Welkom bij Zadkine Horeca & Toerisme People make the difference
Een onderzoek naar gastvrijheid en dienstverlening
Master of Arts in Management & Innovation Meesterproef 2006 Wim Venderbos
“De herbergier van Pidalgo” Te Pidalgo, in het Graafschap Esquerra, leefde eens een herbergier, die algemeen voor een zonderling werd gehouden. Hij stelde er een eer in, zijn gasten op het beste te onthalen dat er in de omtrek te krijgen was, schonk de heerlijkste dranken, en weigerde om ook maar de vergeeflijkste bedriegerijen in zijn rekeningen aan te brengen. Hij bedong op zijn waren slechts de winst die nodig was, om zichzelf en zijn vrouw in leven te houden en besteedde het overige voor de aankoop van nieuwe pannen en fijner bewerkte schuimspanen. Als men bijzonder veel at, weigerde hij zelfs enige vergoeding in ontvangst te nemen, zeggende dat de aanblik van zulk een eter hem beloning genoeg was. Bij grote festijnen stond hij handenwrijvend in de deuropening, glanzend van verrukking, en liet het oog met welgevallen weiden over zijn dankbare gasten. Eens, bij een schuttersmaaltijd, zag men hem wenen van blijdschap. Godfried Bomans
Inhoudsopgave Voorwoord
5
1 Managementsamenvatting 1.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Doel van het onderzoek . . . . . . . . . . 1.3 Aanpak en resultaat . . . . . . . . . . . . 1.4 Model voor gastvrijheid en dienstverlening 1.5 Aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
2 Management summary 2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . 2.2 The goal of the study . . . . . . 2.3 Approach and results . . . . . . . 2.4 Model for hospitality and service 2.5 Suggestions for improvement . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
9 . 9 . 9 . 10 . 11 . 11
3 Management Zusammenfassung 3.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Ziel der Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Vorgehensweise und Ergebnis . . . . . . . . . . 3.4 Modell f¨ ur Gastfreundschaft und Dienstleistung 3.5 Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
12 12 12 13 14 14
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Toerisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .
16 16 16 16 17 17 17 18 19 19 21 21 21 22
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
4 Projectkader en onderzoeksopzet 4.1 Inleiding projectkader . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Achtergronden Zadkine Horeca & Toerisme . . . . 4.3 Organisatie en personeel . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Visie van Zadkine Horeca & Toerisme . . . . . . . 4.5 De problematiek van Zadkine Horeca & Toerisme . 4.6 Maatschappelijke veranderingen en ontwikkelingen 4.7 Strategische uitgangspunten van Zadkine Horeca & 4.8 Positie onderzoeker . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 Probleemstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10 Onderzoeksopzet en methodische verantwoording . 4.10.1 Doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10.2 Onderzoeksvragen . . . . . . . . . . . . . . 4.10.3 Methodische verantwoording . . . . . . . .
2
6 6 6 7 8 8
5 Gastvrijheid, een zoektocht naar theoretische begrippen 5.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Gastvrijheid nader bekeken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Gastvrijheid als universele waarde . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 De vreemdeling als kwetsbaar persoon . . . . . . . . . . . . 5.2.3 De vreemdeling als andere persoon . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 De vreemdeling als gevaar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Gastvrijheid als basis voor dienstverlening . . . . . . . . . . 5.3 De plaats van gastvrijheid in moderne commerci¨ele dienstverlening 5.4 Gastvrije en dienstverlenende organisaties . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Houding en gedrag in relatie tot gastvrijheid en dienstverlening . . 5.5.1 Gastvrije en dienstverlenende houding . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Gastvrij en dienstverlenend gedrag . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Succesvolle gastvrijheid en dienstverlening . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Strategische focus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.2 Operationele uitmuntendheid . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.3 Grip op de toekomst houden . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.4 Vertrouwensrelaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.5 Investeringen in succes van medewerkers . . . . . . . . . . . 5.6.6 Klein handelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.7 Goed zijn in oplossen van problemen . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26 26 26 26 27 27 27 27 28 28 31 32 33 34 34 35 35 35 36 37 37
6 Onderzoeken in de praktijk 6.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Digitale enquˆete, werkwijze, resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Resultaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Interviews deskundigen uit het bedrijfsleven, werkwijze, resultaten . . . 6.3.1 Werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Resultaten interviews deskundigen . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Workshops gastvrijheid voor het personeel van Zadkine Horeca & Toerisme 6.4.1 Werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2 Resultaten van de workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.3 E↵ecten naar aanleiding van de workshop; vastgestelde kernwaarden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Discussieronde na afloop van een diner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.1 Werkwijze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.2 Resultaten van discussieronde na afloop van een diner . . . . . .
39 39 39 39 39 40 40 40 42 42 42
7 Model gastvrijheid Zadkine Horeca 7.1 De kernwaarden die het succes van borgen . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Strategische focus . . . . . . . . . . 7.3 Uitmuntende uitvoering . . . . . . 7.4 Grip houden op de toekomst . . .
45
3
& Toerisme Zadkine Horeca & Toerisme waar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .
43 44 44 44
46 48 50 51
7.5 7.6 7.7 7.8
Vertrouwensrelaties . . . . . . . . . . . . Investeren in medewerkers . . . . . . . . Betrokken handelen . . . . . . . . . . . Goed zijn in het oplossen van problemen
. . . .
. . . .
. . . .
8 Conclusies theoretisch en praktijkonderzoek
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
52 53 54 55 56
9 Aanbevelingen 60 9.1 Tot slot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Bibliografie
64
Bijlagen
64
4
Voorwoord Gastvrijheid is een onderwerp dat veel mensen enthousiast maakt, niet alleen mensen die gastvrij worden ontvangen, maar ook mensen die in staat zijn gastvrijheid uit te dragen. Het onderwerp gastvrijheid inspireert, het genereert plezier, het maakt enthousiast, het schept voldoening, het cre¨eert belevenis. Soms kom je mensen tegen die gastvrijheid impliciet uitdragen in alles wat ze doen. Zij hebben er plezier in en je raakt er zelf ook enthousiast van. Soms vraag je je af, hoe het komt dat sommige bedrijven het beter doen dan andere. Het ene terras is stampvol en het direct ernaast gelegen terras is nagenoeg leeg. Bij het ene restaurant moet je maanden van te voren reserveren, bij het ernaast gelegen restaurant kun je altijd terecht, zelfs zonder reserveren. Wat is het verschil? People make the di↵erence. Blijkbaar zijn er mensen die in staat zijn je het gevoel te geven dat je welkom bent, die van je bezoek aan hun bedrijf een belevenis te maken, die een gast op waarde weten te schatten. Ik heb veel plezier beleefd aan het onderzoeken van de onderwerpen gastvrijheid en dienstverlening en in het achterhalen wat het verschil uitmaakt tussen goed en matig presterende organisaties. Ik hoop met dit onderzoek een bijdrage te kunnen leveren aan een gastvrij Zadkine Horeca & Toerisme. Ik bedank Bob Schut, directeur Zadkine Horeca & Toerisme, voor zijn vertrouwen en zijn ondersteuning. Mijn dank gaat ook uit naar de collega’s die allemaal enthousiast meewerken aan het vormgeven van gastvrijheid en dienstverlening en die mij van informatie hebben voorzien. Veel dank ben ik verschuldigd aan mijn coaches mw. drs. mr. Ria Mastik en de heer dr. Bert Coenen die mij tijdens mijn opleiding hebben begeleid. Oneindig veel plezier heb ik beleefd aan mijn studiegenoten met wie ik anderhalf jaar opgetrokken ben en met wie ik interessante discussies heb gevoerd. Door hen heb ik veel geleerd over andere bedrijfstakken. Ik heb mijn zorgen over de deadlines die in acht genomen moesten worden met hen kunnen delen, maar er was ook ruimte voor humor, we hebben veel gelachen. De reis naar Canada wil ik niet onvermeld laten, die onvergetelijk was: leerzaam, interessant maar bovenal verrijkend. Ten slotte bedank ik Susanne voor haar geweldige ondersteuning, J¨ orn voor het kritisch doorlezen van het manuscript en zijn waardevolle opmerkingen, Kerstin voor haar enthousiaste gekwebbel over de meest uiteenlopende onderwerpen tijdens onze gezamenlijke fietstochtjes door het Montferlandse landschap, die een welkome afwisseling waren tijdens het schrijven van de meesterproef.
Wim Venderbos, Stokkum, september 2006.
5
1 Managementsamenvatting 1.1 Inleiding Zadkine Horeca & Toerisme leidt op voor beroepen waar begrippen zoals gastvrijheid en dienstverlening een centrale rol spelen. Het is dan van belang dat de organisatie Zadkine Horeca & Toerisme genoemde kernwaarden bezit, hanteert en uitdraagt. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar de praktijk wijst uit dat dit tot nu toe in een aantal gevallen aan het toeval is overgelaten. Een docent die niet binnen de gestelde termijn de resultaten van een toets aan de deelnemers bekend maakt, een docent die de financi¨ele afdracht wil doen van de opbrengsten uit het restaurant en daarvoor slechts ’s ochtends tussen 10 uur en 11 uur terecht kan op de afdeling financi¨en, inleverdata die worden genegeerd, ouders die bij de ontvangst van een ouderavond aan hun lot worden overgelaten, nieuwe gasten van de restaurants die zelf moeten zoeken waar het restaurant zich bevindt, zijn voorbeelden die aangeven dat het de organisatie ontbreekt aan een eigen visie op gastvrijheid en dienstverlening, er is geen beleidsplan. Uitgezonderd de praktijkdocenten van de horeca en een aantal individuele personen, zijn de medewerkers tot nu toe niet of onvoldoende geschoold op dit gebied. Samenvattend: op belangrijke kernwaarden zoals gastvrijheid en dienstverlening wordt niet gestuurd. In deze these richt ik mijn onderzoek op gastvrijheid en dienstverlening. De centrale vragen die gesteld worden in deze meesterproef zijn: wat zijn de kernmerken van gastvrijheid en dienstverlening voor de organisatie Zadkine Horeca & Toerisme en hoe kunnen deze op e↵ectieve wijze in de uitvoeringspraktijk worden gebracht om een gastvrije en dienstverlenende organisatie te bereiken?
1.2 Doel van het onderzoek De doelstelling van het onderzoek is het bijdragen aan het tot stand brengen van een gastvrije en dienstverlenende organisatie Zadkine Horeca & Toerisme door een model te ontwikkelen voor gastvrijheid en dienstverlening. De vraagstelling van het onderzoek is: • Wat wordt er in de literatuur zoal verstaan onder de begrippen gastvrijheid en dienstverlening? • Wat verstaan deskundigen uit de beroepspraktijk onder gastvrijheid en dienstverlening? • Wat verstaan de medewerkers in de praktijk van Zadkine Horeca & Toerisme onder gastvrijheid en dienstverlening?
6
• Hoe ziet een toekomstig model van gastvrijheid en dienstverlening voor Zadkine Horeca & Toerisme eruit?
1.3 Aanpak en resultaat Voor de aanpak van het onderzoek is gebruik gemaakt van een literatuurstudie over gastvrijheid en dienstverlening. Er is een digitale enquˆete gehouden onder 500 bezoekers van horecabedrijven. Tien deskundigen uit het bedrijfsleven zijn ge¨ınterviewd op basis van een gestructureerde vragenlijst. Er is een workshop gehouden met het voltallige personeel. Deze workshop leverde informatie op over de betekenis van gastvrijheid en dienstverlening voor de individuele medewerker. Na afloop van een diner werd met 25 gasten van het restaurant Maasstede teruggekeken op en gediscussieerd over de prestaties op het gebied van gastvrijheid en dienstverlening van dit deel van de organisatie. Uit het onderzoek kwam naar voren dat de facetten gedrag en houding – i.e. oog hebben voor detail, zelf wensen van gasten signaleren - het verschil uitmaken voor wat gastvrijheid en dienstverlening betreft tussen succes en minder goed presteren. De overige twee factoren, product en omgeving, zijn zogenaamde basisvoorwaarden. Deze moeten kwalitatief goed zijn. Tevredenheid van de gast wordt slechts bereikt als er sprake is van goede harmonie tussen de drie factoren. Enthousiasme van de gast wordt alleen dan bereikt als er veel aandacht en zorg is van het bedienende personeel voor zijn wensen. Personen die een functie ambi¨eren in gastvrije, diensterlenende bedrijven dienen zich ervan bewust te zijn dat het een keuze is voor het ten dienste staan van anderen. Juiste houding en gedrag zijn dan voorwaardelijk voor goed presteren. Gasten willen respectvol, voorkomend behandeld worden. Houding wordt be¨ınvloed door hoge motivatie, eigenwaarde, inlevingsvermogen en toegankelijkheid. Ook eerdere ervaringen met gasten en de stijl van leidinggeven van het management bepalen houding. Gastvrij en dienstverlenend gedrag wordt gunstig be¨ınvloed door goede communicatieve vaardigheden, vakkennis, medewerkertevredenheid. Onderzoek wees verder uit dat een gastvrije, dienstverlenende organisatie de behoeften en wensen van gasten/klanten moet kennen. Ook de structuur van de organisatie en de organisatieprocessen moeten gastvrijheid en dienstverlening ondersteunen. Uitstekend uitgevoerde processen zijn voorwaardelijk voor gastvrijheid en goede dienstverlening. Hiervoor is het noodzakelijk dat de juiste medewerkers met de juiste capaciteiten zijn aangesteld. Het personeelsbeleid moet voorzien in het opsporen van talentvolle medewerkers en het bevorderen van de motivatie van al aangestelde medewerkers. Middelen die hiervoor ten dienste staan zijn beoordelings-, functioneringsgesprekken, beloningssystemen en investeren in het leren van de medewerkers. Gastvrijheid en dienstverlening zijn mede gebaseerd op vertrouwen. Vertrouwen ontstaat door heldere informatie te verscha↵en, integer te handelen, betrokken te zijn en beloften na te komen. En ook de cultuur, de ongeschreven regels, van de organisatie moet bijdragen aan gastvrij en dienstverlenend gedrag. Aan de interactie met de gasten of klanten worden hoge eisen gesteld. De medewerkers dienen vriendelijk te zijn voor hun gasten/klanten, begrip te hebben voor de situatie van de gast/klant en
7
vooral flexibel te zijn. Tot slot zegt de manier waarop een organisatie omgaat met klachten veel over gastvrijheid en dienstverlening. Een goede klachtenregeling en een goede klachtenafhandeling dragen enorm bij tot gastvrijheid en dienstverlening.
1.4 Model voor gastvrijheid en dienstverlening De kernwaarden van Zadkine Horeca & Toerisme - gastvrijheid, ambitie, dienstbaarheid, deelnemer centraal, respect, samenwerking, uitstraling - zijn leidraad voor het handelen en zijn de bakens waarop we varen. Zij geven aan op welke wijze wij onze doelen bereiken. Onze strategische focus is gericht op het gastvrij en dienstverlenend uitvoeren van beroepsonderwijs. Ons onderwijs voldoet aan de behoeften en wensen van de deelnemers en het bedrijfsleven. De onderwijs- en ondersteunende processen worden op professionele wijze uitgevoerd, wij zijn betrokken, flexibel en zijn altijd op zoek naar mogelijkheden. Wij zorgen ervoor dat onze medewerkers de waarden bezitten die overeenkomen met de kernwaarden van Zadkine Horeca & Toerisme. We handelen onafhankelijk, we bewaken de kwaliteit van ons onderwijs. We volgen pas trends als de waarde ervan voor onze deelnemers is bewezen. We bouwen aan het vertrouwen van onze deelnemers en van het bedrijfsleven in onze organisatie. Wij zijn competent en betrouwbaar, wij handelen integer. We investeren in het succes van onze medewerkers door hen op te leiden en hun loopbaan te stimuleren. We lossen problemen op, op een manier dat deelnemers en bedrijfsleven vertrouwen blijven houden in onze organisatie.
1.5 Aanbevelingen Om het model in de praktijk te brengen zijn een aantal activiteiten cq. veranderingen nodig. Hiervoor worden in het kort de volgende aanbevelingen gedaan: • onderzoek de behoeften en wensen van deelnemers en bedrijfsleven
• blijf onafhankelijk opereren door de processen te beheersen die de kwaliteit en waarden voor de deelnemers en bedrijfsleven direct be¨ınvloeden • communiceer helder de doelen en de weg die wordt bewandeld om de doelen te bereiken • houd de kernwaarden van de organisatie levend door er naar te handelen • houd focus op innovatie en organisatieontwikkeling
• zorg ervoor dat kwaliteitszorg niet ontaard in bureaucratie • betrek deelnemers bij ontwikkelingen
• kies voor talentvolle en enthousiaste medewerkers • investeer in medewerkers
8
2 Management summary 2.1 Introduction Zadkine Horeca & Toerisme trains young people for vocational positions in which values as hospitality and service play a major role. It is therefore imperative that the Zadkine Horeca & Toerisme organization should embrace these values, uses them and disseminates them. This may seem obvious, but experience shows that this is often left to chance. A teacher who does not provide the results of a test to the students within reasonable time, a teacher who likes to hand over the daily restaurant receipts to the financial department, and this is only possible between 10 a.m. and 11 a.m., hand-in dates that are ignored, parents who are left to fend for themselves at the start of a parent’s evening, new guests who have to find their own way to the restaurants they wish to visit, these are all examples that show that the organization lacks vision regarding hospitality and service, there is no corporate policy. With the exception of the practicing lecturers of the gastronomy department and a few other individuals, up to now sta↵ members have not been or have been insufficiently trained in the area of hospitality and service. In a nutshell: there is no guidance regarding the most important values: hospitality and service In this thesis I investigate hospitality and service. The main questions to be answered are: What are the characteristics of hospitality and service in regard to the Zadkine Horeca & Toerisme organization and how can these be e↵ectively brought into practice to establish hospitable and excellent service for the organization.
2.2 The goal of the study The goal of this study is to contribute to the development of an organization that is hospitality and service orientated, by developing a model for Zadkine Horeca & Toerisme. The topics of the study are: • What is understood in the in literature by the concepts of hospitality and service? • What do experts with practical experience mean by hospitality and service? • What do employees in actual practice at Zadkine Horeca& Toerisme mean by hospitality and service? • What are the features of a future model of hospitality and service for Zadkine Horeca& Toerisme?
9
2.3 Approach and results For the approach of the investigation a study of the literature has been made on hospitality and service. A digital survey was made of 500 visitors to gastronomical facilities. Ten experts were interviewed using a structured inquiry form. A workshop was held with the entire sta↵ to provide information on the meaning of hospitality and service to the individual sta↵ members of Zadkine Horeca & Toerisme. In a reflection workshop with 25 guests of the Maasstede Restaurant held at the end of a dinner the practical performance by this section of the organization was critically evaluated. The study showed that factors of behavior and attitude – having an eye for details, perceiving the wishes of quests - make the di↵erence between successful and unsatisfactory performance. The other two factors, product and surroundings, are so-called basic conditions. They must be of good quality. Customer satisfaction is only obtained when it is a matter of harmony among the three factors. Enthusiasm by the quest is attained when there is due attention and care for his wishes by service personnel. Persons who aspire to a job in hospitality and service companies ought to be aware that they make a choice to serve others. The right attitude and behavior are conditions for good performance. Guests expect a respectful and courteous treatment. Attitude is positively influenced by high motivation, self-esteem, empathy and openness. Previous experiences with quests and management leadership also determine attitude. These qualities play a major role and will positively influence a service attitude. Hospitality and servicing behavior are positively influenced by social skills, professional skills and job satisfaction. Furthermore the study showed that a hospitality and service company must be aware of the needs and the wishes of the quests/ customers. The structure of the company and the performance processes must support hospitality and service. Executional excellence is a condition for hospitality and good service and it is vital that the right employees with the right capabilities are employed. Sta↵ recruiters should track talented people and human resources should encourage values of hospitality and service in the employed sta↵. Available techniques are assessment interviews, performance interviews, reward systems, and investment in ongoing training for employees. Hospitality and service are also based on trust. Trust arises by providing clear information, acting honestly, showing involvement and keeping promises. The culture and the unwritten rules of the organization should contribute to a behavior of hospitality and service. Stringent requirements are necessary for interaction with the guests and customers. The sta↵ should be friendly with the quest/ customer, show sympathy for the situation of the quest/ customer and most importantly show flexibility. Finally, the way an organization handles complaints indicates much about its hospitality and service. A satisfactory complaint service and satisfactory complaint settlements contribute tremendously to a perception of hospitality and service.
10
2.4 Model for hospitality and service The core values of Zadkine Horeca & Toerisme – hospitality, ambition, service, student centered, respect, cooperation, appearance – are our guidelines and our beacons. They give direction in achieving our goals. Our strategic focus is directed at performing vocational training in a way that demonstrates hospitality and service. Our vocational training complies with the needs and wishes of our students and of industry. The training and the auxiliary processes are performed in a professional manner, we show concern, we are flexible and we are always searching for possibilities. We see to it that our sta↵ has the values that correspond with the values of Zadkine Horeca & Toerisme. We act independently; we carefully monitor the quality of our education. We follow trends only when their value for our students has been proved. We build on our student’s and the industry’s trust in our organization. We are competent and trustworthy, we behave honestly. We invest in the success of our sta↵ by training them and encouraging them in their careers. We solve problems in such a way that our student and industry regain reliance in our organization.
