UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN
Corporate Social Responsibility als Community Empowerment-model. Case Studie: Jordanië
Wetenschappelijke Verhandeling Aantal woorden: 24.850
ASTRID DECLERCQ
MASTERPROEF MANAMA CONFLICT AND DEVELOPMENT
PROMOTOR: PROF. DR. CHRISTOPHER PARKER COMMISSARIS: PROF. DR. BERNARD MAZIJN
COMMISSARIS: PASCAL DEBRUYNE
ACADEMIEJAAR 2011 - 2012
Abstract Deze masterproef maakt een kritische analyse van Corporate Social Responsibility als commmunity empowerment- model. Aan de hand van een algemene literatuurstudie met betrekking tot CSRdebatten en empirisch veldonderzoek in Jordanië werd onderzoek gevoerd naar de aard en de genealogie van CSR-initiatieven. De taal van Public Relations, Social Branding en de duurzaamheid van de bedrijven zelf wordt impliciet of expliciet benadrukt in het huidige CSR- discours. Academici spreken in die zin over ‘the business case’ van CSR. Bovendien richten de meeste CSR-initiatieven zich louter op het bijbrengen van skills en het stimuleren van ondernemerschap. De meerderheid van de kritische CSR- literatuur komt tot dit besluit. Echter, in deze masterproef trachten we verder te gaan dan dit besluit door deze CSR-initiatieven te plaatsen in een context van globalisering, een nieuwe afbakening van publiek-private ruimtes en een verschuivende rol tussen de staat, Civil Society en bedrijven. Daarbij worden mainstreamende processen en actoren van het huidige CSR-discours geanalyseerd, zoals onder meer de CSR-industrie, de shift naar de private sector als de nieuwe ontwikkelingsactor en de sterke nadruk op partnerschappen en participatie van de gemeenschap. De aard en betekenis van het CSR-discours wordt onderhandeld door verscheidene actoren en ontstaat aldus niet in een neutrale homogene omgeving. In dit onderzoek worden machtsrelaties centraal gesteld bij de analyses over governance, governmentality en neoliberalisme. Enkel door deze kwesties te betrekken kunnen we de vooronderstellingen en de contradicties binnen het CSR-discours ontdekken en aldus het meest effectief contesteren. Dit onderzoek beperkt zich tot de studie van CSRinitiatieven in slechts één land, in relatie gebracht tot structurele patronen in het globale CSR-discours. Om beter zicht te hebben op de doorwerking van deze structurele patronen in andere landen in het Zuiden, zal verder vergelijkend onderzoek nodig zijn.
‘We make the world by the questions we ask’ - John Wheeler- fysicus (in Newell, 2008)
2
Voorwoord In mijn studie Rechten met specialisatie internationaal recht werd mijn aandacht al gericht op de problematiek van transnationale ondernemingen en hun onzekere volkenrechtelijke positie. Pogingen werden meermaals ondernomen om bedrijven bepaalde plichten en verantwoordelijkheden op te leggen. Tot dusver situeren de initiatieven zich nagenoeg uitsluitend in de sfeer van soft law en morele gedragscodes. Tijdens mijn reis door Peru ontstond de belangstelling om CSR in vraag te stellen gezien de gebrekkige naleving van deze standaarden. Mijn vijf jaar rechtenstudie leverde mij louter ‘problem solving’ redeneringen op, in de zin hoe deze standaarden verbeterd zouden kunnen worden. Ondermeer door mijn studie Conflict & Development werd ik meer vertrouwd met diepere kritische inzichten. Vooral op mijn studiereis in Jordanië duidde mijn promotor Professor Christopher Parker en assistent Pascal Debruyne mij op de manieren waarop ik het paradigma van CSR in vraag kon stellen. Gezien mijn beperkte kennis over sociologie en filosofie vormde dit een uitdaging voor mij. Ik ben hen dan ook zeer dankbaar om mij in die richting te sturen, daar het schrijven van deze masterproef zeer leerrijk was voor mezelf en mijn belangstelling voor kritische sociologie heeft aangewakkerd. De reis naar Jordanië betekende voor mij ook een leerrijke ervaring die verder reikte dan het kader van mijn masterproef. Ik wil bij deze ook nog iedereen danken die mij op één of andere manier gesteund heeft tijdens het schrijven van deze masterproef.
3
Lijst van afkortingen AMIR CBO CS CSR EU EC FDI GRI ISO JD JRF KAACE KMO MNO MANGO NGO OECD PR RONGO SABEQ TUA UNDP UJRC USAID VN VS WB WBCSD WEF WSF WSSD WTO
Achievement of Market-Friendly Initiatives and Results Program Community Based Organisation Civil Society Corporate Social Responsibility Europese Unie Europese Commissie Foreign Direct Investment Global Reporting Initiative International Standardization Organization Jordan Dinar Jordan River Foundation King Abdullah Award Centre for Excellence Kleine en Middelgrote Onderneming Multinationale Onderneming Market Oriented NGO Niet-gouvernementele Organisatie Organisation for Economic Cooperation and Development Public Relations Royal NGO Sustainable Achievement of Business Expansion and Quality Tkiyet Um Ali (NGO) United Nations Development Programme Urdun Al Jadid Research Centre United States Agency for International Development Verenigde Naties Verenigde Staten Wereldbank World Business Council for Sustainable Development World Economic Forum World Social Forum World Summit on Sustainable Development World Trade Organisation
4
Inhoud INLEIDING..........................................................................................................................6 1. METHODOLOGIE..........................................................................................................6 2. ONDERZOEKSKADER ..................................................................................................8 3. DE AARD VAN CSR – INITIATIEVEN IN JORDANIË ..............................................9 3.1. OVERZICHT...................................................................................................................9 3.2. FOCUS OP COMMUNITY INVOLVEMENT – PROJECTEN EN DE ADOPTIE VAN DORPEN, FAMILIES EN BOSSEN ..........................................................................................................10 3.3. PUBLIC RELATIONS EN SOCIAL BRANDING: FOCUS OP WERKNEMERS EN CONSUMENTEN 13 3.4. DE DUURZAAMHEID VAN HET BEDRIJF ZELF EN NIEUWE INVULLINGEN VAN CSR...........16 3.5. INVULLING: ‘ENTREPRENEURING’ EN ‘RESPONSABILISERING’ VAN DE ‘COMMUNITY’. ..18 3.5.1. Focus op skills, ondernemerschap en innovatie ...................................................18 3.5.2. Focus op microkredieten .....................................................................................22 3.5.3. Self-Empowerment (Self-reliance) en responsabilisering via vrijwilligerswerk ....23 3.5.4. Initiële redenen van die specifieke invulling ........................................................25 3.6. BESLUIT: DE ‘BUSINESS CASE VAN CSR’ ....................................................................27 4. GENEALOGIE, POLITIEKE ECONOMIE VAN CSR EN CSR ALS GOVERNMENTALITY ....................................................................................................29 4.1. GLOBALISERING EN DE NIEUWE ROL VAN BEDRIJVEN IN DE MAATSCHAPPIJ ...................30 4.2. CONTRADICTORISCH ONTSTAAN CSR & CSR ALS STRATEGISCH ANTWOORD ................32 4.3. CSR IN DE NIEUWE AFBAKENING VAN SOCIAALECONOMISCHE EN PUBLIEK-PRIVATE RUIMTES ............................................................................................................................33 4.3.1. New Governance en het ‘vermarkten’ van autoriteiten ........................................34 4.3.2. De moralisering van bedrijven/markt ..................................................................36 4.3.3. Governmentality en responsabilisering ...............................................................37 4.4. MOBILISATOREN EN MAINSTREAMING VAN CSR ALS ‘BUSINESS CASE’ ........................41 4.4.1. De private sector als nieuwe ontwikkelingsactor, globaal en in Jordanië ............42 4.4.2. Benadering USAID..............................................................................................45 4.4.3. De retoriek van de partnerschappen....................................................................47 4.4.4. Benadering Koningshuis Jordanië, Royal NGO’s en facilitering door de overheid .....................................................................................................................................50 4.4.5. Academici, consultancies, fora en de CSR – markt ..............................................53 4.4.6. De retoriek van participatie en ‘Community Empowerment’ ...............................55 5. ALTERNATIEF MODEL CSR? ...................................................................................59 6. BESLUIT ........................................................................................................................63 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................65 BIJLAGEN ............................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
5
Inleiding Ideeën over CSR en concrete initiatieven vieren vandaag hoogtij in Jordanië. Zo adopteert ondermeer de telecomgigant Orange gehele dorpen, de multinational Nuqul Group doet hetzelfde hetzij met een andere invulling, en de ‘tycoon’ Fadi Ghandour van Aramex wil een cultuur van ‘Corporate Citizenship’ ontwikkelen en geeft daartoe de aanzet door het oprichten van een NGO. Niet enkel bedrijven zien het grote potentieel daarvan. Een industrie van consultants, een hele resem NGO’s, vooral de zogenaamde Royal NGO’s die opgericht zijn door een lid van de Koninklijke familie, de overheid en internationale donoragentschappen dragen CSR hoog in het vaandel. Meer zelfs, ontwikkeling zal enkel mogelijk zijn wanneer de private sector via zijn CSR-initiatieven, hand in hand met de overheid en de gemeenschap, mee de ontwikkelingsagenda bepaalt, zo klinkt het. In tijden van globalisering schieten de natiestaten tekort en de private sector moet inspringen ‘to fill the gaps’. De private sector betrekt zich d.m.v. community involvement- projecten op de gemeenschap en stellen allen het belang van de autonome ontwikkeling van de gemeenschap voorop. Het zijn de individuen zelf die het heft in handen moeten nemen en hun lot kunnen keren. De aanwakkering van ondernemerschap en de toegang tot kapitaal opdat zo de aanzet kan gegeven worden om uit de onderontwikkeling te stappen, vormen de kenmerken van deze initiatieven. De rol van grote bedrijven in machtsstructuren en armoede wordt daarbij niet besproken. De initiatieven hebben dan ook – behalve de formele aansluiting bij vrijwillige standaarden zoals de UN Global Compact waarbij de naleving van mensenrechten, arbeidsrechten etc. centraal staat -geen betrekking op de eigen bedrijfspraktijk. CSR zal aldus moeten bestudeerd worden vanuit het oogpunt van de ‘bestuurden’, en niet vanuit de vooronderstellingen van degenen die het CSR-discours verdedigen, gezien het gevaar bestaat dat deze laatste in een cocon leven en tegen zichzelf praten, zonder de contradicties te bemerken, en zo het woord van ‘Corporate Citizenship’ betekenisloos verspreiden. Welke kwesties worden ingesloten in het CSR-discours in Jordanië en welke uitgesloten? Wat zijn de achterliggende drijfveren? In welke mate kan een bedrijf een grotere ‘civiele rol’ opnemen? Welke rolverschuivingen tussen staat, Civil Society en bedrijven geven aanleiding tot CSR? Of werkt het huidige CSR-discours eerder zelf rolverschuivingen in de hand? Dit zijn vragen die transversaal behandeld zullen worden.
1. Methodologie Over de selectie van de initiatieven: In de hoop via een ‘sneeuwbaleffect’ te komen tot de grote CSRspelers, werden vooreerst interviews afgenomen bij de vele PR-, CSR- en ontwikkelingsconsultancies in Jordanië (Terravertis, Mahara, Tactix, Schematt) en bij het onderzoekscentrum Al Urdun Al Jadid Research Center dat onder andere onderzoek verricht m.b.t. CSR in Jordanië. Ook werd gekeken naar de aansluiting van bedrijven bij de Global Compact. Om de keuze verder te vernauwen, ging de
6
voorkeur uit naar grote machtige economische figuren in Jordanië (via algemene bekendheid, media, websites) zoals Elia Nuqul en Fadi Ghandour waarvan hun bedrijven (respectievelijk Nuqul Group en Aramex) een uitgebreid CSR- programma voorleggen. Naast deze twee machtige bedrijven en tegelijk hoofdrolspelers op het gebied van CSR in Jordanië, werden telkens de telecomsector en de bankensector vernoemd als grote CSR-spelers. De keuze werd verder vernauwd door de wil om mee te werken aan het onderzoek. De bankensector weigerde aangezien ze nog niet in het stadium waren van een uitgebreid CSR- beleid. De telecomsector bleek zeer bereidwillig voor het bespreken van hun CSR-initiatieven. In Jordanië bestaat de telecomsector uit Orange, Zain en Umniah. De initiatieven van deze sector, vooral van Orange, bleken ook het meest in de media aanwezig te zijn. Via verder onderzoek kwamen we bij de belangrijkste NGO’s die vaak voor de uitvoering van deze initiatieven instonden (Shabakat), opgericht zijn door de private sector (Ruwwad) of volledig gesponsord worden door de private sector (Tkiyet Um Ali). Daarnaast werd ervoor gekozen om een bedrijf te interviewen dat geen uitgebreide community empowerment- initiatieven had, maar dat wel een grote directe impact heeft op de gemeenschap. Zo werd het bedrijf Abdali Investment & Development Company geïnterviewd, omwille van hun impact op de gemeenschap in Abdeli. De keuze voor verscheidene initiatieven levert interessant vergelijkingsmateriaal en een representatiever beeld van de initiatieven in Jordanië op. Hoe werd het onderzoek praktisch gevoerd? Vooreerst vonden semigestructureerde interviews plaats. De vragen werden gericht op het achterhalen van de aard en de motieven van de initiatieven van het CSR-beleid. De interviews werden voorbereid aan de hand van een analyse van de beschikbare mediarapporten, duurzaamheidsrapporten en webpagina’s van de geïnterviewden. Naast interviews werden participerende observaties toegepast bij het bezoeken van grotere community empowermentprogramma’s. Concreet werd zo Rajm Al Shami (het tweede ‘Orange village’), Jebal Al Nadheef (initiatief van Ruwwad, de NGO opgericht door Aramex) en Al Koura District (Uitreiking van Microfondsen op initiatief van Nuqul Group in Irbid) bezocht. Dit met het oog op het onderzoeken van de impact op de gemeenschap en hun participatie in de initiatieven. Dit plaatselijk onderzoek vond plaats in een tijdspanne van vijf weken. Door middel van een literatuurstudie in kritische sociologie m.b.t. het CSR-discours werd een poging gedaan dit rijzende CSR-beleid te verklaren en te bekritiseren, via een onderzoek naar de genealogie van het CSR- discours. Er werd gezocht naar structurele patronen. Hierbij werd zo veel mogelijk teruggegrepen naar voorbeelden vanuit de interviews, om ons standpunt duidelijk te maken. Hoe de kritisch genealogische methode werd uitgevoerd, schetsen we in het volgende punt.
7
2. Onderzoekskader Er wordt vertrokken vanuit de concrete CSR-initiatieven in Jordanië, maar ook het gehele CSR paradigma wordt in vraag gesteld. In tegenstelling tot een ‘problem solving’ - benadering wordt een kritische benadering vooropgesteld. Intern kritisch onderzoek legt de aannames en beperkingen bloot van het CSR-discours door onderzoek naar de onderliggende contradicties en machtsrelaties daarmee geassocieerd. Genealogie deconstrueert ‘waarheden’ door de werking van macht en kennis hierop te onderzoeken, het vormt een zoektocht naar een vaak contradictorisch verleden van sporen van invloed van macht op waarheden. De nadruk wordt gelegd op ‘discours’, dat een dominante taal en manier van spreken over -, en betekenis geven aan CSR, inhoudt. De werkelijkheid wordt geconstrueerd en (impliciet) wordt daarbij vastgelegd wat voor moraliteit en waarheid wordt gehouden. Genealogie betreft zo het bevragen van historische en conceptuele verstarringen in ons denken over aannames van wat juist, waar en legitiem is. Bij onderzoek naar de politieke economie van CSR wordt zo bijzondere aandacht gericht op de betrokken actoren en instituties en de structurele en discursieve machtmechanismen die deze politieke economie ondersteunen. Macht en kennis worden geproblematiseerd, en niet puur in materialistische termen. Zoals Gibson beschrijft, houdt dat concreet in dat vragen gesteld worden als ‘wie werkt en wie is werkloos’, ‘wie verdeelt de goederen’, ‘wie beslist’, ‘wie heeft de macht om ongelijkheid te portretteren als natuurlijke orde van zaken of sociaal noodzakelijk, wiens waarden worden als ‘evident’ beschouwd? (Gibson, 1998). Zowel institutionele vormen van macht (IMF, WTO, WB etc.) als economische macht (grote bedrijven en ontwikkelde kapitalistische staten) en discursieve macht zijn daarbij van belang. Dit laatste is van belang voor ons bij het verklaren van hoe concepten en domeinen van ‘het sociale’ en ‘het economische’ discursief afgebakend worden. Macht resulteert uit de nexus van macht en kennis waarbij kennis, verbonden met macht, de autoriteit aanneemt van waarheid. Dit macht/kennis discours produceert en stuurt individuele sociale en politieke identiteiten en praktijken. Politieke structuren hebben als functie dergelijke waarheidsdiscours te vertalen in concrete vormen en praktijken (Banerjee, 2007, p. 138-140). Macht manifesteert zich zo in een evoluerend netwerk dat alle niveaus van het sociale bestaan doordringt, zowel de private als de publieke sferen van rechterlijke, politieke en economische systemen. De organisatie van de samenleving is dan het effect van die macht (Charkiewicz, 2005, p.76).
De Governmentality-benadering is daarbij een manier om dergelijke kritische lijnen van onderzoek te openen, vooral m.b.t. het problematiseren van implicaties van neoliberale vormen van governing. De discursieve macht die de sociale orde doordringt en instituties stuurt, vertaalt zich in een complex systeem van instituties, reguleringen, teksten, beleid en praktijken. Het impliceert een shift van de traditionele autoriteit van de staat naar governmentality dat een bredere betekenis van overheid en
8
bestuur omvat (Banerjee, 2007, p. 138-140). Echter, het is hierbij belangrijk nu reeds te stellen dat governmentality niet als eenzijdig hegemonisch neoliberalisme in één richting mag verstaan worden waarbij geen mogelijkheid tot weerstand zou bestaan. De uitwerking van deze governmentality benadering met betrekking tot CSR zal later duidelijk worden.
3. De aard van CSR – initiatieven in Jordanië De concrete CSR-initiatieven zullen dienen als startpunt van onze kritische analyse. Er wordt onderzocht wat de motieven zijn bij deze initiatieven, wat ze inhouden, wie ze bevoordelen en welke kwesties, individuen en groepen daarbij worden ingesloten of uitgesloten. Welke constructies deze aard als ‘algemeen aanvaard’ bepalen, wordt besproken in deel vier.
3.1. Overzicht Hieronder stellen we een schema voor van de geïnterviewde bedrijven, consultancies en NGO’s die de initiatieven uitvoeren.
De Jordaniër Fadi Ghandour is de oprichter en CEO van Aramex International. Aramex is één van de grootste logistieke en transportbedrijven van het Midden-Oosten en Zuid-Azië, en was het eerste bedrijf van de Arabische wereld dat publiek ging op de Nasdaq beurs. Ghandour is daarnaast o.a. ook vicevoorzitter van de Raad van Toezicht van de Jordan River Foundation, Voorzitter van de Nationale
9
Micro-financieringbank in Jordanië en oprichter van Ruwwad, een regionaal CSR–initiatief. Daarnaast sloot Aramex partnerschappen voor bepaalde projecten met UNRWA, The Hikmat Road Safety, UNICEF ed. Hij is betrokken bij de organisaties Wamda en Endeavor, twee organisaties die zich richten op het promoten van ondernemerschap bij jongeren om zo tot ontwikkeling te komen. Hij schrijft ook vaak rapporten over dit thema, enkele in het kader van het WEF. Elia Nuqul is de oprichter van Nuqul Group, een multinationaal bedrijf met ongeveer tien verschillende sectoren en verscheidene departementen in de V.S., Afrika, Azië en Rusland. De Elia Nuqul Familie is de volledige en enige eigenaar van Nuqul Group, daardoor behorende tot de rijkste elitefamilies van Jordanië. Zij besteden hun CSR-beleid uit aan Tactix Consulting. In Jordanië hebben ze onder meer Al Koura District ‘geadopteerd’ waarvoor ze samenwerken met de NGO’s Tkiyet Um Ali en Shabakat Al Ordon. Ook werd de Elia Nuqul Foundation opgericht, met twee programma’s: het Nuqul Scolarship Fund en het Social Entrepeneurship Program. Ook Elia Nuqul is lid
van de
organisatie Endeavour. Abdali Investment Company is een groep buitenlandse investeerders die instaan voor het hervormen van Abdali Downtown, gelegen naast de arme wijk Jebal Al Nadheef. Ze richten zich naar eigen zeggen op ‘the high end’ en er zal ondermeer plaats komen voor een moderne overdekte Abdali markt en voor wolkenkrabbers waar nieuwe bedrijven, hotels en vergaderzalen kunnen ondergebracht worden. Abdali richtte de CSR-arm Abdali Ru’yatuk op.
3.2. Focus op Community Involvement – projecten en de adoptie van dorpen, families en bossen Veel bedrijven en consultancies in Jordanië sluiten zich aan bij de Global Compact en andere CSR standaarden waarbij ze zich verbinden af te zien van corruptie en van schendingen van mensen-, arbeids- en milieurechten of te voorzien in transparantierapporten. Deze categorie ‘dont’s’ of negatieve verplichtingen leggen meer nadruk op verantwoordelijkheid in de zin van aansprakelijkheid, zij het dat het vrijwillige standaarden blijven. Dat is volgens de geïnterviewden een minimum dat moet nageleefd worden en wordt als vanzelfsprekend geacht. Meestal wordt hier op de websites weinig aandacht aan besteed, vooral als men dit vergelijkt met de aandacht in de media en de websites voor de snelrijzende ‘do’s’ en positieve verplichtingen. Steeds meer heerst er immers een mentaliteit bij bedrijven dat ze zich actief zouden moeten betrekken op de lokale gemeenschappen, waarbij initiatieven verder gaan dan louter filantropische giften, maar waarbij participatie van de gemeenschap centraal staat, zoals ze zelf stellen. Een veel gehoorde quote in bijna al de interviews was dan ook: ‘It’s our duty to give back to the community.’ Volgens Chapple en Moon (2005) vormen deze initiatieven globaal gezien de grootste golf van CSR. Een CEO wordt een goede CEO geacht als deze betrokken is met de gemeenschap door middel van community empowerment/involvement-
10
initiatieven.
Hoe
ambitieuzer
en
omvattender
dergelijke
initiatieven,
hoe
meer
sociaal
verantwoordelijk dat bedrijf wordt geacht. In de interviews werd duidelijk belang gehecht aan het idee van de nauwe relatie met de gemeenschap, waardoor de gemeenschappelijke belangen van de bedrijven en de gemeenschap centraal worden gesteld. Zo de nieuwe CSR-verantwoordelijke van Abdali: “We are part of the community, we take and we have to give back to the community… we wanted to let feel the Jordanians that this project is theirs…there is this vision that foreign investors came to town to build modern towers, to modernize and change the city, but it’s sincere: this project is for the Jordanians, they are the first beneficiaries… I like to be more involved, f.e. we give only 10 JD to a project, but it has a big impact for the hospital so no cost and good words for Abdeli… I believe in these small contributions, they make me happier than when I give big amounts to big organisations, I am directly involved… if I don’t support them with budget, they are surprised, they say it should be a peanut for Abdeli, I always say that it’s not a matter of amount of money, it’s the idea of engagement…” Umniah stelt dat de Telecomsector zo sterk betrokken is bij dit soort initiatieven omdat die sector door de aard van de diensten sterk aanwezig is in de gemeenschap. Opvallend is de beeldspraak gebruikt bij de initiatieven, waardoor bedrijven en de gemeenschap ook weer als één familie met gemeenschappelijke belangen wordt geportretteerd. Zo is er sprake van het adopteren van dorpen, families en bossen (zie verder). Zo is er “Umniah Belong…this indicates something positive: belonging to the community through education, sports, music, communication. We are all part of our CSR.” of het Umniah project genaamd ‘Umniah happiness convey.’ En verder: “We want to do more, not only financial support to Madrasati but also actual involvement, so that students get moral support…engagement is important”.1 Opvallend was de kadering van enkele initiatieven in de adoptie van een dorp of regio. Zo heeft Orange de twee dorpen Rassoun en Rajm Al Shami ‘geadopteerd’ en worden deze op de Orange website en in de media de Orange Villages genoemd. De initiatieven van Nuqul in Al Koura worden gekaderd in de ‘adoptie’ van het Al Koura District. Het grote CSR- initiatief van Aramex, namelijk de oprichting van Ruwwad, betreft ook het ontwikkelen van een regio, namelijk Jebal Al Nadheef, een arme regio in Amman bestaande uit een niet erkend vluchtelingenkamp. Elk initiatief betreft een verschillende aanpak, maar opvallend is de keuze voor het ontwikkelen van één bepaalde gemeenschap. Het concept van adoptie sloeg ook bij anderen aan: zo denkt Zain er nu ook aan een bos te adopteren, en zal het de naam “Zain Forest” krijgen. De adoptie van een bepaalde gemeenschap wordt door de initiatiefnemers vernoemd als een proefproject, en bij succes zal dat uitgebreid worden naar andere regio’s. Zo stelt de Jordan River Foundation, die instond voor de implementatie van het eerste Orange village, dat bij replicatie van dergelijke projecten, heel Jordanië zo tot ontwikkeling gebracht kan worden. “Stap voor stap ontwikkeling” is de boodschap. Tkiyet Um Ali, UJRC en de 1
Ms. N. Shahin, Umniah Corporate Communications Supervisor, 03/05/2011, Amman.
11
consultancies Schematt en Mahara zijn enthousiast hierover en menen dat deze drie initiatieven de meest succesvolle community development - programma’s uitmaken: “They adopt villages from A till Z…not only giving or feeding people (f.e. during Ramadan), this is not sustainable. Investing in a bakery, restaurant, income generating projects brings real impact…all effort and resources in one area”.2 Tactix stelt zo ook: “If you choose one theme, you cannot make a difference…Once we have the feeling that we have created something different in Al Koura, we will take this model and implement it somewhere else.”3 Deze projecten zijn alvast het meest opvallend in hun betrekking op de gemeenschap door een concentratie van verschillende initiatieven. Hier wordt duidelijk dat – misschien wel meer dan community empowerment-, een zo groot mogelijke community involvement wordt benadrukt in het huidige CSR- discours.4
De vraag rijst welke gemeenschappen ‘het geluk treffen’ uitgekozen te worden. Over de keuze van de gemeenschap werd meestal aangehaald dat het poverty pockets betroffen. Het departement van statistieken van de overheid erkent bepaalde zones als poverty pockets in Jordanië en deze worden gesponsord door USAID en de WereldBank. Naast een poverty pocket te zijn, werd Al Koura ook gekozen omwille van het feit dat het een gemeenschap van Jordaanse herkomst is en Nuqul zelf van Palestijnse afkomst is. Ze wensten een publieke beschuldiging van bevooroordeling te vermijden. Verder werd door de consultancy Schematt nog vernoemd dat dit tactisch was voor Nuqul aangezien die daar een industriële fabriek hebben: “Al Koura is successful because it gives added value to consumers…There is also need for labour…and the training-programs also contribute to sustainable development, this is a clear win-win situation…”5 Rassoun was daarnaast ook een goede keuze omwille van de kleinschaligheid (Tactix: “not too big, something we can manage” ) en volgens de CEO van Shabakat omwille van zijn staproutes, uitzichtpunten, bossen en ecovriendelijkheid.6 Rajm Al Shami ligt ook vlak bij Amman, naast Sahab dat in een Qualified Industrial Zone valt, waarmee de overheid private bedrijven heeft aangemoedigd ‘satellietsteden’ te ontwikkelen. Jebal Natheef zou zo ook een goed gekozen plaats zijn omdat deze locatie voorziet voor een goede showcase en return voor de CSR-portfolio voor deelnemende bedrijven (Parker, 2009, p. 118). Over de criteria valt te speculeren, maar hoe dan ook is het duidelijk dat regio’s zo worden ingesloten en anderen uitgesloten
2
Mr. Monaem Ben Lellahom, Schematt, Business Development Manager, interview 13/04/2011, Amman Mevr. Nadine K. Tadros, Tactix Consultancy, Chief Communication Strategist, interview 12/04/2011, Amman 4 Er werd een participatieve observatie uitgevoerd in het tweede Orange village Rajm Al Shami waar de website de renovatie van een ziekencentrum en school, de opzet van een voetbalstadium en van een computer-lab in de kijker stelde. Hoewel het doel van de masterproef niet inhoudt om goed of slecht uitgevoerde initiatieven in kaart te brengen, verdient het toch te vermelden dat in casu een groot verschil bestond tussen de voorstelling van de initiatieven op de website en de eigenlijke inhoud van de initiatieven (zie bijlage Participatieve observatie Rajm Al Shami). 5 Mr. Monaem Ben Lellahom, Schematt, Business Development Manager, interview 13/04/2011, Amman 6 Nieuwe CEO Shabakat Al Ordon, interview 9/05/2011, Amman 3
12
op basis van criteria gekozen door de bedrijven zelf, soms in samenwerking met initiatiefnemende NGO’s en de overheid.
3.3. Public Relations en Social Branding: focus op werknemers en consumenten Public Relations betreft vooral het goed verschijnen in de media en goede relaties met ondermeer investeerders en klanten. Social Branding gaat verder en handelt over het creëren van een merk waarbij iedereen, vooral consumenten en werknemers, sociale verantwoordelijkheid voor de gemeenschap relateren. De ‘brand’ wordt steeds belangrijker voor het genereren van winst, daarom is CSR een goede investering in toekomst (Sadler, 2004, p. 852). Opvallend was dat de geïnterviewden steeds het belang van hun werknemers benadrukten bij de betrokkenheid van hun CSR-initiatieven. Zo zullen het de werknemers zijn die bij het Zain Forest de bomen ‘adopteren’ en planten: ‘You find always people who are willing to volunteer, they get confidence in the company’.7 Het is belangrijk hen te engageren klonk het steeds. Umniah engageert zo werknemers die lokale mensen vrijwillig een training in computer-skills willen geven. “We had a Mother School celebration which included story telling with mothers, engaging our employees so they believe in us, because they think it’s important that a part of the money goes to the community, so why not engage them?” Op de vraag wat de ‘winsituatie’ is voor het bedrijf van de CSR-initiatieven stelt ze ondermeer: “Employees are important: they have to believe that it’s a social company, not only about money…we have to create a bond…” Verder: “The community is the community of the employees…we focus foremost on the employees”8. En Terravertis “This is also an approach of CSR: the productivity of your employees as a result of the work environment: benefit number one is to reduce running cost and to improve the work conditions (f.e. quality oxygen in room, lighting, ventilation,…) within the company.”9 En Fadi Ghandour van Aramex: “The corporate culture is what keeps the employees in the company…if not responsible, we’ll have problems recruiting people… We focus foremost on people that work for us, train them, so that the employee is productive, so that he sees that he makes a difference and so their ambitions rise… Empowerment is about feeling ownership in the company you’re in”.10
Zo worden ze aangespoord tijd, geld en kennis bij te dragen om zo ook deel uit te maken van de reputatie als sociaal verantwoord bedrijf. Shamir stelt dat er gebruik wordt gemaakt van een normatieve controle in de corporate culture, die erin bestaat werknemers proberen te sturen en te doen
7
Mr. M. Al Qarem, Zain, CSR Team leader, interview 09/04/2011, Amman Ms. N. Shahin, Umniah Corporate Communications Supervisor, 03/05/2011, Amman 9 Mr. Saleh El Tayeh, CEO Terravertis, interview 02/05/2011, Amman 10 Mr. F. Ghandour, BSR (Business of a Better World) Conferentie, 20-23 oktober 2009, youtube 8
13
handelen in het belang van het bedrijf. Dit kan door het creëren van een intern engagement en sterke identificatie met de bedrijfsdoelen. Problematisch is daarbij dat er een transformatie plaatsvindt van ‘arbeidsrelaties’ naar een ‘kwestie van genoegdoening en trouw van de werknemers’ (Shamir, 2004, p. 683). Ook worden CSR-initiatieven gericht naar de (toekomstige) consumenten, eveneens met het doel trouw te creëren en een reputatie te verkrijgen als “Sociaal Bedrijf”, begaan met de maatschappij. “Reputation keeps your customers with you. These are our stakeholders, put our money were our market is”.11 “If CSR would be mandatory it would have no impact, it would be like paying taxes, private sector needs to exposure…Voluntarily aspect brings a good image…donating money as a marketing tool, cannot happen if it is obliged by the government”.12 De telecomsector is dan ook nauw betrokken bij CSR-initiatieven net omwille van het belang van de consumententrouw. Zo stelt Terravertis: “Telecom puts its CSR there were the future market is for their company: in the villages they communicate their brand and create confidence…Buying customers is not a bad thing, but doing good while you do that…”13 Hani Hourani stelt zo eveneens: “Many were doing this in line with personal beliefs (religious, ethical). Recently in Jordan this has become a market: CSR as part of PR. Most important vehicle are the mobile companies. This concept of putting it as part of PR, branding has come from abroad, from international level.14 De telecomsector doet daarvoor beroep op zijn eigen diensten om sterker het getrouwheidseffect te creëren. “Areas of help should be related to your specialization…Zain Mobile Centre is a vocational training centre …you have to think of your own assets and tools…F.e. for an awareness brochure around water and energy, we use internet services for decreasing the pollution”.15 Ook Umniah hanteert diezelfde techniek.16 Oranges’ grootste initiatief naast de Orange villages houdt de internetpenetratie in heel Jordanië in via hun CSR-initiatief “Broad Band Fund”. Dit heeft ook het ‘visible aspect’ en zou zo’n 7.000 nieuwe abonnees gebracht hebben in drie maanden.17 Deze social branding houdt een shift in weg van loutere filantropie: Zo stelt Shamir dat filantropie vroeger strikt gescheiden werd van de diensten van het bedrijf maar nu verenigd zijn door het idee dat vrijgevigheid goed voor het bedrijf is (Shamir, 2004, p. 676). Zoals Terravertis het stelt:“Rather than 11
Ibid. Tkiyet Um Ali, eerste medewerker, interview 02/05/2011, Amman 13 Mr. S. El Tayeh, CEO Terravertis, interview 02/05/2011, Amman 14 Mr. H. M. Hourani, CEO Al Urdun Al- Jadid Research Center, interview 10/04/2011, Amman 15 Mr. M. Al Qarem, Zain CSR Team leader, interview 09/04/2011, Amman 16 Mrs. N. Shahin, Umniah Corporate Communications Supervisor, interview 03/05/2011, Amman 17 Mr. M. Obeidi, Orange CSR team, interview 14/04/2011, Amman 12
14
doing philanthropy, it’s a ‘targeted CSR’, serving national interest and the image, marketing of the corporation”.18 Op de vraag wat de “winsituatie” van de initiatieven voor Umniah inhoudt, wordt ondermeer geantwoord: “The youth: we want them to become our own ambassadors: we want a personal relationship, a belief in the brand, a belief that it’s this time different, not just another commercial brand, but a ‘community down to earth brand’…We believe in the emotional aspect, we want to go to the brain to create a bound between us and the community, we are part of them, without them we can never promote our services on a ‘sustainable’ way…this is our targeted audience…We are a commercial brand, we want to shine, indeed branding, social media and PR…” Zain stelt: “You ask me if we expect a return on investment?...Well, we are not a charity organisation, we are Telecom and always if it’s possible with charity initiatives, we try to promote ourselves commercially in a way that it is acceptable in the society…investing for the purpose of CSR and sometimes we expect returns on investment: promoting services, products from Zain in areas where we work, f.e. an exhibition there…Stakeholders become loyal to the company, they will not leave Zain, they trust us, awareness that we are a respectful firm…main focus is urge to do good, but if it’s legal, no problem to promote commercially, it is our business at the end of the day.” Waar Zain en Orange stellen dat het niet gaat over competitie in CSR, maar competitie in Telecom, stelt Umniah: “Even CSR is competitive, they all want to show the community where we are working on…” Toch stelt ook later Orange dat ze hun filantropie in de kijker willen stellen en ze willen erkend worden als “Those that are giving”.
Tenslotte dient het nog te vermelden dat het personeel van het CSR-departement bijna altijd een achtergrond in Marketing had. De CSR-dienst zelf maakte ook vaak deel uit van de PR dienst. Vaak wordt er ook voor gekozen een bekende organisaties, vooral Koninklijke NGO’s, te sponsoren, om zo d.m.v. een logo hiermee geassocieerd te worden en een goede reputatie te ontwikkelen. Abdeli ziet het anders: “I don’t want to be a sheep on the road …If a big amount of money gives us a place between the logo’s of Zain and Orange, it creates no value…I want that interaction with people so they see that Abdeli is helping in a better way, not only financially ‘giving’…They know we are a big company, when we give a million, they say ‘what’s the big deal, they can effort it’…10 JD and being involved is more…If we invest in these kind of things we protect ourselves also from bad words….”19 Met andere woorden; “The good corporate citizen” sponsort gemeenschapsevenementen en organisaties, steunt vrijwilligerswerk van werknemers, doet aan liefdadigheid en draagt zijn producten en diensten bij. Een model van citizenship waarbij cause related marketing, social branding, 18
19
Mr. S. El Tayeh, CEO Terravertis, interview 02/05/2011, Amman Mr. S. W. Shahin , Head of CSR, Abdali Investment & Development PSC, interview 08/05/2011, Amman
15
brandloyalty en employee loyalty als doel voor financieel succes dienen. Er wordt dus een verbinding gemaakt tussen “doing good” en de winstmaximalisering. Ideeën van “giving back to the community” worden wijdverspreid en CSR gaat dus veel verder dan loutere liefdadigheid of filantropie (Shamir, 2004, p. 676). Vaak gehoord is ook dat filantropie altijd al sterk ingebed is geweest in de islamitische maatschappij. Hani Hourani van UJRC stelt dat die mentaliteit nu een ‘modern jasje’ heeft gekregen van ‘branding’ en ‘utilitarisme’. ‘To transform it in to a contemporary concept…CSR has become a business case, not just about charity or philanthropy. It’s a must, for sake of a healthy business itself…If there are better incentives, they take better care of you.’ Zo ook Mahara ‘In the Muslim culture you are obliged to give back to the community. It’s part of the culture, behaviour. Now in a different structure that is more sustainable. Within the community there are CSR ‘strategies’ of a CSR- department. So structured more as a business model, branding. From the Culture the left hand does not need to know what the right hand gives, discretion because it’s something between us and God. Now it has become a business model, win-win, get back from it, PR.”20
3.4. De duurzaamheid van het bedrijf zelf en nieuwe invullingen van CSR Steeds vaker wordt de nadruk gelegd op duurzaamheidrapportering en certificaten en ontstaan ook nieuwe noties zoals ‘Corporate Culture’, ‘Corporate Activism’, ‘Corporate Citizenship’, “Sustainable ecosystem”, die worden gehanteerd om te duiden op het ‘humane innerlijke’ van de bedrijven, de band met de gemeenschap en de duurzaamheid van de gemeenschap die de duurzame ontwikkeling van het bedrijf zou meebrengen en omgekeerd, wederom de win-win situatie met andere woorden. Zo stelt F. Ghandour: “How do we become credible in all this? We publish sustainability reports…we create a culture, an ecosystem of sustainability…Strategic CSR is used for recruiting people and good reputation, so we attract the best…CSR is more than a one time interaction, it’s about sustainable lifetime with your employees and people…The corporate culture is who you are…Corporate culture and the question of value is strategical, it’s about our brand, our reputation, protecting our value, nothing more than that for sustainability…It’s about how making the social returns effective, how to make it visible, it’s no contradiction: values ánd return on values…We humanize our company… Still early stage in evolving an ecosystem, but slowly the culture is coming in. We need to distribute knowledge via the Arab sustainability leadership group.21 “First just CSR, now more towards corporate citizenship and - activism…because it’s about being active everywhere, in the community, environment, anti corruption, labour rights etc…Paying money 20
Mrs. S. Haj Hassan, Mahara, Managing Partner & Chief Consultant, interview 12/04/2011, Amman Mr. F. Ghandour, BSR (Business of a Better World) Conferentie, 20-23 oktober 2009, youtube. Deze ‘Arab Sustainability Leadership Group’ werd in 2008 opgericht door koningin Rania, als een netwerk van high profile bedrijven, overheidsentiteiten en NGO’s om ‘the highest level of sustainability, performance and reporting’ te bereiken, voor een duurzame toekomst. Leden zijn ondermeer Aramex, Abraaj Capital en JRF. 21
16
to Zakat brings a ‘good feeling”, but we do not just fund or donate, we are here for partnering, sustainable future for our products ánd beneficiaries, not just PR…If you don’t believe in it, always ways to get around laws, it’s a culture itself”.22 “Effective participation in sustainable development and local community services have a positive economic effect on the companies” (Ghandour, WEF, 2008). “Private sector has to influence policy, because it is about our future, therefore it’s necessary to be a good company, the company is the community, a micro-zone of the community…This is all essential and strategic for sustainable businesses”.23 “If there is no unemployment and there are high living standards than it’s good for businesses as well. It enables them to get profits on society. Company has to work in a healthy market, so they have to take care of that. It gives them added value, not just economically.”24 Zain vermeldt dat ze momenteel in het proces zijn van een screening in het kader van de GRI guidelines.25 Wanneer het proces vervolledigd is, krijgen ze een certificaat. Deze rapportering gebeurt op verzoek van het bedrijf. Zain stelt: “This is a clear valid strategy: how to make your business sustainable…it’s not only about CSR, it’s about standing in the market as a leader, it’s also about the marketing”. Tkiyet Um Ali stelt: “if the society is better, private sector improves (trained, educated people), so empowering society so they do better for their work and society, which is good for private sector”.26
Er ontstaat dus een shift in het CSR-discours: waar eerst de nadruk werd gelegd op grotere aansprakelijkheid ten aanzien van -en duurzaamheid van- de gemeenschap, weerklinkt in het huidig discours CSR met als doel de duurzaamheid van de bedrijven zelf. Op die manier wordt de duurzame ontwikkeling van de gemeenschap op één lijn gesteld met de duurzaamheid van het bedrijf. Het tweede volgt uit het eerste en omgekeerd. In hoeverre dat dit klopt gaan we hier niet na, maar wat wel beschouwd wordt, is de shift in focus naar CSR als concept voor een crisisbestendig bedrijf. Het bouwt verder op de PR en de Social Branding dat dient om de bedrijven competitiever te maken, maar gaat verder dan dit. Door dergelijke invulling vervaagt de grens tussen Corporate Social Responsibility (t.a.v. de gemeenschap) en de Sustainability van het bedrijf zelf. Steeds meer wordt in taalgebruik en in praktijk de aandacht naar dit laatste gericht, en niet naar CSR als last op de schouders van bedrijven. Uit voornoemde quotes valt ook op dat de belangen van de gemeenschap en het bedrijf als één beschreven worden, in plaats van confrontatie wordt gezocht naar consensus, hoewel er tegenstrijdige belangen spelen. 22
Mr. R.Hatar, Aramex, Chief Sustainability & Compliance Officer, interview 07/05/2011, Amman Mr. F. Ghandour, BSR, ibid. 24 Mr. H. M. Hourani, CEO Al Urdun Al- Jadid Research Center, interview 10/04/2011, Amman 25 The Global Reporting Initiative (GRI): standaarden voor sustainability reporting 26 Tkiyet Um Ali, eerste medewerker, interview 02/05/2011, Amman 23
17
Waar Shamir spreekt over de shift van ‘responsibility’ naar ‘involvement’, spreekt Muthuri van de shift van ‘involvement’ naar ‘investment’. We hebben inderdaad vaak taalgebruik gehoord dat eerder duidt op CSR als investering (zoals het richten op onze ‘markt’). Dit laatste versterkt de business case dat een kosten/batenanalyse inhoudt en waarbij de verwachting bestaat iets terug te krijgen (Muthuri, 2008, pp.187-189). Soms werd er gesteld dat CSR een sterke opmars kende na de crisis. Immers, die bedrijven die sociaal verantwoordelijk waren, gingen niet failliet. Zo werd wel vaker gesteld dat in tijden van crisis het CSR budget zeker niet zal verminderen (o.a. Orange, Zain, Schematt). Zo F. Ghandour: “On the contrary, if the economic crisis has taught us anything it is that short termism can no longer be accepted, and that sustainable business practices are no longer an option but a must”.27 “If no integration of ethics, the company only for profit will close down…necessary to build CSR in the strategic plans…take from resources (people, human,…) to implement in your plan…”28 Anderen echter waren er van overtuigd (Mahara) of bekenden (Umniah, Abdeli Investment) dat het eerste wat verlaagd zou worden, het CSR budget is. Vragen rijzen dan hoe CSR ooit als duurzame ontwikkeling kan dienen wanneer het afhankelijk wordt van de financiële situatie van het bedrijf. Vaste aanspraken kunnen niet gelden op die manier.
