výsledků. Aby práce tazatelů nebyla plně zautomatizována a aby se zaměstnanci necítili jako pouhé jednotky, je zde důležité, aby si nadřízení uvědomili i význam zaměstnanců jako pracovní síly a jejich potřeb. Vztaženo k Maslowově teorii potřeb je dle mého pohledu současný motivační systém nastaven tak, aby uspokojoval zejména dva nejnižší stupínky pyramidy potřeb, tedy zajištění fyziologických potřeb a pocit jistoty a bezpečí, především ve smyslu jistoty finanční odměny, potřebné k zajištění dalších potřeb pro uspokojení minimálně základních životních podmínek (ubytování, jídlo atd.). Jak bylo ve spojitosti s touto teorií uvedeno, pořadí potřeb se v průběhu života může měnit. S přihlédnutím k faktu, že většina tazatelů je středoškolskými či vysokoškolskými studenty a studentkami, nemusíme nutně předpokládat, že mezi jejich hlavní současnou potřebu patří potřeba seberealizace či uznání, a to především z toho důvodu, že se jedná pouze o brigádu při studiu, bez možného kariérního postupu v této organizaci. Do značné míry může být uspokojena také potřeba sociální, neboť tazatelé jsou zde ve styku nejen se svými spolužáky, ale i jinými vrstevníky, a prostřednictvím poznávání nových osob navazují nové sociální vztahy. Pocit uznání a seberealizace nebude podle mého názoru příliš výrazný, jelikož jak již bylo zmíněno, se jedná o práci bez možnosti profesního růstu, nepravidelnou – dostupnou pouze v době realizace některého projektu, poměrně stereotypní, kdy není možné využít více svého potenciálů v rámci tvořivosti práce. Z podobných důvodů se také domnívám, že v rámci expektační teorie budou převažovat zejména vnější motivátory nad vnitřními. Z důvodu nemožnosti kariérního růstu a větší možnosti se v práci realizovat, budou mít přednost ocenění například formou finanční odměny za konkrétní odvedený pracovní výkon. Jelikož velký význam zde mají psychologické procesy, dá se předpokládat, že vliv na to, zda u jedince budou převažovat vnější či vnitřní motivace, bude záležet především na konkrétní osobě v závislosti na její osobnosti a hodnotovém měřítku, tedy tomu, kterým věcem dává v danou chvíli přednost.
3.6 Výzkumná metoda Pracovní motivace je faktor, který je založen na subjektivním vnímání jednotlivých pracovníků a který, jak jsme si uvedli v předchozí kapitole, je také lehce ovlivnitelný. Jelikož se nejedná o stálý faktor, ale takový, který se neustále přizpůsobuje daným podmínkám, je důležité přizpůsobit také jeho měření i metodický přístup, neboť jeho hodnoty mají především charakter prožitků a vnímání současných vlivů. Pro svůj výzkum jsem zvolila smíšenou výzkumnou metodu. Pro samotné dotazování tazatelů CATI jsem pro sběr dat zvolila kvantitativní metodu, a to formou dotazníku17. V případě kvalitativní metody by podle mého názoru docházelo k větší míře zkreslení, a to hned z několika důvodů. Zaměstnanci by v případě osobního dotazování měli tendenci odpovídat podle pocitu co je „správné“, tedy co by od nich okolí očekávalo, že je správné a nepodali by tak relevantní informace. Zaměstnanci by se také v přítomnosti tazatele mohli cítit nepříjemně či nervózně a bát se říci vlastní názor. V případě, že by jim osoba tazatele byla nepříjemná, otázky by nebrali vážně, nebo by se dotazování snažili co nejdříve ukončit, přičemž by se nedosáhlo získání 17
Dle Žižlavského (2003) je dotazník spolu se standardizovaným rozhovorem nejvhodnější technika pro měření kvantitativních dat.
38
dostatečného počtu informací. Pokud bych se role tazatele ujala já, mohlo by to vést k nechtěné nedůvěře k mé osobě, neboť jsem na této pozici v minulosti pracovala a toto dotazování mohla provést pouze za souhlasu nadřízených, což by mohlo vést k nesprávnému domnění, že byl tento výzkum proveden na základě žádosti nadřízených. V neposlední řadě by bylo nedostatečné zaručení anonymity sebraných dat, kdy by se zaměstnanci mohli obávat následného postihu ze strany nadřízených v případě sdělení nespokojenosti s některými podmínkami na pracovišti. Z těchto všech uvedených důvodů jsem také zvolila metodu dotazníkového šetření, které spíše zaručí důvěryhodnost provádění samotného dotazníku a anonymitu sběru dat. Pro relevantnější možnost srovnání sebraných dat jsem zvolila formu standardizovaného dotazníku s uzavřenými otázkami, doplněnou o jednu otevřenou, pro možnost vyjádření podmínek, které nemusely být součástí dotazníku. Prostřednictvím papírového standardizovaného dotazníku je možné lépe udržovat pod kontrolou přesnost odpovědí. Je to především z toho důvodu, že v případě otevřených otázek by respondenti mohli mít tendenci odpovídat velmi rozsáhle a podávat informace i mimo položenou otázku, což by vedlo k velkému množství sebraných dat a nemožnosti dostatečného srovnání odpovědí. Každá odpověď by mohla podávat zcela jiné a nové informace a mohlo by tím pádem dojít k tomu, že bychom nemuseli najít nejčetnější faktory ovlivňujících pracovní motivaci v organizaci. Pro zjištění stávajícího motivačního systému v organizaci jsem naopak využila kvalitativní metodu sběru dat formou nestrukturovaného osobního rozhovoru18. Tuto metodu jsem zvolila proto, abych od konkrétního jedince, kterým byl supervizor tazatelů, získala pokud možno co největší množství obsahově kvalitních informací, které by mně umožnily vytvořit si představu o stávajícím motivačním systému.
3.7 Dotazník Pro výzkum CATI tazatelů jsem zvolila kvantitativní metodu formou standardizovaného dotazníku vlastní konstrukce, který jsem vytvořila na základě výše uvedených motivačních faktorů – finanční ohodnocení, pocit spravedlnosti finančního ohodnocení, pracovní vztahy se spolupracovníky a nadřízenými, pracovní prostředí, pracovní doba na směny, pocit seberealizace, možnost uplatnění svých schopností a znalostí a pocit odpovědnosti. Dotazník jsem rozdělila do 4 částí: 1) uspokojení vybraných faktorů motivace v současnosti, 2) důležitost přikládaná jednotlivým vybraným faktorům, 3) otevřená otázka pro upřesnění odpovědí a vyjádření dalších názorů ohledně toho, s čím jsou tazatelé spokojeni, s čím nespokojeni, co jim v práci chybí nebo co by chtěli změnit a 4) statistické údaje. Všechny části bylo nutné povinně zodpovědět kromě otevřené otázky, kterou jsem nechala na zvážení samotných respondentů, zda se chtějí konkrétně k některým věcem vyjádřit. V první části u faktorů sledujících vnější motivaci, na které se ve svém výzkumu primárně soustředím, jsem ke každému jednotlivému faktoru zvolila 2 tvrzení, které mají ukázat míru spokojenosti s tímto faktorem za současných pracovních podmínek. Pro posouzení jsem vytvořila Likertovu 5ti stupňovou škálu (rozhodně souhlasím – spíše souhlasím – ani ano ani ne – spíše nesouhlasím – rozhodně nesouhlasím). 18
Nestandardizované postupy nám umožňují získat větší množství informací a lepší porozumění. (Disman, 2002)
39
Jednotlivá tvrzení vztahující se k vybraným faktorům jsem úmyslně mezi sebou promíchala, aby pro tazatele nebylo snadné odhalit, které z faktorů sleduji. Finanční ohodnocení Pracuji hlavně pro peníze19. V případě nabídky práce s vyšším finančním ohodnocením bych uvažoval/a o odchodu z práce. Spravedlnost finančního ohodnocení Mám dostatek informací o způsobu hodnocení. Mám pocit, že jsem spravedlivě finančně ohodnocen/a. Vztahy se spolupracovníky Rád/a chodím do práce, protože je zde dobrý kolektiv. Mezi spolupracovníky mám hodně přátel. Vztahy s nadřízenými Nebojím se nadřízeného požádat o pomoc. V případě potřeby mi nadřízený vychází vstříc. Pracovní prostředí Pracovní prostředí mi umožňuje se maximálně soustředit na práci. Pracovní prostředí mi k práci poskytuje vše, co potřebuji. Pracovní doba na směny Vyhovuje mi pracovní doba na směny. Počet vypsaných směn za měsíc hodnotím jako dostatečnou. Pocit seberealizace Práce mi dodává pocit seberealizace. Možnost využít svých schopností a znalostí Na současné pozici mohu dostatečně využít svých schopností a znalostí. Pocit odpovědnosti Má práce mi přijde velmi zodpovědná. Druhá část dotazníku se věnuje vyjádření subjektivního pocitu důležitosti přikládané jednotlivým vybraným faktorům. Odpovědi jsou také zaznamenávány formou Likertovy 5ti stupňové škály (velká důležitost – spíše velká – ani velká ani malá – spíše malá – malá). Dotazník ve třetí části byl doplněn o jednu otevřenou otázku, umožňující jednodušší identifikaci hlavních nedostatků současného motivačního systému a vyjádření vlastního názoru k současným podmínkám a navržení případných změn. Poslední část informuje o bližších detailech o rozložení respondentů z pohledu pohlaví, věku, nejvyššího dosaženého vzdělání a zda se v současnosti jedná o studenty. Věkové kategorie jsem rozdělila na 15 – 18 let (neboť si zde přivydělávají i středoškolští studenti), 19 – 23 (kde předpokládám největší zastoupení, jelikož se jedná o práci velmi vhodnou pro vysokoškolské studenty z důvodu libovolné volby směn), 24 19
Převzato a upraveno z Barbuto a Scholl (1998).
40
- 26 (stále vhodné například pro studenty magisterského studia či absolventy), 27 – 50 (kategorie obsahující nejvíce věkových kategorií, protože zde již nepředpokládám stejně vysokou četnost jako u předchozích skupin), 51 – 64 (zahrnující osoby například v invalidním či starobním důchodu, ale může se jednat i o osoby, které přisli o zaměstnání a nepodařilo se jim najít jinou práci na plný úvazek) a starší 65 let (přivydělávající si důchodci). Hledisko nejvyššího dosaženého vzdělání jsem rozdělila na základní, střední bez maturity, střední s maturitou a vysokoškolské. Z důvodu, že se jedná především o mladší osoby, abych mohla ověřit zda je jejich studium ukončeno nebo ne, doplnila jsem dotazník o otázku, zda jsou v současnosti studentem.
41
4 Analytická část Ve své analytické části se věnuji získaným výsledkům a jejich interpretaci20 k předem stanoveným předpokladům a na jejich základě odpovídám na stanovené výzkumné otázky. Nejdříve se soustředím na popis současného motivačního systému CATI tazatelů fungujícího ve společnosti FOCUS, který jsem získala na základě nestrukturovaného rozhovoru s přímým nadřízeným pozice. Na základě odpovědí samotných tazatelů v dotazníku si odpovím, které faktory ovlivňující motivaci vybraných zaměstnanců jsou pro ně nejdůležitější, které naopak nejméně důležité, a jak v současnosti tyto jednotlivé faktory vnímají (zda jsou s těmito podmínkami spokojeni, nebo nejsou dostatečně uspokojovány). V souvislosti se získanými informacemi porovnám současný motivační systém s potřebami tazatelů a navrhnu možné úpravy či změny, které podpoří vyšší motivaci k pracovním výkonům a zmenší fluktuaci.
4.1 Současný motivační systém Současný motivační systém organizace FOCUS není vytvořen písemně, ale je řízen nepsanými pravidly, jež jsou zvoleny na základě dosavadních zkušeností a výsledků. Samotný systém je z největší míry zaměřen na finanční ohodnocení jednotlivých tazatelů dle jejich výkonu. Pro každý projekt je stanovena norma počtu vyplněných dotazníků. Podle úspěšnosti splnění či nesplnění této normy se odvíjí následně i finanční ohodnocení jednotlivých tazatelů. Tyto normy se však mohou z různých důvodů měnit. V rámci projektů se mění na základě různých kritérií, se kterými je daný projekt spojen – dotazování v domácnostech, dotazování osob v určité věkové kategorii, dotazování osob určitého pohlaví, dotazování v organizacích, dotazování jedinců na konkrétní pozici, dotazování jedinců, kteří mají zkušenost s určitými věcmi/událostmi atd. Normy se také mění i v rámci práce na jednom daném projektu, a to například z toho důvodu, že tento dotazník může mít stanovené kvóty, kdy z počátku práce na projektu je možné dotazník vyplnit téměř kýmkoliv, ovšem postupem času se okruh odpovídajících osob výrazně zmenšuje, a tím pádem je také potřeba objektivně upravit i normy úspěšně vyplněných dotazníků, aby nedocházelo k pocitu nespravedlivě ohodnocené práce. Dalším motivačním faktorem pro tazatele CATI je možnost práce na vybraných projektech. Tímto se myslí situace, kdy tazatelé s největší úspěšností správně vyplněných dotazníků mají přednostní právo pracovat na projektech, které nemusí být svým rozsahem natolik velké, aby bylo potřeba oslovit všechny tazatele. Kdo se tedy během projektů bude snažit a bude mít vysoké výsledky, bude zařazen do skupiny, která je přednostně oslovena, a až v případě neobsazení dostatečného množství, jsou osloveni i jiní tazatelé s menší úspěšností. Nejúspěšnější tazatelé budou mít dále možnost přednostně získávat sms s vypsanými směnami na konkrétní dny. Tím budou mít větší pravděpodobnost se dříve nahlásit než méně úspěšní tazatelé před tím, než se směna naplní. Rozestup mezi jednotlivými sms je přibližně jedna hodina. Ti, kteří se nahlásí po zaplnění směny, jsou zapsáni jako náhradníci a zůstávají v záloze pro případ, že by některý z nahlášených nemohl nečekaně na směnu dojít. Pokud k této situaci dojde, je náhradník okamžitě 20
Činnost podobná procesu hledání konkrétního modelu pro formální znakový systém. (Petrusek, 1993)
42
kontaktován a má možnost v případě stálého zájmu přijít. Ve všech uvedených případech, jak můžeme vidět, je hlavním kritériem pro výběr zaměstnanců především úspěšnost počtu vyplněných dotazníků, od které se odvíjí jak finanční ohodnocení, tak přednostní informovanost a volba směn. Existují však i další hlediska, prostřednictvím nichž se hodnotí zaměstnanci. Kromě úspěšnosti v jednotlivých projektech se u tazatelů také zohledňuje ochota docházet na vypsané směny, četnost odpracovaných směn za měsíc, počet vytočených čísel, tedy čistý čas aktivního volání bez přestávek, množství zrušených směn, popřípadě počet směn, na které se tazatel bez omluvy nedostaví apod. Na základě těchto informací o současném fungujícím motivačním systému z pohledu nadřízeného a teoretických předpokladů v důsledku mé praktické osobní zkušenosti na pozici tazatele CATI se ve velké míře potvrdily mé předpoklady, že motivaci zaměstnanců budou v mnohem větší míře ovlivňovat vnější motivátory (a to především finanční ohodnocení) než vnitřní.
