UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT POLITIEKE EN SOCIALE WETENSCHAPPEN
Free tunes or Pay tunes?
Wetenschappelijke verhandeling aantal woorden: 23 073
ARNAUD NEYT
MASTERPROEF COMMUNICATIEWETENSCHAPPEN afstudeerrichting MEDIA, MAATSCHAPPIJ EN BELEID
PROMOTOR: PROF. DR. IR. LIEVEN DE MAREZ
COMMISSARIS: Dhr. TOM EVENS
COMMISSARIS: DR. ISABELLE STEVENS
ACADEMIEJAAR 2011 - 2012
Voorwoord Toen ik enkele jaren geleden begon aan de studierichting communicatiewetenschappen was ik nog onzeker van mijn keuze. Is dit wel iets voor mij? Zal ik het halen? Maar elk jaar kwamen er vakken bij die mij steeds meer interesseerden. Tenslotte kregen we in het derde jaar “Inleiding tot de nieuwe communicatietechnologieën”. Na slechts enkele hoorcolleges was ik overtuigd, dit wordt mijn afstudeerrichting. Ook het werkcollege apestaartjaren bevestigde mijn keuze. Dit jaar, het masterjaar was dan ook de kers op de taart. Nog nooit heb ik met zoveel interesse naar de hoorcolleges geweest, ook het OKAPI project heb ik met plezier aan gewerkt.
Eerst en vooral wil ik Prof. Dr. Ir. Eric Dejonghe en Prof. Dr. Lieven De Marez danken voor het voorbije jaar. Hun passie en toewijding aan de richting zijn een ware inspiratie. Het is dankzij hen dat ik mijn plaats gevonden heb binnen de communicatiewetenschappen. Verder wil ik ook dhr. Tom Evens bedanken, niet enkel voor deze paper, maar voor al de papers die ik onder zijn toeziend oog heb mogen schrijven (podcasting, bachelorpaper en masterproef). De ene al meer succesvol dan de andere. Zijn raad en feedback hebben mij enorm geholpen bij het schrijfproces.
Natuurlijk was deze masterproef niet mogelijk geweest zonder de steun van mijn ouders, mijn broer en mijn vrienden. Zij hebben steeds geholpen waar het nodig was en zonder hen had ik nooit zo ver gestaan als nu.
De muziekindustrie is een levendige en interessante materie en deze thesis was dan ook voor een fervente festivalganger als ik een toffe opdracht. Het was wel een werk van lange adem, maar ik ben trots op het resultaat. Hopelijk geniet u evenveel bij het lezen van deze thesis als ik bij het schrijven ervan.
2
Abstract De muziekindustrie werd sinds de start al enkele malen geconfronteerd met gouden tijden en mindere tijden. Telkens zijn het de technologische ontwikkelingen die de geschiedenis van de muziekindustrie hebben geschreven. Sinds kort heeft de industrie te kampen met een enorm teruglopende cd-verkoop. Wederom is het de technologie die hier achter zit, namelijk met de komst van het internet en de digitalisering. Het traditionele businessmodel faalde en de sector is nog steeds op zoek naar nieuwe businessmodellen die gebruik maken van het internet. Daarnaast bracht de digitalisering ook verandering in de structuur en waardeketen. Verschillende actoren werden geconfronteerd met onenigheden. Aan de hand van deze literatuurstudie trachten we op zoek te gaan naar de verschillende alternatieve businessmodellen voor de muziekindustrie. We beginnen met een korte schets te tekenen van hoe de muziekindustrie tot haar hedendaagse werking gekomen is en met welke verschillende problemen ze te kampen had. We zullen stil staan bij de impact die het hele internetgebeuren heeft gehad op de muziekindustrie alsook bij de gevolgen die het heeft gehad voor de structuur en werking van de muziekindustrie. Daarna trachten we een overzicht te geven van enkele alternatieve businessmodellen die te vinden zijn. Tenslotte presenteren we drie case studies waarbij we telkens het achterliggende business model trachten te achterhalen. Als laatste werpen we een korte blik op de toekomst voor de muziekindustrie.
3
Inhoudsopgave VOORWOORD .................................................................................................................................................... 2 ABSTRACT .......................................................................................................................................................... 3 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................................ 4 LIJST VAN FIGUREN ......................................................................................................................................... 6 INLEIDING .......................................................................................................................................................... 7 1
2
3
GESCHIEDENIS ........................................................................................................................................... 9 1.1
ANALOGE TIJDPERK ............................................................................................................................................... 9
1.2
HET DIGITALE TIJDPERK .................................................................................................................................... 10
MUZIEKPIRATERIJ ................................................................................................................................. 13 2.1
INLEIDING TOT DE PROBLEMATIEK .................................................................................................................. 13
2.2
SOORTEN PIRATERIJ ........................................................................................................................................... 13
2.2.1
Volgens het IFPI ............................................................................................................................................... 14
2.2.2
Volgens de RIAA ............................................................................................................................................... 14
2.3
NAPSTER .............................................................................................................................................................. 15
2.4
P2P NA NAPSTER ............................................................................................................................................... 16
2.5
MUZIEKSECTOR IN CRISIS? ................................................................................................................................ 16
2.6
REACTIE OP PIRATERIJ BINNEN DE MUZIEKINDUSTRIE. ............................................................................... 18
2.6.1
Juridisch ............................................................................................................................................................... 18
2.6.2
Technologisch ................................................................................................................................................... 20
2.6.3
ISP’s ....................................................................................................................................................................... 21
STRUCTUUR VAN HET HUIDIGE MUZIEKLANDSCHAP .............................................................. 22 3.1
3.1.1
Publishing ........................................................................................................................................................... 23
3.1.2
Live......................................................................................................................................................................... 24
3.1.3
Recording/verkoop ........................................................................................................................................ 25
3.2
4
STRUCTUUR.......................................................................................................................................................... 22
VALUE CHAIN ....................................................................................................................................................... 26
3.2.1
Componisten en uitgevers ........................................................................................................................... 27
3.2.2
Platenmaatschappijen .................................................................................................................................. 28
3.2.3
Marktdistributie .............................................................................................................................................. 33
BUSINESS MODELLEN ........................................................................................................................... 34 4.1
DEFINITIE ............................................................................................................................................................. 34
4.2
SOORTEN .............................................................................................................................................................. 35
4
5
MUSIC PORTAL ........................................................................................................................................ 37 5.1
SCHAKEL BINNEN DE VALUE CHAIN ................................................................................................................. 37
5.2
PRIJS ...................................................................................................................................................................... 38
5.3
MODELLEN ........................................................................................................................................................... 40
5.3.1
Two-sided market ........................................................................................................................................... 40
5.3.2
Reversed Razor and Blades Model .......................................................................................................... 42
5.3.3
Bundeling ............................................................................................................................................................ 43
5.3.4
Promotion model............................................................................................................................................. 44
5.4
IMPACT OP DE WAARDEKETEN ......................................................................................................................... 45
5.5
CASE STUDIES ...................................................................................................................................................... 47
5.5.1
iTunes ................................................................................................................................................................... 47
5.5.2
Spotify................................................................................................................................................................... 51
5.5.3
Sonic angel ......................................................................................................................................................... 54
6
HET 360 GRADENCONTRACT ............................................................................................................. 58
7
BESLUIT ..................................................................................................................................................... 60
8
UPDATE...................................................................................................................................................... 62 8.1
RIP EMI ................................................................................................................................................................ 62
8.2
LANCERING SPOTIFY IN BELGIË ....................................................................................................................... 62
8.3
SONICANGEL ........................................................................................................................................................ 62
SAMENWERKING TUSSEN SONICANGEL EN UNIVERSAL MUSIC ............................................................................. 62 SONICANGEL SLUIT VLEUGELS UIT NAAR FILM EN TV .............................................................................................. 63 8.4
ITUNES MATCH ................................................................................................................................................... 63
8.5
GOOGLE MUSIC .................................................................................................................................................... 63
8.6
ST HOLDING VERWIJDERT ZIJN CATALOGUS VAN STREAMING SERVICES .................................................. 63
8.7
SPOTIFY TELT 2,5 MILJOEN BETALENDE GEBRUIKERS. ................................................................................ 64
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................................. 65
5
Lijst van figuren Figuur 1 Verkoop muziekalbums (IFPI) ................................................................................................ 17 Figuur 2 Cashflow in driesromen model (Hull, 2004, p.23) .................................................................. 22 Figuur 3 Tour grosses, 1990-2002 (U.S. $in millions): concert industry ticket sales (Hull, 2004, p. 98) ....................................................................................................................................................... 24 Figuur 4 Top 100 Tours average ticket price (Hull, 2004, p. 99). ......................................................... 25 Figuur 5 RIAA New Shipment Statistics Database. .............................................................................. 26 Figuur 6 Music industry value chain (Poel & Rutten, 2002, p. 15). ...................................................... 27 Figuur 7 The majors (Bishop, 2005, oktober, nr. 4, vol. 26, p. 488). .................................................... 32 Figuur 8 Pré-internet muziek distributie (Van Lier, 2003). ................................................................... 33 Figuur 9 The four basic business model archetypes (Weil et al., 2005). ............................................... 36 Figuur 10 Music Portal by independents, retail & intermediaries and Telcos & technology providers. (eigen figuur) ................................................................................................................................. 38 Figuur 11 Two sided markets (EARSC) ................................................................................................ 41 Figuur 13 Cost breakdown of digital distribution (Premkumar, 2003).................................................. 46 Figuur 14 Digital music sale market share (Frommer, 2009). ............................................................... 48 Figuur 15 Apple Revenue by segment (Billions of dollars) (Schramm, 2010). .................................... 49 Figuur 17 Abonnementen Spotify (Spotify.com). ................................................................................. 51 Figuur 16 iTunes business model. (eigen figuur) .................................................................................. 51 Figuur 18 Spotify business model (eigen figuur) .................................................................................. 53 Figuur 19 Hoe werkt SonicAngel (SonicAngel.com) ............................................................................ 55 Figuur 20 SonicAngel business model. (eigen figuur) .......................................................................... 57 Figuur 21 Structuur 360 gradencontract (Vastesaeger, 2008, nr. 36, p. 47). ......................................... 59
6
Inleiding De geschiedenis leert ons dat de economie en zijn verschillende sectoren onophoudelijk onderhevig zijn aan technologische vooruitgang. Net als alle andere sectoren is ook de muziekindustrie onderhevig aan allerhande veranderingen. Deze veranderingen kunnen zich presenteren als een kans of bedreiging. Het is de mate waarin een kans benut wordt of een bedreiging wordt omgevormd tot een kans dat zal bepalen hoe sterk een product, bedrijf of sector is. Tijdens het afgelopen decennium hebben er zich talrijke veranderingen van technologische aard voorgedaan. Enkele van deze veranderingen hebben een diepe invloed uitgeoefend op het muzieklandschap. Zo ver zelfs dat de muziekindustrie haar grondplan drastisch heeft moeten hertekenen. We beginnen deze literatuurstudie dan ook met enkele recente en ingrijpende veranderingen die de muziekindustrie de laatste jaren heeft ondergaan, op een rijtje te zetten. Als eerste behandelen we het analoge tijdperk, zo werd met de introductie van de fonograaf in 1877 het startsein gegeven voor de verkoop van muziekopnames. Sindsdien kwam er een steeds snellere opeenvolging van betere analoge muziekdragers en –spelers.
Met de ontwikkeling van de compact disc werd het startsein gegeven voor het digitale tijdperk. De digitalisering veroverde in sneltempo de internationale muziekindustrie. Er kwamen opportuniteiten en vernieuwingen die voor de digitalisering niet mogelijk waren geweest. De cd bracht namelijk aanzienlijke verbeteringen ten opzichte van de oude analoge muziekdragers, wat de verkoop van muziekopnames deed ontploffen. De digitalisering stopt hier niet, nieuwe technologische vernieuwingen zoals MP3 en het Internet hebben hun stempel op het huidige muzieklandschap gedrukt. Aanvankelijk en in zekere zin zijn ze ook nu nog een bedreiging voor de muziekindustrie, het illegaal downloaden, piraterij en het ineenstoren van de cd-verkoop zijn maar enkele gevolgen hiervan. In het tweede hoofdstuk zullen we zien dat piraterij niet nieuw is, elke muziekdrager heeft zijn vorm van piraterij gekend. In de jaren tachtig was er de home taping van cassettes. Mensen kopieerden hun favoriete muziek en deelden ze met hun vrienden en familie. In de meeste landen was het maken van een thuiskopie wettelijk toegestaan, met al dan niet een heffing op de blanco drager als compensatie voor de eigenaars van het copyright. Maar via tolerante kopieerparadijzen zoals Spanje en Griekenland begonnen de bootlegs hun weg te vinden naar het bredere publiek. De muziekindustrie liet dit niet zomaar gebeuren, de British Phonographic Industry (BPI) startte in de jaren tachtig met de campagne “Home Taping is killing Music”. Bij het kopiëren van cassettes was er steeds een kwaliteitsverlies, het was nooit dezelfde kwaliteit als het origineel. (De Marez & Dejonghe, 2009)
Maar met de komst van het MP3 compressieformaat en de personal computer, was kopiëren veel eenvoudiger. En met de opmars van het internet, werd het voor elke luisteraar mogelijk om een muziekstuk tot in het oneindige te dupliceren, wereldwijd te verspreiden en toegang te krijgen tot een netwerk met miljoenen andere muziekwerken. Hierdoor werd de positie van de verschillende spelers
7
in de muziekindustrie niet meer zo vanzelfsprekend. In hoofdstuk drie trachten we dan ook een beeld te schetsen van de huidige structuur en werking. Om een beter inzicht te krijgen in de structuur en werking van de muziekindustrie is het nodig om de context van de globalisering te bespreken. Deze heeft de muziekindustrie namelijk niet ongemoeid gelaten.
Om het hoofd te bieden aan deze technologische en maatschappelijke vernieuwingen, en om rendabel te blijven tracht de muziekindustrie nieuwe business modellen te ontwikkelen. In hoofdstuk vier behandelen we de term business modellen zelf, vervolgens schetsen we enkele modellen verder uit. Aan de hand van drie case studies trachten we de theorie toe te passen op de praktijk. De hamvraag blijft echter welk model het uiteindelijk zal halen of er een mix van verschillende modellen naast elkaar zal functioneren.
Aangezien businessmodellen een redelijk recent fenomeen zijn hebben we geopteerd voor een literatuurstudie. Aan de hand van verschillende bronnen trachten we een beeld te scheppen van de muziekindustrie en zijn business modellen. Daarnaast wordt er ook gekeken naar empirisch onderzoek van andere auteurs om enkele stellingen kracht bij te zetten.
8
1
Geschiedenis
1.1
Analoge tijdperk
Vooraleer de techniek van de mechanische verveelvoudiging ontwikkeld was, bestond een populair lied slechts doordat het uitgevoerd werd. Omdat muziek niet kon worden vastgelegd, werd de vorm constant veranderd naargelang de omstandigheden waarin het werd uitgevoerd. Het enige nostalgische aan deze pré-industriële fase is dat er niet hoefde betaald te worden voor het niet vastgelegde lied. Het kon niet geruild worden op de markt (De Meyer, 1997). Op het einde van de negentiende eeuw was er nog geen sprake van auteursrechten, dus moesten artiesten zich beroepen op andere bronnen van inkomen (Garofalo, 1999). Tot en met de uitvinding van de boekdrukkunst was de muziekhandel een dienstgebaseerde industrie. Muziekanten moesten zich financieel beroepen op live uitvoeringen of het geven van muzieklessen (Priest, 2008).
De mogelijkheid tot opnemen van geluid ligt aan de basis van de muziekindustrie zoals we die vandaag kennen. De eerste opname van een menselijke stem werd gerealiseerd in 1877 door Thomas Alva Edison, met zijn Talking machine of fonograaf (De Meyer, 1997). De technologie stond echter in kinderschoenen en was niet geschikt voor massaproductie. Berliner kwam met de oplossing. Tien jaar na de uitvinding van de geluidsopname patenteert Berliner de gramophone. Berliner geloofde in muziek als de voornaamste toepassing en hij is dan ook te danken voor de geboorte van de geluidsdrager als massamedium, omdat hij ervoor zorgde dat de drager kon worden verveelvoudigd. Maar opname en weergave, productie en consumptie zullen steeds verder uit elkaar drijven. En geleidelijk aan zal nu ook de software aan belang winnen. De software werd aangewend als reclame voor de gramophone. (De Meyer, 1997).
Met de oprichting van de Radio Corporation of America (RCA) in 1919 dook er een concurrent op voor de fonografie. In het begin werd de radio als een grote concurrent voor de grammofoonplaat beschouwd, maar geleidelijk zal het inzicht groeien van hun complementaire rol via het sterrensysteem: de vedetten van de grammofoonplaat zijn ook meteen de vedetten van de radio (De Meyer, 1997).
Hoewel ‘de magnetische revolutie’ zich al enkele jaren had ingezet, zou in het begin van de jaren zestig de grammofoonplaat bedreigd worden door een nieuwe evolutie in de geluidsvastlegging, namelijk de magnetofoonband die geschikt is voor thuisgebruik. Philips slaagde erin alle redenen waarom bandopnames in het verleden niet populair waren te omzeilen door de ‘idiot-proof’ bandrecorder en cassette. Deze waren namelijk heel gebruiksvriendelijk (Gronow & Saunio, 1998). Dit zorgde voor een nieuwe doorbraak in muziekbeleving. Vooral de jeugd was helemaal weg van deze nieuwe klankdrager. Het bood namelijk de mogelijkheid om nummers van de radio op te nemen
9
(Chapman, 2005). Platenmaatschappijen waren aanvankelijk van mening dat het beluisteren van muziek op cassette een grotere platenverkoop tot gevolg zou hebben. De kwaliteit van de opnames was immers ondermaats. Deze mening moest achteraf drastisch herzien worden. Met de komst van de walkman schoot de verkoop van de vooraf opgenomen muziekcassettes de hoogte in, de jeugd had haar eigen klankmedium gevonden. De nood aan muziek voor de walkman maakte van het zelf opnemen van muziek van een hobby tot een massagebruik (De Marez & Dejonghe, 2009).
1.2
Het digitale tijdperk
De ontwikkeling van de eerste computer in de jaren 1940 wordt gezien als het startsein van de digitale revolutie. Deze eerste computers waren ontworpen om rekenkundige taken uit te voeren, maar later zouden ze voor steeds meer diverse doeleinden worden ingezet. Deze werkten volgens een binaire code, waardoor allerlei vormen van data konden omgezet worden naar digitale informatie (De Marez & Dejonghe, 2009). In 1982 werd de audio cd geïntroduceerd op de Japanse markt. De compact disc technologie werd gezamenlijk ontwikkeld door Philips en Sony. De cd moest de LP vervangen, het nieuwe medium moest dus een aantal duidelijke verbeteringen bevatten ten opzichte van de LP (De Marez & Dejonghe, 2009). Met de ontwikkeling van de compact disc en de digitale akoestiek, in de plaats van de analoge akoestiek in het algemeen, wordt een totaal nieuw hoofdstuk geschreven in de geschiedenis van de geluidsregistratie en –reproductie (De Meyer, 1997). De cd was namelijk op alle vlakken superieur ten opzichte van de LP. Beter geluidskwaliteit, makkelijker in gebruik en minder vatbaar voor slijtage (Garofalo, 1999).
De CD kende een groot succes maar ondertussen bleef de wetenschap niet stil staan. Het Fraunhoferteam ontwikkelde eind jaren tachtig een compressie-methode in samenwerking met Dieter Seitzer. Deze techniek zorgde ervoor dat een WAV-bestand met factor twaalf of meer verkleind kon worden (Altobello, 2006). Deze vorm van compressie maakt gebruik van een eigenschap van het menselijk brein: zachte geluiden die volgen op een hard geluid worden niet waargenomen. Door het schrappen van deze niet-relevante informatie wordt het oorspronkelijke bestand tot ongeveer een tiende gereduceerd. Voor de luisteraar is er geen hoorbaar verschil tussen het origineel en de MP3 versie (Molteni & Ordanini, 2003).