3.5. Invulling: Entrepreneuring en Responsabilisering van de ‘Community’. Een veel voorkomende beschrijving van de CSR- projecten is Community Empowerment en Capacity Building. In dit deel gaan we verder in op de concrete invulling van deze projecten en waar bedrijven actief de aandacht op richten bij hun interventie in de gemeenschap.
3.5.1. Focus op skills, ondernemerschap en innovatie Bij elk interview kwam onderwijs ter sprake als belangrijkste aan te pakken probleem . De hoge cijfers van schoolafvalligen, werkloosheid en het hoge aantal jongeren wordt telkens benadrukt. Zo Fadi Ghandour van Aramex op de conferentie voor de private sector op youtube: “A McKinsey survey shows that 63 % have problems with critical thinking, written communication and team work...It are these people that are going to be graduated but we don’t want those people, so we need to educate them…With our skills, networks, capacities and influence we have to go to the community, we are innovators, we have to solve problems of education.”
27 28
F. Ghandour, CEO Aramex, interview via e-mail, 27 april 2011, Amman Mr. E.H. A. Al-Qa’qaa’, King Abdullah Award Private Sector for Excellence, interview 04/05/2011, Amman
18
F. Ghandour zijn interesse in het stimuleren van ondernemerschap blijkt ook uit het medestichten van Endeavor Global dat volgens hun missiestatement: “transforms the economies of emerging markets by establishing High-Impact Entrepreneurship as the leading force for sustainable economic development.’ De website start met een quote van hem: “Today young people need to know that they have the power to make it as productive innovators and as job creators rather than job seekers. Endeavor gives them the tools and the network of support to effect change in the lives of the people they touch.”29 Ghassan Elia Nuqul maakt hier eveneens deel uit van de directieraad. Ruwwad, de NGO gesticht door Aramex, betekent ‘ondernemer’ of ‘pionier’ en biedt naast de studiebeurzenprogramma’s ook lessen in Capacity building aan (Engels, computer lessen, culturele dialoog, psychosociale debatten en vrijwilligerswerk). Twee maal per jaar zijn er de ‘Enrichment Program Sessions’ waarbij lessen worden genomen in partnerschap met Aramex en Abraasj Capital (United Emirates). Deze lessen bestaan uit het bijbrengen van bedrijf- skills, schrijven van CV’s en communicatie- en interview- skills. Al Ashram van Ruwwad stelt dan ook: “Jordan has a high demand for improving skills, we empower them, they have skills but they have to build on it…we try to embody social entrepreneurship...Here the private sector has its role by connecting own youth graduates with people of Aramex and other organisations to promote social entrepreneurship…”30 Een ander project van Ruwwad is ‘Madaress’, wat ‘school’ betekent. Scholen werden gerenoveerd en er werden zogenaamde ‘back to school’ campagnes gehouden. Daarnaast is er het ‘Mousab Khorma Youth Empowerment Fund’. Momenteel worden daarbij 250 studiebeurzen voorzien die training voor pc- skills en Engelse taal inhouden. De helft van het jaarlijks fonds van Ruwwad gaat naar de studiebeurzen. ‘Darashat’ is een programma dat debatten organiseert. Volgens Ghandour brengt dit positieve verandering in het gedrag en de mindsets van de studenten die genieten van een studiebeurs: het streeft naar een effectieve communicatie en dialoog voor de studenten (Ghandour, 2009, p. 36-40). De Elia Nuqul Foundation werd als NGO opgericht door Nuqul Group en houdt twee grote projecten in: Het ‘Social Entrepeneurship Program’ waarbij vermeld op de website: “Globally, social entrepreneurship is becoming an increasingly recognized sector that is achieving triumphant results in addressing social needs through innovative community-based solutions…The Elia Nuqul Foundation aims to roll out a tailor-made (Jordanized) social entrepreneurship program to provide the necessary skills, tools and knowledge for individuals to become effective social entrepreneurs…”.
29 30
http://www.endeavor.org/ Mvr. D. Al- Ashram, Ruwwad, Operations & Communication Officer, interview 15/05/2011, Amman
19
Daarnaast is er het ‘Scholarship Fund’ waar de nadruk wordt gelegd op toegang tot hoger onderwijs of Vocationele Training centra en community service-interventies die hun professionele en persoonlijke ontwikkeling versterken.31 Nuqul/Tactix werkt ondermeer samen met Tkiyet Um Ali, een NGO initieel gericht op het voorzien van voedsel bij mensen in nood. Toch zijn ook zij gewijzigd van tactiek en stellen ze dat, om duurzaam te zijn, empowerment- initiatieven nodig zijn: Ze hebben een programma voor het linken van individuen met banen van bedrijven, dan is er Nadyaf dat training voorziet voor catering-skills, Mashaweer houdt training in van basisinteractie- skills, communicatie, Engels, etc. Daarnaast werkt Nuqul samen met Shabakat. “This NGO provides training in lifestyle skills, such as writing a CV, to help them to enter the market”.32 Shabakat betekent ‘Netwerken’ en concentreert zich alsmaar meer op microfinanciering, maar voordien was de enige taak het geven van ICT-trainingen. Nu zijn de twee weken ICT training nog steeds een voorwaarde voor het verkrijgen van een microfinanciering, samen met de ‘SME training’: een training in financiële en management skills en de ‘Training to Training’: een training om anderen te leren trainen. Orange werkt ook met Shabakat samen, maar louter voor de ICT-training en het installeren van computer labs, in het kader van hun CSR-initiatief genaamd Broad Band Fund. Een medewerker van Shabakat gaat dieper in op de ICT training: eerst is er de fase van de digitale geletterdheid (basisprincipes van de computer, internet, mailcommunicatie, Microsoft offices, PowerPoint, printen en dataveiligheid). Dan is er de “digital lifestyle” (mobiele telefonie, foto’s uploaden voor marketing campagne, hoe digitale video gebruiken, digitaal geluid toevoegen etc.), en sociale media (facebook, twitter). Het is verwonderlijk te zien hoe ver de training gaat, waarbij de vraag rijst naar het nut van deze zaken bij minderbedeelden waarbij de eerste zorg is aan voldoende eten te komen. Op die vraag antwoordt een medewerker: “Yes, It’s a long journey, to reach all that…some say ‘not 3hours of training while my family might have no food tonight’…we say than ‘our training is an opportunity for a better life’…so it’s a question of believers and non believers” Daarbij stelt hij ook: “Development was first only about feeding, now ICT is the language of the private sector”.33 Ook Zain en Umniah leggen sterk de nadruk op onderwijs, skills en ondernemerschap: “Education is priority in Jordan, unemployment decreases when education rises, fight poverty and unemployment”. Zo is er het ‘Zain Education Fund’ dat studiebeurzen aanbiedt. Dat wordt gecommuniceerd via media, sociale media en de krant. Dan zijn er drie ‘Digital Community Centres’ buiten Amman waar ICTkennis ontwikkeld wordt. Verder is er nog het ‘Zain Mobile Telecom Centre’ in Irbid in de 31
http://www.nuqulgroup.com/home/ourcommunities.aspx Mevr. Nadine K. Tadros, Tactix Consultancy, Chief Communication Strategist, interview 12/04/2011, Amman 33 Shabakat al Ordon, medewerker verantwoordelijk voor partnerschap met Orange, interview 09/05/2011, Amman
32
20
ingenieursschool, die gespecialiseerd onderzoek doet naar mobiele telefonie.34 Umniah heeft zo een ‘Computer Community Centre’ tegenover het Umniah hoofdgebouw. Ze trainen hun werknemers en deze trainen lokale mensen. Ze krijgen nadien een certificaat van Microsoft. Verder hebben ze dit jaar ook een ‘platform voor innovatie’: “We have to support students and youth because they are often real entrepreneurs, this is were the support is really needed…we support them with creating their own NGO, with communication and ICT…this is our area where we believe in…our interest is in innovation and educationt…maybe the government can say ‘food supply’, but I look at it from a different standpoint”. Zo gaan ze iedere maand op reis met een groep naar een toeristisch gebied waar ze bespreken hoe ze hun eigen ondernemersproject kunnen opzetten, hoe ze het op de markt kunnen brengen, vanwaar ze de steun krijgen, hoe te werken met sociale media, technologie etc. Daarnaast hielden ze in de universiteit in Jerash een ‘Jordan Gaming Task Force’, een ‘boot camp’ voor drie dagen waar ze leren hoe toepassingen voor hun gsm door te voeren. “We support this because this is the future…support the youth is supporting the future, we focus on this and entrepreneurship as well…” Umniah doet tenslotte ook mee aan een programma genaamd Oasis 500: “This is also about entrepreneurs…The youth believes in their project, business space has to be created…This gives them confidence and belief in themselves and brings income, they’ll have employees, the unemployment will decrease, the security will increase…”35 Abdali’s projecten hanteerden ook die focus: het doel van de Abdali Achievement Award waar studenten mochten deelnemen aan een wedstrijd voor een eigen project werd beschreven als: “Not only does it equip students with insights to tackle the highly competitive markets they will be entering after graduation, but it offers them opportunities to get closely acquainted with the latest engineering and construction techniques used in the Abdali new downtown project.” Het initiatief ‘Najah’ ontstond uit partnerschap tussen Abdali Ru'yatuk and Save the Children en had als doel ‘empowering 18-24 year-olds with lifelong skills…The result was a youth training and employability program that impacted underprivileged Jordanian youth in Al Jiza.’ In partnerschap met Relief International ontstond ‘Alwaan’ “to build a culture of hope and aspiration among the youth of Jordan…The young Jordanians were granted the opportunity to participate in and implement youth-led projects.”36 Tenslotte stelt het KAACP dat ze in de toekomst een specifieke Award zullen uitgeven rond creativiteit, innovatie en misschien een aparte Award voor CSR-initiatieven.37
34
Mr. M. Al Qarem, Zain CSR Team leader, interview 09/04/2011, Amman Mrs. N. Shahin, Umniah Corporate Communications Supervisor, interview 03/05/2011, Amman 36 Mr. S. W. Shahin , Head of CSR, Abdali Investment & Development PSC, interview 08/05/2011, Amman 37 Eng. Haitham A. Al-Qa’qaa’, medewerker King Abdullah Award Private Sector for Excellence, interview 04/05/2011, Amman 35
21
3.5.2. Focus op microkredieten Daarnaast gaat bij de CSR-initiatieven ook grote aandacht naar inkomgenererende projecten. Bij Nuqul is dat momenteel het grootste lopende project. Met de samenwerking van Shabakat worden zo in Al Koura, zoals gezien, op één jaar 60 mensen getraind op skills en daaruit worden ongeveer 20 winnaars gekozen. Ook Ruwwad zal in de toekomst daarvoor samenwerken met Shabakat, zo stelt AlAshram van Ruwwad. Al Koura was nog maar een proefproject, maar de CEO van Shabakat stelt dat hij niet tevreden was over de uitwerking, ze moesten immers zeer lang wachten op hun geld. Uitdaging was daarbij dat de bevoordeelden vooreerst niet geneigd waren hun winsten te delen. Tactix stelt: “We help them to market their products, we offer them market and sales skills…People have the ideas and potential, but they need someone to direct them.” Ook Zain geeft beperkte leningen. Umniah hanteert sinds 2008 een project ‘Umniah Il Khair’ waarbij ze op zoek gaan naar families of gemeenschappen in nood om dan inkomgenerende projecten op te starten. Microfinanciering krijgt steeds meer aandacht in Jordanië. Een artikel van de Oxford Business Group stelt dat dit een duurzaam ontwikkelingsmodel is voor economieën als Jordanië. Het vergroot de grootte van de financiële markt: door de cliëntenbasis te vergroten naar niet-traditionele klanten, zo stelt het artikel, creëert het een grotere markt voor leningen en een basis voor een bredere economische ontwikkeling van Jordanië waarbij het ontstaan van een nieuwe ondernemingsklasse wordt ondersteund. Zo wordt het mogelijk dat verschaffers van microfinanciering handelen op basis van eigen winstmaximalisering en tegelijk mogelijk maken dat individuen zichzelf uit armoede helpen. Doordat mensen hun eigen tewerkstelling kunnen verzekeren en hun koopkracht vergroten, kunnen ze de globale markt betreden, zo klinkt het. Opvallend daarbij is de gelijkenis in redenering van de geïnterviewde bedrijven over hun CSR- beleid: beiden leggen een sterke nadruk op de win-win situatie en op het ‘self-empowering’. Microfinanciering zou de bedrijven zelf ten goede komen daar de voordelen van microfinanciering terugvloeien naar de markt door het verbreden van de consumentenbasis. De microfinanciering zelf wordt bovendien een competitieve branche waaraan lagere risico’s zijn verbonden en een ‘steady return asset class’, zo stelt het artikel. Het uitbreiden van de praktijk in de MENA regio zou een ideale kans zijn gezien deze een ideale markt voor investeerders in microfinanciering vormt door de lage toegang tot financiële diensten, hoge werkloosheidsgraad en jonge bevolking, wat dus een groot marktpotentieel vormt (Grimsditch, 2009).
22
3.5.3. Self-Empowerment (Self-reliance) en responsabilisering via vrijwilligerswerk Uit de focus op de microkredieten en het bijbrengen van skills, vloeit voort dat er verwacht wordt dat de burgers zelf instaan voor hun ontwikkeling. Ze hebben hun eigen transformatie in handen. Dat blijkt alvast duidelijk uit de slides van Shabakat waarbij het recept voor ontwikkeling een technische betekenis krijgt van een ‘roll in’ en ‘roll out’ in een skills-programma om dan getransformeerd en ‘ontwikkeld’ uit het proces te komen (zie bijlage II). Shabakat wordt beschreven als een ‘transformative not-for-profit operating in more than 200 locations across base of the pyramid communities in Jordan, focused on empowering youth to drive economical and social change within their communities’.38 Vrijwilligerswerk wordt sterk aangemoedigd om zo blijk te geven van eigen engagement en het zelf instaan voor hun ontwikkeling. Enkele quotes: “We ask them what they want: do you want to keep on asking people for money, or do you want to work for it? Do you want to be employee all of your life? Or having your own business?” 39 ”Once educated, they can help themselves, so ‘helping them to help themselves” 40 “They have to empower themselves and give back to community: help them to develop themselves…We support with trainings, giving Pc’s etc...”41 Op de vraag waarom fondsenwervingsprojecten worden georganiseerd waarbij de jongeren zelf fondsen trachten te verwerven antwoordt R. Hatar van Aramex: “Through training sessions and corporate sponsorship we want to let them feel that money is not easy to come along, work with other corporate entities, fundraising in order to learn them to conclude partnerships…Also in future they need skills how to present themselves to people.” Mevr. Al-Ashram van Ruwwad antwoordt daarop: We seek to encourage entrepreneurship and also connect them to Aramex and other organisations so to create job opportunities…One of our graduates started an on line shop, he’s an entrepreneur now, we’re so proud because he refused a status-quo, a break from poverty and dependency cycle, not a lot op people have their own businesses, most of them are employees, or have informal shops”42
38
http://swcairo.org/speakers.php Shabakat Al Ordon, medewerker, interview 09/05/2011, Amman 40 Mr. M. Al Qarem, Zain CSR Team leader, interview 09/04/2011, Amman 41 Mr. R.Hatar, Aramex, Chief Sustainability & Compliance Officer, interview 07/05/2011, Amman 42 Mvr. D. Al- Ashram, Ruwwad, Operations & Communication Officer, interview 15/05/2011, Amman 39
23
Ghandour spreekt in zijn paper ‘making space for a redefined private sector’ (2009) over het creëren van een ‘entrepreneurial ecosystem’ waar de jongeren de gewoonte ontwikkelen kritisch te denken en zich ook ‘empowered’ voelen om risico’s te nemen en skills en instrumenten te accumuleren. Dit is nodig voor toegang tot kapitaal, training, leiderschap en een stevig netwerk van partners en investeerders, zo stelt hij. Dit houdt dus een responsabilisering in om zo het heft in eigen handen te nemen. Er wordt ook moeite gedaan onder meer via adviserende sms-en om de gemeenschap te sensibiliseren m.b.t. vervuiling, kanker, watergebruik etc. Terravertis duidt zo ook op het belang van het veranderen van het gedrag van de individuen om zich te kunnen ontwikkelen: “If change in behaviour in littering on the street is the goal, than we should change the minds of the youth, educate them at a young age…it’s not that there is ignorance but it’s about culture and education…this is the corner stone in community development….how you can change the mindset?...The environment is an ideal tool for a start to engage…” 43 Daarnaast wordt er geresponsabiliseerd door middel van het aanmoedigen van vrijwilligerswerk: Zo stelt Al-Ashram van Ruwwad: “We put a strong emphasis on what they can give back to the community…Four hours a week of volunteering, in total 600 hours a week, the equivalent of 15 employees a week…People feel the urgent need to give time and resources to maximize… The employment model is about donating time and help…We didn’t like the word ‘target areas’, ‘beneficiaries’; we are active citizens, all engaged…” Al-Ashram maakt ook een onderscheid met Ruwwad’s benadering en de islamitische organisaties: deze laatsten zouden louter ‘service delivery’, in tegenstelling tot ‘empowering’ zijn. Ze promoten volgens haar afhankelijkheid van hulp. Zij daarentegen brengen de ‘skills’ en de ‘capacity building’. Ze voorzien daarbij een ‘alternative way of development’, aldus Al-Ashram.44 Belangrijk bij deze aanpak is dat de aandacht gericht wordt op de transformatie van de ‘bestuurden’ zelf. Het zijn de bestuurden die de verandering in handen hebben door het louter ‘upgraden’ van zichzelf. Al Ashram stelt het rechtuit; “The aim of the volunteering is to develop volunteers, own skills, build a sense of owning the change you want to see in your community, if you’re not happy with the status-quo, you’re required to do something about it, at least four hours a week…if your younger brother drops out of school, you need to guarantee that he stays at school, you self own the change you want to see as an individual”
43 44
Mr. Saleh El Tayeh, CEO Terravertis, interview 02/05/2011, Amman Mvr. D. Al- Ashram, Ruwwad, Operations & Communication Officer, interview 15/05/2011, Amman
24
Bovendien wordt het opnemen van eigen verantwoordelijkheid (via een duwtje in de rug capacity building) en de eigen bijdrage aan de gemeenschap en het engagement via vrijwilligerswerk een voorwaarde voor het verkrijgen van ‘het duwtje in de rug’ of de steun: ze moeten met andere woorden eerst aantonen zelf geëngageerd te zijn. Zo wordt vrijwilligerswerk als voorwaarde gesteld voor het verkrijgen van studiebeurzen van Aramex. Ghandour stelt in één van zijn papers: “Met de realisering dat het ontwikkelingsproces een participatief proces is en om een ‘wederkerig proces van geven’ te creëren, was het cruciaal een initiatief te lanceren om de participatie van de bevoordeelde van een studiebeurs te garanderen, door de vereiste dat ze vrijwilligerswerk doen en tijd geven aan hun gemeenschap, ten minste vier uur per week ”(Ghandour, 2009, p. 37). Om verkozen te worden voor een studiebeurs wordt naast andere criteria zoals financiële marginalisatie, resultaten, herkomst, ook een test afgenomen voor het meten van hun engagement in de gemeenschap: “they have to have a sense of community development, a responsibilty to give back, an interest in volunteerism, a consciousness of having their faith in their own hands”.45 Ook om verkozen te worden voor een geldsom voor een inkomgenererend project bij Umniah zal worden gekeken naar het engagement en de ‘willingness’ van de individuen. “Criteria are the level of need of the family, the willingness and enthusiasm to continue the project and it must be not just about the money, also wanting to work…some have just more interest”.46 Ghandour stelt: “Four hours work as volunteer so that not just a thing of ‘giving’, but ‘giving and taking’, it’s not charity, it’s a strategic partnership” (Ghandour, 2009).
3.5.4. Initiële redenen van die specifieke invulling De keuze van de private sector om via onderwijs, skills, ondernemerschap en microkredieten te ontwikkelen kan uit verscheidene overwegingen plaatsvinden: 1. Zo is de private sector meestal gericht op snelle, efficiënte resultaten die kwantificeerbaar zijn. Met oog op de PR en social branding moet het mogelijk zijn om in de pers in cijfers duidelijk te maken welk verschil ze gemaakt hebben. Hoeveel individuen een cheque gekregen hebben voor een inkomgenerend project en dus ondernemer zijn geworden, hoeveel individuen de ICT-training hebben gevolgd, hoeveel individuen ze met andere woorden hebben ‘empowered’. Andere manieren van ontwikkeling, zoals politieke lobby, zou minder ‘meetbaar’ zijn en op korte termijn minder resultaten opleveren, wat niet volgens de bedrijfslogica is.
45 46
Mvr. D. Al- Ashram, Ruwwad, Operations & Communication Officer, interview 15/05/2011, Amman Mrs. N. Shahin, Umniah Corporate Communications Supervisor, interview 03/05/2011, Amman
25
Zo stelt King Abdallah Award Centre for the Private sector: “…So focus on measurable issues and those issues that cost nothing, especially awareness sessions for employees that put lights off, less water waste etc.”47 Een medewerker van Tkiyet Um Ali stelt: “this is a benefit for TUA: providing food, you see the effect rapidly, easier than women rights, long term development, cultural shifts…” Terravertis stelt over het concept van het ontwikkelen van een bepaalde gemeenschap zoals door Nuqul en Orange gedaan wordt: “That’s why enterprise level is a good platform to tackle this because they are the fastest to take decisions, so fast implementation….The national approach (government, public sector) has a slow implementation…Better to work with the middle of the Pyramid (corporate world) to impose and move forward…small steps, but it works”.48 2. Vervolgens hebben bedrijven enkel kennis van hoe zij hun groei kunnen verwezenlijken, namelijk door ontwikkeling via de marktlogica en eigen ondernemerschap. Die logica trekken ze dan ook door in hun projecten voor de gemeenschap. Aanvullend hierop kunnen we ook stellen dat door de grotere aanwezigheid van NGO’s die dergelijke ontwikkeling voorstaan, bedrijven het gemakkelijker hebben om via partnerschappen met NGO’s, een CSR-beleid in hun logica te integreren (waarover verder meer). 3. Bedrijven kiezen er ook bewust voor om controversiële kwesties uit de weg te gaan. Zij moeten zich niet bezig houden met ongelijkheid en machtsrelaties en bovendien is het veel gemakkelijker om voor kwesties te kiezen waarover iedereen het eens is, zo klinkt het. Zo staat het buiten kijf dat (toegang tot) onderwijs in het Midden-Oosten aan verbetering toe is. Dit heeft technocratische oplossingen tot gevolg. Terravertis stelt het duidelijk “The common language of Community Development in the area is away from social or religious pressure or factors, the common plant is the environment…everyone agrees on that (more energy, protect the woods,…), you cannot disagree on that…By tackling those concerns you tackle on the way other concerns…it’s about how to communicate disagreement or agreement, each communication on a civilized way is key in the development world…the inability to communicate is often the problem in the development world…if you identify a common platform to communicate on,
47
Eng. Haitham A. Al-Qa’qaa’, medewerker King Abdullah Award Private Sector for Excellence, interview 04/05/2011, Amman 48 Mr. Saleh El Tayeh, CEO Terravertis, interview 02/05/2011, Amman
26
you are able to deliver a stronger message and a more targeted effort in developing the community…”49 Verantwoordelijkheid m.b.t. de kerntaken van het bedrijf worden echter vermeden. Zo stelt Abdeli op de vraag of het Golden Gate incident (een incident in een ander bedrijf m.b.t. een groot bouwkundig project, dat veel weerstand opwekte) invloed had op hun beleid: “Abdeli is comprised of 40 different investors with each building having their own contactor/owner/workman injured in this project, we as Abdeli are not directly involved…belongs to contractor who builds for owner; many owners, suppliers, contractors, we don’t have to be responsible”50
Op die manier worden conflicten tussen de maatschappij en de bedrijfswereld ook vermeden, gezien debatten niet handelen over de verantwoordelijkheid van het bedrijf, maar over loutere ‘strategische vrijgevigheid’, en wat is er mis met een win-win situatie? “My door is always open for ideas, we can brainstorm, I have not had big conflicts in fact, always easy going”. 51 4. Het is tenslotte belangrijk te weten waar de hulp naartoe gaat en waar invloed uit te oefenen, zo stelt Ghandour. Met projecten met een specifieke inhoud, gericht naar een bepaalde gemeenschap, bewaart men inderdaad de controle over de hulp en komt die niet in foute handen terecht. Ook worden individuen niet ‘empowered’ op een manier die de toekomst van politiek economische elites in het gevaar zou kunnen brengen. Ghandour is daar zeer openlijk over:
“The moslim world is generous, think about the Zakat which is mandatory giving and charity. I am not against charity, but I like more strategic giving so you know where to influence, to which organisations, and how influencing…So there is transparency and accountability. Neutral giving is charity, but a step further is strategically, knowing where the support goes, where you want where the difference is made…Less than 25 years old is a positive asset, but how do you know that they won’t go against you? By training, providing jobs…they have to become productive elements, it’s about building.” 52
3.6. Besluit: De Business Case van CSR De business case van CSR houdt in dat het CSR-discours zich richt op het idee dat CSR goed is voor de bedrijven, de competitiviteit en de economie. Het is de taal van het economisch beleid die aldus zegeviert. Een win-win situatie waarbij CSR wordt gemeten aan de hand van kosten en baten voor het bedrijf en stoelt op een economische rationaliteit. Goede publiciteit, maar ook het opbouwen van vertrouwensrelaties met werknemers en cliënten, die hen tot ‘sociaal merk’ maakt, allen ter dienste
49
Ibid. Mr. S. W. Shahin , Head of CSR, Abdali Investment & Development PSC, interview 08/05/2011, Amman 51 Ibid. 52 Mr. F. Ghandour, BSR (Business of a Better World) Conferentie, 20-23 oktober 2009, youtube 50
27
van de competitiviteit en duurzaamheid van het bedrijf. Daarnaast blijkt onder de specifieke projecten vaak een marktlogica te liggen, door het zich richten op het bijbrengen van skills, het aanwakkeren van ondernemerschap en via inkomensgenererende projecten. Ontwikkeling wordt gezien als iets wat van de mensen zelf moet komen, ze hebben de capaciteiten, maar hebben nog een ‘vonk’ nodig om tot ontwikkeling te komen, en zij moeten hun lot daarvoor zelf in handen nemen. Het begrip duurzaamheid wordt dan systematisch vertaald als ‘ondernemerschap en voor je eigen inkomen zorgen’, en daarvoor is responsabilisering van de individuen nodig. Implicatie van die business case is dat door de grote aandacht naar community involvement-projecten een shift in de invulling van CSR wordt teweeggebracht van één waar ‘Responsibility’ verhoogde aansprakelijkheid betekent of zou kunnen betekenen naar één waar ‘Responsibilit’ inmenging en interventies in de gemeenschap betekenen. Dit liefst zo opvallend mogelijk in de vorm van het adopteren van hele gemeenschappen, om dat sociale kenteken te verkrijgen. Bovendien worden de gemeenschappelijke belangen en aard van de bedrijfswereld en de gemeenschap benadrukt, om confrontaties te vermijden. Dat heeft tot gevolg dat bepaalde zaken minder benadrukt worden zoals betalen van belastingen, creëren van banen, verhoogde aansprakelijkheden, enz. Integendeel, de meeste geïnterviewden deelden als win-situatie voor het bedrijf mee dat dergelijk CSR-beleid belastingaftrekbaar is. Controversiële kwesties zullen niet worden aangepakt in een CSR als business case. De aandacht verschuift van de duurzame ontwikkeling van de gemeenschap naar die van het bedrijf want die zou daarmee op één lijn staan, en zo krijgt het CSR-discours een ‘gederadicaliseerde’ inhoud. Bovendien legitimeert de win-win situatie ook de voorkeur voor de vrijwillige aard van CSR, opdat het bedrijf zelf flexibel kan zijn in de keuzes, en net via de vrijwilligheid, respect van de gemeenschap en investeerders krijgt. Ghandour stelt zo dat zijn CSR-dienst vooreerst ontwikkeld was met het oog op het winnen van vertrouwen bij de investeerders. CSR wordt herleid tot een bedrijfsopportuniteit en socio-morele handelingen worden aldus ingebed in een economische rationaliteit. CSR kan de minderbedeelden als obstakel voor ‘smooth-running’ bedrijfsactiviteiten herdefiniëren als een bedrijfsopportuniteit (Frynas & Newell, 2007, p. 670).
De marktgeoriënteerde aard van CSR-initiatieven wordt dan ook door velen als begrijpbaar en als ‘there is no alternative’ voorgesteld. Zo stelt Mahara: “These are the politics, the decisions, and they are hypocrite, but at the end of the day: these are the governments, these are the businesses. It’s all about win-win, so never a genuine ideal model. In a business model, it’s more difficult to ask for money because of the limited budget, and priority goes to PR and marketing…But this is ok, It’s fair and square. Indeed, if there is a crisis, the first one that is fired is the one of the CSR department, than you see the difference between the business case of CSR and culture, the last one lasts also in harder times, especially in harder times maybe, It’s about business, money…good for community ánd good for the business, it’s a business deal between you and the community’ 53 53
Mrs. S. Haj Hassan, Mahara, Managing Partner & Chief Consultant, interview 12/04/2011, Amman
28
Zoals we zullen zien verdedigt Ghandour sterk de nood om de private sector mee in de ontwikkelingsagenda te incorporeren. Wanneer Ghandour de private sector toespreekt over CSR als belang voor de werknemers, consumententrouw en het rekruteren van geschoolde mensen, stellen we de vraag wat nu eigenlijk het einddoel is van CSR. Hatar antwoordt daarop dubbelzinnig: “Yes, strategic for businesses, the business case of CSR is presented for the private sector, how corporate activism is a strategic investment…Awareness of private sector that government cannot take care of sustainable development anymore…private sector as a partner through being involved in decision making…But business case is not the immediate end goal. More and more influence on costumer’s behaviour, if you have the best product, they will buy it…We do not do PR, we give awareness for the private sector…”54 Hoewel Ruwwad stelt dat ze vrij zijn in hun programma, en niet verbonden aan Aramex en de andere grote sponsors, zal sociale verandering gesponsord door deze bedrijven enkel marktgeoriënteerde verandering meebrengen. Op de vraag naar verandering in politiek-economische structuren stellen ze dat ze geen lobbyorganisatie zijn. Ze duidt op de wekelijkse debatten om bewustzijn te creëren over vrouwen, politiek, de koning. ‘We learn them how to lobby and where to find information’. Tegelijk stelt Al-Ashram: “On policy level Jordan is not yet ready to change, political obstacles, high population that is not skilled, we look at the basic needs, communication, make them active citizens…on personal level there is a clear need an it is easier to address than to lobby or to change policies’. Op de vraag of het doel van Ruwwad is om gedragswijziging te bevorderen of meer visibiliteit aan de gemeenschap te geven opdat hun stemmen gehoord worden, verwijst ze naar de ‘mission statement’: “Ruwwad is a non-profit community empowerment organization that helps disadvantaged communities overcome marginalization through youth activism, civic engagement and education.”55
4. Genealogie, Politieke Economie van CSR en CSR als governmentality In dit deel gaan we verder dan het aantonen van de business case van CSR en gaan we abstracter te werk om diepere verklaringen en implicaties te verbinden aan de voorafgaande aard en business case van CSR. We brengen de bredere structurele en contextuele factoren in rekening die bepalend zijn voor wat CSR instrumenten kunnen en niet kunnen bereiken in het globale Zuiden. De business case en argumenten voor een win-win situatie zijn immers an sich niet persé af te schrijven. Maar waar we toch al enkele negatieve implicaties hebben aangehaald, gaan we nu verder in op het discours zodat grotere beperkingen van CSR duidelijk worden. Het ingaan op het discours houdt ondermeer in dat verder gekeken wordt dan concrete initiatieven, en verder dan de bedrijfswereld. Enkel zo kunnen we
54 55
Mr. R.Hatar, Aramex, Chief Sustainability & Compliance Officer, interview 07/05/2011, Amman http://www.ruwwad.jo/our-mission
29
verder gaan dan kritisch onderzoek waarbij de conclusie stelt dat CSR als social branding, versterking van de competitiviteit en bedrijfsduurzaamheid betekent. De beperkingen van CSR als een community empowerment model kunnen best ontdekt worden via een kritisch genealogische methode, een deconstrueren van de ‘waarheid’ en het in acht nemen van de politieke economie van CSR. De governmentality benadering van Foucault is daarbij een hulpinstrument, dat ook helpt processen van neoliberalisme beter te verstaan. Concreet zal onderzocht worden welke drivers, construerende actoren -die samenkomen op bepaalde momenten en in bepaalde ruimtes, bedoeld of onbedoeld- vorm geven aan de betekenis van het huidige CSR-discours. Hoe werkt dit samenkomen van connecties, gebeurtenissen en netwerken, hoe wordt symbolisch onderhandeld door verschillende actoren over de omvang en contouren van het concept? De betekenis en aard wordt onderhandeld tussen NGO’s, wetgevers, beleidsmakers en bedrijven. Het is interessant na te gaan op welke manier de verschillende agenten betekenis geven aan het idee van verantwoordelijkheid. Hoe vindt dit plaats in processen van neoliberalisme? Dit doen we ondermeer aan de hand van combinatie van abstract sociologisch theorieën over governance en governmentality en een verbinding met de praktijk in Jordanië. Daarbij behandelen we eveneens de implicatie hiervan op het ontwikkelingsmodel en een mogelijk, maar niet persé beter alternatief CSRdiscours. Immers, enkel door diep te onderzoeken hoe bepaalde projecten tot stand komen door de verschillende vooronderstellingen op te heffen en te kijken wat erachter verscholen zit, kunnen we de contradicties binnen het CSR-discours ontdekken, en zo aldus het meest effectief aanvechten. We richten de aandacht daarbij naar ‘wie bestuurt wie’ en bekijken het fenomeen vanuit het oogpunt van de ‘bestuurden’.
4.1. Globalisering en de nieuwe rol van bedrijven in de maatschappij Corporate Social Responsibility is geen nieuw concept, het bestaat al lang in andere vormen aangezien de vraag naar de rol van het bedrijf in de maatschappij bestaat sinds “De Economie” een begrip op zichzelf vormt. Zo beschrijft Polanyi (1944) hoe de politieke economie van Adam Smith een economische sfeer creëerde met eigen wetten, een eigen logica, eigen conceptie van het menselijk subject en ongebreidelde vrijheid om zichzelf los te rukken uit sociale instituties. De klassieke economische theorie (Friedman, 1970) situeert zich in een context van strikte scheiding tussen private (economie) en publieke (het politieke, de staat) domeinen. De enige zorg van de bedrijven is winstmaximalisering (en het vergroten van de ‘koek’ via de markt is hun enige verantwoordelijkheid). Het “sociale” en de publieke zorg is exclusief terrein voor de overheid die correcties aanbrengt bij de sociale storingen veroorzaakt door de markt. Deze theorieën bevragen dan ook de gepastheid van CSR-initiatieven als community involvement: bedrijven kunnen niet sociaal verantwoordelijk zijn omdat dit tegen hun winstmaximalisatie ingaat. De neoklassieke theorie stelt dat CSR enkel kan als
30
deze bijdraagt tot winstmaximalisatie. Het liberaal model van democratie beschouwt bedrijven als private en niet-politieke actoren, en wanneer ze in de politieke arena komen, is dit voor het lobbyen voor hun belangen of filantropie die voor hun bedrijfsdoelen gelden. In de liberale theorie betrekt de staat zich zo weinig mogelijk op de economie en de markt -die handelt via de onzichtbare hand- om zo de vrijheid van burgers te vrijwaren. De bedrijven handelen daarbij binnen de regels opgesteld door de staat en ‘common decency’ en er bestaat een duidelijk onderscheid tussen de rol van de Civil Society (CS), de overheid en bedrijven. De traditie van neoklassiek denken bouwt verder op een intacte natiestaat die een stabiele context voor marktactiviteiten voorziet (Scherer & Palazzo, 2007, p. 10-13). Echter, zo stellen velen, door globalisering komt de natiestaat onder druk te staan en is het niet meer mogelijk om de rechten van burgers voldoende te beschermen en om voldoende publieke goederen te voorzien en aldus om de regels te bepalen die de bedrijven moeten naleven (o.a. Beck, 2000, Giddens, 1990, Habermas 2001). Grote bedrijven rijzen zo, vooral sinds 1980, als globale private autoriteiten en kunnen hun waardeketens opsplitsen en hun productieplaatsen wereldwijd verdelen. Ze vergroten hun macht door steeds gemakkelijkere kapitaalverplaatsingen, ze gaan off shore en vermijden taxatie, zeker de grote bedrijven. Er ontstaat zo een ‘race to the bottom’ van overheden voor de meest investeervriendelijke regelgevende systemen zodat een regulatief vacuüm wordt geopend voor transnationale bedrijfsactiviteiten (Christensen, 2004, p. 40-41). Een globale arbiter is er niet, democratische instituties globaliseerden niet mee.
Paradoxaal is dat bedrijven dan niet enkel als de ‘bad guys’ worden aanzien, maar ook als de oplossing van globale regulering (Scherer & Palazzo, 2005, p. 2). Er werd getracht hieraan tegemoet te komen door de ‘stakeholder’ theorieën, waarbij alle betrokken stakeholders van de gemeenschap in acht moeten genomen worden door de bedrijven en deze hebben dus een bredere verantwoordelijkheid dan loutere winstmaximalisering (Freeman, 1984). Deze schieten echter vaak tekort aangezien deze geïnstrumentaliseerd worden voor winstmaximalisering (zie de business case). Schrijvers als Scherer & Palazzo, Matten & Crane, Young stellen dat bedrijven een nieuwe politieke rol hebben gekregen en daarbij verder moeten gaan dan wettelijke standaarden. Ze stellen echter ook het legitimatieprobleem, bedrijven zijn immers niet verkozen of democratisch gecontroleerd, ze doen daarom beroep op een Habermasiaanse theorie van deliberative citizenship (zie verder) (Scherer & Palazzo, 2006, p. 310311; Scherer & Palazzo, 2005, p. 9; Young, 2004; Matten & Crane, 2003, 2005). Beschouwingen en debatten over de rol van het bedrijf schieten echter vaak tekort. Enerzijds zorgen economische theorieën voor een foutief beeld dat bedrijven ontwikkeling brengen door winstmaximalisatie, mits enige correcties van de staat, zonder de beschouwing van complexe globaliseringprocessen. Anderzijds wordt de nadruk op een verhoogde sociale rol voor bedrijven door andere theorieën niet kritisch beschouwd en wordt de politieke economie niet in acht genomen.
