White paper Positionering Business Development

White paper Positionering Business Development

Samenvatting Business Developent is een jong en daardoor vaak minder goed begrepen werkveld. Mede daardoor weten organisaties niet goed of- en zo ja hoe ze iets moeten met Business Development. Evenmin is vaak duidelijk hoe de diverse commerciële disciplines, waarvan Business Development er één is, zich onderling tot elkaar verhouden. In deze paper willen we het vakgebied Business Development (“BD”) duidelijk neerzetten en de relaties van het vak met alle andere commerciele processen op de markt gerichte activiteiten aanduiden. Omdat Business Development een jong vakgebied is, biedt het de beoefenaars tal van kansen het in de eigen context vorm te geven. Maar het omgekeerde is ook waar: er zijn vele, onuitgesproken interpretaties en verwachtingen van Business Development. Bij gebrek aan duidelijkheid kan de functie bijvoorbeeld makkelijk voor sales of PR worden versleten, etc. Dat soort mispercepties zijn niet bevordelijk voor de appreciatie van het vak en zeker niet bevordelijk voor de uitoefenaar van de functie ! Deze paper beoogt Business Development duidelijk te positioneren. Dat gebeurt o.a. door Business Development te relateren aan Innovatie; een zeer actueel onderwerp. Verder zullen we het vak BD duidelijk positioneren tov andere functies in het commerciële proces; zowel in termen van wat BD wel is als in termen van wat het niet is. Meer in het bijzonder willen we de relatieve positie van BD t.o.v. bekende commerciële functies als PR, sales en marketing aangeven en willen we BD en Account Management duidelijk t.o.v. elkaar positioneren. Daarna zullen we belichten hoe het accent bij Business Development kan liggen bij de marktdan wel bij de portfolio kant van de eigen marketing, cq bij een combinatie van beiden. Tenslotte staan we kort stil bij de vraag of Business Development in elke organisatie thuis hoort en of er altijd een functionaris aan gekoppeld moet zijn.

© ir. Koen Mioulet Leiden, Holland; aug. ‘04 www.Marketing4B2B.com

Koen Mioulet VBDN


P. 1 van 12 Aug ‘04


Inhoudsopgave : Samenvatting ............................................................................................................................ 1 1. Business Development en Innovatie.................................................................................... 3 2. Business Development in relatie tot het gehele commerciële proces ............................... 5 2.1. De diverse functies in het proces van vermarkting .................................................... 5 2.2. Business Development in het marktproces ................................................................. 7 3. Business Developement in relatie tot verkoop en Account Management ....................... 8 4. Business Development: het accent bij markt dan wel portfolio..................................... 10 4.1. Business Development met accent op markt............................................................. 10 4.2. Business Development met accent op portfolio ........................................................ 11 5. Business Development als aandachtsgebied en als functie ............................................. 12

Koen Mioulet VBDN


P. 2 van 12 Aug ‘04

1. Business Development en Innovatie Er is in heel Europa, in de OECD en de EU, maar ook nationaal veel aandacht voor innovatie. De verwachtingen zijn hooggespannen: innovatie brengt de haperende Europese economieën weer voorspoed, brengt hoogwaardige werkgelegenheid, secureert een heel aantal sectoren voor verval of export van activiteiten naar andere landen; middels innovatie moeten landen als Nederland de strijd met oprukkende economieën aangaan en deze voorblijven. De EU landen hebben aan innovatie op hun top in 2000 in Lissabon zelfs een pan Europese ambitie gekoppeld: Europa moet in 2010 de meest concurrerende en innovatieve regio ter wereld zijn1. Nederland blijft zeker niet achter in deze discussie, getuige bv de recent verschenen innovatiebrief van minister Brinkhorst van EZ2. Echter, op dit moment wijzen tal van indicatoren3 aangaande de staat van ons innovatief vermogen eerder in de verkeerde dan in de goede richting….. Uitgaven aan onderwijs als % van BBP 7 6 5

Indicatoren als de relatieve uitgaven aan onderwijs of de relatieve uitgaven aan R&D worden vaak gehanteerd om de onderlinge verhoudingen van innovatie gerichtheid van landen te vergelijken.

