Zaakbeschrijving 10 De Salarisverwerker
Algemeen Bij het automatiseringsbedrijf ‘De Salarisverwerker’ worden maandelijks de van klanten ontvangen salarisgegevens ingevoerd en verwerkt. De meeste klanten behoren tot de categorie ‘kleine en middelgrote ondernemingen’. De organisatie wordt aangestuurd door een algemeen directeur en telt vier managers. De vier managers zijn elk verantwoordelijk voor een eigen deelgebied. De deelgebieden zijn: de afdeling Sales, de afdeling Klantenservice, de afdeling Productontwikkeling en de afdeling Productie. De algemeen directeur en de vier managers vormen samen het managementteam van ‘De Salarisverwerker’. Algemeen directeur
Manager Sales
Manager Klantenservice
Manager Productontwikkeling
Manager Productie
De algemeen directeur is groot geworden dankzij zijn verkoopkwaliteiten en was voorheen manager Sales. Het is een betrekkelijk autoritaire vijftiger die via zijn frequente aanwezigheid op de golfbaan nog steeds bezig is contacten met potentiële klanten te leggen. Hij ziet zijn medewerkers als verlengstuk van zichzelf en geeft hun ondubbelzinnig duidelijkheid over zijn wensen en bedoelingen. In zijn visie is de mens een wezen dat streeft naar reductie van onzekerheid. Hij tracht op zijn manier de mogelijk bij anderen aanwezige onzekerheden te elimineren. De gepreoccupeerdheid van de algemeen directeur met de afdeling Sales maakt het dikwijls lastig voor de manager Sales om zich voldoende duidelijk te profileren. De andere managers vinden het dikwijls bijzonder lastig om standpunten in te nemen die afwijken van het standpunt dat de algemeen directeur inneemt. De afdeling Sales is actief op het gebied van werving van nieuwe klanten. De medewerkers van deze afdeling zijn geschoold op minimaal bachelorniveau. Zij zijn in het algemeen jonger dan 35 jaar en zijn bijzonder ambitieus en competitief ingesteld. De kracht van ‘De Salarisverwerker’ is dat zij de klanten een ‘oplossing op maat’ belooft. De beschikbare standaardsalarissoftware kan op specifieke klantenwensen worden aangepast. In de praktijk wordt daardoor aan klanten dikwijls meer beloofd dan op een voor de klant acceptabele termijn realiseerbaar is.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
1
Zodra de salesmedewerkers een nieuwe klant hebben overtuigd om een contract te ondertekenen, ontvangen zij hun provisie. De klant wordt vervolgens overgedragen aan de afdeling Klantenservice. De algemeen directeur ziet de afdeling Sales als ‘het kloppende hart’ van zijn organisatie. Hier wordt ‘nieuwe business’ binnengebracht en geld verdiend. De afdeling Sales heeft ten opzichte van de rest van de organisatie een afwijkende cultuur. De medewerkers zijn veelal extern bezig met de bewerking van hun markt. Vooral de provisie stimuleert hen om er keihard tegen aan te gaan. Binnen de cultuur van sales staat ‘scoren is erbij horen’ centraal. Tijdens de maandelijkse salesmeeting worden de gestelde targets per medewerker vergeleken met de realisatie in door hen gesloten verkoopcontracten. Als de medewerker zijn target heeft gehaald, krijgt hij applaus van zijn collega’s, als de medewerker zijn target niet heeft gehaald ontvangt hij boegeroep van zijn collega’s. Dit laatste leidt er toe dat minder succesvolle medewerkers van sales zich met een onverwacht opgekomen migraine afmelden voor een salesmeeting. Medewerkers die te vaak hun targets niet halen, worden gestimuleerd de organisatie te verlaten. In de organisatie van ‘De Salarisverwerker’ geeft één salesmanager