Webinar In voor zorg!: ‘Leren van Thuiszorg Rotterdam’ Antwoorden van Ruud Jonker en Irene Baten, Thuiszorg Rotterdam en Gerard Plessius, programmaleider In voor zorg! van Vilans. Hieronder staan de meeste vragen die zijn gesteld tijdens het webinar via het internet (chat) en twitter. De overige vragen worden hier in de week van 18 april 2011 bij gepubliceerd. Vraag 1:
Wat heeft Thuiszorg Rotterdam gehad aan de ondersteuning van In voor zorg!?
Zonder In voor zorg! had Thuiszorg Rotterdam niet de middelen om eigenstandig deze ontwikkeling door te maken. In voor zorg! ondersteunt organisaties en stimuleert dat de organisatie het zélf doet en daarvan leert. Daardoor blijven de resultaten duurzaam verankerd in de organisatie. De kennis blijft dus achter en vertrekt niet wanneer de adviseurs en coaches van In voor zorg! weer vertrokken zijn. Dat is het goede van In voor zorg!. Vraag 2: Het invoeren van landelijke protocollen zoals preventie & vallen, medicatieveiligheid etc. ontwikkelen lijkt zeer moeizaam te gaan in de thuiszorg. Waarom is dat zo? In de acute zorg zijn bijvoorbeeld landelijke protocollen ontwikkeld door het veld die door alle SEH’s (Spoed Eisende Hulp) gebruikt worden en daar nodig kunnen worden aangepast op organisatieniveau. De thuiszorg staat onder grote financiële druk. Het is lastig om thuiszorg rendabel te exploiteren. Dat maakt dat er vooral focus is gekomen op het terugdringen van de overhead. Dat is bij Thuiszorg Rotterdam ook het geval. Daardoor zijn er maar weinig staffunctionarissen, waardoor er ook minder focus op innovatieve zorginhoudelijke ontwikkelingen is. Dit vertaalt zich mede in mindere aansluiting in landelijke netwerken en lagere focus op zorginhoudelijke kennisdeling tussen Thuiszorgorganisaties. Thuiszorg Rotterdam geeft gestalte aan deze ontwikkelingen door subsidiemogelijkheden te benutten in het kader van Zorg voor Beter II. Op deze manier is het toch mogelijk om bijvoorbeeld het beleid impulsen te geven rondom o.a. medicatieveiligheid, depressie, vallen, overgewicht en ondergewicht, incontinentie en decubitus. Vraag 3:
Hoeveel ruimte is er nog voor nieuwe deelnemers bij In voor zorg!?
Er is nog ruimte voor nieuwe deelnemers bij In voor zorg! Potentiële deelnemers kunnen zich aanmelden door te bellen naar 030 – 789 25 10 of het digitale deelnameformulier op www.invoorzorg.nl in te vullen. Vraag 4: Zorg in de buurt door vertrouwde gezichten: bieden de medewerkers van de buurtteams ook nachtzorg als dat nodig is? De keuze om nachtzorg te bieden ligt bij het team zelf. Voordat Thuis in de Buurt van start ging, werd alle nachtzorg geleverd door een apart team. Echter sommige teams spraken de behoefte uit om – veelal in de palliatieve fase – de zorg zelf te willen blijven leveren. Het beleid is toen aangepast; op basis van vrijwilligheid kunnen teams nu voorzien in deze behoefte van de cliënten. Maar zeker omdat we ook goed luisteren naar medewerkers hebben we het niet verplicht gesteld.
Vraag 5: Thuiszorg Rotterdam zegt veel tijd te nemen voor overleg en dat daardoor de zelfsturing goed loopt, maar hoe regel je die tijd? Het is van belang dat medewerkers het besef hebben welke tijd als declarabel (productief) kan worden aangemerkt: inhoudelijk overleg over een cliënt is dit ook. Daarnaast klopt het dat we moeten investeren in niet productieve tijd van medewerkers voor overleg, coaching en scholing. De ervaring is dat deze tijd zich terug verdient. Want o.a. het ziekteverzuim daalt doordat mensen zich serieuzer voelen worden genomen. Causaliteit is niet gemakkelijk vast te stellen. Dat loslaten en vertrouwen is soms lastig, maar wel nodig om het concept te doen slagen. Verder zijn onze medewerkers goed in het benutten van de daluren waardoor dit soort activiteiten vooral worden gedaan op momenten dat er een minder hoge vraag vanuit de cliënten is. Vraag 6: team?