Ongeveer vijftien jaar lang bleef de cd verkoop stijgen tot in de jaren negentig de ontwikkeling van een nieuwe technologie roet in het eten zou strooien. Het internet werd aanvankelijk ontwikkeld als een verdedigingsnetwerk (ARPANET) eind jaren zestig, het is pas tijdens de jaren tachtig dat het ingang vond bij een kleine groep gebruikers en vanaf 1991 is er sprake van een massamedium door de ontwikkeling van het World Wide Web (Bishop, 2005). Het internet valt te omschrijven als een globaal netwerk van hard- en software, dat informatie kan opnemen en transporteren over zijn
10
eindgebruikers. Informatie op het internet wordt opgeslagen in servers die beheerd worden door internet service providers, bedrijven en personen. Al deze informatie is gelinkt met elkaar via een netwerk van telefoons, radio’s en satellieten, zodat deze op elk moment toegankelijk is overal ter wereld (Mewton, 2001). Het internet gebruik is onderhevig aan tal van evoluties op gebied van breedbandsnelheid, gebruiksvriendelijke interfaces, toepassingen, … (Bishop, 2005). Door de ontwikkeling van de MP3 compressie werd het mogelijk een audio-opname te verzenden via een gewone telefoonlijn. Vanaf 1995 werden MP3 bestanden populair op het internet. Het succes was te danken aan het gemak waarmee de bestanden afgehaald, gedeeld en beluisterd konden worden (Altobello, 2006). De muziekpiraterij kwam in een stroomversnelling door het peer to peer (P2P) principe (Bishop, 2005).
Peer to peer kan vertaald worden als gelijke tot gelijke. In een peer to peer netwerk worden bestanden gedeeld zonder dat er een centrale computer aan te pas komt. Een pc-gebruiker heeft er toegang tot bestanden die opgeslagen werden op een andere computer in het netwerk. In het klassieke client-server model wordt de informatie op een centrale server opgeslaan. Een server is een speciaal ontworpen computer, die instaat voor het overbrengen van software en andere bronnen naar computers in het netwerk. De computer, of cliënten, kunnen op deze centrale computer informatie afhalen (Altobello, 2006).
Met de komst van de digitale muziek begonnen enkele elektronicabedrijven brood te zien in de productie van toestellen die MP3-files konden afspelen buiten de computer. Een MP3-speler is een toestel dat digitale muziekbestanden kan opslaan en afspelen. De term wordt ook gebruikt voor andere types zoals autoradio’s of DVD spelers die ook de gecomprimeerde muziekbestanden kunnen lezen. Wij concentreren ons hier op de draagbare markt, aangezien deze een belangrijke impact heeft op de verkoop van muziekbestanden. Immers digitale muziek en MP3 spelers zijn complementaire goederen, hetgeen wil zeggen dat een stijging in de verkoop van MP3-spelers, zal bijdragen tot de groei van de digitale muziekmarkt en vice versa (IFPI, 2006). MP3 werd lang bekeken als stolen music, tegen 2001 was dit niet langer synoniem. MP3-spelers waren zeer gegeerde, betrouwbare en vrij handige gadgets geworden. Maar de grote doorbraak van de draagbare muziekverzameling kwam er toen Apple in 2001 zijn iPod lanceerde.
Als laatste innovatie bespreken we streaming. Streaming maakt het mogelijk om naar muziek te luisteren zonder het volledige bestand te downloaden. Het start met het downloaden van een klein stuk van het muzieknummer. Tijdens het afspelen van het nummer wordt de rest gedownload, dit noemt men bufferen. Een vereiste hierbij is dat er permanent een internetverbinding is. Streaming kent een aantal voordelen, zowel voor de gebruiker als voor de aanbieder. Voor de gebruiker is het een pluspunt dat muziekbestanden beluisterd kunnen worden zonder dat men ze volledig moet downloaden. Zo is
11
een nummer snel toegankelijk, men kan ook inpikken op het moment dat men kiest en vooruit spoelen zonder te moeten wachten en het neemt slechts een beperkte opslagruimte in. Voor de aanbieder biedt streaming het voordeel dat het volledige bestand niet kan gedownload worden, het blijft namelijk op de server staan. De aanbieder kan ook zien hoe vaak de stream beluisterd werd. Een onoverkomelijk nadeel is dat de audio die gestreamd wordt, net zoals met DRM (Digital Rights Management) beveiligde content, wel analoog kan worden opgenomen (IFPI, 2006).
12
2 2.1
Muziekpiraterij Inleiding tot de problematiek
Het fenomeen piraterij is niet nieuw, piraterij is een probleem waar de muziekindustrie al meer dan tachtig jaar mee kampt. Zoals hierboven reeds aangegeven werd de radio aanvankelijk gezien als een bedreiging. Via de radio konden miljoenen luisteraars gratis naar muziek luisteren, later zou men inzien dat de radio perfect kan gebruikt worden als publiciteitsmiddel voor populaire muziek (Barnet & Burriss, 2001). In de jaren zestig was het de beurt aan de audiocassette om de ongerustheid bij de majors opnieuw aan te wakkeren. Met de audiotape was het voor het eerst mogelijk om muziek thuis te kopiëren. Het antwoord van de muziekindustrie was de Home taping is killing Music campagne en een taks op lege cassettes, om het inkomstenverlies te compenseren (De Meyer, 1997). Met het digitaliseren van de muziek op de audio-cd en het internet, brak er een gouden periode aan voor de piraten. De muziekwerken konden nu ongelimiteerd gekopieerd worden, zonder geluidsverlies en wereldwijd verspreid worden via het internet. Deze nieuwe vorm van muziekpiraterij heeft volgens velen het muzieklandschap grondig dooreen geschud.
Het IFPI brengt jaarlijks verslag uit over de muziekindustrie, hierin schat men ook de impact/waarde verlies van muziekpiraterij op de muziekindustrie. In 2001 was dit verlies maar liefst 4,2 miljard dollar. De impact van piraterij is echter moeilijk te schatten, ten eerste omdat het woord piraterij een brede lading aan activiteiten dekt, waaronder vervalsing, bootlegging, home taping en online file sharing. Ten tweede, de wereld van piraterij is niet de makkelijkste om cijfers over te verzamelen, zoals Jeremy Phillips schrijft: Unfortunately, counterfeiters do not yet have to file annual returns to the commission on the scale of their illegal activity, witch means that the figures put forward for losses caused by counterfeiting are in danger of being subjective, hypothetical and methodologically flawed (Marshall, 2004, p.164).
2.2
Soorten piraterij
Piraterij dekt een brede waaier aan activiteiten. Voor we ons verdiepen in de problematiek rond piraterij geven we hier de verschillende soorten muziekpiraterij. Binnen de muziekindustrie bestaat er geen eenduidigheid omtrent de verschillende vormen van piraterij. Een overzicht van verschillende meningen lijkt ons dan het best. We starten met de twee grootste belangenverenigingen van de muziekindustrie, de Recording Industry Association of America (RIAA) en de International Federation of the Phonographic Industry (IFPI). Het IFPI onderscheidt vier verschillende vormen:
13
2.2.1 2.2.1.1
Volgens het IFPI Physical Music piracy
Deze vorm van piraterij bestaat uit het produceren en/of distribueren van muziek op fysieke dragers, zonder de toestemming van de eigenaar van de rechten, met het oog op commercialisering. Pirate copies zijn vaak compilaties zoals “greatest hits” of een verzameling werken van een zelfde genre zoals dance compilaties.
2.2.1.2
Counterfeits
Counterfeits is een vorm van physical piracy. Dit zijn opnames van een muziekstuk, zonder de toestemming van de rechthebbenden, die verpakt worden als zijnde een origineel werk. De originele verpakking wordt zo nauwkeurig mogelijk gekopieerd, logo’s en watermerken inclusief. Hierdoor wordt de consument gefopt. Hij koopt geen legaal exemplaar, maar een perfecte kopie.
2.2.1.3
Bootlegs
Dit zijn niet geautoriseerde opnames van live optredens of uitzendingen. Ze worden gekopieerd en verkocht, zonder de toestemming van de artiest, componist of platenlabel.
2.2.1.4
Internet Piracy
Internet Piracy wordt gebruikt om te verwijzen naar een brede waaier van ongeautoriseerd gebruik van muziek of andere creatieve content op het internet. De term verwijst hoofdzakelijk naar elk gebruik van creatieve content op het internet dat een inbreuk van het copyright inhoud, zij het via websites, peer to peer netwerken of andere toepassingen.
2.2.2
Volgens de RIAA
De RIAA maakt een tweevoudige opdeling. Zij maken een onderscheidt tussen “Online piracy” en “Physical piracy”. 2.2.2.1
Online piracy
Het ongeautoriseerd uploaden van wettelijk beschermde muziekopnames naar een website waar ze beschikbaar worden gemaakt voor het publiek. Ook het downloaden van muziekopnames via dergelijke websites wordt als online piracy gezien.
14
2.2.2.1
Physical piracy
Distributie en/of verkoop van illegale copies van cd, cassettes of andere tastbare goederen door winkels, straathandelaars, … Deze zijn ontworpen om zo goed mogelijk op de originele cd te lijken en vormen een ware bedreiging voor de legale cd verkoop.
2.3
Napster
Het allereerste peer to peer (P2P) netwerk dat ontwikkeld werd was Napster. In 1999 ontwikkelden twee studenten, Shawn Fanning en Sean Parker een programma dat het voor de gebruiker van een computernetwerk mogelijk maakt computerbestanden in een welbepaalde zone van een harde schijf, op andere aangesloten computers, te herkennen en naar de eigen harde schijf te kopiëren. Fanning zocht zelf naar muziek en was het zat dat zijn zoektocht vaak mislukte ofwel verkeerde downloads opleverde. Dus ontwikkelde hij samen met Parker een technologie die het onderling delen en uitwisselen van MP3-files vereenvoudigde. Muziekfans konden hun bestanden met elkaar delen, de bestanden konden opgespoord worden via een centrale server. Bij het maken van een peer to peer verbinding met het net, wordt de gebruiker zowel een cliënt (ontvanger) als een server (zender). MusicShare, het eigenlijke netwerk van Napster werkte louter als toegangskanaal tot zoekmachines en bestandenlijsten voor de gebruiker. De grote populariteit van Napster bij internetgebruikers en muziekliefhebbers is te danken aan de gebruiksvriendelijkheid. Napster groeide uit tot een wereldwijde databank, bestaande uit het platenbezit van alle ingelogde gebruikers. Op die manier gaf het internet, en vooral de MP3 bestanden, nieuwe opties voor de muziekconsument (Bishop, 2005).
Volgens de Amerikaanse muziekindustrie was er een jaarlijks verlies aan inkomen van ongeveer driehonderd miljoen dollar, omwille van de muziekpiraterij. Het was niet de sector, maar wel de Amerikaanse Metal groep Metallica die er als eerste bij was om Napster te dagvaarden. Dit lokte automatisch veel publiciteit, nooit eerder had een artiest iets dergelijks gedaan. Als artiest mag men niet de indruk geven dat men enkel muziek creëert voor het geld. Dit zou namelijk hun artistieke geloofwaardigheid schaden, enkel art pour l’art. (Marshall, 2002) Op zeven december 1999 volgde de Amerikaanse muziekindustrie met een klacht tegen Napster, zij werden hierbij vertegenwoordigd door de Recording Industry of America (RIAA). Door de publiciteit was er een spectaculaire stijging waarneembaar in het aantal gebruikers. In februari 2000 stond de teller nog op 1,1 miljoen, maar tegen augustus van datzelfde jaar telde met maar liefst 6,7 miljoen gebruikers. Volgens de rechter werd Napster hoofdzakelijk gebruikt voor het uitwisselen van auteursrechterlijk beschermd werk, men diende een filtersysteem te installeren om auteursrechterlijk beschermde werken te weren. Uiteindelijk werd Napster falliet verklaard in 2002. (McCourt & Burkart, 2003)
15
2.4
P2P na Napster
In 2001 werd Napster uiteindelijk opgedoekt na gerechtelijke acties van de muziekindustrie. Maar dit kon de opgang van een nieuwe, tweede generatie peer to peer netwerken niet verhinderen. Kazaa en Gnutella zijn enkele bekenden die na Napster ontwikkeld werden. Het grootste verschil tussen de twee generaties is dat de tweede generatie niet langer gebruik maakt van een centrale databank. De architectuur achter deze netwerken is er op gericht om de privacy van de individuele gebruikers te beschermen. Dit maakt het veel moeilijker om individuele gebruikers op te sporen en te vervolgen (Bakker, 2005).
Om de strijd aan te gaan met deze nieuwe generatie van peer to peer netwerken, heeft de muziekindustrie hulp gezocht bij de Internet Service Providers (ISP). De muziekindustrie streeft al enkele jaren naar een nauwere samenwerking met ISPs zowel in het blokkeren van deze netwerken als in het verlenen van informatie over gebruikers (IFPI, 2011).
Hoewel de technologie in het begin voornamelijk gebruikt werd voor het illegaal file sharing, zien we enkele vernieuwingen. Peer to peer netwerken worden steeds meer gebruikt voor legale distributie van media over het internet, zoals online radio (Social FM), internet TV (Joost) en muziek (We7, Grooveshark) (Hosanagar, Han & Tan, 2008).
2.5
Muzieksector in crisis?
Met de introductie van de compact disc eind jaren negentig brak er een gouden tijd aan voor de muziekindustrie. De muziekindustrie barste uit zijn voegen en er werden expansievere verkoopcijfers geboekt (Leyshon, Webb, Thrift & Crewe, 2003). De reden voor het succes was dat de cd een duidelijke kwaliteitsverbetering inhield ten opzichte van zijn voorganger, de grammofoonplaat. Deze superieure geluidskwaliteit en een grotere duurzaamheid van de drager hebben ervoor gezorgd dat mensen massaal hun muziekcollectie op cd gingen aankopen. Dit leverde dan ook enorme winsten op voor de platenbazen (Biltereyst, 2007).
Vijftien jaar lang bleef de cd-verkoop stijgen. Maar vanaf 2000 vertoont de wereldwijde verkoop van cd’s een duidelijk dalende trend en de som van muziekcassettes en cd’s daalt nog sneller. Liebowitz (2004) geef aan dat er geen enkele redelijke indicator is die erop zou wijzen dat tussen de periode 2000 en 2003 de behoefte aan muziekalbums met bijna 25% zou afgenomen zijn. De grote boosdoener in dit verhaal (volgens de industrie) is het internet en concreter nog, de peer to peer netwerken die illegaal muziek downloaden en delen mogelijk maken (Leyshon, Webb, Frensch, Thrift & Crewe, 2005).
16
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
cd
mc
lp
muziek dvd
Figuur 1 Verkoop muziekalbums (IFPI)
In 1999 werd namelijk het verspreiden van MP3-files via het internet sterk vereenvoudigd en in diezelfde periode groeide het aantal jongeren dat via een pc en een breedbandaansluiting toegang had tot het internet (De Marez & Dejonghe, 2009). Vanuit de industrie klinkt het dat het illegaal kopiëren en delen van muziek via het internet zorgt voor dalende cd-verkoop en dus ook voor de dalende inkomsten. Zo noteerde EMI een verlies van 54,4 miljoen dollar tijdens de periode maart en september van 2001. Andere bedrijven boekten gelijkaardige verliezen, met zware gevolgen voor de werking en structuur van de majors. Deze dalende inkomsten zorgen op hun beurt voor minder kapitaal in de industrie en dus voor minder mogelijkheden voor het investeren en ontdekken van nieuw talent, de kernactiviteit van de platenmaatschappijen. Het is duidelijk dat deze activiteiten de winstgevendheid van de muziekindustrie niet ten goede komen (IFPI, 2007). De muziekindustrie haalt haar winst grotendeels uit de verkoop van cd’s, maar door de opkomst van deze nieuwe technologische ontwikkelingen en het illegaal downloaden werden deze inkomsten niet meer zo vanzelfsprekend en ontstond er paniek in de sector (Klein, 2008).
Sommige auteurs zien de online piraterij niet als enige oorzaak voor de dalende cd-verkoop. Zo beweert Leyshon dat de nieuwe software en distributievormen via het internet nog maar het topje van de ijsberg zijn. Deze vernieuwingen hebben wel de aanzet gegeven tot een heuse reorganisatie van de industrie, inclusief nieuwe businessmodellen die we verder in deze masterproef zullen behandelen. Maar de problemen van de industrie liggen volgens Leyshon in een breder cultureel kader, deze
17
hebben er namelijk voor gezorgd dat de relatie tussen muziek en de samenleving veranderd is. Desalniettemin ziet hij online piraterij als een ernstig probleem, maar volgens hem kampt de industrie met diepere al langer bestaande problemen dan de recente groei in online piraterij. Deze groei heeft de industrie wel doen inzien dat er nood is aan verandering (IFPI, 2007).
Ook McCourt en Burkart nemen een kritische houding ten opzichte van de industrie. De RIAA stelt namelijk dat de dalende cd-verkoop en inkomsten een gevolg zijn van de opkomst van Napster. McCourt en Burkart wijzen erop dat de verkoopcijfers in 2000 extreem hoog lagen, 785.1 miljoen, maar liefst 4% meer dan in 1999. In 2000 zijn er volgens de RIAA 39% minder singles verkocht als gevolg van de populariteit van Napster, maar McCourt en Burkart ontkrachten deze bevinding omdat er in 2000 gewoonweg minder singles werden uitgebracht door de industrie. Er werden in 2001 namelijk 25% minder titels uitgebracht dan in 1999. Maar dit is nog niet alles, in een periode van economische inflatie steeg de prijs van de cd met 7,2% en ondervond de muziekindustrie een sterk groeiende concurrentie van de games- en DVD-markt. Al deze factoren dragen volgens McCourt en Burkart bij tot een dalende cd-verkoop en niet enkel en alleen de illegale peer to peer netwerken (McCourt & Burkart, 2003).
2.6
Reactie op piraterij binnen de muziekindustrie.
De muziekindustrie kwam in 1999 tot het besef dat ze actie moesten ondernemen als ze de inbreuken op auteursrechten en het verlies van inkomsten wouden bestrijden. Het ombuigen van de dalende cd verkoop en het genereren van hogere bedrijfswinsten was hierbij absoluut prioritair ten opzichte van andere toekomstplannen. De industrie trok ten strijde tegen de software en de distributiekanalen die internetpiraterij mogelijk maken, ze bestempelden de peer to peer netwerken als illegaal (Burkart & McCourt, 2006).
2.6.1
Juridisch
De eerste stap van de muziekindustrie tegen de negatieve gevolgen van de online piraterij bevond zich op juridisch vlak. De Amerikaanse belangenvereniging RIAA stapte in 1999 naar de rechter tegen Napster. Het toenmalige businessmodel van de muziekindustrie was namelijk volledig gebaseerd op copyright (Gayer & Shy, 2006). Napster maakte het mogelijk om gratis muziek te downloaden via hun netwerk, zij droegen bij tot een continue inbreuk op de federale auteursrechten van muziek (Barnet & Burriss, 2001). Napster werd als een muziek piraterijdienst bestempeld volgens de RIAA, ook al verdienden ze er geen geld aan. De muziekindustrie won het proces in 2000 en Napster moest zijn illegale praktijken stopzetten. Door deze overwinning bevestigde de toenmalige Big Five hun oligopolie en deze overwinning wordt ook gezien als de start van de intellectuele eigendomsrechten (Barnet &Burriss, 2001). Napster is vandaag nog steeds actief, maar dan als een legale betaaldienst.
18
Het businessmodel en structuur van Napster zijn grondig veranderd. Napster biedt nu on demand, mobiel en via abonnementen muziek aan.
Napster was niet het enige netwerk dat werd opgedoekt door de industrie. In 2001 alleen al zorgde het IFPI er samen met zijn nationale partners voor dat ongeveer 1060 illegale peer to peer netwerken, 28.000 piraat websites en 700 miljoen illegale tracks werden verwijderd van het internet en dit in 51 landen (IFPI, 2002). In 2005 volgde er een schikking van 115 miljoen dollar tegen Kazaa in Australië. Met zijn 2,4 miljoen frequente gebruikers was het ‘s werelds grootste internet piraterijplatform. Kazaa werd opgedragen om zijn bestanden te filteren en werd ook omgevormd tot een legaal download platform. Met deze uitspraak werd een duidelijk standpunt gemaakt naar andere platformen die zich meet soortgelijke praktijken bezig hielden (IFPI, 2006). Vorig jaar was het de beurt aan LimeWire, de industrie eiste een vergoeding van 75 biljoen dollar. De rechter heeft ook meteen de berekening van de muziekindustrie afgeschoten en vervangen door een andere, die voordeliger uitkomt voor LimeWire. In plaats van een boete per inbreuk, zoals de muziekindustrie eist, geeft zij een vergoeding voor elk benadeeld werk, ongeacht het aantal keer dat individuele gebruikers het werk gedownload hebben (Van Oost, 2011, 24 maart). Wereldwijd zijn er al zo’n 30.000 illegale netwerken voor de rechtbank gedaagd, maar desondanks blijft muziekpiraterij bestaan. Sinds 2004 tot 2010 is er nog steeds een daling van 31% merkbaar in de globale muziek opbrengst. In Europa alleen schat men het verlies voor de periode van 2008 tot 2015 op zo’n 240 biljoen dollar (IFPI, 2011).
