Zaakbeschrijving 6 Een politieke kwestie
Algemeen Bart Veenstra vervulde in dienst van een grote overheidsorganisatie, zowel nationaal als internationaal, een groot aantal functies en kreeg daarvoor gedurende een periode van ruim achttien jaar van zijn leidinggevenden telkens weer uitstekende beoordelingen. Bart kan worden getypeerd als een wat dominante figuur die zijn nek uit durft te steken, hij is sociaal vaardig en weet zich in allerlei situaties op een uitstekende wijze te profileren. Hij heeft een sterk ontwikkeld verantwoordelijkheidsgevoel en bezit een hoge mate van operationele betrouwbaarheid. Hij ervaart in verschillende situaties een natuurlijk overwicht op anderen. Voor hem geldt: ‘hoe lastiger de klus, hoe groter de uitdaging.’ Hem wordt wel eens het verwijt gemaakt dat hij ‘een groot ego’ heeft. Als beloning voor zijn jarenlange inzet mocht hij op kosten van zijn werkgever een opleiding gedragswetenschappen aan een universiteit volgen. Met hem werd ook een jongere collega uitverkoren om op kosten van de werkgever deze studie te volgen. Deze jongere collega heette Goos Bertens. Bart Veenstra was in die periode werkzaam binnen de personeelsselectie van het selectieorgaan. Zijn jongere collega was werkzaam bij de beleidsafdeling gedragswetenschappen in Den Haag. Het selectieorgaan viel onder de beleidsafdeling gedragswetenschappen. Evenals Bart Veenstra dat bij het selectieorgaan had gedaan, had ook Goos Bertens een uitstekende relatie opgebouwd met zijn direct leidinggevenden en directe collega’s. Bart en Goos volgden beiden gelijktijdig de propedeuse en doorliepen vervolgens de doctoraalfase van de studie. Bart Veenstra speelde het klaar om binnen de gestelde tijd van vier jaar zijn studie af te ronden. Goos deed wat langer over de studie en rondde zijn studie af na vijf jaar. Bart en Goos hebben tijdens de studie samen een aantal opdrachten uitgewerkt en er was in die tijd een sterk gegroeid wederzijds vertrouwen. Achteraf gezien, zo constateerde Bart, stelde Goos veel persoonlijk getinte vragen aan hem over de situatie bij het selectieorgaan. Goos speelde deze antwoorden, al dan niet gekleurd, door aan zijn collega’s van de beleidsafdeling gedragswetenschappen. Bart Veenstra kon na afronding van zijn studie aanspraak maken op promotie van de functie van selecteur naar de functie als gedragswetenschapper. Tot zijn verbazing werd hem deze functie wel toegezegd, maar moest hij na zijn afstuderen voorlopig zijn werk blijven doen als selecteur en wachten op de door het ministerie in Den Haag nog goed te keuren functiebeschrijving. Hoewel Bart Veenstra dit een vreemde gang van zaken vond, hij mocht immers studeren op kosten van zijn werkgever en men wist vooraf wanneer hij zijn studie zou afronden en waar hij terecht zou kunnen komen, toonde hij zich aanvankelijk geduldig.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
1
Ondertussen vond er een vervanging van de leidinggevende van het selectieorgaan plaats. De nieuwe leidinggevende wilde een compleet andere koers gaan varen dan zijn voorganger. Zijn voorganger was ‘in ongenade gevallen’ bij de beleidsafdeling gedragswetenschappen. Dit leek nu ook consequenties voor Bart te gaan krijgen.
Niet nagekomen toezeggingen Eenmaal per maand vroeg Bart zijn werkgever naar de voortgang van de procedure die hem voor promotie in aanmerking moest doen komen. Telkens weer kreeg hij te horen dat ‘het in de pijplijn zat’ en dat hij geduld moest uitoefenen. Toen Bart Veenstra na een half jaar nog altijd de hem in het vooruitzicht gestelde promotie niet had gekregen, informeerde hij bij de dienst van zijn directeur personeelszaken naar de voortgang van zijn dossier. Op dat moment bleek dat de bij deze functie behorende functiebeschrijving nog steeds niet was goedgekeurd en dat dit voorlopig ook niet het geval zou zijn. Vervolgens kon er pas sprake zijn van promotie nadat de functiebeschrijving door het ministerie zou zijn goedgekeurd. Bart Veenstra voelde zich op dat moment tekortgedaan doordat bleek dat men hem onterecht al langere tijd aan het lijntje hield. Hij meldde zich daarop ‘ziek thuis’. Hij had even een paar dagen de tijd nodig om voor zichzelf de zaken op een rij te zetten en eventuele stappen te overwegen.