Is zelfredzaam of taakvolwassen team niet een beter woord i.p.v. een zelfsturend
Dat klopt. Binnen Thuiszorg Rotterdam spreken we niet over zelfsturende teams, maar over zelfredzame teams. Overigens niet alleen teams, maar alle afdelingen en medewerkers moeten zelfredzaam kunnen zijn. Vraag 7: Hoe voorkom je dat teams teveel ‘apen op de schouders krijgen’ die daar niet horen (bijv. taken van manager, kaders enz.)? Van belang is het dat er door de wijkmanager goed geluisterd wordt. De behoefte van teams verschilt. Daarmee verschilt ook de leiderschapsstijl per team. We zorgen er dus juist voor het niet centraal dicht te regelen. Wel spreken we bijvoorbeeld af dat wijkmanagers de functioneringsgesprekken blijven doen; dat is een kader dat we geven (en overigens ook is gevraagd door de teams). Aan de andere kant kan een coördinerend wijkverpleegkundige iemand wel aanspreken op de zorginhoudelijke kwaliteit//keuzes die worden gemaakt in een cliëntsituatie. Vraag 8:
Is als gevolg van dit traject het verzuim in de teams omlaag gegaan?
Dat klopt. Dit is afgenomen met ongeveer 3%. Thuiszorg Rotterdam zit op dit moment nog wel boven het branchegemiddelde. Vraag 9:
Kan ik de sheets digitaal krijgen?
U kunt ze downloaden van de site www.invoorzorg.nl. Vraag 10: Wat zijn de sleutelwoorden voor succes: vertrouwen, veiligheid, dialoog, balans tussen passie en ondernemerschap, uitgangspunt wens van de klant? De wens van de klant is zeer belangrijk. Uit onderzoek dat binnen Thuiszorg Rotterdam is gedaan hebben we echter ook gemerkt dat 68% van onze cliënten moeite heeft zijn wensen expliciet te formuleren. Zij worden getypeerd als de minder zelfredzame zorgcliënt. Zij willen gewoon goede zorg krijgen door een vriendelijke verzorgende/verpleegkundige. Dat betekent dat we goed moeten luisteren naar de „vraag achter de vraag‟ en het ook van belang vinden de cliëntenraad intensief te betrekken bij dit proces. De genoemde sleutelwoorden onderschrijven wij verder ten volle. Maar ook het lef om écht te luisteren en bij te sturen op basis van de inzichten van de professionals is een essentieel element. Vraag 11:
Op welke wijze worden de resultaten geborgd voor de lange termijn?
Doordat In voor zorg! de mensen van Thuiszorg Rotterdam aan het stuur laat staan en hen helpt in hun nieuwe rol, worden zij competent in diverse rollen. Bijvoorbeeld die van projectleider, of in de rol van
procesoptimalisator. Door coaching en diverse instrumenten – zoals de teambarometer – wordt de ontwikkeling gemonitord en geïnternaliseerd. Verder heeft Thuiszorg Rotterdam enorm veel geleerd over de beïnvloeding van cultuur, waardoor dit een belangrijk element wordt in een meerjarencultuurplan. Door te werken met de kernwaarden en 4 P‟s en daar alles aan te refereren, zorg je ervoor dat je trouw blijft aan het concept. Op die manier is er sprake van een duurzaam resultaat. Vraag 12:
Merken jullie al iets in werknemerstevredenheid of bij het invullen van vacatures?
