Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen:

Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen: WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De kijkwijzer kan gebruikt worden om een algemeen beeld van uw school te verkrijgen of om een bepaald beleidsdomein van naderbij te analyseren. De kijkwijzer is opgedeeld in negen onderdelen, elk verwijzend naar een indicator van het beleidsvoerend vermogen. De volgorde van de aangebrachte indicatoren geeft geen oordeel weer over het belang van deze indicator. De pijlers van beleidsvoerend vermogen zijn immers met elkaar verstrengeld en zijn in de kijkwijzer uit elkaar getrokken om diepere analyse van elk onderdeel mogelijk te maken.

VOOR WIE? De kijkwijzer is bedoeld voor directeurs. De bespreking van de bevindingen kan vervolgens opgenomen worden tijdens een kernteamoverleg, onder leiding van de directeur.

WERKING? De kijkwijzer bestaat uit een reeks stellingen, waar de directeur/het kernteam een standpunt dient over in te nemen. Er werd hierbij gekozen voor een 4-puntenschaal om een genuanceerd antwoord mogelijk te maken. Na invulling van de kijkwijzer geeft het geheel aan beoordelingen zicht op de sterke en zwakke punten in de beleidsvoering van de school. 1 = zeer duidelijk tekort 2 = komt voor, maar onvoldoende 3 = is redelijk goed van toepassing 4 = is een sterk punt

DPB – MECHELEN–BRUSSEL Rita Mouton – An Van Uytven

Pagina 1

Indicatoren beleidsvoerend vermogen: Gedeeld leiderschap Visie en doelgerichtheid Professionalisering Betrokkenheid en samenwerking Doeltreffende communicatie Responsief vermogen Geïntegreerd beleid Reflecterend vermogen Innovatief vermogen

DOEL: HET LEREN VAN DE LEERLINGEN BEVORDEREN


Pagina 2

1. Gedeeld leiderschap 1 = zeer duidelijk tekort

2 = komt voor, maar onvoldoende

3 = is redelijk goed van toepassing

4 = is een sterk punt

Indicatoren voor gedeeld leiderschap: In onze school…. 1

2

3

4

1.1. kan de schoolleider verantwoordelijkheden delegeren en duidelijke afspraken maken. 1.2. kan de schoolleider verantwoordelijkheden en afspraken opvolgen. 1.3. stimuleert de schoolleider teamleden om actief te participeren in de schoolwerking (werkgroepen, beleidsorganen,…). 1.4. wordt bij het nemen van beslissingen de expertise aangewend die in onze school aanwezig is. 1.5. wordt bij het nemen van beslissingen rekening gehouden met de mate waarin het schoolteam de beslissing aanvaardt. 1.6. zijn leerkrachten bereid om verantwoordelijkheid op te nemen in het tot stand komen van het schoolbeleid. 1.7. formuleert de schoolleider hoge verwachtingen naar het schoolteam. 1.8. bewaakt de schoolleider de realisatie van de schoolvisie doorheen de verschillende initiatieven. 1.9. weet iedereen wie waarvoor verantwoordelijk is op school.


Pagina 3

2. Visie en doelgerichtheid 1 = zeer duidelijk tekort




Indicatoren voor visie en doelgerichtheid: In onze school…. 1 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.9.

2

3

4

is er ruimte om samen te overleggen en mogelijke accenten uit de schoolvisie te bediscussiëren en bij te sturen. kunnen alle betrokkenen zich scharen achter de kernwaarden van de schoolvisie. ligt de schoolvisie vast in een schoolwerkplan. wordt er over de schoolvisie duidelijk gecommuniceerd naar ouders, leerlingen en andere schoolbetrokkenen. blijkt de visie van de school in de dagelijkse activiteiten van leerkrachten. worden er duidelijke prioriteiten vooropgesteld. werken we stapsgewijs en planmatig aan de vooropgestelde prioriteiten. is er een langetermijnvisie. vertaalt de visie zich in beleidskeuzes met duidelijke doelen.


Pagina 4

3. Professionalisering 1 = zeer duidelijk tekort




Indicatoren voor professionalisering: In onze school…. 1 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.