Het vervolg op niet nagekomen toezeggingen Bart Veenstra had ondertussen vernomen dat bij de beleidsafdeling in Den Haag wel een vacature was voor een gedragswetenschapper. Hij besloot daarop de directeur personeelszaken te vragen om hem voor deze functie in aanmerking te doen komen. Daarop nodigde de directeur personeelszaken hem uit voor een gesprek. Tot zijn verbazing werd hij door deze directeur zeer omzichtig benaderd. Toen Bart hem vroeg wat er aan de hand was, kreeg hij van zijn directeur te horen dat deze gehoord had dat Bart zwaar overspannen naar huis zou zijn gegaan en dat hij geruime tijd nodig zou hebben om te recupereren. Hij mocht beslist niet in een stressvolle situatie terechtkomen. Bart vroeg zijn directeur personeelszaken vervolgens waar deze zijn informatie vandaan had. Daarop kreeg hij als antwoord dat dit bericht afkomstig was van een klinisch psycholoog van de beleidsafdeling gedragswetenschappen. Bart sprak hier zijn verbazing over uit, temeer omdat hij in het geheel geen contact had gehad met deze klinisch psycholoog. Daarop vroeg hij om een ‘second opinion’ van een psychiater. Deze tweede opinie op zijn toestand werd hem door zijn directeur toegestaan. Binnen veertien dagen stelde de psychiater dat er met Bart beslist niets aan de hand was, met uitzondering van het feit dat hij zich onterecht aan het lijntje gehouden voelde. Bart ging daarop naar de klinisch psycholoog om hem inzake zijn onterechte diagnose en het vervolg daarop te informeren. Deze klinisch psycholoog van de beleidsafdeling ging daarop in de tegenaanval. Hij verklaarde dat zijn diagnose ongetwijfeld juist was en dat alle pogingen die Bart ondernam om het tegendeel te bewijzen, feitelijk het bewijs vormden van zijn diagnostisch gelijk.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
2
De directeur personeelszaken stelde hem, als reactie op het verzoek om op de bestaande vacature bij de beleidsafdeling gedragswetenschappen te worden geplaatst, vervolgens aan bij deze afdeling in de functie van gedragswetenschapper. Daarbij benadrukte de directeur personeelszaken ten overvloede ‘dat Bart zelf om deze functie had gevraagd’. Kort na de aanstelling van Bart bij de beleidsafdeling studeerde ook Goos Bertens af. In de wandelgangen vernam Bart dat zijn leidinggevende het verhaal vertelde dat Bart een vierjarige studie in vier jaar had afgerond, terwijl Goos Bertens een zesjarige studie in vijf jaar had afgerond. Toen Bart hiervan hoorde sprak hij zijn verbazing uit, maar hiermee werd de onjuiste informatie niet rechtgezet. Omdat Bart geleidelijk aan duidelijk werd dat hij op de door de beleidsafdeling gedragswetenschappen voor Goos gereserveerde functie van gedragswetenschapper werd geplaatst, moest er voor Goos een andere functie worden gevonden. Binnen twee weken na het afstuderen van Goos was er een door het ministerie goedgekeurde functiebeschrijving voor gedragswetenschapper bij het selectieorgaan. Hiermee was het mogelijk om Goos op tijd promotie te laten maken. In de visie van zijn leidinggevende, Gijs Kruiper, was Bart op basis van zijn verzoek om op de bestaande vacature te worden geplaatst ten onrechte aan de beleidsafdeling opgedrongen. Hiermee had hij de voor zijn collega Goos Bertens gereserveerde functie ingenomen, waarmee de aan Goos door Gijs Kruiper gedane toezeggingen niet meer konden worden waargemaakt. Bart Veenstra kreeg van Gijs Kruiper de opdracht tot