WERVINGS- EN SELECTIEBELEID

DATUM:

februari 2006

TITEL:

dienstnota personeelsbeleid

WERVINGS- EN SELECTIEBELEID 1. DOELSTELLING Dit beleid beoogt zowel kwantitatieve als kwalitatieve doelstellingen.  Kwantitatief: de8 heeft een uitdrukkelijke opdracht om de multiculturele samenleving mee vorm te geven en er een meerwaarde aan te geven en doet dat bovendien in een multiculturele stad. Deze multiculturele realiteit willen we ook in ons personeelsbestand weerspiegeld zien. Dat betekent culturele diversiteit op alle niveaus. We streven naar een verhouding van ongeveer 1 op 3, op alle niveaus, rekening houdend met de diversiteit in de samenleving.  Kwalitatief: alle nieuwe medewerkers beschikken over de minimale competenties noodzakelijk om hun nieuwe functie te vervullen. De selectie is er op gericht kandidaat-medewerkers op die competenties aan te werven die ons toelaten onze strategische doelstellingen te realiseren. 2 . A A N D A C H T V O O R O N Z E K WA N T I TAT I E V E DOELSTELLING Werving 1. We maken gebruik van verschillende wervingskanalen:  klassieke kanalen (VDAB, kranten, …)  allochtonen, contactpersonen en gezagsfiguren binnen de gemeenschappen  de stedelijke overlegraad  de federaties van zelforganisaties  alle Antwerpse zelforganisaties  allochtonen werkzaam in de ruime sociale sector  specifieke allochtone mediakanalen (bv. Kif Kif)  lijsten afgestudeerde allochtone studenten/laatstejaarstudenten van de opleidingen sociaal werk en de lerarenopleiding  Jobkanaal We moeten zorgen voor voldoende bekendheid bij de doelgroep. Hiertoe doen we actief aan netwerking.

2. We maken een wervingsreserve aan. Daarin nemen we op:  autochtone en allochtone kandidaten die in een selectieronde positief werden beoordeeld maar niet weerhouden  allochtone kandidaten die zich spontaan melden. Waar mogelijk vullen we schriftelijke kandidaturen aan met mondelinge informatie (van de kandidaat zelf of van een door hem/haar aangewezen referentie). Vacatures worden steeds bekendgemaakt bij deze wervingsreserve. 3. Alle vacatures worden intern bekendgemaakt op hetzelfde moment dat ze extern verspreid worden. Keuze van de nieuwe medewerker Als op een bepaald niveau de streefcijfers nog niet zijn gehaald, dan geven we bij een gelijke beoordeling voorrang aan allochtone kandidaten, zonder daarbij het vereiste kwalificatieniveau te verlagen.

3 . A A N D A C H T V O O R O N Z E K WA L I TAT I E V E DOELSTELLING Om deze doelstelling te realiseren moeten we instrumenten gebruiken die ons toelaten de competenties van kandidaten zoveel mogelijk te peilen én uitsluitingsmechanismen uit onze selectieprocedure te weren. Concrete werkwijze: 1. Ontstaan van de vacature Het vertrek van een medewerker betekent niet automatisch dat er voor die functie een vacature ontstaat. Het is aan de coördinatiecel om dat vast te stellen. Indien het gaat om middelen die thematisch vastgelegd zijn, dan wordt de teamcoördinator betrokken bij de bespreking. Eventueel kan een functie ook wegvallen, bijvoorbeeld in geval van inkrimping (wanneer het budget voor de personeelskosten niet toereikend is door stijgende anciënniteiten of baremaverhogingen) en dan beslist de raad van bestuur daarover. Indien er geen vacature vastgesteld wordt, licht de coördinatiecel de syndicale delegatie in over de reden daarvan. 2. Beschrijving van de functie Bij vertrek van een medewerker:  De bestaande functiebeschrijving wordt kritisch geanalyseerd door de algemeen coördinator i.s.m. de leidinggevende voor die functie.  De (eventueel nieuwe) functie-inhoud wordt vastgelegd Bij uitbreiding:  De algemeen coördinator stelt i.s.m. de leidinggevende voor die functie een functiebeschrijving op. De functiebeschrijving:

dienstnota wervings- en selectiebeleid – februari 2006

2

 We maken vooral gebruik van geconcretiseerde gedrags- en houdingseisen. Dit betekent dat we duidelijk omschrijven welk gedrag we verwachten van een medewerker en dat deze gedragseis ook toetsbaar is.  We maken een onderscheid tussen functie-eisen waaraan medewerkers bij aanwerving moeten voldoen en functie-eisen die tijdens de tewerkstellingsperiode kunnen verworven worden. 3. Vaststelling van de sollicitatiecommissie en de selectiecriteria  De algemeen coördinator legt de samenstelling van de selectiecommissie vast, aangezien deze wisselend is samengesteld. Deze commissie bestaat ten minste uit de algemeen coördinator en de direct leidinggevende van de aan te werven medewerker en kan worden uitgebreid met 1 externe (methodisch of inhoudelijk) deskundige.  Voor de aanwerving van een lid van de coördinatiecel wordt de commissie samengesteld door de raad van bestuur.  De algemeen coördinator, samen met de andere commissieleden:  Legt de selectiecriteria vast op basis van de gestelde functie-eisen.  Maakt een onderscheid tussen functie-eisen waaraan medewerkers bij aanwerving moeten voldoen en functie-eisen die tijdens de tewerkstellingsperiode kunnen verworven worden.  Weegt op voorhand af aan de concrete werksituatie of de mogelijkheid bestaat om een kandidaat zonder ervaring aan te werven, waarbij we kansen bieden om in het werk zelf ervaring op te doen. 4. Werving De advertentie of aankondiging op de website of voor de andere wervingskanalen vermeldt volgende gegevens:  de organisatie + de naam van de afdeling of project  de functie en de belangrijkste taken  het loonbarema en statuut (vast, tijdelijk, …)  het tewerkstellingsvolume  de datum van indiensttreding  de einddatum voor de inzameling van de brieven  de datum en uren van de selectiegesprekken  contactpersoon en adres voor het verzenden van de brieven  contactpersoon voor bijkomende informatie  een psychologisch onderzoek kan onderdeel zijn van de procedure. Dan wordt dat uitdrukkelijk vermeld. Bijkomende informatie is te vinden op de website of wordt op verzoek verzonden (post/email):  een beknopte projectbeschrijving of beschrijving van de dienst  een taakbeschrijving  eventuele vooraf te vervullen schriftelijke proef De andere wervingskanalen ontvangen naast de aankondiging volgende informatie:  een beknopte functie en taakbeschrijving  een beknopte projectbeschrijving of beschrijving van de dienst.