2.5 Suggestions for improvement In order to put the model into practice a number of activities and changes are necessary. The following brief suggestions are made: • investigate the needs and wishes of the students and of industry • act independently by mastering the processes that directly influence the quality and the values for the students and industry • communicate the goals clearly and communicate clearly the way in which goals can be achieved • keep the core values alive by acting accordingly • focus on innovation and organization development • see to it that quality care does not deteriorate into bureaucracy • involve students in educational development • search for a talented and enthusiastic sta↵ • invest in employees
11
3 Management Zusammenfassung 3.1 Einleitung Zadkine Horeca & Toerisme bildet f¨ ur Berufe aus, in denen Gastfreundschaft und Dienstleistung einze Zentrale Rolle spielen. In diesem Zusammenhang ist es dannn auch von essentieller Bedeutung, dass die Organisation Zadkine Horeca & Toerisme genannte Qualificationen besitzt, sie austrahlt und entsprechend handelt. Das mag selbstverst¨ andlich erscheinen, aber in der Praxis zeigt sich, dass diese Merkmale oft dem Zufall u ¨berlassen sind. Ein Dozent, der nicht innerhalb der gesetzten Frist Testresultate bekannt gibt, ein Dozent, der den erziehlten Umsatz im Restaurant nur zwischen 10 und 11 Uhr morgens in der Finanzabteilung besprechen kann, Abgabedaten die nicht eingehalten werden, Eltern, die auf einem Elternabend nicht angemessen begr¨ ußt werden, neue G¨ aste, die selbst herausfinden m¨ ussen, wo sich das Restaurant befindet, das sie besuchen m¨ ochten – all das sind Beispiele daf¨ ur, dass die Organisation Mangel aufweißt im Hinblick auf Gastfreundschaft und Dienstleistung, es liegt kein Konzept vor. Mit Ausnahme der Praxisdozenten der Gastronomie und einiger vereinzelter Personen sind die Mitarbeiter nicht bzw. nicht ausreichend in diesem Bereich ausgebildet. In vorliegender These richtet sich den Fokus meiner Untersuchung auf Gastfreundschaft und Dienstleistung. Die Kernfragen in dieser Untersuchung sind dann auch: Was zeichnet Gastfreundschaft und Dienstleistung im Rahmen der Organisation Zadkine Horeca & Toerisme aus und wie k¨ onnen diese optimiert werden um dem Anspruch einer herausragenden gastfreundlichen und deinstleistenden Oganisation hinreichend gerecht zu werden.
3.2 Ziel der Untersuchung Ziel der Untersuchung ist, einen Beitrag zu leisten zu dem Zustandekommen eines gastfreundlichen, dienstleistenden Zadkine Horeca & Toerisme Unternehmens mittels einer Konzeptentwicklung f¨ ur Gastfreundschaft und Dienstleistung. Die Fragestellung der Untersuchung lautet: • Was wird in der Literatur verstanden unter den Begri↵en Gastfreundschaft und Dienstleistung ? • Was verstehen Fachleute aus der Berufspraxis unter Gastfreundschaft und Dienstleistung?
12
• Was verstehen die Mitarbeiter von Zadkine Horeca & Toerisme in der Praxis unter Gastfreundschaft und Dienstleistung • Wie sieht ein zuk¨ unftiger Konzept von Gastfreundschaft und Dienstleistung f¨ ur Zadkine Horeca & Toerisme aus?
3.3 Vorgehensweise und Ergebnis Der Vorgehensweise liegt eine Literaturstudie u ¨ber Gastfreundschaft und Dienstleistung zu Grunde. Es wurde eine digitale Umfrage unter 500 G¨asten von Gastronomiebetrieben gehalten. Zehn Fachkundige aus dem Gastronomiegewerbe wurden interviewt. Grundlage war ein eigens f¨ ur diesen Zweck erstellter Fragenkatalog. Weiter gab ein Workshop, gehalten mit dem gesamten Personal, Aufschluss u ¨ber die individuelle Definition und Au↵assung von Gastfreundschaft und Dienstleistung. In einem Reflexionsworkshop, das nach einem Diner met 25 G¨asten des restaurants Maasstede gehalten wurde, wurden verschiedene Aspekte der praktischen Dienstleistungen dieses Teiles der Organisation kritisch begutachtet. Die Untersuchung ergab, dass die Faktoren Verhalten und Haltung – d.h. Aufmerksamkeit f¨ ur Details, W¨ unsche der G¨aste wahrnehmen – entscheidender Einfluss haben auf gelungene, erfolgreiche Gastfreundschaft und Dienstleistung. Die anderen beiden Faktoren Produkt und Umgebung geh¨oren zu den sogenannten Basisfaktoren bei denen es auf Qualit¨ at ankommt. Von Zufriedenheit des Gastes kann erst die Rede sein, bei guter Harmonie aller drei Faktoren. Begeisterung im Sinne vollsterZufriedenheit des Gastes wird nur durch entsprechende Umsicht, Aufmerksamkeit und Zuwendung von seiten des Personals erreicht. Personen die eine Funktion anstreben in einem gastfreundlichen, dienstleistendem Unternehmen m¨ ussen sich dar¨ uber im Klaren sein dass sie sich entscheiden f¨ ur den vorbehaltlosen Dienst am Gast und Kunden. Angemessene Haltung und entsprechendes Verhalten sind Voraussetzung f¨ ur den Erfolg. G¨aste wollen respektvoll und zuvorkommend behandelt werden. Haltung wird beeinflusst durch ein hohes Maß an Motivation, Selbstwertgef¨ uhl, Einf¨ uhlungsverm¨ogen und O↵enheit. Auch die vorausgegangenen Erfahrungen im Umgang mit G¨asten und der F¨ uhrungsstil des Managements machen Haltung“ aus. Gastfreundschaft und dienstleistendem Ver” halten wird positiv beeinflusst durch kommunikative Kompetenz, Fachwissen und die Zufriedenheit des Personals. Weiter wird aus der Untersuchung deutlich, dass Gastfreundschaft und Dienstleistung durch die Struktur des Unternehmens und durch Organisationsprozesse unterst¨ utzt werden. Daf¨ ur sind die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Kapazit¨ aten unerl¨ asslich. Personalmanagement muss folglich gerichtet sein auf das Finden talentierter Mitarbeiter und die Erh¨ohung der Motivation bereits eingestellter Mitarbeiter. Diese Ziele k¨onnen erreicht werden mittels Beurteilungsgespr¨achen und Beratungsgespr¨ achen, Belohnungs(verst¨arker)systemen und Investieren in die Fortbildung der Mitarbeiter. Gastfreundschaft und Dienstleistung basieren auf Vertrauen. Vertrauen entsteht durch Transparenz und deutliche Informationen, integeres Handeln, Engagement und Verl¨asslichkeit. Auch die Kultur des Unternehmens, die ungeschriebenen Regeln – tr¨ agt bei zu entsprechendem gastfreundliches und dienst-
13
leistendem Verhalten. Es werden hohe Erwartungen an die Interaktion mit den G¨asten / Kunden gestellt. Zuvorkommenheit, Verst¨andnis und Flexibilit¨at sind unabdingbare F¨ahigkeiten. Nicht zuletzt besagt der Umgang mit Beschwerden und deren Handhabung etwas aus u at der Gastfreundschaft und Dienstleistung. ¨ber die Qualit¨
3.4 Modell fu ¨ r Gastfreundschaft und Dienstleistung Die Kernwerte von Zadkine Horeca & Toerisme - Gastfreundschaft , Ehrgeiz, Dienstbarkeit, Auszubildende zentral, Respekt, Zusammenarbeit, Ausstrahlung – sind der Leitfaden f¨ ur unser Handelm, sie tragen unser Unternehmen. Sie geben an auf welche Art und Weise wir unsere Ziele erreichen. Unser strategicher Fokus ist auf gastfreundliches und dienstleistendes Ausf¨ uhren von Berufschulunterricht gerichtet . Unsere Ausbildung entspricht den Bed¨ urfnissen und W¨ unschen sowohl der Auszubildenen als auch der Betriebe.Die den Unterricht unterst¨ utzenden Prozesse werden professionell ausgef¨ uhrt. Wir sind engagiert, flexibel und immer auf der Suche nach M¨oglichkeiten. Wir sorgen daf¨ ur, das unsere Mitarbeiter die Qualit¨aten besitzen, die mit der Kernwerten van Zadkine Horeca & Toerisme u ¨bereinstimmen. Wir handeln autonom, und wir u at unseres Unterichts. Wir folgen einem Trend erst, wenn ¨berwachen die Qualit¨ sein Wert f¨ ur unsere Auszubildenen relevant und erwiesen ist. Weir arbeiten gleichermaßen an dem Vertrauen unserer Auszubildene, als auch an dem Vertrauen das die Unternehmen is in usn setzen. Das schließt mit ein, dass wir kompetent sind und integer handeln . Wir investieren in den Erfolg unserer Mitarbeiter dadurch dass wir ihnen Fortbildungen erm¨oglichenm und ihre Karriere stimulieren. Unser Plobleml¨ osungsverhalten festigt da in uns gezetste Vertrauen
3.5 Empfehlungen Um dieses Konzept in die Praxis umsetzen zu k¨onnen, sind eine Anzahl Aktivit¨aten c.q. Ver¨ anderungen erforderlich. Daf¨ ur gelten folgenden Empfehlungen: • Herausfinden der W¨ unsche und Bed¨ urfnisse der Auszubildenen und der Gesch¨aftswelt • Autonomes Handeln durch Beherrschung der Prozesse die die Qualit¨at und die Werte f¨ ur Auszubildenen und Gesch¨aftswelt direkt beeinfl¨ ussen • Transparenz der Ziele und der Wege und Mittel , dieze zu erreichen • Kernwerte lebendig halten indem danach gehandelt wird • Innovation und Entwicklung des Organisation permanent im Auge behalten • Aufrechterhaltung der Qualit¨at nicht in B¨ urokratie ausarten lassen • Auszubildenden in Entwicklungsprozesse mit einbeziehen • Bei der Auswahl der Mitarbeiter auf Kompetenz und Motivation (Begeisterung) achten
14
• Investieren in Mitarbeiter.
15
4 Projectkader en onderzoeksopzet 4.1 Inleiding projectkader Het onderzoek heeft betrekking op de eigen gastvrijheid en dienstverlening bij opleidingencentrum Zadkine Horeca & Toerisme. Zadkine Horeca & Toerisme maakt deel uit van Zadkine, een regionaal opleidingencentrum te Rotterdam met 28.000 deelnemers verdeeld over 6 opleidingencentra en 65 vestigingen in regio Rijnmond. Jaarlijks leidt Zadkine Horeca & Toerisme rond 1800 deelnemers op in het kader van initi¨ele opleidingen voor beroepen in de dienstverlenende sectoren Horeca, Toerisme, Voeding en Facilitaire Dienstverlening.
4.2 Achtergronden Zadkine Horeca & Toerisme In 1996 is met de invoering van de Wet Beroepsonderwijs en Educatie (WEB) een fusieproces op gang gekomen om schaalvergroting en professionalisering te realiseren. Het opleidingencentrum Horeca & Toerisme in zijn huidige samenstelling is toen ontstaan uit samenvoegingen van de vier de hoofdrichtingen te weten horeca, toerisme, facilitaire dienstverlening, brood-banket vanuit verschillende instituten voor middelbaar beroepsonderwijs die opgegaan zijn in het regionaal opleidingscentrum Zadkine (ROC).
4.3 Organisatie en personeel Er zijn bij Zadkine Horeca & Toerisme 80 docenten verdeeld over zes teams betrokken bij het onderwijsproces en 40 medewerkers werkzaam in ondersteunende diensten, zoals receptie, conci¨ergerie, food & beverage, ICT-beheer, deelnemerszaken, financi¨ele zaken, personeelszaken. In het onderwijs zijn de bedrijfsculturen van de bedrijfstakken waarvoor wordt opgeleid herkenbaar aanwezig. Dit geldt voor de horeca, voor toerisme, voor de facilitaire dienstverlening en voor de bakkerij. Zadkine Horeca & Toerisme beschikt over vier restaurants, vijf keukens, een broodbakkerij, een banketbakkerij en een reisbureau. Er is bovendien een winkeltje waar producten uit de banketbakkerij en broodbakkerij worden verkocht. In de loop van 2006 wordt een evenementenbureau in gebruik genomen. In deze praktijkruimten vinden praktijkinstructielessen plaats, maar er worden ook activiteiten geheel of gedeeltelijk zelfstandig door deelnemers uitgevoerd. Vooral in de praktijk spelen beroepshouding, gastvrijheid en dienstverlening een belangrijke rol.
16
4.4 Visie van Zadkine Horeca & Toerisme Zadkine Horeca & Toerisme verheft gastvrijheid en dienstverlening tot Leitmotiv van alle opleidingen. Dit kan alleen als ook de eigen organisatie gastvrij en dienstverlenend is naar de deelnemers, naar de bedrijven waarvoor de deelnemers worden opgeleid, naar het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, kortom naar alle stakeholders.
4.5 De problematiek van Zadkine Horeca & Toerisme Binnen de organisatie wordt er verschillend gedacht over het onderwerp gastvrijheid. Het management is van mening dat gastvrijheid een onderwerp is dat de drijvende kracht behoort te zijn in de organisatie. Het personeel is van mening dat zij het op dit gebied goed doet, maar heeft geen houvast als het gaat over de inhoud van gastvrijheid en waar de organisatie voor staat, er is geen co¨ordinerend en samenhangend kader. Voor sommige personeelsleden is gastvrijheid een onderwerp waar zij zich in het geheel niet mee bezighouden, omdat zij niet direct met gasten van restaurants en klanten van de winkel te maken hebben. Gastvrijheid speelt een cruciale rol in de bedrijfstakken waarvoor deelnemers van Zadkine Horeca & Toerisme worden opgeleid. In het bedrijfsleven in het algemeen, maar zeker ook in de horeca, vindt er een accentverschuiving plaats van nadruk op technische instrumentele beroepsvaardigheden naar nadruk op sociale vaardigheden. Om in een diensteneconomie goed te kunnen functioneren vinden werkgevers het belangrijk dat medewerkers netjes en beschaafd zijn, goed kunnen samenwerken, goed kunnen omgaan met opbouwende kritiek, loyaal zijn naar het bedrijf, ambassadeur zijn van het bedrijf en daarna pas vinden zij dat werknemers het werk goed in de vingers moeten hebben (F. Meijers, 2004). Voor de hedendaagse gast komen de vaktechnische instrumentele aspecten zoals het uitserveren van gerechten, het aan tafel klaarmaken van gerechten niet meer op de eerste plaats. Het gaat bij hen veel meer om aandacht voor hun wensen en om advies. In de bedrijfstak Toerisme ligt de nadruk op dienstverlening, hulp bij specifieke vragen en het samenstellen van speciale reizen. In de bedrijfstak Facilitaire Dienstverlening neemt dienstverlening en omgang met klanten een steeds belangrijkere plaats in. Niet alleen het schoonmaken, de beveiliging en het sleutelbeheer is belangrijk, maar veel meer een juiste en beleefde communicatie hierover.
4.6 Maatschappelijke veranderingen en ontwikkelingen Al een aantal decennia is er maatschappelijke trend waar te nemen van lossere omgangsvormen. Dit lijkt het gevolg te zijn van emancipatie, individualisering en afbraak van verticale gezagsverhoudingen. Een schaduwkant van deze trend is dat het ook leidt
17
tot vormen van onverschillig, lomp of zelfs gewelddadig gedrag. De noodzaak om in gastvrije dienstverlening omgangsvormen in ere te herstellen is, gelet op de contacten met buitenlandse gasten uit landen waarin omgangsvormen een belangrijke plaats innemen in het maatschappelijke leven, zeker aanwezig. Historisch gezien is gastvrijheid/dienstverlening in Nederland niet bepaald een competentie waarin het Nederlandse volk in het algemeen uitblinkt. (Fortuyn, 1996) Gastvrijheid en dienstverlening zijn in Nederland voortgekomen uit de handelsgeest en handelsmentaliteit. Goederenvervoer, financi¨ele diensten, verzekeringen, ondersteunende diensten, horeca hebben allemaal beginpunten en daarna raakpunten met de handel. Handel is de motor van de Nederlandse economie en heeft de cultuur en mentaliteit gevormd en gekneed. Dit is ook de reden waarom Hollandse gastvrijheid en dienstverlening haar eigen kleur heeft. Dienstbaarheid is een begrip dat daarin niet past. Hollandse gastvrijheid en dienstverlening zijn op haar best zakelijk en e↵ectief, maar zijn niet meelevend en bijna nooit dienstbaar. Dienstbaarheid en medeleven worden in Nederland ervaren als overdreven en druisen in tegen het idee van eigen baas zijn en niemands knecht. In het Nederlandse beroepsonderwijs vindt er een onderwijsverandering plaatst waar gastvrijheid en dienstverlening naar de deelnemers een belangrijke rol zal gaan vervullen. Het onderwijs gebaseerd op eindtermen wordt onderwijs gericht op competenties. Het onderwijs zal geleidelijk overgaan van aanbodgericht naar vraaggestuurd. De strakke structuren van lesroosters en vastgestelde aanvangstijden zullen vervangen worden door een keuze uit workshops, begeleidingssessies, leerloopbaanontwikkelingen adviesbijeenkomsten en coachingsbijeenkomsten. Daarbij past een andere visie op organiseren nl. gastvrij en dienstverlenend.
4.7 Strategische uitgangspunten van Zadkine Horeca & Toerisme Zadkine Horeca & Toerisme kiest vanuit strategisch oogpunt voor een gastvrije en dienstverlenende organisatie. Deze keuze vloeit voort uit de noodzaak zich te onderscheiden als onderwijsinstituut en de wens van het management de school te profileren op het belangrijkste kenmerk van de bedrijfstakken waarvoor wordt opgeleid: dienstverlening en gastvrijheid. Vierendertig scholen in Nederland bieden nu onderwijs aan op het gebied van Horeca, Toerisme en Voeding. Tien jaar geleden waren er dat nog maar elf. In 1996 is de in de Wet Educatie en Beroepsonderwijs verankerde eis van macrodoelmatigheid van opleidingen vervallen. Bij het starten van een opleiding moesten scholen voor beroepsonderwijs aantonen, dat de maatschappelijke noodzaak hiervan bestaat door bewijzen te leveren dat het bedrijfsleven in de regio behoefte heeft aan aankomende werknemers op het gebied van de te starten opleiding. Met het vervallen van de macro-doelmatigheidseis is er een vrije marktwerking ontstaan, doordat scholen alle opleidingen kunnen aanbieden. Hierdoor is er behoefte ontstaan aan onderscheidend vermogen ten opzichte van andere ROC’s, vooral ten opzichte van de ROC’s in de eigen regio. Alle scholen zijn bezig zich te profileren op min of meer dezelfde
18
terreinen: het cre¨eren van contextrijke leeromgevingen in praktijksimulaties door het inrichten van restaurants en reisbureaus in hun schoolgebouwen, en het bouwen van hotels. Zadkine Horeca & Toerisme kiest naast het bouwen van een hotel eveneens voor het tot stand brengen van een gastvrije en dienstverlenende organisatie om zich als instituut te onderscheiden. Ten eerste door meerwaarde te cre¨eren voor deelnemers en bedrijfsleven en alle ander stakeholders als organisatie zelf gastvrij en dienstverlenend te handelen, ten tweede door deelnemers extra competenties – gastvrijheid en dienstverlening - aan te leren en daarmee hun waarde op de arbeidsmarkt te verhogen.
4.8 Positie onderzoeker Onderzoeker is verbonden aan Zadkine Horeca & Toerisme als lid van de afdelingsdirectie. Zijn rol als lid van de directie, als verandermanager en als onderzoeker hebben niet geconflicteerd, doordat er in begin 2005 een besluit is genomen door de directie dat gastvrijheid en dienstverlening essenti¨ele rollen moeten gaan spelen in de organisatie. Het onderzoek, de voorbereidingen en de activiteiten om deze verandering tot stand te brengen en het onderzoek voor de meesterproef liepen synchroon, zodat de rol van onderzoeker niet ge¨expliciteerd is. In uitvoerende zin heeft het onderzoek gedeeltelijk - digitale enquˆete, interviews - buiten de organisatie plaatsgevonden, dit is gebeurd in de rol van onderzoeker. De workshops zijn gehouden in het kader van de reguliere studiedagen voor het personeel, daarbij heeft de dubbele rol geen aandacht gekregen. In die zin is de functie van adjunct-directeur niet van invloed geweest op de onderzoeksresultaten van de workshop voor gastvrijheid.
