UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN
Wachten tot de bom is gebarsten of de crisis stelen: Een experimenteel onderzoek naar het effect van stealing thunder op de reputatie van een bedrijf en de modererende impact van voorgaande reputatie en framing
Wetenschappelijke verhandeling aantal woorden: 23499
NINIA BAERT
MASTERPROEF COMMUNICATIEWETENSCHAPPEN afstudeerrichting COMMUNICATIEMANAGEMENT
PROMOTOR: PROF. DR. VEROLINE CAUBERGHE COMMISSARIS: LIC. AN-SOFIE CLAEYS COMMISSARIS: LIC. CEDRIC COURTOIS
ACADEMIEJAAR 2009 - 2010
2
DANKWOORD Rome was niet op één dag gebouwd en al zeker niet door één persoon. Zo is het ook met een masterproef. Een masterproef schrijven is een hele karwei. Je bent er maanden met bezig in de hoop een goed eindresultaat af te leveren. Bovendien kan je het ook niet alleen. In de eerste plaats wil ik dan ook An-Sofie Claeys bedanken die mij zeer sterk geholpen heeft en altijd bereid was eventuele vragen te beantwoorden. Ik ben ervan overtuigd dat deze masterproef minder geslaagd zou zijn, mocht zij er niet geweest zijn. Verder wil ik uiteraard ook vrienden en familie bedanken, die mij altijd gesteund hebben. Dankzij hen was ik in staat meer dan 300 mensen te bereiken die bereid waren mijn enquête in te vullen. Voornamelijk mijn bazin van mijn weekendwerk bij bakkerij Galens, Sofie Neyt, wil ik extra bedanken voor haar inspanningen bij het verspreiden van de link voor de enquêtes. Dankzij haar kon ik ook een iets ouder publiek bereiken. Als laatste zou ik ook graag Hugo Marynissen van Progressive Media willen bedanken, omwille van zijn bereidwilligheid om mij te helpen toen ik eigenlijk een beetje verloren liep. Dankzij hem ben ik uiteindelijk bij het interessante onderwerp ‘de stealing thunder theorie’ terecht gekomen. Bedankt allen!
3
Inhoud 1.
Literatuurstudie ............................................................................................................................... 6 1.1
Inleiding................................................................................................................................... 6
1.2
Crisiscommunicatie ................................................................................................................. 9
1.3
Theorieën in verband met crisisresponsstrategieën ............................................................... 17
1.3.1
Algemene theorieën toegepast op crisissen ................................................................... 17
1.3.2
De Image Restoration Theory ....................................................................................... 21
1.3.3
Situational Crisis Communication Theory .................................................................... 25
1.4 2.
Crisis Timing Strategies: de Stealing Thunder theorie .......................................................... 43
Empirisch onderzoek .................................................................................................................... 50 2.1
Methode ............................................................................................................................. 50
2.2
Onderzoek 1: 2x2 between-subjects experimental design (goede vs. slechte voorgaande
reputatie x stealing thunder vs. thunder)....................................................................................... 56 2.3
Onderzoek 2: 3x2 between-subjects experimental design (no frame vs. apology vs. denial
x stealing thunder vs. thunder)...................................................................................................... 58 2.4
Discussie en Conclusie ...................................................................................................... 63
2.5
Beperkingen en verder onderzoek ..................................................................................... 65
Bronnen ................................................................................................................................................. 67 Bijlage ................................................................................................................................................... 76
4
Abstract Deze masterproef heeft de toepassing van de Stealing Thunder theorie binnen crisiscommunicatie getoetst aan de hand van twee experimenten. Het framework dat hiervoor werd gebruikt, is de Situational Crisis Communication Theory (SCCT) van Coombs (2007b). Het eerste onderzoek was een 2x2 between-subjects experimental design, waarbij gekeken werd naar het hoofdeffect van een voorgaande goede/slechte reputatie en van stealing thunder/thunder op de reputatie van het bedrijf. Hierbij werd enkel een significant verschil gevonden voor het eerste: een bedrijf met een voorgaande goede reputatie zal minder hard getroffen worden door een crisis dan een bedrijf met een voorgaande slechte reputatie. Het tweede onderzoek was een 3x2 between-subjects experimental design, waarbij werd onderzocht of er een hoofdeffect is op de reputatie van het bedrijf van enerzijds stealing thunder vs. thunder en anderzijds het gebruik van framing volgens de richtlijnen van de SCCT. Er werd een significant verschil gevonden voor de factor ‘Social and Environmental Responsibility (SER)’ van de Reputation Quotiënt: een bedrijf dat een match hanteert, zal minder hard getroffen worden door een crisis dan een bedrijf dat geen frame of een mismatch hanteert. Aangezien het in beide onderzoeken om het crisistype fraude gaat, houdt de match volgens de SCCT apology in en de mismatch denial. Bovendien werd voor deze factor van de Reputation Quotiënt ook een interactie-effect gevonden van de responsstrategieën en stealing thunder/thunder op de reputatie van een bedrijf: een bedrijf dat stealing thunder combineert met een apology of geen frame zal een significant hogere score krijgen voor de SER-factor dan in combinatie met denial; thunder in combinatie met apology leverde eveneens een significant hogere score voor de SER-factor dan thunder zonder frame.
5
1. Literatuurstudie
1.1
Inleiding
Vandaag de dag wordt praktisch elke onderneming geconfronteerd met één of andere crisis (Elsubbaugh, Fildes & Rose, 2004, p.112; King, 2007, p. 183) en dit in toenemende mate (Boin & Lagadec, 2000, p. 185; Shrivastava & Mitroff, 1987, p. 5; Tombs & Smith, 1995, p. 135). Een recessie, productiefouten, fraude… zijn slechts enkele voorbeelden van hoe het fout kan lopen in een organisatie. Organisaties moeten steeds meer in staat zijn om op een effectieve manier het hoofd te bieden aan dergelijke crisissen, vooral omdat hun reputatie wordt beïnvloed door die crisissen en de manier waarop zij reageren (Coombs, 1998b, p. 121; Hoffman, 2001, p. 27; Vassilikopoulou, Siomkos, Chatzipanagiotou & Pantouvaskis, 2009, p. 174). De reputatie van een bedrijf komt steeds meer onder druk te staan, maar is zeer belangrijk voor het voortbestaan van een onderneming. Indien men een slechte reputatie heeft, kan dit nadelige gevolgen hebben voor het bedrijf. Investeerders kunnen afhaken, klanten kunnen kiezen voor producten van een concurrent, werknemers identificeren zich niet meer met de organisatie…(Coombs, 2007b, p. 169; Fennis, 2007, p. 2; Spillan & Hough, 2003, p. 398). Bovendien krijgt elke organisatie vroeg of laat te maken met een bepaalde vorm van een crisis (Coombs, 1998b, p. 1; Elsubbaugh et al., 2004, p. 112; Hoffman, 2001, p. 27; Lyon & Cameron, 2004, p. 213; Spillan & Hough, 2003, p. 406; Vassilikopoulou et al., 2009, p. 174 ) en de media zorgen ervoor dat we dit zeker niet vergeten (King, 2007, p. 183). Essentieel is dan de competentie van het bedrijf om op een succesvolle manier om te gaan met de crisis in kwestie (Spillan, 2003, p. 161). In de praktijk echter, blijkt dat slechts weinig organisaties zich voorbereiden op een crisis (Hickman & Crandall, 1997, p. 75). Niet alleen vanuit de bedrijfswereld is er recent een toenemende aandacht voor crisiscommunicatie. Dit geldt ook voor de academische wereld (Coombs, 1999, p. 126; Tombs & Smith, 1995, p. 135). Gedurende lange tijd was er slechts beperkt onderzoek rond crisiscommunicatie (Huang, 2008, p. 298; Pearson & Mitroff, 1993, p. 49), maar de laatste jaren wordt er meer en meer onderzoek naar gevoerd. De eerste theorie specifiek ontwikkeld voor crisiscommunicatie is de Image Restoration Theory van Benoit (1995). Deze theorie is voornamelijk opgebouwd aan de hand van casestudies (Meng, 2010, p. 66; Coombs & Schmidt, 2000, p. 163) en geeft een aantal mogelijk strategieën weer die een bedrijf kan hanteren indien het te maken krijgt met een crisis. De Image Restoration Theory geeft aan wat een bedrijf dient te communiceren naar de stakeholders toe (Benoit, 1997, p. 178). Coombs (2007b) heeft op basis van de Image Restoration Theory van Benoit (1995) de Situational Crisis Communication Theory tot stand gebracht, waardoor er tevens sprake is van empirisch bewijs. Deze theorie geeft niet
6
alleen aan wat er dient gecommuniceerd te worden in tijden van crisis, maar ook welke strategie men dient te hanteren voor elk soort crisistype op basis van de verantwoordelijkheid die de stakeholders aan het bedrijf toekennen. Sinds de komst van de Situational Crisis Communication Theory (SCCT) is er reeds heel wat onderzoek verricht rond de link tussen crisisstrategieën en crisistypes, maar onderzoek rond de SCCT zelf gekoppeld aan de Stealing Thunder Theory is nog zeer beperkt. De Situational Crisis Communication Theory geeft aan welke crisisresponsstrategieën men dient te hanteren in bepaalde crisissituaties. Dergelijk strategieën hebben dus betrekking op wat het bedrijf zegt en doet na het voorvallen van een crisis (Coombs, 1998b, p. 121; Coombs, 2000, p. 37; Coombs, 2007b, p. 170; Coombs & Holladay, 2002, p. 166; Coombs & Holladay, 2009, p. 2; Huang, Lin & Su, 2005, p. 230). Stealing thunder is niet echt een crisisresponsstrategie maar wel een crisis timing strategie: stealing thunder houdt immers in dat het bedrijf zelf en niet derden met de negatieve informatie naar buiten komen. Het heeft met andere woorden betrekking op ‘wanneer’ men de negatieve informatie publiek maakt. De masterproef zelf bestaat uit twee grote delen: een literatuuronderzoek en een onderzoeksluik. In het literatuuronderzoek zal er vooreerst meer uitleg gegeven worden rond centrale begrippen binnen crisiscommunicatie, zoals crisismanagement, crisiscommunicatie enz. Vervolgens wordt er overgegaan naar algemene theorieën die toepasbaar zijn binnen het domein van crisiscommunicatie, om uiteindelijk over te gaan naar de Image Restoration Theory van Benoit (1995) en de Situational Crisis Communication Theory (SCCT) van Coombs (2007b). Het laatste onderdeel van het literatuuronderzoek bestaat erin de Stealing Thunder Theory te verduidelijken en de link met de SCCT van Coombs te leggen. In het onderzoeksluik worden twee onderzoeken toegelicht, namelijk een 2x2 (goede vs. slechte voorgaande reputatie x stealing thunder vs. thunder) en een 3x2 (no frame vs. apology vs. denial x stealing thunder vs. thunder) between-subjects experimental design. Hierbij worden de onderzoeksopzet, de resultaten, conclusies en beperkingen van het onderzoek besproken. In het eerste onderzoek wordt in hoofdzaak het verband tussen de Stealing Thunder Theory en voorgaande goede of slechte reputatie op de reputatie van een bedrijf nagegaan. Er wordt onderzocht of het gebruik van stealing thunder een positieve invloed heeft op de reputatie van een onderneming en de verantwoordelijkheid die de stakeholders het bedrijf toekennen, wanneer deze in crisis verkeert. Daarnaast wordt er tevens gekeken of een voorgaande goede of slechte reputatie een invloed heeft op de resultaten. In het tweede onderzoek wordt de Stealing Thunder Theory gekoppeld aan twee mogelijke crisisresponsstrategieën (apology en denial), afkomstig uit de Situational Crisis Communication Theory van Coombs (2007b). Hierbij wordt nagegaan of de stealing thunder techniek in combinatie met een frame (apology = match; denial = mismatch) een positiever resultaat oplevert 7
voor het bedrijf in crisis, zowel qua reputatie als toegekende verantwoordelijkheid, dan stealing thunder zonder frame. Voor de framing werd met andere woorden gebruik gemaakt van de SCCT van Coombs (2007b). Daarbij wordt eveneens gekeken naar persoonlijkheidsvariabelen die een invloed kunnen hebben op de eventuele verbanden, zoals de locus of control en het belang dat men hecht aan ethisch handelen.
8
1.2
Crisiscommunicatie
Voordat er wordt overgegaan naar de meer complexe theorieën omtrent crisiscommunicatie, worden er eerst een aantal cruciale begrippen met betrekking tot crisiscommunicatie beter uitgelegd. Vandaag de dag hoor je overal het woord crisis vallen, maar wat is dit precies? Boin & Lagadec (2000, p. 186) definiëren een situatie als een crisis ‘precisely because something out of the ordinary happens’. Het is met andere woorden iets wat niet dagelijks voorvalt. Een crisis is een bepaalde onvoorspelbare gebeurtenis die de normale activiteiten van een bedrijf verstoort en zelfs de goede reputatie van het bedrijf volledig kan verwoesten indien men de crisis niet onder controle kan krijgen (Coombs & Holladay, 1996, p. 280; Coombs, 1998, p. 177; Coombs, 2007b, p. 163-164; Coombs & Holladay, 2002, p. 166; Davies, 2005, p. 68; Langford, 2009, p. 386; Sheldene, 2005, p. 181). Een reputatie wordt immers gevormd op basis van de informatie die stakeholders verkrijgen met betrekking tot een onderneming en is in grote mate gebaseerd op de evaluatie van de mogelijkheid van het bedrijf om tegemoet te komen aan de verwachtingen van de stakeholders (Coombs, 2007b, p. 164). Het is de perceptie van stakeholders met betrekking tot een organisatie (Coombs & Holladay, 2002, p. 167; Coombs & Holladay, 2006, p. 123) op basis van de activiteiten van het bedrijf in het verleden, het heden en in de toekomst (Tucker & Melewar, 2005, p. 377). Een crisis test de reputatie van een bedrijf en ondervindt zeer veel aandacht van de media en dus ook van de publieke opinie (Weiner, 2006, p. 1). Een goede reputatie wordt zowel gecreëerd als vernietigd door hetgeen de organisatie doet (Lyon & Cameron, 2004, p. 215). Naast reputatieschade kan een crisis tevens financiële schade (Coombs & Holladay, 1996, p. 280; Elsubbaugh et al., 2004, p. 112), schade aan de omgeving, gewonden of doden, en materiële schade met zich meebrengen (Coombs, 1998b, p. 3; Davies, 2005, p. 68; Shrivastava & Mitroff, 1987, p. 6). Een crisis kan het overleven van een onderneming bedreigen (Coombs, 1996, p. 280; Pearson & Mitroff, 1993, p. 49; Shrivastava & Mitroff, 1987, p. 5). Bovendien is het ook zo dat de aard van een crisis steeds verandert: een crisis van vandaag is veel complexer dan vroeger (Elsubbaugh et al., 2004, p. 112; ‘t Hart, Heyse & Boin, 2001, p. 182), komt veel vaker voor (Coombs, 1998b, p. 1; Ogrizek & Guillery, 1997; Shrivastava & Mitroff, 1987, p. 5; Stephens, Malone & Bailey, 2005, p. 390; Spillan, 2003, p. 160; Ulmer, Seeger & Sellnow, 2007, p. 130), kan grensoverschrijdend zijn en heeft veel grotere gevolgen dan voorheen (‘t Hart et al., 2001, p. 182; Shrivastava et al., 1987, p. 5; Tombs & Smith, 1995, p. 135). Dit alles door de modernisering van onze maatschappij (Boin & Lagadec, 2000, p. 185) en het feit dat bedrijven en zelfs gehele economieën tegenwoordig met elkaar verbonden zijn (Elsubbaugh et al., 2004, p. 112). Een routinecrisis bestaat dus niet (Boin & Lagadec, 2000, p. 185). Er zijn verschillende definities van een crisis,
9
maar geen enkele domineert (Sheldene, 2005, p. 181). Wel kan gesteld worden dat elke crisis steeds gekenmerkt wordt door onzekerheid (Coombs, 1998b, p. 2; Hickman & Crandall, 1997, p. 75; Ogrizek & Guillery, 1997), een bedreiging (Stephens et al., 2005, p. 392; Pearson & Mitroff, 1993, p. 46), tijdsdruk (Boin & Lagadec, 2000, p. 185; Davies, 2005, p. 69), beperkte beschikbare informatie (Davies, 2005, p. 70) en een ambigue en complexe omgeving (Ramsay, 1999, p. 131). Zoals Coombs (2007a, p. 136) stelt: crisissen zijn onvoorspelbaar en negatief. Boin & Lagadec (2000) hebben een aantal karakteristieken gedefinieerd van moderne crisissen, waaronde o.a. de enorme impact van een hedendaagse crisis, de hoge economische kosten die een crisis met zich meebrengt, communicatieproblemen,…(Zie tabel 1). Tabel 1: Karakteristieken van een moderne crisis: l
Large impacts, large populations affected;
l
very high economic costs, surpassing the classical insurance capabilities;
l
unprecedented, generic and combined problems, affecting vital resources;
l
snowball dynamics due to a multitude of resonance phenomena;
l
emergency systems reacting on the wrong foot: obsolete, non-applicable and even counter-
productive procedures; l
extreme uncertainty that will not vanish within the emergency period;
l
a long duration with threats transforming over time;
l
convergence, i.e. large numbers of actors and organisations bursting onto the scene;
l
critical communication problems: within the responsible organisations, with the public, the
media, the victims (even populations very distant in space or time); l
considerable stakes, of all kinds.
Bron: Boin & Lagadec, 2000, p. 186 Om aan crisiscommunicatie te kunnen doen is crisismanagement zeer belangrijk. Crisismanagement is een complex systeem van aan elkaar gerelateerde processen (Coombs, 2000, p. 37), nodig voor, tijdens en na een crisis, en heeft net zoals crisiscommunicatie tot doel de impact van bepaalde gebeurtenissen te minimaliseren door het hanteren, testen en behouden van een crisiscommunicatieplan (Coombs, 1998b, p. 4; Coombs & Holladay, 2002, p. 166; Hickman & Crandall, 1997, p. 75; Marwitz, Maxson, Koch, Aukerma, Cassidy & Belonger, 2008, pp. 92-93; Ramsay, 1999, p. 140; Spillan, 2003, pp. 160161; Spillan & Hough, 2003, p. 399). Spillan (2003, p. 161-162) stelt dat crisismanagement belangrijk is omwille van drie redenen. Vooreerst is het van cruciaal belang dat men potentiële crisissen kan identificeren, zodat men in staat is plannen op te stellen voor die bepaalde crisissituatie. Op die manier is het management tevens in
10
staat om maatregelen te nemen om de crisis te voorkomen of de schade in te perken (Weiner, 2006, p. 2). Als laatste kan het identificeren van mogelijke crisissen ook anderen in de business waarschuwen. Daarnaast stelt Spillan (2003, p. 162) tevens dat managers twee crisismanagementmodellen kunnen volgen: een reactief en een proactief model (zie fig. 1). Bij het reactieve model gaat een crisis zich eerst voordoen en dan pas zal het bedrijf maatregelen ondernemen om de crisis in te perken. Bij het proactieve model zal een bedrijf uitkijken naar waarschuwingen omtrent mogelijke crisissen, maatregelen nemen om de eventuele crisis te voorkomen en als de crisis zich toch voordoet, tevens maatregelen nemen om te gevolgen van de crisis in te perken. Figuur 1: Crisismanagementproces: twee modellen
Bron: Spillan, 2003, p. 163 Zoals in figuur 1 te zien is bestaat elk proces van crisismanagement uit verschillende fasen. Zo stelt Ramsay (1999, p. 143) bijvoorbeeld dat crisismanagement uit drie fasen bestaat. Ten eerste spreekt hij van de ‘emergency response’-fase. Hierbij is het zeer belangrijk dat de onderneming op een correcte manier reageert op de eventuele crisis en dat dit ook gebeurt door middel van de juiste perso(o)n(en). Vervolgens is er de ‘re-establishing credibility’ –fase. In deze fase zal het bedrijf zijn geloofwaardigheid terug trachten op te bouwen. In de laatste fase van Ramsay, de ‘rebuilding business’- fase, zet men duidelijke procedures op en implementeert men deze in het kader van de preventie van een soortgelijke crisis in de toekomst (Ramsay, 1999, p. 143). Belangrijk daarbij is dat men eerst tracht de crisis en het eigenlijk ontstaan van de crisis te begrijpen, daarna verbeteringen aanbrengt om een dergelijke crisis te vermijden in de toekomst en deze dan werkelijk gaat uitvoeren (Ramsay, 1999, p. 140). Ramsay (1999) is echter slechts één van de vele onderzoekers die verschillende fasen in het crisismanagementproces heeft onderscheiden. Andere onderzoekers zijn 11
Marwitz, Maxson, Koch, Aukerman, Cassidy & Belonger (2008), King (2007), Rosenthal & Kouzmin (1993)…. Algemeen zijn er eigenlijk vijf fasen van crisismanagement die bij verschillende onderzoekers steeds terug komen (zie fig. 2). De vijf fasen zijn ‘signal detection, preparation/prevention, containment/damage limitation, recovery & learning’ (Pearson & Mitroff, 1993, pp. 52-54). De eerste fase ‘signal detection’ heeft betrekking op het detecteren van waarschuwingssignalen. Dit zijn signalen die de komst van een crisis aanduiden (King, 2007, p. 187). Dit heeft tevens betrekking op issuemanagement. Issuemanagement houdt in dat een bedrijf mogelijke crisissen gaat detecteren en zich voorbereidt om met een bepaald issue om te gaan. Om een issue te detecteren dienen de managers van een bedrijf zowel de externe als de interne omgeving op regelmatige basis te scannen op zoek naar waarschuwingssignalen (Coombs, 1998b, p. 17). Dit alles gaat tevens gepaard met de volgende fase, namelijk ‘preparation/prevention’ (Marwitz et al., 2008, p. 94). Immers, als dit issuemanagement op een effectieve wijze gebeurt, kan men voorkomen dat een issue uiteindelijk tot een crisis uitgroeit (Weiner, 2006, p. 2). Een issue kan zowel positief als negatief zijn, waarbij de organisatie een negatief issue tracht om te zetten tot iets positief. Een issue wordt echter een crisis als deze uitgebreid in de media wordt uitgesmeerd (Weiner, 2006, p. 1). In deze fase gaat men zich dus voorbereiden op een crisis aan de hand van de waarschuwingssignalen, in de hoop dat men op die manier een echte crisis kan voorkomen. Deze fase komt overeen met de ‘preparation’ fase van Spillan (2003) in het proactieve model, alleen is die fase daar uitgebreider en omvat het tevens crisisplanning. King (2007, p. 186) neemt de ‘preparation/prevention’ fase samen met de ‘signal detection’ fase en noemt deze eenvoudigweg de ‘pre-crisis’ fase. Net als bij Spillan (2003), hoort bij King (2007) het maken van een crisisplan tot deze fase. Maar soms kan het zijn dat, ondanks alle inspanningen, een issue toch uitgroeit tot een ware crisis. In dat geval zal men moeten overgaan tot de derde fase in het crisismanagementproces, namelijk ‘damage containment’. Men dient dan de schade zo goed mogelijk te beperken. In de ‘recovery fase’ gaat men trachten alles terug op te bouwen zoals het was voor de crisis (Rosenthal & Kouzmin, 1993, p. 7). De laatste fase, ‘learning’, wordt vaak overgeslaan door bedrijven maar is toch heel belangrijk (Tombs & Smith, 1995, p. 141). Deze fase komt overeen met de ‘rebuilding’ fase van Ramsay (1999) en de ‘post crisis’ fase bij zowel het reactieve als proactieve model van Spillan (2003). King (2007) noemt dit eveneens de ‘post crisis’ fase. In deze fase dient de onderneming te kijken naar het verloop en de afhandeling van de crisis en wat daarbij positieve en negatieve punten waren (King, 2007, p. 189). Hieruit dient men dan lessen te trekken voor eventuele toekomstige crisissituaties.
12
Figuur 2: de vijf fases van crisismanagement
Bron: Pearson & Mitroff, 1993, p. 53 Weiner (2006, p. 4-6) heeft op zijn beurt tien regels uiteengezet met betrekking tot crisismanagement voor een optimale crisisafhandeling, namelijk: versta waarom de media er zijn en respecteer hun rol; communiceer zo snel mogelijk naar de media toe (Coombs, 1998b, p. 114); neem uw verantwoordelijkheid op; centraliseer de informatie; zet een crisisteam op (Hickman & Crandall, 1997, p. 76; Marwitz, Maxson, Koch, Aukerman, Cassidy & Belonger, 2008, p. 95); ‘plan for the worst, hope for the best’; communiceer met de werknemers; gebruik derden om bepaalde dingen in naam van het bedrijf naar buiten te brengen; maak gebruik van onderzoek om de reacties te bepalen en creëer een website indien mogelijk, om op die manier iedereen snel up-to-date te houden. Crisismanagement en crisiscommunicatie zijn twee begrippen die vaak door elkaar gebruikt worden. Crisismanagement is echter veel meer dan crisiscommunicatie. Het verschil is te zien in het model van Hickman en Crandall (1997, p. 76), dat de verschillende facetten met betrekking tot crisismanagement toelicht (zie fig. 3). In het model is te zien dat crisismanagement zowel te maken heeft met de precrisis als de post-crisis. Crisismanagement heeft betrekking op vijf verschillende fasen, namelijk strategisch management, informatiesystemen, Human Resource Management, communicatie en operationeel management. Crisismanagement is dus niet enkel reactief maar ook proactief (Jaques, 2007, p. 148). Crisiscommunicatie heeft volgens Hickman & Crandall (1997, p. 76) echter enkel betrekking op het vierde aspect ‘communicatie met alle belanghebbenden’, bevindt zich bij de postcrisis en is dus reactief. Crisiscommunicatie heeft dus betrekking op de effectieve communicatie in tijden van crisis (Ogrizek & Guillery, 1997). Effectieve crisiscommunicatie is essentieel voor het voortbestaan van het bedrijf en voor het behouden van het vertrouwen van de stakeholders (Hoffman, 2001, p. 27; Vassilikopoulou, Siomkos, Chatzipanagiotou & Pantouvaskis, 2009, p. 174). De relatie met de stakeholders heeft immers een belangrijke invloed op de reputatie van een bedrijf (Watson, 13
2007, p. 371). Stakeholders zijn alle belanghebbenden van een organisatie. Dit kunnen de werknemers, omwonenden, aandeelhouders, klanten … zijn (Lyon & Cameron, 2004, p. 218; Shrivastava et al., 1987, p. 6). Om crisissen het hoofd te kunnen bieden, dienen ondernemingen dus niet alleen aan crisismanagement te doen, maar ook aan crisiscommunicatie. Figuur 3: A multifaceted approach to crisis management
Bron: Hickman & Crandall (1997, p. 76) Crisiscommunicatie is een zeer belangrijk gegeven aangezien mensen hun perceptie ten aanzien van de verantwoordelijkheid van een onderneming niet alleen vormen op basis van objectieve informatie omtrent een crisis (informatie vanuit de media) (Choi & Lin, 2009a, p. 18; Stephens et al., 2005, pp. 390-391; An & Gower, 2009, p. 107), maar ook op basis van hetgeen de organisatie zelf zegt of doet (Coombs, 2007b, p. 164; Kim, Kim & Cameron, 2009, p. 860). Stakeholders zijn in tijden van crisis immers bereid te luisteren naar iedereen die een antwoord heeft op hun vragen (Coombs, 1999, p. 126): als het bedrijf de stakeholders niet inlicht in verband met een crisis, zal iemand anders dit wel doen (Coombs, 1998b, p. 115; MacMillan, Money & Downing, 2002, p. 374). Het is dus zeer belangrijk dat een bedrijf in geval van een crisis gaat communiceren naar alle stakeholders toe (Coombs, 1999, p. 125; Coombs & Holladay, 2008, p. 252; Langford, 2009, pp. 390-391; Sheldene, 2005, p. 184), ook al beschikt de onderneming nog niet over alle noodzakelijke informatie (Coombs, 1998b, p. 116; Keijsers, 2007, p. 4). Immers, organisaties die er niet in slagen op een goede manier te communiceren in tijden van crisis maken de situatie meestal erger (Marra, 1998, p. 461; Strömbäck & Nord, 2006, pp. 790-791). De reputatie van de onderneming kan ernstige schade oplopen, indien een 14
bedrijf ingeval van een crisis niet aan crisiscommunicatie doet, of dit op een incorrecte manier doet (Coombs, 2007b, p. 163; Hoffman, 2001, p. 27; Marra, 1998, pp. 461-462; Sisco, Collins & Zoch, 2009; Keijsers, 2007, p. 3; Huang, 2008, p. 298; Ogrizek & Guillery, 1997). Reputatieschade, veroorzaakt door een crisis, kan tevens gevolgen hebben voor de interactie tussen de stakeholders en het bedrijf: klanten kunnen beslissen minder of geen producten meer te kopen van het bedrijf, investeerders kunnen afhaken, werknemers identificeren zich minder met het bedrijf… (Coombs, 2007b, p. 169; Fennis, 2007, p. 2; Spillan & Hough, 2003, p. 398). Bovendien geldt dat hoe sneller men informatie vrijgeeft met betrekking tot de crisis, hoe meer dit door de stakeholders als accurate informatie wordt gepercipieerd en hoe meer het bedrijf de indruk wekt dat het de crisis onder controle heeft (Coombs, 1998b, p. 115). Aan de hand van communicatie kan men dus beïnvloeden hoe de stakeholders de crisis en de onderneming in crisis interpreteren (Coombs & Holladay, 1996, p. 280). De onderneming dient bovendien zo snel mogelijk te reageren op een crisis om zichzelf en anderen te beschermen en opnieuw de controle te verwerven over de situatie (Marra, 1998, p. 462; Stephens et al., 2005, p. 393; Marwitz, Maxson, Koch, Aukerma, Cassidy & Belonger, 2008, p. 97; Strömbäck & Nord, 2006, p. 790). Reputatieschade kan een bedrijf immers lang achtervolgen, zelfs nadat de crisis reeds opgelost is (Fennis, 2007, p. 2). Het voornaamste doel van crisiscommunicatie is dan ook de perceptie van het publiek met betrekking tot het bedrijf te beïnvloeden om op die manier een positief imago te behouden of te herstellen, met andere woorden de reputatie van het bedrijf trachten te herstellen of te voorkomen dat de reputatie wordt geschaad (Coombs, 2007b, p. 163; Stephens et al., 2005, p. 395; Fortunato, 2008, p. 116). Communicatie is dus noodzakelijk om op een goede manier om te gaan met een crisis (Ogrizek & Guillery, 1997), net als een goede voorbereiding. Een goede voorbereiding op een eventuele crisis kan van essentieel belang zijn opdat een onderneming de crisis zou overleven (Elsubbaugh et al., 2004, p. 112; Weiner, 2006, p. 1). Immers, het is zo dat het zeer lang duurt vooraleer een issue daadwerkelijk uitgroeit tot een ware crisis. Men spreekt dan vaak over ‘creeping crises’ (Rosenthal & Kouzmin, 1993, p. 5). Bij de voorbereiding op een crisis dient men tevens een crisiscommunicatieplan op te stellen (Coombs, 1998b, p. 4). Een dergelijk plan bevat gedetailleerde procedures die een bedrijf dient te volgen indien een welbepaalde crisis zich voordoet (Hoffman, 2001, p. 27; Marra, 1998, p. 462; Weiner, 2006, p. 2; Hickman & Crandall, 1997, p. 76; Marwitz et al., 2008, p. 94; King, 2007, p. 188). Elke crisis vereist immers verschillende reacties, maar de basisstappen die men dient te ondernemen zijn steeds gelijkaardig (Marwitz et al., 2008, p. 98). Een dergelijke plan kan de reactietijd inkorten (Marra, 1998, p. 462) en fouten in de reactie op een crisis voorkomen (Benoit, 1997, p.182; Mitroff & Alpaslan, 2003, p. 110).
