WERKEND OUDER WORDEN IN HET HBO Eindrapport
Tilburg, november 2001 Ria Hermanussen André Hendrikse
IVA Tilburg
Uitgever:
IVA Tilburg Prof. Cobbenhagenlaan 225, Postbus 90153, 5000 LE Tilburg Telefoonnummer: 013 - 4668480, telefax: 013 - 4668477
Vormgeving: Monique Seebregs-Dielen Bea van Wijk Drukwerk:
Van Spaendonck Drukkerij B.V., Tilburg
8 2001 IVA Tilburg Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of worden openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het IVA, instituut voor sociaal-wetenschappelijk beleidsonderzoek en advies, Tilburg. Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen, boeken en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.
I2
Inhoudsopgave
pag.
1
Inleiding ..................................................................................... 1
1.1 1.2 1.3 1.4
Inleiding...................................................................................... Vraagstelling ................................................................................ Onderzoeksaanpak.......................................................................... Opzet van de rapportage ..................................................................
2
Werkend ouder worden ................................................................. 5
2.1 2.2 2.2.1 2.3 2.4
Inleiding...................................................................................... 5 Oorzaken en motieven van vervroegde uittreding .................................... 5 Motieven voor vervroegde uittreding ................................................... 5 Beleid en maatregelen ..................................................................... 9 Samenvatting ................................................................................16
3
Ouderenbeleid in het hbo ...............................................................17
3.1 3.2 3.3
Motieven voor vernieuwing van het huidige ouderenbeleid ........................17 Huidig ouderenbeleid in het hbo .........................................................19 Ouderenbeleid 'nieuwe stijl'..............................................................20
4
Haalbaarheid van leeftijdsbewust personeelsbeleid in het hbo - resultaten workshops ...................................................................23
4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3
Inleiding......................................................................................23 Draagvlak voor leeftijdsbewust personeelsbeleid .....................................24 Gezien vanuit werknemersperspectief ..................................................24 Vanuit het perspectief van management en organisatie ..............................30 Geprioriteerde activiteiten en maatregelen .............................................34
I
1 2 2 4
I
4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4
POP's als pijler voor goed werkgeverschap ...........................................34 Ruimte geven aan persoonlijke ontwikkeling..........................................36 Flexibilisering van werktijden en verlof................................................37 De mentorrol erken en benut .............................................................37
5
Samenvatting, conclusies en aanbevelingen .........................................39
5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1
Inleiding......................................................................................39 Vraagstelling en onderzoeksaanpak .....................................................40 Literatuurverkenning.......................................................................40 Samenvatting van bevindingen ...........................................................41 Vernieuwing van het ouderenbeleid vanuit het perspectief van hbo-medewerkers......................................................................42 Vernieuwing van het ouderenbeleid vanuit het perspectief van management en organisatie ..........................................................45 Beleidsconsequenties en aanbevelingen.................................................48
5.4.2 5.5
Literatuur ...............................................................................................53
III
1 Inleiding
1.1 Inleiding Binnen het hbo groeit de aandacht voor mogelijkheden om door middel van actief mobiliteits- en employabilitybeleid het functioneren van hogeschoolorganisaties te verbeteren (IVA, 1993; KPMG, 1999). De verwachte tekorten aan personeel hebben daarnaast de vraag opgeworpen of er niet specifiekere aandacht dient uit te gaan naar de categorie oudere werknemers. Veel oudere medewerkers - een groep die gelet op de toenemende vergrijzing van het hbo sterk in aantal is toegenomen - verlaten vaak vroegtijdig het arbeidsproces. Deze uitstroom zal zich naar verwachting de komende jaren versneld doorzetten. Mede door de krappe arbeidsmarkt worden hierdoor problemen met de personeelsbezetting verwacht. Behalve onderbezetting wordt verlies aan opgebouwde expertise gevreesd hetgeen een nadelige invloed kan hebben op de kwaliteit van onderwijs en organisatie. Ouderen vragen om langer te blijven werken is een mogelijkheid om het verwachte capaciteitstekort, zowel in kwantitatief als in kwalitatief opzicht te verminderen. Een dergelijk beroep stelt tegelijkertijd de eis dat ouderen ook in staat gesteld moeten worden om gezond en gemotiveerd te blijven en kwalitatief goed werk te blijven verrichten. De sociale partners in het hbo zijn zich bewust van de personele consequenties van de ontgroening en vergrijzing van het hbo. In het licht van het bovenstaande hebben zij afgesproken door middel van onderzoek inzicht te willen krijgen in voor het hbo toepasbare maatregelen en instrumenten die zijn gericht op het zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van oudere werknemers. Aanknopingspunten hiervoor worden gezien in de aanbevelingen van het SER-advies 'Bevordering arbeidsdeelname ouderen'. Concreet wil men weten welke maatregelen in het kader van vernieuwd ouderenbeleid toepasbaar zijn in het hbo en hoe deze geoperationaliseerd kunnen worden.
1
1.2 Vraagstelling De behoefte van de sociale partners om inzicht te krijgen in specifiek voor het hbo geschikt en toepasbaar instrumentarium ten behoeve van ouderenbeleid is vanuit twee invalshoeken benaderd. 1. Allereerst gaat het om inzicht in werk- en organisatiegerelateerde factoren die oudere hbo-medewerkers motiveert om te blijven werken en om hun oordeel en wensen over mogelijke instrumenten en regelingen. 2. Ten tweede is het relevant om inzicht te krijgen in maatregelen en initiatieven die op het niveau van opleidingen, clusters van opleidingen of op hogeschoolniveau ondernomen kunnen worden om vervroegde uittreding tegen te gaan. Deze twee invalshoeken zijn richtinggevend voor het onderzoek. Analoog hieraan worden in het onderzoek de twee volgende onderzoeksvragen gehanteerd. 1. Wat zijn belangrijke motieven voor oudere hbo-medewerkers om tot aan de pensioenleeftijd te blijven werken en welke maatregelen en initiatieven worden in het kader van een mogelijk ouderenbeleid meer en minder wenselijk en nuttig gevonden en hoe kunnen deze worden geoperationaliseerd? 2. Welke initiatieven en maatregelen, gericht op behoud van kwaliteit en inzetbaarheid van oudere hbo-medewerkers, worden vanuit management- en organisatieperspectief nuttig en wenselijk gevonden; hoe kan het draagvlak hiervoor in de hbo-omgeving worden versterkt en hoe kunnen deze worden geoperationaliseerd?
1.3 Onderzoeksaanpak Bij het ontwerp van de onderzoeksopzet is uitgegaan van het verkrijgen van een zo breed mogelijk beeld van wat wenselijk, mogelijk en haalbaar wordt geacht in het hbo. Deze breedte is enerzijds gerealiseerd door een verkenning van de visies, meningen en wensen van de drie belangrijkste partijen of actoren. Dit zijn de werknemers, leidinggevenden en verantwoordelijken voor beleid en uitvoering op het gebied van personeel en organisatie (afdelingen p&o). Anderzijds door bij de selectie van medewerking aan het onderzoek te streven naar een zo breed mogelijk palet van opleidingen en opleidingsclusters. Verondersteld wordt dat deze mogelijkheden en wensen sterk per opleiding/opleidingssector kunnen variëren en onder meer samenhangen met de groei of krimp van studentenaantallen (techniek versus gezondheid), de mate van vernieuwing in organisatie en onderwijs et cetera. Hoewel het onderzoek niet is ingezet op het traceren van verschillen en overeenkomsten, zijn signalen die op mogelijke relevante verschillen tussen opleidingen en opleidingsclusters duiden geregistreerd en gerapporteerd. Om antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen is een aanpak gehanteerd die bestaat uit twee stappen, te weten:
2
• •
een literatuurstudie resulterend in een startnotitie; toetsing en aanvulling van de startnotitie door middel van workshops.
Tijdens de workshops is de literatuurstudie (startnotitie) gebruikt als informatie-input voor meningsvorming en toetsing. De werkconferenties hebben plaats gevonden met vertegenwoordigers van de verschillende hogescholen. Deze workshops hebben een informatie-verzamelende functie. Daarbij gaat het zowel om het verkennen en inventariseren van geschikte en toepasbare instrumenten en maatregelen alsmede om het peilen van draagvlak (wat werkt, onder welke omstandigheden, wat is nodig om bereidheid en enthousiasme aan te wakkeren). Tijdens de workshops zijn steeds op vier manieren ideeën uitgewisseld: • Tijdens een voorstelronde kregen alle deelnemers de gelegenheid om kort te reageren op de startnotitie en op het thema werkend ouder worden in het hbo. • Aan de hand van de eerste oefening is een inventarisatie gemaakt van maatregelen waarvan de deelnemers dachten dat die (ook) nodig zijn om ouderen langer gemotiveerd, competent en vitaal aan het werk te houden in het hbo. • In de tweede oefening zijn – meestal in kleine groepen - enkele maatregelen uit de inventarisatie besproken om mogelijkheden en belemmeringen in beeld te brengen. • Tot slot is aan de deelnemers gevraagd wat nu precies het bijzondere van het hbo is, waarmee rekening moet worden gehouden als maatregelen worden genomen die zijn gericht op werkend ouder worden. Voor de deelname aan de workshop zijn 24 hogescholen (waarvan 6 met minder dan 1500 studenten en 18 met meer dan 1500 studenten) benaderd. Aan deze hogescholen is gevraagd om van een specifieke onderwijssector twee à drie medewerkers in de leeftijd van 47 tot 57 jaar naar de ochtendworkshop in een bepaalde regio af te vaardigen. Daarnaast is gevraagd om van diezelfde onderwijssector een leidinggevende en een medewerker p&o te laten deelnemen aan de middagworkshop. Met deze ochtend- en middagworkshops in drie verschillende regio's (zuid/midden, west en noord/oost) waarbij zowel onderwijzend en ondersteunend personeel van alle verschillende onderwijssectoren vertegenwoordigd waren, is gestreefd naar een zo groot mogelijk spreiding van binnen het hbo levende visies en opvattingen. Gezien de korte voorbereidingstijd en de drukke agenda's van de uitgenodigden, was de opkomst bij enkele bijeenkomsten minder groot dan was verwacht. Daarom zijn de workshops in het noorden vervangen door drie interviews; twee interviews met medewerkers en één met een leidinggevende en een medewerkster van de p&o-afdeling. In totaal zijn er vier workshops gehouden. De opkomst bij de workshops in het westen (Diemen) bestond uit negen medewerkers en vijf leidinggevenden/p&o-functionarissen en in het zuiden/midden (Den Bosch) uit 20 medewerkers en 14 leidinggevenden/p&ofunctionarissen.
3
1.4 Opzet van de rapportage In het volgende hoofdstuk (hoofdstuk 2) wordt een overzicht gepresenteerd van de literatuur uit de startnotitie rondom de problematiek met betrekking tot het vervroegd uittreden van werknemers. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 een schets gegeven van het huidige ouderenbeleid in het hbo en de redenen die aanleiding geven voor een herbezinning hierop. Hoofdstuk 4 bevat de onderzoeksbevindingen en geeft een overzicht van de resultaten van de workshops. In hoofdstuk 5 wordt het rapport afgesloten met een samenvatting en de belangrijkste conclusies en aanbevelingen.
4
2 Werkend ouder worden
2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van oorzaken en motieven om vroegtijdig het arbeidsproces te verlaten (paragraaf 2.2). Vervolgens wordt er in paragraaf 2.3 een onderscheid gemaakt tussen ouderenbeleid 'oude stijl' en 'nieuwe stijl'. In het kader van het ouderenbeleid 'nieuwe stijl' (leeftijdsbewust personeelsbeleid) wordt tot slot een breed palet aan mogelijke maatregelen geschetst.
2.2 Oorzaken en motieven van vervroegde uittreding Niet alleen het hoger beroepsonderwijs kampt met problemen van vergrijzing en ontgroening. De arbeidsparticipatie van oudere werknemers is in Nederland erg laag. De meest bekende uitstroomroutes waarlangs vroegtijdig het arbeidsproces verlaten wordt, zijn de VUT, WAO en de WW. Daarnaast bestaan er per branche of per bedrijf specifieke regelingen voor de overbrugging naar AOW en pensioen. Regelingen om vervroegde uitstroom mogelijk te maken zijn in het verleden vaak gemotiveerd met 'ruimte maken voor jongeren'. Demografische ontwikkelingen gecombineerd met een snel krapper geworden arbeidsmarkt nopen nu tot nieuwe overwegingen. Niet alleen is verhoging van de arbeidsdeelname van ouderen nodig om te kunnen voldoen aan de vraag naar gekwalificeerde arbeidskrachten. Ook is een hogere ouderenparticipatie gewenst voor handhaving van voldoende draagvlak van het sociale zekerheidsstelsel. (SER, 1999).
2.2.1 Motieven voor vervroegde uittreding Motieven van werknemers om vroegtijdig -al dan niet vrijwillig- het arbeidsproces te verlaten, kunnen grofweg worden gecategoriseerd in twee groepen: de ene groep is van financiële en de ander van arbeidsinhoudelijke aard. Daarnaast kan worden geconstateerd
5
dat inmiddels de situatie is ontstaan waarin het eerder ophouden met werken een wezenlijk element is in de Nederlandse leefcultuur. Een werknemer die overweegt om vervroegd te stoppen met werken, zal zich afvragen wat de financiële gevolgen zijn van dit besluit. De aanwezigheid van uittredingsregelingen -en de daarmee gepaard gaande financiële prikkels- maakt dat er voldoende financiële gelegenheid is tot vroegtijdige uittreding. Ze bieden de gewenste compensatie voor loon uit arbeid en hebben het mogelijk gemaakt dat grote groepen werknemers geruime tijd voor hun vijfenzestigste levensjaar het arbeidsproces verlaten. Naast financiële motieven zijn voornamelijk negatieve arbeidsinhoudelijke aspecten van belang. Het gaat daarbij dan om verminderde tevredenheid met het werk, te hoge werkbelasting en verminderde functionele inzetbaarheid (Timmerhuis en Thunnissen, 1998). Of iemand met het ouder worden minder vitaal, gemotiveerd en goed gaat functioneren hangt af van een groot aantal factoren. Deze factoren kunnen grofweg worden onderscheiden in: • individuele factoren; • werkgerelateerde factoren; • organisatiegebonden factoren. Het onderstaande model laat zien hoe deze factoren van invloed zijn op het goed en gemotiveerd functioneren van oudere werknemers en langs die weg medebepalend zijn voor het besluit om al dan niet vervroegd uit te treden. We bespreken de afzonderlijke factoren kort.
individuele factoren
werkgerelateerde factoren
organisatiegebonden factoren
motivatie: de ‘high performance cycle’
(intentie tot) uittreden
Figuur 2.1: Het onderzoeksmodel in hoofdlijnen (Timmerhuis en Thunnissen, 1998).
