Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Katedra psychologie a sociologie řízení Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management Název diplomové práce:
Motivace k práci v neziskové organizaci Junák
Diplomant: Biljana Trajanovová Vedoucí diplomové práce: Ing. Martin Lukeš
Školní rok 2006 / 2007
Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Motivace k práci v neziskové organizaci Junák“ jsem vypracovala samostatně a že jsem uvedla veškerou použitou literaturu a podkladové materiály, ze kterých jsem čerpala v seznamu literatury.
Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucímu své diplomové práce Ing. Martinu Lukešovi za užitečné rady a připomínky. Také bych chtěla poděkovat všem vůdcům středisek, kteří se se mnou podělili o své zkušenosti s motivováním a vedením lidí. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat Martinu Hesslerovi za pomoc se stylistickou úpravou mé práce.
V Praze dne 18. prosince 2006
2
Obsah Obsah................................................................................................................................. 3 1.
Úvod ....................................................................................................................... 5
2.
Teoretická část........................................................................................................ 7 2.1
Motivace............................................................................................................. 8
2.1.1
Pojem motivace .......................................................................................... 8
2.1.2
Zdroje motivace........................................................................................ 10
2.1.3
Motivace a výkon ..................................................................................... 13
2.1.4
Motivační profil........................................................................................ 14
2.1.5
Teorie motivace........................................................................................ 15
2.1.6
Motivy dobrovolné činnosti ..................................................................... 18
2.2
Stimulace.......................................................................................................... 19
2.2.1 2.3
Oblasti využívání stimulačních prostředků .............................................. 20
Dobrovolnictví ................................................................................................. 21
2.3.1
Druhy dobrovolnictví ............................................................................... 22
2.3.2
Dobrovolnictví u nás a ve světě ............................................................... 26
2.3.3
Bariéry rozvoje dobrovolnictví ................................................................ 30
2.4
Nezisková organizace....................................................................................... 31
2.4.1
Co je nezisková organizace ...................................................................... 32
2.4.2
Charakteristiky neziskových organizací................................................... 33
2.4.3
Lidé v neziskových organizacích ............................................................. 34
3.
Junák..................................................................................................................... 36 3.1
Obecná charakteristika ..................................................................................... 36
3.2
Organizační struktura ....................................................................................... 37
3.3
Historie ............................................................................................................. 39
3.4
Charakteristika funkcí v Junáku....................................................................... 40
3.4.1
Rádce........................................................................................................ 41
3.4.2
Oddílový rádce ......................................................................................... 41
3.4.3
Vůdce oddílu, zástupce vůdce oddílu....................................................... 42
3.4.4
Vůdce střediska ........................................................................................ 44
3.4.5
Středisková rada ....................................................................................... 45
4.
Metodická část...................................................................................................... 47 4.1
Hypotézy .......................................................................................................... 47
3
4.2
Stanovení vzorku.............................................................................................. 48
4.3
Předvýzkum...................................................................................................... 48
4.4
Určení technik .................................................................................................. 49
4.4.1 5.
Dotazník ................................................................................................... 49
Praktická část........................................................................................................ 52 5.1
Dotazník ........................................................................................................... 52
5.1.1
Charakteristika souboru............................................................................ 52
5.1.2
Výsledky dotazníku.................................................................................. 56
5.2
Rozhovor .......................................................................................................... 73
5.2.1
Rozhovor 1 – středisko Orion .................................................................. 74
5.2.2
Rozhovor 2 – středisko Stopa................................................................... 75
5.2.3
Rozhovor 3 – středisko Šíp Neštěmice .................................................... 80
5.2.4
Shrnutí výsledků rozhovorů ..................................................................... 82
5.3
Dílčí závěry ...................................................................................................... 83
5.4
Doporučení pro Junák ...................................................................................... 84
6.
Závěr..................................................................................................................... 86
7.
Literatura .............................................................................................................. 88
8.
Přílohy .................................................................................................................. 90 8.1
Příloha 1 ........................................................................................................... 90
8.2
Příloha 2: Dotazník........................................................................................... 91
8.3
Příloha 3: Rozhovor ......................................................................................... 97
4
1. Úvod Výběr tématu mé diplomové ovlivnilo několik faktorů. Já osobně jsem členem Junáka již téměř 16 let. Zpočátku jsem navštěvovala skautský oddíl jako dítě. Později jsem se stala vedoucí oddílu. Tuto funkci zastávám do dnešní doby. Práce s dětmi ve skautském oddíle, jejich výchova, vedení a motivace je velmi podobná práci s lidmi, zaměstnanci ve skutečných, ziskových organizacích. Na vysoké škole byla převážným tématem mé vedlejší specializace práce s lidmi v organizaci. Z přednášek a cvičení jsem si odnesla mnoho nových užitečných znalostí a praktických dovedností, které mohu využít ve své práci v dětském oddíle. Kvalitní prací v oddíle a částečně i touto diplomovou prací se snažím, kromě jiného, vrátit organizaci vše užitečné, co jsem si během svého členství a během své práci odnesla. Dalším rozhodujícím důvodem pro výběr tohoto konkrétního tématu je i skutečnost, že v roce 2007 oslavíme 100 let od založení skautingu. Jsem přesvědčena, že organizace, která přežila úspěšně 100 let a v České republice dokonce i několik totalitních režimů, dostatečně prokázala svoji důležitost a zaslouží si pozornost. Malým zrnkem může být i moje práce. V České republice je Junák největší dětskou a mládežnickou organizací, která sdružuje přibližně 48 000 členů. Během několika výzkumů, které proběhly v posledních letech v Junáku, bylo zjištěno, že jedním z největších problémů, na který si stěžují vedoucí středisek nebo vedoucí oddílů, je nedostatek kvalitních lidí v oddílech a střediscích. Hlavně pokus o řešení tohoto problému a zjištění jeho příčin je hlavním tématem mé diplomové práce. Kvalitní lidé ve vedení jsou velmi důležití a podstatní ve všech organizacích a nezisková organizace není žádnou výjimkou. V posledních letech se odborná literatura stále více věnuje této problematice. Stejně jako v „normálních“ organizacích tak i v neziskových je lidem, jejich vedení, motivaci, stimulaci, odměňování a celkovému rozvoji, věnována pozornost. Problematika udržení kvalitních lidí ve vedení Junáka se stává velmi aktuální i díky demografickému vývoji v populaci České republiky. V několika posledních letech se rodí stále více dětí a za několik let tyto ročníky budou ve věku, kdy se děti nejčastěji stávají členy Junáka. Bylo by velká chyba nevyužít této skutečnosti a dobře se na nové okolnosti připravit. Prvním krokem může být příprava vedoucích a budoucích vedoucích. Ve své práci se pokusím zjistit příčiny a navrhnout opatření, které by mohly hlavní příčiny odchodů dospívajících a dospělých lidí z Junáka řešit. Dalším problémem, který bude muset Junák jako organizace řešit je i odliv dětí a konkurenceschopnost mezi ostatními organizacemi, které se zabývají volným časem dětí.
5
Tento problém a jeho řešení však přenechám někomu jinému a třeba také jiné diplomové práci. Řešení však bude spíše na samotných vedoucích, a proto je velmi důležité, aby byli dobře připraveni a hlavně dobře vedeni, a aby měli co nejvyšší motivaci udělat pro organizaci maximum, což se jistě velmi dobře ovlivní příliv dětí do Junáka. Všechny tyto okolnosti určily hlavní cíl mé práce: zjištění hlavních motivačních faktorů, které vedou lidi k dobrovolné práci pro Junák, hlavní překážky v jejich práci a rezervy v podpoře jim poskytované vedoucími organizačními složkami Junáka a také mezery v podpoře a spolupráci s okolními subjekty.
6
2. Teoretická část Hlavním cílem teoretické části diplomové práce bude vymezení pojmů, které se týkají daného tématu. Zabývat se budu především motivací, stimulací a také otázkou dobrovolnictví a specifiky neziskových organizací. Teoretická část bude mít čtyři hlavní kapitoly zaměřené na následující oblasti dané problematiky. V kapitole motivace popíšu její obecný výklad, zaměřím se i na obecné teorie motivace a také na teorii motivace s ohledem na motivaci pracovního jednání. Tyto teorie jsou velmi významné i pro pochopení motivů k práci v neziskové organizaci. Dále se zde také budu věnovat vztahem motivace a výkonu. Literatura popisující problematiku motivace je velmi rozsáhlá. Jedná se o knihy jak odborné, tak i spíše populární až fantastické. Většina populárních knih nabízí zaručené návody jak pozitivně motivovat sebe i své okolí. Tyto postupy často hraničí s nátlakem a manipulací. Zpravidla nevysvětlují používané pojmy a pokud nějaké vysvětlení nabízejí, je často chybné a neodpovídá zaběhnutým zvyklostem psychologické terminologie. V druhé kapitole se budu zabývat stimulací a jejím využitím k ovlivňování pracovní motivace a výkonu lidí v organizacích. Tato kapitola položila hlavní teoretické základy, ze kterých jsem vycházela při stanovování hypotéz mé práce a zjišťování objektivních skutečností v praktické části. Ve své práci se budu držet odborné literatury. Zdroje, které použiji pro popis a vysvětlení oblasti motivace a stimulace, jsou často využívány při výuce odborných předmětů na VŠE. Další kapitola se zabývá dobrovolnictvím, hlavními charakteristikami dobrovolnické činnosti a také současným stavem, historií a vývojem této sféry v České republice a v zahraničí. Literatura a zdroje, které se týkají problematiky dobrovolnictví jsou ještě více omezené. Literatura zabývající se touto problematikou, velmi často citují z stejného zdroje. Proto zde využívám zdrojů z internetu a z poznatků, které mi poskytli lidé, kteří se dobrovolnictvím dlouhodobě zabývají. Poslední kapitola se zabývá neziskovými organizacemi. Jejich obecnou definicí a charakteristikou. A taktéž základním teoretickým rozdělením lidí, kteří se zapojují do jejich činnosti, a okolnosti, které nějakým způsobem ovlivňují jejich motivaci a stimulaci. Tyto okolnosti jsou v mnoha ohledech podobné jako v ziskových organizacích. Podobné rysy můžeme vysledovat hlavně v oblasti práce s lidmi, jako nejcennějším zdrojem v organizaci, ať
7
se jedná o ziskovou, či komerční. Existují však i některé odlišnosti, které hrají v otázkách motivace a stimulace v neziskových organizacích podstatnou roli. Jedná se převážně o specifika dobrovolnictví a neziskových organizacích jako takových.
2.1 Motivace Pro teoretický popis pojmu motivace, jejích zdrojů a motivačního profilu jsem převážně vycházela z odborné literatury vydané VŠE v Praze od různých autorů. Tato literatura se při popisu a definování pojmů velice často shoduje. V jiné literatuře (např. Clegg, B.: Motivace, Christiani, A.: Motivace – klíč k úspěchu a spokojenosti, Kim, S. H.: Tisíc a jeden způsobů jak motivovat sebe i druhé), ze které jsem chtěla čerpat, se vyskytovaly často chyby v definicích a popisech jednotlivých jevů (např. zaměňování pojmů motivace a stimulace), nebo se zde definování pojmů pohybovalo spíše v populární rovině a k odbornosti mělo často velmi daleko. Další zdroje byly naopak velmi odborné, zabývající se danou problematikou do velké hloubky a stručnější popis motivace a souvisejících pojmů by bylo obtížné.
2.1.1 Pojem motivace Slovo „motivace“ má původ v latinském movere – hýbat, pohybovat. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti, k určitému jednání. V psychologii pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé, či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy. Ty činnost člověka určitým směrem orientují v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnost, motivovaného jednání (Bedrnová, Nový, 2002, str. 241; alternativně Provazník, Komárková 1996, str. 32; nebo také Růžička 1992, str. 5). Pojem motivace vysvětluje psychologické důvody chování, jeho subjektivní význam a současně vysvětluje, proč se různí lidé orientují na různé cíle. Motivace je chápána jako proces, který má svůj zdroj ve vnitřní a vnější situaci jednotlivce. Vnější podněty mohou jednice stimulovat, ale nemusí ještě nutně stimulovat určité jednání. Motivace tak integruje a organizuje celkovou psychickou a fyzickou aktivitu jedince směrem k vytyčenému cíli. Přitom tato aktivita může být objektivně pozitivní i negativní, může směřovat k určitému objektu, nebo se také odtahovat, směřovat od objektu. Ke každé
8
činnosti, kterou vykonává, má člověk vytvořený vztah a je nějak motivován. Projevuje se to v přístupu k úkolům a uskutečňovaným činnostem, kterými člověk v podstatě hodnotí své společenské a pracovní zařazení z hlediska osobních cílů, úrovně vlastních aspirací i sebehodnocení (Růžička 1992, str. 6). Významným rysem motivace je skutečnost, že působí zároveň ve třech rovinách, ve třech dimenzích. Dimenze směru je dimenze, která člověka určitým směrem zaměřuje, orientuje. Následuje dimenze intenzity, která vyjadřuje míru úsilí jedince k dosažení cíle. Poslední je dimenze stálosti (vytrvalosti), která se projevuje mírou schopnosti překonávat nejrůznější vnitřní i vnější překážky, které se vyskytnou na cestě za dosažením cíle. Motivace může být vědomá či nevědomá. Lidé často neznají důvody své motivace nebo si je mohou zdůvodňovat zkresleně. Zdroj nevědomých motivací a s nimi spojených způsobů chování může být rozsáhlejší a složitější. Přesné vysvětlení všech příčin je velmi obtížné. Ne všechna činnost člověka je motivovaná. Reflexivní chování ani reakce na určité podněty z vnějšího prostředí nejsou vědomě motivované. Rozlišujeme dva základní pojmy v problematice motivace: motiv a stimul (Bedrnová, Nový, 2002, str. 242). Motiv představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu – popud, pohnutku, která člověka – jeho činnost – určitým směrem orientuje (zaměřuje), která ho v daném směru aktivizuje a která vzbuzenou aktivitu udržuje. Motiv tedy představuje psychologickou pohnutku, příčinu či důvod určitého lidského chování či prožívání, dává mu psychologický smysl. K pojmu motiv se těsně pojí pojem cíle. Jakýmsi obecným cílem každého motivu je dosažení určitého finálního psychického stavu – nasycení; to zpravidla mívá podobu vnitřního uspokojení, uspokojení z dosažení cíle motivu (Provazník,1996, str. 34). Pojem motivace vyjadřuje více či méně krátkodobou tendenci, tedy proces, kdežto pojem motiv vyjadřuje v čase stálou motivační dispozici. Motivy jsou předpokládané vnitřní příčiny jednání. V psychice člověka v daný okamžik zpravidla nepůsobí pouze jeden, ale současně několik, dokonce celý soubor motivů. Ty mohou mít shodný, ale i zcela opačný směr, intenzitu, stálost. Motivy působící stejným směrem se vzájemně posilují a doplňují, kdežto motivy působící protikladně se oslabují, narušují a za určitých mezních podmínek mohou dokonce motivovanou činnost znemožňovat. Znalost motivů umožňuje pochopit jednání člověka. Člověk jedná z důvodů, ze svého hlediska přiměřených a dostačujících. Porozumět jeho jednání znamená poznat jeho přístup k situaci, odhalit jeho motivy. Neexistuje jednání, jemuž nelze porozumět. Když některé jednání člověka, označíme za nerozumné nebo nepochopitelné, jde o jednání, které není
9
z našeho hlediska dostatečně přizpůsobeno situaci, je nepřiměřené, nikoliv však nevysvětlitelné (Růžička 1992, str. 9). Stimul je jakýkoliv podnět, který vyvolá určité změny v motivaci člověka. Někdy bývají rozlišovány impulsy – vnitřní podněty, a incentivy, které představují vnější podněty. Stimulem může být v podstatě cokoliv, ale nemusí. Záleží především na motivační struktuře konkrétního člověka, na podobě jeho relativně trvalého motivačního profilu. Stimulace je vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám v jeho činnosti, chování, především pak prostřednictvím jeho motivace.
2.1.2 Zdroje motivace Jako zdroje motivace označujeme ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, určují zaměření lidské činnosti a významným způsobem ovlivňují její přetrvávání. K základním zdrojům motivací patří: • potřeby • návyky • zájmy • hodnoty a hodnotové orientace • ideály (Bedrnová, Nový, 2002, str.244). Pro motivaci k práci v neziskové organizaci jsou nejdůležitějšími zdroji zájmy, hodnoty a ideály. Pro úplnost však popíši všechny zdroje. 2.1.2.1 Potřeby Potřeba je chápána jako člověkem prožívaný, ne vždy zcela uvědomovaný nedostatek něčeho, pro daného jedince subjektivně významného. Jsou to vnitřní stavy vyjadřující vztah k cílovým objektům a jsou vlastní nejen člověku, ale i jiným živočichům. Projevuje se jako nelibě pociťovaný stav napětí, který vyvolává tendence k odstranění tohoto napětí. Vede tedy zpravidla k činnosti směřující k odstranění příslušného nedostatku, k uspokojení příslušné potřeby. I pociťovaný přebytek může podnítit potřebu odstranit jej. Potřeba nutí člověka k jednání. Na jejím základě se vytvářejí snahy, tužby a cíle člověka, které ve svém jednání uskutečňuje. Důležité však je nalézt cíl, určitou skutečnost, která umožní uspokojení dané potřeby. Obvykle se dělí na potřeby primární a sekundární. Primárními potřebami rozumíme potřeby biologické a fyziologické. Tyto potřeby jsou spjaty s člověkem jako s biologickým organismem. Patří k nim potřeba vzduchu, spánku, potravy apod. Potřeby sekundární jsou
10
sociální, společenské. Tyto určují vztah člověka k jeho okolí, ke společenství ostatních lidí i k sobě samému. Jedná se o potřebu lásky, uznání, seberealizace. Mnoho potřeb jedince je neaktivních nebo latentních. Na motivaci vždy působí vždy dílčí soubor potřeb, který orientuje jednání jedince. Skladba souboru potřeb, které aktivizují jednání jedince, závisí na: • fyziologickém stavu jedince, • sociální podmíněnosti jednání jedince, • situaci v prostředí (zejména na cílových objektech, které jsou v situaci obsaženy), • poznávání situace druhých lidí a sama sebe a také na celkové úrovni poznávání. Význam potřeb spočívá v tom, že působí na vytváření vztahů jedince k prostředí v němž žije. Přiměřené uspokojování potřeb umožňuje harmonický rozvoj lidské osobnost. Naproti tomu strádání z hlediska nedostatečného zajištění biologických potřeb a neuspokojení potřeb společenských může osobnost člověka a jeho společenské zařazení vážně narušovat (Růžička 1992, str. 15). 2.1.2.2 Návyky Návyk je opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci. Návyky se mohou objevovat prakticky ve všech oblastech lidské činnosti. Mohou vznikat nezáměrně jako výsledek činnosti, která se opakuje často a pravidelně. Člověk se může stát i vědomým tvůrcem svých návyků. Návyky mohou být nejen výsledky výchovy, ale i cíleného utváření osobnosti. Společensky nežádoucí nebo škodlivé návyky označujeme jako zlozvyky. 2.1.2.3 Zájmy Vysvětlení pojmu „zájem“ je v odborné literatuře velmi nejednotné. Zájem je možno charakterizovat jako trvalejší zaměření člověka na určitou oblast předmětů a jevů skutečností. Zájmy aktivizují člověka, jsou spojeny se snahou po poznání, ovládání předmětu zájmu. (Růžička 1992, str.16) Zájmy jsou motivy, zdroji poznávací činnosti a současně i jejím produktem.(Hyhlík, Nakonečný, cit. dle Bedrnová, Nový, 2002, str.248) Zájem je tedy zvláštní druh motivu. U zájmů rozlišujeme jejich šíři, hloubku a stálost. Výčet druhů zájmového zaměření: • zájmy vědecké a poznávací • zájmy estetické • zájmy sociální
11
• zájmy přírodní • zájmy obchodní • zájmy sběratelské • zájmy lingvistické • zájmy technické • zájmy rukodělně materiálové • zájmy umělecké (hudební, výtvarné, literární, estetické, atd.) • zájmy sportovní 2.1.2.4 Hodnoty Během svého života se člověk setkává s mnoha různými skutečnostmi. Tyto skutečnosti nejen poznává, ale i hodnotí. Přisuzuje jim určitou váhu, důležitost. Některá hodnocení člověk může přebírat od svého okolí, jiná si vytváří sám. Různé skutečnosti mohou být různými lidmi hodnoceny odlišně, dle motivačního profilu jednotlivce. Některé hodnoty jsou obecné, například zdraví, rodina, práce, vzdělání, peníze, úspěch, pravda, svoboda, atd. Hodnoty jsou na rozdíl od zájmů přijímány jako specifické normy. Typologii hodnotových orientací uspořádal psycholog Spranger, který rozlišil šest osobnostních typů podle převažujícího zaměření: typ teoretický – je zaměřen na hledání pravdy, uvažování, kritiku, je racionální až intelektualistický, nejvyšší hodnotou je poznání, typ ekonomický – měří všechno s užitečností, praktičností, je zaměřen na prospěch, prosperitu, na hromadění majetku, nejvyšší hodnotou je užitek, typ estetický – nejvyšší hodnotou spatřuje ve formě a harmonii, patrné jsou jeho tendence k individualismu a soběstačnosti, nejvyšší hodnotou je krása typ sociální – charakterizuje člověka nesobeckého, altruistu, pro něhož je láska tou nejsprávnější, nejhodnotnější formou vztahů, nejvyšší hodnotou vůbec typ politický – naopak za nejvyšší hodnotu považuje moc, člověk, který má tendenci neustále vyhledávat soutěž, vliv a příležitost ovládat druhé, typ náboženský – má tendenci vidět nejvyšší hodnotu v jednotě, je zaměřen k absolutním, božským hodnotám, hledá mystickou náboženskou zkušenost (Bedrnová, Nový, 2002, str.249). Soulad hodnotového systému člověka s průběhem jeho života mu přináší spokojenost a klid, nesoulad naproti tomu prožívá jako strádání. Hodnoty často utvářejí rámec některých organizací a společenství, které sdružují lidi s podobnými zásadami, prioritami a žebříčky
12
hodnot. Proto jsou také bohatým a nezastupitelným zdrojem motivace pro práci v neziskových organizacích a dobrovolnictví obecně. 2.1.2.5 Ideály Ideál je určitá názorová či ideová představa něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snažení, skutečnost, o kterou usiluje. Mohou představovat určitý typ osobnostního profilu, ale také mohou mít podobu životních cílů. Mohou mít podobu představy o určitém životním stylu, společenském uspořádání. Vznikají především působením různých sociálních faktorů, které mají vliv na vývoj a utváření osobnosti člověka, například rodina, autority, atd.
2.1.3 Motivace a výkon Tyto dva pojmy jsou spolu neodmyslitelně spjaty a jejich vztah lze dokonce vyjádřit vzorcem: V = f(M*S), kde
V = úroveň výkonu, M = úroveň motivace S = úroveň schopností
I když na první pohled vypadá vztah motivace a výkonu jako přímo úměrný, v praxi se prokázalo, že tomu tak nebývá vždy. V případě nadměrné motivace, vyvolané vědomím mimořádně důležitého úkolu či situace, výsledek činnosti často nebývá uspokojivý. Přílišná motivovanost přináší vysokou míru vnitřního psychického napětí, které narušuje normální fungování lidské psychiky a oslabuje tak subjektivní předpoklady výkonu. Tuto skutečnost názorně vysvětluje tzv. Yerkesův-Dodsonův zákon, označovaný též jako „obrácená U-křivka“ (Bedrnová, Nový, 2002, str. 256). Tato křivka vyjadřuje skutečnost, že úroveň výkonu při nízké motivaci bude nízká. Až do určitého bodu bude motivace a výkon růst přímo úměrně. Při jisté (nikoliv nejvyšší) míře motivace dosáhne výkon svého maxima a dále se se zvyšující motivací snižuje. Tato závislost je způsobena již výše zmíněnou přemotivovaností. Proto je důležité vědět či umět odhadnout optimální úroveň motivace pro každý typ úkolu. Nižší či zbytečně vysoká míra motivace vede ke snížení výkonu. Optimální úroveň motivace se také liší podle obtížnosti úkolu. Z uvedeného vzorce je patrné, že výkon ovlivňují také schopnosti (vědomosti, znalosti, dovednosti). Někteří lidé mají tendenci podávat vysoký výkon prakticky vždy, zatímco u jiných lidí tato tendence zřejmá není, schází. Tuto skutečnost vyjadřuje pojem výkonová motivace.
13
Výkonová motivace souvisí s dvěma obecně se vyskytujícími lidskými tendencemi: s potřebou dosáhnout úspěchu a s protikladnou potřebou vyhnout se neúspěchu. Tyto potřeby se vyskytují u všech lidí, pouze jejich intenzita může být různá. Výkonová motivace= Potřeba úspěchu/Potřeba vyhnout se neúspěchu Vysoce výkonově motivovaní jedinci bývají cílově orientovaní. U těchto lidí je vyšší pravděpodobnost aktivit orientovaných na úspěch. S relativní pasivitou pak můžeme počítat u jedinců orientovaných opačně. Úroveň výkonové motivace je možné žádoucím směrem ovlivňovat. Jednoznačný návod však neexistuje, přesto však bylo vydáno mnoho knih, které nabízejí alespoň návody částečné. Obecně však platí, že mnohem snazší je ovlivňovat mladší jedince a to například pozitivním hodnocením nebo pozitivní zpětnou vazbou. Tento způsob bývá účinnější než kritika a neustálé vytýkání nedostatků a chyb. Za hranicí pozitivní motivace, která zvyšuje výkon, sahá manipulace. Tato hranice je však velmi tenká a v praxi těžko rozlišitelná. Motivaci vnímáme pozitivně, zatímco manipulace je vnímána spíše jako nátlak. S pojmem výkonová motivace úzce souvisí další pojmy – aspirace a aspirační úroveň. Aspirace je osobnostně příznačná výše nároků, které jednotlivec klade sám na sebe a které mohou být vysoké či nízké. Aspiraci vytváří jak úroveň, náročnost cílů, úkolů, které si jednotlivec stanovuje, tak i jejich časový odstup. Významnou roli v ovlivňování aspirace hrají především sociální vzory či modely a u konkrétních jednotlivců i procesy, nápodoby a identifikace.