4.2 Výsledky dotazníkového šetření V rámci dotazníkového šetření bylo osloveno 200 CATI tazatelů aktivně docházejících do společnosti FOCUS. Z tohoto počtu dotazník vyplnilo 58 různých respondentů. Přestože se nejedná o výraznou návratnost, vycházím z toho, že možnost odpovědět byla zcela dobrovolná, a tudíž se k výzkumu vyjádřily především osoby, které se o situaci ve společnosti zajímají a nejsou jim pracovní podmínky lhostejné. Tyto osoby tedy nejvíce ocení možnost se k tématu motivace zaměstnanců vyjádřit a mají zájem o změny v organizaci. Při interpretaci dat získaných prostřednictvím dotazníkového šetření se nejdříve budu soustředit na druhou baterii otázek, věnujících se přikládané důležitosti vybraných faktorů, a to z toho důvodu, abych je následně mohla srovnat s výsledky dat získaných v první baterii otázek, věnující se zjišťování, jak jsou tyto faktory v současnosti uspokojovány. Otevřená otázka v další části poté slouží k potřebnému doplnění bližších informací o tom, co jim v práci vyhovuje, co by změnili nebo co jim zde chybí. 4.2.1 Důležitost přikládaná vybraným faktorům V této baterii otázek jsem se snažila získat informace o důležitosti přikládané jednotlivým vybraným faktorům. Mezi mé vybrané vnější faktory, mající vliv na motivaci tazatelů, jsem zařadila finanční ohodnocení, spravedlnost finančního ohodnocení, pracovní vztahy se spolupracovníky a nadřízeným, pracovní prostředí a pracovní dobu na směny. Pro potvrzení či vyvrácení mého předpokladu, že vybrané vnitřní faktory mají výrazně menší vliv na motivaci tazatelů, jsem zjišťovala důležitost přikládanou pocitu seberealizace na této pozici, možnosti využít své schopnosti a znalosti a pocitu odpovědnosti. Zadání: Prosím označte, jak velkou důležitost přikládáte v práci následujícím faktorům Faktor: Vysoké finanční ohodnocení
43
Tabulka 4.1: Míra důležitosti přikládaná vysokému finančnímu ohodnocení rozhodně velkou 31 53% spíše velkou 21 36% ani velkou ani malou 6 10% spíše malou 0 0% rozhodně malou 0 0% Graf 4.1: Míra důležitosti přikládaná finančnímu ohodnocení
Jak podle grafu můžeme vidět, vysokému finančnímu ohodnocení tazatelé přikládají velkou důležitost. Rozhodně velkou důležitost mu přikládá největší počet osob 31z 58, což tvoří nadpolovičních 53 %, spíše velkou 21 a ani velkou ani malou 6 osob. Nikdo z dotazovaných respondentů ho nepovažuje za málo důležitý. Na základě výsledků můžeme potvrdit, že finanční ohodnocení má ve velké míře vliv na motivaci tazatelů. Faktor: Spravedlnost finančního ohodnocení Tabulka 4.2: Míra důležitosti přikládaná spravedlnosti finančního ohodnocení rozhodně velkou 37 64% spíše velkou 20 34% ani velkou ani malou 1 2% spíše malou 0 0% rozhodně malou 0 0% Graf 4.2: Míra důležitosti přikládaná spravedlnosti finančního ohodnocení
44
Ještě vyšší hodnoty můžeme nalézt v případě spravedlnosti finančního ohodnocení. Jako rozhodně důležitý faktor ho vnímá ještě větší počet respondentů než samotné finanční ohodnocení, a to 37, což je celých 64 %, za spíše důležitý 20 a za ani velký ani malý pouze 1. Malou důležitost mu znovu nikdo nepřikládá. Tyto výsledky předčily můj předpoklad, že spravedlnost ohodnocení bude mít sice velký vliv na motivaci zaměstnanců, ale až po samotném finančním ohodnocení, což se ukázalo být právě naopak. Můžeme tedy říci, že spravedlivost finančního ohodnocení má pro tazatele ještě ve větší míře vliv na motivaci tazatelů než samotné finanční ohodnocení. Faktor: Dobré vztahy se spolupracovníky Tabulka 4.3: Míra důležitosti přikládaná dobrým vztahům se spolupracovníky rozhodně velkou 22 38% spíše velkou 27 47% ani velkou ani malou 7 12% spíše malou 2 3% rozhodně malou 0 0% Graf 4.3: Míra důležitosti přikládaná dobrým vztahům se spolupracovníky
Dobrým vztahům se spolupracovníky dává rozhodně velkou důležitost 22 respondentů, spíše velkou největší počet 27, ani velkou ani malou 7 a spíše malou 2. Rozhodně malou jim nepřikládá ani jedna dotazovaná osoba. Výsledky nám ukazují, že i pracovní vztahy se spolupracovníky mají do velké míry vliv na motivaci zaměstnanců, ovšem ve srovnání s finančním ohodnocením a spravedlností ohodnocení o něco menší. Faktor: Dobré vztahy s nadřízenými Tabulka 4.4: Míra důležitosti přikládaná dobrým vztahům s nadřízenými rozhodně velkou 34 59% spíše velkou 18 31% ani velkou ani malou 6 10% spíše malou 0 0% rozhodně malou 0 0%
45
Graf 4.4: Míra důležitosti přikládaná dobrým vztahům se spolupracovníky
Jak jsme si ukázali, dobré pracovní vztahy se spolupracovníky jsou pro respondenty důležitým faktorem. Ne jinak a dokonce mnohem více jsou pro ně důležité i dobré vztahy s nadřízenými, jimž rozhodně velkou důležitost připisuje více jak polovina respondentů, celých 34 osob. Spíše důležité jsou pro 18 osob, pro 6 nejsou ani důležité ani ne, malou důležitost nemají pro žádného dotazovaného. Dobré vztahy s nadřízenými mají také do velké míry vliv na motivaci zaměstnanců, dokonce výraznější než se spolupracovníky. Osobně bych tento faktor svými výsledky přirovnala nejblíže finančnímu ohodnocení. Faktor: Příjemné pracovní prostředí Tabulka 4.5: Míra důležitosti přikládaná příjemnému pracovnímu prostředí rozhodně velkou 35 60% spíše velkou 20 34% ani velkou ani malou 3 5% spíše malou 0 0% rozhodně malou 0 0% Graf 4.5: Míra důležitosti přikládaná příjemnému pracovnímu prostředí
Mezi další významný faktor ovlivňující práci tazatelů je příjemné pracovní prostředí, kdy celých 60%, tj. 35 respondentů, mu přikládá rozhodně velkou důležitost, což je zatím druhá nejvyšší hodnota v kategorii faktorů vnější motivace ihned po spravedlnosti finančního ohodnocení. Pro 20 osob má spíše velkou a pro zbylé 3 ani velkou ani malou důležitost. Opět (až na faktor sledující dobré vztahy se spolupracovníky) se nenalezl ani jeden respondent, pro kterého by mělo pracovní prostředí malou důležitost. Můžeme tedy shrnout, že pracovní prostředí má do velké
46
míry vliv na motivaci zaměstnanců, dokonce bych ho zařadila jako druhý nejvýznamnější faktor ihned po spravedlnosti finančního ohodnocení. Faktor: Pracovní doba na směny Tabulka 4.6: Míra důležitosti přikládaná pracovní době na směny rozhodně velkou 18 31% spíše velkou 23 40% ani velkou ani malou 13 22% spíše malou 2 3% rozhodně malou 2 3% Graf 4.6: Míra důležitosti přikládaná pracovní době na směny
U pracovní doby na směny můžeme vidět zatím největší odlišnost od všech předchozích sledovaných faktorů. Pro nejvíce, 23 respondentů, se jedná o spíše důležitý faktor, pro 18 rozhodně důležitý, 13 z nich ho nepovažuje ani za velký ani malý, a po dvou osobách mu přikládají spíše malou a rozhodně malou důležitost. Poprvé je nejčetnější skupinou odpovědí druhá možnost „spíše velká“ důležitost. S rozestupy rozdílu 5ti hlasů následuje možnost „rozhodně velká“ a „ani velká ani malá“. Jedná se navíc o první ze sledovaných faktorů, kterému dva respondenti přikládají rozhodně malou důležitost. Přesto je vidět, že pracovní doba na směny má pro tazatele také do velké míry vliv na motivaci, i když výsledky mají zatím nejméně kladné hodnoty ze všech sledovaných vnějších faktorů. Faktor: Pocit seberealizace Tabulka 4.7: Míra důležitosti přikládaná pocitu seberealizace rozhodně velkou 16 28% spíše velkou 29 50% ani velkou ani malou 10 17% spíše malou 3 5% rozhodně malou 0 0%
47
Graf 4.7: Míra důležitosti přikládaná pocitu seberealizace
Pro nejvíce, 29 respondentů, je pocit seberealizace spíše důležitý, pro 16 rozhodně důležitý, třetí nejčetnější skupina 10 osob mu nepřipisuje ani velkou ani malou důležitost a pro zbylé 3 je pouze spíše důležitý. V tomto grafu můžeme vidět o trochu rovnoměrnější rozložení, podobné u pracovní doby na směny, kdy zde stále převažuje spíše velká důležitost, následována rozhodně velkou a ani velkou ani malou. Hlavní rozdíl je v tom, že u pocitu seberealizace se nenašel ani jeden respondent, který by mu přikládal rozhodně malou důležitost. První sledovaný vnitřní faktor, pocit seberealizace, má podobně jako u vnějších faktorů stále do velké míry vliv na motivaci tazatelů, kdy má výsledky nejblíže k pracovní době na směny. Faktor: Možnost využít své schopnosti a znalosti Tabulka 4.8: Míra důležitosti přikládaná možnosti využít své schopnosti a znalosti rozhodně velkou 12 21% spíše velkou 33 57% ani velkou ani malou 11 19% spíše malou 2 3% rozhodně malou 0 0% Graf 4.8: Míra důležitosti přikládaná možnosti využít své schopnosti a znalosti
Podobné rozdělení jako u pocitu seberealizace můžeme najít také u dalšího faktoru, kterým je možnost využít své schopnosti a znalosti. Jako v předchozím případě je nejčetnější ta skupina, tentokrát zastoupena dokonce 33 osobami, jež ji přikládá spíše velkou důležitost, následovaná 12 osobami, pro něž má rozhodně velkou důležitost, ihned za ní 11 osob, pro které nemá ani velkou ani malou a pro 2 respondenty spíše malou. Hodnota „rozhodně malá“ není zastoupena ani jedním z dotazovaných. U
48
možnosti využít své schopnosti a znalosti převažuje stále velká míra vlivu na motivaci tazatelů, která je podobná hodnotám pocitu seberealizace. Faktor: Pocit odpovědnosti Tabulka 4.9: Míra důležitosti přikládaná pocitu odpovědnosti rozhodně velkou 7 12% spíše velkou 26 45% ani velkou ani malou 16 28% spíše malou 7 12% rozhodně malou 2 3% Graf 4.9: Míra důležitosti přikládaná pocitu odpovědnosti
Poslední ze sledovaných faktorů, pocit odpovědnosti, považuje 26 dotázaných za spíše důležitý faktor, 16 mu nepřikládá ani velkou ani malou důležitost, 7 rozhodně velkou, stejný počet 7 současně i spíše malou a 2 rozhodně malou. Poprvé se můžeme setkat s jevem, kdy druhou nejčetnější skupinou jsou respondenti, pro něž nemá pocit odpovědnosti ani velkou ani malou důležitost, neboť dosud mezi dvě nejčetnější skupiny patřila rozhodně velká nebo rozhodně malá důležitost. Pocitu odpovědnosti se tedy stále přikládá spíše velká míra důležitosti, ovšem ve srovnání se všemi ostatními vybranými faktory jednoznačně nejmenší. Shrnutí Výsledky tohoto zkoumání nám ukazují, že největší počet respondentů z uvedených faktorů přikládá všem buď rozhodně velkou či spíše velkou důležitost, a to se týká jak sledovaných vnějších, tak vnitřních faktorů. Přesto zde můžeme najít mezi těmito dvěma skupinami rozdíl v rozložení jednotlivých odpovědí. U vnějších faktorů se respondenti více shodují ve vybraných odpovědích, jsou tedy mnohem výrazněji odděleny nejčastěji uváděné odpovědi „rozhodně velká“ a „spíše velká“ důležitost od všech ostatních. Jako třetí nejčetnější skupina odpovědí je ve všech případech uvedena střední možnost – „ani velká ani malá“ důležitost. Naopak u otázek zjišťujících důležitost přikládanou vnitřním faktorům je rozložení odpovědí více rozmístěno do jednotlivých kategorií, přičemž nejčetnější je vždy druhá možnost – „spíše velká“ důležitost. Pocit odpovědnosti je jediný faktor, u kterého je třetí nejuváděnější odpověď „rozhodně velká“ důležitost, která u všech ostatních faktorů (vnějších i vnitřních) byla vždy na prvním nebo druhém místě. Celkově nejčetnější odpověď ze všech sledovaných vnějších i vnitřních faktorů získala spravedlnost finančního ohodnocování, kdy celých 37 z 58 respondentů, tj. 64%,
49
a to v kategorii rozhodně velká důležitost. Pocit spravedlivého ohodnocení tedy považuji za celkově nejvýznamnější faktor ovlivňující motivaci dotázaných tazatelů. Jako další velmi důležité faktory působící na motivaci jsou pracovní prostředí, finanční ohodnocení a dobré vztahy s nadřízeným, kde stále výrazně převažuje kategorie „rozhodně velká“ důležitost. Druhému extrému, tedy odpovědím vyjadřující rozhodně malou důležitost, přikládají dva dotazovaní pracovní době na směny a pocitu odpovědnosti. Celkově však i tak převažují (hlavně u pracovní doby na směny) odpovědi považující tyto faktory za důležité. Ze sledovaných to byly pouze vnější faktory finanční ohodnocení, spravedlnost finančního ohodnocení, dobré pracovní vztahy s nadřízenými a pracovní prostředí, které nezískaly žádné odpovědi vyjadřující spíše nebo rozhodně malou důležitost. S jistotou ovšem nemůžeme říci, který faktor bychom mohli zařadit mezi nejméně důležitý. Můžeme pouze vidět, že nejvíce odpovědí klonících se k spíše malé nebo rozhodně malé důležitosti je u pocitu odpovědnosti s počtem 9 (7 spíše malá + 2 rozhodně malá). Na základě získaných dat lze tvrdit, že všem z uvedených faktorů respondenti přikládají celkově velkou nebo spíše důležitost. O něco větší však můžeme vidět u vybraných vnějších faktorů, čímž se potvrzuje můj předpoklad, že vnější faktory mají do větší míry vliv na motivaci tazatelů než vnitřní. Nepotvrdilo se však mé tvrzení, že nejdůležitější bude pro tazatele finanční ohodnocení, ale výsledky ukázaly, že je to spravedlnost finančního ohodnocení, kterou jsem uváděla na 2. místě ve spojitosti právě s finančním ohodnocením. 4.2.2 Míra souhlasu či nesouhlasu s uvedenými tvrzeními V této sérii otázek jsem se snažila zjistit, do jaké míry jsou dotázaní spokojeni se současnými podmínkami na pracovišti. Jelikož vnějším faktorům přikládám větší důležitost, každý z nich ověřuji dvěma odlišnými tvrzeními, jež jsou charakteristické pro daný faktor. Vnitřní faktory, které jsem předpokládala, že nebudou tolik výrazné a že je nebude moci ani v případě potřeby dostatečně ovlivnit či změnit, jsem z těchto důvodů měřila pouze jednou konkrétní otázkou, vztahující se přímo k tomuto faktoru. Finanční ohodnocení Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Pracuji hlavně pro peníze“ Tabulka 4.10: Míra souhlasu s tvrzením „Pracuji hlavně pro peníze“ rozhodně souhlasím 25 43% spíše souhlasím 27 47% ani ano ani ne 5 9% spíše nesouhlasím 1 2% rozhodně nesouhlasím 0 0%
50
Graf 4.10: Míra souhlasu s tvrzením „Pracuji hlavně pro peníze“
Tvrzení: „V případě nabídky práce s vyšším finančním ohodnocením bych uvažoval/a o ukončení spolupráce.“ Tabulka 4.11: Míra souhlasu s tvrzením „V případě nabídky práce s vyšším finančním ohodnocením bych uvažoval/a o ukončení spolupráce.“ rozhodně souhlasím 21 36% spíše souhlasím 17 29% ani ano ani ne 14 24% spíše nesouhlasím 5 9% rozhodně nesouhlasím 1 2% Graf 4.11: Míra souhlasu s tvrzením „V případě nabídky práce s vyšším finančním ohodnocením bych uvažoval/a o ukončení spolupráce.“
U prvního tvrzení, týkajícího se práce pouze pro peníze, můžeme vidět výrazný souhlas, kdy 25 respondentů rozhodně souhlasí a 27 spíše souhlasí, celkem tedy tyto dvě kategorie zahrnují téměř 90% odpovědí. Nenašel se ani jeden jedinec, který by s výrokem rozhodně nesouhlasil, pouze jeden, který spíše nesouhlasil. Určitě tedy můžeme více či méně souhlasit s tím, že pro tazatele peníze při jejich práci i motivaci hrají velmi významnou roli. Při reakci na tvrzení, zda by ukončili spolupráci v případě lepší finanční nabídky, jsou odpovědi více rozděleny do jednotlivých kategorií. Stanovisko na ni tedy není stejně jednotné jako u prvního tvrzení. Odpovědi jsou tu zastoupeny ve všech kategoriích sestupně, tedy od vyjádření „rozhodně souhlasím“ až po „rozhodně nesouhlasím“. Můžeme se tedy domnívat, že se zde bude jednat i o jiné faktory, které mají vliv na ochotu pracovat na této pozici. Další možností by mohl být i odlišný
51
