WEERSTAND TE LIJF MET INTERNE COMMUNICATIE

WEERSTAND TE LIJF MET INTERNE COMMUNICATIE Een onderzoek naar interne communicatie en veranderingsbereidheid van organisatieleden bij gemeentelijke organisatieveranderingen als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren

J.P.W. Beekhuijzen

Roosendaal, 7 mei 2006

WEERSTAND TE LIJF MET INTERNE COMMUNICATIE Een onderzoek naar interne communicatie en veranderingsbereidheid van organisatieleden bij gemeentelijke organisatieveranderingen als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren

J.P.W. Beekhuijzen Doctoraalscriptie Opleiding Beleids- en Organisatiewetenschappen Faculteit der Sociale Wetenschappen Universiteit van Tilburg Examencommissie:


Dr. P.W.D. van Harberden (begeleider) Drs. R. Pranger

Voorwoord

Voorwoord

Met dit onderzoeksverslag rond ik mijn opleiding Beleids- en Organisatiewetenschappen (BOW) aan de Universiteit van Tilburg af. Het beschrijft een onderzoek naar de invloed van interne communicatie op de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij gemeentelijke organisatieveranderingen als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. De afgelopen periode is voor mij erg leerzaam geweest. Met veel ‘ups and downs’ ben ik tot dit eindresultaat gekomen. Graag maak ik van de gelegenheid gebruik om enkele personen te bedanken. Allereerst gaat mijn dank uit naar de heer Dr. P.W.D. van Harberden voor zijn ondersteuning en zijn kritische reflectie op mijn onderzoek. Ook bedank ik de heer Drs. R. Pranger die bereid was zitting te nemen in de examencommissie. Verder gaat mijn dank uit naar de organisatieleden van de gemeente Woensdrecht, de gemeente Etten-Leur en de gemeente Albrandswaard die een bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek. In het bijzonder bedank ik de heer Lagendijk (gemeentesecretaris Woensdrecht), de heer Dircks (gemeentesecretaris Etten-Leur) en de heer Cats (gemeentesecretaris Albrandswaard) voor de mogelijkheid die zij mij hebben geboden om mijn onderzoek in hun gemeentelijke organisaties uit te voeren. Tenslotte wil ik mijn ouders, familie en mijn vriendin Petra bedanken voor de steun die zij mij de afgelopen periode hebben gegeven. Hun geduld, vertrouwen en motiverende woorden hebben er mede voor gezorgd dat dit onderzoeksverslag thans voor u ligt.

Job Beekhuijzen


-i-

Samenvatting

Samenvatting

Dit onderzoeksverslag bevat een kwalitatief toetsend onderzoek naar de invloed van interne communicatie op de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij gemeentelijke organisatieveranderingen als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. Het onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek en een praktijkonderzoek. Het praktijkonderzoek heeft het karakter van een meervoudige casestudie, waarbij een twee tal methoden van dataverzameling worden gebruikt: documentenanalyse op basis van bestaande gegevens en diepte-interviews. In de literatuur wordt verondersteld dat er een relatie is tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. Organisatieveranderingen gaan vaak gepaard met weerstand tegen de voorgenomen verandering. Het wordt van belang geacht dat weerstand wordt onderkend en er adequaat op wordt ingespeeld, zodat het veranderproces niet in gevaar komt. Interne communicatie vormt daarbij een belangrijke succesfactor. Interne communicatie zorgt ervoor dat er voldoende informatie met betrekking tot het veranderingsproces bij de organisatieleden terecht komt en dat er interactie met de organisatieleden plaatsvindt over de organisatieverandering. In de literatuur komen verschillende elementen naar voren die van belang worden geacht bij de inzet van communicatie in het kader van organisatieveranderingen. Deze elementen zijn: doelgroepsegmentatie, communicatie over het doel van de verandering, de communicatiecultuur en -stijl, de timing van de communicatie, de hoeveelheid informatie, de informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden en de ingezette communicatiemiddelen. Op basis van het theoretisch kader zijn hypothesen opgesteld die door middel van een praktijkonderzoek zijn getoetst. In het praktijkonderzoek is onderzocht wat de relatie is tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid volgens de onderzochte gemeenten. Daarnaast is onderzocht welke elementen van interne communicatie bijdragen aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk. Op basis van de resultaten uit dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat de inzet van interne communicatie bij organisatieverandering van invloed is op de veranderingsbereidheid van organisatieleden. De volgende elementen van interne communicatie blijken de veranderingsbereidheid positief te beïnvloeden: doelgroepsegmentatie, het communiceren over het doel van de verandering, het schenken van aandacht aan de informele communicatie (wandelgangen en geruchtenstroom), het schenken van aandacht aan ‘bottom-up’ communicatie, het vroegtijdig in het veranderproces starten met de communicatie, het verstrekken van kleine hoeveelheden informatie, het schenken van aandacht aan de persoonlijke informatiebehoefte van de organisatieleden, het schenken van aandacht aan de communicatieve vaardigheden van de zender en de inzet van mondeling communicatie. Een kanttekening die bij dit onderzoek geplaatst kan worden is dat de conclusies gebaseerd zijn op de onderzoeksuitkomsten bij een tweetal gemeentelijke organisaties. Om te komen tot hoogwaardige generaliseerbare onderzoeksuitkomsten zullen de casestudies herhaald moeten worden bij een groter aantal onderzoekseenheden die qua achtergrond en context hetzelfde zijn als de onderzochte organisaties.

-iii-

Summary

Summary

This thesis contains a qualitative test study about the influence of internal communication on the willingness to change of the members of the organization at municipal organizational change as a result of the implementation of the concept ‘vraaggericht organiseren’. This research contains a literature study and a practice study. The practice study has the character of a multiple case study research which is subdivided in a documentary analyses and in-depth interviews. Literature is supposing that there is a relation between internal communication and the willingness to change. Organizational change often involves with resistance to change. It is of importance that resistance to change is perceived and that there is adequate reaction so that the change process does not run any risks. Internal communication is to consider as an important factor of success. Internal communication ensures that sufficient information referring to the change process reaches the members of the organization and that interaction with will take place. In the literature different elements are viewed that are of importance in the use of communication in connection with organizational change. These elements are: segmentation of the target group, communication about the target of the change, the communication culture and -style, the timing of the communication, the amount of information, the need of information, the communication skills and the use of communications tools. On the basis of the theoretical framework hypotheses are redacted which are tested by means of a practice study. In the practice study the relation between internal communication and the willingness to change according to the investigated municipals is examined. At the same time the elements of internal communication which make a contribution towards the willingness to change according to the members of the organization at municipal organizational change as a result of the implementation of the concept ‘vraaggericht organiseren’ in practice is examined. From this research study can be concluded that internal communication with organizational change is of influence on the willingness to change of organizational members. The following elements of internal communication appeared to affect the willingness to change positively: segmentation of the target group, communicating the target of the change, pay attention to informal communication (lobby and rumour), pay attention to ‘bottom up’ communication, start with the communication early in the change process, to procure small amounts of information, pay attention to the personal needs of information of members of the organization, pay attention to communication skills of the sender of information, and the use of verbal communication. A marginal note which can be placed in reference to this study is that the conclusions are based upon the results of a case study research at two municipal organizations. To effect venerable generalizing test results it is recommended to repeat this study with a larger unit of analysis which is in the capacity of background and context the same as the examined organizations in this study.

-v-

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Voorwoord ............................................................................................................................ i Samenvatting....................................................................................................................... iii Summary...............................................................................................................................v Inhoudsopgave ................................................................................................................... vii Index figuren en tabellen ......................................................................................................ix Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling ......................................................................1 1.1 Inleiding ......................................................................................................................1 1.2 Aanleiding ...................................................................................................................1 1.3 Probleemstelling ..........................................................................................................2 1.4 Onderzoeksopzet..........................................................................................................4 1.5 Relevantie....................................................................................................................7 1.6 Leeswijzer ...................................................................................................................7 1.7 Noten bij hoofdstuk 1...................................................................................................9 Hoofdstuk 2 Achtergrondinformatie: vraaggericht organiseren......................................11 2.1 Inleiding ....................................................................................................................11 2.2 Programma Overheidsloket 2000 ...............................................................................12 2.3 Actieprogramma Andere Overheid (AAO) .................................................................18 2.4 Resumé......................................................................................................................19 2.5 Noten bij hoofdstuk 2.................................................................................................21 Hoofdstuk 3 Weerstand en veranderingsbereidheid .......................................................23 3.1 Inleiding ....................................................................................................................23 3.2 Weerstand nader bekeken...........................................................................................24 3.3 Oorzaken en gevolgen van weerstand.........................................................................29 3.4 Omgaan met weerstand ..............................................................................................33 3.5 Veranderingsbereidheid .............................................................................................36 3.6 Resumé......................................................................................................................39 3.7 Noten bij hoofdstuk 3.................................................................................................41 Hoofdstuk 4 Interne communicatie bij organisatieverandering.......................................43 4.1 Inleiding ....................................................................................................................43 4.2 Communicatieproces..................................................................................................43 4.3 Interne communicatie.................................................................................................45 4.4 Communicatie bij (organisatie)verandering ................................................................49 4.5 Communicatiemiddelen .............................................................................................53 4.6 Resumé......................................................................................................................58 4.7 Noten bij hoofdstuk 4.................................................................................................60

-vii-

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 5 Op weg naar hypothesen ...........................................................................63 5.1 Inleiding ....................................................................................................................63 5.2 Conceptueel model ....................................................................................................63 5.3 Hypothesevorming.....................................................................................................65 5.4 Resumé......................................................................................................................69 5.5 Noten bij hoofdstuk 5.................................................................................................70 Hoofdstuk 6 Praktijkonderzoek; opzet en uitvoering .....................................................71 6.1 Inleiding ....................................................................................................................71 6.2 Onderzoeksstrategie: casestudie .................................................................................71 6.3.Methoden van dataverzameling ..................................................................................71 6.4 Proefinterviews..........................................................................................................74 6.5 Onderzoekseenheden .................................................................................................75 6.6 Data-analyse ..............................................................................................................76 6.7 Resumé......................................................................................................................76 6.8 Noten bij hoofdstuk 6.................................................................................................77 Hoofdstuk 7 Praktijkonderzoek; analyse .......................................................................79 7.1 Inleiding ....................................................................................................................79 7.2 Case I: gemeente Etten-Leur ......................................................................................80 7.2.1 Organisatiebeschrijving gemeente Etten-Leur......................................................80 7.2.2 Beschrijving veranderproces gemeente Etten-Leur...............................................81 7.2.3 Interne communicatie ..........................................................................................83 7.2.4 Veranderingsbereidheid.......................................................................................93 7.3 Case II: gemeente Albrandswaard ..............................................................................94 7.3.1 Organisatiebeschrijving gemeente Albrandswaard ...............................................94 7.3.2 Beschrijving veranderproces gemeente Albrandswaard........................................95 7.3.3 Interne communicatie ..........................................................................................98 7.3.4 Veranderingsbereidheid.....................................................................................106 7.4 Conclusies praktijkonderzoek (hypothesen)..............................................................108 7.5 Resumé....................................................................................................................110 7.6 Noten bij hoofdstuk 7...............................................................................................111 Hoofdstuk 8 Slotbeschouwing.....................................................................................113 8.1 Inleiding ..................................................................................................................113 8.2 Conclusies ...............................................................................................................113 8.3 Reflectie op het onderzoek .......................................................................................118 8.4 Suggesties voor vervolgonderzoek ...........................................................................120 8.6 Resumé....................................................................................................................121 8.7 Noten bij hoofdstuk 8...............................................................................................121 Geraadpleegde literatuur en internetsites............................................................................123 Bijlagen.............................................................................................................................133 Bijlage A Correspondentie verzoek medewerking ..........................................................135 Bijlage B Topiclijst interviews.......................................................................................137 Bijlage C Evaluatie proefinterviews...............................................................................139 Bijlage D Gemeentelijke organisatiemodellen................................................................145 Bijlage E Interviewverslagen praktijkonderzoek gemeente Etten-Leur ...........................149 Bijlage F Interviewverslagen praktijkonderzoek gemeente Albrandswaard.....................195

-viii-

Index figuren en tabellen

Index figuren en tabellen

Index figuren Figuur 1. Schematische weergave opbouw onderzoeksverslag. ..............................................9 Figuur 2. Rogers adoptie curve (uit: Rogers, 1995: 262).......................................................35 Figuur 3. Communicatiemodel van Shannon & Weaver (1949). ...........................................44 Figuur 4. Schematische weergave vereenvoudigd communicatiemodel. ...............................45 Figuur 5. Schematische weergave proces van interne communicatie.....................................54 Figuur 6. Elementen van interne communicatie bij organisatieveranderingen. ......................59 Figuur 7. Conceptueel model. ..............................................................................................64 Figuur 8. Organogram gemeente Etten-Leur. .......................................................................80 Figuur 9. Organogram gemeente Albrandswaard..................................................................95 Figuur 10. Schematische weergave secretariemodel. ..........................................................145 Figuur 11. Schematische weergave sectorenmodel. ............................................................146 Figuur 12. Schematische weergave directiemodel. .............................................................146 Index tabellen Tabel 1. Overzicht onderzoeksvragen in relatie tot onderzoeksbelang, methoden van dataverzameling en onderzoeksverslag...........................................................................3 Tabel 2. Lage en hoge veranderingsbereidheid tijdens verandering. .....................................38 Tabel 3. Resultaten evaluatie proefinterviews. .....................................................................75 Tabel 4. Conclusie praktijkonderzoek samengevat. ............................................................111 Tabel 5. Evaluatie proefinterviews samengevat..................................................................143 Tabel 6. Gemeentelijke organisatiemodellen samengevat. ..................................................147

-ix-

Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling

Hoofdstuk 1

Inleiding en probleemstelling

1.1 Inleiding Dit hoofdstuk vormt de inleiding en probleemstelling van het onderzoek. De opbouw van dit hoofdstuk ziet er als volgt uit: in paragraaf 1.2 wordt allereerst de aanleiding van dit onderzoek geschetst. Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 de probleemstelling, die uiteenvalt in de doelstelling en de vraagstelling, uitgewerkt. De onderzoeksopzet wordt gepresenteerd in paragraaf 1.4. Daarbij wordt achtereenvolgens aandacht besteed aan het literatuuronderzoek, het praktijkonderzoek en de methoden van data-analyse. In paragraaf 1.5 wordt de (maatschappelijke en wetenschappelijke) relevantie besproken en in paragraaf 1.6 wordt de opbouw van dit onderzoek weergegeven. 1.2 Aanleiding Veranderde maatschappelijke omstandigheden zijn voor de overheid de afgelopen decennia steeds de aanleiding geweest om zich te bezinnen op haar rol, taken en werkwijzen. In de jaren zeventig leidde dit tot het versterken van het sturend vermogen van de overheid, in de jaren tachtig gevolgd door een financiële herbezinning met grootscheepse privatiseringen en verzelfstandigingen. In de jaren negentig werd de nadruk gelegd op marktwerking en efficiency: overheidsorganisaties moesten als bedrijven worden beschouwd en wilden zich opstellen als ‘partner voor het bedrijfsleven’. Aan het eind van de 20e eeuw moest echter worden geconstateerd, dat deze ontwikkelingen geen oplossingen boden voor alle problemen en ambities voor de samenleving. Onder andere door steeds verdergaande regulering was de ruimte voor maatschappelijk initiatief sterk afgenomen. Burgers zijn vandaag de dag meer uitgesproken in hun individuele voorkeuren en wensen tegenover de overheid (‘emancipatie’ van de burger) (Van Venrooij, 1999: 3). Burgers hebben bijvoorbeeld andere verwachtingen gekregen van hun bestuur, hun bestuurders en van hun mogelijkheden beide te beïnvloeden (www.ol2000.nl). Ze zijn mondiger geworden en stellen meer eisen aan de dienstverlening van de overheid. Met het programma ‘Overheidsloket 2000’ (OL2000) (1996-2002) is voor de publieke dienstverlening een beweging ingezet richting de burger. Met dit programma wilde men tegemoetkomen aan de destijds geconstateerde verwachting van bedrijven en burgers snel en eenvoudig toegang te krijgen tot overheidsinformatie- en diensten. Uitgangspunt is dat de klant op één plaats een samenhangend pakket van diensten ontvangt op basis van specifieke vraagpatronen (‘één-loketgedachte’). Hiertoe moeten de wensen en behoeften van de klant het uitgangspunt vormen (Programmabureau Overheidsloket 2000, 1997). Het programma OL2000 beperkte zich nog tot de drie gemeentelijke taakgebieden Bedrijven, Bouwen en Wonen, en Zorg en Welzijn, en kende met name een benadering vanuit technologische mogelijkheden. In vervolg op de succesvolle afsluiting is door het kabinet Balkenende II het ‘Actieprogramma Andere Overheid’ (AAO) gestart, waarbij een bredere visie is gekozen en waarbij de ervaringen op de drie gebieden uit OL2000 zullen worden gebruikt op alle overige taakgebieden. De rode draad in alle programma’s en structuurherzieningen is te typeren als een transformatie van organisatie- naar marktgerichtheid, van taakgericht naar klantgericht en van aanbodgericht naar vraaggericht. Dit alles vergt ingrijpende wijzigingen in de structuur, cultuur en werkwijze van gemeentelijke organisaties (Van der Meer & Van Dijk, 2002: 1)1.

-1-


In veel gemeenten is de organisatie van de dienstverlening aan burgers en bedrijven de afgelopen jaren gereorganiseerd. Uit een onderzoek van het NIPO (2002) komt onder andere naar voren dat in 2001 ruim 90% van de Nederlandse gemeenten bezig was met het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening. Dit gaat volgens Wetzels & Willemse (2002) vaak gepaard met (complexe) organisatieveranderingen. Veelal wordt daartoe een deel van de organisatie gekanteld en soms gaat zelfs de gehele gemeentelijke organisatie op de schop (Van Harberden e.a., Openbaar bestuur, 2001-5: 25). Het realiseren van een organisatieverandering is niet eenvoudig. Volgens Metselaar & Cozijnsen (2002: 5) gaan organisatieveranderingen vaak gepaard met weerstand tegen de voorgenomen verandering. Uit casestudies van Wissema, Messer & Wijers (1993) blijkt de communicatie tussen management en werkvloer hét grote probleem te zijn in de praktijk rond veranderingsprocessen. Door verschillende auteurs (o.a. Boonstra e.a., 1996; Cummings & Worley, 2001; Eggink, 1993; Koeleman, 1994; Stoter, 1997) wordt interne communicatie bovendien gezien als één van de belangrijkste succesfactoren om een veranderingstraject tot een goed einde te brengen en de weerstand te beperken. Dit onderzoek richt zich op de relatie tussen interne communicatie bij gemeentelijke organisatieverandering en de veranderingsbereidheid van organisatieleden als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. 1.3 Probleemstelling De probleemstelling van dit onderzoek bestaat uit een doelstelling en een logisch daarvan afgeleide vraagstelling (Verschuren, 1994). De doelstelling beschrijft wat met dit onderzoek wordt beoogd. Uit deze doelstelling vloeit een logisch afgeleide vraagstelling voort, die bestaat uit een onderzoekbare en relevante centrale vraag die wordt uitgesplitst naar enkele onderzoeksvragen (Baarda e.a., 2001: 43 e.v.). Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek luidt: Het verkrijgen van inzicht in de relatie tussen interne communicatie bij gemeentelijke organisatieverandering en de veranderingsbereidheid van de medewerker als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. Vraagstelling De centrale vraag, die is afgeleid uit bovengenoemde doelstelling, luidt: In hoeverre is interne communicatie bij organisatieverandering van invloed op de veranderingsbereidheid van organisatieleden, en welke elementen van interne communicatie dragen bij aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk? Deze centrale vraag wordt in het onderstaande uitgewerkt in een viertal onderzoeksvragen. Per onderzoeksvraag is aangegeven waarom de vraag van belang is en met welke methode(n) getracht wordt een antwoord op de vraag te verkrijgen. Tenslotte wordt in Tabel 1 een

-2-


samenvattend overzicht gepresenteerd van de onderzoeksvragen in relatie tot het onderzoeksbelang, de methoden van dataverzameling en het onderzoeksverslag. Onderzoeksvraag 1: Vanuit welke verschillende theoretische organisatieverandering te benaderen?

perspectieven

is

weerstand

tegen

Door het beantwoorden van deze vraag wordt een theoretisch kader gevormd rond het onderwerp weerstand tegen organisatieverandering. Het antwoord op deze vraag zal worden verkregen door het uitvoeren van een literatuuronderzoek en komt aan bod in hoofdstuk 3 van het onderzoeksverslag. Onderzoeksvraag 2: Vanuit welke verschillende theoretische perspectieven is interne communicatie bij organisatieverandering te benaderen? Met de beantwoording van deze vraag wordt een theoretisch kader gevormd betreffende het onderwerp interne communicatie bij organisatieverandering. Ook bij deze onderzoeksvraag zal een antwoord worden verkregen door het uitvoeren van een literatuuronderzoek. De beantwoording ervan is terug te vinden in hoofdstuk 4 van het onderzoeksverslag. Onderzoeksvraag 3: Wat is de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid volgens de te onderzoeken gemeenten, en welke elementen van interne communicatie dragen bij aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk? In tegenstelling tot de eerste twee onderzoeksvragen, die theoretisch zijn georiënteerd, richt deze vraag zich op de praktijk. De beantwoording van deze vraag zal tot stand worden gebracht door het uitvoeren van praktijkonderzoek. Hiertoe wordt bij een tweetal gemeentelijke organisaties een documentenanalyse uitgevoerd. Daarnaast zal met informanten van deze gemeenten een diepte-interview worden uitgevoerd. In hoofdstuk 7 van het onderzoeksverslag wordt deze onderzoeksvraag beantwoord. In Tabel 1 is aangegeven waarom de geformuleerde onderzoeksvragen van belang zijn, door middel van welke onderzoeksmethoden ze beantwoord worden en in welke hoofdstukken van het onderzoeksverslag dat gebeurt. Onderzoeksvragen

Onderzoeksbelang

Onderzoeksvraag 1

Theoretisch kader weerstand en veranderingsbereidheid Theoretisch kader interne communicatie bij organisatieverandering Praktijk van interne communicatie bij organisatieverandering en veranderingsbereidheid

Onderzoeksvraag 2 Onderzoeksvraag 3

Methoden van dataverzameling Literatuuronderzoek

Onderzoeksverslag

Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 4

Praktijkonderzoek (documentenanalyse en diepte- interviews)

Hoofdstuk 7

Hoofdstuk 3

Tabel 1. Overzicht onderzoeksvragen in relatie tot onderzoeksbelang, methoden van dataverzameling en onderzoeksverslag.

-3-


1.4 Onderzoeksopzet Dit onderzoek kan getypeerd worden als een kwalitatief2 toetsend3 onderzoek en bestaat uit een tweetal onderzoeksmethoden, namelijk een literatuuronderzoek en een praktijkonderzoek. Het praktijkonderzoek is onderverdeeld in een documentenanalyse en diepte-interviews. Op welke wijze aan de beide onderzoeksmethoden concrete invulling wordt gegeven, wordt in het onderstaande toegelicht. Tot slot wordt een beschrijving gegeven van de methoden van data-analyse. Literatuuronderzoek Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen 1 en 2 wordt gebruik gemaakt van een literatuuronderzoek. Het literatuuronderzoek behelst de verkenning van wat in de literatuur geschreven is over een bepaald onderwerp en is gebaseerd op de methode van Vorst (1982). Deze methode geeft overzichtelijk weer welke stappen gezet dienen te worden om tot een geloofwaardig en betrouwbaar eindresultaat te komen. Vorst (1982: 133) verstaat onder literatuuronderzoek: “[…] Een reeks van op elkaar afgestemde activiteiten die het mogelijk maakt betrouwbaar en zuiver vast te stellen wat er in de vakliteratuur gezegd of bekend is over een bepaald verschijnsel of onderwerp”. Vorst (1982: 134-136) verdeelt het literatuuronderzoek in zeven fasen4. In het onderstaande wordt per fase aangegeven hoe de methode Vorst is toegepast in het literatuuronderzoek: •

Voorbereiding Het literatuuronderzoek richt zich op de onderwerpen vraaggericht organiseren, weerstand en veranderingsbereidheid, en interne communicatie bij organisatieveranderingen. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode van april 2005 tot en met augustus 2005.

•

Verkenning De literatuur over vraaggericht organiseren, weerstand en veranderingsbereidheid en interne communicatie bij organisatieverandering is afkomstig uit boeken, tijdschriften, scripties en artikelen die in de bibliotheek van de Universiteit van Tilburg en via Internet voorhanden zijn. Op basis van de volgende trefwoorden heeft de verkenning in eerste instantie plaatsgevonden: vraaggericht organiseren, één-loketgedachte, Overheidsloket 2000, Actieprogramma andere Overheid, organisatieverandering, verandermanagement, kantelen, weerstand, veranderingsbereidheid en interne communicatie.

•

Zoekplan De literatuur die in dit onderzoek gebruikt is, is in eerste instantie beoordeeld op bruikbaarheid door de inhoudsopgave globaal door te lezen. Hierdoor ontstond een overzicht met vermoedelijke bruikbare literatuur. Vervolgens is deze literatuur zorgvuldig doorgelezen en is een definitief overzicht van bruikbare literatuur opgesteld.

•

Systematisch zoeken in de vakliteratuur In deze fase is het zoekplan uitgevoerd.

•

Verzamelen van publicaties Alle relevant bevonden literatuur is verzameld.

-4-


•

Doornemen, beoordelen en samenvatten van uitgekozen publicaties Alle verzamelde literatuur is bestudeerd en samengevat. Daarbij is tegelijkertijd ook nieuwe literatuur ontdekt.

•

Rapportage van het onderzoek De resultaten van het literatuuronderzoek worden in een samenhangend geheel in dit onderzoek verwerkt (zie hoofdstukken 2 tot en 4).

Praktijkonderzoek5 Voor de beantwoording van onderzoeksvraag 3 wordt gebruik gemaakt van een praktijkonderzoek dat het karakter heeft van een meervoudige casestudie. Yin (1994: 23) omschrijft een casestudie als: “[…] an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident, and multiple sources of evidence are used”. Vanuit het literatuuronderzoek wordt een theoretisch kader gecreëerd waaruit veronderstellingen worden afgeleid in de vorm van hypothesen (zie hoofdstuk 5)6. Door middel van een praktijkonderzoek worden deze hypothesen vervolgens getoetst (zie hoofdstuk 7). Derhalve is er in dit onderzoek sprake van een ‘theorie toetsende casestudie’ (Den Hertog & Van Sluijs, 2000: 141). Onderzoekseenheden De onderzoekseenheden7 van dit onderzoek zijn gemeentelijke organisaties waar de onderzoeker uiteindelijk iets van wil weten en een uitspraak over wil doen. Het zijn de dragers van het te bestuderen sociale verschijnsel. De gemeentelijke organisaties zijn op pragmatische wijze geselecteerd. Dit onderzoek richt zich op de relatie tussen interne communicatie bij gemeentelijke organisatieveranderingen en veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. In dit onderzoek worden daartoe twee cases bestudeerd (‘meervoudige casestudie’) waarin een selecte keuze wordt gemaakt van de waarnemingseenheden8, zoals personen en documenten. In het kader van het praktijkonderzoek worden twee methoden van dataverzameling gebruikt: het uitvoeren van een documentenanalyse op basis van bestaande gegevens en het uitvoeren van diepte-interviews met informanten. Op welke wijze aan deze methoden van dataverzameling concrete invulling wordt gegeven, wordt in het onderstaande toegelicht. Documentenanalyse Bij de dataverzameling binnen het praktijkonderzoek wordt onder andere gebruik gemaakt van een documentenanalyse op basis van bestaande gegevens. Het doel hiervan is een helder beeld te krijgen van de informatie die in het kader van de organisatieverandering aan de organisatieleden is verschaft. Braster (2000: 101-102) onderscheidt een vijftal fasen voor het gebruik van bestaande gegevens als onderzoeksmethode, waarbij in elke fase een aantal vragen beantwoord dient te worden9. De fasering met de daarbij behorende vragen is gebruikt bij de beantwoording van onderzoeksvraag 3. Allereerst is onderzocht welke gegevens nodig zijn ter beantwoording van deze onderzoeksvraag en waar deze gegevens te vinden zijn. De gegevens zijn beschreven in documenten10 van de onderzochte gemeentelijke organisaties. Het betreffen primaire gegevens waarvan bekend is waar en wanneer deze zijn opgesteld. De

-5-


benodigde gegevens zijn vanuit de gevonden documenten samengevat. Vervolgens is bekeken hoe de informatie geïnterpreteerd kan worden. Diepte-interviews Naast een documentenanalyse op basis van bestaande gegevens is bij de dataverzameling binnen het praktijkonderzoek ook gebruik gemaakt van diepte-interviews. De reden waarom hiervoor in dit onderzoek wordt gekozen is dat er wordt getracht ideeën, opvattingen, belevingen en ervaringen van mensen te achterhalen (Baarda, De Goede & Van der MeerMiddelburg, 2001: 25). De diepte-interviews hebben enerzijds ten doel de bevindingen uit de documentenanalyse te controleren en anderzijds om nieuwe informatie te vergaren. Om ervoor te zorgen dat de interviewvragen de juiste informatie opleveren en om de interviewvaardigheid te kunnen evalueren, worden er een tweetal proefinterviews uitgevoerd11. De vragenlijsten en de interviewverslagen zijn opgenomen als bijlagen van het onderzoeksverslag (zie bijlagen E en F). Er is met de verschillende informanten12 op een vrijblijvende wijze gesproken over de vraag welke elementen van interne communicatie bijdragen aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk. Methoden van data-analyse In dit onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatieve gegevens (deze gegevens bestaan voornamelijk uit woorden en niet uit cijfers). Het belangrijkste doel van de analyse van dergelijke gegevens is het aanbrengen van een structuur of patroon in de berg van documenten- en interviewgegevens. Uitgangspunt voor de analyse vormt de probleemstelling (Baarda, De Goede & Teunissen, 2001: 168-171). Binnen dit onderzoek vindt deductieve analyse13 plaats. Voor de analyse van de gegevens afkomstig uit de verzamelde documenten en de gehouden interviews is gebruik gemaakt van de methode van Baarda e.a. (2001)14. Op basis van de probleemstelling is de niet-relevante informatie geschrapt, door het doorhalen van de passages die als niet-relevant konden worden bestempeld. Na het selecteren van de relevante tekst, is deze opgesplitst in fragmenten. Hiermee is beoogd dat ieder fragment informatie geeft over één specifiek onderwerp en dat deze bovendien los van de context te lezen en te begrijpen is. Vervolgens zijn de tekstfragmenten voorzien van een naam (of eventueel meerdere namen) die kenmerkend is voor het tekstfragment en relevant is voor het beantwoorden van de probleemstelling. Hierna zijn de labels geordend en gereduceerd om uiteindelijk te komen tot enkele kernlabels. De geldigheid van de labeling is vastgesteld door de analyse in eerste instantie toe te passen op enkele interviews. Daarna zijn de overige interviews geanalyseerd en is er tevens getoetst of de gekozen labels voldoende dekkend waren, zodat de kernlabels gedefinieerd konden worden. De intersubjectiviteit (betrouwbaarheid) van de geanalyseerde gegevens is gecontroleerd door een aantal teksten door iemand anders te laten indelen in fragmenten en deze door deze persoon te laten labelen. Tenslotte is getracht de probleemstelling te beantwoorden (Baarda e.a., 2001: 172 e.v.). Een kanttekening die hier geplaatst kan worden is dat de interpretatie van kwalitatieve gegevens nooit geheel objectief is. De analyse van ‘verhalen’ komt voornamelijk neer op het inventariseren van gezichtspunten en factoren en op het in verband brengen daarvan met achtergronden of ervaringen van de informant. Bij de analyse van gegevens worden de data en de daaruit voortvloeiende resultaten voorgelegd aan collega-onderzoekers en/of de informanten (Braster, 2000: 116; Den Hertog & Van Sluijs, 2000; Swanborn, 1999).

-6-


1.5 Relevantie Dit onderzoek is in eerste instantie tot stand gekomen door een persoonlijke interesse in het onderwerp. Daarnaast is er ook een meer algemeen belang mee gediend. De methodologische literatuur maakt onderscheid tussen maatschappelijke (praktische) en wetenschappelijke (theoretische) relevantie van het onderzoek (Baarda e.a., 2001: 41). In het onderstaande wordt dit onderscheid nader uitgewerkt. Maatschappelijke relevantie In dit onderzoek ligt de nadruk op de maatschappelijke relevantie. Vanuit maatschappelijk oogpunt is het gewenst een onderzoek uit te voeren naar de vraag in hoeverre interne communicatie bij organisatieverandering bijdraagt aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden, omdat het effect van organisatieveranderingen veelal afhankelijk is van de acceptatie van de verandering door de organisatieleden. Indien bekend is of interne communicatie bijdraagt aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden, zal het effect van de organisatieverandering sneller zichtbaar worden. De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is erin gelegen dat het onderzoeksverslag een beschrijving geeft van de elementen van interne communicatie die bijdragen aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. Door het onderzoeksverslag aan te bieden aan de gemeentelijke organisaties die aan het onderzoek hebben meegewerkt, bestaat de kans dat zij van elkaar kunnen leren betreffende de relatie tussen de inzet van interne communicatie bij verandering en de veranderingsbereidheid van organisatieleden. Bovendien biedt het onderzoeksverslag geïnteresseerde organisaties een handreiking met betrekking tot interne communicatie bij verandering en veranderingsbereidheid. Wetenschappelijke relevantie De wetenschappelijke relevantie volgt enerzijds uit het gegeven dat het centrale thema van het onderzoek - interne communicatie en veranderingsbereidheid - vanuit verschillende theoretische perspectieven wordt benaderd. Anderzijds wordt de balans tussen de theoretische perspectieven en de praktische ervaringen opgemaakt. 1.6 Leeswijzer De centrale vraagstelling van dit onderzoek richt zich enerzijds op de relatie tussen interne communicatie bij organisatieverandering en veranderingsbereidheid van organisatieleden, en anderzijds op de vraag welke elementen van interne communicatie bijdragen aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk. In Figuur 1 is de opbouw van het onderzoeksverslag en de samenhang tussen de hoofdstukken schematisch weergegeven. Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek geschetst en wordt de probleemstelling geformuleerd. Tevens wordt de onderzoeksopzet gepresenteerd, waarbij ook de methoden van onderzoek worden toegelicht. Daarnaast wordt de relevantie van het onderzoek besproken en wordt de opbouw van het onderzoek gepresenteerd.

-7-


Hoofdstuk 2 Achtergrondinformatie: vraaggericht organiseren Dit hoofdstuk wordt bij wijze van achtergrondinformatie geschreven. Er wordt nader ingegaan op het concept vraaggericht organiseren. Daarbij wordt aandacht besteed aan het programma Overheidsloket 2000 (OL2000) en het Actieprogramma Andere Overheid (AAO). Literatuuronderzoek (theoretisch kader) Hoofdstuk 3 Weerstand en veranderingsbereidheid In dit hoofdstuk staan de begrippen weerstand en veranderingsbereidheid centraal. Allereerst wordt het begrip weerstand nader bekeken, waarna een definitie van weerstand wordt geformuleerd. Vervolgens worden de oorzaken, gevolgen, symptomen en vormen van weerstand gepresenteerd. Verder wordt getracht een antwoord te geven op de vraag hoe een organisatie, die met weerstand tegen verandering te maken krijgt, nu met deze weerstand om kan gaan. Daarbij wordt ingegaan op het begrijpen van weerstand, komen enkele veranderstrategieën aan bod en wordt aandacht besteed aan het verschil in acceptatie van veranderingen. Tot slot worden kanttekeningen geplaatst bij het gebruik van het begrip ‘weerstand’ en wordt het begrip ‘veranderingsbereidheid’ geïntroduceerd. Hoofdstuk 4: Interne communicatie bij organisatieverandering In dit hoofdstuk staat interne communicatie bij organisatieveranderingen centraal. Er wordt gestart met een korte beschrijving van het communicatieproces. Vervolgens wordt een definitie van interne communicatie geformuleerd. Verder wordt aandacht besteed aan communicatie en informatie, communicatierichtingen, communicatie en participatie en communicatiecultuur en -structuur. Daarna worden elementen behandeld die van belang worden geacht bij de inzet van communicatie bij organisatieveranderingen. Tot slot wordt een overzicht gegeven van communicatiemiddelen die kunnen worden ingezet bij organisatieveranderingen. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen middelen om informatie te verstrekken, middelen om informatie te ontvangen en middelen voor het uitwisselen van informatie. Hoofdstuk 5 Op weg naar hypothesen In dit hoofdstuk worden hypothesen opgesteld waaruit verbanden duidelijk worden tussen elementen van interne communicatie bij organisatieverandering (onafhankelijke variabelen) en de veranderingsbereidheid van organisatieleden (afhankelijke variabele). Op basis van het theoretisch kader uit de hoofdstukken drie en vier wordt allereerst het conceptueel model gepresenteerd en worden vervolgens de begrippen geoperationaliseerd. Verder worden hypothesen opgesteld die de basis vormen voor het praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek Hoofdstuk 6 Praktijkonderzoek; opzet en uitvoering In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de opzet en uitvoering van het praktijkonderzoek. Allereerst wordt de onderzoeksstrategie die in het praktijkonderzoek wordt gehanteerd toegelicht. Vervolgens worden de methoden van dataverzameling besproken, waarbij aandacht wordt besteed aan de opzet en uitvoering van de documentenanalyses en de diepteinterviews. Daarnaast worden de proefinterviews geëvalueerd. Verder worden de onderzoekseenheden beschreven en tot slot wordt het analyseplan gepresenteerd. Hoofdstuk 7 Praktijkonderzoek; analyse In dit hoofdstuk worden de hypothesen getoetst die op basis van het literatuuronderzoek zijn opgesteld. De resultaten uit het praktijkonderzoek vormen de grondslag voor deze toetsing.

-8-


Hoofdstuk 8 Slotbeschouwing In dit laatste hoofdstuk wordt teruggeblikt op het onderzoek. Allereerst wordt teruggekoppeld naar de geformuleerde probleemstelling. Vervolgens wordt gereflecteerd op het proces van het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek. Tot slot worden enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek geformuleerd.

Hoofdstuk 3 Weerstand en veranderingsbereidheid


Hoofdstuk 4 Interne communicatie bij organisatieverandering

Hoofdstuk 5 Op weg naar hypothesen

Hoofdstuk 7 Praktijkonderzoek; analyse

Hoofdstuk 8 Slotbeschouwing

Hoofdstuk 6 Praktijkonderzoek; opzet en uitvoering

Hoofdstuk 2 Achtergrondinformatie

Figuur 1. Schematische weergave opbouw onderzoeksverslag.

1.7 Noten bij hoofdstuk 1 1

In hoofdstuk twee wordt bij wijze van achtergrondinformatie nader ingegaan op het concept vraaggericht organiseren. 2

Baarda e.a (2001: 15) verstaan onder kwalitatief onderzoek: “[…] Onderzoek waarbij overwegend gebruik wordt gemaakt van gegevens van kwalitatieve aard en dat als doel heeft onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en te interpreteren”. 3

Toetsend onderzoek kan worden ingezet als er al kennis en mogelijke oplossingen bekend zijn en het probleem is om na te gaan of het e.e.a. juist is (Richtlijnen IOV, 2003). 4

Vorst (1982: 133 e.v.) verdeelt het literatuuronderzoek in de volgende zeven fasen: (1) voorbereiding, (2) verkenning, (3) zoekplan, (4) systematisch zoeken in de vakliteratuur, (5) verzamelen van publicaties, (6) doornemen, beoordelen en samenvatten van uitgekozen publicaties en (7) rapportage van het onderzoek. 5

In hoofdstuk 6 wordt nader ingegaan op de opzet en uitvoering van het praktijkonderzoek. Een hypothese is volgens Verschuren (1994: 134) een voorlopig, maar stellig, duidelijk, precies en empirisch controleerbar antwoord op een vraag, bedoeld om de reactie juist of onjuist uit te lokken en die juist voldoende waarschijnlijk is om tot leidraad voor onderzoek te dienen. 6

7

Bij de casestudie is in veel gevallen sprake van een of enkele onderzoekseenheden, zoals mensen, groepen en organisaties (Braster, 2000: 23).

-9-


8

De waarnemingseenheid is datgene, of degene, die wordt geobserveerd in het onderzoek (Braster, 2000: 93). 9

Voor documentenanalyse van bestaande gegevens worden door Braster (2000: 101-102) vijf fasen onderscheiden, waarbij in elke fase een aantal vragen beantwoord dient te worden. Deze fasen en bijbehorende vragen zijn: • Verkrijgen van toegang: welke gegevens zijn nodig? In hoeverre zijn ze relevant voor het onderzoek? Waar zijn de gegevens te vinden? Wie moet worden benaderd om toegang te krijgen? Controleren van authenticiteit: zijn de gegevens betrouwbaar? Zijn het primaire of secundaire • gegevens? Is het bekend wie de documenten heeft opgesteld? Is de datum en plaats vast te stellen? Zijn de opstellers te vertrouwen? Begrijpen van gegevens: in welk verband moeten de gegevens worden geplaatst? Hoe moeten zij • worden begrepen? Hoe kunnen de gegevens worden gecombineerd met andere gegevens (triangulatie)? In hoeverre dragen de gegevens bij aan de bestaande kennis, bevestigen zij deze kennis of spreken zijn deze kennis tegen? Analyseren van de gegevens: hoe komen we van een loutere beschrijving tot een interpretatie van • de gegevens? Hoe relateren we de selectieve en individuele interpretaties van de gebeurtenissen aan de empirische werkelijkheid? Wat is de bedoelde inhoud van de gegevens? Hoe wordt die inhoud in de praktijk beoordeeld? • Gebruiken van de gegevens: hoe kunnen politiek gevoelige gegevens worden gebruikt? Hoe moeten dergelijke gegevens worden verwerkt in een rapport? Wie wordt daarbij bevoordeeld of benadeeld? Hoe kan recht worden gedaan aan de anonimiteit of de vertrouwelijkheid van de gegevens? 10

Bestaande gegevens zijn er in verschillende gedaantes: documenten (bijvoorbeeld brieven, memo’s, mededelingen, jaarverslagen, personeelsbladen, onderzoeksverslagen, websites en artikelen in kranten en tijdschriften), databestanden (bijvoorbeeld databestanden van eerder verricht onderzoek), audiovisueel materiaal (bijvoorbeeld logo’s, geluidscassettes en video’s) en fysieke objecten (bijvoorbeeld computers, machines en schilderijen) (Braster, 2000: 99-100). 11 De evaluatie van de proefinterviews is opgenomen in bijlage C. 12

Een informant is een individu die geacht wordt informatie te geven over zowel zijn persoonlijke situatie als het onderzoeksveld in brede zin (Braster, 2000: 105). 13

Bij een deductieve analyse laat de onderzoeker zich bij de data-analyse leiden door theoretische veronderstellingen (hypothesen) (Braster, 2000: 112). 14

Baarda e.a. (2001: 172 e.v.) maken voor de analyse van gegevens gebruik van een aantal analysestappen, namelijk: informatie selecteren op relevantie, relevante tekst opsplitsen in fragmenten, labelen, ordenen en reduceren van labels, vaststellen van de geldigheid van de labeling, definiëren van kernlabels, vaststellen intersubjectiviteit en beantwoorden probleemstelling.

-10-

Hoofdstuk 2 Achtergrondinformatie: vraaggericht organiseren

Hoofdstuk 2

Achtergrondinformatie: vraaggericht organiseren

2.1 Inleiding Dienstverlening door de gemeentelijke overheid aan burgers en bedrijven is de afgelopen jaren een belangrijk (politiek) issue geworden. De klant eist van de overheid dienstverlening die voldoet aan de kernbegrippen: snel, toegankelijk, goed en goedkoop en verwacht bovendien een vriendelijke bejegening. Een kwalitatief goede en betaalbare dienstverlening is een noodzakelijke voorwaarde om het imago van de lokale overheid te verbeteren. Een goed presterende gemeente maakt bovendien de weg vrij om de lokale autonomie te versterken. Andersom is falende dienstverlening funest voor het imago en de autonomie van gemeenten. Gemeenten hebben de afgelopen jaren forse stappen gezet op het pad van de publieke dienstverlening. Uit een onderzoek van het NIPO (2002) blijkt bijvoorbeeld dat in 2001 ruim 90% van de Nederlandse gemeenten bezig was met het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening. Als portaal van de Nederlandse overheid draagt de gemeente er zorg voor dat burgers en bedrijven alle producten en diensten direct bij haar kan afnemen, dan wel dat ze via bemiddeling door andere overheden kunnen worden geleverd. Ook als het gaat om een product of dienst van een ander overheidsorgaan kan de gemeente burgers en bedrijven helpen. De burger zal niet meer van het spreekwoordelijke ‘kastje naar de muur’ worden gestuurd. Met de komst van het Programma Overheidloket 2000 (in het vervolg afgekort als Programma OL2000) wilde de Nederlandse overheid graag haar gemeenten en overige overheidsorganisaties stimuleren de diensten in de frontoffice, op basis van samenhangende behoeften of vraagpatronen van klanten en burgers, samen te voegen. Deze zogenaamde éénloketgedachte is in 1996 geïntroduceerd door het Ministerie van Binnenlandse Zaken onder de naam ‘Overheidsloket 2000’ (NIPO, 2002; Van der Meer & Van Dijk, 2002; www.ol2000.nl). Inmiddels is het Programma OL2000 verouderd en is het Actieprogramma Andere Overheid (AAO) in het leven geroepen, met als doel de hele overheid efficiënter en beter te laten werken. Uit een onderzoek van de VNG Commissie Jorritsma (2005) blijkt onder andere dat een belangrijke ambitie voor de Nederlandse gemeenten is om uiterlijk in 2015 aanbod gestuurd en vraaggericht te werken: de klant centraal stellen bij de dienstverlening. Dit gaat volgens Wetzels & Willemse (2002) vaak gepaard met (complexe) organisatieveranderingen. Veelal wordt een deel van de organisatie gekanteld en soms gaat zelfs de gehele gemeentelijke organisatie op de schop (Van Harberden e.a., Openbaar bestuur, 2001-5: 25). Het streven naar een vraaggerichte dienstverlening is volgens Wetzels & Willemse (2002: 33) hard nodig om te kunnen voldoen aan de eisen die een moderne samenleving aan de overheid stelt. De afgelopen jaren hebben gemeenten zich gericht op de filosofie van het Programma OL2000. Veel gemeenten werken inmiddels aan de verbetering van de dienstverlening, maar de ideeën van het Programma OL2000 zijn anno 2005 verouderd en behoeven doorontwikkeling. Daarom is het Actieprogramma Andere Overheid (in het vervolg afgekort als AAO) in het leven geroepen. Dit is een programma van het kabinet Balkenende II met als doel de hele overheid efficiënter en beter te laten werken. Het streven is uiteindelijk te komen tot een ‘krachtige overheid die luistert en slagvaardig is’ (www.andereoverheid.nl). Bij wijze van achtergrondinformatie wordt in dit hoofdstuk nader ingegaan op het concept vraaggericht organiseren. In paragraaf 2.2 wordt aandacht besteed aan de filosofie achter het Programma OL2000. Het Programma OL2000 is niet uit de lucht komen vallen en daarom wordt een historisch overzicht gegeven van het ontstaan en het verloop van het Programma

-11-


OL2000. Enerzijds wordt aandacht besteed aan de opzet en de eerste fase van het Programma OL2000 (1996-1998) en anderzijds aan de tweede fase en de start van de domeinen van het Programma OL2000 (1998-2002). Vervolgens wordt ingegaan op de praktijk van het Programma OL2000. Zoals gezegd zijn de ideeën van het Programma OL2000 anno 2005 verouderd en behoeven doorontwikkeling. In paragraaf 2.3 wordt daarom kort ingegaan op het Actieprogramma Andere Overheid (AAO). Dit hoofdstuk wordt in paragraaf 2.5 afgesloten met een resumé, waarin de belangrijkste punten uit dit hoofdstuk worden samengevat. 2.2 Programma Overheidsloket 20001 Het Programma OL2000 is een overheidsprogramma dat publieke dienstverleners ondersteunt en stimuleert de stap te maken naar een vraaggerichte en geïntegreerde dienstverlening. De filosofie van het concept vraaggericht organiseren gaat uit van één aanspreekpunt tussen overheid en burger. Daarom wordt dit ook wel de ‘één-loketgedachte’ genoemd (NIPO, 2002; Van der Meer & Van Dijk, 2002). Het is een benadering waarbij burgers en bedrijven centraal worden gesteld (Programmabureau Overheidsloket 2000, 1997: 3). Volgens Wetzels & Willemse (2002: 20) is het concept een ideaalconstruct waarbij gestreefd wordt naar elektronische dienstverlening op transactieniveau, die zoveel mogelijk pro-actief en geïntegreerd is. Transactieniveau wil zeggen dat er daadwerkelijk tot levering van een product of dienst wordt overgegaan. Met pro-activiteit wordt bedoeld dat de dienstverlener niet wacht met handelen in reactie op een vraag van een burger, maar anticipeert op vragen. Geïntegreerde dienstverlening wil zeggen dat de producten en diensten die met elkaar samenhangen vanuit de visie van een klant in één fysiek of virtueel loket worden aangeboden. Dit streven klinkt eenvoudiger dan het is. Wetzels & Willemse (2002: 20-22) noemen vier belangrijke knelpunten, die dit streven in de weg zouden kunnen staan: •

De relatie tussen overheden en burgers is complexer dan de relatie die een particuliere onderneming met zijn klanten heeft. Burgers en bedrijven zijn meestal op vrijwillige basis klant van een bedrijf. Hun relatie met de overheid heeft te maken met bepaalde rechten en plichten die in weten regelgeving zijn vastgelegd. Burgers en bedrijven nemen wel diensten af van de overheid, maar het staat hen niet vrij naar een andere ‘leverancier’ te stappen als de dienstverlening hen om welke reden dan ook niet bevalt. Bovendien is het leveren van een product of dienst niet het enige dat tussen burgers en overheden plaatsvindt. Tops & Zouradis (in: Lemstra, e.a., 1996: 264) stellen dat de burger niet alleen klant is van overheden en publieke dienstverleners, maar ook onderdaan, belastingplichtige en kiezer. Hij moet voldoen aan de wet, is deelnemer in het proces van ontwikkeling en uitvoering van beleid en is daarnaast kiezer in het democratische staatsbestel (Wetzels & Willemse, 2002: 20).

•

De logica van de overheid is niet altijd de logica van de burger. Producten en diensten worden nog te vaak via een lange bureaucratische route, gefragmenteerd en vanuit een interne - op de producten gerichte - visie aangeboden2. Hierdoor mist men dikwijls de aansluiting met de wensen van de burger. Daarnaast wijst het Programmabureau Overheidsloket 2000 (1997: 4-5) er op dat de burgers die recht hebben op subsidies en andere tegemoetkomingen, die niet ontvangen omdat ze niet op de hoogte zijn van het bestaan ervan. Omdat het aantal instanties zo groot is, is het ook lastig de juiste organisatie te vinden of te weten wat het takenpakket is van bepaalde instanties. Daarnaast is volgens Wetzels & Willemse (2002: 20) het jargon een probleem; de overheid drukt zich niet of onvoldoende uit in de taal van de ‘gewone’ burger.

-12-


•

De informatie, regelgeving en organisaties die voor de uitvoering daarvan verantwoordelijk zijn, zijn complex. Niet alle regels en mogelijkheden bevinden zich in het productenpakket van de gemeente of de partijen waarmee de gemeente samenwerkt. Mensen hebben bovendien een beperkt cognitief vermogen en kunnen niet alles onthouden. Het aantal regels, wetten en organisaties binnen de gemeentelijke organisatie is zo groot dat geen ambtenaar in staat is ze allemaal te kennen (Wetzels & Willemse, 2002: 21). Burgers zijn als gevolg daarvan altijd afhankelijk van de toevallige kennis van de ambtenaar die zij treffen. Inzet van ICT-oplossingen kunnen dit probleem ondervangen. Een computer kan die hoeveelheid informatie bijvoorbeeld wel opslaan en reproduceren (NIPO, 2002: 20-23).

•

Vraaggestuurde en geïntegreerde dienstverlening vraagt om een ingrijpende organisatieverandering ten opzichte van de ‘traditionele’ aanbodgerichte benadering (Programmabureau Overheidsloket 2000, 1998). Burger en bedrijf staan niet meer aan het eindpunt van de productieketen, maar vormen het beginpunt. Werken volgens de éénloketgedachte heeft gevolgen voor alle onderdelen van een organisatie. Het beperkt zich dus niet alleen tot de ‘voorkant’ (frontoffice) van organisaties. Het Programmabureau Overheidsloket 2000 heeft diverse handboeken uitgebracht waarin wordt aangegeven waarmee bij het invoeren van de één-loketgedachte rekening moet worden gehouden (KPMG, 1998:1; Wetzels & Willemse, 2002: 21-22; www.ol200.nl). Het gaat daarbij onder meer om: • vraagoriëntatie (visie op dienstverlening)3; • integratie van dienstverlening4; • samenwerking5; • inzet van ICT6.

Ontstaan en verloop Begin jaren negentig kwam de voorloper van de één-loketgedachte, het concept van ‘civic service centers’, overgewaaid vanuit de Verenigde Staten en deden de zogenaamde servicecentra van de overheid (SCO’s) hun intrede. Dit concept hie ld in dat (semi)overheidsorganisaties hun diensten en producten zoveel mogelijk door het samenvoegen van loketten op één plaats (via één loket of balie) aan burgers en bedrijven aanbieden (Wetzels & Willemse, 2002: 14). In de periode 1992 tot 1994 ondersteunde het Ministerie van Binnenlandse Zaken enkele gemeenten om te experimenteren met vormen van SCO’s. Al in deze jaren wordt gesteld dat de omslag van een traditioneel werkende, intern gerichte organisatie naar een open, klantgerichte en met de wensen van de burger meedenkende organisatie, veel betekent voor een organisatie en haar organisatieleden. Het betekent volgens Van der Meer & Van Dijk (2002: 14) bijvoorbeeld andere procedures, andere inrichting van de werkprocessen, een andere instelling van leidinggevenden en organisatieleden, informatiesystemen die naadloos op elkaar en op de behoeften van klanten en organisatieleden aansluiten. Het Programma OL2000 valt uiteen in een tweetal fasen, namelijk de opzet en eerste fase (1996-1998) en de tweede fase en de domeinen (1998-2002). Beide fasen worden in het onderstaande toegelicht: •

1996-1998: opzet en eerste fase van het Programma OL2000 Op grond van het succes van de SCO’s werd medio 1995 OL2000 geïntroduceerd. Het was niet langer een zaak van alleen het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Het werd een gezamenlijk initiatief met de ministeries van Economische Zaken; Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS); Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (VROM), -13-


de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), het Kadaster en het Programmabureau Overheidsloket 20007. Programma OL2000 ging een stap verder dan de SCO’s, in die zin dat Programma OL2000 in zijn uiteindelijke vorm een integratie zou moeten zijn van de totale publieke dienstverlening. Op balieniveau zou door een groot aantal dienstverleners (dus niet alleen de overheid) samengewerkt moeten worden. Logische en samenhangende vraagpatronen die aansluiten bij concreet ervaren problemen, situaties of vragen zouden bepalend moeten zijn voor de clustering van dienstverlening. Daarbij was het de bedoeling om de kwaliteit van dienstverlening via periodiek kwaliteitsonderzoek constant in de gaten te houden. Programma OL2000 ging ook op een ander onderdeel verder dan de SCO’s: het introduceerde het elektronisch loket. Hieronder werd volgens Wetzels & Willemse (2002: 14) in 1996 een middel verstaan om de burger te allen tijde in contact te laten treden met de overheid. Via de computer thuis of elders en dankzij publiek toegankelijke netwerken. In de Derde Beleidsnota Informatisering Openbare Sector, waarin het Programma OL2000 in 1996 werd aangekondigd, werd beschreven dat het Programma OL2000 zou moeten resulteren in een landelijk dekkend netwerk van loketten (KPMG, 1998: 7; Programmabureau Overheidsloket 2000, 1997): • waar burgers en bedrijven terecht kunnen voor publieke producten en diensten met maximaal één doorverwijzing; • die voor diensten waarbij geen menselijke tussenkomst nodig is 24-uur per dag bereikbaar zijn; • waar burgers en bedrijven zowel in persoonlijk als elektronisch (anoniem) informatie kunnen krijgen over hun rechten en plichten; • waar diensten door inzet van informatie en communicatietechnologie (ICT) snel, klantvriendelijk, zorgvuldig en in antwoord op gestelde vragen kunnen worden verleend. In 1996 startten vijftien pilotprojecten bij gemeenten om te experimenteren rondom drie typen van vraagpatronen, waarbij zowel het fysieke als het elektronische loket een rol moesten gaan spelen8. Bij deze pilots was er bewust voor gekozen ‘aan de basis’ te beginnen en het concept niet in het ‘Haagse’ te definiëren en uit te discussiëren. Daarnaast werd een aanvang gemaakt van ontwikkeling van instrumenten om de éénloketgedachte in de praktijk te brengen en werd veel energie gestoken in het ‘rijp maken van de geesten’ (Programmabureau Overheidsloket 2000, 1997; Van Venrooij, 2000: 61 62; Wetzels & Willemse in: Van der Meer & Van Dijk, 2002) . De ervaringen uit de eerste fase resulteerden in een aantal overtuigingen (Wetzels & Willemse in: Meer & Van Dijk, 2002: 15): • Men dacht dat het virtuele loket de haalbaarheid van de meeste loketvarianten zou vergroten aangezien het relatief goedkoop zou zijn. • Men was van mening dat het virtuele loket intensievere samenwerking tussen betrokken organisaties zou faciliteren. • Men dacht dat er gemakkelijker draagvlak voor te krijgen zou zijn dan voor de ontwikkeling van fysieke loketten en veronderstelde dat een virtueel loket geen hiërarchische herschikkingen voor de betrokken organisaties met zich mee zou brengen. •

1998-2002: tweede fase en start van de domeinen van het Programma OL2000 Hoewel de eerste fase door de betrokken partijen als succesvol werd beoordeeld, werd tegelijkertijd ook ingezien dat men nog ver verwijderd was van een landelijke invoering van de één-loketgedachte (Wetzels & Willemse, 2002: 15). De vraag rees hoe een -14-


landelijke implementatie zou kunnen worden bereikt. Het antwoord werd gezocht in verdere concretisering van de algemene doelstelling. De praktijk, de daadwerkelijke ervaringen, zou die landelijke implementatie mogelijk moeten kunnen maken. De algemene doelstelling uit de eerste fase werd vertaald in meetbare en op de praktijk gerichte resultaten (www.ol2000.nl). Verder wees onderzoek uit dat een landelijke implementatie van de één-loketgedachte de effectiviteit van het rijksbeleid zou vergroten en zou bijdragen aan de efficiëntie van de uitvoering ervan. Er was behoefte aan een centrale regierol om efficiency- en effectiviteitvoordelen te realiseren (Wetzels & Willemse, 2002: 15-16). Deze conclusie werd uitgewerkt naar de drie volgende domeinen (loketten) die geschikt werden geacht voor landelijke implementatie: 1. Domein Bouwen en Wonen. 2. Domein Zorg en Welzijn. 3. Domein Bedrijven. Elk van de drie domeinen (loketten) kreeg een proceseigenaar. Het Programmabureau Overheidsloket 2000 zou primair ingezet worden als ondersteuningsinstituut voor de verschillende domeinen. ICT werd tenslotte een belangrijke rol toegedicht voor de haalbaarheid van de loketten. Voor de loketten zou gezamenlijk, en daarbinnen per loket, een informatienetwerk ontwikkeld moeten worden met afspraken over ICT-standaarden (Wetzels & Willemse, 2002: 16; www.ol200.nl). De bovengenoemde domeinprojecten (Bouwen en Wonen, Zorg en Welzijn en Bedrijven) worden in het onderstaande beschreven. Ad 1. Domein Bouwen en Wonen Het project Bouwen en Wonen werd getrokken door het Ministerie van VROM. De doelstelling was invulling geven aan de behoefte van de aanbieders van (semi)overheidsdiensten op het gebied van Bouwen en Wonen door hen te ondersteunen bij het snel en succesvol organiseren van hun dienstverlening rond de vraagpatronen van hun klanten. In het project stond de ondersteuning van praktijkinitiatieven ten aanzien van Bouwen en Wonen op het gebied van vraaggerichte geïntegreerde dienstverlening centraal. Om de doelstelling te realiseren waren vijf resultaatgebieden vastgesteld (Wetzels & Willemse, 2002: 16-17): • De conceptontwikkeling, hetgeen betrekking had op het dienstenaanbod, samenwerkingsverbanden en het meetbaar maken van de verbetering van dienstverlening. • De ontwikkeling en verspreiding van instrumenten om klantwaardering en klantbehoeften te meten. Ook werden functieprofielen, procesbeschrijvingen en werkinstructies ontwikkeld. • Het resultaatgebied van de ontwikkeling van assortiment. Dat wil zeggen, het geschikt maken van producten en diensten voor de afname via het Bouwen-enWonenloket. • Het resultaatgebeid kennismanagement. Er was een netwerk opgezet voor het uitwisselen van kennis en ervaringen tussen organisaties. Daarbij hoorde tevens de ontwikkeling van een kennisbank op internet om kennis en ervaringen snel en efficiënt uit te wisselen. • Stimuleren van organisatieleden en bestuurders van gemeenten en corporaties om de één-loketgedachte toe te gaan passen en partners en andere deelnemers bij het project betrokken te houden

-15-


Ad 2. Domein Zorg en Welzijn Bij de loketten van Zorg en Welzijn die op lokaal niveau werden opgezet (ook wel ‘VraagWijzers’ genoemd) kunnen burgers terecht voor informatie en advies over vragen op het terrein van zorg en welzijn en waar zij verder geholpen worden bij het zoeken van oplossingen voor hun problemen. Voor de burgers moet het mogelijk zijn hun gehele vraag, wens, probleem of melding kwijt te kunnen. Daarbij maakt VraagWijzer gebruik van de bestaande organisaties als het gaat om intake, diagnose, hulp, diensten, indicatiestelling en professionele advisering. Het doel van project Vraagijzer was om in 2002 in vijf tot tien gemeenten of regio’s fysieke loketten Zorg en Welzijn te realiseren. De voorbeelden zouden zo moeten zijn opgezet dat zij als model kunnen dienen voor andere gemeenten of regio’s waar men met een loket Zorg en Welzijn wil starten. Bij de fysieke loketten Zorg en Welzijn waren één of meerdere vraagpatronen gekozen uit een voorlopig geformuleerde groep van vijftien, zodanig dat elk vraagpatroon van de vijftien ergens aan bod kwam. Daarnaast is er in 2002 een elektronisch loket ontwikkeld waar iedere burger direct gebruik van kan maken om informatie en diensten te verkrijgen. Ook kunnen in alle loketten de loketorganisatieleden of adviseurs een elektronisch kennissysteem raadplegen. Deze zogenaamde ‘kenniskring’ helpt de vragen van burgers adequaat te beantwoorden en via deze kenniskring krijgen loketadviseurs toegang tot kennis, kennisbronnen en praktijkervaringen. Bij de start voorzag VraagWijzer een tweetal strategieën: ontwikkelen en implementeren. In de ontwikkelfase ging het erom op een beperkt aantal plaatsen nieuwe producten, modellen en instrumenten te bouwen of te maken en deze in de praktijk uit te proberen. Vervolgens was de gedachte dat deze producten door een grotere groep gevalideerd worden, door ze in andere omstandigheden uit te proberen op hun effect. Tot implementatie zou worden overgegaan op het moment dat de producten, modellen en instrumenten gereed zouden zijn (eind 2002). Aan een aantal voorwaarden zou dan voldaan moeten zijn, bijvoorbeeld betreffende standaarden en de steun van landelijke, regionale en lokale organisaties (Wetzels & Willemse, 2002: 17-18). Ad 3. Domein Bedrijven In 1999 startte het Ministerie van Economische Zaken in samenwerking met het Programmabureau Overheidsloket 2000 en de landelijke organisaties van de Kamers van Koophandel, VNG en Belastingdienst het innovatieproject Bedrijvenloket om de dienstverlening aan de ondernemers te verbeteren. Dit vanuit de notie dat het aanbod van diensten door publieke dienstverleners aan ondernemers vaak nog versnipperd was en niet georganiseerd volgens de logica van de vraag van de ondernemer, de klant van de publieke dienstverlener. Ondernemers worden onnodig vaak van het kastje naar de muur gestuurd, wat naast administratieve lasten ook ergernis met zich meebrengt (Programmabureau Overheidsloket 2000, 1997: 3-7). Het Bedrijvenloket is erop gericht dat een ondernemer op één fysieke of virtuele plaats en binnen een bepaalde termijn kan beschikken over de geïntegreerde informatie en diensten van in ieder geval de Kamer van Kophandel, de gemeente en de belastingsdienst in zijn regio. Op lokaal niveau kunnen ook andere publieke dienstverleners participeren in het initiatief. Het afhandelingsniveau kan zowel op informatie-, intake- als op transactieniveau plaatsvinden. De doelstellingen van het project Bedrijvenloket zijn in 1999 als volgt geformuleerd: ten eerste de ontwikkeling van tenminste drie functionerende bedrijvenloketten in Nederland die ook na afloop van het project operationeel zouden blijven. Ten tweede de ontwikkeling en oplevering van een toolkit9, die beschikbaar wordt gesteld aan publieke dienstverleners ten behoeve van het bouwen en exploiteren van hun eigen Bedrijvenloket. -16-


Bestaande en nieuw te ontwikkelen kennis en instrumenten dienen op een dusdanige wijze te worden vastgelegd dat deze op eenvoudige wijze toegankelijk zijn voor publieke dienstverleners (Wetzels & Willemse, 2002: 18-19). Praktijk OL2000 De verspreiding van het concept vraaggericht organiseren in Nederland is volgens Wetzels & Willemse (2002: 27) aanzienlijk en binnen de lokale overheid zelfs groot te noemen10. Zo goed als alle lokale dienstverleners waren volgens een onderzoek, in opdracht van het Programmabureau Overheidsloket 2000, door het NIPO (2002) anno 2001 bezig met verbeteringen ten aanzien van de dienstverlening. Zij volgden daarbij de richtlijnen en hulpmiddelen van het één-loketconcept. Het Programma OL2000 heeft volgens Wetzels & Willemse (2002: 27) bijgedragen aan een cultuurverandering binnen de overheid. Het is een veranderde visie op de manier waarop de overheid zou moeten werken. Het algemeen geldende beeld van de ‘stoffige ambtenaar’ lijkt nu niet alleen buiten overheidsorganisatie, maar juist daarbinnen niet langer geaccepteerd te zijn. Het is moeilijker geworden om de deuren naar buiten gesloten te houden. Een moderne ambtenaar krijgt te maken met mondige burgers en wordt geacht zelfstandig oplossingen te bedenken voor problemen die zich voordoen. Hij dient daarbij in staat te zijn om zowel wetten als beleidskaders te interpreteren en te vertalen naar realiseerbare maatregelen. De maatschappij vraagt steeds meer om een heldere transparante overheid. Een overheid die betrouwbaar is en har burgers in de brede zin van het woord tot dienst kan zijn. Het gebruik van ICT-toepassingen maken deze helderheid mogelijk (Wetzels & Willemse, 2002). De overtuigingen uit de eerste fase van het Programma OL2000 (1996-1998) bleken in de praktijk moeilijker realiseerbaar dan aanvankelijk werd gedacht. Wetzels & Willemse (2002: 27) wijzen bijvoorbeeld op de inzet en het gebruik van ICT-toepassingen. Dergelijke toepassingen vragen om complexe organisatieveranderingen en daarnaast om een veranderde manier van werken. Bovendien zorgt het voor transparantie die bestaande hiërarchieën inzichtelijk maakt en kan bedreigen. Maar aan de andere kant is dat wat bijna onmogelijk leek toch mogelijk gebleken. Namelijk dat de mensen in het openbaar bestuur hun houding veranderen en dat als gevolg daarvan de organisatiecultuur binnen de overheid verandert. De publieke dienstverlening is steeds meer een dienstverlenende instantie die zijn best doet betrouwbaar te zijn en haar burgers tot dienst te zijn (Wetzels & Willemse, 2002: 27). Veel publieke dienstverleners hebben een goede start gemaakt en zijn op de goede weg om hun dienstverlening op een goed niveau te tillen. Veel overheidsorganisaties, vooral op lokaal en regionaal niveau, worden steeds meer vraaggericht, open en transparant. Bovendien zijn ICT-toepassingen niet langer een uitzondering maar gemeengoed geworden binnen de overheid (Wetzels & Willemse, 2002: 34). Desondanks blijkt de één-loketgedachte, die in een korte tijd door bijna alle lokale dienstverleners omarmd is, moeizaam te implementeren.11 Wetzels & Willemse (2002: 32-33) geven hiervoor de volgende redenen: •

Allereerst is de één-loketgedachte een ideaalbeeld. Het is niet reëel te verwachten dat veelal grote en logge overheidsorganisaties in korte tijd in ideaaltypische constructen veranderen zoals die in de één-loketgedachte beschreven worden. De verbetering van dienstverlening vereist veranderingen in de manier van werken, de afstemming tussen mensen en afdelingen en betere afstemming van taken en bevoegdheden. De doelstellingen zijn hoog en moeilijk naar realistische verwachtingen en doelstellingen te vertalen. Daarbij bestond er aan het begin van het project in 1996 nauwelijks zicht op het feit dat de implementatie van de één-loketgedachte in de praktijk complex zou kunnen zijn.

-17-


•

Ten tweede blijkt dat elke gemeente, elke publieke dienstverlener zijn eigen knelpunten heeft en daarvoor een eigen aanpak kiest. Hierdoor ontstaat een geheel van lastig vergelijkbare resultaten. De één wil graag wachttijden verminderen, de ander inspraak van burgers opnemen in het beleid, de organisatiestructuur platter maken, de werkprocessen efficiënter stroomlijnen, de organisatie 24-uur per dag bereikbaar houden met een website, raadsvergaderingen rechtstreeks via het web laten volgen, producten en diensten via het web toegankelijk maken en aanbieden, chatsessies met bestuurders organiseren of pro-actieve dienstverlening realiseren (KPMG, 1998; NIPO, 2002).

•

Ten derde spelen bij overheidsorganisaties politieke belangen en beleidsaspecten een grote rol. Er zijn ingewikkelde organisatiestructuren bedacht die vaker het resultaat zijn van een compromis of en bestuurlijk construct dan van de wens een praktisch en werkbare situatie te creëren. In overheidsorganisaties is er over het algemeen sprake van een subtiele kans tussen tegenstrijdige belangen, doelstellingen en beleidskaders, waarbij de één-loketgedachte slecht één van de vele doelstellingen is.

Het streven naar een vraaggerichte dienstverlening is volgens Wetzels & Willemse (2002: 33) hard nodig om te kunnen voldoen aan de eisen die een moderne samenleving aan de overheid stelt. Door de verdergaande individualisering is er steeds minder sprake van homogene klantgroepen. Gemeenten hebben klanten die veeleisend zijn en hoge verwachtingen hebben van de dienstverlening. Maar zij hebben ook klanten die op weg geholpen moeten worden en begeleiding nodig hebben om hun weg te vinden binnen de overheid. Vraagpatronen van burgers en bedrijven worden steeds grilliger en wijzigen bijna dagelijks. Klanten spiegelen de werkzaamheden in de commerciële sector met die bij gemeenten en concluderen dan dat gemeenten nog ver achter zijn in de toepassingen van bijvoorbeeld elektronische dienstverlening. Volgens de Commissie Jorritsma (2005) bestaat er behoefte aan doorontwikkeling van het gedachtegoed van het Programma OL2000. In de volgende paragraaf wordt daarom kort ingegaan op het Programma Andere overheid. 2.3 Actieprogramma Andere Overheid (AAO) In het voorgaande is het Programma OL2000 uitgebreid aan bod gekomen. Ook is gesteld dat het programma doorontwikkeling behoeft. Deze doorontwikkeling is terug te vinden in het Actieprogramma Andere Overheid (AAO). Dit is een programma van het kabinet Balkenende II met als doel de hele overheid efficiënter en beter te laten werken. Het programma omvat een groot aantal verbeteracties en initiatieven, die zijn opgebouwd rondom de volgende vijf thema’s (www.andereove rheid.nl): • • • • •

De overheid wil haar dienstverlening verbeteren. De dienstverlening, veelal aan de burger, moet efficiënter en beter. Een tweede doel van het programma is het verminderen van bureaucratie. Burgers, bedrijven, instellingen en andere maatschappelijke organisaties willen dat de overheid minder regels oplegt en meer ruimte geeft voor eigen initiatief. De overheid kijkt kritisch naar zichzelf: naar haar taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ook de interne organisatie en werkwijze moeten beter en eenvoudiger. Met het programma wil de overheid zichzelf beter organiseren. Rijk, provincies en gemeenten zijn samen verantwoordelijk voor de kwaliteit en beschikbaarheid van publieke voorzieningen. Samenwerking tussen overheden is daarom een vierde doel van dit programma. Mondige en vaardige burgers kunnen hulp bieden om te komen tot die krachtige overheid, die luistert én slagvaardig is. Luisteren naar de burgers is daarom het vijfde doel van het programma.

-18-


Zoals in het bovenstaande is vermeld, is het verbeteren van de dienstverlening aan burgers en bedrijven één van de hoofddoelstellingen van het AAO. De concrete doelstelling die het programma zich hierbij heeft gesteld is: “[…] In 2007 moet minstens 65% van de overheidsdiensten van rijk, provincies en gemeenten via Internet worden aangeboden”. Met deze doelstelling wil men bereiken dat de informatievoorziening aan burgers en bedrijven verbetert; het aanleveren van informatie aan de overheid eenvoudiger wordt en de overheid de verstrekte informatie beter en slimmer gebruikt12. Visie 2015 Het is moeilijk te voorspellen met welke ontwikkelingen gemeenten over 10 jaar te maken hebben. Volgens de VNG Commissie Jorrtisma (2005) bestaat de visie op de rol van de gemeenten bij publieke dienstverlening in 2015 uit de volgende vier eindbeelden: •

De dienstverleningsrelaties tussen burgers en gemeenten worden ingericht vanuit de logica van de burger, het bedrijf, de maatschappelijke instelling in zijn hoedanigheid als afnemer van producten en diensten. Dat betekent dat individuele burgers en bedrijven op een eenvoudige en klantgerichte wijze toegang hebben tot de gemeentelijke overheid in zijn hoedanigheid als dienstverlener. Dat betekent ook dat de gemeentelijke overheid het aanbod aan producten en diensten op een transparante en overzichtelijke wijze heeft geordend, zodanig dat individuele burgers, bedrijven en instellingen inzicht hebben in welke producten en diensten voor hen zijn bedoeld.

•

De gemeentelijke overheid wordt het eerste aanspreekpunt van een burger of bedrijf voor de gezamenlijke dienstverlenende overheden. Als ‘frontoffice’ van de overheid draagt de gemeente er zorg voor dat burgers en bedrijven alle producten en diensten direct kunnen afnemen, dan wel dat ze via ‘bemiddeling’ door andere ov erheden worden geleverd (éénloketgedachte).

•

Om vanuit de logica van de burger te kunnen werken is het nodig dat gegevenshuishoudingen en basisregistraties op orde zijn en wel op zodanige wijze dat recht wordt gedaan aan het principe van eenmalige gegevensverlening.

•

Het organiseren van de dienstverlening vanuit de logica van de burger kan het best vorm krijgen door de dienstverleningsketens in te richten volgens het principe van de selfservice. De burger zit dan als het ware zelf aan het stuur en kan op elk gewenst tijdstip en op elke plaats zaken doen met de gemeente.

2.4 Resumé In dit hoofdstuk is, bij wijze van achtergrondinformatie, nader ingegaan op het concept vraaggericht organiseren. Daartoe is aandacht besteed aan het Programma Overheidsloket 2000 (OL2000) en het Actieprogramma Andere Overheid (AAO). De belangrijkste punten worden in deze paragraaf op een rijtje gezet. Het Programma OL2000 is een overheidsprogramma dat publieke dienstverleners ondersteunt en stimuleert de stap te maken naar een vraaggerichte en geïntegreerde dienstverlening. De filosofie hierachter is dat men daarbij uitgaat van één aanspreekpunt tussen overheid en burger, waardoor dit ook wel de ‘één-loketgedachte’ wordt genoemd. Kortom: het is een benadering waarbij burgers en bedrijven centraal worden gesteld. Het ontstaan en het verloop van het Programma OL2000 kan worden gesplitst in twee fasen: enerzijds de opzet en de

-19-


eerste fase (1996-1998) en anderzijds de tweede fase en de start van de domeinen OL2000 (1998-2002): •

Bij de start van het Programma OL2000 in 1996 werd de term één-loket gelanceerd. Een gevleugelde term die niet vanachter een bureau werd bedacht, maar die voortkwam in nauwe samenspraak met deskundigen, stakeholders en een vertegenwoordiging uit het openbaar bestuur. Het was daarmee direct een breed gedragen filosofie. Er kon op dat moment echter nog nauwelijks gesproken worden van enige mate van realisatie. Men onderschreef de visie, maar niet voldoende om daar ook daadwerkelijk iets mee te doen. Door pilots kon men kijken in hoeverre realisatie mogelijk zou kunnen zijn. De doelstellingen waren algemeen en abstract geformuleerd en er heerste optimisme. Men leefde in de veronderstelling dat in het jaar 2000 de één-loketgedachte door middel van een landelijk dekkend netwerk van loketten zou bestaan.

•

Bij de tweede fase van het Programma OL2000 (in 1998) had men door praktijkervaring het inzicht gekregen dat realisatie niet zo eenvoudig zou zijn als men in 1996 bij de aanvang nog dacht. De abstracte filosofie werd geconcretiseerd in meetbare en meer realistische doelstellingen. Uit onderzoek bleek dat een landelijke implementatie van de één-loketgedachte zou de effectiviteit van het rijksbeleid vergroten en zou bijdragen aan de efficiëntie van de uitvoering ervan. Dit werd uitgewerkt in een drietal domeinprojecten: Bouwen en Wonen, Zorg en Welzijn en Bedrijven. Er zouden instrumenten ontwikkeld worden die samen een toolkit zouden vormen. Verondersteld werd dat iedereen met deze toolkit een ‘loket’ zou kunnen bouwen. E r waren nu een aantal partijen die met subsidie en steun van departementen wel zo’n loket wilden bouwen. De start van de realisatie was begonnen en de algemene acceptatie van de filosofie een feit. Aan het eind van de tweede fase (in 2002) was de instrumentele aanpak bij de OL2000 projecten veranderd in een meer procesmatige visie: de vraaggerichte aanpak. Het is niet voldoende gebleken om ergens in de organisatie een afgebakend project OL2000 op te starten en zo de één-loketgedachte te realiseren. De instrumenten kunnen in plaats van bouwstenen beter als hulpmiddelen gezien worden, die kunnen helpen bij de complexe organisatieverandering die vaak nodig is om de éénloketgedachte te realiseren.

De één-loketgedachte heeft zich door middel van een grote hoeveelheid projecten als een olievlek over de publieke sector verspreidt. Het Programma OL2000 heeft bijgedragen aan een cultuurverandering binnen de overheid. Het is een veranderde visie op de manier waarop de overheid zou moeten werken. Het algemeen geldende beeld van de ‘stoffige ambtenaar’ lijkt nu niet alleen buiten overheidsorganisatie, maar juist daarbinnen niet langer geaccepteerd te zijn. De maatschappij vraagt steeds meer om een heldere transparante overheid. Een overheid die betrouwbaar is en haar burgers in de brede zin van het woord tot dienst kan zijn. Het invoeren van het concept vraaggericht organiseren blijkt in de praktijk vaak lastig, tijdrovend en complex te zijn. De problemen die bij de invoering van ervan een rol spelen hebben onder andere te maken met de complexiteit van de organisatieverandering en het gebrek aan menselijk kapitaal en middelen. De maatschappij en de samenleving veranderen continue en de het gedachtegoed van het Programma OL2000 behoeft dan ook doorontwikkeling. In dit hoofdstuk is daartoe kort stilgestaan bij het AAO, dat als doel heeft de hele overheid efficiënter en beter te laten werken. Publieke dienstverlening speelt daarbij een centrale rol. Een belangrijke ambitie voor de Nederlandse gemeenten is om uiterlijk in 2015 aanbod gestuurd en vraaggericht te werken, ofwel de klant centraal te stellen bij de dienstverlening.

-20-



De inhoud van deze paragraaf is voornamelijk ontleend aan hoofdstuk twee van het boek ‘De wereld achter het loket: over reorganisatie van lokale publieke dienstverlening’ (Van der Meer & Van Dijk, 2002), geschreven door Jacqueline Wetzels en Herman Willemse van het Programmabureau Overheidsloket 2000. 2

Fragmentatie van de dienstverlening van de overheid wil zeggen dat de dienstverlening vaak verdeeld is over verschillende organisaties of organisatieonderdelen. Het gevolg hiervan is dat burgers de weg kwijt raken in het oerwoud van regels en dat de doelgroepen van het beleid van de overheid niet worden bereikt. De burger heeft meestal geen duidelijk aanspreekpunt en weet niet bij welke instantie hij moet aankloppen. Ook de samenwerking tussen de diverse partijen laat vaak te wensen over (Programmabureau OL2000, 1997: 6). Dit heeft te maken met de verkokerde manier waarop de organisatie werkt. Oplossingen voor problemen en antwoorden op vragen komen verkokerd tot stand en worden daarom ook gefragmenteerd aangeboden. Fragmentatie is volgens het Programmabureau Overheidsloket 2000 (1997: 5-7) het kernprobleem. Het denken over de wijze waarop een organisatie het probleem van fragmentatie kan aanpakken, ontwikkelt zich volgens het Programmabureau OL2000 in drie stadia (1997: 6- 8): Concentratie ( het onder één dak brengen van balies en loketten). • • Integratie (= diensten die vanuit het perspectief van de afnemer logisch met elkaar samenhangen worden vanuit één frontoffice afgestemd op elkaar aangeboden). Herdefinitie (door het frontoffice worden vanuit de vragen en behoeften van de afnemers (nieuwe) • diensten gedefinieerd. 3

De uitdaging is te komen tot een organisatieverandering van aanbodgericht naar vraaggericht werken. Een eerste stap naar klantgerichte dienstverlening is het in kaart brengen van vraagpatronen van burgers en bedrijven. Aan de hand van vraagpatronen kan de dienstverlening worden afgestemd op de vraag van de klant. Veel publieke dienstverleners werken vaak aanbodgericht. De organisatie zou daarom moeten kantelen van aanbodgericht naar vraaggericht. Deze verandering zal door de mensen in de organisatie gerealiseerd moeten worden (Wetzels & Willemse, 2002: 22). 4

Vraagpatronen worden samengesteld aan de hand van leefsituaties en problemen van burgers, bedrijven of instellingen. Het is de kunst om als overheid niet zozeer het eigen productpakket aan te bieden, maar juist pakketten vanuit vraagpatronen van burgers samen te stellen. Een burger wil bij een vraag aan de overheid graag in één keer alle producten en diensten ontvangen die samen een oplossing vormen (Wetzels & Willemse, 2002: 23). 5

Vraaggerichte en geïntegreerde dienstverlening heeft tot gevolg dat een overheidsorganisatie al snel tegen de grenzen van zijn eigen aanbod aanloopt. Het blijkt bijvoorbeeld dat de organisatie slechts een deel van het antwoord op de vraag van de burger kan leveren. Samenwerking met andere (overheids)organisaties kan uitkomst bieden. Behalve externe samenwerking is ook de samenwerking tussen afdelingen binnen de organisatie essentieel. Om die samenwerking soepel te laten verlopen is het van belang dat zowel de backoffice als frontoffice met elkaar en intern aangestuurd worden vanuit de vraaggerichte visie. De besturing zou daarom ook van aanbod- naar vraaggeoriënteerd dienen te veranderen en de wensen van burgers en het eigen personeel te integreren in een nieuwe vorm van leiderschap (Wetzels & Willemse, 2002: 23). 6

Het zou niet moeten uitmaken of een vraag via e-mail, post, telefonisch of persoonlijk aan de balie wordt gesteld. Elk van de communicatiekanalen zou het zelfde antwoord en dezelfde kwaliteit van dienstverlening moeten opleveren. Ook zou het niet uit moeten maken of verschillende kanalen naast elkaar gebruikt worden. Dit heeft enorme logistieke impact en het maakt de inzet van ICT-toepassingen noodzakelijk (Wetzels & Willemse, 2002: 23). 7

Het Ministerie van Binnenlandse Zaken is de initiator en van het Programma Overheidsloket 2000 en vervult tevens de regiefunctie. De ministeries van Economische Zaken; Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (VROM) zijn de partijen die respectievelijk de totstandkoming van de loketten ‘Bedrijven’, ‘Zorg en Welzijn’ en ‘Bouwen en Wonen’ stimuleren. De Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) draagt zorg voor de belangenbehartiging van alle gemeenten bij andere overheden. Daarnaast adviseert zij haar leden over

-21-


actuele ontwikkelingen. Het Kadaster verzamelt gegevens op het gebied van vastgoed, waarvan de gemeenten kunnen profiteren. Het Programmabureau Overheidsloket 2000 is de uitvoerder van het Programma Overheidsloket 2000 en draagt zorg voor het schrijven van handboeken, houdt zich op de hoogte van lopende projecten binnen gemeenten en is vanuit die rol ‘vraagbaak’ voor gemeenten. 8

Dit waren achtereenvolgens: Een Vastgoedinformatiebalie, waar men actuele, betrouwbare en volledige informatie moest krijgen omtrent vastgoedobjecten (gemeente, Kadaster, VROM); Een kennissysteem Ouderen en Gehandicapten, een ‘beslissingsondersteunend kennissysteem voor • de uitvoering van de Wet Voorzieningen Gehandicapten en aanverwante (geestelijke) regelingen (VWS, gemeenten); Een ‘Ken-uw-rechten’ zuil; in deze zuilen moest anoniem informatie verkrijgbaar zijn over in • beginsel alle landelijke subsidieregelingen en overheidsverplichtingen waar de burger direct mee te maken kan hebben. •

9

Deze toolkit zou moeten bestaan uit: vraagpatronenoverzicht; vraaggerichte productencatalogus; model samenwerkingsconvenant; checklist besturingsmodel; model virtueel bedrijvenloket; prototype elektronisch intakeformulier; gids personeel geïntegreerde dienstverlening; monitor kosten en baten; self-auditinginstrument; checklist communicatie (Wetzels & Willemse, 2002: 18). 10

Van een tiental pilots in 1996 waren anno 2002 meer dan 4000 partijen betrokken bij het Programma OL2000 (Wetzels & Willemse, 2002: 26). 11

Minimaal 80% van de publieke dienstverleners die zijn onderzocht, hebben vooral problemen bij de invoering van de één-loketgedachte die verband houden met de complexiteit van de organisatieverandering (Wetzels & Willemse, 2002: 32). Ook uit onderzoek van onder andere het NIPO (2002: 5) blijkt het personeel het grootste knelpunt te vormen bij de invoering van het beleid ten aanzien van verbetering van de dienstverlening. 23% van het personeel staat volgens dit onderzoek niet open voor de veranderingen. Verder speelt de complexiteit van de organisatieverandering en het gebrek aan menselijk kapitaal en middelen een belangrijke rol. 12

Een voorbeeld ter verduidelijking: als een burger bijvoorbeeld een huis wil verbouwen dan kan deze er snel en gemakkelijk achter komen of hij, binnen de grenzen van de wet, aan de gang kan gaan of dat hiervoor eerst iets met de overheid geregeld moet worden. Als dit het geval is, dan kan dit eenvoudig en snel afgehandeld worden, zonder last te hebben van de overheidsorganisatie en zonder het verhaal twee of meer malen te moeten vertellen. De burger kan zaken regelen via de kanalen die hij zelf verkiest (www.andereoverheid.nl).

-22-

Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 3


Weerstand en veranderingsbereidheid

3.1 Inleiding Organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met situaties waarin de ene verandering zich op de andere stapelt. Zoals hoofdstuk 2 naar voren is gekomen geldt dit ook in toenemende mate voor gemeentelijke organisaties. De taken van en verwachtingen over de gemeenten zijn de laatste jaren steeds verder toegenomen. De maatschappij verwacht een professionele en betrouwbare lokale overheid. Vraaggericht organiseren speelt daarbij een belangrijke rol (Wetzels & Willemse, 2002: 13). Zonder een professionele en gestroomlijnde organisatie zal de gemeente niet kunnen voldoen aan de verwachtingen die de burgers en bedrijven van haar hebben. In veel gemeenten is de organisatie van de dienstverlening aan de burgers en bedrijven de afgelopen jaren gereorganiseerd. Dit gaat volgens Wetzels & Willemse ( 2002) vaak gepaard met (complexe) organisatieveranderingen en ingrijpende wijzigingen in de structuur, cultuur en werkwijze van gemeentelijke organisaties1. In dit onderzoek wordt uitgegaan van geplande veranderingen2. Het realiseren van een organisatieverandering is niet eenvoudig en gaat vaak gepaard met weerstand tegen de voorgenomen verandering3. Succesvol veranderen begint bij enthousiaste organisatieleden. Maar er wordt niet altijd enthousiast gereageerd op een aangekondigde verandering. Bij ieder veranderingstraject zal op een of andere manier weerstand optreden en het is van belang dat deze weerstand wordt onderkend en er adequaat op wordt ingespeeld, zodat het veranderproces niet in gevaar komt. Maar wat is weerstand eigenlijk precies? Wat zijn de oorzaken en gevolgen van weerstand en hoe kan met weerstand worden omgegaan? Is weerstand nu iets ‘slechts’, of juist niet? Op deze vragen wordt in dit hoofdstuk getracht een antwoord te geven. In dit hoofdstuk wordt de eerste onderzoeksvraag beantwoord, die als volgt luidt: Vanuit welke verschillende theoretische perspectieven is weerstand tegen organisatieverandering te benaderen? De opbouw van dit hoofdstuk ziet er als volgt uit: in paragraaf 3.2 wordt het begrip weerstand nader bekeken, door verschillende auteurs die zich met weerstand tegen verandering hebben bezig gehouden met elkaar te vergelijken. Ook wordt er een definitie van weerstand geformuleerd die in het vervolg van dit onderzoek wordt gehanteerd. Omdat niet iedereen weerstand op dezelfde manier zal uiten, wordt in paragraaf 3.3 aandacht besteed aan de oorzaken en gevolgen van weerstand. Daarnaast wordt aandacht besteed aan symptomen en vormen van weerstand. In paragraaf 3.4 wordt getracht een antwoord te geven op de vraag hoe een organisatie, die met weerstand tegen verandering te maken krijgt, nu met deze weerstand om kan gaan. Daarbij wordt ingegaan op het begrijpen van weerstand, komen enkele veranderstrategieën aan bod en tot slot wordt aandacht besteed aan het verschil in acceptatie van veranderingen. In paragraaf 3.5 worden kanttekeningen geplaatst bij het gebruik van het begrip ‘weerstand’ en wordt weerstand op een meer positieve wijze benaderd. Ter afsluiting van dit hoofdstuk volgt in paragraaf 3.6 een resumé, waarin de belangrijkste bevindingen uit dit hoofdstuk worden samengevat.

-23-

Literatuuronderzoek


3.2 Weerstand nader bekeken Organisatieveranderingen gaan vaak gepaard met ‘weerstand tegen verandering’ . Maar wat is weerstand tegen verandering nu eigenlijk? In deze paragraaf worden verschillende auteurs die zich met weerstand tegen verandering hebben bezig gehouden met elkaar vergeleken. Hiermee wordt getracht meer inzicht te verkrijgen in het begrip ‘weerstand tegen verandering’. In deze paragraaf komen achtereenvolgens de inzichten van de auteurs Lewin (1947), Lippitt, Watson & Westley (1958), Zaltman & Duncan (1977) en Metselaar & Cozijnsen (2002) aan bod. Deze paragraaf wordt afgesloten met de formulering van een definitie van weerstand zoals deze in het vervolg van dit onderzoek zal worden gehanteerd. Lewin (1951) De psycholoog Kurt Lewin wordt door velen gezien als de grondlegger van ‘planned change’ (Cummings & Worley, 2001: 22-23; Dent & Goldberg, 1999; French, Bell & Zawacki, 1994: 477; Kor, 1993: 71; Lippitt, Watson & Westley, 1958). Lewin (1951: 228-229) heeft een ‘change model’ ontwikkeld, waarin hij de drie volgende fasen onderscheidt die volgens hem een rol spelen in het veranderingsproces4: •

Unfreezing In deze fase wordt de organisatieleden eerst de gelegenheid gegeven om te ‘ontdooien’ uit de bestaande situatie. Iedereen in de organisatie zal de gelegenheid moeten krijgen om enerzijds te weten wat de verandering inhoudt en anderzijds om de noodzaak van de verandering in te zien. De organisatieleden moeten bijvoorbeeld niet het gevoel krijgen dat de verandering alleen om de verandering wordt doorgevoerd. Ook zullen de organisatieleden in deze fase de tijd moeten krijgen om betekenis te kunnen geven aan de verandering.

•

Moving In deze fase zal de organisatie moeten werken aan de verandering zelf: de beweging van de oude naar de nieuwe situatie. In dit stadium is het onvoldoende om alleen informatie te verschaffen. De organisatieleden zullen zich bewust moeten worden van de ‘beperkingen’ van het oude gedrag.

•

Refreezing Als de gewenste situatie bereikt is, dient de nieuwe situatie weer te ‘stollen’. In deze fase stabiliseert de organisatie en ontstaat er een nieuw evenwicht.

Lewin (1951: 119 e.v.) was tevens één van de eerste auteurs die het begrip ‘weerstand tegen verandering’ theoretisch onderbouwde. Hij zag he t gedrag van organisatieleden in een organisatie als een opeenvolging van acties om grote veranderingen tegen te gaan. Kleine veranderingen worden volgens Lewin wel geaccepteerd. De kern van Lewins denken bestaat uit het gegeven dat hij verandering beschouwt als de strijd tussen twee krachten. Enerzijds krachten die willen veranderen (‘driving forces’ ) en anderzijds krachten die de huidige situatie willen behouden (‘restraining forces’ ). Als beide krachten in evenwicht zijn, verkeren de groepen in een zogenaamd ‘quasi-stationair evenwicht’ ( ‘state of quasi-stationary equilibrium’ ). Dit is een soort evenwicht dat zich aanpast aan kleine schommelingen, maar zich verzet tegen grote schommelingen. Om tot verandering te komen dient één van de beide krachten te worden versterkt of verzwakt. Lewin (1951: 224-227) omschrijft weerstand tegen verandering als: “[…] de ontwikkeling van tegenkrachten door organisatieleden om grote veranderingen tegen te gaan”.