2.1.4 Motivační profil Správně vymezit pojem motivační profil je velmi důležité při dalším rozboru motivace k práci v neziskových organizacích a dobrovolnictví vůbec. Pro takovou práci, je „správný“ motivační nezbytný. Velmi podstatné je i jeho poznání z hlediska stimulace a určení těch nejvhodnějších prostředků, které nasměrují daného jedince tím správným směrem. Poznání motivačního profilu umožní i lepší porozumění jednotlivým projevům člověka, jeho chování a jednání. Motivační profil představuje syntetickou, individuálně specifickou a v průběhu času relativně stabilní charakteristiku člověka. Jejím obsahem jsou pro jedince příznačné, dominantní motivační orientace, či tendence, resp. skladba, vyhraněnost a intenzita jeho vnitřních hnacích sil (Bedrnová, Nový, 2002, str.259) Motivační profil se vytváří a vyvíjí spolu s celou osobností člověka v průběhu celého života. Nejvíce ovlivnitelný však v tomto směru je člověk v dětství a mládí. Stejně jako na
14
utváření osobnosti i na tvorbu a vývoj motivačního profilu člověka má vliv mnoho faktorů a sebeutvářecích aktivit člověka. Vliv mají i ostatní složky osobnosti – úroveň schopností, temperament a charakterové vlastnosti či postoje. Motivační profil může mít mnoho nejrůznějších dimenzí. Poznání těchto dimenzí slouží k poznání jednotlivých charakteristik motivace daného člověka. Orientace na dosažení úspěchu - orientace na vyhnutí se neúspěchu. Tyto dvě dimenze úzce souvisí s již popsanou výkonovou motivací. Orientace na úspěch - orientace na vlastní činnost, na její obsah. Člověk orientovaný na úspěch pokládá za prioritu svého snažení dosažení prestiže, uznání a vysokého výkonu. Pro člověka, u kterého převládá orientace na činnost, je podstatná radost z dané vykonávané činnosti, je pro něho důležitý obsah samotné práce a z jejího výsledku. Situační orientace – perspektivní orientace. Při této orientaci hraje významnou roli časové hledisko. Pro jedince orientovaného situačně je podstatná přítomnost, stávající stav. Naopak pro perspektivní orientaci je podstatná budoucnost. Individuální orientace – skupinová orientace. V prvním případě je jedinec silně nezávislý, individualistický až sobecký. V druhém případě se může až nekriticky ztotožňovat se skupinou, která je pro něho významná. Osobní orientace – prosociální orientace. Jedinci zaměření především na sebe samotné, na vlastní prospěch, patří do první skupiny. Zatímco lidé prosociální, jsou zaměřeni především na blaho a prospěch ostatních lidí. Prosociální orientace je velni důležitým osobnostním rysem dobrovolníků a lidí, kteří pracují v neziskových organizacích. Činorodost – pasivita. Ačkoli potřeba činnosti je jednou za základních lidských potřeb, u různých lidí se liší měrou, ve které činnost vyhledávají. Orientace na ekonomický prospěch – na morální uspokojení. Jen těžko si lze představit člověka výrazně ekonomicky orientovaného, který pracuje jako dobrovolník v neziskové organizaci. Je tedy zřejmé, že pro dobrovolníky je velmi podstatná i motivace na morální uspokojení (Bedrnová, Nový, 2002, str260). Vyjmenované dimenze jsou však krajními póly orientace na určité cíle. Většina lidí, však není takto krajně orientovaná. Jednotlivá zaměření se různě prolínají a mísí.
2.1.5 Teorie motivace Teorií motivace je mnoho a nabízejí velmi různá pojetí motivace a motivované lidské činnosti. Ne ze všech obecných teorií motivace lze přímo odvodit motivy, které vedou lidi k dobrovolné práci. Z tohoto důvodu se budu věnovat pouze třem vybraným teoriím.
15
Domnívám se, že ostatní teorie nejsou příliš relevantní pro mou práci, která se zabývá spíše otázkami dobrovolnictví. Specifickými teoriemi jsou teorie motivace pracovního jednání. Tyto teorie zde také nebudu popisovat, ačkoliv v mnoha aspektech se pracovní prostředí v ziskových organizací od pracovního prostředí v neziskových organizacích příliš neliší. Nevýznamnější teorií pro pochopení dobrovolnictví je dle mého názoru teorie Maslowova. Tento můj názor zřejmě sdílejí i někteří autoři knih o motivaci dobrovolnictví, kteří jako vysvětlení motivů uvádějí pouze tuto teorii. Prvními teoriemi motivace se zabývali i dávní filozofové jako Sokrates, Platon nebo Aristoteles. Od dob starověkého Řecka a Říma se teorie motivace velmi změnily a také jich dosti přibylo. Jako nejzákladnější a nejpodstatnější teorie uvedu tyto: Hédonistická teorie Teorie psychického ekvilibria Maslowův hiearchický systém potřeb Princip hédonismu (slasti) předpokládá, že veškeré jednání směřuje k maximalizaci příjemného a k minimalizaci nepříjemného (Nakonečný, 2003, str.207). U člověka je však nutné rozlišovat smyslové (tělesné) a duchovní příjemnosti a nepříjemnosti. Kromě toho rozlišujeme dílčí a konečné cíle. Člověk je schopen a ochoten podstoupit mnoho útrap a odříkání, aby dosáhl konečného, pro něj příjemného žádaného cíle. Jaký tento cíl bude určují především jeho hierarchie preferencí a hodnot. Princip hédonismu souvisí s individuálně vytvářeným systémem averzí, příjemné je nejen dosažení určité odměny, ale i vyhnutí se trestu. Princip psychického ekvilibria (rovnováhy) navazuje na princip fyziologické homeostázy. Jednání člověka směřuje k udržování psychické rovnováhy a k jejímu obnovení, byla-li narušena, tzv. k odstraňování vnitřních rozporů. Právě vnitřní rozpory mezi situací danou a situací žádanou , mezi situací „je“ a situací „má být“, jsou hnací silou myšlení i jednání. Potřeba jako výchozí motivační stav je stavem nedostatku, který má být odstraněn, vnitřní napětí, které ji provází, je východiskem hledání uspokojení, které je redukcí potřeby, je tedy odstraněním rozporu mezi stavem „je“ a „má být“ (Nakonečný, 2003, str.208). A. H. Maslow je představitelem humanistické psychologie. Ve své práci rozdělil potřeby na nižší a vyšší. Potřeby označené jako vyšší jsou uspokojovány teprve tehdy, když jsou alespoň do určité míry uspokojeny potřeby nižší. Z tohoto pravidla však existuje několik výjimek. Hierarchický systém potřeb (pyramida lidských potřeb) podle Maslowa vypadá přibližně takto (od nižších potřeb k vyšším):
16
• fyziologické potřeby: potrava, nápoje, spánek, odpočinek, útulek, sex • potřeby jistoty: bezpečí, ochrana, péče a pomoc • potřeby náležení a lásky: přijetí druhých, přátelství a láska • potřeby sebeocenění a úcty, uznání a prestiže • potřeby sebeaktualizace (seberealizace): potřeba realizovat plně svůj potenciál produkce a tvořivosti, jakož i „potřeby růstu“ (rozumí se rozvoj osobnosti), k nim patří i potřeby poznávání a estetických zážitků (Nakonečný, 2003, str.209). A. H. Maslow ve své práci rozlišuje dvojí druh uspokojování. První spočívá v tradičním pojetí redukce potřeby a týká se všech potřeb, které vyjadřují deficit, pociťovaný nedostatek. Další druh uspokojování souvisí s potřebami růstu, které jsou neukojitelné a u nichž každé uspokojení naopak takovou potřebu posiluje. Existuje mnoho argumentů, které jednoznačnost Maslowovy teorie zpochybňují. Například je nereálné striktně oddělovat jednotlivé stupně pyramidy. Zejména vyšší potřeby existují paralelně vedle sebe a jejich uspokojení neznamená vždy přechod k další úrovni. Přes tyto nedostatky je však dosud Maslowova teorie zřejmě nejlepším nástrojem pro pochopení lidského chování. Můžeme z ní přímo odvodit některé praktické závěry pro práci s dobrovolníky. Tato teorie motivace je také jednou z nejčastěji uváděnou teorii v literatuře zabývající se otázkou dobrovolnictví čí motivací lidí k práci v neziskové organizaci. Práce v neziskových organizacích nabízí široký prostor pro uspokojování osobních potřeb jednotlivce: • náležet k nějaké skupině, v níž se cítím dobře a která je společností (nebo její částí) vnímána jako užitečná, • navazovat sociální kontakty, • smysluplně využívat svůj volný čas, • být uznávaný a respektovaný, • nalézt vlastní seberealizaci. Vždy můžeme považovat činnost lidí pro neziskové organizace, byť se jedná o práci dobrovolnickou, za činnost oboustranně prospěšnou. Ke každé pracovní činnosti, kterou člověk vykonává, má určitý vztah, je nějak motivován. Tato motivovanost se projevuje v přístupu k úkolům, v přístupu k vykonávané činnosti a k okolnostem, za nichž probíhá, a v přístupu k výsledkům činnosti. Výrazem motivovanosti člověka v práci jsou rozmanité postoje, které jeho přístup k činnosti i
17
k průběhu činnosti příznivě nebo nepříznivě ovlivňují. Motivovanost pracovníka není veličina neměnná (Růžička, 1992,str.72).
2.1.6 Motivy dobrovolné činnosti V letech 1999 – 2000 proběhl v České republice výzkum dárcovství a dobrovolnictví realizovaný Nadací rozvoje občanské společnosti (NROS), Agenturou neziskového sektoru (AGNES) a Agenturou STEM ve spolupráci s nadací VIA a občanským sdružením HESTIA (výzkum provedl Frič a kol., cit. dle Tošner, Sozanská, 2002, str. 46-47). Jednalo se o první výzkum na toto téma v ČR. Individuální motivace dobrovolníků je značně rozmanitá a mnozí z nich se ztotožňují s celou škálou důvodů, které měly vliv na jejich rozhodnutí dobrovolně pracovat. Pomocí statistické analýzy byly vytipovány tři základní deklarované motivy k dobrovolnictví – konveční, reciproční a nerozvinutý. Jde o motivy, které se navzájem prolínají, ale u konkrétních jednotlivců některý z nich má dominantní vliv. Konvenční či normativní motivy. Motivace k dobrovolnictví má konvenční charakter, když se její nositel stal dobrovolníkem proto, že ho k tomu vedly morální normy nejbližšího okolí anebo obecná neformální pravidla chování v dané společnosti. Konvenční motivy, které jsou dominantní u 41 % českých dobrovolníků, nese stopy vlivu vzoru chování v kruhu rodiny a známých, tak morálních imperativů širšího společenství. Ti dobrovolníci, u nichž dominuje konvenční motivace, mají ve svém rozhodování sklon preferovat své náboženské přesvědčení a imponují jim příklady dárcovských aktivit z okruhu příbuzných a přátel. V širším slova smyslu se tato motivace upírá o principy křesťanské morálky a představy o správném způsobu života příslušné vrstvy obyvatelstva. Její nositelé se dobrovolníky stávají zkrátka proto, že se to sluší a patří. Konvenční či normativní motivací se často vyznačují starší lidé nad 60 let a věřící. Reciproční motivy. Jak i už z názvu vyplývá, reciproční motivy orientují svého nositele k tomu, aby v dobrovolné práci hledal prvky, které by byly užitečné i pro něho samého. Recipročně motivovaní dobrovolníci chápou svoji práci jako organické spojení dobra pro jiné a vlastního prospěchu. Typický je pro ně zájem o získávání nových zkušeností, navazování nových vztahů a snaha uplatnit svoje schopnosti a udržovat se prostřednictvím dobrovolné práce v kondici. Tato pragmatická motivace má dominantní vliv na rozhodování 37 % českých dobrovolníků a je patrná hlavně u mladých lidí do třiceti let s jednoznačně ateistickým světonázorem. Nerozvinuté motivy. Jde o motivy, které se omezují na soubor prvků vytvářejících základní prostor pro rozhodování dobrovolníků. Jde o prvky, jako je důvěra v organizaci, pro
18
niž by měli pracovat, přesvědčení o smysluplnosti dobrovolné práce v konkrétním případě a pocit, že se prostřednictvím dobrovolnictví mohou podílet na šíření dobré myšlenky. Tyto tři motivační pilíře mají pro nositele nerozvinuté motivace postačující vliv k tomu, aby se rozhodli dobrovolně pracovat. Dominantní vliv nerozvinuté motivace dobrovolnictví se projevuje u 23 % dobrovolníků. Významně častěji se vyskytuje u vysokoškoláků a osob přináležejících k starší generaci (od 46 do 60 let). Poznámka: Konkrétní popis a výzkum motivů pro dobrovolnou práci v neziskových i jiných organizacích jsem nalezla pouze v jediném zdroji, který v této kapitole cituji.
2.2 Stimulace Stimulaci chápeme jako vnější záměrné působení na motivaci člověka. Mezi stimulací a motivací však neexistuje žádný přímočarý vztah. Účinek stimulace závisí především na motivační struktuře daného člověka a na jeho připravenosti nepřijmout či přijmout stimul. Stimulem rozumíme každý vnější podnět, pobídku, popud. Pro účinnou stimulaci je velmi důležité poznat motivační strukturu člověka, jehož chceme ovlivňovat, a tak zvolit nejúčinnější způsob stimulace. Vzhledem ke skutečnosti, že zjistit, nebo alespoň přibližně odhadnout, jaký je motivační profil těch, kteří se rozhodli dobrovolně a zdarma pracovat v dětské neziskové organizaci, stimulace – podněty z vnější strany, je prostředek jak ovlivnit výkony lidí uvnitř organizace a stabilitu těchto výkonů. Pro úspěšné ovlivnění lidí, musíme nejen zjistit jejich motivy, ale i popsat a porozumět, jaké stimuly jsou pro práci v neziskové organizaci podstatné. Z hlediska pracovního prostředí (lze za něj považovat i prostředí neziskové organizace) jsou nejvýznamnějšími stimulačními prostředky: • hmotná odměna, • obsah práce, • povzbuzování – neformální hodnocení, • atmosféra pracovní skupiny, • pracovní podmínky a režim práce, • identifikace s prací, • externí stimulační faktory (Bedrnová, Nový, 2002, str. 260). Hmotná odměna je sice ve výčtu stimulačních prostředků na prvním místě, avšak pro většinu dobrovolníků v neziskových organizacích je téměř nulová. Rozborem tohoto stimulačního prostředku se proto nadále nebudu zabývat, není pro mou práci relevantní.
19
Obsah práce je v rámci neziskových organizací jedním z nejvýznamnějších stimulů. Pro účinnou stimulaci musíme dbát, aby vykonávaná činnost splňovala určité podmínky, které jsou pro různě zaměřené lidi podstatné. Práce by měla rozvíjet tvořivé myšlení, měla by podporovat samostatnost a autonomii při rozhodování, rozvíjet koncepční a systematické myšlení, měla by podporovat seberozvoj jednotlivých pracovníků. Dalšími důležitými faktory může být společenská prestiž, hrdost na vlastní schopnosti. U dobrovolníků se často využívá jejich zaměření na péči o druhé lidi, o přírodu, atd. Atmosféra pracovní skupiny může být velmi podstatným stimulem pro práci v dobrovolnických a neziskových organizacích. Týmová spolupráce a sociální kontakty bývají v těchto organizacích velmi podporované. Vedoucími se stávají často lidé, kteří mají přirozenou autoritu, a to podporuje sounáležitost a výkonnost kolektivu. Vzhledem k tomu, že v jednotlivých týmech vznikají často úzké sociální vazby, je zde podporována vzájemná důvěra. Pracovní podmínky a režim práce se velmi liší podle jednotlivého zaměření neziskových organizací. Vzhledem k tomu, že se jedná o práci dobrovolnickou, často volnočasovou, je režim práce často přizpůsoben nárokům jednotlivých dobrovolníků. Identifikace
s prací
je
často
nezbytnou
podmínkou
pro
členství
a
práci
v dobrovolnických organizacích. Externími stimulačními faktory může být skutečnost, jak je organizace vnímána veřejností, prestiž dobrovolnické práce nebo i výsledky samotné práce, kterou organizace vykonává.
2.2.1 Oblasti využívání stimulačních prostředků Stimulační prostředky je třeba vybírat nejen s ohledem na konkrétního člověka, ale také s ohledem na to, kterou oblast jeho pracovního jednání chceme ovlivnit. Nejčastěji se objevuje potřeba stimulovat tyto oblasti: • pracovní výkon, jeho kvalitu, kvantitu, rovnoměrnost, • tvořivost, vnášení nových nápadů a myšlenek, které vylepšují usnadňují a zjednodušují práci, • seberozvoj, rozšiřování kvalifikace, dovedností, znalostí apod., • spolupráci ve skupině, v týmu, • odpovědnost za vlastní jednání, rozhodnutí, za vztahy ve skupině, za svěřené hodnoty, za bezpečnost práce apod. (Bedrnová, Nový, 2002, str.297).
20
Stimulace k pracovnímu výkonu se nejen v komerčních podnicích, ale i v neziskových organizacích zaměřuje na kvalitu. Kvalita práce vyžaduje prakticky ve všech ohledech systematičnost, trpělivost, pravidelnost. Nejúčinnějším stimulem v této oblasti je pochvala, povzbuzení i dílčích úspěchů, osobní vzor vedoucího skupiny, ale i skupina sama. Ke stimulaci k tvořivosti slouží formulování provokativních cílů. Nelze předpokládat, že všechny tvořivé nápady budou vždy využity. Ale i postupné kroky, nápady a náměty, které vedou k řešení, ba dokonce i neúspěšné pokusy o řešení úkolu, musí mít pozitivní odezvu, protože právě tato odezva vytváří tvůrčí atmosféru v podniku. Tvořivost je síla, která posiluje vývoj kupředu. Rozhodně stojí za námahu podněcovat členy týmu k realizaci nových nápadů a poskytovat jim dostatečný prostor k jejich ověření. Velmi stimulující je dostatečné množství relevantních informací, společenské uznání, ocenění jak uvnitř organizace, tak i veřejností. Stimulace k seberozvoji, podněcování kvality práce a tvořivosti pracovníků vede zároveň k rozvoji jejich osobnosti. Další podmínkou rozvíjení osobnosti je nikdy nekončící proces získávání nových vědomostí. V moderní době je učení v průběhu celého života jednou z nejdůležitějších podmínek celoživotního uplatnění. Nejen organizace jako celek se musí neustále vyvíjet, stejné nároky na trvalý rozvoj svých schopností a vědomostí je kladen i na každého jednotlivce. Poskytnutí možností dalšího rozvoje může být velkou výhodou neziskových organizací při přijímání nových členů. Stimulace k spolupráci je nezbytná pro neziskové organizace. Týmová spolupráce, dobré sociální vztahy a kooperace uvnitř skupiny jsou jednou z hlavních výhod neziskových organizací. Pokud je tento aspekt narušen, má toto dalekosáhlý a často dlouhodobý vliv na organizaci jako celek. Stimulace k odpovědnosti. Odpovědnost znamená přijetí celého vztahového rámce souvislostí. Tento vztah je vnitřně prožíván jako závazek, povinnost předvídat veškeré důsledky vlastního chování. Odpovědnost přijímá člověk, který si je vědom svých možností ovlivňovat aktivně dění kolem sebe. V organizaci je důležitá odpovědnost i za hospodárné využívání zdrojů, za bezpečnost při práci i za vztahy ve skupině samotné. Každý člen skupiny by si měl uvědomovat, že dosažení správných výsledků záleží i na něm, že každý jednotlivec může ovlivnit organizaci jako celek.
2.3 Dobrovolnictví Dobrovolnictví je svobodně zvolená činnost, konaná ve prospěch druhých bez nároku na odměnu. Dobrovolník dává část svého času, energie a schopností ve prospěch činnosti, která
21
je časově i obsahově vymezena. Za tuto činnost nedostává finanční odměnu, ale často nedocenitelný dobrý pocit z pomoci ostatním, získává zkušenosti a nezřídka i přátelství. Dobrovolnictví je často profesionálně organizované, což však nijak neovlivňuje jeho podstatu. Je pravidelným zdrojem pomoci pro organizaci, která s dobrovolníky spolupracuje, a zároveň zdrojem nových zkušeností, zážitků i příležitostí pro osobní růst dobrovolníků. Přesná definice dobrovolnictví je v České republice velmi obtížná, stejně jako v ostatních postkomunistických zemích. Komunistický režim velmi zkreslil vnímání dobrovolné práce a ani prudký skok do konzumní společnosti nijak neprospěl k zlepšení situace. Práce, která není vykonávaná za peníze, a lidé kteří se dobrovolně věnují postiženým, nemocným a jinak se lišícím lidem, jsou často vnímání jako abnormalita.