Maar het zijn niet enkel de netwerken en sites die aangeklaagd worden. De muziekindustrie ging nog een stap verder in het treffen van juridische maatregelen, in 2003 ondernam het RIAA gerechtelijke stappen tegen individuele peer to peer gebruikers (Bhattacharjee, 2006). Dit zijn dan voornamelijk mensen die grote hoeveelheden muziek uploaden en dus ter beschikking stellen van anderen. Op basis van hun IP adres werd hun identiteit onthuld door verscheidene internet service providers, zo werden er in 2006 meer dan 10.000 mensen uit 18 verschillende landen voor de rechtbank gedaagd (IFPI, 2007).
Niet iedereen is het eens of deze harde juridische actie wel de beste oplossing is. Volgens Bishop heeft de industrie verkeerd gereageerd op de opkomst van nieuwe technologieën, zoals MP3 en peer to peer netwerken. Door alles en iedereen die gebruik maakt van deze technologie als de vijand af te stempelen, hebben ze kansen laten liggen (Bishop, 2005).
19
2.6.2
Technologisch
Om het illegaal kopiëren tegen te gaan, heeft de muziekindustrie een heel gamma aan technologieën voortgebracht. In de literatuur vinden we het merendeel van deze technologische restricties terug onder de naam DRM (Digital Rights Management). DRM is een verzameling oplossingen om de ongeautoriseerde toegang, duplicatie en distributie van digitale bestanden te vermijden en die, indien mogelijk, de acties die op een bestand toegepast worden, bijhoudt. De rechthebbenden kunnen met deze techniek de omvang en wijze van gebruik bepalen of beperken. Het feit dat de rechtshebbende, de wettelijke rechten van de gebruiker kan inperken is één van de belangrijkste punten van kritiek op DRM. Bijgevolg zijn DRM systemen steeds gekoppeld aan een gebruiksovereenkomst, hierin wordt bepaald welke handelingen zijn toegelaten zonder de toestemming van de rechthebbende te verkrijgen (Bruun, 2004). DRM biedt naast de controle en bescherming van de intellectuele eigendom ook nog een ander voordeel. Het stelt de muziekindustrie namelijk in staat om de verkoop beter te voorspellen en hierdoor beter te kunnen inspelen op de wensen van de consumenten. De DRM software kan het volledig gebruik van een nummer registreren en vervolgens doorsturen naar een centrale server. Aan de hand van deze informatie kan men eenvoudig voorspellen of ene nummer zou aanslaan bij het publiek (Peitz & Waelbroeck, 2004).
Deze kopieerbeveiliging werd door de muziekindustrie aanzien als de oplossing tegen het illegale kopiëren. Maar voor de consument blijft het feit dat de rechtshebbende, de wettelijke rechten van de gebruiker kan inperken een grote bron van kritiek. DRM krijgt vaak de spotnaam ‘Down-Right Messy’ toegeschreven door de interoperabiliteit. Iedere cd-fabrikant of online verdeler gebruikt namelijk een andere vorm van DRM. Om deze bestanden te kunnen afspelen is er telkens een andere sleutel nodig. Het creëren van een algemene standaard voor DRM is een onbegonnen werk, aangezien DRM kan geïmplementeerd worden in zowel de hardware, software als de speler, die telkens door een andere fabrikant geproduceerd worden (Peitz & Waelbroeck, 2004). Bovendien biedt DRM geen honderd procent bescherming van het copyright, want er bestaan talloze achterpoortjes om de beveiliging te omzeilen. De technologie zou constant moeten geüpdate worden (Bruun, 2004).
DRM is bijzonder onpopulair gebleken, zo hard zelfs dat volgens velen de online verkoop er enorm onder leed. Maar sinds 29 mei 2007 biedt de iTunes Music store ook muziek aan zonder DRM beveiliging. Deze muziek kan zonder restricties worden gekopieerd en geconverteerd. De muziek blijft wel ge-tagged, waardoor Apple de muziek altijd kan identificeren en terug herleiden tot iemands iTunes Store account. Vele andere online muziekwinkels zijn gevolgd, zo beidt Napster vanaf het begin van 2008 nog enkel DRM vrije downloads aan.
20
2.6.3
ISP’s
“The recording industry accepts that mass-scale legal action against uploaders is the second best solution for containing Internet piracy. The best answer lies in tackling the problem closer to its source. Internet Service Providers are the gatekeepers to the Internet. They have it within their power to limit access to copyright infringing and therefore hold the key to substantially reducing online piracy. “(IFPI, 2007, p.19)
In de strijd tegen de online piraterij, heeft de muziekindustrie de ISP’s (Internet Service Providers) steeds meer op hun verantwoordelijkheid gewezen, voornamelijk in Europa. De individuele vervolging van uploaders blijkt niet de beste oplossing te zijn tegen online piraterij. Men kan het probleem best aanpakken bij de tussenpersoon, de gatekeepers van het Internet, de ISP’s (IFPI, 2008). De uitwisseling van illegale bestanden gebeurt namelijk op de servers van de ISP’s, zij kunnen dus aardig helpen in de strijd tegen online piraterij. Het IFPI ijvert voor het gebruik van dezelfde technologie die vroeger gebruikt werd om kinderpornografie te blokkeren. ISP’s kunnen op deze manier websites die de auteursrechten schenden blokkeren en de verbinding van individuen die serieuze inbreuken maken op auteursrechten verbreken (IFPI, 2008).
Het IFPI hanteert vandaag het ‘Graduated response model’ als methode tegen de online piraterij. Graduated response is a proportionate approach that involves a system of educational notifications and warnings, culminating in deterrent sanctions for those who refuse to stop infringing (IFPI, 2011, p.18). Frankrijk speelde een voortrekkersrol in 2007. Het wetsvoorstel ‘Creation and Internet Law’ zet een systeem op poten waarbij de ISP’s fervente auteursrechten inbrekers waarschuwen, heropvoeden en het geeft hen ook de mogelijkheid om hun internetverbinding te verbreken. Er werd een speciaal overheidsorgaan (HADOPI) opgericht, waardoor ISP’s de gegevens van gebruikers die illegale bestanden downloaden aan kunnen doorspelen. Na twee waarschuwingen, worden gebruikers die inbreuken blijven plegen doorverwezen naar de rechtbank waar de sancties kunnen variëren van boetes tot tijdelijk verbreken van de Internet toegang. Sinds september 2010 is deze wet van actie. Ook Zuid Korea is een vroege adaptor van het graduated response model. In april 2009 werd het wetsvoorstel goedgekeurd. First time offenders worden een maand lang toegang tot het internet geweigerd, second time offenders krijgen zes maanden. De eerste waarschuwingen werden gestuurd in maart 2010 en de eerste schorsing kwam er al in november.
21
3 3.1
Structuur van het huidige muzieklandschap Structuur
Muziek kan in vele genres opgedeeld worden, van acid techno tot neofolk. Deze genres geven inzicht en structuur in het aanbod van muziek. Zo vind je makkelijk het laatste nieuwe reggaeton album dankzij deze opdeling. Net zoals de muziek trachten we in dit hoofdstuk de muziekindustrie in te delen, niet via genre, maar wel via inkomststromen. Hull (2004) beschouwt de muziekindustrie als het samengaan van drie verschillende inkomstenstromen: het beheer en verkoop van rechten en licenties op muziek, de distributie en verkoop van geluidsopnames en inkomsten uit live optredens. De eerste inkomensstroom (songwriting en publishing) wordt gegenereerd uit het gebruik van een muziekstuk, de tweede (recordings) uit het gebruik van een opname en de derde (live appearances) uit live uitvoeringen van een nummer. Aan de basis van elke stroom staat een creative act: het schrijven, produceren of uitvoeren van een bepaald nummer. Elk van deze handelingen doen verschillende soorten legale rechten ontstaan. Zo geniet de songschrijver over auteursrechten op zijn muzikale compositie. Er ontstaan ook auteursrechten op de opname van een nummer voor de platenmaatschappij, producer en de artiest. En ten slotte heeft de uitvoerende muziekant het recht om andere te verbieden een optreden op te nemen en/of uit te zenden. Deze verschillende rechten geven aanleiding tot de verschillende inkomensstromen die Hull onderscheidt.
Figuur 2 Cashflow in driesromen model (Hull, 2004, p.23)
22
Ook De Meyer (1997) maakt een gelijkaardig onderscheid tussen deze drie inkomstenstromen: Live, fonogramverkoop en muziekuitgave/publishing. Deze inkomensstromen staan niet los van elkaar, ze zijn met elkaar verbonden op verschillende manieren. De grootste cashflow is niet afkomstig uit het muziekstuk zelf, maar wel uit de opname ervan. Er kan namelijk geen geld verdiend worden met enkel het schrijven van een muziekstuk, maar wel met het gebruik ervan. Het bindend element tussen de drie stromen is dan ook de opgenomen muziek. Dankzij horizontale en verticale integratie trachten de belangrijkste spelers controle te verwerven over alle drie de inkomstenstromen, om zo hun winstgevendheid te maximaliseren (Hull, 2004).
3.1.1
Publishing
Als eerste inkomstenstroom bespreken we die van de publishing. Alles start namelijk met de creatie van een muzieknummer, zonder deze stap is er namelijk niks om op te nemen of om op te voeren. Binnen de muziekindustrie wordt een publishing company gezien als een bedrijf dat auteursrechterlijk beschermd werk bezit en beheerd. Ze exploiteren het werk door het gebruik ervan te promoten (Dranov, 1980). Een publishing company handelt in muziekwerken en het intellectueel recht erop, en niet in fonogrammen. Zij exploiteren muziek van auteurs, die daarvoor hun exploitatierechten aan hen afstaan. De publishing company zorgt er dan voor dat de muziek in hun cataloog zoveel mogelijk uitgevoerd en gedupliceerd worden (De Meyer & Trappeniers, 1994). Muziek publishing is een integraal deel geworden van de recording industry. De drie grootste muziek publishers zijn namelijk in de handen van de grootste recording companys: EMI, Warner/Chapell music en Universal Music. Ondanks het bestaan van duizenden kleine muziek publishers wordt het leeuwendeel van de rechten beheerd door deze enkele reuzen (Hull, 2004).
Het klassieke model van een muziek publisher ziet er als volgt uit. Een artiest schrijft zelf of onder contract, met een muziek publisher, een muzieknummer met tekst en melodie. Dit nummer wordt vervolgens voorgesteld aan een muziek publisher. Deze zal trachten het commerciële potentieel van het nummer proberen in te schatten. Bij een goed nummer sluit de artiest een contract waarin hij ongeveer de helft van alle royalty’s die het nummer kan genereren afstaat aan de publisher. De publisher zal het nummer voorstellen aan producers en platenmaatschappijen in de hoop dat één van hun artiesten het nummer wenst op te nemen. Eens het nummer is opgenomen staat de publisher in voor de promotie van het nummer op radio en televisie. Met de komst van de Rock ’n Roll kwam er verandering in dit model. De uitvoerende artiest schreef namelijk zelf zijn nummers. Door deze vernieuwing werden publishers gedwongen A&R (artist and repertoire) functies op te nemen. Men ging zelf op zoek naar artiesten die nog niet getekend hadden met een platenmaatschappij (Hull, 2004).
23
3.1.2
Live
Een tweede inkomststroom is die van de levende concertmuziek. Een artiest reist de wereld rond om in verschillende landen op te treden. Fans kopen een ticket om een optreden bij te wonen. De muziekindustrie is ooit zo gestart, toen er nog geen techniek van mechanische verveelvoudiging was. Een populair lied bestond toen slechts doordat het uitgevoerd werd, maar door de opkomst van de fonografie werden de inkomsten van een live optreden minder belangrijk. Een live-optreden stond meer en meer in dienst van de fonogramverkoop, soms in die mate zelfs dat artiesten gevraagd werden gratis op te treden ter promotie van zichzelf en de fonogramverkoop (De Meyer, 1981). Sinds de dalende trend in de verkoop van cd’s is de muziekindustrie op zoek gegaan naar andere inkomstenbronnen. Live performances hebben sindsdien aan belang gewonnen als inkomstenbron. Vroeger ging men op tournee om het nieuwe album te promoten, de tournee kreeg dan ook dezelfde naam als het nieuwe album. Tegenwoordig brengen artiesten speciaal een nieuw album uit om te kunnen toeren. De verklaring hiervoor vinden we bij de dalende cd-verkoop, een cd is niet langer de goudmijn van vroeger. Dit kunnen we onder andere zien aan sommige artiesten die hun muziek gratis weggeven, zoals NIN en Prince (Geoghegan, 2007). Live optredens zijn vandaag uitgegroeid tot ware multimediale happenings, met vuurwerk, licht shows, film projectie, …
Binnen de markt van de live performances zijn er volgens Hull (2004) enkele evoluties merkbaar, enerzijds een stijging in de opbrengst van tournees en anderzijds een stijging in de gemiddelde ticket prijs. In 2002 bracht een live performance van een top artiest voor het eerst meer dan 2 miljard op. Sinds 1995 is er een vaste groei in opbrengst waar te nemen. Over de periode 1995-2002 is de opbrengst met maar liefst 121% gestegen.
Figuur 3 Tour grosses, 1990-2002 (U.S. $in millions): concert industry ticket sales (Hull, 2004, p. 98)
24
Deze toename wordt verklaard door de stijging van de gemiddelde ticket prijs voor een live performance. Hull (2004) wijst erop dat gedurende die zelfde periode de gemiddelde ticket prijs met 79% is gestegen.
Figuur 4 Top 100 Tours average ticket price (Hull, 2004, p. 99).
De prijs die een fan betaalt voor een ticket gaat niet integraal naar de artiest. Zowel de manager als het concertagentschap/booking agentschap neemt hier een percentage op. De prijs van het ticket is niet de enigste inkomst, er wordt ook merchandise van de artiest verkocht. Live muziek wordt gezien als een promotiemiddel voor de artiest en de platenmaatschappij (De Meyer, 1981). Verder in deze masterproef zullen we zien hoe de platenmaatschappijen hier ook op inspelen door het 360 gradencontract.
3.1.3
Recording/verkoop
Als laatste inkomstenstroom nemen we die van de fonogramverkoop. Fonogram is de overkoepelende benaming voor alle soorten geluidsdragers, digitale en analoge, meer bepaald door de materie waaruit de geluidsdrager is gefabriceerd en de er op vastgelegde software (De Meyer & Trappeniers, 1994). Om inkomsten te genereren binnen deze stroom gaan platenmaatschappijen, vaak labels genoemd in het bezit proberen te komen van een master recording door een artiest. Deze wordt gekopieerd en op grote schaal verkocht aan het publiek. Om in het bezit te komen van een dergelijke master recording worden vaak exclusieve contracten opgesteld met de artiest (Hull, 2004).
De distributie bestaat uit het aanbieden van de muziek aan de groot- en kleinhandel. Ook de promotie van de muziek valt hieronder, een producent gaat zijn opnames promoten zowel bij de handelaar als bij de uiteindelijke consument. Fonogramproducenten die echter niet de mogelijkheid beschikken om
25
een eigen distributienet op te zetten, kunnen beroep doen op het distributieapparaat van een andere fonogramfirma en daarvoor distributiecontracten afsluiten (De Meyer, 1981). De digitalisering van muziek heeft een nieuwe soort handel met zich meegebracht: de online muziekverkoop. De consument kan vanuit zijn bureaustoel de nieuwste muziek kopen. Men verkoopt zowel fysieke geluidsdragers, zoals als een cd, maar voornamelijk digitale geluidsbestanden. Zoals te zien in figuur 5 neemt de verkoop via het internet steeds toe aan belang, maar het compenseert de verliezen van piraterij niet (Garofalo,, 1999).
Figuur 5 RIAA New Shipment Statistics Database.
3.2
Value chain
De muziekindustrie wordt gezien als een risicovolle sector. Vooraf is het moeilijk te voorspellen of een album succesvol zal zijn of niet, want niet iedere albumrelease bereikt zijn breakeven punt. Het opnemen, promoten en distribueren van een album gaat immers i gepaard met grote investeringen (Bockstedt, Kauffman & Riggins, 2005). 2005) Om het risico te spreiden bestaat de waardeketen van de muziekindustrie uit een lange aaneenschakeling van verschillende spelers. Deze zorgen zowel voor use value als voor transaction tion value. Ook al voegen enkele schakels geen toegevoegde waarde toe aan het product, toch blijven ze onmisbaar om het afgewerkte product tot bij de eindgebruiker te krijgen (Poel & Rutten, 2002).
26
Zoals aangegeven in figuur 6 bestaat de traditionele waardeketen uit drie verschillende spelers: componisten, content ontwikkelaars en de distributie. Hierna gaan we dieper in op de verschillende schakels binnen deze traditionele waardeketen.
Figuur 6 Music industry value chain (Poel & Rutten, 2002, p. 15).
3.2.1
Componisten en uitgevers
Een muziekalbum moet niet noodzakelijk binnen een platenmaatschappij ontstaan. Een artiest kan zelfstandig of onder contract bij een label muziek componeren. In het eerste geval zal de platenmaatschappij de rechten moeten verwerven bij de artiest, om de muziek te mogen uit te geven. Een artiest haalt zijn inkomsten uit verschillende bronnen, zo zullen minder populaire artiesten vaak noodgedwongen hun creatieve werk combineren met een professionele carrière in een andere sector. Niet elke artiest schrijft zijn eigen muziek, componisten kunnen via een onderlinge overeenkomst de commerciële exploitatie rechten van hun muziekcreaties afstaan aan een muziekuitgever in ruil voor een percentage op de auteursrechten. Als een artiest zelf als muziekuitgever wenst op te treden behoudt deze de volledige controle over de auteursrechten. Desalniettemin gebeurt in beide gevallen de commerciële exploitatie meestal in de vorm van het opnemen en uitbrengen van een album. Zo tracht men inkomsten te genereren uit de mechanische rechten (fysische verkoop) of uit live performances (Poel & Rutten, 2002). Een platencontract was in het verleden noodzakelijk voor een artiest. Men tekende een exclusiviteitscontract bij een label als financiële en strategische ondersteuning voor het produceren,
27
promoten en distribueren van hun muziek. In ruil mag het label als monopolist over de muzikale creaties beheren. Platenlabels moeten daarom rekenen op het succes van enkele winstgevende albums om de kosten van de verlieslatende albums en artiesten te compenseren. De prijszetting en de royalty’s voor een artiest werden bepaald door het label zelf (Bockstedt, Kauffman & Riggins, 2005). Onbekende en beginnende artiesten slagen er zelden in hoge royalty’s op te strijken, platenmaatschappijen hebben namelijk een veel sterkere onderhandelingspositie. Er zijn veel meer artiesten op zoek zijn naar een platencontract dan er bedrijven zijn om een artiest te tekenen. Een populair artiest zal er wel in slagen betere contractvoorwaarden af te dwingen.
Eens een album is uitgebracht op de markt, zal de platenmaatschappij trachten zijn investeringen terug te verdienen. Zolang een albumrelease niet uit de rode cijfers is, zal de artiest geen royalty’s ontvangen van de platenmaatschappij op de verkoop. Maar zoals eerder vermeld haalt een artiest zijn inkomsten uit meerdere bronnen, de artiest ontvangt wel inkomsten uit de mechanische rechten, die losstaan van de royalty’s uitbetaald door de platenmaatschappij. Deze worden geïnd en uitbetaald door gespecialiseerde instanties, in België is dit SABAM. Telkens er gebruik wordt gemaakt van het muziekstuk door een persoon of vereniging, moet een vergoeding worden betaald (Poel & Rutten, 2002).