3

Er wordt gewerkt met een sollicitatieformulier waardoor we een duidelijk overzicht krijgen op de cv’s van de kandidaten. Deze formulieren kunnen de kandidaten vinden op de website of worden verstuurd op vraag. Alle vacatures worden intern bekendgemaakt. Als er een interne kandidaat is, wordt deze bijgevoegd bij de externe kandidaten. Interne kandidaten worden sowieso uitgenodigd voor een gesprek. 5. Selectie In een eerste ronde  Elk lid van de selectiecommissie maakt een onderverdeling van de brieven in 3 categorieën:  Voldoet ruim aan de eisen en wordt uitgenodigd  Voldoet in mindere of meerdere mate aan de eisen, komt eventueel in aanmerking  Voldoet niet aan de eisen en wordt afgewezen. Interne kandidaten komen altijd op gesprek.  Deze verschillende verdelingen worden naast elkaar gelegd en samen worden de brieven in de drie categorieën ingedeeld. Binnen de eerste categorie wordt een rangorde opgesteld.  De eerste vijf kandidaten worden telefonisch uitgenodigd voor het selectiegesprek. Als er veel interne kandidaten zouden zijn, kan ervoor gekozen om meer kandidaten uit te nodigen voor de gesprekken.  De andere kandidaten uit de eerste categorie worden voorlopig aangehouden voor het geval er kandidaten wegvallen. Deze kandidaten krijgen het bericht dat ze nog in procedure zitten.  Sollicitanten die niet worden weerhouden (2de en 3de categorie) ontvangen binnen 1,5 week na het verstrijken van de sollicitatietermijn een bericht van afwijzing.  Sollicitanten die worden weerhouden voor een gesprek ontvangen binnen 1 week na het verstrijken van de sollicitatietermijn een bericht:  Met vermelding van de datum, het uur en de duur van het selectiegesprek  Met het verloop van het selectiegesprek (met inbegrip van mogelijke praktische proeven) Selectiegesprek  Alle kandidaten krijgen dezelfde vragen en proeven voorgelegd. Daarnaast kunnen individueel bijkomende vragen worden gesteld.  De selectiecommissie voorkomt zoveel mogelijk contacten tussen sollicitanten en tussen de leden van de commissie en de sollicitanten.  Komen aan bod in het gesprek:  houding ten aanzien van het werken in een multiculturele organisatie  competenties inzake functie-inhoud (vakbekwaamheid)  inpassing in team/project  motivatie/ervaring  arbeidsvoorwaarden  de flexibiliteit van de jobinhoud


4

 vragen van de sollicitant  Na elk gesprek wordt een eerste beoordeling gemaakt. Indien nodig wordt er een tweede gesprek gevoerd met een of meerdere kandidaten.  Na afloop van de gesprekken neemt de commissie een beslissing.  Voordracht aan de coördinatiecel/het dagelijks bestuur. Psychologisch onderzoek en antecedentenonderzoek  Als er gerichte argumenten voor zijn, wordt soms gekozen voor een psychologisch onderzoek. Dit moet dus steeds grondig beargumenteerd worden. In dat geval wordt dit vermeld in de advertentie.  De sollicitant ontvangt een copie van de onderzoeksresultaten  De selectiecommissie waarborgt de geheimhouding van de rapportage betreffende het onderzoek.  Als de sollicitant referenten opgeeft gaan we er van uit dat hij of zij toestemt met het inwinnen van inlichtingen.  De informatievragen moeten relevant zijn voor de functie waarnaar wordt gesolliciteerd  Informatie opvragen bij andere dan de opgegeven referenten kan enkel met toestemming van de kandidaat 6. Aanwerving en afwijzing  Dit is een beslissing van het dagelijks bestuur  De sollicitant die de uiteindelijke voorkeur krijgt, wordt binnen de drie werkdagen na het selectiegesprek op de hoogte gesteld van de beslissing. Er wordt een afspraak gemaakt om de administratieve regelingen te treffen en het contract te ondertekenen. In principe gebeurt dit binnen de week na de beslissing.  De afgewezen sollicitanten worden binnen de week na het selectiegesprek op de hoogte gesteld van de beslissing per mail met de mogelijkheid voor een telefonisch contact. Indien een definitieve beslissing nog niet kan genomen worden, krijgen zij binnen die periode een bericht met een stand van zaken.  Op vraag van de afgewezen sollicitanten wordt de reden van de afwijzing mondeling toegelicht, bij interne kandidaten geldt dat automatisch. Dit doet de algemeen coördinator.  Na afloop van de procedure worden de sollicitatiebrieven en eventuele schriftelijke stukken vernietigd. De commissie kan beslissen om kandidaten op te nemen in de werfreserve. Dit kan enkel mits toestemming van de kandidaten.


5

ONTHAALBELEID Om de uitgangspunten van ons personeelsbeleid waar te maken is een goede introductie van nieuwe medewerkers onontbeerlijk. Nieuwe medewerkers moeten van meet af aan weten in welk soort organisatie zij terecht komen, wat van hen verwacht wordt, wat zij van ons kunnen verwachten. Ze moeten voldoende kansen krijgen om zich thuis te voelen in de organisatie. Daarvoor maken wij gebruik van verschillende instrumenten: naast een uitgewerkt onthaalbeleid, zijn vorming en opleiding, alsook individuele ondersteuning belangrijke instrumenten in de inwerking van nieuwe medewerkers. Afhankelijk van de functie zullen er natuurlijk verschillen op dit onthaal ontstaan. Zo zal een administratieve medewerker een minder diepgaande voorstelling krijgen dan een projectmedewerker of clustercoördinator. Het hieronder beschreven onthaal geldt enkel voor medewerkers die minstens een jaar in dienst zullen zijn. Op het einde van deze tekst beschrijven we het onthaal voor medewerkers die aangeworven werden voor een periode van minder dan een jaar. 1. EERSTE ONTHAAL De rechtstreeks leidinggevende is verantwoordelijk voor het onthaal. Vooraleer de medewerker start, overloopt de leidinggevende voor zichzelf de checklist onthaal en maakt een concrete planning van de eerste maanden op. Hierbij moeten ook afspraken gemaakt worden met de algemeen coördinator, de verantwoordelijke ondersteunende diensten en de staf. Op de eerste dag wordt een medewerker opgevangen door zijn rechtstreeks leidinggevende. De medewerker krijgt een rondleiding op het secretariaat van de8 en op het steunpunt waar hij/zij zijn of haar vaste stek zal hebben. De medewerker wordt voorgesteld aan de collega’s en krijgt – met behulp van een onthaalmap – een idee van zijn toekomstige taak. De leidinggevende let er wel op dat de medewerker niet helemaal overrompeld wordt door de informatie. Het introductiegesprek Tijdens het gesprek wordt de onthaalmap overlopen en worden een aantal afspraken gemaakt:  afspraken in verband met inwerking en begeleiding door leidinggevende: in de eerste twee maanden houdt de leidinggevende om de 14 dagen een opvolgingsgesprek met de nieuwe medewerker  afspraken in verband met de kennismaking en samenwerking met het team  afspraken in verband met de inhoudelijke inwerking  afspraken in verband met het volgen van mogelijke vormingsinitiatieven De onthaalmap De8 heeft een onthaalmap die nieuwe medewerkers noodzakelijke informatie verstrekt over verschillende terreinen, zowel inhoudelijk als organisatorisch. Deze map vormt de basis voor


