Zaakbeschrijving 15 Een bijzondere situatie
Algemeen Een productiebedrijf van aluminium ramen en deuren werd geleid door twee directeuren. De ene directeur verzorgde de externe contacten, de ander zorgde er voor dat intern de zaken naar behoren bleven draaien. Bertus Bravenborst (56 jaar oud) was de directeur belast met het onderhouden van de externe contacten van de onderneming. Hij bezocht architectenbureaus, projectontwikkelaars, woningbouwcorporaties, banken en bouwondernemingen om de door het bedrijf geproduceerde aluminium ramen en deuren onder de aandacht te brengen en de mogelijkheid tot aankoop te stimuleren. Joop Konijnenberg (54 jaar oud) was de directeur belast met de interne gang van zaken, variërend van de financiële administratie, de tekenkamer, het inkoopproces, het verkoopproces en de productiewerkplaats. Joop Konijnenberg was ooit enkele jaren in dienst geweest bij het Korps Mariniers en was daar bijzonder trots op. In zijn kamer had hij een grote foto waarop hij in uniform stond afgebeeld. Als je hem thuis opzocht had hij zijn baret zodanig op de kapstok gepositioneerd dat iedere bezoeker kon zien dat hij een (voormalig) marinier was. Zelf gaf hij hiervoor als verklaring dat dit potentiële indringers wel zou afschrikken. Beide directeuren hadden elkaar bij een vorige werkgever leren kennen. Nadat zij daar de kunst hadden afgekeken besloten zij om samen een onderneming op te bouwen. Door de bij hun werkgever opgedane kennis van het productieproces en van de partijen in de markt konden zij een relatief snelle start maken en zich een positie verwerven op de markt van aluminium ramen en deuren. Bertus Bravenborst voerde binnen de directie feitelijk de regie. Hij was dominant, kon zich autoritair gedragen en had sterk paternalistische trekken. Hij had een relatief grote invloed op Joop Konijnenberg. Van Joop Konijnenberg kreeg hij veel respect, omdat Bertus Bravenborst telkens weer in staat bleek op tijd nieuwe opdrachten voor de onderneming binnen te halen. Binnen het bedrijf werkten 36 medewerkers, 14 in de binnendienst en 22 in de buitendienst. Alle medewerkers waren autochtoon en kwamen uit de regio waar het bedrijf was gevestigd. Op de administrateur en de secretaresse na, waren alle medewerkers technisch geschoold. De secretaresse was de enige vrouwelijke medewerker. Typerend voor de cultuur van de organisatie was het jaarlijkse nieuwjaarsdiner. Eenmaal per jaar werden alle medewerkers met hun partner uitgenodigd voor het nieuwjaarsdiner. Deze gebeurtenis was voor de directie het moment om enigszins zelfgenoegzaam terug te blikken op het voorgaande jaar en de verwachtingen uit te spreken voor het komende jaar. Alle medewerkers en hun partners werden geacht te verschijnen.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
1
Tijdens het diner had Bertus Bravenborst een stapel enveloppen bij zich, elke enveloppe op naam van een medewerker gesteld. In deze enveloppen zat een extra honorering voor de geleverde inzet. De grootte van het bedrag in de enveloppe was afhankelijk van de bij de directie aanwezige mate van tevredenheid over de medewerker. Opmerkelijk was het soms aanzienlijke verschil in de geïndividualiseerde ‘extra honorering’. Voor Bertus Bravenborst was deze uitreiking bovendien een controle op het al dan niet aanwezig zijn van zijn medewerkers. Wanneer medewerkers, om welke reden dan ook, niet op het nieuwjaarsdiner zouden verschijnen, betekende dit simpelweg géén extra honorering en een lastig gesprek met de directieleden. Zowel Bertus Bravenborst als Joop Konijnenberg profileerden zich met een aantal hardnekkige vooroordelen. Het leek er sterk op dat zij elkaar regelmatig bevestigden door deze vooroordelen te expliciteren. Drie van de vooroordelen zijn: a. Medewerkers in de uitvoering moet je met strakke hand aansturen en voortdurend controleren, zij zijn de handjes en voetjes van de organisatie, de directie heeft de hersens. b. In technische bedrijven horen géén vrouwen te werken, tenzij ze de telefoon opnemen, de rommel opruimen en zorgen voor koffie, lunch en vaatwasser. c. Alleen autochtone mannen uit de regio waren goed in techniek en bruikbaar voor de opbouw van het bedrijf. Mannen uit andere regio’s en andere landen waren in beginsel onbetrouwbaar en ongeschikt. Beide directeuren stonden bekend als bijzonder zuinig en spaarzaam. Er werd uitermate zorgvuldig en zuinig met te verwerken materialen omgesprongen en restmateriaal werd na afronding van een opdracht langere tijd bewaard onder het motto ‘je kunt nooit weten’. Afval werd op soort gesorteerd, waarbij elk stukje metaal als waardevol schroot werd gekwalificeerd. De medewerkers werden voortdurend geïndoctrineerd met de boodschap dat verspilling hoe dan ook moest worden