2.3.1 Druhy dobrovolnictví Dobrovolnictví má řadu forem a vyskytuje se na mnoha místech, kde si jich často ani nevšimneme - pomůžeme-li sousedovi s nákupem do schodů nebo neznámému člověku přejít silnici, uklidíme-li před domem a prospějeme tak širšímu okolí. Každý člověk má vrozenou schopnost darovat dobrovolně a nezištně svůj čas a práci, lišíme se pouze v tom, do jaké míry a v jaké formě jsme ochotni tak činit. Převážně můžeme rozlišit tyto druhy dobrovolnictví: • dárcovství, • dobrovolná občanská výpomoc, • dobrovolnictví vzájemně prospěšné, • dobrovolnictví veřejně prospěšné, • dobrovolná služba (www.dobrovolník.cz). 2.3.1.1 Dárcovství Dárcovství si již u naší veřejnosti našlo své místo. Pro stále více lidí je přirozené jednorázově přispívat na veřejně prospěšné účely či do sbírek pro obyvatele postižené přírodními katastrofami. Je to jednoduchá pasivní forma, jak jednorázově uspokojit své vlastní svědomí a zároveň vložit peníz na dobrý účel. Věnovat svůj čas a energii jako dobrovolník již vyžaduje větší odhodlání a nadšení. Dárcovství však nemusí mít pouze peněžní formu, existuje i dobrovolné dárcovství krve. 2.3.1.2 Dobrovolná vzájemná výpomoc Dobrovolná občanská výpomoc je tradiční součástí jakékoli společnosti již od prvopočátku její existence. Jedná se o systém vzájemných protislužeb, který se úspěšně rozvíjel v uplynulém období totalitní společnosti díky absenci normálně fungujícího trhu i
22
služeb. Tento systém se rozrostl do nevídaných rozměrů a připomínal spíše starověkou ekonomiku. Stalo se tradicí, že v okruhu svých známých či spolupracovníků si lidé půjčovali nářadí i oblečení, obydlí a vozidla, za přidružené výměny aktuálních, více či méně relevantních, informací. Během uplynulých patnácti let se tyto formy dobrovolnictví postupně transformují v tržní vztahy, ale jsou doposud běžné v rámci rodiny, širšího příbuzenstva a sousedských vztahů. Na venkově si lidé ještě dnes navzájem pomáhají při sklizni či stěhování. Jedním ze způsobů, který organizuje větší skupinu lidí na stejném principu dobrovolnictví a který se snaží odpoutat od závislosti na peněžním systému současné společnosti, je LES - lokální ekonomická síť. LES je systém vzájemně výměnných služeb či zboží na základě imaginárních plateb. Jde vlastně o obchod bez peněz, ve kterém členové směňují drobné výpomoci a služby, domácí opravy či zboží a vypěstované ovoce v rámci určité lokality - města, kraje, regionu. 2.3.1.3 Dobrovolnictví vzájemně prospěšné Dobrovolnictví vzájemně prospěšné je činnost, kterou vykonávají členové určitého sdružení či klubu v zájmu realizace svých cílů a poslání. Sbor dobrovolných hasičů je snad jednou z nejstarších a nejvíce rozšířených dobrovolnicky organizovaných aktivit. Po politické změně v roce 1989 došlo v ČR k nebývalému rozvoji neziskového sektoru. Byly obnoveny spolky a sdružení, minulým režimem potlačené, řada z nich získala v rámci restitucí původní majetek a mohla tak pokračovat ve své činnosti. Patří k nim například Sokol, kterým se v krátké době podařilo znovuvytvořit celostátní síť organizací, které jsou v podstatné míře postaveny na dobrovolné práci svých členů. Vedle toho vznikly tisíce nových organizací, které staví svoji činnost na lidském nadšení a dobrovolné práci. Jedná se o mnoho kulturních, sportovních, dětských a mládežnických organizací, kde určité skupiny občanů dobrovolně, sami pro sebe a své přátele realizují řadu aktivit. Patří sem i organizace, které se snaží pomáhat svým členům, kteří jsou nějakým způsobem ve společnosti znevýhodněni, ať již jsou to senioři, Romové nebo handicapovaní lidé. 2.3.1.4 Dobrovolnictví veřejně prospěšné Dobrovolnictví veřejně prospěšné vychází z ochoty občanů angažovat se svobodně a podle svého přesvědčení, ať již pro druhé nebo pro určité změny ve společnosti. Oproti vzájemně prospěšnému dobrovolnictví je u tohoto typu dobrovolnictví na prvním místě potřeba být užitečný svému okolí. Klasickým příkladem jsou dobrovolní dárci krve či horská
23
služba, ale i Junák a YMCA. Po roce 1989 se u nás stala platformou pro tento typ dobrovolnictví řada nevládních neziskových organizací, které se snaží získat pro svoji činnost dobrovolníky z řad veřejnosti, ať již se jedná o jednorázové akce nebo dlouhodobou dobrovolnou spolupráci. 2.3.1.5 Dobrovolná služba Dobrovolná služba je obvykle dlouhodobý (až několikaměsíční) závazek věnovat se dobrovolné práci často mimo svoji zemi. V ČR se tento typ dobrovolnictví objevuje až po roce 1989, kdy k nám přijela řada dobrovolníků především z USA a západoevropských zemí, jejichž činnost byla zaměřena převážně na výuku jazyků. Postupem času vznikají i české organizace, které se věnují vysílání dobrovolníků do zahraničí, ať již na skupinové "pracovní tábory" či na samostatné studijní a vzdělávací pobyty v humanitárních či ekologických organizacích. Různé organizace poskytují různé výhody, pojištění, kapesné, příspěvek na stravu a bydlení apod. Některé organizace pouze dobrovolníky vysílají, často však pracují recipročně. Organizací dobrovolné služby se v ČR věnují organizace jako např. INEX čí Mládež pro Evropu. Existuje i řada jiných vymezení dobrovolnické práce, například můžeme dobrovolnické organizace rozdělit podle hlediska času, nebo organizační struktury samotné organizace. Další velmi důležité rozdělení se týká i oblasti působení dobrovolnických organizací. Z tohoto hlediska můžeme rozlišit tyto oblasti zájmu dobrovolníků: Ochránci životního prostředí – tyto organizace patří mezi nejlépe organizované a velmi často jsou těsně propojené mezinárodně. Mají širokou publicitu v médiích. Nejznámější jsou například DUHA, Greenpeace, Dětí země atd. Humanitární organizace a organizace na ochranu lidských práv – tyto organizace vznikaly u nás převážně po roce 1989 a díky mezinárodním konfliktům, ale i nedávným povodním se velmi zviditelnily. Do této oblasti patří organizace jako ADRA a Člověk v tísni. Vzhledem k dědictví minulého režimu existuje v ČR stále nízké právní a občanské povědomí, kdy občané nemají přesný přehled o svých povinnostech, ale ani právech. Po vzoru mezinárodně působících organizací jsou v ČR nestátní neziskové organizace, které pomáhají jak individuálně, tak i znevýhodněným skupinám občanů při obraně jejich práv. Jsou to např. Český helsinský výbor, Hnutí za občanskou svobodu, Amnesty Internacional či Bílý kruh bezpečí. Sociální a zdravotní oblast – tato oblast je jednou z nejpočetněji zastoupených, a to nejen z hlediska využití dobrovolné práce, ale i z hlediska přebírání služeb, které byly dříve
24
státem zajišťovány nedostatečně. Řada nestátních neziskových organizací se i v této oblasti stává postupně partnerem vlády a v posledních letech se podílí i na diskusích v sociální politice, a zejména o charakteru poskytovaných sociálních služeb. Zároveň je to oblast, kde využití dobrovolníků vyžaduje profesionální přístup, protože dobrovolníci zde vstupují do institucí, jež fungují jako uzavřené systémy, ve kterých může dobrovolník působit zdánlivě jako cizorodý prvek. V těchto zařízeních je třeba připravit dobrovolníky nejen na jejich činnost, ale především je třeba připravit organizaci na přijetí dobrovolníků. K nejznámějším sociálním a zdravotnickým organizacím patří Česká katolická charita, FOKUS, Společnost DUHA, Život 90, atd. Kulturní
oblast – v této oblasti se dobrovolníci zaměřují na ochranu a obnovu
kulturních památek. Jejich působnost je obvykle regionální, daná místními podmínkami a potřebami. Nezřídka bývají spojeny přímo s konkrétní kulturní památkou – hradem, zámkem, divadlem, galerií či muzeem. Dobrovolníci se také věnují propagaci české kultury v zahraničí a mezinárodní spolupráci v této oblasti. Dobrovolníky mohou být i profesionálové – špičkoví hudebníci, režiséři či výtvarníci. Jako příklad můžeme jmenovat Jazzovou sekci nebo Art Fórum. Sportovní a vzdělávací činnost – na rozdíl od zemí EU a USA, kde se dobrovolníci významně podílejí na vzdělávacím procesu, především u dětí ZŠ a dětí se vzdělávacími a výchovnými problémy, v ČR se dobrovolnictví v těchto oblastech objevuje nejčastěji v mimoškolních volnočasových aktivitách. Zejména jde o tradici zájmových kroužků, tělovýchovných a turistických oddílů, jako jsou například skauti, sokolové a pionýři. Veřejně prospěšné dobrovolnictví ve školství, kromě prvních vlaštovek, jako je projekt Nadace ROS, realizovaný v několika českých městech a zaměřený na dobrovolnictví dětí a mládeže propojené s životem škol, na svůj rozvoj ještě čeká. Zahraniční dobrovolná služba – tento typ dobrovolnictví se v ČR objevuje až po roce 1989, kdy k nám přijela řada dobrovolníků zejména z USA a ze západoevropských zemí. Jejich činnost byla převážně zaměřena na výuku jazyků. Postupně vznikají i u nás organizace, které se věnují vysílání dobrovolníků do zahraničí. Jsou to zejména mladí lidé, kteří se zúčastňují letních „workcampů“, ale i dlouhodobých pobytů v zahraničí. Dobrovolná služba se liší podle typu organizace, které poskytují různé výhody (pojištění, kapesné, příspěvek na stravu a bydlení, apod.). Některé organizace pouze dobrovolníky vzdělají, často však pracují recipročně. Nejznámější jsou Mládež pro Evropu, INEX, EVS – Evropská dobrovolná služba, ale i ADRA a Člověk v tísni, které vysílají dobrovolníky do oblastí postižených přírodními katastrofami či válečnými konflikty.
25
Nová doba si žádá nové prostředky a tímto heslem se řídí dobrovolnické organizace. Vznikají tak i nové oblasti dobrovolnických organizací. Dobrovolníci z komerčních firem – neboli Corporate Volunteering, který je velmi rozšířen a populární v západních zemích, se v ČR realizuje velmi obtížně vzhledem k historicky negativnímu vnímání dobrovolnictví z doby komunismu. První kroky v této oblasti můžeme najít ve firmách činných v ČR, ale majících zahraničního vlastníka či partnera a tomu odpovídající filozofii firmy. Jedná se například o jednorázové akce zaměstnanců Chase Manhattan Bank, kteří jeden den v roce jdou pomáhat vybrané neziskové organizaci. Dalším příkladem je General Electric Capital Bank, kde kromě jednorázových dobrovolnických akcí probíhá i pilotní projekt individuální dobrovolnické činnosti pracovníků banky v sociálních a zdravotních zařízeních ve spolupráci a pod metodickým vedením HESTIA. Virtuální dobrovolnictví - je pojem známý a rozšířený především v rozvinutých zemích, ale s postupující oblibou a působností Internetu jistě najde svoje místo i v našich zemských šířkách. Jedná se o pomoc poskytovanou prostřednictvím Internetu, zejména v oblasti poradenství, legislativy, účetnictví, překladatelství a samozřejmě služeb spojených s Internetem. Dobrovolníci tak nemusí ani opustit židli, na které sedí, aby pomohli neziskovým organizacím, které by si jinak podobnou službu nemohly dovolit. Mnoho studentů jistě uvítá možnost, jak rozšířit své zkušenosti například s tvorbou webových stránek pro organizace, které pomáhají například zdravotně postiženým anebo chrání sovu pálenou. Jim i profesionálům bude odměnou za virtuální dobrovolnictví proniknutí do prostředí, které řeší reálné problémy, a které by jim jinak zůstalo zcela neznámým (výčet oblastí dle Tošner, Sozanská, 2002, str. 41 – 44).
2.3.2 Dobrovolnictví u nás a ve světě Dobrovolnictví zahrnuje nejen činnost na místní a národní úrovni, ale také mezistátní a mezinárodní programy. Dobrovolníci hrají nezanedbatelnou roli v humanitárních programech OSN, v technické spolupráci, obraně lidských práv, v procesu podpory demokracie. Rovněž kampaně na podporu zvyšování gramotnosti a ochrany životního prostředí by se bez pomoci dobrovolníků neobešly. Ovšem vnímání dobrovolnictví se v ČR, stejně jako v ostatních postkomunistických zemích, do značné míry liší od západního. 2.3.2.1 Dobrovolnictví v USA Největší rozmach zaznamenalo organizované dobrovolnictví v posledních třiceti letech. Zejména v Americe se dobrovolníci angažovali nejen v církevních či jiných spolcích, jak
26
tomu bylo od středověku v Evropě, ale tradice dobrovolnictví se zde rozšířila natolik, že velká část obyvatel USA a Kanady cítí potřebu dělat něco pro druhé, i když nejsou napojeni na nějakou konkrétní organizaci. V Severní Americe – na rozdíl od Evropy – existovala komunita vzájemně se podporujících občanů dříve, než byla vytvořena ústřední vláda, která zajišťovala základní funkce státu. Když přijeli první osadníci do Ameriky, vybudovali novou společnost založenou na dohodách mezi svobodnými lidmi. Život v nové zemi nebyl určován rozhodnutími vlády, ale spíše schopností lidí vzájemně si pomáhat. Tento trend je velmi patrný do dnešní doby. Dobrovolníci bojovali za zrušení otroctví, za rovnost volebního práva pro všechny, prováděli charitativní a osvětovou činnost. Tvoří zde přirozenou součást života, a to nejen v organizacích sdružených okolo určitého typu činnosti – skautingu, charity nebo sportovních klubů, ale také ve formě pomoci občanské komunitě. Tyto aktivity organizují mj. i nově zakládaná dobrovolnická centra, kterých od roku 1970 v USA vzniklo více než 500. Centra se kromě jiného věnují i otázkám dobrovolnického managementu, který obsahuje především metody vyhledávání, výběru, výcviku a vedení dobrovolníků. Jednotlivá centra se liší velikostí a počtem placených pracovníků. Průzkumy ukazují, že dnes se v USA do dobrovolné činnosti zapojuje 20 % populace. V Kanadě je toto procento ještě vyšší – až 25 % populace (Tošner, Sozanská, 2002, str. 24). 2.3.2.2 Dobrovolnictví v Evropě Evropská tradice dobrovolnictví se odvíjí od práce církevních charitativních organizací a rozmachu spolkových hnutí v době rozvoje průmyslové výroby. Tento tradiční model byl v poslední době obohacen o systém dobrovolnických center podobně jako v Americe, avšak mezi jednotlivými evropskými zeměmi existují rozdíly co do počtu i fungování těchto center. V Německu získalo dobrovolnictví charakter nového sociálního hnutí. Dobrovolníci působí při integraci přistěhovalců či při budování mezinárodních vazeb. Zvláštní pozornost je věnována mládeži. Ve výměně dobrovolníků je Německo snad nejaktivnější zemí vysílající i přijímající. Tradiční síť charit zůstává v Německu i nadále největším „zaměstnavatelem“ dobrovolníků. Místní skupiny dobrovolníků napojené na církve a jejich zařízení, kterých je 3 500, mají více než 80 000 členů (Tošner, Sozanská, 2002, str.26). Jiná je situace ve Francii, která je zemí s tradicí silně centralizované vlády. To vytvořilo státní monopol na vše, co se týkalo veřejného zájmu, s pouze minimálním prostorem pro veřejný sektor. Proto má dobrovolnictví ve Francii jinou pozici než v ostatních zemích. Nejčastěji se zde setkáme s dobrovolníky ve sportu, kultuře a rekreačních aktivitách. V těchto odvětvích pracuje až polovina všech dobrovolníků. Kolem 20 % dobrovolníků působí ve
27
vzdělávání a výzkumu, v kampaních na podporu gramotnosti nebo rodičovských sdruženích. Pouze 13 % dobrovolníků pracuje v dobročinné péči zaměřené na seniory či bezdomovce. Zemí s dlouhodobou tradicí dobrovolnictví je Velká Británie. Zejména charitativní činnost a vzájemná pomoc lidí v odlehlých částech venkova patří k tradičnímu anglickému stylu života. Dokonce i vojenská služba v Británii byla vždy nepovinná, což odráží vysoké vědomí občanské odpovědnosti za svou zem. Konzervativní tradice ostrovanů však klade důraz na soběstačnost občanů a komunit a ponechává ve státní péči jen ty oblasti, kde je to nutné. Vláda ale podporuje dobrovolnictví celou řadou svých iniciativ, při čemž je kladen důraz zejména na propagaci dobrovolnictví mezi mládeží. Vzájemná spolupráce nevládních organizací probíhá také přes internet, např. 16 000 organizací je napojeno na internetovou stránku TheSite, která slouží k výměně informací a prezentuje nabídku dobrovolnických příležitostí (Tošner, Sozanská, 2002, str.27). Dalším příkladem země s dlouhou tradicí vzájemné pomoci je Nizozemsko. I když v průběhu šedesátých let minulého století byl systém spolků, zejména církevních, nahrazen intervencí silného sociálního státu, již o 10 let později začaly skupiny občanů, nespokojených s tradičními postupy státní péče, zakládat vlastní svépomocné programy. Vznikly nové druhy dobrovolnictví, jako je např. pomoc bezdomovcům prostřednictvím přátelského vztahu s dobrovolníkem či pomoc pro lidi infikované HIV. Vláda začala připravovat podmínky pro působení dobrovolníků v různých sférách a zároveň financovala vznik dobrovolnických center. To umožňuje lepší propojení komunit a zainteresování místních lidí. Tak se také vytvářejí, či spíše obnovují dříve přirozená vztahy na úrovni obce, města, ulice. 2.3.2.3 Mezinárodní dobrovolnické organizace Ve světě existuje řada asociací,které se snaží propojovat názorově a obsahově blízké organizace v různých částech světa a vytvářet tak mezinárodní sítě, jejichž vliv a význam pak daleko převyšují lokální charakter. K nejvýznamnějším patří např. mezinárodní Červený kříž a Červený půlměsíc, mezinárodní ekologické organizace jako je Greenpeace či organizace, které pojí společný náboženský základ. Dobrovolnictví je zde prostředkem, jenž slouží k realizování záměrů a poslání těchto organizací. Vedle těchto organizací a sítí existují ale i takové, které se profesionálně věnují otázce dobrovolnictví v celosvětovém či regionálním měřítku, pořádají mezinárodní konference, sloužící k vzájemnému poznání a výměně zkušeností, vydávají tiskové materiály a díky informačním možnostem, daných novými technologiemi, jsou schopny operativně komunikovat bez ohledu na geografickou vzdálenost.
28
IAVE – Mezinárodní asociace pro dobrovolnické úsilí (International Association fort Volunteer Effort), byla založena v roce 1970 a je celosvětovou organizací zaměřenou na podporu a propagaci dobrovolnictví. V jejím čele stojí rada složená ze zástupců z dvaceti pěti zemí, z nichž jsou dnes pouze čtyři Evropané. IAVE pořádá konference každé dva roky v různých světových regionech s cílem propojit lidi zapojené v dobrovolnické činnosti a povzbudit místní organizace a jednotlivce k rozvíjení vlastních aktivit v regionu. V Evropě byla v roce 1972 založena asociace AVE, která je součástí IAVE. Soustřeďuje se na výměnu informací a zkušeností se zaměřením na vytváření společné evropské komunity. Zajímavým projektem AVE je Evropská univerzita dobrovolnictví, která pořádá krátké cykly přednášek v různých městech Evropy. Z dalších světových organizací zabývajících se dobrovolnictvím můžu jmenovat ještě např. AVSO, evropskou neziskovou organizaci podporující dlouhodobou dobrovolnickou činnost, či NETAID, která organizuje dobrovolnickou činnost po internetu (Tošner, Sozanská, 2002, str.28). 2.3.2.4 Dobrovolnictví v České republice Spolková činnost a s ní související dobročinnost se rozvíjela v českých zemích zejména v 19. století, kdy vznikla řada vlasteneckých spolků na podporu umění, kultury, vědy a vzdělání. Některé z nich přetrvaly v určité podobě dodneška – Hlávkova nadace, spolek Mánes, Sokol, aj. Současně s těmito obrozeneckými aktivitami, a v některých případech i dříve, vznikaly v Českém království obdobné organizace německé, židovské a další, které byly také postaveny na dobrovolné spolupráci a pomoci. Po vzniku samostatného Československa se dobročinnost ještě dále rozvinula. Dobrovolné organizace zahrnovaly škálu organizačních forem: soukromé, obecní, náboženské, národnostní, aj. Vývoj byl přerušen nejprve německou okupací a později vznikem socialistického státu. Tradice dobrovolné práce byla za totalitního režimu násilně přerušena a činnost všech forem nezávislých organizací podléhala přísné kontrole.Všechny organizace musely být sdruženy v tzv. Národní frontě. Pokud nebyly, byly pronásledovány a likvidovány. Majetek nadací a spolků byl konfiskován. V rámci tažení proti církvím byli od roku 1951 systematicky rušeny všechny jejich charitativní a sociální organizace. V roce 1968 nastalo určité uvolnění v této oblasti, ale skutečná obnova občanských iniciativ nastala až v osmdesátých letech dvacátého století a zejména po listopadu 1989 (Tošner, Sozanská, 2002, str.29). Po roce 1989 se základním tématem stala myšlenka občanské společnosti, založená na spolupráci a vzájemné solidaritě občanů, jejímž propagátorem je zejména Václav Havel. Lidé
29
začali hledat kromě svého profesionálního uplatnění jiné způsoby seberealizace, ve kterých by mohli uplatnit svých dovedností a znalostí. Po roce 1989 došlo v ČR k nebývalému rozvoji neziskového sektoru. Byly obnoveny spolky a sdružení potlačené minulým režimem, řada z nich získala v rámci restitucí původní majetek. Činnost obnovily například YMCA, Sokol a Junák, kterým se v krátké době podařilo vytvořit celostátní síť organizací, jež jsou v podstatné míře postaveny na dobrovolné činnosti svých členů. Vedle toho vzniklo i tisíce nových neziskových organizací, které stavěly svoji činnost na lidském nadšení a pomoci dobrovolníků. Patří sem například organizace s charitativním, sociálním a zdravotním zaměřením, ale i mnoho kulturních, sportovních a dětských organizací. Neziskový sektor, a s ním i dobrovolnictví, stále zůstávají na okraji zájmu veřejnosti. V posledních letech se sice objevila řada článků, rozhlasových diskusí či televizních dokumentů na toto téma. Přesto je povědomí o dobrovolnictví, status dobrovolníků ve společnosti a zejména zapojení veřejnosti do dobrovolných aktivit na nízké úrovni, zejména pokud budeme ČR srovnávat s USA nebo se západoevropskými zeměmi. Dobrovolnictví dosud není zakotveno v žádném právním dokumentu ČR, z čehož vyplývá i obtížnost přehledného a pro všechny, zejména pro stát, přijatelného a srozumitelného vymezení definice dobrovolnictví, charakteristik a typů dobrovolné činnosti a dalších práv či odpovědnosti dobrovolníků. Situaci pravděpodobně zlepší nově zakládaná dobrovolnická centra, která se starají o propagaci dobrovolnictví a pomáhají organizacím s vhodným výběrem a řízením dobrovolníků.
2.3.3 Bariéry rozvoje dobrovolnictví Dobrovolnictví je v naší veřejnosti dosud vnímáno jako něco výjimečného. Jak vnímají možností dobrovolnictví organizace, tomu se v roce 2001 věnovala D. Niklova. Výzkum probíhal deseti domovech důchodců. Z tohoto a z dalších zahraničních výzkumů vytvořila seznam názorů dobrovolníků na to, co podporuje, a co naopak brzdí jejich ochotu nabídnout svůj čas a podporu (Tošner, Sozanská, 2002, str.55) Co dobrovolníky podporuje • Mají pocit, že jsou oceňováni. • Uvědomují si, že jejich přítomnost něco znamená. • Mají naděje na změnu, postup ve své činnosti. • Dostává se jim uznání na veřejnosti i soukromě. • Mají pocit, že dokážou zvládnout předpokládané úkoly. • Mají pocit sounáležitosti a týmové práce spolupracovníků.
30
• Podílejí se na řešení problémů, na rozhodování i na stanovování cílů organizace. • Uvědomují si, že v důsledku jejich činnosti se děje něco podstatného. • Jejich osobní potřeby jsou uspokojovány. Co dobrovolníky brzdí • Zjistí velký rozdíl mezi očekáváním a skutečnou činností. • Mají pocit, že jejich činnost je k ničenu. • Nedostávají žádnou zpětnou vazbu, ani pochvalu či ocenění. • Úkoly jsou příliš rutinní, žádná rozmanitost. • Cítí nedostatečnou podporu spolupracovníků. • Úkol či tým nepřináší téměř žádnou prestiž. • Činnost jim nedává možnost osobního růstu. • Mají příliš malé možnosti projevit iniciativu či tvořivost. • Cítí napětí mezi spolupracovníky. Bariery dobrovolnictví však nezmizí ze dne na den, dědictví minulosti, zpřetrhané vazby mezi lidmi se budou projevovat ve vnímání dobrovolnictví ještě dlouhou dobu.
2.4 Nezisková organizace Neziskové organizace jsou významnou součástí lidské společnosti. Neziskový sektor je především předurčen ke správě věcí, které lze jen velmi těžko účinně provádět pro zisk a které mohou neziskové organizace vykonávat lépe či jiným způsobem než stát – péče o zdravotně postižené, ochrana spotřebitelů, péče o životní prostředí a mnoho dalších. Vývoj neziskového sektoru byl tvrdě přerušen totalitním režimem a opětovné obnovení tohoto sektoru po roce 1989 můžeme považovat za nový začátek. V ČR často přejímáme bezvýhradně
zkušenosti ze západních zemí, ale tyto zkušenosti nejsou vždy v našich
specifických podmínkách použitelné. Musíme tedy hledat vlastní cestu a učit se z vlastních chyb při budování úspěšného a funkčního neziskového sektoru. V demokratické společnosti má neziskový sektor velkou vážnost. Například v USA do neziskového sektoru patří i tak významné organizace jako je Harvardova univerzita, Metropolitní muzeum nebo americký Červený kříž. Při budování českého neziskového sektoru musíme začít především u sebe a možná se nám podaří jednoho dne dosáhnout takového rozsahu a důležitosti neziskového sektoru jako v ostatních demokratických zemích.
31
2.4.1 Co je nezisková organizace Nezisková organizace je v širším smyslu každá organizace, která byla založená za jiným účelem než je podnikání. Za neziskové organizace lze proto považovat všechny rozpočtové a příspěvkové organizace, církve, odbory, politické strany a hnutí, profesní komory, nadace, občanský sdružení a obecně prospěšné společnosti. Zákon č. 586/1992 Sb., o dani z příjmu, v § 18, odstavci 7 definuje tzv. organizaci charakteru právnické osoby, která nebyla zřízená nebo založená za účelem podnikání. zákon sem řadí tyto organizace: • zájmová sdružení právnických osob, pokud tato sdružení mají právní subjektivitu, • občanská sdružení včetně odborových organizací, • politické strany a politická hnutí, • registrované církve a náboženské společnosti, • nadace, nadační fondy, • obecně prospěšné společnosti, • veřejné vysoké školy, • obce, • vyšší územní samosprávné celky, • organizační složky státu a územních samosprávných celků (od roku 2001 rozpočtové organizace), • příspěvkové organizace, • státní fondy, • subjekty, o nichž tak stanoví zvláštní zákon (Škrabelová, 2005, str.22). Často se pojem neziskové organizace zužuje. Předně se vylučují organizace, které jsou svým financováním a řízením přímo spojeny se státem, jako je tomu u rozpočtových a příspěvkových organizací. Dále zůstávají stranou i organizace spojené s obchodní sférou (obchodní a profesní komory), dále politické strany a hnutí a odbory. Tímto zúžením dostáváme občanská sdružení a jejich organizační složky, nadace a nadační fondy, obecně prospěšné společnosti, církve a náboženské společnosti – zejména jejich účelová zařízení. Tyto právní formy jsou nejčastěji považovány za nejzákladnější a rozhodující články neziskového sektoru.