-24-

Literatuuronderzoek


Lippitt, Watson & Westley (1958) Lippitt, Watson & Westley (1958: 71-72) bouwden voort op de ideeën van Lewin5. Ook in hun visie is in ieder veranderingsproces sprake van een tegenstrijdigheid tussen twee krachten. Zij noemen deze krachten ‘change forces’ en ‘resistance forces’ . ‘Change forces’ omschrijven zij als: “[…] any aspect of the situation which increases the willingness to make a proposed change”, en ‘resistance forces’ als: “[…] any aspect of the situation which decreases the willingness to make a change”. Beide definities geven aan of de kracht zich al dan niet naar het veranderingsproces beweegt. Zowel de ‘change forces’ als de ‘resistance forces’ komen volgens Lippitt e.a. (1958: 72) in iedere veranderingssituatie voor. Zo is er bijvoorbeeld altijd wel onenigheid over de keuze om bepaalde dingen al dan niet anders aan te pakken. De ene persoon ziet een verandering als een uitdaging en de andere persoon wil juist de ‘status quo’ 6 handhaven. Mensen hebben vaak conflicterende wensen en behoeften. Enerzijds willen ze bijvoorbeeld wel gebruikmaken van de voordelen die de organisatieverandering met zich meebrengt, maar anderzijds zijn ze bang om bestaande zekerheden op te geven. Lippitt e.a. (1958: 72) omschrijven weerstand als: “[…] any force directed away from the change”. Weerstand doet zich volgens Lippitt e.a. (1958: 83) met name in het begin van een veranderproces voor. Zij onderscheiden de onderstaande vormen van weerstand: •

Algemeen verzet tegen ieder verandervoorstel Een vorm van weerstand die zich vaak aan het begin van het veranderingsproces voordoet is algemeen verzet tegen ieder voorstel tot verandering. Volgens Lippitt e.a. (1958: 84) komt dit gedrag voort uit een combinatie van angst en onwetendheid. De organisatieleden waarop de acties zijn gericht, zijn bang dat zij niet in staat zullen zijn succesvol te veranderen of, wanneer de verandering eenmaal tot stand gebracht is, de verandering het onmogelijke van hen vraagt. Alleen de ‘status quo’ lijkt veilig; al het andere lijkt uit te draaien op een bedreiging of mislukking. In sommige gevallen is het gevoel van angst en onwetendheid gerechtvaardigd. Lipitt e.a (1958: 84) wijzen bijvoorbeeld op het ontbreken van de benodigde kennis en kunde die nodig is om een verandering door te kunnen voeren. Dit resulteert in een situatie waarbij de personen of groepen waarop de verandering is gericht zich tegen ieder verandervoorstel zullen verzetten. Als men toch besluit de verandering door te zetten, zal dit uiteindelijk niet leiden tot het gewenste resultaat.

•

Verzet tegen een specifiek verandervoorstel Een tweede vorm van weerstand doet zich voor wanneer de betrokkenen zich tegen een specifiek voorgestelde verandering verzetten. De personen of groepen waarop de verandering is gericht beoordelen de betreffende voorstellen bijvoorbeeld als onwenselijk of irrelevant (Lippitt e.a., 1958: 84). In het eerste geval zal het verzet plaatsvinden tegen iedere inspanning om de verandering te doen slagen. In het tweede geval worden dergelijke inspanningen gezien als tijdverspilling.

•

Vast blijven houden aan bestaande zekerheden Een derde vorm van weerstand is het vasthouden aan bestaande zekerheden. Dit omvat bijvoorbeeld de situatie waarbij de gevestigde orde binnen de organisatie voordeel put uit de ‘status quo’ en dit zo wil behouden, maar ook de situatie waarbij alle organi satieleden onwillig tegenover het opgeven van de bestaande zekerheden staan (Lippitt e.a., 1958: 84).

-25-

Literatuuronderzoek

•


Verstoorde relatie tussen veranderaar en betrokkenen Een laatste vorm van weerstand die Lippitt e.a (1958: 85) noemen is gelegen in de relatie tussen de personen of groepen waarop de verandering is gericht en de ‘change agent’ 7. De betekenis van deze vorm van weerstand is afhankelijk van het moment waarop het plaatsvindt. In het begin van het veranderproces zullen de betrokkenen moeten wennen aan de aanpak van de veranderaar. Wantrouwen tegenover de toegevoegde waarde die de veranderaar aan het veranderproces levert neemt een centrale rol in. Bovendien wordt de veranderaar vaak beschouwd als een vreemdeling. Dergelijke problemen worden minder wanneer de personen of groepen waarop de verandering zich richt nader kennismaken met de veranderaar. Wanneer er gevoelens van wantrouwen blijven bestaan is dit volgens Lippitt e.a. (1958: 85) voldoende reden om de relatie met de veranderaar te beëindigen. Ontevredenheid met de veranderaar die later in het veranderproces ontstaat, kan enerzijds duiden op teleurstelling met betrekking tot hetgeen de veranderaar tot op heden heeft gebracht, of anderzijds op een onbewuste poging de verantwoordelijkheid voor het veranderproces te vermijden en daarmee de noodzaak van de verandering te ontlopen. De eerste vorm zou een rationele reden kunnen zijn om de relatie met de veranderaar te beëindigen; de tweede vorm behoeft nader onderzoek zodat de werkelijke aard van de weerstand helder wordt.

Zaltman & Duncan (1977) Volgens Zaltman & Duncan (1977: 6) “[…] things are always changing” .8 Net als de voorgaande auteurs zijn ook zij van mening dat iedere verandering een schommeling teweeg brengt in de ‘status quo’. De kans dat weerstand te gen verandering ontstaat wordt volgens Zaltman & Duncan (1977: 62) groter naarmate de ‘status quo’ wordt doorbroken. Hoewel het begrip weerstand tegen verandering vaak een negatieve ondertoon heeft, is het in de ogen van Zaltman & Duncan (1977: 62) een gezond verschijnsel. Het zegt volgens hen namelijk iets over de organisatie; bijvoorbeeld over de houding van de organisatieleden ten opzichte van de verandering, de aanwezige waarden en normen in de organisatie en de aard van de bestaande relaties binnen de organisatie (zie ook pararaaf 3.5). Zaltman & Duncan (1977: 63) hanteren een variant op de definitie van Lippitt e.a. (1958) en omschrijven weerstand als: “[…] any conduct that serves to maintain the status quo in the face of pressure to alter the status quo” . Zaltman & Duncan (1977: 66-87) maken onderscheid tussen de onderstaande vier ‘barrières’ die volgens hen verandering in de weg staan en weerstand veroorzaken: •

Culturele barrières De organisatiecultuur betreft mentale programmering van mensen die bij dezelfde organisatie werken en uit zich in specifieke opvattingen en gedragingen. Als een poging wordt gedaan om deze opvattingen en gedragingen te veranderen kan er veel weerstand ontstaan. Weerstand heeft in dat geval de functie van overlevingsmechanisme; het in stand houden van de organisatiecultuur. De organisatiecultuur is te vergelijken met de identiteit van de organisatie. Deze identiteit bestaat uit een aantal veronderstellingen over de missie van de organisatie. Het gedrag en de waarden van de organisatieleden versterken deze identiteit. Er treedt weerstand tegen verandering op als veranderingen veronderstellingen met zich mee brengen die verschillen van identiteit. Verder valt bijvoorbeeld te denken aan: ontbreken van voldoende motivatie om te veranderen, verschillende culturele achtergronden van de organisatieleden en het type verandering sluit niet aan bij de bestaande cultuur.

-26-

Literatuuronderzoek

•


Sociale barrières Sociale barrières hebben betrekking op het gedrag van de organisatieleden in relatie tot anderen. Enkele voorbeelden van sociale barrières worden in het onderstaande genoemd: • groepssolidariteit: wederzijdse verplichtingen en druk van collega’s; • de verandering komt niet overeen met de bestaande waarden en normen; • de verandering heeft gevolgen voor de sociale relaties.

•

Organisatorische barrières Een veel gehoorde reden van weerstand is dat de organisatieleden niet de energie en de tijd hebben om naast hun dagelijkse activiteiten de extra inspanning te leveren die de organisatieverandering van hen eist. De dagelijkse activiteiten kunnen dus een barrière vormen voor verandering. Andere voorbeelden van organisatorische barrières zijn: • de verandering vormt een bedreiging voor de bestaande macht of invloed van bepaalde organisatieleden; • de organisatie biedt ongunstige of zelfs verkeerde personele en immateriële voorwaarden om te veranderen; • de organisatieleden beschikken over onvoldoende bekwaamheden om de verandering tot een goed einde te brengen.

•

Psychologische barrières Weerstand komt onder andere voort uit het gevoel dat de bestaande situatie niet los kan worden gelaten en er een onzekere toekomst dreigt. Deze veiligheidsbehoefte en de wens de ‘status quo’ te handhaven is een psychologische barrière voor verandering. Psychologische barrières zijn de processen die zich afspelen in de hoofden van de organisatieleden die ervoor zorgen dat weerstand wordt geuit. Andere voorbeelden van psychologische barrières zijn: angst voor het onbekende, gebrek aan vertrouwen in anderen en mislukte veranderingspogingen in het verleden.

Metselaar & Cozijnsen (2002) De medewerker die wordt geconfronteerd met veranderingen wordt veelal afgeschilderd als een irrationeel handelend mens die uit onzekerheid over nieuwe ontwikkelen angstvallig vasthoudt aan het oude (Metselaar & Cozijnsen, 2002: 6)9. Metselaar & Cozijnsen (2002: 35) omschrijven weerstand als: “[…] een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen, dan wel te vertragen” 10. Door weerstand alleen te benaderen vanuit bovenstaande irrationele, negatieve, invalshoek blijft er volgens Metselaar & Cozijnsen (2002: 6-7) weinig ruimte over om op andere manieren naar weerstand te kijken. Kansen om weerstand beter te begrijpen zijn hierdoor volgens hen blijven liggen. Metselaar & Cozijnsen (2002: 7-8) benaderen weerstand daarom vanuit verschillende invalshoeken, waardoor mechanismen zichtbaar worden die als hulpmiddel kunnen dienen om het veelzijdige karakter van weerstand te belichten. Tegengesteld aan de bovenstaande irrationele invalshoek benaderen zij weerstand ook vanuit een rationele invalshoek. Daarbij maken zij een onderscheid tussen de onderstaande drie perspectieven: •

Politieke invalshoek Gezien vanuit de politieke invalshoek bestaan organisaties uit partijen (bijvoorbeeld ondernemingsraad en directie) met vaak tegengestelde belangen.

-27-

Literatuuronderzoek


Organisatieveranderingen beïnvloeden de bestaande machtsverhoudingen tussen partijen en stellen deze ter discussie. Vanuit dit perspectief is het niet onlogisch dat weerstand ontstaat. Aan de nieuwe verdeling van macht gaat immers een strijd vooraf, waarin de betrokkenen hun eigen doelen of doelen van de groep die zij vertegenwoordigen verdedigen. Gezien vanuit een politieke invalshoek wordt organisatieverandering beschouwd als het managen van gedeelde en tegenstrijdige belangen, zoals persoonlijke waarden en ambities. Spanning is met name te verwachten wanneer regels en procedures een ongelijke verdeling van macht in de hand werken. In een organisatie waarin alle macht geconcentreerd is in de top, is door een gebrek aan medezeggenschap in het voortraject van de verandering het draagvlak voor veranderingen kleiner dan in organisaties waarin de macht gelijk is verdeeld. Weerstand vanuit de politieke invalshoek gezien vindt voornamelijk haar oorsprong in de bestaande machtsstructuur van een organisatie. •

Sociale invalshoek Gezien vanuit de sociale invalshoek bestaan organisaties uit mensen of groepen mensen die met elkaar samenwerken. Weerstand ontstaat tijdens de samenwerking wanneer normen en waarden van groepen niet met elkaar in overeenstemming zijn. Zo zal bijvoorbeeld de top van een organisatie minder aandacht willen schenken aan de personele gevolgen van een organisatieverandering dan de organisatieleden lager in de organisatie. Andersom geldt dat organisatieleden lager in de organisatie minder belang hechten aan het effect van een organisatieverandering op bijvoorbeeld de aandelenkoers van de organisatie. Het klassieke voorbeeld van een organisatieverandering waarbij normen en waarden een centrale rol spelen is een fusie tussen twee organisaties. Een fusie houdt niet alleen een overgang in naar een nieuwe structuur, ook cultuurveranderingen spelen een belangrijke rol. Men zal het bijvoorbeeld eens moeten worden over nieuwe werkwijzen of procedures die in de oude organisatie als routinematig werden beschouwd. Het doorbreken van routines vergroot de kans op conflicten en weerstand tegen de veranderingen.

•

Psychologische invalshoek Gezien vanuit de psychologische invalshoek streven mensen naar een zekere balans tussen verandering en stabiliteit. Teveel veranderingen leiden tot onzekerheid en onrust. Maar een bestaan waarin alles bij het oude blijft leidt snel tot verveling. Hierbij geldt wel dat de ene persoon meer neigt naar een leven waarin zekerheid en rust een centrale plaats innemen, terwijl een ander meer de voorkeur geeft aan een stukje onzekerheid en bewust spanning zoekt. Deze verschillen zijn vaak terug te voeren op persoonskenmerken of ervaringen in het verleden waarin al dan niet succes is geboekt. Succes geeft immers zelfvertrouwen en stimuleert daardoor risico nemend gedrag. Andersom schaadt falen het zelfvertrouwen en stimuleert juist risico mijdend gedrag. Organisatieveranderingen die in het verleden nadelig zijn verlopen voor de betrokkenen maken dat deze groep zich moeilijker openstelt voor nieuwe veranderingen. Ook spelen de verwachte gevolgen van de verandering voor de werktevredenheid een sleutelrol. Met name wanneer veranderingen botsen met specifieke taakkenmerken die door de medewerker als bijzonder motiverend worden ervaren (bijvoorbeeld zelfstandigheid) neemt de kans dat weerstand ontstaat toe. Deze taakkenmerken zijn belangrijk voor de werkmotivatie en de medewerker zal niet snel een verandering accepteren die ten koste gaat van het werkplezier. De kans op weerstand neemt nog verder toe wanneer de organisatieverandering gepaard gaat met een dreiging van bijvoorbeeld overplaatsing of zelfs ontslag. Weerstand maakt in dat geval plaats voor gevoelens van frustratie en boosheid.

-28-

Literatuuronderzoek


Weerstand: een definitie: In het voorgaande zijn verschillende definities van weerstand tegen verandering naar voren gekomen. Achtereenvolgens is aandacht besteed aan de inzichten van Lewin (1951), Lippitt, Watson & Westley (1958), Zaltman & Duncan (1977) en Metselaar & Cozijnsen (2002). De inzichten van de verschillende auteurs hebben gemeenschappelijk dat ze weerstand beschouwen als het uitoefenen van extra druk of tegenkrachten op onwillige organisatieleden met het doel het veranderingsproces vrije doorgang te kunnen bieden. Omdat de begrippen ‘druk’ en ‘tegenkrachten’ erg abstract zijn, wordt in navolging van Metselaar & Cozijnsen (2002) in dit onderzoek de volgende definitie van weerstand gehanteerd: Weerstand tegen verandering is een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen of te vertragen. 3.3 Oorzaken en gevolgen van weerstand Een organisatie in verandering is vaak een bron van onrust voor de organisatieleden. Het is dan ook niet ongewoon dat het management bij het doorvoeren van organisatieveranderingen op weerstand stuit. Veranderingen vormen nu eenmaal een voedingsbodem voor weerstanden (Quartel & Bothof, 2001). Hoe organisatieleden dit proces beleven en zich daarin gedragen is heel verschillend (Schouten & Nelissen, 2003-2004). Het management van een organisatie kan er bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat een verandering een verbetering betekent en zien ten minste de noodzaak. Degenen die moeten worden overtuigd van het belang en het nut ervan, die de verandering ‘ondergaan’ of er slechts beperkte invloed op uit kunnen oefenen, beleven verandering echter vaak anders. Het is belangrijk om weerstanden tijdig te herkennen en te analyseren om zo saboterende acties van de organisatieleden te voorkomen (Lievers & Lubberding, 1996: 25; Van Haastrecht, 2001: 67-70). Niet iedereen zal weerstand op dezelfde manier uiten en daarom is het van belang te weten welke oorzaken en gevolgen weerstand kan hebben, zodat hierop kan worden ingespeeld. In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van oorzaken en gevolgen van weerstand. Naast oorzaken en gevolgen wordt ook aandacht besteed aan respectievelijk symptomen en vormen van weestand. Oorzaken van weerstand Oorzaken van weerstand kunnen worden omschreven als: “[…] factoren gerelateerd aan de verandering, het veranderingsproces of de betrokkenen, die ten grondslag liggen aan het ontstaan van weerstand” (Metselaar & Cozijnsen, 2002: 13). De oorzaken van weerstand kunnen heel uiteenlopend zijn. In het onderstaande worden enkele belangrijke oorzaken van weerstand tegen verandering genoemd: •

Niet overtuigd van de noodzaak tot verandering Het overtuigt raken van de noodzaak tot verandering is een eerste drempel die veel organisatieleden moet nemen (Cummings & Worley, 2001: 156; Meyer, 1994: 152; Stoter, 1997: 166; Van Haastrecht, 2001: 67). Lange (1997: 5) wijst erop dat er vaak te weinig rekening wordt gehouden met het gegeven dat het enige tijd kost voordat organisatieleden begrijpen dat de verandering noodzakelijk is. Volgens Metselaar & Cozijnsen (2002: 10) is het in de eerste plaats van belang dat de betrokkenen open staan voor de verandering. Factoren als de gemiddelde leeftijd van de betrokkenen, ervaringen -29-

Literatuuronderzoek


met voorgaande veranderingsprocessen en de beschikbare tijd om het veranderingsproces vorm te geven spelen daarbij een belangrijke rol. Sommige mensen verzetten zich omdat zij van mening zijn dat reeds aan hun behoeften is voldaan. Zij ervaren niet de prikkel en motivatie om te veranderen, omdat zij tevreden zijn met de situatie van dat moment. Zolang dat zo is, zullen zij de verandering als iets negatiefs ervaren (Hultman, 1996). De een biedt weerstand tegen verandering omdat hij of zij het niet nodig vindt, of om een schadelijke situatie te voorkomen of daaraan te ontkomen. Volgens Hultman (1996) houdt het management vaak staande dat veranderingen noodzakelijk zijn om te overleven, maar veel organisatieleden geloven dat niet. Zij denken eerder dat die veranderingen een manier zijn om hen meer werk te laten verzetten. Deze organisatieleden loochenen soms de situatie; het is belangrijk dat zij de werkelijkheid onder ogen zien, anders raken zij wellicht verder achterop. •

Bedreigend karakter van de verandering Vaak zijn de medewerkers of groepen medewerkers waarop de verandering zich richt bang voor verandering, omdat zij bijvoorbeeld vrezen waardevolle zaken te verliezen (Bennis, Benne, Chin & Corey, 1976: 118; Lippitt e.a., 1958: 82; Zaltman & Duncan, 1977: 75). Volgens Hultman (1996) verzetten de betrokkenen zich omdat zij menen dat het met de verandering voor hen moeilijker zal worden om hun behoeften te bevredigen. Daarom zien zij de verandering niet als een potentieel gunstige ontwikkeling, maar als een bedreiging. In dergelijke situaties zijn de feiten vaak minder belangrijk dan de opvattingen die daaruit mogelijk voortvloeien. Het is normaal dat mensen zich zorgen maken over de mogelijke gevolgen die veranderingen voor hen hebben. Maar een weinig opbouwende en negatieve mening kan schadelijk zijn, omdat die meestal op onnauwkeurige, onvolledige of onjuiste informatie is gebaseerd. Dergelijke opvattingen roepen angst op en leiden vervolgens tot waarden die benadrukken dat iemand zichzelf moet beschermen tegen een waargenomen bedreiging (Cummings & Worley, 2001: 157; Metselaar & Cozijnsen, 2002: 10).

•

Ongeloof in de gekozen aanpak Een andere belangrijke oorzaak van weerstand is de opvatting dat de organisatie niet goed met het veranderingsproces omgaat. Organisatieleden verzetten zich volgens Hultman (1996) niet altijd tegen de verandering zelf, maar soms ook tegen de methode(n) die worden gebruikt om die verandering tot stand te brengen. Hultman (1996) stelt dat dit sneller zal gebeuren als bijvoorbeeld organisatieleden geen inspraak in die beslissing hebben gehad, organisatieleden het niet eens zijn met de manier waarop de verandering wordt ingevoerd, de verandering voor de organisatieleden als een verrassing komt, het tijdstip van de verandering slecht gekozen is of de organisatieleden zich door de leiding gemanipuleerd en bedrogen voelen. Ook de wijze van aansturing van het veranderproces speelt volgens Metselaar & Cozijnsen (2002: 10) een belangrijke rol. Mensen reageren met kwaadheid als hun organisatie methoden gebruikt die tegen hun individuele normen en waarden ingaan. De meeste organisatieleden verwachten dat met hun opvattingen rekening wordt gehouden, en wensen bovendien met respect te worden behandeld. Ook de meest opbouwende verandering kan een averechts effect hebben als de organisatie die verwachtingen negeert. Van Haastrecht (2001: 68) wijst erop dat verandering het maken van keuzen betekent, die wellicht tegen het gevoel of de overtuiging van mensen ingaan

•

Gebrek aan vertrouwen De opvatting dat de verandering niet zal slagen is eveneens een belangrijke oorzaak van weerstand tegen verandering. Organisatieleden verzetten zich tegen een verandering als zij bijvoorbeeld geen vertrouwen in de doeltreffendheid van de verandering hebben, of als zij geen vertrouwen hebben in de middelen die worden ingezet voor een succesvolle uitvoering van de verandering (Hultman, 1996; Koeleman, 2002: 5). Het gevolg van deze

-30-

Literatuuronderzoek


bezorgdheid is dat organisatieleden het moeilijk vinden om pogingen tot verandering te steunen. Een veranderingsproces is volgens Van Haastrecht (2001: 68) altijd voor een deel gebaseerd op een inschatting van de toekomst. Die inschatting is meestal de verantwoordelijkheid van het management. Vertrouwen in het management bepaalt daarmee in belangrijke mate het vertrouwen in het veranderingsproces (Lippitt e.a., 1958: 85; Zaltman & Duncan, 1977: 81-82). Indien dit vertrouwen onvoldoende is, is er volgens Koeleman (2002: 5) veel ruimte voor het ontstaan van misverstanden. Veranderingsprocessen werken alleen als iedereen zijn schouders eronder zet. Elke afdeling is afhankelijk van de prestaties van collega-afdelingen en moet erop vertrouwen dat deze hun taak goed zullen vervullen (Van Haastrecht, 2001: 68). Dit vertrouwen wil nog wel eens ontbreken. •

Gebrek aan informatie Met het regelmatig en tijdig informeren van de organisatieleden over het proces en de inhoud van de verandering kan veel weerstand voorkomen worden (Cummings & Worley, 2001: 158; Lippitt e.a., 1986: 99; Stoter, 1997: 165). Managers vergeten vaak dat zij een voorsprong hebben op de personen of groepen waarop de verandering zich richt. Zij zijn vaak al maanden aan het nadenken over de noodzakelijke veranderingen en hebben veel tijd gehad verschillende opties nader te onderzoeken en de voor- en nadelen af te wegen. Als de keuze is gemaakt om de noodzakelijke veranderingen door te voeren verwachten ze dat de organisatieleden direct accepteren dat er een probleem is en dat de gekozen oplossing de beste is (Koeleman, 2002: 3; Lange, 1997: 5). Degenen die niet vroegtijdig bij de verandering zijn betrokken hebben tijd en informatie nodig om de veranderingen te accepteren11. Veel informatie uit verschillende kanalen leidt niet altijd tot het gevoel goed geïnformeerd te zijn. Wissema, Messer & Wijers (1993: 75) wijzen er bijvoorbeeld op dat wordt vergeten dat de meeste organisatieleden in andere informatiecircuits zitten dan het management. Als er een verkeerd beeld ontstaat over de verandering, moeten misverstanden snel uit de weg worden geruimd, anders bestaat het gevaar dat de weerstand tegen de verandering steeds groter wordt.

•

Verdedigen van het eigenbelang/machtsverlies Veranderingsprocessen lopen regelmatig vast, omdat organisatieleden de problematiek bekijken vanuit hun eigen optiek en vanuit hun eigenbelang, en dus niet vanuit het belang van de organisatie (Johnson & Scholes, 1999: 519; Van Haastrecht, 2001: 68). Omdat vervolgens geen enkel organisatielid of afdeling een duimbreed wil toegeven verzandt de planning van een veranderingsproces regelmatig in een politiek belangenspel. Volgens Reijnders (1997: 37) is het gevoel dat belangen worden genegeerd minstens zo belangrijk als de aantasting van de belangen zelf. Door de zorgen van de organisatieleden serieus te nemen, kan de weerstand niet worden voorkomen, maar wel worden beperkt. Ook het verdedigen van machtsverlies speelt hierbij een belangrijke rol (Zaltman & Duncan, 1977: 75-76). Een nieuwe koers betekent volgens Van Haastrecht (2001: 69) ook nieuwe prioriteiten en dus ook dat sommige organisatieleden of afdelingen belangrijker en anderen juist minder belangrijk worden. Machtsverlies is een belangrijke voedingsbron voor angst en wordt zelden zonder slag of stoot geaccepteerd (Koeleman, 2002: 5; Van Haastrecht, 2001: 69).

•

Verschil van inzicht Het kan ook voorkomen dat de organisatieleden tot de conclusie komen dat de gekozen oplossing de organisatie meer zal schaden dan dat het tot verbetering zal leiden. Deze afwijkende inzichten kunnen volgens Koeleman (2002: 4) ontstaan doordat organisatieleden redeneren op grond van andere informatiebronnen of dat ze andere afwegingen maken. Een negatieve houding ten opzichte van de verandering is in dit geval geen eigenbelang, maar het belang van de organisatie. Verzet op zich is volgens Hultman

-31-

Literatuuronderzoek


(1996) goed noch slecht. Het is gezond en bevorderlijk voor een goede aanpassing om je tegen nadelige verandering te verzetten. Maar er zijn situaties waarin organisatieleden ten onrechte geloven dat een verandering schadelijk is. Zolang zij denken dat de voordelen niet tegen de risico’s opwegen, zullen zij bang zijn voor verandering en zich daartegen verzetten (Lippitt e.a., 1958: 82). Gevolgen van weerstand Gevolgen van weerstand kunnen worden omschreven als: “[…] de invloed die weerstand heeft op het veranderingsproces, de organisatie en de betrokkenen” (Metselaar & Cozijnsen, 2002: 13). Over het algemeen kan gesteld worden dat weerstand een vertragende werking uitoefent op een veranderingsproces. Doelen worden bijvoorbeeld niet of niet op tijd gehaald en de resultaten van het veranderingsproces blijven hierdoor achter bij de oorspronkelijke plannen (Metselaar & Cozijnsen, 2002: 13). De organisatie ondervindt hinder van weerstand doordat onnodig veel tijd en aandacht moet worden besteed aan het in goede banen leiden van de verandering. Een gevolg hiervan is dat het eigenlijke werk blijft liggen. Bovendien merken de betrokkenen aan een verslechterde werksfeer of een afname van de werktevredenheid en motivatie dat er sprake is van weerstand (Van Haastrecht, 2001). De weerstand zal verder toenemen naarmate de veranderingen ingrijpender zijn of als de verandering meer negatieve dan positieve elementen bevat. Maar ook zal de weerstand toenemen als de organisatieleden minder betrokken worden bij het veranderproces, de veranderingen dieper ingrijpen op het functioneren van de organisatieleden of wanneer veranderprocessen in het verleden slecht zijn verlopen (Boonstra, Steensma & Demenint, 1996: 94; Lievers & Lubberding, 1996: 125; Van den Nieuwenhof, 2003: 76; Van Haastrecht, 1995). Symptomen van weerstand Oorzaken en gevolgen van weerstand zijn redelijk goed uit elkaar te houden. Symptomen van weerstand zijn echter moeilijker te herkennen (Hultman, 1996). Symptomen van weerstand zijn: “[…} uitingen van weerstan d die niet direct zijn terug te leiden tot de organisatieverandering” (Metselaar & Cozijnsen , 2002: 11). Een voorbeeld ter verduidelijking: iemand die ziek is en koorts heeft, is niet alleen gebaat bij het bestrijden van de koorts (symptoom) maar heeft tevens medicijnen nodig om de ziekte (werkelijke oorzaak) te bestrijden. In het veranderproces is het vaak moeilijk om achter de ware oorzaak van gedrag van betrokkenen te komen (Metselaar & Cozijnsen, 2002: 11). Hultman (1996) wijst bovendien op de noodzaak om niet alleen af te gaan op de gesignaleerde symptomen van weerstand, maar ook naar de oorzaken van de weerstand te zoeken. Enkele voorbeelden van symptomen van weerstand zijn: stijging van het aantal ziekmeldingen, te laat komen op vergaderingen en toename van het aantal conflicten in de organisatie. Vormen van weerstand Weerstand kan zich in verschillende vormen voordoen. Vormen van weerstand kunnen worden omschreven als: “[…] uitingen van onvrede die, in tegenstelling tot symptomen van weerstand, wel direct zijn terug te leiden tot het veranderingsproces” (Metselaar & Cozijnsen, 2002: 12). Enkele voorbeelden van vormen waarin weerstand zich voordoet zijn: stakingen, protestbrieven aan het management, roddelen kletspraatjes over de verandering en sabotage van het veranderingsproces. Weerstand kan zich tijdens een veranderingsproces bovendien op verschillende momenten voordoen, bijvoorbeeld bij de start, wanneer de plannen tot verandering worden ontvouwen of tijdens de invoering, wanneer de plannen

-32-

Literatuuronderzoek


werkelijkheid worden (Metselaar & Cozijnsen, 2002: 16). Volgens Lippitt e.a. (1958: 83) zal de weerstand in het begin van het veranderingsproces echter het krachtigste zijn. 3.4 Omgaan met weerstand Vroeg of laat zal in ieder verandertraject weerstand tegen verandering optreden (Boonstra e.a., 1996: 94; Lipitt e.a., 1958: 83). Maar hoe kan een organisatie die met weerstand tegen verandering te maken krijgt nu met deze weerstand omgaan? In deze paragraaf wordt getracht een antwoord op deze vraag te geven. Achtereenvolgens wordt ingegaan op het begrijpen van weerstand, veranderstrategieën en het verschil in acceptatie van veranderingen. Begrijpen van weerstand Het begrijpen van weerstand is een belangrijke voorwaarde voor het omgaan met weerstand . Waarom komt een verandering bijvoorbeeld op de één als een bedreiging over, terwijl de ander diezelfde verandering als een uitdaging ervaart? Metselaar & Cozijnsen (2002: 14-16) geven antwoord op deze vraag door een onderverdeling te maken naar persoonskenmerken en weerstand, groepskenmerken en weerstand, en sociale relaties binnen groepen en weerstand (zie ook: Lippitt e.a., 1958: 5-9). Deze verschillende kenmerken worden in het onderstaande nader toegelicht: •

Persoonskenmerken en weerstand Verschillen tussen individuen zorgen ervoor dat reacties van organisatieleden op veranderingen uiteenlopen. Persoonskenmerken, maar ook leeftijd en ervaring, bepalen hoe iemand op veranderingen in zijn of haar (werk)omgeving reageert. Een voorbeeld van een persoonskenmerk die een rol speelt bij het omgaan met veranderingen is rigiditeit. Dit is de mate waarin een persoon vasthoudt aan routines of vaste patronen in zijn dagelijks leven of werk. Rigide mensen hebben over het algemeen meer moeite met het accepteren van veranderingen in hun organisatie dan flexibel ingestelde mensen. Wat betreft de leeftijd geldt dat van oudere organisatieleden wordt verondersteld dat zij over het algemeen moeilijker met veranderingen in hun werk kunnen omgaan dan jongere organisatieleden. Met betrekking tot ervaring geldt dat organisatieleden die in het verleden negatieve ervaringen hebben opgedaan met veranderingen, moeilijker zijn te overtuigen van de meerwaarde van de ‘nieuwe’ verandering dan organisatieleden die goede ervaringen hebben opgedaan.

•

Groepskenmerken en weerstand Net als verschillen tussen mensen bepalen verschillen tussen groepen en groepskenmerken de reactie van de leden van een groep organisatieleden op een verandering. Voorbeelden van groepskenmerken zijn: de culturele achtergrond van een groep (nationaliteit, cultuur van de organisatie); de samenstelling van een groep (verhouding man/vrouw, gemiddelde leeftijd) en de plaats van een groep in een organisatie of samenleving. Processen binnen de groep, zoals groepsdenken (niet meer kritisch staan tegenover de ideeën van de groep) of het ‘wij/zij’ -effect (verschillen tussen leden en niet-leden worden onbewust uitvergroot) maken dat de meningen van de groepsleden naar een kant overhellen en moeilijk zijn te veranderen. Tijdens de veranderingsprocessen zorgen deze processen ervoor dat meningen van groepen uiteenlopen. Ook werpen zij barrières op die niet zouden bestaan indien de mensen als losse schakels zouden functioneren. De hiërarchische afstand tussen top en middenkader zorgt er bijvoorbeeld voordat beide groepen anders aankijken tegen veranderingen in de

-33-

Literatuuronderzoek


organisatie. Het slechten van de barrières tussen deze groepen gaat vaak gepaard met strijd en verlies van veranderingsstrategie. •

Sociale relaties binnen groepen en weerstand Informatie over sociale relaties binnen groepen biedt eveneens houvast voor de verklaring van verschillen in de mate van weerstand die mensen vertonen. Thema’s als vriendschap, rivaliteit, vertrouwen en wantrouwen spelen in relaties een centrale rol. Deze factoren bepalen de frequentie, het doel en de duur van de contacten tussen mensen in een groep. De communicatiepatronen die in een groep ontstaan vertellen wie in een groep een centrale rol speelt, wie de opinie-leiders zijn en wie volgen, en hoe de leden elkaar onderling beïnvloeden. Verschillen in de mate van weerstand die mensen vertonen ontstaan doordat groepen qua grote en samenstelling sterk uiteenlopen, mensen deel uitmaken van verschillende groepen, en mensen verschillende posities innemen in groepen. Tijdens een veranderingsproces zorgen sociale relaties ervoor dat meningen over de verandering uiteenlopen en weerstand van medewerker tot medewerker varieert.

Veranderstrategieën Naast het begrijpen van weerstand tegen verandering is het voor de omgang met weerstand eveneens belangrijk om het handelen en het gedrag van de organisatieleden tijdens een veranderingsproces te beïnvloeden (French e.a., 1994: 475). Wissema e.a. (1993: 11) wijzen erop dat bij verschillende groepen in de organisatie vaak een heel verschillend beeld van het veranderingsproces leeft en de wijze van aanpak bovendien verschillend wordt ervaren. Bennis, Benne & Chin (1976: 23-45; 1985: 23) onderscheiden drie veranderstrategieën12 om een veranderingsproces in de gewenste richting te sturen. Deze strategieën worden in het onderstaande genoemd: •

Rationeel-empirische strategie Deze strategie gaat ervan uit dat organisatieleden rationeel denkende wezens zijn die zich laten leiden door hun eigen belangen en inzichten. Mensen zijn bereid een bepaalde handelswijze te volgen wanneer men hen ervan heeft overtuigd dat dit in hun eigen belang is. De strategie is gericht op het rationeel rechtvaardigen en aanvaardbaar maken van veranderingen door redelijke argumenten en informatie. Voorbeelden van een rationeel-empirische strategie zijn: onderzoek, feiten, verheldering en communicatie van ideeën.

•

Normatief-reëducatieve strategie Ook deze strategie gaat ervan uit dat de mens rationeel is, maar veronderstelt daarnaast dat de mens van nature actief is en zoekt naar bevrediging van behoeften. Het gedrag van mensen wordt gezien als nauw verbonden met waarden en normen. Deze waarden en normen beperken de keuze voor gedragsalternatieven. De strategie is erop gericht mensen bewust te maken van de relatie tussen enerzijds waarden en normen en anderzijds gedrag, om vervolgens door training een verandering te bewerkstelligen in houding, attitudes, waarden en normen en gedrag. Voorbeelden van een normatief-reëducatieve strategie zijn: gezamenlijke analyse op basis van ‘hier-en-nu-ervaringen’, opleiding en training.

•

Machts-dwangstrategie Deze strategie gaat ervan uit dat mensen van nature gericht zijn op eigenbelang. De uitoefening van directe macht is in deze visie noodzakelijk om gewenst gedrag af te dwingen. Het accent ligt op het dreigen met of het uitoefenen van negatieve en positieve

-34-

Literatuuronderzoek


sancties. Deze strategie wordt vooral in de organisatie zelf gehanteerd wanneer het management van een organisatie opdracht tot verandering geeft of regelingen treft die tot veranderingen leiden. De uitoefening van de machts-dwangstrategie roept veelal tegenkrachten op in de organisatie, hetgeen kan leiden op weerstand en problemen die veel energie eisen, terwijl de uiteindelijke resultaten tegenvallen. Voorbeelden van een machts-dwangstrategie zijn: het geven van een opdracht en top-down reorganisaties. Acceptatie van de verandering In het voorgaande is al gewezen op het belang van het begrijpen van weerstand en op het gebruik van veranderstrategieën om het handelen en het gedrag van de organisatieleden tijdens de verandering te beïnvloeden. Toch zullen er volgens Cozijnsen & Vrakking (1987: 85) altijd voor- en tegenstanders van een organisatieverandering blijven bestaan en zullen organisaties ook altijd met weerstand geconfronteerd worden. Niet iedere persoon of groep waartegen de verandering zich richt zal op dezelfde wijze op de verandering reageren. Sommigen zien de organisatieverandering bijvoorbeeld als een inspirerende uitdaging, terwijl anderen het als een eindeloze kettingreactie van problemen zien (Maris, 1996: 66, Van Haastrecht, 2001: 61). Om te weten wanneer en in welke mate voor- en tegenstanders te verwachten zijn, heeft Rogers (1995: 263) een zogenaamde adoptiecurve ontwikkelt (zie Figuur 2)13.

Figuur 2. Rogers adoptie curve (uit: Rogers, 1995: 262).

Uit de curve in Figuur 2 blijkt dat zodra de veranderingsplannen duidelijker vormen aannemen, in veel gevallen een kleine groep enthousiaste voorstanders (‘innovators’ en ‘early adopters’ ) zich geplaatst zien tegenover een eveneens kleine groep fervente tegenstanders (‘laggards’ ), terwijl een grote meerderheid zich neutraal zal opstelen (‘early majority’ en ‘late majority’). De groep tegenstanders zal trachten medestanders te vinden bij een gedeelte van neutrale groep. Een goed gekozen strategie zal bovenstaand proces in meer of mindere mate kunnen tegengaan, maar zal er vrijwel nooit toe kunnen leiden dat de fervente tegenstanders zich onmiddellijk gewonnen geven (Cozijnsen & Vrakking, 1987: 86; Van Haastrecht, 2001: 70). Bij een strategiekeuze valt bijvoorbeeld te denken aan de eerder genoemde veranderstrategieën van Bennis, Benne & Chin (1976 en 1985). Bij de voorstanders van de verandering hoeft niet direct een bepaalde strategie te worden gehanteerd. De voorstanders zijn vaak al bereid de verandering te aanvaarden en zijn bovendien in veel gevallen de initiatiefnemers (‘trekkers’) van de verandering. Daarnaast weten de voorstanders vaak

-35-

Literatuuronderzoek


anderen te enthousiasmeren voor de verandering (Cozijnsen & Vrakking, 1987: 86-87). De neutrale groep dient volgens Cozijnsen & Vrakking (1987: 86) benaderd te worden met een rationeel-empirische strategie, waarin de voor- en nadelen van de veranderingen worden verduidelijkt. Ook bij de tegenstanders zou volgens hen in eerste instantie de rationeelempirische strategie moeten worden gevolgd. Wanneer dit echter onvoldoende resultaat oplevert en de weerstand stijgt, kan de machts-dwangstrategie worden ingezet om op die manier de noodzaak van de verandering duidelijk te kunnen maken. 3.5 Veranderingsbereidheid Het begrip weerstand wordt veelal benaderd als een negatief verschijnsel dat een schadelijke uitkomst heeft op een veranderingsproces. Toch kan men ook op een meer positieve wijze naar weerstand kijken. In deze paragraaf worden kanttekeningen geplaatst bij het gebruik van het begrip ‘weerstand’ en wordt weerstand op een positieve wijze benaderd. Met het gebruik van de term ‘weerstand’ richt men zich vo lgens Merron (1993) te veel op datgene wat niet werkt. Het gevolg daarvan is dat de kloof tussen voor- en tegenstanders van de verandering alleen maar groter wordt. Weerstand hoeft niet per definitie te worden opgevat als een negatief verschijnsel dat een succesvolle verandering in de weg staat. Het kan volgens Merron (1993) ook worden benaderd als een verzameling uiteenlopende ideeën over hoe de organisatie eruit moet gaan zien. De sleutel tot succesvolle veranderingen ligt volgens hem in het ondersteunen van en werken met de uiteenlopende meningen van de betrokkenen. Ook Goldstein (1993) is van mening dat men door het gebruik van de term ‘weerstand’ er bij voorbaat vanuit gaat dat de organisatieleden het veranderingsproces niet steunen. Dit negatieve beeld van weerstand leidt er vervolgens toe dat inspanningen om de weerstand te verminderen tot gevolg hebben dat de weerstand toeneemt, waarna vervolgens meer inspanning en druk nodig zijn om weerstand te verminderen, etcetera. Een ‘oplossing’ die door veel veranderaars wordt gehanteerd is de verandering dan maar van boven af op te leggen en de betrokkenen ruimte voor medezeggenschap te ontnemen (Cozijnsen, 2002: 27). Deze aanpak zal volgens Goldstein (1993) alleen maar leiden tot een toenemend wantrouwen en onwil. Het is een misvatting weerstand te benaderen als een reactie van kwaadwillende organisatieleden die tegen de organisatieverandering zijn (Fiorelli & Margolis, 1993)14. Reacties van ‘tegenstanders’ van organisatieveranderingen zijn volgens Lippitt (19 86) niet meer dan normaal. Maurer (1996) ziet weerstand ook niet per definitie als een negatieve kracht15. Niemand in de organisatie zal volgens hem de invoering van de verandering moedwillig dwarsbomen. Degene die weerstand biedt, ziet dit vaak niet als weerstand, maar als een manier om te overleven. Weerstand is volgens Maurer (1996) een natuurlijk onderdeel van het veranderproces en beschermt de betrokkenen tegen ‘gevaar’. De aanwezigheid van weerstand tegen verandering in een organisatie is volgens Fiorelli & Margolis (1993) een uiting van betrokkenheid en kan bovendien de behoefte van zowel de organisatieleden als de organisatie dienen, bijvoorbeeld door bij te dragen aan een kritische evaluatie van de veranderplannen. Ook volgens Kor (1993: 74) kan weerstand waardevol zijn voor het veranderingsproces. Het kan bijvoorbeeld een signaal zijn dat de organisatieleden zich betrokken voelen bij wat er met de organisatie gebeurt, zich zorgen maken over de toekomst van de organisatie, of van mening zijn dat er iets mis is met de voorgestelde verandering (Cozijnsen & Vrakking, 1987: 147; Metselaar & Cozijnsen, 2002: 27; Vroemen, 1995: 129). Weerstand komt dus niet alleen voort uit verzet, onmacht of onkunde, maar ook uit een grote betrokkenheid of identificatie met de organisatie.

-36-

Literatuuronderzoek


In het bovenstaande is weerstand tegen verandering op een positieve wijze benaderd. Deze positieve benaderingswijze van weerstand tegen verandering wordt door Metselaar & Cozijnsen (2002: 27) aangeduid met de term ‘veranderingsbereidheid’ . Reijnders (1997: 30) duidt het verschil tussen weerstand en veranderingsbereidheid als volgt aan: “[…] waar weerstand de organisatie als het ware terug van de nieuwe in de oude situatie ‘duwt’, ‘duwt’ veranderingsbereidheid de organisatie vooruit naar de gewenste situatie” . Wissema, Messer & Weijers (1993: 10) omschrijven veranderingsbereidheid als: “ […] de waarneembare bereidheid van mensen om mee te werken aan aanpassingen die voortvloeien uit de eisen die de ‘omgeving’ van de organisatie centraal ste lt” 16. Metselaar & Cozijnsen (2002: 35) baseren hun definitie van veranderingsbereidheid op ‘Ajzen’s theory of planned behavior’ 17. Zij definiëren veranderingsbereidheid als: “ […] een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen, dan wel te versnellen”. In navolging van Metselaar & Cozijnsen (2002) wordt in dit onderzoek de volgende definitie van veranderingsbereidheid gehanteerd: Veranderingsbereidheid is een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen. De mate van veranderingsbereidheid is sterk medebepalend voor het al dan niet slagen van veranderingsprocessen. Uit onderzoek van Wissema e.a. (1993: 10, 72-73) blijkt dat organisatieleden bereid zijn zich in te zetten voor de verandering als de ander dat vraagt. Deze bereidheid om te veranderen komt volgens Cummings & Worley (2001: 156-157) voort uit het feit dat mensen zien dat de verandering hun wensen vervult of hun problemen en knelpunten oplost. Ook als mensen het idee krijgen dat er daadwerkelijk naar hun geluisterd wordt, zal de veranderingsbereidheid toenemen (Reijnders, 1997: 31). De veranderingsbereidheid kan volgens Boonstra & Van der Vlist (1996: 96) worden vergroot door de organisatieleden te betrekken bij de probleemanalyse en door het vaststellen van de doelen voor veranderingen en de keuze voor vernieuwing. Het maken van een heldere keuze voor vernieuwing en (interne) communicatie zijn daarbij volgens hen essentieel. Wissema e.a. (1993: 86) hebben op basis van hun onderzoek18 een overzicht opgesteld van factoren die leiden tot een lage, dan wel hoge veranderingsbereidheid tijdens veranderingen. Ter afsluiting van deze paragraaf worden in navolging van Wissema e.a. (1993: 86) deze factoren in Tabel 2 weergegeven. Dit onderzoek richt zich op de relatie tussen interne communicatie bij gemeentelijke organisatieverandering en de veranderingsbereidheid van organisatieleden als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. Uit Tabel 2 blijkt onder andere dat communicatie en informatie een belangrijke rol spelen bij het vergroten van de veranderingsbereidheid. Communicatie in het kader van veranderingsprocessen zorgt bijvoorbeeld voor de juiste beeldvorming over de noodzaak van de verandering, geeft de organisatieleden duidelijkheid over de richting die de organisatie uitgaat en wat de verandering voor hen betekent. Ook de wijze waarop de verandering plaatsvindt en het gewenste resultaat van de verandering kunnen via communicatie worden verduidelijkt (Boonstra & Steensma, 1996: 304; Koeleman, 1996: 115-116; Reijnders, 1997: 32; Stoter; 1997: 166).

-37-

Literatuuronderzoek


Over het algemeen geldt dat hoe beter in een organisatie is nagedacht over de communicatie, hoe groter de kans is dat het veranderingsproces soepel verloopt en de veranderingsbereidheid wordt vergroot (Cummings& Worley, 2001;Reijnders, 1997: 32). Desondanks vormt de communicatie tussen het management en de organisatieleden vaak het grote probleem bij veranderingsprocessen en bovendien een probleem waarop organisaties zich meer dan eens verkijken. Wissema e.a. (1993: 75) verwoorden dit als volgt: “ […] Aan de top blijkt men te denken dat, als men zelf een duidelijk overzicht heeft over het waarom en hoe van de verandering, en dit op een goede wijze communiceert, dat daarmee deze inzichten zijn overgedragen op de organisatieleden. Echter, de ervaring leert anders. Er wordt bijvoorbeeld vergeten dat de meeste organisatieleden in totaal andere informatiecircuits zitten en andere normen hebben” . Ook Kotter (1996: 10) wijst erop dat meer dan de helft van de organisaties die een organisatieverandering willen doorvoeren daar niet in slaagt door slechte communicatie. Communicatie is meer dan alleen het rondsturen van bijvoorbeeld schriftelijke informatie. Bij communicatie in het kader van organisatieveranderingen zullen beslissingen genomen moeten worden met betrekking tot het wat, hoe, wie en wanneer (Glavimans & Reijnders, 1994; Lange, 1997). Zo zal het management zich moeten afvragen wat er gecommuniceerd gaat worden, op welke wijze dit moet plaatsvinden, op wie de informatie gericht moet zijn, en wanner met de communicatie zal moeten worden gestart. lage veranderingsbereidheid Er is geen tijd om aan de verandering te • wennen Door een gebrekkige technische • voorbereiding moet er tijdens de rit teveel worden geïmproviseerd Informatie is onduidelijk of niet • aanwezig • Alles ligt vast en de organisatieleden kunnen geen invloed uitoefenen op het proces Er zijn meerdere majeure veranderingen • tegelijkertijd Er is onzekerheid of er ontslagen zullen • vallen • Men verkeert in onzekerheid over het waarom van de verandering

hoge veranderingsbereidheid Er is een zekere, beperkte gewenningstijd • •

Er is een goede technische voorbereiding

•

Er is een goede communicatie en informatie Er kan tijdens de rit worden bijgestuurd

• • • •

Er vindt slechts één ingrijpende verandering plaats Er is een verwachting van geen gedwongen ontslagen Er is een duidelijke veranderingsdoelstelling

Tabel 2. Lage en hoge veranderingsbereidheid tijdens verandering.

In hoofdstuk 4 wordt nader ingegaan op interne communicatie bij organisatieveranderingen.

-38-

Literatuuronderzoek


3.6 Resumé In dit hoofdstuk is getracht een antwoord te geven op de eerste onderzoeksvraag, die als volgt luidde: Vanuit welke verschillende theoretische perspectieven is weerstand tegen organisatieverandering te benaderen? Allereerst is op basis van de inzichten van achtereenvolgens Lewin (1951), Lippitt, Watson & Westley (1958), Zaltman & Duncan (1977) en Metselaar & Cozijnsen (2002) weerstand nader bekeken. In het vervolg van dit onderzoek wordt in navolging van Metselaar & Cozijnsen (2002) de volgende definitie van weerstand tegen verandering gehanteerd: Weerstand tegen verandering is een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen of te vertragen. Organisatieveranderingen vormen een voedingsbodem voor weerstanden. Het is van belang te weten welke oorzaken en gevolgen weerstand kan hebben, zodat hierop kan worden ingespeeld. In dit hoofdstuk zijn de volgende oorzaken van weerstand aan bod gekomen: • de medewerker is niet overtuigd van de noodzaak tot verandering; • de medewerker beschouwt de verandering als een bedreiging; • de medewerker heeft geen geloof in de gekozen (verander)aanpak; • de medewerker heeft een gebrek aan vertrouwen; • de medewerker heeft een gebrek aan informatie; • de medewerker wil het eigen belang verdedigen; • de medewerker verschilt van inzicht ten opzichte van het management. Naast bovengenoemde oorzaken van weerstand zijn ook gevolgen, symptomen en vormen van weerstand aan bod gekomen. Over het algemeen is het gevolg van weerstand dat het een vertragende werking heeft op het veranderingsproces. Oorzaken en gevolgen van weerstand zijn redelijk goed uit elkaar te houden. Symptomen en vormen van weerstand zijn vaak moeilijker te herkennen. Symptomen van weerstand zijn uitingen van weerstand die niet direct zijn terug te leiden tot de organisatieverandering (bijvoorbeeld stijging van het aantal ziekmeldingen, te laat komen op vergaderingen en toename van het aantal conflicten in de organisatie). Vormen van weerstand zijn uitingen van onvrede die, in tegenstelling tot symptomen van weerstand, wel direct zijn terug te leiden tot het veranderingsproces (bijvoorbeeld: stakingen, protestbrieven aan het management, roddelen kletspraatjes over de verandering en sabotage van het veranderingsproces). Voor het omgaan met weerstand is het van belang dat weerstand begrepen wordt. Waarom komt een verandering op de één als een bedreiging over, terwijl de ander diezelfde verandering als een uitdaging ervaart? Om deze vraag te beantwoorden is een onderscheid gemaakt in persoonskenmerken, groepskenmerken en sociale relaties binnen groepen. Verschillen tussen individuen zorgen ervoor dat reacties van organisatieleden op veranderingen uiteenlopen (leeftijd en ervaring bepalen bijvoorbeeld hoe iemand op veranderingen reageert). Net als verschillen tussen individuen bepalen verschillen tussen groepen en groepskenmerken de reactie van de leden van een groep organisatieleden op een verandering (voorbeelden van groepskenmerken zijn: de culturele achtergrond, de samenstelling en de plaats van een groep in de organisatie). Informatie over sociale relaties binnen groepen biedt eveneens houvast voor de verklaring van verschillen in de mate van weerstand die mensen vertonen. Tijdens een veranderingsproces zorgen sociale relaties er

-39-

Literatuuronderzoek


bijvoorbeeld voor dat meningen over de verandering uiteenlopen en weerstand van medewerker tot medewerker varieert. Naast het begrijpen van weerstand is het voor de omgang met weerstand ook belangrijk om het handelen en het gedrag van de organisatieleden tijdens een veranderingsproces te beïnvloeden en het veranderingsproces in de gewenste richting te sturen. Hiertoe bestaan er verschillende strategieën: rationeel-empirische strategie, normatief-reëducatieve strategie en machts-dwangstrategie. De normatief-reëducatieve strategie gaat ervan uit dat organisatieleden rationeel denkende wezens zijn die zich laten leiden door hun eigen belangen en inzichten. Ook de normatief-reëducatieve strategie gaat ervan uit dat de mens rationeel is, maar veronderstelt daarnaast dat de mens van nature actief is en zoekt naar bevrediging van behoeften. De machts-dwangstrategie gaat ervan uit dat mensen van nature gericht zijn op eigenbelang. Bij een organisatieverandering zullen er altijd voor- en tegenstanders blijven bestaan en zullen organisaties ook altijd met weerstand geconfronteerd worden. Organisatieleden hebben tijd nodig om veranderingen te accepteren. Zodra de veranderingsplannen duidelijker vormen aannemen, zal in veel gevallen een kleine groep enthousiaste voorstanders (‘innovators’ en ‘early adopters’) zich geplaatst zien tegenover e en eveneens kleine groep fervente tegenstanders (‘laggards’), terwijl een grote meerderheid zich neutraal zal opstelen (‘early majority’ en ‘late majority’). De groep tegenstanders zal vervolgens trachten medestanders te vinden bij een gedeelte van neutrale groep. Het begrip weerstand wordt veelal benaderd als een negatief verschijnsel dat een schadelijke uitkomst heeft op het veranderingsproces. Toch kan men ook op een meer positieve wijze naar weerstand kijken. Weerstand kan bijvoorbeeld een signaal zijn dat de organisatieleden zich betrokken voelen bij wat er met de organisatie gebeurt, zich zorgen maken over de toekomst van de organisatie, of van mening zijn dat er iets mis is met de voorgestelde verandering. Weerstand komt dus niet alleen voort uit verzet, onmacht of onkunde, maar ook uit een grote betrokkenheid of identificatie met de organisatie. Deze positieve benaderingswijze van weerstand tegen verandering kan worden aangeduid met de term ‘veranderingsbereidheid’. In dit onderzoek de volgende definitie van veranderingsbereidheid gehanteerd: Veranderingsbereidheid is een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen. Communicatie en informatie spelen een belangrijke rol bij het vergroten van de veranderingsbereidheid. Communicatie in het kader van veranderingsprocessen zorgt bijvoorbeeld voor de juiste beeldvorming over de noodzaak van de verandering, geeft de organisatieleden duidelijkheid over de richting die de organisatie uitgaat en wat de verandering voor hen betekent. In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op interne communicatie bij organisatieveranderingen en wordt getracht de tweede onderzoeksvraag te beantwoorden, die als volgt luidt: Vanuit welke verschillende theoretische perspectieven is interne communicatie bij organisatieverandering te benaderen? Daarbij wordt getracht inzichtelijk te maken hoe organisaties de communicatie in het kader van een organisatieverandering kunnen vormgeven, zodat de veranderingsbereidheid kan worden verhoogd.

-40-

Literatuuronderzoek



Kor, Wijnen & Weggeman (1999) maken onderscheid in een tweetal vormen van veranderen: verbeteren en vernieuwen. Bij vernieuwen staat de effectiviteit en de efficiëntie van de organisatie centraal. Bij verbeteren wordt niet alleen gekeken naar de effectiviteit en de efficiëntie van de organisatie, maar krijgen creativiteit en flexibiliteit van de organisatie ook de nodige aandacht. Creativiteit draagt ertoe bij dat medewerkers hun eigen sterke punten nog beter in kunnen zetten voor de organisatie. Flexibiliteit zorgt ervoor dat de medewerkers snel en adequaat kunnen reageren op veranderingen uit de (interne en externe) omgeving. 2

Binnen de veranderkunde heeft de geplande verandering de langste traditie. Standaardwerken als: ‘Dynamics of Planned Change’ door Lipitt, Watson & Westley (1985), ‘The Planning of Change’ door Bennis, Benne & Chin (1962 en 1969) en ‘Strategies for Planned Change’ door Zaltman (1976) vormen de belangrijkste studies op dit gebied (Cozijnsen & Vrakking, 1987: 59-60). 3

Organisatieverandering is niet hetzelfde als organisatieontwikkeling. Cummings & Worley (2001: 3) zeggen hierover het volgende: “ […] organizational development can be applied to managing organizational change” . Zij omschrijven organisatieontwikkeling als: “ […] a systemwide application of behavioral science knowledge to the planned development, improvement, and reinforcement of the strategies, structures, and processes that lead to organization effectiveness” . Organisatieverandering en organisatieontwikkeling hebben gemeenschappelijk dat de huidige situatie niet langer gewenst is en de organisatie zich als het ware van de huidige situatie naar een gewenste situatie verplaatst (Reijnders, 1997: 30). 4

De kritiek op Lewins’s ‘change model’ luidt dat het lineair en statisch van aard is (Moss Kanter, Stein & Jick, 1992: 10). Desondanks biedt het een overzichtelijk raamwerk voor het begrijpen van organisatieveranderingen en neemt het model bovendien een belangrijke plaats in de literatuur over geplande veranderingen in. 5

Lippitt e.a. (1958: vi) omschrijven een geplande verandering als een verandering die tot stand komt “ […] from a purposeful decision to effect improvements in a personality system or social system and which is achieved with the help of professional guidance” . 6

Met de term ‘status quo’ wordt bedoeld dat er géén verandering in de huidige stand van zaken wordt gebracht. Lewin (1951: 166) spreekt in deze situatie over een ‘quasi-stationair evenwicht’. 7

De term ‘change agent’ is in 1947 in gebruik genomen door het ‘National Training Laboratory’ om de discussie tussen heterogene groepen van professionele helpers te vergemakkelijken (Lippitt e.a., 1958: 10). De term ‘change agent’ wordt in dit onderzoek vertaald als: ‘veranderaar’ . 8

Zaltman & Duncan (1977: 10) omschrijven een geplande verandering als: “ […] a deliberate effort with a stated goal on the part of on the part of the change agent to create modification in the structure and process of a social system such that it requires members of that system to relearn how they perform their roles” . 9

Als gevolg hiervan staan voornamelijk negatieve emoties centraal, zoals: angst (niet durven veranderen), twijfel (niet willen veranderen), verdriet (afscheid nemen van het oude), boosheid (niet accepteren van de veranderingen) en verlamming (niet kunnen veranderen). 10

Deze definitie is gebaseerd op ‘Ajzen’s theory of planned behavior’ (zie ook paragraaf 3.5).

11

Koeleman (2002: 4) wijst in dit kader ook op het gevaar van ambigue informatie. Bij veranderingsprocessen kan het voorkomen dat betrokkenen vanuit verschillende bronnen informatie krijgen over de verandering die niet helemaal overeenkomt. Zo ontstaan er verschillende versies van het veranderverhaal, waarbij het voor de medewerker niet duidelijk is welke versie ‘waar’ is. 12

In aanvulling op de drie veranderstrategieën van Bennis, Benne & Chin (1976 en 1985) onderscheidt Mastenbroek (1991, in Boonstra e.a., 1996: 79) nog een vierde strategie: de ruil-beloningsstrategie. Deze strategie gaat ervan uit dat mensen een kosten-baten afweging maken van het veranderingsproces.

-41-

Literatuuronderzoek


Doordat men voorwaarden creëert en faciliteiten schept, wordt ingespeeld op de kosten-batenanalyse die mensen maken. Organisatieleden worden beloningen in het vooruitzicht gesteld als zij veranderingen accepteren. Het aanreiken van afstemmings- en planningsprocedures en onderhandelingsmodellen, het verbeteren van de communicatie en het voeren van onderhandelingen zijn voorbeelden van deze strategie. 13

In de adoptiecurve van Rogers is de tijd die organisatieleden nodig hebben om veranderingen te accepteren bepalend. Rogers (1995: 263-266) onderscheidt de volgende vijf adoptiecategorieën voor veranderingen: • • • • •

Innovators. De ‘innovators’ (vernieuwers) kunnen worden gezien als de voorvechters van de verandering. Zij zijn geïnteresseerd in nieuwe ideeën en zullen de verandering als eerste accepteren. Het zijn ook vaak de initiatiefnemers van de verandering. Early adopters. De ‘early adopters’ (zeer snelle overnemers) zijn vaak snel overtuigd door de ‘innovators’ en werken graag mee aan de verandering. Early majority. De ‘early majority’ (vroege overnemers) kijken even de kat uit de boom, maar werken vervolgens vaak welwillend mee aan de verandering. Late majority. De ‘late majority’ (trage overnemers) staan neutraler tegenover de verandering en hebben de neiging om de verandering uit te stellen. Laggards. De ‘laggards’(achterblijvers) zijn het moeilijkste over te halen. Zij zijn vaak tegen de verandering en hebben bovendien de neiging de verandering te saboteren. Deze groep zal dan ook de grootste weerstand tegen verandering veroorzaken.

14

Dent & Goldberg (2000: 3) stellen dat mensen niet per definitie weerstand bieden tegen verandering. Zij zijn van mening dat mensen weerstand bieden tegen het onbekende of tegen vermindering van status, salaris of comfort. Dat is volgens hen niet hetzelfde als weerstand bieden tegen verandering. 15

Weerstand is volgens Maurer (1996) niet per definitie de reden waarom verandertrajecten mislukken. De oorzaak is volgens hem eerder gelegen in de reactie van het management op weerstand tegen veranderingen door de medewerkers. Wanneer het topmanagement bijvoorbeeld een verandering aankondigt zullen de personen of groepen op wie de verandering is gericht weerstand vertonen. Als het veranderproces eenmaal op gang is gebracht en de weerstand in verschillende gedaantes opdoemt, zal het topmanagement de verandering nog harder door proberen te drukken. De betrokkenen voelen zich bedreigd en de weerstand zal alleen maar toenemen. 16

Wissema e.a. (1993: 17) maken in hun onderzoek onderscheid tussen de begrippen ‘veranderingsbereidheid’ en ‘veranderingsgezindheid’ . Het begrip veranderingsgezindheid gaat veel verder dan het begrip ‘veranderingsbereidheid’ en wordt door hen gedefinieerd als: “[…] het waarneembaar streven om het eigen functioneren en dat van de groep of de organisatie voortdurend te toetsen en aan te passen aan de eisen die voortvloeien uit de dynamiek van de omgeving waarin de organisatie zich bevindt” . Kortom, veranderingsgezindheid veronderstelt een meer actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling. In dit onderzoek wordt dit onderscheidt niet gehanteerd. 17

‘Ajzen’s theory of planned behavior’ (1991) gaat ervan uit dat aan de intentie van een persoon om bepaald gedrag te vertonen een aantal motivationele krachten ten grondslag liggen. Volgens Ajzen (1991: 182) bepalen de volgende drie variabelen de intentie van een persoon om bepaald gedrag te vertonen: Attitude. De attitude van de persoon ten aanzien van het gedrag verwijst naar de mate waarin de • persoon positieve of negatieve uitkomsten verwacht van het gedrag. Subjectieve norm. De subjectieve norm ten aanzien van gedrag houdt verband met de druk vanuit • de omgeving om het gedrag al dan niet te vertonen. • Controle. De controle die een persoon ervaart over gedrag staat voor de mate waarin iemand overtuigd is van de haalbaarheid van het doel gedrag. 18

Wissema, Messer & Weijers. (1993) richtte zich in hun onderzoek op de veranderingsbereidheid op de werkvloer. Door middel van casestudies in een aantal bedrijven is onderzocht hoe veranderingsbereidheid op de werkvloer kan worden vergroot.

-42-

Literatuuronderzoek

Hoofdstuk 4

Hoofdstuk 4 Interne communicatie en organisatieverandering

Interne communicatie bij organisatieverandering

4.1 Inleiding Het succesvol doorvoeren van organisatieveranderingen valt vaak tegen. Vooral veranderingen waarbij van de betrokkenen een andere instelling en werkhouding worden verwacht, verlopen vaak moeizaam. Uit onderzoek van Wissema, Messer & Wijers (1993) blijkt dat veel organisaties moeite hebben met effectieve communicatie bij veranderingsprocessen. De communicatie tussen het management en de werkvloer vormt regelmatig het grote probleem bij veranderingsprocessen, en bovendien een probleem waarop organisaties zich meer dan eens verkijken1. In hoofdstuk 3 (paragraaf 3.5) is onder andere naar voren gekomen dat de inzet van communicatie sterk medebepalend is voor de mate van weerstand en veranderingsbereidheid bij organisatieveranderingen2. In dit hoofdstuk wordt getracht inzichtelijk te maken hoe organisaties de communicatie in het kader van een organisatieverandering kunnen vormgeven, zodat de veranderingsbereidheid verhoogd zal worden. Daarmee wordt de tweede onderzoeksvraag beantwoord, die als volgt luidt: Vanuit welke verschillende theoretische perspectieven is interne communicatie bij organisatieverandering te benaderen? De opbouw van dit hoofdstuk ziet er als volgt uit. Communicatie is van groot belang voor het functioneren van een organisatie en wordt door velen gezien als de normaalste zaak van de wereld. Communicatie komt echter niet zomaar tot stand en verloopt via een proces: het communicatieproces. In paragraaf 4.2 wordt dit proces kort beschreven. Dit onderzoek richt zich specifiek op interne communicatie. Daarom wordt in paragraaf 4.3 een definitie van interne communicatie gevormd en wordt tevens aandacht besteed aan de volgende onderwerpen: communicatie en informatie, verschillende communicatierichtingen, communicatie en participatie, en communicatiecultuur en -structuur. Zonder communicatie wordt het doorvoeren van organisatieveranderingen een moeilijke opgave. In paragraaf 4.4 komen elementen naar voren die van belang worden geacht bij de inzet van communicatie in het kader van organisatieveranderingen. Paragraaf 4.5 geeft een overzicht van communicatiemiddelen die kunnen worden ingezet bij organisatieveranderingen. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen middelen om informatie te verstrekken, middelen om informatie te ontvangen en middelen voor het uitwisselen van informatie. Het hoofdstuk wordt in paragraaf 4.6 afgesloten met een resumé waarin de belangrijkste bevindingen van dit hoofdstuk worden samengevat. 4.2 Communicatieproces Communicatie is van cruciaal belang voor het functioneren van een organisatie. In het bijzonder bij veranderingsprocessen speelt communicatie een belangrijke rol. Een organisatie zonder communicatie is ondenkbaar en voor velen is communiceren de normaalste zaak van de wereld. Bijvoorbeeld tijdens vergaderingen, lunches, afspraken met klanten of in het personeelsblad. Er is voortdurend sprake van communicatie. Maar communicatie komt niet zomaar tot stand. Daarom wordt in deze paragraaf het communicatieproces weergegeven.

-43-

Literatuuronderzoek


De basis voor een algemeen communicatiemodel is gelegd door Shannon & Weaver (1949: 68)3. Het model van beschrijft de transmissie van gegevens van een informatiebron naar een bestemming, waarbij de overdracht van informatieboodschappen centraal staat. In Figuur 3 is het communicatiemodel van Shannon & Weaver (1949) schematisch weergegeven.

channel

Information source

message

Transmitter

signal

received signal

Receiver

message

Destination

Noise source

Figuur 3. Communicatiemodel van Shannon & Weaver (1949).

Het communicatieproces bestaat uit verschillende elementen. Er is sprake van een zender die de bewuste of onbewuste intentie heeft een boodschap (‘message’) over te brengen aan één of meerdere ontvangers4. De boodschap is datgene wat gecommuniceerd wordt (Eggink, 1993: 16). Het kanaal (‘channel’) is het middel of het medium waardoor de boodschap wordt overgedragen van de zender naar de ontvanger (Reijnders, 1997: 188). Deze overdracht kan zowel persoonlijk als schriftelijk plaatsvinden5. De keuze van het kanaal kan veel invloed hebben op de mate waarin de informatie bij de ontvanger overkomt. De ontvanger is degene bij wie de informatie terecht komt. De ontvanger van informatie stelt bepaalde eisen aan de te ontvangen informatie. Hoe beter de zender op deze eisen inspeelt, hoe groter de kans dat de informatie ook wordt verwerkt (Koeleman, 1996: 42). Een boodschap ontstaat in de gedachten van een zender. Die gedachten moeten eerst worden omgezet in een voor de ontvanger begrijpbare boodschap. Dit gebeurt door de boodschap te coderen (‘signal’). Dat wil zeggen dat de verzonden boodschap wordt omgezet in een code die de overdracht mogelijk maakt (bijvoorbeeld gesproken of geschreven woord). Voordat de ontvanger de boodschap van de zender kan begrijpen, moet hij de boodschap decoderen (‘received signal’). Dit is het tegenovergestelde van coderen en wil zeggen dat de ontvanger de boodschap ontdoet van de code en deze vervolgens vertaalt naar de oorspronkelijke vorm (De Moor, 1997: 45-49). Ruis (‘noise source’) verwijst tenslotte naar factoren die de bedoelde effecten van de communicatie verstoren. Hierdoor verloopt de communicatie niet altijd succesvol (De Moor, 1997: 53; Reijnders, 1997: 188; Stoter, 1997: 40)6. De ontvanger zal in het algemeen waarnemen in het verlengde van wat hij wil zien (Middel, 1990). Hij zet de gedecodeerde boodschap om in informatie door er een bepaalde betekenis aan toe te kennen. Deze betekenis kan al dan niet overeenkomen met de intentie die de zender met de boodschap had. In het model van Shannon & Weaver (1949) wordt het communicatieproces als een lineair proces weergegeven. Communicatie wordt door hen beschouwd als een proces waarbij alleen informatie wordt verstrekt. Communicatie kan echter ook worden opgevat als een combinatie van het verstrekken van informatie én het ontvangen van reacties op die informatie (terugkoppeling of ‘feedback’) (Lange, 1997: 13; Redding, 1972: 330). Terugkoppeling laat de zender toe te bepalen of de boodschap werd ontvangen en het bedoelde effect heeft gehad (De Moor, 1997: 49). Daarnaast stelt het de zender in staat om sturend, regelend, controlerend of eventueel corrigerend op te treden (Reijnders, 1997: 188; Koeleman, 1996: 49). Terugkoppeling zorgt ervoor dat communicatie een dynamisch proces is.

-44-

Literatuuronderzoek


In navolging van Lange (1997: 13) wordt in dit onderzoek uitgegaan van een sterk vereenvoudigd communicatiemodel (zie Figuur 4). In dit model spelen de volgende twee processen een centrale rol: • het proces van informatieverstrekking (van zender naar ontvanger); • het proces van het ontvangen van reacties, vragen en kritiek (van ontvanger naar zender).

Zender

informatie verstrekken

informatie ontvagnen

Ontvanger

Figuur 4. Schematische weergave vereenvoudigd communicatiemodel.

4.3 Interne communicatie Communicatie speelt een belangrijke rol bij het invoeren van organisatieveranderingen. Lange (1997: 5) vergelijkt het communicatieproces met de zuurstoftoevoer door het bloed en verwoord dit als volgt: “ […] Wanneer een lichamelijke inspanning moet worden geleverd, neemt de behoefte aan zuurstof toe. Zo ook neemt de behoefte aan communicatie toe bij het invoeren van organisatieveranderingen” . Communicatie is vóór alles een proces van beïnvloeding (Lange, 1997: 13). Een belangrijke functie van interne communicatie is volgens De Moor (1997: 6) het motiveren en (ver)binden van de mensen in de organisatie. In deze paragraaf wordt nader ingegaan op interne communicatie. Om meer inzicht te verkrijgen in het begrip interne communicatie wordt allereerst een definitie van interne communicatie gevormd. Vervolgens wordt aandacht besteed aan het onderscheid tussen communicatie en informatie, worden verschillende communicatierichtingen bespoken en wordt de relatie tussen communicatie en participatie besproken. Tot slot wordt aandacht besteed aan het belang van de communicatiecultuur en -structuur. Interne communicatie: een definitie Veel mensen denken dat als iedereen toch dagelijks communiceert, het wel niet zo moeilijk zal zijn. Het tegendeel is waar. De term communicatie is een hedendaags onderwerp van discussie en er bestaat veel verwarring over de ware betekenis van het begrip. Deze verwarring wordt versterkt door de vele definities van communicatie die er zijn7. Interne communicatie wint de laatste jaren in toenemende mate aan belangstelling en richt zich op de interne omgeving van de organisatie (De Moor, 1997: 16). Een belangrijke functie van interne communicatie is volgens Koeleman (2002: 28-30) het motiveren en (ver)binden van de mensen in de organisatie. Andere functies die interne communicatie in bijvoorbeeld een veranderingsproces kan vervullen zijn het zorgen voor een juiste beeldvorming over de noodzaak van de verandering, het eindresultaat en de wijze waarop de verandering plaatsvindt. -45-

Literatuuronderzoek


Volgens Reijnders (1997: 11) is interne communicatie een interactief proces waarbij iedereen in de organisatie betrokken is. Hij omschrijft interne communicatie als: “[…] een proces van continue uitwisseling van boodschappen tussen personen die deel uitmaken van dezelfde organisatie” . In de definitie van Reijnders (1997) ontbreekt het aspect van doelgerichtheid: de intentie van de zender. Dit aspect is wel terug te vinden in de definitie van Eggink (1993: 19) die interne communicatie omschrijft als: “[…] het beschikbaar maken, doorgeven en ontvangen van informatie en instructies, die direct en indirect een bijdrage leveren aan het doeltreffend realiseren van de organisatiedoelstellingen” . In deze definitie wordt echter niet duidelijk dat interne communicatie ook gericht kan zijn op individuele doelen. In de definitie van Koeleman (1996: 3) wordt hier wel rekening mee gehouden. Hij omschrijft interne communicatie als: “[…] het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Daarbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen” . In dit onderzoek wordt de bovenstaande definitie van Koeleman (1996) als uitgangpunt genomen. Koeleman (1996: 47) geeft aan dat men ten aanzien van communicatiedoelstellingen een onderscheid kan maken tussen: het informeren van mensen met als doel kennisverandering, het motiveren van mensen met als doel houdingsverandering en het instrueren van mensen met als doel gedragsverandering. Dit resulteert in de volgende definitie: Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie om elkaar te informeren, instrueren en motiveren, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen8. Met het aanbieden van de boodschap heeft de zender de intentie om een bepaald effect te bereiken bij de ontvanger. De posities van zender en ontvanger zijn niet hiërarchisch bepaald en zender en ontvanger dienen deel uit te maken van dezelfde organisatie9. Communicatie en informatie Bij en tijdens organisatieveranderingen wordt vaak gesproken over communiceren, terwijl men eigenlijk ‘slechts’ informeert. De organisatieleden wordt bijvoorb eeld net zo vaak verteld over de verandering tot ze overtuigd zijn en de noodzaak van de verandering willen inzien. Het meekrijgen van de organisatieleden bij een organisatieverandering lukt volgens Reijnders (1997: 34) sneller en gemakkelijker als er sprake is van communicatie in plaats van informatie. Informeren is niet hetzelfde als communiceren. De aanwezigheid van informatie wil nog niet zeggen dat er wordt gecommuniceerd. Communicatie tussen mensen is slechts mogelijk als men bewust of onbewust betekenis toekent aan informatie (De Moor, 1997: 4). Of informatie daadwerkelijk tot communicatie leidt hangt van de ontvanger af (Stoter, 1997: 9). Informatie is als het ware de brandstof van communicatie en communicatie is dan de olie in de motor die de organisatie laat draaien. Volgens Reijnders (1997: 10) is pas sprake van informatie wanneer het enerzijds de ontvanger bereikt en anderzijds voor die ontvanger van belang is. Goede informatie dient tijdig te zijn verstrekt en ontvangen, inhoudelijk correct, relevant, bruikbaar, helder, toegankelijk en compleet te zijn10.

-46-

Literatuuronderzoek


Communicatie en participatie Er wordt niet altijd enthousiast gereageerd op een aangekondigde verandering, terwijl succesvol veranderen bij enthousiaste organisatieleden begint (Van Haastrecht, 2001). Zeker bij ingrijpende veranderingsprocessen is participatie belangrijk. Participatie kan gedefinieerd worden als het deelnemen van lagere hiërarchische niveaus in de besluitvorming door hogere hiërarchische niveaus (De Leeuw, 1994: 219). Tussen de twee uitersten van het volledig democratisch beslissen over bijvoorbeeld een organisatieverandering en het eenvoudig opleggen ervan ligt een aantal varianten. Glavimans & Reijnders (1994: 10)11 noemen de onderstaande varianten: • geen of minimale informatie verstrekken aan organisatieleden (top-down communicatie); • alleen informatie vertrekken aan de organisatieleden (top-down communicatie); • de organisatieleden krijgen de mogelijkheid tot het geven van advies (bottum-up communicatie); • de adviezen van de organisatieleden spelen mee in de besluitvorming (participatie); • gezamenlijke besluitvorming (participatie); • de complete controle over de besluitvorming ligt bij de organisatieleden (participatie). Het onderscheid tussen communicatie en participatie valt niet ‘zwart-wit’ te maken. Wil er sprake zijn van participatie, dan is communicatie een vereiste. Andersom geldt dit niet12. Communicatierichting Een goede doorstroming van informatie in de organisatie is belangrijk. De kans op het optreden van ‘ruis’ (zie para graaf 4.2) wordt hiermee beperkt (De Moor, 1997: 53; Stoter, 1997: 40). Er zijn in het algemeen drie verschillende richtingen te onderscheiden waarlangs communicatie in organisaties verloopt: top-down communicatie, bottom-up communicatie en horizontale communicatie (De Moor, 1997: 133-138; Koeleman, 2002; Reijnders, 1997: 193). Deze richtingen worden in het onderstaande toegelicht. •

Top-down communicatie Top-down communicatie is over het algemeen het sterkst ontwikkeld in organisaties (Reijnders, 1997: 1994). Het is de informatiestroom van het management naar de organisatieleden (De Moor, 1997: 134; Koeleman, 2002: 126). Top-down communicatie heeft belangrijke functies in een organisatie: onderscheidt de volgende drie functies: het geven van instructies aan de organisatieleden over uit te voeren taken en de wijze waarop dit moet gebeuren, het verstrekken van informatie over prestaties van organisatieleden, en het verstrekken van informatie over de organisatie (bijvoorbeeld doelen, beleid en ontwikkelingen) (Reijnders, 1997: 194).

•

Bottom-up communicatie Bottum-up communicatie is de informatiestroom van de organisatieleden naar het management (De Moor, 1997: 135; Koeleman, 2002: 118). Het geeft het management terugkoppeling over de stand van zaken. Het gaat dan bijvoorbeeld om informatie over het functioneren van de organisatie zelf of de ideeën van de organisatieleden over het werk en het beleid (bijvoorbeeld de organisatieverandering)13. Bottum-up communicatie verloopt over het algemeen stroever dan top-down communicatie (Reijnders, 1997: 195). Vooral de bottom-up communicatie wordt geplaagd door het probleem van systeemgebonden vervorming van informatie. De Moor (1997: 136) wijst er bijvoorbeeld op dat organisatieleden vaak de natuurlijke neiging hebben om slecht nieuws achter te houden en goed nieuws te overdrijven en geflatteerd in omloop te brengen. Onder ideale

-47-

Literatuuronderzoek


omstandigheden kan worden verwacht dat communicatiestromen spontaan hun weg vinden van en naar de verschillende niveaus in de organisatie. •

Horizontale communicatie Horizontale communicatie speelt zich af tussen organisatieleden op gelijk niveau, met als doel de samenwerking te bevorderen en tot goede onderlinge afstemming te komen (De Moor , 1997: 137). Problemen bij horizontale communicatie ontstaan volgens Reijnders (1997: 196) doordat het management de noodzaak ervan niet altijd inziet en soms zelfs het contact met andere afdelingen ontmoedigt. Daarnaast is tijdsgebrek een probleem, waardoor bijvoorbeeld het werkoverleg gemakkelijk wordt overgeslagen.

Communicatiecultuur en communicatiestructuur De communicatiecultuur is de wijze waarop organisatieleden met elkaar communiceren (Stoter, 1997: 17). Cultuur en communicatie zijn wederzijds afhankelijk van elkaar: communicatie is enerzijds de voorwaarde om tot een gemeenschappelijke cultuur te komen en anderzijds ook onderdeel van die cultuur. Cultuur kan alleen via communicatie van de ene naar de andere generatie overgedragen worden en geleidelijk veranderen. In iedere cultuur ontwikkelen zich in de loop der tijd unieke communicatiestijlen. De ongeschreven regels van de cultuur bepalen bijvoorbeeld of organisatieleden elkaar formeel of informeel benaderen, hoe onderlinge gesprekken verlopen, in hoeverre emoties kunnen worden getoond en controversiële onderwerpen besproken kunnen worden (Deal & Kennedy, 1982: 64-65). De cultuur van de organisatie heeft ook invloed op de keuze van communicatiemiddelen. In een open en informeel communicatieklimaat zullen organisatieleden zich anders gedragen dan wanneer de communicatie volgens vaste procedures en kanalen verloopt (Naber, 1990). Een heldere communicatiestructuur is belangrijk voor effectieve en goede interne communicatie (Koeleman, 1996: 4). De (interne) communicatiestructuur is het geheel van kanalen en middelen dat binnen een organisatie beschikbaar is en waarlangs de informatieuitwisseling plaatsvindt14. Een groot deel van de informatie binnen organisaties wordt via formele communicatie uitgewisseld. Formele communicatie verloopt via de kanalen zoals die zijn vastgelegd in de communicatiestructuur. Communicatieprocessen zijn slechts tot op zekere hoogte te plannen en nooit volledig te beheersen. Grote hoeveelheden informatie worden via informele netwerken verspreid (Reijnders, 1997: 90). Organisatieleden zijn hierdoor bijvoorbeeld al lang op de hoogte van de geplande organisatieverandering, voordat zij dit van het management vernemen. Informele communicatie wordt door Koeleman (2002: 120) gedefinieerd als: “[…] Alle vormen van communicatie binnen de organi satie die niet verlopen langs een vastgestelde communicatiestructuur” . Geruchten Een bekende vorm van informele communicatie is het geruchtencircuit. Geruchten in een organisatie hebben een belangrijke invloed op veranderingsprocessen. Het compenseert wat ontbreekt aan formele informatie (Reijnders, 1997: 92). In veel organisaties bestaat de neiging om belangrijke informatie pas wereldkundig te maken als het besluit definitief genomen is, met als argument dat men onrust wil voorkomen. In de praktijk blijkt dat geheimhouding juist onrust veroorzaakt, omdat informatie uitlekt en tot misverstanden of geruchten kan leiden. Geruchten kunnen zich op verschillende manieren door de organisatie verspreiden. Bijvoorbeeld door middel van het ‘roddelcircuit’, waarbij er sprake is van een constante niet geplande informatie-uitwisseling tussen bekenden. Ook de informatie-uitwisseling tussen bekenden die plaatsvindt op toevallige ontmoetingsplaatsen, de zogenaamde ‘wandelgangen’ -48-

Literatuuronderzoek


spelen een belangrijke rol. Een ander voorbeeld is de lobby. Dit is een heel specifieke en doelgerichte vorm van informele communicatie en dot zich bijvoorbeeld voor wanneer men een collega probeert over te halen om tegen een bepaald veranderingsvoorstel te stemmen. Voor het management is het belangrijk om open te staan voor geruchten. Het is een goede methode om te horen wat er onder organisatieleden leeft en het geeft bovendien terugkoppeling op de formele communicatie. Daarnaast is het een methode om eventueel aanwezige weerstand tijdig te signaleren. 4.4 Communicatie bij (organisatie)verandering Het doorvoeren van veranderingen valt vaak tegen. Het management verwacht bijvoorbeeld dat iedereen in de organisatie de noodzaak van de voorgestelde verandering zal inzien. Er wordt gemakshalve vergeten dat een medewerker tijd en informatie nodig heeft om zonder problemen mee te werken aan de beoogde verandering. Volgens Lange (1997: 9) wordt niet zelden vergeten de nodige aandacht te besteden aan de interne communicatie bij organisatieveranderingen. Er wordt bijvoorbeeld niet of nauwelijks nagedacht over de beste manier waarop de organisatieleden in de organisatie kunnen worden geïnformeerd over de voorgenomen veranderingen en hoe de veranderingsbereidheid kan worden vergroot15. In de vorige paragraaf is uitgebreid ingegaan op het begrip communicatie. Deze paragraaf gaat in op elementen die van belang zijn bij de inzet van communicatie in het kader van organisatieveranderingen. Achtereenvolgens komen de volgende elementen aan bod: doelgroepsegmentatie, communicatie over het doel van de verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van de communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte en communicatieve vaardigheden. Doelgroepsegmentatie Doelgroepsegmentatie maakt het mogelijk de boodschap beter af te stemmen op de behoeften van de doelgroep. Ook bij interne communicatie is er sprake van doelgroepen, maar zo vanzelfsprekend als bijvoorbeeld de externe markt wordt opgedeeld in doelgroepen, zo gedachteloos wordt dat in veel gevallen intern nagelaten. Alle betrokkenen ontvangen veelal dezelfde informatie, op hetzelfde moment en in dezelfde vorm, terwijl er grote verschillen kunnen zijn in specifieke kenmerken en behoeften (Lange, 1997: 15). De ene groep organisatieleden heeft bijvoorbeeld weinig vragen en kritiek op de veranderplannen, terwijl de andere groep onzeker is en zich bedreigd voelt (zie ook paragraaf 3.3). Sommige organisatieleden waren reeds betrokken bij de voorbereidingsfase, voor anderen komt de verandering als een complete verassing. Een goede segmentatie van de doelgroep stelt de zender in staat de communicatie af te stemmen op de verschillende doelgroepen. Lange (1997: 15-16) noemt de volgende criteria op basis waarvan een onderscheid in interne doelgroepen gemaakt kan worden: • de plaats van de medewerker binnen de organisatie; • de voorkennis van de organisatieleden met betrekking tot de op handen zijne verandering; • de te verwachten vooroordelen; • de te verwachten weerstand of veranderingsbereidheid. Het is niet eenvoudig verschillende doelgroepen in een organisatie te identificeren. Niet alle organisatieleden zullen immers hetzelfde op een organisatieverandering reageren. In de meeste gevallen worden doelgroepen ingedeeld naar de positie die men inneemt in de organisatiestructuur16. Er kan ook rekening gehouden worden met de in hoofdstuk 3 (paragraaf 3.4) besproken adoptiecategorieën van Rogers (1983: 262). Moet een medewerker

-49-

Literatuuronderzoek


bijvoorbeeld gerekend worden tot de ‘innovators’ , ‘early adopters’ , ‘early majority’ , ‘late majority’ of de ‘laggards’ ? De categorie waartoe de medewerker behoort geeft een indicatie van de te verwachten weerstand of veranderingsbereidheid. Het inleven in de doelgroep, weten wat er onder de doelgroep leeft en het spreken van de taal van de organisatieleden, is van groot belang voor effectieve communicatie. Communicatie mag niet beperkt blijven tot mooie, vaak moeilijk te begrijpen woorden van de top van de organisatie, omdat op die manier het veranderingsproces voor de organisatieleden lange tijd een ‘ver-van-mijn-bed-show’ zal blijven. Doel van de verandering Communicatie over doelen is essentieel bij organisatieveranderingen (Boonstra & Steensma, 1996: 304). Heldere doelen voor een verandering zijn bijvoorbeeld nodig om richting te kunnen geven aan de verandering en om organisatieleden te mobiliseren om de doelen te kunnen realiseren. Volgens Wissema e.a. (1993: 80) bevorderen duidelijke doelstellingen voor de verandering zelf de veranderingsbereidheid, mits ze duidelijk zijn gecommuniceerd, verwerkt en er overeenstemming over bestaat. Over komende veranderingen wordt vaak in zeer algemene zin gecommuniceerd. Het management doet bijvoorbeeld algemene uitspraken over het belang en de noodzaak van de verandering. Dat de invoering ervan in de praktijk wel degelijk een verandering betekent, wordt vaak niet duidelijk gemaakt. De indruk lijkt te bestaat dat het management stilzwijgend aanneemt dat de organisatieleden de boodschap wel zullen vertalen en duidelijk zullen maken welke veranderingen voortvloeien uit de algemene doelstellingen (Lange, 1997: 18-19). De communicatie in het kader van een veranderingsproces zal zich moeten richten op het doel zoals dat in de veranderplannen is geformuleerd. Ondanks communicatie over de veranderdoelen zullen mensen niet altijd tot ander gedrag en andere gedachten te bewegen zijn. Verschillende referentiekaders kunnen voor communicatieproblemen zorgen. Organisatieleden kunnen dingen anders begrijpen, vooral als ze iets niet willen begrijpen. Bovendien nemen mensen selectief waar en vloeit gedrag niet vanzelfsprekend voort uit acceptatie van gegeven argumenten. Met behulp van beïnvloedende communicatie worden mensen vaak wel gemotiveerd, maar blijven gedragsveranderingen vaak achterwege. Aan de organisatieleden dient verteld te worden hoe zij vorm kunnen geven aan de organisatieverandering (De Rooij, in: Zaal, 1994: 27). Het is van belang rekening te houden met de eerder genoemde doelgroepsegmentatie en daarbij de inhoud van de boodschap af te stemmen op de verschillende behoeften van de doelgroep. Communicatiecultuur en -stijl De communicatiecultuur heeft invloed op de communicatiestijl (Kreps, 1990: 194). Uit de communicatiecultuur vloeit bijvoorbeeld voort of organisatieleden elkaar formeel of informeel benaderen en of de communicatie top-down of bottum-up verloopt. Organisatieleden zullen over voldoende en juiste informatie moeten beschikken om mee te kunnen denken en mee te kunnen beslissen over de verandering. Volgens Katzenbach & Smith (1993: 111) is een eerlijk en open communicatieklimaat daarbij onmisbaar. Het realiseren hiervan is echter makkelijker gezegd dan gedaan. In een platte organisatie met een cultuur die bijvoorbeeld gericht is op machtsposities en het credo ‘informatie is macht’ , zal open communicatie niet snel van de grond komen. Bottom-up communicatie verloopt over het algemeen veel stroever dan top-down communicatie (Kreps, 1990: 204; Reijnders, 1997: 195). In de praktijk is het voor de

-50-

Literatuuronderzoek


organisatieleden uit de lagere hiërarchische niveaus moeilijk om hogerop gehoor te vinden. Het wordt door de organisatieleden bijvoorbeeld als een risico ervaren aan de leidinggevende te vertellen welke problemen ze hebben met de (nieuwe) organisatie. Bovendien staan leidinggevenden in de praktijk niet erg open voor terugkoppeling van de oprechte organisatieleden en reageren ze vaak geërgerd of defensief (De Moor, 1997: 135). Kreps (1990: 208) concludeert het volgende: “[…]The key, however, to effective formal message flow in organizations, whether it be downward, upward or horizontal, is the development of meaningful interpersonal relationships among organization members. […] Only through the development of effective relationships of organization members develop trust in one another, communicate meaningfully with one another, and elicit cooperation”. Het belang van tweezijdige communicatie wordt op papier meer dan eens beleden, maar in de praktijk blijkt steeds weer dat communicatie vooral een top-down aangelegenheid is. Er is dan weinig aandacht voor tweerichtingsverkeer en er wordt weinig naar elkaar geluisterd (Reijnders, 1994: 9). Over het algemeen zullen mensen slechts in beperkte mate bereid zijn te luisteren naar iemand die zelf niet luistert. Gedurende het veranderproces zal gestreefd moeten worden naar een open communicatieklimaat. Het geeft de organisatieleden de tijd en de gelegenheid om zich de ideeën eigen te maken en zich in te stellen op de nieuwe situatie. Het geeft bovendien de trekkers van de verandering de mogelijkheid om reacties te vernemen en te bepalen of deze aanleiding zijn om de plannen bij te stellen (Lange, 1997: 26). Wanneer een organisatie kiest voor een open communicatieklimaat, heeft dat gevolgen voor de keuze van communicatiemiddelen (zie paragraaf 4.5). Timing van communicatie Het juiste moment om de organisatieleden in te lichten over de voorgenomen verandering, is niet eenvoudig te bepalen. Lange (1992: 122) wijst op de paradoxale situatie dat naarmate een verandering ingrijpender is, vaak langer wordt gewacht met het verstrekken van informatie. Hoe belangrijker een verandering voor iemand is, hoe groter de behoefte aan informatie zal zijn, maar hoe minder men erover te horen krijgt. Geruchten gaan in dit geval een belangrijke rol spelen. Het niet in een vroeg stadium informeren van de organisatieleden kan volgens Lange (1997: 26) zinvol zijn om te voorkomen dat onrijpe voorstellen onnodige verwarring en onrust veroorzaken onder het personeel. Bij de meeste veranderingsprocessen zal het langdurig uitstellen van informatieverstrekking leiden tot weerstand: de betrokkenen ervaren de verandering bijvoorbeeld als een bedreiging en zien daarin aanleiding om zich tegen de verandering te verzetten (Glavimans & Reijnders, 1994). Hoe later mensen in het besluitvormingsproces worden betrokken, des te groter de achterstand is die in de interne communicatie moet worden goedgemaakt (Lange, 1997: 27). Soms is een subtiele afweging nodig om te bepalen op welk moment ‘anderen’ dan de trekkers van de verandering zullen worden ingelicht over de voorgenomen organisatieverandering. Desondanks zal er op enig moment een ‘brug’ geslagen moeten worden tussen de trekkers van de verandering en de ‘rest’ van de organisatie. Het vroeg starten met communicatie heeft positieve en negatieve aspecten. Het (te) vroeg starten kan grote onrust veroorzaken omdat zelfs voor de top van de organisatie nog niet duidelijk is waar de organisatie heen moet of omdat informatie nog vertrouwelijk is. In die situatie moet in ieder geval duidelijk gecommuniceerd worden waarom over bepaalde zaken geen mededelingen worden gedaan. Glavimans & Reijnders (1994) noemen als mogelijke gevolgen van vroeg communiceren: een toename van de veranderingsbereidheid, het uitblijven van (ongewenste) geruchten en kans op onrust in de organisatie. Als mogelijke gevolgen van laat communiceren noemen zij: het ontstaan van informatie-ongelijkheid en

-51-

Literatuuronderzoek


geruchten, maar ook grote kans op onrust in de organisatie. Tijdig communiceren verdient volgens Glaviman & Reijnders (1994) de voorkeur, omdat de ervaring leert dat de veranderingsbereidheid toeneemt wanneer zo vroeg mogelijk met communicatie wordt gestart. Hoeveelheid informatie Naast de juiste timing van communicatie is ook de hoeveelheid informatie van belang. Voor het inspelen op de informatiebehoefte van de ontvanger is het niet alleen belangrijk dat de juiste informatie op tijd bij de ontvanger aankomt, maar is het ook van belang dat er rekening wordt gehouden met de wijze waarop de ontvanger de informatie selecteert en verwerkt. De meeste mensen worden in hun werk overspoeld met informatie. Dit heeft tot gevolg dat de aangeboden informatie niet blijft hangen. De wijze waarop de ontvanger de aangeboden informatie selecteert en verwerkt speelt daarbij een belangrijke rol. De aandacht voor een boodschap en datgene wat een medewerker er vervolgens van onthoudt is onder andere afhankelijk van selectieprocessen (Koeleman, 1996: 43; Meulenberg & Van Ruler, 1992: 31; Reijnders, 1997: 191)17. Wissema e.a. (1993: 76) stellen dat effectiviteit van interne communicatie kan worden vergroot door informatie ‘dakpansgewijs’ te verschaffen. Dat wil zeggen dat nieuwe informatie een deel omvat van de vorige informatie, waarop de nieuwe informatie vervolgens aansluit18. Door een boodschap zorgvuldig en gedoseerd te herhalen, kan worden geprobeerd de aandacht van de ontvanger te krijgen en deze ook vast te houden (Koeleman, 1996: 47). De doelmatigheid van herhaling kan volgens Zaal (1994) worden vergroot door verschillende communicatiemiddelen af te wisselen. Net als bij timing van communicatie is er ook bij het bepalen van de hoeveelheid informatie sprake van een paradox (Wijnen, Weggeman & Kor, 1993: 153). Het is belangrijk de hoeveelheid informatie af te stemmen op de informatiebehoefte van de ontvanger, waarbij er een optimum gevonden moet worden tussen een teveel aan informatie (‘overload’ ) en een gebrek aan informatie (‘underload’ ) (Larkin & Larkin, 1994; Reijnders, 1997: 17-18)19. Door te weinig concrete informatie te verschaffen dreigt het gevaar van een informatie-underload en door te blijven steken in (te) algemene beleidsinformatie dreigt het gevaar van een informatie-overload. Informatiebehoefte Het management is vaak niet in staat om alle informatie over de organisatieverandering aan de organisatieleden door te geven. Daarom wordt vaak een selectie gemaakt van die informatie waarvan men vindt dat die voor de organisatieleden belangrijk is (Reijnders, 1997: 194). Het gevaar van deze werkwijze is dat de boodschappen niet of in onvoldoende mate aansluiten bij de informatiebehoefte van de ontvangers (De Moor, 1997: 134). Sommige organisatieleden willen bijvoorbeeld alles weten of stellen specifieke eisen aan de informatie, terwijl anderen aangeven bedolven te worden onder de informatie en al aan de hoofdlijnen van de verandering genoeg hebben20. De ‘zender-dominantie’ vormt een belangrijke valkuil bij interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen (Blaauw, 1992: 19; Lange, 1997: 11; Reijnders, 1997: 17). De interne communicatie lijkt vooral in te spelen op de informatiebehoefte van zenders (management) en recht te doen aan hun belangen. In veel minder mate wordt rekening gehouden met de informatiebehoefte en belangen van de ontvangers (medewerkers). De zender heeft vooral de behoefte om de organisatieleden op de hoogte te stellen van de overwegingen en besluiten met betrekking tot de verandering. Hierbij zal de zender zich

-52-

Literatuuronderzoek


vooral uiten in algemene doelstellingen en termen en er vervolgens vanuit gaan dat de rest van de organisatie verdere invulling zal geven aan deze besluiten. De ontvangers hebben echter veel minder belangstelling voor de algemene doelstellingen en voor globale besluiten. Zij hebben meer behoefte aan antwoord op de vraag wat de verandering voor hen persoonlijk betekent. In eerste instantie zijn het juist de meer menselijke vragen die de ontvanger bezighouden, zoals bijvoorbeeld: Wat betekent de verandering voor mijn inkomen en mijn toekomstperspectieven?, Blijf ik op het zelfde kantoor zitten?, Krijg ik nieuwe collega’s?, Moet ik opnieuw de schoolbanken in?, etcetera. Vergeleken bij het belang van de organisatie mogen deze vragen heel klein zijn, maar voor de ontvanger zijn ze van essentieel belang (Lange, 1997: 12). Communicatieve vaardigheden Organisaties bouwen een eigen traditie op het gebied van interne communicatie op. Daardoor bestaan er bepaalde verwachtingen over de wijze waarop communicatie plaatsvindt en informatie wordt verstrekt (Lange, 1997: 21). De communicatieve vaardigheden van de zender zijn van grote invloed op het succes van de communicatie in het kader van organisatieveranderingen (Hersey & Blanchard 1988, 116-117). Naast communicatieve vaardigheden spelen volgens Reijnders (1997: 120) ook zaken als betrokkenheid, interesse, integriteit, vertrouwen, toewijding en inlevingsvermogen een belangrijke rol. Daarnaast is het kunnen omgaan met emoties belangrijk. Reesinck (1990: 267) wijst erop dat ook de bereidheid om te investeren in interne communicatie een belangrijke rol speelt in het succes van communicatie rond veranderingsprocessen. ‘Commitment’ van het management ten aanzien van communicatie is van groot belang. Bij het management moeten de wil en de vaardigheden aanwezig zijn om communicatie bewust te gebruiken voor het sturen van het veranderingsproces (De Rooij & De Grefte, 1992: 1125). Te vaak ‘ontglipt’ communicatie aan de aandacht van de leidinggevenden die het te druk hebben met andere zaken; juist tijdens een veranderingsproces wordt er immers veel van hen gevraagd. Het filteren, concretiseren en integreren van informatie blijft echter een primaire taak voor de leidinggevende. Zij kunnen er voor zorgen dat communicatie niet blijft steken in algemene beleidsinformatie, maar dat er concrete informatie wordt verstrekt die belangrijk is voor de individuele medewerker (Goldhaber, Yates, Porter & Lesniak, 1978, 82). Om draagvlak te creëren voor de verandering en de veranderingsbereidheid te vergroten moet naast het veranderkundig plan aandacht worden besteed aan een communicatieplan (De Vries, 1991: 368). Er zal systematisch moeten worden nagedacht over de beste manier waarop de betrokkenen kunnen worden ingelicht over de voorgenomen veranderingen en over hoe hun medewerking het beste kan worden verkregen (Lange, 1997: 9; Stoter, 1997: 11). Goede communicatie kan een slecht ingerichte verandering niet redden. Slechte communicatie kan een goed ingerichte verandering wel om zeep helpen (De Vries, 1991; Koeleman, 2002: 35). Om de verschillende communicatiemiddelen doelbewust en geïntegreerd te kunnen inzetten, is een communicatiebeleid dan ook onmisbaar. De beschrijving van het communicatiebeleid vindt zijn weerslag in een communicatieplan (Woudstra & Van Gemert, 1994: 4). 4.5 Communicatiemiddelen In paragraaf 4.2 zijn een tweetal processen beschouwd die een rol spelen in het communicatieproces: het proces van informatie verstrekken (zender naar ontvanger) en het proces van informatie ontvangen (ontvanger naar zender). Naast deze twee processen onderscheidt Lange (1997: 37) echter ook nog een derde proces: het proces waarbij de zender

-53-

Literatuuronderzoek


en de ontvanger rechtsreeks met elkaar communiceren (tweerichtingsverkeer). In Figuur 5 zijn deze drie processen schematisch weergegeven. Allereerst dient vermeld te worden dat er niet één beste manier is voor interne communicatie bij veranderingen. Het is aan de zender om het meest geschikte communicatiemiddel te gebruiken om een bepaalde boodschap over te brengen naar de ontvanger. Het uitblijven van het gewenste effect heeft volgens De Moor (197: 114) vaak te maken met een verkeerde keuze van het communicatiemiddel. Bij de keuze voor de inzet van communicatiemiddelen spelen de genoemde elementen uit paragraaf 4.4. Maar ook de kosten spelen een belangrijke rol. Communicatiemiddelen die geschikt zijn voor tweerichtingsverkeer hebben weliswaar grote voordelen, maar zijn kostbaar omdat ze relatief veel tijd in beslag nemen: de betrokkenen zijn lijfelijk aanwezig. Communicatiemiddelen bedoeld voor eenrichtingsverkeer kunnen daarentegen zeer efficiënt worden ingezet. Ze zijn weliswaar in een aantal gevallen mogelijk minder effectief, maar relatief goedkoop en om die reden aantrekkelijk (Lange, 1997: 37).

