Werken aan. talent en rollen

Werken aan talent en rollen. De verbindende uitdaging!

Dit e-book gaat dieper in op het werken met Talent en Rollen in organisaties en in het bijzonder welke bijdrage HR hierin kan leveren.

Werken aan Talent en Rollen © 2015 Professioneelzijn

1

Werken aan Talent en Rollen. De verbindende uitdaging!

2 Copyright © 2015 Professioneelzijn Auteur: Donald van Reeven

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever Professioneelzijn.


Onze Passie Vanuit Professioneelzijn geven we gepassioneerd vorm aan ontwikkeling van Team, Talent en Leiderschap. Dat doen we anders dan anderen en met een beproefd concept. Concreet, met kennis van mens en organisatie vraagstukken, en diepgaand waar nodig. We werken op het grensvlak van hard en zacht, oplossingen vanuit een totaalvisie.

Over het ontstaan Onze passie voor werken met talenten en rollen komt voort uit het projectmatig werken. Je herkent de volgende situatie misschien wel: Er moet een project worden opgezet en projectleden moeten worden benaderd voor deelname. Als projectleider heb je dan de mogelijkheid om precies die medewerkers uit te kiezen voor te vervullen rollen, met die de vaardigheden en competenties, die voor het gewenste resultaat noodzakelijk zijn. Door de andere context: het werken in een project, kunnen mensen zich opnieuw positioneren en kun je een team samenstellen dat elkaar naadloos aanvult. Mensen krijgen zo de ruimte om zichzelf anders neer te zetten en hun talenten in de toebedeelde rollen te optimaliseren. Er ontstaat: plezier in het samenwerken, creativiteit, daadkracht én resultaat.

‘Zodra mensen de juiste rol toebedeeld krijgen, gaan ze floreren. Eigenlijk zou dit binnen organisaties vanzelfsprekend moeten zijn’


3

De inhoudsopgave van dit e-book: 1.

Ons tijdsgewricht

: waar staan we nu?

2.

Talentontwikkeling

: waarom eigenlijk?

3.

Werken met Rollen

: waar is dat voor nodig?

4.

De rol voor HR

: welke bijdrage kan zij hier leveren?

5.

De toekomst

: waar gaan we naar toe?

6.

Vraag en antwoord

: nog brandende kwesties?


4

1. Waar staan we nu? Chaos en patronen Alles is in beweging, maar als je goed kijkt zie je ook herkenbare patronen in de beweging. Hierna zullen we een aantal in het oog vallende ontwikkelingen toelichten. Waar we nu en in de nabije toekomst mee te maken hebben en krijgen.

De onvoorspelbare omgeving Het kenmerk van de huidige wereld is vooral onvoorspelbaarheid. Waarschijnlijk zijn er momenteel een behoorlijk aantal CEO’s van top-ondernemingen, die niet goed vat hebben op de te volgen strategische koers. Het is zo goed als zeker dat de economische macht, in de komende twintig jaar, naar het Oosten verschuift. Het aandeel van ontwikkelingslanden, in de totale wereldeconomie, is in de afgelopen jaren enorm gegroeid ten koste van het Westen. De technologische ontwikkeling neemt exponentieel toe. Deze ontwikkeling zal tussen nu en 2030 twee maal sneller gaan dan de periode 2001 tot heden. De nieuwe technologie maakt anders organiseren mogelijk. De fysieke plek van arbeid in een fabriek of kantoor zal veranderen. We verschuiven naar een flexibele netwerksamenleving, van waaruit duurzame gedecentraliseerde ketennetwerken ontstaan. De consumentenvraag wordt volledig toegespitst op het individu. We zitten in een mondiaal transitieproces waar het individu de beschikking krijgt tot alle nodige kennis welke voorheen alleen toegankelijk was voor een beperkte elite.


