Wetenschappelijke verhandeling

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN

MUSIC INDUSTRY 2.0: een exploratieve potentieelinschatting van nieuwe businessmodellen.

Wetenschappelijke verhandeling aantal woorden: 24311

MARIJN DESCHREVEL

MASTERPROEF COMMUNICATIEWETENSCHAPPEN afstudeerrichting NIEUWE MEDIA EN MAATSCHAPPIJ

PROMOTOR: PROF. DR. LIEVEN DE MAREZ COMMISSARIS: TOM EVENS COMMISSARIS: JAN DECOCK

ACADEMIEJAAR 2011 - 2012

Inzagerecht in de masterproef

Ondergetekende, ……………………………………………………. geeft hierbij toelating aan derden, nietbehorend tot de examencommissie, om zijn/haar proefschrift in te zien.

Datum en handtekening …………………………..

………………………….

Deze toelating geeft aan derden tevens het recht om delen uit de scriptie/ masterproef te reproduceren of te citeren, uiteraard mits correcte bronvermelding.

DANKWOORD

Het schrijven van een masterproef betekende voor mij een leerrijke ervaring. De voorbije maanden leerde ik veel bij met betrekking tot het onderwerp en is mijn interesse hiervoor nog meer aangewakkerd. Ik ben me er wel van bewust dat dit werk niet tot stand had kunnen komen zonder de interesse, hulp en steun van enkele personen. Ik wil van deze gelegenheid gebruik maken om enkele personen te bedanken. In de eerste plaats wil ik mijn promoter Prof. Dr. Lieven De Marez bedanken voor het aannemen en goedkeuren van mijn scriptieonderwerp, voor de tips, en voor het snel en uitgebreid beantwoorden van mijn vragen. Ook wil ik zeker Tom Evens bedanken voor de tips, de begeleiding en de tijd die hij voor mij wilde vrijmaken. Wanneer ik vast zat, kon ik dankzij zijn goede raad weer op weg. Verder gaat mijn dank uit naar de respondenten van mijn interviews. Zonder hen was deze scriptie uiteraard niet mogelijk geweest. In het bijzonder wil ik Rik Denys bedanken voor het doorspelen van een aantal waardevolle contacten. Mijn ouders, voor de steun tijdens het schrijven, maar ook voor de kansen die ze mij gaven om mijn opleiding tot een goed einde te brengen. Mijn vrienden een mijn vriendin, voor de steun en het begrip van mijn frustraties en afwezigheid tijdens tal van activiteiten. Ik wil iedereen bedanken die mij geholpen en gesteund heeft. Jammer genoeg is het onmogelijk om iedereen bij naam en daad te noemen.

Marijn Deschrevel, Gent, 2 augustus 2012

INHOUDSTAFEL

ABSTRACT ........................................................................................................................... 11 INLEIDING .......................................................................................................................... 13 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE ........................................................................................ 17 1. Korte situatieschets .......................................................................................................... 17 2. Een veranderende waardeketen ....................................................................................... 20 3. Businessmodellen ............................................................................................................. 23 3.1. Traditionele modellen ............................................................................................... 25 3.1.1. Het 360° model................................................................................................... 26 3.1.2. Live model .......................................................................................................... 27 3.1.3. DIY: eigen beheer .............................................................................................. 27 3.1.4. Tweezijdig marktmodel...................................................................................... 29 3.2. Online digitale businessmodellen.............................................................................. 31 3.2.1. Het à la carte model ............................................................................................ 32 3.2.2. Het subscription model....................................................................................... 34 3.2.2.1. Streamingmodel .......................................................................................... 35 3.2.2.2. Bundel subscription – à la carte downloadmodel........................................ 37 3.2.4. Het advertising model ........................................................................................ 37 3.2.5. Het geïntegreerde model .................................................................................... 38 3.3. Mobiele modellen ...................................................................................................... 39 3.3.1. The network operator mobile music business model ......................................... 40 3.3.2. The hybrid mobile music business model .......................................................... 41 3.3.3. The traditional retailer - mobile music business model ..................................... 41 3.3.4. The mobile device manufacturer dominated business model ............................ 41 3.4. Alternatieve modellen ............................................................................................... 43 3.4.1. Het tipping model ............................................................................................... 43 3.4.2. Het promotion model ......................................................................................... 43 3.4.3. Het customer data model .................................................................................... 44 3.4.4. Het fanfunding model......................................................................................... 44 3.4.5. Het blanket license model .................................................................................. 46 DEEL 2: EXPLORATIEF ONDERZOEK .......................................................................... 49 1. Inleiding ........................................................................................................................... 49 1.1. Probleemstelling ........................................................................................................ 49 2. Methodologie .................................................................................................................... 50 2.1. Doelstelling en opzet ................................................................................................. 50 2.2. Selectieproces ............................................................................................................ 50 2.3. Materiaal .................................................................................................................... 51

2.4. Motivatie, onderzoeksvragen en hypotheses ............................................................. 51 2.4.1. Inleiding ............................................................................................................. 52 2.4.2. Fysieke waardeketen versus online digitale waardeketen .................................. 52 2.4.3. Geselecteerde businessmodellen ........................................................................ 53 2.4.3.1. Live industrie............................................................................................... 54 2.4.3.2. Eigen beheer ................................................................................................ 54 2.4.3.3. 360 degree model ........................................................................................ 55 2.4.3.4. Streamingmodel .......................................................................................... 55 2.4.3.5. A la carte model .......................................................................................... 56 2.4.3.6. Fanfunding model ....................................................................................... 57 2.4.3.7. Blanket license model ................................................................................. 58 2.4.3.8. Mobiele model............................................................................................. 58 2.4.4. Algemene afsluiter ............................................................................................. 59 3. Resultaten en analyse ....................................................................................................... 60 3.1. Geïnterviewde schakels uit de waardeketen .............................................................. 60 3.2. Analyse diepte-interviews ......................................................................................... 60 3.2.1. Fysieke waardeketen versus online digitale waardeketen .................................. 61 3.2.2. Geselecteerde businessmodellen ........................................................................ 66 3.2.2.1. Live industrie............................................................................................... 66 3.2.2.2. Eigen beheer ................................................................................................ 66 3.2.2.3. 360 degree model ........................................................................................ 68 3.2.2.4. Streamingmodel .......................................................................................... 69 3.2.2.5. A la carte model .......................................................................................... 71 3.2.2.6. Fanfunding model ....................................................................................... 73 3.2.2.7. Blanket license model ................................................................................. 74 3.2.2.8. Mobiele modellen ........................................................................................ 75 3.2.3. Algemene afsluiter ............................................................................................. 76 4. Conclusie .......................................................................................................................... 79 4.1. Conclusie uit het exploratief onderzoek .................................................................... 79 4.2. Beperkingen en bedenkingen .................................................................................... 84 4.3. Aanbevelingen ........................................................................................................... 84 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................... 87 BIJLAGE .............................................................................................................................. 93

ABSTRACT Sinds de opkomst van het internet moest de muziekindustrie inzien dat het traditionele businessmodel dat steunt op een traditionele en fysieke waardeketen niet meer werkt. Het einde van de compact disk is in zicht en de online en digitale wereld domineert momenteel de muziekindustrie. Het à la carte model, zoals gehanteerd door onder andere de iTunes store, is de grootste inkomstenbron voor de muziekindustrie, het streamingmodel, zoals gehanteerd door onder andere Spotify, de tweede grootste. De winsten die hierop worden gemaakt zijn echter niet meer te vergelijken met de winsten op de cd voor de komst van het internet. Platenlabels krijgen het moeilijk, moeten noodgedwongen fusioneren en modale artiesten maken nog amper winst. Daarom is de sector op zoek naar een bijsturing van het oude, traditionele en fysieke businessmodel. In deze scriptie geven we een overzicht van de belangrijkste businessmodellen die een rol van betekenis kunnen spelen in deze zoektocht. Aan de hand van een exploratief onderzoek onderwerpen we deze modellen aan een toetsing van de industrie. Op die manier onderzoeken we het potentieel van deze modellen om een waardige inkomstenstroom te kunnen betekenen. Ook gaan we de gevolgen na van de trend naar eigen beheer en het steeds belangrijker wordende live circuit voor de muzieksector. We merken op dat waar de trend naar eigen beheer meer mogelijkheden creëert voor artiesten, het platenlabels nog meer in het verweer dringt. De belangrijkste conclusie die we trekken is dat de streamingdiensten een grote rol van betekenis gaan spelen en dat de muzieksector deze uitdaging moet omarmen om deze nieuwe inkomstenstroom zo goed mogelijk uit te buiten. Het nieuwe businessmodel moet opgebouwd worden rond live, eigen beheer en streaming.

11

12

INLEIDING Sinds de eeuwwisseling noteren we een systematische dalende trend op het vlak van inkomsten voor de muziekindustrie. Dat de muzieksector in een crisis is verzeild geraakt, hoeft geen groot betoog. Vooral de opkomst van het internet, dat een verregaande digitalisering met zich meebracht, wordt als de grote schuldige aanzien. Toch moeten we verder kijken dan deze laatste alleen. De problemen waar de muziekindustrie vandaag mee te kampen heeft vinden al veel eerder hun grondslag (Patokos, 2008). Belangrijker nog is het vraagstuk wat de toekomst brengt. Het wordt duidelijk dat het bestaande, traditionele businessmodel van de muzieksector niet meer up to date is, de sector holt al jaren achter de feiten aan. De modale artiest maakt nog slechts weinig winst, platenlabels moeten noodgedwongen fusioneren of gaan failliet en consumenten lijken piraterij nog niet te hebben afgezworen. Bijgevolg is een bijsturing van het bestaande businessmodel aan de orde. Sony Music Entertainment en EMI Music kondigden het einde van de compact disk al voor eind 2012, begin 2013 aan (Terpstra, 2011). Gaat het dan echt zó slecht? De komst van het internet bracht een zekere mentaliteitswijziging bij consumenten met zich mee. Consumenten werden gewoon aan de gratis en instant beschikbaarheid van muziek, onafhankelijk van een fysieke drager (Janssens, Van Daele, & Vander Beken, 2009, p. 7). Dit werpt het vraagstuk op hoe deze mentaliteitswijziging kan worden geïmplementeerd in een winstgevend businessmodel voor de muziekindustrie. Tevens stellen we de vraag of toekomstige generaties consumenten wel nog belang hechten aan bezit en wegen we het fysieke en het online digitale ten opzichte van elkaar af. Er wordt naar een nieuw businessmodel gezocht om het hoofd te bieden aan de dalende neerwaartse trend, en het wordt steeds duidelijker dat de compact disk, met zijn dure distributiekanalen, hier waarschijnlijk geen plaats meer in heeft (Fauvart, 2011). Een belangrijke vraag is welke gevolgen dit zal hebben voor de muziekindustrie, hoe hierop ingespeeld zal worden en hoe dit de waardeketen gaat beïnvloeden. Sommige maatschappijen stappen daarom over op het 360 degree model, een soort all-inclusive contract met een artiest dat onder andere concerten, merchandise en promo omvat. Dit lijkt en logisch model voor platenlabels, maar hoe reageren artiesten hierop? Live optredens lijken een steeds belangrijkere bron van inkomsten te worden voor artiesten, en platenmaatschappijen willen daar graag hun graantje van meepikken, al dan niet via een 360 degree contract. 13

Desalniettemin merken we een trend van artiesten die steeds meer in eigen beheer hun muziek opnemen of zelfs verkopen, zonder tussenkomst van platenlabels of al te veel schakels. Positief en winstgevend voor de artiest, maar wat zijn de gevolgen voor de traditionele spelers? Vast staat dat de muziekindustrie niet langer hoort te vechten tegen nieuwe technologieën en evoluties, maar deze eerder dient te omarmen om nieuwe inkomstenstromen te creëren. Het gelobby tegen de komst van de cd-branders gedurende de jaren negentig, en het gevecht tegen de online muziekdistributie begin de jaren tweeduizend, waren beiden een lege doos. De grote fout van de platenmaatschappijen schuilt dan ook in het halsstarrig blijven vastklampen aan het traditionele businessmodel met de bestaande waarden en stakeholders, eerder dan op zoek te gaan naar een aangepast en gedifferentieerd model, meegaand met zijn tijd en gefocust op nieuwe opportuniteiten (Leyshon, Webb, French, Thrift, & Crewe, 2005). De muziekindustrie moet opereren in een snel veranderende omgeving en moet bijgevolg zijn businessmodel voortdurend bijstellen. Met de opkomst van nieuwe modellen en het nakende verdwijnen van de cd lijken we op een belangrijk kruispunt te zijn gekomen. Daarom lijkt het interessant om de mogelijke wegen van dit kruispunt te onderzoeken. Een model dat recent aan een opmars bezig is, is het streamingmodel, zoals gehanteerd door onder andere Spotify en Deezer. Dit werpt het vraagstuk op hoe dit model zich in de toekomst gaat verhouden ten opzichte het bestaande dominante à la carte model, zoals gehanteerd door onder andere de iTunes store en Amazon. Blijven beide modellen naast elkaar bestaan? Of drukt de ene de andere uit de markt? En wat met het verdienmodel van de streamingdiensten? Andere modellen die we aanraken zijn het fanfunding model, recent ook meer in de aandacht, en het eerder theoretische blanket license model. In hoeverre kunnen deze modellen een inkomstenstroom voor artiest of industrie betekenen? Tevens onderzoeken we welke rol de mobiele telefoonmarkt in de toekomst gaat spelen. Structureel is deze scriptie opgedeeld in twee secties: een literatuuronderzoek en een exploratief onderzoek. Om een beter inzicht te krijgen in het veranderende businessmodel van de muziekindustrie beginnen we in de eerste sectie de literatuurstudie met een korte situatieschets, gevolgd door een blik op de veranderende waardeketen. Vervolgens geven we een overzicht van de belangrijkste bestaande businessmodellen die inkomsten kunnen genereren voor de muziekindustrie of artiesten. Belangrijk is om de businessmodellen te benaderen vanuit de volgende invalshoek: „wat kan het desbetreffende model betekenen voor 14

de muziekindustrie en artiest?‟. Als gevolg van de snel veranderende digitale omgeving is de literatuur hieromtrent evenwel niet altijd even actueel. Daarom willen we in het tweede deel aan de hand van een exploratief onderzoek met diepte-interviews de bevindingen uit de literatuurstudie aftoetsen aan die van de muziekindustrie en artiesten. We vatten de tweede sectie aan met de probleemstelling. Vervolgens gaan we dieper in op de methodologie, de doelstellingen en de specifieke onderzoeksvragen, deelvragen en hypotheses. In het derde luik van het exploratief onderzoek formuleren we onze concrete resultaten en analyse. We sluiten af met de conclusie en beperkingen, en maken enkele aanbevelingen voor de muzieksector die uit het onderzoek naar boven kwamen. Op die manier maken we een inschatting van de verschillende businessmodellen met betrekking tot het potentieel voor industrie en artiest. We onderzoeken hoe „music industry 2.0‟ eruit gaat zien: hoe de muzieksector in de toekomst gaat evolueren en welk potentieel de verschillende businessmodellen kunnen bieden. De bijdrage die we met deze scriptie willen leveren bestaan erin een beter inzicht te scheppen in de verschillende businessmodellen aan de hand van een potentieelinschatting. Op die manier hopen we bij te kunnen dragen aan verder onderzoek rond dit thema.

15

16

DEEL 1: LITERATUURSTUDIE 1. Korte situatieschets Gedurende de jaren tachtig al werd de eerste compact disk ontwikkeld (Janssens, Van Daele, & Vander Beken, 2009, p. 1). Aanvankelijk stonden platenmaatschappijen wantrouwig tegenover deze nieuwe evolutie, de grote concerns waren zich reeds bewust van de mogelijkheden tot duplicatie van muziekopnames met een hoge kwaliteit (Patokos, 2008, p. 234). Vooreerst bracht dit geen grote problemen met betrekking tot illegaal kopiëren en bijhorende dalende inkomsten met zich mee. In de beginfase had de cd namelijk weinig succes bij de consument, hoofdzakelijk door zijn dure aanschafprijs. Daarbij was de duplicatieapparatuur voor cd‟s toen nog een bijzonder kostelijke en weinig betrouwbare aangelegenheid. Gedurende de jaren negentig, en vooral na de eeuwwisseling, werden lege, beschrijfbare cd‟s echter spotgoedkoop. Bovendien werden steeds meer computers van een cd-brander voorzien, waardoor een consument nu in twee muisklikken zelf een hoogkwalitatief duplicaat van een muziekopname kon maken (Patokos, 2008, p. 234; Janssens et al., 2009; Lesk, 2003). Het hevige lobbywerk van de muziekindustrie tegen deze nieuwe technologie ten spijt. Terwijl de platenmaatschappijen zich met betrekking tot piraterij geen grote zorgen maakten over de muziekcassette, was dit nu wel het geval bij de compact disk. De cassette was namelijk een inferieur medium van lage kwaliteit, vooral gebruikt door personen die buiten het doelpubliek van de grote muziekmaatschappijen vielen. De nieuwe mogelijkheden die de cd met zich meebracht met betrekking tot piraterij spraken echter ook de echte muziekliefhebber aan, die tuk was op hoge kwaliteit en wel binnen het doelpubliek van de platenlabels viel (Patokos, 2008, p. 234). Het probleem escaleerde met de opkomst van de technologie die het mogelijk maakte om muzieknummers tot simpele, kleine mp3bestandjes van hoge kwaliteit te herleiden (Leyshon, Webb, French, Thrift, & Crewe, 2005, p. 179). Hierdoor werd muziek bijzonder draagbaar en overdraagbaar. Deze evolutie zette de toon voor wat komen zou, een diepe crisis met het internet als motor, een diep dal waar de muzieksector nog steeds een oplossing voor tracht te vinden. “Buying music should be made easier than stealing music” (Janssens et al., 2009, p. 11).

17

Met het internet vielen alle grenzen weg. Naast de reeds bestaande fysieke vormen van piraterij (cd‟s en cassettes), deed een tweede vorm zijn intrede, namelijk digitale piraterij (via het internet) (Janssens et al., 2009, p. 1). Vanaf nu kon men kan als het ware gratis, ongelimiteerd en naar believen downloaden, wat men ook maar wou. Het internet bracht een zekere mentaliteitswijziging bij de jongere met zich mee. Deze evolutie doet zich voor in een tijdperk waar technologie steeds meer keuzes mogelijk maakt (Parry, Bustinza, & VendrellHerrero, 2012, p. 322). Consumenten hebben de vrije keuze tussen enerzijds de legale aankoop, download of stream en anderzijds de illegale download. De consument ervaart praktijken als piraterij echter niet meer als illegaal (Claerhout, 2006). Er werd een cultuur gecreëerd waarbij muziek altijd en overal aanwezig is, en waarvan het bezit of de toegang vooral gratis is. Deze gratiscultuur zorgde ervoor dat mensen minder open staan om te betalen voor muziek (Janssens et al., 2009, p. 7). Met het internet viel eveneens de nood aan fysieke distributie weg (Graham, Burnes, Lewis, & Langer, 2004, p. 1087). Wat de motor op gang trok, was de intrede van Napster in 1999, een peer-to-peer file sharingdienst waar gigantische illegale muziekcollecties te downloaden waren (hoofdzakelijk in mp3-formaat). Hoewel Napster slechts een tweetal jaren operationeel was, wist het de muziekindustrie toch grondig te hertekenen. Twee jaar na de intrede werden de bezielers van Napster veroordeeld (met als kopstuk Shawn Fanning), en de service werd opgedoekt in 2001. Lang lieten illegale alternatieven echter niet op zich wachten, met onder andere Kazaa en Limewire. Naast de bestaande peer-to-peertechnologie, kwam niet veel later een verbeterde technologie op de voorgrond, namelijk torrents, een snellere vorm van peer-topeer file sharing (Patokos, 2008, p. 235). Als tegenreactie kwamen Warner, EMI en BMG eind 2001 met Musicnet op de proppen, een legaal alternatief voor de illegale downloadprogramma‟s (Janssens et al., 2009, p. 9). Sony en Universal volgden met PressPlay. Ondanks de goede intenties waren beide initiatieven uiteindelijk geen groot succes. Er werden te veel regels en beperkingen opgelegd in vergelijking met de illegale services. Men kon bijvoorbeeld maar gedurende een beperkte periode een bepaald muziekbestand downloaden. En er golden eveneens beperkingen met betrekking tot het aantal downloads. Het zou duren tot de intrede van Apple met zijn muziekdienst iTunes, in 2003, alvorens de muziekindustrie een voet tussen de deur kreeg in de online muziekdistributie (Janssens et al., 2009, p. 9). Er werd tegemoetgekomen aan de tekortkomingen van de vorige initiatieven. Voor 0,99 cent kon een liedje worden gedownload via de iTunes store. Sinds 2003 noteren we een jaarlijkse stijging in de omzet van legale, digitale downloads. Daartegenover zien we een 18

continue daling in de legale cd-verkoop. Hieruit wordt duidelijk dat de winstgevende toekomst van de muziekindustrie waarschijnlijk in de online wereld ligt. Zo sloot Apple, dat het à la carte model hanteert, deals met grote platenlabels als EMI Music en Warner Music (Custers, 2011). Ook de opkomende streamingdiensten als onder andere Spotify en Deezer sloten contracten met grote platenlabels en artiesten.

Fig. 1: Global Music Industry Turnover (Bain & Company, 2011). Dat de compact disk ooit gaat verdwijnen, is geen voer meer voor discussie. Eind 2012, begin 2013, zo publiceerde de muziekwebsite sideline.com, dan gaat de compact disk al ten gronde. Vanaf dan wordt muziek voornamelijk via digitale kanalen als iTunes en (betaalde) muziekstreams verspreid. In 2007 al verklaarde EMI-topman Alain Levy de compact disk dood. Drie jaar later sprak Thomas Hesse van Sony Music Entertainment een gelijkaardige boodschap uit (Terpstra, 2011). De cd gaat verdwijnen, maar waarom? De hoofdreden moeten we natuurlijk zoeken in het kader van de dalende inkomsten van de muziekindustrie. De commerciële cd in massaoplage is niet meer winstgevend. Er wordt naar een nieuw businessmodel gezocht om het hoofd te bieden aan de dalende neerwaartse trend, en het wordt steeds duidelijker dat er voor de compact disk, met zijn dure distributiekanalen, waarschijnlijk geen plaats meer is (Fauvart, 2011).

19

2. Een veranderende waardeketen Samengaand met de crisis die de muziekindustrie in al zijn facetten treft, merken we onder impuls van de digitalisering een veranderende waardeketen op. Uit de inleidende sectie bleek dat de muziekindustrie met de komst van de cassette en later de cd al met een aantal uitdagingen te kampen kreeg. Toch wist de industrie deze vernieuwingen relatief eenvoudig te overwinnen. De traditionele waardeketen bleef telkens overeind en platenmaatschappijen konden hun dominante, winstgevende positie behouden. De komst van het internet zou de traditionele waardeketen echter aan het wankelen brengen.

Fig. 2: Traditionele waardeketen (Carlyle, Goldblad, Gonthier, Green, Wamberg, & Zein, 2002, p. 5) Uit bovenstaande figuur blijkt dat de traditionele waardeketen zeven hoofdspelers inhoudt, gaande van de artiest tot de consument (Carlyle et al., 2002, p. 5; Styvén, 2007). De publisher is de schakel die de royalties van de artiest beheert. In dit model is het platenlabel de drijvende kracht achter de muziekindustrie. Het platenlabel is onder andere verantwoordelijk voor het ontdekken van nieuw talent en hen op de markt brengen, managen van de artiesten, marketing, promotie en verkoop. Op dit moment wordt de platenindustrie door vier grote spelers gedomineerd: Universal Music Group, Sony Music, EMI Group en Warner Music. Daarnaast vinden we nog een aantal kleinere labels, de zogenaamde independents. De manufacturer is de verantwoordelijke schakel voor het fysiek vervaardigen van de cd‟s en de verpakking. Daarop volgt de distributor, die instaat voor de fysieke distributie van de cd‟s. Dit

20

kan naar een grootschalige platenwinkel zijn, een supermarkt of kleinere gespecialiseerde winkels. Daarop koopt de laatste schakel, de consument, zijn cd in een van deze winkels. Het internet bracht echter een verregaande digitalisering met zich mee, wat leidde tot een transformatie van deze traditionele waardeketen. In het traditionele model was het product nog tastbaar (de cd), terwjil in de nieuwe „e-chain‟ het product eerder ontastbaar wordt (digitale downloads) (UKessays, 2012).