31
Belangrijk is ook nu al te vernoemen dat het een foute, maar vaak verspreide aanname is dat de globale reikwijdte en macht van bedrijven een natuurlijke gebeurtenis vormt door ontoombare krachten van globalisering (Harvey, 2000; Soederberg, 2007, p. 503).
4.2. Contradictorisch ontstaan CSR & CSR als strategisch antwoord Eveneens een gevolg van globalisering en transnationale netwerken is dat ook andere niet statelijke actoren zoals de CS en NGO’s zich gemakkelijker transnationaal organiseren en mobiliseren. Beck spreekt van ‘globalization from below’ waarbij CS actoren meer macht verwerven om processen van besluitvorming van overheden en bedrijven te beïnvloeden (Beck, 2000). De brand die de bedrijven alsmaar machtiger maakte, zorgde deels ook voor hun eigen destructie. Immers, misbruiken werden ook steeds meer geassocieerd met de brand (N. Klein, 2000). Hoewel historisch gezien al altijd aanspraken zijn gemaakt op bedrijven, kon er zich enkel door grotere globalisering, internationale netwerken een ware ‘anti-corporate’ strijd op de internationale arena ontwikkelen met ondermeer de eis dat bedrijven een grotere last zouden dragen bij de verdeling van sociale goederen. Dit loopt parallel met de andersglobaliseringsprotesten van individuen en NGO’s zoals de protesten in Seattle in ‘99, consumentenboycots, publieke campagnes van shaming en blaming, en de meer recentere protesten van de ‘indignados’ (Sadler, 2004, p. 854; Shamir 2004). Sklair (1997) stelt dat neoliberale hegemonische globalisering, door het systeem van dominantie en exclusie over heel de wereld te verspreiden, counterhegemonische krachten heeft geproduceerd. Dat had meer internationale standaarden voor verhoogde transparantie en verantwoordelijkheid tot gevolg.
Pogingen tot het ontwerpen van bindende akkoorden werden meermaals ondernomen maar steeds zonder succes. In 1996 zette toenmalig VN- voorzitter Kofi Annan een andere koers en richtte hij een adviesraad op van CEO’s en in ’99 stelde hij op het World Business Forum in Davos de vrijwillige UN Global Compact voor aan bedrijven. Nieuwe vrijwillige engagementen en standaarden, opgesteld door o.m. de bedrijven zelf, internationale organisaties als de ILO, OECD en de UN volgden. Dit en de sterke lobby door bijvoorbeeld de ICC en de EC met zijn Green Paper voor vrijwilligheid en zelfrapportering brengt het vermoeden mee dat de CSR-agenda uiteindelijk werd gevormd door (lobby van) de bedrijven zelf en andere ‘Corporate’ actoren, om de anti-corporate strijd te milderen (Blowfield, 2005, p. 517; Newell, 2008, p. 1064). Dat kan nog meer afgeleid worden aan de hand van de community involvement- projecten. Die zijn immers helemaal niet betrokken op de eisen van de anders-globalisten, anti-corporate strijders en sociale bewegingen die een socialer beleid eisen. Volgens Shamir en Sadler wordt zo de betekenis van CSR vorm gegeven door een wisselwerking tussen eisen van anti-corporate bewegingen en het antwoord van bedrijven daarop (Shamir, 2004; Sadler, 2004). Sadler onderzocht zo de implicaties van interactie tussen opkomend politiek activisme
32
enerzijds en de nieuwe aard van management verantwoordelijkheid anderzijds. Zo stelt hij dat veel groei van CSR gekomen is als antwoord op recente tegenbewegingen, hij spreekt van ‘spaces of engagement between these conflicting social forces’ (Sadler, 2004, p. 866). De counterhegemonische beweging moet op haar beurt aldus weer het antwoord van de bedrijfswereld in acht nemen. Bedrijven en hun lobbygroepen zijn, in plaats van CSR zo veel mogelijk te vermijden; actief op de kar van CSR gesprongen. Ze erkenden meteen hun verantwoordelijkheid, ‘We have to give back to the community’, met het doel de legitimatiecrisis van het neoliberalisme af te wenden en mee invloed uit te kunnen oefenen op de aard van CSR en de betekenis van verantwoordelijkheid, zo wordt beweerd. Soederberg ziet zo bijvoorbeeld de Global Compact als een ‘coöpting struggle’ door het depolitiseren en uitsluiten van de anti-corporate strijd (Harvey, 2000). Gramsci refereert in die zin naar de passieve revolutie die door deze CSR een lippendienst tracht te bewijzen voor begrippen als inclusie en participatie en zo andere vormen van beleid t.a.v. bedrijven in diskrediet te brengen (Gramsci, 1971). Internationale organisaties als ICC zijn daarbij geen neutrale lichamen, maar spelen een belangrijke rol in het legitimeren van de status-quo (Soederberg, 2007, p. 506), en de idee dat deze vrijwillige arena van regelgeving effectiever werkt, wordt actief verspreid (Shamir, 2005, p. 231-232). Dit werd bereikt door de mobilisering van actoren verbonden met de bedrijfswereld zoals consultancies, businessschools, marktgeorienteerde NGO’s en zelfs de overheid, die de oppositie neutraliseren. Zadek stelt het genuanceerder: hij ziet civil governance in het algemeen als een experiment ingegeven door ontgoocheling in staatsgeleide en marktgebaseerde governance. CSR ziet hij als een ruimte van overgang. Het is volgens hem complexer dan bedrijven die antwoord geven op een nieuwe set van eisen. Legitimiteit heeft immers een kort leven als het in handen is van zij die niet geacht worden hierin te passen (Zadek, 2004, p. 26-27).
4.3. CSR in de nieuwe afbakening van sociaaleconomische en publiek-private ruimtes In de context van de industriële revolutie, theorieën van Smith e.a. is, zoals gesteld, de economische sfeer met eigen wetten los komen te staan van een complex web van sociale instituties (Polanyi, 1944). Dat bewerkstelligde de autonomie van de marktrelaties t.o.v. de morele sentimenten. Door de constructie van ‘de economie’, werd ‘het sociale’ echter eveneens bevestigd als plaats van ‘nieteconomische
rationaliteit’.
We
zullen
zien
hoe
dit
wijzigde
in
de
context
van
neoliberaliseringprocessen, al voor het huidige CSR-discours wijdverspreid raakte, en welke rol CSR daarin nu eveneens speelt. CSR kan nu sterk geassocieerd worden met projecten rond het hertekenen van grenzen, van wat de gepaste vorm van markt en staatsinterventie is (Sadler & Lloyd, 2009). Twee ontwikkelingen kunnen in dat kader worden vernoemd: de economisering van het politieke en de daaruit voortvloeiende ‘moralisering’ van de bedrijfswereld.
33
4.3.1. New Governance en het ‘vermarkten’ van autoriteiten (New) Governance houdt in dat de regulerende, gecentraliseerde topdown-macht van de staat steeds meer gedecentraliseerd wordt in de context van globale economische transformaties, en verspreid wordt onder diverse statelijke en niet-statelijke autoriteiten. Daardoor wordt ‘command & control’ dwingende regulering vervangen door richtlijnen en zelfreflexieve regulering gesteund op samenwerking tussen de staat, bedrijven en NGO’s en andere gedecentraliseerde actoren. In het kader van een ‘problem solving’ proces vormen de diverse partijen partnerschappen en constructieve dialoog met elkaar (Amiram, 2004, p. 496).
Kritiek op deze governance is veelal dat momenteel een marktlogica dit proces stuurt. Vooral bedrijven worden steeds meer actoren van autoriteit. In Jordanië vonden eind jaren ‘90 grote hervormingen zoals privatiseringen, dereguleringen en liberaliseringen plaats. De uitvoering daarvan was onder invloed van het IMF. In 2000 werd Jordanië lid van de WTO, er werden verscheidene vrijhandelsakkoorden gesloten en grote hoeveelheden investeringsakkoorden en economische wetten werden afgekondigd na 2001 (bv. Investment Promotion Law, Privatization Law). Daarnaast werden de zogenaamde “Special Economic Zones” (Aqaba) en “Development Zones” (Ajloun, Dead Sea, Mafraq, Ma’an, Irbid) ingericht. Deze laatste worden gekenmerkt door een grote mate van deregulering om een gunstig investeringsklimaat te creëren waarbij delen onder privaat bestuur komen te staan (Zie hierover: Sufyan A., 2007). Grote ‘tycoons’ zoals Fadi Ghandour en Elia Nuqul kregen medezeggenschap in het bestuur via de Economic Consultative Council en de Executive Privatization Commission waar de koers naar privatiseringen, het ontwikkelen van kapitaalmarkten, en de nadruk op vocational training wordt gevormd. Daarnaast staan ze ook sterk door ondermeer de Jordan Chamber of Commerce. Privatisering, handelsliberalisering en hogere competitiedrift werden nieuwe kernprincipes om tot groei te komen en zo de afhankelijkheid van buitenlandse leningen en hulp te verminderen, met andere woorden: de afbouw van de semi-rentenierstaat.56 Door processen van privatisering, deregulering en structurele aanpassing in Jordanië nemen de bedrijven ook steeds meer taken over van de overheid. Een illustratie van de visie van bedrijfsleiders voor het toekomstige Jordanië vinden we terug onder de titel ‘Abdalis settings- an investor’s paradise’ in een informatieboek gekregen van de CSR verantwoordelijke van Abdali. Er wordt gesteld: ‘Jordan has a lot to offer. Besides its strategic location, Jordan enjoys a strong free-market economy and political stability, making it a preferred destination for business leaders, investors and visitors alike. With the guidance and vision of HM King Abdullah II, Jordan has fostered an empowering environment for investment through the introduction of various legislation and regulations…with the new downtown and other projects taking place in Jordan as a whole, the country’s offerings are exponentially advancing towards becoming a safe and prosperous haven for all businesses…The Abdali project as a whole will solidify Amman’s image as an upcoming centre of world class 56 De semi-rentierstaat was een staat op basis van sociaal contract waarbij de overheid dankzij goedkope leningen van het buitenland door oliedollars, buitenlandse (ontwikkelings)hulp en financiering en ‘remittances’ van burgers, sociale goederen voorzag.
34
business…Abdali will most definitely become an integral part of the capital, changing the skylines for good and urbanising the city.’57 Belangrijk in dit verhaal is dat de overheid actief dit governance- proces steunt en facilitator en beschermer wordt van de private sector t.o.v. de burgers dan van de burgers t.o.v. de bedrijven (Shamir, 2008, p. 11-13). Gezien ‘private winsten’ nu meer als publiek goed worden aanzien, bestaat de taak van staten nu uit het creëren van voordelige economische arrangementen, de bescherming van privé kapitaalsbelangen en expansie van het proces van kapitaalaccumulatie. Voor het bereiken van economische, politieke en sociale doelen wordt vooral gesteund op de marktkrachten, waarbij privatisering en liberalisering soms meer als doel op zich worden aanzien dan als middel om gelijke en duurzame groei te bevorderen (Harvey, 2003 in Banerjee, 2007, p. 131-133). De overheid als facilitator en ondernemer wordt in de hand gewerkt door internationale instellingen als de Wereldbank die indexen opstelt waarbij investerings- en ondernemingsvriendelijkheid en privatiseringen indicatief zijn voor de goede functionering van het land (Parker, 2009, p. 114). Jordanië scoort niet slecht en ‘‘Jordan's privatization program ranks as one, if not the most, successful programs in the Middle East region” (WB rapport, 2001). Ook de grote nadruk op het belang van publiek-private partnerschappen, waarbij partnerschappen de externe bron van regulering vervangen, doet dit proces versnellen. De natiestaat handelde vooreerst als socio-morele agent door marktregulering en voorzieningen van sociale diensten en corrigeerde de verstoringen van de –van morele kwesties vrijgestelde– markten. Nu wordt het publieke domein van onderwijs, gezondheid, armoede en veiligheid steeds meer ‘geëconomiseerd’. In tegenstelling tot verhalen over de onmacht van de staat, kunnen staten gezien worden als de vormgevers van de huidige globale economie, zij zijn agenten die handelsakkoorden, off shore finance, lagere kapitaalcontroles, goede investeringsklimaten creëren (Newell, 2008, p. 1067).
Niet enkel overheden, maar ook NGO’s en CS functioneren daarbij steeds meer als een bedrijf zodat nog meer publieke domeinen in een competitieve omgeving van economische wetten worden ingeleid. Ook deze steunen nu op principes van economische duurzaamheid en kosten/baten analyses, er wordt van hen verwacht dat ze hun efficiëntie en competitiviteit kunnen aantonen (Taylor, 1999). Dit zijn processen van neoliberalisering waarbij de scheiding tussen maatschappij en economie vervaagt en de rationaliteit van de markt nu als organisatorisch principe voor staat en maatschappij geldt en actief geëxporteerd wordt naar andere sociale domeinen. Dit economiseren van staat en CS werd al vaak onderzocht in context van theorieën over neoliberalisme (Giddens, 1998, Bourdieu 1999, Harvey 2005, Lemke 2001). Uit het economiseren van het politieke en de ‘marketization of autority’ volgt een ‘responsabiliseringsproces’ (Shamir, 2008).
57
Boek Abdeli Investment: New Downtown Amman, 2011, onuitg.
35
4.3.2. De moralisering van bedrijven en de markt De tendens van het verspreiden van autoriteiten o.a. naar bedrijven en het ‘economiseren’ van de autoriteiten heeft als gevolg dat deze ‘gedecentraliseerde’ nieuwe autoriteiten zoals bedrijven ook nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, ze worden ‘geresponsabiliseerd’ en ‘gemoraliseerd’ doordat claims rond legitimiteit en aansprakelijkheid evenmin nog gecentraliseerd bij de staat liggen. Het governance - regime van het economiseren van politiek en diffusie van autoriteiten, waarbij de competitieve markt als blueprint voor actie geldt, geeft aldus ook een soort feedback, het faciliteert de responsabilisering van marktentiteiten om socio-morele taken op te nemen die eerst ten laste van de CS en overheid waren. Immers, hoe meer het publiek domein wordt geprivatiseerd, hoe meer het private wordt gepolitiseerd en deel van publieke zorg wordt (Shamir, 2004, p. 670). Deze nemen meer sociale doelstellingen op, ontwikkelen interne nalevingsystemen of community - programma’s. Zo stelt Hani Hourani van UJRC: “The private sector is asked to be more involved in shaping (economic) policies…generally because the private sector gains more power as a result of the benefits from opening up markets and the encouragement of rulers to investors, they own responsibility... This is a new idea that came about only at the end of the 90ies”58 en “They engage in initiatives of selfregulation in order to fill the vacuüm of global governance’ (Scherer & Palazzo, 2007, p. 1) en “CSR is advocated as a means of filling the gaps in governance that have arisen with the acceleration of liberal economic globalization” (Blowfield & Frynas, 2005, p. 508). En zo komen we terug tot Corporate Social Responsibility. We herhalen hier nog eens het paradoxaal ontstaan van CSR. CSR ontstaat tegelijk als antwoord op uitingen van New Governance, zoals de besproken actieve terugtrekking van de staat, in de zin van ‘filling the gaps’, maar maakt tegelijk zelf deel uit van het proces van global governance. CSR als counterstrategie van de bedrijven zoals eerder gesteld, blijkt toch complexer te zijn. Zo stelt Shamir dat de ontwikkeling van CSR als academisch discours veel gelijkenissen vertoont met de manier waarop antikeynesiaanse benaderingen levend werden gehouden door Amerikaanse economisten vanaf de jaren ‘30, gevoed door bepaalde groepen van economisten die uiteindelijk de basis voor het neoliberale hoogtepunt in 1980 leidde. CSR is zo verder ontwikkeld in business schools en heeft intrede gemaakt in de jaren ‘90, wanneer de taal en logica van governance en zijn onderliggende praktijk van responsabilisering wijdverspreid werd (Shamir, 2008, p. 8-10). CSR ontstaat tegelijk als gevolg van het vermarkten van autoriteiten, maar maakt er tegelijk ook deel van uit, aangezien het een uitbreiding van private ruimtes in de hand werkt. Organisaties als de WB aanzien CSR als een element van ‘good governance’, maar er is veel scepticisme gezien dit tot ruimverspreide privatisering van publiek beleid kan leiden (Blowfield, 2007, p. 693).
58
Mr. H. M. Hourani, CEO Al Urdun Al- Jadid Research Center, interview 10/04/2011, Amman
36
Globalisering heeft tot gevolg dat de natiestaat tekort schiet en de private sector moet inspringen om de ontstane ruimte op te vullen. Belangrijk is dat deze ontstane ‘gap’ niet enkel ontstaan is door ontoombare krachten van globalisering, maar dat de ‘gap’ wordt bewerkstelligd door actieve terugtrekking van de staat, en dit onder het toeziend oog en met behulp van internationale instellingen en andere actoren dan de staat. Globalisering zelf is ook een sterk gecontesteerd concept, sterk beïnvloed door ideologische interpretatie (Blowfield & Frynas, 2005, p. 510). Hani Hourani stelt: “The concept of CSR has come parallel to Privatization, Globalization and Economy on the basis of Market economy”.59 Wat deze echter niet aanraakt, is dat deze ontwikkeling niet wordt uitgedaagd door CSR. CSR bewerkstelligt verder deze ‘gap’, enerzijds door zelf de kern te zijn van het proces van zelfregulering van bedrijven en dus het afzien van regulering van de staat, anderzijds door als legitimatie voor deze ontwikkeling te dienen, door de rol van staat als ‘sociale weldoener’ over te nemen. Governance maakt het in die zin mogelijk om de controle in handen te laten van zij die het dichtst bij de problemen staan, zij zelf kunnen in een flexibele oplossing voorzien (Lobel, 2004, p. 342). We kunnen hierdoor al voorzien dat de inbreng van ‘het sociale’ door de moralisering van de markt niet betekent dat dit nu terrein wint in vroegere puur economische domeinen. Het is dus nodig de beperkingen van het ‘sociale’ verder te onderzoeken.60 We hebben dat al deels gedaan aan de hand van de beschreven aard van CSR, namelijk de business case (win-win) die de agenda ‘deradicaliseert’, maar doen dat verder aan de hand van de governmentality van CSR, de dynamiek van machtsrelaties en de betrokken mainstreamende actoren en ontwikkelingen die het huidige CSR-discours en ‘het sociale’ vorm geven.
4.3.3. Governmentality en responsabilisering Om te zien hoe processen van governance werken en wat ze impliceren maken we gebruik van de Governmentality studies die voortbouwen op processen van governance (Foucault, 1991; Gordon, 1991; Dean, 1999; Rose, 1999). Governance betekent een zoektocht naar harmonie, politieke consensus en collectieve ‘problem solving’. Kritiek is dat deze theorie tendeert naar technocratische modellen van beleid en aanneemt dat politieke beslissingen gebaseerd zijn op neutrale feiten en rationele argumenten. Governmentality benadrukt dan de constitutieve rol van macht, politiek conflict 59
Mr. H. M. Hourani, CEO Al Urdun Al- Jadid Research Center, interview 10/04/2011, Amman Zo werd ‘het sociale’ ook onderzocht o.m. bij zijn ‘comeback’ in het beleid van de WB en andere instellingen en fora na o.m. de Seattle protesten, en in de Post Washington consensus. Tegenover groei tegen alle kost heerst nu meer de sociale taal van ‘bestrijden van armoede’ en ‘duurzame’ groei. Bij kritische studie blijkt evenwel dat het economische groei paradigma niet gewijzigd is, waardoor in praktijk toch vaak liberalisering en privatisering als einddoel worden aanzien. Verdere implicatie van deze ‘sociale taal’ is echter dat noties van armoede zo hervormd worden van een onrechtvaardige uitkomst van ‘het systeem’, naar een uitkomst van inefficiënte en corrupte overheden ‘people are poor by the law of chance or the hand of fate’, waarbij bedrijven die efficiënter zijn dan overheden (maar wel winstbejag najagen) de rol van overheden krijgen (Banerjee, 126-127, p. 134) 60
37
en confrontatie en kritisch begrip van hoe governance eigenlijk werkt (Vallentin & Murillo, 2009, p. 10-11). CSR- governance stuurt handelingen van private bedrijven naar verantwoordelijk gedrag. De Foucaultiaanse notie van bestuur ‘the conduct of conduct’ bestaat niet zozeer in het bepalen van hoe anderen moeten handelen, maar eerder in het openen van de ruimte voor zelfbestuur aan de zijde van de ‘bestuurden’. Het neemt aldus een zeker aandeel van vrijheid in acht aan de zijde van deze laatste. Macht voor Foucault is zo enkel macht wanneer die gericht is naar actoren die vrij zijn om zich anders te gedragen (Gordon, 1991). Zijn werk over macht en bestuur in de maatschappij behandelt mechanismen van neoliberale en indirecte wijzen van sturen of bestuurbaar maken (Rose, 1999). Macht uit zich in een waarheidsdiscours en het CSR-discours ontstaat zo als uitkomst van machtsrelaties. De analyse van governmentality heeft aandacht voor de vooraannames, exclusies en ‘spots of blindness’ (Rose, 1999, p. 19). Dit houdt in dat in het CSR-discours ook moet bekeken worden wat niet in rekening wordt gebracht of wat als vanzelfsprekend wordt beschouwd (Blowfield & Frynas, 2005). De ‘conduct of conduct’ houdt een zekere responsabilisering in (zie punt 3.5.3). Wat impliceert dit responsabiliseringsproces? Shamir (2008, p. 7-10) stelt dat bij neoliberale responsabilisering ‘de wet’ dient als een leidend principe voor een moreel handelen waarbij subjecten autonoom en rationeel de kosten en baten van bepaalde acties afwegen op basis van economische argumenten. Die responsabilisering vindt enerzijds plaats op institutioneel niveau waar organisaties, associaties en bedrijven gelden als nieuwe bronnen van autoriteit en worden geresponsabiliseerd om bepaalde taken over te nemen. Naast de overheid, hebben ook consumentengroepen, NGO’s e.a. druk uitgeoefend op bedrijven om zich maatschappelijk verantwoord te gedragen (Shamir, 2008, p. 3). Anderzijds vindt de responsabilisering ook plaats op het niveau van de individuele actoren zoals werknemers, managers, burgers, consumenten etc. Deze worden gemobiliseerd (door overheid, NGO’s, bedrijven) om zichzelf te besturen. Zo stelt Foucault: ‘Neoliberalism promotes competitive economic behaviour and the creation of entrepreneurial prudent subjects, whose moral quality is linked to the rational assessment of costs and benefits of certain actions as compared to others’ (Foucault in Charkiewicz, 2005, p. 78). Governmentality kan zo neoliberalisme vatten in de zin van een proces van subjectformatie (Sadler & Lloyd, 2009, p. 613), waarbij subjecten worden geresponsabiliseerd om zich aan te passen aan de harde realiteit van de vrije markt door ondernemend en efficiënt op te treden (Taylor, 1999). Bedrijven geven via hun CSR-beleid dezelfde ‘responsabilisering’ door, zoals we gezien hebben a.h.v. de concrete CSR-initiatieven, en in praktijk wordt het idee van responsabilisering vertaald in “geen rechten zonder responsabiliteit” doordat de taal van “self-care” er centraal in staat (Giddens, 1990). De overheid tracht daarbij, vaak door middel van partnerschappen, actieve burgers te creëren, zodat sociale risico’s zoals gezondheid, werkloosheid en armoede meer ten dele vallen van ‘self-management’ (Lemke, 2001). Charkiewicz stelt dat het
38
betrekken van de werknemers in ‘CSR-opdracht’ in termen van creatie van werknemers verbintenis en het versterken van hun productiviteit, kadert binnen de reorganisatie van de werkplaats als een flexibele self-managing ‘hub’ bestuurd vanop afstand (2005, p. 77). Het huidige CSR-discours voorziet werklozen van de ‘knowhow’ om zelf een baan te vinden. De focus is niet het voorzien van banen, maar het engagement bij het zoeken van een job (Vgl. Rose, 1999, Dean 1999 in Charkiewicz, 2005, p. 78). Verder betekent individuele “responsibilisering” het managen van krediet, eigendom, ‘ownership’, sparen, persoonlijke verzekering, etc. en ontwikkeling wordt gezien als capaciteit om te consumeren (Parker, 2009, p. 116-117). Community involvement - projecten betreffen vaak microfinancieringsprojecten, het bijbrengen van levens-skills zoals zelfpresentatie, managen van assets etc. Zo worden vroegere ‘gemarginaliseerde’ groepen nu ‘geformaliseerd’ en bereikbaar voor markttransacties, klaar voor een zakenwereld geleide ontwikkeling, die ondernemerschap en mogelijkheid tot consumptie inhoudt (Parker, 2009, p. 118 en Parker & Debruyne, 2011, p. 12). Dit CSR- model impliceert aldus ook in de lijn met wat Bourdieu (1999) beschrijft met de welzijnsstaat en zijn “grootse conversie naar neoliberalisme”: “The definition of public assistance, has been radically transformed “by the substitution of direct aid to individuals for older forms of support in the form of access to services. . . In a perfect fit with the neo-liberal vision, direct aid reduces solidarity to a simple financial allocation and aims solely at facilitating consumption [. . .] without seeking to orient or to structure that consumption . . . the end result is a state charity, which is destined, just as it was in the good old days of religious philanthropy, for the ‘deserving poor.’…Consequently, this neo-liberal mode of ‘intervention’ turns potentially mobilized people into an aggregate of fragmented and isolated ‘disadvantaged’ individuals In this way as well, the notion of corporate responsibility is abstracted from any political significance.”(p.184) Aan de hand van deze aard van responsabilisering, de ‘conduct of conduct’ en de besproken business case (competitiviteit, waardecreatie en win-win case) van CSR in Jordanië, merken we in het huidige CSR-discours een dominantie van de economische taal op. Zoals gezien, wordt ‘sustainability’ nu eerder het ‘sociale’ dat ten dienste staat van ‘het economische’, want het krijgt de betekenis van ‘bedrijfslevensvatbaarheid’ (Blowfield, 2005, p. 520). Morele overwegingen verliezen hun karakter als liability en herrijzen als een bedrijfsopportuniteit (Shamir, 2008, p. 11-13). Verder zullen we ook zien hoe het meten van succes van CSR aan de hand van economische criteria plaatsvindt. Economische argumenten van kosten/baten analyse, reputatierisico-management en technieken van geldelijke valorisatie -in plaats van rechtvaardigheid en gelijkheid- maakt het gebruik van marktrationaliteit op sociale domeinen mogelijk (Charkiewicz, 2005, p. 78). Banerjee spreekt over een methodologische simplificatie dat een prioritaire economische benadering met betrekking tot sociale kwesties betreft (Banerjee, 2007, p. 132-137). Een proces van kaderen van morele kwesties als specifieke instantie van ‘het economische’, eerder dan in oppositie tot de markt of als compensatie voor zijn gevolgen (Shamir, 2008, p. 11-13). Dit is wat ‘rolling out neoliberalisme’ inhoudt: het verbreden van de
39
economische ruimtes waarin marktregels kunnen worden toegepast en waar winst kan worden opgestreken (Sadler & Lloyd, 2009, p. 614). Denk daarbij bv. aan Ghandour’s uitspraken die stelt dat het eerst noodzakelijk is de economie te ontwikkelen opdat deze dan een rol in ontwikkeling zou kunnen spelen. Neoliberalisme doet zo de scheiding tussen economie en maatschappij/politiek vervagen. Menselijke handelingen worden steeds meer afgewogen tegen een economische rationaliteit (Lemke, 2001; Banerjee, 2007, p. 140). Dit geeft de markt een schijnbaar weinig personele aard mee en zijn hoofdrol in het proces van kapitaalaccumulatie wordt verborgen. Zo Harvey & Reich: “CSR is a ‘pale substitute’ for regulation which fails to replace the need for a campaign finance reform that would reduce corporate influence over the political process” (in Amiram, 2004, p. 474). Ondanks de retoriek van stakeholder engagement en mensenrechten, zo stelt Gordon, stuurt governmentality de politieke economie van CSR met gebruik van een macht die het sociale stuurt in naam van het economische, waarbij het de ambitie is om de individuele burger te betrekken als partner in het marktspel, winsten worden geprivatiseerd en verliezen worden gesocialiseerd (Gordon, 1991). Zoals eerder gesteld moeten we bewust zijn van de ambigue rol van de overheid m.b.t. CSRgovernance, deze staat immers actief in dit proces van responsabiliseren. Een terugtrekking is een techniek van de overheid die eveneens ‘een politiek’ inhoudt, aangezien het de ruimte vrijmaakt en de uitbreiding van de neoliberale mindset uitdrukt. Zij staan vaak in het middelpunt van het bevorderen van nieuwe configuraties van governance (Vallentin & Murillo, 2009, p. 5). Bovendien werkt de overheid ook actief mee bij het promoten van CSR als ‘profit motief’ en niet als beperkende factor (zie verder punt 5.3.4.5). Maar de overheid monopoliseert deze activiteit niet, governmentality duidt op een open veld van besturingspraktijken waar niet statelijke actoren, NGO’s, industrie, handel, bedrijven, academici en burgers betrokken zijn en gebruik maken van de uitoefening van macht in de vorm van economie (Banerjee, 2007, p. 137-143; Vallentin & Murillo, 2009, p. 8). Dit zal in het volgend deel aan bod komen. Het is de studie van de politieke economie die de ‘spots of blindness’ aan de oppervlakte brengt. Beperkingen van het CSR-discours worden meestal niet gezien aangezien de meeste theorieën over global governance (en bij uitbreiding over CSR) aannemen dat de basiselementen van het internationaal systeem niet onderworpen zijn aan fundamentele transformatie. Sociale actoren worden aanzien als gelijken, er is geen sprake van machtsrelaties, waarbij alles mogelijk is, eender welk ras, gender, materiële (sociale klasse), locatie etc. Machtige MNO, NGO’s van alle maten, bestaan harmonieus samen en diverse actoren worden herleid tot het concept van CS, dat dan een netwerk van economisch relaties inhoudt, een arena van de markt die bestaat naast de publieke, private en household sfeer. Door een problem-solving benadering wordt neoliberalisme niet als een probleem aanzien maar als neutrale set van beleid en processen die een logische reactie is op externe krachten van globalisering (Soederberg, 2007, p. 505). Het is echter moeilijk in te zien hoe CSR-initiatieven in
40
een ongereguleerd marktsysteem de polariteit in inkomensdistributie voor iedereen kan reduceren (Banerjee, 2007, p. 134). Toch is het belangrijk governmentality niet louter te begrijpen als de dominantie van één homogene rationaliteit (in dit geval de economische) die al de andere van de kaart veegt, dan zouden we de complexiteit niet in acht nemen. Governance mag ook niet zomaar op eenzelfde lijn met neoliberalisme worden geassocieerd, er is immers een zekere vrijheid van beide kanten van de governgoverned relatie om zaken te bepalen. CSR-governance betreft ook niet enkel een economische rationaliteit, ook de sociale rationaliteit heeft hier invloed. Er moet dus onderzocht worden hoe de neoliberale ‘mindset’ er gekomen is en hoe deze connecteert en concurreert met andere governmentalities. (Vallentin, Murillo, 2009, p. 17-18). Zo stellen ook Lloyd & Sadler dat neoliberalisme zelf niet als één coherent hegemonisch project kan gezien worden dat louter privatisering en competitiviteit benadrukt door het verenigen van elite belangen en het onderschikken van brede bevolkingsgroepen. Zij stellen dat er een verklaring moet zijn voor hoe de toestemming in werkelijkheid in het dagelijks leven gegeven wordt. Meer aandacht wordt gelegd op de diversiteit van vormen van politieke agency. Hij beweert niet dat er geen sprake is van politieke projecten, maar hij beschrijft het eerder als een politiek proces van series van antwoorden op grass-root processen. Zij besteden aandacht aan hoe de hegemonie gevormd wordt en trachten verder te kijken dan een neoliberale kritiek door het bestuderen van globale praktijken die de nieuwe verstandhouding over de rol van de private sector en de staat teweegbrachten. Hoe nieuwe bestuursconfiguraties volgden en hoe bemiddelaars die ruimte creëerden (Sadler & Lloyd, 2009, p. 613-615). Ook Banerjee (2007) stelt dat hoewel er machtsrelaties en structurele ongelijkheden zijn, er ook nog steeds ruimte voor weerstand is. Met macht ontstaan ook nieuwe ruimtes van weerstand. Zo is er veel sociale strijd geweest tegen sterke MNO’s en organisaties. Het is echter makkelijker misbruiken van bedrijven te viseren dan te strijden tegen ‘een waarheidsregime’ dat ontstaat uit discursieve macht. Daarvoor zijn veranderingen nodig in structuren en processen van politieke economie opdat bedrijven actoren kunnen worden voor positieve sociale verandering (Banerjee, 2007, p. 140-143). Bedrijven en NGO’s zijn in beweging gezet door CSR. Belangrijk is uit te zoeken wat en hoe dit gestandaardiseerd wordt (Charkiewicz, 2005, p.79).
4.4. Mobilisatoren en mainstreaming van CSR als Business Case In het eerste deel werd onderzocht hoe de business case zijn uitwerking kreeg via de concrete CSRinitiatieven op niveau van de bedrijven. Vervolgens keken we naar globale processen die het huidige CSR-discours mogelijk maakte. Het zijn immers niet enkel de bedrijven zelf die dergelijke programma’s ‘uit het niets’ ontwikkelen. We haalden daarbij al aan dat governmentality duidt op een open veld van besturingspraktijken waar statelijke en niet statelijke actoren, NGO’s, industrie, handel, bedrijven, academici en burgers betrokken zijn.
41
Hoe werd consensus ontwikkeld over dit CSR-discours? In wat volgt, worden niet enkel voornoemde actoren betrokken die als mobilisatoren van het CSR-discours kunnen beschouwd worden, maar ook de manieren waarop CSR kon gemainstreamd worden, zoals bepaalde retorieken en shifts in het ontwikkelingsdenken die dit mogelijk maakten en wat daarvan de implicaties zijn. Voor het operationaliseren van programma’s zullen allianties afgedwongen moeten worden met verschillende agenten en intermediaire organisaties. Middelen, processen en actoren die niet direct te controleren zijn, worden gemobiliseerd, beïnvloed en gecoöpteerd (Miller & Rose 1990, p. 8). Dit gebeurt niet in één richting, daarom kunnen we dit beter verstaan in netwerktermen, op publiek, privaat, lokaal en supranationaal niveau. CSR is zo een expressie van systeem-dynamieken, niet enkel ontstaan door individuele keuze: CSR, partnerschappen en civil governance kunnen als een continuüm worden verstaan, eerder dan aparte fenomenen (Zadek, 2004, p. 27).
4.4.1. De private sector als nieuwe ontwikkelingsactor Een eerste shift die het huidige CSR-discours mogelijk maakt, is de wijdverspreide beschouwing van de private sector en de bedrijven als mobilisatoren voor ontwikkeling. Zo stellen Blowfield & Frynas (2005, p. 501) dat vanuit historisch perspectief CSR enkel de laatste manifestatie is van vroegere debatten over de rol van bedrijven in de maatschappij. Het nieuwe is dat vandaag steeds meer de private sector wordt ingezet als oplossing in de strijd tegen armoede, een shift weg van analyses hoe bedrijven armoede kunnen veroorzaken (Prieto-Carrón e.a., 2006, p. 980). Waar ook sociale bewegingen dit vaak hebben aangemoedigd, wordt dit ook van de zijde van de WB, WEF, de EU, bepaalde donororganisaties, ontwikkelingsagentschappen en bedrijven(associaties) zelf aangemoedigd. Dat heeft ondermeer te maken met het verlies van vertrouwen in de rol van de staat als actor voor ontwikkeling (Jenkins, 2005, p. 529). De Johannesburg Summit (World Business Summit on sustainable development) in 2002 handelde vooral over de rol van bedrijven in ontwikkeling (Zadek, 2004, p. 20; Blowfield & Frynas, 2005, p. 501). Zo lanceerde het WEF in 2001 het ‘Global Corporate Citizenship Initiative’ en in 2005 een programma voor lange termijn samenwerking via publiek-private partnerschappen voor het aanpakken van internationale ontwikkelingsproblemen (WEF, 2005). O.a. een groep van internationale Kamers van Koophandel vormden ‘de New Partnership for Africa’s Development’, een groep van grote Europese financieringsbanken hebben met de steun van de International Finance Corporation (een private sector lending arm van de WB) de ‘Equator principes’ opgesteld (Sadler & Lloyd, 2009, p. 617). Dit alles werkt ook door tot in Jordanië. Fadi Ghandour stelt in zijn papers ‘making space for a redefined private sector’ (Ghandour, 2009) en ‘A partnership for Development’ (Ghandour, WEF, 2008) dat opdat sociale verandering mogelijk zou zijn, de sociale ontwikkelingsagenda niet meer exclusief mag toebehoren aan de publieke sector. Immers, de oorzaak van de tot nu louter nominale en
42
bescheiden liefdadigheid vanwege de private sector ligt in het feit dat de overheid de politiekeconomische domeinen en de sociale ontwikkelingsagenda bepaalt, zo stelt hij. Hij bekritiseert het feit dat op die manier enkel de staatsvisie wordt gereflecteerd i.p.v. de eisen van de arbeidsmarkt. Daarom moeten volgens hem strategische partnerschappen gesloten worden tussen de Civil Society, de bedrijven en de publieke sector (Ghandour, WEF, 2008, p. 31-32). Veel auteurs hebben de verwevenheid van CSR met internationale ontwikkeling bestudeerd, vaak op een kritische manier (Prieto-Carron, Blowfield, Frynas, Newell, Fox etc.). Een belangrijke vraag die rijst is hoe de bedrijven op die manier de betekenis van ontwikkeling ook mee vormgeven (Blowfield, 2005, p. 515).
De shift van bedrijven als nieuwe ontwikkelingsactoren betekent volgens Fox (2004, p.34) het risico van de voortzetting van het economische ontwikkelingsparadigma en de marktgeleide ontwikkeling, een loutere focus op goed investeringsklimaat, zonder kernprincipes van duurzame en rechtvaardige ontwikkeling. Een nieuw initiatief WBCSD genaamd ‘sustainable livelihoods’ dat een win-win situatie voor minderbedeelden en de bedrijven zou inhouden (WBCSD, 2004, p. 4) bouwt verder op het ‘Bottom of pyramid thinking’61. Zo heeft ook de UN Commission on Private sector and Development adviezen geformuleerd voor acties die noodzakelijk zijn voor “unleash entrepeneurship and ensure that business works for the poor”.62 Zo stelt Ghandour ook dat dergelijke poging tot partnerschap en ontwikkeling niet kan zonder dat bedrijven economische groei bereiken, dat uiteindelijk hen en de economie als een geheel bevoordeelt. Hij gaat aldus uit van een ‘trickle down effect’. De enige mogelijkheid om uit armoede en werkloosheid te stappen is volgens Ghandour te investeren in de kerncapaciteiten van de private sector en deze te gebruiken in een proces van integratie om zo de gemeenschappen te ontwikkelen (Ghandour, 2008, p. 31-32). De private sector is volgens hem efficiënter in het leiden van het economisch ontwikkelingsproces van de gemeenschappen. Hierbij zou een centrale plaats aangeboden worden voor innovatieve oplossingen, engagement, activisme, een gevoel van ownership, volharding en flexibiliteit. Een nieuw ontwikkelingsparadigma gebaseerd op partnerschappen en ondernemerschap dus (Ghandour, 2008, p. 33-34). Het ontwikkelingsparadigma is dus gebaseerd op de premisse dat, gegeven het juiste beleidskader, de markt -via economische groei- het goede niveau van sociale bescherming brengt. In dit paradigma is excessieve marktregulering contraproductief (Soederberg, 2007, p. 506). Ghandour stelt:‘The private sector in Jordan is also starting to take notice and looking to be more actively 61
Dit heeft betrekking op bedrijven die productie-activiteit en consumentenmarkt stimuleren at ‘the bottom of the pyramid’, een term gebruikt om te verwijzen naar 2/3de van de wereldbevolking die op of onder het niveau van $ 2 per dag leven. CK Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005. 62 UNDP, Commission on the Private Sector and Development, Unleashing Entrepeneurship: Making Business Work for the Poor, Report to the Secretary General of the United Nations, NY: UNDP, 2004.
43
engaged in the process of development. We need to shift mindsets from charity-like and PR-oriented CSR-initiatives to strategic investments in communities’ Ontwikkeling wordt dus niet tegengesteld gezien aan de huidige globale handelsarchitectuur, de handelsliberalisering, de superioriteit van de marktrationaliteit, privatiseringen, neoliberale governance, investeringsklimaten met lage belastingen en arbeidsflexibilisatie gevormd onder machtige wereldorganisaties zoals de WTO en de WB. Het zijn grote bedrijven en bedrijfsassociaties zelf die hiervoor lobbyen via organisaties als de ICC (Prieto-Carron, 2009, p. 983). In deze context wordt meer aandacht gegeven aan bescherming van kapitaal en intellectuele eigendommen dan aan sociale- en milieubescherming (Blowfield & Frynas, 2005, p. 508).