5

Generatie Y: de nieuwe spelers Elke generatie is een product van haar omgeving. Generatie Y is al duidelijk in beeld: hun drijfveren zijn ondernemerschap, groei en ontwikkeling. Wat zijn de meest opvallende kenmerken van deze generatie? Ze zijn geboren tussen circa 1982 en 2001, met andere woorden: ze zijn al volop aanwezig in onze huidige organisaties. Netwerken en verbindingen leggen, is voor hen een volkomen natuurlijk proces en daarvoor maken ze standaard gebruik van de sociale media. Authenticiteit, volledig jezelf zijn, is voor hen een belangrijk goed. En ze zijn sterk gericht op ontwikkeling en niet gebonden aan een loopbaan binnen één organisatie. Daar waar de sfeer goed en informeel is en waar men kan leren, is de omgeving waar ze willen werken. Ontbreekt dit alles? Dan ga je gewoon verder kijken naar wie jou dat wél kan bieden.

De klassieke manager verdwijnt De klassieke manager, vaak degene met de meest vakinhoudelijke kennis, verdwijnt naar de achtergrond. Leidinggeven op basis van positie en daarmee de verbindende schakel vormen tussen medewerkers en disciplines in de organisatie, is een steeds meer achterhaald concept. In plaats daarvan zie je dat het team als organiserend principe centraal komt te staan: met deels of volledige zelfsturing. Regelvrije ruimte, professionele zelfsturing, dus professionals zélf laten afstemmen, oplossingen genereren en werkprocessen inrichten, is een blijvende trend.

‘Er ontstaan nieuwe organisaties. Netwerkorganisaties of coöperaties blijken een veel flexibeler vorm van organiseren die recht doet aan ruimte voor de individuele medewerker, binnen een krachtig collectief van samenwerken.”


6

Mondiaal Transitieproces We zitten als maatschappij in een mondiaal transitieproces. Met ‘krachten’ die dit nog krampachtig proberen te beheersen versus ‘krachten’ die nieuwe manieren van kijken naar organisaties omarmen. Het: ‘Tussen vrees en hoop’ om het zomaar te zeggen. Waar je ook staat, het betekent in ieder geval dat organisaties moeten anticiperen op al de eerder genoemde ontwikkelingen. De huidige bestaande structuren gericht op controle, efficiency en maakbaarheid zijn ontoereikend om te reageren op onze dynamische omgeving en markten.

De 4 musthaves voor organisaties zijn dan ook: 1. Flexibiliteit: om te kunnen anticiperen op de impuls vanuit de omgeving. 2. Slagkracht: om nieuwe markten te kunnen aanboren en nieuwe innovatieve producten te ontwikkelen. 3. Innovatief vermogen: om nieuwe concepten te ontwikkelen en in te spelen op de individuele ‘personal’-dienstverlening 4. Creativiteit: om oplossingen te bedenken en buiten bestaande kaders te treden.

“Organisaties die willen overleven zullen de ‘4 musthaves’ moeten inzetten: flexibiliteit, slagkracht, innovatie en creativiteit.” Concreet: vraag de eigen medewerkers naar wat er slimmer, sneller, beter, goedkoper en meer klantgerichter kan!


7

2. Talentontwikkeling: waarom eigenlijk?

Samenwerkers Voor het inrichten van flexibele organisaties heb je ‘samenwerkers’ nodig. Mensen die elkaars talenten kennen en weten te benutten. Die vorm en inhoud aan eigenaarschap geven. De huidige ‘intensieve kippenhouderij’, als metafoor voor de organisatie van veel bedrijven, moet plaats maken voor die van de ‘vrije uitloop kippen’. Voordat we verder ingaan op talentontwikkeling, willen we even stil staan bij competentiemanagement.

Competentiemanagement Over de afgelopen jaren is ‘competentie denken’ gemeengoed geworden als een belangrijke pijler onder de visie en strategie van menig HR-afdeling. Opleiden, beoordelen, ontwikkelen, selectie en dergelijke zijn gebaseerd op door de organisatie ontwikkelde benodigde competenties van medewerkers.

De centrale kenmerken van competentiemanagement zijn: 







Top down ontwikkelen: De competentiehandboeken, met uitgebreide en in drie lagen uitgewerkte competentiedefinities ten spijt, het is en blijft een vorm van ‘maakbaarheid denken’ in een instrumenteel jasje. Moeizaam aanleren: Naar onze stellige overtuiging zal niemand fundamenteel zijn of haar gedrag wijzigen als dit niet bij je past en zeker niet als dit wordt opgelegd door een ander. Heeft haar functie volbracht: Het heeft ons veel gebracht en misschien wel als aller belangrijkste een gedeelde visie binnen de organisatie gegeven, daarmee is competentiemanagement een essentieel communicatie vehicle gebleken over wat wij binnen onze organisatie van elkaar verwachten. ‘Wij weten wat goed voor je is’: In de kern van de competentiebenadering, zit iets paternalistisch. Het oordeel, waar je aan moet voldoen wil je er bij horen om gunsten en goedkeuring te ontvangen.