32
2.4.2 Charakteristiky neziskových organizací Komplexní
a
mezinárodně
uznávanou
charakteristiku
nestátních
neziskových
organizací, která se snaží sledovat problematiku z nejrůznějších možných úhlů, přinesly ve svých studiích profesoři Salamon a Anheier (Škrabelová, 2005, str.24). Oba autoři chápou nestátní neziskový sektor jako soubor institucí, které existují vně státních struktur, avšak slouží v zásadě veřejným zájmům, na rozdíl od zájmů nestátních. Za určující považují pět základních vlastností, podle nichž jsou nestátní neziskové organizace: institucionalizované (organized) – tj. mají jistou institucionální strukturu, jistou organizační skutečnost, bez ohledu na to, zda jsou formálně nebo právně registrovány. soukromé (private) – tedy jsou institucionálně odděleny od státní správy, ani jí nejsou řízeny. To neznamená, že nemohou mít významnou státní podporu nebo, že ve vedení nemohou být mj. státní úředníci. Rozhodující je zde fakt, že základní struktura neziskových organizací je ve své podstatě soukromá. neziskové (non – profit) – ve smyslu nerozdělování zisku, tj. nepřipouští se u nich žádné přerozdělování zisků vzniklých z činnosti organizace mezi vlastníky nebo vedení organizace. Neziskové organizace mohou svou činností vytvářet zisk, ovšem ten musí být použit na cíle dané posláním organizace. samosprávné a nezávisle (self – govering) – jsou vybaveny vlastními postupy a strukturami, které umožňují kontrolu vlastních činností, tzn. že neziskové organizace nejsou ovládány zvenčí, ale jsou schopné řídit samy sebe. Nekontroluje je ani stát, ani instituce stojící mimo ně. dobrovolné (voluntary) – využívají dobrovolnou účast na svých činnostech. dobrovolnost se může projevovat jak výkonem neplacené práce pro organizaci, tak formou darů nebo čestné účasti ve správních radách. Zásadní kriterium pro vymezení hranice mezi vzájemně a veřejně (obecně) prospěšnou činností je členění neziskových organizací podle kritéria globálního charakteru poslání. Podle tohoto kritéria se neziskové organizace člení na (Škrabelová, 2005, str.26): Organizace veřejně prospěšné ( Public Benefit Organizations – PBO), které jsou založeny za účelem poslání spočívají v produkci veřejných a smíšených statků, které uspokojují potřeby veřejnosti, společnosti (příkladně charita, ekologie, zdravotnictví, vzdělávání, veřejná správa), Organizace vzájemně prospěšné (Mutual Benefit Organizations – MBO), které jsou založeny za účelem vzájemné podpory skupin občanů (i právnických osob), které jsou spjaty
33
společným zájmem. Jejich posláním je tedy uspokojování svých vlastních zájmů a veřejná správa dbá, aby se jednalo o takové zájmy, které jsou ve vztahu k veřejnosti korektní, tedy neodporují zájmům druhých občanů a právnických osob. Jde například o realizaci aktivit v kultuře, tělesné kultuře, konfesních a profesních zájmů, ochrany zájmů skupin apod.
2.4.3 Lidé v neziskových organizacích V neziskových organizacích, možná ještě více než v organizacích ziskových, jsou lidé, jejich výběr a řízení velmi důležitou složkou organizace. V neziskové organizaci se můžeme setkat se zaměstnanci a dobrovolníky. 2.4.3.1 Zaměstnanci Mezi zaměstnance neziskových organizací patří jednak operační pracovníci, ti jsou zaměřeni na vlastní práci či svěřený úkol a neodpovídají za práci druhých, a řídící pracovníci, kteří řídí aktivity svých podřízených a za výsledky jejich práce též odpovídají. Toto uspořádání je shodné jako u ziskových organizací. Ani samotné pojetí manažerské práce se nikterak neliší od zavedeného pojetí v jiných organizacích. Otázka práce s zaměstnanci je dobře popsána v odborné literatuře a netýká se přímo tématu mojí diplomové práce, proto se ji nebudu blíže věnovat. 2.4.3.2 Dobrovolníci Dobrovolníci jsou velmi specifičtí pracovníci v neziskových organizacích. Dobrovolník je člověk, který nabízí organizaci své znalosti, schopnosti a zkušenosti za dohodnutých podmínek a není za tuto činnost odměňován formou platu. Organizace mu nabízí zkušenosti, nové dovednosti, nové přátele, nalezení nových hodnot. Jde o vztah vzájemně prospěšný. Ačkoli, spíše protože, dobrovolníci vykonávají svoji práci zdarma, zaslouží si stejnou úctu a péči jako placení zaměstnanci. Úspěšná činnost neziskové nevládní organizace je založená na nadšení profesionálů a profesionalitě práce s dobrovolníky. V každé organizaci musí být lidé, kteří se věnují řízení dobrovolníků, jejich výcvikem, výběrem, hodnocením. Tato činnost může být vykonávána i zároveň s jinou prací pro organizaci. Ačkoli se nemusí jednat o samostatně vykonávanou, činnost by měla být vykonávána co nejlépe. Dobrovolníci jsou velmi významnou součástí neziskových organizací a jako s tak důležitým článkem by s nimi mělo být zacházeno. Výběr, příprava, řízení, vedení a hodnocení profesionálních pracovníků organizace je problematika, o jejíž potřebnosti nikdo nediskutuje, zato role dobrovolníků v neziskové organizaci bývá často podceňována.
34
Profesionál má kromě vzdělání, praxe a motivace další formální předpoklady pro výkon své činnosti dané pracovně právní legislativou. Zaměstnanec ví, co je jeho pracovní náplní, jakou dostane za práci odměnu, jakou má pracovní dobu, kdo je jeho nadřízený nebo podřízený, jaká má práva a povinnosti, včetně nároku na dovolenou a pracovní podmínky. V neziskových organizacích, které teprve hledají své místo a zdroje v naší společnosti, potřebuje i profesionál také dostatek nadšení. Dobrovolník má na prvním místě snahu věnovat část svého času a energie prospěšnému cíli bez nároku na finanční odměnu. To je sice první a nejdůležitější předpoklad, ale sám o sobě nestačí. Aby se dobrovolníci stali skutečným zdrojem trvalé pomoci a nedílnou kvalitní součástí organizace, potřebují podobný styl řízení jako profesionálové. Pokud tomu tak není, stačí jedno malé nedorozumění, špatný přenos informací a dobrovolník odchází zklamán a profesionálové mohou usoudit, že na práci dobrovolníků není spolehnutí. Organizace dobrovolné činnosti se příliš neliší od manažerské práce s lidmi obecně. Rozdíly mezi pracovněprávním vztahem zaměstnance a závazkem dobrovolníka – ať ústním, či formou příkazní smlouvy, nebo jiného kontraktu – jsou v určité míře formální. U dobrovolníka více pracujeme s jeho motivací a zvažujeme jiné, nefinanční formy ocenění jeho přínosu pro organizaci. Pro úspěšnou práci s dobrovolníky musíme dobře znát jejich motivy, motivační profil. Kromě toho je podstatné vytvořit uvnitř organizace vhodné podmínky pro podněcování těchto motivů. Je nezbytné znát správné způsoby stimulace dobrovolníků, tyto způsoby profesionálně uplatňovat a využívat. Jedině tak budou neziskové organizace úspěšné. Jejich výsledy budou více viditelné a jejich postavení se v rámci celé společnosti zlepší a větší část veřejnosti si více uvědomí význam neziskových společností.
35
3. Junák V této kapitole se budu zabývat Junákem jako celkem, jeho charakteristikou, organizační strukturou a také historickým vývojem. Domnívám se, že zvláště historický vývoj v Československu a později v České republice do značné míry ovlivnil současný stav organizace, její vnímání veřejností a v neposlední řadě také demografické složení.
3.1 Obecná charakteristika Junák – svaz skautů a skautek ČR je dobrovolné, nezávislé a nepolitické občanské sdružení ve smyslu zákona 83/90 Sb. sdružující členy a členky bez rozdílu národnosti, náboženského vyznání, politického přesvědčení, rasy či jiných rozdílů (Výroční zpráva Junáka, 2004). Hlavním posláním organizace je vychovávat děti a mládež, podporovat jejich vývoj a rozvoj jejich schopnosti ve všech ohledech, tak aby byli připraveni plnit svoje povinnosti k sobě i ke svým blízkým, přírodě a lidem obecně v souladu s morálními zásadami stanovenými zakladateli skautingu. Junácká organizace se dělí na tři základní skupiny. Toto rozdělení respektuje rozdílný přístup k výchově a požadavkům rozdílných věkových stupňů. Hlavní skupiny jsou vlčata a světlušky (věk 6-10 let), skauti a skautky (věk 11 – 15 let) a roveři a rangers (věk nad 15 let). Jednotlivé složení oddílů se může lišit, jednak podle věkového složení a jednak podle toho, zda se jedná o samostatný dívčí či chlapecký oddíl nebo o oddíl koedukovaný. Dle Výroční zprávy Junáka pro rok 2004 bylo v roce 2004 v Junáku registrováno 33 563 dětí z toho 18 622 chlapců a 14 941 dívek. Hlavními pilíři výchovné činnosti Junáka jsou jednotlivé oddíly. Oddíly se zpravidla dělí do družin. Pravidelná oddílová činnost probíhá během celého roku a během letních prázdnin probíhají tábory. V roce 2004 bylo celkem registrováno 1 776 dětských oddílů. Další podstatnou součástí Junáka jsou dospělí. Převážně této skupině se věnuje moje práce. V roce 2004 se na činnosti Junáka podílelo 14 684 dospělých. Část dospělých pracuje přímo v oddílech jako vedoucí oddílů, středisek či jejich zástupci. Další podstatnou skupinou jsou dospělí, kteří nejsou přímo vedoucími, ale pomáhají a podstatným způsobem se podílejí na činnosti Junáka. Tito lidé vytvářejí podstatné zázemí pro samotnou výchovnou činnost vedoucích. Kromě podpůrných činností často organizují i program pro sebe samotné. Vedoucí oddílů, středisek, ale i rádcové (vedoucí družin) musí získat potřebnou skautskou kvalifikaci
36
pro práci s dětmi. Jedná se hlavě o čekatelskou a vůdcovskou zkoušku. Tyto zkoušky jsou zaměřeny na klasické skautské disciplíny, ale také na pedagogiku, psychologii, schopnost organizace a týmové spolupráce, znalost právních předpisů, zdravovědu a zásady bezpečnosti. Tyto zkoušky jsou certifikovány Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Stává se, že ne všichni vedoucí oddílů mají potřebnou kvalifikaci, ale situace se velmi lepší a vedoucí si potřebnou kvalifikaci doplňují. Jedním z důvodů nízké kvalifikace je i skutečnost, že plynulý vývoj Junáka byl v České republice násilně přerušen a 15 let obnoveného trvání nebylo dostatečné pro všechny vedoucí na doplnění potřebné kvalifikace. V roce 2004 proběhlo 158 vzdělávacích akcí, kterých se zúčastnilo 4 263 lidí. 3.1.1.1 Mezinárodní skauting Světové hnutí dnes působí ve 214 zemích a má téměř čtyřicet milionů členů. Světový skauting tvoří tři národní svazy, které tvoří tři mezinárodní ústředí. Světová organizace skautského hnutí – World Organization of the Scout Movement (WOSM), vznikla v roce 1922 a zprvu sdružovala převážně chlapce. Prvním náčelníkem byl zakladatel skautingu R. Baden-Powell. Světová asociace skautek – World Association of Girl Guides and Girl Scouts (WAGGGS) vznikla v roce 1928 a světovou náčelní byla zvolena O. Baden-Powellová, manželka zakladatele skautingu. Mezinárodní společenství skautů a skautek – International Scout and Guide Fellowship (ISGF) sdružuje dospělé skauty a skautky – oldskauty. Český Junák je nyní členem všech těchto mezinárodních skautských organizací. Jeho členství bylo opětovně obnoveno po roce 1990. Ve spolupráci s ostatními národními skautskými organizacemi pořádá Junák mezinárodní akce.
3.2 Organizační struktura Nejvyšším orgánem Junáka je Valný sněm, který se schází nejméně za tři roky. Delegáti sněmu volí náčelníka, náčelní a část Náčelnictva Junáka, ti organizaci řídí mezi sněmy. Výkonným orgánem Junáka je Výkonná rada v čele se starostou, kterou náčelnictvo jmenuje. Na regionálních úrovních pracují krajské a dosavadní okresní rady Junáka, volené příslušnými krajskými a okresními sněmy rovněž na tři roky. Základními organizační jednotkou jsou střediska, které sdružují oddíly a klub dospělých a zodpovídají za ně. Jejich činnost zajišťují střediskové rady volené střediskovými sněmy.
37
Středisko zajišťuje oddílům právní a finanční záštitu a další potřebné zázemí pro dobré fungování oddílů.
Ústřední orgány Junáka Junácký kraj
právní subjektivita
Junácký okres
Junácké středisko
právní subjektivita
právní subjektivita
Oddíl
výchovná jednotka
Obr.1 - Struktura organizace
Oddíly jsou nejmenší, ale nejvýznamnější složkou Junáka. Nejpočetnější jsou oddíly, které mají 2 nebo 3 družiny – 53 % (Výzkum z let 2000 – 2003). Každá družina má přibližně 6 až 8 členů. Z předchozího citovaného výzkumu vyplývá, že oddíly mají nejčastěji 12 až 18 členů. Podle oficiálních předpisů musí mít řádný dětský oddíl minimálně 12 členů a jednoho vedoucího. Menším oddílům musí Ústředí udělit výjimku. Menší počty jsou také povoleny stanovami pro oddíly roverské a oldskautské. Nejrozšířenější strukturu ve vedení oddílů představuje obrázek 2. Některé stupně organizační jsou vynechány v menších oddílech. Často v menších oddílech nejsou obsazeny pozice zástupců. Pozici rádců obvykle zastávají starší děti ve věku kolem 15 let – roveři a rangers. Nejčastěji se jedná o členy, kteří již prošli skautskou výchovou. Ve vyšším vedení jsou spíše zastoupeni lidé starší 17 let. VŮDCE ODDÍLU
ZÁSTUPCE
ODDÍLOVÝ RÁDCE ODDÍLOVÝ PODRÁDCE
DRUŽINY RÁDCE
RÁDCE
RÁDCE
PODRÁDCE
PODRÁDCE
PODRÁDCE
ČLENOVÉ DRUŽINY
ČLENOVÉ DRUŽINY
ČLENOVÉ DRUŽINY
Obr.2 – Oddílová rada
38
3.3 Historie Mezinárodní skauting byl založen v roce 1907 ve Velké Británii Robertem BadenPowellem. Jeho hlavní myšlenkou bylo založení organizace, která by vychovávala mladé chlapce a vedla by je k rozvíjení schopnosti přežít v přírodě. Vydal knihu Scouting for Boys. Kniha měla nečekaně pozitivní ohlas a dala základ organizaci, která se rozšířila do celého světa. V Baden-Powellově pojetí se jednalo hlavě o polovojenskou organizaci, která měla naučit mladé chlapce přežít ve ztížených podmínkách, v divoké přírodě. V Americe vypracoval o několik let dříve podrobný program Ernest Thompsom Seton, přírodovědec, malíř a spisovatel. Založil organizaci, kterou nazval Woodcraft Indians, a vydal knihu The Birch Bark Roll (Svitek březové kůry), v niž předložil podrobně rozpracovaný návrh činností pro chlapce. Filozofie této knihy byla založena spíše na ochraně přírody a vycházela z indiánského vztahu k přírodě. Kniha v době svého vydání neměla tak velký ohlas jako Scouting for Boys. Až v pozdějších letech byly její myšlenky včleněny do skautské výchovy. S myšlenkami skautské výchovy a dílem obou jmenovaných autorů se seznámil středoškolský profesor Antonín Benjamín Svojsík. Myšlenky svého britského kolegy však nepřevzal doslova, ale velmi citlivě je přepracoval a přizpůsobil národním tradicím. Pro myšlenku skautingu nadchnul i mnoho osobností, filozofů, umělců a vědců. Společně s nimi vypracoval knihu Základy junáctví, která vyšla v roce 1912. Skutečnost, že byl povoláním středoškolským profesorem a měl blízko k mládeži a výchově jako celku jistě velmi ovlivnila jeho dílo. O úspěchu jeho přepracování a přizpůsobení jistě svědčí fakt, že myšlenky jeho knihy jsou stále používané. Mnoho z nich prošlo výraznou modernizaci a vývojem, stejně jako celé skautské hnutí, ale morální poselství jeho knihy je stále živé. V roce 1912 se uskutečnil i první český skautský tábor. Po úspěchu tohoto tábora, začal připravovat právní podmínky pro vznik oficiální skautské organizace. Vývoj skautské organizace však nebyl nikterak jednoduchý. V našich podmínkách byla skautská organizace zakázána, kdykoli se k moci dostal totalitní režim v jakékoli podobě. Poprvé tomu bylo v roce 1940, podruhé v roce 1950 a potřetí v roce 1970. Přes tyto zákazy myšlenky skautingu a lidé, kteří se jimi řídili, dokázali vytrvat a pokračovali ve skautské činnosti v ilegalitě. Skauting byl v Československu obnoven v letech 1945, 1968 a naposledy v roce 1989. Ani světový skauting nezůstal beze změn. Hlavně po roce 1945 nastaly velké změny. Koloniální říše zanikaly a v afrických a asijských zemích se výrazně měnil charakter
39
skautingu. Mezi jednotlivými zeměmi narůstaly rozdíly politické i sociologické. Postupně byl vyvozen závěr platný pro celosvětové skautské hnutí. Základní myšlenkou je zásada, že skauting je výchovné hnutí, které chce přispět k všestrannému rozvoji jedince a usiluje o plnění povinností k sobě, k ostatním a k Bohu. Formy, jakými se tyto ideje uskutečňují, mohou být různé, podle tradice a potřeb jednotlivých zemí (V.Břicháček, 1992, str.166). V současnosti je jedním ze základních znaků světového skautingu vzájemná tolerance, porozumění a spolupráce mezi národy a jednotlivými skautskými organizacemi. Peripetie vývoje skautingu v naší zemi však mají vliv na vývoj a charakter skautingu v dnešní době. Násilné přerušení a nemožnost plného oficiálního rozvíjení organizace připravila mnoho těžkostí. Původně vypracovaná metodika se zabývala hlavě prací s mládeží na počátku 20. století. Historický vývoj staví dnes Junák před nové skutečnosti a problémy, jako je dlouhodobé udržení lidí podílejících se na činnosti, generační předávání funkcí a v neposlední řadě také v dřívějších dobách u nás méně rozvinuté formy skautingu jako je činnost roverských kmenů, rodinný skauting, činnost old skautů, vzdělávání dospělých činovníků. Stejně tak se dnes ve velké a rozhodně nezanedbatelné míře rozvíjí mezinárodní rozměr skautingu. Moderní metody personální práce nepronikly v minulých letech do metodiky organizace. Až po roce 1990 se plně a zatím i nejdéle rozvíjet skauting v našich podmínkách. Je velmi podstatné neustále se učit a poznávat nové myšlenky. Globalizace a celkový světový vývoj klade zvýšené nároky na práci s mládeží i na seberozvoj lidí, kteří se dětem věnují v jakékoli organizaci. Zvláště, jde-li o organizaci, která na své členy klade vysoké morální nároky.
3.4 Charakteristika funkcí v Junáku Při popisu jednotlivých pozic – funkcí v organizaci jsem vycházela jednak z vlastní zkušenosti z našeho střediska, ale také z pozorování jiných středisek, se kterými jsem se během svého patnáctiletého členství v Junáku setkala. Také jsem využila provedených výzkumů Junáka, jak jsem již zmínila v metodické části své práce. Popsané pozice se v jednotlivých oddílech, střediscích mohou vyskytovat v určitých modifikacích a v některých oddílech některé pozice mohou chybět úplně. Jako východisko jsem zvolila spíše modelový popis pozic. V závěru popisu uvádím i výsledky průzkumu, který provádělo Ústředí Junáka, týkající se daných pozic.
40
Vzhledem k tomu, že se jedná o modelový výčet funkcí, popis představuje ideální stav. Názvy funkcí se také mohou lišit podle toho, jestli se jedná o obyčejný nebo vodácký oddíl. Jiné názvy se také používají v případě, že se jedná o oddíl pouze světlušek nebo vlčat. Junák má omezené možnosti přesně stanovit charakter a přesně určit systém fungování jednotlivých oddílů a středisek. V tomto ohledu mají oddíly a střediska velkou možnost samostatného rozhodování. Organizace může pouze vydat určitá doporučení a určit právní rámce, ve kterých se jednotlivé oddíly a střediska pohybují.
3.4.1 Rádce Rádce družiny je nejnižší výchovnou funkcí ve většině oddílů. Ještě nižší funkcí může být zástupce rádce. Tato funkce se vyskytuje většinou spíše u oddílů se zavedeným družinovým systémem. Tento výchovný systém je doporučovaný v metodických materiálech Junáka, ale ve skutečnosti lze nalézt oddíly, který tento systém nemají. Důvodem může být nedostatek členů, nebo schopných rádců. Rádcové jsou většinou ve věku jednotlivých členů družiny nebo jen o málo straší. Klasickým rádcům, jak je chápou metodické pokyny Junáka, je tedy kolem patnácti let. V mnoha oddílech jsou ale rádcové starší a jejich věk se spíše blíží věku vedoucího oddílu. Rádce má dvě hlavní povinnosti. První je vedení vlastní družiny. Družina, v klasickém pojetí, má ideálně 6 až 8 členů. Většina družin se schází jednou týdně na družinových schůzkách a v některých oddílech mají družiny i samostatné víkendové akce. Většinou však víkendové akce bývají celooddílové. Rádce má na starosti program jednotlivých schůzek, evidenci docházky, výkonů a podobně. Rádce by měl znát dobře jednotlivé členy družiny, jejich rodinné poměry, školní výsledky atd., aby přizpůsobil program schůzek jednotlivým členům družiny. Výhodou rádců často je blízký vztah k jednotlivým členům družiny jednak díky častému pobytu s nimi, jednak často díky věkové blízkost. Druhou hlavní povinností rádců je pomoc vůdci oddílů. Rádcové se podílejí na spolupráci jednotlivých družin mezi sebou, na přípravě oddílových nebo střediskových akcí, či na přípravě táborů. Pro vůdce oddílu jsou schopní rádcové obrovskou podporou. Jejich výchova a příprava však není nikterak jednoduchá. V oddílech obecně platí, že jaký je rádce, taková je i družina.
3.4.2 Oddílový rádce Funkce oddílového rádce se objevuje spíše u větších oddílů, tedy u oddílů s několika zavedenými družinami. Oddílový rádce má na starosti koordinaci jednotlivých rádců. Tato
41
funkce se také často vyskytuje v oddílech, kde jsou rádcové jednotlivých družin mladší nebo s činností rádců začínají. Na úroveň oddílových rádců bývají často zařazení vedoucí světlušek a vlčat (Velké světlušky a Mauglí). Tito mají na starosti vedení a koordinaci skupiny světlušek a vlčat – šestky. Tady se také uplatňuje družinový systém. V čele šestek jsou šestníci, kteří jsou obvykle mladší než rádcové ve skautských družinách. Vedoucí světlušek a vlčat se podílejí na organizaci jednotlivých schůzek více než „klasický“ oddílový rádce. Stejně jako jednotliví rádcové se podílejí na tvorbě oddílového programu a koordinaci oddílového programu. Také fungují do určité míry jako prostředníci mezi rádci, šestníky a vůdcem oddílu.
2% 20% 25% 0 - 1 družina 2 - 3 družiny 4 - 6 družiny 7 a více družin
53%
Graf 1 - Počet družin v oddíle (Břicháček, 2003, str. 13)
Graf ukazuje počet družin v oddíle. Z tohoto grafu si lze udělat představu o zastoupení rádců v oddílové radě i o uplatnění družinového systému v oddílech.
3.4.3 Vůdce oddílu, zástupce vůdce oddílu Tato funkce – vůdce oddílu, se vyskytuje v každém oddíle a je podle předpisů organizace povinná. Vůdce oddílu má právní i morální zodpovědnost za fungování celého oddílu. Jednak koordinuje spolupráci mezi jednotlivými družinami, zajišťuje fungování oddílových akcí a zodpovídá za administrativní stránku oddílu. Na vůdci oddílu leží i zodpovědnost za stimulaci jednotlivých členů oddílu. Kromě celkového zajištění funkčnosti oddílu jako celku, vůdce oddílu spolupracuje s ostatními vůdci oddílů, jednak v rámci střediska, tak i mezi středisky navzájem. Další podstatnou rolí vůdce oddílu je zajištění komunikace a spolupráce mezi střediskem a oddílem jako celkem.
42
Vůdce vybírá, koordinuje, hodnotí, vede a podporuje rádce v jejich práci. Dobrý vůdce zná dobře jak svoje rádce, tak děti ve svém oddíle. Vůdce oddílu jednak koordinuje ve spolupráci s jednotlivými rádci a oddílovými rádci i fungování oddílu jako celku. Velmi výraznou povinností vůdce je motivovat jednotlivé rádce a sloužit jím vlastním příkladem. Tento princip je v Junáku často uplatňován nejen ve vztahu rádce – vůdce, ale také v ostatních vztazích napříč organizací. Osobní příklad může být velkou výhodou při motivaci a stimulaci dalších členů organizace, ale může být i velkou nevýhodou v okamžiku, kdy se v organizaci vyskytne jedinec, který neodpovídá požadavkům organizace. Náprava takové nepříznivé situace je velmi náročná jak pro obyčejné členy oddílu i střediska, tak i pro vedoucí. Vůdce má na starosti program pro jednotlivé rádce, zvláště je-li jích v oddíle více. V menších oddílech se vůdce podílí ve větší míře na tvorbě konkrétního programu schůzek a výprav. V oddílech bez družinového systému často funkce rádce a vůdce oddílu splývá. Jeden člověk zastává funkci rádce a vůdce zároveň. Tato situace je však velmi náročná a vyčerpávající.
Je proto vhodnější, když se na vedení oddílu podílí více osob a jejich
povinnosti jsou rozděleny. V této roli často vystupuje zástupce vůdce oddílu. Někde tuto pozici zastává oddílový rádce. Někde v roli zástupce vystupuje osoba, která se nepodílí přímo na konkrétním fungování oddílu, ale spíše slouží jako morální podpora a pomoc vůdci oddílu. Vůdce oddílu je jmenován střediskovým sněmem. Vůdce oddílu, zástupce vůdce, oddíloví rádcové a družinoví rádcové tvoří složení oddílové rady. Fungování oddílové rady a její sloužení se v jednotlivých oddílech liší. Důležité jsou však vztahy mezi jednotlivými členy oddílové rady. Tyto vztahy jsou jednou z oblastí, které se ve své práci věnuji. Chyby ve fungování na úrovni oddílové rady velmi zásadně mohou ovlivnit fungování celé organizace. Z tohoto důvodu by se měla pozornost organizace a jednotlivých oddílů zaměřit na správné fungování oddílových rad.