4 % van BBP

3 2 1 0 NL

OESO gem.

USA

Business Development is niet synoniem voor innovatie; wel is het er een onderdeel van. Zie ook de definitie in nevenstaande box. Ons insziens kan innovatie zich aan de marktkant alsook aan de binnenkant van een organisatie voltrekken. Innovatie is vernieuwing die neerslaat in Aan de marktkant kan innovatie produkten, diensten, processen of organisatie behelsen: het ontwikkelen van nieuwe vormen. Innovatie leidt tot duurzame product markt combinaties; het economische toegevoegde waarde en benut vermarkten van nieuwe technologie of kennis voor het oplossen van produkten; het ontwikkelen van nieuwe maatschappelijke knelpunten. Innoveren is geografische markten of applicatie mensenwerk en vergt niet alleen de gebieden voor al dan niet nieuwe ontwikkeling van technologie. Innovatie is produkten , etc. ook afhankelijk van factoren zoals management, logistiek en marketing; zeker in Innovatie kan ook betrekkening hebben de dienstensector . op de bedrijfsprocessen: het inzetten van Bron: EZ innovatieve ICT ter verbetering van de eigen processen, het inzetten van nieuwe technologie in de fabricage of verwerking, het toepassen van nieuwe logistieke en beheersings 1

Op 19 februarie 2004 hebben de premiers van Frankrijk, Duitsland en Engeland op hun mini top te Berlijn deze ambitie nog eens herhaald, maar ook geconstateerd, dat extra inspanning nu al onvermijdelijk is. 2 Voor de brief en het bijbehorende rapport “ In actie voor Innovatie, aanpak van de Lissabon ambities”, zie www.minez.nl. 3 Diverse rapporten van o.a. IBO, CBS en CPB Koen Mioulet VBDN


P. 3 van 12 Aug ‘04

methoden in de eigen processen. Dit alles is zeker ook innovatie, maar voltrekt zich niet in de markt en is dan ook geen onderdeel van het BD aandachtsgebied. Ook is het niet zo, dat innovatie enkel en alleen aan R&D dan wel technologie is gerelateerd. In de woorden van de innovatie nota: “Innovatie gaat echter over meer dan R&D. Niet-technologische innovatie (bijvoorbeeld nieuwe distributie concepten), niettechnologische aspecten van innovatie (zoals marketing) en de fase van vertaling van R&D naar de markt zijn ook van belang” Als we de eerder genoemde innovatie brief van EZ als leidraad nemen, zien we een aantal constateringen m.b.t. zwakke punten van onze Nederlandse positie, die sterk aan BD gerelateerd zijn: •

“Te weinig innovatief ondernemerschap. Het Nederlandse bedrijfsleven haalt relatief weinig omzet uit nieuwe of verbeterde produkten” o Duidelijk mag zijn, dat juist BD de activiteit is, die zich richt op het ontwikkelen van nieuwe marktproposities, die aan ontluikende behoeftes in de markt appeleren en daarna op het bereiken van die geindentificeerde doelmarkt.

•

“De kwaliteit van het wetenschappelijk onderzoek is in Nederland weliswaar van internationaal niveau, maar we kunnen er meer mee doen in termen van commercialisatie” o BD vervult een belangrijke rol in het ‘van binnen naar buiten’benutten van kennis en nieuwe proposities, die nauw samenhangen met de marktpositie van de eigen organisatie alsook met de door de markt gepercipieerde positionering van de oplossing van het eigen bedrijf. BD is de schakel tussen kennis binnen, en vraag buiten; tussen de latente behoefte in de markt en het creatief potentieel in de organisatie. BD kan zich ontwikkelen tot de drijvende kracht achter dit continue proces van interactie, uitdaging en verbetering.

Wij willen niet pretenderen dat BD de enige sleutel tot innovatie is of er een exclusieve claim op kan leggen. Wel durven wij de omgekeerde bewering aan: een echt integraal innovatieve organisatie of branche kan niet zonder Business Development activiteit om zijn ideeën op de markt te brengen en continu op zoek te zijn naar nieuwe markten en toepassingen !