“Competentie gericht denken brengt ons niet waar het echt om gaat: betrokken, gemotiveerde en presterende medewerkers die écht het verschil maken en waarde toevoegen.”


8

Talentontwikkeling Je ziet op de afbeelding een koe en een dolfijn. Het is een prachtige verbeelding van het verschil tussen competentiemanagement en talentontwikkeling. Wie zal dit het langste vol kunnen houden?

Talent Management: the next step Talentmanagement, of beter gezegd talentontwikkeling, zal naar onze overtuiging de volgende fase worden die centraal staat in het denken over mensen en organisaties. Talentontwikkeling sluit namelijk naadloos aan bij de trend van personalisatie en zelfontplooiing. Dat wat de komende generatie Y wenst en nodig heeft. En wat organisaties nodig hebben om te kunnen overleven en te anticiperen in de dynamische en turbulente omgeving. Wat zijn nu de belangrijkste kenmerken van Talentontwikkeling? 







Talentontwikkeling is voor iedereen: Dit in tegenstelling tot wat je nu nog in organisaties tegenkomt, dat het slechts voor een selectieve groep van toepassing is: de ‘kroonprinsen’ en ‘high potentials’. Misschien aardig om ervaring op te doen met talentontwikkeling, maar het betekent dat je nog steeds ongeveer 30 % van het aanwezige potentieel, de denken innovatiekracht , in jouw organisatie onbenut laat. Reken dat maar eens door in termen van salariskosten en tel uit je huidige verlies! Talentontwikkeling is bottom-up ontwikkelen: Niet uitgaan van blauwdrukken, verwachtingen en kaders, maar in gesprek gaan over wat iemand aan potentieel in zich heeft. Wat hij of zij nodig heeft om een bevlogen medewerker te kunnen zijn of worden. Iedereen heeft ongekend potentieel en we hebben uitstekende online talent tools om dit in beeld te brengen. Talentontwikkeling betekent moeiteloos (aan)leren: Dit gaat over leren ‘van binnen uit’, beter worden waar je van nature al goed in bent. Wat je leuk vindt om te doen, waar je drive zit om je te onderscheiden. Kortom: jouw intrinsieke motivatie. “Help mij verwezenlijken waar ik goed in ben”: Dit is natuurlijk een totaal andere insteek dan: “Wij weten wat goed voor je is.” Het woord verwezenlijken zegt het al: het gaat over jouw identiteit, het er mogen zijn én het er toe doen.

“Hoe zou het zijn als de medewerkers in jouw organisatie hun talenten kennen? Komt er dan niet een ongekend potentieel vrij?”


9

Hét verschil tussen competentie en talent: Als ‘LinkedIn’-gebruiker zien we de nodige opvattingen over talenten en competenties voorbij komen. Vaak worden beide begrippen te pas en onpas gebruikt. Wéér een talenten workshop, waar men niet de essentie raakt. De fundamentele verschillen tussen talenten en competenties: 





 

Competenties zijn gerelateerd aan de buitenwereld: Je hebt er voor geleerd, geoefend en ervaring in opgedaan en feedback op gekregen. Met andere woorden je bent je heel bewust waar je goed en minder goed in bent. Competenties zijn aangeleerde vaardigheden die de omgeving van je verwacht: Je hebt ze nodig om te presteren. Er is echter wel een beperking: je moet ze onderhouden, anders zakken ze weer naar de achtergrond én een heel belangrijk kenmerk: onder interne druk gaan deze competenties vervormen. Bijvoorbeeld daadkracht wordt dan drammerigheid. We spreken dan over ‘hij schiet in de overdrive’. Talenten, daarentegen, zijn gerelateerd aan jouw binnenwereld: Meestal ben je ervan onbewust dat je een zeker talent bezit. Het gaat om een vaardigheid die voor jou volkomen logisch is, maar je bent nooit op het idee gekomen om dat als talent te benoemen. Ze zijn aangeboren, horen bij jou als uniek persoon. Ze zitten als het ware in jouw DNA. Talenten geven energie: Het bijzondere van talenten is dat ze energie geven, ook tijdens stressvolle situaties kun je dan nog presteren! Talenten hebben direct van doen met waar je blij van wordt: Ze komen uit je hart en vormen de passie van wat je doet. Als je activiteiten onderneemt die voortkomen uit jouw talenten, zal je merken dat je een flow-ervaring krijgt. Je gaat zo in jouw werkzaamheden op, dat tijd en ruimte niet meer lijken te bestaan.