6
1. Individuele factoren Individuele factoren die het goed en gemotiveerd functioneren van oudere medewerkers beïnvloeden, worden onderscheiden in drie categorieën. Dit betreft op de eerste plaats de gezondheidstoestand van een persoon. Gezondheidsproblemen hebben invloed op de belastbaarheid waardoor men niet meer kan wat men voorheen wel aankon. Een tweede categorie betreft persoonskenmerken of karaktereigenschappen. Werknemers die het gevoel hebben zelf invloed en controle te hebben over hun werk en werkomgeving zijn over het algemeen meer gemotiveerd en meer betrokken bij hun werk dan werknemers die vooral externe oorzaken aanwijzen en niet het gevoel hebben controle en invloed uit te kunnen oefenen. Ook gaat het bij persoonseigenschappen om zaken als het kunnen stellen van realistische doelen, het goed kunnen beheersen van de eigen werkdruk, het werk kunnen ordenen en overzicht kunnen houden. De derde categorie individuele factoren betreffen de loopbaangeschiedenis en de privéomstandigheden van een individu. Functie- of werkgeverswisselingen maken dat mensen uitdaging en vernieuwing in hun werk ontwikkelen en zodoende creatief, inzetbaar en productief blijven. Dit vermindert de kans op vervroegde uittreding. Tenslotte zijn er de privé-omstandigheden die van invloed kunnen zijn op de motivatie en de uittredingsintentie. Bijvoorbeeld, of men een partner en thuiswonende of studerende kinderen heeft, of men kostwinner is en of men ideeën heeft over vrijetijdsinvulling. 2. Werkgerelateerde factoren Er zijn verschillende aan het werk gerelateerde mechanismen of oorzaken die via demotivatie en ontevredenheid met het werk de kans op vervroegde uittreding vergroten. Dit betreft op de eerste plaats de mate van uitdaging en ontwikkelmogelijkheden in het werk. Medewerkers die lang hetzelfde soort werk doen, vervallen eerder in routines, sluiten zich eerder af van nieuwe ontwikkelingen en staan minder open voor vernieuwing en verandering. Deze medewerkers lopen een grote kans vast te lopen in hun functie, vooral op het moment dat de vraag naar zo'n eenzijdig specialisme verdwijnt of verandert. Men spreekt in dit verband over ervaringsconcentratie en veronderstelt dat de kans op negatieve gevolgen daarvan bij oudere werknemers groter is dan bij jongere werknemers. Afwisseling, nieuwe ervaringen en nieuwe kennis door onder meer opleidingen maakt werknemers weerbaarder tegen snelle functieveranderingen en het verdwijnen van taken en afdelingen. Teveel afwisseling en verandering in het werk kunnen echter als keerzijde het risico van overbelasting en onzekerheid over het eigen kunnen met zich meebrengen. Juist de veelheid van veranderingen en de snelheid waarmee deze zich voordoen, kunnen met name voor oudere werknemers een te zware inspanning en belasting betekenen: het gevoel het niet meer bij te kunnen houden, heeft een negatieve invloed op de motivatie en moedigt vervroegd uittreden aan. Langdurige blootstelling aan te hoge belasting en onzekerheid leidt tot werkdruk en gevoelens van burn out. Hoewel werkdruk een thema is waar medewerkers van alle leeftijden mee kunnen worden geconfronteerd, blijken oudere werknemers extra kwetsbaar om
7
ten prooi te vallen aan te hoge werkdruk. Hoge werkdruk kan uiteindelijk reden zijn om vervroegd uit te treden. Een ander aspect dat in verband gebracht wordt met motivatie en betrokkenheid bij het werk betreft de mate van autonomie en zelfstandigheid. Het kan daarbij gaan om de vrijheid om de voorgeschreven taken of werkzaamheden op een eigen manier uit te voeren maar ook om de vrijheid om zelf initiatieven te nemen. Motivatie en het functioneren worden ook in positieve zin beïnvloed door duidelijkheid over taken en doelen en de realisatie daarvan. De formulering van duidelijke, realistische en tegelijkertijd ook uitdagende taak- en doelstellingen heeft een positieve invloed op de prestaties en daarmee ook op de gevoelens van competentie en succes in het werk. Voorwaarde is wel dat medewerkers ook zicht hebben op de effecten en uitkomsten van hun inspanningen en daarvoor ook gewaardeerd worden; dat ze weten of de gestelde doelen bereikt zijn en dat als ze hun werk goed gedaan hebben ze daarvoor ook gewaardeerd worden, bijvoorbeeld in de vorm van aandacht of erkenning van vakmanschap, kennis en ervaring. 3. Organisatiegebonden factoren Deze spitsen zich in hoofdzaak toe op de manier van leidinggeven. Het vastlopen van oudere medewerkers kan voor een belangrijk deel worden toegeschreven aan de beperktere aandacht van leidinggevenden voor de ontwikkelingsmogelijkheden van ouderen. In de literatuur vinden we twee mechanismen die deze relatie tussen oudere werknemers en hun leidinggevenden beïnvloeden. Dit betreft op de eerste plaats de gerichtheid van leidinggevenden op korte termijn resultaten. Dit leidt ertoe dat men oudere werknemers laat doen waar ze goed in zijn en niet investeert in ontwikkeling en vernieuwing van zijn kwalificaties en competenties (het zogenaamde uitmelkbeleid): kost weinig en levert maximaal op. Op langere termijn dreigt hierdoor het gevaar van ervaringsconcentratie en kan het voor een leidinggevende interessanter zijn om een vastgelopen oudere medewerker te stimuleren tot het gebruik van een aantrekkelijke uitstroomregeling dan om te investeren in 'achterstallig onderhoud' (Van RoekelKolkhuis Tanke, 2001). Het tweede mechanisme wordt aangeduid met de term aandachts- en verwachtingenvacuüm. Daarmee wordt gedoeld op de veel voorkomende situatie dat oudere medewerkers geheel hun eigen gang kunnen gaan zonder dat ze - inspirerend - op hun bijdrage worden aangesproken. Er zijn geen verwachtingen ten aanzien van deze medewerkers, maar er is ook geen aandacht voor hen. De gevolgen hiervan zijn dat er niet geïnvesteerd wordt in her- of bijscholing en dat er geen functioneringsgesprekken worden gevoerd. Dit heeft een negatieve invloed op de inzetbaarheid en het functioneren medewerkers, maar ook voelt men zich buiten spel gezet en niet voldoende gewaardeerd. Dit kan uiteindelijk mede aanleiding zijn om vervroegd uit te treden (Fruytier en Timmerhuis, 1995). Naast de manier van leidinggeven gaat het bij organisatiegebonden factoren ook om zaken als de sfeer op het werk. Het gaat daar bij om zaken als samenwerking, inhoudelijke betrokkenheid bij elkaars werk, teamgeest en collegialiteit. Dergelijke punten worden
8
beschouwd als wezenlijke positieve invloedsfactoren op de motivatie en motieven om al dan niet vervroegd het arbeidsproces te verlaten. Een laatste aspect dat het vervroegd uittreden van ouderen stimuleert, is de negatieve stereotypering van oudere werknemers: ouderen zijn minder energiek en flexibel, ze presteren minder en zijn minder inzetbaar, hebben een lager werktempo en zijn minder creatief, e.d. Deze negatieve stereotyperingen kunnen de weg volgen van een self fulfilling prophecy. Bijvoorbeeld de verwachting dat oudere medewerkers niet goed meekunnen met technologische veranderingen, heeft als effect dat ze niet actief betrokken worden bij vernieuwingen. Dit kan vervolgens weer leiden tot onzekerheid over de eigen positie, en ook tot desinteresse (Trommel, 1991; Timmerhuis, 1997).
2.3 Beleid en maatregelen Om de trend van vervroegde uitstroom te keren, is het nodig om de oorzaken van deze vervroegde uitstroom tegen te gaan. Beïnvloeding van het financiële motief is vooral een taak van partijen op macroniveau: werkgevers- en werknemersorganisaties en overheid. Daarbij gaat het met name om het inperken van financieel aantrekkelijke uitstroomregelingen. Beïnvloeding van de arbeidsinhoudelijke motieven is een zaak van arbeidsorganisaties zelf. Dit onderzoek en ook deze notitie gaat over de beïnvloeding van de arbeidsinhoudelijke motieven. Dat wil zeggen over de mogelijkheden om op organisatie- en bedrijfsniveau het goed en gemotiveerd functioneren van oudere medewerkers te bevorderen. In tegenstelling tot eerdere periodes wordt de laatste jaren steeds vaker beargumenteerd dat werkend ouder worden zonder bijzondere problemen heel goed mogelijk is. Voorwaarde is dat de beeldvorming over ouderen en ouder worden veranderd en dat tijdig en planmatig activiteiten en maatregelen worden ondernomen om het goed en gemotiveerd blijven functioneren van medewerkers te ondersteunen en te bevorderen. Dit betekent dat feitelijk vanaf de toetreding van een nieuwe medewerker een op de persoon gericht beleid vereist is dat rekening houdt met de mogelijkheden en onmogelijkheden die elke leeftijdsfase met zich meebrengt. Men spreekt in dit verband ook wel van leeftijdsbewust personeelsbeleid of over ouderenbeleid 'nieuwe stijl'. In veel arbeidsorganisaties overheerst echter nog altijd het denken over oudere medewerkers in de termen van het ouderenbeleid 'oude stijl'. Wie een bepaalde leeftijdsgrens overschrijdt, valt al snel ten prooi aan negatieve stereotypering (Roekel-Kolkhuis Tanke, 2001). Oudere werknemers: • leveren mindere prestaties, lagere productiviteit; • zijn duurder (als gevolg van loonschalensysteem, specifieke ouderenregelingen en een hoger WAO-risico); • hebben minder ontwikkelpotentieel, zijn minder veranderingsbereid, inflexibel;
9
• •
zijn minder geïnteresseerd in nieuwe technologie en de toepassing daarvan in de werksituatie; bieden meer weerstand tegen directie en management.
De gedachte achter deze oordelen en opvattingen is dat de ouderdom onvermijdelijk met gebreken gepaard gaat en tot onvermijdelijke teruggang in prestaties leidt. Dit leeftijdgerelateerd denken over oudere werknemers is de belangrijkste grondslag voor het ouderenbeleid 'oude stijl'. Maatregelen in dit kader vallen te typeren als gericht op collectieve behandeling, bijvoorbeeld medische begeleiding, ouderendagen, deeltijdmogelijkheden vanaf een bepaalde leeftijd en uitstroombevordering van oudere werknemers via aantrekkelijke uittredingsregelingen (Thijssen, 1997). Dit ouderenbeleid 'oude stijl' is in recente jaren aan sterke kritiek bloot komen te staan. Een relevant onderscheid voor begrip van deze kritiek is wat in de literatuur technische en economische levensduur van mensen wordt genoemd. Onder technische levensduur van arbeid verstaat men de met leeftijd toenemende slijtage van de fysieke en geestelijke vermogens van mensen en de als gevolg daarvan optredende gezondheidsproblemen. In het begrip economische levensduur daarentegen staat de gebruikswaarde van competenties en kwalificaties centraal (Kerkhuis, 1993). Deze kunnen verminderen door veranderingen in de omgeving, zoals technologische en organisatorische vernieuwing, internationalisering e.d. Om te voorkomen dat deze gebruikwaarde vermindert, moet tijdig onderhoud worden gepleegd, zodat mensen in staat worden gesteld om aan de veranderende eisen te voldoen. Gebeurt dit niet of onvoldoende dan kan dit leiden tot verminderd functioneren, verminderde inzetbaarheid en afnemende tevredenheid met het werk (Groot, 1998; Groot en Maasen van den Brink, 1997). Leeftijdsbewust personeelsbeleid of ouderenbeleid 'nieuwe stijl' richt zich op het zo lang mogelijk vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) werknemers (Thunnissen et al., 2000). Dit beleid is gebaseerd op de volgende uitgangspunten en visies: • er bestaat geen leeftijdsgrens tussen jong en oud; • vermindering van inzetbaarheid en satisfactie is het resultaat van verminderde gebruikswaarde van eerder verworven kwalificaties; • vermindering van eerder verworven kwalificaties is niet (alleen) inherent aan het voorschrijden van de leeftijd, maar wordt mede veroorzaakt door factoren in het werk en de werkomgeving en door veranderingen in het individu en zijn privéomgeving; • beleid en maatregelen op het gebied van competentieveroudering, slijtage en andere knelpunten kunnen verminderde inzetbaarheid en ontevredenheid tegengaan en voorkomen. Naast deze uitgangspunten worden aanvullend de volgende kernelementen of kenmerken genoemd:
10
•
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is een combinatie van preventief en curatief beleid De algemene maatregelen hebben betrekking op alle werknemers en worden ontwikkeld in het kader van het loopbaan-, mobiliteits- en employabilitybeleid. De specifieke maatregelen richten zich op de categorie werknemers waar zich knelpunten in het functioneren voordoen. Deze maatregelen hebben een curatief karakter en dienen vooral voor oplossingen van knelpunten op de korte termijn.
•
Geen nieuwe instrumenten maar gerichte en actieve inzet Instrumenten in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid vallen voor een groot deel onder het algemene personeelsbeleid. Arbeidsorganisaties hebben op dit terrein vaak al voorzieningen, zoals functioneringsgesprekken, en investeren op dit moment vaak veel in de verdere ontwikkeling daarvan (employability- en mobiliteitsbeleid). Leeftijdsbewust personeelsbeleid kan in veel gevallen betekenen dat bestaand instrumentarium ook ingezet wordt voor oudere werknemers. Daarnaast is een goede samenhang tussen de ingezette instrumenten van belang. De keuze van een geschikt pakket van instrumenten kan tussen oudere en jongere werknemers verschillen, maar ook tussen oudere werknemers onderling.
•
Leeftijdsbewust personeelsbeleid vraagt om maatwerk Er is geen omschrijving te geven van de beste invulling en vormgeving van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Wat de beste invulling is wordt bepaald door de omstandigheden, kenmerken en mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen, behoeften en ervaren knelpunten van de individuele medewerker aan de andere kant. Leeftijdsbewust personeelsbeleid vraagt om maatwerk op de werkvloer. Het leveren van maatwerk vraagt ook om differentiatie van de arbeidsvoorwaarden. Daarmee wordt bedoeld dat de organisatie, anders dan in het ouderenbeleid 'oude stijl' zich ook bezint op de arbeidsvoorwaarden, waarmee het mogelijk wordt een bij de behoeften en voorkeuren van individuele medewerkers passend arbeidsvoorwaardenpakket te ontwikkelen.
•
Gedeelde verantwoordelijkheid Leeftijdsbewust personeelsbeleid baseert zich op het win-win-principe en beoogt zowel de werkgever als de werknemer voordelen te bieden. Om deze voordelen te realiseren is inzet van beide partijen nodig die hiervoor ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen. Het is de taak van de organisatie faciliteiten te creëren die de werknemer in staat stellen zich te ontwikkelen en te ontplooien, maar het is aan de werknemer om de geboden mogelijkheden op te pakken om daarmee zijn competenties en kwalificaties voor het werk te behouden of te verbeteren.
Leeftijdsbewust personeelsbeleid beoogt op bedrijfsniveau de arbeidsinhoudelijke oorzaken van vervroegde uittreding te beïnvloeden. In paragraaf 2.2.1 zijn drie factoren genoemd die de besluitvorming over al dan niet vervroegd uittreden in werksituaties bepalen. Dit zijn: geringe arbeidssatisfactie, verminderde inzetbaarheid en verstoring van de 11
belastbaarheidsbalans Terugdringing van de negatieve invloed van deze factoren zou men de gewenste doelen of effecten van een leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen noemen. Een vierde doel is competent management. De direct leidinggevenden zijn de belangrijkste uitvoerders van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit betekent dat zij het belang en noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid moeten inzien, maar ook dat zij over voldoende vaardigheden en kennis moeten beschikken om leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm te geven. Competent management is derhalve een belangrijke voorwaarde. Daarnaast is het van belang dat op bedrijfsniveau mogelijkheden worden gevonden om het financiële motief voor vervroegde uittreding terug te dringen. Aanknopingspunten hiervoor liggen op het gebied van de individuele financiering van besluiten ten aanzien van de eigen loopbaan. In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid kan een organisatie overwegen door het creëren van voldoende keuzemogelijkheden om te sparen voor bepaalde stappen in de loopbaan. Samengevat leidt dit tot de volgende vijf beleidsdoelen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid: • behoud en verbetering van arbeidssatisfactie; • behoud en verbetering functionele inzetbaarheid; • goede balans tussen belasting en belastbaarheid; • competent management; • een gedifferentieerd financieel arrangement. Om deze doelen of gewenste beleidseffecten te realiseren kunnen vier categorieën maatregelen worden onderscheiden (Thunnissen et al., 2000). De eerste categorie richt zich op de competenties van de medewerker en wordt competentiematching en -bevordering genoemd. Daarbij gaat het om aanpassing c.q. verbetering van competenties van medewerkers, maar ook aanpassing van de werkomgeving. De tweede categorie betreft bijstelling van het contract of overeenkomst tussen werkgever en werknemers. De derde categorie omvat maatregelen die gericht zijn op beïnvloeding en competentiebevordering van het management. De vierde en laatste categorie bestaat uit maatregelen die financiële condities voor vervroegde uittreding beogen te beïnvloeden Competentiematching en –bevordering Bij competentiematching en bevordering gaat het ofwel om aanpassing of verbetering van de competenties van de medewerkers aan de vereisten van taak of functie, of om de aanpassing van de werksituatie aan de competenties van de medewerker. Een relevante ontwikkeling op dit terrein is een verschuiving van zogenaamd 'ontzienbeleid' naar 'kansenbeleid'. Bij ontzienbeleid gaat het vooral om de aanpak van omstandigheden die het werk belastend maken; bij kansenbeleid gaat het meer om uitbreiding van taken die de oudere medewerker als motiverend en interessant beschouwt. Concrete maatregelen in het kader van competentiematching en -bevordering zijn scholing en training, arbeidsadaptatie en mobiliteits-/loopbaanbeleid.
12
Scholing en training Bij scholing en training gaat het voornamelijk om competentiebevordering. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen formele leeractiviteiten, zoals cursussen, congressen en workshops en trainingen, en informele leeractiviteiten. Daarbij gaat het vooral om werkbegeleiding, stage en zelfstudie. Uit onderzoek blijkt dat oudere medewerkers minder aan opleidingen en trainingen deelnemen dan jongere medewerkers. Voor zover 40-plussers deelnemen aan scholing gaat het vooral om kortdurende opleidingen op eigen functiegebied. Opleidingen gericht op een andere functiegebied of op persoonlijke ontwikkeling worden door een grote meerderheid van 40-plussers niet meer gevolgd. Arbeidsadaptatie Bij arbeidsadaptatie gaat het vooral om maatregelen die betrekking hebben op het aanpassen van de functie van de medewerker: competentiematching. Competentiematching en competentieontwikkeling kunnen aanvullende instrumenten zijn, bijvoorbeeld bij functieherontwerp is het goed mogelijk dat aanvullende scholing nodig is om te zorgen dat de medewerker over de juiste vaardigheden beschikt. Aanpassingen van de functie kan op verschillende manieren gebeuren: 1. Functieherontwerp. Herontwerp van functies vindt plaats door taakverbreding (samenvoeging van functies van eenzelfde niveau) en door taakverrijking (samenvoeging van taken van verschillend niveau). In sommige organisatie worden in het kader van het herontwerpen van functies zelfsturende teams ingevoerd, waarbij een team de gezamenlijke eindverantwoordelijkheid voor de totstandkoming van een product. 2. Aanpassing van functies. Hierbij gaat het om de aanpassing van de functie aan de specifieke mogelijkheden en capaciteiten van de individuele werknemer rekening houdend met de voor de werknemer zowel belastende elementen als motiverende aspecten van de functie. 3. Demotie. Daarbij gaat het om de vrijwillige overplaatsing naar een lagere, minder belastende functie. In de praktijk komt demotie maar weinig voor. Vaak leidt het tot lagere baantevredenheid en draagt er dan ook niet toe bij dat werknemers langer op de arbeidsmarkt actief willen blijven (Groot en Maassen van den Brink, 1999). Mobiliteit/loopbaanbeleid Onderzoek laat zien dat het regelmatig wisselen van werkgever, functies en werkzaamheden, al dan niet op tijdelijke basis, een positieve bijdrage levert aan de inzetbaarheid van werknemers. Actief loopbaan- en mobiliteitsbeleid vormt dan ook een van de krachtigste instrumenten in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Het voorkomt ervaringsconcentratie en leidt tot vernieuwing en uitbreiding van competenties. In het kader van mobiliteit en loopbaanbeleid kunnen verschillende instrumenten ingezet worden: 1. Promotie. Daarbij hoeft het niet alleen te gaan om een hogere functie met meer verantwoordelijkheden. Bij oudere medewerkers kan ook gedacht worden aan een mentortaak ten behoeve van de ontwikkeling van jongere collega's.
