wilco jiskoot FEM business 14 juni 2008

wilco jiskoot

24

FEM business 14 juni 2008

de zaken

bankier Wilco Jiskoot nam begin deze maand afscheid van ABN Amro. Jarenlang was hij het gezicht van de bank bij beursgangen, fusies en overnames. Een portret van en een exclusief interview met de zakenbankier en dealmaker, die uitgroeide tot de onderkoning van het Nederlandse bedrijfsleven. FEM business 14 juni 2007

25

wilco jiskoot

In

de week na zijn vertrek bij ABN Amro ontvangt Wilco Jiskoot (58) nog steeds in zijn kantoor op de 22-ste verdieping bij de bank aan de Amsterdamse Zuidas. Aan de muur hangen zijn voetbalshirts en schilderijen van Corneille, Appel en Lucebert, in de kast staat zijn indrukwekkende verzameling tombstones, de trofeeën die worden uitgereikt bij transacties op de kapitaalmarkt. Het kantoor is nog niet ontruimd omdat Jiskoot nog minimaal tot eind dit jaar adviseur blijft van Royal Bank of Scotland, een van de drie banken die ABN Amro vorig jaar overnamen. ,,Ik denk daar zo’n drie dagen per week mee bezig te zijn. Ik heb al mijn eigen kantoor aan de overkant, maar daar heb ik nog nauwelijks gebruik van gemaakt.” Jiskoot wijst naar de Ito-toren waar hij is ingetrokken bij AAC, het net verzelfstandigde participatiebedrijf van ABN Amro. Op 1 juni stapte Jiskoot op bij de bank, waar hij 32 jaar werkte. Daarmee komt een einde aan een periode, waarin de zakenbankier de scepter zwaaide als de onderkoning van het Nederlandse bedrijfsleven. Sinds eind jaren tachtig fungeert hij als de belangrijkste Nederlandse schakel tussen bedrijven die op zoek zijn naar bancair advies en kapitaal, en beleggers die dat kapitaal leveren. Bij vrijwel elke belangrijke deal door een Nederlands bedrijf was Jiskoot afgelopen twintig jaar betrokken. De privatisering van DSM en de beursgang van Daf in 1989, de privatisering van post- en telecombedrijf KPN in 1994, de beursgang van World Online in 2000, de redding van supermarktconcern Ahold in 2003 en de verkoop van Grolsch in 2007, het zijn enkele hoogtepunten waarop Jiskoot zijn stempel drukte. Hoe kon Jiskoot uitgroeien tot de meest invloedrijke zakenbankier van Nederland? En wat gaat hij doen in de toekomst? FEM Business sprak met een twintigtal vrienden, familieleden, (ex-)collega’s en concurrenten. En met Jiskoot zelf. In een openhartig, exclusief gesprek blikt hij terug op zijn carrière en vertelt hoe hij de aanloop naar de opsplitsing van ABN Amro beleefde. Daarbij toont hij zich een kritisch medespeler en verbloemt hij de emoties bij dat proces niet. Ook onthult hij dat ABN Amro op het punt heeft gestaan om zowel de Amerikaanse effectenbank Bear Stearns als de Turkse Garantibank over te nemen.