2

3

4

is er ruimte voor verdere professionele ontwikkeling van alle personeelsleden. worden teamgerichte nascholingen gekozen in functie van de vooropgestelde priorititeiten. hebben teamleden inspraak in hun professionaliseringsplan. wordt bij de keuze van individuele nascholingen rekening gehouden met zowel persoonlijke interesses, kansen tot horizonverruiming, als met competentieontwikkeling. kadert de opvolging van de personeelsleden in een systeem van continue en geïndividualiseerde loopbaanbegeleiding. wordt interne expertise erkend en aangewend. participeren de teamleden aan netwerking (werkgroepen, reflectiegroepen, intervisiegroepen,…). voorziet de directeur in structureel ingebouwde momenten om van en met elkaar te leren. staat de directeur en het team open om externe expertise binnen te halen.


Pagina 5

4. Betrokkenheid en samenwerking 1 = zeer duidelijk tekort




Indicatoren voor betrokkenheid en samenwerking: In onze school…. 1

2

3

4

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

wordt er veel belang gehecht aan professionele samenwerking. ervaren leerkrachten het directieteam als ondersteunend. bereiden leerkrachten samen klasgerelateerde activiteiten voor. maakt het team goed gebruik van de deskundigheid van anderen. zijn de besluitvormingsprocedures voor iedereen transparant. worden alle belanghebbenden voldoende betrokken bij de besluitvormingsprocessen. 4.7. zijn er procedures voor het begeleiden van nieuwe en beginnende teamleden. 4.8. wordt dubbel werk d.m.v. samenwerking zoveel mogelijk vermeden. 4.9. is er een sfeer van openheid en vertrouwen waarin leerkrachten van en met elkaar willen leren. 4.10. worden ouders en leerlingen betrokken bij de schoolse werking.


Pagina 6

5. Doeltreffende communicatie 1 = zeer duidelijk tekort




Indicatoren voor doeltreffende communicatie: In onze school…. 1

2

3

4

5.1. 5.2. 5.3.

is informatie bestemd voor leerkrachten vlot beschikbaar. verloopt de communicatie tussen directie en leerkrachten in beide richtingen. wordt er op een constructieve wijze gebruik gemaakt van de interne informatiekanalen. 5.4. wordt er open gecommuniceerd over motieven, ideeën, verzuchtingen en onzekerheden. 5.5. is er voldoende ruimte voor informele communicatie. 5.6. is de communicatiestijl van de directeur motiverend en stimulerend. 5.7. worden structurele overlegorganen in het leven geroepen die een goede communicatie op gang moeten brengen en bewaken. 5.8. wordt er duidelijk gecommuniceerd over de te nemen beslissingen en de besluiten die hieruit zijn voortgekomen. 5.9. zijn communicatievaardigheden een belangrijk aandachtspunt. 5.10. wordt op een begrijpbare manier gecommuniceerd met de ouders en de leerlingen.


Pagina 7

6. Responsief vermogen 1 = zeer duidelijk tekort




Indicatoren voor responsief vermogen: In onze school…. 1 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9.

2

3

4

is er aandacht voor mogelijke vragen en problemen vanuit de omgeving. wordt op een doordachte manier omgegaan met de vragen en kritieken vanuit de omgeving. vormt de schoolvisie de richtlijn om al dan niet in te spelen op externe omstandigheden. worden, vanuit de schoolvisie en de daaruit voortvloeiende prioriteiten, keuzes gemaakt. wordt regelmatig gepeild naar de tevredenheid bij leerlingen, ouders en andere schoolbetrokkenen. worden eigen overtuigingen getoetst aan die van externen. wordt er ingespeeld op evoluties en actuele gebeurtenissen in de samenleving. zijn (nieuwe) wetgevende richtlijnen voldoende gekend en worden deze gerespecteerd. vormt de schoolleider de ‘poortwachter’ tussen de school en de externe omgeving.


Pagina 8

7. Geïntegreerd beleid 1 = zeer duidelijk tekort




Indicatoren voor een geïntegreerd (globaal of alomvattend) beleid: In onze school…. 1 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 7.9.