Fig. 3: Digitale online waardeketen (Carlyle et al., 2002, p. 7) De digitale muziekfile wordt nu naar de consument gebracht via online muziekwinkels, mobile content providers en websites van artiesten. Daarenboven kan muziek nu kwalitatief hoogstaand worden opgenomen in homestudio‟s in de plaats van in professionele studio‟s. Deze kan dan via de eerder omschreven virtuele wegen worden gedistribueerd, in de plaats van fysieke cd-distributie via fysieke muziekwinkels of supermarkten. Hierdoor zien een aantal schakels uit de traditionele waardeketen hun rol slinken. In de eerste plaats dreigen publishers en platenlabels uit de boot te vallen, aangezien artiesten hun muziek nu ook rechtstreeks via service providers kunnen verdelen, zonder tussenkomst van een platenmaatschappij. Daarnaast kan een artiest zijn muziek ook in eigen beheer uitbrengen (cf. infra). Bovendien lijkt de rol van de traditionele manufacturers, distributors en retailers in de toekomst uitgespeeld. In de online digitale waardeketen is dus niet langer nood aan deze intermediairs (Carlyle et al., p. 8; 2002, Styvén, 2007). Zij zullen waarschijnlijk enkel nog in de marge opereren. Hiermee stijgt de rol van de consument en de artiest. Naast het wegvallen van een aantal kanalen, doen evenwel ook enkele nieuwe schakels hun intrede (UKessays, 21

2012). Deze vinden we vooral terug bij de service providers en de online retailers, zoals Apple, Amazon of Rhapsody. De service providers dienen een aantal taken in acht te nemen (Carlyle et al., 2002, pp.7-8). Met storage wordt de gigantische geheugencapaciteit bedoeld die nodig is om data zoals een collectie van miljoenen muziekfiles op te slaan. Format conversion houdt in dat de service provider rekening moet houden met de verschillende bestaande formats, kwaliteitsverlies in acht genomen. Niet elk toestel kan immers alle formats afspelen. Als we het over digital rights management (DRM) hebben, deinzen vele consumenten terug. DRM impliceert immers een restrictie voor de gebruiker. Het is bedoeld om de copyright van muziekfiles te beschermen tegen illegale kopieën. Het kan evenwel een last voor gebruikers inhouden, omdat het de gebruiker in sommige gevallen belet om nummers op verschillende toestellen af te spelen, of het laat de nummers slechts gedurende een beperkte periode beluisterbaar en limiteert het aantal mogelijke kopieën. DRM is een strategie die in het verleden door Apple werd gebruikt. Gedownloade muziek van de iTunesstore kon dan enkel op Apple-toestellen worden afgespeeld. Digital rights management wordt echter steeds minder toegepast, Apple schafte het eveneens af. Voorts dient de service provider een zo groot mogelijk aanbod voor zijn klanten te bereiken (packaging) en deze te verspreiden (online distribution) via online retailing platforms. Uiteindelijk kan de consument het nummer dan legaal downloaden of streamen. Om de waardeketen compleet te maken, voegen we onderstaande figuur in die de online digitale en de fysieke, traditionele waardeketen combineert. Naast de online retailer (die zowel de verkoop van digitale als fysieke muziek inhoudt) en de traditionele retailer (enkel fysieke verkoop), merken we ook het bestaan op van de peer-to-peer retailer, zoals Napster er in het verleden een was. Het gaat hier echter wel vaak om illegale bestandenuitwisseling. Daarnaast kunnen artiesten hun muziek ook in eigen beheer uitbrengen (cf. infra), zoals onder meer Prince dat in het verleden deed.

22

Fig. 4: Samengevoegde waardeketen (Rupp & Estier, 2002, p. 3).

3. Businessmodellen In de sectie die volgt proberen we een zo compleet mogelijk overzicht te geven van de verschillende bestaande businessmodellen in de muzieksector. De modellen worden gebundeld in vier categorieën: traditionele modellen, digitale modellen, mobiele modellen en alternatieve businessmodellen. We proberen van de afzonderlijke modellen telkens de tekortkomingen en de positieve punten te analyseren. Uiteindelijk focussen we ons op de belangrijkste modellen die een rol van betekenis kunnen spelen in de toekomst. De invalshoek waarmee de businessmodellen moeten bekeken worden is: „wat kan het desbetreffende model betekenen voor de muziekindustrie en artiest?‟. Alvorens over te gaan tot een oplijsting van deze modellen, dienen we ons de vraag te stellen wat een businessmodel concreet inhoudt. “Een businessmodel beschrijft volgens welke relaties en met welke processen een bedrijf voldoende meerwaarde kan creëren om de medewerkers en de aandeelhouders te vergoeden” (De Marez, Dejonghe, & Evens, 2011, p. 57). We baseren ons op het model van Osterwalder, die een brug probeert te trekken tussen de verschillende bestaande businessmodellen. Volgens Osterwalder bestaat een algemeen businessmodel uit negen bouwstenen, zijnde key partners, key activities, key resources, value proposition, customer relationships, channels, customer segments, cost structure en revenue streams (Osterwalder & Pigneur, 2010, pp. 16-17). Uit een grootschalige studie van Weill et 23

al. komt het belang van het gebruik van een goed businessmodel naar voor (Weill, Malone, Herman, & Woerner, 2006). Deze onderzoekers maakten een praktisch framework van verschillende soorten businessmodellen, volgens dewelke ze een duizendtal bedrijven uit de Verenigde Staten classificeerden. Ze kwamen tot de vaststelling dat bedrijven die financieel beter scoorden, vaak ook gebruik maakten van een beter type van businessmodel. Hieruit komt het belang van de zoektocht naar een goed en aan zijn tijd aangepast businessmodel voor de muzieksector op de voorgrond. Heel wat modellen zijn gegroeid uit de opkomst van het peer-to-peernetwerk, het filesharingconcept (Dubosson-Torbay, Pigneur, & Usunier, 2004, p. 1). Op zijn hoogtepunt had Napster ongeveer 75 miljoen geregistreerde gebruikers, die tienduizend liedjes per seconde downloadden. Napster bracht een nieuwe vorm van vrijheid voor de markt. Volgens Europemedia (geciteerd in Dubosson-Torbay et al., 2004, p. 4) moet een businessmodel voor de muziekindustrie aan zoveel mogelijk van de volgende criteria voldoen om succesvol te zijn. Ten eerste moet het toepasbaar zijn op de grote majors en de kleinere independent labels. Zij zijn tenslotte diegenen die met grote verliezen te kampen hebben. Een tweede criterium bestaat uit het bezit van de muziekopname voor de consument, die op die manier zijn eigen collectie kan samenstellen. Met de komst van het subscription streaming model (cf. infra) lijkt bezit niet meer zo noodzakelijk, maar uit de houding van Warner Music Group in 2010 ten opzichte van streamen, kunnen we toch opmaken dat de muziekindustrie liever „bezit verkoopt‟, in functie van winst. In 2010 kondigde de firma aan dat het niet langer meer licenties wou verlenen aan streamingdiensten als Last.fm, We7, Grooveshark en Spotify. Volgens Warner Music zijn zulke diensten “geen goede zaak voor de muziekindustrie”. Deze diensten zijn “weinig lucratief voor de muziekindustrie”, aldus Edgar Bronfman Jr., CEO van Warner Music Publishing. Uiteindelijk gaf het platenlabel toch toe, waardoor artiesten als R.E.M., Green Day, The Red Hot Chili Peppers en Neil Young nu ook beschikbaar zijn op de online streamingdiensten. (Van Assche, 2010). De cijfers geven Europemedia en Warner Music Group voorlopig gelijk, met een opbrengst voor WMG van slechts 15 miljoen dollar uit streamingdiensten, ten opzichte van 204 miljoen uit de aankoop van digitale muziek uit bijvoorbeeld Amazon en iTunes (West, 2012). Deze problematiek wordt verder verduidelijkt in de sectie van het „subscription model‟. Ten derde moet het model het toelaten dat de muziek afspeelbaar is op verschillende toestellen, en niet gebonden is aan één enkel toestel. De digitale muziekfile lijkt hier het meest aan tegemoet te komen. Een vierde criterium stelt

24

dat het model een zekere exclusiviteit met unieke content moet voorzien. Op die manier kan de aankoop zich onderscheiden van de illegale download.

3.1. Traditionele modellen Vooraleer een overzicht te geven van deze modellen, gaan we dieper in op het klassieke distributiemodel van de muziekindustrie. Tot nog toe is het klassieke model heel statisch gebleven. Het model is de laatste dertig jaar nauwelijks gewijzigd en heeft de vinylplaat, de cassette en de compact disk overleefd. Traditioneel bestaan er drie soorten intermediairs tussen artiest en consument, namelijk de platenmaatschappij, de distributeur en de retailer. Elke intermediair voegt extra kosten toe en wil zelf winst maken, wat leidt tot een hogere eindprijs van het product.

Fig. 2: Traditioneel distributiemodel (Graham et al., 2004, p.1096)

Fig. 3: Digitaal distributiemodel (Graham et al., 2004, p. 1096) Met het internet valt de nood aan fysieke distributie en retail van producten weg (Graham et al., 2004, p. 1099). Dit betekent dat de traditionele intermediairs aan belang inboeten en hun activiteiten op een andere manier zullen moeten ontwikkelen met het oog op winst. Als ze in de toekomst nog een rol van betekenis willen spelen, zal de uitdaging er voor deze intermediairs uit bestaan om op een goede manier om te gaan met de nieuwe technologische ontwikkelingen. Fysieke retail wordt voor een deel opgevangen door de online retail, via webwinkels als Amazon.com (Graham et al., 2004, p. 1090). Platenmaatschappij moeten 25

proberen hun intermediaire rol tussen artiest en consument te behouden door zich onder andere toe te leggen op marketing en door hun superieure kennis van zaken te benadrukken (Graham et al., 2004, p. 1097). Wat de onderstaande modellen van de online digitale modellen onderscheidt, is dat deze in zekere zin nog steunen op de fysieke waardeketen, wat evenwel niet wil zeggen dat deze modellen geen gebruiken maken van de online en digitale mogelijkheden. 3.1.1. Het 360° model Het 360 degree model is een model dat de laatste jaren steeds meer in gebruik wordt genomen door de muziekindustrie. In 2007 sloot Madonna als eerste een dergelijke megadeal, met concertorganisator Live Nation (BBC News, 2007). Deze zogenaamde all-in-one contracten worden door platenmaatschappijen en andere organisaties benut als een antwoord op de dalende cd-verkoop, dat hen bedreigt in hun dominante positie (Montoro-Pons & CuadradoGarcia, 2010). Daarom bieden onder andere platenmaatschappijen de artiest een allesomvattende deal aan. Waar de platenmaatschappij vroeger voornamelijk instond voor klassieke platendeals, belooft ze de artiest nu ook in te staan voor de organisatie van onder andere live optredens, merchandising en marketing (Poppunt, 2010). De platenmaatschappij gaat dus meerdere taken uit de waardeketen op zich nemen. Op die manier weet de maatschappij een percentage van de opbrengst uit alle activiteiten van de artiest tot zich te nemen (Korn, 2008). Een ander bekend voorbeeld van een 360 deal tussen een artiest en een platenmaatschappij is dat van Robbie Williams. In 2002 sloot Williams een zogenaamde “multiple rights deal” voor 160 miljoen dollar met EMI. Anders dan een platenmaatschappij, sluiten ook meer en meer concertorganisatoren gelijkaardige deals af. Voorbeelden hiervan zijn de contracten die Live Nation afsloot met Jay-Z en Madonna (BBC News, 2007). Met U2 bereikte de concertorganisator dan weer een overeenkomst dat hen de komende twaalf jaar het recht geeft op “digital distribution, merchandising and brand rights” (Korn, 2008). Het hoeft geen uitleg dat het hier om miljoenendeals gaat. Toch zijn niet alle stemmen onverdeeld positief over deze all-in-one deals. Hoewel de labels stellen dat dergelijke deals de artiest meer geld, meer optredens en meer promotie opleveren, staat daar tegenover dat artiesten een groot deel van hun vrijheid moeten inleveren (Korn, 2008). Een ander twistpunt is het feit dat door deze centralisatie bij één persoon of organisatie, er veel minder controlepersonen aanwezig zijn, waardoor er belangenvermenging kan optreden. Bij een conflict met de organisatie, verlies je als artiest ook meteen alles. Dan moet je op zoek naar een nieuwe 26

manager, platenfirma én boeker (Poppunt, 2010). Positief is dan weer dat de communicatie uitermate vlot kan verlopen. Er is maar één aanspreekpunt, wat communicatieproblemen uit de weg ruimt. Dat alles perfect op elkaar kan worden afgestemd, zowel cd-release, promo als concerten, is een ander pluspunt (Poppunt, 2010). 3.1.2. Live model Het is duidelijk dat er zich een nieuw consumptiepatroon voordoet binnen de muziekindustrie. Waar de cd-verkoop daalt, komt een toegenomen belang van de live concerten en legale digitale downloads in de plaats als bron van inkomsten (Montoro-Pons & Cuadrado-Garcia, 2010). Vroeger dienden live concerten als promotiemiddel voor de nieuwe cd. De cd was de grote inkomstenbron en subsidieerde de live sector, een functie die niet langer relevant blijkt te zijn. Vandaag zien we eerder een tegenovergestelde trend: de live sector subsidieert de productie van de cd, die eerder marginaal is geworden. Deze trend heeft geleid tot meer concerten en een stijging van de ticketprijzen (Montoro-Pons & Cuadrado-Garcia, 2010, p. 20). Montoro-Pons en Cuadrado-Garcia halen Spanje als voorbeeld aan, waar de live sector zijn marktaandeel in vijf jaar tijd wist te verdubbelen: van 14 procent in 2000 tot 28 procent in 2005 (Montoro-Pons & Cuadrado-Garcia, 2010, p. 21). Dit is een trend die zich wereldwijd laat optekenen. De prijs van de cd daalt dan weer, en sommige artiesten geven zelfs gratis cd‟s weg tijdens hun concerten. Hieruit wordt dus duidelijk dat het live model aan belang wint. Het model wordt echter voor een deel opgeslorpt door het 360 degree model. We dienen het eerder te zien als een trend, en niet als een echt model. 3.1.3. DIY: eigen beheer Uit vorige secties kwam naar voor dat de voornaamste inkomstenbron voor artiesten niet meer uit de cd-verkoop komt. Het zwaartepunt is verschoven naar de live concerten en merchandise (Morrow, Radiohead's Managerial Creativity, 2009). Zo strijken artiesten gemiddeld slechts zestien procent van de inkomsten uit de cd-verkoop op. Een marginale bron van inkomsten, zeker met de dalende cd-verkoop in het achterhoofd. Het overige percentage gaat hoofdzakelijk naar platenlabels en tussenpersonen. Daarom gaan artiesten op zoek naar nieuwe winstmodellen voor hun muziek. Door de komst van het internet weten artiesten zichzelf te promoten en kunnen ze nu veel meer taken van de platenmaatschappij zelf uitvoeren. De artiest creëert nu zijn eigen „brand‟, hij staat als het ware zelf in voor de „36027

deal‟. In de breedste zin beheert hij eigenhandig het management, de merchandising en de bookings van zijn „brand‟. Vele (vaak succesvollere) artiesten laten echter nog steeds een of meerdere van deze taken over aan een specialist ter zake, vaak bookings of promo. De tijd dat je als artiest bij een platenmaatschappij moest aangesloten zijn om succesvol te zijn lijkt voorbij (Morrow, 2009). Een typevoorbeeld van een groep die zijn werk in eigen beheer uitbrengt is Radiohead. In eigen land volgen Jonathan Vandenbroeck (Milow) en Piet Goddaer (Ozark Henry) dezelfde strategie (Musedash, 2008). Na een dispuut met hun platenlabel EMI, besloot de Britse rockgroep Radiohead om hun nieuwe plaat op een andere, creatieve manier te promoten en te verkopen. Hun zevende album (het eerste in eigen beheer) „In Rainbows‟ werd op 10 oktober 2007 online geplaatst. Geïnteresseerden mochten zelf kiezen tegen welke prijs ze de basisversie van het album wilden downloaden, te beginnen vanaf nul euro. Na deze digitale release, volgde op 3 december de release van een hoogwaardige cd-box, eveneens via hun eigen website in eigen beheer te koop. De bedoeling wat om via de gratis actie de aandacht te trekken voor deze hoogwaardige, dure cd-box. Het idee om consumenten de prijs van een muziekrelease te laten bepalen, wordt ook wel als het „tipping model‟ (cf. infra) omschreven. Over de opbrengst van deze „gratis‟ plaat hoeven Thom Yorke en de zijnen zich evenwel geen zorgen te maken. De basisuitvoering van de plaat zou tot nog toe al 18 miljoen euro hebben opgebracht (Steenhaut, 2011). Voor hun tweede plaat „The King of Limbs‟ volgt Radiohead dezelfde strategie (eigen beheer), zij het nu echter wel met een vaste prijs van zeven euro voor de basisuitvoering. Hiermee wordt duidelijk dat men niet langer een platenmaatschappij nodig heeft om grote winsten op te strijken. Door hun opvallende strategie wist Radiohead direct heel wat promotie naar zich toe te trekken, wat de verkoop ten goede kwam. Een ander voordeel van deze strategie is dat de winst integraal naar de artiest stroomt, en niet naar intermediairs en platenlabels, dat bleek uit een debat tussen verschillende actoren uit de muziekwereld aan de Vrije Universiteit van Brussel (Musedash, 2008). Een nadeel is dan weer dat de artiest zijn plaat met eigen middelen moet financieren en hij bij een mislukking niet meer het vangnet van een contract bij de platenfirma heeft. Het internet maakt het op een goedkope en efficiënte manier mogelijk om jezelf te promoten, daarom neemt het belang van een klassiek platencontract af. Over deze nieuwe strategie schotelen we onze experten graag enkele vragen voor. Dit komt verder aan bod in het tweede luik van deze scriptie.

28

3.1.4. Tweezijdig marktmodel Een ander model dat in heel wat literatuur aan bod komt, is het tweezijdig marktmodel, ook wel het tweezijdig netwerk genoemd. Dit model is gebaseerd op een platform dat twee groepen die elkaar beïnvloeden bij elkaar brengt (Rochet & Tirole, 2006). Dit platform voorziet een infrastructuur (al dan niet fysiek), via dewelke beide groepen transacties met elkaar kunnen aangaan. In een traditionele, eenzijdige markt, beweegt waarde van de linkerkant van de markt naar de rechterkant. De linkerkant van het bedrijf betekent kosten, de rechterkant staat voor opbrengsten. Een bedrijf produceert een product, wat kosten met zich meebrengt, en gaat het vervolgens tegen een winstgevende prijs verkopen. In een tweezijdige markt daarentegen, bevinden kosten en opbrengsten zich zowel aan de linker als aan de rechterkant van het bedrijf (Eisenmann, Parker, & Van Alstyne, 2006, p. 2). In een dergelijke markt heeft een beslissing of gedraging aan de ene zijde van de markt een effect op de andere zijde van de markt (aangezien beide groepen elkaar beïnvloeden) (Rysman, 2009). De waarde van het platform voor een bepaalde gebruiker aan de ene zijde, wordt dus bepaald door de waarde die er aan de andere zijde wordt aan toegekend. Deze abstracte materie verduidelijken we aan de hand van het voorbeeld van een krant uit een studie van Rysman (2009). Newspapers are a canonical two-sided market, where the newspaper provides a platform for communication from advertisers to consumers. Consumer prices depend on advertiser demand to reach those consumers. Advertising prices depend on consumer demand for advertising as well, with relatively low prices for advertisements that consumers more highly value (such as classified advertisements and some local advertisements) (Rysman, 2009, p. 128). Hieruit wordt de wederzijdse interdependentie tussen beide zijden duidelijk. De krant (platform) weet zijn winst zowel te halen via de adverteerder (marktzijde 1), als via de consument (marktzijde 2). Het platform dient de juiste evenwichtsoefening te maken in verband met de prijszetting voor beide zijden. Marktzijde 1

Platform

Marktzijde 2

Adverteerder

Krant

Consument

De juiste prijszetting is een ware uitdaging voor bedrijven in een tweezijdige markt (Eisenmann et al., 2006, pp. 129-131). Bedrijven moeten een prijs kiezen voor de ene zijde 29

van de markt, rekening houdend met de impact op de andere zijde van de markt. Toegepast op ons voorbeeld: als een krant een te hoge prijs vraagt voor een advertentie, zal de adverteerder afhaken. Hierdoor stijgt de prijs van de krant, wat het aantal verkochte exemplaren zal doen dalen. Als gevolg hiervan wordt krant dan weer minder interessant voor de adverteerder. Toegepast op de muzieksector kunnen we een aantal voorbeelden van tweezijdige marktmodellen aanhalen. Als eerste bespreken we het voorbeeld van de radiosector, het zogenaamde „broadcasting model‟ (Fox & Wren, 2001). In het broadcasting model fungeert de radio als platform. De marktzijden bestaan uit enerzijds de adverteerder en anderzijds de luisteraar. De content (muziek) wordt gratis aangeboden, maar wordt gefinancierd door één enkele marktzijde, zijnde de adverteerders. Dit is een oeroud model, dat ondanks alle technologische vernieuwingen toch weet stand te houden. Door deze „airplay‟ weten artiesten inkomsten te genereren, deels door de uitbetaling van een auteursrechtenmaatschappij, deels als promotie voor hun concerten en merchandise. Een tweede voorbeeld van het tweezijdig marktmodel bestaat uit het gratis aanbieden van een cd of muziekopname via een krant of tijdschrift. De artiest doet dan dienst als platform, die via het gratis aanbieden van zijn cd (marktzijde 1) promotie wil maken voor zijn concerten (marktzijde 2). Zo bood de Belgische groep Steak Number Eight hun cd gratis aan via het Britse tijdschrift „Metal Hammer‟ (Het Nieuwsblad, 2012). Prince deed het hen voor. Dergelijke „free releases‟ dienen vooral als reclamemiddel voor optredens of merchandising, of om een doorbraak te forceren. Als derde halen we de case van Apple met zijn online musicstore iTunes aan. Hier fungeert Apple als platform, en levert het via iTunes de content (marktzijde 1) voor zijn hardware device, de iPod (marktzijde 2) (Eisenmann et al., 2006, p. 9). De case van Apple wordt uitvoeriger besproken onder de sectie van het „à la carte model‟. Ook de eerder aangehaalde strategie van Radiohead past in dit tweezijdige model (cf. supra). Marktzijde 1 bestaat dan uit de mogelijkheid om tegen eender welke prijs het album te downloaden. Deze marktzijde moet marktzijde 2, de hoogwaarde cd-box, promoten en aantrekkelijk maken.

