Workshop Systemisch Coachen AlumnEI, 9 april 2016 Systemisch coachen maakt deel uit van een systeembenadering die voluit de 'Systemisch Fenomenologische Benadering' heet. Een paar uitgangspunten: 1.
Het gaat over systemen
Van een systeem zijn in elk geval twee aspecten belangrijk. a)
Het eerste is dat het systeem als geheel andere eigenschappen/features/characteristics heeft dan de som der delen/ sum of the parts. Zo zal een leraar het vast herkennen dat de leerlingen afzonderlijk prettig zijn, maar de hele klas is een monster.
b)
Elk systeem maakt deel uit van een groter systeem. Ieder systeem is op zichzelf een subsysteem van een groter systeem, zoals een jaarclub, jaargang, studierichting, universiteit, alle studenten van Nederland, leeftijdsgroep van jongvolwassenen.
2.
Fenomenologisch waarnemen
Fenomenologisch waarnemen is waarnemen met alle kennis, ervaring en zintuigen die je kunt inzetten, zo oordeelloos als mogelijk en je kennis, mening en interpretaties in de prullenbak te kunnen gooien als nodig. Dus eerder uitzoomen, dan inzoomen: wat vertelt dit geheel mij? Je neemt de werkelijkheid zoals die op je af komt, voor waar aan. In dit moment. Je zoekt niet naar de werkelijkheid, maar je stelt je bloot aan hoe hij zich toont. Dit staat naast de analytische benadering, waar je gefocust naar details kijkt en zoekt naar oorzaak-gevolg lussen. 3.
Veranderen begint met de wereld te nemen zoals die is
Erken de bestaande situatie als vertrekpunt, inclusief al het ‘goede’ en al het ‘kwade’ dat het heeft gebracht. Niet handelen vanuit de beweging iets uit te willen sluiten of te willen stoppen, maar vanuit een geïntegreerde situatie bewegen naar een nieuwe situatie. a)
Het is de werkelijkheid die verder brengt, niet onze illusies. Als je een probleem als zelfmoord hebt, zoals destijds in een Frans telecombedrijf, dan wil je als directie daar natuurlijk van af. Het maakt echter een groot verschil of de directie zegt: “Deze zelfmoorden zijn een werkelijkheid waar we mee te dealen hebben. We kijken dat vol in de ogen, en dan maken we een stafafdeling om 1/6
ons te helpen dit vraagstuk op te lossen”. Of dat de houding van de directie is: “We willen dit symptoom níet onder ogen zien, en we maken een stafafdeling die het uit de wereld helpt”. Het telecombedrijf had voor de tweede benadering gekozen en in zeer korte tijd was de eerste zelfmoord in die stafafdeling een feit. b)
Patronen waar je van af wilt, zijn een goed recept om op een andere plek weer op te duiken. Je hoeft niemand uit te leggen dat 'vooral niet net zo willen worden als je vader' een goed recept is om te worden als je vader. Juist het nemen van je vader zoals hij is, geeft de mogelijkheid om ongewenste patronen bij hem te laten. Kortweg: erkennen van de werkelijkheid komt vóór een interventie.
4.
Problemen zijn oplossingen
Problemen zijn reacties van een systeem op gebeurtenissen die het systeem niet goed kan verwerken. Vanuit systemisch perspectief willen problemen begrepen worden, niet opgelost. Voor de diagnose dienen we hier onderzoek te doen naar de vraag: 'Voor wat is dit probleem een oplossing?' Weerstand tegen veranderen is bijvoorbeeld dikwijls een loyaliteit. Als er veel weerstand is tegen een voorgenomen verandering, kun je je afvragen: Wat mag niet verloren gaan? Aan wie of wat zijn deze mensen trouw in hun weerstand? Als je er zo naar kijkt, zal je zien dat in weerstand enorm veel informatie verborgen zit over het systeem. Als je weerstand probeert te doorbreken, ben je die informatie kwijt. Consequentie is dat je diagnose niet rechtstreeks gekoppeld moet zijn aan een oplossing. Pas nádat de verborgen patronen achter de weerstand aan het licht gekomen zijn, kun je gaan denken aan mogelijke interventies. 5.
Er zijn drie overlevingsmechanismen in sociale systemen
Bij opstellingen kijken we met de bril van deze mechanismen. Ze zijn het eerst beschreven door Bert Hellinger, grondlegger van deze benadering. Hij beschreef ze eerst voor familiesystemen (familieopstellingen), maar ze werken ook in organisatie-systemen (organisatieopstellingen) en in grotere maatschappelijke systemen (opstellingen met maatschappelijke thema's). Kort geformuleerd zijn er de volgende drie overlevingsmechanismen: 1.