15
Sommige bedrijven stellen echter een aantal argumenten voorop om geen crisiscommunicatieplan op te stellen (Spillan, 2003, p. 161). Ten eerste zijn er bedrijven die zeggen dat crisissen zich niet voordoen binnen hun domein met als gevolg dat er geen crisisplan nodig is (Hickman & Crandall, 1997, p. 75; Spillan & Hough, 2003, p. 398). Vervolgens zijn er bedrijven die menen zodanig goed te functioneren dat zij geen plannen nodig hebben om een crisis aan te kunnen (Spillan & Hough, 2003, p. 399). Ten derde zijn er ook bedrijven die gewoonweg niet over de middelen beschikken om een degelijk crisisplan op te stellen. Als laatste zijn er ook bedrijven die ervan uitgaan dat een crisisplan niet nodig is aangezien alles toch verzekerd is in het slechtste geval (Spillan & Hough, 2003, p. 399; Pearson & Mitrofff, 1993, p. 55). Echter, een verzekering is alleen goed voor het financiële verlies, maar niet voor eventuele schade aan de reputatie. Zoals Fitzhenry (Geciteerd in: Spillan & Hough, 2003, p. 398) stelt: ‘if you fail to plan, you plan to fail’. Hieruit kan worden afgeleid dat crisisplanning essentieel is om het hoofd te bieden aan crisissen. Bij vele bedrijven echter moet er zich eerst een crisis voorgedaan hebben, vooraleer ze een crisisplanning serieus nemen (Spillan & Hough, 2003, p. 398). Kortom, indien een organisatie zich voorbereidt op de mogelijkheid dat een issue uitgroeit tot een crisis, dan kan het de schade die veroorzaakt wordt door deze crisis in grote mate beperken. Men kan zelfs in staat zijn om in dergelijke omstandigheden de crisis te gebruiken om de reputatie op lange termijn te verbeteren (Spillan & Hough, 2003, p. 399; Tucker & Melewar, 2005, p. 382). Tucker & Melewar (2005, p. 382) stellen bovendien dat er een verband is tussen reputatiemanagement en crisismanagement: ‘successful reputation management leads to successful crisis management and successful crisis management leads to an improved reputation’. Algemeen kan crisiscommunicatie dus worden omschreven als post-crisiscommunicatie: de communicatie die uitgaat van het management na het plaatsvinden van een crisis (Coombs, 2007a, p. 135). Nu de voornaamste begrippen uitgebreid besproken zijn, zal het volgende gedeelte van de masterproef de theorieën rond crisiscommunicatie toelichten. Vooreerst zijn er de algemene theorieën die tevens toepasbaar zijn op het domein van crisiscommunicatie, daarna wordt de Image Restoration Theorie van Benoit (1995) uiteengezet om te eindigen bij de specifieke ‘Situational Crisis Communication Theory (SCCT)’ van Coombs (2007b).
16
1.3
Theorieën in verband met crisisresponsstrategieën
1.3.1
Algemene theorieën toegepast op crisissen
De bedrijfswereld heeft altijd al te maken gehad met crisissen. Echter, deze crisissen nemen steeds toe in frequentie (Ogrizek & Guillery, 1997; Stephens, 2005, p. 390) en omvang en hebben steeds grotere gevolgen (Boin & Lagadec, 2000). Hierdoor gaan bedrijven zich meer bewust worden van de mogelijke bedreigingen die crisissen kunnen vormen voor hun onderneming, waardoor ze er ook meer aandacht aan beginnen geven in de vorm van crisiscommunicatie (Coombs, 2001, p. 89). Men heeft immers ondervonden dat organisaties die slecht voorbereid zijn op een eventuele crisis, niet of minder goed in staat zijn om op een goede manier te reageren op een crisis (Boin & Lagadec, 2000, p. 187; Ogrizek & Guillery, 1997). Maar niet alleen vanuit de bedrijfswereld is er recent een toenemende aandacht voor crisiscommunicatie, dit geldt ook voor de academische wereld (Coombs, 1999, p. 126). Onderzoek naar crisiscommunicatie is echter nog steeds vrij beperkt (Huang, 2008, p. 298) en meestal weinig theoretisch. Het is voornamelijk op de praktijk gericht: wat moet men wel en niet doen? (Coombs, 1999, p. 126; Coombs, 2007a, p. 135; Choi & Lin, 2009a, p. 18). Doch bestaan er enkele algemene theorieën die kunnen toegepast worden op crisiscommunicatie. Een eerste theorie die kan worden toegepast op crisiscommunicatie is de choastheorie, ontstaan in de jaren 1960 – 1970 (Seeger, 2002, p. 330). De chaostheorie was voornamelijk populair in de fysica, wiskunde en biologie, maar wordt meer en meer toegepast binnen de sociale wetenschappen (Seeger, 2002, p. 330). Deze theorie stelt dat ‘events have a life and logic of their own; there is a limited room of intervention’ (Tyler, 2005, p. 569). Deze chaos theorie stelt dus dat er verschillende variabelen (‘butterflies’) zijn die niet rechtstreeks verbonden zijn met een bepaald fenomeen, maar wel onrechtstreeks tot dat bepaald fenomeen leiden (Snell, 2009, p. 274). Dit heeft een synergetisch effect: alle kleine elementen vormen een groter geheel dan de som van deze elementen (Bussolari & Goodell, 2009, p. 99). Er wordt dus gesteld dat men crisissen niet of bijna niet kan voorspellen, aangezien een crisis meestal veroorzaakt wordt door verschillende factoren tegelijkertijd, vaak ook onrechtstreeks (Shrivastava & Mitroff, 1987, p. 6). Hierdoor kunnen bedrijven zich ook niet goed voorbereiden op eventuele bedreigingen voor hun organisatie. Seeger (2002; p. 335) somt verschillende redenen op waarom de chaostheorie goed toepasbaar is op crisissen en crisiscommunicatie. Vooreerst houdt de chaostheorie in dat betrouwbare voorspellingen met betrekking tot de performantie van systemen onmogelijk zijn. Dit kan ook gezegd worden van crisissen: elke crisis is anders, en hoewel men zich kan voorbereiden op een crisis, zal men nooit in staat zijn om volledig tot in de details te plannen hoe men dient te reageren. De chaostheorie stelt 17
bovendien dat bedrijven bestaan uit verschillende complexe systemen (Bussolari & Goodell, 2009, p. 99), waardoor de chaostheorie gerelateerd is aan de systeemtheorie. Bedrijven ondergaan dan ook het zogenaamde ‘butterfly effect’. Dit effect houdt in dat elke kleine verandering (het slaan van de vleugels van de vlinder) een andere verandering met zich meebrengt, wat na een tijd resulteert in zeer grote veranderingen (= het synergetische effect) (Bussolari & Goodell, 2009, p. 103; Jaques, 2007, p. 149). Chaos is echter wel een noodzakelijke voorwaarde om verandering in systemen te brengen (Remer, 2006, p. 58). Gerelateerd aan crisissen betekent dit dat kleine ‘fouten’, zoals onvoldoende communicatie, kleine foutjes in de productie,... aan de basis kunnen liggen van de grotere crisissen (Seeger, 2002, p. 332). Men kan dus ook stellen dat kleine verschillen in communicatieprocessen een grote impact kunnen hebben. Als laatste dient gezegd te worden dat de chaostheorie op de lange termijn gericht is, net zoals men dat dient te doen in geval van een crisis. Vaak richt men zich bij crisiscommunicatie op de korte termijn, namelijk zo snel mogelijk de reputatieschade trachten te beperken en te herstellen (Seeger, 2002, p. 335). Maar eigenlijk dient men dus op de lange termijn te kijken: crisissen vinden hun ontstaan vaak een lange tijd geleden terug (Rosenthal & Kouzmin, 1993, p. 5). In het licht van deze theorie kan men zich dan ook afvragen in welke mate een crisiscommunicatieplan nuttig is. Als men de chaos theorie toepast op crisissen dan wordt daarbij niet gekeken naar de stakeholders, wat wel het geval is bij de volgende theorie die toepasbaar is op crisissen. Enkele auteurs spreken van een stakeholdertheorie van crisismanagement (Alpaslan, Green & Mitroff, 2009, p. 38). Deze theorie stelt dat de omgeving van een organisatie bestaat uit verschillende belanghebbenden en dat een bedrijf enkel het hoofd kan bieden aan crisissen door op een effectieve manier de relaties met de verscheidene stakeholders te onderhouden (Coombs, 1998b, p. 20; Pajunen, 2006, p. 1261; Sheldene, 2005, p. 184). Elke crisis heeft immers gemeenschappelijk dat het een invloed heeft op de omgeving en dus op de belanghebbenden van een onderneming (Alpaslan, Green & Mitroff, 2009, p. 38; Shrivastava et al., 1987, p. 5). Stakeholdermanagement slaat dan ook op het managen van de relaties tussen de onderneming en de stakeholders (Coombs, 1998b, p. 20). Het toepassen
van
stakeholdermanagementmodellen
op
crisissen
is
echter
een
onontgonnen
onderzoeksgebied (Acquier, Gand & Szpirglas, 2008, pp. 101-102). De stakeholdertheorie verschilt van de shareholdertheorie op het vlak dat men bij de shareholdertheorie enkel de nadruk legt op waardemaximalisatie en bij de stakeholdertheorie de intrinsieke waarde van alle stakeholders erkent (Alpaslan et. al., 2009, p. 39; Acquier et al., 2008, pp. 102-103). Dit houdt in dat de managers van een bedrijf beslissingen dienen te nemen in het belang van alle belanghebbenden en niet alleen van de aandeelhouders (Jensen, 2002, p. 236). Alpaslan, Green & Mitroff (2009, p. 39) stellen dat de stakeholdertheorie toegepast op crisissen leidt tot meer proactief en accomodatief crisismanagementgedrag en tot meer succesvolle resultaten, zoals 18
het eerder ontdekken van waarschuwingssignalen; dit in tegenstelling tot het shareholdermodel. Volgens de stakeholdertheorie bestaat crisismanagement uit twee fasen: de voorbereidings- en responsfase. De eerste fase is de fase, waarin men de stakeholders gaat identificeren en waarin men met deze stakeholders gaat interageren om crisissen en negatieve invloeden ervan op de belanghebbenden te voorkomen. Hierbij is het dus zeer belangrijk voor een bedrijf in staat te zijn de verschillende stakeholders te identificeren die een invloed kunnen hebben op de onderneming (Pajunen, 2006, p. 1261). In eerste instantie kan men zowel van primaire als secundaire stakeholders spreken. Primaire belanghebbenden zijn diegenen die een directe invloed kunnen hebben op de onderneming, terwijl secundaire stakeholders diegenen zijn die een onrechtstreekse invloed hebben op het bedrijf. De primaire stakeholders zijn uiteraard de belangrijkste, maar in geval van crisismanagement dient men ook rekening te houden met de secundaire (Coombs, 1998b, p. 21). De media en activistengroepen zijn voorbeelden van secundaire belanghebbenden die grote crisissen voor een bedrijf kunnen creëren: de media kunnen bijvoorbeeld heel wat negatieve informatie over een bedrijf weergeven (Shrivastava et al., 1987, p. 6), terwijl activistengroepen protestacties kunnen opzetten. Mitchell, Agle & Wood (1997) hebben een model opgesteld waarin men de stakeholders kan identificeren op basis van hun machtsbezit, legitimiteit en urgentie. Volgens hen zal de zichtbaarheid van een bepaalde stakeholder toenemen naarmate hij meer van deze drie variabelen bezit. Een andere onderzoeker, Pajunen (2006), heeft eveneens een model opgesteld om de invloedrijke stakeholders te kunnen identificeren (zie fig. 4). Pajunen (2006) stelt dat de stakeholders die de benodigde resources bezitten en controle hebben over de resource flow in het netwerk een grote invloed hebben op het voortbestaan van een organisatie. Dit komt grotendeels overeen met het model van Mitchell, Agle & Wood (1997): machtsbezit, legitimiteit en urgentie zijn allemaal factoren die de invloedrijkheid van een stakeholder beïnvloeden waardoor die meer of minder zichtbaar is. Het model van Pajunen (2006) deelt de stakeholders op in negen verschillende klassen (a tot en met i). Hierin zijn er drie grote groepen te onderscheiden. Stakeholders a, b en c behoren tot de groep ‘minor stakeholders’ (M) en hebben geen invloed op het overleven van het bedrijf. Stakeholders d, e en f vormen de groep ‘potentiële stakeholders’ (P), wat inhoudt dat zij een potentiële invloed kunnen hebben op de onderneming. De laatste groep (g, h, i) wordt de ‘governing stakeholders’ (G) genaamd: zij hebben een grote invloed op het voortbestaan van de organisatie. Deze laatste groep kan gezien worden als de primaire stakeholders. Volgens dit model is het dan ook noodzakelijk om relaties met stakeholders, en vooral met de invloedrijke stakeholders, goed te onderhouden: zij kunnen er mede voor zorgen dat een organisatie in crisis overleeft.
19
Figuur 4: Stakeholder influences in Organizational Survival
Bron: Pajunen, 2006, p. 1265 In de tweede fase van crisismanagement, de ‘responsfase’, tracht de onderneming de geleden schade bij de stakeholders te reduceren (Alpaslan et al., 2009, p. 39). Stakeholders vinden het zeer belangrijk om in geval van een crisis op de hoogte gehouden te worden (Sheldene, 2005, p. 184): crisissen zorgen er immers voor dat de urgentie stijgt (Rosenthal & Kouzmin, 1993, p. 5), of dat ‘the degree to which stakeholder claims call for immediate attention’ toeneemt (Mitchell, Agle & Wood, 1997, p. 867). Hoe sneller het bedrijf informatie vrijgeeft met betrekking tot de crisis, hoe meer dit door de stakeholders als accurate informatie wordt gepercipieerd en hoe meer het bedrijf de indruk wekt dat het de crisis onder controle heeft (Coombs, 1998b, p. 115). Een crisis zorgt er bovendien voor dat bepaalde stakeholders meer in het oog springen (Alpaslan et al., 2000, p. 42; Pajunen, 2006, p. 1262). Het stakeholdermodel toegepast op crisissen stelt dat de belangen van potentiële of actuele slachtoffers voorrang kunnen hebben op de belangen van de aandeelhouders (Alpaslan et al., 2000, pp. 44-48). De managers van een bedrijf die een dergelijk model hanteren, zullen extra hun best doen om tegemoet te komen aan de eisen van alle belanghebbenden, ook al is dit niet wettelijk vereist. Dergelijke managers zijn dan ook in staat om een crisis te bekijken vanuit het oogpunt van anderen (Alpaslan et al., 2000, pp. 44-48). Dit leidt tot samenwerking tussen het bedrijf en haar stakeholders, waardoor de onderneming veel meer informatie zal krijgen en sneller een potentiële crisis zal kunnen detecteren.
20
Bovendien zal het een bedrijf tevens in staat stellen om sneller haar reputatie terug op te bouwen (Alpaslan et al., 2000, p. 47). Het (her)opbouwen van de reputatie na een crisis is van groot belang voor het voortbestaan van een bedrijf. Het behouden van een goede reputatie is dan ook één van de centrale doelstellingen van communicatie volgens één van de twee principes van een volgende theorie, namelijk de Image Restoration Theory van Benoit (1995). Deze theorie wordt gezien als een dominant paradigma voor crisiscommunicatie (Ulmer et al., 2007, p. 130) en maakt duidelijk wat een bedrijf dient te communiceren naar haar stakeholders toe in tijden van crisis (Benoit, 1997, p. 178). Aangezien dit de eerste theorie was die specifiek gericht was op crisiscommunicatie en niet echt een algemene theorie toepasbaar op crisiscommunicatie is, zal deze theorie in een volgend puntje besproken worden.
1.3.2
De Image Restoration Theory
De Image Restoration Theory is gebaseerd op twee veronderstellingen (Benoit, 1995, p. 63). Zoals vermeld, gaat deze theorie er vooreerst van uit dat het behouden van een goede reputatie één van de centrale doelstellingen van communicatie is. Ten tweede wordt verondersteld dat communicatie doelgericht is. Deze theorie legt dan ook de nadruk op het beschermen of heropbouwen van de reputatie van een bedrijf/persoon en het terugwinnen van het vertrouwen van de stakeholders (Benoit, 1995, p. 71; Meng, 2010, p. 66). Volgens deze theorie zijn percepties belangrijker dan de realiteit (Benoit, 1995, p. 72; Benoit, 1997, p. 178). Zolang de stakeholders het bedrijf verantwoordelijk achten voor een bepaalde ongewenste activiteit of gebeurtenis, riskeert het bedrijf schade aan haar reputatie (Benoit, 1995, pp. 72-73). De onderneming dient daarom volgens deze theorie de crisis aan te pakken op een manier die rekening houdt met de percepties van de stakeholders. De focus ligt dan ook op de mogelijke image repair strategies (Benoit, 1997, p. 178). Benoit (1995, pp. 74-82; 1997, pp. 179-182) stelt dat er vijf ‘image repair strategies’- categorieën zijn, namelijk denial, evading responsibility, reducing offensiveness, corrective action and mortification, elk met hun substrategieën (zie tabel 2). Denial vormt de eerste categorie. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen simple denial en shifting the blame. Het eerste houdt in dat men simpelweg ontkent een bepaalde daad te hebben gesteld, dat de daad zich heeft voorgedaan of dat de handeling schade heeft berokkend (Blaney, Benoit & Brazeal, 2002, p. 380; Len-Rios & Benoit, 2004, p 97). Een voorbeeld hiervan is terug te vinden bij China. Peijuan, Ting & Pang (2009) hebben een onderzoek gedaan naar de image repair strategieën die 21
de Chinese regering gebruikte toen China ervan werd beschuldigd graanproducten te produceren voor dieren die dodelijk zouden zijn. In Amerika, Europa en Afrika werden de producten als reactie uit de rekken gehaald, maar China ontkende dat die producten dieren doodden. Bij het tweede, shifting the blame, gaat de onderneming iemand anders als verantwoordelijke vooropschuiven. Shifting the blame kan effectiever zijn dan simple denial, aangezien het publiek zich dan naar iemand anders kan richten en omdat men dan antwoord geeft op de vraag ‘wie heeft het gedaan’, wat niet het geval is bij simple denial (Benoit, 1995, pp. 75-76). De tweede categorie van image repair strategies is evasion of responsibility. Dit houdt in het algemeen in dat diegenen die een bepaalde daad niet kunnen ontkennen, hun verantwoordelijkheid voor die daad proberen te reduceren. Hiervan bestaan er vier varianten: provocation, defeasibility, accidents en good intentions. Provocation houdt in dat het bedrijf zegt dat de daad die ze gesteld heeft eigenlijk een reactie was op een handeling van iemand anders en daardoor als een redelijke reactie kan worden gezien. Als men inderdaad vindt dat het bedrijf geprovoceerd werd, kan het zijn dat de uitdager de schuld krijgt. Een andere vorm van evasion of responsibility is defeasibility. Dit houdt in dat de onderneming beweert dat het over te weinig informatie beschikte of te weinig controle had over bepaalde factoren in die specifieke situatie. De organisatie kan tevens beweren dat het stellen van een bepaalde daad toevallig was en dus accidenteel. Als het bedrijf erin slaagt om de stakeholders hiervan te overtuigen, kan het zijn dat de onderneming minder verantwoordelijk wordt gehouden en de reputatieschade beperkt blijft. Dit kan enkel indien de daad zelden voorkomt en indien de onderneming kan aantonen dat men geen intentie had die daad te stellen (Len-Rios & Benoit, 2004, p. 97). De accidents- strategie kan gebruikt worden omdat mensen elkaar enkel verantwoordelijk houden voor zaken die men onder controle kan hebben (Benoit, 1995, p. 76). Een laatste strategie die onder deze categorie valt is het publiek overtuigen dat de daad met goede bedoelingen is gesteld (good intentions). Tabel 2 toont aan dat de derde categorie image repair strategieën reducing offensiveness is. Hierbij gaat de onderneming de gepercipieerde aanvallendheid van haar daad proberen te minimaliseren en wordt er een onderscheid gemaakt tussen zes varianten: bolstering, minimization, differentiation, transcendence, attack accuser en compensation (Benoit, 1995, p.77). Bij de bolstering-strategie tracht de onderneming de positieve gevoelens van de stakeholders ten opzichte van zichzelf te versterken. Het bedrijf gaat hierbij haar positieve kenmerken en acties in de verf zetten (Len-Rios & Benoit, 2004, p. 97). Benoit & Henson (2009) hebben bijvoorbeeld een casestudie gemaakt van de image repair strategieën die President Bush gebruikt heeft ten tijde van ‘Orkaan Katrina’. Eén van de image repair strategieën die Bush toen hanteerde, was bolstering. Bush benadrukte in zijn speech dat hij een goed man was, a man of faith (Benoit & Henson, 2009, p. 42). Deze strategie maakte de trage reactie op de crisis vanwege de regering niet goed, integendeel de strategie was hier ineffectief. Minimization daarentegen houdt in dat men de negatieve gevoelens van de stakeholders ten opzichte van zichzelf 22
tracht te minimaliseren. Daarbij zal de organisatie beweren dat men overdrijft wat de gevolgen of de ernst van de situatie betreft (Len-Rios & Benoit, 2004, p. 97). Een bedrijf hanteert de differentiationstrategie indien ze een bepaalde daad als minder aanvallend naar voor wilt laten komen. De vierde strategie onder reducing offensiveness is transcendence, waarbij men poogt de handeling in een positievere context te plaatsen. Benoit (2006) heeft de image repair strategieën van President Bush geanalyseerd toen hij besloot Irak binnen te vallen. De reputatie van Bush was hierdoor de dieperik ingegaan, omdat door die actie vele soldaten kwamen te sterven. Bush gaf in een nieuwsconferentie in 2004 een speech waarin hij stelde dat de ‘Iraqi WMD’ waarschijnlijk nog steeds in Irak waren, waardoor hij stelde dat de aanval zeker nuttig was. Dit is een vorm van transcendence. Ook deze image repair strategie was onsuccesvol bij de zich voorgedane crisis. Attack the accuser(s) houdt op zijn beurt in dat men diegene gaat beschuldigen die anderen beschuldigt. Deze strategie kan men ook hanteren indien men de geloofwaardigheid van de aanvaller wil ondermijnen (Len-Rios & Benoit, 2004, p. 97). Compensation is de laatste vorm in deze categorie. Hierbij gaat het bedrijf slachtoffers compenseren voor de schade die ze geleden hebben. De voorlaatste categorie van image repair strategieën is corrective action. Hierbij belooft het bedrijf het probleem aan te pakken en/of te voorkomen dat dergelijke zaken in de toekomst nog zullen gebeuren (Coombs & Schmidt, 2003, p. 166). Texaco gebruikte een dergelijke strategie toen een bandje in het openbaar kwam waarop de topmanagers racistische uitspraken deden (Coombs & Schmidt, 2000, p. 166). Texaco stelde dat er een onderzoek zou worden ingesteld en dat er een beleid zou worden ontworpen om dergelijke problemen in de toekomst te vermijden. De laatste mogelijkheid die men volgens de Image Restoration Theory in geval van een crisis heeft, is mortification. Mortification betekent dat het bedrijf schuld bekent, haar excuses aanbiedt en om vergeving vraagt. Een nadeel van deze strategie is dat het bedrijf zich op die manier openstelt om gedagvaard te worden door slachtoffers. Sheldon en Sallot (2009) hebben in hun onderzoek omtrent crisiscommunicatiestrategieën en de mate waarin politici voorheen reeds met gelijkaardige crisissen te maken hebben gehad, gevonden dat de mortification strategie effectiever is dan de bolstering of corrective action strategie met betrekking tot de reputatie van politici. Zij stellen zelfs dat in hun studie corrective action de minst effectiefste strategie was (Sheldon & Sallot, 2009, p. 45). Deze image restoration strategieën kunnen dus worden gebruikt om de reputatieschade, veroorzaakt door een crisis, terug her op te bouwen (Coombs & Schmidt, 2000, p. 165).7
23
Tabel 2: Image repair strategies
Bron: Benoit (1997, p. 179) De Image Restoration Theory kent echter geen empirisch bewijs, maar is louter opgesteld op basis van verschillende casestudies (Coombs & Schmidt, 2000, p. 163; Lyon & Cameron, 2004, p. 221; Meng, 2010, p. 66). Benoit, die de Image Restoration Theory ontwikkelde, paste deze bijvoorbeeld toe op een nieuwsconferentie van president Bush (2006); een campagne van Saudi Arabië na 9/11 (2004); president Bush na orkaan Katrina (2009)… Maar ook andere onderzoekers pasten deze theorie toe op verschillende casestudies. Peijuan, Ting & Pang (2009) maakten bijvoorbeeld een studie van de image repair-inspanningen van de chinese regering in de controversie rond ‘Made in China’; Garcia (2010) paste de image restoration theory toe op de herroeping van een kerkverbanning voor vier bisschoppen; Courtright & Hearit (2002) spreken in een casestudie over de Christian and Missionary Alliance over de apologia strategie die overeenkomt met de meer defensieve strategieën van Benoit;… Coombs (1998a) wou echter meer dan alleen een theorie op basis van casestudies omdat de resultaten daarvan niet generaliseerbaar zijn (Sheldon & Sallot, 2009, p. 28). Hij wou een theoretisch kader ontwikkelen, waarbij men weldegelijk kon spreken van empirisch bewijs. Bovendien geeft de image restoration theory maar een beperkt inzicht in de manier waarop het publiek reageert op de strategieën en het effect van de strategieën op de reputatie van het bedrijf (Coombs & Schmidt, 2000, p. 164). Coombs (2007b) ontwikkelde dan ook de Situational Crisis Communication Theory (SCCT) op basis van de Image Restoration Theory. De SCCT geeft niet alleen aan wat het bedrijf dient te communiceren maar ook welke strategie men dient te gebruiken op basis van de verantwoordelijkheid 24
die de organisatie draagt voor de crisis in kwestie (Huang, 2008, p. 297). De evolutie van de Image Restoration Theory tot de SCCT wordt in het volgende puntje uitvoerig besproken.