30

3.2. Online digitale businessmodellen “There are around 500 legitimate music services worldwide offering up to 20 million tracks” (IFPI, 2012, p. 10) Het grote verschil met de traditionele modellen, is dat bij de online digitale businessmodellen vooral bedrijven van buiten de traditionele muziekindustrie een dominante positie bezitten (bijvoorbeeld Apple, Amazon of Spotify). Ondertussen heeft ook de traditionele muziekindustrie begrepen dat digitaal en online de toekomst is. De opkomst van online digitale muziek, begin deze eeuw, heeft het muzikale landschap grondig hertekent. Zo stelden we al vast dat de traditionele waardeketen voorbijgestreefd is, grotendeels te wijten aan de opkomst van peer-to-peer filesharingdiensten. Volgens cijfers van The International Federation of the Phonographic Industry (IFPI), een non-profitorganisatie dat de muziekindustrie vertegenwoordigt en bescherming probeert te bieden, is nu toch enig optimisme gerechtvaardigd (IFPI, 2012, p. 4). Zo zijn de grootste internationale legale muziekservices nu in 58 landen beschikbaar, een verdubbeling in de laatste twaalf maanden. De keuze voor de consument ondergaat een ware revolutie, met nieuwe modellen voor consumptie van en toegang tot muziekdatabases. Bovendien steeg het aantal subscribers van services als Spotify en Deezer (subscription model) het afgelopen jaar van acht miljoen naar dertien miljoen. En in 2011 groeiden de inkomsten uit digitale muziek met acht procent (IFPI, 2012, p. 4). Nog in 2011 oversteeg in de Verenigde Staten de digitale verkoop voor het eerst de fysieke verkoop, met een marktaandeel van 50,3 procent (Gustin, 2012). Meer dan de helft van de muziekverkoop in de Verenigde Staten gebeurt dus digitaal, voornamelijk via het à la carte model van iTunes. Wereldwijd neemt de digitale muziekverkoop ongeveer een derde van het marktaandeel in (IFPI, 2012, p. 6). Andere positieve signalen komen vanuit het internationale rechtssysteem. Het proces tegen Napster werd al besproken, maar de rechtszaken volgen elkaar nu in sneltempo op. Zo werden de oprichters van The Pirate Bay, een website die dienst doet als doorgeefluik van torrentlinks, in 2009 veroordeeld (The Guardian, 2012). En op 19 januari 2012 werd MegaUpload offline gehaald, een uploadsite die bulkte van de illegale (muziek)bestanden. Oprichter Kim Dotcom werd in hechtenis genomen (Van Leemputten, 2012). De onderstaande businessmodellen hebben bijgedragen tot deze positieve sfeer en kunnen in de toekomst nog hun waarde bewijzen. Er lijkt een tweedeling te komen tussen twee dominante digitale businessmodellen: „acces or ownership‟, ofwel enkel toegang tot het 31

beluisteren van muziek, zoals het streamingmodel voorschrijft, ofwel bezit van muziek, zoals we het terug vinden in het à la carte downloadmodel. Volgens IFPI hebben beide modellen een groot groeipotentieel. (IFPI, 2012, p. 7). 3.2.1. Het à la carte model Dubossan-Torbay et al. (2004) schrijven twee toepassingen van het à la carte model voor. Naast de gekende „pay per download‟ service, zoals deze door Apple wordt toegepast, noteren we ook een „pay per play‟ service. Deze dienst houdt in dat de consument betaalt per luisterbeurt. Met de komst van het subscription streamingmodel (cf. infra) achten we deze dienst echter niet meer van belang. Het à la carte downloadmodel geeft de consument de mogelijkheid om te betalen voor één enkel liedje. Hij hoeft dus niet meteen een volledig album aan te kopen. Het liedje dat gedownload wordt staat dan ook meteen op de harde schijf, het komt dus in persoonlijk bezit (ownership). Het typevoorbeeld van het à la carte model is iTunes, de online muziekcatalogus van Apple (Dubosson-Torbay et al., 2004). De muziekdienst kwam in 2003 al op de markt. Ook de traditionele grote spelers kwamen al vroeg met een eigen muziekdienst op het voorplan. Toen Napster in 2001 met succes werd bekampt, startten Warner, EMI en BMG de online muziekdienst „Musicnet‟. Sony en Universal volgden met hun eigen dienst „Pressplay‟. Beide diensten werden eind 2001 opgericht (Wadia, 2005). Al van bij het begin kreeg Pressplay een hoop kritiek te verwerken (Janssens et al., 2009; Wadia, 2005). Zo had het een te gecompliceerd betalingsmodel en bood het lang niet genoeg artiesten en liedjes aan om consumenten van de illegale websites weg te lokken. Men kon ook slechts gedurende een beperkte periode een muziekbestand downloaden en de prijsstrategie was niet klantvriendelijk te noemen. Nagenoeg een jaar na de lancering werden Musicnet en Pressplay alweer opgedoekt. In tegenstelling tot de platenmaatschappijen, die te veel restricties voor het downloaden oplegden, kwam het bedrijf van Steve Jobs met zijn legaal downloadmodel wel tegemoet aan de wensen van de downloader (Harris, 2011). Apple hanteerde een betere prijsstrategie, bood een ruimer muziekbestand aan en verleende een betere service voor de klant. Het doel van Apple was initieel niet om een grote winst te maken op de verkochte muziek, het was veeleer bedoeld als contentleverancier voor de iPod, gelanceerd in 2001, dat een veel hogere winstmarge had. In het eerste jaar na de lancering wist Apple 70 miljoen liedjes te verkopen via iTunes (Dubosson-Torbay et al., 2004). Ondertussen stak Apple Wal-

32

Mart, dat naast muziek op fysieke dragers ook een online muziekdienst bezit, voorbij, en is het de grootste verspreider van muziek in de Verenigde Staten (Bangeman, 2008). Ook op globaal vlak is iTunes leider op het vlak van digitale muziekverkoop, en dat is mede te danken aan hun goede service in combinatie met een juiste prijsstrategie. Het gebruik van een correcte prijsstrategie is heel belangrijk volgens Peitz en Waelbroeck (2004), een duidelijke prijszetting draagt zeker bij tot de populariteit van een medium. De prijsstrategie van iTunes werd in 2009 nog aangepast. Zo betaal je meer voor een recent nummer uit de hitparade dan voor een wat ouder nummer. Naast de oude prijs van 0,99 euro, gelden nu ook de nieuwe tarieven van 0,69 euro en 1,29 euro. Hiermee komt Apple tegemoet aan de wens van de platenmaatschappijen, die de prijzen van muzieknummers willen kunnen aanpassen aan de vraag (Scheepers, 2009). Gallaway & Kinnear poneerden al dat een variabele prijsstrategie zijn voordeel kan hebben (Gallaway & Kinnear, 2001). Zo werd geopperd dat de vraag naar recente muziek inelastisch is, d.w.z. dat een hogere prijs niet noodzakelijk zal leiden tot een dalende vraag. In die zin kan de strategie van Apple dus begrepen worden. Ook hief Apple begin 2009 de kopieersloten op miljoenen muzieknummers op, overeenkomstig hun grootste concurrent AmazonMP3. Apple verkoopt nu DRM-vrije muziek, waarvan het de geluidskwaliteit heeft opgeschroefd. De Digital Rights Management technologie hield voor Apple concreet in dat een liedje die gedownload werd via de iTunes store enkel op een toestel van Apple kon worden afgespeeld (Breen, 2009; Uusi-Hakal, 2007, p. 69). Maar hoe zit het verdienmodel van iTunes nu precies in elkaar? Gemiddeld kost een liedje op iTunes 99 cent. Van die 99 cent gaat 35 procent naar Apple zelf, de overige 65 procent gaat naar de platenlabels, die hun artiesten op hun beurt tussen de 8 en de 11 cent per download betalen (Barnett, 2011; Mccandless, Flyn, Slater, & Key, 2010). We kunnen echter opmaken dat niemand rijk wordt van dit model, zelfs Apple niet. Per credit card transactie moet Apple 25 cent afstaan aan het desbetreffende bedrijf. Zo blijft ook slechts een kleiner deel voor Apple over. We dienen wel te wijzen op de eerdere kanttekening dat iTunes Apple wel helpt om andere devices te verkopen, zoals de iPod, iPhone of iMac. Zeker tot een paar jaar geleden, toen Apple nog digital rights management toepaste (cf. supra). Worden de platenmaatschappijen er dan rijk van? Zij gaan wel met het leeuwendeel van de winst lopen, maar de winst uit digitale verkoop slaagt er niet in het verlies op de cd-verkoop te compenseren. Het is duidelijk dat ook de artiest hier niet rijk van wordt, tenzij je Lady Gaga heet, of tenzij je een goedverkopende muzikant in eigen beheer bent (Barnett, 2011). Het verdienmodel van grote concurrent AmazonMP3 zit op dezelfde manier in elkaar. 33

Steeds meer bedrijven buiten de muziekindustrie nemen de rol van de platenmaatschappijen over. Zo zagen we eerder al dat concertorganisatoren 360 degree deals gaan sluiten. Nu nemen bedrijven als Apple en Amazon met hun internetdiensten de rol als muziekdistributeur over. En ook Google lanceerde eind 2011 een eigen muziekdienst: Google Music (IFPI, 2012). Op deze manier dreigen platenmaatschappijen nog meer buitenspel te worden gezet. Het à la carte model op zich biedt dus ook geen allesomvattende oplossing voor de tragedie waar de muziekindustrie in verzeild is geraakt. Toch willen we de industrie graag zelf eens aan de tand voelen met betrekking tot dit model. Hiervoor verwijzen we naar het exploratief luik van deze scriptie. 3.2.2. Het subscription model Het subscription model is een model dat de laatste jaren aan een stevige opmars bezig is. Dit model houdt in dat voor een vast bedrag per maand van een bepaalde muziekservice kan worden genoten (Leyshon, Webb, French, Thrift, & Crewe, 2005). Deze service kan variëren naargelang de dienst: sommige services laten downloaden toe, terwijl andere enkel het streamen van muziek aanbieden. Deze bedrijven zijn afhankelijk van de deals die ze kunnen sluiten met de grote muzieklabels, om hun abonnees een zo groot mogelijk muziekaanbod te bieden. De eerste subscription toepassingen werden ontwikkeld door de grote platenlabels, namelijk via het eerder besproken Musicnet en Pressplay. Voor 9,95 dollar per maand kon gebruik gemaakt worden van honderd downloads en honderd streamcasts bij Musicnet, Pressplay bood 300 downloads en 300 streamcasts aan (Dubosson-Torbay et al., 2004). De problemen van de beperkte service en het beperkte aanbod werden eerder al besproken. De prijszetting voor het subscription model is evenwel een heikel punt, wegens de ontastbaarheid van de streams en de „tethered downloads‟ (Styvén, 2007, p. 56). Met „tethered downloads‟ bedoelen we muziek die niet kan geschreven worden op cd en die na het verstrijken van het abonnement niet meer beluisterd kan worden. Dit is het gevolg van digital rights management, zoals het ook door Apple tot 2009 werd toegepast. Subscription verandert de manier waarop mensen muziek ervaren en aankopen. Het aantal consumenten dat een abonnement nam op muziekdiensten is in 2011 met 65 procent gestegen, in effectieve cijfers een toename van 8,2 miljoen naar 13,4 miljoen (IFPI, 2012). De reden van deze stijging dienen we vooral te zoeken in de toenemende populariteit van streamingdiensten zoals onder andere Grooveshark, Pandora, Last.fm, Rhapsody, Spotify of Deezer.

34

3.2.2.1. Streamingmodel Wat houdt muziek „streamen‟ nu precies in? Een consument heeft rechtstreekse toegang (access) tot de muziekcatalogus van een bepaalde dienst en kan meteen alle nummers die hij wenst te beluisteren afspelen. De muziek komt evenwel niet in zijn bezit (ownership). Bekende voorbeelden van streamingdiensten zijn Rhapsody (kocht Napster op), Deezer en Spotify. Sinds kort kunnen we ook Xbox Music, de nieuwe muziekdienst van Microsoft, in dit rijtje plaatsen. Microsoft wil met deze nieuwe dienst, beschikbaar op Xbox en Windows 8toestellen, de concurrentie met Spotify en iTunes aangaan (Pruyn, 2012). Als typevoorbeeld van een streamingdienst nemen we de populairste even onder de loep. Spotify biedt drie verschillende formules voor zijn klanten aan. Een gratis variant (Spotify Free), wat Spotify meteen onderscheidt van diensten als Deezer en Rhapsody die enkel betalend zijn, Spotify Unlimited (4,99 euro per maand) en Spotify Premium (9,99 euro per maand) (Spotify, 2012). Wie de gratis variant kiest moet rekening houden met reclame. Op die manier weet het Zweedse bedrijf toch inkomsten te genereren en kan het de muziekindustrie betalen. Wie geen reclame wenst, kiest beter voor „Spotify Unlimited‟. De duurste variant, „Spotify Premium‟, biedt ook een offline mogelijkheid en maakt de dienst beschikbaar op de mobiele telefoon. Tevens kunnen consumenten genieten van een betere geluidskwaliteit (Spotify, 2012). Op het vlak van aantal betalende abonnees spant Spotify met 2,5 miljoen de kroon. Het Franse Deezer heeft een bestand van 1,5 miljoen betalende gebruikers. Recent heeft Spotify een nieuwe functie toegevoegd aan de dienstverlening. Vanaf nu kan de „Spotify Play Button‟ toegevoegd worden aan een website. Via deze dienst kan gratis muziek worden afgespeeld op alle soorten websites. Op die manier kan Spotify zijn dominante positie nog verstevigen, want wie wil luisteren moet zich eerst registreren bij Spotify (Geukens, 2012). Een indicatie voor de steile opgang die de streamingdiensten maken is het bestaan van een Official Streaming Chart in het Verenigd Koninkrijk, een top honderd van de meest gestreamde nummers bij streamingdiensten als Spotify, Deezer en vergelijkbare diensten. De lijst wordt samengesteld door dezelfde organisatie die de hitparade van fysieke verkopen en digitale downloads samenstelt, The Official UK Charts. Ook het Amerikaanse vakblad Bilboard geeft het aantal draaibeurten bij streamingdiensten het nodige gewicht bij het samenstellen van de hitlijsten. In de toekomst zouden ook de muziekvideo‟s van Youtube in rekening worden gebracht. In België worden voorlopig nog steeds enkel de digitale en de fysieke verkoopcijfers in rekening gebracht (De Weer, 2012).

35

Een trend die zich meer en meer lijkt voor te doen zijn de partnerships tussen streamingdiensten en ISP‟s of telecombedrijven. Zo ging Spotify een partnership aan met het telecombedrijf Virgin Media, en Deezer sloot een overeenkomst met Orange in het Verenigd Koninkrijk en met Belgacom in België (IFPI, 2012; Belgacom, 2012). Vele andere diensten volgden dit voorbeeld. De telecombedrijven en ISP‟s bieden dan een bundel van bijvoorbeeld internet in combinatie met een Deezerabonnement aan. Op die manier wordt het aanbod aantrekkelijker voor de consument en wordt het probleem van „churn‟ omzeild, mensen die hun abonnement vlug weer opzeggen (IFPI, 2012, p. 12). Waarom is de muziekindustrie dan niet zo enthousiast over deze ontwikkelingen? Zoals we eerder al duidelijk maakten, valt meer geld te verdienen met het verkopen van „ownership‟ dan met „access‟. Uit een artikel van McCandless et al. (2010) blijkt dat een artiest per luisterbeurt op Spotify 0,00029 dollar ontvangt. Een platenmaatschappij verwerft 0,0016 dollar per keer een van hun artiesten wordt aangeklikt. Deze cijfers dateren echter uit 2010. Ondertussen nam Spotify een hoge vlucht en verwachten we dat deze cijfers nu iets hoger zullen liggen. Dit is toch wat we kunnen afleiden uit een interview van BBC News met Daniel Ek, baas van Spotify. Hij stelt dat, naarmate het aantal geregistreerde gebruikers en het aantal subscripers stijgt, de inkomsten voor de muziekindustrie ook zullen stijgen (BBC News, 2010). Uit deze cijfers wordt toch duidelijk dat de muziekindustrie niet meteen rijk zal worden van de streamingservices. De grote vrees van de muziekindustrie is dan ook dat de streamingdiensten de meer winstgevende downloadmodellen gaan kannibaliseren. Wel kunnen streamingdiensten helpen om mensen weg te houden van de illegale websites. Toch is David Joseph, CEO van Universal UK, positief gestemd (Joseph, 2011): “The revenues are significantly growing and I fundamentally believe that streaming and subscription models with unlimited access on all devices are the future of our business. But will people still listen to albums, or just single tracks, or send playlists to their friends? Answer: all of the above". Toch bleek recent dat Spotify momenteel al de tweede grootste inkomstenbron voor platenmaatschappijen is geworden (Carlson, 2012). Enkel de iTunes Store van Apple (à la carte model) is nog belangrijker voor de industrie. In 2011 betaalde iTunes ongeveer 3,2 miljard dollar (2,6 miljard euro) uit aan de muziekindustrie. Maar de kloof tussen iTunes en Spotify blijft echter nog heel groot. Digital Music News spreekt van 3,6 miljard dollar opbrengst voor alle downloadservices samen, en 532 miljoen dollar voor de subscription 36

streaming services (Digital Music News, 2011). Dit betreffen geen officiële cijfers, maar geven wel een indicatie van de kloof. Als kanttekening maken we nog gewag van Next Issue, een Amerikaans initiatief van uitgevers als onder meer Hearst, Condé Nast en News Corp, dat een soort „Spotify voor tijdschriften‟ lanceerde. Voor 9,99 dollar per maand krijgen consumenten toegang tot vierendertig titels die online raadpleegbaar zijn (JDB, 2012). Dit kunnen we opvatten als een indicatie van de toenemende opkomst van streamingmodellen, niet alleen in de muzieksector. 3.2.2.2. Bundel subscription – à la carte downloadmodel Naast het streamen van muziek, bestaan ook diensten die downloads aanbieden voor een vast maandelijks bedrag. Hier vinden we eerder consumenten terug die meer belang hechten aan „ownership‟. De muziekdienst Zune van Microsoft biedt een dergelijke service aan. Met de komst van Microsoft‟s Xbox Music is de toekomst van Zune echter onzeker. Ook de legale versie van Kazaa biedt een downloadservice voor een vast bedrag per maand van 9,99 dollar. Je kunt dan meteen ook muziek streamen. Kazaa is wel enkel beschikbaar in de Verenigde Staten en past een techniek van DRM toe (Kazaa, 2012). De muziekbestanden worden dus enkel „gehuurd‟ voor zolang het abonnement loopt. Een probleem bij deze downloadservices, zeker in het verleden, is dat deze vaak onderhevig zijn aan digital rights management, wat zogenaamde „tethered downloads‟ impliceert (cf. supra) (Styvén, 2007, p. 56). Een aantal bedrijven koos voor de specifieke combinatie van het subscription model met het à la carte model. Een voorbeeld van een bedrijf dat in het verleden een dergelijke strategie hanteerde is Ministry of Sound (Ministry Of Sound, 2012). Voor een vast bedrag van 4,99 euro per maand had je toegang tot hun muziekcatalogus en kon je nummers downloaden die je gedurende je abonnementsduur kon beluisteren („tethered downloads‟). Indien je permanent over een nummer wou beschikken, diende je nog eens 0,99 euro extra te betalen. Dit bedrijf is nu echter van deze formule afgestapt. Ook de legale versie van Napster bood in het verleden een combinatie subscription – à la carte aan (Dubosson-Torbay et al., 2004). 3.2.4. Het advertising model Reclame kan door een bedrijf worden gebruikt om inkomsten te verwerven, waardoor royalties aan artiesten kunnen worden betaald. Volgens Garrity is een van de grootste troeven van het internet de mogelijkheid om doelgericht reclameboodschappen over te brengen (geciteerd in: Dubosson-Torbay et al., 2004). Dit is ook een strategie die Google toepast. 37

Google stemt zijn reclame af op de specifieke interesses van zijn gebruikers,

met

zogenaamde „interessed based ads‟. Het bedrijf gebruikt daarvoor een specifiek programma dat het surfgedrag van de consument analyseert om zo een inzicht te krijgen in zijn interesses. Deze doelgerichte reclametechniek wordt ook toegepast op Google‟s videoplatform Youtube, via dewelke ook veel muziek wordt beluisterd (Gazet van Antwerpen, 2009). Op 17 november 2011 sloot Youtube een licentieovereenkomst met SABAM, die het voor Belgische artiesten mogelijk

maakt

om

inkomsten

te

genereren

op

Youtube.

Andere

Europese

auteursrechtenmaatschappijen wisten eveneens licentieovereenkomsten met Youtube te bekomen. SABAM-leden worden betaald wanneer hun muziek wordt beluisterd, deze opbrengsten worden uit advertenties gewonnen (SABAM, 2011). Ook illegale muziekdiensten maakten en maken nog steeds gebruik van het advertising model om inkomsten te genereren (Leyshon et al., 2005). Deze winst wordt echter niet uitgekeerd aan de muziekindustrie. Met reclame op het internet werd in de Verenigde Staten in 2011 een recordbedrag van 31 miljard dollar (23 miljard euro) opgehaald, een stijging van 22 procent in vergelijking met 2010 (Alen, 2012). Deze cijfers zijn een indicatie van de continue groei en het potentieel van internetreclame. Door de verdere verspreiding van de smartphone wordt nog een grotere groei verwacht. Het advertising model wordt vaak in combinatie met andere modellen gebruikt, zoals het streaming model (bijvoorbeeld Spotify dat reclame afspeelt bij de gratis variant van zijn streamingdienst) of het à la carte model. Bij festivals of live concerten wordt ook vaak reclame gemaakt. 3.2.5. Het geïntegreerde model Het geïntegreerde model schrijft voor dat grote platenlabels een stap zouden kunnen zetten in de richting van een integratie van alle mogelijkheden die online businessmodellen bieden (Dubosson-Torbay et al., 2004). Dit was de strategie van BMG, dat een online muziekservice probeerde op te zetten ongeacht het formaat (verkoop van fysieke cd‟s of digitale muziekbestanden), businessmodel (subscription, à la carte of online radio) of toestel (MP3speler, TV, GSM, PC). In dit model kunnen consumenten kiezen op welke manier ze muziek willen aankopen. Een voorbeeld van een bedrijf dat op dit moment een dergelijk businessmodel hanteert vinden we echter niet meteen terug.

