“WAARMEE KAN IK U HELPEN?” DE INTERACTIE TUSSEN ICT EN ORGANISATIE IN GROTE EN MIDDELGROTE GEMEENTEN
Drs. Simon Vander Elst Chesney Callens Begeleider onderzoek: prof. Filip De Rynck Universiteit Gent
[email protected]
Opbouw van de presentatie • Nieuwe dienstverlenings- en ICT-concepten • Afstemmingsvraagstuk
• Inzichten uit gemeenten en steden • Centrumsteden • Middelgrote gemeenten • Generieke vaststelling na 10 jaar van e-gov. onderzoek • Aanzetten voor een kompas
Streven naar klantgerichte dienstverlening “Uitbouwen van de digitale front office als ondersteuning voor onze fysieke front office, op basis van een uitgewerkte productencatalogus, interne procesoptimalisatie en administratieve vereenvoudiging” (Izegem, 2015) “Verdieping en verbreding van het multikanale dienstverleningsmodel door het verder uitrollen van dit model voor vraaggestuurde producten, ontwikkeling van nieuwe klantenkanalen en een systematische monitoring van de klantentevredenheid.” (Genk, MJP: 2014-2019)
ICT: het integratievraagstuk “Dat is natuurlijk de problematiek van de verticale toepassingen. In de frontoffice geef je de melding door maar in de backoffice heb je terug die verticale opdeling. De gegevens vloeien niet door” “Een service bus is een verbindingslaag, een grote stekkersdoos waar je verschillende toepassing op aansluit waarbij je anders alle toepassingen één op één aan elkaar moet koppelen.” (Stedelijke ambtenaren)
Afstemmen van organisatie en ICT: volgens het boekje
Henderson & Venkatraman (1993)
Maar, de gemeente is geen bedrijf • Veel meer diensten en producten, verschillende
rollen, verschillende klanten • Eén strategie voor de dienstverlening?
• Wie is de CEO en de CIO?
• Gemeenten zijn niet zo autonoom (zie volgende slide) • Ambigue en meerdere prestaties • Klantgericht • Efficiënt • Wat is dat dan?
Administratieve interactie Bestuurlijk toezicht Databestand geboorte- en sterftecertificaten BIOS
Webloket Mijn Binnenland – ABB E-birth (facultatief)
Prestatiestaten doelgroepmedewerkers Prestatiestaten WEP’ers Project gevelrenovatie
E-subsidieloket
Entiteit en beleidsdomein ABB (BZ) Vlaams Agentschap voor Zorg en Gezondheid (WVG) Agentschap voor Sociaal-Cultureel Werk voor Jeugd en Volwassenen (CJSM) Departement WSE (WSE)
E-subsidieloket Loket Agentschap Ondernemen
Departement WSE (WSE) Agentschap Ondernemen (EWI)
Rapportering EFRO doelstelling 2
Loket Agentschap Ondernemen
Agentschap Ondernemen (EWI)
KLIP Plannenregister Leegstandsregister Leegstaande en verwaarloosde bedrijfsruimten
Geoloket Geoloket RWO Data Manager RWO Data Manager
AGIV (DAR) AGIV (DAR) Wonen Vlaanderen (RWO) Wonen Vlaanderen (RWO)
Energieprestatiecertificaten
Energieprestatiedatabank
Vlaams Energieagentschap (LNE)
Vergunningenregister CRAB RVV ROP Planbaten – planschade Gemeentelijke inventaris risicogronden GIPOD Verkeersbordendatabank Taxivergunningen
RWO Data Manager Geoloket Geoloket RWO Data Manager RWO Data Manager Webloket OVAM
RWO AGIV (DAR) AGIV (DAR) RWO RWO OVAM (LNE)
Geoloket Verkeersbordendatabank Centaurus
AGIV (DAR) Departement MOW MOW
Dewaele et al. (2014)
BIOS2
Verschillende klanten en diensten “Sommige diensten zijn zeer administratief, vrij eenduidig en uniform; andere diensten, bijvoorbeeld in de sociale sfeer, zijn meer open, meervoudig en complexer. Het begrip klant, tot slot, blijft te vaak een onbestemde verzameling van gezichtsloze gebruikers. Er zijn grote verschillen tussen soorten klanten, die zich ook anders verhouden ten opzichte van E – gov.” (De Rynck en Vander Elst, 2015)