Zender

informatie verstrekken

tweerichtingsverkeer

informatie ontvagnen

Ontvanger

Figuur 5. Schematische weergave proces van interne communicatie.

In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van middelen die kunnen worden ingezet bij de interne communicatie in het kader van een organisatieverandering. Daarbij wordt onderscheid gemaakt in middelen die bedoeld zijn om informatie te verstrekken, informatie te ontvangen en die de mogelijkheid bieden voor tweerichtingsverkeer. Eenrichtingsverkeer: middelen om informatie te verstrekken •

Beleidsplannen Uit onderzoek van Lange (1997: 39) blijkt dat 75% van de door hem onderzochte organisaties in een beleidsplan aangeven welke veranderingen het komende jaar zullen worden nagestreefd. Men lijkt te verwachten dat helder geformuleerde doelstellingen enthousiasme en betrokkenheid zullen oproepen. Het beleidsplan heeft in de praktijk slechts een beperkt invloedsbereik. De waarde ervan wordt vaak overschat omdat het te eenzijdig wordt beoordeeld vanuit de invalshoek van de zender (het management). Voor veel organisatieleden (ontvangers) onderscheiden beleidsplannen zich bovendien niet van alle andere schriftelijke documenten.

-54-

Literatuuronderzoek

•


Organisatiebladen De rol van organisatiebladen in het communicatieproces in het kader van veranderingen wisselt per organisatie. Bladen die bijvoorbeeld een eigen, onafhankelijke redactie hebben kunnen slechts in beperkte mate worden gebruikt voor het verzenden van informatie. Het management heeft immers geen zeggenschap over de inhoud ervan. Dat is een belangrijke reden waarom veel organisaties twee verschillende bladen bhebben. Een ‘personeelsblad’ met een onafhankelijke redactie, die zoveel mogelijk als spreek buis van het personeel fungeert en een ‘informatiebulletin’ of ‘nieuwsbrief’ waarvan de samenstelling van de inhoud voor rekening van het management komt. Voor het management is dit het middel om informatie te verzenden (De Moor, 1997: 112; Koeleman, 2002: 91; Lange, 1997:40; Reijnders, 1997: 174).

•

Mededelingenborden De informatiebulletins die bijvoorbeeld op mededelingenborden in de organisatie hangen worden door het management doorgaans hoog aangeslagen als communicatiemiddel. De kosten van het gebruik van een mededelingenbord zijn relatief laag, maar de toegankelijkheid is hoog (De Moor, 1997: 112). Bij de organisatieleden lijken de mededelingenborden minder in trek. Vaak nemen de organisatieleden niet de moeite om het bord te bestuderen. Om ervoor te zorgen dat de organisatieleden wel de moeite nemen om op de borden te kijken, doet de organisatie er volgens Lange (1997: 43) goed aan de mededelingenborden er verzorgd en overzichtelijk uit te laten zien. Een mededelingenbord met meer dan een jaar oude mededelingen nodigt niet uit tot lezen. Regelmatig oude berichten verwijderen is zonder meer noodzakelijk wil het mededelingenbord zijn waarde behouden (Koeleman, 2002: 96).

•

Affiches en poster Het gebruik van posters en affiches is een veel gebruikt communicatiemiddel rond veranderingsprocessen. Met bijvoorbeeld teksten en slogans wordt getracht de veranderingsbereidheid van het personeel te verhogen (Reijndes, 1997: 177). Als ondersteunend middel is het gebruik van een poster volgens Koeleman (2002: 97) goed bruikbaar.

•

‘Pep-talks’en massabijeenkomsten Bij de start van een verandering wordt vaak een ‘pep-talk’ gehouden door het management van de organisatie (Lange, 1997: 44-45). Het is voor de organisatieleden een herkenbare start van een verandering. Een telkens herhaalde boodschap mist immers zijn effect niet. Massabijeenkomsten hebben als voornaamste kenmerk dat het doel is om een grote groep organisatieleden op hetzelfde moment dezelfde informatie te verstrekken. Deze bijeenkomsten hebben een bepaalde charme omdat het mogelijk is er een spektakel van te maken. Het nadeel van dergelijke bijeenkomsten is dat het moeilijk vast te stellen is in hoeverre de boodschap overkomt. De toehoorders kunnen zich anoniem opstellen omdat hun werkelijke betrokkenheid niet wordt getoetst. Dit impliceert dat een massabijeenkomst een ‘follow-up’ moet hebben door middel van bijvoorbeeld het reguliere werkoverleg. Tijdens deze ‘follow-up’ kan worden vastgesteld welke reacties, vragen en kritiek bestaan, en kan worden besproken wat de beoogde veranderingen concreet voor de organisatieleden betekenen.

•

Voorbeeldgedrag Wanneer uit de daden en beslissingen van het management onvoldoende blijkt dat het menens is met de beoogde verandering, bestaat de kans dat de boodschap wordt ontkracht. Zo kan het management bijvoorbeeld trachten iedereen te overtuigen van het nut van opleidingen, maar als de eerste de beste storing in de productie tot gevolg heeft

-55-

Literatuuronderzoek


dat de lessen moeten worden verzuimd, missen deze woorden iedere vorm van overtuiging. De Engelsen gebruiken in dit kader ook wel de uitdrukking: ‘practice what you preach’ . Voorbeeldgedrag is volgens Lange (1997: 47) een van de meest subtiele en krachtige middelen voor interne communicatie. •

Audiovisuele hulpmiddelen Het gebruik van video en andere audiovisuele hulpmiddelen worden in toenemende mate toegepast in de communicatie in het kader van veranderingsprocessen21. Net als bij de massabijeenkomsten geldt ook voor audiovisuele hulpmiddelen dat, willen ze werkelijk effectief zijn, ze moeten worden geïntegreerd in de andere overleg- en informatiemomenten (Lange, 1997: 47-48; Reijnders, 1997: 15).

•

Ondersteunende middelen Voorbeelden van ondersteunende communicatiemiddelen zijn: t-shirts met het nieuwe logo, pennen, blocnotes, dassen, etcetera. Het is de vraag of dergelijke middelen nut hebben om de verandering kracht bij te zetten. Van de door Lange (1997: 49) onderzochte organisaties bleek dat 25% gebruik maakte van ondersteunde middelen. Daarvan vond drie kwart deze middelen niet belangrijk.

•

Intranet Intranet kan volgens Koeleman (2002: 97-98) zeer goed als middel dienen voor het verschaffen van recente informatie over een organisatieverandering. Het is een computernetwerk binnen een organisatie, waarmee de organisatieleden onderling kunnen communiceren. Het is een variant op Internet, maar is alleen toegankelijk voor organisatieleden van de eigen organisatie. De organisatieleden kunnen zelf beslissen om al dan niet de informatie te raadplegen (Reijnders, 1997: 180).

Eenrichtingsverkeer: middelen om informatie te ontvangen •

Ideeënbus Een van de oudste middelen voor het ontvangen van reacties, kritiek en suggesties van organisatieleden is de ideeënbus22. Organisatieleden kunnen op deze manier hun suggesties uitspreken, zonder het risico dat de leidinggevende bijvoorbeeld met de eer gaat strijken. Het gebruik van een ideeënbus is bruikbaar als de ideeën regelmatig worden beoordeeld, goede ideeën substantieel worden beloond en de inzenders beargumenteerd te horen krijgen wat het management van het idee vindt (Lange, 1997: 51; Reijndes, 1997: 178).

•

Ingezonden brieven Het personeelsblad kan ook een functie vervullen bij het ontvangen van informatie. Bijvoorbeeld door het toevoegen van een rubriek ‘ingezonden brieven’. Hiermee kan een goed beeld gegeven worden van wat er binnen de organisatie leeft. Tenminste voor zover er gebruik wordt gemaakt van de ruimte die de redactie vrijhoudt voor ingezonden brieven. In de praktijk zullen de organisatieleden waarschijnlijk voor een voorzichtiger weg kiezen om hun opvattingen kenbaar te maken (Lange, 1997: 53).

-56-

Literatuuronderzoek


Tweerichtingsverkeer: het uitwisselen van ideeën en opvattingen •

Persoonlijk gesprek Het persoonlijk gesprek is het meest doeltreffende communicatiemiddel en kan door geen enkel ander communicatiemiddel worden vervangen (Stoter, 1997: 165)23. Door het directe contact is deze vorm van communicatie het meest effectief voor het overbrengen van informatie. De zender heeft immers de mogelijkheid om bij de ontvanger te controleren of deze de verzonden boodschap heeft ontvangen en heeft geïnterpreteerd zoals de zender de boodschap heeft bedoeld (Reijnders, 1997: 14 ). Bijkomend voordeel is dat er sprake is van directe verbale en non-verbale reacties (Koeleman, 1996: 47)24. Door de inzet van persoonlijke gesprekken kan bovendien rekening worden gehouden met de verschillen in informatiebehoeften van de organisatieleden binnen de organisatie. In veel organisaties worden de organisatieleden overspoeld met schriftelijke informatie. Uit de overvloed van deze informatie is het lastig om de meest relevante mededelingen op te pikken. Het contact van persoon tot persoon wordt door veel organisatieleden als het meest effectieve en prettige communicatiemiddel gezien (Koeleman, 2002: 123; Lange, 1997: 58)

•

Wandelgangen Persoonlijke gesprekken vinden soms gestructureerd plaats. Maar vaak speelt ook het toeval een belangrijke rol. In de ‘wandelgangen’ wordt heel wat informatie verspreid en ontvangen (zie ook paragraaf 4.3). Het zogenaamde ‘informele circuit’ wordt veel gebruikt voor het verstrekken van mondelinge informatie in het kader van de organisatieverandering. Uit onderzoek van Lange (1997: 58) blijkt bijvoorbeeld dat 85% van de onderzochte organisaties deze vorm om informatie te verstrekken belangrijk vindt. In de wandelgangen wordt vaak een taxatie gemaakt van de persoonlijk te verwachten voor- en nadelen ten gevolge van de organisatieverandering. Veranderingsprocessen worden via de wandelgangen als het ware voorgekookt. Daardoor is het voor de betrokkenen geen (grote) schok meer als ze te horen krijgen dat er een organisatieverandering gaat plaatsvinden. Het is voor de leidinggevenden belangrijk dat ze, voorafgaand aan de definitieve verandering, behoedzaam manoeuvreren in het informele circuit. Te snel informatie verschaffen kan betekenen dat er ook mededelingen worden gedaan over zaken die nog niet vaststaan. Daarmee kan onnodige onrust worden veroorzaakt. Wanneer er echter te laat mededelingen worden gedaan over de op handen zijnde organisatieverandering bestaat het risico dat de organisatieleden het gevoel krijgen dat ze overdonderd worden. De timing van het verstrekken van (onzekere) informatie is dus erg belangrijk, maar komt volgens Lange (1997:59) in de praktijk vooral aan op intuïtie.

•

‘Normaal’ overleg Veel organisaties gebruiken het ‘normaal’ overleg (bijvoorbeeld het werkoverleg) voor het verstrekken van informatie over belangrijke veranderingen. Door het reguliere overleg te benutten voor het geven maar ook voor het ontvangen van informatie is er sprake van effectieve informatieoverdracht. Daarnaast ontstaat er de mogelijkheid tot terugkoppeling (Lange, 1997: 59).

•

Ondernemingsraad Het overleg met de ondernemingsraad is in belangrijke mate wettelijk geregeld. Desondanks zijn er organisaties die de ondernemingsraad ook om advies vragen bij organisatieveranderingen, waarbij dit niet wettelijk verplicht is. Door vooraf advies in te winnen in plaats van de ideeën zonder pardon door te drukken, kan men aftasten of op draagvlak kan worden gerekend. Blijkt de veranderingsbereidheid nihil, dan zal men zich

-57-

Literatuuronderzoek


af kunnen vragen of het zinvol is het oorspronkelijke plan uit te voeren (Lange, 1997: 5960). •

‘Management by walking around’ Voorheen was het heel gewoon dat ‘de baas’ zich regelmatig liet zien in de organisatie. Tegenwoordig lijkt dit een stuk minder gebruikelijk. ‘Management by walking around’ is echter een waardevolle manier om er achter te komen wat er op de werkvloer en onder de organisatieleden leeft (Lange, 1997: 62-63). In grotere organisaties bestaat er echter vaak te weinig ruimte om een dusdanig vertrouwen met de organisatieleden op te bouwen dat deze werkelijk zeggen wat zij op hun hart hebben. Ook bestaat het gevaar dat de indruk wordt gewekt dat de organisatieleden worden gecontroleerd of alles volgens de regels loopt.

4.6 Resumé In dit hoofdstuk is getracht een antwoord te geven op de tweede onderzoeksvraag, die als volgt luidde: Vanuit welke verschillende theoretische perspectieven is interne communicatie bij organisatieverandering te benaderen? Allereerst is aandacht besteed aan het communicatieproces. In dit onderzoek wordt uitgegaan van een sterk vereenvoudigd communicatiemodel waarin de volgende drie processen een rol spelen: • het proces van informatieverstrekking (van zender naar ontvanger); • het proces van het ontvangen van reacties, vragen en kritiek (van ontvanger naar zender); • het proces waarbij zender en ontvanger rechtsreeks met elkaar communiceren (tweerichtingsverkeer). In navolging van Koeleman (1996) wordt in dit onderzoek de volgende definitie van interne communicatie gehanteerd: Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie om elkaar te informeren, instrueren en motiveren, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen. Daarbij heeft de zender met het aanbieden van de boodschap de intentie om een bepaald effect te bereiken bij de ontvanger. De posities van zender en ontvanger zijn niet hiërarchisch bepaald en zender en ontvanger dienen deel uit te maken van dezelfde organisatie. Communicatie en informatie worden vaak door elkaar gebruikt, maar betekenen niet hetzelfde; informatie is als het ware de brandstof van communicatie en communicatie is de olie in de motor die de organisatie laat draaien. Communicatie in een organisatie kan in verschillende richtingen verlopen. Zo kan er sprake zijn van top-down communicatie (de informatiestroom van het management naar de organisatieleden), bottom-up communicatie (de informatiestroom van de organisatieleden naar het management) en horizontale communicatie (informatiestroom tussen leden van de organisatie op gelijk niveau). Het succes van organisatieveranderingen hangt voor een groot gedeelte samen met het enthousiaste van de organisatieleden. Er wordt echter niet altijd enthousiast gereageerd op een aangekondigde verandering. Participatie is belangrijk. Het onderscheid tussen communicatie en participatie valt niet ‘zwart-wit’ te maken. O ver het algemeen kan gesteld worden dat, wil er sprake zijn van participatie, communicatie een vereiste is; andersom geldt dit niet. -58-

Literatuuronderzoek


De cultuur van de organisatie heeft invloed op de keuze van de communicatiemiddelen die de organisatie wil inzetten in het kader van het veranderingsproces. De communicatiecultuur kan omschreven worden als de wijze waarop organisatieleden met elkaar communiceren. Een groot deel van de informatie binnen organisaties wordt via formele communicatie uitgewisseld. Dat wil zeggen dat de communicatie verloopt via de kanalen zoals die zijn vastgelegd in de communicatiestructuur. De communicatiestructuur is het geheel van kanalen en middelen dat binnen een organisatie beschikbaar is en waarlangs de informatieuitwisseling plaatsvindt. Daarnaast worden er ook grote hoeveelheden informatie via informele netwerken verspreid. Het ‘geruchtencircuit’ is een bekende vorm van informele communicatie: het compenseert wat ontbreekt aan formele communicatie. Voorbeelden van het geruchtencircuit zijn de wandelgangen en de lobby. Communicatie in het kader van organisatieveranderingen is niet eenvoudig. In dit hoofdstuk zijn verschillende elementen naar voren gekomen die van belang worden geacht bij interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen. Deze elementen zijn in Figuur 6 schematisch weergegeven.

Doelgroepsegmentatie Inzet communicatiemiddelen

Communicatieve vaardigheden (zender)

Communicatie over doel van de verandering

Interne communicatie bij organisatieverandering

Timing van communicatie

Communicatie cultuur en -stijl

Hoeveelheid informatie

Informatiebehoefte

Figuur 6. Elementen van interne communicatie bij organisatieveranderingen.

-59-

Literatuuronderzoek



Wissema e.a. (1993: 75) concluderen in hun onderzoek het volgende: “[…] Aan de top lijkt men te denken, dat als men zelf een duidelijk overzicht heeft over het waarom en het hoe van de veranderingen, en men dit op goede wijze communiceert, dat daarmee deze inzichten zijn overgedragen op de medewerkers. Echter, de ervaring leert anders. Er wordt dan immers vergeten dat de meeste medewerkers in totaal andere informatiecircuits zitten en andere normen hebben” . 2 Communicatie kan worden beschouwd als een onmisbaar instrument bij het succesvol doorvoeren van organisatieveranderingen. Lange (1997: 65) wijst erop dat goede communicatie een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde is voor het succesvol doorvoeren van een organisatieverandering. Naast communicatie zijn er ook andere factoren die organisatieveranderingen kunnen bevorderen of belemmeren. Voorbeelden hiervan zijn: de stijl van leidinggeven, de organisatiecultuur en de organisatiestructuur. Deze factoren blijven in dit onderzoek echter buiten beschouwing. 3

Het communicatiemodel van Shannon & Weaver (1949) is tijdens de Tweede Wereldoorlog ontstaan bij ‘Bell Telephones’ met het doel uit te vinden welke communicatiekanalen het meest efficiënt gebruikt konden worden (Stoter, 1997: 40). 4

Shannon & Weaver (1949: 6) maken onderscheidt tussen ‘source’ en ‘transmitter’ en ‘receiver’ en ‘destination’ . In dit onderzoek wordt respectievelijk gesproken over ‘zender’ en ‘ontvanger’ . 5

Bij persoonlijke communicatie is er sprake van direct persoonlijk contact tussen twee of meerdere personen (Koeleman, 2002: 123; Reijnders, 1997: 14). Dit wordt ook wel aangeduid met de term ‘faceto-face’ communicatie (De Moor, 1997: 110). 6

Denk bijvoorbeeld aan het spel ‘telefoontje spelen’: wanneer een verhaal wordt doorgegeven van persoon tot persoon dan blijkt het uiteindelijke resultaat sterk af te wijken van het oorspronkelijke verhaal. 7

Het begrip communicatie is volgens De Moor (1997) afgeleid van de termen ‘communicatio’ , ‘communis’ en ‘communicare’ , wat respectievelijk overdracht van informatie, gemeenschappelijk en gemeenschappelijk maken betekent. Communicatie wordt door De Moor (1997: 8) omschreven als: “[…] Het uitwisselen van informatie tussen mensen die z ich van elkaars onmiddellijke of gemedieerde aanwezigheid bewust zijn” . 8

Wanneer in het vervolg van dit onderzoek wordt gesproken over communicatie, heeft dit betrekking op interne communicatie. 9

In dit onderzoek kunnen de zenders worden beschouwd als degenen die over de verandering beslissen: het management. De ontvangers zijn degenen binnen de organisatie die met de verandering te maken zullen krijgen: de medewerkers. 10

Koeleman (1996: 20-25) maakt onderscheid tussen verschillende soorten informatie die medewerkers volgens hem nodig hebben om te kunnen functioneren: Taakinformatie. Taakinformatie is informatie ten behoeve van het primaire proces. Het is • informatie over het werk dat iemand doet. Voorbeelden zijn: werkinstructies, afspraken over de verdeling van het werk, over de wijze waarop het werk moet worden uitgevoerd en problemen in de uitvoering. Beleidsinformatie. Beleidsinformatie omvat informatie over het beleid van de organisatie. • Enerzijds gaat het daarbij om onderwerpen die het beleid van de organisatie betreffen en de voorwaarden scheppen om het primaire proces soepel te laten verlopen. Bijvoorbeeld nieuws over een organisatieverandering. De meeste beleidsinformatie wordt top-down verstekt. Anderzijds gaat het om motiverende informatie. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de resultaten van de organisatie of de feedback op de prestatie van medewerkers. Sociale informatie. Sociale informatie is informatie over personeels- en sociale zaken. Te denken • valt bijvoorbeeld aan een nieuwe benoeming, bespreking van het ziekteverzuim en afspraken voor een personeelsbijeenkomst.

-60-

Literatuuronderzoek


11

Glavimans & Reijnders (1994: 10) geven aan dat de ervaring leert dat de weerstand afneemt naarmate de participatie van de medewerkers hoger is. 12

In de definitie van interne communicatie zoals die in dit onderzoek wordt gehanteerd ontbreekt het aspect van participatie. Omdat communicatie en participatie dicht bij elkaar liggen, zal enige overlap met het begrip participatie onvermijdelijk zijn. 13

De Moor (1997: 137) onderscheidt de volgende functies van bottum-up communicatie: verschaffen van informatie aan het management over het dagelijkse reilen en zeilen op de werkvloer, hetgeen noodzakelijk is om de uitvoering van het beleid te kunnen controleren en zicht te krijgen op de geleverde prestaties en de daarmee verbonden problemen; • bron van terugkoppeling waarover het management moet kunnen beschikken om de effectiviteit van de top-down communicatie te kunnen toetsen; • belangrijk middel om op de hoogte te blijven van reacties, kritiek en suggesties van medewerkers; • middel waarmee hiërarchisch denken kan worden doorbroken. •

14

Kreps (1990: 218) geeft aan dat de organisatiestructuur in belangrijke mate de ontwikkeling van formele communicatiekanalen bepaalt. De organisatiestructuur bepaalt immers welke medewerkers of afdelingen met elkaar moeten communiceren. 15

In hoofdstuk 3 (paragraaf 3.4) is al naar voren gekomen dat vaak een beperkt aantal personen zich gedurende enige tijd intensief bezighoudt met een belangrijke verandering (de zogenaamde ‘innovators’ of ‘trekkers’). De problemen worden geïnventariseerd en voor de oplossing worden verschillende alternatieven opgesteld. Na langdurige beraadslagingen en onderhandelingen wordt uiteindelijk uit de alternatieven een keuze gemaakt. Omdat er vaak nog weinig duidelijkheid is over de wegen die zullen worden bewandeld en men nog niet onnodig verwarring wil zaaien binnen de organisatie, wordt de rest van de organisatie gedurende het besluitvormingsproces niet of nauwelijks geïnformeerd over de stand van zaken. Het gevolg is dat de ‘trekkers’ tevreden achterover leunen wanneer de belangrijkste besluiten zijn gevallen. Een belangrijke vervolgstap blijft achterwege: interne verspreiding van informatie over de (voorgenomen) besluiten en de overwegingen waarop deze zijn gebaseerd (Lange, 1997). 16

Mintzberg (1997: 2) definieert de organisatiestructuur als: “ […] H et totaal van de verschillende manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd” . Hij geeft een belangrijk overzicht van veel voorkomende structuren. De vijf basisonderdelen van organisaties zijn: de uitvoerende kern, de strategische top, het middenkader, de technostructuur en de ondersteunende diensten. 17

Meulenberg & Van Ruler (1992: 31-38) onderscheiden de volgende selectieprocessen die een rol spelen in het communicatieproces: Selectief openbaar maken. Niet alles wat het management of de medewerker van een organisatie • denkt, weet, vindt en voelt wordt openbaar gemaakt. De zender selecteert bij het bewust communiceren, hierbij rekening houdend met de ontvanger van de boodschap. • Selectief kennisnemen. Niemand kan kennisnemen van alles wat er in de organisatie wordt gecommuniceerd. Dat vergt te veel tijd, te veel geld, te veel inlevingsvermogen en te veel opnamevermogen. Mensen maken een selectie uit het totale aanbod van informatie. Zo zal een medewerker bijvoorbeeld eerst de favoriete rubrieken opzoeken in het personeelsblad en een taai verhaal over de op handen zijnde veranderingen wellicht overslaan. Door te zorgen voor een begrijpelijke en gestructureerde boodschap kan getracht worden het proces van selectieve kennisname positief te beïnvloeden. Selectief waarnemen. Waarnemen is meer dan zien of horen. Waarnemen is een proces van • betekenistoekenning aan ervaringen, op basis van een referentiekader. Objectief waarnemen van de werkelijkheid bestaat niet, er is altijd sprake van interpretatie waarbij mensen hun eigen werkelijkheid creëren. Bij een boodschap die niet overeenkomt met de eigen opvattingen, bestaat de neiging de boodschap zodanig uit te leggen dat de eigen opvattingen niet of nauwelijks herzien hoeven te worden. Het is dan ook gemakkelijker een mening te bevestigen dan een gevestigde mening te wijzigen.

-61-

Literatuuronderzoek

•

•


Selectief onthouden en aanvaarden. Niemand kan alles onthouden wat hij ooit gehoord of gelezen heeft. Alleen als nieuwe informatie aansluit bij de al aanwezige kennis, is de kans groot dat de informatie onthouden wordt. Informatie die niet past bij bestaande opvattingen of informatie die mensen voor een dilemma plaatst, wordt het eerst vergeten. Van datgene wat mensen onthouden hebben, aanvaarden ze vooral datgene wat bij de eigen opvattingen past. Selectief communiceren. Het is onmogelijk alles waar mensen kennis van nemen met anderen te bespreken. Mensen praten vooral met diegenen die de eigen opvattingen delen, omdat dan de grootste kans bestaat dat de opvattingen worden bevestigd. Met dit ‘selectiefilter’ is de cirkel weer rond: de ontvanger die zichzelf selectief blootstelt aan boodschappen en selectief waarneemt, onthoudt en aanvaardt, selecteert zelf wat hij vervolgens weer openbaar maakt.

18

Het doorwerken van informatie in grote groepen heeft meer tijd nodig dan in kleine groepen. Wanneer de gehele organisatie geïnformeerd moet worden, is het van belang rekening te houden met dit ‘vertragingseffect’ (Wissema e.a., 1993). 19

Hierbij dient aangetekend te worden dat de juiste hoeveelheid informatie niet bestaat. De ene persoon kan bijvoorbeeld meer informatie verwerken dan de andere. 20

Reijnders (1997: 17-18) maakt onderscheid tussen de informatiebehoefte van de ontvanger (‘want to know’ ) en de mate waarin de zender het nodig acht aan deze informatiebehoefte te voldoen (‘need to know’ ). Als het management niet aan de informatiebehoefte kan of wil voldoen is de ‘need to know’ kleiner dan de ‘want to know’. De medewerkers blijven in dat geval met vragen zitten en is er sprake van een gebrek aan informatie (‘underload’ ). Als de ‘need to know’ groter is dan de ‘want to know’, is er sprake van een teveel aan informatie (‘overload’ ). 21

Uit het onderzoek van Lange (1997: 47) blijkt dat circa 25% van de onderzochte organisaties gebruik heeft gemaakt van video-opnames en dergelijke. 22

De ideeënbus is van oorsprong een Japanse manier om (meer) betrokkenheid bij medewerkers te verkrijgen bij het werk. Een ideeënbus wordt daar ‘teian’ , ofwel participatie genoemd (Reijnders, 1997: 178). 23

Persoonlijke communicatie wordt ook wel aangeduid met de term: face-to-face communicatie (De Moor, 1997: 110). 24

Verbale communicatie wordt door De Moor (1997: 86) gedefinieerd als: “[…] Communicatie met het gebruik van woorden, van gesproken en geschreven tekst” . Non-verbale communicatie definieert hij als: “[…]Communicatie via actie en gedrag, alles wat niet verbaal is” .

-62-


Hoofdstuk 5

Op weg naar hypothesen

5.1 Inleiding In de hoofdstukken 3 en 4 is een theoretisch kader gevormd door middel van het uitvoeren van een literatuuronderzoek. In dit hoofdstuk worden hypothesen opgesteld waaruit verbanden duidelijk worden tussen elementen van interne communicatie bij organisatieverandering (onafhankelijke variabelen) en de veranderingsbereidheid van organisatieleden (afhankelijke variabele). Er wordt getracht veronderstellingen naar voren te laten komen met betrekking tot de vraag in hoeverre interne communicatie bij organisatieverandering bijdraagt aan het toe- dan wel afnemen van de veranderingsbereidheid van organisatieleden. De hypothesen vormen vervolgens de basis van het praktijkonderzoek, waarin wordt getracht om door middel van een casestudie de hypothesen te toetsen. Deze wijze van onderzoek kan getypeerd worden als ‘deductief onderzoek’ (Baker, 1999: 51) 1. De opbouw van dit hoofdstuk ziet er als volgt uit. Aan de hand van de theorie uit de voorgaande hoofdstukken wordt in paragraaf 5.2 het conceptueel model gepresenteerd. Daarnaast worden de begrippen geoperationaliseerd. Op basis van het conceptueel model worden in paragraaf 5.3 hypothesen opgesteld, die de basis vormen voor het praktijkonderzoek. In paragraaf 5.4 volgt tenslotte een samenvattend overzicht van dit hoofdstuk. 5.2 Conceptueel model Het succes van organisatieveranderingen wordt in belangrijke mate bepaald door de organisatieleden (Cummings & Worley, 2002: 156). Een organisatie in verandering is vaak een bron van onrust voor de organisatieleden. Het is dan ook niet ongewoon dat het management bij het doorvoeren van organisatieveranderingen op weerstand stuit (Lewin, 1951; Lippitt, Watson & Westley, 1958; Metselaar & cozijnsen, 2002; Zatman & Duncan, 1977). In hoofdstuk 3 zijn verschillende oorzaken van weerstand tegen organisatieverandering naar voren gekomen. Deze oorzaken hebben gemeen dat ze vaak een negatieve invloed uitoefenen op de voorgenomen organisatieverandering, met als gevolg dat het veranderproces wordt gehinderd of zelfs wordt vertraagd. Als de organisatieleden geen juist beeld hebben van de organisatieverandering, wordt het succesvol doorvoeren ervan een moeilijke opgave (Cozijnsen & Vrajkking, 1987: 85; Metselaar & Cozijnsen, 2002: 10; Stoter, 1997: 166; Van Haastrecht, 2001: 67). Uit onderzoek van Wissema, Messer & Weijers (1993) blijkt dat de inzet van interne communicatie bij organisatieveranderingen van groot belang is voor de mate van weerstand of veranderingsbereidheid van de organisatieleden2. In hoofdstuk 4 zijn elementen naar voren gekomen die van belang worden geacht bij interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen. Tezamen met de bevindingen uit hoofdstuk 3 vormen deze elementen de input voor het conceptueel model (zie Figuur 7).

-63-


Doelgroepsegmentatie

Communicatie over doel van de verandering

Communicatiecultuur en -stijl

Hoeveelheid informatie Veranderingsbereidheid Informatiebehoefte

Timing van communicatie

Communicatieve vaardigheden (zender)

Inzet communicatiemiddelen

Figuur 7. Conceptueel model.

De afhankelijke variabele in dit onderzoek wordt gevormd door de veranderingsbereidheid van de organisatieleden. De onafhankelijke variabelen worden gevormd door de volgende variabelen, die tevens de input vormen voor de hypothesen (zie paragraaf 5.3): doelgroepsegmentatie, communicatie over het doel van verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden (zender) en de inzet van communicatiemiddelen. Operationalisering van de begrippen In het onderstaande worden de begrippen weerstand en veranderingsbereidheid, en interne communicatie geoperationaliseerd. Weerstand en veranderingsbereidheid In navolging van Metselaar & Cozijnsen (2002) worden in dit onderzoek de begrippen weerstand en veranderingsbereidheid als volgt gedefinieerd: Weerstand tegen verandering is een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen of te vertragen.

-64-


Veranderingsbereidheid is een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen. Interne communicatie Als uitgangpunt voor de definitie van het begrip interne communicatie wordt de definitie van Koeleman (1996) gehanteerd. Interne communicatie wordt als volgt gedefinieerd: Interne communicatie is het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie om elkaar te informeren, instrueren en motiveren, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen. Het doorvoeren van veranderingen valt vaak tegen. Het management verwacht dat iedereen in de organisatie de noodzaak van de voorgestelde verandering zal inzien. Er wordt vaak vergeten dat een medewerker tijd en informatie nodig heeft om zonder problemen mee te werken aan de beoogde verandering. Door vooraf goed na te denken over bijvoorbeeld de beste manier waarop de organisatieleden in de organisatie kunnen worden geïnformeerd over de voorgenomen veranderingen en hoe de veranderingsbereidheid kan worden vergroot, hebben organisatieveranderingen meer kans van slagen. Daarom wordt interne communicatie in dit onderzoek uiteengesplitst in een achttal elementen die van belang worden geacht bij de inzet van communicatie in het kader van organisatieveranderingen, namelijk: doelgroepsegmentatie, communicatie over het doel van de verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van de communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden (zender) en de inzet van communicatiemiddelen 5.3 Hypothesevorming In deze paragraaf worden hypothesen opgesteld. Achtereenvolgens komen naar voren hypothesen met betrekking tot doelgroepsegmentatie, het doel van verandering, de communicatiecultuur en -stijl, de timing van communicatie, de hoeveelheid informatie, de informatiebehoefte, de communicatieve vaardigheden en communicatiemiddelen. Doelgroepsegmentatie Het inleven in de doelgroep, weten wat er onder de doelgroep leeft en het spreken van de taal van de doelgroep is van groot belang voor communicatie in het kader van organisatieveranderingen. Het management is vaak niet in staat om alle informatie over de organisatieverandering aan de organisatieleden door te geven. Daarom wordt vaak een selectie gemaakt van die informatie waarvan men vindt dat die voor de organisatieleden belangrijk is (Reijnders, 1997: 194). Het gevaar van deze werkwijze is dat de boodschappen niet of in onvoldoende mate aansluiten bij de informatiebehoefte van de ontvangers (De Moor, 1997: 134). Uit onderzoek van Wissema e.a. (1993: 11) blijkt dat bij verschillende groepen in de organisatie vaak een heel verschillend beeld van het veranderingsproces leeft. Veelal ontvangen alle organisatieleden dezelfde informatie, op hetzelfde moment en in dezelfde vorm, terwijl er grote verschillen kunnen zijn in specifieke kenmerken en behoeften (Lange, 1997). Sommigen zien de organisatieverandering bijvoorbeeld als een uitdaging, terwijl anderen onzeker zijn en zich door de verandering bedreigd voelen (Maris, 1996: 66; Van Haastrecht, 2001: 61). Segmentatie van de doelgroep stelt de zender in staat voor de

-65-


verschillende doelgroepen de meest geschikte informatie te verschaffen, waardoor de veranderingsbereidheid wordt bevordert. Lange (1997) noemt de volgende criteria om een onderscheid te maken in verschillende doelgroepen: • de plaats van de medewerker binnen de organisatie; • de voorkennis van de organisatieleden met betrekking tot de op handen zijne verandering; • de te verwachten vooroordelen; • de te verwachten weerstand of veranderingsbereidheid. Hypothese 1: Doelgroepsegmentatie veranderingsbereidheid.

heeft

positieve

invloed

op

de

Doel van verandering Over veranderingen wordt vaak in zeer algemene zin gecommuniceerd. Het management doet bijvoorbeeld algemene uitspraken over het belang en de noodzaak van de verandering (Lange, 1997). Het overtuigt raken van de noodzaak tot verandering is een belangrijke drempel die veel organisatieleden moeten nemen (Cummings & Worley, 2001: 156). Communicatie over het doel (of de doelen) van de organisatieverandering is daarbij volgens Boonstra & Steensma (1996: 304) essentieel. Uit onderzoek van Wissema e.a. (1993: 80) blijkt dat communicatie over de veranderdoelstellingen de veranderingsbereidheid bevordert. Aan de organisatieleden dient bijvoorbeeld verteld te worden hoe zij vorm kunnen geven aan de organisatieverandering. Daarbij is het van belang rekening te houden met de eerder genoemde doelgroepsegmentatie en de inhoud van de boodschap af te stemmen op de verschillende behoeften van de doelgroep. Hypothese 2: Communicatie over het doel (of de doelen) van organisatieverandering heeft een positief effect op de veranderingbereidheid.

de

Communicatiecultuur en -stijl De communicatiecultuur is de wijze waarop mensen in de organisatie met elkaar communiceren (Stoter, 1997: 17). De cultuur van de organisatie heeft invloed op de communicatie. In een open en informeel communicatieklimaat zullen mensen zich anders gedragen dan wanneer de communicatie volgens vaste procedures en kanalen verloopt (formele communicatie). Communicatieprocessen zijn slechts tot op zekere hoogte te plannen en nooit volledig te beheersen. Grote hoeveelheden informatie worden via informele communicatie verspreid (bijvoorbeeld via geruchten; zie ook hoofdstuk 4, paragraaf 4.3). Organisatieleden zijn hierdoor bijvoorbeeld al lang op de hoogte van een organisatieverandering, voordat zij dit van het management vernemen. De communicatiecultuur heeft invloed op de communicatiestijl (Kreps, 1990: 194). Uit de communicatiecultuur vloeit bijvoorbeeld voort of organisatieleden elkaar formeel of informeel benaderen en of de communicatie top-down of bottum-up verloopt. Het belang van tweezijdige communicatie wordt op papier meer dan eens beleden, maar in de praktijk blijkt steeds weer dat communicatie vooral een top-down aangelegenheid is. Er is dan weinig aandacht voor tweerichtingsverkeer en er wordt weinig naar elkaar geluisterd (Reijnders, 1994: 9). Gedurende het veranderproces zal gestreefd moeten worden naar een open communicatieklimaat. Het geeft de organisatieleden de tijd en de gelegenheid om zich de ideeën eigen te maken en zich in te stellen op de nieuwe situatie. Het geeft bovendien de trekkers van de verandering de mogelijkheid om reacties te vernemen en te bepalen of deze aanleiding zijn om de plannen bij te stellen (Lange, 1997: 26).

-66-


Hypothese 3a: Naarmate het management bij de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer aandacht heeft voor de informele communicatie, zal de veranderingbereidheid toenemen. Hypothese 3b: Naarmate de communicatie in organisatieverandering overwegend ‘top-down’ veranderingbereidheid afnemen.

het kader van verloopt, zal

de de

Timing van communicatie Het juiste moment om de organisatieleden in de organisatie in te lichten over de voorgenomen verandering, is niet eenvoudig te bepalen. Uit onderzoek van Wissema e.a (1993) komt naar voren dat veranderingsbereidheid zal toenemen door op een zo vroeg mogelijk tijdstip te starten met communicatie over de organisatieverandering. Het vroeg starten met communicatie heeft positieve en negatieve punten. Het (te) vroeg starten kan grote onrust veroorzaken omdat zelfs voor de top van de organisatie nog niet duidelijk is waar de organisatie heen moet of omdat informatie nog vertrouwelijk is. In die situatie moet in ieder geval duidelijk gecommuniceerd worden waarom over bepaalde zaken geen mededelingen worden gedaan. Glavimans & Reijnders (1994) noemen als mogelijke gevolgen van vroeg communiceren: een toename van de veranderingsbereidheid, het uitblijven van (ongewenste) geruchten, maar ook kans op onrust in de organisatie. Als mogelijke gevolgen van laat communiceren noemen zij: het ontstaan van informatie-ongelijkheid en geruchten, en eveneens grote kans op onrust in de organisatie. Tijdig communiceren verdient volgens Glavimans & Reijnders (1994) de voorkeur, omdat de ervaring leert dat de veranderingsbereidheid toeneemt wanneer zo vroeg mogelijk met communicatie wordt gestart. Hypothese 4: Naarmate groepen organisatieleden op een vroeg tijdstip in het veranderproces worden geïnformeerd over de organisatieverandering, zal de veranderingbereidheid toenemen. Hoeveelheid informatie Naast de juiste timing van communicatie is ook de hoeveelheid informatie van belang voor de veranderingsbereidheid van de medewerker. De meeste mensen worden in hun werk overspoeld met informatie. Dit heeft onder andere tot gevolg dat de informatie in het kader van de organisatieverandering niet blijft hangen. De wijze waarop de ontvanger de aangeboden informatie selecteert en verwerkt speelt daarbij een belangrijke rol. Het is belangrijk dat de hoeveelheid informatie wordt afgestemd op de informatiebehoefte van de ontvanger. Daar zal er een optimum gevonden moet worden tussen een teveel aan informatie (‘overload’) en een gebrek aan informatie (‘underload’) (Larkin & Larkin, 1994; Reijnders, 1997: 17-18). Volgens Koeleman (1996: 47) kan door een boodschap zorgvuldig en gedoseerd te herhalen, de aandacht van de ontvanger worden verkregen en en vast worden gehouden. Hypothese 5: Naarmate groepen organisatieleden de hoeveelheid informatie in het kader van de organisatieverandering kleiner achten, zal de veranderingbereidheid toenemen.

-67-


Informatiebehoefte De ‘zender-dominantie’ vormt een belangrijke valkuil b ij interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen (Blaauw, 1992: 19; Lange, 1997: 11; Reijnders, 1997: 17). De interne communicatie lijkt vooral in te spelen op de informatiebehoefte van zenders en recht te doen aan hun belangen. In veel minder mate wordt rekening gehouden met de informatiebehoefte en belangen van de ontvangers. Het management heeft vooral de behoefte om de organisatieleden op de hoogte te stellen van de algemene overwegingen en besluiten met betrekking tot de organisatieverandering. De organisatieleden hebben echter veel minder belangstelling voor de algemene doelstellingen en voor globale besluiten. Zij hebben meer behoefte aan antwoord op de vraag wat de verandering voor hen persoonlijk betekent. In eerste instantie zijn het de juist de meer menselijke vragen die de medewerker bezighouden, zoals: Wat betekent de verandering voor mijn inkomen en mijn toekomstperspectieven?, Blijf ik op het zelfde kantoor zitten?, Krijg ik nieuwe collega’s?, of moet ik opnieuw de schoolbanken in?. Vergeleken bij het belang van de organisatie mogen deze vragen heel klein zijn, maar voor de ontvanger zijn ze van essentieel belang (Lange, 1997: 12). Hypothese 6: Naarmate de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer gericht is op de informatiebehoefte van groepen organisatieleden, zal de veranderingbereidheid toenemen. Communicatieve vaardigheden Organisaties bouwen een eigen traditie op het gebied van interne communicatie op. Daardoor bestaan er bepaalde verwachtingen over de wijze waarop communicatie plaatsvindt en informatie wordt verstrekt (Lange, 1997: 21). De communicatieve vaardigheden van de zender zijn volgens Hersey & Blanchard (1988, 116-117) van grote invloed op het succes van de communicatie rond organisatieveranderingen. ‘Commitment’ van het management ten aanzien van communicatie is van groot belang. Bij het management moeten de wil en de vaardigheden aanwezig zijn om communicatie bewust te gebruiken voor het sturen van het veranderingsproces (De Rooij & De Grefte, 1992: 11-25). Te vaak ‘ontglipt’ communicatie aan de aandacht van de leidinggevenden die het te druk hebben met andere zaken; juist tijdens een veranderingsproces wordt er immers veel van hen gevraagd. De leidinggevende kan ervoor zorgen dat communicatie niet blijft steken in algemene beleidsinformatie, maar dat er concrete informatie wordt verstrekt die belangrijk is voor de groepen organisatieleden (Goldhaber, Yates, Porter & Lesniak, 1978, 82). Hypothese 7: De communicatieve vaardigheden van de zender van informatie in het kader van de organisatieverandering heeft positieve invloed op de veranderingsbereidheid. Communicatiemiddelen Het is aan de zender van informatie om het meest geschikte communicatiemiddel te gebruiken om een bepaalde boodschap over te brengen naar de ontvanger. Het uitblijven van het gewenste effect heeft volgens De Moor (197: 114) vaak te maken met een verkeerde keuze van het communicatiemiddel. Communicatiemiddelen die geschikt zijn voor tweerichtingsverkeer (mondelinge communicatiemiddelen) hebben weliswaar grote voordelen, maar zijn kostbaar omdat ze relatief veel tijd in beslag nemen. Communicatiemiddelen bedoeld voor eenrichtingsverkeer (schriftelijke communicatiemiddelen) kunnen daarentegen zeer efficiënt worden ingezet. Ze zijn weliswaar

-68-


in en aantal gevallen mogelijk minder effectief, maar relatief goedkoop en om die reden aantrekkelijk (Lange, 1997: 37). Hypothese 8: Naarmate bij de communicatie in het kader van organisatieveranderingen meer gebruik wordt gemaakt van schriftelijke communicatiemiddelen, zal veranderingsbereidheid toenemen. 5.4 Resumé Op basis van de theoretische verkenning uit de hoofdstukken 3 en 4 is in dit hoofdstuk allereerst het conceptueel model gepresenteerd (zie Figuur 7). In het conceptueel model is de afhankelijke variabele gevormd door de veranderingsbereidheid van de medewerker. De onafhankelijke variabelen zijn gevormd door achtereenvolgens: doelgroepsegmentatie, communicatie over het doel van verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden (zender) en de inzet van communicatiemiddelen. Op basis van het conceptueel model zijn de vervolgens de volgende hypothesen gevormd: •

Hypothese 1: Doelgroepsegmentatie veranderingsbereidheid.

•

Hypothese 2: Communicatie over het doel (of de doelen) van de organisatieverandering heeft een positief effect op de veranderingbereidheid.

•

Hypothese 3a: Naarmate het management bij de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer aandacht heeft voor de informele communicatie, zal de veranderingbereidheid toenemen.

•

Hypothese 3b: Naarmate de communicatie in het kader van de organisatieverandering overwegend ‘top-down’ verloopt, zal de veranderingbereidheid afnemen.

•

Hypothese 4: Naarmate groepen organisatieleden op een vroeg tijdstip in het veranderproces worden geïnformeerd over de organisatieverandering, zal de veranderingbereidheid toenemen.

•

Hypothese 5: Naarmate groepen organisatieleden de hoeveelheid communicatie in het kader van de organisatieverandering kleiner achten, zal de veranderingbereidheid toenemen.

•

Hypothese 6: Naarmate de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer gericht is op de informatiebehoefte van groepen organisatieleden, zal de veranderingbereidheid toenemen.

•

Hypothese 7: De communicatieve vaardigheden van de zender van informatie in het kader van de organisatieverandering heeft positieve invloed op de veranderingsbereidheid.

•

Hypothese 8: Naarmate bij de communicatie in het kader van organisatieveranderingen meer gebruik wordt gemaakt van schriftelijke communicatiemiddelen, zal veranderingsbereidheid toenemen.

-69-

heeft

positieve

invloed

op

de


De bovenstaande hypothesen vormen de basis voor het praktijkonderzoek. In het volgende hoofdstuk wordt de opzet en uitvoering van het praktijkonderzoek nader uitgewerkt. 5.5 Noten bij hoofdstuk 5 1

Bij deductief onderzoek gaat de onderzoeker van algemeen naar specifiek (theorie - hypothesen).

2

Naast interne communicatie zijn er natuurlijk ook andere factoren die kunnen bijdragen aan het verminderen van weerstand tegen organisatieveranderingen. Voorbeelden hiervan zijn: de stijl van leiderschap, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur. Deze factoren blijven in dit onderzoek echter buiten beschouwing.

-70-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 6

Hoofdstuk 6 Opzet en uitvoering

Praktijkonderzoek; opzet en uitvoering

6.1 Inleiding In de hoofdstukken 3 en 4 is door middel van een literatuuronderzoek een theoretisch kader gevormd rondom de begrippen weerstand en veranderingsbereidheid, en interne communicatie bij organisatieverandering. Vervolgens zijn in hoofdstuk vijf hypothesen opgesteld die door middel van een meervoudige casestudie worden getoetst. Dit hoofdstuk gaat nader in op de opzet en uitvoering van het praktijkonderzoek (zie ook hoofdstuk 1, paragraaf 1.4.2). De opbouw van dit hoofdstuk ziet er als volgt uit. In paragraaf 6.2 wordt allereerst de onderzoeksstrategie toegelicht die in het praktijkonderzoek wordt gehanteerd. In paragraaf 6.3 worden vervolgens de methoden van dataverzameling besproken. Achtereenvolgens wordt aandacht besteed aan de opzet en uitvoering van de documentenanalyses en de diepteinterviews. Ter voorbereiding op de diepte-interviews zijn een tweetal proefinterviews uitgevoerd bij één onderzoekseenheid. De evaluatie hiervan is terug te vinden in paragraaf 6.4. Paragraaf 6.5 geeft een beschrijving van de onderzoekseenheden en het analyseplan wordt weergegeven in paragraaf 6.6. In paragraaf 6.7 worden tot slot de belangrijkste bevindingen uit dit hoofdstuk samengevat. 6.2 Onderzoeksstrategie: casestudie Het praktijkonderzoek heeft het karakter van een casestudie. Yin (1994: 23) omschrijft een casestudie als: “[…] an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident, and multiple sources of evidence are use” . Een casestudie levert niet alleen de sleutel tot terreinverkenning en theorievorming, maar kan ook gebruikt worden om theorieën te toetsen (Den Hertog & Van Sluijs, 2000: 141)1. Dit wordt ook wel aangeduid als een deductieve benadering (Braster, 2000: 28-29). De casestudie in dit onderzoek kan worden getypeerd als een ‘theorie toetsende casestudie’. Op basis van theoretische uitgangspunten zijn hypothesen opgesteld die door middel van een casestudie worden getoetst. Om de externe validiteit te vergroten wordt gebruik gemaakt van een meervoudige casestudie. 6.3.Methoden van dataverzameling In het kader van de casestudie worden twee dataverzamelingsmethoden gebruikt: documentenanalyse op basis van bestaande gegevens en diepte-interviews met informanten. In het onderstaande wordt op beide methoden nader ingegaan.

-71-

Praktijkonderzoek


Documentenanalyse In dit onderzoek wordt onder andere gebruik gemaakt van een documentenanalyse op basis van bestaande gegevens. Het doel hiervan is een helder beeld te krijgen van de informatie die in het kader van de organisatieverandering aan de organisatieleden is verschaft. Een voordeel van deze methode is dat documenten vaak worden ‘geproduceerd’ voor eigen doeleinden en niet voor een onderzoek. Dit komt de kwaliteit van documenten als databron ten goede (Baarda e.a., 2001: 162). Een belangrijk nadeel van deze methode is dat er geen direct contact is met de waarnemingseenheden. De informatie wordt verkregen uit een document en niet rechtstreeks. Daarom worden naast een documentenanalyse ook diepte-interviews uitgevoerd. Selectiecriteria De criteria voor de selectie van de documenten zijn: • het onderwerp van het document is gerelateerd aan de organisatieverandering; • het document is een definitieve versie en geen concept; • het document heeft (onder andere) betrekking op de organisatieverandering van de betreffende gemeente; • het tijdstip waarop het document is verschenen is bekend; • degene die het document heeft geschreven of heeft opgesteld is bekend; • degene voor wie het document bestemd is, is bekend; Er bestaan diverse soorten documenten (Braster, 2000: 99-100, Baarda, De Goede & Teunissen, 1995: 152). In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van niet-persoonlijke documenten2. Deze documenten ontstaan doordat mensen, vaak in het kader van hun werk, voor zichzelf of voor anderen een bruikbaar beeld willen geven van bepaalde sociale verschijnselen. Voor de analyse zal in eerste instantie gebruik worden gemaakt van de volgende soorten documenten: • brieven, memo’s en e -mails; • agenda’s, mededelingen en notulen van vergadering en; • jaarverslagen, beleidsnotities en organisatierapporten; • personeelsbladen en nieuwsbrieven; • beleidsrapporten en onderzoeksverslagen; • intranet. Uitvoering Bij de documentenanalyse op basis van bestaande gegevens worden de vijf fasen die Braster (2000: 101-102) onderscheidt als uitgangspunt genomen. In elke fase dient een aantal vragen te worden beantwoord. In het onderstaande worden de fasen en bijbehorende vragen weergegeven: •

Fase 1: verkrijgen van toegang Welke gegevens zijn nodig? In hoeverre zijn ze relevant voor het onderzoek? Waar zijn de gegevens te vinden? Wie moet worden benaderd om toegang te krijgen?

•

Fase 2: controleren van authenticiteit Zijn de gegevens betrouwbaar? Zijn het primaire of secundaire gegevens? Is het bekend wie de documenten heeft opgesteld? Is de datum en plaats vast te stellen? Zijn de opstellers te vertrouwen?

-72-

Praktijkonderzoek

•


Fase 3: begrijpen van gegevens In welk verband moeten de gegevens worden geplaatst? Hoe moeten zij worden begrepen? Hoe kunnen de gegevens worden gecombineerd met andere gegevens (triangulatie)? In hoeverre dragen de gegevens bij aan de bestaande kennis, bevestigen zij deze kennis of spreken zijn deze kennis tegen?

•

Fase 4: analyseren van de gegevens Hoe komen we van een beschrijving tot een interpretatie van de gegevens? Hoe relateren we de selectieve en individuele interpretaties van de gebeurtenissen aan de empirische werkelijkheid? Wat is de bedoelde inhoud van de gegevens? Hoe wordt die inhoud in de praktijk beoordeeld?

•

Fase 5: gebruiken van de gegevens Hoe kunnen politiek gevoelige gegevens worden gebruikt? Hoe moeten dergelijke gegevens worden verwerkt in een rapport? Wie wordt daarbij bevoordeeld of benadeeld? Hoe kan recht worden gedaan aan de anonimiteit of de vertrouwelijkheid van de gegevens?

Diepte-interviews Naast een documentenanalyse op basis van bestaande gegevens wordt in dit onderzoek ook gebruik gemaakt van (open) diepte-interviews3. Kenmerkend voor diepte-interviews is dat deze niet altijd een duidelijk begin en einde hebben. De volgorde van de vragen wordt afgestemd op de personen en de situaties. Bovendien toont de interviewer interesse in de antwoorden van de respondenten en bepalen zij beide het tempo en de richting van het interview. Ook is het gebruikelijk vragen met een open einde toe te passen (Baarda e.a., 2001: 94; Braster 2000: 102 e.v.). De reden waarom hiervoor in dit onderzoek wordt gekozen is dat er wordt getracht ideeën, opvattingen, belevingen en ervaringen van mensen te achterhalen (Baarda, De Goede & Van der Meer-Middelburg, 2001: 25). De vraag in hoeverre en op welke wijze interne communicatie wordt ingezet om de veranderingsbereidheid te vergroten staat hierbij centraal. Bovendien kunnen op basis van de interviewgegevens de gegevens uit de documentenanalyse gecontroleerd worden. De interviews hebben het karakter van een halfgestructureerd interview4. Hierbij liggen de vragen en antwoorden niet van tevoren vast, maar de onderwerpen wel. Over het algemeen begint een dergelijk interview met enkele gestructureerde vragen naar persoonlijke gegevens. Vervolgens komt een aantal van tevoren vastgestelde onderwerpen aan de orde die door middel van een open beginvraag en doorvragen worden uitgediept (Baarda e.a., 2001: 26). Selectiecriteria Voor de interviews wordt gebruik gemaakt van informanten5. Het criterium voor de selectie van informanten is dat de persoon het veranderingsproces moet hebben meegemaakt. Bij de selectie van de informanten wordt rekening gehouden met de verschillende ‘lagen’ (hiërarchie) in de organisatie6.

-73-

Praktijkonderzoek


In beginsel zal worden gekozen voor een serie interviews met de volgende informanten: • gemeentesecretaris; • interne /externe organisatieadviseur; • één of twee (direct) leidinggevenden; • lid van de Ondernemingsraad (bijvoorbeeld voorzitter of secretaris); • één of twee medewerkers. Uitvoering Het aantal interviews is beperkt tot maximaal 5-7 personen per onderzoekseenheid. De tijd die de interviews in beslag gaan nemen zijn geraamd op ongeveer 1 uur per interview. Bij de uitvoering van de interviews wordt aan de informant voldoende ruimte gegeven om vrijuit en spontaan te kunnen antwoorden. Bij elk interview zal uitleg worden gegeven over het onderwerp van het onderzoek en op welke wijze het interview daarin past. Ook zal worden aangegeven wat de doelstelling van het onderzoek is en wat met de interviews wordt beoogd. Voor het verhogen van de betrouwbaarheid van de interviews zal gebruik worden gemaakt van data-registratie apparatuur. De uitgewerkte interviews worden opgenomen als bijlage van het onderzoeksverslag (zie bijlagen E en F). De hypothesen uit hoofdstuk 5 vormen de basis voor de interviews. Ieder interview wordt gestart met een beginvraag naar (geslacht) en functie. Vervolgens komt een aantal van tevoren vastgestelde onderwerpen aan de orde die door middel van een open beginvraag en doorvragen worden uitgediept7. De onderwerpen die in de interviews aan bod komen zijn verwerkt in een topiclijst (zie bijlage B). 6.4 Proefinterviews8 Om ervoor te zorgen dat de interviewvragen de juiste informatie opleveren en om de topiclijst en de interviewvaardigheid te kunnen evalueren zijn een tweetal proefinterviews afgenomen. Voor de evaluatie van de topiclijst en de interviewvaardigheden is, in navolging van Bogman & Cornelissen (2003), gebruik gemaakt van het boek van Baarda, De Goede & Van der MeerMiddelburg (1996: 64). In deze paragraaf wordt kort ingegaan op de resultaten van de evaluatie van de proefinterviews. Daarbij wordt achtereenvolgens ingegaan op de topiclijst en de interviewvaardigheden. De volledige evaluatie van de proefinterviews is opgenomen in bijlage C. •

Topiclijst De topiclijst bleek niet volledig te zijn en de topics werden niet altijd op de juiste manier geïntroduceerd. Daarnaast is gebleken dat de aanwijzingen en instructies op het interviewschema niet helemaal volledig waren. Dit betrof de topics met betrekking tot de introductie en de afsluiting van het interview. Deze waren niet volledig en heb ik achteraf moeten toevoegen.

•

Interviewvaardigheden De resultaten van de evaluatie van de interviewvaardigheden zijn verwerkt in de onderstaande tabel (Tabel 3).

-74-

Praktijkonderzoek


Do’s Aangeven dat er aantekeningen gemaakt • worden en waarom Toelichten hoe de gegevens verwerkt • worden • Tijdig stiltes in acht nemen • • • • • • • •

Een licht voorovergebogen naar de respondent gerichte houding aannemen De respondent (non-)verbaal stimuleren

Dont’s Geen sturende toevoegingen geven of • sturende vragen stellen Geen gebruik maken van formuleringen als • ‘de eerste vraag’ en ‘de volgende vraag’ • Geen eigen toevoegingen (interpretaties) geven op de antwoorden • Niet meer dan één vraag tegelijk stellen •

Tempo niet te hoog bij het stellen van de vraag

Meer gebruik maken van de ‘papegaaitechniek’ Meer doorvragen (niet alleen feiten maar ook meningen) Antwoorden samenvatten Tijdig stiltes in acht nemen Ter afsluiting vragen of respondent een verslag van het interview wenst te ontvangen Ter afsluiting gegevens uitwisselen Tabel 3. Resultaten evaluatie proefinterviews.

6.5 Onderzoekseenheden De selectie van de onderzoekseenheden vindt plaats op basis van pragmatische selectie9. De relatie tussen interne communicatie bij gemeentelijke organisatieveranderingen als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht en de veranderingsbereidheid van de organisatieleden staat in dit onderzoek centraal. In het onderstaande worden de criteria weergegeven op basis waarvan de onderzoekseenheden worden geselecteerd: • de gemeenten moeten klein (tot 50.000 inwoners) zijn10; • de gemeenten moeten een organisatieverandering achter de rug hebben als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren (= de klant centraal stellen bij de dienstverlening); • de gemeenten moeten met weerstand tegen verandering zijn geconfronteerd, omdat de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid wordt onderzocht; • de gemeenten moeten beschikken over documentatie met betrekking tot de organisatieverandering, de documentatie moet bovendien toegankelijk zijn; • de gemeentelijke organisaties moeten in de nabijheid van de werkplek van de onderzoeker liggen (West Noord-Brabant), zodat tijd en geld kan worden bespaard. De selectie zal beginnen met het selecteren van gemeenten die een organisatieverandering achter de rug hebben als gevolg van het invoeren van het concept vraaggericht organiseren. Dit zal gebeuren via informele kanalen (relaties) en via informatie afkomstig van het Internet. Vervolgens zal contact worden gezocht met de betreffende gemeenten met de vraag medewerking te verlenen aan het praktijkonderzoek (de betreffende correspondentie is opgenomen in bijlage A).

-75-

Praktijkonderzoek


6.6 Data-analyse In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van kwalitatieve gegevens (deze gegevens bestaan voornamelijk uit woorden en niet uit cijfers). Het belangrijkste doel van de data-analyse is het aanbrengen van een structuur of patroon in de berg van documenten- en interviewgegevens (‘datareductie’). De probleemstelling en de doelstelling vormen het uitgangspunt voor de data-analyse (Baarda e.a., 2001: 168-171). Binnen dit onderzoek vindt deductieve analyse11 plaats. Voor de dataanalyse van de gegevens afkomstig uit de documenten en diepte- interviews zal gebruik worden gemaakt van de methode van Baarda e.a. (2001)12. Op basis van de probleemstelling zal de niet-relevante informatie worden geschrapt, door het doorhalen van de passages die als niet-relevant kunnen worden bestempeld. Na het selecteren van de relevante tekst, zal deze worden opgesplitst in fragmenten. Hiermee wordt beoogd dat ieder fragment informatie geeft over één specifiek onderwerp en dat deze bovendien los van de context te lezen en te begrijpen is. Vervolgens zullen de tekstfragmenten worden voorzien van een naam (of eventueel meerdere namen) die kenmerkend is voor het tekstfragment en relevant is voor het beantwoorden van de probleemstelling. Hierna zullen de labels worden geordend en gereduceerd om uiteindelijk te komen tot enkele kernlabels. De geldigheid van de labeling zal worden vastgesteld door de analyse in eerste instantie toe te passen op enkele interviews. Daarna zullen de overige interviews worden geanalyseerd en zal er tevens getoetst worden of de gekozen labels voldoende dekkend zijn, zodat de kernlabels gedefinieerd kunnen worden. Tenslotte wordt getracht de probleemstelling te beantwoorden (Baarda e.a., 2001: 172 e.v.). Een kanttekening die hier geplaatst kan worden is dat de interpretatie van kwalitatieve gegevens nooit geheel objectief is. De analyse van ‘verhalen’ komt voornamelijk neer op het inventariseren van gezichtspunten en factoren en op het in verband brengen daarvan met achtergronden of ervaringen van de informant. Bij de analyse van gegevens worden de data en de daaruit voortvloeiende resultaten voorgelegd aan collega-onderzoekers en/of de informanten (Braster, 2000: 116; Den Hertog & Van Sluijs, 2000; Swanborn, 1999). 6.7 Resumé In dit hoofdstuk is de opzet en uitvoering van het praktijkonderzoek beschreven. De onderzoeksstrategie die in dit onderzoek wordt gehanteerd is die van de meervoudige casestudie, waarbij een tweetal gemeentelijke organisaties worden vergeleken die een organisatieverandering achter de rug hebben als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren (de klant centraal in de dienstverlening). Bij de casestudie wordt gebruik gemaakt van de volgende twee methoden van dataverzameling: documentenanalyse op basis van bestaande gegevens en het afnemen van diepte-interviews (triangulatie). Ter voorbereiding op de diepte-interviews en om de topiclijst en de interviewvaardigheden te evalueren, zijn een tweetal proefinterviews afgenomen bij één onderzoekseenheid. Op basis van de analyse van deze proefinterviews is de topiclijst aangepast.

-76-

Praktijkonderzoek


De selectie van de onderzoekseenheden zal plaatsvinden via informele kanalen (relaties) en via informatie afkomstig van het Internet (pragmatische selectie). De volgende criteria vormen de basis voor de selectie: • de gemeenten moeten klein (tot 50.000 inwoners) zijn13; • de gemeenten moeten een organisatieverandering achter de rug hebben als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren (= de klant centraal stellen bij de dienstverlening); • de gemeenten moeten met weerstand tegen verandering zijn geconfronteerd, omdat de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid wordt onderzocht; • de gemeenten moeten beschikken over documentatie met betrekking tot de organisatieverandering, de documentatie moet bovendien toegankelijk zijn; • de gemeentelijke organisaties moeten in de nabijheid van de werkplek van de onderzoeker liggen (West Noord-Brabant), zodat tijd en geld kan worden bespaard. In dit onderzoek vindt deductieve analyse plaats. Bij de analyse van de onderzoeksgegevens wordt gestart met data-reductie, door structuur in de berg van documenten- en interviewgegevens aan te brengen. Daarbij vormen de probleemstelling en de doelstelling het uitgangspunt. Eerst zal de niet-relevante informatie worden geschrapt. Om ervoor te zorgen dat ieder fragment informatie geeft over één specifiek onderwerp en dat deze bovendien los van de context te lezen en te begrijpen is, zal de relevante tekst vervolgens opgesplitst worden in fragmenten. Hierna zullen de tekstfragmenten worden voorzien van een naam (label) die kenmerkend is voor het tekstfragment en relevant is voor het beantwoorden van de probleemstelling. Vervolgens zullen de labels worden geordend en gereduceerd om uiteindelijk te komen tot enkele kernlabels. Tenslotte wordt getracht de probleemstelling te beantwoorden. 6.8 Noten bij hoofdstuk 6 1

Naast het toetsen van een theorie (hypothesen), kan een casestudie ook andere doelstellingen hebben (Den Hertog & Van Sluijs, 2000: 134): de pure beschrijving van een verschijnsel; • de oplossing van een maatschappelijk probleem; • • de ontwikkeling van een theorie. 2

Baarda e.a. (1995: 152) maken een onderscheid tussen persoonlijke en niet-persoonlijke documenten.

3

Om de leesbaarheid te bevorderen, worden de termen ‘diepte-interview’ en ‘interview’ door elkaar gebruikt 4

Baarda e.a. (1996: 25-31) onderscheiden vijf verschillende soorten open interviews: het vrije-attitude interview, het halfgestructureerde en gedeeltelijk gestructureerde interview, het ‘focused’ interview, het elite-interview, het expert interview en het retrospectieve interview. 5

Bij de casestudie is het gebruikelijk om de geïnterviewden ‘informanten’ te noemen. Als de onderzoeker uitsluitend geïnteresseerd is in bepaalde kenmerken van een individu, wordt die persoon aangeduid als respondent. Indien een individu ook wordt geacht informatie te geven over het onderzoeksveld in brede zin, wordt die persoon aangeduid als ‘informant’ (Braster, 2000: 105). 6

Om vertekening van de onderzoeksuitkomsten te voorkomen wordt getracht om de interviews zowel met leidinggevenden als met medewerkers te houden. Het management is vaak de initiator van een verandering en denkt wellicht anders over de communicatie in het kader van de verandering dan de medewerker.

-77-

Praktijkonderzoek


7

Omdat het in de interviews niet alleen om meningen, maar ook om ervaringen en belevingen van de informant omtrent een aantal topics gaat, wordt gekozen voor de volgende beginvraag: Kunt u wat vertellen over…? (Baarda e.a., 1996: 47). 8

Het uittesten van een voorlopige topiclijst kan resulteren in nieuwe topics die vervolgens aan de lijst kunnen worden toegevoegd of juist kunnen worden geschrapt (Baarda, e.a., 2001: 140). 9

Over het algemeen spelen factoren als afstand, tijd en geld een belangrijke rol bij pragmatische selectie (Swanborn, 1996: 59). 10

Gemeenten zijn in te delen in verschillende klassen, te weten kleine (tot 50.000 inwoners), middelgrote (tussen 50.000 en 100.000 inwoners) en grote gemeenten (meer dan 100.000 inwoners) (www.cbs.nl). 11

Bij een deductieve analyse laat de onderzoeker zich bij de data-analyse leiden door theoretische veronderstellingen (hypothesen) (Braster, 2000: 112). 12

Baarda e.a. (2001: 172 e.v.) maken voor de analyse van gegevens gebruik van een aantal analysestappen, namelijk: Informatie selecteren op relevantie. • Relevante tekst opsplitsen in fragmenten. • • Labelen. • Ordenen en reduceren van labels. • Vaststellen van de geldigheid van de labeling. Definiëren van kernlabels. • Vaststellen intersubjectiviteit. • Beantwoorden probleemstelling. • 13

Gemeenten zijn in te delen in verschillende klassen, te weten kleine (tot 50.000 inwoners), middelgrote (tussen 50.000 en 100.000 inwoners) en grote gemeenten (meer dan 100.000 inwoners) (www.cbs.nl).

-78-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7

Hoofdstuk 7 Analyse

Praktijkonderzoek; analyse

7.1 Inleiding Dienstverlening door de gemeentelijke overheid aan burgers en bedrijven is de afgelopen jaren een belangrijk (politiek) issue geworden. Gemeenten staan voor de uitdaging meer zeggenschap en mogelijkheid voor eigen initiatieven te bieden aan de burgers, meer betrokkenheid bij politiek en bestuur te creëren en meer gelijkwaardige verhoudingen tussen burgers en overheid vorm te geven. Deze ontwikkeling heeft geleid tot verschillende programma’s en structuurherzieningen met als rode draad het realiseren van een transformati e van organisatie- naar marktgerichtheid, van taakgericht naar klantgericht, van aanbodgericht naar vraaggericht1. De gemeentelijke organisatie verlegt haar concentratie van interne functies naar de externe beleving van haar werk. Kortom: de klant wordt centraal gesteld bij de dienstverlening. In dit hoofdstuk wordt getracht de derde onderzoeksvraag te beantwoorden, die als volgt luidt: Wat is de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid volgens de te onderzoeken gemeenten, en welke elementen van interne communicatie dragen bij aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk? Voor de beantwoording van deze onderzoeksvraag is enerzijds gebruik gemaakt van data afkomstig uit documenten en anderzijds van diepte-interviews met informanten. Er zijn in totaal elf interviews met informanten van de gemeenten Etten-Leur en Albrandswaard afgenomen. Na afloop van de interviews hebben alle respondenten een verslag van het interview ontvangen. Alle interviewverslagen zijn geautoriseerd. In de analyse wordt gebruik gemaakt van een aantal citaten afkomstig uit de gehouden interviews. In de interviewverslagen zijn de interviews ‘woordelijk’ uitgewerkt, hetgeen betekent dat er geen grammaticale correctie heeft plaatsgevonden. Ook de citaten zijn in spreektaal weergegeven. De interviewverslagen zijn opgenomen in bijlagen E en F. In de paragrafen 7.2 en 7.3 worden respectievelijk de gemeenten Etten-Leur en Albrandswaard bestudeerd. Deze paragrafen zijn als volgt opgebouwd. Na een organisatiebeschrijving wordt het veranderproces van de ambtelijke organisatie geschetst. Vervolgens wordt ingegaan op de interne communicatie die in het kader van de organisatieverandering heeft plaatsgevonden. In lijn met de hypothesen uit hoofdstuk 5 (paragraaf 5.3) wordt daarbij de volgende indeling gemaakt: doelgroepsegmentatie, doel van de verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van de communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden (zender) en communicatiemiddelen. Tot slot wordt ingegaan op de veranderingsbereidheid van de organisatieleden tijdens de organisatieverandering. In paragraaf 7.4 worden vervolgens de conclusies van het praktijkonderzoek gepresenteerd. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte samenvatting van dit hoofdstuk.

-79-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

7.2 Case I: gemeente Etten-Leur In deze paragraaf wordt de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur bestudeerd. Na de organisatiebeschrijving (paragraaf 7.2.1) wordt ingegaan op het veranderproces van de gemeente Etten-Leur (paragraaf 7.2.2). Vervolgens wordt gekeken naar de elementen die van belang worden geacht bij de inzet van interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen: doelgroepsegmentatie, doel van de verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van de communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden (zender) en communicatiemiddelen (paragraaf 7.2.3). Tot slot wordt ingegaan op de veranderingsbereidheid tijdens de organisatieverandering (paragraaf 7.2.4). 7.2.1 Organisatiebeschrijving gemeente Etten-Leur De gemeente Etten-Leur ontleent haar naam aan de twee plaatsen waaruit de gemeente is ontstaan: Etten en Leur. Zij telt ruim 40.000 inwoners2 en is gelegen midden in West-Brabant, met Breda als stedelijk knooppunt. Door de aanwezige infrastructuur van wegen en water zijn er sterke relaties richting Breda en Roosendaal. Het grootste deel van de gemeente bestaat uit landerijen met aansluiting op natuurgebieden. Er is sprake van een sterke verwevenheid van landbouw, natuur, water en recreatie. De gemeente Etten-Leur heeft de laatste jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt, welke cijfermatig het meest zichtbaar tot uiting komt in de groei van 15.000 naar 40.000 inwoners. Verschillende ontwikkelingen hebben hun uitwerking gehad op de gemeentelijke organisatie, zowel met betrekking tot de omvang als met de inrichting3. De huidige gemeentelijke organisatie van Etten-Leur bestaat uit twaalf afdelingen die direct onder de directie vallen. In Figuur 8 is de huidige organisatie door middel van een organogram weergegeven. De directie bestaat uit de gemeentesecretaris (tevens algemeen directeur) en de directeur bedrijfsvoering. Ondersteuning en advisering van het management gebeurt door de afdeling Concernzaken. De gemeentelijke organisatie telt ruim 350 personen.

Gementeraad

College B&W

Directie

Unit Control

Concernzaken

Gebiedsontwikkeling

Vergunning & Handhaving

Techniek & Uitvoering

Financiën & Automatisering

Stadsbeheer

Publiek & Wijkzaken

Facilitaite Dienstverlening

Educatie & Welzijn

Sociale Zaken

Figuur 8. Organogram gemeente Etten-Leur.

-80-

Brandweer

St. Frans Gemeentelijk Centrum voor de Kunsten

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

7.2.2 Beschrijving veranderproces gemeente Etten-Leur4 Met ingang van 1 januari 2003 heeft de gemeente Etten-Leur de ambtelijke organisatie gekanteld, met het doel de dienstverlening aan burgers, instellingen en bedrijven verder te optimaliseren. De aanleiding voor deze organisatieverandering is niet terug te voeren tot één of enkele ontwikkelingen. De aanleiding is gelegen in een diversiteit van gebeurtenissen en ontwikkelingen waarmee andere inzichten zijn ontstaan die vroegen om een heroriëntatie op de dienstverlening en de bedrijfsvoering5. In aansluiting op de landelijke ontwikkelingen was de gemeente Etten-Leur al in 1999 gestart met het inbedden van klantgericht werken in haar processen. Aansluitend is het organisatiemodel aangepast naar een minder bureaucratische vorm (sectorenmodel6) en is het wervingsbeleid aangepast en gericht op het werven van leidinggevenden met een andere leiderschapsstijl. In 2001 is een pas op de plaats gemaakt en heeft men aansluitend het nieuwe bedrijfsvoeringconcept voor de gemeente Etten-Leur opgesteld. Enkele speerpunten in het bedrijfsvoeringconcept zijn: klantgerichtheid, doelmatigheid en resultaatgerichtheid. Niet de organisatie met haar aanbod, maar de klant met zijn vragen is bepalend voor de wijze waarop de gemeentelijke organisatie wordt ingericht en werkt. Deze inrichting vindt plaats rondom het principe van de één-loketfunctie: de klant wordt zoveel mogelijk op één plaats en door één persoon geholpen7. Met het bedrijfsvoeringconcept beoogt de gemeente Etten-Leur zich te ontwikkelen van een product- of aanbodgerichte organisatie naar een klantgerichte of vraaggerichte organisatie. De gemeente start in haar inleiding met de volgende tekst (Bedrijfsvoeringconcept gemeente Etten-Leur, 2001: 4): “[…] Dit stelt eisen aan bestuur, management en organisatieleden. Einddoelen liggen niet altijd vast. In een proces van leren en ontwikkelen worden doelen ingevuld en bijgesteld. Kernwoorden zijn klantgerichtheid, doelmatigheid, flexibiliteit, efficiëntie en kwaliteit. Instrumenten zijn onder meer integraal en coachend management, interactieve beleidsvorming, projectmatig werken, verantwoordelijkheden laag in de organisatie en managementontwikkeling. Een veranderende organisatie vraagt om organisatieleden die open communiceren, samenwerken en verder kijken dan de horizon van hun eigen vakgebeid. Betrokkenheid, enthousiasme en samenwerking zijn belangrijke cultuurkenmerken.” Vertrekpunt vormt de visie van de gemeente Etten-Leur (Bedrijfsvoeringconcept gemeente Etten-Leur, 2001: 5). “[…] De gemeente Etten -Leur is een dynamische gemeente met stadse kenmerken, die actief vorm wil geven aan haar ontwikkeling. Zij doet dit in en communicatief open relatie met haar burgers, bedrijven en instellingen. Zij is de burger dienstbaar door een veilig leefklimaat te bewerkstelligen en een optimale woon- en werkomgeving te bieden. De gemeente Etten-Leur spant zich in haar diensten zodanig aan te bieden dat deze voldoen aan kwalitatief hoogwaardige eisen.” Bovenstaande visie kreeg vervolgens vorm (Bedrijfsvoeringconcept gemeente Etten-Leur, 2001: 5).

-81-

binnen

de

volgende

missie

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

“[…] Management en organisatieleden van de gemeente Etten -Leur dragen, binnen de beschikbare budgetten en binnen de door het gemeentebestuur aangegeven bestuurlijke randvoorwaarden, zorg voor: • de doelmatige en doeltreffende beleidsvoorbereiding, -ondersteuning en uitvoering van al de gemeentelijke taken; • goede uitstraling van al de diverse gemeentelijke voorzieningen en van de openbare ruimte; • de ontwikkeling en uitvoering van nieuwe projecten, plannen en voorzieningen.” Er wordt uitgegaan van de meest optimale inzet van mensen, waarbij integrale verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie komen te liggen. Organisatieleden moeten daarbij de ruimte krijgen voor zelfontplooiing, waardoor zij de opgedragen werkzaamheden adequaat en met plezier kunnen vervullen. Daarbij mag nooit uit het oog worden verloren dat de klant altijd centraal staat. De missie en visie zijn vertaald in de volgende organisatiedoelstellingen: • Een bestuur dat zich richt op beleid (de ‘wat’ vraag) terwijl het management zich bezig houdt met de uitwerking daarvan (de ‘hoe’ vraag). • Een integrale en collegiale bestuursstijl (samen verantwoordelijk zijn). • Een kwalitatief hoog dienstverleningsniveau, waarbij vraaggericht in plaats productgericht denken centraal staat. Dit wordt georganiseerd in de vorm van geïntegreerde dienstverlening en volgens het front-/backoffice principe. • Een stijl van werken die gekenmerkt wordt door bedrijfsmatig en resultaatgerichte werken, waarbij de processen transparant en efficiënt verlopen, controleerbaar zijn en waarbij de kwaliteit niet uit het oog mag worden verloren. • Een integrale managementstijl; verantwoordelijk voor de input van middelen en rekening houdend met de gevolgen, effectenvoor andere organisatieonderdelen; mede verantwoordelijk zijn voor het totale eindresultaat. • Een stijl van leidinggeven die coachend is en waarbij organisatieleden eigen verantwoordelijkheid krijgen en nemen • Een pro-actieve en flexibele stijl van werken wordt nagestreefd; dit vraagt om een open communicatie en organisatiestructuur met korte lijnen. • Een organisatiecultuur waarin men actief meedenkt en initiatief neemt en anticipeert op de omgeving (een lerende organisatie). Het ontwikkelproces tot een vraaggerichte, klantgerichte organisatie ziet Etten-Leur als een groeimodel, hetgeen aansluit bij de principes van de lerende organisatie (open voor inititiatieven, stimuleren van het nemen van eigen verantwoordelijkheid, voortdurend anticiperen op maatschappelijke veranderingen en ontwikkelingen). Vervolgens zijn de organisatiedoelen uitgewerkt in een gewenste cultuur (kernbegrippen: vertrouwen, integriteit, innovatiebereidheid en flexibiliteit, resultaatgerichtheid, persoonlijk aanspreekbaar, goede feedback, positief-kritische houding, tijdige en open en heldere communicatie, kort en bondig en effectief overleg, lerende organisatie). Ook is het organogram aangepast (nieuwe functies en minder lagen) en zijn werkprocessen beschreven en herzien qua doelstelling/ normen en werkproces. Tot slot is een eerste aanzet gedaan voor actualisering van de personeelsinstrumenten waarbij de nadruk heeft gelegen op het management-ontwikkeltraject. Het bedrijfsvoeringconcept is geformuleerd door de ‘regiegroep’, een aparte projectgroep bestaande uit leidinggevenden en interne en externe adviseurs. Via klankbordgroepen en interviews heeft de regiegroep aanvullende informatie vanuit de organisatie verzameld en onderwerpen besproken. In het communicatieplan is aangegeven dat de leidinggevenden zelf verantwoordelijk zijn voor de communicatie over dit onderwerp binnen hun eigen afdeling. Bovendien wordt van de organisatieleden verwacht dat zij actief deelnemen aan de organisatie-ontwikkeling en op de juiste wijze en plaats reageren. Verder verloopt de

-82-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

communicatie via reguliere overleggen en Ondernemingsraad (OR) is er continu bij betrokken.

het

personeelsinformatieblad.

De

Chronologisch overzicht veranderactiviteiten •

In vervolg op het Bedrijfsvoeringconcept is veel tijd besteed aan het ontwerpen van een organisatie volgens het frontoffice/backoffice principe. Om te zorgen voor gemotiveerde trekkers van deze hervorming zijn begin 2002 allereerst sectordirecteuren benoemd, en kort daarna de nieuwe afdelingshoofden. Aan deze benoemingen lag een procedure ten grondslag, waarin onder andere plaats was ingeruimd voor concurrentie en assessments.

•

Na het vastleggen van alle werkprocessen die volgens het nieuwe organisatieprincipe zouden gelden, zijn in de zomer van 2002 bij alle processen de functiebeschrijvingen opgenomen. In de periode van de zomer 2002 tot het voorjaar 2003 zijn de procedures doorlopen waarmee alle organisatieleden werden ‘gekoppeld’ aan de beschikbare functies.

•

De leidinggevenden zijn eind 2002 gestart met een management development programma onder externe begeleiding. In dit programma zijn zij ook bekend gemaakt met het begrip competentiemanagement.

•

Begin 2003 is in het oude gemeentehuis een publiekshal ingericht. Dit was reeds een fysieke weergave van hoe de geïntegreerde dienstverlening zou gaan functioneren. De nieuwe bemensing van de afdeling Publiekszaken heeft waar nodig stage gelopen op de diverse vakafdelingen, om zo de benodigde inhoudelijke kennis op te doen. Met de oplevering van het nieuwe Stadskantoor in april 2004 is de inrichting van de éénloketgedachte nog verder doorgevoerd.

•

Eind 2003 is per functie vastgelegd welke competenties van belang zijn voor het goed vervullen ervan.

•

Met het herontwerp van de organisatie naar frontoffice en backoffice werd reeds een opstap gemaakt naar de invoering van het Directiemodel. In het herontwerp was de laatste stap naar dat model gepland voor 2005, maar toen de interne organisatie zich snel en voorspoedig bleek te ontwikkelen is de invoering vervroegd.

•

Met de verhuizing naar het nieuwe Stadskantoor diende zich een ‘natuurlijk moment’ van verandering aan; daarom is ook per april 2004 de laatste stap naar het directiemodel gezet.

7.2.3 Interne communicatie De ambtelijke organisatie van Etten-Leur onderkent het belang van interne communicatie in relatie tot de veranderingsbereidheid van haar organisatieleden, hetgeen tot uitdrukking komt in het ‘Startdocument Organisatie-Ontwikkeling gemeente Etten-Leur’ (2000): “[…] De huidige en toekomstige organisatie staat of valt bij goed opgeleide, maar vooral bij goed gemotiveerde en enthousiaste organisatieleden met de juiste instelling die de visie en missie van bestuur en management kunnen onderschrijven. We zullen daarom tijdens het organisatieontwikkelingsproces grote nadruk leggen op de communicatie met organisatieleden, leidinggevenden, management,

-83-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

Ondernemingsraad en bestuur.” (Startdocument Organisatie -Ontwikkeling gemeente Etten-Leur, 2000: 1). “[…] Bij het verkrijgen van draagvlak voor organisatie aanpassing en cultuuromslag is een goede communicatie van wezenlijk belang. […] Het wordt van groot belang geacht rekening te houden met de mening van de organisatieleden zij kunnen waardevolle informatie leveren aan de hand van hun dagelijkse praktijken. Ook is het van belang organisatieleden vanaf het begin op de hoogte te houden van de ontwikkelingen, omdat daarmee de acceptatie en het draagvlak vergroot zal worden. Organisatieleden zullen aangespoord worden om een bijdrage te leveren in het ontwikkelingsproces.” (Startdocument Organisatie-Ontwikkeling gemeente EttenLeur, 2000: 9). “[…] De organisatieleden zullen door middel van nieuwsbrieven en bijeenkomsten steeds op de hoogte worden gehouden.” (Startdocument Organisatie-Ontwikkeling gemeente Etten-Leur, 2000: 11). Ook de informanten zijn van mening dat interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen in relatie tot de veranderingsbereidheid belangrijk is. Enkele informanten zien in interne communicatie een bindmiddel om zaken tijdens een verandertraject te kunnen laten slagen. “Ik geloof dat communicatie een heel belangrijk bindmiddel is om zaken te laten slagen. En je moet niet vergeten dat je met mensen werkt en dat zijn toch wat dat betreft mooie wezens, want niet iedereen is hetzelfde en daar heb je dan ook nog eens mee te maken.” “We hebben van de organisatieverandering geleerd. We zijn ten aanzien van communicatie in het begin denk ik wat tekortgeschoten. We hebben geleerd dat communicatie toch wel een echt bindmiddel is om de zaken voor elkaar te krijgen. […] Achteraf gezien denk ik dat wij onvoldoende hebben nagedacht over de wijze van communiceren.” Enkele informanten zijn van mening dat interne communicatie veel energie vraagt van een organisatie, terwijl deze energie niet altijd geleverd kan worden. Het wordt dan moeilijk om mensen ten tijde van een organisatieverandering in beweging te krijgen. “Communicatie tijdens de organisatieverandering dat hebben wij gewoon onderkend. Dat heeft gewoon zoveel meer aandacht nodig. […] Het vraagt energie die een organisatie niet altijd kan leveren.” “Ook al communiceer je nog zo mooi. Om mensen in beweging te krijgen, om ze mee te laten denken in de organisatieverandering, dat is achteraf toch tegengevallen moet ik eerlijk zeggen.” Een informant is van menig dat communiceren een vak apart is en dat je tijdens organisatieveranderingen eigenlijk nooit goed genoeg kunt communiceren. “Communiceren dat doe je nooit goed genoeg. […] Communiceren i s heel moeilijk en het is ook een vak.”

-84-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

In het vervolg wordt ingegaan op de interne communicatie die in het kader van de organisatieverandering heeft plaatsgevonden. Zoals in de inleiding al is vermeld, wordt daarbij de volgende indeling gemaakt: doelgroepsegmentatie, doel van de verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van de communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden en communicatiemiddelen. Doelgroepsegmentatie Volgens de informanten is bij de communicatie in het kader van de organisatieverandering gebruik gemaakt van doelgroepsegmentatie. In eerste instantie zijn alle organisatieleden tegelijkertijd geïnformeerd over de veranderplannen. Vervolgens is per afdeling of zelfs op individueel niveau met de organisatieleden gecommuniceerd. “Tijdens de organisatieverandering zijn er wel een paar collectieve bijeenkomsten geweest, voor heel het personeel. Later verliep de communicatie toch meer per afdeling in werkoverleg en ook via nieuwsbrieven.” “Natuu rlijk zijn we gestart om alle organisatieleden in één keer te informeren. Het Bedrijfsvoeringconcept is een groot uitgangspunt geweest, en daar hebben we sessies voor gehouden per afdeling om te vertellen wat het allemaal betekende.” “Bij de organisatieve randering is er wel heel doelgericht naar allerlei doelgroepen gecommuniceerd. Er is toen een hele grote uitsplitsing gemaakt van 10 of 15 verschillende doelgroepen. […] Als iemand bijvoorbeeld onbewust -onbekwaam is dan moet je dus aan bewustwording werken. En dan ben je echt bezig met communicatie, laagvliegend, antennes uitschuivend en dat soort zaken.” Een informant is van mening dat het goed is om je vooraf af te vragen wie welke informatie nodig heeft. Als blijkt dat je draagvlak voor de verandering gaat verliezen, moet je volgens deze informant daar rekening mee houden met het onderscheiden (segmenteren) van doelgroepen. “Ik vind het wel goed dat ze zich heel kritisch afgevraagd hebben moeten we dat inderdaad zo massaal doen, of moeten we een gemotiveerde afvaardiging per afdeling naar voren schuiven waarmee we aan de slag gaan. Ja dat is denk ik ook wel een stukje ervaring als je ziet dat je draagvlak gaat verliezen dan moet je misschien wel meer doelgroepen onderscheiden.” Enkele informanten zijn van mening dat in de toekomst nog beter zal moeten worden nagedacht over het segmenteren van doelgroepen, zodat de informatie bij de juiste personen in de organisatie terecht komt. “We moeten in het vervolg nog beter nadenken over welke filters we kunnen toepassen om die doelgroep te bereiken die juist die informatie moet krijgen. […]Ik denk bijvoorbeeld dat je voor eh, je frontoffice, daar zul je in heel veel gevallen informatie nodig hebben, maar er zit gewoon vaak informatie tussen die voor hun ook gewoon niet relevant is en dan moet je dus mensen daar niet mee belasten, want dat draagt er ook toe bij dat ze de informatie die ze wel moeten pikken ook zoiets hebben van ja, nou wordt het wel erg veel hoor. Dat doe ik vandaag niet, dat doe ik morgen maar.”