Dit heeft er ook toe geleid dat CSR op die manier zijn vrijwillige aard kreeg, met het oog op de te waarborgen flexibiliteit voor de bedrijven en economische groei. De grootste verdedigers van de vrijwillige internationale kaderakkoorden blijken dan ook vaak de instituties te zijn die de grootste competitiviteit voorstaan (zoals eerder gezien). Het manifest voor zelfregulering werd opgetekend door de WBCSD (een lobby organisatie geleid door mijnbedrijven) in 1992 op de UN Earth Summit in Rio (Sadler & Lloyd, 2007, p. 620). Organisaties als de ICC en de EU verdedigen het idee dat vrijwilligheid nodig is om de flexibiliteit te garanderen, en volgens de EC, om de diversiteit van de Europese bedrijfscultuur te garanderen (Davidsson, 2002). Maar ook akkoorden van de VN als de ‘Responsible Investment Initiative’, het ‘Global Reporting Initiative’ en de UN Global Compact zijn voorbeelden van doorgedreven vrijwilligheid. De VN beschreef de GC als een ‘learning forum’. De website biedt dan ook een vrij forum voor bedrijven om hun zaak publiek te maken, maar externe reactie is echter niet mogelijk. Daarbij werd, net als in de GCCI van het WEF de kracht van de dialoog, transparantie, advocacy en competitie verdedigd (Ruggie, 2002, p. 32). Lloyd en Soederberg stellen zo dat de Global Compact zelf het ultieme global governance-instrument is en de inbedding toont in een ontwikkelingsparadigma via marktprincipes (Sadler & Lloyd, 2007, p. 618; Soederberg, 2007, p. 506). De nadruk op flexibiliteit, vrijwilligheid, de win-win situatie in de CSR-initiatieven gevolgd uit het economisch groeiparadigma, versterkt, normaliseert en hercreëert dit ontwikkelingsparadigma dan ook weer. De business case heeft weerslag op hoe we de wereld zien, welke waarden we laten domineren, en wat armoede en ontwikkeling voor ons betekenen (Blowfield, 2005, p. 512). Blowfield stelt dat er zo toegelaten wordt dat ‘business thinking’ de norm wordt waartegenover alles wordt getest voor ‘juist’ of ‘fout’. Het succes of falen van CSR wordt gemeten a.h.v. economische indicatoren zoals commerciële en financiële voordelen (Blowfield, 2005, p. 516), en stakeholders worden iets wat ‘gemanaged’ kan worden door bedrijven, niet veel anders dan een product of merk (Blowfield & Frynas, 2005, p. 511). Het versterkt de shift in ontwikkelingstheorieën over armoede van een
44
sytematiek naar een functie en dysfunctie en wordt zo voorgesteld als een spijtige zaak, eerder dan een gevolg van causale oorzaken. Het laat de bedrijven toe armoede te definiëren als oplosbaar, zoals bijv. een kwaliteitscontrole probleem en het verbergt de complexiteit ervan (Blowfield & Frynas, 2005, p. 511). Ontwikkeling wordt dan bereikt door het promoten van ondernemerschap, het verbreden van de cliëntenbasis voor financieringsinstituties, etc., in de zin van de ideeën van Prahalad en zijn “Fortune at the Bottom of the Pyramid” of “Eradicating Poverty through Profits”. De minderbedeelden worden dan als marktopportuniteiten gezien (bv. Prahalad C.K. & Stuart Hart, Blowfield, 2005, p. 517), het idee rijst immers dat er een fortuin wacht op zij die hun producten richten naar ‘de Bottom of the Pyramid’. De vraag rijst dan ook voor wie de ontwikkeling geldt. Daarbij geldt een problematische conceptualisering van armoede zonder de bredere verantwoordelijkheden op milieu- en sociaal vlak in rekening te brengen (Newell & Frynas, 2007, p. 670). CSR biedt zo een ideale gelegenheid om te evaleren in lijn met competitivititeitsdoelen van de private sector zonder onderliggende oorzaken van armoede te onderzoeken. Dat valt te zien aan de beleidsdocumenten van bv. het Corporate Citizenship Initiative (WEF) waar de taal van de dialoog en strategische investering zegevieren (Sadler & Lloyd, 2009, p. 620). Waar ontwikkelingsinitiatieven inherent politiek en conflictueel zijn, zijn management modellen –die gelijkheid tussen stakeholders en hun belangen aanneemt- dat niet. Terwijl de business case focust op kwantitatieve benchmarks om CSR-activiteiten te legitimeren, zou een waar ontwikkelingsmodel zich moeten focussen op kwalitatieve kwesties (Newell & Frynas, 2007, p. 677).
4.4.2. Benadering USAID In het voorgaande zijn we al ingegaan op de manier waarop –vooral de bedrijfslobby- een bepaalde ontwikkeling voorstaat en hoe dit gevolgen heeft op het CSR-beleid en hoe dit beleid inwerkt op de ontwikkelingsagenda. Nu gaan we in op hoe ontwikkelingsagentschappen mee vorm geven aan het CSR-discours, meer specifiek USAID (United States Agency for International Development). De invloed van USAID in Jordanië is erg groot, het land hoort immers tot de toplanden gesponsord door USAID. In 2011 zijn ze ook de vierde grootste ontvanger ter wereld. 63 Zo stelt Mahara ‘Projects with USAID and international donors is another entry to the idea of CSR.. That component of international donors very clearly now “bring in private sector and public and private partnerships’.64 Dat valt te merken aan de gelijkenissen tussen de ontwikkelingsstrategie en de eerder besproken initiatieven: ook hier wordt sterk de focus gelegd op ondernemerschap, skills en microfinanciering, zo blijkt onder andere uit ‘USAID/JORDAN Strategy 2010-2014, Maart 2010’:
63 64
http://www.usaid.gov/policy/budget/money/ Mrs. S. Haj Hassan, Mahara, Managing Partner & Chief Consultant, interview 12/04/2011, Amman
45
‘We will ensure that the most disadvantaged segments of the population are able to reap the benefits of economic growth via microenterprise, entrepreneurship, and training.’ (p. 11) “In full recognition of the challenges facing its education system, we embarked on the design and implementation of a bold and ambitious education reform program known as “Education Reform for the Knowledge Economy (ERfKE).” “This will entail support for the Management Information Stream, school-to-career programs, and life skills activities ….The top priorities were civic and community engagement….cross-cutting youth development program, employability and entrepreneurial skills. Training, internships and job placement programs will better link youth to livelihood opportunities, and provide them with the soft and technical/vocational skills demanded for these jobs…and projects that change behaviours and improve environments in which youth live (p. 23-24)” “…combined with USAID’s efforts to promote entrepreneurship and better link youth and the urban poor to livelihood opportunities…will help reduce poverty. (p. 39)” Tegelijk staan ze voor een sterke privatisering en liberalisering met uitbreiding van de eerdervernoemde Special Economic Zones.65 Ook zij geven het economisch groeiparadigma mee vorm, en aldus het huidige CSR-discours. Enerzijds kunnen we wijzen op de aanmoediging vanuit USAID voor de publiek-private partnerschappen en van de partnerschappen tussen de NGO’s en de private sector die CSR kenmerken.66 Anderzijds is er ook de vicieuze cirkel waarbij USAID zeer gemakkelijk en veel sponsoring geeft aan NGO’s in Jordanië, als ze maar ontwikkelen volgens hun agenda. Zo stelt de nieuwe CEO van Shabakat ‘Easy to get funds from USAID and to build programs: their reports are on the basis of numbers and leverage efforts’. Met het oog op het verkrijgen van sponsoring richten NGO’s
zich
dan
ook
op
USAID’s
ontwikkelingsagenda.
Die
marktgeoriënteerde
ontwikkelingsbenadering komt dan weer goed uit voor de bedrijven, die NGO’s met dergelijke programma’s kan gebruiken in het kader van CSR-initiatieven. Het belangrijkste voorbeeld is daarbij 65
p.38 ev: “USAID will support liberalization of Jordan’s economy through public sector reform activities to help streamline provision of government services to Jordanians. Assistance will be provided to promote largescale publicprivate sector partnerships, improve management within government, including debt management, tax systems,…Assistance will ensure that market access barriers are lowered, business registration requirements are eased, intellectual property rights are safeguarded, and other requirements pertaining to the international trade agreements are fully met. USAID will also promote PPPs for outsourcing of government services and infrastructure.” p. 39 ev:“USAID will continue to assist the Government to expand the size of the private sector through the development of large-scale PPPs in key sectors. In Aqaba, USAID will shift support to help identify and implement new community-based initiatives that increase the quality of living. Jordan has embarked on a comprehensive public sector reform effort that should allow it to improve its service levels dramatically. The Aqaba Special Economic Zone was established as a model for efficient, effective, and transparent development and governance…The country is eager to satisfy WTO and U.S.-FTA standards and requirements, which are necessary for continued participation in the FTA. At the end of the strategy period, USAID envisions that the economy will be more liberalized through the implementation of pro-private sector polices that create a level playing field for entrepreneurs and complete privatization .” 66
Zo werd bv. in een tender voor een project voor een milieu bewustzijnscampagne ook gemeten in hoeverre de NGO de private sector betrekt in zijn project, zie: http://jordanpap.com/ .
46
Shabakat dat de regionale variant is van Netcorps, opgericht in het USAID programma van AMIR (Achievement of Market Friendly Initiatives and Result Program) en voortgaand onder SABEQ (Sustainable Achievement of Business Expansion and Quality), twee marktgeoriënteerde ontwikkelingsprogramma’s. Samenwerking met Shabakat is zoals gezien een zeer populair CSRproject voor de private sector in Jordanië. Ook het besproken programma van Abdeli ‘Save the Children’ waarbij studenten rondgeleid werden in Abdeli, was een programma gesponsord door USAID. Verder sponsoren de WB en USAID de zogenaamde ‘poverty pockets’. NGO’s, CBO’s en private investeerders (o.a. door hun CSR-beleid) worden zo gemobiliseerd om zich te richten op bepaalde gebieden (zoals gezien Al Koura, Orange villages).
4.4.3. De retoriek van de partnerschappen In de context van CSR wordt vaak in de interviews, in beleidsdocumenten en internationale akkoorden als de GC geduid op het belang van het bouwen van partnerschappen (Soederberg, 2007; Zadek, 2004, p. 21). Partnerschappen tussen overheid en bedrijven (publiek-private partnerschappen), tussen bedrijven en de Civil Society, en tussen de gemeenschap en NGO’s. Dit ligt in de lijn met de governance- theorieën. Die partnerschappen bestaan dan om dialoog en participatie te promoten. Wat echter vaak over het hoofd wordt gezien hierbij, is het onderzoek naar welke soort partnerschappen ontstaan, met wie en wat de implicaties daarvan zijn. Partnerschappen zoeken consensus tussen groepen met tegengestelde belangen en vermijden confrontaties. Waar dat op het eerste zicht voor geen problemen zorgt, is dat wel wanneer door machtsconfiguraties bepaalde belangen als gemeenschappelijke belangen worden geportretteerd, die dat niet zijn. De retoriek van de partnerschappen maakt het dus mogelijk om CSR-initiatieven met de gemeenschap voor te stellen als een win-win situatie. Zo stelt Ghandour in zijn ‘A Partnership for Development (Ghandour, 2008, WEF, p. 31) dat ‘strategische’ partnerschappen moeten gesloten worden tussen de Civil Society, de bedrijven en de publieke sector. ‘We have to build an ecosystem that nurtures empowerment, mutual interests, partnerships and shared values…we must actively champion grass-roots entrepreneurship in our search for sustainable solutions’. In zijn “Responsible Competitiveness and the Arab Human Resource Development Challenge” stelt hij: “It is time that this often discussed public-private partnership model is put into action by clearly defined and mandated institutions that involve all concerned stakeholders: educators, multinational institutions (such as the World Bank) governments, businesses and civil societies…. (p. 3) Voorbeelden van partnerschappen tussen de bedrijven en de gemeenschap zelf zijn bijv. Nuqul en de begunstigden van de microfinanciering. Probleem daarbij was dat er geen vertrouwen was, maar zo stelt een medewerker van Shabakat:
47
“It’s not a loan but an investment…they say sometimes they don’t want to share wealth with anybody…with a loan there is no problem, with an investment it’s 15/20 % of shares, they don’t want it…” Verder komen dergelijke partnerschappen nog aan bod in 4.4.6. bij de retoriek van de participatie. In het volgend punt komen we terug op publiek-private partnerschappen bij de CSR-initiatieven waarbij de overheid de rol van facilitator krijgt. In dit deel focussen we vooral op de partnerschappen tussen NGO’s en bedrijven. Drie van de vier leden in de Raad van Bestuur van Shabakat zijn voorzitter van een groot bedrijf. In Ruwwad’s Raad van Bestuur zetelt naast Ghandour o.a. ook de CEO van Abraaj Capital (de hoofddonor), de voorzitter van Cairo Amman Bank, de voorzitter van Murad & Sons Company, allen behorende tot de politiek economische elite van Jordanië. Partnerschappen houden zo allianties in tussen de bedrijven en zelfgecreëerde NGO’s. Ook in de Raad van Bestuur van de NGO zetelen executieven van grote bedrijven. Schematt raadt zijn klanten aan partnerschappen te sluiten met NGO’s, en hen niet enkel te sponsoren. Dit is strategisch: NGO’s die een band hebben met de diensten van het bedrijf, hebben immers de meeste impact voor hun CSR-beleid. Zo stelt hij het partnerschap tussen Ruwwad en Aramex ook voor als ideaal aangezien dit een partnerschap ‘van A tot Z’ inhoudt, waarbij controle belangrijk is. Sadler & Lloyd (2009, p. 620; Sadler, 2004, p. 856) stellen daarbij dat er zo een verdeling ontstond tussen ‘de compromisgerichte’ en de ‘confrontationele’ NGO’s. Die eerste zijn meer gedreven door de markt en zien partnerschappen als de oplossing. De tweede groep is sceptisch t.a.v. dergelijke samenwerking en plaatsen eerder nadruk op publieke druk en overheidsactie. Voor Zadek (2001) is het groeien van de dialoog tussen NGO’s en bedrijven, evenals andere vormen van corporate citizenship, een gevolg van ‘global civil partnership’ waarbij CS steeds minder onderscheidbaar wordt van bedrijven: bedrijven betrekken zich steeds meer op bepaalde NGO’s, en de NGO identificeren zich steeds meer met het bedrijf. In Jordanië wordt alvast aangemoedigd om compromisgericht te zijn en om zich aan te passen aan de noden van de private sector: “We encourage CS to go to the private sector…Instead of foreign aid, we provide private sector with projects that are good for the company and the community... You have to learn how to sell yourself, implement projects in a financial transparent and efficient way, convincing them that it’s good for the company…”67 Partnerschappen zij wel vaker selectief, waardoor bepaalde zaken minder aan bod komen. Dat stelt ook Mevr. Saj Hassan van de ontwikkelingsconsultancy Mahara wanneer die beweert dat een NGO die zich bezighoudt met vrouwenkwesties niet snel een private partner zal vinden. CSR wordt zo
67
Mr. H. M. Hourani, CEO Al Urdun Al- Jadid Research Center, interview 10/04/2011, Amman
48
afgesneden van fenomenen die politiek gevoelig kunnen zijn.68 Er wordt gezocht naar domeinen waarover iedereen het eens lijkt te zijn dat ze bijdragen tot een hoger sociaal goed, zoals onderwijs weg van potentieel conflict tussen de kernpraktijken van het bedrijf en de sociale kwesties (Shamir, 2004, p. 682). In de paper ‘Making space for a redefined private sector’ (2009) wordt duidelijk hoe sterk Ghandour de Civil Society wenst te sturen in partnerschappen met de private sector: ‘Civil Society has to redefine itself to include the private sector as a major pillar of development’. Inderdaad, zoals we gezien hebben bij Ruwwad, Shabakat en Tkiyet Um Ali, zijn de NGO’s aangepast om te werken met bedrijven. Ze richten zich op efficiëntie en initiatieven met korte termijn resultaten. We zouden zo kunnen stellen dat NGO’s gerationaliseerd of geëconomiseerd worden via deze partnerschappen. Een medewerker van TUA verklaart dat ze door hun grotere nadruk op efficiëntie (zoals de voorwaarde dat begunstigden actief op zoek moeten gaan naar werk vooraleer ze voedselhulp krijgen), populair zijn bij de private sector voor sponsering: “Private sector engages so much in CSR now because TUA and other NGO’s send money in good directions, it’s made possible by ‘good working’ NGO’s”. Shabakat, de NGO die het meest marktgeoriënteerd lijkt te zijn omwille van de kadering in het voornoemde AMIR programma, wordt dan ook door Orange, Nuqul en in de toekomst Aramex gesponsord. Verder merken we opvallende gelijkenissen op tussen rapporten van USAID, de WB, Fadi Ghandour en die van NGO’s als Shabakat en Ruwwad. NGO’s kunnen sleutelfiguren worden wanneer ze dezelfde taal spreken en zelfde handelingen stellen als die van de bedrijfswereld. Zo wordt er steeds meer van NGO’s verwacht dat ze over organisatorische skills, technische – en management capaciteiten, en kostefficiënte methodes beschikken. Ze moeten economisch duurzaam zijn (Shamir, 2004, p. 684). Zoals eerder gezien, krijgen we dan NGO’s die de rol krijgen van het verbinden van arme households met microfinancieringsinstellingen en het ontwikkelen van initiatieven die de gemeenschap leert hun middelen productief te ‘managen’. Blowfield & Frynas (2005, p. 508) vragen zich af of dergelijke NGO’s stemmen vertolken van zij die weinig invloed hebben en kwesties behandelen die prioritair zijn voor behoeftigen en gemarginaliseerden. Taylor merkt hetzelfde op bij een onderzoek in LatijnsAmerika naar de transformatie van sociale bewegingen naar rationeel gestructureerde NGO’s. Deze organisaties pasten hun programma aan de op maat gemaakte (onderwijs)programma’s van donors aan. In Jordanië blijken veel projecten aangepast aan programma’s van de private sector. Dergelijke NGO’s en programma’s, zo stelt Taylor, hebben de retoriek van politieke empowerment vervangen door een retoriek van socio-economische empowerment door het voorzien van mensen met skills en organisatorische tools om de harde realiteiten van het huidig kapitalisme te doorstaan (Taylor, 1999, p. 273). Termen als verantwoordelijkheid en sociale verandering worden zo actief mee gevormd door marktgeoriënteerde NGO’s in de lijn met de belangen van bedrijven waarbij een apolitieke betekenis
68
Mrs. S. Haj Hassan, Mahara, Managing Partner & Chief Consultant, interview 12/04/2011, Amman
49
centraal staat (Shamir, 2004, p. 681). Shabakat (zie bijlage II) geeft duidelijk de voordelen mee voor de private sector in geval van partnerschap. Deze NGO’s bepalen aldus eveneens mee de notie dat CSR de bedrijfsbelangen zou moeten dienen, als marketingstrategie en imagoversterking. De rationalisering van NGO’s maakt hen populair voor sponsoring door de private sector, meer zelfs, bedrijven gaan actief op zoek naar NGO’s die zich op een zakengeleide ontwikkeling richten en partnerschappen met informele organisaties, inconsistent met een marktoriëntatie, worden ontweken. Door de partnerschappen versterkt CSR aldus het proces van economisering van de Civil Society. Commerciële belangen dringen nu ook hier door en deze worden prioritair aan sociale overwegingen. Meer zelfs, zonder partnerschappen zou dergelijk CSR-discours niet mogelijk zijn, gezien de nood aan coöptatie en het sluiten van coalities, zoals eerder gesteld. Dergelijke stakeholder-dialogen brengen legitimiteit bij onder bedrijven (Blowfield & Frynas, 2005, p. 507). De gecoöpteerde CS gaat dan bewust of onbewust de belangen van de private bedrijven beschermen, in plaats van de bredere publieke belangen (Prieto-Carron, 2006, p. 986). Of zoals Foucault het stelt: ‘strategic reversals in the truth games between power and resistance’, waardoor NGO’s een stem wordt aangeboden, maar zonder invloed (Charkiewicz, 2005, p. 80-81). Zij die gemobiliseerd worden, zijn niet de ware activisten, zij draaien mee in de marktgeoriënteerde modaliteiten (Shamir, 2004, p. 685). Een veelheid van NGO’s draagt dus bij aan de vervaging van de grenzen tussen staat, markt en CS.
Daarnaast zijn er ook steeds meer NGO’s opgericht door de overheid of in het geval van Jordanië, door het koningshuis (Rongo’s). Dit heeft als gevolg dat NGO’s losgetrokken worden van hun grassroot basis en ingebed zijn in een professionele expertisecultuur waarrond bedrijven zijn georganiseerd (Shamir, 2004, p. 684). Dit bespreken we in het volgende punt.
4.4.4. Benadering Koningshuis Jordanië, Royal NGO’s en facilitering door de overheid In dit deel kijken we in hoeverre het huidig CSR-discours ook kon gemainstreamed worden door de visie op ontwikkeling van het invloedrijke koningshuis in Jordanië, de daarmee samenhangende Royal NGO’s, en de rol van de overheid. Koning Abdullah II benadrukt het belang van ‘ondernemerschap’, internetpenetratie en ICT in alle scholen van Jordanië. Zo focust het King Abdullah II Fund for Development (KAFD) op het aanmoedigen van burgers om bedrijven op te richten, programma’s die de productiviteit stimuleren en het voeden van ideeën van ‘vernieuwers’. Ze empoweren de burgers door onderwijs, training en rehabilitatie en moedigen de creativiteit van de jeugd en winstgevende investeringsprojecten aan. Initiatieven betreffen de ‘IT/Knowledge centres’ en het Jordan Education Initiative, gelanceerd door het WEF ‘to prepare students to live and work in a highly competitive, global, knowledge-based
50
economy’.
Verder
focust
het
op
studiebeurzen
en
investeert
het
in
de
nationale
microfinancieringsbank.69 Daarnaast heeft het koninkrijk meer dan 200 lokale microkredietschema’s. Eén van de grootste voorstanders van microfinanciering is Koningin Rania Al Abdullah, die een microfinancieringsorganisatie voor vrouwen oprichtte. “With MF, we may well be seeing a new era in global capitalism- one that is perhaps a stronger foundation for the economic pyramid” (Jordan business February 2009). Het spreekt voor zich dat de visie van het invloedrijke koningshuis ook zijn invloed heeft op de CSR-initiatieven van de bedrijven. Die visie op ontwikkeling werkt ook door bij de zogenaamde ‘Royal NGO’s’ (RONGO’s), die gesticht zijn door leden van de Koninklijke familie. Het viel op hoe vaak het CSR-beleid van bedrijven bestond uit partnerschappen of sponsoring van initiatieven van deze RONGO’s.70 Expliciet of impliciet vermeldden de geïnterviewden dat veel van deze sponsoring of partnerschappen uit beleefdheid, vertrouwen, of voor de ‘public relations’ plaatsvonden. Op de vraag of ze gemakkelijker fondsen krijgen dan andere stelt een medewerker van TUA: “No comment…but if you have the choice, where would you go? Princess Haya’s idea facilitates our mission, people have confidence in Royalty, money at the right place, but the queen is not involved in the fundraising…”71 of Abdali: ‘We have the freedom but you support because of courtesy’72 of Shabakat, een niet-Rongo: “A lot of companies are convinced of CSR but they are tempted to use it where there is Royalty…Shabakat proposes something and her majesty also, they go to the last one because of the media exposure and the sitting with decision makers”, 73 Umniah: “to be honest: a lot of companies believe more in the Royal NGO’s: they serve a good cause plus appearing and presence in the royal areas: makes it a double good decision”.74 Hani Hourani van UJRC uit zijn ongerustheid daarover: ‘the Royal NGO’s are getting a lot of money from big companies, while the most do not have best practices of CSR. Companies can’t say no, for me, this is part of corruption… the organisation is not a real NGO, it’s not elected, not any kind of monitoring of the budget nor performance. 60 % of the money goes to these people as part of CSR. Is this voluntarily, or has this to do with political power? (f.e. JRF), the question is: are these Civil Society?” 75
69 70
http://www.kingabdullah.jo/index.php/en_US/initiatives/view/id/18.html
Een kort overzicht (zie ook schema): Tkiyet Um Ali valt onder het Royal patronaat van Prinses Haya en wordt enkel gesponsord door de private sector. Nuqul is een grote sponsor net zoals Orange en nog vele andere. De King Hussein Cancer Foundation wordt gesteund door Abdeli (grootste sponsor), Zain, Umniah, Orange, etc. Het Madrasati-initiatief van Koningin Rania voor de steun van scholen, wordt gesteund door Abdeli, Zain, Umniah, Orange. Jordan River Foundation valt onder het patronaat van Koningin Rania en wordt gesteund door Abdeli, Zain, Orange, Coca Cola, Arab Bank, etc. 71 Tkiyet Um Ali, eerste medewerker, interview 02/05/2011, Amman 72 Mr. S. W. Shahin , Head of CSR, Abdali Investment & Development PSC, interview 08/05/2011, Amman 73 Nnieuwe directeur (CEO) Shabakat Al Ordon, interview 9/05/2011, Amman 74 Mrs. N. Shahin, Umniah Corporate Communications Supervisor, interview 03/05/2011, Amman 75 Mr. H. M. Hourani, CEO Al Urdun Al- Jadid Research Center, interview 10/04/2011, Amman
51
De taal van de Rongo’s over de ontwikkelingsagenda is opvallend gelijk met die van de bedrijven, het koningshuis, USAID, etc. Deze NGO’s worden bovendien ook sterk geprezen door o.a. USAID (Zie USAID Strategy). Als voorbeeld nemen we Jordan River Foundation die zich richt op community empowerment- projecten waarbij het inkomgenererende projecten voorziet. Die laatste ziet JRF als een groot succes aangezien de individuen met elkaar in competitie treden, bij de verkiezing krijgen 40 van de 60 deelnemers een lening. Het einddoel van JRF is een empowered community waarbij individuen meer ondernemend en ‘self reliant’ zijn. Partnerschappen met CBO’s, bedrijven, NGO’s en de overheid brengen volgens hen positieve verandering door iedereen te engageren in het proces van ontwikkeling. Het is Jordan River Foundation zelf die actief een partner opzocht voor het concept van ‘adopt a village’, en zo Orange vond. Bij de needs assessment was Koningin Rania zelf aanwezig en dit werd in de media ruim verspreid. JRF en Zenid (ook een Rongo) adviseerde de plaats Jebal Al Nadheef voor Aramex. Gezien de vele partnerschappen met Royal NGO’s, kan dit ook als bepalend aanzien worden voor het vormen van het CSR-beleid in Jordanië. Vervolgens de rol van de overheid. Met betrekking tot concrete CSR-initiatieven werd steeds beweerd dat de overheid deze steunt. Partnerschappen worden gepromoot en er worden incentives gegeven zoals belastingaftrekbaarheid. Ook wordt vaak gesteld dat zij zorgen voor ‘logistieke’ steun zoals bijv. voorzien van data van individuen om hen te kunnen selecteren voor programma’s, certificaten, etc. Zoals gezien, ‘linkt’ de overheid hen ook met bepaalde gebieden via de Poverty Pocketsprogramma’s. Charkiewitz stelt dat het CSR-discours voor de overheid diende als een lagekost antwoord
op
kritiek
waabij
de
overheid
zijn
verantwoordelijkheid
voor
sociale-
en
milieudoelstellingen kon ‘subcontracteren’ door het responsabiliseren van bedrijven en het betrekken van de Civil Society in het opvolgen en uitvoeren van initiatieven. Dit diende dus voor zekerheid en duurzaamheid van de staat zelf, zo stelt Charkiewitz (2005, p. 81).
Tenslotte kijken we even naar wie de private sector evalueert m.b.t. hun CSR- initiatieven. Een instituut dat enkel CSR- initiatieven evalueert op hun impact bestaat niet in Jordanië. Het gebeurt dat de Koninklijke familie onderscheidingen uitreikt. Wat we wel gevonden hebben is het King Abdallah Award Centre for Excellence for the Private sector (KAACP). Dit centrum evalueert de duurzaamheid van de bedrijven en daarbij ook de CSR-initiatieven. Ook hier wordt niet in het licht van de duurzame ontwikkeling van de gemeenschap geëvalueerd. Zo stellen ze ‘“the assessment is based on your plan… what fits best in your company, nature, resources, capabilities and core business you know yourself the best…we assess you, based on your plans, we are not imposing, forcing something.”76 Het centrum meet de CSR-impact aan de hand van wat de kosten waren vóór het initiatief en wat erna, met de focus op meetbare zaken zoals water- en energieverbruik. CSR draait dus om een zo efficiënt mogelijke 76
Eng. Haitham A. Al-Qa’qaa’, medewerker King Abdullah Award Private Sector for Excellence, interview 04/05/2011, Amman
52
input en output voor het bedrijf. De onderscheiding zelf geeft toegang tot voordelige deals met overheidsinstituties voor handels- en investeringsrelaties, marketing en reputatie. Het gaat over netwerken, ‘you are directly in the golden list’. Over de vraag of CSR verplicht bij wet zou moeten worden, antwoordt de verantwoordelijke: “If that would be, they would lose the spirit, it must be ‘optional’…we try to make it as a culture, that is sustainable, awareness what CSR is.” Die mening verdedigen overigens nog vele andere geïnterviewden waaronder Terravertis en Tkiyet Um Ali.
4.4.5. Academici, consultancies, fora en de CSR – markt Newell, Sadler e.a. merken op globaal niveau een grote groeiende CSR-industrie op van bedrijfsscholen en academici, consultancies, auditors, trainingprogramma’s, fora en conferenties (Newell, 2008, p. 1064; Sadler, 2004, p. 852). Deze werken mee aan CSR, vooral beschreven als ‘kans’ voor winstmaximalisering: nieuwe producten, nieuwe klanten, nieuwe getalenteerde mensen, en goede reputatie bij opinieleiders (Sklair & Miller, 2010, p. 476). Vele Business en Management scholen en toebehorende academici werken zo mee aan het mainstreamen van het huidige CSR-discours. Zo handelen de meeste CSR-studies over de relatie tussen CSR, financiële output en risico-management (Blowfield & Frynas, 2005, 505).77 Ook de vele ontwikkelings-, PR- of bedrijfsconsultancies werken actief mee aan het huidige CSRdiscours. De meeste zijn opgericht na 2000 of hebben na 2000 hun diensten uitgebreid om advies te verlenen m.b.t. CSR. Ook ontwikkelingsngo’s/consultancies als Terravertis en Mahara worden zo nieuwe actoren in een nieuwe marktsector om diensten te bewijzen aan bedrijven. Eerder hebben we al enkel denkwijzen over ontwikkeling van deze consultancies aangeraakt. Hierbij volgen enkele aanvullingen: Mahara legt de focus vooral op het promoten van sociaal bewustzijn en community engagement in scholen. Terravertis is momenteel partner in een programma van de UNIDO genaamd ‘Responsible Entrepreneurial Achievement Program’. CSR als een investeringsinstrument komt ook hier weer naar boven. Tactix, het PR kantoor hebben we al besproken bij Nuqul (microfinanciering). Schematt is één van de grootste consultancies in Jordanië (en volgens hen in de wereld) in CSR. Ze 77
De studie van Jamali e.a. (2009) vormt hiervan een voorbeeld. Hij maakt een vergelijkende analyse van CSR in Libanon, Syrië en Jordanië en concludeert dat het modern model ook steeds meer prominent aanwezig is bij managers in het Midden-Oosten. Deze moderne visie houdt volgens hem een groeiend bewustzijn over CSR onder de bedrijfsleiders in ontwikkelingslanden in, over de bredere verantwoordelijkheid en de mogelijke voordelen van toegevoegde waarde. CEO's zien CSR daarbij als instrumenteel voor het bedrijfssucces, dit tegengesteld aan de traditionele visie waarbij CSR als een rem op competitiviteit wordt aanzien, zo stelt hij. Voorstanders zijn volgens hem zij die CSR karakteriseren als essentieel en een kans voor het bedrijf. Sceptici zijn volgens hem zij die CSR zien als tegengesteld aan winstcreatie (Jamali e.a., 2009, pp. 173-174). Wat niet beschouwd wordt is een visie vanuit het oogpunt van de ‘bestuurden’, of die sceptici die net die moderne visie van CSR als competitiviteitmodel in vraag stellen. Studies als deze geven mee vorm aan het promoten van CSR als ‘businesscase’.
53
focussen op het Midden-Oosten en Noord-Afrika en multinationals (‘especially the big fishes’). Schematt is openlijk pro de business case van CSR’: “Schematt advises: charity: do it, but try to align it with corporate goals...this is the business model of sustainability, business model of CSR’. Hun doel is “incorporating and integrating the business model of sustainability within CSR.” Zij verkiezen de termen ‘Corporate Sustainability’ en ‘Corporate Governance Responsibility’.78 Dit illustreert de groeiende convergentie tussen corporate governance en CSR, waar CSR steeds meer een bedrijventaal van management en auditing hanteert (Amiram, 2004, p. 472). Het valt op hoe op die manier de term “sociale” uit het CSR-discours wordt geschrapt. Deze consultancies hebben dus een grote invloed op de notie van CSR in Jordanië.
Verder zijn er de fora en conferenties die instaan voor het mainstreamen van het ‘strategische’ CSRdiscours. Zo organiseert ook Schematt tweejaarlijks grote conferenties om bedrijven en de markt bewust te maken, te sensibiliseren: ‘A platform for advancing knowledge, new level of CGR…top businesses, big CEO’s, decision makers and not lower come together, they create the agenda, so ideas come from the market, market driven ideas, that’s what makes it a success every year…Schematt is not just to sell services and money generating (is part of it), but also about advancing practices in the market’.
79
Er bestaan zo nog fora in de Arabische wereld waar CEO's geïnitieerd worden in het
universum van corporate citizenship, stakeholders, brand loyalty, social investment en community empowerment.
Bij allen heerst een zelfde terminologie van corporate citizenship, strategische investering en community empowerment. Door een trainingproces worden alle CEO's van bedrijven en NGO’s hierin ingewijd. Dit is volgens Shamir nodig gezien mobilisering vereist dat deelnemers een relatief coherent gedeelde mening hebben over sociale onrechtvaardigheid voordat actie mogelijk is (Shamir, 2005, p. 238). Door dergelijke mainstreamers wordt CSR gedepolitiseerd en gecommercialiseerd, het is immers hier dat de maatschappij wordt geconceptualiseerd als “community”, vaak bestaande uit werknemers en consumenten. Het is ook hier dat de term ‘duurzaamheid’ geconceptualiseerd wordt (Shamir, 2005, p. 240). Know how over CSR wordt zo een commercieel asset. Problematisch is dat de nieuwe experts niet extern zijn aan het bedrijf dat ze adviseren, maar deel vormen van een groeiende corporate cultuur (Shamir, 2005, p. 240). Een sterk illustrerend voorbeeld is de presentatie op een CSR conferentie in Qatar in 2009 van Greg Simpson, programmaleider bij het Centre for International Private Enterprise, een non-profit filiaal van de US Chambre of Commerce, met de missie het versterken van marktgeoriënteerde hervormingen. Deze verdedigt de term corporate citizenship waarbij rechten en plichten komen kijken. Hij richt vooral de aandacht op de rechten in de zin van ‘to have a say in policymaking, not only regarding the governance of business itself but in such areas as 78 79
Mr. Monaem Ben Lellahom, Schematt, Business Development Manager, interview 13/04/2011, Amman Idem
54
education policy, so that youth are taught the skills they need to thrive in the private sector’. Verder duidt hij op de ‘What’s in it for me?’: Reputatie- en imagoversterking (volgens het WEF rapport van 2003 draagt reputatie bij tot 40 % van de marktkapitalisatie van bedrijven), grotere toegang tot kapitaal (betere positie in kredietmarkten, aantrekken van meer kapitaal en lenen aan een lagere kost), meer betrokken werknemers, beperktere bedrijfsrisico’s en kosten (voordeligere regels voor bedrijven wanneer ze in problemen komen met de wet) en betere financiële prestaties.80 De ‘business case’ komt hier overduidelijk in over en maakt de contradictie binnen CSR duidelijk, gezien ‘Responsibility’ en ‘Liability’ eerder vermeden worden dan aangemoedigd. Daarnaast kunnen we het ontstaan van die nieuwe consultancy- sector en fora beschouwen als een lucratieve markt op zich waar nieuwe segmenten van de Civil Society vermarkt worden (Charkiewitz, 2005, p. 77). Een commerciële markt met onderling competitie om de meeste en grootste klanten van de private sector voor zich te winnen. CSR-programma’s moeten ‘verkocht’ worden aan financiële investeerders. Die ‘markt’ van consultancies en de standaardisering van CSR heeft tot gevolg dat de politiek geladen notie van CSR hervormt wordt tot een meetbare set van indicatoren die verhandeld kunnen worden tussen aandeelhouders en investeerders. Net zoals elke andere zaak die waarde toevoegt aan het bedrijf (Shamir, 2004, p. 680). De consultancy- industrie groeide zo als antwoord op de verhoogde aandacht van het WEF en de WB op de ontwikkelingsdoelen van bedrijven. Lloyd stelt dat de consultancy industrie deel uitmaakt van het proces van het herdefiniëren van publieke en private domeinen (Sadler & Lloyd, 2009, p. 613-124).
4.4.6. De retoriek van participatie en Community Empowerment In vele interviews wordt naast het belang van partnerschappen, ook het belang van participatie benadrukt. Daarbij hoort dan steeds het taalgebruik van community empowerment, om te duiden op de ‘grass-root’ ontwikkeling, in tegenstelling tot een ‘opgelegd’ ontwikkelingsschema. Ghandour stelt dat hun strategie altijd al gebaseerd was op de participatie van de individuen van de gemeenschap in het ontwikkelingsproces (Ghandour, 2008, WEF, p. 35). Garvey & Newell (2005) stellen dat de effectiviteit van CSR-initiatieven gezocht zou moeten worden in het toegeven van bedrijven op eisen van de gemeenschap. En daarnaast in de grotere vertegenwoordiging van gemarginaliseerde groepen bij grote beslissingen die hun leven beïnvloeden. Vanaf de jaren ‘80 werd de ‘Participatory Rapid Appraisal Approach’ door ontwikkelingsagentschappen gebruikt waarbij noties als ‘Community’ en ‘empowerment’ samengingen. De noden van de gemeenschap worden geëvalueerd om een juiste, contextspecifieke empowerment- benadering toe te kunnen passen. Hiertoe worden mensen als centrum van het project geplaatst (Chambers, 1992, 2005). Participerende ontwikkeling wordt vaak voorgesteld als gevolg van de groeiende erkenning van de tekortkomingen in ‘top-down’ 80
http://www.cipe-arabia.org/files/pdf/news3-2009_1.pdf
55
ontwikkeling. Ook bij deze sterk voorkomende retoriek in de CSR-initiatieven in Jordanië is het nodig een kritische blik te werpen op wat nu precies die participatie inhoudt, wat de implicaties zijn van de focus daarop. Daarbij moeten we niet enkel de methodologische beperkingen beschouwen van participatie, community en empowerment, maar ook het discours op het politieke niveau. Bij de interviews bleek participatie verscheidene betekenissen te krijgen. Zo betekende participatie voor sommigen impliciet of expliciet, net als bij partnerschappen, een manier van het aantonen van de gemeenschappelijke belangen, het vermijden van mogelijke confrontaties of het overtuigen van de benadering t.a.v. ontwikkeling. Zo stelt de CSR-verantwoordelijke van Abdeli: ‘In a call for more participation, Abdeli first targeted more youth…but not only youth…whatever our initial work affects, we approach these stakeholders and make them aware of the fact that this is not harming them, on the contrary, this is benefiting them…Abdeli is labelled as the high end…and in fact it is, each company projects that they cater for different needs, but I don’t want to see any Jordanian to feel that it’s only for the rich people’.81 JRF stelt dat wanneer problemen rezen bijv. bij de Orange villages waar religieuze kwesties de microfinancieringsprojecten verhinderden, ze hen trachtten te overtuigen van de voordelen, en hen te trainen. Vandaar: “We had to create the cooperatives ourselves because the community did not like that two income generating projects were run by women…than they began to accept”.82 Bij Tactix/Nuqul gebeurde hetzelfde: bij hun inkomstgenerende projecten wordt elke begunstigde een partner van Nuqul, ze beheren het project dus gezamenlijk. Aangezien velen het moeilijk hadden met het idee hun winst te delen met Nuqul, werden ze in de loop van de veldbezoeken overtuigd van de voordelen. Participatie kan als ‘meedelen’ worden beschouwd. Wanneer dieper wordt ingegaan op de mogelijkheden van de lokale gemeenschap om een inspraak te hebben in het impactvolle Abdeli project op hun gemeenschap, wordt verwezen naar ‘marketing tools such as the website, the media and press releases that are very effective…We say that everyone will benefit from it…I want to see it as their project…even if they cannot afford it, I don’t want to create the feeling that it’s not for them…f.e. as a waiter in the high end you can get better training and you upgrade yourself’ Op de vraag waar individuen met hun reacties terecht kunnen: ‘My door is always open for ideas, we can brainstorm’. Studiebeursuitreikingen worden zo gecommuniceerd via (sociale) media en de krant (Zain, Umniah). Zain stelt dat de participatie met de lokale gemeenschap elk jaar gebeurt: “Marketing people communicate with external stakeholders in areas where it is interesting to invest in, media is one of the most important tools.” Om de impact in te schatten hanteren ze sociale media zoals facebook en twitter, aan de hand daarvan zien ze wat mensen denk van opkomende initiatieven. 81 82
Mr. S. W. Shahin , Head of CSR, Abdali Investment & Development PSC, interview 08/05/2011, Amman Medewerkers JRF, Namen en functie onbekend, interview 11/04/2011, Amman
56
Vervolgens wordt participatie ook beschouwd als het ‘opnemen van eigen verantwoordelijkheid’: ‘With the realization that the development process is a participatory process, it was crucial to launch an initiative to activate the participation of recipiënt youth benefiting from the scolarships, by requiring that they volunteer and give their time to the community” (Ghandour, 2008, p. 37) en “Now stakeholders have to be involved in what they are doing, so they appreciate what they do themselves…training, empowerment, education, gives them the tool to be a stakeholder, to be involved”83. Verder werd als ‘participatie’ van de gemeenschappen gewezen op de veldbezoeken met de ‘needs assessments’. Aramex voerde zo eerst een needs assessment uit om de noden van Jebal Al Nadheef te kennen. We hebben inzage gekregen in de needs assessment van JRF voor hun eerste ‘Orange village’ Rassoun en van Nuqul voor het Al Koura District. Voor JRF betekende dit dat de needs assessment met de lokale gemeenschap, de private sector en de overheid samen moet gebeuren. Eerst bezoeken ze de governorates, en dan vinden er ontmoetingen plaats met de hoofden van elke gemeenschap om hun projecten te implementeren en om ze te informeren. Er wordt ook gekeken of er een Community Based Organisation (CBO) is, en nagekeken of deze representatief is voor de hele gemeenschap. Voor het tweede dorp “Rajm Al Shami,” dat Orange zonder de hulp van JRF ‘adopteerde”, bleek de needs assessment niet zo belangrijk: “We invited the local community…They were asking for a pc-lab, a library, a football team, a football stadium, but we said “let’s be realistic, we are a company, so no stadium’…So there was a meeting and a list and we funded it. As simple as that…it was not a complicated process”84 Zo voert ook Umniah de laatste jaren geen needs assessment meer uit gezien ze de noden reeds kennen. De Needs Assessment van het Al Koura District door Nuqul Group werd uitgevoerd door JOHUD/ZENID (Rongo’s). Een vertegenwoordigend comité werd zo samengesteld uit mensen verkozen uit elke gemeente, aan de hand van sessies werden zo de prioriteiten bepaald. Aan de hand van de aanbevelingen werd de strategie dan bepaald door Tactix. Na een eerste fase van voedselverdeling door TUA, werd in een latere fase empowered door Shabakat al ordon. Onder de projectvoorstellen kiest Nuqul de winnaars. Een medewerker van Shabakat stelt dat ze niet altijd needs assessment doen want ze weten dat ze microfinanciering nodig hebben over heel Jordanië. Ook al werden needs assessments uitgevoerd, de keuze en bevooroordeeldheid van zij die de uiteindelijke beslissing maken, blijft. Bij inzage van de needs assessment van het Al Koura District bleek dat de noden varieerden van politieke kwesties, gender- kwesties tot socio-economische noden. Nuqul opteerde voor de microfinancieringsprojecten.