“Het bezit van een mooie set competenties is prima. Daar is niets mis mee, maar het toont niet jouw echte potentieel.”


10

Talenten gaan als vanzelf en geven energie. Check het maar! Stel jezelf de volgende vragen:   

Waar ben ik goed in? Waar word ik blij van? Wat is voor mij zo logisch en makkelijk om iets op een bepaalde manier aan te pakken?

Wil je een talent aan een ander uitleggen, overdragen of aanleren? Dan zul je merken dat dit bijna onmogelijk is. Dit komt omdat je talent, op een onbewust niveau een vanzelfsprekendheid is. Probeer het zelf maar: leg jouw talent maar eens uit aan iemand uit jouw omgeving.

“Het gaat over passie: het steken van je ziel en zaligheid in je werk. Iedereen uit je omgeving, collega’s en klanten, zien en ervaren die passie. Dat is de kracht van werken vanuit talent. Jouw talent.”


11

De grote vraag: hoe breng je talenten in de praktijk naar buiten? Eerst zul je de talenten moeten ontdekken en naar boven moeten brengen. Vanuit Professioneelzijn hebben we hier mooie methodieken en een uitstekende ‘ACT online Talentscan’ voor. Maar talenten moeten vervolgens ook binnen de organisatie de ruimte krijgen om naar buiten te mogen komen. Dat vraagt om oefenen en experimenteren, want het is best eng om te zeggen: “Daar ben ik goed in en dit zijn mijn talenten.” Dat is een behoorlijke stap buiten je comfortzone. En dit wordt zeker nog eens versterkt doordat je het zelf niet bewust bent en daardoor niet eens jouw talent goed kunt onderbouwen richting je collega of leidinggevende. Je hoort ze, misschien, al zeggen: “Oh, echt?” Waarbij ze, hoogstwaarschijnlijk, jou niet eens serieus nemen.

De oplossing: werken met rollen! We zullen hier eerst uitleggen wat rollen zijn. Dat kan bet beste door een vergelijking te maken met de jullie wel bekende ‘functie’. Om te beginnen is een functie opgebouwd uit meerdere rollen. Je kunt het vergelijken met een set van activiteiten. Zoals plannen, verwerken, coördineren, beheren, notuleren en ga zo maar door.

Wat zijn dé kenmerken van Rollen? 



Rollen beschrijven primair een horizontale relatie: Het zijn de set van activiteiten die de verschillende rolhouders uitvoeren in een werkproces. In rolbeschrijvingen spreek je dan ook over de input die nodig is om de activiteit uit te voeren en de output van deze activiteit. Deze output vormt dan vaak weer de input voor een opvolgende rolhouder. Rollen zijn dus via processen aan het werk gekoppeld. De verticale relatie, in het organigram, wordt hooguit beschreven in termen van wat moet ik doen en bij wie moet ik terecht in geval van escalatie. Bijvoorbeeld: het hoger op zoeken voor advies en dergelijke. Rollen zijn proces georiënteerd: Ze komen het beste tot haar recht in een proces of ‘gekantelde’ organisatiestructuur. Idealiter worden rollen dus geformuleerd waar het gaat om klanten- en dienstverleningsprocessen, zowel intern als extern.


12





Rollen zijn kleine flexibele bouwstenen: Een dienstverleningsproces is opgebouwd uit rollen. Doordat rollen kleine ‘bouwstenen’ zijn kun je ze veel flexibeler toepassen en wijzigen al naar gelang wat het proces, zoals de klant nodig heeft. Rollen zijn van het lijnmanagement: Omdat rollen direct gekoppeld zijn aan de aard van de werkzaamheden, zijn ze per definitie een ‘tool van de lijn’. Het beheer en onderhoud van de beschrijvingen kan op teamniveau geregeld worden, eventueel door de medewerkers zelf.