hodnotový žebříček jednotlivců. Z těchto údajů tedy usuzuji, že finanční ohodnocení hraje u tazatelů velmi výraznou roli, a z tohoto důvodu by se mu mělo ze strany nadřízeného věnovat velká pozornost, aby nedocházelo k vysoké fluktuaci z důvodu nespokojenosti s platovým ohodnocením, spojenou následně s nákladným hledáním a zaškolováním nových tazatelů. Jako doporučení bych uvedla zveřejnění přesnějšího popisu způsobu vypočítávání hodinové mzdy, tedy které všechny složky jsou zde započítávány a jakým dílem, popřípadě bližší informace o stanovených hodinových normách k jednotlivým projektům, včetně jejich dodatečných změn. Spravedlnost finančního ohodnocení Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Mám dostatek informací o způsobu hodnocení.“ Tabulka 4.12: Míra souhlasu s tvrzením „Mám dostatek informací o způsobu hodnocení.“ rozhodně souhlasím 10 17% spíše souhlasím 21 36% ani ano ani ne 5 9% spíše nesouhlasím 13 22% rozhodně nesouhlasím 9 16% Graf 4.12: Míra souhlasu s tvrzením „Mám dostatek informací o způsobu hodnocení.“
Tvrzení: „Mám pocit, že jsem spravedlivě finančně ohodnocen/a.“ Tabulka 4.13: Míra souhlasu s tvrzením „Mám pocit, že jsem spravedlivě finančně ohodnocen/a.“ rozhodně souhlasím 4 7% spíše souhlasím 28 48% ani ano ani ne 14 24% spíše nesouhlasím 10 17% rozhodně nesouhlasím 2 3%
52
Graf 4.13: Míra souhlasu s tvrzením „Mám pocit, že jsem spravedlivě finančně ohodnocen/a.“
Při zjišťování, zda mají tazatelé dostatek informací o způsobu hodnocení uvedeném v prvním grafu, se nám poprvé výrazněji projevují výrazy nesouhlasu. Přestože největší počet, 21 respondentů, uvedlo, že mají spíše dostatek informací, druhou nejčetnější skupinu 13 osob naopak s tímto tvrzením spíše nesouhlasí. Můžeme tedy vidět, že tazatelé by rádi ocenili více informací o hodnocení pro větší pocit spravedlnosti, který v současnosti rozhodně není naplněn. Druhý graf, sledující pocit spravedlnosti finančního ohodnocení, dochází k pozitivnějším výsledkům, kdy 28 osob, téměř polovina dotázaných (48%), má pocit spíše spravedlivého ohodnocení, 14 z nich, zhruba čtvrtina (24%), na to nemá jednoznačný názor a 10 spíše nesouhlasí. Při srovnání s předchozími výsledky lze vidět, že i když tazatelé nemají vždy pocit dostatečné informovanosti o hodnocení, v celku se více shodují na tom, že spravedlivě ohodnoceni jsou. Usuzuji, že současně podávané informace o hodnocení jsou pro pocit spravedlnosti poměrně dostatečné, ovšem mnoho z dotázaných by ocenilo více informací. V první baterii otázek jsme si ukázali, že spravedlnost finančního ohodnocení má na motivaci tazatelů nejvýraznější vliv, proto by v žádném případě neměly být tyto ukazatele podceňovány. Ke zvýšení současného pocitu spravedlnosti bych doporučila zveřejnění výsledků tazatelů například vždy na konci pracovního dne, aby si konkrétní jedinec mohl porovnat svou úspěšnost s ostatními, a tím měl i bližší představu o možném finančním ohodnocení. Tyto informace by mohly mít formu vytištěné tabulky, zveřejněné v každé místnosti. Proto, aby tazatelé s nízkým počtem vyplněných dotazníků neměli při zveřejnění pocit méněcennosti či neschopnosti, navrhovala bych uvést pouze samotný počet srovnaný sestupně od nejvyšší hodnoty až po nejnižší, bez uvedení jména tazatele, který příslušného výsledku dosáhl. Pracovní vztahy se spolupracovníky Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Rád/a chodím do práce, protože je zde dobrý kolektiv.“ Tabulka 4.14: Míra souhlasu s tvrzením „Rád/a chodím do práce, protože je zde dobrý kolektiv.“ rozhodně souhlasím 18 31% spíše souhlasím 22 38% ani ano ani ne 12 21% spíše nesouhlasím 5 9%
53
rozhodně nesouhlasím 1
2%
Graf 4.14: Míra souhlasu s tvrzením „Rád/a chodím do práce, protože je zde dobrý kolektiv.“
Tvrzení: „Mezi spolupracovníky mám hodně přátel.“ Tabulka 4.15: Míra souhlasu s tvrzením „Mezi spolupracovníky mám hodně přátel.“ rozhodně souhlasím 4 7% spíše souhlasím 21 36% ani ano ani ne 16 28% spíše nesouhlasím 12 21% rozhodně nesouhlasím 5 9% Graf 4.15: Míra souhlasu s tvrzením „Mezi spolupracovníky mám hodně přátel.“
První graf popisuje dobré pracovní vztahy se spolupracovníky, kdy celkem 40 tazatelů má pocit dobrého pracovního kolektivu na pracovišti, z toho 18 „rozhodně ano“ a 22 „spíše ano“. Můžeme tedy říci, že výrazná většina dotazovaných tazatelů ráda dochází do organizace z důvodu panujících dobrých vztahů s ostatními tazateli. Pouze 6 osob má nesouhlasný postoj, což může být například způsobeno tím, že tito tazatelé jsou na pozici pouze krátkou dobu a neměli zatím možnost navázat vztahy či z důvodu větších věkových rozdílů. Množství přátel mezi tazateli již není tak výrazně souhlasné jako předchozí tvrzení. Většina odpovědí se drží kolem středních kategorií. Nejvíce 21 tazatelů spíše souhlasí, že má mezi ostatními spolupracovníky hodně přátel, 16 s tvrzením ani nesouhlasí ani souhlasí a 12 spíše nesouhlasí. Nelze však říci, že by tazatelé, kteří
54
nesouhlasí, neměli žádné přátele na pracovišti už i z toho důvodu, že tazatelé reagovali na tvrzení vyjadřující „hodně přátel“. Je tedy možné, že tazatelé na pracovišti přátele mají, nepovažují však jejich počet za velký. K tomuto předpokladu bych se přiklonila i proto, že na základě prvního tvrzení vidíme, že jsou s kolektivem na pracovišti ve velké míře spokojeni. Také se domnívám, že více přátel budou mít spíše středoškoláci a vysokoškoláci, neboť se často jedná o spolužáky, kteří společně do práce docházejí. Osoby starších věkových kategorií pak mohou mít větší problém navázat vztahy s ostatními. Ze získaných dat tedy můžeme usoudit, že i když ne všichni tazatelé mají na pracovišti hodně přátel mezi ostatními spolupracovníky, na základě prvního grafu vidíme, že obecně vztahy mezi jednotlivými pracovníky jsou až na výjimky ve většině případů spíše dobré nebo dokonce rozhodně dobré. Pro další vylepšení vztahů bych doporučovala teambuilding, s cílem sjednocení a většího provázání kolektivu, například formou příležitostného setkání v restauraci nebo jiném zařízení, které by bylo zcela dobrovolné (účasnit by se ho tak mohli skutečně osoby, které o to mají skutečně zájem a nemají třeba jinak možnost), a kde by měli tazatelé možnost se více poznat, což není během práce zrovna moc prakticky reálné. Pracovní vztahy s nadřízenými Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Nebojím se nadřízeného požádat o pomoc.“ Tabulka 4.16: Míra souhlasu s tvrzením „Nebojím se nadřízeného požádat o pomoc.“ rozhodně souhlasím 41 71% spíše souhlasím 14 24% ani ano ani ne 1 2% spíše nesouhlasím 0 0% rozhodně nesouhlasím 2 3% Graf 4.16: Míra souhlasu s tvrzením „Nebojím se nadřízeného požádat o pomoc.“
Tvrzení: „V případě potřeby mi nadřízený vychází vstříc.“ Tabulka 4.17: Míra souhlasu s tvrzením „V případě potřeby mi nadřízený vychází vstříc.“ rozhodně souhlasím 33 57% spíše souhlasím 23 40%
55
ani ano ani ne 2 spíše nesouhlasím 0 rozhodně nesouhlasím 0
3% 0% 0%
Graf 4.17: Míra souhlasu s tvrzením „V případě potřeby mi nadřízený vychází vstříc.“
Výrazně kladné odpovědi můžeme vidět u obou grafů, jež sledují vztah tazatelů s nadřízeným. Celkem 55 osob z celkových 58 se nebojí požádat supervizora o pomoc, a dokonce 56 respondentů rozhodně nebo spíše souhlasí, že jim vychází v případě potřeby vstříc. V grafu popisujícím vstřícný přístup nadřízeného se dokonce neobjevila ani jedna nesouhlasná odpověď. Tyto údaje považuji za velmi pozitivní faktor při zjišťování motivace zaměstnanců, neboť jak jsme se přesvědčili v první baterii otázek, tazatelé tomuto faktoru přikládají velký důraz, který je, jak jsme si nyní ukázali, také pro dobré fungování vztahů nadřízený – podřízení nadmíru uspokojen. To, že se tazatelé nebojí požádat o pomoc a nadřízený je k nim vstřícný, musí mít jistě velmi pozitivní vliv na motivaci. Výsledky nás informují o skutečně výrazně pozitivně působící osobnosti nadřízeného, což může být i jeden z hledaných faktorů, který kromě finančního ohodnocení má velký vliv na motivaci tazatelů (viz tvrzení „V případě nabídky práce s vyšším finančním ohodnocením bych uvažoval/a o ukončení spolupráce.“). Jelikož se nevyskytly téměř žádné negativní ohlasy na vstřícnost a ochotu pomoci ze strany nadřízeného, otázkou zůstává, zda jsou tazatelé spokojeni i s jeho ostatním jednáním, které v dotazníku obsaženo nebylo. Na tuto otázku by nám mohla odpovědět ještě otevřená otázka. Jelikož je však osoba nadřízeného velmi důležitá pro motivovanost zaměstnanců, neměly by se tyto pozitivní výsledky podcenit, ale stále klást důraz na kvalitní komunikaci s podřízenými a poskytování zpětné vazby, aby nedošlo k oslabení tohoto vztahu. Pracovní prostředí Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Pracovní prostředí mi umožňuje se maximálně soustředit na práci.“ Tabulka 4.18: Míra souhlasu s tvrzením „Pracovní prostředí mi umožňuje se maximálně soustředit na práci.“ rozhodně souhlasím 14 24% spíše souhlasím 22 38%
56
ani ano ani ne 10 spíše nesouhlasím 9 rozhodně nesouhlasím 3
17% 16% 5%
Graf 4.18: Míra souhlasu s tvrzením „Pracovní prostředí mi umožňuje se maximálně soustředit na práci.“
Tvrzení: „Pracovní prostředí mi k práci poskytuje vše, co potřebuji.“ Tabulka 4.19: Míra souhlasu s tvrzením „Pracovní prostředí mi k práci poskytuje vše, co potřebuji.“ rozhodně souhlasím 17 29% spíše souhlasím 28 48% ani ano ani ne 8 14% spíše nesouhlasím 5 9% rozhodně nesouhlasím 0 0% Graf 4.19: Míra souhlasu s tvrzením „Pracovní prostředí mi k práci poskytuje vše, co potřebuji.“
Odpovědi popisující faktor pracovní prostředí se pohybují ve spíše v souhlasných mezích. 22 respondentů uvedlo, že jim pracovní prostředí spíše umožňuje se maximálně soustředit na práci, 14 s tím rozhodně souhlasí, 10 ani ano ani ne, 9 spíše ne a pouze 3 rozhodně ne. Faktor pracovního prostředí je tedy ve větší míře uspokojen, přestože zde můžeme najít i významný počet dotázaných, kteří s ním spokojeni nejsou. S tím, že jim poskytuje k práci vše, co potřebují, spíše souhlasí až téměř polovina dotázaných, celých 48%, druhá nejčastější odpověď je rozhodně souhlasná,
57
následována odpovědí „ani ano ani ne“ a „spíše nesouhlasím“, možnost „rozhodně nesouhlasím“ nebyla uvedena ani jednou. Výsledky jsou tedy mnohem pozitivnější, než u prvního tvrzení. Jak vidíme, tazatelé faktor pracovního prostředí v současnosti hodnotí spíše pozitivně, alespoň v ohledu schopnosti soustředit se dostatečně na práci a uspokojení potřeb pro výkon práce. Z vyskytujících se negativních odpovědí však soudím, že je zde i několik věcí, které by se dali změnit pro větší spokojenost. Jelikož bylo pracovnímu prostředí přikládána druhá největší důležitost z vybraných faktorů, určitě bych navrhovala zjistit bližší informace o tom, s čím jsou tazatelé nespokojeni, nebo co jim na pracovišti chybí. A to hlavně proto, že zde tráví velký počet hodin na jednom místě a větší počet přestávek výrazně zkracuje čistý pracovní čas, což není příznivé ve svém důsledku ani pro tazatele z důvodu menšího výdělku, tak ani pro nadřízeného, který bude potřebovat pro splnění projektu více vypsaných směn. Navíc pokud tazatelé nebudou mít pocit kvalitního zázemí, nemůžeme předpokládat, že jejich motivace k vysokým výkonům bude dostatečná. Pracovní doba na směny Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Vyhovuje mi pracovní doba na směny.“ Tabulka 4.20: Míra souhlasu s tvrzením „Vyhovuje mi pracovní doba na směny.“ rozhodně souhlasím 35 60% spíše souhlasím 20 34% ani ano ani ne 2 3% spíše nesouhlasím 1 2% rozhodně nesouhlasím 0 0% Graf 4.20: Míra souhlasu s tvrzením „Vyhovuje mi pracovní doba na směny.“
Tvrzení: „Počet vypsaných směn za měsíc hodnotím jako dostatečný.“ Tabulka 4.21: Míra souhlasu s tvrzením „Počet vypsaných směn za měsíc hodnotím jako dostatečný.“ rozhodně souhlasím 11 19% spíše souhlasím 18 31% ani ano ani ne 13 22% spíše nesouhlasím 9 16%
58
rozhodně nesouhlasím 7
12%
Graf 4.21: Míra souhlasu s tvrzením „Počet vypsaných směn za měsíc hodnotím jako dostatečný.“
Zajímavé srovnání získaných údajů vidíme u pracovní doby na směny, která byla sledována také z dvou odlišných hledisek. První se ptá na samotné hodnocení možnosti pracovat na směny. Více jak polovině, 35 dotázaným, rozhodně tento způsob vyhovuje, dalším 20 spíše ano, 2 ani ano ani ne a pouze jednomu spíše ne. Vidíme tedy, že možnost pracovat na směny je jednou z největších výhod tohoto zaměstnání. To by mohlo potvrdit můj předpoklad, že se jedná o práci především vhodnou pro studenty, kterým vyhovuje možnost přizpůsobit si práci studiu. Kde ovšem nacházíme výrazný nesoulad odpovědí, je hledisko počtu směn vypsaných v jednom měsíci. Zde převažuje odpověď „spíše ano“, zastoupena 18 respondenty, další rozdíly však nejsou nijak velké a poměrně promíchané – 13 jich s otázkou ani nesouhlasí ani souhlasí, 11 rozhodně souhlasí, 9 spíše nesouhlasí a 7 rozhodně nesouhlasí. Výsledky jsou zatím nejvíce rovnoměrně rozložené do jednotlivých kategorií, což ve srovnání se spokojeností s prací na směny vypovídá o tom, že názory jsou hodnoceny především ze subjektivního pohledu. Část dotázaných je s jejich počtem spokojena, mnohem větší důležitost však přikládám druhé části, která je v některých případech i výrazně nespokojena. Jelikož je z odpovědí patrné, že tazatelům sice velmi vyhovuje pracovní doba na směny, ale jsou velmi nejednotní ve spokojenosti s množstvím vypsaných směn za měsíc, kdy by jich hodně ocenilo mnohem vyšší nabídku pracovních možností, neměl by se tento faktor přehlížet. Těžké je však najít vhodné doporučení, neboť se množství směn odvíjí od existence projektu, a tedy není možnost tento faktor výrazně ovlivnit ku prospěchu tazatelů. Jistě by však napomohlo, pokud by byli blíže informováni o existujících i plánovaných projektech, a to i z hlediska jejich délky, aby si mohli práci lépe časově naplánovat. Pokud budou mít informace, že se v blízké době žádný jiný projekt zatím neplánuje, domnívám se, že budou mít větší snahu docházet na momentálně vypsané směny, tím by pak nedocházelo k situaci, kdy některé směny bude velmi obtížné obsadit a následně si tazatelé budou stěžovat, že žádné směny nejsou. Pocit seberealizace Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Práce mi dodává pocit seberealizace.“
59
Tabulka 4.22: Míra souhlasu s tvrzením „Práce mi dodává pocit seberealizace.“ rozhodně souhlasím 4 7% spíše souhlasím 23 40% ani ano ani ne 15 26% spíše nesouhlasím 5 9% rozhodně nesouhlasím 11 19% Graf 4.22: Míra souhlasu s tvrzením „Práce mi dodává pocit seberealizace.“