13
2.
3.
4.
5.
Job rotation. Daarbij gaat het om de overstap naar een andere functie op hetzelfde niveau. Dit kan gaan om een volledig andere functie, maar ook om een zelfde soort functie maar dan bij een ander organisatie-onderdeel of andere afdeling. Dit laatste biedt het voordeel dat het sociale netwerk van een medewerker wordt uitgebreid en men in geval van problemen in de werksfeer weer in een nieuwe omgeving aan de slag kan. Werken in projecten. Nieuwe ervaring en kennis kan ook worden opgedaan in speciale, tijdelijke projecten of opdrachten. Oudere medewerkers kunnen hun expertise overdragen aan jongere. Dit kan een positief effect hebben op de beeldvorming jegens elkaar en biedt de mogelijkheid tot uitbreiding van het sociale netwerk. Detachering. Hierbij gaat het om het tijdelijk vervullen van een andere functie, ofwel binnen de eigen organisatie of daarbuiten. Het biedt dezelfde voordelen als job rotation, namelijk elders nieuwe ervaring en contacten opdoen. Outsourcing en outplacement. Bij outsourcing kan het gaan om het met behulp van de organisatie opzetten van een eigen bedrijf, veelal in de sfeer van consultancy. Bij outplacement gaat het om uitplaatsingsbegeleiding naar een dienstverband elders. Dit verloopt bij oudere medewerkers niet altijd even gemakkelijk.
Contractbijstelling Maatregelen op het gebied van contractbijstelling liggen voornamelijk in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer en hebben zowel een curatief als een preventief karakter. Curatief omdat het werk te belastend is; preventief om te voorkomen dat iemand afbrandt en door bijvoorbeeld langdurig verlof in de gelegenheid wordt gesteld om nieuwe inspiratie en motivatie op te doen. Gedacht kan worden aan de volgende maatregelen: 1. Variatie in arbeidsduur. Daarbij kan het gaan om verkorting van de werkwerk (deeltijd) of om verkorting van de loopbaan (flexibel pensioen). Het voordeel voor de oudere werknemer is een langere hersteltijd en meer aandacht en tijd voor de privé-situatie. 2. Vrijstelling van onregelmatige werktijden, zoals nachtdiensten en overwerk. Dit kan een positieve invloed hebben op de belasting-belastbaarheidsbalans van een persoon. 3. Variabele werktijden. 4. De mogelijkheid om thuis te werken. 5. De mogelijkheid om langdurig verlof op te nemen, zoals een sabbatical leave of opfrisverlof. Competent management Het slagen van leeftijdsbewust personeelsbeleid in een organisatie is in belangrijke mate afhankelijk van haar culturele inbedding, oftewel van het besef van het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid en dat er waardering is voor de ouder wordende medewerkers. Dit wordt in belangrijke mate bepaald door de houding en het gedrag van de leidinggevende. Eerder al is er op gewezen dat leidinggevenden om verschillende redenen de voorkeur geven aan jongere medewerkers. Dit betekent dat er door het management
14
een mentaliteitsslag moet worden gemaakt. Diverse maatregelen kunnen op dit terrein ingezet worden: 1. Communicatie en informatie. Communicatie en informatie is om drie redenen nodig. Op de eerste plaats voor weerlegging van stereotype beelden over oudere werknemers, ten tweede om hen te overtuigen van de noodzaak en het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid en ten derde om hen te informeren over de mogelijkheden en knelpunten van leeftijdsbewust personeelsbeleid in de organisatie en de beschikbare instrumenten. Zowel het hoger management als de afdelingen personeel en organisatie kunnen een rol vervullen in deze voorlichting en informatievoorziening. 2. Zorgen voor financiële en organisatorische middelen. Een leidinggevende moet in de uitvoering van het leeftijdsbewust personeelsbeleid ondersteund worden met voldoende middelen voor bijvoorbeeld scholing, of organisatorische ondersteuning bij het voorbereiden van een outsourcingtraject. 3. Scholing en training. Veel instrumenten in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn niet nieuw, maar vragen, als het gaat om oudere medewerkers, om een gerichte en samenhangende aanpak. Scholing en training, bijvoorbeeld over leiderschapsstijl of coachend leidinggeven, om zo te beschikken over de juiste vaardigheden en kennis kan een leidinggevende ondersteunen. 4. Beloning van de bijdrage aan gewenste beleidseffecten. In veel gevallen zijn leidinggevenden gericht op het realiseren van kort termijn doelstellingen (zie hoofdstuk 2), terwijl leeftijdsbewust personeelsbeleid pas op langere termijn vruchten afwerpt. De vormgeving en uitvoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid kan in het gedrang komen omdat leidinggevenden beoordeeld en afgerekend worden op vaak in financiële termen gestelde taak- en doelstellingen. Volgens van der Heijden (1998a) is de houding en inzet van leidinggevenden alleen te beïnvloeden als zij afgerekend en beoordeeld worden op de mate waarin zij bijgedragen hebben aan de lange termijnontwikkeling van hun medewerkers. Ook in functioneringsgesprekken van leidinggevenden kan hieraan aandacht worden besteed. 5. Functionerings- en loopbaangesprekken. Functioneringsgesprekken worden beschouwd als de spil waarom heen leeftijdsbewust personeelsbeleid moet draaien. Het is een onmisbaar instrument om wederzijds inzicht te krijgen in de wensen en mogelijkheden van de werkgever en de werknemers (SER, 1999). Ook kan in het functioneringsgesprek tijdig aandacht worden besteed aan signalen van verminderd functioneren of ontevredenheid met het werk. Daarnaast kunnen ontwikkelings- en scholingswensen worden verkend evenals zaken als belasting en werkdruk. In veel - met name grotere - bedrijven worden regelmatig functioneringsgesprekken gevoerd. Maar deze zijn vaak te weinig toekomstgericht en gericht op vervolgacties. De SER adviseert om functioneringsgesprekken te vertalen in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) waarin ook opleiding en training wordt gepland en een relatie naar loopbaanontwikkeling wordt gelegd.
15
Financiële condities Hierbij gaat het met name om de financiële condities om de loopbaan van medewerkers vorm te geven. Voorbeelden van maatregelen zijn: • een loopbaanpotje. Iedere medewerkers heeft de beschikking over een eigen budget dat hij kan besteden aan scholing, sabbatical leave e.d.; • beloning op basis van competenties in plaats van op anciënniteit en functie; • uitruil van arbeidsvoorwaarden (CAO à la carte); • financiële compensatie bij overstap naar een lager betaalde functie;
2.4 Samenvatting In dit hoofdstuk is een overzicht gegeven van soorten maatregelen die er toe kunnen bijdragen dat ouderen langer competent en gemotiveerd aan het werk blijven. Daarbij is vooral gekeken naar arbeidsinhoudelijke en arbeidsorganisatorische aspecten van het werk en de processen die op de werkvloer via demotivatie en ontevredenheid, de intentie tot vervroegde uitreding beïnvloeden. Onder de noemer van leeftijdsbewust personeelsbeleid is een serie van maatregelen gepresenteerd die tot doel hebben demotivatie in het werk tegen te gaan. Hiermee worden zowel de belangen van de individuele medewerker als die van de organisatie gediend. Betoogd is dat de introductie van leeftijdsbewust personeelsbeleid een herbezinning vereist op de betekenis van ouder worden in het werk en op de aanwezigheid van oudere werknemers in arbeidsorganisaties. Organisaties die via leeftijdsbewust personeelsbeleid medewerkers willen stimuleren langer aan het werk te blijven zullen, anders dan bij 'ouderenbeleid oude stijl', een grotere sensibiliteit dienen te ontwikkelen voor de wensen, kwaliteiten en beperkingen van hun medewerkers en die van oudere medewerkers in het bijzonder. De cultuuromslag die hiervoor in veel arbeidsorganisaties nodig is, lijkt een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle implementatie van beleid en maatregelen om medewerkers langer te behouden.
16
3 Ouderenbeleid in het hbo
In het voorgaande hoofdstuk is een schets gegeven van de wijze waarop door middel van leeftijdsbewust personeelsbeleid of ouderenbeleid 'nieuwe stijl' de oorzaken van vervroegde uittreding kunnen worden beïnvloed. Zo'n beleid richt zich op een andere betekenis van het begrip oud en vereist dat arbeidsorganisaties hun denkbeelden over ouderen herzien. Alvorens in hoofdstuk 4 in te gaan op mogelijkheden en wensen ten aanzien van dergelijk beleid in het hbo, zal allereerst een schets worden gegeven van het huidige ouderenbeleid in het hbo en de redenen die aanleiding geven voor een herbezinning hierop. Hierover gaat hoofdstuk 3.
3.1 Motieven voor vernieuwing van het huidige ouderenbeleid Al in de inleiding is gewezen op sterke mate van vergrijzing en ontgroening in het hbo. Figuur 4.1 geeft een schets van de leeftijdsopbouw van de instellingen voor hoger beroepsonderwijs in de jaren 1994 en 1999. Het aandeel personeelsleden van 50 jaar en ouder liep op van 25% in 1995 naar 35% in 1999. De gemiddelde leeftijd van het personeel steeg in dezelfde periode van 43,1 naar 44,7 jaar. Met name mannelijk docenten hebben een hoge gemiddelde leeftijd: 47,7 jaar (Hogescholen Managementinformatie 2000).
17
25
20
15
10
5
0
<25
25-29
30-34
35-39
40-44
1995
45-49
50-54
55-59
50+
2000
Figuur 4.1: Aandeel leeftijdscategorieën in het hbo, 1995-1999 (in fte's, per 1 oktober). Bron: HBO-Raad, Hogescholen Management Informatie 2000.
De betekenis van Figuur 4.1 is dat over enige tijd, over 5 à 10 jaar, oudere medewerkers min of meer tegelijkertijd de hogescholen zullen willen en kunnen verlaten. Hoewel het hbo er vooralsnog goed lijkt uit te springen in de concurrentie op de arbeidsmarkt, begint de krapte op de arbeidsmarkt ook de hogescholen parten te spelen. Vooral secretariële, en financiële en functies in de ict zijn moeilijk te vervullen (hbojournaal, 2000). Op de langere termijn is de verwachting dat de wervingsproblematiek een steeds belangrijkere gaat spelen. De laatste prognoses van het ROA wijzen voor vrijwel alle opleidingen op hbo en wo op grote tot zeer grote knelpunten (ROA,1997). De grootste knelpunten worden verwacht voor de volgende opleidingstypes: • hbo-lerarenopleiding basisonderwijs en lerarenopleiding economie en maatschappij; • hbo-informatica, accountancy en bedrijfseconomie en recht en bestuur; • hbo-bibliotheek en documentatie. Behalve een kwantitatief probleem wordt ook een kwalitatief probleem voorzien. De vrees is dat bij een min of meer gelijktijdige uitstroom van een grote groep ervaren medewerkers in korte tijd een grote hoeveelheid deskundigheid voor de hogescholen verloren gaat. Dit kan risico's met zich mee brengen voor het onderwijsproces en de organisatie van de hogescholen. Dit kwalitatieve argument pleit ook op de korte termijn voor beleid dat is gericht op het vitaal gemotiveerd en inzetbaar houden van oudere medewer18
kers. In het belang van de grote vernieuwingsoperaties die momenteel in het hbo plaatsvinden, wordt het zaak geacht dat opleidingen leren omgaan met een personeelssamenstelling die bestaat uit een relatief grote groep oudere werknemers. De grote veranderingen brengen met zich mee dat het hbo behoefte heeft aan competenties die nu (of in de toekomst) niet in voldoende mate aanwezig zijn (c.q. zullen zijn) of niet voldoende ontwikkeld (zullen) zijn. Vooral de rol en positie van docenten verdient hierin de aandacht. Centraal in de middellange termijndoelen van hogescholen staat de 'professionalisering, verbetering en verbreding van de dienstverlening'. Daarbij gaat het om: • verbreding en flexibiliteit van het onderwijsaanbod, inspelende op de toenemende behoefte aan bij- en nascholing (duaal onderwijs, maatwerk); • ontwikkeling van hogescholen tot kenniscentra; • vergroting van de uitwisseling van het beroepenveld, onder meer door uitbreiding van de dienstverlening met kleinschalig, toegepast onderzoek en advisering. Als gevolg van deze veranderingen heeft het hbo behoefte aan competenties die nu niet in voldoende mate aanwezig zijn of niet voldoende ontwikkeld zijn. Het gaat dan om een combinatie van vakkennis (kennen) vaardigheden (kunnen) en persoonlijke kenmerken (attitude, visie, initiatief etc.). Bij de vaardigheden gaat het naast traditionele vaardigheden ook om de vaardigheid in het begeleiden, coachen en stimuleren van studenten en teamleden en voorts om onderzoekstechnische (methodische) en commerciële vaardigheden (Programma arbeidsmarktbeleid 2002, Mobiliteitsfonds hbo, 2000). Zeker gelet op de omvang van de groep oudere medewerkers in het hbo is het succes van het vernieuwingsbeleid sterk bepaald door de mate waarin opleidingsorganisaties gebruik weten te maken van de specifieke kwaliteiten en ervaringen van de groep oudere medewerkers en hen weet te motiveren de kennis, attituden en vaardigheden te ontwikkelen en die ook toe te passen in de veranderende onderwijsorganisatie. Behalve personele argumenten zijn er tot slot ook financiële redenen voor herbezinning op het huidige ouderenbeleid in het hbo. Afgezien van het ontbreken van vervangers, is er naar verwachting van de hbo-raad ook onvoldoende geld om de grote groep vijftigers vervroegd met pensioen te laten gaan (Uitleg, april 2001).
3.2 Huidig ouderenbeleid in het hbo Tekorten aan personeel zijn voor hogescholen een betrekkelijk nieuw fenomeen. Hoewel de situatie per opleiding zeer verschillend is, was juist tot voor kort voor het hbo in zijn geheel de boventalligheid van personeel een van de grootste problemen. Om ontslag en dure wachtgeldregelingen te voorkomen werden oudere medewerkers in staat gesteld vervroegd met pensioen te gaan. De gaten die daarmee vielen werden opgevuld door boventalligen. Het ouderenbeleid dat tot op heden in het hbo nog steeds van kracht is valt vrijwel geheel samen met deze beoogde vervroegde uittreding van oudere medewerkers. 19
In het hbo zijn twee regelingen van kracht die oudere medewerkers in staat stelt vanaf een bepaalde leeftijd vermindering van werktijd aan te vragen dan wel geheel te stoppen met werk. Dit betreft op de eerste plaats de in de CAO vastgelegde 'seniorenregeling onderwijspersoneel' (SOP) waarin onder condities geregeld is dat een medewerker vanaf de leeftijd van 55 jaar zijn/haar werktijd met 12,5% kan terugbrengen tegen inlevering van 3% van het jaarsalaris. Vanaf de leeftijd van 57 jaar is een vermindering van 25% mogelijk tegen inlevering van 7% van het jaarsalaris. De andere regeling betreft de FPU Flexibel Pensioen en Uittreden. Deze regeling wordt uitgevoerd door het pensioenfonds ABP en betreft de mogelijkheid om tussen de 55 en 65 jaar geheel of gedeeltelijk uit te treden. De huidige regeling is er op gericht om medewerkers die op hun 62 ste willen stoppen met werken te verzekeren van ongeveer 70% van het laatst verdiende bruto jaarsalaris. Veel oudere medewerkers in het hbo vallen nog onder een ouder FPU regime en hebben het recht om onder dezelfde voorwaarden reeds op 61-jarige leeftijd geheel of gedeeltelijk te stoppen met werk. In de cultuur van het hbo lijkt het voor een groot deel van de medewerkers een vanzelfsprekendheid te zijn geworden om met het ingaan van de zgn FPU-leeftijd hun dienstverband bij het hbo te beëindigen.