Elke dag belde er iemand van de bank om te vertellen hoe de Amerikaanse beurzen waren gesloten. Als mijn vader niet thuis was - en dat gebeurde vaak - moest ik alles noteren.” Zijn ouders vernoemen Jiskoot naar een broer van zijn vader, die vlak voor de bevrijding door de Duitsers is gefusilleerd. Op jonge leeftijd maken Jiskoot en zijn twee zussen de pijnlijke scheiding van hun ouders mee. Zijn moeder hertrouwt en krijgt nog een dochter. Uit het tweede huwelijk van zijn vader worden nog een dochter en een zoon geboren. “Wilco is een echt familiemens”, aldus zijn halfzus Liesbeth. “Ook is hij zeer loyaal tegenover vrienden. Als iemand in de narigheid zit, is hij altijd bereid te helpen, financieel of anders. Dat kan omdat hij het natuurlijk iets breder heeft dan anderen.” Tijdens zijn school- en studietijd is Jiskoot veel te vinden op het hockeyveld. Met de Larensche speelt hij op topniveau. “Wilco was niet snel, maar bezat een tomeloze inzet, doorzettingsvermogen en techniek”, zegt een goede jeugdvriend, die niet met naam wil worden genoemd. Zijn liefde voor sport raakt Jiskoot nooit kwijt. Vrijwel iedereen die je over hem spreekt, memoreert zijn verbluffende kennis van sportfeiten. “Wilco is gek op quizen”, zegt ex-nieuwslezer Debby Petter, wier dochter Sterre samenwoont met Jiskoots zoon Friso. “Onlangs hadden we een gezellig etentje, waarbij Wilco en mijn man [Youp van ‘t Hek, red.] elkaar de hele avond bestookten met sportvragen.” Ook bezoekt hij graag wedstrijden. “In maart zijn Wilco en Youp nog met hun zoons naar de derby Inter-AC Milan in Italië geweest.” Jiskoot verklaart zijn vechtlust “deels uit het feit dat ik ook sportfreak ben. Ik zie grote parallellen tussen sport en het zakenleven. Bij sport win je alleen als je met een over-mijnlijk mentaliteit in het veld staat. In het zakenleven is het niet anders. Zoveel transacties dreigen op een moment mis te gaan. Dan denk ik: dàt laten we niet gebeuren.” Collega’s en concurrenten herkennen deze mentaliteit. “Hij is ongelooflijk creatief in het verzinnen van oplossingen”, aldus Piero Overmars, die jarenlang als Jiskoots rechterhand bij de zakenbank werkte. “Wilco krijgt bijna altijd zijn zin”, aldus voormalig ABN Amro-bestuurder Rijnhard van Tets. “Hij geeft nooit op. Als hij bij een klant werd weggestuurd, kwam hij door de achterdeur weer binnen met een alternatief.” Jan Zegering Hadders, voormalig zakenbankier van ING, heeft Jiskoot in actie gezien als hockeycoach. “Toen mijn zoon met de Gooische eindelijk een keer won van het Larense team dat hij leidde, stond zijn elftal met jongens van 14 huilend aan de kant. Iedereen weet dat zijn enige devies is winnen, winnen, winnen.” Zegering Hadders beschrijft zijn voormalige opponent als een meester in het creëren van druk om zaken zijn kant op te krijgen. “Hij schroomt daarbij niet om zowel bij klanten als collega’s druk te zetten. Ik heb de indruk dat hij wel eens akkoord geeft aan klanten zonder daarvoor een fiat van de bank te hebben en bij bepaalde klanten heeft gedreigd te stoppen met een krediet als hij een deal niet kreeg.” Dat laatste ontkent Jiskoot overigens met klem. Het eerste niet. Eind jaren zestig gaat Jiskoot economie studeren in Rotterdam. Als lid van het Rotterdamsch Studenten Corps bouwt hij verder aan zijn netwerk en sociale vaardigheden. “Ik kreeg al heel snel door dat ik redelijk goed met mensen kon omgaan.” Een studiejaar offert hij grotendeels op als bestuurslid van studentensociëteit Hermes. “Dat

“We waren broekies, maar de bedragen waren re-

Bankiersfamilie

W

ilco Gustaaf Jiskoot wordt in 1950 geboren in Baarn, in een van de belangrijkste bankiersfamilies van Nederland. Zijn overgrootvader Jan Lodewijk Pierson was begin twintigste eeuw een van de grondleggers van Pierson& Co, dat later opgaat in de zakenbank Pierson Helding & Pierson. Wilco’s vader Allard werkte sinds 1948 bij Pierson, werd er partner en in 1975 directievoorzitter. Na zijn pensionering in 1981 vervulde hij een reeks commissariaten en was vanaf 1988 tot het einde van zijn leven de eerste voorzitter van de Stichting Toezicht Effectenverkeer. “Ik groeide op met bankieren”, vertelt Jiskoot, terwijl hij routineus de eerste Marlboro-sigaret ontdoet van zijn filter en opsteekt. “Klanten van mijn vader bespraken bij ons thuis in Baarn de deals. Ik zat daar als jongen natuurlijk niet bij, maar kon wel de sfeer opsnuiven. 26