1.3.3
Situational Crisis Communication Theory
Zoals reeds vermeld is de Situational Crisis Communication Theory (SCCT) van Coombs (2007b) voornamelijk gebaseerd op de Image Restoration Theory: de Image Restoration Theory kende geen empirische basis, maar was voornamelijk gebaseerd op casestudies (Coombs & Schmidt, 2000, p. 163). Coombs (1998a) wou daarom een theoretisch kader ontwikkelen, wat leidde tot de SCCT. Het belang van deze theorie ligt dan ook in het empirisch bewijs ervan. Oorspronkelijk werden voornamelijk ‘product harm crises’ gebruikt voor de ontwikkeling van crisiscommunicatie (Coombs, 2007a, p. 136). Dergelijke crisissen hebben betrekking op producten die defect of gevaarlijk zijn (Vassilikopoulou et al., 2009, p. 174). Hiervoor vond men vier responsstrategieën, namelijk ‘denial, forced compliance, voluntary compliance and super effort’ (Coombs, 2007a, p. 136; Vassilikopoulou et al., 2009, p. 175). Het eerste, denial, houdt uiteraard in dat het bedrijf elke vorm van crisis ontkent. Forced compliance houdt in dat de overheid een aantal maatregelen vooropstelt zoals het terugroepen van de producten. Voluntary compliance daarentegen betekent dat het bedrijf zelf maatregelen neemt, op eigen initiatief. Men gaat hierbij dus niet wachten tot men verplicht wordt door de overheid of eender welke andere partij. Super effort komt op hetzelfde neer als voluntary compliance, maar men doet nog veel meer: men gaat compenseren en communiceren om de inspanningen van het bedrijf in de verf te zetten. Een bekend voorbeeld hiervan is de Tylenol-crisis van Johnson & Johnson: zij namen de producten onmiddellijk uit de rekken en waarschuwden ziekenhuizen, distributeurs en het publiek. Het komt erop neer dat het zeer belangrijk is om te reageren in geval van een crisis, omdat men hierdoor de negatieve effecten van een crisis kan verminderen of zelfs verhinderen (Coombs, 2007a, p. 136). Hoe meer de stakeholders een organisatie verantwoordelijk achten voor een bepaalde crisis, hoe meer die organisatie verantwoordelijkheid op zich moet nemen (Coombs, 2007a, p. 138). Vassilikopoulou, Siomkos, Chatzipanagiotou & Pantouvaskis (2009, p. 175) stellen dat voorgaand onderzoek reeds heeft aangetoond dat er drie factoren zijn die een invloed hebben op de percepties van consumenten, namelijk de reputatie van het bedrijf, de reactie van het bedrijf op een crisis en de reikwijdte van de crisis. De eerste stap die Coombs (2000) heeft genomen in de richting van de SCCT, was het opstellen van typologieën van crisisresponsstrategieën op basis van de Image Restoration Theory van Benoit (1995),
25
zoals in het voorgaande puntje vermeld, en op basis van de impression management strategies van Allen & Caillouet (1994) (Zie tabel 3). De impression management strategies (IMS) werden ontworpen om de vragen van het publiek te beantwoorden en om de perceptie van het publiek met betrekking tot de situatie te kunnen beheersen (Caillouet & Allen, 1996, p. 212). De Impression Management Strategies zijn ‘apologies, factual distortion, denouncements, ingratiation, excuses & justifications’ (Allen & Caillouet, 1994, pp. 59-61; Caillouet & Allen, 1996, p. 214). Het eerste, apologies, komt overeen met de apology- image restoration strategie. Het bedrijf bekent haar schuld en vraagt om straf. Dit komt voor als er niet echt slachtoffers zijn en als men de verantwoordelijkheid niet kan ontlopen. Factual distortion houdt in dat het bedrijf beweert dat bepaalde statements uit de context getrokken zijn of dat bepaalde zaken gewoonweg onjuist zijn. Ten derde kan men ook de denouncements-strategie gebruiken. Hierbij ontkent de onderneming zelf enige negatieve activiteit te hebben uitgevoerd en duidt het een extern(e) persoon of groep aan als schuldige. Als een bedrijf echter de ingratiation- strategie hanteert, probeert ze de goedkeuring van het publiek te krijgen. Men zal de gemeenschappelijke waarden en attitudes, positieve kwaliteiten, motieven en intenties van het bedrijf hiervoor benadrukken. Excuses en justifications vormen de laatste impression management strategieën. In geval van het gebruiken van excuses wordt toegegeven dat de daden van het bedrijf er misschien slecht, fout of ongepast uitzien, maar in tegenstelling tot justifications ontkent men de verantwoordelijkheid en stelt men dat men niet de intentie had om schade aan te richten. Met justifications tracht men een negatief gepercipieerde situatie om te vormen naar een legitieme situatie. Zowel de image repair strategies van Benoit (1995) als de impression management strategies van Allen & Callouet (1994) hebben tot doel de perceptie van de stakeholders te veranderen en de reputatie terug op te bouwen.
26
Tabel 3: Crisis response strategies
Bron: Coombs, 2000, p. 138 In bovenstaande tabel heeft Coombs (2000) zeven responsstrategieën opgenomen, elk met hun substrategieën, afhankelijk van de mate waarin het bedrijf verantwoordelijk wordt geacht voor de crisis (Keijsers, 2007, p. 5). Een responsstrategie heeft betrekking op wat het bedrijf zegt en doet na het voorvallen van een crisis (Coombs, 1998b, p. 121; Coombs, 2000, p. 37; Coombs, 2007b, p. 170; Coombs & Holladay, 2002, p. 166; Coombs & Holladay, 2009, p. 2; Huang, Lin & Su, 2005, p. 230). Dit slaat zowel op de verbale als non-verbale reactie van een onderneming (Coombs, 1998b, p. 121; Coombs, 1999, p. 128; Huang, 2008, p. 301). Het is met andere woorden de reactie van een bedrijf (in welke
vorm ook)
op
een
crisis
naar
de stakeholders toe (Coombs,
2000,
p.
37). 27
Crisisresponsstrategieën worden gehanteerd omwille van drie redenen: het herstellen van de reputatie (Coombs & Holladay, 1996, p. 283; Coombs, 1998a, p. 178; Coombs, 1998b, p. 121; Coombs & Holladay, 2002, p. 166), het verminderen van de negatieve gevoelens die stakeholders hebben ten opzichte van een onderneming (Coombs, 1996, p. 280) en het voorkomen van negatieve gedragsintenties (Coombs, 2007b, p. 170). De ‘Attack-the-accuser’ strategie gaat net zoals de ‘denial’-strategie het bestaan van een crisis ontkennen, maar gaat eveneens diegenen beschuldigen die zeggen dat er wel sprake is van een crisis (Coombs & Holladay, 2002, p. 171). Men kan hierbij zelfs de aanklager bedreigen met bijvoorbeeld een rechtzaak (Coombs, 1998b, p. 123). De denial strategie kan simpelweg bestaan uit het ontkennen van een crisis (Huang, Lin & Su, 2005, p. 234), maar daarnaast is het tevens mogelijk dat men gaat uitleggen waarom er geen sprake is van een crisis (Coombs, 1998b, p. 123). Bij de denial strategie negeert men ook eventuele slachtoffers (Coombs, 1999, p. 129). Een dergelijke strategie is dan ook enkel geschikt indien de onderneming niet verantwoordelijk wordt gehouden voor een crisis door de stakeholders (Kim, Avery & Lariscy, 2009, p. 448). De ‘excuse’-strategie betekent niet dat het bedrijf zich excuseert. Integendeel, het houdt in dat het bedrijf aanvaardt dat er slachtoffers zijn gevallen bij de crisis, maar men acht zichzelf hiervoor niet verantwoordelijk (Huang et al., 2005, p. 234). Het bedrijf tracht hierbij de verantwoordelijkheid te minimaliseren door te ontkennen dat de crisis intentioneel ontstaan is of door te stellen dat het bedrijf geen controle had over de crisis (Coombs, 1998b, p. 123; Coombs, 2007b, p. 170). Bij de ‘justification’-strategie daarentegen gaat het bedrijf haar verantwoordelijk opnemen en zal het de schade, die veroorzaakt is door de crisis, trachten te beperken (Coombs & Holladay, 2002, p. 170). Men stelt daarbij vaak dat de schade veel minder erg is dan men beweert of dat het slachtoffer zijn verdiende loon heeft gekregen (Coombs, 1998b, p. 123). Deze strategie zal men hanteren indien men tot op een bepaald niveau verantwoordelijk kan worden gesteld en indien men vindt dat men desondanks toch veel te hard beschuldigd wordt (Huang et al., 2005, p. 234). Bij een ‘ingratiation’-strategie zal een bedrijf pogen de goedkeuring van het publiek te verkrijgen en dit om de schade aan de relaties tussen het bedrijf met de stakeholders te beperken. De organisatie zal trachten de stakeholders te helpen herinneren aan al het goede dat de onderneming reeds gedaan heeft. Hierbij ontkent het bedrijf het bestaan van de crisis niet, maar neemt het ook niet echt haar verantwoordelijkheid op (Coombs, 1998b, p. 123). Indien men een ‘corrective action’-strategie hanteert, poogt men schade, toegebracht door de crisis, te herstellen. Men kan dit doen door te compenseren (bv. geld geven aan de slachtoffers), de situatie terug te brengen naar de voorgaande situatie en/of door acties te ondernemen om dergelijke crisissen in de toekomst te voorkomen. 28
De ‘full apology’-strategie is de laatste strategie die Coombs (2000) onderscheidt. Hierbij neemt de onderneming publiekelijk alle verantwoordelijkheid op zich en vraagt ze alle stakeholders om vergiffenis (Coombs, 2000, p. 38; Coombs & Holladay, 2002, p. 171). Het gevaar in deze strategie bestaat erin dat men zich kwetsbaar gaat opstellen: deze strategie stelt het bedrijf immers bloot voor rechtszaken (Coombs, 2000, p. 38; Coombs & Holladay, 2002, p. 166). Choi & Lin ( 2009b, p. 452) stellen dat deze strategie de meeste bestudeerde strategie is en tevens de meest wenselijke en effectiefste (Coombs & Holladay, 2008, p. 255), net zoals de mortification strategie van Benoit (1995) (Sheldon & Sallot, 2009, p. 27). Kim, Avery & Lariscy (2009, p. 447) vonden in hun onderzoek dat de meest effectieve crisisstrategie ‘full apology’ was en de minst effectieve de ‘denial’ strategie (slechts 13,8% van de gehanteerde denial strategieën werden als effectief geëvalueerd, terwijl dit bij de full apology strategieën 71,4% was). Coombs heeft de tabel met responsstrategieën op de as ‘defensive versus accomodative’ geplaatst (Coombs, 1998a, p. 179) (zie figuur 5), met de ‘attack-the-accuser’ strategie als de meeste defensieve en de ‘full apology’ strategie als de meest accomodatieve (Coombs, 1998b, p. 123). Dit houdt in dat men bij de eerste strategie voornamelijk de onderneming wil beschermen en de belangen van het bedrijf wil veilig stellen, terwijl men bij de laatste strategie vooral de slachtoffers van de crisis wil helpen (Coombs & Schmidt, 2000, p. 165; Coombs, 1998b, p. 122; Coombs, 1999, p. 129; Coombs, 2000, p. 37; Coombs, 2007b, p. 170). Dit continuüm is afkomstig van McLaughlin, Cody & O’Hair (1983), die het gebruikten voor de verklaringen die mensen gaven voor hun negatief gedrag, en werd dus
niet
door
Coombs
zelf
opgesteld.
Dit
continuüm
is
zeer
belangrijk
om
de
crisiscommunicatiestrategieën te koppelen aan de crisissituaties binnen de Situational Crisis Communication Theory (Coombs, 1998, p. 125).
29
Figuur 5: ‘defensive vs. accomodative’ continuüm
Bron: Coombs, 1998a, p. 181 Gerelateerd aan de verschillende responsstrategieën heeft Coombs (2007b, p. 170) drie aangeraden groepen responsstrategieën geformuleerd, namelijk de diminish, rebuild en deny strategie. Hij heeft de verschillende responsstrategieën met andere woorden in drie groepen verdeeld. De diminish strategy houdt in dat het bedrijf haar excuses aanbiedt. De onderneming zal de stakeholders proberen te overtuigen dat de crisis niet zo erg is als men denkt of dat de organisatie zelf geen echte schuld treft omdat ze geen controle had over de crisis. Bij de rebuild strategy gaat de onderneming onmiddellijk trachten haar reputatie terug op te bouwen: ze biedt haar excuses aan en eventueel ook compensaties voor de geleden schade. De laatste strategie, de deny strategy, is uiterst zelden geschikt: de organisatie ontkent in dat geval alles. Men poogt iedere link tussen de onderneming en de crisis weg te halen. 30
Dergelijke strategie is enkel nuttig indien men ook werkelijk niets te maken heeft met de crisis in kwestie (Coombs, 2007b, p. 171). Men dient de meest geschikte responsstrategie te hanteren in tijden van crisis om de reputatie van het bedrijf te beschermen (Coombs, 2000, p. 38; Keijsers, 2007, p. 3), aangezien de reputaties voor bedrijven ‘valuable, intangible assets’ (Coombs, 2007, p. 164; Coombs & Holladay, 2006, p. 123; Coombs & Holladay, 2009, p. 2; Keijsers, 2007, p. 3) zijn. Deze drie grote responsstrategieën vormen volgens de SCCT (Coombs, 2007b, p. 170) de primary crisis response strategies. In tabel 4 is te zien dat daaronder de zeven responsstrategieën van Coombs (2000) vallen, die voorheen reeds werden uitgelegd. Onder de deny crisisresponsstrategieën vallen attack the accuser, denial en scapegoat. Bij de diminish strategieën kan er een onderscheid gemaakt worden tussen excuse en justification. De rebuild strategieën houden op hun beurt compensation en apology in. Naast deze primaire crisisresponsstrategieën bestaan er ook nog secondary crisis response strategies, zoals ook te zien is in tabel 4. Deze secondaire crisisresponsstrategieën dienen aanvullend en ondersteunend te worden gebruikt bij de primaire responsstrategieën (Coombs, 2007b, p. 172). Er zijn drie bolstering crisisresponsstrategieën, namelijk reminder, ingratiation & victimage. De eerste bolstering strategie houdt in dat men de stakeholders gaat herinneren aan al het goede dat de organisatie reeds gedaan heeft. Ingratiation is ongeveer hetzelfde als de reminder strategie maar hierbij gaat de organisatie tevens de stakeholders ophemelen. De laatste bolstering strategie, victimage, houdt in dat het bedrijf de stakeholders eraan herinnert dat de organisatie zelf ook een slachtoffer is van de crisis. Tabel 4: SCCT crisis response strategies:
Bron: Coombs, 2007b, p. 170 31
Coombs (2000) heeft niet alleen een overzicht gemaakt van de responsstrategieën, maar ook van de soorten crisissen (zie tabel 5). Hij deed dit eveneens aan de hand van literatuuronderzoek. In tabel 5 staan negen sub-crisistypes, namelijk roddels, natuurrampen, malevolence, technische problemen, geweld op de werkvloer, challenges, mega-damage, menselijke problemen en bedrijfsmisdaden. Deze werden op hun beurt onderverdeeld in vijf algemene categorieën, namelijk roddels, natuurrampen, malevolence (een crisis veroorzaakt door iemand buiten de organisatie), accidenten en misdaden. Tabel 5: Crisis types
Bron: Coombs, 2000, p. 38 Coombs & Holladay (2002) hebben aan de hand van een factoranalyse de verschillende crisistypes in drie clusters gegoten (zie tabel 6). Tot de ‘victim cluster’ behoren crisissen waarbij de stakeholders het bedrijf weinig verantwoordelijk achten voor hetgeen gebeurd is en waarbij het bedrijf zelf als een slachtoffer wordt beschouwd. Voorbeelden van dergelijke crisissen zijn natuurrampen, roddels… De crisissen die deel uitmaken van de ‘accidental cluster’ zijn per ongeluk ontstaan. Ook hierbij kennen de stakeholders weinig verantwoordelijkheid toe aan de organisatie, aangezien het bedrijf weinig
32
controle heeft over een dergelijke crisis (bv. een technische fout, een ongeval op de werkvloer…). Tot de laatste cluster, de ‘preventable of intentionele cluster’, behoren uiteraard de crisissen die intentioneel veroorzaakt zijn door het bedrijf en die men dus kon voorkomen. Bij dergelijke crisissen kennen de stakeholders veel verantwoordelijkheid toe m.b.t. de crisis aan het bedrijf (bijvoorbeeld fraude, bedrog, onveiligheid op de werkvloer…) (Coombs & Holladay, 2002). Een crisis is dus elke natuurlijke, accidentele of doelbewuste gebeurtenis die schade toebrengt aan mensen en de omgeving (Marwitz et al., 2008, p. 92). Een overzicht van de crisistypes die onder de verschillende crisisclusters vallen, is te zien in tabel 6. Tabel 6: SCCT crisistypes in de verschillende crisisclusters
Bron: Coombs, 2007b, p. 168 Op basis van de Attribution Theory heeft Coombs (2000) tevens de verschillende crisistypes op een continuüm geplaatst van ‘veel verantwoordelijkheid’ tot ‘geen verantwoordelijkheid’. De attributietheorie gaat het gedrag van een persoon en van anderen gaan verklaren in termen van oorzaak en gevolg. Deze theorie is dan ook eenvoudig te linken aan crisiscommunicatie: indien een crisis zich voordoet, zullen de stakeholders van de onderneming de oorzaken voor het voorvallen van die crisis trachten achterhalen (Coombs & Holladay, 1996, p. 281; Coombs, 2007a, p. 136). De attributies die stakeholders toekennen aan een crisis en de mate waarin een bedrijf verantwoordelijk is voor die crisis, hebben echter nefaste gevolgen voor dat bedrijf: indien men het bedrijf verantwoordelijk acht voor de crisis, zal de reputatie van dat bedrijf geschaad worden en zullen de reacties negatief zijn en omgekeerd (Coombs & Holladay, 1996, p. 282; Coombs, 2007a, p. 136; Coombs, 2007b, p. 166; 33
Weiner, 2006). Met communicatie kan men de attributies van de stakeholders beïnvloeden (Coombs & Holladay, 1996, p. 282). Stakeholders achten een bedrijf het minst verantwoordelijk voor crisissen veroorzaakt door ‘rumors’ en het meest verantwoordelijk voor crisissen ontstaan door misdaden begaan door het bedrijf (Coombs, 2000, p. 38). De link tussen de responsstrategieën en de crisissituaties is dus de mate van verantwoordelijkheid (Coombs, 1998b, p. 126). Crisismanagers kunnen nagaan hoeveel verantwoordelijkheid aan een bedrijf wordt toegekend voor een crisis door het crisistype te identificeren (Coombs, 2007b, p. 168). Er kan dus gesteld worden dat de attributietheorie gerelateerd kan worden aan responsstrategieën in geval van een crisis: aan de hand van bepaalde attributies gelinkt aan een specifieke crisissituatie gaat men een responsstrategie selecteren (Coombs & Holladay, 1996, p. 281). Bradford & Garrett (1995) hebben deze attributietheorie bijvoorbeeld toegepast op ethische crisissen: ze ontwikkelden een model van verschillende responsstrategieën afhankelijk van de aard van de ethische crisis. Coombs (1998b, p. 126) heeft met andere woorden de ‘defensive vs. accomodative’ - as en de ‘veel vs. geen verantwoordelijkheid’- as aan elkaar gelinkt: in relatie tot de responsstrategieën kan men stellen dat hoe meer het bedrijf verantwoordelijk wordt geacht door de stakeholders, hoe meer men moet overgaan van een defensieve naar een accomodatieve strategie (Coombs, 1998b, p. 127; Coombs, 2000, p. 37; Coombs & Holladay, 2002, p. 168). Dit houdt dus in dat hoe ernstiger de crisissituatie is, hoe meer men verantwoordelijk zal worden gehouden en hoe meer men dus een accomodatieve strategie dient te hanteren. In tabel 5 staan de verschillende crisistypes gerangschikt volgens de defensive-accomodative as. In geval het gaat om een crisis gebaseerd op roddels, is een defensieve strategie zoals denial op zijn plaats. Gaat het echter om een crisis waarbij het bedrijf zeer verantwoordelijk wordt gehouden, zoals fraude, dient de onderneming een meer accomodatieve strategie toe te passen, zoals full apology. King (2006) concludeerde bv. in zijn casestudie over het Brown & Williamson Tabakbedrijf dat organisaties die een defensieve strategie hanteren wanneer de beschuldigingen juist zijn, grote kans hebben op reputatieschade. Dit wijst op het belang van het gebruik van een juiste crisiscommunicatiestrategie voor de juiste crisis. De Situational Crisis Communication Theory stelt bovendien nog een aantal richtlijnen voorop voor het hanteren van de meest geschikte responsstrategie bij verschillende crisistypes (zie tabel 7). Het is bijvoorbeeld niet altijd nuttig om een apology-strategie te hanteren, aangezien dit een zeer dure strategie is voor het bedrijf. Het kan zijn dat men door het gebruik van een andere, minder dure strategie eenzelfde effect heeft op de gevolgen van de crisis en dus op de reputatie (Coombs, 2007b, p. 173). In dat geval is het niet opportuun om toch voor een apology-strategie te gaan. Uit tabel 7 kan eveneens worden afgeleid dat diminish strategies dienen te worden gebruikt voor victim of accident crisissen met geen geschiedenis van gelijkaardige crisissen en een neutrale of positieve reputatie. Rebuild strategieën op hun beurt dienen toegepast te worden bij accident crisissen indien er sprake is van een geschiedenis van gelijkaardige crisissen en/of een negatieve voorgaande reputatie, of bij 34
preventable crisissen, ongeacht de geschiedenis van gelijkaardige crisissen of een voorgaande slechte reputatie. De deny strategieën zijn geschikt in geval het gaat om roddels of uitdagingen. Zoals reeds vermeld, hebben dergelijke strategieën enkel nut indien men werkelijk niets met de crisis te maken heeft (Coombs, 2007b, p. 171). Vervolgens wordt eveneens gesteld dat het belangrijk is om consistent te zijn: men dient één strategie te hanteren, en niet alle drie de strategieën door elkaar. Indien men dit zou doen, zou de effectiviteit van de responsstrategie enorm dalen (Coombs, 2007b). Tabel 7: SCCT richtlijnen voor crisisresponsstrategieën:
Bron: Coombs, 2007b, p. 173 Hypothese 1: Bedrijven die in geval van een crisis een strategie hanteren die gematcht is met het crisistype zullen na de crisis een betere reputatie hebben op basis van de richtlijnen van de SCCT dan als ze een mismatch of geen frame hanteren. Naast verschillende crisistypes onderscheidt Coombs (2000) ook verscheidene crisisfactoren die een invloed kunnen hebben op de crisissituatie en dus ook op de responsstrategieën (zie tabel 8). Vooreerst hebben we de factor ‘bewijs’. Hierbij kan men een onderscheid maken tussen correct, ambigue en vals bewijs met betrekking tot een crisis. Indien er sprake is van rechtmatig bewijs van de crisis, kan men uiteraard niet ontkennen dat er sprake is van een crisis. Een tweede factor die een rol speelt, is het feit of men weinig of veel schade heeft opgelopen. Hoe meer schade er is, hoe meer men zal moeten overgaan van een ‘attack-the-accuser’ strategie naar een ‘full apology’ strategie (Coombs & Holladay, 2002, p. 168). De mate van schade komt overeen met de 35
ernst van de crisis: geen schade, enkel materiële schade, gewonden, doden…. (Vassilikopoulou et al., 2009, p. 175). De strategie ‘attack-the-accuser’ kan enkel gebruikt worden indien men diegene die het bedrijf beschuldigt, kan identificeren. De ‘excuse’-strategie (shift blame) daarentegen kan men toepassen indien er een ‘viable scapegoat’ is, met andere woorden iemand op wie men de schuld kan afschuiven. Een andere ‘excuse’-strategie, nl. ‘clarification’ kan men hanteren als er ‘factual distortion’ is. Dit houdt in dat er foute of onvolledige informatie verspreid is met betrekking tot de crisis. De factor ‘resonance of a challenge’ heeft een invloed op de denial strategie: indien deze factor optreedt, heeft een denial strategie geen nut meer. ‘Priviledge/financiel interest’ heeft betrekking op het feit dat de onderneming haar financieel verlies wilt inperken. In dat geval zal het bedrijf een meer defensieve strategie hanteren. De voorlaatste factor is ‘performance history’. Dit heeft te maken met het feit of de onderneming reeds in het verleden crisissen meegemaakt heeft en of ze daar goed met omgegaan is (Coombs & Holladay, 2002, p. 169). De stakeholders zullen een bedrijf meer verantwoordelijk achten voor een crisis als deze reeds een geschiedenis kent van verscheidene crisissen (Coombs, 2000, pp. 38-40; Lyon & Cameron, 2004, p. 218). De ‘ingratiation’ strategie zal dan enkel werken indien de onderneming reeds een goede reputatie heeft en nog niet veel geconfronteerd werd met crisissen. Sheldon & Sallot (2009) hebben een onderzoek gedaan naar de effecten van drie crisisresponsstrategieën (mortification, bolstering & corrective action) en de performance history bij politici. Daarbij werd de hypothese dat de reputatie van politici positiever zou zijn bij een positieve dan bij een negatieve performance history niet bevestigd. Zij stellen dus dat de performance history geen invloed heeft op de reputatie, echter wel alleen in het geval van faux pas crisissen. Dit zijn ‘unintentional crises that an external agent try to transform in a crisis by redefining the action as inappropriate’ (Coombs, 1995, p. 455). De laatste crisisfactor is een ‘greater goal’. Men zal een onderneming immers sneller vergeven indien de crisis ontstaan is terwijl men een groter doel nastreefde (Coombs, 2000).
36
Tabel 8: Crisisfactoren:
Bron: Coombs, 2000, p. 39 Dit alles leidde tot de ‘Situational Crisis Communication Theory’ (SCCT) (fig. 6) (Coombs, 2007a, p. 137).