38

3.3. Mobiele modellen Allereerst dienen we te verduidelijken dat we met „mobiele modellen‟ businessmodellen voor de muziekindustrie bedoelen die ontworpen zijn voor de mobiele telefoon. Gedurende het afgelopen decennium is de populariteit van draagbare muziekspelers, met de iPod op kop, enorm toegenomen (Uusi-Hakal, 2007, p. 69). Ook beschikt bijna elk huishouden nu over een breedbandconnectie, wat het downloaden van digitale muziek ten goede is gekomen. Steeds meer mensen beschikken over een smartphone, of een telefoon die in staat is om muziek af te spelen. Bovendien is de capaciteit op de nieuwe generatie van mobiele netwerken spectaculair toegenomen. Al deze factoren kunnen het succes van de mobiele telefoon als muziekspeler in de hand werken. Traditioneel wordt muziek eerst gedownload op de pc, waarna het wordt overgezet op een draagbaar toestel; een mp3-speler of een mobiele telefoon. In 2001 lanceerde Nokia als eerste een mobiele telefoon die in staat was om digitale muziek af te spelen, de Nokia 5510. De telefoon had een geheugen van 64 megabyte. In datzelfde jaar kwam Apple met de eerste versie van de iPod op de markt (Uusi-Hakal, 2007, p. 70). Omdat de iPod enkel als doel had digitale muziek af te spelen, had het toestel vernieuwende functies en een innovatieve user interface. Bovendien had het met vijf tot tien gigabyte een veel groter geheugen dan het toestel van Nokia. Op het vlak van legale muziekaankopen konden iPod gebruikers makkelijk muziek downloaden via de iTunes store en overzetten op hun iPod. Nokia gebruikers daarentegen konden enkel legale muziekbestanden overzetten van cd‟s via hun computer. De DRM-politiek van Apple liet het immers niet toe om iTunes-muziekfiles op andere toestellen dan die van Apple af te spelen. Deze factoren hebben ertoe bijgedragen dat de iPod de dominante muziekspeler werd, en niet de mobiele telefoon. De komst van de smartphone kan de kaarten enigszins anders schudden. Smartphones bieden nu ook de mogelijkheid om de opslagcapaciteit tot enkele tientallen gigabytes op te drijven en de toestellen hebben vandaag eveneens een gebruiksvriendelijke interface. Bovendien bieden webwinkels als AmazonMP3 en iTunes nu DRM-vrije muziek aan en zijn de streamingdiensten in opmars. Niets lijkt de smartphone nog in de weg te staan om de iPod voorbij te steken als dominante muziekspeler. Daarom dringt de vraag zich op welke voordelen de mobiele telefoon kan bieden wanneer deze gebruikt wordt als muziekspeler. Een eerste voordeel is dat een consument de muziek die

39

hij aankoopt direct naar zijn mobiele telefoon kan downloaden, zonder omwegen. Bovendien heeft de consument zijn mobiele telefoon bijna altijd op zak, waardoor hij altijd en overal waar een netwerkverbinding mogelijk is een muziekaankoop kan doen of muziek kan streamen. Volgens Grech and Luukanen (geciteerd in: Uusi-Hakal, 2007, p. 70) is muziek vaak een impulsaankoop, daarom kan dit een voordeel zijn, bijvoorbeeld tijdens of na een concert, of wanneer hij een liedje op de radio hoort. Een derde voordeel is dat de consument niet langer een extra toestel in de vorm van een mp3-speler of een iPod bij zich dient te hebben. Verder zijn mensen in het verleden al gewoon geworden om ringtones en andere digitale content naar hun mobiele telefoon te downloaden, de stap naar mobiele muziek is dus niet meer zo groot. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, maken ringtones nog steeds een groot deel van de totale online muziekverkoop uit (Digital Music News, 2011). In 2011 was de verkoop van ringtones nog goed voor een inkomstenstroom van 2,1 miljard dollar. Ter vergelijking: downloadservices als iTunes en AmazonMP3 brachten 3,6 miljard dollar op voor de muziekindustrie, subscription services als Spotify, Rhapsody of Deezer waren goed voor 532 miljoen dollar. Hoewel de verkoop van ringtones de laatste jaren wat is afgekalfd, wordt hieruit duidelijk dat mobiele muziekmarkt een grote potentie in zich heeft. Ook streamingdiensten als Spotify en Deezer gaan steeds meer inzetten op mobiel. Mobiele muziek biedt mogelijkheden voor verschillende actoren in het mobiele muzieklandschap. Hieronder analyseren we een aantal modellen waaruit dit naar voor komt. 3.3.1. The network operator mobile music business model In dit model wordt de muziekservice door de mobile network operator aangeboden. De MNO neemt de rol van „mobile music retailer‟ op zich. Het verspreidt zelf de muziek onder zijn „own branded‟ mobile music service (Vlachos, Vrechopoulos, Pateli, & Adamantia, 2006, p. 160). De MNO komt dus met een eigen merk van muziekservice op de markt. Het grootste deel van de waardeketen wordt dan ook gedomineerd door de mobile network operator (Jain, Seri, & Srinivasam, 2008, p. 18). De MNO is hier volledig zelf verantwoordelijk voor de marketingstrategie van de muziekdienst (Vlachos et al., 2006, p. 160). Dit houdt in dat het instaat voor marketing, strategie voor de verspreiding van de muziek, brand name, het logo, de interface van de muziekdienst en de content die wordt aangeboden. Operators kunnen hier een voordeel uit halen omdat ze de service direct kunnen integreren op het mobiele netwerk en dus bijgevolg ook op de mobiele telefoon. Ook kunnen ze de mogelijkheid van een makkelijker betalingssysteem bieden. De prijs van de muziekaankoop kan dan direct worden 40

toegevoegd aan de kosten van het abonnement van de consument (Uusi-Hakal, 2007, p. 71). Een fictief voorbeeld zou kunnen zijn dat Proximus met zijn eigen muziekdienst op de markt komt en deze meteen gaat integreren in zijn diensten. De afrekening kan dan via de maandelijkse factuur gebeuren, of via het belkrediet in het geval van prepaid kaarten. De centrale rol is hier dus weggelegd voor de network operator. 3.3.2. The hybrid mobile music business model In dit model gaat een mobile music service provider zowel samenwerken met de gewone „branded mobile retailer‟ als met de mobile network operator (Vlachos et al., 2006, p. 161). De consument heeft dus de keuze om ofwel een aankoop te doen via de mobile music service aangeboden door de traditionele retailer ofwel via de service verhandeld door de MNO. Beide services dienen een licentie te verwerven bij de music service provider voor de distributie van de content, de muziek. Daarnaast creëren, leveren en onderhouden ze een mobiel muziekplatform dat het downloaden en streamen ondersteunt. Hier krijgt de music provider uiteraard de grootste rol toebedeeld. 3.3.3. The traditional retailer - mobile music business model De mobile network operator biedt gewoon de service aan (Vlachos et al., 2006, p. 159). Zijn plaats zit tussen de retailer en de consument. De consument betaalt de music retailer voor de content. De mobile network operator verwerft zijn inkomsten dan door het verbruik van het mobiele datanetwerk. Hij krijgt ook een compensatie van de music retailer, wiens dienst hij aanbiedt. In dit model heeft de MNO dus een minder actieve rol in de verdeling van mobile music content. Hij fungeert eerder als doorgeefluik. De music retailer haalt dan zijn inkomsten uit de verkoop van muziekfiles of eventuele subscription services (cf. supra). In dit model kunnen vele mobile music retailers mogelijk zijn via het netwerk van de mobile network operator. Deze gaan dan de concurrentie met elkaar aan om de voorkeur van de consument te krijgen. De consument kiest dan de mobile music retailer van zijn voorkeur gebaseerd op de marketing mix en op de kwaliteit van de service. De grootste rol is hier dus weggelegd voor de music retailer. 3.3.4. The mobile device manufacturer dominated business model Hier neemt de toestelfabrikant de meest dominante rol in. In dit geval moet de consument het specifieke distributiekanaal van de fabrikant van het toestel gebruiken. De fabrikant creëert dan zijn eigen muziekdienst die direct aan het toestel wordt gekoppeld (Uusi-Hakal, 2007, p. 41

72). Een voorbeeld van dit mobiele businessmodel vinden we bij Apple. In het verleden paste Apple een strenge DRM-politiek toe die ervoor zorgde dat muziek die gedownload werd via iTunes enkel op een toestel van Apple kon worden afgespeeld. Hoewel deze strategie in het verleden zijn waarde bewees voor Apple, is het bedrijf nu, mede door concurrentiedruk, echter van deze strategie afgestapt (cf. supra). Een tweede voorbeeld vinden we bij Nokia. In 2007 kwam Nokia met een eigen muziekdienst op de markt onder de naam „Nokia Comes With Music‟ die gebundeld werd aan een aantal van hun mobiele telefoons (NUzakelijk, 2011). Het gaf de gebruikers een jaar lang recht op het gratis downloaden van muziek, na een jaar diende abonnementsgeld te worden betaald. De muziekcatalogus bestond uit artiesten afkomstig van de grootste platenlabels: EMI, Universal Music, Warner Music en Sony. De aangeboden muziek was echter niet vrij van DRM en kon bijgevolg niet op andere apparaten worden afgespeeld. Dit was volgens Nokia de voornaamste oorzaak voor het floppen van de muziekdienst. Tevens kon de dienst onvoldoende weerwerk bieden tegen services als iTunes en Spotify. Nokia voelde zich dan ook genoodzaakt om de dienst op te doeken in 27 van de 33 landen waarin de service werd gelanceerd. Nu komt Nokia met een opvolger van deze dienst, „Nokia Music‟ gedoopt. Het gaat om een gratis muziekdienst die standaard op de Nokia Lumia-telefoon is geïnstalleerd. De catalogus biedt 15 miljoen nummers, waarmee het de concurrentie met iTunes en Spotify kan aangaan. In de mp3-winkel kost een nummer gemiddeld 99 cent en wordt het direct gedownload naar de Lumia. Een belangrijk verschil met de vorige dienst is dat de aangeboden muziek nu DRM-vrij is. Tevens biedt Nokia met „Nokia Unlimited‟ een streamingdienst aan in zijn nieuwe service, volledig gratis en een waardig alternatief voor Spotify. Andere diensten zijn functies als „Mix Radio‟ en het tabblad „concerten‟, dat de aankomende concerten op basis van je gps-locatie of een vooraf ingestelde stad weergeeft (Verlaan, 2012). Ondanks de veelbelovende Nokia Lumia, maakt het Finse bedrijf nog steeds een groot verlies (De Standaard, 2012). Er bestaat dan ook enige twijfel over het succes van Nokia Music, gekoppeld aan de Lumia-telefoon.

42

3.4. Alternatieve modellen In dit vierde luik belichten we een aantal alternatieve, minder populaire modellen die een nieuwe inkomstenstroom voor artiesten en/of platenmaatschappijen kunnen betekenen. Een aantal van deze modellen kunnen we ook als online en digitaal beschouwen en zouden dus ook thuis kunnen horen bij de desbetreffende paragraaf. Toch kiezen we ervoor om ze in deze aparte sectie te behandelen, gezien de soms eerder geringe populariteit en het opvallende businessmodel dat gehanteerd wordt. 3.4.1. Het tipping model

Als eerste verwijzen we naar het eerder aangehaalde tipping model, zoals het onder andere door Radiohead wordt toegepast. Het idee houdt in dat artiesten de consument een zelf te bepalen bedrag laat betalen voor het album of losse muziekbestanden (Dubosson-Torbay et al., 2004). Meestal wordt gekozen voor een ondergrens voor het te betalen bedrag. Als voorbeeld nemen we Magnatune, een Amerikaanse onafhankelijke platenmaatschappij met een online muziekwinkel, dat consumenten de keuze laat om tussen de vijf en de achttien dollar per album te betalen. Een studie van Regner & Barria (2009, p. 21) bewijst dat consumenten gemiddeld meer dan de ondergrens van vijf dollar betalen, en zelfs meer dan de aangeraden prijs van acht dollar per album. Dit wijst erop dat er wel degelijk een markt mogelijk is voor een dergelijk model. Het tipping model leent er zich vooral toe om te worden gebruikt door artiesten die hun muziek in eigen beheer uitbrengen (naar het voorbeeld van Radiohead). 3.4.2. Het promotion model Het promotion model biedt een alternatieve, onconventionele manier voor de artiest om winst op te halen (Dubosson-Torbay et al., 2004). Er wordt niet langer gebruik gemaakt van de traditionele marketingmiddelen, maar er wordt gekozen voor een atypische strategie. Het internet mag gezien worden als een waardevol instrument om populariteit te stimuleren, en daar kan een artiest dankbaar gebruik van maken. Zo kan een artiest zijn muziek gratis via het internet aanbieden (bijvoorbeeld via hun website), wat een toegenomen populariteit met zich mee kan brengen en op deze manier de winst kan laten stijgen. Artiesten kunnen dankzij deze gratis legale downloads bijvoorbeeld concertkaartjes, T-shirts en andere merchandise worden verkocht. Janis Ian is een voorbeeld van een artieste die een dergelijke strategie volgde. Ze 43

bood haar muziek gratis aan via haar website, wat resulteerde in een inkomstenstijging van 300% van haar merchandise. In 2002 volgde de Amerikaanse rockband Smashing Pumpkins een gelijkaardige strategie. Uit onderzoek blijkt dat dertig procent van de Amerikaanse downloaders zijn muzikale smaak wist te verbreden dankzij het downloaden. In dit opzicht kunnen we gebruikers van het promotion model begrijpen. Het spreekt voor zich dat dit een model is dat platenmaatschappijen niet aanhangen. Het promotion model beknot immers hun rol. Artiesten kunnen dit model in eigen beheer toepassen en op die manier loskomen van platenmaatschappijen.

Fig. 4: Promotion model (bron: Dubosson-Torbay et al., 2004)

3.4.3. Het customer data model Gebruikers van het customer data model erkennen de waarde van informatie van de klant. We kunnen dit model linken met het eerder aangehaalde advertising model. Zo kan informatie ingewonnen worden over hoe vaak een muziekbestand gedownload wordt. Voor platenmaatschappijen en artiesten kan dit nuttige informatie opleveren met betrekking tot de populariteit van een bepaald nummer, genre of artiest (Dubosson-Torbay et al., 2004). Een online music retailer kan deze informatie verkopen aan platenmaatschappijen of aan artiesten die op die manier gerichter muziek kunnen produceren en verspreiden. 3.4.4. Het fanfunding model Het fanfunding model steunt op zijn gebruikers, de „fans‟. Fans kunnen een aandeel, een zogenaamde „fanshare‟, van een band kopen en op die manier delen in de winst. Om dit te 44

verduidelijken nemen we het Belgische SonicAngel als voorbeeld, hoewel er meerdere projecten met een gelijkaardig businessmodel bestaan (onder andere AkaMusic, PledgeMusic, ArtistShare en Sellaband). SonicAngel‟s founding fathers Bart Becks en Maurice Engelen omschrijven hun project als “het innovatieve muziek platform voor jong talent waar de fan het verschil maakt” (SonicAngel, 2012). SonicAngel is dus een model dat steunt op zijn gebruikers, de „fans‟. Het doorloopt een viertal fasen: ontdekken van nieuw talent, investeren en ondersteunen, muziek produceren, en als laatste distributie, communicatie en markt. Om nieuw talent te ontdekken gebruikt SonicAngel een mix van traditionele manieren, zoals talentenwedstrijden, en meer hedendaagse, alternatieve manieren, zoals sociale media als Youtube, Twitter, LastFM, MySpace en Facebook. SonicAngel creëerde ook een eigen ontdekkingsplatform om na te gaan hoe vaak fans een artiest beluisteren, bekijken en promoten. Op basis van het succes daarvan kunnen ze geschikte, commercieel interessante artiesten aan hun platform toevoegen. Voor het investeren en ondersteunen van artiesten kiest SonicAngel voor een nieuwe aanpak. De fan staat in het middelpunt van het systeem en dient de artiest te ondersteunen. Dit kan hij doen door een zogenaamde „fanshare‟ van minimum tien euro aan te kopen, een aandeel in een artiest. Men kan fanshares gedurende de „funding periode‟ kopen, die meestal aan drietal maanden loopt. In ruil kan men hiervoor een digitale download van het album, concerttickets of merchandise krijgen (afhankelijk van het gesponsorde bedrag). Naast de fan worden inkomsten nog gegenereerd uit projectfinanciering en bedrijfssponsoring. Een artiest dient een bepaald bedrag op te halen alvorens overgegaan wordt tot de realisatie van het artistieke project, dat de productie van het album, marketing en optredens inhoudt. In de derde fase wordt overgegaan tot het produceren van muziek. Via het SonicAngel platform kunnen fans dan eigen mixes of zelfgemaakte video‟s delen met artiesten en producers. SonicAngel verzorgt voor elke artiest een individueel plan, in de vierde fase wordt dan overgegaan tot de distributie van de opnames, worden optredens geregeld en wordt aan merchandising en publishing gedaan. Indien het niet lukt om binnen de opgelegde periode voldoende middelen op te halen, krijgt de investeerder zijn geld terugbetaald in de vorm van credits, die kan hij ofwel terug investeren in SonicAngel, ofwel terug omzetten in een geldsom. De winst die uit het fanfunding model van SonicAngel wordt gewonnen, wordt evenredig over drie partijen verdeeld: een derde voor de fan, een derde voor de artiest en een derde voor Sonicangel zelf (B. Becks, persoonlijke mededeling, 2011, 9 december) . Dit is een voorbeeld van een model dat de artiest een soort van 360 degree contract aanbiedt. Eens de artiest 45

voldoende middelen heeft verzameld, regelt SonicAngel alles. Van cd-opnamte tot optredens tot merchandising. Voorts is dit een risicoreducerend model omdat het doelpubliek, de consument, dat uiteindelijk de grootste inkomstenbron is, zelf bepaalt welke artiesten de kans wordt geven om op de markt te komen. Artiesten met weinig commercieel potentieel worden dan gewoon niet opgenomen door SonicAngel. Het grote verschil met andere modellen is dat de consument hier een veel centralere rol wordt toegekend. 3.4.5. Het blanket license model Dit model, ook wel het statuatory levy model of het collective license model genoemd, houdt in dat er een soort taks wordt geheven op digitale content die via het web wordt gedownload (Dubosson-Torbay et al., 2004; Priest, 2008, pp. 19-22). Dit model probeert op lange termijn een gezond ecosysteem voor content owners en internet service providers (ISP‟s) te bekomen. ISP‟s maken grote winsten door het verkopen van data, waaronder een groot percentage illegale content valt. Daarom lijkt het eerlijk dat consumenten en ISP‟s de rechthebbenden betalen, bijvoorbeeld in de vorm van een taks. Als deze belasting aan een groot aantal individuen wordt aangerekend, kan het te betalen bedrag relatief laag uitvallen, terwijl de totaal opgebrachte som voor de rechthebbenden hoog kan zijn. Het zou gaan om een bijdrage van ongeveer twee euro per maand per internetabonnement. Maar hoe kan dit model in de praktijk worden toegepast? Er zou een extern bedrijf moeten worden opgericht dat licenties van rechthebbenden beheert (Priest, 2008, pp. 19-22). Die licenties kunnen

alle mogelijke content die kan worden gedigitaliseerd bevatten, zoals

muziek, video‟s, documenten en e-books. Dit extern bedrijf zou dan deze digitale files als downloads of streams naar de ISP‟s verspreiden, die dit op hun beurt beschikbaar stellen voor hun klanten. De internet service provider dient dan een bepaald bedrag per klant te betalen. Het heeft dan de keuze of het dit bedrag zelf betaalt of doorrekent aan de klant. Een centrale functie is hier weggelegd voor het externe bedrijf, dat over software dient te beschikken om bepaalde data van de eindgebruiker te achterhalen. Zo dient te worden geweten hoe vaak bepaalde files werden gedownload, beluisterd of gekopieerd om de content owners een eerlijk deel van de opbrengsten uit te keren. Dit model brengt echter ook een aantal uitdagingen met zich mee (Priest, 2008, pp. 21-22). Zo moet er worden afgewacht of het blanket license model op de lange termijn genoeg winst kan creëren voor de creatieve industrie. Als de internet service provider de taks aan de consument doorrekent, kan er in de tweede plaats onrust tussen de gebruikers optreden, omdat niet elke 46

consument evenveel gebruik maakt van de service. Ten derde werd het model nog onvoldoende getest om het succes en de haalbaarheid ervan te verzekeren. Gezien de huidige situatie van de markt, met de succesvolle modellen van grote spelers als Apple, Amazon en Spotify, lijkt het moeilijk om dit nieuwe model nog te introduceren in de Westerse wereld. In Aziatische landen echter, waar de huidige dominante modellen nog niet zo‟n sterke marktpositie hebben verworven, wordt dit alternatieve model wel een kans gegeven (Priest, 2008, p. 22). China kent de sterkst groeiende internet- en entertainmentmarkt en dit biedt dus potentie voor het blanket license model.

47

48

DEEL 2: EXPLORATIEF ONDERZOEK 1. Inleiding 1.1. Probleemstelling Uit het literatuuronderzoek komt het probleem van de muzieksector duidelijk naar voor. De sector heeft sinds de eeuwwisseling te kampen met een dalende verkoop, wat een stelselmatige daling van de inkomsten met zich meebracht. Hoewel technologische vernieuwingen ook voor het jaar 2000 hun intrede deden, zoals de cassette en de cd, hadden deze nooit een danig verregaande invloed en bleef het traditionele model en waardeketen schijnbaar moeiteloos overeind. De digitale revolutie, ingeleid door het internet, gooit de traditionele waardeketen echter overeind en brengt de sector aan het wankelen. De muziekindustrie moet constateren dat het bestaande model niet meer werkt. Schakels worden overgeslagen, inkomsten dalen en de rol van de intermediairs en dominante spelers slinkt. Deze neerwaartse trend brengt evenwel ook opportuniteiten met zich mee. Zo kunnen nieuwe winstmodellen worden opgemaakt en kunnen nieuwe spelers hun intrede doen. Een krachtig medium als het internet biedt ontelbare mogelijkheden, meer dan het geval was voor de digitale revolutie. Deze mogelijkheid dient de sector te omarmen. De vraag is welk businessmodel of modellen dominant zullen worden en het meeste winstpotentieel kunnen bieden. In welke richting gaat de sector evolueren? De in de literatuurstudie gepresenteerde modellen trachten allemaal een oplossing te bieden voor de neerwaartse, verlieslatende trend waar de muzieksector op dit ogenblik mee te kampen heeft. Op basis van de literatuur kunnen we nu al voorspellen dat niet elk van deze afzonderlijke modellen een structurele oplossing voor de sector kan bieden. Van modellen als het tweezijdige marktmodel, het customer data model, het advertising model en het promotion model kunnen we al constateren dat deze geen omvattende verbetering voor de totale muzieksector met zich zullen mee brengen. Hoewel ze voor afzonderlijke bedrijven of artiesten wel een winstgevende dienst kunnen betekenen, blijven deze eerder in de marge en kunnen ze beter gebruikt worden in combinatie met andere, dominante modellen met meer commercieel potentieel. We wensen deze modellen dan ook niet uitgebreid voor te stellen in het exploratief luik en verkiezen ons te focussen op de modellen met meer winstpotentieel. Bij het onderdeel „onderzoeksvragen, hypotheses en motivatie‟ motiveren we kort welke 49

modellen we kiezen en waarom. Tevens lichten we de vraagstelling met betrekking tot onze geselecteerde modellen toe.

2. Methodologie 2.1. Doelstelling en opzet Waar het in de literatuurstudie de doelstelling was om een zo compleet mogelijk overzicht te bieden van de huidige businessmodellen, proberen we in dit tweede luik een potentieelinschatting te maken van een aantal geselecteerde modellen aan de hand van onderzoeksvragen en hypotheses, gebaseerd op de literatuurstudie. Ook willen we de fysieke en de digitale waardeketen ten opzichte van mekaar afwegen. Een totaaloplossing kunnen we uiteraard niet bieden in een onderzoek van deze geringe omvang. Toch hopen we een bijdrage te kunnen leveren met betrekking tot verder onderzoek rond deze materie. We willen onze onderzoeksvragen beantwoorden aan de hand van een kwalitatief exploratief onderzoek. Dit doen we aan de hand van diepte-interviews die we afnemen bij de verschillende spelers uit de muzieksector. Op deze manier pogen we zo goed mogelijk de mening en gedachtegang van de muzieksector te achterhalen. Een grootschalige survey zou ons niet toelaten om dieper in te gaan op bepaalde antwoorden, verduidelijking te vragen of nuances te leggen. De uitkomst van deze diepte-interviews dient als basis voor onze analyse. We hopen met deze analyse onze uitkomsten uit de literatuurstudie te kunnen versterken of eventueel bij te sturen. Het globale kader van onze vragenlijst is gebaseerd op het onderzoek van Geudens (Geudens, 2009). We stemmen deze evenwel af aan onze eigen focus met betrekking tot businessmodellen. We proberen in onze vragenlijst de belangrijkste onderdelen uit de literatuurstudie terug naar boven te brengen.

2.2. Selectieproces We selecteren onze respondenten op basis van de waardeketen en proberen elke schakel uit de muziekindustrie aan bod te laten komen. De schakels die we interviewen zijn de artiest, platenlabel, platenzaak, producer, productiebedrijf, manager en concertorganisator. Daarnaast interviewen we nog een aantal respondenten die tevens werkzaam zijn in de muziekindustrie en een gefundeerde mening met betrekking tot onze onderzoeksvragen kunnen formuleren. Aan de hand van onze vragenlijst sturen we het interview. We proberen de respondent zoveel 50

mogelijk ruimte te geven in het interview, maar pogen tegelijkertijd onze vooropgestelde topics zoveel mogelijk aan bod te laten komen. We verwachten dat onze experten een beter beeld kunnen vormen van de manier waarop de muziekindustrie in de toekomst zal evolueren dan wijzelf. Daar sommigen zelf in de bedrijfswereld zitten, verwachten we van hen ook een onderbouwde mening met betrekking tot businessmodellen. We denken dat niemand beter dan een interne schakel een inschatting kan maken over het potentieel hiervan. We dienen er evenwel steeds rekening mee te houden dat dit een vrij subjectieve manier van werken is, daar een respondent vrij is in zijn antwoorden. Hij kan daarbij bepaalde belangrijke informatie niet vermelden, ofwel omdat hij er in simpelweg niet aan denkt, ofwel omdat hij deze informatie helemaal niet wil prijsgeven. Daarom proberen we in de mate van het mogelijke telkens twee respondenten per schakel te interviewen. We contacteren onze respondenten telefonisch of via e-mail. Voor de kleinere of independent schakels liep de selectie behoorlijk vlot. De belangrijkere schakels bleken echter moeilijker te overtuigen, hetzij wegens tijdsgebrek, hetzij wegens geen interesse. Naarmate we onze contacten uitbreidden en een bescheiden netwerk binnen de industrie wisten aan te leggen, slaagden we er toch in om enkele meer invloedrijke personen uit de muziekindustrie te verleiden tot een interview, onder wie een ex-general manager van een major platenmaatschappij.