foto credit

Wilco Jiskoot in 1990

was een hele verantwoordelijkheid”, herinnert toenmalig president Jan van Dissel zich. “Het was het eerste jaar dat het bestuur commercieel op pad moest om meer geld voor de financiering van de sociëteit te genereren.” Volgens Van Dissel was het bekend dat Jiskoot uit een bankiersgeslacht kwam. “Hij had de hoogste maandtoelage van ons allemaal, maar hij ging er absoluut niet prat op.” Overigens blijkt het bestuur van Jiskoots jaar nog twee andere topbankiers te hebben voortgebracht: de latere oprichter van Triodos Bank Paul Mackay en ex-Goldman Sachs-partner Mark Winkelman. Zijn medebestuurders herinneren zich Jiskoot als iemand die veel pret kon maken en hield van een stevige borrel. “In zijn bestelling was hij altijd consequent”, lacht Van Dissel. “Doe maar een driedubbele rum-cola, en laat de cola maar zitten.” Een gelegenheidsoptreden van de band Johnnie & His Imbeciles tijdens het eerstejaarsbal in 1970 levert Jiskoot de bijnaam Willy the Weeper op. “Als hij zong, leek het alsof hij huilde.” Jiskoot: “Het was een beetje de flower powertijd. Daarna moest ik nog in dienst. Toen ik begon te werken, vond ik dat het wel tijd was om serieus aan de slag te gaan.” Ook in zijn privéleven. Halverwege de jaren zeventig trouwt hij met Antoinette Hooykaas, die hij tijdens zijn studie had ontmoet. Samen krijgen zij twee zoons, Friso en Michiel.

Jonge bankier, volwassen risico’s

I

n 1976 begint Jiskoot bij Amro, de bank die een jaar eerder Pierson, Heldring en Pierson had overgenomen. Jiskoot benadrukt dat de overname van de bank van zijn vader geen reden was om juist bij Amro aan de slag te gaan. Pierson bleef zelfstandig opereren. “Ik had na mijn studie geen vooropgezette plannen, maar wilde in elk geval niet bij mijn vader gaan werken.” Jiskoot herinnert zich de eerste jaren nog goed. “Ik kwam terecht in het kantorennetwerk, maar dat vond ik niets. Daarna zat ik op de afdeling concernrelaties, die de banden met de grote klanten onderhield. Op een gegeven moment werd ik gevraagd om drie maanden bij te springen bij een financiering in Argentinië. Dat was een miljardenproject, waarbij alles mis ging dat mis kon gaan. Ik was er uiteindelijk 3,5 jaar mee bezig. Leerzaam, want zo zie je hoe de dingen bij een bank gaan. En hoe ze soms niet gaan.” Als jonge bankier had Jiskoot regelmatig contact met zijn voormalige medestudent Willem Bosch, die tot 1987 bij de Nederlandse vestiging van Bank of America werkte en daarna voor de zakenbank van Credit Suisse. In die tijd was het Nederlandse bedrijfsleven voor zijn financiering grotendeels afhankelijk van het zogenoemde klaverblad; de grote handelsbanken ABN en Amro en de zakenbanken Pierson en Mees & Hope. “Wij werden gezien als buitenlandse indringers”, aldus Bosch. “Bij kredieten werkten we soms nauw samen met de Nederlandse banken, maar bij uitgiften van aandelen en obligaties werden we uit alle macht geweerd. Jiskoot was in die tijd een van de weinigen, die ons niet buiten trachtte te houden. Hij dacht internationaler dan de meeste van zijn collega’s.” Van die instelling had Jiskoot later profijt. “Hij begreep dat als hij ons in Nederland ruimte zou geven, Amro die ruimte van ons in het buitenland zou krijgen.” Bosch denkt onder meer met plezier terug aan de samenwerking bij de financiering van de bouw door Ballast Nedam van vliegvelden in Saoedië-Arabië. “Dat stond bekend als het 4.2 project, omdat er 4,2 miljard gulden mee was gemoeid. We waren broekies, maar het ging om reusachtige bedragen. Wilco had een neus voor spectaculaire deals, en ging daarbij risico’s niet uit de weg.”