13

“Het schaap met de vijf poten bestaat niet. Niemand bezit alle competenties om de functie volledig af te dichten. En toch laten we ons nog steeds door deze waan leiden.”

Professionele en Persoonlijke rollen De kern van werken met rollen is dat deze persoonsgebonden zijn. Je zet die medewerker in op die rol die past bij haar of zijn talenten. Daarmee organiseer je dus een directe relatie tussen hét unieke talent en de roluitoefening van de medewerker als rolhouder. Op het dieper onderliggende niveau, we zijn ons daar niet altijd van bewust, spelen we vele wisselende professionele en persoonlijke rollen: als ouder, familie, klant, medewerker of manager. Dit wisselen van rol doen we vele malen per dag.

“Zonder rol besta je niet. Een rol vormt de verbinding tussen jouw ZIJN, je identiteit en de steeds wisselende omgeving.”


Dé meerwaarde van rollen: 











Een rol geeft energie: Rollen zijn dus persoonsgebonden en zijn gebaseerd op waarop iemand echt goed presteert. Daarmee sluiten ze aan bij iemands passie. Het schept vervulling en geeft energie. De medewerker raakt bevlogen! Een rol is flexibel inzetbaar: Daarnaast, afhankelijk van hoe je de zaak organiseert , kun je rollen ook flexibel inzetten buiten de bestaande afdelingskaders. Bijvoorbeeld iemand heeft een uitgesproken talent voor het organiseren en geslaagd laten verlopen van bijeenkomsten. Waarom zou je diegene dan ook niet deze rol laten vervullen op andere plekken in de organisatie? Je hoeft daar echt geen aparte functie voor te creëren. Een rol sluit aan bij duurzame inzetbaarheid: Rollen zijn per definitie levensloopbestendig omdat ze talenten aanspreken. Talenten zijn duurzaam: niet gevoelig voor onderhoud in tegenstelling tot competenties. Een rol blijft uitdagend als deze past als een jas. Ook door de jaren heen. Een rol werkt versterkend: Rollen zijn altijd gekoppeld aan werken klantenprocessen. Het gaat over de horizontale afstemming en het elkaar versterken van medewerkers in het proces. “Jij bent goed in dat en ik ben goed in dit.” Een rol laat je excelleren: Rollen maken het mogelijk om te excelleren in je werk. Je mag doen waar je goed in bent en ZIJN wie je bent. Daarmee versterkt het jouw gevoel van eigenwaarde. Een rol creëert eigenaarschap: Er wordt in de literatuur veel gesproken over het creëren van eigenaarschap. Werken met rollen is dé manier om eigenaarschap te realiseren. Daarmee ontstaat verantwoordelijkheid tot zelfontplooiing, professionalisering en continue verbeteren.

“Tip: begin klein in jouw organisatie of afdeling. Voeg een rolbeschrijving toe aan een functiebeschrijving. Geef een medewerker die taak waar hij of zij opvallend goed in is en energie van krijgt!”


14

4. Welke rol en bijdrage ligt hier voor HR?

Versterken en Verbinden Het touw, het team of de organisatie, kan alleen zijn kracht ontlenen aan alle andere kleinere touwen, en die op hun beurt weer aan de vezels van het touwmateriaal. Verbinden is vervlechten: het gaat over openhouden, het laten ontstaan van wat aanvult in tegenstelling tot wat uitsluit. Het gaat om het telkens openhouden van situaties, paden en perspectieven. Het gaat niet om vanuit een verkramping ‘willen’ kiezen om vervolgens andere openingen af te sluiten. Maar beweeg en organiseer vanuit ‘verbinden’ waardoor co-creëren ontstaat.

“Versterken en verbinden is ‘en/en’-denken.”