43
9%
16%
1 člověk 2 - 3 lidé
31%
4 - 6 lidí 7 a více lidí
44%
Graf 2 - Počet členů nad 17 let ve vedení oddílu (Břicháček, 2003, str. 14)
Vůdce oddílu má velký vliv na fungování organizace jako celku, na výchově a výběru svých nástupců a tím i na fungování organizace do budoucnosti. Tato pozice by měla být podložená i odpovídající kvalifikací a organizace by se měla starat o dostatečnou a kvalitní kvalifikaci vůdců oddílů.
3.4.4 Vůdce střediska Středisko je nejnižší právní jednotkou v Junáku. Má alespoň tři výchovné jednotky – oddíly. Z nich musí být alespoň dva oddíly mladších členů. V některých případech může být vyšší organizační jednotkou udělena výjimka. Za organizaci a fungování celého střediska zodpovídá střediskový vůdce. Tato funkce je volená střediskovým sněmem s mandátem na čtyři roky. V jeho činnosti mu pomáhá středisková rada (viz níže). Mezi základní činnosti střediska patří řízení a zajištění kvalitní skautské výchovy dětí a mládeže v daném místě. Dále poskytuje materiální a technické zázemí pro činnost jednotlivých oddílů a podporuje jejich vůdce a v neposlední řadě také sdružuje a organizuje členy Junáka, kteří v daném místě působí. Střediskový vůdce v ideálním případě nepracuje přímo s dětmi, ale má na starosti vzdělávání a organizaci činnosti starších členů střediska. V praxi se často stává, že střediskový vůdce je zároveň i vůdcem oddílu. Hlavním posláním střediskového vůdce je koordinace a urovnávání třecích ploch mezi jednotlivými oddíly, jedná jménem celého střediska s úřady státní správy, s nadřízenými organizačními složkami Junáka, vyřizuje právní záležitosti, které se týkají střediskové činnosti, atd. Všechny tyto činnost kladou vysoké nároky na osobu střediskového vůdce.
44
Ideální
střediskový vůdce musí mít dobré organizační schopnosti, psychologické
předpoklady pro řízení a vedení lidí a také, vzhledem k tomu, že se jedná o Junák, vysoký morální kredit, motivaci pro svou práci a také čas. Pro orientační náhled rozsahu práce střediskových vůdců a časové náročnosti jednotlivých činností uvádím graf měsíčního časového snímku vedoucího střediska. Příprava schůzí střediskové rady
5%
Vedení schůzí SRJ
13%
14%
Komunikace a reprezentace na veřejnosti
10%
Metodické vedení vedoucích oddílů Hospodaření a účetnictví
12% 9%
Zpracování informací pro okresní/ústřední radu Junáka, pro vedoucí oddílů Správa majetku střediska Vedení a řízení střediska
8%
10% Akce pro členy střediska
9%
10%
Jiné
Graf 3 - měsíční časový snímek vedoucího střediska – průměry (Břicháček, 2003, str. 22)
3.4.5 Středisková rada Z výše uvedených skutečností jasně vyplývá náročnost vedení střediska. Nejen proto je také zodpovědnost a zajištění činnosti střediska rozdělena na více lidí, kteří tvoří střediskovou radu. Středisková rada se skládá z členů jmenovaných a volených. Volba probíhá zpravidla jednou za čtyři roky. Volební právo mají všichni činovníci střediska. Za mladší členy střediska má možnost hlasování ovlivnit zvolený delegát z rodičů mladších členů. Mezi volené funkce patří vůdce střediska, zástupce vůdce střediska, výchovní zpravodajové pro chlapecký a dívčí kmen, členové a předseda revizní komise. Mezi jmenované funkce, z nichž všechny nemusí být obsazené a některé mohou být vykonávány jednou osobou, patří funkce hospodáře, tiskového zpravodaje, správce majetku, správce kluboven a v neposlední řadě také vůdcové oddílů.
45
Mezi činnosti zajišťované výhradně střediskovou radou náleží schvalování rozpočtu a plánu činnosti střediska, přijímání vnitřních předpisů, rozhodování o výši odvodů z členských příspěvků, atd. Obvykle se středisková rada schází jednou měsíčně a projednává a připravuje střediskové akce, hospodaření, správu majetku, kluboven, pomáhá řešit případné problémy jednotlivých oddílů, propagaci, komunikaci s veřejností a zástupci obce, atd. Je zřejmé a v praxi ověřené, že velice záleží nejen na přístupu činovníků střediska a členů střediskové rady, ale zejména na osobě a manažerských schopnostech střediskového vůdce, který delegováním odpovědnosti a pravomocí může výrazně ovlivnit a zefektivnit chod střediska jako celku.
46
4. Metodická část Z výzkumů, které provedl Junák v předchozích letech, vyplynulo, že hlavními problémy, se kterým se organizace potýká je úbytek členské základny, materiální zabezpečení, financování a finanční řízení činnosti organizace, nedostatek a udržení kvalifikovaných vůdců a činovníků. A právě posledně zmíněným problémem jsem se rozhodla zabývat detailněji ve své práci. Z vlastní zkušenosti mohu potvrdit, že udržení aktivních činovníků při práci v Junáku po dobu delší pěti let je velmi obtížné a získání nových lidských zdrojů v této oblasti jiným způsobem než výchovou nástupců je velice ojedinělé. V metodické části své práce popíšu podrobně postup, který jsem zvolila pro řešení zkoumané problematiky. Cílem výzkumu je zmapovat hlavní motivy lidí pro členství a práci v Junáku, zjistit hlavní stimulační prostředky, které Junák uplatňuje pro získání a udržení činovníků v organizaci.
4.1 Hypotézy V teoretické části své práce jsem popsala hlavní okolnosti a nejdůležitější vlivy, které ovlivňují motivaci a stimulaci k práci v neziskové organizaci a konkrétně v Junáku. Na základě těchto teoretických předpokladů lze úspěšně stanovit hypotézy, které ve své další práci budu moci potvrdit či naopak vyvrátit. Jak jsem již v teoretické části uvedla, nevýraznějšími stimuly pro práci jsou: hmotná odměna, obsah práce, povzbuzování, atmosféra pracovní skupiny, pracovní podmínky a identifikace s prací. Při stanovování hypotéz jsem se zaměřila na využití či nevyužití těchto stimulů v celkové stimulaci Junáka. Dále jsem odhadla hlavní motivy pro práci v Junáku. Nevýznamnějším důvodem práce v Junáku je pro členy skutečnost, že považují skauting za prospěšný. Identifikace s myšlenkami Junáka je velmi silná. Vztahy a spolupráce v rámci oddílů, středisek jsou velmi dobré. Podpora ze strany obce je spíše nedostatečná. Propagace Junáka na veřejnosti není dobrá (a je potřeba ji zlepšit). Informační materiály a vzdělávací akce Junáka mají dobrou úroveň. Největšími problémy při práci v Junáku jsou nezájem obce a nezájem a neocenění ze strany veřejnosti.
47
4.2 Stanovení vzorku Pro popis a rozbor situace v Junáku jsem se zaměřila především na konkrétní lidi, kteří přímo v organizaci pracují. Jedná se o vůdce středisek, vůdce oddílů, rádce a také lidi, kteří sice nemají žádnou z výše uvedených funkcí, ale podílejí se na práci organizace a vytvářejí potřebné zázemí pro ostatní členy. Všechny tyto pozice jsou zastoupeny lidmi, kteří přímo pracují s dětmi a výrazně se tak podílejí na fungování a rozvoji organizace. To jaké jsou jejich motivy, a hlavně popis prostředí pro jejich práci, je hlavním tématem mojí práce. Oslovila jsem lidi z celé republiky. Při výběru vzorku jsem se snažila nejvíce oslovit vůdce oddílů a především rádce, u kterých se často předpokládá, že se z nich stanou budoucí vůdcové oddílů. Vzhledem ke skutečnosti, že jsem kromě tištěné formy, využila i Internetu, při výběru byl částečně využit i princip „valení sněhové koule“. Na druhou stranu je i velmi podstatná skupina, která ovlivňuje přímo lidi, kteří se podílejí na práci s dětmi. V této roli vystupuji vůdcové oddílů a středisek jako ti, kteří mohou pracovat s motivací rádců, podřízených vůdců a úspěšně je stimulovat k lepší a dlouhodobější práci. Tito vůdcové mohou do velké míry ovlivnit pracovní prostředí celého střediska, oddílů, ale jistě jsou i oblasti, které přímo ovlivnit nemohou, a přesto je tyto okolnosti v jejich práci brzdí. To, zda se může organizace jako celek v tomto ohledu zlepšit a pomoci tak svým vůdcům i sama sobě, je hlavním předmětem zkoumání mé práce. V jistých ohledech může být statistický soubor ne zcela reprezentativní. Příčin může být několik: • Velká část dotazovaných byla oslovena na celorepublikové vzdělávací akci Junáka Elixír, kde procentuální zastoupení žen a mužů neodpovídalo demografickému rozdělení v Junáku jako celku. Charakter této akce také mohl ovlivnit některé z odpovědí. • Při získávání dat jsem také značnou měrou využila rozesílání dotazníků pomocí elektronické pošty. To se posléze mohlo odrazit na nižším zastoupení starších činovníků, kteří ne vždy elektronickou poštu využívají. • S ohledem na mé členství v kladenském středisku Orion je pravděpodobné větší zastoupení dotazovaných lidí z Kladna a jeho okolí.
4.3 Předvýzkum Předvýzkum stanoveného tématu jsem nedělala osobně. Obrátila jsem se na Ústředí Junáka s prosbou a poskytnutí materiálů a dat z výzkumu z předcházejících let, pokud takové výzkumy byly provedeny. Výzkum, jenž by se konkrétně zabýval problematikou, kterou jsem
48
vymezila ve své diplomové práci, zatím nebyl uskutečněn. Otázky motivace k práci pro Junák však byly včleněny do některých předcházejících výzkumů. Tyto výzkumy byly zaměřeny konkrétně na vůdce středisek a vůdce oddílů a jejich celkovou charakteristiku. Problematika motivace k práci pro Junák u rádců nebo ostatních dospělých spolupracovníků nebyla zatím zkoumána. Při formulaci hypotéz v tomto ohledu jsem mohla tudíž vycházet z již provedených odborných výzkumů. Jedná se sice o výzkumy prováděné v letech 2000 až 2003, ale přesto se jistě jedná velmi relevantní podklady. Otázka stimulace a uplatnění jednotlivých stimulů v organizací nebyla taktéž objektem zkoumání. V této oblasti jsem neměla žádné podklady pro stanovení hypotéz a vycházela jsem tedy přímo z odborné literatury, která se zabývá touto problematikou.
4.4 Určení technik Pro popis popsaného problému jsem zvolila dvě metody výzkumu – písemný dotazník určený činovníkům a osobní rozhovor s několika vybranými vůdci středisek. Zjištěné skutečnosti jsou doplněny o mé osobní zkušenosti z dlouhodobé práce a členství v Junáku.
4.4.1 Dotazník Dotazování je jednou z nejrozšířenější technik a myslím, že i pro mou práci je velmi vhodné. Jako stěžejní zdroj pro popis problému jsem zvolila anonymní písemný dotazník. Dotazníky jsem rozesílala elektronickou poštou nebo v tištěné podobě na různých skautských akcích. E-mailem jsem oslovila členy spřátelených středisek a známé z různých vzdělávacích a zážitkových akcí po celé republice. Ti zároveň rozesílali dotazníky dalším členům Junáka. Toto usnadnilo velké množství elektronických konferencí zřízených pro různé organizační jednotky či realizační týmy jednotlivých vzdělávacích a jiných akcí Junáka. Výhodou tohoto způsobu získávání dat byla rychlost a také klid pro zodpovězení všech otázek. Z tohoto ohledu nemohu určit přesný počet lidí oslovených prostřednictvím elektronické pošty a logicky také ani poměr mezi počtem lidí oslovených tímto způsobem a počtem lidí oslovených tištěným dotazníkem. Velké procento tištěných dotazníků bylo vyplněno na celostátní vzdělávací akci Elixír. Návratnost rozdaných tištěných dotazníků byla poměrně vysoká – přibližně 85 %. Vysoká návratnost je výrazně vyšší než návratnost obvykle uváděná v odborné literatuře. Tato skutečnost je dána propojeností a soudržností skautské komunity. To se také projevilo
49
množstvím doplňujících informací a postřehů, které dotazovaní připojili a které jsou pro mou práci relevantní. Celkový poměr dat získaných prostřednictvím elektronické pošty je 43 % oproti 57 %, která byla získána z tištěných dotazníků. Dotazník byl zaměřen přímo na členy Junáka podílející se na jeho činnosti. Jedná se tedy o členy, kteří se přímo pracují s dětmi nebo zajišťují zázemí organizace. Hlavním cílem dotazníku je zjistit hlavní zdroje motivace členů Junáka a také nejpodstatnější okolnosti práce členů. Nejvíce jsem se zaměřila na vztahy mezi jednotlivými členy Junáka mezi sebou a také na vztahy Junáka s obcí a okolím a tím, jak tyto vztahy vnímají samotní členové Junáka. Dotazník má 48 otázek. Použila jsem otázky uzavřené, otevřené i polootevřené. Základ však tvoří uzavřené otázky – škálové s dvoustrannou stupnicí. Dotazník jsem doplnila doplňujícím dopisem, vysvětlujícím důvody pro vyplnění dotazníku a cílem jeho využití. Z tohoto důvodu jsem do dotazníku nezařadila žádné otázky navozující „atmosféru“. Polootevřené otázky jsem využila například při zjišťování kvalifikace nebo funkce dotazovaných a to z důvodů velké rozmanitosti v této oblasti. Názvy funkcí se také liší podle toho, zda se jedná o vodácký či normální oddíl, ačkoli skutečný obsah samotné zastávané funkce je velmi podobný. Ve svém dotazníku jsem použila i několik uzavřených selektivních otázek. Při výčtu možných voleb odpovědí jsem se u otázek 11 a 12 inspirovala již provedenými výzkumy Junákem v letech 2000 až 2003. Stejné možnosti odpovědí jsem zvolila i z důvodu možného srovnání. Dříve provedené výzkumy byly zaměřeny konkrétně na vůdce oddílů nebo na vůdce středisek, zatímco můj dotazník je zaměřen na obě tyto skupiny dohromady, ale hlavně na ještě mladší generaci ve vedení – na rádce. V mém dotazníku nejvyšší organizační jednotkou bylo středisko.
4
1
3 5
uzavřené selektivní uzavřené alternativní 5
uzavřené disjunktivní uzavřené škálové polootevřené
30
otevřené
Graf 4 - Složení dotazníku
50
Graf představuje přesné složení otázek písemného dotazníků. Je patrné, že z celkového počtu 48 otázek je 43 uzavřených. 4.4.1.1 Rozhovor Jako další dotazovací techniku jsem vybrala osobní rozhovor. Pro tuto techniku jsem se rozhodla kvůli možnosti větší interakce s dotazovaným. Nevadila ani větší časová náročnost a složitější vyhodnocení získaných dat, protože zkoumaný vzorek byl výrazně nižší než vzorek, který jsem oslovila pomocí písemného dotazníku. Rozhovorem jsem se zaměřila na tři střediska a na vůdce středisek. Tato střediska se liší jednak svou polohou a jednak svou velikostí. Pro oslovení vůdců středisek jsem se rozhodla hlavně pro podrobnější popis těch článků organizace, kteří mají největší možnost stimulovat jednotlivé vůdce oddílů a následně i rádce v těchto oddílech. Jejich možnosti jsou v tomto ohledu značné, ale ne všemocné. Jistě jsou i oblasti, kam jejich vliv nedosahuje, ale které může do značné míry ovlivnit Ústředí organizace. Může se jednat například o plošnou prezentaci Junáka na veřejnosti, vyjednání lepšího právního zajištění pro dobrovolníky, nebo zvýšení kvality a kvantity vzdělávacích akcí Junáka. Na subjektivně pociťované nedostatky v této oblasti a na popis uplatňovaných stimulačních prostředků samotnými vůdci středisek jsem se v rozhovoru zaměřila. V rozhovoru jsem uplatnila pouze otevřené otázky, které lépe umožnily dotazovaným vyjádřit se k dané problematice bez toho, aby byli limitováni nebo ovlivněni předem stanovenými variantami odpovědí otázek uzavřených. Volba otevřených otázek také byla způsobena širokou škálou činností, kterými se vůdci středisek zabývají (od otázek finančních, personálních, právních, manažerských, psychologických, atd.), a také rozdílnými přístupy jednotlivých středisek k zajištění své činnosti a různých obtíží a problémů, kterým tato střediska čelí.
51
5. Praktická část V praktické části své práce představím výsledky, které jsem získala provedeným výzkumem. V první části shrnu výsledky získané písemným dotazníkem, který byl stěžejním zdrojem mého výzkumu. Vzhledem ke skutečnosti, že jsem do dotazníku zahrnula i několik otázek, které se týkaly statistických a demografických jevů, mohu i blíže specifikovat vzorek oslovený dotazníkem. Dále uvedu i výsledky, ke kterým jsem dospěla díky vyhodnocení jednotlivých otázek. Pro srovnání uvedu i výsledky výzkumu, které provedl Junák v letech 2000 – 2003. Tyto výzkumy byly zaměřeny na vůdce středisek a vůdce oddílů, tím se velmi liší od lidí oslovených mým výzkumem. Výsledky z oficiálního výzkumu proto uvedu pouze pro srovnání, případně pro porovnání vývoje hlavních motivů pro práci či členství v Junáku s vyšším věkem činovníků. Na závěr podkapitoly zabývající se dotazníkem, uvedu i dílčí doporučení pro Junák, která vyplynou ze zpracovaných výsledků. Dále se budu zabývat výsledky, které získám vyhodnocením a rozborem uskutečněných rozhovorů. Stejně jako u dotazníku, ke kapitole rozebírající jednotlivé rozhovory, připojím i dílčí doporučení pro Junák, která z dotazníku vyplynou.
5.1 Dotazník Jak jsem již uvedla, dotazník je převážně uzavřený, zaměřený na mladší činovníky. Vzhledem ke způsobu oslovování – na celorepublikové vzdělávací akci či elektronickou poštou, oslovila jsem lidi opravdu z cele republiky. Dotazník tak odráží situaci napříč celou republikou, v rozdílně velkých městech či oddílech. Díky této velké variabilitě se mohu pokusit vysledovat i jisté hlubší závislosti, týkající se dané problematiky. Celkem se mi podařilo získat 344 vyplněných dotazníků. Z tohoto množství je již jistě možné vypozorovat a odvodit relevantní a vypovídající výsledky. Kromě přesných výsledků získaných zpracováním dotazníků, uvádím i svoje vlastní zkušenosti a poznatky získané mým vlastním působením v Junáku.
5.1.1 Charakteristika souboru Charakteristika souboru lidí, kteří mi odpověděli, je získána na základě vyhodnocení otázek 1 až 10 v písemném dotazníku.
52
Ačkoli měl Junák v roce 2004 registrováno 18 622 chlapců a 14 941 dívek, poměr získaných odpovědí se liší mnohem výrazněji ve prospěch žen. Již jsem uvedla, že oslovování probíhalo na vzdělávací akci. Právě tato skutečnost se výrazně podepsala na poměru odpovědí získaných od mužů a žen. Vzdělávacích akcí Junáka se obecně, i podle mé vlastní zkušenosti, účastní větší poměr žen. Výsledný poměr respondentů byl 42,6 % mužů a 57,4 % žen. Podle odpovědí na otázku 1 se opravdu potvrdilo, že se mi opravdu podařilo převážně oslovit lidi do 26 let. Dodržela jsem tak jeden z důležitých rysů svého výzkumu – oslovila jsem lidi, kteří jsou mladí a jejich perspektiva na setrvání v Junáku je vyšší. Stojí tedy za to, zabývat se hlavními motivy jejich práce a hlavně způsoby stimulace, které by Junák jako organizace (nebo i samotná střediska) měl uplatňovat, aby si tyto lidi udržel co nejdéle a aby jejich práce byla co nejkvalitnější.
7%
5%
12% do 17 17 – 22
23%
23 – 26 27 – 35 53%
36 a více
Graf 5 – Věkové rozdělení respondentů
Podařilo se mi oslovit lidi z celé republiky, kteří působí v Junáku v různě velkých městech a v různě velkých oddílech. Z následujícího grafu zřetelně vyplývá vysoké procento činovníků, kteří se podílejí na činnosti Junáka v městech nad 50 tisíc obyvatel. Rozložení velikostí oddílů je rovnoměrnější s výjimkou oddílů nad 78 dětí. Tyto oddíly jsou skutečnou raritou i podle oficiálních statistik Junáka. Přes 70 % oddílů má 16 - 78 dětí. Při bližším pohledu lze vysledovat četnější výskyt velkých oddílů v menších obcích. Toto je pravděpodobně způsobeno nižší konkurencí v oblasti volnočasových aktivit mládeže.
53
1%
13% 11%
13% 63%
do 5 tisíc obyvatel 5 – 10 tisíc obyvatel 10 – 50 tisíc obyvatel nad 50 tisíc obyvatel
10%
40%
19%
do 12 dětí 13 – 15 dětí 16 – 22 dětí 23 – 78 dětí větší
30%
Graf 7 – Zastoupení velikostí oddílů
Graf 6 – Zastoupení velikostí obcí
Překvapením pro mě do určité míry byla i dosažená kvalifikace dotazovaných. Podle již provedených výzkumů jsem se domnívala, že u mladých lidí bude mnohem vyšší poměr lidí bez skautské kvalifikace. Mnou zjištěný vyšší poměr členů s kvalifikací je možná způsoben i skutečností, že ti, kteří se účastní nějaké vzdělávací a inspirační akce Junáka, se i více zajímají o své vlastní vzdělání a jsou v tomto ohledu zodpovědnější. Mezi jinou skautskou kvalifikací převažovaly zdravotnické a hospodářské zkoušky.
6%
5%
15% žádna
12%
čekatelská zkouška vůdcovská zkouška lesní škola 29%
instruktorská lesní škola jiná
33%
Graf 8 – Kvalifikace respondentů
Dále lze vysledovat, že většina oslovených lidí prošlo skautskou výchovou od dětství či ranného mládí. Tomuto odpovídá srovnání věku respondentů a délky jejich členství v Junáku. Tomuto trendu odpovídá i skutečnost, že většina z nich zastávala i nějakou jinou funkci v průběhu svého působení v Junáku. Ačkoli se jedná o mladé lidi, 74% dotázaných jsou členy Junáka déle než 5 let a méně než 16 let.
54
1%
19%
8% méně než 1 rok 26%
1 – 5 let 6 – 10 let 11 – 15 let déle než 16 let
46%
Graf 9 – Délka členství v Junáku
Obecně se dá říci, že je pravidlem, že budoucí činovníci projdou nejprve skautkou výchovou a pak pokračují jako činovníci. Toto pravidlo je jistě užitečné pro ztotožnění se s myšlenkami Junáka (jak se ukáže dále), ale může být problémem při přejímání nových myšlenek a způsobů řízení družin, oddílů a středisek.
10%
rádce
16%
zástupce vůdce oddílu vůdce oddílu
20%
vůdce střediska 25% 4%
jiná žádná (ale podílím se na činnosti)
25%
Graf 10 – Zastávané funkce
Mezi jiné zastávané funkce nejčastěji patří Velká světluška, Mauglí (vůdce vlčat), oddílový rádce, hospodář, správce majetku, aj. Necelých 10 % respondentů zastává více jak jednu činovnickou funkci. Z uvedeného vyplývá, že převážná většina respondentů zastává funkce, které mají velmi blízký vztah k dětem.
55
1% 8% 1%
23% méně než 1 rok 1 – 5 let 6 – 10 let 11 – 15 let déle než 16 let
67%
Graf 11 – Délka zastávání současné funkce
Zajímavé je i zjištění, že výkon současné funkce zřídka překračuje pět let. Jednak je to jistě dané obměnou zastávaných funkcí v organizaci, například od rádce po vůdce oddílu, také se jedná o relativně mladé lidi, ale to může svědčit i o skutečnosti, že po určité době dochází k odchodu činovníků z organizace. Tuto skutečnost však pouze odhaduji, nelze ji z mého dotazníku vysledovat, tedy ani potvrdit či vyvrátit. Odhaduji ji pouze z některých ohlasů, kterých se mi dostalo mimo dotazníky, například z připojených e-mailů k odpovědím. Jinou než současnou funkci v organizaci zastávalo 75,4 % respondentů. Dalším zajímavým poznatkem může být, že oslovení lidé jsou aktivní i v jiných oblastech svého osobního života. Na tento fakt usuzuji ze zjištěného výsledku, že 26 % dotázaných jsou, kromě Junáka, členy nějaké jiné neziskové organizace. Tento poznatek lze interpretovat dvojím způsobem. Jednak tak, že se jedná o osoby aktivní a zodpovědné za společenské dění, jednak také, že pokud Junák nebude umět zaujmout a udržet si tyto lidi, mohou odejít k jiným neziskovým organizacím, kde budou mít pocit, že jejich práce je užitečnější a přínosnější než setrvání v Junáku. Dalším problémem aktivních lidí je čas. Pokus stihnout všechny aktivity spíše vede k vyčerpání.