Klantgerichtheid? “Dat komt er dan op neer dat de burger nu elektronisch kan doen wat vroeger aan het loket moest. Maar is dat proces van dienstverlening nog nodig, moet het proces blijven zoals het is, kan de gemeente de dienst niet zelf aanbieden zonder de vraag van de burger af te wachten? Kan de gemeente eventueel niet beter samenwerken met maatschappelijke organisaties of met bedrijven die de dienst kunnen organiseren? ” (De Rynck en Vander Elst, 2015)
Variëteit in gemeenten • Verschillen tussen gemeenten: • Aanpak • Grootte • Strategische laag • Capaciteit: expertise, personeel • Producten • Variëteit ook niet overdrijven Niet: wat past voor elke gemeente? Wel: wat kan in uw gemeente / stadsbestuur, gegeven …
Kijken in vier gemeente- en stadsbesturen • Genk en Mechelen: +/- 60.000 en 80.000
inwoners • Oostkamp en Eeklo: +/- 20 000 inwoners • Waar aanzienlijke investeringen in dienstverlening en / of ICT-veranderingen werden doorgevoerd
• • • • •
Genk Nieuw dienstverleningsconcept Nieuw klantencontactcenter, website en balieplein: multikanaal Procesgestuurd werken: structureel procesanalyse –en herontwerp Ontkoppeling FO en BO Ondersteund door midoffice
Oostkamp
• • • • • •
Nieuw organogram Integratie OCMW in OostCampus Volledige herinrichting FO en BO Nieuw onthaal Online FO (ticketverkoop) Koppelen via midoffice (to be)
Mechelen • Innovaties in het frontoffice: smartphoneapp., nieuwe website, tablets, ook fysiek • Midofficeproject • Nieuwe backofficesystemen gekoppeld aan procesherontwerp voor clusters van producten
Eeklo • Innovaties in de backoffice: • Nieuwe ICT-infrastructuur • Virtuele werkplek • Doortrekken FO’s cultuursdiensten • Ondersteunen door midoffice: op termijn komen tot één loket voor alle diensten
• •
• • •
• • • •
Genk Organisatiebreed en radicaal Nieuw dienstverleningsconcept vertaald naar ICT-huishouding Afgestemde projecten en mijlpalen Sterk aangestuurd door top Sterk projectmanagement
Oostkamp Organisatiebreed en radicaal ICT-vernieuwingen moeten wachten op organisatieveranderingen Goed afgestemde projecten Sterk aangestuurd door top
• • • • •
• • • •
Mechelen Projecten van wisselende omvang Geen OB dienstverleningsconcept ICT prikkelt vooral de organisatie Kwaliteit van afstemming varieert Wisselende aansturing
Eeklo Gestart vanuit ICT-dienst ICT-optimalisering was primair doel Doorsijpelen ICT-vernieuwingen naar organisatie; bv. PIP Deels afgestemde projecten maar afstemming is soms zwak
Variatie in dynamiek • Naar omvang: • Organisatiebrede trajecten <> cluster van producten en/of diensten • Meerdere kanalen <> één kanaal • Ganse keten (meldproces) <> ketendeel (intake melding digitaliseren)
• Naar focus en prioritering van de focus: • Eerst structuur en (ICT-)infrastructuur (Oostkamp) • Eerst het digitale en het proces (Eeklo) • ICT en organisatie tegelijk (Genk) • ICT en organisatie soms tegelijk (Mechelen)
• Naar aansturing: • Sterk vanuit de top (Genk en Oostkamp) • Sterk vanuit ICT (Eeklo en ten dele Mechelen) • Wisselende aansturing (Mechelen)
Elk van die besturen boekt resultaten …
Genk “Wat we zien is dat we ongeveer 20 000 telefoongesprekken uit diensten halen, die we effectief in eerste lijn beantwoorden. […] Koppel daaraan dat ze meer doen dan informatie geven, maar ook vaak het proces opstarten, het eformulier invullen, zorgen dat dat gelanceerd wordt. De tijdswinst is soms enorm.”