De

moeilijkste

schakel

om

te

overtuigen

bleek

de

major

platenmaatschappij te zijn. Van de huidige grote majors vonden we niemand bereid om deel te nemen aan ons onderzoek, daarom kozen we voor independent labels.

2.3. Materiaal Zoals eerder vermeld maken we gebruik van een vragenlijst om het interview te sturen. Met een smartphone, leve de technologie, nemen we het gesprek op. Uiteraard vragen we de respondent hiervoor telkens om zijn toestemming. Om het transcriberen achteraf vlot te laten verlopen, maken we gebruik van de gratis software Express Scribe, dat het toelaat om gesprekken op halve snelheid af te spelen. Op deze manier kunnen we makkelijker meetypen met het gesprek.

2.4. Motivatie, onderzoeksvragen en hypotheses Onze centrale, algemene, onderzoeksvraag peilt naar hoe de muzieksector in de toekomst zal evolueren en welke businessmodellen het grootste winstpotentieel voor de sector kunnen bieden. Om een uitgebreid antwoord te kunnen formuleren op deze centrale onderzoeksvraag 51

delen we deze op in meerdere onderzoeksvragen en deelvragen, overeenkomstig de grote onderdelen in onze vragenlijst. Op basis van de literatuur formuleren we telkens hypothesen. De vragen die we onze respondenten voorleggen hangen nauw samen met onze onderzoeksvragen en hypothesen. 

Hoofdonderzoeksvraag: hoe zal de muzieksector in de toekomst evolueren en welke businessmodellen kunnen het grootste potentieel bieden? 2.4.1. Inleiding

Als opener polsen we naar de algemene activiteiten van het geselecteerde bedrijf. We trachten ook te weten te komen welk businessmodel door het bedrijf zelf wordt gehanteerd en hoe de respondent het bedrijf in de toekomst ziet evolueren. Aan dit inleidende onderdeel hangen geen specifieke onderzoeksvragen vast. Wel trachten we hier ook interessante informatie uit te halen en deze doorheen de analyse te verwerken. 2.4.2. Fysieke waardeketen versus online digitale waardeketen In het tweede deel wegen we de fysieke en de digitale waardeketen ten opzichte van elkaar af. Allereerst maken we duidelijk wat we hiermee precies bedoelen. Onder de fysieke waardeketen laten we de muziek vallen die op tastbare dragers wordt geconsumeerd, een cd of een vinylplaat bijvoorbeeld. Onder de digitale waardeketen laten we de muziek vallen die niet meteen „tastbaar‟ is, een digitale download of een gestreamde song. In de literatuur kwam al naar voor dat Sony en EMI het einde van de cd aankondigen voor 2013. Ook noteerden we een

dalende

fysieke

verkoopstrend,

die

deels

wordt

opgevangen

door

digitale

inkomstenbronnen. Het literatuuronderzoek wees uit dat naast het dominante à la carte model vooral de streamingdiensten een sterke groei kennen. We vragen ons af hoe de respondenten deze digitale evolutie zien. Daarnaast schotelen we onze respondenten de vraag voor of ze nog geloven in een fysieke muziekdrager als de cd en hoe het fysieke en het online digitale zich ten opzichte van elkaar verhouden. Omwille van de schijnbaar afgenomen interesse voor de fysieke drager en het toegenomen belang van het digitale, lijkt het ons aangewezen te onderzoeken welke voordelen het fysieke nog kan bieden, als het blijft bestaan. We verwachten niet veel voordelen meer. Daarom luiden onze onderzoeksvragen en hypothesen: 

Onderzoeksvraag 1: in welke richting zal muziek op fysieke dragers evolueren?

Hypothese 1: muziek op fysieke dragers gaat verdwijnen. 52

Deelvraag 1: hechten consumenten nog belang aan fysiek bezit? 

Onderzoeksvraag 2: in welke richting zal online digitale muziek evolueren?

Hypothese 2: streamingdiensten zullen mee de richting bepalen. 

Onderzoeksvraag 3: wat zijn de voor –en nadelen van het fysieke en het online digitale ten opzichte van elkaar?

Hypothese 3: het fysieke heeft nog weinig voordelen ten opzichte van het digitale. Vervolgens onderzoeken we de traditionele waardeketen met de artiest, het platenlabel, distributie, retail (winkel) en de consument als hoofdschakels. Uit de literatuur werd duidelijk dat deze in de toekomst korter zal worden onder invloed van het internet en de trend naar eigen beheer. Ook constateerden we het toegenomen belang van de live industrie en concertorganisatoren. Hoe denkt de industrie dat dit zal evolueren? We vragen eveneens hun mening over nieuwe spelers en hoe deze de waardeketen kunnen beïnvloeden. Daarom volgende onderzoeksvraag en hypothese: 

Onderzoeksvraag 4: hoe zal de traditionele fysieke waardeketen (artiest – platenmaatschappij – distributie – retail (winkel) – consument) evolueren?

Hypothese 4: de traditionele waardeketen gaat verkorten en evolueren in de richting van de live industrie. Deelvraag 1: welke nieuwe spelers duiken nog op en wat kan hun rol zijn? 2.4.3. Geselecteerde businessmodellen Het derde onderdeel bestudeert onze opgelijste businessmodellen (live industrie, eigen beheer, 360 graden model, streaming model, à la carte model, mobiele model, fanfunding model, blanket license model). We peilen telkens naar de mening met betrekking tot deze modellen en we trachten te weten te komen wat het potentieel van elk model is. Tevens willen we steeds de voor –en nadelen van elk afzonderlijk model achterhalen. Voor de expliciete vraagstelling rond de afzonderlijke modellen verwijzen we naar de volledige vragenlijst in bijlage. Wat alle modellen met elkaar gemeen hebben, is dat ze een manier zijn voor artiesten en/of de muziekindustrie om (nieuwe) inkomstenstromen te generen. Vanuit deze blik moeten de 53

modellen ook bekeken worden: wat kan elk afzonderlijk model betekenen voor de artiest en/of muziekindustrie?

2.4.3.1. Live industrie Uit de literatuur kwam het toegenomen belang van de live industrie naar boven als een belangrijke inkomstenbron voor artiesten en platenlabels. we omschreven meer live concerten en hogere ticketprijzen als compensatie voor de dalende cd-verkoop. Daarom lijkt dit een interessante piste om te onderzoeken en de mening van de industrie hierover te horen. We schotelen onze respondenten de vraag voor hoe zij de live industrie in de toekomst zien evolueren en formuleren volgende onderzoeksvraag en hypothese op basis van de literatuur: 

Onderzoeksvraag 5: hoe zal de live industrie in de toekomst evolueren?

Hypothese 5: de live industrie zal in de toekomst nog groeien.

2.4.3.2. Eigen beheer We nemen dit model mee in het exploratief luik, omdat de literatuurstudie de vraag opwerpt of een artiest de verschillende schakels uit de traditionele waardeketen daadwerkelijk steeds meer zal elimineren, zoals geponeerd in het literatuurstuk, en wat de gevolgen hiervan kunnen zijn voor de muziekindustrie. En kan een artiest zonder dure tussenschakels? Zo verkocht Radiohead zijn album tegen een willekeurige prijs via de eigen website, volgens het tipping model, en wist hier heel wat winst mee op te strijken. Daarom willen we de potentie hiervan nagaan. We onderzoeken volgende onderzoeksvragen en hypotheses: 

Onderzoeksvraag 6: wat zijn de gevolgen van de trend naar eigen beheer voor de muziekindustrie?

Hypothese 6: de trend naar eigen beheer zorgt ervoor dat de waardeketen korter wordt en artiesten meer kunnen verdienen. Voor platenmaatschappijen is dit geen goede evolutie. 

Onderzoeksvraag 7: wat is het potentieel van het tipping model?

Hypothese 7: het tipping model is een model dat nog zal groeien.

54

2.4.3.3. 360 degree model Dit model houdt in dat één enkel bedrijf all-in contracten sluit met artiesten. Maar wat vinden de afzonderlijke schakels uit de waardeketen nu van dit model? Geloven zij dat dit model een vaste plaats zal krijgen in de muziekwereld? En wat met de concentratie van alle macht bij één enkele speler? We stellen ons ook vragen bij het verdienmodel van de 360 deal. Of Madonna en U2 hier veel aan kunnen verdienen hoeft geen vraag te zijn, maar wat met minder bekende artiesten? Kan het 360 degree model ook opportuniteiten voor deze groep betekenen? Verschillende stemmen opperen dat het 360 degree model de muziekindustrie niet zal redden (Cooper, 2010). In de literatuur vinden we vooral voorbeelden van bekende artiesten, daarom stellen we ons vragen over het potentieel voor kleinere artiesten. Daarom onderstaande onderzoeksvraag en hypothese: 

Onderzoeksvraag 8: wat is het potentieel van het 360 degree model?

Hypothese 8: het 360 degree model kent weinig potentieel voor kleine artiesten en gaat in de toekomst aan belang inboeten. Deelvraag 1: wat is de mening van de industrie over het 360 degree model? Deelvraag 2: wat zijn de voor –en nadelen van het 360 degree model?

2.4.3.4. Streamingmodel We verkiezen om enkel het streaming model uit het luik „het subscription model‟ mee te nemen naar het tweede deel van deze scriptie. Uit de literatuur bleek al dat het subscription downloadmodel niet erg veel potentieel heeft, deels door de concurrentie van het streamingmodel en het à la carte model, deels door het feit dat het subscription downloadmodel meestal onderhevig is aan DRM-restricties, wat het downloaden meteen een stuk minder interessant maakt. Daarom focussen we ons voornamelijk op de streamingservice en het potentieel hiervan. Uit het literatuurstuk van deze scriptie vloeide het toegenomen aantal streamingdiensten voort. Ook worden streamingdiensten sinds kort meegerekend in sommige charts lists. Het potentieel blijkt nogmaals uit het toegenomen aantal partnerships tussen streamingdiensten en ISP‟s of telecombedrijven. We leggen de respondenten het concrete voorbeeld van Belgacom voor, dat een bundel van internet, telefonie en een

55

streamingabonnement (Deezer) aanbiedt. We willen achterhalen of in de toekomst steeds meer met één abonnement zal worden gewerkt en of muziek hier een plaats in heeft. Hoewel

streamingdiensten

momenteel

de

tweede

grootste

inkomstenbron

voor

platenmaatschappijen zijn, kwam in de literatuurstudie de problematiek rond het verdienmodel naar voor. De kloof met het dominante à la carte model is nog heel groot en momenteel ontoereikend (Carlson, 2012). Dit leggen we onze respondenten voor en vragen naar hun mening. We vragen de industrie eveneens of ze denken of consumenten bereid zijn om een vast maandelijks bedrag te betalen voor een streamingservice. Verder willen we de voor –en nadelen achterhalen. Via deze vragen willen we een goede potentieelinschatting rond dit model maken. We kiezen voor volgende onderzoeksvragen en hypotheses: 

Onderzoeksvraag 9: wat is het potentieel van het streamingmodel?

Hypothese 9: het streamingmodel heeft veel groeipotentieel, maar staat nog in zijn kinderschoenen en levert bijgevolg nog niet veel op voor artiesten en platenlabels. Deelvraag 1: wat is de mening van de industrie over het streamingmodel? Deelvraag 2: kan dit een winstgevend model voor artiesten zijn? Deelvraag 3: zijn consumenten bereid om een vast bedrag te betalen voor streamingservices? Deelvraag 4: wat zijn de voor –en nadelen van het streamingmodel? 

Onderzoeksvraag 10: wordt één abonnement voor televisie, internet, telefonie én muziek de toekomst?

Hypothese 10: één abonnement wordt de norm in de toekomst.

2.4.3.5. A la carte model Het populairste model zoals het wordt toegepast door onder meer Apple en Amazon. Dit model meenemen in het exploratief luik is dan ook een evidente keuze. We proberen een beeld te vormen van wat de toekomst brengt voor dit model. Ook zagen we dat het à la carte model winstgevender blijkt voor artiesten en platenfirma‟s dan het streamingmodel. Daarom verwachten we dat het à la carte model nog niet aan het einde van zijn potentieel zit en dominant zal blijven, wat eveneens in de literatuurstudie naar voor kwam. Tevens willen we het afwegen tegenover het opkomende streamingmodel. Denkt de industrie dat het 56

streamingmodel het à la carte model in de toekomst van de troon zal stoten? We tasten de voor –en nadelen af en maken een korte vergelijking met het streamingmodel. Dit zetten we om in volgende onderzoeksvraag en hypothese: 

Onderzoeksvraag 11: wat is het potentieel van het à la carte model?

Hypothese 11: het à la carte model wordt op termijn bijgehaald door het streamingmodel, maar blijft wel naast het streamingmodel dominant. Deelvraag 1: blijft het à la carte model dominant, of wordt het overruled door de streamingdiensten? Deelvraag 2: wat zijn de voor –en nadelen van het à la carte model?

2.4.3.6. Fanfunding model We kozen dit model omdat dit toch steeds meer aan belang lijkt te winnen. Naast het Belgische SonicAngel, dat onze interesse voor dit model opwekte, bestaan ook tal van internationale initiatieven volgens dit model. SonicAngel voorziet België nu toch al voor de tweede maal van een Eurosongkandidaat (met Tom Dice en Iris), en in de literatuur kwam het toegenomen aantal fanfunding initiatieven naar boven, wat op het succes van dit model kan duiden. We stellen de industrie de vraag of dit model in de toekomst nog veel kan groeien. Of is dit een model dat eerder in de marge zal blijven staan? Kunnen we het in de toekomst bij de dominante of digitale modellen plaatsen? Of staat het over tien jaar nog steeds bij de „alternatieve modellen‟? We formuleren onze onderzoeksvraag en hypothese als volgt: 

Onderzoeksvraag 12: Wat is het potentieel van het fanfunding model?

Hypothese 12: het fanfunding model gaat in de toekomst nog aan belang winnen. Deelvraag 1: Wat is de mening van de industrie ten opzichte van het fanfunding model? Deelvraag 2: Wordt dit model dominant in de toekomst? Deelvraag 3: Wat zijn de voor –en nadelen van het fanfunding model?

57

2.4.3.7. Blanket license model Dit tweede alternatieve model is een niet zo evidente keuze. Toch lijkt het ons interessant om dit model verder te analyseren aangezien dit model wel de theoretische potentie heeft om een rol te spelen in het herstel van de muzieksector. In de literatuur rezen al vragen met betrekking tot de praktische inwerkingtreding van dit model. Over dit praktische thema willen we de muziekindustrie dan ook concreter gaan bevragen. Heeft dit model potentieel in het westen, waar het à la carte model en het streamingmodel toch zijn definitieve ingang lijkt te hebben gevonden? De onderzoeksvraag en hypothese luidt: 

Onderzoeksvraag 13: Wat is het potentieel van het blanket license model?

Hypothese 13: het blanket license model blijft een theoretisch idee dat op weinig meeval kan rekenen. Deelvraag 1: Wat is de mening van de industrie over het blanket license model?

2.4.3.8. Mobiele model Waar we in de literatuur het mobiele model hebben ontkoppeld in het network operator mobile music business model, het hybrid mobile music business model, het traditionele retailer - mobile music business model en het mobile device manufacturer dominated business model, nemen we deze modellen in dit tweede luik samen. Omdat we in de literatuur geen eenduidig antwoord wisten te vinden, vragen we ditmaal de industrie zelf welke speler(s) ze in de toekomst dominant zien worden. Toestelfabrikanten? Mobile Network Operators? Music service providers? Het lijkt ook interessant om de smartphone af te wegen ten opzichte van draagbare muziekspelers als de iPod of de klassieke mp3-speler. Ook beschreven we in de literatuur het toenemende belang van de mobiele telefoonmarkt. Daarom kiezen we voor volgende onderzoeksvraag en hypothese: 

Onderzoeksvraag 14: Wat is het potentieel van de mobiele telefoonmarkt met betrekking tot de muziekindustrie?

Hypothese 14: de mobiele telefoonmarkt wordt in de toekomst een belangrijk onderdeel van de muziekindustrie. Deelvraag 1: Welke rol zal de smartphone in de toekomst innemen?

58

Deelvraag 2: Welke spelers zullen dominant worden? 2.4.4. Algemene afsluiter In het afsluitende onderdeel gaan we na of de respondenten denken of de aangekaarte modellen een oplossing kunnen bieden voor het verlies dat de muziekindustrie maakt. We polsen daarbij naar het model van hun voorkeur. Ook werpen we de vraag op welke model volgens hen het grootste potentieel heeft. Tot slot stellen we een heel algemene vraag waar de respondent zijn gedachten de vrije loop kan laten gaan en eventuele aanvullingen kan maken: we vragen hoe de muziekindustrie in het algemeen gaat evolueren. 

Afsluitende vraag 1: Welke van de aangekaarte modellen hebben het grootste potentieel?



Afsluitende vraag 2: Kan een van de aangekaarte modellen de verliezen die worden gemaakt compenseren?



Afsluitende vraag 3: Hoe zal de industrie in het algemeen evolueren?

59

3. Resultaten en analyse 3.1. Geïnterviewde schakels uit de waardeketen Vooraleer we overgaan tot de analyse van de diepte-interviews, geven we een kort overzicht van de verschillende geïnterviewde respondenten, hun activiteiten en hun positie in de waardeketen. Het is meteen duidelijk dat meerdere respondenten werkzaam zijn in meerdere sectoren uit de muziekindustrie, een voordeel voor onze interviews en analyse daar de respondenten met een bredere blik op onze vragen kunnen antwoorden. 

Respondent 1: muziekcentrum – concertorganisator



Respondent 2: muziekcentrum – platenlabel – concertorganisator



Respondent 3: muziekcentrum – toursupport/tourmanagement



Respondent 4: muziekacademie – (klassieke) artiest



Respondent 5: independent platenlabel – platenwinkel



Respondent 8: independent platenlabel



Respondent 7: major platenlabel – management – promo



Respondent 8: artiest – songwriter



Respondent 9: artiest – producer – songwriter

We slaagden er dus in om van de belangrijkste schakels uit de waardeketen minstens één interview af te nemen, een belangrijke vereiste om op een betrouwbare manier conclusies te kunnen trekken. Uiteindelijk konden we geen managementkantoor te pakken krijgen, maar aangezien toch twee van onze respondenten werkzaam waren of zijn in de managementsector, is ook deze schakel vertegenwoordigd.

3.2. Analyse diepte-interviews Voor de analyse van onze diepte-interviews volgen we de structuur van onze onderzoeksvragen, die in grote mate overeenstemt met de structuur van de vragenlijst die we de respondenten voorlegden. In het inleidende deel van de vragenlijst worden geen onderzoeksvragen gesteld. Toch komen hieruit een aantal interessante bevindingen naar voor die we verwerken doorheen de analyse. De inleidende vragen laten ons toe een inschatting te maken van het relevante „gewicht‟ van de respondent in kwestie.

60

3.2.1. Fysieke waardeketen versus online digitale waardeketen 

Onderzoeksvraag 1: in welke richting zal muziek op fysieke dragers evolueren?

Hypothese 1: muziek op fysieke dragers gaat verdwijnen. Uit de literatuurstudie komt naar voor de onder meer Sony en EMI het einde van de cd aankondigen voor 2013. We leggen dit onze respondenten voor en vragen of ze dit plausibel achten. We stellen daarbij de vraag welke rol ze nog zien weggelegd voor de cd in de toekomst. De rode draad doorheen de antwoorden is dat niemand er nog aan twijfelt dat de cd op commercieel vlak geen lang leven meer beschoren is. Over de timing van het aangekondigde einde durven onze respondenten zich evenwel niet uitspreken. Ze zijn het met elkaar eens dat de cd wel nog in bepaalde niches zal blijven bestaan (onder meer de hardcore –en metalscene wordt hierbij een paar keer vermeld) en nooit helemaal zal verdwijnen. Velen geven het voorbeeld van de vinylplaat die nu ook weer in opkomst is en terug „cool‟ blijkt te zijn. De respondenten zijn van mening dat de markt voor de cd steeds kleiner wordt en dat de online digitale muziek de commerciële cd uiteindelijk de nek om zal doen. Zelfs onze respondent met een platen –en cd-winkel is van oordeel dat de cd als massaproduct zal verdwijnen en alleen nog in bepaalde niches of segmenten succesvol zal blijven. Deelvraag 1: hechten consumenten nog belang aan fysiek bezit? Om deze vraag optimaal te beantwoorden zou een onderzoek bij de consumenten zelf een meer aangewezen methode zijn. We zijn echter van oordeel dat het niet oninteressant kan zijn om ook mensen uit de industrie zelf aan het woord te laten, daar zij zelf ook muziek consumeren en aankopen. We benadrukken wel dat de vraag gaat over „de consument‟ en niet over de respondent zelf. In eventueel later onderzoek kunnen dan eventuele onenigheden tussen consumenten en de mening van de industrie over die consumenten aan het licht komen. Onze respondenten zijn grote muziekliefhebbers met vaak gigantische collecties cd‟s, en zij geven aan zelf wel nog belang te hechten aan het fysiek bezitten van een cd of vinylplaat, aangezien ze hier ook mee opgegroeid zijn. Zij zijn het met elkaar eens dat toekomstige generaties consumenten heel waarschijnlijk geen belang meer zullen hechten aan het fysieke bezit van muziek, hetzij in de vorm van een cd, hetzij in de vorm van een vinylplaat. De cd 61

wordt een nicheproduct voor de muziekliefhebber van een oudere generatie die opgegroeid is met de vinylplaat of de cd, en die wel nog iets fysiek in zijn handen wil voelen. “Dit is een generatievraag, jongeren hebben daar geen notie van. Ouderen zullen er wel nog aan gehecht blijven.” 

Volgens onze respondenten zijn er zeker nog consumenten die belang hechten aan het fysiek bezitten van muziek, alleen zijn dit oudere generaties of muziekliefhebbers uit een bepaalde niche. Daarom nemen we de hypothese „muziek op fysieke dragers gaat verdwijnen‟ aan, met een nuance richting nichemarkten en oudere generaties.



Onderzoeksvraag 2: in welke richting zal online digitale muziek evolueren?

Hypothese 2: streamingdiensten zullen mee de richting bepalen. De respondenten zien digitale muziek in de toekomst nog aan belang winnen. Ze zijn het met elkaar eens dat de markt hiervan nog in volle ontwikkeling is en zal blijven groeien. Het streamingmodel wordt een aantal keer vermeld als „het toekomstige model‟. Een respondent is ervan overtuigd dat iedereen binnen vijf jaar een abonnement op een bepaalde streamingservice zal nemen. Twee respondenten stellen zich wel de vraag hoe de toekomstige digitale modellen auteursrechthebbenden zullen vergoeden, en of dit voldoende zal opleveren voor de rechthebbenden. Samen met de evolutie naar streaming ziet men de geluidskwaliteit van online digitale muziek in de toekomst nog verbeteren. 

We kunnen de hypothese bevestigen. Zowel volgens de literatuur als volgens de respondenten kunnen we niet meer om het streamingmodel heen.



Onderzoeksvraag 3: wat zijn de voor –en nadelen van het fysieke en het online digitale ten opzichte van elkaar?