37
Figuur 6: Crisis situation model of SCCT
Bron: Coombs, 2007b, p. 166 Centraal bij de SCCT staat het beschermen van de reputatie van de onderneming (Coombs & Holladay, 2002, p. 167). Deze theorie gaat na in welke mate de perceptie van een crisissituatie een invloed heeft op de crisisreactie (respons) van een bedrijf en de invloed daarvan op variabelen zoals de reputatie van een onderneming, emoties en koopintentie (Coombs, 2007a, p. 137). Met andere woorden de SCCT bestudeert de responsstrategie die men dient te hanteren indien een welbepaalde crisis zich voordoet. Hierbij is het zeer belangrijk om de bewuste crisis te kunnen begrijpen, aangezien de crisissituatie bepaalt welke crisisresponsstrategie het bedrijf dient te hanteren (Coombs, 1998a, p. 178). Volgens de SCCT dient een crisismanager dus een geschikte crisisresponsstrategie te selecteren op basis van het crisistype en de mate waarin men verantwoordelijk wordt geacht voor de crisis (Coombs, 2007b, p. 166; Coombs & Holladay, 2002, p. 167). Deze theorie geeft aan hoe stakeholders zullen reageren op de crisisresponsstrategieën die gebruikt worden door een bedrijf in geval van een crisis en hoe men de bescherming van de reputatie kan maximaliseren (Coombs, 2007b, p. 163). Als een goede reputatie verandert naar een minder goede reputatie dan kan dit tot gevolg hebben dat de stakeholders op een andere manier interageren met de organisatie (Coombs, 2007b, p. 164). Volgens de SCCT kunnen bepaalde crisissen beter opgelost worden als het bedrijf dat de crisis ondergaat, een specifieke crisisresponsstrategie hanteert (Coombs, 1999, p. 129; Coombs, 2000, p. 37; Sisco, Collins & Zoch, 2009). De gekozen responsstrategie heeft immers een invloed op de impact van de gevolgen van een crisis (Coombs, 1999, p. 125) evenals op de reputatie van het bedrijf (Coombs, 38
2007b, p. 163; Weiner, 2006, p. 6). Bovendien is de mate waarin een onderneming als betrouwbaar en geloofwaardig wordt beschouwd afhankelijk van de manier waarop zij reageren in geval van een crisis (Huang & Su, 2009, p. 7). Men dient consistent, op tijd en actief te reageren op een crisis (Huang & Su, 2009, p. 7; Coombs, 1999, pp. 126-127; Reddy, Paul, Abraham, McNeese, DeFlitch & Yen, 2009, p. 260). De Situational Crisis Communication Theory (SCCT) stelt dat er twee fasen zijn om de ‘reputational threat’ vast te stellen (Coombs, 2007a, p. 137). De reputational threat houdt in dit geval de bedreiging voor de reputatie van de onderneming in als de onderneming niets onderneemt in geval een crisis zich voordoet (Coombs, 2007b, p. 166). In de eerste fase zal men de mate waarin men verantwoordelijkheid wordt geacht voor een crisis moeten bepalen (Coombs, 2007b, p. 166). Dit is de initiële crisisverantwoordelijkheid die wordt toegekend aan het bedrijf door de stakeholders. Onderzoek heeft aangetoond dat hoe meer verantwoordelijkheid de stakeholders toekennen aan een bedrijf in verband met een crisis, hoe slechter de reputatie van dat bedrijf (Weiner, 2006, p. 6). Deze initiële crisisverantwoordelijkheid is gebaseerd op het crisistype: het crisistype bepaalt immers de mate waarin stakeholders een bedrijf verantwoordelijk achten voor een crisis (Coombs, 2007b, pp. 166-167). De SCCT stelt dat elk crisistype een specifiek en voorspelbaar niveau van crisisverantwoordelijkheid met zich meebrengt (Coombs, 2007a, p. 137; Coombs, 2007b, p. 168). Binnen deze eerste fase stelt Coombs (2007a, p. 137; 2007b, p. 167) dat er een onderscheid kan worden gemaakt tussen drie crisisclusters, zoals reeds voorheen gemeld: victim cluster, accidental cluster & preventable cluster. Dit komt min of meer overeen met de definitie van een crisis die Marwitz et al. (2008, p. 100) geven: een crisis is ‘any natural, accidental or human caused event that severely impacts people, property and/or the environment’. Bepalen tot welke cluster de crisis behoort, en dus bepalen in welke mate de organisatie verantwoordelijk wordt geacht voor een bepaalde crisis door de stakeholders, is dus de eerste fase om de bedreiging van een crisis voor de reputatie van het bedrijf te definiëren (Coombs, 2007a). De tweede fase heeft betrekking op twee factoren die de intensiteit van de toegekende verantwoordelijkheid van een bedrijf voor een crisis bepalen (Coombs, 2007b, p. 168), nl. ‘consistency’ en ‘distinctiveness’. Consistency komt overeen met de geschiedenis van crisissen die een bedrijf kent (heeft men reeds eerder te maken gehad met één of meerdere (gelijkaardige) crisissen?). Coombs (2007b, p. 167) noemt dit de ‘crisis history’-factor. Een organisatie die reeds in het verleden te maken had met een gelijkaardige crisis zal meer verantwoordelijk worden geacht voor een crisis dan een organisatie die voor de eerste keer met een dergelijke crisis te maken heeft (pijlen B1 en B2 in figuur 6) (Coombs, 2007b, p. 169; Lyon & Cameron, 2004, p. 218). Distinctiveness komt dan weer overeen met de relatie ‘history/prior reputation’ (hoe goed is de onderneming voorheen omgegaan met de belangen van de stakeholders ingeval van een crisis?) (Coombs, 2007b, p. 167). Organisaties die stakeholders in het verleden slecht hebben behandeld in verband met een crisis zullen eveneens 39
meer verantwoordelijk worden geacht (pijlen B3 en B4 in figuur 6) (Jeong, 2009, p. 307). Hoe lager de distinctiveness, hoe slechter een onderneming omgaat met crisissen. Hieruit kan worden afgeleid dat de ‘reputational threat’ groot is als de consistentie hoog is en de distinctiveness laag (Coombs, 2007a, p. 137; Coombs, 2007b, p. 168; Jeong, 2009, p. 308). Deze twee factoren kunnen ervoor zorgen dat een victim crisis bijvoorbeeld dezelfde ‘reputational threat’ met zich meebrengt als een accidental of preventable crisis (Coombs, 2007b, pp. 168-169). Hieruit kan volgende hypothese worden afgeleid: Hypothese 2: Een bedrijf met een voorgaande goede reputatie zal minder schade ondervinden van een crisis wat betreft de reputatie dan een bedrijf met een voorgaande negatieve reputatie. Coombs (2007a, p. 137) stelt dus dat er drie factoren zijn die bepalen wat de bedreiging is voor de reputatie van een bedrijf ingeval van crisis, nl. de initiële crisis verantwoordelijkheid (de mate waarin de stakeholders geloven dat de crisis veroorzaakt is door daden van het bedrijf; dit is fase 1 zoals hierboven besproken) (Coombs, 1995), de ervaring die het bedrijf heeft met crisissen (crisis history), en de relatie ‘history/prior reputation’ (Coombs, 2007a, p. 137; Coombs, 2007b, p. 166). Deze factoren vindt men tevens terug in figuur 7. Coombs & Holladay (2002, p. 168) stellen in deze figuur dat de mate waarin men verantwoordelijk wordt geacht voor een crisis (variabele ‘crisis responsibility’) afhankelijk is van drie factoren, nl. de ernst van de crisis, de persoonlijke controle en de performance geschiedenis. Hoe ernstiger de situatie en hoe slechter de organisatie reeds in het verleden is omgegaan met crisissen, hoe meer het publiek het bedrijf verantwoordelijk zal achten voor de crisis (Coombs & Holladay, 2002, p. 169). Hoe vaker een bepaalde crisis zich voordoet binnen een bedrijf, hoe meer verantwoordelijk men zal gehouden worden (Coombs & Holladay, 1996, p. 282). De controle die een bedrijf heeft over een crisis is bovendien zeer belangrijk en bepalend voor de geloofwaardigheid van het bedrijf (Coombs, 1998b, p. 116). De mate waarin men verantwoordelijk wordt geacht, bepaalt op haar beurt de schade die de reputatie van het bedrijf kan lopen (pijl A in fig. 6), waarna de crisismanager de meeste geschikte strategie dient te kiezen om de schade te beperken en eventueel de reputatie te herstellen (Coombs & Holladay, 2002, p. 169; Coombs, 2007b, p. 168).
40
Figuur 7: variabelen en relaties in de SCCT:
Bron: Coombs & Holladay, 2002, p. 168 De crisisverantwoordelijkheid van een bedrijf heeft bovendien niet alleen gevolgen voor de reputatie van de onderneming, maar maakt tevens bepaalde emoties bij de stakeholders los zoals woede en verminderde sympathie voor het bedrijf (pijl C in figuur 6) (Coombs, 2007b, p. 169). Dergelijk negatieve emoties kunnen ervoor zorgen dat stakeholders negatief gaan staan tegenover de organisatie, net zoals bij reputatieschade (pijlen E en D in figuur 6). De crisisresponsstrategieën, zoals voorheen uiteengezet, kunnen worden gebruikt om de crisisverantwoordelijkheid (pijl F1 in figuur 6), de reputatieschade (pijl F2 in figuur 6) en de negatieve emoties (pijl F3 in figuur 6) te minimaliseren. Huang (2008, p. 297) stelt dat de responsstrategieën in geval van een crisis aan een drietal kenmerken moeten voldoen, namelijk een actieve, consistente en een tijdige reactie (Coombs, 1998b, p. 117; Huang & Su, 2009, p. 8). Een tijdige respons op een crisis houdt in dat men op de juiste momenten informatie gaat leveren aan de verschillende stakeholders. Men dient de informatie- gaps bij de stakeholders te vullen: stakeholders willen immers uitleg en als het bedrijf dit niet zelf doet, zullen zij luisteren naar andere partijen (Huang, 2008, p. 303). Naast een tijdige reactie is het ook belangrijk dat een bedrijf consistent reageert: men dient uniform te communiceren en dus geen tegenstrijdige berichten te verspreiden (Coombs, 1998b, p. 117). Als laatste moet de onderneming er ook voor zorgen dat het actief communiceert: indien men niet communiceert of te weinig, dan zullen de stakeholders de indruk krijgen dat de organisatie iets te verbergen heeft, haar verantwoordelijkheid niet wil opnemen of de crisis niet onder controle heeft. Deze drie factoren met betrekking tot de crisisreactie van een bedrijf dragen allemaal bij tot de mate waarin een onderneming als betrouwbaar en geloofwaardig wordt gepercipieerd. Dit zijn dus eigenlijk drie vormen van crisisresponsen. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden met een crisiscommunicatiestrategie. De strategie bepaalt WAT er wordt gezegd, de vorm van een crisisrepons zegt HOE iets wordt gezegd (Huang, 2008, p. 297).
41
Verder is het ook mogelijk om de crisiscommunicatiestrategieën eenvoudigweg op te splitsen in twee categorieën, nl. ‘non-respons’ en ‘reactieve of proactieve response’ (Keijsers, 2007, p. 5). Tot de nonrespons categorie behoren vanzelfsprekend die strategieën waarbij de onderneming niets onderneemt met betrekking tot de crisis. Tot de tweede categorie behoren alle strategieën waarbij de onderneming wel reageert op een crisis, of dit nu proactief of reactief is. Deze categorie komt overeen met de twee crisismanagementmodellen van Spillan (2003). Volgens de SCCT dienen ondernemingen hun reactie af te stemmen op de mate waarin ze verantwoordelijk worden geacht voor de crisis (Coombs, 2000, p. 37; Sisco, Collins & Zoch, 2009). Kortom, de Situational Crisis Communication Theory geeft aan wat men dient te doen en te zeggen ingeval een bepaalde crisis zich voorgedaan heeft en is dus reactief. Het stelt echter niet wanneer men het best bepaalde informatie naar buiten brengt. In dit verband zal het in deze masterproef tevens gaan over de Stealing Thunder theorie, zoals hieronder besproken.
42
1.4
Crisis Timing Strategies: de Stealing Thunder theorie
Stealing Thunder is een zeer recente strategie die eigenlijk gezien kan worden als een aanvulling op de mogelijke crisisresponsstrategieën. Stealing thunder houdt in dat een bedrijf proactief gaat reageren (Arpan & Pompper, 2003, p. 291) en zelf als eerste gaat communiceren omtrent een bepaalde crisissituatie (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005, p. 425; Fennis, 2007, p. 3; Keijsers, 2007, p. 2; Caldiero, Taylor & Ungureanu, 2009, p. 219; Williams, Bourgeois & Croyle, 1993, p. 597). Stealing thunder zegt niet ‘wat er dient gedaan/ gezegd te worden’, maar heeft betrekking op het ‘wanneer’: wanneer dient men bepaalde informatie vrij te geven. Het is dus eigenlijk niet echt een crisisresponsstrategie maar een crisis timing strategie. De onderneming gaat ingeval van stealing thunder niet wachten totdat de media of eender welke andere partij de negatieve informatie naar buiten brengt, maar gaat zelf gaan communiceren naar de stakeholders toe (ze initieert crisiscommunicatie) (Arpan & Pompper, 2003, p. 294; Arpan & Roskos-Ewoldson, 2005, p. 426; Dolnik, Case & Williams, 2003, p. 267; Keijsers, 2007, p. 2) en haar verantwoordelijkheid opnemen (Fennis, 2007, p. 3). De naam zegt het zelf: ‘Thunder’ slaat op de communicatie door derden, ‘Stealing Thunder’ slaat op de communicatie door het bedrijf zelf. Er kan dus gesteld worden dat dit één van de meest proactieve responsstrategieën is. De stealing thunder techniek komt met andere woorden overeen met het proactieve model van Spillan (2003), terwijl de SCCT overeen komt met het reactieve model van Spillan (2003, p. 163). Een bedrijf doet dit in de hoop dat de media haar kant van het verhaal vertelt zodat de negatieve impact van die informatie kan geminimaliseerd worden (Caldiero, Taylor & Ungureanu, 2009, p. 220). De stealing thunder theorie stelt bovendien dat de timing van het blootstellen van negatieve informatie even belangrijk kan zijn als de informatie zelf (Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005, p. 426). Het algemene doel van deze tactiek is dus de negatieve impact van de informatie bij het publiek gaan minimaliseren (Dolnik et al., 2003, p. 267). De Stealing Thunder theorie kent zijn oorsprong niet in de communicatie zelf, maar in de context van gesimuleerde Amerikaanse rechtzaken in 1993 (Arpan & Pompper, 2003, p. 294; Fennis, 2007, p. 3; Williams et al., 1993, p. 597). Williams et al. (1993) waren de eerste om de stealing thunder theorie experimenteel te testen. Ze hebben twee gesimuleerde rechtzaken opgesteld en stelden dat de advocaten van de beschuldigde zelf ‘belastende’ informatie over hun cliënt bekend maakten, omdat ze geloofden dat op die manier minder gewicht zou worden toegekend aan die bewuste informatie dan indien de tegenpartij deze informatie zou bekend gemaakt hebben. In die experimenten hebben Williams et al. (1993) dit kunnen bevestigen.
43
Onderzoek heeft echter aangetoond dat er een aantal redenen zijn waarom men geneigd is Stealing Thunder niet toe te passen (Keijsers, 2007, p. 4). Zo stelt men dat men beter niet communiceert, indien men niet over alle informatie beschikt. Bovendien heeft men schrik dat men paniek gaat zaaien door het verstrekken van onvolledige info. Uit een casestudie van Keijsers (2007) met betrekking tot het openbaar bestuur bleek inderdaad dat de respondenten vonden dat een bedrijf beter terughoudend communiceert indien het enkel over negatieve informatie beschikt of indien het verstrekken van informatie onnodig tot paniek zou leiden. Keijsers (2007, p. 4) stelt echter wel dat dit niet sluitend is en dat uit recent onderzoek gebleken is dat het publiek het begrijpt dat een onderneming niet onmiddellijk een oplossing heeft voor een crisis en dat het publiek niet echt in paniek slaat bij het verkrijgen van crisisinformatie. Een aantal onderzoekers hebben tevens argumenten gevonden met betrekking tot de ineffectiviteit van stealing thunder. Dolnik et al. (2003, p. 268) stellen dat stealing thunder ineffectief kan zijn omdat het een negatief beeld creëert van de beschuldigde, het belang van een bepaald negatief aspect vergroot en alle twijfels wegneemt waardoor het publiek de negatieve informatie wel als waarheid moet aannemen. Williams et al. (1993, p. 600) spreken eveneens van het ontstaan van een negatief schema. Door zelf de negatieve informatie naar buiten te brengen zal het publiek een bepaald schema aannemen waardoor de beschuldigde eerder negatief beoordeeld zal worden. Dit komt omdat de perceptie van het publiek van overig bewijs beïnvloed wordt door dat negatief beeld dat men reeds gevormd heeft. Bovendien stellen Williams et al. (1993, p. 600) ook dat als men zelf de negatieve informatie naar buiten brengt de informatie meer wordt herhaald dan anders, waardoor het publiek zich die informatie beter zal herinneren. Hierdoor zal die informatie ook meer meespelen bij de beoordeling van de beschuldigde. Petty en Cacioppo (1986) stellen dat er sprake is van twee routes van verwerking van boodschappen, namelijk een centrale en perifere route. Indien men de centrale route volgt zal men zorgvuldig nadenken over de aangehaalde argumenten, terwijl men bij een perifere route alleen aandacht gaat geven aan randsignalen en niet zozeer aan de inhoud van de boodschap (O’Keefe, 1990, p. 97). Hoe meer een boodschap herhaald wordt, hoe meer de centrale route zal gevolgd worden. Hierdoor zal de herinnering verbeterd worden (Williams et al., 1993, p. 600). Bovendien heeft onderzoek aangetoond dat stealing thunder minder effectief/ overtuigend is, hoe verder men zich in het crisiscommunicatieproces bevindt (Arpan & Pompper, 2003, p. 296; Arpan & Roskos-Ewoldsen, 2005, p. 426). Naast deze mogelijke redenen om Stealing Thunder niet toe te passen, zijn er verschillende voordelen van deze strategie: het leidt tot mildere oordelen door de jury (Dolnik et al., 2003, p. 273); het verhoogt de geloofwaardigheid van de verdachte (Williams et al., 1993); het verhoogt de sympathie voor de verdachte, omdat hij als eerlijk wordt beschouwd; het zorgt ervoor dat men de crisis als minder ernstig beschouwd (Arpan & Pompper, 2003, p. 294); het heeft ook een invloed op het gedrag van stakeholders: minder klanten lopen weg, het vertrouwen van de aandeelhouders wordt minder 44
geschonden… (Fennis, 2007, p. 5). Kortom de toepassing van deze theorie zorgt ervoor dat de impact van belastende informatie vermindert, doordat het bedrijf geloofwaardiger en eerlijker wordt gepercipieerd (Keijsers, 2007, p. 4). Zoals Mauet (Geciteerd in: Williams et al., 1993, p. 597) zegt: ‘Where […] that weakness is apparent and known to the opponent, you should volunteer it. If you don’t, your opponent will, with twice the impact’. Deze voordelen van stealing thunder zijn allemaal zaken die de reputatie van een bedrijf ten goede komen. De reputatie is immers een perceptie van de stakeholders met betrekking tot een organisatie (Coombs & Holladay, 2002, p. 167; Coombs & Holladay, 2006, p. 123) op basis van de activiteiten van het bedrijf in het verleden, het heden en in de toekomst (Tucker & Melewar, 2005, p. 377). Dit alles leidt tot onderstaande hypothese. Hypothese 3: Bedrijven die de stealing thunder techniek hanteren, hebben een positievere reputatie dan bedrijven die de thunder techniek toepassen. Er zijn tevens een aantal theoretische inzichten die aantonen waarom stealing thunder een effectieve crisiscommunicatiestrategie is (Arpan & Pompper, 2003, pp. 295-296; Dolnik et al., 2003, pp. 269270; Williams et al., 1993, pp. 598-599). Vooreerst is er de ‘commodity theory’. Deze theorie stelt dat hoe meer boodschappen er in de omloop zijn, hoe minder waarde er aan elk van die boodschappen apart wordt gehecht. Als een beschuldigde dus zelf boodschappen omtrent een crisis naar buiten brengt, stijgt het aantal berichten die de mensen te horen krijgen en zal een specifieke boodschap een minder grote impact hebben. Bovendien stelt de commodity theorie dat indien enkel de tegenpartij een bepaald argument aanhaalt, het overkomt alsof de beschuldigde informatie achterhoudt (Dolnik et al., 2003, p. 269). Dit heeft uiteraard als gevolg dat de tegenpartij geloofwaardiger overkomt. Als de commodity theorie toegepast wordt op stealing thunder houdt dit in dat beide partijen de negatieve informatie bekend maken, waardoor de impact ervan daalt. Dit noemt men ook wel ‘old news is no news’ (Dolnik et al., 2003, p. 269; Williams et al., 1993, p. 599). Vervolgens kan de effectiviteit van stealing thunder ook verklaard worden door ‘change of meaning’: ‘het gebruik van Stealing Thunder beïnvloedt ontvangers van boodschappen om de betekenis van negatieve informatie te veranderen’ (Keijsers, 2007, p. 4). Het uitbrengen van negatieve informatie over jezelf past niet in het verwachtingspatroon van het publiek (‘disconfirmation of expectations theory’), waardoor het publiek ervan uitgaat dat die negatieve informatie eigenlijk niet zo negatief kan zijn als men uitdrukt. Het publiek gaat de betekenis en het belang van de negatieve informatie aanpassen aan haar verwachtingen om de inconsistentie die zich voordoet op te lossen. Dit is te vergelijken met de cognitieve dissonantie theorie van Festinger (1962). Deze stelt dat als er een dissonantie is de persoon in kwestie gemotiveerd wordt om zijn/haar attitudes te veranderen om die inconsistentie op te lossen. Het onderzoek van Dolnik et al. (2003) steunde de ‘change of meaning’hypothese. In dat onderzoek werd deze hypothese gemeten aan de hand van een schaal die meet hoe ernstig men de beschuldiging van een bedrijf voor een crisis vindt. 45
Ten derde stellen sommigen dat stealing thunder effectief is omdat het de geloofwaardigheid (credibility) van de beschuldigde verhoogt (Fennis, 2007, p. 4). Het publiek percipieert iemand die de stealing thunder techniek toepast als eerlijker en oprechter, waar de beschuldigde uiteraard alleen maar baat bij heeft. Hierdoor kan de beklaagde ook overtuigender overkomen tijdens het vervolg van het proces (Dolnik et al., 2003, p. 269). Arpan en Pompper (2003) hebben een onderzoek gevoerd naar stealing thunder in relatie tot journalisten. Dit onderzoek toonde aan dat de vertegenwoordiger van het bedrijf als geloofwaardiger werd gepercipieerd in geval hij zelf de negatieve informatie naar buiten bracht (stealing thunder) (p. 299). De onderzoeken van Williams et al. (1993) en van Arpan et al. (2005, p. 430) toonden eveneens aan dat de geloofwaardigheid van de beschuldigde toenam bij het toepassen van stealing thunder. Hypothese 4: In geval van stealing thunder zal de geloofwaardigheid van de onderneming groter zijn dan in geval van thunder. Ten vierde kan er in verband met de effectiviteit van de stealing thunder theorie gesproken worden van de ‘inoculation theory’ (inentingstheorie). Deze theorie stelt dat als het publiek wordt blootgesteld aan een eigen (zwakker) geformuleerd argument voordat het wordt blootgesteld aan het sterker geformuleerd argument, dat het publiek dan minder vatbaar is voor overtuiging (Dolnik et al., 2003, p. 268). Men wordt immuun voor overtuiging (Wood, 2007, p. 357). Als het publiek reeds blootgesteld is aan een bepaald argument, dan zal het geneigd zijn om tegenargumenten te bedenken om hun eigen positie te versterken en zal men een sterkere aanval meer kunnen weerstaan. Williams et al. (1993, p. 598) noemen dit ‘counterargument formation’. Hiervoor kan er verwezen worden naar het cognitive response model. Daarin wordt gesteld dat overtuiging gelinkt is aan hetgeen we denken (Benoit & Benoit, 2008, p. 21). Als een beschuldigde als eerste negatieve informatie over zichzelf naar buiten brengt, zal men deze persoon als geloofwaardiger aanschouwen en zal men hetzelfde argument, dat sterker wordt geformuleerd door de tegenstander, minder overtuigend vinden. Wan & Pfau (2004) hebben in het kader van crisiscommunicatie een experiment doorgevoerd naar de effectiviteit
van
het
gebruik
van
inoculation
als
een
proactief
alternatief
voor
een
crisisresponsstrategie. Daarbij vonden zij dat inoculation en dus stealing thunder enkel werkte bij mensen met een positieve attitude ten opzichte van het bedrijf; mensen met een neutrale of negatieve attitude werden niet beïnvloed door een dergelijke strategie. Keijsers (2007) stelde eveneens in zijn onderzoek naar de effectiviteit van stealing thunder als communicatiestrategie voor het openbaar bestuur (hier: Ministerie van Justitie) dat stealing thunder ineffectief was omdat de meeste respondenten waarschijnlijk bij voorbaat reeds een negatieve houding hadden ten opzichte van het Ministerie van Justitie. Zoals reeds voorheen vermeld bestaat de reputatie van een onderneming eigenlijk uit de percepties die stakeholders hebben ten aanzien van dat bedrijf. Als zij een negatieve
46
attitude hebben ten opzichte van die onderneming, zullen zij de reputatie van dat bedrijf hoogstwaarschijnlijk ook als negatief beschouwen. Hieruit volgt onderstaande hypothese. Hypothese 5: Stealing thunder is enkel nuttig indien het bedrijf reeds een voorgaande positieve reputatie heeft in de ogen van het publiek. Een vijfde en laatste mogelijke verklaring voor de effectiviteit van stealing thunder gaat uit van de framing theorie. Er wordt gesteld dat door toepassing van de stealing thunder techniek een bedrijf in staat is zelf de berichtgeving te framen en te sturen (Keijsers, 2007, p. 4; Dolnik et al., 2003, p. 269; Strömbäck & Nord, 2006, p. 792). Op die manier kan het bedrijf de crisissituatie uitleggen op een zodanige wijze dat het publiek er minder belang aan hecht en kan men de perceptie van het publiek met betrekking tot de situatie beïnvloeden (Fortunato, 2008, p. 118; An & Gower, 2009, p. 107). Dit is zeer belangrijk aangezien sommige onderzoeken aantonen dat media frames zeer veel invloed hebben op de attitudes en opinies van het publiek (An & Gower, 2009, p. 108; Strömbäck & Nord, 2006, p. 791; Cho & Gower, 2006, p. 420). An & Gower (2009) vonden in hun inhoudsanalyse dat de media vaak een attribution of responsibility frame gebruiken. In geval men te maken heeft met een crisis die tot de preventable cluster behoort (zoals fraude), vonden zij dat een dergelijke frame gebruikt werd in 98,1 % van de gevallen. Cho & Gower (2006) deden een onderzoek naar de invloed van ‘human interest’ frames op de verantwoordelijkheid die men toekent aan een bedrijf in crisis. De conclusie die Cho & Gower (2006) uit deze studie konden trekken, was dat het publiek een bedrijf meer verantwoordelijk acht voor een crisis bij intentionele dan niet - intentionele crisissen. Daaruit besloten zij tevens dat een bedrijf ingeval van een intentionele crisis een meer accomodatieve strategie dient te hanteren. Zij stelden ook dat de human interest frames de respondenten hebben beïnvloed bij hun reactie. Uit het onderzoek van Dolnik et al. (2003) is echter gebleken dat framing niet noodzakelijk is opdat stealing thunder effectief zou zijn: stealing thunder zonder frame bleek succesvoller te zijn dan stealing thunder met frame (p. 275). Dolnik et al. (2003, p. 275) stellen echter dat dit resultaat uit hun onderzoek eventueel verkeerd kan zijn, omwille van een verkeerde interpretatie van de frame door de respondenten. Door toepassing van de Situational Crisis Communication Theory van Coombs (2007b) kan gesteld worden dat het mogelijk is dat in het onderzoek van Dolnik et al. (2003) de verkeerde strategie voor de verkeerde crisis werd gebruikt. Met andere woorden dat er sprake was van een mismatch, waardoor stealing thunder met (de verkeerde) frame een slechter resultaat opleverde dan stealing thunder zonder frame. Hieruit kan dus worden verondersteld dat stealing thunder met een gematchte frame weldegelijk succesvoller is dan een stealing thunder techniek zonder frame. Dit leidt tot onderstaande hypotheses. Hypothese 6: Bedrijven die de stealing thunder techniek toepassen zonder frame hebben een negatievere reputatie dan bedrijven die de stealing thunder techniek toepassen in combinatie met een gematchte frame. 47
Hypothese 7: Bedrijven die de stealing thunder techniek toepassen zonder frame hebben een positievere reputatie dan bedrijven die de stealing thunder techniek toepassen in combinatie met een mismatchte frame. Er zijn tevens verschillende factoren die een invloed kunnen hebben op het toekennen van attributies door het publiek en het succes van stealing thunder vs. thunder. Voorbeelden van dergelijke factoren zijn de locus of control (Beckham, Spray & Pietz, 2007, p. 287; Rotter, 1966) en het belang dat men hecht aan ethisch handelen. Choi & Lin (2009b) hebben een onderzoek uitgevoerd naar de individuele verschillen in de manier waarin mensen bepaalde crisisresponsstrategieën waarnemen. Zij stelden vast dat er duidelijke verschillen zijn tussen wet-experten en gewone mensen: de eerste groep ziet het verschil tussen een apology en een compassion respons, gewone mensen niet. Hieruit kan geconcludeerd worden dat persoonlijkheidsvariabelen een rol spelen bij het succes van crisisresponsstrategieën en crisis timing strategieën. De locus of control is een persoonlijkheidsvariabele (Keller & Blomann, 2008, p. 592) die betrekking heeft op het feit of men gelooft dat men bepaalde gebeurtenissen, die een invloed hebben op zichzelf, kan beheersen (Baiocco, Laghi & D’Alessio, 2009, p. 967; Hodgkinson, 1992, p. 311; Smith & Mihans II, 2009, p. 63; Wang, 2005, p. 68; Cadinu, Maass, Lombardo & Frigerio, 2006, p. 185). Dit houdt in dat als men een interne locus of control heeft, men gelooft dat men zelf verantwoordelijk is voor bepaalde gebeurtenissen (Baiocco et al. , 2009, p. 967; Wang, 2005, p. 68). Iemand die anderen de schuld geeft van de dingen die gebeuren, zowel van de positieve (geluk) als negatieve dingen, heeft een externe locus of control (Beckham, Spray & Pietz, 2007, p. 287; Cadinu et al., 2006, p. 185; Smith & Mihans II, 2009, p. 63; Keller & Blomann, 2008, p. 592; Hodgkinson, 1992, p. 311). Het concept ‘Locus of Control’ werd bijna 45 jaar geleden geïntroduceerd door Rotter (1966). Verschillende onderzoekers hebben gevonden dat de locus of control een belangrijke variabele voor succes is (Wang, 2005; Anderson, Hattie & Hamilton, 2005). Wang (2005, p. 78) stelt zelfs dat de ‘locus of control played a role in the participants’ notion of learning and sense of responsibility’. Hoe meer intern de locus van controle is, hoe meer men zichzelf als verantwoordelijk ziet. Rotter (1966) stelt bovendien dat de mate waarin men een interne locus of control heeft, bepaalt hoe men omgaat met een uitdaging. Beckham, Spray & Pietz (2007, p. 285) stellen zelfs dat de percepties die iemand heeft over anderen gebaseerd zijn op hun eigen locus of control. Hieruit kan volgende hypothese worden afgeleid. Hypothese 8: Als de locus of control van de respondenten meer intern is, dan zal men een voorkeur hebben voor de stealing thunder strategie; als de locus of control van de respondenten meer extern is, dan zal men een voorkeur hebben voor de thunder strategie.