Terwijl hij een nieuwe Marlboro onthoofdt en opsteekt, zegt Jiskoot weinig slapenloze nachten van zulke risico’s te hebben gehad. “Ik kan dingen gemakkelijk van me afzetten. Ik heb nooit gedacht, god, als dit verkeerd gaat, gaat de hele bank onderuit.” Die rust dankt Jiskoot mede aan zijn mentoren. “Een investment banker moet vaak on the spot beslissingen nemen. Daarom moet je soms eens kunnen praten met mensen die vaker met dat bijltje hebben gehakt.” Naast zijn vader noemt hij Amro-bestuurders Fop Hoogendijk en Dick Meys als zijn vormende krachten. “Met Meys belde ik elke avond om half elf om nog even de zaken te bespreken en de laatste grappen van de dag te vertellen. Hoogendijk durfde extreme dingen, die buiten de routine vielen. Het waren allebei mannen die bereid waren om soms tegen de stroom in te roeien.” In 1986 dirigeerde Hoogendijk Jiskoot naar het aandelenbedrijf, waarin hij tot grote hoogte zou stijgen. “Bizar, want ik wist daar vrijwel niets van. Omdat de Nederlandsche Bank net veel beperkingen in de kapitaalmarkt ophief, konden wij in die tijd aardig pionieren.” Twee jaar later kreeg hij de leiding over de aandelendivisie.

Gouden jaren negentig

D

e vroege jaren negentig zijn gedenkwaardig voor Jiskoot. In 1990 fuseert ‘zijn’ Amro met ABN. “Ik hield dat niet voor mogelijk. Maar achteraf bleken de banken elkaar goed aan te vullen.” De fusie speelt de zakenbankier in de kaart. Dankzij de omvang van de bank kon hij meer risico nemen en grotere deals aangaan. “Wilco was zich bewust van het belang van een grote balans”, analyseert concurent Bosch. “Hij kon die inzetten om transacties te krijgen. Daarmee had hij soms een voorsprong op de pure investment banks. Neem de reddingsactie van Ahold in 2003. Daarbij piepten JP Morgan en Goldman Sachs dat het niet kon. Uiteindelijk kwamen ze met hangende pootjes terug om mee te mogen doen. Wilco kan daar nog steeds van nagenieten.” Kort na de fusie overlijdt Jiskoots vader, op 73-jarige leeftijd. In die periode breidt ABN Amro zijn zakenbank sterk uit, door overnames van effectenhuizen in Engeland, Scandinavië en Azië. “Wij zagen in de VS dat investment banking veel sneller groeide dan het gewone bankieren. Ik behoorde zeker tot de initiatiefnemers van die overnames, hoewel ik niet in de raad van bestuur zat”, meent Jiskoot. Dat bevestigt toenmalig bestuurder Rijnhard van Tets. “Wilco sprak bij alle deals met de mensen in de markt. Hij was degene die over de contacten beschikte.” De marktmacht in Nederland en de versterking van de internationale effectentak legden Jiskoot geen windeieren. Daarnaast profiteerde hij sinds eind jaren tachtig van het privatiseringsbeleid van de overheid. Bij de beursgangen van de staatsbedrijven DSM en KPN kon Jiskoot dankzij de dominantie van ABN Amro op de Nederlandse markt een hoofdrol spelen. Door grote buitenlandse partijen te laten meedelen, kon de bank later ook weer aanschuiven bij de deals van die banken in het buitenland. De privatisering van KPN in 1994 leverde méér op dan een vette provisie. Bij de ‘beursgang van de eeuw’ trad de Britse zakenbank Rothschild op als adviseur van de overheid, ABN Amro als lead manager. “Destijds moesten Tony Alt van Rothschild en ik eindeloze weekenden wachten op besluiten van de overheid”, aldus Jiskoot. “Na een paar glazen wijn op kantoor bedachten we dat het leuk zou zijn om samen te werken.” Zo ontstond de succesvolle joint venture, waarbij ABN Amro profiteerde van Rothschilds ingangen bij overhe-


27

wilco jiskoot

Een zakenbankcarrière in foto’s

Foto’s 2,6,7 collectie ABN Amro Historisch Archief.