4.9 Probleemstelling Het management van Zadkine Horeca & Toerisme heeft besloten op basis van nieuwe beleids- en strategische overwegingen gastvrijheid en dienstverlening tot kernwaarde te verhe↵en van de organisatie. De overwegingen die hieraan ten grondslag liggen zijn: bij alle opleidingen die door Zadkine Horeca & Toerisme worden verzorgd zijn gastvrijheid en dienstverlening de basis van de beroepen, waarvoor wordt opgeleid. Er is sprake van discongruentie als de schoolorganisatie zelf niet alle kenmerken en competenties van gastvrijheid en diensterlening bezit. Zonder deze kwaliteiten te hebben en in te zetten zijn goede gastvrije beroepsopleidingen niet mogelijk. De voorbeeldfunctie van de schoolorganisatie die hiervan uitgaat, is de basis voor de beroepsopleidingen. Een volgende overweging is het strategisch onderscheiden op het gebied van gastvrijheid en dienstverlening ten op zichte van andere scholen. Uiteindelijk moet dit leiden tot een herkenbaar profiel voor Zadkine Horeca & Toerisme met concurrentievoordeel ten op zichte van overige scholen voor Horeca & Toerisme onderwijs. Binnen Zadkine Horeca & Toerisme is de situatie wat gastvrijheid en dienstverlening betreft zeer divers in kwaliteit en uitvoering. Er is groot verschil tussen de medewerkers die werkzaam zijn in de gebieden algemeen vormende vakken, zoals Nederlands, Economie, moderne vreemde talen en in de beroepsgerichte vakken. Bij de docenten
19
van de algemeen vormende vakken speelt gastvrijheid en dienstverlening nauwelijks een rol, bij de beroepsgerichte vakken is er een sluimerende cultuur van gastvrijheid en dienstverlening waar te nemen, dit geldt vooral voor de afdeling Horeca en met name in de restaurants van de school. Dit betekent dat er is bewustzijn is dat gastvrijheid een belangrijke rol dient te spelen, er is echter nooit een fundamentele discussie gevoerd wat dit zou moeten inhouden voor de handelswijze en beroepshouding van personeelsleden. Er is minder bewustzijn dat gastvrijheid en dienstverlening ook betrekking heeft op de omgang met deelnemers, ouders van deelnemers, vertegenwoordigers van het bedrijfsleven. De medewerkers van de ondersteunende diensten - de conci¨erges, facilitaire dienstverlening, de boekhouding, de afdeling personeelszaken, de afdeling deelnemerszaken, ICT-beheer - zijn zich wel bewust van de beroepen waarvoor wordt opgeleid, maar zijn, tot recentelijk, nooit betrokken geweest bij het vormen van een gastvrije bedrijfsfilosofie. Een helder beeld van gastvrijheid dienstverlening voor de afdelingen zelf is niet aanwezig en gastvrije dienstverlening is per individuele medewerker heel verschillend. Er is in het verleden vanuit het management geen beleid gevoerd om het onderwerp gastvrijheid als Leitmotiv voor de gehele organisatie te hanteren. In de praktijksimulaties - dagelijks in de restaurants van Zadkine Horeca & Toerisme - waar gasten bij betrokken zijn en evenementen die uitgevoerd worden door Zadkine Horeca & Toerisme is wel sprake van gastvrijheid en dienstverlening. Maar de afwezigheid van een heldere bedrijfsfilosofie en sturing op dit onderwerp cre¨eert een situatie waarbij het aan het toeval wordt overgelaten of de gasten gastvrij ontvangen worden en of personeelsleden dienstverlenend naar deelnemers en elkaar handelen. Er is zeker geen eenheid in aanpak te constateren. Er is geen duidelijk concept over wat gastvrijheid inhoudt en hoe er een gastvrije organisatie gecre¨eerd kan worden. Bij sollicitaties wordt wel gesproken over de opleidingen die Zadkine Horeca & Toerisme verzorgen en wordt het dienstverlenende karakter ter sprake gebracht, maar er is geen criterium vastgelegd waarop sollicitanten worden beoordeeld of zij geschikt zijn om te werken in een gastvrije, dienstverlenende organisatie. Gastvrijheid en dienstverlening als basisprincipes van een onderwijsinstelling of een bedrijf vraagt om een kritische doorlichting van alle activiteiten van de organisatie: Noblesse oblige: als een organisatie pretendeert voor dienstverlening en gastvrijheid op te leiden, c.q. zaken aan te bieden, dan zullen die begrippen ook het normerende en sturende beginsel dienen te zijn voor al haar onderwijs- en bedrijfsmatige activiteiten. Het onderzoek heeft tot doel relevante onderscheidende factoren van gastvrijheid en dienstverlening organisatie op te sporen, die in een model te vervatten en dit model te hanteren voor het realiseren van een gastvrij, dienstverlenend Zadkine Horeca & Toerisme.
20
4.10 Onderzoeksopzet en methodische verantwoording 4.10.1 Doelstelling De doelstelling van het onderzoek is het bijdragen aan het tot stand brengen van een gastvrije en dienstverlenende organisatie Zadkine Horeca & Toerisme door een model te ontwikkelen voor gastvrijheid en dienstverlening. De centrale vraagstelling is als volgt: Welke kenmerken zijn onderscheidend voor een gastvrije en dienstverlenende organisatie? Hoe kunnen deze kenmerken worden ingebed in de dagelijkse praktijk van Zadkine Horeca & Toerisme, zodat een gastvrije en dienstverlenende onderwijsorganisatie ontstaat? Op basis van deze doelstelling formuleer ik de volgende vragen.
4.10.2 Onderzoeksvragen 1. Welke theoretische begrippen en opvattingen over gastvrijheid zijn te onderscheiden? • Wat is gastvrijheid, welke kenmerken zijn te onderscheiden en hoe verhouden de kenmerken zich tot elkaar? • Hoe verhoudt zich gastvrijheid tot het proces van dienstverlening? 2. Wat zijn de opvattingen over gastvrijheid/dienstverlening in de dagelijkse beroepspraktijk? • Wat vinden gasten van horecagelegenheden belangrijk in relatie tot gastvrijheid? • Hoe oordelen deskundigen uit het bedrijfsleven over gastvrijheid?
• Welke ervaringen zijn opgedaan door gasten van een van de restaurants van Zadkine Horeca & Toerisme? • Hoe beoordelen medewerkers van Zadkine Horeca & Toerisme gastvrijheid? 3. Hoe ziet een toekomstig model van gastvrijheid en dienstverlening voor Zadkine Horeca & Toerisme eruit? • Welke kenmerken uit de literatuurstudie zijn geschikt voor het Zadkinemodel? • Welke kenmerken uit het praktische beleidsonderzoek zijn geschikt voor het Zadkinemodel?
21
Onderzoeksmodel
Theorie Gastvrijheid
Theorie Dienstverlening
Beleidspraktijk Gastvrijheid/dienstverlening
Oordeel 500 geënqueteerde bezoekers van de horeca Oordeel van deskundigen
Ervaringen van gasten
Oordeel medewerkers
Gewenst model gastvrijheid
Figuur 4.1: Schematische weergave van het onderzoeksmodel.
4.10.3 Methodische verantwoording Onderzoeksstrategie Het onderzoek richt zich op het ontwerpen van een model voor een gastvrije en dienstverlenende Zadkine Horeca & Toerisme organisatie. Er is deels kwantitatief en deels kwalitatief praktijkgericht onderzoek verricht en er heeft literatuurstudie plaatsgevonden die getypeerd kan worden als enkelvoudige casestudie. Door de gegevens uit het kwantitatief digitaal onderzoek te vergelijken met de gegevens uit het kwalitatief onderzoek bij deskundigen uit de horeca kan gesproken worden van methodetriangulatie. Bij het onderzoeksontwerp is de optiek gekozen vanuit de bedrijfstak Horeca. De keuze vloeit voort uit het feit dat zestig procent van de deelnemers wordt opgeleid voor de bedrijfstak Horeca. Gastvrijheid is een begrip dat in de Horeca wordt gebezigd. Hiermee wordt de omgeving van horecabedrijven, de producten/diensten en de dienstverlenende houding en gedrag aangeduid. De begrippen dienstverlening en klantgerichtheid sluiten nauw aan op en liggen in het verlengde van gastvrijheid. De vaststellingen die zijn gedaan in deze studie met betrekking tot de gedrag- en houdingsaspecten in gastvrijheid en dienstverlening in de horeca zijn ook van toepassing in de andere genoemde bedrijfstakken, maar worden daar in terminologie van dienstverlening en klantgerichtheid uitgedrukt. De bevindingen van het onderzoek kunnen worden overgedragen en zijn toepasbaar op de onderwijsorganisatie Zadkine Horeca & Toerisme.
22
Gehanteerde werkwijze Op basis van het gastvrijheidschema Hoge Hotelschool Den Haag (zie par. 4.10.3.4) is een digitale enquˆete gemaakt en verstuurd aan vijf honderd bezoekers van horecabedrijven waarin werd gevraagd naar de betekenis van gastvrijheid. Eveneens op basis van het schema Hoge Hotelschool Den Haag zijn interviews gehouden met tien deskundigen uit de horeca met als doel de uitspraken van de digitaal ge¨enquˆeteerden te vergelijken. Het personeel van Zadkine Horeca & Toerisme is bevraagd naar de betekenis van gastvrijheid voor hun dagelijks handelen in relatie met de deelnemers, ouders, bedrijfsleven en collega’s. Er is een discussieronde geweest met 25 gasten van Restaurant Maasstede op basis van het schema Hoge Hotelschool Den Haag met het doel te achterhalen hoe de dagelijkse praktijk er uitziet voor wat gastvrijheid en dienstverlening betreft. Er heeft literatuuronderzoek plaatsgevonden naar het begrippen gastvrijheid en dienstverlening. Gastvrijheid wordt in dit onderzoek in een historisch perspectief geplaatst en de kenmerken van gastvrijheid worden in relatie gebracht met dienstverlening. Verder werd naar de kenmerken van gastvrije dienstverlening gezocht in zowel Nederlandse, Engelse als Duitse literatuur. Deze kenmerken worden beschreven en vervolgens worden er conclusies uit getrokken voor een ontwerp van een gastvrije, dienstverlenende Zadkine Horeca & Toerisme organisatie. Bronnen Personen
Voor de digitalen enquˆ ete zijn 500 respondenten benaderd uit het personeelsbestand van Zadkine van ruim 2400 personeelsleden. Tien deskundigen uit de Horeca zijn ge¨ınterviewd (zie bijlage 2). Voltallige personeel Zadkine Horeca & Toerisme is bevraagd naar gastvrijheid in een workshop. Vijfentwintig leden van de kwaliteitskring Zuid Holland hebben in discussie hun oordeel gegeven
Documenten
visiedocument Zadkine Horeca & Toerisme.
Literatuur
Nederlandse en internationale literatuur
Betrouwbaarheid In dit onderzoek is gestreefd naar betrouwbaarheid en validiteit van de onderzoeksresultaten. Aan betrouwbaarheid is getracht te voldoen door methodetriangulatie en bronnentriangulatie toe te passen. Ook is de uitkomst van het digitaal onderzoek vergeleken met een extern onderzoek over hetzelfde onderwerp dat is uitgevoerd door T-mobile (zie par. 6.2.3). Beide onderzoekresultaten wezen gedrag aan als meest belangrijke factor van gastvrijheid en dienstverlening. Bij de digitale enquˆete is gebruik gemaakt van zogenaamde controlevragen om ambigu¨ıteit te voorkomen. De interviews zijn gehouden door middel van gestructureerde vragenlijsten. De interviews zijn afgenomen op de locaties waar de ge¨ınterviewden werkzaam zijn. Door deze context kon de onderzoeker waarnemingen doen die het interview meerwaarde gaven. De onderzoekseenheden mogen als representatief worden bestempeld, behalve wellicht het
23
aantal deskundigen dat is ge¨ınterviewd. Onderzoeker heeft het aantal niet uitgebreid, omdat er geen nieuwe aspecten naar voren kwamen. Desalniettemin moet er enige voorzichtigheid betracht worden bij de generaliseerbaarheid van de uitspraken. Voor wat de inhoudsvaliditeit betreft zijn aspecten van het begrip gastvrijheid voldoende in beeld gekomen. Geldigheid Het onderzoek heeft betrekking op Zadkine Horeca & Toerisme. De onderzoeksresultaten en aanbevelingen zijn alleen geldig voor Zadkine Horeca & Toerisme. Wellicht met uitzondering van het digitaal onderzoek en de interviews met deskundigen waarvan de resultaten van toepassing kunnen zijn op de horeca in het algemeen. Zeker gezien het feit dat de resultaten van het digitaal onderzoek worden bevestigd door uitkomsten van het T-Mobile onderzoek, zijn deze uitkomsten wellicht generaliseerbaar. Uitwerking model Hoge Hotelschool Den Haag Voor de basis van het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van een schema dat door de Hoge Hotelschool Den Haag is ontwikkeld. Dit schema wordt ook door gerenommeerde hotelketens, adviesbureaus voor gastvrijheid en dienstverlening en uitgevers van studieboeken voor de horeca gebruikt om gastvrijheid in organisaties tot stand te brengen. Op het aspect houding/gedrag wordt ingezoomd voor verder onderzoek. De overige twee aspecten - product en omgeving – worden gerekend tot de basisvoorwaarden waaraan moet worden voldaan om gastvrijheid tot stand te brengen. Gedrag is het aspect dat het verschil uitmaakt op de gastvrijheidsbeleving van gasten. Aanbod
Product Houding, Gedrag Omgeving
Vraag
Gastvrijheidsbeleving
Behoeften Wensen
Geldstroom
Figuur 4.2: Model Hoge Hotelschool Den Daag ten aanzien van gastvrijheid. Bron: Hoge Hotelschool den Haag. De aanbodszijde geeft drie domeinen weer: Het product dit kan het sto↵elijke, het tastbare zijn, maar ook een dienst. Voor een hotel is dat een hotelkamer, de luxe van een hotelkamer (amenities), de overige
24
faciliteiten die het hotel aanbiedt. Voorbeelden van diensten zijn het poetsen van schoenen, roomservice, of het leveren van laundry service. Voor een restaurant betekent dit de specifieke keuken, de gerechten, de specialiteiten, de wijnen of overige dranken. De houding en het gedrag dit is het niet tastbare. Voor de een horecabedrijf is dit de houding (de wijze van handelen gebaseerd op het inzien van het belang van klantgerichtheid) en het gedrag (het waarneembare, hoe wordt gecommuniceerd en geluisterd naar de gast) van het personeel, de vriendelijkheid, de voorkomendheid, het pro-actief handelen. Vakbekwaamheid wordt ook tot dit domein gerekend. De omgeving dit domein kunnen we zien als het kader waarin het product en het gedrag geplaatst zijn. Voor een hotel kan het de mooie omgeving in een bos zijn, een prachtige ligging aan het water of in de bergen. Voor een restaurant de goede bereikbaarheid, bijvoorbeeld in de directe omgeving van een snelweg. Ook het gedrag van andere gasten heeft een plaats in dit domein. De invloed van de eigenaar van een horecabedrijf op dit domein is beperkt. Aan de vraagzijde worden twee domeinen onderscheiden. De behoeften deze entiteit laat zich moeilijk in woorden vervatten. De behoeften van een gast kan zijn een maaltijd, een hotelkamer, een gezellige avond. Ook is het mogelijk dat de behoefte bij de vrager niet helder voor ogen staat. Wordt hierop de behoeftepiramide van Maslow toegepast, dan komen we uit op de onderste vier niveaus en kunnen deze bestempelen als deficiency needs. Het hoogste niveau dat wel degelijk een rol speelt bij gastvrijheid is de behoefte aan zelf-actualisatie de being need. In het onderste niveau kan de mens een evenwicht vinden, waarna hij toekomt aan hogere behoeften. De doelstellingen doelstellingen kunnen zijn goede zaken doen en dit willen bereiken door een voortre↵elijk diner of een gezellige avond met het gezin, een informele maaltijd kan hiertoe een goede bijdrage leveren.
25
5 Gastvrijheid, een zoektocht naar theoretische begrippen 5.1 Inleiding In dit literatuuronderzoek is gebruik gemaakt van inzichten van Vijver, Homburg en L. Berry. In paragrafen 5.2 en 5.3 wordt het begrip gastvrijheid nader bekeken vanuit de historische oorsprong en de betekenis voor dienstverlening in relatie gebracht met moderne dienstverlening in de huidige tijd. In paragraaf 5.4 wordt ingegaan op welke onderdelen een organisatie die gastvrij en dienstverlenend wil zich moet richten en welke factoren het verschil maken tussen goed en middelmatig presterende organisaties. In paragraaf 5.5 wordt ingezoomd op gastvrije/dienstverlenende houding en gedrag en welke factoren deze be¨ınvloeden. In paragraaf 5.6 worden de vereisten voor langdurig succes voor organisaties onderzocht, in hoofdstuk 8 wordt het literatuuronderzoek afgesloten met een aantal conclusies.
5.2 Gastvrijheid nader bekeken Gastvrijheid is in deze studie gekozen als richtinggevend principe voor dienstverlening in het algemeen. Getracht zal worden te achterhalen wat het begrip betekent in moderne ondernemingen, die zich bezighouden met verschillende vormen van dienstverlening en in dit geval ook voor een onderwijsorganisatie.
5.2.1 Gastvrijheid als universele waarde Gastvrijheid is een universele waarde en een oude wereldwijde deugd (Vijver, 1998). Mensen uit welk land of welke cultuur dan ook kennen het begrip gastvrijheid, ook al geven zij verschillende invullingen aan het begrip. De Romeinse schrijvers Tacitus en Caesar maakten in hun tijd met verwondering melding van de gastvrijheid die onder de Germaanse volkeren bestond. In de Westerse cultuur werd gastvrijheid in georganiseerde vorm het eerst uitgeoefend door christelijke gemeenschappen. Het vroege christendom stichtte zogenaamde hospitia, tehuizen waar onderdak en verzorging werd aangeboden aan pelgrims, vreemdelingen, zieken en ouden van dagen. In Frankrijk werden deze opvanghuizen voor de allerarmsten “Hˆotel-Dieu”genoemd. Gastvrijheid heeft historisch gezien vooral te maken met de opvang van vreemdelingen. Het Latijnse woord “hostis”, dat aan de basis ligt van woorden als hospitality, hotel en hospitaal, heeft de oorspronkelijke betekenis van vreemdeling. Om te achterhalen wat gastvrijheid precies inhoudt, moet onderzocht worden op welke manier
26
mensen met vreemdelingen omgaan. Vijver (1998: 23-28) stelt dat er drie houdingen zijn te onderscheiden:
5.2.2 De vreemdeling als kwetsbaar persoon De vreemdeling wordt gezien als kwetsbaar persoon, bijvoorbeeld als vluchteling voor een fascistisch regime om te ontkomen aan terreur. Mensen die hun vaderland verlaten, hun taal, de vertrouwde omgeving, geven in feite een stuk van hun leven, hun identiteit op. Oppenheimer schrijft dat emigratie of vlucht altijd “Existenzverlust” betekent. De emigrant is een “displaced person”, leeft in een vreemd land, maar is in wezen nog in het oude land. Er zijn altijd mensen geweest die deze nood van vreemdelingen onderkenden en daar met veel solidariteit op reageerden. Die hen geborgenheid gaven.
5.2.3 De vreemdeling als andere persoon Aangetrokken voelen tot de vreemdeling omdat hij anders is dan jezelf. De andere houding die Vijver benoemt, is de vreemdeling als ander persoon. Dit maakt hem interessant en geeft hem een bepaalde aantrekkingkracht. In de ontmoeting met een ander mens (Fransjoodse filosoof Emanuel Levinas) leer je jezelf kennen. Gastvrijheid als culturele waarde is gebaseerd op het inzicht dat ieder mens de ontmoeting met de ander nodig heeft. Mensen bese↵en, al is dat onbewust, dat er in een vreemdeling een dimensie van het menselijk bestaan aanwezig is, die zij zelf tot nu toe niet kenden. Dit kan leiden tot een positieve nieuwsgierigheid. Men wil meer weten over die vreemde. Wat is precies zijn achtergrond? Wie is hij? Waarom leeft hij en gedraagt hij zich, zoals hij doet? Waarom is hij eigenlijk anders dan ik ben? En als hij anders is, wie en wat ben ik zelf dan precies?
5.2.4 De vreemdeling als gevaar De vreemdeling kan ook nog op een geheel andere wijze worden gezien, namelijk als gevaar, een bedreiging van het eigen bestaan. Het Latijnse woord hostis is in de loop van de tijd ook vijand gaan betekenen bijvoorbeeld in het Engelse woord hostile. Volgens de filosofe Julia Kristeva zijn de meeste mensen in de grond van de zaak bang voor “het andere” dat zij zelf niet zijn, maar dat zij wel ergens in zichzelf als mogelijkheid vermoeden. De vreemdeling bestaat dan ook in de eerste plaats in onszelf (Kristeva: 1991). Pas als wij in staat zijn dat vreemde in onszelf te accepteren en ruimte te geven, zullen we de angst voor de vreemdeling kunnen overwinnen. Haat en afwijzing van vreemdelingen komen voort uit een zwakke identiteit. Het is de angst voor het onbekende in zichzelf die mensen tot vreemdelingenhaat brengt.
5.2.5 Gastvrijheid als basis voor dienstverlening Uit het voorgaande blijkt dat gastvrijheid de ontmoeting met de ander is, daarbij is nodig dat men zich open opstelt en interesse toont in de ander. Een Engelsman die het slappe kopje thee afwijst en daarvoor in de plaats sterke thee verlangt met veel
27
melk, mag bij gastvrije dienstverlening niet op onbegrip stuiten van de dienstverlener. Ook onbaatzuchtigheid komt als een kenmerk van gastvrijheid naar voren. In dienstverlening komt dat tot uiting in persoonlijke betrokkenheid, toewijding en extra inzet. Een gast die laat aankomt, bijvoorbeeld door een vertraging van het vliegtuig, verdient dezelfde goede service als andere gasten. Ook al betekent het voor de medewerker dat hij langer moet werken dan zijn dienstrooster aangeeft. Gastvrijheid herbergt ook wederkerigheid, zowel de gast als de dienstverlener dient respectvol te worden bejegend. Een gast die onbeschaamd opstelt door onbetamelijk gedrag verdient geen gastvrije ontvangst.
5.3 De plaats van gastvrijheid in moderne commerci¨ ele dienstverlening Ook voor de hedendaagse burger die gebruik maakt van verschillende vormen van dienstverlening in de horeca geldt soms dat hij even weg wil zijn van zijn vaak jachtige leven. In feite heeft hij evenals de hulpbehoevende vreemdeling van vroeger een omgeving nodig om te kunnen herstellen. Een restauratieoord, zoals de vroegere treinreiziger die gastvrijheid ten deel viel in de stationsrestauratie, een plaats waar men aandacht voor hem heeft, waar zijn wensen en behoeften serieus worden genomen en waar hij geborgenheid kan vinden. Gastvrijheid is een antwoord op een fundamentele levensbehoefte van de mens, “the human needs for esteem”. De pretentie van gastvrije/dienstverlenende bedrijven moet niet minder zijn dan een bijdrage te leveren aan de levensvreugde van mensen. (Goodman:1979) Socioloog Mok (1962) stelde jaren geleden in zijn dissertatie: “Het persoonlijk ter beschikking staan is de essentie van ieder dienende arbeid, die in het kader van het beroep wordt verricht.” Dit betekent dat wie deze uitspraken serieus neemt, beseft dat het een morele keuze is om je te wijden aan de realisatie van gastvrijheid in dienstverlenende bedrijven. In de hedendaagse commerci¨ele dienstverlening wordt het begrip gastvrijheid vaak gebruikt om aan te geven dat hier gaat om het product, de dienstverlening en de omgeving van een horecabedrijf. Dit blijkt ook uit een zoektocht naar gastvrijheid op Google. Het woord gastvrijheid levert niet minder dan 70.700 hits op. Wat genoemd wordt in de verschillende hits is de prachtige ligging van een hotel of een andere horecagelegenheid, de goede outillage, de verschillende mogelijkheden van recreatie, de ruime kamers, de overige faciliteiten, het culinaire genot wat gasten te wachten staat en de gastvrije dienstverlening. Dit blijk ook uit het model dat de Hoge Hotelschool in Den Haag heeft ontwikkeld, dat de verschillende onderdelen van gastvrijheid schematisch in samenhang met elkaar brengt (zie blz 24).