6

het introductiegesprek met de leidinggevende en kan later door de medewerker nog geraadpleegd worden. Hierin vind je onder meer terug:  voorstellingstekst van de8  onze visie op intercultureel personeelsbeleid  onze praktijkvisie inzake diversiteit  het minderhedendecreet  wat personeelsaangelegenheden en het arbeidsreglement  praktische afspraken (huishoudelijk reglement) en preventie en arbeidsgezondheid  afspraken ivm. vorming  adressen, organogram, telefoonlijst, e-mailadressen, officiële feestdagen  allerlei documenten (bv. weekstaat)  lijst van dienstnota's  korte samenvatting rond projectmatig werken  voorstelling van de vakbond 2. DE EERSTE INTRODUCTIEWEKEN Het is van belang dat de nieuwe medewerker snel een duidelijk beeld krijgt van zijn toekomstige taak. “Meelopen” met collega’s is daarvoor een zeer bruikbaar middel. Los van een aantal gemeenschappelijke zaken zal de leidinggevende de introductie moeten aanpassen aan de functie van de medewerker. Doel blijft dat de betrokkene concreet weet wat van hem of haar wordt verwacht en tot wie hij of zij zich kan richten met vragen. Dit vraagt de nodige tijd en inzet van de leidinggevende. In de eerste twee maanden houdt de leidinggevende om de 14 dagen een opvolgingsgesprek met de nieuwe medewerker. De leidinggevende zal het verloop van de introductie met de medewerker evalueren op de tussentijdse evaluatie van de proefperiode. 3. BASISOPLEIDING VMC Twee keer per jaar organiseert het VMC de basisopleiding, een gezamenlijke introductie voor alle personeelsleden die in de voorbije periode in dienst zijn gekomen. Daarbij komen de historiek van de sector, het decreet, de structuur en de opdrachten van de sector aan bod. Er is ook aandacht voor de partners in het veld én voor de vaardigheden die vereist zijn om om te gaan met de diversiteit in de samenleving. Alle nieuwe medewerkers volgen deze basisopleiding (beperkter voor administratieve medewerkers). 4 . D E O P V O L G I N G VA N D E P R O E F T I J D De normale proeftijd is zes maanden, met een tussentijdse evaluatie na drie maanden. 1. tussentijdse evaluatie: de rechtstreeks leidinggevende houdt een tussentijdse evaluatie in de week die volgt op de week waarin de nieuwe medewerker de volle helft van zijn of haar proefperiode achter de rug heeft. Deze evaluatie wordt tijdens het introductiegesprek reeds vastgelegd.


7

2. eindevaluatie: ten laatste drie weken voor het verstrijken van de proeftijd wordt een eindevaluatie gehouden. Deze evaluatie wordt opgemaakt voor de volle periode van de proeftijd. Opmaak van de evaluatie 1. Zowel de tussentijdse als de eindevaluatie worden door de leidinggevende opgemaakt aan de hand van een evaluatieformulier (er bestaan verschillende formulieren). 2. Bij een medewerker met een leidinggevende functie wordt advies gevraagd aan alle betrokken medewerkers. Hiervoor bestaat een apart evaluatieformulier. 3. Als een nieuwe medewerker door omstandigheden onder de leiding van twee coördinatoren van de8 valt, dan maken die samen de evaluatie op. 4. als een nieuwe medewerker onder de leiding valt van een coördinator van de8 en een leidinggevende van een andere organisatie, mag de leidinggevende van de andere organisatie advies geven in verband met de evaluatie. De coördinator van de8 beslist echter over de evaluatie. Het evaluatiegesprek 1. de algemeen coördinator is aanwezig bij de tussentijdse en eindevaluatie van nieuwe projectmedewerkers, de administratief coördinator bij de tussentijdse en eindevaluatie van nieuwe administratieve medewerkers, stafmedewerkers en clustercoördinatoren. Zij bewaken de goede gang van zaken én het formuleren van conclusies. 2. tijdens het gesprek overloopt de leidinggevende het evaluatieformulier en formuleert zijn of haar conclusies. 3. indien het een eindevaluatie betreft, dan moet de leidinggevende verwijzen naar de conclusies van de tussentijdse evaluatie en eventuele voortgang of verbeteringen kunnen duiden. Conclusies 1. als de leidinggevende op basis van dit gesprek zijn of haar inhoudelijke evaluatie of waardering wijzigt, dan worden de wijzigingen overgebracht op het evaluatieformulier van de leidinggevende. De leidinggevende maakt een definitief verslagformulier op. 2. de algemeen/administratief coördinator en leidinggevende bespreken de resultaten van het gesprek: 4. bij een tussentijdse evaluatie:  als dit een positieve evaluatie is, wordt de proefperiode verder gezet en heeft de medewerker een beeld van de werkpunten voor de tweede periode.  als dit een negatieve evaluatie is, wordt dit duidelijk gecommuniceerd aan de medewerker. Hij of zij krijgt een duidelijk overzicht van de werkpunten, die aanzienlijk moeten verbeterd zijn tegen de eindevaluatie. 5. bij een eindevaluatie:  bij een positieve beslissing loopt de proefperiode af. De medewerker blijft in dienst en heeft een beeld van eventuele werkpunten in de toekomst. Deze worden tijdens werkbesprekingen en functioneringsgesprekken verder opgevolgd.  bij een negatieve beslissing wordt het contract beëindigd. De medewerker heeft een beeld van eventuele werkpunten die hem of haar kunnen helpen in


8

3. 4.

5.

6.

zijn of haar verdere oriëntatie op de arbeidsmarkt. In dat geval probeert de algemeen coördinator een duidelijk beeld te krijgen van de oorzaken van de mislukking (selectie, onthaal, inwerking, begeleiding,…). de werknemer wordt onmiddellijk van de beslissing op de hoogte gebracht. de leidinggevende bezorgt het definitieve evaluatieformulier aan de medewerker. Deze krijgt enkele dagen de kans om hierop te reflecteren. Deze reactie wordt toegevoegd aan het verslag. de leidinggevende maakt een kopie van de evaluatie over aan de werknemer en aan de algemeen coördinator, die dit formulier bewaart in het personeelsdossier van de werknemer. Indien de medewerker de organisatie verlaat, blijft het evaluatieformulier nog drie jaar bewaard. Daarna wordt het vernietigd. Bij een negatieve beslissing wordt het evaluatieformulier na drie jaar vernietigd. 5 . O N T H A A L VA N M E D E W E R K E R S D I E MINDER DAN EEN JAAR IN DIENST ZIJN

Het hierboven beschreven onthaal geldt voor medewerkers met een contract van tenminste een jaar. We nemen echter soms ook medewerkers aan met een contract van bepaalde duur of een vervangingscontract van minder dan een jaar. Hun onthaal ziet er een beetje anders uit. Eerste onthaal Hiervoor verwijzen we naar het eerste onthaal zoals hierboven beschreven: ook voor hen is de onthaalmap interessant, en je voert een introductiegesprek. De eerste introductieweken Ook hiervoor verwijzen we naar het onthaal van medewerkers die langer in dienst zijn: ook medewerkers die minder dan een jaar in dienst zijn vragen een nauwe opvolging gedurende de eerste weken/maanden. Het bljift echter steeds werken op maat. Basisopleiding VMC Van medewerkers die minder dan een jaar in dienst zullen zijn wordt niet verwacht dat ze de basisopleiding volgen. De opvolging van de proeftijd De normale proeftijd is drie maanden. Ten laatste twee weken voor het verstrijken van de proeftijd wordt een eindevaluatie gehouden. Er wordt geen tussentijdse evaluatie gehouden. Het concrete verloop van deze eindevaluatie (opmaak, evaluatiegesprek en conclusies) is vergelijkbaar dat van een medewerker die langer dan een jaar in dienst is. We verwijzen dan ook naar punt vier hierboven voor een concrete beschrijving.


