Jonge honden
waterleidingbedrijf wakker schudden
Waterleidingbedrijf Oasen in het Groene Hart is een sterk op controle en beheersing gerichte organisatie. Niet echt de omgeving voor creativiteit en vitaliteit. Hoe zo’n bedrijf wakker te schudden? De directie huurde nu eens niet dure adviseurs in, maar nam een stel jonge honden in dienst. Over sociale innovatie in actie bij de semi-overheid.
Creativiteit eigen organisatie benut voor vernieuwing
M
85
slow management rijnland herfst 2007
door ben kuiken fotografie de beeldredaktie
86
‘H
ij is nog niet helemaal af’, zegt organisatieadviseur Pauline Kennis (26) verontschuldigend. ‘Hij’ is de ‘groene weide’, een halfronde ruimte op de bovenste verdieping van het hoofdkantoor van waterleidingbedrijf Oasen in Gouda. De naam dankt de kamer aan het grasgroene tapijt op de vloer en de planten die her en der door de ruimte verspreid staan. ‘Er komen nog panelen met natuurfoto’s waardoor je de ruimte in verschillende delen kunt opdelen’, zegt Kennis. De ‘groene weide’ zal onder meer worden gebruikt voor de vele creativiteitstrainingen en brainstormsessies die er binnen Oasen worden georganiseerd. ‘Die worden nu nog in de gewone vergaderruimten gehouden en dat is toch niet echt bevorderlijk voor de creativiteit.’
naar binnen gekeerd Creativiteitstrainingen in een waterleidingbedrijf? Een waterleidingbedrijf moet toch gewoon zorgen voor schoon en veilig drinkwater voor een redelijke prijs? ‘Ja,’ zegt Jeroen Schmaal, als manager communicatie en organisatieadvies de leidinggevende van Kennis, ‘dat is zeker onze eerste en belangrijkste taak. Dit bedrijf is daardoor ook sterk gericht op beheersing en controle. Maar het gevaar daarvan is dat de organisatie star wordt, dat er een sfeer ontstaat waarin niemand risico’s durft te nemen. Je experimenteert niet met de kwaliteit van het drinkwater, maar om dat drinkwater heen zitten tal van processen waar je juist wel innovatief kunt en wilt zijn. Zoals bij de klantenservice of in het onderhoud van de leidingen.’ Oasen was een weinig innovatief, naar binnen gekeerd bedrijf, zo constateerde de directie in 2004. Het was bovendien het duurste waterleidingbedrijf van Nederland. Dat had weliswaar veel te maken met het verzorgingsgebied van Oasen, het oostelijk deel van Zuid-Holland, waar leidingen soms verzakken en het grondwater veel bewerking nodig heeft, maar de directie voorzag dat het bedrijf met dat argument op termijn niet weg zou komen. ‘De drinkwatermarkt is sterk in beweging’, vertelt Schmaal. ‘De privatiseringsgolf is gelukkig gestuit, maar dat
Hoe verander je een risicomijdend bedrijf in een vitale organisatie? wil niet zeggen dat wij rustig achterover kunnen leunen en niet efficiënt moeten werken. We hebben als nutsbedrijf bovendien een maatschappelijke functie en de verantwoordelijkheid om water te leveren voor een zo laag mogelijke prijs.’
87
minder vrijblijvend Dus stond de directie voor de grote vraag waar jaarlijks duizenden bedrijven voor staan: hoe verander je een risicomijdend, naar binnen gekeerd bedrijf in een vitale, sprankelende organisatie die ook nog eens efficiënter werkt? De directie van Oasen koos echter voor een geheel ander antwoord dan de meeste bedrijven doorgaans doen. Geen dure consultants die in een lijvig rapport wel even zouden vertellen hoe het bedrijf om te turnen. En ook geen trainers met prijzige workshops om het personeel creativiteit ‘bij te brengen’. Schmaal: ‘Waarom zou je dat doen? We hebben hier goed opgeleide mensen, we hebben de expertise in huis. Maar wat je vaak ziet, is dat juist de interessante, moeilijke klussen dan toch worden uitbesteed aan externe bureaus. Terwijl dat nou juist de klussen zijn waar de eigen medewerkers hun eer in kunnen leggen, waar ze harder voor gaan lopen.’ Dus werd regel nummer 1: huur geen specialisten in om dingen voor je te doen, alleen om je dingen te leren. Een aantal medewerkers van Oasen volgt bijvoorbeeld wel een cursus ‘trainingen geven’, maar dan is het vervolgens de bedoeling dat zíj hun collega’s weer gaan trainen. In coaching, creativiteit, feedback geven en zelfs in Word of Excel. Schmaal: ‘Dan blijkt dus dat je veel meer kennis in huis hebt dan je denkt. De sterren van ons bedrijf – op een bepaald terrein – trainen de rest. Dat maakt het bovendien veel minder vrijblijvend dan wanneer je een extern bureau inschakelt, want het is je collega die je iets probeert bij te brengen.’
jonge honden Om het proces van vernieuwing in gang te zetten, richtte Oasen een ‘innovatieplatform’ op met leden uit alle hoeken van de onderneming. Dit platform verrichtte een nulmeting naar het innovatieklimaat en toog vervolgens aan de slag. Om het vernieuwingsproces aan te jagen zette Oasen nog een opmerkelijke stap: het bedrijf nam zes jonge honden in dienst. Zes pas afgestudeerde academici van verschillende studierichtingen kregen de unieke kans om een groot veranderingstraject in gang te zetten en in goede banen te leiden. ‘Bij een groot
M
slow management rijnland herfst 2007
Hier ben je zelf bij de implementatie van je advies betrokken.