“Meer dan een uur winst op elke afhandeling van horecavergunningen, dankzij procesgestuurde werking.”
Bron: Stad Genk
Mechelen • Intellistamp als succes “Een volledig traject, gesteund door alle betrokkenen. Het project komt vanuit ICT met relaties met bedrijven, afgecheckt geweest met burgerzaken, afgecheckt met MAT, afgecheckt met politiek. Politiek heeft wetgevende problemen uitgeklaard. Je moet gans dat traject hebben om tot resultaat te komen. Je moet de ganse keten meehebben.” 1000’en aanvragen van attesten zonder menselijke interferentie bij de aflevering
Oostkamp • Volledige vernieuwing FO en BO • Nieuw onthaal met meer producten:
“Al snel kwam het gevoel bij de mensen aan het onthaal dat ze de druk op andere diensten konden verlichten. […] Vanuit het onthaal is dan ook redelijk snel de vraag gekomen om hun producten uit te breiden. Dat is uitgebreid met producten van burgerzaken en producten van vrije tijd”
Eeklo “We hebben berekend dat een factuur betalen veertig dagen duurde via de analoge manier van werken. Op sommige facturen staat echter dat ze dertig dagen de tijd hebben. Dankzij het midoffice systeem betalen we die factuur in twee dagen. Dat is dus een serieuze tijdswinst. De boetes moeten nu ook niet meer betaald worden.” (ICT-medewerker)
Elk van die besturen moet nog stappen zetten, botst op uitdagingen…
• • • •
Genk Koppeling van midoffice op backofficessystemen Andere kanalen stroomlijnen en enten op midoffice Dienstverleningsconcept nog differentiëren GIDS-werking nog verder verankeren
Oostkamp • Het midoffice uitbouwen • Problemen met koppelen software (software van veel verschillende leveranciers)
• • • •
Mechelen Het overkoepelde verhaal vinden Meer sturing en prioritering nodig op het geheel van projecten Stroomlijnen vanuit (nieuwe) kanalen naar backoffices ICT en processen hand in hand laten gaan
Eeklo • Afstemming midoffice en herinrichting FO en BO is nog zwak • Probleem van twee midoffices (gemeente en OCMW) • Midoffice nog gericht op interne werking
Aanzetten voor een kompas Leiderschap en strategie Veranderings- en projectmanagement
Leiderschap en strategie • • • •
• • • •
Genk Politieke en ambtelijke top stuurt ICT en organisatie (rol MAT) Sterke visieontwikkeling; ook inzake ICT Voorziet middelen Affiniteit met ICT Oostkamp Sterke sturing vanuit top Secretaris als trekker van projecten Secretaris legt ICT op tafel in MAT Sterke interactie schepen voor ICT en secretaris met ICT-dienst
• •
• • • •
Mechelen ICT-affiniteit bij de secretaris Geen sturing en visie op dienstverlening en ICT als OB-thema Wel op projecten Geen sterke prioritering Middelenallocatie op KT Zichtbaarheid is belangrijk
Eeklo • Weinig visie op ICT bij top • Veranderings- en projectmanagement leeft bij maar wordt weinig aangestuurd door top • Dynamiek vanuit ICT met de diensten
Leiderschap en strategie • Wie radicale veranderingen ambieert… • Kwaliteit = • Visievorming inzake organisatie en ICT • Sturing, opvolging, mobiliseren van middelen om die visie te realiseren • Affiniteit met dienstverlenings- en ICT-vraagstukken • Coherente en collectieve besluitvorming tussen politieke en ambtelijke
top • Relaties tussen top en ICT-leidinggevende / ICT-leverancier • Sturing op afstemmen ICT en organisatie
“Bij die koplopers is informatisering een instrument waarvoor de gemeente zelf de regie in handen houdt. Dat vereist sterk politiek en ambtelijk leiderschap en een sterke samenwerking tussen beide, ook en vooral om tegen weerstanden in te gaan en gestolde praktijken in vraag te kunnen stellen.” (De Rynck en Vander Elst, 2015)