het verrichten van een groot onderzoek. Hij zou daarbij gebruik mogen maken van de nodige ondersteuning binnen de beleidsafdeling gedragswetenschappen. Het onderzoek bestond uit een kwalitatief onderzoek met als vervolg daarop een kwantitatief onderzoek. Opmerkelijk was dat de respons op het kwantitatief onderzoek boven de 95% was, een respons die zelden wordt gehaald in een dergelijk grootschalig onderzoek en bijdraagt aan de betekenis van de gevonden onderzoeksresultaten. De vooraf toegezegde ondersteuning bij de verwerking van de respons bleek in de praktijk niet te kunnen worden gerealiseerd. Gijs Kruiper gaf hem bij herhaling te kennen dat de toegezegde ondersteuning onmogelijk was in verband met ‘andere prioriteiten’. Bart werd daardoor gedwongen om een zeer groot deel van de verwerking van de onderzoeksgegevens zelf uit te voeren. Hij voelde zich in de steek gelaten door zijn leidinggevende maar accepteerde het deze keer. Het onderzoek werd ondanks alles binnen de daarvoor geplande periode in concept afgerond. Toen Bart het onderzoek in concept had afgerond, kwam Gijs Kruiper met de opdracht dat er aanvullende statistische analyses op het onderzoeksmateriaal moesten worden gedaan. Bart raadpleegde daarop een bevriende statisticus die hem vertelde dat deze aanvullende analyses tijdrovend waren en geen enkele meerwaarde zouden opleveren. Bart voelde zich hierdoor opnieuw door zijn leidinggevende in de steek gelaten, maar besloot toch conform de wensen van zijn leidinggevende aan de slag te gaan. Bart voerde vervolgens de aanvullende analyses uit, maar werd tijdens dit werk geconfronteerd met Gijs Kruiper die allerlei aanvullende vragen stelde en tegelijkertijd snel de resul-taten wilde zien. Bart gaf hem daarop te kennen dat hij onder de huidige omstandigheden niet meer kon doen dan zijn best. De daarop volgende week werd Bart bij Gijs Kruiper geroepen voor een functioneringsgesprek. Dit gesprek verliep van de zijde van zijn leidinggevende in een wat © Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
3
vijandige en sterk confronterende sfeer. Toen Bart de schriftelijke weergave van het functioneringsgesprek las, was hij beslist ’not amused’. Er stond onder meer in dat hij alle zaken die niet goed liepen, toeschreef aan het gedrag van anderen, onder wie zijn leidinggevende, en dat hij onvoldoende kritisch naar zichzelf was. Bart sprak daarop Gijs Kruiper aan en verklaarde het niet eens te zijn met de schriftelijke weergave van het functioneringsgesprek. Hij verzocht gelijktijdig om in het vervolg een derde partij de aantekeningen te laten maken of een memorecorder te gebruiken om eventuele misverstanden te voorkomen. Dit schoot Gijs Kruiper in het verkeerde keelgat en leidde tot een duidelijke conflictsituatie. Bart kreeg te horen dat hij zijn handtekening onder het gespreksverslag moest zetten en dat hij zich verder gedeisd diende te houden. Drie weken later werd Bart op de hoogte gesteld van het feit dat Gijs Kruiper een beoordeling over hem zou gaan opmaken. Bart zag de bui al hangen, maar ging het beoordelingsgesprek met een constructieve en optimistische instelling in. Dit veranderde echter al snel tijdens de door Gijs Kruiper medegedeelde beoordeling. De beoordeling gaf de mogelijkheid tot een waardering van A tot en met E, waarbij A stond voor een zeer sterk onvoldoende/zeer slecht beoordeeld aspect en een E voor een uitmuntend beoordeeld aspect.