3.2.2
Platenmaatschappijen
Een platenmaatschappij zal trachten het creatieve werk van een componist en muzikant om te zetten tot een verkoopbaar product. Volgens Burkart en McCourt (2006) en ook Hull (2004), bestaat het takenpakket van een platenmaatschappij uit productie, promotie, marketing en het in handel brengen van muziek. De Meyer (1997) voegt daar het verwerven van artiesten via A&R (Artist & Repertoire) managers aan toe. Het is de taak van de platenmaatschappij om het abstracte product, muziek, om te zetten in een tastbaar product dat op de markt kan worden gebracht. Zonder deze schakel is het economisch potentieel van een artiest en zijn talent veel kleiner. Sommige grote platenmaatschappijen beheersen echter meerdere stadia in de waardeketen, zo zullen zij ook volledig instaan voor de distributie van hun albums. Daarbovenop verzorgen zijn vaak ook de distributie van andere bedrijven, zoals buitenlandse platenmaatschappijen en kleine onafhankelijke labels. Ook de promotie en marketing behoren tot het takenpakket van enkele platenmaatschappijen (Poel & Rutten, 2002). Deze concentratie is een belangrijk fenomeen dat het muzieklandschap de laatste jaren beïnvloed heeft. Platenfirma’s kunnen opgedeeld worden in ‘majors’ en ‘independents’.
28
3.2.2.1
De Majors
Een major is een fonogram- of platenfirma die doorgaans alle stadia van de productie van fonogrammen controleert en in eigendom heeft, van het tekenen van talent tot en met de distributie. De majors opereren vandaag veelal op wereldschaal en maken deel uit van multinationale en op vele gebieden bedrijvige concerns. Ze hebben de reputatie van een logge machine, met enkel aandacht voor het commercialiseren van mainstream, of muziek voor de grote massa. Nochtans kan een major dit verhelpen door de firma op te delen in verschillende labels, die dan als het ware als een independent opereren binnen de major. De independents staan eerder voor aanbod van alternatieve muziek, ze zijn vooral belangrijk als kweekvijver voor aanstormend talent. Deze independents zijn veel kleiner dan de majors, ze dienen geen monsterwinsten te halen, die noodzakelijk zijn om als major te overleven (De Meyer & Trappeniers 1994).
Al sinds het prille begin werd de muziekindustrie gedomineerd door een klein aantal bedrijven. Edison had aanvankelijk het monopolie, maar al snel werd de koek verdeeld onder een vijftal firma’s. Vandaag zijn het nog steeds deze bedrijven die de harde kern vormen van de muziekindustrie (Biltereyst, 2007). In 1980 was er nog sprake van de Big Six, zes spelers die de muziekindustrie domineren: Capitol/EMI, CBS, MCA, Polygram, RCA en Warner. Sindsdien zijn fusies en overnames elkaar in sneltempo opgevolgd, telkens met als inzet marktaandeel, publishing rights en globale marktpenetratie (Gebesmair, 2001). Het belangrijkste kenmerk van deze majors is een totale integratie van alle takken van de muziekindustrie onder één dak. Door deze doorgedreven verticale integratie bezitten de Big Four filialen of eigen dochterbedrijven in alle fasen van het productieproces (Hull, 2004).
Naast verticale integratie zien we ook horizontale integratie binnen de muziekindustrie. Men gaat gelijkaardige bedrijven in dezelfde sector opkopen, om de concurrentie voor het publiek te verkleinen (Hesmondhalgh, 2006). Majors kopen kleine onafhankelijke platenmaatschappijen (indies) op, de indie in kwestie blijft relatief autonoom om creatieve beslissingen te nemen. Onafhankelijke spelers hebben het steeds moeilijker om te overleven aangezien zowel de promotie- en distributiekanalen grotendeels in handen zijn van de oligopoliespelers. Door de horizontale integratie kunnen ze het hoofd boven water houden en hun beperkt aantal artiesten van dichtbij blijven begeleiden. De majors zien ook in dat deze kleinere labels de creativiteit en dynamiek van het hele bedrijf ten goede komen. Hiernaast kent de markt ook nog echte independents, deze bespreken we in het volgende deel. Dit web van majors en indies is kenmerkend voor de muziekindustrie (Hull, 2004).
In the Cultural Industries wijst Hesmondhalg (2006) aan dat deze strategieën door vele bedrijven in de cultuurindustrie gebruikt worden. Omdat men nooit zeker is of het product zal aanslaan bij de
29
consument, probeert men via deze strategie het risico zo klein mogelijk te houden en een zo groot mogelijk publiek aan te spreken.
Sinds 2004 spreken we over de muziekindustrie als de Big Four. Dit zijn Sony BMG, Universal Music, EMI, en Warner Music. Naast deze 4 majors bestaat er nog een heel rijk palet aan independents (Burkart & McCourt, 2006). Momenteel bevindt de muziekindustrie zich in een postindustriële fase, gekenmerkt door een verdere decentralisatie van de middelen (productie, distributie, …) en groeiende consolidatie (Hull, 2004). Vanuit een internationaal perspectief is de muziekindustrie geconcentreerd in het Westen en Japan, zowel qua verkoop als qua labels en platenmaatschappijen. De internationale machtsverhoudingen tussen de vier majors en de independents laten bitter weinig aan de verbeelding over. Tussen 1999-2001 waren de majors verantwoordelijk voor maar liefst 75% van de wereldwijde verkoop (Biltereyst, 2007).
3.2.2.1.1
Sony/BMG
In 1938 werd de ‘Columbia Phonograph Corporation’, een van de eerste cilinderfabrieken, opgekocht door het Amerikaanse Columbia Broadcasting System (CBS). In 1987 neemt Sony Columbia Music/CBS records over. Columbia werd omgedoopt tot de Sony music entertainment group (De Meyer, 1997).
Het Duitse Bertelsmann, BMG is zonder twijfel een van de meest actiefste majors in het opkopen van andere platenmaatschappijen. In 1958 werd Ariola, een fonogramfirma, opgericht binnen de Bertelsmann Group. In 1979 kocht het de fonogramafdeling Arista en in 1986 kocht het de Amerikaanse major RCA, deze is overigens een verre nazaat van The Victor Talking Machine dat in 1909 één van de drie patentmonopolies bezat op de productie van grammofonen (Hull, 2004). Al deze labels opereerden vanaf 1987 onder de Bertelsmann Music Group (De Meyer, 1997). Zij bezitten over meer dan 200 record labels en de rechten op enkele topartiesten zoals Elvis Presley, Frank Sinatra en David Bowie (Biltereyst, 2007).
In 2004 verleende de Europese unie zijn goedkeuring voor een fusie tussen Sony en BMG, ondanks het lobbying van enkele independent labels. De joint venture tussen de twee majors is goed voor 21,5% van de globale muziekindustrie (IFPI, 2005). Sony was uiteraard al langer actief in de muziekindustrie met de productie van hardware maar het is pas met de aankoop van Columbia in 1988 dat het ook voet aan wal kreeg in de softwaredivisie van deze sector (Biltereyst, 2007).
30
3.2.2.1.2
Universal Music
Universal is gegroeid uit het Amerikaanse MCA. Vanaf 1979 verwierf MCA enkele labels, zoals ABC records en Motown. Ook in de jaren tachtig breide de MCA groep uit met overnames van Universal Pictures, Universal TV, MCA Music en MCA Records. In 1995 kwam de Canadese entertainment- en frisdrankgigant Seagram aan het hoofd te staan van Universal (Burnett, 1996). In 1998 fusioneerde MCA met Polygram, de platenfirma van de Nederlandse elektronicareus Philips, en hernoemde het Universal .Volgens het IFPI bedraagt het marktaandeel van Universal 25,5%, wat van hen het grootste platenlabel maakt.
3.2.2.1.3
EMI
EMI is een buitenbeentje in de internationale muziekindustrie. Het is namelijk de enige speler die geen deel uitmaakt van een groot mediaconglomeraat. EMI of Electric and Musical Industries ontstond in 1930 door het samensmelten van het Britse Columbia Graphophone, Gramophone Company en His Masters Voice. In 1956 nam EMI het Amerikaanse Capitol Records over, later volgden nog overnames van ondermeer Decca en Virgin Records (Hull, 2004). EMI is volgens het IFPI goed voor 13,4% van de globale muziekindustrie.
3.2.2.1.4
Warner Music
De eerste stappen van Warner binnen de muziekindustrie kwamen er in 1958, toen de Warner Bros filmmaatschappij haar eigen label oprichtte: Warner Bros Records. Amper zes jaar later, in 1964 was er al sprake van een overname, Warner kwam namelijk in het bezit van een belangrijke independent, Reprise Records. Eind de jaren zestig verwierf de Warner Communication groep de fonogramfirma Atlantic en in 1970 de firma Electra, waardoor ze de fonogramafdeling veranderde van naam tot, Warner-Electra-Atlantic (WEA). In maart 1989 maken Time Inc. en Warner Communication hun plannen voor een merger bekend. De nieuwe firma wordt Time Warner Inc (De Meyer, 1997). De Warner Music Group heeft volgens het IFPI een marktaandeel van 11,3%, wat van hen de kleinste major maakt.
Sinds januari 2011 staat de Warner Music Group te koop, de voorbije jaren zouden ze een schuldenberg hebben opgebouwd van 1,3 miljard euro. Uiteindelijk werd Warner Music verkocht aan Access Industries voor 3,3 miljard dollar. Acces Industrie is een holding company onder leiding van Len Blavatnik, die tot 2008 deel uit maakte van het bestuur van Warner Music. (Forbes, 2011)
31
Schematisch ziet de structuur van het muzieklandschap er vandaag dus als volgt uit:
Figuur 7 The majors (Bishop, 2005, oktober, nr. 4, vol. 26, p. 488).
3.2.2.2
Independents
De platenindustrie bestaat uit meer dan alleen majors. Naast de majors zijn er de independents, maar vandaag de dag dekt de naam niet langer de lading, de term independents, weerspiegelt niet meer de realiteit. Een onafhankelijke fonogramfirma is soms juist zeer afhankelijk van andere firma’s, voor aanmaak van fonogrammen of distributie. De term onafhankelijk slaat meer op het feit dat ze kleiner zijn dan de majors en daarom zich dienen te specialiseren in een bepaald genre en veel soepeler en sneller kunnen werken. Omdat ze veel minder personeel en kosten hebben, dienen zij niet de massale verkoop te halen die noodzakelijk zijn voor majors (De Meyer & Trappeniers, 1994). De term independents bevat een grote variëteit aan labels, het kan gaan om een klein label in een grote stad met enkele artiesten, labels met een groot artiestenbestand met een wijd verspreide distributie tot zelfs labels die een onderdeel uitmaken van een major voor het uitbrengen van hun platen. Uit de geschiedenis kan men zien dat de majors al jarenlang succesvolle independents opslorpen, waardoor ze in een afhankelijkheidspositie terecht komen. Indies vervullen een belangrijke functie, zij streven naar meer diversiteit in plaats van zich te laten leiden door verkoopscijfers. Zij zullen ook het snelst nieuwe distributiemechanismen adopteren en zullen toonaangevend werken voor de majors. De voornaamste functie van een indie is dan ook als kweekvijver voor aanstormend talent (Hull, 2004).
32
3.2.3
Marktdistributie
Een belangrijke schakel binnen de waardeketen is het distributie netwerk. Dit zorgt er voor dat de geperste albums van de fabriek tot bij de groothandelaars raken. Zoals eerder al vermeld bezitten de grote platenmaatschappijen over hun eigen productiefaciliteit en distributienetwerk. Kleinere labels doen vaak beroep op lokale distributeurs of kloppen aan bij de majors voor hun distributie (Hull, 2004). In het conventionele verkoopsmodel voor muziek kan een muziekstuk op verschillende manieren bij de luisteraar terecht komen. Dit is te zien in onderstaand schema.
Figuur 8 Pré-internet muziek distributie (Van Lier, 2003).
Volgens het model wordt over het algemeen enkel volledige albums te koop aangeboden, losse tracks worden niet per stuk verkocht. Op dit moment krijgen de componist en de uitvoerder, slechts een zeer beperkt gedeelte (samen ongeveer 10%) van de opbrengst van een album. Muziek wordt volgens dit model op een drager verkocht, waardoor de consument iets fysiek in handen heeft (Van Lier, 2003). Door de technologische ontwikkelingen zijn er vandaag meer kanalen mogelijk, waarlangs een muziekstuk zich kan verplaatsen. Deze nieuwe kanalen zorgen ervoor dat het huidige distributie model moet worden aangepast. De value chain blijft echter ook niet ongewijzigd, verschillende spelers worden overgeslaan en nieuwe spelers komen op de markt. In het volgende hoofdstuk behandelen we de nieuwe business modellen die gebruik maken van deze nieuwe digitale kanalen daarna bespreken we ook de impact op de waardeketen.
33
4
Business modellen
De komst van digitale muziek bracht een aantal uitdagingen met zich mee. Voor de komst van het world wide web, zochten labels nieuwe muzikaal talent, de artiest tekende bij het label en de cd lag te koop in de winkel. Door het aanzienlijk verlies aan inkomen door piraterij, vecht de muziekindustrie voor het behoud van haar macht. Swatman et al. (2006, p.70) beweren dat plaats van de platenmaatschappijen in de waardeketen veranderd is. Deze verandering stelde hen voor 3 grote problemen:
(1) Platenmaatschappijen zijn verplicht opnieuw te onderhandelen met hun artiesten. De bestaande contracten, gemaakt voor de komst van het Internet, spreken louter over de rechten op CD’s. Men is verplicht opnieuw te onderhandelen over de rechten op dezelfde muziek maar dan in digitaal formaat. Dit kost de platenmaatschappijen aanzienlijk meer geld, aangezien artiesten een hoger percentage eisen.
(2) Lables beschikken niet over de nodige infrastructuur voor de digitale distributie van hun muziek. Ze zijn verplicht joint ventures te vormen met internet service providers en andere technologische bedrijven.
(3) Door de digitalisering van content is het kopiëren en delen van muziek veel vereenvoudigd. Illegale piraterij is mogelijk via de peer 2 peer webistes, deze maken het mogelijk voor gebruikers om illegaal muziek te downloaden naar hun harde schijf via het internet. De muziekindustrie heeft deze piraterij trachten te stoppen via DRM (digital rights managment). Maar van zodra er een nieuwe beschermingssoftware bestaat, zijn er hackers die het trachten te omzeilen.
We zagen al hoe ze de illegale bedreigingen te lijf ging door rechtszaken, DRM beveiliging en het blokkeren van de toegang door de ISP’s. Anderzijds moeten we het verlies aan inkomen ook positief trachten te benaderen, teneinde het om te vormen tot opportuniteiten. De markt is steeds in beweging en op zoek naar optimale oplossingen. Daarom lijkt het ons interessant om enkele denkpistes/business modellen te bekijken, die de relatie tussen uitvoerders, marktspelers en consumenten herschikken.
4.1
Definitie
Voor we de verschillende nieuwe business modellen uiteenzetten, trachten we tot een algemene definiëring van de term te komen. Volgens Afuah & Tucci (2003, p.4) kan een business model worden omschreven als “the method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers better value than its competitors and to make money doing so.” Maar er bestaan meer dan één definitie, zo
34
ontdekte het onderzoek van Shafer, Smith & Linder (2005) tussen de periode 1998-2002 reeds 12 verschillende definities. Zo hanteert Margetta (2002) een andere kijk op de definitie, een goed business model moet de volgende vragen stellen: (a) What does the customer value? (b) How does the business generate income? and (c) Who is the customer? Rappa (2003) definieert een business model daarentegen als: “the method of doing business by which a company can sustain itself”. De manier waarop een bedrijf inkomen genereert moet volgens Rappa duidelijk zichtbaar zijn in een business model, net zoals zijn positie in de value chain. Tapscott, Ticoll & Lowy (2000) spreken dan weer van een business-web. Zij focussen op de wissel werking tussen aanbieders, distributeurs en klanten. Tussen de verschillende business-webs wordt er nog een onderscheid gemaakt op basis van controle en value integration.
Binnen de literatuur bestaat er nog enige onduidelijkheid omtrent de definitie. Wat al deze definities gemeen hebben is de nadruk leggen op de manier hoe een bedrijf geld verdient. Sommige gaan nog verder en bespreken ook hoe een bedrijf waarde creëert. Om toch tot een algemeen begrip te komen werden beide woorden afzonderlijk behandeld in het onderzoek van Shafer, Smith & Linder (2005). Business, een business is hoofdzakelijk bezig met het creëren van toegevoegde waarde en tracht inkomen te verwerven op deze waarde, een model is louter een representatie van de werkelijkheid. Samen definiëren Shafer, Smith & Linder (2005, p. 202) een business model als: a representation of a firm’s underlying core logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network.
4.2
Soorten
Naast auteurs die de term business models trachten te definiëren, zijn er ook auteurs die op zoek gaan naar de verschillende soorten business modellen. Aan de hand van 2 vragen komen Weil, Malone, D’Urso, Herman & Werner (2005, p.7) tot vier basis business model archetypes. Als eerste stelt men de vraag welk recht er wordt verkocht en ten tweede in welke mate een bedrijf het product transformeert. Deze tweedeling resulteert in vier basis business modellen, te zien in de figuur hieronder.
35
Figuur 9 The four basic business model archetypes (Weil et al., 2005).
Met de komst van het internet zijn er nieuwe manier ontwikkeld om in contact te komen met de consument. Dit bracht nieuwe business modellen met zich mee, genaamd e-business models. Maar ook reeds bestaande modellen werden aangepast en heruitgevonden. Rappa (2003) spreekt over negen verschillende business model archetypes op het internet. (Brokerage, Advertising, Infomediary, Merchant, Manufacturer, Affiliate, Community Subscription en Utility) Binnen deze archetypes bestaat er nog een verdere opdeling. Het is voor bedrijven niet ongewoon om verschillende modellen te combineren. In de case studies komt dit duidelijk aan bod.
Naast deze algemene opdeling vinden we ook auteurs die zich speciaal toespitsen op de muziekindustrie. Vaccaro & Cohn (2004) spreken van drie verschillende business modellen, namelijk (1) het traditionele business model (2) het renegade business model en (3) nieuwe business modellen.
(1) Het traditionele business model beschrijft de klassieke verkoop van muziek, het omvat de fysieke productie van CD’s tot en met de distributie door winkels, mailing clubs en dergelijke. (2) Het renegade model bestaat louter uit het illegaal en ongeautoriseerd downloaden van auteursrechterlijk beschermde werken via P2P netwerken. (3) Nieuwe business modellen omvatten de legale digitale muziek diensten.
In wat volgt trachten we een overzicht te geven van de meest voorkomende nieuwe business modellen die vandaag in gebruik zijn.
36
5
Music Portal
Het meest bekende nieuwe business model is de online music store, Swatman et al. (2006) spreken eerder over een music portal. Dit sluit het nauwst aan bij de traditionele wijze van verkoop door de platenboer. Een artiest of zijn platenmaatschappij verhandelt licenties voor de verkoop van zijn muziek aan gespecialiseerde distributiebedrijven. De consument heeft toegang tot de online winkel via een softwareprogramma of surft louter naar de website waar hij muziek kan aankopen (Fisher, 2005). Er bestaan vandaag maar liefst meer dan 400 legale music portal volgens het IFPI (2011). Al deze portals zijn niet identiek. We vonden bij Swatman et al. (2006) een onderverdeling volgens welke schakel binnen de value chain deze portal heeft opgericht. Daarna bespreken we een verdere opdeling volgens de manier van consumptie.
5.1
Schakel binnen de value chain
A. Music portals initiated by traditional retailers or intermediaries: Dit zijn portals ontwikkeld door intermediares of bedrijven die winkels bezitten in de offline wereld, zoals de Franse winkelketen Fnac.
B. Music portals initiated by telcos or technology providers: Deze portals werden ontwikkeld door telcos en technologie bedrijven. Door de introductie van technologie bedrijven en telcos binnen de value chain ontstaan er nieuwe business modellen.
C. Independent music portals: Deze organisaties werken onafhankelijk van anderen, zij zijn niet afhankelijk van andere bedrijven voor hun bestaan. Uit het onderzoek van Swatman et al (2006) is echter gebleken dat de meerderheid van de music portals externe steun nodig heeft. Fifty per cent of all music portals in our survey said that they needed external support from Telcos/PTTs and/or network providers. This also applied to payment system providers, subscription platform providers and billing system providers, all of whom required similar support. That means that cooperation, joint ventures, mergers and acquisitions become more and more important for a successful business strategy. (Swatman et al, 2006, p.73)
Hedendaagse business modellen zijn echter een mengeling van deze drie varianten. Een zuivere variant valt moeilijk te vinden. We trachten via onderstaand schema een overzicht te geven van de relatie tussen deze drie. De modellen die ingevuld staan op de figuur komen later dieper aan bod.