5.1.2 Výsledky dotazníku 5.1.2.1 Motivy členství a práce pro Junák Podle oficiálních výzkumů provedených Junákem nejvýznamnějším důvodem pro členství v Junáku jsou lidé. Nejvíce lidí - 75% (údaj převzat z Břicháček, 2003, str.29), uvedlo, že nejvýraznějším motivem pro členství je pro ně „Jsem rád se svou partou kamarádů“. Dalším významným motivem (pro 50% dotázaných) je „Chci pomáhat mladším členům Junáka“ a „Přináší mi to možnost setkání se zajímavými lidmi“ (pro 48% dotázaných).
56
Oficiální výzkumy se též zabývaly zkoumáním hlavních motivů pro práci pro Junák jednak mezi vedoucími oddílu, jednak mezi vedoucími středisek. Pro srovnání uvádím i výsledky oficiálních výzkumů. Nejvýznamnější motivy pro práci jsou: „Skauting považuji za velmi prospěšný pro děti a mládež, a tak mu chci pomoci“ – s tímto výrokem se ztotožňuje 81% vedoucích středisek a 73% vedoucích oddílu. „Mám rád(a) práci s dětmi a mládeží“ – s tímto výrokem se ztotožňuje 78% vedoucích středisek a 75 % vedoucích oddílů (údaje převzaty z Břicháček, 2003, str.10 a str. 21). Výsledky získané mým výzkumem se poněkud liší od oficiálních. Domnívám se, že tento posun je daný oslovením mladších lidí a lidí většinou zastávajících v organizaci nižší funkce. Podle mého výzkumu jsou hlavními motivy pro členství následující: seberealizace, být se svou partou kamarádů, členství přináší radost a uspokojení a netradiční zážitky. je to pro mne forma seberealizace jsem rád(a) se svou partou kamarádů přináší mi to radost a uspokojení netradiční zážitky chci pomáhat mladším členům Junáka přináší mi to možnost setkání se zajímavými lidmi skaut je pro mne místo opravdových lidských vztahů sdílení duchovních hodnot naučím se mnoho nového mezi skauty se cítím být skutečně sám sebou chuť a energii čerpám především u skautů jiný je to příprava na povolání je to rodinná tradice je to stereotyp, chodím tam, kam jsem chodil dříve přináší mi prestiž v mém okolí
55% 49% 48% 45% 41% 36% 34% 25% 24% 19% 19% 6% 5% 5% 2% 2%
Graf 12 - Hlavní motivy pro členství v Junáku
Nejvýznamnějším motivem pro práci v Junáku je podle mého výzkumu důvod, že lidé považují skauting za velmi prospěšný pro děti a mládež, a tak mu chtějí pomoci. S tímto důvodem se ztotožňuje 63 % dotázaných. Druhým nejvýraznějším motivem je vděčnost – chci vrátit to, co jsem od skautingu získal. A v neposlední řadě je motivem samotná práce s dětmi a mládeží. Zajímavé může být zjištění, že více než třetina dotázaných považuje práci v Junáku za dobrou přípravu do dalšího života. První tři motivy jsou spíše ve filozofické rovině a jedná se spíše o souhlas a ztotožnění s myšlenkami a ideály skautingu, zatím co čtvrtý motiv může organizace využít například při vlastní propagaci na veřejnosti.
57
skauting považuji za velmi prospěšný, tak mu chci pomoci
63%
chci vrátit to, co jsem od skautingu sám(a) získal(a)
47%
mám rád(a) práci s dětmi a mládeží
42%
je to dobrá průprava do dalšího života
37%
cítím se užitečný(á)
30%
mám rád(a) práci s lidmi
29%
chci mít možnost výchovně působit
15%
rád(a) vedu a řídím lidi
10%
nedokážu skončit
7%
slíbil(a) jsem to lidem, na kterých mi záleží
5%
vyplnění volného času
5%
někdo to dělat musí
3%
vybral si mne můj předchůdce
2%
přináší mi prestiž v mém okolí
1%
Graf 13 - Hlavní motivy práce v Junáku
5.1.2.2 Spolupráce s okolními objekty V další podkapitole se budu zabývat spoluprací Junáka s okolními subjekty. Prvním významným subjektem, kterému se budu věnovat, je obec. Z výsledku vyplynulo, že spolupráce je přibližně půl na půl – půl spolupracuje a půl nespolupracuje s obcí. Můj dotazník nezkoumal důvody proč oddíly a střediska nespolupracují, zda je nezájem ze strany obcí či Junáka. Z vlastní zkušenosti však vím, že i přes snahu za strany Junáka je velmi obtížné s úředníky na úřadech vyjít. Nízká spolupráce se však může negativně odrazit v horším vnímání Junáka ze strany veřejnosti. Také může snížit možnost čerpat dotace z místních rozpočtů.
8%
7%
20% ano spíše ano spíše ne ne
31%
nemohu posoudit
34%
Graf 14 - Spolupráce s městem, obcí
Dalším významným subjektem jsou školy. Zde je spolupráce horší než v případě spolupráce s obcí. Stejně jako v předchozím případě, neumím posoudit, zda je chyba na straně
58
škol či Junáka. Domnívám se, že spolupráce se školami je poměrně opomíjená záležitost, což je škoda vzhledem ke skutečnosti, že školy mohou být podstatným zdrojem dětí. A nedostatek dětí je obecně jeden z největších problémů Junáka. I zde platí, že užší spolupráce se školami, může zvýšit povědomí o činnosti Junáka mezi rodiči dětí a veřejností obecně.
13%
17% ano spíše ano spíše ne 27%
ne
43%
Graf 15 - Spolupráce se školami
Ačkoli téměř 30% dotázaných uvedlo, že jsou členy ještě nějaké jiné neziskové organizace, spolupráce v tomto ohledu je nejhorší. S jinými neziskovými organizacemi nespolupracuje nebo spíše nespolupracuje 68% respondentů. Tento výsledek je zarážející i z důvodů případných pokusů o změnu legislativy. Junák jako osamocená organizace pravděpodobně větší změny nedosáhne, zatímco ve spolupráci s jinými neziskovými organizacemi by změna legislativy a přístupu státu byla pravděpodobnější. I v tomto ohledu však platí, že z výzkumu nelze vysledovat, zda je nízká úroveň spolupráce chybou na straně Junáka či ne.
15% 27% ano 17%
spíše ano spíše ne ne
41%
Graf 16 - Spolupráce s jinými neziskovými organizacemi
Důvodem nižší spolupráce s veřejností, se školami nebo ostatními neziskovými organizacemi může být i nedostatek času. Z tohoto důvodu se vedoucí věnují spíše aktuálním
59
problémům ve svých oddílech či střediscích než navazováním spolupráce s okolím, které se navíc může k takové spolupráci stavět negativně. 5.1.2.3 Finance, materiální zabezpečení Dobré finanční a materiální zázemí je pro práci oddílů a středisek velmi důležité. Kromě dostatečných finančních prostředků je také důležitá obtížnost či naopak snadnost jejich získání. V tomto ohledu je i významným prvkem podpora státu a legislativy práce v Junáku a neziskových organizacích obecně. Podle získaných výsledků se větší část respondentů (61%) kloní k názoru, že stát dostatečně nepodporuje dobrovolnou práci. Tento výsledek není příliš dobrou vizitkou pro naši společnost. Domnívám se, že to vyplývá z popsaného historického vývoje a pevně věřím, že se tato situace bude do budoucna zlepšovat. Nedostatky v legislativě se však mohou přímo dotýkat práce v oddílech a střediscích hlavně z časového hlediska. V současné době jsou v tomto ohledu velké nedostatky a většina vedoucích jezdí na tábory nebo vzdělávací akce Junáka v rámci své dovolené. 12%
7%
ano 32%
spíše ano spíše ne ne
49%
Graf 17 - Stát a legislativa oceňuje práci v neziskových organizacích
Ačkoli spolupráce s obcemi není příliš vysoká, 74% respondentů uvedlo, že jejich středisko čerpá dotace z místních rozpočtů. Tato informace může být potěšující.
21%
ano 5%
ne nevím 74%
Graf 18 - Čerpá vaše středisko z místního rozpočtu
60
V případě čerpání dotací z fondů Evropské unie je situace téměř opačná než v případě dotací z místních rozpočtů. Tato situace může být způsobená i horší informovaností činovníků, jak dotace z EU získat. V tomto ohledu může Junák sloužit jako zprostředkovatel a informátor. Jistě by se tím zlepšila finanční situace mnohých středisek.
15% 27%
ano ne nevím
58%
Graf 19 - Čerpá vaše středisko dotace z EU
V předchozích výzkumech provedených Junákem byl problém nevyhovujících kluboven jedním z nejzávažnějších. Podle mého výzkumu je tato situace výrazně lepší. Nespokojená nebo částečně nespokojená je méně než třetina respondentů. Tento fakt a pozitivní trend je jistě potěšující a výsledek může poukazovat na skutečnost, že se situace neziskových organizací zlepší i v jiných ohledech. Doufejme.
11%
ano 18%
40%
spíše ano spíše ne ne
31%
Graf 20 - Jste spokojený(á) s prostory kluboven
Dobrovolný charakter práce činovníků by zachovala valná většina dotázaných. Případné finanční ohodnocení práce navrhovali respondenti většinou až od úrovně krajských
61
organizačních jednotek. Objevily se také návrhy na nepřímé finanční ohodnocení (např. formou odečtu z daní).
4% 13%
ano spíše ano
49%
spíše ne ne
34%
Graf 21 - Měla by být funkce vedoucího oddílu, střediska placená
5.1.2.4 Vztahy v oddílech, střediscích Vzhledem k charakteru organizace lze obecně říci, že vztahy mezi členy Junáka jsou vysoce nadstandardní. Tento fakt je jedním z největších motivů pro členství a práci v Junáku. Z výsledků otázek 20, 22 – 25, 29 a 30 jasně vyplývá, že mezilidské vztahy nejsou problémovou partií Junáka. Případné problémy jsou ojedinělé a individuální. V úzkém kolektivu oddílů jsou případné neshody ještě vzácnější než problémy v rámci větších celků – středisek a při komunikaci s vyššími organizačními složkami. 1%
1%
ano spíše ano spíše ne 58%
ne
40%
Graf 22 - S ostatními členy oddílu, střediska vycházíte dobře
62
5% 1%
3% 1% 20%
ano
ano
spíše ano
spíše ano
spíše ne
spíše ne
ne
ne 45%
76%
Graf 23 - Se svým vedoucím vycházím dobře
49%
Graf 24 - Ve vašem oddílu, středisku vládne přátelská atmosféra
Z odpovědí vyplývá, že naprostá většina činovníků má možnost ovlivňovat dění v oddíle či na středisku. Tento fakt vynikne o to více, když si uvědomíme, že přes 40 % dotázaných činovníků zastává funkci nižší, než je vůdce oddílu. Tedy funkce, které obvykle zastávají lidé mladší osmnácti let. V ohledu ovlivňování chodu oddílů a středisek se objevuje spíše kritika z druhé strany, od vůdců, kteří si stěžují na nezájem činovníků podílet se na rozhodování. 6% 1%
ano
29%
spíše ano spíše ne ne 64%
Graf 25 - Můžete se výrazně podílet na rozhodování o oddílu, střediska?
Nižší spokojenost se pak objevuje u otázek týkajících se efektivity řešení problémů a oceňování činnosti činovníků stran ostatních členů organizace. I tak se ale nejedná o výsledky pro Junák negativní. K určitému zlepšení v tomto ohledu organizace přispívá vypracováním manuálů pro řešení krizových situací, personálních otázek, atd. Nedostatkem však může být malá distribuce těchto informací a materiálů.
63
4%
12%
ano
26%
spíše ano spíše ne ne 58%
Graf 26 - Problémy se ve vašem oddíle, středisku se řeší rychle a účinně
Z výsledků odpovědí na otázku 29 vyplývá vzkaz pro činovníky, že chvály a ocenění práce není nikdy dost. Z vlastní zkušenosti mohu říct, že kladné odezvy výrazně pomáhají motivovat činovníky k další práci. A nejedná se pouze o odezvy ze strany vedení střediska, ale také pozitivní ohlasy ze strany dětí. Tento jev je také nejdůležitější zpětnou vazbou. Pozitivním jevem je, že pouze 1 % respondentů si připadá za svou práci neoceněno.
16%
1% 28%
ano spíše ano spíše ne ne 55%
Graf 27 - Vaše práce je ze strany ostatních členů oddílu, střediska dostatečně oceňována
Otázka 30 pouze potvrzuje demokratický charakter organizace. Přestože existují určité stížnosti na vztahy v rámci oddílů a středisek, svůj názor může vyjádřit 97 % respondentů. Tedy i ti, kteří v předchozích otázkách uvedli, že nemají ideální vztahy nebo že nemají možnost zcela rozhodovat o činnosti.
64
8%
2%1%
ano spíše ano spíše ne ne
89%
Graf 28 - Máte možnost otevřeně sdělit svůj názor vedoucímu oddílu (střediska)
5.1.2.5 Informační materiály Většina dotázaných hodnotí dostupnost informačních materiálů v Junáku kladně. Stejně tak i vzdělávací akce jsou převážně kladně hodnocené. V tomto ohledu se mi však dostalo mnoho připomínek, že mezi jednotlivými akcemi existují velké rozdíly „od úplně strašné po výborné“. Hodnocení těchto akcí je jistě dané subjektivním pohledem, podle toho, jaké akce se dotázaní zúčastnili nebo jakých akcí se zúčastnili lidé z jejich okolí. Domnívám se, že úroveň vzdělávacích akcí se zvyšuje a tento můj názor podpořili i někteří dotázaní.
1% 4% 14%
12%
1%
výborna dobrá
1% 8%
13% velmi vysokou vysokou
20%
průměrnou
ne moc dobrá
nízkou
špatná
velmi nízkou
nemohu posoudit 69%
Graf 29 - Jaká je podle vás dostupnost informačních materiálů v Junáku?
nemohu posoudit
57%
Graf 30 - Vzdělávací kurzy v Junáku mají úroveň
Příjemně mě překvapilo i využívání Internetu pro činnost. Vzhledem ke skutečnosti, že si nezanedbatelné procento dotázaných stěžuje na strnulost některých složek Junáka, větší využívání moderních technologií může v tomto ohledu pomoci nejen jednotlivým vedoucím, ale i modernizaci celého Junáka. Není bez zajímavosti, že webová prezentace Junáka patřila v minulosti mezi jednu z nejlépe hodnocených v neziskovém sektoru, a to jak po stránce obsahové, tak formální.
65
Kromě oficiální prezentace Junáka stále přibývají další weby různých projektů, které pomáhají s řešením krizových situací nebo poskytují inspiraci pro činnost.
11% 29% ano spíše ano spíše ne
31%
ne
29%
Graf 31 - Využíváte pro svou práci v oddíle, středisku webovou prezentaci Junáka?
Další připomínkou v této oblasti může být i nedostatek nebo spíše složitost informačních materiálů, které se týkají administrativy v oddílech, střediscích, nebo získávání dotací z místních rozpočtů a Evropské unie. Z poznámek k dotazníkům vyplynul také nedostatek informačních materiálů, které by pomohly vedoucím s hledáním inspirace, s psychologickou hygienou nebo by jim poskytly srozumitelné návody, jak efektivně jednat s lidmi v oddílech, střediscích nebo naopak s veřejností. Zahraniční akce pořádané Junákem se zúčastnilo 36 % dotázaných. Vzhledem k věku respondentů bych tento výsledek hodnotila velmi pozitivně. Z tohoto výsledku lze vysledovat i rozvíjející se spolupráci Junáka na mezinárodní úrovni.
20% ano, jednou ano, několikrát 16%
ne
64%
Graf 32 - Zúčastnil(a) jste se někdy zahraniční akce pořádané Junákem
5.1.2.6 Prezentace Junáka Ohledně této otázky se názory velmi liší. Z vlastní zkušenosti se nedomnívám, že veřejnost je dostatečně informována o činnosti Junáka. Domnívám se, že vzhledem ke skutečnosti, že se jedná o největší organizaci zabývající se volnočasovými aktivitami dětí a mládeže, veřejnost by měla být lépe a konkrétněji informována o skutečné činnosti Junáka.
66
Také se domnívám, že tato nedostatečná informovanost se odráží na vztahu veřejnosti k Junáku. Tento vztah je velmi často kritizován – viz. co chybí vedoucím, uznání ze strany veřejnosti atd. V neposlední řadě se špatná informovanost veřejnosti může projevit v nedostatku dětí. Domnívám se, že argumentem proti větší propagaci Junáka na veřejnosti, je pocit, že komerční reklamou by se Junák „podbízel“ veřejnosti, že by tímto klesla vážnost Junáka v očích veřejnosti. Junák je výběrovou organizací a plošná reklama by mohla mít spíše opačný výsledek – mohla by snížit hodnocení Junáka. Nedostatečná informovanost veřejnosti má i jiný aspekt – přežívání vnímání Junáka a případných předsudků z předchozích let. Velmi pěkné hodnocení současné situace jsem nalezla v jednom z obdržených dotazníků. Nemohu uvést jméno autora vzhledem ke skutečnosti, že se jednalo o anonymní dotazník, ale domnívám se, že výrok o prezentaci Junáka na veřejnosti je velmi trefný, tak jej uveřejňuji celý: „Domnívám se, že 40 let totalitního komunistického režimu udělalo své, tím myslím hlavně lživá komunistická propaganda! Je velký rozdíl v tom, jak byli skauti vnímáni za první republiky a jak nyní. Dřív byl skauting „něco“, veřejnost si ho vážila, vstoupit do této organizace a stát se jejím členem, to znamenalo hodně! A jak jsme vnímáni nyní??! Myslím, že ještě pro mnoho lidí jsme pořád „slušní blbečci“, kteří si hrají na indiány, vážou uzle a signalizují… Je velice těžké dokazovat, že to tak není. Domnívám se, že v naší malé obci se 700 obyvatel se nám tento nesprávný obrázek daří vyvracet.“
7%
2% 2%
výborná
2%
dobrá
ano
4% 27%
24% ne moc dobrá
spíše ne
špatná
ne
nemohu posoudit 41%
spíše ano
nemohu posoudit
48%
43%
Graf 33 - Jaká je podle vás kvalita prezentace Junáka na veřejnosti?
Graf 34 - Je prezentace Junáku na veřejnosti dostatečná (kvalitativně)?
67
Vzhledem k mládí respondentů jsou jejich názory pravděpodobně kritičtější. Výraznou překážkou v ohledu prezentace na veřejnosti je čas, který jsou málokteří činovníci ochotní věnovat prezentaci Junáka na veřejnosti. 5.1.2.7 Vztah k Junáku Podle získaných výsledků je velmi zřetelné, jaký je vztah členů k Junáku. Respondenti se zajímají o myšlenky Junáka, jeho ideje a cíle. Až neuvěřitelných 98 % dotázaných zná výchovné cíle Junáka. Tento fakt, spolu s dalším zjištěním, že 82 % dotázaných pracuje pro Junák s plným nasazením, je velice potěšující. 1%1% 28%
70%
2%
16%
ano
31%
ano
spíše ano
spíše ano
spíše ne
spíše ne
ne
ne 51%
Graf 36 - V práci pro Junák ze sebe vydáváte maximum
Graf 35 - Znáte výchovné cíle Junáka?
Dalším potěšujícím zjištěním je fakt, že 96 % dotázaných činovníků je hrdých na svou práci pro organizaci. To jistě souvisí jak s vynaloženým úsilím, tak s identifikací s idejemi Junáka. Takto vysoká identifikace s prací a myšlenkami skautingu může být základem pro sestavování stimulační politiky Junáka ústředím organizace. 4%
0% ano spíše ano
37%
spíše ne 59%
ne
Graf 37 - Jste hrdý(á) na svou práci v Junáku?
Z odpovědí na otázku 47 jednoznačně vyplývá, že jakákoliv snaha o větší motivaci a stimulaci činovníků má smysl, vzhledem k tomu, že pouze malé procento dotázaných má
68
v úmyslu v nejbližší době opustit. Díky tomuto se Junák může zaměřit i na dlouhodobější programy pro činovníky. Možnost odpovědi „jinak“ respondenti nejčastěji upřesňovali takto: do smrti, dokud mi zdraví bude sloužit, dokud to bude mít smysl, atp. I z těchto odpovědí lze vysledovat snahu o co nejdelší působení v Junáku. Přestože tyto výsledky působí velice optimisticky, je nutno poznamenat, že reálná výdrž činovníků podílejících se na činnosti je nižší.
3%
5%
rád bych pokračoval co nejdéle
4%
dokud nenajdu nástupce na svou funkci dokud mne to bude bavit
2% 3%
do založení rodiny do dokončení školy 22%
58%
chci skončit nevím
3%
jinak
Graf 38 - Jak dlouho plánujete pokračovat ve své práci pro Junák?
5.1.2.8 Vztah okolí k Junáku V následujících otázkách jsem se zaměřila na to, jak členové Junáka pociťují vnímání organizace ze strany veřejnosti a okolí. Kromě vnímání samotného Junáka jsem se ptala i na vnímání neziskových organizací obecně. Z odpovědí je patrný trend zlepšování vnímání neziskových organizací (a s nimi i Junáka) veřejností. Nejlépe je vnímána podpora činnosti ze strany obce. Tato skutečnost odráží i fakt, že 74 % středisek čerpá dotace z místních rozpočtů. Jednoznačná podpora ze stan obcí je vnímána především v obcích s menším počtem obyvatel, kde se pomoc neomezuje pouze na zmíněné dotace, ale zahrnuje také užší spolupráci. O něco hůře pak vyznívá ocenění a uznání práce dobrovolníků v neziskových organizacích. V tomto ohledu se zřetelně podepisuje historický vývoj, jak jsem se již zmínila v teoretické části. Doufejme, že se situace zlepší. Také proto, že činovníci Junáka vnímají nezájem okolí a veřejnosti jako jednu z hlavních překážek ve svojí práci.
69
3%
12%
14%
ano
spíše ano
spíše ne
spíše ne
ne
ne
10%
2%
44%
43%
Graf 39 - Ze strany veřejnosti se mi za mou práci dostává uznání výrazně zlepšuje
5%
Graf 40 –Oceňuje veřejnost práci v neziskových organizacích? 12% 1% 11%
setrvalý stav
ano 30%
zlepšuje
spíše ano spíše ne
zhoršuje
ne
nemohu posoudit
20%
ano
spíše ano
40%
34%
10%
nemohu posoudit 63%
46%
Graf 41 - Vnímání práce v neziskových organizacích veřejností se v posledních letech
Graf 42 - Podporuje vaše obec práci v neziskových organizacích?
Vnímání práce ze strany rodičů dětí a jejich ocenění vedoucích je výrazně vyšší, než vnímání nezaujatou veřejností. Toto zjištění podporuje i můj názor, že pokud bude veřejnost lépe informována o skutečné práci vedoucích v Junáku, hodnocení organizace a ocenění jejich vedoucích se zvýší. Na druhou stranu mohu také říci, že někteří rodiče mají až trestuhodný nezájem o aktivity svých dětí. 7% 1% 40% ano spíše ano spíše ne ne
52%
Graf 43 - Oceňují rodiče dětí vaši práci v Junáku?
Trochu překvapivě se 13 % dotázaných vyjádřilo, že nemají podporu pro činnost v Junáku ze strany své rodiny. Tento fakt může být velkou překážkou pro setrvání v organizaci, ale na druhou stranu poukazuje také na nadšení lidí, kteří se na činnosti podílejí,
70
ačkoli v tomto nejsou podporováni. S tímto negativem bohužel Junák mnoho nenadělá – snad jen zlepší obecné vnímání organizace veřejností. Jinak je nutné spíš individuální řešení problémů. Na druhou stranu plných 53 % dotázaných uvedlo jednoznačnou podporu ze strany rodiny. Především díky historickému vývoji je skauting rodinnou tradicí pouze pro 5 % činovníků (viz. graf 12). Tento trend se snad s delším nepřetržitým fungováním Junáka a rozvojem rodinného skautingu zlepší.
11%
2%
ano spíše ano spíše ne ne
34% 53%
Graf 44 - Podporuje vás vaše rodina ve vaší práci pro Junák?
Přibližně polovina respondentů vidí prezentaci Junáka na veřejnosti jako kvalitativně dostatečnou a přibližně 20 % hodnotí pozitivně i kvantitativní faktor prezentace Junáka. Tomu odpovídají i výsledky otázky č 44, kde se 93 % dotázaných vyjádřilo, že lepší vnímání Junáka veřejností by se kladně odrazilo v nárůstu členské základny. Vzhledem ke skutečnosti, že zejména mladších členů Junáka v posledních deseti letech značně ubývá, bylo by jistě vítanou změnou, kdyby se tento trend otočil. Proto by bylo vhodné zvážit možnosti rozšíření povědomí o Junáku na veřejnosti.
6% 1%
ano spíše ano spíše ne
33%
ne
60%
Graf 45 - Zvýšil by se počet členů Junáka, kdyby byl veřejností lépe vnímán?
71
5.1.2.9 Nedostatky Z mého výzkumu, stejně jako z oficiálních výzkumů provedených Junákem vyplynulo, že největším problémem pro práci činovníků je nedostatek času. S tímto faktem ústředí organizace mnoho nenadělá. Alespoň malou pomocí může být poskytování volna navíc na tábory a jiné akce. Toto je však otázka legislativy a dlouhodobého vyjednávání. Další eventuální pomocí by bylo zjednodušení administrativy. Všechny další problémy byly již detailně rozebrány v předchozích otázkách. čas uznání okolí, podpora veřejnosti děti spolupracovníci, spolupráce mezi oddíly finance, materiální zabezpečení podpora ze strany rodičů dětí málo zkušených vedoucích prostory (na klubovny) kvalifikace, vzdělání
28 16 14 12 9 6 6 5 3
Graf 46 - Co podle vás nejvíce chybí vedoucím v oddílech, střediscích?