48
Aangezien hierboven gesteld wordt dat een interne locus of control gepaard gaat met meer toewijzing van verantwoordelijkheid en in de Situational Crisis Communication Theory van Coombs (2007b) gesteld wordt dat hoe meer men als verantwoordelijk wordt gepercipieerd door het publiek, hoe meer men een accomodatieve strategie dient te hanteren, kan volgende hypothese geformuleerd worden. Hypothese 9: Als de locus of control van de respondenten meer intern is, dan zal men een voorkeur hebben voor rebuild strategieën (apology); als de locus of control van de respondenten meer extern is, dan zal men een voorkeur hebben voor de deny strategieën (denial). Naast de locus of control kan ook het belang dat men hecht aan ethisch handelen een invloed hebben op het gedrag van iemand in een crisissituatie (Tsui & Gul, 1996, p. 41). Dit is tevens een persoonlijkheidsvariabele. Trevino (1986, p. 602) stelt zelfs dat de locus of control in interactie met ethisch redeneren het individueel gedrag bij een dilemma, zoals een crisis, kan beïnvloeden. Vassilikopoulou et al. (2009) stellen dat voorgaand onderzoek reeds aangetoond heeft dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een invloed heeft op de attitudes en percepties van consumenten tijdens een crisis. Klein & Dawar (2004) stellen op hun beurt dat maatschappelijk verantwoord ondernemen de attributies van beschuldiging in geval van product-harm crisissen beïnvloedt. Ethisch handelen kan bovendien gezien worden als een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen (= Corporate Social Responsibility (CSR)) (Tombs & Smith, 1995, p. 136). Een verantwoordelijke organisatie is immers een organisatie die zoveel mogelijk tracht eender welke crisis te vermijden, gebaseerd op het feit dat een crisis schade kan berokkenen aan de organisatie zelf, maar ook aan haar omgeving (Tombs & Smith, 1995, p. 142). Het vermijden van een crisis vereist bovendien een strategische aanpak en zoals Freeman & Gilbert (1988) stellen, is strategie verbonden aan ethiek. Indien men een bepaalde strategie wil begrijpen, dient men ook de waarden waarop een bepaalde strategie gebaseerd is te begrijpen. Het belang dat mensen aan ethisch handelen hechten, kan dus een invloed hebben op de onderzoeken in deze masterproef. Hierbij kan teruggekoppeld worden naar de stakeholder theorie zoals reeds voorheen besproken. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de stakeholdervisie en de shareholdervisie. In deze masterproef werd voor het meten van het belang dat men hecht aan ethisch handelen dan ook gebruik gemaakt van een schaal die beide visies incorporeert. Hypothese 10: Naarmate de respondenten meer belang hechten aan ethisch handelen, zal men de reputatie van het bedrijf als positiever beschouwen bij gebruik van stealing thunder in tegenstelling tot het gebruik van thunder. Hypothese 11: Naarmate de respondenten meer belang hechten aan ethisch handelen, zal men een voorkeur hebben voor het gebruik van een match, in plaats van een mismatch of geen frame.
49
2. Empirisch onderzoek
2.1 Methode
Design & measures In deze masterproef werden er twee onderzoeken opgesteld. Het eerste betreft een 2 (goede vs. slechte reputatie) x 2 (thunder vs. stealing thunder) – between-subjects experimental design; het tweede een 3 (no frame vs. apology vs. denial) x 2 ( thunder vs. stealing thunder) between-subjects experimental design. Het design voor beide onderzoeken is grotendeels gelijklopend, waardoor dit ook samen uiteengezet wordt. De resultaten van de pretesten en het eigenlijke onderzoek zullen apart besproken worden. Voor beide onderzoeken werden er scenario’s opgesteld. Aan elke respondent werd gevraagd om het scenario eerst aandachtig te lezen en vervolgens de vragenlijst omtrent dat scenario in te vullen. De scenario’s zelf hadden betrekking op een fictief bedrijf, Combal, waarbij er telkens sprake was van fraude. Als crisis werd fraude gekozen omdat dit tot één van de zwaarste crisistypes (preventable cluster) behoort, waarbij de organisatie zelf zeer verantwoordelijk wordt geacht (Coombs, 2007b). Bovendien heeft een organisatie in geval van fraude vaak enkel image repair strategies ter beschikking om haar reputatie te herstellen (Caldiero, Taylor & Ungureanu, 2009, p. 219). Na het lezen van de tekst kreeg elke respondent een aantal schalen voorgeschoteld. Alle schalen werden in alle tien de enquêtes (zie bijlage 9 tot 18) opgenomen, enkel voor het tweede onderzoek (bijlage 13 tot 18) werd er een extra schaal toegevoegd om de manipulatie van de responsstrategie nog eens na te gaan. Vooreerst werd bevraagd wie volgens de respondenten de fraude naar buiten gebracht had aan de hand van multiple choice (Combal of het Openbaar Ministerie). Vervolgens werd de mate van verantwoordelijkheid voor de fraude die het publiek toekent aan het bedrijf gemeten aan de hand van een schaal van Griffin, Babin & Darden (1992). Deze twee vragen werden toegevoegd als manipulatie check om er zeker van te zijn dat de zaken geïnterpreteerd werden zoals gewenst. In beide onderzoeken wordt gebruik gemaakt van het crisistype ‘fraude’, omdat de onderzoeken gericht zijn op preventable crisissen en daarom wordt dan ook de verantwoordelijkheid van het bedrijf gemeten. In onderzoek 2 is dit tevens zeer belangrijk om de verschillen tussen een match en een mismatch te onderzoeken. De ‘organizational responsibility for a crisis’ – schaal bestaat uit vier items. De eerste twee items meten de mate waarin men het bedrijf en het lot verantwoordelijk acht voor de crisis. Dit wordt gemeten aan de hand van een 7-punten schaal (1= helemaal niet verantwoordelijk; 7= helemaal verantwoordelijk). De laatste twee items meten de schuld die men toekent aan het bedrijf en aan de omstandigheden. Hierbij wordt eveneens gebruik gemaakt van een 7-punten schaal (1= treft helemaal 50
geen schuld; 7= treft alle schuld). Om de betrouwbaarheid van deze schaal na te gaan, dienen eerst twee items omgeschaald te worden, namelijk het tweede en vierde item. In onderzoek 1 was deze schaal relatief zwak intern betrouwbaar en had de schaal een cronbach’s α van .65. Hetzelfde geldt voor onderzoek 2 waar de schaal een cronbach’s α had van .67. De reputatie van het bedrijf werd telkens gemeten aan de hand van een 20-item schaal, namelijk de Reputation Quotiënt (Fombrun, Gardberg & Sever, 2000). Hiervoor werd een 7-punten schaal gebruikt ( 1= helemaal niet akkoord ; 7= helemaal akkoord). De 20 items van deze schaal worden volgens Fombrun et al. (2000, p. 253) opgedeeld in zes factoren, namelijk
‘Emotional Appeal (items: Ik heb
een goed gevoel over deze onderneming; ik bewonder en heb respect voor deze onderneming; ik heb vertrouwen in dit bedrijf), Products and Services (items: het bedrijf staat achter haar producten en diensten; het bedrijf ontwikkelt innovatieve producten en diensten; het bedrijf biedt producten en diensten
van
hoge
kwaliteit
aan;
het
bedrijf
biedt
waar
voor
het
geld
(goede
prijs/kwaliteitsverhouding)), Vision and Leadership (items: dit bedrijf heeft uitstekende leiders; dit bedrijf heeft een duidelijke visie voor de toekomst; deze onderneming erkent en maakt gebruik van marktoppotuniteiten); Workplace Environment (items: dit bedrijf wordt goed gemanaged; deze onderneming lijkt mij een leuk bedrijf om voor te werken; deze onderneming lijkt mij een bedrijf dat goede werknemers heeft), Social and Environmental Responsibility (items: dit bedrijf steunt goede doelen; deze onderneming neemt haar verantwoordelijkheid op voor haar omgeving; het bedrijf behandelt mensen goed), & Financial Performance (items: de onderneming maakt winst; kopen bij dit bedrijf houdt weinig risico in; deze onderneming is beter dan eventuele concurrenten; deze onderneming kan groeien in de toekomst). Voor onderzoek 1 was de Reputation Quotiënt zeer sterk intern betrouwbaar, met een cronbach’s α van .93. Hetzelfde geldt voor het tweede onderzoek met een cronbach’s α van .89. Voor beide onderzoeken geldt tevens dat vier van de zes factoren intern betrouwbaar waren. Namelijk de cronbach’s α van ‘Emotional Appeal’ was voor onderzoek één .84 en voor onderzoek twee .88; de cronbach’s α van ‘Products and Services’ was voor onderzoek één .85 en voor onderzoek twee .81; de cronbach’s α van ‘Social and Environmental Responsibility’ was voor het eerste onderzoek .76 en voor het tweede onderzoek .74 en de cronbach’s α van ‘Financial Performance’ was voor het eerste onderzoek .70 en voor het tweede onderzoek .68. De factoren ‘Vision and Leadership’ en ‘Workplace Environment’ waren in beide onderzoeken zwak intern betrouwbaar. Voor de eerste factor was de cronbach’s α voor onderzoek één .60 en voor onderzoek twee .64; voor de laatste factor was cronbach’s α in het eerste onderzoek .56 en in het tweede onderzoek .61. Vervolgens is er in elke enquête tevens een schaal opgenomen om de betrokkenheid van het publiek bij de productklasse (hier: computers) na te gaan. Deze variabele is louter een controlevariabele waar eigenlijk geen grote verwachtingen aan samen hangen. Dit gebeurt aan de hand van een 7-punten schaal die origineel door Beatty en Talpade (1994) werd opgesteld op basis van verschillende 51
literatuur, maar die vervolgens door andere onderzoekers aangepast en aangevuld werd van een 4-item schaal naar een 5-item schaal (Baumgartner & Steenkamp, 2001; Bloch, 1981; Flynn, Goldsmith & Eastman, 1996; Kopalle & Lehmann, 2001; Mittal & Lee, 1988; Mittal & Lee, 1989). De vier items zijn ‘in het algemeen heb ik een sterke interesse in deze productcategorie; deze productcategorie is zeer belangrijk voor mij; ik hecht veel belang aan deze productcategorie; ik verveel me als anderen tegen mij praten over deze productcategorie; deze productcategorie is zeer relevant voor mij’. Het vierde item moet worden omgeschaald vooraleer er een nieuwe variabele ‘betrokkenheid’ kan worden gevormd. Deze schaal is zeer sterk intern betrouwbaar, zowel voor onderzoek één als twee. In het eerste onderzoek had de schaal een cronbach’s α van .90 en in het tweede onderzoek was de cronbach’s α .89. Daarop volgend is de geloofwaardigheidsschaal (believability scale) van Beltramini (1982) toegevoegd. Dit is een 10-item 7-punten semantische differentiaal schaal. In het onderzoek is deze schaal gereduceerd geweest tot een 9-item schaal omwille van het feit dat de vertalingen van het Engels naar het Nederlands bij twee items hetzelfde waren. De items, die hier gemeten zijn, zijn ‘ongeloofwaardigheid versus geloofwaardigheid; onbetrouwbaarheid versus betrouwbaarheid; niet overtuigend versus overtuigend; onredelijk versus redelijk; oneerlijk versus eerlijk; twijfelachtig versus niet twijfelachtig; onbeslist versus beslissend; niet authentiek versus authentiek; onwaarschijnlijk versus waarschijnlijk’. Ook deze schaal was sterk intern betrouwbaar. Cronbach’s α was voor het eerste onderzoek .91 en voor het tweede onderzoek .88. Als voorlaatste werd de Perceived Role of Ethics and Social Responsibility (PRESOR)- schaal (Shafer, Fukukawa & Lee, 2007) opgenomen in elke enquête. Deze meet hoe belangrijk bedrijfsleiders ethische en sociale verantwoordelijkheid vinden in het managen van hun eigen bedrijf. Deze schaal wordt in de onderzoeken van deze masterproef gehanteerd voor een ander doel, namelijk om na te gaan in welke mate de respondenten een stakeholder of shareholder view ten aanzien van ethisch handelen hebben. De schaal bestaat uit dertien items: de eerst vijf stellingen werden geformuleerd vanuit aandeelhoudersperspectief, de overige acht vanuit stakeholdersperspectief. Ook hier diende men te antwoorden aan de hand van een 7-punten schaal (1= helemaal niet akkoord; 7= helemaal akkoord). De eerste vijf items moeten eerst worden omgeschaald vooraleer de nieuwe variabele ‘belangethiek’ kan worden aangemaakt. Deze schaal is intern betrouwbaar met een cronbach’s α van .85 voor onderzoek 1 en een cronbach’s α van .80 voor onderzoek 2. Om de respondenten in te delen in twee groepen, namelijk een groep die veel belang hecht aan ethisch handelen en een groep die minder belang hecht aan ethisch handelen, werd gebruik gemaakt van een mediaan split. Als laatste werd de locus of control bevraagd. Hiervoor werd gebruik gemaakt van de internal-external (I-E) locus of control - schaal van Rotter (1966). Hierbij kregen de respondenten 29 keer twee stellingen aangeboden, waarbij ze verplicht werden telkens één van die twee stellingen te kiezen. Elk 52
paar stellingen omvat een intern en een extern statement. Per extern statement die de respondent aankruist, krijgt hij/zij één punt. De scores kunnen dus gaan van 0 tot 29. Lage scores worden op die manier geclassificeerd als een interne locus of control, terwijl hoge scores duiden op een externe locus of control (Baiocco et al., 2009, p. 967; Rotter, 1966). Om dit na te gaan werd gebruik gemaakt van een mediaansplit. In het tweede onderzoek is, zoals reeds vermeld, gebruik gemaakt van een 3x2 between-subjetcs factorial design. Er is geopteerd voor de apology en denial strategie omdat deze twee uitersten zijn op de accomodative versus defensive as. Bovendien vonden Kim, Avery & Lariscy (2009, p. 447) in hun onderzoek dat de meest effectieve crisisstrategie ‘full apology’ was en de minst effectieve de ‘denial’ strategie. Naast deze twee mogelijkheden werd ook ‘no frame’ toegevoegd aan het onderzoek. Hiervoor werden er zes enquêtes opgesteld (bijlage 13 tot 18). Voor stealing thunder en thunder werden dezelfde teksten gebruikt als in het eerste onderzoek. De vragen die de respondenten kregen na het lezen van de tekst waren bijna allemaal dezelfde als in het eerste onderzoek. Er werd bij dit onderzoek één extra vraag toegevoegd aan de enquêtes om na te gaan of de respondenten de juiste crisiscommunicatiestrategie konden achterhalen na het lezen van de tekst. Hierbij had men volgende keuzemogelijkheden: ‘ze ontkennen alles; ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd; geen van beide’. Dit was tevens een vraag die ook bij de pre-testen werd gesteld. Voor beide onderzoeken is ervoor gekozen om te werken met een between-subjects experimenteel design via thesistools. De verschillende enquêtes werden opgenomen in thesistools, waarna respondenten via de computer de vragenlijsten konden invullen (zie bijlagen 9 tot 18). Hiertoe werden ze uitgenodigd via mail, sociale netwerken, fora, en via papiertjes waarop de link van de enquête stond. Er was sprake van één algemene link, namelijk www.thesistools.com/crisiscommunicatie, en telkens men naar die link surfte, kwam men at random op 1 van de 10 enquêtes uit. Aangezien sommige hypothesen in deze masterproef in beide onderzoeken worden getest en de hypotheses door elkaar worden vermeld in de literatuur, is ervoor gekozen een overzicht te maken van alle hypothesen per onderzoek (zie tabel 9). De nummering van de hypotheses die vermeld wordt bij de bespreking van de resultaten zal dan ook betrekking hebben op de nummering in deze tabel.
53
Tabel 9: overzicht hypotheses per onderzoek Onderzoek 1
Onderzoek 2
H1: Een bedrijf met een voorgaande goede H1: Bedrijven die in geval van een crisis een reputatie zal na de crisis een betere reputatie strategie hanteren die gematcht is met het hebben dan een bedrijf met een voorgaande crisistype zullen na de crisis een betere reputatie negatieve reputatie.
hebben op basis van de richtlijnen van de SCCT dan als ze een mismatch of
geen frame
hanteren. H2: Een bedrijf dat stealing thunder toepast zal H2: Een bedrijf dat stealing thunder toepast zal een positievere reputatie hebben na de crisis dan een positievere reputatie hebben na de crisis dan een bedrijf dat gebruik maakt van de thunder een bedrijf dat gebruik maakt van de thunder techniek.
techniek.
H3: Een bedrijf met een voorgaande goede H3: Bedrijven die de stealing thunder techniek reputatie zal een betere reputatie hebben indien toepassen zonder frame hebben een negatievere het gebruik maakt van stealing thunder in plaats reputatie dan bedrijven die de stealing thunder van thunder.
techniek toepassen in combinatie met een gematchte frame (apology). H4: Bedrijven die de stealing thunder techniek toepassen zonder frame hebben een positievere reputatie dan bedrijven die de stealing thunder techniek toepassen in combinatie met een mismatchte frame (denial).
H4: Een bedrijf dat stealing thunder toepast zal H5: Een bedrijf dat stealing thunder toepast zal geloofwaardiger overkomen dan een bedrijf dan geloofwaardiger overkomen dan een bedrijf dan thunder hanteert.
thunder hanteert.
H5: Als de locus of control van de respondenten H6: Als de locus of control van de respondenten meer intern is, dan zal men een voorkeur hebben meer intern is, dan zal men een voorkeur hebben voor de stealing thunder strategie; als de locus of voor de stealing thunder strategie; als de locus of control van de respondenten meer extern is, dan control van de respondenten meer extern is, dan zal men een voorkeur hebben voor de thunder zal men een voorkeur hebben voor de thunder strategie.
strategie.
54
H7: Als de locus of control van de respondenten meer intern is, dan zal men een voorkeur hebben voor rebuild strategieën (apology); als de locus of control van de respondenten meer extern is, dan zal men een voorkeur hebben voor de deny strategieën (denial). H6: Naarmate de respondenten meer belang H8: Naarmate de respondenten meer belang hechten aan ethisch handelen, zal men de hechten aan ethisch handelen, zal men de reputatie
van
het
bedrijf
als
positiever reputatie
van
het
bedrijf
als
positiever
beschouwen bij gebruik van stealing thunder in beschouwen bij gebruik van stealing thunder in tegenstelling tot het gebruik van thunder
tegenstelling tot het gebruik van thunder H9: Naarmate de respondenten meer belang hechten aan ethisch handelen, zal men een voorkeur hebben voor het gebruik van de apology strategie, in plaats van de denial of no frame strategie.
Deelnemers Voor beide onderzoeken samen waren er 361 respondenten. Ten gevolge van missing data werden er slechts 332 valide respondenten gebruikt voor verdere analyses. Voor het eerste onderzoek waren er 128 valide deelnemers, allen inwoners van België. Hun leeftijd is tussen de 18 en 70 jaar (M = 32.12, SD = 12.21). 50% van de respondenten was echter wel tussen de 18 en 26 jaar. 58,6% van de respondenten is een vrouw (N = 75), 41,4 % is een man (N = 53). Voor het tweede onderzoek waren er 204 valide deelnemers, allen inwoners van België. Hun leeftijd is tussen de 19 en 86 jaar (M = 33.76, SD = 15.01). Bijna 50% van de respondenten was echter wel tussen de 19 en 24 jaar oud. 58,3% van de respondenten is een vrouw (N = 119), 41,2 % is een man (N = 84).
55
2.2 Onderzoek 1: 2x2 between-subjects experimental design (goede vs. slechte voorgaande reputatie x stealing thunder vs. thunder)
Pre-tests Voor onderzoek 1 werd in de pre-tests gebruik gemaakt van een ‘within subjects’ design: alle pre-tests (bijlage 1 en 2) werden voorgelegd aan dezelfde personen. De pre-testen werden doorgevoerd bij 30 respondenten. Voor het eerste onderzoek werd zowel de goede als de slechte voorgaande reputatie gepre-test. Er werden twee teksten opgesteld die de respondenten te lezen kregen vooraleer ze de vragenlijst dienden in te vullen. De reputatie van de onderneming werd gemeten door gebruik te maken van de Reputation Quotiënt - schaal (Fombrun, Gardberg & Sever, 2000). Uit de analyses met betrekking tot de pre-test omtrent de reputatie bleek dat deze schaal zeer sterk intern betrouwbaar was met een cronbach’s α van .98 (zie bijlage 4). Aan de hand van een t-test bleek dat de goede reputatie (M = 4.88, SD = 0.96) significant verschilt van de slechte reputatie (M = 2.19, SD = 0.59) , t(48.22) = 13.18, p = .000 (zie bijlage 5). Voor stealing thunder vs. thunder werd een tweede pre-test opgesteld (zie bijlage 3). Deze wordt uitvoerig besproken bij het tweede onderzoek in deze masterproef, omdat de enquête die voor deze pre-test gehanteerd werd volledig betrekking had op onderzoek 2 en slechts gedeeltelijk op het eerste onderzoek. De zinnen met betrekking tot stealing thunder en thunder, die getest werden in de pre-test van onderzoek 2, werden zowel in het eigelijke onderzoek van onderzoek 1 en 2 opgenomen.
Manipulation checks Om er zeker van te zijn dat de experimentele manipulaties effectief waren, werden er tevens een aantal vragen die ook in de pre-tests werden gebruikt, opgenomen in de vragenlijst van het eigenlijke onderzoek. Wie de informatie met betrekking tot de crisis naar buiten gebracht heeft werd gemanipuleerd, met andere woorden stealing thunder versus thunder. Er waren versies waarbij Combal de informatie naar buiten bracht en versies waarbij het Openbaar Ministerie dat deed. Om er zeker van te zijn dat de respondenten de tekst aandachtig gelezen hadden en dus het verschil hadden opgemerkt, werd de vraag ‘wie heeft de informatie naar buiten gebracht’ opgenomen in elke enquête. Antwoorden konden ze aan de hand van multiple choice. Aan de hand van een frequentietabel (select cases) bleek dat in geval van
56
stealing thunder, slechts 83% van de respondenten Combal als informatiebrenger aanduidde, terwijl in geval van thunder 94% van de respondenten correct antwoordde (zie bijlage 19).
Resultaten In dit eerste onderzoek van de masterproef werd er voornamelijk gekeken naar het effect van stealing thunder vs. thunder en van voorgaande goede vs. slechte reputatie op de reputatie van een bedrijf na de crisis. Hypothese 1 die stelt dat een bedrijf met een voorgaande goede reputatie ( M = 3.87, SD = .97) een betere reputatie (‘ReputationQuotient’) zal hebben na een crisis dan een bedrijf met een voorgaande slechte reputatie ( M = 2.87, SD = .72) werd bekrachtigd in het onderzoek aan de hand van een t-test, t(126) = 6.68, p = .000 (zie bijlage 20). Na het vinden van dit hoofdeffect van de voorgaande reputatie (goed versus slecht) van een bedrijf op de reputatie van dat bedrijf na een crisis werd eveneens nagegaan of er een hoofdeffect was van de stealing thunder techniek op de reputatie van een bedrijf na een crisis (H2). Er werd echter geen significant verschil tussen stealing thunder ( M = 3.35, SD = .92) en thunder ( M = 3.35, SD = 1.05) gevonden met betrekking tot de reputatie van een bedrijf na een crisis, t (126) = -.02, p = .99 (zie bijlage 21). Aangezien er geen hoofdeffect van stealing thunder vs. thunder op de Reputation Quotiënt (RQ) van het bedrijf werd gevonden, werd dit effect tevens nagegaan op de verschillende factoren van de RQ. Ook daarbij werd geen enkel significant verschil gevonden. Vervolgens werd er gekeken of er eventueel een interactie-effect van stealing thunder vs. thunder en goede vs. slechte voorgaande reputatie is op de reputatie van de onderneming na de crisis (H3). Hiervoor werd gebruik gemaakt van een Univariate General Linear Model. Er werd geen interactieeffect gevonden op de algemene RQ, F(1) = 2.76, p > .05 (zie bijlage 22): hypothese 3 die stelt dat een bedrijf met een voorgaande goede reputatie die stealing thunder toepast een betere reputatie zal hebben na de crisis dan een bedrijf met een voorgaande slechte reputatie die stealing thunder toepast, werd dus niet bevestigd met dit onderzoek. Hetzelfde geldt voor de verschillende factoren van RQ. Er werden aan de hand van een t-test eveneens geen significante verschillen gevonden tussen stealing thunder ( M = 3.17, SD = 1.04) en thunder ( M = 3.01, SD = 1.20) met betrekking tot de geloofwaardigheid van de onderneming, t (126) = .81, p > .05 (zie bijlage 23). Hypothese 4 die stelt dat een bedrijf dat stealing thunder toepast in geval van een crisis geloofwaardiger zal zijn dan een bedrijf dat de thunder techniek hanteert, werd dus niet bevestigd. Verder kan er gesteld worden dat er geen enkel interactie-effect werd gevonden met betrekking tot het belang dat men hecht aan ethisch handelen. Hypothese 6 die stelt dat respondenten die meer belang 57
hechten aan ethisch handelen een bedrijf een positievere reputatie zullen toekennen indien het stealing thunder gebruikt in plaats van thunder, werd niet bekrachtigd, F(1) = .157, p > .05 (zie bijlage 24). Dit geldt eveneens voor elke factor van de RQ apart. Uit de tabel in bijlage 25 bleek echter wel dat er een significant verschil was met betrekking tot de score op de RQ volgens de mate waarin men belang hecht aan ethisch handelen, F (1) = 5.04, p < .05. Dit verschil komt tevens tot uiting in een t-test: hoe minder belang men hecht aan ethisch handelen, hoe beter men de reputatie van een bedrijf gaat beschouwen: weinig belang ( M = 3.56, SD = .86); veel belang (M = 3.17, SD = 1.05), t (126) = 2.27, p < .05 (zie bijlage 25). Net zoals bij het belang dat men hecht aan ethisch handelen, werd er niets significants gevonden met betrekking tot de locus of control. Hypothese 5 die stelt dat de respondenten met een meer interne locus of control (M = 3.31, SD = .96) de organisatie een slechtere reputatie zullen toekennen dan de respondenten met een externe locus of control ( M = 3.42, SD = 1.03), t(126) = -.612, p > .05 (zie bijlage 26), werd niet bevestigd. Er werd ook geen interactie-effect gevonden van de LOC en stealing thunder vs. thunder op de RQ, F (1) = 1.25, p >.05 (zie bijlage 27) en van de LOC en goede/slechte reputatie op de RQ, F (1) = .27, p > .05 (zie bijlage 28). Wat dit onderzoek betreft werd er dus enkel een significant verschil gevonden met betrekking tot de reputatie van een onderneming na de crisis voor een voorgaande goede en slechte reputatie. Stealing thunder vs. thunder had in dit onderzoek geen enkele positieve of negatieve impact op de reputatie van de onderneming in crisis.
2.3 Onderzoek 2: 3x2 between-subjects experimental design (no frame vs. apology vs. denial x stealing thunder vs. thunder)
Pre-tests Voor de pre-tests van het tweede onderzoek werd eveneens gebruik gemaakt van een ‘within subjects’ design: alle pre-tests (bijlage 3) werden voorgelegd aan dezelfde personen. De pre-testen werden doorgevoerd bij 20 respondenten. Bij deze pre-tests kregen de respondenten een algemene tekst over een bedrijf (hier: Combal) te lezen, waarna ze enkele vragen dienden te beantwoorden. Vooreerst werd de mate waarin men een bedrijf verantwoordelijk beschouwt voor een crisis gemeten. Dit gebeurde eveneens aan de hand van de schaal van Griffin, Babin & Darden (1992), zoals vermeld bij ‘design & measures’. De ‘organizational responsibility for a crisis’ – schaal bestaat uit vier items.
58
De eerste twee items meten de mate waarin men het bedrijf en het lot verantwoordelijk acht voor de crisis. Dit wordt gemeten aan de hand van een 7-punten schaal (1= helemaal niet verantwoordelijk; 7= helemaal verantwoordelijk). De laatste twee items meten de schuld die men toekent aan het bedrijf en aan de omstandigheden. Hierbij wordt eveneens gebruik gemaakt van een 7-punten schaal (1= treft helemaal geen schuld; 7= treft alle schuld). Het crisistype in dit onderzoek is fraude. Er is voor dergelijk crisistype gekozen omdat het tot één van de zwaarste crisistypes behoort, waarbij de organisatie zelf zeer verantwoordelijk wordt geacht door de stakeholders (Coombs, 2007b). Om de variabele ‘verantwoordelijkheid’ te vormen dienden het 2e en 4e item te worden omgeschaald. De variabele ‘verantwoordelijkheid’ zou een waarde hoger dan 4 moeten hebben, aangezien het om fraude gaat. Hiervoor werd een frequentietabel opgesteld (zie bijlage 6). Uit de frequentietabel blijkt dat alle respondenten een waarde van 5 of hoger hebben voor de mate van verantwoordelijkheid van het bedrijf. Deze schaal was in de pre-testen niet intern betrouwbaar met een cronbach’s α van .43, maar wel in de eigenlijke onderzoeken. Vervolgens kregen de respondenten zes scenario’s aangeboden waarbij telkens de responsstrategieën getest werden in combinatie met stealing thunder of thunder (crisis timing strategieën) (zie bijlage 3). De responsstrategieën die gehanteerd werden, waren ‘apology & denial’. Daarnaast werd ook de optie ‘ no frame’ toegevoegd. De eerste zin van elk scenario had betrekking op stealing thunder vs. Thunder; de tweede zin had telkens betrekking op de responsstrategie. De zinnen die betrekking hadden op stealing thunder en thunder werden ook in het eerste onderzoek gebruikt. Na elk scenario werd gevraagd aan de respondenten wie de informatie naar buiten had gebracht (Combal of het Openbaar Ministerie) en welke strategie er werd gebruikt. Daarbij werd gebruikt gemaakt van multiple choice: ‘ze ontkennen alles; ze verontschuldigen zich voor hetgeen gebeurd is; geen van beiden’. Uit een kruistabel kan worden afgeleid dat iedereen in de pre-test de vraag in verband met de uitbrenger van de negatieve informatie juist had (stealing thunder versus thunder) (zie bijlage 7). Ook voor de responsstrategieën werd een kruistabel opgesteld (zie bijlage 8). Hieruit blijkt eveneens dat de respondenten allemaal in staat waren de juiste responsstrategie te achterhalen.