37
Figuur 10 Music Portal by independents, retail & intermediaries and Telcos & technology providers. (eigen figuur)
5.2
Prijs
Binnen deze verschillende soorten portals, kunnen we ook nog een onderscheid maken in de manier van consumptie. In de literatuur onderscheiden we 4 soorten consumptie. Zo kan een consument muziek aankopen via een vaste prijs, een variabele prijs, een abonnement en een tussenvorm.
•
Vaste prijs:
Gebruikers worden een vaste prijs aangerekend per nummer, album of andere muziekbundel die ze wensen te downloaden. Deze online retailers hanteren dus een pay-per-download systeem (Dubosson – Torbay et al., 2004). Het overgrote deel van de online muziek inkomsten zijn afkomstig van de à la carte download service. De pionier van dit model was iTunes music store in 2003. Sindsdien hebben ze veel gevolg gekregen. Het grote voordeel is dat gebruikers niet langer gebonden zijn aan het gebundeld aanbod van platenmaatschappijen, deze vrijheid en flexibiliteit in aanbod maakt het à la carte model zeer aantrekkelijk voor gebruikers. Doordat zo goed als alle online muziekwinkels de vaste prijs van 99 cent per nummer vragen, moeten
online
winkels
zich
op
andere
vlaken
van
elkaar
diversifiëren
zoals
gebruiksvoorwaarden, exclusieve content, grote van de catalogus, … (Lin, 2005).
38
•
Variabele prijs:
Een aanpassing aan het à la carte model is pay by popularity. AmieStreet introduceerde als eerste dit model, waarbij de prijs bepaald word door de vraag naar het muziekstuk. Alle muziekstukken worden bij de start gratis aangeboden, naarmate het aantal downloads van een bepaald muziekstuk toeneemt, stijgt de prijs. De prijs kan echter niet boven 98 cent gaan, dit is in groot contrast met het à la carte model, waar elk muziekstuk een vaste prijs heeft, ongeacht de populariteit (O’Hear, 2007).
•
Abonnement:
In een subscription based model betaalt de consument maandelijks een vast bedrag en krijgt hierdoor al dan niet ongelimiteerde toegang tot de volledige catalogus van de site. Het subscription model valt of staat met het aantal gebruikers die lid zijn. Het zal er dus op aan komen om een zo groot mogelijk deel van de markt in te nemen zodat de prijs gedrukt kan worden. Websites met een groot en gevarieerd aanbod zullen bijzonder in trek zijn bij gezinnen omdat de kost van het lidmaatschap over verschillende gezinsleden kan gespreid worden (Robinson, 2004). Dit model is natuurlijk niet zonder enkele zwaktepunten. Gebruikers kunnen namelijk in enkele maanden tijd al de gewenste muziek downloaden en vervolgens hun abonnement opzeggen. Om dergelijk misbruik tegen te gaan kan de gebruiker de muziek niet aankopen, hij huurt deze enkel. Indien men stopt met het betalen van het lidgeld, dan is men alle muziek kwijt en dit is het grote verschil punt ten opzichte van het à la carte model, waar men wel degelijk de rechten op het nummer aankoopt in plaats van huurt. (Fox, 2004) DRM belet de gebruikers om nog verder hun gedownloade muziek te beluisteren na het opzeggen van hun abonnement (Priest, 2008). Voordelen van dit model zijn dat de abonnee alles kan proberen wat hij wil, hij hoeft geen energie te steken in het bepalen of men een bestand zal aankopen of niet, hij kan zich volledig concentreren op de consumptie. Een ander voordeel is dat men niet bang hoeft te zijn over het verliezen van hun aankoop. Indien de harde schijf van de computer waarop al de aangekochte bestanden staan het begeeft, zal men de bestanden niet opnieuw moeten aankopen (Robinson, 2004). Producer Rick Rubin ziet in dit model de toekomst van de muziekindustrie: “You’d pay, say, $19,95 a month, and the Music will come anywhere you’d like. In this new world, there will be a virtual library that will be accessible from your car, from your cell phone, from your computer, from your television. Anywhere. The IPod will be obsolete, but there would be a walkman-like device you could plug into speakers at home. You’ll say, ‘Today I want to listen to … Simon and Garfunkel,’ and there they are. The service can have demos, bootlegs, concerts, whatever context the artist want to put out. And once that model is put into place, the industry will grow 10 times the size it is now.” Zolang internet toegang en mobiele data voor iedereen betaalbaar en toegankelijk wordt, blijft dit toekomstmuziek (O’Hear, 2007).
39
•
Tussenvrom:
Het à la carte en subscription model valt te combineren. Beide modellen bezitten namelijk hun voordelen, zo genereert het subcription model een veel stabielere inkomstenstroom dan het à la carte model. Maar het à la carte model heeft echter het potentieel om veel winstgevender te zijn (McCourt & Burkart, 2003). Het merendeel van de online retailers biedt dan ook naaste een abonnement service ook een pay-per-download aan. Zo genieten abonnees van de vernieuwde Napster van ongelimiteerde muziek downloads en on demand streaming voor slechts $5 per maand. Daarbovenop kan men elk nummer ook permanent aankopen voor $0,99 (Dubosson – Torbay et al., 2004).
Het online business model is op dit ogenblik het meest prominent aanwezig op de markt en het geniet dan ook de voorkeur van de huidige aanbieders. Sinds zijn start zijn er enkele kern vernieuwingen aangebracht aan het model. Ten eerste hebben verschillende online muziek winkels hun muziek aanbod uitgebreid met DRM vrije versies. Fans kunnen hun online aangekochte muziek nu overzetten naar verschillende draagbare spelers, waar dit voorheen door de DRM beperking niet mogelijk was. Een andere ingrijpende vernieuwing is het aantal formats waarin een album verkrijgbaar is. Zo was het laatste album van Beyonce, “I Am Sasha Fierce” in meer dan 260 verschillende versies verkrijgbaar, waaronder ringtones, muziekvideo’s,… (IFPI, 2010). Door de online music store komen uitvoerder en distributeur steeds dichter bij elkaar te staan. Het is zelfs mogelijk dat de artiesten hun werk rechtstreeks aanbieden bij de online distributeurs, waardoor platenmaatschappijen overbodig worden. Maar de machtige platenfirma’s zullen dit geenszins toelaten, integendeel zoals we verder zullen zien trachten zij juist meer macht te krijgen over alle aspecten van de artiest via het 360 gradencontract.
5.3
Modellen
Na een onderverdeling in “schakel binnen de value chain” en de “prijs” gaan we nu dieper in op de modellen zelf. 5.3.1
Two-sided market
In een tweezijdige markt financiert één groep de andere groep. Deze verschillende groepen van gebruikers worden samengebracht via een platform. Dit platform gebouwd door de retailer of intermediaries verbindt de twee groepen aan de hand van producten of diensten die het contact vergemakkelijken. Een tweezijdige markt verschilt fundamenteel van een traditionele eenzijdige markt door het bedienen van verschillende groepen gebruikers aan beide kanten. In een traditionele eenzijdige markt staan links van het bedrijf de kosten en rechts de opbrengsten. In een tweezijdig marktmodel staan aan beide kanten zowel kosten als opbrengsten (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006). 40
Figuur 11 Two sided markets (EARSC)
“A market is two-sided if the platform can affect the volume of transactions by charging more to one side of the market and reducing the price by the other side by an equal amount; in other words, the price structure matters, and platforms must design it so as to bring both sides on board.” (Rochet & Tirole, 2004, p. 40).
Een fundamenteel verschil met een eenzijdige markt, is de prijsstructuur. Zo is het in een tweezijdige markt mogelijk om het prijsniveau aan beide zijden aan te passen. In het klassiek model van een tweezijdige markt is er een subsidy side en een money side. De gebruikers vertegenwoordigen de subsidy side, wanneer deze toenemen in volume, stijgt de waarde voor de money side. Omdat het volume van de subsidy side van groot belang is, zal het platform de prijzen voor deze zijde lager zetten, zodat deze zijde steeds meer end-useres aantrekt en in volume toeneemt. De money side betaalt daarentegen meer dan zij zouden doen in een traditionele markt, maar om de end-users te bereiken, zijn zij bereid een hogere prijs te betalen (Eisenmann, Parker & Van Alstyne, 2006).
Het klassieke voorbeeld van een tweezijdige markt is het bedrijf Adobe. Zij verspreiden aan de ene marktzijde een gratis document reader, met dit programma is het mogelijk om PDF-documenten te lezen. Om zelf documenten in PDF te schrijven is men verplicht een writer aan te schaffen tegen een vrij hoge prijs, dit is dan de andere marktzijde. Hoe meer mensen gebruik maken van de gratis reader, hoe interessanter het is voor andere mensen om het duurgeprijsde product aan te schaffen. Toegepast op de muzieksector kunnen we verschillende manieren onderscheiden waarop dit model gehanteerd wordt.
41
•
Broadcasting model:
Radio is een klassiek voorbeeld van een tweezijdig marktmodel binnen de muziekindustrie. Aan de subsidy side vinden we de luisteraars, deze genieten dag en nacht van gratis programmatie door de radio zenders. Om dit te financieren zenden zij ook reclame uit, dit is dan de money side, bestaande uit adverteerders. Het platform bestaat dus uit de waaier aan verschillende radiozenders, elk met hun eigen imago en luisterpubliek. Voor adverteerders wordt het pas interessant als een radiozender een grote hoeveelheid luisteraars kan aantrekken met zijn aanbod van programma’s en muziek (Fox & Wrenn, 2001).
•
Advertising model:
Dit is een vernieuwing van het aloude broadcasting model. Internet vormt hier het platform tussen gebruikers en adverteerders. In dit model is het mogelijk om gratis naar muziek te luisteren, de gebruiker bezit echter de muziek niet. Hij kan enkel luisteren naar de muziek als hij aangesloten is op het internet. Op de website wordt er reclame en advertenties geplaatst, vaak worden ze ook aan het begin van een gestreamd lied gemonteerd. De opbrengsten van deze reclame dienen om de labels en artiesten te vergoeden (Cardew, 2007). Wereldwijd vinden we een brede waaier aan initiatieven. Volgens de Standaard (27/10/2011) zou in België de strijd om de online streaming muziek dienst openbarsten in november 2011. Er werd al lang gespeculeerd over de komst van het Zweedse Spotify. Deze biedt via het internet muziek ter beluistering aan tegen een maandelijkse abonnementsprijs, of gratis als u er de reclame bijneemt. Nu staan er blijkbaar drie spelers klaar om op de markt te gaan met een aanbod. Belgacom en Telent staan op het punt hun eigen online muziek dienst aan te bieden. In het volgende stuk zullen we zien dat het niet ongebruikelijk is dat telcos een eigen dienst ontwikkelen
5.3.2
Reversed Razor and Blades Model
Het technologie bedrijf Apple is in dit voorbeeld de ontwikkelaar van de portal. Apple heeft met zijn iTunes Music store een portal gebouwd op het internet, waar consumenten muziek kunnen aankopen aan een lage prijs. Deze lage prijs wordt mogelijk gemaakt door de verkoop van hun muziekspeler, de iPod aan een hoge prijs. Hier spreken we van een reversed razor en blades model. Dit betekent dat de duurzame goederen (iPod) aan een hoge winst marge verkocht worden en de bijkomstige goederen aan een lage prijs.
Het oorspronkelijke model “razor and blades model” is afkomstig van Gillette bij de start van het wegwerp scheermesjes in 1902. Het razor and blades model is gebaseerd op het aanbieden van duurzaam product (durables), dat onbruikbaar is zonder de aankoop van een ander bijhorend product 42
(consumables). Gillette deelde gratis “razors” uit, om deze te kunnen blijven gebruiken was de consument verplicht “blades” te kopen (Martin, 2001). Om blijvend gebruik te kunnen maken van de razor moet men de scheermesjes regelmatig vervangen. Dit vormt een continue stroom van inkomen. In zijn basis vorm wordt een duurzaam product aan een verlaagde prijs verkocht of gratis uitgedeeld, maar voor een langdurig gebruik is de aankoop van bijkomende producten aan een hogere prijs noodzakelijk. Zo worden de verliezen van het goedkope product gecompenseerd, enkele voorbeelden hiervan zijn printers en inkt cartridges, GSM’s en belminuten en game consoles en games. Om compatibiliteit met een goedkopere muziekspeler van een concurrerende fabrikant tegen te gaan, wordt er vaak een combinatie van controle mechanismen gebruikt, zoals trademarks, patenten, enz. We spreken hier over open of gesloten systemen. Afhankelijk van de competitieve ingesteldheid, de ontwikkelde controle positie en de gekozen business strategie kan het bedrijf dat beide goederen produceert concurreren of een monopolistische houding aannemen. Hierdoor krijgen we vier vereenvoudigde razor and blade modellen: (Sundelin,2009)
Monopolist in durables, monopolist in consumables (Polaroid camera & Polaroid Films) Monopolist in durables, competition in consumables (iPod & iTunes) Competition in durables, monopolist in consumables (Razor & Blades) Competition in durables, competition in consumables (Senseo Coffee maker & Coffee Pods)
5.3.3
Bundeling
De ontwikkeling van het internet heeft een diepe impact gemaakt op onze samenleving, in die mate zelfs dat we spreken van de informatiesamenleving. De digitalisering en het internet hebben ervoor gezorgd dat informatie veel sneller en gemakkelijker verspreid kan worden (Bakos & Brynjolfsson, 2000). Door het succes van het internet zijn de telcos belangrijke spelers geworden in het verdelen van informatie. Het internet bracht ook een radicale reductie in de marginale kosten voor het produceren en distribueren van digitale informatie. Het bundelen van goederen bleek dan ook vaak veel efficiënter te zijn dan de meeste fysieke goederen. Het bundeling model staat voor het aanbieden van verschillende producten gebundeld in één pakket. Het meest prominente voorbeeld van dit model vinden we bij de telecom operatoren, die internet, televisie en telefonie in één abonnement bundelen. Dit wordt ook wel de triple play genoemd.
De telcos bieden de muziekdiensten aan als extra service, louter om extra inkomsten te bekomen (IFPI, 2008). Het Deense TDC was de eerste telco om een muziekdienst aan te bieden. In 2008 kregen breedbandgebruikers die zich inschreven op deze dienst toegang tot een catalogus met meer dan 6 miljoen liedjes zonder enige additionele kost te moeten betalen , zolang hun abonnement liep. Het grote voordeel voor de telcos is het behoud van hun klanten (IFPI, 2010). Ook in België werd er
43
geprobeerd muziek te bundelen. Jim Mobile lanceerde in samenwerking met Universal Music een mobiel muziekplatform. Bij elke herlaadbeurt voor twintig euro kon men gedurende 30 dagen gratis driehonderd nummers downloaden. De catalogus bleef echter beperkt en de gedownloade nummers konden niet permanent afgespeeld worden. Na negentig dagen zonder herladen konden de nummers niet langer beluisterd worden (De Morgen, 2009). Binnen de muziekindustrie zijn er verschillende manieren van bundeling mogelijk. Zo kunnen telcos entertainment pakketen aanbieden, muziek wordt dan gebundeld met internet, televisie of andere mobiele diensten. Artiesten en platenmaatschappijen worden dan betaald door de verkoop van diensten of apparaten.
Naast de bundeling van verschillende diensten, is het ook mogelijk voor platenmaatschappijen om in zee te gaan met de hardware fabrikanten. Zo lanceerde Nokia in Oktober 2008 de ‘Comes with Music’ campagne. Bij de aankoop van een ‘Comes with Music’ GSM kreeg men een jaar lang ongelimiteerde toegang tot een catalogus van miljoenen nummers. Op het einde van het jaar kon men al de gedownloade nummers behouden en kiezen om verder te gaan met à la carte aankopen via de Nokia music store of een abonnement (Nokia, 2008).
5.3.4
Promotion model
Offline Een artiest of zijn platenmaatschappij sluit een akkoord met een uitgever. Hierin staat dat op een welbepaalde dag een gratis cd van de artiest verdeeld wordt bij de oplage van de krant of tijdschrift. Deze cd bevat meestal enkele speciale of herwerkte nummers, deze stunt dient vaak als promotiemiddel voor een evenement, optreden, merchandise of hun back catalog. Er zijn ook voorbeelden waar het wel degelijk om het laatste nieuwe album van de artiest gaat. De gratis cd dient om extra aandacht te creëren voor andere producten (Rochet & Tirole, 2004). Concerttickets, T-shirts, petjes en dergelijke zijn immers een belangrijke inkomstenstroom voor artiesten. De verkoop van deze producten neemt toe, naarmate de populariteit van de artiest stijgt (Dubosson – Torbay et al., 2004). In België verscheen op 13 oktober 2007 De Morgen, met een gratis exemplaar van de nieuwe cd ‘Shine’ van Sarah Bettens.
Online Ook online vinden we dit model terug. In 2007 experimenteerde Radiohead met dit model. Na problemen met hun voormalige platenmaatschappij EMI, besloot Radiohead hun zevende album zelf te lanceren. Via hun website konden gebruikers hun laatste nieuwe album ‘In Rainbows’ downloaden. Het speciale aan deze download was dat de gebruiker zelf de prijs kon bepalen die hij wenste te betalen, men kon er ook voor kiezen niks te betalen. Een
44
premium boxset werd ook aangeboden voor £40 (Armstrong, 2008). Het doel van deze strategie is om muziek van inferieure kwaliteit aan een lage prijs weg te schenken en op deze manier mensen aanzetten om het premium product aan te schaffen (Cardew, 2007). Hoewel er geen officiële verkoopcijfers werden gepubliceerd, bleek de actie een groot succes te zijn, meer dan 1,2 miljoen downloads in de eerste twee weken met een gemiddelde prijs van £4. Bovendien kwamen deze inkomsten volledig ten goede van Radiohead, aangezien zij onafhankelijk handelden van een platenmaatschappij (Schultz, 2009). Dit model wordt ook wel het Tipping model genoemd, dit model biedt de gebruikers de mogelijkheid een fooi te betalen aan de artiest voor het downloaden van zijn muziek.
Zowel on- als offline zijn er zwakke punten aan dit model. Het gratis weggeven van muziek werkt enkel voor een gevestigde artiest. Via hun bekendheid zijn zij in staat hun actie voldoende media aandacht te bezorgen. Voor nieuwkomers is deze strategie vaak onsuccesvol. Zo was het succes van de Radiohead campagne nooit mogelijk geweest zonder de status en kapitaalkracht die Radiohead doorheen de jaren heeft opgebouwd met dank aan platenmaatschappij EMI (Morrow, 2009). Naast de bekendheid kan een slecht uitgedachte campagne zware negatieve gevolgen hebben voor de inkomstenstroom van de artiest. De grote tegenstanders van dit model zijn natuurlijk de cd-handelaars, zij lijden sterk onder deze weg geef acties (Cardew, 2007).
5.4
Impact op de waardeketen
De evolutie van het analoge naar het digitale tijdperk heeft vergaande gevolgen. Door de digitalisering zijn verschillende marktspelers hun functie grondig moeten gaan herzien.
“The digital music format is cheap to reproduce and transfer, and is portable and easy to store” (Bockstedt, Kauffman & Riggens, 2005, p. 5) Als eerste wordt er door Peitz en Waelbroeck (2004) op gewezen dat er niet langer nood is aan een fysiek goed dat moet worden aangemaakt, verpakt en vervoerd. Aan de productie en distributie van cd’s zijn namelijk talrijke kosten verbonden. Zo telt het productie proces voor 5% van de totale kosten en de artiest strijkt 12% op aan royalties, de kleinhandel daarentegen telt voor maar liefst 35% van de verkoopprijs. Een andere grote kost is reclame en promotie, dit bedraagt 20% van de totale verkoopprijs. Algemeen genomen wordt er 4-6% winst gemaakt op de verkoop. Na het bekijken van deze cijfers zien we dat de variabele kosten (25%) van een album relatief klein zijn in vergelijking met de vaste kosten (75%), zeker als men weet dat 6080% van de albums als verlieslatend worden beschouwd. Deze verliezen worden gecompenseerd door de winsten op succesvolle albums. (Prenkumar, 2003)
45
Figuur 12 Cost breakdown of digital distribution (Premkumar, 2003).