De rollen voor HR in de organisatie Elke organisatie wil graag succesvol zijn. Succesvol zijn in het bereiken van haar missie en het behalen van resultaat. Medewerkers spelen bij dit succes een kritieke rol. Zij zijn de motor achter vernieuwingen, optimaal goed klantcontact en de daadwerkelijke ‘productie’. Veel hangt dus af van de vraag welke medewerkers je als organisatie in huis hebt, wat hun kwaliteiten zijn en welke inzet zij tonen. Het is essentieel dat je als organisatie het juiste klimaat schept voor medewerkers om te groeien en te presteren! 



HR heeft verstand van mensen: HR is het vakgebied, per uitstek, dat weet hoe je mensen kunt motiveren en kunt zorgen voor het welbevinden van de medewerkers. Soft skills zijn, uiteindelijk de keiharde skills, die er werkelijk toe doen in mensenwerk. HR als strateeg: Dit gaat over toekomst bestendig organiseren, duurzaam personeelsbeleid. Duurzaam inzetbare werknemers die beschikken over het vermogen, om nu en in de toekomst, meerwaarde te


15







leveren voor een arbeidsorganisatie en daar zelf ook de meerwaarde van te ervaren. Denk aan diversiteitbeleid, persoonlijke ontwikkeling, flexibiliteit, mobiliteit en gezondheid binnen de organisatie. HR als pedagoog: HR heeft ook een rol in het ontwikkelen en koesteren van een positief leerklimaat. Een leerklimaat waar vertrouwen bestaat, waar je wordt gestimuleerd het beste naar boven te brengen en waar ruimte is om te experimenteren. Ontdekken en fouten mogen maken én daarvan leren. HR als katalysator van sociale innovatie: HR kan en behoort de katalysator en aanjager te zijn van sociale innovatieprojecten. Anders kijken, anders doen en ter discussie stellen door nieuwe manieren naar binnen te halen. Van buiten naar binnen kijken en denken. Dicht op de werkvloer gaan zitten, in gesprek gaan, luisteren en verbinden. Neem je unieke rol en positie in binnen de organisatie. Wees onafhankelijk en durf je eigen regels ter discussie te stellen. Wat toen nodig was, is dat nu nog steeds logisch? Stuur op trends en behoeften in plaats van op uitzonderingen. HR als de ontsteker van passie: Werk aan de ziel van de organisatie. Een organisatie met een ziel dat proef je en dat voel je. Dat kan door bevlogenheid toe te laten, met alle rariteiten van dien. Mensen zijn nu eenmaal altijd unieke mensen.

Bevlogen medewerkers hebben hart voor hun werk: ‘I love my job’. Zij krijgen energie van het werk dat ze doen en zetten zich optimaal in om het beste uit zichzelf te halen. Betrokken medewerkers hebben hart voor de organisatie: ‘I love my company’. Zij vinden zichzelf bij de organisatie passen en staan achter de doelen van de organisatie.

“Medewerkers die zichzelf mogen ZIJN en hun ziel en zaligheid inbrengen en deze energie ook weer terugkrijgen. Werken met talenten en rollen zorgt voor bevlogen en betrokken medewerkers!”


16

5.

De toekomst: waar gaan we naar toe?

We staan al midden in de toekomst! In de VS stappen steeds meer bedrijven over op een andere manier van profielen schrijven. Ze laten het de kandidaten gewoon zelf doen. Zoals Everlane, een snel groeiende e-commerce aanbieder, waar sollicitanten worden aangemoedigd hun eigen functieprofiel en -titel te verzinnen! Vanuit de logische gedachte dat mensen zelf heel goed weten op welke plek ze optimaal tot hun recht komen. De Gemeente Oude IJsselstreek, een ambtelijke organisatie, werkt sinds vorig jaar met rollen. De organisatie is getransformeerd naar een netwerkorganisatie. In het ‘FUROboek’ (functierollenboek) van deze Gemeente werkt men met slechts 7 rollen! Ook Achmea, Ziggo en internet startup bedrijven werken met rollen. Bij de internet startups zie je organisaties zonder hiërarchische lagen. Men pakt en verdeelt de rollen zoals men ooit begonnen is en houden dit principe vast, omdat het zoveel flexibiliteit en betrokkenheid geeft. De langdurige zorg zit in een enorme transitie, werken met zelfsturende teams, denken in talent en teamrollen raakt ingeburgerd. Men spreekt over organisch organiseren en bewegen, wat verbindende bedrijfsvoering is. Dit was enkele jaren geleden nog ondenkbaar. Zelfs binnen de politie, wat toch van oudsher een zeer hiërarchische en centraal aangestuurde organisatie is, experimenteert men succesvol binnen het project ‘De Hark Voorbij’ . Het draait hierbij om regelvrije ruimte. Politiemensen verdelen zelf het werk op basis van eigen inzicht, affiniteit en talent.