3.3 Ouderenbeleid 'nieuwe stijl' Het doorbreken van de vanzelfsprekendheid om rond de 60 jaar te stoppen met werken zal de hogescholen alleen oplossing bieden als oudere medewerkers ook gezond, productief en gemotiveerd hun werk kunnen blijven verrichten. Hiervoor zijn maatregelen nodig die zijn gericht op behoud van de kwaliteiten van werknemers in het algemeen en van oudere werknemers in het bijzonder. In hoofstuk 2 is in dit verband gewezen op de mogelijkheden van leeftijdsbewust personeelsbeleid dat in wezen op veelal dezelfde uitgangspunten en maatregelen is gebaseerd als die ook in het kader van bijvoorbeeld mobiliteitsbeleid en employabilitybeleid nuttig worden geacht. Als het gaat om leeftijdsbewust personeelsbeleid in het hbo is op deze terreinen wel veel in beweging maar nog weinig concreet operationeel. De aandacht van de het hbo is de afgelopen jaren vooral uitgegaan naar zaken op het gebied van beheer, financiën en studenteninstroom. Hogescholen erkennen dat er lange tijd te weinig aandacht is geweest voor de kwaliteit van het personeel en proberen in versneld tempo een inhaalslag te maken (hbo-journaal, 2000). Met name in relatie tot de vernieuwing van onderwijs en organisatie wordt het belang erkend van competentieontwikkeling van medewerkers en van beleid op het gebied van employability, loopbaanontwikkeling en mobiliteit. Meer dan voorheen is er binnen de hogescholen een klimaat waarin aandacht is voor competenties en competentieontwikkeling van medewerkers. Leeftijdsbewust personeelsbeleid kan hier naadloos op aansluiten. De voorwaarde is alleen dat oudere werknemers gericht en passend worden betrokken bij het nieuwe personeelsbeleid. Een belangrijke vraag is of het beleid en maatregelen zich toe dienen te spitsen op de groep oudere medewerkers -i.c. seniorenbeleid- of dat een meer algemeen leeftijdsbewust personeelsbeleid gewenst is (zie Thunnissen et al, 1998). Seniorenbeleid wordt daarbij 20
veelal opgevat als een curatief, correctief beleid, gericht op oplossing van problemen zoals ze zich op dat moment voordoen. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft daarentegen een preventief karakter en richt zich op de oorzaken van problemen die - ouder wordende- werknemers in het arbeidsproces ervaren. Ouderenbeleid zonder aanvullend preventief beleid wordt wel gekenschetst als 'dweilen met de kraan open'. Er is geen aandacht voor de onderliggende mechanismen waardoor ouderen - soms - op het werk in de problemen raken. Daarentegen kan ook niet worden volstaan met alleen een preventief beleid gericht op jongere medewerkers met beoogde effecten op langere termijn. Zoals aangegeven hebben hogescholen en opleidingen nu te maken met een grote groep ouderen en is nu beleid nodig om deze groep langer gemotiveerd en inzetbaar te houden. Behalve dat het in het hbo om een omvangrijke groep gaat, ondervinden oudere werknemers ook andere problemen in het werk dan hun jongere collega's. Zo laten Falke en Verbaan in een recent onderzoek naar werkdruk bij de hogescholen zien dat ouderen en degenen die langer dan 20 jaar in dienst zijn de grootste werkdrukproblemen ervaren. Deze hoge ervaren werkdruk blijkt in sterke mate samen te hangen met het gevoel vastgelopen te zijn in de loopbaan (onvoldoende loopbaanontwikkeling) en met het gegeven er op veel plaatsen geen functioneringsgesprekken worden gevoerd. Ook de onmogelijkheid om verlof op te nemen op tijdstippen dat dit gewenst wordt, is een factor die oudere werknemers als meer belastend ervaren dan jongere werknemers (Falke en Verbaan, 2000). Ook in een onderzoek onder oudere werknemers van de Haagse Hogeschool wordt vastgesteld dat ouderen zich op een aantal punten onderscheiden van de jongere medewerker. Hun inzetbaarheid wordt enerzijds positief beïnvloed door de langere werkervaring. Anderzijds gaat er een negatieve invloed uit van een meer kritische houding ten aanzien van veranderingen en de grotere moeite met omschakelen of veranderen. (Van de Roo, 2001). Dit leidt tot de voorlopige beoordeling dat een vernieuwd ouderenbeleid in het hbo gebaat is bij een leeftijdsbewust personeelsbeleid met een meerdimensioneel karakter: correctief naar de huidige oudere werknemer en preventief naar de oudere werknemer van de toekomst.
21
22
4 Haalbaarheid van leeftijdsbewust personeelsbeleid in het hbo - resultaten workshops
4.1 Inleiding In hoofdstuk 2 is op basis van bestaande onderzoeken een overzicht gegeven van soorten maatregelen die er toe kunnen bijdragen dat ouderen langer competent en gemotiveerd aan het werk blijven. Daarbij is vooral gekeken naar arbeidsinhoudelijke en arbeidsorganisatorische aspecten van het werk en de processen die op de werkvloer via demotivatie en ontevredenheid, de intentie tot vervroegde uitreding beïnvloeden. Onder de noemer van leeftijdsbewust personeelsbeleid is een serie van maatregelen gepresenteerd die tot doel hebben demotivatie in het werk tegen te gaan. In hoofdstuk 3 is in grote lijnen een beeld geschetst van de huidige situatie in het hbo wat betreft het gevoerde ouderenbeleid en motieven om hieraan een nieuwe invulling te geven. Leeftijdsbewust personeelbeleid kwam hierin naar voren als een mogelijkheid voor deze nieuwe invulling. Met deze kennis als achtergrond zijn workshops georganiseerd met medewerkers van hbo-instellingen. Doel van deze workshops was na te gaan welke maatregelen en activiteiten in het kader van ouderenbeleid in de specifieke situatie van het hbo nuttig en wenselijk worden geacht en wat de verwachte toepasbaarheid er van is. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen visies, wensen en meningen van de drie belangrijkste partijen, te weten: medewerkers, leidinggevenden en p&o-medewerkers. Het voorliggende hoofdstuk is een weergave van de resultaten van de workshops en de twee aanvullende interviews die hebben plaatsgevonden. Inhoud workshops In de workshops is eerst stilgestaan bij de doelstellingen van het project. Vervolgens is met behulp van een tweetal oefeningen nagedacht over de vraag hoe ouderen in het hbo langer competent en gemotiveerd aan het werk kunnen blijven. Deze oefeningen waren opgezet aan de hand van de maatregelen die in de literatuurstudie waren getraceerd voor de realisatie van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit waren maatregelen gericht op:
23
• • • • •
behoud en verbetering van motivatie en arbeidstevredenheid; behoud en verbetering functionele inzetbaarheid; goede balans tussen belasting en belastbaarheid; competent management; een gedifferentieerd financieel arrangement.
Eén van de meest opvallende uitkomsten van de workshops was dat het aangeven van nut en wenselijkheid van specifieke maatregelen en activiteiten voor veel deelnemers aan de workshops een te grote stap was. Het kunnen komen tot een beoordeling van meer en minder geschikte maatregelen vergde allereerst een algemene reflectie op de zin en relevantie van beleid dat er op is gericht om oudere werknemers langer vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden voor het hbo. Gemeend word dat het thema 'werkend ouder worden in het hbo' niet los gezien kan worden van veranderingen die de laatste jaren in het hbo hebben plaatsgevonden. Deze veranderingen hebben betekenis voor de houding en motivatie van de medewerkers ten aanzien van het werk. Maar ook hebben ze betekenis voor de mogelijkheden en beperkingen die leidinggevenden en personeelfunctionarissen zien voor een beleid dat is gericht op het langer in dienst houden van oudere werknemers Om die reden bestaat hoofdstuk 4 uit twee gedeelten. Het eerste deel gaat over het draagvlak en de toepasbaarheid van leeftijdsbewust personeelsbeleid in het hbo, zowel vanuit het perspectief van management en organisatie als vanuit het perspectief van werknemers. Hiermee worden ook de kaders aangegeven waarbinnen de workshopdeelnemers kansen zien voor de ontwikkeling van leeftijdsbewust personeelsbeleid in het hbo (paragraaf 4.2). In het tweede gedeelte van het hoofdstuk wordt ingegaan op een aantal concrete instrumenten die naar de mening van de workshopdeelnemers een hoge prioriteit verdienen als het gaat om de invoering van leeftijdsbewust personeelsbeleid (paragraaf 4.3).
4.2
Draagvlak voor leeftijdsbewust personeelsbeleid
4.2.1 Gezien vanuit werknemersperspectief Hoewel er erkenning is van het belang, lijkt het draagvlak voor maatregelen en beleid om medewerkers langer voor het hbo te behouden vanuit het individuele perspectief van medewerkers tamelijk smal. Het overheersende beeld is dat men bij het bereiken van de 61jarige leeftijd zal stoppen met werken en gebruik zal maken van de FPU-regeling. De veronderstelling is dat vrijwel alle collega's hetzelfde standpunt hebben en dat slechts weinigen overwegen om langer door te werken. De wens om vervroegd uit te treden wordt door de workshopdeelnemers in belangrijke mate in verband gebracht met de motivatie voor de werk en de factoren die gedurende hun hbo-loopbaan de tevredenheid met het werk negatief hebben beïnvloed. Daarnaast
24
wordt gewezen op individuele factoren, zoals een zwakke gezondheid of het voornemen een eigen bedrijf/consultancypraktijk te starten. Ook het feit dat het zo langzamerhand in onze samenleving vanzelfsprekend is geworden om rond de zestig jaar te stoppen met werken speelt een rol evenals de financiële arrangementen die dit mogelijk maken. Dus ook degenen die zeggen altijd met plezier te hebben gewerkt hebben het plan om op 61jarige leeftijd te stoppen met werken. Voor sommige medewerkers is langer blijven werken echter om financiële overwegingen noodzakelijk, onder meer door onvoldoende pensioenopbouw. Dit geldt bijvoorbeeld voor docenten in het Kunstonderwijs die vaak als zelfstandige naast hun hbo-baan werken en weinig pensioenrechten hebben opgebouwd. Wat het hbo specifiek maakt als het gaat om draagvlak voor initiatieven om het langer doorwerken te bevorderen, wijzen de medewerkers die aan de workshops hebben deelgenomen op een aantal factoren. Deze factoren hebben een negatieve invloed op hun motivatie voor het werk en beperken de bereidheid om langer door te werken als dit zou worden gevraagd. Dit betreft: 1. Identiteitscrisis als gevolg van deprofessionalisering Docenten hebben een sterke identificatie met het vak dat zij geven. Identiteit en status worden in grote mate ontleend aan de vakinhoudelijke competenties. Met de vernieuwing van het onderwijs en de introductie van nieuwe onderwijsvormen heeft de sterke gerichtheid op het vak aan waarde ingeboet. De aanspraken op de docent van zijn minder vakinhoudelijk en hebben een meer pedagogisch en didactisch karakter gekregen. Er wordt een beroep gedaan op andere competenties en de rol van de docent is veranderd in die van coach of mentor. Veel (oudere) docenten hebben deze verandering ervaren als een deprofessionalisering van hun beroep, als een verlies van hun expertrol zonder dat daar een duidelijk alternatief voor in de plaats is gekomen. Verschillende malen is tijdens de workshops in dit verband gesproken over de identiteitscrisis waarin veel docenten als gevolg van deze ontwikkeling zijn terecht gekomen. Men mist een professioneel zelfbeeld. De geboeidheid voor het vak is daarmee ook gedeeltelijk komen te vervallen wat de motivatie om langer te blijven werken negatief beïnvloedt. "Je was eerst je hele leven met je vak bezig geweest en nu ben je ben je een multi-inzetbaar instrument geworden" "De expertrol verschuift. Men pakt veel meer beroepsgerelateerde problemen aan (contextgericht). Docent moet daardoor meer vakgebieden aankunnen waardoor met veel meer collega's moet worden overlegd" "Op een feestje vertelde je eerst dat je hbo-docent scheikunde was. Dat was makkelijker uit te leggen dan de vage rol van procesbegeleider"
25
2. Vermindering van autonomie Een andere factor die de motivatie voor het werk sterk heeft verminderd is de afgenomen autonomie en zeggenschap over het werk. Dit botst met de werkopvattingen van met name docenten. Vergelijkbaar met de zorgsector is er sprake van een sterke eigen opvatting als professional, een groot verantwoordelijkheidsgevoel en sterke betrokkenheid. Het gevoel bestaat dat door onder meer fusies en centrale top-down sturing de mogelijkheden om zelf invloed uit te oefenen sterk is verminderd. Docenten hebben het gevoel dat ze niet serieus worden genomen. Korte communicatielijnen met de leiding van de instelling verdwijnen als gevolg van schaalvergroting en het bedrijfsmatig op beheersing gerichte besturen botst met werkopvattingen op de werkvloer. "Docenten zijn eigenwijze professionals die op hun 'eigen wijze' invulling geven aan hun vak. Dit wordt onvoldoende productief gemaakt" "Docenten worden door het management niet altijd op een 'volwassen' manier behandeld. De nadruk ligt op beheersen en dat beperkt de mogelijkheden van docenten om zelf initiatieven en verantwoordelijkheden te nemen" "Onderwijs als product is onduidelijk" "Het eigen koninkrijk van het klaslokaal verdwijnt" "De aantrekkelijke kanten van het werk 25 jaar geleden zijn nu gedeeltelijk weg: de grote autonomie, de creativiteit en de grote samenwerkingsbereidheid" "Binnen een eigen koninkrijk was niet duidelijk wie slecht functioneerde. Nu is het systeem transparanter. Dat komt ten goede aan de medewerkers die zich echt inspannen en inzetten"
3. Vertrouwenskloof tussen medewerkers en management De ontevredenheid die medewerkers in hun werk ervaren is deels het gevolg van de deprofessionalisering en het verlies aan autonomie, maar houdt daarnaast rechtstreeks verband met de manier van leidinggeven en het optreden van leidinggevenden. Op diverse manieren is tijdens de workshops uiting gegeven aan het sterke ongenoegen over het functioneren en het optreden van het management. Behalve dat leidinggevenden sterk sturen op regels en weinig rekening houden met individuele wensen en kwaliteiten van medewerkers, voelen medewerkers zich dociel behandeld, ervaart men weinig waardering of respect van het management en krijgt men het gevoel dat ze 'schaal 12 docenten' liever kwijt dan rijk zijn. Ook werd regelmatig gesproken over de negatieve stigmatisering van oudere medewerkers als niet veranderingsbereid en veeleisend. De oorzaak hiervan ligt volgens de workshopdeelnemers in belangrijke mate in de ondeskundigheid van het management. Nog al eens gaat het om vroegere collega's die zijn doorgegroeid vanuit het onderwijs, maar niet de juiste competenties bezitten om een sterke manager te zijn. Daarnaast wordt gewezen op het feit dat het management de afgelopen jaren ook steeds zwaarder is belast met uiteenlopende taken en opdrachten en
26
nauwelijks deskundige begeleiding krijgen bij de uitoefening van haar leidinggevende rol. Ook het feit dat het opleidingsmanagement gebonden is aan het behalen van strakke korte termijn resultaten geeft haar weinig speelruimte om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers. "Het hbo wordt teveel top-down bestuurd. Indien wordt uitgegaan van de wensen en mogelijkheden van medewerkers, bottom-up, dan wordt het beleid veel meer gedragen. Door de grote betrokkenheid in het hbo zal de uiteindelijke gewenste koers niet wezenlijk verschillen van die wat het management voor ogen heeft" "Er zijn meer 'people-managers nodig in het hbo" "Coachend leidinggeven kunnen velen niet" "Soms zeggen ze zelf dat ze ook maar 'toevallig' manager zijn geworden" "Financiële aansturing hbo frustreren initiatieven op het gebied van ontwikkeling van medewerkers" "Er wordt wel erg veel op het bordje van de manager gelegd" "Leidinggevenden moeten ook worden getraind, bijvoorbeeld in het voeren van gesprekken" "Als gesproken wordt over eigen verantwoordelijkheden en de noodzaak voor het mee ontwikkelen, dan geldt dit ook voor de leidinggevenden" "Een medewerker wilde zijn SOP-dagen geconcentreerd op een aantal momenten per jaar opnemen. Dat was ook goed voor het werkproces. Hij kreeg daarvoor geen toestemming omdat het beleid dat niet toestond" "Wij willen gewoon duidelijke waardering krijgen voor ons werk. Niet meer en niet minder"
Medewerkers zijn in een aantal gevallen, als het gaat om ontevredenheid met het werk, ook bereid om hand in eigen boezem te steken. Lange tijd is het hbo een tamelijk beschermde werkomgeving geweest wat betreft baan- en werkzekerheid. De voorspelbaarheid van de loopbaan en van de arbeidsvoorwaarden was vergeleken met veel andere sectoren groot. Een van de workshopdeelnemers spreekt in dit verband over 'gouden ketenen'. Een groot deel van de oudere medewerkers heeft al een lange loopbaan in het hbo achter de rug. Men zegt hierdoor gevormd te zijn. Sommigen zien hierin de oorzaak van een houding die sterk is gericht op veiligheid en zekerheid. Veel medewerkers hebben zich nooit afgevraagd of er buiten het hbo ook nog mogelijkheden zijn, of men ook iets anders zou willen doen. Dat maakt het voor een groep medewerkers ook moeilijk om mee te gaan in de grote veranderingsprocessen die momenteel in het hbo plaatsvinden. Men vindt het moeilijk om zichzelf open te stellen en te realiseren dat het ook anders kan. Een enkeling geeft aan daarbij hulp nodig te hebben. Anderen zien in het ontbreken van begeleiding bij verandering een belangrijke oorzaak van het vastlopen van medewerkers in hun werk. Men ziet collega's afknappen en steeds bij iedere vernieuwing 27
achteruit kijken, zich niet realiserend dat een organisatie zich voorwaarts moet bewegen. Erkend wordt dat er in het twee groepen docenten zijn. Een groep die negatief en cynisch is en een groep die enthousiast mee wil werken aan de veranderingen, die 'lenig en fit' is maar daar om verschillende redenen onvoldoende in wordt herkend en om wordt gewaardeerd. "Er wordt gewerkt met oude aannames. De bereidheid om mee te veranderen is groter dan soms wordt verondersteld" "Uit eigen ervaring weet ik dat vastgeroeste beelden over een oudere medewerker zeer moeilijk zijn te veranderen. Voor een eerlijke, tweede kans moest erg hard worden geknokt" "Er moet ook gewerkt worden aan de veranderingsbereidheid en –vaardigheden van werknemers"
4. Aantasting van zekerheden en werkdruk De oude zekerheden in het hbo zijn aan het veranderen. Een aantal medewerkers geeft aan dat deze onzekerheid tot werkdruk leidt en de neiging tot vervroegde uittreding vergroot. Mogelijkheden om buiten de hbo-sector werk te vinden zijn niet voor iedereen even groot. Zeker voor oudere docenten geldt dat hun loopbaan in het onderwijs weliswaar lang maar relatief smal is. De sector kende tot voor kort grote zekerheid en veiligheid voor het personeel. De verwachting is lang geweest dat de werkgever zorgt voor baanzekerheid en een voorspelbare loopbaan. Deze zekerheden zijn door fusies, samenvoeging van onderdelen en sanering van boventalligheid snel aan het verdwijnen. Vooral bij opleidingen waar sprake is van teruglopende studentenaantallen voelen met name de oudere relatief dure 'schaal 12 docenten' zich kwetsbaar. Op veel plaatsen in het hbo ziet men het management bezig met het stimuleren van oudere werknemers om vervroegd uit te treden en gebruik te maken van vervroegde uittredingsregelingen. Dat is meer de praktijk, zo wordt gemeend, dan het stimuleren van behoud van oudere medewerkers. Daarnaast ervaren docenten dat er een groter beroep gedaan wordt op de eigen verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en ontplooiing in de loopbaan. Daar waar in veel andere sectoren dit 'psychologische contract' (wederzijdse expliciete en impliciete verwachtingen in de arbeidsrelatie) al flink is bijgesteld, is het nemen van eigen initiatief in het hbo nog niet sterk ontwikkeld. De tot voor kort relatief beschermde werkomgeving stimuleerde dit niet. Enkelen merken op dat deze veranderingen in het hbo in combinatie met de grotere baanonzekerheid tot grote werkdruk leidt. Dit moedigt het streven naar vervroegde uittreding sterk aan. Veel medewerkers erkennen tijdens de workshops dat de wens om met 61 jaar te stoppen met werken in belangrijke mate het gevolg is van zwak personeelsbeleid in de voorliggende jaren. Bij een grote groep medewerkers overheerst het gevoel dat op het gebied van zorg voor het personeel er sprake is van veel achterstallig onderhoud. De term verwaarlozing van het personeelsbeleid werd tijdens de workshops meerdere keren gebruikt. 28
Bekende personeelsinstrumenten, zoals functionerings- en beloningsgesprekken, functioneren in veel hbo-instellingen niet of matig. Zeer wisselend zijn de meningen als het gaat om het creëren van mogelijkheden voor ontwikkeling door middel van scholing of docentenstages. De mogelijkheden hiervoor bleken zeer verschillend. In een aantal gevallen bleek dat er binnen opleidingen, tussen afdelingen, al grote verschillen bestaan. De rol van de leidinggevende blijkt ook op dit gebied cruciaal. Hetzelfde geldt voor stimulering en bevordering van mobiliteit van medewerkers. Geconstateerd wordt dat gebrekkig personeelsbeleid zowel ouderen als jongeren in het hbo treft evenals het onderwijzend en het ondersteunend personeel. In dat kader wordt actief beleid om te voorkomen dat medewerkers vastlopen in hun werk of teleurgesteld vroegtijdig vertrekken dan ook van harte aangemoedigd; om problemen in de toekomst te voorkomen. "Probleem van vergrijzing en vervroegd uittreden moet zijn ingebed in HRM en HRM moet zijn ingebed in algemeen beleid. Niet aan symptoombestrijding gaan doen!" "Ik hoor al tien jaar dat het besef doordringt dat een fatsoenlijk personeelsbeleid in het hbo ontbreekt. Waar is het gezag?"