28

foto credit

(vlnr/vbno): 1. Tijdens de laatste presentatie van de jaarcijfers door bestuursvoorzitter Jan Kalff in 2000. 2. Vlak na de benoeming in de raad van bestuur van ABN Amro, december 1998. Met de klok mee: Wilco Jiskoot, Rijnhard van Tets, Jan Kalff, Michael Drabbe, Tom de Swaan, Dolf van den Brink, Rijkman Groenink en Jan Maarten de Jong. 3. Bij “beursgang van de eeuw” van KPN, in 1994. 4. Met het bestuur van de Rotterdamse studentensociëteit Hermes 1969-1970. Van links naar rechts: Wilco Jiskoot (commissaris inventaris), Frank van Oosterhout (commissaris acquisitie), Frank Verhulst (secretaris), Jan van Dissel (president), Paul Mackay (vice-president), Bon de Jonge van Ellemeet (penningmeester) en Mark Winkelman (consumabel). 5. Vader Allard Jiskoot (1918-1991) bij zijn benoeming tot voorzitter van de Stichting Toezicht Effectenverkeer in 1988. 6. Overgrootvader Jan Lodewijk Pierson (18541944), grondlegger van Pierson & Co. 7. “Broekies waren we, maar het ging om reusachtige bedragen.” Wilco Jiskoot in 1990. 8. Jiskoot op bezoek bij de Wit-Russische president Alexander Loekasjenko in 2007, na de advisering over een gasleidingnetwerk. 9. Beursgang van internetaanbieder World Online in maart 2000, met Eric Tolsma, Nina Brink en beurstopman George Möller.



29

wilco jiskoot

den en de Britten van de plaatsingskracht van de Nederlandse bank. “Het was bij uitstek een Jiskoot-deal”, becommentarieert Jan Kalff, destijds bestuursvoorzitter van ABN Amro. “Het hele contract paste op enkele A4tjes en we hebben er nooit gedoe over gehad. Zijn karakter, vrij van het haantjesgedrag dat veel investment bankers kenmerkt, was de voorwaarde voor het slagen van die joint venture.” De samenwerking met Rothschild leverde internationale transacties en aanzien op. “Tony en ik wilden snel iets groots doen”, vertelt Jiskoot. Dat werd de beursgang van het Australische telecombedrijf Telsta in 1997. “Ik wedde voor tweeduizend pond dat we die deal zouden binnenslepen. Uiteindelijk voelde hij zich daar ongemakkelijk over en wilde de weddenschap afblazen. Ik heb de inzet toen juist verdubbeld.” Jiskoot kon de deal krijgen op voorwaarde dat hij en Alt elke maand zelf in Australië zouden zijn. Ook toen liet hij zien dat hij druk kan zetten. “Omdat Tony reizen haat, heb ik toen meteen de handtekening gezet. Bij het ontbijt vertelde ik hem: ‘ik heb goed en slecht nieuws. ‘We hebben de deal, maar jij hebt de weddenschap verloren én je moet elke maand naar Sydney vliegen.’ Hij heeft me die vierduizend pond keurig gegeven.”

Dealmaker in het bestuur

I

n 1997 wordt Jiskoot benoemd in de raad van bestuur. “Daarover was hij zeer geroerd”, weet Credit Suisse-bankier Bosch. Toch was de benoeming bijna aan zijn neus voorbij gegaan. “Wij hebben er zeer lang over geaarzeld”, verklapt toenmalig bestuurder Van Tets. “Wilco was een prima dealman, maar een aantal mensen vond dat je als bestuurder niets aan hem had. Zijn hart gaat uit naar deals. Hij is notoir moeilijk vast te pinnen op afspraken. Als hij iets moest doen en er een klant tussendoor kwam, ging hij altijd naar die klant.” Volgens Van Tets kon ABN Amro echter simpelweg niet om Jiskoot heen. “Hij had zoveel gedaan voor de bank en bezat een groot aanzien bij klanten. Maar ik heb altijd meer het bestuur van de investment bank gedaan, en Wilco de transacties. Dat is zo gebleven.” Veruit het merendeel van Jiskoots ex-collega’s, onder wie Kalff, beschouwen hem veel meer als dealmaker dan als bankbestuurder. Dat het element van dealmaker in de beeldvorming de overhand heeft, steekt Jiskoot wel. Het is een van de eerste dingen die hij tracht te nuanceren. “Ik word vaak vereenzelvigd met transacties. Ik ben echter niet meer dan vijftig procent van mijn tijd met deals bezig geweest. Minstens zoveel energie heb ik gestopt in dingen die daar niets mee te maken hebben, zoals strategie en het fungeren als praatpaal en coach voor de mensen in de bank.” Jiskoot verklaart het beeld uit de dubbelrol die hij vervulde. “Ik heb altijd geworsteld, soms tot mijn eigen irritatie, om dingen te combineren. Als je niet oppast, krijg je het verwijt dat je altijd met klanten bezig bent.” Overigens is niet iedereen het met hem oneens. “Natuurlijk liep hij soms vijf keer uit een vergadering van de raad van bestuur, om een telefoontje over een deal te beantwoorden”, erkent mede-bestuurder Piero Overmars. “Maar dat betekent niet dat hij zich niet concentreerde op de vergadering. Hij kan meerdere dingen tegelijk.” Een andere zakenbankier, die twintig jaar voor Jiskoot werkte, bevestigt zijn betrokkenheid met zijn werknemers. Tijdens extreem drukke jaren voor de bank gaf Jiskoot hem de ruimte om overal in de 30