voorkomen. Bijzonder was dat deze boodschap niet zozeer werd verkondigd vanwege het milieutechnische aspect, maar nadrukkelijk als het economische aspect ‘gesorteerd metaalafval kan iets opbrengen’. De spaarzaamheid bleek ook uit het feit dat zij als directeuren in het weekend gezamenlijk de vrachtauto’s van het bedrijf gingen beladen, zodat hun medewerkers in de buitendienst op maandagochtend gelijk naar hun bestemming konden vertrekken, waarbij zij minder last zouden ondervinden van tijd en manuren kostende files. Om op tijd de opvolging binnen het bedrijf te realiseren trokken beide directeuren Flip de Groot aan. Flip de Groot was een bedrijfskundig geschoolde medewerker met commerciële ambities. In het takenpakket van Flip de Groot stond aanvankelijk dat hij geleidelijk aan de taken van Bertus Bravenborst zou moeten gaan overnemen. In de praktijk kwam het er echter op neer dat Flip de Groot een eigen portefeuille met nieuwe klanten moest gaan opbouwen, waarbij hij van de reeds in de portefeuille van Bertus Bravenborst aanwezige klanten moest afblijven. Voor Flip de Groot was dit een bijzonder lastige opgave. Ondanks het feit dat hij zich bijzonder heeft ingespannen, werd de na zijn eerste tijdelijke arbeidsovereenkomst gesloten tweede tijdelijke arbeidsovereenkomst niet door zijn directie verlengd. Wel mocht hij bij zijn vertrek de opgebouwde bescheiden nieuwe klantenportefeuille aan Bertus Bravenborst overdragen.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
2
Probleemstelling Beide directeuren waren van mening dat zij binnen afzienbare tijd afscheid van de door hen opgebouwde onderneming moesten gaan nemen. Na dit afscheid waren zij van plan ‘van het leven te gaan genieten’. Het bedrijf was voor beide directeuren naast een uitdaging ook een pensioenvoorziening. Om deze pensioenvoorziening te kunnen vrijmaken was het noodzakelijk het bedrijf te verkopen. Om het bedrijf te kunnen verkopen en van de daaruit voortvloeiende opbrengsten van hun oude dag te kunnen genieten, was het noodzakelijk alle procedures in het kader van kwaliteitszorg, zorg voor arbeidsomstandigheden en milieuzorg opnieuw kritisch te beoordelen en waar nodig aan te passen aan de huidige situatie. Uitgangspunt van de directeuren was hierbij: ‘Een organisatie die aan hoge kwaliteitseisen voldoet, levert meer geld op dan een organisatie waarin grote investeringen in het beheersbaar maken van processen moeten worden gedaan.’ Des te meer het bedrijf zou opleveren, des te beter hun pensioenvoorziening zou zijn. Binnen de onderneming hadden zij voor het herzien van de procedures onvoldoende capaciteit in de vorm van kennis en kunde beschikbaar. Dit was voor hen een belangrijke reden om van buitenaf iemand aan te trekken. Externe adviseurs waren duur. Daarom viel hun keus op een student bedrijfskunde die als afstudeerder van een hogeschool een praktijkopdracht zou moeten uitvoeren. De directie nam vervolgens contact op met de stagecoördinator van de hogeschool met het verzoek om een afstudeerder.
Oplossing voor het probleem? De eerste afstudeerder: Bart Jansen De eerste afstudeerder die naar de onderneming werd gestuurd was Bart Jansen. Hij was een autochtone student uit de regio waar het bedrijf gevestigd was. Bart Jansen begon zijn opdracht met een inventariserend onderzoek en kwam daarbij tot de conclusie dat de opdracht ten minste drie stageperioden in beslag zou gaan nemen. De directie accepteerde deze conclusie en claimde bij de stagecoördinator van de hogeschool ook afstudeerders voor de twee volgende stageperioden. De stagecoördinator stemde daarin toe, waarbij hij aangaf dat hij niet meer kon beloven dan dat hij zijn best zou doen om geschikte studenten te stimuleren om te kiezen voor een afstudeerstage bij deze onderneming. Bart Jansen rondde zijn deel van het stageproject op correcte wijze af en werd door de directie bijzonder gewaardeerd. Aan het einde van zijn afstudeerstage heeft hij nog geprobeerd of hij na zijn deel van het project een aanstelling voor bepaalde tijd bij de onderneming kon krijgen om de klus af te maken. Daarop kreeg hij van de directie te horen dat daarvoor géén budget beschikbaar was. De tweede afstudeerder: Susan Klaver De stagecoördinator vertelde de directie vervolgens dat de nieuwe afstudeerder bekend was en naar hen toe zou komen voor een kennismakingsgesprek. Haar naam was Susan Klaver. Zij was evenals haar voorganger een autochtone student uit de regio. Susan Klaver was een licht extraverte jonge vrouw die graag initiatief nam, als dochter van de eigenaar van twee slagerijen wist ze wat ondernemerschap inhield en ze wilde zich graag verder ontwikkelen. Toen de directie vernam dat er een vrouwelijke afstudeerder zou komen, leek de wereld te klein. Hun vraag aan de stagecoördinator was dan ook of er niet opnieuw een mannelijke student van het kaliber van Bart Jansen beschikbaar was, omdat vrouwen niet goed in een technische omgeving zouden passen.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