Oudere medewerkers stimuleren langer voor het onderwijs beschikbaar te blijven is volgens veel workshopdeelnemers voor een grote groep ouderen een gepasseerd station. Wel wordt gemeend dat zo'n appel zinvol is. Zeker voor een groep die zich nog geen definitief oordeel heeft gevormd over vervroegd stoppen of doorgaan, of voor een groep die overweegt geleidelijk aan te stoppen met het werk. Daarnaast wordt gemeend dat het ook in het belang van de organisatie is om ouderen niet allemaal gelijktijdig te laten vertrekken. Verschillende keren wordt opgemerkt dat een organisatie als het hbo, waar steeds meer gewerkt wordt in teamverband, gebaat is bij een afgestemde samenwerking tussen oudere en jongere medewerkers. Zo wordt bijvoorbeeld gezegd dat jonge medewerkers meer gevormd zijn in nieuwe onderwijsmethoden, gemakkelijker omgaan met nieuwe ict-toepassingen en op de hoogte zijn van recente literatuur. Oudere medewerkers beschikken over meer ervaring in de omgang met het beroepenveld en met studenten. Door de workshopdeelnemers wordt het nut en de relevantie van leeftijdsbewust personeelsbeleid in dit licht geplaatst. Uitgangspunt moet naar hun mening zijn dat het langer doorwerken na het 61ste jaar alleen op vrijwillige basis gebeurt en niet wordt afgedwongen door het inperken van vervroegde uittredingsregelingen.
29
"Gedwongen langer werken roept weerstand op. Eigen keuze moet leidend zijn voor een succesvolle invoering van maatregelen" "Ik heb jarenlang hard gewerkt en heb nu recht op rust" "Niemand in het hbo wil tot zijn 65e werken, het is al mooi als we grotere groepen aan het werk houden tot hun 61e"
Stimulering moet gebeuren door het werk meer motiverend en aantrekkelijker te maken. Belangrijk voorwaarde hiervoor is dat de oudere medewerker weer gezien wordt in de organisatie, meer verantwoordelijkheid en waardering krijgt en dat er rekening wordt gehouden met individuele wensen en kwaliteiten. Of dit bereikt wordt is in sterke mate afhankelijk van de rol van het management. Leeftijdsbewust personeelsbeleid als instrument om oudere werknemers langer op vrijwillige basis voor het werk beschikbaar te houden zal dan ook in sterke mate gericht moeten zijn op maatregelen ter bevordering van competent management. Daarnaast op flexibilisering van de arbeidstijden en arbeidsen contractvoorwaarden.
4.2.2 Vanuit het perspectief van management en organisatie In aparte workshops is met leidinggevenden en p&o-functionarissen gesproken over het belang van maatregelen en initiatieven om oudere medewerkers langer voor het onderwijs te behouden. Ook vanuit deze groep - dat wil zeggen vanuit het perspectief van management en organisatie- bleek dat het draagvlak voor maatregelen en beleid om medewerkers langer voor het hbo te behouden verbonden werd aan een aantal voorwaarden. Daarbij wordt gewezen op: 1. Grote verschillen tussen opleidingen en richtingen Tussen instellingen en opleidingen bestaan grote verschillen als het gaat om motieven of redenen om te investeren in het langer inzetbaar maken van oudere medewerkers. Bij sommige opleidingen is er sprake van krimp en wordt juist gestreefd naar uitstroom van oudere werknemers, bij andere zijn de problemen door vergrijzing acuut en de leeftijdsopbouw zo scheef dat een massale uittocht van ervaren krachten vrijwel onvermijdelijk is. Daarnaast zijn er soms specifieke beroepen die fysiek zo zwaar zijn dat de doelstelling om ouderen langer door te laten werken in hun huidige baan, niet realistisch is. Dit geldt bijvoorbeeld voor dansleraren. Ook de situatie op de externe arbeidsmarkt en daarmee de mogelijkheden om nieuwe medewerkers aan te kunnen trekken zijn per opleiding zeer verschillend. Ook dit is medebepalend voor de houding ten aanzien van inspanningen om ouderen werknemers langer voor het onderwijs te behouden.
"Interessante notitie, maar bij ons speelt dit helemaal niet"
30
"Bij ons werken juist veel jongeren, maar ik zie leeftijdsbewust personeelsbeleid als een kans om problemen later te voorkomen" "Aan oplossingen voor over vijf jaar heb ik niets: ik heb nu een probleem" "Ik ben juist bezig om ouderen - die duurder zijn - te stimuleren om te vertrekken. Dat geeft mij mogelijkheden om jongeren aan te nemen" "Langer aan het werk houden is een mooi streven, maar de 'rotte appels' moet je er wel uit kunnen halen"
2. Onevenwichtige personeelsopbouw De wenselijkheid van een langere inzetbaarheid van oudere medewerkers wordt mede bepaald door de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand. Als er binnen een opleiding sprake is van een evenwichtige leeftijdsopbouw zijn er meer mogelijkheden voor een optimale werkverdeling die past bij de mogelijkheden, competenties en wensen van de verschillende leeftijdsgroepen. Bij veel opleidingen is er momenteel sprake van een forse vergrijzing. Door personeelstops en beperkte mobiliteit van medewerkers is deze opbouw in het hbo vaak scheefgegroeid. Bijvoorbeeld het samenstellen van gemengde leeftijdsteams is dan moeilijk. "Er zijn weinig jongeren in de organisatie. Daardoor is er weinig dynamiek en dat is niet goed" "Mijn personeelsopbouw is extreem scheef. Veel ouderen, een enkele jongere en vrijwel niets daartussen" "Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft alleen kans van slagen als ik eerst een stel ouderen kan vervangen door jongeren. Zo ontstaat ruimte voor preventief beleid"
3. Leeftijdskloof tussen medewerkers en studenten Vanuit het oogpunt van de aantrekkelijkheid van een opleiding wordt een al te grote leeftijdskloof tussen student en docent niet op prijs gesteld. De mentaliteit van studenten - zeer veeleisend, zelfverzekerd en assertief - sluiten niet altijd aan bij de opvattingen van oudere docenten. Er zitten (ook) in dat opzicht beperkingen aan het langer blijven werken van ouderen in het hbo. Ook hiervoor geldt dat een qua leeftijdsopbouw evenwichtig samengesteld personeelsbestand de voorkeur heeft. "Jonge mensen willen geen opa's en oma' zien voor de klas"
31
4. Hoge personeelslasten Een vergrijsd personeelsbestand is gelet op de hoge salarislasten van docenten in eindschaal 12 relatief kostbaar. Zeker in een situatie dat het gemiddelde bedrag dat een hogeschool jaarlijks voor een ingeschreven student ontvangt nog steeds afneemt. De vervanging van oudere door jongere docenten is om die reden financieel interessant, temeer omdat bij nieuwe aannames minder gunstige arbeidsvoorwaarden worden geboden. Ook om financiële redenen zeggen leidinggevenden tijdens de workshops de voorkeur te geven aan een qua leeftijd gemengd samengesteld personeelsbestand. Vervroegde uittreding van oudere docenten kan ook om die reden aantrekkelijk zijn. 5. Geen inperking van financiële uittredingsregelingen In het licht van bovengenoemde motieven mag het stimuleren van een langere arbeidsdeelname van oudere medewerkers volgens de leidinggevenden en p&o-ers in de workshops niet ten koste gaan van de bestaande uittredingsregelingen. Om de uitstroom van oudere werknemers in enige mate te kunnen sturen zijn de aantrekkelijke financiële regelingen voor vervroegd uittreden, een belangrijke instrument. Ook is men van mening dat niet geprobeerd moet worden om medewerkers die zijn vastgelopen in hun werk te behouden voor het onderwijs. Vervroegde uittreding is dan zowel in het belang van de organisatie als in het belang van de persoon. "Als een iemand tegen mij zegt: al die onderwijsvernieuwingen kan ik niet meer bijsloffen en wil dat ook niet, dan vind ik dat prima"
Binnen deze randvoorwaarden erkennen leidinggevenden en p&o-medewerkers het belang van beleid dat is gericht op het vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van oudere medewerkers. Wel vraag men zich af of hiervoor specifiek ouderenbeleid of zelfs leeftijdsbewust personeelsbeleid nodig is. Tijdens de workshops werd veel gewezen op de noodzaak van maatwerk waardoor het benoemen van ouderen als speciale doelgroep niet nodig en ook niet wenselijk is. "Ouderen als aparte groep benoemen is niet nodig en werkt stigmatiserend. Maatregelen gelden voor iedereen" "Problemen als burn out zijn nu juist bij jongere medewerkers actueel"
Anderen menen echter dat de kracht van leeftijdsbewust personeelsbeleid juist is dat het vorm geeft aan het denken over maatwerk. Hoewel er grote individuele verschillen zijn tussen oudere medewerkers onderling evenals tussen jonge medewerkers onderling, zijn er ook verschillen tussen ouderen en jongeren als groep. Dit betekent niet dat er nieuwe maatregelen moeten worden ontwikkeld maar wel dat voor de ene groep specifieke combinaties van maatregelen meer wenselijk kunnen zijn dan voor de andere groep. Voorop blijft staan dat er maatwerk wordt geleverd.
32
Een enkele deelnemer pleitte nadrukkelijk wel voor specifieke maatregelen voor 'senioren'. Uit onderzoek bij een hogeschool was gebleken dat er af en toe wel degelijk specifieke behoeften kunnen worden geïdentificeerd bij de doelgroep ouderen. Op welke wijze ingespeeld kan worden op deze specifieke behoeften komt in paragraaf … aan bod. Veel leidinggevenden en p&o-ers menen dat het langer vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van oudere medewerkers alleen kans van slagen maakt als medewerkers meer eigen verantwoordelijk nemen voor de ontwikkeling in hun werk. Het is het recht en tevens de plicht van zowel personeel als organisatie om zich blijvend in te zetten voor verdere ontwikkeling, is het gedeelde standpunt. Men meent dat ook dat met name de maatregelen die in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid geschaard worden onder de categorie 'behoud en verbetering van functionele inzetbaarheid' de meeste prioriteit verdienen. Opgemerkt werd dat daarbij meer gestuurd zou moeten worden op kansenbeleid en minder zoals lange tijd is gebeurd op ontzienbeleid. "Als manager mis ik teveel de eigen verantwoordelijkheid van werknemers"
Tegelijkertijd erkent men dat als het gaat om het ontbreken van eigen initiatief en verantwoordelijkheid er sprake is van tweerichtingverkeer. Het takenpakket van de leidinggevende is vaak overbelast waardoor er weinig aandacht is voor de individuele medewerker. Sommigen zeggen zich ervan bewust te zijn dat de mogelijkheden van medewerkers voor het nemen van een eigen verantwoordelijkheid de laatste jaren de laatste jaren sterk ingeperkt zijn. "We moeten leren weer serieus met onze medewerkers om te gaan"
Ook wordt gewezen op het ontbreken van adequate deskundigheidsbevordering voor een goede begeleiding van medewerkers. Men herkende mechanismen als het aandacht- en verwachtingenvacuüm; het wegparkeren van oudere medewerkers naar plekken waar je hoopt dat ze weinig schade berokkenen. Investeren in competent management in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt om die reden ook als een belangrijke factor beschouwd. "Bij de invoering van de POP hebben alle leidinggevenden een instructiesbijeenkomst bijgewoond. Dit was louter technisch en ging vooral over de onderwerpen die in een POP-gesprek aan de orde komen. Zelf had ik vooral behoefte aan een goede coaching: hoe voer je zo'n gesprek? Vooral met iemand waarin je weinig vertrouwen meer hebt of die helemaal vast gelopen is in zijn werk"
Een derde categorie maatregelen waar in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid aandacht aan zou moeten worden besteed is de flexibilisering van contracten en arbeids33
voorwaarden. Bijvoorbeeld in de vorm van persoonlijke ontwikkelingsbudgetten, zoals een aantal keren werd geopperd. Of het geleidelijk stoppen met werken in de vorm van deeltijdpensioen. Ook een meer flexibele aanpak van SOP-arrangementen verdient volgens een aantal de aandacht. Meer in het algemeen werd opgemerkt dat de CAO in zijn huidige vorm meer ruimte zou moeten bieden voor diversiteit en individueel maatwerk.