5.4 Gastvrije en dienstverlenende organisaties Gastvrijheid en dienstverlening worden door veel organisaties als essentieel genoemd voor een succesvolle bedrijfsvoering. Veel organisaties gebruiken gastvrijheid en dienstverlening in de werving van hun producten of diensten. De vraag is hoe gastvrij en
28
dienstverlenend organisaties in het algemeen zijn en hoe dit beoordeeld kan worden. Homburg en Stock (2000) onderscheiden vier aspecten (zie figuur 5.1). Welke informatie is er aanwezig over de klant?
Informatie over klanten
Interactie met klanten
Hoe gaat de organisatie om met de klanten?
Klantgerichtheid Management - organisatie - personeelsbeleid - cultuur
Kwaliteit producten en diensten Voldoen de producten en diensten aan de eisen van de klant?
In hoeverre ondersteund het management de klantgerichtheid?
Figuur 5.1: Aspecten van gastvrijheid schematisch weergegeven. Bron: Homburg en Stock. Een eerste aspect van gastvrijheid/dienstverlening is dat organisaties moeten beschikken over relevante informatie over hun gasten/klanten. Dit betekent goed inzicht hebben in de behoeften van de gasten/klanten voor het bieden van de dienst/product. Ook een kwalitatieve en kwantitatieve analyse van het gasten/klantenbestand kan een goede bijdrage leveren aan inzicht hierover. Regelmatig onderzoek naar klanttevredenheid verschaft hierbij inzicht. Bovendien levert goed doordacht marktonderzoek veel informatie op over gasten/klanten. Het tweede aspect van gastvrijheid/dienstverlening is de kwaliteit van producten en diensten. Deze dienen te voldoen aan de behoeften van de gasten/klanten. Het gaat hierbij om de dienstverlenende benadering van kwaliteit, niet om een technische beoordeling, namelijk is het product of de dienst bruikbaar voor de klant? Bij het derde aspect betreft het de mate waarin het management de gastvrijheid/dienstverlening ondersteunt. Dit aspect heeft drie onderdelen: • Organisatie: de mate waarin bestaande organisatiestructuren en processen de gastvrijheid en dienstverlening belemmeren of bevorderen. • Personeelsbeleid: de mate waarin de instrumenten voor het verbeteren van gedrag en motivatie van medewerkers (bijvoorbeeld beoordelingen en bonussen) de dienstverlening gastvrijheid bevorderen of belemmeren. • Cultuur: de mate waarin de bedrijfscultuur de gastvrijheid en dienstverlening bevordert of belemmert. Het vierde aspect is de interactie met de gasten/klanten. Hoe gaat de organisatie met de gasten/klanten om? Hoe vriendelijk zijn de medewerkers voor hun gasten/klanten,
29
hoog
2 Gemengde indruk
1 Positieve indruk
4 Slechte indruk
3 Gemengde indruk
laag
Interactiekwaliteit ('mens')
hoeveel begrip hebben zij voor de situatie van de gasten/klanten? Hoe flexibel zijn ze en hoe zien de gastvrijheids- en dienstverleningsprocessen eruit? En welke gegevens leveren een klanttevredenheidsonderzoek hierover op? Bijna alle organisaties hebben tekortkomingen op dit gebied. Bij de oorzaak hiervan stellen Homburg en Stock (2005) vast, draait het veelal om de menselijke factor. De houding en het gedrag van medewerkers in hun omgang met gasten/klanten zijn het belangrijkst. Hierin ligt de sleutel naar gastvrij/dienstverlenend ondernemen. Dit wordt weergegeven in figuur 5.2.
laag
hoog
Productkwaliteit ('techniek')
Figuur 5.2: Bron: Homburg en Stock. Wanneer de kwaliteit van het product wordt afgezet tegen de kwaliteit van interactie met de gastheer/gastvrouw en de totale indruk die de gast/klant krijgt, is goed, dan heeft men een positieve indruk (1); de gast/klant is het minst positief wanneer beide kwaliteiten slecht zijn (4). Een combinatie van een hoge interactiekwaliteit met een lagere productkwaliteit (2, gemengde indruk) wordt heel vaak positiever wordt beoordeeld dan een hoge productkwaliteit met een lagere interactiekwaliteit (3, gemengde indruk). Dit betekent dat het oordeel over de medewerkers met wie de gast/klant contact heeft meer gewicht in de schaal legt dan de beoordeling van het product. Het grote belang van de menselijke factor wordt benadrukt door het feit dat van de twee genoemde soorten factoren die een rol spelen bij klanttevredenheid de menselijke factor veelal leidt tot klanttevredenheid, terwijl een slechte productkwaliteit tot grote ontevredenheid bij gasten/klanten omdat hier sprake is van een basisfactor. Een goed product is een basisfactor en leidt bij een goede boordeling niet automatisch tot klanttevredenheid. Bij enthousiasmefactoren zien we een ander beeld. Dit zijn factoren waarvan de gast/klant niet direct verwacht dat een organisatie er hoog op scoort. Bij een lage beoordeling door gasten/klanten leidt dit niet automatisch tot ontevredenheid. De gasten/klanten beschouwen deze voorwaarden niet als vanzelfsprekend, zoals de basisfactoren, maar stellen de enthousiasmefactor wel erg op prijs. Gasten zijn dan ook erg enthousiast wanneer een organisatie op deze factoren een hoge score haalt. Dit leidt dan tot de conclusie dat concurrentievoordeel is te vinden in uitstekende
30
service, in klantvriendelijke processen en in betrokken en competente medewerkers, die de gast/klant zijn behoeften serieus nemen en begrijpen. Producten overtuigen de gast/klant, mensen enthousiasmeren de gast/klant. People make the di↵erence. Enthousiasmerende factoren (mensen)
Klanttevredenheid
basisfactoren (producten)
Prestaties
Figuur 5.3: Bron: Kano. Zeithaml en Bittner (2003) voegen daar vijf determinanten aan toe: betrouwbaarheid, responsiviteit, zorgzaamheid, inlevingsvermogen en tastbaarheden. Bij betrouwbaarheid gaat het om de zogenaamde basisfactoren, als het goed gaat scoor je nauwelijks (dit wordt als volstrekt normaal ervaren), maar als het fout gaat is het oordeel van de gast/klant zeer negatief. De Nederlands Spoorwegen kunnen negen van tien keer op tijd rijden, dat levert geen tevredenheid op want dit is waar de spoorwegen voor zijn, maar reeds bij enkele vertragingen heeft de NS met zeer veel ontevreden reizigers te maken. In de dimensie responsiviteit van de servicekwaliteit staat tijd en snelheid centraal. Zorgzaamheid betreft de prestaties van de medewerkers op het gebied van competentie, geloofwaardigheid, beleefdheid, veiligheid en geborgenheid. Inlevingsvermogen duidt op het begrip dat de organisatie heeft voor gasten/klanten. Begrijpen de medewerkers de problematiek van de gasten/klanten? Tastbaarheden gaan in op de vraag of de technische uitrusting van het bedrijf voldoet aan de modernste eisen en of de lokaliteiten aantrekkelijk zijn uitgevoerd.
5.5 Houding en gedrag in relatie tot gastvrijheid en dienstverlening In het kader van deze meesterproef worden de aspecten houding en gedrag nader onderzocht. De overige aspecten die deel uit maken van gastvrijheid vallen buiten dit onderzoek, doordat onderzoeker zich beperkt tot de menselijke factor van het begrip gastvrijheid. De menselijke factor is blijkens literatuuronderzoek het meest crucia-
31
le onderdeel voor het verschil tussen falen en succes behalen. De vraag waarop in dit onderzoek getracht wordt een antwoord te vinden is: aan welke eisen moet een gastvrije, dienstverlenende medewerker voldoen? Er zijn in feite twee dimensies te onderscheiden aan een gastvrije, dienstverlenende medewerker: houding en gedrag. Een gastvrije en dienstverlenende houding is afhankelijk van de mate waarin een medewerker het belang inziet van gastvrijheid en dienstverlening voor de organisatie, en voor zichzelf. Dit is een meer naar binnen gerichte waarde. Gastvrij en diensterlenend gedrag is het waarneembare gedrag naar gasten en klanten toe. Het gaat hierbij om de wijze waarop een medewerker met gasten en klanten communiceert en actief naar hen luistert. Beide dimensies gaan niet altijd hand in hand. Medewerkers kunnen een dienstverlenende en gastvrije houding hebben, maar hun gedrag behoeft niet daarmee in overeenstemming te zijn. Dit kan liggen aan communicatiestoornissen. Ook kunnen medewerkers gastvrij en dienstverlenend gedrag vertonen, maar op gastvrije en dienstverlenende houding laag scoren. Dit komt vaak doordat medewerkers gastvrij en dienstverlenend gedrag hebben aangeleerd door het volgen van trainingen. Wanneer er problemen zijn met gasten of klanten komt dit tot uiting en blijkt dat zij geen gastvrije en dienstverlenende houding hebben.
5.5.1 Gastvrije en dienstverlenende houding Homburg en Stock (2000) gebruiken inzichten vanuit de psychologie om te komen tot een concept van gastvrije en dienstverlenende houding. Zij stellen daarbij vast dat er aspecten zijn die kunnen worden weergegeven in vier deelgebieden: motivatie, persoonskenmerken, ervaringen met gasten of klanten en de stijl van leidinggeven. Motivatie geeft aan dat mensen bijzondere aandacht schenken aan zaken die voor henzelf nuttig zijn. Een hoge motivatie voor gastvrijheid en dienstverlening betekent dat medewerkers het gevoel hebben dat gastvrijheid en dienstverlening voor henz´elf zin heeft. In de praktijk betekent dit, dat medewerkers met een hoge motivatie voor gastvrijheid en dienstverlening hun persoonlijke en organisatiedoelen proberen te bereiken. Persoonlijkheidskenmerken zijn de eigenschappen die invloed hebben op een gastvrije en dienstverlenende houding, dit zijn eigenwaarde, inlevingsvermogen en toegankelijkheid. Het gevoel voor eigenwaarde bepaalt hoe de medewerker zichzelf ziet en in hoeverre hij vertrouwt op zijn eigenwaarde. Het gaat hierbij om het waarderen van de sterke punten en het verbeteren en/of accepteren van de zwakken punten. Inlevingsvermogen of empathie heeft betrekking op het in staat zijn zich in de plaats van anderen te stellen om hun houding en reacties te kunnen begrijpen. De vraag die daarbij gesteld wordt, is welke behoefte heeft de gast/klant, hoe moet ik het gedrag van de klant interpreteren? Mensen met een groot inlevingsvermogen stellen zichzelf die vragen min of meer automatisch en bewust. Toegankelijkheid gaat over, graag omgaan met mensen en deze contacten als een verrijking voor jezelf zien. Ervaringen met gasten/klanten zijn belangrijk voor een gastvrije- en dienstverlenende houding. Vooral wanneer het klantencontact moeizaam verloopt, voelen medewerkers zich soms persoonlijk aangevallen. Daardoor kunnen ze uiteindelijk de klant als “vijand” gaan zien. Coaching en persoonlijk resourcemanagement kunnen helpen
32
om deze negatieve kijk op gasten/klanten te veranderen. De medewerker bouwt hierbij bepaalde vaardigheden op, zodat hij beter kan omgaan met negatieve ervaringen met klanten. De hulpbronnen zijn in principe verdeeld over drie gebieden: de sociale omgeving, de psychische toestand en de fysieke toestand van de medewerker. Sociale hulpbronnen zijn vrienden, familie en collega’s. Een positieve sociale omgeving geeft de medewerker kracht en steun bij moeilijke situaties. Psychische hulpbronnen hebben een grote invloed op het welzijn van de mens. Het gaat hierbij om zaken als innerlijke balans en ontspanning, waardoor men afstand kan nemen van dagelijkse ergernissen en na het werk “de knop” om kan zetten. Bij fysieke hulpbronnen gaat het om lichamelijk welzijn. Een goede conditie is daarbij een voorwaarde. De stijl van leidinggeven van managers is van grote invloed op de gastvrije en dienstverlenende houding van medewerkers. Een co¨operatieve stijl van leiding geven schept de beste voorwaarden voor de gastvrije en dienstverlenende houding van medewerkers. Hierbij besteedt de leidinggevende niet alleen aandacht aan prestaties, maar ook aan de behoeften van de medewerkers. Hij formuleert bijvoorbeeld helder doelstellingen in overleg met de medewerkers.
5.5.2 Gastvrij en dienstverlenend gedrag Gastvrij en dienstverlenend gedrag wordt bepaald door vier belangrijke factoren: gastvrije en dienstverlenende houding, sociale vaardigheden, werkcompetentie, tevredenheid van de medewerker. Gastvrij en dienstverlenende houding is hierboven uitvoering toegelicht en heeft de belangrijkste invloed op gastvrij en dienstverlenend gedrag. De belangrijke sociale vaardigheden van medewerkers zijn observatie- en communicatievaardigheden. Actief luisteren en observeren zijn belangrijke aspecten hiervan. Het goed in zich opnemen wat de gast/klant zegt, maar ook de non-verbale signalen die de gast/klant uitzendt met zijn lichaamstaal begrijpen, behoren tot de sociale vaardigheden van dienstverleners. Het herkennen van het type gast of type klant is nodig om bij het omgaan met een klant relatief snel te kunnen inschatten wat zijn persoonlijkheidstype is. Een schuchtere gast/klant vraagt een andere benadering dan een spraakzame gast/klant. Bij klantgericht spreken gaat het erom dat een medewerker zijn boodschap in de gewenste vorm aan de gast/klant overbrengt. Belangrijk is hierbij eenvoud, begrijpelijkheid en oplossingsgerichtheid. Bij non-verbale communicatie moet de medewerker zich bewust zijn van drie dingen: lichaamshouding/beweging, gebaren/mimiek en non-verbale communicatie. Het bewust vormgeven van deze (meestal onbewuste) gedragingen kan een belangrijke bijdrage leveren aan het succes van het gesprek. Bij het omgaan met weerstand zijn er bepaalde methoden en technieken zoals, de techniek van beperkte instemming, de boemerangtechniek, de referentietechniek, en de bu↵ertechniek (voor uitleg, zie bijlage 8) die medewerkers tot hun beschikking staan om met weerstand om te gaan. Deze technieken kunnen medewerkers in workshops worden aangeleerd. Een succesvol gesprek voeren met een gast / klant bestaat afhankelijk van de aard van het gesprek – verkennend, advies, probleemoplossend gesprek – uit een voorbereiding, opwarmfase, analyse- en probleemoplossingfasen, overeenstemmingsfase, afsluitfase. Onafhankelijk van de reden van het gesprek zijn er altijd twee
33
dingen bepalend voor het succes de voorbereiding en de uitvoering. Vooral de inhoud en de doelstellingen van het gesprek verdienen aandacht. Onder werkcompetentie wordt vakkennis en de organisatie van het werk verstaan. Om goede prestaties te kunnen leveren is een goede vakkennis essentieel evenals het werk goed organiseren. Tevredenheid van medewerkers is een voorwaarde voor een gastvrije en dienstverlenende organisatie. Onderdelen voor tevredenheid van medewerkers zijn: het management, collega’s, arbeidsvoorwaarden, salaris, inhoud werk, erkenning, verantwoording, persoonlijke ontwikkeling. Om vast te stellen of medewerkers tevreden zijn kan er een medewerkerstevredenheidsonderzoek worden gehouden.
5.6 Succesvolle gastvrijheid en dienstverlening L.Berry (1999) heeft een breed en diepgaand onderzoek gedaan naar succes in dienstverlenende bedrijven in de Verenigde Staten van Amerika. Hij komt tot de conclusie dat het langdurig in stand houden van succes in dienstverlening berust op een aantal kernwaarden en een zestal belangrijk pijlers. Kernwaarden weerspiegelen wat leidinggevenden hoog in het vaandel hebben en wat de organisatie waardevol acht, het zijn de idealen, de principes en de filosofie in het hart van het bedrijf, ze versterken het verbond. Heldere kernwaarden van een bedrijf die hun weerklank vinden in de diepste waarden van de medewerkers, zorgen voor stabiliteit. Vastgesteld werd dat er zeven algemene kernwaarden zijn die telkens weer voorkomen: uitmuntendheid, plezier, vernieuwing, respect, teamwork, integriteit en sociaal voordeel. Deze kernwaarden liggen aan de basis van het succes van de bedrijven die L. Berry (1999:33) bestudeerde. Vervolgens zijn er zes andere succesfactoren die bijdragen aan permanent succes van dienstverlenende bedrijven: strategische focus, operationele uitmuntendheid, grip op de toekomst, vertrouwensrelaties, investeren in succes van medewerkers, klein handelen.
5.6.1 Strategische focus Langdurig succes in dienstverlenende bedrijven vergt een kernstrategie die de menselijke geest prikkelt en potentieel omzet in resultaat. De kernstrategie vormt de definitie van het bedrijf, die verandert over een bij voorkeur langere termijn niet of nauwelijks. De kernstrategie is voldoen aan een bepaalde marktbehoefte in plaats van een specifiek product op de markt brengen. Men kan dit doen door producten opnieuw te defini¨eren. Het belangrijkste is onderscheid te maken tussen een veranderlijke wens en een onveranderlijke behoefte. Het marktaanbod moet bovenden superieur zijn en blijven. Het beeld moet helder zijn voor de medewerkers en de buitenwereld. Strategie betekent in dit geval twee zaken: A. een idee dat in een bepaalde behoefte voorziet. B. een scala aan activiteiten die dit idee omzet in een waardevol marktaanbod. Hieraan ondersteunend is een ge¨ıntegreerd systeem van substrategie¨en die een fundamenteel idee (kernstrategie) vertalen in de dienst of product/dienstcombinatie die op de markt wordt gebracht in het marktaanbod. De substrategie¨en vormen een systeem van ac-
34
tiviteiten die gezamenlijk de constructie van de organisatie vormen. Uitvoering is het resultaat van substrategie¨en. Daarin vinden voortdurend veranderingen plaats als activiteiten worden toegevoegd of afgestoten. Bij goed presterende bedrijven vinden voortdurend veranderingen plaats in de uitvoering. Dit betekent dat men gelijktijdig verandering en continu¨ıteit moet managen. Ook bij de deskundigen die in het kwalitatief onderzoek werden ge¨ınterviewd was zeker sprake van strategische focus. De bedrijven waarvoor zij werken hebben een sterke visie hoe aan de behoeften van gasten kan worden voldaan. In zekere zin spelen zij in op de nu heersende behoefte aan belevenissen.
5.6.2 Operationele uitmuntendheid De tweede factor houdt in, zoals een van de ge¨ınterviewde deskundige het uitdrukte ‘elke dag opnieuw een topprestatie leveren’. Om als bedrijf uitmuntende uitvoering te bewerkstelligen heeft men mensen nodig met de juiste instelling. In arbeidsintensieve dienstverlening is de kwaliteit van de dienstverleners bepalend voor de manier waarop de klanten de dienst ervaren. Dit betekent dat men de juiste medewerkers dient op te sporen die niet alleen de capaciteit hebben om succesvol te zijn, om op te klimmen in de organisatie en carri`ere te maken, maar ook de juiste waarden bezitten. Werkbesprekingen kunnen ertoe bijdragen activiteiten op elkaar af te stemmen en hiermee sturing te geven op de behoeften en beleving van de gast/klant. Verder dient men zich bewust te zijn dat men flexibel moet handelen, de betrokkenheid van elke medewerker moet cre¨eren en structuur moet brengen in verbetering.
5.6.3 Grip op de toekomst houden Bedrijven die hun lot in eigen hand hebben, kennen de factoren die hen ongewild afleiden van hun strategie, en zijn in staat deze tot het minimum te beperken. Zij streven een weldoordachte visie na, zonder zich te laten afleiden door externe factoren. Lot in eigen hand nemen betekent zelfstandig opereren. Een belangrijke manier van bedrijven om het lot in eigen hand te houden is door processen te beheersen die de kwaliteit- en waardenpercepties van de klant direct be¨ınvloeden. De bezochte bedrijven van de ge¨ınterviewde deskundigen (zie bijlage 2) voeren een goed personeelsbeleid en gaan niet voor kortzichtige overwegingen om niet te investeren in hun personeel. Wat opviel is dat zij onafhankelijk opereren van wat de meningen op dit moment zijn. Zij hebben een eigen visie op het voldoen aan behoeften van gasten.