83 84
Tkiyet Um Ali, eerste medewerker, interview 02/05/2011, Amman Mr. Mohammad Obeidi, CSR team Orange, interview 14/04/2011, Amman
57
Door de retoriek van participatie wordt beroep gedaan op het ‘sociale’ en zo kunnen de economische agenten hun CSR- discours mainstreamen. Het problematische van de retoriek van participatie is echter wanneer dit zoals Fine het noemt, participatie ‘from below, imposed from above’ betreft (Fine, 2001). Participatie doet zich voor als inclusief, maar de beslissing ‘welk soort hervorming of oplossing’, namelijk een marktgeoriënteerde, is al gemaakt. Er wordt gesproken van bottom-up participatie maar eigenlijk wordt de beslissing top down vastgelegd, en wordt via een ‘schijn’ participatie terug gekomen tot de eerste beslissing (Parker, 2009, p. 117). Apolitieke interventies worden gelegitimeerd aangezien wel uitgebreid onderhandeld wordt over stakeholder-engagement, maar bijv. het recht van een bedrijf om de plaats in te nemen van vroegere marktkramers wordt niet bevraagd (Vgl. Blowfield, 2005, p. 520). Cooke B. en Kothari U. hebben de retoriek van participatie kritisch onderzocht in hun boek ‘Participation: The New Tyranny’ (2001). Zij stellen dat wat de gemeenschap vraagt, ook afhankelijk is van dat wat ze weten dat de andere kan doen. Ze stellen hun vragen daar op in. Zoals gezien, wordt vernoemd dat bij ‘uitdagingen’ bij de initiatieven de begunstigden ‘overtuigd’ moeten worden van de voordelen. Niet-complementaire waarden met de bedrijfswaarden worden niet beschouwd maar ‘overruled’. De inclusie in de stakeholder ‘status’ en de mogelijkheid tot participatie is aldus afhankelijk van de business case voor die erkenning, en dus niet op basis van rechten (Blowfield & Frynas, 2005, p. 508). Muthuri (2008, p. 188) stelt zo dat de bestaande community involvement- projecten participatie herleiden tot economische criteria van kosten en baten, waarbij de community geen controle en macht heeft over beslissingsprocessen voor community involvement. Bijkomende uitdagingen volgens Cooke is bijv. dat participatie kan resulteren in politieke ‘coöptatie’ (Cooke & Kothari, 2004, p. 7). N. Hildyard stelt bij zijn onderzoek als conclusie dat door participatieve ontwikkeling, investeringen kunnen gedaan worden met de minst mogelijke lokale tegenstand. Participatieve methodes rezen uit pressies van populaire onrust maar dienden toch tegelijk voor het behoud van die exploitatie en exclusie. Ook de WB maakt sterk gebruik van woorden als participatie, en stelt een nieuwe nadruk op ‘het sociale’ in termen van proces, consultatie en partnerschap. Aan onderliggende structurele bepalingen wordt echter minder aandacht gegeven, zo stelt Francis (in Cooke & Kothari, 2004, p. 72-88). Aldus moet de relatieve lobbykracht in acht genomen worden bij participatieve processen. Tayler beargumenteert dat vanuit Foucaultiaans perspectief participatie altijd beperkt is en bepaalde machtsrelaties verbergt (Taylor, p. 122-139 in Cooke & Kothari, 2004). Kothari gebruikt een foucaultiaanse benadering voor het begrip van macht, als iets dat circuleert, eerder dan iets verdeeld tussen diegenen die bezitten en zij die niet bezitten (Cooke & Kothari, 2004, p. 139-153). Een nadruk op het micro niveau van interventie bredere macro niveau ongelijkheden en onrechtvaardigheid verbergen (Cooke & Kothari, 2004, p. 13-15). Cooke stelt dat de voorstanders van participatieve
58
ontwikkeling over het algemeen naïef geweest zijn over de complexiteit van macht(relaties). Hij ziet macht niet als iets enkel tussen de ‘facilitators en deelnemers’, maar ook historisch en discursief gezien in de constructie van wat kennis en sociale normen bepaalt. Participatieve ontwikkeling heeft – net als het CSR- discours in het geheel- geen plots bestaan ‘out there’, zo stelt hij, maar het is geconstrueerd in een kader van ontwikkelingsprofessionals, academici, beoefenaars of beleidsmakers (Cooke & Kothari, 2004, p. 13-15). Bij de retoriek van de ‘Community’ , die altijd in de interviews aan bod kwam, vinden we dezelfde problematische implicatie terug. Er moet worden nagegaan hoe noties als ‘community’ worden gecreëerd en wat de implicaties daarvan zijn. Henkel en Stirrat stellen bij de vaakgebruikte notie empowerment dat het niet belangrijk is hoeveel mensen worden empowered, maar waarom/voor wat ze worden empowered (Henkel, Stirrat, p. 168-185, in Cooke & Kothari, 2004). Ook door deze retoriek wordt de shift van politieke problemen naar de business case van CSR met zijn technocratische interventies van skills en selfcare, moreel engagement en eigen transformatie mogelijk. Immers, de community als instantie zonder particuliere geschiedenis, is een plaats waar ongelijkheden geassocieerd met het marktgeoriënteerde beleid kunnen verborgen worden (Rose, 1999), waar activistische eisen met betrekking tot participatie verzoend kunnen worden met investeerder en donoreisen voor privatisering (Parker & Debruyne, 2011). Ook Guijt en Shah (1998) bekritiseren in hun boek ‘The Myth of Community’ het gebruik van die term in Participatory Rural Appraisal (PRAs) waar gemeenschappen als homogene, statische en harmonieuze entiteiten gezien worden waarbij mensen gemeenschappelijke belangen en noden hebben, in tegenstelling tot een heterogene massa. Deze articulatie van de notie ‘gemeenschap’ verbergt ook weer machtsrelaties en vervangt andere sociologische concepten zoals gender, klasse, ras, leeftijd, etniciteit en religie als sociale categorieën (Cooke & Kothari, 2004, p. 6), naar waar CSR zich nochtans zou moeten richten.
5. Alternatief CSR- model? De vraag rijst dan of er een alternatief CSR-discours kan ontwikkeld worden. Wat kan een bedrijf doen opdat het goede CSR-initiatieven hanteert? Wat dan wel met de rol van de bedrijven in de maatschappij? Wat moet CSR dan wel insluiten, wanneer het onder zijn huidige vorm de terugtrekking van de staat in de hand werkt? Eens bedrijven het minimum aan bestaande verdragen en wetgeving naleven, kunnen we ze dan kwalijk nemen dat ze dergelijke initiatieven hanteren, die individueel gezien, geen kwaad doen en bepaalde individuen en groepen zelfs een handje kunnen helpen? Wanneer we de bedenking maken dat individuele bedrijven hun eigen failliet zouden verklaren wanneer ze een ‘oprecht’ CSR- beleid zouden hanteren in de wijze waarop de marktruimte nu is georganiseerd (Charkiewicz, 2005, p. 79), wat is dan het alternatief model? Of in de wetenschap dat , zoals uiteengezet, de bedrijven dit CSR- discours niet alleen in de hand hebben, maar eerder een
59
kluwen van autoriteiten, academici, CS en andere actoren, wat kunnen individuele bedrijven dan wel doen? Enerzijds is het in die zin nodig belang te hechten aan stellingen van Friedman en navolgers die stellen dat het louter de rol van de staat betreft om wetgeving op te stellen, en dat bedrijven louter de rol hebben hun winst te maximaliseren, binnen de beperkingen van de wet. Anderzijds moet daarbij niet uit het oog verloren worden dat diegene die deze stelling hanteren, meestal ook van oordeel zijn dat ontwikkeling van een grote private sector en winstmaximalisering, ontwikkeling van alle burgers betreft, d.m.v. het ‘trickle-down’ effect. Het debat van aansprakelijkheid van bedrijven wordt vermeden en de rol van de staat betekent in feite het niet meer prioritair opstellen van wetgeving ter bescherming van burgers, maar eerder ter bescherming van de private sector. Dit is waar de stelling van Friedman tekort schiet. Velen zien de beperkingen van het huidige CSR- model, maar schrijven CSR an sich niet af. Zij ijveren voor een alternatief model, zoals bijv. De Schutter die ijvert voor een regelgevend raamwerk dat de vrijwillige aard niet persé tegenspreekt, maar in plaats ‘betekenis’ oplegt aan de vrijwillige engagementen, waarbij transparante, verifieerbare criteria en benchmarks worden gehanteerd (De Schutter, 2008, p. 219). Fox stelt zo ook dat vrijwillige benaderingen bindende regelgeving niet hoeft uit te sluiten (Fox, 2004, p. 30). Christensen stelt dat een CSR- beleid de taxatie in acht zou moeten nemen (Christensen, 2004, p. 47 ev.). Zo wordt inderdaad meer aandacht gericht op de kern van het bedrijf, maar we kunnen de bedenking maken dat ze louter ‘problem solving’ zijn en dus niet het debat openen van de verschuivende rollen tussen bedrijven, staat en CS. Is het de rol van het bedrijf zichzelf belasting op te leggen? Neen, en het dient ook niet die verwachting te creëren. Kan CSR -via verplichte standaarden- het hoofd bieden aan de problematiek van de macht en invloed van politiek economische elites? In principe wel, maar gezien globaal gezien veel regelgeving en besluiten gericht bepaald worden door deze elites, is dit maar een ijdele hoop. Een alternatieve globaal economische ontwikkeling zal nodig zijn opdat CSR een fundamentele dienst zou kunnen bewijzen voor de bestrijding van armoede en ongelijkheid. Amiram (2004, p. 466) stelt ook dat beter begrip van factoren die bijgedragen hebben tot new governance (informele afdwinging), beleidsmakers kan sturen naar gebieden waarin de staat zou moeten investeren in formele afdwinging, zo kan new governance leiden tot meer effectieve traditionele command & control- strategieën.
Dan is er de literatuur van meer filosofische aard, die de rol van de bedrijven tracht te herzien. Ze proberen de machtsrelaties in rekening te brengen en verder te gaan dan ‘problem solving’
60
redeneringen. Het valt buiten het bestek van deze thesis om deze uitgebreid te bespreken, maar het is toch nuttig de basisgedachten daarvan aan te raken. Velen zien zo CSR als kans om bedrijven in semipublieke entiteiten om te vormen en zo een meer democratisch bedrijfsmilieu te creëren (Amiram, 2004, p. 476). Matten & Crane schreven zeer veel in die zin over ‘corporate citizenship’ -gedrag waarbij het bedrijf in de publieke sfeer wordt gezet en een staatachtige rol aanneemt. Ze stellen als alternatief ‘stakeholder democratie’ en een ‘deliberatief citizenship model’ voor (2004). Maar volgens Scherer & Palazzo wordt door deze auteurs de legitimiteitkwestie niet in acht genomen, namelijk: hoe kan een staatachtige rol voor bedrijven democratisch worden gecontroleerd? Scherer en Palazzo stellen zo –in lijn met Habermas (1996), dat nieuwe vormen van politieke regulering ‘above and beyond the nation state’ nodig zijn ‘in order to reestablish the political order and circumscribe economic rationality by new means of democratic institutions and procedures’. Bedrijven worden zo gepolitiseerd op twee manieren stellen zij. Ten eerste daar ze door een breder begrip van verantwoordelijkheid, politieke problemen mee helpen oplossen in samenwerking met staatsactoren en CS-actoren. Voorts omdat ze hun groeiende macht en politiek engagement aan democratische processen van controle en legitimiteit voorleggen. De uitdaging is dan om ze in een politiek raadplegingsproces te betrekken met als doel alternatieve standaarden voor globaal bedrijfsgedrag op te stellen. Bedrijven moeten zo begrepen worden als economische én politieke actoren (Scherer & Palazzo, 2005, p.19). Voor die politieke verantwoordelijkheid doen ze beroep op de politieke filosofie van Habermas: het deliberatief model van democratie (Habermas, 1996, 2001) Legitimiteit hangt af van politieke inbedding van CSR activiteiten in habermasiaanse zin (discursieve processen van publieke wil-formatie). Toch mist hier een sprong van de theorie naar de realiteit. Hoe wordt het risico vermeden van de ‘participatie van beneden maar opgelegd van bovenaf’ of van de coöptatie van NGO’s? De vooronderstellingen van global governance worden niet voldoende in vraag gesteld. Opdat CSR een rol zou kunnen spelen moeten interventies geplaatst worden op niveau van de politieke economie om zo een alternatief te bieden voor de huidige vorm van economische globalisering. Enkel zo kan ‘het sociale’ opnieuw van het economische terrein terug winnen. Effectieve verandering kan enkel als de poging van CSR om contestatie te depolitiseren, vermeden wordt. Sociale actoren mogen niet aangewend worden om te handelen parallel aan de noden van bedrijven met marktgebaseerde oplossingen. Staatsgeleide vormen van regulering mogen daarbij niet verwaarloosd worden. CSR moet ‘geradicaliseerd’ en de aard van de macht van de bedrijfswereld kritisch bevraagd worden (Amiram, 2004). De politieke economie bestaat uit een rationaliteit die bepaalde belangen dient die zijn vastgesteld door macro-sociale ontwikkelingsvraagstukken en het beleid van globale instituties zoals de WB, het IMF en de WTO alsook door strategieën op micro-
61
niveau van bedrijven, NGO’s en anderen (Banerjee, 2007, p. 130-138). Een alternatieve CSR die deze ‘deradicalisering’ en verdere neoliberalisering tegengaat zou een andere visie op verantwoordelijkheid moeten hanteren, meer in een richting van aansprakelijkheid, dan naar bedrijfsopportuniteiten. Dat kan enkel wanneer afgestapt wordt van de vrijwilligheid en er sancties bestaan bij niet naleving, met strenge publieke audits. Daarvoor moet de staat betrokken worden. CSR- initiatieven zouden moeten aangevuld worden met regulatieve mechanismen in de huidige liberaliserings-, privatiserings- en investeringsstrategieën (Soederberg, 2007). De staat kan dit echter enkel waarborgen wanneer globaal gezien de economische globalisering een andere vorm wordt gegeven. De theorieën van governance zijn te beperkt daar die uitgaan van een ‘there is no alternative model’ van globalisering. CSR zou andere hoeken kunnen verkennen zoals gelijkheid en rechtvaardigheid. Dit betekent niet dat de private sector een algemene verantwoordelijkheid heeft voor het promoten van gelijkheid, maar de CSR agenda heeft duidelijke implicaties voor gelijkheid en rechtvaardigheid door zijn focus op gemeenschapssteun, arbeidsrechten, participatie etc. (Utting, 2007, p. 698). De besproken aangeboden skills bieden evenmin een vangnet wanneer het misloopt. Het krijgen van een ‘stakeholder status’ is beperkt en biedt geen vaste rechten. Aldus is ons argument dat er geen sprake is van ‘gap filling’. Integendeel, ten eerste werkt CSR legitimerend, waardoor meer inspraak bij beleidsmakers mogelijk wordt om de bedrijfsbelangen te dienen. Ten tweede past CSR in het kader van ontwikkeling van de private sector die een ‘trickle down’- effect zou meebrengen door deregulering en privatisering. Net zoals rechten werden afgedwongen van burgers tegenover de staat, moet het nu ook mogelijk zijn rechten af te dwingen t.a.v. de private sector, waarbij de staat een cruciale rol speelt. We kunnen stellen dat het positieve aan de opkomst van CSR inhoudt dat het debat wordt aangewakkerd over de macht van bedrijven. Het brengt een breder publiek bewustzijn mee dat misschien een mogelijkheid naar nieuwe en innovatieve populaire eisen inhoudt. De vraag rijst dan of sociale bewegingen voldoende draagkracht kunnen ontwikkelen om ook effectief een alternatieve betekenis aan sociale verantwoordelijkheid te kunnen opleggen en om voldoende invloed te kunnen uitoefenen op een bepaald CSR-model en alternatief ontwikkelingsmodel. Is er een CSR-model mogelijk dat niet in de lijn is met WEF, ICC, de WB, consultancies, bedrijven, marktgeorienteerde- en Royal NGO’s, maar daarentegen in de lijn met de verzuchtingen van het Wereld Sociaal Forum en sociale bewegingen? Zolang immers de drivers achter de CSR-agenda dezelfde blijven, zal empowerment in een andere betekenis dan ‘zichzelf behelpen’, niet plaatsvinden. Een ‘beyond market oriented’ CSR vindt op dit moment niet plaats in Jordanië. Kleine initiatieven of het bijbrengen van skills kan individuen helpen, maar beschermt hen niet als consument, werknemer, kleine landbouwer en handelaar tegen excessen van de bedrijfswereld. De mogelijkheid daarvan zal afhankelijk zijn van de mogelijkheden van weerstand tegen het huidig model. De kapitalistische globalisering sluit immers
62
geen counterhegemonische uitdagingen uit (Sklair & Miller, 2010, p. 478). CSR zou zo ‘teruggekaapt’ kunnen worden door de agenda van sociale bewegingen, waardoor ongelijkheden wel gecontesteerd worden en de ontwikkeling volgens het economische kapitaalparadigma in vraag gesteld wordt. Theoretisch zou CSR dan kunnen bestaan samen met een rol voor een overheid die meer ‘command & control’ inhoudt.
6. Besluit ‘Corporate accountability is not an argument for excusing state inaction, but rather an indication of it’ (Newell, Frynas, 2007, p. 678) De business case van CSR in Jordanië houdt in dat CSR ‘gemanaged’ wordt als een marketing instrument, ten dienste van een grotere markt voor de producten van het bedrijf, een goede reputatie, een associatie met een ‘social brand’ en een loyaal kader voor ondernemers en werknemers. De externe kosten voor het milieu en de maatschappij kunnen zo efficiënter opgevangen worden. M.a.w. CSR als hefboom voor competitiviteit. De win-win situatie wordt verdedigd als essentieel om CSR te doen werken. In die zin is het een bedrijfsstrategie, in tegenstelling tot een tegenargument voor winstmaximilisatie. De business case an sich kan bekritiseerd worden, aangezien het de aandacht afleidt van de kernpraktijken van de bedrijfswereld. Het geeft legitimiteit aan een destructieve orde en normaliseert technocratische interventies. De business case impliceert ook dat bepaalde kwesties en personen wel in acht worden genomen, en andere niet. Wat met kwesties waarvoor er geen business case aanwezig is? Het impliceert ook niet-afdwingbare regelgeving en afkering van aansprakelijkheid. Zo lijken CSR-initiatieven te werken voor sommige bedrijven, op sommige plaatsen, voor sommige kwesties en voor een bepaalde tijd. Kan er op andere manieren gedacht worden over de rol van bedrijven in ontwikkeling die geen aanspraak maken op direct zelfbelang, maar op de verplichtingen van bedrijven om problemen te verhelpen? In deze masterproef werd verder gegaan dan het besluit van de business case en de aanname dat de zwakheid van CSR kan opgelost worden door technische ‘problem solving’. Er werd onderzoek gevoerd naar de genealogie van het CSR-discours, het ontstaan en voortbestaan werd gekaderd in de processen van het neoliberalisme. Governance en governmentality-theorieën hielpen ons dit te verstaan. Het CSR-discours ontstond en bestaat in een contradictorisch evenwicht van bewegingen en tegenbewegingen. De huidige CSR ontstond ten eerste uit reactie op grote multinationals die arbeidsvoorwaarden niet nauw nemen, maar ook tegelijk en als tegenreactie op die bewegingen. Ook hier staat de mogelijkheid open voor het opkomen van tegenbewegingen waardoor een andere
63
betekenis aan het CSR-discours kan gegeven worden. CSR -als vrijwillige zelfregulerende standaardmaakt in sé deel uit van governance- structuren waar bestuur niet enkel meer bij een centrale autoriteit ligt. In de zin dat het -zoals aangetoond in Jordanië- de bedrijfswereld legitimeert, de sociale en publieke ruimten inneemt en economische private ruimten helpt te verbreden, de inkrimping van de rol van de staat verder in de hand werkt. Aldus maakt het deel uit van een neoliberaal kader. De nadruk op de sociale rol van bedrijven heeft uiteindelijk als effect dat het sociale ten dienste komt te staan van het economische door de nadruk op competitiviteit in het CSR-model. Staatsinstellingen worden geëconomiseerd (in plaats van beschermer van de burgers worden ze facilitator van de private sector), alsook Civil Society (ontwikkeling krijgt ook voor hen de betekenis van het faciliteren van individuen tot de markt en kapitaal, ook zijzelf moeten nu efficiëntie aantonen). CSR als business case onderwerpt zo sociale overwegingen aan commerciële overwegingen, door de onproblematische integratie van CSR in bedrijfsmarketing en imagoversterking. ‘Verantwoordelijkheid’ krijgt de betekenis van ‘community involvement’ en ‘return on investment’. Ontwikkeling volgens het marktparadigma wordt genormaliseerd. Waar dit proces al bestond zonder CSR, wordt het nu precies versterkt door CSR. Waar vooreerst CSR als antwoord werd gezien op anti-corporate bewegingen ‘CSR wordt in de bedrijven gebracht’, wordt CSR nu een bedrijfsstrategie waarbij ‘CSR naar de mensen wordt gebracht’, om enerzijds andere seculiere en liberale consumenten en marktpatronen bij te brengen en om anderzijds het eigen bedrijf te legitimeren op alle gebieden, om het zo duurzaam te houden. Een contradictorisch ontstaan, aangezien de oproep naar sociale rol en CSR van de bedrijven ook ontstond uit een aanklacht op dit alles. We hebben de verscheidene mobilisatoren en mainstreamende activiteiten geanalyseerd voor Jordanië. CSR past in de nieuwe trend van de private sector als ontwikkelingsactor en het bouwen van partnerschappen tussen en participatie van de bedrijven, de gemeenschap en de CS. Partnerschappen en participatie maken echter weinig verschil wanneer deze gekarakteriseerd zijn door machtsongelijkheden. Het belang van machtsrelaties wordt aldus onderschat. Het huidige CSRdiscours in Jordanië krijgt vorm door een geheel aan academici, ontwikkelingsagentschappen als USAID, het Koningshuis en de Royal NGO’s van Jordanië, de vele consultancies en fora over CSR en wordt dus zeker niet enkel bepaald door de bedrijven zelf. Sociale verandering wordt in het huidige CSR-discours gekaderd in termen van onderwijs programma’s zoals het bijbrengen van skills en microfinanciering projecten. CSR wordt soms ook als middel gezien om te controleren waar en hoe ontwikkeld wordt. Of als middel voor competitiviteit in de zin van ‘putting money where the market is’ (vgl.Prahalad) en ‘rekrutering van goed opgeleide mensen wat ‘goed voor de zaak is’). De mensen zelf worden zo ‘geresponsabiliseerd’ als ondernemers en goede consumenten. Marktgeoriënteerde ontwikkeling wordt dan voorgesteld als ‘There Is No Alternative’.‘Filling the gaps’ van de achtergebleven staat lijkt weinig steek te houden wanneer
64
bedrijven vrijwillig een sociale rol zouden opnemen en engagement van de gemeenschap de gewonnen rechten van burgers moeten vervangen. Sleutel tot verandering zouden belasting voor herverdeling, controle op ingang- en uitgangsopties van bedrijven, grotere rechtvaardigheid en gelijkheid zijn. Groei zou altijd een middel moeten blijven voor een bepaald doel, niet doel an sich. Regulering blijft erg belangrijk, echter niet als doel op zich en als regulering voor bedrijven, maar wel als middel om sociale rechtvaardigheid en duurzaamheid te garanderen. Als CSR deze rol wil spelen, zal gekeken moeten worden naar impact op gelijkheid, sociale rechtvaardigheid, gelijke kansen, herverdeling van inkomen, welzijn en tenslotte machtsrelaties.
Bibliografie Amiram, G. (2004). Corporate Governance as Social Responsibility: A research agenda. Berkeley Journal of International Law, 26, 453-477. Banerjee, S.R. (2007). Corporate Social Responsibility: the good the bad & the ugly. UK: Edwar Elgar Publishing Limited. Beck, U. (2000). What is Globalization? Cambridge: Polity Press. Blowfield, M. (2005). Corporate Social Responsibility. International Affairs, 81, 515-524. Blowfield, M., Frynas, G. (2005). Setting New Agendas: critical perspectives on Corporate Social Responsibility in the developing world. International Affairs, 81, 499-513. Blowfield, M. (2007). Reasons to be Cheerful? What ew know about CSR’s impact. Third World Quarterly, 28, 683-695. Bourdieu, P. (1999). The abdication of the state. In P. Bourdieu (Ed.), The weight of the world: Social suffering in contemporary society. Stanford, CA: Stanford University Press. Chambers, R. (2005) Critical Reflections of a Development Nomad, in Kothari, Uma (Editor) A Radical History of Development Studies: Individuals, Institutions and Ideologies. Michigan: Zed Books Chambers, R. (1992). Rural Appraisal: rapid, relaxed and participatory, IDS Discussion Paper 311. Geraadpleegd op 15 juli 2011, op http://opendocs.ids.ac.uk/opendocs/bitstream/handle/123456789/774/Dp311.pdf?sequence=1 Chapple, W., Moon, J. (2005). Corporate Social Responsibility (CSR) in Asia: a sevencountry study of CSR web site reporting, Business and Society, 44, 415-441. Charkiewicz, E. (2005). Corporations, the UN and Neo-liberal Bio-politics. Development, 48, 75-83. Commission on the Private Sector and Development (2004). Unleashing Entrepreneurship: Making Business work for the poor, Report to the Secretary-General of the United Nations,
65
New York: UNDP. Geraadpleegd op 3 maart 2011 op http://www.undp.org/cpsd/documents/report/english/fullreport.pdf Christensen, J., Murphy, R. (2004). The Social Irresponsibility of Corporate Tax Avoidance: Taking CSR tot the bottom line. Development, 47, 37-44. Davidsson, Pall A. (2002). Legal Enforcement of Corporate Social Responsibility within the EU. Columbia Journal of European Law, 8, 529. Dean, M. (1999). Governmentality. Power and rule in modern society. London: Sage Publishers. De Soto, H. (2000). The mystery of capital: Why Capitalism triumphs in the West and fails everywhere else. New York: Basic Books. De Schutter, O. (2008). Corporate Social Responsibility European Style, European Law Journal, 14, 203–236. European Commission (2001). Green Paper: Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility, COM 366-final, Brussels Fox, T. (2004). Corporate Social Responsibility and Development: in quest of an agenda. Development, 2004, 47, 29-36. Fine, B. (2001). Social Capital versus Social Theory: Political Economy and Social Science at the Turn of the Millennium. London: Routledge. Ghandour, F., (2009). Responsible Competitiveness and the Arab Human Resource Development Challenge. Geraadpleegd op 12 juli 2011 op http://www.hks.harvard.edu/mrcbg/CSRI/publications/other_12_arab_rc_report_executive_summary.pdf Ghandour, F., e.a. (2008). Garden in the Desert, Innovations: Technology, Governance, Globalization, Special Edition For The World Economic Forum on the Middle East 2008, Featering Schwab Social Entrepeneurs, Innovations Journal. Geraadpleegd op 12 juli 2011 op http://policy.gmu.edu/innovations/INNOVATIONS_World-Economic-Forum-Middle-East2008_FINAL.pdf Ghandour, F. (2009). Making Space for a Redefined Private Sector”, Alliance Magazine, 4344 .Geraadpleegd op 12 juli 2011 op http://urdunmubdi3.ning.com/forum/topics/makingspace-for-a-redefined Ghandour, F. (2009). Aramex International, BSR Conference 2009. Geraadpleegd op 20 juli 2011, op http://www.youtube.com/watch?v=b2t4PuOPmnI Gibson, R. (1998). Political Economy for the earnest. Geraadpleegd op 15 mei 2011 op http://www.pipeline.com/~rgibson/POLIECO.html. Gramsci, A. (1971). Selections from Prison Notebooks. New York: International Publishers
66
Foucault, M. (1991). Governmentality, in Graham, Burchell, Colin Gordon and Peter Miller (eds.) The Foucault Effect. Studies in governmentality. With two lectures and interview by Michel Foucault, Chicago: University of Chicago Press. Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. New York: Harpercollins College Div Friedman, M. (1962). Friedman’s Capitalism and Freedom. Chicago: Chicago University Press. Friedman, M. (1970). The Social Responsibility of Business is to Increase its Profit. The New York Times Magzine. Reprint in Donaldson, T., and Werhane, P.H. (eds.), Ethical Issues in Business: A Philosophical Approach. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall
Garvey, N., Newell, P. (2005). Corporate accountability to the poor? Assessing the effectiveness of community-based strategies. Development in practice, 15, 389-402. Giddens, A. (1990). Consequences of Modernity. Cambridge, UK: Polity Press.
Giddens, A. (1998). The third way: The renewal of social democracy. Cambridge: Polity Press Gordon, C. (1991). Governmental Rationality: An introduction, in Colin Gordon, Graham Burchell and Peter Miller (eds.) The Foucault Effect. Studies in Governmentality. Chicago: The University of Chicago Press. Grimsditch, P. (2005). Microfinance’s moment: microfinance as a sustainable development tool for economies like Jordan’s, jordan business, economy- Oxford Business Group. Geraadpleegd op op 12 februari 2011 op http://www.jordan-business.net/images/stories/116117.pdf Habermas, J. (1996). Between Facts and Norms: Contributions to a Discourse Theory of Law and Democracy. Cambridge: MIT Press. Habermas, J. (2001). The Postnational Constellation. Cambridge: MIT Press. Habermas, J. (1996). Between Facts and Norms. Cambridge: MIT Press. Harvey, D. (2000). Spaces of Hope. Berkeley: University of California.
Harvey, D. (2003). The New Imperialism. Oxford: Oxford University Press. Harvey, D. (2005). A brief history of neoliberalism. Oxford: Oxford University Press. Jamali, D., Sidani, Y., El-Asmar, K. (2009). A Three Country Comparative Analysis of Managerial CSR Perspectives: Insights From Lebanon, Syria and Jordan. Journal of Business Ethics, 85, 173–192. Jenkins, R. (2005). Globalization, Corporate Social Responsibility & Poverty. International Affairs, 81, 525-540.
67
Klein, N. (2000). No Logo: Take Aim at the Brand Bullies. Toronto: Vintage Canada Kothari, U., Cooke, B. (2004). Participation : the new tyranny? London: Zed Lemke, T. (2001). The birth of “bio-politics”: Michel Foucault’s lecture at the Collège de France on neo-liberal governmentality. Economy and Society, 30, 190-207. Lobel, O. (2004). The renew deal: The fall of regulation and the rise of governance in contemporary legal thought. Minnesota Law Review, 89, 342. Ludescher, J.C., Mahsud, R. (2010). Opening Pandora’s Box: Corporate Social Responsibility Exposed. The independent Review, 15, 123-131. Matten, D., Crane, A., Chapple, W. (2003). Behind the Mask: Revealing the True Face of Corporate Citizenship. Journal of Business Ethics, 45, 109-120. Matten, D., Crane, A. (2005). Corporate Citizenship: Towards an Extended Theoretical Conceptualization. Academy of Management Review, 30, 166-179. Miller, P., Rose, N. (1990). Governing Economic Life, Economy and Society, 19, 1-31. Muthuri, J.N. (2008). Participation and accountability in corporate community involvement programmes: a research agenda. Community Development Journal, 43, 177-193. Newell, P. (2008). CSR and the Limits of Capital. Development and Change, 39, 1063-1078. Newell, P., Frynas J.G. (2007). Beyond CSR? Business, poverty and social justice: an introduction. Third World Quarterly, 28, 669-681. Newell, P. (2005). Citizenship, accountability and community: the limits of the CSR agenda. International Affairs, 81, 541-557. Parker, C., Debruyne, P. (2011). Reassembling the Political Life of Community: Naturalizing Neoliberalism in Amman, 209-232, in: Meyer M. & Künkel J. (eds.), Urban Restructuring and Flexible Neoliberalization, London, NY, 240 p. (In druk). Parker, C. (2009). Tunnel-bypasses and minarets of capitalism: Amman as neoliberal assemblage. Political Geography, 28, 110-120. Polanyi, K. (1944). The great transformation: The political and economic origins of our times. New York: Farrar & Rinehart. Prahalad, C.K. (2004). The fortune at the bottom of they pyramid: eradicating poverty through profits. NY: Wharton school Publishing. Prieto-Carrón, M., Lund-Thomsen, P., Chan, A., Muro, A., Bhushan, C. (2006). Critical perspectives on CSR and development: what we know, what we don’t know, and what we need to know. International Affairs, 82, 976-987.
68
Rose, N. (1999). Powers of Freedom. Reframing political tought. Cambridge: Cambridge University Press. Ruggie, J. (2002). The theory and practice of learning networks: corporate social responsibility and the global compact. Journal of Corporate Citizenship, 5, 27-36. Sadler, D. (2004). Anti-corporate Campaigning and Corporate ‘Social’ Responsibility: Towards Alternative Spaces of Citizenship? Antipode, 851-870. Sadler, D., Lloyd, S. (2009). Neo-liberalising corporate social responsibility: A political economy of corporate citizenship. Geoforum, 40, 613-622. Shamir, R. (2004). The De-radicalization of Corporate Social Responsibility, Critical Sociology, 30, 670-689. Shamir, R. (2008). The age of responsibilization: on market-embedded morality. Economy and Society, 37, 1-19. Shamir, R. (2005). Mind the Gap: The Commodification of Corporate Social Responsibility. Symbolic Interaction, 28, 229-253. Scherer, A.G., Palazzo, G. (2007). Toward a political conception of corporate responsibility: business and society seen from a habermasian perspective. Academy of Management Review, 32, 1096-1120. Scherer, A.G., Palazzo, G. (2007). Globalization and corporate social responsibility in Crane, A., McWilliams, A., Matten, D., Moon, J., Siegel, D (eds.) The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility. Geraadpleegd op 17 juli, op www.iou.uzh.ch Scherer, A.G., Palazzo, G., Baumann, D. (2006). Global Public Rules and Citizenship Rights: A New Responsibility of Private Business Firms? Business Ethics Quarterly, 16, 309-326. Sklair, L. (1997). Social Movements for Global Capitalism : The transnational Capitalist Class in Action. Review of International Political Economy, 4, 514-538. Sklair, L., Miller, D. (2010). Capitalist globalization, corporate social responsibility and social policy. Critical Social Policy, 30, 472-495. Soederberg, S. (2007). Taming Corporations or Buttressing Market-Led Development? A critical Assessment of the Global Compact. Globalization, 4, 500-513. Sufyan A. (2007). Rethinking Economic Reform in Jordan: Confronting Socioeconomic Realities. Carnegie Middle East Center, 21 p. Geraadpleegd op 10 februari 2011, op http://carnegieendowment.org/files/cmec4_alissa_jordan_final.pdf Taylor, L. (1999). Globalization and civil society-continuities, ambiguities and realities in Latin America. Indiana Journal of Global Legal Issues, 7, 269-295. The World Bank Group, Privatization: The Jordanian Success Story, Jordan Country Unit, October 2001. Geraadpleegd op 15 juli 2011, op
69
http://siteresources.worldbank.org/INTJORDAN/News%20and%20Events/20148050/Jordan Oct%202001.pdf Utting, P. (2007). CSR and equality. Third World Quarterly, 28, 697-712. USAID/JORDAN Strategy 2010-2014, Maart 2010. Geraadpleegd op 20 juli 2011, op http://www.usaidjordan.org/upload/keydocs/USAID%20Jordan%20Country%20Strategy%20 2010-14.pdf Vallentin, S., Murillo, D. (2009). CSR as Governmentality. Copenhagen Business School, CBS Centre for Corporate Social Responsibility, 38 p. Geraadpleegd op 10 februari 2011, op http://openarchive.cbs.dk/bitstream/handle/10398/7908/wp%20cbscsr%2020094.pdf?sequence=1 Visker, R. (1995). Michel Foucault: Genealogy as Critique. London: Verso. Weber, M. (1978). Economy and Society: An outline of interpretive sociology. Berkeley: University of California Press. World Economic Forum (2005). Partnering for Success: Business Perspectives on Multistakeholder Partnerships. WEF, Davos. Geraadpleegd op 12 maart 2011, op https://members.weforum.org/pdf/ppp.pdf Zadek, S. (2007). The Civil corporation: The new economy of Corporate Citizenship, London: Earthscan Zadek, S. (2004). On Civil Governance. Development, 47, 20-28.