Leiderschap en strategie • Strategische issues • Kanalenmix, differentiatie vh concept, kanaalsturing, enz. • Midoffice: ja / nee? Best of breed? All-in-one? • Regie op de relatie met de (vaste) leverancier • Capaciteit en middelen: intern of extern • Het tijdspad en de mijlpalen, prioritering van projecten
“We hebben de bal in hun kamp gelegd, eigenlijk verwacht ik dat zij iets meer investeren in ICT-architecten. Zij zijn teveel applicatiebouwers geweest, zonder zicht op het integreren ervan. Dus eigenlijk hebben wij aan hen de suggestie gedaan: waarom investeer je niet in een goede informatica-, ICT-architect, die meedenkt, en die mee een aantal doorbraken kan realiseren, over applicaties heen, en over databanken heen, juiste koppelingen en de juiste integraties te maken.” (Adjunct-secretaris over de afstemming met de ICT-leverancier)
Grote ambities vragen inzicht en veel analyse • Genk als voorbeeld: • Gebruik kanalen • Producten geïnventariseerd en beschreven PDC • Processen analyseren herontwerp, ontkoppeling front- en
backoffice • Landschap aan systemen
• Wijst ook op de rol van externe expertise / consultants
“Veel gemeenten verwarren spreken over klanten met denken vanuit het perspectief van de klanten. En we weten ondertussen hoe veelkleurig en gevarieerd die klanten zijn. Natuurlijk: nu en dan is er een bevraging. Maar dat is breed, eenmalig en sterk door de gemeente zelf aangestuurd.” (De Rynck en Vander Elst, 2015)
Leiderschap en strategie • MAAR, vaak duikt dit beeld op: • Weinig affiniteit met ICT en / of dienstverleningsvraagstukken en weinig visievorming • Schepenmodelpraktijken • Organisatiebrede aansturing zoek • Prioritering zoek • Versnipperde middelen
Is dat een probleem? Wat is dan haalbaar? Hoe daarmee omgaan?
Leiderschap en strategie • Projectmatig vooruitgang boeken • Kleine, snelle winsten boeken en tonen aan het management en dynamiek op gang brengen • Bijvoorbeeld: de cluster bevolking en burgerzaken, proces met een groot volume • Geen grote totaaloplossing: pragmatiek, gegeven de schaal • Blijft noodzakelijk: • Steun en mandaat bij de top • Middelen • Meerwaarde tonen aan de top: affiniteit met het thema versterken
Oostkamp: radicaal vernieuwing in het fysieke frontoffice (zonder radicale ICT-vernieuwing) “Zo werd er een nieuwe R-schijf opgericht. Deze dataschijf richt zich specifiek op de clusterstructuur en valt dus samen met de hervorming van de organisatiestructuur. Daar waar vroeger gewerkt werd met een L-schijf waarin iedere dienst zijn eigen mapjes had.” (Medewerker uit Oostkamp)
De lerende organisatie Eeklo: • Geen groots dienstverleningsconcept • Wel drive vanuit sterke ICT-dienst i.s.m. diensten: midofficeproject • Ondersteund door opportuniteiten van het moment • Met effect: zie de winst van het facturatieproces • Levert stapsgewijs meer inzichten in het veranderingsproces op • Geleidelijk aan meer draagvlak en steun aan de top en binnen de diensten: ICT prikkelt de organisatie
Veranderings- en projectmanagement • • • •
Genk Projectstructuur met duidelijke rollen Afgestemde projecten Bundeling van resources De top volgt de voortgang
Oostkamp • Projecten afgestemd op strategie en elkaar • Ondersteund door de top • Sterke aansturing door dienst ICTen communicatie in organisatieprojecten
Mechelen • Kwaliteit projectmanagement varieert • De top stuurt in wisselende mate • Tandem procesanalisten en ICT nog versterken
Eeklo • Top ondersteunt (matig) • Weinig interactie tussen top en ICTdienst bij ICT-projecten • ICT-projecten worden aangedreven door sterke ICT-dienst in samenwerking met diensten
Veranderings- en projectmanagement • Welke capaciteit heeft u in huis? • Capaciteit als veelzijdige term • Procesanalyse en herontwerp? • Professioneel projectmanagement • Expertise om een midofficeplatform stapsgewijs uit te bouwen? • Expertise om systemen te koppelen • …