-85-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

“In eerste aanleg is er gedacht van alles naar iedereen, want het zal wel voor iedereen van belang zijn. Ik denk dat we daar nu wel van terug gekomen zijn. […]Het merendeel van de club denk ik die staan er wel bij stil, alleen op individueel niveau is dat nog niet. Dus dat betekent dat je meer individueel eh moet communiceren met mensen.” Doel van de verandering Alle informanten zijn het erover eens dat het doel (de noodzaak) van de organisatieverandering duidelijk is gecommuniceerd. De organisatieverandering is niet ingezet omdat het slecht gaat, maar om ervoor te zorgen dat het ook in de toekomst goed blijft gaan. “We hebben het ook heel bewust gebracht van we gaan niet veranderen omdat het niet goed gaat, we gaan veranderen omdat we voorruit moeten kijken. Want als we niet veranderen gaat het wel fout. En dat moeten we voor zijn. […] En je kreeg toen al te maken met zeg maar de mondige burger, hogere eisen, maar ook vanuit de weten regelgeving dat de eisen steeds hoger werden en dan zie je gewoon van we moeten gaan aanpakken anders lopen we vast. Maar zo hebben we het ook gebracht naar de organisatieleden: het is niet omdat het niet goed gaat, maar we moeten zorgen dat het goed blijft gaan of beter wordt.” “Nou, er is denk vanuit het management, va nuit de directie, toch wel geprobeerd om aan te geven dat de noodzaak van de verandering niet ingegeven was vanuit het motief ‘het gaat niet goed’. Nee, het gaat wel goed, maar wellicht kan het anders en nog beter.” Enkele informanten zijn van mening dat het belangrijk is dat aan de organisatieleden wordt verteld hoe zij vorm kunnen geven aan organisatieveranderingen. Het is volgens hen onmogelijk dat alle organisatieleden het doel van de verandering zullen begrijpen. Dat neemt echter niet weg dat communicatie over het doel van de verandering erg belangrijk is. “Het is belangrijk dat je de mensen eerst overtuigt door middel van een stukje communicatie. Dat hebben we geprobeerd door uit te leggen van wat is het doel van de organisatieverandering en zie je nou het rendement. Dat zagen ze niet op 1 maart 2004, maar nu komen ze er langzaam achter.” “We hebben voortdurend uit proberen te leggen en proberen duidelijk te maken waarom dingen veranderen. Alleen perceptie en allerlei vermogens van mensen die liggen allemaal verschillend natuurlijk en dat geeft ook niets. Je moet er ook niet naar willen streven dat iedereen het ook moet begrijpen. Dat lukt toch niet. Dat moet je in mijn ogen ook niet willen. Je moet er wel voor zorgen dat er voldoende gecommuniceerd wordt, dat in ieder geval de doelstellingen die je uiteindelijk wil bereiken niet belemmerd worden. En dat hebben we geprobeerd.” Communicatiecultuur en -stijl De communicatiecultuur en de de communicatiestijl worden apart besproken. Met communicatiecultuur wordt hier bedoeld de wijze waarop de communicatie plaatsvindt (formeel of informeel). Met communicatiestijl wordt hier bedoeld de richting van de communicatie (top-down of bottom-up).

-86-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

Communicatiecultuur De meeste reacties met betrekking tot de organisatieverandering vonden volgens een informant in de wandelgangen plaats. “De meeste reacties over de organisatieverandering vonden in de wandelgangen plaats.” Volgens enkele informanten werd er op de geruchten met betrekking tot de organisatieverandering ingespeeld, door proberen uit te leggen wat het doel van de organisatieverandering is en de organisatieleden bewust te maken van de noodzaak. “[…] In eerste instantie werden geruchten over de organisatieverandering tegengesproken. […] Dat je het ook de kans moet geven om alles gewoon op zijn plaats te laten vallen en in goede banen te leiden. Zo is het gecommuniceerd. Op een gegeven moment zie je dan dat die geruchten vanzelf afzwakken.” “We hebben altijd geprobeerd dat als je merkte dat er wat ging zoe men om op dat moment er weer op in te spelen. […] Maar je weet zelf wel dat zo’n circuitje dat dat toch moeilijk te doorbreken hè. Maar wij hadden wel de opdracht en de afspraak om als managementteam, want als managementteam moet je tijdens zo’n proces toc h wel een eenheid zijn, te proberen daar wel eventjes op in te grijpen om in ieder geval gewoon dat gerucht uit de wereld te helpen. Of om de mensen gewoon uit te leggen van nou dat zie je gewoon verkeerd want dit en dit is er aan de hand. Dus, je moet wel in zo’n proces ook een goede eenheid hebben als managementteam. Bij ons werken mensen, het zijn net mensen moet ik zeggen, en ook die doen daar aan mee.” Dat ‘roddelen’ over de organisatieverandering een heel belangrijke functie heeft tijdens verandertrajecten wordt onderschreven door een van de informanten. Het gevaar is volgens deze informant wel dat je als organisatie ervoor moet waken dat een gerucht of roddel een eigen leven gaat leiden. “In een veranderingsproces is het ook heel belangrijk dat men sen de gelegenheid en de mogelijkheid hebben om lekker te roddelen. Dat is een hele belangrijke primaire behoefte die je niet helemaal moet tackelen. Want dat ondersteunt namelijk het wennen aan de organisatieverandering. Met elkaar er gewoon lekker over hebben. Op wat voor manier dan ook. Het geeft de betrokkenheid weer, het geeft een uitlaatklep en het verzacht het kantelen ook. […] Het gevaar is dat een gerucht of een roddel zijn eigen leven gaat leiden. Je moet voorkomen dat de duidelijke lijn, de objectieve beslispunten, de dingen die gewoon zo zijn, dat die een heel eigen verhaal, een heel eigen leven gaan leiden.” Communicatiestijl Een aantal informanten is van mening dat er te weinig naar hen geluisterd is tijdens de organisatieverandering. Volgens hen is de communicatie vooral een top-down aangelegenheid geweest. “Het idee van de organisatieverandering die is natuurlijk door de hoge heren bedacht. Het had misschien anders gekund als we gewoon met zijn allen er beter of meer bij betrokken waren geweest.”

-87-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

“De klankbordgroep zou de inspraak geweest moeten zijn, maar daar kregen we soms ook het idee van; het is al besproken dus het is eigenlijk meer een mededeling dan dat je daadwerkelijk inspraak hebt.” “In mijn beleving is er heel veel van bovenaf beslist, en achteraf blijkt toch dat het niet helemaal de juiste beslissingen zijn geweest. […] Terwijl mensen op de werkvloer het vaak al aangegeven hadden. […] Ik vind het belangrijk dat juist aan de mensen op de werkvloer de mening wordt gevraagd en dat tegenover elkaar afzetten en overwegen.” Enkele informanten zijn van mening dat de communicatie tweezijdig heeft plaatsgevonden en dat er aandacht is geweest voor bottom-up communicatie. Zij benadrukken dat de men altijd vrij is geweest te reageren op de organisatieverandering. Zij onderschrijven wel het probleem dat de organisatieleden het vaak moeilijk vinden om reacties te geven. “Het hele kantelproces is gepaard gegaan met een projectgroep en met een klankbordgroep. Die projectgroep die bestond uit afgevaardigden van verschillende afdelingen. Daarnaast was er nog een hele brede klankbordgroep waarbij ook allerlei geledingen vertegenwoordigd zijn met als doel toch enerzijds reacties van de werkvloer in te brengen op de ideeën of op standpunten en anderzijds ook een doorvertaling te krijgen van wat nou de motivaties zijn van bepaalde standpunten of beslissingen naar de werkvloer.” “De mensen zijn überhaupt altijd vrij om hun reacties te geven. Eh, het probleem is denk ik dat binnen onze organisatie, en dat is ook wel een paar keer onderschreven, dat mensen het vaak moeilijk vinden om reacties te geven in het openbaar of in gesprek met bijvoorbeeld een afdelingshoofd.” “Nou, de klankbordgroepen koppelden wel terug wat besproken was en dan kon je daar ook je input aan geven zodat zij het weer mee terug namen. Bovendien is de Algemeen directeur heel open; daar kun je altijd naar binnen stappen als je ergens mee zit. En dat geldt ook voor de afdelingshoofden.” “[…] Reageren kan natuurlijk altijd en op all erlei manieren, maar stel je vervolgens ook niet al te veel voor van de mate waarin gebruik wordt gemaakt van allerlei reactiemogelijkheden.” Timing van de communicatie Enkele informanten onderschrijven het belang van tijdige communicatie. Tevens zijn zij van mening dat er gecommuniceerd moet worden zodra er iets gecommuniceerd kan worden. “Het is natuurlijk belangrijk dat je er wel voor zorgt dat je zoveel mogelijk op tijd communiceert. Ik zeg altijd maar, zodra iets ook maar gecommuniceerd kan worden doe het alstublieft, wacht er niet mee. Ja, timing is van groot belang.” “Er waren wel af en toe radiostiltes, dat je dacht van hoe staat het er voor en wanneer komt er nou weer eens iets? Nou ja, ik bedoel als je niets te melden hebt hoef je ook niet van alles op te tuigen, maar ik heb dan zelf wel de behoefte van meld dan dat er nog geen besluit is genomen, dat er iets vertraagd is of dat het langer gaat duren. Al meld je maar dat de planning niet gehaald is. […] Als je een datum noemt kijken mensen daar toch naar uit. Als je dan bij voorbaat ziet dat je dat niet meer

-88-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

gaat halen, communiceer dat dan zo snel mogelijk richting de mensen. Ik denk achteraf dat dat in het veranderingstraject beter had gekund.”. Enkele informanten zijn van mening dat men tijdig op de hoogte is gebracht van de organisatieverandering. “Als je te vroeg communiceert krijg je te horen wat hebben we hieraan en als je te laat communiceert krijg je het verwijt waarom hadden we hier niet over mee mogen praten. Ik denk zelf toch wel dat het op een goede manier steeds is gedaan. De weerstand was minimaal.” “Nou, het is gebracht op het moment toen er zeg maar wel een voldragen stuk stond naar de organisatie toe. Achter de schermen is natuurlijk een projectgroep en dergelijke al lang bezig om dat allemaal vorm en inhoud te geven. Maar ik kan me nog herinneren dat op enig moment het totale plaatje naar voren is gebracht.” Volgens een informant was er op het tijdstip waarop de organisatieverandering kenbaar werd gemaakt geen inspraakmogelijkheid meer. Daarbij is deze informant wel van mening dat het niet veel uit had gemaakt of de organisatieverandering eerder bekend was gemaakt. “Nou, het is gebracht op het moment toen er zeg maar wel een voldragen stuk stond naar de organisatie toe. Achter de schermen is natuurlijk een projectgroep en dergelijke al lang bezig om dat allemaal vorm en inhoud te geven. Maar ik kan me nog herinneren dat op enig moment het totale plaatje naar voren is gebracht. […] Toen wij werden geïnformeerd was eigenlijk alles met betrekking tot de organisatieverandering al wel rond. Dus dat er eigenlijk geen inspraak meer mogelijk was. Dat is mijn ervaring wel. Ik denk overigens niet dat het veel uitgemaakt had als het eerder was gebracht.” Een informant is van mening dat de communicatie relatief laat op gang gekomen is. “Sommige dingen zijn wel laat gekomen. Ik meen me te herinneren dat de nieuwsbrieven lang op zich lieten wachten. Je hoorde eerst een tijd niets en dan komen er ineens heel veel nieuwsbrieven achter elkaar. En ik denk dat ze daar vooraf beter over hadden na hadden moeten denken.” Hoeveelheid informatie Een van de informanten onderkent dat het belangrijk is om rekening te houden met de hoeveelheid aan informatie, om zo een informatie ‘overload’ te voorkomen. “Ik ben aan het zoeken geweest naar mogelijkheden om de informatiestromen te behappen en daarin te sturen, om daarmee de overkill te beperken. Er is geprobeerd de mensen te stimuleren en te motiveren, en de betrokkenheid die er is, om die zeker te behouden en niet te verliezen omdat ze een overkill aan informatie krijgen.” Enkele informanten hebben de informatie met betrekking tot de organisatieverandering als erg chaotisch en veel ervaren, waardoor veel informatie niet aankomt of blijft hangen. “Soms heb ik de hoeveelheid aan informatie als erg chaotisch ervaren. Want er zijn bijeenkomsten geweest waar je dan naar toe ging en er kwamen ook nieuwsbrieven tussendoor en ook via de e-mail werd dan weer het een en ander verteld. […] De hoeveelheid wat je op een gegeven moment ook aangevoerd krijgt, dan wordt het op

-89-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

een gegeven moment ook niet meer serieus opgenomen. Voor sommige was het ook gewoon teveel. Dus er wordt heel veel naast je neergelegd.en dan zijn er dingen die je ontgaan.” “Op een gegeven momen t heb ik wel zoiets gehad van oh mijn God daar heb je weer een brief, daar heb je weer zo’n heel stuk en ik heb al zo veel te lezen, en dan moet ik nog meer lezen. […] Zeg nu maar hoe het wordt en gewoon in begrijpelijk Nederlands en dan kunnen we aan de slag.” “[…] Je ziet ook in de praktijk dat dingen die in de nieuwsbrief zijn geschreven, dat mensen het ook niet altijd lezen. Of dat het niet altijd doordringt of je krijgt dan achteraf nog wel eens vragen of opmerkingen dat je denkt van ja maar dat stond toch in de nieuwsbrief?” De organisatieleden zijn volgens enkele informanten niet echt overspoeld met informatie. “Ik heb zelf niet de indruk dat de mensen zijn overspoeld met informatie. De nieuwsbrieven zijn bewust wat kort gehouden, en kijk er werd ook gezegd dat als je wel meer informatie wilt kun je bij je afdelingshoofd terecht.” “Ik denk niet dat er echt sprake is geweest van een informatie ‘overload’. […] We hebben wel geleerd dat in de toekomst informatie nog meer in hapklare brokken moet worden voorgeschoteld. En dan kom je opnieuw op het spanningsveld van hoeveel communiceer je en wat communiceer je wanneer, etcetera. Wat toch sterk de neiging altijd is van een organisatie, en in die valkuil zijn wij ook ten volle ingetrapt, volledig informeren. En dan krijg je overload. Dus alles mogen ze zien en sturen. En wat is het effect uiteindelijk; niemand leest het nog.” Informatiebehoefte Het belang om rekening te houden met de informatiebehoeften van de organisatieleden wordt door alle informanten onderkend. Volgens enkele informanten konden de organisatieleden met hun persoonlijke vragen bijvoorbeeld bij het afdelingshoofden terecht. “Er zijn heel wat mensen geweest met vragen; ik begrijp het niet, of moest dat nou, of wat betekent dat voor mij, etcetera. Dus ja en ik heb gepoogd zo goed en zo kwaad als ik daar zelf informatie over had, antwoord op te geven. Of met behulp van iemand die me daarbij kon ondersteunen als het soms te technisch werd. Ik denk dat op zich de vragen rondom de organisatieverandering, dat dat allemaal wel goed gegaan is”. “De informatie was soms moeilijk leesbaar. Sommige stukken waren echt heel technisch. […] Je kan bij mensen bijvoorbeeld wel zo’n Bedrijfsvoeringconcept op het bureau gooien, maar daar wordt dan toch niets mee gedaan. Dat belandt onder in de la. […] Ja ik denk dat als je echt zo’n organisatieverandering in gang zet dat je gewoon moet afspreken van een keer per maand krijgen jullie een heel kort briefje in populair Nederlands en heb je echt nog meer vragen naar aanleiding van die brief dan kun je daar en daar terecht.” “Ik ben wel van mening dat de organisatieleden goed bij de afdelingshoofden terecht konden voor informatie. […] Binnen onze afdeling hebben we destijds gekozen om met postbakjes te werken. Iedereen heeft zijn eigen postbakje, dus alle informatie die wordt verstrekt die komt in het postbakje terecht en het is jou eigen

-90-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

verantwoordelijkheid om dat postbakje te legen en daar die informatie eruit te halen die voor jou belangrijk is.” Een informant is van mening dat het belangrijk is dat de organisatieleden weten wat hun bijdrage in de organisatieverandering is en heeft dat tijdens het verandertraject gemist. “Mensen willen toch denk ik wel heel graag weten hoe ze dat kleine stukje puzzel in die grote legpuzzel vormen. Van wat is nou mijn bijdrage. Ja, ik denk dat ik dat af en toe wel heb gemist. Je wilt ergens naar toe op een gegeven moment met een organisatie en dan vind ik het heel goed als je kunt vertellen wat iedereen zijn bijdrage daar dan in zal zijn.” Een informant is van mening dat er voortdurend sprake is van een soort spanningsveld tussen de verantwoording nemen van het halen en brengen van informatie. Volgens deze informant moet de informatie mondeling gebracht worden. “Er is voortdure nd een soort spanningsveld tussen de verantwoording nemen van informatie halen en brengen. Dat zie je bijvoorbeeld bij zo’n fenomeen als Intranet, allemaal hartstikke mooi natuurlijk, maar dan zie je dus het halen niet gebeuren. Het staat er allemaal maar de mensen halen het niet. Het moet gebracht worden, het moet verteld worden. Het is best een boeiend en moeilijk proces op zichzelf.” Communicatieve vaardigheden (zender) Alle informanten onderkennen dat de communicatieve vaardigheden van de zender van grote invloed zijn op het succes van de communicatie rond organisatieveranderingen “Je stelt je afhankelijk op van een afdelingshoofd. Veel van de afdelingshoofden waren vakinhoudelijk hartstikke goed, en leidinggeven, ja als je vakinhoudelijk goed bent was je op een gegeven moment de beste van de groep en dan werd je leidinggevende. Maar nu is de benadering natuurlijk heel anders. Nou is het leidinggeven op zich, daar gaat het om. En daar hoort ook bij dat je goed communiceert.” “Goed uitleggen blijft bel angrijk. […] Hoe maak ik duidelijk aan de medewerker waarom die nou het werk anders moet doen of waarom die er nu een paar stappen bij moet doen in procedures of misschien wat stappen moet gaan laten en minder omslachtige procedures moet volgen? En dat is aan de afdelingshoofden en daarom is het op een goede manier communiceren dus zo belangrijk voor een afdelingshoofd.” “Communiceren is wel maatwerk. Want de afdelingshoofden die weten bijvoorbeeld wat voor personeelsbestand ze hebben zitten en die weten hoe ze die moeten benaderen zodat de informatie zo goed mogelijk overkomt. […] Per afdelingshoofd wordt ook heel verschillend omgegaan met de communicatie. De een die werkt er samen met zijn medewerker aan en de ander die bepaald het voor zijn medewerker. Ik denk dat daar achteraf gezien misschien nog wel een hele slag te maken is; dat ze allemaal eens uniform op dezelfde wijze communiceren.”

-91-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

Communicatiemiddelen Volgens de informanten zijn verschillende communicatiemiddelen ingezet om de organisatieleden te informeren over de organisatieverandering: nieuwsbrieven (ook via e-mail en intranet), bijeenkomsten, werkoverleg en afdelingsoverleg. “De nieuwsbrieven en die klankbordgroep dat waren eigenlijk de belangrijkste middelen om met de organisatieleden te communiceren. […] De afdelingshoofden zelf moesten natuurlijk steeds wel in werkoverleg en zo bij praten.” “Volgens mij verliep de communicatie tijdens de organisatieverandering allemaal per e-mail. En op de locaties waar niet iedereen beschikte over een pc werd het op het prikbord gehangen. […] Daarnaast werd er door de afdelingshoofden in het eigen overleg met de afdelingen gecommuniceerd.” “[…] Dat is allemaal gecommuniceerd via werkoverleg, afdelingsoverleg en via nieuwsbrieven vanuit de organisatie.” “De nieuwsbrieven zijn zowel via Intranet als papieren versie verstrekt. Ook omdat delen van de gemeente gewoon heel pragmatisch zijn, het zwembad bijvoorbeeld, dat is heel moeilijk om deze via digitale manier te bereiken. Omdat niet iedereen daar een eigen pc heeft. Dus dat werd altijd dubbel gedaan;.Op papier en Intranet of email af en toe.” “We hadden de nieuwsbrief die per e -mail kwam en ook per post een exemplaar voor de afdeling meen ik mij te herinneren. En ik geloof dat we op enig moment ook persoonlijk thuis nog een brief gehad hebben.” Enkele informanten wijzen op het belang van mondelinge communicatie. “Wat opvallend was, was dat wat er besproken werd in de klankbordgroep op een of andere manier niet aan kwam op zo’n afdeling. Dat is typisch . Men kwam bij elkaar om informatie uit te wisselen en gedachten te vormen, en als je dan ziet hoe weinig van wat daar besproken werd, hoe weinig er op de werkvloer terecht kwam, dat is echt ongelofelijk. En het instrument is dan natuurlijk geen e-mail of Intranet. Ik heb ook tegen de mensen gezegd ‘jullie moeten het vertellen’. En dat moet je niet op een afdelingsoverleg doen, dat moet je ‘walking around’ vertellen. Want een afdelingsoverleg is ook niet altijd geschikt om bepaalde dingen te vertellen. Heel veel dingen moeten nog op de vloer verteld worden. Dan vangen de mensen de boodschappen weer beter en anders op dan dat ze het op een afdelingsoverleg te horen krijgen.” “Er is heel veel gewerkt met nieuwsbrieven, met e -mail en gewoon mondeling communiceren op het moment dat mensen toch op hun werkplek zitten. Om ze daarmee te voeden van hetgeen ze moesten weten. […] Want als ik tien informatiebrieven verzend, kan ik misschien beter tien keer tien minuutjes praten, want dat houden ze langer vast dan zo’n brief. Want dat wordt opzij gelegd.”

-92-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

7.2.4 Veranderingsbereidheid De veranderingsbereidheid van de organisatieleden is volgens de informanten erg groot geweest. “In zijn algemeenheid is de loyaliteit en het veranderingsvermogen van de organisatie erg positief. Dat is ook gelijk de grootste valkuil. En ik heb ook gezegd dat we tegen de rand aan zitten en dat besef is er ook hoor. We zitten nu echt tegen de rand en we moeten nu echt vol op de rem. Het is niet meer te behappen op een gegeven moment. En je zit ook met een spanningsveld van wat die omgeving vraagt en hoe snel wij ons als organisatie moeten ontwikkelen. Dat is echt gigantisch.” “Ik denk dat je in een grote organisatie altijd wel een spanningsveld blijft houden. Natuurlijk waren er wel verbeteringen te maken, er waren wel dingen aan te wijzen die niet zo goed gingen, maar we hadden en hebben een hele loyale organisatie. De mensen die gingen er echt voor. En daardoor kun je het gewoon heel lang volhouden met je organisatie.” Een informant is van mening dat de organisatieverandering voor een enkeling een bedreiging is geweest, maar dat het niet heeft geleid tot vertraging van de organisatieverandering. “Voor sommige organisatieleden is de organisatieverandering een bedreiging geweest, absoluut, dat denk ik wel. […] Ik denk dat er een deel van het personeelsbestand is dat vind dat wij nog steeds moeten bepalen wat de inwoner van Etten-Leur nodig heeft. Meer die insteek en niet de gemeente als een bedrijf zien van ja wij moeten draaien wat de klant wil. Maar toch denk ik dat het overgrote deel toch wel bereid was om te veranderen.” Enkele informanten zijn van mening dat de organisatieleden meer moeite hadden met de gevolgen van de organisatieverandering voor het individu. Tevens benadrukken zij dat er niet echt sprake is geweest van weerstand. “Pas toen de individuele belangen om de hoek kwamen kijken bleek eigenlijk wie er echt moeite met de verandering had. […] Maar dan was het eigenlijk niet de organisatieverandering op zich, maar de gevolgen voor de individuen die daarbij een rol speelde.” “Misschien hebben de mensen er best wel tegenop gezien dat ze bijvoorbeeld ander werk moesten doen, of naar een andere afdeling gingen of andere collega’s kregen, maar over het algemeen was iedereen wel positief.” Enkele informanten zijn van mening dat er altijd wel een aantal organisatieleden tegen veranderingen zijn. Zij zijn van mening dat er niet echt weerstand is geweest, maar dat men tijdens de organisatieverandering de aandacht wel wat meer had moeten richten op de mensen die veranderingsbereid waren. “Je hebt altijd wel een clubje die de hakken in het zand zetten, ja dat is die 20/80 regel, en die kunnen het heel erg daardoor vertragen of misschien wel een hele negatieve invloed hebben op de rest. [… ] Achteraf gezien hadden ze die 80% die wel willen zeg maar, daar hadden ze misschien wel meer hun energie in moeten steken. En van die 20%, daar hadden ze moeten kijken wie nog mee wil en wie niet meer mee wil. […] Het is heel moeilijk, steek je op dat mo ment je energie erin ja of nee?” “Heel wisselend. De groep, zeg maar koplopers, die zeiden van ja, we moeten inderdaad veranderen die noodzaak is er, daar gaan we aan werken, leuk, een -93-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

uitdaging. Dan denk ik de grote meute die zoiets heeft van nou ja we zien het wel, het zal wel en we wachten het wel af. En dan nog een klein gedeelte die dan zeggen van nou ja waarom moeten we dan veranderen, het gaat toch goed zo en die dan, ik wil niet zeggen tegen werken, want er is nooit echt openlijk tegengewerkt, maar die er niet echt achter stonden.” Een informant is van mening dat een ruime meerderheid in de organisatie zich niet echt interesseert voor de organisatieverandering en gewoon meedoen. “Binnen de organisatie merk ik dat zeg maar 70% van de mensen het ook niet zo veel interesseert eigenlijk. Althans, zich ook niet uiten of ze het interessant vinden, en die zeggen van het zal wel. Het zal wel bij de mode horen. Als ze in gemeente X dat ook al gaan doen, dan komen wij ook aan de beurt. Het is zo’n modegril e n over vijf jaar dan hebben we het wel weer over een ander organisatiemodel en moeten we weer anders gaan werken. Dus weerstand is er niet echt geweest. […] Ja wel wat gemopper af en toe, maar geen echte weerstand.” 7.3 Case II: gemeente Albrandswaard In deze paragraaf wordt de ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard bestudeerd. Na de organisatiebeschrijving (paragraaf 7.3.1) wordt ingegaan op het veranderproces van de gemeente Albrandswaard (paragraaf 7.3.2). Vervolgens wordt gekeken naar de elementen die van belang worden geacht bij de inzet van interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen: doelgroepsegmentatie, doel van de verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van de communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden (zender) en communicatiemiddelen (paragraaf 7.3.3). Tot slot wordt ingegaan op de veranderingsbereidheid van de organisatieleden (paragraaf 7.3.4). 7.3.1 Organisatiebeschrijving gemeente Albrandswaard De gemeente Albrandswaard is in 1985 gevormd door samenvoeging van de voormalige gemeenten Rhoon en Poortugaal en is gelegen in het Rijnmondgebied. Rhoon en Poortugaal zijn oude dorpen. In Rhoon zijn duidelijke restanten van het oude dorp met het kasteel van Rhoon, het Wapen van Rhoon en de Nederlandse Hervormde Kerk terug te vinden. Poortugaal herbergt minder oude gebouwen. Beide kernen zijn voorbeelden van de strijd die de mens in Zuid-Holland eeuwenlang heeft gevoerd tegen het water. De dreiging van het water lijkt te zijn geweken na de watersnoodramp in 1953, door de bouw van de deltawerken. De gemeente Albrandswaard telt ruim 21.000 inwoners en is evenals de gemeente Etten-Leur onder te verdelen in de grote klasse ‘kleine gemeente’. De gemeente Albrandswaard is de afgelopen jaren behoorlijk gegroeid, hetgeen heeft geleid tot: • een groter aantal inwoners, meer klanten die diensten en producten afnemen; • een omvangrijker bebouwd grondgebeid dat beheer en onderhoud vergt; • omvangrijke werkstromen in de organisatie door meer aanvragen en dergelijke; • een groeiend ambtelijk apparaat.

-94-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

De huidige gemeentelijke organisatie van Albrandswaard bestaat uit vier klantgroepen die direct onder de directie vallen. In Figuur 9 is de huidige organisatie door middel van een organogram weergegeven. Ondersteuning en advisering van de directie gebeurt door het Team Juridische Zaken en Communicatie. De gemeentelijke organisatie telt 165 personen.

Gementeraad

College B&W

Directie

Teram Juridische Zaken en Communicatie

Klantgroep Inwoners, Bedrijven en Instellingen

Klantgroep Gebruikers Openbare Ruimte

Klantgroep Bestuur

Klantgroep Interne Klanten

Figuur 9. Organogram gemeente Albrandswaard.

7.3.2 Beschrijving veranderproces gemeente Albrandswaard8 Met ingang van 1 juli 2003 is de ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard gekanteld naar een klantgeoriënteerde organisatie. De aanleiding voor de gemeente Albrandswaard om de ambtelijke organisatie te kantelen (en te ontwikkelen) naar een klantgeoriënteerde organisatie is ingegeven door verschillende motieven. Een deel van de motieven ligt besloten in de veranderende behoeften van de dynamische omgeving en gewijzigde maatschappelijke opvattingen over het functioneren van een gemeentelijke organisatie9. Een ander deel van de argumenten ligt besloten in de constatering dat het huidige sectorenmodel de gemeentelijke organisatie veel heeft opgeleverd, maar op sommige punten tegen de grenzen van zijn mogelijkheden aanloopt. De klantgeoriënteerde hoofdstructuur is een andere dan de productgerichte hoofdstructuur (sectorenmodel)10. In het voorjaar van 2001 heeft het ‘Plan in hoofdlijnen Organisatie-Ontwikkeling gemeente Albrandswaard’ vorm gekregen. In dit plan stond de noodzaak tot nieuwe positionering en permanente ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie centraal. Voortbouwend op dit plan in hoofdlijnen is in 2002 het ‘Draaiboek Organisatie-Ontwikkeling’ vastgesteld. Hiermee beoogt de gemeente Albrandswaard zich te ontwikkelen van een aanbodgerichte organisatie naar een vraaggerichte organisatie. De gemeente start in haar inleiding met de volgende tekst (Draaiboek Organisatie-Ontwikkeling gemeente Albrandswaard, 2002: 3): “[…] Als uitgangspunt draait het in de organisatie niet (meer) primair om het aanbod van producten en diensten; als uitgangspunt komen de maatschappelijke en individuele behoeften en eisen van de klant centraal te staan. Op deze behoefte en eisen (de vragen van de klant) stemt de organisatie op samenhangende wijze haar producten, diensten, werkprocessen én dienstverlening permanent af. […] Bovendien

-95-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

overstijgt deze invalshoek het belang van de ambtelijke organisatie niet alleen, het is ook een andere invalshoek voor de politieke en bestuurlijke organen die eveneens al enkele jaren bouwen aan een functioneren waardoor de burger zijn belangstelling voor en vertrouwen in het openbaar bestuur herwint.” Vertrekpunt vormt de missie van de gemeente Albrandswaard (Plan in hoofdlijnen Organisatie-Ontwikkeling gemeente Albrandswaard, 2001: 7): “[…] De ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard heeft een duidelijke tweeledige missie: • het ondersteunen van het bestuur en het realiseren van de bestuurlijke opdrachten en aan het bestuur opgedragen wettelijke taken; • het leveren van vraaggerichte en hoogwaardige diensten aan het publiek.” Als organisatiefilosofie geldt (Plan in hoofdlijnen Organisatie-Ontwikkeling gemeente Albrandswaard, 2001: 9): “[…] Er is een expliciete missie waarop de organisatieleden zich richten. Op korte termijn wordt de interne samenwerking gestimuleerd door projectmatig werken. Op middellange termijn wordt de organisatie gericht op logische maatschappelijke vraag- en behoeftepatroon. De organisatieordening gaat uit van het voortbrengen van integrale producten binnen een organisatie-eenheid. Deze richt zich op een specifieke klantencategorie. De structuur moet aansluiting vinden bij processen, niet andersom. Onderkend wordt dat bepaalde organisatieonderdelen als karakteristiek meer service- en dienstverlenend gericht zijn, terwijl bij andere onderdelen het accent meer ligt op kwaliteit en samenhang.” Het doel van de organisatieverandering is het gemeentelijke functioneren en de gemeentelijke organisatie zodanig te vormen, dat bestaande knelpunten kunnen worden opgelost en mede daardoor de dienstverlening aan de burgerij en de politiek op een hoger plan kan worden gebracht, meer gericht op de eisen van bestuur en samenleving. De organisatieverandering is vooral gericht op het groeien naar een andere manier van werken, waarbij de blik voortdurend op de klanten is gericht. Dit vraagt om een permanente ontwikkeling. De kern waar het in de ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard om moet draaien is: de mens (klant en medewerker) centraal in de gemeentelijke organisatie. De kerndoelen van de organisatieverandering naar een klantgeoriënteerde organisatie kunnen als volgt worden samengevat: • permanent op de eisen en behoeften van de klant afgestemde diensten en producten, werkprocessen en dienstverleningsniveau; • hechte samenwerking vanuit het perspectief van de klant zodat samenhang tussen integratie van producten en diensten ontstaan. Op de organisatiefilosofie van de gemeente Albrandswaard sluit de klantgeoriënteerde hoofdstructuur aan, waarbij het samenvoegen van activiteiten ten behoeve van een bepaalde klant het belangrijkste kenmerk is. De organisatieleden richten zich op de specifieke vragen, werkprocessen en dienstverleningseisen die bij hun klant horen. Daarbij hoort ook een set van waarde en normen, houdings- en gedragsaspecten van organisatieleden. Deze ‘cultuurcode’ heeft als meest wezenlijke kenmerken: oprechte interesse en respect voor de klant van de organisatieleden van de gemeente. Wanneer men deze cultuurkenmerken uitstraalt, kan ook respect van de klant voor de organisatieleden worden verlangd. Van belang is vervolgens de erkenning dat voor de gemeentelijke organisatie meer klanttypen dienen te worden onderscheiden. Dit op basis van onder meer verschillen in behoefte- en vraagpatronen. Ook verschillen in aard, type en eisen met betrekking tot de dienstverlening en daarmee samenhangende competentieprofielen van de organisatieleden zijn hierbij van belang. Met het

-96-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

oog op deze onderscheidingscriteria worden de volgende klantgroepen van de ambtelijke organisatie onderkend: Burgers, Bedrijven en Instellingen (frontoffice), Bestuur, Gebruikers Openbare Ruimte en Interne Klanten. Iedere klantgroep bedient een herkenbare eigen ‘klantenkring’. De klantenkringen zijn gebaseerd op reëel te maken onderscheidingen tussen behoefte- en vraagpatronen van de klantencategorieën waarmee de ambtelijke organisatie te maken heeft. Tussen de klantgroepen onderling zijn relaties aanwezig. De ene klantgroep heeft de andere in meer of mindere mate nodig voor bijvoorbeeld: informatie, kennisdeling en ondersteuning. Bij het ontwikkelproces naar een vraaggerichte organisatie is bewust gekozen voor een geleidelijke organisatie-ontwikkeling waarbij er ruimte werd gelaten om per klantgroep een verschillend tempo te hanteren. Er is dus bewust niet gekozen voor een totale reorganisatie op basis van een ‘van hogerhand’ (top down) opgelegde blauwdruk op één vastgesteld moment. De direct betrokkenen kregen op deze wijze invloed bij het ‘inrichten van de winkel’. Om het draagvlak voor de klantgeoriënteerde organisatie te vergroten konden de organisatieleden zelf aan de slag gaan met de verdere inrichting. Omdat het tempo van de ontwikkeling van de ene klantgroep invloed heeft op het proces van de andere klantgroep, werd de regie op het proces continue bewaakt door het managementteam. Een transparante bedrijfsvoering en een duidelijke procesaanpak van de belangrijkste opgave waarvoor de gemeente staat is noodzakelijk. De rol van leidinggevenden is daarbij essentieel. De organisatieleden moeten elkaar aanspreken op het zoeken en stimuleren van effectieve samenwerking over de grenzen van de eisen eenheden heen. Een andere ontwikkeling die nodig is het realisatievermogen te vergroten is een betere bundeling van competenties. Daarmee moeten die organisatieleden bij elkaar worden gebracht die nodig zijn om gezamenlijk de opgaven waar zij voor staan aan te kunnen. Nu wordt er te veel gewerkt vanuit de eigen vakinhoudelijke achtergrond en niet vanuit de maatschappelijke problemen of de vragen van de klant die opgelost moeten worden. Tijdens het kantelproces is gebruik gemaakt van een ‘stuurgroep’, bestaande uit de portefeuille houder klantgerichte organisatie (burgermeester), de gemeentesecretaris, overige MT-leden en een OR-lid, die de regie op het totale kantelproces bewaakte en die besluiten heeft genomen. Daarnaast is per klantgroep een ‘projectgroep’ ingesteld, bestaande uit vertegenwoordigers van de organisatieleden die samen gingen werken in de nieuwe klantgroep en een P&O-adviseur die de werkzaamheden in de projectgroep ondersteunde. De projectgroep werd geleid door een MT-lid. De stuurgroep was verantwoordelijk voor de communicatie over de organisatieverandering. Chronologisch overzicht van de veranderactiviteiten •

In het voorjaar van 2001 heeft het ‘Plan in hoofdlijnen Organisatie-Ontwikkeling’ van de organisatie-ontwikkeling vorm gekregen. In dit plan stond de noodzaak tot nieuwe positionering en permanente ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie centraal.

•

In het najaar van 2001 heeft organisatiebrede communicatie plaatsgevonden over het ‘Plan in hoofdlijnen Organisatie-Ontwikkeling’ .

•

Voortbouwend op het ‘Plan in hoofdlijnen organisatie-ontwikkeling’ is in het eerste half jaar van 2002 het ‘Draaiboek Organisatie-Ontwikkeling’ ontworpen. Hierin werd de visie van het managementteam op het organisatieontwikkelingsproces naar een klantgeoriënteerde organisatie geschetst. Tevens was het een duw om het proces te gaan kantelen van ‘denken’ naar ‘doen’.

-97-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

•

In vervolg op het ‘Draaiboek Organisatie-Ontwikkeling’ heeft vanaf mei 2002 tot en met oktober 2002 communicatie en advies plaatsgevonden. Dit uitte zich onder andere in het aanvragen van advies over de voorgenomen organisatiewijziging bij de Ondernemingsraad, het verschijnen van de tweemaandelijkse ‘Kantelkrant’ en het vragen van meningen van organisatieleden over de visie en het traject.

•

In november 2002 is de ‘stuurgroep’ organisatie -ontwikkeling in het leven geroepen, met als taak de regie op het totale organisatieveranderingsproces te bewaken en besluiten te nemen (of te laten nemen).

•

Op 19 november 2002 is het ‘Draaiboek Organisatie-Ontwikkeling’ door het College vastgesteld, waardoor meer duidelijkheid ontstond over de structuur van de organisatie en de te vormen klantgroepen.

•

Aansluitend werden ook ‘projectgroepen’ voor de verschillende klantgroepen opgestart, met als taak het afstemmen van onderdelen uit het klantgroepplan met alle organisatieleden die deel uit maken (of gaan maken) van de betreffende klantgroep.

•

Eind november 2002 zijn de functieprofielen voor het top- en middenmanagement vastgesteld.

•

In de periode december 2002 tot het voorjaar 2003 hebben de plaatsingsprocedures voor topmanagement, middenmanagement en organisatieleden plaatsgevonden.

•

In december 2002 wordt gestart met de oprichting van de klantgroepen Bestuur en de bouw van de klantgroepen Burgers, Bedrijven en Instellingen, Gebruikers Openbare Ruimte en Interne Klanten. Hierbij is een relatie met de huisvesting van de gemeentelijke organisatie aanwezig.

•

In juli 2003 wordt het nieuwe Stadskantoor opgeleverd en kregen de klantgroepen geleidelijk steeds meer vorm richting een klantgeorganiseerd organisatieonderdeel.

7.3.3 Interne communicatie De ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard onderkent het belang van interne communicatie in relatie tot de veranderingsbereidheid van haar organisatieleden. Dit komt tot uitdrukking komt in het ‘Plan in hoofdlijnen organisatie-ontwikkeling gemeente Albrandswaard’ (2001) en het ‘Draaiboek Organisatie-Ontwikkeling gemeente Albrandswaard’ (2002): “[…] De organisatieleden zelf zullen eveneens hun ideeën hebben over de inrichting van hun werk en de daarbij betrokken procedures. Zij worden van harte uitgenodigd hun opvattingen in te brengen en nieuwe plannen te testen. Door de leidinggevenden zal tijd worden geclaimd oom organisatieleden ook uitdrukkelijk in de gelegenheid te stellen over dit soort kwesties hun inbreng te leveren, iets wat door de waan van de dag al snel in de verdrukking komt en waardoor kostbare suggesties onaangeroerd in de hoofden van de organisatieleden blijven hangen” (Plan in hoofdlijnen organisatieontwikkeling gemeente Albrandswaard, 2001: 12). “[…] Communicatie en afstemming gedurende het proces zijn dan ook de sleutelwoorden” (Draaiboek Organisatie-Ontwikkeling gemeente Albrandswaard, 2002: 4).

-98-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

Ook de informanten zijn van mening dat interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen in relatie tot de veranderingsbereidheid belangrijk is. Enkele informanten zien in interne communicatie een belangrijk hulpmiddel om organisatieleden bewust te laten worden van veranderingen. “[…] Organisatorische verandering dat zie je bijvoorbeeld t erug op een organisatiemodel. Maar het bewust worden van een andere manier van werken, die stap is in mijn ogen voor veel mensen moeilijker te maken. Misschien dat op dat punt de communicatie ook wel eens een beetje tekort geschoten is. Bijvoorbeeld om elkaar daar op aan te spreken.” “Ik denk zeker dat de communicatie heeft bijgedragen aan de veranderingsbereidheid van de organisatieleden in onze organisatie. […] Ik denk overigens dat het grootste resultaat van de communicatie niet zozeer meetbaar is. Dat heeft veel meer gezeten in menselijke communicatie dan ‘vakcommunicatie’ en dat is een zo’n traject eigenlijk het allerbelangrijkste: menselijke communicatie.” Enkele informanten zijn van menig dat je nooit volledig en goed communiceert. “Je doet het noo it goed, communiceren. Als je naar de een communiceert dan ben je de ander vergeten, communiceer je naar allemaal dan zeggen ze van ja maar hij heeft daar toch niets mee te maken. Ik denk dat je dat nooit 100% goed kan doen. Maar ik denk dat het wel heel belangrijk is bij verandertrajecten.” “Met communicatie doe je het nooit voor alle organisatieleden goed. Dat moet ook niet je doel zijn. Als je daarna streeft dan wordt je gek. Dat is hetzelfde dat als je je huis schoonmaakt dat je geen enkele bacterie meer in huis hebt, dat gaat ook niet lukken. Je moet gewoon naar eer en geweten zo goed mogelijk communiceren. Dat is heel belangrijk” In het vervolg wordt ingegaan op de interne communicatie die in het kader van de organisatieverandering heeft plaatsgevonden. Zoals in de inleiding al is vermeld, wordt daarbij de volgende indeling gemaakt: doelgroepsegmentatie, doel van de verandering, communicatiecultuur en -stijl, timing van de communicatie, hoeveelheid informatie, informatiebehoefte, communicatieve vaardigheden en communicatiemiddelen. Doelgroepsegmentatie Volgens de informanten is bij de communicatie in het kader van de organisatieverandering gebruik gemaakt van doelgroepsegmentatie. In eerste instantie zijn alle organisatieleden tegelijkertijd geïnformeerd over de veranderplannen. Vervolgens is per klantgroep (afdeling) gecommuniceerd. De redenering om dit zo te doen was dat een organisatieverandering voor ieder organisatielid iets anders betekent. “Ja, dat hebben ze wel gedaan. Er zijn algemene bijee nkomsten geweest met iedereen en er zijn ‘Kantelkranten’ gemaakt die naar alle organisatieleden gingen. Maar er zijn ook in werkoverleg bij afdelingen afzonderlijk zaken aan de orde gekomen. […] De redenering daarachter was denk ik dat een organisatieverandering voor iedere afdeling sowieso wat anders betekent. Voor degene die bijvoorbeeld rechtstreeks met het bestuur te maken hebben betekent het iets, maar ook voor de buitendienst betekent het wat. Maar wel op een heel ander niveau en op een andere manier van werken. Dus ik denk dat dat de reden is geweest om het ook apart te communiceren.”

-99-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

“In zijn algemeenheid is de organisatie eerst in zijn geheel geïnformeerd, en vervolgens is dat in klantgroepen verder gegaan.[…] Dus we hadden wel doelgroepen. Dat was dan de leidinggevenden en bestuur, en de organisatieleden an sich.” “Het is uiteraard op afdelingsniveau gecommuniceerd en het is op organisatieniveau gecommuniceerd. Want er hing best nog wel wat mee samen; de hele organisatie ging op zijn kop. We gingen naar klantgroepen en we gingen naar een heel andere indeling van afdelingen. […] Die mensen die het echt rechtstreeks betrof die werden op een andere, meer persoonlijke, manier benadert.” Doel van de verandering Het belang van communicatie over het doel (noodzaak) van de organisatieverandering wordt door alle informanten onderkend. De organisatieverandering is niet ingezet omdat het slecht gaat, maar om ervoor te zorgen dat het ook in de toekomst goed blijft gaan. “In het begin moet je het doel en de n oodzaak van de organisatieverandering heel goed verkopen. Je moet ook heel goed duidelijk maken dat het niet alleen een nieuw organisatieplaatje inhoudt, maar ook dat er andere dingen van de organisatieleden en de managers worden verwacht. Wel hebben wij toch een behoorlijk positieve invalsoek gekozen door te vermelden van ‘we doen niet alles fout, het kan alleen veel beter’.” Enkele informanten zijn van mening dat het niet eenvoudig is het doel duidelijk over te brengen op de organisatieleden. Zeker niet als de noodzaak van de organisatieverandering niet is omdat het slecht gaat, maar omdat het beter kan. Een ‘rampenscenario’ is wat dat betreft makkelijker, omdat de noodzaak dan zichtbaar is. “De noodzaak is altijd moeilijk helder te krijgen bij de mense n, want waarom is het de afgelopen 10 jaar wel goed gegaan? […] Is het dan al die tijd zo slecht gegaan hier?. We hebben er dan ook heel wat energie ingestoken door te verkondigen dat we het goed doen, maar dat we het nog beter zouden willen doen. Maar dan nog, garanties kun je niet geven, want dat moet de tijd leren. De mensen moeten het dan ook een kans geven en daar zijn ze vaak niet zo sterk in, omdat het niet hun eigen wil is.” “Bij de start van de organisatieverandering was de noodzaak niet bij ieder een duidelijk. Er werd natuurlijk gedacht vanuit een positieve visie van wat je met je organisatie wilt bereiken. Het was niet ontstaan vanuit een ‘rampenscenario’ dat er bij wijze van spreken financiële problemen waren of er sprake was van een faillissement. Dan heb je natuurlijk veel duidelijker urgentie. Nu was het meer op een manier van ‘wij denken dat het op die manier veel beter kan voor de klant en daarom willen we dat zo doen’. […] Als ik het opnieuw zou mogen doen dan zou ik in het begin wat meer tijd inruimen om organisatieleden, OR en dat soort groepen mee te laten nemen in de behoefte aan verandering. Tenminste dat ze mee kunnen volgen waarom het nodig is te kantelen. Om de noodzaak tot verandering helder te krijgen.” Communicatiecultuur en -stijl De communicatiecultuur en de de communicatiestijl worden apart besproken. Met communicatiecultuur wordt hier bedoeld de wijze waarop de communicatie plaatsvindt

-100-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

(formeel of informeel). Met communicatiestijl wordt hier bedoeld de richting van de communicatie (top-down of bottom-up). Communicatiecultuur Volgens enkele informanten ontkom je in een verandertraject niet aan geruchten en roddels. Zij zijn van mening dat in de wandelgangen veel onderling is gepraat over de organisatieverandering. “[…] Er zij n zeker geruchten geweest. Je hebt natuurlijk altijd geruchten, het is net een klein dorpje hier.” “De organisatieverandering werd toch gezien als een soort reorganisatie en dan heb je altijd geruchten. En daar is altijd een groot gedeelte van waar en een groot gedeelte is maar ten dele waar. En bijna niets is helemaal niet waar. Er is altijd wel een klein beetje van waar. Ik denk dat je dat in iedere organisatie wel hebt.” “Iedereen had wel een idee over de vraag wat klantgericht nou eigenlijk is. De ene medewerker ziet dat zo en de andere medewerker ziet dat weer helemaal anders. Daar is absoluut in de wandelgangen en bijvoorbeeld bij het koffieapparaat over gesproken. Maar het is niet zo dat dat op een bepaalde manier de organisatieverandering an sich heeft beïnvloed” Een informant wijst erop dat tijdens de organisatieverandering ook gebruik is gemaakt van het geruchtencircuit. Deze informant is van mening dat bijvoorbeeld het rookhok een hele waardevolle informatiebron is. “Ik zeg altijd: één van je grootste informatiebronnen is het rookhok en de wandelgangen. Daar hoor je de dingen. En dat heb ik ook altijd wel gebruikt. Als ik hoorde wat er leefde, heb ik ook bij het samenstellen van de ‘Kantelkrant’ gezegd van laten we daar nou eens een item aan wijden. Dat leeft en dat heb ik gehoord, of zo spreken de mensen erover. Laten we daar nou eens over schrijven. Daar bereik je meer mee dan wanneer je naar die mensen toe gaat en zegt ‘ik heb gehoord dat….’. Want dan krijg je een angstige reactie van oh van wie, wat en dat is griezelig. En zo zag ik altijd mijn rol, als een soort van spion.” Een informant is van mening dat er wel geruchten waren over de organisatieverandering, maar dat deze niet hebben geleid tot een verkeerd beeld van de organisatieverandering. “Voor mijn gevoel zijn er geen geruchten geweest die helemaal uit het verband waren getrokken en die de organisatieverandering hebben vertraagd. Ik denk dat er altijd een kern van waarheid in de geruchten heeft gezeten en door er op in te spelen en duidelijkheid te geven heeft men ze voor een groot gedeelte ook weer weg kunnen halen.” Een informant wijst erop dat met een positieve inbreng is gereageerd op de geruchten. Tevens is deze informant van mening dat geruchten een belangrijke functie vervullen bij en tijdens verandertrajecten. “Vanuit de directie is altijd het standpunt geweest dat de afdelingshoofden moesten zorgen voor een positieve inbreng. En met de leidinggevenden was afgesproken van ga niet meedoen met de geruchten, maar probeer zelf op een positieve manier het nieuws te brengen. […] Er zijn geen extra gesprekken gevoerd met de

-101-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

organisatieleden. Bewust niet. De organisatieleden moeten immers ook hun ei kwijt. Bovendien heeft het ook zijn functie binnen het proces. En dan zie je dat men ook weer redelijk snel overgaat tot de orde van de dag. Als je erop in zou gaan bestaat de kans dat het veel meer als ‘echt’ wordt beschouwd, en nu was het meer van ‘laat ze maar even’. Communicatiestijl Een informant is van mening dat er met name aan het begin van de organisatieverandering te weinig inspraakmogelijkheden zijn geweest. Deze informant is van mening dat communicatie met betrekking tot de organisatieverandering vooral een top-down aangelegenheid is geweest. “In het begin is de communicatie wel heel erg top down geweest. De visievorming en de ideevorming kwamen met name vanuit het toenmalige managementteam. En dat was niet zozeer iets wat uit de brede massa naar boven kwam.” Het grootste deel van de informanten is van mening dat er sprake is geweest van tweezijdige communicatie. Volgens hen zijn de organisatieleden altijd vrij geweest om te reageren op de organisatieverandering en hebben dat ook altijd gedaan. “In dialoog met de leidinggevenden is ruimte geboden om te reflecteren op de veranderplannen. Je had een stuurgroep en het Managementteam was de projectgroep kun je wel zeggen. En daaronder hadden we per klantgroep een projectgroep. En die mochten binnen hun klantgroep zelf, voor hun klantgroep, het gaan inkleuren. Uiteraard binnen de randvoorwaarden van het Draaiboek Organisatie-Ontwikkeling. […] En op die manier is er vanuit de organisatieleden heel veel input geweest in het klantgroepplan voor hun nieuwe klantgroep.” “De organisatieleden hebben de mogelijkheid gekregen om te reager en op de veranderplannen. […] Het Managementteam heeft in een leidinggevenden overleg eerst de plannen gepresenteerd. De leidinggevenden hebben dat weer gecommuniceerd naar de organisatieleden. En de organisatieleden is ook gevraagd om te reageren op dat plan. Daar is alle mogelijkheid voor geweest.” “De organisatieleden konden overal op schieten. Ik kan me nog goed herinneren dat het team waar ik werkzaam was, op voorhand geanticipeerd hebben op de dienstverlening. Wij hebben eigenlijk als team zelf gekeken naar welke werkzaamheden in de frontoffice zouden moeten komen en welke werkzaamheden niet. En die plannen zijn volledig gehonoreerd. Dus wij hebben min of meer zelf ons team opgesplitst.” “Binnen deze organisatie heerst er wat dat betreft een hele ope n communicatie. De mensen kunnen altijd zeggen wat ze willen. Dat was ook ten tijde van de organisatieverandering het geval. Ik kan me nog herinneren dat de gemeentesecretaris ook in het teamoverleg aanschoof om eventuele vragen te beantwoorden. […] Er zij n bijvoorbeeld collega’s geweest die het absoluut niet eens waren met de organisatieverandering en die hebben de ruimte gekregen hun verhaal te doen.”

-102-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

Timing van de communicatie De informanten onderschrijven het belang van tijdige communicatie. Volgens enkele informanten is de communicatie met betrekking tot de organisatieverandering tijdig gestart. “Je hebt natuurlijk altijd de vraag op welk moment je bijvoorbeeld een nieuwsbrief uitbrengt, of praat je erover, of organiseer je een bijeenkomst dat je het iedereen vertelt. Dat is altijd te laat of onvolledig. Dat is het nadeel van communicatie. Je doet het nooit helemaal goed. Maar ik denk dat er tijdig en ook op een aardig niveau over gecommuniceerd is.” “[…] Er is natuurlijk op directieniveau ongetwijfe ld over de organisatieverandering gebrainstormd. Maar ik vind het wel goed dat het allemaal begonnen is met een stuk informatie zwart op wit. En het moment is in mijn beleving wel goed gekozen en ook om het op die manier te doen.” Volgens enkele informanten is de communicatie met betrekking tot de organisatieverandering erg vroeg gestart. “Wat ik me ervan herinner is dat het op een moment kwam van moet je nou op zo’n vroeg moment al zo die hele organisatie optrommelen. […] Toen was er concreet niet zoveel te melden. Het gaf eigenlijk meer onrust dan dat er iets positiefs mee gebeurde. Het gaf enorm veel onrust weet ik nog, die eerste bijeenkomst. Vooral in de beginperiode van de organisatieverandering vind ik dat communicatie in onvoldoende mate is benut en ingezet.” “[…] Voor mijn gevoel is het toch wel in een heel vroeg stadium geweest dat je over de organisatieverandering geïnformeerd werd.” Enkele informanten zijn van mening dat er gecommuniceerd moet worden zodra er iets gecommuniceerd kan worden, ook al gaat het om impopulaire zaken. “Als ik dan terugdenk dan zou ik zeggen er hadden nog wel wat nieuwsbrieven tussendoor gekund. Maar dat is altijd een afweging. Hebben we wat te melden, hebben we niets te melden. Maar soms kun je ook beter zeggen we hebben nu op dit moment niets te meden. Dan heb je gemeld dat je niets te melden hebt. Of we zijn daar en daar mee bezig, zodra er meer duidelijkheid over is brengen we de volgende nieuwsbrief. […] Ik denk eerder dat er wat dat betreft eerder nog een nieuwsb rief tussendoor had gekund. Want dat hebben we wel af en toe gehad, nou hebben we drie maanden niets gehoord en er speelt toch wel wat? En na navraag blijkt dat er op dit moment niets te melden is. Nou, meldt dan dat er niets te melden is. Dat geeft dan ook weer meer duidelijkheid, want dan hoef je ook niets te gaan zitten verzinnen.” “In een organisatie kun je simpelweg niet van de een op de andere dag zeggen van we gaan helemaal anders werken. Dat werkt niet. Dat heeft gewoon tijd nodig en dingen lopen ook anders dan dat je bedacht hebt. Ik ben van mening dat als het gaat om impopulaire dingen, dat je daar zo snel mogelijk duidelijkheid over moet geven. En ontwikkelingen daar moet je echt de tijd voor nemen. Maar op het moment dat je bijvoorbeeld zeker weet dat een bepaalde functie vervalt, zeg dat dan maar direct en ga er niet omheen draaien zodat er geruchten komen en onduidelijkheid is. Dus impopulaire dingen waarvan het zeker is dat ze toch moeten gaan gebeuren knal die er maar gelijk in, want anders krijg je daar gezeur over. Liever even kort pijn en dan maar hevig, dan heel langdurig allerlei geruchten en onduidelijkheden. Het is altijd even zoeken naar de juiste mix.”

-103-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

Hoeveelheid informatie De informanten onderkennen dat het belangrijk is om rekening te houden met de hoeveelheid aan informatie, om zo een informatie ‘overload’ te voorkomen. Zij zijn van mening dat daar tijdens de organisatieverandering op een goede manier mee is omgesprongen. Er is in hun ogen niet echt sprake geweest van een informatie-overload. “[…] Ik denk dat daar in deze organisatie best wel goed mee is omgesprongen. Er was altijd een basis onderdeel op het Intranet, waar ook regelmatig werd aangegeven kijk op de button van de organisatieverandering, alles wat er nieuw is komt daar bij. En daarnaast kwam eens in de twee maanden de ‘Kantelkrant’. Dat was niet iets dat zo heel vaak kwam.” “Ik denk dat de mensen niet echt een ‘overload’ aan informatie hebben gekregen. Ze kregen regelmatig de ‘Kantelkrant’. De een zal het wel gelezen hebben en de ander zal gedacht hebben ‘dat is een propagandablaadje van de projectgroep’. Maar goed men had in ieder geval de gelegenheid om het te bekijken.” “[…] De dosering van de informatie was in mijn ogen wel goed, maar wel eens een beetje met pieken en dalen.” Een informant wijst erop dat er veel informatie met betrekking tot de organisatieverandering is verstrekt, maar dat de organisatieleden vrij zijn geweest ermee te doen wat ze wilden. “[…] Er is heel veel informatie over de organisatieveran dering verstrekt. Maar daarbij was het voor de medewerker vrij ermee te doen wat hij of zijn wilde. Sommige mensen hebben de informatie ook nauwelijks gelezen en geloofden het allemaal wel.” Informatiebehoefte Het belang om rekening te houden met de informatiebehoeften van de organisatieleden wordt door alle informanten onderkend. Volgens enkele informanten kun je tijdens verandertrajecten geen algemeen verhaal houden, maar zul je rekening moeten houden met de verschillen in informatiebehoeften van organisatieleden. “[…] Sommige organisatieleden willen het allemaal niet weten. Die willen die informatie niet omdat zij een bepaald werkpatroon hebben waarin zij al klantgericht werken bijvoorbeeld. Die mensen ervaren het als een informatie-overload. De mensen die nog moeten veranderen, die gaan de beschikbare informatie bestuderen en maken daar ook tijd voor vrij.” “Je kan niet een algemeen verhaal over de organisatieverandering houden wat voor iedereen in de organisatie helemaal geldt. Je zal zeker de aparte segmenten daarin moeten gaan benaderen en vaak ook op een ander niveau even communiceren. De basale vragen die bij sommigen leven gewoon even kunnen beantwoorden. En daarvoor is het werkoverleg het geëigende middel denk ik.” “[…] Het leuke was dat mensen ook echt uitkeken naar de ‘Kantelkrant’. Ons personeelsblad was in die tijd eigenlijk net ter ziele, mede door de komst van het Intranet. En uiteindelijk hebben we ook de keuze gemaakt om geen personeelsblad meer te hebben. Dus werd de ‘Kantelkrant’ als e en soort personeelsblad gezien waarin ook collega’s iets zeiden en ook grappen werden gemaakt over die organisatieverandering. Ik weet dat mensen hem mee naar huis namen om het te

-104-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

lezen en ik kwam ook op afdelingen waar mensen het zo in de papierbak gooiden. Ja, daar kun je niets aan doen. Die kijken ook niet op het Intranet, die hebben zich ervan gedistantieerd”. Een informant is van mening dat er nog meer aandacht besteed had mogen worden aan de vraag wat de organisatieverandering voor iedereen persoonlijk zou betekenen. “Achteraf gezien zou ik frequenter communiceren. Met regelmaat en dat desnoods twee tot drie jaar achter elkaar. Highlights in de communicatie zijn natuurlijk ook nodig. Je moet als Managementteam een duidelijk startmoment hebben, zodat je later in het traject daar op terug kunt grijpen. Maar persoonlijk zou ik liever gehad hebben dat er met enige regelmaat nog eens de aandacht gevestigd zou zijn geweest op de vraag wat die organisatieverandering nou voor mij persoonlijk betekent.” Volgens enkele informanten konden de organisatieleden met hun persoonlijke vragen altijd bij terecht bij mensen die er meer over wisten te vertellen. “Over het algemeen konden we al redelijk snel in het proces duidelijkheid geven over welke consequenties de organisatieverandering had voor de organisatieleden op de werkvloer. Tenminste in de zin van hun werkplek, maar nog niet zozeer over de manier van werken. […] De gemeentesecretaris is ook bij alle teams langs geweest om gewoon in een werkoverleg te horen wat er leeft en om zelf te vertellen over de stand van zaken. Dat heeft hij volgens mij twee of drie keer gedaan. In het begin, maar ook later in het proces.” “Voor zover ik me kan herinneren hebben alle organisatieleden hun reactie mogen geven aan de leidinggevenden. […] De leidinggevende heeft alle reacties verzameld en vervolgens doorgespeeld naar de directie. De directie heeft daar dan op gereageerd waar dat nodig was, of in een werkoverleg een toelichting gegeven over de plannen. Die mogelijkheid is dus wel door de organisatieleden benut.” “Als er behoefte was aan wat meer informatie kon je dat zeer zeker krijgen. Bovendien werd in de loop van de tijd het een en ander ook wel steeds duidelijker. En werd dat ook wel toegelicht in bijvoorbeeld het leidinggevenden overleg en vanuit het leidinggevenden overleg in het werkoverleg met de organisatieleden.” Communicatieve vaardigheden (zender) Alle informanten onderkennen dat de communicatieve vaardigheden van de zender van grote invloed zijn op het succes van de communicatie rond organisatieveranderingen. “[…] De praktijk van alle dag is dat de ene leidinggevende spraakzamer is in het geven van informatie dan de ander dat is, maar ik denk dat over het geheel genomen over zo’n belangrijk onderwerp de leidingge vende altijd wel voldoende hebben gecommuniceerd.” “We hebben hier een gemeentesecretaris die alles leuk kan verwoorden. Waardoor het denk ik vaak toch wel makkelijk geslikt wordt. Ik denk dat dat een hele goede vaardigheid is van onze gemeentesecretaris. Het nadeel daarvan is dat hij dingen vaak rooskleuriger of plezieriger brengt als dat ze werkelijk zijn. Kijk, iedereen kan puntsgewijs iets overbrengen. Maar als je dat dan op een eigen manier kan brengen, dan heeft dat wel een meerwaarde denk ik.”

-105-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

“Com municatie dat valt of staat met de inzet en de geschiktheid van de mensen. Ben je wel geschikt daarvoor. Het moet eigenlijk gewoon in je zitten. Je moet daar bepaalde talenten voor hebben om dat te kunnen doen. Maar dat is met elk vak. Dat is met burgemeester, dat is met gemeentesecretaris, dat is met vuilnisman. Het moet bij je passen.” “Communicatieve vaardigheden zijn heel belangrijk. Zeker tijdens een verandertraject. […] Technieken vallen natuurlijk te leren, maar als iets aangeleerd is hebben de mensen het door. De mensen zijn niet dom.” Communicatiemiddelen Volgens de informanten zijn verschillende communicatiemiddelen ingezet om de organisatieleden te informeren over de organisatieverandering: kantelkrant (ook via e-mail en Intranet), bijeenkomsten, werkoverleg en afdelingsoverleg. “Naast de ‘Kantelkrant’ en werkoverleg is gebruik gemaakt van e -mail, Intranet, en mondelinge communicatie. Dat is ook het geruchtencircuit, want dat helpt er zeker in mee.” Enkele informanten wijzen op het belang van mondelinge communicatie. “Er is gebruik gemaakt van de ‘Kantelkrant’, e -mail, Intranet en verschillende, soms ludieke, bijeenkomsten. En daarnaast de mondelinge communicatie die ik persoonlijk heel belangrijk vind tijdens verandertrajecten. De onderhandse gesprekjes worden vaak vergeten, maar zijn erg waardevol.” “Ik vind de mondelinge communicatie als toelichting op zaken het fijnste communicatiemiddel. Ik denk dat de ‘Kantelkrant’, e -mail, Intranet, allemaal hele goede middelen zijn geweest om algemeen zaken naar buiten te brengen, maar vaak is de toelichting die erachter zat in mijn ogen veel belangrijker.” “Je leest iets altijd zoals dat bij jou in je gedachten zit. En je wantrouwt de zaken. Op het moment dat je iets verkeerd wilt lezen, dan lees je het ook verkeerd. De mondelinge toelichting erachter vind ik ontzettend belangrijk. En ik denk dat dat altijd goed is gedaan. Je hoort niet altijd wat je wilt horen, maar je kon wel om een toelichting vragen. En dat is voor mij persoonlijk toch wel het belangrijkste. Op het moment dat je om een toelichting vraagt, dan kan je ook het negatieve horen.En daar moet je wel op bedacht zijn.” Een van de informanten is van mening dat er voor gewaakt moet worden om, zeker tijdens verandertrajecten, van alles en nog wat op Intranet en e-mail te plaatsen. “[…] Je merkt dat Intranet en e -mail geen zaligmakend iets is. En zeker niet op het moment dat daar ook allerlei onzinnige zaken op komen te staan die bijvoorbeeld niets met de organisatieverandering te maken hebben.” 7.3.4 Veranderingsbereidheid Tijdens de organisatieverandering is de veranderingsbereidheid van de organisatieleden gemiddeld geweest. De organisatieverandering is volgens de informanten op geen enkel moment vertraagd.

-106-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

“De veranderingsbereidheid die w as gemiddeld denk ik. Het was niet zo dat iedereen stond te juichen van we moeten veranderen, maar het was ook niet zo dat er heel veel forse weerstand was.” “[…] Persoonlijk heb ik het ervaren dat de mensen er best wel open voor stonden en ook wel inzagen dat die organisatie wel moest kantelen om nog mee te kunnen doen met de wensen in de maatschappij.” “Ik denk dat de organisatieverandering vanuit de afdeling waar wij toen in zaten alleen maar welkom was. Wij wilden eigenlijk graag zo snel mogelijk met meerdere afdelingen meer samen gaan doen, meer integraal gaan werken. Omdat het gewoon heel veel voordelen had. Je kwam nu zo vaak dingen tegen dat je ergens mee bezig was en dat je achteraf merkte van hé, als we dat eerder hadden geweten dan hadden we veel gemakkelijker kunnen werken. Wij stonden er allemaal heel positief tegenover. […] Dus het geeft ook best wel wat onbekends, maar echt weerstand is er volgens mij niet geweest.” Enkele informanten wijzen erop dat in het begin niet iedereen even enthousiast heeft gereageerd op de organisatieverandering. Zij zijn echter van mening dat dit niet heeft geleid tot weerstand die het traject heeft vertraagd. “In eerste instantie heeft niet iedereen positief gereageerd op de veranderplannen. Als je bij de mensen aankomt met een verandering, dan is de eerste reactie vaak terughoudend. En na enige tijd gaat men weer nadenken en gaan ze weer aan de slag. Dus er is wel wat overredingskracht voor nodig geweest. Op een gegeven moment wil je zoveel mogelijk mensen betrekken bij de verandering, maar in veel gevallen kun je beter zeggen: ‘we gaan het gewoon zo doen’. In mijn optiek hadden ze de organisatieverandering gewoon moeten deponeren: ‘zo gaan we voortaan werken’.” “De eerste reactie van bijna iedere standaard ambt enaar is: ‘verandering is nooit goed’ en ‘we doen het toch gewoon goed’. Mensen die in de frontoffice zaten en veel met klanten te maken hadden, die hadden er veel sneller begrip voor dat het wel anders kon. Die slag was vrij snel geslagen.” Een andere informant is van mening dat juist de discussie tussen de voor- en tegenstanders van de organisatieverandering heel waardevol is geweest. Echte weerstand is er niet geweest. “Je hebt uiteraard positieve en negatie mensen. Je hebt optimisten en mensen die eigenlijk niets zien zitten. En dat is eigenlijk ook wel leuk, want als je een gemeenschap zou hebben met alleen maar optimisten dan zou het onwerkbaar zijn, en andersom ook. Het is goed dat je dat verschil in mensen hebt. En het leuke daarvan is dat je ook discussies ziet ontstaan tussen die groepen. Dus van mensen die wel positief over de organisatieverandering waren, of die er in ieder geval een kans in zagen. Want dat soort kreten werden dan gebruikt, maar daar zijn mensen in feite allergisch voor; ‘het is een verandering dus het is een kans, ja het is een verandering dus het is lastig’. Maar de mensen die in de organisatieverandering een kans zagen, die de discussie op een bepaald moment aangingen met de mensen die dat dus helemaal niet hadden. En dat is wat je moet hebben. Dat is veel belangrijker en waardevoller dan dat je op een middag gaat vertellen dat het een kans is die we moeten grijpen, dat we groeien en dat we alleen maar beter worden, en of jij al in de spiegel hebt gekeken.” Enkele informanten zijn van mening dat de organisatieleden meer moeite hadden met de gevolgen van de organisatieverandering voor het individu. Tevens benadrukken zij dat er niet echt sprake is geweest van weerstand. -107-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

“Ik denk dat de weerstand met name heeft gezeten in het pe rsoonlijke. Niet zozeer van ik ben er meer voor de klant, maar wat gaat dat voor mij persoonlijk betekenen. En dan niet zozeer moet ik heel anders gaan werken, maar kom ik op een andere afdeling te zitten, of deed ik het dan niet goed. Je gaat met dat soort processen vaak aan jezelf twijfelen.” “Voor mij persoonlijk is het logisch dat je vraaggericht en klantgericht werkt. En daar loop je dan ook tegenaan in de organisatie. Een deel van de mensen zegt bijvoorbeeld alleen maar goed dat dit nou eens duidelijk wordt gemaakt, het gaat om de klant en om de vraag. Dat betekent niet dat je altijd ja moet zeggen of de vraag kan beantwoorden, maar zeg dat dan ook op de goede manier. […] En er is ook een deel van de mensen, zeg maar de ‘oude garde’ die vastgeroest zi tten in een bepaald stramien, die heel moeilijk te bereiken zijn. Juist die groep mensen ervaren het ook als een bedreiging; “oh dat wil ik niet, het gaat toch goed zo?’. Daar loop je dan wel tegenaan.” 7.4 Conclusies praktijkonderzoek (hypothesen) In hoofdstuk vijf zijn op basis van het literatuuronderzoek enkele hypothesen opgesteld. Op basis van de bovenstaande resultaten uit het praktijkonderzoek wordt in deze paragraaf getracht deze hypothesen te toetsen en al dan niet kracht bij te zetten. Ondanks dat niet iedereen in het begin even enthousiast heeft gereageerd op de organisatieverandering, is in zowel de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur als van de gemeente Albrandswaard de veranderingsbereidheid van de organisatieleden groot geweest. De organisatieverandering heeft voor een enkeling wel een bedreiging gevormd, maar dat heeft niet geleid tot vertraging van de organisatieverandering (weerstand). Veel organisatieleden interesseerden zich niet echt voor de organisatieverandering en willen eigenlijk ‘gewoon’ hun wek doen. De meeste organisatieleden hadden meer moeite met de gevolgen van de organisatieverandering voor hun persoonlijke situatie dan met de organisatieverandering an sich. Op basis van de interviewgegevens mag geconcludeerd worden dat de veranderingsbereidheid groot is geweest. In de toekomst moet men er op letten meer aandacht te schenken aan de organisatieleden die veranderingsbereid zijn, om het verlies van draagvlak te voorkomen. •

Hypothese 1: Doelgroepsegmentatie veranderingsbereidheid.

heeft

positieve

invloed

op

de

Voor de ambtelijke organisaties van de gemeente Etten-Leur en de gemeente Albrandswaard geldt dat bij de communicatie in het kader van de organisatieverandering gebruik is gemaakt van doelgroepsegmentatie. In eerste instantie zijn alle organisatieleden tegelijkertijd geïnformeerd over de veranderplannen, waarna vervolgens per afdeling of zelfs op individueel niveau met de organisatieleden is gecommuniceerd. De bovenstaande hypothese wordt hierdoor kracht bijgezet. •

Hypothese 2: Communicatie over het doel (of de doelen) van de organisatieverandering heeft een positief effect op de veranderingbereidheid. Het wordt belangrijk gevonden dat aan de organisatieleden wordt verteld hoe zij vorm kunnen geven aan organisatieveranderingen. Dit is niet eenvoudig omdat hier tijd voor nodig is. In zowel de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur als van de gemeente Albrandswaard is het doel (de noodzaak) van de organisatieverandering duidelijk gecommuniceerd. De organisatieverandering is niet ingezet omdat het slecht

-108-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

gaat, maar om ervoor te zorgen dat het ook in de toekomst goed blijft gaan. De bovenstaande hypothese wordt kracht bijgezet. •

Hypothese 3a: Naarmate het management bij de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer aandacht heeft voor de informele communicatie, zal de veranderingbereidheid toenemen. Zowel in de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur als van de gemeente Albrandswaard is sprake geweest van geruchten en roddels met betrekking tot de organisatieverandering. Hierop werd ingespeeld door uit te leggen wat het doel van de organisatieverandering is en de organisatieleden bewust te maken van de noodzaak. In beide cases wordt het belang van informele communicatie onderkend om de organisatieverandering te laten landen bij de organisatieleden. Daarbij werd wel de kanttekening geplaatst dat men er voor moet waken dat een gerucht of roddel een eigen leven gaat leiden. De bovenstaande hypothese wordt kracht bijgezet.

•

Hypothese 3b: Naarmate de communicatie in het kader van de organisatieverandering overwegend ‘top-down’ verloopt, zal de veranderingbereidheid afnemen. In de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur zijn er met name aan het begin van de organisatieverandering weinig inspraakmogelijkheden geweest, waardoor de communicatie met betrekking tot de organisatieverandering vooral een top-down aangelegenheid is geweest. In de ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard is er sprake geweest van tweezijdige communicatie met betrekking tot de organisatieverandering. In beide cases zijn de organisatieleden altijd vrij geweest om te reageren op de organisatieverandering. In de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur is hiervan nauwelijks gebruik gemaakt. In de ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard hebben de organisatieleden wel gereageerd op de organisatieverandering. De bovenstaande hypothese wordt ontkracht.

•

Hypothese 4: Naarmate groepen organisatieleden op een vroeg tijdstip in het veranderproces worden geïnformeerd over de organisatieverandering, zal de veranderingbereidheid toenemen. Het belang van tijdige communicatie wordt door zowel de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur als van de gemeente Albrandswaard onderschreven. Over het algemeen is de communicatie met betrekking tot de organisatieverandering in beide cases tijdig gestart. In de ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard is zelfs erg vroeg gestart met de communicatie. In beide cases is men van mening dat er gecommuniceerd moet worden zodra er iets gecommuniceerd kan worden, ook al gaat het om impopulaire zaken. De bovenstaande hypothese wordt kracht bijgezet.

•

Hypothese 5: Naarmate groepen organisatieleden de hoeveelheid informatie in het kader van de organisatieverandering kleiner achten, zal de veranderingbereidheid toenemen. Zowel de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur als van de gemeente Albrandswaard onderkennen dat het belangrijk is om rekening te houden met de hoeveelheid aan informatie, om zo een informatie ‘overload’ te voorkomen. In de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur heeft men de informatie met betrekking tot de organisatieverandering als erg chaotisch en veel ervaren, waardoor veel informatie niet aankwam of bleef hangen. In de ambtelijke organisatie van de gemeente Albrandswaard is men tijdens de organisatieverandering op een goede manier met de hoeveelheid informatie omgesprongen. In beide cases zijn de organistleden niet overspoeld met informatie. De bovenstaande hypothese wordt kracht bijgezet.

-109-

Praktijkonderzoek

•

Hoofdstuk 7 Analyse

Hypothese 6: Naarmate de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer gericht is op de informatiebehoefte van groepen organisatieleden, zal de veranderingbereidheid toenemen. Het belang om rekening te houden met de informatiebehoeften van de organisatieleden wordt door zowel de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur als van de gemeente Albrandswaard onderkend. Tijdens verandertrajecten kan men geen algemeen verhaal houden, maar zal rekening moeten worden gehouden met de verschillen in informatiebehoeften van organisatieleden. In beide cases was genoeg ruimte voor persoonlijke vragen met betrekking tot de organisatieverandering. De bovenstaande hypothese wordt kracht bijgezet.

•

Hypothese 7: De communicatieve vaardigheden van de zender van informatie in het kader van de organisatieverandering heeft positieve invloed op de veranderingsbereidheid. Zowel de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur als van de gemeente Albrandswaard onderkennen dat de communicatieve vaardigheden van de zender van grote invloed zijn op het succes van de communicatie rond organisatieveranderingen. De bovenstaande hypothese wordt kracht bijgezet.

•

Hypothese 8: Naarmate bij de communicatie in het kader van organisatieveranderingen meer gebruik wordt gemaakt van schriftelijke communicatiemiddelen, zal veranderingsbereidheid toenemen. In zowel de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur als van de gemeente Albrandswaard zijn veel verschillende communicatiemiddelen ingezet om de organisatieleden te informeren over de organisatieverandering. Zo is er gebruik gemaakt van nieuwsbrieven/kantelkranten, van e-mail en Intranet, zijn er verschillende bijeenkomsten geweest en zijn de organisatieleden mondeling geïnformeerd via werkoverleg en afdelingsoverleg. In beide cases wordt veel waarde gehecht aan het belang van mondelinge communicatie naast de schriftelijke communicatie. De bovenstaande hypothese wordt ontkracht.

7.5 Resumé In dit hoofdstuk is getracht de derde onderzoeksvraag te beantwoorden. Deze onderzoeksvraag bestaat uit twee deelvragen: Wat is de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid volgens de te onderzoeken gemeenten, en welke elementen van interne communicatie dragen bij aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk? Voor de beantwoording van deze onderzoeksvraag is gebruik gemaakt van documenten en diepte-interviews met informanten afkomstig uit de ambtelijke organisaties van de gemeenten Etten-Leur en Albrandswaard. Na een organisatiebeschrijving en een beschrijving van de aanleiding van de organisatieverandering is ingegaan op de interne communicatie die in het kader van de organisatieverandering heeft plaatsgevonden. Tevens is ingegaan op de veranderingsbereidheid van de organisatieleden. Tot slot zijn op basis van de resultaten uit het praktijkonderzoek de opgestelde hypothesen getoetst. In Tabel 4 zijn de conclusies van het praktijkonderzoek samengevat.

-110-

Praktijkonderzoek

Hoofdstuk 7 Analyse

Hypothese Hypothese 1: Segmentatie van de doelgroep heeft positieve invloed op • de veranderingsbereidheid. Hypothese 2: Communicatie over het doel (of de doelen) van de • organisatieverandering heeft een positief effect op de veranderingbereidheid. • Hypothese 3a: Naarmate het management bij de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer aandacht heeft voor de informele communicatie, zal de veranderingbereidheid toenemen. Hypothese 3b: Naarmate de communicatie in het kader van de • organisatieverandering overwegend ‘top-down’ verloopt, zal d e veranderingbereidheid afnemen. • Hypothese 4: Naarmate groepen organisatieleden op een vroeg tijdstip in het veranderproces worden geïnformeerd over de organisatieverandering, zal de veranderingbereidheid toenemen. Hypothese 5: Naarmate groepen organisatieleden de hoeveelheid • informatie in het kader van de organisatieverandering kleiner achten, zal de veranderingbereidheid toenemen. Hypothese 6: Naarmate de communicatie in het kader van de • organisatieverandering meer gericht is op de informatiebehoefte van groepen organisatieleden, zal de veranderingbereidheid toenemen. • Hypothese 7: De communicatieve vaardigheden van de zender van informatie in het kader van de organisatieverandering heeft positieve invloed op de veranderingsbereidheid. Hypothese 8: Naarmate bij de communicatie in het kader van • organisatieveranderingen meer gebruik wordt gemaakt van schriftelijke communicatiemiddelen, zal veranderingsbereidheid toenemen.

Praktijkonderzoek De hypothese wordt kracht bijgezet De hypothese wordt kracht bijgezet De hypothese wordt kracht bijgezet De hypothese wordt ontkracht De hypothese wordt kracht bijgezet De hypothese wordt kracht bijgezet De hypothese wordt kracht bijgezet De hypothese wordt kracht bijgezet De hypothese wordt ontkracht

Tabel 4. Conclusie praktijkonderzoek samengevat.


Programma ‘Overheidsloket 2000’ (OL2000) en ‘Actieprogramma Andere Overheid’ (AAO). Zie ook hoofdstuk 2. 2

Gemeente Etten-Leur is in te delen in de categorie kleine gemeente (tot 50.000 inwoners) (www.cbs.nl). 3

Tot halverwege de twintigste eeuw kunnen Etten en Leur worden aangemerkt als relatief welvarende agrarische dorpen. Met het in gang zetten van de industriële ontwikkeling in de periode 1950-1960 ontstaat er een omschakeling in het type werkgelegenheid van overwegend agrarisch naar een meer industrieel georiënteerd karakter. Begin jaren ’60 krijgt Etten -Leur door de rijksoverheid een verstedelijkingstaakstelling toegewezen. Later volgt in de ‘Vierde Nota Ruimtelijke Ordening extra’(Vinex) de aanmerking als groeigemeente. In de ontwikkeling wordt sinds de jaren ’80 een groeiende plaats ingeruimd voor bedrijvigheid in de dienstverlening. Door de komst van de HSL (hoge snelheidsspoorlijn) en de shuttleverbindingen Breda-Antwerpen en Breda-Rotterdam neemt de betekenis van de stadsregio Breda als vestigingsplaats voor bedrijven verder toe. 4

De informatie in deze paragraaf is het resultaat van een documentenanalyse van achtereenvolgens het ‘Startdocument organisatie-ontwikkeling gemeente Etten-Leur’ (2000), het ‘Communicatieplan organisatie-ontwikkeling gemeente Etten-Leur’ (2000), het ‘Dienstverleningsconcept gemeente EttenLeur’ (2000) en het ‘Bedrijfsvoeringconcept gemeente Etten-Leur’ (2001).

-111-

Praktijkonderzoek

5

• • • • • • 6

Hoofdstuk 7 Analyse

Voorbeelden van dergelijke ontwikkelingen zijn: veranderingen in de samenleving en de omgeving; toenemende decentralisatie en deregulering (meer beleidsvrijheid); meer beleidsmatige sturing door het bestuur (sturen op het ‘wat’ en minder op het ‘hoe’); toenemende aandacht voor de kwaliteit van dienstverlening; veranderende eisen en wensen van burgers en werknemers; veranderende politieke spelregels. In bijlage D worden de drie meest recente gemeentelijke organisatiemodellen toegelicht.

7

Het leidende principe van de inrichting van de ambtelijke organisatie in Etten-Leur werd gevormd door de inrichting volgens het klantbeginsel. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen twee soorten klanten: interne en externe klanten. De externe klant wordt onderscheiden naar zijn vraag naar producten en diensten. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen enerzijds producten en diensten op het gebied van beheer van de openbare ruimte, en anderzijds producten en diensten op het gebied van welzijn in de ruimste zin van het woord. Hiertoe is een frontoffice ingericht die fysiek gestalte heeft gekregen in de publiekshal van het Stadskantoor. De interne producten en diensten zijn gericht op de ondersteuning van de bestuurs- en bedrijfsprocessen. 8

De informatie in deze paragraaf is het resultaat van een documentenanalyse van achtereenvolgens het ‘Plan in hoofdlijnen organisatie-ontwikkeling gemeente Albrandswaard’ (2001) en het ‘Draaiboek organisatie-ontwikkeling gemeente Albrandswaard’ (2002) en diverse ‘Kantelkranten’ (2002). 9

De gemeente Albrandswaard is de afgelopen jaren behoorlijk gegroeid. Dit heeft onder andere geleid tot meer klanten die diensten en producten afnemen en een omvangrijker bebouwd grondgebied dat beheer en onderhoud vraagt. Daarnaast wijzigt de samenleving zich voortdurend en stellen burgers andere eisen aan gemeentelijke diensten en producten. Dit leidt bijvoorbeeld tot een kritische opstelling van burgers, de noodzaak tot hoogwaardige service en dienstverlening, en de wens tot maatwerk in diensten en producten door toenemend individualisme. Ook de politiek en het bestuur heroriënteren zich op de rollen ten opzichte van elkaar en de lokale samenleving. 10

De focus gericht op het productaanbod is voor een eigentijdse dienstverlenende organisatie, als de gemeentelijke overheid niet meer toereikend. Maatschappelijk wordt deze oriëntatie niet meer gewaardeerd. De productfocus leidt ertoe dat de organisatie teveel in zichzelf gekeerd raakt en zich te weinig op haar omgeving oriënteert. Organisatieonderdelen concentreren zich vol overgave vooral op het eigen productenaanbod. Niet op de samenhang der dingen en de werkelijke behoeften in de samenleving. Zij dreigen bovendien te vergeten om wie het eigenlijk gaat, voor wie de gemeente zich feitelijk inspant. Het middel (product) is verheven tot doel. De burger (klant) als direct belanghebbende raakt uit het zicht. Deze ontwikkeling sluit niet meer aan op de maatschappelijke eis van dit moment. Nu is die maatschappelijke eis een overheid die: • een kwalitatief hoogwaardig product voortbrengt dat permanent wordt afgestemd op de behoefte en eisen (vragen) van de burger; • het werkproces bovendien doelmatig en doeltreffend inricht; • daarbij ook een dienstverleningsconcept voor de klant erop na houdt dat aan zeer hoge serviceeisen voldoet (de vriendelijke, meedenkende overheidsmedewerker die de klant vlot maatwerk levert) (Draaiboek organisatie-ontwikkeling, gemeente Albrandswaard, 2002 9).

-112-


Hoofdstuk 8

Slotbeschouwing

8.1 Inleiding In dit laatste hoofdstuk wordt teruggeblikt op het onderzoek. Bij wijze van achtergrondinformatie is in hoofdstuk 2 ingegaan op het concept ‘vraaggericht organiseren’. Vervolgens is in de hoofdstukken 3 en 4 een theoretisch kader gevormd rondom respectievelijk de onderwerpen weerstand en veranderingsbereidheid en interne communicatie bij organisatieverandering. Op basis van dit theoretische kader zijn in hoofdstuk 5 hypothesen opgesteld die door middel van een praktijkonderzoek zijn getoetst. In hoofdstuk zes is de opzet en uitvoering van het praktijkonderzoek weergegeven en in hoofdstuk 7 is tenslotte de analyse van het parakijkonderzoek gepresenteerd. In dit hoofdstuk wordt in de eerste plaats teruggekoppeld naar de in paragraaf 1.2 geformuleerde probleemstelling (paragraaf 8.2). Vervolgens wordt in paragraaf 8.3 gereflecteerd op het proces van het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek. In paragraaf 8.4 worden enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek geformuleerd en het hoofdstuk wordt in paragraaf 8.5 afgesloten met een resumé. 8.2 Conclusies Dit onderzoek beoogt een antwoord te verkrijgen op de volgende centrale vraag: In hoeverre is interne communicatie bij organisatieverandering van invloed op de veranderingsbereidheid van organisatieleden, en welke elementen van interne communicatie dragen bij aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk? Deze centrale vraag is vertaald in een drietal deelvragen, die in het onderstaande worden beantwoord (respectievelijk onderzoeksvraag 1 tot en met 3). De paragraaf wordt afgesloten met een slotconclusie van het praktijkonderzoek. Onderzoeksvraag 1 De eerste onderzoeksvraag luidt: Vanuit welke verschillende theoretische perspectieven is weerstand tegen organisatieverandering te benaderen? Deze vraag is beantwoord in hoofdstuk 3. Op basis van de inzichten van achtereenvolgens Lewin (1951), Lippitt, Watson & Westley (1958), Zaltman & Duncan (1977) en Metselaar & Cozijnsen (2002) is het begrip ‘weerstand’ nader bekeken.

-113-


Weerstand is in dit onderzoek gedefinieerd als: Een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van een verandering in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te hinderen of te vertragen. Het is duidelijk geworden dat organisatieveranderingen een voedingsbodem vormen voor weerstanden. Het is van belang te weten welke oorzaken en gevolgen weerstand kan hebben, zodat hierop kan worden ingespeeld. De volgende oorzaken van weerstand zijn aan bod gekomen: de medewerker is niet overtuigd van de noodzaak tot verandering; de medewerker beschouwt de verandering als een bedreiging; de medewerker heeft geen geloof in de gekozen (verander)aanpak; de medewerker heeft een gebrek aan vertrouwen; de medewerker heeft een gebrek aan informatie; de medewerker wil het eigen belang verdedigen; de medewerker verschilt van inzicht ten opzichte van het management. Naast deze oorzaken van weerstand zijn ook gevolgen, symptomen en vormen van weerstand gepresenteerd. Over het algemeen is het gevolg van weerstand dat het een vertragende werking heeft op het veranderingsproces. Oorzaken en gevolgen van weerstand zijn redelijk goed uit elkaar te houden. Symptomen en vormen van weerstand zijn vaak moeilijker te herkennen. Symptomen van weerstand zijn uitingen van weerstand die niet direct zijn terug te leiden tot de organisatieverandering (bijvoorbeeld stijging van het aantal ziekmeldingen, te laat komen op vergaderingen en toename van het aantal conflicten in de organisatie). Vormen van weerstand zijn uitingen van onvrede die, in tegenstelling tot symptomen van weerstand, wel direct zijn terug te leiden tot het veranderingsproces (bijvoorbeeld: stakingen, protestbrieven aan het management, roddelen kletspraatjes over de verandering en sabotage van het veranderingsproces). Voor het omgaan met weerstand is het belangrijk dat begrepen wordt waarom een verandering op de één als een bedreiging overkomt, terwijl de ander diezelfde verandering als een uitdaging ervaart. Daartoe is een onderscheid gemaakt in persoonskenmerken, groepskenmerken en sociale relaties binnen groepen. Verschillen tussen individuen zorgen ervoor dat reacties van organisatieleden op veranderingen uiteenlopen (leeftijd en ervaring bepalen bijvoorbeeld hoe iemand op veranderingen reageert). Net als verschillen tussen individuen bepalen verschillen tussen groepen en groepskenmerken de reactie van de leden van een groep organisatieleden op een verandering (voorbeelden van groepskenmerken zijn: de culturele achtergrond, de samenstelling en de plaats van een groep in de organisatie). Informatie over sociale relaties binnen groepen biedt eveneens houvast voor de verklaring van verschillen in de mate van weerstand die mensen vertonen. Tijdens een veranderingsproces zorgen sociale relaties er bijvoorbeeld voor dat meningen over de verandering uiteenlopen en weerstand van medewerker tot medewerker varieert. Naast het begrijpen van weerstand is het voor de omgang met weerstand ook belangrijk om het handelen en het gedrag van de organisatieleden tijdens een veranderingsproces te beïnvloeden en het veranderingsproces in de gewenste richting te sturen. Hiertoe bestaan er verschillende strategieën: rationeel-empirische strategie, normatief-reëducatieve strategie en machts-dwangstrategie. De normatief-reëducatieve strategie gaat ervan uit dat organisatieleden rationeel denkende wezens zijn die zich laten leiden door hun eigen belangen en inzichten. Ook de normatief-reëducatieve strategie gaat ervan uit dat de mens rationeel is, maar veronderstelt daarnaast dat de mens van nature actief is en zoekt naar bevrediging van behoeften. De machts-dwangstrategie gaat ervan uit dat mensen van nature gericht zijn op eigenbelang. Tevens is helder geworden dat er bij een organisatieverandering altijd voor- en tegenstanders zullen blijven bestaan en dat organisaties ook altijd met weerstand geconfronteerd zullen worden. Organisatieleden hebben tijd nodig om veranderingen te accepteren. Zodra de veranderingsplannen duidelijker vormen aannemen, zal in veel gevallen een kleine groep -114-


enthousiaste voorstanders (‘innovators’ en ‘early adopters’ ) zich geplaatst zien tegenover een eveneens kleine groep fervente tegenstanders (‘laggards’ ), terwijl een grote meerderheid zich neutraal zal opstelen (‘early majority’ en ‘late majority’ ). De groep tegenstanders zal vervolgens trachten medestanders te vinden bij een gedeelte van neutrale groep. Het begrip weerstand wordt veelal benaderd als een negatief verschijnsel dat een schadelijke uitkomst heeft op het veranderingsproces. In dit onderzoek is ook op een meer positieve wijze naar weerstand gekeken. Weerstand kan bijvoorbeeld een signaal zijn dat de organisatieleden zich betrokken voelen bij wat er met de organisatie gebeurt, zich zorgen maken over de toekomst van de organisatie of van mening zijn dat er iets mis is met de voorgestelde verandering. Weerstand komt dus niet alleen voort uit verzet, onmacht of onkunde, maar ook uit een grote betrokkenheid of identificatie met de organisatie. Deze positieve benaderingswijze van weerstand tegen verandering is aangeduid met de term ‘veranderingsbereidheid’ . In navolging van Metselaar & Cozijnsen (2002) is veranderingsbereidheid in dit onderzoek gedefinieerd als: Een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen. Communicatie en informatie spelen een belangrijke rol bij het vergroten van de veranderingsbereidheid. Communicatie in het kader van veranderingsprocessen zorgt bijvoorbeeld voor de juiste beeldvorming over de noodzaak van de verandering, geeft de organisatieleden duidelijkheid over de richting die de organisatie uitgaat en wat de verandering voor hen betekent. Onderzoeksvraag 2 De tweede onderzoeksvraag luidt: Vanuit welke verschillende theoretische perspectieven is interne communicatie bij organisatieverandering te benaderen? Deze vraag is beantwoord in hoofdstuk 4. Allereerst is aandacht besteed aan het communicatieproces. In dit onderzoek is uitgegaan van een sterk vereenvoudigd communicatiemodel waarin de volgende drie processen een rol spelen: het proces van informatieverstrekking (van zender naar ontvanger), het proces van het ontvangen van reacties, vragen en kritiek (van ontvanger naar zender) en het proces waarbij zender en ontvanger rechtsreeks met elkaar communiceren (tweerichtingsverkeer). Interne communicatie is in dit onderzoek gedefinieerd als: Het aanbieden van boodschappen van zenders aan ontvangers die deel uitmaken van dezelfde organisatie om elkaar te informeren, instrueren en motiveren, met het oogmerk organisatorische doelen en/of individuele doelen te verwezenlijken. Hierbij kunnen zender en ontvanger van rol wisselen. Hierbij heeft de zender met het aanbieden van de boodschap de intentie om een bepaald effect te bereiken bij de ontvanger. De posities van zender en ontvanger zijn niet hiërarchisch bepaald en zender en ontvanger dienen deel uit te maken van dezelfde organisatie.