9

ONDERSTEUNINGSBELEID Of de8 zijn opdracht realiseert hangt bijna volledig af van wat de medewerkers dagdagelijks doen. Hun werk is dus van doorslaggevende betekenis voor het succes van de organisatie. Goed personeelsbeleid veronderstelt onder meer dat we er in slagen om de bekwaamheden en deskundigheden en de inzet van de medewerkers optimaal in te zetten. Dat is niet alleen in het voordeel van de organisatie, ook medewerkers hebben er alle baat bij dat hun talenten worden gezien, erkend en op een goede manier ingezet. Hiervoor hebben we verschillende instrumenten. Enerzijds ontwikkelen we een VTO-beleid, dat medewerkers voldoende mogelijkheden moet geven om zich bij te scholen. Anderzijds zetten we een begeleidingsstructuur op, waardoor onze medewerkers via werkbesprekingen en functioneringsgesprekken ondersteund worden. Met deze structuur moeten medewerkers permanent voldoende feedback krijgen om inzicht te hebben in hun professioneel functioneren (zowel ten aanzien van groepen en instanties waarmee gewerkt wordt, ten aanzien van collega's en leidinggevenden als ten aanzien van de inhoudelijke opdracht). In een eerste deel gaan we verder door op onze begeleidingsstructuur. Het tweede deel handelt over ons VTO-beleid. Tot slot vertellen we wat meer over de collectieve ondersteuning binnen de8 en gaan we dieper in op de functieverloning. 4. INDIVIDUELE ONDERSTEUNING

wat houdt dit in

Alle medewerkers zijn deel van een clusterteam. Heel wat medewerkers zitten daarnaast in een projectteam. Bijeenkomsten van projectteams en clusterteams bieden ondersteuning aan medewerkers. Vaak vormt collectieve werkbespreking hiervan een onderdeel. Naast deze collectieve ondersteuning bieden de leidinggevenden individuele ondersteuning aan, in de vorm van werkbesprekingen en functioneringsgesprekken. Werkbesprekingen focussen voornamelijk op de dagdagelijkse uitvoering van de planning van een medewerker. Werkbesprekingen ondersteunen de medewerker door het geven van feedback over de stappen die de medewerker heeft gezet en over de manier waarop hij of zij dat heeft aangepakt. Functioneringsgesprekken gaan over:  het huidige 'algemene' functioneren (hoe neem ik hier en nu mijn rol in de organisatie op)  het toekomstig functioneren en het functioneren van de leidinggevende (hoe en wat wil ik eventueel veranderd zien)  en de deskundigheidsbevordering (wat moet ik of de organisatie doen om die gewenste verandering mogelijk te maken en ik mijn rol optimaal kan vervullen).


10

We willen een duidelijk onderscheid maken tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Beoordelingsgesprekken hebben de bedoeling een oordeel (heel goed - goed - matig - slecht) uit te spreken over de inzet van een medewerker. Een beoordeling wordt opgemaakt als er sprake is van een duidelijk onderfunctioneren. Een beoordelingsgesprek vormt de start van een heel intensieve vorm van ondersteuning. Met iedere medewerker worden werkbesprekingen en functioneringsgesprekken gehouden. Een minimale frequentie ligt hiervoor vast. Hiermee weet elke medewerker waarop hij of zij recht heeft. Afhankelijk van de situatie, taak of medewerker kan het zijn dat er meer ondersteuning geboden wordt. Een beoordelingsgesprek vormt geen onderdeel van onze reguliere begeleidingsstructuur, maar vindt enkel plaats als de normale begeleidingsstructuur onvoldoende blijkt. Bij grote problemen in het functioneren, wordt een beoordeling opgestart. Hierover kan je meer lezen in de dienstnota beoordelings- en ontslagprocedure. Naast werkbesprekingen en functioneringsgesprekken krijgen onze leidinggevenden om de drie jaar een evaluatiegesprek, gebaseerd op de inbreng van zijn of haar medewerkers.

de werkbespreking

Werkbesprekingen zorgen voor een dagdagelijkse begeleiding van de medewerkers. Zij gebeuren met de direct leidinggevende. Werkbesprekingen hebben een hoger tempo dan functioneringsgesprekken. Zij hangen ook af van de frequentie van teamvergaderingen waarvan collectieve werkbespreking vaak een onderdeel is. Er wordt minimaal om de twee maanden een werkbespreking gehouden met iedere medewerker. Voor de werkbespreking worden weinig richtlijnen voorop gesteld. De basis voor het gespreksstramien ligt hoofdzakelijk in de planning van de betrokken medewerker en in het opvolgen van afspraken die tijdens de vorige werkbespreking werden gemaakt, maatwerk dus.

het functioneringsgesprek

Situering

Functioneringsgesprekken kunnen maar zinvol zijn als ze zich inbedden in een goed dagelijks contact, onder meer in de vorm van regelmatige werkbesprekingen. De meerwaarde die functioneringsgesprekken bieden is gelegen in de mogelijkheid om eens rustig stil te staan en aandacht te schenken aan het functioneren van de medewerker vanuit een lange-termijnperspectief. Dagelijkse contacten hebben hiervoor de neiging teveel tussendoor en te vluchtig te zijn. Wat is een functioneringsgesprek

Functioneringsgesprekken zijn niet meer dan een instrument om bepaalde doelen waar te maken. Belangrijk is dan ook om de essentiële elementen bij het gebruik van functioneringsgesprekken in het oog te houden.


11

1. een functioneringsgesprek gebeurt ter ondersteuning van de medewerker. Het neerzetten van een ondersteunende context is het grote doel achter functioneringsgesprekken. Een functioneringsgesprek is dus niet repressiefsanctionerend. 2. een functioneringsgesprek gebeurt tussen een medewerker en de direct-leidinggevende. 3. onderwerp van het functioneringsgesprek is het functioneren van de medewerker: het bespreekbaar maken van dit functioneren en alles wat dit functioneren stimuleert of stoort. 4. een functioneringsgesprek gebeurt door dialoog. Doorheen een open, onbevooroordeelde dialoog zoeken de gesprekspartners naar overeenstemming. Fundament van een dialoog is het wederzijdse tweerichtingsverkeer in de onderlinge communicatie. Kenmerken voor de8