“Transities kenmerken zich als grote omwentelingen ontstaan uit kleine initiatieven. De toekomst is nu.”


17

6. Vraag en antwoord: nog brandende kwesties? We kunnen ons voorstellen dat dit e-book aanvullende vragen oproept. Zaken waar je concreet meer over wilt weten. Vandaar dat we een aantal vragen uit onze praktijk hier op een rij hebben gezet. Doe er je voordeel mee. Heb je zelf nog brandende kwesties? Neem gerust contact met ons op. Wij helpen je graag.

Questions & Answers: Q: Welke rol zie je voor de vakbonden in het verschuiven van de aandacht van functies naar rollen? A: In de regel zal er onderliggend sprake zijn van een daadwerkelijk andere manier van inrichten van jouw organisatie. De kanteling van een functionele lijn of matrixorganisatie naar een procesgerichte organisatie: het vraaggericht organiseren. Onze ervaring is dat vakbonden en OR wel degelijk mee willen bewegen als daarmee het welzijn en welbevinden van de medewerker gediend wordt. En per saldo zal een vakbond vooral staan voor garanties in arbeidsvoorwaarden. Dat is goed te doen door een conversie te maken van functiegebonden salarisschalen naar rolgebonden salarisschalen.

Q: Welke eerste stap adviseer je om van een functiehuisgerichte en harkvormige organisatie naar een rollenorganisatie te groeien? A: Als je deze grote stap wilt maken, zit je gelijk op een totaal herontwerp van de organisatie. In het verleden zijn we intensief betrokken geweest bij de omslag van een functionele lijnorganisatie (de hark) naar een procesgerichte organisatie. Een zogenaamde kanteling van de organisatie. De eerste fase is dus identificeren en beschrijven van de klanten- en dienstverleningsprocessen. De klant staat daarmee centraal in het dienstverleningsconcept en de organisatie past zich hier volledig op aan: het vraaggericht organiseren. Je kunt natuurlijk als eerste stap wel binnen het team kritische klantenprocessen benoemen en daar talenten en rollen aan verbinden. Als pilot, zeker als je dit samen met de teamleden doet, een bijzonder leerzaam en interessant experiment.


18

Q: Wie zorgt voor het werk waar niemand zin in heeft, omdat het een beroep doet op competenties die niemand graag inzet? A: Wij zijn van mening dat er altijd werk is voor iemand die dat leuk vindt, ook al zal je dat vanuit jouw perspectief misschien niet kunnen voorstellen. Voor elke rol is een passend talent! Q: Jullie geven aan als je talenten ontwikkelt dat medewerkers dan buiten hun comfortzone moeten opereren, maar juist als iemand zijn talenten gebruikt, stapt hij toch juist niet uit de comfortzone? A: Als je je bewust bent van jouw talenten en die ook bewust inzet, dan werk je inderdaad binnen jouw comfortzone. Maar de praktijk wijst uit dat iemand zelden zijn of haar talenten kent. Talenten komen uit je binnenwereld en zitten dus vaak verborgen. Het is je ‘blind spot’. Misschien weet je vaag dat je bepaalde talenten bezit. In ieder geval zie en doe jij de dingen anders dan gangbaar is. Maar het is lastig om dit expliciet te benoemen. Bovendien is het, meestal, niet een gewoonte om te zeggen: “Dit is mijn talent.” Je steekt dan al snel jouw hoofd boven het maaiveld uit. Werken aan verborgen potentieel is ontdekken wie je bent. Het echte leren vindt altijd plaats buiten je comfortzone. Daar komt bij dat onze schaduwdelen: ‘niet durven, niet mogen en doe maar gewoon’ vaak verhinderen om die talenten naar buiten te brengen. Aanvullend zien we in de praktijk dat veel mensen gehinderd worden door zowel angst voor falen als voor succes. Q: Hoe verbind je talent aan organisatiedoelstellingen? A: Dat is ook de strekking van dit e-book. Je doet dat door gebruik te maken van rollen als verbindend mechanisme tussen talent en doelstelling van de organisatie of het team. Maar het begint dus altijd met systematisch talenten in beeld te brengen. Een leerklimaat wat veiligheid en ruimte biedt om hierin te experimenteren is daarbij essentieel.