Manipulation checks In het tweede onderzoek werd de variabele ‘stealing thunder’ net zoals in het eerste onderzoek gemanipuleerd: er waren versies waarbij Combal de informatie naar buiten bracht (Stealing thunder) en versies waarbij het Openbaar Ministerie dat deed (Thunder). Aan de hand van een frequentietabel werd duidelijk dat 96% van de respondenten juist was in geval van thunder en slechts 77% van de respondenten juist was in geval van stealing thunder (zie bijlage 29).
59
De responsstrategie werd eveneens gemanipuleerd. Er was een no frame-, apology- en denialversie. Elke respondent werd in het eigenlijke onderzoek gevraagd welke crisisresponsstrategie het bedrijf, Combal, hanteerde in de tekst. Men had net zoals in de pre-tests de keuze tussen ‘ze ontkennen alles; ze verontschuldigen zich voor hetgeen gebeurd is; geen van beiden’. In geval van apology heeft 94% van de respondenten de juiste strategie gekozen, de overige 6% stelde dat er sprake was van ‘no frame’. 88% van de respondenten duidde correct de denial strategie aan in geval van een mismatch, 3% stelde in dat geval dat het ging om een apology en 9% stelde dat het ging om ‘no frame’. In geval het bedrijf in de tekst geen frame hanteerde, had 85% van de respondenten het juiste antwoord aangeduid. De overige respondenten duidden de apology (11%) of de denial strategie (4%) aan (zie bijlage 30).
Resultaten Het tweede onderzoek in deze masterproef handelt voornamelijk over het effect van de twee mogelijke responsstrategieën, namelijk apology & denial en daarnaast ook van no frame, en het effect van stealing thunder versus thunder op de reputatie van een bedrijf. In eerste instantie werd onderzocht of bedrijven die in geval van een crisis een strategie hanteren die gematcht is met het crisistype na de crisis een betere reputatie zullen hebben op basis van de richtlijnen van de SCCT dan als ze een mismatch of geen frame hanteren (H1). Aangezien het gaat om het crisistype fraude in dit onderzoek en de SCCT van Coombs (2007b) stelt dat hoe ernstiger de crisis, hoe meer men een accomodatieve strategie dient te hanteren, houdt een match hier in dat het bedrijf een apology strategie hanteert. Een denial strategie komt dan overeen met een mismatch. Dit werd getest aan de hand van een one-way ANOVA. Daarbij werden geen significante verschillen gevonden
tussen
de
verschillende
responsstrategieën
en
no
frame
voor
de
algemene
ReputationQuotiënt (RQ), F (2, 201) = 1.66, p > .05 ( zie bijlage 31). Aangezien er geen effect is op de algemene RQ, werd dit effect net zoals in het eerste onderzoek nagegaan op de verschillende factoren van de RQ. Uit een one-way ANOVA bleek dat er wel een significant verschil was voor de factor ‘Social and Environmental Responsibility (SER)’, F (2, 201) = 10.74, p = .000 (zie bijlage 31). Aan de hand van een Scheffe test werd duidelijk dat er voor de factor SER van de RQ een significant verschil bestaat tussen de apology strategie (M = 3.88, SD = 1.22) en zowel de denial strategie ( M = 3.02, SD = 1.14) ( p = .000) als de no frame tactiek ( M = 3.24, SD = 1.00) ( p < 0.01). Als een bedrijf een apology strategie hanteert in een crisis zal het dus een betere score krijgen van het publiek voor de RQ-factor ‘ Social and Environmental Responsibility’ na de crisis dan indien het een denial strategie of geen frame gebruikt. Hypothese 1 die stelt dat een match leidt tot een beter reputatie dan een mismatch of geen frame en dus ook de richtlijnen van de Situational Crisis Communication Theory
60
van Coomsb (2007b), werden hierbij bevestigd. Er werd echter geen significant verschil gevonden tussen een mismatch (denial) en geen frame, p > .05. Analoog hiermee werd gekeken naar de invloed van de responsstrategieën en geen frame op de verantwoordelijkheid van het bedrijf. Aan de hand van een one-way ANOVA werd duidelijk dat er significante verschillen zijn tussen de groepen voor de afhankelijke variabele ‘verantwoordelijkheid’, F (2, 201) = 12.03, p = .000 (zie bijlage 31). De Scheffe post hoc-test toonde aan dat er significante verschillen zijn tussen de denial (M = 5.08, SD = 1.16) en zowel apology (M = 5.96, SD = 1.04) (p = .000) als no frame ((M = 5.63, SD = 1,16) (p < .01). Bedrijven die een match (hier: apology) hanteren in geval van een crisis zullen niet minder verantwoordelijk worden gehouden dan als ze een mismatch (hier: denial) of geen frame hanteren. Integendeel, de resultaten houden in dat indien men een denial strategie hanteert, men minder verantwoordelijk wordt gehouden voor de crisis dan indien men een apology strategie zou hanteren, maar meer verantwoordelijk wordt gehouden dan indien men een no frame strategie zou toepassen. Er is echter geen significant verschil tussen de apology en no frame strategie, p > .05. Net zoals bij het eerste onderzoek werd de hypothese dat een bedrijf een positievere reputatie zou hebben bij gebruik van stealing thunder in vergelijking met thunder (H2) niet bevestigd, t(201)= 1.30, p > .05 (zie bijlage 32). Hetzelfde resultaat werd bereikt wanneer er naar de verscheidene factoren van de RQ apart werd gekeken. In relatie hiermee, werd tevens onderzocht of stealing thunder vs. thunder een invloed heeft op de verantwoordelijkheid voor een crisis die door de respondenten werden toegekend aan het bedrijf. Er werd geen significant verschil gevonden tussen stealing thunder ( M = 5.62, SD = 1.08) en thunder ( M = 5.48, SD = 1.10), t (201) = .96, p > .05. Vervolgens werd er gekeken naar een eventueel interactie-effect van de crisis timing strategieën en framing versus geen framing op de RQ (H3). Op de algemene RQ werd geen significant interactieeffect gevonden, F (2) = 2.67, p > .05 (zie bijlage 33). Echter, voor de factor ‘Social and Environmental Responsibility (SER)’ van de RQ werd wel een significant interactie-effect gevonden, F (2) = 4.95, p < .01 (zie bijlage 34) (zie figuur 8). Om te zien waar de verschillen zich precies bevinden, werd er tweemaal een one-way ANOVA en Scheffe toets doorgevoerd: eenmaal voor stealing thunder, eenmaal voor thunder (select cases). Voor stealing thunder zijn er significante verschillen tussen de groepen voor de afhankelijke variabele ‘SER’, F (2, 102) = 11.89, p = .000. De Scheffe toets toont aan dat een bedrijf een significant hogere score krijgt op de factor SER bij een apology strategie ( M = 4.10, SD = 1.14) dan bij een denial strategie ( M = 2.83, SD = 1.28), p = .000. De apology tactiek verschilt echter niet significant van de no frame tactiek ( M = 3.59, SD = .73), p > .05. In geval van stealing thunder word hypothese 3 die stelt dat een match beter is dan geen frame dus niet bevestigd. Een bedrijf dat geen frame hanteert, krijgt echter wel een significant hogere score voor de factor SER dan indien het denial toepast, p < .05. Hypothese 4 wordt hiermee dus bevestigd. Voor 61
de thunder techniek werden er eveneens voor de factor SER significante verschillen gevonden, p < .01. Een match (apology) ( M = 3.69, SD = 1.30) levert een significant betere score voor de SER-factor op dan een no frame strategie ( M = 2.77, SD = .20), p < .01. Verder werden er geen significante verschillen tussen de verscheidene strategieën gevonden voor wat betreft thunder, waardoor kan gesteld worden dat hypothese 4 hier niet bevestigd wordt. Figuur 8: Interactie-effect Crisis timing strategies en Crisisresponsstrategieën op de ‘SER’- factor (SPSS output)
Hypothese 5 die stelt dat de geloofwaardigheid van een bedrijf hoger zal zijn bij stealing thunder ( M = 3.27, SD = .97) dan bij thunder ( M = 3.11, SD = 1.14) kon niet bevestigd worden aan de hand van een t-test, t (201) = 1.11, p > .05 (zie bijlage 35). Zoals in het eerste onderzoek werd ook bij het tweede onderzoek geen enkel effect gevonden van de locus of control op de resultaten (H6 & H7). Hypothese 6, die stelt dat als de locus of control van de respondenten meer intern is, men een voorkeur zal hebben voor de stealing thunder strategie, en hypothese 7, die stelt dat als de locus of control van de respondenten meer intern is, men een voorkeur zal hebben voor rebuild strategieën (apology), werden beiden dus niet bevestigd. 62
Met betrekking tot de mate waarin men belang hecht aan ethisch handelen kon er enkel aan de hand van een t-test worden aangetoond dat mensen die minder belang hechten aan ethisch handelen ( M = 3.12, SD = 1.00) een hogere score geven op de factor ‘Workplace Environment’ van RQ dan mensen die veel belang hechten aan ethisch handelen (M = 2.79, SD = 1.03), t (202) = 2.30, p < .05 (zie bijlage 36).
2.4 Discussie en Conclusie
In het eerste onderzoek van de masterproef, waar er voornamelijk werd gezocht naar een hoofdeffect van stealing thunder vs. thunder en van een voorgaande goede vs. slechte reputatie op de reputatie van een bedrijf na de crisis, werd enkel een significant effect gevonden van de voorgaande reputatie op deze laatste (H1). De voorgaande reputatie van een bedrijf speelt dus weldegelijk een rol: een bedrijf met een voorgaande goede reputatie zal ook na de crisis een betere reputatie hebben dan een bedrijf met een voorgaande negatieve reputatie. Deze hypothese bevestigt dus wat de Situational Crisis Communication Theory van Coombs (2007b) stelt, namelijk dat de reputational threat voor een bedrijf met een voorgaande slechte reputatie groter is dan voor een bedrijf met een voorgaande negatieve reputatie (Coombs, 2007a, p. 137; Coombs, 2007b, p. 168; Jeong, 2009, p. 308). Volgens de SCCT zal een bedrijf met een geschiedenis van crisissen en een slechte verhouding ‘history/prior reputation’ meer reputatieschade lijden dan een bedrijf die geen crisis history en/of een goede voorgaande reputatie heeft. In de literatuurstudie stond eveneens te lezen dat stealing thunder verschillende voordelen heeft, zoals mildere oordelen door de jury (Dolnik et al., 2003, p. 273), een verhoogde sympathie voor de verdachte (Williams et al., 1993)…, die de reputatie ten goede komen. Hieruit werd hypothese 2 (zowel in onderzoek 1 als 2) geformuleerd. Deze stelt dat een bedrijf dat stealing thunder toepast een betere reputatie zal hebben na de crisis dan een bedrijf dat de thunder techniek toepast. Echter, in beide onderzoeken werden deze hypothesen niet bevestigd. Mogelijke redenen hiervoor zijn de argumenten die in de literatuurstudie werden aangehaald voor de ineffectiviteit van de stealing thunder techniek. Het is mogelijk dat door het toepassen van stealing thunder de stakeholders zich een negatief beeld vormen van de beschuldigde en dat stealing thunder alle twijfels wegneemt waardoor het publiek de negatieve informatie wel als waarheid moet aannemen (Dolnik et al., 2003, p. 268). Tevens kan hier de Sponsorship Strategy van Klonoff & Colby (Geciteerd in: Williams et al., 1993, p. 598) worden aangehaald. Deze strategie stelt dat de jury de geloofwaardigheid van het bewijs niet in vraag stelt als men zelf de negatieve informatie naar buiten brengt, in tegenstelling tot wanneer die informatie door de tegenpartij wordt bekend gemaakt. Dit kan dan op zijn beurt tot een negatiever resultaat leiden voor de beklaagde. Het kan ook zijn dat stealing thunder slechts effectief is bij specifieke crisistypes. In de 63
twee onderzoeken in deze masterproef werd echter gebruik gemaakt van fraude als crisis, waardoor het mogelijk is dat hier tweemaal geen bevestiging is van H2, maar er met andere crisistypes wel een bekrachtiging zou zijn van deze hypothese. De hypothese dat stealing thunder leidt tot meer geloofwaardigheid van het bedrijf (hypothese 4 in onderzoek 1 en hypothese 5 in onderzoek 2), werd eveneens in beide onderzoeken verworpen. Volgens beide onderzoeken was stealing thunder dan ook ineffectief en een stijging van de geloofwaardigheid is volgens de literatuur een bewijs van de effectiviteit van stealing thunder (Fennis, 2007, p. 4; Dolnik et al., 2003, p. 269; Williams et al., 1993; Arpan et al., 2005, p. 430). In het tweede onderzoek werd er tevens onderzocht of een match tot een beter resultaat leidde dan een mismatch of geen frame (H1). Een match komt in dit onderzoek volgens de SCCT overeen met apology, terwijl een mismatch overeenkomt met een denial strategie. De reden hiervoor is dat het gaat om het crisistype fraude, dat tot de preventable cluster behoort en waarvoor volgens de SCCT een meer accomodatieve strategie geschikt is (Coombs & Holladay, 2002, p. 168). Hiervoor bleek er een significant verschil te bestaan tussen de responsstrategieën en geen frame met betrekking tot de factor ‘Social and Environmental Responsibility (SER)’ van de Reputation Quotiënt. De hypothese dat een match (apology strategie) beter is dan een mismatch (denial) of no frame strategie werd bevestigd. De resultaten in het onderzoek komen dus overeen met de SCCT. Kim, Avery & Lariscy (2009, p. 447) vonden in hun onderzoek dat de meest effectieve crisisresponsstrategie ‘full apology’ was en de minst effectieve de ‘denial’ strategie. Dit werd eveneens in ons onderzoek bevestigd: een apology strategie leidde tot een betere score voor de SER-factor dan een denial strategie of geen frame. Aangezien volgens de SCCT de reputatie en de mate van verantwoordelijkheid met elkaar verbonden zijn, werd ook nagegaan of een match (hier: apology) tot minder verantwoordelijkheid voor de crisis zal leiden dan een mismatch (hier: denial) of geen frame. Dit werd niet bevestigd, integendeel, een denial strategie leidde significant tot minder verantwoordelijkheid dan een apology strategie. Dit kan eventueel ook verklaard worden door te stellen dat bij gebruik van een apology strategie alle twijfels bij het publiek worden weggenomen. Een apology strategie kan gezien worden als een bevestiging van de schuld en aangezien het gaat om fraude als crisis, kent men meer verantwoordelijkheid toe aan een bedrijf dat een dergelijke strategie hanteert. Bij denial kan er in de ogen van de stakeholders nog steeds een kans zijn dat het bedrijf onschuldig is, waardoor ze het bedrijf als minder verantwoordelijk achten. Kortom, een bedrijf dat een apology strategie hanteert, zal meer verantwoordelijk worden geacht, maar tegelijkertijd een betere score krijgen voor de reputatie-factor ‘Social and Environmental Responsibility’: de stakeholders appreciëren dat het bedrijf haar verantwoordelijkheid opneemt en zich excuseert. In het tweede onderzoek in deze masterproef werd er tevens een interactie-effect gevonden van de crisis timing strategieën en framing versus no framing op de SER-factor van de Reputation Quotiënt. 64
De bevindingen hieromtrent kunnen gerelateerd worden aan het onderzoek van Dolnik et al. (2003). Hun onderzoek toonde aan dat stealing thunder zonder frame succesvoller was dan stealing thunder met frame. Er werd echter gesteld dat deze resultaten eventueel verkeerd konden zijn omwille van een mismatch. Dit werd bevestigd in onderzoek 2 van deze masterproef. De combinatie stealing thunder en apology leidde in dit onderzoek tot een significant betere score voor de SER-factor dan de combinatie stealing thunder en denial. Er werd echter geen significant verschil gevonden tussen de combinatie stealing thunder en apology en stealing thunder zonder frame. Hypothese 3 werd dus niet bevestigd. Stealing thunder zonder frame was echter wel significant beter dan stealing thunder en denial. Hierbij wordt de hypothese (H4) dat bedrijven die de stealing thunder techniek zonder frame toepassen een positievere reputatie hebben dan bedrijven die de stealing thunder techniek combineren met een gemismatchte frame (denial) bevestigd. Dit kan eventueel als volgt verklaard worden: een bedrijf dat stealing thunder toepast, komt zelf met de informatie naar buiten, waardoor die informatie door het publiek als de waarheid wordt gepercipieerd (Fennis, 2007, p. 4). Als het bedrijf dit dan gaat combineren met denial, dan spreekt het zichzelf eigenlijk tegen. In geval van thunder leverde de apology strategie een significant betere score op dan geen frame: indien een derde partij de negatieve informatie naar buiten brengt, is het beter voor uw reputatie om u te verontschuldigen dan helemaal niets te ondernemen (no frame). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat stakeholders ‘geen reactie’ zien als een soort van schuldbekentenis. In geval van thunder kan men dus beter de meest geschikte crisisresponsstrategie hanteren, zoals vooropgesteld door de Situational Crisis Communication Theory, dan helemaal geen frame te gebruiken.
2.5 Beperkingen en verder onderzoek
Elke experimentele studie is beperkt aangezien telkens slechts enkele variabelen getest worden. Het eerste onderzoek (2x2) gaat enkel na wat de invloed is van de stealing thunder theorie en van een voorgaande goede/slechte reputatie op de reputatie van een bedrijf ingeval van een crisis en de invloed op deze relatie van een aantal andere variabelen zoals de locus of control, het belang dat men hecht aan ethisch handelen… Er zijn echter nog verschillende factoren die de uitkomst van de studie kunnen beïnvloeden maar niet in dit onderzoek zijn opgenomen. Bovendien wordt er zowel bij het eerste als het tweede onderzoek (3x2) enkel gebruik gemaakt van fraude als soort crisis, maar zoals reeds vermeld bestaan er verschillende soorten crisistypen die in dit onderzoek niet werden getest. Andere soorten crisissen zouden waarschijnlijk ook andere resultaten opleveren, aangezien het soort crisis de mate van verantwoordelijkheid bepaalt die dan weer een invloed heeft op de reputatie van een bedrijf (Coombs, 2007b, p. 166). Bovendien werden niet alle mogelijke responsstrategieën getest in het
65
tweede onderzoek. Enkel ‘denial’ & ‘apology’ werden opgenomen in dit onderzoek. Dus ook in dit opzicht zou het onderzoek zeker nog moeten worden uitgebreid. Daarnaast is er ook een beperking in beide onderzoeken qua respondenten. De onderzoeken zijn eigenlijk niet echt representatief. In het eerste onderzoek bijvoorbeeld was 50% van de respondenten tussen de 18 en 26 jaar oud. Het onderzoek zou dus zeker nog uitgebreid moeten worden naar de oudere generatie, maar dit was in deze masterproef niet mogelijk wegens een gebrek aan tijd en resources. Hetzelfde geldt voor het tweede onderzoek. Zowel in onderzoek 1 als in onderzoek 2 werd in elke enquête gevraagd wie de informatie naar buiten had gebracht. Dit om na te gaan of men de tekst wel aandachtig had gelezen. In geval van stealing thunder gaf slechts 83% van de respondenten in onderzoek 1 en slechts 77% van de respondenten in onderzoek 2 het juiste antwoord. Hoewel het antwoord letterlijk te lezen stond in de tekst, zou het waarschijnlijk aan te raden zijn het verschil tussen thunder en stealing thunder duidelijker te maken in volgend onderzoek. Dit kan eventueel door een meer opvallende naam te gebruiken voor het bedrijf in kwestie. Bovendien werden in beide onderzoeken slechts bepaalde aspecten van stealing thunder nagegaan. Naast de algemene effecten werd er niet gekeken naar alle mogelijke verklaringen voor de resultaten. Zo werd er wel een vraag toegevoegd die de change of meaning – hypothese van stealing thunder wou nagaan en het effect van stealing thunder zonder frame en met frame, maar werden er geen vragen opgenomen die bijvoorbeeld de argumenten met betrekking tot de ineffectiviteit van stealing thunder, zoals beschreven in de literatuurstudie, nagaan. Verder onderzoek zou dus ook vragen moeten toevoegen in verband met de ineffectiviteit van stealing thunder.
66
Bronnen
Acquier, A., Gand, S. & Szpirglas, M. (2008). From Stakeholder to StakeSholder Management in Crisis Episodes: A Case Study in a Public Transportation Company. Journal of Contingencies & Crisis Management, 16 (2), 101-114. Allen, M.W. & Caillouet, R.H. (1994). Legitimation Endeavors: Impression Management Strategies used by an organization in crisis. Communication Monographs, 61, 44-62. Alpaslan, C.M., Green, S.E. & Mitroff, I.I. (2009). Corporate Governance in the Context of Crises: Towards a Stakeholder Theory of Crisis Management. Journal of Contingencies & Crisis Management, 17(1), 38-49. An, S. & Gower, K.K. (2009). How do the news media frame crises? A content analysis of crisis news coverage. Public Relations Review, 35(2), 107-112. Anderson, A., Hattie, J. & Hamilton, R.J. (2005). Locus of control, self-efficacy, and motivation in different schools: Is moderation the key to success? Educational Psychology, 25(5), 517-535. Arpan, L.M. & Pompper, D. (2003). Stormy weather: testing “stealing thunder” as a crisis communication strategy to improve communication flow between organizations and journalists. Public Relations Review, 29(3), 291-308. Arpan, L.M. & Roskos-Ewoldsen, D.R. (2005). Stealing thunder: Analysis of the effects of proactive disclosure of crisis information. Public Relations Review, 31(3), 425-433. Baiocco, R., Laghi, F. & D’Allesio, M. (2009). Decision-making style among adolescents: Relationship with sensation seeking and locus of control, 32(4), 963-976. Baumgartner, H. & Steenkamp, J.E.M. (2001). Response Styles in Marketing Research: A CrossNational Investigation. Journal of Marketing Research, 38(2), 143-156. Beatty, S.E. & Talpade, S. (1994). Adolescent Influence in Family Decision Making: A Replication with Extension. Journal of Consumer Research, 21(2), 332-341. Beckham, C.M., Spray, B.J. & Pietz, C.A. (2007). Jurors’ Locus of Control and Defendants Attractiveness in Death Penalty Sentencing. The Journal of Social Psychology, 147(3), 285-298. Beltramini, R. (1982). Advertising Perceived Believability Scale. In: Corrigan, D.R., Kraft, F.B. & Ross, R.H. (Eds.). Proceedings of the Southwestern Marketing Association (1-3). Wichita, KS: Southwestern Marketing Association, Wichita State University. 67
Benoit, W.L. (1995). Acounts, excuses, and apologies: a Theory of Image Restoration Strategies. New York: State University of New York Press. Benoit, W.L. (1997). Image Repair Discourse and Crisis Communication. Public Relations Review, 23(2), 177-186. Benoit, W.L. (2006). Image repair in President Bush’s April 2004 news conference. Public Relations Review, 32(2), 137-143. Benoit, W.L. & Benoit, P.J. (2008). Persuasive Messages: the process of influence. Oxford: Blackwell Publishing. Benoit, W.L. & Henson, J.R. (2009). President Bush’s image repair discourse on Hurricane Katrina. Public Relations Review, 35(1), 40-46. Blaney, J.R., Benoit, W.L. & Brazeal, L.M. (2002). Blowout!: Firestone’s image restoration campaign. Public Relations Review, 28(4), 379-392. Bloch, P.E. (1981). An Exploration into the Scaling of Consumers’ Involvement with a Product Class. In: Monroe, K.B. & Arbor, A. Advances in Consumer Research, V.8. MI: Association for Consumer Research, 61-65. Boin, A. & Lagadec, P. (2000). Preparing for the Future: Critical Challenges in Crisis Management. Journal of Contingencies and Crisis Management, 8(4), 185-191. Bradford, J.L. & Garrett, D.E. (1995). The effectiveness of corporate communicative responses to accusations of unethical behavior. Journal of Business Ethics, 14(11), 875-892. Bussolari, C.J. & Goodell, J.A. (2009). Chaos Theory as a Model for Life Transitions Counseling: Nonlinear Dynamics and Life’s Changes. Journal of Counseling & Development, 87(1), 98-105. Cadinu, M., Maass, A., Lombardo, M. & Frigerio, S. (2006). Stereotype threat: the moderating role of Locus of Control beliefs. European Journal of Social Psychology, 36(2), 183-197. Caillouet, R.H. & Allen, M.W. (1996). Impression Management Strategies Employees Use When Discussing Their Organization’s Public Image. Journal of Public Relations Research, 8(4), 211-227. Caldiero, C.T., Taylor, M. & Ungureanu, L. (2009). Image Repair Tactics and Information Subsidies During Fraud Crises. Journal of Public Relations Research, 21(2), 218-228. Cho, S.H. & Gower, K.K. (2006). Framing effect on the public’s response to crisis: Human interest frame and crisis type influencing responsibility and blame. Public Relations Review, 32(4), 420-422.
68
Choi, Y. & Lin, Y. (2009a). Consumer response to crisis: Exploring the concept of involvement in Mattel product recalls. Public Relations Review, 35(1), 18-22. Choi, Y. & Lin, Y. (2009b). Individual difference in crisis response perception: How do legal experts and lay people perceive apology and compassion responses? Public Relations Review, 35(4), 452-454. Coombs, W.T. (1995). Choosing the right words: The development of guidelines for the selection of the “appropriate” crisis response strategies. Management of Communication Quarterly, 8, 447-476. Coombs, W.T. (1998a). An Analytic Framework for Crisis Situations: Better Responses From a Better Understanding of the Situation. Journal of Public Relations Research, 10 (3), 177-191. Coombs, W.T. (1998b). Ongoing crisis communication: Planning, Managing and Responding. Thousand Oaks: Sage Publications. Coombs, W.T. (1999). Information and Compassion in Crisis Responses: A Test of Their Effects. Journal of Public Relations Research, 11(2), 125-142. Coombs, W.T. (2000). Designing Post-Crisis Messages: Lessons for Crisis Response Strategies. Review of Business, Fall 2000, 37-41. Coombs, W.T. (2001). Teaching the crisis management/communication course. Public Relations Review, 27(1), 89-101. Coombs, W.T (2007a). Attribution Theory as a guide for post-crisis communication research. Public Relations Review, 33, 135-139. Coombs, W.T. (2007b). Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate Reputation Review, 10(3), 163176. Coombs, W.T. & Holladay, S.J. (1996). Communication and Attributions in a Crisis: An Experimental Study in Crisis Communication. Journal of Public Relations Research, 8(4), 279-295. Coombs, W.T & Holladay, S.J. (2002). Helping crisis managers protect reputational assets: Initial tests of the situational crisis communication theory. Management Communication Quarterly, 16(2), 165186. Coombs, W.T. & Holladay, S.J. (2006). Unpacking the halo effect: reputation and crisis management. Journal of Communication Management, 10(2), 123-137. Coombs, W.T. & Holladay, S.J. (2008). Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology’s role and value in crisis communication. Public Relations Review, 34(3), 252-257. 69
Coombs, W.T. & Holladay, S.J. (2009). Further explorations of post-crisis communication: Effects of media and response strategies on perceptions and intentions. Public Relations Review, 35(1), 1-6. Coombs, W.T. & Schmidt, L. (2000). An empirical analysis of image restoration: Texaco’s Racism Crisis. Journal of Public Relation Research, 12(2), 163-178. Courtright, J.L. & Hearit, K.M. (2002). The good organization speaking well: a paradigm case for religious institutional crisis management. Public Relations Review, 28(4), 347-360. Davies, D. (2005). Crisis management: combating the denial syndrome. Computer Law and Security Report, 21(1), 68-73. Dolnik, L., Case, T.I. & Williams, K.D. (2003). Stealing Thunder as a Courtroom Tactic Revisited: Processes and Boundaries. Law and Human Behaviour, 27(3), 267-287. Elsubbaugh, S., Fildes, R. & Rose, M.B. (2004). Preparation for Crisis Management: A Proposed Model and Empirical Evidence. Journal of Contingencies and Crisis Management, 12(3), 112-127. Fennis, B.M. (2007). Organisatiecrisis en reputatiemanagement: De kracht van Stealing Thunder. Scriptie, Twente, Afdeling Marketingcommunicatie en Consumentenpsychologie van de Universiteit Twente. Festinger, L. (1962). A theory of cognitive dissonance. Stanford: Stanford University Press. Flynn, L.R., Goldsmith, R.E. & Eastman, J.K. (1996). Opinion Leaders and Opinion Seekers: Two New Measurement Scales. JAMS, 24, 137-147. Fombrun, C.J., Gardberg, N.A. & Sever, J.M. (2000). The Reputation Quotient: A multi-stakeholder measure of corporate reputation. The Journal of Brand Management, 7(4), 241-255. Fortunato, J.A. (2008). Restoring a reputation: The Duke University lacrosse scandal. Public Relations Review, 34(2), 116-123. Freeman, R.E. & Gilbert, D.R. (1988). Corporate Strategy and the Search for Ethics. Englewood Cliffs: Prentice Halle. Garcia, C. (2010). Could it happen again? Catholic Church Image Repair Strategies in the Revocation of the Excommunication of the Four Lefebvrian Bishops. Public Relations Review, 36(1), 70-72. Griffin, M., Babin, B.J. & Darden, W.R. (1992). Consumer assessments of responsibility for productrelated injuries: The impacts of regulations, warnings, and promotional policies. Advances in Consumer Research, 19(1), 870-878.