-115-


Communicatie en informatie worden vaak door elkaar gebruikt, maar betekenen niet hetzelfde. Informatie is vergeleken met de brandstof van communicatie en communicatie is vergeleken met de olie in de motor die de organisatie laat draaien. Het is duidelijk geworden dat communicatie in een organisatie in verschillende richtingen kan verlopen. Zo kan er sprake zijn van top-down communicatie (de informatiestroom van het management naar de organisatieleden), bottom-up communicatie (de informatiestroom van de organisatieleden naar het management) en horizontale communicatie (informatiestroom tussen leden van de organisatie op gelijk niveau). Het succes van organisatieveranderingen hangt voor een groot gedeelte samen met het enthousiasme van de organisatieleden. Er wordt echter niet altijd enthousiast gereageerd op een aangekondigde verandering. Participatie is belangrijk. Het onderscheid tussen communicatie en participatie valt niet ‘zwart-wit’ te maken. Over het algemeen kan gesteld worden dat, wil er sprake zijn van participatie, communicatie een vereiste is; andersom geldt dit niet. De cultuur van de organisatie heeft invloed op de keuze van de communicatiemiddelen die de organisatie wil inzetten in het kader van het veranderingsproces. De communicatiecultuur kan omschreven worden als de wijze waarop organisatieleden met elkaar communiceren. Een groot deel van de informatie binnen organisaties wordt via formele communicatie uitgewisseld. Dat wil zeggen dat de communicatie verloopt via de kanalen zoals die zijn vastgelegd in de communicatiestructuur. De communicatiestructuur is het geheel van kanalen en middelen dat binnen een organisatie beschikbaar is en waarlangs de informatieuitwisseling plaatsvindt. Daarnaast worden er ook grote hoeveelheden informatie via informele netwerken verspreid. Het ‘geruchtencircuit’ is een bekende vorm van informele communicatie: het compenseert wat ontbreekt aan formele communicatie. Communicatie in het kader van organisatieveranderingen is niet eenvoudig. In dit onderzoek zijn verschillende elementen naar voren gekomen die van belang worden geacht bij interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen. Deze elementen zijn: • • • • • • • •

doelgroepsegmentatie; communicatie over het doel van de verandering; communicatiecultuur en -stijl; timing van de communicatie; hoeveelheid informatie; informatiebehoefte; communicatieve vaardigheden (zender); inzet van communicatiemiddelen.

Onderzoeksvraag 3 Op basis van de theoretische verkenning uit de hoofdstukken 3 en 4 (onderzoeksvragen 1 en 2) zijn in hoofdstuk 5 hypothesen opgesteld. Deze hypothesen hebben de basis gevormd voor de beantwoording van de derde onderzoeksvraag, die als volgt luidt: Wat is de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid volgens de te onderzoeken gemeenten, en welke elementen van interne communicatie dragen bij aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren in de praktijk?

-116-


Deze vraag is beantwoord in hoofdstuk 7. Voor de beantwoording ervan is gebruik gemaakt van data afkomstig uit documenten en diepte-interviews met informanten afkomstig uit de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur en de gemeente Albrandswaard. Na een organisatiebeschrijving en een beschrijving van het veranderproces is ingegaan op de interne communicatie die in het kader van de organisatieverandering heeft plaatsgevonden. Tevens is ingegaan op de veranderingsbereidheid. Vervolgens zijn op basis van de resultaten uit het praktijkonderzoek de opgestelde hypothesen al dan niet kracht bijgezet. In het onderstaande worden de resultaten van het praktijkonderzoek samengevat: •

Hypothese 1: Doelgroepsegmentatie heeft positieve invloed op de veranderingsbereidheid. De hypothese wordt kracht bijgezet.

•

Hypothese 2: Communicatie over het doel (of de doelen) van de organisatieverandering heeft een positief effect op de veranderingbereidheid. De hypothese wordt kracht bijgezet

•

Hypothese 3a: Naarmate het management bij de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer aandacht heeft voor de informele communicatie, zal de veranderingbereidheid toenemen. De hypothese wordt kracht bijgezet.

•

Hypothese 3b: Naarmate de communicatie in het kader van de organisatieverandering overwegend ‘top-down’ verloopt, zal de veranderingbereidheid afnemen. De hypothese wordt ontkracht.

•

Hypothese 4: Naarmate groepen organisatieleden op een vroeg tijdstip in het veranderproces worden geïnformeerd over de organisatieverandering, zal de veranderingbereidheid toenemen. De hypothese wordt kracht bijgezet.

•

Hypothese 5: Naarmate groepen organisatieleden de hoeveelheid informatie in het kader van de organisatieverandering kleiner achten, zal de veranderingbereidheid toenemen. De hypothese wordt kracht bijgezet

•

Hypothese 6: Naarmate de communicatie in het kader van de organisatieverandering meer gericht is op de informatiebehoefte van groepen organisatieleden, zal de veranderingbereidheid toenemen. De hypothese wordt kracht bijgezet

•

Hypothese 7: De communicatieve vaardigheden van de zender van informatie in het kader van de organisatieverandering heeft positieve invloed op de veranderingsbereidheid. De hypothese wordt kracht bijgezet

•

Hypothese 8: Naarmate bij de communicatie in het kader van organisatieveranderingen meer gebruik wordt gemaakt van schriftelijke communicatiemiddelen, zal veranderingsbereidheid toenemen. De hypothese wordt ontkracht.

Slotconclusie praktijkonderzoek Op basis van de resultaten uit het praktijkonderzoek kan geconcludeerd worden dat interne communicatie van invloed is op de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij een gemeentelijke organisatieverandering als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. De volgende elementen van interne communicatie blijken de veranderingsbereidheid positief te beïnvloeden:

-117-


• • • • • • • • •

doelgroepsegmentatie; communicatie over het doel (noodzaak) van de verandering; aandacht schenken aan de informele communicatie (geruchten); aandacht schenken aan ‘bottom-up’ communi catie; vroegtijdig in het veranderproces starten met de communicatie; kleine hoeveelheden informatie verstrekken; aandacht schenken aan de persoonlijke informatiebehoefte van de organisatieleden; aandacht schenken aan de communicatieve vaardigheden van de zender; naast het gebruik van schriftelijke communicatiemiddelen ook aandacht schenken aan mondelinge communicatie.

Op basis van de resultaten uit het praktijkonderzoek is de onderzoeker van mening dat gemeentelijke organisaties de veranderingsbereidheid van de organisatieleden bij de organisatieverandering naar een vraaggerichte organisatie kunnen verhogen door de inzet van interne communicatie. Kortom: ‘weerstand te lijf met interne communicatie’ . 8.3 Reflectie op het onderzoek In deze paragraaf wordt kort gereflecteerd op het onderzoeksproces. Daarbij worden ook de kwaliteitscriteria met betrekking tot het literatuuronderzoek en het praktijkonderzoek besproken. Literatuuronderzoek Het literatuuronderzoek heeft plaatsgevonden aan de hand van de methode van Vorst (1982: 133-137). Deze methode geeft overzichtelijk weer welke stappen gezet dienen te worden om tot een geloofwaardig en betrouwbaar eindresultaat te komen. Het literatuuronderzoek dient volgens Vorst (1982: 138) zodanig te zijn opgezet, uitgevoerd en gerapporteerd dat het voldoet aan de eisen van “[…] openbaarheid, objectiviteit, betrouwbaarheid, precisie en geldigheid” .1 In het onderstaande wordt aangegeven op welke wijze deze eisen van het literatuuronderzoek worden gewaarborgd: •

Openbaarheid De stappen in het literatuuronderzoek worden weergegeven in hoofdstuk 1 (paragraaf 1.4). Daarbij is weergegeven welke publicaties zijn geanalyseerd en op welke wijze dit gebeurd is. De opzet en uitvoering van het literatuuronderzoek zijn in het onderzoeksverslag zo nodig gemotiveerd beschreven. Feiten en ideeën zijn gepresenteerd onder verwijzing naar de oorspronkelijke bronnen.

•

Objectiviteit De feitelijke weergave van hetgeen in de vakliteratuur wordt aangetroffen, word overzichtelijk weergegeven, gescheiden van interpretaties en conclusies van de onderzoeker.

•

Precisie Bij de presentatie van de resultaten heeft de onderzoeker gekozen voor enerzijds een volledige weergave van de gegevens uit de diverse bronnen en anderzijds een samenvattende conclusie. Er wordt vermeld wanneer een auteur geciteerd is.

-118-


•

Betrouwbaarheid Dezelfde resultaten en conclusies van het literatuuronderzoek kunnen bereikt worden als het literatuuronderzoek door een onafhankelijke onderzoeker met dezelfde vraagstelling herhaald wordt. De geraadpleegde bronnen zijn in het onderzoeksverslag vermeld.

•

Geldigheid (of: validiteit) De resultaten en conclusies vormen een juiste afspiegeling van hetgeen in de vakliteratuur over dit onderwerp wordt geschreven.

Praktijkonderzoek Het praktijkonderzoek is onderverdeeld in een documentenanalyse op basis van bestaande gegevens en diepte-interviews met informanten. De documentenanalyse was moeilijk uitvoerbaar door het beperkte aanbod van bruikbaar materiaal. De diepte-interviews zijn goed verlopen. Dit is mede veroorzaakt door het uitvoeren van een tweetal proefinterviews, die vervolgens zijn geëvalueerd op de topiclijst en de interviewvaardigheden. Het is duidelijk geworden dat het uitvoeren van diepte-interviews een vak apart is en dat er op het gebied van interviewvaardigheden het een en ander verbeterd kan worden. Een wetenschappelijk onderzoek dient aan een aantal kwaliteitseisen te voldoen. In het onderstaande wordt aangegeven op welke wijze de betrouwbaarheid, de begripsvaliditeit, de interne en de externe validiteit van het praktijkonderzoek worden gewaarborgd: •

Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid heeft betrekking op metingen die onafhankelijk moeten zijn van de onderzoeker, de tijd en het meetinstrument (Baarda, De Goede & Theunissen, 2001: 98; Braster, 2000: 74-75; Den Hertog & Van Sluijs, 2000). Met andere woorden: de onderzoeksresultaten zouden stabiel moeten zijn als deze opnieuw gemeten zouden worden (‘replicatie’) Om de betrouwbaarheid te verhogen is gebruik gemaakt van een ‘casestudy protocol’ en een ‘casestudy database’ 2. Het ‘casestudy protocol’ zit in dit onderzoek verweven, maar is met name terug te vinden in hoofdstuk 1. De betrouwbaarheid van de diepte-interviews is verhoogd door gebruik te maken van dataregistratie-apparatuur. Om ervoor te zorgen dat de interviewvragen de juiste informatie zouden opleveren en om de topiclijst en de interviewvaardigheid te kunnen evalueren zijn tevens een tweetal proefinterviews afgenomen (Baarda, e.a., 2001: 140).

•

Constructvaliditeit (of: begripsvaliditeit) Constructvaliditeit wordt ook wel begripsvaliditeit genoemd en heeft betrekking op de adequate vertaling van theoretische begrippen naar empirische variabelen. Met andere woorden: meet de onderzoeker wat hij wil meten? Om de constructvaliditeit te bevorderen is ‘data-triangulatie’ 3 toegepast. Hierbij hebben de analyse van bestaande gegevens (documentenanalyse) en de diepte-interviews met informanten elkaar aangevuld en gecorrigeerd. Daarnaast is gebruik gemaakt van ‘member checks’ (Braster, 2000: 65-66). Hierbij zijn de interpretaties en onderzoeksbevindingen ter controle voorgelegd aan de informanten, zodat eventuele aanpassingen gemaakt konden worden.

•

Interne validiteit Interne validiteit betreft het kunnen vaststellen van causale relaties4 tussen theoretische concepten in de empirische werkelijkheid (Baarda e.a, 2001: 99). In dit onderzoek is er sprake van een beperkt aantal onderzoekseenheden. Bovendien kunnen de resultaten uit het praktijkonderzoek niet los worden gezien van de organisatiecontext. Naast interne -119-


communicatie zijn er ook andere variabelen die de veranderingsbereidheid van organisatieleden bij organisatieveranderingen zouden kunnen bevorderen of belemmeren. Voorbeelden hiervan zijn: de stijl van leidinggeven, de organisatiecultuur en de organisatiestructuur. Deze variabelen zijn in dit onderzoek echter buiten beschouwing gelaten. Om de interne validiteit te waarborgen is gebruik gemaakt van ‘pattern matching’, waarbij gevonden empirische patronen zijn vergeleken met vooraf verwa chte patronen (Brater, 2000: 68). Door het uitvoeren van documentenanalyses en diepteinterviews met informanten is in dit onderzoek nagegaan of de opgestelde hypothesen (hoofdstuk 5) al dan niet ontkracht konden worden. Na een analyse van de resultaten is een vergelijking gemaakt tussen de twee onderzochte gemeentelijke organisaties, met het doel te onderzoeken of de resultaten van de ene organisatie ook gelden voor de andere organisatie. Op deze manie is beoordeeld of de behaalde resultaten per hypothese al dan niet van elkaar afwijken. •

Externe validiteit Externe validiteit verwijst naar de generaliseerbaarheid van de vastgestelde relaties naar andere organisaties (Den Hertog & Van Sluijs, 2000: 143). In dit onderzoek zijn een tweetal gemeentelijke organisaties opgenomen, hetgeen de externe validiteit moet bevorderen (Braster, 2000: 72-74; Baarda e.a., 2001: 100-101). De externe validiteit van het praktijkonderzoek is daardoor nog niet hoog te noemen. Om te komen tot hoogwaardige generaliseerbare onderzoeksuitkomsten zullen de casestudies herhaald moeten worden bij een groter aantal onderzoekseenheden die qua achtergrond en context hetzelfde zijn als de onderzochte cases, namelijk gemeentelijke organisaties van dezelfde grootteklasse die een organisatieverandering achter de rug hebben als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren. De werkwijze van dit onderzoek kan gebruikt worden bij het uitvoeren van deze cases.

8.4 Suggesties voor vervolgonderzoek Door middel van dit onderzoek is getracht meer kennis en inzicht te verkrijgen in de relatie tussen interne communicatie bij organisatieverandering en de veranderingsbereidheid van organisatieleden als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren bij een tweetal gemeentelijke organisaties. De in hoofdstuk 1 (paragraaf 1.2) geformuleerde onderzoeksvragen zijn beantwoord. Maar het onderzoek levert ook een aantal vragen op. In het onderstaande volgen enkele suggesties voor vervolgonderzoek: •

In dit onderzoek zijn twee gemeentelijke organisaties onder de loep genomen. Er zijn echter meer gemeentelijke organisaties die het concept vraaggericht organiseren hebben ingevoerd, of daar mee bezig zijn (NIPO, 2002). Er zou ook binnen deze gemeentelijke organisaties een (vervolg)onderzoek opgezet kunnen worden naar de relatie tussen interne communicatie bij organisatieverandering en de veranderingsbereidheid van de medewerker als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren.

•

In dit onderzoek zijn verschillende elementen naar voren gekomen die van belang worden geacht bij interne communicatie in het kader van organisatieveranderingen. Er is onderzocht in hoeverre deze elementen een bijdrage leveren aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden. Er zou een (vervolg) onderzoek opgezet kunnen worden waarin tevens onderzocht wordt op welke wijze deze elementen worden ingezet in de praktijk van organisatieveranderingen.

-120-


•

In dit onderzoek is de aandacht alleen gericht op de relatie tussen interne communicatie bij organisatieveranderingen en de veranderingsbereidheid van de medewerker. Er zou ook een(vervolg)onderzoek opgezet kunnen worden waarin naast interne communicatie ook andere variabelen worden betrokken, zoals de stijl van leidinggeven, de organisatiecultuur en de organisatiestructuur.

8.6 Resumé De inzet van interne communicatie bij organisatieverandering is van invloed op de veranderingsbereidheid van de organisatieleden. De volgende elementen van interne communicatie blijken de veranderingsbereidheid positief te beïnvloeden: gebruik maken van doelgroepsegmentatie, communiceren over het doel van de verandering, aandacht schenken aan de informele communicatie (wandelgangen), aandacht schenken aan ‘bottom-up’ communicatie, vroegtijdig in het veranderproces starten met de communicatie, kleine hoeveelheden informatie verstrekken, aandacht schenken aan de persoonlijke informatiebehoefte van de organisatieleden, aandacht schenken aan de communicatieve vaardigheden van de zender en naast schriftelijk communiceren ook mondeling communiceren. Het onderzoek voldoet aan de verschillende kwaliteitscriteria. Bij het onderzoek is een uitgebreid literatuuronderzoek uitgevoerd. Daarnaast zijn verschillende methoden van dataverzameling gebruikt: documentenanalyse en diepte-interviews. Voordat de onderzoeksresultaten zijn verwerkt, zijn deze teruggekoppeld met de informanten om de feitelijke juistheid te garanderen en mogelijke misverstanden te voorkomen. 8.7 Noten bij hoofdstuk 8 1

Vorst (1982: 138-139) geeft daarbij de volgende toelichting op de wetenschappelijke eisen: De eis van openbaarheid houdt in dat de opzet en uitvoering van het literatuuronderzoek in het verslag zonodig gemotiveerd beschreven moet worden. Op grond van deze gegevens moet het mogelijk zijn belangrijke stappen in het onderzoek op hun juistheid te beoordelen en het onderzoek te herhalen. • De eis van objectiviteit betekent dat de onderzoeker gehouden is aan een feitelijke weergave van hetgeen in de vakliteratuur wordt aangetroffen. • De eis van precisie betreft hoofdzakelijk de wijze waarop bevindingen van het literatuuronderzoek worden geanalyseerd en gerapporteerd. De eis van betrouwbaarheid heeft te maken met de vraag in hoeverre dezelfde resultaten en • conclusies bereikt worden indien het literatuuronderzoek door een onafhankelijke onderzoeker met dezelfde vraagstelling herhaald wordt. De eis van geldigheid of validiteit verwijst naar de mate waarin de resultaten en conclusies een • juiste afspiegeling zijn van hetgeen in de vakliteratuur over dit onderwerp geschreven wordt. •

2

In een ‘casestudy protocol’ worden de uitvoer ing van het onderzoek, de achtergronden en doelstellingen, de onderzoeksvragen, de selectie van onderzoekseenheden, de interviewschema’s, de vragenlijsten, etc. vastgelegd. In een ‘casestudy database’ worden de primaire en secundaire onderzoeksgegevens opgenomen, waaronder onderzoeksnotities en -verslagen, interviewverslagen, documenten, statistische computerbestanden, codeboeken, tabellen, etc. (Yin in Braster, 2000: 62). 3

Data-triangulatie is het gebruik maken van verschillende soorten gegevensbronnen (Baarda, De Goede & Teunissen, 1995: 96).

-121-


4

• • •

Er is sprake van een causale relatie tussen een afhankelijke en een onafhankelijke variabele: indien de variabelen onderling samenhangen; de variabelen elkaar opvolgen in de tijd; de relatie tussen die variabelen niet gestoord wordt door andere variabelen.

-122-

Geraadpleegde literatuur en internetsites


Adler, N.J. (2002). International dimensions of organizational behavior (4th edition). Canada: South-Western Thomson Learning. Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50, 179-211. Baarda, D.B., M.P.M de Goede, & A.G.E. van der Meer-Middelburg (1996). Open interviewen:praktische handleiding voor het afnemen van open interviews. Groningen: Stenfert Kroese. Baarda, D.B., M.P.M de Goede, & J. Teunissen (2001). Basisboek kwalitatief onderzoek: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese. Baker, T.L. (1999). Doing Social research (3rd edition). Boston: McGraw-Hill College. Bennis, W.G., K.D. Benne, R. Chin, & K.E. Corey (edt.) (1976). The planning of change (3rd edition). New York: Holt, Rinehart & Winston. Bennis, W.G., K.D. Benne, & R. Chin (1985). The planning of change (4th edition). New York: Holt, Rinehart & Winston Berenschot (2000). The change factory presenteert: het idee verandering. Amsterdam: Nieuwezijds. Bierens, T.J. (2005). Het midden- en kleinbedrijf en het europees sociaal fonfs: een explorerend onderzoek naar het gebruikersgedrag vab MKB-ondernemingen inzake het ESF en Midden -en Oost-Brabant (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleidsen Organisatiewetenschappen. Tilburg: Universiteit van Tilburg, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Blaaw, N.H. (1992). Top-down communicatie: een verkenning. In: J.J.T.M. Jaspers, J. Hol, M.J. Rooij, O. de Scholten, & J.P. Vollenhoven (red.). Handboek interne communicatie. Houten/Zaventem: Bohn Stafleu Van Loghum, C1.2.1.3-27. Block, P. (1996). Feilloos adviseren: een praktische gids voor adviesvaardigheden. Schoonhoven: Academic Service. Bogman, R., & E.M.H. Cornelissen (2003). Raadsleden op de interactieve toer: een exploratief onderzoek naar de kennis en vaardigheden die raadsleden nodig hebben in relatie tot interactieve beleidsvoering (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Tilburg: Universiteit van Tilburg, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Boonstra, J.J, & R. van der Vlist (1996). Begeleiden van veranderingsprocessen. In: J.J. Boonstra, H.O. Steensma, & M.I. Demenint (red.). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Maarssen: Elsevier, 55-98.

-123-


Boonstra, J.J., & H.O. Steensma (1996). Succesvol veranderen van organisaties. In: J.J. Boonstra, H.O. Steensma, & M.I. Demenint (red.) Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Maarssen: Elsevier, 275-310. Bovens, M.A.P., P. ‘t Hart, M.J.W. van Twist, & U. Rosenthal (2001). Openbaar Bestuur: beleid, organisatie en politiek ( 6e druk). Alphen aan den Rijn: Kluwer. Braster, J.F.A. (2000). De kern van casestudy’s . Assen: Van Gorcum Breed, K., C. Simons, & D. de Groot (2005). Lessen uit het verleden: onderzoek naar veranderoperaties bij de overheid. Andere Overheid: ’s -Gravenhage. Breman, P. (1996). Veranderen is moeilijker dan je denkt! Opleiding & Ontwikkeling, 9-9, 23-25. Broek, R., van den (2002). Creativiteit in veranderprocessen (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Tilburg: Universiteit van Tilburg, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Caluwé, L., de, & H. Vermaak (1999). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Alpen aan den Rijn: Samson. Camps, W.A., M. Bruinsma, J. de Jonge, F.A.J. Veerman, & A.C. Zijderveld (1996). Is er nog toekomst na het sectorenmodel? Velp: Rijnconsult groep. Çelik, G. (2002). Stapsgewijs naar een nieuwe cultuur- en leiderschapstijl. Hilversum: European Center for Servant Leadership. Clampitt, P.G. (1991). Communicating for managerial effectiveness. London: Sage Commissie Gemeentelijke Diensverlening/Commissie Jorritsma. (juni 2005). Publieke dienstverlening, professionele gemeenten: visie 2015. VNG Uitgeverij: ‘sGravenhage. Consumentenbond (2003). Burgers over gemeentelijke dienstverlening: een onderzoek in 10 gemeenten. Afdeling Onderzoek. Cozijnsen, A.J., & W.J. Vrakking (red.) (1987). Inleiding in de organisatie veranderkunde: theorieën, strategieën en cases. Alphen aan den Rijn: Samson. Cozijnsen, A.J., & W.J. Vrakking (1995). Ontwerp en invoering: strategieën voor organistieverandering. Alphen aan den Rijn: Samson. Cozijnsen, A.J., & W.J. Vrakking (2003). Handboek verandermanagement: theorieën en strategieën voor organisatieverandering (2e druk). Deventer: Kluwer. Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001). Organization development and change (7th edition). South Western College Publishing/Thompson Learning. Daft, R.L. (1991). Management. Forth Worth: Dryden Press. Daft, R.L. (1998). Organisatietheorie en -ontwerp (6e editie). Schoonhoven: Academic Service.

-124-


Deal, T.E., & A.A. Kennedy (1982). Corporate cultures; the rites and rituals of corporate life. Sydney: Addison-Westley Publishing Company. Dent, E.B., & S. Galloway Goldberg. (1999). Challenging resistance to change. The Journal of applied behavioural science, 1, 25-41. Diboye, R.L., C.S. Smits, & W.C. Howell (1994). Understanding industrial and organizational psychology: an integrated approach. Orlando: Harcourt Brace College Publishers. Dijkgraaf, H. (1999). Organisatie van gemeenten en provincies (2e druk). Utrecht: Lemma. Dölle, A.H.M., & D.J. Elzinga (1993). Handboek van het Nederlandse gemeenterecht I: organen en bevoegdheden. Groningen: Wolters-Noordhoff. Eden, C., & F. Ackermann (2002). Making strategy: the journey of strategic management. Thousand Oaks: Sage Publications. Eggink, E.J.M. (1993). Handboek interne communicatie. Utrecht: Het Spectrum. Fiorelli, J.S., & H. Margolis, H. (1993). Managing and understanding large systems change; Guidelines for executives and change agents. Organization development Journal, 11, 1-13. Ford, J.D. (1999). Organizational change as shifting conversations. Journal of Organizational Change, 12-6, 480-500. Ford, J.D., L.W. Ford, & R. McNamara, (2002). Resistance and the background conversations of change. Journal of Organizational Change, 15-2, 105-121. Fousert, D., & T. Maris (1995). Zelfmanagement. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. French, W.L., C.H. Bell, & R.A. Zawacki (1994). Organisation development and transformation: managing effective change (4th edition). Boston: Irwin. Gemeente Albrandswaard (2001). Plan in hoofdlijnen organisatie-ontwikkeling gemeente Albrandswaard. Albrandswaard. Gemeente Albrandswaard (2002). Draaiboek organisatie-ontwikkeling. Albrandswaard. Gemeente Albrandswaard (2002-1). Kantelkrant, 1. Gemeente Albrandswaard (2002-2).Kantelkrant, 2. Gemeente Albrandswaard (2002-3). Kantelkrant, 3. Gemeente Albrandswaard (2003). De magie van Albrandswaard. Fine Tuning, Businesses Events. Gemeente Etten-Leur (1999). De publieke dienstverlening in de gemeente Etten-Leur. EttenLeur. Gemeente Etten-Leur (2000). Startdocument organisatie-ontwikkeling gemeente Etten-Leur. Etten-Leur.

-125-


Gemeente Etten-Leur (2000). Communicatieplan organisatie-ontwikkeling. Etten-Leur. Gemeente Etten-Leur (2000-2003). Nieuwsbrief organisatie-ontwikkeling. Etten-Leur. Gemeente Etten-Leur (2001). Bedrijfsvoeringconcept gemeente Etten-Leur. Etten-Leur. Glavimans, L.J.M., & E. Reijnders (1994). Participatie en communicatie in altijd veranderende organisaties. Amsterdam: Holland Consulting Group. Goldhaber, G.N., M.P. Yates, D.T. Porter, & R. Lesniak (1978). Human Communication Research, 5, 76-96. Goldstein, J. (1988). A far-from-equilibrium systems approach to resistance to change. Organizational Dynamics, 16-26. Haastrecht, R., van (2001). Kantelen, het realiseren van organisatieverandering. Utrecht: Lemma. Harberden, P., van, K. Veldhuis, & M. van Venrooij (2001). Gemeenten sleutelen aan een vraaggerichte organisatie. Openbaar bestuur, 5, 22-25. Hersey, P., & K. Blanchard (1988). Management of organizational behaviour: utilizing human resources. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Hertog, F., den, & E. van Sluijs (2000). Onderzoek in organisaties: een methodologische reisgids (2e druk). Assen: Van Gorcum. Hiemstra, J. (1999). Het besturen van grote gemeenten: vier varianten en een toekomstperspectief. Alphen aan den Rijn: Samson. Hultman, K.E. (1996). Weerstand effectief doorbreken. HRM-select, 8-2, 100-108. Hutjes, J.M., & J.A. van Buuren (1992). De gevalsstudie: strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom. Iedema, R.A., & P.M. Wiebinga (1995). Profiel van de Nederlandse overheid (2e druk). Bussum: Coutinho. Johnson, G., & K. Scholes (1999). Exploring corporate strategy (5th edition). London: Financial Times Prentice Hall. Katz, D., & R.L. Kahn (1978). The social psychology of organizations. New York: John Wiley. Katzenbach, J.R., & D.K. Smith (1993). The wisdom of teams: creating the highperfomrmance organiszation. Boston/Massachusetts: Harvard Business School Press. Koeleman, H. (1996). Interne communicatie als managementinstrument: strategieën, achtergronden, middelen (2e druk). Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. Koeleman, H. (2002). Interne communicatie bij verandering: van middelen- naar interventiedenken. Kluwer: Alphen aan den Rijn. Koning,

R., de, & R. Schellingerhout (1992). Interne communicatie, managementinstrument bij uitstek. Personeelsbeleid, 4, 38-42.

-126-

een


Koppel,

C.A., van der (2003). De rol van Intranet bij communicatie en veranderingsbereidheid in organisatieveranderingsprocessen (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Tilburg: Universiteit van Tilburg, Faculteit der Sociale Wetenschappen.

Kor, R. (1993). Veranderen van organisaties vereist delicaat samenspel. Holland management review, 35, 69-76. Korsten, A.F.A., & P.W. Tops (red.) (1998). Lokaal bestuur in Nederland: inleiding in de gemeentekunde (3e druk). Alphen aan den Rijn: Samson. Kotter, J., & L. Schlesinger (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 2, 106-114. Kotter, J. (1996). Leading change. Harvard: Harvard Business School Press. KPMG (1998). De gemeentelijke praktijk van Overheidsloket 2000: eindrapport. Hoofddorp: Bureau voor Economische Argumentatie. Kreps, G.L. (1990). Organizational communication. New York/London: Longman. Lange, H. (1992). Motivatie in organisaties: voor wat hoort wat. Deventer: Kluwer. Bedrijfswetenschappen Lange, H. (1997). Interne communicatie bij veranderingen (6e druk). Nijmegen: GITP. Larkin, T.J., & S. Larkin (1994). Communicating change: how to win employee support for new business directions?. New York: McGraw-Hill, Inc. Lewin, K. (1951) Field theory in social science. New York: Harper and Bros. Lievers, B, & J.B. Lubberding (1996). Change management. Groningen: Wolters-Noordhoff. Lippitt, R.J., J. Watson, J., & B. Westley (1958). The dynamics of planned change: a comparative study of principles and techniques. New York: Harcourt, Brace & World, Inc. Lippitt, R.L. (1986). Het gebruik van weerstand als een positieve bron voor vernieuwing. In: A.J. Cozijnsen & W.J. Vrakking (red.). Handboek voor strategisch innovern: een internationale balans. Deventer: Kluwer/NIVE, 147-154. Lippitt, G.L., P. Langseth, P., & J. Mossop (1986). Implementing organizational change. London: Jossey-Bass Publishers. Lovink, G.M. Th. (1994). Moeilijk bereikbare doelgroepen: ‘snappen ze het nou nog niet?’. In: J.J.T.M. Jaspers, J. Hol, M.J. Rooij, O. Scholten, & J.P. Vollenhoven (red.). Handboek interne communicatie. Houten/Zaventem: Bohn Stafleu Van Loghum, C1.1.1.1-33. Manse, F. (2003). Gemeentelijke dienstverlening: op weg naar het ‘kantelen’ van de organisatiecultuur? Een onderzoek naar de relatie tussen cultuur en kwaliteit bij de sector Maartschappelijke Ontwikkeling van de gemeente Nieuwegein (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Maris, T. (1996). De mens achter de manager. Hilversum: Maremedia. -127-


Mastenbroek, W. (1996). Hoe verandermanagement verandering blokkeert. Opleiding & Ontwikkeling, 9-9, 5-8. Maurer, R. (1996). Beyond the wall of resistance: Unconventional strategies that build support for change. Austin, Texas: Bard Books, Inc.. McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill. Meer, F.B., van der, F.B., & T. van Dijk (2002). De wereld achter het loket. Delft: Eburon. Meulenberg, M., & B. van Ruler (1992). PR met beleid. Muidenberg: Coutinho. Merron, K. (1993). Let’s bury the term ‘resistance’. Organization Development Journal, 11, 77-86. Metselaar, E.E., & A.J. Cozijnsen (2002). Van weerstand naar veranderingsbereidheid: over willen, moeten en kunnen veranderen. Heemstede: Holland Business Publications. Meyer, J. (1994). De psychologie van organisatieverandering: eilanden, prinsessen en magiërs. Utrecht: Lemma. Middel, R. (1990). Communicatie, massacommunicatie en publieke opinie. In: J.N.A. Groenedijk, G.A. Th. Hazekamp & J. Mastebroek. Public relations en voorlichting; beleid, organisatie en uitvoering. Alphen aan den Rijn/Deurne: Samson Bedrijfsinformatie, 21-40. Miles, M.B., & A.M. Huberman (1994). Qualitative data analysis: A sourcebook for new methods. Thousand Oaks: Sage Publications. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (2005). Kamerbrief prioriteiten Programma Andere Overheid. Bijlage 2: voortgangrapportage elektronische overheid. ’s -Gravenhage. Ministerie van VROM (1999). De burger bedient: op weg naar vraaggestuurde dienstverleningsprocessen. ‘s-Gravenhage: Directie Informatiemanagement en Organisatie. Mintzberg, H. (1997). Organisatiestructuren. Schoonhoven: Academic Service Economie en Bedrijfskunde. Moor, W., de (1994). Turbulenties en communicatie. M&O; tijdschrift voororganisatiekunde en sociaal beleid, 1, 55-71. Moor, W., de (1997). Grondslagen van interne communicatie. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. Morgan, G. (1997). Images of organizations (2nd edition). Sage. Naber, J.L.G. (1990). Communicatie als veranderkundig instrument. Personeelsbeleid, 26, 168-171. Nieuwenhof, R., van den (2003). De taal van verandering: integraal management van unieke, dynamische en complexe veranderingsprocessen. Delft: Eburon.

-128-


NIPO (2000). De één-loketgedachte weer een stap dichterbij!: de ontwikkelingen omrent geïntegreerde dienstverlening van 1999 tot 2001. Amsterdam: NIPO. Nistelrooij, A.T.M., van (2001). Veranderen: personeelsmanagement, 80-1, 23-27.

van

sleur

naar

fun.

Gids

voor

Onna, L., van (2005). Tegen de stroom oproeien. Kwalitatief onderzoek naar de invloed van interne communicatie en de veranderingsaanpak op weerstand/ veranderingsbereidheid van secretariaatsorganisatieleden bij de Provincie Limburg organisatie (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Organisatiewetenschappen. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Oosterwijk, M.C. (1998). 10 gouden regels voor verandering. Gids voor personeelsmanagement, 77-3, 25-27. Peters, V. (1995). Case-study. In: H. Hüttner, K. Renckstorf, & F. Wester (red.), Onderzoekstypen in de communicatiewetenschap. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum, 586-607. Pisa, W. (1991). Interne communicatie en human resources mangement. Personeelsbeleid, 4 181-183. Pol, L.R., & C.E. Swankhuisen (2000). De effectieve manager: Manager, verandering en communicatie. Alphen aan den Rijn: Samson. Poppelaars, A. (1987). Weerstand tegen verandering: wie of wat is verantwoordelijk? Gids voor personeelsmanagement, 12. Programmabureau Overheidsloket 2000 (1997). Handboek van vraagpatroon naar loket. ’s Gravenhage. Programmabureau Overheidsloket 2000 (1998). Handboek management van verandering. ’s Gravenhage. Programmabureau Overheidsloket 2000 (2002). Handboek communicatie. ’s -Gravenhage. Putte, M., van (1998). Interne communicatie: Van theorie naar praktijk. Bussum: Coutinho. Quartel, F., & A. Bothof (2001). Een organisatie in beweging: weerstand en verandering. Gids voor personeelsmanagement, 80-2, 38-41. Reesinck, B.N.M. (1990). Interne communicatie. In: J.N.A. Groenendijk, G.A. Th. Hazekamp, & J. Mastenbroek. Public relations en voorlichting: beleid, organisatie en uitvoering. Alphen aan den Rijn: Smasom Bedrijfsinformatie, 275-294. Redding, W.C. (1972). Communication within the organization: an interpretive review of theory and research. New York: Industrial Communication Council. Reijnders, E. (1992). Perceptieverschillen vaak oorzaak van interne communicatieproblemen. PR&V, 7/8, 6-10. Reijnders, E. (1997). Interne communicatie: aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum. Rogers, E.M. (1995). Diffusion of innovations. (4th edition). New York: The Free Press.

-129-


Rooij, M.J., de, & T.A.M. de Grefte (1992). Communicatiemanagement. In: J.J.T.M. Jaspers, J. Hol, M.J. Rooij, O. de Scholten, & J.P. Vollenhoven (red.). Handboek interne communicatie. Houten/Zaventem: Bohn Stafleu Van Loghum, A9.1-13. RVD, Persbericht ministerraad. (8 juli 2005). Eén overheidsloket voor de burger. Andere Overheid: ’s -Gravenhage. Schouten & Nelissen (2003-2004). Syllabus training adviesvaardigheden. Zaltbommel. Shannon, C.E., & W. Weaver (1949). The mathematical theory of communication. Urbana IL: University of Illinois Press. Slijkhuis, A., G. Nouws, & V. Ketelaars. (2005). Klantgerichtheid binnen de ambtelijke organisatie van de gemeente Etten-Leur (niet gepubliceerd). Masterproof ExecutiveMBA ‘Strategic Management’. Lemniscaat Management School. Soudijn, K. (1991). Scripties schrijven in de sociale wetenschappen. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum. Sprenger, R.K. (1996). Verantwoordelijkheid geven en nemen? De weg naar motivatie. Amsterdam: Addison-Wesley. Staatscommissie Dualisme en lokale democratie (2000). Aan het hoofd der gemeente staat…: een onderzoek naar de werking van het formeel gemeentelijk bestuursmodel ten behoeve van de Staatscommissie Dualisme en lokale democratie. ’s -Gravenhage. Staatscommissie Dualisme en lokale democratie (2000). Contouren van het gemeentelijk bestel. ’s -Gravenhage. Staatscommissie Dualisme en lokale democratie (2000). De gemeente in de 19de en de 20ste eeuw. ’s -Gravenhage. Staatscommissie Dualisme en lokale democratie (2000). De gemeente in de 21ste eeuw. ’s Gravenhage. Staatscommissie Dualisme en lokale democratie (2000). Dualisme en democratie: de gemeente vernieuwt. Alphen aan den Rijn: Samson. Steen, T., C. van den Berg, F. van der Meer, P. Overeem, & T. Toonen (2005). Andere Overheid in het buitenland: internationale vergelijking van veranderprocessen bij de centrale overheid. Departement Bestuurskunde, Universiteit Leiden: Leiden. Stoter, A. (1997). De communicerende organisatie: communicatie in relatie tot organisatieverandering. Utrecht: Lemma. Swanborn, P.G. (1994). Het ontwerpen van casestudies: enkele keuzen. Mens en maatschappij, 96-3, 322-335. Swanborn, P.G. (1999). Case-study’s: wat, wanneer en hoe? Amsterdam/Meppel: Boom. Swanborn, P.G. (1999). Hoe te analyseren? In: P.G. Swanborn. Case-study’s: wat, wanneer en hoe? Amsterdam/Meppel: Boom, 111-125. Tops, P.W., & G.M.W. van Vugt (red.) (1998). Zoeken naar een modern bestuur: het Tilburgs Model en de logica van de burger. Alphen aan den Rijn: Samson. -130-


Tourish, D., & O. Hargie (edt.) (2004). Key issues in organizational communication. London: Routledge. Veldhuis, K. (2000). De burger centraal: de vraaggerichte gemeentelijke organisatie (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Venrooij, A., van (1999). De burger bediend: op weg naar vraaggestuurde dienstverleningsprocessen. Ministerie van VROM: Directie Informatiemanageent en Organisatie. Venrooij, A.C., van (2000). Laten leiden of laten lijden?: een onderzoek naar de kwaliteit en kwaliteitsverbetering van de gemeentelijke dienstverlening (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Vernieuwingsimpuls Dualisme en lokale democratie (2001). Handreiking concrete gevolgen van dualisering voor gemeenten. ’s -Gravenhage: VNG Uitgeverij. Verschuren, P.J.M. (1994). De probleemstelling voor een onderzoek (5e druk). Utrecht: Het Spectrum. Vorst, H.C.M. (1982). Gids voor literatuuronderzoek in de sociale wetenschappen. Meppel: Boom. Vries, E., de (1991).Interne communicatie: de toegevoegde waarde bij reorganisatie. Director, 275, 364-368. Vries, C., de (1996). Werken in teams: méér dan een structuuringreep: een geïntegreerde inzet van instrumenten in een (sociotechnisch) veranderproces (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Vroemen, M.W. (1995). Werken in teams. Deventer: Kluwer. Vuijk, W. (1996). Zicht op interne communicatie: de functionaliteit van teksten. Proefschrift Letteren. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen. Wapenaar, H., N.G. Röling, & A.W. van den Ban (1986). Basisboek voorlichtingskunde. Amsterdam: Boom Meppel. Wetzels, J., & H Willemse (2002). De wereld achter één overheidsloket. In: F.B. van der Meer & T. van Dijk. De wereld achter het loket. Delft: Eburon, 13-34. Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon. Wijnen, G., M. Weggeman, & R. Kor (1993). Verbeteren en vernieuwen van organisaties: essentiële managementtaken. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Wissema, J.G., H.M. Messer, & G.J. Wijers (1993). Angst voor veranderen? Een mythe!. Assen: Van Gorcum.

-131-


Woudstra, E., & L. van Gemert (1994). Planning van interne communicatie: een kader. In: J.J.T.M. Jaspers, J. Hol, M.J. Rooij, O. de Scholten, & J.P. Vollenhoven (red.). Handboek interne communicatie. Houten/Zaventem: Bohn Stafleu Van Loghum, C5.2.3-38. Yazici, H.J. (2002). The role of communication in organizational change: an empirical investigation. Information and Management, 19, 539-552. Yin, R.K. (1994). Designing casestudies. In: R.K. Yin. Case study research: Design and methods (2nd edition). Thousand Oaks: Sage Publications, 18-37. Yin, R.K. (1994). Case study research: Design and methods (2nd edition). Thousand Oaks: Sage Publications. Zaal, R. (1994). Beeldvorming rond projecten kun je sturen: aanbevelingen voor en gerichte communicatieaanpak. Informatiemanagement, 3, 22-28. Zajonic, R.B., & P,K. Adelmann (1987). Cognition and communication: a story of misses opportunities. Social Science Information, 26, 3-30. Zaltman, G., & R. Duncan (1977). Strategies for planned change. New York: John Wiley & Sons. Zantvoort, F.H.E., van (2003). Ben jij veranderingsbereid? Een onderzoek naar de veranderingsbereidheid binnen de Geestelijke Gezondheidszorg Westelijk NoordBrabant (niet gepubliceerd). Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen. Tilburg: Katholieke Universiteit Brabant, Faculteit der Sociale Wetenschappen. Geraadpleegde internetsites • • • • • • • • • • • • •

http://gemeente.pagina.nl http://www.albrandswaard.nl http://www.andereoverheid.nl http://www.cbs.nl http://www.elo.nl http://www.etten-leur.nl http://www.managementsite.net http://www.ol2000.nl http://www.overheidsmanagement.nl http://www.platformkwaliteit.nl hrttp://www.valuebasedmanagement.com http://www.vernieuwingsimpuls.nl http://www.vng.nl

-132-

Bijlagen

Bijlagen

-133-

Bijlagen

Bijlage A Correspondentie verzoek medewerking

Bijlage A Correspondentie verzoek medewerking J.P.W. Beekhuijzen Elandberg 14 4708 EW ROOSENDAAL E- mail: [email protected] Telefoon: (0165) 557336 / (06) 49768182 Roosendaal, 01 december 2005 Betreft: verzoek tot medewerking afstudeeronderzoek Geachte heer/mevrouw, Gemeenten hebben de afgelopen jaren forse stappen gezet op het pad van de publieke dienstverlening. Uit een onderzoek van het NIPO (2002) blijkt bijvoorbeeld dat in 2001 ruim 90% van de Nederlandse gemeenten bezig was met het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening. Met de komst van het Programma Overheidsloket 2000 in 1996 wilde de Nederlandse overheid graag haar gemeenten en overige overheidsorganisaties stimuleren de diensten in de frontoffice, op basis van samenhangende behoeften of vraagpatronen van klanten en burgers, samen te voegen (één-loketgedachte). Inmiddels is het Programma Overheidsloket 2000 verouderd en is het Programma Andere Overheid in het leven geroepen, met als doel de hele overheid efficiënter en beter te laten werken. Uit een onderzoek van de VNG Commissie Jorritsma (2005) blijkt onder andere dat een belangrijke ambitie voor de Nederlandse gemeenten is om uiterlijk in 2015 aanbod gestuurd en vraaggericht te werken: de klant centraal te stellen bij de dienstverlening. Dit vergt wijzigingen in de structuur, cultuur en werkwijze van gemeentelijke organisaties en gaat vaak gepaard met (complexe) organisatieveranderingen. Gezien de bovenstaande ontwikkeling richt ik mij, in het kader van mijn afstudeeronderzoek voor de opleiding Beleids- en Organisatiewetenschappen aan de Universiteit van Tilburg, op het verkrijgen van antwoord op de vraag in hoeverre interne communicatie bijdraagt aan de veranderingsbereidheid van organisatieleden die met een organisatieverandering te maken krijgen. Mijn onderzoek bestaat uit een literatuuronderzoek en een praktijkonderzoek. Het literatuuronderzoek is inmiddels afgerond en door middel van het uitvoeren van een documentenanalyse en het houden van (open) interviews wil ik het praktijkonderzoek vormgeven. Hiertoe ben ik op zoek naar gemeentelijke organisaties die een organisatieverandering achter de rug hebben als gevolg van de invoering van het concept vraaggericht organiseren (de klant centraal stellen bij de dienstverlening). Voor het uitvoeren van de documentenanalyse ben ik geïnteresseerd in documentatie over de organisatieverandering. Daarnaast zou ik graag interviews willen afnemen met de gemeentesecretaris, een (interne of externe ) organisatieadviseur, één of twee medewerkers en leidinggevenden en een lid van de OR (bijvoorbeeld secretaris of voorzitter). De interviews zullen naar verwachting maximaal 1 uur in beslag nemen. De globale planning waarin ik het praktijkonderzoek wil uitvoeren is in de maanden november tot en met januari a.s. Indien u geïnteresseerd bent in medewerking aan mijn afstudeeronderzoek, of nog vragen heeft, kunt u contact met mij opnemen: [email protected]. Ik hoop u voldoende te hebben geïnformeerd en hoop van harte dat u een bijdrage wilt leveren aan een goede afloop van mijn studie. Met vriendelijke groeten, Job Beekhuijzen

-135-

Bijlagen

Bijlage B Topiclijst

Bijlage B Topiclijst interviews Introductie • achtergrond onderzoek • tijdsduur interview (max. 1 uur) • aantekeningen • toestemming bandopname (betrouwbaarheid) • verwerking gegevens (vertrouwelijk, anoniem) Organisatieverandering en veranderingsbereidheid Beginvraag: Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met de organisatieverandering? • bekendmaking • eerste reactie • reden/noodzaak duidelijk • weerstand/veranderingsbereidheid Interne communicatie bij verandering Beginvraag: Kunt u wat vertellen over hoe de interne communicatie in het kader van de organisatieverandering heeft plaatsgevonden? Doelgroepsegmentatie • alle organisatieleden in één keer? (redenering) • criteria doelgroepindeling (redenering) • weerstand/veranderingsbereidheid Communicatiecultuur en -stijl • reactiemogelijkheden (redenering) • geruchtenstroom (redenering) • weerstand/veranderingsbereidheid Timing • start communicatie/informatie (redenering) • weerstand/veranderingsbereidheid Hoeveelheid informatie • dosering informatie (redenering) • weerstand/veranderingsbereidheid Informatiebehoefte • aandacht voor persoonlijke vragen (redenering) • weerstand/veranderingsbereidheid Communicatieve vaardigheden Communicatiemiddelen • mondeling of schriftelijk? (redenering) • gebruikte communicatiemiddelen (redenering) • weerstand/veranderingsbereidheid Afsluiting • iets toe te voegen? • Interviewverslag (contactgegevens) -137-

Bijlagen

Bijlage C Evaluatie proefinterviews

Bijlage C Evaluatie proefinterviews Topiclijst (versie 1) Introductie • achtergrond onderzoek • tijdsduur interview (max. 1 uur) • toestemming bandopname (betrouwbaarheid) Interne communicatie bij verandering Beginvraag: Kunt u wat vertellen over hoe de interne communicatie in het kader van de organisatieverandering heeft plaatsgevonden? Doelgroepsegmentatie • alle organisatieleden in één keer? • redenering Communicatiecultuur en -stijl • reactiemogelijkheden • aandacht voor geruchtenstroom • redenering Timing • start communicatie/informatie • redenering Hoeveelheid informatie • dosering informatie • redenering Informatiebehoefte • aandacht voor persoonlijke vragen • redenering Communicatieve vaardigheden Communicatiemiddelen • gebruikte communicatiemiddelen • redenering Afsluiting • iets toe te voegen? Twee proefinterviews (vertrouwelijk) De beide proefinterviews zijn opgenomen op band en zijn vervolgens in het geheel uitgewerkt.

-139-

Bijlagen


Analyse proefinterviews Om enerzijds de topiclijst te evaleren en anderzijds de interviewvaardigheden te evalueren heb ik twee proefinterviews gehouden. In het onderstaande worden de proefinterviews geanalyseerd. Hiertoe heb ik gebruik gemaakt van de methode van Baarda, De Goede & Van der Meer-Middelburg (1996: 62 e.v). Ik volg hierbij de werkwijze die eerder door Bogman & Cornelissen (2003) is beproefd. Achtereenvolgens worden de topiclijst en de interviewvaardigheden geanalyseerd. Vervolgens wordt op basis van deze evaluatie in een vernieuwde topiclijst gepresenteerd. Tot slot wordt een samenvatting van de evaluatie gegeven door middel van een tabel met ‘do’s en dont’s’ . Analyse topiclijst Op basis van de analysemethode van Baarda e.a. (1996: 64) heb ik na afloop van de beide proefinterviews gemerkt dat: • de (sub)topics niet volledig zijn; • de (sub)topics in een logische volgorde staan; • de (sub)topics niet bedreigend zijn en op de goede plek staan; • de (sub)topics niet altijd op de juiste manier zijn geïntroduceerd; • de interviews niet te lang waren; • de aanwijzingen op het interviewschema helder, maar niet helmaal volledig zijn; • de leesbaarheid en de ruimte voor aantekeningen op het interviewschema helder en volledig zijn. Uit het bovenstaande blijkt dat de topics niet volledig zijn en dat de (sub)topics niet altijd op de juiste manier zijn geïntroduceerd. Verder is gebleken dat de aanwijzingen op het interviewschema niet helemaal volledig zijn. Dit betreft de (sub)topics met betrekking tot de introductie en de afsluiting. Deze waren niet volledig en heb ik achteraf moeten toevoegen. Analyse interviewvaardigheden Zoals eerder aangegeven worden in deze paragraaf de interviewvaardigheden geanalyseerd Hiertoe wordt, opnieuw in de voetsporen van Bogman & Cornelissen (2003), gebruik gemaakt van de methode van Baarda e.a. (1996: 65 e.v.), die de volgende categorieën onderscheiden: 1. Hoe begin ik het interview en hoe ga ik verder? 2. Wanneer moet ik doorvragen en hoe doe ik dat? 3. De stilte en de samenvatting 4. Moeilijke situaties Ad 1. Hoe begin ik het interview en hoe ga ik verder? • Introductie van het interview (Baarda e.a., 1996: 70) Door over mijn opleiding te praten heb ik de respondenten op hun gemak weten te stellen. Hierdoor ontstond een ontspannen sfeer, alvorens het interview daadwerkelijk van start ging. In de introductie zijn de volgende aspecten aan bod gekomen: de achtergrond van het onderzoek, de tijdsduur van het interview en de toestemming voor de bandopname. De volgende aspecten zijn niet aan bod gekomen en zullen alsnog worden toegevoegd aan de introductie: het maken van aantekeningen en de toelichting op de verwerking van de interviewgegevens.

-140-

Bijlagen

•


Stellen van beginvragen (Baarda e.a., 1996: 72-76) Bij de introductie van de (sub)topics heb ik geen sturende vragen gesteld. Sturende of suggestieve vragen zijn vragen die het antwoord van de respondent beïnvloeden door de vraag zelf. Wel heb ik bij de introductie van de (sub)topics te veel toevoegingen gegeven na het stellen van de vraag, waardoor ook te vaak sprake geweest van lange vragen. Van ingewikkelde zinconstructies en (dubbele) ontkenningen is geen sprake geweest. Bij de introductie van de topics heb ik wel een aantal keer meer dan één vraag tegelijk gesteld. Deze vragen moeten in het vervolg apart worden gesteld. Ook formuleringen als ‘de eerste vraag’ of ‘de volgende vraag’ moet ik in het vervolg vermijden.

•

Reacties op (begin)vragen (Baarda e.a., 1996: 76-80) Tijdens de proefinterviews zijn bij het stellen van de beginvraag af en toe stiltes gevallen. Deze stiltes heb ik in mijn ogen te snel doorbroken en in het vervolg moet ik daar beter op letten. De respondent moet genoeg tijd krijgen om na te denken over de vraag en zijn of haar antwoord (stiltes van tien seconden zijn niet ongewoon). Als de stilte te lang duurt, zal ik deze in het vervolg niet direct doorbreken, maar zal ik bedenken wat de volgende stap moet zijn. Bijvoorbeeld een reactie in de trant van: ‘Denk maar rustig na’ . Tijdens de proefinterviews zijn door de respondenten geen tegenvragen gesteld. Mocht dit in het vervolg wel gebeuren, zal ik trachten de vraag op een andere manier te stellen.

•

Voortzetting van het interview (Baarda e.a., 1996: 81-89 De houding tijdens de proefinterviews was in mijn ogen goed: voorovergebogen en naar de respondenten gericht. Met name bij het stellen van de beginvragen heb ik de respondenten goed aangekeken. Om de respondenten non-verbaal te stimuleren heb ik geknikt om aan te geven dat ik iets gehoord of begrepen had. Voor zover ik mij ervan bewust ben heb ik geen last van ‘storende gewoontes’ (bijvoorbeeld kauwgom knauwen of tikken met pennen). Mijn stem of spraak is wat betreft articulatie normaal, maar qua tempo moet ik er in het vervolg op letten dat ik niet te snel spreek. Om de respondenten verbaal te stimuleren heb ik voldoende gebruik gemaakt van tussenvoegsels als: ‘ja, ja’ , ‘hm-mm’ , ‘nee’ en ‘precies’ . Ik heb daarentegen te weinig gebruik gemaakt van de zogenaamde ‘papegaaitechniek’ en moet dat in het vervolg vaker doen. Bij deze techniek herhaal je als interviewer de laatste paar woorden van de respondenten. Erg belangrijk is het doorvragen. Dit heb ik in mijn ogen te weinig gedaan en moet daar in het vervolg goed op letten.

•

Afronden van het interview (Baarda e.a., 1996: 90-91) In de afronding van de proefinterviews heb ik niet gevraagd of de respondenten nog wat toe te voegen hadden aan hetgeen gevraagd is. Wel heb ik de respondenten bedankt voor de medewerking. In het vervolg moet ik hieraan toevoegen dat ik de respondenten mijn telefoonnummer geef en vraag of ze het op prijs stellen een verslag van het onderzoek te krijgen. Tevens moet ik vermelden dat ze een verslag van het interview krijgen zodat zij dit verslag kunnen autoriseren.

Ad 2. Wanneer moet ik doorvragen en hoe doe ik dat? • Wanneer doorvragen?(Baarda e.a., 1996; 94-103) Belangrijk is dat de antwoorden van de respondent bruikbaar zijn voor het onderzoek. Tijdens de proefinterviews heb ik geen globale, halve of onafgemaakte antwoorden gekregen. Toch moet ik er in het vervolg op letten goed door te vragen, bijvoorbeeld door regelmatig naar de mening of ervaring van de respondenten te vragen. De respondenten hebben af en toe antwoorden gegeven die niet direct op mijn vraag sloegen. Dit zal ik in het vervolg op moeten lossen door nog duidelijker aan te geven waar ik met mijn vraag op doel. Belangrijk tijdens de interviewsessies is het teruggaan naar het verleden, omdat

-141-

Bijlagen


het onderzoek zich richt op organisatieveranderingen die achter de rug zijn. In het vervolg moet ik hier goed op letten. Bijvoorbeeld door de respondent te vragen naar de eerste reactie met betrekking tot de organisatieverandering. •

Hoe kan ik doorvragen?(Baarda e.a., 1996: 103-113 Bij de introductie van de (sub)topics heb ik geen sturende vragen gesteld. Wel moet ik in het vervolg vaker en beter doorvragen om een completer antwoord op de vragen te verkrijgen. Hiertoe zal ik regelmatig gebruik moeten maken van enerzijds algemene formuleringen, zoals: ‘Kun je daar wat meer over vertellen’ , ‘Kun je dat toelichten’ , ‘Kun je dat verduidelijken’ of ‘Wat moet ik me daarbij voorstellen’ . Anderzijds zal ik gebruik moeten gaan maken van specifiekere formuleringen, zoals: ‘Hoe zat dat dan precies’ , ‘Waarom denk je dat’ , ‘Waar maakte je dat op uit’ of ‘Hoezo’ . Tijdens de proefinterviews heb ik geen aantekeningen gemaakt. In het vervolg moet ik er op letten dat ik de antwoorden van de respondent meerdere malen herhaal en samenvat. Hierdoor ben ik beter in staat te controleren of ik het verhaal begrepen heb. Bovendien krijgt de respondent zo de kans om te reageren.

Ad 3. De stilte en de samenvatting • Stilte (Baarda e.a., 1996:116-120) Tijdens de proefinterviews heb ik de respondenten voldoende uit laten praten. Wel moet ik er in het vervolg op letten dat, wanneer de respondent wat meer tijd neemt, ik niet meteen de volgende vraag stel. Om beter in te kunnen spelen op wat de respondent zegt moet ik vaker proberen zogenaamde ‘beleefdheidsstiltes’ in acht te nemen. Bij dergelijke stiltes wordt na het antwoord van de respondent enkele seconden een stilte gehouden. De stiltes die ik in acht heb genomen, hadden de goede lengte want ze werkten. •

Samenvatting (Baarda e.a., 1996: 121-128) Tijdens de proefinterviews heb ik in onvoldoende mate de antwoorden van de respondenten samengevat. Bovendien moet ik er op letten dat ik een samenvatting niet met ‘dus’ begin en vervolgens een interpretatie van het verhaal van de respondent geef. In veel gevallen vergat ik samen te vatten. Daar moet ik in het vervolg op letten.

Ad 4. Moeilijke situaties • Hoe reageer ik? (Baarda e.a., 1996: 130-146) Tijdens de proefinterviews hebben de respondenten niet gevraagd waarom ik aantekeningen maak. Om te voorkomen dat dit in het vervolg wel gebeurt, moet ik dit vooraf aankondigen. De respondenten hebben mij niet naar mijn mening gevraagd. Als dit in het vervolg wel gebeurt, zal ik aangeven dat het in dit onderzoek om de mening van de respondent gaat. Bij het afspelen van de bandopname bleek dat de respondenten te vaak hebben uitgeweid over details die voor het onderzoek minder of niet belangrijk zijn. Hier zal ik in het vervolg beter op moeten letten door de respondent op een geschikt moment te onderbreken. De respondenten hebben zichzelf tijdens de proefinterviews niet tegengesproken. Ook zijn de respondenten tijdens de proefinterviews niet geëmotioneerd geraakt en hebben zich geen storende factoren voorgedaan. •

Wat niet doen? (Baarda e.a., 1996: 146-149) Tijdens de proefinterviews heb ik geen waardeoordeel gegeven, heb ik geen ongevraagd advies gegeven en ben ik niet uitgegaan van veronderstellingen.

-142-

Bijlagen


Topiclijst (versie 2) Zie bijlage B. ‘Do’s and dont’s’ Uit de bovenstaande evaluatie kan een aantal lessen worden getrokken waar ik de komende interviews extra aandacht aan moet besteden. Deze zijn in de onderstaande tabel (Tabel 5) opgenomen. Do’s • Aangeven dat er aantekeningen gemaakt worden en waarom • Toelichten hoe de gegevens verwerkt worden •

Tijdig stiltes in acht nemen

•

Een licht voorovergebogen naar de respondent gerichte houding aannemen De respondent (non-)verbaal stimuleren

• • • • • • •

Dont’s • Geen sturende toevoegingen geven of sturende vragen stellen • Geen gebruik maken van formuleringen als ‘de eerste vraag’ en ‘de volgende vraag’ Geen eigen toevoegingen (interpretaties) • geven op de antwoorden Niet meer dan één vraag tegelijk stellen • •

Tempo niet te hoog bij het stellen van de vraag

Meer gebruik maken van de ‘papegaaitechniek’ Meer doorvragen (niet alleen feiten maar ook meningen) Antwoorden samenvatten Tijdig stiltes in acht nemen Ter afsluiting vragen of respondent een verslag van het interview wenst te ontvangen Ter afsluiting gegevens uitwisselen

Tabel 5. Evaluatie proefinterviews samengevat.

-143-

Bijlagen

Bijlage D Gemeentelijke organisatiemodellen

Bijlage D Gemeentelijke organisatiemodellen Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) presenteren regelmatig visies op de organisatie van de gemeentelijke overheid. Hiermee doen deze organisaties voorstellen over hoe de organisatie zich kan aanpassen aan veranderingen in de omgeving. Veel gemeenten nemen deze landelijke inzichten over. In de (recente) historie zijn er in hoofdlijnen drie organisatiemodellen te onderscheiden binnen de lokale overheid (Geut e.a. in Lemstra e.a., 1996: 132): 1. secretariemodel; 2. sectorenmodel; 3. directiemodel. Ad 1. Secretariemodel Het secretariemodel (zie Figuur 10) was van oudsher de organisatievorm van de Nederlandse gemeenten. Dit model voorziet in een organisatiestructuur waarin kwaliteitsdenken wordt gestuurd door regelingen en procedures. De gemeentelijke organisatie is vooral naar binnen gericht en besluitvorming kost relatief veel tijd. Dit model past bij een bureaucratisch perspectief (Dijkgraaf, 2002; Korsten & Tops, 1998).

Gementeraad

College B&W Secretarie

Afdeling X

Afdeling Y

Figuur 10. Schematische weergave secretariemodel.

Ad 2. Sectorenmodel De kwaliteit van de dienstverlening krijgt steeds meer aandacht. Er wordt naar mogelijkheden gezocht om de kwaliteit ervan te optimaliseren. De oplossing wordt in de jaren negentig gevonden binnen het zogenaamde sectorenmodel (zie Figuur 11). Door de invoering van dit model worden beleid en uitvoering samengevoegd binnen dezelfde sector en wordt het aantal management lagen teruggebracht naar drie. De gemeentesecretaris wordt algemeen directeur. Hierdoor is het mogelijk om procedures in te korten en voortaan slagvaardiger aan te sturen. De besluitvaardigheid van de gemeentelijke organisatie wordt hierdoor aanmerkelijk verbeterd. Dit model past bij het professionalisme (Dijkgraaf, 2002; Korsten & Tops, 1998).

-145-

Bijlagen


Gementeraad

College B&W

Gemeentesecretaris Bestuursdienst

Sector X

Sector Y

Sector Z

Figuur 11. Schematische weergave sectorenmodel.

Ad 3. Directiemodel (of concernmodel) Veranderingen in de samenleving en omgeving, de eisen en wensen van burgers en werknemers doen het gemeentebestuur besluiten tot een heroriëntatie op de dienstverlening en bedrijfsvoering. Dit leidt tot een doorontwikkeling van het sectorenmodel tot het directiemodel (zie Figuur 12), waarbij het aantal management lagen wordt teruggebracht naar twee. De functie van sectordirecteur wordt opgeheven en een directieteam wordt verantwoordelijk voor de centrale aansturing. Enkele speerpunten van het directiemodel zijn klantgerichtheid, doelmatigheid en resultaatgerichtheid. Niet de organisatie met haar aanbod, maar de klant met zijn vragen is bepalend voor de wijze waarop de gemeentelijke organisatie wort ingericht en werkt. Deze inrichting vindt plaats rondom het principe van de éénloketfunctie: de klant wordt zoveel mogelijk op één plaats door één persoon geholpen. Ondersteuning van het management (directieteam) gebeurt door een stafafdeling Concernzaken (Dijkgraaf, 2002; Korsten & Tops, 1998).

Gementeraad

College B&W

Directieteam Concernzaken

Afdeling X

Afdeling Y

Afdeling ...

Figuur 12. Schematische weergave directiemodel.

-146-

Bijlagen


In de opeenvolging van de bovenstaande organisatiemodellen is een parallel te ontdekken naar de geschetste ontwikkelingen uit hoofdstuk 2. In Tabel 6 worden de drie modellen kort samengevat. secretariemodel kenmerken: secretarie die beleid • ontwikkelt en bewaakt college en secretarie • trekken aan de touwtjes • scheiding bestuurdersambtenaren • wethouders die alles weten • secretaris als ‘penvoerder’

sectorenmodel kenmerken: bestuursdienst die • marginaal checkt zelfstandige diensten • integrale • verantwoordelijkheid sturen op plannen • managementrapportages • scheiding bestuurders• ambtenaren sterk portefeuille overleg • college stuurt sectoraal •

directiemodel kenmerken: samenwerking tussen • ambtelijk en bestuurlijk domein • college werkt als team in plaats van solisten • de gemeenteraad stuurt en controleert heldere • verantwoordelijkheidsverdeling gemeentesecretaris is • ambtelijk de baas • sterke relatie tussen prestatie en waardering

gevolgen: bestuurlijke en ambtelijke • verkokering gesloten model, geen • ruimte voor omgeving

gevolgen: diensten verliezen • politieke antenne onduidelijke feitelijke • verantwoordelijkheid politiek heeft nauwelijks • greep op organisatie • de rol van de raad wijzigt nagenoeg niet

gevolgen: overzichtelijke • strategische agenda in hoge mate gevoelig • voor signalen uit de omgeving • samenspraak met de bevolking

Tabel 6. Gemeentelijke organisatiemodellen samengevat.

-147-

Bijlagen

Bijlage E Interviewverslagen praktijkonderzoek gemeente Etten-Leur

Bijlage E Interviewverslagen praktijkonderzoek gemeente Etten-Leur Interviewverslag informant 1 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Eh, nou ja goed, volgens mij moeten we dan wel eventjes terug in de tijd. Eh, zo ver ik me nou zo kan herinneren, eh is het zo dat we eh dat moet zo rond 2000-2001 geweest zijn, dat eh bekend werd dat eh de gemeente vond dat de wijze waarop zeg maar gewerkt werd, de dienstverlening vorm en inhoud werd gegeven. En de organisatie was opgebouwd in een sectorenmodel dat dat allemaal niet meer van de tijd was en dat eh naar de toekomst toe men toch toe was aan een andere vorm van bedrijfsvoering. Eh gericht op andere aspecten en andere organisatie daar ook omheen bouwde. Nou goed, er kwam een natuurlijk moment dat de gemeentesecretaris hier 65 jaar werd en die met pensioen ging en er toen ook gezegd is nou wij zoeken een nieuwe gemeentesecretaris die bereid is en de kwaliteiten heeft, de vaardigheden heeft om een nieuwe organisatie weg te zetten in de denkbeelden die wij hebben. Dus een vraaggerichte organisatie die plat moet zijn, want het was toen een item in de organisatie die was in opkomst, niet meer die getrapte organisaties met 3,4,5,6,7 lagen soms, afhankelijk van het bedrijfsonderdeel wat je hebt, maar een organisatie met een leidinggevende niveau, met sterk verantwoordelijke organisatieleden, integraal management werd als managementstijl geïntroduceerd. Goed en ja eigenlijk is de aftap gekomen toen er een nieuwe gemeentesecretaris is gekomen die eigenlijk als taak met zich kreeg van wij vinden dus dat we moeten veranderen kijkend naar de toekomst de omgeving om ons heen beweegt, wat in Breda of misschien in Groningen gebeurt gaan we ook in Etten-Leur aan de orde van de dag laten zijn. En zo is dat langzaam gaan rollen en is er uiteraard, toen de gemeentesecretaris is gekomen, is er toen een bedrijfsplan zeg maar, of een bedrijfsconcept geschreven met een bedrijfsplan en eh gezegd van nou wij willen binnen drie of vier jaar willen wij van A naar B. Wij willen toegroeien naar een directiemodel, wij willen naar een organisatie waar wij klantgericht werken, dus vraaggericht gaan werken. Dat betekent dat we gaan kijken of onze producten die wij nou her en der in de hele organisatie verdeeld hebben en waar we her en der met klanten te maken hebben of we dat niet kunnen centraliseren in de vorm van een nieuwe afdeling, en dat heet dan bij ons Publiek- en Wijkzaken, waar burgers zeg maar eh bedient kunnen worden. En nou daar heeft een hele re-shuffeling plaatsgevonden en dat aangekondigd op enig moment toen de nieuwe gemeentesecretaris in dienst was. Via een plenaire bijeenkomst is de visie op de bedrijfsvoering gepresenteerd. Dat was de 1ste stap van de organisatieverandering. De visie is neergelegd in het bedrijfsvoeringsconcept. Rondom de organisatieverandering is een structuur opgebouwd van stuurgroep, projectgroep en klankbordgroepen. Daarnaast kreeg de OR een bijzondere rol Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? Ik was voor de verandering al leidinggevende. Door de bank genomen, want het was best fors. Als je dat onderdeeltje sec bekijkt, eh op enig moment kwamen dus de plannen naar buiten om inderdaad aan te geven van nou we hebben nou een afdeling, of sorry een organisatie met een sectorenmodel met een gemeentesecretaris met drie sectordirecteuren met afdelingshoofden, binnen de afdeling met bureauhoofden, eh er waren afdelingen bij die onder de bureauhoofden nog sectiechefs hadden, of misschien nog wel opzichters en noem maar op. Eh, wij gaan dus dat plaatje anders inkleuren en wij willen komen tot eh in plaats van zoveel afdelingen willen we daar naar twaalf afdelingen was het toen, met de muziekschool en de brandweer daarbij behorende. We willen een wat logische clustering van taken. Dat betekent dat afdelingen die werden opgeheven eh en of werden geïntegreerd in andere afdelingen. Er kwam een nieuwe afdeling Publiek- en Wijkzaken bij en alle mensen die dus een functie hadden op het gebied van leidinggeven, of dat nou sectordirecteur was of bureauhoofd, nou die werden formeel uit hun functie ontslagen. En eh die kregen de gelegenheid om op de nieuwe functie, als je er dus interesse in had als leidinggevende eh te

-149-

Bijlagen


solliciteren. En dat waren dus tien functies, want ik laat er even de muziekschool en de brandweer buiten, want dat zijn toch speciale takken van sport. Eh je kreeg de gelegenheid om te reflecteren op tien functies afdelingshoofd. Nou dat heeft nogal een schok teweeggebracht bij deze en genen. Eh, je zei het daar straks al ja mensen zijn gewoon allemaal versschillend. Er zijn mensen die zagen daar een uitdaging in en die zeiden van goh ik wil in zo’n nieuwe organisatie, dat spreekt me wel aan, wil ik wel eh binnen die afdeling als afdelingshoofd functioneren. Ik vind het wel leuk om integraal verantwoordelijk te zijn voor het reilen en zeilen van de afdeling. En ik vind het niet zo belangrijk dat ik inhoudelijk nou niet meer zo het beste mannetje van de klas ben of zo. Want dat was vroeger hè. Als je veel van de inhoud wist werd je al snel leidinggevende. En nou gaat het er meer om dat je op andere manieren probeert mensen te stimuleren. Dus dat heeft best heel veel eh, ja met name de mensen die hun functie zagen verdwijnen en die het ook niet meer leuk vonden, of waarvan werd gezegd op basis van meting, zeg maar jij moet toch niet aan de kwaliteiten die aan die functie gekoppeld zijn, of zou het wel verstandig zijn dat jij dat nog zou willen, want je bent toch meer een vakman dan een leidinggevende. Ja die hebben daar toch wel eventjes moeite mee gehad. En ik denk, na drie jaar, nog eh er zijn nog mensen in een organisatie die daar hinder van hebben en toch nog met een bepaalde teleurstelling, of soms cynisme, de zak benaderen. En zeker daar waar ze zien, in een veranderende organisatie gaat ook alles niet goed, eh als dingen niet lopen zoals ze eigenlijk moeten lopen en mensen dan al snel zeggen van ah zie je wel vijf jaar geleden loste we dat wel anders op, of kwamen we niet tegen dit soort zaken aan. Dus, maar aan de andere kant moet ik ook zeggen dat wij ook mensen erbij hebben zitten, werken, die het gewoon heel positief hebben opgepakt. En die zeggen van nou ik ben vrij, ik was vroeger afdelingshoofd en ik ben blij dat ik die verantwoordelijkheid niet meer heb en ik krijg hier een staffunctie en ik ga daar eh de komende vief tot tien jaar iets mee doen. En ik ga daar het beste van maken en ik voel me wel gelukkig. Dus dat varieert. Wat was de reden/noodzaak van de verandering: gingen er dingen fout? Nou, er is denk vanuit het management, vanuit de directe toch wel geprobeerd om aan te geven dat de noodzaak van de verandering niet ingegeven was vanuit het motief het gaat niet goed. Nee, het gaat wel goed, maar wellicht kan het anders en nog beter. En dat is wel geprobeerd te communiceren, maar ik moet eerlijk zeggen die boodschap is volgens mij niet als zodanig overgekomen bij de mensen, en zeker niet bij de groep mensen die dat niet willen horen. Die interpreteren dat dan toch van, ja het ging toch goed, waarom moeten we nou veranderen. En die interpreteren dat dan al snel van het gaat fout, het ging slecht. En dan krijg je stank voor dank of wat dan ook. Binnen de organisatie merk ik zelf als ik dat mag zeggen, en ik heb denk ik een redelijk beeld ervan, dat ook 70% van de mensen eh het ook niet zo veel interesseert eigenlijk. Althans, zich ook niet uiten of ze het interessant vinden, en die zeggen van het zal wel. Het zal wel bij de mode horen. Als ze in gemeente X dat ook al gaan doen, dan komen wij ook aan de beurt. Het is zo’n modegril en over vi jf jaar dan hebben we het wel weer over een ander organisatiemodel en moeten we weer anders gaan werken. Ik loop ook al wel enige jaren mee met de gemeente en je ziet inderdaad wel een soort golfbeweging vaak hè. Hoe is omgegaan met die mensen (30%) die niet echt enthousiast waren? De mensen die eh, die 30%, de mensen die eh zeg maar het enthousiasme opbrengen om mee door te pakken en er ook uitdagingen op wat voor manier er in zien, dat is het makkelijkste natuurlijk. Die pakken de kansen wel en die gaan aan de slag. De mensen die eigenlijk blijven hangen aan die kar, eh ik heb ooit wel eens een organisatie plaatje gezien; een pentekening en dat was een boerenkar en dan zie je altijd dat er twee mensen die kar trekken, dat er zes mensen op die kar zitten die het leuk vinden om mee te doen en twee die aan die kar hangen om hem tegen te houden. Nou ja en dat is de moeilijkste groep natuurlijk. Ja en daarvan hebben we toch met de organisatieverandering wel gebruik gemaakt op bepaalde schaal, grootte zeg maar, om te kijken of die mensen binnen het nieuwe plaatje passen. Van sommige mensen is ook afscheid genomen en sommige mensen zijn boven formatief geplaatst, eh met als doel toch op termijn afscheid te nemen. Dus dat zijn dan de mensen die niet meer passen -150-

Bijlagen


binnen de nieuwe organisatie. En als je nou puur mij persoonlijk vraagt, als afdelingshoofd, dan denk ik dat wij in Etten-Leur, en dan praat ik maar voor mezelf, binnen dat traject soms toch nog niet hard genoeg doorgepakt hebben. Dat we de menselijke kant van zeg maar het leidinggegeven eh dat we daar het soms nog te veel hebben laten prevaleren van ja het is toch iemand die hier al 20 jaar werkt en je kunt dat toch zomaar niet doen. Eh, omdat wij dat ook nog niet zo gewend waren ook in onze managementstijl. Hè, wij waren toch in Etten-Leur gewend dat de werkgever erg veel zorgde voor de organisatieleden, en dat je daar zelf niet zoveel omkijken naar had. En ja er moest in die stijl van leidinggeven en managen, eigen verantwoordelijkheid voorop bij de organisatieleden, ja dat is toch wel een hele omslag hoor, en die hebben we nog niet gemaakt hoor, want dat is moeilijk. Dat is het moeilijkste van heel het proces. Mensen verantwoordelijk maken en houden voor hun werk en zeker als mensen gewend zijn te komen uit een organisatie waarin zeg maar feitelijk die verantwoordelijkheid altijd door de leidinggevende uiteindelijk werd gedragen. Mensen maakten wel een product , maar was het moeilijk of moest er een knoop doorgehakt worden, dan werd het altijd door de leidinggevende gedaan. Punt aan en uit. En daar loop ik nou nog in de praktijk tegenaan. Dat ik die omslag bij de mensen heel moeilijk kan maken. Dus eh, dat merk ik gewoon en eh dan heb je het over technische aspecten als eh type stijl van leidinggevende. Wij zouden binnen ons nieuwe concept coachend moeten leidinggeven,. Maar coachend leidinggeven dat kan je alleen maar als mensen ook toe zijn aan coachend leidinggeven. Je kunt mensen niet coachen als ze nog toe zijn aan pure instructies en dus eh. En een afdeling zoals wij, en productieafdeling sociale dienst, waar eh ja gewoon alles via bepaalde processen verloopt, heel strak ingeregeld vaak, eh merk je dat mensen toch het gewoon prettig vinden, dat merk ik nou nog in de gesprekken met de mensen, dat ze zeggen van eh ik werk wel als jij af en toe de besluiten neemt als het moeilijk is dan vind ik dat allemaal prettig, zeg mij maar wat ik moet doen, liefst zo helder en zo duidelijk mogelijk klaar aan en uit. Eigenlijk meer een soort instructie-leidinggeven direct aansturend. Terwijl we, eh als je dat moet doen dan moet je ook weer wat meer weten van de inhoud natuurlijk, want anders kun je daar weer niet op instrueren. En ja dan komt daar zo’n spanningsveld tussen de uitgangspunten van het bedrijfsvoeringconcept en de dagelijkse praktijk. En veranderen is een hartstikke leuke job vind ik, want we zijn dat wel gewend als sociale dient, we moeten continue veranderen. Eh alleen ja je loopt soms nog wel eens tegen het plafond op van mensen en dan zeg ik van ja kan ik die wel veranderen, want dan worden ze nog doodongelukkig ook. En dan is het effect voor de organisatie nul komma nul. Dus da zijn dan van die conclusies die ik nou dan wel trek hoor. Maar we hebben, moet ik eerlijkheidshalve zeggen, wel gebruik gemakt van de organisatieverandering om een aantal mensen afscheidt van te nemen. Eh, en een aantal mensen boven formatief te plaatsen, eh die uiteindelijk ook wel uit de organisatie zijn verdwenen. Maar nog niet hard genoeg doorgepakt. Kunt u dat eens nader toelichten? We hebben nog teveel in die zin zorg voor de medewerker. En zorg, ik vind het een verantwoordelijkheid voor een werkgever dat een medewerker zo ruim mogelijk gefaciliteerd wordt om zijn werk te kunnen doen, daar is niks mis mee. Ik vind dat gewoon een taak en dat is mijn taak als afdelingshoofd om dat ook mee vorm en inhoud te geven. Eh, maar de werknemer heeft ook een taak om gewoon te zeggen ik moet gewoon werken eigenlijk voor hetgeen waar ik voor betaald wordt, en ik wordt geacht om een bepaalde verantwoordelijkheid te nemen, ik wordt geacht klantgericht te werken, ik wordt geacht zelf initiatieven te nemen en eh en dat proces, dan heb je het echt over kwaliteiten van mensen en competenties van mensen, nou daar zijn vroeger de mensen niet zo expliciet op geselecteerd. En ja, een gemeentelijke organisatie is toch anders dan het bedrijfsleven hè. Ik bedoel in het bedrijfsleven als je daar wellicht op basis van vaardigheden gewoon niet voldoet, dan zeggen ze gewoon morgen heb ik een ander. Je weet hoe beschermd wij ambtelijk zijn, en eh ja dan lukt dat niet zo makkelijk. Daar word je wel in afgeremd in die mogelijkheden. Even terugkerend naar de verandering. Kunt u wat vertellen over de interne communicatie? Eh, ja de communicatie. Wij hadden een communicatietraject. Kijk er zijn een aantal stappen genomen: A werd de nieuwe organisatiestructuur gepresenteerd, B werden de nieuwe -151-

Bijlagen


afdelingshoofden gepresenteerd, C moesten de afdelingshoofden hun eigen afdeling opnieuw gaan organiseren. Zowel organiek zeg maar, het plaatje, maar ook functies opnieuw gaan beschrijven en dat was nieuw in Etten-Leur. En dat was nieuw in Etten-Leur. Wij gingen functies beschrijven vanuit het management, vanuit de managementvisie vanuit je eigen afdeling. Wat heb ik nodig om de komende jaren die afdeling te kunnen runnen. Wij deden in Etten-Leur heel vaak functie schrijven om mensen heen. Dat was gewoon een cultuur. Dus dat was ook anders. Dus je ging zeggen van nou ik wil in mijn afdeling denk ik voor de komende jaren dit type medewerker die aan deze kwaliteiten moeten voldoen die dit werk gaan verrichten. En vervolgens ga je dan kijken passen die mensen op die functie. Dat was een volgende stap. Dat is allemaal gecommuniceerd via werkoverleg, afdelingsoverleg, via nieuwsbrieven vanuit eh de organisatie. Soms hebben we wel eens een proces een stuk moeten stilleggen als wij erachter kwamen van hé die communicatie die verloopt niet helemaal goed. Eh zelfs de OR van Etten-Leur heeft een aantal keren gezegd in bepaalde trajecten van oh directie nou even goed communiceren want anders gaat het fout. Of laat het maar eventjes wat langer lopen dit onderdeeltje van het traject, een voorbeeld is de functiewaardering die wij ook ingevoerd hebben, een nieuw systeem van functiewaardering. Toen de functies geschreven zijn, zijn ze ook gewaardeerd opnieuw. En van zorg nou voor die communicatie. Ja en die gaat vaak zowel via nieuwsbrieven, die gaat via werkoverleg, eh zowel plenair als in kleinere groepen. En zo hebben we geprobeerd dat over te brengen. Of individueel zelfs op enig moment. En als je het dan hebt over, eh wij hebben opnieuw die functies beschreven, ja toen konden alle mensen in Etten-Leur, die konden hun belangstelling gaan tonen voor functies. Ze mochten voor drie functies belangstelling tonen. Dus zeg maar een medewerker van ‘soza’ die bij ons klantmanager is en die had ook kunnen zeggen van nou daar gaat mijn primaire keuze naar uit maar ik zou ook best eens een keer in mijn ontwikkeling iets willen gaan doen in de WVG, of ik zie bij afdeling X een mooie functie. Daar heb ik eigenlijk ook wel belangstelling voor. Nou gekeken is van eh, geprobeerd om dan eens te kijken naar de kwaliteiten van de mensen in relatie tot de functie-eisen en daar zijn toen de mensen op geplaatst. Of niet geplaatst. En steeds, nogmaals, communiceren, gepoogd in ieder geval. Want communiceren is ook een interessant ding hè. Eh, mensen vinden soms dat je nooit genoeg communiceert. En eh ook niet helder genoeg communiceert soms en ja doordat wij ook in onze organisatie een communicatieadviseur hebben aangetrokken daarvoor, ook tijdens het proces overigens een externe communicatieadviseur ook nog eens gehad hebben, hebben we toch geprobeerd dat onderdeel zeg maar goed weg te zetten. En eh, ja of de uitzending altijd even goed is overgekomen, dat weet ik niet hoor. U heeft het zojuist gehad over plenaire en individuele sessies. Wat waren de criteria om al dan niet individuele sessies te houden? Eh, nou ik vind dat, ja goed. Je hebt altijd eh, zeg maar een aantal eh. Je probeert altijd zaken op verschillende manieren over te brengen. Kijk, A als je het nou hebt over een afdeling, en je moet je afdeling opnieuw gaan indelen in structuur maar ook in functies en in doelstellingen. Zeg maar hè, wat gaan we nou de komende jaren doen, een stukje visie overbrengen. Dan kun je dat plenair doen en dan maak je daar een presentatie van en dan zeg je van nou dit is mijn beeld en zo gaan we het de komende jaren doen. En eh, ja dan eh zak je eigenlijk een niveau lager af en dan kom je soms op een clusterniveau waar je dan wat specifieker kunt inzoomen op dat cluster. En dan kom je weer een niveau daaronder en dan heb je het ook met de individuele medewerker erover. Hè, wat is jouw taak en rol dan in het totaal en hoe zien we dat dan en dergelijke. Dus dat zijn een beetje de criteria. Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen? De mensen zijn überhaupt altijd bij Etten-Leur vrij om hun reacties te geven. Eh, het probleem is denk ik dat binnen onze organisatie eh, wel bekend is, en dat is ook wel een paar keer onderschreven, dat eh dat mensen dat vaak moeilijk vinden om reacties te geven in het openbaar. Eh, en ook overigens als ze in gesprek zijn met een afdelingshoofd ofzo. Ze vinden het makkelijker om buiten dat circuit om reacties te geven, maar dat terzijde. Maar dat is wel -152-

Bijlagen


een cultuurkenmerk wat we ontdekt hebben. Eh, mensen waren altijd vrij om reacties te geven. Overigens dat vergeet ik haast te zeggen, het hele proces wat wij gevoerd hebben van verandering dat is gepaard gegaan met een projectgroep en met een klankbordgroep. Want dat zou ik haast vergeten. Die projectgroep die bestond uit afgevaardigden van verschillende afdelingen en daarnaast nog een hele brede klankbordgroep waarbij ook allerlei geledingen vertegenwoordigd zijn met als doel eh toch enerzijds reacties van de werkvloer in te brengen op de ideeën of op standpunten en anderzijds ook een doorvertaling te krijgen van wat nou de motivaties zijn van bepaalde standpunten of beslissingen naar de werkvloer. De samenstelling van die klankbordgroep, werd daar in gestuurd? Ja, eh vrijwillig en soms toch ook wel een klein beetje gestuurd. Als ik zie in mijn afdeling dat in denk van goh iemand heeft altijd in een afdelingsoverleg ofzo goede ideeën of die doet zijn mond open, of die durft in ieder geval ook wat te zeggen, of die denkt mee of die heeft daar belangstelling voor. Nou dan wil ik die wel een beetje in die zin stimuleren door te vragen van goh zou dat niet iets voor jou zijn? Eh, maar nou gaan wij ons bedrijfsvoeringconcept dat wij dus een aantal jaren geleden hebben geïntroduceerd, zijn we op dit moment aan het evalueren en er komt een nieuw bedrijfsvoeringconcept, en nou heb ik de vraag gesteld binnen onze afdeling zijn er een of twee mensen die daar gewoon interesse in hebben om daarin te participeren in die nieuwe klankbordgroep, ook al weer. Nou daar heb ik een reactie op gehad dan zelf en nou ja goed die wordt dan voorgedragen. Mocht er zich niemand hebben aangediend dan zou ik toch wel gepoogd hebben iemand te motiveren. Je kent je mensen toch wel een beetje., Dan had ik dan toch wel gevraagd van goh zou dat nou niks voor jou zijn. Of ik denk dat dat wel iets voor jou is, probeer daar eens wat tijd en ruimte voor vrij te maken om dat toch te volgen voor ons. En beetje op die manier. Kunt u wat vertellen hoe is omgesprongen met de geruchtenstromen over de organisatieverandering? Ja, eh. Als je dat, eh, eigenlijk is de afspraak bij ons intern om dat soort dingen toch wel de kop in te drukken. Hè door gewoon te zeggen van, nou als je dat zou merken van goh kan het kloppen dat jij of zo die opvatting hebt of die mening hebt, van nou laten we dan misschien even duidelijk zijn van zo en zo zit het in elkaar. Maar je weet zelf wel zo’n circuitje dat vaak toch moeilijk te doorbreken hè. Maar wij hadden wel de opdracht en de afspraak om elkaar als managementteam, want als MT moet je tijdens zo’n proces toch wel een eenheid zijn. Hebben we met elkaar wel afgesproken dat als wij zelf merken van hè dat gaat toch niet goed of daar wordt toch niet juist mee omgegaan, dan proberen we daar wel eventjes op in te grijpen om in ieder geval gewoon dat gerucht uit de wereld te helpen dan hè. Of om de mensen gewoon uit te leggen van nou dat zie je gewoon verkeerd want dit en dit is er aan de hand. Dus, je moet wel in zo’n proces ook een goede eenheid hebben als MT. Bij ons werken mensen, het zijn net mensen moet ik zeggen, en ook die doen daar aan mee. En eh bij ons vind ik zelf in de sociale dienst organisatie, vind ik eh het typische en daar loop ik al vele jaren in mee, dat je mensen hebt die vanuit zeg maar heel veel specialisatie komen hè en eh die hebben toch allemaal weer hun eigen cultuurtje en dat maakt het soms wel eens wat ingewikkeld. Ja, ik probeer in ieder geval, en nogmaals ik zeg niet dat ik nou eh dat dat altijd ook lukt, maar ik probeer zelf altijd gewoon helder en open te communiceren. Ik heb nooit geen geheimen voor mensen. En ik probeer ze altijd voor te houden van doet dat ook richting mij of richting organisatie, want wat heb je eraan om iets de lucht in te blazen als je niet weet of het waar is. Maar communiceren dat schijnt toch wel eh dat schijnt toch wel een heel moeilijk beroep te zijn. En alles staat tegenwoordig ook kennelijk met de term communicatie. Het is misschien ook wel een woord dat tegenwoordig, of een begrip dat tegenwoordig, ook heel snel wordt gebruikt. Van er wordt niet gecommuniceerd, of dat ligt aan de communicatie. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Nou, het is gebracht op het moment toen er zeg maar wel een voldragen stuk stond naar de organisatie toe zeg maar. Achter de schermen is natuurlijk een projectgroep en dergelijke al -153-

Bijlagen


lang bezig om dat allemaal vorm en inhoud te geven. Maar ik kan me nog herinneren eh dat wij op enig moment, wij hebben hier in de Nobelaar, dat ken je misschien dan wel dat is een cultureel centrum, hebben wij een dag afgehuurd, en eh voor heel het personeel. En eh toen is zeg maar die dag ook benut om het totale plaatje is een keertje naar voren te brengen. Een presentatie met eigen mensen, mensen die een voorbeeldfunctie daarin konden vervullen, mensen die vertelden. Ik weet nog heel goed. De receptioniste van de afdeling van de gemeente die kwam in een nieuwe afdeling met een nieuwe taak en dit en dat. Nou dan kreeg je zo’n filmpje dat was van tevoren netjes opgenomen, van ja hoe ziet ze dat nou en ja eh geprobeerd dat positief te brengen in ieder geval hè. Heel goed, ik denk wat dat betreft is dat wel goed ingeregeld hoor, qua timing. Laat ik zeggen. Het gros die accepteert dat dan op dat moment ook hè. We moeten niet de illusie hebben dat je in een bedrijf werkt, ook niet bij de gemeente Etten-Leur, dat iedereen elke dag zo eens staat te denken van eh wat voor uitdaging heb ik nou vandaag weer te doen. Nee, die komen gewoon werken voor hun geld punt aan en uit. En die eh, die eh, als ze merken van hé eh. Ja die accepteren dan ook gemakkelijker dit soort zaken in zijn algemeenheid. Als het dan een individu betreft en het gaat niet helemaal naar hun zin dan zullen ze dat ook wel zeggen. En dan moeten we kijken van ja hoe moeten we daar dan mee omgaan. Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Eh, ja ik zeg al. Ik kan me nog herinneren dat we op een gegeven moment een totale plenaire presentatie hebben gekregen. Over hoe gaan we het doen en wat gaat dat allemaal betekenen. Maar de stappen vervolgens die zijn wel in tijd uitgezet. Dus wat ik al zei, eerst een nieuw MT, toen een nieuwe organisatieschrijven, toen nieuwe functies beschrijven, toen de functies waarderen, competentiemanagement invoeren eh nou zijn we aan het beoordelen. En dat doe je dan in en jaar of drie vier, drie, doe je die stappen steeds. En rondom die stappen ga je steeds wat communiceren natuurlijk. Dus wat dat betreft denk ik dat het proces wel redelijk goed is weggezet. Met de aantekening dat we zelf ook wel soms merkten van hé, of de OR, we hebben hier een hele actieve, zeer pro-actieve en meedenkende OR, die eh daar ook erg op gestuurd heeft. Een goed communicatieplan per onderdeel, zorgen dat het goed gecommuniceerd wordt, zorgen dat mensen mee kunnen praten, weten waar het over gaat, populaire versies, geen technische vaktalen, helder en duidelijk, nou dat soort dingen. En bij het een, laten we nou niet doen alsof alles zo super goed gelukt is, bij het een ging dat wel goed en bij het andere is dat wat minder goed gedaan en toen moest men een tikje terug of vertragen of even stoppen. En dat is ook gebeurd. Kunt u wat vertellen over hoe u bent omgegaan met de verschillen in informatiebehoefte van de mensen? Er zijn heel wat mensen geweest met vragen. Ik begrijp het niet, of moest dat nou, of wat betekent dat voor mij, en eh etcetera. Dus ja en heb ik gepoogd eh zo goed en zo kwaad als ik daar zelf informatie over heb antwoord op te geven. Of met behulp van iemand die me daarbij kan ondersteunen als het soms te technisch werd. Ik denk dat op zich de vragen rondom organisatieverandering dat dat allemaal wel goed gegaan is. De impact voor de mensen, eh ik denk dat daar, zeg maar de mensen zichzelf ook, dat we daar ons eigen in vergist hebben dat die groter is dat we toen dachten. En dan bedoel ik met de impact van, lukt het ons ook om met dezelfde mensen andere vaardigheden en kwaliteiten te vragen. En wat hebben we daar dan voor nodig. En ik zeg altijd maar zo, en dat is er dan ook nog eens een keer bijgekomen. Wij hebben dit mooie gebouw gebouwd, dat liep gewoon als afzonderlijk project als traject ernaast, feitelijk heeft het niets met de organisatieverandering te maken natuurlijk maar het kwam toevallig wel zo uit. En er zijn momenten geweest dat je oplevering van gebouwen ook gebruikt als een soort hefboom om je organisatieverandering weer eens in de picture te brengen. En ja soms hebben we misschien nog wel eens gedacht van nou dan gaan we de mensen verplaatsen naar een nieuw gebouw, dan zal het allemaal wel anders gaan lopen. Maar ik ben erachter gekomen dat als je konijnen een nieuw konijnenhok geeft, dan blijven het toch dezelfde konijnen. En dat geldt ook in onze organisatie dus je moet iets anders doen. Maar bij dat passen van functies denk ik dat we soms, en dan praat ik maar even persoonlijk -154-