88
organisatieadviesbureau mag je nooit meteen mee naar de grote klanten’, verklaart Kennis, één van de zes, haar keuze voor een baan bij Oasen. ‘Hier ben je zelf bij de implementatie van je advies betrokken, niet als extern adviseur, maar met de voeten in de modder. We zijn echt met zijn allen bezig met de vitalisering van het bedrijf. En als je een slecht advies geeft, krijg je dat later op je bordje. Dat maakt het wel zo spannend en interessant, want daar leer je veel van.’ Bij de vernieuwing van de bedrijfscultuur heeft Oasen een aantal doelstellingen geformuleerd: het slimmer inrichten van werkprocessen, het aanbieden van een gezond en prikkelend werkklimaat, het creëren en delen van kennis en het ontwikkelen van talent. Het gaat hier dus om sociale innovatie volgens de definitie van hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid Henk Volberda. Maar dat wil niet wil zeggen dat er geen productinnovatie uit voort kan komen. Zo ontwikkelden medewerkers van Oasen een procedé waarmee de troebelheid van het drinkwater wordt verminderd. Omdat die vertroebeling neerslaat in de leidingen die dan weer moeten worden schoongespoeld, bespaart dit procedé Oasen veel geld.
bevelstructuur Een dergelijke ontwikkeling kan alleen plaatsvinden in een dynamisch bedrijf waarin ruimte is voor eigen initiatief en creativiteit beloond wordt. ‘Je moet enerzijds de voorwaarden creëren en anderzijds de juiste prikkels geven’, zo vat Schmaalde uitgangspunten van het vernieuwingsproces samen. Een belangrijke voorwaarde is leiderschap: als de managers hun medewerkers niet de ruimte geven voor eigen initiatief maar ze gewoon vertellen wat ze moeten doen, zullen die medewerkers ook niet snel met eigen voorstellen voor verbetering van de werkprocessen komen. Dus was een van de eerste initiatieven die Oasen nam het opzetten van een leiderschapstraject, waarbij de nadruk lag op coachend leiderschap. ‘Voor sommige leidinggevenden is dat enorm wennen’, vertelt Schmaal. ‘Dat komt mede doordat zij ook in tijden van crisis moeten functioneren. Als Alphen aan den Rijn onder water staat, moet er snel gehandeld worden. Dan kom je met coachend leiderschap niet zo ver, dan is er bijna sprake van een bevelstructuur. Maar het is heel lastig voor die managers om in normale situaties dan weer terug te schakelen naar een meer coachende manier van leidinggeven. Bovendien: wat is een crisissituatie? In principe als de kwaliteit van ons product of de levering
Lessen van Oasen 1. Huur geen externe adviseurs in om dingen voor je te doen, alleen om je iets te leren. 2. Maak gebruik van het talent dat je in huis hebt. 3. Neem jonge honden in dienst. 4. Zorg voor de juiste voorwaarden en de juiste prikkels.
ervan in het geding komt, maar uiteindelijk is dat een kwestie van interpretatie.’ De medewerkers van Oasen kregen verder instrumenten aangereikt waarmee hun creativiteit werd gestimuleerd. Kennis: ‘Denk daarbij aan mindmapping, maar ook hoe je anders tegen een bepaalde situatie aan kunt kijken. Omdat creativiteit pas tot leven komt in een andere omgeving dan de normale werkomgeving, hebben we ook deze ‘groene weide’ ingericht.’ De medewerkers worden ook uitgedaagd om andere talenten te ontwikkelen dan die strikt noodzakelijk zijn voor het uitoefenen van hun functie. ‘We kijken liever naar wat mensen allemaal wel kunnen dan naar wat ze niet kunnen’, zegt Schmaal. ‘Zo hebben we iemand op kantoor die erg goed blijkt te zijn in het leiden van discussies. Die krijgt dan de kans om dat talent verder te ontwikkelen.’
gouden ei Een voorbeeld van een prikkel is de Gouden ei-actie. De medewerkers werden uitgenodigd om hun ideeën over het verbeteren van de doelmatigheid in te dienen en konden daarmee een aardige financiële beloning verdienen. Enkele weken lang stond Oasen in het teken van deze actie en was zij onderwerp van gesprek aan de lunchtafels. Uiteindelijk leverde de actie 29 ideeën op, waarvan er acht in aanmerking kwamen voor uitvoering en beloning. ‘Maar nog belangrijker,’ zegt Kennis, ‘er ontstond een soort verbeterkoorts. Innoveren blijkt helemaal niet eng of moeilijk, maar juist leuk.’ Anderhalf jaar werkt Pauline Kennis nu bij Oasen. Hoe is het om als jonge hond bij een ingedut bedrijf te komen werken en voor wekdienst te moeten spelen? Heeft ze niet heel veel wantrouwen en onwil ontmoet? ‘In het begin word je inderdaad wel een beetje argwanend bekeken. Oasen had al de nodige externe adviesbureaus binnengehad en iedere keer gebeurde er weinig met de ideeën van de medewerkers. Maar het is wat anders als je zegt: je gaat het zelf doen. Als je ze vanaf het begin verantwoordelijkheid geeft en ze kunnen zelf dingen veranderen, dan geeft dat vertrouwen. Maar dat gaat niet vanzelf, dat heeft tijd nodig. We hebben een begin gemaakt en je ziet nu al resultaat, maar we zijn er nog lang niet.’ r Op 30 oktober houdt Oasen in de ‘groene weide’ een middag over de ervaringen met het stimuleren van een innovatiever werkklimaat. (
[email protected])
89