Door het wegvallen van deze vele vaste kosten zullen er minder gezonken kosten moeten gerecupereerd worden. Dit alles zal ertoe leiden dat toetreding tot de digitale distributie markt goedkoper en gemakkelijker zal worden. De distributie zal hierdoor verticaal integreren met de detailhandel. Via contractuele afspraken met een label kan de artiest gebruik maken van bepaalde digitale distributiekanalen om de schakel van het fysieke kleinhandelsniveau over te slaan. (Peitz & Waelbroeck, 2004)
Door het wegvallen van de fysieke productie en distributie, komt er waarde vrij uit de keten. Volgens Fisher (2005) zijn er drie mogelijkheden: een goedkoper product voor de consument, een hogere winstmarge voor de kleinhandel of de industrie of meer royalty’s voor de artiest. Als we kijken naar de huidige digitale marktplaats kan worden vastgesteld dat de prijzen, net zoals bij de cd, min of meer vast zijn in de ganse sector. De gemiddelde prijs per nummer is ongeveer 99 eurocent en voor een album 9,99 euro. We bevinden ons echter nog steeds in de prille fase van de online verkoop, dit impliceert dat de prijzen naar verloop van tijd nog kunnen veranderen. Volgens Bockstedt, Kauffman en Riggins (2005) lijkt een stijging van de prijzen het meest waarschijnlijk, omdat de marge voor de service providers momenteel miniem is. De huidige prijszetting is volgens hen gekozen om zowel de markt voor de digitale downloads als geheel te doen groeien, evenals het marktaandeel van de aanbieder zelf. Het goedkoop aanbieden van muziekfragmenten kan ook een strategie zijn om de verkoop van complementaire producten aan te zwengelen, we spreken dan van een razor and blades model, zoals hierboven besproken. Zo is muziek afkomstig van de ene download site enkel afspeelbaar op een beperkte selectie dragers dankzij allerlei digitale beveiligingsmethodes.
Het online business model laat toe dat uitvoerders en distributeurs dichter bij elkaar komen te staan. In extremum zal het zelfs mogelijk zijn dat artiesten hun werk rechtstreeks aanbieden bij de online distributeurs, waardoor platenmaatschappijen dreigen overbodig te worden. Platenmaatschappijen zullen dit echter niet toelaten, doch geeft dit model meer vrijheid aan de artiesten. Volgens Fisher (2005) zal dit resulteren is een breder en dieper muziekaal productengamma.
46
5.5
Case studies
Na de voorstelling van enkele verschillende modellen en hun impact op de waardeketen, zullen we hier drie casussen behandelen: iTunes, Spotify en Sonic Angel. We zullen telkens beginnen met een korte inleiding en vervolgens trachten we de achterliggende modellen toe te lichten.
5.5.1
iTunes
Het computer programma iTunes is waarschijnlijk een van de meest bekende en meest gebruikte online muziekwinkels ter wereld. Dit kwam natuurlijk niet van zelf, sinds 2001 was elke mac computer automatisch uitgerust met iTunes. Elk geluidsbestand aanwezig op de computer werd via iTunes afgespeeld. Hierdoor waren Apple gebruikers nog voor de introductie van de iTunes Music Store in 2003 al reeds bekend met de software, interface en bediening. De music store kwam er dus als toevoeging aan de elektronische jukebox. Naast de timing was er nog een andere factor cruciaal voor het succes van iTunes, namelijk de exclusieve compatibiliteit met Apple’s eigen MP3 speler de iPod. Binnen enkele maanden werd de iPod een culturele sensatie en sindsdien is de iPod voor vele mensen synoniem geworden met het begrip MP3 speler. iTunes kan beschouwd worden als een groot succes, binnen 1 jaar waren er al meer dan 100 miljoen nummers verkocht. Door de exclusieve compatibiliteit met de iPod en de integratie met Mac had Apple het voor vele mensen onontkoombaar gemaakt om niet met iTunes te werken. In 2003 volgde nog een uitbreiding, iTunes werd ook verkrijgbaar al gratis download voor Windows. (Levy, 2006) De iTunes Music store is nu ook verkrijgbaar op enkele mobiele speler van Apple, namelijk de iPhone en de iPod Touch. Deze versie van de iTunes Music Store biedt gebruikers de mogelijkheid om muziek direct aan te kopen en te downloaden op hun iPhone of iPod Touch. De iTunes Music store geeft gebruikers toegang tot een catalogus van meer dan 20 miljoen nummers, inclusief muziek van alle vier major labels. Met slechts één klik kunnen gebruikers een nummer aanschaffen, deze wordt dan automatisch gedownload naar hun iTunes muziek bibliotheek. Apple hanteerde wel strenge DRM restricties, aangeschafte nummers konden slechts een beperkt aantal keer gebrand worden naar CD. Ook het aantal computers waarop het nummer kan worden afgespeeld was beperkt tot vijf. Daarnaast mocht het wel op een ongelimiteerd aantal mobiele spelers, gekopieerd worden. Maar de nummers waren niet afspeelbaar via niet - Apple geaffilieerde MP3 spelers.
5.5.1.1
Pricing
iTunes was de eerste muziekdienst die muziek verkocht van alle vijf majors zonder een abonnement. Nummers worden à la carte verkocht voor $0,99, albums kosten $9,99. Deze prijszetting was revolutionair en doordacht: Apple’s combination of à la carte purchases with fast searching, one click purchasing and integrated software tools keep the consumers focus on short-term costs and his or her
47
immediate desire for a song. Thus, the low up-front up prices can lead to impulse buys. (Gasser et al., 2004, p.9)) Zoals hierboven reeds vermeld waren de nummers beveiligd met DRM, om piraterij tegen te gaan. Dit was echter geen succes, DRM belemmerde de consument in het gebruik van een nummer. De CEO van Apple, Steve Jobs was er ook niet niet voor gewonnen, in een open brief schreef hij het volgende: “Why Why would the big four music companies agree to let Apple and others distribute their music without using DRM systems to protect it? The simplest anwser is because DRMs haven’t worked, and may never work, to halt music piracy. (…) these same music companies continue to sell billions of CDs a year which contain completely unprotected music.” music. (Jobs, 2007) Apple kondigde in 2009 aan dat het zijn DRM beveiliging ging verwijderen, dit kreeg al naam iTunes Plus. Met de introductie van iTunes plus deed Apple afstand van de vast $0,99 prijs per nummer.“in nummer. April, based on what the music labels charge Apple, songs on iTunes will be available at one of three price pointspoints 69 cents, 99 cents and $1.29-with with many many more songs priced at 69 cents than $1.29. “(Jobs, 2009)
5.5.1.2
Business model
iTunes heeft zich al enkel jaren bewezen als een commercieel succes, het heeft ook al jaren het leeuwendeel van de digitale verkoop. In 2010 werd het 10 miljardste nummer gekocht via iTunes.
Figuur 13 Digital music sale market share (Frommer, 2009).
Maar hoe verschilt iTunes nu percies van andere webwinkels en zelfs de traditionele distributiekanalen? Apple hanteert niet louter één business model voor iTunes, eerder een combinatie van verschillende modellen. Volgens Rappa (2010) (201 is iTunes een BitVendor: a merchant that deals strictly in digital products and services and, in its purest form, conducts both sales and distribution
48
over the web. iTunes neemt de verkoop en distributie van digitale muziek volledig op zich. Deze directe distributie van de goederen via het internet heeft als voordeel dat een groot aantal kosten wegvallen, zoals de opslag en verwerking van goederen. Muziek wordt direct geleverd aan de klant zonder verzendings -en verpakkingskosten. (Hansell, 2008) Men sluit akkoorden met gevestigde platenlabels en hun succesvolle artiesten maar ook met de independents om een groter en meer divers aanbod te ontwikkelen voor de consument. Door uitsluitend digitale producten te verkopen biedt iTunes een oplossing voor de “long tail” theorie van Anderson. Door de lage kost om nummers te verkopen, kan iTunes ook niche markten aanspreken. Daarnaast kan een digitaal product niet vervallen, waardoor de bibliotheek enkel maar uitbreidt. Maar er is meer nodig dan een grote catalogus om succesvol te zijn op de online muziek markt.
Apple verkoopt enkel digitale nummers, dit is niet zonder reden. Apple heeft namelijk een goed gevestigde positie binnen de markt van de digitale muziekdragers met hun iPod, iPhone en iPad. Het leeuwendeel van Apples inkomsten is dan ook niet afkomstig van de muziekverkoop via iTunes, zo stelt Schramm (2010): “iTunes may only amount for a small percentage of Apple’s revenue but was designd for the purpose of making the main profit earners (hardware) more attractive.” Dit model hebben we reeds hierboven besproken als het reversed razor & blades model. De lage prijszetting is hier louter bedoelt om de verkoop van hun digitale muziekdragers aan te zwengelen. Uit onderzoek van Apple zelf bleek namelijk dat de inhoud van een gemiddelde iPod uit maar liefst 97% bestaat afkomstig van andere bronnen (Picker, 2007, 7 februari). Deze alternatieven bestaan uit het rippen van CD’s, muziekdownloads van andere legale muziekwinkels en uiteraard de illegaal gedownloade content.
Figuur 14 Apple Revenue by segment (Billions of dollars) (Schramm, 2010).
49
Bovenstaande figuur geeft duidelijk weer dat Apple voornamelijk berust op de verkoop van hun hardware in plaats van de verkoop van muziek. Naast deze gunstige positie op de markt van mobiele dragers, heeft Apple deze positie nog verder benut. Zo hebben de iPhone, iPod touch en de iPad allemaal toegang tot een mobiele versie van iTunes. Op deze manier beperkt Apple consumenten die mobiel muziek willen aanschaffen en direct beluisteren. De digitale verkoop van muziek via iTunes wordt dus ook voor en groot deel geholpen door de verkoop vanaf hun eigen producten.
iTunes maakt ook gebruik van de gebruikersinformatie, we spreken hier over een “customer data model”. Apple kan via iTunes nagaan hoeveel keer een bepaald nummer gedownload en aangeschaft wordt. Enkele auteurs waaronder Dubosson – Torbay et al. (2004) spreken over hoe waardevol deze informatie kan zijn voor platenmaatschappijen en artiesten. Vanuit elk platform wordt er informatie naar iTunes gevoerd en terug, dit systeem heet “Genius”. Aan de hand van de afspeellijsten en muzieksmaak van een gebruiker wordt er gepoogd een muziekprofiel op te stellen. Door al deze miljoenen digitale muziekprofielen naast elkaar te zetten is Apple in staat om aanbevelingen te geven op basis van de raakvlakken tussen de verschillende digitale profielen (Webster, 2008). Sinds 2010 is Apple meer expliciet gebruik beginnen maken deze gebruikersinformatie, door de invoering van “Ping”. Apple omschrijft Ping zelf als: “A social network for music”. Via Ping is het mogelijk voor iTunes gebruikers om in contact te komen met elkaar en met de artiesten. Vrienden zien welke muziek je aankoopt en beluistert. Via dit platform worden er ook aanbevelingen gegeven van muziek op basis van het muziekstuk dat je op dat moment aan het beluisteren bent. (Apple, 2010). Deze gebruikersinformatie biedt dus de mogelijkheid om op een agressieve manier te adverteren door middel van gebruikerspecifieke aanbevelingen.
Al deze modellen samen vormen het business model achter iTunes. Via een grafische voorstelling trachten we het business model in beeld te brengen. Het bevat het Bit vendor model van Rappa (2010) met de à la carte downloads, het reversed razor & blades model met de muziek als consumables en de iPod, iPhone en iPad als durables. Als laatste ook het customer data model, waarbij de muziekvoorkeuren van de gebruikers gebruikt worden om muziekprofielen op te stellen en aanbevelingen te geven.
50
Figuur 15 iTunes business model. (eigen figuur)
5.5.2
Spotify
Spotify tracht muziek liefhebbers een legaal en kwaliteitsvol alternatief alternatief aan te bieden voor piraterij, via een digitale online dienst. Deze dienst stelt de gebruiker instaat om overal en op gelijk welk moment muziek te streamen via het internet. Spotify heeft contracten met alle majors en Merlin (de overkoepelende organisatie isatie van de belangrijkste independents), dit resulteert in een enorme catalogus van muziek die via streaming wereldwijd te beluisteren valt. De toegang hiertoe gebeurt via een abonnement en Spotify biedt drie verschillende versie.
Service
Prijs per maand
Open
€0,00
Unlimited
€4,99
Details 20 uur per maand streamen -20 -onderbroken onderbroken door advertenties
-Oneindig Oneindig streamen -Geen Geen advertenties -Toegang Toegang tot de catalogus via mobiele telefoon
Premium
€9,99
-oflline oflline mode -oneindig oneindig streamen -geen geen advertenties
Figuur 16 Abonnementen Spotify (Spotify.com).
51
Als eerste is er de gratis variant, deze stelt de gebruiker in staat tot 20 uur muziek per maand te beluisteren. Deze stream wordt echter regelmatig onderbroken met advertenties, ook in het Spotify menu zijn advertenties en banners te zien. Als gebruikers af willen van deze advertenties, bestaat er het Unlimited abonnement, deze variant doet af van de verschillende vormen van advertenties en biedt gebruikers de mogelijkheid ongelimiteerde muziek te streamen via een met het internet verbonden computer. Als laatste biedt Spotify het Premium abonnement, hierbij krijgt de gebruiker ook toegang tot Spotify via zijn mobiele telefoon. Men kan dan de gehele muziekbibliotheek overal afspelen, een dataverbinding is wel vereist. Bovenop deze mobiele toegang krijgen Premium klanten ook de mogelijkheid om tot 3.333 nummers offline te bewaren en af te spelen. Maar eens het abonnement verloopt, vervallen ook de nummers. De gebruiker bezit de muziek niet, hij leent deze enkel (Spotify.com).
5.5.2.1
Business model
Rappa (2010) omschrijft Spotify als een Subscription model: “users are charged a periodic – daily, monthly or annual – fee to subscribe to a service. It is not uncommon for sites to combine free content with “premium” (i.e., subscriber- or member-only) content. Subscription fees are incurred irrespective of actual usage rates. Subscription and advertising models are frequently combined. “ Spotify is zeker niet de enige streaming service, steeds meer en meer ondernemingen zien het potentieel in van dit model. Spotify is momenteel nog niet beschikbaar in Belgie , maar via enkele omwegen kan het zonder problemen worden gebruikt. Spotify is aan het onderhandelen om dit jaar nog op de Belgische markt te komen. Daarnaast staan er een hele boel andere streaming services klaar om in november 2011 te lanceren. Simfy zal als eerste beschikbaar zijn op de Belgische markt. De telecom operator Belgacom is in zee gegaan met Deezer voor het uitbouwen van een muziekplatform. België zal op een korte tijd van totale armoede naar een overvloed gaan. (De standaard, 2011)
In tegenstelling tot iTunes legt Spotify de nadruk niet op de verkoop van muziek, maar wel op toegang tot de muziek. Binnen de software is er wel de mogelijkheid om muziek aan te kopen, maar hier wordt minder aandacht aan besteed. Naast dit subscription model zijn er nog andere modellen actief binnen Spotify. Rappa (2010) haalde reeds het Advertising model aan: “The web advertising model is an extension of the traditional media broadcast model. The broadcaster, in this case a web site, provides content (usually, but not necessarily, for free) and services mixed with advertising messages in the form of banner ads. The banner ads may be the major or sole source of revenue for the broadcaster.” Om muziek gratis aan te bieden, wordt de stream regelmatig onderbroken met reclame. Met de inkomsten van deze reclame worden de artiesten en de labels betaald.
52
Spotify heeft ook enkele raakvlakken met iTunes, zo maakt het ook gebruik van de gebruikersinformatie. Nog meer dan bij iTunes wordt er gewerkt rond het sociale karakter van muziek. Via de integratie met de social network site Facebook kunnen gebruikers zien wie van zijn vrienden ook een Spotify account bezit. Vervolgens kan men playlists maken en delen onder elkaar, doordat iedereen gelijkte toegang heeft tot dezelfde muziek, zijn de playlists door iedereen af te spelen. Hierin schuilt het grote verschil met Ping. Ping zet op een onbewuste manier aan tot het kopen van muziek, de aanbevelingen van iTunes zijn namelijk afkomstig van het luister gedrag van andere mensen en vrienden. Spotify maakt eerder gebruik van het sociale netwerk van de gebruiker. Via een bewuste manier kunnen gebruikers elkaar aansporen om nieuwe muziekgenres te ontdekken. (Spotify.com)
Eerder in deze thesis hebben we Spotify reeds besproken als een Two-sided market. Spotify is het platform die de twee groepen in contact brengt. De muziek fans vertegenwoordigen hier de money side, arteisten, producent en labels vertegenwoordigen de subsidy side. Hoe meer labels en artiesten er worden opgenomen in de catalogus, hoe interessanter voor de money side. Omgekeerd hoe meer gebruikers Spotify heeft, hoe interessanter voor de subsidy side om meer end-users te bereiken.
Grafisch vatten we alle deze modellen samen in één alles omvatend model. Spotfy bestaat uit een twosided market met advertenties. Om advertentie vrije toegang te krijgen tot de catalogus, berust Spotify op een abonnement dienst. Gebruikersinformatie wordt door de gebruikers zelf gedeeld, om vrienden op de hoogte te brengen van hun muzikale voorkeuren.
Figuur 17 Spotify business model (eigen figuur)
53
Spotify wordt vaak geprezen als de redding van de muziekindustrie. Sinds zijn lancering in thuisland Zweden in 2008 is Spotify beschikbaar in 7 verschillende Europese landen. In vier jaar tijd groeide het bedrijf van 35 naar 200 medewerkers. Spotify telt inmiddels 10 miljoen actieve gebruikers, waarvan 1 miljoen betalende gebruikers zijn. Er is nog meer positieve berichtgeving: “In august Sony BMG Sweden confirmed they already make more money out of Spotify music service than iTunes. “(thelocal.se) Spotify deelt de opbrengsten van zowel advertenties als abonnementen met de licentiehouders, op basis van het aandeel in aantal geluisterde streams. Maar in 2009 kwam aan het licht dat Lady Gaga slechts 167 dollar ontving voor 1 miljoen beluisterde streams van haar hit Poker Face op Spotify. De cheque werd al snel door Spotify ontkend als achterhaald en onvolledig, toch deed het de muziekindustrie op zijn grondvesten schudden. (mt.nl)
De muziekindustrie blijft zich vragen stellen bij de winstgevendheid van Spotify. Er worden vraagtekens gezet bij het gratis model. Men vreest dat de consumenten niet voor de premium versie willen betalen, maar ondertussen verdienen de platenlabels wel aan Spotify. De toekomst zal moeten uitwijzen of Spotify over een rendabel business model beschikt.
5.5.3
Sonic angel
Tot slot bespreken we het business model dat Maurice Engelen en Bart Becks hanteren in hun project Sonic Angel. Het project ging van start na Engelen’s doortocht in het populaire televisieprogramma Xfactor. Hij was verbaasd hoeveel talent er was en hoe weinig kansen deze jongeren krijgen bij de grote platenbonzen. Met Sonic Angel tracht men deze getalenteerde jongeren onderdak te bieden en te begeleiden op verschillende vlakken (Focus Knack, 2009). Sonic Angel onderscheidt zich van andere labels door beroep te doen op de fan, zowel voor het ontdekken van nieuwe artiesten, maar ook voor de financiering. Zo is te lezen op hun website: “Wij geloven in muziek. Wij geloven in de kracht van technologie. En wij geloven in jou, de fan. Daarom plaatsen wij jou en je artiest in het midden van ons innovatieve muzikale ecosysteem. Samen creëren we nieuwe kansen nieuwe talenten. Met jouw steun financieel en andere, met de beste muzikale begeleiding en met innovatieve digitale technologie geven we jouw favoriete artiest de beste kansen. Want dat verdienen ze.” (Sonicangel.com) Dit project volgt vier belangrijke stappen:
Fase 1 - Het ontdekken van talent
SonicAngel maakt gebruik van meerdere kanalen om talent te spotten. Uiteraard gebruiken ze de traditionele manieren om talent te ontdekken, zoals Artist & Repertoire en talentenjachten. Maar daarnaast wordt er ook gekeken naar
54
sociale media zoals Youtube, Twitter, LastFM, MySpace en Facebook. Deze nieuwe digitale platformen worden vandaag steeds meer gebruikt door artiesten om zichzelf te promoten en om in contact te blijven met hun publiek. Fase 2 - Investeer en ondersteun
In traditionele modellen komen fans pas helemaal aan het einde van het proces in beeld. SonicAngel opteert voor een nieuwe aanpak en klopt hiervoor aan bij zowel bedrijven als de fans zelf. Het financieringmodel bestaat uit drie poten: Fanfunding,
projectfinanciering
en
bedrijfssponsoring. Fans kunnen aandelen kopen in de ondersteuning van artiesten waarin ze geloven. In ruil krijgen ze een digitale download en delen ze mee in de winst als deze productie een succes wordt. Fase 3 - Produceer de muziek
SonicAngel werkt samen met verschillende producers, die als geen ander weten hoe pop, rock en dance moeten gebracht worden. Gekende artiesten, producers en mixers werken samen om van onze producties een wereldwijd succes te maken. Fans hebben ook een plek in deze productie. Dankzij het SonicAngel platform kunnen ze eigen mixes, zelfgemaakte video en ander fraais delen met de producers en de artiesten.