Bijlagen


als ik dat nou vier jaar, drie jaar geleden opnieuw zou moeten doen, of nou opnieuw zou moeten doen, dan heb je toch ook weer wat ervaring opgedaan, dan zou ik misschien op onderdelen toch weer wel elders doorpakken. Van ja, eh past iedereen wel op de functie. Je kunt ook niet iedereen zeggen die past niet op die functie. Dat gaat ook niet en dat is ook niet zo overigens hoor, maar er werden andere vaardigheden van mensen gevraagd en eh. Het aanleren van vaardigheden dat is een hels karwei soms. Dat is heel moeilijk. Heeft u nog moeite gehad met het gegeven dat u nu leidinggevende bent over mensen waar u voorheen mee samenwerkte? Wij komen uit een organisatie die goed liep, op zich. Met goede vakmensen, hartstikke goede vakmensen en eh die eh. Nou, als Etten-Leur stonden wij bekend als een goede organisatie in de regio. Eigenlijk een voorbeeld organisatie. En dan was het heel moeilijk te verkopen dat we toch moesten veranderen. En eh ja het was wel een soort eenheid. Met een aantal highpotentials die er werkten die de kar trokken en nog wel trekken overigens. Maar op een of andere manier was het soms wel eens moeilijk natuurlijk. Kijkend naar mezelf, ik ben hier gekomen op deze functie puur vanuit de organisatie.En ik ben nou leidinggevend over mensen waar ik misschien wel 20 jaar mee samengewerkt heb op hetzelfde niveau. En eh ja, en dat geldt voor veel collega’s, en dat is toch wel wat anders, dan sta je anders in het proces dan dat je nou een collega aantrekt en die je niet eerder gekend hebt. Ook in je omgangsvormen zeg maar hè. Dat is wel eens wat moeilijk ja. En ik denk dat ook wel bedoeld wordt met ons kent ons een beetje en dat maakt het er niet altijd makkelijk op. Je probeert dat wel zo goed mogelijk te doen, maar ja eh, je bent zelf ook, je hebt zelf ook ja zeg maar je emotie in dat hele gebeuren , dus dat klopt wel. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? We hebben twee keer. Eh, als ik het goed heb een of twee keer echt zo’n mooie echt zo’n workshop of achtige dingen gedaan, zo’n presentatie voor d e hele organisatie, vaak gekoppeld aan zeg maar een stap in het proces. Eh, ik weet niet of het een communicatiemiddel is, of je dat eronder moet zien, maar wij hebben ook een aantal keren zeg maar teambuilingsactiviteiten gedaan waar wij ook zeg maar dat gebruikte om aan te duiden van nou hebben we weer een stap eh een stap gezet, of we moeten samenwerken. En in dat thema activiteiten ontplooit. En eh ja voor de rest is het puur werkoverleg. De nieuwsbrieven: op welke wijze zijn deze verspreid? Zowel via Intranet als papieren versie. Ook omdat delen van de gemeente gewoon heel pragmatisch zijn, het zwembad, zeg maar de gemeente werf, dat is heel moeilijk om deze via digitale manier te bereiken. Eh, omdat niet iedereen daar een eigen pc heeft enzo. Dus dat wordt altijd bij ons dubbel gedaan. Op papier en ja zeg maar Intranet of e-mail af en toe. Het is de vraag of de mensen de informatie daadwerkelijk lezen , kunt u vertellen hoe daar mee is omgegaan? Nou, er zijn mensen bij die het niet lezen. En nog, want we blijven nog steeds communiceren natuurlijk. Er zijn mensen die feitelijk gewoon misschien diagonaal even lezen en weg doen. Maar dat geldt voor heel veel informatie. Niet alleen rondom dit onderdeel. Heeft u niet het idee dat de mensen een ‘overload’ aan informatie krijgen? Nou, met name wordt er misbruik gemaakt van e-mail natuurlijk hè. Ik noem dat gewoon misbruik. Informatie wordt gewoon lukraak door de organisatie gestuurd. Dat doet onze afdeling zelf ook. Over het minste of geringste wordt er naar Jan en alleman een mailtje gestuurd naar het postadres van Sociale Zaken. Dus dan krijgt iedereen dat nog eens een keertje en dan zit daar ook een nieuwsbrief bij over een organisatieaspect en ja dan kan het ook wel eens om die reden zijn dat men dat gewoon snel weg klikt. Maar ik denk ook om redenen dat men, de grote groep die gewoon vertrouwen, die eigenlijk gewoon een stukje vertrouwen heeft in de organisatie, het zal mij, het zal wel goed komen, het is altijd al goed gekomen, ik doe lekker mijn werk, en voor de rest eh ja vind ik het niet zo belangrijk. -155-

Bijlagen


Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou doen? Eh, als ik het zelf nog een keer had over moeten doen, ja dat is altijd gemakkelijk achteraf. Dan had ik toch in de opzet van de afdeling wat andere keuzes nog gemaakt puur in de functies en ik had denk ik wat meer doorgepakt of iemand al dan niet past op de functie. Nou, misschien, nou goed ik denk dat ik zelf, dat klinkt wat arrogant maar zo zit ik niet in elkaar, redelijk goed gecommuniceerd heb. Dat ik zelf altijd heel open ben daarin, en eh het enige wat ik misschien in de communicatie zou verbeteren is misschien en dan meer en vaker nog op individueel niveau, wat helderder dingen wegzetten. Wat duidelijker, concreter naar de behoefte van het individu. Dat had ik misschien nog wel wat beter kunnen doen. Maar ja zoals wij het binnen onze afdeling toch eigenlijk gedaan hebben, ja denk ik dat het redelijk goed is gecommuniceerd. Als ik zie dat wij als afdeling, toen had ik nog een afdeling van 40 mensen, en had ik maar twee mensen die eigenlijk het hele proces bezwaar hebben aangetekend tegen de manier waarop de functiewaardering dan, op enig moment eh. Dat was ook een kwestie van communiceren met elkaar. Waarom vind ik dat die functie dat niveau waard is. Een externe stelt dat wel vast, maar het afdelingshoofd moest daar wel de voorzet voor geven. Nou, van de 40 mensen hebben twee mensen bezwaar aangetekend, dat overigens nog ongegrond is verklaard. Dan denk ik van nou ander mensen hebben, eh we hebben in ieder geval op een goede manier weten te overtuigen eh ja dat het best redelijk is wat er op dat gebied ook gebeurde. En ik kan niet zeggen dat ik nou echt veel andere last van gehad heb. Eh op dit onderdeel. We hebben veel meer andere problemen, maar dat is puur op de uitvoering waar wij ons veel meer op concentreren. Veranderende wetgeving en heel de mik mak, budgetten de afgetopt worden en weet ik veel. Daar houden wij ons op dit moment eigenlijk nog veel meer mee doende dan andere zaken. Tot slot. Heeft u zelf nog iets toe te voegen? Wat kan ik nog toevoegen. Het gaat over veranderen van organisaties. Eh, ik merk dat. Het is een hele klus om mensen in beweging te krijgen om mee te denken in veranderingsprocessen en dat is mij het eh. Dat gaat heel langzaam en dat is mij wat tegengevallen. Ik ben daar misschien re ongeduldig in, maar het is geen automatisme dat je, ook al heb je zo’n mooi plaatje naar mensen toe, ook al communiceer je dan nog zo mooi eh. Om mensen in beweging te krijgen om mee te denken in verandering, dat vind ik een, dat valt toch tegen moet ik zeggen. Eh, je denkt allemaal dat het voor mensen ook andere uitdagingen geeft, van hé misschien andere taakomschrijvingen erbij, of misschien op een andere positie of wat dan ook, maar nee dat werkt zo niet in de praktijk. Althans de praktijk is wat mij betreft veel weerbarstiger. En eh wellicht hadden wij ons zelf daar ook wat anders moeten voorbereiden. En ons bewust moeten zijn van goh dat is toch wel moeilijk hoor. Althans ik spreek dan maar puur voor mezelf, misschien zijn er collega’s bij die dat minder moeilijk vinden. Maar ik vind het een hele pittige operatie in ieder geval. Ja, en misschien hebben wij te maken als sociale dienst, ik kom dan toch wel voor mijn eigen afdeling op, dat wij in dezelfde periode geconfronteerd zijn met gigantische aardverschuivingen in het sociale bestel. Waarbij de Wet Werk en Bijstand is ingevoerd en nog bezig zijn om daar de puntjes op de i te krijgen. Dat is bijna gelijktijdig gebeurd, dus van mensen is zowel vakinhoudelijk heel veel gevraagd, want ook wij moesten vakinhoudelijk anders gaan werken en denken op onderdelen. Eh, wat eigenlijk een eigen traject heeft gekend. En dan een organisatieverandering eroverheen. Ja dat is niet altijd even gemakkelijk verlopen. Ook voor de mensen niet denk ik. Dat die ook wel eens zeggen van ja waar zijn we nu eigenlijk wel allemaal mee bezig. Dan dit, dan dat, dan zus en zo. Dus om dat totaal beeld dan te krijgen. Voor de rest ben ik benieuwd wat er uit de evaluatie van het bedrijfsvoeringconcept gaat komen. Maar eh ja ik denk dat op een aantal onderdelen we nog wel heel kritisch moeten kijken of al onze uitgangspunten, en dan heb ik het niet over eigen verantwoordelijkheid als uitgangspunt nemen en klantgericht werken, mar meer over integraal management, en leidinggevende niveau in de organisatie of dat ook allemaal wel haalbaar is hoor. En zeker als je een organisatie van 40 mensen, of dat allemaal nog wel lukt. Ik denk het niet. Ik heb daar een eigen mening over. Ik denk dat de span of control daarvoor veel te groot is, dat dat ook weer ten koste gaat van informatie en -156-

Bijlagen


communicatie. En dat krijg je dan toch niet goed gemanaged moet ik zeggen. Dat is dan denk ik hetgeen dat ik dan eigenlijk nog kwijt wil. Denkt u dat de wijze van communiceren heeft bijgedragen aan de veranderingsbereidheid? We hebben geleerd, we zijn in het begin denk ik ten aanzien van communicatie, denk ik dat we wat tekortgeschoten hebben. We hebben geleerd dat communicatie toch wel een echt bindmiddel is om de zaken voor elkaar te krijgen. De laatste periode is daar echt een verbeterslag over gekomen. En eh is dat een heel stuk beter gegaan. En hebben we ook geleerd om iets te starten en iets af te maken.Dus een kop en een staart te geven, evalueren en vervolgens weer een doorstart te maken.En als rode draad door zo’n proces hoort ook gewoon de communicatie. En dat hebben we nou wel geleerd. In het begin was het wel even zoeken, laten we dat zo maar zeggen. In het eerste jaar, of na anderhalf jaar hebben we dat wel een stuk verbetert. Ik geloof ook wel dat communicatie meer een bindmiddel is om zaken te laten slagen. Ja en je blijft met mensen werken en ja dat zijn och wat dat betreft mooie wezens, want niet iedereen is hetzelfde en daar heb je dan ook nog eens mee te maken hè. De hoeveelheid aan karakters van mensen. En dat is altijd wel interessant vind ik altijd wel, eh soms dan is het ook wel eens lastig. Maar dat is een gegeven. Je moet daar mee omgaan, of leren gaan, want ja het is toch je kapitaal van je organisatie. Ik bedoel, dat is ons kapitaal en dat is dan het nieuwe van de verandering dat wij als integraal managers moeten gaan leren dat kapitaal te benutten. Dat is ook een hele omslag. En dat doe je niet in een jaar of twee jaar, daar heb je meer voor nodig. En bij de een gaat dat hartstikke goed, en ja dat zijn dan ook weer de mensen die het leuk vinden, die de verantwoordelijkheid pakken en noem maar op. En de andere moet je in beweging zien te krijgen en ja dat is vaak niet zo gemakkelijk. Interviewverslag informant 2 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Misschien is het niet onverstandig dat ik eersteven schets van goh Publieks- en Wijkzaken wat is dat nou eigenlijk voor een afdeling. Wat doen ze daar nou eigenlijk en hoe is die nou voortgekomen vanuit de reorganisatie. We hebben een reorganisatie meegemaakt in 2001. Bedrijfsvoeringconcept opgesteld. Vanuit het bedrijfsvoeringconcept speerpunt: de burger centraal, de klant centraal stellen. Nou dan ga je nadenken in het kader van een stukje dienstverlening, welk principe hang je daaraan. Je hebt het in je inleiding ook al gezegd van OL2000. Dat was toen een hot item. Ook de gemeente Etten-Leur heeft gekozen om te werken vanuit de één-loketgedachte. Vormgegeven in een centrale hal waar in eerste aanleg alle klantcontacten zouden moeten worden afgevangen. Het dienstverleningsconcept is zodanig ingericht dat er gezegd is van nou: centrale hal uitgangspunt is om 80% van je klantvragen die in de hal voorkomen daar af te vangen. Dat dienstverleningsconcept heeft ook zijn voortgang gekregen in telefonische dienstverlening. Het steven dat je hebt om de fysieke contacten voor 80% af te vangen, probeer je ook aan de telefoon te doen. Zo kom ik bij de bouw van de afdeling, want dat zijn wel de onderliggende speerpunten geweest. Burgerzaken was een afdeling die vanuit de oude organisatie stond. Dat is ook het hart geworden van de afdeling Publieks- en Wijkzaken. Daar zaten alle klantcontacten, daar zat een groot gedeelte van de producten die een burger komt vragen. Denk aan een rijbewijs, een reisdocument, uittreksels. Dus burgerzaken is het hart geweest om de afdeling te gaan bouwen. We hebben gekeken aan de hand van interviews met de destijds bestaande afdelingshoofden, we hebben gekeken naast de werkprocesbeschrijvingen van in welke processen zitten nou klantcontacten in. Eh, een aantal speerpunten wat organisatieleden betreft ook nog eens geïnterviewd. Dat complex geheel heeft ertoe geleid dat we gezegd hebben van goh voor welke producten zit er nu altijd een klantcontact in. Die producten zijn benoemd en in de werkprocessen hebben we een knip aangebracht. We hebben gezegd van nou ok voor een kapvergunning, dat is eigenlijk een product voor vergunning en handhaving, want dat gaat om vergunningverlening. Publieks- en Wijkzaken kan het eerste contact invullen, informatie verschaffen, document

-157-

Bijlagen


meegeven, met het aanvraagformulier, terug innemen, globale beoordeling doen. Vervolgens houdt het op en geef je het product als het ware naar de vakafdeling toe. Zo hebben we een waslijst aan producten gecreëerd waar wij dus als het ware ingehuurd zijn om de eerste informatie te verstrekken. Burgerzaken nogmaals het hart, processen ernaast gelegd en gekeken van wat hebben we dan aan capaciteit eigenlijk nodig. In de frontoffice en in de backoffice. Als ik het over backoffice heb dan praat ik over, ook over mijn eigen afdeling. Want ook mijn eigen afdeling heeft natuurlijk een backoffice gekregen. De rest van de afdelingen die hier zitten noem ik dan ook even voor het gemak ook even backoffice, want die heb ik nodig om producten te kunnen leveren. Eh, hoeveel capaciteit heb ik in de frontoffice nodig om die geknipte processen, de klantcontacten daarin, te kunnen bewerkstelligen. Een formatieberekening op losgelaten. Als er van Vergunning en Handhaving 3 fte’s zich met klantcontacten in de oude organisatie bezighielden, dan was het logisch dat die afdeling die drie formatieplaatsen inleverde richting Publieks- en Wijkzaken. Want die nemen een groot gedeelte aan klantcontacten daarin over. Zo zijn we tot een formatieberekening gekomen. Vervolgens is er binnen de organisatie een enquête uitgezet van wie wil nou eigenlijk in de afdeling Publieks- en Wijkzaken werken. En dan met name in de centrale balie. Op basis daarvan zijn een zestal organisatieleden geworven. En die kwamen niet allemaal van verschillende afdelingen. Eh, verder is er boven die afdeling, moest er een afdelingshoofd komen. Want de afdeling Burgerzaken had wel een afdelingshoofd, maar d nieuwe afdeling uiteraard niet. Dus vanuit de reorganisatie ook een sollicitatieprocedure doorgezet. Twee kandidaten hadden daarop gesolliciteerd: Simon Rijdsijk (nu concern adviseur dienstverlening) die was destijds hoofd Burgerzaken. En mijn persoontje. Ik ben sinds september 1978 in dienst van de gemeente Etten-Leur. Van de 1e werkdag tot aan de reorganisatie altijd gewerkt 24 jaar lang bij Sociale Zaken. Maar wel doorgegroeid van jongste bediende naar waarnemend afdelingshoofd, waarnemend bureauhoofd van een aantal bureaus binnen de afdeling Sociale Zaken. Ambities nagegaan, gesolliciteerd en procedures doorlopen. Simon is concern adviseur geworden en ik was als enige kandidaat over voor afdelingshoofd Publieks- en Wijkzaken en als zodanig daar dus ingerold. Mijn insteek was de dienstverlening, want daar had ik met Sociale zaken ook gewoon mee te maken. Eh, vervolgens die kar gaan trekken, nieuwe menen geworven en in backoffice van mijn afdeling ook nog gekeken van welke backoffice-werkzaamheden komen daar naar toe. En het belangrijkste gegeven was dar dan bijvoorbeeld in het leerlingenvervoer. Heeft te maken met klantcontact, summier klantcontact, maar de afhandeling van het gehele leerlingenvervoer, dus eh ouders dienen een aanvraag in om een leerling te kunnen laten vervoeren, het verstrekken van informatie, het besluiten op die aanvraag en vervolgens een vervoerder inschakelen om daadwerkelijk tot vervoer te komen. Dat is een product geweest wat vanuit een andere afdeling naar mij toe is gebracht. Gehandicaptenparkeerkaart is een product van Sociale Zaken, waarin wij de klantcontacten afhandelen, maar ook de administratieve afhandeling, dus wij geven de parkeerkaart af. Bij het leerlingenvervoer en bij de gehandicaptenparkeerkaart, in die twee producten, als daar een bezwaarschrift op zou komen, gaat het terug naar de vakafdeling, want die zijn als het ware producteneigenaar gebleven. Dus ook voor mijn backoffice gekeken van wat komen er af op producten en wat komt er bij en waar moet ik nog wat capaciteit bij zetten. En zo is de totale formatieberekening van de afdeling Publieks- en Wijkzaken gebeurt. Dan mis je in de kop van de afdeling nog één gegeven: wijkzaken, de discipline buurtbeheer. Buurtbeheer zat vroeger ondergebracht, in de oude organisatie, bij Gebiedsontwikkeling. Bedrijfsvoeringconcept heeft aangegeven van ja dar gaat het ook om klantcontacten. Weliswaar niet rechtstreeks met de burgers, maar met je wijkverenigingen, met je externe partners als politie, woningstichting, stichting welzijn. Vanuit die filosofie is de poot Buurtbeheer ook binnen mijn afdeling gebracht. En als je nou kijkt van welke poten zitten er dan nu binnen mijn afdeling. Dan heb je de frontoffice, gesplitst in drie activiteiten; receptiefunctie, de publieksbalie en het call-center. Een backoffice binnen mijn afdeling waar de administratieve afhandeling van Burgerzaken, producten met name plaatsvindt, plus Buurtbeheer. En dat is dan de andere discipline die binnen mijn afdeling zit. De frontoffice, gespitst dus in drie activiteiten. Die organisatieleden die daarin zitten, dat zijn er 14, die rouleren op drie plekken, op drie functionaliteiten. Die -158-

Bijlagen


zitten op de receptie, die zitten op de publieksbalie en die zitten op het call-center. De vragen die je bij de receptie en de publieksbalie krijgt, krijg je ook in het call-center. En daarmee sluit je dus eigenlijk aan op de filosofie van het dienstverleningsconcept: 80% van je vragen proberen af te vangen aan de balie en aan de telefoon. Dus een medewerker die aan de telefoon zit en een vraag krijgt over een kapvergunning kan telefonisch die vraag afwerken, maar zou ook die informatie aan de balie kunnen verstrekken. Gaat de vraag als het ware over de knip heen, dus wordt het wat specialistisch. Bijvoorbeeld wordt er aan de Publieksbalie gevraagd van ik dien nu een bouwvergunning in, wilt u voor mij die constructietekening even mee beoordelen? Dat gaat net te ver, specialisme, meervoudige vraag, dan wordt er ondersteuning van de vakafdeling gevraagd aan die publieksbalie en de vakafdeling werkt het dan verder af. Aan de telefoon vergelijkbaar. De eerste informatie wordt verstrekt, wordt de vraag meervoudig dan gaat deze door naar de vakafdeling. Dus we werken met een centrale hal en we werken zoveel mogelijk met een centraal telefoonnummer, waarin dus het inkomende telefoonverkeer komt. Als er een klantcontact is geweest aan de telefoon, je hebt een bouwvergunning aangevraagd, je hebt een bevestiging van je bouwvergunning gekregen, dan vind je in de brief de contactambtenaar die het behandeld en daar staat ook een rechtstreeks nummer op. Dus mocht je dan nog vragen hebben specifiek over jouw aanvraag dan ga je dus niet via het call-center maar ga je rechtstreeks naar de vakambtenaar. Nadat er een eerste klantcontact is geweest kun je een rechtstreeks nummer bellen. Tenzij je het morgen kwijt bent en weer binnenkomt via het cal-center. Dat merken we toch wel dat heel veel vragen aan het cal-center worden gesteld van mag ik die ambtenaar even spreken. Dat je dan steeds moet uitleggen van ja maar misschien kan ik u helpen. Nee, ik wil die ambtenaar spreken. Ja dan houd het dus op, maar door die eerste afvang proberen we dus zoveel mogelijk klantvragen af te vangen. Dat is een klein beetje gekeken naar de filosofie van dienstverlening, gekeken naar hoe zit Publieks- en Wijkzaken eigenlijk in elkaar. Meer gericht op de verandering. Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? Nou in het bedrijfsvoeringconcept hebben we gezegd van we hebben een speerpunt we zijn een lerende organisatie. Dat betekent dus dat je op een bepaald moment start met eh je concept waarvoor je gekozen hebt. En die start was verhuizen naar het nieuwe gemeentehui toe. Want 1 maart 2004 moest er alles staan, want die hal was op dat moment klaar. Dat betekent dat we al vanaf 2002-2003 gebruikt hebben, eh, met verschillende afdelingen te praten over wat betekent het principe van fronten backoffice wat betekent dat nou voor jou. Jij zit straks niet meer aan een balie, of jij zit in een backoffice, wat betekent dat voor het telefonische verkeer. Denk je, of wat denk je dat de frontoffice voor jou kan betekenen, wat denk je dat het call-center voor jou kan betekenen. Mensen hebben daa heel luchtig over gedaan en hebben gezegd van ah ik heb geen klantencontact meer, er komt niemand voor mij meer aan de balie en er komt niemand voor mij meer aan de telefoon. Jullie vangen toch alles af. In het begin werd constant geroepen van frontoffice heeft alles overgenomen. Nee, wij hebben niet alles overgenomen, wij hebben een gedeelte over genomen. We praten over een lerende organisatie, eh een cultuurverandering noem ik er dan bij, want organisatieleden vanuit de oude filosofie, weg klantencontact nou dat doet de frontoffice allemaal wel. En je ziet dus dat dat niet zo is. En dat moet dus langzaam aan weer terugkomen. In eerste instantie ik heb 100% geen contacten meer. Nee. Dan moet je tot het besef komen dat die contacten er wel zijn en dat je voor jezelf moet wegzetten dat jij de ondersteuning moet verlenen waar wij het vragen. Zowel aan de telefoon, want kom t mijn medewerker er niet uit, dan komt hij toch bij jou op et toestel terecht. Komt mijn medewerker er aan de balie niet uit, dan zul je toch beschikbaar moeten zijn om die ondersteuning in de openingstijden, tussen 09.00 uur en 12.00 uur bij vrije inloop, te verlenen. Nou, dat is een heel proces geweest, want mensen zitten beschermd. Die zitten hierboven, die zitten in kamertjes, de telefoon, ik kan mezelf onzichtbaar maken als ik wil, want als ik niks aan de telefoon regel en mijn collega zit niet bij mij op de kamer; weg telefoon. Of ik moet dus zorgen dat ik hem doorgeschakeld heb naar mijn afdelingsassistenten. Dus voor de telefoon kun je jezelf onzichtbaar maken, maar ook dus voor de balie. Als aan de balie een medewerker jou hulp nodig heeft en ik bel naar boven en jij zit er niet, ja dan krijg ik daar bij de klant het probleem van ik moet, ja sorry de -159-

Bijlagen


ondersteuning is er op dit moment niet, ik zal voor u een afspraak maken dat u morgen kunt terugkomen, want dan is die vakspecialist er wel. In de communicatie hebben we er dus heel veel sessies aan gewend om mensen ervan bewust te maken dat de frontoffice niet het gehele gemeentehuid heeft overgenomen, en dat je dus moet zorgen dat je niet afgesloten zit boven en dat je dus bereikbaar bent. Daar hebben we heel veel tijd en energie in moeten steken. En daar zijn we er bij lange na nog niet mee. Je kunt niet spreken dar de hele organisatie al om is, dus we zijn absoluut niet helemaal gekanteld. We zijn bezig aan het kantelen waardoor het besef ontstaat van goh die frontoffice heeft mij ook nog wel nodig. Ik kan niet meer om 12.00 uur zeggen met vier collega’s wij gaa n met zijn vieren eten. Weg vier bouwinspecteurs. Nee dat kan niet. De afdeling moet regelen dat, net zoals bij ons, tussen 09.00 uur en 17.00 uur de bezetting zit. Dat was in het oude gebouw niet. Andere openingstijden. We waren open tussen 09.00 uur en 12.00 uur, tussen 12.00 uur en 14.00 uur waren we dicht en tussen 14.00 en 16.00 uur waren we er weer. Dus tussen 12.00 uur en 14.00 uur kon iedereen gaan eten. De telefoniste ving het wel af. En die kon gewoon zeggen van sorry, tussen 12.00 uur en 14.00 uur zijn wij gesloten, wil u na 14.00 uur terugbellen. Nou dat is dus nu niet meer. Het concept is nu tussen 09.00 uur en 17.00 uur bereikbaar zijn. Weliswaar tot 12.00 uur voor de balie, maar wel tot 17.00 uur voor de telefoon. En dat vraagt wat van mensen. Eh, om die communicatie te begeleiden, om die cultuur te veranderen hebben we een aantal dingen gedaan. We zijn met afdelingen gaan praten over de cultuur, het principe van fronten backoffice. Daarnaast heb ik binnen mijn clubje twee adviseurs die pionieren tussen de fronten de backoffice. Zij halen informatie van mijn organisatieleden richting de vakafdelingen, geven aan waar wij tegen aan lopen, brengen die informatie van de vakafdelingen terug richting de frontoffice. Dus nieuwe ontwikkelingen worden vanuit de vakafdeling doorgesluisd via die adviseurs terug naar de organisatieleden, naar de productcatalogus, naar de werkprocesbeschrijvingen. Eh, zij zijn dus eigenlijk de spilfunctie qua communicatie tussen onze afdeling en de rest van de organisatie. Dat hebben we opgelost door elke vier tot zes weken een afstemmingsoverleg te organiseren. Tussen Publieks- en Wijkzaken en de desbetreffende afdelingen. Wie zijn dan de gesprekspartners. Een adviseur van mij plus iemand uit de frontoffice die met praktijkgevallen kan aangeven van ja maar de belevingswereld van ons is zo, jullie denken dat dat niet zo is. Dus we willen alleen maar ondersteunend vanuit de frontoffice praktijkvoorbeelden aangeven richting vakafdeling. Bij elke vakafdeling is een contactpersoon aangewezen, die dus als het ware het afdelingsoverleg voert. Die contactpersoon, zoals ik verschillende disciplines binnen mijn afdeling heb, kan dat bijvoorbeeld bij de afdeling Vergunning en Handhaving, daar heb je te maken met vergunning verlening op het gebied van bijzondere wetten, maar ook op het gebied van bouwen, op het gebied van milieu. Die contactpersoon binnen die afdeling die praat dus met zijn clustermensen. Van goh van Bouwen en Wonen, hebben jullie nou nog nieuwe ontwikkelingen gehad, waar lopen jullie tegen aan bij de frontoffice, merk je nou dat ze voldoende informatie hebben, moeten we met scholing of opleidingen iets doen, moeten we eens keer die dames teug laten komen om een dagje stage te laten lopen, op ander puntjes nog eens mee te kijken. Dus die contactpersonen en mijn adviseurs zijn eigenlijk het communicatiemiddel om ervoor te zorgen dat het principe van fronten backoffice tussen de oortjes komt bij de rest van de collega’s. Niet alleen in de fysieke contacten, maar ook in de schriftelijke contacten. We hebben legio voorbeelden uit de laatste maanden. Bijvoorbeeld 2 weken geleden, dan worden er 600 brieven verzonden over een nieuwe bezoekersvergunning, die er per 1 januari gaat ontstaan. Keurig een doorkiesnummer in genoemd, dus van de betreffende specialist, keurig er in genoemd van je kunt een aanvraag doen, hier heb je de aanvraag plus een portvrije retourenveloppe erbij, alleen een ding vergeten: te communiceren met de afdeling Publieks- en Wijkzaken. Want het kan ook wel eens zijn dat mijn vrouw naar de markt toe gaat en zegt van die brief dat snap ik toch eigenlijk niet, dat wil ik toch eens aan een medewerker aan de balie vragen. Vergeten de informatie door te geven van de nieuwe bezoekersvergunning die er gaat komen en wat betekent dat voor je frontoffice. Dus je ziet dat op individueel niveau er best nog wel wat moet gebeuren. Van goh alles wat ik doe daar heb ik eigenlijk wel Publieks- en Wijkzaken bij nodig. Of aan de telefoon, of aan de balie. Dus we zijn er nog niet helemaal. En zo zitten er dus constant dingetjes in waar je tegenaan loopt van -160-

Bijlagen


hè had ik nou net iets verder moeten denken, vroeger in mijn werk had ik het misschien niet nodig, maar nu wel. Want ik krijg die klant niet meer bij mij aan mijn balie. Vroeger wel in de oude organisatie, want toen hadden we tien balies, bij elke afdeling eentje. Maar die zijn nu gecentraliseerd in één centrale hal. Dus die collega van Publieks- en Wijkzaken, die krijgt die persoon aan de balie. En niet je vakafdeling. Dat brengt dus met zich mee dat de mensen die hier zitten van alle markten thuis moeten zijn? Dat klopt. De inrichting van je frontoffice, dat eh hebben we gedaan op basis van ervaringsgegevens vanuit andere gemeentes. Eh, Moerdijk is voor mij een gemeente geweest, die waren het snelste en het eerste met de inrichting van e centrale balie en dat is mijn leergemeente geweest. Ik heb daar diverse contacten gehad van hoe hebben jullie het nou gedaan. Het hele concept uitgelegd, diverse sessies daar bij gewoond, gekeken, meegelopen. En toen heb ik gezegd van nou zo ga ik het biet doen. Eh, ik heb ervoor gekozen de frontoffice niet te belasten met generalisme. Daar bedoel ik mee, één medewerker die kan geen kennis hebben van 500 producten. Wat ze wel hebben alle 14 is productkennis van Burgerzaken. Omdat dat het grootste vraagproduct is. Het ook het hart is geweest waar wij toen de afdeling hebben gebouwd. Alle 14 moeten ze bijna alle producten van Burgerzaken kunnen afhandelen, behalve de producten waar ook backoffice activiteiten bij zitten. Bijvoorbeeld een naturalisatieverzoek. Ze kunnen wel het eerste contact doen, maar het is toch een bepaald specialisme wat ook binnen onze afdeling zit vergelijkbaar met een andere vakafdeling. Dus ze doen het eerste contact, informatie verstrekken, afspraken maken, aanvraagformulieren meegeven, maar het vakspecialisme doet dan backoffice. Dus Burgerzaken is de basis geweest. Toen heb ik verder gekeken naar welke grote clusters kan ik nou benoemen. Bouwen en Wonen is voor mijn een groot cluster. Bijzonder wetten is een groot cluster. Zorg is een groot cluster, daar zou Sociale Zaken in kunnen zitten, daar zou Welzijn in kunnen zitten. Financiën, de vier belastingen die geheven worden, is een cluster. Voor elk cluster heb ik drie of vier organisatieleden heb ik daarvoor gezocht in overleg met hun. Waar liggen jou interesses en van de andere kant van wat denk ik dat jou kwaliteiten en capaciteiten zijn. Er zijn mensen bij die moet je niet opzadelen met cijfertjes, maar juist met andere dingetjes. Zo hebben we dus voor vier clusters gekozen waarin ze dus alle 14 zijn ondergebracht. Dus er zijn er vier bij, of zes bij, die kennis dragen voor de klantencontacten voor Bouwen en Wonen en van Bijzondere wetten. Er zijn er vier bij die kunnen Financiën. Dus zo is het opgebouwd. Burgerzalen de basis en daar een plusje bovenop gekeken naar de verschillende disciplines. We hebben één uitzondering gemaakt. Ik kom zelf van Sociale Zaken en ik vond dat dat zo’n specialisme is, daar heb ik van gezegd d ar moet ik de contacten niet van vervullen in de centrale hal. Dus Sociale Zaken hebben we uit het concept uitgelaten. De klantmanagers die hier op de vloer zitten die vervullen de klantcontacten aan de balie. Ook aan de telefoon. We hebben een voorkeursmenu in de telefoon zitten: druk 0 voor Sociale Zaken, druk een 1 voor de rest. Dus het telefoon verkeer van Sociale Zaken gaat apart en het fysieke verkeer van Sociale Zaken gaat apart. Dat is de uitzondering op het concept waar we voor gekozen hebben. Dus inderdaad zoals je zegt van moeten mensen alles weten. Nee, eh, alleen vanuit de producten die ze in het cluster erbij hebben. Terugkijkend naar de veranderplannen. Kunt u wat vertellen over de reactie van de organisatieleden? Nou, wat je ziet is dat je het risico loopt dat Publieks- en Wijkzaken een vreemde eend in de bijt wordt. Voor ons is het duidelijk. De dienstverlening staat bij alle organisatieleden op het netvlies. Wij zijn er van 09.00 uur tot 17.00 uur, want die klant die staat er. Ik heb ook geen enkel probleem om mijn organisatieleden daarvan te overtuigen. Want die, eh het lijkt wel of die eh de kerncompetentie van klantgericht zijn, dat dat in hun genen zit. Soms geeft dat ook nog wel eens spanningsvelden, maar goed. Als ik kijk naar de rest van de organisatie dan is dat dan vraagt dat nogal wat. Zoals ik straks vertelde van ik kan niet zomaar om 12.00 uur naar buten stappen om te gaan eten, ik moet er zijn. Eh, daar hebben we in het begin heel veel op moeten sturen richting de afdelingshoofden. Dat we gezegd hebben van zorg nou zoals ik met rooster werk, zorg nou dat jij dat voor jou afdeling ook doet. Want jij moet, die -161-

Bijlagen


medewerker die wordt geacht toch aanwezig te zijn. Dat kost toch wel heel veel tijd en energie. En organisatieleden zijn zich daar toch nog niet helemaal van doordrongen. We maken wel stappen daarin, maar nogmaals wij zijn een lerende organisatie en die cultuuromslag moet nog plaatsvinden. Die zit nog niet bij iedereen tussen de oren. Er zijn wel voorbeelden te noemen waarbij het perfect loopt. Maar er zijn ook voorbeelden te noemen waarvan we zeggen nou daar hebben we nu al twintig keer over gesproken en dat gaat nog niet goed. Het overtuigen van de mensen. Kunt u wat vertellen over hoe daar in de communicatie mee is omgegaan? We hebben, nogmaals ik heb gezegd die adviseurs van mijn afdeling die vervullen een belangrijke rol daarin. En eh, in het afstemmingsoverleg wat zij dus voeren wordt dus constant de dienstverlening aan de orde gebracht. Dat betekent dat de rol van de adviseurs een hele wezenlijke is. Communicatie op Intranet, communicatie op Internet, communicatie richting de afdeling Voorlichting, communicatie richting Concernadviseurs en communicatie richting vakafdelingen. Intranet dat is wel duidelijk. De Concernadviseurs, ik heb een Concernadviseur dienstverlening, Simon Rijdsijk, dat is dus ook de persoon die er voor zorgt dat het concept tussen de oren komt bij de rest van de organisatieleden. Daarnaast het afstemmingsoverleg met de betreffende vakafdelingen, waarbij die contactpersonen per afdeling een wezenlijk onderdel vervullen. Want die moeten er ook mede voor zorgen dat jij je er zelf van bewust wordt wat het principe van fronten backoffice is. En daarnaast mijn communicatie richting afdelingshoofd. Op het moment dar er dus dingen niet lopen zoals ze zouden moeten lopen. We hebben er ook voor gekozen om de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen. Dat betekent dat op het moment dat mijn adviseurs twee keer of drie keer op individueel niveau tegen een probleem aankopen, dan wil ik dat graag weten, want dan moet ik dat met mijn collega gaan bespreken. En je ziet dus dat we steeds verder in een aantal zaken komen en aan de andere kant weet je ook dat je soms tegen houding en gedrag aan loopt op individuele gevallen. En gelukkig zijn er dat maar enkele. Maar het zit er wel. En dat betekent dat mijn rol als afdelingshoofd daar in komt. Eh, meestal omdat de communicatie niet heeft geholpen. Met het oog op de bekendmaking. Kunt u daar wat meer over vertellen. Natuurlijk zijn we gestart om alle organisatieleden in één keer te informeren. Want dat is het traject geweest. Kijk het bedrijfsvoeringconcept is een groot uitgangspunt geweest, de dienstverleningsconcepten die er geweest zijn daar hebben we sessies voor gehouden per afdeling om te vertellen wat dat betekent. En nu zie je dat dat geen repeterend gegeven is, want normaal gesproken ga je ervan uit dat de grote lijnen zijn weggezet en nu praat je vaak op individueel niveau nog wat het concept inhoud. Omdat je het merendeel van de club denk ik hebt, dat die er bij stil; staan, alleen op individueel niveau is dat nog niet. Dus dat betekent dat je meer individueel eh moet communiceren met mensen. Wat ik wel vind is, van dat we eh vanuit de communicatie altijd allerlei projecten eh de wereld in schoppen, maar vaak we vergeten het laatste stukje. We maken eh, 80% maken we af maar het laatste stukje, die 20% die halen we niet altijd. Als ik, kijk de productcatalogus is een wezenlijk onderdeel van het principe van fronten backoffice. Met veel bravoure twee jaar geleden een productcatalogus gecreëerd op Internet, snel 250 producten erin gezet, maar vergeten na te denken van hoe zt het beheer nou eigenlijk. Dus, die 250 producten die er toen opgezet zijn, ja daar is 90% van achterhaald. Wie gaat dat nou bijhouden dan. En dat heeft natuurlijk ook met jou communicatie, vind ik, wat te maken. In elk proces behoort communicatie terug te komen. En dat vergeten we soms nog wel eens even. Vanuit het concept is ook gekozen om een Concernadviseur communicatie weg te zetten. Dus dan zie je al van dat wel duidelijk is de rol en de belangrijkheid van zo’n adviseur.

-162-

Bijlagen


Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen? Je zult altijd mensen hebben die zeggen van nou hier ben ik het niet mee eens. Dat is een kleine groep. Ik moet zeggen dat dat gelukkig nogal meevalt. Dat daar de rol van het afdelingshoofd wel goed op ingespeeld wordt van nou ja goed wij hebben voor dat concept gekozen zet nou eens op papier wat jou oude rol was en wat jou nieuwe rol is en ga daar eens mee met een afdelingshoofd in overleg. Wat kunnen we daar nou in veranderen, gekeken naar de uitvoering van jouw werkzaamheden. Waardoor het principe fronten backoffice wel goed tussen de oren komt. Dus vertaald vanuit de kansen. Welke kansen liggen er nu voor jou als individuele medewerker om daar een succes van te maken. Richting de organisatie maar ook richting jezelf, richting je eigen werkprocessen. Op een aantal fronten zijn we daar wat tegen problemen aangelopen. Dat mensen gezegd hebben van jullie communiceren wel, maar ik zie het nut van een frontoffice nog niet. Ik rij met de pet door Etten-Leur daar staat mijn telefoonnummer op: bel mij. Nee, je moet het principe uitdragen. Dus de frontoffice kan voor jou een hele hoop betekenen als jij het vertrouwen erin hebt dat ze iets voor jou kunnen doen, als jij maar informatie hebt overgedragen wat ze voor jou kunnen dien. En je ziet dus een kleine kern die zegt van nou dat kunnen ze toch niet. Hè waar ligt dat aan dan. Die mensen moet je eerst overtuigen door middel van een stukje communiceren, uitleggen van wat is het principe van fronten backoffice en zie je nou het rendement. Dat zagen ze niet op 1 maar 2004, maar nu komen ze er wel achter. Goh, ik heb eigenlijk te weinig overgedragen dus ik wordt nog heel veel lastig gevallen met die telefoon. Terwijl het hele simpele vragen betreft. Ik word niet heel veel lastig gevallen aan de balie. Ja, jij wilde toen niet overdragen en nu wel. Dus nu zie je dat die zes of zeven waar het om ging nu wel komen van goh kunnen we niet nog eens een keer onze processen naast elkaar zetten. Dus door op individueel niveau te communiceren, door te communiceren met je contactpersonen binnen de vakafdelingen, door in werkoverleg met elkaar daarover te discussiëren, door in het hoofdenoverleg met elkaar daarover te discussiëren, eh zie je wel dat er op individuele basis wel wat zaken vooruit gaan en dingen eh wat meer in het patroontje terecht komen waar ze in terecht moeten komen. Kijk, incidenten zul je altijd houden. Maar dat is dan weer een aanknopingspunt om daar met de medewerker individueel over te praten en te zeggen van hoe kun je dat nou de volgende keer voorkomen. Hoe kunnen we dat nou beter doen. Kunt u wat vertellen hoe is omgesprongen met de geruchtenstromen over de organisatieverandering? Ja, in feite. Kijk bij de opstelling van een bedrijfsvoeringconcept. Nou als het goed is heb je dat van Mart al wel gehoord via klankbordgroepen en noem maar op. Natuurlijk heb je daar altijd te maken met een geruchtenstroom. En eh altijd een aantal positieve en negatieve daarin. Eh, ik moet zeggen dat dat overigens in zijn algemeenheid niet is tegengevallen. Die geruchtenstroom maar heel beperkt is gebleven. Mede waarom; het bedrijfsvoeringconcept is in 2001 vastgesteld, maar wij moesten pas in maart 2004 met het concept gaan werken. De tussenliggende periode hebben we eigenlijk gebruikt om steeds te praten van wat hebben we besloten, hoe ziet het er per 1 maart uit en loop nu eens anderhalf jaar in een projectje mee om het een kans te geven dat het 1 maart staat. Wij hebben het geluk gehad, niet zoals Moerdijk; Moerdijk heeft een nieuw gemeentehuis gekregen en die zijn er toen in gaan zitten en hebben toen ook het concept verandert. En vanaf dat moment zijn ze aan een aantal zaken moeten gaan trekken. Nee, wij hebben dus rustig de tijd gehad om het concept de tijd te geven om uit te kristalliseren, mensen er ook bewust van te maken en daardoor het negativisme als het ware weg te halen. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Mede omdat we eh de tijd vooraf hebben gehad, wij wisten wanneer ons nieuwe Stadskantoor klaar was. En daar hebben we op in kunnen spelen. Kijk, het bedrijfsvoeringconcept en een nieuw Stadskantoor dat hangt natuurlijk met elkaar samen. Je kiest voor een ander concept en je weet op een bepaald moment van een centrale hal gaan we daar maken dus daar moeten we -163-

Bijlagen


naar toe. Je wilt vraaggericht gaan werken vanuit OL2000. Ok, prima. Wanneer kun je dat verwezenlijken, nou als je over een jaar, anderhalf jaar, je nieuwe Stadskantoor hebt, want dan heb je je nieuwe balie. En vn daaruit zie je dus dat je die anderhalf jaar mooi heb kunnen benutten om de zaak te kneden en te zorgen dat het tussen de oren van de organisatieleden eh komt. En daardoor het negativisme hebt weten zeker te onderdrukken. En meer vanuit het aspect van kansen hebt gewerkt. Maar goed nogmaals, incidenten, mensen die er nou nog niet achter staan, dat heb je toch en dat zal altijd zo blijven. Hoe is omgegaan met die mensen die niet echt enthousiast waren/zijn? Nou kijk, het gaat om incidenten. Dat betekent dus met de club die er achterstaan datgene gaat vasthouden van wat je nu bereikt hebt. Eh, minimal vasthouden en proberen nog verder uit te bouwen. En als er nu van de 300 organisatieleden er 295 achter staan, dan proberen er de volgende maand daar 296 van te maken. Dus ook die individuele die pak je wel degelijk gewoon aan en ga je nogmaals constant in een werkoverleg, in een overleg wat die afdelingshoofd met die medewerker heeft in het kader van een stukje bedrijfsvoering, er naar toe van jij geeft nog steeds aan dat je overlast hebt van het frontoffice gebeuren. Hoe kan ik nou met jou zorgen dat je daar de last niet van hebt, maar het voordeel eruit kan halen. Wat moet jij in jou processen, in jou werk, moet je veranderen. En dan zie je dus sturen op een stukje correspondentie, goede tijden gebruiken dat jij bereikbaar bent, sturen op het maken van afspraken waardor jij meer tijd krijgt om dingen af te handelen. Dus dat die klant jou gaat bellen tevoren van ik kom niet zomaar wanneer ik wil, nee die klant stuur jij zelf aan, zorgen dat de productinformatie er staat aan de balie of aan de telefoon zodat jij die eenvoudige vragen niet meer krijgt. Eh, ja nogmaals het vertalen naar welk voordeel kun jij als medewerker er toch van hebben. En dat is in grote lijnen best goed gegaan. Maar individuen die zeggen van ja ik werk al 25 jaar zo. Ja dat kan wel zo zijn, maar heb je ooit geprobeerd te veranderen. Ja 25 jaar geleden, maar dat lukte toen ook niet. Dus er is toen heel weinig, we zijn eigenlijk voor die reorganisatie te weinig stil blijven staan bij die dingen. En na de reorganisatie heb je het gevoel dat het erg veel in een stroomversnelling is gekomen. Mensen soms ook wel erg veel voor de kiezen krijgen en ook mee moeten. Dus ook je project kan zomaar niet 1-2-3 afgewerkt zijn, daar moet je de tijd voor hebben. En die hebben we gekregen. Kunt u wat vertellen over hoe u bent omgegaan met de verschillen in informatiebehoefte van de mensen? De mensen die je nu tegenkomt waarbij het wat moeilijker gaat dat zijn ook vaak de oudere organisatieleden die er inderdaad al 25 jaar tussen lopen en dus zeggen ja maar ik zie het nut niet zo. Dit is mijn eigen huisje en daar komt niemand aan. Het is we lekker om heel veel macht te hebben. En eh ja dat kost dan soms nog wel eens wat overtuigingskracht. Maar ik moet zeggen dat dat niet tegenvalt. Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Het is niet alleen het principe van fronten backoffice wat er gelopen heeft, maar er liepen natuurlijk heel veel processen. En het is een dynamieke organisatie en dat betekent dat het ook niet stil staat. En ik merk wel dat mensen zeggen van eh, ook vanuit het verleden, het is toch wel erg veel geweest. Wanneer kom ik weer eens toe aan mijn eigen werk. Een sessie over het principe van fronten backoffice, een sessie over het INK-model, een sessie over evaluatie van het bedrijfsvoeringconcept, opleidingen die tussendoor lopen. Eh, trainingen zus, trainingen zo. Informatie op Intranet, wijziging van processen, daar heeft het natuurlijk ook wel mee te maken, want je processen gaan ook anders ingericht worden in principe. Dat mensen inderdaad zo een aantal hebben van even niet. En dat komt pas weer dichtbij op het moment dat het jou aangaat.

-164-

Bijlagen


Het is de vraag of de mensen de informatie daadwerkelijk lezen , kunt u vertellen hoe daar mee is omgegaan? Nou moet je eigenlijk in april 2007 zou je terug moeten komen, want vanuit het KO-model heb ik een verbeteractie van informatievoorziening, de stroomlijning daarvan. Hoe zorg ik dat al mijn organisatieleden de informatie tot zich nemen die ze zouden moeten krijgen. Welke wijze gebruik je daarvoor en hoe kan ik op een aantal dingen gewoon filteren, want er is ook gewoon en hoop informatie voor hun niet relevant. Dus dat moet in het kader van het KOtraject moet dat uitgewerkt worden. Ga maar eens na wat de frontoffice voor mailtjes krijgt. Die zitten dus in een gebruikersgroep en jij krijgt een mailtje wat gaat over het ledigen van een kliko, terwijl je dat helemaal niet in je pakket hebt. Wat moet ik daarmee doen, moet ik het wel of niet weten. Ja het zou wel makkelijk zijn aan de telefoon dat ik het misschien wel weet maar, ik kan er een vraag over krijgen. Dus ik ben aan het zoeken naar mogelijkheden om die informatiestromen te behappen. En daarin te sturen, om daarmee de overkill die de afgelopen jaar, of jaren, is geweest wat terug te zetten. Maar ik kan niet zeggen dit is de oplossing. Ik moet eerst het probleem achterhalen. Als afdelingshoofd is geprobeerd de mensen te stimuleren en te motiveren. En de betrokkenheid die er is, om die zeker te behouden en niet te verliezen omdat ze een overkill krijgen. En je zoekt dan naar allerlei manieren. We hadden in eerste aanleg hadden we elke maand een afdelingsoverleg staan. Dus met heel die club bij elkaar. Maar ja wanneer. Ja elke dinsdagavond om 17.00 uur. Want mijn dienstverlening moet doorgaan. Nou dat gaat dus niet werken want dan gaan mensen zeggen van nou ja één keer dat kan wel, en wat zit daar dan achteraan, gaan we eventjes borrelen. Prima dat kan voor en keer maar niet iedere maand. Zij hebben er dus zelf voor gekozen om dat terug te brengen nar twee keer per jaar. Prima, dus mijn informatievoorziening moet anders zijn dan als ik elke maand een afdelingsoverleg zou hebben. Dus ik werk inderdaad heel veel met nieuwsbrieven, met e-mail en gewoon mondeling communiceren op het moment dat mensen toch op hun werkplek zitten. Om ze daarmee te voeden van hetgeen ze moeten weten. Ze hebben wel periodiek elke twee weken een werkoverleg, en dat kan dan wel onder kantoortijd, want dan zeggen we dat doen we in de middag want dan hebben we toch alleen maar afspraken staan. Dus eh we zorgen dat er geregeld is dat er eentje constant achter blijft, werkoverleg met 10 personen en één zorgt voor de afvang van de telefoon en dat gaat dus per tour beurt. En degene die niet meegaat wordt dan bijgesproken over de desbetreffende informatie. Ja, dat is eigenlijk het gegeven van hoe je probeert het ding weg te zetten. Maar nogmaals mijn rol daarin is om zoveel mogelijk mensen toch maar te bespreken waardoor het toch wel wat behapbaar blijft. Want als ik tien informatiebrieven verzend, kan ik misschien beter tien keer tien minuutjes praten, want dat houden ze langer vast dan zo’n brief. Want dat wordt opzij gelegd. En binnen de afdeling hebben we gekozen om met postbakjes te werken. Iedereen heeft zijn eigen postbakje dus alle informatie die wordt verstrekt die komt in het postbakje terecht en het is jou verantwoordelijkheid om dat postbakje te legen en daar die informatie eruit te halen die voor jou belangrijk is. Het gaat niet alleen over producten, maar ook over veel meer dingen. U zegt net dat informatie de organisatie in wordt gestuurd en bij mensen terecht komt waarvoor het niet relevant is. Is er ten tijde van de verandering geen sprake geweest van doelgroepen? Ik denk dat dat zeker een insteek moet zijn. Ik denk dat je voor eh, je frontoffice zul je in heel veel gevallen nodig hebben, maar er zit gewoon informatie tussen die voor hun ook gewoon niet relevant is en dan moet je dus mensen daar niet mee belasten, want dat draagt er ook toe bij dat ze de informatie die ze wel moeten pikken ook zoiets hebben van ja, nou wordt het wel erg veel hoor. Dat doe ik vandaag niet, dat doe ik morgen maar. Dus inderdaad denk ik dat we moeten nadenken over welke filters kunnen we erop zetten van welke filters kunnen we erop zetten om die doelgroep te bereiken, die juist die informatie moet krijgen. En dat moeten we dan eerst vertalen van waar zit nou het probleem in dan. Zit het probleem in de organisatieleden, zit het in de hoeveelheid, zit het probleem in de communicatiemiddelen die we gebruiken, zit het in externe factoren, interne factoren. Noem maar op die dingen. Dus

-165-

Bijlagen


vanuit het KO-model is het eerste gegeven probleem definiëren. Vervolgens ga je naar oplossingen bedenken, besluit nemen en vervolgens implementeren. Heeft u niet het idee gehad dat de mensen een ‘overload’ aan informatie kregen? In eerste aanleg is er gedacht van eh alles naar iedereen, want het zal wel voor iedereen van belang zijn. Ik denk dat we daar wel van terug gekomen zijn. Per 1 januari krijgen we dan ook een verandering van het bedrijfsvoeringconcept hier bijvoorbeeld, voor wie is dat nou belangrijk. Is dat nou voor alle organisatieleden van belang. Nee, alleen voor die 14 die daar zitten want de rest moet je daar ook niet mee belasten. Of er nu wel of geen receptioniste van het CWI zit. Als jij bij mij op bezoek komt, die receptioniste van ons zit er toch hoor, dus die zal mij toch wel bellen dat jij er bent. En wat heeft dat dan verder voor zin dat daar dingen in veranderen. Wel voor die 14 want die missen dus straks iemand van het CWI ernaast, maar voor de anderen. Ja het zou kunnen zijn dat er iemand rondloopt en die zegt van hé er zaten er altijd twee en nu één. Dan kun je het uitleggen, want dan wordt de informatie gericht gevraagd.Je kunt het ook omdraaien en zeggen van nou ik wil iedereen wel alles laten weten. Waarbij je het risico loopt van ja nou krijg ik weer iets. Eh wij hebben op Intranet komt bijvoorbeeld ook te staan van fietssleutel gevonden, of dat gaat via e-mail. Ik ervaar dat als belastend. Als de afspraak is als er een sleutel wordt gevonden, die is altijd daar verkrijgbaar. En het gaat mij aan ik ben mijn sleutel kwijt, ja dan loop ik wel rechtstreeks daar naar toe. Ik hoef niet te weten dat jij je sleutel bent verloren. Daar heb ik geen behoefte aan. Even terugkerend naar de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen. Hoe bent u daar as afdelingshoofd mee omgegaan? Kijk, op het moment dat je een afdeling hebt waar de dienstverlening structureel wordt doorlopen. Ik ervaar ook een probleem met communiceren of informeren. Ik heb met 28 personeelsleden te maken, maar daarvan zijn er 21 dames waarvan er dus het grootste deel parttime werkt. Nou hoe krijg ik nou dus die club geïnformeerd en bij elkaar. De een werkt op maandag, de andere op dinsdag, die werkt weer op woensdag. Dus ik zocht naar een moment om te communiceren en te informeren, en dat was het afdelingsoverleg op een dinsdagavond om 17.00 uur. Dat betekent voor de één een inspanningsverplichting om te blijven, en voor de ander moest achter het fornuis uit en die moest dus zorgen dat ze er om 17.00 uur wel waren. En dan komt je er langzamerhand achter dat is toch wel erg lastig en erg inspannend en dan was je altijd pissig als bleek van er zijn er twee niet. En na drie keer vergaderen dan denk je bij je eigen van maar het is toch begrijpelijk waarom ze er niet zijn. Aan de ene kant geldt wel het principe zij willen werken, dus ze moeten er iets voor regelen, maar de liefde moet niet altijd van een kant komen. En ik denk dat we daar als werkgever toch wel als goed huisvader en goed werkgeverschap mee omgaan, door te zeggen van nou ik kan niet altijd alles van een kant vragen. Soms moet ik ook wel eens geven en moet het geven ook iets meer zijn dan het vragen. Veel parttime organisatieleden, werkt dat de geruchtenstroom niet in de hand? Ik heb niet de indruk dat dat zo binnen mijn afdeling is. Dat is, maar goed dat moet je navragen bij andere collega’ s denk ik. Ik ben, eh in een vroeg stadium informeer ik mensen. Eh, kijk ik moet van de week mensen informeren over de wijzigingen van het CWI per 1 januari. Dan moet ik zorgen dat ik met mensen die niet werken dat ik die toch wel bereik op een bepaald moment. En dat vraagt toch wel speciale aandacht. Maar goed, ik zeg al die speciale aandacht die breng je zelf op om te zorgen dat mensen op hetzelfde moment toch wel de informatie krijgen. En dat kost misschien soms wel eens wat meer inspanning. Ik moet wel zeggen van eh, organisatieledentevredenheidsonderzoek is afgerond, en als je dan kijkt naar de score van mijn afdeling dan vallen toch wel een aantal dingen, vallen toch wel erg sterk op. En met name eh de werkdruk daar scoren we hel hoog mee in verhouding tot de rest. Dus de mensen ervaren een ontzettend hoge werkdruk, maar dat kan ook als jij in de frontoffice zit en alle vuile zaken van de rest moet opknappen. Kijk als jij een brief verzendt, waarin je vergeet een retourenveloppe te doen wat wel in de brief staat, ja jammer, maar wie moet het opvangen, wel daar in de hal of aan de telefoon. Maar goed, even opgevangen worden tussen -166-

Bijlagen


je normale werkzaamheden natuurlijk hè. Dus zo zitten er nog best wel wat dingen in waardoor de werkdruk vrij als hoog wordt ervaren. Daarnaast hebben we nog wel eens capaciteitsverlies door afwezigheid van zieke organisatieleden. Anderzijds als je kijkt naar arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden, de rol van het afdelingshoofd in leiderschapsstijlen, dan scoren we zeer hoog ten opzichte van de rest van de afdelingen. Dus, en hoog bedoel ik mee heel positief en werkdruk dus heel negatief. Dus op zich, ik zeg al je zou het aan de organisatieleden zelf moeten vragen, van dat vraag je ook terug hè. Waar heb je nou behoefte aan. Communiceer ik voldoende, informeer ik voldoende, of allebei onvoldoende, zeg maar de wijze waarop jullie het willen hebben. En de mensen zeggen dan ook zelf van we hebben geen behoefte aan 12 keer per jaar afdelingsoverleg, los van het geregel. De informatie die wij moeten krijgen die krijgen we toch wel en ook op de goede momenten en gefilterd. Maar goed, nogmaals zou je een of twee organisatieleden moeten vragen of dat ook zo is. Denkt u dat de wijze waarop gecommuniceerd is heeft bijgedragen aan de veranderingsbereidheid? Dat is bijna niet te meten, maar eh. Bij de een wel en bij de ander niet. Nogmaals dat kan te maken hebben met het moment van communiceren, de wijze van communiceren en de hoeveelheid daarin en eventueel de kwaliteit, want dat kan er natuurlijk ook nog mee te maken hebben. Ik heb al gezegd dat wij vaak de neiging hebben om projecten qua communicatie ook op te starten maar daarnaast vergeet je iets af te maken. We hebben nou een agressieprotocol hebben we. Dat wordt keurig op Intranet gezet, maar mijn organisatieleden worden daar direct mee geconfronteerd. Als ik afvraag wie heeft het nou gelezen, van de 28 misschien 1o. Dus je moet jezelf afvragen de wijze van communiceren doen we dat nou eigenlijk wel goed. Ik heb gezegd je moet dat in een sessie doen waarbij je alle organisatieleden bij elkaar hebt en vertel het wat er in staat. Wat voor hun dus van belang is. En dat Intranet en het boekwerk wat er ligt, dat is het naslagwerk. Dus wij denken onvoldoende a over de wijze van communiceren. Het kan best omslachtig zijn om een sessie te organiseren, organisatieleden moeten er weer af. Maar je haalt jou rendement achteraf terug. Op langere termijn. Dus de wijze van communiceren daar ben ik niet altijd gelukkig mee. We hebben een onderzoek lopen voor telefonische dienstverlening, er is een stukje op Intranet gekomen. Ja wie heeft het in Gods naam gelezen. En dan wordt er heel veel opgehangen ja dat is de verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd. Die moet maar zorgen dat het tussen de oren komt van de organisatieleden. Ja maar dat is wel heel snel door de bocht vind ik. Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou doen? Ik ervaar richting communicatie dat wij nooit evalueren. Wat hebben we nou bereikt met dat stuk communicatie. Wat is er blijven hangen en wat is het rendement ervan. Dat vergeten we gewoon. We flappen iets op Intranet en achteraf worden de organisatieleden erop aangesproken van nou dat heb je toch kunnen lezen. Ja dat klopt maar wat heb ik niet kunnen lezen. Dus organisatieleden geef je eigenlijk uit grote trajecten de verantwoordelijkheid, dat is ook weer een competentie die we weggelegd hebben, verantwoordelijkheid laag in de organisatie wegleggen. Maar je moet soms wel eens knippen waardoor mensen hun verantwoordelijkheid kunnen nemen, wat door hoeveelheid wordt weggehaald. Je moet zorgen dat je de betrokkenheid altijd houd en dat bereik ik niet door iets op Intranet weg te zetten of maar in het postvak te gooien. Ik kan niet alles onthouden. Dus als ik iets gelezen heb en ik twijfel, dan moet ik het ergens kunnen terugzoeken. Prima, Intranet is mijn informatiebibliotheek, mijn geheugen. Want ik kan niet alles onthouden. Maar je moet wel van tevoren iets gehoord hebben van dat ik denk oh ja dat klopt, dat moet er zijn, hoe was het ook al weer en dan kan ik dat terug zoeken.

-167-

Bijlagen


Tot slot. Heeft u zelf nog iets toe te voegen? Nou goed waar ik mee begonnen ben. Je Publiek- en Wijkzaken is het hart van je organisatie. Want iedereen van de buitenwereld kijkt daar tegenaan en die ziet dat van de gemeente. Zij komen in de centrale hal of hangen aan de telefoon. En dat betekend dus dat je communicatie en informatie vanuit de vakafdeling richting Publieks- en Wijkzaken enorm goed moet zijn. En we hebben het voorbeeld genoemd van productinformatie wanneer geef je die door als er 1 januari iets verandert. Op 31 december of op het moment dat je het weet. Timing is dus van groot belang. Interviewverslag informant 3 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Eh, die is, en dan moet ik even de jaartallen terughalen. Eh, toen die in gang gezet is toen was ik hier nog uitzendkracht en dan beleef je dat toch op een andere manier want dat staat verder van je af. Ik weet dat ze toen bijeenkomsten hebben gehad in de Nobelaar en ze moesten toen overal naar toe om mensen bewust te gaan maken van dat we van aanbodgericht naar vraaggericht moesten gaan. Maar ik ben daardoor, omdat ik uitzendkracht was, ook niet bij alles aanwezig geweest. En ik ben later in vaste dienst gekomen en toen heb ik wel mee in dat traject ingestapt. Eh, ja wat weet ik daar nog van. Ja nu achteraf zeg ik we hebben wel een hele slag moeten maken om van aanbodgericht echt naar vraaggericht. Wat heeft de klant van ons nodig en wij bepalen niet wat de klant nodig heeft zeg maar. En dat is best een hele slag die gemaakt is en moet worden want ik denk dat dat nog wel gaande is op sommige punten.. En verder, ja die bijeenkomsten dat is wel leuk geweest sommige. Maar of dat nou echt, ja de link met de verandering, dat weet ik niet. Ik heb hem zelf zo niet beleefd hoor. Ja, verder iedereen op eh ja iedereen eigenlijk zeg maar ontslag en kijken functievolgend of naar een hele andere functie. Je kon ook je belangstelling kenbaar maken voor nieuwe functies dus dat heeft ook wel heel veel mogelijkheden gecreëerd. Dat je toch een heel, ja mensen zijn gaan doorschuiven en dat is op zich wel heel positief denk ik. Ik denk dat de verandering wel beter is geweest. Het is nu beter als toen, vind ik. Hoe is in uw ogen over het algemeen gereageerd op de veranderplannen? Voor sommige is dat een bedreiging, absoluut, dat denk ik wel. Ja, ik denk dat sommige het als een bedreiging hebben gezien. Maar dat kun je niet aan leeftijd hangen denk ik maar wel die al heel lang in een organisatie zitten en dat is, de gemeente Etten-Leur heeft natuurlijk best een personeelsbestand, nu wordt het minder, maar wat er al heel lang zat. En toen deden we dat toch goed, waarom zouden we dat moeten veranderen. Ik denk dat er een deel van het personeelsbestand is dat vind dat wij nog steeds moeten bepalen wat de inwoner van EttenLeur nodig heeft. Meer die insteek en niet meer als een bedrijf zien van eh ja wij moeten draaien wat de klant wil, binnen de wettelijke bepalingen. Maar ik denk dat het toch het grote deel nu terug kan kijken van het is toch wel goed geweest. Kunt u wat vertellen over de interne organisatieverandering? Om mensen bewust te maken van die slag?

communicatie

in

het

kader

van

de

Ja, om mensen bewust te maken van: ‘we gaan het anders doen’ Eh, ja in de stukken stond we deden het niet verkeerd, maar het kon altijd beter en dat is gecommuniceerd. Ze hebben klankbordgroep hebben ze toen opgesteld vanuit de afdelingen zijn er vertegenwoordigers in gaan zitten om te kijken van hoe doen we het en wat kunnen we eventueel nog verbeteren. Dus dat is een informatietraject geweest en ja de directie zelf, of dat heette toen nog niet directe, maar bestuur geloof ik, die hadden natuurlijk ook wel bepaalde ideeën van we willen niet meer de medewerkende leidinggevende maar echt een coach die faciliteert en er voor zorgt dat mensen goed hun werk kunnen doen. Dus die hebben wel

-168-

Bijlagen


bepaalde ideeën gehad die gewoon zo uitgevoerd zijn, denk ik. Dus, maar mensen zijn op verschillende, ja in werkoverleg, op de e-mail, eh hadden we toen al Intranet, ik denk het nog niet helemaal, dat is later gekomen en daar is ook informatie op gekomen. Er zijn wel allerlei vormen geweest dat je op de hoogte kon blijven. Het personeelsblad, eh als je wilde had je het kunnen volgen. Had u het idee dat de reden/noodzaak van de verandering duidelijk was? Eh, ik denk niet dat je dat van mensen kunt verwachten. Het was voor mij op dat moment ook niet helder. Ik had zoiets van ja ik weet wat ik moet doen en volgens mij doe ik het goed, maar als je dan eenmaal in gang bent en je krijgt een heel ander soort leidinggevende en je krijgt als medewerker steeds meer kansen en je wordt op een andere manier benaderd en je krijgt verantwoordelijkheid, dan denk je van ja het kan inderdaad beter. Maar of mensen dat op dat moment echt zien, dat weet ik niet of je dat kan verlangen van de mensen. Nee. Als het je echt overkomt wordt het allemaal wat tastbaarder, van goh nou heb ik inderdaad een andere leidinggevende en ik mag zelf iets beslissen en eh, terwijl dat voorheen veel meer ja een ander die deed misschien wel voor je denken op sommige plaatsen in de organisatie. Hoe zou u de veranderingsbereidheid van de organisatieleden inschatten? Dat vind ik heel moeilijk. Ik denk dat het overgrote deel toch wel bereid was om te veranderen. Maar je hebt altijd wel een clubje die de hakken in het zand zetten, ja dat is die 20/80-regel, en die kunnen het heel erg daardoor vertragen of misschien wel een hele negatieve invloed hebben op de rest. Hoe is men daar in de organisatie mee omgegaan? Ik weet niet of ze de mensen aangesproken hebben die daar, want je weet heus wel wie zich daar tegen afzet. Dat weet ik niet of ze daar mee in gesprek gegaan zijn. Maar misschien achteraf gezien hadden ze de 80 die wel willen zeg maar hè, hadden ze misschien daar wel meer hun energie op moeten zetten, zo van nou daar steken we alle energie in en die 20 we kijken we wel wat nog mee wil en wat niet meer mee wil ja dan moeten we dan kijken hoe we daar mee om gaan. Het is heel moeilijk, steek je op dat moment je energie erin ja of nee, probeer je het nog een keer om ze mee te krijgen, dat ja. Ik denk dat misschien achter de schermen, waar ik geen zicht op heb, dat de afdelingshoofden toch wel gesprekken hebben gevoerd. Maar dat weet ik niet, dat kan ik niet zeggen. Werden de organisatieleden allemaal tegelijk geïnformeerd Ja, nou er zijn wel een paar collectieve bijeenkomsten geweest voor heel het personeel. Ik kan me de Nobelaar dan nog wel herinneren dat ik daar bij was en daar zat wel het voltallige personeel hoor. En ze hebben ook een keer een kantelfeest, daar was ik niet bij toen was ik ziek, gehad. En ja dus ze hebben collectief dingen gedaan maar meer zo van die momenten zo van nou is het zo ver en informeren is toch meer per afdeling in werkoverleg en degelijke en via nieuwsbrieven gegaan. Kunt u wat vertellen over deelname aan die klankbordgroep? Eh, ik denk dat daar wel in gestuurd is. Ik weet nog dat je je op kon geven, maar hoe de keuze, eh want op een gegeven moment toen zag ik van mijn eigen afdeling inderdaad namen voorbij komen. Maar ja of nou de sectordirecteur, heette dat toen nog, of die nou de keuze heeft gemaakt of het managementteam, dat weet ik niet. Nee, maar voor mijn gevoel is daar wel in gestuurd. Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden? Nou, de klankbordgroepen, tenminste op de afdeling waar ik zat, want dat is natuurlijk misschien per afdeling verschillend geweest hè, of per sector heette dat toen nog, de sector Stadsontwikkeling. Die koppelden wel terug wat besproken was en dan kon je inderdaad ook je input aangeven dat die het weer mee terug namen. Eh, ik voel me nooit niet zo geremd om dingen te zeggen wat ik van iets vind, dus ik had altijd wel een, eh ja, wat dat betreft kan ik, -169-

Bijlagen


de Algemeen directeur is heel open, daar kun je altijd naar binnen stappen als je ergens mee zit, dus. E de afdelingshoofden ook. Dus ik kan altijd wel mijn ei kwijt zeg maar. Als ik ergens iets van vind wat ik vind dat ik moet zeggen, maar of dat iedereen zo ervaart. Ik kan me voorstellen de mensen in de groenvoorziening, die hebben sowieso al de barrière buiten binnen, die hebben volgens mij niet eens een badge om hier binnen te kunnen. Het afdelingshoofd van hum zit hier binnen want die hebben een binnendienst en een buitendienst. Ik weet niet of je die interviewt, maar hoe daar het ervaren is. Die hebben natuurlijk ook de kerncompetentie klantgericht meegekregen en die worden wel het eerste aangesproken door de burgers. Die staan buiten te schoffelen en die krijgen van nou die straat deugd niet, of dit is niet goed of dat kunstwerk moet je zien wat het gekost heeft. Weet je wel zo hè. Maar over echt de verandering, ik weet ook niet hoe hun dat ervaren hebben. Hoe werd daar op de reacties ingespeeld? (reactiemogelijkheden) Eh, ik denk dat de ondernemingsraad daar wel een rol in heeft gehad. Daar is toch wel naar geluisterd. En die vertegenwoordigt toch het personeel hè. Dus ik kan zo 1-2-3 niet zeggen. Op een gegeven moment heeft wel tijdens die verandering de OR aangegeven van het draagvlak en dan pas verder. Weet je wel, dat soort dingen. Dus ik weet niet of er echt een keer op de rem is getrapt door de OR, volgens mij niet, maar als het nodig was geweest dan was dat wel gebeurd. Ja. Is er sprake geweest van geruchtenstromen over de organisatieverandering? Eh, de verandering an sich. Dat weet ik niet of je daar nu zoveel over kan roddelen hè. Als, ik denk wel het positioneren van mensen in de organisatie, dat wel. Dan worden ze cynisch hè. Zo van oh die stelt zijn plekje wel veilig en let maar op en eh. Ja we zijn toen op een gegeven moment is er, ja ik weet niet of jij dat ook nog, ik weet niet hoe breed jou traject is, jou planning zeg maar jou tijdbestek wat je bekijkt. We zijn toen van eh sectorenmodel naar directiemodel gegaan. Ik weet niet of jij dat ook nog meeneemt. Ik denk dat mensen op andere functies terecht gaan komen dat sommige het idee hadden dat er handje klap is geweest en mensen veilig stellen. Hoe is daar mee omgegaan in het kader van communicatie? Ik moet eens heel diep nadenken of daar op gereageerd is. De OR heeft er wel op aangedrongen van je mag dan niet vertellen hoe het in die gesprekken is gegaan, bijvoorbeeld met afdelingshoofden is echt selectie- en adviescommissies geweest. Eh, ik denk niet dat toen de namen ook genoemd zijn van de mensen die gereflecteerd hadden op bepaalde posities. Maar wel van ben open hoe je proces loopt van de gesprekken en de benoemingen van wie wordt er benoemd en dat dat niet allemaal uit het geruchtencircuit zou kunnen komen. Dus zo snel mogelijk als er iets duidelijk was meldt het. Ja, als het echt zo van nou we hebben gehoord dat dit rondzingt en eh dat willen we toch eh. Ik zou het niet weten. Door zo open mogelijk en zo eerlijk mogelijk te vertellen als er dingen stonden gebeuren en direct als de besluiten zijn genomen naar buiten brengen. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Sommige dingen zijn wel laat gekomen volgens mij. Ik meen me te herinneren dat de nieuwsbrieven lang op zich lieten wachten. Want we hebben de verandering gehad en toen is er ook een eh, een heel nieuwe organiek functieboek, we hadden dat helemaal niet, is er opgesteld, en daaraan gekoppeld weer een functiewaardering. En daar hadden we wel af en toe radiostiltes dat je dacht van hoe staat het er voor en wanneer komt er nou weer eens iets. Nou ja, ik bedoel als je niets te melden hebt hoef je ook niet van alles op te tuigen, maar ik heb dan zelf wel de behoefte van meld dan van dat er nog geen besluit is genomen, dat er iets vertraagd is of dat het langer gaat duren. Al meld je maar dat de planning niet gehaald is, want die is ook niet gehaald op sommige punten. Dus, ja en ik vind dan altijd dat als je een datum noemt en mensen die kijken daar dan naar uit en je ziet dan bij voorbaat dat je dat niet meer gaat halen doe dat dan zo snel mogelijk communiceren richting mensen zo van ja we hebben -170-

Bijlagen


het wel beloofd, maar door omstandigheden of het kost meer tijd dan we hadden voorzien, we hebben verkeerd geraamd of, ja. Ik denk dat dat in het veranderingstraject beter had gekund. Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Het was soms moeilijk leesbaar. Sommige stukken waren echt heel technisch dus dat je er niet zo veel mee zou kunnen. Ik weet niet, jij hebt het startdocument en het bedrijfsvoeringconcept gelezen hè. Ik kan me het niet herinneren dat ze dat in begrijpelijk Nederlands hebben toegelicht van wat ze nu willen. Misschien hebben ze het wel gedaan dat het bij mij niet is blijven hangen hoor, dat zou heel goed kunnen. Maar ik kan me dat niet herinneren ja gewoon in begrijpelijk Nederlands, want je kan bij mensen wel zo’n bedrijfsvoeringconcept op het bureau gooien, maar daar wordt dan toch niets mee gedaan. Dat belandt onder in de la. En er staat heel veel in, ja. Dus dat hadden ze misschien op een andere manier moeten aanpakken dat ze ja als je vertelt dan blijft het toch beter hangen dan op zo’n papier. En dat startdocument is helemaal onleesbaar vind ik. Kunt u wat vertellen over hoe is omgegaan met de verschillen in informatiebehoefte van de organisatieleden? Eh, ja ik denk dat je die informatie bij de afdelingshoofden moet halen. Want die hebben de mensen geïnformeerd iedere keer. En die zullen aan kunnen geven van hoe ben ik omgegaan met een medewerker die heel veel wil weten en een medewerker die gewoon eigenlijk niets wil weten en gewoon eigenlijk alleen hè, laat mij mijn werk maar doen en dat vind ik voldoende. Ik als medewerker, ja. Volgens mij heb ik op een gegeven moment wel zoiets gehad van oh mijn God daar heb je weer een brief, daar heb je weer zo’n heel stuk en ik heb al zo veel te lezen, en dan moet ik nog meer lezen. Volgens mij heb ik op een gegeven moment wel gedacht van zeg nu maar hoe het wordt en gewoon in begrijpelijk Nederlands en dan kunnen we aan de slag. En, want op zich een verandering zelf vind ik niet erg. Ik vind dat alleen maar heel goed, ja. Je hoorde eerst een tijd niets en dan komen er ineens heel veel nieuwsbrieven achter elkaar en ik denk dat ze daar beter over hadden na moeten denken vooraf. Wanneer doen wij per kwartaal een nieuwsbrief uit, doen wij een nieuwsbrief uit als er iets te melden is, doen wij een keer per maand, melden we ook als er niets te melden is, zo van je krijgt deze keer geen nieuwsbrief want we hebben niets concreets te melden. Ja ik denk dat als je echt zo’n veranderingsproces in gang zet dat je gewoon moet afspreken van een keer per maand krijgen jullie een heel kort briefje in populair Nederlands en heb je echt nog meer vragen naar aanleiding van die brief dan kun je daar en daar terecht. En iemand daar verantwoordelijk voor maken, want ik denk dat dat ook wel mee heeft gespeeld. Wie is er nou verantwoordelijk voor de brieven over de organisatieontwikkeling. Volgens mij was dat ook niet helder intern. En toen hadden we ook nog geen communicatie-adviseur. Ja, nu ik er zo over nadenk zou dat beter zijn geweest. Iemand echt verantwoordelijk maken voor het stukje communicatie. Had u persoonlijk het gevoel dat u bij uw leidinggevende terecht kon voor meer informatie? Ja. Ik heb op een gegeven moment eh, toen was Michel was toen afdelingshoofd geworden van gebiedsontwikkeling waar ik toen nog onder viel, en daar kon ik wel heel goed terecht en daar kon ik ook van ja hoe moet ik dat nu doen en met die belangstellingen-registratie.Ja, daar kon ik wel goed terecht. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? We hadden de nieuwsbrief die per e-mail kwam en ook per post een exemplaar voor de afdeling of zo. En volgens mij ook in het personeelsblad. Maar dat is pas later begonnen dat personeelsblad, dat is later geïntroduceerd, dat heeft niet gelijk opgelopen. En ik zit te denken of we persoonlijk thuis nog een brief hebben gehad. Volgens mij niet, alleen toen heel die carrousel van functies en zo iedereen uit zijn functie naar een nieuwe functie moet.

-171-

Bijlagen


Was dat niet min of meer de spannendste situatie in het kader van de veranderingen? Ja. Maar ja je had natuurlijk wel het functieboek waarin alle functies waren bepaald die we nodig hebben en je hebt daar een aantal persoonsgebonden functies bij gekregen. Functies met een sterretje zeg maar. Dus iedereen bleef inderdaad zijn werk houden. Heeft u nog iets toe te voegen in het kader van communicatie bij verandering? Ja, ik weet niet of dat echt met je afstuderen te maken heeft, maar dat je bij veranderen. Mensen willen toch denk ik wel heel graag weten hoe ze dat kleine stukje puzzel in die grote legpuzzel vormen. Van wat is nou mijn bijdrage, Ja, dat ik dat af en toe wel mis. Zelf. Ik weet niet of dat echt met die verandering te maken heeft. Je wilt ergens naar toe op een gegeven moment met een organisatie en dan vind ik het heel goed als je kunt vertellen wat iedereen zijn bijdrage daar dan in zal zijn. Je verwacht dat de top een bepaald beeld hebben, het is de vraag natuurlijk of ze dat hebben, van waar ze met de organisatie naar toe willen. En hoe ze daar willen gaan komen. Ik weet niet hoe ze dat voor elkaar moeten krijgen. Dat is iets waar ik zelf ook mee wordtel. Je moet oppassen dat je geen statische afdelingsplannen krijgt en alles en die eh, ‘balance scorecard’ staat ook al ter discuss ie. Dus ik denk dat dat gewoon altijd een heel moeilijk eh punt blijft. In het verleden kon iedereen gewoon blijven zitten en ze kregen allemaal gewoon hun periodiekje en eh. Ik ben er van overtuigd dat de gemeente zakelijker is geworden hoor. En dat mag ook. Ik vind bovendien dat je nog met gemeenschapsgeld zit te werken ook dus ik vind dat de burger daar dan ook wel wat voor mag krijgen. Maar dat is mijn persoonlijke mening. Maar ten aanzien van de verandering; als ik terug kijk dan denk ik het had jaren eerder moeten gebeuren. Want het was volgens mij voordat ik kwam een hele statische organisatie en met heel veel hiërarchische lagen en ik denk wel dat het positief is geweest hoor die verandering, ja. Terugkijkend: wat zou u nu graag anders hebben gezien in het kader van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Nou wat ik al zei, dat ze vooraf eigenlijk hadden moeten bedenken hoe gaan wij de mensen informeren en in hoeverre willen wij ze mee op sleeptouw nemen. Want af en toe dan bolder je denk ik best wel door met heel veel werkgroepen en klankbordgroepen. En nou moest het bedrijfsvoeringconcept geëvalueerd gaan worden en hoe gaan we dat dan doen. En er werden ook heel, in eerste instantie heel massaal. En ik vind het wel goed dat ze zich nu heel kritisch afgevraagd hebben moeten we dat inderdaad zo massaal doen, of moeten we een gemotiveerde afvaardiging per afdeling naar voren schuiven waarmee we aan de slag gaan. Ja dat is denk ik ook wel een stukje ervaring als je ziet dat je draagvlak gaat verliezen dan moet je inderdaad misschien wel meer mensen gaan betrekken, maar van de andere kant hebben mensen denk ik ook wel zoiets van ja hallo we hebben daar een directie zitten en we mogen er toch vanuit gaan dat die een bepaald beeld hebben van dit willen we met de organisatie. Ja, ik denk dat ze daar op voorhand misschien iets beter over na hadden moeten denken. Maar misschien hebben ze het wel gedaan hoor, maar dan is dat niet zo overgekomen. We zitten nu wel een communicatiekloof. Tenminste die hebben we in de OR geconstateerd, maar die hebben ze al op meer plaatsen geconstateerd. Dat het eh management, zo noem ik even de directie en afdelingshoofden, die weten heel goed wat er in de bedrijfsvoering staat en hoe we moeten gaan werken en wat we willen, en toch blijkt er nu een eh. En die hebben ook al de trainingen gehad om zo te gaan denken en weet je wel om op die nieuwe wijze te gaan werken, en je merkt nu dat bij organisatieleden, dat er afstand begint te ontstaan. Ja op de een of andere manier missen die op dit moment aansluiting.Dus ik weet niet of je daar nog iets mee kan in je onderzoek om daar eens naar te kijken. De OR heeft nu een aantal ideeën geopperd, ja ik moet ze nog allemaal doorlezen, van eh hoe je dat, ja waar dat nu aan zou kunnen liggen. Niet concreet van we moeten pop-ups en we moeten dit, maar echt meer nog een stapje daarvoor van ja hoe komt dat nou.En hoe zouden we nu met zijn allen kunnen proberen om dat te verbeteren. Ik denk overigens dat je in een grote organisatie altijd wel een spanningsveld blijft houden. Op een gegeven moment heeft de OR ook aangegeven van je hebt nu heel veel in de nieuwe afdelingshoofden geïnvesteerd, nu moet je gaan investeren in -172-

Bijlagen


de medewerker. En er is ook het jaar van de medewerker gekomen, en of nou de medewerker dat zelf zo gevoeld heeft. Ik hoorde zelf van de week over het jaar van de medewerker, en toen was mijn reactie zo van oh ja. Ik heb dat zelf zo niet ervaren. Ik ben ook benieuwd wat er uit je werkstuk zal komen misschien nog richting toekomst. Zo van eh, want we gaan en dat heb je denk ik wel meegekregen, want we gaan nu evalueren. Zo van eh, hoe kun je nou zorgen dat we toch eh zo goed mogelijk verder gaan, want er wordt gewoon door ontwikkeld neem ik aan. Daar ga ik van uit. Dat toch de mensen weer, ja stel dat je een hele andere kant op zou moeten door externe factoren, ja dat zou makkelijk kunnen. Dat er dat uitkomt en eh dat je weer wat anders moet met je mensen. Misschien wel flexibel allemaal en eh allemaal in algemene dienst, ik noem maar een dwarsstraat. Hoe je dat dan weer op je mensen over gaat brengen. Wie weet. Communiceren is wel maatwerk. Want de afdelingshoofden die weten wat voor personeelsbestand hebben zitten en die weten hoe ze die moeten benaderen zodat het zo goed mogelijk overkomt. Ja misschien af en toe dat. Ik denk wel eens van de mensen staan ook heel erg ver weg. Want die zitten, weet je wel die hebben afstemmingsoverleg en die maken afdelingsplannen. En per afdelingshoofd wordt daar ook heel verschillend mee omgegaan in de communicatie. De een die werkt er samen met zijn medewerker aan en de ander die bepaald het voor zijn medewerker. Dat misschien daar dan wel een hele slag te maken is dat ze allemaal eens uniform op dezelfde wijze communiceren. Wel ieder op zijn eigen niveau, want ik denk dat je met mensen van de buitendienst met alle respect op een andere manier het op zou moeten tuigen dan misschien hier een beleidsafdeling. Maar wel de mensen, ja niet dat de ene wel inbreng heeft en de andere weer niet aar. En dan krijg je ook een beetje zo’n ivoren toren idee op een gegeven moment als werknemer. Bijvoorbeeld als je verder niks over je eigen uren te zeggen hebt en eh, dat is een beetje wat ik bedoel zo van ja wat is nou jouw bijdrage in de grote puzzel van, we hebben een legpuzzel en we moeten dat met zijn allen doen en je bent een stukje eruit, maar wat is dan mijn bijdrage. Ja, misschien zit het daar wel in. Dat daardoor mensen ook makkelijker omgaan met veranderingen als er dan iets anders van ze verwacht gaat worden door verandering, ja door externe factoren of weet ik veel wat. Ik weet niet hoe jij daar zelf tegenaan kijkt als je mensen hun eigen bijdrage duidelijk maakt of je daardoor een stukje weerstand weg kan nemen. Neem je ook de leeftijdsopbouw van de organisatie tijdens de verandering? Interviewverslag informant 4 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering (vraaggericht organiseren)? Eh nou het is er eigenlijk gewoon ingeslopen. Het is niet echt duidelijk gebracht. Want we zijn nu in ontwikkeling om het vraaggericht te gaan maken. En dat betekent dat het de bedoeling is om op afspraak te werken. Maar vraaggericht, ja je kunt bepaalde producten natuurlijk niet toesnijden op de klant. Dus daar ligt wel een bepaalde norm aan eh, die gaat eraan vooraf. En dan kun je wel met bepaalde ideeën van de klant meegaan, maar niet in zijn totaliteit. Met de verandering in het kader van vraaggericht organiseren doel ik op de overgang naar de centrale balie. Bij ons heet dat clustervorming. Omdat wij gewoon een aantal producten afwerken dan. Niet iedereen hetzelfde. Ja dat is eigenlijk wel heel fijn, alleen dat gedeelte zou voor mij uitgebreider mogen zijn. Dus eh, dat wij iets meer mogelijkheden hebben en ook opleiding natuurlijk krijgen om die klant nog meer ten dienste te staan. Dus dat is nu vrij beperkt in mijn beleving. Kunt u wat vertelen over uw eerste reactie op de veranderplannen? Die ontwikkelingen die zijn natuurlijk door de hoge heren allemaal bedacht. En in dit gebouw zijn ze pas tot uitvoering gebracht. En dat is ook een groeiproces geweest. Stukje bij beetje

-173-

Bijlagen


dat er steeds meer bij kwam. Het werd allemaal veel breder. Alleen ik heb op een aantal afdelingen gezeten dus ik heb overal iets van meegekregen. Dus ik kon gemakkelijker instappen. Omdat ik al geproefd had op afdelingen wat bepaalde werkzaamheden in zouden houden of waar het over ging. Productgericht werk dan. Dus ja ik vond het wel heel fijn, want het is gewoon veel breder. Alleen voor mij mag het nog meer uitgediept worden, maar dat is persoonlijk. Kunt u wat vertellen over wat dat voor u persoonlijk betekende in het werk? Als je dus vraaggericht werkt, zoals jij dat bedoelt, is het wel van belang hoeveel uren dat je werkt. Want met een beperkt aantal uren kun je veel minder behappen. Als dat je bijvoorbeeld 32 of 36 uur werkt. Dat is ook heel erg duidelijk en dat komt ook steeds meer nar voren. Kunt u wat vertellen over de interne communicatie ten tijde van de verandering? Het is wel bekend gemaakt, maar niet heel groots. Dus het is eigenlijk ja, met kleine stapjes. Want er waren ook een aantal collega’s bij die eh op dat moment niet in de gaten hadden wat het voor hun in zou gaan houden. Dus dat het eigenlijk veel breder was als wat ze zelf gedacht hadden. Maar ja, de communicatie is gewoon met stukjes gegaan. U zegt dat er voor sommige collega’s wat onduidelijkheden waren over de exacte inhoud. Kunt u daar wat meer over vertellen? Het had misschien anders gekund als we gewoon met zijn alle er beter bij betrokken waren geweest. Of meer bij betrokken waren geweest. Nu was er dus een klankbordgroep en in die periode werd er dus niet heel duidelijk teruggecommuniceerd. De grote lijnen wel, maar niet de korte lijnen. Dat werd niet zo heel goed teruggecommuniceerd. Tenminste toen niet dan. De grote lijnen waren dus voor alle organisatieleden wel duidelijk. Kunt u wat vertellen over hoe ‘de korte lijn’ werd gecommuniceerd? Nou in eerste instantie werd het gewoon algemeen bekendgemaakt. Alleen via onze eigen chef zeg maar zijn wij daar wel in gekend. Maar ja waren het iedere keer gewoon stapjes. Dat we erin gekend zijn. En toen we daadwerkelijk gingen werken ermee. Ja dan wordt het gewoon groter ten uitvoer gebracht. En dan komen er meer vragen. Kunt u wat vertellen over eventuele weerstand die de verandering met zich meegebracht heeft? Nee, weerstand is er niet echt geweest. Want degene die hier aangenomen werden, dus in verband met de reorganisatie, is ook duidelijk gesteld van dat er clustervorming ging plaatsvinden en eh dat dat ze dus bepaalde taken bij kregen. Dus een aantal personen heeft er ook bewust op gesolliciteerd. Van onze afdeling, eh op onze afdeling zijn er alleen mensen bijgekomen van andere afdelingen. Dus er zijn geen mensen weggegaan. Even terugkerend naar de interne communicatie. Kunt u hoe dat in zijn werk is gegaan ten tijde van de verandering? Zoals ik al zei is het idee van de centrale balie erin gerold. Er werd al jaren over gesproken dat er dus een reorganisatie kwam en er waren er een aantal personen in de klankbordgroep die dan iets meer te horen kregen. Maar van hogerhand, de secretaris heeft altijd de communicatie gedaan en eh. Ja, toen eigenlijk de centrale balie dus ook ingericht is, de publieksbalie. Toen kwamen er ook gelijk andere afdelingen net van tevoren, met afdelingshoofden. Dus alles is eigenlijk op zijn kop gegaan. Dus het was een, ja de communicatie ging eigenlijk over het totale plaatje. Waar wij een onderdeel van waren, wat voor ons dus het meeste zou gaan veranderen. Ik heb begrepen dat er een aantal gezamenlijke sessies zijn geweest om de organisatieleden te informeren. Kunt u wat vertelen over hoe men is omgegaan met persoonlijk vragen? Nou er was eigenlijk veel onduidelijkheid over, omdat de meeste chefs inhoudelijk niet op de hoogte waren. Dus die kwamen van een heel andere afdeling af en die werden dan op die -174-

Bijlagen


afdeling geplaatst, terwijl ze inhoudelijk vaak niet op de hoogte waren van wat er speelt en wat voor producten er op die afdeling waren. Omdat ze eigenlijk aangenomen zijn op coachen en leidinggeven, budgetbewaking. Dus dan waren er toch nog wel wat vragen dat je bij de leidinggevende ja eigenlijk geen direct antwoord kon krijgen. Hij gaf het wel, maar wel na terugcommuniceren met adviseurs. Hebt u het idee gehad dat uw vraag daarmee genoeg beantwoord werd? Nu op het moment wel. Alleen in dat eerste stadium ja dan heeft dat bij nader inzien toch wel wat weerstand opgeroepen. Kunt u wat meer vertellen over hoe die weerstand zich heeft geuit? Eh, ja. Ja je kunt er eigenlijk weinig mee, maar wel gemopper van ja eh. De persoon weet eigenlijk niet waar hij over praat. Je hebt bijvoorbeeld een bepaald product. Degene die er mee werkt weet precies hoeveel tijd je nodig hebt om een bepaald product van A naar B te brengen. Terwijl een leidinggevende daar gewoon denkt van nou het is van A naar B, dus het is veel korter. En om dat inzicht te krijgen en terug te communiceren dat is gewoon moeilijk geweest in het begin. Kijk nu na 3 jaar heeft toevallig onze leidinggevende dan wel in de gaten dat je van product A naar B soms een maand over kunt doen, laat ik het zo maar stellen, en het kan in een week gebeuren. Maar het is gewoon afhankelijk van wat je op je bord krijgt. Ook bijvoorbeeld de pauzes. De meeste waren het er niet mee eens hoe dat ingevuld ging worden, en het is nog steeds een probleem. Samenvattend. Je kon voor je individuele vragen bij je afdelingshoofd terecht en dan kon het zo zijn dat deze ook weer navraag moest doen bij bijvoorbeeld een adviseur. Maar de vraag werd wel beantwoord. Kunt u wat vertellen hoe is omgesprongen met eventuele geruchtenstromen over de organisatieverandering? In eerste instantie werden geruchten tegengesproken. Van dat het zo erg allemaal niet zal zijn en dat je het ook de kans moet geven om alles gewoon op zijn plaats te laten vallen en in goede banen te leiden. Zo is het dan teruggecommuniceerd. Op een gegeven moment dan zwakken die geruchten wat af. En dan wordt ook duidelijk door de communicatie en ook doordat ze het zien hoe het werkelijk gaat. En dan valt dat gewoon weg. Was in uw beleving de reden/noodzaak voor de verandering duidelijk? De ene keer wel, de andere keer niet. Maar dat is denk ik ook een gewenning waar je je bij neer moet leggen. Want eh alle veranderingen zijn geen verbeteringen, maar er zijn ook veranderingen waar het wel verbeteringen zijn. En dat moet je eerst zien. Tenminste, bij de meeste werkt dat wel zo: eerst zien en dan geloven. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Toen wij werden geïnformeerd was eigenlijk alles al wel rond. Dus dat er eigenlijk geen inspraak meer mogelijk was. Dat is mijn ervaring wel. Ik denk overigens niet dat het veel uitgemaakt had als het eerder was gebracht. Kunt u wat meer vertellen over die klankbordgroep? De klankbordgroep zou de inspraak geweest moeten zijn, maar eh daar kregen we soms ook het idee van het is al besproken dus het is eigenlijk meer een mededeling dan dat je inspraak hebt. De samenstelling van die klankbordgroep, werd daar in gestuurd? Per afdeling eh. Bij de hogere opgeleiden is gevraagd van willen jullie of jullie dat doen, maar er was geen vrije keuze. Helemaal vrij. Het waren hoofdzakelijk toch allemaal wel de hogere functies op een afdeling, ook op de oudere afdelingen dan wel, maar wel de hogere functies. -175-

Bijlagen


Voor mij persoonlijk was het niet echt een klankbordgroep. Ja dat komt ook omdat in eerste instantie als zo’n klankbordgroep opgericht wordt, mensen van de werkvloer niet in de gaten hebben wat de inhoud daarvan kan zijn, omdat ze daar niet in gekend worden. En pas in een later stadium krijg je dan in de gaten van daar zitten alleen maar hogere personen met hogere functies in die dus eigenlijk ja, invloed zouden kunnen uitoefenen. En die hebben daar toch een heel ander zicht weer op als mensen op de werkvloer. Ja dat is pas later wat je dan te horen krijgt. Ik heb er zelf één keer ingezeten als vervanger. En toen heb ik ook vragen gesteld dat het voor mij niet helemaal helder was, als iemand inhoudelijk dus geen affiniteit heeft, van hoe dat ze dan goed kunnen functioneren. Maar dat werd zo van tafel afgeveegd. Je hoeft iet het knapste jongetje van de klas te zijn. En dat is toch iets waar wij hier heel erg tegenaan gelopen zijn en soms nog lopen. Dat is het inhoudelijke. En dat is ook op andere afdelingen hoor. Bijvoorbeeld op Vergunning en Handhaving, een milieu man die heeft van bouwkundige zaken ook helemaal niets eh, ja daar heeft hij ook geen affiniteit mee. Dus dan is dat heel moeilijk om zich daar in te leven, in hoe het werkt. Misschien als zo’n klankbordgroep vrij geweest was, of er waren er misschien tussenstappen geweest, bijvoorbeeld twee klankbordgroepen, dat ja misschien het gevoel bij bepaalde mensen wel anders overgebracht zouden zijn. Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Eh, soms heb ik de hoeveelheid informatie als erg chaotisch ervaren. Want er zijn ook gewoon bijeenkomsten geweest war je dan naar toe ging en daar kwamen ook weer nieuwsbrieven tussendoor en via de e-mail werd dan wel het e.e.a. verteld. Eh, ik vond hhet zelf vrij chaotisch. Ja, we hebben vrij weinig, nu krijgen wij bijna helemaal geen nieuwsbrieven meer. Ten tijde van de verandering hebben we wel regelmatig nieuwsbrieven gehad. En de hoeveelheid wat je op een gegeven moment ook aangevoerd krijgt, dan wordt het op een gegeven moment ook niet meer serieus opgenomen. Voor sommige was het ook gewoon teveel. Dus er wordt heel veel naast je neergelegd. Dus als je echt overspoeld wordt daarmee dan wordt het toch naast je neergelegd en dan zijn er dingen die je ontgaan. Voldeden de nieuwsbrieven aan de informatiebehoefte? Nee. Dat weer ik eigenlijk niet hoe de meeste dat ervaren hebben. Eh mijn ervaring is je las hem. Ook al, meestal naar aanleiding van wat je gehoord had, maar verder werd er eigenlijk weinig mee gedaan. Dus eh. Ik denk dat bij de meeste mensen op de werkvloer zo is van hij komt binnen, we lezen hem even globaal en hij werd weer aan de kant gelegd. De nieuwsbrief is zojuist al genoemd. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? Ja de e-mail en bijeenkomsten die er geweest zijn. Eh, ja zo’n bijeenkomst was eigenlijk gewoon meer een mededeling van die punten staan op een rij en zo gaat het gebeuren. Ja, je werd gekend in de ontwikkelingen of wat er plaatsgevonden had, want die zijn er ook geweest en ja ‘tha’s it’. Dat was mijn ervaring. Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou hebben gedaan? Degene op de werkvloer de mening vragen en dat goed overwegen. Dat tegenover elkaar afzetten en overwegen. Nu is er heel veel van bovenaf beslist en achteraf blijkt toch dat het niet helemaal het juiste is en dan moet het teruggedraaid worden. Terwijl mensen op de werkvloer het vaak al aangegeven hadden. Of er zo over dachten van dit gaat niet allemaal goed lopen. En ik denk als je gewoon mensen op de werkvloer, en je kunt niet aan ieders wensen voldoen daar ben ik absoluut van mening, maar dan heb je denk ik toch een duidelijker beeld. En dan kun je nog als leidinggevende zelf iets doorvoeren, maar dan heb je wel een beeld van hoe of wat er ook voor mogelijkheden zijn. En wat er zich dus op doet op de werkvloer. Nou, ik vind dat er in het begin van het traject er heel veel communicatie was. En dat is gewoon in de loop der jaren afgezwakt. Want wij zitten nu dus weer in een bepaald proces en nu wordt er bijna niet meer gecommuniceerd. Tenminste dat ervaren wij dan hier. -176-

Bijlagen


Dat de communicatie dus nu gewoon eh veel minder is terwijl er nu ook weer behoefte aan is aan communicatie, omdat er weer veranderingen en ontwikkelingen aan de hand zijn. Dus ja daar moet eigenlijk continue aandacht aan besteed blijven worden. Wat is in uw ogen de grootste verandering ten opzichte van de ‘oude’ situatie? Het rouleren. Ze hadden gewoon een callcenter moeten creëren en ze hadden gewoon de frontoffice moeten doen. Een aantal FO-collega's delen met mij de mening dat het callcenter een apart cluster had moeten zijn. Hiervoor heeft niet iedereen gekozen. En eh ja waar ons hart ook niet ligt. En dat is ook, eh ja de pauze is ook vaak een probleem. Tenminste voor ons zelf dan hè, niet voor de leidinggevende. Want het wordt helemaal ingevuld, maar voor ons zelf. Door op afspraak te werken zouden ze dit helemaal kunnen sturen. Er zijn hier ook collega’s die bijvoorbeeld met collega’s van andere afdelingen pauze willen hebben, of willen gaan lunchen. Ja dat gaat dan niet want die kunnen gewoon twee uur tussen de middag weg en wij zitten echt strak aan dat uur. En dan moet je nog op de ene plek uitgelogd hebben en op de andere plek ingelogd hebben, dus. En voor ons is ook een hele grote verandering geweest gewoon echt het wisselen. Er zijn wel eens tijden bij dan zit je een uur op een plek en dan moet je ineens weer ergens anders naar toe. Dus je bent als je niet uitkijkt continue de hele dag door aan het wisselen. Pc uit, andere werkplek, andere werkzaamheden. En dat heeft heel veel aanpassing gevraagd. Dat is gewoon gekomen. Zo moeten we het gaan doen anders reden we het niet. Kijk en dan worden die openingstijden weer aangepast dus dan wordt alles weer helemaal omgegooid. En ja je hebt ook geen vast rooster. Dus je weet eh, ja ik geloof dat ze een week van tevoren gemaakt worden, maar ja dan kunnen ze nog veranderen. Je kunt bijvoorbeeld ’s ochtends binnen komen en je weet niet waar dat je zit. En dat is gewoon niet prettig. Dat zijn de strubbelingen die zijn ontstaan na de invoering van de verandering. En dat is ook hetgeen van waar de leidinggevende dus nu tegenaan loopt, van ja hoe moet ik het ingeroosterd krijgen. En ja dat heeft een wisselwerking. Want als je nu nog met een rooster werkt dat je iedere week weet precies waaraan en waaraf, dan kun je misschien je eigen daar nog mee verenigen, maar ja dat is ook niet. Interviewverslag informant 5 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Eh ja de noodzaak voor verandering die eh die zijn vaak eh daar gaat meestal een periode aan vooraf zo heb ik dat ook heel erg ervaren. Je ziet gewoon dat de dingen soms eigenlijk anders zouden moeten gaan. En eh dan moet dat gaan rijpen en in die tijd hadden we een gemeentesecretaris die bijna met de VUT zou gaan en die had zoiets van ja ik ga geen dingen veranderen om daarmee mijn opvolger mee op te zadelen. Als er dingen verandert moeten worden moet die dat maar op gaan pakken. En eh bepaalde dingen die ook zeg maar meer naar de leidinggevenden toe, het integraal management waarvan ik persoonlijk vond van ja daar moeten we echt mee aan de slag dat bleef daardoor ook allemaal wat hangen. Nou eh, een andere gemeentesecretaris en er was inmiddels ook een andere burgemeester, die zat er ook nog niet zo heel lang, en dan krijg je opeens doordat er nieuwe mensen komen toch ook met andere ervaringen, andere ideeën en we met elkaar daarover gaan brainstormen van hé wat willen we eigenlijk met deze organisatie? Redden we het nog met deze organisatie zoals het nu is georganiseerd? Nee, we moeten aan de slag. We moeten vooruitkijken, voorruit denken en eh toen is er eigenlijk vind ik toch wel heel voortvarend aan die ontwikkeling gewerkt. Ja, voortvarend als je ziet dat je dan de gehele organisatie mee moet krijgen is dat toch een proces dat toch weer anderhalf tot twee jaar duurt. Dus het is wat tegenstrijdig met voortvarend en anderhalf jaar tot twee jaar duren, er is toen wel aan gewerkt en dan moet je inderdaad zien hoe je de mensen mee gaat krijgen. Dat is natuurlijk moeilijk. Dat vind ik ook vanuit mijn achtergrond, P&O en HRM is voor mij ook het leukste van nou hoe krijg je nu ook de mensen met de neus de goede kant op.