wereld specialisten te raadplegen over zijn ernstig zieke zoon. “Op deze manier heeft hij een heel hecht team om zich heen gebouwd.” Eind jaren negentig markeert het hoogtepunt van Jiskoot bij ABN Amro. Het succes en de winsten bij zijn bedrijfsonderdeel leidt tot de opmerkelijke ambitie om zich te meten met de wereldtop. Volgens de officiële bedrijfsgeschiedenis Wereldwijd bankieren wil ABN Amro tot de top-zeven investment banks in de wereld gaan behoren. Voor de opvolging van Kalff als bestuursvoorzitter maakt ‘dealmaker’ Jiskoot geen kans. Maar daar liggen zijn ambities ook niet. Rijkman Groenink neemt in 2000 het stokje over en presenteert datzelfde jaar de nieuwe strategie. ABN Amro voegt de investment bank samen met de kredietverlening aan grote bedrijven tot de zogenoemde wholesale bank, die de motor van ABN Amro moet worden. In de raad van bestuur storten Van Tets en Jiskoot zich op de versterking van het bedrijfsonderdeel. “Het was de afspraak dat er flink in zou worden geïnvesteerd”, aldus Van Tets. Begin 2001 koopt ABN Amro de activiteiten van ING Barings in New York. “Maar we keken destijds ook serieus naar de Amerikaanse effectenbank Bear Stearns”, onthult Jiskoot. “Met Bear Stears waren wij in 2001 heel ver”, bevestigt Van Tets. “Met de toenmalige topman James Cayne had ik afgesproken dat we de deal voor zo’n 10 miljard dollar konden doen. Ik wilde wel. Maar Groenink, die zelf nooit bij de investment bank werkte, durfde het niet aan.” In zijn kantoor rekt Jiskoot zich nog eens uit. “Ik had destijds ook wel mijn bedenkingen. De Amerikaanse dochter van ABN Amro opereerde altijd al erg zelfstandig. Dat zou door de overname van Bear Stearns nog zijn versterkt. Bovendien is de cultuur van Amerikaanse investment bankers heel anders. Zij werken vooral voor zichzelf.” Van Tets meent dat Jiskoot wel degelijk vóór de overname was. “Ook hij was voorstander van de vergroting van ons Amerikaanse platform. Je kunt geen serieuze investment bank opbouwen zonder in de VS aanwezig te zijn.”

“politiek? No Way! Ik kan niet tegen stroperigheid”

De omslag

D

iezelfde tijd krijgt de vers gevormde wholesale bank een knauw door de omslag op de financiële markten. Na het knappen van de internetzeepbel raken de beurzen wereldwijd in mineur. De inkomsten uit beursgangen en aandelenhandel drogen op. In Nederland wordt deze periode gesymboliseerd door de dramatisch verlopen beursgang van World Online in 2000, waar Jiskoot als zakenbankier verantwoordelijk voor is. Zelf vindt hij dat de bank de transactie niet anders had kunnen inschatten. “Er was zoveel vraag naar die aandelen, dat wij alleen maar overtuigd konden zijn van een gigantisch succes.” Jiskoot kan niet voorkomen dat ABN Amro medio 2001 de strategie wijzigt. Plotseling komt de retailbank centraal te staan. “Dat was voor ons beiden een teleurstelling”, aldus Van Tets. “Toen Bear Stearns niet doorging, wist ik dat het niets meer zou worden. Ik heb mijn bestuurszetel ter beschikking gesteld. Jiskoot bleef, onder meer omdat de deals toch wel bleven komen.” Dat Jiskoot ook in deze periode zijn scherpte als dealmaker heeft behouden, blijkt uit een anekdote van ING-bankier Zegering Hadders. Tijdens de overigens voor ABN Amro zeer lucratieve reddingsactie