70
Bijlagen I. Lijst geïnterviewden II. Schema Shabakat III. Interviews IV. Rapport Veldbezoeken van CSR-initiatieven
I. Lijst geïnterviewden. Dima Al- Ashram, Ruwwad, Operations & Communication Officer, +962/799175648 Eng. Haitham A. Al-Qa’qaa’, King Abdullah II Center For Excellence, +962/6-5828643/93 Hani M. Hourani, Al Urdun Al- Jadid Research Center, +962/795559305 Monaem Ben Lellahom, Schematt, Business Development Manager, +962/799334707 Mohammad Obeidi, Orange, CSR team, +962/776598622 Mutaz Al Qarem, Zain, CSR Team leader, +962/795992754 Nadine, Tactix Consulting, Chief Communications Strategist, +962/795573703 Nicole Shahin, Umniah, Corporate Communications Supervisor, +962/788002218 Omar Al Khatib, Shabakat Al Ordon, Program Manager, +962/777667061 Raji Hatar, Aramex, Chief Sustainability & Compliance Officer, +962/795547812 Saleh El Tayeh, Terravertis, CEO, +962/65626168 Sudud Qubtan, Aramex, Sustainability Team, +962/65527461 Samar Haj Hassan, Mahara, Managing Partner & Chief Consultant, +962/795528114 Samer W. Shahin, Abdali Investment & Development PSC, Head of Corporate Social Responsibility, +962/65610560 Tkiyet Um Ali, interview met drie medewerkers, geen gegevens beschikbaar Jordan River Foudation, interview met drie medewerkers, geen gegevens beschikbaar
II. Schema Shabakat Al Ordon
71
72
III. Interviews Vragen gericht op ontdekken strategie, motieven, aard, ontstaan en actoren in CSR veld (aan de hand van niet-normatieve vragen, eerder ‘descriptieve’ vragen) maar achteraf ook soms wat vragen om te ontdekken in hoeverre ze zelf op de hoogte zijn van de contradicties of beperkingen van CSR
ARAMEX/RUWWAD - Interview Fadi Ghandour via e-mail - Youtube Fadi Ghandour: conferentie en interview - Interview Raji Hatar, Aramex, Chief Sustainability & Compliance Officer - Interview Dima Al- Ashram, Ruwwad, Operations & Communication Officer 1. Interview Fadi Ghandour, CEO Aramex, via e-mail, 27 april 2011 When you started the project in Jabal Al Natheef, how was determined which were the specific needs of that community? Were the local inhabitants in one way or another engaged in the needs assessment and in the further implementation and evaluation of the project? Our model is one that is based on partnership with the community, so dialogue with the community will always remain at the core of our model. In the early days were about communicating with the community and listening to their needs and demands…there were several meetings where they expressed their frustrations with the services that were missing in the neighborhood. So we started thinking together about how we can together help provide the basic services that were missing and establishing trust with the community through a partnership. The Jabal Natheef area in Amman was lacking a postal office, a police station, a health clinic, a children’s library, an employment office, public schools were completely run down and students could not afford to go to universities. In partnerships with the private sector, NGOs, the government and the community, we were able to address these challenges and provide solutions in a creative manner. Nowadays, we are an empowerment and community organizing model that aims at enabling the youth to create their own opportunities, contribute to their communities and add value through entrepreneurship, civic engagement, education and inquiry-based experimentation. Our projects are running with the support of volunteers from the community: 150 – 170 Youth volunteer for 4 hours/week; that is 600 hours of volunteering collectively. (The equivalent of the time of 15 full-time employees a week) Our projects are always carried in partnerships with the community, from inception, to implementation and evaluation; we experiment, design, execute and learn together and from each other. Do you encourage other companies to develop a similar approach towards empowering communities (namely tackling a wide variety of issues in one specific community)? Of course, and we encourage other companies to partner with us in Jabal al Natheef as well as to help us replicate the model elsewhere. Our board is constituted of private sector contributors and we are also in talks with partners from the private sector in Egypt to replicate the model in Egypt. There is also interest to replicate the model with friends in other parts of Jordan, in Palestine, Lebanon, etc. That is not to undermine the other models that are available and have proven to be successful; it is just that we are proposing an alternative model for development.
73
Do you see the Al Koura project and the Rasoun project as being similar to the project of Ruwwad? What are the differences in approach? Each project has its own characteristics. Our model is a private sector-led community empowerment initiative that helps disadvantaged communities overcome marginalization through youth activism, civic engagement and education. Our funding is provided by the private sector and our model is based on partnerships and community mobilizing. The various projects do complement each other and many initiatives work on empowering youth and communities utilizing various tools. Our philosophy at Ruwwad is to partner and learn from others as well as continuously sharing our knowledge. We believe that building an ecosystem for development should include all sectors and initiatives in order to create an enabling, empowering and collaborative platform. As a result of the economic crisis, has there been a change in your companies’ position towards CSR? Do you see in general in Jordan a different direction of the private sector in their CSR policy? On the contrary, if the economic crisis has taught us anything it is that short termism can no longer be accepted, and that sustainable business practices are no longer an option but a must. The situation in the Arab World in general is also teaching the private sector that it can no longer be on the margins of development and only worry about profit maximization. The private sector in Jordan is also starting to take notice and looking to be more actively engaged in the process of development. This needs a lot of collaborative efforts and it is a learning process. We need to shift mindsets from charity-like and PR oriented CSR initiatives to strategic investments in communities. Since the rise of CSR in Jordan, has there been a change in the attitude of the government towards these projects or has there been new legislation? There are quite a few successful examples of partnerships between the private sector, civil society and the government; such as Ruwwad, Injaz, Jordan River Foundation and many others. But we need to double our efforts and formulate a clear CSR plan and policies that align interests of all parties with the national development goals. There is no lack of examples across the world that has shown how a clearly and well formulated CSR plan can have a positive impact on the development of nations. One approach worthy of note is the South African National Black Economic Empowerment Act, an initiative which succeeded in integrating South Africa’s black workers into the labor market. Under it, the government provided incentives, such as public procurement, and enforced several CSR related laws to ensure the private sector’s involvement, while the latter, in partnership with the Department of Trade and Industry and other governmental institutions, was encouraged to concentrate its efforts on capacity building for the black community. 2. Quotes Fadi Ghandour, BSR (Business of a Better World) Conferentie, 20-23 oktober 2009,(http://www.youtube.com/watch?v=JwIQk4spG4M&playnext=1&list=PL912165F F38B88407 ) Fadi Ghandour talks on a forum for the private sector ‘CSR is about how we want to conduct ourselves, never only about selling a product, a one time interaction’, it’s about sustainable lifetime with your employees and people…The
74
corporate culture is who you are…Corporate culture is strategically, question of value is strategy. About our brand, our reputation, protecting our value, nothing more than that for sustainability…stakeholder view is important, not only shareholder” Employers: “The corporate culture is what keeps people in the company…if not responsible, we’ll have problems recruiting people” Consumers: “Reputation: keeps costumers with you. This are our stakeholders, not only about profit maximization…And so: trickle down to suppliers, to partners and to regulators” Private sector has to influence policy, because it is about our future, therefore it’s necessary to be a good company, the company is the community, a micro-zone of the community” “Community at large: your children etc…This is all essential and strategic for sustainable businesses” “Aramex: how in practice? Three things: -We put our money were our market is => Different projects, CSR initiatives”. Because we lead in this, there is a danger of being criticised, creates envy and they will do the same, in this way we create a culture, an ecosystem of sustainability’ - “How do we become credible? We publish Financial and Sustainability reports” Strategic CSR is collective, a trickle down in the company and used as recruiting people, good reputation, we attract the best” - “Arab world: 15 % is unemployed, 60 % is under 24 years old, 40 % under 15 years old, WB talks about 100 million people in 2020, first the government employed, this is not possible anymore, so the private sector has to help”. When talks about globalisation they say ‘government needs to address’, but we do not fully agree with that. “McKinsey survey: 63 % have problems with critical thinking, written communication, team work,...It are these people that are going to be graduated but we don’t want those people, so we need to educate them while they are on university” and also other challenges… “With our skills, networks, capacities and influence we have to go to community, we are innovators, solve problems education” “It’s time for public-private partnerships: not only public, also private has to open the door itself, it’s our future” “We have to focus on education, on entrepreneurship, on environment because we are environmental polluters” “Ruwwad means entrepreneurs…Jebal Al Natheef is a marginalized community, we have to incubate them…empower them systematically so that they don’t need us anymore…working with scholarships, network with community that gives internships, learn them to write CV’s, foresee schools, libraries, sports and teach them how to do community work en team work…four hour work as volunteer so that not thing of “giving” but giving and taking, it’s not charity, it’s strategic partnership” “Not only financial returns as salaries, but also social returns, an impact on the community is essential and we have to measure it before it to be sustainable” “empowerment, what does this mean for a business?” Is about employees and the community. We focus foremost on people that work for us, train them, compete better, so that the employee is productive, so that he sees that he makes a difference and so their ambitions rise” Q: Connection Empowerment and CSR?
75
Empowerment is about feeling ownership in the company you’re in, and the community you’re in…So sustainable workforces so they feel good in the community” Q: Importance of culture in driving CSR? Values, right culture of sustainability in Company? You need to choose: company is a collection of individuals that take values with them, leaders in the company are monitored all the time by the people in their company, Question of value or corporate culture is strategic influence: not by accident, not by deliberative involvement, all the people in company. Sort of culture in company? Not a policy . The corporate culture is there and practiced by everyone, or it is not there.(7.40) Q: return on investment of CSR? Indeed return on investment, shareholders, investment is very influentiable, shareholders are needed. About how making the social returns effect, how make it visible, it’s no contradiction: values ánd return on values” Q: Long term perspectives? Investors hit & run, no case for long term. Entrepreneurs, employees: therefore is long term thinking needed, they are human beings, existence as individuals and the company has feelings, people, they think as such, long term vision is about sustainability, no short cut. Q: CSR in time of crisis? We expended our programs Q: global companies and local at same time? We can only be a global company when we split our company: different costumers and local community. We humanize our company: never bigger than five people, team serving you. This is the story of empowerment…Corporate culture, CSR is one language, the rest is local: Chinese man must be the CEO in our division in China. About being “glocal”. Q: relation to government? New social contract? Yes, between company and community, see at Mckinsy report: absence accountability of the government. Entrepreneurial part in developing world is influential enough for the government to grow in a responsible way. Absence of regulation so selfregulation, or lobby proper legislation and so effects rest businesses. “We need to remind private sector: many are not interested, we need to awake them” “We take a risk, leadership is about risk and failure, we know or limits, but you never know unless you try, our ambitions are risky (f.e. our carbon neutral program), and if we fail we close eventually….planting forests, buy trucks, not by air, calculate carbon footprint etc.” Q about gender? We are a liberal company so not much headscarves, but not intentionally that only 2 of the 11 decision makers are woman. We don’t discriminate. Q CSR and Arab world: CSR is a cultural norm out of Arab culture: The moslim world is generous religiously, think about the Zakat: mandatory giving, charity. I am not against charity, but I like more strategic giving, than you know where to influence, to which organisations, and how influencing: transparency and accountability. Neutral giving is charity, but step further is strategically,
76
knowing where the support goes, where you want where the difference is made (f.e. no Islamic organisation). Q: Afghani situation etc, impact on your CSR? A: What do we do with youth, youth asset base, negative or positive looking at it? Less than 25 years old is a positive asset, but how do you know that they won’t go against you? By training, providing jobs. This is core of public-private jobs, they have to become productive elements, about building. Q: How reconcile CSR and non-democratic authority of government? You need to lobby. F.e. in my country I have a lot of friends. Eventually by friends in the ministry of education etc, I could set up school. I tried because government failed: bureaucracy and red tape. One year and a half they refused until clinic built eventually. Police station: was fast a success because of the previous successes. Difference PR and on ground. Q: Public Private partnerships: as part of bigger sustainability? Embedding CSR in company: efforts in supply chain? Still early stage in evolving an “ecosystem”. Slowly the culture is coming in. We need the good habits from Western companies, f.e. greening the supply chain, but it’s a long process. And distributing knowledge via the Arab sustainability leadership group. 3. Interview Raji Hatar, Aramex, Chief Sustainability & Compliance Officer, 07/05/2011 Q: CSR? “We like to call it ‘Corporate Activism…Social, economical and environment is wider than CSR: ‘Social Involvement of Companies…Changed over years: first just CSR, now more towards “corporate citizenship/activism” Why? “Because it’s about being active everywhere, in community, environment, anti corruption, labour rights etc…Paying money to Zakat brings a ‘feel good”, but we not just funds, not just donors. We for partnering, sustainable future for our products ánd beneficiaries: benefits, not just PR.” (net zoals Fadi : tav zakat, en verzoening van bus case én goed voor comm.) Q: difference Philanthropy and CSR? “CSR is about being involved. …Ruwwad 2005 : goal is empowering impoverished area : police station, jobs etc. Empower themselves and give back to community: help them to develop themselves…We support with trainings, giving Pc’s etc..” Ruwwad is a non official refugee camp, not a part from UNRWA, no governmental aid. Houses are not registered, no electricity, water, education, public schools are not owned by the government, no public health, no money for taxi to Wahdat camp, drug distribution, no police station, prostitution,… Q: Geographic place? “A lot of these places in Amman, but we are strong partner with the Jordan River Foundation and we asked them what can we do, JRF advised this area…We created plan, partnership with local community, not just “this is education program”…Cooperation with masters of schools, imam of the mosque, Al Zaqra committee, Islamic centre etc., meet with CBOs etc….For the police station we lobbied with the government six to eight months, first a mobile police station, from moment that established declined the crime with 40 %, so the government built a real police station…For health care
77
we went to the government of health, 4 to 5 months it took…children library for a safe place to play” Q: Other partners? “First Aramex did this, than 5/6 partners such as Cairo Bank etc.” Q: Challenges? “First they thought that Fadi Ghandour was there for the elections, gossip was ‘he’s a Christian, he wants to change our faith’ or ‘he’s a Jew, he wants us to go back to Palestine’, or ‘maffia, he’s here for money laundry etc.’ ‘Meetings started, women were not aloud to speak out loud. But now al the girls speak and boys shut up’ ‘ We proved that none of these things were right”. “Fadi did not won the elections for parliament, and went to ministry of education to renovate schools: bathrooms, furniture, in partnership with other companies. “ “ also a library: tv, music, books, and employment by girls in the neighbourhood, enrolled in a program, also for homework.” “This is youth empowerment” “Musaf” is Jordanian businessman, in his name: fees for university and voluntary work, 4 h a week painting streets etc: for community not for Ruwwad. 200 kids each week, is 800 h per week of voluntary work. “Also plans for Micro ventures, not yet launched. Working together with new entity, not created by Aramex, f.e. JRF, Q: other partners? Past 4/5 years: different NGOs, also Shabakat, who is running knowledge centres, we worked with them for courses in Jebal Natheef for children and mothers: now they now how to use pc’s etc. “Also library in Petra, Kerak, Jerash, Zarqa, Irbid” “Normally we don’t work with government institutions, unless really necessary, we try to keep away from political parties, governmental institutions so no political influence” “Initial report did not trust us: private sector that engages in public services is not usual in Jordan…Report was not published…each item of report: different partners: For health we went to Ministry of Health, for Police, to ministry of …All the different ministries…Government needed for some things” “Ruwwad is funded by Aramex and 5/6 private partners, not by USAID: political content, we no political influence” Q: CSR as Business demand: Fadi Ghandour on youtube: sustainable business? “CSR is part of the culture of Aramex, CSR is a demand now. Environment, social: already before the crisis, but now became a demand; only social sustainable companies survived the crisis, even when biggest companies.” “Fadi G. means that there is no option more, it’s an urge now, investing now, before looking at financial reports, first looking to behaviour. Q: Final goal (employees, recruiting skilled people, consumer loyalty) is company? “Yes, strategic for businesses: business case of CSR presented as private sector: what’s in it for private sector: corporate activism is a strategic investment…Active and awareness of private sector that Government cannot take care of sustainable development anymore…private sector as a partner…How?...involved in decision making in direction of growth of the company…”
78
“But business case is not the immediate end goal. More and more influence on costumer’s behaviour, if you have best product, they will buy it…We do not do PR, awareness for private sector that competitive advantage: a company that has people that have been there for 15/20 years…” Q: helping your competitors? “From a business perspective, if I don’t have competitors, I’m weak…Not end goal to promote my business but promote sustainable environment around me, promotion CSR and sustainability are not the drivers behind my business, for some it is, not for us” Q: mandatory CSR? “Yes but would be failure, companies would find ways to get around, paying without paying…Laws have to shift to a practice now…if no value seen, than no investors, shareholders… they see we are not doing it for PR…If you don’t believe in it, always ways to get around, it’s a culture itself.” “Most of the companies in the region are family owned, if the boss is a good happy person than he’ll pay…67 % of the companies here are SMEs, small budget, you cannot enforce it…” “Promoting sustainability reports in region: becomes mandatory in region, f.e. South Africa, is part of culture, if not, they don’t do it…Nobody is forcing us to do this…Orange is about PR, media…but media will translate it in how they want, they don’t understand” Q: Shift towards “empowerment” / “community”, skills etc? “Came from companies as Aramex, they understood the needs of ‘the market’….’the community’…. 60/70 % school students need education, looking for jobs, job market. Q: Taking care of themselves etc; shifting responsibility to them, what about structural changes? Economic political power relations? “One part is socio-economical direction: education, essentials for job findings as business skills, ICT, pc, English classes,…But also sessions where discussing a topic they want: woman, politics, etc., they choose the topic, f.e. about king, learn them how to lobby, finding information,… Q: Converging interests, no conflicting interests? “There should be, company has to accept conflicts, and accept others as they are; F.e. third person in car; we need to accept, but they accept that we don’t mind…diversity is most important thing in the world” “They first ‘American, Israeli money, now changed and accepted that they are corporates in this world and people from West Amman who care about this. We were aliens, but Ruwwad is runned from there, not from here, 80 % is from the local community, they see there relatives, accepting is now more and more. Conspiracy “back to Palestine” is not true, the feeling is justified because government neglects them, but we empower them, also structural; library is not a unit itself, all is connected, gaining trust will always be difficult” Q: Why fundraising projects within community? “Training sessions; corporate sponsorship: we want to let them feel that money is not easy to come along, work with other corporate entities, fundraising for teaching them to partner…Also in future skills how to present themselves to people etc.” Q: CSR department?
79
“Two people, but everyone is part of the CSR. One accountant and one ICT specialist. Budget: 1% pre tax profit goes to CSR. Crisis not affected, now 2,7 % now I think” 4. Interview Dima Al- Ashram, Ruwwad, Operations & Communication Officer, 15/05/2011 “End of 2004: Ruwwad raised as baby from Aramax…in 2005 it was independently registered…Jebal Al Natheef is impoverished area on economic, financial and social areas…UNDP report described it as the marginalised of the marginalised areas in Amman, even in comparison with rural poverty areas…illegal refugee camp since 1948…Jordanians of political origin, citizenship problems, national identity problems, kids drop out of school, drugs, no clinic, no post office…Aramex lobbied for school renovation, police centre etc. with government, Aramex has a lot of connections with the government” “Not just services, now more towards empowerment model: youth, children and the whole community” “Half of annual fund (16 000 Dinar) goes to scholarship programs, funds….in 2005 our fund educated 570 students, every year 150 youth educated…volunteering 4 h a week in return” “Program that gives capacity building and English classes… 2 times a year ‘enrichment program sessions’…take courses in partnership with Aramex and Abrash Capital (United Emirates): business skills, CV writing, communication skills, interview skills,…Students sign in an weekly English, pc classes, cultural dialogue, psychosocial debate…and the volunteering” “We focus on what you can give back, and on skills” “Because of the high rates drop out of school, we have to focus on education and academic support, this happens in the Jebal Library: social support, volunteering, art, drama, sport, story telling, sport classes, trips, drumming, creative work and special needs” (Zelfde taal als WB, USAID, Fadi) “The aim of the volunteering is to develop volunteers, own skills, build a sense of owning the change you want to see in your community, if you’re not happy with the status-quo, you’re required to do something about it, at least four hours a week…if your younger brother drops out of school, you need to guarantee that he stays at school, fix them, you self own the change you want to see as an individual” “Community in need and government is clearly marginalising this area, a lot of basic services do not come to them…so people have to step up and do something about it…if government is not doing enough, non profit organisations have to fill the gap” “Majority in Jordan is youth, they cannot pay education, we seek for them and they give community service in return…f.e. Egypt: here education is free, here we would focus on something else…Jordan has a high demand for improving skills, we empower them, they have skills but they have to build on it, spaces to apply it, experiences etc…” Q: Political economic social structures? “Our organisation does not do lobby, but it does political and social awareness for employees, we do have a need for structural changes, we have an inefficient political system…we:
80
grassroots development, and weekly debates, f.e. previous one about parliament members in contact with youth, we create awareness, we encourage it, but not straight forward lobbying” Q: Private sector conflicting interests with development organisations? “Our experience has been extremely positive, no problems with local Jordanian private sector and in other Arabic countries…indeed sometimes the private sector has another agenda, but Aramex has a clear idea about support and leading the projects, but the actual work comes from a community development perspectives…we have a lot of freedom…we have a sustainable income through Aramex and we are free in our programs that developed by the people of the community…50 % of the employees are from the community, we recruit from our scholarship recipients” “Abrash, Cairo, Amman Bank and individuals guide and support us, but they don’t interfere a lot, they trust us” Q: immediate, efficient results? “leadership of Aramex is realistic and wise about how change is done… if we ever disagree, it’s about terminology : non profit organisation instead of company, not ‘board of directors, chairman etc”. Q: sustainable? “We have sustainable funding, we don’t have to run for applying to others…616 000 fund comes from Aramex per year, 100 000 for grants/foundations: separate projects f.e. USAID…most companies do huge campaigns for getting grants every year, we only when interested, not annually, only limited fund raising projects, only when supplementary project we apply for grants…Also sustainable funds through individuals…From USAID: normally no grants…we took grants from Swedish organisation for Child Literature: focus on gender equity practices…In future we plan sort of endowment so we are not dependant on yearly funding” “ We try to embody social entrepreneurship, practice, here the private sector has its role, daily communication connecting own youth graduates with people of Aramex and other organisations to promote social entrepreneurship…A lot of programs that influence youth to get their own leadership projects, we try to help them to get their own projects…We do the funding, resources and mentorship, we work together with Shabakat for micro funds, four hours a week of volunteering is 600 hours a week, this is 15 full employees, multiplied with the payments and health security, this is 5000 a month that we can spend on education. We only work with 28 employees” “Site specific: namely Jebal Al Natheef, but next to that also in Petra: little model in Bedouin area, and volunteering in library, and in rural areas in Qarak, also cooperation with school in Egypt, in the slums of Cairo, this is a plan for the future”. “We are a regional organisation because we plan to expand, less money is not doing less, people feel urgent need to give you time, resources to maximize them, Employment model is about donating time and help, 28 % from employees comes from neighbourhood” “We didn’t like the word target areas, beneficiaries; we are active citizens, working, all engaged…we embody community organizing methods etc., use small action models, create local leadership groups (mothers, libraries, youth, teachers, kids,…), and every group recruits another group. Q: How informing people?
81
“Advertising every month, strong relation because they are from the community itself, getting scholarship, they tell family, tell about activities, workshops, they do that because it’s not just another project that is imposed, it’s their project…also through social media and phone…600 kids a week, 600 community leaders, civil society leaders are working together with Islamic relief organisation etc.” Q: Relation with Islamic organisations/NGOs? “religious based non profit organisation, first large opposition because Ruwwad is a secular civic organisation, now great relationship, they come to our meetings…but we disagree on the model: they are more ‘service delivery’, not ‘empowering’…A lot of their activities promote dependency on income aid, we bring skills and capacity building…we like to offer an alternative way of development…we work together if an important common issue rises, f.e. land that has to be re-used, which government to address etc.” “ We work together with 250 mothers now through reading campaigns, 35 activists give us advice, 17 schools are cooperating for an interventional program…The activists are those that are respected on the mountain or the heads of local organisations, tribes…positions of elderly people and group family members, we engage them in our Community Council Meetings etc…Ruwwad serves as a facilitator to provide space, dialogue and discussion…” Q: “How do you choose people for the scholarship?” “They apply two months a year, we look at the financial marginalization, 50 % of the recipients needs to be from this area and around, and they have to have a sense of community development, responsibility to give back, interest in volunteerism, and a high academic achievement…we do a test: language skills, logics (something like a IQ test, but also essays etc. f.e. ‘what is problem in community etc’), we measure the awareness to own their own faith” Q: Is that for avoiding people go abroad? “Yes, we need youth to do work, not just the organisation, people who are from the organisation is different culture than W-Amman…unless people that know needs, cultural references, historic meanings etc…that are truly engaged…if not; an inefficient organisation is doing what they think is right and not what is really needed…Anything that comes from the community brings better successful people, bottom-up.” Q: Structural changes instead of “empowerment, skills, capacity building?” “ On policy level is Jordan not yet ready to change, political obstacles, high population that is not skilled, we look at the basic needs, communication, make them active citizen…on personal level there is a clear need an it is easier to address than to lobby or to change policies” Q: Big aim Ruwwad? Behavioural Change or Visibility of Nadheef, that their voices are heard? “It’s a mix but look at our mission statement in the brochure; by connecting people we create connections, there is no health clinic for so long, no education, skills, connecting the with university etc, make sure they get in college, in this way their voices will be heard. Q: Aim of “corporate sponsorship”? “ We seek to encourage job creation and entrepreneurship, and also connect them to Aramex and other organisations so to create job opportunities…One of our graduates: an on line shop,
82
he’s an entrepreneur now, we’re so proud because he refused a status- quo, not a lot op people have their own businesses , most of them are employees, convenient and informal shops etc., to be connected, break from poverty and dependency cycle…” Q: Role/ vision Responsibility between Community/NGO and state, and how should be? “As a partnership model”, nothing done without the CS, the government and community members…relationship with the government is good, we try to do a lot and not easy because of so much bureaucracy…but it’s about finding people who listen and believe in the organisation…they see you’re doing good services, but you cannot provide everything and that’s why partnership with Ministry of labour is needed (graduates: looking for job opportunities), with Ministry of Education (if new relation with a school f.e.) of Health (take care of clinic) of Social Development (if critical need for looking for food, they won’t listen to English classes, so national aid and social development needed)….Community suggests and build projects themselves, we just provide resources, the ‘push’ for the project”
NUQUL/TACTIX Samenvatting interview Nadine K. Tadros, Chief Communication Strategist Tactix Consultancy, 12/04/2011 Tactix is een PR en marketingbedrijf, met als belangrijkste klant de NUQUL groep (deze besteden hun volledige PR en CSR beleid uit aan Tactix) - Na een aantal jaren van filantropie, ad hoc donaties zonder plan en het sponsoren van één welbepaald thema door NUQUL, werd in 2006 na verschillende brainstormingsessies met mensen uit de ontwikkelingssector besloten om iets nieuws te proberen -> adopting a community, één gemeenschap helpen op alle niveaus. - waarom? -> als je één thema kiest, kan je geen verschil maken: “Jordan will still remain a developing country, there are too many challenges”. - welke community? -> ‘Al Koura’ - waarom die community? -> het is een poverty pocket en “not too big, something we can manage” - visie Tactix/Nuqul: “Once we have the feeling that we have created something different in Al Koura, we will take this model and implement it somewhere else.” -> vier jaar is niet genoeg tijd, het is ook onduidelijk hoelang het project nog zal duren in Al Koura, de impact op sociaal niveau bepalen is complex, zeker bij zo een arme families. - 1ste stap: Needs assessment, uitgevoerd door een gespecialiseerde NGO, the Jordan Development Fund (JOHUD). - werkwijze: In een district, bestaande uit verschillende gemeenten, werd een representatief comité samengesteld uit mensen verkozen uit elke gemeente. Met dat comité werden verschillende sessies gehouden, waarin aan de hand van hun feedback de prioriteiten werden bepaald. In het begin waren de noden die naar voren kwamen te algemeen (mensen zijn heel simpel, ze vertellen wat hen ontbreekt). Aan de hand van die sessies stelde the Jordan Development Fund een rapport op met daarin prioriteiten en aanbevelingen. “We listen to them first, prioritize, and then get started.” - 2e stap: Aan de hand van die aanbevelingen bepaalde Tactix de strategie en stelde het een action plan op. “Tactix designs the action plan” Elementen: - feeding-> Tkiyet Um Ali zoeken voor implementatie project - empowering-> (partner NGO = Shabakat al Ordon) doordat feeding niet duurzaam is, is bijkomende actie nodig. Eén jongere per familie
83
krijgt door middel van zes maanden training de skills aangeleerd nodig om een job te vinden (“training on lifestyle skills, such as writing a CV, to help them to enter the market”). Op die manier kan hij zijn familie onderhouden, en wordt het feeding programma overbodig. - creating microventures/microfinancing (met Shabakat al Ordon): Fase 1: training van mensen om hun eigen (eenvoudige ) projecten uit te voeren. Fase 2: Presentatie van de projectvoorstellen aan een comité van NUQUL, deze kiezen de winners. Participatie? Ja volgens Tactix, “The community signs in for the program, they are part of it from day one” ‘NUQUL entered with them as a partner’, ze registreren de bedrijfjes. “We help them to market their products, we offer them market and sales skills” “People have the ideas and potential, but they need someone to direct them.” - overige projecten: bibliotheek, speeltuin, organisatie van culturele activiteiten om hen meer zelfvertrouwen te geven. - Evaluatie: NGOs dienen rapporten in, Tactix evalueert samen met de partner NGO of ze het goed doen. Vervolgens kunnen er aanpassingen gebeuren - Funding: CSR budget vormt een deel van het PR budget van de NUQUL groep. - problemen? “It was not easy to be accepted in the community when we entered there, there were some challenges (people have a different culture and background).”
SHABAKAT AL ORDON 1. Interview nieuwe directeur (CEO) Shabakat Al Ordon, 9/05/2011 De vorige Directeur, Rami Al Karmi was tot april 2011 de CEO van Shabakat, nu is hij één van de leden van de Raad van Bestuur. Hij is ook lid van Raad van Toezicht van de Elia Nuqul Foundation en investeringsdirecteur bij een internet holding bedrijf dat investeert in web ventures door het ter beschikking stellen van kapitaal, infrastructuur, instrumenten, kennis en know-how. SHABAKAT Al Ordon wordt beschreven al seen ‘ transformative nonfor-profit operating in more than 200 locations across base of the pyramid communities in Jordan, focused on empowering youth to drive economical and social change within their communities.’ De nieuwe directeur is minder overtuigd van de aanpak van de loutere ICT benadering, maar zij nieuwe voorstellen zijn niet echt vernieuwend; hij wil gewoon meer de nadruk op microventures leggen. “CSR is a new concept in Jordan, decision makers and companies have not yet absorbed the concept. The challenges are: - charity is detracted from tax at the end of the year, you can buy any employee in the tax department, get away without paying, 90 % manipulates tax records. - A lot of companies are convinced of CSR but they are tempted to use it where there is royalty, and that includes all royal members (f.e. madrasati). Shabakat proposes something and her majesty also, they go to the last one (media exposure and sitting with decision makers). - International agencies (ICSID, JICA, USAID), presented a bad model for dealing with NGOs/local communities. Disencourage volunteer work from local communities because everyone is expected to be payed for the efforts. Easy for USAID: their reports are on the basis of numbers and leverage efforts. Bad model for Jordan and
84
spreading fast. F.e. by training local community: CBOs are now expecting us to pay for the school, if not, they are gonna work with another.” “USAID created (the idea of) NetCorps, as with every USAID project: USAID drops out (because in 06: AMIR program was ended, so stop funding), project collapses. In the financial reports I see a huge drop, we depended on USAID money. No sustainable organisations that finances itself. There was a Memorandum Of Understanding between NetCorps and Shabakat (local name: representative of NetCorps in Jordan) , than there were problems, and a split came. Shabakat is now out of equipment, programs and capacity building.” “Me and my board we are not convinced anymore, we want something tangible on the ground. Not only E-initiatives, but more empowering initiatives” “Al Koura is a pilot to learn from. But I’m not happy about it, people are disappointed, it took too long before it was implemented. Not investing in 20 JD and waiting forever…people in need cannot wait, it was frustrating, waited for 5 months. But good plan now for changing it.” “So I want more, better microventures” Funding Shabakat? After USAID, collapsed. So this project to cover for next project and so on. Planned from the beginning to work with the private sector but things didn’t work out how we wanted. We built on false assumptions. We wanted more, we were depending on third parties, we had no control, we were committed to things that depended on the approval of the third party who is not involved in it; F.e. knowledge stations: created by Ministry of Education for increased penetration of Internet. F.e. agreement Orange & Shabakat: train 24.000 Jordanians on basic pc- skills by October 2011. Location was in knowledge Centres, BUT, no agreement with these, we started practice on the ground. We came to know that there were already agreements with other NGOs. In the time limit it was not possible so. Who is in control: are people in knowledge centres (their right). Challenges because of false assumptions: that we could reach knowledge centre whenever we wanted. Milestone 8000 Jordanians and only 700/800 Jordanians reached, so false assumptions.” “Also: agreements that make no sense: f.e. agreement with Social Security: train 100 people in Mafraq: basic pc- skills, and SME tools. Target audience and deliver 20 project proposals for microfunding. They will finance (is CSR effort). Housewives: + 45 years old and women in Mafraq: why IT training? Not necessary, they don’t even have pc’s. And for their proposed projects they don’t need internet. If they sell milk, they don’t need a pc, but a house to sell it. But ICT training: necessary to be eligible for Microfunding. Why than agreements concluded? (me: There is a lack of a good needs assessment? “yes”) “In 2004: Initiative by Ministry of Education: ‘ICT in all schools of Jordan”. But the penetration and use of pc’s is wide in Jordan .Target older people, no value added by the use of IT. Gap is not covered by the ministry of Education. F.e. CV to a company: basic of pc knowledge is a must, every local NGO certificate is not an added value to the CV. If it is a Microsoft certificate, it is added value. The Microsoft logo is only a selling point, is only added value, but is also only the basics, on the road nothing is being ad.” “Now we want to reach the big companies, but than we have to change our legal status within the Ministry of Industry because we are going to work more in depth with the community for
85
the micro ventures, and every company in Jordan has to be registered. A certain mandate and we are going to change the mandate. The Masterplan is a holistic approach for the whole community. Something similarly as with the program with Nuqul. Each company has an investment fund, all funds are one big fund for targeting the areas. We target poverty pockets, not only, but mainly.” “100 % of the funds come from the private sector.” Q: Private sector: efficient, results, numbers? “yes, and the slides are a good approach for that. Simple calculation for leveraging but if serious company people than we choose for another approach, interest with real impact”. “Orange is about numbers –ICT ‘reached people’ “ Nuqul is about results – Microventures “Orange: we train 2000 trainers, they will each train 10 people, by transfer of knowledge we reach the amount. We train the trainers for two weeks. Quality wise? Not sure. Quantity counts here more than quality” “ Nuqul: 100 % involved, partnership is with Tactix but we consider Tactix and Nuqul as one in our case…if you are a beneficiary (23) we finance the projects. Criteria? If they are committed for a certain time, they are eligible for the money. Nuqul: own % of the effort and financing. Incentive? Nuqul gives a share to them, so it’s theirs (of the individuals). 20 % or above: if committed to a certain amount (not 100 %), than they will pay back with certain beneficiaries as a ‘revolving fund’, than to another project. “Nuqul is now a big part of our activity, in 4 months it will be different, already agreements with some 30 companies. (now Social Security, Orange, Nuqul,..) - Aramex etc are potential clients, and owners of the board of Shabakat. - Pharmacy 1: same project as Nuqul, but they won’t be a partner in it (difference from Nuqul). Transfer of Knowledge, incentive for the best performance, award at the end of the year, a challenge for them. Every employee will be a partner (qualified people). “USAID: easy, we could do everything, we didn’t need ‘sustainability’, target those that are looking for numbers. Now with the private sector: we have to share a part of the expenses” Q: ICT: that sort of cases that the private sector attracts? Conflict of interest: USAID and companies that work with them. Clients needs numbers and money (salaries and expenses). USAID project: bigger cost, you have to convince them with figures and numbers, so no quality. Also private sector sometimes numbers (f.e. for media). Q: Most free with USAID or private sector? “With USAID” ‘USAID, if you know how to bullshit, than you’re a good CEO” ‘If working alone and commercial reasons behind activities and no subsidies, with the private sector you need to be very qualified to convince them to keep on paying, they need to know all the details: quality and their amount’ “USAID program: how to work and build around numbers. Not one example first in USAID and afterwards sustainable without USAID. F.e. NetCorps, chance to get money: USAID = easy money”
86
Q: Mandatory CSR? “Nice idea but there is a law necessary that governs entities that can work with CSR money. Field needs first capacity building, f.e. NGOs like ours, not just ‘spending money’, if law existed now, it wouldn’t be good”. Q: Local community Al Koura: how inform them? First needs assessment, than awareness sessions via CBOs, names and numbers, this does Shabakat, not Orange f.e. Start training etc. Q: Partnerships? Nuqul and Orange: in designing projects, part of training program (Nuqul) Q ‘Trickle down entrepreneurs => Job creation’? “This is the problem with numbers, I’ll tell you a story: When I worked with the Ministry of Tourism, there was a program that wanted to create awareness in schools about benefits for tourism for the local community. Printed flyer and 100 000 sent to distribute in 11 governorates in Jordan. Each student would reach with this flyer his family and in this way we ‘reached’ X amount of persons. But the flyers is nothing…they went in the garbage because it’s something for teenagers, written in poor Arabic (because designed by foreign people and than translated)…it was a total waste of effort, of money for the ministry of Education/Tourism and USAID. The report said ‘100 000 families reached, ½ Jordanians will deal with tourism and take care of environment’ …not true” Shabakat is the legal representation of NetCorps. I’m a field person, never in offices, I don’t believe all statements” Q: “Community?” “ Empowerment?” Make them aware of environment etc. No structural changes on political economic sense? A: People are not convinced. Propaganda to get funds, to get away with things, social media: everyone can be heard. This is new for a land as Jordan. F.e. when a police officer does something, normally only via via. Now they can complain against everyone. Good way to get your rights. Officials, tycoons and decision makers discovered it’s a big threath, so they work with them: keep the people ‘happy’, promote initiatives that cannot survive, putting money in it, but at the end the initiatives will not survive. F.e. empower people in Al Koura. Catalizator, but no decentralization. F.e. people of the North in Al Koura get no benefits from taxes, they pay, but it will go to Amman where they decide how to spend it. Without financial resources there is no survival. Financial decisions that empower should happen, but do not happen, so initiatives to keep them busy, doing the effort. Nuqul: working at micro level, on basis of individuals, but it works. “ Q: Micro venturing: on the site: “spark the wonna be entrepreneurs’ but what about the ‘don’t wont to be entrepreneurs? “We have limited financial resources. There is an over-use of the word ‘entrepreneurs’ , it’s sexy, for private sector, but it’s not entrepreneur in the exact meaning…the word is tempting for people for encouraging entrepreneurship”. “goal is by end of 2012 to work in more than 50 areas….very ambitious…written in a mentality of numbers” Q: Role of the government with initiatives?
87
Ministry of Education: promoting ICT…government creates community strategies, road maps….they pick tycoons, big investors in Jordan…conflict of interests: policies according to their interests. This is the problem…steering development in the line of their policies…F.e. Tourism strategy (he was consultant of the minister)…representative of the restaurant – industry (very big in Jordan), incentives asked by the government to facilitate their work…f.e. reduce tax on alcohol drinks…but local people do not have benefits from these decisions…this is an obstacle for developing local communities, only good for big businesses…because it’s designed by them that benefit, in this way it’s in all ministries…” Q: sustainability, strategy for the businesses? “We have to look at it from their angle, what they get from it, they drew strategies, graduate good housekeeping persons, work for them in restaurant…this is development for them.” “F.e. Rassoun: project to encourage to host tourists in their houses, proper training through the ministry of tourism (presenting skills, hospitality,…)…project ’adopt a family’: tour operators in Jordan adopt a family, they pay for the expenses, bringing tourists for one year to families…this is a good initiative, but other people boycotted it by saying this is against the law, no licence to host people, need to register, people in the hotel industry made it mission impossible” Q: Rassoun: also Orange and Jordan River Foundation worked there, reason? “A success story attracts others, ministry of Tourism started working there, the minister of tourism was before becoming minister, the head of JRF…she was reporting to her Majesty when she was the head of JRF, she told her majesty.” Q: Al Koura: why there? “ On the basis that it was a poverty pocket, outside Amman, the community was from Jordanian origin, not Palestinian (Nuqul is from Christian Palestinian origin in Jordan and otherwise public condemnation of being biased…) Q: Rajm Al Shami? “also poverty pocket, and it was positive in the media” “Tourism Rassoun: it’s a small village, has viewpoints, hiking trails, forests, little community, eco –friendly” “Which kind of people register? Evaluation according to certain specific criteria, dependant on income, past experience, amount of family etc.” “No added value through USAID towards Jordan, German GTZ is good…so not ‘foreign aid is bad…USAID is political, it’s propaganda, media, and no quality…but not all international aid is like that…but if there is an opportunity to get money from USAID, I will apply for it because it’s an easy way to get money, even if it’s not helpful…” “the priority are the private sector funds, USAID is 2nd best…sometimes we don’t have the choice, lucky we have a strong board that wants to help” 2. Medewerker Shabakat Al Ordon, person in charge of partnership with Nuqul Group, 9/05/2011
88
Q: how in work? “Two weeks training, than exam ICT, than MSE toolkit: this is finance skills, managing skills, this takes two weeks…train 60, choose 20 ‘winners’…this is for one year, one program from Nuqul…” “Nuqul works in just one area; in Irbid, Al Koura, same area every year, now is the third year…the idea is to market their products all over Jordan” Social Security? One area, in Mafraq Orange? Just ICT, but for all over Jordan, goal is to train 24.000 people. “ We are a local company, we have little budget, we hope to work with USAID in future, we prefer to work wit USAID above private sector…” “We worked with AMIR (finished since 3 years), now we work with SABEQ (is in fact AMIR renamed, other project from USAID)…we finished Al Karak area, trained 260 people…SABEQ is the same concept, area, USAID program finished in 2008…now we go more towards private funding” “Nuqul invests money to start, bring in order the legal papers for small companies, continue with them how they can market it in Jordan/Amman….” “New area, find partner as donor, choose project, shabakat project: ICT, than financial skills, Small Medium sized companies: managerial, marketing skills, distribution within supply chains,… “Nuqul chooses area Al Koura, communication is between Tactix and Shabakat” First visit area: needs assessment, population numbers, CBOs, than recruiting 20 youth (man and female), we work with CBOs (everywhere there is a CBO), inform the youth. Q How are the recruited people chosen? “USAID: newspapers, Private sector: directly via CBOs, fresh graduates from University.” “So ICT, SME, TOT training: training to training: how to train others, than awareness sessions, talking to projects, register, train, choose who has best projects.” Q What is best project? Criteria? Best product or for helping local community best? “Projects that create job opportunities etc., if sustainable without help Nuqul etc.” Q Why approach development through ICT, skills? Not really answer…. “After getting the money, they have 6 months to think if they go further as a partner with Nuqul or alone (in that case they give back the money)…Nuqul helps marketen.” Q Needs assessment? Not always because we know they need micro ventures all over Jordan, it’s always a main problem.