Overleven van het individu
2.
Overleven van het systeem als geheel
3.
Evolutionaire overleving
2/6
AD 1 Overleven van het individu Dit mechanisme werkt in het bewuste deel van ons. Het vertelt ons hoe we ons kunnen en moeten gedragen in een groep, teneinde erbij te horen. Het is het domein van onze wil, onze plannen en onze organisatiedoelen. AD 2 Overleven van het systeem als geheel Dit mechanisme werkt onder de oppervlakte. Het is dat deel van de ijsberg die niet zichtbaar is. Het onbewuste systeemgeweten stuurt erop aan dat het systeem als geheel voortleeft, al moeten daar individuen voor opgeofferd worden. Dit systeemgeweten zorgt voor de onbewuste patronen in een organisatie. Patronen die je mooi met opstellingen aan het licht kunt laten komen. Als een oprichter uit een bedrijf gezet wordt, buitengesloten wordt, zorgt het systeemgeweten ervoor dat later sommige medewerkers hetzelfde gedrag gaan vertonen als de oprichter. Als de organisatie rijk geworden is ten koste van de mogelijkheden van groepen mensen in de samenleving, dan is dat een recept dat medewerkers zich, onbewust, zullen beperken in hun mogelijkheden of zich schuldig voelen, zonder te weten waarom, als ze succesvol zijn. Het systeemgeweten zorgt voor patronen, die stabiliteit, voorspelbaarheid en continuïteit geven. Maar soms gaan die patronen knellen. AD 3 Evolutionaire overleving De evolutionaire overleving zorgt ervoor dat samenlevingen zich ontwikkelen. Dit mechanisme levert zowel crisis als voorspoed, oorlog als vrede. Crisis en oorlog kunnen werken als impulsen van buitenaf die patronen zó destabiliseren, dat ze uiteenvallen. De financiële crisis, die begon in 2007, lijkt niet sterk genoeg te zijn geweest om een aantal patronen te destabiliseren. Het evolutionair mechanisme heeft op organisatieniveau te maken met de vraag: Hoeveel potentieel heeft deze organisatie nog? Wat kan het nog bewerkstelligen in de samenleving? In een workshop met schooldirecteuren wilden ze graag met behulp van een opstelling onderzoeken of het concept 'onderwijs' zoals we dat nu kennen, wellicht zijn bestemming heeft bereikt! Als het gaat om diagnose is dat vaak de eerste vraag die ik, in elk geval in mezelf, stel: Heeft dit systeem nog bestemming, en hoeveel dan?
3/6
Binnen deze mechanismen werkt een aantal principes: Erbij horen, Nemen en Geven, Ordening, Bestemming Individu
Organisatiesysteem
Erbij horen
Als je niet weet hoe je bij je gezin moet horen als klein kind, ga je dood. Als je niet weet hoe je bij een organisatie moet horen, de ‘do's en don'ts’ niet kent, heb je een moeilijke tijd.
Voor een systeem hoort alles erbij: winst en verlies, succes en mislukking, de eerste oprichter, de ontslagen manager, de oorsprong van de financiering, etc.
Nemen en geven
Als je niet uit kunt wisselen, een voortdurende onbalans in nemen en geven in stand kunt houden, heb je geen voedsel.
Een voortdurende uitwisseling tussen organisatie en medewerkers, tussen organisatie en klanten, organisatie en burgers die ernaar streeft in balans te zijn.
Ordening
Als je niet weet waar je in de ordening thuishoort, heb je kans uitgestoten te worden en kun je je baan verliezen of sterven.
Wanneer in een systeem iedereen vanuit zijn eigen plek werkt, geeft dat het meeste kracht aan het geheel.
Bestemming
Als individu kun je bestemming bereikt hebben in een organisatie, in je functie, in een vereniging, in een beroep. Je hebt er je bijdrage geleverd, je hebt er je ontwikkeling kunnen hebben.
Wat bewerkstelligt het systeem in de maatschappij? Heeft het nog bestemming, of is de bestemming bereikt? Bijv. sociale woningbouwvereniging.