Q: Als je met rollen wilt gaan werken, stel je dan vooraf functie- en rollenprofielen/eisen op? A: Als je vanaf een scratch, een nulsituatie, vertrekt en nog medewerkers moet gaan werven en selecteren, dan is het natuurlijk logisch om vooraf de rollen en eisen te formuleren die nodig zijn voor het soepel laten verlopen van het werkof klantenproces. Indien je vanuit een lopend proces vertrekt en dat proces wil gaan verbeteren of anders inrichten, zou onze voorkeur er juist naar uitgaan om medewerkers hierin te betrekken en hun kennis te benutten.


19

In deze laatste situatie kun je dus ook medewerkers op basis van hun talenten of uitgesproken competenties zélf hun voorkeur voor de hen passende rol laten aangeven. Dat is een vorm van omdenken en sociale innovatie: en dus veel meer een organisch co-creëren. Je kunt dan ook bedenken om medewerkers zelf in gezamenlijkheid de rollen en eisen te laten formuleren. Dan ontstaat beslist eigenaarschap en een sterke drive om te presteren en duurzaam te willen verbeteren. Q: Wat doe je met de talenten waar geen employ voor is in de organisatie? Bijvoorbeeld bij introversie? A: Introversie zouden we niet snel als talent benoemen. Het is meer een persoonlijkheidseigenschap of een schaduwdeel. Wat houdt je tegen om meer naar buiten te treden? Daaronder kunnen namelijk hele mooie talenten verborgen zitten! Zo kun je inschatten dat een introvert persoon een sterk observatievermogen heeft en sensitief is voor de onderliggende verhoudingen binnen sociale interactie. Zo kom je opeens wel terecht bij het talent!

Q: Wat is het verschil tussen kernkwadranten en talenten? A: Werken met kernkwadranten is altijd leuk om te doen en geeft mooie inzichten. Alleen gebruik maken van kernkwadranten is nog steeds werken met competenties. Je kent de vraag over te veel van het goede, waar je dus in ‘doorschiet’. Van daadkracht naar drammerigheid bijvoorbeeld. Talenten daarentegen zullen niet onder interne druk vervormen, dus daar zal je ook niet in doorschieten. Dat maakt een talent zo bijzonder en kostbaar.

Q: Hoe ontdek je nu iemand zijn of haar talenten? A: Talenten zijn lastig om bij jezelf en de ander te ontdekken, ze zitten in de binnenwereld verborgen. Vooral ook omdat als iets voor jou heel vanzelfsprekend is, dan valt dat moeilijk uit te leggen of over te dragen aan een ander. Binnen een team kun je natuurlijk wel een klimaat organiseren, waarbij men juist gaat kijken naar waar de ander goed in is. En als je langer met elkaar samenwerkt, hebben collega’s daar best een goed beeld bij. Alleen dan weet je nog niet goed of hier nu sprake is van goed ontwikkelde competenties of dat er sprake is van talenten. Dat is nu eenmaal lastig om te achterhalen. Wij zijn enthousiast over de ACT online Talentscan, waarmee je moeiteloos jouw of andermans talenten helder krijgt.


20

Meer informatie? Wil je ook werken met rollen en talenten binnen jouw organisatie? Wil je leren hoe jij talenten (h)erkent en kunt inzetten? Wil je anderen coachen bij het vinden van hun talenten? Wil je weten hoe talenten en rollen écht voor je werken? Dan wordt het tijd dat we samen een kop koffie (of thee) met jou gaan drinken! Neem gerust vrijblijvend contact op. We zien je graag!

21 Met talentvolle groet, Professioneelzijn

West Ringdijk 104 2841 LT Moordrecht T : 0182-375250 M : 06 222 98 654 www.professioneelzijn.nl


Werken aan. talent en rollen

Recommend Documents