Značně negativně vyznívají odpovědi na otázku č. 46. Nejvíce se dotázaným nelíbí strnulost některých složek Junáka. Ačkoliv z předchozích otázek vyplynulo, že myšlenky skautingu jsou takřka bez výhrad přijímány, je organizace a její struktura kritizována. V předchozích výzkumech, které byly zaměřeny na vůdce středisek, kritika organizace nezaujímá tak čelné místo jako v mém výzkumu. Tento fakt je pravděpodobně dán poměrným mládím dotazovaných a jejich vnímáním potřeby modernizace organizace. Další související kritikou je špatná komunikace s vyššími složkami. Tento problém vidí jako zásadní 6 % dotázaných činovníků. Již z předchozích odpovědí bylo zřejmé, jak významně je vnímán úbytek dětí v oddílech. Není proto s podivem, že mezi problémy a překážkami se nedostatek dětí umístil na druhém místě. Další nedostatky patří do kategorií neustále se opakujících. Můj výzkum jen potvrdil situaci, která byla zjištěna výzkumy předchozími. Činovníci jsou stále nespokojeni s nedostatkem financí na činnost, s přístupem a informovaností okolí a rodičů, atd. Relativně málo si respondenti stěžovali na mezilidské vztahy skautů, systém vzdělávání či skautskou literaturu. O většině těchto aspektů jsem se již zmínila ve vyhodnocení předchozích otázek.
72
Z vlastní zkušenosti vím, že se Junák snaží většinu těchto problémů řešit. Za předpokladu, že se situace zlepšuje, je nutné tedy následující graf vnímat jako relativní zastoupení nejzásadnějších problémů. 15
strnulost některých složek Junáka
14
nedostatek dětí 13
odmítavý postoj okolí
13
administrativa 9
nezájem rodičů 9
nedostatek financí na činnost 6
komunikace s vyššími jednotkami Junáka 5
„ta dnešní mládež“ 4
nezájem obce
4
prostory pro činnost
3
špatné vztahy v oddíle (středisku) 3
systém vzdělávání činovníků skautská literatura a časopisy
1
nedostatek informací
1
Graf 47 - Co se vám nelíbí na práci v Junáku? (v procentech)
5.2 Rozhovor Vzhledem k spíše uzavřené struktuře dotazníku, jsou poznatky z něho získané do určité míry omezené. Z tohoto důvodu jsem do praktické části zařadila i rozhovor, jehož otázky jsou velmi otevřené a poskytují prostor pro hlubší popis situace. Rozhovor jsem směřovala přímo na vůdce středisek, kteří mají s ohledem na již uvedenou různorodost své práce možnost posoudit a komplexně popsat na konkrétním případu fungování základní organizační složky Junáka. Zároveň nejsou ve své pozici odtrženi od reality fungování oddílů a práce s dětmi. Chtěla jsem tak zmapovat jejich vztah a aktivity vyvíjené v různých oblastech zajišťování chodu střediska (zejména co se týče personálních otázek), možnosti a využití spolupráce a vztahy s ostatními složkami Junáka a dalšími subjekty. Ve většině otázek jsem se snažila zjistit jak aspekty kladné, tak záporné. Rozhodla jsem se uveřejnit celé odpovědi přepsané z jednotlivých rozhovorů vzhledem k specifikům jednotlivých středisek. Schéma rozhovoru a zjišťovaných skutečností je v příloze 3. Na závěr kapitoly uvedu dílčí závěry a srovnání jednotlivých poznatků získaných z provedených rozhovorů. Rozhovory byly provedeny s třemi vedoucími středisek. Jedná se o tři různě velká střediska působící v různých lokalitách. Jednalo se o střediska Orion, Stopa a Šíp Neštěmice.
73
S ohledem na to, že se jedná pouze o velmi malý vzorek, nelze rozhodně brát výsledky rozhovorů jako podklad k statistickému zkoumání, ale pouze jako zdroj inspirace, konkrétních informací a doplnění výsledků získaných dotazníkem.
5.2.1 Rozhovor 1 – středisko Orion Situace na středisku Středisko má v současné době šest oddílů (2 dívčí, 1 chlapecký, 1 smíšený, 1 roverský, 1 old skautský). V roce 2006 bylo registrováno celkem 140 členů, v okrese pak 452 členů. Jedenkrát za měsíc promítání z cest – akce otevřená pro veřejnost. Přibližně jednou za dva měsíce se koná středisková akce pro všechny oddíly (závody, tématické výpravy…). Aktivně se podílí zhruba 20 členů na činnosti spojené se zabezpečením chodu SRJ a přípravou akcí. Počet je to přiměřený a funguje spíše dělení do pracovních týmů s konkrétním úkolem. Nespokojen jsem s důsledností, která není vždy úplná. Na jejím základě vznikají nepříjemné situace a nesrovnalosti při realizaci akcí. Aktivity a činnosti členů střediska při organizování akcí a zabezpečení chodu střediska bylo dosaženo týmovou prací celého SRJ a respektováním názorů všech členů rady. Žádné nápady nejsou okamžitě zavrženy, ale je o nich vždy uvažováno. Dále podporou jakékoliv aktivity na všech stupních organizačního členění. Vztahy na středisku Myslím si, že mezilidské vztahy jsou v kontextu s dnešní společností v Orionu nadstandardní. Tohoto stavu bylo dosaženo přirozeným vývojem, tolerancí a přátelským prostředím. Rozhodně ne pomocí nějaké brožury nebo rychlokurzu. Velkou měrou se na tomto také podílí dlouhodobost vztahů, které jsou ve velké míře budovány od mládí – převážná většina členů podílejících se na chodu střediska se rekrutovala z řadových členů oddílů. Akce pro starší Středisko pořádá ročně pár víkendových nebo jednodenních akcí určených pro starší členy. Zejména se jedná o zážitkové akce pro odpočinutí a „dobití baterek“, netradiční závody, terénní hry či malé akce jako promítání, čajovny, kolektivní sportovní vyžití, atd. Některé z těchto akcí jsou otevřené také pro členy spřátelených středisek. Menší zájem je pak o akce vzdělávací (rádcovské nebo zdravotnické kursy). Zájem o akce externí je zejména v oblasti her ve městě, terénních her a sportovních zápasů. V poslední době roste také zájem o vzdělávací a inspirativní akce formou prázdninových kursů. Někteří členové střediska jsou v organizačních týmech těchto akcí a pomáhají s jejich organizací.
74
Na stabilně nízké úrovni se drží nárazová a spíše individuální účast členů střediska na akcích zahraničních nebo mezinárodních. Vztahy s okolím Snažíme se být transparentní pro své okolí – činnost s jasným programem a dodržováním jasných hodnot. Nejdůležitější pro nás jsou v tomto směru rodiče. Součástí střediska je také skupina pracující s problémovou mládeží (dříve 3. rómský oddíl), která spolupracuje s občanským sdružením Člověk v tísni. Na nižší úrovni jsou pak vztahy se školami, které se omezují na případné spolupráce při náborech dětí nebo na občasné poskytování prostor. Vztahy s veřejností jako takovou jsou dosti omezené zejména proto, že většina místních o existenci skautů na Kladně nebo skautů všeobecně ví velmi málo nebo vůbec nic. Situaci se snažíme zlepšit účastí na akcích, kde jsme vidět na veřejnosti (Květinový den, Den města, atd.), popřípadě akcemi otevřenými pro veřejnost (BIO Orion - promítání z cest). Přesto ale vztahy a svoji prezentaci na veřejnosti nebereme jako svoji prioritu – tou je práce s dětmi. Pomoc Vzhledem k absenci vlastní nemovitosti bychom uvítali kulturnější prostředí pro naši činnost. V současné době využíváme jednorázové dotace magistrátu. Investiční akce řešíme formou dílčích projektů podaných rovněž na magistrát.
5.2.2 Rozhovor 2 – středisko Stopa Situace na středisku Charakteristika střediska a jeho činnosti Středisko má 3 oddíly, dva chlapecké a jeden dívčí, nejsou smíšené ani křesťanské. Oddíly v posledních cca 2 letech dost spolupracují, dokonce si občas „půjčujeme“ vedoucí mezi oddíly, pokud je to nutné. V letošním roce navíc děláme (pro inspiraci a ušetření práce) společné měsíční plány činnosti pro vlčata+světlušky a pro skautky+skauty (konkrétní provedení programu ale už samozřejmě záleží na konkrétním oddíle / družině). Střediskových akcí je dost, za rok cca: 10 – 15 malých (hraní divadla, velká terénní hra, herní odpoledne v klubovně, promítání, aquapark, …) s tím, že jsou většinou nad rámec běžné činnosti a může přijít, kdo chce – aby nedocházelo ke kolizím s programy oddílů 5 – 10 velkých (jednodenní výpravy pro všechny vlčata+světlušky nebo skautky+skauty anebo celostřediskové víkendovky), jejichž data plánujeme společně na začátku roku a které nám pomáhají smazat nevýhodu relativně malých oddílů
75
S okolními středisky spolupracujeme, jak to časové možnosti dovolují. Každoročně se zapojujeme do Betlémského světla, pořádaného Orionem a naopak zveme ostatní střediska ke spoluúčasti na Kapce. Letos jsme také dělali dvě společné výpravy se 7. oddílem Orion a hostili 1. oddíl Buštěhrad na hře Chyťte Engertha. Počet lidí Na středisku je registrováno 45 lidí, z čehož na činnosti se podílí pravidelně 9 z nich a nepravidelně (nárazově) dalších pět. Spokojenost s počtem lidí ve vedení a jejich prací Ve vedení (tím myslím jak vůdce a jejich zástupce, tak rádce družin a další lidi, podílející se na chodu střediska) je lidí mírný nedostatek. Tedy těch, kteří jsou zároveň ochotní i schopní něco dělat… Spokojený s jejich prací spíše jsem (celkově vzato), což ale zahrnuje jak naprostou spokojenost u jedněch, tak značnou nespokojenost u druhých… Jak toho bylo dosaženo: Dost se nám vyplatilo zlepšení spolupráce v rámci střediska, především vytvoření jakéhosi neformálního Core-týmu z aktivních roverů jednotlivých oddílů (to je v současné době sedm ze zmiňovaných devíti aktivních lidí), kteří dovedeme bez větších problémů navzájem spolupracovat, sdílet už hotové věci a středisko vést. Podařilo se to zřejmě hlavně díky akcím pro starší, společným střediskovým akcím a táboru. Co pro to děláme: Především se snažíme do vedení zapojovat další mladší lidi, přenášet více odpovědnosti na rádce (ale jde to dost ztuha). Motivací jsou (dle mého názoru) především přátelské vztahy ve vedení a pak to, že aktivní zapojení do činnosti prezentujeme jako výzvu (šance vyzkoušet si, že „na to mám“). Pokračujeme v občasných speciálních akcích, určených jen roverům a rádcům (lezení, divadlo, apod.) pro posílení „týmového ducha“. Druhou důležitou součástí je předávání know-how a vysvětlování, jak věci dělat, aby byly dobře. Od toho máme programové týmy (vlčácko-světluškovský a skautský), kde společně s rádci připravujeme rámce programu a vymýšlíme co a jak uděláme, a od letošního roku i Rádcovský kurz, zaměřený na předávání znalostí, nutných pro vedení družiny (pravda, občas jsme až moc drsní a blíží se to čekatelkám…). Zkušenosti se získáváním, motivováním a udržením lidí Osvědčilo se: podporovat i ve vedení „partu“ (tak, jak se o to snažíme ve družinách) a udržovat dobré mezilidské vztahy
76
oslovovat a zatahovat do činnosti lidi „zvenku“, mimo Junáka (nové nápady a pohledy) šít funkce „na tělo“ i lidem, které nezbytně nepotřebujeme (třeba revizor uklizenosti kluboven) – tím je udržíme v kontaktu, cítí se stále součástí střediska a pokud je třeba s něčím pomoci, bývají ochotni do toho jít udržovat kontakt s rovery, kteří ze střediska odešli (nejčastěji z nedostatku času) – stejný důvod jako v předchozím bodě Neosvědčilo se: vnutit někomu úkol, protože „někdo to přece udělat musí“. Je to těžké, protože některé věci opravdu nikdo dělat nechce a jsou přitom nezbytné. Jenže výsledek je, že je to nejen většinou udělané špatně (a často by dokonce bylo lepší nedělat nic), ale působí to silně demotivačně… Vztahy na středisku Vyhovují vám mezilidské vztahy v rámci střediska? Víceméně ano, částečně jsme toho dosáhli obměnou lidí + společnými akcemi a spoluprací. Mají lidé na středisku možnost ovlivnit jeho chod? Ano, mají možnost. Všechny střediskové rady jsou otevřené komukoli, kdo se chce přijít podívat, případně vznést návrh či připomínku. Podobně fungují programové týmy, které sice nejsou otevřené komukoli, ale družiny mají šanci je ovlivňovat prostřednictvím svých rádců. Všechny takto získané vstupy bereme v potaz, jako by s nimi přišel kdokoli z vedoucích. Pravda, máme dost mezer v motivaci a podpoře, aby děcka zájem projevily. Snažíme se ptát a získávat zpětnou vazbu, ale zatím to nefunguje tak, jak by mělo. Častým důvodem bývá nedostatek zkušeností, že by něco mohlo být i jinak, než je to teď. Někdy také narážíme na pasivitu dětí – sice se jim něco nelíbí, ale v okamžiku, kdy by pro zlepšení stavu měly něco samy udělat, jsou najednou vlastně spokojené… Akce pro starší Pořádáte (pomáháte pořádat) akce pro starší? Pořádáme, několikrát do roka. Tradičně na konci léta cca 5-ti denní puťák, na konci října Přežití (drsnější víkendovka, něco mezi puťákem a terénní hrou), v červnu Kapku (ano, i ta je motivační – většinou se při ní užije dost legrace). Kromě toho v nepravidelném intervalu děláváme cca jednou ročně Route (noční výprava za neznámým cílem), Srbsko (lezení, slaňování, jeskyně) a Kuličkovky (vezmeme pistolky a jdeme se vyblbnout). Z akcí, které nejsou primárně určeny pro starší, ale jsou mezi nimi ve značné oblibě, jsou střediskové Herní odpoledne a Promítání.
77
Zájem je jednak o akční věci (Kuličkovky, Srbsko), a také (přesně naopak) o věci pohybově nenáročné (Herní odpoledne, Promítání). Méně vyhraněné akce tolik netáhnou, zřejmě pro určitou podobnost s oddílovým programem. Účastníte se akcí pořádaných někým jiným? Občas se účastníme i akcí někoho jiného (RML, Mikulášský víkend, …), přičemž o jejich oblíbenosti platí to samé, co bylo uvedeno u našich vlastních akcí. Vztahy s okolím Rodiče Vztahy s rodiči jsou velmi důležité – znalost rodinného zázemí dítěte a spolupráce s jeho rodiči (resp. vzájemná podpora) jsou klíčem k tomu, aby mu skautský program dal co nejvíce. Vztahy s rodiči udržují především vůdcové jednotlivých oddílů. Rodiče pomáhají někdy materiálně (některý spotřební materiál na tábor, zapůjčení věcí pro činnost, ...), jednak přímo (předtáborová brigáda apod.). Rodiče zveme (některé oddíly) na vánoční schůzky a na návštěvní den na tábor. Jinak ovšem v této oblasti nic moc neděláme, především z časových důvodů (možná je to chyba…). Veřejnost Snažíme se být vidět, ale daří se to méně, než bychom si přáli. Zda máme / nemáme dobré jméno nemohu objektivně posoudit, ale z ohlasů (lidé zvenku mimo rodiče dětí) soudím, že se o nás buďto neví, anebo dobré jméno spíše máme. Vytváření vztahů s veřejností: zapojení do Kapky a Betlémského světla, minimálně 1x ročně prezentační akce pro veřejnost (v minulých letech např. v rámci Dne dětí, letos samostatné akce „Odpoledne plné her“ v klubovně a „Chyťte Engertha“ - terénní hra). Obec Vztah k obci – důležitý především z finančního hlediska. Naše klubovna je v podnájmu firmy Tepo, což je společnost s většinovým podílem města, a (zřejmě především) díky tomu platíme jen symbolický nájem. Od města se nám také daří každoročně získávat dotace na činnost. Vztahy se snažíme upevňovat jednak osobním kontaktem (roznos Betlémského světla, posílání Vánočních přání, doručování žádostí nikoli poštou, ale osobně na Magistrátu), jednak příležitostnou pomocí městu (např. s pořádáním Dne dětí). Školy Vztahy se školami potřebujeme především pro udržování povědomí o naší existenci mezi dětmi. Dlouhodobě nespolupracujeme se žádnou školou, ale nárazově se 14. ZŠ (při náborových akcích), která je naší klubovně nejblíže, a od letošního roku i s 1. a 2. ZŠ, pro
78
které jsme připravovali v rámci jejich vyučování Eko-program o třídění odpadů. Zvažujeme s některou z těchto škol navázat dlouhodobou spolupráci. Ostatní neziskové organizace Udržujeme kontakt a občas spolupracujeme s: Woodcrafterským kmenem Yellow Knife, který se stará o přírodní rezervaci Pašijová draha u Libušína. Jeden z našich oddílů se pravidelně účastní ochranářských brigád. TOM Roháči, který působí v podstatě ve stejné lokalitě jako my a funguje na principech dost podobných skautským. Jednak je výhodnější s nimi spolupracovat, než si „házet klacky pod nohy“, a hlavně je občasná spolupráce inspirací pro obě strany. ZO ČSOP Karlův Týn – občasná spolupráce při jarním úklidu CHKO Český Kras Vítaná pomoc Všeobecně: pomoc od okolí vítáme, i když je někdy trochu jiná, než bychom chtěli. Získávat se ji ale snažíme až v okamžiku, kdy ji potřebujeme; systém oslovování možných sponzorů či spolupracovníků dlouhodobě nemáme, není kdo by to dělal (ale vůbec by někdo takový nebyl špatný) Junák Využíváme: informační materiály (papírové, e-mailové balíčky i info na netu), dotace (významný zdroj příjmů), vzdělávací akce (letní školy a kurzy) Zbytečné je: trojstupňový organizační systém (tj. na středisko jde všechno z Ústředí přes kraje a okresy…). Stačil by bohatě dvojstupňový, tak jak to umožňuje nový Organizační řád. Legislativa Určitě bychom uvítali zvýhodnění práce v neziskovkách, alespoň tím, že vedoucí nebudou muset jezdit na tábory v rámci své dovolené, ale dostanou určité časové zvýhodnění i nad její rámec. Firmám se přeci i přesto vyplatí takové lidi zaměstnat, protože skautští vůdci mívají dobré organizační schopnosti a zkušenosti s vedením lidí (odborně se tomu říká manažer), což se dnes velmi cení. Samospráva Využíváme: dotace a (zprostředkovaně) prostory kluboven. Uvítali bychom: větší podporu (formou propagace i financí) – nejen pro skauty, ale všeobecně pro neziskové organizace, které jsou významným pilířem občanské společnosti, a obce to většinou dostatečně nereflektují Školy Využíváme (částečně): pro nábory dětí a prezentaci vlastní činnosti (viz výše).
79
Uvítali bychom: více spolupráce (klidně i společnou volnočasovou činností – mimochodem – výborný nápad) Ostatní Využíváme: sponzoring firem na tábor – rok od roku se nám daří oslovovat více a více firem, aby nám nějak materiálně přispěly na tábor (pečivo a polotovary za zvýhodněnou cenu či zdarma, propagační materiály jako odměny za drobné soutěže, …) Doufám, že se nám tento stav podaří udržet nebo dokonce ještě zlepšit.
5.2.3 Rozhovor 3 – středisko Šíp Neštěmice Situace na středisku Charakteristika střediska a jeho činnosti Středisko má čtyři oddíly – skautské dívčí a chlapecký, vlčácký a roverský kmen. Oddíly navzájem úzce spolupracují a spolupodílejí se na organizaci větších střediskových akcí průměrně čtyřikrát do roka. Spolupráce s okolními středisky je do velké míry omezená. Stejně tak spolupráce s veřejností. Počet lidí na středisku Středisko sdružuje kolem sedmdesáti lidí, aktivně se na vedení podílí asi osm lidí z dvaceti dospělých. Rádci jsou ve fázi zaučování se na spoluvedení dle smyslu družinového systému. Spokojenost s počtem lidí ve vedení a jejich prací Máme spíše deficit lidí, práce u některých není dostatečná – jsou zde velké rezervy. Některé funkce jsou téměř nepokryty, část lidí dělá více věcí než by měla, jiní činovníci nedělají pro středisko téměř nic. Momentálně se proti tomuto stavu nechystá řešení - platí asi něco ve smyslu: „nejsme úplně spokojeni, ale nemáme potřebu se tímto zabývat“. Osvědčila se nám občasná setkání v čajovnách, vánoční posezení, osobní ohodnocení – pochvaly, atd. Naopak získávání nových lidí z řad veřejnosti není nijak prováděno. Do vedení občas přecházejí členové z roverského oddílu. Vztahy na středisku Vyhovují vám mezilidské vztahy v rámci střediska? Vztahy na středisku nejsou cíleně ovlivňovány a budovány. Lidé se znají téměř všichni od dětství a vycházejí spolu přirozeně dobře, občasné neshody si vyřizují sami s většími či menšími úspěchy – na chod střediska to ale nemá výrazný vliv – je to i loajálním přístupem samotné střediskové rady k ostatním činovníkům.
80
Mají lidé na středisku možnost ovlivnit jeho chod? Prostor k ovlivnění mají všichni, chybí spíše jejich osobní zaujetí a snaha něco samostatně dělat, ve vedení vládne demokracie a veškeré návrhy jsou schvalovány střediskovou radou – čili více lidmi. Podněcování k vlastní iniciativě už mě omrzelo, myslím, že spíše než nemotivující prvek tu hraje roli vlastní neochota či lenost ostatních mít něco na starosti. Akce pro starší Pořádáte akce pro starší? Pořádáme rádcovské kurzy, setkávání činovníků - zájem je uspokojivý. Účastníte se akcí pořádaných někým jiným? Účastníme se vůdcovských kurzů, lesních škol, celorepublikových akcí. Zájem je trochu větší u akcí zážitkových – více než o akce vzdělávací. Vztahy s okolím Rodiče Vztahy s rodiči dětí máme normální, snažíme se i pořádat akce pro rodiče členů – víkendové, vánoční posezení, atd. Veřejnost Pro veřejnost pořádáme pár akcí do roka – výroba vánočních dárků, Skautské kuřátko, také pomáháme s přípravou a realizací akcí pro ZOO Ústí nad Labem. Obec Vztahy s obcí jsou uspokojivé, dostáváme pravidelnou dotaci, zatím pro obec nic nepořádáme. Školy S školami nespolupracujeme, párkrát byla snaha o nábor, ale školy neprojevily příliš vstřícnosti. Ostatní neziskové organizace Nespolupracujeme. Vítaná pomoc Junák Občas využíváme od Junáka na některé akce propagační materiály. Dále čerpáme od Ústředí dotace, účastníme se vzdělávacích a zážitkových akcí. Legislativa. Rozhodně bychom v určitých ohledech uvítali změny, některé věci by se značně zjednodušily.
81
Samospráva Máme k dispozici od města pronájem kluboven, dostáváme dotace z místního rozpočtu. Uvítali bychom více prostoru pro propagaci. Školy Rádi bychom spolupracovali na některých společných akcích, ale necítíme zájem z jejich strany. Uvítali bychom větší vstřícnost. Rodiče Využíváme pomoci některých rodičů – doprava, materiální podpora, atd. Mohla by být možná širší – zájem od více rodičů, ne jen od těch několika vyvolených. Ostatní Zvýhodnění ubytování pro mládežnické organizace – levnější, než bývá obvykle. Pro získávání financí chybí lidé, kteří by se tomu byli ochotni věnovat.
5.2.4 Shrnutí výsledků rozhovorů Při pohledu na všechny tři rozhovory je možné vypozorovat některé shodné a podobné rysy ve fungování středisek a některé aspekty, které se různí a mohou tedy být zdrojem inspirace pro fungování a směřování činnosti středisek. Shodně všichni vůdci vyjádřili i přes drobné výtky spokojenost s chodem a vztahy středisek. Ve všech třech případech oddíly v rámci střediska spolupracují a podílejí se na přípravě větších akcí. Počet lidí ve vedení je až na neštěmické středisko vyhovující. Střediska se snaží vychovávat si činovníky z vlastních řad, nikde se nevyplatilo oslovovat lidi z veřejnosti. Střediska se také snaží udržet kontakty s bývalými členy, kteří nárazově pomáhají (např. v rámci roverského kmene). Činovníci všech tří středisek pořádají nebo se účastní akcí pro starší. Obecně větší zájem je o akce zážitkové a inspirační než o akce vzdělávací. Na pořádání akcí pro starší často spolupracují s okolními středisky. Nejlepší vztahy se střediska snaží udržovat s vedením obcí, a to především z finančního hlediska. S ostatními subjekty jsou vztahy většinou horší a i přes vyvíjenou snahu střediska narazila na nezájem z opačné strany. Tento stav věcí je pochopitelný zejména co se týče vztahů s ostatními dětskými organizacemi, které jsou do jisté míry konkurenty. Poněkud zarážející je absence spolupráce se školami, kde by podle mého názoru byla spolupráce oboustranným přínosem.