5.6.4 Vertrouwensrelaties Er is sprake van een relatie wanneer een specifieke ervaring niet op zichzelf wordt beoordeeld, maar als een onderdeel van eerdere ervaringen. Zonder vertrouwen kan een bedrijf geen relaties opbouwen. Het nakomen van beloften zorgt voor vertrouwen. Competente medewerkers, integriteit, helderheid en juiste informatie zijn componenten van een vertrouwensrelatie. De verwachtingen van klanten bestaan uit twee niveaus: gewenst en adequaat. Het gewenste niveau bestaat uit een mengeling wat de klant
35
denkt dat de dienstverlening kan zijn en wat deze zou moeten zijn. Adequaat niveau verwijst naar het minimum niveau van dienstverlening acceptabel voor de klant. Daartussen ligt de tolerantiegrens. Gr¨onroos (2000) spreekt van expected quality en deze wordt bepaald door factoren communicatie, het image, de mond-tot-mondreclame en van experienced quality die komt pas tot uiting als de dienst geleverd is. De experienced quality komt tot stand door de technische kwaliteit (wat) de functionele kwaliteit (hoe) en de relationele kwaliteit (wie). In het model van Gr¨onroos is de relationele kwaliteit het belangrijkst. De relatie filtert in feite de wat en de hoe. Er wordt gekeken wie de dienst levert, hierbij staat de relatie tussen de dienstverlener en de klant centraal. Het gaat dus om het imago of het gevoel dat de klant bij de dienstverlener heeft. Dienstverleners gebruiken vaak hun eigen naam als merk. De naam van veel gerenommeerde hotelketens is het merk en staat voor competent en professioneel. Brandmeyer en Deichsel (1999) zeggen dat merken geconcretiseerde relaties zijn. Hieruit blijkt dat goede relaties van groot belang zijn voor een organisatie.
verwachte kwaliteit (expected quality)
Communicatie
Image
waargenomen kwaliteit (total percieved quality)
Mond-tot-mond reclame
ervaren kwaliteit (experienced quality)
Behoeften WIE (relationele kwaliteit of image)
WAT (technische kwaliteit)
HOE (functionele kwaliteit)
Figuur 5.4: Model van de kwaliteitsperceptie van Gr¨ onroos.
5.6.5 Investeringen in succes van medewerkers Er zijn drie soorten investeringen die bijdragen aan het succes van de organisatie: A. ervoor zorgen dat nieuwe medewerkers een goede start kunnen maken; B. voortdurend leren; C. gevoelens van mede-eigenaarschap;
36
A De eerste dagen en weken van een nieuwe baan bieden enorm veel mogelijkheden om de waarden, tradities, geschiedenis, strategie, gasten/klanten, concurrenten, het beleid en de procedures van het bedrijf te leren kennen. Nieuwe medewerkers moeten weten wat hun aandeel in het totale proces. B Door voortdurend leren van medewerkers worden de kernwaarden van de organisatie versterkt; de basis blijft erdoor overeind. De bereidheid van medewerkers om veel eigen initiatief te tonen, is onlosmakelijk verbonden met hun eigen perceptie van hun kennis en vaardigheden. Leren kweekt zelfvertrouwen en dat is een krachtige motivator. Investeren in voortdurend leren doet recht aan het feit dat persoonlijke ontwikkeling oneindig is. Door voortdurend te leren wordt de rol van dienstverlener geprofessionaliseerd. C Door medewerkers verantwoordelijkheid te geven, worden zij betrokken. Deze medewerkers leggen een grote mate van zelfstandigheid aan de dag bij het cre¨eren van waarde voor hun interne en externe klanten. Zij zullen eerder hard werken, zich eerder verantwoordelijk voelen voor hun eigen prestaties en die van het bedrijf en zullen er aan werken om een sterker bedrijf te bouwen. In vrijwel alle bedrijven van de ge¨ınterviewde deskundigen was sprake van een goede inwerkperiode met oog voor uitleg van de strategie, de wensen en behoeften van gasten. Dit geldt ook voor voortdurend leren, zowel vakinhoudelijk als ook op het gebied omgaan met gasten kwam in het scholingsaanbod van de bedrijven die werden ge¨ınterviewd voor. Verantwoordelijkheid geven aan medewerkers en hen betrekken bij processen en zich eigenaar te laten voelen van taken werd meer dan eens genoemd door de ge¨ınterviewden.
5.6.6 Klein handelen Een belangrijke factor bij het in stand houden van succes in dienstverlening is het handelen als een klein bedrijf, onafhankelijk van hoe groot het bedrijf is. Wie zich klein gedraagt in contacten met klanten, gedraagt zich snel, vlekkeloos, flexibel, meelevend en persoonlijk. Men kent de gast/klant en maakt de dienstverlening op maat, men is betrokken en toegewijd. Onderzoeker heeft zelf vast kunnen stellen tijdens de interviews dat medewerkers van ge¨ınterviewde bedrijven een hoge mate van betrokkenheid en gastvrijheid aan de dag legden.
5.6.7 Goed zijn in oplossen van problemen Als een gast of klant een probleem heeft met de dienstverlening - als er iets mis gaat – is het vertrouwen beschaamd, maar waarschijnlijk niet helemaal verloren, tenzij er sprake is van een reeks negatieve ervaringen. Dus wat er na een klacht gebeurt, is van cruciaal belang. Een organisatie kan klachten bevredigend afhandelen of juist het tegenovergestelde, het nog erger maken. Dienstverlenende bedrijven lossen problemen in veel gevallen niet op, maar maken het vaak erger. (Berry, Zeithaml, Parasuraman, 1992: 232) Die bedrijven hebben hun medewerkers niet getraind in het oplossen van problemen of geven hun medewerkers geen bevoegdheid om problemen meteen op te
37
lossen. Er zijn drie mogelijkheden wanneer een gast of klant een klacht heeft: degene die klaagt is tevreden over de oplossing, degene die klaagt is niet tevreden over de oplossing, degene die een klacht heeft, klaagt niet en is niet tevreden. Van de mogelijke uitkomsten is de eerste de beste en de twee overige zijn erg slecht. Goed zijn in het herstellen van fouten is makkelijker gezegd dan gedaan. Er zijn drie mogelijkheden die hierin kunnen voorzien: 1. spoor gasten/klanten aan om aan te geven dat zij niet tevreden zijn en maak het hen makkelijk om dit te doen. Dit kan door bijvoorbeeld klachtenkaartjes beschikbaar te hebben; 2. zorg ervoor dat er zeer snel na een klacht op gereageerd wordt en doe dit op een persoonlijke manier, bijvoorbeeld door de gast/klant op te bellen. Dit schept de mogelijkheid om in dialoog te gaan, door te vragen en zich te verontschuldigen; 3. moedig medewerkers aan om e↵ectief te antwoorden op klachten en geef hen middelen om dit e↵ectief te doen. Medewerkers moeten specifiek getraind worden in het e↵ectief en naar tevredenheid afhandelen van klachten.
38
6 Onderzoeken in de praktijk 6.1 Inleiding In het kader van de meesterproef zijn er verschillende onderzoeken uitgevoerd om gastvrijheid nader te kunnen defini¨eren en valideren: • een digitale enquˆete onder vijf honderd bezoekers van horecabedrijven naar de betekenis van gastvrijheid; • een kwalitatief onderzoek naar aspecten van gastvrijheid in de vorm van interviewen van deskundigen uit de horeca; • een onderzoek in de vorm van workshops naar de mening over gastvrijheid bij alle personeelsleden van Zadkine Horeca & Toerisme; • een onderzoek in de vorm van een discussieronde direct na afloop van een diner onder 25 bezoekers van het restaurant Maasstede van Zadkine Horeca & Toerisme.
6.2 Digitale enquˆ ete, werkwijze, resultaten 6.2.1 Werkwijze Uit het personeelsbestand van ruim 2.400 medewerkers van Zadkine zijn de e-mailadressen van een a-selecte groep van 500 medewerkers geselecteerd. Aan deze groep is de digitale enquˆete toegestuurd. Onderzoeker is er van uitgegaan dat vrijwel iedereen een of meerdere keren per jaar een horecagelegenheid in welke vorm dan ook bezoekt. Uit de reactie van de N 160 respondenten die de ingevulde enquˆete terugstuurden bleek deze aanname voor deze groep juist te zijn. Achtenzeventig procent van respondenten gaven aan meer dan 5 keer per jaar een horecagelegenheid te bezoeken. In de bijlagen 3 en 4 is de enquˆete weergeven en zijn de resultaten in SPSS uitgewerkt.
6.2.2 Resultaten Uit het onderzoek kwam naar voren dat door 79,8 procent van de ondervraagden gastvrijheid en dienstverlening belangrijker werd gevonden dan een goede maaltijd, een mooie kamer (18,4 procent) of een schitterende omgeving (1,8 procent). Gebrek aan gastvrijheid en dienstverlening zijn eerder een reden om een horecagelegenheid niet voor een tweede keer te bezoeken dan de aspecten een minder goed product of een
39
niet aantrekkelijke omgeving. Kenmerken van dienstverlenend gedrag of competenties van bedienend personeel zijn volgens de ge¨enquˆeteerden: • respect hebben voor mensen • goede omgangsvormen tonen • niet opdringerig zijn • uiterlijk goed verzorgd zijn • voorkomend zijn, pro-actief handelen • beleefd zijn, echte interesse hebben in anderen • goede vakkennis bezitten • correct taalgebruik hanteren • initiatief tonen Percentages van het onderzoek worden gegeven in bijlage 3
6.3 Interviews deskundigen uit het bedrijfsleven, werkwijze, resultaten 6.3.1 Werkwijze Onderzoeker heeft gestructureerde interviews gehouden met 10 deskundigen uit de horeca. Deze personen zijn gekozen op basis van hun ervaring in de bedrijfstak Horeca, hun genoten opleiding op het vakgebied en hun gedrevenheid in en hun betrokkenheid bij hun werk. Zij zijn landelijk bekend of komen voor in het stagerelatiebestand van Zadkine Horeca & Toerisme. Zij zijn allen persoonlijk benaderd met het verzoek tot deelname aan het interview en zijn bezocht op locatie. Allen hebben leidinggevende functies of zijn uitvoerend ondernemer en geven leiding aan vijf of meer personen. Een lijst van namen is opgenomen in bijlage 2.
6.3.2 Resultaten interviews deskundigen Alle deskundigen zeggen grote affiniteit te hebben met het onderwerp gastvrijheid, niet alleen in hun werk, maar ook priv´e. Priv´e heeft gastvrijheid volgens hen een minder formeel karakter dan in het werk, maar het principe mensen zich op hun gemak en thuis te laten voelen door een goede sfeer te cre¨eren en hen goed te verzorgen geldt voor beide situaties. Een deskundige drukte het heel tre↵end uit: Mensen welkom te laten voelen door hen je hart te geven. Het is vooral je inleven in de wensen, verwachtingen en behoeften van gasten.
40
Hiervan getuigt ook het voorbeeld van een andere deskundige: Als je ziet dat een gast ongemakkelijk zit, vraag hem dan of hij liever een stoel met leuning heeft. Deze en soortgelijke details die ervaren gastheren en gastvrouwen zien en naar handelen, maken het verschil uit van excellent presterende bedrijven. Alle ge¨ınterviewde deskundigen, met uitzondering van een, geven aan dat gedrag en houding op de eerste plaats komt, vervolgens product en dan omgeving. Mevrouw Th´er`ese Boer, president van het Gastvrijheidgilde in Nederland, geeft aan dat zowel product als gedrag op de eerste plaats dient te komen. Beide zijn heel belangrijk en versterken elkaar. De deskundigen geven ook aan dat men zich met gedrag kan onderscheiden, terwijl producten makkelijker te kopi¨eren zijn dan gedrag. Een volgende deskundige wees erop dat bij gedrag vooral de eerste twintig seconden belangrijk zijn, de indrukken die een gast van een organisatie krijgt als hij met personeel in contact komt, zijn veelal bepalend voor de startemotie. Dit eerste contact bepaalt of de gast waardering voor het bedrijf krijgt of niet. Vrijwel alle deskundigen zijn het erover eens dat respect voor mensen, echte interesse in gasten componenten zijn van gastvrijheid, evenals goede omgangsvormen, toepassen van etiquette en goede uiterlijke verzorging. Opmerkelijk verschil met de ondervraagde bezoekers van horecagelegenheden is dat de deskundigen goede vakkennis hoog waarderen. Vakkennis geeft de gastheer/gastvrouw zekerheid en eigenwaarde. Gastvrijheid begint volgens de deskundigen bij het eerste contact met bedrijf of dat nu via de telefoon of via de website is, alle contact moet beleefd en effici¨ent verlopen, men moet oog hebben voor wensen van de gast en gasten moeten correcte informatie ontvangen. Gastvrijheid eindigt bij het afscheid, ook hieraan moet adequaat aandacht aan worden besteed door persoonlijke aandacht te geven. Alle bedrijven van wie de deskundigen zijn ge¨ınterviewd hebben een bedrijfsfilosofie over gastvrijheid, vari¨erend van het bijbrengen van liefde voor de gast, samenwerken aan een fantastisch product, dagelijks bezig zijn met telkens opnieuw een topprestatie leveren. De bedrijven geven er vorm aan door te investeren in hun personeel. Bijvoorbeeld door elke week een kleine workshop wijn te organiseren om de vakkennis op pijl te houden, hen verantwoordelijkheid en ruimte te geven over bepaalde taken in de inkoop van producten en hen suggesties te laten doen tot verbeteringen en die bij gebleken geschiktheid ook doorvoeren. De meeste bedrijven waar de deskundigen werkzaam zijn sturen op gastvrijheid door er met hun medewerkers over te praten en hen feedback te geven tijdens of direct na het uitvoeren van hun taken. Vrijwel alle deskundigen geven aan dat de competentie gastvrijheid tot in zekere mate aan te leren is, maar dat een basishouding aanwezig moet zijn. Deze bestaat uit het leuk vinden andere mensen het naar de zin te maken, oog hebben voor anderen, inlevingsvermogen hebben.
41
6.4 Workshops gastvrijheid voor het personeel van Zadkine Horeca & Toerisme 6.4.1 Werkwijze Deel drie van het onderzoek betrof een workshop over gastvrijheid. In mei 2005 is er in het kader van een studiedag met het voltallige personeel van Zadkine Horeca & Toerisme de meningen van medewerkers over gastvrijheid en dienstverlening gepeild. Tijdens de workshop werd op gestructureerde wijze elk personeelslid in de gelegenheid gesteld zijn of haar visie te geven op een gastvrij en dienstverlening. Er zijn in totaal tien werkgroepen van gemiddeld tien personen aan de slag geweest. Er is vooraf geen definitie gegeven van gastvrijheid en evenmin dat de gegevens voor dit onderzoek gebruikt zouden worden, omdat dit veel discussie teweeg zou brengen en er aan de uiteindelijke doelstelling van de dag, “wat betekent het voor mij”, niet zou worden toegekomen. Elke groep bestond uit onderwijzend personeel uit verschillende teams, twee of meer medewerkers van het onderwijsondersteunende personeel en een discussieleider. De vragen zijn opgesteld door een voorbereidingsgroep bestaande uit vijf opleidingsmanagers, drie hoofden van dienst en twee directieleden. Bij het opstellen van de vragen is de redenering gevolgd: “wat moet ik persoonlijk doen om bij te dragen aan gastvrijheid?” De volgende vragen zijn aan de orde gekomen: Wat betekent gastvrij Zadkine Horeca & Toerisme voor . . . . . . .? • mij als personeelslid
• het lesprogramma van de deelnemer • de omgang met de deelnemer • de omgang met de collega’s
• de omgang met het bedrijfsleven
• de omgang met de gasten van onze restaurants • de omgang met de ouders van de deelnemers • de inrichting van het gebouw.
6.4.2 Resultaten van de workshop De resultaten van de workshops werden weergegeven in verschillende bewoordingen. In een volgende bijeenkomst met de voorbereidingsgroep (voor samenstelling zie hierboven) zijn alle antwoorden gegroepeerd, vastgesteld en aan het voltallige personeel teruggekoppeld. Gastvrijheid betekent voor het personeel van Zadkine Horeca & Toerisme. Als personeelslid: respect, waardering persoonlijke aandacht hebben voor anderen, positieve, toegankelijke uitnodigende houding hebben, afspraak is afspraak, goed voorbereid zijn, pro-actief zijn, integer zijn, consequent, duidelijk en transparant zijn, goede omgangsvormen tonen.
42
Voor het leerprogramma van de deelnemer: stimulerend, motiverend en inspirerend werken, waar mogelijk maatwerk leveren, actueel, innovatief, zinvol (praktisch toepasbaar) zijn, normen en waarde hanteren, sociale vaardigheden aanleren, toegankelijke leermiddelen gebruiken, klantvriendelijk en flexibel zijn, fouten maken mag, kijken naar wat de deelnemer kan Voor de omgang met de deelnemer: respectvol behandelen, behulpzaam, vriendelijk, laag drempelig zijn, openstaan voor feedback van deelnemers, interesse hebben voor persoonlijke situatie deelnemer, zich kunnen inleven in de deelnemer, stimuleren, motiveren, sturen en toch flexibel zijn, luisteren naar en aandacht hebben voor deelnemer, vertrouwen hebben in de deelnemer, emotioneel een veilig klimaat cre¨eren, regels afspreken en nakomen, integer zijn, ruimte geven aan eigen inbreng deelnemer Voor de omgang als collega’s met elkaar: openstaan voor het geven en krijgen van feedback, gebruikmaken en waarderen van elkaars kwaliteiten, samenwerken, collegiaal reflecteren, humor hebben, plezier maken, bereikbaar en toegankelijk zijn Voor de omgang met het bedrijfsleven: wederzijds(e) interesse en respect tonen, op de hoogte zijn van de wensen/behoeften van het bedrijfsleven, persoonlijke contacten onderhouden en daarbij ervoor zorgen dat de lijnen kort zijn, ontwikkelingen in het bedrijfsleven bijhouden, bij elkaar in de keuken kijken Voor de omgang met gasten: vriendelijk, hulpvaardig, correct zijn Voor de omgang met ouders: open en uitnodigend zijn, empathie hebben, betrokkenheid tonen, persoonlijke contact onderhouden Voor de inrichting van het gebouw: openheid en laagdrempeligheid, fysiek veilige omgeving, schoon en functioneel, sfeervol, kleurrijk en doelmatig, ruimten waar stil gewerkt kan worden en collegezalen, coachruimten en spreekruimten, deelnemerwerkplekken met computers met Internet.
6.4.3 E↵ecten naar aanleiding van de workshop; vastgestelde kernwaarden De kernwaarden1 zijn in de workshop besproken, vastgesteld en opgenomen in een visiedocument dat de onderwijsvisie op competentiegericht leren weergeeft Gastvrijheid is je ten dienste stellen aan anderen, je inleven in de wensen en behoeften van anderen. Ambitie bij Zadkine Horeca & Toerisme gaat het om de ambitie helder te krijgen, met enthousiasme te werken aan doelen. Alles wat wordt gedaan, wordt zo goed mogelijke gedaan om te komen tot optimale ontplooiing van de persoonlijke mogelijkheden. Dienstbaarheid wij zijn een gastvrije organisatie die opleidt voor dienst verlenende beroepen. Dit is merkbaar en voelbaar in alle vormen van samenwerking en elk gebied van onze organisatie. 1 Kernwaarden
opgenomen in een visiedocument van Zadkine Horeca & Toerisme, 2005
43
Deelnemer centraal de deelnemer als mens staat centraal. Het leerproces van de deelnemer staat centraal. Alle overige processen dragen daartoe bij. Respect wij hebben respect voor elkaar, voor onze omgeving en het milieu. Wij vinden goede omgangsvormen belangrijk. Samenwerking constructieve en intensieve samenwerking op en tussen alle niveau helpt ons bij het realiseren van onze doelen. Uitstraling betrokkenheid, inzet en plezier in ons werk dragen bij aan de professionele en gastvrije uitstraling van Zadkine Horeca & Toerisme.
6.5 Discussieronde na afloop van een diner 6.5.1 Werkwijze Deel 4 van onderzoek is de discussieronde met 25 bezoekers van het Restaurant de Maasstede. Op 26 oktober 2005 had de Kwaliteitskring Zuid-Holland met 25 van hun leden een diner in het Maasstede Restaurant van Zadkine Horeca & Toerisme. (zie bijlage 6) Na afloop van het diner werd in de vorm van een discussie aan de hand van vragen die zijn gesteld in de digitale enquˆete gecheckt hoe de dagelijkse praktijk van gastvrijheid voor dit deel van de organisatie er in werkelijkheid uitziet.
6.5.2 Resultaten van discussieronde na afloop van een diner Vierentwintig van de gasten voelden zich respectvol behandeld. Een gast reageerde op alle gestelde vragen negatief. Aan het eind van de avond gaf hij wel aan een gezellige avond te hebben gehad. Acht waren van mening dat de bedienende deelnemers van de opleiding Horeca manager/ondernemer niet op de hoogte waren van gangbare etiquette en omgangsvormen. Een gast van Poolse afkomst verbaasde zich zeer over de afwezigheid van minimale etiquette. Als voorbeeld noemde zij dat niet aan alle tafels de dames eerst werden geserveerd. De bediening was niet opdringerig en zag er verzorgd uit. De gasten waren overwegend positief over de aandacht die het bedienende personeel hen schonk, vier gasten waren die mening niet toegedaan. Enkele nuancerende opmerkingen waren: de aandacht was neutraal. De gasten gaven als oorzaak dat de bediening jong was en onervaren. De gasten konden niet beoordelen of de bediening over voldoende vakkennis beschikte. Er werd correct taalgebruik gebezigd door het bedienende personeel. Alle gasten gaven aan van een goed diner te hebben genoten en zich welkom te hebben gevoeld.