Hypothese 3: het fysieke heeft nog weinig voordelen ten opzichte van het digitale. Het voordeel van de fysieke drager dat het vaakst aan bod komt is het aspect van het inleidende boekje met teksten en de artwork. Vooral de uitgebreide artwork van een vinylplaat wordt door velen sterk geapprecieerd. Onze muziekliefhebbers hechten hier wel nog veel belang aan en zien het verdwijnen hiervan als een negatief aspect van de digitale evolutie. Ook de betere geluidskwaliteit van fysieke dragers wordt meermaals als een 62

voordeel omschreven. Wel nuanceert een respondent dat het overgrote deel van het publiek hier eigenlijk niet zoveel belang aan hecht, daar ze vaak met computerboxen of hoofdtelefoons van slechte kwaliteit naar muziek luisteren. En dat je ze eigenlijk al onderling moet gaan vergelijken om het verschil te horen. De afname van de geluidskwaliteit zien een aantal respondenten als een spijtige evolutie, daar artiesten wel veel aandacht besteden aan „het juiste geluid‟. Het grote voordeel van online digitale muziek is de toegankelijkheid. Het is heel gemakkelijk en het gaat snel om een liedje te downloaden of te streamen. Voor artiesten brengt dit eveneens voordelen met zich mee omdat ze online hun muziek veel makkelijker en sneller kunnen verspreiden. Het is een nieuw forum. Een ander voordeel van het digitale ten opzichte van het fysieke is dat muziek niet langer fysieke ruimte in beslag neemt. Gigantische cdrekken met duizenden cd‟s zijn niet langer nodig in de digitale en online omgeving. Een aantal respondenten vindt deze evolutie ergens ook wel jammer, onze geïnterviewde muziekliefhebbers blijken immers minder waarde te hechten aan een digitaal gedownload album dan aan een fysiek album. Zij willen nog steeds iets fysiek in handen kunnen nemen. Over het onuitputtelijke aanbod van de online digitale modellen zijn de meningen verdeeld. Enerzijds wordt het als een positieve evolutie aanzien omdat je op die manier met veel muziek in contact kan komen, anderzijds brengt dit ook een overaanbod met zich mee. Het vaakst aangehaalde nadeel is dat online digitale muziek veel vluchtiger is geworden. Een respondent omschrijft dit als de keerzijde van het enorme aanbod. “Het aanbod is zo geweldig dat je je het bijna niet kan permitteren om elke plaat vijf of zes keer te beluisteren. En ik vind dat de evolutie naar het digitale daar niet ten goede aan komt. Als ik een goed nummer heb geschreven, maar het komt pas echt los na de tweede strofe … hoeveel mensen zullen luisteren tot aan de tweede strofe?” 

Uit de antwoorden vloeit voort dat het fysieke inderdaad nog maar weinig voordelen kent ten opzichte van het digitale. Zodoende nemen we de hypothese voor waar aan.

63



Onderzoeksvraag 4: hoe zal de traditionele fysieke waardeketen (artiest – platenmaatschappij – distributie – retail (winkel) – consument) evolueren?

Hypothese 4: de traditionele waardeketen gaat verkorten en evolueren in de richting van de live industrie. Alle respondenten zijn van mening dat deze keten er in de toekomst eenvoudiger zal uitzien. De traditionele cd –en platenwinkel lijkt ten dode opgeschreven, dit is de eerste schakel waarvan onze respondenten denken dat deze zal verdwijnen. Onze respondent met een platen –en cd-winkel beaamt dit ook, maar erkent tegelijk dat er weldegelijk nog opportuniteiten zijn voor een fysieke winkel. Een vereiste is dan dat je je als winkel wel op een bepaalde niche gaat positioneren en je niet enkel meer gaat focussen op cd‟s verkopen. Deze specifieke respondent heeft naast een fysieke winkel ook een platenlabel om hieraan tegemoet te komen. De fysieke keten zal korter worden omdat artiesten via de nieuwe digitale omgeving veel meer in eigen beheer kunnen doen en hun muziek veel eenvoudiger zelf aan de consument kunnen verkopen, daarbij worden (fysieke) tussenschakels overgeslagen. Een aantal respondenten is wel van mening dat er nog steeds een of meerdere tussenschakels nodig zullen zijn, ook in de online digitale waardeketen. Een onafhankelijke artiest heeft wel nog een tussenschakel nodig om onder andere promo en distributie naar radiostations en de nieuwe internetdiensten te doen. Een respondent ziet dat een aantal platenfirma‟s zich nu toch stilaan beginnen om te vormen en meer promo –en distributiecontracten tekenen. Schakels die zich weten om te vormen in de richting van de online digitale modellen hoeven dus niet noodzakelijk te verdwijnen. Onze respondent met een verleden in de platenindustrie erkent wel dat het een moeilijke opgave is voor een platenfirma om zich te hervormen en de focus op promo, het digitale en de live business te leggen. “Het probleem van een platenfirma is: je bent bezig, je hebt mensen op de payroll staan, je moet die betalen, je moet dat model doen draaien. Die platenfirma kan niet even zeggen: stop, en we gaan ons nu omturnen.” We merken dus dat de fysieke distributieschakel en de traditionele cd –en platenwinkel heel waarschijnlijk grotendeels zal verdwijnen, geen enkele respondent ziet hier een positieve toekomst voor weggelegd met het verdwijnen van de cd in het achterhoofd. De distributieschakel zal enkel nog naar de online digitale modellen bestaan. Ook platenlabels die zich op de traditionele waardeketen blijven focussen lijken gedoemd te verdwijnen. We 64

merken ook dat een aantal nieuwe schakels hun intrede doen, daarom stelden we hier een deelvraag rond. Deelvraag 1: welke nieuwe spelers duiken nog op en wat kan hun rol zijn? Concertorganisatoren hebben ondertussen al een plaats in de keten verworven, en onze respondenten zijn ervan overtuigd dat dit in de toekomst ook zo zal blijven. Onder andere Live Nation zien enkele respondenten in de toekomst nog aan belang winnen. Al staat niet iedereen positief ten opzichte van die evolutie, omdat bedrijven als Live Nation heel veel macht naar zich toe trekken en overal hun belangen hebben. Enkele respondenten merken het toenemende belang van de live industrie op en zien in die sector nog een aantal nieuwe spelers opduiken. Een respondent haalt het voorbeeld aan van een firma die zich toespitst op VIP-treatments tijdens live evenementen. Hij ziet in de toekomst nog meer dergelijke firma‟s omdat er met VIP-treatments veel geld valt te verdienen. Een geïnterviewde artiest is van mening dat er gespecialiseerde firma‟s zullen ontstaan die zich zullen toeleggen op marketing en nieuwe media als Facebook en Twitter en onder andere op die manier aan promotie zullen doen. Ook zien sommige respondenten in de toekomst nog meer digitale diensten als iTunes en Spotify verschijnen waardoor nog een aantal nieuwe spelers een plaats zullen verwerven. De respondenten zien zeker nog nieuwe spelers opduiken, specifieke namen van bedrijven kunnen ze hier evenwel niet op plakken. Concertorganisatoren lijken de volgende dominante schakel te gaan worden, dit ten koste van onder andere de platenfirma‟s. Onze respondent met een verleden in de platenindustrie en voormalig manager ziet de toekomstige waardeketen in de zin van artiest – promotor – concertorganisator – consument. Platenfirma‟s die zich niet kunnen focussen op promo, het digitale of de live industrie gaan er volgens hem van tussen vallen. Uit de antwoorden van onze respondenten lijkt dit een plausibele toekomstige waardeketen te kunnen worden. 

We kunnen de hypothese aanvaarden. De schakels die te maken hebben met de fysieke cd zullen uit de fysieke waardeketen verdwijnen, in de plaats neemt een concertorganisator de centrale rol in. Er zullen daarbij minder tussenschakels nodig zijn.

65

3.2.2. Geselecteerde businessmodellen

De eerste twee modellen, namelijk live industrie en eigen beheer, zijn in zekere zin eerder trends dan effectieve modellen te noemen. Toch behandelen we ze onder de sectie „businessmodellen‟ omdat ze een effect op de inkomstenstromen voor artiesten of de industrie kunnen betekenen. 3.2.2.1. Live industrie 

Onderzoeksvraag 5: hoe zal de live business in de toekomst evolueren?

Hypothese 5: de live industrie zal in de toekomst nog groeien. De rode draad doorheen de antwoorden is dat de live industrie de komende jaren waarschijnlijk nog zal groeien, maar dat deze op een bepaald moment ook een plafond zal bereiken. Een aantal keer komt naar voor dat artiesten niet anders kunnen dan heel veel live te gaan optreden, dit om de afgenomen winsten op de cd-verkoop te compenseren. Een aantal respondenten is van oordeel dat er op een bepaald moment wel een zodanig groot overaanbod zal zijn dat ook de winsten in de live industrie terug naar omlaag zullen gaan. Artiesten en concertorganisatoren vragen momenteel ook steeds hogere prijzen en consumenten zullen dit volgens sommige respondenten niet blijven pikken. Het overaanbod zal de steeds hogere prijzen niet meer rechtvaardigen in de toekomst. Wel wordt een aantal keer geopperd dat de live industrie altijd zal blijven bestaan en dat het ook een markt is dat zijn ups en downs kent, mensen zullen altijd een artiest live willen zien. 

We constateren dat de hypothese niet onvoorwaardelijk klopt. De live industrie zal nog groeien, maar als de evolutie zich zoals vandaag blijft doorzetten komt er op een bepaald moment een plafond.

3.2.2.2. Eigen beheer Allereerst vroegen we naar de mening van de industrie rond eigen beheer. We zien dat de respondenten eigen beheer als een positieve evolutie aanzien omdat het goedkoop en kostenbesparend is voor een artiest. 

Onderzoeksvraag 6: wat zijn de gevolgen van de trend naar eigen beheer voor de muziekindustrie?

66

Hypothese 6: de trend naar eigen beheer zorgt ervoor dat de waardeketen korter wordt en artiesten meer kunnen verdienen. Voor platenmaatschappijen is dit geen goede evolutie. Dat artiesten in eigen beheer hun muziek gaan opnemen zorgt er volgens een aantal respondenten voor dat platenlabels minder risico moeten nemen wanneer ze een artiest tekenen, omdat ze geen gigantische som meer moeten uitgeven aan opnamekosten. Dit betekent ook dat artiesten veel minder van hun rechten afstaan wanneer ze deals met platenlabels tekenen. Wanneer artiesten ook zelf promo en marketing doen, of bepaalde taken gaan uitbesteden aan independent promotors en marketeers, dan wordt de positie van platenlabels en andere tussenschakels bedreigd. En dit is wat volgens een aantal respondenten een gevolg gaat zijn van de trend naar eigen beheer: een korter wordende waardeketen. Bovendien hoeven artiesten dan helemaal geen rechten meer af te staan. Een aantal respondenten merkt wel op dat dit vooral voor kleinere of beginnende artiesten een interessant model is, voor grotere artiesten lijkt alles in eigen beheer doen een stuk moeilijker. Enkele respondenten denken dat artiesten vanaf een bepaald niveau meer zullen werken met licentiecontracten, waardoor ze hun eigen rechten kunnen behouden. 

We accepteren de hypothese. Nieuwe technologieën laten het de artiest toe om veel meer taken uit de waardeketen eigenhandig uit te voeren, waardoor deze gaat verkorten en zodoende kosten kunnen worden gedrukt. Platenmaatschappijen en andere tussenschakels krijgen het door deze evolutie moeilijk.



Onderzoeksvraag 7: wat is het potentieel van het tipping model?

Hypothese 7: het tipping model is een model dat nog zal groeien. Hierover zijn de meningen verdeeld. Sommigen zien dit als een interessant model dat zeker opgang kan krijgen in de toekomst, anderen zien dit eerder als een mediastunt en zien er verder weinig graten in. De sceptici zien dit vooral als een actie naar de fan toe om op die manier onder andere meer tickets voor de meer winstgevende live concerten te verkopen. Ook opperen ze dat dit vooral voor grote artiesten een interessante mediastunt kan zijn, maar stellen ze vragen bij de leefbaarheid van zo‟n model voor kleinere artiesten. Bij de believers geven twee respondenten het voorbeeld van Bandcamp, een website waar artiesten zelf hun plaat online kunnen zetten en er ook voor kunnen kiezen om een dergelijk model te hanteren. Het succes en het bestaan van zo‟n websites wijst volgens hen op het groeipotentieel van het tipping model, zowel voor grote als voor kleinere artiesten. 67



We merken dus geen eenduidige antwoorden. We kunnen stellen dat dit model onder impuls van websites als Bandcamp zeker het potentieel kent om te blijven bestaan en inkomsten te genereren voor artiesten, maar dat het in de nabije toekomst niet dominant zal worden. Voor platenlabels biedt dit sowieso weinig potentieel. De hypothese kunnen we aannemen, maar dienen we zeker te nuanceren. Het model zal nog groeien, maar wellicht altijd in de marge blijven bestaan.

3.2.2.3. 360 degree model 

Onderzoeksvraag 8: wat is het potentieel van het 360 degree model?

Hypothese 8: het 360 degree model kent weinig potentieel voor kleine artiesten en gaat in de toekomst aan belang inboeten. Deelvraag 1: wat is de mening van de industrie over het 360 degree model? Een aantal respondenten ziet het dit model als een verschuiving in de markt en een mogelijk model tussen de andere. Zij zien het als een logische evolutie om nieuwe inkomstenstromen te creëren voor de industrie ten gevolge van de dalende cd-verkoop. Onze beide geïnterviewde artiesten staan er echter terughoudend tegenover omdat je in zo‟n model veel uit handen moet geven. Ook de respondent met een verleden in de platenindustrie is geen voorstander van het 360 degree model. De respondent met een platen –en cd-winkel gelooft er eveneens niet in omwille van de evolutie naar eigen beheer. Hij ziet de 360 deals in de toekomst verminderen omdat artiesten volgens hem veel meer vanuit eigen beheer met licentiecontracten zullen werken. Een andere respondent is dezelfde mening toegedaan. Algemeen genomen zien onze respondenten hier enkel potentieel in voor echt grote artiesten. Kleinere of beginnende artiesten hebben volgens onze respondenten minder baat bij een 360 contract. Deelvraag 2: wat zijn de voor –en nadelen van het 360 degree model? Uit de antwoorden leiden we af dat een van de voordelen voor een artiest is dat hij slechts één contract dient af te sluiten dat bijna alles voor hem regelt. Het brengt een zeker gemak met zich mee, wat belangrijk is voor grote artiesten. Tegelijkertijd wordt dit ene contract ook als een nadeel aanzien omdat er op die manier veel minder externe controle op de verschillende schakels kan worden uitgeoefend. Er wordt afhankelijkheid gecreëerd door middel van één contract met één speler. Een aantal respondenten merkt op dat je de speelbal wordt van een 68

bedrijf dat alleen maar commercieel denkt. Je geeft je rechten en je creativiteit uit handen. Een respondent omschrijft ditzelfde en waarschuwt tegelijk voor het uit balans geraken van het evenwicht tussen het commerciële en het artistieke. Toch merkt een van onze artiesten op dat dit model ook nieuwe mogelijkheden kan creëren, omdat het 360 degree model nieuwe inkomstenstromen kan creëren voor een bedrijf, en er zodoende weer fondsen kunnen worden vrijgemaakt voor de artiest. Wel vertelt de respondent erbij zelf nooit zo‟n contract te willen tekenen omwille van de eerder vermelde nadelen. “Iemand die anders geen plaat zou kunnen opnemen kan nu wel een plaat maken, dankzij dat 360 model.” 

We merken dat de algemene teneur niet overwegend positief te noemen is. De meeste respondenten staan terughoudend of argwanend tegenover het 360 degree model. Dit model op zich zal de muziekindustrie zeker niet redden, de respondenten zien het eerder als één van de modellen tussen verschillende andere modellen. Het kan nieuwe inkomstenstromen creëren voor een bedrijf, maar er moet voorzichtig mee worden omgesprongen als artiest. De voordelen wegen niet op tegenover de nadelen, zeker niet voor kleine of beginnende artiesten. Het model lijkt te commercieel en dreigt de balans tussen het commerciële en het artistieke uit evenwicht te trekken. Op basis van deze bevindingen bekrachtigen we de hypothese.

3.2.2.4. Streamingmodel 

Onderzoeksvraag 9: wat is het potentieel van het streamingmodel?

Hypothese 9: het streamingmodel heeft veel groeipotentieel, maar staat nog in zijn kinderschoenen en levert bijgevolg nog niet veel op voor artiesten en platenlabels. Deelvraag 1: wat is de mening van de industrie over het streamingmodel? Alle respondenten zien het streamingmodel als een positieve evolutie. Een aantal respondenten vindt het ook positief dat consumenten kunnen kiezen tussen een gratis versie en een betalende versie. Mensen die gratis muziek willen consumeren worden op die manier weggehouden van de piraterijwebsites. Je moet er dan wel reclame bijnemen, maar dit houdt tegelijkertijd in dat een artiest en een eventueel platenlabel er nog wat aan kunnen verdienen. Een respondent merkt wel op dat dit model zeker nog verder ontwikkeld moet worden omdat het verdienmodel voorlopig nog heel vaag blijft voor platenlabels en artiesten. Hij denkt dat 69

het pas goed kan werken als alle artiesten en platenfirma‟s eraan meewerken en consumenten ervoor betalen. Het heikele punt is volgens een aantal respondenten de uitbetaling van de rechten. Deelvraag 2: kan dit een winstgevend model voor artiesten zijn? Hierover zijn de meningen minder positief gestemd. Een respondent denkt dat dit op dit moment enkel voor grote artiest een inkomstenbron van betekenis is, voor kleinere artiesten is dit verwaarloosbaar. Een aantal respondenten denkt dat als de uitbetaling van rechten goed wordt geregeld, en als mensen gesensibiliseerd worden om abonnementen te nemen, dat dit zeker een winstgevend model kan zijn. Uit de antwoorden blijkt dat het streamingmodel nog verder moet evolueren en moet groeien om een volwaardige inkomstenbron te betekenen voor platenfirma‟s of artiesten. Weinig respondenten lijken hier evenwel aan te twijfelen. Deelvraag 3: zijn consumenten bereid om een vast bedrag te betalen voor streamingservices? Niet alle respondenten zijn dezelfde mening toegedaan. Een respondent denkt dat weinig mensen bereid zijn om een vast bedrag te betalen, hij denkt dat mensen reclame er graag willen bijnemen in ruil voor gratis muziek. Mensen zijn volgens deze respondent zo gewoon geworden aan reclame dat dit geen hinderpaal vormt. Sommige respondenten denken dat mensen wel bereid zijn om een vast maandelijks bedrag te betalen om reclame te vermijden en volledige toegang te krijgen, op voorwaarde dat de abonnementsprijs niet te hoog is. Het moet betaalbaar zijn voor jongeren, en een prijs van vijf of tien euro vinden deze respondenten aanvaardbaar. Een van onze artiesten stelt dat er een zekere sensibilisering zou moeten worden georganiseerd om mensen aan te zetten om abonnementen te nemen. De algemenen teneur over deze vraag is wel positief. Deelvraag 4: wat zijn de voor –en nadelen van het streamingmodel? Het meest aangehaalde voordeel is het gebruiksgemak en het feit dat muziek instant beschikbaar is. Ook de betalende formule dat offline streamen mogelijk maakt wordt als positief punt bevonden. Een aantal respondenten stelt ook het grote aanbod op prijs waardoor consumenten veel nieuwe muziek kunnen leren kennen. Het grote nadeel blijkt het vluchtige aspect van muziek te zijn die streamingservices met zich meebrengen. Een ander nadeel dat wordt aangehaald is dat door streamingdiensten het idee van het album aan het verdwijnen is ten koste van losse songs, die vaak uit de albumcontext getrokken worden. Het vraagstuk rond de rechtenverdeling zien een aantal respondenten als een volgend belangrijk aandachtspunt. 70



We merken dat de sector heel veel potentieel ziet in het streamingmodel. Als consumenten kunnen overtuigd worden om abonnementen te nemen en de auteursrechtenverdeling goed georganiseerd wordt, lijkt niets het streamingmodel in de weg te staan om een erg belangrijke inkomstenbron te worden voor industrie en artiest. De grootste pijnpunten zullen volgens de respondenten in de toekomst verdwijnen. We confirmeren de hypothese.



Onderzoeksvraag 10: wordt één abonnement voor televisie, internet, telefonie én muziek de toekomst?

Hypothese 10: één abonnement wordt de norm in de toekomst. De meeste respondenten geloven in de toekomst van dergelijke abonnementen. Ze denken dat consumenten in de toekomst één abonnement zullen hebben voor een totaalpakket waar muziek ook deel van kan uit maken. Een respondent gelooft er wel in, maar maakt tevens volgende bedenking: “Nu hebben we eigenlijk de technologie die zichzelf heel snel inhaalt. Er komen altijd nieuwe hypes en technologieën dat zo‟n bundel niet heel lang interessant zal blijven.” De respondent gelooft wel in de trend naar abonnementsbundels, maar bedenkt tevens dat er naast het streamen ook steeds nieuwe technologieën zullen ontwikkeld worden die dan niet in de abonnementsformule zitten. 

Volgens de respondenten is er zeker plaats voor een muziekabonnement in abonnementsbundels, zoals aangeboden door Belgacom. In de toekomst zou dit overeenkomstig de hypothese inderdaad de norm kunnen worden.

3.2.2.5. A la carte model 

Onderzoeksvraag 11: Wat is het potentieel van het à la carte model?

Hypothese 11: het à la carte model wordt op termijn bijgehaald door het streamingmodel, maar blijft wel dominant naast het streamingmodel. Deelvraag 1: Blijft het à la carte model dominant, of wordt het overruled door de streamingdiensten? 71

De meningen van de respondenten zijn hier overwegend gelijklopend. De meeste respondenten denken dat het à la carte model uiteindelijk zal verdwijnen. Een respondent merkt op dat Apple ook bezig is met een streamingdienst te ontwikkelen, hij denkt dat dit uiteindelijk ten koste van de iTunes store zal gaan. Een gelijkaardige mening vinden we bij meerdere respondenten terug. Een respondent ziet het à la carte model als tussenstap naar het streamingmodel. Twee respondenten merken op dat de mogelijkheid van het offline streamen het verdwijnen van het à la carte model in een stroomversnelling zal brengen. De respondent met een verleden in de platenindustrie omschrijft de evolutie als volgt: “Ja, streaming gaat dat overnemen, zeker, natuurlijk. Waarom zou ik een euro betalen voor een nummer om dat op mijn computer te zetten? Nee, forget it, streaming: that‟s the new music.” Een andere respondent is niet overtuigd van het verdwijnen van het à la carte model. Hij is van oordeel dat mensen die veel waarde hechten aan iets, bijvoorbeeld aan muziek, dat nog altijd willen bezitten in de vorm van een cd of een digitale download. Hij is van mening dat beide modellen naast elkaar zullen blijven bestaan. Deelvraag 2: Wat zijn de voor –en nadelen van het à la carte model? Het grote voordeel van het à la carte model is volgens de meeste respondenten gelijklopend met dat van het streamingmodel, namelijk het gebruiksgemak en het instant ter beschikking hebben van muziek. Je hoeft niet meer naar de winkel te stappen. Net als bij het streamingmodel is het grote aanbod een pluspunt. Een ander voordeel is volgens een respondent dat consumenten sneller muziek kopen. Ze horen iets op de radio en ze kunnen het direct aankopen. Dit voordeel hangt ook samen met de winstgevendheid van het model. Het vaakst aangehaalde nadeel is de noodzaak van extra harde schijven en opslagcapaciteit. Ook het vluchtige karakter dat muziek krijgt wordt hier weer als een nadeel aanzien. Een ander nadeel, wederom gelijklopend met het streamingmodel, is het verdwijnen van het concept van het album. Wanneer we de voordelen van het à la carte model observeren, merken we dat deze grotendeels in het streamingmodel vervat zitten. Dat is ook wat een aantal respondenten ons vertellen, zij zien nog weinig voordelen van het à la carte model ten opzichte van het streamen. Het enige doorwegende voordeel ten opzichte van het streamingmodel lijkt de (voorlopig?) grotere winstgevendheid voor artiesten en platenlabels te zijn. Voor 72

consumenten zijn er volgens onze respondenten weinig voordelen ten opzichte van het streamingmodel. 