Fase 4 - Distributie, communicatie en markt
SonicAngel tracht voor iedere artiest een individueel plan te ontwikkelen. De CD verkoop blijft een belangrijk element in zo’n plan, maar daarnaast zien zij ook een heleboel andere inkomstenstromen: Het SonicAngel model omvat immers ook ook gages van live optredens, inkomsten uit mobiele content, publishing, merchandising (zowel fysiek als digitaal), …
Figuur 18 Hoe werkt SonicAngel (SonicAngel.com)
55
SonicAngel tracht anders te werk te gaan dan de traditionele platenlabels. In het business model van het project ‘SonicAngel’ van Maurice Engelen en Bart Becks staan sociale netwerken centraal. Bart Becks geeft aan dat jongeren hun muziekervaringen met elkaar willen delen en hiervoor beroep doen op sociale netwerken zoals Facebook, Netlog, Myspace en Twitter. Via deze kanalen tracht men nieuw talent aan te werven op basis van de hoeveelheid fans waarop een artiest kan rekenen. Eens men een artiest gevonden heeft met een voldoende grote aanhang, zal men op zoek gaan naar kapitaal om hun productie te financieren. Dit kapitaal is afkomstig van de fans, zij kunnen fanshares aankopen om hun favoriete artiest te steunen. Dit business model heeft als voordeel dat de introductierisico’s ingeperkt worden, fans worden van bij het begin betrokken in de selectie en financiering. Voordat een artiest in productie kan gaan, moet deze een fanbase opbouwen. Zo is men van een publiek en een afzetmarkt verzekerd. (De Aguirre & Van Gils, 2010, 25 februari).
SonicAngel kende een eerste succes verhaal met Tom Eechout, beter bekend als Tom Dice. Hij was de eerste artiest die tekende bij het label, met succes in binnen- en buitenland. Zijn grote bekendheid heeft hij mede te danken aan zijn deelname aan het Eurovisiesongfestival in 2011, waar hij als zesde eindigde.
5.5.3.1
Business model
Het innovatieve business model dat gehanteerd wordt door SonicAngel voor de financiering van hun artiesten heet crowdfunding. Crowdfunding is één van de zes types crowdsourcing volgens Oomen en Aroyo (2011). Waar het bij crowdsourcing voornamelijk gaat om een investering van tijd en gedachten, iets dat iedereen in principe te besteden heeft, zonder dat daar financie le gevolgen aan verbonden zijn, wordt het bij crowdfunding van belang hoe kapitaalkrachtig men is. Crowdfunding maakt gebruik van het kapitaal van de massa. Voor de financiering van een project stappen ondernemers in de meeste gevallen naar een bank om een kredietaanvraag te doen om zo voldoende startkapitaal te verkrijgen.
SonicAngel gaat als volgt te werk: fans kunnen op hun favoriete artiesten stemmen en hun muziek delen op het auditieplatform. Enkel die band die het hoogst gerankt staan komen in aanmerking voor een platencontract. Fans worden hier gebruikt om talent te ontdekken en de steunen, een mooi voorbeeld van crowdsourcing. Vervolgens kunnen fans hun favortiete artiesten steunen via limited edition producten of via de SonicAngel Fanshares. Een fanshare kost 10 EUR/ 14 USD en geeft het recht om het volledige album gratis te downloaden en nog enkele andere bijkomende voordelen. Via een Fanshare kunnen fans delen in de winst van de albumverkoop, 1/3de van de winst van de albumverkoop is voor de fans, de rest wordt verdeeld onder de artiest en het platenlabel. Indien de artiest het totale geldbedrag voor de opnames niet bijeen krijgt, krijgt elke fan zijn/haar geld integraal
56
terug. Via dit model komt de fan dichter bij de artiest te staan en voelt deze zicht betroken in het productieproces (SonicAngel.com). Het SonicAngel model ziet er grafisch als volgt uit.
Figuur 19 SonicAngel business model. (eigen figuur)
SonicAngel is zeker niet het enigste bedrijf dat een dergelijk model hanteert. In het buitenland zijn er enkele gelijkaardige initiatieven, zoals Sellaband en Kickstarter. Beide maken ook gebruik van crowdfunding voor de financiering van hun projecten. Crowdfunding is zeer populair binnen de Verenigde Staten, zo heeft President Barack Obama zijn verkiezingscampagne kunnen financieren via crowdfunding.
57
6
Het 360 gradencontract
Zoals we hierboven reeds aangehaald hebben door Swatman et al. (2006, p.70) is het voor de platenmaatschappijen nodig om opnieuw te onderhandelen met hun artiesten, wil men hun muziek verkopen via deze nieuwe digitale kanalen. De bestaande contracten spreken immers louter over de rechten op CD’s. Binnen de literatuur zien we dan ook een evolutie naar een nieuw soort platencontract, het 360 gradencontract. Het 360 gradencontract kan niet worden beschouwd als een volwaardig businessmodel. Toch leek het ons interessant om dit gegeven te behandelen, aangezien het in de literatuur uitvoerig aan bod kwam in de literatuur.
Eenvoudig gesteld bestaat een platencontract uit een overeenkomst tussen een artiest en een platenmaatschappij. De artiest verbindt zich ertoe exclusief muziek op te nemen voor de platenmaatschappij, in ruil belooft de platenmaatschappij de artiest royalty’s uit te betalen op basis van de verkoop van zijn opnames (Hull, 2004). Platenmaatschappijen hebben zich de laatste jaren zorgen beginnen maken over het verliezen van hun dominante positie, ze zouden te beperkt worden in hun rol. De enige taken die dan mogelijk voor hen overblijven zijn die van talentjager, producer en promotor van muziek (Swatman, Krueger & Van der Beek, 2006). Het omvormen van het traditioneel platencontract naar een 360 gradencontract zien de platenmaatschappijen als een mogelijke uitweg. De platenmaatschappij zal zich dan niet langer enkel bezig houden met het uitbrengen van cd’s, maar ook met alles wat rond een artiest hangt zoals live concerten, merchandising en brand sponsorship. Men spreekt van extended rights, waarbij een artiest een soort merknaam wordt dat verkocht wordt over verschillende platformen heen (Vastesaeger, 2008). Door de artiest op meerdere fronten te vertegenwoordigen, diversifieert men hun inkomstenstroom. Platenmaatschappijen worden hierdoor minder het slachtoffer van het illegale downloaden en kopiëren, men recupereert deze verliezen via andere kanalen (Stopps, 2008).
Door deze brede vertegenwoordiging en ondersteuning worden artiesten terug meer afhankelijk van zijn platenmaatschappij. De macht van de platenmaatschappij over de artiest neemt terug toe op deze manier. Naast platenmaatschappijen kan het ook dat concertorganisatoren de productie van albums voor hun rekening nemen, het zijn dus niet alleen platenmaatschappijen die de kern vormen van een 360 gradencontract, ook andere bedrijven kunnen artiesten een dergelijk contract aanbieden. Aldus vervaagt het onderscheid tussen platenmaatschappij, managementbureau, boekingsagent en concertpromotor en vallen alle inkomsten van een artiest onder één structuur (Peeters, 2008). Eén enkele leverancier levert het totaalpakket aan de klant, om te voldoen aan diens behoeften. Het is een trend naar steeds minder leveranciers. Bedrijven leveren een combinatie van diensten die van te voren geleverd werden door verschillende bedrijven (Kotler & Keller, 2008). Volgende figuur geeft mooi weer waar het juist om gaat:
58
Figuur 20 Structuur 360 gradencontract (Vastesaeger, 2008, nr. 36, p. 47).
Het 360 graden contract is een duidelijk antwoord op één van de drie vragen van Swatman et al. (2006). Daarin stelt hij dat de platenmaatschappijen verplicht zijn om opnieuw te onderhandelen met hun artiesten. Via het 360 gradencontract onderhandelen platenmaatschappijen platenmaatschappijen met de artiesten om te kunnen participeren in de nieuwe inkomensstromen van de artiest. Op deze manier neemt ook de macht van de platenmaatschappijen over de artiest terug toe, in ruil voor een bredere vertegenwoordiging en ondersteuning .
59
7
Besluit
De digitalisering en het internet heeft een diepe impact gehad op de muziekindustrie. Het zal haar conventioneel verkoopsmodel grondig moeten veranderen om terug van een nieuwe gouden periode te kunnen spreken.
In het eerste deel van dit werk gingen we van start met een geschiedkundig overzicht van de technologische innovaties binnen de platenindustrie. Hierin zagen we allereerst een strijd om standaarden, waarin de grammofoon van Berliner de bovenhand nam. Dit analoge tijdperk werd voornamelijk gekenmerkt door het ontstaan van opnamemogelijkheden en een snelle evolutie in muziekdragers en – spelers. Als meest recente evolutie schetsten we de ontwikkelingen op digitaal vlak, binnen de muziekindustrie, die in de eenentwintigste eeuw in een ware stroomversnelling kwam. De muziekindustrie groeide al snel uit tot een miljardenbusiness dankzij het inspelen op de mogelijkheden die de technologische innovaties bieden. Maar een nieuwe drager betekende ook een nieuwe vorm van piraterij. We stonden dan ook stil bij de verschillende soorten muziekpiraterij die vandaag actief zijn. Door afgeleide technologieën als het internet, compressietechnieken en peer to peer netwerken, konden consumenten hun muziek gratis van het internet halen. De meest actieve vorm van piraterij is internet piracy, mede omdat dit een verzamelnaam is voor alle vormen van muziekpiraterij over het internet. De technologische innovaties hebben in een grote mate bijgedragen tot de hedendaagse structuur van de muziekindustrie zoals we die vandaag kennen. De voornaamste ontwikkelingen kwamen er als gevolg van de komst van de radio, de jongerencultuur en de opsplitsing tussen majors en independent labels. We gaven dan ook een overzicht van de structuur van het huidige muzieklandschap. We identificeerden de spelers en legden de innerlijke structuur bloot. Zo zagen we dat de inkomsten niet enkel afkomstig zijn van de fonogram verkoop, maar wel van drie verschillende stromen, die onderling verweven zijn. De hedendaagse structuur is een oligopolie waarin vier grote spelers tachtig procent van de markt controleren. De overige twintig procent wordt gecontroleerd door de vele honderden independent labels. Majors zijn dan ook de belichaming van de globalisering binnen de huidige muziekindustrie. De majors opereren dan ook op een globale schaal, waar de independents zich eerder beperken tot het lokaal niveau. Universal Music Group en Sony/BMG zijn de twee majors met belangen in de entertainment sector, de andere twee opereren niet vanonder het toeziend oog van een multimedia concern. Ondanks dit verschil hebben de majors oog voor de richtinggevende evoluties die nog steeds voornamelijk vanuit de independents komen. Er werd ook nog gekeken naar de impact die de digitale revolutie heeft gehad op de waardeketen, deze heeft de machtspositie grondig doen wijzigen. De digitale revolutie bracht namelijk een verlaging van de toetredingsbarrières met zich mee en er ontstonden ook nieuwe distributiemogelijkheden.
60
Als kern van deze masterproef gaven we een niet – exhaustieve opsomming van enkele alternatieve businessmodellen. Door de aanhoudende populariteit van digitale muziek bij de gebruikers en de dramatische verkoopcijfers was de muziekindustrie bijna verplicht om een digitaal distributiesysteem te ontwikkelen. Het aantal online muziekwinkels is intussen uitgegroeid tot meer dan 400 verschillende winkels, met een aanbod van over de 11 miljoen muziekwerken. Maar dit is enkel de start, de online verkoop van muziek staat nog in zijn kinderschoenen. De muzieksector is in samenwerking met o.a. internet service providers langzaam haar strategieën in functie van de digitalisering aan het omgooien. We zagen modellen waarin muziek geen vaste prijs meer had, maar afhankelijk was van de populariteit, of zelfs gratis werd aangeboden. Andere modellen opteerden voor een maandelijks bedrag, als belasting ofwel als abonnementskosten. De digitale muziekmarkt is nog niet in staat om de verkoopsdaling van cd’s te compenseren, maar ze zal ongetwijfeld een belangrijke rol spelen in het toekomstig verloop van de muziekindustrie. Maar het bestaan van de digitale verkoop sluit echter niet uit dat andere modellen parallel kunnen worden gehanteerd. De toekomst van de muziekindustrie zal niet gedomineerd worden door één enkel model. Ze zal waarschijnlijk bestaan uit een mix van verschillende modellen die naast elkaar opereren en elkaar aanvullen. Deze toekomst huldigt de komst van vele nieuwe spelers, die voordien niet actief waren binnen het muzieklandschap. Platenmaatschappijen zullen opnieuw moeten onderhandelen om hun dominante positie te behouden. Het 360 gradencontract is een duidelijk voorbeeld hiervan, platenmaatschappijen diversifiëren hun inkomsten door een contract te creëren waarbij ze de artiest op meerdere fronten vertegenwoordigen. Eén enkele leverancier levert het totaalpakket aan de klant.
De toekomst van de muziekindustrie ligt ongetwijfeld in het digitaliseren, maar dit is niet zonder risico. We zagen reeds dat hierdoor de hele traditionele structuur van het muzieklandschap op de helling kwam te staan. De komst van meer dan 400 verschillende online muziek winkels is een eerste stap in de zoektocht naar een nieuw businessmodel. Maar de digitale verkoopcijfers alleen zijn niet genoeg om het tij te doen keren. Naast het online businessmodel moeten er ook andere modellen actief zijn, het bestaan van het ene model sluit namelijk het andere model niet uit. Er is nood aan een mix van verschillende naast elkaar opererende modellen. Enkel dan zal men in staat zijn om uit de rode cijfers te komen. De geschiedenis leert ons dat het baanbrekend werk zal verricht worden door de kleine onafhankelijke labels, zij spelen vaak korter in op de bal. De majors kunnen niet zomaar hun hele inkomstenmodel omgooien, zij zullen achteraf pas hun businessmodel aanpassen, zodat hun dominantie niet in gedrang zal komen. Voorlopig is het nog koffiedik kijken welke modellen het zullen halen en welke innovaties voor vernieuwingen zullen zorgen. Wij blijven voorlopig kijken naar de indies, want het zijn zij die de muziekindustrie zullen redden.
61
8
Update
De muziekindustrie is steeds onderhevig aan veranderingen. Tijdens het schrijven van deze masterproef hebben er zich verschillende noemenswaardige veranderingen voorgedaan. Het is een steeds evoluerende materie en het is daarom onmogelijk om al deze evoluties op te nemen in deze masterproef. Toch willen we u niet onthouden van deze evoluties, daarom presenteren we in dit laatste hoofdstuk enkele recente evoluties binnen de muziekindustrie.
8.1
Rip EMI
De Britse platenfirma EMI wordt opgesplitst. EMI ging al langer gebukt onder de slechte CD verkoop, in februari kon de eigenaar Terra Firma zijn krediet niet langer betalen. EMI kwam vervolgens in de handen van de bankengroep CitiGroup, maar deze wilde er zo snel mogelijk van af en tegen een zo hoog mogelijke prijs. Vandaar de beslissing om EMI in stukken te verkopen. Op 11 november 2011 werd bekend gemaakt dat marktleider Universal Music de recording afdeling onderdak gaat bieden. Het Japanse Sony gaat aan de haal met de indrukwekkende catalogus met rechten van EMI, kostprijs 2,2 miljard dollar. EMI heeft tientallen jaren de muziekindustrie gedomineerd. In de jaren vijftig groeide het label uit tot de werelds nummer één met artiesten zoals Cliff Richard, Frank Sinatra en The Beach Boys. Daarnaast is EMI ook platenfirma van The Beatles, Pink Floyd en Coldplay.
Met het verlies van EMI blijven er wereldwijd slechts drie grote platenmaatschappijen over: Warner, Universal en Sony. Met de overname van de recording afdeling van EMI zal Universal over een marktaandeel bezitten van bijna 40 procent. Het is echter de vraag of de Europese mededingingsautoriteiten een overname van deze grote in de muziekindustrie zullen blokkeren. Universal heeft reeds laten weten dat het bereid zou zijn om een aantal labels af te stoten als de aankoop niet zou worden goedgekeurd (De Standaard, 12 november 2011).
8.2
Lancering Spotify in België
Op 16 november 2011 werd Spotify gelanceerd in België. Twee dagen na de lancering bleken het aantal inschrijvingen alle verwachtingen te overtreffen. Bijna honderdduizend Belgen ontdekten de gratis muziek dienst (De Standaard, 18 november 2011).
8.3
SonicAngel
Samenwerking tussen SonicAngel en Universal Music SonicAngel heeft een samenwerkingsakkoord afgesloten met muziekgigant Universal Music. Universal zal in België en Luxemburg exclusief instaan voor de distributie van de fysieke releases van de artiesten van SonicAngel. In ruil kan beroep gedaan worden op de expertise van SonicAngel rond 62
digitale marketing. Daarnaast werken de twee partijen ook aan een gemeenschappelijk initiatief rond de ontwikkeling van nieuwe modellen voor de verkoop en distributie van muziek (express.be, 9 november 2011).
SonicAngel sluit vleugels uit naar film en tv Bart Becks en Maurice Engelen breiden het platenlabel SonicAngel uit naar de film- en televisiesector. FilmAngel.TV wordt het platform waar jonge filmmakers geld kunnen inzamelen. Het platform werk op dezelfde manier als het platenlabel, fans kunnen investeren in een project waarin ze geloven. Het budget voor kortfilms en documentaires ligt in dezelfde grootorde als een muziek opname. Daarnaast zijn er enkele partnerships afgesloten voor verdere ondersteuning (deredactie.be, 17 november 2011).
8.4
iTunes Match
Apple heeft zijn nieuwe muziekdienst iTunes Match uitgebracht. Het betreft een uitbreiding voor hun reeds bestaande muzieksoftware iTunes. Via iTunes Match kunnen gebruikers voor 25 dollar per jaar hun volledige muziek collectie online opslaan en streamen naar alle andere apparaten die iTunes ondersteunen. In plaats van elk individueel nummer apart up te loaden, scant Apple de muziekbibliotheek en gebruikt bestanden die reeds op de servers van de iTunes Music Store staan. Voorlopig is de dienst enkel beschikbaar in de Verenigde Staten, het is nog niet bekend wanneer de dienst naar België zal komen (engadget.com, 14 november 2011).
8.5
Google Music
Google heeft zich sinds kort ook op de muziekmarkt geworpen. Google Music biedt gebruikers de mogelijkheid om miljoenen nummers te kopen. De catalogus bestaat uit meer dan 13 miljoen nummers waaronder artiesten van de majors en talloze onafhankelijke labels. Daarnaast kunnen gebruikers hun volledige muziekbibliotheek uploaden naar de cloud. Gebruikers kunnen vervolgens overal naar hun favoriete nummers luisteren via hun smartphone of tablet. Nummers worden gestreamd naar het mobiele toestel, waardoor synchronisatie overbodig wordt. Google Music is momenteel enkel beschikbaar in de Verenigde Staten, maar via enkele omwegen kan een technisch onderlegde surfer reeds toegang verkrijgen tot de dienst (engadget.com, 16 november 2011).