foto credit

Wilco Jiskoot in 2008

van Ahold in 2003, wist Jiskoot het exclusieve recht op vervolgdeals voor ABN Amro, Goldman Sachs en JP Morgan te bedingen. ING en Rabobank, die later aanschoven, werden daar aanvankelijk buiten gehouden. “Toen dat bekend werd, brak natuurlijk de pleuris uit”, vertelt de ING-bankier. “Door de hoogste echelons is dat, met de messen op tafel, teruggedraaid.” Ook in die moeilijke tijden voor klanten weet Jiskoot zijn kalmte bewaren. Zo weet zakenbankier Jan de Ruiter van ABN Amro nog goed hoe de top van het toen wankelende KPN kwam vragen om een aandelenemissie van 5 miljard voor de helft te garanderen. “Toen hij akkoord ging, dacht ik dat hij knettergek was geworden. Achteraf bleek dat hij terecht in die deal had geloofd.” Met het vertrek van Van Tets eind 2001 wordt Jiskoot de hoogst verantwoordelijke voor de zakenbank. Hij moet afbouwen wat in de jaren ervoor is opgebouwd. “Er is destijds enorm veel druk geweest om het aandelenbedrijf te sluiten”, zegt medebestuurder Overmars. “Hij verzette zich daar met hand en tand tegen. De aandeelhouders mogen dolblij zijn dat hij dat heeft voorkomen. Nadat we in de kosten hadden gesneden, is het na 2004 weer een stijgende lijn geweest.” Jiskoot bekijkt de afbouw van de investment bank met gemengde gevoelens. “Achteraf hebben we de strategie misschien te snel gewijzigd. Het is geen geheim dat wij niet allemaal hetzelfde idee hadden over wat wij moesten doen.” Diplomatiek wijst hij erop dat retailbankieren “niet in de genen” van ABN Amro zat. “Historisch gezien waren we vooral een internationale handelsbank. Ik heb de investment bank altijd gezien als hét middel dat de verschillende bedrijfsonderdelen bijeen kon brengen. Retailbankieren is meer lokale business. Voor de discussie over het bezit van drie of vier prachtige retailbanken die weinig met elkaar te maken hadden, ben ik altijd bang geweest. Ik denk dat die conclusie uiteindelijk een van de drijfveren is geweest van de TCI’s van deze wereld.” Hedgefund TCI bracht de verkoop van ABN Amro begin 2007 in een stroomversnelling.

De laatste etappe

I

n de zomer van 2006 maakt Jiskoot mee hoe de top van de bank tijdens een strategische sessie op het landgoed Duin & Kruidberg tot de conclusie komt dat ABN Amro moet fuseren om ook in de toekomst tot de top te blijven behoren. Ook hijzelf dacht er zo over. “Aan de bovenkant van de markt worden de transacties groter en groter. Om drie, vijf of tien miljard op tafel te kunnen leggen moet je een positie hebben in de top van de bankwereld.” Jiskoot onthult dat ABN Amro destijds niet alleen meer kritische massa trachtte te bereiken door de overname van het Italiaanse Antonveneta, maar dat ze eveneens dicht bij de aankoop van de Turkse Garantibank was. “Als we ja hadden gezegd, was die overname doorgegaan.” Garantibank kwam echter op het verkeerde moment. “Beide overnames tegelijk was teveel. Tijdens een vergadering moest worden besloten welke weg we zouden inslaan. Letterlijk één minuut voor twaalf kozen we voor Antonveneta.” De rest is geschiedenis. Om de gewenste omvang te bereiken besluit ABN Amro zich uiteindelijk te concentreren op een fusie met ING, Barclays of een derde bank, waarvan de identiteit niet bekend is. “Het was een Europese bank, die op dat moment echter met andere dingen bezig was”, aldus Jiskoot. Omdat ING afhaakt, nadat TCI begin 2007 de zaak op scherp zet, resteert Barclays. “Ik vond Barclays een goede keuze, maar ben van mening dat wij voor onze eigen mensen te weinig uit die onderhandelingen hadden gesleept.”