Hoewel we op basis van de literatuur verwachtten dat het à la carte model dominant zou blijven met veel winstpotentieel, zijn de meeste respondenten van oordeel dat het model op termijn wordt overruled door het streamingmodel. Voor consumenten biedt het nog weinig voordelen ten opzichte van het streamingmodel. Het potentieel van het à la carte model lijkt in de toekomst dan ook te verminderen ten koste van het streamingmodel. Sommige respondenten zien het helemaal verdwijnen. Deze bevindingen leiden ertoe dat we de hypothese niet kunnen wettigen. Streaming zal volgens de meeste respondenten de dominantie van de à la carte diensten overstijgen, op termijn ook op winstgevend vlak.

3.2.2.6. Fanfunding model 

Onderzoeksvraag 12: Wat is het potentieel van het fanfunding model?

Hypothese 12: het fanfunding model gaat in de toekomst nog aan belang winnen. Deelvraag 1: Wat is de mening van de industrie ten opzichte van het fanfunding model? We merken dat de meningen over dit model heel uiteenlopend zijn. Niet alle respondenten geloven in het potentieel hiervan. De respondent met een traditioneel independent platenlabel gelooft wel in dit model, maar ziet dit eerder als een eenmalige actie naar de fan toe. Hij gelooft niet dat bands of artiesten al hun albums op die manier aan de man kunnen brengen. Een van onze artiesten gelooft ook wel in dit model, maar maakt de kanttekening dat je eigenlijk al over een groot netwerk moet beschikken als band om uw plaat gefund te krijgen. Onze andere artiest maakt een gelijkaardige bedenking en stelt dat het zelfs „smekerig‟ kan overkomen naar de fan toe. Deelvraag 2: Wordt dit model dominant in de toekomst? Geen enkele respondent denkt dat dit model dominant zal worden in de toekomst. Sommigen zien het belang verminderen, anderen zien wel het groeien, maar iedereen is van mening dat het een model in de marge zal blijven.

73

Deelvraag 3: Wat zijn de voor –en nadelen van het fanfunding model? Een voordeel dat enkele malen wordt aangehaald is dat het de band tussen fan en artiest versterkt. Ook zien een aantal respondenten dit als een positieve oplossing om als artiest via een alternatief model aan geld te geraken. Dat consumenten of investeerders er ook iets aan kunnen verdienen is een ander voordeel. Een respondent vermeldt ook nog het pluspunt dat je als artiest eigenlijk al een soort afzetmarkt creëert voor het eigenlijke product er is. Een van de nadelen is dat, eens de plaat gefund is, de incentive van het bedrijf achter het fanfunding model verdwijnt om er nog iets beters van te maken. Ook wordt volgens een respondent vaak op een gebrekkige manier aan promo gedaan. De respondent met een verleden in de platenindustrie maakt, zoals bij het 360 degree model, de opmerking dat dit model zorgt voor een onevenwicht tussen het artistieke en het commerciële. Hij gelooft dan ook niet in dit model. Een andere respondent maakt een gelijkaardige bedenking: “Ik denk dat het niet meer met kwaliteit te maken heeft, maar vooral met kwantiteit.” Het fanfunding model heeft volgens hem eveneens veel meer de maken met de kwantiteit van fans en geld, dan met de kwaliteit van de muziek. De te commerciële invalshoek van het model komt een aantal keer terug als een slecht aspect. Een ander nadeel, zoals in deelvraag één vermeld, is dat artiesten vaak al over een uitgebreid netwerk moeten beschikken om hun plaat gefund te krijgen. 

We merken dus verdeelde meningen. Sommigen zien er wel potentieel in, anderen helemaal niet. Diegenen die er wel potentieel in zien, geloven er niet onvoorwaardelijk in. De respondenten zijn het wel met elkaar eens dat dit geen dominant model zal worden voor artiesten of platenlabels, het blijft in de marge opereren en zal bijgevolg geen grote inkomstenstromen creëren. De perceptie van het „te commerciële‟ aspect lijkt de groei en het geloof in dit model deels te beperken. De hypothese kunnen we niet zomaar accepteren, daarvoor zijn de meningen te verdeeld.

3.2.2.7. Blanket license model 

Onderzoeksvraag 13: Wat is het potentieel van het blanket license model?

Hypothese 13: het blanket license model blijft een theoretisch idee dat op weinig meeval kan rekenen. 74

Deelvraag 1: Wat is de mening van de industrie over het blanket license model? Een aantal respondenten zijn er radicaal tegen. Een respondent geeft als reden dat de rechtenverdeling nooit eerlijk kan verlopen en dat het uiteindelijk weer de populaire artiesten en de firma‟s die dit instellen zullen zijn die er het meest aan zullen verdienen, de kleinere artiesten zullen er van tussen vallen. Sommige respondenten zien er wel potentieel in, maar waarschuwen dat niet alle consumenten hierin zullen willen meestappen, zoals in de literatuurstudie omschreven. Ook de voorstanders staan argwanend tegenover het idee van een externe instantie, enkelen verwijzen daarbij naar SABAM en de gebrekkige rechtenverdeling. Een geïnterviewde artiest en voorstander omschrijft de kwestie als volgt: “Als idee vind ik dat prachtig en denk ik dat dat iets is om komaf te maken met alles wat illegaal is op dat vlak, maar er moet ook gezien worden dat het treffelijk en rechtmatig kan verdeeld worden. Dat is ook ontzettend belangrijk.” 

Volgens de industrie heeft dit model dus weinig potentieel. Hoewel sommigen het idee op zich wel goed vinden, huiveren zij bij de gedachte aan een externe instantie die de rechten moet verdelen. Niemand denk dat dit model kans maakt om ingesteld te worden. Daarom bevestigen we de hypothese.

3.2.2.8. Mobiele modellen 

Onderzoeksvraag 14: Wat is het potentieel van de mobiele telefoonmarkt met betrekking tot de muziekindustrie?

Hypothese 14: de mobiele telefoonmarkt wordt in de toekomst een belangrijk onderdeel van de muziekindustrie. Deelvraag 1: Welke rol zal de smartphone in de toekomst innemen? Alle respondenten zijn het erover eens dat de smartphone in de toekomst een steeds grotere rol zal innemen. “Dat is dé tool voor de nieuwe, jonge, digitale generatie”. Iemand geeft het voorbeeld van grote bands of artiesten die steeds vaker eigen apps voor de fans ontwikkelen. Een aantal keer komt ook naar voor dat de smartphone waarschijnlijk de iPod en andere mp3spelers gaat verdrijven (deze vraag stelden we soms ook expliciet). “Alles in één toestel” en “Waarom zou je nog een tweede toestel kopen?” zijn twee veelzeggende quotes.

75

Deelvraag 2: Welke spelers zullen dominant worden? Dit blijkt een moeilijke vraag om te beantwoorden voor de respondenten. Een respondent denkt dat Apple in de toekomst dominant zal blijven in de mobiele muziekmarkt omdat ze erin slagen om een soort van „community‟ te creëren voor Apple-gebruikers. Ook streamingdiensten als Spotify lijken in de toekomst dominant te worden op de mobiele telefoonmarkt. Een respondent ziet in de toekomst meer samenwerkingen tussen bijvoorbeeld operators als Telenet en music service providers als Spotify (vergelijkbaar met de deal tussen Belgacom en Deezer, cf. literatuurstudie). De meeste respondenten vinden het echter moeilijk om hierop een antwoord te formuleren. Enkelen halen wel weer streamingdiensten aan als mogelijke dominante speler. Wat de rol van netwerkoperatoren of toestelfabrikanten zal zijn kunnen ze moeilijk inschatten. 

Volgens de respondenten heeft de mobiele telefoonmarkt een groot potentieel voor de muziekindustrie. Bijgevolg kunnen we de hypothese aannemen. Over welke spelers dominant zullen worden durven de respondenten zich echter niet uitspreken. Wel denken ze dat streamingdiensten (music service providers) hier zeker hun plaats in zullen hebben.

3.2.3. Algemene afsluiter Nu de respondenten begaan zijn met de verschillende modellen, stellen we nog een aantal algemene afsluitende vragen om het beeld volledig te maken en de respondent de kans te geven eventuele aanvullingen te doen. 

Afsluitende vraag 1: Welke van de aangekaarte modellen hebben het grootste potentieel?

Het is duidelijk dat de meeste respondenten het grootste potentieel zien in de streamingdiensten. Een respondent geeft volgend antwoord: “De gratis modellen en alles waarvoor je geen specifiek toestel nodig hebt, dat gebruikt maakt van the cloud”. De (beperkte) gratis formule van de streamingdiensten past perfect in zijn visie. Een respondent, die wel nog gelooft in het voortbestaan en het succes van het à la carte model, stelt dat alle systemen wel naast elkaar gaan blijven bestaan, maar gewoon telkens op een andere manier

76

gaan worden ingevuld. Een andere respondent stelt dan weer dat combinaties van verschillende modellen ook een groot potentieel kunnen bieden. 

Afsluitende vraag 2: Kan een van de aangekaarte modellen de verliezen die worden gemaakt compenseren?

Niemand van de respondenten denkt dat dit nog mogelijk is. Een aantal keer komt naar voor dat de gouden jaren voorbij zijn. Er zijn wel nieuwe inkomstenbronnen, zoals de trend naar meer live muziek, de streamingmodellen en de à la carte modellen, maar de respondenten denken dat dit nooit de grote winsten van vroeger kan opleveren of kan compenseren voor de gemaakte verliezen. Een geïnterviewde artiest omschrijft het als volgt: “Beter een klein stukje van de taart, dan helemaal geen taart”. 

Afsluitende vraag 3: Hoe zal de industrie in het algemeen evolueren?

De meeste respondenten zien de industrie evolueren in de richting van steeds meer in eigen beheer waardoor de algemene muziekindustrie met de grote majors zal inkrimpen. Enkele respondenten zien daarom meer fusies komen tussen grotere labels en zien van onderuit meer independent maatschappijen opduiken. Ook komt een aantal keer naar voor dat live in de toekomst belangrijk zal blijven en dat alles meer digitaal en online zal verlopen. Voor de cd en de traditionele platenwinkel lijkt geen plaats meer te zijn.

77

78

4. Conclusie 4.1. Conclusie uit het exploratief onderzoek Onze hoofdonderzoeksvraag luidt: “hoe zal de muzieksector in de toekomst evolueren en welke businessmodellen zullen dominant worden?”. Om deze brede hoofdvraag te beantwoorden, noteren we systematisch de conclusies getrokken uit de verschillende onderzoeksvragen en deelvragen. In de eerste sectie wogen we de fysieke en de online digitale waardeketen ten opzichte van elkaar af. We stelden de vraag in welke richting muziek op fysieke dragers zal evolueren. Uit de resultaten blijkt dat de respondenten denken dat de commerciële cd in massaoplage geen lang leven meer beschoren is. De fysieke markt gaat inkrimpen, mede omdat toekomstige generaties consumenten steeds minder waarde hechten aan fysiek bezit. De online digitale muziek daarentegen, met de streamingdiensten en downloaddiensten, zal de komende jaren aan belang winnen. Wel stellen de respondenten dat dit het gat dat de cd achterlaat niet zomaar zal kunnen opvullen. Heel veel voordelen lijkt de fysieke drager dan ook niet meer te hebben ten opzichte van het digitale. Enkel aan het inleidende boekje met teksten en de artwork wordt bij het fysieke nog waarde gehecht. Een aantal keer komt de betere geluidskwaliteit naar boven, maar dit wordt vaak door de respondenten zelf ontkracht met het argument dat de modale burger dit eigenlijk niet hoort. Het online digitale zal het pleit winnen, mede door de voordelen van de directe toegankelijkheid, het gigantische aanbod en de afwezigheid van de noodzaak aan een fysieke opbergplaats (behalve eventueel een externe harde schijf voor digitale downloads). De keerzijde van dit gigantische aanbod is dat muziek veel vluchtiger is geworden. Als slot bij het eerste deel worpen we de vraag op hoe de traditionele waardeketen zal veranderen. We kunnen concluderen dat deze keten heel waarschijnlijk zal verkorten. De eerste schakel die de respondenten zien verdwijnen is de traditionele cd –en platenwinkel. Bijgevolg lijkt ook de rol van de traditionele distributeurs en platenlabels die zich niet op de online digitale modellen richten uitgespeeld. Ook de trend naar eigen beheer heeft zijn uitwerking op het korter worden van de waardeketen, artiesten kunnen in eigen beheer zonder al te veel dure tussenschakels rechtstreeks aan de consument verkopen. De respondenten menen wel dat er nog steeds tussenschakels nodig zullen zijn, onder andere voor promo en distributie naar radiostations en online digitale muziekdiensten. Schakels die zich weten om te 79

vormen in de richting van de online digitale modellen hoeven dus niet noodzakelijk te verdwijnen. De traditionele keten wordt uiteindelijk korter omdat bepaalde schakels ook meerdere taken op zich gaan nemen. We stelden de vraag welke (nieuwe) schakels uiteindelijk een dominante rol zullen innemen in de fysieke keten. De concertorganisator lijkt in de toekomst de grootste speler te worden in de fysieke waardeketen. Uit de antwoorden lijkt een plausibele fysieke waardeketen artiest – promotor – concertorganisator – consument te zijn. De online waardeketen wordt volgens onze respondenten in de toekomst gedomineerd door de streamingdiensten. In de tweede sectie benaderden we verschillende geselecteerde businessmodellen die een effect op de inkomstenstromen voor artiesten of de industrie kunnen betekenen. De eerste twee, live industrie en eigen beheer, zijn eerder trends dan specifieke businessmodellen. De onderzoeksvraag bij deze eerste peilt naar de evolutie van de live industrie. De rode draad is dat de live industrie in de toekomst nog zal groeien, maar dat er op een bepaald moment een plafond zal bereikt worden. Het overaanbod zal de steeds hogere ticketprijzen niet meer rechtvaardigen waardoor de winsten zullen dalen. Wel zijn de respondenten het erover eens dat mensen altijd een artiest live gaan willen zien spelen. De tweede onderzoeksvraag in dit tweede deel worp het vraagstuk op welke de gevolgen zijn van de trend naar eigen beheer. Zoals eerder aangeraakt, is een korter wordende waardeketen een gevolg. Een artiest kan zonder al te veel tussenschakels rechtstreeks aan de consument verkopen. Op die manier kan hij kosten besparen en meer winst maken. Wel lijkt alles in eigen beheer doen (van opname tot boekingen) enkel voor kleinere artiesten aangewezen, grotere artiesten kunnen niet alles zelf regelen volgens de respondenten. Radiohead verkocht zijn plaat „In Rainbows‟ volgens het tipping model, we onderzochten het potentieel. Sommigen zien het als een mediastunt die enkel voor grote groepen werkt, anderen halen het voorbeeld van Bandcamp aan, een website die een dergelijk model hanteert voor beginnende en grote artiesten. We kunnen concluderen dat het tipping model onder impuls van websites als Bandcamp zeker het potentieel kent om te blijven bestaan en winst te genereren, maar dat de vooruitzichten zijn dat het niet dominant zal worden. De hoofdgedachte bij het 360 degree model is niet bijzonder positief te noemen. De respondenten zien het als een marktverschuiving dat nieuwe inkomstenbronnen kan genereren voor een bedrijf om tegemoet te komen aan de dalende cd-verkoop. Op die manier kunnen fondsen worden vrijgemaakt om te investeren in artiesten. Het 360 degree model lijkt echter 80

vooral interessant voor grote artiesten die zo slechts moeten werken met één aanspreekpunt, voor kleinere artiesten lijkt er niet veel baat te zijn omdat de nadelen voor hen zwaarder doorwegen. Vaak moeten auteursrechten uit handen worden gegeven. Ook is er veel minder externe controle op de verschillende schakels in het model, daar alle schakels in hetzelfde huis zitten. Het model wordt door respondenten herhaaldelijk als te commercieel aanzien, het brengt het evenwicht tussen het commerciële en het artistieke uit balans. Dit model zal in de toekomst zeker blijven bestaan, alleen zullen het waarschijnlijk voornamelijk grote artiesten zijn die hierop intekenen en monsterdeals sluiten. Voor kleinere artiesten lijkt er minder potentieel. Alle respondenten zien het streamingmodel als een positieve evolutie. De gratis formule kan een waardig alternatief vormen om mensen weg te houden van piraterij. Met betrekking tot de winstgevendheid zijn de meningen minder positief gestemd. De uitbetaling van auteursrechten is een heikel punt en moet nog verder uitgewerkt worden. Ook moeten consumenten meer aangezet worden om abonnementen te nemen op streamingservices om de winstgevendheid te vergroten. Of respondenten bereid zijn om een vast maandelijks bedrag te betalen is volgens de respondenten afhankelijk van de prijs. De sleutel is een aanvaardbaar bedrag dat betaalbaar is voor jongeren, vijf of tien euro lijkt een goede prijs. De grote voordelen van het streamingmodel zijn de instant beschikbaarheid, de offline mogelijkheid en de uitgebreide catalogus. Het uitgebreide aanbod hangt deels samen met het grote nadeel: muziek krijgt een vluchtig karakter. De meningen van de industrie en de voor –en nadelen in acht genomen, is dit een model met veel groeipotentieel. Als consumenten kunnen overtuigd worden om in te tekenen op abonnementen en de auteursrechtenverdeling goed georganiseerd wordt, lijkt niets het succes van het streamingmodel in de weg te staan om een belangrijke inkomstenbron voor industrie en artiest te betekenen. Aansluitend hierop wilden we achterhalen of abonnementsbundels met bijvoorbeeld televisie, internet, telefonie én muziek de norm wordt. Zowat alle respondenten geloven dat dit in de toekomst steeds vaker zal voorkomen. Het antwoord op deze vraag is meer dan waarschijnlijk „ja‟. Het à la carte model lijkt ten onder te gaan aan het streamingmodel. Een respondent ziet het à la carte model als een tussenstap naar het streamingmodel. De mogelijkheid om ook offline te streamen lijkt een doorn in het oog van het à la carte model te zijn. Op slag verdwijnen de meeste voordelen van het à la carte model. Het grote pluspunt van het model is op dit 81

ogenblik nog de grotere winstgevendheid voor artiesten en platenlabels. Ook uit de literatuur bleek de grote kloof tussen beide modellen op het vlak van winstgevendheid, toch zien de respondenten die winstgevendheid op termijn ook bij de streamingdiensten. Alle voordelen van het à la carte model lijken daarmee grotendeels in het streamingmodel vervat te zitten. Slechts één respondent is van oordeel dat beide modellen in de toekomst naast elkaar zullen blijven bestaan en beiden dominant zullen zijn. Het groeipotentieel van het à la carte model lijkt dan ook een stuk kleiner te zijn dan bij het streamingmodel. Op basis van de antwoorden concluderen we dat het à la carte model op termijn voorbijgestoken wordt door het streaming model, zowel op het vlak van aantal gebruikers als op het vlak van winstgevendheid. Het potentieel van het fanfunding model lijkt minder groot te zijn. Sommigen zien er wel potentieel in, maar net als bij het 360 degree model, wordt dit model vaak als te commercieel en te weinig artistiek aanzien. De believers zien het vooral als een eenmalige actie naar de fan toe. Ook wordt geopperd dat je als artiest al vaak over een groot netwerk moet beschikken om uw plaat gefund te krijgen. Er zijn zeker voordelen aan het model, zo kun je als artiest een afzetmarkt creëren voor het eigenlijke product er is. Ook investeerders en fans kunnen iets verdienen. Een nadeel is dan weer dat, eens de plaat gefund, de incentive van het bedrijf verdwijnt om er iets beters van te maken. Ook wordt volgens een respondent vaak aan gebrekkige promo gedaan. Geen enkele van onze respondenten is dan ook de mening toegedaan dat dit model dominant zal worden in de toekomst. Het zal waarschijnlijk niet verdwijnen, maar zal altijd in de marge blijven. De perceptie van de „te commerciële‟ invalshoek lijkt de groei en het geloof in dit model te beperken. Niemand denkt dat het blanket license model kans maakt om ingesteld te worden. Toch vinden sommigen het idee op zich zeker niet slecht, alleen maken ze zich zorgen om de rechtenverdeling die zou gebeuren via een externe instantie. Ze denken dat deze gebrekkig zal verlopen en dat uiteindelijk de grootste artiesten en de externe instantie met het leeuwendeel van de winst gaan lopen. Concluderend stellen we dat het blanket license model, hoewel sommigen het systeem op zich wel goed vinden, waarschijnlijk een theoretisch idee met weinig potentieel zal blijven. Als slot van de tweede sectie onderzochten we het potentieel van de mobiele telefoonmarkt met betrekking tot de muziekindustrie. We zien dat de respondenten heel positief staan ten opzichte van deze evolutie. We noteren een trend naar alles in één toestel, waardoor de iPod en andere mp3-spelers een stille dood lijken te sterven. Op de vraag welke spelers dominant 82

zullen worden kunnen we geen eenduidig antwoord formuleren, daar de respondenten dit moeilijk konden inschatten. Wat de rol van netwerkoperatoren of toestelfabrikanten zal zijn kunnen we zodoende moeilijk voorspellen. Een aantal keer komen wel music service providers als Spotify naar voor als „waarschijnlijk dominant‟. De respondenten zijn er van overtuigd dat de mobiele telefoonmarkt met de smartphone een belangrijke rol zal spelen. Dit is wat we ook kunnen deduceren: een belangrijke rol voor de mobiele telefoonmarkt als doorgeefluik van muziek, met de smartphone als alles-in-één toestel. Om het antwoord op de hoofdonderzoeksvraag “hoe zal de muzieksector in de toekomst evolueren en welke businessmodellen zullen dominant worden?” te vergemakkelijken, stelden we in het afsluitende deel nog een aantal korte expliciete vragen. Uit de antwoorden van de eerste sectie, de tweede sectie en de afsluitende sectie kunnen we in de eerste plaats besluiten dat de muzieksector zal evolueren in de richting van het online digitale. Voor de fysieke drager lijkt geen plaats meer te zijn. Bijgevolg zullen traditionele spelers uit de waardeketen die zich niet omvormen moeilijk kunnen overleven (o.a. platenlabels, distributeurs, cdwinkels). Omwille van het verdwijnen van het fysieke zal de live business nog belangrijker worden voor artiesten om inkomsten te genereren. Het gewichtiger worden van de live industrie is een tweede belangrijke bevinding. In de derde plaats tekenen we een trend naar eigen beheer op. Steeds meer artiesten zullen volgens de respondenten in eigen beheer handelen en vanaf een bepaald niveau werken met licentiecontracten, zo hoeven ze hun rechten niet meer af te staan. Modellen als het fanfunding model en het blanket license model bieden volgens de respondenten minder potentieel voor de modale artiest of de industrie om inkomsten te creëren. Het 360 degree model kan voor de industrie interessant zijn, maar als artiest wordt het afgeraden. We benadrukken dat deze modellen (uitgezonderd het blanket license model) wel zullen blijven bestaan, alleen zullen deze waarschijnlijk in de marge blijven opereren of enkel blijven werken voor grote artiesten. Tot slot lijkt het streamingmodel in de toekomst het dominante model voor muziekconsumptie te worden. Als de winstmarges voor artiesten omhoog getrokken worden, en uit deze scriptie kunnen we afleiden van wel, lijkt het à la carte model gedoemd in te boeten. Daarnaast wordt de mobiele telefoonmarkt in de toekomst eveneens een belangrijke speler die heel wat opportuniteiten kan bieden. Om met vijf kernwoorden als antwoord te besluiten: online, digitaal, live, eigen beheer, streaming. Het aangepaste businessmodel van Music Industry 2.0 moet rond deze vijf kernwoorden worden opgebouwd. 83

4.2. Beperkingen en bedenkingen We zijn ons ervan bewust dat dit onderzoek door de beperkte tijd en het feit dat dit een individueel onderzoek betreft een aantal beperkingen kent. Zo is het in de eerste plaats moeilijk om op basis van negen diepte-interviews uitspraken te doen over hoe een gigantische sector als de muziekindustrie gaat evolueren. Dit werk kan ons wel een goede indicatie geven van de richting, maar één of twee afwijkende meningen per onderzoeksvraag kunnen bepaalde bevindingen op de helling plaatsen. Ook dienen we zeker te vermelden dat een kwalitatief en exploratief onderzoek een zekere subjectiviteit van de onderzoeker met zich meebrengt. Verder werden in dit onderzoek, om een adequate inschatting van de evolutie te kunnen maken, vooral respondenten met ervaring in de muzieksector gekozen. Dat leidt ertoe dat vooral de mening van een bepaalde leeftijdscategorie uit de industrie aan bod komt, opgegroeid met platen of de cd. Uiteindelijk zijn slechts twee respondenten jonger dan dertig jaar. Hoewel we dit eigenlijk niet echt merken, bestaat het gevaar dat een respondent uit de ervaren leeftijdscategorie minder op de hoogte is van de nieuwste ontwikkelingen. Toch zijn we van oordeel dat we met dit onderzoek een nuttige bijdrage en interessante basis hebben geleverd voor verder onderzoek. Uiteindelijk is het doel, een potentieelinschatting maken van de belangrijkste businessmodellen en een idee krijgen welke richting de muzieksector uitgaat, bereikt.