Jednoznačné odpovědi nenalezneme ani u pocitu seberealizace. Převažující spíše souhlasná odpověď 23 osob je následována 15 respondenty, kteří nemají ani souhlasný ani nesouhlasný názor. Další dvě nejčetnější skupiny odpovědí jsou nesouhlasné, kdy 11 rozhodně nesouhlasí, 5 spíše nesouhlasí. Pouze 4 dotázaným práce rozhodně dodává pocit seberealizace. Podobně jako u počtu vypsaných směn vidím hlavní důvod rozložení odpovědí v subjektivním vnímání jednotlivců, jeho hodnotovém žebříčku a významu přikládanému přidělené práci. Podle mého názoru jedinci s nízkým pocitem seberealizace představují v největší míře studenti, kteří práci tazatele berou pouze za dočasný přivýdělek při studiu, neboť zde nevidí dostatečné uplatnění ani možnost kariérního růstu. Domnívám se, že naproti tomu starší věkové kategorie či méně ambiciózní jedinci mohou cítit větší pocit seberealizace, neboť zde mají pocit uplatnění a jsou spokojeni se svou pizicí, bez snahy o hledání jiné práce, poskytující například širší obsah práce či větší počet pravomocí. Ve srovnání s vnějšími faktory je tento pocit výrazně nižší. Domnívám se však, že je to především z důvodu vykonávané práce a jejich charakteristik, kdy nelze její obsah ovlivnit, nějakým způsobem obohatit či zde dosáhnout kariérního postupu. Jako možné řešení bych viděla v tom, pokud by tazatelé byli více informováni o probíhajícím projektu, tedy pro koho je realizován, za jakým účelem, k čemu budou výsledky sloužit apod. Pocit významnosti práce by mohl mít pozitivní vliv i na motivaci tazatelů. Možnost využít svých schopností a znalostí Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Na současné pozici mohu dostatečně využít svých schopností a znalostí.“ Tabulka 4.23: Míra souhlasu s tvrzením „Na současné pozici mohu dostatečně využít svých schopností a znalostí.“ rozhodně souhlasím 8 14% spíše souhlasím 16 28%
60
ani ano ani ne 12 spíše nesouhlasím 14 rozhodně nesouhlasím 8
21% 24% 14%
Graf 4.23: Míra souhlasu s tvrzením „Na současné pozici mohu dostatečně využít svých schopností a znalostí.“
Možnost využít svých schopností a znalostí, jak můžeme vidět, má dosud nejvyrovnanější odpovědi ze všech uvedených grafů. Mezi odpověďmi „spíše souhlasím“ a „spíše nesouhlasím“ je rozdíl pouze dvou hlasů, jež se přiklánějí k souhlasu, střed tvoří „ani ano ani ne“ s 12 hlasy, na dolní hranici pak najdeme se stejným počtem oba extrémy, a to na jedné straně „rozhodně souhlasím“ a na druhé „rozhodně nesouhlasím“. Podobně jako u pocitu seberealizace se domnívám, že hlavním důvodem tohoto výsledku je subjektivní vnímání daného jedince, jeho hodnotového žebříčku a významu přikládanému přidělené práci. Jako u pocitu seberealizace se však jedná o vnitřní faktor působící na motivaci, který (jak jsme si uvedli v teoretické části) je mnohem hůře ovlivnitelný než faktory vnější, neboť pochází právě z vnitřního přesvědčení jedince. Znovu předpokládám, že především vysokoškolští studenti budou patřit do skupiny, která je nejvíce nespokojena s možností uplatnění svých schopností a znalostí, neboť již samotné studim částečně vypovídá o ambicióznosti daného jedince, který by se pravděpodobně nespokojil s jednotvárnou až stereotypní prací. Jako možné doporučení bych opět viděla zdůraznění významnosti vykonávané práce. Pocit odpovědnosti Zadání: U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. Tvrzení: „Má práce mi přijde velmi zodpovědná.“ Tabulka 4.24: Míra souhlasu s tvrzením „Má práce mi přijde velmi zodpovědná.“ rozhodně souhlasím 3 5% spíše souhlasím 16 28% ani ano ani ne 26 45% spíše nesouhlasím 8 14% rozhodně nesouhlasím 5 9%
61
Graf 4.24: Míra souhlasu s tvrzením „Má práce mi přijde velmi zodpovědná.“
U zjišťování pocitu vysoké zodpovědnosti práce je nejčastěji uváděna odpověď „ani ano ani ne“ ve 25 případech, 16 dotázaných s ním spíše souhlasí, 8 spíše ne, 5 rozhodně ne a 3 rozhodně ano. Odpovědi se rozkládají kolem nejčetnější hodnoty vyjadřující střední možnost, tedy ani souhlas ani nesouhlas s daným tvrzením, a postupně se jejich počet zmenšuje směrem k oběma hodnotám umístěných na koncích škály – „rozhodně souhlasím“ a „rozhodně nesouhlasím“. To ukazuje další nejednotnost názoru, který jen potvrzuje výsledky u vnitřních faktorů. Pocit odpovědnosti z prováděné práce, dle získaných dat, u dotázaných nevyjadřuje ani výrazný souhlas ani nesouhlas. Pro tazatele, kteří nehledají více zodpovědnou práci by tedy pozice tazatele mohla i nadále vyhovovat, možnou nespokojenost bych mohla vidět naopak u osob, pro které je pocit odpovědnosti velmi důležitý, neboť by jim tato práce nemusela stačit a aktivně by sami hledali změnu. Hodnocení výsledků je velmi podobné dvoum předcházejícím vnitřním faktorům, a i proto bych navrhovala stejné doporučení – ujištění o významnosti vykonávané práce a důležitosti ji provádět zospovědně a svědomitě. Shrnutí Vybrané faktory sledující motivaci zaměstnanců na pozici CATI tazatelů jsem popisovala prostřednictvím dvou odlišných (v případě vnějších faktorů) a jedné (u vnitřních faktorů) otázky, vyjadřující míru souhlasu s konkrétním faktorem. Otázky se vztahovaly k charakteristické práci tazatele v call centru, a byly zdůvodněny v předchozí kapitole. Na základě odlišných hledisek, jež jsem během dotazování v rámci jednoho faktoru sledovala, jsem se v některých případech dočkala zajímavých srovnání. Během výzkumu se potvrdil můj předpoklad, že většina tazatelů pracuje především z důvodu finančního ohodnocení. Překvapivé je pro mě však odhalení, že v případě jiné pracovní nabídky s vyšším pracovním ohodnocením nejsou názory o odchodu zcela jednoznačné. Odpovědi jsou totiž téměř pravidelně sestupně seřazeny od odpovědi „rozhodně souhlasím“ až po „rozhodně nesouhlasím“. Z těchto údajů usuzuji, že přestože má výše finančního ohodnocení velký vliv na motivaci a výkon zaměstnanců, jsou zde i jiné významné faktory, kvůli kterým v této organizaci tazatelé pracují. Pokud by tomu tak nebylo, očekávala bych převážně souhlasné odpovědi. Ve výsledku je většina dotázaných spokojena se spravedlností finančního ohodnocení, ovšem u tohoto faktoru se projevují i nějaké nedostatky, a to zejména z hlediska informovanosti o způsobu hodnocení. Významná část dotázaných nepovažuje množství informací za dostatečné, a předpokládám, že hlavně z toho důvodu mají někteří z nich také pocit nespravedlnosti při způsobu hodnocení. Měla by se tomuto
62
faktoru tedy věnovat větší pozornost, neboť čím více tazatelů bude důvěřovat vytvořenému systému hodnocení a bude s ním souhlasit, je pravděpodobné, že budou mít vyšší motivaci k vysokým pracovním výkonům, neboť se nebudou bát, že by jejich odměna byla přidělena někomu jinému, ale naopak budou důvěřovat, že výše platu se bude odvíjet skutečně od dosažených výsledků. Otázky sledující faktor pracovních vztahů se spolupracovníky nám přináší celkem zajímavé informace. Výzkum odhalil, že i když ne všichni by našli mezi svými spolupracovníky mnoho přátel, tak i přesto má většina z nich dobré nebo dokonce velmi dobré vztahy s ostatními tazateli. Toto podle mého názoru hovoří o provázanosti vztahů mezi jednotlivými tazateli, neboť pokud by grafy ukazovaly opačné hodnoty, tedy hodně přátel, ale menší pocit dobrého kolektivu, představovala bych si tazatele rozdělené do menších skupinek, bez zájmu o vztahy s ostatními. Jak vidíme, pocit dobrého pracovního kolektivu je u dotázaných z velké míry uspokojen a podle mého názoru se může jednat o další z faktorů, který má kromě vysokého finančního ohodnocení velký motivační vliv na tazatele. Velmi pozitivně hodnotím vztahy tazatelů s nadřízeným, kdy se až na výjimky nebojí požádat o pomoc a mají zkušenost, že v případě potřeby jim také vyjde vstříc. Podle výsledků výzkumu se jedná o jeden z nepřesvědčivějších faktorů, u nichž se dotazovaní shodli na odpovědích, kde nejvíce respondentů u obou otázek označilo nejvyšší možnou kladnou odpověď „rozhodně souhlasím“, a kde u dotazu na vstřícnost dokonce nepadla žádná nesouhlasná odpověď. Výraznější projevy nespokojenosti můžeme vidět v případě dalšího faktoru, kterým je pracovní prostředí. I když jsou respondenti z velké míry spokojeni, můžeme se setkat s odpověďmi, které negativně hodnotí současné pracovní prostředí.Jelikož je dotázanými hodnocen jako druhý nejdůležitější faktor, mělo by se mu věnovat dostatečné pozornosti. Další ze zajímavých zjištění proběhlo u hodnocení pracovní doby na směny. Dotázaní se ve více jak 90% shodují na tom, že jim ať už více či méně vyhovuje práce na směny. Jak jsem ale předpokládala, na základě mé vlastní praktické zkušenosti během práce na této pozici, je mnohem menší spokojenost vidět u počtu směn vypsaných za měsíc. Práce tím nezaručuje žádnou jistotu minimálního měsíčního finančního výdělku, což, jak se projevuje i dle výsledků, není uspokojující ani pro množství dalších tazatelů. U většiny dotázaných je také spíše uspokojen pocit seberealizace. Pokud ale k tomuto stavu uvedeme, že se zde objevil i zatím největší počet odpovědí ze všech sledovaných faktorů rozhodně popírající tento pocit, není možné najít jednoznačné stanovisko. Méně ambiciózní zaměstnanci by mohli být s pozicí tazatele spokojeni a nevadilo by jim práci vykonávat dlouhodobě, pro jiné může být nemožnost plně se realizovat nedostatečná, a zřejmě právě tito jedinci budou brát současné místo pouze za dočasné. Velmi odlišný je také faktor zjišťující možnost využít své schopnosti a znalosti, a to v tom smyslu, že obsahuje vůbec nejvyrovnanější výsledky odpovědí. Obě krajní možnosti „rozhodně souhlasím“ i „rozhodně nesouhlasím“ mají stejný počet hlasů, možnosti „spíše souhlasím“ a „spíše nesouhlasím“ se liší pouze dvěma hlasy. Tento faktor proto považuji za velmi subjektivní, založený na osobnosti jedince, což není nijak moc překvapivé, pokud si uvědomíme, že se jedná o vnitřní faktor působící na motivaci, jehož charakteristiky jsme uváděli v teoretické části. Poslední faktor, sledující pocit odpovědnosti, ukazuje další specifické znaky, neboť jeho nejčetnější odpovědí je středová možnost vyjadřující ani souhlas ani
63
nesouhlas. Můžeme tedy usoudit, že tazatelé práci nepovažují za výrazně odpovědnou. Mylné by ale na druhou stranu bylo i se domnívat, že by ji považovali za málo odpovědnou. Tento rozpor znovu přisuzuji charakteristice vnitřních faktorů motivace. Pokud bychom měli porovnat výsledky vybraných vnějších a vnitřních faktorů zjišťovaných zvolenými otázkami, je vidět, že současné pracovní podmínky více uspokojují právě ty vnější. Přesto výzkum ukázal, že i vnitřní faktory jsou v mnohem větší míře uspokojovány než jsem původně předpokládala. 4.2.3 Otevřená otázka Prostřednictvím otevřené otázky jsem se snažila zjistit, které konkrétní věci či podmínky by tazatelé rádi změnili, co jim zde chybí, s čím jsou spokojeni a nespokojeni atd. Odpovědi se měly na jednu stranu vyjadřovat k vybraným faktorům, které byly v dotazníku uvedeny a ke kterým se otázky vztahovaly, neboť jsem je považovala za nejvýraznější. Také ale bylo mým úmyslem zjištění dalších faktorů, které jsem do svého výzkumu nezahrnula, ale mohly by mít také na motivaci zaměstnanců velký vliv. Otázka: „Co bych v práci změnil/a, co mi zde chybí?“ (S čím jste spokojeni, nebo naopak nespokojeni. Vypište prosím co nejpodrobněji.) Otázku jsem ponechala jako nepovinnou, takže záleželo na konkrétním jedinci, zda má zájem se k této otázce vyjádřit, zda má co říci nebo zda nechá odpověď prázdnou. Pole pro vyjádření nebylo navíc znakově omezené, takže mohl uvést jednu, ale i více věcí současně. Z důvodu poměrně velkého počtu získaných informací jsem je uspořádala do dvou tabulek podle toho, zda se vyjadřují o současných podmínkách pozitivně či negativně. V rámci každé tabulky jsem odpovědi dále rozdělila dle sledovaných faktorů, nebo které se k nim nějakým způsobem vztahují. Údaje, které nebylo možné přiřadit žádnému z faktorů, jsem zařadila do samostatné skupiny označené jako „ostatní“. Pozitiva Spokojenost s přístupem nadřízeného (uvedeno 5x) Vstřícné jednání (uvedeno 5x) Velmi příjemný nadřízený Ochotný nadřízený Vztahy s nadřízenými Spravedlivý přístup, férová domluva Bez přehnané kontroly práce Přesné vymezení hranic práce (aby se tazatelé „neflákali“) Možnost si libovolně dělat přestávky Pomoc ze strany nadřízeného v případě problémů Příjemné pracovní prostředí (uvedeno 2x) Menší počet tazatelů v jednotlivých místnostech Pracovní prostředí Kultura prostředí Výborné zázemí kuchyňského koutu, šatny a toalet Pracovní doba na směny Možnost volit si ze směn (uvedeno 2x) Vztahy se spolupracovníky Přátelský kolektiv Celková spokojenost - obecně (uvedeno 4x) Ostatní „Zatím nejlepší call centrum“
64
V tabulce můžeme vidět, že nejpozitivněji tazatelé v otevřené otázce komentovali vztahy s nadřízeným, kdy oceňovali jeho přístup, vstřícné jednání, ochotu, spravedlivý přístup, možnost si libovolně dělat přestávky a další. Tyto informace pouze potvrzují odpovědi získané při zjišťování míry souhlasu či nesouhlasu s otázkami vztahujícími se k vybraným faktorům, kdy se respondenti vyjadřovali o vztahu s nadřízeným velmi pozitivně. Několik komentářů bylo věnováno také pracovnímu prostředí, o kterém se vyjadřovali, že je příjemné (včetně zázemí), místnosti obsahují menší počet tazatelů a kladně hodnotili také kulturu prostředí. Dvakrát byla uvedena možnost volit si ze směn. Z pracovních vztahů se spolupracovníky byl uveden příjemný kolektiv. Kromě věcí vztahujících se k vybraným faktorům byla navíc uvedena celková spokojenost v zaměstnání, v jednom případě se tazatel/ka vyjadřoval/a o současném zaměstnání, že se jedná o dosud nejlepší call centrum, kde zatím působil/a. Lze tedy říci, že výsledky potvrzují údaje získané z uzavřených otázek, zejména v hodnocení nadřízeného. Zajímavé je jistě zmínit, že v otevřené otázce nikdo nehodnotí vnitřní faktory, ale pouze vnitřní. Negativa
Pracovní prostředí
Pracovní doba na směny
Hlučnost některých tazatelů (uvedeno 5x) Nekvalitní kancelářské židle (uvedeno 2x) Málo prostoru pro jednoho tazatele (uvedeno 2x) Absence automatu na kávu (uvedeno 2x) Absence automatu na pití a drobné občerstvení Nemožnost zakoupit si něco k jídlu a pití Nekvalitní telefony (nedostatečná funkčnost některých tlačítek – „ztráta času i trpělivosti“) Neexistence automatického vytáčení čísel počítačem namísto současného manuálního (zpomaluje práci) Nespokojenost s PC programem focusis Krátká přestávka (pouze 10 min, preferovaná doba 15 min) Málo času na přestávku (požadavek na změnu na 2x deset minut během jedné směny) Útočný a nepříjemný tón pokynů a nařízení ve společných prostorech („…mám kvůli tomu dojem, že mě zaměstnavatel považuje za méněcennou a neváží si mě jako zaměstnance“) Nepřítomnost květin („přináší pozitivní vliv na lidi“) Nastavení klimatizace (velké teplotní rozdíly mezi teplotou v místnosti a venkovní) Tichá sluchátka Absence skříňky na věci Absence směn někdy i celý měsíc Směny vypsané pouze ve všední dny dopoledne Malý počet směn Nepravidelnost směn Občasné vypsání směn velmi narychlo (požadavek alespoň 2 dny dopředu) Pozdní začátek ranní směny (dobrý by byl přesun z 9:30
65
Finanční ohodnocení + Spravedlnost finančního ohodnocení Pracovní vztahy se spolupracovníky Pracovní vztahy s nadřízenými Pocit seberealizace
Ostatní