leiding aan een team van vijftien salesmedewerkers. Deze salesmanager ontvangt een bonus op basis van de prestaties van zijn team. De mogelijkheden voor salesmedewerkers om binnen de afdeling Sales promotie te maken zijn beperkt. De afdeling Klantenservice tracht de klanten vanaf het moment dat zij door de afdeling Sales zijn overgedragen optimaal te begeleiden. Dit wordt gedaan door het verzorgen van gebruikerscursussen en de klantenwensen, waar mogelijk, in te willigen. Voor de aanpassing van de standaardsoftware naar software op maat is de afdeling Sales afhankelijk van enerzijds de door de afdeling Sales gedane beloften aan de klant en anderzijds de (beperkte) mogelijkheden van de afdeling Productontwikkeling. Een deel van de klanten ervaart een te lange wachttijd tot het moment waarop zij gebruik zouden kunnen maken van de door hen gewenste en door de afdeling Sales toegezegde software op maat. Dit leidt tot onvrede en het opzeggen van contracten. Aan de functie van manager Klantenservice is in de afgelopen vijf jaar door vier verschillende managers invulling gegeven. De vorige manager is na een burn-out vertrokken naar een functie bij een andere organisatie. De huidige manager heeft grote moeite om zijn medewerkers gemotiveerd te houden. Het arbeidsverzuim binnen de afdeling is gemiddeld 15% en lijkt geleidelijk aan toe te nemen. Het grootste deel van het arbeidsverzuim is kortdurend van aard en lijkt voort te komen uit de dagelijkse frustraties die voortkomen uit het verschil tussen ’het de klant van dienst willen zijn’ en ‘het de klant van dienst kunnen zijn’. De algemeen directeur ziet de afdeling Klantenservice als een onvoldoende functionerende organisatie, omdat deze afdeling ‘alleen maar klanten verliest’. In zijn visie worden hierdoor de inspanningen van de afdeling Sales gedeeltelijk tenietgedaan. De afdeling Productontwikkeling heeft te maken met een overcapaciteit aan werk en een structurele onderbezetting aan gekwalificeerd personeel. Dat betekent dat zij de verzoeken van de afdeling Klantenservice om software aan te passen onvoldoende kan honoreren. Bij de binnenkomende opdrachten wordt een prioriteit toegekend op basis van klantengrootte en moeilijkheidsgraad van de gewenste aanpassing. De achterstand in de verwerking van de verzoeken van de afdeling Klantenservice is daardoor aanzienlijk gegroeid. Een schijnbaar voordeel voor deze afdeling is dat door het vertrek van ontevreden klanten een aantal aanpassingen in de software niet meer hoeft te worden uitgevoerd. De algemeen directeur heeft weinig verstand van software en programmering en hij plaatst vraagtekens bij de competenties van de medewerkers van de afdeling Productontwikkeling. Zelf heeft hij deze afdeling in de afgelopen twee jaar niet bezocht, omdat deze afdeling zijn interesse niet heeft. De afdeling Productontwikkeling is in zijn ogen een kostenverhogende activiteit die te weinig rendement oplevert.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
2
De afdeling Productie voert het feitelijke productieproces uit. De verwerking van salarisgegevens tot loonstroken is de hoofdtaak. Daarnaast verwerkt deze afdeling gegevens voor een diversiteit aan klanten uit de categorie ‘liefdadige instellingen en acties’. Deze afdeling heeft een relatief zelfstandige positie binnen de organisatie en richt zich voornamelijk op het zo goed mogelijk productie draaien. Met betrekking tot de salarisverwerking is deze afdeling wel in enige mate afhankelijk van de afdeling Klantenservice.