44
7 Model gastvrijheid Zadkine Horeca & Toerisme De gegevens uit het theoretisch onderzoek en de resultaten van het praktijkonderzoek leverden informatie op voor een model dat gebruikt kan worden om gastvrijheid en dienstverlening vorm te geven bij Zadkine Horeca & Toerisme. Het model wordt hieronder weergegeven. De kern van het model is waardegedreven leiderschap. In het centrum van het model staan de kernwaarden van Zadkine Horeca & Toerisme. Als kernwaarden hebben deze waarden of principes voordeel voor alle partijen, zowel medewerkers als stakeholders. Hiermee kan de leiding de bestaansreden van Zadkine en de ambities verwoorden en overbrengen op de medewerkers
Goed zijn in oplossen problemen
Goed oplossen van problemen
Betrokken handelen
Strategische focus
Kernwaarden Gastvrijheid & Dienstverlening
Investeren in succes medewerkers
Uitmuntende uitvoering processen
Grip op toekomst
Vertrouwens relaties
Figuur 7.1: Aspecten van gastvrijheid schematisch weergegeven. De strategie geeft aan waar wij naar toe gaan. Naar aantrekkelijk competentiegericht leren in een innovatieve, contextrijke omgeving, waarin gastvrijheid en dienstverlening centraal staan. Uitmuntende uitvoering wijst ons de weg hoe we processen op een
45
uitstekende wijze kunnen uitvoeren volgens de strategie van gastvrijheid en dienstverlening. We houden grip op de toekomst door de behoeften van de deelnemers en het bedrijfsleven serieus te nemen, ons onderwijs daarop af te stemmen en ons daar niet van af te laten leiden door ogenschijnlijk belangrijke zaken. Bouwen aan vertrouwensrelaties met deelnemers, bedrijfsleven en overige stakeholders houdt ons op het juiste spoor om succesvol onderwijs te blijven verzorgen. Investeren in medewerkers stelt hen in staat goede prestaties te leveren, tevreden te zijn bij het verrichten van het werk en persoonlijke doelstellingen te bereiken. Handelen alsof je een kleine onderneming bent, geeft inzicht hoe men betrokkenheid kan genereren bij het uitvoeren van de dagelijkse taken. Goed zijn in oplossen van problemen herstelt het vertrouwen van de klager in de organisatie. Het eerder weergeven gastvrijheidmodel wordt hier in verband gebracht met het INK-model om inzichtelijk te maken hoe strategie en processen kunnen worden aangepakt. Medewerkers
Management van medewerkers
Leiderschap
Strategie en beleid
Klanten en leveranciers
Management van processen
Management van middelen
Bestuur en financiers
Maatschappij
ORGANISATIE
RESULTAAT Verbeteren en vernieuwen
Figuur 7.2: INK model. Het verband tussen het model van gastvrijheid en het INK-model wordt in paragraaf 7.1 t/m 7.8 beschreven.
7.1 De kernwaarden die het succes van Zadkine Horeca & Toerisme waarborgen De kernwaarden van Zadkine Horeca & Toerisme zijn: Gastvrijheid betekent voor de medewerkers van Zadkine Horeca & Toerisme open
46
staan voor anderen, zich kunnen verplaatsen in anderen en oog hebben voor de behoeften en wensen, pro-actief handelen, waardoor de andere zich thuis voelt in onze organisatie. Ambitie het gaat er om de ambities van de organisatie en de medewerker te realiseren, met enthousiasme te werken aan het bereiken van de organisatie- en persoonlijke doelen. Alles wat men doet zo goed mogelijk te doen en tot optimale ontplooiing van talenten te komen. Dienstverlening we doen ons uiterste best ons in de vragen en wensen van de deelnemers, het bedrijfsleven, stakeholders en collega’s in te leven; deze op tijd te beantwoorden, geloofwaardig te zijn en beleefd en vriendelijk te handelen. Deelnemer centraal de deelnemer staat als mens centraal. Het leerproces van de deelnemers staat centraal, alle andere ander processen dragen daartoe bij. Respect wij hebben respect voor elkaar, voor onze omgeving en het milieu. Wij vinden goede omgangsvormen belangrijk en handelen in overeenstemming hiermee. Samenwerking constructieve en intensieve samenwerking op en tussen alle niveaus helpt ons bij het realiseren van onze doelen. Uitstraling betrokkenheid, inzet en plezier dragen bij aan de professionele en gastvrije uitstraling van Zadkine Horeca & Toerisme. De kernwaarden vallen binnen het aandachtsgebied 1 van het INK-model: Leiderschap. Richten - INK-model: Het management van Zadkine Horeca & Toerisme heeft vanuit ori¨entatie op de bedrijfstakken en interne raadplegingen de koers bepaald voor gastvrijheid en dienstverlening en deze als leidend principe voor de organisatie te hanteren. Er is een document onder de titel: “Welkom bij Zadkine Horeca & Toerisme,” opgesteld dat de missie en visie weergeeft. De kernwaarden van het gastvrijheidmodel weerspiegelen wat hoog in het vaandel staat, het zijn de idealen en de principes van de organisatie, en bakens waarop wordt gevaren. Zij beogen de samenwerking te versterken en richting te geven aan het uitvoeren van de dagelijkse taken die flexibel en e↵ectief moeten worden uitgevoerd om aan het Leitmotiv te voldoen. Vanuit het Leitmotiv - gastvrijheid en dienstverlening - zullen de behoeften binnen en buiten de organisatie moeten worden ge¨ıdentificeerd. Inrichten - INK-model: Om het gedrag van de alle medewerkers op deze waarden te verstevigen is er een gastvrijheidprijs ingesteld voor de medewerker die zich in 2006 heeft onderscheiden op gastvrijheid en dienstverlening. Deze prijs, waaraan een weekend met partner in een viersterren hotel is verbonden, wordt jaarlijks uitgereikt. Er zijn workshops gepland, gegeven door extern deskundigen, om medewerkers te trainen in gastvrijheid en dienstverlening. Er is opdracht gegeven voor het schrijven van een gedragscode voor gastvrijheid en dienstverlening, hierin worden dienstverlenende houding en gedrag beschreven. In het introductieprogramma voor nieuwe medewerkers dat zes bijeenkomsten van drie uur omvat, wordt een bijeenkomst besteed aan
47
gastvrijheid en dienstverlening en de visie van Zadkine Horeca & Toerisme. Voor het presteren op het gebied van klantgerichtheid en dienstverlening zullen succesfactoren en prestatie-indicatoren worden bepaald. De structuur van de organisatie zal worden bezien op de toegankelijkheid en efficiency van dienstverlening. Verrichten - INK-model: Het management houdt deze waarden levend door tijdens plenaire bijeenkomsten, zoals de jaaropening, kerstafsluiting, bij de start van de studiedagen, jaarafsluiting het onderwerp gastvrijheid en dienstverlening altijd in een of andere vorm ter sprake te brengen. In de persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) voor alle medewerkers inclusief directie die in 2007 Zadkine-breed worden ingevoerd zullen gastvrije en dienstverlenende houding en gedrag worden besproken. De competenties gastvrijheid en dienstverlening zullen expliciet worden besproken. Bij vastgestelde tekortkomingen op dit gebied zullen er afspraken worden gemaakt om de tekortkomingen op te he↵en. De gegevens van tekortkomingen zullen worden verkregen via de betrokkene zelf en de leidinggevende. Positiebepaling: Leiderschap bevindt zich op 3,6 van de vijfpuntsschaal (meting maart 2006). Systeem geori¨enteerd
7.2 Strategische focus De strategie van Zadkine Horeca & Toerisme was tot voor kort geformuleerd vanuit het perspectief van een onderwijsproduct op de markt te brengen: het verzorgen van goed en innovatief beroepsonderwijs op gastvrije en dienstverlenende wijze. Het herontwerp MBO1 biedt Zadkine Horeca & Toerisme de kans zich nu op het voldoen aan een specifieke marktbehoefte te richten. De strategie wordt nu als volgt geherdefinieerd: Zadkine Horeca & Toerisme leert deelnemers adequaat te functioneren in de beroepspraktijk van de horeca, toerisme, brood-banket en facilitaire dienstverlening en in de maatschappij door het aanleren van beroepscompetenties, burgerschapscompetenties in een contextrijke en innovatieve leeromgeving. (onderwijsvisiedocument “Welkom bij Zadkine Horeca & Toerisme”, april 2005) Het leerproces en de ondersteunende processen werving, intake, introductie, toetsen en beoordelen, begeleiding, diplomering en doorstroom worden gekenmerkt door het gebruik van innovatieve middelen en door gastvrijheid en dienstverlening. Ori¨ enteren Dit betekent dat het leerproces en de leerresultaten moeten voldoen aan de behoeften en wensen van alle stakeholders. Deze zijn als volgt te groeperen Voor de klantgroepen, deelnemers en bedrijfsleven, zullen de behoeften en de wensen nader moeten worden ge¨ınventariseerd (ori¨enteren, INK-model). De instrumenten die hiervoor tot onze beschikking staan zijn: • Interviews houden 1 Van
eindtermen naar competentiegericht onderwijs.
48
Behoeften/wensen/eisen, bekend/ niet bekend? Deelnemers
gedeeltelijk door tevredenheidsonderzoeken
Bedrijfsleven
gedeeltelijk door tevredenheidsonderzoeken
Ouders
gedeeltelijk door tevredenheidsonderzoeken
Ministerie van O.C. & W.
bekend door Wet Educatie & Beroepsonderwijs
Inspectie van onderwijs
bekend door inspectiekader
Herontwerp MBO
bekend door nieuwe kwalificatiestructuur
Kwaliteitscentrum Examinering
bekend door kwaliteitsstandaarden
Landelijke organen beroepsonderwijs
bekend door in de wet vastgelegde afspraken
Toetsenbanken
bekend door samenwerkingovereenkomsten
College van Bestuur
bekend door managementcontract
Collega’s
bekend door medewerkerstevredenheidsonderzoek/ scholingswensen/ workshop dienstverlening/gastvrijheid
• Enquˆetes houden • Paneldiscussies voeren • Deelnemersraad raadplegen Ook het uitvoeren van een SWOT - analyse en het evalueren van de metingen n.a.v. de bovengenoemde instrumenten helpen de behoeften en wensen van de klantgroepen helder te maken voor de organisatie. Cre¨ eren Uit de gegevens die deze instrumenten opleveren ontstaat een behoeftecatalogus. Vanuit deze behoeftecatalogus wordt door een ad hoc commissie bestaande uit vertegenwoordigers van de betrokken stakeholders (deelnemers, bedrijfsleven) en vertegenwoordigers (docenten, management) van de school een keuze maakt van drie tot vier belangrijke behoeften en wensen. Deze belangrijke behoeften en wensen van de deelnemers en het bedrijfsleven worden op betekenisvolle wijze beschreven in dienstverleningsstandaarden. Dit zijn beschrijvingen die de dienstverleningstaak verhelderen, een gevoel van prioriteit geven, leidend en prikkelend zijn Tevens worden zij zo opgesteld dat medewerkers aan de hand van de standaarden hun eigen prestaties kunnen beoordelen. Deze dienstverleningsstandaarden brengen een klantfocus te weeg in de dagelijkse realiteit. (Homburg, Stock, 2005) Voordat de gekozen dienstverleningsstandaarden worden beschreven, worden zij eerst afgezet tegen de prestaties van de eigen organisatie en de prestaties van concurrerende organisaties om te bepalen of andere organisaties misschien nu al beter presteren op die standaarden. Er wordt gekozen voor standaarden waar Zadkine Horeca & Toerisme zich als organisatie mee kan profileren Als er een keuze is gemaakt wordt deze op e↵ectieve wijze gecommuniceerd naar de belanghebbenden. Voor de deelnemers kan dit in de studiegidsen, voor het bedrijfsleven kan hiervoor de regionale klankbordgroep worden gebruikt. Uiteraard behoort deze keuze
49
voor dienstverlening waarop de organisatie zich profileert te worden gemonitord op resultaten en te worden ge¨evalueerd met betrokkenen. (Implementeren, INK-model). De strategische focus valt binnen aandachtsgebied 2 van het INK-model: Strategie en Beleid. Ori¨ enteren, Cre¨ eren, Implementeren. Positiebepaling: Strategie & Beleid bevindt zich bevindt op 2,7 van de vijfpuntsschaal (meting maart 2006). Proces geori¨enteerd.
7.3 Uitmuntende uitvoering Om de gekozen strategie uit te voeren zijn de juiste mensen nodig. De kwaliteit van de medewerkers is bepalend voor de manier waarop de deelnemers, leermeesters en andere stakeholders het onderwijs en de ondersteunende processen ervaren. Het is daarom zaak om talentvolle en competente medewerkers in dienst te nemen. (L. Berry, 1999) De juiste persoon vinden, betekent iemand opsporen die niet alleen capaciteiten heeft om succesvol te zijn in de organisatie, maar ook de kernwaarden van Zadkine Horeca & Toerisme gastvrij en dienstverlenend zijn, bezit of in staat is die zich snel eigen te maken. Een instrument om deze personen op te sporen is een criteriumgericht interview waarbij vragen worden gesteld die gebaseerd zijn op de kernwaarden van Zadkine Horeca & Toerisme. Uitmuntende uitvoering van processen is voorwaarde voor gastvrijheid en dienstverlening. In het kader van kwaliteitszorg heeft Zadkine Horeca & Toerisme een aantal processen beschreven en vastgelegd in handboeken. Deze zijn vervolgens vastgesteld en worden inde PDCA-cyclus2 ge¨evalueerd. Het vastleggen van processen wordt in het kader van kwaliteitszorg voorgezet. Identificeren en ontwerpen Het identificeren en vaststellen van primaire, ondersteunende en besturingsprocessen in relatie tot de beleidsdoelstelling gastvrije en dienstverlenende organisatie heeft nog niet plaatsgevonden. Dit kan plaatsvinden als de gedragscode voor gastvrijheid en dienstverlening beschikbaar is. Hierbij moeten indicatoren worden beschreven die medewerkers in staat stellen hun eigen prestaties te boordelen en hen richting geven op de dienstverlenende en gastvrije aspecten. Hiermee wordt ook ruimte geboden aan de “professional” en wordt niet alles en detail geregeld. Het goed uitvoeren van processen wordt ondersteund door goed uitgeruste fysieke ruimten zoals restaurants, keukens, bakkerijen, receptie, reisbureau, winkel, goede en betrouwbare informatie in de leaflets over de opleidingen en onderwijs- en examenregelingen en studiegidsen. De deelnemers en het bedrijfsleven worden van actuele informatie voorzien via de Zadkine Horeca & Toerisme internetsite. Uitmuntende uitvoering vraagt om flexibiliteit. Ook in de ondersteunende processen zal men zich niet 2 Plan,
do, act and check cyclus
50
Werving
vastgelegd in verschillende documenten
Intake
vastgelegd bij deelnemerszaken en in teams
Introductie
vastgelegd in documenten van verschillende teams
Beroepspraktijkvorming(stages)
vastgelegd in handboek BPV
Toetsing en beoordelen
vastgelegd in handboek examinering
Begeleiding
vastgelegd studiegidsen
Diplomering
vastgelegd in handboek examinering
Doorstroom
vastgelegd in studiegidsen
Financi¨ele processen
vast gelegd in cyclische processen en managementrapportages
Logistieke processen
in onderlinge afspraken (rooster, informatie)
Managementprocessen
vastgelegd in document cyclische processen
star aan beschreven processen of procedures moeten houden, maar daar waar het nodig is flexibiliteit aan de dag moeten leggen Bij ontwikkeling van competentiegericht wordt er in voorzien dat ondersteuning wordt gegeven bij de leerloopbaan van de deelnemer. Aangezien dit geen statisch proces is zullen de coaches grote mate van flexibiliteit aan de dag moeten leggen om maatwerk te kunnen leveren. Bij verbetering van de uitvoering van primaire en ondersteunende processen is het noodzakelijk dat er actief geluisterd wordt naar betrokkenen. Verschillende luistermethoden om de juiste informatie beschikbaar te krijgen staan tot onze beschikking. Voorbeelden van luistersystemen zijn deelnemertevredenheidsonderzoeken, gesprekken met verschillende groepen deelnemers, leermeesters en andere relevante groepen, auditrapportages van inspectieonderzoeken en KCE, medewerkerstevredeheidsonderzoeken, inventarisatie van binnengekomen klachten. Uitmuntende uitvoering valt binnen het aandachtsgebied 5 van het INK-model: Management van processen: Identificeren en ontwerpen, invoeren en beheersen, doorlichten en verbeteren. Positiebepaling: Management van processen bevindt zich bevindt op 3 van de vijfpuntsschaal (meting maart 2006). Systeem geori¨enteerd.
7.4 Grip houden op de toekomst Zadkine Horeca & Toerisme is waakzaam op invloeden die het bijzondere en de waarde van het aanbod kunnen ondermijnen en moet daarvoor een onafhankelijke koers blijven varen om kwaliteit te kunnen blijven leveren en om de processen te beheersen die kwaliteit be¨ınvloeden. Ook als dit betekent dat er tegen trends wordt ingegaan of dat frictie ontstaat met bijvoorbeeld het College van Bestuur of de inspectie van onderwijs. Door regelmatig opnieuw de behoeften van deelnemers, bedrijfsleven en andere stakeholders te identificeren blijft Zadkine Horeca & Toerisme grip houden op de
51
toekomst. Hierbij moet de keuze worden gemaakt of de gesignaleerde behoeften strategisch relevant zijn. Bepalend daarbij zijn de waardepercepties van de deelnemers en het bedrijfsleven. Indien de keuze wordt gemaakt voor productvernieuwing, marktvernieuwing of diversificatie (groeimatrix Anso↵) wordt er een interne en externe analyse gemaakt (een SWOT en/of concurrentie analyse) hierbij wordt vooral gekeken of er beschikbare expertise al in de organisatie aanwezig is en of het innovatieve en flexibele vermogen om de processen te herstructureren voldoende is om de vernieuwing in gang te zetten. Is dit niet het geval dan betekent dat groei ten koste gaat van uitmuntende uitvoering. Zadkine Horeca & Toerisme geeft dan prioriteit aan uitmuntende uitvoering. Het management zal dan op basis van de beschikbare financi¨ele middelen nodig om de processen te herstructureren en benodigde kennis bij de medewerkers te verwerven het groeitempo bepalen. Grip houden op de toekomst betekent actief speuren naar het inzetten van geavanceerde technologie¨en en het gevolg hiervan in kaart brengen voor personeelsmanagement en procesbeheersing. Dit kan zijn het inzetten van computersimulaties of computer games in het onderwijsproces of elektronische leeromgevingen om tijd en plaatsonafhankelijk leren mogelijk te maken. Het ontwikkelen van kennismanagement (M. Weggeman, 2000) kan een belangrijke bijdrage leveren aan het tot stand komen van innovatieve onderwijsprogramma’s. Positiebepaling: Grip houden op de toekomst valt binnen de aandachtsgebieden 1 Leiderschap, 2 Strategie en Beleid, 3 Management van medewerkers, 4 Management van middelen en management van processen.
7.5 Vertrouwensrelaties Belasting continue levering
Basisonderwijs Vuurtoren
discontinue levering
Autoverhuur
Formele relatie, (wettelijke verplichting)
Restaurant
geen verplichting
Figuur 7.3: Relaties volgens Lovelock.
52
Output Deelnemers en het bedrijfsleven moeten erop kunnen vertrouwen dat Zadkine Horeca & Toerisme zich aan zijn beloftes houdt en zich rechtschapen gedraagt. Vertrouwen wordt gewekt door de competentie en oprechtheid van de organisatie. Het in dienst hebben van competente medewerkers en het competent en professioneel handelen in alle situaties is voorwaarde voor het vertrouwen dat deelnemers, het bedrijfsleven en andere stakeholders in de school krijgen. Vooral door het feit dat de deelnemers onderdeel zijn van het leerproces en er een soort formele relatie aanwezig is (fig. 7.3), maakt dat bijvoorbeeld deelnemers vertrouwen hebben in het onderwijsproces niet minder gecompliceerd. De deelnemer heeft niet de volledige vrijheid te kiezen, omdat hij vaak nog leerplichtig is en de keuze voor een beroepsopleiding in een regio beperkt is. Aan de ene kant is de docent dienstverlener door een aantrekkelijk leerproces te bewerkstelligen aan de nader kant wordt het tot de taak van de docent gerekend, dat de deelnemers actief deelnemen aan het leerproces. Tevredenheid Dit kan voor de kwaliteitspercepties van de deelnemers problemen opleveren. Het verplichte karakter maakt de deelnemers soms extra prikkelbaar. Aan de andere kant moet er zeker ook in het onderwijsproces oog voor zijn dat mensen minder stabiele resultaten bereiken dan bijvoorbeeld machines. Het vertrouwen in de school wordt gecre¨eerd door goed en aantrekkelijk onderwijs te geven door deskundige docenten en medewerkers in de ondersteunende diensten. Competentie en eerlijkheid gaan over kunnen de afspraken worden nagekomen en zullen de afspraken worden nagekomen. Competentie en eerlijkheid dragen direct bij tot vertrouwen. Output, Tevredenheid, Gedrag Vertrouwensrelaties vallen binnen het aandachtsgebied 6 Klanten en Leveranciers. Positiebepaling: Klanten en Leveranciers bevindt zich bevindt op 1,5 van de vijfpuntsschaal (meting maart 2006). Proces geori¨enteerd.