už na 8:30) Nemožnost pracovat na dohodu o pracovní činnosti, popřípadě částečný nebo hlavní pracovní poměr Víkendové směny Nízké finanční ohodnocení (uvedeno 2x) Nedostatek informací o způsobu hodnocení Absence pevného finančního ohodnocení za hodinu stanovené ve smlouvě Nevhodné chování a přístup některých pracovníků Někteří tazatelé si v kuchyňce berou jídlo či pití, které jim nepatří Nedostatečné stanovení jasných pravidel, co se smí a co ne říkat lidem na lince Přístup nadřízeného (arogantní až agresivní jednání) Malá možnost seberealizace Nedostatečný přístup při výběru nových zaměstnanců (uvedeno 3x) – nekvalitní výběr nevytváří dobré pracovní podmínky pro ostatní; nedostatečná znalost práce s internetem a komunikace po telefonu) Slabé zaškolení nových tazatelů Stereotypní práce (uvedeno 2x) Nepříjemní až hrubí respondenti Nemožnost kariérního postupu („Když vím, že se nedá jít výš, budete vždy jen operátor, tak kromě peněz nemáte žádnou motivaci.“) Nemožnost dotazovat známé i v případě, že splňují stanovené podmínky Nemožnost připojení na internet
Jak je na první pohled jasné, kategorie negativ je mnohem početnější, přičemž se nejvíce připomínek vztahuje k pracovnímu prostředí. Nejvíce je zmiňována hlučnost jiných tazatelů, nekvalitní židle, telefony, sluchátka, krátké přestávky či absence skříněk. Hlavní negativa jsou tedy viděna především v materiálním vybavení jednotlivých místností, které by pak mohly vysvětlovat výraznější nespokojenost s pracovním prostředím, zjištěnou v předchozí kapitole. Z pracovní doby je uváděna již dříve zmiňovaná absence počtu směn, jejich nepravidelnost, nedostatečný výběr z termínů, které tazatelům nevyhovují, krátká časová doba mezi informovanosti o směnách atd. Tyto informace znovu potvrzují výsledky uzavřených otázek, že práce na směny tazatelům obecně vyhovuje, hlavní nespokojenost vidí v nevhodnosti některých vypsaných termínů nebo jejich malém množství. Oblast finančního ohodnocení a spravedlnosti finančního ohodnocení jsem spojila dohromady, neboť uvedené odpovědi se mnohdy prolínaly a navíc se mohou vztahovat k oběma proměnným. Zda byly konkrétně vyjádřením pouze k jednomu z faktorů bychom se dozvěděli pouze při bližším dotazování. Do společné kategorie jsem zařadila nízké finanční ohodnocení, nedostatečnou informovanost o způsobu odměňování a absenci pevného hodinového ohodnocení ve smlouvě. Dvakrát jsou zmiňovány vztahy se spolupracovníky, a to ve spojení
66
s nevhodným chováním a přístupem některých tazatelů. Tyto odpovědi jsou dle získaných dat také částečně zahrnuty ještě ve skupině „ostatní“ ve spojitosti s výběrem nových tazatelů. Ve vztahu s nadřízeným se nespokojenost projevuje v nejasně stanovených pravidlech pro dotazování a v jednom případě arogantním chování. Jelikož se jedná o jedinou nespokojenost spojenou s chováním nadřízeného v porovnání s počtem výroků o spokojenosti, se domnívám, že tato nespokojenosti spíše hovoří o soukromém problému této osoby s nadřízeným. Jednou je také zmíněn pocit malé možnosti seberealizace. V části „ostatní“ je negativně nahlíženo na výběr nových tazatelů, který je podle několika respondentů nedostatečný, což pak může způsobovat komplikované vztahy v kolektivu zaměstnanců. Mimo vybrané faktory tazatelé uvedli navíc stereotypní práci, nemožnost kariérního postupu, nemožnost dotazovat známé a nemožnost připojení na internet. Shrnutí Z větší míry jsou v otevřené otázce zmiňovány nedostatky pracovního prostředí, což se z důvodu vyjadřované nespokojenosti dalo očekávat. Nejčastěji byly citovány nekvalitní židle, nefunkčnost tlačítek na některých telefonech, hlučné prostředí či absence automatů na jídlo a pití. Do velké míry by se tyto nedostatky daly vyřešit několika způsoby. Jako nejdůležitější se mi na této pozici zdá z uvedených věcí hlučnost. Jelikož jsou jednotlivá místa již nyní oddělena dřevěnými stěnami, hlučnost některých tazatelů by bylo možné vyřešit prostřednictvím nákupu jiných sluchátek, což by nemuselo být tak finančně náročné jako nákup nových telefonů. V případě nových telefonů by se však spolu s tím vyřešila i otázka nefunkčnosti tlačítek. Jako mnohem vhodnější by se mi však jevil návrh respondenta či respondentky, který/á uvedl/a možnost využívat program, který bude sám náhodně vytáčet čísla. Jednalo by se tak možná o nejlevnější variantu a současně by se tím výrazně zkrátil čas ztracený manuálním vytáčením čísel. Navíc se domnívám, že ne ve všech případech se jedná o technický problém, ale na základě odpovědí některých respondentů bych zvažovala možnost, zda například tazatelé vyšší věkové kategorie jsou dostatečně obeznámeni s ovládáním telefonu a sluchátek, jestli tedy vědí jakým způsobem regulovat hlasitost. Jako další doporučení bych uvedla zakoupit automat, ve kterém budou mít tazatelé možnost si zakoupit jídlo a pití. Z vlastní zkušenosti vím, že nejbližší obchod je zhruba 3 minuty od budovy, takže než si tazatel stačí dojít nakoupit a vrátit se zpět, zabere mu to celou přestávku. Pokud se bude chtít najíst, bude to muset udělat v pracovní době, což nebude výhodné ani pro něho ani zaměstnavatele. Tímto způsobem by se snížila i nespokojenost s délkou přestávek či jejich četností. Negativní ohlasy dále získal způsob výběru nových tazatelů, proto bych navrhovala lepší prověření potenciálního tazatele, a to jak ve schopnosti telefonní komunikace, tak znalostí práce s počítačem. V případě některých nedostatků bych doporučovala proškolení, během kterého by si tazatel osvojil všechny důležité procesy. Podporu vidím také v osobě nadřízeného v souvislosti s pozitivním hodnocením jeho vstřícnosti a ochotě pomoci. Ostatní faktory - počet vypsaných směn, výše finančního ohodnocení a informovanost o způsobu hodnocení - až na výjimky potvrzují a upřesňují výsledky z předchozí kapitoly, kde jsme se setkali s projevy nespokojenosti a sdělili si již možná opatření. Z pozitivních věcí jsou nejvíce chváleny ty, které se vyjadřují o vztahu s nadřízeným, možnosti pracovat na směny, vztahu se spolupracovníky, ale i v této
67
kategorii se našla pozitiva pracovního prostředí. Informace tak potvrzují a upřesňují data získaná z uzavřených otázek. Otevřená otázka nám přinesla vyjádření, která se ve většině vztahují k vybraným faktorům obsaženým v uzavřených otázkách. Velmi pozitivně hodnotím získání bližších informací o pracovním prostředí, na které si dost tazatelů stěžovalo, a tyto uvedené nedostatky nám mohou posloužit k doporučení změn pro jejich větší spokojenost. Dovolím si tvrdit, že až na kritiku výběru nových zaměstnanců se zde nevyskytl jiný výrazný faktor (kromě již předem vybraných), který by byl častěji zmiňován. 4.2.4 Statistické údaje Dotazníkového šetření se zúčastnilo celkem 58 respondentů, z toho 51 žen a 7 mužů. Čísla vypovídají o tom, že práce ve vybraném call centru je více zastoupena ženským pohlavím, což mohu potvrdit i na základě osobní zkušenosti. Z hlediska věku byla nejvíce zastoupena 25ti respondenty kategorie 19 – 23 let (tvořící 43% všech dotázaných), následována 11ti ve věku 27 – 50 a 10ti v rozmezí 24 – 26 let. Nejméně zastoupeny jsou kategorie 15 – 18 let (7 respondentů) a 51 – 64 let (5 respondentů). V kategorii nad 65 let neodpovídal ani jeden tazatel. Potvrdilo se tím teoretické i mé empirické tvrzení, že v největší míře budou tazateli osoby mladší věkové kategorie. Výsledky zjišťující nejvyšší dosažené vzdělání ukázaly, že nejvíce tazatelů 37 má střední vzdělání s maturitou (64%), dále vysokoškolské 9, základní 8 a střední bez maturity 4. Pokud tyto výsledky srovnámě s údaji, že 37 z dotázaných (64%) stále studuje, můžeme vidět, že se z velké části skutečně jedná zejména o vysokoškolské a částečně pravděpodobně středoškolské studenty. Bližší informace a grafy k jednotlivým kategoriím jsou uvedeny v příloze.
68
5 Závěr Ve své práci jsem se věnovala motivaci a motivačnímu systému ve vybrané organizaci. Mým hlavním cílem bylo odpovědět na otázku: „Do jaké míry odpovídá současný motivační systém vybrané organizace vybraným faktorům ovlivňující motivaci zaměstnanců k pracovnímu výkonu?“ Abych si na tuto otázku mohla odpovědět, během svého výzkumu jsem zjišťovala, jaký je současný motivační systém v této organizaci a do jaké míry ovlivňují vybrané vnější a vnitřní faktory motivaci vybraných zaměstnanců, abych výsledky mohla následně mezi sebou srovnat. Faktory, prostřednictvím nichž jsem zjišťovala míru motivace tazatelů, jsem rozdělila do dvou skupin, a to podle toho, zda se jednalo o faktory vnější nebo vnitřní. Do skupiny vnějších faktorů, kterým jsem přikládala mnohem větší význam, jsem z důvodu specifických charakteristik práce zařadila finanční ohodnocení, spravedlnost finančního ohodnocení, pracovní vztahy s nadřízeným a spolupracovníky, pracovní prostředí a pracovní dobu na směny. Z vnitřních faktorů jsem vybrala pocit seberealizace, možnost využít své schopnosti a znalosti a pocit odpovědnosti. Popis současného motivačního systému jsem získala prostřednictvím nestrukturovaného rozhovoru s přímým nadřízeným tazatelů, který s nimi přichází do styku nejčastěji. Informace, které mi poskytl, částečně potvrdily mé předpoklady, že motivace je založena především na finančním ohodnocení. Současný systém je totiž založen na finančním ohodnocení, možnosti pracovat na projektech, kterých se může zúčastnit jen omezený počet tazatelů a přednostní volbě směn. Důležitost přikládanou jednotlivým vybraným faktorům a míru, do jaké ovlivňují pracovní motivaci, jsem zjišťovala prostřednictvím dotazníkového šetření u samotných tazatelů, kteří měli možnost dotazník vyplnit online na internetu na základě zaslaného odkazu prostřednictvím sms. Z 200 oslovených tazatelů mi dotazník vyplnilo 58 osob, a přestože to není vysoká návratnost, domnívám se, že respondenti, jež se věnovali jeho vyplnění, se o pracovní podmínky skutečně zajímají, není jim situace na pracovišti lhostejná a mají tudíž i zájem o změnu. Výsledky získané z výzkumu potvrdili mé předpoklady, že míra finančního ohodnocení hraje u tazatelů velmi důležitou roli a že většina dotázaných pracuje hlavně pro peníze. Z těchto důvodů by nadřízený měl průběžně sledovat situaci v rámci jednotlivých projektů, aby nedocházelo k výrazným projevům nespokojenosti nebo dokonce nadměrné fluktuaci. Z důvodu specifické práce jsem jako další sledovaný faktor zařadila i spravedlnost finančního ohodnocení, který jak se ukázalo, je pro dotázané ještě důležitější. Výzkum však ukázal, že ne všichni respondenti jsou spokojeni s množstvím a obsahem současně poskytovaných informací o hodnocení. Určitě bych tedy doporučovala ze strany nadřízeného podat bližší informace, jakým způsobem se celková mzda vypočítává, co vše se do ní zahrnuje a jakým dílem. Také by pomohlo, pokud by byli tazatelé průběžně informováni o vlastní úspěšnosti ve vyplňování dotazníků ve srovnání s ostatními, prostřednictvím čehož by získali představu, jaká bude přibližně jejich odměna. Díky těmto údajům můžu říci, že finanční ohodnocení i spravedlnost tohoto ohodnocení do velké míry ovlivňují motivaci zaměstnanců. O něco méně, ovšem stále velmi výrazně, ovlivňují motivaci pracovní vztahy. Získané údaje ukázaly vysokou důležitost přikládanou zejména vztahům s nadřízenými, která je u dotázaných tazatelů uspokojena, neboť až na výjimky je nadřízený hodnocen
69
velmi pozitivně, a to zejména ve vstřícnosti k zaměstnancům, ochotě jim v případě potřeby pomoci, příjemném jednání a spravedlivém přístupu. Překvapivé zjištění se pro mě objevilo u sledování vztahů se spolupracovníky, kterému dotázaní přikládají také velký význam. Přestože ne všichni mohou hovořit o velkém počtu přátel mezi kolegy, hodnotí vztahy na pracovišti ve větší míře pozitivně. Z důvodu převažujících studentů středních a vysokých škol jsem totiž předpokládala, že se na pracovišti budou vytvářet skupinky, které nebudou mít zájem o vztahy s osobami z jiných věkových skupin, toto se však nepotvrdilo. Přesto bych jako doporučení pro utužení kolektivu navrhla teambuilding formou občasného setkávání se i mimo pracovní dobu, například v prostředí restaurace, kde by se navzájem tazatelé, kteří o toto setkání budou mít zájem, mohli více vzájemně seznámit. Pracovní vztahy tedy také do velké míry ovlivňují motivaci zaměstnanců. Jednu z největších důležitostí dotázaní přikládají příjemnému pracovnímu prostředí. I když většina z nich hodnotí spíše pozitivně, že jim pracovní prostředí umožňuje se soustředit na práci a že jim poskytuje k práci vše, co potřebují, otevřená otázka ukázala, že pracovnímu prostředí je věnován největší počet vyjmenovaných nedostatků. Nejčastěji citované jsou hlučnost během telefonování, nekvalitní židle, špatné ovládání telefonů či absence automatů na jídlo a pití. Řešení těchto problémů bych viděla ve výměně nefunkčních předmětů a zakoupení automatů, ale také v lepším proškolení tazatelů, aby dokázali správně manipulovat s technickým vybavením. Jelikož je tomuto faktoru přikládána jedna z největších důležitostí a navíc se k němu vztahuje nejvíce negativ v otevřené otázce, můžu říci, že pracovní prostředí do velké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců. Mezi důležitou tazatelé zařadili i pracovní dobu na směny. Většina tazatelů se shoduje, že jim práce na směny vyhovuje. Mnohem menší spokojenost je ovšem vidět u samotných směn, kdy si tazatelé nejvíce stěžují na jejich malé množství i nevhodné rozložení. Tento faktor je ze strany nadřízeného však velmi málo ovlivnitelný, neboť o počtu a rozložení směn rozhoduje existence projektu a jeho požadavky. Přesto se domnívám, že by mohlo napomoci, pokud by byli tazatelé více informováni o plánovaných projektech a jejich odhadované době, aby si mohli práci dle svých potřeb rozložit. Pracovní doba na směny tak také do velké míry ovlivňuje motivaci zaměstnanců. Všechny uvedené vnější faktory mají, jak jsme si dokázali, velký vliv na motivovaci tazatelů, přičemž ovšem za nejvýraznější bych uvedla spravedlnost finančního ohodnocení, pracovní prostředí, samotné finanční ohodnocení a vztahy s nadřízeným. Rozdíl nacházíme i ve srovnání s vnitřními faktory. Nemůžu říci, že by vnitřním faktorům tazatelé přikládali malou důležitost, jak jsem původně předpokládala, naopak stále jim přikládají spíše velkou, ovšem jednotlivé odpovědi jsou rovnoměrněji rozloženy mezi jednotlivé kategorie, což svědčí o nejednoznačnosti názorů. Hlavní důvod vidím v charakteristice práce, která je do značné míry stereotypní, bez téměř žádné potřeby specifických znalostí či schopností a bez možnosti kariérního postupu. Doporučila bych však tazatele více informovat o jednotlivých projektech, jejich významnosti, aby si uvědomili, jak je důležité, aby svou práci odváděli kvalitně. Nyní, když jsem si odpověděla na dílčí výzkumné otázky, můžu přistoupit k odpovědi na mou hlavní otázku: „Do jaké míry odpovídá současný motivační systém vybrané organizace vybraným faktorům ovlivňující motivaci zaměstnanců k pracovnímu výkonu?“ Na základě získaných dat a výpovědí dotázaných soudím, že v současném motivačním systému je pozornost věnována pouze části z vybraných faktorů a ostatním
70