-177-

Bijlagen


Wat was de reden/noodzaak van de verandering: gingen er dingen fout? Nee, nee. We hebben het ook heel bewust gebracht van we gaan niet veranderen omdat het niet goed gaat, we gaan veranderen omdat we voorruit moeten kijken. Want als we niet veranderen gaat het wel fout. En dat moeten we voor zijn. En heel, natuurlijk waren er wel verbeteringen te maken, er waren wel dingen aan te wijzen die niet zo goed gingen, maar we hadden en hebben een hele loyale organisatie. De mensen die gingen er echt voor. En daardoor kun je het gewoon heel lang volhouden met je organisatie, ook al verander je niet. Maar ja, het zal niet altijd goed blijven gaan. En je kreeg toen al te maken met zeg maar de mondige burger, hogere eisen, maar ook vanuit de weten regelgeving dat de eisen steeds hoger werden en dan zie je gewoon van eh we moeten gaan aanpakken anders lopen we wel vast. Maar zo hebben we het ook gebracht nar de organisatieleden: het is niet omdat het niet goed gaat, maar we moeten zorgen dat het goed blijft gaan of beter wordt. Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? Heel wisselend. De groep, zeg maar koplopers die zeiden van ja, we moeten inderdaad veranderen die noodzaak is er, daar gaan we aan werken, leuk, uitdaging. Dan denk ik de grote meute die zoiets heeft van nou ja we zien het wel dat er verandering moet komen nou ja, het zal wel en we wachten het wel af. En dan nog een klein gedeelte die dan zeggen van nou ja waarom moeten we dan veranderen, het gaat toch goed zo en eh die dan eh ik wil niet zeggen tegen werken, want er is nooit echt openlijk tegengewerkt, maar eh die er niet echt achter stonden. Kunt u wat vertellen over de interne communicatie in het kader van de organisatieverandering? Er is toen een regiegroep in het leven geroepen. Dat was het managementteam, daar zat ik zelf bij en daar zat een collega bij die met name ook het secretariaat mee voerde en eh nou dar zijn zeg maar de grote lijnen uitgezet eh is gesproken met de leidinggevenden die er toen waren. Het waren er toe heel veel, want het was toen heel gelaagd. En eh er is een klankbord groep gekomen. Dus vanuit iedere afdeling 1 of 2 vertegenwoordigers om dan die ideeën of darmee te brainstormen en er werden regelmatig nieuwsbrieven gewoon de organisatie in gestuurd. Maar die nieuwsbrieven en die klankbordgroep dat was eigenlijk het belangrijkste om met de organisatieleden te communiceren. En de afdelingshoofden zelf moesten natuurlijk steeds wel in werkoverleg of zo bij praten, maar daar heb ik niet zo’n zicht op hoe dat dan werkelijk ging. Werden de organisatieleden allemaal tegelijk geïnformeerd? Nou ja die klankbordgroep eh daar mag je wel van aannemen dat het mensen waren die het wel leuk vonden om eh mee te kunnen denken, mee te kunnen praten over die verandering dus die wilde wel, maar er werd verder geen onderscheidt gemaakt van mensen, eh nee er werd geen onderscheid gemaakt. Zou dat de veranderingbereidheid beïnvloed kunnen hebben? Nee, maar dan lopen we al voorruit, want op zich was er ook bij de daadwerkelijke verandering niet zoveel weerstand. Dat zegt overigens ook iets van onze organisatie, van de loyaliteit en betrokkenheid. Het was pas toen echt de individuele belangen om de hoek kwamen kijken kwamen er een paar mensen boven die eh ja, toe bleek eigenlijk wie er echt moeite mee had, maar toen was het eigenlijk niet de organisatieverandering op zich, maar de gevolgen voor de individuen. Hoe werd daar op ingespeeld? (reactiemogelijkheden) Ik meen me te herinneren dat dat via de afdelingshoofden ging, die reacties. En die werden dan bij de regiegroep gebracht en ja die eh dan werd bijvoorbeeld in de nieuwsbrief werd daar op ingegaan. Er zijn ook eh plenaire sessies geweest, een zeg maar ludieke sessie. Daar hadden we een theaterbedrijf voor ingehuurd en die ging dan in op de noodzaak van de verandering, maar ik zag al op een ludieke manier en ook laten zien dat je elkaar daar voor -178-

Bijlagen


nodig hebt en zo. En we hebben een keer een plenaire sessie gehouden waarin eh een organisatieadviseur werd uitgenodigd en een stuk of drie of vier deskundigen op dat gebied waar dan vragen aan gesteld konden worden. Die hun visie gaven op veranderen of een bepaalde organisatiestructuur. Ja, en sommige mensen vinden dat dan heel interessant zo’n plenaire sessie en er zijn altijd mensen die zeggen van nou ja had ik beter kunnen blijven werken, het hoeft voor mij niet zo en ik zie het allemaal wel gebeuren. Je biedt in ieder geval de gelegenheid. Is er sprake geweest van geruchtenstromen over de organisatieverandering? Nee, maar we hebben natuurlijk van het begin af aan gezegd van nou ja eh niemand verliest zijn baan, het kan wel zijn dat het werk anders wordt, want afdelingen die gaan misschien anders gevormd worden, werkzaamheden gaan misschien anders over de afdeling verdeeld worden. Maar wat ik net al zei, het ging pas echt spelen toen het duidelijk werd voor de mensen, voor de individuele mensen, van wat het voor hun eigen werk, hun eigen taken zou kunnen betekenen. Maar ik denk dat 80% van de mensen gewoon mee gingen in hun taken en werkzaamheden. Dus zeg maar de functie werd dan wel opnieuw benoemd, maar het was dan zo van ja de mensen volgen het werk hè. Ja ik denk dat er voor 20% er echt dingen zijn verandert en dat eh. Hoewel sommige mensen er wel wat moeite mee hadden eh was het voor de meeste toch niet echt bedreigend en zeker achteraf zeggen dan de meeste van nou ja het is prima. Ik heb er wel tegenop gezien, we moesten naar een andere afdeling of we kregen iets anders werk. Maar waar het het meeste impact voor heeft gehad is het voor zeg maar de leidinggevenden op het operationele niveau. We hadden, zei ik net al, veel leidinggevende lagen en die ondersta lagen zoals een bureau chef of een sectiechef, zo heette die functies die functies zijn vervallen en dat waren mensen die dan wel wat leidinggevende taken in hun functie hadden, maar eigenlijk voor het grootste deel gewoon ook zelf operationeel bezig waren. En daarbij een paar mensen moesten sturen ofzo, maar daar zaten altijd nog andere leidinggevenden boven hoor, maar voor die mensen is er eigenlijk het meeste veranderd. Status van leidinggeven was weg en eh ja hun taken veranderde wel. Maar iedereen is herplaatst. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Pas later, toen deze gemeentesecretaris er denk ik een half jaar zat of zo. Want die heeft wel eerst even de tijd genomen om eens te kijken van wat is het, hoe zit het nu allemaal in elkaar hoe steekt het nu in elkaar. Die is niet blindelings gaan zeggen van nou eh ik heb al lang gezien hoe het zal moeten worden. En je zag natuurlijk ook in eh landelijke ontwikkelingen, je zag gewoon dat bij eh, en dan kijk ik vooral naar andere gemeentelijke overheden zag je gewoon dat de organisaties platter werden en dat er werd gestreefd naar integraal management en verantwoordelijkheden lager en ja dan zie je gewoon in wat daar het voordeel van is. En dan probeer je ook die kant op te gaan. Ja, in het begin was nog niet bekend hoe het ging worden dus er is gewoon gezegd van we gaan het ander doen. We gaan kijken hoe het anders en beter kan en vooral naar de toekomst. Er is in ieder geval gezegd we gaan kijken hoe eh. We zijn natuurlijk een eh, een bepaalde visie is er neergelegd van wat willen we dan zijn voor een organisatie nou ja eh klantgericht, verantwoordelijkheden laag, pro-actief , nou die soort termen en hoe bereik je dat dan? Kijk als je zo begint dan begin je eigenlijk best abstract en dat klinkt eigenlijk allemaal wel goed. , En vervolgens ga je het uit werken en dan ga je zeggen van wat betekent dit. Nou dat betekent dat we ook eens goed gaan kijken naar hoe de taken nou verdeeld zijn, of we wel efficiënt werken en of het niet anders kan en of we de organisatie daar ook niet op aan moeten gaan passen. Dus ja eh het is wat dat betreft een stappen plan geweest. Eerst een startnotitie, een startdocument van wat willen we nu eigenlijk en dan vervolgens hoe gaan we dat dan doen, hoe gaan we dat dan bereiken. Dus het is een groeitraject geweest. Dus je zegt niet van timing wanneer zeggen we dat we gaan veranderen, je begint te zeggen met van we hebben de wens om te veranderen om gewoon beter voorbereid te zijn op de alle veranderingen in de toekomst. En toen zijn we ook eh. We hebben eerst gezegd we moeten in ieder geval een plattere organisatie hebben en hoe gaan we -179-

Bijlagen


dat dan doen. En vervolgens is gezegd van nou ja eigenlijk zouden we nog veel verder moeten gaan, maar laten we maar eens even pas op de plaats maken laten we maar eens een soort tussenstap maken. En pas weer verder gaan als we zien dat het de goede kant op gaat. Ja dat is ook timen. Niet alles in een keer, maar stapsgewijs. Dat is ook altijd gecommuniceerd. We willen daar naar toe maar we doen het met een tussenstap. Met timing doel ik eigenlijk op het moment waarop de organisatieleden zijn geïnformeerd over de organisatieverandering. Kunt u daar wat over vertellen? Als je te vroeg communiceert krijg je te horen wat hebben we hieraan en als je te laat communiceert krijg je het verwijt waarom hadden we hier niet over mee mogen praten. Ik denk zelf dat we dat toch wel op een goede manier steeds wel hebben gedaan. En ook proberen als je merkte dat er wat ging zoemen of inderdaad die wandelgangen of wat dan ook op dat moment er weer op in spelen. De weerstand was minimaal. Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Ik heb zelf niet de indruk dat we de mensen overspoeld hebben met informatie. We hebben de nieuwsbrieven bewust wat kort gehouden en kijk er werd ook gezegd dat als je wel meet informatie wilt kun je bij je afdelingshoofd terecht. We boden wel de mogelijkheid. Maar je ziet ook in de praktijk dat dingen die in de nieuwsbrief zijn geschreven dat mensen het ook niet altijd lezen. Of dat het niet altijd doordringt of je krijgt dan achteraf nog wel eens vragen of opmerkingen dat je denkt van ja maar dat stond toch in de nieuwsbrief. Hoe ga je als organisatie daar dan mee om? Dat moet je toch meer eh, of het inderdaad langs die ludieke manier door zo’n theatervoorstelling of eh een workshop of eh, op die manier. Maar ook vragen aan afdelingshoofden of ze het regelmatig op het werkoverleg willen laten terugkeren. Ja en mensen die echt geïnteresseerd waren konden mee draaien in de klankbordgroep. En soms moet je nog wel eens even terug van weet je nog wat de reden was. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? Volgens mij deden we het allemaal per e-mail en op de locaties waar niet iedereen beschikte over een pc werd het op het prikbord gehangen. Daarnaast werd er door de afdelingshoofden in het eigen overleg met de afdelingen gecommuniceerd. Hoe werd er omgegaan met eventuele verschillen in communicatieve vaardigheden? Je stelt je afhankelijk op van een afdelingshoofd. Je kunt het ene niet doen en het andere niet nalaten. En eh het heeft natuurlijk ook een beetje te maken met het soort afdeling. Eh je hebt bijvoorbeeld afdelingen waar veel beleidsorganisatieleden zitten daarvan verwacht je eigenlijk wel dat die wat meer betrokken zijn en dat die het ook eh wat beter kunnen plaatsen, kunnen begrijpen. En je hebt ook afdelingen waar ze heel erg uitvoerend bezig zijn en eh ja daar leeft het ziet zo. En voor die mensen heeft het vaak ook niet zo heel veel gevolgen want het blijft gewoon zo. Maar juist voor de mensen in de wat hogere functies zeker als je het over verantwoordelijkheden hebt, over flexibel zijn en pro-actief zijn ja dan gaat het hen wel aan. Ja en we hebben natuurlijk een soort kentering gehad, in die zin dat we op een gegeven moment gezegd hebben waar we naar toe wilden en erover gecommuniceerd en eh. Maar het moment dat we gingen veranderen, gingen doorontwikkelen dat betekent dus dat inderdaad de organisatie platter werd, en dat eh we volgens de principes van integraal management wilden gaan leidinggeven en op dat moment ging het echt anders worden. En op dat moment kregen de afdelingshoofden ook echt een andere rol. En eh, dat is natuurlijk wel cruciaal hè, ook als het om communicatie gaat. Je zegt net zelf al van ja dan ben je best wel afhankelijk van hoe het afdelingshoofd het brengt. Veel van onze afdelingshoofden waren vakinhoudelijk hartstikke god, en leidinggeven, ja als je vakinhoudelijk goed bent was je op een gegeven moment de beste van de groep en dan werd je leidinggevende. Maar nu is de benadering natuurlijk heel anders. Nou is het leidinggeven op zich, daar gaat het om. En eh we hebben daar toen ook echt op geselecteerd, want iedereen is toen uit zijn functie ontheven, ook alle -180-

Bijlagen


leidinggevenden. En iedereen kon zelf weer solliciteren op een leidinggevende functie als hij dat wilde, maar ook andere konden daarop solliciteren, niet leidinggevenden, en er zijn hele hoge eisen gesteld aan die kandidaten. En dat betekent ook dat er vanuit zeg maar van de tien afdelingshoofden die we toen moestern werven er, even uit mijn hoofd gezegd hoor, ik dacht vier oude afdelingshoofden zijn teruggekomen, twee mensen wel uit de organisatie maar die hadden toen nog geen leidinggevende functie, althans niet leidinggevend als afdelingshoofd en vier mensen hebben we uiteindelijk van buiten gehaald omdat er binnen geen geschikte kandidaten waren. En dan heb je natuurlijk wel gelijk een goed kader zitten hè, want je hebt ze zelf kunnen selecteren. En je hoefde niet verder te gaan met mensen die misschien wel niet zo sterk waren qua leidinggeven. En daarmee kun je ook qua communicatie verwachten van die afdelingshoofden dat je in die nieuwe organisaties of die doorontwikkeling daar kan je ook wat verwachten van die nieuwe leidinggevenden. Ze hebben er zelf voor gekozen, ze weten dat ze het moeten uitdragen, ze weten dat ze verantwoordelijkheden bij de organisatieleden moeten gaan leggen en ja hoe gaan ze dat dan aanpakken. En daar hebben we redelijk wat energie en tijd en geld ingestoken om die nieuwe afdelingshoofden daarin te ondersteunen, een heel management-ontwikkelingstraject hebben we uitgezet. Om ze als team sterk te maken. Omdat afdelingshoofden onder elkaar elkaar aanvullen, maar ook elkaar kunnen ondersteunen en eh dus ik denk dat die het op zich eh. Maar vervolgnes, en dat heeft denk ik toch alles met communicatie te maken. Vervolgens moeten zij het dan weer overdragen, of moeten wij het met zijn allen weer overdragen op organisatieleden. Daar lopen we nu tegen aan dat heel veel dingen nu wel bekend zijn, vooral bij leidinggevenden en eh vooral ook mensen zeg maar in beleidsfuncties van daar gaan we naar toe als organisatie en dat zijn onze principes. Maar dat het nog niet altijd bij de organisatieleden goed beklijft. Ook cultuur heeft er denk ik veel mee te maken. In de ene organisatie zul je het anders moeten doen als bij de andere. Ja en misschien moet je ook wel gewoon concluderen dat ook een groot deel van de organisatieleden die willen gewoon hun werk doen, die hebben gewoon plezier in hun werk, ze zijn tevreden en hoe het daar omheen allemaal wordt georganiseerd, dat vinden ze niet eens zo belangrijk, als zij hun werk maar goed kunnen doen. Aan de andere kant, als je door die veranderingen er omheen kunt laten zien aan de medewerker dat hun eigen werk er ook weer beter op wordt, of prettiger op wordt, of minder administratief of wat dan ook. Goed uitleggen blijft belangrijk. Maar dat is dan ook weer de kwaliteit van zo’n afdelingshoofd. Hoe maak ik duidelijk aan de medewerker waarom die nou het werk anders moet doen of waarom die er nu een paar stappen bij moet doen in procedures en zo of misschien wat stappen moet gaan laten en minder omslachtige procedures moet volgen. En dat is aan de afdelingshoofden en daarom is die kwaliteit dus zo belangrijk van zo’n afdelingshoofd. Dat is dan ook echt het integraal management. En daar moeten afdelingshoofden dan ook misschien wel aan wennen. Zij zijn ook echt verantwoordelijk voor de organisatieleden, hoe zij functioneren. En eh bijvoorbeeld voor P&O was het vroeger zo van nou P&O bepaalde de regels en zo moesten ze uitgevoerd worden. En ook afdelingshoofden die volgden die regels of ze stuurden de organisatieleden naar in dit geval de P&O toe om te vragen hoe ze het nu moesten doen. En dat is niet meer, want het afdelingshoofd is zelf verantwoordelijk voor de organisatieleden. En dat P&O daarin adviseert en daar beleid voor schrijft, zij zijn verantwoordelijk. En zo geldt dat voor nog een aantal zaken. Afdelingshoofden zijn verantwoordelijk voor het reilen en zeilen, de producten de organisatieleden en alles op een afdeling. Ook vanwege deskundigheid moet P&O wel voorwerk verrichten en moet zij er wel voor zorgen dat er een goede basis is. En dat is ie wisselwerking van wat is dan die goede basis, want waar heeft dan dat leidinggevend kader behoefte aan, en ja dat is ook communiceren met elkaar . En je moet ze ook weer niet overstelpen met allerlei regels of toestanden. Aan de andere kant, regels moeten wel duidelijk zijn. En moeten wel zo eenduidig mogelijk toegepast worden. En persoonsgebonden hè, het ene afdelingshoofd heeft meer behoefte aan regels dan een ander. En naar de organisatieleden toe moet je ook weer wel een stukje duidelijkheid bieden, dat organisatieleden niet

-181-

Bijlagen


afhankelijk zijn bij welk afdelingshoofd ze horen of ze ja wel of niet bepaalde dingen kunnen of mogen. Even terug naar de informatiebehoefte van de organisatieleden, kunt u vertellen hoe daar mee om is gegaan? Dor middel van de klankbordgroep is geprobeerd dat op te vangen. En kijk, ook dan weer is het afdelingshoofd toch weer heel cruciaal van als die merkt dat een medewerker op een afdeling gewoon continue negatief is of zo, dan zal hij hem daar op aan kunnen spreken. Maar dat blijft moeilijk te pakken zoiets. Wij zijn een dusdanig groten of juist een dusdanig kleine organisatie dat je elkaar nog redelijk goed kent hè, dus je kunt mensen ook wel wat meer plaatsen. Dat heeft ook wel weer nadelen want daardoor heb je misschien ook wel vooroordelen maar wij overzien het nog redelijk. En dat is ook het leuke van Etten-Leur. Er verandert heel veel en toch kun je het nog overzien. Heeft u nog iets toe te voegen in het kader van communicatie bij verandering? Nou, ik denk dat wij inmiddels zelf ook daarin gegroeid zijn, dat communicatie bij die veranderingen, als er een document lag of wat dan ook hadden we altijd wel even een paragraafje communicatie of las er iets moest gebeuren even aandacht voor communicatie. Mar we hadden toen geen communicatie medewerker of adviseur. En eh ik denk juist ook door dit traject dat we tot de conclusies waren gekomen, of zijn gekomen, ja je kunt tegenwoordig buiten een echte communicatieadviseur. Je hebt wel mensen die voorlichting aan de pers kunnen geven of stukken kunnen redigeren, maar daar gaat het niet om. Je moet ook echt de processen zien. Communicatieprocessen daar moet je ook verstand van hebben. En ja daar heb je deskundigen voor nodig en daar zijn we denk ik tijdens dat proces ook achter gekomen. En inmiddels hebben we wel een communicatieadviseur. Maar juist om mensen te motiveren, te stimuleren hoe doe je dat hoe breng je dat inderdaad de juiste mix van eh. Op een gegeven moment waren onze stukken best wel ambtelijk geschreven en eh dat zie je op een gegeven moment ook niet meer zelf. Op zo’n moment heb je iemand nodig die zegt van joh daar zitten ze helemaal niet op te wachten op zo’n uitleg. Gewoon zeggen van dit gaan we doen, en die theoretische onderbouwing, mensen die het echt interesseert die komen het wel vragen. Hou het kort en bondig. Of maak onderscheid t maak een versie en onderbouw dat met theorie of maak ook een populaire versie. Ja en dat leer je wel in zo’n traject. Dat is ook weer het interessante van zo’n traject. Ook alles heel goed, alle stappen die je zet, alles wat je afspreekt zorg dat dat ook vast komt te liggen, want dat merken we nu ook omdat we nu ook een evaluatie van het Bedrijfsvoeringconcept hebben zoals dat heet wordt ook gevraagd van zijn er stukken, liggen er verslagen, en dan merk je gewoon dat dat niet altijd even consequent is gedaan. En daar leer je ook weer van; leg het wel even vast. We deden wel aan communicatie, maar we hadden geen deskundige in ons midden. Concluderend: de veranderingsbereidheid was relatief hoog? Ik moet daar wel bij zeggen dat wel de tijd hebben genomen. En op een gegeven moment hebben wij zelfs ook een stap terug gedaan. Op een gegeven moment hadden wij iets zeg maar, eh hadden wij het plaatje ongeveer compleet vonden wij. Dat hebben we naar buiten gebracht en toen kregen we eigenlijk kritiek, in die zin, men vond het niet echt logisch en het was niet, eigenlijk nog niet zo goed onderbouwd in de ogen van de organisatieleden. Toen hebben we gezegd, nou als dat zo is dan doen we nu een stap op de plaats, of nee, we doen zelfs een stap terug, want we willen niet dat we dan op die manier verder moeten. We hebben echt ons opnieuw beraden en niet zozeer de inhoud verandert, maar eh ja echt opnieuw herschreven. Gewoon anders op papier gezet. En dan merk je gewoon dat je als regiegroep je wekelijks of om de 14 dagen bij elkaar komt, en dat zit in die hoofden allemaal wel gezamenlijk ook op een lijn, maar het dan op papier goed krijgen ook logisch daar zat even een zenderstoring om het maar zo te zeggen. Toen hebben we gezegd oh dat moeten we dan eerst repareren voordat we weer verder gaan. En dat heeft veel goodwill gegeven. We hebben ook wel eens, dat was dan wel in een ander traject hoor, maar eh dan werd er op een gegeven moment tegen ons gezegd van ja maar jullie communiceren wel heel erg veel met de -182-

Bijlagen


organisatieleden of met de OR bijvoorbeeld. Mar wij zeiden dan dat wij hebben gewoon geleerd dat als je dat in het voortraject doet, dat je dat eh die winst toch terug haalt. Ik denk dat je bij de communicatie altijd eerst je type organisatie moet benoemen zeg maar en de cultuur. En die dingen samen dat je daar je communicatieplan op af moet stemmen. Maar het wordt steeds belangrijker, ook denk ik, ja organisatieleden worden mondiger, maar het wordt ook allemaal steeds complexer en veranderingen gaan steeds sneller. Als je dat niet meer goed kan sturen dan loopt het echt fout ja. In mijn ogen is het zo dat hoe je ook organiseert, als de mensen en deskundig zijn, ze moeten wel deskundig zijn, en van goede wil zijn, dan kom je er wel. En welk organisatiemodel je dan ook gebruikt is dan eigenlijk niet eens meer zo belangrijk. Op zich, misschien hebben de mensen er best wel tegenop gezien dat ze ander werk moesten doen, of naar een andere afdeling of andere collega’s bijkwamen, maar over het algemeen was iedereen wel positief. Toevoeging van respondent: cultuurbijeenkomsten Op een gegeven moment kwamen wij zelf ook tot de conclusies van nou ja de afdelingshoofden die hebben we nu wel de goede bagage meegegeven, die moeten nu wel volgens onze principes kunnen werken. Nou, hoe breng je dat nu over op de organisatieleden. Hoe, en dan ging het eigenlijk vooral om, niet kennis en zo hoor, want kennis hebben ze wel, maar hoe ga je nu ook die houding en gedrag die wij wensen, klantvriendelijkheid en klantgerichtheid en verantwoordelijkheid nemen, hoe breng je dat nu over. Inmiddels hadden we dus een communicatieadviseur in dienst en die heeft toen met iemand van P&O cultuursessies gehouden, zo heette dat dan. Iedere afdeling moest de eigen organisatie en afdeling typeren, wat is daar nu goed aan en wat is daar nu niet goed aan en hoe zou je dat nu kunnen oppakken of hoe zou je dat nu kunnen veranderen. Dus daar zijn eh, ja dat noemden we de cultuursessies. Iedere afdeling apart iedere middag op een hele ontspannen manier zeg maar met opdrachtjes en stickertjes plakken van wat je belangrijk vond en wat je minder belangrijk vond. Zo is ook geprobeerd, en ook met voorbeelden, want iedereen moest ook voorbeelden bedenken, is daar toch op ingespeeld. En dat is dan ook eerst met het managementteam en de afdelingshoofden is dat gedaan en later dan met alle afdelingen apart. Ja we hadden nog een zomeractiviteit om het ook weer eens te benadrukken. We hadden toe nog een eigen maatschappelijk werkster in dienst en die heeft op een gegeven moment ook een soort thema-brief gemaakt zo van hé veranderingen wat doet dat met je, wat kan het met je doen, waar ben je nu bang voor, hoe kun je met die onzekerheid omgaan. Dus daar is ook nog aandacht aan besteed. Ja dat was het wel. Interviewverslag informant 6 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? De eerste insteek was dienstverlening; de organisatieverandering van de organisatie. Anderzijds zijn we natuurlijk met een veel bredere organisatieverandering al een flinke tijd bezig. Waar dienstverlening natuurlijk wel een aspect van is, wel een heel belangrijk onderdeel en een belangrijk kernitem zeg maar wat wij als organisatie willen zijn. Maar als je zegt organisatieontwikkeling is natuurlijk wel en stuk breder. Ik ben met name geïnteresseerd in de organisatieverandering van aanbod- naar vraaggericht. Kunt u daar wat over vertellen? Van aanbod- naar vraaggericht, het is afhankelijk met wie je praat natuurlijk, maar dat kun je vanuit allerlei perspectieven bezien natuurlijk. Vanuit de lijn zal het vooral vanuit een bepaalde onderwerp, thema, gezien worden. Bijvoorbeeld dienstverlening, van aanbod- naar vraaggericht dat is dus dienstverlening. En in de kern gaat het er dus om dat je de organisatie van binnenuit verandert, kantelt. In denken, in doen en noem maar op. En dat is geen trucje van we maken even een frontoffice en dan zijn we er. Verre van dat, want dan begint het natuurlijk pas. Ik zal even bepaalde dingen markeren dan, voor jouw beleving ook. Als je het

-183-

Bijlagen


proces ziet dan is het bijna eh, van nature lopen die processen ondersteboven, zeg ik wel eens. Wat hier gebeurd is, als ik terug in de tijd ga. Eh, vanuit mijn perspectief hè, is dat er op een gegeven moment zoiets, dat zal geweest zijn zo eind jaren ’90 schat ik zo, komt er zoiets landelijk in beweging. Bij de overheid begint het kwartje te vallen van we moeten meer dit doen, meer dat doen, we moeten meer klantgericht werken, wat dat ook zijn mag hè die klantgerichtheid. OL2000, één-loketgedachte, met hele basale insteken maar die het wel heel helder maken eigenlijk wat je bedoelt. Het is natuurlijk veel ingewikkelder allemaal, maar heel duidelijk van al die loketten en al die gebouwen breng die nou op één plaats bij elkaar. Dat is dan concentratie, dan integreer je nog niet, en bij voorkeur als het even kan dan integreer je de handel ook, want ja mensen hebben nou eenmaal meervoudige vragen enz. dat hele verhaal. Ze komen om een bouwvergunning maar ze hebben ook meteen een kapvergunning nodig. Er zijn niet zo veel meervoudige vragen als je in werkelijkheid kijkt. Meestal komen ze gewoon om een paspoort of om een rijbewijs, en niet om tien dingen tegelijk. Dat is onzin. Maar goed, het moet ook verkocht worden. En gemeenten pakken dat op, de politiek pakt dat op, enz. Toen zag je dat hier binnen de organisatie iets aan de gang was van we moeten naar een frontoffice en er moet een nieuwe afdeling publiekszaken komen. Waar dus eigenlijk die frontoffices bij elkaar gebracht worden, heel simpel gezegd. Dat is één ontwikkeling. Eh, een andere was inmiddels in deze organisatie dan dat er binnen bijvoorbeeld vooral de sector Stadsbeheer heette dat toen der tijd, dat was openbare werken. Dat was wat er allemaal buiten moest gebeuren en die binnendienst daar was ook nog wat aan de gang. Daar moest ook ja toch het nodige op de schop genomen worden. Toen op een namiddag hebben we eens met de directie elkaar eens goed aangekeken en gezegd van jongens wij zijn hier compleet de organisatie op de kop aan het zetten. Wij zijn hier taken van allerlei afdelingen zijn wij naar een nieuw afdeling aan het schuiven. Namelijk die frontoffice taken. Dat is een reorganisatie. Laten we het dan ook zo maar noemen. Want met alles wat daarbij hoort, sociaal statuut, enz. Eigenlijk een heel raar iets hè. Er ontstond eigenlijk een organisatieontwikkeling, een reorganisatie, da is voortdurend aan de gang hoor, uit twee op dat moment redelijk zelfstandige opererende activiteiten die er plaats vonden. Nou van het een komt het ander. Er komt een nieuwe secretaris, enz. Dan komen we tot het besef dat de organisatie in het geheel moet gaan kantelen. En dan komen we in een fase terecht van organisatieontwikkeling waarvan het geformaliseerd wordt en toen zijn we echt vanaf het begin af aan begonnen. En dat is nogal een flinke en moedige aanpak geweest, waarbij heel plat gezegd iedereen in de organisatie uit zijn functie ontheven is. Dus eerst het bedrijfsvoeringconcept bedacht, daar is bij bedacht dat wij een platte organisatie moesten worden. Heel die lag ertussenuit, want we wilden klantgericht zijn, en klantgericht wil zeggen dat je efficiënter moet kunnen werken. Dat begint al bij een paraaf, want dat schilt twee weken in de afhandeling van allerlei processen. Verantwoording diep in de organisatie leggen hoort daar dan bij, want ja als jij wilt dat iemand zaken kan doen met zijn klant, effectief, efficiënt en snel, dan zul je hem ook verantwoording moeten geven anders schiet het nog niet op. Dat hoort er allemaal bij dan. Dat staat natuurlijk niet op zichzelf. Dat heeft niet alleen met dienstverlening te maken, maar dat heeft gewoon met de totale bedrijfsvoering te maken die gewoon efficiënter moet. Niet alleen dienstverlening. Maar ook efficiëntere bedrijfsvoering, we moeten bijvoorbeeld met minder mensen meer doen. En toen is iedereen op een moment uit de functie ontheven. En nou dat is nogal wat, dat is vrij heftig. Maar dat was in onze ogen de enige manier om een goede doorstart, een zuivere doorstart te maken. Omdat wij ook al zagen natuurlijk dat wat er in de nieuwe organisatie gevraagd zou gaan worden van leidinggevenden en noem maar op, eh ja dat we eerst een wilden zien wie daarvoor geschikt waren. Dat kunnen mensen zijn die op dat moment ergens als medewerker zaten, en omgekeerd kan het ook zo zijn dat mensen die natuurlijk na jaren opgeklommen zijn vanuit hun vakdeskundigheid, ja wat minder geschikt zijn voor wat de nieuwe tijd aan coachend leiderschap vraagt. Dat doet niets af aan iemand als vakdeskundige, maar het stelt gewoon nieuwe eisen aan. Dat is heel lastig natuurlijk hè. Dan raak je mensen in hun eigen waarde. Maar goed het is toch zo gedaan. Alleen de secretaris is in zijn functie gehandhaafd. Er moesten 11 nieuwe afdelingen komen dus de hele organisatie kon -184-

Bijlagen


solliciteren. Er zijn er uiteindelijk 5 of 6 intern gekomen en 5 extern. Waarvan het allemaal nieuwe waren eigenlijk. Dat vraagt wat als het over weerstandvermogen en veranderingsvermogen gaat. Maar er zitten er vervolgens wel zo’n 25 -30 mensen die een leidinggevende functie hadden en nu medewerker werden of stafmedewerker of senior adviseur. Dat vraagt nogal wat. Eh, toen is dat bedrijfsvoeringconcept weggezet en toen hebben we nagedacht van nou hoe krijgen we daar nou grip op. Want dat is hartstikke mooi natuurlijk hè dat ding, een stuk papier met allerlei mooie termen en kreten erin. Maar hoe krijg je nou grip op de organisatie als het gaat om organisatieontwikkeling. Toen zijn we ons eens gaan verkennen en toen kwamen we uiteindelijk gewoon bij de kapstok INK. Het INK-model, afgeleid van TQM. Dat is eigenlijk een alomvattend kwaliteitsmodel dat zegt van nou je hebt gewoon allerlei organisatiegebieden, als organisatie heb je dingen nodig. In de eerste plaats heb je nodig welke kant je uit wilt; beleid en strategie. En dan heb je dingen voor nodig als management, organisatieleden, geld, middelen, informatie. En beweegt het dan nog niet, het is allemaal leuk dat het er staat, maar het moet in beweging komen, die trein moet gaan rijden. Dus heb je processen. Dat zit midden in het model zeg maar hè, nou het moet gaan bewegen en dat heeft allemaal tot doel om resultaten te bereiken. En dat is de andere kant van het model; resultaatgebieden. Dat uit zich in waardering door organisatieleden, waardering door derden en doelgroepen en gewoon financiële en niet-financiële eindresultaten. Daar blijkt iedere keer wat uit en dan leer en verbeter je en dan ga je weer terug naar beleid en strategie. In feite gewoon de Deming-cirkel; plan, do check, act, een alomvattend model. En dan hebben wij een toegepast INK-model, dat is Kwaliteitsbureau Overheidsorganisaties en da is puur gericht op lagere overheden en dat legt wat meer het accent op dingen die heel specifiek zijn voor lagere overheen. Als je het INK-model zelf kijkt dan wordt met name richting gegeven door leiderschap. Bij lagere overheden is er natuurlijk sprake van politiek-ambtelijk samenspel. Dan zie je dan bij beleid en strategie. Bij financiën daar liggen de accenten ook anders. Wij zijn geen Philips, wij gaan met gemeenschapsgeld om en we alloceren op allerlei andere manieren geld en we verdelen het anders en we gaan er ook anders mee om. Met hele andere doelstellingen. Nou dat is het specifieke eigenlijk aan het KO-model. Daarmee proberen wij grip te krijgen op het hele verhaal. En heel dat dienstverleningsverhaal dat zit daar gewoon in natuurlijk. Ik bedoel beleid en strategie dat is een veelkoppig monster; visie, missie, met allerlei lagen erin ook. Van politiek, bestuur, raad tot en met directie en bedrijf toe. Met iedereen dar zijn eigen laag qua missie. Als je het bedrijfsvoeringconcept zelf ziet is dat natuurlijk ook een soort vorm van neerleggen van wat je nou eigenlijk met je bedrijf wilt. Dat is ook een stuk, waar wil ik naar toe, wat wil ik met mijn organisatieleden, enz. Dienstverlening, klantgerichtheid, is een kernitem in dat verhaal. Een andere is zo efficiënt en effectief mogelijk zorgen dat wij alles doen wat nodig is voor de burger en de bedrijven. En dat is niet alleen de dienstverlening sec. Dat is ook handhaving. Dat mag je ook dienstverlening noemen hoor en dat is ook netjes, correct en tijdig belastingaanslagen opleggen. En dienstverlening daar heet dat je duidelijk bent, dat je het uitlegt, maar het is niet vriendelijk. Het is nu eenmaal nodig. De burger is ook een fenomeen dat niet alleen een klant is. Dan sla je helemaal door. De burger als klant dat is nog niet eens zo’n groot onderdeel in het to tale perspectief van waar een gemeente voor staat. Je hebt ook de burger gewoon als een democratisch deelnemer. Deelnemer aan het democratisch proces, maar ook als object van handhaving en noem maar op. Nou iedereen zal vanuit zijn eigen perspectief natuurlijk de accenten leggen waar die gelegd moeten worden en dat is heel goed. Maar dat moet ook zo; een spits moet zich vooral niet bezighouden met keepen en een keeper moet niet teveel moet goals maken bezig zijn, want dan gaat het goed. Dan krijg je een krachtig samenspel. Vaak wordt het accent heel erg op individuele dienstverlening gelegd, terwijl je daar als burger relatief één keer in de 4-5 jaar mee geconfronteerd wordt in een contact van een half uur, maar verlichting, hondenpoep dat is dagelijkse kost. Het veranderingsvermogen van deze organisatie die is, ik heb er een keer een analyse op losgelaten toen we het kwaliteitsmodel in gingen voeren, erg groot. Deze organisatie heeft een erg groot veranderingsvermogen. Heel plat gezegd, kort door de bocht, is het -185-

Bijlagen


veranderingsvermogen van deze organisatie te duiden als van een hoop gemopper, even, en dan gaan ze er weer voor. Dat is ook een valkuil. Daar kunnen vooral individuen het slachtoffer van worden hè. Dus ook uitkijken dus. Dat vind ik eigenlijk typerend voor deze organisatie. En dat verklaard waarschijnlijk waarom er binnen hier waarom er binnen zeer korte tijd eh, eigenlijk als je als veranderingskundige er naar zou kijken, eigenlijk kan het allemaal niet wat er hier is gebeurd, binnen het tijdsbestek waarin het gebeurt. En toch gebeurt het. Alleen het is dus voortdurend opletten waar je tegen de grens gaat lopen. En ik zie hem in zicht komen nu. Dat begint ook wel een beetje te blijken uit onderzoek. En die waarderingskant hè, het bedrijfsvoeringconcept dat is ook een missie en visie. En resultaten wil zeggen dat we het moeten checken hè. Is dat het nou wel, is dat nou wel goed. Er hebben dit jaar een aantal onderzoeken plaatsgevonden als het gaat om dienstverlening sec. Onderzoeken van de balie daar beneden. Daar zijn nu resultaten van en de presentatie gaat gebundeld plaatsvinden. Onderzoek van de website heeft plaatsgevonden met een rapportage. De telefonische dienstverlening is denk ik juist afgerond dus daar komt nu binnenkort een rapportage van. En die drie deelonderzoeken zeg maar die worden gebundeld gerapporteerd begin januari en die vormen ook input voor de evaluatie van het bedrijfsvoeringconcept. Die klantgerichtheid moeten we daar iets bijstellen. Een andere belangrijk resultaatgebied is medewerkertevredenheid. Dat onderzoek is juist afgelopen en dat wordt ook gepresenteerd in januari. En dan hebben we nog waardering door doelgroepen en dat is iets wat bij alle afdelingen in het kwaliteitstraject zit. Dat geeft ook wel iets aan van het veranderingsvermogen. Bij de invoering van het kwaliteitsmodel twee jaar geleden hebben we ook gezegd wij kiezen een pad waarbij we om de 2 jaar organisatiebreed even kijken waar staan we in dat model. Dat doen we met hoofden, directie en concernadviseurs en voorzitter OR. En daarnaast gaat elke afdeling iedere 2 jaar het hele traject door. Dus we zijn toen ook begonnen met een cyclisch proces waarbij je zeg maar iedere twee maanden een afdeling in een kwaliteitstraject zit, wat inhoudt dat ze bij elkaar komen een dag met de helft van de afdeling om naar zichzelf te kijken, dat gebeurt onder procesbegeleiding van een kwaliteitsdeskundige. Waar staan we, in de spiegel kijken. Er komt een auditteam over die afdeling heen twee dagen om te kijken van wat jullie in die spiegel zagen, wat zien wij as wij in diezelfde spiegel kijken, er worden stakeholders gesprekken gevoerd. Dat wil zeggen gesprekken met heel belangrijke klanten van die afdeling en partners waar ze mee samenwerken. En dat is eigenlijk een stukje waardering door doelgroepen, de derde, die we meepakken. En ze houden ook een verbeterconferentie en dat duurt 3 maanden per afdeling en dan gaan ze anderhalf jaar aan de slag met drie verbeter acties. En daar zitten alle afdelingen midden in nu. Dat komt er allemaal bij zeggen ze hè. Dat is ook vaak zo. Deels zo in die zin van we hebben het nooit helemaal geïmplementeerd binnen de normale bedrijfsvoering maar al die activiteiten, verbeteracties uitveren en kwaliteitstrajecten lopen, da moet gewoon een onderdeel worden van de normale bedrijfsvoering. Gaandeweg zien we dat nu gebeuren, want nu is het inmiddels al in alle afdelingsplannen zeg maar opgenomen en zijn er uren voor vrij gemaakt. Het eerste jaar was dat wel eventjes, van het is toch wel serieus en we doen het echt, je kent dat wel. Eerst de kat uit de boom kijken. Maar een enorm groot veranderingsvermogen. Dat valt me steeds weer op. Dat betekent voor mij en voor de directie dat we altijd heel erg op blijven letten. Vind ik. Kunt u wat vertellen over de interne communicatie? De communicatie is niet altijd even goed verlopen vind ik. En dat is dan toch wel typisch. Over de communicatie gaan praten is op zichzelf overigens ook een vorm van weerstand. Dat moet je je ook altijd realiseren, want communiceren dat doe je nooit goed genoeg. Communicatie is ongeveer hetzelfde toverwoord als transparantie tegenwoordig. Als we dat maar roepen dan zeggen we iets zinnigs. Communiceren is heel moeilijk en dat is ook een vak. De communicatie kan natuurlijk altijd beter en ik denk dat in het traject tot nog toe het een belangrijk verbeterpunt is, absoluut. Op allerlei fronten, alleen als je nu gewoon heel sec ziet wat er gecommuniceerd is, wanneer, wat, waarover, aan wie en in welke vorm en zo, ja puur technisch is daar niet veel mis mee. Puur technisch hè, dus op papier. Allerlei bijeenkomsten, sessies, met theatergezelschappen erbij en noem maar op hè. Alleen, ik vind -186-

Bijlagen


dat we best wat steken hebben laten vallen in de communicatie hoor. Maar ik denk dat sec hè, als je het nou wat specifieker zou maken als het over communicatie gaat. Het voortdurend communiceren over waarom het allemaal zo anders moet en dan heel concreet en specifiek waarom iets klaar terwijl u wacht beter is dan niet. Ik denk dat we daar heel wat te winnen hebben nog. En de vraag die zich daar voortdurend voortdoet is wie doet dan wat. En dat is iets wat ik toch wel waarneem als een voortdurend spel op dit moment tussen concern en afdelingen. Ik heb eens geschetst een organisatieontwikkeling. De afdelingshoofden die zitten er allemaal al 2 jaar nu, dat zijn allemaal nieuwe. Die zitten zelf in een management development traject. Ook de organisatieleden zitten allemaal 2 jaar in een nieuwe organisatie waarbij verantwoording diep in de organisatie wel een mooi uitgangspunt is, maar de mensen moeten het zelf wel in gaan vullen. Nou dat spanningsveld voortdurend van toch aan het handje nemen en werken naar toch die verantwoording nemen van dingen, halen en brengen. Dat zie je bij zo’n fenomeen als Intranet, allema al hartstikke mooi natuurlijk, maar dan zie je dus het halen niet gebeuren. Het staat er allemaal maar ze halen het niet. Het moet gebracht worden, het moet verteld worden. Daar spelen ook de hoofden een rol in natuurlijk. De hoofden willen ook dat iedereen behalve hun zelf communiceert over alles. Het is best een boeiend en moeilijk proces op zichzelf. Als ik zie van al die verbeteracties van al die afdelingen dan is een rode draad bij al die afdelingen communicatie. Maar heel veel komt er op communicatie neer. Dat ze onderling meer moeten gaan communiceren enz. Dat is echt boeiend om dat allemaal aan te zien. Wij zien dat ook vaak in een ander perspectief. Dat bepaalde mensen van een afdeling vertrokken zijn bij een project, in een klankbordgroep zitten, en op een of andere manier komt wat er besproken wordt niet aan op zo’n afdeling. Dat is typisch. Wat ik ook meer malen waarneem. Het afdelingsoverleg hebben we ook en die hebben ook nog een na overleg met B&W om na te praten over de besluiten van B&W en de richting die ze op gaan. En daarnaast komen ze bij elkaar om informatie uit te wisselen en gedachten te vormen. En als je daar ziet hoe weinig van wat daar besproken wordt, hoe weinig er op de werkvloer terecht komt, dat is echt, en het instrument is dan natuurlijk geen e-mail of Intranet. Ik zeg ook tegen de mensen jullie moeten het vertellen. En dat moet je niet op een afdelingsoverleg doen, dat moet je walking around vertellen. Want een afdelingsoverleg is ook niet altijd geschikt om bepaalde dingen te vertellen. Heel veel dingen moeten nog op de vloer verteld worden. Dan vangen de mensen de boodschappen weer beter en anders op dan dat ze het op een afdelingsoverleg te horen krijgen. Waar je in dit proces van zoeken en leren en verbeteren als het over communiceren gaat dan is het inderdaad, je ziet allerlei bewegingen van hele grote behoefte aan eh, vooral vanuit concern zaken dat die vooral maar heel veel op Intranet moeten zetten en veel moeten mailen en alles vastleggen, want dan hebben we het gecommuniceerd en dan komt het goed. Als dat een behoefte is van bepaalde groepen, prima. Maar als ze het andere maar niet vergeten. Dus het is echt heel lastig. Het perspectief van wat moet je wanneer communiceren dat is ook heel verschillend. En communiceren door anderen wordt vaak ook weer als dekmantel gebruikt voor iemand zelf. Om zelf maar niet te hoeven communiceren en ja dat is niet mijn boodschap hè. Er zijn ook heel veel boodschappen die mensen liever niet zelf vertellen. Of als een ander het communiceert dat het nog duidelijker is, dat hun het niet bedacht hebben. Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? Was de reden/noodzaak van de verandering helder? We hadden een goed draaiende organisatie. Als je een omgevingsverkenning doet en alles wat daarbij hoort en een strategische verkenning doet van waar staan wij over 5 jaar en warstaat die omgeving over 5 jaar en wat verwacht die omgeving over 5 jaar. Nou toen moesten we snel aan de gang. De meeste mensen in de organisatie, en wees blij, daar is het perspectief van zo als het nu is en hoe het nu het beste is. Eh, ook soms klinkt daar wel door van ja Internet gaat wel heel snel, dus daar moeten we wel iets mee in de toekomst. Maar dan houd het ook gelijk op met daar moeten we wel iets mee doen in de toekomst en dan gaan we gelijk weer -187-

Bijlagen


over naar de orde van de dag. Dus dat is altijd een spanningsveld. Van strategisch denken, en verwacht dat niet van 300 organisatieleden, dat moet je niet willen. Alleen het is wel voortdurend uitleggen en proberen duidelijk te maken waarom dan toch dingen veranderen. Alleen ja eh, perceptie en allerlei vermogens van mensen die liggen allemaal verschillend natuurlijk en dat geeft ook niets. Je moet er ook niet naar willen streven dat iedereen het ook moet begrijpen. Dat lukt toch niet. Dat moet je in mijn ogen ook niet willen. Je moet er wel voor zorgen dat er voldoende gecommuniceerd wordt, dat in ieder geval de doelstellingen die je uiteindelijk wil bereiken niet belemmerd worden. Maar perspectief zeg maar van wat er vandaag nodig is om het over 5 jaar voor elkaar te hebben, ja dat is natuurlijk een relatief kleine groep bij elke organisatie meestal. En wordt daarmee direct dan ook niet altijd direct snel begrepen door een grote groep in ene organisatie, dat is logisch. Is er bij de communicatie rekening gehouden met verschillende doelgroepen in de organisatie? Niet wetenschappelijk en met allemaal mooie schema’s en zo. Alhoewel bij de organisatieontwikkeling is er wel heel doelgericht naar allerlei doelgroepen gecommuniceerd. Er is toen een hele grote uitsplitsing gemaakt van 10 of 15 verschillende doelgroepen. Met het verhaal van bewust-onbekwaam en weet ik het allemaal niet. En wat moeten we dan communiceren en hoe. Voor de invoering van het kwaliteitsmodel is daar heel nadrukkelijk over nagedacht en is dat ook in schema gebracht. Kunt u wat vertellen over de criteria die daarvoor werden gebruikt? Nou dat zijn de standaard regeltjes geweest. Als iemand bijvoorbeeld onbewust-onbekwaam is dan moet je dus aan bewustwording werken. En onbewust-onbekwaam, daar begin je allemaal. Dat betekent eerst dat je gewoon heel basaal dingen moet gaan uitleggen. En dan is er nog niet altijd de bewustwording hè, maar gewoon dingen gaan uitleggen en bewust worden waarom iets al dan niet vreemd is. En die fase, onbewust-onbekwam, daar zat bijna iedereen in. En bewust-onbekwaam zat alleen maar een enkele manager en directieleden in en Adviseurs en de burgemeester, dat weet ik nog goed. Maar elke fase waarin een doelgroep zich bevindt hè, bijvoorbeeld onbewust-onbekwaam, bewust-onbekwaam, onbewustbekwaam en bewust-bekaam, heeft zijn eigen dingen. Maar onbewust-onbekwam dan ben je echt bezig met communicatie, laagvliegend, antennes uitschuivend en dat soort zaken. En dat herken je je erin. Dienstverlening bijvoorbeeld, OL2000 had daar prima verhalen voor,. Die hebben we toen ook een paar keer uitgenodigd die mensen. Gewoon een voorbeeld van hoe je communiceert in de fase onbewust-onbekwaam. Shell die zag op een gegeven moment dat mensen die aan het tanken zijn, dan zetten ze de auto opzij en dan gaan ze de boterham op gaan zitten eten. Herkennen jullie dat. Ja dat herkennen we wel. Gewoon hele dagelijkse dingen. Misschien is daar wel sprake van een bepaald patroon. Dus dat mensen op een of andere manier tanken en even snel lunchen combineren met elkaar. Ja dat is logisch. Dan hebben we het dus eigenlijk over een patroon. Wat zie je nu allemaal nog meer. Als je nu stopt onderweg, wat doe je dan? Even een tijdschriftje doorbladeren, even wat eten; dat is dus een vraag patroon. Op een of andere manier zijn dat een aantal diensten en producten die heel slim op een moment door iemand gevraagd worden. Op een of andere manier zit daar een patroon in, dat noemen wij vraagpatronen. Op dat niveau, daar communiceer je op in die fase. Dan zijn er nog 100 die dat nog steeds niet zien. En bewustwording, in die fase daar zitten we nog steeds in. Dat is een fase die duurt zeven jaar zeg ik altijd. Iedereen heeft een eigen agenda en we hebben ook allemaal de mond vol van dingen. Maar dat is nou eenmaal zo, en er komen wel steeds meer dingen die mensen wel gaan triggeren. Op de een of ander manier moet je ook organisatieleden op de werkvloer voortdurend triggeren. Een organisatie zul je in beweging moeten houden hoe je het ook draait of keert. Ik heb de mnd vol van het milieu, maar toch gaat toch stiekem dat papiertje van dat snoepje door het raampje naar buiten. En dat is voortdurend erover praten, sessies, in werkoverleg, alle gelegenheden aangrijpen om op een hele ander manier erover te praten dan hier in het bedrijf. Want dat zie je nog eens vaak gebeuren in de organisatie dat ze veel te veel relateren aan de dingen die wij hier doen. Wat vind je nu zelf van als je aan de balie staat? De mens is een bijzonder wezen. -188-

Bijlagen


Wij gaan kwaliteitshandvesten volgend jaar hier invoeren. Daar krijg je ook enorm weerstand op hè. Waarom: dat wordt primair gezien als een controle-instrument. Want ja ja dan gaan we nou allemaal vastleggen en dan kunnen we erop worden afgerekend. Terwijl het juist rust gaat brengen. Bijvoorbeeld paspoort 15 minuten. Dat is 4 per uur, maar daar gaat het niet om, nee 15 minuten. En dan gaan ze ons controleren als ik er eens een keer 17 minuten over doe. Nee het brengt rust, want gemiddeld doen jullie er 8 minuten over. En als je er dan 4 gedaan hebt in een uur, dan heb je het gewoon goed gedaan. Wat ook wel typisch is, is dat als je klanttevredenheidsonderzoek doet hier beneden. Stel, de vragen die we aan al die klanten in de publiekshal stellen, die gaan we eens aan de organisatieleden stellen. Wat vind je van de wachttijd, wat vind je van dit. Gegarandeerd dat die organisatieleden altijd veel lager scoren dan de burger, de klant, het vindt. De klant geeft veel hogere punten dan de mensen zelf. Wachttijden; klanttevredenheidsonderzoek zegt maar een ding, dat het uitstekend is. Als de ervaring is minuten is heel goed en we vinden de wachttijd prima. En je gaat dan in een kwaliteitshandvest zeggen dat 10 minuten de maximale wachttijd is, dat brengt rust. Iedereen wordt geholpen ruim binnen die 10 minuten en de organisatieleden krijgen het gevoel van we doen het goed. Brengt rust. Maar ja, breng die boodschap maar eens over hè. Een heel aardig voorbeeld: parkeerbedrijf Den Haag. Die willen nummer één in Nederland worden, ze staan nog op nummer twee. Enschede moeten ze nog even voor laten gaan. Het parkeerbedrijf hebben de INK-prijs ook gehaald, dat is echt goed. Die doen ook parkeervergunning en ontheffing. Die hebben daar een kwaliteitshandvest waarin staat dat men binnen een kwartier naar buiten gaat met een parkeervergunning. Dat is de kwaliteitsnorm. Ze stellen daar ook iets tegenover. Als ze dat niet halen, krijgt de burger een cadeaubon van •10. T riggert dat de medewerker? Nee, want het is toch niet zijn eigen geld. Nu is er een budget beschikbaar gesteld voor die cadeaubonnen en alles wat er aan het einde van het jaar over is, dat mogen de organisatieleden van het parkeerbedrijf zelf op gaan maken aan een etentje of een uitje. Dat vind ikzelf een mooi voorbeeld, maar het kan in allerlei vormen natuurlijk. Dat kan ook in de vorm van waardering, we doen het goed. Af en toe eens in het personeelsblad zetten. Maslow hè, eigen waarde. Zorg dat je een prijs haalt, en niet zozeer voor die prijs, maar voor die mensen op die vloer. Mensen moeten trots zijn op waar ze werken, dan stralen ze dat uit en dat vertaalt zich uiteindelijk in betere dienstverlening. Je wil bijvoorbeeld niet weten hoe belangrijk het voor dienstverlening is om een logo te hebben, herkenbaarheid, zich kunnen identificeren met een organisatie waar je trots op bent, waardoor je heel anders gaat gedragen, onbewust. Een voorbeeld is het dragen van een voetbalshirt. Kijk maar wat er met dat shirt gebeurt als het slecht gaat met de club. Als je met een Barcelona shirt rondloopt hoor je erbij in Spanje. Voor een gemeente is dat natuurlijk niet zo makkelijk. Toch hebben wede laatste 56 jaar een aantal prijzen gehaald. De meest ondernemers vriendelijke gemeente, we hebben weer de gouden baksteen gehad voor hoe we het buiten doen, dat soort dingen. Op de een of andere manier, en het zijn allemaal die kleine momenten hè hoe dat zich manifesteert. En je kunt wel zeggen van die gemeente komt goed uit een onderzoek, maar kleine momenten zijn ook simpelweg verjaardagen hoor. Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen? Dat kan natuurlijk altijd en op allerlei manieren, maar stel je vervolgens ook niet al te veel voor van de mate waarin gebruik wordt gemaakt van allerlei reactiemogelijkheden. Dat moet je altijd meenemen bij het evalueren van was dit succesvol. In de zin van ze konden reageren op die manier, maar ze hebben zo weinig gereageerd, dus was dit wel de goede manier. Maar anderzijds moet je je wel realiseren dat veelvuldig reageren is niet op zichzelf staand iets afhankelijk van hoe je het georganiseerd hebt. Dat is altijd vrij, ja de meeste reacties vinden in de wandelgangen plaats. Dat is inderdaad een belangrijk punt. Kunt u wat vertellen hoe is omgesprongen met de geruchtenstromen over de organisatieverandering? Dat is inderdaad een punt. En dat moet je zo veel mogelijk zien te tackelen natuurlijk hè. Ik denk dat je organisatie, want het zal er altijd zijn en de mensen hebben er ook behoefte aan, -189-

Bijlagen


dat moet je je ook realiseren. In en veranderingsproces is het ook heel belangrijk. Dat mensen de gelegenheid en de mogelijkheid hebben om lekker te roddelen. Dat is een hele belangrijke primaire behoefte die je niet helemaal moet tackelen. Want dat ondersteunt namelijk het wennen aan de verandering. Met elkaar er gewoon lekker over hebben. Op wat voor manier dan ook. Het geeft de betrokkenheid weer, het geeft een uitlaatklep en het verzacht het veranderen ook. Het gevaar is dat een roddel zijn eigen leven gaat leiden. Ik vind dat als je mensen er voor nodig hebt om te kunnen veranderen, de pijn te verzachten, te delen. De dingen die veranderen te delen met elkaar. Maar je moet wel voorkomen dat de duidelijke lijn, de objectieve beslispunten, de dingen die gewoon zo zijn. Dat die een heel eigen verhaal, een heel eigen leven gaan leiden. Dus je moet wel zorgen dat je zoveel mogelijk op tijd communiceert. Ik zeg altijd maar, zodra iets ook maar gecommuniceerd kan worden doe het alstublieft, wacht er niet mee. Al dat soort dingen van ja maar er moeten nog wat dingen afgewogen worden. Dat is altijd een lastig pakket hoor, wanneer breng je iets naar buiten hè. U haalt het zelf al aan: de timing. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Dat is heel lastig. Soms kun je het ook bewust inzetten als een instrument hè, om een reactie te krijgen. Maar dan moet je het wel hel bewust en goed georganiseerd hebben hoor. Want anders, het is een tactiek, maar wel eentje die je hel zorgvuldig en weloverwogen moet voorbereiden dan, want anders weet je niet wat je losmaakt. De mate van weerstand hangt dan ook maar net af van wat de verandering is. Want elke verandering houdt honderden veranderingen in. Je hebt de grote verandering, maar uiteindelijk gaat het bij iedereen op de verandering in het hele persoonlijke gebied. Dus het gaat om honderden veranderingen binnen de verandering. En je moet heel goed, vind ik zelf, als je het hebt over hoe communiceren we over de verandering, op welke momenten en timing, en noem maar op, ik vind ook dat je heel goed de veranderingscurve in de gaten moet houden. In de zin van, de boodschap is pijn en ontkenning, bewustwording en wennen, enz. Te veel, en dat is wat ik al meerdere malen gehoord heb van mensen die allerlei veranderingsprocessen gedaan hebben, te veel, te vaak communiceren in een veranderingsproces, kan wel eens veroorzaken dat je die pijnfase van de ontkenning veel te lang gaat maken. Ze zeggen wel eens beter eventjes op een moment goed de boodschap erin jassen, waarbij je die fase van ontkenning hebt. Het is niet zo. Weet je wat je met heel veel communiceren, heel langdurig en alles maar communiceren bereikt; dat is wel een vervelende boodschap misschien, maar we weten het ook nog niet zeker. Laten we wel wezen, degene die de strategie van de verandering voor ogen heeft die weet hoe het zit. Het valt misschien wel mee, want dat krijg je dan. Dan wordt die fase van ontkenning, die kan dan zo lang worden dat er veel meer schade aan wordt gericht. Kunt u wat vertellen over de dosering, van de informatie in het kader van de verandering? Ik heb daar geen eensluidend antwoord op. Als je nou zegt de laatste twee jaar, zeg maar. Waarbij we toch veel bewuster met de verandering zijn omgegaan. Wat toch ook wel een stevig traject is geweest, want als je erop terugkijkt dan realiseer je je pas wat er hier zomaar eventjes gebeurd is hè. Iedereen moest reflecteren aan een functie, waarbij veel er wel in dezelfde werk bleven doen, maar toch. Er zijn er ook heel wat die heel bewust veranderd zijn en van financiën naar publiekszaken gegaan zijn en omgekeerd. Heeft u het idee gehad dat de mensen een ‘overload’ aan informatie kregen ten tijde van de verandering? Ik denk dat dat wel meevalt. Ik denk niet dat er echt sprake is geweest van een ‘overload’. Wat ik wel waarneem, wat ook een verbeteractie bij concernzaken is, want dan moet er heel wat uitkomen natuurlijk als het over communicatie over organisatieveranderingen gaat. Dan denk ik wel, nou dat weet ik eigenlijk zeker, dat we ons heel bewust zijn geworden dat het nog meer in hapklare brokken voor de organisatie moet gaan gebeuren. En dan kom je opnieuw op het spanningsveld van hoeveel communiceer je en wat communiceer je wanneer, enz. Wat toch sterk de neiging altijd is van een organisatie, en in die valkuil zijn wij ook ten

-190-

Bijlagen


volle ingetrapt, volledig informeren. En dan krijg je ‘overload’. Dus alles mogen ze zien en sturen. En wat is het effect uiteindelijk; niemand leest het nog. Kijkend naar de verschillen in informatiebehoefte van de organisatieleden. Kunt u wat vertellen over hoe daarmee is omgegaan ten tijde van de verandering? Daar ligt een hele belangrijke rol voor de afdelingshoofden. Maar die zitten ook volop in het proces van ontwikkeling. Ik denk wel dat de organisatieleden goed bij de afdelingshoofden terecht konden. Maar die worstelen zelf ook nog, dat is ook logisch. Want er wordt nogal wat gevraagd van de afdelingshoofden. Ze moeten ineens integraal manager zijn. Het gemiddelde afdelingshoofd is zich nog volop aan het ontwikkelen. En hebben de handen vol aan coaching en functioneringsgesprekken, en dat kost vijf keer meer tijd dan het eigenlijk zou kosten, logisch. Dus wat er dan heel vaak bij inschiet is communicatie. En niet alleen over de organisatieverandering, maar ook gewoon over dagelijkse reguliere gang van zaken. Maar goed in zijn algemeenheid is de loyaliteit en het veranderingsvermogen van de organisatie erg positief. Dat is ook gelijk de grootste valkuil. En ik heb ook gezegd dat we tegen de rand aan zitten en dat besef is er ook hoor. We zitten nu echt tegen de rand en we moeten nu echt vol op de rem. Het is niet meer te behappen op een gegeven moment. En je zit ook met een spanningsveld van wat die omgeving vraagt en hoe snel wij ons als organisatie moeten ontwikkelen. Dat is echt gigantisch. In kwaliteitstermen, je hebt allerlei fasen van ontwikkeling. Je hebt een organisatie, INK-term wereld wijd is dat gewoon het model. Je hebt een organisatie die zit in fase 1 en die is activiteiten georiënteerd. Simpel gezegd die doen hun vak gewon goed; vakmensen. Processen zijn nog niet echt goed op elkaar afgestemd, maar het gaat best goed. Zodra je 300 mensen in de organisatie hebt wordt het al vrij lastig als processen niet goed op elkaar worden afgestemd. Dan gaan er dingen dubbel gebeuren. Dan krijg je het dienstverleningsverhaal in optima forma. JE merkt dat hier heel goed. Bij publiekszaken daar was een bepaalde verachting als het om de dienstverlening gaat. Ik zeg gelijk dat bijna alle afdelingen hier nog maar in fase 1 zitten; activiteit georiënteerd. En nog niet in fase 2, proces georiënteerd. Daarin zijn processen wel op elkaar afgestemd. Deze organisatie is gewoon nog niet zover. Alleen zo we moeten werken u vraagt al wel dat we proces georiënteerd zijn. En dan ontstaat er een spanningsveld. Publiekszaken die in de keten zit met vergunning en handhaving en een keten met belastingen zit. En we kunnen van alles beloven hier, maar als hier in de keten niet gebeurt wat er wel beloofd wordt en omgekeerd, dan gaat het niet goed. En dat merken ze daar, dan zijn zij de kop van jut. En dan heb je nog fase 3; systeem georiënteerd, fase 4, 5 enz. Als je nu ziet wat de huidige maatschappij en de omgeving verlangt. Een simpel voorbeeld is het CWI. Dat vraagt fase 4 in kwaliteitsmodellen. Dat ze keten georiënteerd zijn. Als je nou weet dat de groei van de organisatie van de ene naar de andere fase gemiddeld zeven jaar duurt, dan hebben we het over 28 jaar. Dat is het spanningsveld; we moeten daar al wel naar toe, omdat de omgeving het vraagt, want we moeten allemaal in ketens gaan werken. Het vreemdelingenloket is ook een mooi voorbeeld. Dat is bij de gemeenten weggezet, dat is een product wat in de keten zit van de IND, vreemdelingen politie, ministerie van Justitie en gemeente. Die vier organisaties die moeten allemaal al keten georiënteerd werken, fase 4. Nou ze zitten er geen van allen, ze zitten allemaal ongeveer in fase 1. En dan vinden ze het gek dat het misgaat. Maar zo gek is dat niet. Wat ik al zei het is een spanningveld; enerzijds moet de rem erop anderzijds kan het ook niet. We moeten gematigd remmen zeg ik altijd. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? Van alles. In het begin amateuristisch maar goed met goede bedoelingen. Dat dienstverleningsverhaal bijvoorbeeld. Nieuwsbrieven dienstverlening. Over van alles en nog wat, een stukje bewustwording, cartoons, enz. Dat was echt de fase van bewustwording hè. Da ging toen allemaal op papier weet ik nog wel. Het personeelsblad is voortdurend gebruikt om allerlei dingetjes in te vermelden. Je hebt Internet, Intranet, afdelingsoverleg. Allerlei bijeenkomsten, groepsbijeenkomsten, theatervoorstellingen zelfs een paar keer. Maar het is nooit genoeg. Het is belangrijk wat de medewerker er van op pikt of er van op wilt pikken. -191-

Bijlagen


Maar je moet je daar ook weer niet al te druk om maken. Wel zo goed mogelijk doen en er goed over na denken of hoe kan het nog beter. Dat zijn ook keuzes die in het bedrijfsvoeringconcept besloten zitten hè. De cultuurverandering die wij echt voor staan als organisatie, zover zijn we nog niet, maar het komt er wel langzaam aan. Ik merk dat ook hoofden daar nog wel wat moeite mee hebben. Het komt er uiteindelijk op neer van dit is de trein die wij gekozen hebben. Je kunt twee dingen doen, je kunt opstappen maar je kunt er niet af. Dan kies je dus de koers die daar uitgezet is. Dan kies je dus de trien die een bepaalde snelheid heeft, een trien die een bepaald einddoel heeft, een trein die op een bepaalde manier op dat spoor wilt gaan rijden en als je instapt dan conformeer je je daaraan. Als je dat niks lijkt, dan moet je dat niet doen. Dan moet je zeggen ik stap uit die trein en ik kies een andere trein. Dit is niet mijn trein, hier word ik niet gelukkig van. En ook binnen de organisatie kunnen verschillende treintjes rijden. Dat kan ook, maar uiteindelijk wordt iedereen daar gelukkig van. Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou doen? Heel concreet en tegelijkertijd heel algemeen, moet er wat mij betreft voor tenminste een jaar een heel degelijk communicatieplan liggen. Want als ik terugkijk is het niet altijd slecht gegaan en kan er een heleboel beter overigens. Maar het is allemaal niet altijd even planmatig gegaan. Laten we dit eens doen, laten we dat eens doen. Er is op allerlei manieren gecommuniceerd, zonder een vast plan. Ik vind goed communiceren begint bij een goed communicatieplan te hebben en dat te communiceren. Daar begint het succes. Een goed communicatieplan, erover nagedacht hebben, daarover goed communiceren daarover, en draagvlak voor dat communicatieplan vinden en daar is het succes van communicatie mee begonnen. Want dan heb je gewoon draagvlak. En daarover vooral goed communiceren. Ik heb zelf een hele recente ervaring bij het organisatieledentevredenheidsonderzoek bijvoorbeeld. We hebben dat bewust gedaan en dan merk je dat vervolgens dat proces ook wat soepeler verloopt. Denkt u dat de wijze waarop gecommuniceerd is heeft bijgedragen aan de veranderingsbereidheid? Ik denk dat dat relatief. Ik denk wel dat dat zo zou kunnen zijn. Maar ik heb daarvoor geen feitenmateriaal of onderzoeksgegevens of wat dan ook. Ik den kwel dat het zo zou kunnen zijn dat je daarmee wel communicatie als middel tot weerstand vermindert. Ik heb al gezegd, communicatie wordt vaak gebruikt als weerstandsmiddel, dat het niet goed gecommuniceerd zou zijn, enz. Ik denk dat je dat wel iets kunt verminderen. Dat zijn overigens ook wel onderdelen die bij de evaluatie van het bedrijfsvoeringconcept worden meegenomen. Er is een onderzoek geweest van studenten die voor MBA afstuderen. Die hebben een deel onderzoek gedaan naar hoe heeft de organisatie dat bedrijfsvoeringconcept opgepakt. Dat hebben ze al heel snel kleiner gemaakt, en uiteindelijk hebben ze hun studie gericht op in welke mate die klantgerichtheid bij de mensen in de organisatie zelf heeft vorm gekregen. In hun werken, in hun doen, laten en denken. Daarbij zijn aspecten van communiceren ook wel meegenomen. En daar zie je dan ook wel uitkomen dat had wel beter gekund. Dan zie je eigenlijk heel grosse modo het zit best wel goed met de klantgerichtheid, het tempo kan wel wat minder en er zou wat beter over gecommuniceerd mogen worden. Communicatie dat hebben wij gewoon onderkend dat dat gewoon zoveel meer aandacht nodig heeft en verdiend. En op alle fronten en over alle lijnen heen. Het vraagt energie die een organisatie niet altijd kan leveren. Bijvoorbeeld die kwaliteitstrajecten die lopen nu heel erg succesvol. Maar wat is daar aan de hand, Die mensen gaan met verbeteracties aan de gang. En dan kom je bij de kern. Wat doen ze vervolgens: voor elke verbeteractie een werkgroepje, vijf man zeg maar. En zo’n werkgroepje die gaan aan de slag daarmee. Die beginnen met een brainstormsessie en ik begeleidt die toevallig zelf. Ik betrek daar soms ook onze communicatieadviseur erbij. Brainstormsessie van twee uur, wat is nou het probleem, waar gaat het nou om. Het gaat niet eens om het probleem, maar ze zitten in een beschermende omgeving. En dan nog een sessie -192-

Bijlagen


van wat zijn de oorzaken. Nou dat zijn allerlei stappen en dan komt er een probleembeschrijving uit, er komt een oorzaakanalyse uit en een visgraat, er komt van alles uit. Maar wat er in werkelijkheid daar gebeurt vind ik vel belangrijker. Daar vind namelijk een stuk bewustwording plaats. En niet omdat er eenzijdig van een kant uit allerlei dingen verteld worden, nee omdat ze met elkaar voortdurend bezig zijn over waar gaat het nou eigenlijk echt om. En ze leren om niet meer in oplossingen te denken, maar aan waar het echt om gaat. Ik zie bijvoorbeeld heel veel afdelingen zeggen van we hebben één verbeteractie: we moeten onze processen maar eens gaan beschrijven. Dan is alles opgelost. Maar dan gaan wij aan de slag met zo’n groep; wat is nou het probleem. En dan geeft ik altijd eenvoudige voorbeelden. Verbeteractie is de file. Wat is het probleem? De file moet opgelost worden. Is dat echt het probleem? Dan wordt er op een bepaalde manier gebrainstormd en dat is dus communicatie. Dat proces dat plaatsvindt. Wat is nou het gevolg van dat je iedere dat in de file staat? Dat ik iedere dag te laat op mijn werk ben. Misschien hebben we nu het probleem te pakken. Wat er aan bewustwording plaatsvindt dan, gigantisch. Aan de omgeving verander je niets. Je kunt bijvoorbeeld heel lang blijven praten dat het regent, maar het blijft regenen. Dat is een omgevingsprobleem. Mensen richten zich bij veranderingen ook vaak op omgevingsproblemen. Want je daarop richten is het makkelijkste wat er is, naar andere wijzen. Bewustwording, dat is veranderen. En bij communicatie is er natuurlijk wel sprake van een dialoog. En dat kost energie en tijd en dat is helaas niet altijd gegeven. Goed communiceren kost natuurlijk wel geld. Het personeelsblad bijvoorbeeld dat kost wel een half fte, wil je het goed doen. Er moet goed over nagedacht worden, wat willen we bereiken, hoe willen we dat bereiken, wanneer doen we het , wat zijn de doelgroepen, enz. Wandelgangen is zo succesvol, omdat dat in de taal gebeurt waarin de mensen praten.

-193-

Bijlagen

Bijlage F Interviewverslagen praktijkonderzoek gemeente Albrandswaard

Bijlage F Interviewverslagen praktijkonderzoek gemeente Albrandswaard Interviewverslag Informant 1 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Mijn ervaring is zeer positief. Dat komt denk ik ook mede omdat ik gezien mijn functie aan de frontoffice zit. Je merkte dat de organisatie niet klantgericht was. Door juist te ijken wat de klant wil, da is erg interessant en daar leer je ook heel veel van. Daarbij is het ook heel belangrijk dat je jezelf continu afvraagt wat de klant nu eigenlijk van de gemeente wil hebben. Je gaat bij wijze van spreken zelf naar het gemeentekantoor, je hebt een vraag, hoe wil je behandeld worden. Zo moet je zelf je klanten ook behandelen. Dus ik ben een groot voorstander geweest van deze organisatieverandering. Het blijkt dat de mensen in de frontoffice het als heel positief ervaren en mensen in de backoffice die moeten er vaak nog een beetje aan wennen. Als mensen uit de frontoffice bijvoorbeeld iets vragen aan de backoffice, dan hangt daar een klantvraag achter. En daar wordt nog niet altijd op de juiste manier mee omgegaan. Maar je merkt over het algemeen wel dat de organisatie ten opzichte van drie jaar geleden een hele goede slag heeft geslagen. Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met de bekendmaking van de veranderplannen? In eerste instantie heeft niet iedereen positief gereageerd op de veranderplannen. Als je bij de mensen aankomt met een verandering, dan is de eerste reactie vaak terughoudend. En na enige tijd gaat men weer nadenken en gaan ze weer aan de slag. Dus er is wel wat overredingskracht voor nodig geweest. Op een gegeven moment wil je zoveel mogelijk mensen betrekken bij de verandering, maar in veel gevallen kun je beter zeggen: “we gaan het gewoon zo doen”. In mijn optiek hadden ze de verandering gewoon moeten deponeren: “zo gaan we voortaan werken”. Nu was getracht de organisatieleden er bij te betrekken. Maar er is al besloten dat je een bepaalde kant op wilt gaan, en dan ga je voor de vorm de organisatieleden erbij betrekken. Zo wordt dat dan ook vaak gevoeld door de organisatieleden, waardoor de betrokkenheid afneemt. Dan kun je het maar beter top-down deponeren. Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? De eerste reactie van bijna iedere standaard ambtenaar is: “verandering is nooit goed” en “we doen het toch gewoon goed”. Mensen die in de frontoffice zaten en veel met klanten te maken hadden, die hadden er veel sneller begrip voor dat het wel anders kon. Die slag was vrij snel geslagen. Het plan is gedeponeerd en vervolgens zijn er gesprekken geweest. De bewustwording van de organisatieleden dat het dus inderdaad anders beter is, die was er heel snel. Ik heb in ieder geval de beleving dat het allemaal vrij snel in orde was. Kunt u wat vertellen over de veranderingsbereidheid van de organisatieleden ten tijde van de organisatieverandering? Van nature krijg je de gebruikelijke reactie: “moeten we nu veranderen, we doen het toch aardig? De mensen zijn tevreden”. Maar vrij snel daarna was de omslag al snel helder en was het goed. De meeste weerstand zat met name bij organisatieleden van teams die al heel lang bij elkaar zaten. Omdat deze teams niet voldoende invloed hadden op de totale klantgerichtheid, werden deze mensen uit elkaar gehaald. Er is daarover veel met de organisatieleden gesproken en die hebbend at uiteindelijk ook begrepen. Inzoomend op de interne communicatie in het kader van de organisatieverandering. Is bij de communicatie gebruik gemaakt van verschillende doelgroepen? Voor zover ik het me kan herinneren is het in één keer allemaal naar buiten gebracht: “zo gaan we het doen”. En omdat met name de frontoffice wat meer richting de klant zat, is daar

-195-

Bijlagen


nog wat extra aandacht aan besteed in een dienstverleningsconcept. Ook over de fysieke inrichting is toen bijvoorbeeld al gesproken. Dus na een algemeen verhaal is het wat dieper weggelegd in de richting van de klantgroepen. Wij zijn ook heel bewust met klanttevredenheidsonderzoeken gestart, om de klantvraag helder te krijgen. Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen? De organisatieleden konden overal op‘schieten’. Ik kan me nog goed herinneren dat het team waar ik werkzaam was op voorhand geanticipeerd hebben op de dienstverlening. Wij hebben eigenlijk als team zelf gekeken naar welke werkzaamheden in de frontoffice zouden moeten komen en welke werkzaamheden niet. En die plannen zijn volledig gehonoreerd. Dus wij hebben min of meer zelf ons team opgesplitst. Een belangrijk item bij en tijdens veranderingen is de geruchtenstroom in de wandelgangen. Kunt u daar wat meer over? De organisatieverandering hiel onder andere in dat alle teams werden opgesplitst. En dat heeft tot redelijk wat onrust in de wandelgangen geleid. Ik vraag me af of daar destijds nou echt goed over gecommuniceerd is. Op een gegeven moment krijg je het besluit dat het anders moet. Dan ontstaan er onzekerheden en daar vloeien geruchtenstromen in de wandelgangen uit voort. De besluitvorming over de opsplitsing van de teams, daar is wel veel discussie over geweest. Ook in de wandelgangen Kunt u wat vertellen over hoe is omgesprongen met deze geruchtenstromen over de organisatieverandering? Er is van alles aan gedaan om het wandelgangen-circuit zo kort mogelijk te houden. Er is wel op gereageerd, maar of dat afdoende is geweest weet ik eerlijk gezegd niet. In mijn beleving is in ieder geval wel getracht de geruchtenstroom zo min mogelijk te laten groeien. Door met name direct te communiceren. Er is bijvoorbeeld per team gecommuniceerd over hoe het er allemaal verder uit zou gaan zien en wat de volgende stappen zouden moeten zijn. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Het hele proces van de organisatieverandering is redelijk snel gegaan. Dat is met name gekomen doordat wij ook te maken hadden met een fysieke probleem: het gebouw. Op enig moment is besloten dat de gemeente het bestaande gemeentehuis niet uit ging breiden, maar voor een gedeelte zou gaan verhuizen. Tegelijkertijd is toen besloten ook de organisatie te kantelen. Door een zekere tijdsdruk moesten er in korte tijd grote stappen genomen worden. Als men de gelegenheid had gehad, dan had in mijn ogen de communicatie wat zorgvuldiger kunnen verlopen. Terugkijkend zou het wellicht rustiger gebracht kunnen worden. Maar al met al denk ik dat het niet heel veel anders zou hoeven zijn. Tijdsdruk is wat dat betreft een handig middel. In een ‘normaal’ proces had men voor de communicatie in het voortraject misschien wel wat meer tijd gehad en was deze tijd ook genomen. Dan kun je namelijk nog meer tijd besteden aan persoonlijke vragen Maar deze tijd die was er dus niet. Binnen 4-5 maanden is het hele traject afgehandeld. Er werd een besluit genomen dat we niet gingen uitbreiden maar gingen verhuizen. Tegelijkertijd werd besloten dat we gingen kantelen. Eenmaal in het nieuwe gebouw moest het functioneren. Doordat je te maken had met die tijdsdruk heb je aan de ene kant misschien minder tijd voor weloverwogen beslissingen, maar aan de andere kant geen tijd meer om allerlei discussies te voeren en te herhalen. Er is bijvoorbeeld een bepaalde visie, er is geen tijd om die visie helemaal om te draaien of aan te passen. Het is niet zo dat het plan was er in de zomer te staan en vervolgens niets meer te wijzigen. Nee, het is een continu proces waarover met de verschillende klantgroepen over wordt gecommuniceerd. Bijvoorbeeld in teamverband kijken hoe dingen eventueel anders georganiseerd kunnen worden.

-196-

Bijlagen


De dosering van informatie tijdens een verandertraject is belangrijk Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Dat is lastig, want sommige organisatieleden willen het allemaal niet weten. Die willen die informatie niet omdat zij een bepaald werkpatroon hebben waarin zij al klantgericht werken bijvoorbeeld. Die mensen ervaren het als een informatie-overload. De mensen die nog moeten veranderen, die gaan de beschikbare informatie bestuderen en maken daar ook tijd voor vrij. Er is heel vele informatie over de organisatieverandering verstrekt. Maar daarbij was het voor de medewerker vrij ermee te doen wat hij of zijn wilde. Sommige mensen hebben de informatie ook nauwelijks gelezen en geloofden het allemaal wel. De werkzaamheden die wij bij de frontoffice deden voor de organisatieverandering, gebeurde al op een klantgerichte manier. Wel kon het allemaal verbeterd worden. De organisatieverandering heeft met name veroorzaakt dat de backoffice ook klantgerichter gaan werken is. De meeste organisatieleden bij de frontoffice die hadden al klantcontacten en hadden daar dus ervaring mee. En dat ze nu de structuur zo gemaakt hebben dat de mensen die klantencontacten hebben allemaal bij elkaar zitten, daar hadden de meeste geen problemen mee. Ook de aandacht voor de persoonlijke vragen van organisatieleden tijdens de verandering is erg belangrijk. Kunt u wat vertellen over hoe is omgegaan met de verschillen in informatiebehoefte van de mensen? Belangrijke beslissingen zijn per klantgroep bepaald. Met de organisatieleden is per klantgroep gesproken wat de organisatieverandering voor hen zou beteken. De organisatieleden hebben ook inspraak gehad over waar ze graag zouden willen zitten. Daarbij heeft de directie er wel op gestuurd dat er juiste mix ontstond van ‘oude’ en ‘nieuwe’ garde. Binnen deze organisatie heerst er wat dat betreft een hele open communicatie. De mensen kunnen altijd zeggen wat ze willen. Dat was ook ten tijde van de organisatieverandering het geval. Ik kan me nog herinneren dat de gemeentesecretaris ook in het teamoverleg aanschoof om eventuele vragen te beantwoorden. En of de mensen gelijk kregen, dat is een ander verhaal, maar de vragen en opmerkingen werden wel meegenomen. Er zijn bijvoorbeeld mensen geweest die het absoluut niet eens waren met de organisatieverandering en die hebben de ruimte gekregen hun verhaal te doen. Communicatieve vaardigheden van bijvoorbeeld de leidinggevende zijn van belang bij het informeren van de organisatieleden in het kader van de verandering. Kunt u wat meer vertellen over uw ervaringen daarmee? Er is niet echt bewust ingespeeld op de verschillen in communicatieve vaardigheden van leidinggevenden. In het teamoverleg is aandacht besteed aan de organisatieverandering. Maar niet per persoon. Zo diep is dat niet gegaan. Dat is ook veroorzaakt door de tijdsdruk. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? “Kantelkrant’, Intranet en e -mail. Ik geloof dat er nog bijeenkomsten zijn geweest. Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou doen? Eigenlijk zijn er geen dingen die ik anders zou hebben aangepakt. Je zou kunnen zeggen dat je er wat meer tijd voor had kunnen nemen, maar als je er meer tijd voor gaat nemen dan komt er geen voortgang. Nu was er sprake van een bepaalde deadline en dat vind ik in het hele proces van kantelen een groot voordeel geweest. Het proces is blijven lopen. Ook de communicatie is in mijn ogen wel goed geweest. Opvallend is dat uit het organisatieledentevrendenheidsonderzoek blijkt dat de organisatieleden de gemeente Albrandswaard niet resultaatgericht genoeg is en niet besluitvaardig. En juist tijdens de organisatieverandering is men heel resultaatgericht te werk gegaan. Het blijkt dat de organisatieleden ook vinden dat het op die manier moet gebeuren. Je moet deadlines stellen en deze ook halen. -197-

Bijlagen


De komende verhuizing van de frontoffice naar de ‘Hofhoek’. Hoe staan de organ isatieleden daar tegenover? Ik schat dat 90% van de organisatieleden positief tegenover de verhuizing staat. Er is ook een kleine groep die er wat minder positief tegenover staat, omdat ze nu midden in het centrum van het dorp zitten met alle winkels in de buurt. Dat gaat dan voornamelijk om de locatie van het kantoor. Kijkend naar het werk, dan is iedereen zich ervan bewust dat het anders moet. Bij de inrichting zijn bovendien ook de organisatieleden betrokken. Is dit nog onderdeel van de organisatieverandering? Nee, het is meer een doorontwikkeling. Wij zijn destijds begonnen aan een dienstverleningsconcept. Maar dat concept konden we fysiek weinig handen en voeten geven omdat je wist dat het gebouw waar je in zat gesloot zou worden. Er vind nu een doorontwikkeling plaats hoe we ook fysiek de klantgerichtheid kunnen uiten. Bijvoorbeeld een apart informatiepunt voor de burgers, een bode, een telefoniste, etcetera. De volgende stap is het herinrichten van het gebouw en de volgende doorontwikkeling is de digitale overheid. Interviewverslag informant 2 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Het idee is ongeveer in 2002 ontstaan. Er was een roep bij met name beleidsteams om te komen tot integratie. Je had een welzijnsclub en je had een technische club. En die hadden vaak met elkaar te maken. Maar ze zaten in twee verschillende clubs: de een die zat in de sector Maatschappelijke Zaken en de andere zat in de sector Ruimtelijke Ontwikkeling. En die mensen vonden het zelf eigenlijk heel raar. Want rondom heel veel belangrijke projecten, in het kader van uitbreiding van deze gemeente, moesten ze eigenlijk samen optrekken. Het Sectorenmodel was daarbij meer een barrière dan dat het erbij hielp. Vanuit die kant kwam wat druk. En daarnaast waren we ook bezig een beetje na te denken over de publieksfuncties. We hadden wel publieksfuncties bij elkaar maar nog niet alles, en is dat dan wel handig? Eigenlijk is vanuit die druk langzaam het idee ontstaan van we moeten gewoon rigoureus kantelen. Er was al een soort grove notitie over organisatieontwikkeling, maar dat ging nog niet zozeer in op de vraag van wat betekent dar dan voor de organisatiestructuur. Dat idee is langzamerhand verder uitgekristalliseerd en met name door onze gemeentesecretaris heel beeldend vertaald in een visie hoe je dat nou zou moeten doen. En daar is dus de zogenaamde organisatieverandering uit tevoorschijn gekomen. Ik vond het zelf een hele mooie kans om een aantal problemen binnen de organisatie wat sneller vlot te trekken. Een structuurverandering is vaak ook een mooi middel om gelijk wat andere zaken die ook noodzakelijk zijn wat makkelijker erin mee te nemen. Rondom cultuur, rondom aansturing door het management, het aantal lagen managers dat je nodig hebt. Dat kon je op die manier snel wat verandering bewerkstelligen. Terwijl als die organisatieverandering er niet was geweest dat een veel stroperiger proces zou zijn geworden. Ik denk dat het een goede aanzet is geweest. Alleen ik vind nog steeds dat we er nog lang niet zijn. We hebben eigenlijk een beetje de pech gehad dat er redelijk vlug daarna de financiële problemen veel groter bleken dan we voorzien hadden. En dat terwijl we nog bezig waren met de processen te kantelen, gedwongen waren om fors te snijden in ons ambtelijk apparaat. Dus dat is wel jammer, want anders hadden we wat meer kans gehad, denk ik, om wat dieper nog die organisatieverandering te verankeren in de organisatie. Nu heb ik eigenlijk nog steeds het idee van we zijn ergens gestopt en er moet nog zo veel. En dat is jammer. Er zijn inmiddels wel wat punten opgepakt in het kader van het kwaliteitsmodel en dat soort elementen. Maar het heeft niet het tempo meer gekregen als wat de organisatieverandering toen wel had.