7.6 Investeren in medewerkers Organiseren Zadkine Horeca & Toerisme streeft ernaar uitstekende gastvrijheid en dienstverlening te bewerkstelligen en voorbeeld te zijn voor de deelnemers. Daarom wordt in de medewerkers ge¨ınvesteerd. Nieuwe medewerkers worden in staat gesteld een goede start te maken door het volgen van een introductieprogramma dat een doorlooptijd heeft van vijf weken. Hierbij gaat het in eerste instantie om zaken waar vind ik wat, welke middelen worden er gebruikt, welke computerapplicaties worden gebruikt en hoe verloopt de interne communicatie, waar zijn de werkplekken en alle overige praktische informatie. Dan volgt het kennismaken met het team en overige personen met wie de nieuwe
53
medewerker te maken krijgt. Vervolgens worden de nieuwe medewerkers bekend wordt gemaakt met de strategie van Zadkine en afgeleid daarvan de strategie van Zadkine Horeca & Toerisme, de kernwaarden, het onderwijsbeleid, scholingsbeleid, de les- en examenprocedures, algemene informatie over deelnemers, welke sterke kanten Zadkine Horeca & Toerisme heeft ten opzichte van de andere scholen en welke kanten minder ontwikkeld zijn. De laatste bijeenkomst wordt afgesloten met een borrel. Gedurende het jaar vinden er twee voortgangsgesprekken plaats en een eindgesprek. Investeren Er is een scholingsplan voor alle medewerkers dat is gebaseerd op de Beroeps- en Volwasseneducatie-CAO (CAO-BVE). Jaarlijks wordt er een scholingsactiviteitenplan vastgesteld en voorgelegd aan de medezeggenschapsraad. In 2006 zijn er workshops gastvrijheid en dienstverlening in opgenomen. Elke medewerker heeft op basis van een volledige WTF, en deeltijders naar rato, honderd vijfenzestig uur ter beschikking voor deskundigheidsbevordering. Er kunnen praktijkstages worden afgelegd en congressen (vakgebied, onderwijsvernieuwing, ICT) worden bezocht. Deels bepaalt de schoolleiding dit en deels kunnen medewerkers verzoeken indienen. Respecteren: Medeverantwoordelijkheid wordt gegeven aan medewerkers door verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie weg te zetten. Medewerkers krijgen budgetten op basis van ingediende begrotingen. Doelstelling hierbij is medeverantwoordelijkheid en betrokkenheid te cre¨eren door meer handelingsvrijheid om de taken uit te kunnen voeren. Het proces van beslissingsbevoegdheid toe bedelen die aansluit op de verantwoordelijkheden van de medewerkers is in gang gezet. De grenzen van de beslissingsbevoegdheden zullen moeten worden vastgelegd Organiseren, Investeren, Respecteren Investeren in Medewerkers valt binnen het aandachtsgebied 3 Management van medewerkers. Positiebepaling: Management van medewerkers bevindt zich op 3,6 van de vijfpuntsschaal (meting maart 2006). Systeem geori¨enteerd.
7.7 Betrokken handelen Bij betrokken handelen gaat het erom dat, wil men succesvol zijn in gastvrijheid/ dienstverlening, men moet handelen als ware het een klein familiebedrijf, hoe groot de organisatie ook moge zijn. In alle contacten met externe en interne klanten moet bureaucratie worden vermeden. Het betrokken handelen betekent zich snel, vlekkeloos, flexibel, meelevend en persoonlijk gedragen in contacten met deelnemers, leermeesters en andere stakeholders. Ook ten opzichte van collega’s en medewerkers geldt deze handelswijze, waardoor gemeenschapzin gecre¨eerd wordt. Team- en werkbesprekingen dragen hiertoe aan bij om de gedeelde waarden van betrokken handelen te versterken. Het gaat erom dat ons bewust moeten zijn dat het voor deelnemers makkelijk moet
54
zijn om de lessen en andere leeractiviteiten te volgen, dat het voor de leermeesters en leerbedrijven makkelijk moet zijn om het leerproces met samen Zadkine Horeca& Toerisme vorm te geven. Ook de informatie over de school en opleidingen moet te verkrijgen zijn. Wendbaarheid, reactievermogen, teamwork en persoonlijke benadering spelen een grote rol bij gastvrijheid en dienstverlening. Tevredenheid: kwaliteit van de contacten en afhandeling Betrokken handelen valt binnen het aandachtsgebied 6 Klanten en Leveranciers. Positiebepaling: Klanten en Leveranciers bevindt zich bevindt op 1,5 van de vijfpuntsschaal (meting maart 2006). Proces geori¨enteerd.
7.8 Goed zijn in het oplossen van problemen Deelnemers, ouders en het bedrijfsleven kunnen hun ongenoegen kenbaar maken als er iets mis gaat in hun ogen met het onderwijsproces of alle andere ondersteunende processen. Hiervoor is een klachtenprocedure en een klachtenprotocol opgesteld. Deelnemers en ouders worden daarvan op de hoogte gesteld in de studiegidsen. Het bedrijfsleven wordt op de hoogte gestelds van de procedure op de website. Voor de klachtenafhandeling heeft Zadkine Horeca & Toerisme sinds mei 2006 een klachtenco¨ordinator aangesteld. Deze klachtenco¨ordinator heeft tot taak klachten in ontvangst te nemen. Te beoordelen aan wie in de organisatie de klacht wordt voorgelegd volgens het klachten protocol en het proces van afhandeling verder te volgen. Als de klager niet tevreden over de uitkomst kan hij bezwaar aantekenen bij de directeur van de school. Is hij daarna nog niet tevreden met de uitkomst staat hem de mogelijkheid open om zijn bezwaar voor te leggen aan een onafhankelijk commissie van beroep. Medewerkers worden aangemoedigd om zorgvuldig om te gaan met klachten door er direct op te reageren en in het geval van een terechte klacht een evenwichtige afweging te maken tussen het belang van de klager en de organisatie. Gedrag: aantal klachten en complimenten Goed zijn in het oplossen van problemen valt binnen het aandachtsgebied 6 Klanten en Leveranciers. Positiebepaling: Klanten en Leveranciers bevindt zich bevindt op 1,5 van de vijfpuntsschaal (meting maart 2006). Proces geori¨enteerd.
55
8 Conclusies theoretisch en praktijkonderzoek De conclusies die worden getrokken uit het theoretische en praktische onderzoek zijn gerelateerd aan de onderwijs- en onderwijsondersteunende organisatie van Zadkine Horeca & Toerisme. Praktijk onderzoek, digitale enquˆ ete De conclusie van het digitale onderzoek lijkt gerechtvaardigd dat goed en vriendelijk worden bediend hoger gewaardeerd worden dan het product en omgeving. Deze stelling wordt ondersteund door de gegevens uit een telefonisch onderzoek van Tmobile uit 2004, waaruit bleek dat vijfennegentig procent van de ondervraagden (N 550) niet terugkeert naar een horecagelegenheid waar men eerder slecht is bediend. (bron: Marketing Research T-Mobile, M. de Goede) Opvallend is het feit, dat bezoekers van eetcaf´es en fast food restaurants een respectvolle behandeling en vriendelijke bediening hoger waarderen dan bezoekers van specialiteitenrestaurants en sterrenrestaurants. De constatering dat respect en vriendelijke behandeling een belangrijke rol speelt bij tevredenheid van bezoekers aan horeca bedrijven, heeft betekenis voor de handelwijze van de medewerkers van Zadkine Horeca & Toerisme. Deze aspecten zouden herkenbaar aanwezig moeten zijn bij de uitvoering van het onderwijs en ondersteunende diensten. Een volgende conclusie uit het onderzoek is, dat bezoekers van fast food restaurants “respectvol behandeld worden” uiterst belangrijk vinden. Dit is een categorie bezoekers waar juist deelnemers van opleidingscentrum Horeca & Toerisme toegerekend kunnen worden. Het lijkt voor de hand liggend dat ”respectvol, gastvrij worden behandeld” opgenomen wordt in het gastvrijheidmodel van Zadkine Horeca & Toerisme. De resultaten van het onderzoek bevestigen een aantal in de literatuur genoemde dimensies als betrouwbaarheid, zorgzaamheid en inlevingsvermogen als belangrijke onderdelen van gastvrije en dienstverlenende aspecten. Interviews deskundigen Het beperkte aantal ge¨ınterviewde deskundigen levert de volgende informatie op. De kern van hun boodschap was gelijk:“ Elke dag met het onderwerp bezig zijn, steeds weer de gedrevenheid hebben een topprestatie te willen leveren, geen genoegen nemen met middelmaat.” Dit onderdeel van het onderzoek bevestigt de constateringen uit de digitale enquˆete: gedrag en houding zijn de hoofdbestanddelen van gastvrijheid, gedrag en houding maken het verschil. De deskundigen defini¨eren gastvrijheid als de gast zich thuis laten voelen door hem onverdeelde aandacht te schenken en zich in te
56
leven in zijn wensen, verwachtingen en behoeften. De bedrijven waar de deskundigen werkzaam zijn hebben een visie op gastvrijheid en dienstverlening, streven operationele uitmuntendheid na en sturen op gastvrijheid en dienstverlening. Het cre¨eren van motivatie van de medewerkers voor hun werk wordt hoofdzakelijk door het cre¨eren van enthousiasme tot stand gebracht, nergens kwamen expliciet regels ter sprake. Workshop over gastvrijheid voor het personeel Vergelijken we de resultaten met deel 1 en 2, dan kan vastgesteld worden dat respect voor anderen in het praktijkonderzoek een belangrijke rol speelt in gastvrijheid en dienstverlening, evenals pro-actief handelen, interesse hebben in anderen, empathie, in staat zijn te observeren en goed te luisteren. Betrekken we vervolgens het literatuuronderzoek bij de uitkomsten van de workshop dan zien we overeenkomsten in de resultaten. Op de hoogte zijn van de behoeften en wensen van de deelnemers en het bedrijfsleven, motivatie, toegankelijkheid, inlevingsvermogen, beschikken over communicatieve vaardigheden worden in beide onderzoeken genoemd als essenti¨ele onderdelen van gastvrijheid en dienstverlening. De workshop gehouden met het personeel geeft voldoende aanknopingspunten om de strategie en kernwaarden van Zadkine Horeca & Toerisme succesvol in de praktijk te brengen. Discussieronde met gasten van Maasstede restaurant Aan dit onderdeel van het onderzoek kunnen geen representatieve conclusies worden verboden. Het geeft slechts een beeld van enkele aspecten van gastvrijheid. In ieder geval is duidelijk dat in de organisatie en in het lesprogramma aandacht moet worden besteed aan etiquette. Een onderzoek als dit krijgt pas waarde voor een kwaliteitszorgcyclus als het regelmatig wordt gehouden in de vier restaurants van Zadkine Horeca & Toerisme. Theoretisch onderzoek Het onderzoek wijst uit dat onbaatzuchtigheid een kenmerkend aspect is voor gastvrijheid. Dit vertaalt zich voor de onderwijsorganisatie in onverdeelde aandacht en belangstelling voor de wensen en behoeften van de deelnemers aan het onderwijs en van het bedrijfsleven. Gastvrijheid komt uit het onderzoek naar voren als een harmonieuze combinatie van een goed product of een goede dienst, voorzien van de nodige aandacht voor en inlevingsvermogen in de wensen en de behoeften van de gast, geleverd in een voor de gast aangename omgeving, tegen een prijs die de gast er voor overheeft. Producten en diensten moeten kwalitatief voldoende zijn, enthousiasme voor een organisatie wordt bereikt door de wijze waarop het product of de dienst wordt geleverd. Wat betekent dit voor Zadkine Horeca & Toerisme? Voor Zadkine Horeca & Toerisme betekent dit, dat het onderwijs goed, aantrekkelijk, innovatief moet zijn in een aantrekkelijke, contextrijke omgeving en dat docenten dit
57
onderwijs moeten geven met veel toewijding en aandacht voor de deelnemers, oog moeten hebben voor de behoeften van de deelnemers op het gebied van leren, begeleiding en advies. Het enthousiasme voor het gegeven onderwijs wordt voor een groot deel bepaald door kwaliteit van het onderwijs en de wijze waarop het gegeven wordt. Ook de ondersteunende diensten, zoals bureau deelnemerszaken, bureau Beroepspraktijkvorming (stage), Examenbureau dienen oog te hebben voor de wensen en behoeften van zowel deelnemers als docenten en dienen hun processen uitstekend uit te voeren. Om aan de wensen en behoeften van de deelnemers en leermeesters uit het bedrijfsleven die betrokken zijn bij het leerproces tegemoet te komen, moet een goede analyse worden gemaakt op basis van kwalitatieve en kwantitatieve informatie. Structuur Er moet worden nagegaan of de bestaande structuren het dienstverleningsproces voldoende ondersteunen. Vergelijken we de gegevens uit het onderzoek en de actuele stand van zaken dan kan geconstateerd worden, dat in een aantal gevallen geen sprake is van een gastvrije en dienstverlenende gang van zaken, zoals het bureau deelnemerszaken dat nog maar op enkele aspecten direct service verleent aan deelnemers en de BPV (beroepspraktijkvorming, stage) waarvoor nog geen fysiek bureau is ingericht en te versnipperd is over de locatie. Ook het beleid ter uitvoering van de BPV dient in dat opzicht te worden gecheckt op gastvrijheid en dienstverlening aan deelnemer en bedrijfsleven. Het voorbeeld dat deelnemers BPV-plaatsen krijgen toebedeeld waar ze zelf niet achterstaan is slechts een aspect van de noodzaak tot het nagaan van het beleid tot dienstverlening Personeel en scholing Het personeelsbeleid moet sturing geven aan gastvrijheid en dienstverlening en gastvrije houding en gedrag ondersteunen en ontwikkelen. Het onderzoek wijst uit dat de interactie met de deelnemers, het bedrijfsleven en overigen respectvol en begripvol dient te verlopen. De dienstverleningsprocessen dienen gekenmerkt te zijn door flexibiliteit. Het onderzoek toont verder aan dat het noodzakelijk is dat het management zich richt op gastvrije en dienstverlenende houding en gedrag en hiervoor de voorwaarden dient te scheppen die de dienstverlenende en gastvrije houding en gedrag optimaliseren. Dit kan door zich te richten op het verhogen de motivatie, eigenwaarde, inlevingsvermogen en toegankelijkheid, en de fysieke en geestelijke gezondheid van de medewerker. Het scholingplan van Zadkine Horeca & Toerisme, dat jaarlijks wordt geactualiseerd, zorgt er nu reeds voor dat aan de succesfactor investeren in medewerkers wordt voldaan. Het scholingsplan dient er echter wel in te voorzien dat de waarden gastvrijheid en dienstverlening bij alle medewerkers goed uitgevoerd kunnen worden. Ook door medewerkers handelingsvrijheid te geven bij het uitvoeren van hun dienstverlenende taken wordt verantwoordelijkheid gecre¨eerd en daardoor betere dienstverlening. Voor gastvrijheid en dienstverlening zijn goede communicatieve vaardigheden, vakkennis en tevredenheid van de van de medewerkers voorwaardelijk.
58
Cultuur Ook moet de vraag worden gesteld of de bestaande cultuur van de school bijdraagt aan gastvrijheid en dienstverlening. E. Schein (2004) spreekt over drie niveaus van cultuur: wat je ziet en wat je hoort (artefacten), beleden waarden (strategie¨en, doelstellingen, filosofie¨en) en onderliggende basisveronderstellingen. De artefacten komen voort uit de onderliggende niveaus. Het bijna algemene gebruik bij Zadkine Horeca & Toerisme om elkaar een hand te geven bij begroeting en afscheid is een uiting van de cultuur van Horeca & Toerisme. De beleden waarden die daardoor worden uitgesproken zijn welkom en aandacht. Het dieperliggende niveau gaat over “met welke waarden” heeft een groep mensen in het verleden succes gehad. Als het management de cultuur wil aanpassen dient het ervoor te zorgen dat met de waarden die gelden voor een gastvrije en dienstverlenende organisatie het personeel als groep succes bereikt. Leidinggeven Ook een open stijl van leidinggeven is een factor om gastvrij en dienstverlenende houding en gedrag te be¨ınvloeden. Het management slaagt er de laatste jaren steeds meer in om deze stijl van leidinggeven te hanteren, door informatie breed te verstrekken en medewerkers te betrekken bij ontwikkelingen en verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie te plaatsen. Strategie Zowel het theoretisch als ook het praktijkonderzoek wees uit dat focus op de strategie van gastvrijheid en dienstverlening, door uitmuntende uitvoering van processen succes voor een organisatie teweegbrengt. Organisaties die zich niet laten afleiden van hun strategie en daarbij zich onafhankelijk opstellen hebben de meeste kans van slagen in hun doelstellingen. Dit betekent voor Zadkine Horeca& Toerisme dat in sommige gevallen tegen het centrale beleid moet worden ingegaan. Bijvoorbeeld om boventallig personeel van ander opleidingscentra te weigeren in dienst te nemen bij gebleken ongeschiktheid op de waarden gastvrijheid en dienstverlening. Vertrouwensrelaties De in de theorie genoemde succesfactor bouwen aan vertrouwensrelaties wordt in sommige delen van de organisatie al in de praktijk gebracht onder het motto: zonder relatie geen prestatie. Uiteraard dient dit motto breed navolging te vinden in alle afdelingen. Etiquette De afwezigheid van etiquette in het onderwijsproces en de algemene instelling van “doe maar gewoon dan doe je gek genoeg” lijkt geaccepteerd. Uit het onderzoek komt naar voren dat etiquette een plaats moet krijgen in de organisatie en in het praktisch onderwijs.
59
9 Aanbevelingen Uit het onderzoek is een model tot stand gekomen dat beoogt bij te dragen aan een gastvrije en dienstverlenende Zadkine Horeca & Toerisme. Het model levert een aantal inzichten op die moeten omgezet in activiteiten om de doelen te bereiken. Daartoe worden de volgende aanbevelingen gedaan. Strategie • Onderzoek doen naar de onderscheidende behoeften en wensen van de deelnemers en het bedrijfsleven. Een keuze te maken van maximaal drie tot vier behoeften en wensen. Nagaan of de organisatie de kwaliteiten heeft op deze behoeften en wensen op uitmuntende wijze in te spelen qua gastvrijheid en dienstverlening, vervolgens na te gaan of andere scholen, met name uit de regio, op deze behoeften en wensen al uitzonderlijk goed presteren. Indien dit niet het geval is, hierop te profileren. • Een eigen koers te varen met betrekking tot het aanbieden van onderwijs. Onze expertise en de competenties van de medewerkers liggen op niveau 2, 3 en 4 opleidingen. Vanuit deze sterke punten het onderwijsaanbod bepalen. Cultuur • Meer aandacht besteden aan het helder communiceren van de doelstellingen en hoe deze te bereiken. Reflecteren op het gedrag van leidinggevende in relatie tot het naleven van de kernwaarden. Dit onderwerp regulier op de agenda plaatsen van het driemaandelijkse overleg met alle leidinggevenden. • Om de kernwaarden eigen te maken en levend te houden, deze op alle plenaire bijeenkomsten, maar ook tijdens afdelingsvergaderingen, in een of ander vorm naar voren te laten komen, hetzij impliciet verwerkt in een onderwerp, hetzij door ze expliciet te noemen. • Het aantal kernwaarden te beperken tot zes. De kernwaarde “uitstraling” niet op te nemen in de rij. Deze “waarde” is min of meer het gevolg van de resterende zes kernwaarden. Structuur, organisatie • Te onderzoeken of de organisatiestructuur moet worden aangepast om de ondersteunende processen beter te laten verlopen en de ondersteunende processen neer te leggen bij onderwijsondersteuners in plaats van docenten. Als voorbeeld
60
gelden bureau deelnemerszaken, BPV-bureau. Door veel ondersteunende processen te centraliseren kunnen processen beter op elkaar worden afgestemd en beter gevolgd worden op kwaliteit van uitvoering. Cijferverwerking en intake zijn processen die onder de verantwoordelijk van deelnemerszaken kunnen vallen. Een centraal BPV-bureau kan van voordeel zijn voor de deelnemers en voor de BPV-bedrijven omdat hier een centraal overzicht is van de BPV-plaatsen en deelnemers. De matching van deelnemer en leerbedrijf kan op basis van deelnemerprofiel en bedrijfsprofiel plaatsvinden. • Om innovatie structureel in te bedden in de organisatie een bureau onderwijs in het leven te roepen, waar innovatie medewerkers/docenten voor een klein deel van hun taak voor werken en innovatie onderwijsprogramma’s tot stand brengen. • Het kwaliteitszorgsysteem verder ontwikkelen en daarbij waken dat de bureaucratische kanten geen overhand krijgen, ervoor zorgen dat het vooral praktische waarde blijft behouden door ons vooral te richten op het toetsingskader van de inspectie en de standaarden van KCE. • Een deelnemersraad in het leven roepen die waardevolle feedback kan geven op het onderwijs en ondersteunende processen. Deze raad faciliteren met bijvoorbeeld deskundigheidsbevordering en vacatiegeld. Human resources • Bij de selectiecriteria van nieuw personeel de competenties gastvrij en dienstverlenend opnemen. • Verder werken en inbedden van het competentiemanagement dat al in gang is gezet. • In het introductieprogramma dat al enkele jaren goed wordt uitgevoerd en ge¨evalueerd, het onderdeel gastvrijheid en dienstverlening nadrukkelijk in opnemen. Dit ter sprake laten brengen door een lid van de directie. Dit geldt eveneens voor de kernwaarden. • Trainingen en workshops over gastvrijheid en dienstverlening in het scholingsprogramma opnemen. • Evalueren of de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voldoende ruimte scheppen voor medewerkers voor handelingsvrijheid in het uitvoeren van hun dagelijkse taken. • Bepalen welke medewerkers in aanmerking komen voor een training op gastvrijheid, dienstverlening. • Behoefte inventariseren bij medewerkers voor een training ‘omgaan met agressie’. • Onderzoeken of de handelingsvrijheid voldoende is. Hiermee beginnen bij de opleidingmanagers.
61
9.1 Tot slot Om het model voor gastvrijheid en dienstverlening dat wordt voorgesteld in deze studie te e↵ectueren worden hierboven een aantal aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen moeten verder worden uitgewerkt in actieplannen. Uiteraard kunnen niet alle actieplannen tegelijk worden uitgevoerd en zal er een prioritering moeten worden aangegeven. Voor de overzichtelijkheid zijn de aanbevelingen gerubriceerd zodat verschillen onderdelen synchroon kunnen worden uitgevoerd. Een aantal overige onderwerpen uit het model veronderstellen eveneens activiteiten. Aan deze activiteiten wordt nu reeds invulling gegeven, daarom komen zij niet voor in de lijst van aanbevelingen.