Koen Mioulet VBDN


P. 4 van 12 Aug ‘04

2. Business Development in relatie tot het gehele commerciële proces Elke organisatie – ook een bedrijfsinterne of een ondersteunende ! – kent een of meer markten ! Er is een heel proces aanwezig om de inspanningen van de organisatie naar de markt toe te brengen: er wordt met de markt gecommuniceerd, er wordt PR bedreven, klanten worden benaderd, offertes of levervoorstellen worden uitgebracht, er worden contracten of verplichtingen aangegaan, produkten en diensten worden uitgeleverd en er wordt over de hele marketing propositie4 van de organisatie nagedacht. Dit alles noemen wij het commerciële- of marktpproces van de organisatie. Functies en activiteiten die we daarbij vrijwel altijd tegenkomen zijn: • Communicatie en PR: het communiceren met de markt middels advertenties, websites, lezingen, artikelen, enz enz. Hier wordt vaak onderscheiden tussen Corporate Communicatie, waarbij het erom gaat de organisatie als geheel te positioneren, en Markt Communicatie, waarbij het er meer om gaat het verkoop proces te ondersteunen middels tal van externe uitingen. • Commercie, verkoop of sales: het concreet aangaan van klantcontact teneinde met de klant een voor de eigen orgnaisatie en de klant aantrekkelijke overeenkomst aan te gaan. • Marketing: het proces van het continu verkennen van de markt en het stelselmatig verbeteren van de eigen marktpropositie; de eerder genoemde 4P’s zijn daarbij een veel gehanteerd handvat. Activiteiten die hier onder vallen zijn Market Intelligence, het opbouwen van relevante kennis van marktsegmenten; en Product Management, het systematisch ontwikkelen en op de marktvraag richten van het eigen aanbod. Je ziet dat Business Development nog niet genoemd is in dit rijtje; het is dan ook een minder algemeen bekende functie binnen dit geheel. De hierboven genoemde 3 functies zijn wel algemeen bekend en in vrijwel elke organisatie wel terug te vinden onder deze of vergelijkbare namen. Zo niet BD ! BD is geen van de eerder genoemde functies, BD is het proces van het onophoudelijk aanzwengelen van al deze processen teneinde succesvol te zijn en te blijven in de gekozen (nieuwe) markten. BD omvat daarmee delen van alle voornoemde commerciële functies. 2.1. De diverse functies in het proces van vermarkting Er zijn veel termen en vakgebieden die opduiken als het om de totale commerciële activiteiten van een organisatie gaat. Om de verschillende activiteiten in dit marktproces in hun onderlinge samenhang te plaatsen, is het nodig een totaalbeeld te schetsen en iedere activiteit daarin zijn plaats te geven. Een veel gebruikt concept bij het beschrijven van de activiteiten van een organisatie naar de markt toe, is de zgn ‘sales funnel’ oftwel de ‘verkoop trechter’. Onderstaand is hij afgebeeld. De funnel begint met een groot aantal heel algemene en onspecifieke contacten en eindigt met zeer concrete proposities voor een veel kleiner aantal concrete klanten – of doelgroepen - en diens wensen. Gaandeweg het proces is er uiteraard veel ‘uitval’: niet elke klant die we met PR bereiken wordt en lead of een prospect; niet elke prospect wordt een klant. Vandaar de toelopende vorm van de figuur in de tijd; een trechter of funnel !

4

Voor het gemak refereren wij hier naar het bekende model van de 4 P’s van de marketing: Produkt, Prijs , Promotie en Plaats (oftewel distributie); allemaal aspecten waarvoor er een propositie moet bestaan.