89
“44 persons from the 60 over one year are trained, only in Al Koura, than 23 ‘winners’ selected…this Thursday 15 people can receive their cheque, they can start, but they wait for the money, they’ll receive it this Thursday…after two weeks there is a 2nd visit to see how the process is doing, how to follow up. If not working? No big problems, we help them to start, discuss problems, etc. “ We target university students to train other people, but in rural areas, if no university student, no problem, always some people with higher education” 3. Interview Medewerker Shabakat al Ordon, person in charge of partnership with Orange, 09/05/2011 “Shabakat means networks; first ICT, than also microventures.” Q: Spark entrepreneurship, what with those that don’t wont to be entrepreneurs? “ We cannot help everyone, always CBOs present, we do awareness sessions in some villages, we collect information from local people, we see how we can help them to establish businesses, income…” “We ask them: what do you want: do you want to keep on asking people for money, or do you want to work for it? Do you want to be employee all of your life? Or having your own business?” “Challenges were first that there was no trust…but it’s not a loan, it’s an investment…they say sometimes ‘we don’t want to share wealth with anybody’…with a loan there is no problem, with an investment it’s 15/20 % of shares, they don’t want that…” “First digital literacy: topics: computer basics (input, output devices, communication), internet (how e-mail communication), production program (Microsoft offices, presentation powerpoint), calculations, printing and security of data’s… This is difficult, especially for the elderly people” “Than digital lifestyle: cell phone, photo’s, how to download those, all for a marketing campaign, see how and what you are selling, how to fix a digital video etc.” Q Do people have the equipment?....”Indeed, only if they have a video, camera etc…digital sound: how to add it to a video (soft music)…” “Than social media: facebook, twitter etc” “It’s a long journey, to reach all those…some say ‘not 3hours of training while my family maybe tonight has no food’…we say than ‘our training is an opportunity for a better life’…it’s a question of believers and non believers” “Secondly, we add the SM business toolkit; Opportunity around the table, 90 hours; 66 hours training, 24 hours training themselves, we resume CV: how to fix it, update it. Than: know your country: digital library in Jordan: awareness…Than: planning: give information, build program and apply; 90 hours to receive information, 90 hours to give information, is about giving back to the community”, “deliver what learned”
90
“Building phase: first CV, than ask local, than training plan: how to train others” “ Future plan on short term, middle term and long term” “Development was first only about feeding, now ICT is the language of the private sector » “Every private sector has different projects, f.e. develop through agriculture, Orange: ICT (communication career, own fieldtrips: all over Jordan) “See needs is task for Shabakat.” (poverty pockets identified by the government)
TKIYET UM ALI (TUA) 1. Interview eerste medewerker (a lot of questions he couldn’t answer), 02/05/2011 Q: Partnership TUA and private sector? Most funds are from the private sector and individuals, we engaged with the private sector from the beginning…not dependant from public sector or other NGOs, only government for some logistics, facilitator” Q: private sector fast results and development long term? “ TUA goal and mission: providing food: effect you see rapidly (6months food program), effect of money is fast, this is benefit for TUA. Easier than women rights, long term development, cultural shifts,…but we do also empowering programs: emergency aid and sustainability aid…we look at why the family is hungry…emergency aid is dependant from enrolling in a empowerment program (training and finding a job): matchmaking skills with jobs all over Jordan, companies and secondly; Nadyaf: provides training for beneficiaries in hospital and catering skills…Mashaweer: training in basic interaction skills, communication, English, driving licence etc…” “With hay f.e. women that may not work outside their home, they can make a basket, and sell it…Mydiaf, matchmaking: man and women have equal rights, Mashameer: not one woman has come because it’s on the scooter” “if they refuse to work, they cannot get emergency aid, it has to be sustainable, they have to work for it…the ‘sustainable part came after ½ years: emergency aid is for the very needy, we know something sustainable” Q: TUA is under the Royal patronate princess Haya: easier to get funds from private sector? “no comment…but if you have the choice, where would you go? Her idea facilitates our mission, people have confidence in Royalty, belief in their work, money at the right place, but the queen is not involved in the fundraising…confidence in society and we build on it, but not only to royalty, also established ourselves...” Q: private sector comes to you? In both directions, we go to private sector and other way around, we do proposals, they contact us… Q: Nuqul? “on of biggest partners, have done a lot for us, communication is with Tactix (but at the end it’s Nuqul, sometimes directly in contact with him)
91
“Al koura, 6th renewal but our work is very varied, big: 10 000 food packages over 10 000 families, daily food programs (hot meals: 300/400 a day), and Mashaweer, Mydiaf, matchmaking, and individual fundraising” Q: Orange? Big companies? “Also little companies, funds are not only about money, also about services, logistics etc.” Q: Why engage in CSR? Maybe already a long time known, but they did not have the tools: f.e. TUA and other NGOs send the money to good projects, good directions, so made possible by good NGOs. (“good” in de zin van efficiënte, korte termijn oplossingen die niet ‘gevoelig’ liggen) Only in the 90ies that those partnerships between the NGO and the private sector raised, if society is better, private sector improves work (trained people, educated, satisfied society, empowering society through NGOs, so they do better for their work and society, is good for private sector)” Q: Role of the government? Mandatory CSR? “If mandatory, no impact, it would be like paying taxes, private sector needs to exposure…Voluntarily aspect brings a good image (you don’t have that when you make it mandatory), ‘donating’ money as a marketing tool, cannot happen if it is obliged by the government” Q: Shift classical development state distributing benefits to private sector development and initiatives community empowerment etc? “ I think that the economic situation made this possible…in the 80ies/90ies gave money away without concerning why doing this…but if money is not available, they give money to something sustainable, not just daily meal, aid for a certain period and than go away…food crisis in the world: a lot of people without enough food and building on global society to provide them with food without being involved in the process of having food, now: stakeholders have to be involved in what they are doing, so they appreciate what they do themselves…training, empowerment, education gives them the tool to be a stakeholder, to be involved “ Q: crisis 2008: difficult for funding? “Not as usual, but we managed, now back up…” Q: invited at big CSR for a? “ we go to meetings, f.e. Dubai International Humanitarian Aid and Development Cooperation and Exhibition (DIHAD)…last 4 years we are there…” Q: difference charity and CSR? “ CSR is not about giving only, even not only about the partnership, is about ‘responsibility’ to the environment, to protect in country important issues, protect land, people, ethical work in this country…CSR is when company engages in equal rights for women and man, non polluting, provide work for people, go green etc…not only giving money…something what corporate ‘should’ be…should benefit the place were they work…” 2. Tweede medewerker, project manager social research: about Al Koura especially (interview with the help of an interpreter), 02/05/2011
92
“We proposed more than one project and more than one area and Nuqul chose Al Koura” Why? “Al Koura is one of the poverty pockets in Jordan, a lot of youth able to work but not the opportunities, a sustainable project is necessary here, so chosen because of young people, poverty pocket, labour work,…” Q: Participation? “joint study with community, assessment , team of social researchers studying families and the situation, we conducted the study, assessment for needs” Q: Nuqul involved? “We did the study, they accompanied the study and the distribution of packages, they follow up the situation of the families, receiving report on their situation what they are receiving etc…we send report to Nuqul and Tactix” “Mydiaf: is not like a full job, part time, Nuqul: other training programs, f.e. through Shabakat” “Only TUA: if eligible for feeding program and ability to work” Q: One area approach? “I think it’s a good approach: all effort an resources in one area, effect sooner than spread all over Jordan, economic and empowerment will come faster….if focus on one area than results relatively short term 2/3 years, started with 70 families and in 4 years now only 11 families that need the emergency aid, 95 families are depending on their own now and are empowered…the impact is there and Nuqul can see this very clearly” Q: Nuqul has put conditions? “In memorandum of understanding, each donor has right on their logo in our campaign” 3. Interview derde medewerker, fundraiser Mohammad (not much time, short answers), 02/05/2011 “ TUA goes to private sector, sometimes they’ve put condition’ Q: approach Nuqul/tactix? One area? “good approach, perfect partnership, always helping…each one gives support in different ways, I give five ideas, they pick up, in Al koura they had already supported a school…” Q: win for Nuqul? “I don’t know….media exposure, newspapers…annually support…continuous support…huge group interest…Microsoft etc: there was negative thinking about the group when evolved in empowerment and high CSR sense, important for the image to be accepted in the community…” Conditions? 50 % when contract signed, 50 % later (2 payments), media, brochures and logo in the media: just branding, possible to do new agreements when necessary” Mandatory?
93
“At least 2 % of the budget, now no law and it will never be…”
ZAIN Interview Mutaz Al Qarem, CSR Team leader, Zain, 09/04/2011 “Zain main issues: consistence and committed to Social Responsibility, ‘sustainability’ is the main concern” “pro-active” CSR: 68 % of the Zain costumers think that Zain reflects an active role in the society (independent research)” “Economical, social and environmental are the main roles for the CSR of Zain” First Education: “Education: priority in Jordan, very important on long term, poverty, unemployment decreases when education rises, fight poverty and unemployment, once educated ‘helping them to help themselves’ …many schools under the Madrasati initiative in rural underprivileged areas (in Ma’an Zain put all the infrastructure, painting, maintenance, etc. )” “Youth and education: Zain Education Fund: fees and scholarships from day one until they graduate…we communicate through media, newspaper, social media…” Q: Conditions and criteria? “Partnership with Ministry of higher Education for information (grades, national number, degree poverty, etc.): high school exam: minimum 80 %, economical situation: documents that prove that not capable of paying, Jordanian nationality, and others….20 scholarships for primary economical underprivileged, 12 assigned by the Ministry of Social Development ‘underprivileged areas’, 2 to disabled person, so 42 scholarships in total.” “Digital Community centre: one in Qarak, one in Baqar, on in Ma’an…develop ICT knowledge, tool, equipment and internet training, working with excel, PowerPoint: all by professionals and free of charge” “also a loan/micro venture if a project in mind: 400 JD” “Zain Mobile Telecom Centre in Irbid in the engineer school: postgraduate training: specialised research in mobile telecom and equipping area with internet and pc’s. “Youth and Sport: Al Amman Fund: for the future of orphans: 25 scholarships” “Environment: target youth, students in public schools, in cooperation with Jordan Environment society, putting bins, educating about recycling,…” Q: When CSR in Zain? “Since first year we existed in 1995” Q: Win-win situation? “you ask me if we expect a return on investment?...well, we are not a charity organisation, we are Telecom, but always, if it’s possible with charity initiatives, we try to promote ourselves
94
commercially in a way that it is acceptable in the society…investing for the purpose of CSR and sometimes we expect returns on investment: promoting services, products from Zain in areas where we work, f.e. exhibition there…communicating with stakeholders, they become loyal to the company, they will not leave Zain, they trust us, ‘they do something good for the society’…awareness that we are a respectful firm…” Q: How you keep them loyal? Because they forgot after a while the good initiative in the area? Keep on investing? “ First you have to have a strategy for CSR, otherwise you go nowhere…it has to have positive effects for the society and it has to be sustainable…these are the two main issues within these projects…f.e. investment in education: recheck impact of the project on society, audience…Zain Education Fund targeted youth, we evaluate CSR, marketing people do this through awareness rapport, contact people, look for the impact…85/90 % of the people say: the initiative is a good one, they’ve heard from it, more is necessary…survey looks externally: subscribers, and internally: employees” Q: related to Zain core business? Also more needed than pc/internet skills? “ Areas of help should be related to Zain company, your specialization…Zain Mobile Maintenance Centre in cooperation with PTCC: vocational training centre…but not exclusive, also invest in sports, environment etc…you have to think of your own assets, tools infrastructure inside Telecom, cooperation awareness brochure ministry: awareness around water and energy etc, use internet services for decreasing the pollution, help society in this way…not only projects concerning infrastructure, telecom etc. also support for other cases…” Q: Approach of supporting one whole village? (cfr Orange and Nuqul?) “ We do similar things in a way, we go to marginalized areas, the difference is that we f.e. schools also in Southern areas…we have something similar also in future, we are going to adopt a forest…’Zain Forest’…employees adopt and plant threes here…in the West of Jordan, preventing cutting down of threes…Telecom sector has different approaches, Orange have the labs etc, Zain helps segments of society, is close to each other, the youth is very important for us (60 % of the population is youth)…Helping Ma’an , Amman, and all the different governorates is more efficient than focus on one area…Zain Education Foundation is about targeting all governorates, all citizens, impact on a whole segment of the society, but we have also project that focus on a part of Jordan, or a specific area, f.e. the Zain Mobile Clinic: dental care in rural areas: a doctor that checks the teethes and gives free medicines, not only one rural area…Impact on big segment of society. “Ministry of Water: increase awareness of water, we send sms –es as a Mobile Telecom with advisory content…Zain has a huge budget for CSR financially, focus on segments and governorates, f.e. main partnership with King Cancer Foundation…Zain is one of the biggest partners…donating financially and improve health, media, ethics,… in society…we send subscribers sms’s on cancer awareness etc….main focus is urge to do good, but if it’s legal, no problem to promote commercially, it is our business at the end of the day” Q How do you choose areas? “If it’s for a mass- investment, we check with official institute the clear and exact data…f.e. the Ministry of Social Development, or many NGOs: have the experience and the communication”
95
Evaluation? “we learn from the feedback of people and the official records (data from the government etc)…Communicate with public sector, NGOs, own reports, also towards the media (South and East: daily reports, press releases)” “NGOs come to us always (they need budget)” Q: Big partner NGOs? “JRF f.e;” Q: Participation local community in projects? Evaluate impact? “This is part of the service each year: marketing people communicate with external stakeholders in areas where it is interesting to invest in, media is one of the most important tools” “In Jordan the main issues are poverty, unemployment and education…Telecom should be directed towards that” “Surveys, social media like facebook and twitter, they measure the impact: how do people think of the coming initiatives?...and also functional meetings, with the families, ask them in person what they expect from Zain etc…and institutions that do research at the impact of initiatives…F.e. the King Hussein Trophy for investing in the society, who fights poverty, etc. A lot of ways to see if we are on the good way…” Q: % of budget to CSR? “ 22 million JD from day 1 till now…separated budget CSR department, own investment” Q: Background/education? “different skills necessary: communication skills ánd be involved in charity, social development, NGOs…these are ‘plusses’…academic achievement is not main thing…media/engineer/experience working in an NGO is very important” Q: Effect of the crisis? “initiatives decreased in the world, but in Jordan not that big impact in comparison with EU/VS” Q: Government support? Legislation? “ We partner always with the public sector if related to the project, public sector needs the support of the private sector, and the other way around (f.e. certificates, logistic issues etc), but more than that; they give us the maps, the data of people, financial studies, these things make it easier for us” Q: exchange your experience? “our board draws guidelines, strategies and on press conferences, meetings with CEOs etc, we say ‘private sector and telecom should be investing in CSR’…announcing CSR as main issues in Telecom…also towards our competitors in Telecom…at the end of the day we are not competing on CSR, we are competing on Telecom…’important for the business’…Long term sustainability is necessary!” Q: Difference philanthropy and CSR?
96
“Charity is an important part of CSR, but CSR is broader, firm is not only accountable for financial performance but also for impact on society, environment etc…charity is about donating, very important in Zain ‘Charity Donations’: in Ramadan in 6 different governorates, we serve 40 000 meals…In cooperation with the Ministry of Social Development Zain had a ‘Relief Fund in 2004’, for needed families, individuals that were not under the Ministry national aid fund…We cooperate with f.e. initiative of UNRWA in Sudan, Bahrain and Kuwait…f.e. SOS Children Association: hosting orphans…f.e. winter packages in Southern areas…these are sustainable projects: not for just once…” “We are now under a sustainable report from the GRI guidelines, we are in the procedure and afterwards we get a certificate…Once evaluation is through, we will be the first company with a sustainability certificate…the evaluation is upon request of the company…you have also the ‘sustainable excellence’…that is something as the ISO…clear valid strategy: how to make business sustainable…not only CSR: to stand in market as a leader, is also about the marketing”
UMNIAH Interview Nicole Shahin, Corporate Communications Supervisor, Umniah, 03/05/2011 “Different areas: art, society, health,…” Q: Since when? “2005 launched Umniah, immediately CSR, always more and more…” Q: Why? “We have to give back to the community…PR budget communication: CSR is part of that…” Q: Why telecom so involved? “Generates a lot of money to the country, very extensive in the community…’Umniah Belong’ indicates something positive: belonging to the community (education, sports, music, communication: all part of our CSR)…also focus ICT” “Different approaches every time, we have now a big project: “Umniah Il Khair”, started from 2008, third year now…we go to governorates to find cases that are in need (families, communities, individuals)…the main goal is to find and establish their own project: income generating project (so not just give the money and go), they have to ‘build themselves’ a steady income whole the year…f.e. community case: village in Kerak: project to build a bakery, we bought equipment, gives income for 6 families…this is a ‘sustainable project’, benefits more than one and bread supply for the whole village, income generating so to be sustainable” “First a team goes on ‘research’ and put 300 cases on the table, but because we have a limited budget, we have to choose the most ‘needy’ cases and also the enthusiasm plays a role, f.e. securing university payments, medical issues, the salary…criteria are the level of need of the family, the willingness (enthusiasm) to continue the project and it must be not just about the money, also wanting to work…” Q: Enthusiasm? “Yes, a lot of very similar cases, but some have more interest…we need a selection” “15 cases every year for Umniah El Khair…one case can help 15 families or 6 stories” “Than we have Madrasati: we are one of the main sponsors, 5 schools now, but not only money to Madrasati, also actual involvement, so that students get moral support, they feel that more than financial support”…each year we visit schools and do extra- cultural things, in
97
March this year: Mother School celebration: story telling with mothers, so please the student and engaging our employees so they believe because they think it’s important that a part of the money goes to the community, so why not engage them?...we work internally on that, always a group of interested people for f.e. Umniah El Kair, Madrasati: engagement is important” Q: Needs assessment? “latest years not anymore: sustainability projects, the years before: renovate houses, rent houses, painting, all equipment, so they help themselves, opened supermarkets, hairdresser, bakeries, equipment etc…” Q: participation community? “we try to make links with associations, organisation, CBOs that know all the families, we visit their project…we cannot reach whole the community, we need somebody with who we can communicate…” “Umniah computer community centre”: it’s across the street (so in Schmeissani), we spread applications (you fill in name, if you want a pc in the pc classes, etc. )…we have a partnership with Microsoft: we train our employees that want to train local people that are interested in the classes, each two weeks we have 15 students for the courses…at the end of the course we give a certificate from Umniah and Microsoft…we inform them through press releases, social media, website, and especially newspapers…not only people from Amman come here” “So Umniah Al Kheir, Madrasati, ICT, and also health: f.e. breast cancer campaign, in clinic downtown you could do a free test: initiative under the King Hussein Cancer Foundation…we send also messages to our costumers to do the check- up, so we engage our service in what we do” Q: Evaluation of projects? “f.e. Umniah El Khair: last year we asked: what to keep/ what has to go?....for our big projects we do a market research over the different segments…” Q: NGOs? “ Especially small NGOs come to us to sell themselves to us” “This year also platform innovations: we have to support students and youth because they are very often real entrepreneurs, this is were the support is really needed, they are talented…we support the youth with creating their own NGO, with communication and IT…this is our area where we belong, where we believe in…we support a certain group every month or two months and we go with them on a trip to touristic area in Jordan and we discuss how they can open their own ‘entrepreneurial’ project, how they can market, from where to get the support, f.e. through social media an technology…we help them with that and we support individuals wit heir project” “ A lot of applications in our mobile centre, they want to come but they don’t have the tools or the money, we ‘give’ them the laptops to work on” “In Jerash University two weeks ago we held a Jordan Gaming Task Force, a boot camp for three days (we do this not only in Jerash University)…you learn how to implement
98
applications for mobile, we support this because this is the future…support the youth is supporting the future, we focus on this and entrepreneurship as well…” “ The support is not only financially, also laptop etc…this is our approach” Q: Win situation for Umniah? “More than one aspect: 1) the youth: we want them to become our own ambassadors: we don’t just support them and than leave, we want a ‘personal relationship: a belief in the brand’, a belief that it’s this time different: not just another commercial brand, but an ‘community down to earth brand’, not like everyone else, we believe in the emotional aspect, we want to go to the brain to create a band, create a band between us and the community, we are part of them, without them, we can never promote our services on a ‘sustainable’ way…this is our targeted audience” 2) We are a commercial brand: we want to shine, yes, but not brag because we don’t want to hurt their feelings, but visibility is necessary, branding, when possible: social media, PR: communication tools to talk about it and to grow… 3) Employees are important: If they believe that social company is not only about money, no care for something else, no band…we have to create a band… Q: Similar approach Orange village? “yes, but we rebranding the ‘village’…we choose a family or a house, not a whole community…Umniah El Kheir is not in a certain area” Q: CSR department background? “Marketing is 40 people, communication division 10 people, PR is just two (and this is also CSR): me and a colleague, but we hold direct contact with the head of communication…and we have also the support team: the ‘CSR/PR agency’: for our planning ,community business strategies: support for us…they do the visits for these 300 cases (The agency exists out of team members of us, but we make the decision which project to choose, also community members)…than selection and to the manager…it’s a full dedication but interesting, the result matters…” Q: crisis 2008? “The overall budget decreased, there was a cut in the costs from each department, also from CSR (so from PR), PR is a limited budget, and divide it between PR/CSR,…it’s though, you have to run it good, not waste it…but not depending for 100 % on financials…also products to support it, employees, branding, commercial items...you have to maximize the partnership with the entity with the minimal cost…we don’t have the budget like Orange and Zain, but we do the best what we can and everyone says that we are there…” Q: Government encourages? - it’s tax deductable: so less tax when CSR initiatives - we belong to Ministry of ICT/telecom: they encourage local community pc labs, youth centre in Tafileh, etc…they link us with areas, they appreciate what we do Q: Shift development thinking…now ‘community empowerment’…role government? “The private sector helps individuals step by step, the public sector is still important…telecomservices use CSR as a part of the strategic image…we have to work together: private sector and public sector…reach those people that otherwise no one reaches…they should encourage more private sector f.e. the SMEs once they grow”
99
Q: Mandatory CSR? “yes: especially for the big companies, no: not in the way they decide which direction to go…even CSR is competitive, they all want to benefit the community, all want to show the community where we are working on…our interest is in innovation and education, in my vision this is the most important…maybe the government can say ‘food supply’ and they have a point, but I look it from a different standpoint Q: Difference charity and CSR in practice? “in practice it’s quite the same actually….last year we have done art, sport, education, health, now innovation…focus on sport more through sponsorship than CSR, last year also in touristic areas: create awareness around the importance of tourism: a project whereby students did drawings in Jordan, and than there is a competition for a tourist project…” Q Madrasati, King Hussein Cancer Foundation: royal initiatives? “Madrasati Initiative itself is different but the focus is the most important: the schools (most important because so bad in Jordan: infrastructure etc)…to be honest: a lot of companies believe more in the royal NGOs (good curse plus appearing and presence in the royal areas: makes from it a double good decision)…but they believe in the project and every initiative has its own goal, objective, good curse…you have to be selective and choose own areas (telecom)…” “Oasis 500: about entrepreneurs: youth believes in their project, create business space…we partnered with them in August we start....everyone a project, selection project and than registered as a company, gives them confidence and belief in themselves and brings income, they’ll have employees, the unemployment will decrease, the security will increase…”
ORANGE Samenvatting interview Mohammad Obeidi, CSR team Orange, 14/04/2011 -
-
-
Orange was first Jordan Telecom company: a governmental company, so “giving back to the community” was always there… About the first village: Rassoun: Jordan River Foundation and Queen Rania have gone to that village and asked around and there came about a list of items the people needed. Orange was only in there for the budget, JRF designed the whole thing. (But in media “the First “Orange village”) After the success of this village, Orange decided to replicate it and do it this time purely on their own. (They have a CSR department). In Rajm Al shami they had already a project with a school, now they want to implement the same concept as Rassoun. About the question whether there has been a needs assessment ; “Yes there has been, but Rajm is not trulely disconnected from the outside like Rassoun, they had already a bakery. We met with the manager that is responsible for this village and invited the “local comm.” “They were asking for a pc-lab, a library, a football team, a football stadium, but we said “let’s be realistic, we are a company, so no stadium”. “So there was a meeting and a list and we funded it. As simple as that.” “They asked for pc lab and furniture, association manager gave empty room, after democratic approval, we have put a pc lab that has more than 3000 users from the villages”.
100
-
-
-
-
-
-
“About partnership with NGO Shabakat: provides training for 100 persons and they have to train 10 others to get a certificate from Shabakat” Q about time process: “1st meeting to introduce, we have to meet all the representatives, building a relationship with them” (Personally I don’t think this was the case), “it was not a complicated process” Initiatives in Rajm Al Shami: library in school, medical centre, cooking group. “Rajm Al Shami project is transparent, no secrecy” Q Win –Win situation? For Orange: we are recognized as “those that are giving”, But it’s purely about giving, it’s philanthropy, but we want to highlight it. General about CSR Orange: Broad Band Fund: this is our CSR. (Philanthropy= Orange villages, Madrasati, Hashmite fund development). Last year in April we met with all our stakeholders, f.e. the ministers, to identify the vision and the requirements of everyone, the outcomes were: - an internet penetration is needed (BBF) - Sustainable Development is needed (Orange Villages) BBF exists out of 3 components: 1) A loans governorate offer outside Amman=lower prices for internet than the market price, and to make it not commercial: we pay 5JD for whatever company, f.e. Zain. It’s like subsidising in fact to encourage the use of internet and this is according to our majesties vision. So Philanthropy is about purely giving without return: namely the villages (but the internet station there is also CSR) and than the CSR has also the visible aspect, that’s the BBF, spreading the internet awareness. BBF has brought 7000 new subscribers in 3 months! 2) Connect 500 schools of the Kingdom that fall under the Madrasati initiative with internet. Ensure a proper internet connection and a lab. 3) Shabakat: 3th graduation will follow: they train 24000 Jordanians on the internet in the different governorates, not within Amman, because in Amman the penetration is fine. Shabakat gives professional trainings, and the trainees train other people. In that way they reach 24 000 people in one year. Every month follows a graduation. We have to see which are beneficial, and than over the years our CSR strategy improves. Q about the crisis 08: “No effect on Orange budget CSR, BBF budget increased” More sponsorships: Tkiyet Um Ali, Madrasati, in Ramadan: Special activities: is not CSR, is pure philanthropy. Micro funding in the villages; revolving fund: some success stories about a bee keeper that tripled honey production etc. “ CSR is not a competition ,it’s a commitment for the company, but we are leading in charity, philanthropy and CSR” Q background/education CSR department: “marketing and English/translation”
Jordan River Foundation (JRF) Samenvatting interview medewerkers JRF, Namen en functie onbekend, 11/04/2011 •
JRF started in 1995. First they showed us a powerpoint/movieslide with all their different projects. Queen Rania => JRF 1st vision: women: heart of change and progress. Than: program child safety, awareness programs etc.
101
•
• • •
• • •
•
•
•
• •
• •
•
2006: community empowerment: socio economical interventions, owned by the community itself. 17000 Jordanians in 12 governorates in Jordan. Approach of the poverty pockets; 1,5 million JD to job opportunities, training and capacity building. 2007: to local community : leading the development process. 40 CBOs etc. 15th anniversary: 1 million beneficiaries Jordanians because of different interventions and projects. Non government, non profit, thematic areas: Child safety programs, improve livelihoods of Jordanians and economic livelihoods, and community empowerment programs. + Crosscutting technical support, business development and capacity building. => Trainings: social, economical,…Not only prevention (trainings, awareness, capacity building,..), also intervention. Handicrafts (in Jebal al Natheef, madaba, karma) before ‘99 were the “babies” of the community empowerment program. 2000: levelled up to community empowerment programs in 12 governorates. Presence: supporting local projects more. Why levelled up? Idea of her Majesty. JRF: national organisation. Child abuse etc = related to poverty. Socio- economic factors are a must. Khundrad: enhancing capacity of CBOs, because of community empowerment programs: through funding international cooperation. Minister of planning: tender, JRF applied, focus on financial, administrable and institutional capacity. Leverage work, skills of CBOs in six governorates, income generating projects: success. Enter a competition and apply => assessment to see capacity: election from the 100: 60, out of the 60: 40 were granted loans. These income generating projects were managed by the CBOs. Participating approach. Bakery, industrial,… Community itself brought up the business ideas. JRF has built capacity: pre feasibility and facilitate process selection procedure. “Channelling fund”, catalyst for own development. “Channelling fund”: catalyst for own development. Methodology community empowerment: 1) initial visits to governorates, government entities f.e. Asjlun; according to the needs. 2) visit targeted areas: head of each community, local “sjeichs” implement projects, inform them, see if there is a CBO (our target group). Conduct institution assessment of CBO: check if CBO = representative of all tribes of the local community; not working with individuals. 1) en 3) services that are beneficiary for community: checklist. Inform about program Asjlun: we need support. This was about community mobilization, than: Preparation for the project. Depends on nature of the projects: different programs and implementation. Kind of programs: income generating, revolving loans, infrastructure and primary services (employment, networking, linkages: crosscutting). Four kinds of interviews: capacity building, business development: cross cutting. Methodology varies: revolving loans: than we have to have a CBO: if not than local community mobilising and establish a CBO. Because we need a legal umbrella for our local partners. Check f.e. religious aspects, core cause of not accepting loans. Try to convince them of the benefits, train them and empower them. Success story: reach poor of poorest Infrastructure and primary services: go to governmental entities f.e. H20 project, transportation, not imposing CBO. Profit CBO, equal distribution, Control? Agreement with CBO, 10 years of monitoring, follow up. Leverage to level that not cheat, steal. JRF: Needs assessment but local + private + government: holistic picture for needs: sit at one table: prioritize and identify
102
•
•
•
•
•
• •
•
•
•
Channel funds: own fundraising, government: ministry planning and international cooperation = big support. BUT always have been a bidding process. F.e. latest poverty pockets : no donation. Vision, proposal needed. Results and follow up. Is a competitive thing. Partners: USAID, International organisations (f.e. Spanish organisation), private sector: Orange and France Telecom, local: Arab bank, embassy of Japan, coca cola foundation, Zain. Private sector involvement is an emerging concept. It’s technical: fundraising. Private sector tot JRF and other way around. JRF developed concept of adopt a village: in Asjlun, Rassoun. It’s a marginalised region. CBO formed and needs assessed. JRF went to Orange to fund it. “Orange villages’. F.e. bakery. Decision which community? Rassoun is not as a poverty pocket announced. Asjlun: already working there since 2002. Department of Statistics: ¾ m. ago: poverty pockets => new areas. Rassoun= a pilot project. Not that rest of areas is better of but selection. Than promoting towards others. Holistic one: 4 interventions: child safety. Social and political aspects. Coca cola 2/3 y ago Wadi Araba water project: thematic area: match fund with needs. Putting blocks together, channelling. Rassoun: rehabilitation school, nursery, bakery, cooperative to work together: income generating to CBO, youth interventions, youth group: gave CBO/coop a revolving loan, 44 micro projects, awareness lectures child safety. Cross cutting: training. Queen Rania attended needs assessment. We had to create the cooperative ourselves. Community did not like that two income generating projects run by women. Than they began to accept Private sector: just funding and JRF does the implementation. Private sector also involved in monitoring. Demands? In agreement. Still gap between private sector en development people. Private sector wants immediate results, lack sense of development, working on changing attitude of people. Clear decision, JRF: empowerment, not physical outcomes. Advertising, lack knowledge of JRFs work. JRF: empowerment. Dealing with human being, not with money. How close the gap ? Recruit people from development sector, not from PR officers. Planning it well from the beginning, but negotiation with private sector is easy. If achieving good job, no problem. Depends on who is donor. Orange relationship? After funding another partnership. Last year another visit. Keep highlighting it after funding: succession, but funding stopped. Relocate budget to other line. Orange; indeed flexibility. Positive for Orange? Advertising, publicity. Press releases, royal visit in village, follow up,…Gain at beginning: publicity, afterwards nothing more? No, every year there’s a royal dinner , a gala. Pool of donors, keep on engaging with them, Arab and internationally. JRF; replicate concept: comprehensive and direct impact. All Jordanians? Each village? Experience NGOs: market concept, people of fundraising. Immediate results is good for private sector. JRF as a development organisation can shape it for them. Concept of CSR is not yet further than donations…Jordan: still level of charity for the most. More a development approach is needed. Merging concept on development level. Development = slow long term concept. Rehabilitation,..= after two year, is visible, fast. (LT: women empowerment, small medium sized businesses. Dev: not always long, depends on the outcome that they want. End vision JRF= empowered community. Contribute with them, more entrepreneurial, self reliant. Replicated everywhere? Yes. Youth projects, social economical,…Big companies like Zain believe in this concept (not model):
103
• • •
•
•
• • •
•
program youth etc. Orange only Rassoun. Adopting villages: short term for private sector, long term for JRF, comprehensive development Government? Contact government always. Inform ministry of education for schools. Different stakeholders in this project. All: big responsibility. JRF: complementary of state. Does not want tot take over the role of government. Facilitating process, follow government procedures. Positive change by engaging them all in the process. Partnership wit CBO, local c, NGOs, government. JRF in middle of process: knowledge, credibility. Focus on woman and youth. Core beneficiary for every Jordanian. Economic and social (child safety), Rassoun: woman in charge. Administration committee size 7-10. CBO = cooperative, big meeting establishing cooperation. Head: in head of running services etc. Different families have to select, have tot have the ownership “Community”? 90ies: participatory rapid appraisal approach; assessing needs of community. Invasion gender, awareness projects of participation, people as centre of project. Stays something of believe of not believe. We just have to provide tools, give a push. Let them create , we provide opportunities. Is part of Human rights. Shift in ownership? What facilitated shift? Start: go to field and see impact. State accountability? Now NGOs, community accountability and JRF provides opportunities. Jordan is developing country with the few resources. Country is doing ok; JRF national NGO. Government legislation ,policy, procedures. Each one: each role and JRF has to work together with government. Gov is there if JRF needs them. Never rejection. Let us use database etc. from the ministry. JRF is working strongly together. Different NGOs sometimes conflicts? Contradictories? JRF never competition; sit together wit NGOs. F.e. poverty pocket program: JOHUD and JRF. Management and implementation level; working together.
Al Urdun Al Jadid Research Center (UJRC) Interview Hani M. Hourani, CEO Al Urdun Al- Jadid Research Center, 10/04/2011 • •
•
Genealogy/Definition? Since last decade 2002 “working on CSR area: parallel to Corporate governance.” CSR: is part of CG, it’s independent from it, but very close. Companies have responsibilities towards their stakeholders, not only shareholders. Company: economically and socially: working in healthy society. If free of poverty, unemployment and high living standards than good for businesses as well. It enables them to get profits on society. Company has to work in a healthy market, so they have to take care of that. Gives them added value, not just economically. Jordanian context: Most of the people belong to the Islam. Encourages wealthy, help poorest, part profits: to the philanthropic. This is an important culture. A lot went according to religious beliefs. Now there is a transfer of this to CSR. To make it in a contemporary concept. Also responsibilities in the line of modern society. It’s good to follow religion (charity, ethical beliefs), but CSR has become a business case, not just about charity or philanthropy. It’s a must, for sake of a healthy business itself. So take care of their costumers and employees. Not just what laws, regulations tell them. More social, educational
104
• •
•
•
•
•
•
incentives. (f.e. master degree to go to the university, health care: also for the family members.) Better incentives => They take better care of you. So costumers, employees, employers. Local community: Fe. Banks are taking money from them, but are they giving back? CSR is a modern concept in the Middle East. Rules are based on religious, ethical basis, implemented in the 90 ies. More familiar with it last decade. I don’t know how much bigger the awareness around CSR has become, but it has become more familiar. It has not arisen out of the private sector, but out of the civil society and out of think thanks as us. We were the first organisation tackling, encouraging fora and awareness campaigns. CSR arisen out of Corporate Governance, end years 90ies, beginning 2000. We like the concept, idea, philosophy of CSR because we are involved in privatization, globalization and economy that has become more close to the market economy. And at the same time the rule of state has become less because government is releasing profits to the private sector. They are selling these things. They are asked to fulfil a share of social services. Government budget: has become less and less, and private sector fills the gaps. Civil society itself has become more involved in these things, helping people, human resources etc. The concept of CSR has come parallel to Privatization, Globalization and Economy on the basis of Market economy. Who is filling the gaps? Private sector is asked to be more involved in shaping (economic) policies. IF they are getting the lead (but they are not involved, getting, looking to get the lead). Culturally and traditionally depending on government: they want to get the government to lead. Safer for them not to lead because risking responsibility and government is not enabling private sector to lead. But generally because of the private sector gain more power: own responsibility. Because of the benefits that come because of opening up of markets, improving rulers to encourage investors, and because of helping increased social responsibility development on behalf of government. This is a new idea that came about only at the end of the 90ies begin to think like that. Many of the services: enabling society and services (cultural, sports,..) were doing this in line with personal beliefs (religious, ethical). Recently in Jordan this has become a market: CSR as part of PR. Most important vehicle = the communication companies, the mobile companies. These are new companies that are getting huge profits and are selling you services (very little), they are selling you the air. This concept has come from abroad, from international level, global culture. Putting it as part of PR, branding. (See sport, art, society) Some even more than banking sector. Organisations as us are not just think thanks. Part of CS, responsibility to lead CS, suggest ideas, encourage private sector CSR. We focus on this. A lot of projects (local, national), conferences, researches. We developed the partnership between the CS and the Private sector. Bridge between society, community as a whole and the private sector. We encourage CS to go to the private sector. Instead of foreign aid, we provide private sector with projects that are good for the company and the community. We gave training courses so that the performance of the private sector advanced. The concept is not begging from companies, but asking a right to be a partner with the private sector. You go as a partner and try to learn the essential. You have to learn how to sell yourself, in which way you are implementing projects; financial transparent, you have to be efficient in implementing projects, and convince
105
•
•
•
•
•
•
• •
•
them that it’s good for the company. Private sector: believes that CS is not efficient, not transparent, corrupt. A line of people that comes for help. Civil Society: believes that private sector is not responsible, only looking for profits, putting the ideology on it. Leftists: suspicious towards companies. Human rights activists assume them as “enemies”. Hourani was a political leftist activist and he thinks indeed that often the private sector is still not sensitive enough. “Just PR, branding” in legal way: more profits. This exists. But we have the duty not to focus on the negative performance, but we have to focus also on the positive performance. There are also unlighted faithful people, not all are corrupt. Some are civil enough to do good things. F.e. US Bill Gates is competing beating its competitors, no chance to existing competitors. AND he has a huge budget for philanthropy and CSR. How can we understand this? How come it is not fitting? It’s the mentality of them. Competing competitors, smashing them most of the time and in years 70/80: what can I do with all billions of dollars? Part to the dog, the university and art. It’s astonishing how they are creating a culture of giving to society. “the giving pledge”. At the end of the day: this is the life and we have to deal with it. Since 20 years I’m making this centre surviving. We had 2 choices: close the centre (not good for Jordan, employers,…), so we go to the private sector: I have to. I will not call them ethically. Others are giving them CSR as business case = good reputation for you. Adding morally, socially: benefits if we are partners. Knowing how to improve image and serve society in a good way. I’m going to rich and responsible people (UJCR). Partnership public-private, role government? Government is not there. No certain rule to encourage private sector. Recently a suggestion to encourage private sector to be more social responsible. Concern about the Royal NGOs: part of CS, getting a lot of money from banks and big companies. “Supporting communities”, while the most; not best practices of CSR. A lot of power comes from the royal society. They can impose themselves. Banks can’t say no. For me, this is part of corruption. The money is of people that are having shares in these companies. CEOs is not free to do this without consulting the whole of owners of the shares. But they are not doing this because they have the majority of the shares. Decision = individual/independent from rest? (issue of Corporate governance). When a queen or a prince is asking, they are getting money from companies, but the organisation is not a real NGO, it’s not elected, not any kind of monitory of the budget/performance. 60 % of the money goes to these people as part of CSR. Is this voluntarily? Or has this to do with political power? (f.e. JRF) This theory gives indicators for best practices and bad practices. Development of 1st ladies of Jordan, Egypt, Syria, Lebanon: became really fast. Participation of the community? Often: companies provide directly: going with bags over there and than taking pictures. To sport clubs,… Important to do research on the last level of receivers: examine how much getting benefits of it. F.e. Orange: CSR department: is exhibiting what they are doing. But important to meet, measure impact on community. How much is useful? My impression? depends on the company. Who is gaining from this? Take a case studies from 5/6 companies: sometimes they are following efficiency, companies looking for supporting partnership. Medium/long term partnerships.
106
•
•
Partnerships: With WHO= important. We have to look if with well organised local community organisations. Look at them close. F.e. Tkiyet Um Ali from Princess Haya. Ramadan month: giving food. Might be a good organisation. Royal NGO: is not delivers bad services, often professional with good staff, good experience, good salaries => powerful organisations to compete with rest. But Question is : are these Civil Society? Adding to CS? Sharing experience to similar organisations? Facilitating between private sector and rest of CS? By telephone they get what they want. Trough personal connections and power connections. This is very important to see the difference between real CSR and Fake CSR (the latter is for show). List of few companies who are labelling themselves: on the list of Global Compact. Not spreading experience to other companies or to the whole sector so it is for “good reputation”. Go and look at the Telecom and the bank sector.
SCHEMATT Interview Monaem Ben Lellahom, Schematt, Business Development Manager, 13/04/2011 •
“Consultancy: company comes and gives a solution. Advisory: we sit with the client and than we don’t give them fish, we learn them how to fish: work with client for 1 year (not 5 year) and than build capacity internally and leave floor to them. = sustainable model. Right approach.”