Bij het invullen van vacatures merken we dat het concept goed bekend is bij sollicitanten. De arbeidsmarktproblematiek in de stad Rotterdam is fors. Ook Thuiszorg Rotterdam heeft veel vacatures. Samen met andere instellingen en de gemeente bekijkt Thuiszorg Rotterdam hoe we deze problematiek het best op kunnen vangen. Wij hopen door Thuis in de Buurt een aantrekkelijk werkgever te worden. We hebben het idee dat we ons imago onder professionals flink hebben verbeterd. Echter de Thuiszorg in het bijzonder kampt als sector met een imagoprobleem, dit in combinatie met tekorten binnen andere sectoren binnen de zorg maakt het extra lastig verpleegkundigen en verzorgenden aan te trekken. Dit blijft dus een risico. De medewerkerstevredenheid is alleen gemeten in de vorm van cultuurmetingen. Medewerkers vinden de cultuur sterk merkbaar veranderd en zijn hier zeer tevreden over. Ook tijdens de externe HKZ audit is een specifieke vraag op dit thema meegegeven waaruit bleek dat de medewerkers ervaren veel meer invloed te hebben op het gevoerde beleid en de keuzes die er worden gemaakt binnen Thuiszorg Rotterdam. Vraag 13:
Wordt er ook samengewerkt met vrijwilligersorganisaties?
Jazeker. Zo werkt Thuiszorg Rotterdam ook actief samen met de Vrijwillige Terminale Thuiszorg. Maar ook in de buurtteams wordt aansluiting gezocht met lokale partijen. Veelal wordt ook het buurtnetwerk benut in tegenstelling tot „professionele‟ vrijwilligersorganisaties. Dit kan echter nog verder groeien, dat past ook bij de verschillende fasen waar de teams in zitten, Vraag 14:
Hoe wordt Thuis in de Buurt betaald?
De ondersteuning wordt betaald door In voor zorg!. Thuiszorg Rotterdam ontvangt zelf geen geld, maar ondersteuning in natura in de vorm van adviseurs en coaches. De overige kosten komen uit de normale bedrijfsvoering. Vraag 15: Kan er een concreet voorbeeld gegeven worden zoals jullie werken aan zelfredzaamheid bij cliënten en medewerkers? Het zit in kleine zaken. Zo kan iemand met reuma in de handen vaak zeer lastig de zogeheten Baxterzakjes open krijgen. Nu kunnen we als Thuiszorgorganisatie er gemakkelijk voor kiezen een indicatie aan te vragen voor medicatietoediening en het vervolgens overnemen. Maar doordat het Thuis in de Buurtteam de apotheker goed kent en de mogelijkheden die de apotheker heeft, komt het al snel tot overleg (door ofwel de medewerker ofwel de cliënt zelf). De apotheker komt met een alternatieve oplossing (een apparaatje waarmee het zakje zonder moeite open kan) waardoor de cliënt zelfredzaam is. Dat betekent dat wij bijvoorbeeld alleen ondersteuning bieden bij lichamelijke verzorging. In plaats van 3 zorgmomenten per dag, zijn er dan 1 of 2 mogelijk. Op deze manier geven we ook gestalte aan onze maatschappelijke opdracht de zorg betaalbaar te houden. De zelfredzaamheid van cliënten wordt vooral bewerkstelligd door het aanleren van vaardigheden aan henzelf of aan familie. Een voorbeeld is de cliënt uit de film met de stoma: wij hebben haar man ook geleerd om de stoma te verzorgen. Buiten kantooruren en in het weekend kan de man de zorg dus overnemen. Het aanleren van zelfredzaamheid zit ook in het vak van de professional; stimuleren tot zelfredzaamheid en ondersteunen daar waar nodig, echter niet langer dan nodig.