Koen Mioulet VBDN


P. 5 van 12 Aug ‘04

Voor de organisatie is het belangrijk de zgn conversie van de verschilende stadia in de funnel zo groot mogelijk te krijgen en te houden. Tenslotte staat er aan het eind van een aantal geslaagde conversies een tevreden klant met omzet ! Bij een te laag conversie niveau lopen de kosten van communicatie en verkoop van de organisatie te hoog op en zullen veel organisaties niet overleven, dan wel wordt de kostprijs van het produkt of de dienst erg hoog

Positionering BD; de ‘sales funnel’

Marktcontacten, Geinteresseerden, Aankondigingen, Prospects InformatiePublicaties, en leads verzoeken Belangstellenden,

Offertes en projecten

opdracht

uitval

Aantallen contacten

tijd

We zien in de figuur hoe het markt en klant contact begint met communicatie en PR. Dat deel van het proces is nog erg open en minder specifiek; ook vindt hier nog weinig ‘vernauwing’plaats (gesymboliseerd door de afnemende breedte van de trechter); de propositie van de organisatie wordt generiek gecommuniceerd en de belangstelling van de klantengroep is nog onspecifiek en algemeen. Er zijn methoden die in deze fase worden toegepast, die de communicate al wat specifieker maken: via interactieve websites of out bound call centers kan specifieker gecommuniceerd worden rondom een klantprofiel wat in de interactie kan ontstaan. Met de bovengemiddeld geïnteresseerde prospects wordt door een verkoop functie dan wel contact opgenomen, dan wel benaderen deze prospects zelf de organisatie (:antwoordkaarten, websites, sales desks, etc). In het gesprek of de interactie met deze klant raakt deze nader geinteresseerd; hij wordt een zgn lead. Vaak is dit proces de verantwoordelijkheid van een afdeling verkoop of sales, maar ook contact centers, websites en verkoop binnendiensten kunnen deze functies vervullen. Ook hier weer speelt conversie een rol; niet elke geinteresseerde prospect wordt uiteindelijk een kopende klant. Aan zeer geinteresseerde en goed bij de eigen propositie passende prospects wordt een offerte uitgebracht of een voorstel gedaan. De wijze waarop dit geschiedt is zeer afhankelijk van de kosten, de omvang en complexiteit van het gebodene. Voor een eenvoudige dienst kan een offerte een telefoongesprek zijn, voor een complex kapitaalgoed kan het een boekwerk van specificaties en tekeningen betreffen. Komt het tot een overeenkomst met de prospect en wordt deze dus klant, dan komt er een heel proces op gang om de dienst of produkten ook daadwerkelijk te leveren. Dit proces kan Koen Mioulet VBDN


P. 6 van 12 Aug ‘04

wederom zeer eenvoudig en kortcyclisch zijn voor een simpele dienst of produkt; maar kan jaren durend traject zjn in het geval van een grote installatie of langlopend advies proces. Een algemene term die alle vormen van uitlevering dekt is fullfillment. Tijdens dit hele marktproces vindt marketing plaats: er een continue aansturing van de eigen organisatie plaats op basis van markt feedback, eigen waarneming, marktanalyse en – verkenning (vaak aangeduid met MarketIintelligence). Die aansturing leidt er toe dat van communicatie tot fullfillment en van produkt tot distributie (2 van genoemde 4 ‘P’s) er bijsturing en optimalisatie plaatstvindt. Marketing behelst dan ook zeker mede de interactie met de produktie-kant van de organisatie. Het specificeren van het huidige of nieuwe produkt en het continu aanpassen ervan op de marktbehoefte en markttrends is een marketing taak. (Vaak wordt hier van Product Management gesproken) Het implementeren van nieuwe technologie, productie methoden en distributie concepten is nadrukkelijk niet een marketing taak; zo diep in het eigen proces zal marketing normaliter niet kijken. Dat doen functies als R&D, produktie en logistiek.

Positionering BD; de diverse rollen in het marktproces

Marktcontacten, Geinteresseerden, Aankondigingen, Prospects InformatiePublicaties, en leads verzoeken Belangstellenden,

Communicatie & PR

Sales & account mgmt

Offertes en projecten

proposals & consultancy

opdracht

fullfillment

Marketing Business Development

2.2. Business Development in het marktproces Nu we de hele markt funnel beschreven hebben, kunnen we Business Development relatief eenvoudig plaatsen. Het is namenlijk het integrale proces van het continu initiëren en op gang houden van alle hierboven beschreven cycli; het continu en kritisch observeren en verbeteren van alle processen van binnen naar buiten en terug van buiten naar binnen teneinde verbeteringen voor te stellen; nieuwe proposities uit te werken, nieuwe gedachten te ventileren, nieuwe doelgroepen op te merken en te onderzoeken, etc. BD interacteert met alle andere functies in het commerciële domein: PR, sales, marketing, etc.