•
Schematt: Focus on 2 aspects: corporate governance + CSR in ME and Africa. Separate division. New topic: CGR: combination.
•
Focus ME and Nord Africa: we work with many multinationals: incorporating and integrating the business model of sustainability within CSR.
•
Terminology: philanthropy/CSR/citizenship, strategic philanthropy,…We: “Corporate Sustainability”. Philanthropy in 60th: donations, charity, giving back to the community, without any added value to the company. Than companies started thinking: giving money to the community, why don’t invest money in strategic way? : align it with values, identities, objectives of the company =>Add value to business: so to 2nd stage: strategic philanthropy. Adding value to corporate: so Corporate social Responsibility, and at the same time issue of global warming 70ies : environment,…: protection
•
So double responsibility: social and environmental.
•
3 pillars of CSR: Economical, social and environmental = CSR commitment. Using that to sustain our company in the future. “Corporate Responsibility” instead of “philanthropy”.
•
Why than? After economic crisis: the more sustainable companies: less affected: could sustain employees, recruitment,… Schematt: 4 years ago created. Nobody new about CSR, especially in ME. So educating market: degree of awareness is 30/40 % and of that %: 15 implementation of CSR in the right way.
107
•
“Schematt advises: charity: do it, but try to align it with corporate goals”= business model of sustainability, business model of CSR
•
First Schematt goes to the companies: educate markets=> react on it, accepting the idea (through conferences, fora, speakings, protesting, CSR in Social media,…) So that awareness grows, than companies start to reflect it internally => they look for expertise for building the base internally.
•
In practice? Not giving them the fish, teach them how to fish: Companies understand better the internal issues with clients etc. Schematt is a 3th party: gives directions, gives all options: they decide. It’s about brainstorming with clients. F.e. sponsor village, support business/ industry, they decide what most impactful or relevant is. We build opportunities bcz we know the market. Providing options: align it with companies interest, objectives, priorities,…
•
Demand from community/NGOs? These are also part of the commitment of Schematt. We support them, have to be sustainable also. Schematt is 2nd in world as advisory for sustainability company with sustainability reports. NGOs come to them for support. We bring companies to them.
•
Buy in of companies: meeting marketing directors, promote sustainable services of companies: challenge: no internal buy in. (fact that Board of Directors and shareholders: support idea of CSR.)
•
We do design + implementation + evaluation.
•
Approach? Schematt: Long term strategy, partnering (report annually on their sustainability) + training, building capacity,…Differs from company to company, no standard proposal. Ideal: company that wants everything: the four steps:
•
Impact assessment: whole picture of the company: challenges, gaps between what achieved and proposed.
•
Building strategy: Long term vision
•
Corporate step: program implementation.
•
Report annually/monthly
And together with these steps: capacity building: training and step by step guiding them. Ongoing decisions or purely stakeholder engagement. • In community development: 3 main successful initiatives: - Aramex (jebal al Nadheef) - Nuqul ( Al Koura) - Orange Adopting villages from A till Z, but they have differences; - Nuqul has a factory there. Al Koura is successful because gives added value to consumers. Sense: taking space of their land, need for labour, need for people.
108
Trainings: contributions to sustainable development: win-win situation - Aramex: no company there. •
Giving back to the community: not only giving/feeding people (f.e. during Ramadan): is not sustainable. Investing: bakery, restaurant, income generating things = real impact and job creation. That’s why education is so important also. In poverty pockets: training and building capacity over there.
•
Ideal model= program implementation also: depends on the initiative. Schematt recommends to partner with (not just funding) NGOs. (Sustainable winwin)….F.e. feeding company => NGO that has to do something with feeding. So more impact. …Has to be a strategic decision, moving aside from royal NGOs (they have the money), lots of NGO that do not have money, NGOs related to businesses: reaching impact in that way.
•
Partnership Ruwwad and Aramex f.e. From A to Z: CONTROL is important!
•
Tactix = PR (not like Schematt).
•
Relating to sustainable drivers: company “looking good”, “the image” is mostly the case. Always around marketing and PR. But this is not a real market sustainability model/impact. We don’t want this just for 1 day a good image.
•
Background/education? He has a marketing degree, and above that he has experience in Development with AISEC. (Nog vaker gehoord in interviews: “ernaast” moeten ze ook kennis/ervaring hebben in ontwikkeling. Is dus bijkomende vereiste, niet eerste vereiste.) Small team with 5 members, diversified team: 1 Jordanian, 1 Tunisian, 1 Moroccan => regional issues. They are local citizens, not from abroad. •
Nottingham university UK, global institute for CSR. Separate institute = most advanced and independent.
•
With Schematt: mostly the big fish (PWC, Orange: project based, not the villages, Landmark hotel, Aluminium Company), also little fishes but less: first 3 years: oriented towards market, afterwards when they are big…
•
CGR forum 2006: platform for advancing knowledge, practices regionally. In the market most companies create events just to generate money. (PR companies etc). We differently: Trainings, come and advance practices. Top businesses come together. Train people, new advanced ideas, new level of CGR.
•
1st in 2007: CEOs, big decision makers (not lower): they create agenda: comes from market. Most according topics. Driven by market, and S is just facilitating it, not creating it. So not “Schematt has come up with an idea”, but “market has come up with an idea”. Success, each year.
109
•
2008: Challenge: Why forum? Advance practices,…Schematt takes outcomes from the last forum and brings it up to the following. Annual seemed a tight line. So we do it each 2 years.
•
2009: market decides on topics: f.e. effective communications on CSR. (decision makers: ‘we don’t know how to communicate CSR’). In 2011: present outcomes => Challenges: commit to develop them => 2013: outcomes.
•
Schematt is not just to sell services and money generating (is part of it), but also about advancing practices in the market.
•
Q representations of local Community/NGOs? Look at needs and than sustainability for companies. NGOs, Civil Society organisations: support, sitting next to corporate.
•
Crisis: no decrease of CSR. F.e. Lafarge: prices and difficult times “cut budget from each department, but not CSR” Is the only thing that keeps them sustainable: if it’s sustainable for the community
•
Big players: ….also Arab bank: master on CSR in UK.
MAHARA Interview Samar Haj Hassan, Mahara, Managing Partner & Chief Consultant, 12/04/2011 • •
•
•
•
She is co-founder and manager. Started 5 years ago. Companies: clueless about development issues. Me and my colleague are from the development sector. Priorities? Education, woman rights, community development. Right niche and bring this to the private sector. CSR is one of our services, not the major service. Social and human development: surveys, data’s, needs assessments, design projects, working with NGOs, international donors, manage projects, monitoring, evaluating,…networking of development strategy, outreach trainers etc. Projects with USAID and international donors is another entry to the idea of CSR. That component of international donors very clearly now “bring in private sector and partnerships public and private sector”. Sometimes private sector comes to us, sometimes projects that we are in: requires engagement of private sector. Because of previous work, specific interests: we bring them to be partner, we select some of the private sector. F.e. project on woman empowerment; Issue of women rights is not very attractive for the private sector => visits to NGOs that provided partnerships NGO and private sector and see how they can help. In this case we outreach private sector, we invited them. Sometimes private sector partners with NGOs but they don’t know how to manage => mediating is needed because of the gap between private sector and NGOs. Sometimes we establish, create it, but we cannot manage it all the time. Consultancy = for short time. Partnerships? F.e. King Hussein Cancer Foundation: project: wanted to engage and raise awareness between employees. Staff of Human resources are trained to do awareness projects. And this is part of the companies’ strategy. Foundation: train a person to do that => Send a doctor for medical questions. This is sustainable way of
110
•
•
•
•
• • •
• • •
awareness. Manage conducted training, start trainings but partnership between them goes on. Community development? Ruwwad, Nuqul group and Johud. “There are not much examples”, most: focus on education and providing scholarships. “Countable and see results in numbers”. More of a qualitative impact, not quantitative. F.e. Toyota: engaged in Madrasati initiative, adopted a school, more engaged in terms of employees: long term engagement, affects community at large. Orange case: no example of…More selective: small community or specific issues. F.e. Zain: very active in CSR; they have trainings for young people, employed at their companies in a way affects larger community: scholarships, education and youth. F.e. Radiostation and Al Shari: optical services => surgeries for eye operations for them that cannot pay it. This is not selection of a community, but of a specific issue: connected with the company. Most of the time; has to be connected. Not only small communities, only criteria “people in need” = more “community involvement”, not a small community. But at the same time: this or that choice, at the end of the day: it affects , has an impact on the larger community than the targeted community. (impact on himself and on people around him). Also by choosing a little community, because they are interlinked. F.e. smoking campaign: not community of all over Jordan. F.e. Madura: car accident: 17 years old son died on Mecca Street: he took initiative and engaged private sector to build bars to avoid people crossing these streets. This has a larger impact on community. We did Needs assessment for JRF 2008, in 6 communities that are poverty pockets. Professional team: researchers in field. JRF = client than. We developed tools, trained researchers, selected people from those communities because they know better. Result; owner is JRF, is part of the whole project for them. Identifying priority issues, best interventions. Management and projects: at the end of the day: is for JRF. USAID project, JRF part of the team: responsible for these 6 regions. Doing needs assessments: different methodologies. So select a sample of communities: door to door, different groups of community, sessions, own engagement, gathering info. Own workshops, participation, implementation, going back to JRF, start community engagement to get info: establishes community engagement in the later process. Professionals: select local communities, department of statistics: geographic areas, numbers. Process: representative sample (not every door), we follow a scientific sample in the process. Always connections with NGOs and CBOs. Request from clients (f.e. international donors, local NGOs, government). For the specific objective of that specific program: go back to specific questionnaire. Depends on who is the client. Following up? Depends from clients arrangements. Sometimes totally partner; develop database, needs assessment, monitoring. Each project: community task. Most clients are local NGOs, than international donors, than government, than private sector. (last is least of own direct clients). In some programs: part of the community we work with engaged in, not clients. King Hussein Cancer foundation; over 30 private sector: we engage them, but they are not clients. Engaged = part of the project, not their request if not in line with the project, no clients than. Own CSR: children centre, develop team and volunteers, go to centre, ask what children want to do, daily lessons, summer activities, trips and pic nics, get out centre. Government: encourages it, ideas, suggestions, laws. Legislatively a lot has to be done.
111
•
•
•
•
•
• • • •
Evolution in Jordan: Muslim culture: obliged to give back to the community, part of the culture, behaviour. In different structure than => “more sustainable”. Within community: CSR department, strategies. => Structured more as a business model. Giving: still every year with Ramadan. Radio show; talking about personal problems, call back to solve problems, = part of national culture. CSR has become more a business model, branding, business strategy. Culture: “left hand does not need to know what right hand gives”. “discretion” because it’s something between us and God. Now it has become a business model. “win- win”: get back from it. PR, business model. But: especially in Jordan: people depend on helping each other. (me: not Paradoxically: mainly business strategy, “giving back” at the one hand, at the other hand government helping business sector, less restrictive laws etc.?) This is politics, decisions, hypocrite. But at the end of the day; these are the governments, these are the businesses. It’s all about win win, so never an ideal model. Human resources department: hot line: every woman can call, way to protect woman: again related to own business: “producers of woman garments’, so woman buy easier. At the end of the day it’s strategically, doing it for themselves. But this is ok. It’s fair and square. BUT crisis: the fist one that is out of the business= that one of the CSR department, program. Businesses is about money. “good for community”, “good to yourself: what is in it for me?’ Business deal between you and community. Not that genuine perfect model in our world. Cannot exist in our world. Individually it can, but not within businesses. Crisis: people are cutting budgets. Difficult as CSR business model. That’s difference with culture: also in harder times, especially in harder times maybe. Families adopt families, educate them: not as a business model. In business model: more difficult to ask for money. (cut budget). Priority: more to PR, marketing than to CSR. Many engage in programs where their employees are involved: so no cost. Not only about giving back to community. Mahara: also how to run company. Human rights within company, program in line with human rights, environment,…=> Social responsibility. F.e. money to community but none are about environment, waste of water, than not social responsible. Practices within own company also! SME companies: we engage to the level we can. Sometimes they are more genuine, less about the business strategy. Toyota probably decreasing budget because of crisis. Image: sometimes genuine, f.e. work with Madrasati: more sustainable than infrastructure => long term engagement. All NGOs want money from private sector. (JRF, King Hussein Cancer foundation, Zerha family awareness program, King Hussein foundation, SOS villages: adopt houses,…)
TERRAVERTIS Interview Saleh El Tayeh, CEO Terravertis, 02/05/2011 Q: About Terravertis?. “Terravertis started in 2008 and is more a sustainability- development firm, tackling different issues: social, economical and environmental. Environment is our entry point. We have a full program for the whole pyramid (public sector on top of pyramid, private sector and corporate world in the middle, and below you have the individual citizens) We develop CSR strategies for the public sector and the corporate world.”
112
Q: about CSR programs? “We align and identify national issues, organisations and populations, tackling those challenges, rather than doing philanthropy, it’s a ‘targeted CSR’, serving national interest ánd the image, marketing of the corporation.” Q Why CSR? “Middle East and developing world at large we have to do economic development, but on a way that poverty is being tackled. It’s not happening because of a lot of reasons: no social development that sticks to the economic development, big infrastructural problems…social aspects, environment, political aspects are pre-requisites for economic development…a lot of people of the development world have as big goal: how to make profits, but they don’t ask the question: how make money or progress, ethical question: how making money? How giving back in a good way?...the culture of giving back is very strong in the Islamic culture, but not good practised over the sectors because it’s still about ‘surviving’, ‘maximizing’, not about making ‘good’ money…” “At enterprise level: objective is how to maximize shareholder values and minimize costs… than we develop a project or a program that is directed towards two objectives: even if ‘more money, value’ with the tackling of specific issues…we do environmental audits, technical audits about energy and water use, behavioural audits of users…we combine two objectives…20/30 % saving on ‘utility expenses’ is possible.” “Benefit number one is to reduce running cost, improve work conditions (f.e. quality oxygen in room, lighting, ventilation,…) within the company, this is also sort of approach of CSR: the productivity of your employees because of the work environment.” “Train and capacity building of organisation and people: how to use better resources, when go home: they will apply it also there.” “Process/pro cycle: big influence on GDP at large (improve supply system, taxes etc.)” “CSR has three components: economical, social and environmental…this is the approach of Terravertis…so we are a more product driven organisation…” Q approach choosing a community like Nuqul/orange? “ We don’t choose a community, other approach, f.e. eco schools (look at our website), it’s for groups of all ages, for public schoolchildren…School is picked as ‘community centre’ in the environment…’should act like a platform for empowering the development of that community concerning environment…needs further implementation now…” Q Also initiatives for tackling socio economical problems? “ The common language of Community Development in the area is away from social or religious pressure or factors, the common plant is the environment…everyone agrees on that (more energy, protect the woods,…) you cannot disagree on that…By tackling those concerns you tackle on the way other concerns…it’s about how to communicate disagreement or agreement, each communication on a civilized way is key in the development world…the inability to communicate is often the problem in the development world…if you identify a common platform to communicate on, you are able to deliver a stronger message and a more targeted effort in developing the community…”
113
“If change in behaviour in littering on the street is the goal, than not targeting to change mindset at 25 or 30 years old, do it with the youth (the same in Europe and the world), educate at young age…having three bins, than they are confused, it’s not that ‘ignorance’ but it’s about culture and education…this is the corner stone in community development” Q partnerships? “Yes, with USAID, EU, bilateral programs etc….we try to push commercial enterprise to take initiatives…also we are partnering with a program from UNIDO: REAP (Responsible Entrepreneurial Achievement Program), we partner to help implementing a program that is about CSR for SMEs for acquiring certification for CSR in line with global compact principles.” Q Clients? “Main clients are a mix of public sector, private sector (both as much), households, service for individuals (environmental audit, teaching to better re-utilize resources etc.)” Q Demand in Jordan? “ The demand in Jordan is very weak” Q Why decision to develop CSR? “ in our part of the world, we are behind in terms of development, we are always relating the outsiders for our social, political and economical problems. But, we should only blame ourselves because we are not managing ourselves right, 40 % inefficiency in our system, our use of resources at national level. Translates itself in 30 % wasted GDP, we have resources, only necessary to better manage resources, to be able to do community development, health care, proper education, necessary services, preliminary necessities…distribution and managing resources is key and CSR is one tool that can help in that process” Q: mandatory CSR? “Yes, a budget for CSR is necessary, but voluntarily in which direction to go…this is the success of CSR…direction is depending in which part of Jordan (education, women rights, health care).” Q: Sustainability of the company? “F.e. Telecom put its CSR there were the future market is for their company (in villages: communicate this brand, create confidence…)…Buying costumers is not a bad thing, but doing good while you do that..” Q: Background of employees Terravertis? “Engineers, social scientists, activists, environmentalists,…we attract foreigners for internships to extend our knowledge base…23 different nationalities work here…International internships is part of the learning process for companies…Thunderbird: one of the best business schools in the US, they come here for 3/7 months…” Q: general format for projects, needs assessment, participation? “Ask Dima (in Quebeq now) ” Q: Supporting one area developing like Nuqul/orange?
114
“Mushrooming…clusters first, than later on the national program…build and grow gradually...that’s why enterprise level is like a platform to tackle this because they are the fastest to take decisions etc. so fast implementation….national approach: government, public sector: slow implementation…Better to work with the middle of the Pyramid (corporate world) to impose and move forward…small steps, but it works” Q: Shift in development thinking? “Basic issue is poverty, in Jordan not different, by end of the day, how community based engagement in development process when only thing they think of is how to feed my family?...’Community empowerment’, ‘cultural development’, ‘awareness’ is nonsense in that case, these are 2ndary concerns when it comes to feeding people…not engage if not contribute directly to food security…how you can change the mindset, the environment is an ideal tool for start the engaging…extra money because of water conservation, recycling, energy conservation etc…there should be a reward system for community development…This is a more general discussion…social inclusion is key…set benchmark for all communities equal in process, no preferences of one area above the other…”
King Abdullah Award For Excellence for the Private Sector (KAACE) Interview medewerker KAACE, Eng. Haitham A. Al-Qa’qaa’, 04/05/2011 “The new CSR is part of the strategic plan…crisis 2008: no integrity, ethics built in business…’sustainability’ is economical, environmental and social sustainability…if organisations want to be sustainable they have to earn money and achieve goals…this affects employees and economical, social sustainability…if no integration of ethics, the company only for profit will close down, this affects employees and society badly…necessary to build in CSR in the strategic plans…take from resources (people, human,…) to implement in your plan…Here in Jordan we have a shortage in financial resources (water, energy,…), our focus is here, especially for costumers or governmental organisations…if something happens it will shut down…so important to have CSR activities…” “blood donations, three –planting is no touchable added value for society…energy, water issues make a difference and are measurable: measure what were the expenses of these items and what were the incomes after the regulations, new plants to reduce energy, water, etc.” Q: So focus on measurable issues? “Yes, and those issues that cost nothing, especially awareness sessions: employees put lights off, less water waste etc. Q: also strategies outside company? “company on one side internally, for itself, on other side: no results if leadership, direction not towards society…(externally)… ‘society results: environment, image, reputation, workplace improved, especially for industries in neighbourhood around…two directions but government level: especially water, energy internally and credit for initiatives that impact external community…”
115
“Governmental companies: no bad effect on environment (f.e. carpool initiative, they get credit for it)…private sector: depending on nature of industry: factory with big impact on the environment: recycle grey water, heating not costly,….” Q: Initiatives like the ‘adopted villages’? “ Award doesn’t measure impact on long term (is difficult)…f.e. impact of a library, garden…no impact measurement…f.e. pc lab: we look if it exists…more credits if ISO 40 000 or food safety rules etc…” “the assessment is based on your plan…the company best knows their abilities and resources…a lot of organisations say ‘this, this, this’…but they have no resources…we assess you, based on your plans, we are not imposing, forcing something, but some basics must always be there (not harming environment etc.)…” Q: Fixed criteria? Indicators? No, we look at the plan, we measure progress but no force to commit to something, you do what you want, what fits best in your company, nature and core business you know yourself the best…” Q: assessors, evaluators? Social scientists? “No, CSR as part of the business, we train assessors here, we don’t assume that certain background in CSR or something, but background in CSR or human resources helps…we learn how to assess a framework, not how making an audit, but for KS: 6 workshops on CSR And f.e. water, old people, blood donation, traffic accidents: more and more the latest time as a ‘problem’… Q: site: ‘awards to stimulate competitive business Jordan…so CSR as a business strategy?’ “CSR is always about marketing, we can try to make more a culture from it…public sector is not interested in CSR like private sector, their services are more focused on society: ‘core business is social responsibility’, they are non profit…Private sector: CSR for competivity in their market, that’s the problem…not a lot people understand what CSR is about…media attention when blood donation etc…” Q: Education, skills, entrepreneurship more and more? “Award centre is not focusing now on that, but we are going to do in the future a special Award around creativity, innovating, and maybe separated award concerning CSR…but we are semi-governmental organisation with a certain mandate…now we cannot do it” Q: private sector: a lot of partnerships wit NGOs, screening NGOs work? “ We assess partnership criteria, but whatever objective of partner : KC: achievement of objective, not screening what NGO is doing” Q: JRF, TUA: royal NGOs: if you see them in partnerships: more confidence? We have a certain mandate and in Jordan things go to slowly, maybe commitment to implement and only after 10 years they implement….CSR not clear in Jordan, only as a marketing, media, PR tool…” Q: But for your organisation it’s not a bad thing, business strategy? “Achieving financial, costumer objectives, coverage media is marketing, we measure success of CSR through other results: each criteria relates to other criteria.”
116
Q: Impact of the award? “Governmental organisation: always a ceremony (under his majesty), honour for every organisation and employees (yearly raising loans, distinguished employee award: 5000 JD... Private sector: marketing and reputation (in media, shaking hands), preferable deals with governmental institutions for relations industrial trade/investment…directly in golden list, is about networking” Q: Conflict private businesses market friendly and society not always market friendly, how sort that out if in one initiative? “We go back to key factors of the organisation: what is the goal? F.e. ministry of society: cannot say ‘we do CSR’…this their core business…it must be built in their strategy, your strategy right there, no problem of conflict…a factory cannot say ‘I want to make a garden with grey water…this is not CSR, this must happen anyway…you need a balance…hiring people in company, procurement must be fair: not discriminate…’fair, transparent and diversified in procurement’ Q: I’ve seen Nuqul on list of participants this year? “Nuqul is one of the biggest groups here, started from a scratch, now one of the biggest investors, 35 companies from Yemen, Sudan and Jordan…product ‘fine’ , aluminium, steel, food industry, Lamborghini, Volkswagen, etc.” Q: board of directors KC is also from private sector: conflict interests? “Board of trustees: key persons from public, private and business associations…look at model and approve it…decide who is winner on the basis of points that give assessors…we train them here…we guarantee no conflict because when evaluation of private sector: no private sector assessors in judgement, or from other category…” “ We try not to have specialist people for specialist objectives: if Human Resources expert: becomes an audit if he assesses people criteria, we want to avoid that…” Q: board of trustees decides on the general criteria, framework, f.e. if too much private sector: align criteria and framework with policies that do not contradict business policy? “Also public sector always involved in Board or Trustees: so private sector does not decide alone…not possible that one gets dominant…Plus, every year the Board of trustees changes” Q: what is the use in the preliminary ‘self assessment’? “ Government companies have to participate but private sector not, if they don’t get the chance to get the award, they get a bad reputation, so chance to evaluate themselves first…” “F.e. Orange and Zain, if one would participate and wouldn’t get the award: it’s good for the other although the other doesn’t participate…they don’t want to take the risk…we won’t mention they participated if not won…” “Sometimes they say ‘we don’t need to participate’, but if one of the specific sector (f.e. mobile phone) does it, the other will follow…f.e. private sector hospital: one won, now a lot of private hospitals that participate…competition within the sector…” Q: Mandatory CSR?
117
If that would be, they would lose the spirit, it must be ‘optional’…we try to make it as a culture, that is sustainable, awareness what CSR is, but problem that until now they don’t understand…”
ABDALI INVESTMENT COMPANY Interview Samer W. Shahin , Head of Corporate Social Responsibility, Abdali Investment & Development PSC, 08/05/2011 Q Why CSR? “ We are part of the community, it’s a two way street, we take and we have to give back to the community…especially because our project involves a lot of stakeholders, we wanted to let feel the Jordanians that this project is theirs…foreign investors came to town to build modern towers, to modernize the city, to change the city’, this is the vision, but it’s sincere: this project is for the Jordanians, they are the first beneficiaries” “The launch of projects was early 2002/2003, CSR came in 2005/2006” Q: incidents Golden Gate: influence on your CSR/activities? “Also in Abdeli incidents happen, but you have to compare the size with other projects in the world, comparatively not much…we 2/3 deaths in past five years and they all happened because of a human error, of the side of the person itself…Above that, Abdeli is comprised of 40 different investors with each building having their own contactor/owner/workman injured in this project, we as Abdeli are not directly involved…belongs to contractor who builds for owner; many owners, suppliers, contractors, we don’t have to be responsible” “In a call for more participation, Abdeli first targeted more youth: new generation, new project, but not only youth, CSR is about whatever our initial work affects, we focus on that. (F.e. if you are doing in cars than you engage in emission control, we are effecting environment, roads, water, electricity, cars, parking, neighbours (f.e. Webdeh: new downtown centre for them)…we have to approach these stakeholders and make aware of the fact that this is not harming them, in the contrary: it’s benefiting them” F.e. Abdali payed for underground parking, intersections so not a lot of traffic etc. Q: How inform local community? “Marketing tool is very effective (website, media), visits to project: officials, Ministry, schools, prominent figures, etc.” “we work a lot through press releases, in that way we send the message out… F.e. a bank comes and buys building in Abdeli, we talk about the green components of building…people can react in public Q: CSR is about sustainability of the company? “ In Jordan people still don’t understand it, in Abdeli they try to make awareness around recycling things, environment,…we start in the Abdeli offices…internal offices for recycling, than abroad…involve all stakeholders within Abdeli” “Idea comes up, we involve employees in it (not a must but if you explain benefits, always people who are willing to volunteer, they get confidence in the company”
118
“Recently, I don’t want to say a financial crisis, but some money issues, lack money, we hold back on CSR initiatives”. “As head of CSR, I get contacted by a lot of organisations and I always tell them ‘I like to hear them, regardless if I’m going into it or not…they ask me if their project is in our strategy, I say no but I like to hear the idea, we can build on it an align it with what you are doing…we diversify a lot, from King Hussein Cancer Foundation (main contributor health) to sports etc.” “But because of our main business, we should focus on environment…we do community involvement, but the core is environment” “Kuyatuk is only sponsored by Abdeli, we can involve other NGOs, public and private sector…f.e. Orange does something, I like it, and I involve in it, or other way around” “We have a partnership with Madrasati but honestly it did not evolve, budget crisis, budget CSR is now what we are discussing…we have been sleeping last 4/5 months…but we try to do as much as we can with what we have” “In July we had 14 students visiting Abdeli, it was a program sponsored by USAID ‘save the children’, we took them to our departments etc.” “ We try to do with the minimum resources, the most possible” “ Crisis: CSR decreased because budget is financial, but f.e. environment projects: without budget, f.e. encourage investors to follow up certificate, greenery, this is the minimal, we give more incentives, not direct financial support…we say why at the end it is advantage for them: less cost afterwards, we give technology, they believe it.” “A lot of money than, it were initiatives in a way that I didn’t approve…donate money and putting our logo on it…I want to be more involved: support, not only give money…Some of this initiatives were – I wouldn’t say political- but like friends, they ask and we don’t say no, a lot of these organisations do a great job but I like to be more involved”. “Come up with own initiatives, not only the logo, easier once we have the money.” Q: Organisation like Jordan River Foundation, Madrasati; difficult to support non –royal NGOs? “ We have the freedom but you support because of courtesy” “When we had the money, we didn’t have to do work, 300 000 we spent (f.e. Madrasati), we got the logo, that’s it…this can be in future a portion of our CSR but in future more involved…” “Award was about a competition, winner is an individual from the university (those are the capable ones…me personally I would choose talents and those that cannot go to school…but the municipality wanted us to do this, it is about satisfying publicity and political issues, this is not sustainable…” (dus CSR altijd afhankelijkheid van andere zaken) “idea f.e. competition between three CSR ideas from outside with a small budget, small ideas and a big impact…f.e. in a hospital: transfer room into children quarter with toys, air-
119
conditioning…we give only 10 JD, make it about efficiency, a big impact for the hospital, not the money, no cost and good word for Abdeli” Q Schools on line: what does it include? “ We contributed books and shelves…for some reason, I believe that those small contributions, they make me happier than when I give big amounts to big organisations and not knowing where it goes, I am directly involved, we feel a big impact and they benefit a lot, sometimes small things make a bigger impact” “If a big amount of money, and we are between the logo’s of Zain, Orange etc…no value, I want that evaluate and interaction with people so they see that Abdeli is helping in a better way, not only financially ‘giving” “They know big capital/company, when we give a million, they say ‘what’s the big deal, they can effort it’…10 JD and involved and visits is more…” Q: and who will do this? “Myself…and the CEO is involved…the school paints, employees are involved, we paid…we have engineers, technology, etc.” Q: outside Amman? “more needy, tougher because it’s far and culture is different…we are not very involved with rural areas but I like companies that do that, I would consider it…F.e. Nuqul in Al Koura, the CEO is a good friend of mine…if we had a bigger budget…but my core is around Abdeli, where we are affecting schools, neighbourhoods etc. f.e. greenery in Abdeli” “If we invest in these kind of things we protect ourselves also from bad words…f.e. giving water to the people in the traffic in Abdeli, they will have a better idea from Abdeli company.” Q: Award on the site ‘is a leading corporate citizenship’ program? “that initiative was from before I came here…it’s about feeling that you are from corporate world…because it’s an initiative about engineering, real estate etc…, wanted to help people that are related to the project…compare it to being a patriot: the feeling that you’re part of the community…” I would not do that again…with the money we spent there, we could do a lot more…” “Not only sustainable approach…sometimes fast impact necessary…short term need…f.e. Ramadan giving food…direct support also necessary…not only give a fishing line…Ramadan would be finished before they had learn how to fish…” “Madrasati: sponsored by the queen and they have a good reputation, they get a lot of money and focus on education…I don’t want to be a sheep on the road (although I believe in the initiative)…I want something similar, but I want to do next to them…f.e. schools around Abdeli that aren’t included in the Madrasati…” “The budget is tough…everyone needs to be helped…difficult decisions…every person has different feelings…if a mother or a doctor would be in my place, they would have had different priorities…” Q Personal goal?
120
“My dream is social change in Jordan…Abdeli is labelled as the ‘high end’ and it is…each company projects that they cater for different needs, but I don’t want to see any Jordanian to feel that it’s only for the rich people…” Q How in practice accomplish that? “We work through media, publicity, we say ‘everyone will benefit from it’…from worker to employee to investor, persons who work there, the shopper, the employer of the greenery….I don’t want any Jordanian to regret this project…I want them to see it as ‘their project’…even if they cannot effort it…don’t want to create the feeling that it’s not for them…there are opportunities for all of them…we have 1000 of workers working there already, a lot of them are Jordanians…expertise from companies that work with us…to learn that to develop their projects…” Q: Abdeli: upgrades area, more expensive to live? “Yes but even if that, they still benefit, if you work there, you have a better job, money, you learn more f.e. as a waiter in the ‘high end’ you get better training and you upgrade yourself” Q: Rent prices? “Surrounding areas will be more expensive, they benefit and the price of their land rises, they can open restaurants etc.” “Fase I of the Abdeli project: partnership between the government (Mawarad) and private company Horizon (expertise and injected the money). Mawarad put forward the land. Government owns still half of the projects, still benefits when the land price rises, when downtown centre becomes a business centre,…when launched it was all government land… Fase II of Abdeli: Abdeli bought land surrounding for prime prices…company owns land and government owns ½ of Abdeli…F.e. land is 300 000 square metre, Abdeli did infrastructure for whole the land, we give back to the municipality 170 000 square metre (common areas, streets,…)…a part that Abdeli owns alone, government has a say? Through board, Mawarad is the board, is ½ government: in all decisions involved…personally I believe that they should not be involved…government usually offers land as a share in the partnership and brings in another entity which has the expertise how to develop…as a government your share is 50 %, I sit on the side and let the expert do the work, but in practice bureaucracy, not efficient…” Q: Mandatory CSR? “I don’t believe you can impose it, you can give incentives…f.e. ask banks to give loans with easier turns to companies that have CSR. F.e. CSR budget is tax deductable ,etc… Not come and impose it, I believe every human being likes to give, if capable, he gives…everyone is free to do what you want, if impose, they will cheat” “CSR used to be PR and marketing here in Abdeli, with me now it changed…” Q: Educational background? “management and marketing, but I’m personally involved in development, it’s a learning process…you can bring a person well educated in CSR in the company, but if you don’t have the feeling, the believe, it doesn’t work…” “Only me in the CSR department, but I report directly to the CEO, I bring up ideas, he trusts me, lets me free, he likes to see end results and checks it…I hope that after the budget is approved I get a lot of ideas, once budget is approved things will change…” Q Conflicting interest? NGOs Local community?
121
“ My door is always open for ideas, we can brainstorm, I have not had big conflicts in fact, always easy going” Q Opposing parties? “I get approached a lot by organisations and if I refuse it, don’t go with them or support them with another budget, they are always surprised…’Abdeli? Should be a peanut for you’ they say…I always say that it’s not a matter of amount of money, it’s the idea of engagement…’ Program with cancer patients…an organisation that does birthday wishes etc., we also just give an amount of money and only involved for once/twice a year, but I know that they do good work and we get in touch with the children…it’s an initiative from the princess and she is really involved, she knows each name of the patient and doctor, not just a cheque and a photo...I support them with my eyes closed…I try to touch humans not only with money
IV. Rapport veldbezoeken van CSR-initiatieven Visit Rajm Al Shami (Orange village II, between Sahab and Mowaqqar), 07/05/2011 1. Difficulties concerning visiting the village. Orange’s CSR team told me in the beginning it was no problem to go and visit the village with them. But, as I kept calling and insisting to go there, Mohammad Obeidat informed me they didn’t have the time to go there with me anymore, too busy times at Orange. As I called later to ask for directions (because you cannot find the village on google neither on the maps that are available in Jordan and people from Amman had never heard of the village), he got quite annoyed, asking “Why do you want to go and visit the village? There is nothing to see there, it’s difficult to find, etc.” As I answered that I just wanted to see something outside Amman he told me to write an e-mail and he would send the directions. I never received directions but finally at JCEF knew how to reach the village. In the village it took a while before finding someone that could show us the initiatives, children brought us to the Imman of the village. He called Mohammad Obeidat for permission to show us the initiatives. 2. About Rajm Al Shami Rajm Al Shami counts 25 000 inhabitants. It’s one of the poverty pockets of Jordan. Orange “adopted” the village as second “adopted” village after they funded the Jordan River Foundation initiative concerning Rassoun village, which was called the first “Orange village”. The second village was “adopted” by Orange alone. Why Rajm Al Shami? Orange sponsored there already the renovation of a school within the “Madrasati initiative” of Queen Rania, at a meeting, the Imman of the village, the husband of the director of the school, asked if Orange could also install an internet lab. Orange proposed to make from Rajm Al Shami the new “Orange village” and the Imman agreed. According to Mohammad Obeidat, they went there, and asked for the needs of the community. “They asked also for a footballstadion but I said, let’s be serious, we’re just a company”. We asked for a report of the needs assessment and the answer was that it was as simple that the needs assessment, and moreover, the report is private… 3. About the initiatives. The initiatives represented in the publications on line were not in line with the initiatives we saw. In general the Imman and his wife, the director of the school were very positive about
122
the Orange initiatives, except when I asked through about how long they were waiting for some initiatives. -The internet lab existed out of 10 computers. It is a success as there were too much people (50/60) a day that visited the centre, they had to work in shifts. They had to take 2 volunteers to teach the people how to use the internet. 30 cent was to be paid each time, not for the internet, but for the reparations because each month 4-6 times they had to do reparations. The main benefit was for the female university students because for registering they had to go far away and they couldn’t go that far…There was also a possibility to print and to fax. He began to talk about the “opponents of the success”, they had faced some resistance towards the initiatives…He first said not to translate that for me, but according to me he noticed they were translating and he didn’t mind. He said he was ashamed of showing the other initiatives, because of vandalism there had been and because of the fact that this internet lab is the best initiative… - We visited the school that was renovated. We didn’t see any photos from before, but the school seemed quite ok. He showed us the new taps that were put up and the playfield. Except for the following important remarks: The library had already the sign of Orange, but the library itself was not yet there. They were waiting for one or two years for a little thyme plantation in the school. There had been some “vandalism” on the signs of Orange at the entrance of the school. The imman was speaking again about the “opponents of success” but didn’t know to say who exactly they were…The director of the school assumed it where children of the other school of the village because they were jealous on the renovated school… The director added also that they were waiting for 1 or 2 years on the workshop for woman, this only existed on paper… -The Health Center was closed on Saturday so we couldn’t see it because the Imman hadn’t the keys. I asked if Orange renovated the center or if they had put any equipments. The Imman answered that one equipment was set up (he didn’t really now for what is served), but that they waited for an expert to make it work. They were waiting for one, two years… - At last he showed us the football field, he said that that was under control of another school, that he didn’t have anything to do with it, as if he was ashamed about the state of the field. There was a last match of a competition planned today, but he appointed to a field next to the Orange field where they would play, because the Orange field was to hard of sub ground. And indeed, the field was made out of “beton” covered with a 1 millimetre green carpet, that had several gaps so you could see the beton. Also here was there talking about “vandalism” with made cracks into the carpet. When I couldn’t hold me anymore and I asked him why Orange didn’t install immediately a good football field, he was avoiding the question by pointing at the goal, which was totally broken because of the vandalists… It was a short but instructive visit…. 4. The media publications and the photographs: Orange site: http://www.orange.jo/en/CSR/Orange-Rajm-School.html http://www.orange.jo/en/CSR/800-Orange-Internet-Lab-users.html http://www.orange.jo/en/CSR/Football-Field-in-Rajm.html http://www.orange.jo/en/CSR/Rajm-Al-Shami-school.html http://www.jordantelecomgroup.jo/jtg/Home/MediaRelations/News/alshami_school_iftar_eng /tabid/493/Default.aspx Jordan times: http://www.jordantimes.com/?news=33803
123
Also publications on Anya.com, Zawya.com, ameinfo.com, menafn.com, envearth.com, albawaba.com, star.com, menann.com, meed.com, tshirtssayings.com, envearth.com,…
Visit to Al Koura district, 12/05/2011 1st ceremony and distribution of eleven cheques for the “winners” of the Microfinancing projects of Nuqul/tactix, in cooperation with Shabakat Al Ordon I went together with two guys from Shabakat and two woman from Tactix in a buss to The Al Koura district, located in Irbid, in the North of Jordan. It’s also a poverty pocket? The press release talks about Mr. Awni Kasht, CEO of Shabakat, but he couldn’t be there… In the car I asked for more information: Eleven cheques were distributed today, the most for 1000 JD, some for 1500 and one for 3000 JD, the last was for a project for cultivating and selling mushrooms. But for the first round half of the money was distributed. They hoped to start soon a new round of micro venturing. They received their cheque two months after having published who the winners were. It took them one year for the process of choosing the winners etc. In Tubneh village in Al Koura they build a library and a centre, but as we were now in another village we could not visit that…The projects varied, one woman showed me her soap she would be selling…If I counted well, there were nine women and two man that won the project. Someone intervened, it was a guy from Irada “The will” that suggested he would be the feasibility studies next time for the projects. I asked in the car who did it this time, he didn’t thought there were feasibility studies done this time…The CEO of Nuqul spoke, but immediately had to go after the ceremony, so I didn’t got the chance to speak to him… When we took of, two woman already were gone to the bank to put the cheque into money on a bank account. We went to the bank together. There seemed to be a problem because the registration on their name, and not in the name of a company. The solution would be to go back to Amman and to change the registration form (15 JD extra + the transport). We drove away and I asked why we couldn’t take the registration forms back with us to exchange them, They talked for five minutes in Arabic, afterwards …answered me that there was also another Commerce bank in Koura where it could be they found a solution…
Visit Ruwwad (Aramex) First I had an interview with Dima Al-Ashram from Ruwwad, than I was guided by one of the volunteers through the different initiatives of Ruwwad in Jebal Al Nathif in the main centre of Ruwwad. First we passed to the art work place, where youth from 14-15 not only makes ceramic artwork but also sells it. Than we passed to the legal aid office where people get free assistance on legal issues (foremost on issues of compensation in case of divorce etc. or about things that they weren’t aware of ). Than we passed to the place where they give English teaching and where the people that learned English have to learn English to next students, by which there is a sort of “network” formed. Further on we went to a place where debates were held for the scholarship receivers where they could discuss any kind of topic they choose, so they were talking last time about the Arab revolution etc. Also in that place dance and fighting classes (taikwando and boxing) were held. Beneath that place there was a place where children could go before and after school for studying and reading. A muppet show was currently said up… About the question how people in Jebal Al Natheef got to know about the initiatives, the volunteer said: it is especially mouth to mouth information, and this is necessary because of the difficulties of trust and confidence in the non-secular organisation.
124
Year by year we gain more confidents and also the most conservative people (because Jebal al natheef is a very conservative area) now find their way to the organisation.
125