4.3 Geprioriteerde activiteiten en maatregelen Nadat in de workshops eerst de kaders waren aangebracht waarbinnen vernieuwing van het ouderenbeleid zinvol en effectief werd geacht, is vervolgens een eerste beoordeling gemaakt van meer en minder geschikte initiatieven om oudere werknemers langer vitaal, gemotiveerd en inzetbaar te houden voor het hbo, Uit de workshops en de individuele gesprekken zijn vier thema's naar voren gekomen die bijdragen aan het langer gemotiveerd, vitaal en competent aan het werk blijven van ouderen in het hbo. Dit zijn: • POP's als pijler voor goed werkgeverschap. • Ruimte en sturing geven aan persoonlijke ontwikkeling. • Flexibilisering van werktijden en verlof. • De mentorrol erkend en benut.
4.3.1 POP's als pijler voor goed werkgeverschap In diverse bewoordingen is tijdens de workshops/interviews het belang naar voren gekomen van een open en eerlijke communicatie over wat werknemers kunnen en ambiëren. Tijdens de workshops is in dit kader veel aandacht besteed aan het instrument 'Persoonlijk Ontwikkeling Plan' (POP). POP kan een sleutel zijn voor gestructureerde en doelgerichte gesprekken over wensen en mogelijkheden van werknemers en organisatie. Juist voor maatregelen om ouderen langer aan het werk te houden, kan de invoering van POP's een belangrijke impuls zijn. POP's bieden een kans om inzicht te krijgen in de wensen en competenties van medewerkers. Overigens bestaan er zeer verschillende opvattingen over POP's en dreigt het een containerbegrip te worden waarvan wonderen worden verwacht. Ondanks deze onduidelijkheid lijkt veel draagvlak te zijn voor het invoeren van POP's, mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Enkele voorwaarden die tijdens de workshops naar voren kwamen zijn: • POP's moeten voor iedereen worden ingevoerd. • POP's moeten worden geborgd in beleid.
34
•
• •
•
• •
• • •
• •
Leidinggevenden moeten positieve houding aannemen als medewerkers eigen verantwoordelijkheid willen nemen voor hun loopbaan, ook als dat op korte termijn problemen oplevert en het vertrouwen in de resultaten niet groot is. Durf om stappen te nemen moet worden beloond (complimenten, positieve aandacht, etc.). Er moet een brug worden geslagen tussen de positieve aspecten van het volgen van een eigen, individuele loopbaan aan de ene kant en de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de continuïteit van het onderwijsproces anderzijds. Er moet een oplossing gevonden worden voor het probleem zoals dat ook bij een functioneringsgesprek speelt dat de beoordelaar (leidinggevende) niet goed op de hoogte is van het dagelijks functioneren van de medewerker. POP moet gecombineerd worden met persoonlijk budget dat worden besteed in overleg met personeelsmanager en lijn. Bij de invoering van POP moet iedereen - liefst gezamenlijk - getraind worden en 'gedwongen' worden te participeren. Bijvoorbeeld door gezamenlijke bijeenkomsten als start. Invoering POP vraagt veel middelen waarbij gerichte subsidie kan helpen. Vertrouwen is voorwaarde voor goede POP. Openheid over ambities moeten niet worden misbruikt door de organisatie. Sturen op competenties moet niet worden gedaan vanuit een behoefte aan beheersing door management. POP werk alleen als individu centraal staat en niet wordt misbruikt om behoefte van organisatie door te drukken. Als POP wordt ingevoerd en centraal wordt gezet in p-beleid, moet daaraan worden vastgehouden en voortgebouwd ook als een nieuwe 'hype' zich aandient. Een leidinggevende dient zicht te hebben op de mogelijkheden binnen de hboinstelling. Hieraan kan door de schaalgrootte, continue veranderingen en ondoorzichtigheid niet altijd worden voldaan. In de vorige paragraaf werd aan dit soort belangrijke kanttekeningen de nodige aandacht besteed.
In een enkele hbo-instelling wordt geëxperimenteerd of al gewerkt met ontwikkelingsplannen op teamniveau. Deze TOP's kunnen een brug vormen tussen doelstellingen op organisatieniveau en die op individueel niveau. Er bestaan reeds ervaringen met POP's en TOP's, ook binnen het hbo. Deze ervaringen moeten allereerst worden gedeeld. Op die manier kan van elkaar worden geleerd en hoeven wielen niet steeds opnieuw te worden uitgevonden. Omdat tegelijk met het voorliggend onderzoek een onderzoek naar POP's in het hbo wordt uitgevoerd - door onder andere het IVA Tilburg - is er voor gekozen om de bijdrage hier te beperken tot de opmerkingen uit de workshops.
35
4.3.2 Ruimte geven aan persoonlijke ontwikkeling Een belangrijk cluster van maatregelen uit hoofdstuk twee heeft betrekking op het opdoen van verschillende ervaringen om competent en gemotiveerd aan het werk te blijven. Dit soort maatregelen kan op grote steun rekenen als goed wordt aangesloten bij de behoefte van werknemers. Ook hier ligt een duidelijke link met de soms hoge verwachtingen rondom POP's. Met POP's kan inzichtelijk worden gemaakt welke competenties er in huis zijn. Deze worden lang niet altijd benut. Deels kunnen deze 'andere' competenties worden ingezet voor het genereren van zogenaamde derde geldstroomactiviteiten. Zoals eerder aangegeven bij het thema 'loyaliteit en identificatie van docenten met het vak', heeft een deel van de ontevredenheid van docenten te maken met het afgenomen gevoel van vakmanschap. Suggesties werden gedaan om juist daar (weer) ruimte voor te geven als wordt nagedacht over het gebruik maken van de interesses en competenties van oudere werknemers in het hbo. Voor projecten of taken die inspelen op deze behoeften en aanwezige kennis bestaat waarschijnlijk veel steun. Specifieke projecten bieden vaak ruimte om andere leerervaringen op te doen. In het verlengde van de verminderde autonomie en de schaalgrootte van huidige hbo-instellingen werd opgemerkt dat het organiseren van projecten soms erg moeilijk is. Maatregelen die gericht zijn op het verruimen van de mogelijkheden zijn nodig. Andere suggesties die werden genoemd tijdens de workshops zijn: • actualiseren van de docentenstage; • externe detachering met terugkeermogelijkheid benutten; • maak gebruik van 360°-feedback om alle sterke en zwakke punten te belichten en op basis daarvan de eigen mogelijkheden te benutten (zelfsturing op basis van uitgebreide feedback); • door ervaringen elders op te doen en deze in kaart te brengen ontstaat zicht op kweekvijvers van talenten die binnen het hbo kunnen worden gebruikt voor zowel onderwijstaken als management; • gerichter inzetten van de ontwikkelingstijd als onderdeel van POP's; • scholingsmogelijkheden buiten eigen vakgebied vergroten; • gebruik maken van mogelijkheden die de derde geldstroom biedt. Deze daagt meer uit tot ondernemerschap en kan worden gebruikt als p-instrument.
36
4.3.3 Flexibilisering van werktijden en verlof Uit alle workshops kwam naar voren dat rond het thema belasting en belastbaarheid goede resultaten (kunnen) worden geboekt door flexibilisering van werktijden en verlofregelingen Voor ouderen zorgt met name werktijdvermindering voor meer mogelijkheden om een goede balans te houden. Voor sommigen - jong en oud - zijn mogelijkheden voor langdurig verlof (sabbatical leave) juist een belangrijke bouwsteen om lang gemotiveerd en vitaal inzet baar te blijven. Dergelijke constateringen wijzen er op dat door verregaand individueel maatwerk veel mogelijkheden ontstaan. Bureaucratische belemmeringen die maatwerk in werktijden en verlofregelingen in de weg staan moeten worden opgeheven. Als roosters, pieken en dalen in de vraag naar onderwijs en individuele wensen van medewerkers daardoor niet optimaal kunnen worden afgestemd door te starre regelgeving wordt dat ervaren als een gemiste kans. In het kader van SOP moet het bijvoorbeeld ook mogelijk zijn werktijdverkorting geclusterd op te nemen. Aan mogelijkheden voor deeltijdontslag en onbetaald verlof met doorbetaling van pensioenpremies bestaat volgens sommigen ook behoefte. Enkele deelnemers wezen er op dat juist de piekbelasting van docenten moet worden aangepakt. Anderen zien veel mogelijkheden voor het langer blijven van ouderen wanneer de ongunstige roosters worden voorkomen. Management zou niet bang moeten zijn voor het scheppen van precedenten. Dit staat goed maatwerk, bijvoorbeeld in het toekennen van een gunstige rooster voor een individuele medewerker, in de weg.
4.3.4 De mentorrol erkend en benut Tijdens de workshops is regelmatig gewezen op de mogelijkheden voor het beter benutten van specifieke competenties die individuele medewerkers bezitten. Zo kan een goede verdeling worden gemaakt van taken en verantwoordelijkheden; een verdeling die tegemoet komt aan het optimaal benutten van verschillende talenten en waarbij tegemoet wordt gekomen aan individuele wensen. Daarbij werd ook een tweedeling gemaakt tussen oudere en jongere medewerkers, ook al staan dergelijke generalisaties soms op gespannen voet met de wens in te spelen op juist de individuele verschillen van medewerkers. Sterke punten van ouderen die werden genoemd, waarvan beter gebruik moet worden gemaakt, zijn: het vermogen om samenhang te zien in processen, hun zicht op het beroepenveld, de contacten met alumni en andere netwerken. Competenties waar juist jongere medewerkers de ouderen kunnen ondersteunen liggen bijvoorbeeld op het gebied van ict, pgo en nieuwe vakinhoudelijke kennis. Voor het invoeren van vormen van mentormodellen bestaat naar verwachting een goed draagvlak. Enkele deelnemers wezen er op dat het mentormodel de weg kan zijn naar een meer algemene situatie waarbij elke werknemer een coach heeft en/of als coach voor anderen fungeert. Mentoring of coaching geeft op gestructureerde wijze vorm aan het col-
37
legiaal overleg dat op veel plaatsen in de dagelijkse praktijk van het samenwerken reeds gebeurt Andere bijdragen uit de workshop die betrekking heeft op de invoering van het mentormodel waren: • zorg voor goede training van mentoren, inclusief opfrisdagen en intervisie; • mentor / coach is geen fulltime functie, maar een rol binnen je werk; • coaches beoordelen niet en staan ver genoeg af van de leidinggevende om een neutrale positie in te nemen; • tussen de coach en de gecoachte moet het klikken, dus houd mogelijkheden om te wisselen; • stel hoge eisen aan de coach – een goede docent is niet altijd een goede coach voor een collega; • voorkom dat de coach het beste van zichzelf in de ander wil overbrengen in plaats van het ontwikkelen van het individu; • waak voor een paternalistische houding van de mentor; • zie toe op een goede besteding van de toegewezen 'mentor-uren' ; • houd vast aan het model als er eenmaal voor gekozen is en blijf hieraan aandacht besteden. De kans dat vooral enthousiast wordt begonnen maar geen continuïteit wordt gewaarborgd.
38
5 Samenvatting, conclusies en aanbevelingen
5.1 Inleiding De laatste jaren is de belangstelling voor vernieuwing van het ouderenbeleid in veel arbeidsorganisatie sterk toegenomen, zo ook binnen het hbo. Achtergrond hiervoor is de sterke vergrijzing en ontgroening van het personeelsbestand. Het door bedrijven en instellingen gevoerde ouderenbeleid is tot op heden sterk gericht op het (vervroegd) laten uittreden van oudere medewerkers. Dit beleid raakt de laatste jaren in snel tempo achterhaald, met name omdat de vervroegde uitstroom van medewerkers op steeds grotere problemen van vervanging stuit. Deze situatie betreft ook het hbo. Het aandeel medewerkers van 50 jaar en ouder was in 1999 opgelopen tot 35% en neemt elk jaar met een aantal procenten toe. Bij ongewijzigd beleid zal binnen nu en tien jaar een groot deel van deze groep gebruikmakend van vervroegde uittredingsregelingen zoals FPU, de hogescholen hebben verlaten. Hoewel het hbo er vooralsnog goed lijkt uit te springen in de concurrentie op de arbeidsmarkt, begint de krapte op de arbeidsmarkt ook de hogescholen parten te spelen. Ook vanuit het korte termijnperspectief is de sterke vergrijzing van het hbo niet zonder consequenties. Het betekent dat veel hbo-instellingen nú te maken hebben met een groot aandeel ouderen in hun personeelsbestand. Vanuit het oogpunt van de grote vernieuwingsoperaties die momenteel in het hbo plaatsvinden is het van belang aandacht te besteden aan het optimaal productief, inzetbaar en gemotiveerd houden van de groep oudere werknemers. Tegen deze achtergrond heeft het IVA Tilburg in opdracht van het Mobiliteitsfonds HBO een verkennend onderzoek uitgevoerd naar mogelijkheden om oudere medewerkers langer en gemotiveerd inzetbaar te houden voor het hbo. Onderliggend daarbij is de behoefte van werkgevers- en werknemersorganisaties in het hbo aan inzicht in de gevolgen van de vergrijzing in het hbo en de mogelijkheden voor passend beleid en maatregelen. Het onderzoek 'Werkend ouder worden in het hbo' beoogt in deze behoefte te voorzien.
39
5.2 Vraagstelling en onderzoeksaanpak In het onderzoek hebben de volgende twee vragen centraal gestaan: 1. Wat zijn belangrijke motieven voor oudere hbo-medewerkers om tot aan de pensioenleeftijd te blijven werken en welke maatregelen en initiatieven worden in het kader van een mogelijk ouderenbeleid meer en minder wenselijk en nuttig gevonden en hoe kunnen deze worden geoperationaliseerd? 2Welke initiatieven en maatregelen gericht op behoud van kwaliteit en inzetbaarheid van oudere hbo-medewerkers, worden vanuit management- en organisatieperspectief nuttig en wenselijk gevonden; hoe kan het draagvlak hiervoor in de hbo-omgeving worden versterkt en hoe kunnen deze worden geoperationaliseerd? Antwoorden op deze vragen zijn verkregen door literatuuronderzoek, twee interviews en vier workshops met hbo-medewerkers. Gestart is met een verkenning van bestaand onderzoek wat betreft factoren die van invloed zijn op motieven van oudere werknemers om al dan niet vervroegd uit te treden. Daarnaast is nagegaan welke mogelijkheden in de literatuur beschikbaar zijn om door middel van beleid en maatregelen de uittredingsintentie te beïnvloeden Vervolgens is door middel van interviews en workshops met hbo-medewerkers een verkenning gemaakt van maatregelen en initiatieven die in het licht van de vergrijzingsproblematiek door medewerkers, leidinggevenden en p&o-medewerkers nodig en wenselijk en wenselijk worden geacht. De literatuurverkenning heeft daarbij in de vorm van een startnotitie gefungeerd als inspiratiebron. In totaal hebben 31 medewerkers deelgenomen aan workshops/interviews en 21 leidinggevenden/p&o-functionarissen.
5.3 Literatuurverkenning De literatuurstudie bestaat uit twee delen. Het eerste deel geeft een overzicht van oorzaken en motieven om vroegtijdig het arbeidsproces te verlaten. Concreet is aandacht besteed aan drie clusters van factoren. Dit betreft: • Individuele factoren. Medewerkers beschikken over een verschillende gezondheid maar zijn ook verschillend wat betreft persoonskenmerken, zoals een positieve instelling of het gevoel grip te hebben op zaken. Daarnaast zijn er individuele verschillen in loopbaangeschiedenis en in privé-omstandigheden. • Werkgebonden factoren. Daarbij gaat het om de inhoud van het werk en de aspecten daarvan die het al dan niet gemotiveerd blijven functioneren van medewerkers beïnvloeden, zoals autonomie en zeggenschap in het werk, uitdaging, variatie, werkdruk, werkzekerheid etc. • Organisatiegebonden factoren. Daarbij gaat het om aspecten die samenhangen met het type organisatie of werkplek waar iemand werkt en die meer of minder bevorderend kunnen zijn voor de motivatie voor het werk. Belangrijke punten hierbij zijn onder andere: werksfeer, communicatie, waardering en in het bijzonder de manier
40
en stijl van leidinggeven. Het tweede deel van de literatuurverkenning gaat over de uitgangspunten, doelen en praktijk van ouderenbeleid. Gestart wordt met het onderscheid tussen ouderenbeleid 'oude stijl' en 'nieuwe stijl'. Dit onderscheid is relevant omdat veel organisaties en ook het hbo hun ouderenbeleid hebben geënt op de zogenaamde oude stijl. Dit beleid omvat in hoofdzaak maatregelen die zijn gericht op (vervroegde) uittreding van oudere medewerkers. Het langer vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van medewerkers vraagt echter om een ouderenbeleid 'nieuwe stijl' of met andere woorden om een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit beleid is er op gericht om op bedrijfsniveau de arbeidsinhoudelijke oorzaken van vervroegde uittreding te beïnvloeden. De kenmerken hiervan zijn: • geen nieuwe instrumenten maar gerichte en actieve inzet van bestaande en bekende personeelsinstrumenten; • combinatie van preventief en curatief beleid; • maatwerk op de werkvloer; • gedeelde verantwoordelijkheid. Op basis van deze kenmerken zijn vijf beleidsdoelen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid geformuleerd. Dit zijn: • behoud en verbetering van arbeidssatisfactie; • behoud en verbetering functionele inzetbaarheid; • goede balans tussen belasting en belastbaarheid; • competent management; • een gedifferentieerd financieel arrangement. Op basis van deze beleidsdoelen is een breed palet aan maatregelen geschetst waarmee aan deze beleidsdoelen uitwerking kan worden gegeven.