70
Hickman, J.R. & Crandall, W.R. (1997). Before Disaster Hits: A Multifaceted Approach to Crisis Management. Business Horizons, 40(2), 75-79. Hodgkinson, G.P. (1992). Research notes and communications development and validation of the strategic locus of control scale. Strategic Management Journal, 13(4), 311-317. Hoffman, J.C. (2001). Stakeholder Focus: Effective Crisis Communication. Chemical Market Reporter, 260(12), 27-30. Huang, Y. (2008). Trust and Relational Commitment in Corporate Crises: The Effects of Crisis Communicative Strategy and Form of Crisis Response. Journal of Public Relations Research, 20(3), 297-327. Huang, Y., Lin, Y. & Su, S. (2005). Crisis communicative strategies in Taiwan: Category, continuum, and cultural implication. Public Relations Review, 31(2), 229-238. Huang, Y. & Su, S. (2009). Determinants of consistent, timely and active responses in corporate crises. Public Relations Review, 35(1), 7-17. Jaques, T. (2007). Issue management and crisis management: An integrated, non-linear, relational construct. Public Relations Review, 33(2), 147-157. Jensen, M.C. (2002). Value Maximization, , Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function. Business Ethics Quarterly, 12(2), 235-256. Jeong, S. (2009). Public’s reponses to an oil spill accident: A test of the attribution theory and situational crisis communication theory. Public Relations Review, 35(3), 307-309. Keijsers, F. (2007). Een verkennend onderzoek naar Stealing Thunder als communicatiestrategie voor het openbaar bestuur. Scriptie, Den Haag, Expertisecentrum Risico- en Crisiscommunicatie. Keller, J. & Blomann, F. (2008). Locus of Control and the Flow Experience: An Experimental Analysis. European Journal of Personality, 22(7), 589-607. Kim, J., Kim, H.J. & Cameron, G.T. (2009). Making nice may not matter: The interplay of crisis type, response type and crisis issue on perceived organizational responsibility. Public Relations Review, 35(1), 86-88. Kim, S., Avery, E.J. & Lariscy, R.W. (2009). Are crisis communicators practicing what we preach?: An evaluation of crisis response strategy analyzed in public relations research from 1991 to 2009. Public Relations Review, 35(4), 446-448.
71
King, G. (2006). Image restoration: An examination of the response strategies used by Brown and Williamson after allegations of wrongdoing. Public Relations Review, 32(2), 131-136. King, G. (2007). Narcissism and Effective Crisis Management: A Review of Potential Problems and Pitfalls. Journal of Contingencies and Crisis Management, 15(4), 183-193. Klein, J. & Dawar, N. (2004). Corporate Social Responsibility and consumers’ attributions and brand evaluations in a product-harm crises. International Journal of Research in Marketing, 21(3), 203-217. Kopalle, P.K. & Lehmann, D.R. (2001). Strategic Management of Expectations: The Role of Disconfirmation Sensitivity and Perfectionism. Journal of Marketing Research, 38(3), 386-394. Langford, M. (2009). Crisis public relations management. In: Tench, R. &Yeomans, L., Exploring Public Relations (pp. 385-408). England: Pearson Education Limited. Len-Rios, M.E. & Benoit, W.L. (2004). Gary Condit’s image repair strategies: determined denial and differentiation. Public Relations Review, 30(1), 95-106. Lyon, L. & Cameron, G.T. (2004). A Relational Approach Examining the Interplay of Prior Reputation and Immidiate Response to a Crisis. Journal of Public Relations Research, 16(3), 213-241. Marra, F.J. (1998). Crisis Communication Plans: Poor Predictors of Excellent Crisis Public Relations. Public Relations Review, 24(4), 461-474. Marwitz, S., Maxson, N., Koch, B., Aukerman, T., Cassidy, J. & Belonger, D. (2008). Corporate crisis management: Managing a major crisis in a chemical facility. Journal of Hazardous Materials, 159(1), 92-104. MacMillan,
K.,
Money,
K.
&
Downing,
S.
(2002).
Best
and
Worst
Corporate
Reputations_Nominations by the General Public. Corporate Reputation Review, 4(4), 374-384. McLaughlin, M.L., Cody, M.J. & O’Hair, H.D. (1983). The management of failure events: Some contextual determinants of accounting behavior. Human Communication Research, 9(3), 208-224. Meng, J. (2010). SK-II China and its skin cream scandal: An extended analysis of the image restoration strategies in a non-Western setting. Public Relations Review, 36(1), 66-68. Mitchell, R.K., Agle, B.R. & Wood, D.J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. Mitroff, I.I. & Alpaslan, M.C. (2003). Preparing for Evil. Harvard Business Review, 81(4), 109-115.
72
Mittal, B. & Lee, M. (1988). Separating Brand-Choice Involvement from Product Involvement via Consumer Involvement Profiles. In: Houston, M.J. Advances in Consumer Research, V. 15. UT: Association for Consumer Research, 43-46. Mittal, B. & Lee, M. (1989). A Causal Model of Consumer Involvement. Journal of Economic Psychology, 10 (3), 363-389. O’Keefe, D.J. (1990). Persuasion: Theory and Research. USA: Sage Publications. Ogrizek, M. & Guillery, J. (1997). Communicating in crisis: a theoretical and practical guide to crisis management. Presses Universitaires de France. Pajunen, K. (2006). Stakeholder Influences in Organization Survival. Journal of Management Studies, 43(6), 1261-1288. Pearson, C.M. & Mitroff, I.I. (1993). From crisis prone to crisis prepared: a framework for crisis management. Academy of Management Executive, 7(1), 48-56. Peijuan, C., Ting, L.P. & Pang, A. (2009). Managing a nation’s image during crisis: A study of the Chinese government’s image repair efforts in the ‘Made in China’ controversy. Public Relations Review, 35(3), 213-218. Petty, R.E. & Cacioppo, J.T. (1986). Communication and persuasion: central and peripheral routes to attitude change. New York: Springer. Ramsay, C.G. (1999). Protecting your business: from emergency planning to crisis management. Journal of Hazardous Materials, 65(1-2), 131-149. Reddy, M.C., Paul, S.A., Abraham, J., McNeese, M., DeFlitch, C. & Yen, J. (2009). Challenges to effective crisis management: Using information and communication technologies to coordinate emergency medical services and emergency department teams. International Journal of Medical Informatics, 78(4), 259-269. Remer, R. (2006). Chaos Theory links to Morenean Theory: A Synergistic Relationship. Journal of Group Psychotherapy, Psychodrama, and Sociometry,59(2), 55-84. Rosenthal, U. & Kouzmin, A. (1993). Globalizing an Agenda for Contingencies and Crisis Management: An Editorial Statement. Journal of Contingencies and Crisis Management, 1(1), 1-12. Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied,80(1), 1-27.
73
Seeger, M.W. (2002). Chaos and crisis: propositions for a general theory of crisis communication. Public Relations Review, 28(4), 329-337. Shafer, W.E., Fukukawa, K. & Lee, G.M. (2007). Values and the Perceived Importance of Ethics and Social Responsibility: The U.S. versus China. Journal of Business Ethics, 70(3), 265-284. Sheldene, S.K. (2005). Organizational Crisis Management. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(3), 180-192. Sheldon, C.A. & Sallot, L.M. (2009). Image Repair in Politics: Testing Effects of Communication Strategy and Performance History in a Faux Pas. Journal of Public Relations Research, 21(1), 25-50. Shrivastava, P. & Mitroff, I.I. (1987). Strategic Management of Corporate Crisis. Columbia Journal of World Business, 22(1), 5-11. Sisco, H.F., Collins, E.L. & Zoch, L.M. (2009). Through a looking glass: A decade of Red Cross crisis response and situational crisis communication theory. Public Relations Review, 36(1), 1-7. Smith, C.A. & Mihans II, R.J. (2009). Raising Issues of Student Locus of Control: Beginning a Longitudinal Study. Research in Education, 81, 63-65. Snell, J. (2009). Chaos Theory and Post Modernism. Education,130(2), 274-277. Spillan, J.E. (2003). An Exploratory Model for Evaluating Crisis Events and Managers’ Concerns in Non-Profit Organizations. Journal of Contingencies and Crisis Management, 11(4), 160-169. Spillan, J. & Hough, M. (2003). Crisis Planning in Small Businesses: Importance, Impetus and Indifference. European Management Journal, 21 (3), 398-407. Stephens, K.K., Malone, P.C. & Bailey, C.M. (2005). Communicating with stakeholders during a crisis. Journal of Business Communication, 42(4), 390-419. Strömbäck, J. & Nord, L.W. (2006). Mismanagement, mistrust and missed opportunities: a study of the 2004 tsunami and Swedish political communication. Media, Culture & Society, 28(5), 789-800. ‘t Hart, P., Heyse, L. & Boin, A. (2001). Guest Editorial Introduction New Trends in Crisis Management Practice and Crisis Management Research: Setting the Agenda. Journal of Contingencies and Crisis Management, 9(4), 181-188. Tombs, S. & Smith, D. (1995). Corporate Social Responsibility and Crisis Management: the democratic organization and crisis prevention. Journal of Contingencies and Crisis Management, 3(3), 135-148.
74
Tsui, J.S.L. & Gul, F.A. (1996). Auditors’ behavior in an audit conflict situation: a research not on the role of locus of control and ethical reasoning. Accounting, Organizations and Society, 21(1), 41-51. Tucker, L. & Melewar, T.C. (2005). Corporate Reputation and Crisis Management: The threat and Manageability of Anti-corporatism. Corporate Reputation Review, 7(4), 377-387. Tyler, L. (2005). Towards a postmodern understanding of crisis communication. Public Relations Review, 31(4), 566-571. Ulmer, R.R., Seeger, M.W. & Sellnow, T.L. (2007). Post-crisis communication and renewal: Expanding the parameters of post-crisis discourse. Public Relations Review, 33(2), 130-134. Vassilikopoulou, A., Siomkos, G., Chatzipanagiotou, K. & Pantouvaskis, A. (2009). Product-harm crisis management: Time heals all wounds? Journal of Retailng and Consumer Services, 16(3), 174180. Wan, H.-H. & Pfau, M. (2004). The Relative Effectiveness of Inoculation, Bolstering, and Combined Approaches in Crisis Communication. Journal of Public Relations Research, 16(3), 301-329. Wang, D. (2005). Students’ learning and locus of control in Web-supplemented instruction. Innovative Higher Education, 3(1), 67-82. Watson, T. (2007). Reputation and ethical behavior in a crisis: predicting survival. Journal of Communication Management, 11(4), 371-384. Weiner, D. (2006). Crisis Communications: Managing corporate reputation in the court of public opinion. Ivey Business Journal, 70(4), 1-6. Williams, K.D., Bourgeois, M.J. & Croyle, R.T. (1993). The Effects of Stealing Thunder in Criminal and Civil Trials. Law and Human Behavior, 17 (6), 597-609. Wood, M.L.M. (2007). Rethinking the Inoculation Analogy: Effects on Subjects With Differing Preexisting Attitudes. Human Communication Research, 33(3), 357-378. Zhang, J. & Benoit, W.L. (2004). Message strategies of Saudi Arabia’s image restoration campaign after 9/11. Public Relations Review, 30(2), 161-167
75
Bijlage
BIJLAGE 1: P RE-TEST ‘GOEDE REPUTATIE’ Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. De onderneming is zeer sterk bezig met maatschappelijk ondernemen, meer specifiek met een volledig beleid rond het goed behandelen van personeelsleden en uiteraard het zorg dragen voor het milieu en de omgeving. Eerlijke prijsstelling en een goede service naar hun klanten toe zijn bovendien principes die men hoog in het vaandel draagt. In de toekomst zou het bedrijf graag uitbreiden en nog meer mensen voorzien van deze goedkope pc’s.
Persoonsgegevens: Geslacht: man/ vrouw Geboortejaar:
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (Helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
innovatieve
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
producten en diensten
hoge kwaliteit
76
De onderneming biedt producten of
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
77
BIJLAGE 2: P RE-TEST ‘SLECHTE REPUTATIE’ Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Sinds Combal in 2005 werd opgericht, heeft het reeds 25 rechtszaken tegen zich gekregen. In sommige gevallen werden ze aangeklaagd door ontevreden klanten,in andere gevallen ging de klacht uit van personeelsleden die vonden dat zij niet goed behandeld werden binnen het bedrijf. Ondanks het feit dat Combal de eerste twee jaar grote winst maakte, staan zij nu bijna op de rand van faillissement.
Persoonsgegevens: Geslacht: man/ vrouw Geboortejaar:
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (Helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk onderstaande stellingen te beantwoorden op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
innovatieve
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
producten en diensten
hoge kwaliteit De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn
78
(goede prijs/kwaliteitverhouding)
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
79
BIJLAGE
3: TWEEDE PRE -TEST
Persoonsgegevens: Geslacht: man/ vrouw Geboortejaar:
Gelieve onderstaande tekst te lezen over een crisis bij een computerbedrijf: Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek stelt echter dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld.
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (Helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie 1
2
3
4
5
6
7
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de 1 omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de 1
2
3
4
5
6
7
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot 1 of de omstandigheden?
80
Vervolgens krijgt u 6 scenario’s aangeboden, waarna u telkens het juiste antwoord dient aan te kruisen op twee vragen: Scenario 1: Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
Scenario 2: Het openbaar ministerie maakte deze morgen in een persconferentie bekend dat het management van Combal beschuldigd wordt van fraude. Combal bevestigde dat de top van het bedrijf van fraude wordt beschuldigd. Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
Scenario 3: Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Het bedrijf geeft toe in de fout te zijn gegaan, excuseerde zich openlijk en neemt alle verantwoordelijkheid op zich. Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
81
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
Scenario 4: Het Openbaar Ministerie maakte deze morgen in een persconferentie bekend dat het management van Combal beschuldigd wordt van fraude. Combal bevestigde dat de top van het bedrijf van fraude wordt beschuldigd. Het bedrijf geeft toe in de fout te zijn gegaan, excuseerde zich openlijk en neemt alle verantwoordelijkheid op zich.
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
Scenario 5: Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Het bedrijf ontkent echter elke vorm van fraude. Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
82
Scenario 6: Het Openbaar Ministerie maakte deze morgen in een persconferentie bekend dat het management van Combal beschuldigd wordt van fraude. Het bedrijf ontkent echter elke vorm van fraude. Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
BIJLAGE 4: SPSS-OUTPUT PRE-TEST REPUTATIE CRONBACH’S ALPHA Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Cronbach's
Standardized
Alpha
Items
,979
N of Items
,980
20
Item-Total Statistics Squared Cronbach's Scale Mean if Item Deleted Ik heb een goed gevoel over het bedrijf ik heb bewondering en respect voor de onderneming ik heb vertrouwen in het bedrijf het bedrijf staat achter haar producten en diensten het bedrijf ontwikkelt innovatieve producten en diensten
Corrected
Multiple
Scale Variance Item-Total Correlatio if Item Deleted Correlation
n
Alpha if Item Deleted
67,2167
865,732
,915
,931
,977
67,2500
878,903
,885
,928
,978
67,6000
884,820
,889
,929
,978
66,4333
891,673
,884
,883
,978
67,0833
921,468
,588
,756
,980
83
het bedrijf levert producten/diensten van hoge
67,7833
906,478
,807
,857
,978
67,0333
895,219
,821
,826
,978
67,3667
900,914
,899
,903
,978
66,7000
875,637
,888
,895
,978
66,4833
914,220
,667
,786
,980
67,3667
879,355
,898
,906
,978
67,2500
871,275
,879
,937
,978
dit bedrijf heeft goede werknemers
66,8167
919,847
,756
,711
,979
dit bedrijf steunt goede doelen
67,1500
885,452
,854
,811
,978
66,9167
879,434
,883
,880
,978
deze onderneming behandelt mensen goed
67,1667
881,836
,875
,909
,978
de onderneming maakt winst
67,1500
881,994
,792
,762
,979
kopen bij dit bedrijf houdt weinig risico's in
67,4667
902,931
,783
,778
,979
het bedrijf is beter dan eventuele concurrenten
67,7167
902,003
,860
,835
,978
de onderneming kan groeien in de toekomst
66,7167
888,308
,820
,816
,978
kwaliteit de onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitsverhouding) de onderneming heeft uitstekende leiders de onderneming heeft een duidelijke visie voor de toekomst het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt het bedrijf wordt goed gemanaged het bedrijf lijkt mij een goede onderneming om voor te werken
deze onderneming neemt haar verantwoordelijkheid mbt haar omgeving op
BIJLAGE 5: SPSS-OUTPUT PRE-TEST: REPUTATIE: T-TEST
Group Statistics soort reputatie RQ
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
goede reputatie
30
4,8817
,95462
,17429
slechte reputatie
30
2,1850
,58768
,10730
84
Independent Samples Test Levene’s test for equality
t-test for equality of means
of variances F
Sig.
t
df
Sig. (2tailed)
RQ equal variances assumed
6,489
0,014
equal variances not assumed
13,176
58
0,000
13,176
48,221
0,000
BIJLAGE 6: FREQUENTIETABEL ‘VERANTWOORDELIJKHEID’
Statistics verantwoordelijkheid N
Valid Missing
20 0
Minimum
5,00
Maximum
7,00
verantwoordelijkheid Cumulative Frequency Valid
Missing Total
Percent
Valid Percent
Percent
5,00
3
13,0
15,0
15,0
5,75
2
8,7
10,0
25,0
6,00
4
17,4
20,0
45,0
6,25
5
21,7
25,0
70,0
6,50
2
8,7
10,0
80,0
6,75
1
4,3
5,0
85,0
7,00
3
13,0
15,0
100,0
Total
20
87,0
100,0
3
13,0
23
100,0
System
85
BIJLAGE 7: KRUISTABEL SCENARIO VS. STEALING THUNDER/THUNDER welk scenario? * wie bracht de info naar buiten? Crosstabulation Count wie bracht de info naar buiten? openbaar combal welk scenario?
stealing thunder thunder stealing thunder en apology thunder en apology stealing thunder en denial thunder en denial Total
ministerie
Total
20
0
20
0
20
20
20
0
20
0
20
20
20
0
20
0
20
20
60
60
120
BIJLAGE 8: KRUISTABEL SCENARIO VS. RESPONSSTRATEGIE welk scenario? * welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? Crosstabulation Count welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? ze verontschuldigen zich voor
welk scenario?
ze ontkennen
hetgeen gebeurd
alles (denial)
is (apology)
geen van beide
Total
stealing thunder
0
0
20
20
thunder
0
0
20
20
stealing thunder en apology
0
20
0
20
thunder en apology
0
20
0
20
stealing thunder en denial
20
0
0
20
thunder en denial
20
0
0
20
Total
40
40
40
120
86
BIJLAGE 9: ENQUÊTE ‘GOEDE REPUTATIE + STEALING THUNDER’ (ONDERZOEK 1)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. De onderneming is zeer sterk bezig met maatschappelijk ondernemen, meer specifiek met een volledig beleid rond het goed behandelen van personeelsleden en uiteraard het zorg dragen voor het milieu en de omgeving. Eerlijke prijsstelling en een goede service naar hun klanten toe zijn bovendien principes die men hoog in het vaandel draagt. In de toekomst zou het bedrijf graag uitbreiden en nog meer mensen voorzien van deze goedkope pc’s. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek leidde ertoe dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie 87
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
innovatieve
producten en diensten
88
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de
89
toekomst
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (Helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
Niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
Niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
Niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
Onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
90
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal …: ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn, is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
91
bedrijfsvoering
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is
11
Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn 92
12
De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
Sommige mensen zijn gewoon slecht Er zit iets goeds in iedereen
15
In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen Er bestaat niet zoiets als ‘geluk’
19
Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven Het is meestal het beste om fouten te verbergen
20
Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen
25
Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen 93
Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven 26
Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
BIJLAGE 10: ENQUÊTE ‘GOEDE REPUTATIE + THUNDER’ (ONDERZOEK 1)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is.
94
Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. De onderneming is zeer sterk bezig met maatschappelijk ondernemen, meer specifiek met een volledig beleid rond het goed behandelen van personeelsleden en uiteraard het zorg dragen voor het milieu en de omgeving. Eerlijke prijsstelling en een goede service naar hun klanten toe zijn bovendien principes die men hoog in het vaandel draagt. In de toekomst zou het bedrijf graag uitbreiden en nog meer mensen voorzien van deze goedkope pc’s. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek leidde ertoe dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Het openbaar ministerie maakte deze morgen in een persconferentie bekend dat het management van Combal beschuldigd wordt van fraude. Combal bevestigde dat de top van het bedrijf van fraude wordt beschuldigd. Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
95
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
innovatieve
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
producten en diensten
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst
96
Het bedrijf ziet en maakt gebruik van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
belangrijk voor mij
97
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
Niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
Niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
Niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
Onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal …: ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten
98
bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn, is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
bedrijfsvoering
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt 99
3
Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is
11
Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
12
De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
Sommige mensen zijn gewoon slecht Er zit iets goeds in iedereen
15
In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste 100
plek te zijn Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken 17
Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen Er bestaat niet zoiets als ‘geluk’
19
Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven Het is meestal het beste om fouten te verbergen
20
Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen
25
Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau 101
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
BIJLAGE 11: ENQUÊTE ‘ SLECHTE REPUTATIE + THUNDER’ (ONDERZOEK 1)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Sinds Combal in 2005 werd opgericht, heeft het reeds 25 rechtszaken tegen zich gekregen. In sommige gevallen werden ze aangeklaagd door ontevreden klanten,in andere gevallen ging de klacht uit van personeelsleden die vonden dat zij niet goed behandeld werden binnen het
102
bedrijf. Ondanks het feit dat Combal de eerste twee jaar grote winst maakte, staan zij nu bijna op de rand van faillissement. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek leidde ertoe dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Het was het openbaar ministerie dat deze morgen in een persconferentie bekend maakte dat het management van Combal beschuldigd wordt van fraude. Combal bevestigde dat de top van het bedrijf van fraude wordt beschuldigd.
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
103
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (Helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
innovatieve
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
producten en diensten
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken Dit bedrijf heeft goede werknemers
104
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
105
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
Niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
Niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
Niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
Onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal …: ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders
106
ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn, is het meest
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
bedrijfsvoering
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden 107
door toevallige gebeurtenissen 6
Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is
11
Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
12
De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
Sommige mensen zijn gewoon slecht Er zit iets goeds in iedereen
15
In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen 108
18
De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen Er bestaat niet zoiets als ‘geluk’
19
Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven Het is meestal het beste om fouten te verbergen
20
Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen
25
Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw 109
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
BIJLAGE 12: ENQUÊTE ‘SLECHTE REPUTATIE + STEALING THUNDER’ (ONDERZOEK 1)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Sinds Combal in 2005 werd opgericht, heeft het reeds 25 rechtszaken tegen zich gekregen. In sommige gevallen werden ze aangeklaagd door ontevreden klanten,in andere gevallen ging de klacht uit van personeelsleden die vonden dat zij niet goed behandeld werden binnen het bedrijf. Ondanks het feit dat Combal de eerste twee jaar grote winst maakte, staan zij nu bijna op de rand van faillissement. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder
110
onderzoek leidde ertoe dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Het was Combal zelf die deze morgen in een persconferentie bekend maakte dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude.
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
111
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
innovatieve
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
producten en diensten
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
neemt
haar
112
verantwoordelijkheid
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
113
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal…: ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen
114
De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
bedrijfsvoering
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
a. Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen b. Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
a. Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben b. Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
a. Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek b. Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
a. Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld b. Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
a. Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever b. De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
a. Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn 115
b. Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten 7
a. Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk b. Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
a. Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid b. Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
a. Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren b. Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
a. In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test b. Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is
11
a. Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken b. Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
12
a. De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering b. Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
a. Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen b. Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
a. Sommige mensen zijn gewoon slecht b. Er zit iets goeds in iedereen
15
a. In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk b. Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
a. Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn b. Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
a. Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren b. Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
a. De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door 116
toevallige gebeurtenissen b. Er bestaat niet zoiets al ‘geluk’ 19
a. Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven b. Het meestal het beste om fouten te verbergen
20
a. Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet b. Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
a. Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede b. De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
a. Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie b. Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
a. Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven b. Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
a. Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen b. Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen
25
a. Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen b. Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
a. Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn b. Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
a. De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar b. Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
a. Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken b. Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
a. Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen b. Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar:
117
Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
BIJLAGE 13: ENQUÊTE ‘STEALING THUNDER + APOLOGY’ (ONDERZOEK 2)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek stelt echter dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Het bedrijf geeft toe in de fout te zijn gegaan, excuseerde zich openlijk en neemt alle verantwoordelijkheid op zich.
118
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
119
onderneming
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
innovatieve
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
producten en diensten
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed De onderneming maakt winst
120
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
Niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk 121
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
Niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
Onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal …: ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming 122
De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
bedrijfsvoering
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
a. Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen b. Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
a. Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben b. Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
a. Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek b. Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
a. Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld b. Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
a. Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever b. De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
a. Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn b. Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
a. Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk b. Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
a. Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid b. Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is 123
9
a. Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren b. Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
a. In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test b. Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is
11
a. Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken b. Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
12
a. De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering b. Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
a. Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen b. Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
a. Sommige mensen zijn gewoon slecht b. Er zit iets goeds in iedereen
15
a. In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk b. Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
a. Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn b. Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
a. Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren b. Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
a. De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen b. Er bestaat niet zoiets al ‘geluk’
19
a. Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven b. Het meestal het beste om fouten te verbergen
20
a. Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet b. Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
a. Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de 124
goede b. De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie 22
a. Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie b. Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
a. Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven b. Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
a. Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen b. Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen
25
a. Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen b. Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
a. Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn b. Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
a. De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar b. Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
a. Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken b. Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
a. Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen b. Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
125
BIJLAGE 14: ENQUÊTE ‘ STEALING THUNDER + DENIAL’ (ONDERZOEK 2)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult.
Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek stelt echter dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Het bedrijf ontkent echter elke vorm van fraude.
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u?
126
□
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten
127
Het
bedrijf
ontwikkelt
innovatieve
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
producten en diensten
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten
128
De onderneming kan groeien in de
1
2
3
4
5
6
7
toekomst
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk 129
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal…: ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn 130
Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
1
2
3
4
5
6
7
bedrijfsvoering
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
a. Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen b. Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
a. Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben b. Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
a. Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek b. Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
a. Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld b. Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
a. Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever b. De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
a. Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn b. Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
a. Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk b. Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
a. Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid b. Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
a. Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren b. Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
a. In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test b. Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is 131
11
a. Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken b. Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
12
a. De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering b. Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
a. Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen b. Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
a. Sommige mensen zijn gewoon slecht b. Er zit iets goeds in iedereen
15
a. In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk b. Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
a. Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn b. Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
a. Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren b. Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
a. De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen b. Er bestaat niet zoiets al ‘geluk’
19
a. Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven b. Het meestal het beste om fouten te verbergen
20
a. Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet b. Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
a. Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede b. De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
a. Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie b. Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
a. Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven 132
b. Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft 24
a. Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen b. Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen
25
a. Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen b. Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
a. Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn b. Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
a. De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar b. Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
a. Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken b. Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
a. Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen b. Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
133
BIJLAGE 15: ENQUÊTE ‘ STEALING THUNDER + NO FRAME’ (ONDERZOEK 2)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek stelt echter dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Het bedrijf ontkent echter elke vorm van fraude.
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide 134
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
innovatieve
producten en diensten
135
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
136
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal…: 137
ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
bedrijfsvoering
138
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
a. Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen b. Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
a. Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben b. Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
a. Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek b. Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
a. Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld b. Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
a. Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever b. De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
a. Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn b. Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
a. Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk b. Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
a. Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid b. Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
a. Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren b. Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
a. In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test b. Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is
11
a. Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken b. Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
139
12
a. De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering b. Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
a. Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen b. Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
a. Sommige mensen zijn gewoon slecht b. Er zit iets goeds in iedereen
15
a. In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk b. Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
a. Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn b. Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
a. Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren b. Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
a. De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen b. Er bestaat niet zoiets al ‘geluk’
19
a. Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven b. Het meestal het beste om fouten te verbergen
20
a. Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet b. Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
a. Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede b. De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
a. Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie b. Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
a. Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven b. Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
a. Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen b. Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen 140
25
a. Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen b. Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
a. Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn b. Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
a. De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar b. Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
a. Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken b. Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
a. Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen b. Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
141
BIJLAGE 16: ENQUÊTE ‘ THUNDER + APOLOGY’ (ONDERZOEK 2)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek stelt echter dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Het bedrijf ontkent echter elke vorm van fraude.