3
Daarop gaf de stagecoördinator de directie te kennen dat zij Susan Klaver als afstudeerder konden krijgen, dat Susan Klaver beschikte over de vereiste kwalificaties en dat – wanneer de directie haar niet zou accepteren – er van de hogeschool ook géén andere afstudeerder naar de onderneming zou komen. Met tegenzin accepteerden beide directeuren vervolgens Susan Klaver. Aan het einde van haar afstudeerstage werd Susan Klaver door de directie gecomplimenteerd met het feit dat zij zich als vrouw binnen de organisatie staande had weten te houden. Zij had een aantal zaken goed gestructureerd aangepakt en laten zien dat zij goed in staat was om in een technische omgeving te functioneren. Opmerkelijk was dat de directie haar in het afrondend gesprek te kennen gaf dat zij haar eigenlijk nog beter vond functioneren dan haar voorganger. Zij konden haar om budgettaire redenen echter geen baan binnen de onderneming bieden De derde afstudeerder: Muzaffer Orhan Na de vakantieperiode was door de directie een derde afstudeerder ‘besteld’ om het lopende project af te maken. De stagecoördinator meldde zich aan het einde van de vakantieperiode bij de directie met de mededeling dat de naam van de derde afstudeerder bekend was. Deze mannelijke afstudeerder, genaamd Muzaffer Orhan, zou binnenkort een afspraak met de directie maken voor een eerste kennismakingsgesprek. Zijn ouders waren afkomstig uit Turkije, hij was zelf geboren in Nederland en had daar vanaf groep één zijn schoolopleiding gevolgd. Hij behoorde tot de betere studenten van de hogeschool en was zeer goed geïntegreerd in de Nederlandse samenleving. Toen de directie via de telefoon de naam van deze student hoorde, werd het eerst stil aan hun kant van de lijn. Daarna volgde een uitgebreide argumentatie waaruit zou moeten blijken dat Muzaffer Orhan absoluut ongeschikt zou zijn voor de afronding van het traject. Daarop gaf de stagecoördinator de directie te kennen dat zij Muzaffer Orhan als afstudeerder konden krijgen, dat Muzaffer Orhan beschikte over de vereiste kwalificaties en dat – wanneer de directie hem niet zou accepteren – er van de hogeschool ook géén andere afstudeerder naar de onderneming zou komen. Met zeer grote tegenzin accepteerden beide directeuren vervolgens Muzaffer Orhan. Muzaffer Orhan bleek tijdens zijn afstudeerstage, ondanks de kritische houding van beide directeuren, uitstekend binnen de onderneming te functioneren. Aan het einde van zijn afstudeerstage bleek Muzaffer Orhan op een adequate wijze het over drie stageperioden verdeelde project te hebben afgerond. De beide directeuren moesten daarbij toegeven dat hij prima had gefunctioneerd en dat zijn opstelling binnen hun onderneming hen was meegevallen. Zij suggereerden daarbij dat hij, ‘voor een allochtoon, over uitzonderlijke kwaliteiten beschikte’. Vervolgens kreeg ook Muzaffer Orhan van hen te horen dat hem binnen de onderneming om budgettaire redenen geen toekomst kon worden geboden.
Evaluatie van de stages In de achteraf door de stagecoördinator uitgevoerde evaluatie van de afstudeertrajecten bleek de directie, ondanks sterk beklijvende vooroordelen, bereid te zijn om het principe ‘onbekend maakt onbemind’ minder halsstarrig vast te houden. Wel hielden beide directeuren vol dat ‘één zwaluw nog géén zomer maakt’. De stagecoördinator moest aan het einde van het evaluatiegesprek vaststellen dat attitudeverandering dikwijls een bijzonder moeizaam verlopend proces is.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
4
Opdracht (Personeelsmanagement) 1. Lees de zaakbeschrijving door en inventariseer de woorden en begrippen die je niet kent. 2. Zoek de betekenis op voor de door jou geïnventariseerde woorden en begrippen. 3. Lees de zaakbeschrijving vervolgens nogmaals aandachtig door. 4. Wat is volgens jou de kern van het gesignaleerde probleem? 5. Analyseer het probleem in termen van mogelijke oorzaken en gevolgen en bespreek het probleem in de groep. 6. Welk verband is er naar jouw mening aanwezig tussen het gesignaleerde probleem en de door jou bestudeerde leerstof? 7. Welke bronnen heb je, naast de bestudeerde leerstof, geraadpleegd om achtergrondinformatie over de gesignaleerde problematiek te verzamelen? 8. Wanneer je zelf voor een aanpak van dit probleem zou mogen kiezen, welke aanpak heeft dan naar jouw eigen mening, mede gebaseerd op de door jou bestudeerde leerstof en overige achtergrondinformatie, de voorkeur? Motiveer je antwoord.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
5