Verder kunnen we medewerkers zelfredzaam maken door hen opleidingen aan te bieden en hen te coachen en begeleiden. Zo kunnen zij hun capaciteiten vergroten om zelfredzamer te zijn. Medewerkers worden gestimuleerd mee te denken bij vooral operationele problemen. Zij leren zo verantwoordelijk te zijn voor de dagelijkse gang van zaken in het TIB team. Vraag 16: Op welke wijze speelt goed voorbeeldgedrag door bestuur/MT/leidinggevenden concreet een rol in succes? Dat is een essentieel element. In het webinar wordt het voorbeeld gegeven van de behoefte uit de wijk te folderen en de wijze van handelen door marketing/communicatie. Bijsturing is dan nodig en hier gaat een groot leereffect vanuit. Voor zowel het team (jullie worden gehoord), de wijkmanager (volhouden) en marketing/communicatie (focus op primair proces). Het is van belang dat in alle lagen iedereen bereid is elkaar te corrigeren en aan te spreken of het gedrag wel „Thuis in de Buurt proof‟ is. Directie en Mt moeten zeker ook het goede voorbeeld geven en soms ook aan geven dat ze een fout hebben gemaakt, hier gaat een ongelooflijk effect vanuit. Daarnaast is de kracht van de herhaling van de boodschap van toepassing en moet er soms letterlijk toestemming gegeven worden. Vraag 17: Waarom is de span of support van medewerkers niet vergroot voor managers terwijl zij minder operationeel zijn? Onze organisatie denkt aan een span of support voor een manager van 7-10 teams. Dit komt doordat we de hiërarchische bevoegdheid bij de wijkmanager laten liggen. Wanneer er 4 teams aangestuurd worden van 15 medewerkers, spreken we over een span of support van 60 medewerkers. Want alleen de inhoudelijke aansturing ligt bij de coördinerend wijkverpleegkundige. Operationeel speelt de planner nog steeds een belangrijke rol. Wij geloven er niet in dat je deze transitie goed kan vormgeven wanneer wijkmanagers meer dan 70 mensen moeten aansturen. Mogelijk, wanneer teams verder in hun ontwikkeling zijn en de coördinerend wijkverpleegkundigen ook, is een herbezinning op zijn plaats. Daar is nu echter geen sprake van. Vraag 18: Hoe werken verpleegkundigen en verzorgenden samen? Hoe wordt op basis van indicatie de deskundigheid verdeeld? Thuiszorg Rotterdam beoordeelt een cliëntsituatie via een vragenlijst: het zorgtoewijzingsmodel. De uitkomst bepaalt welk functieniveau wordt ingezet. Verder gaat een verpleegkundige langs wanneer zij een niet pluis gevoel krijgt uit de overdracht. Doordat de teams samengevoegd zijn, wordt er openlijk gesproken over de cliënten in de route. Verzorgenden/helpenden bellen ook regelmatig tijdens hun dienst met de verpleegkundige om te overleggen. Soms zal de verpleegkundige in de middaguren een extra bezoek afleggen aan een cliënt, of direct naar de cliënt gaan waarbij een eventuele bijzonderheid speelt. Sinds enkele weken maakt de wijkverpleegkundige (nivo 3, 4, 5) alle zorgvoorbereidingsbezoeken. Tijdens dit bezoekt stelt zij vast met het zorgtoewijzingsmodel en de deskundigheidscheck welk functieniveau wordt ingezet. Na zes weken volgt de eerste zorgevaluatie door de inmiddels benoemde zorgcoördinator (niveau 3,4,5). Hierbij wordt bekeken of de ingezette deskundigheid nog passend is. Doordat er dagelijks overleg is tussen verzorgenden en verpleegkundigen kan er bij noodzaak direct van deskundigheid gewisseld worden. In veel cliëntsituaties wordt de zorg gedeeld door verpleegkundigen en verzorgenden, bijvoorbeeld in de ochtend wijkverpleging en in de middag en avond verzorgenden. Daar waar het efficiënter is of echt klantvriendelijker kan soms de verpleegkundige de lager gekwalificeerde taak gelijk ”meepakken”. Vraag 19:
Hoe hoog is jullie productiviteit i.v.m. opleidingen, overleg enz.?
Deze vraag is niet goed te interpreteren (of te benchmarken met andere instellingen) omdat het van belang is mee te wegen welke ondersteuning teams ontvangen, het helder moet zijn welke tijd
wel/niet productief is enz. De productiviteitsnorm voor een coördinerend wijkverpleegkundige ligt bijvoorbeeld lager dan voor een verzorgende IG. Dit komt omdat zij meer indirecte tijd nodig heeft voor contacten in de buurt. We beoordelen altijd productiviteit in relatie tot het specifieke team en de buurt. Door de invoering van Thuis in de Buurt is de productiviteit licht gedaald. Dit hadden we verwacht en is mee begroot. Door op overhead verder te besparen konden we dit realiseren. Vraag 20:
Werken jullie naast huisartsen ook samen met andere paramedici?