Jiskoots betrokkenheid bij de onderhandelingen was in deze fase, ondanks zijn ervaring bij fusies en overnames, beperkt. Waarom? “Die vraag zou Groenink moeten beantwoorden”, overweegt Jiskoot. “Hij had het idee dat hij dat zelf moest doen. Daar is wel wat discussie over geweest. Ik had echter geen zin om aan een dood paard te trekken.” Zijn verhouding met Groenink omschrijft Jiskoot als een “op zich goede zakelijke relatie. We lopen elkaars deur niet plat, maar je hoeft ook niet met vrienden in een bestuur te zitten.” Jiskoots meest emotionele moment kwam op zondag 22 april 2007, toen het besluit werd genomen ABN Amro daadwerkelijk aan Barclays te verkopen. “Barclays heeft dat altijd als een fusie van gelijken gepresenteerd, maar ik geloof niet in dat concept. Vanaf dat moment was het helder dat het gedaan was met de zelfstandigheid van de bank, zelfs als de deal met Barclays niet zou rondkomen.” Jiskoot herinnert zich hoe hij die zondag zijn collega’s uit het tweede en derde echelon inlichtte. “Er werd soms heel emotioneel gereageerd. Sommige mensen barstten in huilen uit. Aan het einde van die dag kreeg ik het ook wel even te kwaad, ja.” Tijdens de daarop volgende overnamestrijd, die werd gewonnen door RBS, Santander en Fortis voerde Jiskoot de onderhandelingen met het bankentrio. De emotie was er toen voor hem af. “Nadat ik me realiseerde dat er geen weg meer terug was, besloot ik om er het beste uit te halen voor de aandeelhouders en de werknemers. Door het harde werken heb je nauwelijks tijd om emotioneel te zijn.” Jiskoot zegt destijds nooit te hebben gedacht aan opstappen. “Pas begin dit jaar besloot ik dat ik nog andere dingen wilde doen.” Toekomstperspectief heeft Jiskoot genoeg. “Ik overweeg een aantal commissariaten bij leuke bedrijven te nemen. Misschien ligt een adviesrol mij beter, omdat je dan niet te maken hebt met allerlei regelgeving. Ik wil in elk geval meer betrokken zijn bij de bedrijven van mijn zoons. Daarnaast wil ik iets doen in private equity. Inmiddels liggen er achttien voorstellen op mijn bureau, die variëren van advisering tot zelf investeren.” Dat laatste is geen probleem, want dankzij de hoge overnameprijs die het bankentrio betaalde, bracht Jiskoots aandelen- en optiepakket 13,5 miljoen euro op. Ook zegt Jiskoot mogelijk als bestuurslid of adviseur bij een culturele of sportinstelling actief te worden. Kleinschalige initiatieven maken een goede kans. Zo is Jiskoot sinds 2006 bestuurslid van de stichting Metakids, die fondsen werft voor onderzoek naar stofwisselingziekten bij kinderen. “Wij zijn met die stichting begonnen aan de keukentafel”, aldus bestuursvoorzitter Debby Petter, de schoonmoeder van zijn zoon. “Juist dat spreekt hem enorm aan.” Door de verwikkelingen rondom ABN Amro had de zakenbankier tot voor kort overigens weinig tijd om vergaderingen en evenementen bij te wonen, merkt Petter op. “Maar hij is zeer betrokken en wil altijd op de hoogte worden gehouden. Mogelijk krijgt hij er nu meer tijd voor.” Jiskoot zegt al wel zeker te weten wat hij niet wil. “Politiek? No way! Ik wil wezenlijk aan iets kunnen bijdragen. Ik kan niet tegen stroperigheid. Ook word ik zeker geen voorzitter van een audit-commissie.” Het voorbeeld van zijn vader, die het na zijn pensionering even druk zei te hebben als ervoor, wil hij evenmin volgen. “Hij had in zijn hoogtijdagen 23 commissariaten. Hij wist bij wijze van spreken niet eens van al die bedrijven wat ze deden. Wat dat betreft ga ik het niet doen zoals hij.”  [email protected]  [email protected]


31

wilco jiskoot FEM business 14 juni 2008

Recommend Documents