2

3

4

wordt het concrete schoolbeleid geïnspireerd vanuit de schoolvisie. vallen de verschillende beleidsdomeinen als puzzelstukken in elkaar. hebben leerkrachten zicht op de manier waarop verschillende initiatieven en verantwoordelijkheden kaderen binnen het globale schoolbeleid. is het personeelsbeleid afgestemd op de gezamenlijke realisaties van de vooropgestelde doelen. denken teamleden mee over thema’s, ook al hebben ze daar geen onmiddellijk belang bij. werken verschillende werkgroepen op een complementaire wijze samen. zijn er afspraken om de werking van de verschillende werkgroepen op elkaar af te stemmen. zijn leerkrachten geïnteresseerd in activiteiten, doelen en wensen van collega’s. stemmen de leerkrachten hun eigen handelen af op de gezamenlijke afspraken en vooropgestelde doelen.


Pagina 9

8. Reflecterend vermogen 1 = zeer duidelijk tekort




Indicatoren voor reflecterend vermogen: In onze school…. 1

2

3

4

8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

heerst er een cultuur waar zelfevaluatie een belangrijke plaats inneemt. stimuleert de schoolleiding de teamleden tot regelmatige zelfreflectie. wordt het vaststellen van verbeterpunten niet als bedreigend ervaren. hebben teamleden een kritische, vragende houding ten opzichte van het eigen handelen 8.5. hebben teamleden een positieve houding ten aanzien van gezamenlijke reflectie. 8.6. wonen leerkrachten wel eens lessen van collega’s bij. 8.7. heerst er een sfeer van vertrouwen om feedback te geven en te ontvangen. 8.8. worden er gerichte acties ondernomen vanuit een zelfevaluatie. 8.9. wordt er systematisch nagegaan of de vooropgestelde doelen bereikt werden. 8.10. krijgen de teamleden regelmatig feedback over hun werk en hun functioneren. 8.11. worden er gerichte acties ondernomen vanuit een analyse van outputgegevens.


Pagina 10

9. Innovatief vermogen 1 = zeer duidelijk tekort




Indicatoren voor innovatief vermogen: In onze school…. 1 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. 9.7. 9.8. 9.9.

2

3

4

heerst er een schoolcultuur waar nieuwe, creatieve ideeën worden gestimuleerd. wordt er voorzien in ondersteunende structuren om nieuwe ideeën te laten groeien en vorm te geven. is er een ruime verspreiding van informatie die teamleden op nascholingen vergaren. durven personeelsleden vanzelfsprekendheden ter discussie stellen. is er een openheid voor het opzetten van experimenten en het uitproberen van nieuwe leerinhouden en werkvormen. aanzien de personeelsleden nieuwe ontwikkelingen veeleer als een uitdaging dan als een bedreiging. wordt er onderzocht of vernieuwingen aansluiten bij de visie van waaruit de school werkt. wordt er in de functiebeschrijving van teamleden aandacht besteed aan vernieuwingsgezindheid. heerst een foutvriendelijk klimaat.


Pagina 11

Gehanteerde publicaties: Beleidsvoerend vermogen. Platformtekst: Inspectie en pedagogische begeleiding als ondersteuners van beleidskrachtige scholen. VLOR (2007).

Het beleidsvoerend vermogen van de school als referentiekader voor schoolontwikkeling en –begeleiding. Saveyn, J. (juni 2008).

Pei/ijlen naar succesvol schoolbeleid. Praktijkboek voor de beleidseffectieve school. Vanhoof, J. & Van Petegem, P. (2008). Plantyn: Mechelen.

Hoe sterk is mijn school? Het beleidsvoerend vermogen van Vlaamse scholen. Van Petegem, P., Devos, G., Mahieu, P., Kim, T.D., & Warmoes, V. (2009). Plantyn: Mechelen.

Beleidsvoerend vermogen van scholen ondersteunen. Stafdienst pedagogische begeleiding van het Katholiek onderwijs (Red.) (2007). Wolters Plantyn: Mechelen.

Het beleidsvoerend vermogen van de eigen school onderzoeken. Saveyn, J., School en visie, nr. 2 (oktober-november 2010).

Beleidsvoerend vermogen: Herkomst, omschrijving en toekomst van een ‘begrip’ in het hedendaagse school-beleidsdenken. Vanhoof, J. & Van Petegem, P., Handboek Beleidvoerend vermogen, Afl.1 (augustus 2009).

In de ban van beleidvoerend vermogen. Arnouts, K., Handboek Beleidvoerend vermogen, Afl. 1 (augustus 2009). DPB – MECHELEN–BRUSSEL Rita Mouton – An Van Uytven

Pagina 12

Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen:

Recommend Documents