Jazeker. We benutten alle eerstelijnszorgverleners in de buurt. In de film zie je tevens dat we in het gezondheidscentrum zeer snel kunnen schakelen met o.a. de fysiotherapeut. Er is natuurlijk ook een intensieve samenwerking met de specialisten en de ziekenhuizen in de regio. Denk aan bijvoorbeeld ziekenhuis verplaatste zorg (=direct contact met de specialist), zoals wondpoli, knie/heupprojecten etc. Er vindt ook regelmatig overleg/afstemming plaats met de BAVO-RNO voor cliënten met psychiatrische of verslavingsproblematiek. Vraag 21:
Hoe hebben jullie de gedragsverandering bereikt?
Dit wordt in de webinar uitgebreid toegelicht. Vraag 22:
Hoe hoog is jullie overheadpercentage?
Bij Thuiszorg Rotterdam is de overhead na de verdere afslanking dit jaar rond de 16%. Vraag 23:
Komt de cultuurenquête beschikbaar?
Deze enquête is onderdeel van de Toolkit van Thuis in de Buurt van Thuiszorg Rotterdam die gemaakt is ter ondersteuning van de transitie. Deze zetten wij binnenkort op de website van In voor zorg!. Let wel dat deze Toolkit specifiek is gericht op Thuis in de Buurt en de elementen die hier aan ten grondslag liggen. Vraag 24: van vroeger?
Wat is de tevredenheid van de netwerkpartners over deze werkwijze ten opzichte
Verwijzers vonden het zeer onprettig dat wij de bereikbaarheid centraal hebben getrokken enkele jaren geleden. Doordat alle teams zich opnieuw hebben voorgesteld wordt er met verwijzers veel meer maatwerk afgesproken over bereikbaarheid en de wijze van samenwerken. Daarmee heeft Thuiszorg Rotterdam weer veel meer een gezicht gekregen. Dit is enorm gewaardeerd door onze verwijzers. Dit vertaalt zich ook in cliëntengroei. Vraag 25:
Hoe gaat Thuiszorg Rotterdam om met onplanbare zorg?
Deze zorg wordt geleverd vanuit een mobiel team dat stedelijk werkt verdeeld in twee regio‟s. Overdag grijpt echter ook vaak het Thuis in de Buurt team in wanneer de cliënt belt met het team. Op dit moment wordt met zorgaanbieders in de stad samen met de huisartsenposten bezien of hier een optimalisatie in mogelijk is. Bijvoorbeeld door een gezamenlijk Rotterdams team op te richten voor de nachten en avonden dit wordt vooral ingegeven door efficiëntie en veiligheid. Overdag kunnen cliënten ook direct bellen met de “vertrouwde” uitvoerende medewerker op de mobiele werktelefoon. De medewerker uit de film belt bijvoorbeeld direct naar de verpleegkundige wanneer haar stoma lekt. Bij palliatieve zorgsituaties kan de familie ook direct bellen wanneer er extra zorg nodig is.
Vraag 26:
Hoe is door meer zelfsturing de functie van wijkmanager veranderd?
De wijkmanagers zijn veel meer faciliterend dan controlerend. Zij moeten situationeel kunnen leidinggeven en ondernemerschap vertonen. Ze gaan zich in toenemende mate bevinden in de zorgnetwerken in de buurt. Dat is heel anders dan vroeger; toen werd er gestuurd vanuit controle en kwam alle ontwikkeling vanaf het hoofdkantoor op de Coolsingel. Vraag 27:
Hoeveel tijd is de medewerker nu kwijt aan registratie en administratie?
Dat kunnen we nog niet zeggen. Een van de belangrijkste zaken die op dit moment in verandering is, is de tijdregistratie en de daaraan gekoppelde facturatie. Er is bewust gekozen om ICT-ondersteuning in de laatste fase van Thuis in de Buurt aan de orde te laten komen omdat er dan veel meer zicht is op wat de teams nu echt nodig hebben aan ondersteuning op dit vlak om de administratieve lastenverlichting daadwerkelijk te weeg te brengen.