Procesgestuurd werken in Genk “We hebben de cel dienstverlening. Uiteindelijk moeten zij samen met de vragende dienst bepalen: hoe gaan we die processen indelen en wat hebben we nodig om dat op een efficiënte manier uit te voeren?” (Burgemeester stad Genk, 2014)
“We leggen ons te plat in de bocht: 80% van de Vlaamse gemeenten heeft onvoldoende deskundigheid in huis op het vlak van informatisering om zelf te weten wat ze willen, om dat zelf aan sturen en op maat te maken.” (De Rynck en Vander Elst, 2015)
Grootschalige ICT-projecten; bijvoorbeeld het midoffice “Er is vanuit de stad als door de leverancier te weinig kritisch nagedacht : als we die diensten omswitchen naar producten, welke gevolgen heeft dat allemaal? En die oefening is gaandeweg gemaakt […] en iedereen heeft daar ideeën gelanceerd, […] En dat is uit de hand gelopen. Er is onvoldoende overeengekomen waar wij naartoe willen.” (Stafmedewerker) “We hebben veel gemeenten afgeraden om in die val te trappen of in deze droom te geloven omdat we gezien hebben welke verwoestende effecten dit soort wondermiddelen kunnen aanrichten in organisaties die daar helemaal niet klaar voor zijn, die niet zelf de nodige capaciteit in huis hebben en die zelf niet nadenken.” (De Rynck en Vander Elst, 2015)
“Ons eindadvies aan gemeenten is vaak: doe dat niet, begin bij het begin, start met de evidente processen van basisdiensten, zet eerste stappen waar de meeste winst te halen is, investeer niet in zaken die verdere ontwikkelingen kunnen blokkeren en die alle flexibiliteit uit uw organisatie halen.”
Dit adviseerden we aan een kleine gemeente inzake meldingenbeheer • Maak een heldere visie (wat zijn klachten, wat
meldingen?) • Kan via een breed samengestelde werkgroep • Maak afspraken tussen ambtenaren en politici • Registreer de binnengekomen klachten en meldingen in een “systeem” • Waarin per klacht/melding een verantwoordelijke kan worden aangeduid • Waarin opvolging mogelijk is (uitgevoerd of niet, op welke datum,…) • Bekijk wat je kan oplossen met een eenvoudige Excelsheet of onderzoek
de mogelijkheden van pakketten die al in huis zijn (Vb. 3P)
ICT en organisatie op projectniveau, afsluitend • Wie moet trekken? • ICT als trekker? Ja, indien ze de taal van de organisatie spreken, ze processen kunnen
analyseren en herontwerpen • ICT i.s.m. staf en lijndienst: persoonlijke verstandhoudingen • …
• Procesdenken nog veel meer omarmen: investeer daarin en vertrek van
daaruit • Versterk capaciteit: intern of extern • Projectmatig werken versterken • Timing: realistisch • Doelstellingen: helder • Structuur: afgebakend • Besluitvorming: voorspelbaar
Politiek top: - Affiniteit met ICT - Dienstverlening als thema: engagement om LT daarin te investeren - Politieke top als visiebepaler (?) - Pol. – ambt. relaties
ICT-dienst - Positie van ICT: strategische actor? Uitvoerder - Resources - Verhouding staf-ICT - Taal die ICT spreekt
Ambtelijke top: - Positie MAT - DV als thema - Affiniteit met ICT - Ambtelijke top als visiebepaler?
Wat is haalbaar in uw gemeente? Staf - Positie van staf strategische actor? - Resources - Verhouding stafICT
Consultants - Expertise in of uit huis halen? - Strategisch en / of operationeel betrokken?
-
Wat is haalbaar? Aan welk tempo? Vanuit welke aanpak? Vanuit welke aansturing tot afstemming? Welke condities zijn gunstig en minder gunstig?
Uitvoerende medewerkers - Accepteren zij de nieuwe sjablonen van werken? Worden zij gehoord? - Belang van veranderingsmanag e-ment komt hier boven
Middenmanagers - Procesdenkers? - ICT-affiniteit - Veranderingsmanagers - Betrokkenheid
Leveranciers - Strategische interferenties in ICTbeleid? - Verhouding interne ICT All-in-one <> best of breed - Wie stuurt de leverancier aan?