5.4 Samenvatting van bevindingen Deze samenvatting is een weergave van de belangrijkste bevindingen van het onderzoek. De twee onderzoeksvragen zullen daarbij separaat besproken worden. Allereerst worden vanuit het perspectief van medewerkers de belangrijkste uitkomsten besproken, vervolgens vanuit het perspectief van management en organisatie. Aansluitend wordt in paragraaf 5.5 aandacht besteed aan de beleidsmatige consequenties die verbonden kunnen worden aan de onderzoeksresultaten. Dit mondt uit in een aantal beleidsaanbevelingen.
41
5.4.1 Vernieuwing van het ouderenbeleid vanuit het perspectief van hbo-medewerkers Motieven voor al dan niet langer blijven werken Een belangrijke bevinding uit het onderzoek is het oordeel van de workshopdeelnemers dat zij zelf noch veel anderen in hun directe werkomgeving van plan zijn volledig tot aan hun vijfenzestigste jaar te blijven werken. Vrijwel iedereen heeft het voornemen om rond de 61 jaar geheel (of soms gedeeltelijk) te stoppen met werk. In de motieven van medewerkers om gebruik te maken van de mogelijkheden van vervroegde uittreding herkennen we de drie factoren die in de literatuurverkenning zijn aangetroffen als zijnde van invloed op de motivatie voor het werk en de intentie om al dan niet vervroegd uit te treden. Maar niet alleen rationele keuzeargumenten spelen een rol. Vervroegd stoppen met werken is een zo vanzelfsprekend deel geworden van de levensstijl van ouderen dat voor velen, als de financiële omstandigheden het toe laten, de grens voor het verrichten van loonarbeid rond het zestigste levensjaar ligt. Ook individuele factoren spelen een rol. Daarbij gaat het volgens de deelnemers aan de workshops om redenen die te maken hebben met de gezondheidssituatie of het hebben van plannen voor de periode nadat men gestopt is met werken. Dit loopt uiteen van het starten van een eigen bedrijf/consultancypraktijk of studeren tot genieten van vrije tijd en reizen. Redenen om eventueel niet vervroegd te stoppen met werken vallen ook onder deze categorie en zijn meestal financieel van aard, dat men het zich niet kan permitteren om te stoppen met werken. Demotivatie in het werk als gevolg van ontevredenheid over de inhoud en organisatie van het werk, spelen daarnaast ook een rol van betekenis. Wat betreft de werkgebonden factoren wijzen medewerkers op drie met elkaar samenhangende ontwikkelingen die hun motivatie voor het werk negatief beïnvloed heeft. Daarbij gaat het op de eerste plaats om de aantasting van hun professioneel zelfbeeld. Onder invloed van de processen van onderwijsvernieuwing in het hbo zijn de aanspraken die op hen als docent worden gedaan sterk veranderd. Medewerkers in de workshops geven aan deze veranderingen te ervaren als een deprofessionalisering van hun beroep, als een verlies van hun expertrol zonder dat daar een duidelijk alternatief voor in de plaats is gekomen. Mede door het ontbreken van een nieuwe invulling van de expertrol ervaren zij een diffuse relatie tussen de nieuwe taken die zij in het kader van het vernieuwde onderwijs verrichten en de opgebouwde kennis en ervaring omtrent het eigen vakgebied. Dit wordt ervaren als gebrek aan aandacht, erkenning en waardering van hun vakmanschap alsmede van hun specifieke kennis en ervaring. Ook de manier van werken is sterk veranderd en heeft in de beleving van medewerkers geleid tot een sterke vermindering van zeggenschap en autonomie over hun werk. Tenslotte wijzen medewerkers op de toegenomen werkdruk als gevolg van de snelle vernieuwing en verandering van het onderwijs en de grotere loopbaanonzekerheid.
42
Wat betreft de organisatiegebonden factoren als redenen voor de ontstane demotivatie in het werk is vooral manier van leidinggeven dominant. Medewerkers in de workshops missen erkenning en waardering van de direct leidinggevenden. Gecombineerd met de door veel workshopdeelnemers beleefde negatieve stereotypering van ouderen, namelijk dat ze duur, onvoldoende veranderingsbereid, kritisch en soms zelfs negatief zouden zijn, ontstaat bij oudere medewerkers eerder een gevoel van overbodigheid dan onmisbaarheid. De zwaar onder druk staande verstandhouding tussen direct leidinggevenden en medewerkers in het hbo wordt vooral toegeschreven aan de ondeskundigheid van het huidige management om in de huidige vernieuwingsprocessen in het hbo voldoende rekenschap te geven van de menselijke factor alsmede van de belangen en wensen van individuen. Men voert dit terug op ontoereikende persoonseigenschappen van de leidinggevende alsmede op zijn of haar beperkte mogelijkheden om de leidinggevende taak anders in te vullen. Wat betreft dit laatste wordt gewezen op de grote taaklast van de manager, de geringe gelegenheid voor deskundigheidsbevordering en de korte termijndoelen op financieel en beheersmatig gebied waar leidinggevenden op afgerekend worden. Daarnaast wordt ter verklaring voor de huidige ontstane situatie het gebrekkige personeelsbeleid in het hbo aangevoerd alsmede de cultuur in het hbo die medewerkers te weinig heeft aangespoord verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen loopbaan. Dit heeft hen gevormd in een houding van streven naar veiligheid en zekerheid. Antwoord op eerste onderzoeksvraag Hiermee komen we tot beantwoording van het eerste deel van de vraagstelling, namelijk wat vanuit het perspectief van hbo-medewerkers wenselijk en nodig wordt geacht om oudere medewerkers langer voor het hbo te behouden. In grote lijnen zal de reactie van medewerkers in de leeftijd 47 tot 57 jaar zijn dat zij vanuit de situatie van de eigen werkplek het nut en de noodzaak van die vraag niet goed begrijpen, dat de opgelopen deuken in hun motivatie voor het werk hen niet meteen aanzet om hier enthousiast voor te raken en dat de perspectieven voor de periode na de hboloopbaan ook aantrekkelijk of zelfs aantrekkelijker zijn en ook financieel op geen problemen stuiten. Tegelijkertijd wordt erkend dat er grote verschillen zijn tussen oudere medewerkers wat betreft hun functioneren, inzetbaarheid, motivatie en gezondheid. In dit licht ziet men het nut en belang van beleid en maatregelen om oudere medewerkers langer gemotiveerd en inzetbaar te houden voor het hbo. Daarnaast wordt dergelijk beleid vooral van belang geacht om op langere termijn te voorkomen dat groepen medewerkers gedemotiveerd raken en vastlopen in hun werk. Nadat in deze zin de kaders waren gesteld, is de richting aangegeven waarin nieuw beleid zich naar de mening van de workshopdeelnemers zou moeten begeven. Daarbinnen zijn enkele maatregelen nader uitgewerkt, hetgeen betekent dat niet uitputtend is vastgelegd wat wel en wat niet moet gebeuren.
43
1. Beleid op maat Uit de workshops kwam het beeld naar voren dat effectief en zinvol ouderenbeleid in het hbo zich vooral dient te richten op beïnvloeding van werk- en organisatiegerelateerde factoren: de ervaren relevantie, waardering en erkenning van het werk, de herontwikkeling van een professioneel zelfbeeld, de autonomie en zelfstandigheid in het werk. Dit zijn allemaal factoren die blijkens het onderzoek bijdragen aan het op langere termijn al dan niet gemotiveerd functioneren van hbo-medewerkers. Wat precies de grootste invloed heeft op iemands prestaties, zal van individu tot individu en van situatie tot situatie verschillen. Dit vraagt om 'beleid op maat', hetgeen betekent dat activiteiten om medewerkers langer gemotiveerd beschikbaar te houden voor het werk vooral gerealiseerd dienen te worden in de dagelijkse praktijk van de werkvloer. 2. Geen nieuwe maatregelen Veel medewerkers menen dat het ongewenst is om allerlei nieuwe activiteiten te gaan ontwikkelen voor de 'doelgroep ouderen'. Dat werkt stigmatiserend en negatieve stereotypering van ouderen verder in de hand. Veeleer zou het moeten gaan om een betere toepassing van bestaande maatregelen en vooral om ouderen niet uit te sluiten van bepaalde voorzieningen en regelingen. Wel dienen bestaande instrumenten verbeterd of zelfs helemaal herzien te worden. De focus van 'beleid op maat' is het overleg tussen leidinggevende en medewerkers waarin besproken wordt wat vanuit de optiek van de medewerker wenselijk en haalbaar wordt gevonden en wat vanuit de optiek van de organisatie nuttig en mogelijk is. Dit vergt een communicatiekanaal dat open en eerlijke gesprekken en afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers mogelijk maakt. In de perceptie van de betrokkenen ontbreekt het hieraan en het functioneringsgesprek lijkt om allerlei redenen deze functie niet kunnen te vervullen. Bij de medewerkers is behoefte aan instrumenten die zijn gericht op instrumentarium ten behoeve van persoonlijke ontwikkelingsplannen en voorzieningen die dat ondersteunen, zoals een persoonlijk ontwikkelingsbudget. In dit kader is veel gesproken over de mogelijkheden van POP's 3. Nieuwe invulling professioneel vakmanschap Een van de belangrijkste demotiverende factoren in het werk van hbo-medewerkers is het verlies van de expertrol, zonder dat daar een nieuwe invulling voor in de plaats is gekomen. Dit betekent voor de deelnemers aan de workshops niet dat een teruggang naar de oude situatie gewenst wordt. Wel meent men dat kennis en visie is vereist over de specifieke kennis en ervaring van ouderen in het hbo en de toepassing daarvan in rollen, functies en taken. Daarmee kan ook weer een stuk erkenning en waardering terugkomen voor het werk van de professionals in de hbo-organisaties. Dit is nodig en misschien zelfs een voorwaarde om met inzet van de bestaande personele instrumenten 'beleid op maat' te maken. 4. Competentie management Belangrijke voorwaarde voor de slaagkans van beleid en activiteiten om ouderen langer gemotiveerd voor het hbo te behouden is verbetering van de competenties van het mana-
44
gement. Men acht het van belang dat aandacht wordt besteed aan de houding en gedrag van leidinggevenden. Beleid op maat in het kader van vernieuwd ouderenbeleid is alleen mogelijk in een sfeer van openheid en vertrouwen. Medewerkers noemen dat een belangrijk knelpunt omdat zij weinig geloof hebben in de deskundigheid en oprechtheid van de leidinggevenden hier vorm aan te geven. 5. Flexibilisering van contracten en arbeidsvoorwaarden Er bestaat bij hbo-medewerkers in algemene zin weinig draagvlak voor het terugdringen van mogelijkheden voor vervroegde uittreding. Afschaffing van de bestaande regelingen zal op grote weerstand stuiten. Desalniettemin wordt erkend dat er grote verschillen zijn tussen oudere medewerkers wat betreft hun functioneren, inzetbaarheid, motivatie en gezondheid. In dit kader worden vanuit het perspectief van medewerkers meer geïndividualiseerde benaderingen van vervroegd uittreden en regelingen op dit terrein, zoals deeltijdpensioen of vermindering van werktijd of werkbelasting door deeltijdarbeid of meer thuiswerk op prijs gesteld. Ook hier geldt evenzeer dat maatwerk nodig is, toegesneden op de specifieke situatie en individuele wensen en mogelijkheden van medewerkers.
5.4.2 Vernieuwing van het ouderenbeleid vanuit het perspectief van management en organisatie Motieven om al dan niet langer werken te stimuleren Uit de workshops met leidinggevenden en p&o-medewerkers komt naar voren dat op het niveau van opleidingen de tekortverwachtingen die hbo-breed voorzien worden nauwelijks bestaan of worden gevreesd. De situatie binnen hbo-opleidingen is zo uiteenlopend dat de personele problematiek van het hbo op opleidingsniveau niet of nauwelijks wordt herkend. Zo zijn er een aantal nog relatief jonge opleidingen die zich niet in de vergrijzingsproblematiek herkennen omdat ze over een tamelijk jong personeelsbestand beschikken. Bij andere opleidingen lijkt de korte termijn heel andere problemen te prioriteren die juist tegenovergestelde oplossingen bepleiten. Zo is bij een aantal opleidingen nog steeds sprake van afnemende studentenaantallen en boventalligheid van personeel en is het streven juist gericht op vervroegde uitstroom van oudere werknemers. Bij andere opleidingen is de gemiddelde leeftijd zo hoog of de leeftijdsopbouw zo scheef dat een grote uittocht van ouderen vanuit het oogmerk van een meer evenwichtige leeftijdsopbouw ook zeer gewenst wordt. Gemeend wordt dat een al te grote gemiddelde leeftijdskloof tussen student en docent de aantrekkelijkheid van een opleiding negatief beïnvloedt. Vervanging van oudere door jongere medewerkers is echter bovenal interessant vanwege de kostenbesparingen die dit oplevert. Zeker in een situatie dat het gemiddelde bedrag dat een hogeschool jaarlijks voor een ingeschreven student ontvangt nog steeds afneemt en bij nieuwe aannames minder aantrekkelijke arbeidvoorwaarden kunnen worden aangeboden. Vanuit al deze overwegingen is op de korte termijn vervroegde uittreding van oudere medewerkers aantrekkelijk en lijkt
45
vooralsnog ruimschoots op te wegen tegen eventuele risico's van personeelsschaarste op langere termijn. Om de uitstroom van oudere werknemers in enige mate te kunnen sturen worden de aantrekkelijke financiële regelingen voor vervroegd uittreden als een belangrijk instrument beschouwd. Leidinggevenden zijn maar in beperkte mate bezig met de vraag wat de specifieke expertise is van oudere medewerkers en hoe deze ten nutte gemaakt kan worden in bepaalde functies, taken of rollen. Redenen hiervoor zijn hierboven besproken. Daarnaast wijzen zij er op dat maar een deel van de groep oudere medewerkers in de uitvoering van het dagelijkse werk blijk geeft van veranderbereidheid en bereid zijn zich aan te passen aan de eisen die het nieuwe onderwijs stelt. Volgens leidinggevenden zijn er maar weinig oudere medewerkers bereid een eigen verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van hun loopbaan, terwijl dit toch een eerste voorwaarde is voor behoud van langdurige inzetbaarheid, zo wordt gemeend. Wel erkent men dat oudere medewerkers over specifieke kwaliteiten en ervaring beschikken die op dit moment niet ten volle wordt benut in het belang van organisatie en individu. In de workshop zijn hiervoor wel een aantal mogelijkheden genoemd, zoals de invoering van het mentorenmodel. Leidinggevenden erkennen dat de communicatie tussen leiding en (oudere) medewerkers te wensen overlaat. Dit belemmert de mogelijkheden voor open en eerlijke communicatie over taken en rollen. De negatieve beoordeling van medewerkers van de manier en stijl van leidinggeven wordt vaak in het licht van de grote veranderingen die plaatsvinden, wel begrepen. Er wordt gesproken over het 'proces van rouwverwerking' bij docenten. In een aantal gevallen wordt gerealiseerd dat de eigen vaardigheden tekort schieten om aan dit proces begeleiding te geven. Daarnaast wijst men op de hoge taaklast en tijdsdruk en herkent men de gevolgen van het afgerekend worden op korte termijn resultaten. Beantwoording van de tweede onderzoeksvraag Hiermee komen we tot beantwoording van het tweede deel van de vraagstelling, namelijk wat vanuit het perspectief van leidinggevenden en p&o-medewerkers wenselijk en nodig wordt geacht om oudere medewerkers langer voor het hbo te behouden: In grote lijnen zal de reactie van veel leidinggevenden en p&o-functionarissen zijn dat zij om redenen van begroting en personele opbouw het belang ervan niet kunnen onderschrijven, maar dat zij vanuit het oogpunt van behoud van kwaliteit en ervaring een dergelijk beleid onder voorwaarden nuttig vinden. Zo'n beleid wordt vooral van belang geacht om op langere termijn te voorkomen dat groepen medewerkers gedemotiveerd raken en vastlopen in hun werk. Richtingen voor beleid en maatregelen vanuit het perspectief van leidinggevenden en P&O Nadat in deze zin de kaders waren gesteld, is de richting aangegeven waarin nieuw beleid zich zou moeten begeven.