Koen Mioulet VBDN


P. 7 van 12 Aug ‘04

Maar BD interacteert ook met andere functies in de waardeketen; zoals produktie, R&D. In al die interacties met de markt en intern, wordt BD geacht dynamiek en momentum toe te voegen, de processen aan te zwengelen.

Het logo van de VBDN; De bromtol in beweging

De Vereniging Business Development Nederland (VBDN) koos daarom de ouderwetse ‘bromtol’als haar logo: de bromtol symboliseert dynamiek en beweging, de as van de tol de aanzwengeling en acceleratie.

Daarbij zal BD altijd – en mischien ook iets meer dan de andere functies – de blik op de horizon hebben gericht: wat zijn de ontwikkelingen, waar ontstaan nieuwe markten, welke marktmogelijkheden doemen op ? BD is daarmee een relatief ‘ongecontroleerd’proces. Een BDer zal dan ook relatief fantasierijk en out of the box moeten kunnen opereren. Hij moet nieuwe wegen kunnen gaan, zonder daarbij de aansluiting met de eigen organisatie te verliezen.

BD; de blik altijd mede op de horizon

Hij moet met relaties kunnen fantaseren over nieuwe markten of projecten, zonder daarbij de werkelijkheid, de mogelijkheden en de noodzaak van het wederzijds voortbestaan uit het oog te verliezen. BD is logischerwijs ergens in de commerciele organisatie opgehangen. Een exacte positie van de functie is niet precies te omschrijven; daarvoor is die teveel afhankelijk van de andere functies waar hij mee samenwerkt. BD bestaat niet geisoleerd; maar bestaat alleen maar in interactie met alle andere markt en fullfillment processen !

3. Business Developement in relatie tot verkoop en Account Management Account Management is een zeer veel voorkomende commerciële functie; de relatie Account Management (AM) en BD willen we daarom nog nauwkeuriger bezien. Het account management vinden we met name in grotere en meestal in zgn Business to Business5 organisaties. Primair richt de account manager (AM) zich op specifieke klanten, ofwel accounts. Bij die accounts behartigt hij alle zakelijke belangen van de eigen organisatie en brengt alle bestaande en toekomstige proposities

Positionering Account Management en Business Development Markten Bestaand

Nieuw

Pro- Bestaand dukNieuw AM ten BD

5

Business to Business, ook vaak met B2B afgekort, is een aanduiding voor alle zakelijke markten. Deze markten verschillen nadrukkelijk van zgn B2C ofwel Business to Consumer markten, alle consumenten markten. In dezelfde lijn wordt er soms ook gesproken over B2E markten; Business to Employee. Voor B2B markten is oa kenmerkend: • een kleiner aantal, maar vaak gekende relaties, • lange termijn relaties met vaak strategische impact • kapitaalsintensieve proposities Koen Mioulet VBDN