-198-

Bijlagen


Kunt u wat vertellen over de bekendmaking van de veranderplannen? In het begin is dat wel heel erg top down geweest. De visievorming en de idee vorming kwam met name vanuit het managementteam (toen nog). En dat was niet zozeer iets wat uit de brede massa naar boven kwam. Met uitzondering van die twee beleidsafdelingen die ik zojuist noemde (Ruimtelijke Ontwikkeling en Maatschappelijke Zaken), daar was wel draagvlak voor verandering. Of zij daar al gelijk het beeld van de organisatieverandering bij hadden, het zij zo, maar ze hadden wel behoefte aan verandering. Dus het is behoorlijk top down gegaan in het begin. Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? De eerste reactie was zelfs binnen het managementteam dat er verdeeldheid was. Niet het hele managementteam stond te juichen om zo’n rigoureuze verandering door te voeren. Er is het eerste jaar best veel energie in gaan zitten om eenheid binnen het managementteam te bereiken. Dus dat men er allemaal achter stond en het in ieder geval allemaal naar buiten toe vertolkte. Niet dat er eentje roept ‘gekkenwerk’, dan kun je vergeten dat er ooit draagvlak ontstaat op de werkvloer. Maar daar is in het begin best veel tijd in gaan zitten en dat heeft ook wel de boel wel op scherp gezet. Uiteindelijk heeft iedereen in ieder geval naar buiten toe dezelfde boodschap verkondigd, waarbij het natuurlijk de vraag is of iedereen er even positief in stond. Maar goed, na wat aanloopproblemen is men met één verhaal naar buiten toe er aan gaan trekken. En dat was in ieder geval het belangrijkste. Elke sector kreeg ook de taak om voor één of twee klantgroepen het project te trekken. Ja en dan moet je er natuurlijk zelf wel een beetje in gaan geloven. Was de reden/noodzaak van de verandering bij de organisatieleden duidelijk? De noodzaak was op dat moment niet bij iedereen duidelijk. Er werd natuurlijk vanuit een positieve visie van wat je met je organisatie wilt bereiken gedacht. Het was niet ontstaan vanuit een ‘rampenscenario’ dat er bij wijze van spreken financiële problemen waren o f er sprake was van een faillissement. Dan heb je natuurlijk veel duidelijker urgentie. Nu was het meer op een manier van “wij denken dat het op die manier veel beter kan voor de klant en daarom willen we dat zo doen”. En de klant hadden we dan gedefinieer d. En in het begin moet je dat heel goed verkopen. Je moet ook heel goed duidelijk maken dat het niet alleen een nieuw organisatieplaatje inhoudt, maar ook dat er andere dingen van de organisatieleden en de managers worden verwacht. Wel hebben wij toch een behoorlijk positieve invalsoek gekozen door te vermelden van “we doen niet alles fout, het kan alleen veel beter”. Kunt u wat vertellen over de veranderingsbereidheid van de organisatieleden ten tijde van de organisatieverandering? Die was gemiddeld denk ik. Het was niet zo dat iedereen stond te juichen van we moeten veranderen, maar het was ook niet zo dat er heel veel forse weerstand was. De meeste weerstand zat eigenlijk in het begin in managementteam zelf. Vervolgens hebben we ook op het niveau van het middenmanagement wat weerstand gehad. Die hebben zelf een aantal overleggen gehad maar uiteindelijk bloedde die weerstand eigenlijk dood. En bleek toch dat er teveel verdeeldheid was bij die leidinggevenden eronder, omdat actief te mobiliseren. En op de werkvloer was het een minder groot item. Voor hun veranderde er ook in principe wat minder. In de functie-inhoud op het niveau van de organisatieleden is op dat moment niet zoveel veranderd. Die veranderingen lopen nu eigenlijk nog. We zijn nu bijvoorbeeld bezig met het team Bestuur, om dat tot op het bot zeg maar de functies her te verdelen. En dat was op dat moment nog niet het geval. Dus daar was de weerstand, ik denk wat passief. Inzoomend op de interne communicatie in het kader van de organisatieverandering. Is daarbij gebruik gemaakt van verschillende doelgroepen? Binnen de organisatie niet zozeer. Wel zijn de leidinggevenden apart als doelgroep behandeld. En het bestuur. We hadden in het begin een matrix. Nou moet ik eerlijkheidshalve wel zeggen dat we daar vrij fors van afgeweken zijn. Het koste heel veel tijd om die matrix te maken, terwijl we al heel druk met het proces bezig waren. Dus wat je in de praktijk zag was dat je in -199-

Bijlagen


een vergadering toch weer even apart over de communicatieaanpak nadacht, in plaats van gebruik te maken van die mooie matrix die we aan het verzinnen waren, en die later ook wel klaar is gekomen maar toen fors achter liep bij het proces. In mijn beleving heeft de matrix eigenlijk alleen maar in de la gelegen. Dus we hadden wel doelgroepen. Dat was dan de leidinggevenden en bestuur, en de organisatieleden an sich. Maar daar verder geen nadere definiëring in. Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen? Er lag een uitgewerkt plan. Dat was ook de basis voor het Draaiboek Organisatieontwikkeling. Maar de basis daarvan was al redelijk uitgewerkt. In eerste instantie was die ook al voor de klantgroepen behoorlijk uitgewerkt en daar is in het Draaiboek op teruggekomen naar aanleiding van de reactie van de leidinggevenden. Zij hadden namelijk de behoefte om dat zelf in te kleuren. Dus in de dialoog met de leidinggevenden is die ruimte geboden. Je had een stuurgroep en het managementteam was de projectgroep kun je wel zeggen. En daaronder hadden we per klantgroep een projectgroep. En die mochten binnen hun klantgroep zelf, voor hun klantgroep, het gaan inkleuren. Uiteraard binnen de randvoorwaarden van het Draaiboek. Die ruimte hebben we toen geboden en op die manier is er vanuit de organisatieleden heel veel input geweest in het klantgroep-plan voor hun nieuwe klantgroep. En dat is wel heel verschillend geweest, want bij de ene klantgroep daar hebben ze gekozen voor bij wijze van spreken 10 werkgroepjes en bij de andere klantgroep was dat veel beperkter. Dus je zag dat daarin ook verschillende paden werden bewandeld. Kunt u wat vertellen hoe is omgesprongen met de geruchtenstromen over de organisatieverandering? Er werd natuurlijk uitgebreid gesproken over de organisatieverandering. Vooral in het begin. En op het moment dat er weer een belangrijk stuk bekend was, bij voorbeeld een plaatsingsplan, dan werd er in de wandelgangen natuurlijk uitvoerig over gesproken. Vanuit de directie is altijd het standpunt geweest dat de afdelingenhoofden moesten zorgen voor een positieve inbreng. En we hebben ook met de leidinggevenden afgesproken van ga niet meedoen met de geruchten, maar probeer zelf op een positieve manier het nieuws te brengen. En voor de rest hebben we niet, bijvoorbeeld van allerlei wandelgang-geruchen, extra gesprekken gevoerd met de organisatieleden. Bewust niet. De organisatieleden moeten immers ook hun ei kwijt. Bovendien heeft het ook zijn functie binnen het proces. En dan zie je dat men ook weer redelijk snel overgaat tot de orde van de dag. Als je erop in zou gaan betsaat de kans dat het veel meer als ‘echt’ wordt beschouwd, en nu was het meer van “laat ze maar even”. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? In het begin vond ik eigenlijk dat wij zelf te snel gingen. In de zin van dat je al een heel concreet plan presenteert, terwijl de behoefte bij bijvoorbeeld de Ondernemingsraad (OR) niet bekend was. Die zouden zich heel goed overvallen hebben kunnen voelen door het feit dat er in een keer een heel uitgewerkt idee ligt om alles anders te doen. Terwijl in mijn beleving hadden we er ook voor kunnen kiezen om eerst de knelpunten te benoemen waarvan wij zeggen van dat moet toch anders, dat kan beter. En dan vanuit die knelpunten in een wat breder verband komen van hoe kun je dat dan aanpakken. Dan had je in het begin wat meer betrokkenheid en draagvlak gehad. Daar hebben we toen niet voor gekozen. Er lag eigenlijk redelijk snel al een grove opzet die ook onderdeel was van het college akkoord dat het anders moest. Dus er lag eigenlijk al een dictaat vanuit het college van we moeten het anders gaan organiseren. En dat is eigenlijk redelijk snel uitgewerkt. En de OR is wel een paar keer door de gemeentesecretaris informeel bijgepraat, waarbij hij een schetstekening gaf van zo denk ik erover dat we die kant op moeten. Maar toch lag er redelijk snel een plan. En dat is later in de processfeer weer een beetje goed gemaakt door de OR heel veel faciliteiten te bieden om -200-

Bijlagen


externe advisering in te schakelen om goed mee te denken over die organisatieverandering. Op die manier hebben die toen toch de kans gekregen om daarop in te spelen, een eigen inbreng te hebben op het hele gebeuren. Maar in het begin hebben we daar wel een beetje last van gehad. Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Ik denk dat de mensen niet echt een overload aan informatie hebben gekregen. Ze kregen regelmatig de nieuwsbrief. De een zal het wel gelezen hebben en de ander zal gedacht hebben “dat is een propagandablaadje van de projectgroep”. Maar goed men had in ieder geval de gelegenheid om het te bekijken. Het dikke pakker van het Draaiboek was met name voor de OR heel praktisch, zodat ze konden zien welke stappen gaan we zetten en wanneer. Wij hebben ons geen zorgen gemaakt of de organisatieleden de informatie al dan niet lazen. Ik kan me niet herinneren dat we ooit stil gestaan hebben bij de vraag of de mensen de stukken wel hadden gelezen. Dat was hun eigen keuze. Kunt u wat vertellen over hoe u bent omgegaan met de verschillen in informatiebehoefte van de mensen? Ik heb een voorbeeld van een manager die zelf toch wel behoefte had aan veel meer informatie. Die wilde het proces voor hem zelf heel grijpbaar hebben en die wilde ook de dwarsverbanden heel goed zien. En die heeft zijn noten daarover uitgezongen foor middel van een epistel. Dat heeft het managementteam met hem besproken. Ik denk nog steeds dat hij niet tevreden was. Voor hem was het heel moeilijk om te begrijpen hoe een aantal organisatieontwikkelingsprocessen, zoals een kwaliteitsmodel en een structuuraanpassing, eventueel met elkaar verband houden. Hij wilde alles aan elkaar linken, terwijl dat in dit geval voor ons niet zo noodzakelijk was. Het kwaliteitsmodel dat was voor ons een meetinstrument om de stand van zaken te meten en te komen tot verbeteringen. En de organisatieverandering was puur een volledige revolutionaire aanpassing van onze organisatie. Overigens helpt die organisatieverandering wel mee bij het bereiken van een fase 3 organisatie. Het aan elkaar knopen van het geheel, daar zagen wij zelf niet zozeer de behoefte, maar hij wel. Daar zag je dat er toch iemand was die in een keer veel meer informatie nodig had, terwijl de rest het allemaal wel goed vonden. We hebben natuurlijk met de betreffende persoon gesproken en geprobeerd uit te leggen wat het idee is en hoe hij dat moest zien. Maar ik denk niet dat dat voldoende voor hem was. Over het algemeen konden we al redelijk snel in het proces duidelijkheid geven over welke consequenties de organisatieverandering had voor de organisatieleden op de werkvloer. Tenminste in de zin van hun werkplek, maar nog niet zozeer over de manier van werken. Behalve dan de statements in het Draaiboek, maar nog niet wat het dan precies gaat betekenen. Want we hebben toen gekoppeld aan dit proces gelijk ook competentiemanagement ingevoerd. Alleen dat was zeg maar een jaar na de start dat we ermee begonnen. En voordat je dat een beetje goed van de grond hebt, daar zijn we nu zelfs nog mee bezig. Vorig jaar heeft een groot deel een ontwikkelgesprek gehad, dus dan heb je heel wat stappen nog te gaan. Maar er was wel redelijk snel duidelijk wat voor consequenties het zou hebben voor de teams. Bijvoorbeeld welke teams onderdeel ging uitmaken van welke klantgroepen, wat dat zou betekenen en waar je kwam te zitten, etcetera. Toevallig was de verhuizing naar het nieuwe gebouw redelijk snel aan het proces van de organisatieverandering gekoppeld, dus kwam men allemaal tegelijk in de nieuwe klantgroep te zitten. Door die snelheid is die onrust er eigenlijk niet (lang) geweest. Kunt u wat vertellen over de communicatieve vaardigheden? Ik was zelf projectleider van het hele gebeuren en had mijn P&O adviseurs een positie gegeven in de overleggen op het niveau van de klantgroep. Maar dan zie je dat je zelf eigenlijk toch een vrij grote afstand hebt tot die projecten op dat niveau. En je ziet ook dat iedereen er een eigen invulling aangeeft. Dat was overigens ook de bedoeling want dat wilde -201-

Bijlagen


ze graag, maar dat is ook wel weer een nadeel. Want toen kreeg ik een aantal klantgroep plannen waarvan ik vond dat die totaal niet realistisch waren. Er stonden wel zo ontzettend veel ambities in die in een periode van een jaar gerealiseerd zouden moeten worden, dat ik dacht van dat valt nooit te realiseren. Dat kun je ook niet richting je organisatieleden verkopen. Maar men zet het er wel in en er zijn organisatieleden bij betrokken geweest. Dan zie je dat je eigenlijk, doordat je heel veel vrijheid geeft, ook geconfronteerd wordt met het nadeel van die hoeveelheid vrijheid. Namelijk, dat je een product krijgt die je liever wat ‘SMART’ -er en realistischer had gehad. Dat is dan weer iets voor een volgende keer. Dan zou ik misschien toch ervoor zorgen dat je in dat proces op het niveau van de werkgroepen toch even aanschuift en probeert daar een beetje richting aan te geven. En dat heb ik nu niet gedaan, althans veel minder. Dat je met je P&O adviseurs praat en dat je eens informeel langs loopt, maar niet echt daadwerkelijk op dat niveau er eventjes bij gat zitten. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? Naast de kantelkrant, e-mail en Intranet zijn we, in het kader van het proces, met alle organisatieleden naar de Efteling geweest. En daar hebben we de sprookjes van de Efteling als metafoor gebruikt. Dat was op zich wel aardig, want daar hebben we op een hele creatieve manier de thema’s van de organisatieverandering gekoppeld aan de attracties en sprookjes van de Efteling. En de organisatieleden zijn in teams opgesplitst en daar moesten ze opdrachten uitvoeren. En daar stond dan een aantal trainers en de gemeentesecretaris en die hadden dan bepaalde opdrachten om dingen te vragen die met de organisatieverandering verband hielden. En uiteindelijk konden ze daarmee aan het einde van de dag een prijs mee winnen. Ook hebben we nog gebruik gemaakt van de introductie van de huisstijl om daar ook een evenement aan te koppelen dat verband hield met de organisatieverandering. We hadden toen een lasershow en een of andere ‘Doctorandus P.’ -achtige artiest. En dan hadden we ook weer een bijeenkomst voor het personeel, gericht op de organisatieverandering. Dus op die manier hebben we wat meer ludieke elementen ingebouwd in het proces. Ook om het hele veranderingsgebeuren leuk te houden. De gemeentesecretaris is ook bij alle teams langs geweest om gewoon in een werkoverleg te horen wat er leeft en om zelf te vertellen over de stand van zaken. Dat heeft hij volgens mij twee of drie keer gedaan. In het begin, maar ook later in het proces. En daarnaast hebben we in de tweede fase van het proces, en dat is helaas een mislukking geworden, hebben we een cultuurtraject in gang gezet. Daar hadden we een bureau voor ingehuurd (Hauptmeister & Klotscher) en die heeft toen met allerlei teams en afdelingshoofden gesprekken gevoerd en een rapport opgesteld. Maar de afspraak was met dat bureau dat het rapport ook een vervolg moest krijgen in een implementatieplan. En dat kwam er niet. Er kwam alleen maar een dik rapport. Maar de eerste fase van de implementatie, het implementatieplan, bleef achterwege. Toen is er heel veel discussie ontstaan en uiteindelijk is het rapport gestrand. Er is toen bekeken hoe de aanbevelingen via een teamplan konden worden opgepakt, maar dat is natuurlijk niet hetgeen we er in het begin van verwacht hadden. Dus dat is wel jammer. Dat is toen eigenlijk een ‘vroege’ dood gestorven. Althans, er is toch wel veel tijd ingestopt, en met name in al die gesprekken. Maar ja het is gebleven bij dat mooie rapport. Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou doen? We zullen als gemeente blijvend ontwikkelen. Er zijn toen een aantal dingen beloofd en daar zijn we nog druk mee bezig. Klanttevredenheidsonderzoeken zijn ingevoerd en de externe klanttevredenheid meten we nu. Alleen de volgende stap zou nu moeten zijn dat we de interne klanttevredenheid richting de interne klant zouden meten. Dus de interne klant heeft intern afnemers en de bedoeling is dat ook daar via telefonische enquêtes de informatie over de dienstverlening gaan meten en dat vervolgens terugkoppelen aan de KIK, de Klantgroep Interne Klanten, zodat zij zich daar zelf aan kunnen spiegelen. En het organisatieledentevredenheidsonderzoek dat hebben we onlangs, in december, gehad. Dus dat loopt nu ook. En competentiemanagement bijvoorbeeld dat is nog volop in ontwikkeling. De -202-

Bijlagen


bedoeling was dat iedereen het afgelopen jaar een ontwikkelgesprek gehad zou hebben, maar dat is niet gerealiseerd. Ik durf niet precis de percentages te zeggen maar ik schat in dat ongeveer de helft nu een ontwikkelgesprek gehad hebben. En dan ben ik misschien nog iets te positief. En de slag naar resultaatgerichte aansturing moet ook nog gemaakt worden. Er loopt op dit moment wel een managementontwikkelingstraject, zodat die managers ook beter in staat zijn dit allemaal te kunnen doen. Maar er zijn dus nog wel een aantal slagen te maken. En met het oog op de communicatie. Zijn er daarin dingen die u achteraf gezien liever anders zou hebben gedaan? Ja wat ik in het begin noemde. Als ik het zelf helemaal voor het zeggen heb, zou ik in het begin wat meer tijd inruimen om organisatieleden, OR en dat soort groepen mee te laten nemen in de behoefte aan verandering. Tenminste dat ze mee kunnen volgen waarom het nodig is te kantelen. Om de noodzaak tot verandering helder te krijgen. Dat zou dan bijvoorbeeld kunnen door bij wijze van spreken informeel te brainstormen met de OR. Of dat zou bijvoorbeeld kunnen door de knelpunten die je ziet te benoemen en vervolgens te spiegelen; hoe moeten we er mee om gaan? Dat kan bijvoorbeeld ook door de dialoog aan te gaan. Ik denk dat dat de eenvoudigste manieren zijn om dat voor elkaar te krijgen. Dat is bij organisatieleden vaak nog wat moeilijker. Je zult dan echt op het niveau van het team zelf moeten gaan zitten. Dat kost allemaal wel meer tijd, maar ik denk dat je daar later in het proces daar wat meer gemak van hebt. Je zult nooit 100% iedereen mee krijgen met een verandering of organisatieverandering. Maar dat is ook niet erg. Er zullen altijd mensen zijn die het er niet mee eens zijn. Op een bepaald moment verzoenen ze zich er vaak mee en anders dan kiezen ze eieren voor hun geld en dan zoeken ze een andere werkgever. Als je doel is iedereen met de verandering mee te krijgen zul je ook nooit komen tot een verandering. Interviewverslag informant 3 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Ik heb de organisatieverandering ervaren als iets wat heel intensief is ingezet, waar heel veel informatie over is verstrekt vooraf, wat ook enthousiast is aangepakt; en niet alleen door het Managementteam, maar ook door de organisatieleden. De organisatieverandering is in mijn ogen een langdurig traject geweest, dat overigens nog steeds niet klaar is. Daarbij wil ik wel benadrukken dat zoiets als een organisatieverandering een continu proces is. Kunt u wat vertellen over de bekendmaking van de veranderplannen? Het Managementteam is met een eerste stuk gekomen, gewoon ‘platte tekst’, waarin werd uitgelegd wat hun visie was op organisatieontwikkeling en wat organisatieverandering in hun ogen zou moeten zijn. Daarin hebben ze ook een relatie gelegd met de visie van het bestuur van de gemeente. Vervolgens zijn er organisatiebreed workshops opgetuigd om mensen in aanraking te laten komen met het idee achter de organisatieverandering, bijvoorbeeld door de vraag te beantwoorden wie nou eigenlijk de klant is? Dat zijn vrij intensieve en uitvoerige sessies geweest. Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? In het begin vond men het allemaal prima; “er komt iets nieuws aan, laat maar komen”. Maar als het management voor een derde keer in een aantal jaren (2-3 jaar) weer met een vervolgdocument komt, merk je dat de mensen daar op termijn een beetje ‘moe’ van worden. Als er dan weer een document van het MT verschijnt, sluipt er bij de organisatieleden langzamerhand de gedachte in dat het een ‘speeltje’ is van het MT. Het gevolg is dat men vervolgens reageert in de trend van: “het zal allemaal wel, wij moeten toch gewoon ons werk doen”. Dat is, in de loop van het proces, de reactie aan het eind. Men begint dus enthousiast

-203-

Bijlagen


en ziet ook het nut ervan, maar als het teveel papier wordt en de mensen constateren achteraf (na 2 jaar) dat het eigenlijk niet zoveel oplevert, dan zakt het enthousiasme wat in. Geconcludeerd mag worden dat de reden/noodzaak van de verandering bij de organisatieleden duidelijk was? Ja Kunt u wat vertellen over de veranderingsbereidheid van de organisatieleden ten tijde van de organisatieverandering? Organisatieverandering is natuurlijk niet alleen iets van een organisatie veranderen. Het is in mijn ogen ook proberen om een mentaliteitsverandering teweeg te brengen. Mensen willen wel klantvriendelijker en klantgerichter werken, maar staan nog niet altijd stil bij het feit of ze dat nou echt met een klantgerichte visie doen. Men ziet bijvoorbeeld hard werken als iets klantgerichts. Maar dat wil natuurlijk helemaal niet zeggen of je daadwerkelijk effectief, efficiënt en naar de wensen van de klant werkt. Nou moet ik zeggen dat ikzelf, door het hele proces, toch wel af en toe weer eens stil sta met de vragen als: was dit nou de bedoeling van het klantgericht werken? Hoe werk ik eigenlijk? Werk ik wel aan die dingen die mijn klant ook echt van mij zou willen? Of hou ik me bezig met dingen die toch niet gaan landen? Dus organisatorische verandering dat ziet men bijvoorbeeld op een organisatiemodel. Maar het bewust worden van een andere manier van werken, die stap is in mijn ogen voor veel mensen moeilijker te maken. Misschien dat op dat punt de communicatie ook wel eens een beetje tekort geschoten is. Bijvoorbeeld om elkaar daar op aan te spreken. Is er in uw ogen veel weerstand geweest tegen de organisatieverandering? Mijn ervaring is dat er in het begin niet enorm veel weerstand tegen de verandering was. Persoonlijk heb ik het ervaren dat de mensen er best wel open voor stonden en ook wel inzagen dat die organisatie wel moest veranderen om nog mee te kunnen doen met de wensen in de maatschappij. Later in het proces is er wel wat meer weerstand ontstaan. Buiten het organisatiemodel en de andere naam van het model zagen de mensen organisatorisch gezien niet zo heel veel van de organisatieverandering. Dat geeft misschien ook wel aan dat er onvoldoende aandacht geweest is voor die component van het zelfbewust worden van de manier van werken en een andere manier van werken. Persoonlijk vind ik dat deze organisatie hier nog altijd mee loopt te worstelen. Ik vind het van oudsher een organisatie die een beetje ‘bevoogdend’ overkomt naar de buitenwacht. Hiermee bedoel ik dat er aan de ene kant wel de bereidheid is om met allerlei partijen te praten waar dat nodig is, maar het is toch nog altijd zo dat wij als overheid gaan zeggen tegen de burger hoe het moet. Er is te weinig interactie tussen die twee partijen. Daar wordt naar mijn mening nog te weinig mee gedaan. Heeft er in uw ogen ten opzichte van de ‘oude’ situatie wel een verbetering plaatsgevonden? Ik denk dat het gedeeltelijk wel beter is geworden. Mar je merkt ook dat waar het verbetert de mensen ook gelijk obstakels zien. Ze weten bijvoorbeeld niet meer met wie er gepraat moet worden. Ze hebben dan veel moeite om dat af te kaderen en binnen de perken te houden. Sommige mensen verzanden dan in het hoeveelheid overleg en missen het uiteindelijke doel wat nagestreefd wordt. Dus ik denk dat er sprake is van een gedeeltelijke verbetering. Inzoomend op de interne communicatie in het kader van de organisatieverandering. Is bij de communicatie gebruik gemaakt van verschillende doelgroepen? Van wat ik me er nog van kan herinneren is de organisatie in één keer met de organisatieverandering bekend gemaakt. Ik kan me sessies herinneren op de golfbaan, in het gemeentehuis, warbij ook aandacht was voor de cultuurverandering. En daarna is dat per klantgroep voortgezet. In zijn algemeenheid is de organisatie in zijn geheel geïnformeerd, en vervolgens is dat in klantgroepen verder gegaan. -204-

Bijlagen


Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen? De organisatieleden hebben de mogelijkheid gekregen om te reageren op de veranderplannen. Het Managementteam heeft in een leidinggevenden overleg eerst de plannen gepresenteerd. De leidinggevenden hebben dat weer doorgecommuniceerd naar de organisatieleden. En de organisatieleden is ook gevraagd om te reageren op dat plan. Daar is alle mogelijkheid voor geweest. Ondertussen ging het hele proces van verandering gewoon door. Ook de directie ging door en kwam met vervolgstukken die steeds dieper ingingen op vragen als hoe de organisatie vorm zou krijgen, hoe de kantgroepen zouden gaan heten en wat die zouden gaan doen. Er werden missies, visies en doelen omschreven. Deze werden vervolgens vertaald naar klantgroepniveau en dat werd vervolgens omschreven op teamniveau. Dus zo ging dat proces wel door en verdiepte zich en werd steeds gedetailleerder. Totdat het in 2003 was afgerond. Is van deze mogelijkheid ook gebruik gemaakt door de organisatieleden? Voor zover ik me kan herinneren hebben alle organisatieleden hun reactie mogen geven aan de leidinggevenden. De leidinggevende heeft alle reacties verzameld en vervolgens doorgespeeld naar de directie. De directie heeft daar dan als dan niet op gereageerd waar dat nodig was, of in een werkoverleg een toelichting gegeven over de plannen. Die mogelijkheid is dus wel door de organisatieleden benut. Een belangrijk item bij en tijdens veranderingen is de geruchtenstroom in de wandelgangen. Kunt u daar wat meer over? Iedereen had wel een idee over de vraag wat klantgericht nou eigenlijk is. De ene medewerker ziet dat zo en de andere medewerker ziet dat weer helemaal anders. Daar is absoluut in de wandelgangen en bij het koffieapparaat over gesproken. Maar het is niet zo dat dat op een bepaalde manier het veranderplan an sich heeft beïnvloed. Maar natuurlijk is er gesproken over wat de organisatieverandering bijvoorbeeld voor consequenties zou hebben. Kunt u wat vertellen over hoe is omgesprongen met deze geruchtenstromen over de organisatieverandering? Bij de organisatieleden kwamen er natuurlijk vragen naar boven over de organisatieverandering. Ik kan me herinneren dat mijn leidinggevende altijd in een werkoverleg heeft geprobeerd vragen te beantwoorden en onduidelijkheden te verduidelijken. Als mijn leidinggevende dat niet kon, heeft deze de vragen en onduidelijkheden neergelegd bij de directie met de vraag daar tekst en uitleg over te geven. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Bij mijn weten begon alles met een document met daarin de plannen van de directie. Dit document werd op een gegeven moment aan alle organisatieleden uitgedeeld, met daarbij het verzoek er met elkaar eens over te praten en er een reactie op te geven bij de betreffende leidinggevende.Het is al weer enige tijd geleden, maar bij mijn weten is het destijds allemaal begonnen met een startdocument. Maar er was niet eerst een geruchtenstroom op gang gekomen. Het begon daadwerkelijk met een document. Er is natuurlijk op directieniveau ongetwijfeld over gebrainstormd. Maar ik vind het wel goed dat het allemaal begonnen is met een stuk informatie zwart op wit. En het moment is in mijn beleving wel goed gekozen en ook om het op die manier te doen. De dosering van informatie tijdens een verandertraject is belangrijk Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Het Managementteam kwam om de zoveel tijd met een meer gedetailleerder plan naar buiten. Die dosering was in mijn beleving goed. Ik kan me ook nog herinneren dat de -205-

Bijlagen


organisatieleden een zogenaamde ‘Kantelkrant’ kregen en dat er op Intranet informatie beschikbaar was de mensen te informeren over de stand van zaken was. Een dergelijke verandering gaat natuurlijk niet van vandaag op morgen. Iedereen die zakt terug in zijn of haar dagelijkse werkzaamheden en vergeet dan ook dat er nog zoiets is als een organisatieverandering. Ik denk wal dat de dosering wel goed was. De dosering die vanuit communicatie ging die was als ik het me goed herinner wel eens een beetje met pieken en dalen. Ook de aandacht voor de persoonlijke vragen van organisatieleden tijdens de verandering is erg belangrijk. Kunt u wat vertellen over hoe is omgegaan met de verschillen in informatiebehoefte van de mensen? De inhoud van de verandering is vrij snel helder geworden. Zo was er het startdocument en later was er een document waarin uitgekristalliseerd werd welke taken er bij de verschillende klantgroepen terecht zouden komen. Dus toen kon je ook al wel aanvoelen dat al die oude teams die veel rechtstreeks contact hebben met de klant, dat die in een aparte klantgroep zouden komen. Dus als medewerker voelde je wel aankomen waar je ongeveer terecht zou komen. En dat is wel tijdig medegedeeld. Ik geloof niet dat iemand er heel erg mee zat dat hij of zij op een hele andere afdeling terecht zou komen. Mocht er behoefte zijn aan meer informatie in het kader van de organisatieverandering, konden de organisatieleden die dan ook krijgen? Als er behoefte was aan wat meer informatie kon je dat zeer zeker krijgen. Bovendien werd in de loop van de tijd het een en ander ook wel steeds duidelijker. En werd dat ook wel toegelicht in bijvoorbeeld het leidinggevenden overleg en vanuit het leidinggevenden overleg in het werkoverleg met de organisatieleden. Er zijn natuurlijk ook bepaalde afdelingen geweest die wat anders in het traject zaten en die de verandering wel hebben ervaren als het min of mee ruit elkaar trekken van hun afdeling. Dat zal ongetwijfeld niet zonder slag of stoot zijn gegaan. Maar vanuit de afdeling waar ik vandaan kwam heb ik niet de ervaring dat de mensen het nou allemaal zo heel erg vonden om ergens anders ondergeschoven te worden, of onder een andere naam verder te gaan. Communicatieve vaardigheden van bijvoorbeeld de leidinggevende zijn van belang bij het informeren van de organisatieleden in het kader van de verandering. Kunt u wat meer vertellen over uw ervaringen daarmee? De praktijk van alle dag is dat de ene leidinggevende spraakzamer is in het geven van informatie dan de ander dat is, maar ik denk dat over het geheel genomen over zo’n belangrijk onderwerp de leidinggevende altijd wel voldoende hebben gecommuniceerd. Het is nooit zo geweest dat een collega van een andere afdeling niet de algemene informatie had die ik al wel had. Die informatie is in voldoende mate door de leidinggevende verstrekt. Ik vind dat mijn leidinggevende altijd tijdig de organisatieleden in kennis heeft gesteld van wat er aan de hand was. En het is altijd mogelijk geweest vragen te stellen of te verzoeken aan de directie om daar meer helderheid in te verschaffen. Mijn leidinggevende heeft, voor mijn gevoel, wat dat betreft nooit informatie achter gehouden of de mensen te laat ingelicht. Dat is altijd correct verlopen. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? De ‘Kantelkrant’, Intranet en e -mail. Er is ook gecommuniceerd over de organisatieverandering door middel van een komische act. Daarin stond de vraag centraal wat kantelen nu eigenlijk is en hoe we dat zouden moeten doen. Maar dat zijn eigenlijk de middelen waarvan ik me nog kan herinneren dat er gebruik van is gemaakt.

-206-

Bijlagen


Informatieverstrekking via Intranet wordt tegenwoordig veel gebruikt. Hoe is omgesprongen met het gegeven dat organisatieleden het niet lezen? De leidinggevende heeft de organisatieleden er wel op gewezen dat er nieuwe informatie beschikbaar was en dat degene die het nog niet gezien of gelezen hadden dat ze er kennis van namen. Ik heb het wel zo ervaren dat het de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer om al dan niet kennis te nemen van de informatie die beschikbaar werd gesteld. Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou doen? Er zijn momenten geweest waarin er ontzettend de nadruk op de organisatieverandering werd gelegd. Bijvoorbeeld het organiseren van een sessie op de golfbaan waarin we gezamenlijk hebben gesproken over wat kantelen nu eigenlijk is. Dat is een momentopname. Op zo’n dag wordt er heel even, heel intensief over gesproken, waarna iedereen weer over gaat tot de orde van de dag. Een half jaar later is er een vervolgsessie en dan is er opnieuw even heel intensief aandacht voor. Het wordt dan nog teruggekoppeld in het leidinggevenden overleg, waardoor het nog eens twee tot drie weken na ijlt, maar dan ben je er eigenlijk ook weer los van. Persoonlijk zou ik het misschien iets rustiger aanpakken en er frequenter mee omgaan. In ieder verandertraject is het belangrijk om de organisatieleden zich bewust te maken van hun eigen manier van werken. Als dat niet regelmatig gespiegeld wordt, dan blijf je hangen in je oude manier van werken. De directie kan dan kantelen wat zij wil, maar de medewerker zelf moet wel het gevoel erbij hebben dat het lukt. Die medewerker zal zelf moeten nadenken over zijn manier van werken en moet daar ook regelmatig mee geconfronteerd worden, want ander ebt dat weg. Dus ik zou frequenter communiceren. Met regelmaat en dat desnoods twee tot drie jaar achter elkaar. Highlights in de communicatie zijn natuurlijk ook nodig. Je moet als Managementteam een duidelijk startmoment hebben, zodat je later in het traject daar op terug kunt grijpen. Maar persoonlijk zou ik liever gehad hebben dat er met enige regelmaat nog eens de aandacht gevestigd zou zijn geweest op de vraag wat die organisatieverandering nou voor mij persoonlijk betekent. Heeft u het idee gehad dat de organisatieverandering in een te kort tijdsbestek vorm heeft gekregen? De directie heeft wel geprobeerd de organisatieverandering in een zo kort mogelijke tijd gestalte te geven. Dat is een keuze. Zo hadden ze ook kunnen kiezen voor een langere periode met het gevaar dat er onrust in de organisatie ontstaat waardoor je de mensen niet meekrijgt. Dompel ze dan maar in een keer onder en laat ze bij wijze van spreken kopje onder gaan, maar dan is iedereen zich ter degen van bewust wat er staat te gebeuren en wat er van hem of haar verwacht wordt. Het is in een relatief korte termijn (twee tot tweeënhalf jaar) is het er neergezet. Dat betekent overigens nog net dat we er zijn. Maar de laatset twee jaar hoor ik er al weer veel minder over. Dat heeft ook wel zijn oorzaak in reorganisaties en mensen die vertrekken. De directie verwacht nu van de leidinggevenden dat zij het voortouw nemen in de vertaling van de plannen uit 2002-2003 naar hun eigen teamplannen, zodat de organisatieverandering daadwerkelijk gestalte gaat krijgen. Het is natuurlijk wel mooi om erover te filosoferen dat je gekanteld bent, maar het moet uiteindelijk wel iets concreets worden. De directie stuurt uiteraard nog wel, maar de verantwoordelijkheid ligt nu bij de leidinggevenden om dat uit te gaan werken.

-207-

Bijlagen


Interviewverslag informant 4 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Ik denk dat een organisatieverandering op zich maar een middeltje is om iets te doen waarmee je eigenlijk een cultuurverandering wilt gaan bewerkstelligen. Want in principe ben je gewoon een organisatie die er is voor de burger en direct heb je dan, vanuit mijn functie, met het bestuur te maken en met de gemeenteraad te maken, maar je bent er voor de burger. Dus of je dat nou in de ene organisatie doet, of in de andere organisatie of in een veranderende organisatie, eigenlijk moet je dat als ambtenaar altijd voor ogen hebben. Dus op zich, de organisatieverandering heeft voor mijzelf niet een andere werkwijze veroorzaakt. Ik denk dat het voor wat anderen een dwingendere manier is om ervoor te zorgen dat ze toch wat anders gaan werken en dat ze zich moeten verantwoorden en dat ze naar de burger moeten luisteren. Wat dat betreft denk ik dat de organisatieverandering wel zin heeft, als je naar de gehele organisatie kijkt. Alleen moet je er wel voor zorgen dat je de juiste personen er moet hebben zitten. Want ook in de nieuwe organisatie, op het moment dat de personen echt niet willen en te eigenwijs zijn om dat te doen wat ze eigenlijk zouden moeten doen, dan kan je veranderen wat je wilt, maar dan gaat het nooit gebeuren. In het Sectorenmodel wat we hiervoor hadden denk ik dat we wat onze afdeling betreft eigenlijk al zo werkte. Wat ik wel heel fijn vind is dat je in de kantoortuin meer integraal werkt. Daarmee wil ik zeggen dat je in het verleden heel vaak merkte dat je als afdeling met burgers of met andere klanten aan het communiceren was en dat je eigenlijk wat achtergrondinformatie miste. En dat je achteraf hoorde dat die afdeling ook met dingen bezig was en dat had samen in een keer gemoeten. En dat gaat nu makkelijker. Doordat je met verschillende afdelingen die, bij ons dan het team Bestuur, allemaal met het bestuur te maken hebben, heb je wat eerder een integraal beeld om naar buiten te brengen dan dat je in het verleden had. Toen moest je echt gaan shoppen en dan wist je eigenlijk niet zo goed waar iedereen mee bezig was. Dat scheelt wel. En dat scheelt overigens ook dat we nu in een heel ander gebouw zitten. Vroeger zaten we in allemaal losse kantoortjes en nu hebben we een ‘kantoortuin’. Maar waar ik mee begin, de cultuurverandering is denk ik belangrijker dan de organisatieverandering. Het is denk ik alleen maar een middel om die cultuurverandering wat meer op gang te brengen. Kunt u wat vertellen over de bekendmaking van de veranderplannen? Het begon als een organisatieverandering en dat is men de organisatieverandering gaan noemen. En dat kreeg steeds een negatievere lading. Die organisatieverandering dat was iets dat op je af kwam maar aan de andere kant had iedereen zoiets van zijn we nu gekanteld of zijn we nu niet gekanteld. En gaat dat nou betkenen dat er mensen uit moeten of dat er mensen op een hele andere functie terechtkomen. Het bleef zo vaag iets. Wanneer ben je nu eigenlijk gekanteld? Ja eigenlijk ben je pas gekanteld als ook die cultuurverandering heeft plaatsgevonden. Maar ja je moet ergens wel een einde zetten. Op een gegeven moment is er ook gezegd nu zijn we gekanteld. Dat kwam hier dan mooi samen met de verhuizing naar dit pand. We gaan nu wel nog door met de cultuurverandering, maar de daadwerkelijke organisatieverandering hebben we nu gedaan. We gaan nog wel wat andere dingetjes doorvoeren. De afdelingen werden samengevoegd; team Ontwikkeling, team Ruimtelijke Ontwikkeling en team Economische Zaken, Welzijn en Sport werden samengevoegd tot één klantgroep Bestuur. Dat is nog niet zo lang geleden gebeurt. Maar ze hebben toen die organisatieverandering afgesloten om die negatieve lading een beetje eraf te halen. Het rottige was dat we daarna gelijk een reorganisatie kregen in verband met bezuinigingen.

-208-

Bijlagen


Je merkte wel dat dat kantelen langzaam negatiever werd, omdat niemand eigenlijk wist waanneer het ophoudt en wanneer we nu echt gekanteld zijn. En je moet er op een gegeven moment wel een einde aan zetten, want anders krijgt het zo’n lading en dat was natuurlijk niet echt de bedoeling. Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? Vanuit heel de organisatie kan ik het moeilijk beoordelen. Maar ik denk dat het bij ons vanuit de afdeling waar wij toen in zaten, Welzijn, Onderwijs en Sport, alleen maar welkom was. Wij wilden eigenlijk graag zo snel mogelijk met meerdere afdelingen meer samen gaan doen, meer integraal gaan werken. Omdat het gewoon heel veel voordelen had. Je kwam nu zo vaak dingen tegen dat je ergens mee bezig was en dat je achteraf merkte van hé, als we dat eerder hadden geweten dan hadden we veel gemakkelijker kunne werken. Ik denk dat wij er allemaal heel positief tegenover stonden. Was de reden/noodzaak van de verandering bij de organisatieleden duidelijk? Ja. Waarbij ik wel aan moet geven dat er ook wel wat weerstanden waren. Maar dat was vaak ook meer het onbekende. Omdat je vanuit je veilige afdeling ineens over ging naar het grote geheel. Je moest ook ineens je eigen informatie gaan delen. Je ziet altijd de voordelen omdat je dan de informatie van anderen krijgt, maar het houdt ook in dat je je eigen informatie moet gaan delen en niet alleen gaan wachten totdat ze op je af komen. Dus het geeft ook best wel wat onbekends, maar echt weerstand is er bij ons volgens mij niet geweest. De weerstand die er wel was, hoe uitte zich dat? Er werd altijd wel wat van gezegd tegen anderen als die de informatie niet aan ons gaven, maar op een gegeven moment merk je ook dat die informatie die wij hebben ook aan hun gegeven moet worden. En ja dat geeft gewoon wat irritaties. Dan hoor je bijvoorbeeld ineens van ja maar wij moeten ook achter onze informatie aan, dus als zij informatie nodig hebben dan moeten ze er ook maar achteraan. Maar juist door die organisatieverandering wilden we voorkomen dat je er niet achteraan moest, maar dat het een vanzelfsprekendheid is dat je al je informatie deelt met elkaar. En sommigen gaan dat niet uit zichzelf delen. Tenminste, die zagen daar gewoon een beetje angst in. Want ja je wordt ook veel kwetsbaarder. Je kan ook aangevallen worden op je eigen informatie. Van de informatie die je deelt wordt dan bijvoorbeeld gezegd; klopt dat wel. Je wordt iets kwetsbaarder op het moment dat je het moet gaan delen en dat geeft toch wel bij sommige mensen wat weerstand, wat angst. Je moet toch wel iets anders gaan werken. Je denkt wel dat je al zo werkt, maar je merkt gewoon dat er toch wel meer van je verlangd wordt dan je in het verleden deed. Je kan er wel positief tegenover staan maar je moet het ook echt gaan doen. Tussen het denken en het doen en het geconfronteerd worden dat je het zelf ook nog niet helemaal goed doet, daar zit natuurlijk nog een wereld van verschil tussen. En daar wordt je op een gegeven moment mee geconfronteerd. En dat geeft af en toe wel wat wrijvingen tussen mensen. Als je altijd hoort dat je het goed doet en ineens krijg je van een hele andere afdeling te horen van ja maar heb je daar en daar dan niet aan gedacht. Ja, dan is dat even angstig. En dat is voor sommige mensen zo beangstigend dat ze wel echt een beetje gaan tegenwerken. Ik denk niet dat wij de organisatieverandering vertraagd hebben, of hebben willen vertragen, op wat voor manier dan ook. Maar je merkt dan toch wel even wat angst. En dan kom je hier ook nog even in een grote kantoortuin te zitten, dus je kan ook niet even meer de dingen echt verbergen of voor jezelf houden. Maar dat is gewoon even wennen. Ik denk dat de weerstand met name naar het persoonlijke toegaat. Niet zozeer van ik ben er meer voor de klant, maar wat gaat dat voor mij persoonlijk betekenen. En dan niet zozeer moet ik heel anders gaan werken, maar kom ik op een andere afdeling te zitten, of deed ik het dan niet goed. Je gaat met dat soort processen vaak aan jezelf twijfelen.

-209-

Bijlagen


Ik denk dat nu, in de reorganisatie, ook weer gekeken wordt naar de mensen die eigenlijk niet mee zijn gegaan met de cultuurverandering. Dan ga je toch kijken van ja moeten we voor die mensen niet wat anders gaan zoeken binnen de organisatie. De organisatieverandering is geweest, en dan ga je toch iets anders werken dan heb je een cultuurverandering en in dat proces zit je nu. Nou hebben we bezuinigingen en ik denk dat de personen die niet mee zijn gegaan met de verandering daar wordt nu actie mee ondernomen. Op zich vind ik dat nog goed ook. Je gaat met de organisatieverandering een proces in om anders te werken. Op het moment dat je er op een gegeven moment achter komt dat sommige mensen niet passen in die nieuw manier van denken en je moet toch bezuinigen, ja dan moet je met die mensen denk ik als eerste gaan proberen te praten om het op een andere manier te doen. Intern, extern of waar dan ook. Je moet naar mijn mening het organisatiebelang altijd boven het individuele belang plaatsen. En op het moment dat je een visie hebt om klantgericht te gaan werken, en sommige mensen doen het niet zoals je het voor ogen hebt, ja dan moet je daar toch mee gaan praten. Er zijn individuen geweest waarvoor je nog honderd dingen voor kunt verzinnen, maar die blijven het doen zoals ze zelf willen. Maar de organisatieontwikkeling is doorgezet en die individuen die moeten eigenlijk gewoon mee. Wat in dit soort organisaties heel erg meespeelt is de politieke omgeving. We hebben nu een organisatieverandering gehad, een reorganisatie, maar op 7 maart heb je gemeenteraadsverkiezingen. De invloed van de politiek op de organisatie is hier wel erg groot, en dat is in mijn ogen wat minder goed. Hoe is daar mee omgegaan door de trekkers van de organisatieverandering? Naar mijn gevoel is daar altijd heel helder en goed over gecommuniceerd. En je hebt natuurlijk altijd de vraag op welk moment je bijvoorbeeld een nieuwsbrief uitbrengt, of praat je erover, of organiseer je een bijeenkomst dat je het iedereen vertelt. Dat is altijd te laat of onvolledig. Dat is het nadeel van communicatie. Je doet het nooit helemaal goed. Maar ik denk dat er redelijk veel en ook op een aardig niveau over gecommuniceerd is. Wij zitten zelf op een afdeling die heel dicht bij het bestuur zit, dus heel veel dingen wist je ook al voordat ze officieel dan in een bijeenkomst ter sprake kwamen of in een briefje stonden. Dus dat geeft dan wel het gevoel dat het te laat is gecommuniceerd, of te weinig is gecommuniceerd. Maar ik denk dat dat wel meevalt. Je doet het nooit goed, communiceren. Als je naar de ene communiceert dan ben je de ander vergeten, communiceer je naar allemaal dan zeggen ze van ja maar hij heeft daar toch niets mee te maken. Ik denk dat je dat nooit 100% goed kan doen. Maar ik denk dat het toch wel redelijk is gegaan hier. Ik heb daar persoonlijk in ieder geval weinig in gemist. Communicatie is zojuist aan bod gekomen. Is bij de communicatie gebruik gemaakt van verschillende doelgroepen? Ja, dat hebben ze wel gedaan. Er zijn algemene bijeenkomsten geweest met iedereen. Er zijn ‘Kantelkranten’ gemaakt die naar alle organisatieleden ging. Maar er zijn ook in werkoverleggen bij afdelingen afzonderlijk zaken aan de orde gekomen. Dus ik denk dat dat op alle niveaus wel gedaan is. En ik ga er ook vanuit dat dat op alle afdelingen is gebeurd. De redenering daarachter was denk ik dat een organisatieverandering voor iedere afdeling sowieso wat anders betekent. Voor degene die rechtstreeks met het bestuur te maken hebben en met een hele groep bij elkaar gezet worden betekent het iets. Maar een team Uitvoering, wat vroeger Groen, Milieu en Bestrating was, is nu in een keer allemaal bij elkaar gegooid en daar betekent het ook wat voor. Maar wel op een heel ander niveau en op een andere manier van werken. Dus ik denk dat dat de reden is om het ook apart te communiceren. Je kan niet een algemeen verhaal over de organisatieverandering houden wat voor iedereen in de organisatie helemaal geldt. Je zal zeker de aparte segmenten daarin moeten gaan benaderen en vaak ook op een ander niveau even communiceren. De basale vragen die bij sommigen leven gewoon even kunnen beantwoorden. En daarvoor is het werkoverleg het geëigende middel denk ik. -210-

Bijlagen


Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen? Op papier waren ze er zeker. Of daar echt gebruik van is gemaakt en hoe daar ook invulling aan is gegeven, daar durf ik niet zo gek veel over te zeggen. Daarvoor is het eerlijk gezegd ook te lang geleden om te zeggen van nou daar heb ik nog wel een voorbeeld van. Volgens mij zijn die mogelijkheden er in ieder geval geweest en volgens mij heeft ook letterlijk in de ‘Kantelkrant’ gestaan van als er vragen zijn kom eens langs of bel. En dat is ook bij de verschillende bijeenkomsten gezegd. Heb je vragen stel ze gewoon en kom gewoon langs als je ergens mee zit. Ook door de leidinggevenden volgens mij Dus wat dat betreft denk ik dat die mogelijkheid er wel altijd is geweest. En in hoeverre daar gebruik van is gemaakt dat weet ik niet. Kijk, het is natuurlijk heel makkelijk te zeggen dat de deuren altijd open staan, maar of die werkelijk altijd open staan, en met name op het moment dat je ook echt wilt dat ze open staan, dat blijft natuurlijk altijd een vraag. En durf je wel naar iemand toe te gaan. Ben je heel amicaal en kan je met iedereen door een deur en durf je ook gewoon te zeggen wat je wilt zeggen, dan is dat een stuk makkelijker dan als je doodongelukkig op je plekje zit maar je durft dat niet naar iemand te ventileren omdat je bijvoorbeeld in het verleden ontslagen bent. Dus dat blijft altijd heel moeilijk. Maar de mogelijkheden waren er zeker wel. Op verschillende niveaus ook, dat weet ik zeker. Kunt u wat meer vertellen over hoe is omgesprongen met de geruchtenstromen over de organisatieverandering? Je hebt natuurlijk altijd geruchten. Bij ons is het zo dat je even navraagt klopt dat of klopt dat niet. Of dat op alle niveaus zo is, dat weet ik niet, maar ik denk het wel. Ik weet nog wel dat er destijds speelde om de buitendienst, of in ieder geval de groenvoorziening, uit te besteden. Dat soort geruchten komt dan ook bij hun aan de orde. En die zitten dan met zijn allen ineens in de raadzaal van hé ik hoor dat er hier iets besproken gaat worden over onze toekomst, wij willen wel eens horen hoe dat besloten gaat worden. Ik denk op alle niveaus dat er wel eerst even bij collega’s wordt gevraagd van klopt dat of klopt dat niet en dat het op een bepaald moment wel doorsijpelt naar boven en dat de antwoorden dan ook wel komen. En sommige dingen duren dan wat langer en sommige dingen blijken gewoon niet waar te zijn. Ik kan daar zo geen voorbeeld van geven, maar geruchten heb je altijd. Het is net een klein dorpje hier. De organisatieverandering werd toch gezien als een soort reorganisatie en dan heb je altijd geruchten. En daar is altijd een groot gedeelte van waar en een groot gedeelte is maar ten dele waar. En bijna niets is helemaal niet waar. Er is altijd wel een klein beetje van waar. Ik denk dat je dat in iedere organisatie wel hebt. Voor mijn gevoel zijn er geen geruchten geweest die helemaal uit het verband waren getrokken die de organisatieverandering hebben vertraagd. Ik denk dat er altijd een kern van waarheid in de geruchten heeft gezeten en door er naar toe te gaan om duidelijk te geven heeft men ze voor een groot gedeelte ook weer weg kunnen halen. Wat je wel merkt is een beetje wantrouwen in zo’n traject. Klopt het wel allemaal wat ze gezegd hebben en zeggen ze wel alles. Het wordt nooit helemaal geloofd wat er gezegd wordt. Er wordt altijd gezegd van er zal wel wat achter zitten. Organisatieverandering dat zal wel een soort bezuinigingsronde zijn en allemaal dat soort dingen. Daarover is dan gecommuniceerd. Door te zeggen dat het ongetwijfeld zo zal zijn dat niet alle functies op dezelfde manier ingevuld kunnen worden, maar dat er dan een traject wordt gestart dat je een andere functie gaat vervullen of een traject waarbij het Sociaal Statuut van kracht wordt. Ik heb daar persoonlijk niet mee te maken gehad en dan zit je daar toch wat verder vanaf. Ik denk de mensen die daar echt persoonlijk mee te maken hebben gehad, dus die echt helemaal van functie moesten veranderen dat het daar best wel ingrijpend voor is geweest. Maar of dat nou echt voor de hele organisatie hot items zijn geweest, ik denk dat dat wel meevalt. Individueel is dat natuurlijk altijd wel iets wat er flink inhakt.

-211-

Bijlagen


Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Voor mijn gevoel is het toch wel in een heel vroeg stadium geweest dat je daarover geïnformeerd werd. En of dat helemaal in het begin is geweest dat denk ik niet. Ik denk dat er bij de gemeentesecretaris op zijn kantoor al lang over nagedacht is en in de directie misschien al tien keer over gepraat is. Maar ik denk dat we daarbij wel in een heel vroeg stadium zijn betrokken. En ook voordat het organisatieverandering werd genoemd is er al wel gezegd van we missen toch wel wat in de organisatie en we moeten toch eens gaan kijken hoe we op een andere manier moeten gaan werken. Dus er zijn best wel wat dingen in gang gezet en op een gegeven moment krijgt het de naam organisatieverandering. Maar als je daar goed over nadenkt dan denk ik dat zelfs daarvoor al dingen zijn gecommuniceerd. Dat je met afdelingen cursussen hebt gehad om denk ik toch al een beetje aan te geven dat je een iets ander manier van werken moet gaan toepassen. En de naam organisatieverandering wordt daar pas later aan gegeven. In mijn beleving is daar vroeg genoeg in ieder geval mee gestart. Je hebt natuurlijk best wel eens wat antwoorden gekregen op vragen in de trend van zover zijn we nog niet, dat wordt later wel duidelijk. Ik denk ook niet dat dat helemaal te voorkomen is. Op het moment dat je een heel uitgekristalliseerd plan hebt en dat leg je neer, dan krijg je denk ik veel meer weerstand. Want in een organisatie kun je simpelweg niet van de een op de andere dag zeggen van we gaan helemaal anders werken. Dat werkt niet. De cultuurverandering is daar veel belangrijker in, dan de plaatjes die in een mooi organisatieschema worden gedropt. Dat heeft gewoon tijd nodig en dingen lopen ook anders dan dat je bedacht hebt. Ik kan er zo niet even een voorbeeld van noemen, maar er vertrekken mensen en er komen nieuwe mensen bij. Een organisatie leg je neer onafhankelijk van de personen, maar je hebt wel met die personen te maken. En op een bepaald moment ga je toch denken van die persoon denken we zo en die zo, etcetera. Daarna krijg je ook nog te maken met een reorganisatie, in deze organisatie dan, en dat verandert ook weer dingetjes. Je blijft continue in ontwikkeling. Wij hebben bijvoorbeeld een leerplichtambtenaar en gevoelsmatig hoort die niet in de klantgroep Bestuur, maar bij een andere klantgroep. Maar later denk je toch van nee, die hoort juist heel dicht bij het beleidsveld van onderwijs dus die moet toch wel hier blijven zitten. Wie weet denkt men er over een tijdje weer anders over. Ik denk dat dat juist goed is om met je organisatie te bekijken hoe je het beste je klanten kunt bedienen, zowel intern als extern. Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Als ik dan terug moet denken dan zou ik zeggen er hadden nog wel wat nieuwsbrieven tussendoor gekund. Maar dat is altijd een afweging. Hebben we wat te melden, hebben we niets te melden. Maar soms kun je ook beter zeggen we hebben nu op dit moment niets te meden. Dan heb je gemeld dat je niets te melden hebt. Of we zijn daar en daar mee bezig, zodra er meer duidelijkheid over is brengen we de volgende nieuwsbrief. Dus ik denk eerder dat er wat dat betreft eerder nog een nieuwsbrief tussendoor had gekund. Want dat hebben we wel af en toe gehad, nou hebben we drie maanden niets gehoord en er speelt toch wel wat? En na navraag blijkt dat er op dit moment niets te melden is. Nou, meldt dan dat er niets te melden is. Dat geeft dan ook weer meer duidelijkheid, want dan hoef je ook niets te gaan zitten verzinnen. Dat ga je vaak merken, zeker in langdurige processen, waar weer die geruchten vandaan komen waar dan weer een kern van waarheid inzit. Aan de andere kant denk je weer da als ze een nieuwsbrief hadden gegeven waarin staat van we hebben niets te melden, we zijn daar en daar mee bezig, dan hadden de mensen misschien wel weer gezegd van ja dan hoef je ook niet een nieuwsbrief te versturen. Dat is weer het nadeel van communicatie, want je doet het nooit goed. Ik denk dat achteraf bezien het hier redelijk tot goed verlopen is. Ik ben wel van mening dat als het gaat om impopulaire dingen, dat je daar zo snel mogelijk duidelijkheid over moet geven. En ontwikkeldingen daar moet je echt de tijd voor nemen. -212-

Bijlagen


Maar op het moment dat je bijvoorbeeld zeker weet dat een bepaalde functie vervalt, zeg dat dan maar direct en ga er niet omheen draaien zodat er geruchten komen en onduidelijkheid is. Dus impopulaire dingen waarvan het zeker is dat ze toch moeten gaan gebeuren knal die er maar gelijk in, want anders krijg je daar gezeur over. Liever even kort pijn en dan maar hevig, dan heel langdurig allerlei geruchten en onduidelijkheden. Het is altijd even zoeken naar de juiste mix. Kunt u wat vertellen over hoe is omgegaan met de verschillen in informatiebehoefte van de mensen? Je kreeg volgens mij in die periode ook de mogelijkheid om te zeggen van wij hebben behoefte aan informatie, dus kom bij ons werkoverleg zitten. Aan de ander kant werd ook gewoon gezegd ik zit dan en dan bij het werkoverleg om informatie te geven. Wij hebben geloof ik één keer van die mogelijkheid gebruik gemaakt en gevraagd om eens extra informatie te verstrekken over een aantal zaken, over hoe dat nou gaat lopen. Daar hebben we toen wel om gevraagd. Kom nou eens even precies vertellen wat jullie willen, welke kant jullie op willen en hoe dat jullie dat ongeveer willen. En dan blijf je nog met onduidelijkheden zitten. Op het moment dat je duidelijkheid vraagt, krijg je zoveel opmerkingen dat je daar weer tal van nieuwe vragen over kan bedenken. Ik blijf erbij dat het hier redelijk soepel is gegaan. En dat als je wilde je heel veel informatie kon krijgen. Absoluut. Soms is het beter om een besluit te nemen, ook al is het een slecht besluit, dan om geen besluit te nemen. En dat merk je denk ik toch wel wat meer in ambtelijke organisaties. Dat het allemaal wat langzamer en wat stroperiger gaat en dat mag wel een beetje sneller. Niet alleen ambtelijk maar ook in de politiek. Kijk, onze afdeling bestaat voor een groot deel uit mondige mensen die zelf informatie gaan vragen. Ik denk dat dat in de uitvoerende organisatie wat minder is. Die lopen niet zo snel naar hun leidinggevende toe. En dat geldt uiteraard niet voor iedereen. Maar ik denk wel dat dat per individu verschillend is.Tot aan de burgemeester toe kun je in deze organisatie om dingen vragen. Kunt u wat vertellen over de communicatieve vaardigheden? We hebben hier een gemeentesecretaris die alles leuk kan verwoorden. Waardoor het denk ik vaak toch wel makkelijk geslikt wordt. Ik denk dat dat een hele goede vaardigheid is van onze gemeentesecretaris. Het nadeel daarvan is dat hij dingen vaak rooskleuriger of plezieriger brengt als dat ze werkelijk zijn. Kijk, iedereen kan puntsgewijs iets overbrengen. Maar als je dat dan op een eigen manier kan brengen, dan heeft dat wel een meerwaarde denk ik . Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? Naast de ‘Kantelkrant’ en werkoverleg is gebruik gemaakt van e -mail, Intranet, en mondeling. Dat is ook het geruchtencircuit, want dat helpt er zeker in mee. Ik vind de mondelinge communicatie als toelichting op zaken het fijnste communicatiemiddel. Ik denk dat de ‘Kantelkrant’, e -mail, Intranet, allemaal hele goede middelen zijn om algemeen zaken naar buiten te brengen, maar vaak is de toelichting die erachter zit veel belangrijker. Je leest iets altijd zoals dat bij jou in je gedachten zit. En je wantrouwt de zaken. Op het moment dat je iets verkeerd wilt lezen, dan lees je het ook verkeerd. Dus de toelichting erachter vind ik ontzettend belangrijk. En ik denk dat dat altijd goed is gedaan. Je hoort niet altijd wat je wilt horen, maar je kon wel om een toelichting vragen. En dat is voor mij persoonlijk toch wel het belangrijkste. Op het moment dat je om een toelichting vraagt, dan kan je ook het negatieve horen.En daar moet je wel op bedacht zijn. Volgens mij zijn de echte belangrijke zaken op Intranet gezet. Dus die kan je niet zomaar even verwijderen en blijven altijd terug te lezen. Dan nog kun je door de waan van alle dag of desinteresse dat niet lezen, maar als het belangrijk is ga je dat vanzelf doen. Wat in het begin nog wel eens werd vergeten is dat de buitendienst geen e-mail heeft, dus die mensen moet je -213-

Bijlagen


wel op een andere manier benaderen. Maar daar is toen wel adequaat op gereageerd. Dat is toen één of twee keer fout gegaan. Dus dat is later wel beter opgepakt. Op een gegeven moment krijg je toch weer een situatie dat ze vergeten dat die buitendienst niet continu op de e-mail en het Intranet kijkt. Dus dat ga je dan toch krijgen. Maar destijds bij die organisatieverandering is daar goed op gereageerd. Als je mensen wilt dwingen om alle stukken te lezen, zul je daar op een later tijdstip op terug moeten komen. En als ze het dan niet gelezen hebben dan worden ze gedwongen om daar aanwezig te zijn en er over na te denken. Wat ze er ook van vinden. Dus je betrekt ze er zo wel bij. Je hoort best vaak “daar weet ik ni ets van”. Maar dan denk ik bij mezelf hoe kan ik het nou wel weten, als jij het niet weet. Dan ben of ik het na gaan vragen of ik heb wel iets gelezen. Maar dan probeer je elkaar wel die informatie te geven. Want je merkt inderdaad dat Intranet en e-mail geen zaligmakend iets is. En zeker niet op het moment dat daar ook allerlei onzinnige zaken over komen. Doordat je zeker nu met een veel grotere groep bij elkaar zit kun je elkaar ook gemakkelijker op de hoogte houden. Je zorgt dat je collega’s er ook van o p de hoogte zijn. Niet iedereen is er ook iedere dag en door elkaar op de hoogte te brengen ben je weer bij. Wat het nadeel daarvan is, en zeker als het mondeling gebeurt, is dat het nooit helemaal zo is als dat het is opgeschreven. Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou doen? Ik vind dat het redelijk tot goed is gebeurd. Ik vraag me af of het beter had gekund. Achteraf gezien kan het altijd beter, maar dan zal je echt op deeltjes moeten gaan kijken. Bijvoorbeeld deze ‘Kantelkrant’ hadden we drie weken eerder gehad moeten hebben. Of hier had je toch nog even wat extra informatie tussendoor moeten geven. Die zijn er natuurlijk best wel. Maar of je dit proces beter had kunnen lopen met de kennis die je nu al hebt, misschien wel. Misschien hadden we eerst naar de competenties moeten kijken van alle mensen, dan de organisatieverandering ingaan en zeggen met die mensen gaan we de organisatieverandering in want daar willen we het mee. Of dat echt beter is, blijft de vraag. Het zal wel meer onrust met zich meebrengen denk ik. Je weet nooit of het beter is of niet. Het is altijd achteraf bekijken of je iets goed hebt gedaan. Nou, ik denk dat ze hier terug kunnen kijken op een redelijk tot goede organisatieverandering. En dat het beter had gekund, ongetwijfeld. Maar hoe, dat moet je niet aan mij vragen, want ik weet het echt niet. Drie of vier jaar geleden werd de organisatieverandering echt opgehangen aan de verhuizing naar dit gebouw. Dat vond ik wel verkeerd. De organisatieverandering is iets anders dan in een kantoortuin gaan zitten. In mijn ogen hadden we ook in de oude accommodatie en hadden we in het oude model ook klantgerichter kunnen gaan werken. Je zou dan misschien wel meer mensen met elkaar moeten mixen, of gebruik gaan maken van flexibele werkplekken. Je zal best wel wat dingen aan moeten passen, maar of dat in deze aanpassing moest weet ik niet. De huidige klantgroepen zou je best als sectoren kunnen zien. Op het moment dat we in het Sectorenmodel met allemaal mensen hadden gezeten die echt vanuit de klant hadden gedacht, dan had je daar denk ik hetzelfde kunnen bereiken. Nu creëer je eigenlijk een omgeving waardoor het wat dwingender is. Maar ik denk dat je redelijk hetzelfde had kunnen bereiken in het Sectorenmodel. Gooi er nog 100 modellen tegenaan, het gaat uiteindelijk om de mensen die er in werken. Je kan een computer hebben die alles kan, maar op het moment dat jij die juiste toets niet raakt, doet die computer helemaal niets. Vraaggericht werken is ook ‘nee’ zeggen. Dus niet alleen maar met alle vragen die mensen aan de gang gaan, maar ook af en toe even ‘nee’ zeggen. Even los gezien van communicatie. Een onderneming zal zich moeten aanpassen aan de omgeving omdat zij anders failliet zou kunnen gaan. Is dat bij gemeenten niet anders? Gemeenten moeten ook veranderen. In het verleden had je een dorpje of een stad en daar werd wat bijgebouwd, maar de kern bleef hetzelfde. Hier had je hele VINEX-wijken dus er werden bijna complete steden aangebouwd. En er komen allemaal nieuwe mensen wonen, dus -214-

Bijlagen


dat geeft best wel wat veranderingen in een samenleving. En ik denk dat je daar als overheid toch een hele grote rol in hebt. Dan kun je wel zeggen van ja iedereen moet maar zelf kijken waar die gaat wonen en al moet hij dan drie uur rijden voor een supermarkt, maar dat is dan hun probleem. Maar je zal er denk ik als overheid juist over na moeten denken. Het is allemaal hartstikke leuk dat we zoiets gaan doen omdat er woningnood is, maar wat betekent het voor de samenleving. Hoe kunnen wij er als overheid toch voor zorgen dat het gezellige buurtjes blijven en de mensen er met plezier wonen en dat de kinderen niet allemaal hartstikke dik worden omdat er geen sportvereniging meer in de buurt is. Als overheid zul je juist een beetje voorruit moeten kijken. Je gaat niet failliet, dat is waar, maar je hebt wel een hele belangrijke taak als overheid dat het wel allemaal enigszins behapbaar blijft. Is het niet zo dat de meeste ambtenaren bij een gemeente eigenlijk altijd al wel klantgericht werken? Ik weet niet of dat voor iedere ambtenaar geldt. Iemand die aan de balie zit die moet daar zijn om mensen snel, plezierig en goed te helpen. Maar je moet eigenlijk daar altijd met een vrolijk gezicht zitten. Op onze afdeling, bij het team Bestuur, moet je eigenlijk weten we zijn voor de inwoners bezig. Dus op het moment dat we bijvoorbeeld zeggen dat er hier een McDrive mag komen, moet je wel weten wat dat betekent voor de omgeving en tal van andere zaken. Je zult daar verder over na moeten denken dan alleen dat gebouwtje. Op het moment dat je een nieuwe school gaat bouwen moet je weten wat dat betekent. Je moet weten wat je met zo’n gebouw kan, of er al dan niet leegstand in de lokalen k omt en of de mensen bereid zijn om voor zo’n nieuwe school extra OZB te betalen. Is het wel echt nodig, wat ga je met het oude gebouw doen, waar moet de nieuwe school komen? Er zijn zoveel zaken waar je aan moet denken; veranderende wetgeving, de luchtkwaliteit is nu weer heel erg hot. Dat zijn allemaal zaken die op je afkomen maar waar je wel goed over na moet denken. Als nu de luchtkwaliteit goed is moet je niet iets toestaan wat juist de luchtkwaliteit gaat verslechten. Je hebt met zoveel dingen te maken en daar moet je als overheid heel goed mee omgaan. Ik denk dat wat dat betreft de organisatieverandering wel heel goed is geweest, doordat je met veel meer segmenten direct te maken hebt. Je kan bij wijze van spreken je advies niet eens meer schrijven zonder dat iemand anders het gezien heeft. Dat werkt wel goed nu. Nogmaals, het gaat in mijn ogen met name om de personen die er zitten en de cultuurverandering, het begeleiden van die personen en kijken hoe dat het nog beter kan en daarnaast de politiek goed voeden. Interviewverslag informant 5 Kunt u wat vertellen over uw ervaringen met betrekking tot de organisatieverandering? Als communicatieadviseur zou je daar eigenlijk bij betrokken moeten worden. Ik heb dat zelf ervaren als dat communicatie er vaak meer bij betrokken werd als er een middel bedacht was door degene die de organisatieverandering inzette. Ik vind het zelf altijd plezierig om bij een project, en de organisatieverandering was eigenlijk ook een project, om daar al vanaf het begin bij betrokken te zijn. Om al op voorhand mee te denken van hoe zou dat landen. Dat heb ik wel en beetje gemist. Op een bepaald moment werd er een ‘Kantelkrant’ gemaakt en op dat moment heb je eigenlijk niet meer zoveel invloed op welke manier je het de organisatieleden gaat vertellen. Wel een beetje qua inhoud en dat probeer je dan ook wel. Maar ik had het zelf plezieriger gevonden als de communicatie wat eerder was betrokken bij de organisatieverandering. Kunt u wat vertellen over de bekendmaking van de veranderplannen? Het was een heel traject met bijeenkomsten, ludieke bijeenkomsten, die dan werden aangegrepen om iets meer over de organisatieverandering te zeggen en dingen duidelijk te maken naar de organisatieleden. Er is op een bepaald moment ook iemand ingehuurd die dat

-215-

Bijlagen


voor zijn beroep deed en die had een hartstikke leuke act. En dat zette de mensen toch wel aan het denken, althans dat was de bedoeling. Maar het is heel lastig om een organisatieverandering of verandering te laten landen. En ik moet je heel eerlijk zeggen dat ik dat zelf ook had. Want voor mij persoonlijk is het logisch dat je vraaggericht en klantgericht werkt. En daar loop je dan ook tegenaan in de organisatie. Een deel van de mensen zegt bijvoorbeeld alleen maar goed dat dit nou eens duidelijk wordt gemaakt, het gaat om de klant en om de vraag. Dat betekent niet dat je altijd ja moet zeggen of de vraag kan beantwoorden, maar zeg dat dan ook op de goede manier. En er is ook een deel van de mensen, zeg maar de ‘oude’ ambtenaren die vastgeroe st zitten in een bepaald stramien, die heel moeilijk te bereiken zijn. Juist die groep mensen ervaren het ook als een bedreiging; “oh dat wil ik niet, het gaat toch goed zo?”. Daar loop je dan wel tegenaan. Ik heb mezelf dan altijd wel als een soort trekker gevoelt door die mensen ervan proberen te overtuigen dat het alleen maar goed is dat de organisatie op die manier werkt. Het is een goede manier om je als organisatie een beetje te profileren naar je klanten. En klanten is dan een heel breed begrip. Want je hebt interne klanten en je hebt externe klanten. De interne klanten die kunnen bij wijze van spreken een beetje shoppen binnen de organisatie. Ik heb bijvoorbeeld nog een collega communicatie en als de een niet aan de vraag beantwoord dan zie je dus dat er een soort shoptraject ontstaat. Maar de inwoners en bedrijven en instellingen hebben dat niet. Want als jij een vergunning nodig hebt dan moet je bij de gemeente zijn. En ik denk uiteindelijk dat de organisatieverandering op die plekken waar het geland moet zijn, het ook geland is. Hoe is in het algemeen gereageerd op de veranderplannen? We hebben de afgelopen jaren een aantal organisatiewijzigingen gehad. En dat hing al dan niet toevallig een klein beetje samen met het wisselen van de gemeentesecretaris en met zijn visie op de organisatie. We hadden eigenlijk net een verandering achter de rug en je krijgt een nieuwe secretaris en er komt opeens weer een hele wijziging achteraan. Als je landelijk kijkt dan zie je dat dit een trend is die zich doorzet in heel gemeenteland. Was de reden/noodzaak van de verandering bij de organisatieleden duidelijk? Voor een deel wel. En met name bij de mensen die al op die manier dachten en werkten. En de mensen die dat niet deden, die zagen dat als een bedreiging. Vroeger was het natuurlijk best wel en eilandjes cultuur in gemeenteland. Ik werk nu 18 jaar bij de gemeente dus ik heb het redelijk mee mogen maken. Op verschillende afdelingen overigens, dus dat is wel leuk. En toen ik bij de gemeente kwam werken had ik het idee dat ik bij een sanatorium kwam werken en nu heb ik het idee dat ik bij een dynamisch bedrijf werk. Echt een dynamisch bedrijf. En dat vind ik een goede ontwikkeling. Want het kan niet zo zijn dat als je ambtenaar bent dat je alleen maar een beetje hoeft te zitten en eigenlijk de rest van je leven je kostje gekocht is. En dat is gelukkig al lang niet meer, maar dat is wel heel erg geweest. En het duurt heel lang voordat een organisatie daar overheen komt. Omdat je heel lang met mensen blijft zitten die nog vanuit die oude cultuur komen. Een dynamische organisatie betekent bijvoorbeeld bedrijfsmatiger werken en ook afgerekend worden op fouten en op missers. En dat was vroeger nooit. Ik vergeleek het altijd met twee buitendienst organisatieleden met een schoffel. De een stond de hele ochtend op zijn schoffel te hangen, te roken en te kletsen. En zijn collega ernaast die ging zover, die stopte zelfs de papiertjes in een zakje. En daar was geen enkel verschil in. Het maakte niets uit; ze kregen dezelfde loonstrook, er werd hetzelfde over ze gedacht en ze werden hetzelfde gezien. En dat is nu heel erg aan het veranderen. Dat is niet meer zo. Je moet je gewoon bewijzen en dat hoort ook zo, want je krijgt tenslotte een salaris waar je een dienst voor moet leveren. Dat betekende een cultuurverandering. En zeker in gemeenteland. Omdat, als je werkte dan werkte je bij een bedrijf, werken bij de gemeente werd niet als werken gezien. Dat zie je aan de geijkte ambtenarengrapjes, maar die komen natuurlijk niet uit de lucht vallen. Dat is gewoon iets dat je meeneemt en waarschijnlijk gaat dat ook nooit meer weg, maar laten we maar met elkaar bewijzen dat het anders is.

-216-

Bijlagen


Kunt u wat vertellen over de veranderingsbereidheid van de organisatieleden ten tijde van de organisatieverandering? Er was best wel veel weerstand. En dat is altijd mensen eigen, voornamelijk onder elkaar en in de wandelgangen. Dat komt niet zo heel goed door bij de hogere regionen die het allemaal verzinnen en in gang zetten en hun redenen hebben om dat in gang te zetten. Ik voel me dan zelf altijd een soort overbrenger van de boodschap. Ik vind het belangrijk dat men ook in de hogere regionen weet wat er speelt en er rekening mee houden wat er in de organisatie leeft. Want dat kan gewoon heel erg tegen je werken. Als je zo’n traject ingaat en je bent het met elkaar erover eens dat het een goed traject is, dan moet je er ook met elkaar voor staan. En dat is natuurlijk een lastig. Maar ik denk dat dit in iedere organisatie zo zal zijn. Inzoomend op de interne communicatie in het kader van de organisatieverandering. Kunt u daar wat meer over vertellen? Toentertijd werd dat voor een deel door een collega van mij getrokken. Zij werkt hier inmiddels niet meer en toen heb ik dat eigenlijk overgenomen, die communicatie. Er was wel een plan, maar ik heb altijd zoiets van een plan is schitterend maar laat het maar zien. Maak gewoon eigenlijk maar een korte opsomming van dat moeten we doen en daarom. En niet allerlei lijvige plannen die in een la verdwijnen en deadlines en moeilijke matrices waar niemand ooit meer naar kijkt. En dan op een gegeven moment erachter komen dat de matrix niet meer uitkomt omdat de situatie helemaal is veranderd. Ik ben meer van de praktische insteek. Ik ben natuurlijk op die trein gesprongen en de interne communicatie ging best wel goed. Er was uiteraard heel veel overleg met de Ondernemingsraad (OR) die daar bij betrokken was. We hadden ook bepaalde groepen van mensen die daarbij betrokken waren. We hadden de ‘Kantelkrant’. Op Intranet was er een bepaald deel voor gereserveerd. De bijeenkosten die vaak in het kader stonden van de organisatieverandering met daarbij wat ludieke dingen en gadgets. Kijk je moet het doen. Je kunt niet zeggen we doen het niet. Maar je haalt nooit een 100% score. De enige 100% score die je haalt is dat op een bepaald moment iedereen weet dat de organisatieverandering aan de gang is. Maar nooit dat iedereen erachter staat. Is bij de communicatie gebruik gemaakt van verschillende doelgroepen? Het is uiteraard op afdelingsniveau gecommuniceerd en het is op organisatieniveau gecommuniceerd. Want er hing best nog wel wat mee samen; de hele organisatie ging op zijn kop. We gingen naar klantgroepen en we gingen naar een heel andere indeling van afdelingen waar mensen helemaal niet gelukkig mee waren. Mensen die bijvoorbeeld jarenlang op de afdeling Welzijn hadden gezeten, die werden nu opeens onderdeel van de klantgroep Bestuur. En dat is eng. Dus die mensen die het echt rechtstreeks betrof die werden op een andere, meer persoonlijke, manier benadert. De criteria daarbij was wat het wezenlijk voor de medewerker veranderd. Het team Sociale Zaken bijvoorbeeld die kunnen niet op een andere manier hun werk doen. Er zijn uiteraard wel verbeteringen te maken, zoals beschikkingen die meer leesbaar naar de klant toe gaan. Maar dat zijn dingen die ik persoonlijk al vanzelfsprekend vind. In de tijd dat ik nog op Sociale Zaken zat was dat altijd al iets waarvan ik zei van zo begrijpen die mensen er niets van. Die mensen willen weten: wanneer krijg ik mijn uitkering, waarom of waarom niet meer en wat heeft dat voor consequenties. Maar dat was wel ook gekoppeld aan de organisatieverandering aan dat klantgericht werken. Maar heel nieuw was natuurlijk dat opeens jouw collega een klant was. Als er een project is en de projectleider die komt naar mij toe, dan is die projectleider mijn klant. En dat is natuurlijk een heel grote omslag. Dat was voorheen ook wel maar dan werd het nooit zo gezien. Dan werd er bijvoorbeeld gewoon gezegd van dat kan je zelf ook wel doen. Soms terecht en soms niet terecht. Dat gebeurt ook nu nog wel, mar dan wel even onderbouwd. Er

-217-

Bijlagen


hangt ook een mentaliteitsverandering achter. En dat zie je eigenlijk heel langzaam erachteraan komen. Kunt u wat vertellen over de reactiemogelijkheden van de organisatieleden op de veranderplannen? Ik zeg altijd: één van je grootste informatiebronnen is het rookhok en de wandelgangen. Daar hoor je de dingen. En dat heb ik ook altijd wel gebruikt. Mensen komen nu eenmaal niet snel. We hebbend dat wel geprobeerd. Dan wilde we bijvoorbeeld een quote hebben en dan zeiden we van roep daar eens wat over en dan zie je het verschil in mensen. De één komt met iets kritisch en de ander die komt met iets van ‘als ik maar wat gezegd heb’. En da t is heel lastig los te peuteren. En als de leiding zich mengde onder het personeel, dan krijgen ze het ook niet echt te horen. Dat heeft niet te maken met de persoon. Want wij hebben een college dat echt uiterst laagdrempelig is . En ik zie nog steeds dat als er een wethouder, de gemeentesecretaris of de burgemeester in de buurt is dat de mensen hun buik in gaan houden en zich net even wat anders gaan gedragen. Ik zelf ken dat niet maar dat zie je wel gebeuren. Een grote bron van informatie is dan altijd wel van wat hoor je en ventileer dat dan ook. Het is al aan bod gekomen: de geruchtenstroom in de organisatie. Kunt u wat meer vertellen over hoe is omgesprongen met de geruchtenstromen over de organisatieverandering? Je hebt uiteraard positieve en negatie mensen. Je hebt optimisten en mensen die eigenlijk niets zien zitten. En dat is eigenlijk ook wel leuk, want als je een gemeenschap zou hebben met alleen maar optimisten dan zou het onwerkbaar zijn, en andersom ook. Het is goed dat je dat verschil in mensen hebt. En het leuke daarvan is dat je ook discussies ziet ontstaan tussen die groepen. Dus van mensen die er wel positief over waren, of die er in ieder geval ‘een kans’ in zagen. Want dat soort kreten werden dan gebruikt, maar daar zijn mensen in feite allergisch voor; “Het is een verandering dus het is een kans, ja het is een verandering dus het is lastig”. Maar de mensen die in de organisatieverandering een kans zagen, die de discussie op een bepaald moment aangingen met de mensen die dat dus helemaal niet hadden. En dat is wat je moet hebben. Dat is veel belangrijker en waardevoller dan dat je op een middag gaat vertellen dat het een kans is die we moeten grijpen, dat we groeien en dat we alleen maar beter worden, en of jij al in de spiegel hebt gekeken. Nou 90%, zo niet 95% van de organisatie heeft zoiets van ‘het zal allemaal wel’ De geruchten die er waren heb ik zelf altijd bij de top ingebracht. Als ik hoorde wat er leefde, heb ik ook bij het samenstellen van de ‘Kantelkrant’ gezegd van laten we daar nou eens een item aan wijden. Dat leeft en dat heb ik gehoord of zo spreken de mensen erover. Laten we daar nou eens over schrijven. Daar bereik je meer mee dan wanneer je naar die mensen toe gaat en zegt ‘ik heb gehoord dat….’ Want dan krijg je een a ngstige reactie van oh van wie, wat en dat is griezelig. En zo zag ik altijd mijn rol, als een soort van spion. Hoewel dat niet het goede woord is, want ik ging er positief mee om. De gemeentesecretaris zei altijd tegen mij “jij bent mijn ogen en mijn oren binnen de organisatie”. En zo was het eigenlijk ook. Iedereen kent mij. Als mensen ergens heel erg mee zaten dan adviseerde ik ook van ga nou eens met de gemeentesecretaris praten. Je ziet natuurlijk ook verschillen in teammanagers en de ene teammanager is de andere niet. Dat is precies hetzelfde binnen die hele organisatie en dat is ook zo binnen die subtop zeg maar. Als bijvoorbeeld die teammanager nog meer tegen de organisatieverandering was dan de organisatieleden zelf, dan adviseerde ik van ga nou eens met de gemeentesecretaris praten. Of ik zei tegen de gemeentesecretaris je moet wat extra aandacht aan dat team schenken, want het loopt niet helemaal soepel. En soms vroegen de mensen het ook aan mij van kun jij niet eens tegen die gasten zeggen dat het niet lekker gaat. Het is wel een hele tricky rol moet ik zeggen, maar dat heeft wel veel duidelijkheid gegeven naar alle kanten. Want ik kon dingen ook wel uitleggen naar sommige collega’s als ze ergens tegenaan liepen of als ze iets niet begrepen. Je bent eigenlijk een soort katalysator als je in zo’n rol zit. Maar ik denk dat communicatie dat ook moet zijn. Dat moet je ook wel een beetje in je hebben. En juist in een verandertraject. Communicatie dat valt of staat met de inzet en de geschiktheid van de mensen. Ben je wel geschikt daarvoor. Het moet eigenlijk gewoon in je -218-

Bijlagen


zitten. Je moet daar bepaalde talenten voor hebben om dat te kunnen doen. Maar dat is met elk vak. Dat is met burgemeester, dat is met gemeentesecretaris, dat is met vuilnisman. Het moet bij je passen. Kunt u wat vertellen over de timing van de communicatie in het kader van de organisatieverandering? Wat ik me ervan herinner, is dat het op een moment kwam van moet je nou op zo’n vroeg moment al zo die hele organisatie optrommelen. Met spiegeltjes en kraaltjes. Toen was er concreet niet zoveel te melden. Het gaf eigenlijk meer onrust dan dat er iets positiefs mee gebeurde. Het gaf enorm veel onrust weet ik nog, die eerste bijeenkomst. Vooral in de beginperiode van de organisatieverandering vind ik dat communicatie in onvoldoende mate is benut en ingezet. Dat had met van alles te maken, want het team communicatie was toen ook net in oprichting dus dat was toen ook allemaal heel prematuur. Want we hebben het jarenlang gedaan met één voorlichter. Die deed alles. Juist in de afgelopen periode van de organisatieverandering is dat team communicatie ook ontwikkeld. Ik weet eerlijk gezegd niet hoe het gegaan zou zijn als we al een volledige op toerende draaiende afdeling communicatie hadden gehad. Naar mijn idee is communicatie er te weinig bij betrokken geweest. Ik vind dat bij dergelijke grote projecten of trajecten communicatie in ieder geval agendalid moet zijn bij de stuurgroep. En dat zie je nu bij grote projecten dat het huidige college daar nu ook zo me omgaat. Dus dat je in ieder geval de eerste vergadering meemaakt, zodat je helemaal weet wat er staat te gebeuren. Dan kun je daar je visie al op los laten. Maar als het moment daar is en communicatie mag er dan pas bij komen, dan is het eigenlijk al te ver om te zeggen ‘laten we eerst eens kijken van wat willen we nou’. Op welke momenten moeten de mensen iets weten. Ik denk ook niet dat het nu nog zo zou gaan bij een dergelijke verandering. Ik denk dat het dan communicatief anders ingestoken zou worden. Ik vergelijk het altijd maar met juristen. Als je een project opstart dan heb je er ook juristen bij. Doe dat dan ook met communicatie. De informatievoorziening naar de organisatieleden was wel tijdig. Er is heel veel gecommuniceerd. Maar als communicatieadviseur zou ik er liever wat eerder bij betrokken zijn geweest om het op en andere manier te doseren. Uiteindelijk heeft iedereen de informatie gekregen die hij of zij moet hebben, iedereen wist het, maar er had een hoop onrust voorkomen kunnen worden als communicatie daar op een eerder moment over mee had kunnen denken. Kunt u voorbeelden noemen van die onrust? Dat waren voornamelijk de wandelgangen waarin je dat hoorde en collega’s die bij elkaar stonden. Het had consequenties voor een aantal mensen omdat hele afdelingen op de schop gingen. Mensen die bijvoorbeeld al jaren bij Bestuurszaken zaten die werden daar opeens weggehaald en die gingen naar Bouwen en Wonen, omdat dat beter in het plaatje paste. En dat was ook wel zo, maar ja als je al 10 jaar op Bestuurszaken zit dan is dat nogal ingrijpend. Je krijgt een andere plek en je krijgt andere collega’s. Je neemt je werk wel mee maar dat vinden de mensen niet plezierig. En die onrust die hoorde je; scheuringen binnen afdelingen. De afdeling zoals team Welzijn dat was echt een clubje. Die deden dingen met elkaar en dat werd opeens helemaal uit elkaar gescheurd. Sommige mensen vonden dat vreselijk. Dat alles heeft het traject overigens niet vertraagd. Er zijn gesprekken geweest met leidinggevenden en de directie die daarbij aanwezig was om vragen te stellen. Maar je kunt het nog zo goed duitleggen en de mensen kunnen het nog zo goed snappen, het blijft gewoon absoluut niet leuk. Het is heel anders als je zelf kiest bij een andere afdeling te werken, dan dat wordt besloten van vanaf vandaag is jouw werkplek daar en daar. De noodzaak is altijd moeilijk helder te krijgen bij de mensen, want waarom is het de afgelopen 10 jaar wel goed gegaan? Het is op dat moment dat als je bij die andere afdeling moet gaan zitten dat het vanaf dat moment ook beter gaat, omdat jet logischer is dat je daar zit. Dat moet zich dan nog maar bewijzen. Dat is dan ook wel gekomen, want nu hoor je dat -219-

Bijlagen


niet meer. Maar dat is het lastige. Is het dan al die tijd zo slecht gegaan hier. We hebben er dan ook heel wat energie ingestoken door te verkondigen dat we het goed doen, maar dat we het nog beter zouden willen doen. Maar dan nog. Garanties kun je niet geven, want dat moet de tijd leren. De mensen moeten het dan ook een kans geven en daar zijn ze vaak niet zo sterk in, omdat het niet hun eigen wil is. Kunt u wat vertellen over de hoeveelheid van de informatie? Ik denk dat daar in deze organisatie best wel goed mee is omgesprongen. Er was altijd een basis onderdeel op ons Intranet, waar ook regelmatig werd aangegeven kijk op de button van de organisatieverandering, alles wat er nieuw is komt daar bij. En daarnaast kwam eens in de 2 maanden de ‘Kantelkrant’. Dat was niet iets dat zo heel vaak kwam. Het leuke was dat mensen ook echt uitkeken naar die ‘Kantelkrant’. Ons personeelsblad was in die tijd eigenlijk net ter ziele, mede door de komst van het Intranet. En uiteindelijk hebben we ook de keuze gemaakt om geen personeelsblad meer te hebben. Dus werd de ‘Kantelkrant’ als een soo rt personeelsblad gezien waarin ook collega’s iets zeiden en ook grappen werden gemaakt over die organisatieverandering. Ik weet dat mensen hem mee naar huis namen om het te lezen en ik kwam ook op afdelingen waar mensen het zo in de papierbak gooiden. Ja, daar kun je niets aan doen. Die kijken ook niet op het Intranet, die hebben zich ervan gedistantieerd. Kunt u wat vertellen over hoe u bent omgegaan met de verschillen in informatiebehoefte van de mensen? Het is vanaf het begin wel duidelijk gemaakt dat we niemand kwijt zouden raken in het traject omdat we het traject gewoon gingen volgen. En zo zou het worden en anders niet. Het was geen keuze van wil je het of wil je het misschien of wil je het niet. Nee, wij gaan dat traject volgen en we willen heel graag aan jullie laten zien dat dit goed is voor de organisatie om dat op die manier te doen. Maar dan loop je weer tegen de mensen aan die er onder te ‘lijden’ hebben, de mensen die negatief zijn, de mensen die op straat werken die zo iets hebben van moet ik nou ineens klantgerichter die afvalcontainer gaan legen. Ik moet toch wel vuilnisophalen, met of zonder organisatieverandering. Dat is meer de ‘ver-van-mijn-bed show’. Als ik merkte dat mensen de kans van de organisatieverandering niet direct zagen, probeerde ik de gemeentesecretaris te laten praten met de betreffende medewerker. Maar wel informeel. En dat werkte wel, want dat leek spontaan. Het is niet zo van je hebt een afspraak bij de gemeentesecretaris. Nee, de gemeentesecretaris was in die tijd ook heel erg mobiel. Dus hij ging ook heel vaak bij de mensen zomaar eens zitten om over koetjes en kalfjes te praten en natuurlijk ook over de organisatieverandering. Maar onze gemeentesecretaris is communicatief dan ook sterk. Kunt u wat vertellen over de communicatieve vaardigheden? Communicatieve vaardigheden zijn heel belangrijk. Zeker tijdens een verandertraject. Als gemeentesecretaris kun je bijvoorbeeld heel goed je werk doen, maar als je niet iemand bent die met bijvoorbeeld de kerstbijeenkomst in en oranje bergpak met een pikhouweel hier binnenkomt en zo je kersttoespraak gaat houden omdat hij net uit Zwitserland terug was van aan bergwandeling. Ik bedoel dat is onze gemeentesecretaris en dan heeft hij ieders aandacht. Veel meer als dat hij met zijn stropdas daar zou staan. En dan heeft hij bovendien ook nog eens een goede speech. En dat heeft niet iedereen. Technieken vallen natuurlijk te leren, maar als iets aangeleerd is hebben de mensen het door. De mensen zijn niet dom. Kunt u wat vertellen over de gebruikte communicatiemiddelen? De ‘Kantelkrant’, e -mail, Intranet en bijeenkomsten. En daarnaast de mondelinge communicatie die ik persoonlijk heel belangrijk vind tijdens verandertrajecten. De onderhandse gesprekjes worden vaak vergeten, maar zijn erg waardevol.

-220-

Bijlagen


De mensen die geïnteresseerd zijn die lezen hun e-mail, die lezen een brief, die kijken op het Intranet. En je hebt de mensen die niet zo geïnteresseerd waren en die probeerden we met die ‘Kantelkrant’ te bereiken. En daarom gingen we die ook zelf altijd rondbrengen. En dan blijf je een hangen en ook dan zie je hoe mensen ermee omgaan. In eerste instantie leze de meeste het wel, maar na een paar keer merk je dat sommige mensen de krant gelijk wegleggen. En dat sla je op dan, want dat zijn potentiële afvallers. En je hebt er altijd mensen tussenzitten die er een soort van sport van maken om ergens tegen te zijn. Het maakt niet uit, ze zijn overal op tegen en die dan ook een hele afdeling meekrijgen. En dan was er bijvoorbeeld een bijeenkomst en dan wist je al dat die afdeling niet zou komen omdat die ene medewerker op een of andere manier heel veel macht heeft en de andere organisatieleden daarna luisteren. Dan ging ik altijd wel even naar de betreffende leidinggevende met het verhaal van jouw groep verdient even wat extra aandacht. Sommige dingen moet je met elkaar beleven. Een organisatie bestaat uit allemaal individuen, dan wordt het lastig om iedereen tevreden te stellen. Hoe ga je daar in de communicatie mee om? Met communicatie doe je het nooit 100% voor alle organisatieleden goed. Dat moet ook niet je doel zijn. Als je daarna streeft dan wordt je gek. Dat is hetzelfde dat als je je huis schoonmaakt dat je geen enkele bacterie meer in huis hebt, dat gaat ook niet lukken. Je moet gewoon naar eer en geweten zo goed mogelijk communiceren. Dat is heel belangrijk. Wij hadden in die tijd heel veel aan ons hoofd. We gingen toen ook naar een andere locatie en dat kwam ook wel weer op een goed moment, want die nieuwe teams werden op de nieuwe locatie direct bij elkaar gezet. Maar naar een nieuwe locatie daar zien mensen altijd tegenop: al dat glas dat zal wel heet zijn in de zomer, al die herrie, stomme lift, moeten we daar gaan zitten? Dat hebben mensen, maar dat leidt ook wel weer een beetje de aandacht af van die nieuwe teams. We hebben er ook veel energie ingestoken om aan het einde van de bouw met clubjes mensen hier naar toe te gaan en dan alles te laten zien. Daarbij werden er foto’s gemaakt die vervolgens ook op Intranet werden geplaatst. Mensen zijn altijd bang voor negatieve consequenties: een positieve verandering kan voor iedere individu ook negatieve consequenties hebben. Als mensen niet willen, dan willen ze niet. En uiteindelijk dan zie je toch dat al die mensen die zo aan dat elastiek hingen zeg maar, dat die nu gewoon meedoen in het traject en het ook als heel normaal ervaren. Sommige mensen hebben gewoon langer de tijd nodig. Intern ben je nu ook klantgericht bezig en dat wil nog wel eens vergeten worden. Wij lopen er als adviseurs tegenaan dat je te weinig ingezet wordt. Een jurist wordt bijvoorbeeld op sommige punten pas ingezet als het fout dreigt te lopen of zelfs al is gelopen. En als je die jurist er eerder bij had betrokken had die fout wellicht eerder getackeld kunnen worden. En dat geldt ook voor financiën en ook voor communicatie. En wij van communicatie gaan er gewoon achteraan. Ik heb niet de ervaring dat dit als een bedreiging wordt gezien. Het komt zelfs steeds meer voor dat als er een nieuw project van start gaat communicatie erbij zit. Terugkijkend op het verandertraject. Wat zijn dingen die u in het kader van de communicatie bij een volgende verandering anders zou doen? Ik vind dat een hele lastige. Omdat als je nu het traject in zou gaan, je hebt de kennis, je hebt dat traject al een keer meegemaakt en je werkt met andere mensen. Ik vind dat een hele lastige. Ik blijf bij het punt dat ik vind dat als je zo’n traject ingaat als organisatie dat je eigenlijk vanaf het allereerste moment communicatie erbij moet betrekken. Als is het alleen maar om op een goede manier je voelsprieten en je lijntjes uit te kunnen zetten. Ik denk zeker dat communicatie heeft bijgedragen aan de veranderingsbereidheid van de organisatieleden in onze organisatie. Alles moet tegenwoordige SMART zijn en ik denk dat het grootste resultaat van de communicatie niet zozeer meetbaar is. Dat heeft veel meer

-221-

Bijlagen


gezeten in menselijke communicatie dan vakcommunicatie en dat is een zo’n traject eigenlijk het allerbelangrijkste. Menselijke communicatie.

-222-

WEERSTAND TE LIJF MET INTERNE COMMUNICATIE

Recommend Documents