82
Střediska využívají pomoc ze strany Junáka hlavně v podobě propagačních materiálů a dotací. Ostatní zdroje nejsou bohužel příliš využívány, ačkoliv vůdci shodně naznačují, že jakákoliv pomoc je vítaná.
5.3 Dílčí závěry Na začátku mé práce jsem si vytyčila hlavní cíle. V této kapitole bych ráda shrnula závěry, ke kterým jsem došla. Hlavním motivačním faktorem, který vede lidi k dobrovolné práci pro Junák, je skutečnost, že skauting považují za velmi prospěšný, a tak ho chtějí podpořit. Dalším významným motivem je pocit vděku a snaha vrátit to, co od skautingu získali. Mezi ostatní významné motivy se řadí samotná práce s lidmi a především s dětmi, pocit užitečnosti a příprava na další život. Hlavními překážkami v práci pro Junák je nedostatek času, strnulost organizace, nezájem a neinformovanost okolí a nedostatek dětí v oddílech. Ze strany organizace by činovníci uvítali ulehčení administrativy, zjednodušení komunikace s vyššími organizačními jednotkami, zlepšení prezentace Junáka na veřejnosti. Další rezervou v podpoře jsou akce zaměřené na inspiraci, spolupráci mezi jednotlivými činovníky v rámci středisek nebo možnosti získávání dotací. Ze strany činovníků je vnímáno jako nedostatek i malé množství jasných informací a postupů pro spolupráci s okolními subjekty. Při spolupráci s okolními subjekty činovníci Junáka často narážejí na nezájem z druhé strany. Tato skutečnost se významně podílí na nízké míře spolupráce s obcemi, školami, ostatními neziskovými organizacemi a veřejností. Tento fakt je často vnímán negativně. Kromě uvedených cílů, jsem se zaměřila na popis stimulačních prostředků, které organizace jako celek má a jestli a jak je používá. Ze zjištěných výsledků vyplynulo, že pro Junák jsou největším bohatstvím lidé, kteří se jednak ztotožňují s myšlenkami a idejemi organizace, ale také se snaží pro práci vydávat maximum. Atmosféra pracovní skupiny tedy jako stimulační prostředek je plně využívána. Další stimulační prostředek, který Junák dobře využívá je samotný obsah práce, který se mezi hlavními motivy pro práci umístil na předním místě. Stejně tak se lze vyjádřit i o identifikací s prací. Menší nedostatky se vyskytly při vyhodnocení otázky povzbuzování.
83
Celkově jako organizace, by se Junák v problematice stimulace měl zaměřit na zlepšení zpětné vazby pro jednotlivé činovníky, aby měli pocit, že je jejich práce důležitá a náležitě oceněna. Dalším podstatným bodem je zaměření na veřejnost a širší okolí, aby i lidé z venku byli seznámeni s prací v Junáku a následně ji i lépe ocenili.
5.4 Doporučení pro Junák Z uvedených výsledů leze odvodit některá doporučení pro činnost Ústředí, která by rádcům, vůdcům oddílů a středisek pomohla a usnadnila jim práci pro Junák. Tím by ušetřila čas, který věnují vedoucí jiným činnostem, než samotné práci s dětmi, nebo vzdělávání sama sebe. Taková pomoc by pomohla zvýšit motivaci pro práci v organizaci a neodrazovat vedoucí zbytečnou administrací nebo složitým řešením problémů, které mohou byt řešeny na vyšší úrovni lépe a účinněji. Z výsledků získaných z dotazníků vyplynulo, že by rádcové a vedoucí uvítali více akcí zaměřených na „dobíjení baterek“, na výměnu zkušeností. Semináře, zaměřené na poskytování návodů „jak na to“, zvyšování kvalifikace a čerpání inspirace pro další činnost ulehčí práci všem a navíc pomohou k odstranění některých chyb a tím i případnému zklamání a následné demotivaci od další práce pro Junák. Také by se měly organizovat akce zaměřené na výměnu zkušeností střediskových vůdců, aby tito nemuseli čerpat nové poznatky a inspiraci četbou zde uvedených rozhovorů. Informace nejen o využívání a získávání sponzorů budou jistě vítanou pomocí pro všechny činovníky. Výraznou pomocí pro jednotlivé vedoucí, která do jisté míry souvisí s výše uvedeným, by byly jasné a přehledné informační materiály, které by ulehčily administraci jednotlivých vůdců. Kromě jasných návodů týkající se hospodaření, by vedoucí oddílů uvítali i informační materiály týkající se například práce s lidmi, psychické hygieny, nebo inspirační návody na činnost. Činovníci jistě uvítají i přehledné návody, jak podávat žádosti o dotace jak z místního rozpočtu, tak například i informace o možnostech čerpání dotací z fondů Evropské unie. Z vlastní zkušenosti mohu říci, že informačních materiálů týkajících se činnosti Junáka je velké množství, ale některé jsou dosti rozsáhlé a složité k pochopení. Jako klad vnímám postupné zvyšování kvality informačních a propagačních balíčků, které jsou určeny vůdcům a činovníkům a které jistě ulehčují práci v oddílech a střediscích. Z dotazníku vyplynulo, že většina činovníků se nedomnívá, že by funkce vedoucího oddílu měla být placená a pokud ano, měly by být finančně ohodnocené spíše vyšší funkce, na
84
úrovni okresu. Domnívám se, že určitou formou finančního ocenění by mohly být určité úlevy na daních, které by byly určeny lidem, kteří pracují v neziskových organizacích. Daňové zvýhodnění a volno navíc není přímo v pravomoci Junáka, pro uplatnění takovýchto výhod je potřeba změnit současnou legislativu a toto jistě není jednoduchá záležitost, ale domnívám se, že stojí za to na ní pracovat. Další pomocí by jistě mohlo být volno na tábory a akce Junáka, aby činovníci nemuseli čerpat volno v rámci svých dovolených. Čerpání vlastní dovolené je určité omezení pro činovníky, kteří již pracují a například na tábory nejezdí v rámci prázdnin. Volno na tábor omezuje možnost čerpání soukromé dovolené a tato skutečnost se může negativně podepsat na určitém vyčerpání činovníků.
85
6. Závěr V závěru své práce vyhodnotím stanovené hypotézy. Nejvýznamnějším důvodem pro práci v Junáku je pro členy skutečnost, že považují skauting za prospěšný. Tato hypotéza byla jednoznačně dokázána. Tento motiv jako hlavní uvedlo v dotazníku 63 %. Identifikace s myšlenkami Junáka je velmi silná. I tato hypotéza je potvrzena výsledky výzkumu. Až 98 % lidí zná výchovné cíle, jsou na svou práci hrdí a vydávají ze sebe při své činnosti v Junáku maximum. Dalším potvrzením této hypotézy je i 25 % respondentů, pro které je hlavním motivem pro práci v Junáku sdílení duchovních hodnot. Vztahy a spolupráce v rámci oddílů, středisek jsou velmi dobré Tato hypotéza byla také naprosto jednoznačně potvrzena. Špatné vztahy v oddílech nebo střediscích se objevují pouze výjimečně. Velmi dobře vycházejí členové i se svými vůdci. Podpora ze strany obce je spíše nedostatečná. Tato hypotéza se nepotvrdila. Pouze 5 % středisek nečerpá dotace z místního rozpočtu a jen 12 % dotázaných se vyjádřilo, že podpora Junáka ze strany obce je nedostatečná. Jako hlavní problém činnosti uvedla pouze 4 % činovníků možnost nezájem ze strany obce. Propagace Junáka na veřejnosti není dobrá. Přibližně polovina dotázaných posuzují kvalitu prezentace jako ne moc dobrou či špatnou a celých 67 % dotázaných hodnotí kvantitu prezentace jako nedostatečnou. Kromě statistických výsledků lze uvést i poznámky k jednotlivým dotazníkům, kde se otázka prezentace jevila jako jeden z hlavních nedostatků. Informační materiály a vzdělávací akce Junáka mají dobrou úroveň. I tato hypotéza byla potvrzena. Kvalitu vzdělávacích akcí si pochvaluje 81 % dotázaných a 67 % hodnotí kladně dostupnost informačních materiálů. Pouze 1 % uvádí jako nedostatek skautskou literaturu a časopisy. Největšími problémy pro práci v Junáku je nezájem obce a neocenění ze strany veřejnosti. Nezájem obce jako hlavní problém se nepodařilo potvrdit. Na nezájem a neocenění ze strany veřejnosti.si stěžuje 16 % dotázaných a jako hlavní překážku své práce toto vidí 13 %
86
respondentů. Ačkoliv je nezájem obce a neocenění ze strany veřejnosti jako problém druhý v pořadí, nemohu svoji hypotézu jednoznačně potvrdit. Jedním z cílů mé práce bylo také vyvození doporučení pro Ústředí Junáka. Tyto jsou uvedeny v samostatné kapitole.
87
7. Literatura Bárta, J.: Strategické plánování pro neziskové organizace. Praha, Nadace rozvoje občanské společnosti 1997. Bedrnová, E. – Nový, I., a kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha, Management Press 2002. 2. vydání. ISBN 80-7261-064-3 Břicháček, V.: Skautský oddíl I..Liberec, Skauting 1992. ISBN 80-85421-04-6 Břicháček, V. – Černý, P. – Šantora, R. – Vlčková, L.: Sondy do světa skautů. Praha, Tiskové a Distribuční centrum 2003. Clegg, B.: Motivace. Brno, CP Books, a.s. 2005. ISBN 80-251-0550-4 Debbasch, Ch. – Boudron, J.: Neziskové organizace. Praha, Victoria Publishing 1995. ISBN 80-85865-78-5 Christiani, A.: Motivace – klíč k úspěchu a spokojenosti. Praha, Ikar 2004. ISBN 80249-0311-3 Kim, S. H.: Tisíc a jeden způsobů jak motivovat sebe i druhé. Praha, Management Press 2003. 2. vydání. ISBN 80-7261-078-3 Malina, O.: Skautskou stezkou. Praha, Tiskové a Distribuční Centrum 2001. ISBN 8086109-60-7 Nakonečný, M.: Motivace lidského chování. Praha, Academia 1996. ISBN 80-2000592-7 Nakonečný, M.: Sociální psychologie. Praha, Academia 1999. ISBN 80-200-0690-7 Nakonečný, M.: Úvod do psychologie. Praha, Academia 2003. ISBN 80-200-0993-0 Novák, J. – Zapletal, M.: Skautská družina. Liberec, Skauting 1997. ISBN 80-85421-21-6 Plamínek, J., a kol.: Řízení neziskových organizací. Praha, Nadace Lotos 1996. Potůček, M.: Nejen trh. Praha, Sociologické nakladatelství 1997. ISBN 80-85850-26-5 Provazník, V. – Komárková, R.: Motivace pracovního jednání. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze 1996. ISBN 80-7079-283-3 Růžička, J. – Motivace pracovního jednání. Praha, Vysoká škola ekonomická v Praze 1992. ISBN 80-7079-626-X Surynek, A. – Komárková, R. – Kašparová, E.: Základy sociologického výzkumu. Praha, Management Press 2001. ISBN 80-7261-038-4
88
Synek, M., a kol.: Jak psát bakalářské diplomové, doktorské a jiné písemné práce. Praha, VŠE 2006. ISBN 80-245-1052-9 Škarbelová, S.: Definice neziskového sektoru. Brno, Centrum pro výzkum neziskového sektoru 2005. ISBN 80-239-4057-0 Tošner, J. – Sozanská, O.: Dobrovolnictví a metodika práce s nimi v organizacích. Praha, Portál 2002. ISBN 80-7178-514-8 Vítková, M.: Kapitoly z personálního řízení pro neziskové organizace. Hradec Králové, Gaudeamus 2004. ISBN 80-7041-678-5 Dostupné z internetu http://www.dobrovolnik.cz/ http://www.scarabeusweb.wz.cz/ http://www.skaut.cz/mezinarodni/ http://www.skauting.cz/ http://www.socioweb.cz/
89
8. Přílohy 8.1 Příloha 1 Jako první přílohu přikládám dopis svého bývalého střediskového vedoucího, který je členem Junáka již více než 70 let. V době, kdy jsem si vybrala téma své diplomové práce, požádala jsem ho o krátké vyjádření na téma – Proč jsem (stále) členem Junáka. Zde je jeho odpověď: „Do „skauta“ jsem začal chodit před 71 lety. Chodil tam jeden můj kamarád z ulice a tím byl pro mne hrozně zajímavý; pro to, že vždy mluvil nějak zvláštně. Nejprve jsem si myslel, že je to správná čeština. Nosil zvláštní krátké kalhoty (my ostatní jsme se venku většinou pohybovali jenom v trenýrkách). Košili měl s různými nášivkami, později nosil všude hůl, se kterou uměl různé kousky. Hrál s námi na ulici fotbal, chodil s námi (vlastně asi my s ním) do blízkého lesa, kde nám vždy ukazoval, co se ve „skautu“ naučil jak a co se v přírodě vyskytuje, uměl vázat různé uzly, měl svoji baterku a hezký nůž, vlastně ostrou kudličku, se kterou uměl krásně zacházet a pečlivě ji udržoval vždy čistou a ostrou. To ale nebylo vše, co nám „Míla“ předváděl a tím učil znát. Myslím, že hlavně jeho osobní vlastnosti nám všem hodně imponovaly a tajně jsme chtěli být stejní. Ne všichni, nebylo to totiž nijak snadné. Slušně mluvit, mluvit pravdu, mít rád dobré lidi, zvířata i věci. Nikomu neubližovat, slabší a mladší chránit a umět chránit. A „Milovati vlast svou, republiku Československou a sloužiti jí věrně v každé době“. Zdánlivě byla nejlehčí vlastnost „mít ohled na druhého. Až o hodně později jsem poznal, že to je nejobtížnější a přímo základní pravidlo, přímo snad zákon pro celou lidskou společnost. Když jsem složil skautský slib a byl jsem řádným členem skautského oddílu, bylo mi 12 let. Dnes je tomu však již 68 let, co jsem se skautským slibem zavázal být navždy dobrým skautem. Jsem hrdý na to, že mohu nosit v klopě saka odznak skautů, který stále bdí nad veškerým mým počínáním, nad plněním skautského slibu a prací pro mladé skautíky.Snad – vlastně určitě – jsem mezi skauty rád – i když mi již bylo 80 let.“ Riki XI/2005
90
8.2 Příloha 2: Dotazník Ahoj, moc prosím o rychlé vyplnění a navrácení tohoto dotazníku. Získaná data využiji při své diplomové práci. Pokud máte dotazník v papírové podobě, odpovědi zaškrtněte a dotazník vraťte ho tomu, kdo vám ho předal. Pokud dotazník dostanete e-mailem, vaše odpovědi zvýrazněte tučně (nebo jinou barvou písma…) a vyplněný dotazník odešlete na
[email protected]. Uvítám, pokud tento dotazník pošlete dalším skautům, kteří pracují s dětmi (od rádce výš). Předávejte dál maximálně do konce listopadu 2006, ať tato zpráva nekoluje internetem navěky. Případné dotazy vám ráda zodpovím e-mailem nebo telefonicky (777 676 209). Díky moc Bibi
Dotazník 1. Jste 2.
3.
4.
5.
6.
muž žena Váš věk do 17 17 – 22 23 – 26 27 – 35 36 a více Jak velké je město, ve kterém působí váš oddíl? Do 5 tisíc obyvatel 5 – 10 tisíc obyvatel 10 – 50 tisíc obyvatel nad 50 tisíc obyvatel Jak velký je váš oddíl? do 12 dětí 13 – 15 dětí 16 – 22 dětí 23 – 78 dětí větší Jak dlouho jste členem Junáka? méně než 1 rok 1 – 5 let 6 – 10 let 11 – 15 let déle než 16 let Jaká je vaše nejvyšší skautská kvalifikace? žádna čekatelská zkouška vůdcovská zkouška lesní škola
91
7.
8.
9. 10. 11.
12.
13.
instruktorská lesní škola jiná (jaká) _________________ Jaká je vaše funkce? rádce zástupce vůdce oddílu vůdce oddílu vůdce střediska jiná (jaká) __________________ žádná (ale podílím se na činnosti) Jak dlouho zastáváte tuto funkci? méně než 1 rok 1 – 5 let 6 – 10 let 11 – 15 let déle než 16 let Zastával(a) jste v průběhu svého působení v oddílu i nějakou jinou funkci? ano ne Jste členem nějaké jiné neziskové, dobrovolnické nebo občanské organizace? ano ne Vyberte 3 až 5 pro vás nejpodstatnějších důvodů pro členství v Junáku? jsem rád(a) se svou partou kamarádů chci pomáhat mladším členům Junáka přináší mi to možnost setkání se zajímavými lidmi přináší mi to radost a uspokojení naučím se mnoho nového netradiční zážitky sdílení duchovních hodnot je to pro mne forma seberealizace skaut je pro mne místo opravdových lidských vztahů mezi skauty se cítím být skutečně sám sebou chuť a energii do života čerpám především u skautů je to rodinná tradice je to příprava na povolání přináší mi prestiž v mém okolí je to stereotyp, chodím tam, kam jsem chodil v minulosti jiný (jaký) ________________________________ Vyberte 3 pro vás nejpodstatnější důvody pro práci v Junáku? skauting považuji za velmi prospěšný pro děti a mládež, tak mu chci pomoci mám rád(a) práci s dětmi a mládeží mám rád(a) práci s lidmi chci vrátit to, co jsem od skautingu sám(a) získal(a) rád(a) vedu a řídím lidi slíbil(a) jsem to lidem, na kterých mi záleží, a nechci je zklamat vybral si mne můj předchůdce někdo to dělat musí vyplnění volného času je to dobrá průprava do dalšího života cítím se užitečný(á) chci mít možnost výchovně působit přináší mi prestiž v mém okolí nedokážu skončit Co podle vás nejvíce chybí vedoucím v oddílech, střediscích? finance, materiální zabezpečení
92
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
čas děti podpora ze strany rodičů dětí prostory (na klubovny) uznání okolí, podpora veřejnosti spolupracovníci, spolupráce mezi oddíly, mezi členy oddílu málo zkušených vedoucích kvalifikace, vzdělání Jaká je podle vás dostupnost informačních materiálů v Junáku? výborná dobrá ne moc dobrá špatná nemohu posoudit Využíváte pro svou práci v oddíle, středisku webovou prezentaci Junáka? ano spíše ano spíše ne ne Vzdělávací kurzy v Junáku mají úroveň: velmi vysokou vysokou průměrnou nízkou velmi nízkou nemohu posoudit Zúčastnil(a) jste se někdy zahraniční akce pořádané Junákem? ano, jednou ano, několikrát ne Jaká je podle vás kvalita prezentace Junáka na veřejnosti? výborná dobrá ne moc dobrá špatná nemohu posoudit Je prezentace Junáku na veřejnosti dostatečná (kvantitativně)? ano spíše ano spíše ne ne nemohu posoudit S ostatními členy oddílu, střediska vycházíte dobře: ano spíše ano spíše ne ne Při řešení problémů najdu někoho, kdo mi ochotně pomůže: ano spíše ano spíše ne ne Se svým vedoucím vycházím dobře: ano spíše ano
93
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
spíše ne ne Ve vašem oddíle, středisku vládne přátelská atmosféra: ano spíše ano spíše ne ne Můžete se výrazně podílet na rozhodování o oddílu, středisku: ano spíše ano spíše ne ne Problémy se ve vašem oddíle, středisku řeší rychle a účinně: ano spíše ano spíše ne ne Znáte výchovné cíle Junáka? ano spíše ano spíše ne ne V práci pro Junák ze sebe vydáváte maximum: ano spíše ano spíše ne ne Jste hrdý(á) na svou práci v Junáku? ano spíše ano spíše ne ne Vaše práce je ze strany ostatních členů oddílu, střediska dostatečně oceňována: ano spíše ano spíše ne ne Máte možnost otevřeně sdělit svůj názor vedoucímu oddílu (střediska)? ano spíše ano spíše ne ne Ze strany veřejnosti se mi za mou práci dostává uznání: ano spíše ano spíše ne ne Veřejnost oceňuje práci v neziskových organizacích? ano spíše ano spíše ne ne Stát a legislativa oceňuje práci v neziskových organizacích: ano spíše ano
94
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
spíše ne ne Vnímání práce v neziskových organizacích veřejností se v posledních letech: výrazně zlepšuje zlepšuje setrvalý stav zhoršuje nemohu posoudit Podporuje vaše obec práci neziskových organizací? ano spíše ano spíše ne ne nemohu posoudit Spolupracujete s městem, obcí při přípravě akcí pro Junák? ano spíše ano spíše ne ne nemohu posoudit Čerpá vaše středisko dotace z místního rozpočtu? ano ne nevím Čerpá vaše středisko dotace z EU? ano ne nevím Oceňují rodiče dětí vaši práci v Junáku? ano spíše ano spíše ne ne Spolupracujete se školami ve vaší obci? ano spíše ano spíše ne ne Spolupracujete s jinými neziskovými organizacemi? ano spíše ano spíše ne ne Podporuje vás vaše rodina ve vaší práci pro Junák? ano spíše ano spíše ne ne Jste spokojený(á) s prostory vašich kluboven? ano spíše ano spíše ne ne Zvýšil by se počet členů Junáka, kdyby byl veřejností lépe vnímán? ano
95
45.
46.
47.
48.
spíše ano spíše ne ne Měla by být funkce vedoucího oddílu, střediska placená? ano spíše ano spíše ne ne Co se vám nelíbí na práci v Junáku? Vyberte 0-5 možností nedostatek financí na činnost špatné vztahy v oddíle (středisku) „ta dnešní mládež“ administrativa nezájem rodičů nedostatek informací nedostatek dětí systém vzdělávání činovníků prostory pro činnost nezájem obce odmítavý postoj okolí komunikace a spolupráce s vyššími organizačními jednotkami Junáka strnulost některých složek Junáka skautská literatura a časopisy Jak dlouho plánujete pokračovat ve své práci pro Junák? rád bych pokračoval co nejdéle dokud nenajdu nástupce na svou funkci dokud mne to bude bavit do založení rodiny do dokončení školy chci skončit nevím jinak __________________________ Co by vám při práci v Junáku pomohlo? ___________________________ Pár informací pro zvědavé: Moje diplomová práce na VŠE se jmenuje Motivace k práci v neziskové organizaci Junák. Chci
zmapovat, co skauty motivuje k práci v Junáku a hlavně, jak motivaci činovníků zlepšit. Získaná data poskytnu i ústřední Junáka. Ještě jednou děkuji za spolupráci.
96
8.3 Příloha 3: Rozhovor Situace na středisku charakteristika střediska a jeho činnosti (kolik má středisko oddílů, smíšené/nesmíšené, křesťanské oddíly, spolupracují oddíly navzájem, máte hodně střediskových akcí, spolupracujete s okolními středisky, veřejností atd.) počet lidí (kolik má vaše středisko registrováno lidí a kolik lidí se podílí aktivně na jeho činnosti – včetně rádců a lidí, kteří nemají ve středisku či oddílech funkci, ale kteří se aktivně podílejí na činnosti) spokojenost s počtem lidí ve vedení a jejich prací (máte deficit či přebytek lidí pro vaši činnost, jste spokojeni s jejich prací) o pokud ano, jak toho bylo dosaženo (samovolně, vzdělávací akce, zlepšení spolupráce v rámci střediska, nový informační systém, podpora ze strany případného roverského kmene, akce určené pro starší, atd.) o pokud ne, co pro to děláte (popřípadě jste dělali nebo se dělat chystáte) o nejste úplně spokojeni, ale nemáte potřebu se tímto zabývat zkušenosti se získáváním, motivováním a udržením lidí (co se vám osvědčilo a co ne)
Vztahy na středisku vyhovují vám mezilidské vztahy v rámci střediska? o pokud ano, jak toho bylo dosaženo (obměna lidí, střediskový psycholog, akce zaměřená na mezilidské vztahy, atd.) o pokud ne, co pro to děláte (popřípadě jste dělali nebo se dělat chystáte) mají lidé na středisku možnost ovlivnit jeho chod (mají zájem chod střediska ovlivňovat, jak je na jejich iniciativy a názory reagováno, jak jsou podporováni, aby zájem projevili, či co je v tomto demotivuje) Akce pro starší (vzdělávací, inspirační, mezinárodní, zážitkové, atd.) pořádáte (pomáháte pořádat) akce pro starší (co to je za akce, je o ně zájem, o jaké akce je zájem) účastníte se akcí pořádaných někým jiným ať už jako skupiny (např. RR kmen) nebo jako jednotlivci (co to je za akce, o jaké akce je nejvíc zájem) není zájem pořádat či účastnit se akcí pro starší
Vztahy s okolím jaké vztahy má vaše středisko s následujícími subjekty (jak jsou pro vás tyto vztahy důležité, v čem vám pomáhají, čím tyto vztahy utváříte atd.) o rodiče o veřejnost o obec o školy o ostatní neziskové organizace
97
Vítaná pomoc (reklama, prostory, peníze, dotace, lidské zdroje, atd.) Jakou pomoc a od koho využíváte, jaká nabízená pomoc vám připadá zbytečná, jakou pomoc byste uvítali. Jak se k pomoci z okolí stavíte a jak se ji snažíte získat. Junák (informační materiály, propagace, akce, dotace, právní pomoc, řešení krizových situací, prostory, atd.) legislativa (zvýhodnění práce v neziskových organizací) samospráva (dotace, prostory, propagace, atd.) školy (společná volnočasová činnost, nábory dětí, prezentace, atd.) rodiče (podpora všeho druhu) ostatní Ostatní (co vám přijde k tématu, ale otázky se toho netýkaly)
98