pouze malá či téměř žádná, přestože, jak vidíme, mohou být pro tazatele velmi důležité. Současný motivační systém odpovídá potřebám zaměstnanců především z hlediska finančního ohodnocení a pracovní doby na směny, i když i tam můžeme najít jisté nedostatky. Za nejvýznamnější faktor, kterému by měl být přikládán mnohem větší důraz, shledávám spravedlnost finančního ohodnocení, která je sice s odměňováním propojena, ovšem sama o sobě může mít pro tazatele obrovský význam. Kdo by také byl motivován k vysokým pracovním výkonům, pokud by se nemohl ujistit, že jeho výsledky budou po zásluze odměněny? Jako další faktor bych uvedla pracovní prostředí, které je v otevřené otázce nejčastěji zmiňováno, a to bohužel zejména v negativním smyslu, i když je mu přikládána jedna z největších důležitostí. Jako výhodu považuji, že se jedná o faktor, který je ve srovnání s ostatními celkem jednoduché cíleně ovlivnit, samozřejmě za předpokladu, že k tomu budou dostatečné finanční zdroje, přestože se domnívám, že část změn by ani finanční náklady nepotřebovala. Na hlavní výzkumnou otázku tedy nemůžu na základě svého výzkumu jednoznačně odpovědět, neboť pouze omezený počet faktorů zohledněný v současném motivačním systému nelze dostatečně srovnat s výsledky mého osobního zkoumání. Domnívám se však, že prostřednictvím svého výzkumu jsem odhalila i ty podmínky, které v současném systému zahrnuty nejsou a přesto mají velký význam na motivaci tazatelů. Správný byl můj předpoklad, že vnější faktory mají větší vliv na motivaci tazatelů než vnitřní faktory, který bych vysvětlila především na základě charakteristické práce tazatelů. Musím však upozornit, že i tak byla důležitost přikládaná vnitřním faktorům vyšší, než jsem očekávala. Na závěr bych ráda ještě dodala, že otevřená otázka potvrdila a upřesnila většinu údajů získaných uzavřenými otázkami (což samozřejmě mohlo být do značné míry ovlivněno tím, že se stále vyjadřovali k vybraným tématům a dostatečně nezvažovali i jiné) a neobjevila až na výjimky faktory, které by ve výzkumu zahrnuty nebyly.
71
Literatura ADAIR, J. 2004. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing. ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada. ARMSTRONG, M. 2005. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. 2004. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BĚLOHLÁVEK, F. 2003. Jak řídit a vést lidi. Brno: Computer Press. BLÁHA, J., KAŇÁKOVÁ, Z., MATEICIUC, A. 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books. BLAŽEK, L. 2001. Úvod do teorie řízení podniku. Brno: Masarykova univerzita. BRANHAM, L. 2009. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada. BRANHAM, L. 2004. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. Brno: Computer Press. CLEGG, B., BIRCH, P. 2004. Intenzivní kurz vedení lidí: 150 praktických cvičení a technik rozvíjejících manažerské schopnosti. Brno: Computer Press. DISMAN, M. 2002. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. Praha: Karolinum. DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. 1997. Management. Praha: Grada. FOOT, M., HOOK, C. 2001. Personalistika. Praha: Computer Press. FORSYTH, P. 2003. Jak motivovat lidi. Brno: Computer Press. FRITZ, H. 2006. Spokojeně v zaměstnání. Praha: Portál. GRUBER, D. 2005. Chytří pracují, kde chtějí. Praha: Alfa Publishing. HŘEBÍČEK, V. 2008. Řízení lidských zdrojů (distanční studijní opora). Brno: Masarykova univerzita, ekonomicko-správní fakulta.
72
KASPER, H., MAYRHOFER, W. 2005. Personální management, řízení, organizace. Praha: Linde. KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z., ŠUBRT, B. 2001. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. KOUBEK, J. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada. KOUBEK, J. 2001. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada. NAKONEČNÝ, M. 1996. Motivace lidského chování. Praha: Academia. PETRUSEK, M. 1993. Teorie a metoda v moderní sociologii. Praha: Karolinum. PLAMÍNEK, J. 2010. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha:Grada. PLAMÍNEK, J. 2005. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. 1996. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. SANTLEROVÁ, K. 2011. Telemarketing v praxi: jak profesionálně telefonovat se zákazníky. Praha: Grada. ŠMAHEL, I. 2000. Motivace a zákony lidského chování. Brno: Masarykova univerzita v Brně. TEMPLAR, R. 2006. 100 zlatých pravidel úspěšného manažera. Praha: Grada. TYSON, S., JACKSON, T. 1997. Organizační chování. Praha: Grada. ULRICH, D. 2009. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. ŽIŽLAVSKÝ, M. 2003. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci. Brno: Masarykova univerzita v Brně.
73
Literatura – časopisy URBAN., J. 2011. Jak posílit odpovědnost zaměstnanců. Human Resources Management. Economia, 2011, č. 1, s. 10 – 11 URBAN., J. 2011. 10 kroků k prevenci stresu. Human Resources Management. Economia, 2011, č. 4, s. 68 – 69 KRUMMACKEROVÁ, P. 2011. Motivace jako klíčová podmínka pro efektivní vzdělávání. Human Resources Management, Economia, 2011, č. 5, s. 32 - 34
Internetové zdroje BARBUTO, J., SCHOLL, R. 1998. Motivation Sources Inventory: Development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation. Psychological Reports, 1998, 82, 1011-1022, http://www.uri.edu/research/lrc/scholl/research/papers/Barbuto_Scholl_1998.pdf FOCUS - Centrum pro sociální a marketingovou analýzu, spol. s.r.o. 2009. http://www.focus-agency.cz
74
Anotace Název diplomové práce: Motivace zaměstnanců a motivační systém ve vybrané organizaci Cílem diplomové práce je odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: „Do jaké míry odpovídá současný motivační systém vybrané organizace vybraným faktorům ovlivňující motivaci zaměstnanců k pracovnímu výkonu?“ Aby bylo možné na tuto otázku odpovědět, během výzkumu je také zjišťován současný motivační systém a důležitost přikládaná vybraným faktorům ovlivňujícím motivaci zaměstnanců. Práce je rozdělena do třech celků. První teoretická část se věnuje popisu problematiky motivace zaměstnanců a vysvětlení jejích hlavních pojmů, druhá metodologická je věnována zvolené strategii a technice výzkumu, třetí analytická přináší výsledky a interpretaci získaných dat. Závěr práce obsahuje shrnutí výsledků včetně odpovědi na hlavní i vedlejší otázky. Počet slov: 23 622
Annotation Title: Employee Motivation and Motivation System in a Specific Organization The main goal of the thesis is to explore the extent to which the current motivation system in a specific organization corresponds with select factors that have an impact on employees' work effort. To answer this question, my research also examines the current motivation system and the importance attributed to specific factors that influence employee motivation. The study comprises three parts. The first theoretical part describes the issues concerning employee motivation, including explaining the major terms. The second methodological part focuses on discussing the method and methodology of the research. The third analytical part offers the results of the research and interpretation of the collected data. The conclusion summarizes the outcomes and provides answers to the main and secondary questions. Word Count: 23 622
75
Jmenný rejstřík Adair, 27, 28 Armstrong, 7, 12, 13, 14, 15, 17, 18, 24 Baťa, 23 Bláha, 24 Blažek, 8 Bedrnová, 7, 8, 9, 11, 12, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 29, 30 Bělohlávek, 9, 10, 26, 27 Branham, 29 Clegg, 8, 26 Disman, 39 Donnelly, 12 Foot, 13, 18 Forsyth, 20 Fritz, 21 Gibson, 12 Gruber, 14 Herzberg, 14, 15, 17, 18 Hook, 13, 18 Hřebíček, 7 Ivancevich, 12 Kaňáková, 24 Kasper, 24
Kleibl, 10, 31 Komárková, 28, 29 Koubek, 18 Lukášová, 7 Maslow, 15, 16, 18, 21, 22, 24, 38 Mateiciuc, 24 Mayhofer, 24 Mayo, 23 Nakonečný, 7 Nový, 7 Petrusek, 42 Plamínek, 7, 8, 9, 14, 15, 24, 25 Provazník, 28, 29 Růžička, 20 Santlerová, 34, 36 Šmahel, 7 Taylor, 22 Templar, 9 Tyson, 17, 23, 27, 28 Ulrich, 18 Urban, 28 Žižlavský, 38
76
Věcný rejstřík pracovní vztahy, 23, 32, 33, 37, 39, 43, 45, 46, 50, 53, 54, 55, 66, 69, 70 seberealizace, 11, 16, 17, 21, 23, 24, 28, 32, 33, 36, 37, 38, 39, 40, 43, 47, 48, 49, 59, 60, 61, 63, 66, 67, 69 schopnosti, 8, 12, 14, 15, 18, 19, 20, 22, 24, 29, 37, 43, 48, 49, 53, 58, 63, 67, 69 spolupracovníci, 29, 32, 33, 36, 37, 39, 40, 43, 45, 46, 53, 54, 55, 63, 64, 65, 66, 67, 69, 70 spravedlnost, 28, 33, 37, 39, 40, 43, 44, 45, 46, 47, 49, 50, 52, 53, 62, 66, 69, 70, 71 teorie instrumentality, 15 teorie očekávání, 15, 17 teorie potřeb, 16, 21 typy motivace, 13, 14 vnější motivace, 14, 17, 33, 36, 37, 38 vnitřní motivace, 14, 17, 33, 36, 37, 38 výkon, 6, 9, 10, 12, 15, 17, 18, 19, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 28, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 42, 58, 62, 69, 70, 71 výzkumná otázka, 32, 33, 42, 70, 71 znalosti, 19, 24, 36, 43, 48, 49, 63, 69
cíl, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 36, 55, 69, 71, finanční ohodnocení, 9, 10, 32, 33, 35, 39, 42, 43, 45, 50, 52, 66, 69, fluktuace, 33, 34, 42, 52, 69 komunikace, 10, 34, 36, 37, 56, 66, 67 motivace, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 43, 46, 56, 58, 64, 69 motivační faktory, 6, 9, 17, 23, 35, 36 motivační systém, 6, 32, 33, 34, 35, 37, 38, 42, 69, 70, odpovědnost, 9, 14, 23, 32, 33, 36, 37, 39, 40, 43, 49, 50, 61, 62, 63, 69 organizace, 9, 10, 15, 16, 17, 18, 23, 24, 25, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 42, 54, 69, 70, pracovní doba, 29, 33, 37, 39, 40, 47, 58, 59, 64, 65, 70 pracovní motivace, 21, 25, 29, 30, 38 pracovní prostředí, 21, 32, 33, 36, 37, 39, 40, 43, 46, 50, 56, 57, 63, 64, 65, 69, 70, 71
77
Přílohy Příloha 1 Představení společnosti Ve své analytické části se věnuji zkoumání motivace tazatelů CATI ve společnosti FOCUS - Centrum pro sociální a marketingovou analýzu, spol. s r.o.21 (dále pouze FOCUS). Společnost se zabývá širokou škálou výzkumů, a to nejen v oblasti marketingových a sociologických výzkumů, ale také výzkumu reklamy, veřejného mínění a mediálních výzkumů. FOCUS je nezávislou soukromou společností, která byla na území České republiky založena roku 1993 sociology a partnerskou slovenskou firmou FOCUS se sídlem v Bratislavě. Hlavní sídlo společnosti je v Brně, s pobočkou v Praze. Společnost své výzkumy provádí jak na území České tak Slovenské republiky. Kromě řádného členství v České marketingové společnosti je také od roku 2006 součástí konsorcia firem pod vedením Gallup Europe, jež pro Evropskou komisi realizuje projekt Flash Eurobarometr a umožňuje klientům realizovat výzkumy i v jiných státech EU i mimo Evropskou unii. Mezi hlavní klienty patří celá škála od lokálních, přes středně velké až po mezinárodní společnosti, dále akademická sféra, veřejný sektor, zahraniční partnerské výzkumné agentury apod. Posláním společnosti je poskytovat klientům relevantní a prakticky využitelné informace, které jsou vždy přesné, aktuální, objektivní a tvoří pevný podklad pro strategické a operativní rozhodování. Hlavní vizí je pak přistupovat ke klientovi individuálně, na základě jeho potřeb a požadavků, s cílem poskytnout kvalitní data v rychlém čase. Kvalita a objektivita získávaných dat je zaručena v každé fázi výzkumu - na začátku je stanoven způsob výběru metody a tazatelů a v každé další fázi dohlíží nadřízení na kvalitu jejich práce. Na území České republiky působí celkem 15 zaměstnanců na plný úvazek, přičemž se jedná o odborníky v oblasti sociologie, ekonomie, psychologie, komunikace, médií atd. V případě specifických požadavků společnost využívá služeb externích konzultantů, odborníků v daných oborech. Pro výzkumy využívá vlastní tazatelskou síť, která čítá zhruba 900 tazatelů pracujících na základě dohody o provedení práce. Z tohoto celkového počtu se jedná o 200 telefonních operátorů CATI (telefonické dotazování s podporou počítače), 120 tazatelů vybavených technologií pro CAPI (sběr dat pomocí notebooků) a zbylý počet tvoří tazatelé, jež provádějí dotazování prostřednictvím papírových dotazníků. CATI (Computer Assisted Telephone Interview) CATI je kvantitativní metoda sběru dat realizovaná prostřednictvím telefonického dotazování s podporou počítače, která obecně patří mezi nejrozšířenější způsob výzkumu nejen v České republice, ale i v dalších státech. Tazatelské call centrum je vybaveno 20 operátorskými stanicemi vybavenými telefony a počítači pro zaznamenávání dat. FOCUS využívá vlastní softwarový program. Pro dotazování obyvatel v ČR je využívána databáze bytových stanic – pevných linek, ale také generátor náhodných čísel – pro mobilní telefony. V případě dotazování v organizacích 21
Informace získané z http://www.focus-agency.cz
78
převažují zejména pevné linky. Od roku 2009 mají klienti také možnost online sledovat průběh jejich výzkumu, a to konkrétně aktuální celkový počet dotázaných respondentů, aktuální naplnění jednotlivých stanovených kvótních znaků (pohlaví, věk, vzdělání, velikost sídla, region atd.) či rozložení konkrétních odpovědí. Mezi největší výhody telefonického způsobu dotazování s podporou počítače jsou nižší náklady na rozdíl od ostatních metod, rychlost sběru dat, standardizace dotazníku, standardizovaná metodologie sběru dat řízená počítačem, přesný výběr vzorku na základě hlídání definovaných kvót počítačem a časová variabilita. Tazatelé jsou před samotným dotazováním proškoleni a celou dobu pracují pod dohledem supervizora. Kontrola provedené práce je zajištěna prostřednictvím náslechů hovorů a sledováním práce na kontrolní obrazovce. CAPI (Computer Assisted Personal Interview) Jedná se o metodu dotazování s podporou počítače, která je využívána pro sběr kvantitativních dat. Hlavní výhoda tohoto způsobu dotazování je především rychlost sběru dat, kdy odpadá doba strávená tiskem dotazníků a kódováním dat, přičemž počítačový program řídí průběh dotazování a kontroluje správné vyplnění odpovědí. Samotná data se sbírají během osobních rozhovorů face to face, ovšem odpovědi místo na papírový dotazník jsou vyplňovány přímo do počítače. Sesbíraná data jsou odesílána pravidelně jednou denně na server přímo do společnosti FOCUS. Celkový počet tazatelů vycvičených pro práci CAPI je v současnosti v české republice cca 120. Sesbíraná kvantitativní data jsou zpracovávána a analyzována pomocí programů SPSS, Answer Tree apod. Každý tazatel je před prvním dotazováním proškolen na všechny požadavky spojené s prací, včetně psychologického tréninku. U specifických výzkumů jsou případně speciálně navíc jednorázově zaškoleni. Vykonaná kvalita práce je kontrolována vícenásobnými způsoby, kam patří vizuální kontrola vyplněného dotazníku, posouzení správnosti dodržování instrukcí (jež jsou přiloženy ke každému projektu), kontrola reprezentativity vzorku, zpětné dotazování 20% dotázaných respondentů či posouzení kvality sesbíraných dat. FOCUSSTUDIO FocusStudio je využíváno pro sběr kvalitativních dat, a to prostřednictvím tzv. CTL testů (Central Location Test), focusgroups a dalších kvalitativních metod. V případě těchto výzkumů je využíváno vlastní studio s jednocestným zrcadlem v sídle společnosti FOCUS, přičemž v případě potřeby v místech mimo Brno je využíváno pronajímaných studií. Pro účely výzkumu jsou k dispozici také notebooky s připojením k internetu (například pro hodnocení konkrétních webových stránek apod.), televize (například pro přehrání reklamy apod.) či kuchyňky (například pro vaření). Tyto výzkumy jsou vedeny profesionálními psychology, zkušenými v oblasti skupinových diskuzí a individuálních hloubkových rozhovorů.