46
1. Beleid op maat Uit de workshops met leidinggevenden en p&o medewerkers kwam vooral het beeld naar voren dat medewerkers en leidinggevenden zich meer dan nu moeten inspannen om de inzetbaarheid van medewerkers te behouden of te verbeteren (employability). Effectief en zinvol ouderenbeleid in het hbo dient zich hier primair op te richten. Wat precies de grootste invloed heeft op iemands prestaties, zal van individu tot individu en van situatie tot situatie verschillen. Om dezelfde redenen als de medewerkers menen zij dat alleen 'beleid op maat' hierin kan voorzien. Beleid op maat is ook nodig vanuit het perspectief van de grote verschillen tussen opleidingen. Dit betreft verschillen in de mate van vergrijzing en ontgroening evenals in de mate waarin de vergrijzing tot problemen leidt bij vacaturevervulling of bij de vernieuwing van onderwijs en organisatie. 2. Geen nieuwe maatregelen Evenals de medewerkers menen leidinggevenden en p&o-ers dat geen nieuwe maatregelen nodig zijn om ouderen langer inzetbaar te houden of te maken. Veeleer zou het moeten gaan om een betere toepassing van bestaande maatregelen. Ook menen zij met de medewerkers dat bestaande instrumenten verbeterd of zelfs helemaal herzien te worden. Erkend wordt dat het functioneringsgesprek door de reputatie die het heeft binnen het hbo geen geschikt communicatiekanaal meer is om gesprekken te voeren over hetgeen vanuit de optiek van de medewerker wenselijk en haalbaar is en wat vanuit de optiek van de organisatie nuttig en mogelijk is. Ook leidinggevenden pleiten voor een instrument zoals POP's (persoonlijke ontwikkelingsplannen). 3. Kennis en visie over specifieke kwaliteiten van oudere medewerkers Hoewel de meningen hierover niet geheel eensluidend zijn, lijkt de opvatting dominant dat voor een beleid op maat het nodig is om kennis en visie te hebben over de kwaliteiten, ervaring en ook beperkingen van oudere medewerkers. Deze visie bestaat nog maar ten dele en behoeft meer uitwerking, niet alleen in het belang van de organisatie maar ook in het belang van opwaardering en erkenning van het vakmanschap van de individuele medewerker dat in de afgelopen jaren misschien te veel verloren is gegaan. 4. Competentie management Belangrijke voorwaarde voor de slaagkans van beleid en activiteiten om ouderen langer gemotiveerd voor het hbo te behouden is de verhouding tussen management en leidinggevenden. Leidinggevenden zijn zich hiervan bewust maar realiseren zich tegelijkertijd hun relatief beperkt speelruimte. Daarnaast meent men dat deskundigheidsbevordering (onder meer door coaching, gesprekstechnieken etc.) een nuttig rol kan vervullen. 5. Flexibilisering van contracten en arbeidsvoorwaarden Bij leidinggevenden is in algemene zin weinig draagvlak voor het terugdringen van mogelijkheden voor vervroegde uittreding. Wel is men voorstander van meer geïndividualiseerde benaderingen van vervroegd uittreden en regelingen op dit terrein, zoals deeltijdpensioen of vermindering van werktijd of werkbelasting door bijvoorbeeld deeltijdarbeid. Ook vanuit het perspectief van het opleidingsmanagement lijkt een
47
combinatie van vervroegde uittredingsregelingen met gedifferentieerde regelingen voor financiële en contractarrangementen het meest wenselijk. Ook hier geldt dat maatwerk nodig is, toegesneden op de specifieke situatie en mogelijkheden van opleidingen en opleidingssectoren.
5.5 Beleidsconsequenties en aanbevelingen In het bovenstaande zijn de belangrijkste onderzoeksbevindingen op een rij gezet evenals de kaders en richtingen vanuit het perspectief van medewerkers, leidinggevenden en p&o-medewerkers. Van belang is nu om de stap te maken naar algemene beleidsconsequenties en een en ander te vertalen in concrete aanbevelingen voor vernieuwd ouderenbeleid of leeftijdsbewust personeelsbeleid in het hbo. De belangrijkste beleidsconsequentie naar aanleiding van de onderzoeksbevindingen is dat ouderenbeleid 'nieuwe stijl' in het hbo vraagt om een beleid dat zo laag mogelijk in de organisatie wordt opgepakt oftewel om 'beleid op maat'. Dit wordt gebaseerd op de genoemde oorzaken van vervroegde uittreding evenals op de verschillen die gesignaleerd worden tussen (oudere) medewerkers wat betreft functioneren, gezondheid en inzetbaarheid. Daarnaast zijn er grote verschillen tussen opleidingen wat betreft groei of krimp van studentenaantallen, het aandeel ouderen et cetera. Het ontwikkelen en uitvoeren van een organisatiebreed leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt om al deze redenen niet mogelijk maar ook niet wenselijk geacht. Dit betekent ook dat terughoudendheid moet worden betracht ten aanzien van het bovenaf aangeven van generieke oplossingen en maatregelen. De rol van hogerhand c.q. van beleidsafdelingen is vooral het stimuleren, faciliteren en ondersteunen van het decentrale niveau. Daarbij gaat het er om dat er: 1. besef ontstaat van de relevantie en noodzaak van leeftijdsbewust personeelsbeleid; 2. oplossingen en maatregelen worden bedacht en ten uitvoer worden gebracht op het niveau van de werkplek. ad 1. Besef van relevantie en noodzaak Van belang is dat er een gedeelde visie ontstaat over de noodzaak en relevantie van beleid en maatregelen om de arbeidsdeelname van ouderen in het hbo te bevorderen. Het draagvlak hiervoor lijkt nu nog tamelijk smal en berust vooral op eventuele kwalitatieve voordelen van een langer behoud van medewerkers voor het hbo. Oplossing voor korte termijn problemen kunnen in zo'n situatie overheersend zijn en de weg blokkeren voor andere, nieuwe wegen die op langere termijn wellicht meer in het belang van organisatie en individu zijn. Dit betekent dat gezocht moet worden naar manieren om aan te tonen dat beleid dat is gericht op het langer vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van oudere hbomedewerkers noodzakelijk is. Hiervoor is een cultuuromslag in het denken over ouderen en ouder worden in het werk nodig. Manieren om besef van noodzaak te stimuleren zijn: • Goede ken- en stuurgetallen te ontwikkelen over de in- en externe arbeidsmarkt van het hbo; 48
•
•
Aansturing van het opleidingsmanagement niet alleen te richten op financiële resultaten en studentenaantallen, maar ook op investeringen in behoud en ontwikkeling van kwaliteiten van het personeel. Een overweging in dit kader is tevens om inspanningen van leidinggevenden om oudere werknemers langer aan het werk te houden, financieel te belonen; Ondersteuning te bieden, bijvoorbeeld door middel van cursus/training, coaching of advisering vanuit p&o bij te nemen acties en maatregelen voor afzonderlijke oudere medewerkers, etc.
Ad 2. Stimuleren van een actieve houding Het stimuleren van een actieve houding ten zien van het ontwikkelen en uitvoeren van beleid en maatregelen in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid op werkplekniveau, vereist dat leidinggevenden en medewerkers hierop actief worden aangesproken. Daarnaast gaat het er om het gewenste gedrag en inzet naar behoefte te faciliteren. Dit aanspreken en faciliteren van actief gedrag betreft op de eerste plaats het bespreken en bespreekbaar maken van de specifieke omstandigheden met betrekking tot het al dan niet goed en gemotiveerd functioneren van afzonderlijke medewerkers. De spil van een 'beleid op maat' ligt in het gesprek tussen een leidinggevende en een medewerker. Eerder is al opgemerkt dat het functioneringsgesprek hier niet goed in voorziet. Verschillende leidinggevenden en medewerkers zien in dat opzicht uit naar de invoering van POP's (persoonlijke ontwikkelingsplannen). Het POP instrument is op diverse hogescholen in ontwikkeling maar op andere hogescholen nog vrijwel onbekend. Of POP de functie in het kader van vernieuwd ouderenbeleid gaat vervullen die workshopsdeelnemers ervan verwachten zal in sterke mate bepaald worden door onder meer de uitgangspunten van zo'n instrument, de faciliteiten die in het kader van POP worden geboden en de consequenties die worden verbonden aan het al dan niet naleven van de in een POP gemaakte afspraken. Bovendien kan het nog enige tijd duren voordat POP's voorbij de planfase operationeel zijn en leidinggevenden en medewerkers de kennis en vertrouwdheid hebben om er mee om te gaan. Het bovenstaande leidt tot de volgende aanbevelingen: • Stimuleer de ontwikkeling van POP's en bevorder de noodzakelijke randvoorwaarden die het succes van POP, ook in het licht van de vernieuwing van ouderenbeleid, bevorderen. Onderzoek in dat kader ook de mogelijkheden voor een persoonlijk ontwikkelingsbudget. Laat POP's ook van toepassing zijn op leidinggevenden. De implementatie van POP's kan als sleutel dienen voor zowel de reparatie en modernisering van het personeelsbeleid. • Spreek leidinggevenden ondertussen aan op de wijze waarop zij het goed en gemotiveerd functioneren van oudere medewerkers bevorderen. Vragen in dit kader zijn: worden met alle medewerkers functioneringsgesprekken gevoerd, worden hierin afspraken gemaakt die tot doel hebben de inzetbaarheid te vergroten, hoe wordt de kwaliteit van deze plannen gewaarborgd, welke afspraken zijn gemaakt en hoe is de follow-up, uitvoering en controle op de uitvoering van deze afspraken geregeld?
49
Zoals aangegeven, vormen gesprekken het startpunt voor het vernieuwde ouderbeleid. Aansluitend dienen acties en maatregelen te worden doorgevoerd die bijdragen aan het gemotiveerd (blijven) functioneren van ouderen. Het onderzoek geeft hiervoor een aantal aanknopingspunten. De algemene richtlijn is: • Zorg voor reprofessionalisering van medewerkers. Dit begrip, waaronder grofweg verstaan wordt het gericht benutten en verder ontwikkelen van specifieke ervaring en kwaliteiten van oudere medewerkers in de vernieuwde onderwijsorganisatie, verdient nog nadere uitwerking. Belangrijk is om gelijktijdig aandacht te besteden aan houding en gedrag van leidinggevenden en medewerkers. Het succes van zowel een functioneringsgesprek als van een persoonlijk ontwikkelingsplan staat of valt met het vertrouwen dat leidinggevenden en medewerkers in elkaar hebben. Voor medewerkers is dat een belangrijk knelpunt omdat zij niet geloven in de deskundigheid van de leidinggevenden om goed vorm te geven aan zo'n gesprek en hebben twijfel bij de oprechtheid en eerlijkheid van de inzet van zo'n gesprek. Leidinggevenden daarentegen zien een belangrijk knelpunt in de geringe bereidheid van medewerkers een eigen verantwoordelijkheid te nemen voor hun loopbaanontwikkeling. Aanbevelingen in dit kader zijn: • Spreek leidinggevenden aan op de wijze waarop zij het gemotiveerd werken van medewerkers bevorderen en hen ondersteunen in behoud en ontwikkeling van hun inzetbaarheid. Ontwikkel hiervoor ken- en stuurgetallen en koppel dit terug in beoordelingsgesprekken van leidinggevenden met het hoger management; • spreek medewerkers aan op de mate waarin zij een actieve inzet tonen in het vormgeven van hun inzetbaarheidmogelijkheden. In een POP kunnen hierover afspraken gemaakt worden. Zonder POP zou dit kunnen gebeuren tijdens beoordelingsgesprekken. Naast maatregelen die gericht zijn op de inhoud en organisatie van het werk, op behoud van motivatie, verdient het aanbeveling om: • Mogelijkheden te onderzoeken voor flexibilisering van werktijden en aanpassing van contract. Dit biedt veel mogelijkheden om maatwerk te bieden aan (oudere) werknemers. Voor deze maatregelen bestaat veel draagvlak. Als het gaat om het doel ouderen langer aan het werk te houden, liggen hier waarschijnlijk mogelijkheden voor een 'quick-win'. Voor een deel zal dit hogeschoolbreed of zelfs op hbo niveau een punt van aandacht zijn (met name waar het gaat om mogelijkheden voor deeltijdpensioen). Verschillende hogescholen zijn reeds bezig met de ontwikkeling van een CAO à la carte, hetgeen de mogelijkheden aan meer flexibele invulling werktijden en contracten in het kader van vernieuw ouderenbeleid zeker zal vergroten. Naast het aanspreken van leidinggevenden en medewerkers is het van belang dat in het kader van ouderenbeleid zorg gedragen wordt voor een goede en deskundige ondersteuning en advisering. Meer concreet betreft dit bijvoorbeeld:
50
•
•
•
Zorg onderwijssector-specifiek voor best practices of voorbeelden van functies, taken en rollen waarin de kwaliteiten en ervaringen van oudere medewerkers worden belicht en het belang wordt aangetoond voor organisatie en individu. Hiermee kan op opleidingsniveau kennis en visie worden aangemoedigd over rol en betekenis van ouderen in de hbo-opleidingen. Dit is wellicht een activiteit die op hbo-niveau opgepakt kan worden. Onderzoek hogeschool-breed de behoeften in de organisatie aan decentrale ondersteuning. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om cursussen voor leidinggevenden ter stimulering van een goed personeelsbeleid, met als speciaal aandachtspunt de invulling van leeftijdsbewust personeelbeleid vanuit curatief beleid (hoe om te gaan met vastgelopen medewerkers) en vanuit preventief beleid (wat kun je doen om vastlopen te voorkomen). Ook kan het gaan om specifieke vormen van coaching of behoefte aan aparte centrale budgetten voor werktijdvermindering van oudere medewerkers die anders voortijdig zouden verdwijnen. Ook het ontwikkelen van kaders voor flexibilisering van verlof en werktijdenregelingen kan wellicht in een behoefte op decentraal niveau voorzien.
Tot slot Uit het bovenstaande blijkt dat een beleid gericht op het inzetbaar houden van (oudere) medewerkers c.q. een leeftijdbewust personeelsbeleid / employability niet een op zichzelf staand beleidsterrein is. Het raakt in wezen het gehele personeelsbeleid van de hogeschool en bevat daarnaast belangrijke elementen van management en cultuur. Beleidsterreinen die evenzeer moeten worden 'meegenomen' zijn het arbeidsmarktbeleid en het arbeidsvoorwaardenbeleid. Alleen een 'pakket van maatregelen' dat al deze beleidsterreinen omvat zal daadwerkelijk resultaat opleveren; anders is men te partieel bezig en maatregelen op het ene terrein worden tegengewerkt door maatregelen op een ander gebied. Dat maakt het vraagstuk complex; maar daarom niet minder noodzakelijk.
51
52
Literatuur
Dwarshuis, S. (2001), 'Ervaring van ouderen kan behouden blijven'. In: Uitleg. nummer 12, 16, 18 april 2001. Fruytier, B. en V.C.M. Timmerhuis (1995), Mensen in onderzoek: het mobiliseren van human resources in wetenschapsorganisaties. Van Gorcum. Groot, W. en H. Maasen van den Brink (1997), Bedrijfsgerelateerde scholing en arbeidsmarktflexibiliteit van oudere werknemers. Amsterdam: Welboom. Den Haag: Delwel. HBO-raad (2000), Hogescholen Managementinformatie. Heijden, B.I.J.M. van der (1998), The measurement and development of professional expertise throughout the career: a retrospective study among higher level Dutch professionals. Enschede: Proefschrift Universiteit Twente. Klomps, A.J., Vermeulen, H. en A.G. ter Huurne (1993), Mobiliteit van docenten in het HBO. Beleidsgerichte studies Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek. Tilburg: IVA Tilburg. KPMG Bureau voor Economische Argumentatie (1999), Mobiliteit en employability van docenten in het hbo. Pojectnummer 2303, 16 juni 1999, Hoofddorp. Mobiliteitsfonds hbo (2001), Programma arbeidsmarktbeleid 2002. ROA (1997), De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2000. Maastricht. Roekel-Kolkhuis Tanke, I.R. van (2001), 'Oudere medewerkers inzetbaar houden in veranderende organisaties'. in: M&O, januari/februari 2001, nummer 1. Roo, R. de, R. Roos en O. van der Vlerk (2000) Hoezo Senior? Een onderzoek naar het invoeren van een seniorenbeleid onder de leeftijdscategorie 50-55 jaar aan de Haagse Hogeschool. Den Haag: Haagse Hogeschool i.s.m. B&F, loopbaanadviesbureau.
53
Sociaal Economische Raad. (1999), Advies bevordering arbeidsdeelname ouderen. ISBN 90-6587-731-2, bestelnr. 99/18. Thijssen, J.G.L. (1997), Zicht op ouderenbeleid, Kluwer bedrijfsinformatie, oktober 1997, nr. 11. Thunnissen, M.A.G., J.G.L. Thijssen en W.A.M. de Lange (2000), Beleid zonder management? De praktijk van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Den Haag: Stichting OSA. Timmerhuis, V.C.M. en M.A.G. Thunnissen. (1998), Fluitend naar je werk tot je pensioen?! Een onderzoek naar het goed en gemotiveerd blijven werken door ouderen in universiteiten en onderzoeksinstellingen. Tilburg: IVA, Tilburg. Trommel, W.A. (1991), Het lied van de Lorelei: over leeftijdsspecifieke sluiting van de arbeidsmarkt. Leiden: Onderzoekscentrum sturing en samenleving, Rijksuniversiteit Leiden. Verbaan, D. en S. van Helvoort (2000), Een onderzoek naar beleefde werkdruk bij de hogescholen. Eindhoven: Falke & Verbaan, organisatieadvies-HRM-opleidingen.
54