8.6
ST Holding verwijdert zijn catalogus van streaming services
Als gevolg van een Amerikaanse studie over de negatieve impact van streaming op de verkoopcijfers van muziek, heeft de Britse distributeur ST Holding zijn volledige catalogus teruggetrokken van Spotify, Napster, Simfy, Rdio, … Deze distributeur vertegenwoordigd 234 muzieklabels, deze zijn voornamelijk gespecialiseerd in techno en dubstep. Op hun website staat het volgende te lezen: "As a 63
distributor we have to do what is best for our labels. The majority of which do not want their music on such services because of the poor revenues and the detrimental affect on sales. Add to that, the feeling that their music loses its specialness by its exploitation as a low value/free commodity. Quoting one of our labels, 'Let's keep the music special, fuck Spotify.”(STHolding.co.uk) Het onderzoek ging uit van de NPD Group (National Purchase Diary) en het NARM (National Association of Recording Merchandisers). Uit het onderzoek concludeerde men dat streaming services muziek wel degelijk toegankelijker maken, maar de muziekverkoop niet aanmoedigen. Men spreekt zelfs van een schadelijk effect op de verkoopcijfers (digitalmusicnews.com, 16 november 2011).
Als reactie op het nieuws meldt een woordvoerder van Spotify dat hun streamingwebsite net een meerwaarde vormt voor de muziekindustrie. Sinds de lancering enkele jaren geleden heeft Spotify reeds 150 miljoen dollar aan inkomsten verdeeld dankzij miljoenen gebruikers te overtuigen om opnieuw voor muziek te betalen in plaats van illegaal te downloaden (De Standaard, 19 november 2011).
8.7
Spotify telt 2,5 miljoen betalende gebruikers.
Dankzij de lancering van Spotify in Amerika, Zwitserland en België tent Spotify nu al reeds 2,5 miljoen betalende gebruikers (Spotify.com).
64
Bibliografie
Boeken en bijdragen uit readers: Afuah, A. & C. Tucci (2003). Internet Business Models and Strategies. Boston: McGraw Hill.
Barnet, R.D. & Burniss, L.L.(2001), Controversies of the music industry. Greenwood press, Londen.
Burkart, P. & McCourt, T. (2006). Digital music wars: Ownership and control of the Celestial Jukebox. Lanham, MD: Rowman & Littlefield.
Burnett, R. (1996), The Global Jukebox: The International Music Industry. Routledge, Londen.
Chapman, J. (2005), Comparative Media Histroy. AN introduction: 1789 to present. Cambridge: Polity Press.
De Meyer, G.(1981), De hitfabriek. Cabay, Leuven.
De Meyer, G.(1997), Sprekende Machines: Geschiedenis van de Fonografie en van de Muziekindustrie. Garant, Leuven.
De Meyer, G. en TRAPPENIERS, A.(1994), De Muziekindustrie van A tot Z. Trappeniers-De Meyer, Keerbergen.
Dranov, P., (1980), Inside the music publishing industry. White Plains, N.Y. : Knowledge Industry.
Gebesmair, A. & Smudits, A. (Eds.) Global repertoires: popular music within and beyond the transnational music industry. Burlington: Ashgate.
Gronow, P. en Saunio, I.(1998), An International History Of The Recording Industry. Cassell, Londen.
Hesmondhalgh, D., (2006), The cultural industries. Sage Publications, University of Leeds.
Hull, G. P.(2004), The Recording Industry: second edition. Routledge, Londen.
65
Kotler, P. & Keller, K. (2008). Marketing management: de essentie. Amsterdam: Pearson.
Levy, S. (2006). The Perfect Thing: How the iPod Shuffles. New York: Simon & Schuster.
Mewton, C. (2001). All you need to know about music & the internet revolution. London: Sanctuary Publishing.
Priest, E. (2008). Why emerging business models and not copyright law are the key to monetising content online. In B. Fitzgerald ; F. Gao ; D. O’Brien & S. X. Shi (Eds.), Copyright Law, Digital Content, and the Internet in the Asia-Pasific (PP. 119-141). Sydney : Sydney University Press.
Artikels uit wetenschappelijke en vaktijdschriften: Bakker, P. (2005). File-sharing fight, ignore or compete : paid download service vs P2P-networks. Telematics and informatics, vol. 22, p. 41 - 55.
Bakos, Y. & Brynjolfson, E. (2000). Building and competition on the internet. Marketing Science, vol. 19(1), p. 63 – 82.
Bhattacherjee, S., Lertwachara, K., Gopal, R. D. & Marsden, J.R. (2006). Consumer search and retailer strategies in the presence of online music sharing. Journal of Management Information Systems, vol. 23(1), p. 129 - 159.
Bhattacherjee, S., Lertwachara, K., Gopal, R. D. & Marsden, J.R. (2006). Impact of legal threats on online music sharing activity: an analysis of music industry legal actions. Journal of Law and Economics, vol. 49(1), p. 91 - 114.
Bhattacharjee, S., Gopal, R., Marsden, J. & Sankaranarayanan, R. (2009). Re-tuning the music industry- Can they re-attain business resonance? Communications of the ACM. vol 52(6): p. 136 - 140.
Bishop, J. (2005), Building International Empires of Sound: concentrations of power and property in the ‘Global’ music market. Popular Music and Society, vol. 28(4): p. 443 - 471.
Bockstedt, J., Kauffman, R. & Riggins, F. (2005). The move to artist-led online music distribution: A theory – based assessment and prospects for structural changes in the digital music market. Journal of Electronic Commerce.
66
Cardew, B. (2007). Anger at newspapers’ free CD offer. Music Week, 5.
Cardew, B. (2007). The great music giveaway of the 21st Century. Music Week, p. 8 - 9.
Eismann, T. & Parker, G. & Van Alstyne M.W. (2006). Strategies for two-sided markets. Harvard Business Review, vol. 84(10), p. 92 - 101.
Fisher, W. (2005). Content and Control: Assessing the Impact of Policy Choises and Potential Online Businessmodels in the Music and Film Industries. Digital Media Project: A research initiative of the Berkman Center for Internet & Society at Harvard Law School.
Fox, M. (2004). ‘E-commerce business models for the music industry’, Popular Music and Society, vol. 27(2), p. 201 - 220.
Fox, M. & Wrenn, B. (2001). A broadcasting model for the music industry. International Journal on Media Management, vol. 3(2), p. 112 - 119.
Garofalo, R. (1999). From Music publishing to MP3: Music and Industry in the twentieth century. American music, vol 17(3), p. 318 - 354.
Gasser, U. (2004), iTunes: How copyright, contract, and Technology Shape the Business of Digital Media – A Case Study, juni 2004, Berman Center, Harvard University.
Gayer, A. & Shy, O. (2006). Publishers, artists and Copyright enforcements. Information Economics and Policy, vol. 18, p. 374 - 384.
Klein, B. (2008). The new radio: music licensing as a response to industry woe. Media, culture and Society, vol. 30(4), p. 463 – 478.
Leyshon, A. & Webb, P. & French, S. & Thrift, N. & Crewe, L. (2005). On the reproduction of the musical economy after the internet. Media, culture & society, vol. 27(2), p. 177 - 209.
Liebowitz, S. (2004). Will MP3 downloads annihilate the recording industry? The evidence so far. Advances in the study of entrepreneurship, innovation, and economic growth, vol. 15, p. 229 - 260.
Lin, A. (2005). Understanding the Market for Digital Music. Stanford Undergraduate Research Journal, vol 4: p. 50 - 56.
67
Margetta, J. (2002). Why Business Models Latern Harvard Business Review, May.
Marshell, L. (2004). The effects of piracy upon the music industry: a case study of bootlegging. Media, Culture & Society, 2004, vol 26(2): p. 163 - 181.
Marshell, L. (2002). Metallica and morality : the rhetorical battleground of the napster wars, Entertainment and sports law journal, vol 1(1).
McCourt, T. & Burkart (2003) When creators, corporations and consumers collide : Napster and the development of on-line music distribution. Media, Culture & Society, vol. 25(3), p. 333 - 350.
Molteni, L. & Ordanini, A. (2003). Consumption patterns, digital technology and music downloading. Long Range Planning, vol. 36 (4), p. 389 - 406. Morrow, G. (2009). Radiohead’s managérial creativity. Convergence, vol. 15(2), p. 161 - 176.
Peitz, M. & Waelbroeck, P. (2004). An Economist’s guide to Digital Music. CESifo Economic Studies Conference, Working paper.
Peitz, M. & Waelbroeck, P. (2004). File Sharing, Sampling and Music Distribution.
Premkumar, G. (2003). Alternate Distribution Strategies for Digital Music. Communications of the ACM, vol. 46 (9), p. 89-95.
Rochet, J.C. & Tirole, J. (2006). Two-sided markets : a progress report. RAND Journal of Economics, vol. 37(3), p. 645 - 667.
Shafer, Scott M., H. Jeff Smith, and Jane C. Linder (2005), The Power of Business Models, Business Horizons, vol. 48, p. 199-207.
Schultz, M. F. (2009). Live performance, copyright, and the future of the music business. University of Richmond Law Review, vol. 43, p. 685 - 764.
Stopps, D. (2008) How to make a living from music. World Intellectual Property Organisation. Vol. 4
68
Swatman, P. M. C., Krueger, C. & Van Der Beek, K. (2006). The changing digital content landscape. An évaluation of e-business model development in European online news and music. Internet Research, vol. 16(1), p. 53 - 80.
Tapscott, D., D. Ticoll, & A. Lowy. (2000) Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Vaccaro, V.L. & Cohn, D.Y. (2004). The evolution of business models and marketing strategies in the music industry. International Journal on Media Management, vol. 6(1&2), p. 46-58.
Van lier, J. (2003). Distributie van gecomprimeerde muziek via het internet. .ego, 2003, vol 2(2): p. 27 - 30.
Ongepubliceerde werken: Altobello, I. (2006). Impact van de MP3 op de muziekindustrie. Niet-gepubliceerde scriptie, Hasselt, Vakgroep Economie.
Dubosson-Torbay, M., Pigneur, Y. & Usunier, J-C. (2004). Business models for music distribution after the P2P revolution. Niet-gepubliceerde scriptie, University of Lausanne.
Forbes (2011, 7 juli). Access Industries takes Warner Music Private. Geraadpleegd op 20 juli 2011 op het World Wide Web : http://www.forbes.com/feeds/ap/2011/07/20/business-broadcasting-ampentertainment-us-access-industries-warner-music_8575582.html
Hosangar, K., Han, P., Tan, Y. (2008). Dynamic Refferals in Peer-to-Peer Media Distribution. Nietgepubliceerd onderzoek.
IFPI (2001). IFPI Music Piracy Report. Niet-gepubliceerd onderzoeksrapport.
IFPI (2002). IFPI Music Piracy Report. Niet-gepubliceerd onderzoeksrapport.
IFPI (2005). Digital music is moving into the mainstream of consumer life. Niet-gepubliceerd onderzoeksrapport.
IFPI (2006). Music – A key driver of the digital economy. Niet-gepubliceerd onderzoeksrapport.
69
IFPI (2007). Digital music in 2007 – A brave new world. Niet-gepubliceerd onderzoeksrapport.
IFPI (2008). Revolution, innovation and responsibility. Niet-gepubliceerd onderzoeksrapport.
IFPI (2009). New business models for a changing environment. Niet-gepubliceerd onderzoekrapport.
IFPI (2010). Music how, when, where you want it. Niet-gepubliceerd onderzoeksrapport.
IFPI (2011). Music at the touch of a button. Niet-gepubliceerd onderzoeksrapport
Malone, T., Weill, P., Lai, R., D’Urso, V., Herman, G., Apel, T., Woerner, S. (2006). Do Some Business Models Preform Better than Others? Niet-gepubliceerde scriptie, MIT Sloan Working Paper.
Oomen, J. & Aroyo, L.. Crowdsourcing in the Cultural Heritage Domain: Opportunities and Challenges. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam & Hilversum: Nederlands Instituut voor Beeld en Geluid, (april 2011).
Websites:
Apple.
Ping.
Geraadpleegd
op
12
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.apple.com/itunes/ping.
De Morgen (2009, december) Jim Mobile lanceert online download center. Geraadpleegd op 12 juni op
2011
het
World
Wide
Web:
http://www.demorgen.be/dm/nl5401/Multimedia/article/detail/1043338/2009/12/17/JIM-Mobilelanceert-online-downloadcenter.dhtml.
De redactie (2011, 17 november) SonicAngel slaat vleugels uit naar film en TV. Geraadpleegd op 17 november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.deredactie.be/cm/vrtnieuws/cultuur%2Ben%2Bmedia/media/111117SonicAngel_filmtv.
De Standaard (2011, 27 oktober) Vier spelers gaan strijd om streaming aan. Geraadpleegd op 27 oktober
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.standaard.be/artikel/detail.aspx?artikelid=U93HHHG1&word=streaming.
70
De Standaard (2011, 12 november) Sony betaalt 1,6 miljard euro voor rechtencatalogus van EMI. Geraadpleegd
op
12
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.standaard.be/artikel/detail.aspx?artikelid=DMF20111112_080&word=emi.
De Standaard (2011, 18 november) Meteen tienduizenden Belgen op muziekdatabank Spotify. Geraadpleegd
op
18
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.standaard.be/artikel/detail.aspx?artikelid=T13IGIMO.
De Standaard (2011, 19 november) Meer dan 200 labels verwijderen muziek van Spotify. Geraadpleegd
op
19
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.standaard.be/artikel/detail.aspx?artikelid=UT3IIPA5&word=spotify.
Digital Music News (2011, 16 november) Distributor STHolding pulls 234 labels from Spotify, Rdio, n Geraadpleegd
Napster,…
op
16
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://digitalmusicnews.com/permalink/2011/111116stholdings.
Engadget (2011, 14 november) iTunes Match goes live: sync up your entire music collection for $24,99
a
Geraadpleegd
year.
op
14
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.engadget.com/2011/11/14/itunes-match-goes-live-sync-up-your-entire-music-collectionfor/.
Engadget (2011, 16 november) Google Music drops beta, MP3 store and google+ integration along for
the
ride.
Geraadpleegd
op
16
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.engadget.com/2011/11/16/google-music-drops-beta-mp3-store-along-for-the-ride/.
Express.be. (2011, 9 november) Samenwerking tussen SonicAngel en Universal Music. Geraadpleegd op
10
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.express.be/sectors/nl/interactive/samenwerking-tussen-universal-music-ensonicangel/155819.htm.
Focus Knack (2009, 29 juni) Nieuw Label Maurice Engelen. Focus Knack. Geraadpleegd op 16 november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://focus.knack.be/entertainment/muziek/muzieknieuws/nieuw-label-maurice-engelen/article1194659687553.htm.
Geoghegan, T. (2007) Are free cd’s killing music? Geraadpleegd op 14 juni 2011 op het World Wide Web: http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/6897178.stm.
71
Hansell, S. (2008). The iTunes Store: Profit Machine. Geraadpleegd op 10 november 2011 op het World Wide Web: http://bits.blogs.nytimes.com/2008/08/11/steve-jobs-tries-to-downplay-the-itunesstores-profit/.
IFPI (2009). Record music sales. Geraadpleegd op 26 februari 2010 op het World Wide Web: http://www.ifpi.org/content/library/Recorded-music-sales-2007.pdf.
IFPI (2009). The recording industry World Sales 2005. Geraadpleegd op 20 februari 2010 op het World Wide Web: http://www.ifpi.org/riws2005.
Jobs, S. (2007). Apple unveils higher quality DRM-free music on iTunes music store. Geraadpleegd op 14 november 2011 op het World Wide Web: http://www.apple.com/pr/library/2007/04/02AppleUnveils-Higher-Quality-DRM-Free-Music-on-the-iTunes-Store.html.
Jobs, S. (2009). Changes coming to the iTunes Store. Geraadpleegd op 14 november 2011 op het World
Wide
Web:
http://www.apple.com/pr/library/2009/01/06Changes-Coming-to-the-iTunes-
Store.html.
Martin, R. (2001). The razor’s edge. Geraadpleegd op 10 juli 2011 op het Worl Wide Web: http:// findarticles.com/p/articles/mi_m0HWW/is_30_4/ai_77826059/?tag=content;col1.
Nokia (2008). Comes with music. Geraadpleegd op 10 juni 2011 op het World Wide Web: http://www.comeswithmusic.com/uk/#/comeswithmusic.
O’Hear, S., (2007). Music industry: five alternative business models. Geraadpleegd op 20 februari 2010 op het World Wide Web: http://www.last100.com/2007/10/11/music-industry-five-alternativebusiness-models/.
Picker, R. (2007). Razors and blades again and again: Apple and Kodak. Geraadpleegd op 15 juli 2011
op
het
World
Wide
Web:
http://uchicagolaw.typepad.com/faculty/2007/
02/razors_and_blad.html.
Poel, M. & Rutten, P. (2002). Impact and perspectives of Electronis Commerce (IPEC): The music industry in the Nederlands. OECD, Organization for economic Cooperation and Development. Geraadpleegd
op
10
juni
2011
2011
op
het
Word
Wide
Web:
http://www.oecd.org/dataoecd/49/2/2072953.pdf.
72
Rappa, M. (2010). Business Models On The Web. Managing the Digital Enterprise. Geraadpleegd op 10 november 2011 op het World Wide Web: http://digitalenterprise.org/models/models.html.
Robinson G. (2004). Steve Jobs vs. Subscriptions. Geraadpleegd op 24 juni 2011 op het World Wide Web: http://www.garyrobinson.net/2004/10/steve_jobs_vs_s.html.
Rochet, J. & Tirole, J. (2004). Two-sided markets: an overview. Geraadpleegd op 30 juni 2011 op het World Wide Web: http://faculty.haas.berkeley.edu/hermalin/rochet_tirole.pdf.
Schramm, M. (2010). iDevices Making Up More and More of Apples Revenue. Geraadpleegd op 4 november 2011 op het World Wide Web: http://www.tuaw.com/tag/graph.
Simpson, P. (2009). Spotify earns us more than iTunes. The Local. Geraadpleegd op 4 november 2011 op het World Wide Web: http://www.thelocal.se/21246/20090811/.
SonicAngel.
2011.
Geraadpleegd
op
4
november
201
op
het
World
Wide
Web:
http://www.sonicangel.com/.
Spotify. 2011. Geraadpleegd op 4 november 2011 op het World Wide Web: http://www.spotify.com.
Sundelin, A., (2009, 21 Maart). The Razor and Blades businessmodel. Geraadpleegd op 18 november 2010 op het World Wide Web: http://tbmdb.blogspot.com/2009/09/razor-and-blade-businessmodel.html.
Van Leeuwen, R. (2010, 25 oktober). Redt Spotify de muziekindustrie? Managment Team Geraadpleegd
op
8
november
2011
op
het
World
Wide
Web:
http://www.mt.nl/158/23690/techbusiness/redt-spotify-de-muziekindustrie.html.
Van Oost, J. (2011, 24 maart). Limewire aangeklaagd voor 75 biljoen dollar. Geraadpleegd op 20 juli 2011 op het World Wide Web: http://www.zdnet.be/news/126190/limewire-aangeklaagd-voor-75biljoen-dollar/.
Cursussen:
Biltereyst, D. (2007). Internationale communicatie. Gent: Academia Press.
73
De Marez, L. & Dejonghe, E. (2009). Inleiding tot de nieuwe communicatietechnologieën. Gent: Acco.
Krantenartikels:
Armstrong, S. (2008, april). The revolution will be digitised. Q, 90-91.
Peerters, T. (2008, juli) 360 gradencontract werkt niet voor elke artiest. De Tijd, 28.
Vastesaeger, T. (2008, maart). Platencontract nieuwe stijl: het 360° model. Poppunt Magazine, (36), 46-47.
Webster, M. (2008) How Clever is Apple!s Genius? The Independent. Gadgets & Tech – 30-10-2010 http://www.independent.co.uk/life-style/gadgets-and-tech/features/how-clever-is-apples-genius938292.html.
Televisieprogemma’s De Aguirre, P. & Van Gils, L. (2010, 25 februari). De week van Phara: 25/02. Brussel: Eén.
Andere:
Bruun, L., Digital Rights Management. Media Seminar Report 18.12.2004.
Dubosson-Torbay, M., Pigneur, Y. & Usunier, J-C. (2004). Business models for music distribution after the P2P revolution. Niet-gepubliceerde scriptie, University of Lausanne.
74