Specifiek Maandelijks komen de algemeen directeur en zijn vier managers bijeen voor een managementteamvergadering. Tijdens deze bijeenkomsten rapporteren de managers over voor het managementteam relevante zaken. Het hoofd van de afdeling Sales rapporteert daarbij als eerste en produceert onder meer maandelijks het aantal nieuwe klanten. Dit positieve nieuws wordt door de algemeen directeur als regel als voorbeeld genoemd voor het functioneren van een goed functionerende afdeling. Het hoofd van de afdeling Klantenservice rapporteert als tweede en geeft daarbij onder meer aan hoeveel ontevreden klanten de contracten heeft opgezegd. Dit negatieve nieuws wordt door de algemeen directeur als regel als voorbeeld genoemd voor het functioneren van een slecht functionerende afdeling. Vervolgens komt de manager Productontwikkeling aan het woord. Deze geeft tijdens de bijeenkomsten aan dat hij met een onderbezetting aan programmeurs wordt geconfronteerd. Het ziekteverzuim binnen zijn afdeling is het afgelopen jaar gestegen van 7% naar 10%. Hij verwijt de manager Klantenservice dat deze bij herhaling de druk op zijn afdeling wil opvoeren, waardoor de ervaren stress bij zijn medewerkers toeneemt. De algemeen directeur antwoordt hierop dat de manager Productontwikkeling en de manager Klantenservice dit probleem maar bilateraal moeten bespreken en dat zij op korte termijn tot een oplossing moeten zien te komen. Met betrekking tot een eventuele uitbreiding van het aantal programmeurs zegt de algemeen directeur dat hij op last van de aandeelhouders de personeelskosten beheersbaar moet houden. Daarnaast is de beschikbaarheid van goede programmeurs op de markt beperkt en heeft dat gevolgen voor de loonkosten. De consequentie hiervan is dat de manager Productontwikkeling de toegewezen taken met de huidige personeelsbezetting moet uitvoeren. De manager Productie heeft in de regel wat minder spraakmakende zaken te rapporteren. Wel stelt hij met enige regelmaat voor een onderzoek te laten doen naar nieuwe computerhardware ter vervanging van de huidige apparatuur. Hierbij gaat het vooral om de vergroting van de snelheid van het verwerken van gegevens tot informatie. De algemeen directeur heeft hem tot op heden telkens geantwoord dat hij daarover wenst na te denken en dat hij daarop terug zal komen wanneer de tijd daar rijp voor is. Door een efficiëntere planning dient de afdeling Productie het voorlopig te doen met de huidige mensen en middelen. De algemeen directeur ziet maar één problematiek en één oplossing voor die problematiek. De problematiek is de voor hem ongewenste uitstroom van klanten. De oplossing is naar zijn mening het laten groeien van het klantenbestand door uitbreiding van de afdeling Sales met een vijftiental buitendienstmedewerkers. Hiermee verwacht hij de uitstroom van ontevreden klanten voldoende te kunnen compenseren. © Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
3
De manager van de afdeling Sales stelt dat het uitbreiden van het aantal medewerkers bij sales een goede zaak is. Hij wil géén extra salesmanager in de organisatie opnemen en kan de huidige salesteams vergroten. Hij vindt dit een zeer acceptabele oplossing die zijn medewerkers extra kan motiveren en die compenserend kan werken. De manager van de afdeling Klantenservice probeert met enige voorzichtigheid en tact wat tegenwerpingen te maken maar wordt daarbij nauwelijks door de anderen gehoord. Zijn visie op het voorstel is dat de problematiek hiermee niet wordt opgelost en mogelijk zelfs zal verergeren. Hij ervaart dan ook een duidelijke ‘knelsituatie’. De managers van de afdeling Productontwikkeling en de afdeling Productie houden hun mond. Dit wordt door de algemeen directeur gezien als ‘wie zwijgt, stemt toe’. Hij geeft vervolgens de personeelsmanager opdracht zo spoedig mogelijk tot werving en selectie van nieuwe salesmedewerkers over te gaan. De personeelsmanager, die bij ‘De Salarisverwerker’ overigens géén deel uit maakt van het managementteam, start vervolgens in opdracht van de algemeen directeur het traject werving en selectie van de nieuwe salesmedewerkers. Dit traject heeft als regel een doorlooptijd van minimaal drie maanden en is relatief kostbaar. De personeelsmanager vraagt zich vervolgens af of deze investering zal leiden tot het gewenste resultaat.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
4
Opdracht (Personeelsmanagement) 1. Lees de zaakbeschrijving door en inventariseer de woorden en begrippen die je niet kent. 2. Zoek de betekenis op voor de door jou geïnventariseerde woorden en begrippen. 3. Lees de zaakbeschrijving vervolgens nogmaals aandachtig door. 4. Wat is volgens jou de kern van het gesignaleerde probleem? 5. Analyseer het probleem in termen van mogelijke oorzaken en gevolgen en bespreek het probleem in de groep. 6. Welk verband is er naar jouw mening aanwezig tussen het gesignaleerde probleem en de door jou bestudeerde leerstof? 7. Welke bronnen heb je, naast de bestudeerde leerstof, geraadpleegd om achtergrondinformatie over de gesignaleerde problematiek te verzamelen? 8. Wanneer je zelf voor een aanpak van dit probleem zou mogen kiezen, welke aanpak heeft dan naar jouw eigen mening, mede gebaseerd op de door jou bestudeerde leerstof en overige achtergrondinformatie, de voorkeur? Motiveer je antwoord.
© Pearson Education, Henk Duijn, Annemarie Duijn
5