P. 8 van 12 Aug ‘04

onder de aandacht van de klant. Ook levert hij vanuit zijn diepgaande kennis van zijn accounts feedback aan de eigen organisatie en met name aan marketing over trends en behoeften bij zijn accounts, die de eigen organisatie mogelijk (mede ) kan invullen. In dit proces is hij dus zeker ook met nieuwe proposities bezig. Het is echter wel gebruikelijk dat een AM bij het ‘hier en nu’ blijft door zich sterk op bestaande of aanstaande proposities, produkten en diensten te concentreren. De AM heeft tenslotte ook vaak een omzetdoelstelling; die vaak het beste in de nabijheid van het bestaande portfolio valt te realiseren. Een bekende matrix waarin Produkt Markt Combinaties of PMC’s worden afgebeeld is nevenstaande. Bij zowel markten cq klanten als Produkten cq diensten vinden we 2 varianten: de huidige of bestaande en de nieuwe of nog te ontwikkelen. Dat leidt tot de afgebeelde 4 kwadranten. De rol van de account manager zou dan kunnen worden afgebeeld met de ellips, die met name de huidige markten bevat en met name de huidige produkten omsluit, maar ook wel naar toekomstige produkten kijkt. In datzelfde plaatje zou BD dan kunnen worden afgebeeld als de ellips die vooral met nog te ontwikkelen markten en nog te ontwikkelen proposities bezig is. Populair gesteld, is de AM meer op de ‘dichter bij huis’ gerichte business georiënteerd; de BDer heeft zijn blik wat meer gericht op de business ‘van overmorgen’.

Dat impliceert niet dan AM en BD elkaar uitsluiten. In een nauwe samenwerking verkent de BDer bij de AM welke behoeftes en veranderingen hij ziet ontwikkelen bij diens accounts, teneinde op toekomstige proposities alert te worden gemaakt. Omgekeerd put de AM uit de ervaringen van BD m.b.t. nieuwe marktproposities, teneinde bij zijn accounts te verkennen of daar ook zo’n ontwikkeling te bespeuren of zelfs te initieren valt. Ook kan het accent binnen een organisatie in een bepaalde periode van Account Management naar Business Development verschuiven en vice versa. Positionering Account Management Ù Hieraan kunnen tal van factoren ten Business Development: grondslag liggen, zoals al dan niet gevuld een dynamisch Continuüm zijn van de orderportefeuille, het zojuist betreden hebben van nieuwe markten, ontwikkelingen in de maturity van een Business Development marktsegment, etc. De interactie kan dus Account Management meeademen met de bedrijfssituatie en is daarmee een vloeiend continuüm. Het samenspel AM Ù BD is een Markt Bestaand cq Te ontwikkelen intensief en creatief proces, waarvan Produkt zowel nieuwe als huidige markten beter worden.

Koen Mioulet VBDN


P. 9 van 12 Aug ‘04

4. Business Development: het accent bij markt dan wel portfolio In de matrix van par.3 werd Business Development gepositioneerd als de activiteit die zich vooral bezig houdt met de ontwikkeling van nieuwe markten, nieuwe portfolio proposities en elke combinatie van beiden. Het accent kan bij Business Development dus liggen bij de markt en de ontwikkeling daarvan, dan wel bij het portfolio en het verder ontwikkelen ervan. Beide aspecten belichten we hieronder kort. Of het accent daarbij ligt aan de marktdan wel aan de portfolio kant, is sterk afhankelijk van strategische keuzes die de organisatie zelf heeft gemaakt (offensieve motieven) , maar evenzeer van de ruimte en de ontwikkel mogelijkheden die de markt dan wel de technologie biedt (defensieve motieven). Ook deze beide motivaties zullen we kort bezien. 4.1. Business Development met accent op markt In deze situatie gaat onze meeste aandacht uit naar het ontwikkelen van de markt: het verkennen en aanboren van nieuwe markten, qua geografie, applicatie, of anderszins; het verder ontwikkelen van ontluikende niches, etc. Daarbij is het portfolio min of meer een gegeven; het is om tal van redenen minder in ontwikkeling. In de matrix van par.3. weergegeven, kunnen we deze situatie van nadruk op marktontwikkeling en marktdiversificatie als volgt schematiseren:

Positionering Business Development

Markten Bestaand

Pro- Bestaand dukNieuw ten

Nieuw

Markt ontwikkeling en -diversificatie

In deze situatie kan sprake zijn van meer offensieve dan wel meer defensieve beweegredenen. Offensief: Aan de marktzijde van de business bevindt zch de meeste dynamiek ! Hier vinden de meeste ontwikkelingen plaats, cq is de ruimte voor nieuwe ontwikkeling het grootst. Soms zal deze situatie samen vallen met een portfolio- of technologie positie die relatief uitontwikkeld is en zich minder leent voor doorontwikkeling; de defensieve motivatie. Offensieve marktstrategieën kunnen zeer opportuun zijn als er bv sprake is van ontluikende nieuwe geografische markten (bv de ontwikkeling van de Chinese markt voor tal van goederen) of de ontwikkeling van een nieuw toepassingsgebied (bv het ontluiken van nieuwe data applicaties op bestaande mobiele telecom netwerken). Ook kan er sprake zijn van een zich aandienende nieuwe toepassing van gekende technologie, die maakt dat het rendement van de inspanningen aan kant van de marktontwikkeling groter zullen zijn dan de te verwachten opbrengst van portfolio inspanningen. Defensief Er kunnen ook defensieve argumenten zijn voor een strategie van vooral marktontwikkeling; met name dan als het portfolio of de ingezette technologie zich minder leent voor produkt ontwikkeling. Meestal zal dan sprake zijn van een uitgerijpte technologie of een portfolio met een hoge mate van verzadiging en/of commodity aspecten. Dat maakt deze defensieve strategie niet minder valide ! Het is niet nutig heel veel ontwikkelinspanning te richten op het doorontwikkelen van een in zichzelf uitgerijpt portfolio, als je met dezelfde inspanning aan de marktkant meer kan bereiken. Deze overweging kan bijvoorbeeld gelden in een uitgerijpte technologie in bijvoorbeeld de zware metaal of bouwnijverheid, waar de concurrentie op Koen Mioulet VBDN


P. 10 van 12 Aug ‘04

produkt en prijs groot is en de grootste mogelijkheid tot business development zich voordoet aan de marktkant in de vorm van nieuwe applicaties of nieuwe niches. In deze situaties is het vaak het meest dankbaar veel te investeren in customer intimicy en daarop voort- en uit te bouwen. 4.2. Business Development met accent op portfolio In deze situatie wordt de meeste energie gestoken in het ontwikkelen van de technologie en de produkten. Vaak zal daarbij het geval zijn, dat de technologie zich nog leent voor een waaier aan doorontwikkelingen. De factor markt kan enigszins een gegeven blijken te zijn, Positionering Business Development bijvoorbeeld als de kaarten geografisch al geschud zijn tussen aanbieders of als er qua Markten reputatie en penetratie een vanzelfsprekende marktverdeling heerst. Deze situatie van Bestaand Nieuw producten portfolio ontwikkeling is er een Produkt Pro- Bestaand waarbij het te verwachten rendement van de & dukinspanning om business te ontwikkelen aan de Nieuw Portfolio ten portfolio kant het groots is. In de matrix van Ontwikpar. 3. valt deze vorm van business keling development als volgt te schematiseren: Ook hier kunnen meer offensieve dan wel meer defensieve argumenten gelden. Offensief De technologie waarin de organisatie zich begeeft beidt een nog grotendeels onuitgeput potentieel aan nieuwe ontwikkelingen. Aan de kant van de standaardisatie zijn bv nog nieuwe technologieën aan het doorbreken, er wordt wereldwijd veel R&D gestoken in nieuwe aanverwante technologie, de eigen R&D organisatie werkt aan majeure doorbraken, etc. Dit is de situatie die we 2e helft van de jaren ’90 in de ICT hebben meegemaakt: op alle gebieden kwamen de nieuwe technologieen als paddestoelen uit de grond en als organisatie was je al blij als je die ontwikkeling kon bijhouden, managen en uitnutten. In zo’n situatie kan het óók nog willen ontwikkelen van nieuwe markten (dus marktontwikkeling náást portfolio ontwikkeling) zelfs gevaarlijk blijken; de organisatie kan niet zoveel vernieuwingen tegelijk absorberen en beheersen. Hier zijn in de genoemde ICT markt dramatische voorbeelden van bekend. Defensief In de markt waarop de organisatie zich begeeft, cq waartoe de organisatie historisch of geografisch ‘veroordeeld’is; zijn weinig ontwikkelingen te entameren. Sommige producten en diensten laten zich geografisch moeilijk naar andere, nieuwe gebieden verplaatsten of vertalen; voorbeelden hiervan zijn vaak regio gebonden diensten, die (zelfs per definitie) worden afgenomen waar ze gecreerd worden. Ook kan een produkt qua grootte en toegevoegde waarde een afgemeten ‘markt-actieradius’ hebben of kunnen er regelgevings- en standaardisatie aspecten in de weg zitten om nieuwe markten aan te boren. Tenslotte zijn er situaties denkbaar, waarbij aan de marktkant de kaarten geschud zijn door historische redenen (bv de motorbrandstoffendistributie) of om redenen van penetratie in sectoren (bv de markt voor IT ontwikkeling en support voor banken).