Naast deze essentiële kenmerken, maken we binnen de8 verder nog bepaalde afspraken inzake functioneringsgesprekken. 1. elke medewerker krijgt minimaal één functioneringsgesprek per jaar (maart-mei). 2. een functioneringsgesprek wordt minimaal twee weken vooraf vastgelegd. 3. beide partijen bereiden het functioneringsgesprek voor. Een formulier ondersteunt deze voorbereiding. 4. een functioneringsgesprek moet ongestoord kunnen verlopen, niet veel korter of langer dan een uur. 5. het gesprek moet uitmonden in goede besluiten. “Spreek elk thema door tot je èn een levendige voorstelling hebt van de gewenste situatie èn enkele gepaste engagementen om hier werk van te maken. Volg de realisatie hiervan op.” Engagementen worden geformuleerd als actie-afspraken. Zo kunnen ze goed opgevolgd worden. 6. er wordt beperkt verslag genomen van het gesprek. De leidinggevende zet na het gesprek voor elk thema de gewenste situatie en de concrete engagementen op papier. Dit wordt ondertekend door beide partijen en bijgehouden in het personeelsdossier. Een verslagformulier vind je bij deze nota. Onderscheid functioneringsgesprekken – beoordelingsgesprekken

We willen hier nog verder doorgaan over de verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Hoewel werkbesprekingen en functioneringsgesprekken in de eerste plaats ondersteunend bedoeld zijn, hebben ze toch een 'evaluerend karakter'. In beide gesprekken worden inhoud van het werk, de manier waarop het wordt uitgevoerd, de context waarin het werk plaatsvindt, de organisatie, de rechtstreeks leidinggevende,… geëvalueerd. Belangrijk daarbij is dat de medewerker – en bij uitbreiding de leidinggevende – feedback krijgt over zijn of haar professioneel handelen. Deze feedback moet de betrokkenen toestaan het handelen bij te sturen (al dan niet met extra ondersteuning vanuit de organisatie (bijvoorbeeld via vorming, training of opleiding)). Toch zien we heel wat verschillen met een echte beoordeling:  in een functioneringsgesprek schenkt men enkel aandacht aan die aspecten van het functioneren waarvan de gesprekspartners bespreking belangrijk vinden: het gesprek structureert zich vrij losjes aan de hand van wederzijdse themavoorstellen.


12

 

Beoordelingen daarentegen zijn per definitie gericht op het totale functioneren in het verleden. perspectief creëren voor de toekomst staat voorop bij een functioneringsgesprek: men zal dus geregeld terug willen kijken om daarna resoluut vooruit te kijken in werkbespreking en functioneringsgesprek hebben leidinggevende en medewerker een actief aandeel. Een beoordeling is een activiteit waarin een leidinggevende een oordeel velt over de medewerker. Aan dit oordeel mag de medewerker nog wel zijn eigen mening hechten, maar dat gebeurt niet in een echte dialoog met de leidinggevende.

Inhoud functioneringsgesprek

Een belangrijk uitgangspunt is dat je bij een functioneringsgesprek niet het gehele functioneren bespreekt, maar dat gespreksthema's door beide partijen (medewerker en leidinggevende) aangebracht worden. De algemene noemer is het bespreken van het functioneren van de medewerker, en alles wat dit functioneren stimuleert of stoort. Voorbereiding functioneringsgesprek

Een functioneringsgesprek moet goed voorbereid worden door beide partijen. Belangrijkste resultaat van deze voorbereiding moet zijn dat zowel de medewerker als de leidinggevende een aantal themavoorstellen op een rijtje hebben. Een checklist in bijlage bij dit document helpt om zinvolle themavoorstellen te selecteren. De medewerker en de leidinggevende sturen hun voorbereiding aan elkaar door. Opbouw functioneringsgesprek

Verloop van een gesprek: 1. het ijs breken en het gesprek kaderen: wat is de doelstelling van het gesprek, hoe zal het verlopen 2. de gespreksthema's op een rijtje zetten  de lijstjes met gespreksthema’s van medewerker en leidinggevende worden samengelegd  indien mogelijk wordt het aantal gesprekthema’s beperkt (maximaal 3 à 4)  in onderling overleg wordt een volgorde van bespreking vastgelegd 3. punt per punt uitdiepen en besluiten trekken  situering onderwerp  bespreking huidige situatie: wat ondervindt de medewerker of merkt de leidinggevende hieromtrent nu concreet aan het functioneren  onderliggende dynamieken: welke rol spelen bepaalde stimulansen of storingen van buitenaf, bronnen of belemmeringen van binnenuit  gewenste situatie: wat wil je juist anders/hetzelfde  inventariseren gepaste engagementen: zeer concrete actie-afspraken, zowel voor de medewerker als voor de leidinggevende.  samenvatten en terug kijken  kort overlopen van de besluiten  wederzijdse feedback over de manier waarop het gesprek verlopen is


13

Verslag functioneringsgesprek

Een verslag van een functioneringsgesprek is concreet, kort en krachtig. Het vormt enkel een geheugensteun waardoor de gesprekspartners de engagementen minder snel zullen 'vergeten' en waardoor het beter opgevolgd kan worden. Concreet zetten we enkel de besproken thema's op papier, met daarbij telkens de 'gewenste situatie' en de concrete engagementen. Deze worden tijdens het gesprek afgesproken in onderling overleg. Na het gesprek maakt de leidinggevende het verslag, dat door beide partijen ondertekend wordt. Het verslag mag enkel de besproken punten bevatten en moet een correcte weergave van de bespreking zijn. De medewerker en de leidinggevende ontvangen een exemplaar van het verslag. Een copie van dit verslag wordt ook aan de algemeen coördinator bezorgd. Op die manier kan de algemeen coördinator de opvolging van de medewerkers mee ‘bewaken’. Dit stelt tevens de algemeen coördinator in staat om algemene conclusies over organisatieaspecten, aspecten van personeelsbeleid en VTO-beleid te detecteren. De algemeen coördinator rapporteert deze bevindingen aan de coördinatiecel en de Raad van Bestuur.

evaluatie leidinggevenden

Zoals hierboven reeds gezegd, vormen evaluatiegesprekken geen onderdeel van onze normale begeleidingsstructuur. Er worden enkel evaluatiegesprekken gehouden in het kader van de proeftijd. De enige uitzondering hierop vormen alle leidinggevenden (clustercoördinatoren en algemeen coördinator). Zij krijgen om de drie jaar een evaluatie, die mede wordt voorbereid door de teamleden van de betrokken coördinator. We gebruiken hiervoor dezelfde evaluatieformulieren dan deze van de evaluatie van de proeftijd. 5 . V TO - B E L E I D

waarom kiezen we voor een VTO-beleid

Een van de belangrijkste uitdagingen waarvoor we ons gesteld zien, is de realisatie van ons meerjarenplan 2003-2008. In dit meerjarenplan worden duidelijke inhoudelijke keuzes gemaakt. Om deze keuzes waar te maken, moeten we onze mensen en middelen zo optimaal mogelijk inzetten. Dit meerjarenplan moet bovendien verwezenlijkt worden in een dynamische omgeving: de8 is een lerende organisatie in een steeds wisselende context. Om onze inhoud in onze lerende organisatie te realiseren, is het belangrijk dat onze medewerkers steeds bijleren. Ons VTO-beleid is er dan ook op gericht om medewerkers meer competenties te laten verwerven zodat ze verschillende deelaspecten binnen hun takenpakket kunnen opnemen. Volgende doelstellingen leggen we in ons VTO-beleid: 1. medewerkers moeten grenzen kunnen verleggen