79
Příloha 2 Dotazník Dobrý den, jsem studentkou FSS na MU v Brně se zaměřením na personální management. Ráda bych Vás požádala o vyplnění dotazníku, který je součástí mé diplomové práce na téma motivace zaměstnanců a analýza motivačního systému ve společnosti FOCUS, která mi umožnila výzkum provést. Dotazník je anonymní a bude sloužit pouze pro účely mé diplomové práce. Dotazník zabere zhruba 5 minut. Děkuji předem za vyplnění. *Povinné pole U níže uvedených výroků prosím označte na škále 1 – 5 do jaké míry s nimi souhlasíte či naopak nesouhlasíte. * rozhodně spíše ani ano spíše rozhodně souhlasím souhlasím ani ne nesouhlasím nesouhlasím Rád/a chodím do práce, protože je zde dobrý kolektiv. Nebojím se nadřízeného požádat o pomoc. Pracuji hlavně pro peníze. Mám dostatek informací o způsobu hodnocení. Mezi spolupracovníky mám hodně přátel. Práce mi dodává pocit seberealizace. V případě nabídky práce s vyšším finančním ohodnocením bych uvažoval/a o ukončení spolupráce.
80
rozhodně spíše ani ano spíše rozhodně souhlasím souhlasím ani ne nesouhlasím nesouhlasím Má práce mi přijde velmi zodpovědná. Mám pocit, že jsem spravedlivě finančně ohodnocen/a. V případě potřeby mi nadřízený vychází vstříc. Vyhovuje mi pracovní doba na směny. Pracovní prostředí mi umožňuje se maximálně soustředit na práci. Na současné pozici mohu dostatečně využít svých schopností a znalostí. Pracovní prostředí mi k práci poskytuje vše, co potřebuji. Počet vypsaných směn za měsíc hodnotím jako dostatečný. Prosím označte, jak velkou důležitost přikládáte v práci následujícím faktorům: * ani rozhodně spíše velkou spíše rozhodně velkou velkou ani malou malou malou Dobré vztahy se spolupracovníky Dobré vztahy s nadřízeným
81
rozhodně spíše velkou velkou Příjemné prostředí
ani velkou ani malou
spíše malou
rozhodně malou
pracovní
Vysoké finanční ohodnocení Pocit seberealizace Spravedlnost finančního ohodnocení Možnost využít své schopnosti a znalosti Pracovní doba na směny Pocit odpovědnosti Co bych v práci změnil/a, co mi zde chybí? S čím jste spokojeni, nebo naopak nespokojeni. Vypište prosím co nejpodrobněji
Pohlaví *
Muž
Žena
Věk *
15-18
19-23
24-26
82
27-50
51-64
65 a více
Nejvyšší dosažené vzdělání *
základní
střední bez maturity
střední s maturitou
vysokoškolské
Jste v tuto chvíli studentem? *
ano
ne
Internetový odkaz: http://www.riz.cz/vfe9w
83
Příloha 3 Statistické údaje Součástí dotazníku byly také otázky na pohlaví respondentů, jejich věkové zařazení, nejvyšší dosažené vzdělání, a zda v současnosti studují. Tyto doplňující informace mají poskytnout bližší představu o tazatelích, jež na dotazník odpovídali. Pohlaví Muž Žena
7 51
12% 88%
Věková kategorie 15-18 19-23 24-26 27-50 51-64 65 a více
7 25 10 11 5 0
12% 43% 17% 19% 9% 0%
84
Nejvyšší dosažené vzdělání Základní střední bez maturity střední s maturitou Vysokoškolské
8 4 37 9
14% 7% 64% 16%
Studujete v současnosti? ano ne
37 21
64% 36%
85
Stať Úvod Za téma své diplomové práce jsem si zvolila motivaci pracovního jednání a motivační systém ve společnosti FOCUS, která se zabývá sociologickými a marketingovými výzkumy. Tuto společnost jsem si vybrala z toho důvodu, že jako studentka jsem při studiu vysoké školy ve společnosti více jak 2 roky pracovala, a to konkrétně na pozici CATI tazatelky - telefonní operátorky sbírající data s podporou počítače. Náplní práce tazatelů na této pozici je kontaktování respondentů s žádostí o vyplnění dotazníku přes telefon. Jelikož se jedná o práci, která je založena na komunikaci s lidmi, jedná se o činnost, která je poměrně psychicky náročná a svým způsobem stereotypní, neboť celou dobu tazatelé pouze vytáčí telefonní čísla, kontaktují vybrané jedince s žádostí o spolupráci a odpovědi zaznamenávají do počítače. Aby nedocházelo k poklesu výkonnosti nebo dokonce fluktuaci v důsledku stresu a demotivace, je zapotřebí, aby nadřízený pozice neustále sledoval měnící se podmínky na pracovišti a tomu také upravoval fungující motivační systém. Cílem mého výzkumu je si odpovědět hlavní výzkumnou otázku, která zní: „Do jaké míry odpovídá současný motivační systém vybrané organizace vybraným faktorům ovlivňující motivaci zaměstnanců k pracovnímu výkonu?“ Odpověď na tuto otázku mi pomůže najít vysvětlení vedlejších výzkumných otázek, jež zjišťují současný motivační systém a do jaké míry vybrané faktory ovlivňují motivaci zaměstnanců. Svou prací bych ráda přímého nadřízeného, supervizora dohlížejícího na práci tazatelů, informovala o motivačních faktorech, jež mají vliv na pracovní výkon, a v případě nedostatků současného fungujícího motivačního systému upozornila na jeho nevýhody a případně doporučila změny či úpravy, které by více odpovídaly současným požadavkům tazatelů.
Teoretická část Pojem motivace má různé definice, ale obecně jí rozumíme vnitřní podněty, které nás vedou k určitému chování či činnosti. „Motiv je důvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali.“ (Armstrong, 2007, s. 219) Jelikož se jedná o podněty, na které působí několik faktorů najednou s různě výraznou intenzitou, to, co jedince motivuje v tuto chvíli, již nemusí být motivující v několika následujících okamžicích. Již z lidské přirozenosti vyplývá, že lidé budou dávat přednost věcem, které jsou jim příjemné, a naopak se snažit vyhnout těm nepříjemným. Mezi faktory, jež posilují motivaci zaměstnanců, můžeme zařadit například finanční ohodnocení, možnost kariérního postupu, možnost podílet se na rozhodování, uznání, osobní postavení atd. Na druhou stranu existují i faktory, které pracovní výkon mohou vědomě i nevědomě snižovat. Do této skupiny patří nevhodný styl vedení, nekvalifikovaní nadřízení, nemožnost kariérního postupu, šikana, hrozba propuštění, nedocenění práce, nekvalitní komunikace a další. Každá motivace má vlastní zdroje i proces. Zdroji zde rozumíme skutečnosti, které mají za následek vznik motivace a podílí se na ovlivňování tendencí vedoucích k lidské činnosti. Proces motivace pak obsahuje kroky, které jedinci podnikají, aby dosáhli stanoveného cíle. Tyto postupy nejsou jednotné, jsou totiž volené na základě osobnosti člověka, stanoveném cíli, obtížnosti stanoveného cíle a dalších mnoha
86
faktorech. Motivace je tedy specifická svým směrem (k jakému cíli směřuje), úsilím (jak moc toho chce jedinec dosáhnout) a vytrvalostí (schopností překonat překážky vedoucí k cíli). Ne každá motivace však vychází pouze z vnitřní touhy či potřeb člověka, jakými jsou pocit seberealizace, autonomie, možnost využívat svých schopností a znalostí, potřeba samotného výkonu apod. Můžeme se setkat i s faktory, jež působí z vnějšího prostředí – potřeba materiální a nemateriální jistoty a bezpečí, potřeba sociálních vztahů, uznání atd. Obecně však platí, že faktory působící na motivaci vycházející z vnějšího okolí jsou z důvodu působení zvnějšku méně stálé a tím i lépe ovlivnitelné, naopak ty z vnitřní touhy jedince jsou hlubší a mají tak i dlouhodobější účinek. Existuje také celá řada teorií motivace, snažících se popsat proces jejího utváření. Mezi nejcitovanější teorie patří Maslowova teorie potřeb, vycházející z představy existence pěti potřeb, jež jedinci během svého života v daném pořadí uspokojují. Mezi tyto potřeby autor zařadil od nejnižšího stupně potřeby fyziologické, přes pocit jistoty a bezpečí, sociální vztahy, uznání až po samotnou seberealizaci. Další teorií je Herzbergův dvoufaktorový model, který rozděluje faktory na motivační (přinášející spokojenost) a hygienické (vyjadřující základní lidské potřeby). Kromě těchto dvou se můžeme setkat i s teorií vycházející z ekonomiky (teorie instrumentalisty), která předpokládá, že jedinec bude motivován k práci pouze v případě, že odměny i tresty budou přímo závislé na pracovním výkonu. Poslední uvedenou je expektační teorie (teorie očekávání), zastávající myšlenku, že hlavní motivací k určitému jednání či chování jsou psychologické procesy odehrávající se v jedinci. Mohli bychom najít ještě mnoho dalších, pro svůj výzkum však vycházím z výše uvedených. Pro zajištění konkurenceschopnosti na pracovním trhu a dalších materiálních i nemateriálních prospěchů je pro organizaci velmi důležité zabezpečit vysokou pracovní výkonnost zaměstnanců. Pro vysoký výkon je tedy potřeba dostatečně motivovat pracovníky v rámci celé společnosti. V tomto smyslu se můžeme setkat s označením výkonová motivace, která vyjadřuje činnost, jež je potřeba pro aktivaci zdrojů motivace, které jedince povedou ke splnění pracovního úkolu. Kromě těchto dvou veličin tu velkou roli však hrají také úroveň schopností a znalostí a náročnost zadaného úkolu. Úroveň výkonové motivace je pak vyjádřením vztahu potřeby dosáhnout úspěchu ku potřebě vyhnout se neúspěchu. V ideálním případě si výkonově orientované zaměstnance můžeme představit jako cílově orientované jedince, kteří si postup dosažení cíle dokáží naplánovat a až jeho dosažení je uspokojí. Pracovní motivace, kterou zkoumám v analytické části, studuje faktory, jež působí v zaměstnání na pracovní výkon jednotlivců. V souvislosti s pracovní motivací pak můžeme rozlišit 4 typy koncepcí pro řízení pracovníků – technokratický, paternalistický, model lidských vztahů a humanistický model. Technokratický, neboli klasický model řízení, je spojován především s přístupem vycházejícím z ekonomie – taylorismem. Podle tohoto směru je práce „nutné zlo“, kterému se zaměstnanci snaží různými způsoby vyhnout. Motivace je tu chápána jako něco člověku naprosto nepřirozeného, kdy jedinou motivaci k práci může tvořit vysoké finanční ohodnocení nebo jiné materiální výhody. Paternalistický model vychází z klasického, ovšem navíc předpokládá na řídící pozici existenci charismatické osoby, která zajistí motivovanost a spokojenost zaměstnanců. Model lidských zdrojů, ovlivněn průmyslovou revolucí, je, jak již sám název napovídá, založen na mezilidských vztazích, které zde tvoří hlavní motivační faktor ovlivňující pracovní výsledky. Cílem nadřízených by tedy mělo být
87
zajištění příjemných pracovních podmínek, včetně vztahů se spolupracovníky i nadřízenými. Poslední humanistický přístup, známý také jako model řízení lidských zdrojů, si za cíl klade dosáhnutí pocitu seberealizace, který je také nejvyšším stupněm v Maslowově pyramidě potřeb.