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide 142
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
innovatieve
producten en diensten
143
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
144
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal…: 145
ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
bedrijfsvoering
146
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
a. Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen b. Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
a. Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben b. Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
a. Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek b. Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
a. Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld b. Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
a. Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever b. De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
a. Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn b. Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
a. Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk b. Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
a. Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid b. Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
a. Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren b. Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
a. In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test b. Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is
11
a. Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken b. Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
147
12
a. De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering b. Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
a. Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen b. Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
a. Sommige mensen zijn gewoon slecht b. Er zit iets goeds in iedereen
15
a. In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk b. Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
a. Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn b. Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
a. Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren b. Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
a. De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen b. Er bestaat niet zoiets al ‘geluk’
19
a. Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven b. Het meestal het beste om fouten te verbergen
20
a. Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet b. Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
a. Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede b. De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
a. Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie b. Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
a. Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven b. Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
a. Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen b. Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen 148
25
a. Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen b. Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
a. Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn b. Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
a. De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar b. Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
a. Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken b. Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
a. Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen b. Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
149
BIJLAGE 17: ENQUÊTE ‘ THUNDER + DENIAL’ (ONDERZOEK 2)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek stelt echter dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Combal maakte deze morgen zelf in een persconferentie bekend dat de top van het bedrijf beschuldigd wordt van fraude. Het bedrijf ontkent echter elke vorm van fraude.
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u? □
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide 150
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
innovatieve
producten en diensten
151
Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de toekomst
152
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal…: 153
ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
bedrijfsvoering
154
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
a. Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen b. Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
a. Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben b. Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
a. Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek b. Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
a. Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld b. Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
a. Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever b. De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
a. Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn b. Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
a. Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk b. Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
a. Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid b. Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
a. Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren b. Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
a. In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test b. Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren eigenlijk nutteloos is
11
a. Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken b. Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
155
12
a. De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering b. Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
a. Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen b. Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
a. Sommige mensen zijn gewoon slecht b. Er zit iets goeds in iedereen
15
a. In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk b. Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
a. Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn b. Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
a. Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren b. Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
a. De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen b. Er bestaat niet zoiets al ‘geluk’
19
a. Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven b. Het meestal het beste om fouten te verbergen
20
a. Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet b. Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
a. Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede b. De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
a. Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie b. Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor
23
a. Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven b. Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
a. Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen b. Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen 156
25
a. Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen b. Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
a. Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn b. Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
a. De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar b. Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
a. Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken b. Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
a. Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen b. Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
157
BIJLAGE 18: ENQUÊTE ‘THUNDER + NO FRAME’ (ONDERZOEK 2)
Geachte Ik ben een studente in de Master Communicatiewetenschappen, optie Communicatiemanagement. In het kader van mijn thesis voer ik een onderzoek uit rond crisiscommunicatie en u zou mij een groot plezier doen mocht u tien minuten de tijd willen nemen om onderstaande enquête in te vullen. Gelieve erop te letten dat u alles invult. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête niet kan gebruikt worden van zodra er één item niet ingevuld is. Alvast bedankt Ninia Baert
Gelieve onderstaande tekst zorgvuldig te lezen vooraleer u de vragen die erop volgen invult. Combal is een organisatie, gespecialiseerd in hardware voor computers. Het bedrijf brengt onder andere het eigen huismerk HGU op de markt. HGU wordt gepromoot als de meest volledige maar goedkoopste PC. Nu blijkt echter dat de top van Combal fraude zou hebben gepleegd. Uit een onderzoek van de belastingsdienst rees de vraag of de boekhouding van Combal wel verliep zoals het hoort. Verder onderzoek stelt echter dat de topmanagers van Combal in verdenking worden gesteld van het jarenlang verduisteren van geld. Het openbaar ministerie maakte deze morgen in een persconferentie bekend dat het management van Combal beschuldigd wordt van fraude. Combal bevestigde dat de top van het bedrijf van fraude wordt beschuldigd.
Wie bracht info naar buiten? □
Combal
□
Het Openbaar Ministerie
Welke communicatiestrategie gebruikte het bedrijf volgens u?
158
□
Ze ontkennen alles
□
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
□
Geen van beide
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet verantwoordelijk) tot 7 (helemaal verantwoordelijk): Hoe verantwoordelijk was de organisatie
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
voor deze gebeurtenissen?
Hoe verantwoordelijk waren het lot of de omstandigheden voor deze gebeurtenissen?
Beantwoord volgende vragen op een schaal gaande van 1 (Treft helemaal geen schuld) tot 7 (Treft alle schuld): In welke mate geeft u de schuld aan de
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
organisatie?
In welke mate geeft u de schuld aan het lot of de omstandigheden?
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): Ik heb een goed gevoel over het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb bewondering en respect voor de
1
2
3
4
5
6
7
Ik heb vertrouwen in het bedrijf
1
2
3
4
5
6
7
Het bedrijf staat achter haar producten en
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
onderneming
diensten Het
bedrijf
ontwikkelt
innovatieve
159
producten en diensten Het bedrijf levert producten/diensten van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft uitstekende leiders
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming heeft een duidelijke
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf heeft goede werknemers
1
2
3
4
5
6
7
Dit bedrijf steunt goede doelen
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
De onderneming maakt winst
1
2
3
4
5
6
7
Kopen bij dit bedrijf houdt weinig
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
hoge kwaliteit
De onderneming biedt producten of diensten aan die waar voor hun geld zijn (goede prijs/kwaliteitverhouding)
visie voor de toekomst Het bedrijf ziet en maakt gebruik van opportuniteiten in de markt
Het bedrijf wordt goed gemanaged Het
bedrijf
lijkt
mij
een
goede
onderneming om voor te werken
Deze
onderneming
verantwoordelijkheid
neemt
haar
m.b.t.
haar
omgeving op Deze onderneming behandelt mensen goed
risico’s in Dit bedrijf is beter dan eventuele concurrenten De onderneming kan groeien in de
160
toekomst
Beantwoord volgende stellingen in verband met de productcategorie ‘computers’ op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord) (ook al is het niet altijd makkelijk om de stellingen te beoordelen op basis van bovenstaande tekst): In het algemeen heb ik een sterke
1
2
3
4
5
6
7
zeer
1
2
3
4
5
6
7
Ik hecht veel belang aan deze
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
interesse in deze productcategorie
Deze
productcategorie
is
belangrijk voor mij
productcategorie
Ik verveel me als anderen tegen mij
praten
over
deze
productcategorie
Deze
productcategorie
is
zeer
relevant voor mij
Gelieve in onderstaande tabel het cijfer aan te kruisen dat volgens u het best past bij het bedrijf Combal. ongeloofwaardig
1
2
3
4
5
6
7
geloofwaardig
onbetrouwbaar
1
2
3
4
5
6
7
betrouwbaar
niet overtuigend
1
2
3
4
5
6
7
overtuigend
onredelijk
1
2
3
4
5
6
7
redelijk
oneerlijk
1
2
3
4
5
6
7
eerlijk
twijfelachtig
1
2
3
4
5
6
7
niet twijfelachtig
onbeslist
1
2
3
4
5
6
7
beslissend
niet authentiek
1
2
3
4
5
6
7
authentiek
161
onwaarschijnlijk
1
2
3
4
5
6
7
waarschijnlijk
Geef een score op volgende beweringen: Ik vind de beschuldiging van fraude bij Combal …: ernstig
1
2
3
4
5
6
7
Niet ernstig
slecht
1
2
3
4
5
6
7
goed
Beantwoord volgende stellingen op een schaal gaande van 1 (helemaal niet akkoord) tot 7 (helemaal akkoord): De belangrijkste zorg van een onderneming is het maken van
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
winst, ook al dient men daarom de regels te breken of te buigen Om competitief te blijven in een globale omgeving moeten bedrijven ethiek en sociale verantwoordelijkheid negeren Als het overleven van het bedrijf op het spel staat, moet je de ethiek en sociale verantwoordelijkheid vergeten Efficiëntie is veel belangrijker voor een bedrijf dan het feit of het
bedrijf
gezien
wordt
als
ethisch
of
sociaal
verantwoordelijk Als de aandeelhouders niet tevreden zijn, doet niets anders ertoe: de aandeelhouders zijn het belangrijkste Ethisch en sociaal verantwoordelijk zijn is het meest belangrijke dat een bedrijf kan doen De ethiek en sociale verantwoordelijkheid van een bedrijf is essentieel voor de winst op lange termijn De algemene effectiviteit van een bedrijf kan in grote mate bepaald worden door de mate waarin het ethisch en sociaal verantwoordelijk is Ethiek en sociale verantwoordelijkheid zijn noodzakelijk voor het overleven van een onderneming De prioriteit van een bedrijf zou het moraal van de werknemers moeten zijn Bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid die verder gaat dan alleen winst maken Sociale verantwoordelijkheid en winst maken kunnen
162
compatibel zijn Goed
ethisch
handelen
betekent
vaak
een
goede
1
2
3
4
5
6
7
bedrijfsvoering
Je krijgt telkens twee stellingen. Kruis de stelling aan die het meest uw persoonlijke voorkeur geniet. Indien u met geen van beide echt akkoord gaat, kies dan de stelling waarin u zich het best kan vinden: 1
a. Kinderen geraken in de problemen omdat hun ouders hen te veel straffen b. Het probleem met kinderen de dag van vandaag is dat hun ouders het hen te gemakkelijk maken
2
a. Vele ongelukkige dingen die iemand meemaakt, zijn gedeeltelijk te wijten aan het gebrek aan geluk hebben b. Het ongeluk dat iemand heeft, resulteert uit de fouten die men maakt
3
a. Eén van de grote redenen waarom er oorlogen zijn is dat mensen zich te weinig interesseren voor politiek b. Er zullen altijd oorlogen zijn, hoe hard men ook zijn best doet om deze te voorkomen
4
a. Op lange termijn krijgt men het respect dat men verdient in deze wereld b. Jammer genoeg, wordt iemands waarde niet erkend, ongeacht hoe hard men zijn best doet
5
a. Het idee dat leerkrachten onredelijk zijn ten opzichte van studenten is zever b. De meeste studenten realiseren zich niet in welke mate hun resultaten beïnvloed worden door toevallige gebeurtenissen
6
a. Zonder de juiste pauzes kan iemand geen effectieve leider zijn b. Capabele mensen die er niet in slagen om leiders te worden, maken geen gebruik van hun opportuniteiten
7
a. Hoe hard je ook je best doet, sommige mensen vinden je gewoon niet leuk b. Mensen die er niet in slagen om anderen hen leuk te laten vinden, begrijpen niet hoe men met anderen kan overeen komen
8
a. Erfelijkheid speelt de voornaamste rol in het bepalen van iemands persoonlijkheid b. Het is iemands ervaring die bepaalt wat voor iemand hij/zij is
9
a. Ik denk vaak dat hetgeen dat moet gebeuren, ook zal gebeuren b. Ik geloof eerder in zelf beslissingen nemen die tot actie leiden dan in het lot laten beslissen
10
a. In het geval van een goedvoorbereide student, is er zelden sprake van een oneerlijke test b. Vaak is het zo dat examenvragen ongerelateerd zijn aan de cursus waardoor studeren 163
eigenlijk nutteloos is 11
a. Succesvol zijn is het resultaat van hard werken, geluk heeft er weinig mee te maken b. Een goede job vinden is grotendeels afhankelijk van op de juiste plaats op het juiste moment te zijn
12
a. De gemiddelde burger kan een invloed hebben op beslissingen van de regering b. Deze wereld wordt geleid door slechts enkelen met macht, en de kleine burger kan daar weinig aan veranderen
13
a. Als ik plannen maak, ben ik praktisch zeker dat ik ze kan laten slagen b. Het is niet altijd slim om alles veel op voorhand te plannen omdat sommige dingen afhangen van goed of geen geluk
14
a. Sommige mensen zijn gewoon slecht b. Er zit iets goeds in iedereen
15
a. In mijn geval heeft het bereiken wat ik wil niets of weinig te maken met geluk b. Vaak kunnen we gewoon beslissingen nemen via kop of munt (Geldstuk in de lucht gooien)
16
a. Wie de baas wordt, is vaak afhankelijk van wie het geluk had om als eerste op de juiste plek te zijn b. Mensen de juiste dingen laten doen is afhankelijk van bekwaamheid; geluk heeft er niets of weinig mee te maken
17
a. Wat wereldzaken betreffen, de meeste van ons zijn slachtoffers van krachten die we noch kunnen begrijpen, noch kunnen controleren b. Door actief deel te nemen aan politieke en sociale zaken kan men controle verwerven over wereldevenementen
18
a. De meeste mensen realiseren zich niet in welke mate hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen b. Er bestaat niet zoiets al ‘geluk’
19
a. Men moet altijd bereid zijn fouten toe te geven b. Het meestal het beste om fouten te verbergen
20
a. Het is zeer moeilijk om te weten of iemand je graag heeft of niet b. Hoeveel vrienden je hebt, is afhankelijk van hoe leuk/vriendelijk je zelf bent
21
a. Op de lange termijn zijn de slechte dingen die ons overkomen in evenwicht met de goede b. De meeste tegenslagen zijn het resultaat van een gebrek aan bekwaamheid, onwetendheid, luiheid of alle drie
22
a. Met genoeg inspanningen kunnen we een einde maken aan politieke corruptie b. Het is moeilijk om controle te krijgen over wat politici doen op kantoor 164
23
a. Soms begrijp ik niet hoe leerkrachten punten geven b. Er is een direct verband tussen de mate waarin men studeert en de punten die men heeft
24
a. Een goede leider verwacht van mensen dat ze zelf beslissen wat ze zouden moeten doen b. Een goede leider maakt duidelijk wat de job is van iedereen
25
a. Vaak heb ik het gevoel dat ik geen controle heb over de dingen die mij overkomen b. Het is onmogelijk voor mij om te geloven dat geluk een belangrijke rol speelt in mijn leven
26
a. Mensen zijn eenzaam omdat ze geen poging doen om vriendelijk te zijn b. Het heeft niet veel zin om te hard te proberen iemand te plezieren, als men je leuk vindt, vindt men je leuk
27
a. De nadruk ligt te veel op sport in het middelbaar b. Teamsporten zijn uitstekende manieren om karakter te kweken
28
a. Wat mij overkomt, heb ik aan mijzelf te danken b. Soms heb ik het gevoel dat ik te weinig controle heb over de richting die mijn leven neemt
29
a. Meestal begrijp ik niet waarom politici zich gedragen zoals ze doen b. Op lange termijn is het volk verantwoordelijk voor een slechte regering, zowel op nationaal als lokaal niveau
Persoonsgevens: Woonplaats: Geboortejaar: Geslacht: man/vrouw
Gelieve alle vragen nog eens te overlopen en na te gaan of u alles ingevuld heeft. Dit is zeer belangrijk, aangezien uw enquête nutteloos is, zodra er één item niet ingevuld is. Bedankt voor uw tijd en het invullen van de enquête. Ninia Baert
165
BIJLAGE 19: MANIPULATIE CHECK: COMBAL VS. HET OPENBAAR MINISTERIE (ONDERZOEK 1) STEALING THUNDER:
wie bracht de informatie naar buiten? Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
Combal
54
83,1
83,1
83,1
Het Openbaar Ministerie
11
16,9
16,9
100,0
Total
65
100,0
100,0
THUNDER: wie bracht de informatie naar buiten? Cumulative Frequency Valid
Combal
Percent
Valid Percent
Percent
4
6,3
6,3
6,3
Het Openbaar Ministerie
59
93,7
93,7
100,0
Total
63
100,0
100,0
BIJLAGE 20: T-TEST GOEDE/SLECHTE VOORGAANDE REPUTATIE OP ‘REPUTATIONQUOTIENT’ type reputatie ReputatieQuotient
N
Mean
Std. Deviation
goede reputatie
62
3,8653
,96477
slechte reputatie
66
2,8659
,71630
Independent Samples Test Levene’s test for equality of
t-test for equality of means
variances F
Sig.
t
df
Sig. (2tailed)
RQ equal variances assumed
1,957
,164
6,681
126
,000
6,621
112,278
,000
equal variances not assumed
166
BIJLAGE 21: T-TEST HOOFDEFFECT STEALING THUNDER VERSUS THUNDER OP DE ‘REPUTATIONQUOTIENT ’ (ONDERZOEK 1) Group Statistics crisis
timing
strategy ReputatieQuotient
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
stealing thunder
65
3,3485
,91907
,11400
thunder
63
3,3516
1,04727
,13194
Independent Samples Test Levene’s test for equality of
t-test for equality of means
variances F
Sig.
t
df
Sig. (2tailed)
RQ equal variances assumed
1,053
,307
-,018
126
,986
-,018
122,814
,986
equal variances not assumed
BIJLAGE 22: INTERACTIE-EFFECT STEALING THUNDER/THUNDER & GOEDE/SLECHTE VOORGAANDE REPUTATIE OP DE
RQ (ONDERZOEK 1)
Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable:ReputatieQuotient Type III Sum of Source
Squares
df
Mean Square
F
Sig.
a
3
11,300
15,894
,000
Intercept
1446,199
1
1446,199
2034,127
,000
CTS
,001
1
,001
,001
,977
typerep
32,162
1
32,162
45,236
,000
CTS * typerep
1,964
1
1,964
2,763
,099
Error
88,160
124
,711
Total
1558,540
128
122,060
127
Corrected Model
Corrected Total
33,900
a. R Squared = ,278 (Adjusted R Squared = ,260)
167
BIJLAGE
23: T-TEST STEALING THUNDER/ THUNDER OP GELOOFWAARDIGHEID (ONDERZOEK
1)
crisis timing strategy geloofwaardigheid
N
Mean
Std. Deviation
stealing thunder
65
3,1658
1,03472
thunder
63
3,0053
1,20292
Independent Samples Test Levene’s test for
t-test for equality of means
equality of variances F
Sig.
t
df
Sig. (2-tailed)
Geloofwaardigheid ,381
,538
,810
126
,419
,808
122,019
,421
equal variances assumed equal variances not assumed
BIJLAGE 24: INTERACTIE-EFFECT BELANG ETHISCH HANDELEN & STEALING THUNDER/ THUNDER OP
RQ ( ONDERZOEK 1) Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable:ReputatieQuotient Type III Sum of Source
Squares
df
Mean Square
F
Sig.
a
3
1,644
1,741
,162
1441,033
1
1441,033
1525,599
,000
,001
1
,001
,002
,969
4,761
1
4,761
5,040
,027
,148
1
,148
,157
,693
Error
117,127
124
,945
Total
1558,540
128
122,060
127
Corrected Model Intercept CTS matebelangethiek CTS * matebelangethiek
Corrected Total
4,933
a. R Squared = ,040 (Adjusted R Squared = ,017)
168
BIJLAGE 25: T-TEST BELANG ETHIEK OP RQ (ONDERZOEK 1) matebelangethiek ReputatieQuotient
N
Mean
Std. Deviation
weinig belang ethiek
60
3,5558
,85782
groot belang ethiek
68
3,1684
1,04994
Independent Samples Test Levene’s test for
t-test for equality of means
equality of variances F RQ equal variances assumed
Sig.
1,384
t ,242
df
Sig. (2-tailed)
2,267
126
,025
2,296
125,290
,023
equal variances not assumed
BIJLAGE 26: T-TEST LOC OP RQ (ONDERZOEK 1) internextern ReputatieQuotient
N
Mean
Std. Deviation
intern
83
3,3108
,95783
extern
45
3,4222
1,02766
Independent Samples Test Levene’s test for
t-test for equality of means
equality of variances F RQ equal variances assumed
Sig. ,283
,596
t
df
Sig. (2-tailed)
-,612
126
,542
-,599
85,081
,550
equal variances not assumed
169
BIJLAGE 27: INTERACTIE-EFFECT LOC EN STEALING THUNDER/ THUNDER OP RQ (ONDERZOEK 1) Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable:ReputatieQuotient Type III Sum of Source
Squares
df
Mean Square
F
Sig.
a
3
,524
,539
,656
1323,185
1
1323,185
1361,755
,000
CTS
,120
1
,120
,123
,726
internextern
,387
1
,387
,398
,529
1,210
1
1,210
1,245
,267
Error
120,488
124
,972
Total
1558,540
128
122,060
127
Corrected Model Intercept
CTS * internextern
Corrected Total
1,572
a. R Squared = ,013 (Adjusted R Squared = -,011)
BIJLAGE 28: INTERACTIE-EFFECT LOC EN GOEDE/ SLECHTE REPUTATIE OP RQ (ONDERZOEK 1)
Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable:ReputatieQuotient Type III Sum of Source
Squares
df
Mean Square
F
Sig.
a
3
10,709
14,767 ,000
1302,727
1
1302,727
1796,234 ,000
30,215
1
30,215
41,661 ,000
3,605E-5
1
3,605E-5 ,000
,197
1
,197
Error
89,932
124
,725
Total
1558,540
128
122,060
127
Corrected Model Intercept typerep internextern typerep * internextern
Corrected Total
32,128
,994 ,272
,603
a. R Squared = ,263 (Adjusted R Squared = ,245)
170
BIJLAGE 29: MANIPULATIE CHECK: FREQUENTIETABEL STEALING THUNDER VS. THUNDER (ONDERZOEK 2) STEALING THUNDER: wie bracht de informatie naar buiten? Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
Combal
81
77,1
77,1
77,1
Het Openbaar Ministerie
24
22,9
22,9
100,0
105
100,0
100,0
Total
THUNDER: wie bracht de informatie naar buiten? Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
Combal
81
77,1
77,1
77,1
Het Openbaar Ministerie
24
22,9
22,9
100,0
105
100,0
100,0
Total
BIJLAGE 30: MANIPULATIE CHECK: F REQUENTIETABEL RESPONSSTRATEGIEËN (ONDERZOEK 2) APOLOGY Frequentie Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd Geen van beide Total
Percentage
62
93,9
4
6,1
66
100,0
171
DENIAL Frequentie Ze ontkennen alles
58
87,9
2
3,0
6
9,1
66
100,0
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd Geen van beide Total
Percentage
NO FRAME
Frequentie Ze ontkennen alles
Percentage 3
4,2
8
11,1
Geen van beide
61
84,7
Total
72
100,0
Ze verontschuldigen zich voor hetgeen is gebeurd
BIJLAGE
31:
ANOVA:
3
RESPONSSTRATEGIEËN
OP
RQ,
F ACTOR
‘SOCIAL
AND
ENVIRONMENTAL RESPONSILITY’ & ‘VERANTWOORDELIJKHEID’ (ONDERZOEK 2) REPUTATION QUOTIËNT ReputationQuotient
N
Mean
Std. Deviation
apology
66
3,5833
,83663
denial
66
3,4455
,84843
no frame
72
3,3285
,78318
204
3,4488
,82472
Total
172
ANOVA ReputationQuotient Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
2,238
2
1,119
Within Groups
135,834
201
,676
Total
138,072
203
F
Sig. 1,656
,194
F ACTOR ‘ SOCIAL AND ENVIRONMENTAL RESPONSIBILITY’: SER
N
Mean
Std. Deviation
apology
66
3,8838
1,22439
denial
66
3,0152
1,14195
no frame
72
3,2361
,99834
204
3,3742
1,17443
Total
ANOVA SER Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
27,024
2
13,512
Within Groups
252,969
201
1,259
Total
279,993
203
F 10,736
Sig. ,000
173
SER Scheffe (I) type responsstrategie
(J) type responsstrategie
no frame
Std. Error
Sig.
denial
,86869
*
,19529
,000
no frame
,64773
*
,19118
,004
apology
-,86869
*
,19529
,000
no frame
-,22096
,19118
,514
apology
-,64773
*
,19118
,004
denial
,22096
,19118
,514
apology
denial
Mean Difference (I-J)
VERANTWOORDELIJKHEID: Verantwoordelijkheid
N
Mean
Std. Deviation
apology
66
5,9545
1,03674
denial
66
5,0833
1,16134
no frame
72
5,6319
,89401
204
5,5588
1,08714
Total
ANOVA Verantwoordelijkheid Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
25,642
2
12,821
Within Groups
214,277
201
1,066
Total
239,919
203
F 12,027
Sig. ,000
174
Verantwoordelijkheid Scheffe (I) type responsstra (J) type tegie
responsstrategie
apology
denial
,87121
*
,17973
,000
no frame
,32260
,17595
,189
denial
no frame
Mean Difference (I-J)
Std. Error
Sig.
apology
-,87121
*
,17973
,000
no frame
-,54861
*
,17595
,009
apology
-,32260
,17595
,189
denial
,54861
*
,17595
,009
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
BIJLAGE
32: T-TEST STEALING THUNDER/THUNDER OP RQ (ONDERZOEK 2) crisis timing strategy
ReputationQuotient
N
stealing thunder thunder
Mean
Std. Deviation
105
3,5205
,76491
98
3,3704
,88550
Independent Samples Test Levene’s test for
t-test for equality of means
equality of variances F RQ equal variances assumed
2,322
Sig. ,129
t
df
Sig. (2-tailed)
1,295
201
,197
1,288
192,205
,199
equal variances not assumed
175
BIJLAGE
33:
INTERACTIE-EFFECT
CRISISRESPONSSTRATEGIEËN OP
CRISIS
TIMING
STRATEGIES
&
RQ
Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable:ReputationQuotient Type III Sum of Source
Squares
df
Mean Square
F
Sig.
a
5
1,423
2,141
,062
Intercept
2381,752
1
2381,752
3583,542
,000
respstrat
2,869
2
1,435
2,159
,118
CTS
1,212
1
1,212
1,824
,178
respstrat * CTS
3,543
2
1,772
2,666
,072
Error
130,933
197
,665
Total
2551,498
203
138,049
202
Corrected Model
7,116
Corrected Total
a. R Squared = ,052 (Adjusted R Squared = ,027)
BIJLAGE
34:
INTERACTIE-EFFECT
CRISISRESPONSSTRATEGIEËN OP
CRISIS
TIMING
STRATEGIES
&
SER
Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable:SER Type III Sum of Source
Squares
df
Mean Square
F
Sig.
a
5
8,766
7,312
,000
Intercept
2274,572
1
2274,572
1897,375
,000
respstrat
29,011
2
14,506
12,100
,000
4,286
1
4,286
3,575
,060
11,864
2
5,932
4,948
,008
Error
236,163
197
1,199
Total
2591,444
203
279,991
202
Corrected Model
CTS respstrat * CTS
Corrected Total
43,828
a. R Squared = ,157 (Adjusted R Squared = ,135)
176
ANOVA STEALING THUNDER (SELECT CASES) SER
N
Mean
Std. Deviation
apology
32
4,1042
1,14359
denial
32
2,8333
1,27563
no frame
41
3,5854
,72946
105
3,5143
1,15380
Total
ANOVA SER Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
F
26,180
2
13,090
Within Groups
112,271
102
1,101
Total
138,451
104
11,893
Sig. ,000
SER Scheffe (I) type responsstra (J) type tegie
responsstrategie
apology
denial
Mean Difference (I-J)
denial
no frame
Sig.
*
,26228
,000
,51880
,24747
,116
1,27083
no frame
Std. Error
apology
-1,27083
*
,26228
,000
no frame
-,75203
*
,24747
,012
apology
-,51880
,24747
,116
denial
,75203
*
,24747
,012
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
177
ANOVA THUNDER SER
N
Mean
Std. Deviation
apology
33
3,6869
1,29620
denial
34
3,1863
,98880
no frame
31
2,7742
1,12344
Total
98
3,2245
1,18966
ANOVA SER Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
F
13,391
2
6,695
Within Groups
123,893
95
1,304
Total
137,283
97
5,134
Sig. ,008
SER Scheffe (I) type responsstra (J) type tegie
responsstrategie
apology
denial
,50059
,27906
,206
no frame
,91268
*
,28564
,008
apology
-,50059
,27906
,206
no frame
,41208
,28359
,352
denial
no frame
Mean Difference (I-J)
Std. Error
Sig.
apology
-,91268
*
,28564
,008
denial
-,41208
,28359
,352
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
178
BIJLAGE 35: T–TEST STEALING THUNDER/ THUNDER OP GELOOFWAARDIGHEID (ONDERZOEK 2) crisis timing strategy geloofwaardigheid
N
stealing thunder thunder
Mean
Std. Deviation
105
3,2741
,97415
98
3,1088
1,13939
Independent Samples Test Levene’s test for
t-test for equality of means
equality of variances F
Sig.
t
df
Sig. (2-tailed)
Geloofwaardigheid equal variances assumed
2,533
,113
1,113
201
,267
1,107
191,410
,270
equal variances not assumed
BIJLAGE 36: T-TEST BELANG ETHISCH HANDELEN OP FACTOR ‘WORKPLACE ENVIRONMENT’ VAN
RQ grootbelangethiek
workplaceenvironment
N
Mean
Std. Deviation
weinig belang ethiek
100
3,1167
1,00322
groot belang ethiek
104
2,7885
1,03139
Independent Samples Test Levene’s test for
t-test for equality of means
equality of variances F
Sig.
t
df
Sig. (2-tailed)
Workplace environment equal variances assumed
,080
,777
2,303
202
,022
2,304
201,972
,022
equal variances not assumed
179