14

We bieden mensen mogelijkheden om grenzen te verleggen, zich op nieuwe thema’s of domeinen te richten en zich te ontwikkelen. Dat moet bijdragen tot het behoud van opgebouwde know-how en de doorstroming van medewerkers naar andere functies. 2. medewerkers moeten efficiënter en effectiever werken We bieden mensen mogelijkheden om hun werk beter te kunnen uitvoeren. Daarbij focussen we ons op nieuwe medewerkers, medewerkers voor wie hun opleiding onvoldoende voorbereiding was op de functie die ze vervullen en medewerkers die door de veranderingen een andere functie moeten uitvoeren. Dat moet medewerkers toelaten om binnen een bepaalde periode (beter) aan de eisen van hun functie te voldoen. 3. medewerkers moeten bijblijven We bieden mensen mogelijkheden om kennis te maken met vernieuwingen en veranderingen. Dit moet medewerkers in staat stellen om bij te blijven en zich voor te bereiden op nieuwe opdrachten. 4. de organisatie kan inhoudelijke en organisatorische keuzes in praktijk brengen We willen vernieuwingen in de organisatie ondersteunen. Daarbij focussen we op alle medewerkers die bij een bepaalde verandering betrokken zijn. Een VTO-beleid is afgestemd op andere beleidsterreinen. De inhoudelijke en organisatorische keuzes die we maken binnen ons meerjarenplan bieden het kader waarin we prioriteiten bepalen en de concrete VTO-jaarplannen opmaken. Dit wordt mede sterk gestuurd door de mensen die je in huis hebt: op basis van uitgewerkte competentieprofielen willen we in de toekomst een duidelijk zicht krijgen op welke competenties in onze organisatie versterkt moeten worden. Een VTO-plan wordt daarop afgestemd. Daarnaast bepalen verschillende elementen van het personeelsbeleid (werving en selectie, onthaal, begeleiding en ondersteuning, omgaan met diversiteit,…) mee het VTO-plan.

uitvoering van het VTO -beleid

In deze tekst kan je een aantal uitgangspunten en krachtlijnen over het wat, het waarom, het hoe en het waarmee van VTO in de organisatie lezen. Zeg maar het algemeen strategisch beleid. Jaarlijks maken we een operationeel VTO-jaarplan aan, dat de VTO-doelstellingen, doelgroepen en concrete VTO-activiteiten voor een bepaalde tijdsperiode specificeert. Opmaak VTO-jaarplan

VTO-diagnose We stellen jaarlijks een VTO-diagnose op. Daartoe: 1. bespreken alle leidinggevenden met hun medewerkers de VTO-behoefte voor de komende periode (september) 2. voert de stafmedewerker VTO een gesprek met de teams waarbij gepeild wordt naar VTO-behoeften. Dit gesprek wordt ook op het c-team gevoerd (oktober) 3. worden alle leidinggevenden bevraagd over de nood aan VTO-activiteiten in het licht van het meerjarenplan of de bijsturing ervan, maatschappelijk evoluties, organisatieveranderingen enz. (november) 4. stelt de VTO-verantwoordelijke de diagnose op (november)


15

Deze VTO-diagnose wordt uitgebreid op het C-team besproken (december). VTO-doelstellingen en VTO-jaarplan Vanuit deze diagnose stelt de VTO-verantwoordelijke de VTO-doelstellingen op en legt deze vast in een operationeel VTO-jaarplan (december). Dit voorstel van VTO-jaarplan wordt voorgelegd aan de syndicale delegatie (begin januari). Het uiteindelijke VTO-jaarplan wordt besproken en goedgekeurd op het C-team (januari). Uitvoering VTO-plan

Zelf ontwerpen of uitbesteden  Wanneer wordt een VTO-activiteit volledig intern georganiseerd? o de kennis is aanwezig in de organisatie o er kan een groep van 8 medewerkers worden gevormd  Wanneer wordt een externe vormingsinstelling ingehuurd? o de kennis is niet aanwezig in de organisatie o er kan een groep van 8 medewerkers worden gevormd o het is nodig dat het aanbod op maat gesneden wordt van de organisatie  Wanneer wordt op extern aanbod ingegaan? o er is een geschikt aanbod op de markt o de groep is niet groot genoeg om een externe naar de organisatie te halen De selectie van externe VTO-partners Dit gebeurt in overleg tussen de algemeen coördinator en de stafmedewerker VTO die de brochures van aanbieders van VTO-programma’s bijhoudt. Er wordt met volgende criteria rekening gehouden:  programma-opbouw  kostprijs  methode  tijdsinvestering Van elke vormingsinstelling wordt door de stafmedewerker VTO een evaluatiefiche opgemaakt op basis van de evaluatie door de deelnemers. Opvolging VTO-plan

De evaluatie De evaluatie heeft betrekking op:  de kwaliteit van de VTO-activiteit (in functie van toekomstige verbetering)  de effecten op de werkplek  beoordeling van de aanbodsverstrekkers De evaluatie van elke formele VTO-activiteit is drieledig:  een vragenlijst voor de deelnemers waarin we peilen naar: o Hoe men de VTO-activiteit ervaren heeft o Wat men geleerd heeft tijdens de VTO-activiteit o Wat de relevantie is voor de huidige job?


16

o Hoe de deelnemer denkt het geleerde toe te passen in de eigen werksituatie o Hoe de deelnemers de organisatie van de VTO-activiteit beoordelen  bespreking met direct leidinggevende: o Om het effect op de jobuitvoering te kunnen vaststellen besteedt de direct leidinggevende tijdens de eerstvolgende werkbespreking aandacht aan de gevolgde opleiding(en). o Als er vorming gevolgd werd in functie van werkpunten die op een functioneringsgesprek afgesproken werden, komt dit opnieuw op het volgende functioneringsgesprek ter sprake.  op teamvergadering: o jaarlijks houdt de stafmedewerker VTO een gesprek met elk team. Tijdens deze bespreking wordt teruggeblikt op vormingen die gevolgd werden het afgelopen jaar. De stafmedewerker VTO zorgt voor de verwerking van de verzamelde gegevens. De conclusies worden opgenomen in het VTO-jaarverslag. Transfermaatregelen  De doelstellingen van de VTO-activiteit moeten (op voorhand) voor alle betrokken partijen duidelijk zijn. De leidinggevende bespreekt dit op voorhand met de deelnemer.  Na elke VTO-activiteit vullen de deelnemers een evaluatiefiche in waarin wordt gepeild naar het geleerde en de relevantie voor de eigen werksituatie.  Tijdens de eerstvolgende werkbespreking komt deze transfer opnieuw ter sprake.  Tijdens het jaarlijkse VTO-gesprek op het team wordt bekeken hoe het geleerde toegepast kon worden in de praktijk. Concrete afspraken