Wat is systemisch coachen? Specifiek voor systemisch coachen is: 1. We werken met systemische informatie. 2. We werken voor het welbevinden van het héle systeem 3. We werken met de principes van de gewetens 4. We kijken naar posities, wat je bent in een systeem, meer dan je gedrag 5. Klaar is klaar AD 1 We werken met systemische informatie We moeten in een toestand komen om systemische informatie te bereiken en onze cliënt moet in een toestand komen om toegang te krijgen tot die informatie. Het gaat erom wat we horen en zien van wat er onder de oppervlakte speelt, zonder oordeel.
4/6
Een systemisch coach stelt systemische vragen, die een systemische laag aanboren. Dit zijn geen waaromvragen, maar meer: Sinds wanneer bestaat dit probleem? Wat is er in die tijd gebeurt? Wat zou er verloren gaan als het probleem niet meer bestaat? Waar is dit probleem een oplossing voor? Waar nog meer speelt dit probleem in de achtergrond? Ad 2 We werken voor het hele systeem Als systemisch coach heb je oog voor het hele systeem of het subsysteem waar de cliënt deel van uit maakt. De vraag van een medewerker plaats je altijd in het gehele systeem. Je neemt voortdurend alle delen van het systeem waar, niet alleen de cliënt en zijn probleem. Ad 3 We werken naar de principes van de gewetens De systemisch coach beheerst de kunst en kunde om samen met een cliënt de verborgen patronen en dynamieken in de systemen, waar de cliënt deel van uitmaakt, boven water te krijgen en hanteerbaar te maken voor de cliënt. Je kunt dus aan de ene kant kennis van die principes en gewetens en je stelt je bloot wat er op je af komt. Je bent alert op alles wat te maken heeft met uitsluiten, erbij horen, de onderlinge ordening, de balans in uitwisseling, de historie en de bestemming. Ad 4 We kijken naar posities, wat je bent in een systeem Systemische coaching gaat over de positie die je inneemt in een systeem. Het gaat over je bewust worden wat je onbewust voor een systeem probeert te doen. Als er gaten zijn in een systeem, dan willen die gaten gevuld. Ik noem het weleens een onbewuste vacature in een gezin die een kind uit loyaliteit vervult. Een kind gaat op de plek van vader of moeder staan. Een manager die op een besmette plek in een bedrijf terecht komt. In de coaching ga je dat ontrafelen en ontwarren. Ad 5 Klaar is klaar Systemisch coachen is vaak kort. Vaak maar 1 sessie. Als een medewerker lang onbewust zijn baas verwisselde voor zijn vader en dit dubbelbeeld is ontrafeld, dan kan er een ander innerlijk beeld ontstaan en daarmee ook een andere positie. Dit proces heeft vaak wat incubatietijd nodig, maar het werk is gedaan.
5/6
De houding van de coach: Belangrijk bij systemische coaching is de houding van de coach. Het is moeilijk precies uit te leggen wat die houding is en hoe die geleerd kan worden. Wij noemen deze houding het lege midden.
Je bent in het lege midden.
Als jij, als coach, in het lege midden bent, ben je verbonden met je eigen achtergrond, zonder oordeel. Bewust zijn van en kunnen scheiden van eigen thema’s en die van de cliënt. Als niet alles “erbij mag horen” in jouw achtergrond, dan kunnen anderen onbewust deze gaten voelen en krijgen misschien de neiging om deze gaten op te vullen. Het is dus de kunst om alle pijnlijke gebeurtenissen uit je familiegeschiedenis, incluis de personen, zonder oordeel erbij te laten horen. Daarmee wordt jouw systeem compleet en wordt jij compleet. Je hoeft niet alles precies te weten van je familiegeschiedenis. Andere houdingsaspecten zijn:
Je bent in contact met de systeem-energie, zonder daardoor overweldigd te worden.
Je bent in harmonie met leven en dood. Met daders en slachtoffers. Je kunt overal JA op zeggen, insluiten, het in de ogen zien.
Je stelt je open voor alles wat zich aandient, je lichamelijke reacties waar te nemen.
Je kunt jezelf toestaan om het niet te weten. Je vertrouwt op de eigen beweging in de interactie.
Je bent vastberaden in leiderschap, gericht op een oplossingsruimte. Als je je leiderschap verliest, verliest de coaching zijn kracht.
Je gunt ieder zijn of haar lot. Zonder oordeel. Je kunt de pijn van de ander verduren.
Als je jezelf toestaat om het niet te weten, maar meer luistert naar het veld, vinden de systemische vragen jou.
Voor meer informatie en opleidingen: http://www.hellingerinstituut.nl/ april 2016
6/6