Koen Mioulet VBDN


P. 11 van 12 Aug ‘04

In al deze situaties is het zaak het potentieel van het bestaande portfolio maximaal uit te nuten en te bezien welke afgeleide applicaties kunnen worden ontwikkeld voor de markten waarop men al wel thuis is. Onder andere kan het hierbij nuttig zijn wat ruimer naar de eigen business definitie te kijken en zo nieuwe toepassingen binnen het bestaande marktdomein te onderkennen. Bijvoorbeeld kan je leverancier van kantoor automatisering zijn en je derhalve concentreren op de levering en onderhoud van kantoor- en IT spullen. Maar op dezeflde markt kun je je business ook definiëren als het integraal verzorgen van het office proces van relaties; daarmee komen outsourcen van het hele IT beheer, facility management voor klanten en het on site verzorgen van bv repro of zelfs catering binnen bereik. Je klant zal je vaak al (h)erkennen als competente aanbieder op dat ruimere portfolio.

5. Business Development als aandachtsgebied en als functie Uit de bovenstaande bepaling van de positionering van BD volgt, dat elke organisatie die met visie en voor de lange termijn met zijn markten bezig is, iets aan BD moet doen. Betekent dat, dat wat ons betreft elke organisatie een BD functionaris zou moeten hebben ? Zeker niet ! Wij kunnen ons zeer wel voorstellen, dat er organisaties zijn die door de aard van hun markt meer met het hier en nu dan met het toekomstige bezig zijn. In zo’n organisatie kan BD best minder belicht zijn dan sales en fullfillment functies. Ook kan er tijdelijk sprake zijn van een periode, waarin relatief veel aandacht aan het heden (moet) worden besteed. Dan kan BD tijdelijk minder present zijn; overigens lijkt ons echter totale afwezigheid van aandacht voor BD een drastische en voor de lange termijn gevaarlijke keuze. Ook kunnen wij ons voorstellen, dat tal van MKB organisaties zeker wel visionair met hun markten bezig zijn, maar qua omvang zich geen BDer zullen kunnen veroorloven. In zo’n organisatie zal iemand het BD aandachtsgebied ‘erbij’ nemen. Die iemand kan de algemeen directeur zijn, of de commerciëel manager. Zaak is dan wel, dat deze persoon er enige tijd voor kan vrij spelen en affiniteit heeft met het ‘out of the box’aspect dat BD behelst . In met name grotere organisaties treffen we het overgrote deel van de specifiek daartoe aangestelde Business Developers aan. Vandaar nevenstaande stelling: ieder organisatie heeft behoefte aan een BD component in zijn Elke organsatie heeft marktactiviteiten; het hoeft echter lang niet altijd zo te behoefte aan een BD zijn dat dat tot een BD functionaris moet leiden. Ook activiteit; lang niet elke willen wij niet pretenderen , dat die BDer altijd en organisatie heeft behoefte onvermijdelijk onder het MT moet resorteren, een claim aan een BD functionaris. die bv lang in QA (Quality Assurance) opgeld deed. Wel stellen wij dat de BDer ten minste de relaties met de andere disciplines moet kunnen hebben om de intercaties die BD vergt in stand te kunnen houden en voldoende mandaat moet hebben om op die andere disciplines afdoende invloed uit te kunnen oefenen.

Koen Mioulet VBDN


P. 12 van 12 Aug ‘04

White paper Positionering Business Development

Recommend Documents