Om alles goed te laten verlopen, hebben we een duidelijke afsprakennota gemaakt voor onze medewerkers. Hierdoor is het voor onze medewerkers duidelijk welke weg ze moeten bewandelen als ze gaan deelnemen aan een vormingsinitiatief. Je leest daarin concreet hoe individuele aanvragen voor VTO-activiteiten behandeld worden (beschrijving van procedure, criteria voor goedkeuring, toegekende faciliteiten,…), maar ook de regelingen inzake educatief verlof, de bijzondere regeling voor participatiemedewerkers en informatie over studiefinanciering. Registratie: VTO-kengetallen

We verzamelen een aantal gegevens inzake vorming in onze organisatie. Vormingsaanvragen worden op het secretariaat binnen gedaan. Daar worden ze ingegeven in een databestand met volgende gegevens per vormingsinitiatief:  naam + geslacht  functie + team  titel opleiding  categorie opleiding (sociaal agogische vaardigheden, taalopleiding, themagerichte opleiding, persoonsgerichte opleiding,…)  aantal uren opleiding  kosten  begin- en einddatum  opleidingsderde


17

Zodoende kunnen we inzicht verwerven in een aantal aspecten:  gemaakte VTO-kosten (per medewerker, per team en voor de hele organisatie)  de geïnvesteerde arbeidstijd (per medewerker, per team en voor de hele organisatie)  de thema’s waarrond VTO-activiteiten zijn gevolgd. Deze gegevens kunnen een indicatie zijn van de doelgerichtheid van de VTO-inspanningen in functie van de meerjarenplanning van de organisatie. 6 . CO L L E C T I E V E O N D E R S T E U N I N G Op regelmatige tijdstippen brengen we alle personeel samen in de vorm van personeelsdagen, -feesten en lunchdebatten.  Personeelsdagen zijn verplicht voor elke werknemer van de8 en hebben de bedoeling om na te denken over onze organisatie. Op personeelsdagen wordt iedereen uitgenodigd om actief mee te denken. Per werkjaar worden drie personeelsdagen georganiseerd.  Personeelsfeesten hebben hoofdzakelijk de bedoeling om een goede sfeer van “samen zijn” en “bij elkaar horen” te stimuleren. Op personeelsfeesten wordt iedereen uitgenodigd. Deelnemen aan personeelsfeesten kan echter nooit verplicht worden.  Lunchdebatten zijn niet verplicht voor elke werknemer, maar iedereen wordt wel uitgenodigd. Op lunchdebatten worden één of meerdere experts uitgenodigd om inhoudelijke input te geven. Het biedt ons de mogelijkheid om op actualiteiten en evoluties in te spelen. We organiseren jaarlijks drie lunchdebatten die open gesteld worden voor zowel werknemers van de8, als voor andere geïnteresseerden en drie lunchdebatten enkel voor medewerkers van de8. 7. FUNCTIEVERLONING

Situering

De toepassing van functie-verloning situeert zich binnen het kader van het Vlaams Intersectoraal Akkoord voor de Social Profit sector 2000- 2005 dat op 29 maart 2000 werd goedgekeurd. Het VIA had als doel het statuut van de werknemers die actief zijn in de Vlaamse Gezondheidssector, de Vlaamse Welzijnssector en de Vlaamse socio-culturele sector te optimaliseren. Eén van de belangrijkste maatregelen daartoe was de loonharmonisering van deze sectoren, die gekoppeld werd aan de barema’s die van toepassing waren in het PC 319.01. Deze loonharmonisering werd stapsgewijs georganiseerd, van oktober 2000 tot 2005. In het kader hiervan werd voor heel de social profitsector een barema-structuur overeengekomen gebaseerd op functie-verloning. Binnen de integratie-sector werden CAO’s afgesloten in functie van deze loonharmonisering die door de8 vzw werden toegepast. De laatste fase van deze loonharmonisering werd door de8 vzw vervroegd toegepast: op 1 juli 2004 i.p.v. op 1 januari 2005.

Toepassing binnen de8 vzw


18

Voor de toepassing van de functie-verloning werden volgende principes door de Raad van Bestuur goedgekeurd : 1. Voor elke functie binnen de8 vzw wordt een functie-profiel opgesteld. Personeelsleden worden aangeworven en geëvalueerd op basis van dit profiel. 2. Voor de classificatie van de functies wordt rekening gehouden met de barema-structuur die van toepassing is voor de social-profit sector en de CAO’s die in functie hiervan binnen de integratie-sector zijn afgesloten. 3. De functie-verloning wordt toegepast voor gans het personeel ongeacht het statuut waarin zij werken. 4. De barema’s voor de directie-functies vallen buiten de barema-structuur en worden bepaald door de Raad van Bestuur.

Functies en barema’s

Door de Raad van Bestuur werden volgende functies en overeenstemmende barema’s goedgekeurd Algemene coördinator Administratief coördinator Clustercoördinator Stafmedewerker Projectmedewerker

bar. bar. bar. bar. bar.

K2 K3 L1 B1a / A B1c / B1b

Secretariaatsverantwoordelijke Verantwoordelijke informatica Boekhoudkundig medewerker Medewerker personeelsadministratie Secretariaatsmedewerker Technisch onderhoud gebouwen Logistiek onderhoud gebouwen

bar. bar. bar. bar. bar. bar. bar.

A1 A1 A1 A1 A2 A2 L4

Binnen de8 vzw blijven ook volgende barema’s nog van toepassing voor personeelsleden die in dienst waren, maar er gebeuren geen nieuwe aanwervingen meer op : Participatie-medewerker

bar. B2a / MV2

Daarnaast geldt voor personeelsleden die in dienst waren en betaald werden op basis van de vroeger geldende diploma-verloning behoud van rechten indien dit barema hoger ligt dan het barema in het kader van de functie-verloning.

Voordelen functie-verloning


19

Bij het toepassen van functie-verloning kan bij aanwervingen worden uitgegaan van de intrinsieke capaciteiten en competenties van personeelsleden die nodig zijn voor de functie en niet noodzakelijk gebonden zijn aan een diploma. Functie-verloning betekent ook dat personeelsleden met eenzelfde functie ook hetzelfde loon betaald worden, los van hun diploma. Dit kan enkel teambuilding en teamgeest ten goede komen.


20

BEOORDELINGS - EN ONTSLAGBELE ID

8. DE BEOORDELING Als de normale ondersteuning via werkbesprekingen en functioneringsgesprekken onvoldoende blijkt om een duidelijk onderfunctioneren bij te sturen, wordt een beoordeling opgestart. Hiermee wordt aan de medewerker het duidelijke signaal gegeven dat er problemen zijn in de uitoefening van de functie. Doelstelling van de beoordelingsprocedure is om het onderfunctioneren bij te sturen. De leidinggevende biedt hiertoe meer ondersteuning aan. Van de kant van de medewerker verwachten we een grotere inzet om aan de benoemde knelpunten te werken.