Aspect Kwaliteit van het werk
A
AB
B
BC
C
CD
D
DE
E
Zeer slecht
Slecht
Ruim onvoldoende
Onvoldoende
Twijfelachtig
Voldoende
Ruim voldoende
Goed
Uitmuntend
Tot op dat moment had Bart in de door hem vervulde functies van verschillende leidinggevenden altijd beoordelingen gekregen waarop zijn score minimaal D, maar veel vaker DE of E was. Tot zijn grote verbazing kreeg hij echter nu van Gijs Kruiper een beoordeling waarbij de scores A en AB voor alle aspecten golden. Als toelichting op deze beoordeling kreeg hij van Gijs Kruiper te horen dat hij eigenlijk niet bij de beleidsafdeling geplaatst had mogen worden. Bart toonde zich enigszins aangeslagen. Hem bleef geen andere weg open dan een bezwaarschrift in te dienen en op zoek te gaan naar een andere functie. Door de ervaringen van de afgelopen periode voelde hij zich beroerd. Hij was echter niet van plan om zich op deze manier te laten kisten. De bezwaarschriftencommissie kwam ruim een half jaar na het indienen van het bezwaarschrift bijeen. De formele toetsing van de beoordeling leidde er toe dat hij over de gehele lijn werd opgewaardeerd van A en AB naar B en BC. Ook dit bleef voor Bart een onvoldoende en uitermate onbevredigend profiel. Als Bart zijn ervaringen in de periode waarin de bezwaarschriftprocedure liep beschrijft, doet hij dat met: “Ik ging in die periode naar mijn werk, maar wel met lood in mijn schoenen. Telkens weer had ik het gevoel dat ik, ondanks mijn inzet, niets goed kon doen en dat de collega’s mij steeds vaker gingen mijden. Dit was voor mij een onhoudbare situatie die ten koste ging van mijn gezondheid en mijn relatie met mijn gezin.” Ook had hij in een emotionele bui wel eens gedacht aan fysiek geweld tegen Gijs Kruiper. Dan hield hij zich echter voor dat hij nuchter genoeg moest blijven om dit nimmer in de praktijk te brengen.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
4
Bart kreeg in deze periode ook last van spanningsgevoelens, slaapstoornissen, verhoogde bloeddruk, een afnemend zelfvertrouwen en hij kon zich minder goed op zaken concentreren. Ook raakte hij wat sneller geïrriteerd en zat hij vaak te piekeren. Goos Bertens onderhield in die tijd zeer frequent contact met Gijs Kruiper. Zijn voormalige studiemaat Goos vertelde aan Bart dat hij het te druk had met allerlei activiteiten en zijn carrière. Daaraan voegde hij toe dat hij beslist geen tijd voor Bart kon vrijmaken. Nog een half jaar later vond Bart Veenstra een goed bij hem passende baan buiten de overheidsorganisatie waar hij gedurende vele jaren zijn inzet had geleverd. Hij heeft geleidelijk aan de door hem ervaren teleurstellingen leren verwerken en afstand kunnen nemen van zijn oude werkgever. Het heeft hem echter enkele moeilijke jaren gekost om zover te komen. Bij toeval vernam Bart recentelijk dat Goos Bertens en Gijs Kruiper enkele jaren na zijn vertrek uit de organisatie, ten gevolge van doorgevoerde reorganisaties, tegen hun zin een baan buiten de overheidsorganisatie hebben moeten zoeken. Dit hing samen met de manier waarop de nieuwe directeur personeel hun mogelijke meerwaarde voor de gereorganiseerde organisatie inschatte. Na circa tien jaar heeft Bart de ervaren gevolgen van zijn behandeling een plekje weten te geven. Hij functioneert nu al weer een aantal jaren op uitstekende wijze binnen het bedrijfsleven. Hoewel gedane zaken geen keer nemen, denkt hij af en toe nog wel eens terug aan de mogelijke aanleidingen van de vroegtijdig door hem afgebroken carrière bij de overheids-organisatie.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
5
Opdracht (Personeelsmanagement) 1. Lees de zaakbeschrijving door en inventariseer de woorden en begrippen die je niet kent. 2. Zoek de betekenis op voor de door jou geïnventariseerde woorden en begrippen. 3. Lees de zaakbeschrijving vervolgens nogmaals aandachtig door. 4. Wat is volgens jou de kern van het gesignaleerde probleem? 5. Analyseer het probleem in termen van mogelijke oorzaken en gevolgen en bespreek het probleem in de groep. 6. Welk verband is er naar joue mening aanwezig tussen het gesignaleerde probleem en de door jou bestudeerde leerstof? 7. Welke bronnen heb je, naast de bestudeerde leerstof, geraadpleegd om achtergrondinformatie over de gesignaleerde problematiek te verzamelen? 8. Wanneer je zelf voor een aanpak van dit probleem zou mogen kiezen, welke aanpak heeft dan naar jouw eigen mening, mede gebaseerd op de door jou bestudeerde leerstof en overige achtergrondinformatie, de voorkeur? Motiveer je antwoord.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
6