62
Bibliografie [1] Aa van der, W., Elfring, (1999), Management van dienstverlenende bedrijven;Den Haag: Academic Service [2] Ardon, A, (1999), Klantgestuurde teams;Amsterdam: Uitgeverij Contact [3] Baarda, D.B., Goede de, M.P.M., Teunissen, J, (2001), Basisboek Kwalitatief Onderzoek ; Groningen: Stenfort Kroese. [4] Baarda, D.B., Goede de, M.P.M, Meer-Middelburg van der, A, G, E. (1996), Basisboek Open interviewen; Groningen: Stenfort Kroese [5] Berry, L.L ,(1999), Discovering the Soul of Service; New York: The Free Press [6] Breebaart, W.,J., Geurts, J.,A. T. M., Meijers, F.J.M., Beroepsonderwijs. (2004), Van opleidingenfabriek naar loopbaancentrum;. Den Haag: Haagse Hogeschool. [7] Brinkman, J, (2000), De Vragenlijst; Groningen: Wolters-Noordho↵ [8] Brouwer, L., (2003), Marktcreatie, Behoeftegericht ontwikkelen van vraag en aanbod ; Den Haag: Academic Service,. [9] Covey, S, R, ((2005), De 8ste eigenschap Van e↵ectiviteit naar inspiratie; Amsterdam: Business Contact [10] Fortuyn, W,S,P, (1996), Mijn college komt zo bij u. Dienstverlening in Nederland ; Utrecht, A.W. Bruna Uitgevers B.V. [11] Kitching, R, (red.) (2001), Kruip in de huid van de klant; Zaltbommel: Thema [12] Lovelock, C,H, ((1992), Mananging Services, Marketing, Operations and Human Resources, second editio , Engelwood Cli↵s: Prentice –Hall, Inc. [13] Homburg, C, Stock, R, (2000), Der kundenorientierte Mitarbeiter ; Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GMBH [14] Marriott Jr, J.W., Brown, Kathi Ann. The Spirit to Serve, Marriott’s Way; HarperBusiness [15] Saunders, M, Lewis, P, Thornhill, A. (2004), Methoden en technieken van onderzoek ; Amsterdam: Pearson Education Benelux. [16] Scheers, D, Lotgerink, T, (2002), Kwaliteit van Klantrelaties; Deventer: Kluwer
63
[17] Schein, E,H, (2004) Organizational Culture and Leadership; San Francisco: A. Wiley Imprint [18] Sucher, S. J.,. Mcus, Stacy E.( 2002), The Ritz-Carlton Hotel Company; Essay: Harvard Business School [19] Verschuren, P., Doorewaard, H. (2000), Het ontwerpen van een onderzoek ; Utrecht: Lemma, [20] Vries De, W, Goud, A,P, J. (2003), Strategische Dienstverlening; Groningen/Houten: Wolters- Noordho↵. [21] Vijver, H, (1998), Ethiek van de gastvrijheid ; Assen: Van Gorcum [22] Weggeman, M.(2001), Kennismanagement; Schiedam: Scriptum
64
Bijlage 1 Piramide van Maslow
Bijlage 2, Lijst van deskundigen Horeca Mw. Thérèse Boer, gastronome- eigenaar Restaurant “De Librije”, Zwolle, voorzitter Gastvrijheidsgilde Mw. Rosalie Helder, gastronome- eigenaar Restaurant “Parkheuvel”, Rotterdam Mw. Guendaline Stinkens, hotelmanager, Landgoed De Horst, De Baak, Driebergen De heer Marco Beunk, uitvoerend ondernemer Brasserie Dommelshoek, Rotterdam De heer Theo Heezemans, docent gastronomie Zadkine Horeca & Toerisme De heer Mike Herni, docent en gastheer-manager Restaurant Kip, Rotterdam De heer Alex Klein, gastheer - bedrijfsleider Brasserie Het Kasteel, Rotterdam De heer Robert de Lege, gastheer-banquetingmanager Hilton Rotterdam De heer Wouter Roodbeen, eigenaar gastheer Restaurant “De Gevangenpoort”, Woudrichem De heer Alfred van de Thoolen, meester-gastronoom, Maître d’Hotel Kurhaus Scheveningen De heer Michel de Waal, directeur Tulip-Inn Hotel, Rotterdam
Bijlage 3, Vragenlijst digitale enquête Vraag 1.
Onderwerp [41748]
Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol: Wat is voor u de belangrijkste? A. een mooie omgeving B. lekkere gerechten en dranken C. een goede bediening: vriendelijk en aandacht voor de gast 2.
[41749]
Wat vindt u belangrijk m.b.t. het gebouw en de omgeving als een horecagelegenheid bezoekt? A. het interieur moet attractief zijn B. de omgeving moet prachtig zijn C. het horecabedrijf moet schoon en hygienisch zijn 3.
[41750]
Wat vindt u belangrijk m.b.t. gerechten en dranken als een horecagelegenheid bezoekt? A. de sfeer die bepaalde gerechten en dranken oproept B. de prijs-kwaliteitsverhouding C. het karakter: apart of exclusief 4.
[41751]
Wat vindt u belangrijk m.b.t. de bediening als een horecagelegenheid bezoekt? A. er is aandacht van het personeel voor de gast B. de gast krijgt een goed advies en er wordt met hem/haar meegedacht C. het personeel is beleefd 5.
[41752]
Voor welk restaurant kiest u vanuit een totaalbeeld gezien? A, B of C? A. restaurant A: het menu is redelijk, de bediening is vriendelijk, de omgeving is saai (er valt niets te zien) B. restaurant B: het menu is voortreffelijk, de bediening is zeer zakelijk (er kan geen lachje vanaf), de omgeving is nietszeggend C. restaurant C: het menu valt tegen (niet wat er van werd verwacht), de omgeving is prachtig, de bediening is ongeinteresseerd [41730]
6.
kenmerk 1: beleefdheid
7.
[41731]
8.
[41732]
9.
[41733]
10.
[41734]
kenmerk 2: goede omgangsvormen tonen kenmerk 3: voorkomend zijn kenmerk 4: uiterlijk goed verzorgd zijn kenmerk 5: initiatief tonen 11.
[41735]
kenmerk 6: respect hebben voor andere mensen 12.
[41736]
13.
[41737]
14.
[41738]
15.
[41739]
16.
[41939]
kenmerk 7: goede vakkennis bezitten kenmerk 8: echte interesse hebben in gasten kenmerk 9: niet te opdringerig zijn kenmerk 10: correct taalgebruik hanteren Vindt u dat er aan de 10 genoemde kernmerken nog kenmerken ontbreken? Wilt u dan hieronder invullen welk kernmerk u mist? 17.
[41757]
Hoe vaak maakt u gebruik van een horecagelegenheid per jaar? A. 5 keer per jaar of minder B. 6 tot 10 keer per jaar C. meer dan 10 keeer per jaar 18.
[41758]
Met hoeveel personen bezoekt u meestal een horecagelegenheid? A. meestal alleen B. meestal met twee personen C. meestal met meer dan twee personen 19.
[41768]
Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen) A. cafe/bar B. grand cafe/brasserie C. eetcafe D. fastfoodrestaurant E. sterrenrestaurant F. specialiteitenrestaurant (bijv.: Franse of Italiaanse keuken) 20.
[41759]
Tot welke leeftijdscategorie behoort U? A. 20 jaar en jonger B. van 21 tot 30 jaar C. van 31 tot 40 jaar D. van 41 tot 50 jaar E. 51 jaar tot 60 jaar F. 60 jaar en ouder 21.
[41760]
Ik ben: a. een man b. een vrouw A. A B. B
Bijlage 4 Resultaten digitale enquête Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste?
Valid
Missing Total
een mooie omgeving lekkere gerechten en dranken een goede bediening: vriendelijk en aandacht voor de gast Total System
Frequency 3
Percent ,6
Valid Percent 1,8
Cumulative Percent 1,8
30
5,6
18,4
20,2
130
24,1
79,8
100,0
163 376 539
30,2 69,8 100,0
100,0
Crosstabs Case Processing Summary Cases Missing
Valid N Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): grand cafe/brasserie * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): eetcafe * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): cafe/bar * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): fastfoodrestaurant * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): sterrenrestaurant * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): specialiteitenrestaurant (bijv.: Franse of Italiaanse keuken) * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste?
Percent
N
Total Percent
N
Percent
87
16,1%
452
83,9%
539
100,0%
99
18,4%
440
81,6%
539
100,0%
42
7,8%
497
92,2%
539
100,0%
23
4,3%
516
95,7%
539
100,0%
30
5,6%
509
94,4%
539
100,0%
111
20,6%
428
79,4%
539
100,0%
Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): grand cafe/brasserie * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Crosstabulation Count Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? een goede bediening: lekkere vriendelijk een mooie gerechten en aandacht omgeving en dranken voor de gast Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): grand cafe/brasserie
Total
JA
Total
1
15
71
87
1
15
71
87
Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): eetcafe * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Crosstabulation Count Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? een goede bediening: lekkere vriendelijk een mooie gerechten en aandacht omgeving en dranken voor de gast Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): eetcafe Total
Total
JA 1
18
80
99
1
18
80
99
Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): cafe/bar * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Crosstabulation Count Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? een goede bediening: lekkere vriendelijk een mooie gerechten en aandacht omgeving en dranken voor de gast Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): cafe/bar
Total
JA
Total
1
5
36
42
1
5
36
42
Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): fastfoodrestaurant * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Crosstabulation Count Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? een goede bediening: lekkere vriendelijk een mooie gerechten en aandacht omgeving en dranken voor de gast Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): fastfoodrestaurant Total
Total
JA 1
1
21
23
1
1
21
23
Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): sterrenrestaurant * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Crosstabulation Count Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? een goede bediening: lekkere vriendelijk een mooie gerechten en aandacht omgeving en dranken voor de gast Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): sterrenrestaurant
Total
JA
Total
1
7
22
30
1
7
22
30
Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): specialiteitenrestaurant (bijv.: Franse of Italiaanse keuken) * Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? Crosstabulation Count Bij gastvrijheid spelen drie zaken een belangrijke rol:|Wat is voor u de belangrijkste? een goede bediening: lekkere vriendelijk een mooie gerechten en aandacht omgeving en dranken voor de gast Welke horecagelegenheid bezoekt u meestal? (u kan meedere antwoorden aankruisen): specialiteitenrestaurant (bijv.: Franse of Italiaanse keuken) Total
Total
JA
1
25
85
111
1
25
85
111
Bekwaamheidseisen voor het bedienend personeel in de vorm van gedragskenmerken N kenmerk 1: beleefdheid kenmerk 2: goede omgangsvormen tonen kenmerk 3: voorkomend zijn kenmerk 4: uiterlijk goed verzorgd zijn kenmerk 5: initiatief tonen kenmerk 6: respect hebben voor andere mensen kenmerk 7: goede vakkennis bezitten kenmerk 8: echte interesse hebben in gasten kenmerk 9: niet te opdringerig zijn kenmerk 10: correct taalgebruik hanteren Valid N (listwise)
157
Minimum 1
Maximum 5
Mean 4,28
Std. Deviation ,861
157
1
5
4,46
,712
157
2
5
4,31
,619
157
2
5
4,32
,601
157
2
5
3,91
,754
157
2
5
4,57
,580
157
1
5
4,24
,692
157
2
5
4,28
,678
157
3
5
4,44
,570
157
2
5
4,13
,731
157
Bijlage 5, gestructureerd interviewformulier Interview Gastvrijheid in het kader van een Masterstudie en de daarmee samenhangende bedrijfs/cultuurverandering bij Zadkine Horeca & Toerisme Naam: Bedrijf: Functie: Datum: Interview: Vraag 1. Wat betekent gastvrijheid voor u persoonlijk? Vraag 2. Wat betekenen goede omgangsvormen voor u persoonlijk? Vraag 3. Welke rol speelt gastvrijheid in uw werk? Vraag 4. Is er een onderscheid tussen gastvrijheid in het privé-leven en het zakelijke leven? Vraag 5. Sprekend over gastvrijheid. Het model geeft aan de kant van de aanbieder aan dat er drie zaken belangrijk zijn. (Zie bijlage 1, model Gastvrijheid Product, Gedrag, Omgeving) Wat beoordeelt u als belangrijkste? Graag aangeven in volgorde van belangrijkheid. A……………………………….. B………………………………... C.………………………………... 5.A. Motivatie van uw keuze: Vraag 6. Zijn dit de aspecten waar het omgaat of zijn er nog andere? Vraag 7. Dit zijn aspecten van gastvrijheid die door gasten zijn genoemd in een enquête.(500 geënquêteerden, waarvan 170 respondenten) (Zie bijlage 2) Wilt u aangeven of u het met de gasten eens bent en vervolgens in welke volgorde van belangrijkheid? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Vraag 8 Waar begint gastvrijheid? B.v. bij een telefoontje naar een bedrijf? Waar eindigt het, in de zin van nazorg? (B.v. iemand heeft een tasje vergeten. Wacht u tot die persoon zich meldt of neemt u actie om die persoon te benaderen en af te spreken hoe en wanneer het tasje weer bij de eigenaar terecht komt.) Vraag 9 Is er een organisatiecultuur met betrekking tot gastvrijheid? ( Het gaat hier om waarden zoals integriteit, authenticiteit, teamwerk, klantgerichtheid, productkwaliteit) Subvragen alleen beantwoorden indien er sprake is van bedrijfsfilosofie 9A. Deze vraag gaat over het ontstaan van de organisatiecultuur. Bij een bedrijfsfilosofie is er meestal sprake van een persoon (meestal de grondlegger van een bedrijf, maar het kan ook een medewerker zijn) die aan de basis heeft gestaan van de bedrijfsfilosofie. Wie heeft aan de basis gestaan van de bedrijfsfilosofie? 9.B Hoe draagt u de organisatiecultuur uit? Hoe geeft u er vorm aan? Vraag 10. Zijn er bepaalde uitingen van de gastvrijheidcultuur bij de medewerkers? (b.v. aan het begin van de werkdag elkaar een hand geven, gezamenlijk de maaltijd gebruiken, voorkomend zijn naar elkaar, dingen niet laten gebeuren, maar een collega vooraf waarschuwen) Vraag 11 Als u personeel aanstelt speelt het onderwerp gastvrijheid daarbij een rol? Ja/ nee Subvraag 11A Bij Ja, op welke wijze? Subvraag 11 B.Is er aandacht aan besteed in de personeelsadvertentie? (B.v. formulering van de tekst?) Vraag 12 Komt gastvrijheid ter sprake tijdens een sollicitatiegesprek? Zoja, Kunt u dan aangeven waar u concreet naar vraagt? Vraag 13 Welke aandacht besteedt u aan gastvrijheid tijdens het werkproces? Geeft u aanwijzingen aan medewerkers? Vraag 14 Is er reflectie op gastvrij functioneren van medewerkers? Hoe doet u dit dan? Zegt u dit meteen of bespreekt u dit op een rustiger moment? Vraag 15. Wat is voorwaardelijk om een gastvrije organisatie te zijn/ te worden? Over welke competenties moeten medewerkers beschikken om een gastvrije organisatie te kunnen zijn.?
Bijlage 6, Fotoverslag van discussieronde over gastvrijheid na het diner Volledig verslag op: http://www.kkzh.nl/pages/intro.html Gastvrijheid en Kwaliteit, gaat dat samen? 26 oktober 2005 "Grandioze ervaring, weer eens iets heel anders!" Het thema van deze bijeenkomst luidde: Hoe kun je je als opleiding op het gebied van gastvrijheid
onderscheiden? Omdat beelden meer zeggen dan tekst, hierbij een aantal die een goede indruk geven van deze gezellige bijeenkomst.
Welkom door de heer W. Venderbos, adjunct- directeur van Zadkine Horeca & Toerisme
De aanwezige leden laten zich het goed smaken.
a Meningsvorming d.m.v. stemkaarten daarna
Bijlage 7, workshop met voltallige personeel Programma Studiedag Zadkine Horeca & Toerisme 17 mei 2005 Het visiedocument Welkom bij Zadkine Horeca & Toerisme is op dinsdag 10 mei uitgereikt aan alle medewerkers. Dit document is de basis voor deze studiedag. Het programma is als volgt: 08.30 - 09.00 uur
Inloop in de ontvangsthal, koffie
09.00 - 09.30 uur
Presentatie Visiedocument Welkom bij Zadkine Horeca & Toerisme door Bob Schut
09.30 - 09.45 uur
Indeling in groepen. De groepsindeling wordt in de hal bekend gemaakt. De afdeling VMBO volgt hierna in lokaal 2.26 tot 16.00 uur het eigen programma dat reeds uitgereikt is.
09.45 - 11.00 uur
Discussie in groepen over het Visiedocument Welkom bij Zadkine Horeca & Toerisme, onder leiding van opleidingsmanagers, hoofden van dienst en directieleden. De centrale vraag zal zijn: Wat betekent gastvrijheid /dienstverlening voor mij en aan welke gedragsaspecten herken ik gastvrijheid/dienstverlening? (zie hoofdstuk 4). Aan de hand van een uit te reiken formulier gaat ieder zich in de groep individueel voorbereiden. Daarna wordt er met elkaar een discussie gevoerd. De gezamenlijke conclusies worden op flap gezet en opgehangen in de hal.
11.00 - 11.15 uur
Koffiepauze
11.15 - 12.30 uur
In hoofdstuk 3.2 worden de kernwaarden beschreven. Bij het beschrijven van kernwaarden gaat het erom wie we als Zadkine Horeca & Toerisme willen zijn en waar we voor staan. Het gaat om waarden die we gezamenlijk belangrijk vinden en die we samen als juist of als onjuist benoemen. In dit deel van het programma zullen de centrale vragen zijn: 1. Is de omschrijving van de kernwaarden juist of ontbreekt er iets aan de beschrijving? 2. Dekken de kernwaarden de lading van gastvrijheid? 3. Zijn er nog andere kernwaarden te noemen en te beschrijven die belangrijker zijn dan de genoemde kernwaarden? In de groep wordt de werkvorm bepaald. Aan het eind zullen de conclusies op flap in de hal opgehangen worden.
12.30 - 13.30 uur
Lunch
13.30 - 15.00 uur
In de teams zullen de algemene conclusies opgesteld door Gerard v.d. Berg, projectleider CLOP besproken worden. Daarna wordt er onder leiding van de opleidingsmanager in het team aan de hand van criteria voor de geïntegreerde opdrachten een oordeel gegeven over de inhoud van de geïntegreerde opdrachten.
13.30 – 15.00 uur
Het OOP zal in een aparte groep onder leiding van Ton de Groen en Inge Goedendorp informatie krijgen over de consequenties van geïntegreerd werken. Ook in deze groep worden de geïntegreerde opdrachten van de afgelopen periode besproken. Indeling ruimten Toerisme MHS/UHS
B01 B02
Horeca 1,2,3 FD/BB OOP
B03 B04 B05
15.00 - 15.30 uur
Theepauze
15.30 - 16.00 uur
Plenaire vooruitblik naar 2007 door Bob Schut, waarin globaal aangegeven wordt welke activiteiten worden ondernomen om competentiegericht leren per 1.08.2007 in te voeren. Dit zal plaatsvinden in restaurant Van Gogh.
16.00 - 16.15 uur
Evaluatie en afsluiting van de studiedag
16.15 - 17.30 uur
Afsluitende borrel in restaurant Erasmus.
Dit programma is opgesteld door de voorbereidingsgroep studiedag 17 mei 2005 (directie, hoofden van dienst, opleidingsmanagers, beleidsmedewerker en secretariële ondersteuning ) Inge Goedendorp, Rotterdam, 13 mei 2005
Individuele voorbereiding op discussie gastvrijheid/dienstverlening Benoem per onderdeel minimaal drie gedragsaspecten die volgens jou te maken hebben met gastvrijheid/dienstverlening bij Zadkine Horeca & Toerisme. Aansluitend aan deze individuele voorbereiding vindt er een discussie plaats en worden de gezamenlijke uitkomsten op flap gezet. Waaruit blijkt gastvrijheid/ dienstverlening voor………. 1.
mijzelf als personeelslid.
2.
het leerprogramma van de deelnemer.
3.
de omgang met de deelnemer.
4.
de omgang als collega’s met elkaar.
5.
de omgang met het bedrijfsleven.
6.
de omgang met de gasten.
7.
de omgang met de ouders.
8.
de inrichting van het gebouw.
Gedragsaspecten
Bijlage 8 , gesprekstechnieken, omgaan met weerstand Techniek van de beperkte instemming: bij deze techniek bent u het in principe een met het bezwaar van de
klant, om de klant op zijn gemak te stellen. Vervolgens brengt u concrete tegenargumenten naar voren om zijn bezwaren te ontkrachten. Deze techniek heeft twee stappen: 1. erken het bezwaar, 2 kom met tegenargumenten. Boemerangtechniek: bij deze techniek geeft u de klant eerst volledig gelijk wat zijn bezwaren betreft. Dan verandert u zijn bezwaar in een argument voor uw eigen standpunt: Voorbeeld: “Die beperking is inderdaad aanwezig. Aan de andere kant beschermt die u tegelijkertijd tegen…….” Referentietechniek: vertel over positieve uitspraken van anderen die uw klant kent. Dit kunnen bekende organisaties zijn, maar ook collega’s of andere personen. Voorbeeld: “Veel van uw collega’s zijn dit traject ingegaan en zij zijn er heel tevreden over.” Transformatietechniek: deze techniek is erop gericht het bezwaar af te zwakken. U kan dit doen door het bezwaar in mildere vorm samen te vatten. Buffertechniek: gebruik deze techniek bij een klant die geëmotioneerd is. Luister actief en herhaal de uitspraken van de klant. Spreek de klant niet direct tegen Spreek de klant aan op zijn gevoel en laat zo zien dat u hem begrijpt.