4.3. Aanbevelingen Hoewel een wetenschappelijke verhandeling het niet vereist, en dit onderzoek niet toegespitst is op praktijkgericht advies, kunnen we toch een aantal (algemene) aanbevelingen vormen. Een algemene raad die we kunnen geven is dat de muzieksector er goed aan doet onze vijf besluitende kernwoorden te omarmen en te implementeren in hun (nieuwe) businessmodel: online, digitaal, live, eigen beheer en streaming. De muziekbeleving blijkt zich dezer dagen vooral online en digitaal af te spelen. Pogingen om de cd te „reanimeren‟ zijn vergeefse moeite. Vooral streamingdiensten lijken de toekomst te worden. Streaming blijkt nu reeds de tweede grootste inkomstenbron te zijn voor platenmaatschappijen, de muzieksector moet deze dan ook zo goed mogelijk in hun businessmodel opnemen en consumenten warm maken voor abonnementen om zodoende de winstmarges hierop te kunnen verhogen. Op het vlak van winst is de kloof met het à la carte model immers nog heel groot, en laat het à la carte model 84

nu net het model zijn dat volgens ons onderzoek aan belang gaat inboeten. “Streaming, that‟s the new music”, zoals een respondent het treffend verwoordde. Een andere evolutie die in acht moet worden genomen is de live industrie, eveneens een erg belangrijke inkomstenbron. Uit het onderzoek blijkt dat er wel gewaarschuwd moet worden. De steeds hogere ticketprijzen en gages zouden aan deze schijnbaar ongebreidelde groei een einde kunnen maken. Tot slot biedt het internet en de nieuwe technologieën artiesten steeds meer mogelijkheden om hun werk in eigen beheer op te nemen en te verspreiden. Dit is positief voor artiesten, maar doet de rol van de industrie slinken. Uit het onderzoek kwam naar boven dat artiesten vanaf een bepaald niveau eerder met licentiecontracten gaan werken (eerder dan 360 degree deals of monstercontracten). Firma‟s zouden zich op die manier moeten omvormen zodat ze deel kunnen uitmaken van een van die contracten, bijvoorbeeld als promo –of boekingsbedrijf. Het besef moet groeien dat het zwaartepunt niet langer bij de grote industrie ligt, maar eerder bij de artiest en consument.

85

86

BIBLIOGRAFIE

Alen, S. (2012, april 19). Online reclame haalt recordopbrengst in VS. Opgeroepen op april 19, 2012 op http://www.demorgen.be/dm/nl/5403/Internet/article/detail/1425602/2012/04/19/Onlinereclame-haalt-recordopbrengst-in-VS.dhtml Bain & Company. (2011). Publishing in the digital era. Opgeroepen op april 18, 2012 op http://www.bain.com/bainweb/PDFs/cms/Public/BB_Publishing_in_the_digital_era.pdf Bangeman, E. (2008). Apple passes Wal-Mart, now #1 music retailer in US. Opgeroepen op april 9, 2012 op http://arstechnica.com/apple/news/2008/04/apple-passes-wal-mart-now-1music-retailer-in-us.ars Barnett, N. (2011, januari 28). The iTunes Business Model and its Widespread Effects. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.thevlyhouse.com/2011/01/the-itunes-businessmodel-and-its-widespread-effects/ BBC News. (2007, oktober 16). Madonna signs radical record deal. Opgeroepen op april 4, 2012 op http://news.bbc.co.uk/2/hi/7047969.stm BBC News. (2010, januari 25). Spotify boss Daniel Ek sets out future plans. Opgeroepen op april 12, 2012 op http://news.bbc.co.uk/2/hi/8478599.stm Belgacom. (2012). Deezer. Opgeroepen op april 9, 2012 op http://www.adsltelecoms.be/deezer-nl?gclid=CPTM-5fbr68CFc0htAodzFxBnA Breen, C. (2009, april 7). DRM-free ITunes: What It Means for You. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.pcworld.com/article/162732/drmfree_itunes_what_it_means_for_you.html Carlson, N. (2012, juni 25). Spotify Is Now The Second Biggest Source Of Revenue For Labels. Opgeroepen op juni 28, 2012 op http://www.businessinsider.com/spotify-revenue-labels-20126?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+typepad%2Falley insider%2Fsilicon_alley_insider+%28Silicon+Alley+Insider%29 Carlyle, G., Goldblad, F., Gonthier, R., Green, J., Wamberg, T., & Zein, W. (2002). Online music battles: FullAudio vs. Pressplay. High Technology Entrepreneurship and Strategy . Claerhout, T. (2006). Crisis in de muziekindustrie: Een analyse van de gevolgen voor kleinere labels. Ongepubliceerde masterproef, Universiteit Leuven. Cooper, J. (2010, maart 25). Explaining The 360 Model and why It Wont Save the Music Business. Opgeroepen op 28 juni, 2012 op 87

http://www.artistshousemusic.org/videos/explaining+the+360+model+and+why+it+won+t+sa ve+the+music+business Custers, J. (2011, mei 19). Zdnet.be. Opgeroepen op april 2, 2012 op http://www.zdnet.be/news/127818/apple-sluit-deals-metplatenlabels/?utm_source=nieuwsblad&utm_medium=newsmlfeed&utm_campaign=daily De Marez, L., Dejonghe, E., & Evens, T. (2011). Markt, Media & ICT. Universiteit Gent: Vakgroep Communicatiewetenschappen. De Standaard. (2012, april 11). Nokia lijdt verlies en krijgt klappen op beurs. Opgeroepen op april 15, 2012 op http://www.standaard.be/artikel/detail.aspx?artikelid=DMF20120411_137 De Weer, L. (2012, mei 15). Streamingcijfers vinden weg naar hitlijsten. Opgeroepen op mei 15, 2012 op http://www.demorgen.be/dm/nl/5403/Internet/article/detail/1438244/2012/05/14/Streamingcij fers-vinden-weg-naar-hitlijsten.dhtml Digital Music News. (2011, december 19). Ringtones Still Make Four Times as Much Money as Spotify, Rdio, and Rhapsody Combined... Opgeroepen op april 12, 2012 op http://www.digitalmusicnews.com/permalink/2011/111219ringtones Dubosson-Torbay, M., Pigneur, Y., & Usunier, J.-C. (2004). Business Models for Music Distribution after the P2P Revolution. University of Lausanne. Eisenmann, T., Parker, G., & Van Alstyne, W. M. (2006). Strategies for Two-sided markets. Harvard Business Review , 84 (10), 92-101. Fauvart, G. (2011, november 9). Grote muzieklabels begraven cd in 2012. Opgeroepen op april 3, 2012 op http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=20111109133061 Fox, M., & Wren, B. (2001). A broadcasting model for the music industry. JMM , 3 (2), 112119. Gallaway, T., & Kinnear, D. (2001). Unchained melody: a price discrimination - based policy proposal. Journal of Economic Issues , 15 (2), 279-287. Gazet van Antwerpen. (2009, maart 11). Google stuurt advertenties doelgericht naar gebruikers. Opgeroepen op april 9, 2012 op http://www.gva.be/nieuws/economie/belga/extern-google-stuurt-advertenties-doelgerichtnaar-gebruikers.aspx Geudens, E. (2009). Marketinstrategieën van populaire muziek: een exploratief onderzoek van huidige tendensen en toekomstige businessmodellen . Ongepubliceerde masterproef, Universiteit Gent. Geukens, S. (2012, april 11). Muziek op websites afspelen kan nu met Spotify. Opgeroepen op april 11, 2012 op 88

http://www.demorgen.be/dm/nl/5403/Internet/article/detail/1421203/2012/04/11/Muziek-opwebsites-afspelen-kan-nu-met-Spotify.dhtml Graham, G., Burnes, B., Lewis, G., & Langer, J. (2004). The transformation of the music industry supply chain: A major label perspective. International Journal of Operations & Production Management , 24 (11), 1087-1103. Gustin, S. (2012, januari 6). Digital Music Sales Finally Surpassed Physical Sales in 2011. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://moneyland.time.com/2012/01/06/digital-music-salesfinally-surpassed-physical-sales-in-2011/ Harris, M. (2011). iTunes Store History - The History of the iTunes Store. Opgeroepen op april 9, 2012 op http://mp3.about.com/od/history/p/iTunes_History.htm Het Nieuwsblad. (2012, maart 19). Cd Steak Number Eight gratis bij Metal Hammer. Opgeroepen op april 5, 2012 op http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=DMF20120319_061 IFPI. (2012). Digital Music Report 2012. Opgeroepen op april 7, 2012 op http://www.ifpi.org/content/library/DMR2012.pdf Jain, A., Seri, P. S., & Srinivasam, V. (2008). „own branded‟ mobile music. Bangalore, India: Infosys. Janssens, J., Van Daele, S., & Vander Beken, T. (2009). The Music Industry on (the) Line? Surviving Music Piracy in a Digital Era. European Journal of Crime, Criminal Law and Criminal Justice 17 , 17 (2), 77-96. JDB. (2012, juli 12). Uitgeverijen in VS lanceren Spotify voor tijdschriften. Opgeroepen op juli 12, 2012 op http://www.demorgen.be/dm/nl/5401/Multimedia/article/detail/1468676/2012/07/12/Uitgeveri jen-in-VS-lanceren-Spotify-voor-tijdschriften.dhtml Joseph, D. (2011, februari 14). The music industry will survive the digital revolution. (A. Sherwin, Interviewer) Kazaa. (2012). Kazaa About. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.kazaa.com/#!/about Korn, K. (2008, april). 360 Deals: Taking From Artists in Every Direction. Opgeroepen op april 4, 2012 op http://www.hrbeklaw.com/lawyer-attorney-1301952.html Lesk, M. (2003). Chicken Little and the Recorded Music Crisis. IEEE Explore , 1 (5), 73-75. Leyshon, A., Webb, P., French, S., Thrift, N., & Crewe, L. (2005). On the reproduction of the musical economy after. Media Culture Society , 27 (2), 1-34. Mccandless, D., Flyn, C., Slater, T., & Key, J. (2010, april 13). How much do music artists earn online? Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.informationisbeautiful.net/2010/how-much-do-music-artists-earn-online/ 89

Ministry Of Sound. (2012). Ministry Of Sound Shop. Opgeroepen op april 12, 2012 op http://www.ministryofsound.com/shop/ Montoro-Pons, J. D., & Cuadrado-Garcia, M. (2010, november 10). Live and prerecorded popular music consumption. Journal of cultural economics , 35 (1), pp. 19-48. Morrow, G. (2009). Radiohead's Managerial Creativity. The International Journal of Research into New Media Technologies , 15 (1), 161-176. Musedash. (2008, maart 16). Muziekdebat VUB Brussel. Opgeroepen op april 6, 2012 op http://blog.musedash.com/2008/03/16/muziekdebat-vub-brussel/ NUzakelijk. (2011, januari 18). Muziekdienst Nokia flopt. Opgeroepen op april 15, 2012 op http://www.nuzakelijk.nl/e-business/2425537/muziekdienst-nokia-flopt.html Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Hoboken: John Wiley & Sons. Parry, G., Bustinza, O. F., & Vendrell-Herrero, F. (2012). Servitisation and value coproduction in the UK music industry: An empirical study of Consumer Attitudes. International Journal of Production Economics , 135 (1), 320-332. Patokos, T. (2008). A New Era for the Music Industry: How New Technologies and the Internet Affect the Way Music is Valued and have an Impact on Output Quality. Panoeconomicus , 55 (2), 233-248. Peitz, M., & Waelbroeck, P. (2004). An economists guide to digital music. CESifo working papers , 51, 1-63. Poppunt. (2010). De 'new deal' onder de platendeals. Opgeroepen op april 4, 2012 op http://poppunt.be/popinfo/popadvice/article.jsp?id=168 Priest, E. (2008). Why emerging business models and not copyright law are the key to monetising. In B. Fitzgerald, F. Gao, D. O'Brien, & S. Shi, Copyright law, digital content, and the internet in the Asia-Pacific (pp. 119-141). Sydney: Sydney University Press. Pruyn, R. (2012, juni 5). Microsoft valt iTunes aan met Xbox Music. Opgeroepen op juni 5, 2012 op http://www.zdnet.be/news/140155/microsoft-valt-itunes-aan-met-xbox-music/ Regner, T., & Barria, J. A. (2009). Do consumers pay voluntarily?: the case of online music. Journal of Economic Behavior & Organization , 71 (2), 395-406. Rochet, J.-C., & Tirole, J. (2006). Two-Sided Markets: A Progress Report. RAND Journal of Economics , 37 (3), 645-667. Rupp, P., & Estier, T. (2002). A Model for a Better Understanding of the Digital Distribution of Music in a Peer-to-Peer Environment. Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 2003) .

90

Rysman, M. (2009). The Economics of Two-Sided Markets. Journal of Economic Perspectives , 23 (3), 125-143. SABAM. (2011, november 17). SABAM en YouTube bereiken muziekdeal. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.sabam.be/sites/default/files/Nederlands/Mainmenu/PRESS/2011/press_nl_17_nov_2011_sabamenyoutubebereikenmuziekdeal.pdf Scheepers, J. (2009, april 9). Nieuwe prijzen iTunes zijn een feit. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.zdnet.be/news/100882/nieuwe-prijzen-itunes-zijn-een-feit/ SonicAngel. (2012). Over SonicAngel. Opgeroepen op april 20, 2012 op http://www.sonicangel.com/ Spotify. (2012). Spotify. Opgeroepen op april 9, 2012 op http://www.spotify.com/be-nl/getspotify/premium/ Steenhaut, D. (2011, februari 21). Radiohead - The king of limbs . Opgeroepen op april 4, 2012 op http://www.cobra.be/cm/cobra/muziek/2.8176/110221-sa-cd-radiohead-kingoflimbs Styvén, M. (2007). The Intangibility of Music in the internet age. Popular Music And Society , 30 (1), 53-74. Terpstra, A. (2011, oktober 27). deondernemer.nl. Opgeroepen op april 3, 2012 op http://www.deondernemer.nl/cultuur/606010/De-cd-leeft-nog-een-jaar.html The Guardian. (2012, april 17). The Pirate Bay trial: guilty verdict. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.guardian.co.uk/technology/2009/apr/17/the-pirate-bay-trial-guilty-verdict UKessays. (2012, maart 21). Music Value Chain. Opgeroepen op april 20, 2012 op http://www.ukessays.com/essays/information-technology/music-value-chain.php Uusi-Hakal, J. (2007). Business Models for Mobile Music in Finland. In S. Luukkainen, Topical Evolution Paths of Mobile Multimedia Services: Proceedings of the Research Seminar on Telecommunication Business (pp. 69-73). Espoo: Helsinki University of Technology. Van Assche, G. (2010, oktober 12). Warner Music geeft geen licenties meer voor gratis streamingdiensten. Opgeroepen op april 6, 2012 op http://www.demorgen.be/dm/nl/5403/Internet/article/detail/1066894/2010/02/12/WarnerMusic-geeft-geen-licenties-meer-voor-gratis-streamingdiensten.dhtml Van Leemputten, P. (2012, januari 20). Megaupload offline gehaald. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.zdnet.be/news/135530/megaupload-offline-gehaald/ Verlaan, D. (2012, februari 21). Nokia Muziek. Opgeroepen op april 15, 2012 op http://www.bright.nl/uitlegparty-nokia-muziek Vlachos, P., Vrechopoulos, A., Pateli, & Adamantia. (2006). Drawing Emerging Business Models for the Mobile Music Industry. Electronic Markets , 16 (2), 154-168. 91

Wadia, C. (2005, januari 1). The Department of Justice's Investigation into Online Music. Opgeroepen op april 8, 2012 op http://www.cwclaw.com/publications/articleDetail.aspx?id=56 Weill, P., Malone, T. D., Herman, G., & Woerner, S. (2006). Do Some Business Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms. Sloan School of Management. West, C. (2012, februari 9). Warner Music Group: revenue from streaming services on the rise. Opgeroepen op april 6, 2012 op http://www.intomobile.com/2012/02/09/warner-musicgroup-revenue-streaming-services-rise/

92

BIJLAGE Bijlage 1: vragenlijst diepte-interviews (voor de diepte-interviews zelf verwijzen we naar de bijgevoegde cd-rom)

1. Inleiding 1.1. Kunt u wat meer vertellen over de activiteiten van dit bedrijf? 1.2. Hebt u er een idee van welk businessmodel in dit bedrijf wordt gehanteerd? 1.3. Hoe ziet u dit bedrijf in de toekomst evolueren?

2. Fysieke versus online digitale waardeketen 2.1. EMI en Sony kondigden al het einde van de cd aan. Hoe denkt u dat de cd en muziek op fysieke dragers de komende jaren zal evolueren?  Indien JA (cd blijft bestaan): o Waarom denk je dit?  Indien NEE (cd verdwijnt): o Waarom denk je dit? o Wat zal de fysieke cd vervangen?  Wat zijn de sterke punten van muziek op fysieke dragers volgens u?  Wat zijn de zwakke punten van muziek op een fysieke drager volgens u?  Denk je dat de consument veel belang hecht aan bezit? 2.2. Hoe ziet u (online) digitale muziek in de toekomst evolueren?  Wat zijn de sterke punten van (online) digitale muziek volgens u?  Wat zijn de zwakke punten van (online) digitale muziek denkt u? 2.3. Hoe denkt u dat de traditionele waardeketen met artiest – platenlabel – distributie – retail (winkel) - consument als hoofdschakels er in de toekomst zal uitzien?  Hoe ziet u de rol van de artiest in de toekomst?  Hoe ziet u specifiek de rol van platenlabels in de toekomst?  Hoe zie je de rol van de huidige retailers in de toekomst?  En de consument? o Blijft hij achteraan de waardeketen als „koper‟? o (Indien in een kort antwoord): of denk je dat hij een grotere rol zal spelen in de toekomst? 2.4. Ook nieuwe schakels doen hun intrede, zoals concertorganisatoren (bv live-nation) en toestelfabrikanten (bv Apple). Hoe ziet u hun rol in de toekomst?  Welke nieuwe spelers ziet u in de toekomst nog opduiken?  Welke rol zouden deze kunnen spelen?

93

3. Specifieke businessmodellen 3.1. Live industrie 3.1.1. Hoe ziet u de live industrie in de toekomst evolueren? 3.2. Eigen beheer Artiesten gaan steeds vaker hun muziek in eigen beheer uitbrengen, zonder tussenkomst van een platenmaatschappij of andere intermediairs. 3.2.1. Wat vindt u hiervan? 3.2.2. Wat denk je dat het effect hiervan is op de muziekindustrie? Artiesten proberen ook vaak hun muziek via eigen distributiekanalen op de markt te brengen. Zo verkocht Radiohead hun album „in Rainbows‟ aan een willekeurige prijs via hun website (tipping model). 3.2.3. Wat vindt u daarvan? 3.2.4. Denk je dat dit positief of negatief is voor de muziekindustrie? 3.3. 360 degree model Dit model houdt in dat één enkel bedrijf all-in contracten sluit met artiesten. Waar de platenmaatschappij vroeger voornamelijk instond voor klassieke platendeals, belooft ze de artiest nu ook in te staan voor de organisatie van liveoptredens, merchandising en marketing. Concertorganisator live-nation sloot bijvoorbeeld zo‟n deal met Madonna. Alle taken worden dus geconcentreerd bij één speler. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. 3.3.6.

Wat vindt u van dit model? Wat vindt u van de concentratie bij één speler? Hoe schat u het potentieel van dit model in? Wat zijn volgens u de voordelen? En de nadelen? Denkt u dat de artiest hier veel aan kan verdienen?

3.4. Streaming model Dit is het model gehanteerd door Spotify. Een consument kan muziek beluisteren, maar krijgt het niet in zijn bezit. De gratis variant wordt gefinancierd door reclame, wie geen reclame wil dient een vast maandelijks bedrag van 5 of 10 euro betalen in ruil voor ongelimiteerd, reclamevrij streamen (subscription). 3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. 94

Hoe schat u de mogelijkheden van dit model in? Denk je dat veel mensen bereid zijn om een vast bedrag te betalen? Wat zijn de voor –en nadelen volgens u? Denkt u dat een artiest hier veel geld aan kan verdienen?

Belgacom biedt een bundel televisie – telefonie – internet – muziek (Deezer) aan. 3.4.5. Wat vindt u hiervan? 3.4.6. Is dit de toekomst? 3.5. A la carte model Dit is het model dat gehanteerd wordt door Apple met iTunes. Liedjes of albums kunnen dan “à la carte” voor een vaste prijs per bestand worden gekocht. Dit is op dit ogenblik het dominante model. 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. 3.5.5.

Denkt u dat dit model in de toekomst dominant zal blijven? Of wordt het overruled door het streamingmodel? Wat zijn volgens u de voordelen van dit model? En de nadelen? Denkt u dat dit een winstgevend model voor de artiest kan zijn?

3.6. Mobiele model De smartphone zal in de toekomst een dominante positie innemen. 3.6.1. Hoe schat u het potentieel van de mobiele telefoonmarkt in met betrekking tot de muziekindustrie? 3.6.2. Welke spelers zie je dominant worden in de mobiele muziekmarkt?  De toestelfabrikanten?  De MNO‟s?  De music service providers? 3.6.3. Denkt u dat hier voldoende inkomsten kunnen uit worden gewonnen? 3.6.4. Denkt u dat de smartphone de draagbare muziekspeler (mp3-speler, iPod) gaat vervangen? 3.7. Fanfunding model Dit model wordt gebruikt door onder andere SonicAngel. De gebruiker kan als het ware een aandeel in een artiest kopen en op die manier delen in de winst. In ruil voor zo‟n „fanshare‟ krijgt de artiest een digitale download en eventueel merchandise, afhankelijk van het gesponsorde bedrag. Als de artiest voldoende middelen weet op te halen, wordt de cd opgenomen, worden concerten georganiseerd en merchandise verkocht door SonicAngel. De winst die hieruit wordt gehaald gaat voor 1/3 naar de fan, 1/3 naar de artiest en voor 1/3 naar SonicAngel zelf. 3.7.1. Wat vindt u van dit model? 3.7.2. Denk je dat dit een dominant model kan worden in de toekomst? Of blijft het in de marge? 3.7.3. Wat zijn volgens u de voor –en nadelen van dit model?

95

3.8. Blanket license model Dit houdt in dat er een soort (kleine) taks wordt geheven op digitale content die via het web wordt gedownload. Dit bedrag zou bovenop het internetabonnement worden gerekend. Een externe organisatie staat in voor het correct verdelen van de inkomsten onder de artiesten en platenlabels. 3.8.1. Ziet u potentieel in dit model?

4. Afsluitende vragen 4.1. Welke van deze modellen hebben volgens u het grootste potentieel? 4.2. Denkt u dat de aangekaarte modellen kan compenseren voor de gemaakte verliezen? 4.2.1. Wat is het model van uw voorkeur? 4.3. Hoe ziet u de muziekindustrie in de toekomst evolueren?

96

97