Metodologická část Cílem mého výzkumu je odpověď na hlavní výzkumnou otázku: „Do jaké míry odpovídá současný motivační systém vybrané organizace vybraným faktorům ovlivňující motivaci zaměstnanců k pracovnímu výkonu?“ Abych si na ni mohla odpovědět, musela jsem si nejdříve odpovědět na vedlejší výzkumné otázky, které mi posloužily k získání potřebných informací. Vedlejší výzkumná otázka pak byla: „Jaký je současný motivační systém vybrané organizace?“ Odpověď na otázky mi umožnilo následující zjištění: „Do jaké míry ovlivňují vybrané vnější faktory motivaci zaměstnanců?“ „Do jaké míry ovlivňují vybrané vnitřní faktory motivaci zaměstnanců?“ Důležité tak pro mě bylo zjištění, které z vybraných motivačních faktorů mají největší vliv na pracovní výkon, což mi následně dalo představu o motivaci zaměstnanců. Tu jsem srovnala v současnosti s reálně fungujícím systémem. Na základě zjištěných rozdílů a dalších informací následně odpovídám na hlavní výzkumnou otázku a doporučuji změny v současném motivačním systému. Jako výzkumný vzorek mi posloužili telefonní operátoři působící ve společnosti zabývající se sociologickými a marketingovými výzkumy. Jejich práce je specifická v tom, že se jedná o poměrně stereotypní práci, během níž telefonicky oslovují potenciální respondenty a vyplňují s nimi dotazník, kdy odpovědi zaznamenávají do počítače. Tazatelé pracují na dohodu o provedení práce, takže z většiny se jedná o středoškolské či vysokoškolské studenty, kteří dávají z důvodu probíhajícího studia práci na směny přednost. Můžeme zde však najít i starší věkové kategorie, včetně přivydělávajících si důchodců. Z důvodu charakteru práce na této pozici není možný další kariérní růst. Směny jsou vypisovány pouze v případě existence nějakého projektu, tedy tazatelé nemají zaručen nějaký minimální počet odpracovaných hodin měsíčně, a tím ani jistotu stálého finančního příjmu. Díky těmto specifikům považuji práci tazatelů spíše za dočasnou, případně jako přivýdělek, což může způsobovat také poměrně vysokou fluktuaci. Motivaci tazatelů zjišťuji prostřednictvím vybraných faktorů, které jsem zvolila na základě uvedených charakteristik práce, ale současně i z vlastní zkušenosti. Tyto faktory jsem rozdělila do dvou odlišných skupin – vnějších a vnitřních. Vnějším faktorům přikládám mnohem větší důraz, kdy předpokládám, že mají na motivaci zaměstnanců větší vliv než vnitřní, a to především z toho důvodu, že tazatelé na této pozici nemají možnost se výrazně uplatnit, ani zde není reálný kariérní postup, naopak svým charakterem se jedná spíše o práci dočasnou, vhodnou zejména pro studenty. Mezi vnější faktory jsem tedy zařadila finanční ohodnocení, spravedlnost finančního ohodnocení, pracovní vztahy se spolupracovníky a nadřízeným, pracovní prostředí a pracovní dobu na směny. Naopak mezi vnitřní jsem vybrala pocit seberealizace, možnost využít své schopnosti a znalosti a pocit odpovědnosti. Pro svůj výzkum jsem zvolila smíšenou metodu, kdy jsem využila dvou odlišných metod. Pro získání bližších informací o současně nastaveném motivačním systému jsem nejdříve provedla nestrukturovaný rozhovor s přímým nadřízeným pozice.
88
Tuto metodu jsem zvolila proto, abych získala velmi podrobné informace. Prostřednictvím svých otázek jsem mohla upřesňovat své zjištění i podrobnosti, které mě pro můj výzkum zajímaly. Míru spokojenosti s vnějšími a vnitřními faktory a důležitost přikládanou vybraným faktorům jsem pak u samotných tazatelů zjišťovala dotazníkovým šetřením. Dotazník má celkem 4 části – první obsahuje baterii uzavřených otázek, kde zjišťuji, do jaké míry vybrané faktory ovlivňují pracovní motivaci tazatelů; druhá baterie uzavřených otázek sleduje míru důležitosti přikládanou těmto faktorům; třetí umožňovala tazatelům prostřednictvím otevřené otázky se vyjádřit, co jim v práci chybí, nebo co by rádi změnili a poslední část zjišťovala statistické údaje respondentů. Vztaženo k teoretickým podkladům se domnívám, že současně nastavený motivační systém bude z velké míry odpovídat teorii instrumentalisty, neboť z důvodu charakteristik práce považuji systém za založený zejména na finančním ohodnocení odvíjejícím se z počtu úspěšně vyplněných dotazníků. Práce tazatelů je také z velké míry kontrolována, a to jak ve fázi výkonu práce, tak i samotných výsledků. Z podobných důvodů ve spojitosti s expektační teorií vycházím z toho, že mnohem větší vliv na motivaci zaměstnanců budou mít vnější faktory namísto vnitřních.
Analytická část Analytická část přináší odpovědi na jednotlivé dílčí otázky, na jejichž základě odpovídám i na mou hlavní výzkumnou otázku. Nejdříve jsem zjistila bližší informace o současném motivačním systému, poté míru důležitosti přikládanou jednotlivým vybraným faktorům ovlivňujícím motivaci a jak jejich současný stav vnímají jednotliví tazatelé. Osobní rozhovor s přímým nadřízeným pozice potvrdil moji domněnku, že hlavní roli zde bude hrát finanční ohodnocení odvíjející se od počtu úspěšně vyplněných dotazníků. Čím více tedy bude mít tazatel vyplněných dotazníků, tím vyšší bude mít i hodinovou mzdu. Jedince tak má motivovat především vědomí, že pokud se bude dostatečně věnovat v průběhu celé směny pouze práci, bude mít větší počet vytočených čísel, a tedy větší možnost úspěšně vyplnit vyšší počet dotazníků, což bude následně ohodnoceno i vyšším hodinovým platem. Kromě financí jsou tazatelé motivováni tím, že úspěšní tazatelé budou přednostně informováni o vypsaných směnách, tedy budou mít vyšší možnost se i včas na směnu zapsat, než dojde k jejímu naplnění. Navíc tito tazatelé budou přednostně oslovováni i na projekty, kde stačí pouze omezený počet operátorů, přičemž ostatním tazatelů je tato práce nabídnuta až v případě nezájmu úspěšnějších. S žádostí o vyplnění dotazníku bylo osloveno 200 tazatelů, z nichž odpovědělo 58. Byli osloveni prostřednictvím sms s odkazem na dotazník, který bylo možné najít online na internetu. Tato metoda s sebou částečně přinesla předpokládané omezení v tom, že dotazník vyplnila pouze část oslovených. Přestože se nejedná o vysokou návratnost, domnívám se však, že na něho reagovali především ti tazatelé, kteří se o situaci na pracovišti zajímají, a není jim tedy jejich pozice v organizaci lhostejná. Na základě tohoto dotazníku jsem nejdříve zjišťovala, kterým faktorům dávají hlavní důraz sami tazatelé. Výsledky výzkumu mi potvrdily můj předpoklad, že tazatelé přikládají finančnímu ohodnocení velkou důležitost a do velké míry tedy ovlivňuje i motivaci k pracovním výkonům. Ovšem zajímavé bylo následující zjištění, že ještě o něco vyšší důležitost přikládají spravedlnosti tohoto ohodnocení, které jsem pokládala, že se bude nacházet až za samotným ohodnocením. V souvislosti s tím, že mnoho
89
tazatelů je ovšem přesvědčeno, že nemají dostatek informací o způsobu hodnocení, což bylo zmiňováno i v otevřené otázce, bych doporučovala umožnit přístup či zveřejnění bližší informace všem tazatelům. Prostřednictvím vysvětlení, jak je celková hodinová částka počítána, z kterých složek a jaký je jejich poměr. Ke zvýšení současného pocitu spravedlnosti bych doporučila zveřejnění výsledků úspěšnosti v rámci každé směny na, aby si tazatelé mohli porovnat svou úspěšnost ve srovnání s ostatními. Tím by měli také bližší představu o přibližném finančním ohodnocení. Velkou míru důležitosti přikládají dotazovaní tazatelé také pracovním vztahům. Výraznější je důležitost přikládaná dobrým vztahům s nadřízeným. Jak jsme se ale mohli přesvědčit, tazatelé jsou s těmito vztahy spokojeni, neboť si pochvalují jak vstřícnost ze strany nadřízeného, tak jeho ochotu pomoci v případě potřeby. Výsledky potvrzují i informace z otevřené otázky. Výroky, vztahující se k tomuto faktoru, se až na jeden komentář všechny vyjadřují o nadřízeném velmi pozitivně. Výrazná je i míra důležitosti přikládaná vzájemným vztahům s ostatními spolupracovníky. Před výzkumem jsem předpokládala, že z důvodu především mladého kolektivu tvořeným středoškolskými a vysokoškolskými studenty, se na pracovišti budou tvořit uzavřené skupinky, do kterých by osoby jiných věkových kategorií neměli přístup. Na základě získaných dat však tento názor rozhodně potvrdit nemohu, neboť údaje ukázaly, že i když ne všichni mohou říci, že mají na pracovišti hodně přátel, své vztahy s ostatními pracovníky však hodnotí z většiny kladně. Pro vylepšení vztahů bych i přesto navrhovala teambuilding. Jednu z nejvyšších důležitostí u dotázaných má dle výsledků pro tazatele také příjemné pracovní prostředí. U tohoto faktoru však současně vidím nejvýraznější nedostatek, a to zejména na základě odpovědí získaných otevřenou otázkou, kdy se nejvíce negativních komentářů vztahuje právě k nespokojenosti především s materiálním vybavením místností. Nejčastěji byly citovány nekvalitní židle, nefunkčnost tlačítek na některých telefonech, hlučné prostředí či absence automatů na jídlo a pití. Tyto nedostatky by se daly vyřešit podle mého názoru hned několika způsoby. Jako nejdůležitější se mi vzhledem k vykonávané práci zdá z uvedených negativ hlučnost. Hlučnosti již nyní částečně zabraňují dřevěné stěny mezi jednotlivými místy. Jelikož i tak jsou někteří tazatelé více slyšet, problém by bylo možné vyřešit také prostřednictvím nákupu jiných sluchátek či nových telefonů. V případě nových telefonů by se spolu s tím vyřešila i otázka nefunkčnosti tlačítek. Jako nejvhodnější by se mi však jevil názor respondenta či respondentky, který/á navrhl/a využívání automatického vytáčení čísel programem v počítači, čímž by se současně výrazně zkrátil i čas jinak ztracený manuálním vytáčením čísel. Navíc se domnívám, že ne ve všech případech se jedná o technický problém. Na základě odpovědí některých respondentů bych zvažovala možnost, zda například tazatelé vyšší věkové kategorie jsou dostatečně obeznámeni s ovládáním telefonu a sluchátek, jestli tedy vědí jakým způsobem regulovat hlasitost. Pracovní dobu jsem sledovala ze dvou odlišných hledisek. Jak jsem správně předpokládala, tazatelé přikládají velký důraz na možnost pracovat na směny. Nespokojenost však nastává u množství směn vypsaných během měsíce, kdy si tazatelé hojně stěžují na malý počet směn během některých období nebo na jejich nevhodné rozložení. Nalézt doporučení k tomuto faktoru se mi zdá, včetně všech vnitřních, jako nejobtížnější. Nadřízený nemůže zaručit pravidelné vypisování směn, neboť ty se odvíjejí v závislosti od domluvených projektů. Pokud by však tazatelé měli větší informovanost o probíhajících i plánovaných projektech, domnívám se, že by si
90
vhodněji rozprostřeli své časové možnosti. Pokud by například věděli, že v několika následujících týdnech práce nebude, snažili by se více docházet na v současnosti vypsané směny. Další skupinu tvořily vnitřní faktory ovlivňující motivaci, kam jsem zařadila pocit seberealizace, možnost uplatnit své schopnosti a znalosti a pocit odpovědnosti. U nich jsem předpokládala, že budou mít pouze malý vliv na motivaci a pracovní výkony. Z výzkumu ale vyplývá, že tomu tak zcela není. Sice ve srovnání s vybranými vnějšími faktory mají pro tazatele menší důležitost, stále je poměrně vysoká. Bohužel není tak jednoznačné jejich uspokojení. Ve srovnání s vnějšími faktory je tento pocit výrazně nižší. Hlavní důvod vidím v charakteru vykonávané práce, kdy nelze její obsah ovlivnit, ani zde dosáhnout dalšího kariérního postupu. Zvýšení pocitu odpovědnosti a možnosti využít své schopnosti a znalosti by podle mého názoru napomohlo, pokud by tazatelé byli více informováni o důležitosti jejich práce a významu probíhajícího projektu.
Závěr Výsledky poskytly poměrně jasné odpovědi na dílčí otázky, které jsem si položila před samotným výzkumem. Nemůžu však s jistotou říci, že by stejně jednoznačně odpověděly i na mou hlavní výzkumnou otázku, která zní: „Do jaké míry odpovídá současný motivační systém vybrané organizace vybraným faktorům ovlivňující motivaci zaměstnanců k pracovnímu výkonu?“ Hlavní důvod vidím v tom, že jako významné se ukázaly i faktory, které v současném motivačním systému zohledněny nejsou. Současný motivační systém zohledňuje především finanční ohodnocení a pracovní dobu na směny, které jsou sice do značné míry uspokojeny, ale i tak jsme zde našly nedostatky. Ostatní vybrané faktory se dají posoudit pouze velmi těžce, neboť se jim nevěnuje dostatečná pozornost. Za nejvýraznější bych v tomto smyslu uvedla zejména spravedlnost finančního ohodnocení a pracovní prostředí. Přestože je tazatelé uvedli jako nejdůležitější faktory ovlivňující jejich práci, jak jsme se mohli dále přesvědčit, není ani jeden dostatečně uspokojen. U pocitu spravedlnosti finančního ohodnocení je nejčastěji zmiňován nedostatek informací o způsobu hodnocení, což pochopitelně může ve velké míře negativně ovlivnit i snahu tazatelů o dosažení vysokého pracovního výkonu. Proto bych určitě doporučovala poskytnout tazatelům bližší informace, jakým způsobem se mzda počítá a jaké faktory jsou při tom započítávány. Dále bych ještě navrhovala pro zvýšení pocitu spravedlnosti hodnocení i zveřejňování úspěšnosti jednotlivých směn, na jejichž základě by si mohli sami udělat obrázek o tom, jaké bude přibližně jejich ohodnocení. V oblasti pracovního prostředí se nejvíce připomínek vztahovalo k materiálnímu vybavení jednotlivých místností. Zmiňována byla především hlučnost, nepohodlné židle a špatná funkčnost telefonů a sluchátek či absence automatů na jídlo a pití. Problémy s funkčností telefonů a dalšího vybavení by šlo vyřešit zakoupením nových přístrojů. Doporučovala bych ovšem nejdříve zjistit, zda nedochází k chybě již u samotných tazatelů při manipulaci s těmito přístroji. Vyhnout se finančním nákladům spojenými s nákupem nových telefonů z důvodu nefunkčnosti některých tlačítek, by mohl nahradit počítačový program, který by čísla vytáčel automaticky, přičemž by se současně výrazně zkrátila doba spojená s manuálním vytáčením. Přestože se ve své práci věnuji v první řadě vnějším faktorům, přesvědčili jsme se o tom, že i vnitřní faktory mají pro pracovní motivaci mnohem větší význam, než jsem původně předpokládala. I když ne všichni jsou s uspokojením těchto faktorů spokojeni, bohužel právě proto, že jsou to vnitřní faktory a jedná se tak o velmi
91
subjektivní vnímání, které z velké míry vychází právě z osobnosti jedince, je ze strany nadřízeného obtížnější je cíleně ovlivnit. Napomoci tomu by mohlo zdůraznění důležitosti jejich práce a významu jednotlivých projektů. Závěrem mohu říci, že výzkum dokázal můj předpoklad, že vnější faktory mají skutečně větší vliv na motivaci tazatelů než vnitřní faktory. Není však možné dostatečně odpovědět na hlavní výzkumnou otázku, a to hlavně z důvodu, že v současně nastaveném systému nejsou zohledněny všechny faktory, které sleduji ve svém výzkumu. Za významný však považuji fakt, že se výrazně neprojevily jiné faktory, které by nebyly v dotazníku zahrnuty, a jež by měly vliv na pracovní motivaci tazatelů. Jelikož se během výzkumu nenašel ani jeden z vybraných faktorů, který by byl více či méně nedůležitý, naopak všem byla přikládaná spíše větší a v některých případech dokonce rozhodně velká důležitost, upozorňuje nás to na to, jak je nutné neustále sledovat a pokud možno nějakým způsobem i regulovat podmínky pro udržení (a v nejideálnějším případě i zvýšení) motivace, neboť pracovní podmínky se mohou rychle měnit.
Literatura ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. 2004. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BĚLOHLÁVEK, F. 2003. Jak řídit a vést lidi. Brno: Computer Press. DISMAN, M. 2002. Jak se vyrábí sociologická znalost: příručka pro uživatele. Praha: Karolinum. FOOT, M., HOOK, C. 2001. Personalistika. Praha: Computer Press. FORSYTH, P. 2003. Jak motivovat lidi. Brno: Computer Press HŘEBÍČEK, V. 2008. Řízení lidských zdrojů (distanční studijní opora). Brno: Masarykova univerzita, ekonomicko-správní fakulta KOUBEK, J. 2001. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada. NAKONEČNÝ, M. 1996. Motivace lidského chování. Praha: Academia. PLAMÍNEK, J. 2010. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha:Grada. TYSON, S., JACKSON, T. 1997. Organizační chování. Praha: Grada.
92