Een beoordelingsprocedure loopt minimaal zes maanden. Een beoordeling start met een beoordelingsgesprek. Eerste stap: starten van de procedure  De algemeen coördinator beslist om de beoordelingsprocedure op te starten: o Als het gaat om een medewerker na overleg met de direct leidinggevende o Als het gaat om een clustercoördinator of stafmedewerker na overleg in de coördinatiecel  Het Dagelijks Bestuur beslist om de beoordelingsprocedure op te starten als het gaat om een lid van de coördinatiecel. In dat geval vervullen de leden van het Dagelijks Bestuur zowel de rol van rechtstreeks leidinggevende als deze van de algemeen coördinator (dit wordt hieronder niet meer telkens vernoemd).  De rechtstreeks leidinggevende brengt de betrokken medewerker op de hoogte van de start van de procedure en legt een datum voor het beoordelingsgesprek vast (bij voorkeur binnen de vijf werkdagen na de mededeling). Tweede stap: opmaak van het voorlopige verslagformulier beoordeling  De rechtstreeks leidinggevende maakt de beoordeling op aan de hand van een verslagformulier beoordelingsgesprek.  De algemeen coördinator ondersteunt waar nodig bij de opmaak van de beoordeling.  De leidinggevende: o beoordeelt de medewerker op de verrichte taken die reeds besproken werden in werkbesprekingen en functioneringsgesprekken en waarbij knelpunten geformuleerd werden o formuleert in het verslagformulier duidelijke conclusies en voorstellen van afspraken voor de komende periode o bezorgt een kopie van het beoordelingsformulier aan de algemeen coördinator.  De beoordeling wordt opgemaakt voordat hierover een gesprek plaatsvindt met de medewerker. Derde stap: het beoordelingsgesprek 6. De leidinggevende brengt de medewerker op de hoogte van de inhoud en de conclusies van de beoordeling. 7. De betrokken medewerker krijgt een kopie van de beoordeling.


21

8. De medewerker krijgt de kans om zijn of haar reflectie hierop te geven. 9. De algemeen coördinator is bij het gesprek aanwezig. Als het over een teamcoördinator of stafmedewerker gaat, is de administratief coördinator aanwezig. 10. De medewerker mag een persoon uit de organisatie meenemen op het gesprek als vertrouwenspersoon. Vierde stap: het definitieve verslagformulier 7. Binnen 3 werkdagen na het gesprek formuleert de medewerker eventuele opmerkingen bij de beoordeling en bezorgt die aan de algemeen coördinator. Deze neemt de opmerkingen op in het verslagformulier beoordelingsgesprek. 8. Het verslagformulier vermeldt heldere conclusies met betrekking tot afspraken (met vermelding van de periode waarbinnen die afspraken worden nagekomen). 9. Ten laatste 5 werkdagen na het gesprek krijgt de werknemer het definitieve verslagformulier beoordelingsgesprek in drie exemplaren die hij of zij ondertekent ter goedkeuring of voor ontvangst. 10.Eén exemplaar gaat naar de rechtstreeks leidinggevende, één naar de algemeen coördinator en één bewaart de medewerker. Indien de werknemer de organisatie verlaat wordt het verslagformulier nog drie jaar bewaard. Daarna wordt het vernietigd. Vijfde stap: de opvolging van de beoordeling  Gedurende een periode van tenminste zes maanden worden de afspraken gemaakt in het beoordelingsgesprek opgevolgd.  De medewerker mag een persoon uit de organisatie vragen om dit proces mee op te volgen.  Ook de leidinggevende kan vragen aan zijn of haar leidinggevende om dit proces mee op te volgen. Zesde stap: de voorbereiding van de afrondingsfase  Na de afgesproken termijn wordt een nieuw beoordelingsgesprek gehouden, waarbij bekeken wordt of de afspraken voldoende nagekomen werden.  Het beoordelingsgesprek wordt voorbereid door de leidinggevende op basis van het verslag van het eerste beoordelingsgesprek, en de verslagen van de tussentijdse intensieve opvolgingsgesprekken.  De algemeen coördinator ondersteunt waar nodig bij opmaak van deze beoordeling. Zevende stap: het afrondingsgesprek  De leidinggevende brengt de medewerker op de hoogte van de inhoud en de conclusies van de beoordeling.  De medewerker krijgt de kans om zijn of haar reflectie hierop te geven.  De algemeen coördinator is bij het gesprek aanwezig. Als het over een teamcoördinator of stafmedewerker gaat, is de administratief coördinator aanwezig.  De vertrouwenspersoon van de medewerker mag aanwezig zijn op dit gesprek.


22

  



Indien het dysfunctioneren voldoende veranderd is tot op een aanvaardbaar niveau, wordt de medewerker uit de beoordeling gehaald. Indien het dysfunctioneren onvoldoende omgebogen werd, wordt de ontslagprocedure opgestart. De conclusies worden bijgevoegd bij het verslag van het eerste beoordelingsgesprek en de verdere opvolging. Dit volledige dossier wordt in drie exemplaren aan de medewerker bezorgt die deze ondertekent. Eén exemplaar gaat naar de rechtstreeks leidinggevende, één naar de algemeen coördinator en één bewaart de medewerker. Indien de werknemer de organisatie verlaat wordt het verslagformulier nog drie jaar bewaard. Daarna wordt het vernietigd.

9. HET ONTSLAGBELEID Een ontslag is het beëindigen van de arbeidsovereenkomst van een medewerker. Dit kan gebeuren op initiatief van de medewerker of op initiatief van de werkgever. Ontslag door de medewerker Met elke medewerker die zijn of haar ontslag geeft, voert de algemeen coördinator een exitgesprek. Daarbij geven we aandacht aan:  de reden van ontslag  de wijze waarop medewerkers veranderingen in de organisatie beleefd hebben  de wijze waarop medewerkers de relaties met collega's beleefd hebben  de wijze waarop medewerkers de relaties met leidinggevenden beleefd hebben Ontslag door de werkgever Stap 1: kennisgeving van conclusie beoordeling  De medewerker heeft de beoordelingsprocedure doorlopen. Eindresultaat was een negatieve beoordeling en een advies tot ontslag aan het Dagelijks Bestuur.  Het eindresultaat werd de medewerker meegedeeld tijdens het afrondingsgesprek van de beoordelingsprocedure.  Het volledige dossier is door de beoordelaar opgemaakt en aan de medewerker bezorgd ter ondertekening. Stap 2: reactie medewerker Na het afrondingsgesprek kan de medewerker nog 3 werkdagen opmerkingen bij de beoordeling schriftelijk inleveren bij de algemeen coördinator. Deze neemt de opmerkingen op in het verslag. Stap 3: reactie van het Dagelijks Bestuur Het Dagelijks Bestuur krijgt het verslag van het afrondingsgesprek en de reactie van de medewerker.


23

Het Dagelijks Bestuur kan de beoordeelde (al dan niet bijgestaan door een vertrouwenspersoon) of andere betrokkenen bij de beoordeling horen. De beoordeelde kan ten allen tijde vragen om gehoord te worden door het Dagelijks Bestuur (al dan niet bijgestaan door een vertrouwenspersoon). Het Dagelijks Bestuur neemt maximaal vijf werkdagen na het binnenkomen van de reactie van de medewerker een definitieve beslissing, Stap 4: verzending ontslagbrief Als de conclusie van het beoordelingsformulier werd bevestigd door het Dagelijks Bestuur, wordt de ontslagbrief opgemaakt en verzonden, rekening houdend met alle wettelijke bepalingen.


24

WERVINGS- EN SELECTIEBELEID

Recommend Documents